Analisis y Medición Del Liderazgo-Una Metodología

ANLISIS Y MEDICIN DEL
LIDERAZGO EN UNA EMPRESA DEL

SECTOR AUTOMOCIN Y
PROPUESTAS DE DESARROLLO
-PROYECTO FIN DE CARRERA-INGENIERA INDUSTRIAL-DPTO. DE ECONOMA Y DIRECCIN DE EMPRESAS-CENTRO POLITCNICO SUPERIOR-UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA-CURSO 2009/2010-
Autor: Almudena Alonso Flix

Director: Ana Pastor Tejedor
Centro Politcnico Superior, Universidad de Zaragoza
AGRADECIMIENTOS
En estos momentos me gustara agradecer, en primer lugar, el esfuerzo de mi
familia, por haberme apoyado y permitido llegar hasta aqu, en concreto agradecrselo a
mi madre, ya que este final es casi todo mrito suyo.
Adems quiero dar las gracias a mi novio David, por su incondicional apoyo y
por su ayuda, sobre todo en el primer y tan duro ao.
Tambin quiero agradecer la compaa de mi mejor amiga Nuria, que ha sido
todo un referente para m. Y a mis amigos, ya que sin ellos esta experiencia no hubiera
merecido la pena.
Ya por ltimo, dar las gracias a mi directora Ana Pastor por su ayuda y nimo
en el desarrollo de este trabajo, a Jess Pastor que tambin me ha permitido sacarlo
adelante y a Jorge Ciprs, por su amabilidad y dedicacin.
NDICE
INTRODUCCIN
1. Motivacin
2. Objetivo del proyecto
3. Resumen del proyecto
4
5
5
METODOLOGA
1. Liderazgo
1.1 Introduccin.
1.2 Teoras existentes
1.3 Determinacin de las variables
1.4 Definicin de las variables y sus relaciones. Modelos
2. Encuesta
2.1 Introduccin
2.2 Fases de la encuesta
2.3 Particularidades
3. Anlisis
3.1 Introduccin
3.2 SPSS
3.2.1 Anlisis de fiabilidad
3.2.2 Anlisis factorial
3.3 Mtodos de ecuaciones estructurales, PLS. SmartPLS.
3.3.1 Introduccin
3.3.2 Evaluacin del modelo de medida
3.3.3 Evaluacin del modelo estructural
6
6
7
13
15
20
20
20
21
22
22
22
22
23
24
24
26
27
RESULTADOS
1.
2.
3.
4.
Anlisis fiabilidad
Anlisis factorial
Anlisis PLS
Responsables-Trabajadores
28
30
32
35
CONCLUSIONES Y POSIBLES ACCIONES FUTURAS

1.
2.
3.
4.
Conclusiones
Responsables - Trabajadores
Propuestas de mejora
Acciones futuras
36
38
39
40
ANEXOS
ANEXO I - Tipos de liderazgo
42
ANEXO II - Cuestionario LBDQ
46
ANEXO III - Encuestas
49
ANEXO IV - Indicadores
58
ANEXO V - Anlisis de fiabilidad
61
ANEXO VI - Anlisis factorial
64
ANEXO VII - Modelos de ecuaciones estructurales. Enfoque PLS.
67
ANEXO VIII - Resultados Anlisis fiabilidad Modelo1.
77
ANEXO IX - Resultados Anlisis fiabilidad Modelo2.
86
ANEXO X - Resultados Anlisis fiabilidad Modelo3
93
ANEXO XI - Resultados Anlisis fiabilidad Modelo4
100
ANEXO XII - Resultados Anlisis fiabilidad Modelo5
104
ANEXO XIII - Resultados Anlisis factorial Modelo1
110
ANEXO XIV - Resultados Anlisis factorial Modelo2
134
ANEXO XV - Resultados Anlisis factorial Modelo3
160
ANEXO XVI - Resultados Anlisis factorial Modelo4
187
ANEXO XVII - Resultados Anlisis factorial Modelo5
191
ANEXO XVIII - Resultados Anlisis PLS Modelo1
213
ANEXO XIX - Resultados Anlisis PLS Modelo2
222
ANEXO XX - Resultados Anlisis PLS Modelo3
227
ANEXO XXI - Resultados Anlisis PLS Modelo4
233
ANEXO XXII - Resultados Anlisis PLS Modelo5
240
ANEXO XXIII - Tabla T-Student
247
BIBLIOGRAFA
249
INTRODUCCIN
En el mundo de los oligopolios, monopolios y barreras de entrada a la
competencia global de mediados del siglo XX, no se requeran grandes cambios por
parte de los directivos. Bastaba con leves variaciones cuantitativas. Actualmente son
cada vez ms las empresas en las que tal actitud resulta insuficiente. Por eso los intentos
de transformar las organizaciones se han multiplicado considerablemente en los ltimos
aos.
Esta situacin est generando la necesidad de lderes capaces de afrontarla. Para
ser una organizacin sustentable en este siglo, se necesitar de un cambio significativo
en las estrategias que se usan para el desarrollo de recursos humanos, no slo a nivel
organizacional sino tambin educacional. Se estn requiriendo personas que adems de
un nivel de cualificacin adecuado al cargo, desarrollen su capital intelectual para ser
ms autnomos, amplen su repertorio conductual para ser ms flexibles y tomen
decisiones oportunas. Se persigue a un lder eficaz, una persona que tiene claro lo que es
necesario hacer y las decisiones que hay que tomar para conseguir lo que se pretende, la
direccin a seguir que permitir a las organizaciones mantenerse y para quien uno de los
aspectos fundamentales es su equipo, las personas con las que trabaja. Una persona que
se preocupa por motivarles, inspirarles e involucrarles en esa tarea que requiere el
esfuerzo de toda la organizacin. El liderazgo ha adquirido mayor importancia en
situaciones de crisis, pero las dificultades no crean lderes, slo muestran la clase de
lderes que existen. Se ha reconocido, en general, que las organizaciones bien dirigidas
tienen altos niveles de desempeo, algo de lo que carecen las mal dirigidas.
El problema yace entonces en la falta de direccin, planificacin, ejecucin y
control de actividades que pretenden el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas
en comn. Lo cual reside bsicamente en la falta de liderazgo y de personas con talento
para la administracin y desarrollo del talento humano. Se necesita que surjan personas
capacitadas y motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social [14].
Constatada la importancia del desarrollo del liderazgo, en este proyecto se
pretende un acercamiento en la tarea de alcanzar un modelo que desvele cules son los
aspectos ms relevantes en dicho fenmeno, a travs de su medicin en una empresa
real, pudiendo contribuir as con la labor de desarrollar lderes eficaces. Ya se sabe que
cada organizacin es diferente pero se concibe que existan una gama de factores, (las
variables que integran el planteamiento propuesto), entre las que se mueven ciertas
personas que consiguen que las organizaciones sobrevivan.
1. Motivacin
Dada la relevancia del trmino liderazgo y de la necesidad de su desarrollo me
pareci muy atractivo el estudiarlo y el intentar modelar el comportamiento de los
lderes, cmo han de ser, y cmo han de comportarse para poder conducir y guiar a las
organizaciones y a sus trabajadores con xito.
Puede parecer poco ingenieril, pero es interesante pues supone una primera
inclusin en lo que podra ser el desarrollo de un estudio mayor que abarcara diferentes
empresas, de diferentes mbitos con el fin ltimo, ya citado, de esclarecer las
actuaciones de esas personas que conllevan, en las organizaciones, a mejores resultados.
2. Objetivo del proyecto

El objetivo del proyecto es, como se adivina del ttulo del mismo, analizar el
liderazgo, y evaluarlo en una empresa. Se trata entonces de analizar la situacin del
liderazgo en una organizacin dada en un momento dado. Y aunque los resultados
obtenidos no sirvan para generalizar una determinada actuacin a todas las
organizaciones, s servirn como punto de partida de un posible desarrollo posterior que
trate de afirmar el planteamiento aqu propuesto, es decir, unos factores entre los que se
mueven los lderes eficaces. El motivo de realizarlo en una empresa del sector
automocin ha sido casual de modo que no se han tenido en cuenta las posibles
caractersticas que rodean a una organizacin de ese mbito.
Adems, se pretende recomendar ideas para la mejora y desarrollo del fenmeno
de estudio, permitiendo as a la empresa poder alcanzar un nivel de liderazgo superior.
3. Resumen del proyecto

Para la realizacin de este proyecto se parte de una fase de documentacin. Se
pretende averiguar en qu situacin se encuentra el estudio del fenmeno del liderazgo
y a partir de entonces, en base a lo analizado establecer unas hiptesis de partida que
posteriormente puedan ser contrastadas. Esto ltimo se realiza a travs de unos
programas informticos de los que ms adelante se hablar, dando lugar a resultados a
partir de los cuales se elaborarn las conclusiones de todo el proceso efectuado,
planteando entonces las posibles acciones futuras comentadas brevemente al comienzo
del proyecto y dndolo entonces por finalizado. El proceso seguido es el siguiente:
1) Revisin bibliogrfica. Se estudia el grado de conocimiento hasta la actualidad,
teoras, investigaciones, para abordar un modelo global que incluya los aspectos ms
determinantes. La diferencia con otros estudios se centra en que no se trata de evaluar
un nico tipo o estilo de liderazgo sino que se propone una idea innovadora y completa.
2) Eleccin de las variables y redaccin de las hiptesis. Tras el estudio previo se
eligen las variables y se desarrollan los diferentes modelos, cinco, es decir, las hiptesis
de las posibles relaciones causales existentes entre las variables seleccionadas.
3) Elaboracin y distribucin de la encuesta. La encuesta, elegida como instrumento de
medicin se realiza para dos destinatarios, el responsable y el trabajador, con un doble
objetivo. Por un lado, descubrir qu modelo es el mejor respaldado por los datos
empricos, y por otro lado, analizar la situacin de liderazgo en la empresa segn la
percepcin de cada uno, proponiendo en su caso recomendaciones para el desarrollo del
mismo. Una vez realizada se distribuye para su posterior recogida.
4) Anlisis computacional. Mediante los programas SPSS y SmartPLS se consigue la
tarea de averiguar la situacin del liderazgo en la empresa de estudio, tras la realizacin
de numerosos anlisis que ms adelante se comentarn.
5) Resultados y conclusiones. Tras los resultados obtenidos, se presentan las
conclusiones acerca de lo que se ha obtenido, en concreto van dirigidas a un nico
modelo, el que mejor comportamiento muestra. Pudindose plantear en un futuro la
realizacin del mismo estudio, tras la mejora del planteamiento, en diferentes empresas
y de diferentes sectores para comprobar la veracidad de las afirmaciones propuestas.
METODOLOGA
1. Liderazgo
1.1 Introduccin
El campo constituido por el liderazgo es muy diverso e incluye un amplio
espectro de teoras, definiciones, descripciones y filosofas. Su estudio se ha abordado
desde diferentes disciplinas y perspectivas tales como la historia la teora del
desarrollo organizacional y la sociologa sostiene que la calidad de las investigaciones
result afectada por dicha diversidad ya que, muchas veces, los resultados de varios
estudios resultaron contradictorios entre s.
El liderazgo es entendido como un constructo complejo. No consta hasta el
momento una definicin especfica y ampliamente aceptada. Algunos investigadores
afirman que dada la complicacin del trmino probablemente nunca se alcance a
consolidar una definicin unvoca del mismo [1].
A pesar de la evidente variedad es posible encontrar algunas caractersticas
comunes entre las diferentes creencias, y es que el liderazgo puede ser definido como un
proceso natural de influencia que ocurre entre una persona el lder- y sus seguidores.
Adems existe consenso en suponer que dicho fenmeno es necesario para guiar a las
organizaciones y recursos humanos hacia objetivos estratgicos. Como ya se comentaba
en la introduccin, dada la importancia de este fenmeno se requiere para las
situaciones de cambio e inestabilidad que rodean a las organizaciones de hoy [1].
A modo de aclaracin se muestran algunas definiciones generales del fenmeno
de estudio:
Capacidad de innovar, de permanecer flexible y adaptable, de fijar metas
ambiciosas, de pensar globalmente, de actuar con rapidez, de asumir riesgos
Condicin y ejercicio de las actividades de la persona a la que un grupo sigue
reconocindola como jefe u orientadora.
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos
entusiasmo en el logro de objetivos comunes
para que trabajen
con
Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,

motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Cada una aboga por diferentes aspectos, creando as cierto desconcierto al dejar
entrever una percepcin muy ampla. Se plantean incluso diferentes clasificaciones
segn, por ejemplo, la forma de autoridad, la influencia del lder sobre sus seguidores,
la formalidad en su eleccin, las cuales pueden verse en el ANEXO I, para clarificar las
ideas que giran en torno al concepto de estudio.
Segn Yukl y Van Fleet (1992), reconocidas personalidades, el estado de
confusin en el que actualmente se encuentra el estudio del liderazgo puede deberse a la
enorme disparidad de abordajes existentes y a la ausencia de teoras que integren los
diferentes hallazgos aislados.
Es muy importante mencionar que se parte de la idea de que aunque puede

haber lderes natos el liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse y de ah el
desarrollo de este proyecto. Se pretende descubrir cul es el modelo ptimo que
representa el liderazgo, y que podra ser el punto de partida para posteriores estudios
que fueran confirmando la existencia de unas lneas generales que definieran el
liderazgo eficaz [13].
Para lograr entender lo que abarca este trmino hay que esclarecer la notable
confusin existente entre el concepto de liderazgo y el concepto de gestin. Si no se
tiene claro lo que el liderazgo significa no se pueden desarrollar las destrezas necesarias.
El problema est en que establecer dicha diferencia entre ambos trminos es una
lucha constante en muchas organizaciones. Y eso en el mejor de los casos puesto que
otras empresas directamente se niegan a introducir el concepto de liderazgo en su
desarrollo, ya sea por desconocimiento, o porque lo consideran una idealizacin intil y
no son conscientes de lo necesario que es. En vez de estimular a la gente a liderar y
aprender de sus errores y aciertos, las organizaciones ignoran con frecuencia el
potencial del liderazgo, no ofrecen entrenamiento adecuado ni modelos que imitar, y
sancionan a quienes, al tratar de dirigir, cometen pequeos errores [14].
Los lderes son conducidos a generar cambios basados en valores, ideales e
intercambios emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el cumplimiento
de las obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos siguiendo
criterios racionales. Los gerentes valoran la estabilidad, el orden, la eficiencia, mientras
que los lderes toman en consideracin la flexibilidad, la innovacin y la adaptacin.
Los gerentes se ocupan de definir cmo llevar a cabo las tareas e instruyen a las
personas para que las realicen de forma apropiada. Los lderes, sin embargo, se
preocupan por las necesidades de cada una de las personas que componen su equipo o
divisin y adems las hacen participar en la toma de decisiones [14]. En la siguiente
tabla se sintetizan las diferencias entre estos trminos:
Gerente
Existe por la autoridad
Inspira miedo
Considera la autoridad un privilegio de
mando.
Sabe cmo se hacen las cosas
Se relaciona con los empleados a travs
de la supervisin, administracin y
control.
Comunica planes, objetivos y resultados
de corto plazo.
Busca resultados
Lder
Existe por la buena voluntad
Inspira confianza
Considera la autoridad un privilegio de
servicio
Ensea cmo hacer las cosas
Se relaciona con los empleados a travs de
la orientacin, motivacin, y
reconocimiento.
Comunica visin y metas de largo plazo
Busca compromisos
Tabla 1. Diferencias entre Gerente y Lder.
1.2 Teoras existentes

El liderazgo no supone un concepto nuevo, sino que desde nuestros inicios ya
surga la necesidad de lderes, que garantizasen cierta seguridad para unos y otros y
fuesen capaces de mantener un cierto orden en la sociedad. Pero aunque sus orgenes se
remonten a mucho tiempo atrs es difcil comprender como puede abarcar a personas
tan distintas, en tiempos y lugares diferentes, y establecer cules son las caractersticas
comunes a todos los lderes. Para intentar alcanzar dicho propsito se han estudiado las
diferentes corrientes que han surgido a lo largo de la historia y que han servido en este
proyecto para la definicin de un modelo global, pretendiendo superar la tendencia a la
segmentacin que han presentado las diferentes lneas de investigacin de este
fenmeno y que constituye el factor clave de este proyecto.
La mayora de los estudios pueden ser clasificados segn hagan nfasis en las
caractersticas del lder, sus conductas, su poder e influencia o en factores situacionales.
Las creencias sealan acerca de cmo los lderes se tienen que comportar para ser
considerados como tales y qu se espera de ellos. Los diversos enfoques se pueden
sintetizar en los siguientes grupos:
Enfoque de los rasgos

Enfoque conductual
Enfoque situacional
Enfoques o teoras contemporneas
Enfoque de los rasgos

Esta escuela tuvo un auge importante en el periodo comprendido entre los aos
1920 y 1950. Se enmarca dentro de las teoras que sugieren que ciertas caractersticas
estables de las personas (rasgos) diferencian a quienes pueden considerarse lderes de
aquellos que no lo son [4]. Es decir, pretende encontrar rasgos universales de
personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que los lderes tuvieran en comn.
Aunque no se han encontrado rasgos universales, s se han descubierto algunas
caractersticas personales que parecen estar relacionados con el liderazgo efectivo:
Ambicin y energa
Honradez e integridad
Madurez emocional
Autoconfianza
Uno de los principales motivos por los cuales este enfoque no ha tenido gran
impacto es la variedad de resultados hallados dificultando notablemente la sntesis y
evaluacin especfica de cada uno de los rasgos con vistas a la identificacin de los
lderes potenciales. Adems no tiene en cuenta las necesidades de los seguidores, no
distingue la importancia relativa de los diferentes rasgos y pasa por alto los factores
situacionales.
Enfoque conductual
Esta escuela present un auge considerable entre los aos 1950 y 1960. Se centra
en el anlisis de las conductas adoptadas y en la relacin entre stas y el liderazgo
efectivo. La principal sede de estos estudios fue la Ohio State University. All se
descubri que los seguidores perciben la conducta de su lder en relacin con dos
categoras independientes:
Iniciacin de estructura. Conductas orientadas a la consecucin de la
tarea que incluyen actos tales como organizar el trabajo, definir roles y
obligaciones, entre otras.
Consideracin. Conductas que tienen como fin el mantenimiento o

mejora en la relaciones entre el lder y los seguidores. Incluyen respeto,
confianza y creacin de clima de familiaridad.
Estos descubrimientos fueron posibles gracias a la utilizacin de determinados
instrumentos de medicin (Leader Behaviour Description Quetionnaire LBDQ;
Supervisory Behaviour Description SBD) y que han sido tenidos en cuenta en la
elaboracin del cuestionario. En concreto el LBDQ, uno de los cuestionarios ms
famosos que tratan de captar las dimensiones del liderazgo (ANEXO II).
Algunos autores sostienen que ambas categoras (iniciacin de estructura y
consideracin) son necesarias para que un lder sea efectivo, a pesar de que se las
considere de modo independiente. Adems los lderes efectivos saben seleccionar las
conductas adecuadas segn el tipo de situacin. La ausencia de estudios sobre este
aspecto constituy una de las grandes inexactitudes de este enfoque [17].
Enfoque situacional
Frente a los resultados de las teoras anteriormente mencionadas los
investigadores decidieron tomar en cuenta otro factor, el de la influencia de las
situaciones. Existe un conjunto de teoras que conforman este enfoque. Se basan en la
idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes
situaciones pero que una misma conducta no es ptima para todas ellas. Se estableci
entonces una relacin entre estilo de liderazgo (Y) y situacin o condicin (X). Por lo
tanto se sugera que para cada X haba un estilo Y conveniente o adecuado.
Algunas de las teoras situacionales son:
Teora de la contingencia. Su creador es Fiedler (1967,1978). La teora sostiene
que existen tres variables situacionales que influyen en el hecho de poder lograr
un liderazgo efectivo. Dichas variables son:
Las relaciones entre el lder y los seguidores
La estructura de tareas
El poder ejercido por el lder
Teora de las metas. Evans y House (1971) sostienen que los lderes son capaces
de motivar a sus seguidores convencindolos de que mediante la realizacin de
un considerable esfuerzo se pueden lograr resultados valiosos. Los lderes por lo
tanto, tendran:
La capacidad de guiar a sus subordinados hacia la consecucin de
estas metas.
Teora de la decisin normativa. Vroom y Yetton (1973) proponen diferentes
procedimientos para tomar decisiones que pueden derivar en instrucciones
efectivas segn el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos
procedimientos son:
Decisiones autocrticas del lder
Decisiones autocrticas posteriores a recolectar informacin
adicional.
Consultas individuales.
Consultas con el grupo
Decisiones grupales.
Teoras de los recursos cognitivos. Fiedler y Garca (1987) examinan la
posibilidad de que determinadas variables situacionales como el estrs
interpersonal, el apoyo grupal y la complejidad de las tareas, influyen en el
hecho de que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia
tcnica) afecten el desempeo del grupo.
Teora de la interaccin: lder-ambiente-seguidor. Para Wofford (1982) los
efectos de la conducta del lder sobre el desempeo de los subordinados estn
mediatizados por las siguientes variables:
Habilidad para realizar las tareas.
Motivacin hacia las tareas
Roles claros y apropiados
Las teoras situacionales presentan ciertas restricciones, son demasiado generales
por lo que resulta difcil someterlas a pruebas empricas rigurosas [18].
Enfoques o teoras contemporneas
Las posiciones actuales hablan de atributos del liderazgo, de liderazgo
carismtico, de liderazgo transaccional, de liderazgo transformacional. Adems hay que
notar la existencia de personalidades reconocidas que no abogan por un estilo u otro de
liderazgo sino que han ocupado sus vidas estudiando las caractersticas de lderes
efectivos tratando de explicar que no existe la personalidad del lder, y que
efectivamente el liderazgo se puede aprender.
Liderazgo carismtico. Toma en cuenta tanto los rasgos y conductas del lder
como las variables situacionales dando lugar a una perspectiva ms abarcadora
que el resto de las orientaciones descritas. Cobran especial importancia las
actitudes y percepciones que sostienen los seguidores respecto a sus lderes.
Aquellos no slo confan y respetan a su lder sino que lo idealizan como a una
figura con caractersticas excepcionales [2]. Pero es que adems el lder
carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Algunos de
los rasgos que destaca este enfoque como particulares de los lderes carismticos
son:
Tener convicciones slidas.
Autoconfianza.
Presentar fuerte anhelo de poder.
Por otro lado las conductas tpicas de estos lderes incluyen:
Mantener la confianza de los seguidores y transmitir entusiasmo.
Definir metas ideolgicas para consolidar el compromiso de los
dems.
La mayor parte de las investigaciones realizadas desde este ltimo enfoque
(contemporneo) se basa en los resultados obtenidos a partir de la utilizacin del
instrumento Multifactor Leadership Questionaire MLQ [2]. Tcnica que evala
10
diferentes estilos de liderazgo (transformacional, transaccional y laissez faire) y que ha

recibido constantes revisiones tcnicas.
Enfoque transformacional. Es uno de los enfoques ms desarrollados y
estudiados en la actualidad. Su principal precursor es Bernard M. Bass (1985).
Se entiende como un proceso de influencia, en el cual los lderes influyen sobre
sus seguidores. Dicho enfoque, como proceso organizacional, toma un papel
importante ya que desarrolla el potencial de los recursos humanos. El lder es
respetado, admirado y tiene la confianza de quienes le siguen. Permite a sus
seguidores afrontar con xito situaciones de conflicto o estrs brindando
seguridad y tolerancia ante la incertidumbre, y es capaz de responder a distintas
situaciones. Este estilo es de especial utilidad en situaciones de cambio, ya que
el lder es capaz de responder a distintas situaciones como el enfoque situacional
pero con un rango superior de conductas [18].
Esta teora ha sufrido varios cambios desde su conceptualizacin original en
1985, y tras revisiones e investigaciones del MLQ original presenta los
siguientes componentes:
Influencia idealizada, carisma. Los lderes se comportan de tal manera
que son tomados como modelos por sus seguidores. Son admirados
respetados y se confa en ellos. Demuestran altos niveles de conductas
ticas y morales pero adems este componente engloba diferentes
aspectos de los lderes:
-Alta autoestima.
-Credibilidad.
-Responsabilidad.
-Compromiso.
-Buenos comunicadores.
-Conocen las necesidades y esperanzas de los seguidores.
Motivacin inspiracional. Los lderes motivan e inspiran a sus
seguidores, fomentan el espritu de grupo y generan expectativas de
futuro.
Estimulacin intelectual. Los lderes estimulan a sus seguidores a tener
ideas creativas a partir de la generacin de nuevos interrogantes y la
formulacin de viejos problemas en nuevos trminos. No se critican los
errores individuales ni las ideas que difieren de las del lder.
Consideracin individualizada. Los lderes prestan especial atencin a las
necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los
seguidores, el seguimiento es personalizado pero no es visto como un
control, los lderes cumplen una funcin orientadora, apoyan y
desarrollan las capacidades de cada uno.
Liderazgo transaccional. Se centra en la transaccin o contrato con el seguidor,
en donde las necesidades de ste pueden ser alcanzadas si su desempeo se
adecua a su contrato con el lder. El operador transaccional persigue sus propias
11
metas personales sin verdadera preocupacin por el bienestar de los otros. Esta
falta de habilidad emptica les hace imposible el participar en aquellos procesos
colectivos que son esenciales. An as, estos lderes pueden llegar a ser
razonablemente efectivos, al estar altamente orientados a la tarea y demandar
resultados, por ello este estilo es de especial utilidad en contextos estables. Por
lo general se entiende conformado por dos sub-dimensiones:
Recompensa contingente. Remite a una interaccin entre el lder y
seguidor guiada por intercambios recprocos. El lder recompensa en
funcin del cumplimiento de los objetivos.
Direccin por excepcin. El lder interviene slo cuando hay que hacer
correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las
intervenciones son negativas y de crtica para que los objetivos no se
desven de su curso.
Liderazgo laissez faire. Describe a lderes que evitan influenciar a sus
subordinados, eluden sus responsabilidades de supervisin, y no confan en su
habilidad para dirigir. Dejan mucha responsabilidad sobre los empleados, no
ponen metas claras y no ayudan a su grupo a tomar decisiones, evitndolas.
Por lo general, no diferencian su rol del rol del trabajador. Demuestran
inactividad total [2].
Entre stos ltimos enfoques descritos el transformacional es superior a todos y
proporciona a sus liderados la capacidad de cuestionar tambin los puntos de vista
establecidos por el lder.
Como ya se adelantaba, se hace necesario notar la opinin de personas
reconocidas en el fenmeno del liderazgo. ste es el caso de John Kotter, profesor de la
Escuela de Negocios de Harvard y ampliamente reconocido como la primera autoridad
mundial en el campo del liderazgo con innumerables libros y artculos acerca de temas
como el poder, la influencia, el cambio [19]. Y es precisamente en uno de sus libros,
Qu hacen los lderes, donde refleja qu entiende l por este constructo. Afirma que
el liderazgo no es dirigir, y que tampoco tiene nada que ver con el carisma. Los puntos
clave para ser un lder o que contribuyen a un liderazgo eficaz son los siguientes, [14]:
Sealar un rumbo, (visin de futuro).
Alinear a la gente, es decir, lograr comunicar la visin. Para lo cual es
importante gozar de credibilidad.
Motivar e inspirar.
Saber administrar el cambio. Cuanto ms cambio se produce, ms
liderazgo se requiere y es que muchas organizaciones carecen ello.
Realizar cambios corporativos en las empresas entraan una enorme
dificultad, surgen problemas, implican mucho tiempo, se resiente la
motivacin de los empleados, los directivos no se sienten capaces de
llevarlos a cabo, y es ah entonces, donde ha de surgir el lder y averiguar
cmo gestionar la resistencia al cambio.
Conocerse a uno mismo, conocer las propias necesidades, debilidades,
fortalezas, tener una visin del mundo. Saber lo que se quiere. Triunfan
quienes tienen capacidad para innovar, para aprender, asumir las
12
responsabilidades de sus actos y correr riesgos. Opinin compartida por

los jesuitas que tambin establecan el conocerse a s mismo como uno de
los grandes pilares del liderazgo, [15].
Otra persona que merece mencin es Peter Drucker (1909-2005), fue un escritor,
consultor de gestin, y se describi como "ecologista social". Trabaj con
organizaciones de todas clases durante ms de cincuenta aos, como profesor, como
asesor de empresas, como miembro de consejos de administracin. A lo largo de los
aos cambi impresiones con docenas de lderes, de sus misiones, de sus objetivos y su
actuacin [19]. Las lecciones que se desprenden de su conocimiento acerca de este tema
no son ambiguas. Una de ellas es que puede haber lderes natos, pero son demasiado
pocos. El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse. Otra leccin importante segn
Drucker, es que no existe la personalidad para el liderazgo, ni los rasgos de
liderazgo. Defenda que a lo largo de su vida se haba encontrado con muchos lderes
eficaces, unos rpidos e impulsivos, y otros que tardaban una eternidad en tomar una
decisin, unos afectuosos y otros reservados. Pero todos ellos saban cuatro cosas
sencillas, [13]:
La nica definicin de lder es alguien que tiene seguidores.
Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera. Es alguien cuyos
seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los
resultados s lo son.
Los lderes son muy visibles.
El liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero: es responsabilidad.
1.3 Determinacin de las variables
Evaluar el liderazgo no es un trabajo simple. Su estudio debe apuntar a
identificar y describir las diferentes variables que pueden estar vinculadas con el mismo.
Ya sean cognitivas, conductuales, o de personalidad. Es cierto, que se han hecho
investigaciones y estudios que pretendan medir, y determinar este fenmeno, pero la
realidad es que casi todos ellos se han basado en concepciones concretas del liderazgo.
Y es por ello que se plantea el desafo de llevar a cabo este proyecto, un planteamiento
global, con el objetivo de generar, entre otras cosas, instrumentos vlidos y confiables
para la evaluacin del liderazgo, as como favorecer el desarrollo de estudios
comparativos, ya que es probable que los lderes pongan en prctica diferentes
conductas y estrategias en funcin del contexto en el que han de desempearse.
Con anterioridad se han descrito, en trmino generales, las diversas corrientes
existentes que han estudiado el fenmeno que aqu se estudia. Pero lo que con este
proyecto se pretende es intentar proyectar una perspectiva ms completa. La
determinacin de las variables se ha hecho teniendo en cuenta cada una de las teoras, y
la medida en que han sido respaldadas y probadas por las investigaciones realizadas en
torno al liderazgo.
En el caso del enfoque de los rasgos se aboga por un liderazgo innato, y
probablemente sea la corriente menos aceptada pero ya hoy se sabe que los lderes no
nacen con la predisposicin para serlo, puesto que gran parte de los rasgos que
caracterizan a una persona no son innatos sino adquiridos, es decir, aprendidos, por ello
se decidi adoptar aspectos tales como la ambicin y la honradez, ya que suponen
aspectos comunes en otras corrientes como es la del liderazgo carismtico.
13
La teora conductual tambin se ha tomado en importante consideracin, al

defender que el liderazgo es posible ensearlo y que ejerciendo ciertas conductas
especficas uno podra convertirse en lder. Se han considerado muy importantes las dos
categoras que engloban, iniciacin de la estructura, es decir, saber organizar, definir
los deberes y obligaciones de cada uno, esto es muy importante, porque no es raro que
cuando alguien habla de lderes, se piense en gente popular, gente que tiene dotes de
comunicador, pero la realidad no es esa. El liderazgo en una empresa no puede basarse
nicamente en alguien con visin alguien entusiasta, sino que ha de ser responsable y
cumplir con sus compromisos. Y la otra categora, consideracin, importante tambin
en el sentido de mejora de las relaciones con los seguidores, incluyendo respeto,
atencin.
Las diversas teoras del enfoque situacional volvan a respaldar la importancia
de las relaciones entre el lder y los seguidores, y la estructura de las tareas,
confirmando de nuevo la importancia de seleccionar ambas ideas. Adems en los
ltimos aos se ha reconocido la necesidad de incluir los factores situacionales en el
liderazgo, y de tratar de comprenderlo como una relacin, como un vnculo entre el lder
y sus seguidores. Ya que stos hacen al lder ser quien es, ste ha de interesarse por
ellos, motivarles, apoyarles, en definitiva, crear ese vnculo que haga que todos juntos
trabajen duramente hacia la obtencin de los objetivos de las organizaciones.
En cuanto a las teoras contemporneas, se desestim considerar el liderazgo
transaccional como parte integrante del planteamiento que aqu se pretende desarrollar.
No se duda de su eficacia, pero no se contempla el hecho de tratar el liderazgo como un
contrato entre el lder y sus seguidores, ya que esto mitiga los procesos colectivos, la
relacin entre ambos, la unin que se produce al esforzarse por conseguir objetivos
comunes. Lo mismo ocurre con el enfoque laissez faire, o lo que es lo mismo, ausencia
total de liderazgo.
De entre todas las corrientes comentadas, quiz la transformacional, en la que se
potencia el desarrollo de los recursos humanos, sea la ms defendida y por ello se tuvo
ms en cuenta. Aspectos como el compromiso, la credibilidad, la motivacin, el apoyo,
la orientacin, el entusiasmo, resultan puntos clave hacia la consecucin de un liderazgo
eficaz. Haciendo hincapi una vez ms en la importancia de las relaciones entre lder y
seguidores.
Se podra pensar que muchos de los citados aspectos son naturales, es decir, o se
tienen o no se tienen, ya que algunos de ellos se englobaran en ese concepto tan
impreciso denominado carisma, pero si bien el carisma no se puede aprender lo que s se
puede aprender son determinadas conductas carismticas.
La importancia de lo comentado previamente queda patentada pero no todo el
liderazgo se puede basar en sus seguidores, es cierto que sin ellos no tiene sentido
hablar de liderazgo, pero liderazgo tambin significa responsabilidad y conseguir
resultados por ello se toma muy en cuenta las ideas aportadas por grandes
personalidades como Drucker y Kotter. Ideas tales como sealar rumbos, saber
comunicarlos, saber llevar a cabo los cambios, conocerse a uno mismo, tener capacidad
para innovar, arriesgarse, conseguir metas.
Dichos planteamientos se han incluido como parte integrante del fenmeno a
tratar, ya sea como dimensin principal, como dimensin secundaria puesto que estn
14
basados en casos reales de personas reales, en los que saber proyectar una visin, y
conocerse a uno mismo han resultado vitales para la vida de muchas organizaciones.
Finalmente, y considerando lo descrito anteriormente, las variables definidas, tomadas
como representantes del liderazgo son las siguientes, a las cuales se suma el constructo
liderazgo tomado como variable resultado:
Inters por las personas que lidera.

Visin de futuro.
Capacidad de aprender y hacer aprender.
Competencias.
Compromiso.
Sinceridad
Ambicin.
Conocimiento de s mismo.
Entusiasmo.
1.4 Definicin de las variables y sus relaciones. Modelos

Una vez que se han presentado las variables vinculadas al liderazgo, se explica a
continuacin su significado. Y finalmente se presentan los modelos con los que se
pretende esclarecer las lneas de comportamiento de los lderes.
Inters por las personas que lidera. El lder se preocupa de verdad por las
personas que lidera, las respeta, trata de ponerse en su lugar y de hacer lo posible
por su bien. Les motiva, les apoya. Supone una relacin a un nivel superior que
la que podra encontrarse entre un jefe y un trabajador a quin no toma en
consideracin y cuyo vnculo se reduce, por ejemplo, a entregar informes.
Visin de futuro. El lder es un referente que da a los seguidores una imagen de
lo que va a pasar, cuando hay incertidumbre, nadie sigue a alguien que no sabe a
dnde va. Pero s siguen a alguien que es capaz de establecer un rumbo, un
objetivo a largo plazo, y que sabe transmitir esa necesidad de trabajar para
lograrlo. Esto parece un poco utpico pero es realmente importante. Muchas
organizaciones se fijan objetivos a corto plazo, considerndolos vitales, y
pensando que adoptan la estrategia adecuada. Pero es un gran error, hay trabajar
hacia el maana sin dejar de lado el presente, slo as se asegura la vida de una
empresa en el mercado.
Capacidad de aprender y hacer aprender. El lder siempre necesita aprender
porque los retos a los que se enfrenta cambian continuamente, y al mismo
tiempo hacer que sus seguidores aprendan. Valorar la importancia de formarles y
ensearles, porque son una parte importante. Y no olvidarse de ellos
concentrndose nicamente en uno mismo.
Competencias. Los lderes no deben olvidar que por mucho inters que muestren
en las personas, o por mucha visin de futuro que tengan, se les exige
responsabilidad y trabajo, tomar decisiones, cumplir objetivos, solucionar
problemas, realizar cambios si son necesarios. Engloba la parte profesional del
lder, sus obligaciones como pieza clave en una organizacin.
15
Compromiso. Hay que tener un fuerte nivel de compromiso con los objetivos y
con los seguidores, y ello exige, esfuerzo, constancia, autodisciplina. As como
saber transmitir el compromiso a sus trabajadores para con sus obligaciones.
Sinceridad. El lder ha de ser sincero consigo mismo y con sus seguidores, nadie
sigue a un mentiroso, ha de hacer lo que dice que va ha hacer, ha de tener
credibilidad, lo cual muchas veces supone un reto.
Ambicin. El lder ha de ser ambicioso, ha de anhelar conseguir objetivos
atractivos, ha de sacrificarse por ello, y ser capaz de asumir riesgos. Con esto no
se quiere decir, por ejemplo, que arriesgue la compaa por un capricho, sino
que si se presenta una oportunidad e intentar conseguirla entraa dificultad, no
hay que desestimarla por el temor a abandonar una situacin estable.
Conocimiento de s mismo. Significa conocer las propias necesidades,
debilidades, fortalezas, y as averiguar hasta dnde se puede llegar. Tener claro
lo que se busca, lo que se quiere. Una persona no puede liderar a nadie si no se
lidera a s mismo, lo cual no es posible si uno no se conoce a fondo.
Entusiasmo. Es un estado de entrega, de mximo inters por las cosas. El
transmitir entusiasmo supone contagiar ganas de hacer las cosas, positividad,
ilusin, lo cual favorece enormemente el ambiente laboral. Las personas
admiran, envidian a los que transmiten entusiasmo. No quiere decir que no se
acepten los contratiempos, las malas noticias, ni consiste en una situacin de
evasin de la realidad, sino que supone una manera de afrontar las
circunstancias. El lder ha de ser capaz de transmitir este estado.
Liderazgo. Variable que hace referencia al proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. El
lder ha de conseguir que su equipo le siga, que confe en l, que realice las
tareas con conviccin porque realmente cree en lo que ste dice, y no tanto en
hacerlo simplemente porque es mi jefe y por eso me pagan.
Los indicadores de cada variable se pueden consultar en el ANEXO IV. Una vez
las variables estn determinadas, y antes de plantear las hiptesis relacionales se opta
por proponer posibles agrupaciones entre variables. Adems de reducir el nmero de las
mismas se pretende encontrar posibles concepciones ms compactas y as lograr un
mayor ajuste de los datos empricos. Es decir, dado que se trata de un planteamiento
nuevo se tienen en cuenta diversas alternativas. Adems de incluir en los modelos
planteados las diversas agrupaciones diseadas se incluyen las diferentes hiptesis
relacionales. Las agrupaciones planteadas son las mostradas a continuacin:
Figura 1. Variables agrupadas bajo la denominacin Carcter y Habilidades.
16
Como muestra la primera ilustracin de la Figura 1, todas esas variables

muestran rasgos de personalidad, conceptos que pueden conformar un carcter, una
forma de ser. La agrupacin posterior muestra las variables de aspectos adquiridos,
capacidades desarrolladas mediante entrenamiento, voluntad. Segn este razonamiento
la variable Inters, no quedara asociada a ninguno de los dos grupos previos, sera
entendida como una variable que mide la relacin existente entre el lder y los
seguidores.
Analizando ms profundamente las variables Carcter, se considera que puede
surgir un vnculo ms profundo entre algunas de ellas. Lo mismo ocurre con el resto de
variables agrupadas anteriormente bajo la denominacin Habilidades.
Figura 2. Variables agrupadas bajo la denominacin Carcter innato, Carcter aprendido,

Desarrollo de RRHH y Habilidades Estratgicas.
En la primera parte de la figura 2, se indican estas caractersticas porque no es

que tengan que ser inherentes a cada individuo, se puede aprender a mostrar entusiasmo,
y conocer lo que uno quiere y puede hacer, pero, sin duda son los aspectos ms
susceptibles de ser innatos. Encontrando as una conexin ms estrecha entre estas dos
variables. Sin embargo variables como las mostradas en la segunda elipse constituyen
caractersticas aprendidas a lo largo del desarrollo personal de cada uno.
En cuanto a las siguientes ilustraciones de la figura 2, parece lgico pensar que
el orientar, apoyar y ensear a los trabajadores forme parte de una tarea global para
potenciar su talento, para explotar sus posibilidades. Por otro lado, el disponer de visin
de futuro, es muy positivo en el desempeo del trabajo de cada uno, as como el saber
tomar decisiones importantes saber resolver conflictos, de modo que resulta racional
pensar en un conjunto, Habilidades estratgicas que englobe ambas variables.
Figura 3. Variables agrupadas bajo la denominacin Entrega, Responsabilidad y C. lder-seguidor.
Como puede observarse en la figura 3, el hecho de comprometerse con el trabajo

y al mismo tiempo transmitir entusiasmo para que todas las personas se involucren
denota un gran nivel de esfuerzo, de entrega por lo que se hace. Pero adems, el
concepto de compromiso tambin se puede ver incluido en la idea de
Responsabilidad, refirindose al contexto laboral propio del lder, ha de realizar su
cometido profesional, intentar llevar a la organizacin hacia su objetivo final,
comprometerse de verdad. Por otro lado cuando el lder se interesa por su equipo y se
17
preocupa, evidencia la existencia de una relacin entre ellos, pero si incluso le genera
entusiasmo, es como si esa relacin se estrechara un poco ms, ya que no slo pretende
ser un apoyo para los dems sino que tambin desea que se encuentren en un ambiente
agradable y satisfactorio.
Seguidamente se presentan los modelos planteados en funcin de todo lo que se
ha comentado acerca del concepto de estudio, teoras, creencias e investigaciones. El
punto de partida se centra en la existencia de un carcter, una forma de ser que puede
aprenderse y que permite adquirir o desarrollar una serie de capacidades, definiendo
stas el estado de las relaciones con los trabajadores. Desembocando todo ello en el
fenmeno del liderazgo. El planteamiento es muy intuitivo, y aunque casi todos los
modelos comparten parcialmente esa idea inicial tambin se proponen otras alternativas.
Modelo 1.
Figura 4. Nomograma Modelo1
Como se citaba anteriormente este modelo refleja el punto de partida,

estableciendo las hiptesis de una relacin directa entre las variables Carcter con las
variables Habilidades y de estas a su vez con la Relacin lder-seguidor. Por ltimo
se plantea adems la relacin de cada una de ellas con el Liderazgo.
Modelo2
Figura 5. Nomograma Modelo 2
En concepto, este modelo es idntico al modelo anterior, define el punto de

origen del estudio. Sin embargo en la etapa del anlisis, en vez de analizarse variable a
variables como es el caso anterior, se analizar agrupacin a agrupacin, tratando de
reducir el nmero de variables y as la complejidad, y averiguar entonces hasta qu
punto es coherente el esquema presentado, mostrando si las agrupaciones planteadas son
o no una buena eleccin, (lo cual se ve en la fase inicial del anlisis, segn si superan las
pruebas correspondientes), y si las relaciones entre las variables son significativas.
18
Modelo 3
El objetivo de este modelo es demostrar si realmente se poseen unos rasgos ms

profundos que desarrollan completamente la forma de ser, as como la realizacin de
aspectos tales como el propio trabajo, (H. estratgicas), la orientacin, y motivacin a
los dems. Siendo la conjuncin de todos los elementos los que conforman el liderazgo
eficaz.
Modelo 4
Figura 7. Nomograma Modelo 4
Este caso plantea que aunque ciertas variables compartan caractersticas

globales, pueden comportarse independientemente entre s, es decir, el que una persona
sea sincera, no la convierte en ambiciosa, ni significa entonces que se conoce mejor a s
misma. Respecto al Conocimiento de s mismo, parece lgico pensar que cuanto ms
claro se tiene lo que se quiere y lo que se puede conseguir, ms implicacin existe en
desarrollar las competencias necesarias para alcanzar lo deseado. Ocurre algo parecido
con la Entrega que se le puede poner a cada situacin. Si existe esfuerzo, en general
se traduce en esfuerzo tanto para ensear, como para trabajar ms duro, dar ejemplo.
La ambicin, sin embargo, repercute ms en uno mismo. Es cierto que puede
adivinarse cierto sentido negativo cuando se habla de la ambicin. Por ejemplo, la
persona que es de esta manera, no se para a pensar en los dems, por ello no se
considera que exista relacin entre este concepto y el de desarrollar a los recursos
humanos. Con esto, no quiere decirse que para ser un buen lder haya que pensar
nicamente en uno mismo sino que hay que pensar en los dems pero con ese
ingrediente de anhelo por conseguir ciertos objetivos.
19
Modelo 5
Este ltimo planteamiento reformula de alguna manera el anterior, considerando

aspectos tales como la responsabilidad, afectada por la forma de ser de cada uno y la
conexin entre lder y los trabajadores. En este caso no se considera establecer una
relacin directa entre ambicin y responsabilidad, puesto que responsabilidad adems
implica compromiso, y no son conceptos que normalmente vayan ligados.
Como ya se ha citado en numerosas ocasiones, al estar tratando una idea nueva,
el objetivo de plantear tantas opciones estriba en extraer ntidas conclusiones acerca
tanto de las agrupaciones iniciales, es decir, ver si se pueden sintetizar los conceptos de
manera que midan lo que realmente se espera que midan, y a su vez tambin de las
relaciones causales establecidas.
2. Encuesta
2.1 Introduccin
En este apartado se describe el mtodo utilizado para la medicin del liderazgo,
la encuesta, que contina siendo la estrategia ms popular en la investigacin social, por
su efectividad y por su ahorro tanto a nivel econmico como temporal. Su calidad y la
consiguiente significatividad de los datos de encuesta estn supeditadas al rigor aplicado
en su diseo y ejecucin [11].
2.2 Fases de la encuesta
Todo proceso de investigacin comienza con una fase inicial de formulacin del
problema de investigacin, el liderazgo. Seguidamente esta fase inicial tiene que ser
precisada para lo cual se exige una revisin bibliogrfica.
Se elige, entonces, la muestra a la que se va a realizar la encuesta, as como el
mtodo de medida. La muestra constituye una empresa del Sector Automocin y el
mtodo elegido ha sido la encuesta de forma auto-administrada.
Cuando la revisin bibliogrfica se ha producido de forma exhaustiva y las
variables y modelos que van a integrar el planteamiento estn determinados se procede
a la elaboracin del cuestionario, adecundolo correctamente a los conceptos a medir.
Las variables del modelo son variables latentes, es decir, variables no observables, por e
ello, se hace necesario el uso de indicadores, siendo estos variables fsicas y
observables.
20
Concluida la redaccin final del cuestionario se distribuye a la muestra

seleccionada, la empresa perteneciente al sector de la Automocin, para su posterior
recogida. Esta etapa de recogida de informacin, conocida como trabajo de campo, es la
ms delicada y costosa en el desarrollo de la encuesta. Su coste aumenta dependiendo
de la complejidad de la encuesta y de la amplitud y peculiaridades de la muestra a la que
se pasa el cuestionario [6]. A continuacin, con la informacin ya grabada se procede a
su anlisis estadstico, el cual viene explicado en los apartados siguientes.
2.3 Particularidades
Comentado el proceso que tiene lugar en la elaboracin de una encuesta, se
describen algunos puntos concretos al proyecto:
-
La muestra constituye 260 casos de una empresa perteneciente al Sector

Automocin. No se pretenda precisamente evaluar este sector sino que se tuvo
la oportunidad de hacerlo y se realiz.
La realizacin de la encuesta tiene un destinatario doble ya que se pretenden

alcanzar dos objetivos. Los trabajadores evalan a sus Responsables directos, y
en segundo trmino la autoevaluacin de los responsables. As se consigue
determinar el modelo que mejor respaldan los datos y adems se evala la
situacin general de liderazgo visto desde la perspectiva de cada integrante de la
organizacin. Se trata de una aproximacin mnima al sistema de evaluacin de
360 grados [22].
El cuestionario se ha realizado con preguntas cerradas por la rapidez y

comodidad de su registro y la mayor estandarizacin de las respuestas. Aunque
hay que prestar especial atencin puesto que coartan las opciones de respuesta,
ya que no permite al encuestado expresar el significado de su respuesta.
Para la medicin de las preguntas se recurre a la utilizacin de la escala de

medicin Likert, uno de los procedimientos ms aplicados en la investigacin
social. Generalmente dispone de cinco categoras de respuesta para cada tem, en
este caso, siempre, casi siempre, normalmente, a veces y casi nunca.
Las puntuaciones (1, 2, 3, 4,5, o a la inversa, 5, 4, 3, 2,1) se asignan en
conformidad con el significado de la respuesta para la actitud que miden. La
escala ha de ser equilibrada, es decir, contener el mismo nmero de tems
favorables y desfavorables hacia el objeto a medir. Aunque esto no se ha
contemplado totalmente puesto que las preguntas desfavorables pero formuladas
en forma positiva (como aconseja la literatura), entraan mayor dificultad de
comprensin, de hecho se puede verificar en los resultados, que muchos de los
tems eliminados corresponden a estas preguntas, aconsejando de esta manera
para futuros estudios la revisin de estos indicadores aunque no se mantenga
equilibrada la escala.
Para la redaccin de las preguntas se han tenido en cuenta las siguientes

recomendaciones, [6]:
Formular preguntas relevantes a la investigacin.
Preguntas breves y fciles de comprender, vocabulario sencillo.
La redaccin de la pregunta ha de ser precisa y slo referir a una idea.
La pregunta ha de ser lo ms objetiva o neutra posible
21
No redactar preguntas en forma negativa.

Redactar preguntas de forma personal y directa.
Incluir aclaraciones en el caso que puedan requerirse.
Adems se han tomado algunos indicadores ya validados de otras encuestas tales

como el cuestionario LBDQ, (ANEXO II).
-
La distribucin se desarroll repartiendo las encuestas a los Responsables para

que stos las entregasen a los trabajadores, dinamizando as la administracin.
3. Anlisis
3.1 Introduccin
En los apartados anteriores se ha presentado el concepto de liderazgo, cules son
los enfoques que lo analizan, cules han sido los modelos establecidos y qu se pretende
conseguir. Y es en este apartado donde se describe el cmo alcanzar el objetivo ltimo,
el de tratar de explicar el comportamiento de los lderes eficaces.
Una vez se han recogido todos los datos procedentes de las encuestas
distribuidas, se procede a su tratamiento, para lo cual se recurre al anlisis
computacional. En primer lugar, es necesario comprobar la validez de las escalas
utilizadas, la validez de los indicadores utilizados, ver si estos miden realmente lo que
deben medir, reducir los datos hasta que se obtengan los esenciales y verificar en
general la calidad del cuestionario. Para ello se utiliza la aplicacin SPSS.
A continuacin se procede a realizar un anlisis causal, es decir, adems de
corroborar lo que los anlisis previos confirman en cuanto a validez y fiabilidad de la
escala, se revisan las relaciones planteadas en los modelos, en definitiva, se determina el
poder predictivo de los modelos y as poder establecer las conclusiones pertinentes en
torno las hiptesis planteadas. En este caso se recurre a los modelos de ecuaciones
estructurales, a la tcnica PLS, para la cual se precisa el paquete informtico SmartPLS.
3.2 SPSS
SPSS es un paquete estadstico orientado para el mbito de aplicacin de las
Ciencias Sociales, y en la actualidad uno de los paquetes estadsticos de empleo ms
extendido estando operativo en gran variedad de soportes fsicos [16]. Para la
realizacin de los anlisis se comenz trasladando los datos recogidos de las encuestas
al dominio del programa, (ANEXO V).
3.2.1 Anlisis de fiabilidad
Constituye el primer anlisis a realizar y tiene por objeto comprobar en qu
medida los indicadores miden lo que deberan medir, en definitiva demostrar y respaldar
la validez de la escala de medida. Para llevarlo a cabo se analiza constructo a constructo
el conjunto de indicadores que conforma cada uno de ellos y se recurre a dos pruebas:
-
Alpha de Cronbach Determina la consistencia interna de una escala

analizando la correlacin media de una variable con todas las dems que
integran dicha escala. Cuanto ms se acerque el coeficiente a la unidad,
mayor ser la consistencia interna de los indicadores en la escala evaluada,
[19] (ANEXO V).
22
Correlacin elemento total corregido: representa la correlacin de cada tem

con la suma del resto de tems de la escala, indicando la magnitud y
direccin de esta relacin. (ANEXO V).
Los indicadores que no cumplen los criterios mostrados en la tabla 2, han de ser
rechazados, por no cumplir los requisitos de validez y fiabilidad.
Criterio
Alpha de Cronbach
>0,7
Correlacin tem-total
>0,35
Tabla 2. Criterio de aceptacin de indicadores Anlisis Fiabilidad.
3.2.2 Anlisis factorial

El anlisis factorial es una tcnica de reduccin de datos que sirve para encontrar
grupos homogneos de variables a partir de un conjunto numeroso de variables. Esos
grupos homogneos se forman con las variables que correlacionan altamente [20], [21].
(ANEXO VI). Aunque en este caso las agrupaciones de variables ya se han realizado
previamente. Se han planteado varios modelos con diferentes agrupaciones de variables
y lo que se pretende es verificar que cada una constituye un grupo bien diferenciado,
que saturan un nico factor, es decir, verificar que son correctas.
Para llevar a cabo este anlisis se han de realizar las siguientes pruebas,
(ANEXO VI) [20], [21]:
KMO y prueba de esferidad de Bartlett. Permiten comprobar si la utilizacin del
anlisis factorial es una opcin adecuada en base a las correlaciones entre
variables.
Comunalidades. Reflejan cules son las variables peor explicadas por el modelo,
y si es necesario la eliminacin de algn indicador o incluso de alguna variable.
Varianza total explicada. Muestra la cantidad de varianza total que est
explicada por cada factor.
Matriz de componentes. Muestra las variables que saturan un nico factor y que
por lo tanto constituyen un grupo bien diferenciado de variables dentro de la
matriz de correlaciones.
Finalmente se presentan los criterios que han de cumplir los indicadores para
obtener ese nmero mnimo de dimensiones que explican la mxima cantidad de
informacin contenida en los datos, recurriendo a su eliminacin en caso de no
cumplirlos.
Criterio
KMO
Prueba de
esferidad
Comunalidad
>0,5
<0,05
>0,5
Varianza
total
explicada
>60%
Componentes
Tabla 3. Criterio de aceptacin de indicadores Anlisis Factorial.
Para llevar a cabo el citado anlisis se realiza de la misma manera que el de

fiabilidad, constructo a constructo y partiendo de los indicadores que no han sido
rechazados en el anlisis previo.
23
3.3 Mtodos de ecuaciones estructurales, PLS. SmartPLS.

3.3.1 Introduccin
Una de las finalidades de las investigaciones empricas es el descubrimiento de
relaciones causales entre las variables objeto de estudio, lo cual es asequible cuando
trabajan con conceptos experimentalmente controlables como los fenmenos fsicos, sin
embargo sobre las variables analizadas en las ciencias sociales, como es el caso de este
proyecto, no es posible ejercer un control, por lo que es necesario desarrollar otro tipo
de anlisis metodolgico. Las ciencias sociales estudian con frecuencia conceptos no
fsicos y abstractos denominados constructos, que slo pueden medirse de forma
indirecta a travs de indicadores, variables observables [25].
Para ese descubrimiento de las relaciones se ha recurrido a los modelos de
ecuaciones estructurales, que nacen de la necesidad de dotar de mayor flexibilidad a los
modelos de regresin y constituyen una de las herramientas ms potentes para el estudio
de las relaciones causales sobre datos no experimentales cuando estas relaciones son
lineales. Pero a pesar de su importancia estos modelos nunca prueban la causalidad, slo
ayudan a seleccionar entre las hiptesis causales relevantes, desechando aquellas no
soportadas por la evidencia emprica. Las teoras causales son susceptibles de ser
estadsticamente rechazadas si se contradicen con los datos, es decir con las covarianzas
o correlaciones entre variables. En cambio, las teoras no pueden ser confirmadas
estadsticamente [5].
Entre los diversos mtodos que componen los modelos de ecuaciones
estructurales, se ha optado por el enfoque PLS, que en vez de basar la estimacin de sus
coeficientes en el anlisis de estructuras de covarianzas, LISRESL AMOS, ajustando
la matriz de covarianzas, lo cual conlleva duras condiciones, la tcnica PLS estima los
coeficientes del sistema de ecuaciones estructurales con el mtodo de mnimos
cuadrados, puesto que obtiene soluciones igual de fiables que la tcnica basada en
covarianzas con menos restricciones, respecto, fundamentalmente, a la distribucin de
los datos y al tamao de la muestra. ANEXO VII.
La eleccin de utilizar dicho mtodo se ha basado en los siguientes aspectos:
-
Las opciones planteadas parten de un desarrollo terico limitado. Esto no

quiere decir que se haya planteado un modelo sin fundamento terico sino que la
literatura acerca del fenmeno del liderazgo no presenta por el momento una
estructura slida, existe mucha discordancia. Y esta tcnica ha sido
especialmente recomendada en estos casos. Sin embargo, los mtodos basados
en covarianzas (LISREL, EQS, AMOS) son ms adecuados en situaciones
donde el conocimiento terico es slido y el objetivo de la investigacin se
centra en un mayor desarrollo y evaluacin de la teora.
Se persigue la prediccin. La naturaleza de este estudio es de tipo predictivo y

exploratorio, no se busca confirmar relaciones de causalidad.
La complejidad del modelo es elevada. A lo largo de los aos se han planteado

patrones que podan definir el modo de ser y de actuar de lderes potenciales,
pero existe una gran divergencia en este aspecto. Por ello, el objetivo de este
proyecto plantea un modelo desde una perspectiva integradora, abarcando los
24
aspectos ms relevantes de cada corriente de pensamiento. Consecuentemente, la

innovacin planteada supone una mayor complejidad.
-
Se dispone de una muestra reducida. La estimacin PLS se puede operar con

muestras pequeas debido al procedimiento iterativo de estimacin que utiliza.
Existen variables con distribuciones no normales o desconocidas. Los mtodos

basados en el anlisis de covarianzas s requieren variables con distribuciones
normales.
Tras los anlisis previos (anlisis factoriales y de fiabilidad) cuyo objetivo es el

de depurar la escala de medida, se hace necesario recurrir a una herramienta que permita
analizar las relaciones existentes entre las variables definidas. Para este fin, como ya se
ha comentado se opta por los Modelos de Ecuaciones Estructurales, en concreto, por el
enfoque PLS, habiendo sido ya justificada su eleccin. Para ello se utiliza el programa
SmartPLS, un software para el diseo de modelos de ecuaciones estructurales en
interfaz grfico. Se basa en la tcnica del anlisis de mnimos cuadrados y ha sido
creado en la Escuela de Negocios de la Universidad de Hamburgo (Alemania).
Es importante saber que un modelo de ecuaciones estructurales consta de 2
submodelos interrelacionados y que son explcitamente definidos por el investigador:
El modelo de medida indica qu tan confiables son las variables utilizadas como
indicadores de los constructos. Representa las relaciones de las variables latentes con
sus correspondientes indicadores. Es substancial, pues si el modelo de medicin no es
adecuado ni vlido, todos los resultados del modelo estructural son cuestionables [25],
[26].
El modelo estructural indica si los datos empricos dan soporte o no a las
relaciones predichas en el modelo. Representa las relaciones existentes entre las
variables latentes (constructos) [25], [26].
Una vez representado y definidas las variables, un modelo PLS ha de ser
analizado e interpretado en dos etapas, valoracin de la validez y fiabilidad del modelo
de medida y valoracin del modelo estructural.
Es necesario establecer algunos conceptos fundamentales, relacionados con la
elaboracin del modelo. Tras la revisin de la bibliografa acerca del fenmeno de
estudio se establecen los modelos a contrastar estadsticamente. Esto se realiza mediante
diagramas causales, path diagram, que constituyen el primer paso del path analysis,
en el que est basado el mtodo PLS, (ANEXO VII). Las variables latentes, no
observables, se representan mediante crculos, y los indicadores mediante cuadrados.
Estos indicadores pueden ser reflectivos, de efecto, suponen manifestaciones del
constructo al que corresponden formativos, de causa [5].
Las relaciones entre variables latentes se definen mediante flechas
unidireccionales desde las variables causa hasta las variables efecto. Y las flechas entre
los indicadores y sus propios constructos son definidas por el tipo de indicador. En este
caso, todos los indicadores son del tipo reflectivo de modo que las flechas irn desde los
cuadrados hacia los crculos.
25
Figura 9. Configuracin general modelo causal
3.3.2. Evaluacin del modelo de medida

La evaluacin del modelo de medida consiste en analizar si los conceptos
tericos estn medidos correctamente a travs de las variables observadas, para ello se
analiza su validez y la fiabilidad. Estas propiedades son indispensables cuando se miden
actitudes o respuestas emocionales, sometidas a una elevada subjetividad.
Esta valoracin se hace mediante el anlisis de factores complementarios, como
la fiabilidad individual del indicador (tem), cuyo objetivo, en realidad, es el mismo que
la parte inicial del anlisis realizada con el programa SPSS, comprobar si los
indicadores miden lo que deben medir, y depurar la escala eliminando aquellos tems
que no cumplan los criterios fijados, la consistencia interna, la validez convergente y la
validez discriminante [8].
Fiabilidad individual del tem: se valora examinando las cargas (o correlaciones)
de los indicadores con su respectivo constructo. Para considerar que las escalas
son robustas, es decir, para aceptar a un indicador como integrante de un
constructo, las mediciones de estas cargas deben ser superiores a 0.7 lo cual
significa que ms del 50 por ciento de la varianza de la variable observada es
compartida por el constructo. Verificando adems que las comunalidades son
superiores a 0,5.
Fiabilidad de constructo: comprueba la consistencia de todos los indicadores al
medir el concepto. Se valora inspeccionando el Alpha de Cronbach, aplicable en
el caso de variables latentes con indicadores reflectivos, como es el caso.
Validez convergente: ayuda a determinar si los indicadores de los constructos
miden realmente el mismo concepto, para lo cual se requiere que estn altamente
correlacionados. Para determinan la validez convergente se utiliza la varianza
extrada media (AVE), que expresa la cantidad de la varianza que un constructo
obtiene de sus indicadores. Se recomienda que su valor sea superior a 0.50, con
lo que se establece que ms del 50 por ciento de la varianza del constructo es
debida a sus indicadores.
Validez discriminante: indica en qu medida un constructo dado es diferente de
los otros constructos en el modelo. Para que exista dicha validez en un
constructo han de existir correlaciones dbiles entre ste y otras variables
latentes que midan fenmenos diferentes. Esto supone que la raz cuadrada de
AVE sea mayor que la correlacin existente entre los constructos.[6]
A modo de resumen, la siguiente tabla indica los criterios adoptados en el anlisis:
26
Criterio
Fiabilidad
indiv-tem
>0,7
Fiabilidad
constructo
>0,7
Validez
convergente
AVE>0,5
Validez
discriminante
AVE>Correl.
Tabla 4. Criterios Modelo de medida.
3.3.3 Evaluacin del modelo estructural

El modelo estructural estimado puede ser evaluado de tres formas [3]:
1) Evaluando el coeficiente de varianza explicada R2. Esta medida indica la
cantidad de varianza del constructo que se explica por medio de las variables que
lo predicen. En concreto, se trata de determinar el poder predictivo del modelo.
Se establece como valores adecuados de la varianza explicada aquellos iguales o
mayores que 0.1, valores inferiores indican un bajo nivel predictivo de la
variable latente dependiente [9].
2) Evaluando el coeficiente path, . Indica en qu medida las variables
predictivas contribuyen a la varianza explicada de las variables endgenas,
evala el nivel de significancia de las relaciones entre los constructos. Para ser
considerados prcticamente significativos, los coeficientes deben alcanzar al
menos un valor de 0.2, e idealmente situarse por encima de 0.3 [7]. No obstante
para comprobar la intensidad de las relaciones entre las variables se analizan
tambin los efectos totales entre ellas, ya que los coeficientes path slo
consideran el efecto directo entre las variables, pero tambin existen efectos
indirectos debido al resto de variables de un modelo. Podra pensarse que una
relacin directa entre dos variables mnima, hace que su relacin sea
insignificante y no es as, ya que el efecto indirecto a travs de otras variables
puede probar que el vnculo existente es importante.
Con el objetivo de determinar la estabilidad de las estimaciones se utiliza la
tcnica de remuestreo Boodstrap [28]. Los resultados de esta prueba permiten
comprobar la firmeza de las hiptesis planteadas en los modelos. Para ello los
valores del coeficiente T de Student que arroja la prueba deben ser mayores que
el valor del estadstico T de Student de infinitos grados de libertad.
3) A travs del Cross-validated-redundancy-index (Q2) de Stone Geisser. Dicho
parmetro ofrece una medida de la bondad con la que los valores observados son
reconstruidos por el modelo y sus parmetros. Generalmente se acepta que un
modelo tiene relevancia o capacidad predictiva cuando Q2>0 para sus variables
dependientes. Y se medir mediante el procedimiento Blindfolding, aplicable
nicamente a variables latentes con indicadores reflectivos.
En este caso los criterios seguidos para la evaluacin del modelo estructural seran:
Criterio
R2
>0,1
>0,2
Tabla 5. Criterios Modelo estructural.
27
Q2
>0
RESULTADOS
En este apartado se van a presentar los resultados de los diferentes modelos
planteados. En primer lugar, los procedentes del anlisis de fiabilidad y del anlisis
factorial y finalmente del anlisis PLS. En cuanto a los dos primeros se muestran los
resultados finales tras la eliminacin de los indicadores que no han superado los
criterios fijados, pero para observar todo el proceso se puede recurrir a los ANEXOS
VIII-XVII. Mediante el anlisis causal se contrastarn las hiptesis planteadas en cada
una de las alternativas y que permitirn determinar cul es la que mejor se ajusta a los
datos. Esto ltimo ser ya en el apartado siguiente donde se describan las conclusiones
obtenidas a lo largo del estudio.
Tras la definicin de las variables que componen el fenmeno del liderazgo, se
estableci el punto de partida en cuanto a las posibles relaciones entre stas. En
definitiva, consiste en unas variables que pueden ser consideradas como parte integrante
del carcter de una persona y que ayudan a desarrollar las capacidades propias. Siendo
estas ltimas las que definen las relaciones que se poseen con los dems. Aunque como
ya se ha comentado, a partir de esta idea se han elaborado diversas alternativas.
En cuanto a los resultados es necesario indicar que en el caso de variables como
Inters y Competencias se dispona de un excesivo nmero de indicadores, y se
adivinaban algunos que medan conceptos similares. Y en algunos casos de la segunda
variable citada se eliminaron indicadores que mostraban bastante independencia con
respecto a los dems. Lo que lleva a pensar que en estudios futuros sera necesaria una
revisin de dichas variables, sintetizando y concretando ms su significado.
Aunque se ver ms adelante, en algunos casos incluso se han eliminado
variables enteras (por haberse eliminado todos sus indicadores), mostrando entonces
que no son los planteamientos ms adecuados.
1. Anlisis fiabilidad
Por motivos de espacio los resultados correspondientes a los valores de
correlacin-elemento total no se han incluido, para ello se puede acudir a los ANEXOS
VIII-XII.
Modelo 1
Alpha de Cronbach
0,860
0,705
0,726
0,831
0,778
0,899
0,763
0,705
0,758
0,734
Inters
Visin
Cap.de aprender y hacer aprender
Competencias
Compromiso
Sinceridad
Ambicin
Conocimiento de s mismo
Entusiasmo
Liderazgo
Tabla 1. Alpha Cronbach Modelo 1.
28
Los constructos poseen un nivel de fiabilidad aceptable, todos poseen un valor

de Alpha de Cronbach superior a 0,7, evidenciando as la consistencia interna de los
indicadores y adems la mayora se aleja del valor crtico de correlacin total, sin
embargo se han eliminado los indicadores Int9, Compe1, Compe9, Compro5, Ambi3
debido a que su valor de correlacin estaba por debajo de 0,35, (marcado por el
criterio).
Modelo 2
Alpha de Cronbach
0,887
0,894
0,860
0,734
Carcter
Habilidades/Capacidades
Relacin lder-seguidor
Liderazgo
En este caso se eliminan los indicadores Compro5, Ambi1, Ambi2, Conoc1 de la

variable Carcter. Y tambin Apren4, Compe1, Compe9 de las Habilidades
/Capacidades. Este modelo es el ms desaconsejable, puesto que para cada variable
son demasiados indicadores. En el anlisis factorial se ver que se acaba con un nmero
escassimo de ellos.
El elemento Relacin lder-seguidor, est definido por el inters del lder hacia
las personas que lidera de modo que el resultado de las correlaciones tem-total es el
mismo que el del modelo 1 y lo mismo ocurre con la variable liderazgo.
Modelo3
Alpha de Cronbach
0,893
0,868
0,753
0,850
0,778
Desarrollo RRHH
Hab. Estratgicas
Carcter innato
Carcter aprendido
Liderazgo
Los valores de Alpha de Cronbach son buenos, alcanzando alto nivel de

fiabilidad pero debido a los bajos valores de correlaciones se rechazan: Int9, Compro5,
Compe1 y Compe9.
Modelo 4
Alpha de Cronbach
0,893
0,868
0,705
0,899
0,763
0,857
0,734
Desarrollo RRHH
Habilidades Estratgicas
Sinceridad
Ambicin
Entrega
Liderazgo
Tabla 4. Alpha de Cronbach Modelo 4.
29
Los valores de Alpha de Cronbach demuestran un nivel de fiabilidad bueno al

estar casi todos entre 0,7 y 0,8. Se elimina los indicadores Compro5, 6 y Compro7.
Los resultados de las correlaciones tem-total de las variables Desarrollo
RRHH, Habilidades Estratgicas, Conocimiento de s mismo, Sinceridad,
Ambicin y Liderazgo, son los mismo que en los modelos 1 y 3
Modelo 5
Alpha de Cronbach
0,890
0,763
0,705
0,899
0,726
0,882
0,734
Responsabilidad
Ambicin
Sinceridad
Conexin lder-seguidor
Liderazgo
Tabla 5. Alpha de Cronbach Modelo 5.
Los resultados son buenos pero en el caso del Alpha de Cronbach estn por
debajo de los niveles de los modelos anteriores, la consistencia de los indicadores no es
tan elevada. En cuanto a los valores de correlacin tem-total, distan lo suficiente del
valor 0,35. Se eliminan en el proceso Compe1, Compe9, Int9, Compro5, 6, y 7.
2. Anlisis factorial
Los resultados obtenidos del anlisis factorial se muestran en las siguientes
tablas. La media de adecuacin maestral KMO arroja valores adecuados por tanto
realizar el citado anlisis ha sido una buena opcin. La prueba de Bartlett tambin
revela valores satisfactorios, confirmando de nuevo la validez del anlisis.
Atendiendo a las comunalidades, ANEXOS XII-XVII, se han tenido que
eliminar algunos indicadores por no superar el valor de 0,5 marcado por el criterio. Y en
las variables con ms indicadores hubo que eliminar factores forzando la extraccin de
un nico factor.
Modelo 1
Inters
Visin
Competencias
Compromiso
Sinceridad
Ambicin
Entusiasmo
Liderazgo
KMO
0,825
0,5
0,5
0,652
0,710
0,743
0,5
0,5
0,680
0,637
Bartlett
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
% Varianza
65,053
77,292
81,859
69,472
72,066
83,271
80,814
77,232
68,053
66,003
Tabla 6. Resultados Anlisis Factorial Modelo 1.
30
Factores
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De las variables Inters, Cap. De aprender y hacer aprender,

Competencias y Compromiso, s se han tenido que eliminar indicadores por mostrar
comunalidades inferiores a 0,5. Obteniendo finalmente comunalidades adecuadas y
valores buenos de Varianza explicada por encima de 60%.
Modelo 2
Carcter
Habilidades / Capacidades
Relacin lder-seguidor
Liderazgo
KMO
0,813
0,820
0,825
0,637
Bartlett
0,000
0,000
0,000
0,000
% Varianza
66,499
62,923
65,053
66,003
Factores
1
1
1
1
Ya en el anlisis de fiabilidad, se ve que este modelo parece ser el menos

adecuado pues se consideran excesivos indicadores por variable y se requiere la
eliminacin de muchos ellos, perdiendo informacin. Indicando todo ello el mal
comportamiento de las agrupaciones propuestas. Adems los valores de Varianza no
son muy altos. Cuanto mayor sea la variabilidad de los datos (varianza) se considera que
existe mayor informacin, en contraste con el modelo anterior, estos valores son bajos.
Modelo 3
Desarrollo RRHH
Habilidades estratgicas
Carcter innato
Carcter aprendido
Liderazgo
KMO
0,882
0,872
0,680
0,808
0,637
Bartlett
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
% Varianza
63,381
58,355
68,053
59,683
66,003
Factores
1
1
1
1
1
En este caso se eliminan los indicadores pertenecientes a la variable inicial

Conocimiento de s mismo, por poseer bajas comunalidades lo que evidencia que la
agrupacin denominada Carcter innato no es la ms adecuada, las correlaciones entre
los indicadores son muy bajas. Lo mismo ocurre con la variable Ambicin en la
agrupacin Carcter aprendido. Adems los valores de varianza no distan mucho del
valor recomendado, 60%, incluso hay valores inferiores no superando en ningn caso el
valor mnimo. Los resultados muestran que tampoco este modelo parece el adecuado.
Modelo 4
Desarrollo RRHH
Habilidades Estratgicas
Sinceridad
Ambicin
Entrega
Liderazgo
KMO
0,882
0,872
0,5
0,652
0,5
0,815
0,637
Bartlett
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
% Varianza
63,381
58,355
77,232
69,472
80,814
62,232
66,003
31
Factores
1
1
1
1
1
1
1
En este modelo mejora ligeramente el anterior en el sentido de que no se elimina

informacin de ninguna variable inicial. Y los valores de Varianza explicada mejoran.
Modelo 5
Cap. de aprender y hacer aprender
Conexin lder-seguidor
Responsabilidad
Sinceridad
Ambicin
Liderazgo
KMO
0,5
0,825
0,872
0,743
0,5
0,5
0,637
Bartlett
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
% Varianza
81,859
65,053
58,355
83,271
80,814
77,232
66,003
Factores
1
1
1
1
1
1
1
La tabla 10 muestra Varianza explicadas adecuadas, pero se eliminan

indicadores por comunalidades bajas llegando a eliminar la representacin de las
variables iniciales Entusiasmo y Compromiso, se entiende entonces que las
agrupaciones de Responsabilidad y Conexin no son apropiadas. Como ya se
indic al inicio de este apartado el coeficiente KMO y la prueba de esfericidad verifican
el acierto de haber recurrido a la realizacin del anlisis factorial.
3. Anlisis PLS
El anlisis causal se realiza en dos etapas. Primero se estudian las relaciones
entre los constructos y sus indicadores, modelo de medida, y a continuacin las
relaciones entre los propios constructos, modelo estructural. Para resumir se recuerda de
nuevo los criterios que se han de cumplir para que los conceptos tericos estn medidos
correctamente a travs de las variables observadas, en el caso del modelo de medida. Y
del mismo modo se recuerdan los del modelo estructural, para obtener resultados
significativos. Dando lugar en caso de verificarse todas los criterios a un planteamiento
vlido y fiable.
Los criterios que se han de verificar para cada prueba son los siguientes:
Criterio
Fiabilidad
indiv-tem
>0,7
Fiabilidad
constructo
>0,7
Validez
convergente
AVE>0,5
Validez
discriminante
AVE>Correl.
Tabla 11. Criterios Modelo de medida.
Criterio
R2
>0,1
>0,2
Tabla 12. Criterios Modelo estructural.
32
Q2
>0
Modelo 1
Figura 1. Nomograma modelo1.
Todas las pruebas referentes al modelo de medida presentan valores adecuados,

superando los criterio fijados y confirmndose de nuevo, (esto se verificaba
anteriormente con los anlisis realizados con el programa SPSS), la fiabilidad de la
escala. Cabe citar que el indicador Lider2 ha mostrado en la prueba de fiabilidad
individual del tem, un valor ligeramente inferior a 0,7, aunque por su proximidad se ha
decidido no darle importancia. Esto ha sucedido en todos los modelos adoptndose la
misma posicin.
En cuanto al modelo estructural, los valores de R2, (en el interior de los
crculos), de las variables dependientes son superiores 0,1, demostrando entonces un
poder predictivo significativo. En cuanto a los valores path, (encima de las flechas)
existen valores significativos por encima de 0,2, sin embargo en algunas variables la
relacin es dbil.
La prueba de Bootstrapping muestra tambin resultados satisfactorios, al
comprobar que los valores de la prueba eran mayores que el estadstico T de Student de
infinitos grados de libertad y por evitar la repeticin, lo fue en todos los modelos,
demostrando as, la estabilidad de las estimaciones ofrecidas. El coeficiente Q2 presenta
valores superiores a 0, lo cual ocurre tambin en todos los modelos, verificando el
requisito fijado y demostrando entonces, relevancia predictiva, lo cual ya se adivinaba
por los valores de R2 (ANEXO XVIII).
Modelo 2
33
En este segundo modelo los resultados referentes al modelo de medida han sido
tambin satisfactorios.
Los valores de R2 son en todos los constructos superiores a 0,1 y los coeficientes
path presentan valores significativos en todas las relaciones planteadas salvo en la
relacin Habilidades-Liderazgo y Relacin lder-seguidor-Liderazgo. Los valores de Q2
verifican tambin el criterio al ser superiores a 0. (ANEXO XIX).
Modelo 3
Figura 3. Nomograma modelo3
De nuevo se obtienen resultados positivos para el modelo de medida, superando

con xito las pruebas que permiten evaluarlo.
Con referencia al modelo de estructural, de nuevo se confirman los criterios al
presentar valores de R2 superiores a 0,1 y coeficientes con valores superiores a 0,2,
aunque presentan valores dbiles entre algunas variables, como por ejemplo Desarrollo
RRHH-Liderazgo. En cuanto a la capacidad predictiva representada por los valores Q2,
resulta ser positiva, ya que sus valores son superiores a 0. (ANEXO XX).
Modelo 4
Los resultados en la evaluacin del modelo de medida son satisfactorios.

Los valores de R2 distan de 0,1 y los coeficientes path de 0,2, aunque se adivina,
al igual que el caso anterior, algunas relaciones no significativas. De forma similar a los
modelos anteriores el valor del coeficiente Q2 es superior a 0. (ANEXO XXI).
34
Modelo 5
Los resultados arrojados correspondientes al modelo de medida son positivos.

En cuanto al modelo estructural tanto los coeficiente R2 como los coeficientes
path superan los valores lmites, aunque existen relaciones entre variables que no
pueden considerarse significativas. En cuanto a al procedimiento Blindfolding, los
valores de Q2 tambin muestran resultados satisfactorios. (ANEXO XXII).
Los resultados indican que todos los modelos son vlidos y aceptables pero las
conclusiones del estudio se centran especficamente en aquel que mejor respaldan los
datos empricos y es en el captulo de conclusiones donde este aspecto es comentado.
4. Responsables-Trabajadores
En la seccin que trataba de la encuesta ya se indic que su realizacin tiene un
destinatario doble, los trabajadores y los responsables, y 2 objetivos. Gracias al
contraste de ambos grupos se observa la percepcin de cada uno y se pueden apreciar
las diferencias entre la opinin que los trabajadores tienen de sus responsables, y el
concepto que los responsables tienen de s mismos. Ello permite averiguar la situacin
general de la organizacin. Aunque la tendencia de ambas curvas es similar existen
puntos discordantes. En el apartado siguiente se comentan aquellos aspectos a mejorar
por los responsables de cara a salvar las diferencias apreciadas y ms adelante tambin,
las posibles mejoras a introducir a largo plazo para contribuir al desarrollo del liderazgo.
4,500
4,000
3,500
3,000
2,500
Responsables directos
Trabajadores
Grfico 1. Valoracin de los responsables frente a la de los trabajadores.
35
CONCLUSIONES Y ACCIONES DE FUTURO

1. Conclusiones
El objetivo de este proyecto era como ya se indic medir y analizar el liderazgo
en una empresa del Sector Automocin con el fin de contribuir a establecer lo que
puede ser el comportamiento los lderes, adems de proponer propuestas de desarrollo.
Dada la situacin actual, en la que se requieren cada vez ms cambios, son excesivas
las empresas cuyas actitudes resultan insuficientes. Existen ms oportunidades y
tambin ms riesgos. Esta situacin est generando la necesidad de lderes capaces de
afrontarla. Pero la dificultad estriba en establecer cmo es y qu hace un lder.
Centrando la atencin en los resultados y dado que existen cinco modelos y a
priori resulta complejo vislumbrar el modelo ms adecuado se ha realizado una sntesis
de los citados resultados y as, determinarlo con ms claridad. Se han tenido en cuenta
diferentes aspectos indicados en la tabla 1, donde para evaluar conceptos como la
capacidad predictiva, el porcentaje de varianza explicada y la intensidad de las
relaciones se han tomado valores medios.
Criterio
N indicadores eliminados (Fase inicial)
N variables eliminadas (Fase inicial)
% de varianza explicada por el modelo, R2
Capacidad predictiva, Q2
N relaciones significativas,
Intensidad de las relaciones directas significativas
M4
M4
M4
M4
M4
M2
M1
M1
M3
M2
M3
M3
M3
M3
M1
M1
M2
M5
M5
M5
M2
M5
M5
M4
M2
M2
M5
M3
M1
M1
Tabla 1. Contraste de los diferentes modelos.
La tabla anterior muestra que en los dos primeros criterios los peores
comportamientos vienen definidos por los modelos 5 y 2. En general muchos
indicadores son eliminados porque al tratarse de un planteamiento novedoso, incluye
conceptos que no todas las personas entienden con la misma claridad. Pero si se
eliminan incluso variables, esto demuestra que las suposiciones de las agrupaciones
planteadas han de rechazarse, (esto ocurre en los modelos 2, 3, 4, 5, puesto que el
primer modelo lo constituyen las variables iniciales, no hay agrupaciones posteriores).
Entonces, aunque el modelo 2 muestra relaciones altamente significativas entre las
variables, no sera adecuada su eleccin como modelo ptimo por la prdida de tanta
informacin. Citado esto ltimo tienen prioridad los coeficientes R2 y Q2, puesto que
miden la capacidad predictiva del modelo. Y ello junto con el nivel de significacin de
las relaciones entre constructos son medidas indicativas de cmo de bueno es el
desempeo del modelo [14]. Atendiendo a los citados criterios el modelo que presenta
mejores resultados es el modelo 4. Al igual que en el caso de los coeficientes path
donde el modelo citado y el 2 arrojan resultados ms adecuados.
Las pruebas determinan entonces, que los datos soportan con ms fuerza el
modelo 4, requiere la eliminacin de menos indicadores, el porcentaje de varianza de
los constructos explicada por el modelo, la capacidad predictiva, y nmero de relaciones
significativas es superior al resto de las opciones. Es importante sealar que respecto al
parmetro R2, los valores de 0,67, 0,33 y 0,19 en modelos PLS se traducen como
36
sustanciales, moderados o dbiles respectivamente [16], de modo que dada la

proximidad de los resultados al trmino sustancial, se evidencia el notable poder
predictivo de este modelo. Las conclusiones determinantes del proyecto se centran por
tanto en esta opcin.
Lo ms destacable de este estudio es que los aspectos determinantes ms
importantes del liderazgo son la Sinceridad, la Ambicin y la Entrega, agrupacin esta
ltima formada por las variables originales Compromiso y Entusiasmo, es decir, han
sido la mayora de los conceptos denominados al comienzo del proyecto como aspectos
del Carcter, los que han mostrado mayor intensidad en la relacin con el liderazgo.
Hay resultados que han salido como se esperaban como el de las variables
Carcter, sin embargo otras han sorprendido y es el caso del Desarrollo de RRHH,
que tiene un peso importantsimo en el liderazgo pero que en la empresa de estudio slo
posee una dbil relacin. De modo que los encuestados no ven en el inters, la
motivacin, la orientacin el apoyo la definicin de un lder eficaz. Lo ven en aquellas
personas que son sinceras, que cumplen su palabra, que se esfuerzan y hacen que los
dems tambin lo hagan, que transmiten positividad y que aspiran siempre a metas altas.
Sin embargo lo que s es determinante en el Desarrollo de RRHH, es la Sinceridad y la
Entrega que provoca el hecho de preocuparse por los dems, de atender a sus
necesidades as como de encargarse por ensearles y formarles
Por otro lado llama la atencin la nula relacin entre el Conocimiento de s
mismo y el Liderazgo. El factor tan clave por el que aboga John Kotter no ha sido
relevante en ningn caso en la empresa estudiada. Ello demuestra que los encuestados
no consideran que el saber lo que uno quiere y saber hasta dnde puede llegar define los
aspectos de un lder, sino que define el desarrollo de las obligaciones, el tomar
decisiones, cumplir objetivos, solucionar problemas, realizar cambios si son necesarios,
es decir, la parte ms profesional de la que ha de encargarse un lder, ya que as lo han
mostrado los resultados, al arrojar una relacin prcticamente significativa entre
Conocimiento de s mismo y Habilidades. En este aspecto de profesionalidad tambin
influye y de manera muy intensa la Entrega, es decir, el esfuerzo que se pone en las
cosas as como el involucrarse seriamente en ellas, estar comprometido, permite realizar
las acciones correspondientes al mbito profesional que engloba el concepto de
Habilidades estratgicas y que no se debe olvidar.
Es curioso el caso de las Habilidades estratgicas con respecto al Liderazgo.
Los resultados muestran un efecto inverso entre ambas variables, pero ante esta
situacin se realiz un anlisis superficial modificando la relacin de causalidad entre
ambas variables a una relacin opuesta, y los resultados mostraron un efecto nulo entre
ambas. De modo que dejando a un lado el valor del coeficiente path por su falta de
concisin, se concluye que los encuestados no ven a su responsable como un lder que
ha de solucionar los problemas que ha de dejar claramente establecidas las
obligaciones de cada uno que ha de tomar las decisiones oportunas aunque stas sean
impopulares. En cierto modo ha sido previsible este resultado puesto que la citada
agrupacin incluye un elemento de competencias que posee algunos comportamientos
que bien podran considerarse como los de un director/gestor en vez de los de un lder.
(Ya se explicaba al comienzo del proyecto que suponen conceptos distintos). Por ello
sera recomendable de cara al futuro una revisin de esta variable, tanto para ajustar el
concepto como para sintetizarlo.
37
No se pretende dar a entender que la direccin es negativa para una

organizacin, ni mucho menos, de hecho generalmente hacen falta ambos, lderes y
directivos, pero el propsito de este trabajo es el de medir lderes por ello se realizan las
anteriores consideraciones.
Se puede concluir entonces, que para la empresa en la que se ha llevado a cabo
el estudio, el lder eficaz es considerado una persona sincera, ambiciosa, y entregada,
comprometida con su trabajo y que a la vez transmite positividad. Esto podra significar
que hay que tener una determinada forma de ser para ser lder o que si no, no es posible
alcanzar tal objetivo. Pero ya se ha comentado que aunque una persona no sea entusiasta
s puede adoptar conductas entusiastas, dejando atrs creencias que defienden la
personalidad del liderazgo. Por el contrario a lo que se esperaba, no se enfoca a las
acciones que realiza, como tomar decisiones, establecer las tareas. Siendo adems muy
dbil el aspecto del inters por las personas, de formarles, en definitiva de su desarrollo.
Por hacer mencin al punto de partida de todo este desarrollo, decir que aunque
los datos reflejan en esencia esa idea inicial, se incluye un aspecto que se observaba en
las posteriores reformulaciones incluidas en el resto de los modelos.
Figura 1. Evolucin del planteamiento inicial.
2. Responsables-Trabajadores
En la parte de resultados se presentaron los obtenidos grficamente para apreciar
las diferencias entre la opinin que los trabajadores tienen de sus responsables, y el
concepto que los responsables tienen de s mismos, medido en trminos de liderazgo. La
grfica apunta a que en general, la conciencia que se tiene en la empresa, tanto la que
proviene de responsables o jefes como la que proviene de trabajadores es bastante
coincidente. Pero algunas conductas relacionadas con el Inters por las personas, la
Capacidad de aprender y hacer aprender, el Compromiso y el Entusiasmo
(Desarrollo de RRHH y Entrega, segn las agrupaciones del modelo 4) son llevadas a la
prctica por los responsables con una frecuencia mucho ms alta que lo que juzgan sus
supervisados.
Ello indica un distanciamiento significativo de percepciones entre ambos grupos,
con posibles consecuencias relevantes para el desempeo y los resultados de los equipos
de trabajo. As, por ejemplo, si los responsables consideran que frecuentemente explican
y ensean cmo se han de desempear las tareas a sus supervisados podran decidir que
no es necesario incrementar la frecuencia de esta prctica y tampoco estarn atentos a
las necesidades que puedan surgir. Mientras que los supervisados, al no observar esta
prctica con frecuencia en el comportamiento del responsable, no la considerarn como
una conducta incorporada a su repertorio de competencias, a raz de lo cual podran
decidir no requerir ayuda aun cuando la necesiten. Este tipo de decisiones podran tener
consecuencias directas en el fracaso de tareas y proyectos relevantes para los resultados
del negocio.
38
Por esto, se hace necesaria la mejora, el aumento de la frecuencia de

determinados aspectos hacia los empleados como el de atender a sus necesidades,
motivarles, mostrarse cercanos a ellos, tener inters por formarles y potenciar su talento,
transmitirles entusiasmo para que trabajen en un ambiente ms favorable. Del mismo
modo debe aumentar el esfuerzo personal de cada responsable, ellos son el ejemplo a
seguir y han de ser comprometidos con la organizacin y con los empleados, al tiempo
que disciplinados. Es sabido que sin esfuerzo y compromiso no hay resultados, y sin
resultados, la vida de una empresa no tiene sentido. Es entonces necesario reforzar estas
prcticas porque aunque alguna de ellas no se ha visto ligada al liderazgo es de vital
importancia para su desarrollo.
3. Propuestas de mejora
Se deca al inicio de este proyecto que otro de los objetivos era el de proponer
propuestas de desarrollo del liderazgo en la empresa en caso necesario. Si se recuerda
de nuevo el grfico mostrando las opiniones de los responsables y los empleados,
centrando la atencin en la tendencia de las curvas, como si stas fueran una, se observa
que los resultados varan entre el valor 3 y 4 de la escala Likert. Es decir, la situacin de
la empresa referida a los aspectos medidos se encuentra entre un normalmente y un
casi siempre. Es cierto que se aspira al nivel ms alto pero siendo realistas los factores
Compromiso (aunque exista una ligera diferencia entre la nocin de unos y otros),
Sinceridad, Ambicin y Conocimiento de s mismo se encuentran en una buena
situacin. De modo que las propuestas de desarrollo van referidas al resto de factores:
-
Cultivar las relaciones con los empleados, mostrarles atencin, orientacin. Las
organizaciones no crecen por obra de una persona sino por la unin de sus
integrantes. Est demostrado que las personas que se sienten apoyadas y
reconocidas en sus puestos de trabajo aumentan notablemente su productividad.
Organizar breves reuniones semanales de los empleados con sus responsables
para comunicarse, aclarar aspectos que puedan estar confusos, y hacer a los
empleados partcipes de la situacin real de la empresa en cada momento.
Establecer reuniones peridicas para revisar la direccin que ha de seguir la
organizacin. Sealar con xito un objetivo a largo plazo no es tarea fcil, por
ello se requiere de voluntad y de concentrar esfuerzos. No dedicando la mayor
parte de estos a determinar lo que se quiere conseguir para final de ao.
Fomentar la realizacin de cursos de formacin para empleados y directivos. El
conocimiento que se posee nunca es suficiente.
Coaching empresarial, con el objetivo de desarrollar habilidades especficas tales
como la toma de decisiones, la administracin del cambio, la capacidad
organizativa.
Promover desde la direccin un ambiente de entusiasmo y positividad. Los
entornos crispados, aunque en ocasiones sea difcil evitarlos, no favorecen el
rendimiento laboral.
Todo esto es importante pero en trminos de intervencin organizacional, antes

que buscar elevar los resultados de una futura medicin, es decir, antes de mejorar los
niveles de liderazgo de la empresa, parece ms recomendable partir por buscar una
visin ms cercana y compartida entre responsables y supervisados respecto a la
frecuencia real con que ocurren estas prcticas de liderazgo en la organizacin
39
4. Acciones futuras
La realizacin de este proyecto se ha llevado a cabo con la intencin de
contribuir a establecer lo que puede ser el comportamiento de los lderes. Para lo cual se
ha analizado la situacin del liderazgo en una organizacin concreta. En las
conclusiones presentadas se ha citado el perfil del lder eficaz segn los encuestados,
pero esto supone el punto de partida de un desarrollo mayor.
Entonces, con vistas al futuro, y para conseguir obtener conclusiones ms claras
y concretas acerca del fenmeno considerado sera conveniente analizar diversas
empresas, medir la situacin de liderazgo de cada una de ellas y poner en comn todos
los resultados obtenidos. Tratando de afirmar as el modelo planteado. Slo mediante el
anlisis de un gran nmero de organizaciones se puede lograr una aproximacin
considerable de lo que supone ser un lder eficaz hoy en da.
Los estudios posteriores podran fijarse en empresas del mismo sector, para
tratar de encontrar paralelismos analizar indistintamente organizaciones de cualquier
mbito. En principio este no es un factor determinante puesto que se parte del hecho de
que efectivamente no todas las empresas son iguales, y la forma de actuar de los
dirigentes puede ser muy efectiva en una compaa y no en otra. Pero esta no es la lnea
en la que se ha dirigido el estudio realizado ni la lnea en la que deberan dirigirse los
estudios posteriores sino que lo relevante es que se parte de la conviccin de que aunque
cada organizacin sea un recinto independiente existen una gama de factores,
sinceridad, ambicin, entrega, motivacin, habilidades, conocimiento de uno mismo,
entre las que se mueven ciertas personas que consiguen que las organizaciones
sobrevivan. sa conviccin es la que se trata de comprobar.
Aparte de lo comentado sera aconsejable una revisin general del planteamiento
y de las variables, en concreto de las que poseen mayor nmero de indicadores para
conseguir una mayor sntesis, y sobre todo en el caso de la variable original
Competencias, ya que presenta un nmero excesivo de indicadores y probablemente
incluye demasiados conceptos, (ya se coment su posible problemtica en ese aspecto).
As como la variable Inters en la que existen indicadores que parecen mostrar la misma
idea.
40
ANEXOS
41
ANEXO I.
TIPOS DE LIDERAZGO
42
TIPOS DE LIDERAZGO
El liderazgo es entendido como un constructo complejo, existiendo diversas
corrientes tericas que han tratado de explicarlo. No consta hasta el momento una
definicin especfica y ampliamente aceptada. Algunos investigadores afirman que dada
la complicacin del trmino probablemente nunca se alcance a consolidar una
definicin unvoca del mismo. Esto se traduce de igual manera cuando se pretende dar
una clasificacin [19].
El liderazgo implica que haya una persona que pueda influir y motivar a los
dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la
capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables
se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y
sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le
haba otorgado y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de
construir el liderazgo.
La opinin de expertos sugiere que no es que existan varios tipos de liderazgo: el
liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas
personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma de cmo ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir.
Existe una regla fundamental que es la base para que un buen lder, cualquiera
que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la
regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas
a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as
como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Lo que evidencia un notable vnculo entre el lder y la relacin que ste tenga
con las personas y es que lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga
seguidores, sin seguidores no hay lder.
La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la
sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo segn las formas de autoridad
Lder legtimo: aquella persona que adquiere el poder mediante

procedimientos autorizados en las normas legales.
Lder tradicional: aquel que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que
ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha
ostentado el poder desde hace generaciones.
Lder legal: aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los
dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de
la empresa privada.
Segn la formalidad en su eleccin
43
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirle a los dems integrantes hacerse responsables, permitindoles ser
independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de
los dems.
Liderazgo autocrtico: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones

acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en
ningn momento, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de
desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin

del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un
problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que
elegir.
Lder participativo: adopta un estilo participativo, utiliza la consulta para

practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Impulsa tambin a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya
a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor

parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos,
motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo
solicitan. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivacin, gua y control. Este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
44
subalterno tiene que ser altamente cualificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:
Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como

autoridad y como lder. ste y sus seguidores aceptan roles y
responsabilidades interconectados para alcanzar las metas designadas, y
acuerdan lo que los subordinados han de hacer para obtener la recompensa o
evitar la sancin estipulada en el contrato.
Liderazgo transformacional: el lder tiene la capacidad de modificar la escala

de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Desarrolla el
potencial de los recursos humanos.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer

lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente
se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos
en comn con la organizacin.
45
ANEXO II.
CUESTIONARIO LBDQ
46
CUESTIONARIO LBDQ
The Leader Behaviour Description Questionnarie [29] is one of the most famous
of all the questionnaires that seek to capture the dimensions of leadership. J. Hemphill
and A Coons developed the original LBDQ in the 1950s. The version below was
developed by Andrew Halpin and used in his doctoral dissertation in 1957. It was
modified into several different versions that added both complexity and items to it
during the days of the Ohio State research studies in leadership. During the post WWII
years there was a great deal of interest in leadership but no satisfactory theory or
definition of the factors that constituted leadership. The LBDQ is famous for
introducing two dimensions of leadership (consideration and initiation of structure or
task orientation) that have remained very much a constant in leadership studies. The
LBDQ is published by the Bureau of Business Research, College of Commerce and
Administration, The Ohio State University, Columbus.
Directions: Read each item carefully.

Think about how frequently the leader engages in the behavior described by the item.
Decide whether he always, often, occasionally, seldom or never acts as described by the
item.
Select one of the five letters following the item to show the answer you have selected.
Click the Submit button at the end of this document to submit your questionnaire.
A = Always
B = Often
C = Occasionally
D = Seldom
E = Never
1. He does personal favors for group members.
2. He makes her/his attitudes clear to the group.
3. He does little things to make it pleasant to be a member of the group.
4. He tries out his new ideas with the group.
5. He acts as the real leader of the group.
6. He is easy to understand.
7. He rules with an iron hand.
8. He finds time to listen to group members.
9. He criticizes poor work.
10. He gives advance notice of changes.
11. He speaks in a manner not to be questioned.
12. He keeps to her/himself.
13. He looks out for the personal welfare of individual group members.
14. He assigns group members to particular tasks.
15. He is the spokesman of the group.
47
16. He schedules the work to be done.

17. He maintains definite standards of performance.
18. He refuses to explain her/his actions.
19. He keeps the group informed.
20. He acts without consulting the group.
21. He backs up the members in their actions.
22. He emphasizes the meeting of deadlines.
23. He treats all group members as her/his equals.
24. He encourages the use of uniform procedures.
25. He gets what s/he asks for from her/his superiors.
26. He is willing to make changes.
27. He makes sure that her/his part in the organization is understood by group members
28. He is friendly and approachable.
29. He asks that group members follow standard rules and regulations.
30. He fails to take necessary action.
31. He makes group members feel at ease when talking with them.
32. He lets group members know what is expected of them.
33. He speaks as the representative of the group.
34. He puts suggestions made by the group into action.
35. He sees to it that group members are working up to capacity.
36. He lets other people take away her/his leadership in the group.
37. He gets her/his superiors to act for the welfare of the group.
38. He gets group approval in important matters before going ahead.
39. He sees to it that the work of the group members is coordinated.
40. He keeps the group working together as a team.
There are two factors in this instrument: Consideration and Initiating Structure (to be
understood also as Task Orientation).
Consideration: Items 1, 3, 6, 8, 12, 13, 18, 20, 21, 23, 26, 28, 31, 34, and 38
Initiating Structure: Items 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 17, 22, 24, 27, 29, 32, 35, 39
48
ANEXO III.
ENCUESTAS
49
ENCUESTAS
A continuacin se muestran las encuestas que fueron repartidas para la medicin
del liderazgo. Por un lado aquella en la que los trabajadores tenan que opinar acerca de
sus responsables directos. Y por otro lado aquella en la que cada responsable deba
valorarse a s mismo.
El contenido de ambas encuestas es el mismo, la nica diferencia estriba en la
formulacin de las preguntas.
1. Encuesta dirigida a los trabajadores
ANLISIS DEL LIDERAZGO EN LA

EMPRESA
Este estudio tiene como objetivo recopilar datos para evaluar los aspectos en los
que la organizacin tiene un buen nivel de liderazgo y adems aquellos aspectos en los
que existen oportunidades de mejora del mismo en la organizacin. Se compone de un
conjunto de preguntas que estn directamente relacionadas con el objeto que se pretende
medir.
Para llevar a cabo la encuesta es imprescindible su colaboracin, por ello es
necesario que conteste con sinceridad, objetividad y precisin a las cuestiones que se
presentan. El tratamiento de la encuesta es confidencial, siendo, al no pedirse
identificacin, totalmente annima.
Indicaciones generales: Sus respuestas deben referirse exclusivamente a su
responsable directo y a las actuaciones de ste. Adems tiene a su disposicin un
Anexo (al final del cuestionario) por si desea averiguar ms acerca del concepto
de liderazgo y de aquellos aspectos que influyen en l.
Instrucciones generales: Las preguntas deben contestarse mediante la escala
que se presenta a continuacin. Procediendo con una x en la casilla deseada:
1. Siempre
2. Casi siempre 3. Normalmente
4. A veces
I.
INTERS
1. Su Responsable directo le presta atencin a las necesidades
que pueda tener usted?
(00)
2. Le demuestra respeto?
(01)
3. Le anima a resolver las cosas por usted mismo con
iniciativa, arriesgndose dentro de trminos razonables? (02)
4. Le expresa reconocimiento y agradecimiento por su
esfuerzo y por los resultados obtenidos?
(03)
50
5. Casi nunca
5. Su Responsable directo participa con usted en

conversaciones sobre temas informales, (no laborales)? (04)
6. Su Responsable directo trabaja para aumentar su confianza
y su autoestima as como de desarrollar y potenciar su
talento?
(05)
7. Se muestra cercano cuando usted busca su consejo o gua?
(06)
8. Le proporciona apoyo y orientacin en su trabajo?
(07)
9. Prefiere evitar compartir informacin con usted?
(08)
10. Aunque finalmente tome la decisin que crea ms oportuna,
escucha su opinin?
(09)
II.
VISIN
1. Cree que su Responsable directo tiene una visin de futuro
clara? (Entindase por visin de futuro el objetivo que se
quiere lograr, lo que se quiere conseguir, a dnde se quiere
llegar a largo plazo.)
(10)
2. Le comunica, inspira y consigue que usted se involucre
hacia la visin y el objetivo de la empresa?
(11)
III.
1.
2.
3.
4.
5.
CAPACIDAD DE APRENDER Y HACER

APRENDER
Su Responsable directo muestra inters en seguir
formndose yendo a cursos de formacin conferencias?
(12)
Le da importancia a formarle y ensearle (a usted)?
(13)
Su Responsable directo le ensea y explica cmo se deben
hacer las cosas para conseguir los objetivos?
(14)
Ha reconocido alguna vez alguno de sus defectos?
(15)
Cree que su Responsable directo corrige sus defectos en
base a cambiar sus hbitos?
(16)
IV.
COMPETENCIAS
1. Su Responsable directo toma sin demasiada demora las
decisiones, aunque usted no est de acuerdo?
(17)
2. Considera que consigue los objetivos que se propone, es
decir, es eficaz?
(18)
3. Soluciona los posibles conflictos generados en torno a los
trabajadores?
(19)
4. Est abierto a la innovacin, a nuevas soluciones, a puntos
de vista novedosos y creativos?
(20)
5. Cree que entre las aptitudes de su Responsable directo se
encuentran el poder de persuasin y de negociacin? (21)
51
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6. Considera que realiza las tareas de manera eficiente?

(Entendiendo como eficiente el seguir siempre el mismo
proceder).
(22)
7. Le considera buen comunicador? (Entindase por
comunicador aquella persona que informa al tiempo que
entretiene, convence e inspira a quienes le escuchan) (23)
8. Le deja claras las tareas, lo que tiene que hacer, para
cundo y qu espera de usted?
(24)
9. Su Responsable directo evita realizar cambios en la forma
de hacer las cosas?
(25)
10. Le ensea, explica y prepara a la hora de implantar
cambios?
(26)
V.
COMPROMISO
1. Cree que su Responsable directo se esfuerza en las tareas
que realiza?
(27)
2. Considera que su Responsable directo da ejemplo?
(28)
3. Cree que trata de evitar los problemas?
(29)
4. Le transmite la necesidad y la importancia de conseguir los
objetivos?
(30)
5. Trabaja menos horas que usted?
(31)
6. Defiende y persigue sus propios intereses (los de su
Responsable directo) antes que los de la organizacin? (32)
7. Cumple las promesas que le hace a usted?
(33)
VI.
SINCERIDAD
1. Le considera sincero?
(34)
2. Le considera honesto, es decir, que cumple con su deber?

(35)
3. Su Responsable directo goza de credibilidad para usted?
(36)
VII. AMBICIN
1. Su Responsable directo demuestra ambicin cuando se
habla de objetivos que se persiguen?
(37)
2. Evita asumir riesgos cuando se trata de aspirar a objetivos
ambiciosos?
(38)
3. Est dispuesto a sacrificarse lo que sea preciso para
conseguir los objetivos marcados?
(39)
VIII. CONOCIMIENTO DE S MISMO

1. Cree que su Responsable directo conoce sus propias
limitaciones?
52
(40)
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
2. Considera que su Responsable directo sabe lo que quiere?

(41)
IX.
ENTUSIASMO
1. Le transmite entusiasmo?
(42)
2. Considera que su Responsable directo confa en que los

objetivos se vayan a cumplir?
(43)
3. Le comunica a usted una imagen positiva de la empresa y
de sus posibilidades a largo plazo?
(44)
X.
LIDERAZGO
1. Considera a su responsable directo un buen lder?
(45)
2. Sigue usted sus indicaciones con la sensacin de seguir un
mandato, de obedecer rdenes?
(46)
3. Intenta usted hacer el trabajo antes de lo establecido y
mejor cuando se lo encarga su responsable directo?
(47)
Muchas gracias por su tiempo y participacin.

Fecha de la entrevista __________
Departamento ______________________
ANEXO
No existe hasta el momento una definicin especfica y ampliamente aceptada
respecto del liderazgo. Algunos investigadores afirman que dada la complejidad del
fenmeno probablemente nunca se alcance a consolidar una definicin unvoca del
mismo. Algunos de los significados acerca de este trmino son los siguientes:
Proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes
Capacidad de innovar, de permanecer flexibles y adaptables, de fijar
metas ambiciosas, de pensar globalmente, de actuar con rapidez, de
asumir riesgos
Evaluar personalmente si las personas que nos lideran lo hacen bien o mal es
sencillo, ya que la esencia del liderazgo es que las personas sigan al lder hacia los
objetivos que ste traza, aunque sean objetivos que requieran sacrificio. De este modo,
basta con preguntarse si personalmente se est dispuesto a sacrificarse por seguir el
rumbo que marca el lder, y si esto se hace voluntariamente y con convencimiento pleno
de que se est haciendo lo mejor. El significado de los trminos a partir de los cuales se
mide el concepto de liderazgo va encaminado en la siguiente direccin:
Inters Inters, preocupacin del lder por las personas que lidera, respeto que
siente hacia ellas.
53
Visin objetivo que se quiere lograr, lo que se quiere conseguir, a dnde se quiere
llegar a largo plazo.
Aprender y hacer aprender El lder siempre necesita aprender porque los retos a los
que se enfrenta cambian continuamente, y ha de involucrar a sus seguidores para
ensearles y hacer que aprendan ellos tambin.
Competencias Es importante ser lder, pero no se deben olvidar los objetivos a
alcanzar, para lo cual hay que disponer de profesionalidad, de saber hacer las cosas.
Compromiso Compromiso en el sentido de dedicacin, de obligacin, de disciplina
con respecto a los objetivos, a los seguidores,
Sinceridad Actuar sin fingir, sin temor a expresar lo que uno piensa o siente.
Ambicin Si se pretenden obtener unos objetivos, se necesita ambicin, querer
conseguirlos y poner los medios para ello.
Conocimiento de s mismo Hay que conocerse a uno mismo a fondo, liderarse a s
mismo, para poder liderar a los dems.
Entusiasmo Es un estado pleno, de entrega, de mximo inters por las cosas.
2. Encuesta dirigida a los responsables
ANLISIS DEL LIDERAZGO EN LA

EMPRESA
Este estudio tiene como objetivo recopilar datos para evaluar los aspectos en los
que la organizacin tiene un buen nivel de liderazgo y adems aquellos aspectos en los
que existen oportunidades de mejora del mismo en la organizacin. Se compone de un
conjunto de preguntas que estn directamente relacionadas con el objeto que se pretende
medir.
Para llevar a cabo la encuesta es imprescindible su colaboracin, por ello es
necesario que conteste con sinceridad, objetividad y precisin a las cuestiones que se
presentan. El tratamiento de la encuesta es confidencial, siendo, al no pedirse
identificacin, totalmente annima.
Indicaciones generales: Sus respuestas deben referirse exclusivamente usted
mismo y a sus propias actuaciones. Adems tiene a su disposicin un Anexo (al
final del cuestionario) por si desea averiguar ms acerca del concepto de
liderazgo y de aquellos aspectos que influyen en l.
Instrucciones generales: Las preguntas deben contestarse mediante la escala
que se presenta a continuacin. Procediendo con una x en la casilla deseada:
1. Siempre
2. Casi siempre 3. Normalmente
54
4. A veces
5. Casi nunca
I.
INTERS
1. Presta atencin a las necesidades que pueden tener sus
empleados?
(00)
2. Demuestra respeto a la gente a la que dirige?
(01)
3. Anima a su equipo a resolver las cosas por si mismos con
iniciativa, arriesgndose dentro de trminos razonables? (02)
4. Expresa a su equipo su reconocimiento y agradecimiento
por el esfuerzo y por los resultados obtenidos?
(03)
5. Participa en conversaciones sobre temas informales, (no
laborales)?
(04)
6. Trabaja para aumentar la confianza y autoestima de los
dems as como de desarrollar y potenciar su talento? (05)
7. Se muestra cercano cuando buscan su consejo o gua? (06)
8. Proporciona apoyo y orientacin a las personas de su
equipo en el desempeo de su trabajo?
(07)
9. Prefiere evitar compartir informacin con su equipo? (08)
10. Aunque finalmente tome la decisin que crea ms oportuna,
escucha las opiniones de su equipo?
(09)
II.
VISIN
1. Tiene una visin de futuro clara? (Entindase por visin de
futuro el objetivo que se quiere lograr, lo que se quiere
conseguir, a dnde se quiere llegar a largo plazo.)
(10)
2. Comunica, inspira y consigue que su equipo se involucre
hacia la visin y el objetivo de la empresa?
(11)
CAPACIDAD DE APRENDER Y HACER

APRENDER
1. Muestra inters en seguir formndose yendo a cursos de
formacin conferencias?
(12)
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
III.
2. Le da importancia a formar y ensear a su equipo?

(13)
3. Ensea y explica cmo se deben hacer las cosas para
conseguir los objetivos?
(14)
4. Ha reconocido alguna vez alguno de sus defectos?
(15)
5. Corrige sus defectos en base a cambiar sus hbitos?
(16)
IV. COMPETENCIAS
1. Toma sin demasiada demora las decisiones, aunque no sean
populares?
(17)
2. Consigue los objetivos que se propone, es decir, es eficaz?
(18)
3. Soluciona los posibles conflictos generados en torno a los
55
trabajadores?
(19)
4. Est abierto a la innovacin, a nuevas soluciones, a puntos
de vista novedosos y creativos?
(20)
5. Opina que entre sus aptitudes se encuentran el poder de
persuasin y de negociacin?
(21)
6. Considera que realiza las tareas de manera eficiente?
(Entendiendo como eficiente el seguir siempre el mismo
proceder).
(22)
7. Se considera buen comunicador? (Entindase por
comunicador aquella persona que informa al tiempo que
entretiene, convence e inspira a quienes le escuchan) (23)
8. Deja claras las tareas, lo que tiene que hacer, para cundo y
qu espera de cada uno?
(24)
9. Evita realizar cambios en la forma de hacer las cosas? (25)
10. Ensea, explica y prepara a la hora de implantar cambios?
(26)
V.
1.
2.
3.
4.
COMPROMISO
Se esfuerza en las tareas que realiza?
(27)
Considera que da ejemplo?
(28)
Trata de evitar los problemas?
(29)
Transmite la necesidad y la importancia de conseguir los
objetivos?
(30)
5. Trabaja menos horas que sus empleados?
(31)
6. Defiende y persigue sus propios intereses antes que los de
la organizacin?
(32)
7. Cumple las promesas realizadas a sus empleados?
(33)
VI.
SINCERIDAD
1. Se considera usted sincero?
(34)
2. Se considera honesto, es decir, cumple con su deber? (35)

3. Cree usted que goza de credibilidad?
(36)
VII. AMBICIN
1. Demuestra ambicin cuando se habla de objetivos que se
persiguen?
(37)
2. Evita asumir riesgos cuando trata de aspirar a objetivos
ambiciosos?
(38)
3. Est dispuesto a sacrificarse lo que sea preciso para
conseguir los objetivos marcados?
(39)
VIII. CONOCIMIENTO DE S MISMO
56
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1. Conoce sus propias limitaciones?

2. Considera que sabe lo que quiere?
(40)
(41)
IX.
ENTUSIASMO
1. Transmite entusiasmo hacia su equipo y hacia la gente que
le rodea?
(42)
2. Cree firmemente que los objetivos se vayan a cumplir?
(43)
3. Comunica una imagen positiva de la empresa y de sus
posibilidades a largo plazo?
(44)
X.
LIDERAZGO
1. Considera a su responsable directo un buen lder?
(45)
2. Cree que su equipo sigue sus indicaciones con la sensacin
de seguir un mandato, de obedecer rdenes?
(46)
3. Cree que su equipo hace el trabajo antes de lo establecido y
mejor cuando se lo encarga usted?
(47)
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Muchas gracias por su tiempo y participacin.

Fecha de la entrevista __________
Departamento ______________________
*El
anexo explicativo es el mismo que el que aparece en la encuesta dirigida a los

trabajadores.
57
ANEXO IV.
INDICADORES
58
INDICADORES
En este anexo se muestran los indicadores, es decir, los fenmenos observables
que han permitido medir las variables latentes que definen el planteamiento propuesto
en este proyecto.
INTERS POR LAS PERSONAS QUE LIDERA
-
Grado de atencin hacia las necesidades del empleado, Int1.

Grado de respeto que muestra hacia los dems, Int2.
Medida en que anima a las personas a tomar iniciativa, Int3.
Grado de reconocimiento y valoracin hacia sus empleados, Int4.
Grado de comunicacin interpersonal, Int5.
Grado de motivacin y desarrollo, Int6.
Grado de cercana y accesibilidad del lder, Int7.
Medida en que lder apoya y orienta a su gente en sus acciones, Int8.
Medida en que el lder comparte informacin con sus seguidores, Int9.
Grado de consulta en las decisiones que toma, Int10.
VISIN DE FUTURO
-
Capacidad de sealar un rumbo, visin, Vis1.

Capacidad de transmitir la visin, Vis2.
CAPACIDAD DE APRENDER Y HACER APRENDER

-
Medida en que el lder considera que su formacin es la adecuada,

Apren1.
Voluntad de formar, ensear, explicar, Apren2.
Capacidad de formar, ensear, explicar cmo se deben hacer las cosas,
Apren3.
Grado en que reconoce los propios defectos, Apren4.
Medida en que corrige y mejora los defectos, Apren5.
COMPETENCIAS
-
Capacidad para tomar decisiones, Compe1.

Cumplimiento de los objetivos del lder, Compe2.
Capacidad para manejar conflictos, Compe3.
Grado de innovacin de las soluciones a los problemas, Compe4.
Capacidad de persuasin y negociacin, (eficacia), Compe5.
Eficiencia del lder, Compe6.
Capacidad de comunicacin, Compe7.
Capacidad de organizacin, Compe8.
Voluntad para realizar cambios, Compe9.
Capacidad para administrar los cambios, Compe10.
59
COMPROMISO
-
Grado de esfuerzo en la realizacin de tareas, Compro1.

Nivel de autodisciplina que muestra el lder, Compro2.
Grado de preocupacin por los problemas, Compro3.
Medida en que demuestra la necesidad de conseguir los objetivos,
Compe4.
N horas que trabaja, Compe5.
Grado de atencin a los intereses de la Organizacin frente a los suyos,
Compe6.
Grado de cumplimiento de las promesas, Compe7.
SINCERIDAD
-
Grado de sinceridad, Sinc1.

Grado de honestidad, Sinc2.
Grado de credibilidad, Sinc3.
AMBICIN
-
Grado de ambicin por los objetivos que se persiguen, Ambi1.

Grado de riesgo que est dispuesto a asumir, Ambi2.
Grado de sacrificio personal que est dispuesto a asumir, Ambi3.
CONOCIMIENTO DE S MISMO
-
Conocimiento de las propias limitaciones, Conoc1.

Grado en que el lder sabe lo que quiere, Conoc2.
ENTUSIASMO
-
Grado de entusiasmo que transmite, Entu1.

Medida en que confa en que los objetivos se vayan a cumplir, Entu2.
Medida en que comunica una imagen positiva de la empresa, Entu3.
LIDERAZGO
-
Medida en que es considerado un buen lder, Lider1.

Grado de seguimiento al lder, Lider2.
Grado de complacencia con el lder, Lider3.
60
ANEXO V.
ANLISIS DE FIABILIDAD
61
ANLISIS DE FIABILIDAD
1. Introduccin
Una vez se han recogido todos los datos procedentes de las encuestas
distribuidas, se ha de proceder al tratamiento de los mismos, para lo cual se recurre al
anlisis computacional.
La primera parte del anlisis la constituye el anlisis de fiabilidad, con el que se
pretende comprobar la validez de la escala utilizada. Siendo el programa utilizado para
este primer apartado el SPSS.
SPSS es un paquete estadstico orientado -en principio- para el mbito de
aplicacin de las Ciencias Sociales y que lleva en el mercado desde 1968. Cubre
prcticamente casi todas las necesidades del clculo estadstico de los investigadores y
profesionales no slo del campo de las ciencias sociales, sino tambin de las humanas y
las biomdicas, y en general, en cualquier campo de actividad en el que se precise el
tratamiento estadstico de la informacin [16].
En la actualidad es unos de los paquetes estadsticos de empleo ms extendido
estando operativo en gran variedad de soportes fsicos y ha sido elegido por su facilidad
de uso para desarrollar la parte inicial del anlisis de los datos comentada antes, que
supone la realizacin de un anlisis de fiabilidad y un anlisis factorial. Para ello se
comenz trasladando los datos desde una tabla Excel, en la que se guardaron tras la
recogida de las encuestas, hasta el dominio del programa.
2. Anlisis de fiabilidad
Supone el primer anlisis a realizar y tiene por objeto comprobar en qu medida
los indicadores miden lo que deben medir. Demostrar y respaldar la validez de la escala
de medida. En definitiva, valorar la calidad con la que la encuesta ha sido realizada.
Para llevar a cabo el anlisis se analiza constructo a constructo con el conjunto de
indicadores que conforma cada uno de ellos y se recurre a dos pruebas:
-
Alpha de Cronbach es el indicador ms ampliamente utilizado para este tipo de

anlisis. Determina la consistencia interna de una escala analizando la correlacin
media de una variable con todas las dems que integran dicha escala, cuantifica el
nivel de fiabilidad de una escala de medida para el concepto a medir, el
liderazgo [19].
Toma valores entre 0 y 1 aunque pueden resultar valores negativos si existen
parejas de tems negativamente correlacionados. Cuanto ms se acerque el
coeficiente a la unidad, mayor ser la consistencia interna de los indicadores en la
escala evaluada, aunque por lo general un valor mayor a 0,7 es suficiente para
garantizar la fiabilidad de la escala. A continuacin se muestra el criterio

definido por George y Mallery en 1995 para determinar la fiabilidad de la
escala.
62
Alfa <0.5
0.5< Alfa < 0.6
0.6 < Alfa < 0.7
0.7 < Alfa <0.8
0.8 < Alfa < 0.9
Alfa > 0.9
Fiabilidad no aceptable
Nivel pobre de fiabilidad
Nivel dbil
Nivel aceptable
Nivel de fiabilidad bueno
Fiabilidad excelente
Figura 1. Criterio de fiabilidad de la escala.
Este coeficiente se puede calcular a partir de varianzas, o como en este caso

a partir de las correlaciones entre los tems.
-
Correlacin elemento total corregido representa la correlacin de cada

tem con la suma del resto de tems de la escala, indicando la magnitud y
direccin de esta relacin. Se considera que las correlaciones a partir de 0,35
son estadsticamente significativas.
Una baja correlacin tem-puntaje total puede deberse a diversas causas
como una mala redaccin del tem o que el tem no sirve para medir lo que
se desea medir.
A modo de resumen, los indicadores que no cumplan el siguiente criterio, han de

ser rechazados:
Criterio
Alpha de Cronbach
>0,7
Correlacin tem-total
>0,35
Tabla 1. Criterio de aceptacin de indicadores Anlisis Fiabilidad.
63
ANEXO VI.
ANLISIS FACTORIAL
64
ANLISIS FACTORIAL
1. Introduccin
La segunda parte del anlisis computacional es ocupada por el anlisis factorial.
Con dicho anlisis concluye la etapa de depuracin de la escala y del mismo modo que
el anlisis previo se realiza mediante el programa SPSS.
Para la realizacin de este segundo anlisis se procede de la misma manera
constructo a constructo partiendo de los indicadores que han presentado unos valores
aceptables en las pruebas del anlisis de fiabilidad, Alpha de Cronbach y Correlacin
elemento total corregido, es decir, aquellos tems que garantizan la fiabilidad de la
escala, miden lo que deben medir.
2. Anlisis factorial
El anlisis factorial es una tcnica de reduccin de datos que sirve para encontrar
grupos homogneos de variables a partir de un conjunto numeroso de variables. Esos
grupos homogneos se forman con las variables que correlacionan altamente [19].
Aplicando un anlisis factorial a las respuestas de un cuestionario se pueden
encontrar grupos de variables con significado comn y conseguir as reducir el nmero
de dimensiones necesarias para explicar las respuestas de los sujetos. Pero en este
proyecto, las agrupaciones de variables ya se han realizado previamente. De modo que
lo que se pretende es verificar que esas agrupaciones planteadas presentan altas
correlaciones entre ellas, es decir, que son correctas [20].
El anlisis factorial es, por tanto, una tcnica de reduccin de la dimensionalidad
de los datos. Su propsito ltimo es el de buscar el nmero mnimo de dimensiones
capaces de explicar el mximo de informacin contenido en los datos.
En este tipo de anlisis todas las variables son independientes en el sentido de
que representan conceptos distintos.
El proceso consta de cuatro fases: el clculo de una matriz capaz de expresar la
variabilidad conjunta de todas las variables, la extraccin del numero optimo de
factores, la rotacin de la solucin para facilitar su interpretacin y la estimacin de
puntuaciones de las variables en las nuevas dimensiones.
Para llevar a cabo este anlisis se han de realizar las siguientes pruebas:
KMO y prueba de esferidad de Bartlett. La media de adecuacin muestral KMO
(Kaiser-Meyer-Olkin) contrasta si las correlaciones parciales entre las variables
son suficientemente pequeas. Permite comparar la magnitud de los coeficientes
de correlacin observados con la magnitud de los coeficientes de correlacin
parcial. EL estadstico KMO vara entre 0 y 1. Los valores pequeos indican que
el anlisis factorial puede no ser una buena idea, dado que las correlaciones entre
los pares de variables no pueden ser explicadas por otras variables. Los menores
que 0.5 indican que no debe utilizarse el anlisis factorial con los datos
muestrales que se estn analizando [21].
65
Por su parte la prueba de esfericidad de Bartlett contrasta la hiptesis nula de

que la matriz de correlaciones es una matriz identidad, en cuyo caso no existiran
correlaciones significativas ente las variables y el modelo factorial no sera
adecuado.
Comunalidades. Representan la informacin inicial de cada variable, que
siempre es la unidad. Las comunalidades tras la extraccin, son la cantidad de
informacin que permanece en cada variables original, una vez se han desechado
algunos factores, es decir, reflejan cmo de bien o mal son las variables
explicadas por el modelo [21]. Es posible ver tambin si el nmero de
indicadores es suficiente para explicar las variables o incluso si alguna de las
variables debera ser eliminada.
Varianza total explicada. Muestra la cantidad de varianza total que est
explicada por cada factor. Con la tabla de Varianza Explicada se ofrece un
listado de los autovalores de la matriz varianzas-covarianzas y del porcentaje de
varianza que representa cada uno de ellos. En principio se tienen tantos
autovalores como variables se tengan. Mediante la regla de Kaiser se toman
tantos factores como autovalores mayores de 1. Los factores resultantes
explicarn un determinado porcentaje de la varianza total [21]. A partir de ese
momento surge la decisin del investigador, de tal manera que si ese porcentaje
parece suficiente, se optara por quedarse con esos factores, si parece poco se
aumentara algn factor y si se quiere un modelo ms sencillo se eliminar algn
factor. Como ya se comentaba lo que se pretende es verificar las agrupaciones de
variables iniciales, de modo que lo ideal ser que por cada constructo a analizar
se ofrezca un solo factor, y en caso contrario se recurrir eliminar los restantes
hasta quedarnos con uno. Hecho que se consigue en el comando de extraccin,
indicando nicamente un factor. En problemas de tipo social es suficiente con
una explicacin del 60 %.
Matriz de componentes. Una vez decidido el nmero de factores obtendremos la
solucin final que es la matriz de componentes, denominada as por realizar el
anlisis factorial utilizando el mtodo de componentes principales [20]. La
matriz de componentes son las cargas de cada variable en cada uno de los
factores originados, de modo que las variables con cargas ms altas en un factor,
indica una estrecha relacin entre la variable y ese factor, en definitiva es la
correlacin entre el factor y la variable.
Finalmente se muestra a continuacin los criterios que han de cumplir los
indicadores para conseguir obtener ese nmero mnimo de dimensiones que explican la
mxima cantidad de informacin contenida en los datos.
Criterio
KMO
Prueba de
esferidad
Comunalidad
>0,5
<0,05
>0,5
Varianza
total
explicada
>60%
Tabla 1. Criterio de aceptacin de indicadores Anlisis Factorial.
66
Componentes
ANEXO VII.
MODELO DE ECUACIONES
ESTRUCTURALES, ENFOQUE PLS
67
MODELO DE ECUACIONES
ESTRUCTURALES, ENFOQUE PLS
1. Introduccin
Una de las finalidades de las investigaciones empricas es el descubrimiento de
relaciones causales entre las variables objeto de estudio, lo cual es asequible cuando
trabajan con conceptos experimentalmente controlables como los fenmenos fsicos, sin
embargo sobre las variables analizadas en las ciencias sociales y del comportamiento,
como es el caso de este proyecto, no es posible ejercer un control, por lo que es
necesario desarrollar otro tipo de anlisis metodolgico. Las ciencias sociales estudian
con frecuencia conceptos no fsicos y abstractos denominados constructos, que slo
pueden medirse de forma indirecta a travs de indicadores, variables observables [25].
Los modelos de ecuaciones estructurales nacieron de la necesidad de dotar de
mayor flexibilidad a los modelos de regresin Y constituyen una de las herramientas
ms potentes para el estudio de las relaciones causales sobre datos no experimentales
cuando estas relaciones son lineales. Sin embargo, como comenta Joan Manuel Batista
en su libro Modelos de ecuaciones estructurales, "a pesar de su sofisticacin, estos
modelos nunca prueban la causalidad, slo ayudan a seleccionar entre las hiptesis
causales relevantes, desechando aquellas no soportadas por la evidencia emprica. Las
teoras causales son susceptibles de ser estadsticamente rechazadas si se contradicen
con los datos, es decir con las covarianzas o correlaciones entre variables. En cambio,
las teoras no pueden ser confirmadas estadsticamente [5].
Dichos modelos permiten [5]:
Abordar los fenmenos en toda su globalidad, teniendo en cuenta su gran
complejidad. Se trata, en definitiva de una estadstica mucho ms realista.
Simplificar las grandes matrices multivariantes, que pecan de excesivo
volumen de datos para la limitada capacidad humana de procesamiento.
Estos modelos, al condensar las relaciones entre un gran nmero de variables
en unos pocos factores, ponen de relieve lo esencial en perjuicio de lo
accesorio.
Especificar el modelo por parte del propio investigador, de acuerdo con su
propio criterio y conocimientos, modificndolo de forma flexible segn su
ajuste a los datos. Aspecto clave que los diferencia de otros modelos
estadsticos ms rgidos.
Eliminar el efecto del error de medida de las relaciones entre variables. Se
admite, entonces, que los fenmenos reales y los fenmenos medidos son
realidades distintas. Si no se reconoce esta distincin, se acepta la peligrosa
estrategia de hacer los clculos en el mundo de las mediciones para extraer
luego las conclusiones en el mudo real. Por el contrario al aceptar el error de
medida como inherente al estudio, ste se introduce como parte de la
especificacin del modelo, y de esta forma es posible cuantificar la calidad
de la medicin de nuestros datos.
68
Adems de estos aspectos, los modelos de ecuaciones estructurales gozan de

popularidad actualmente puesto que permiten:
-
Trabajar con constructos, que se miden a travs de indicadores, para despus

evaluar la calidad de dicha medicin.
Considerar los fenmenos en su verdadera complejidad desde una
perspectiva ms realista, abandonando la estadstica uni y bivariante e
incorporando mltiples variables tanto exgenas como endgenas. (Ms
adelante se aclararn estos trminos).
Considerar conjuntamente medida y prediccin, anlisis factorial y path
analysis, (ms adelante se comenta con ms detalle) es decir, evaluar los
efectos de variables latentes entre s, sin contaminacin debida al error de
medida.
Introducir la perspectiva confirmatoria en el modelado estadstico. El
investigador debe introducir su conocimiento terico en la especificacin del
modelo antes de su estimacin.
Descomponer las covarianzas observadas y no slo las varianzas, dentro de
una perspectiva del anlisis de la interdependencia.
2 Origen, Historia
El inicio de lo que hoy se conoce como modelos de ecuaciones estructurales, se
remonta a los inicios del siglo XX hasta 1970 en que K. Jreskog presenta la primera
formulacin de Covariance Structure Analysis (CSA), ms tarde conocido como
LISREL, para estimar un sistema de ecuaciones estructurales lineales.
Ms adelante se daba la alternativa que H. Wold propuso al modelo de Jreskog,
para flexibilizar las condiciones que ste ltimo impona, y cmo el enfoque de H.
Wold del modelo de ecuaciones estructurales, conocido como PLS-Path Modeling, se
ha popularizado en el mbito de las Ciencias Sociales por su adaptacin a las
condiciones de la informacin disponible en este campo. Y que precisamente por esa
flexibilidad ha sido el enfoque adoptado para este estudio.
La tcnica del Anlisis de la Varianza presentada por R.A. Fisher en 1925 fue
pionera en el estudio de las relaciones causales. El Anlisis de la Varianza pensado
inicialmente para el anlisis de datos experimentales, trata de explicar el efecto de una
variable independiente (explicativa) sobre otra variable dependiente (explicada), y
establece hasta qu punto la variacin de la variable dependiente se debe a las
variaciones de la variable independiente. Entre los diversos modelos estadsticos
diseados para explicar la variacin de una o varias variables dependientes, esto es, para
el anlisis de relaciones de dependencia, est el modelo de regresin, que tiene en
comn con el Anlisis de la Varianza el analizar la variacin de las variables explicadas
por otras [24].
En las ciencias sociales, han sido los econmetras los pioneros en servirse de
modelos de anlisis de la dependencia para estudiar las relaciones de causalidad sobre
datos no experimentales.
Por otro lado, socimetras y bimetras sentaron las bases del Anlisis Path
(anlisis de rutas) que describe relaciones de dependencia que en algn sentido son
69
causales entre variables latentes, (variables no observables). El anlisis de rutas es un

mtodo para buscar relaciones causa efecto, en las que los coeficientes path miden el
grado de relacin causal entre las variables, es decir, el grado de variacin producida en
la variable dependiente por cada una de las variables independientes, permaneciendo las
otras constantes.
Este anlisis es el padre de los modelos de ecuaciones estructurales, una tcnica
para estimar los parmetros desconocidos de un sistema de ecuaciones simultneas, de
la que Sewall Wright se considera su creador. Fue redescubierto por los socilogos en la
dcada de 1960, se extendi a otras reas, como la estadstica y la economa.
Por ltimo, en las ciencias del comportamiento, los primeros psicmetras de
principios del siglo XX han sido conscientes de que miden con error. Aunque el error de
medida y la naturaleza latente, no observable, de muchas variables de inters, fueron
reconocidas por Gauss y Galileo en mediciones astronmicas, pasaron desapercibidos
para mucho de los primeros econmetras. As, aquellos primeros psicmetras empiezan
a desarrollar modelos para estudiar conceptos abstractos, no observables, llamados
constructos, variables latentes o factores, cuyos valores se obtienen a partir de las
variables observables. Los ms comunes de estos modelos son el anlisis factorial
exploratorio, que, con el importante trabajo sobre anlisis de factores publicado por
Spearman en 1904, ha tenido gran influencia en el desarrollo de los modelos de
ecuaciones estructurales, y el anlisis factorial confirmatorio de Jreskog. Ambos
modelos formalizan las relaciones entre las variables observables (indicadores) y los
constructos, variables latentes o factores en los que se centra el inters [24].
De esta conjuncin de planteamientos, los del Anlisis Factorial, que dio lugar a
lo que ahora se denomina modelo de medida, que relaciona variables latentes con
variables observadas en las de ecuaciones estructurales, y el Anlisis Path, con el que se
establecen las relaciones entre variables latentes, modelo de estructura, se dedujo la base
de los modelos de ecuaciones estructurales.
Por tanto, se afirma que el origen de los modelos de ecuaciones estructurales
data en 1970, cuando el econmetra Arthur Goldberger organiz una conferencia, a la
que invit a estadsticos, a psicmetras, econmetras y socimetras, sobre modelos que
analizaban relaciones causales. En ella se plante que no slo tena inters estudiar la
relacin entre variables observables y latentes, (indicadores y constructos), sino tambin
entre las propias variables latentes. Como resultado de esta conjuncin de saber y
experiencia surgen los modelos de ecuaciones estructurales, (SEM, en ingls),
especializados, a diferencia de los modelos macroeconomtricos, en el anlisis de datos
individuales procedentes de muestras aleatorias y en los que se sustituye el supuesto de
medida sin error por el de independencia entre observaciones [24], [26].
En la actualidad, el investigador est obligado a conocer y utilizar mtodos
apropiados para el estudio de las relaciones entre variables. Ya que los fenmenos de
inters son complejos, tienen muchos aspectos, obedecen a mltiples causas y estn
frecuentemente medidos con error, identificar el origen de su variabilidad requiere
servirse de mtodos multivariantes adecuados como los modelos de ecuaciones
estructurales, que permitan incorporar el error de medida y considerar relaciones
recprocas entre constructos.
70
En las ltimas dcadas, K. Jreskog, P. Bentler y B.Muthn, han sido los

pioneros, a los que despus muchos otros han seguido, del desarrollo y optimizacin de
los modelos de ecuaciones estructurales. Simultneamente, han aparecido diversos
programas (LISREL, EQS, AMOS) para estimar y contrastar estos modelos.
3. Nocin de causalidad.
Para analizar las relaciones causales entre variables de lo nico que se dispone es
de informacin estadstica. Esto es, en los estudios no experimentales las relaciones
causales se inducen a partir de las relaciones estadsticas observadas entre las variables,
y la variacin entre variables se mide, como es sabido, con la covarianza o la
correlacin. Pero la covariacin entre dos variables significa que los valores de una se
dan a menudo asociados a valores de la otra, sin embargo para que exista relacin
causal, adems de existir correlacin, los cambios en la variable causa implicarn
variaciones en la variable efecto. Por tanto, la covariacin define un tipo de relacin
simtrica entre variables, es decir, si una variable V1 correlaciona (positivamente o
negativamente) con V2, se sigue el que V2 correlacionar asimismo (positiva o
negativamente) con V1. En cambio la causalidad es asimtrica, pues el hecho que V1 sea
causa de V2 no se sigue necesariamente que V2 sea causa de V1.
Para representar el efecto causal de V1 en V2 bajo el supuesto que la relacin
entre ambas variables es lineal, se emplea una ecuacin de regresin del tipo:
Siendo d2 el trmino de perturbacin aleatorio que recoge la variacin de V2

por causas distintas de V1.
Parte de la relacin entre V2 y V1 ser debida al efecto de V1 en V2 y parte al
efecto de estas otras causas relacionadas con V1. Obsrvese que en el modelo de
regresin se asume que cualquier otra causa de V2 no est correlacionada con V1. De
modo que para deducir que V1 sea causa de V2, habitualmente se exige adems de
correlacin el establecimiento de la direccin del efecto y el aislamiento de otras
posibles causas [5].
Es precisamente en el concepto de la covarianza en el que se basan los primeros
enfoques de modelos de ecuaciones estructurales. Pero como se justifica en pginas
posteriores, en este proyecto se recurre a utilizar el mtodo PLS, basado en mnimos
cuadrados.
4. Tipos de relaciones causales. Anlisis Path.

El concepto de anlisis causal en las ciencias sociales hace referencia al conjunto
de estrategias y tcnicas de elaboracin de modelos causales que explican los
fenmenos, con objeto de contrastarlos empricamente. Sus orgenes se encuentran en el
path-analysis, literalmente traducido como anlisis de senderos, cuyo objeto es el
estudio de los efectos de unas variables consideradas como causas sobre otras tomadas
como efectos. La variable que es efecto se denomina variable dependiente, endgena o
explicada y las que originan o causan a la anterior, son las variables independientes,
exgenas o explicativas [5]. El anlisis path es una tcnica similar a la regresin pero
con poder explicativo, que estudia los efectos directos e indirectos en el conjunto de las
71
variables observables, asumiendo la existencia de relaciones lineales entre ellas, la

incorrelacin de los errores de regresin y la ausencia de errores de medicin de las
variables.
La construccin del diagrama causal, path diagram, representa la primera etapa
del path anlisis. Esta tcnica se sirve de grafos que reflejan el proceso causal
atendiendo a ciertas convenciones que lo hacen acordes con las ecuaciones:
1) Cada relacin causal o predictiva entre variables se indica por una flecha a la
que corresponde una hiptesis segn los fundamentos tericos y cuyo sentido es
desde las variables causa hacia las variables efecto. Ambas se representan a
travs de crculos o elipses. Cada flecha est afectada de un parmetro o
coeficiente path, que indica la magnitud del efecto entre ambas variables, que
correspondera segn la figura 1 al valor 0,45. Las variables a las que llega
alguna flecha se les denomina endgenas, variables dependientes, (liderazgo)
y aquellas a las que no llega ninguna flecha exgenas, (ambicin).
Figura 1. Representacin relacin causal.
2) Las variables latentes se representan, como se deca, con crculos mientras que
las variables observables, los indicadores, se enmarcan en cuadrados. En el
modelaje PLS las relaciones entre los constructos y sus respectivos indicadores
pueden ser formativos o reflectivos, segn sea el tipo de los indicadores y que
adems definen el sentido de las flechas que marcan las relaciones:
Indicadores reflectivos: son indicadores de efecto, suponen
manifestaciones del constructo al que corresponden. En este caso las
flechas van desde las variables latentes hacia los indicadores.
Concretamente para la realizacin de la medicin del liderazgo, se
utilizan indicadores de este tipo.
Indicadores formativos: son indicadores de causa. Las flechas,
entonces, van desde los indicadores hacia las variables latentes. En este
caso los indicadores no tienen por qu estar correlacionados entre s.
Figura 2. Configuracin general modelo causal
72
Adems en el anlisis tambin se contemplan los posibles efectos causales entre

variable [5]:
Efecto directo: se representa en el
modelo mediante flechas que unen dos
variables, una dependiente y otra
independiente, y que constituyen las
hiptesis del modelo. Su valor se
obtiene a travs de los coeficientes path.
Efecto indirecto: se produce cuando
existe un efecto entre dos variables,
una dependiente y otra independiente,
a travs de una variable intermedia. El
valor de la relacin se obtiene
multiplicando los coeficientes entre la
variable independiente y la intermedia
y, entre el coeficiente de sta y la
dependiente.
La suma de los efectos indirectos y directos representa el efecto total existente
entre dos variables.
Efecto espreo: se produce cuando la
relacin entre dos variables, ya sea
directa o indirecta, se ve afectada por la
influencia que ejerce sobre ambas una
tercera variable, con lo que el efecto
total se ve alterado o modificado. El
valor del efecto espurio se obtiene
multiplicando los coeficientes de
regresin estandarizados que unen la
tercera variable con cada una de las variables anteriores.
En este proyecto se ha optado por tener en cuenta los resultados de los efectos
totales entre variables, para que contrastndolos con los coeficientes path, que indican
segn su valor si la relacin es significativa, la seleccin entre las hiptesis causales
relevantes se haga con mayor conviccin.
5. Enfoque PLS
El origen del enfoque PLS, surge de la evolucin de los modelos de ecuaciones
estructurales hacia un enfoque ms flexible.
Cuando Jreskog present su modelo de ecuaciones estructurales basado en la
estructura de las covarianzas, H. Wold propuso un enfoque alternativo a LISREL para
la estimacin del modelo mediante PLS (Partial Least Squares). El enfoque de Jreskog
necesitaba fuertes hiptesis sobre la distribucin de los datos y gran tamao muestral.
73
Sin embargo, el enfoque de Wold era mucho ms ligero por la falta de hiptesis sobre la
distribucin de los datos y porque adems el algoritmo funcionaba con un nmero
reducido de casos. Por estas razones al enfoque de Wold se le denomin Soft Modeling
o aproximacin blanda [24]. Sin embargo, a pesar de las ventajas de flexibilidad
logradas con la aproximacin PLS sobre el mtodo basado en la estructura de las
covarianzas, el modelo PLS-Path Modeling, como fue llamado ms tarde, no fue muy
usado durante algunos aos ni en la econometra ni en las ciencias debido a que hasta
1984 no tuvo software disponible, mientras que el mtodo basado en el anlisis de la
estructura de las covarianzas cont con el programa estadstico LISREL desde
principios de los aos 1970.
Para determinar el poder predictivo de los modelos de liderazgo se ha recurrido a
los modelos de ecuaciones estructurales, en concreto, al enfoque Partial Least Square
(PLS). Las tcnicas de ecuaciones estructurales ms conocidas, como AMOS o
LISREL, utilizan procedimientos de estimacin basados en el anlisis de las
covarianzas (covariance-based methods). Por su parte, PLS utiliza un algoritmo iterativo
consistente en una serie de mnimos cuadrados ordinarios combinado con un anlisis de
componentes principales y un anlisis path [3].
El propsito de la tcnica PLS, como resume Leal y Roldn (2000), es explicar
las varianzas, tanto de las variables observables como de las no observables y que se
traduce en un intento de maximizar la varianza explicada (R2) de las variables
dependientes, lo que determina el poder predictivo del modelo.
La eleccin de utilizar dicho mtodo se ha basado en los siguientes aspectos:
-
El modelo planteado (modelos planteados), parten de un desarrollo terico

limitado. Esto no quiere decir que se haya planteado un modelo sin fundamento
terico sino que la literatura acerca del fenmeno del liderazgo no presenta por
el momento una estructura slida. Y esta tcnica ha sido especialmente
recomendada en estos casos.
Sin embargo, los mtodos basados en covarianzas (LISREL, EQS, AMOS) son
ms adecuados en situaciones donde el conocimiento terico es slido y el
objetivo de la investigacin se centra en un mayor desarrollo y evaluacin de la
teora.
Se persigue la prediccin. La naturaleza de este estudio es de tipo predictivo y

exploratorio, no se busca confirmar relaciones de causalidad. Sin embargo los
mtodos que se comentaban previamente persiguen proporcionar afirmaciones
de causalidad.
La complejidad del modelo es elevada. A lo largo de los aos se han planteado

patrones que podan definir el modo de ser y de actuar de lderes potenciales,
pero existe una gran divergencia en este aspecto. Por ello, el objetivo de este
proyecto plantea un modelo desde una perspectiva integradora, abarcando los
aspectos ms relevantes de cada corriente de pensamiento. Consecuentemente, la
innovacin planeada supone una mayor complejidad.
74
Se dispone de una muestra reducida. La estimacin PLS no implica ningn

modelo estadstico. De esta forma, se puede operar con muestras pequeas
debido al procedimiento iterativo de estimacin que utiliza.
Existen variables con distribuciones no normales o desconocidas. Los mtodos

basados en el anlisis de covarianzas s requieren variables con distribuciones
normales.
En definitiva se opta por esta va por la ventaja que supone el hecho de no

requerirse condiciones tan rgidas como los mtodos alternativos.
6. Modelizacin con ecuaciones estructurales. PLS.

El anlisis PLS tiene como objetivo la prediccin de las variables dependientes,
apoyndose en la estimacin de mnimos cuadrados ordinarios (OLS) y en el anlisis
de componentes principales (ACP). Mediante el uso de la tcnica PLS adems se
pueden calcular efectos indirectos y totales para diferentes relaciones entre variables, y
estos clculos se hacen de forma simultnea y considerando el contexto del modelo
como un todo.
A continuacin se describe cmo se lleva a cabo un modelo de ecuaciones
estructurales, concretamente usando la tcnica PLS.
6.1 Especificacin del modelo
El punto de partida consiste en la Especificacin del modelo. En esta fase se
determina el modelo que posteriormente se contrastar estadsticamente. Para ello es
necesario aplicar los conocimientos tericos del fenmeno estudiado, determinando qu
variables intervienen, cules pueden ser las relaciones causales existentes entre ellas,
siempre fundamentadas en la base terica.
La claridad del modelo viene determinada por el grado de conocimiento terico
que se posea sobre el tema de estudio.
6.1.2Modelo de medida, modelo estructural. Representacin grfica
El modelo de ecuaciones estructurales est compuesto por dos sub-modelos:
Modelo de medida: representa las relaciones de las variables latentes con
sus correspondientes indicadores o variables empricas. Para cada
constructo del modelo es necesario determinar cules son sus
indicadores [25] [26].
Modelo estructural: representa las relaciones existentes entre las
variables latentes (constructos) [25], [26].
Para acabar de completar la especificacin del modelo es necesario describirlo
mediante un diagrama, path diagram, de la forma que ya se comentaba anteriormente,
utilizando crculos para las variables latentes y cuadrados para las variables observables,
(tambin se puede recurrir al mtodo matricial o proponer un sistema de ecuaciones).
75
6.2 Evaluacin del modelo

En este punto tiene lugar el contraste de los datos empricos con las hiptesis
planteadas. En una primera fase se analiza mediante el programa estadstico SPSS, un
anlisis de fiabilidad, para demostrar y respaldar la validez de la escala de medida, es
decir, comprobar en qu medida los indicadores miden lo que deberan medir.
Posteriormente se realiza un anlisis factorial, cuyo objetivo es el de la reduccin de
datos, buscar el mnimo nmero de dimensiones capaces de explicar el mximo de
informacin contenida en los datos.
A continuacin y mediante el software correspondiente, se realiza el estudio de
las relaciones entre los indicadores y sus constructos, y entre los propios constructos,
evaluando as el modelo de medida y el modelo estructural respectivamente.
Una vez hecho esto ya se puede elaborar las conclusiones acerca de la intensidad
de las relaciones. La funcin de los modelos de ecuaciones estructurales no es
corroborar las relaciones causales entre las distintas variables, sino facilitar su anlisis y
toma de decisiones, para lo cual es necesario un adecuado anlisis exploratorio de los
datos (como se comentaba anteriormente) y que el proceso de modelizacin sea seguido
con rigor.
El programa utilizado para llevar cabo el citado anlisis para contrastar las
relaciones entre las variables ha sido: SmartPLS, un software para el diseo de modelos
de ecuaciones estructurales en interfaz grfico. Se basa en la tcnica del anlisis de
mnimos cuadrados y ha sido creado en la Escuela de Negocios de la Universidad de
Hamburgo (Alemania).
En cuanto al tratamiento de la informacin, en concreto al aspecto de la no
respuesta, es decir, los datos perdidos, SmartPLS ofrece dos opciones: sustituye los
valores faltantes por la media calculada a travs de todos los casos disponibles de una
variable, o borra los casos con datos faltantes (casewise deletion), este ultimo
procedimiento desperdicia una gran cantidad de informacin y conduce a una menor
eficiencia, por ello no es recomendable, y se ha utilizado la primera de las opciones
[27].
76
ANEXO VIII.
RESULTADOS ANLISIS
FIABILIDAD MODELO 1
77
RESULTADOS ANLISIS
FIABILIDAD MODELO 1
En este apartado as como en los siguientes anexos se van a presentar los
resultados obtenidos de todos los anlisis realizados a lo largo de este proyecto. Al
contrario que en la memoria aqu se presentan de manera completa, de modo que el
lector puede seguir todos los pasos seguidos en el anlisis por si existiese alguna duda.
En concreto en este anexo se muestran los resultados del anlisis de fiabilidad
del modelo 1, constructo a constructo.
Inters por las personas que lidera.
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach basada en los

elementos tipificados
N de elementos
,850
,855
10
Tabla 1. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Inters por las personas que lidera
Estadsticos total-elemento
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT9
INT10
Media de la escala si se
elimina el elemento
Varianza de la escala si
se elimina el elemento
Correlacin elementototal corregida
Alfa de Cronbach si se
elimina el elemento
31,4189
30,8784
31,7838
32,4730
32,5541
32,3784
31,6757
31,6757
31,4865
31,4730
37,587
40,134
38,353
37,050
39,109
36,168
37,047
37,264
42,420
38,298
,677
,537
,517
,575
,371
,739
,691
,695
,249
,548
,825
,838
,839
,834
,856
,819
,824
,824
,860
,836
Tabla 2. Correlacin elemento total para el constructo Inters por las personas que lidera.
Los valores obtenidos del Alpha de Cronbach son altos, situando la fiabilidad de
la escala en un nivel bueno. (ANEXO V). Sin embargo existen algunos indicadores que
presentan correlaciones por debajo del lmite, 0,35, de modo que se procede a su
eliminacin. Siendo en primer caso la del indicador Int9, al presentar el valor ms bajo
y que consecuentemente ser el que ms eleve el valor del Alpha de Cronbach tras su
rechazo.
Esta constituye la dinmica del proceso, si un indicador no supera los criterios
fijados se elimina, repitiendo de nuevo la prueba. Para obtener finalmente valores
adecuados dentro de los lmites, demostrando as que los indicadores miden lo que
deben medir. Se considera entonces adecuado no comentar cada paso, para evitar
repeticiones.
78
Alfa de Cronbach

N de elementos
,860
,867
Tabla 3. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Inters por las personas que lidera"
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
Media de la escala
si se elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se elimina
el elemento
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al cuadrado
Alfa de Cronbach si
se elimina el
elemento
27,5946
27,0541
27,9595
28,6486
28,7297
28,5541
27,8514
27,8514
27,6486
33,733
36,119
34,453
33,232
35,479
32,628
33,212
33,510
34,561
,689
,553
,526
,583
,355
,728
,704
,699
,544
,583
,442
,342
,498
,196
,608
,632
,608
,368
,836
,849
,851
,846
,873
,831
,834
,835
,849
Tabla 4. Correlacin elemento total para el constructo Inters por las personas que lidera.
Finalmente, tras la eliminacin del indicador Int9, se obtienen correlaciones

adecuadas para el resto de los indicadores con una alta fiabilidad de escala representada
por el valor del Alpha de Cronbach.
Visin de futuro
Alfa de Cronbach

N de elementos
,705
,706
Tabla 5. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Visin de futuro

Media de la escala
Varianza de la
si se elimina el escala si se elimina
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
3,4054
3,7297
1,001
,849
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach si se
elimina el elemento
,546
,546
,298
,298
.a
.a
Tabla 6. Correlacin elemento total para el constructo Visin de futuro.
Los valores tanto del Alpha de Cronbach como de las correlaciones superan los
criterios de modo que no se recomienda la eliminacin de ningn indicador.
79
Alfa de Cronbach

N de elementos
,726
,727
Tabla 7. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Cap. aprender y hacer aprender"
Media de la escala
Varianza de la
si se elimina el
elemento
el elemento
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
11,7958
11,4824
11,2570
12,0387
12,2570
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,487
,558
,495
,352
,551
,337
,484
,456
,228
,420
,678
,648
,675
,727
,659
8,566
7,841
8,814
9,677
9,047
Tabla 8. Correlacin elemento total para el constructo Cap. Aprender y hacer aprender.
De nuevo, todos los indicadores superan las pruebas satisfactoriamente.

Obteniendo un nivel de fiabilidad aceptable con unas correlaciones superiores a 0,35.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,749
,745
10
Tabla 9. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Competencias

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPE1
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE9
COMPE10
30,9225
30,4859
31,0070
30,7817
30,9507
30,6268
30,8380
30,5986
31,0282
30,7254
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,026
,639
,525
,524
,511
,558
,472
,525
-,109
,497
,156
,533
,470
,381
,443
,537
,309
,610
,162
,447
,783
,700
,712
,711
,713
,706
,719
,710
,788
,714
29,436
24,668
24,954
24,426
24,796
24,320
24,857
24,269
31,151
23,924
Tabla 10 .Correlacin elemento total para el constructo Competencias

Alfa de Cronbach

N de elementos
,791
,797
80
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPE1
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
27,6389
27,2083
27,7222
27,5000
27,6667
27,3611
27,5694
27,3194
27,4583
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,014
,634
,530
,518
,528
,591
,489
,576
,524
,129
,519
,468
,373
,410
,543
,317
,578
,445
,831
,754
,765
,766
,765
,756
,770
,757
,765
30,141
25,218
25,463
25,024
25,185
24,448
25,166
24,330
24,110
Tabla 12. Correlacin elemento total para el constructo Competencias

Alfa de Cronbach

N de elementos
,831
,834

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
23,9167
24,4306
24,2083
24,3750
24,0694
24,2778
24,0278
24,1667
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,658
,509
,543
,504
,593
,515
,606
,555
,504
,431
,360
,391
,529
,308
,575
,444
,802
,818
,814
,819
,807
,818
,805
,813
23,909
24,497
23,664
24,263
23,312
23,783
22,940
22,690
Tabla 14. Correlacin elemento total para el constructo Competencias.
Como se ha podido observar, en el anlisis de este constructo se ha requerido la

eliminacin de Compe9 y Compe1 respectivamente, por los valores de sus
correlaciones, obteniendo finalmente un Alpha igual a 0,831, es decir, una gran
consistencia de la escala.
Compromiso.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,738
,758
Tabla 15. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Compromiso
81
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO5
COMPRO6
COMPRO7
23,4457
24,0109
23,8080
23,8370
23,6920
23,2464
24,1123
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,722
,593
,512
,419
,319
,452
,285
,596
,490
,465
,330
,208
,253
,107
,654
,671
,693
,714
,753
,710
,746
13,128
12,636
13,668
14,639
13,501
14,906
14,813
Tabla 16. Correlacin elemento total para el constructo Compromiso.

Alfa de Cronbach

N de elementos
,745
,768

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO5
COMPRO6
19,8821
20,4679
20,2536
20,2821
20,1250
19,6857
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,727
,618
,535
,412
,290
,457
,583
,470
,465
,324
,197
,247
,650
,667
,695
,727
,787
,718
10,155
9,590
10,527
11,544
10,626
11,714

Alfa de Cronbach

N de elementos
,778
,777
82
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
15,8275
16,4331
16,2077
16,2359
15,6761
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,697
,618
,616
,470
,383
,533
,468
,450
,312
,208
,692
,715
,715
,764
,788
6,857
6,261
6,709
7,630
8,135
En este caso se hace necesario el rechazo de Compro7 y Compro5 por los

mismos motivos comentados con anterioridad. Dando lugar a un Alpha de 0,778,
ligeramente superior al valor recomendable 0,7.
Sinceridad.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,899
,899
Tabla 21. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Sinceridad

Media de la escala
Varianza de la
si se elimina el
elemento
el elemento
SINC1
SINC2
SINC3
8,4459
8,3514
8,4730
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach si
se elimina el
elemento
,788
,836
,778
,633
,699
,616
,867
,825
,874
2,851
2,941
3,043
Tabla 22. Correlacin elemento total para el constructo Sinceridad.
Ambicin.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,699
,703
Tabla 23. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Ambicin

AMBI1
AMBI2
AMBI3
Media de la escala
si se elimina el
elemento
Varianza de la
el elemento
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al cuadrado
Alfa de Cronbach si
se elimina el
elemento
7,3889
7,3889
7,8056
2,273
2,434
2,582
,612
,554
,394
,421
,387
,161
,482
,559
,763
Tabla 24. Correlacin elemento total para el constructo Ambicin
83
Aunque en este caso se podran mantener todos los indicadores, por mostrar
aunque baja cierta fiabilidad, se opta por rechazar el indicador Ambi3, consiguiendo as
un nivel aceptable.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,763
,763
Tabla 25. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Ambicin

AMBI1
AMBI2
Media de la escala
si se elimina el
elemento
Varianza de la
el elemento
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al cuadrado
Alfa de Cronbach si
se elimina el
elemento
3,9028
3,9028
,785
,813
,616
,616
,380
,380
.a
.a
Tabla 26. Correlacin elemento total para el constructo Ambicin

Alfa de Cronbach

N de elementos
,705
,705
Tabla 27. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Conocimiento de s mismo
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
CONOC1
CONOC2
3,9863
3,5479
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,545
,545
,297
,297
.a
.a
,976
1,073
Tabla 28. Correlacin elemento total para el constructo Conocimiento de s mismo

Alfa de Cronbach
,758
N de elementos
,764
Tabla 29. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Entusiasmo

Media de la escala
Varianza de la
si se elimina el
elemento
el elemento
ENTU1
ENTU2
ENTU3
6,9730
6,5405
6,9730
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach si
se elimina el
elemento
,655
,536
,606
,429
,296
,383
,601
,740
,674
2,521
3,124
2,169
Tabla 30. Correlacin elemento total para el constructo Entusiasmo
84
Liderazgo
Alfa de Cronbach

N de elementos
,734
,738
Tabla 31. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Liderazgo

Media de la escala
Varianza de la
si se elimina el
elemento
el elemento
LIDER1
LIDER2
LIDER3
7,0205
7,3993
7,2457
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach si
se elimina el
elemento
,637
,444
,606
,458
,199
,435
,549
,786
,595
2,232
2,515
2,460
Tabla 32. Correlacin elemento total para el constructo Liderazgo
Comprobamos al igual que en las variables Sinceridad, Entusiasmo y

Conocimiento de s mismo que los resultados son excelentes, el Alfa de Cronbach
presenta un valor superior a 0,7 y la correlacin elemento-total corregida es en todos los
casos muy superior al nivel mnimo requerido.
Adems son importantes los resultados de estas ltimas variables puesto que
supone la variable de estudio principal de este proyecto.
85
ANEXO IX
RESULTADOS ANLISIS
FIABILIDAD MODELO 2
86
RESULTADOS ANLISIS
FIABILIDAD MODELO 2
Al igual que en el Anexo anterior, se presentan los resultados del anlisis de
fiabilidad realizado, en este caso, al modelo 2.
Con el fin de reducir el nmero de variables adoptadas, se ha representado el
modelo anterior pero en vez de con 10 variables con 4. Aunque como se ve a
continuacin y sobretodo en el anlisis factorial los resultados no son muy positivos
puesto que existe un gran nmero de indicadores que son eliminados, mostrando as que
la agrupacin de las variables no es tan adecuada como se pensaba inicialmente.
Adems el programa SPSS, no aconseja el anlisis con tantos indicadores por
constructo, de modo que sta sera otra causa de la debilidad de los resultados.
Carcter. Esta agrupacin la constituyen las variables Compromiso, Sinceridad,
Entusiasmo, Ambicin y Conocimiento de s mismo.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,878
,883
18
Tabla 1. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Carcter

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO5
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI1
AMBI2
AMBI3
CONOC1
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
65,3152
65,8804
65,6775
65,7065
65,5616
65,1159
65,9819
65,3732
65,2572
65,3732
65,6486
65,6196
66,0543
65,9964
65,5326
66,2717
65,8804
66,3007
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,672
,658
,565
,541
,302
,416
,419
,669
,675
,616
,328
,244
,472
,314
,526
,673
,517
,553
,644
,680
,530
,525
,321
,371
,330
,716
,734
,668
,572
,488
,418
,387
,529
,660
,379
,525
,867
,866
,870
,871
,883
,875
,875
,865
,866
,868
,878
,881
,873
,879
,871
,866
,872
,870
83,911
81,269
84,096
85,444
85,971
88,248
85,705
82,067
82,992
83,697
88,527
89,982
85,201
87,851
84,824
82,853
86,724
82,778
Tabla 2. Correlacin elemento total para el constructo Carcter
87
Alfa de Cronbach

N de elementos
,881
,886
17

Media de la escala Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO5
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI1
AMBI3
CONOC1
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
61,3732
61,9384
61,7355
61,7645
61,6196
61,1739
62,0399
61,4312
61,3152
61,4312
61,7065
62,1123
62,0543
61,5906
62,3297
61,9384
62,3587
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,681
,665
,562
,540
,312
,412
,403
,675
,681
,630
,279
,454
,334
,545
,672
,523
,555
,644
,679
,526
,513
,317
,368
,278
,714
,731
,666
,380
,416
,366
,526
,660
,374
,524
,869
,868
,872
,873
,886
,878
,879
,868
,868
,870
,882
,877
,881
,873
,868
,874
,872
79,289
76,727
79,635
80,923
81,175
83,686
81,442
77,526
78,435
79,010
84,681
80,966
82,888
80,003
78,411
82,065
78,275

Alfa de Cronbach

N de elementos
,882
,888
16

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO5
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
57,4601
58,0254
57,8225
57,8514
57,7065
57,2609
58,1268
57,5181
57,4022
57,5181
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,687
,664
,559
,515
,328
,415
,400
,691
,698
,647
,631
,667
,525
,465
,307
,364
,268
,711
,729
,656
,870
,870
,874
,876
,888
,880
,881
,869
,869
,871
74,235
71,836
74,692
76,236
75,757
78,528
76,417
72,345
73,245
73,771
88
AMBI3
CONOC1
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
58,1993
58,1413
57,6775
58,4167
58,0254
58,4457
76,364
77,627
74,852
73,568
77,028
73,659
,427
,343
,554
,664
,521
,535
,336
,353
,525
,660
,374
,502
,880
,883
,875
,870
,876
,875

Alfa de Cronbach

N de elementos
,885
,887
15

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
CONOC1
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
53,4107
53,9964
53,7821
53,8107
53,2571
54,1107
53,4679
53,3536
53,4821
54,1679
54,1107
53,6536
54,3679
53,9679
54,4107
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,666
,658
,578
,536
,370
,387
,668
,688
,650
,414
,344
,552
,667
,520
,561
,592
,663
,498
,452
,368
,260
,699
,722
,646
,306
,355
,525
,662
,365
,496
,873
,872
,876
,878
,884
,885
,872
,872
,873
,884
,887
,877
,873
,879
,877
65,232
62,842
65,167
66,606
69,152
67,117
63,547
64,194
64,552
67,165
68,127
65,539
64,312
67,472
64,064

Alfa de Cronbach

N de elementos
,887
,889
14

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
49,8536
50,4393
50,2250
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,671
,658
,579
,589
,648
,493
,875
,874
,878
58,957
56,735
58,935
89
COMPRO4
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
50,2536
49,7000
50,5536
49,9107
49,7964
49,9250
50,6107
50,0964
50,8107
50,4107
50,8536
60,176
62,591
60,965
57,422
57,998
58,213
60,862
59,794
57,846
61,132
57,932
,547
,383
,375
,667
,690
,662
,412
,516
,690
,522
,558
,451
,336
,249
,696
,721
,631
,287
,439
,648
,365
,492
,880
,886
,889
,874
,873
,875
,886
,881
,873
,881
,880
Finalmente se obtiene un nivel de fiabilidad de la escala casi excelente, pero

como ya se comentaba al principio de este anexo, se produce a costa de la eliminacin
de varios indicadores, Ambi2, Ambi1, Compro5 y Conoc1.
Habilidades, capacidades. Este grupo est formado por las variables Visin,
Competencias y Capacidad de aprender y hacer aprender.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,860
,860
17
Tabla 11. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Habilidades, Capacidades
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
COMPE1
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE9
COMPE10
52,3536
52,6679
53,2000
52,8964
52,6679
53,4607
53,6821
52,7964
52,4107
52,9393
52,7107
52,8536
52,5107
52,7536
52,5107
52,9321
52,6536
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,611
,645
,387
,556
,660
,240
,604
-,023
,667
,551
,578
,530
,553
,510
,552
-,045
,604
,539
,560
,474
,626
,608
,294
,582
,247
,587
,505
,440
,512
,610
,424
,654
,209
,587
,847
,845
,857
,849
,844
,863
,847
,875
,845
,849
,848
,850
,849
,851
,849
,872
,846
79,455
77,699
80,856
76,803
76,732
84,206
79,085
89,023
78,859
79,598
78,142
79,194
78,903
79,047
78,158
89,626
76,242
Tabla 12. Correlacin elemento total para el constructo Habilidades, Capacidades
90
Alfa de Cronbach

N de elementos
,875
,874
16
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE9
COMPE10
49,0250
49,3393
49,8714
49,5679
49,3393
50,1321
50,3536
49,0821
49,6107
49,3821
49,5250
49,1821
49,4250
49,1821
49,6036
49,3250
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,600
,644
,399
,590
,676
,255
,608
,668
,527
,580
,513
,555
,518
,561
-,056
,611
,537
,559
,472
,595
,607
,290
,580
,581
,449
,431
,503
,610
,424
,653
,176
,584
,864
,862
,873
,864
,860
,878
,864
,862
,867
,864
,867
,866
,867
,865
,888
,863
79,028
77,128
80,048
75,580
75,895
83,348
78,437
78,269
79,400
77,520
78,903
78,293
78,331
77,425
89,194
75,546

Alfa de Cronbach

N de elementos
,888
,891
15
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
45,7077
46,0317
46,5563
46,2430
46,0176
46,7993
47,0176
45,7641
46,2852
46,0599
46,2007
45,8768
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,606
,647
,396
,585
,669
,251
,590
,667
,530
,578
,524
,577
,542
,564
,449
,586
,602
,290
,559
,576
,447
,428
,478
,614
,880
,878
,888
,880
,876
,894
,880
,878
,882
,880
,883
,880
79,148
77,162
80,311
75,958
76,258
83,659
78,950
78,485
79,604
77,816
78,967
77,988
91
COMPE7
COMPE8
COMPE10
46,1162
45,8627
46,0176
78,251
77,151
75,367
,530
,590
,627
,436
,625
,587
,882
,880
,878

Alfa de Cronbach

N de elementos
,894
,896
14
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
APREN1
APREN2
APREN3
APREN5
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
43,0387
43,3627
43,8873
43,5739
43,3486
44,3486
43,0951
43,6162
43,3908
43,5317
43,2077
43,4472
43,1937
43,3486
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,624
,665
,380
,575
,678
,558
,675
,528
,587
,528
,591
,535
,593
,623
,531
,558
,449
,574
,599
,473
,576
,445
,427
,477
,614
,431
,622
,575
,885
,882
,895
,887
,882
,887
,883
,888
,886
,888
,886
,888
,886
,884
73,642
71,709
75,295
70,987
70,970
74,171
73,153
74,379
72,458
73,656
72,554
72,941
71,923
70,320
En este caso el valor de Alpha de Cronbach es tambin muy bueno, 0,894 y las
correlaciones son superiores a 0,35, aunque se han rechazado los indicadores Compe1,
Compe9, Apren4, respectivamente, por mostrar al inicio valores muy bajos de
correlaciones elemento-total.
Relacin lder-trabajadores. Esta variable es en realidad la variable Inters por
las personas que lidera, de modo que los resultados son los mismos que los mostrados
en el Anexo anterior.
Liderazgo
De nuevo los resultados para el constructo liderazgo son los que presenta el
modelo 1, y por ahorro, no se muestran ni este anexo ni en los siguientes. Por ello para
su consulta se puede recurrir al ANEXO VIII.
92
ANEXO X.
RESULTADOS ANLISIS
FIABILIDAD MODELO 3
93
RESULTADOS ANLISIS
FIABILIDAD MODELO 3
El modelo 3 supone una nueva reformulacin del planteamiento inicial. Del
mismo modo que los modelos precedentes apuesta por un carcter, pero en este caso
realiza una divisin, el que se considera ms susceptible de ser innato y el aprendido.
Adems se realizan dos agrupaciones diferentes, una orientada al desarrollo de
las personas, y otra enfocada a la parte profesional de los lderes, aquella que abarca una
serie habilidades dirigidas a la consecucin de objetivos satisfactorios.
Motivacin y Desarrollo RRHH. Este grupo est constituido por las variables
Inters por las personas que lidera y Capacidad de aprender y hacer aprender.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,887
,887
15
Tabla 1. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "M. y Desarrollo RRHH
Media de la escala
Varianza de la
si se elimina el
elemento
el elemento
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT9
INT10
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
46,2993
45,7641
46,6514
47,3134
47,3556
47,2289
46,5106
46,5106
46,2993
46,3275
47,2606
46,9472
46,7218
47,5035
47,7218
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,684
,574
,512
,632
,394
,748
,696
,666
,197
,595
,407
,751
,614
,388
,445
,608
,483
,436
,624
,234
,676
,656
,726
,149
,456
,438
,700
,637
,364
,519
,875
,879
,882
,876
,888
,871
,874
,875
,893
,878
,886
,870
,877
,886
,884
81,115
84,252
82,475
79,255
83,361
79,089
80,343
81,219
89,744
81,606
84,596
77,174
81,580
85,784
85,686
Tabla 2. Correlacin elemento total para el constructo M. y Desarrollo RRHH

Alfa de Cronbach

N de elementos
,893
,895
14
Tabla 3. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "M. y Desarrollo RRHH
94
Media de la escala
Varianza de la
si se elimina el
elemento
el elemento
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
42,4261
41,8908
42,7782
43,4401
43,4824
43,3556
42,6373
42,6373
42,4542
43,3873
43,0739
42,8486
43,6303
43,8486
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,683
,576
,519
,633
,386
,739
,697
,668
,593
,415
,748
,615
,392
,465
,605
,483
,433
,624
,226
,659
,655
,724
,452
,438
,700
,635
,363
,495
,881
,886
,888
,883
,896
,878
,880
,882
,885
,893
,877
,884
,893
,890
77,235
80,253
78,421
75,371
79,579
75,396
76,437
77,285
77,719
80,471
73,411
77,648
81,697
81,359
Tabla 4. Correlacin elemento total para el constructo M. y Desarrollo RRHH
Los valores del Alpha de Cronbach son superiores a 0,7 y las correlaciones de
los indicadores tras la eliminacin de Int9 distan de 0,35, evidenciando as la validez de
la escala de medida.
Habilidades estratgicas. Incluye las variables originales Visin y Competencias.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,813
,814
12
Tabla 5. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Habilidades Estratgicas

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
COMPE1
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE9
COMPE10
37,6690
37,9789
38,1338
37,6972
38,2183
37,9930
38,1620
37,8380
38,0493
37,8099
38,2394
37,9366
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,637
,639
,043
,654
,522
,552
,554
,585
,490
,515
-,088
,532
,522
,461
,167
,543
,481
,410
,494
,569
,364
,616
,168
,511
,786
,784
,837
,785
,794
,791
,791
,788
,797
,795
,839
,793
38,505
37,618
44,378
38,417
38,991
37,993
38,292
37,868
38,655
38,253
46,381
37,289
Tabla 6. Correlacin elemento total para el constructo Habilidades Estratgicas
95
Alfa de Cronbach

N de elementos
,842
,847
11

elemento
el elemento
VIS1
VIS2
COMPE1
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
34,3611
34,6806
34,8194
34,3889
34,9028
34,6806
34,8472
34,5417
34,7500
34,5000
34,6389
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,641
,643
,034
,651
,525
,547
,566
,614
,507
,556
,556
,526
,472
,144
,531
,478
,405
,463
,575
,375
,589
,515
,821
,819
,868
,820
,829
,827
,825
,821
,830
,826
,826
39,228
38,246
45,333
39,207
39,768
38,852
38,952
38,186
39,164
38,557
37,674

Alfa de Cronbach

N de elementos
,868
,871
10

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
31,0694
31,3889
31,0972
31,6111
31,3889
31,5556
31,2500
31,4583
31,2083
31,3472
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,630
,649
,670
,509
,568
,548
,617
,529
,579
,581
,520
,472
,514
,443
,388
,453
,568
,367
,587
,512
,853
,851
,850
,862
,857
,859
,853
,861
,856
,857
37,891
36,754
37,579
38,482
37,172
37,711
36,732
37,462
36,848
35,935
Los indicadores Compe9 y Compe1 mostraban correlaciones inferiores a 0,35,

por ello se rechazan, dando lugar as a un valor del Alpha de Cronbach muy superior a
0,7, mostrando un nivel de fiabilidad de la escala bueno.
96
Carcter innato. Se ha considerado constituido por las variables Conocimiento

de s mismo y Entusiasmo.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,753
,757
Tabla 11. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Carcter innato
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
CONOC1
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
14,2603
13,8219
14,5205
14,0959
14,5342
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,417
,557
,512
,517
,619
,305
,392
,432
,315
,458
,749
,695
,712
,715
,670
8,138
7,652
8,223
8,664
6,985
Tabla 12. Correlacin elemento total para el constructo Carcter innato
Se comprueba atendiendo a los criterios (ANEXO V) que los resultados son

consistentes y por tanto es vlida la escala de medida.
Carcter aprendido. En este caso se engloban las variables Compromiso,
Ambicin y Sinceridad.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,840
,847
13
Tabla 13. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Carcter aprendido
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO5
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI1
AMBI2
AMBI3
47,4891
48,0543
47,8514
47,8804
47,7355
47,2899
48,1558
47,5471
47,4312
47,5471
47,8225
47,7935
48,2283
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,643
,606
,549
,508
,324
,459
,392
,646
,663
,591
,316
,297
,498
,623
,572
,512
,498
,289
,308
,265
,692
,729
,641
,544
,445
,360
,820
,821
,825
,828
,847
,832
,837
,818
,818
,823
,840
,841
,829
44,484
42,866
44,454
45,618
45,061
46,897
45,725
43,085
43,643
44,278
47,616
47,917
44,700
Tabla 14. Correlacin elemento total para el constructo Carcter innato
97
Alfa de Cronbach

N de elementos
8,843
,843
12
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI1
AMBI2
AMBI3
43,4536
44,0393
43,8250
43,8536
43,3000
44,1536
43,5107
43,3964
43,5250
43,7821
43,7679
44,2107
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,617
,594
,576
,538
,403
,373
,616
,652
,592
,342
,324
,488
,585
,566
,489
,486
,294
,250
,680
,722
,633
,535
,443
,322
,824
,824
,825
,829
,838
,842
,822
,820
,825
,842
,843
,832
37,546
35,966
37,019
38,082
39,702
38,568
36,344
36,656
37,146
39,856
40,172
37,629
Tabla 16. Correlacin elemento total para el constructo Carcter aprendido

Alfa de Cronbach

N de elementos
,843
,845
11
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI1
AMBI3
39,5107
40,0964
39,8821
39,9107
39,3571
40,2107
39,5679
39,4536
39,5821
39,8393
40,2679
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,639
,612
,582
,544
,405
,352
,633
,671
,621
,272
,468
,585
,560
,481
,469
,279
,210
,680
,720
,632
,310
,320
,822
,822
,825
,829
,839
,846
,821
,818
,822
,850
,835
33,405
31,901
33,036
34,039
35,614
34,776
32,282
32,578
32,939
36,479
33,867
98
Alfa de Cronbach

N de elementos
,850
,852
10
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
35,5821
36,1679
35,9536
35,9821
35,4286
36,2821
35,6393
35,5250
35,6536
36,3393
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,645
,612
,579
,506
,421
,352
,657
,697
,653
,429
,572
,536
,481
,375
,257
,206
,677
,719
,619
,256
,828
,830
,833
,839
,846
,855
,825
,823
,826
,847
29,979
28,592
29,700
30,957
31,988
31,307
28,733
29,017
29,302
30,849
De nuevo se exige la eliminacin de algunos indicadores, Compro5, Ambi2,

Ambi1, obteniendo finalmente un Alpha de 0,85 y correlaciones que distan de 0,35,
confirmndose entonces, la validez de la escala de medida.
Liderazgo.
Ver ANEXO VIII.
99
ANEXO XI
RESULTADOS ANLISIS
FIABILIDAD MODELO 4
100
RESULTADOS ANLISIS
FIABILIDAD MODELO 4
El modelo cuyos resultados se presentan a continuacin posee algunas
agrupaciones del modelo anterior, completndose con la nueva agrupacin Entrega y
variables que en este caso y por su significado se ha considerado plantearlas
individualmente.
Entrega. Esta agrupacin est constituida por las variables Compromiso y
Entusiasmo.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,819
,832
10
Tabla 1. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Entrega

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO5
COMPRO6
COMPRO7
ENTU1
ENTU2
ENTU3
33,6775
34,2428
34,0399
34,0688
33,9239
33,4783
34,3442
34,6341
34,2428
34,6630
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,727
,684
,553
,494
,267
,405
,327
,695
,498
,539
,606
,639
,490
,413
,231
,279
,184
,595
,338
,449
,782
,781
,797
,804
,838
,812
,822
,783
,804
,799
28,052
26,628
28,627
29,730
29,736
31,087
30,328
27,658
30,264
27,824
Tabla 2. Correlacin elemento total para el constructo Entrega

Alfa de Cronbach

N de elementos
,832
,834

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
29,6393
30,2250
30,0107
30,0393
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,696
,671
,583
,526
,564
,633
,470
,408
,799
,798
,809
,816
23,163
21,766
23,229
24,231
101
COMPRO6
COMPRO7
ENTU1
ENTU2
ENTU3
29,4857
30,3393
30,5964
30,1964
30,6393
25,914
25,193
22,514
24,818
22,360
,340
,296
,705
,504
,581
,295
,149
,589
,334
,435
,834
,845
,796
,819
,810

Alfa de Cronbach

N de elementos
,844
,843

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
ENTU1
ENTU2
ENTU3
26,1373
26,7430
26,5176
26,5458
25,9859
27,0951
26,6866
27,1232
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,704
,680
,603
,528
,325
,715
,494
,589
,555
,593
,470
,390
,239
,584
,328
,436
,811
,812
,822
,831
,853
,808
,835
,826
19,363
18,079
19,346
20,390
22,035
18,765
20,930
18,504

Alfa de Cronbach

N de elementos
,857
,859

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
ENTU1
ENTU2
ENTU3
21,6575
22,2603
22,0411
22,0685
22,6301
22,2055
22,6438
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,713
,645
,615
,528
,739
,533
,607
,563
,526
,475
,373
,580
,328
,443
,825
,834
,838
,849
,820
,848
,841
16,638
15,836
16,672
17,714
16,014
17,978
15,790
102
Tras la eliminacin de los indicadores Compro5, Compro6 y Compro7 por su

baja correlacin, se consigue una fiabilidad de la escala de medida buena, con un Alpha
de Cronbach de 0,857 y valores de correlacin elemento total muy superiores al lmite.
Los resultados de las siguientes variables / agrupaciones se pueden consultar en
anexos anteriores puesto que se trata de las mismas. Las variables Habilidades
estratgicas, Motivacin y Desarrollo RRHH, se pueden consultar en el ANEXO X,
Conocimiento de s mismo, Sinceridad., Ambicin y Liderazgo se pueden examinar en el
ANEXO VIII.
103
ANEXO XII.
RESULTADOS ANLISIS
FIABILIDAD MODELO 5
104
RESULTADOS ANLISIS
FIABILIDAD MODELO 5
Esta alternativa trata de contemplar posibilidades que los anteriores modelos no
han considerado. As analizando todos los modelos su pueden extraer conclusiones ms
determinantes que si nicamente se hubiera examinado una opcin.
Responsabilidad. Este grupo incluye a las variables Visin, Competencias y
Compromiso.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,858
,864
19
Tabla 1. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Responsabilidad

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
COMPE1
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE9
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO5
COMPRO6
COMPRO7
65,4449
65,7390
65,8566
65,4743
66,0184
65,7684
65,9301
65,6213
65,7831
65,6066
66,0110
65,7096
64,9154
65,4890
65,2831
65,3125
65,1801
64,7574
65,6066
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,589
,725
,011
,704
,497
,536
,507
,515
,543
,471
,024
,549
,613
,567
,536
,535
,192
,340
,400
,559
,659
,294
,680
,606
,480
,502
,608
,504
,627
,332
,554
,595
,660
,511
,583
,360
,505
,315
,847
,840
,870
,843
,850
,848
,850
,849
,848
,851
,867
,847
,847
,847
,849
,849
,866
,856
,854
87,591
83,928
96,573
85,977
88,225
86,496
87,615
87,188
86,222
87,391
96,771
84,679
88,240
85,963
87,790
88,784
91,536
92,332
89,014
Tabla 2. Correlacin elemento total para el constructo Responsabilidad

Alfa de Cronbach

N de elementos
,870
,874
18
105
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE9
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO5
COMPRO6
COMPRO7
62,1066
62,4007
62,1360
62,6801
62,4301
62,5919
62,2831
62,4449
62,2684
62,6728
62,3713
61,5772
62,1507
61,9449
61,9743
61,8419
61,4191
62,2684
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,576
,724
,712
,482
,547
,491
,511
,557
,481
,009
,561
,620
,590
,539
,513
,211
,361
,399
,551
,659
,677
,599
,467
,497
,597
,472
,627
,304
,545
,594
,659
,508
,572
,345
,492
,308
,861
,854
,856
,864
,861
,863
,863
,861
,864
,880
,860
,860
,859
,862
,863
,878
,868
,867
86,546
82,721
84,627
87,229
85,050
86,641
86,027
84,720
85,976
95,712
83,216
86,887
84,328
86,495
87,870
89,809
90,754
87,769

Alfa de Cronbach

N de elementos
,880
,885
17
Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO5
58,9228
59,2169
58,9522
59,4963
59,2463
59,4081
59,0993
59,2610
59,0846
59,1875
58,3934
58,9669
58,7610
58,7904
58,6581
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,576
,727
,708
,487
,544
,500
,525
,567
,508
,574
,624
,591
,540
,500
,203
,550
,657
,666
,598
,464
,478
,595
,472
,596
,545
,586
,650
,503
,553
,345
,871
,864
,866
,874
,872
,873
,872
,871
,873
,870
,870
,870
,872
,874
,889
85,725
81,875
83,869
86,325
84,304
85,667
84,961
83,736
84,646
82,153
86,018
83,508
85,659
87,236
89,163
106
COMPRO6
COMPRO7
58,2353
59,0846
90,365
86,949
,330
,399
,435
,308
,879
,878

Alfa de Cronbach

N de elementos
,885
,886
16

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
COMPRO7
54,9674
55,2862
54,9964
55,5326
55,2862
55,4457
55,1413
55,3442
55,1268
55,2428
54,4457
55,0399
54,8225
54,8514
54,3333
55,1703
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,571
,712
,693
,511
,558
,517
,530
,568
,530
,589
,603
,561
,550
,513
,241
,358
,554
,625
,662
,606
,451
,490
,602
,432
,605
,543
,542
,652
,495
,543
,460
,262
,877
,871
,873
,879
,877
,879
,879
,877
,879
,876
,877
,877
,878
,879
,888
,886
78,679
75,311
77,022
78,672
76,961
78,175
77,765
76,677
77,195
75,028
79,252
77,100
78,532
79,996
84,034
80,484

Alfa de Cronbach

N de elementos
,888
,891
15

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
50,4789
50,7887
50,5070
51,0282
50,8028
50,9718
50,6479
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,589
,699
,698
,510
,554
,537
,559
,552
,617
,656
,546
,429
,489
,577
,880
,875
,876
,883
,881
,882
,881
73,212
70,443
71,799
73,469
71,904
72,593
72,144
107
COMPE7
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO7
50,8592
50,6197
50,7465
49,9577
50,5493
50,3380
50,3662
50,6901
71,584
71,869
69,900
73,991
72,390
73,355
74,805
75,381
,568
,542
,595
,591
,534
,546
,505
,347
,431
,602
,545
,548
,620
,498
,513
,224
,881
,882
,880
,880
,882
,882
,883
,890

Alfa de Cronbach

N de elementos
,890
,893
14

Media de la escala
Varianza de la
elemento
el elemento
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
46,9296
47,2394
46,9577
47,4789
47,2535
47,4225
47,0986
47,3099
47,0704
47,1972
46,4085
47,0000
46,7887
46,8169
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,585
,710
,698
,501
,539
,550
,565
,559
,541
,590
,590
,543
,557
,508
,545
,614
,654
,544
,410
,474
,577
,407
,600
,537
,542
,619
,495
,513
,882
,877
,878
,886
,884
,884
,883
,884
,884
,882
,883
,884
,884
,886
66,384
63,561
65,002
66,710
65,321
65,545
65,220
64,921
65,055
63,254
67,098
65,413
66,316
67,825
El valor del Alpha de Cronbach evidencia la validez de la escala de medida,

aunque ha sido necesaria la eliminacin de los indicadores Compe1, Compe9, Compro5,
Compro6 y Compro7. Y muestra adems que esta agrupacin no es la ms adecuada.
Conexin lder-seguidor. Se encuentra formado por las variables Inters por las
personas que lidera y Entusiasmo.
Alfa de Cronbach

N de elementos
,873
,877
13
Tabla 13. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Conexin lder-seguidor
108
Media de la escala
Varianza de la
si se elimina el
elemento
el elemento
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT9
INT10
ENTU1
ENTU2
ENTU3
41,6622
41,1216
42,0270
42,7162
42,7973
42,6216
41,9189
41,9189
41,7297
41,7162
42,2838
41,8514
42,2838
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach si
se elimina el
elemento
,706
,515
,528
,572
,368
,731
,700
,705
,201
,584
,622
,487
,507
,618
,467
,388
,506
,265
,639
,642
,633
,188
,400
,530
,460
,464
,855
,866
,865
,863
,877
,853
,855
,855
,882
,862
,860
,867
,866
58,340
62,182
59,606
58,211
60,881
57,077
57,946
58,190
65,581
59,133
60,163
63,042
60,163
Tabla 14. Correlacin elemento total para el constructo Conexin lder-seguidor

Alfa de Cronbach

N de elementos
,882
,887
12
Tabla 15. Valor fiabilidad de la escala de medida para el constructo "Conexin lder-seguidor
Media de la escala
Varianza de la
si se elimina el
elemento
el elemento
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
ENTU1
ENTU2
ENTU3
37,8378
37,2973
38,2027
38,8919
38,9730
38,7973
38,0946
38,0946
37,8919
38,4595
38,0270
38,4595
Correlacin
elemento-total
corregida
Correlacin
mltiple al
cuadrado
Alfa de Cronbach si
se elimina el
elemento
,711
,523
,531
,573
,353
,716
,704
,703
,578
,628
,517
,528
,617
,466
,387
,503
,255
,622
,640
,632
,391
,527
,435
,455
,865
,876
,875
,873
,889
,864
,865
,865
,872
,870
,876
,876
54,482
58,162
55,701
54,388
57,247
53,532
54,106
54,432
55,392
56,222
58,738
55,978
Tabla 16. Correlacin elemento total para el constructo Conexin lder-seguidor
En este caso la validez de la escala tambin se confirma con alto nivel de

fiabilidad aunque tras haber rechazado el indicador Int9 por su valor de correlacin
elemento total por debajo de 0,35.
Si se desea examinar los resultados de las restantes variables de este modelo,
Sinceridad, Conocimiento de s mismo, Capacidad de aprender y hacer aprender,
Ambicin y Liderazgo, se puede acudir al ANEXO VIII.
109
ANEXO XIII.
RESULTADOS ANLISIS
FACTORIAL MODELO 1
110
RESULTADOS ANLISIS
FACTORIAL MODELO 1
Partiendo de los indicadores resultantes de cada modelo tras la realizacin del
anlisis de fiabilidad, se realiza el Anlisis factorial con el objetivo de comprobar que
las agrupaciones planteadas son adecuadas.
De modo que a continuacin se presentan los resultados del anlisis citado, para
el caso del modelo1. En todos los casos la medida de adecuacin muestral KMO y la
prueba de esferidad de Bartlett han arrojado valores adecuados segn los criterios,
KMO 0,5 y la prueba de esferidad < 0,05, de modo que se demuestra que la
realizacin del anlisis factorial es una opcin apropiada.
El problema en este anlisis ha surgido en la mayora de los casos por las
comunalidades, que no superaban el valor lmite 0,5, y en segundo caso por el nmero
de variables que saturan un nico factor. No se ha realizado el anlisis para que el
programa SPSS presente la agrupacin estadstica de las variables, sino que las
agrupaciones ya se han realizado previamente y lo que se pretende es que superen las
pruebas, presentando entonces altas correlaciones entre las mimas.
Inters por las personas que lidera
KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuacin muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.
Prueba de esfericidad de Bartlett
Chi-cuadrado aproximado
,854
1173,256
gl
36
Sig.
,000
Tabla 1. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Inters por las personas que lidera
Comunalidades
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,695
,575
,580
,676
,414
,694
,684
,704
,505
Tabla 2. Valor de las comunalidades para el constructo Inters por las personas que lidera
Varianza total explicada
Autovalores iniciales
Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extraccin
Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4,468
1,059
,890
49,647
11,768
9,891
49,647
61,415
71,306
4,468
1,059
49,647
11,768
49,647
61,415
111
,638
7,092
78,398
,556
6,178
84,576
,516
5,734
90,310
,375
4,161
94,471
,268
2,974
97,445
,230
2,555
100,000
Tabla 3. Varianza total explicada para el constructo Inters por las personas que lidera
Matriz de componentesa
Componente
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
,796
,677
,618
,668
,433
,805
,799
,802
,658
-,250
-,342
,446
,479
,476
,216
-,214
-,246
-,268
Tabla 4. Matriz de componentes principales para el constructo Inters por las personas que lidera
Se elimina Int5 puesto que su comunalidad no supera el valor de 0,5,

repitindose entonces el anlisis y recurriendo al mismo procedimiento si se requiere.
,857
1110,888
gl
28
Sig.
,000
Comunalidades
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,677
,526
,683
,756
,717
,718
,722
,531
Componente
112
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4,317
1,014
,681
53,962
12,671
8,509
53,962
66,633
75,141
4,317
1,014
53,962
12,671
53,962
66,633
,579
7,234
82,375
,519
6,494
88,869
,377
4,709
93,577
,277
3,462
97,040
,237
2,960
100,000
Tabla7. Varianza total explicada para el constructo Inters por las personas que lidera
Componente
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
,810
,693
,616
,661
,805
,794
,805
,662
-,146
-,214
,552
,564
,261
-,296
-,273
-,305
,857
1110,888
gl
28
Sig.
,000
Comunalidades
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,655
,480
,379
,437
,649
,630
,648
,438
Componente
113
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,317
1,014
53,962
12,671
53,962
66,633
4,317
53,962
53,962
,681
8,509
75,141
,579
7,234
82,375
,519
6,494
88,869
,377
4,709
93,577
,277
3,462
97,040
,237
2,960
100,000
Componente
1
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
,810
,693
,616
,661
,805
,794
,805
,662
,836
991,268
gl
21
Sig.
,000
Comunalidades
INT1
INT2
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,672
,497
,403
,628
,654
,680
,466
Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
114
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,999
,850
57,133
12,150
57,133
69,283
,680
9,711
78,993
,573
8,190
87,184
,380
5,424
92,607
,279
3,987
96,594
,238
3,406
100,000
3,999
57,133
57,133
Componente
1
INT1
INT2
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
,820
,705
,634
,792
,809
,825
,683
Tabla16. Matriz de componentes principales para el constructo Inters por las personas que lidera
,851
822,215
gl
15
Sig.
,000
Comunalidades
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
INT10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,674
,510
,575
,701
,713
,492
Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,666
,683
61,097
11,391
61,097
72,487
3,666
61,097
61,097
,585
9,749
82,237
,444
7,399
89,636
115
,378
6,303
95,939
,244
4,061
100,000
Componente
1
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
INT10
,821
,714
,758
,838
,845
,702
,825
689,887
gl
10
Sig.
,000
Comunalidades
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,674
,548
,584
,709
,738
Compon
ente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,253
,658
65,053
13,159
65,053
78,211
3,253
65,053
65,053
,447
8,934
87,145
,387
7,749
94,894
,255
5,106
100,000
Componente
1
INT1
INT2
,821
,740
116
INT6
INT7
INT8
,764
,842
,859
Como puede observarse se rechazan los indicadores Int3, Int4, Int10, quedando
finalmente comunalidades superiores a 0,5, obteniendo una varianza por encima del
valor fijado por el criterio, 60 %, y adems de la matriz de componentes se demuestra
que la variable Inters (con los anteriores indicadores rechazados) puede ser explicada
por un nico factor.
Visin de futuro
,500
103,820
gl
Sig.
,000
Tabla 25. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Visin de futuro

Comunalidades
VIS1
VIS2
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
,773
,773
Tabla 26. Valor de las comunalidades para el constructo Visin de futuro

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
1,546
,454
77,292
22,708
77,292
100,000
1,546
77,292
77,292
Tabla 27. Varianza total explicada para el constructo Visin de futuro

Componente
1
VIS1
VIS2
,879
,879
Tabla28. Matriz de componentes principales para el constructo Visin de futuro
Todas las pruebas muestran valores adecuados, por tanto se puede afirmar que
los indicadores son consistentes.
Capacidad de aprender y hacer aprender
117

,575
367,895
gl
10
Sig.
,000
Tabla 29. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Cap. Aprender y hacer aprender
Comunalidades
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,532
,785
,806
,628
,706
Tabla 30. Valor de las comunalidades para el constructo Cap. Aprender y hacer aprender
Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
2,410
1,048
,725
48,191
20,952
14,509
48,191
69,143
83,652
2,410
1,048
48,191
20,952
48,191
69,143
,550
10,997
94,649
,268
5,351
100,000
Tabla 31. Varianza total explicada para el constructo Cap. Aprender y hacer aprender
Componente
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
,702
,750
,704
,554
,743
,199
-,471
-,557
,567
,393
Tabla 32. Matriz de componentes principales para el constructo Cap. Aprender y hacer aprender
Dado que aparecen dos componentes y las comunalidades presentan valores

adecuados se recurre a la eliminacin de un factor.
,575
367,895
gl
10
Sig.
,000
118
Comunalidades
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,492
,563
,496
,307
,551
Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,410
1,048
48,191
20,952
48,191
69,143
2,410
48,191
48,191
,725
14,509
83,652
,550
10,997
94,649
,268
5,351
100,000
Componente
1
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
,702
,750
,704
,554
,743
,578
295,760
gl
Sig.
,000
Comunalidades
APREN1
APREN2
APREN3
APREN5
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
,507
,620
,592
,489
119

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,208
,921
55,192
23,035
55,192
78,227
2,208
55,192
55,192
,570
14,253
92,480
,301
7,520
100,000
Componente
1
APREN1
APREN2
APREN3
APREN5
,712
,787
,769
,700
,591
204,854
gl
Sig.
,000
Comunalidades
APREN1
APREN2
APREN3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
,443
,784
,685
Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
1,912
,746
63,744
24,861
63,744
88,606
1,912
63,744
63,744
,342
11,394
100,000
Componente
1
APREN1
APREN2
,666
,886
120
APREN3
,827
,500
152,874
gl
Sig.
,000
Comunalidades
APREN2
APREN3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
,819
,819
Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
1,637
,363
81,859
18,141
81,859
100,000
1,637
81,859
81,859
Componente
1
APREN2
APREN3
,905
,905
Por la eliminacin de un factor, las comunalidades reducen notablemente su

valor, teniendo que eliminar los indicadores Apren4, Apren5 y Apren1, quedando as
valores adecuados en todas las pruebas del anlisis.
Competencias
,777
825,758
gl
28
Sig.
,000
Tabla 49. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Competencias

Comunalidades
COMPE2
COMPE3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
,669
,563
121
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,598
,598
,609
,470
,757
,602
Tabla 50. Valor de las comunalidades para el constructo Competencias

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
3,717
1,148
,844
46,467
14,352
10,555
46,467
60,819
71,374
3,717
1,148
46,467
14,352
46,467
60,819
,665
8,308
79,681
,522
6,519
86,201
,493
6,164
92,364
,377
4,709
97,074
,234
2,926
100,000
Tabla 51. Varianza total explicada para el constructo Competencias

Componente
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,770
,635
,668
,636
,712
,637
,712
,672
,275
,399
,390
,441
-,319
-,254
-,499
-,389
Tabla 52. Matriz de componentes principales para el constructo Competencias

,740
722,218
gl
21
Sig.
,000

Comunalidades
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
,676
,552
,593
,608
122
COMPE6
COMPE8
COMPE10
1,000
1,000
1,000
,577
,813
,683

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
3,386
1,117
,823
48,366
15,953
11,751
48,366
64,320
76,071
3,386
1,117
48,366
15,953
48,366
64,320
,549
7,842
83,913
,506
7,223
91,135
,383
5,473
96,608
,237
3,392
100,000

Componente
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
,785
,652
,692
,655
,691
,706
,679
,245
,356
,338
,422
-,316
-,561
-,472

,740
722,218
gl
21
Sig.
,000

Comunalidades
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,616
,425
,479
,430
,477
,498
,461
123

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,386
1,117
48,366
15,953
48,366
64,320
3,386
48,366
48,366
,823
11,751
76,071
,549
7,842
83,913
,506
7,223
91,135
,383
5,473
96,608
,237
3,392
100,000

Componente
1
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
,785
,652
,692
,655
,691
,706
,679

,757
568,004
gl
15
Sig.
,000

Comunalidades
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,593
,443
,426
,567
,520
,500

Compon
ente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
3,047
50,785
50,785
3,047
50,785
50,785
124
1,060
17,671
68,455
,669
11,149
79,605
,512
8,530
88,135
,421
7,014
95,149
,291
4,851
100,000

Componente
1
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
,770
,666
,652
,753
,721
,707

,741
452,849
gl
10
Sig.
,000

Comunalidades
COMPE2
COMPE4
COMPE6
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,533
,411
,587
,640
,573

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,743
,864
54,858
17,278
54,858
72,136
2,743
54,858
54,858
,646
12,921
85,057
,434
8,674
93,731
,313
6,269
100,000
125
Componente
1
COMPE2
COMPE4
COMPE6
COMPE8
COMPE10
,730
,641
,766
,800
,757

,707
360,796
gl
Sig.
,000

Comunalidades
COMPE2
COMPE6
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
,484
,636
,709
,609

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,438
,744
60,955
18,604
60,955
79,559
2,438
60,955
60,955
,504
12,605
92,164
,313
7,836
100,000

Componente
1
COMPE2
COMPE6
COMPE8
COMPE10
,696
,797
,842
,780
Tabla 72. . Matriz de componentes principales para el constructo Competencias
126

,652
265,247
gl
Sig.
,000

Comunalidades
COMPE6
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
,605
,796
,683

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,084
,592
69,472
19,731
69,472
89,203
2,084
69,472
69,472
,324
10,797
100,000

Componente
1
COMPE6
COMPE8
COMPE10
,778
,892
,827
En este caso tambin es necesario eliminar un componente. Finalmente quedan

Compe6, Compe8 y Compe10, lo que demuestra que para futuros estudios, esta variable
requiere de una revisin que sintetice los conceptos a medir.
Compromiso
,736
431,869
gl
10
Sig.
,000
Tabla 77. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Compromiso

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
,716
,615
127
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
1,000
1,000
1,000
,628
,438
,293
Tabla 78. Valor de las comunalidades para el constructo Compromiso

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,689
,873
53,778
17,463
53,778
71,241
2,689
53,778
53,778
,725
14,505
85,746
,389
7,772
93,518
,324
6,482
100,000
Tabla 79. Varianza total explicada para el constructo Compromiso

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
,846
,784
,793
,662
,541
Tabla 80. Matriz de componentes principales para el constructo Compromiso

,746
385,354
gl
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
,764
,584
,689
,463

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,501
,740
62,518
18,501
62,518
81,018
2,501
62,518
62,518
128
,422
10,551
91,570
,337
8,430
100,000

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
,874
,764
,830
,681

,710
282,561
gl
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
,745
,690
,727

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,162
,457
72,066
15,248
72,066
87,314
2,162
72,066
72,066
,381
12,686
100,000

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
,863
,831
,852
La prueba de comunalidades no la superan los indicadores Compro4 y Compro6,

de modo que son rechazados. La varianza total alcanza un valor de 72 %, superior al
129
fijado por el criterio y de la matriz de componentes se deduce que la variable Compromiso

puede ser definida por un solo factor, ya que los indicadores forman un grupo bien diferenciado
dentro de la matriz de correlaciones.
Sinceridad
,743
552,365
gl
Sig.
,000
Tabla 89. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Sinceridad

Comunalidades
SINC1
SINC2
SINC3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
,821
,866
,812
Tabla 90. Valor de las comunalidades para el constructo Sinceridad

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,498
,297
83,271
9,905
83,271
93,177
2,498
83,271
83,271
,205
6,823
100,000
Tabla 91. Varianza total explicada para el constructo Sinceridad

Componente
1
SINC1
SINC2
SINC3
,906
,931
,901
Tabla 92. Matriz de componentes principales para el constructo Sinceridad
Ninguna de las pruebas presenta ningn valor fuera de los lmites por tanto
todos los indicadores parecen ser consistentes.
Ambicin
,500
136,388
gl
Sig.
,000
Tabla 93. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Ambicin
130
Comunalidades
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
,808
,808
AMBI1
AMBI2
Tabla 94. Valor de las comunalidades para el constructo Ambicin

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
1,616
,384
80,814
19,186
80,814
100,000
1,616
80,814
80,814
Tabla 95. Varianza total explicada para el constructo Ambicin

Componente
1
AMBI1
AMBI2
,899
,899
Tabla 96. Matriz de componentes principales para el constructo Ambicin
De nuevo todas las pruebas son satisfactorias mostrando la consistencia de los

indicadores.
,500
101,866
gl
Sig.
,000
Tabla 97. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Conocimiento de s mismo

Comunalidades
CONOC1
CONOC2
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
,772
,772
Tabla 98. Valor de las comunalidades para el constructo Conocimiento de s mismo

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
1,545
,455
77,232
22,768
77,232
100,000
1,545
77,232
77,232
Tabla 99. Varianza total explicada para el constructo Conocimiento de s mismo
131
Componente
1
CONOC1
CONOC2
,879
,879
Tabla 100. Matriz de componentes principales para el constructo Conocimiento de s mismo
Entusiasmo
,680
231,063
gl
Sig.
,000
Tabla 101. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Entusiasmo

Comunalidades
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
,740
,613
,689
Tabla 102. Valor de las comunalidades para el constructo Entusiasmo

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,042
,562
68,053
18,748
68,053
86,801
2,042
68,053
68,053
,396
13,199
100,000
Tabla 103. Varianza total explicada para el constructo Entusiasmo

Componente
1
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,860
,783
,830
Tabla 104. Matriz de componentes principales para el constructo Entusiasmo
Liderazgo
gl
Sig.
,000
Tabla 105. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Liderazgo
132
,637
223,188
Comunalidades
LIDER1
LIDER2
LIDER3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
,756
,500
,724
Tabla 106. Valor de las comunalidades para el constructo Liderazgo

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
1,980
,671
66,003
22,376
66,003
88,379
1,980
66,003
66,003
,349
11,621
100,000
Tabla 107. Varianza total explicada para el constructo Liderazgo

Componente
1
LIDER1
LIDER2
LIDER3
,869
,707
,851
Tabla 108. Matriz de componentes principales para el constructo Entusiasmo
Tanto esta ltima variable como las dos anteriores, Conocimiento de s mismo y
Entusiasmo muestran valores satisfactorios en todas las pruebas. Sus indicadores por
tanto, demuestran consistencia.
133
ANEXO XIV.
RESULTADOS ANLISIS
FACTORIAL MODELO 2
134
RESULTADOS ANLISIS
FACTORIAL MODELO 2
De nuevo, en este modelo la medida de adecuacin muestral KMO y la prueba
de esferidad de Bartlett han arrojado valores adecuados segn los criterios, KMO 0,5
y la prueba de esferidad < 0,05, de modo que se demostrando el acierto de haber
realizado el anlisis cuyos resultados se muestran a continuacin:
Carcter
,852
1860,595
gl
91
Sig.
,000
Tabla 1. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Carcter

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,638
,613
,594
,428
,725
,305
,786
,732
,719
,470
,476
,693
,606
,533
Tabla 2. Valor de las comunalidades para el constructo Carcter

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
5,872
1,375
1,071
,976
41,945
9,822
7,651
6,974
41,945
51,767
59,417
66,392
5,872
1,375
1,071
41,945
9,822
7,651
41,945
51,767
59,417
,903
6,448
72,840
,789
5,636
78,476
,677
4,833
83,309
,538
3,843
87,152
135
,499
3,565
90,717
10
,351
2,509
93,226
11
,305
2,179
95,405
12
,257
1,836
97,241
13
,213
1,525
98,765
14
,173
1,235
100,000
Tabla 3. Varianza total explicada para el constructo Carcter

Componente
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,735
,734
,662
,616
,438
,433
,744
,764
,739
,476
,586
,759
,599
,636
,310
,244
,383
,216
-,102
-,319
-,479
-,385
-,409
,339
-,360
,269
,091
,210
,035
,122
,096
,045
,723
,125
-,052
,009
-,067
,358
-,052
-,210
-,489
-,291
Tabla 4. Matriz de componentes principales para el constructo Carcter

,853
1784,292
gl
78
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
CONOC2
ENTU1
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,638
,616
,583
,434
,731
,797
,783
,750
,475
,459
,682
136
ENTU2
ENTU3
1,000
1,000
,627
,540

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
5,712
1,336
1,068
,920
43,938
10,274
8,218
7,075
43,938
54,211
62,429
69,505
5,712
1,336
1,068
43,938
10,274
8,218
43,938
54,211
62,429
,841
6,470
75,975
,704
5,414
81,388
,579
4,452
85,841
,518
3,988
89,828
,352
2,711
92,539
10
,313
2,411
94,950
11
,259
1,990
96,941
12
,225
1,728
98,668
13
,173
1,332
100,000

Componente
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,739
,746
,673
,621
,434
,737
,765
,738
,471
,577
,765
,598
,640
,302
,187
,343
,219
-,087
-,503
-,440
-,452
,401
-,348
,239
,092
,194
,022
,159
,111
,014
,732
-,020
,059
-,027
,304
-,063
-,201
-,511
-,304

,855
1624,772
gl
66
Sig.
,000
137
Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,619
,679
,597
,729
,793
,777
,747
,460
,476
,710
,633
,529

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
5,372
1,311
1,068
,895
44,767
10,927
8,902
7,461
44,767
55,694
64,596
72,057
5,372
1,311
1,068
44,767
10,927
8,902
44,767
55,694
64,596
,715
5,956
78,014
,686
5,718
83,731
,559
4,657
88,388
,353
2,938
91,327
,345
2,873
94,200
10
,273
2,279
96,479
11
,245
2,045
98,524
12
,177
1,476
100,000

Componente
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
CONOC2
ENTU1
ENTU2
,727
,766
,670
,434
,751
,780
,747
,458
,574
,769
,601
,300
,255
,368
-,085
-,478
-,407
-,434
,397
-,376
,284
,116
,023
,166
,115
,731
-,020
,060
-,028
,305
-,070
-,196
-,509
138
ENTU3
,631
,194
-,304

,856
1579,239
gl
55
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,648
,739
,599
,778
,804
,794
,768
,454
,713
,653
,533

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
5,216
1,236
1,031
,839
47,418
11,241
9,371
7,628
47,418
58,658
68,029
75,657
5,216
1,236
1,031
47,418
11,241
9,371
47,418
58,658
68,029
,706
6,416
82,073
,554
5,035
87,108
,364
3,314
90,422
,346
3,144
93,566
,278
2,530
96,096
10
,247
2,248
98,344
11
,182
1,656
100,000

Componente
COMPRO1
COMPRO2
,725
,745
,332
,295
,112
,311
139
COMPRO3
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,655
,435
,768
,788
,759
,597
,765
,611
,644
,368
-,175
-,451
-,414
-,422
-,307
,328
,190
,286
,186
,748
-,099
-,037
-,121
-,053
-,140
-,493
-,191

,860
1427,886
gl
45
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,656
,733
,582
,779
,830
,851
,791
,713
,653
,545

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
4,908
1,194
1,030
,753
49,082
11,939
10,297
7,534
49,082
61,021
71,318
78,852
4,908
1,194
1,030
49,082
11,939
10,297
49,082
61,021
71,318
,575
5,753
84,605
,423
4,228
88,833
,359
3,593
92,426
,311
3,115
95,541
,261
2,612
98,153
10
,185
1,847
100,000
140
Componente
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,725
,761
,672
,430
,759
,787
,750
,792
,615
,636
,337
,238
,310
-,194
-,487
-,477
-,456
,253
,198
,338
,128
,311
,185
,746
-,124
-,067
-,145
-,147
-,486
-,165
Dado que todas las comunalidades superan el valor 0,5 pero aparecen 3 factores,
se recurre a la eliminacin de dos de ellos.
,860
1427,886
gl
45
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,526
,579
,452
,185
,577
,619
,562
,628
,378
,404

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,908
1,194
49,082
11,939
49,082
61,021
4,908
49,082
49,082
1,030
10,297
71,318
,753
7,534
78,852
,575
5,753
84,605
141
,423
4,228
88,833
,359
3,593
92,426
,311
3,115
95,541
,261
2,612
98,153
10
,185
1,847
100,000

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,725
,761
,672
,430
,759
,787
,750
,792
,615
,636

,870
1415,574
gl
36
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,537
,557
,464
,580
,623
,575
,654
,410
,421

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,821
1,168
53,568
12,981
53,568
66,549
4,821
53,568
53,568
142
,812
9,026
75,575
,619
6,879
82,454
,422
4,685
87,139
,391
4,344
91,483
,307
3,416
94,898
,278
3,088
97,986
,181
2,014
100,000

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,733
,746
,681
,762
,790
,758
,809
,640
,649

,855
1290,097
gl
28
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,532
,578
,480
,585
,647
,592
,647
,406

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
4,466
55,831
55,831
4,466
55,831
55,831
143
1,162
14,524
70,354
,740
9,248
79,603
,456
5,705
85,308
,391
4,889
90,196
,323
4,043
94,239
,279
3,485
97,724
,182
2,276
100,000

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
ENTU3
,729
,760
,693
,765
,804
,770
,804
,637

,848
1146,989
gl
21
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,526
,567
,497
,620
,682
,620
,610

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,121
1,117
58,878
15,962
58,878
74,840
4,121
58,878
58,878
144
,524
7,481
82,321
,403
5,753
88,074
,365
5,218
93,292
,287
4,096
97,389
,183
2,611
100,000

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
,725
,753
,705
,787
,826
,787
,781

,833
963,345
gl
15
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,473
,539
,682
,729
,675
,599

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,697
,970
61,623
16,170
61,623
77,794
3,697
61,623
61,623
,487
8,116
85,910
,365
6,088
91,998
,288
4,794
96,792
145
,192
3,208
100,000

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
,688
,734
,826
,854
,821
,774

,813
835,097
gl
10
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO2
SINC1
SINC2
SINC3
ENTU1
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,506
,705
,795
,731
,588

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,325
,824
66,499
16,475
66,499
82,974
3,325
66,499
66,499
,358
7,169
90,143
,292
5,846
95,989
,201
4,011
100,000

Componente
1
COMPRO2
SINC1
,711
,840
146
SINC2
SINC3
ENTU1
,891
,855
,767
Se observa que aunque finalmente se obtengan buenas comunalidades, una

varianza de 66% y un slo componente, los resultados no son satisfactorios. No slo se
han de rechazar un gran nmero de indicadores sino tambin las variables Ambicin, y
Conocimiento de s mismo, evidenciando que no es adecuada su agrupacin. Adems se
recurre tambin a la eliminacin de dos componentes, forzando a la extraccin un nico
factor, lo cual disminuye enormemente el valor de las comunalidades de los indicadores
haciendo necesario el rechazo de muchos de ellos. En la tabla 44 se pueden observar los
nicos indicadores que superan las pruebas.
,860
1916,893
gl
91
Sig.
,000
Tabla 45. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Habilidades, capacidades

Comunalidades
VIS1
VIS2
APREN1
APREN2
APREN3
APREN5
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,636
,574
,759
,786
,691
,583
,670
,394
,532
,670
,719
,502
,640
,614
Tabla 46. Valor de las comunalidades para el constructo Habilidades, capacidades

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
6,021
1,553
1,196
,843
43,004
11,095
8,544
6,024
43,004
54,098
62,642
68,666
6,021
1,553
1,196
43,004
11,095
8,544
43,004
54,098
62,642
,779
5,566
74,233
,713
5,093
79,325
147
,565
4,039
83,364
,509
3,633
86,998
,429
3,062
90,060
10
,356
2,540
92,600
11
,301
2,148
94,748
12
,270
1,930
96,678
13
,256
1,826
98,504
14
,209
1,496
100,000
Tabla 47. Varianza total explicada para el constructo Habilidades, capacidades

Componente
VIS1
VIS2
APREN1
APREN2
APREN3
APREN5
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,699
,736
,441
,630
,737
,623
,746
,605
,658
,612
,676
,609
,660
,688
,311
-,155
,374
-,401
-,341
,368
,287
,158
,309
,488
-,105
-,307
-,447
-,367
-,225
-,095
,652
,478
,177
,244
-,174
,055
,068
-,240
-,501
-,190
-,062
,075
Tabla 48. Matriz de componentes principales para el constructo Habilidades, capacidades

,864
1755,631
gl
78
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
APREN1
APREN2
APREN3
APREN5
COMPE2
COMPE4
COMPE5
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,656
,573
,803
,787
,689
,582
,662
,518
,672
148
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
1,000
1,000
1,000
1,000
,727
,502
,638
,619

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
5,696
1,539
1,195
,806
43,817
11,836
9,191
6,203
43,817
55,653
64,845
71,047
5,696
1,539
1,195
43,817
11,836
9,191
43,817
55,653
64,845
,713
5,485
76,532
,567
4,359
80,891
,551
4,239
85,130
,434
3,340
88,470
,407
3,130
91,600
10
,312
2,397
93,997
11
,281
2,161
96,157
12
,270
2,078
98,235
13
,229
1,765
100,000

Componente
VIS1
VIS2
APREN1
APREN2
APREN3
APREN5
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,705
,737
,448
,636
,739
,616
,739
,647
,606
,696
,616
,662
,704
,339
-,146
,394
-,394
-,336
,375
,296
,309
,502
-,067
-,294
-,442
-,343
-,211
-,096
,669
,477
,173
,251
-,170
,069
-,231
-,489
-,191
-,067
,082
149

,864
1755,631
gl
78
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
APREN1
APREN2
APREN3
APREN5
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,497
,542
,200
,404
,546
,379
,546
,418
,367
,484
,379
,438
,495

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
5,696
1,539
43,817
11,836
43,817
55,653
5,696
43,817
43,817
1,195
9,191
64,845
,806
6,203
71,047
,713
5,485
76,532
,567
4,359
80,891
,551
4,239
85,130
,434
3,340
88,470
,407
3,130
91,600
10
,312
2,397
93,997
11
,281
2,161
96,157
12
,270
2,078
98,235
13
,229
1,765
100,000

Componente
1
150
VIS1
VIS2
APREN1
APREN2
APREN3
APREN5
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,705
,737
,448
,636
,739
,616
,739
,647
,606
,696
,616
,662
,704

,879
1565,938
gl
66
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
APREN2
APREN3
APREN5
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,477
,552
,389
,551
,353
,539
,402
,355
,473
,395
,463
,506

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
5,457
1,469
45,474
12,242
45,474
57,716
5,457
45,474
45,474
,883
7,359
65,076
,799
6,658
71,733
,681
5,674
77,408
,556
4,636
82,043
151
,486
4,046
86,090
,424
3,535
89,625
,394
3,283
92,908
10
,328
2,730
95,638
11
,277
2,306
97,944
12
,247
2,056
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
APREN2
APREN3
APREN5
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,691
,743
,624
,743
,594
,734
,634
,596
,688
,629
,680
,711

,868
1445,902
gl
55
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,471
,571
,405
,562
,513
,391
,342
,483
,420
,472
,520
152

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
5,150
1,422
46,814
12,926
46,814
59,741
5,150
46,814
46,814
,852
7,741
67,482
,752
6,837
74,319
,591
5,373
79,692
,503
4,577
84,269
,483
4,390
88,658
,395
3,594
92,252
,328
2,978
95,230
10
,277
2,516
97,746
11
,248
2,254
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,686
,756
,636
,750
,716
,626
,585
,695
,648
,687
,721

,863
1323,108
gl
45
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
APREN2
APREN3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
,440
,571
,456
,611
153
COMPE2
COMPE4
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,474
,371
,486
,434
,524
,556

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,922
1,134
49,224
11,337
49,224
60,560
4,922
49,224
49,224
,832
8,323
68,884
,747
7,470
76,354
,577
5,769
82,123
,496
4,964
87,087
,421
4,215
91,302
,340
3,402
94,705
,286
2,863
97,567
10
,243
2,433
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE2
COMPE4
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,663
,756
,675
,781
,688
,609
,697
,659
,724
,746

,851
1204,560
gl
36
Sig.
,000
154
Comunalidades
VIS1
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE2
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,418
,569
,472
,623
,451
,501
,452
,546
,573

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,603
1,075
51,148
11,940
51,148
63,087
4,603
51,148
51,148
,760
8,446
71,533
,727
8,074
79,607
,535
5,947
85,554
,422
4,693
90,247
,342
3,799
94,046
,288
3,198
97,245
,248
2,755
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE2
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,646
,754
,687
,789
,672
,708
,672
,739
,757
155

,851
1033,343
gl
28
Sig.
,000

Comunalidades
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE2
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,556
,506
,655
,418
,472
,476
,580
,581

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,246
,943
53,074
11,782
53,074
64,856
4,246
53,074
53,074
,760
9,498
74,354
,626
7,830
82,184
,498
6,231
88,415
,349
4,358
92,773
,313
3,907
96,680
,266
3,320
100,000
Tabla 74.
Varianza total explicada para el constructo Habilidades, capacidades

Componente
1
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE2
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,746
,712
,809
,647
,687
,690
,761
,763
156

,834
903,954
gl
21
Sig.
,000

Comunalidades
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,553
,545
,656
,444
,482
,601
,610

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,892
,857
55,605
12,240
55,605
67,846
3,892
55,605
55,605
,753
10,759
78,604
,538
7,692
86,296
,361
5,159
91,455
,328
4,692
96,147
,270
3,853
100,000

Componente
1
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,744
,739
,810
,667
,694
,776
,781
157

,837
735,913
gl
15
Sig.
,000

Comunalidades
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE7
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,554
,610
,699
,458
,571
,630

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,522
,766
58,702
12,758
58,702
71,460
3,522
58,702
58,702
,578
9,626
81,086
,505
8,414
89,500
,332
5,526
95,026
,298
4,974
100,000

Componente
1
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,744
,781
,836
,677
,756
,794

,820
612,544
gl
10
Sig.
,000
158
Comunalidades
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,537
,637
,700
,587
,685

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,146
,683
62,923
13,670
62,923
76,593
3,146
62,923
62,923
,506
10,123
86,715
,351
7,026
93,741
,313
6,259
100,000

Componente
1
VIS2
APREN2
APREN3
COMPE8
COMPE10
,733
,798
,837
,766
,828
Esta agrupacin, Habilidades, capacidades, tiene un comportamiento similar a

la anterior, gran nmero de indicadores eliminados. En parte esto ocurre puesto que no
es aconsejable realizar el anlisis con un nmero tan elevado de indicadores por
constructo, de modo esta primera fase del anlisis muestra que este modelo no es el ms
adecuado.
Los resultados de las variables Relacin lder-trabajador y Liderazgo pueden
consultarse en el ANEXO XIII.
159
ANEXO XV.
RESULTADOS ANLISIS
FACTORIAL MODELO 3
160
RESULTADOS ANLISIS
FACTORIAL MODELO 3
Como ya se ha comentado, se parte de los indicadores que han superado las
pruebas del anlisis de fiabilidad para realizar entonces un anlisis factorial y verificar
as la fiabilidad y validez de la escala de medida, verificar la consistencia de los
indicadores.
Motivacin y desarrollo RRHH
,855
2063,740
gl
91
Sig.
,000
Tabla1. KMO y prueba de Bartlett para el constructo M. y Desarrollo RRHH

Comunalidades
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,634
,518
,608
,694
,332
,689
,688
,785
,545
,574
,671
,719
,601
,783
Tabla2. Valor de las comunalidades para el constructo M. y Desarrollo RRHH

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
6,123
1,582
1,134
,881
43,739
11,303
8,103
6,295
43,739
55,042
63,145
69,440
6,123
1,582
1,134
43,739
11,303
8,103
43,739
55,042
63,145
,779
5,564
75,003
,670
4,788
79,791
,584
4,172
83,963
,523
3,739
87,702
161
,464
3,312
91,014
10
,377
2,695
93,709
11
,294
2,102
95,811
12
,216
1,540
97,350
13
,194
1,383
98,733
14
,177
1,267
100,000
Tabla3. Varianza total explicada para el constructo M. y Desarrollo RRHH

Componente
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
,767
,668
,573
,690
,440
,795
,778
,768
,670
,462
,814
,712
,420
,508
-,214
-,267
,341
,302
,154
,092
-,286
-,439
-,052
,434
-,094
-,338
,650
,464
-,017
-,029
-,404
-,356
-,339
-,222
,006
-,050
,307
,414
-,016
,314
-,049
,556
Tabla 4. Matriz de componentes principales para el constructo M. y Desarrollo RRHH

,853
1995,120
gl
78
Sig.
,000
Tabla 5. KMO y prueba de Bartlett para el constructo M. y Desarrollo RRHH

Comunalidades
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN1
APREN2
APREN3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,641
,528
,655
,745
,706
,687
,784
,560
,569
,669
,729
162
APREN4
APREN5
1,000
1,000
,589
,766
Tabla 6. Valor de las comunalidades para el constructo M. y Desarrollo RRHH

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
5,957
1,571
1,102
,800
45,820
12,087
8,478
6,152
45,820
57,906
66,385
72,536
5,957
1,571
1,102
45,820
12,087
8,478
45,820
57,906
66,385
,674
5,186
77,723
,596
4,585
82,307
,525
4,041
86,348
,501
3,852
90,200
,378
2,909
93,108
10
,304
2,337
95,445
11
,221
1,698
97,143
12
,194
1,492
98,635
13
,178
1,365
100,000
Tabla 7. Varianza total explicada para el constructo M. y Desarrollo RRHH

Componente
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
,773
,677
,569
,688
,794
,776
,771
,672
,462
,813
,719
,411
,515
-,198
-,249
,337
,304
,096
-,288
-,435
-,038
,453
-,089
-,320
,646
,498
-,066
-,090
-,466
-,424
-,256
,046
-,035
,328
,388
-,013
,332
-,055
,503

,853
1995,120
gl
78
Sig.
,000
163
Comunalidades
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,598
,458
,324
,473
,631
,602
,594
,451
,213
,661
,517
,169
,266

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
5,957
1,571
45,820
12,087
45,820
57,906
5,957
45,820
45,820
1,102
8,478
66,385
,800
6,152
72,536
,674
5,186
77,723
,596
4,585
82,307
,525
4,041
86,348
,501
3,852
90,200
,378
2,909
93,108
10
,304
2,337
95,445
11
,221
1,698
97,143
12
,194
1,492
98,635
13
,178
1,365
100,000

Componente
1
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
,773
,677
,569
,688
,794
,776
,771
,672
164
APREN1
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
,462
,813
,719
,411
,515

,868
1882,429
gl
66
Sig.
,000

Comunalidades
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,606
,426
,314
,451
,645
,626
,633
,472
,664
,526
,139
,241

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
5,742
1,488
47,848
12,397
47,848
60,245
5,742
47,848
47,848
1,027
8,555
68,800
,704
5,868
74,668
,603
5,028
79,695
,546
4,548
84,243
,509
4,243
88,486
,389
3,240
91,725
,337
2,807
94,532
10
,251
2,093
96,626
11
,215
1,788
98,414
12
,190
1,586
100,000
165
Componente
1
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN2
APREN3
APREN4
APREN5
,778
,653
,560
,671
,803
,791
,796
,687
,815
,725
,372
,491

,876
1761,930
gl
55
Sig.
,000

Comunalidades
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN2
APREN3
APREN5
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,623
,435
,298
,427
,640
,642
,653
,469
,669
,545
,223

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
5,626
1,176
51,143
10,694
51,143
61,837
5,626
51,143
51,143
,958
8,711
70,547
,702
6,383
76,931
,603
5,479
82,410
166
,510
4,636
87,046
,402
3,652
90,698
,344
3,130
93,828
,268
2,440
96,269
10
,216
1,967
98,236
11
,194
1,764
100,000

Componente
1
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN2
APREN3
APREN5
,789
,660
,546
,654
,800
,801
,808
,685
,818
,738
,472

,891
1647,599
gl
45
Sig.
,000

Comunalidades
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN2
APREN3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,632
,454
,306
,401
,644
,626
,672
,460
,685
,545
167

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
5,424
1,155
54,239
11,551
54,239
65,790
5,424
54,239
54,239
,734
7,344
73,134
,595
5,950
79,084
,573
5,730
84,814
,409
4,095
88,909
,367
3,666
92,575
,298
2,981
95,555
,227
2,269
97,824
10
,218
2,176
100,000

Componente
1
INT1
INT2
INT3
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN2
APREN3
,795
,674
,553
,633
,802
,791
,820
,678
,827
,738

,883
1518,892
gl
36
Sig.
,000

Comunalidades
INT1
INT2
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,634
,457
,371
,622
,634
,688
,475
168
APREN2
APREN3
1,000
1,000
,698
,581

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
5,161
,945
57,341
10,504
57,341
67,845
5,161
57,341
57,341
,723
8,032
75,877
,579
6,435
82,312
,457
5,077
87,389
,389
4,320
91,709
,298
3,312
95,021
,230
2,554
97,575
,218
2,425
100,000

Componente
1
INT1
INT2
INT4
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN2
APREN3
,796
,676
,609
,789
,796
,829
,689
,836
,762

,882
1334,758
gl
28
Sig.
,000

Comunalidades
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,631
,461
,582
,663
,711
169
INT10
APREN2
APREN3
1,000
1,000
1,000
,493
,681
,618

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,840
,725
60,500
9,060
60,500
69,561
4,840
60,500
60,500
,592
7,401
76,961
,555
6,935
83,896
,452
5,647
89,543
,382
4,773
94,316
,234
2,923
97,239
,221
2,761
100,000

Componente
1
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN2
APREN3
,794
,679
,763
,815
,843
,702
,825
,786

,882
1169,914
gl
21
Sig.
,000

Comunalidades
INT1
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN2
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,602
,607
,662
,719
,515
,695
170
APREN3
1,000
,637

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,437
,592
63,381
8,458
63,381
71,840
4,437
63,381
63,381
,567
8,096
79,936
,477
6,811
86,747
,449
6,415
93,162
,257
3,674
96,836
,221
3,164
100,000

Componente
1
INT1
INT6
INT7
INT8
INT10
APREN2
APREN3
,776
,779
,814
,848
,718
,834
,798
Finalmente tras la eliminacin de algunos indicadores se observan valores

adecuados. Es relevante comentar la consistencia presentada entre los indicadores de la
variable inicial Inters y Capacidad de aprender, lo que evidencia que la opcin de
agruparlas es positiva. (Es cierto que se eliminan indicadores, pero no ms que cuando
se analizaron individualmente, atribuyndolo entonces a la novedad del estudio)
Habilidades estratgicas
,827
1203,350
gl
45
Sig.
,000
Tabla 37. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Habilidades estratgicas

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
,600
,541
,637
171
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,431
,554
,661
,574
,484
,742
,616
Tabla 38. Valor de las comunalidades para el constructo Habilidades estratgicas

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4,651
1,190
,916
46,505
11,897
9,155
46,505
58,402
67,557
4,651
1,190
46,505
11,897
46,505
58,402
,738
7,375
74,932
,640
6,398
81,330
,510
5,102
86,432
,436
4,355
90,787
,368
3,677
94,464
,339
3,392
97,857
10
,214
2,143
100,000
Tabla 39. Varianza total explicada para el constructo Habilidades estratgicas

Componente
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,726
,732
,759
,605
,667
,658
,710
,620
,657
,669
-,270
,067
-,248
-,255
-,331
-,477
,265
,314
,557
,411
Tabla 40. Matriz de componentes principales para el constructo Habilidades estratgicas

,844
1038,910
gl
36
Sig.
,000
172
Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,676
,543
,618
,506
,711
,581
,481
,765
,625

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4,341
1,166
,756
48,234
12,954
8,402
48,234
61,188
69,590
4,341
1,166
48,234
12,954
48,234
61,188
,670
7,448
77,037
,590
6,551
83,588
,450
5,001
88,589
,432
4,802
93,391
,339
3,771
97,161
,255
2,839
100,000

Componente
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
,742
,735
,745
,647
,656
,746
,628
,657
,682
-,355
,047
-,251
-,296
-,530
,157
,295
,578
,401
173

,831
912,641
gl
28
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,675
,524
,620
,502
,711
,565
,821
,716

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4,009
1,124
,693
50,111
14,055
8,661
50,111
64,166
72,827
4,009
1,124
50,111
14,055
50,111
64,166
,594
7,425
80,252
,502
6,273
86,525
,444
5,545
92,070
,379
4,735
96,805
,256
3,195
100,000

Componente
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
,768
,723
,755
,664
,675
,734
,646
,688
-,293
,044
-,223
-,246
-,505
,160
,635
,492
174

,831
912,641
gl
28
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,590
,522
,570
,441
,456
,539
,417
,474

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,009
1,124
50,111
14,055
50,111
64,166
4,009
50,111
50,111
,693
8,661
72,827
,594
7,425
80,252
,502
6,273
86,525
,444
5,545
92,070
,379
4,735
96,805
,256
3,195
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
,768
,723
,755
,664
,675
,734
,646
,688
175

,886
788,720
gl
21
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,676
,571
,614
,505
,523
,541
,414

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,844
,800
54,909
11,430
54,909
66,340
3,844
54,909
54,909
,632
9,034
75,374
,502
7,174
82,548
,460
6,565
89,113
,418
5,972
95,084
,344
4,916
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE10
,822
,756
,784
,711
,723
,735
,643
176

,872
676,264
gl
15
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,692
,545
,640
,519
,564
,542

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,501
,646
58,355
10,771
58,355
69,126
3,501
58,355
58,355
,602
10,040
79,166
,488
8,127
87,293
,418
6,971
94,264
,344
5,736
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
,832
,738
,800
,720
,751
,736
Se obtienen mejores resultados que cuando se analizaba en el modelo 1 la

variable Competencias de manera independiente. En este caso no se eliminan tantos
indicadores y las pruebas arrojan valores adecuados.
Carcter innato
177

,712
403,379
gl
10
Sig.
,000
Tabla 61. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Carcter innato

Comunalidades
CONOC1
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,802
,754
,783
,600
,694
Tabla 62. Valor de las comunalidades para el constructo Carcter innato

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
2,551
1,081
,571
51,018
21,623
11,412
51,018
72,641
84,053
2,551
1,081
51,018
21,623
51,018
72,641
,443
8,858
92,911
,354
7,089
100,000
Tabla 63. Varianza total explicada para el constructo Carcter innato

Componente
CONOC1
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,591
,715
,727
,717
,805
,673
,492
-,505
-,293
-,214
Tabla 64. Matriz de componentes principales para el constructo Carcter innato

,712
403,379
gl
10
Sig.
,000

Comunalidades
CONOC1
Inicial
Extraccin
1,000
,349
178
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
1,000
1,000
1,000
1,000
,512
,528
,514
,648

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,551
1,081
51,018
21,623
51,018
72,641
2,551
51,018
51,018
,571
11,412
84,053
,443
8,858
92,911
,354
7,089
100,000

Componente
1
CONOC1
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,591
,715
,727
,717
,805

,706
298,654
gl
Sig.
,000

Comunalidades
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
,403
,641
,570
,700

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
2,314
57,856
57,856
2,314
57,856
57,856
179
,766
19,140
76,997
,565
14,121
91,117
,355
8,883
100,000

Componente
1
CONOC2
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,635
,801
,755
,837

,680
231,063
gl
Sig.
,000

Comunalidades
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
,740
,613
,689

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
2,042
,562
68,053
18,748
68,053
86,801
2,042
68,053
68,053
,396
13,199
100,000

Componente
1
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,860
,783
,830
180
Las comunalidades distan del valor lmite, se obtiene una varianza de 68 % y un

solo factor, pero aun con estos resultados la agrupacin no es adecuada puesto que se
rechazan todos los indicadores de la variable Conocimiento de s mismo, demostrando la
falta de consistencia entre las variables originales.
Carcter aprendido
,819
1206,175
gl
45
Sig.
,000
Tabla 77. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Carcter aprendido

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,689
,563
,642
,462
,259
,254
,822
,806
,757
,415
Tabla 78. Valor de las comunalidades para el constructo Carcter aprendido

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4,408
1,261
,956
44,082
12,614
9,561
44,082
56,695
66,257
4,408
1,261
44,082
12,614
44,082
56,695
,872
8,720
74,977
,687
6,869
81,845
,661
6,612
88,457
,388
3,876
92,333
,333
3,325
95,658
,254
2,541
98,199
10
,180
1,801
100,000
Tabla 79. Varianza total explicada para el constructo Carcter aprendido

Componente
1
181
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
COMPRO7
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
,733
,721
,686
,607
,506
,436
,766
,798
,761
,512
,389
,209
,414
,306
,049
-,251
-,485
-,412
-,422
,391
Tabla 80. Matriz de componentes principales para el constructo Carcter aprendido

,819
1144,085
gl
36
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,682
,566
,627
,468
,257
,821
,846
,782
,448

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4,255
1,241
,873
47,276
13,793
9,698
47,276
61,069
70,767
4,255
1,241
47,276
13,793
47,276
61,069
,778
8,650
79,417
,666
7,400
86,817
,390
4,338
91,155
,355
3,946
95,102
,258
2,864
97,966
,183
2,034
100,000
182
Componente
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
COMPRO6
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
,738
,736
,702
,613
,503
,756
,801
,760
,506
,370
,154
,366
,304
,062
-,499
-,452
-,453
,439

,827
1121,537
gl
28
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,702
,543
,660
,485
,827
,853
,798
,446

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4,096
1,218
,785
51,202
15,220
9,817
51,202
66,422
76,239
4,096
1,218
51,202
15,220
51,202
66,422
,681
8,512
84,751
,416
5,200
89,950
,352
4,395
94,346
,272
3,400
97,745
,180
2,255
100,000
183
Componente
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
SINC1
SINC2
SINC3
AMBI3
,751
,721
,720
,624
,766
,812
,778
,504
,372
,154
,377
,308
-,490
-,441
-,439
,438

,817
1062,415
gl
21
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
SINC1
SINC2
SINC3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,773
,571
,706
,468
,826
,865
,808

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
3,885
1,132
,742
55,495
16,169
10,605
55,495
71,664
82,270
3,885
1,132
55,495
16,169
55,495
71,664
,418
5,972
88,242
,368
5,254
93,495
,274
3,910
97,406
,182
2,594
100,000

Componente
1
184
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
SINC1
SINC2
SINC3
,749
,711
,709
,610
,792
,827
,797
,461
,257
,451
,311
-,447
-,425
-,416

,808
944,489
gl
15
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
SINC1
SINC2
SINC3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,748
,676
,745
,829
,863
,809

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
3,581
1,090
,456
59,683
18,162
7,607
59,683
77,844
85,452
3,581
1,090
59,683
18,162
59,683
77,844
,402
6,703
92,155
,288
4,794
96,949
,183
3,051
100,000
Componente
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
SINC1
SINC2
,723
,731
,699
,812
,848
,474
,377
,506
-,412
-,379
185
SINC3
,810
-,390

,808
944,489
gl
15
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
SINC1
SINC2
SINC3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,522
,534
,489
,659
,720
,657

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,581
1,090
59,683
18,162
59,683
77,844
3,581
59,683
59,683
,456
7,607
85,452
,402
6,703
92,155
,288
4,794
96,949
,183
3,051
100,000

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
SINC1
SINC2
SINC3
,723
,731
,699
,812
,848
,810
De forma anloga a la agrupacin anterior, sta no es adecuada al eliminarse la

variable Ambicin, aunque al final los resultados sean correctos.
Los resultados de la variable Liderazgo se pueden consultar en el ANEXO XIII.
186
ANEXO XVI.
RESULTADOS ANLISIS
FACTORIAL MODELO 4
187
RESULTADOS ANLISIS
FACTORIAL MODELO 4
Los resultados del anlisis factorial de este modelo son los que se muestran a
continuacin:
Entrega
,840
847,584
gl
21
Sig.
,000
Tabla 1. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Entrega

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,656
,576
,541
,420
,679
,424
,518
Tabla 2. Valor de las comunalidades para el constructo Entrega

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,815
,812
54,498
11,602
54,498
66,100
3,815
54,498
54,498
,762
10,879
76,979
,599
8,562
85,541
,392
5,594
91,134
,346
4,937
96,072
,275
3,928
100,000
Tabla 3. Varianza total explicada para el constructo Entrega

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
,810
,759
,735
188
COMPRO4
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,648
,824
,651
,720
Tabla 4. Matriz de componentes principales para el constructo Entrega

,839
714,097
gl
15
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
ENTU1
ENTU2
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,637
,633
,544
,703
,438
,513

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,468
,812
57,792
13,529
57,792
71,321
3,468
57,792
57,792
,610
10,163
81,484
,431
7,190
88,674
,386
6,432
95,106
,294
4,894
100,000

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
ENTU1
ENTU2
ENTU3
,798
,796
,738
,838
,662
,716
189

,815
600,391
gl
10
Sig.
,000

Comunalidades
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
ENTU1
ENTU3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,647
,680
,587
,698
,500

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,112
,740
62,232
14,805
62,232
77,037
3,112
62,232
62,232
,450
9,005
86,042
,387
7,735
93,777
,311
6,223
100,000

Componente
1
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
ENTU1
ENTU3
,804
,825
,766
,836
,707
Las comunalidades superan el valor fijado por el criterio, al igual que la varianza
total explicada y el nmero de factores, de modo que se demuestra la consistencia de los
indicadores, evidenciando adems el correcto comportamiento de la agrupacin
planteada.
Como ya se ha citado en otros anexos para evitar la repeticin, los resultados de
las restantes variables del modelo, Conocimiento de s mismo, Sinceridad, Ambicin,
Motivacin y desarrollo RRHH, Habilidades estratgicas y Liderazgo pueden
consultarse en los apartados anteriores.de resultados,
190
ANEXO XVII.
RESULTADOS ANLISIS
FACTORIAL MODELO 5
191
RESULTADOS ANLISIS
FACTORIAL MODELO 5
Como ha ocurrido en todos los planteamientos la medida de adecuacin muestral
KMO y la prueba de esferidad de Bartlett han arrojado valores adecuados segn los
criterios, KMO 0,5 y la prueba de esferidad < 0,05, demostrando que la realizacin
del anlisis factorial ha sido adecuada. Los resultados son los siguientes:
Conexin lder-seguidor.
,865
1634,469
gl
66
Sig.
,000
Tabla 1. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Conexin lder-seguidor

Comunalidades
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,722
,603
,747
,718
,728
,472
,615
,643
,679
,631
,640
,491
Tabla 2. Valor de las comunalidades para el constructo Conexin lder-seguidor

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
5,470
1,139
1,082
,968
45,581
9,494
9,013
8,068
45,581
55,075
64,088
72,156
5,470
1,139
1,082
45,581
9,494
9,013
45,581
55,075
64,088
,603
5,021
77,177
,581
4,838
82,015
,551
4,592
86,606
,459
3,826
90,432
,356
2,967
93,399
10
,338
2,819
96,218
192
11
,233
1,939
98,157
12
,221
1,843
100,000
Tabla 3. Varianza total explicada para el constructo Conexin lder-seguidor

Componente
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
INT2
INT3
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
,702
,613
,608
,795
,623
,602
,639
,410
,779
,779
,782
,669
-,417
-,465
-,495
-,012
,239
,291
,394
,321
,257
,069
,057
-,175
,236
-,106
,364
-,293
-,533
,158
,226
,610
,082
-,140
-,161
-,113
Tabla 4. Matriz de componentes principales para el constructo Conexin lder-seguidor

,857
1493,984
gl
55
Sig.
,000

Comunalidades
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
INT2
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,723
,697
,743
,722
,730
,495
,785
,644
,656
,666
,479

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
5,153
46,848
46,848
5,153
46,848
46,848
193
2
3
4
1,117
1,071
,822
10,151
9,741
7,475
56,998
66,739
74,214
,591
5,375
79,589
,552
5,022
84,611
,495
4,497
89,107
,400
3,637
92,744
,340
3,088
95,832
10
,237
2,156
97,987
11
,221
2,013
100,000
1,117
1,071
10,151
9,741
56,998
66,739

Componente
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
INT2
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
INT10
,717
,608
,615
,801
,626
,619
,407
,768
,788
,795
,684
,439
,476
,564
-,094
-,408
-,235
-,196
-,199
-,184
-,179
,067
,129
-,318
,218
-,267
-,415
,238
,762
,124
-,023
-,047
-,084

,834
1352,693
gl
45
Sig.
,000

Comunalidades
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
INT2
INT4
INT5
INT6
INT7
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,732
,716
,751
,722
,742
,496
,792
,647
,652
194
INT8
1,000
,672

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
4,739
1,114
1,068
,804
47,386
11,144
10,679
8,041
47,386
58,531
69,210
77,251
4,739
1,114
1,068
47,386
11,144
10,679
47,386
58,531
69,210
,564
5,635
82,886
,498
4,982
87,868
,405
4,047
91,915
,344
3,439
95,354
,240
2,397
97,751
10
,225
2,249
100,000

Componente
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
INT2
INT4
INT5
INT6
INT7
INT8
,719
,609
,618
,799
,633
,635
,414
,774
,786
,799
,454
,465
,582
-,104
-,423
-,203
-,150
-,182
-,185
-,177
,092
-,360
,175
-,269
-,402
,225
,774
,121
-,011
-,042

,849
1165,284
gl
36
Sig.
,000

Comunalidades
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
,735
,729
,747
,721
195
INT2
INT5
INT6
INT7
INT8
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,744
,836
,583
,726
,719

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
4,392
1,104
1,044
,566
48,803
12,262
11,603
6,294
48,803
61,064
72,668
78,962
4,392
1,104
1,044
48,803
12,262
11,603
48,803
61,064
72,668
,529
5,882
84,843
,454
5,046
89,890
,349
3,879
93,769
,332
3,691
97,460
,229
2,540
100,000
Tabla15. Varianza total explicada para el constructo Conexin lder-seguidor

Componente
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
INT2
INT5
INT6
INT7
INT8
,729
,624
,630
,800
,635
,400
,746
,808
,814
,450
,330
,591
-,188
-,539
,078
-,116
-,224
-,217
-,031
-,481
,028
-,212
-,225
,819
,118
,151
,098

,849
1165,284
gl
36
Sig.
,000

Comunalidades
ENTU1
ENTU2
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
,532
,389
196
ENTU3
INT1
INT2
INT5
INT6
INT7
INT8
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,397
,640
,403
,160
,556
,653
,663

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,392
1,104
48,803
12,262
48,803
61,064
4,392
48,803
48,803
1,044
11,603
72,668
,566
6,294
78,962
,529
5,882
84,843
,454
5,046
89,890
,349
3,879
93,769
,332
3,691
97,460
,229
2,540
100,000

Componente
1
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
INT2
INT5
INT6
INT7
INT8
,729
,624
,630
,800
,635
,400
,746
,808
,814

,853
1098,396
gl
28
Sig.
,000
197
Comunalidades
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,528
,417
,391
,658
,417
,550
,641
,661

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,265
1,103
53,308
13,788
53,308
67,096
4,265
53,308
53,308
,704
8,802
75,898
,542
6,774
82,672
,458
5,727
88,398
,363
4,538
92,936
,332
4,154
97,089
,233
2,911
100,000

Componente
1
ENTU1
ENTU2
ENTU3
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
,727
,646
,626
,811
,646
,742
,801
,813

,851
933,601
gl
21
Sig.
,000
Taba 25. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Conexin lder-seguidor
198
Comunalidades
ENTU1
ENTU2
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,476
,393
,683
,474
,575
,666
,671

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,938
,888
56,255
12,683
56,255
68,937
3,938
56,255
56,255
,684
9,769
78,706
,465
6,645
85,352
,427
6,097
91,449
,359
5,135
96,584
,239
3,416
100,000

Componente
1
ENTU1
ENTU2
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
,690
,627
,826
,688
,758
,816
,819

,840
813,054
gl
15
Sig.
,000

Comunalidades
ENTU1
Inicial
Extraccin
1,000
,439
199
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,680
,496
,592
,691
,715

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,613
,761
60,224
12,675
60,224
72,900
3,613
60,224
60,224
,590
9,826
82,726
,427
7,113
89,839
,364
6,060
95,900
,246
4,100
100,000

Componente
1
ENTU1
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
,663
,825
,704
,770
,831
,846

,825
689,887
gl
10
Sig.
,000

Comunalidades
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,674
,548
,584
,709
,738
200

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,253
,658
65,053
13,159
65,053
78,211
3,253
65,053
65,053
,447
8,934
87,145
,387
7,749
94,894
,255
5,106
100,000

Componente
1
INT1
INT2
INT6
INT7
INT8
,821
,740
,764
,842
,859
Los resultados obtenidos sobre este constructo no han sido tan positivos como
los de la agrupacin Motivacin y desarrollo de RRHH, a la que es tan similar, puesto
que en este caso se rechazan todos los indicadores de la variable Entusiasmo,
demostrando as la falta de consistencia entre los indicadores de ambas.
Responsabilidad
,834
1925,678
gl
91
Sig.
,000
Tabla 37. KMO y prueba de Bartlett para el constructo Responsabilidad

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,695
,617
,672
,734
,562
,672
,780
,479
,849
,651
,707
201
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
1,000
1,000
1,000
,822
,697
,688
Tabla 38. Valor de las comunalidades para el constructo Responsabilidad

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
5
5,882
1,401
1,217
1,123
,809
42,013
10,004
8,696
8,025
5,780
42,013
52,016
60,712
68,737
74,517
5,882
1,401
1,217
1,123
42,013
10,004
8,696
8,025
42,013
52,016
60,712
68,737
,728
5,197
79,715
,617
4,406
84,121
,458
3,270
87,391
,412
2,943
90,335
10
,368
2,631
92,966
11
,317
2,263
95,229
12
,254
1,816
97,045
13
,229
1,638
98,682
14
,184
1,318
100,000
Tabla 39. Varianza total explicada para el constructo Responsabilidad

Componente
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE7
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
,654
,771
,761
,576
,611
,630
,633
,628
,601
,656
,667
,636
,633
,586
,457
-,123
,129
,224
,371
,346
,288
-,133
,136
-,007
-,483
-,389
-,540
-,239
-,163
-,048
-,198
-,156
-,199
-,380
,362
,240
,665
,438
-,168
-,210
,067
-,202
-,179
,073
-,191
,573
,103
-,102
-,407
-,100
,163
,169
,008
-,471
-,012
,497
Tabla 40. Matriz de componentes principales para el constructo Responsabilidad
202

,820
1782,974
gl
78
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,695
,613
,677
,743
,559
,671
,756
,861
,708
,721
,820
,713
,693

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3
4
5
5,532
1,392
1,189
1,117
,808
42,556
10,705
9,145
8,590
6,213
42,556
53,261
62,406
70,996
77,209
5,532
1,392
1,189
1,117
42,556
10,705
9,145
8,590
42,556
53,261
62,406
70,996
,620
4,772
81,981
,520
3,997
85,978
,419
3,221
89,200
,406
3,124
92,324
10
,321
2,469
94,793
11
,255
1,963
96,756
12
,231
1,779
98,536
13
,190
1,464
100,000

Componente
1
203
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
,669
,767
,772
,581
,623
,643
,620
,592
,662
,672
,630
,629
,587
,430
-,133
,101
,196
,342
,307
,325
,178
,003
-,511
-,402
-,544
-,268
-,196
-,021
-,206
-,076
-,188
-,403
,259
,690
,516
-,090
-,242
,134
-,095
-,153
,075
-,170
,601
,135
-,034
-,447
,041
,055
-,004
-,451
-,059
,517

,820
1782,974
gl
78
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,448
,589
,595
,338
,388
,413
,384
,351
,439
,451
,397
,395
,345

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
5,532
1,392
42,556
10,705
42,556
53,261
5,532
42,556
42,556
1,189
9,145
62,406
1,117
8,590
70,996
,808
6,213
77,209
,620
4,772
81,981
204
,520
3,997
85,978
,419
3,221
89,200
,406
3,124
92,324
10
,321
2,469
94,793
11
,255
1,963
96,756
12
,231
1,779
98,536
13
,190
1,464
100,000
Tabla47. Varianza total explicada para el constructo Responsabilidad

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE3
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
,669
,767
,772
,581
,623
,643
,620
,592
,662
,672
,630
,629
,587

,831
1571,435
gl
66
Sig.
,000
Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,456
,594
,580
,364
,407
,410
,342
,449
,464
,437
205
COMPRO3
COMPRO4
1,000
1,000
,408
,327

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
5,240
1,377
43,663
11,478
43,663
55,141
5,240
43,663
43,663
1,188
9,900
65,040
,938
7,814
72,855
,664
5,531
78,385
,583
4,855
83,240
,484
4,035
87,276
,415
3,456
90,732
,332
2,769
93,501
10
,317
2,642
96,143
11
,237
1,974
98,118
12
,226
1,882
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
COMPRO4
,675
,771
,762
,604
,638
,641
,585
,670
,681
,661
,639
,572

,846
1390,324
gl
55
Sig.
,000
206
Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,466
,561
,607
,379
,406
,446
,355
,449
,439
,454
,398

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,959
1,328
45,080
12,076
45,080
57,156
4,959
45,080
45,080
1,187
10,791
67,947
,700
6,362
74,309
,604
5,491
79,800
,559
5,080
84,880
,416
3,785
88,665
,390
3,549
92,214
,319
2,901
95,115
10
,305
2,771
97,885
11
,233
2,115
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE8
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
,682
,749
,779
,615
,637
,668
,596
,670
,662
,673
,631
207

,890
1296,879
gl
45
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,535
,605
,638
,429
,442
,458
,403
,508
,513
,435

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,966
1,226
49,660
12,259
49,660
61,919
4,966
49,660
49,660
,786
7,860
69,779
,641
6,413
76,192
,540
5,398
81,590
,490
4,903
86,492
,389
3,891
90,383
,371
3,706
94,089
,311
3,109
97,198
10
,280
2,802
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
,731
,778
,799
,655
,665
,677
208
COMPE10
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
,635
,713
,716
,659

,883
1163,754
gl
36
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,537
,593
,664
,433
,463
,456
,512
,538
,420

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,616
1,223
51,290
13,591
51,290
64,881
4,616
51,290
51,290
,647
7,192
72,073
,581
6,457
78,530
,494
5,494
84,024
,459
5,096
89,120
,374
4,151
93,271
,325
3,611
96,881
,281
3,119
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
,733
,770
,815
209
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPRO1
COMPRO2
COMPRO3
,658
,681
,675
,715
,733
,648

,872
985,253
gl
28
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPRO1
COMPRO2
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,595
,583
,673
,467
,500
,480
,459
,502

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
4,258
,985
53,221
12,312
53,221
65,533
4,258
53,221
53,221
,646
8,077
73,610
,580
7,253
80,863
,493
6,166
87,029
,412
5,148
92,177
,345
4,310
96,487
,281
3,513
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
,771
,763
,820
210
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPRO1
COMPRO2
,683
,707
,693
,677
,708

,855
847,418
gl
21
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
COMPRO2
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,648
,578
,665
,489
,525
,522
,467

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,894
,796
55,622
11,364
55,622
66,986
3,894
55,622
55,622
,635
9,067
76,053
,559
7,989
84,041
,487
6,953
90,994
,346
4,943
95,937
,284
4,063
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
,805
,760
,815
,699
,724
,723
211
COMPRO2
,683

,872
676,264
gl
15
Sig.
,000

Comunalidades
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
Inicial
Extraccin
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
,692
,545
,640
,519
,564
,542

Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
Total
% de la varianza
% acumulado
1
2
3,501
,646
58,355
10,771
58,355
69,126
3,501
58,355
58,355
,602
10,040
79,166
,488
8,127
87,293
,418
6,971
94,264
,344
5,736
100,000

Componente
1
VIS1
VIS2
COMPE2
COMPE4
COMPE5
COMPE6
,832
,738
,800
,720
,751
,736
Los resultados aunque correctos finalmente evidencian lo poco apropiado que es

este grupo, puesto que la variable Compromiso queda desestimada, quedando la
agrupacin que en el modelo 4 se haba denominado Habilidades estratgicas. Los
dems resultados pueden consultarse en el ANEXO XII.
212
ANEXO XVIII.
RESULTADOS ANLISIS PLS
MODELO 1
213

MODELO 1
Con la fase previa del anlisis computacional se depura la escala de medida. Una
vez conseguido este propsito se realiza un ltimo anlisis para contrastar las hiptesis
planteadas en la parte inicial del proyecto acerca de las relaciones entre las variables.
Mediante el programa SmartPLS se determina la intensidad de esas relaciones
entre las variables, el poder predictivo del modelo, e informa acerca de la precisin de
las estimaciones.
A continuacin se muestran los resultados. En una primera parte se confirma la
validez y fiabilidad de la escala, que ya fue demostrada mediante el programa SPSS, de
modo que partiendo de los indicadores del ltimo anlisis, se observa lo siguiente:
Como se recordar la evaluacin de un modelo PLS, consta de la valoracin de

los sub-modelos que lo componen, el modelo de medida y el modelo estructural. Se
muestran los dos apartados diferenciando las pruebas que constituyen cada uno.
Evaluacin del modelo de medida:
-
Fiabilidad individual del tem:

AMBI
CIN
CAP.
APRE
NDER
COMPETE
NCIAS
COMPR
OMISO
CON.
DE
ENTUSI INTE
SI
ASMO
RS
MIS
MO
AMBI 0,9331
1
48
AMBI 0,8513
214
LIDER
AZGO
SINCER VISI
IDAD
N
76
APRE
N2
0,8917
16
APRE
N3
0,9170
04
COMP
E10
0,846275
COMP
E6
0,789509
COMP
E8
0,856046
COMP
RO1
0,857358
COMP
RO2
0,841062
COMP
RO3
0,839755
CONO
C1
0,787
386
CONO
C2
0,945
847
ENTU
1
0,86307
6
ENTU
2
0,78724
7
ENTU
3
0,82259
5
INT1
0,827
359
INT2
0,723
853
INT6
0,770
666
INT7
0,833
466
INT8
0,867
437
LIDE
R1
0,9176
38
LIDE
R2
0,6804
56
LIDE
R3
0,8097
10
SINC
1
0,90660
5
SINC
2
0,92951
1
SINC
3
0,90121
8
0,848
114
VIS1
215
0,906
857
VIS2
Tabla 1. Cargas de los indicadores sobre sus constructos correspondientes
Todas las cargas superan el valor de 0,7 marcado por el criterio, demostrando
que ms del 50% de la varianza de los indicadores es compartida por su constructo, es
decir, demostrando la fiabilidad de la escala de medida.
communality
AMBICIN
0,797802
CAP. APRENDER
0,818027
COMPETENCIAS
0,690774
COMPROMISO
0,715879
CON. DE SI MISMO
0,757301
ENTUSIASMO
0,680441
INTERS
0,649905
LIDERAZGO
0,653570
SINCERIDAD
0,832705
VISIN
0,770844
Tabla 2. Valor de las comunalidades de cada constructo
Se confirma de nuevo que el valor de las comunalidades es superior a 0,5.

-
Fiabilidad de constructo
Cronbachs Alpha
AMBICIN
0,754580
CAP. APRENDER
0,778384
COMPETENCIAS
0,776242
COMPROMISO
0,801870
CON. DE SI MISMO
0,705196
ENTUSIASMO
0,764462
INTERS
0,864626
LIDERAZGO
0,738653
SINCERIDAD
0,899441
VISIN
0,706200
Tabla 3. Valor del Alpha de Cronbach para cada constructo
Para evaluar la rigurosidad con la que los indicadores miden la misma variable
se analizan los valores del Alpha de Cronbach. Todos son mayores a 0,7, correctos
segn el criterio.
-
Validez convergente
216
AVE
AMBICIN
0,797802
CAP. APRENDER
0,818027
COMPETENCIAS
0,690774
COMPROMISO
0,715879
CON. DE SI MISMO 0,757301

ENTUSIASMO
0,680441
INTERS
0,649905
LIDERAZGO
0,653570
SINCERIDAD
0,832705
VISIN
0,770844
Tabla4. Valor de la varianza extrada media para cada constructo
Los valores de AVE por encima de 0,5 muestran la validez convergente del
modelo, todos los indicadores destinados a medir un constructo miden realmente lo
mismo.
-
Validez discriminante
AVE
AMBICIN
0,89319763
CAP.
APRENDER
0,90444845
COMPETENCIAS 0,83112815
COMPROMISO
0,84609633
CON. DE SI
MISMO
0,87023043
ENTUSIASMO
0,82488848
INTERS
0,80616686
LIDERAZGO
0,80843676
SINCERIDAD
0,91252671
VISIN
0,87797722
Tabla 5. Valor de la raz cuadrada de AVE para cada constructo
AMBI
CIN
CAP.
APRE
NDER
COMPET
ENCIAS
COMPR
OMISO
CON.
DE
ENTUSI INTE LIDER
SI
ASMO
RS AZGO
MIS
MO
AMBICI 1,000
N
000
CAP.
APREND
ER
0,142
225
1,0000
00
217
SINCE
RIDAD
VISI
N
COMPET
ENCIAS
0,139
080
0,6368
1,000000
13
COMPRO
MISO
0,259
422
0,5152
0,468057
69
1,00000
0
CON. DE
SI
MISMO
0,121
858
0,2515
0,432546
82
0,41190
3
1,00
0000
ENTUSIA
SMO
0,357
842
0,5325
0,491297
30
0,65271
1
0,41 1,00000
1813
0
INTERS
0,237
326
0,7740
0,684106
94
0,57985
2
0,27 0,58533 1,00

0483
0
0000
LIDERAZ
GO
0,344
663
0,3821
0,325238
92
0,47106
9
0,32 0,48415 0,50

8103
7
4175
1,0000
00
SINCERI
DAD
0,163
372
0,5376
0,588945
12
0,53672
0
0,50 0,56637 0,67

2450
9
5029
0,5703 1,00000
71
0
VISIN
0,405
430
0,5909
0,621365
25
0,57646
9
0,47 0,69378 0,64

6706
5
9726
0,4251 0,63093 1,00

94
5
0000
Tabla6. Valor de las correlaciones entre los constructos.
Se comprueba que los valores de AVE son mayores que las correlaciones,
quedando confirmada la validez discriminante del modelo. Es decir, indica
correlaciones dbiles entre constructos en el sentido de que miden conceptos diferentes,
y que por tanto el planteamiento es adecuado.
Evaluacin del modelo estructural
-
Coeficiente R2
R Square
AMBICIN
CAP. APRENDER
0,398678
COMPETENCIAS
0,406629
COMPROMISO
CON. DE SI MISMO
ENTUSIASMO
INTERS
0,684117
LIDERAZGO
0,443047
SINCERIDAD
VISIN
0,616093
Tabla 7. Valor de R2 para las variables endgenas.
Los valores observados en la tabla 7 distan considerablemente de 0,1,

evidenciando un poder predictivo del modelo importante.
218
Coeficientes Path
AMBI
CIN
CAP.
APRE
NDER
COMPET
ENCIAS
COMPR
OMISO
CO
N.
DE ENTUSI INTE LIDER
SI
ASMO
RS AZGO
MIS
MO
0,0503
0,024723
09
AMBICI
N
SINCE
RIDAD
0,2318
78
CAP.
APREND
ER
0,50
1528
0,0127
70
COMPET
ENCIAS
0,23
6454
0,1424
02
VISI
N
0,19
4282
COMPRO
MISO
0,2248
0,115302
67
0,1171
80
0,09
0946
CON. DE
SI
MISMO
0,1092 0,135373
30
0,0837
60
0,12
6575
ENTUSIA
SMO
0,2603
0,157324
99
0,1183
60
0,34
9038
0,2198
59
INTERS
LIDERAZ
GO
SINCERI
DAD
0,3325
0,373975
38
0,3967
17
0,20
6437
VISIN
0,28
9096
0,1706
25
Tabla 8. Valor de los coeficientes path entre los constructos
En la tabla 8 se muestran la intensidad de las relaciones entre los constructos,

consideradas prcticamente significativas a partir de 0,2 y significativas a partir de 0,3,
en base a la informacin proporcionada por la empresa objeto de estudio.
-
Efectos totales
AMBI
CIN
AMBICI
N
CAP.
APRE
NDER
COMPET
ENCIAS
COMPR
OMISO
CO
N.
DE ENTUSI INTE LIDER
SI
ASMO
RS AZGO
MIS
MO
0,0503
0,024723
09
CAP.
APREND
ER
219
0,00
9030
0,2035
92
0,50
1528
0,1230
36
SINCE
RIDAD
VISI
N
0,19
4282
COMPET
ENCIAS
0,23
6454
0,0904
15
COMPRO
MISO
0,2248
0,115302
67
0,15
8816
0,1230
31
0,09
0946
CON. DE
SI
MISMO
0,1092 0,135373
30
0,00
3357
0,0422
29
0,12
6575
ENTUSIA
SMO
0,2603
0,157324
99
0,23
9852
0,0924
61
0,34
9038
0,2198
59
INTERS
LIDERAZ
GO
SINCERI
DAD
0,3325
0,373975
38
VISIN
0,31
4885
0,3676
12
0,20
6437
0,1252
38
0,28
9096
Tabla 9. Valores de los efectos totales entre constructos
Los efectos totales suponen el total de las relaciones existentes entre dos
variables, considerando no slo efectos directos sino indirectos. Es importante
considerarlos porque los coeficientes path slo indican la intensidad de las relaciones
directas entre las variables, no las indirectas. Puede ocurrir que no se haya planteado
una relacin pero por efectos indirectos la relacin sea importante, como el caso de las
variables Entusiasmo-Inters y Sinceridad-Liderazgo. En el resto de las variables no se
aprecian diferencias notables entre los valores del coeficiente path y los efectos totales,
debindose entonces el efecto entre dos variables a relaciones directas entre ambas.
-
Prueba Bootstrapping
T Statistics (|O/STERR|)
AMBI1 <- AMBICIN
9,796390
AMBI2 <- AMBICIN
6,818893
APREN2 <- CAP. APRENDER
20,916255
APREN3 <- CAP. APRENDER
20,682674
COMPE10 <- COMPETENCIAS
10,030815
7,546462
10,739890
COMPRO1 <- COMPROMISO
13,877265
7,068598
7,418173
CONOC1 <- CON. DE SI MISMO
5,078445
CONOC2 <- CON. DE SI MISMO
9,485804
ENTU1 <- ENTUSIASMO
13,963589
ENTU2 <- ENTUSIASMO
10,342348
220
ENTU3 <- ENTUSIASMO
12,880135
INT1 <- INTERS
17,805791
INT2 <- INTERS
10,427164
INT6 <- INTERS
13,270118
INT7 <- INTERS
14,858247
INT8 <- INTERS
17,076175
LIDER1 <- LIDERAZGO
12,490318
LIDER2 <- LIDERAZGO
5,317672
LIDER3 <- LIDERAZGO
8,104703
SINC1 <- SINCERIDAD
20,397678
SINC2 <- SINCERIDAD
20,752047
SINC3 <- SINCERIDAD
23,654807
VIS1 <- VISIN
16,246564
VIS2 <- VISIN
13,592455
Tabla 10. Valor de los coeficientes T-estadstico para cada indicador
Los resultados de la prueba Bootstrapping son correctos, al ser los valores de TStudent mayores que el valor del estadstico T-Student de infinitos grados de
libertad, 2,676.
-
Prueba Blindfolding
1-SSE/SSO
AMBICIN
0,356633
CAP. APRENDER
0,309515
COMPETENCIAS
0,245881
COMPROMISO
0,418147
CON. DE SI MISMO
0,286738
ENTUSIASMO
0,356906
INTERS
0,425267
LIDERAZGO
0,259814
SINCERIDAD
0,624529
VISIN
0,481819
Tabla 11. Valor del coeficiente Q2 para cada constructo.
Los valores de Q2 confirman de nuevo, al ser superiores a 0, la capacidad

predictiva del modelo.
221
ANEXO XIX.
MODELO 2
222

MODELO 2

Este planteamiento muestra resultados correctos en todas las pruebas que
constituyen la evaluacin del modelo de medida. Aunque hay que citar que el indicador
Lder 2 muestra en la prueba de fiabilidad del tem un valor inferior a 0,7 pero que por
su proximidad a ste se decide no darle importancia.
-

CARCTER HABILIDADES LIDERAZGO REL. LDER-SEGUIDOR
APREN2
0,802324
APREN3
0,853098
COMPE10
0,817469
COMPE8
0,718518
COMPRO2
0,724391
ENTU1
0,770780
INT1
0,829294
INT2
0,725532
INT6
0,772604
INT7
0,829683
INT8
0,865777
LIDER1
0,920687
LIDER2
0,674993
LIDER3
0,809411
SINC1
0,836223
223
SINC2
0,888294
SINC3
0,846504
VIS2
0,777824

communality
CARCTER
0,664750
HABILIDADES
0,632207
LIDERAZGO
0,652809
REL. LDER-SEGUIDOR
0,649797
Cronbachs Alpha
CARCTER
0,872189
HABILIDADES
0,854726
LIDERAZGO
0,738653
REL. LDER-SEGUIDOR
0,864626
Validez convergente
AVE
CARCTER
0,664750
HABILIDADES
0,632207
LIDERAZGO
0,652809
REL. LDER-SEGUIDOR 0,649797
AVE
CARCTER
0,81532202
HABILIDADES 0,79511446
LIDERAZGO
0,80796596
REL. LDERSEGUIDOR
0,80609987
224

CARCTER
1,000000
HABILIDADES
0,648590
1,000000
LIDERAZGO
0,624578
0,446226
1,000000
REL. LDER-SEGUIDOR
0,710939
0,721586
0,506814
1,000000
Tabla6. Valor de las correlaciones entre los constructos

-
Coeficiente R2
R Square
CARCTER
HABILIDADES
0,420669
LIDERAZGO
0,398133
REL. LDER-SEGUIDOR 0,675003
Tabla 7. Valor de R2 para las variables endgenas
Los valores de R2 distan considerablemente de 0,1, es decir, el poder predictivo

es notable
-
Coeficiente Path
CARCTER
0,648590
HABILIDADES
0,536240
-0,014612
0,821586
LIDERAZGO
REL. LDER-SEGUIDOR
0,137585
Todas las relaciones planteadas son significativas, puesto que su coeficiente se

sita por encima de 0,2, salvo las variables Relacin Lder seguidor-Liderazgo y
Habilidades-Liderazgo.
-
Efectos totales
CARCTER
0,648590
HABILIDADES
0,600078
0,532872
0,098426
0,821586
LIDERAZGO
REL. LDER-SEGUIDOR
0,137585
Gracias a la tabla 9, se observa la relacin tan importante que existe entre

Carcter y Relacin lder-seguidor.
225
APREN2 <- HABILIDADES
13,364879
APREN3 <- HABILIDADES
14,901365
COMPE10 <- HABILIDADES
8,234658
COMPE8 <- HABILIDADES
8,734664
COMPRO2 <- CARCTER
10,392958
ENTU1 <- CARCTER
11,161555
INT1 <- REL. LDER-SEGUIDOR
17,232435
11,936426
14,003902
13,206650
15,067065
LIDER1 <- LIDERAZGO
11,281494
LIDER2 <- LIDERAZGO
4,287057
LIDER3 <- LIDERAZGO
5,725323
SINC1 <- CARCTER
12,725929
SINC2 <- CARCTER
14,062147
SINC3 <- CARCTER
12,162759
VIS2 <- HABILIDADES
12,611199
La prueba de Bootstrapping muestra resultados positivos segn el criterio, los

valores de T-Student de la tabla 10 son mayores al estadstico T-Student de infinitos
grados de libertad.
-
Prueba Blindfolding
1-SSE/SSO
CARCTER
0,494136
HABILIDADES
0,249003
LIDERAZGO
0,225526
REL. LDER-SEGUIDOR
0,410820
Tabla 11. Valor del coeficiente Q2 para cada constructo
De nuevo el procedimiento Blindfolding comprueba la notable capacidad

predictiva del modelo, al arrojar valores de Q2 superiores a 0.
226
ANEXO XX.
MODELO 3
227

MODELO 3
Figura 1. Nomograma modelo 3

El valor de las cargas de la tabla 1 son superiores a 0,7, las comunalidades estn
por encima de 0,7, el valor del Alpha de Cronbach para cada constructo es mayor a 0,7.
El modelo posee validez convergente, la varianza extrada media supera el valor de 0,5,
adems de validez discriminante, la AVE es mayor a las correlaciones entre
constructos. De modo que los resultados del modelo de medida son satisfactorios, se
han verificado todos los criterios.
-

CAR.
INNATO
CAR.APRENDIDO
DES.
RRHH
APREN2
0,813171
APREN3
0,804195
HAB.
ESTRATGICAS
COMPE2
0,812799
COMPE4
0,715629
COMPE5
0,714633
COMPE6
0,738062
COMPRO1
0,716633
COMPRO2
0,741486
COMPRO3
0,685549
ENTU1
0,874138
ENTU2
0,776828
ENTU3
0,820144
228
LIDERAZGO
INT1
0,788146
INT10
0,722222
INT6
0,764896
INT7
0,813606
INT8
0,855583
LIDER1
0,924524
LIDER2
0,672375
LIDER3
0,804588
SINC1
0,810274
SINC2
0,849789
SINC3
0,814273
VIS1
0,817087
VIS2
0,771790
communality
CAR. INNATO
0,680072
CAR.APRENDIDO
0,595844
DES. RRHH
0,632828
HAB. ESTRATGICAS
0,581916
LIDERAZGO
0,651398
Cronbachs Alpha
CAR. INNATO
0,764462
CAR.APRENDIDO
0,863112
DES. RRHH
0,903117
HAB. ESTRATGICAS
0,856856
LIDERAZGO
0,738653
Validez convergente
AVE
CAR. INNATO
0,680072
CAR.APRENDIDO
0,595844
DES. RRHH
0,632828
HAB. ESTRATGICAS 0,581916

LIDERAZGO
0,651399
229
AVE
CAR. INNATO
0,82466478
CAR.APRENDIDO 0,77190932
DES. RRHH
0,79550487
HAB.
ESTRATGICAS
0,76283419
LIDERAZGO
0,80709293
CAR.
INNATO
CAR.APRENDIDO
DES.
RRHH
HAB.
ESTRATGICAS
CAR. INNATO
1,000000
CAR.APRENDIDO
0,693549
1,000000
DES. RRHH
0,630545
0,730926
1,000000
HAB.
ESTRATGICAS
0,723258
0,759908
0,728134
1,000000
LIDERAZGO
0,490639
0,606440
0,488617
0,435057
LIDERAZGO
1,000000

-
Coeficiente R2
R Square
CAR. INNATO
CAR.APRENDIDO
0,481010
DES. RRHH
0,563694

LIDERAZGO
0,390855
Los valores del coeficiente R2 demuestran valores notables de la cantidad de

cada constructo que es explicada por el modelo, hasta un 65 % en el constructo
Habilidades Estratgicas.
230
Coeficiente Path
CAR.
INNATO
CAR. INNATO
CAR.APRENDIDO
DES.
RRHH
HAB.
ESTRATGICAS
LIDERAZGO
0,693549
0,238180
0,378088
0,179335
0,565737
0,497686
0,540546
CAR.APRENDIDO
DES. RRHH
0,121737
HAB.
ESTRATGICAS
-0,194054
LIDERAZGO
En la tabla 8 se muestran relaciones dbiles entre Liderazgo-Carcter innato,

Habilidades estratgicas - Liderazgo y sta ltima con el Desarrollo de RRHH.
-
Efectos totales
CAR.
INNATO
CAR. INNATO
CAR.APRENDIDO
DES.
RRHH
HAB.
ESTRATGICAS
LIDERAZGO
0,693549
0,630545
0,723258
0,490639
0,565737
0,497686
0,512839
CAR.APRENDIDO
DES. RRHH
0,121737
HAB.
ESTRATGICAS
-0,194054
LIDERAZGO
Los efectos totales entre las variables muestran los mismos resultados de manera
que slo existe relacin entre las variables debida a efectos directos.
-
APREN2 <- DES. RRHH
7,462237
APREN3 <- DES. RRHH
12,805736
COMPE2 <- HAB. ESTRATGICAS
9,183192
7,281679
5,733800
6,655340
COMPRO1 <- CAR.APRENDIDO
10,325074
14,364223
4,892305
ENTU1 <- CAR. INNATO
15,936668
231
9,934467
12,845263
INT1 <- DES. RRHH
10,768055
INT10 <- DES. RRHH
9,400722
INT6 <- DES. RRHH
9,906375
INT7 <- DES. RRHH
12,068824
INT8 <- DES. RRHH
14,456735
LIDER1 <- LIDERAZGO
11,246176
LIDER2 <- LIDERAZGO
4,600761
LIDER3 <- LIDERAZGO
5,622761
SINC1 <- CAR.APRENDIDO
13,699376
13,824887
12,375641
VIS1 <- HAB. ESTRATGICAS
10,176457
9,412345
Prueba Blindfolding
1-SSE/SSO
CAR. INNATO
0,359216
CAR.APRENDIDO
0,284177
DES. RRHH
0,335461
HAB. ESTRATGICAS
0,358549
LIDERAZGO
0,216843
Las dos ltimas pruebas tambin presentan resultados adecuados al superar los
requisitos fijados por los correspondientes criterios.
232
ANEXO XXI.
MODELO 4
233

MODELO 4

Del mismo modo que los planteamientos anteriores, este modelo supera
satisfactoriamente todas las pruebas incluidas en la valoracin del modelo de medida,
por tanto se puede afirmar que los conceptos tericos estn medidos correctamente a
travs de las variables observables. Se confirma la validez, se mide lo que se desea
medir, y la fiabilidad del modelo de medida, la medicin se realiza de una manera
estable y consistente.
-
AMBICI
N
AMBI1
0,901419
AMBI2
0,890588
C. SI
MISMO
DES.
RRHH
APREN2
0,81221
1
APREN3
0,80343
3
HAB.
ENTREG
LIDERAZG
ESTRATGICA
A
O
S
COMPE2
0,808686
COMPE4
0,717342
COMPE5
0,720849
COMPE6
0,730592
COMPRO
0,788334
234
SINCERIDA
D
1
COMPRO
2
0,825932
COMPRO
3
0,742029
CONOC1
0,78369
3
CONOC2
0,94776
7
ENTU1
0,845543
ENTU3
0,726243
INT1
0,78787
2
INT10
0,72247
5
INT6
0,76430
2
INT7
0,81464
0
INT8
0,85655
8
LIDER1
0,917837
LIDER2
0,682817
LIDER3
0,806982
SINC1
0,907662
SINC2
0,933665
SINC3
0,895662
VIS1
0,816068
VIS2
0,776788
communality
AMBICIN
0,802852
C. SI MISMO
0,756219
DES. RRHH
0,632770
ENTREGA
0,619323
HAB. ESTRATGICAS
0,581885
LIDERAZGO
0,653294
SINCERIDAD
0,832597
235
Cronbachs Alpha
AMBICIN
0,754580
C. SI MISMO
0,705196
DES. RRHH
0,903117
ENTREGA
0,845535
HAB. ESTRATGICAS
0,856856
LIDERAZGO
0,738653
SINCERIDAD
0,899441
Validez convergente
AVE
AMBICIN
0,802852
C. SI MISMO
0,756219
DES. RRHH
0,632770
ENTREGA
0,619323

LIDERAZGO
0,653294
SINCERIDAD
0,832597
AMBICIN
C. SI MISMO
DES. RRHH
ENTREGA
AVE
0,89602009
0,86960853
0,79546842
0,78697077
HAB.
0,76281387
ESTRATGICAS
0,80826605
LIDERAZGO
SINCERIDAD
0,91246753
AMBICI C. SI
N
MISMO
AMBICIN
DES.
RRHH
HAB.
ENTREG
ESTRATGIC
A
AS
1,000000
236
LIDERAZ
GO
SINCERID
AD
C. SI MISMO
0,110782
1,00000
0
DES. RRHH
0,244779
0,31500 1,00000
8
0
ENTREGA
0,326284
0,43819 0,65654 1,00000

6
6
0
HAB.
ESTRATGIC
AS
0,347725
0,50281 0,72884 0,72474

7
0
7
1,000000
LIDERAZGO
0,344846
0,32856 0,48390 0,51974

8
0
0
0,430788
1,000000
SINCERIDAD 0,167040
0,50303 0,67276 0,58992

5
1
7
0,694326
0,573553
1,000000

-
Coeficiente R2
R Square
AMBICIN
C. SI MISMO
DES. RRHH
0,556025
ENTREGA
LIDERAZGO
0,444574
SINCERIDAD
Los valores mostrados en la tabla 7 son suficientemente significativos,

otorgando al modelo cierto poder predictivo.
-
Coeficiente Path
C. SI
AMBICI
MISM
N
O
DES.
RRHH
ENTREG
A
HAB.
LIDERAZG
ESTRATGIC
O
AS
AMBICIN
0,243575
C. SI MISMO
0,229256
DES. RRHH
ENTREGA
0,059192
0,136859
0,39827
0
0,624288
HAB.
ESTRATGIC
AS
0,269148
-0,296617
LIDERAZGO
237
SINCERID
AD
0,43781
1
SINCERIDAD
0,458189
Se observan relaciones dbiles del Liderazgo con Desarrollo y Habilidades.

-
Efectos totales
C. SI
AMBICI
MISM
N
O
DES.
RRHH
ENTREG
A
HAB.
LIDERAZG
ESTRATGIC
O
AS
AMBICIN
0,243575
C. SI MISMO
0,229256
DES. RRHH
-0,008810
0,136859
0,39827
0
ENTREGA
0,624288
HAB.
ESTRATGIC
AS
0,138480
-0,296617
LIDERAZGO
0,43781
1
SINCERIDAD
0,518107
AMBI1 <- AMBICIN
6,474015
AMBI2 <- AMBICIN
6,107692
APREN2 <- DES. RRHH
7,278989
APREN3 <- DES. RRHH
11,490869
8,896213
6,884016
7,185531
5,487171
COMPRO1 <- ENTREGA
13,557269
COMPRO2 <- ENTREGA
10,005813
COMPRO3 <- ENTREGA
5,572788
CONOC1 <- C. SI MISMO
5,192038
9,796192
ENTU1 <- ENTREGA
13,351389
ENTU3 <- ENTREGA
9,805638
INT1 <- DES. RRHH
11,561406
INT10 <- DES. RRHH
9,682944
238
SINCERID
AD
INT6 <- DES. RRHH
10,453474
INT7 <- DES. RRHH
12,063993
INT8 <- DES. RRHH
13,046480
LIDER1 <- LIDERAZGO
12,437089
LIDER2 <- LIDERAZGO
5,202056
LIDER3 <- LIDERAZGO
6,684218
SINC1 <- SINCERIDAD
17,874693
SINC2 <- SINCERIDAD
21,165318
SINC3 <- SINCERIDAD
20,085082
10,192923
8,484252
Prueba Blindfolding
1-SSE/SSO
AMBICIN
0,361452
C. SI MISMO
0,286674
DES. RRHH
0,329001
ENTREGA
0,429381
HAB. ESTRATGICAS
0,294591
LIDERAZGO
0,259508
SINCERIDAD
0,624999
Tanto la prueba Bootstrapping como la prueba Blindfolding superan los

criterios fijados, mostrando estabilidad en las estimaciones y capacidad predictiva.
239
ANEXO XXII.
MODELO 5
240

MODELO 5

Se verifica de nuevo la fiabilidad y validez del modelo de medida al superar
satisfactoriamente todas las pruebas.
-

AMBICI
N
AMBI
1
0,90177
5
AMBI
2
0,89021
3
C. SI
MISM
O
CAP.APREN
DER
APRE
N2
0,866828
APRE
N3
0,936608
LIDERAZ CONEX.LID RESPONSABILI SINCERID

GO
ER-TRABJ
DAD
AD
COMP
E2
0,799489
COMP
E4
0,717914
COMP
E5
0,727828
COMP
E6
0,737644
241
CONO
C1
0,7739
44
CONO
C2
0,9526
10
INT1
0,828732
INT2
0,749712
INT6
0,747724
INT7
0,835816
INT8
0,862448
LIDER
1
0,918911
LIDER
2
0,676709
LIDER
3
0,811034
SINC1
0,907014
SINC2
0,933232
SINC3
0,896839
VIS1
0,830767
VIS2
0,762932

communality
AMBICIN
0,802839
C. SI MISMO
0,753228
CAP.APRENDER
0,814312
LIDERAZGO
0,653369
CONEX.LIDER-TRABJ
0,650072
RESPONSABILIDAD
0,583446
SINCERIDAD
0,832639
Cronbachs Alpha
AMBICIN
0,754580
C. SI MISMO
0,705196
CAP.APRENDER
0,778384
LIDERAZGO
0,738653
CONEX.LIDER-TRABJ
0,864626
RESPONSABILIDAD
0,856856
SINCERIDAD
0,899441
242
Validez convergente
AVE
AMBICIN
0,802839
C. SI MISMO
0,753228
CAP.APRENDER
0,814312
LIDERAZGO
0,653369
CONEX.LIDER-TRABJ 0,650072
RESPONSABILIDAD
0,583446
SINCERIDAD
0,832639
AVE
AMBICIN
0,89601283
C. SI MISMO
0,86788709
CAP.APRENDER
0,90239238
LIDERAZGO
0,80831244
CONEX.LIDERTRABJ
0,80627043
RESPONSABILIDAD 0,76383637
SINCERIDAD
0,91249055
AMBIC
IN
C. SI
MISM
O
CAP.APRE
NDER
LIDERA
ZGO
CONEX.LI
DERTRABJ
RESPONSABI
LIDAD
AMBICIN
1,00000
0
C. SI MISMO
0,11201
7
1,000
000
CAP.APREND
ER
0,13913
7
0,264
757
1,000000
LIDERAZGO
0,34505
0
0,331
647
0,387341
1,00000
0
CONEX.LIDER 0,22848
-TRABJ
5
0,273
634
0,763699
0,50138
1
1,000000
RESPONSABI 0,34633
LIDAD
5
0,510
320
0,573082
0,42193
7
0,665780
1,000000
0,16676
4
0,505
303
0,546813
0,57288
6
0,682845
0,692636
SINCERIDAD
243
SINCERI
DAD
1,000000

-
Coeficiente R2
R Square
AMBICIN
C. SI MISMO
CAP.APRENDER
0,299183
LIDERAZGO
0,421623
CONEX.LIDER-TRABJ 0,466277
RESPONSABILIDAD
0,260426
SINCERIDAD
Los valores de la tabla 7, son ligeramente inferiores a los mostrados por los
modelos anteriores aunque siguen siendo significantes.
-
Coeficiente Path
AMBICI
N
C. SI
MIS
MO
CAP.APRE
NDER
LIDERA
ZGO
CONEX.LI
DERTRABJ
RESPONSABI
LIDAD
SINCERI
DAD
0,27325
7
AMBICIN
C. SI MISMO
-0,015509
CAP.APREND
ER
0,10962
9
0,510320
0,02228
2
LIDERAZGO
CONEX.LIDER
-TRABJ
0,21672
4
RESPONSABI
LIDAD
0,19535
5
SINCERIDAD
0,554650
0,44705
8
0,682845
Existen algunas relaciones dbiles, cuyo valor no es suficiente como para

considerarlas significantes.
-
Efectos totales
AMBICI
N
AMBICIN
C. SI
MIS
MO
CAP.APRE
NDER
LIDERA
ZGO
0,27325
7
244
CONEX.LI
DERTRABJ
RESPONSABI
LIDAD
SINCERI
DAD
C. SI MISMO
0,00959
0
-0,015509
CAP.APREND
ER
0,510320
0,02228
2
LIDERAZGO
CONEX.LIDER
-TRABJ
0,21672
4
RESPONSABI
LIDAD
0,19535
5
SINCERIDAD
0,60740
5
0,554650
0,682845
No se aprecian diferencias notables entre la tabla 9 y 8, lo cual significa que las

relaciones entre variables se deben principalmente a efectos directos entre las mismas.
-
AMBI1 <- AMBICIN
6,480639
AMBI2 <- AMBICIN
5,979912
APREN2 <- CAP.APRENDER
8,231738
APREN3 <- CAP.APRENDER
11,550548
COMPE2 <- RESPONSABILIDAD
7,813358
5,625348
5,942518
5,678716
4,208658
9,261153
INT1 <- CONEX.LIDER-TRABJ
13,764058
9,263538
9,109956
11,044813
15,470391
LIDER1 <- LIDERAZGO
12,656804
LIDER2 <- LIDERAZGO
5,385396
LIDER3 <- LIDERAZGO
7,513030
SINC1 <- SINCERIDAD
20,073112
SINC2 <- SINCERIDAD
21,847731
SINC3 <- SINCERIDAD
21,783764
VIS1 <- RESPONSABILIDADES
7,943444
VIS2 <- RESPONSABILIDADES
7,175375
245
Prueba Blindfolding
1-SSE/SSO
AMBICIN
0,361495
C. SI MISMO
0,286464
CAP.APRENDER
0,233219
LIDERAZGO
0,248623
CONEX.LIDER-TRABJ
0,281357
RESPONSABILIDAD
0,149426
SINCERIDAD
0,625222
De nuevo las dos ltimas pruebas ofrecen resultados correctos positivos.
246
ANEXO XXIII.
TABLA T-STUDENT
247
TABLA T-STUDENT
Se presenta a continuacin la tabla [29] del estadstico T-Student que se utiliza
para demostrar la estabilidad de las hiptesis planteadas, mediante la prueba
Boostrapping. sta prueba realizada mediante el programa SmartPLS, arroja los
parmetros T-Student de cada indicador, los cuales han de ser superiores al valor del
estadstico de infinitos grados de libertad, (se averigua con la tabla inferior).
Tabla 1. Tabla estadstico T-Student.
248
BIBLIOGRAFA
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250

Analisis y Medición Del Liderazgo-Una Metodología

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ANLISIS Y MEDICIN DEL

LIDERAZGO EN UNA EMPRESA DEL

Autor: Almudena Alonso Flix

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CONCLUSIONES Y POSIBLES ACCIONES FUTURAS

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ANEXO II - Cuestionario LBDQ

ANEXO III - Encuestas

ANEXO V - Anlisis de fiabilidad

ANEXO VI - Anlisis factorial

ANEXO VII - Modelos de ecuaciones estructurales. Enfoque PLS.

ANEXO VIII - Resultados Anlisis fiabilidad Modelo1.

ANEXO IX - Resultados Anlisis fiabilidad Modelo2.

ANEXO X - Resultados Anlisis fiabilidad Modelo3

ANEXO XI - Resultados Anlisis fiabilidad Modelo4

ANEXO XII - Resultados Anlisis fiabilidad Modelo5

ANEXO XIII - Resultados Anlisis factorial Modelo1

ANEXO XIV - Resultados Anlisis factorial Modelo2

ANEXO XV - Resultados Anlisis factorial Modelo3

ANEXO XVI - Resultados Anlisis factorial Modelo4

ANEXO XVII - Resultados Anlisis factorial Modelo5

ANEXO XVIII - Resultados Anlisis PLS Modelo1

ANEXO XIX - Resultados Anlisis PLS Modelo2

ANEXO XX - Resultados Anlisis PLS Modelo3

ANEXO XXI - Resultados Anlisis PLS Modelo4

ANEXO XXII - Resultados Anlisis PLS Modelo5

ANEXO XXIII - Tabla T-Student

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2. Objetivo del proyecto

3. Resumen del proyecto

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para que trabajen

Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,

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Es muy importante mencionar que se parte de la idea de que aunque puede

Tabla 1. Diferencias entre Gerente y Lder.

1.2 Teoras existentes

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Enfoque de los rasgos

Enfoque de los rasgos

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Consideracin. Conductas que tienen como fin el mantenimiento o

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diferentes estilos de liderazgo (transformacional, transaccional y laissez faire) y que ha

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responsabilidades de sus actos y correr riesgos. Opinin compartida por

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La teora conductual tambin se ha tomado en importante consideracin, al

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Inters por las personas que lidera.

1.4 Definicin de las variables y sus relaciones. Modelos

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Figura 1. Variables agrupadas bajo la denominacin Carcter y Habilidades.

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Como muestra la primera ilustracin de la Figura 1, todas esas variables

Figura 2. Variables agrupadas bajo la denominacin Carcter innato, Carcter aprendido,

En la primera parte de la figura 2, se indican estas caractersticas porque no es

Figura 3. Variables agrupadas bajo la denominacin Entrega, Responsabilidad y C. lder-seguidor.

Como puede observarse en la figura 3, el hecho de comprometerse con el trabajo

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