Facult Des Sciences Juridiques Economiques Et Social

Mmoire de licence
En sciences conomiques et gestion

THEME :

GESTION DES COMPETENCES

SOMMAIRE
Introduction gnrale......6
Chapitre1: Approche conceptuel.... 8
Introduction...... 8
Section 1: typologie des comptences....9
1-1: les comptences individuelles...9
1-2: les comptences collectives ....12

1-3: les comptences organisationnelles....14

Section 2: Enjeux et pratiques de la gestion des comptences..16
1-1: Enjeux de la gestion des comptences.16
2.1.1 Affrontement des dfis de lenvironnement concurrentiel..16
2.1.2 Valorisation des ressources humaines...17
2.2. Pratiques de la gestion des comptences.18
2.2.1. Formation...18
2.2.1.1 Plan de formation.............................. 18
2.2.1.2Modles
de
la
formation..
....20
2.2.2. Recrutement ....24
2.2.2.1 La nature et limportance du recrutement.. 25
2.2.2.2Les tapes de recrutement.............................................................. 25
2.2.3.
Lapprentissage
.. 28
2.2.4.
Travail
groupes... 29
2.2.5

en
La

mobilit.
31
Chapitre2: Etude de cas .......32
I-Les conserves de Meknes AICHA..32
Introduction ...... 33
Section I: Prsentation de lentreprise AICHA .... 33

1-Histoire de AICHA......... 34
2-Les activits de AICHA..... 35
3-Les diffrents emplois et resources. 35
4-Limportance conomique et sociale de AICHA .. 36
Section II: La gestion des comptences au sein de AICHA..... 37
1- Donnes gnrales sur lentreprise .. 37
2- Ressources humaines de lentreprise .. 38
3- Formation/Apprentissage .... 38
4- Participation/Dlgation .. 39
5- Enjeux du dveloppement des comptences .. 40
II-LA banque marocaine du commerce extrieur

(BMCE)... 42

1-Prsentation du terrain denqute: LA BANQUE MAROCAINE DU

COMMERCE EXTERIEUR " BMCE "...45
1.1-Donnes gnrales sur lentreprise ...46
1.2-prsentation des principales entits de la banque ..46
1.3-La gestion des comptences la "BMCE": .48
1.3.1-Formation / apprantissage :....49
1.3.2-Participation/D legation ....49
1.3.3-La communication :.50
1.3.4-Enjeux du dveloppement des comptences .50

Conclusion gnrale :...51

ANNEXES :.... 52
BIBLIOGRAPHIE :.....59

Introduction gnrale
La gestion des comptences est au coeur des Ressources Humaines depuis
quelques annes dj.
La mondialisation et la concurrence internationale, la ncessit d'tre
davantage l'coute des clients, la rapidit des innovations, la difficult grandissante
prvoir et grer la planification des besoins de l'entreprise, sont autant de donnes
qui ont conduit les entreprises prendre conscience de l'importance du facteur
humain dans le contexte de dveloppement du personnel.

En effet, qui mieux que le personnel de l'entreprise au contact des clients et

des problmes peuvent apporter la ractivit ncessaire pour rpondre l `volution de
l'environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?
De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les entreprises par des
moyens autres que par les rsultats financiers : ils cherchent de plus en plus valuer
le capital immatriel- dont les comptences font partie.
Dans un contexte en forte mutation et volution technologique rapide, la
gestion des comptences est devenue ncessaire. Les entreprises doivent disposer
d'outils permettant d'tablir des liens entre l'volution des organisations et celle des
ressources humaines, afin de maintenir un bon niveau d'adquation poste emploi. Ces
outils concernent, notamment, l'impact des changements sur les indicateurs d'activit,
les profils de postes, les comptences requises, et les plans d'action permettant de
rduire les carts correspondants.
Elle permet l'entreprise d'identifier et d'adapter les comptences des
ressources humaines ses propres besoins et si possible aux attentes des salaris.
Clairement relie aux problmatiques de formation ou de rmunration des
comptences, la gestion des comptences donne aussi des cls pour grer le
raccourcissement de la dure de vie des savoir-faire chez les salaris, et les incite
dvelopper leur employabilit, construire un projet professionnel. Le Directeur des
Ressources Humaines (D.R.H) de demain, positionn au niveau stratgique doit
galement se proccuper de la formation de ses managers. La formation tout au long
de la vie avec les universits d'entreprise, peut aider les dirigeants et les managers
concerns investir et s'investir dans ces nouvelles dmarches.
Nanmoins, il s'agit de prendre des prcautions dans la mise en oeuvre de ces outils et
procder au meilleur choix en matire d'externalisation des processus de dcisions ou
autres dcisions prioritaires, savoir court terme et long terme.
Notre travail s'articule autour de deux chapitres que sont :
Nous avons en premier chapitre lapproche conceptuelle de la gestion des
comptences, qui s'articule autour des diffrents types de comptence ainsi que sur les
enjeux et les pratiques de la gestion de cette dernire.
Dans le deuxime chapitre, il sagit dune analyse des donnes extraites partir
dune enqute tablie sur deux grands secteurs: industriel (AICHA) et financier
(BMCE).

Chapitre 1: approche conceptuel

Introduction
Comptence est un mot ancien qui signifie, dans son acception premire,
attributions et pouvoirs qui sont officiellement reconnus une autorit publique. Par
extension, la comptence est une connaissance approfondie, un savoir-faire reconnu
qui confre le droit de juger, d'intervenir dans tel ou tel domaine : le domaine de
comptences. On dit en langage commun que quelqu'un est comptent quand, sur le
2

plan professionnel, on peut lui faire confiance, que l'on peut se fier son jugement,
ses avis, qu'on peut le laisser agir. Avec d'autres mots, on dit peu prs la mme chose
lorsque l'on dclare que quelqu'un connat bien son mtier, qu'il est un bon
professionnel.
Nicole Mandon (1990) affirme que la comptence est de savoir mobiliser
connaissances et qualits pour faire face un problme. Cette dfinition rend explicite
la relation entre la comptence et l'action. Un salari n'est comptent que pour quelque
chose, que pour une tche, une fonction. Il n'y a pas, bien entendu, de comptences
universelles.
La comptence est, depuis peu, une notion qui s'impose dans les discours
sociaux comme dans les discours savants sur la comptitivit des entreprises. Mais elle
est depuis longtemps une notion de langage commun, largement utilisable et utilise.
Tout un chacun a us mille fois de ce vocable pour se rjouir de la comptence de telle
personne ou pour dplorer le manque de comptence de tel autre. Il y a l un risque :
l'extension d'une notion est gnralement inversement proportionnelle la prcision de
son contenu. L'accroissement de l'usage d'un terme a souvent pour effet de le rendre
polysmique, voire roder sa signification. Des spcialistes de gestion prvisionnelle
ont, depuis une quinzaine dannes, accroches la notion d'emploi, celle des
comptences. Des formateurs affirment conduire le dveloppement des comptences.
Aujourd'hui, la comptence est tout la fois une notion la mode, un "motponge" et un concept opratoire. Aussi, est-il urgent de clarifier.

Section1: typologie des comptences

La comptence a longtemps t assimile la capacit tenir un poste ou
une connaissance. Aujourdhui tre comptent, cest de plus en plus tre capable de
grer des situations complexes et instables . (Le Boterf, 1994).
Pour (Le Boterf, 1994) deux constats peuvent tre tirs de la gnalogie du
concept de comptence:

-Du point de vue des relations professionnelles, le concept de comptence n'a pas pris
de l'importance qu' partir des annes 1970. C'est partir de cette poque qu'il a
commenc se
Substituer progressivement la notion de qualification.
-Du point de vue de son contenu, la notion de comptence a volu. Il serait absurde
de penser que les entreprises ont attendu les annes 1980 ou 1990 pour se proccuper
des comptences de leurs employs. Depuis fort longtemps, des efforts considrables
ont t entrepris pour dvelopper la comptence de leurs salaries:centres
d'apprentissage, formation continue, systme dual, recyclage, formations
qualifiantes Ce n'est pas d'aujourd'hui que les employeurs cherchent recruter des
personnes comptentes. Ce qui est nouveau et donc ce qui explique en partie la
rcente mise en avant de la notion de comptence et le dbat auquel elle donne lieu.
Trois grandes familles de comptences sont distinguer travers la littrature
managriale : les comptences individuelles, les comptences collectives et les
comptences organisationnelles.

1.1. Les comptences individuelles

Dans la thorie et au sein des entreprises, un foisonnement de dfinitions existe
pour prsenter le concept de comptence individuelle. Le triptyque savoir, savoirfaire, savoir-tre reprsente une des dfinitions les plus simples et plus rpandues.
Les comptences individuelles peuvent tre dfinies comme un ensemble
relativement stable et structur de pratiques maitrises, de conduites professionnelles
et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et lexprience et
quelles peuvent actualiser sans apprentissage nouveaux, dans des conduites
professionnelles valorises par leur entreprise.(Gilbert ; Thionville, 1990).
La dfinition de (Le Boterf, 1994) semble trs prcise et comporte les
caractristiques essentielles du concept de comptence individuelle :
La comptence nest pas un tat. Cest un processus loprateur comptent est
celui qui est capable de mobiliser, de mettre en uvre de faon efficace les diffrentes
fonctions dun systme o interviennent des ressources aussi divers que des oprations
de raisonnement, des connaissances, des activations de la mmoire, des valuations,
des capacits relationnelles ou des schmas comportementaux. Elle se conjugue au
grondif .

Les comptences relles sont des constructions singulires, spcifiques chacun.

Face un impratif professionnel (faire face un vnement, rsoudre un problme,
raliser une activit), chaque agent mettra en uvre sa propre faon de s'y prendre
Quelque soit la dfinition retenue et bien quil nexiste pas de consensus sur le
concept de comptence individuelle, gnralement elle est assimile trois savoir.
Les trois dimensions cls de lapprentissage individuel, savoir la connaissance
(le savoir), la pratique (le savoir faire) et les attitudes (le savoir-tre).
La connaissance correspond lensemble structur des informations assimiles et
intgres dans un cadre de rfrence qui permet lentreprise de conduire ses activits
et doprer dans un contexte spcifique, en mobilisant pour ce faire des interprtations
diffrentes, partielles et pour partie contradictoires. La connaissance inclut donc
laccs aux donnes externes, la capacit en accuser rception pour les transformer
en lments dinformation accepts et pour les intgrer dans des schmas prexistants,
quitte en faire voluer non seulement le contenu mais aussi la structure, chemin
faisant.
La pratique a trait la capacit agir dune faon concrte selon un processus ou
des objectifs prdfinis. Ces savoir-faire nexcluent pas la connaissance mais peuvent
ne pas ncessiter une comprhension fondamentale des raisons pour lesquelles les
tours de main et les techniques empiriques fonctionnent. Pourtant, lorsquils sont mis
en uvre, ces savoir-faire ont le mrite incomparable de fonctionner et datteindre les
objectifs recherchs. En ce sens, les savoir-faire relvent de lempirique et, pour partie
au moins, du tacite.
Les attitudes nous semblent avoir t trop ngliges dans la perspective base sur
la ressource comme dailleurs dans la thorie encore mergente de la comptence. Il
nous semble possible dentrevoir l linfluence quelque peu rductrice des
conomistes. Pourtant, la question du comportement et plus encore de lidentit et de
la volont constitue pour nous un aspect essentiel de la capacit dun individu ou dune
organisation accomplir quoi que ce soit, en un mot de sa comptence. (Durand
thomas, 1996).
Toutefois Il ne suffit pas de possder une liste de savoir, de savoir-faire et de
savoir-tre pour tre reconnu comptent (Le Boterf, 2006).
Ces trois dimensions vont constituer les trois axes gnriques de notre rfrentiel
de la comptence illustr par la figure 1.

Trois dimensions de la comptence

Fi
gure 1
Connaissance(savoir)

Information

Donnes
savoir (qui, quoi et

pourquoi)

Pratique (savoir-faire)

Attitudes(savoir-

tre)
Tours de mains
Techniques
Technoligies

Comportement
Motivation
Identit
Source : Durand thomas 1996

On peut dire donc que cette approche en termes d'addition ne peut tre
que trs faiblement utile aux entreprises et ne peut permettre d'apprhender, de
comprendre ce qui se passe lorsqu'une personne construit des comptences. Pour
relever les enjeux conomiques et sociaux importants de la gestion et du
dveloppement des comptences, il est important selon Le Boterf que les entreprises et
les organisations se dotent d'une dfinition de la comptence qui soit rigoureuse et
adapte au contexte actuel des situations de travail. Donc pas de dfinition pertinente,
la comptence volue en fonction d'un curseur se dplaant entre deux ples (le Boterf,
2006) :
* Le ple des situations de travail caractris par la rptition, le routinier, le
simple, l'excution des consignes, la prescription stricte,
* Le ple de situations caractrises par l'affrontement aux alas, l'innovation,
la complexit, la prise d'initiative la prescription ouverte.

Lorsque le curseur de la comptence se trouve proche des situations

prescription stricte, tre comptent se limite " savoir-faire", savoir excuter une
opration ou un ensemble d'oprations, appliquer des instructions, respecter
troitement des consignes.
Lorsque le curseur de la comptence est voisin du ple marqu par la
prescription ouverte, tre comptent signifie plutt savoir-agir et ragir c'est--dire
"savoir quoi faire" et "quand faire". Dans ces circonstances, tre comptent, c'est alors
"savoir quoi faire et quand".
Brefs la comptence requise et dfinit soit comme un savoir faire en
situation de travail soit comme un savoir agir en situation de travail (Le Boterf,
2006).
Les comptences individuelles des salaris constituent un objet de gestion a
dvelopp. Elles participent l'amlioration de la performance de l'entreprise. La cl
de russite pour asseoir une relle gestion des comptences individuelles a pour
caractristiques :
- d'intgrer dans la gestion des comptences individuelles, les facteurs invariant des
comptences ;
- de savoir que quelle que soit la mthodologie choisie pour la mise en place d'un
processus des comptences individuelles, il y a trois tapes : l'identification des
comptences, la mise en place d'outils de gestion et l'information du processus.
Les comptences collectives doivent galement tre apprhendes au cur de
la mise en place du processus de comptences individuelles car sont en interaction
simultane avec les comptences individuelle et organisationnelles.

1.2 Les comptences collectives

Il serait probablement risqu de supposer que la comptence collective est une
ralit indpendante des comptences individuelles. La comptence collective est
une mergence, un effet de composition. Elle rsulte de la qualit de la coopration
entre comptences individuelles . (Le Boterf, 1994).
Les nouveaux modes de travail privilgient le travail en groupe. Or, pour
fonctionner, tout groupe a besoin dune part, dun coordinateur qui fixe les objectifs et
dautre part, dun calendrier qui recentre et qui rend compte de la rflexion collective.
Dans un groupe, les participants mettront en uvre quelques unes de leurs
comptences individuelles, mais, en fonction des liens qui se tissent entre eux, des

relations antrieures qui les lient, de leurs motivations, de leurs objectifs personnels et
dautres facteurs conscients ou inconscients, il se crera des comptences collectives,
propres au groupe et lobjectif qui lui est fix. Ces comptences collectives, sont de
nature combinatoire.
Elles ne sont pas constitues uniquement de la somme des comptences
individuelles. Elles reposent sur une ambiance , une dynamique de groupe .
Elles sont uniques et possdent les caractristiques propres au concept de comptence.
(Nordhaug, 1996), pense que les comptences collectives reprsentent bien plus
quun agrgat entre les connaissances, les capacits et les aptitudes que possdent les
individus dun groupe , mais il voque la difficult dfinir ce surplus qui les
dtermine.
(Le Boterf, 1994), dfinit la comptence collective par les composantes suivantes :
-Une image oprative commune :
Il sagit dune quipe sachant se doter dune reprsentation commune, dun objectif
atteindre. Les rfrentiels individuels se focalisent en un rfrentiel commun qui
rsulte dune laboration commune et progressive.
-Un code et un langage commun :
Elabor au sein du groupe partir des expriences vcues en commun, ce code culturel
commun renforce lappartenance au groupe puisquil est hermtique aux membres
extrieurs.
-Un savoir-cooprer :
La comptence collective suppose une mise en commun pour co-agir ou co-produire.
Cette coopration instantane relve de lagir communicationnel .
-Un savoir apprendre de lexprience :
La comptence collective se caractrise par des apprentissages collectifs par et dans
laction. Cela signifie que par le vcu de lquipe, chacun, ainsi que le groupe vit des
occasions dapprentissage.
-Diffrents types dquipes et diffrentes configurations de comptences :
Comme il est possible de recenser diffrentes sortes dquipes, il est possible
dobserver diffrentes sortes de comptences collectives.
Ainsi, la littrature offre une dfinition de la comptence collective qui apparait
lintersection entre le niveau individuel et organisationnel. Mais la comptence
2

collective reste difficilement mesurable et opratoire. Seul son caractre descriptif,

plutt que perspectif , lui donne une valeur ajoute utilisable.
Les comptences collectives ne sont pas constitues uniquement de la somme
des comptences individuelles. Elles reposent sur une ambiance, une dynamique de
groupe. Elles sont uniques et possdent les caractristiques propres au concept de
comptences. (Nord Haug, 1996), pense que les comptences collectives prsentent
bien plus qu'un agrgat entre les connaissances, les capacits et les aptitudes que
possdent les individus d'un groupe mais il voque la difficult dfinir ce surplus
qui les dtermine.

1.3. Les comptences organisationnelles

La comptence organisationnelle est considre comme une pierre angulaire
de la thorie des ressources Rumelet, 1984; Arregle, 1995, 1996) qui permet dlaborer
de nouvelles stratgies en envisageant la firme comme une somme de stocks et de flux.
Les comptences organisationnelles sont des ressources spcifiques et plus
particulirement intangibles, propres lorganisation. De plus en plus de travaux
scientifiques font appel ce concept, notamment dans dveloppements sur les
nouvelles formes organisationnelles et plus particulirement, sur les structures
virtuelles (Probst, et al, 1996).
Elles sont des ressources particulires sur lesquelles, nous portons une attention
particulire, car il constitue une voie de recherche sur laquelle saccumulent les
dveloppements thoriques actuels.
Selon Nordhaug (1996), les connaissances organisationnelles: Sont scindes en
connaissances centrales et connaissances priphriques . Les premires
reprsentent les missions, les objectifs et les croyances de lentreprise. Elles
constituent le fondement des comportements de lentreprise vis vis de ses
concurrents. Les deuximes font rfrence lhistoire de lentreprise.
Nelson et Winter (1982), dfinissent les comptences organisationnelles
("organizational skills") comme des routines divisibles. Pour les auteurs, celle-ci se
mettre en uvre sans que les dcideurs sen aperoivent. Elles permettent
lorganisation de gnrer des rentes en sappuyant sur les ressources de lentreprise.
La comptence organisationnelle possde deux types de composants: ceux qui
sont visibles et ceux qui sont invisibles (figure 2).

Figure2 : Reprsentation de la comptence

organisationnelle
partir de la mtaphore de liceberg

CAPACITES
SAVOIRS
ATTITUDES
IMAGES DE MARQUES
CULTURE DENTREPRISE
ENGAGEMENT DE LADIRECTION
GENERALE
ROUTINES ORGANISATIONNELLES
ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Source : (DEJOUX, 2001, p.319)

Lavantage dune telle schmatisation est de mettre en avant les difficults de

reprage de ce concept. En effet, seules ses manifestations et ses effets induits sont
visibles.
Ces trois types de comptences sont en interaction de faon continue et
senrichissent mutuellement. (Nordhaug,1996) considre quil existe un besoin
apparent de mener des recherches au niveau thorique sur le concept de comptence tel
quil se dveloppe au sein des organisations en incluant les relations qui peuvent
exister entre les micro, mso et macro niveau danalyse. Le micro niveau danalyse
correspond aux comptences individuelles, le mso niveau danalyse
aux
comptences collectives et le macro niveau danalyse aux comptences
organisationnelles.
Toute mise en place dun projet de gestion de comptence doit prendre en
compte les enjeux quil engendre.
Ainsi, il est de mise de sintresser quelles connaissances vont tre formalises,
aux outils utiliss pour les diffuser, et aux enjeux pour les diffrents groupes dintrt
prsent dans lentreprise.

Section 2: Enjeux et pratiques de la gestion des comptences

La gestion des comptences, thme en dveloppement depuis le dbut des
annes quatre-vingt-dix a permis de repenser l'approche de Gestion des Ressources
Humaines dans de nombreuses entreprises. Les dterminants la base du choix de la
mise en place de la gestion des comptences sont diffrents selon les entreprises:
rpondre une nouvelle logique de production, faire face de nouvelles contraintes de
flexibilit, de ractivit, d'innovation, et toujours de productivit. Ces enjeux
dterminent la nature des pratiques de la gestion des comptences qui seront
dvelopps.

2.1 Enjeux de la gestion des comptences

Les enjeux de la gestion des comptences sont multiples et, bien entendu, ils
donneront lieu des pratiques plus ou moins ambitieuses.

2.1.1 Affrontement des dfis de lenvironnement concurrentiel

Lintrt port la gestion des comptences rsulte dune combinaison de
facteurs externes encourageant une modification de lorganisation. Les exigences
concurrentielles sont croissantes. De plus, les investissements technologiques se
multiplient, leur rentabilisation nest jamais assure, ils doivent tre associs des
modalits de production favorisant la flexibilit, la ractivit et la rduction maximale
de cots. Une profonde modification du contenu des emplois et des conditions dans
lesquelles ils sexercent devient indispensable. La gestion de la complexit nest plus
lapanage des dirigeants ou des cadres; elle se diffuse tous les niveaux de lchelle
hirarchique.
Les entreprises, confrontes un environnement plus difficile, font voluer leur
logique dominante de gestion. Linversion des rapports de loffre et de la demande se
traduit par une modification des rapports de pouvoir entre lentreprise et ses clients. La
notion mme de qualit volue: comme la notion de comptence qui apparait de
manire concomitante.
Par ailleurs, le dveloppement des comptences collectives devient une
proccupation majeure des entreprises qui doivent encourager le travail en groupe pour
permettre au plus grand nombre de faire face la complexit tout en pilotant
lhtrognit.
Dans ce contexte, les entreprises doivent faire confiance non seulement des
procdures, mais galement des employs susceptibles de savoir agir avec pertinence
dans des situations complexes et souvent indites (G.Le boterf, 2002).

Ainsi, dans le domaine de la GRH, la gestion prvisionnelle des emplois, aprs

avoir suscit bien des engouements, montrs des limites. Ses changements
terminologiques tmoignent, eux seuls, de la ncessit ressentie dadapter loutil aux
mutations externes: gestion prvisionnelle de lemploi (GPE), puis gestion
prvisionnelle et prventive de lemploi (GPPE), enfin, gestion prvisionnelle et
prventive de lemploi et des comptences (GPPEC). (Pemartin, 2005)

2.1.2 Valorisation des ressources humaines

Lapparition de la notion de comptence est lie une modification profonde
de la nature du travail, des activits cognitives quil requiert et de la manire rsultante
de grer les hommes.
La comptence est devenue une rfrence managriale oblige aux yeux des
partenaires internes (salaris, reprsentants du personnel) et externes (clients,
actionnaires, et peut-tre grand public).
Ceci dit, la mise en uvre de la gestion des comptences reprsente un actif
immatriel, valorisable au travers de la communication externe. Elle contribue
promouvoir limage dune entreprise citoyenne, participant au dveloppement durable
au travers de sa contribution lintensification de lemployabilit des salaris, se
proccupant de rendre les emplois qualifis et qualifiants. En augmentant les flux de
candidatures, lentreprise sautorise ensuite accroitre son taux de slection et ainsi
se doter de comptences distinctives.
La gestion des comptences nest pas seulement pour lentreprise elle est
aussi capitale pour lemployabilit.
En effet, face des incertitudes fortes, il est prudent pour lindividu de se doter
de ressources multiples, utilisables dans lavenir. En les accumulant, le salari pourra
saisir demain des opportunits quil ne distingue pas clairement aujourdhui.
Lindividu est donc contraint dabandonner la conception statique classique (garder
son emploi) au profit dune conception dynamique de soi []. Plus lemploi de vient
prcaire, plus le salari a besoin de grer son patrimoine professionnel (Boyer,
Equilbey, 2003).

2.2. Pratiques de la gestion des comptences

Il y a plusieurs pratiques de la gestion des comptences. Parmi ces pratiques
on a choisis de traiter quelques une.

2.2.1. Formation
Daprs Thierry et Sauret (1993)1, lutilisation de la notion de comptence
renvoie aux rles respectifs jous par la formation professionnelle, la formation
continue et la formation par lorganisation du travail.
Lentreprise qui dsire poursuivre le dveloppement de ses comptences et
valoriser son potentiel humain doit, outre le recrutement, engager des actions de
formation. Dautant plus que lvolution rapide du monde du travail exige de plus
hauts niveaux d'instruction et de qualification. Il est important donc de mener
continuellement des actions de formation de manire influer sur le rendement des
employs et par l sur la rentabilit mme de l'entreprise.
La comptence de lentreprise est invitablement fonction de celle de ses
salaris, celle-ci dpend elle-mme de la qualit de la formation reue. Cette dernire
permet chacun, de se perfectionner et de suivre lvolution de son mtier.

Quelques repres de la gestion de la formation ?

La gestion de la formation a pour mission la ralisation dtudes de besoins, la
dfinition dobjectifs de formation et la mise en uvre des actions.

2.2.1.1 Plan de formation

Pour Meignant (1997)2 , le plan de formation est la traduction oprationnelle
et budgtaire des choix du management dune organisation sur les moyens qui sont
affects dans une priode donne, au dveloppement de la comptence individuelle et
collective des salaris . Il est souhaitable que ce plan concerne une priode plus
longue (de trois cinq ans). Ainsi, le plan de formation sinscrit, comme le montre
Sonntag (1994)3, dans un projet de dveloppement planifi de lentreprise et il est
labor et ralis en six tapes (cf. tableau n 1).

Thierry D., Sauret C. et Monod N. (1993.), op cit.

Meignant A. (1997), op cit.
3
Sonntag M. (1994), Dvelopper et intgrer la formation en entreprise, Editions
Liaisons, Paris.
2

Tableau n1 : Etapes dlaboration dun plan de formation

Etape 1

Clarification du projet de dveloppement de lentreprise.

Etape 2

Information pralable du personnel de la ralisation dun

plan de formation et de son objectif.

Etape 3

Analyse des donnes (consultation des personnels, des

documents
administratifs
et
observations
des
pratiques.
Analyse des besoins et reprage des dysfonctionnements
qui risquent dhypothquer le plan de formation.

Etape 4

Rdaction du plan de formation partir des informations

prcdentes recueillies et dans le respect des impratifs
lgaux et rglementaires.
Planning et valuation des cots.

Etape 5

Prsentation du plan de mise en place du groupe de

pilotage ; mise en place de dmarches concertes pour
traiter les dysfonctionnements reprs ltape 3

Etape 6

Ralisation du plan.
Sourc

e: Sonntag (1994)4

Pour que la politique de formation soit russie, elle doit tre mene de faon
itrative et participative. En outre, la vrification de la ralit du besoin de formation
exige une pr-tude laide dune analyse systmique de la demande, qui dbouche
sur la formulation dun cahier des charges. Ce dernier est un document contractuel
trs utile pour la fixation des modalits de ralisation dun dispositif de formation.
Donc suivant les rsultats de cette analyse, elle faut soit faire une dmarche

Sonntag M. (1994), loc cit.

dingnierie de formation, soit non le recours la solution formation Norme

AFNOR X 50-7565.

2.2.1.2 Modles de la formation

La formation comme processus de dveloppement des comptences a trop
longtemps t marque par une logique de loffre qui laissait en ralit peu de place
une vritable prise en compte des comptences utiles lentreprise. En effet, les
pratiques traditionnelles de la formation en entreprise sont de deux types : soit une
pratique pdagogique du contenu sans vrai lien avec le travail, soit une pratique qui
confond information et formation. Historiquement, le modle de la formation continue
sest calqu sur celui de lenseignement initial et dconnect de la culture de
travail 6.
Figure n 3 : dmarche classique de

Diagnostic
organisati
on

Diagnostic
emplois
qualitatifs
Thomas et al (1999)7

STRATEGIE

formation

Future
organisation

Modificatio
n
organisati
on

Competence
s attendues

Formatio
n

Source :

Dsormais, ce genre de processus (figure n 3) ne garantie pas une relle

adquation entre les besoins de lentreprise et ceux du personnel. I est donc logique
que la reconnaissance de la qualification intgre la formation de dpart, lexprience
5

Norme AFNOR X 50-756 : demande de formation, cahier des charges de la

formation . Labruffe A. (2003), op cit.
6
Charlot B. (1993), Lalternance: formes traditionnelles et logiques nouvelles
in lAlternance, Education Permanente, n 115 sous la direction de Lerbet G et
Pineau G, Paris.
7
Thomas D et Bouclet M (1999), Agir sur lorganisation du travail et la formation,
Editions liaisons, ANACT, Paris.

acquise et les activits assumes (Bernard, 1992)8. Ceci dit lentreprise doit dornavant
positionner la formation comme un investissement et non comme un cot.
Selon Barbier et al (1996) 9, les formations qui se rapprochent des situations de
travail sont de trois catgories :
Concevoir la formation partir des situations de travail ;
Mettre en uvre la formation dans les situations de travail ;
Dvelopper la formation en situation de travail grce au principe dalternance (50% au
travail et 50% en formation).
Dans un premier temps, les professionnels ont abandonn la gestion administrative de
la formation, au profit dune dmarche dingnierie de formation 10, le but recherch est
de construire une formation conforme aux attentes des diffrents acteurs, en
adquation avec les besoins en comptences et les objectifs de dveloppement de
lorganisation (Vincens, 2001)11.
Lobjectif de lingnierie de formation est de rendre la formation
professionnelle plus efficace. Il sagit bel et bien de passer dune logique de
consommation de formation une logique dinvestissement. Cette dernire nest plus
une source de cot mais bien une source potentielle de profit, plus au moins long
terme. Il est important de souligner que pour lingnieur en formation, comptence et
activit professionnelles sont indissociables. Dune part, en terme de lexercice dune
activit professionnelle qui participe au dveloppement de la comptence des
individus, et dautre part, en termes des rsultats de cette comptence qui ne sont
observables quau cours de lactivit professionnelle.
Si lingnierie de formation privilgie lacquisition de connaissances,
lingnierie de dveloppement des comptences est davantage oriente vers
8

Bernard A. (1992), Le dveloppement des jeunes cadres, Ed Liaisons, Paris.

Barbier J.M, Berton F. et Boru J.J. (1996), Situation de travail et formation, coll.
Action & savoir, d. LHarmattan, Paris.
10
Lingnierie de formation se dfinit comme lensemble de dmarches
mthodologiques articules, qui sappliquent la conception de dispositifs de
formation qui comprend lanalyse de la demande, le diagnostic diffrentiel
(identification de ce qui relve ou non dune solution formation), lanalyse des
emplois, la dfinition des objectifs de formation (contenus de savoirs) et des
objectifs pdagogiques ,et la conception du projet de formation . Le Boterf G.
(2004), op cit. Voir aussi Guittet A. (1998), Dvelopper les comptences par une
ingnierie de la formation, dition ESF diteur, Paris.
11
Vincens J. (2001), Exprience professionnelle et formation , in Les notes du
LIRHE, Note n 347, Octobre, Url : www.univ-tlse 1.fr/LIRHE (consult en Avril
2004)
9

lacquisition de comptences professionnelles directement exploitables en situation

professionnelle. (Des savoir-faire directement applicables), pour les moyens mis en
uvre: la premire privilgie les cours en salle ou assimils, la seconde met en uvre
des parcours qualifiants, des formations-action, etc.
Les modalits de conduite qui sont, pour lingnierie de formation, de la
responsabilit du responsable formation, pour lingnierie de dveloppement des
comptences sont de la responsabilit du responsable formation, du responsable
oprationnel, et de la hirarchie de proximit.

Figure n 4: Dmarche simultane de

STRATEGIE

formation/organisation

Contenu
du travail,
organisati
on et
conditions

Diagnostic

Emplois
qualitatifs

Changeme
nt
organisati
on

Formation par
et dans le
travail

Acquisition
de
Comptenc
es

Source :
Thomas et al (1999)12

Par ailleurs, le modle de la formation-organisation 13 (figure n4), vise le

dveloppement des comptences, tant individuelles que collectives, par le recul
rflexif sur le travail et par lapport des connaissances ncessaires la mise en uvre
des changements envisags. La conduite de cette dmarche passe par la constitution
des groupes en formation partir des collectifs de travail rels et leur mise en position
de construire, par eux-mmes, des rponses aux problmes quils rencontrent au
quotidien.
Il sagit de mettre en place des dispositifs qui permettent denclencher des
apprentissages chez les oprationnels caractriss par un ancrage sur la situation de
travail, un travail collectif et un rinvestissement permanent des rsultats de ces
apprentissages dans lorganisation du travail.
Le dveloppement des comptences se ralise au cours mme du travail et par
son intermdiaire, cest la volont de chercher soi mme prciser ses possibilits de
dveloppement et de tenter de trouver les moyens qui favorisent ce dveloppement. Et
cela passe par ladoption dune attitude qui doit tre partage et reconnue comme telle
par la hirarchie de lentreprise.
Six principes caractrisent la mise en uvre de la
formation/organisation (Thomas et al, 1999)14:
-Ancrer la formation sur les situations de travail partir de lanalyse des vnements
(situations critiques, dysfonctionnements). Globalement, il sagit de mettre plat
lactivit (savoir quoi) pour rflchir sur ses contraintes et ses principes (savoir
pourquoi) ; ses procdures (savoir comment) et les personnes impliques (savoir qui).
-Organiser les groupes partir des collectifs de travail (par mtier ou par secteur
dactivit) sans proccupation du niveau de qualification. Lencadrement nest pas
intgr dans le collectif afin de ne pas gner la libert dexpression des salaris.
Cependant, il lui est demand dintervenir rgulirement loccasion des sances de
formation pour dbattre des vnements analyss et des propositions faites par les
groupes. Lobjectif serait de rendre les savoirs acquis non plus des savoirs isols mais
des apprentissages croiss.
-Raliser des apprentissages non prdfinis : les apports normatifs se font au fur et
mesure que les vnements sont traits afin de rendre les apprentissages effectus
12
13
14

Thomas D et Bouclet M (1999), op cit.

Thomas D. et Bouclet M. (1999), op cit.
Thomas D et Bouclet M (1999), op cit.

directement oprationnels en produisant non pas des connaissances mais surtout des
comptences relies aux situations de travail.
-Rinvestir ce qui a t appris dans le travail par un principe de rtroaction. Les
comptences rinvesties dans les actions concrtes, transforment progressivement
lorganisation de travail. Ce qui signifie que la formation est permise par le
changement et provoque ce dernier.
-Dcloisonner les services de lentreprise, il sagit de dvelopper de nouveaux modes
de coopration visant lefficience du travail. Cet aspect doit imprativement tre
intgr dans la construction de la nouvelle organisation de travail et remet en cause le
recours systmatique la ligne hirarchique.
-Rguler les volutions pour les transformer en principes organisationnels.
Loprationnalit et la validation de la dmarche imposent de mettre laccent sur le
pilotage du projet. Il sagit de capitaliser ce qui est fait dans les groupes et de
mettre cela en perspective par rapport aux orientations stratgiques de lentreprise.

2.2.2. Recrutement
Le recrutement est le processus qui consiste a choisir entre divers candidats en
vue dun poste de travail quon a jug utile de crer, de maintenir ou de transformer.
Cest une opration stratgique dans la mesure ou elle permet lentreprise dacqurir
et/ou de dvelopper de nouvelles comptences organisationnelles. Cette activit
entraine ltablissement dune procdure permettant a lorganisation de faire en sorte
(prparation, recherche, information) dattirer un nombre suffisant de bonnes
candidatures possdant des qualifications et de la motivation face au poste offert.
Nous pouvons dfinir plus prcisment le recrutement: un ensemble dactions
entreprises par lorganisation pour attirer des candidats possdant les comptences
ncessaire pour occuper dans limmdiat ou dans lavenir un poste vacant en outre le
systme de recrutement permet a lentreprise de faire face a ses diffrent types de
besoins afin de poursuivre ses objectifs
En gnral le recrutement repose sur une dfinition et description du poste
pouvoir, sur lidentification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du
candidat comptant et, enfin sur son intgration russie dans lentreprise.

2.2.2.1 La nature et limportance du recrutement

Le recrutement est une opration coteuse, dont les rsultats sont entachs
dincertitude, et qui a des consquences sur le potentiel de comptence de lentreprise
et sur son quilibre social.
Le cout de recrutement se compose de plusieurs lments:
Le cout du temps consacr par la hirarchie et les spcialistes des ressources
humaines dtecter et formuler le besoin de recrutement;
Les honoraires ventuels du cabinet de recrutement;
Les honoraires du temps pass par la hirarchie et les spcialistes des ressources
humaines a ltude des lettres de candidature et des questionnaires, puis aux entretiens
et le cout li lencadrement du recrut.
Donc un recrutement mal effectuer reprsente une perte importante pour
lentreprise, et la ncessit pour celle-ci de recommencer lopration.
Au-del du cout de lopration du recrutement proprement dite, on doit considrer
un recrutement sur un contrat dure indtermin comme un engagement financier et
social de la longe terme.
Le recrutement comporte aussi des consquences positives qui doivent tre
gres: le recrut devra pouvoir contribuer au renforcement des comptences cls
permettant lentreprise de disposer dune capacit concurrentielles, et il devra
pouvoir sintgrer aux cultures de lentreprise, de lunit et du groupe de travail dans
lequel il est affect.
On veut que le recrutement comporte des enjeux importants. Ces enjeux sont
particulirement marqus pour les cadres; cause de limportance particulire des
dcisions quils prennent; cause du dlai important ncessaire a leur intgration
complte a lentreprise. Selon les spcialistes pour un cadre dbutant, il faut de 5 7
ans pour raliser son adaptation au monde de travail, pour apprendre a matriser
techniquement son mtier et les premires fonction confies.

2.2.2.2Les tapes de recrutement

Une bonne dmarche de recrutement ne peut soprer sans respecter une suite
de six tapes15 bien prcises:

A- dfinition de poste
15

Martory B, Crozet D, Gestion des ressources Humaines, Paris Fernand nathan, Coll.
1984. p: 37

Il sagit de dfinir le besoin de lentreprise, ses exigences quant au contenu de

lemploi pour lequel elle recrute. Si une dfinition de poste existe dj (emploi
classique dans lentreprise, autre recrutement rcemment men pour le mme
emploi), il convient de vrifier si ladite dfinition est encor valable (problme de
vieillissement, dvolution rapide des emplois) ou quelle sapplique bien au poste
pour lequel on recrute (situation classique dun mme intitul demploi recouvrant des
ralits trs disparates au sein dune mme entreprise). Souvent le besoin doit tre
prcis avec le demandeur qui est gnralement le suprieur hirarchique du futur
recrut. Mais faut-il que le poste soit ouvert (allocation budgtaire, aval de la
hirarchie suprieur), et que la ralit du besoin ait t admise.

B- le profil du poste et du candidat

Il sagit de tirer de la dfinition du poste, dune part, lensemble des qualits
(intellectuelles, morales, physiques, dexprience comportementale, de motivation,
etc.) ncessaires pour occuper correctement le poste en question et, dautre parts le
profit du candidat idal, sa carte didentit en quelque sorte (formation, ge, zone
dhabitat, exprience, mobilit gographique, etc.). Il faut donc traduire un contenu
demploi (responsabilits, missions, tches, position hirarchique, etc.) en
caractristiques sociales. Pour cela, il faut non seulement identifier ces qualits de
faon prcise, mais aussi hirarchiser afin de faciliter par la suite le tri des candidats.

C-recherche de candidats
La recherche se fait sur le march interne de lentreprise est sur le march
externe.
-La prospection interne:
Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux salaris de
lentreprise dans le cadre de politique de mobilit interne. Dans le cadre de la
politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et
promotion interne est souvent retenu. Le recrutement externe nest
gnralement autoris quen labsence de possibilits de recrutement interne.
Lexpression recrutement interne est frquemment retenus pour souligner que,
mme si le candidat est dj salari de lentreprise, il doit affronter les
diffrentes tapes de la procdure et, parfois, passer les mmes testes que les
postulants externes.
La prospections interne repose sur:

 Lexistence dun systme dinformation sur les postes promouvoir;

Lexploitation directe des informations disponibles, notamment des
entretiens annuels dapprsiation, permet de raliser un appel offre
restreint ;

Lexistence de plans de la succession et dun organigramme de

remplacement. Le salari appel, dans le cadre de ce plan occuper le
poste et remplissant les conditions pour le remplir;

La promotion interne prsente des limites. Elle prend parfois de nouveaux

postes. Soit que de bonnes performances acclrent la carrire jusquau niveau
dincomptence, soit que le souci de se dbarrasser dun collaborateur mdiocre
pousse le responsable hirarchique faciliter sa promotion. Elle peut susciter des
rivalits internes et priver lentreprise dun regard neuf.
La promotion interne a des aventages rels: temps de formation et
dintgration rduit, conomie du cot dun recrutement externe, simulation des
salaris dvelopper leurs comptences risquent derreurs rduites.
-La recherche du candidat externe :
La recherche de candidature externe renvoie:
Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de
disposer dinformations sur les niveaux relatifs de marchs internes et externes
de travail;
Au souci denrichir le potentiel interne par lapport de sang nouveau et/ou de
rajeunir la pyramide des ges;
A limpossibilit de trouver dans lentreprise le profit recherch;
Il peut sagir des postes du bas de lchelle, de postes de dbutant ou des postes
trs particuliers, impliquant un cursus original.
Lmergence et le dveloppement de certaines fonctions favorisent les
recrutements externes.
De nombreux moyens de prospection existent, il peut sagir du service de
recrutement interne, de la hirarchie, dun cabinet de recrutement classique ou encore
dun chasseur de ttes, dun recours aux candidatures spontanes. En gnrale le choix
du moyen de recrutement dpend de la taille de lentreprise.

- la slection des candidats :

Cest videment la plus visible et la plus connue puisquelle concerne chaque
individu cherchant un emploi. Elle est fonde sur une srie de filtrage successif
utilisant des techniques divers : dabord prslection su CV et lettre de motivation,
puis tests divers et surtout entretiens individuels ou collectifs, graphologie, mises en
situation, etc. On obtient gnralement lissue de cette phase un nombre limit de
candidats (3 4 candidats), entre lesquels la dcision finale sera prise.
- la dcision dembauche :
Gnralement confie majoritairement la hirarchie du futur recrut, cette
phase a pour but de trancher dfinitivement entre les trois ou quatre candidats retenus
lissue de la slection. Dans lensemble du processus, cest certainement la phase la
moins instrumente, la moins technicise, donc la plus subjective.
- lintgration du recrut :
Il reste encore faciliter linsertion du recrut dans lentreprise ou dans ses
nouvelles fonction : ce nest pas par ce quun individu possde toutes les qualits
requises pour russir quil sadaptera miraculeusement. Pour laider, lentreprise aura
sa disposition tout un arsenal de moyens plus en plus ou moins onreux et plus ou
moins sophistiqus : livret ou vido daccueil, stage dintgration, suivi par la direction
des ressources humaines, amnagement du poste pour rythme permettant la
familiarisation ou retrait momentan des tches supposant une grande matrise du
poste, rotation dans divers services pour dcouvrir lensemble de lentreprise, mise en
doublon avec une personne exprimente (ventuellement lancien titulaire avant son
dpart), etc.
Donc en peut voir limportance de lopration du recrutement. Les risques
peuvent en tre considrablement rduits par lemploi de techniques fiables, en
particulier par une dfinition de poste, par des entretiens bien prpars et grs, par
lutilisation de tests mimtiques. Un recrutement nest pas une opration trs
complexe, mais prend du temps et de largent.

2.2.3. Lapprentissage
Bruner et Lautrey (1983) ont dmontr que le dveloppement des structures
internes de la personne seffectuait en interaction constante avec les structures externes
c'est--dire avec les caractristiques de lenvironnement.
Cette reprsentation du dveloppement cognitif conduit a reconnatre la
pluralit des modalits et des lieux dapprentissages. Les qualits professionnelles
dmontre par un salari a un moment donn de sa carrire peuvent aller bien de au

del ; ou contraire savrer bien en de de celles qui sont associes un diplme

obtenu a un autre moment dans la vie. Le dveloppement de la formation en alternance
ainsi les comptences dinsertion avec des publics ont montr que les comptences
pouvaient se dvelopper galement au cours de lactivit professionnelle.
La dmarche comptence permet a certains salaris dobtenir dobtenir une
reconnaissance de leur valeur professionnelle, alors mme que pour des raisons
varies, ils navaient pu prparer une autre poque de leur vie. Certains diplmes.
Ces dernies ne sont donc plus, du moins au niveau di discours ; la seule rfrences
laune de laquelle sont valu les salaris. De plus, le fait des mutations acclres du
monde professionnel, les emplois voluent sans cesse. Les comptences requises pour
accomplir une mission sont donc susceptibles de transformations multiples dans le
temps. Or, si le diplme atteste la possession de certaines comptences un moment
donn, il ne donne pas la preuve quelles ont t ensuite entretenues et diversifies. Il
est le reflet dune conduite cognitive dans le pass, alors que la gestion par les
comptences se proccupe du prsent et de lavenir. Cest une pratique actualisant et
dynamisant de reconnaissance. Alors que le diplme renvoie une pratique statique et
passiste.

2.2.4. Travail en groupes

Lobjectivation du capital cognitif sera particulirement utile au moment de la
constitution des quipes de travail. La prise en compte de la capital comptence des
salaris mise en perspectives avec la; capital comptence requis par la mission
permettra de raliser des effectuation claires, couvrant le spectre complet des
comptences attendues. Les tableaux de bord reprsentant la cartographie des
comptences seront de nouveau utiliss: compte tenu des affectations utilises, toutes
les activits sont-elles maitrises avec de surcroit, un degr de polyvalence suffisant?
Quels changements dans ces affectations seraient susceptibles doptimiser encor la
matrice?
En dautre cas, lallocation des ressources cognitives sera amliore en
comparant la structure des comptences constitutives des diffrentes units. Parfois,
les comptences qui manquent dans une quipe sont surreprsentes dans une autre.
Plutt que de former certains salaris de la premire unit, ou de recruter en externe
des professionnels possdant ces savoirs- faire, des glissements de personnel seraient
alors prfrables. Non seulement les manques en matire des comptences seront
combls dans la premire quipe, mais cela construira aussi une opportunit pour
certains salaris de rvler leurs comptence et participera a leur remotivation: quand
dans un groupe trop de personnes possdent des qualits identiques, eu gard

lutilisation qui peut en tre faite dans le travail, seules quelques-unes peuvent les
extrioriser.

2.2.5 La mobilit
La terminologie gestion des comptences pourrait aussi tre utilise mais
elle est associe plus ou moins spontanment une dimension programme, rigide
lide de place dans un organigramme, donc de promotion restrictive du droulement
de carrire aujourdhui. La notion de mobilit des trajectoires professionnelles a un
caractre plus dynamique, et voque davantage la transversalit. Cette mobilit des
parcourstablit une relation entre la dimension collective et la dimension individuelle
de la GRH.
Les aires de mobilit constitueront un outil qui peut tre utilise pour:
Reclasser des salaris pour des raisons dinadaptation a leur poste de
travail ou leur emploi
Reconvertir des employs et diminuer ainsi un sureffectif
Rinvestir des comptences possdes en interne dans des situations
professionnelles difficiles pouvoir par des recrutements externes
Promouvoir des individus
permettre des salaris dvoluer vers des emplois diffrents, mais de
mme niveau hirarchique, donc dynamiser la mobilit interne.
Les trois premiers enjeux renvoient une utilisation dfensive des aires de
mobilit; les deux derniers sont relatifs une conception offensive puisque loutil est
mise au service du salari. La dtermination et lactivation des aires de mobilit largie
deviendront probablement une pratique majeure de la GRH dans la mesure o les
promotions tendent devenir moins nombreuses, du fait du raccourcissement des
lignes hirarchique.
La terminologie filire mtiers qui est parfois utilise ne nous semble pas la
plus pertinente: elle rduit demble le primtre de mobilit filire professionnelle
dorigine. Les aires de mobilits sinscrivent dans une nouvelle reprsentation da la
carrire. Le point de dpart de leur constitution est le reprage de lensemble des
emplois qui requirent les mmes comptences de bases, des degrs diffrents, ou
qui partir dun mme tronc commun demandent des comptences complmentaires,
plus ou moins nombreuse les aires de mobilit mettent au jour de nouvelles parents
pour des emplois types ne relevant ni de la mme famille professionnelle, ni du mme
2

structure dactivit et ncessitant pas en dbut de carrire le mme fonction initiale

(cahiers de lobservation des mtiers 2001)
Lobjectif des aires de mobilit est donc simultanment de rapprocher
diffrents emplois, mais aussi de les diffrencier au niveau des exigences cognitives.
Les aires de mobilit facilitent les projections professionnelles salariales en
dmontrant que lemployabilit interne ne se limite pas au seul emploi exerc. Elles
concrtisent lexistence des perspectives dvolution. En permettant la lisibilit de
certains parcours professionnels envisageable. Ainsi elles autorisent a identifier des
objectifs de dveloppement cognitif qui peuvent tre poursuivis en passant de tel tel
emploi. Ainsi, certains emplois apparatront au salari comme des points de passage
souhaitable pour atteindre des cibles professionnelles qui ne semble pas accessible
directement. Les aires de mobilit correspondent alors des parcours dapprentissage,
des trajets horizontaux permettant aux salaris de combler progressivement le
diffrentiel entre les comptences quil dmontre aujourdhui et celle dont il devra
tmoigner dans un autre emploi, de niveau de qualification suprieur ou non.
Le manque de ralisme parfois reproch aux individus dans lexpression de
leurs intention professionnelles nest pas toujours inhrent a leur personnalit. Il est
plus frquemment le rsultant de linexistence, ou de la mconnaissance, de point de
repre permettant de stalonner. Les airs de mobilit constituent un outil d auto
positionnement pour le salari.
Les aires de mobilit reprsentent donc avant tous des espaces de ngociation
entre lentreprise et le salari. En effet lvolution de lorganisation de lentreprise, de
ses processus de production de bien et de services, lintroduction de certains emplois:
certains se redployeront dans les des directions nouvelles, dautre seront recentres
sur des activits moins nombreuses. De ce fait, des proximits entre emplois
deviendront moins videntes, alors que des diffrences hier considrables pourront
sattnuer.
Deux facteurs ont des influences sensibles au niveau du contenu des aires de
mobilit:
-La structure des emplois:
En fonction de la taille de lentreprise, la diversit des emplois est variable. A
tille quivalente, les aires de mobilit sont considrablement rduites, et par suite
appauvries, par les pratiques dexternalisation. Plus lentreprise se recentre sur son
cur de mtier, plus elle rduit la varit de ses emplois et plus elle sinterdit, par la

suite, dutiliser un levier traditionnel et puissant du pilotage des carrires.les parcours

de mobilit ne font sens que de les entreprises dans les quelles un minimum de varit
existe au niveau des emplois. Dans le cas contraire, elle sont synonymes de
polyvalence (changement de poste), concept connot ngativement par le plus grand
nombre;
-les pratiques dveloppes par la GRH:
Le degr daccessibilit des emplois en dpend ; ainsi plus une entreprise a
cultive la spcialisation lors de recrutement, ou a travers de son plan de formation,
plus elle rduit, par exemple, ltendue des emplois envisageables par la suite par un
salari donn.
La mobilit pour devenir une ralit organisationnelle suppose que des
mesures soient prises pour inciter les salaris a en faire usage, a tous le moins ne pas
la refuser.
La dcision de postuler a de nouveaux emplois dpend en partie de la
communication faites sur les aires de mobilit (elles nont gure dutilit si elles ne
sont portes la connaissance que de quelques uns) et sur les emplois libres, ou
susceptible de le devenir.

Chapitre2: Etude de cas

I-Les conserves de Meknes:AICHA
Aperu gnral sur le secteur agro-alimentaire
Ltude de la situation du secteur agro-alimentaire au Maroc revt une grande
importance pour faire un premier paragraphe traitera la structure et les performances du
secteur agro-alimentaire au niveau national, le second paragraphe donnera une vue

densemble sur les potentialits et la place du secteur agro-alimentaire dans la rgion

Mekns-Tafilalet.

Prsentation du secteur agro-alimentaire au niveau

national
-Historique du secteur agro-alimentaire :
Entre 1985-1990 : Lagro-industrie a reprsent 5% du PIB industriel, 25
30% de lemploi industriel et 16% 20% des exportations industrielles16.
La valeur ajoute du secteur a augment durant cette mme priode au rythme de 8%
par an et ses exportations au rythme de 14% par an.
- De 1995 2000: le secteur a connu une croissance annuelle moyenne de 5 %
et les exportations de 7 %.
-

En 2000: le secteur-industriel comptait plus de 1600 entreprise qui

reprsentaient 25 % des tablissements industriels. Les IAA

ont ralis un CA de 58

milliards de dirhams et ont dgags une valeur ajoute de 19M, DHS, soit 36% de la VA
industrielle globale
- Lanne 2002 na pas t heureuse pour le secteur. Aprs un bond de 40,5%
en 2001, le taux de croissance du secteur a chut 1,9% en 2002.
Ctait une mauvaise performance pour un secteur qui emploie 21% de
leffectif industriel en 2005, soit 63833 salaris. Accusant cette contre performance la
filire, la filire agro-alimentaire sest livre un lifting o a rduit ses effectifs de 14%
soit 8973 personnes.
Le secteur a ralis par contre une croissance de 10% de ses exportations en
2002, et il a t galement en ple position en ce qui concerne la valeur de production,
36% de CA global des industries de transformation. En dpit des alas climatiques
dfavorables.
- La place du secteur agro-alimentaire dans la rgion de Mekns Tafilalet :
16

Ministre de lindustrie du commerce de mise a niveau de lconomie

Lanalyse des grandeurs conomiques de la wilaya du Mekns en 2000 montre

limportance quoccupe le secteur A.A dans le tissu industriel de cette ville.
En effet, la branche de lagro-industrie compte environ 86 units sur un totale de
200 dindustrie et transformation de la wilaya et elle contribue 63% dans la formation de
C.A et dans la valeur de la production industrielle.
Lanalyse des investissements dans lindustrie A.A fait ressortir un volume de
34.868M.DH, C'est--dire un pourcentage de 29% de totale des investissements dans les
industries de transformation, mais selon une tude faite par LODI

17

sur la wilaya de

Mekns le volume des investissements engags dans le secteur Agro-alimentaire connat de

plus en plus une baisse due aux mauvaises compagnes agricoles et les replis des marchs
internationaux.
Ceci tant, dans un ordre un contexte de, concurrence qui se profil au Maroc et le
dveloppement, les innovations, les industriels vont devoir

redoubler defforts et se

prparer crer les conditions ncessaires pour amorcer les changements dans leurs propres
industries surtout en matire de qualit facteur cl de comptitivit des entreprises. Quen
est-il du cas des entreprises A.A de la ville Mekns.

Introduction:
Vu limportance de lentreprise AICHA dans le secteur agro-alimentaire
marocain, on va essayer de la prendre comme cas reprsentatif pour bien cerner et
approfondir les diffrentes pratiques de ces entreprises en matire de gestion des
comptences. Ainsi, on va essayer dans une 1re section de faire une identification et
reprsentation historique de lentreprise AICHA et dans la 2me section, on va
essayer dtudier les diffrents aspects oprationnels da la gestion des comptences au
sein de lentreprise de AICHA .
17

. Office pour dveloppement industriel

Section I: Prsentation de lentreprise AICHA

Lentreprise AICHA est lune des plus anciennes usines au Maroc lorigine
confiturier. Lentreprise a introduit au Maroc, la culture de fraises. Au dbut des annes 60,
une politique de diversification a t mise en place, et de nouvelles gammes de produits ont
t offertes, surtout lexport.
Depuis sa cration et au cours des annes, lentreprise tait sculpte pour devenir
parmi les plus modernes au monde. Elle dispose, aujourdhui, dune unit de fabrication de
confiture parmi les plus modernes au monde, avec une capacit de production de 240
tonnes/jour en flux continu.

1-Histoire de AICHA
Les conserves de Mekns a su, demble conqurir les enfants comme les
mamans, avec AICHA, emblme de la marque. Elle est devenue, au fur et mesure des
annes, grce aux films publicitaires quelle ralise en dessins anims, partie intgrante de
lunivers familial marocain. Lentreprise obtenu en 1994 le prix spcial du jury catgorie
produits alimentaires divers au premier festival du film publicitaire marocain.
A laube de lan 2000 et dune libralisation gnrale des produits agroalimentaires, AICHA se positionne rsolument sur le march international grce aux
produits phares dvelopps lexport, notamment, lolive et lhuile dolive vierge qui est
extraite aprs une slection minutieuse, les cornichons cueillis et tris la main.

2-Les activits de AICHA

Lentreprise AICHA est parmi les plus importantes entreprises du secteur
agro-alimentaire marocain qui satisfait aux conditions de qualit dchelle internationale vu
sa longue tradition et exprience dans le domaine. Elle a comme activit principale la
fabrication et la commercialisation des produits agro-alimentaires, et dhuilerie comme

activit secondaire. Ce qui lui a permis de trouver sa place sur le march national et
international.

3-Les diffrents emplois et ressources

Pour faire face la concurrence nationale et internationale, lentreprise
AICHA a essay damliorer et de diversifier sa gamme en se basant sur les matires
premires (lgumes, fruits,) dune terre marocaine riche, recueillis et apportes a lusine
dans de bonnes conditions, traits et servis par une technologie moderne de haut niveau.
Cette technologie et garantie et assure par une main duvre qualifie qui reprsente la
principale richesse de lentreprise. Ainsi AICHA dispose dun service commercial
dynamique qui veille dlivrer au consommateur les produits en toute sret et confiance.
Vue, son quipe dynamique qui utilise des moyens de transport performants quip de
climatisation et froid de haut niveau.
Parmi les produits de AICHA qui sont destins spcialement au march
international, on trouve: lolive vierge, cornichons, champignons et truffes produits qui sont
essentiellement dvelopps pour le march local comme: confitures et concentr de tomate.

4-Limportance conomique et sociale de AICHA

Les conserves de Mekns sest donne les moyens de la russite par capitalisation
du savoir faire et exprience une richesse cumule dont bnficient tous les produits qui
en portent le label ce qui permis lentreprise davoir une part importante du march local
vue la qualit exceptionnelle de ses produits reconnue depuis long temps. Grce ces
hommes et ses quipements AICHA a pu trouver sa place dans lconomie nationale, et
a se voit dans limportance de son chiffre daffaire (dont le 1/3 est destin lexport) et
vue aussi sa capacit de production quon va essayer de prsenter au tableau suivant
(tableau 2):
Tableau2: Capacit de production

Type de produit

Capacit de production tonnes/jour

Confiture

120

Concentr de tomate

500

Huile dolive

200

Olive

250

Cornichons

50
Source: notre enqute

Pour son dveloppement, lentreprise AICHA compte sur sa principale

richesse: ses hommes, leur formation, leur exprience et leur motivation. Elle dispose dun
effectif de 260 personnes (dont 60 sont qualifis do on peut extraire limportance sociale
de lentreprise sur la matire de gestion de motivation et de rmunration de son personnel).
Ce qui nous permet de dire que lentreprise joue un rle trs important tant sur le plant
conomique quau social puisquelle participe activer et animer lactivit socioconomique dans le pays.
On peut dire que lentreprise AICHA au fur mesure des annes a pu trouver
sa place dans lactivit conomique nationale et surtout dans le secteur agro-alimentaire et
en le comparant dautres entreprises du mme secteur, on peut dire quelle est la plus
performante et essaye toujours bien grer ces ressources humaines pour avoir douvre en
qualit suffisante. La section suivante va essayer de porter sur les diffrentes pratiques de
GRH de AICHA.

Section II: La gestion des comptences au sein de AICHA

L'entreprise AICHA est lune des plus anciennes usines de secteur agroalimentaire au Maroc (depuis 1962). En la comparant dautres petites et moyennes
entreprises, on peut la qualifier comme une entreprise performante en matire de gestion
des comptences. Dans la prsente section, on va traiter les diffrents pratiques de la gestion
des comptences AICHA.

1- Donnes gnrales sur lentreprise

Dnomination de lentreprise: Les conserves de Meknes;
Sige social: Mekns;
Forme juridique: Socit Anonyme;
Date de cration: 1962;
Structure du capital social: 100% famillial, 100% national;
March de lentreprise: 70% national, 30% tranger;
Chiffre daffaire: 110 millions de dirhams;
Activit: agro-alimentaire;

2-Ressources humaines de lentreprise

Effectif: La conserverie de Mekns comprend deux catgories de personnel:
Les personnels permanents : Ils ont au total 260 personnes travaillons dans
plusieurs services :
-Service administratif;
-Services de qualit;
-Service technique: celui qui intresse et qui contient des cadres techniques
qui intervient afin dassurer la bonne marge des systmes lectriques et

automatiques et des ouvriers qualifis qui assurent lentretien des machines

et mme une fabrication des pices de recharges.
le personnel saisonnier: Ce personnel est compos de 90% de femmes qui
sont embauches selon les besoins de la saison.
Aujourdhui AICHA emploie environ 600 salaris.

3. Formation/Apprentissage
La comptitivit de lentreprise passe par la formation qui est un investissement
au mme titre que lacquisition de nouveaux matriels ou lachat de brevets. Vue
limportance des cots de formation, lentreprise AICHA rserve une part de son budget
interne la formation des cadres ngligeant ainsi la formation des non cadres, les intresss
sont informs de possibilits de formation qui est faite sous forme de stages lintrieur et
lextrieur de lentreprise. Mme si la formation est un peut coteuse ces cots seront
consentis par lentreprise pour obtenir une hausse de rendement de son personnel tant sur le
plan quantitatif que qualitatif.
En effet, des employs mieux forms rentabiliseront les quipements mis leur
disposition.
De plus AICHA consacre 0,2% du chiffre daffaire pour financer les dpenses
de la formation continue (programme de formation externe), 30 employs bnficie
annuellement de cette formation.

4. Participation/Dlgation
La gestion des carrires dans l'entreprise AICHA suppose qu'un systme
d'apprciation du personnel soit mis en place afin de permettre aux responsables de
proposer chaque salari un plan de carrire individualis. L'objectif vis par l'entreprise en
matire de gestion de ressources humaines c'est d'avoir une main d'uvre en qualit
2

suffisante, ainsi qu'une main d'uvre satisfaite. Pour raliser ces objectifs l'entreprise
adopte trois stratgies: amlioration de la qualit, diversification des activits et satisfaire
l'augmentation d'une demande prvue.
Une haute planification avec horizon de 2 ans est mise en place pour bonne
gestion des ressources humaine. La direction des RH participe par plusieurs moyens la
prise de dcision dans le cadre de direction gnrale de l'entreprise.

5. Enjeux du dveloppement des comptences

Lentreprise AICHA fait des prvisions en matire de poste pour ne pas se
trouver ni en sous effectif ni en sur effectif. Un service spcialis et la direction de
lentreprise soccupent tous les deux ans en se basant sur lexprience et le diplme pour
lembauche de nouveau personnel.
On peut constater que le march de travail national ne prsente aucun problme
en matire dacquisition et recrutement des RH. Il rpond suffisamment la demande de
lentreprise AICHA qui utilise les annonces comme moyens plus facile et gnral pour
lacquisition de son personnel.
La

communication interne

regroupe

lensemble

des

actes

dchanges

dinformation est unilatrale alors au sein de lentreprise. Rappelons bien que linformation
est unilatrale alors que la communication est obligatoirement bilatrale.
Aux moyens traditionnels (le journal interne par exemple) sont venus s'ajouter
aux moyens modernes (tlmatique, audiovisuel) qui ont permis non seulement aux
messages d'tre mieux diffuss, mais encore de rendre la communication interne interactive:
le personnel de l'entreprise est ainsi devenu la fois destinataire et metteur des
information. AICHA s'intresse la communication soit entre la direction et le personnel
soit entre le personnel lui-mme. Cette dernire est d'une nature ascendante. De plus la
direction de AICHA organise beaucoup de runions en vue d'changer les informations et
de rsoudre des problmes entre les diffrents services de l'entreprise.

D'aprs l'tude pratique mene, on peut dire que l'entreprise AICHA compte
de plus sur sa principale richesse: son personnel. Elle essaie partir d'un systme
d'valuation des performances qui porte sur des comptences de productivit, flexibilit et
qualit valuer le travail de son personnel sur le quel on peut dire qu'il travaille d'une
faon satisfaite et qu'il possde la qualit de la conscience professionnelle. Et aussi, on peut
dire que les rsultats de l'efficacit du travail sont conformes suffisamment aux objectifs
mais ces rsultats ne sont pas raliss au moindre cot.

II- LA banque marocaine du commerce exterieur (BMCE)

Aperu gnral sur le secteur financier
Depuis le dbut des annes 90, le secteur financier marocain a engag un
ensemble de rformes financires visant le secteur bancaire, la bourse des valeurs et,
dune manire gnrale, lenvironnement financier. En effet ce mouvement de
modernisation a t engag en rponse un contexte lthargique qui ne permettait pas au
systme de remplir sa fonction principale savoir une rpartition efficace des ressources.
Une dcennie plus tard la situation du systme financier a t marque par une
forte instabilit: dune part le secteur bancaire sest caractris par une augmentation
significative des crances en souffrance, particulirement au niveau des organismes
financiers spcialiss, et dautre part la bourse des valeurs poursuivait une tendance
dcroissante soutenue.
Pendant la mme priode le concept dintgration des marchs sest de plus en
plus gnralis entranant ainsi la ncessit dadaptation des conomies aux nouveaux
paramtres mondiaux. En effet dans ce cadre le Maroc a d introduire quelques
dispositions dans un but dharmonisation des rgles de fonctionnement du secteur
financier, dont linspiration revient prcisment aux principes de la politique de voisinage
entre la Communaut europenne et le Maroc. Plus concrtement, la nouvelle loi bancaire
et le nouveau Statut ont t modifis dans ce sens. (Source: ancien statut de la Bank Al
Maghrib, Dahir No: 1.59.233).

Historique du secteur financier

Louverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxime
moiti du 19me sicle.

Avec l'avnement du protectorat franais en 1912, des banques commerciales

europennes, des banques d'affaires et des groupes financiers trangers se sont
installes au Maroc. De mme, ont vu le jour des institutions financires marocaines
remplissant des fonctions spcifiques et intervenant dans des domaines particuliers.
L'exercice de l'activit bancaire, qui n'tait rgi par aucun texte particulier, a t
organis pour la premire fois en 1943.
Au lendemain de l'indpendance du Maroc en 1956, les bases d'un systme
bancaire national ont t mises en place.
La Banque du Maroc (Bank al Maghrib) a t institue le 30 juin 1959 pour se
substituer la Banque d'Etat du Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale.
En 1967, une loi relative la profession bancaire et au crdit a t promulgue.
Elle a permis une dfinition plus prcise de l'activit des banques, la dlimitation des
attributions des autorits de tutelle et de surveillance et l'institution d'une rglementation
plus approprie. Cette loi tablissait une distinction trs nette entre les banques
commerciales (ou de dpts, qui avaient pour objet deffectuer des oprations de crdit et
recevoir des dpts vue) et les organismes financiers spcialiss (OFS, qui taient rgis
par des textes propres et concouraient au financement de linvestissement et de secteurs
particuliers).
Une nouvelle loi bancaire a t instaure en 1993 et a introduit un concept
nouveau, largement inspir de lexprience internationale, celui de la banque universelle.
En vertu de cette loi, les banques peuvent exercer et commercialiser lensemble des
produits et services bancaires. Cette notion annule la spcialisation tablie jusque l entre
les banques commerciales et les organismes financiers spcialiss.

Principales caractristiques du secteur bancaire et financier

marocain
Le secteur bancaire se caractrise par une forte concentration. Cette
concentration se matrialise par la prdominance des plus grandes banques en termes de
parts de march. Les trois premiers tablissements atteignent plus de 50 % en termes de
part du march en 2002.

Le taux de bancarisation ne concerne encore que le quart de la population totale,

mais la moiti de la population urbaine. Prs du tiers du rseau bancaire est concentr sur
lagglomration casablancaise.
Aujourdhui, le secteur bancaire au Maroc est "essentiellement privatis" et les
quelques banques publiques qui restent sont en cours de privatisation. Le Maroc a lanc
un vaste programme de rformes conomiques qui englobe l'administration publique, le
secteur financier, le logement et l'enseignement.
Face des banques commerciales globalement saines, les anciens organismes
financiers spcialiss, devenus des banques avec la loi bancaire de 1993 et soumis des
rgles prudentielles resserres, souffrent toujours de difficults de gestion en dpit de la
mise en place de plans de redressement.
Il faut noter que lanne 2003 t marque par la naissance dun champion
national de la banque et de la finance :
Attijariwafa bank, une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux grandes
banques marocaines de renoms ayant accompagnes le Maroc dans son dveloppement
conomique et social depuis plus dun sicle. Elle est issue de la fusion de la Banque
Commerciale du Maroc et de Wafabank et a donn naissance la premire banque du Maroc.
Le secteur bancaire Marocain se caractrise galement par une prsence marque
des banques trangres : Les grandes banques prives du royaume comptent dans leur
actionnariat des banques trangres plus ou moins impliques dans leur gestion. On
recense:
- Des filiales franaises :
BNP Paribas contrle 63,12% de la Banque Marocaine pour le Commerce et
lIndustrie (BMCI),
la Socit Gnrale contrle 51,9% de la Socit Gnrale Marocaine de
Banque (SGMB),
le Crdit Agricole contrle 51% du Crdit du Maroc.
- Des participations trangres minoritaires mais significatives et saccompagnant
daccords commerciaux :
le CIC, depuis juin 2004, avec 10% dans le capital de la Banque Marocaine du
Commerce Extrieur (BMCE),
Santusua Holding (Espagne) avec 14,48% du capital dAttijariwafa Bank,

 Le Crdit Agricole avec 1,44% du capital dAttijariwafa Bank, mais prsent

hauteur de 34% dans les filiales stratgiques que sont Wafasalaf et
Wafagestion.18

1. Prsentation du terrain denqute: LA BANQUE

MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR " BMCE ".
Laccession du MAROC lindpendance et lextension de la lgislation
bancaire lancienne zone nord puis Tanger, conduisent un certain nombre de
banques cesser leurs activits ou les transfrer ltranger. Cest dans ce contexte
quil faut replacer les initiatives prises par letat ds les annes 1959-1960 pour
restructurer le secteur bancaire.
La cration de linstitut dmission et la mise en place des quatre plus
importants tablissements financiers qui sont la CDG, la BNDE, la CNCA et le CIH
avaient pour but de renforcer les circuits de collecte de lpargne en vu de la canaliser
vers linvestissement dans les secteurs prioritaires.
Paralllement cette action, les pouvoirs publics allaient prendre linitiative de
crer la banque marocaine du commerce extrieur et de rorganiser profondment le
crdit populaire du MAROC.
Ces tablissements devaient tre investis respectivement dune mission spcifique,
la promotion du commerce extrieur pour la BMCE et le dveloppement de la petite et
moyenne entreprise pour le crdit populaire.
Il faut se rappeler quau dbut des annes 60, les informations sur les marchs
extrieurs ntaient pas toujours disponibles et les moyens de financement appropris des
exportateurs et importateurs limits un moment ou les pouvoirs publics marquaient leur
volont de diversifier le partenariat tranger.
Les banques commerciales en place dont le capital restait encore pour la plupart
entre les mains des maisons mres ltranger mettaient peu dempressement participer
activement la mise en oeuvre de ces objectifs.
La BMCE fut donc cre par les pouvoirs publics le premier Septembre 1959, ses
statuts au-del de lactivit bancaire traditionnelle qui constitue une part importante de
son action se sont fixs pour lobjectif de concourir au dveloppement du commerce
extrieur du Maroc et de raliser toutes oprations de banque cet effet.
18

Source : Mission Economique franaise de Rabat et le (GPBM : Groupement Professionnel Des

Banques Marocaines), 2004

Cependant, on peut relever ds le dpart la volont de lEtat la fois autorit de

tutelle et actionnaire de doter cette institution de la plus large autonomie en matire de
gestion.
Une telle approche visionnaire pour lpoque nest pas trangre ladoption
dune formule de contractualisation des droits et obligations de la BMCE vis vis de
lEtat (convention du 1er Septembre 1959).
Pour rpondre des objectifs, la banque sest donne les structures appropries
qui lui permettent de remplir au mieux sa mission en sinsrant parfaitement dans la
stratgie de dveloppement du pays. Aujourdhui, la BMCE est plus que jamais
profondment engage au service de lconomie marocaine pour la ralisation des
objectifs nationaux.

1.1-Donnes gnrales sur lentreprise

Raison sociale : Banque Marocaine du Commerce Extrieur ;
Activit principale : Finance et assurance ;
Statut Juridique : Socit Anonyme ;
Date de cration : 1959 ;
Capital : 15875199,00 DH ;

1.2-prsentation des principales entits de la banque

La BMCE-BANK est une structure constitue principalement des entits suivantes :

Rseau clientle Maroc : RCM ;

Investissement et march clientle ;
Engagement et risques ;
Direction des affaires financires ;
Ple et support ;
Contrle gnral ;
Ressources humaines ;
Etudes et documentation ;

La mission de chaque entit peu se rsumer comme suit :

- Rseau clientle Maroc : RCM
La mission de RCM est de participer au dveloppement commercial, dassainir le
portefeuille crdit et damliorer la productivit de la banque.
2

Par le dveloppement commercial, le RCM vise laugmentation des dpts

globaux, des crdits et dquiper la clientle des cartes montiques.
Le RCM a accord galement une attention particulire aux produits de la
bancassurance qui constituent actuellement un pole important prometteur et
encourageant.
Lassainissement du portefeuille se traduit par le suivi des comptes risque, la
mise en place des auditeurs internes du groupe et la sensibilisation lassainissement.
Quant lamlioration de la productivit, elle ne peut tre ralise que par la rduction
des frais gnraux et la mise en place des tableaux de bord ayant pour objectif le contrle
des dpenses et le dveloppement des ressources humaines.
- Investissement et march clientle
La mission de cette unit se traduit par la sensibilisation des agences du rseau sur
la commercialisation des produits dinvestissement, le dveloppement des relations avec
les institutions charges de linvestissement et le suivi des grands projets. Pour cela
plusieurs actions de formation ont t menes surtout en matire du droit des socits et
relation banque-entreprise, ngociation commerciale et technique de vente, prsentation
des produits BMCE, bureautique et oprations du commerce extrieur.
- Engagement et risques
La mission trace pour cette entit est de matriser le risque : automatisation des
taches de gestion et du suivi du rating clientle et une autre pour centraliser les garanties
dtenues par la banque.
- Direction des affaires financires
La direction a pour mission de fournir la direction gnrale et aux responsables
oprationnels des outils de pilotage relatifs aux diffrents compartiments de lactivit de
la banque. Dans ce contexte, la direction financire a particip activement llaboration
du plan comptable des tablissements de credit.
- Ple et support
La mission de ce pole est dassurer une amlioration de la productivit de la
qualit du service et de la rationalisation des moyens de la banque.
- Contrle gnral

Cette entit a pour fonction dorganiser des missions dans les agences, les services
et dpartements centraux ainsi que les filiales et le rseau extrieur. Ces missions peuvent
revtir un caractre thmatique daudit informatique ou de passation en agence.
- Ressources humaines
La mission attribue cette entit consiste dvelopper une politique de
recrutement efficace, mettre laccent sur la formation comme action ncessaire tout
dveloppement et favoriser les affaires sociales au profit du personnel de la BMCE.
- Etudes et documentation
La mission de base de cette entit consiste prparer et diter des publications
touchant diffrents domaines et secteurs.

1.3-La gestion des comptences la "BMCE":

Dans la BMCE, la gestion des comptences est assure par une direction, qui
cot du rpertoire des mtiers et du bilan de comptences, s'appui sur Le Guide du
Collaborateur , qui est un guide ddi aux nouvelles recrues.
Le Guide du Collaborateur met la disposition des collaborateurs toutes les
informations ncessaires la gestion de leur parcours et leur quotidien professionnels. Il a
pour objectif de rpondre aux questions relatives la gestion individuelle des
comptences, au calcul de la rmunration et aux aspects rglementaires de la vie au sein
de la BMCE.
Lanne 2005 a vu se concrtiser des actions de fond engages depuis prs de deux
ans visant doter la Direction des Ressources Humaines doutils de gestion prvisionnels
efficaces.
En effet, lanne 2004 avait t marque par une rflexion approfondie sur trois
thmes majeurs : la mobilit fonctionnelle et gographique, la gestion individuelle des
carrires et la formation pralable la prise de poste. Les prconisations ont t
entirement ralises et mises en place en 2005. Une note circulaire a formalis les
conditions de mobilit, la gestion individuelle de carrire et la formation pralable la
prise de poste. La cration du nouveau centre de formation vient galement renforcer ce
dispositif de dveloppement des comptences des collaborateurs.
Grce au plan de relve, qui a galement t enrichi et qui devient un outil
incontournable de gestion de la mobilit, la Direction des Ressources Humaines
dispose dune visibilit moyen-terme sur lvolution des besoins de la banque et peut
identifier et prparer les comptences adquates.

Paralllement, le systme de gestion individuelle des carrires sest vu dynamis.

Dans un autre registre, leffort doptimisation de la filire des ressources
humaines a t maintenu par la mise jour du rfrentiel des emplois et par llaboration
et la diffusion dun guide ddi aux nouvelles recrues Guide du Collaborateur .

1.3.1-Formation / apprantissage
La politique de recrutement hautement slective visant attirer des profils
dexcellents niveaux, fiables et valables selon un processus rod et matris, a t
poursuivie.
Conrnant la formation, la BMCE dispose d'une formation continue pour ses
employs, et utilise des modes de formation divers savoir, des sminaires, des
confrences, des forums et des programmes de formation interne.
Le personnel de la BMCE est principalement form dans le domaine de la gestion,
la communication, le marketing et l'informatique.
En appui, des plans de formation alterns entre le centre de formation et le terrain
ont t matrialiss dans le cadre de cette nouvelle procdure confortant ainsi la Direction
des Ressources Humaines dans son pilotage dintgration de jeunes bien forms et
oprationnels.

1.3.2-Participation/Dlegation
Estime, participation au processus de prise de dcision, promotion, prime et
avantages sociaux sont des critres utiliss pour la motivation du personnel de la BMCE.
Dans le cadre dune politique motivante et quitable de rtribution, la
rmunration dautres fonctions supports a t revalorise. Lobjectif recherch tant de
rendre ces fonctions plus attrayantes pour les jeunes qui constituent la relve de demain.

1.3.3-La communication
La Direction des Systmes de communication a men un plan dactions
ambitieux afin damliorer loutil de travail et le service daccueil en agence travers
notamment le renouvellement du parc des stations de travail, la mise niveau des
infrastructures tlcom et l'introduction de nouvelles technologies d'information savoir
la tlmatique et l'audiovisuel. Le renforcement de la scurit informatique a galement
t un chantier majeur.(Source : le personnel de banque et le rapport de la BMCE,2007)

1.3.4-Enjeux du dveloppement des comptences

L'objectif vis par la BMCE en matire de developpement des comptences c'est

d'avoir un personnel qualifi et en quantit suffisante, ainsi q'un personnel satisfait. Pour
raliser ces objectifs, l'entreprise adopte ces trois stratgies :
*Gestion des Ressources Humaines, travers une nouvelle classification des emplois ;
*Gestion des carrires des collaborateurs de BMCE Bank et fiabilisation du processus
dvaluation des collaborateurs;
*Mise en place dune politique de rmunration lisible, quitable et motivante;
D'aprs l'tude pratique mene, on peut dire que la BMCE compte de plus sur sa
principale richesse: son personnel.
Elle essaie travers la mise jour du rfrentiel des emplois, d'optimiser la filire
de ressources humaines en vue de dvelopper une politique de recrutement efficace,
mettre laccent sur la formation comme action ncessaire tout dveloppement et
favoriser les affaires sociales au profit du personnel de la BMCE.
Ceci sest concrtis : au16 mars 2007, BMCE Bank a remport le 1er prix
Ressources Humaines attribu par l'Association des Gestionnaires Et Formateurs des
ressources humaines (AGEF) au cours d'une crmonie dans un grand palace de
Casablanca.
Le Prix Ressources Humaines rcompense les meilleures pratiques en matire de
gestion et de dveloppement du capital humain au sein de la collectivit des ressources
humaines. Ce prix honore les entreprises qui, par leurs savoir-faire, leurs approches et
leurs invocations, entreprennent des politiques de gestion des ressources humaines
innovantes. Pour l'valuation des candidats, dix axes ont t dfinis pour le management
des ressources humaines. En plus du leadership et de la stratgie et objectifs RH, le
rfrentiel d'valuation inclut le volet de la formation-dveloppement, le recrutementslection ainsi que la politique de rtribution. Il est question galement de la gestion des
comptences et des carrires, de la gestion de la performance, du systme d'information
RH, de la politique sociale et de la communication interne.
Les responsables de la BMCE affirment que l'efficacit d'une entreprise dpend
des comptences qu'elle runit et de la faon dont elle fait travailler ses comptences.

Conclusion gnrale
2

Toute au long de notre travail, la gestion des comptences nous a montr son
importance et son rle dans une entreprise. Quelque soit les dirigeants de lentreprise,
il est de leur devoir pour la vision stratgique de l'entreprise dans le court, moyen et
long terme de matriser la gestion des comptences en entreprise.
Un dirigeant qui est capable de prvoir les besoins en personnel de l'entreprise en
quantit et qualit suffisante, son entreprise sera dans un stade de croissance
dynamique et se dotera d'un personnel comptent et motiv pour atteindre ses
objectifs.
Alors, nous concluons par l en faisant appel tous les dirigeants en particulier
les gestionnaires de ressources humaines que la gestion des comptences est un facteur
non ngligeable voir mme trs important pour le dveloppement de l'entreprise.
La gestion des comptences est ncessaire pour toute entreprise en particulier,
celles en stade de croissance, car elles ont besoin de s'adapter un march
concurrentiel. Quant aux autres entreprises, elles ont besoin de cette stratgie
permettant de s'adapter aux changements du march et l'environnement concurrentiel
afin d'tre rentables.
Mais comme on l'a dis qu'elle est un des facteurs important pour le
dveloppement de l'entreprise. Il est du devoir du dirigeant de ne pas se focaliser
seulement sur la gestion des comptences au sein de lentreprise, mais aussi de tenir
compte aux conditions permettant la motivation du personnel, comme la gestion des
salaires par exemple.

ANNEXES

C1- Dans votre entreprise la gestion des ressources humaines est-elle

assure par :
Un cadre
Un service
Une direction
Autres prciser :..

C2- La gestion des comptences19 figure-t-elle parmi les attributions de

lentit charge des ressources humaines ?
Oui

Non

C3- Quels sont les supports de gestion des comptences utiliss dans votre
entreprise ?
(plusieurs choix sont possibles)
Rpertoire des mtiers (Nomenclature des emplois)
Bilan de comptences
Rfrentiel des comptences
Autres prciser :..

C4- Lentretien individuel dapprciation est-il dusage dans votre

entreprise ?
Oui

Non

Si oui, selon quelle priodicit ? (un seul choix possible)

Semestrielle
Annuelle
Pluriannuelle

C5- Qui se charge de lentretien individuel dapprciation ?

19

Gestion des comptences : Mthode et outil de gestion des ressources humaines

qui vise optimiser la comptitivit dune entreprise en recherchant la meilleure
adquation possible entre les comptences ncessaires lentreprise et les
comptences ressources humaines disponibles.

Suprieur hirarchique
Comit dentretien
Autres prciser :..

C6- Quelles sont les finalits de cet entretien ?

Dtermination des besoins en formation
Promotion
Octroi des avantages (primes.)
Autres prciser :..

C7- Dans votre entreprise, quelles sont les fonctions dont les
mtiers subissent plus de transformation ? (plusieurs choix
sont possibles)
Fabrication
Commercialisation
Finance
Administration
Autres prciser :..

C8- Pour les cinq annes venir, vos besoins en comptences sont ils
identifis ?
Oui

Non

Formation/ Apprentissage

C9- Quel est le nombre des employs pour chaque niveau de

formation initiale :
Non scolaris
Scolaris nayant pas de Bac
Bac et plus

C10- Dispensez-vous de la formation continue vos employs ?

Oui

Non

Si oui, Quels sont les modes de formation utiliss ?

Programme de formation externe
Sminaires/confrences/forums
Programme de formation interne
Autres prciser :..

C11- Quel est le nombre demploys par an qui bnficie de

cette formation?

C12- Dans quels domaines votre personnel est-il principalement

form ?
Langues
Informatique
Marketing
Communication
Gestion
Scurit/environnement
Autres prciser :..

C13- Parmi les modes de financement de la formation continue,

quels sont ceux que vous utiliser ?
Contrats Spciaux de formation
Autofinancement
Contrat Action - Emploi
Autres prciser :..

C14- Combien reprsentent les dpenses de formation par

rapport au chiffre daffaires ?

Mobilit/polyvalence
C15- Procdez-vous priodiquement au changement de postes de travail pour
vos salaris?
Oui

Non

Si oui, selon quelle frquence ?

Peu frquente

Frquente

Trs frquente

C16- Quels est le nombre des employs qui utilisent dans le

cadre de leur travail un ordinateur?

C17- Vos employs exercent-ils des tches relevant de diffrents postes de

travail (polyvalence) ?
Oui

Non

C18- Les responsables (directeurs, chefs) sont-ils reconduit dans diffrents

postes de travail avant dtre nomms dans leurs postes ?
Oui

Non

Participation/dlgation

C19- Vos employs participent-ils au processus de prise de dcisions ?

Stade initial
Tout au long du processus
Pas du tout
Autres prciser :..

C20- Existent-ils dans votre entreprise des groupes permanents

de travail ?
Oui

Non

Si oui, comment ces groupes sont-ils structurs ? (plusieurs choix

possibles)
Groupes de travail
Groupes de projets
Groupes qualit
Groupes de rsolution des problmes
Units lmentaires de travail
Autres prciser :

C21- combien de personnes participent lactivit de ces

groupes?

C22- Depuis combien d'annes ces groupes existent-ils

dans votre entreprise?

C23- Vos employs consacrent-t-ils du temps aux activits suivantes :

Oui

Non

Runions dinformation
Prsentations de projets et ou dactivits
Enjeux du dveloppement des comptences
C24- Le dveloppement des comptences a t-il eu un impact sur les
indicateurs suivants ?
Oui
Augmentation de la productivit
Augmentation de la valeur ajoute
Rductions des cots
Encouragement de linnovation
Optimisation des dcisions
Satisfaction des clients
Qualification du personnel

Non

Accroissement de la polyvalence
Amlioration de la communication interne
Amlioration des relations de travail
Compensation des pertes de comptences dues aux
dparts

Nous vous remercions davoir rempli ce questionnaire

Personne de rfrence dans lentreprise :.
Fonction / responsabilit

:.

Ntlphone :.. E-mail :.....

BIBLIOGRAPHIE
A. Bernard, 1992; Le dveloppement des jeunes cadres, Ed Liaisons, Paris.
A.Guittet, 1998; Dvelopper les comptences par une ingnierie de la
formation, dition,ESF diteur, Paris.
Arregle, 1995 ; Combinaisons de Ressources et Avantage Concurrentiel , AIMS Conference,
Paris, France.
B. Charlot (1993), Lalternance: formes traditionnelles et logiques nouvelles in
lAlternance, Education Permanente, n 115 sous la direction de Lerbet G et
Pineau G, Paris.
B. Martory et Crozet.D, 1984; Gestion des ressources humaines, paris Fernand nathan,
Coll. p: 37.

C. Dejoux, 2001; les comptences au coeur de lentreprise dition

dorganisation.
D.Pemartin, 2005 ; La Comptence Au Coeur De La Grh Editeur : Ems Collection.
D.Thierry, Sauret C. et Monod N. (1993.).
D. Thomas et Bouclet .M, 1999; Agir sur lorganisation du travail et la formation,
Editions liaisons, ANACT, Paris.
D. Wenger, 1996; Monocacy par Eugene Printing.
G.Le Boterf, 2006; Construire les comptences individuelles et collectives, Les editions
dorganisation.
G .Le Boterf, 2002 ; Developper la comptence des professionnels Organisation Editions, vie
professionnelle - Metiers.
G. Le Boterf, 1994; De la comptence. Les editions d'organisation.

J. Barbier M.Berton F. et Boru J.J. ,1996; Situation de travail et formation, coll.

Action & savoir, dition. LHarmattan, Paris.
J. Vincens, 2001; Exprience professionnelle et formation , in Les notes du
LIRHE, Note n 347.
L. BOYER ET EQUILIBRY, 2003; ORGANISATION - THEORIES , APPLICATIONS (2ME EDITION ).
M. Sonntag, 1994; Dvelopper et intgrer la formation en entreprise, Editions
Liaisons, Paris.
N.Mandon; 1990;"Analyse des emplois et gestion anticipe des comptences", CEREQ, Bref, n57,
O. Nordhaug, 1996; Collective competences in organization, in Falkenberg
J.S., Business School Press.
P.Gilbert, Thionville,1990 ; Gestion de lemploi et evaluation des comptences , entreprise
gestion.
R .Nelson et winter.S.G, 1982; an evolutionary theory of economic change.
Cambridge (MASS),/HARVARD University Press.
T.Durand, 1996; Strategizing for Innovation: Competence Analysis in Assessing Strategic Change,
in Competence-Based Strategic Management, edited by A. Heene &
R. Sanchez, John Wiley &
Sons.