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NMERO 44
CONTENIDO
3 Presentacin
5 Sumario
ARTCULOS
ENSAYO
125 La estadstica aplicada como herramienta
para la direccin integral de las organizaciones
Arturo Andrs Pacheco Espejel
CONFERENCIA
TRADUCCIN
153 La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera revolucin industrial: hacia la emergencia de un ciber
mundo inteligente?
Alain d Iribarne
Traduccin de
Nancy Fabiola Martnez Cervantes
Sergio Pablo Alexanderson Navarrete
RESEA
PRESENTACIN
a complejidad de la realidad que vivimos nos obliga a reflexionar sobre la transformacin que
sufre nuestra sociedad, sus instituciones y las organizaciones que las conforman. Esta dinmica,
ha puesto a los estudiosos de las ciencias sociales en un nuevo predicamento sobre los paradigmas vigentes.
Una de las principales preocupaciones de algunas disciplinas como la administracin, la sociologa,
la economa y los estudios organizacionales, entre otras, es conocer y explicar las nuevas necesidades
y formas de gestin a las que se enfrentan organizaciones sociales e instituciones. En este contexto, se
ven rebasadas las formas corporativas tradicionales inspiradas en modelos autoritarios y verticales, y se
abre paso a modelos participativos o redes.
La pluralidad de nuestra sociedad manifiesta la necesidad de abrevar a nuevos estudios de esta naturaleza bajo un enfoque multidisciplinario e interdisciplinario. El nmero 44 de la revista Gestin y
estrategia, enfocada a difundir ideas y propuestas nuevas desde la academia, es un lugar de encuentro
para esa diversidad de miradas. Los artculos que el lector encontrar en este nmero dan muestra de
la pluralidad, pero tambin de la preocupacin de los investigadores sobre las diversas temticas que
se presentan.
Jos Manuel Prieto, nos habla de la postergacin en la construccin de la imagen urbana de la ciudad de Monterrey a consecuencia de la violenta irrupcin del crimen organizado y el narcotrfico, de
cmo esta ciudad y sus habitantes han tenido que acostumbrarse a estas nuevas imgenes de asesinatos, balaceras, ahorcados colgados en los puentes, que han transformado dramticamente la vida de
cientos de personas en esta localidad y han comprometido el futuro de la misma.
Elia Edith Argelles, Julio Csar Contreras, Ayuzabet de la Rosa y Luis Enrique Manzano, presentan
un interesante anlisis sobre un diagnstico e intervencin organizacional realizados en una institucin de seguridad pblica en el centro-norte del pas; un trabajo sustentado en una metodologa rigurosa y con datos duros que aporta nuevas evidencias sobre la implementacin de cambios al interior
de organizaciones gubernamentales a la luz de un escenario de alternancia poltica.
Ana Mara Winfield y Carlos Topete, nos acercan a un tema relevante en este momento dada la coyuntura poltica, ya que plantean el dilema tico en torno a la gestin administrativa que viven algunos
directivos al interior de las instituciones de educacin superior. Como ellos lo explican, estos directivos
enfrentan el reto de actuar correctamente conforme lo marca la tica profesional o dejarse llevar por
la dinmica de simulacin y corrupcin que se vive en estas instituciones, condenando el futuro del
pas. Este trabajo se apoya en un estudio de campo realizado por los autores, en el cual entrevistan a
personajes clave y procesan cualitativamente los resultados.
Por su parte, Jos Luis Zaraza, se plantea como objetivo de trabajo describir la manera en que la
reciente reforma a la Ley Federal del Trabajo, puede provocar un retorno a la sobreexplotacin del
trabajador. Para lograr este cometido el autor nos propone reflexionar sobre uno de los conceptos clave
de la reforma, la productividad del trabajador, la cual se sobrepone a derechos conquistados por los
trabajadores.
ngel E. Rivera, hace un anlisis sobre el cambio organizacional y la forma como las organizaciones pueden enfrentarlo para asimilarlo de manera adecuada. El cambio organizacional nos dice el
autor, puede ser entendido como un proceso estratgico constante y multiperspectivo de adopcin y
Presentacin
adaptacin. Sin lugar a dudas, estas reflexiones nos ayudarn a comprender con mayor claridad este
proceso.
Brenda Garca y Mario Aguilar, nos enfrentan a un problema aejo pero no resuelto del todo en las
sociedades modernas, el crecimiento econmico. Los autores abordan la problemtica desde la perspectiva del modelo Mondragn, considerando determinantes como la ventaja competitiva nacional,
con base en la identificacin de factores clave que han propiciado la generacin de empleo, sustentabilidad y crecimiento. El reto implcito de dicho modelo est en lograr la autogestin, la cooperacin,
la solidaridad y la identidad cultural, entre otros.
Arturo Pacheco, presenta un ensayo donde seala la importancia y los aportes de la estadstica aplicada para la direccin integral de las organizaciones, tanto pblicas como privadas. El abordaje de este
tema se centra en una concepcin general del metabolismo de las organizaciones, donde se integran
dos mundos: por un lado el mundo de las cosas y por el otro el inframundo de los significados.
En este nmero se integramos tambin dos trabajos relevantes, los cuales fueron presentados en
el marco del X Congreso Internacional de Anlisis Organizacional, el 14 de noviembre en la UAMAzcapotzalco. Nos referimos a la ponencia magistral del Dr. Antonio Barba titulada Administracin,
teora de la organizacin y estudios organizacionales. Tres campos de conocimiento, tres identidades.
Donde el autor da cuenta de la naturaleza de los estudios organizacionales a partir de una profunda
reflexin, la cual ayuda a clarificar la confusin, como el mismo autor lo dice, entre esta disciplina y
la administracin.
El segundo trabajo, es la traduccin realizada por Nancy Fabiola Martnez y Sergio Pablo Alexander,
de la ponencia La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera revolucin industrial:
hacia la emergencia de un ciber mundo inteligente? del Dr. Alain d Iribarne, Director de Investigacin en el Centro Nacional de Investigaciones Cientficas de la Fundacin MSH en Pars, Francia.
Finalmente, Arturo Snchez nos ofrece la resea del libro Fundamentos de marketing 2013, obra considerada de consulta indispensable para administradores, mercadlogos y diseadores, entre otros.
Esperamos que el anlisis y reflexiones que los autores vierten sobre los distintos temas contribuyan
a profundizar el conocimiento de los mismos y que nos permitan alcanzar el objetivo de este espacio,
impulsar desde la academia nuevas ideas y propuestas para entender y atender la compleja realidad.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
SUMMARY
Resumen
Abstract
La imagen urbana nunca es algo unitario u homogneo. Este estudio, centrado en la ciudad
de Monterrey, arranca considerando el paisaje
urbano desde la espectacularidad de los macroproyectos, que ha sido desplazada en la actual
coyuntura de violencia por otro tipo de espectculo moralmente reprobable pero dotado de
anloga capacidad de asombro, producto de
las acciones del narcotrfico y del crimen organizado. Ello ha producido una curiosa guerra de
imgenes que se ha expresado sobre todo a travs de los medios de comunicacin.
SUMARIO
Sumario
Hoy, en el marco de un contexto cultural posmoderno, numerosas ciudades del mundo ponen mucho empeo en la seduccin esttica
como herramienta de beneficio econmico,
como instrumento esencial para transformar las
ciudades y solucionar sus problemas. Monterrey
se ha sumado a una corriente global que concibe el desarrollo de polticas urbanas a partir
de la construccin de conos arquitectnicos
y urbansticos, y de la organizacin y celebracin de grandes eventos culturales y deportivos
de alcance internacional. A esa poltica vienen
respondiendo desde hace aos diversos macroproyectos urbanos. Pero, cuando pareca que
todo estaba encauzado hacia la consecucin
de una marca-ciudad, sobrevino lo inesperado.
La violenta irrupcin en escena del mundo del
narcotrfico y del crimen organizado a partir de
2009 llev a las portadas de la prensa nacional
y extranjera otras imgenes de Monterrey, bien
distintas de las anteriores: balaceras, bloqueos
de calles, ahorcados colgando de puentes, cuerpos desmembrados, atentados contra negocios o
establecimientos que dejan numerosas vctimas.
Todo ello ha obligado a postergar sine die las
estrategias de marca-ciudad.
Resumen
Abstract
Este trabajo reporta el diagnstico organizacional (DO) de una Academia Estatal de Seguridad
Pblica del centro-norte de la Repblica Mexicana como parte de un proyecto de intervencin
organizacional (IO) en el marco temporal de la
transicin que se da con la alternancia de dos
partidos diferentes en el gobierno estatal. El objetivo principal es ponderar la pertinencia de la
Sumario
IO para impulsar el cambio en las organizaciones
gubernamentales. Los datos recabados durante
el diagnstico aqu reportado constituyen evidencias de ponderacin positiva, sobre todo a la
luz del nfasis que Jacobson, Butterill y Goering
(2005) hacen en su modelo sobre el aprendizaje
en la IO. Se concluye que, aun con las limitantes
de implementacin de la IO, sta y el DO son de
gran utilidad para promover el cambio en este
tipo de organizaciones, especialmente, en perodos de alternancia partidista en el gobierno.
Palabras clave: intervencin organizacional, seguridad pblica, organizaciones gubernamentales, diagnstico organizacional, academia de
polica.
Abstract
El objetivo de este trabajo es comprender el fenmeno de la tica de gestin ante los dilemas
morales que enfrenta el directivo de instituciones de educacin superior en el contexto de la
sociedad contempornea que impacta a las organizaciones educativas dirigindolas con la
lgica neoliberal, modificando los valores acadmicos y el ejercicio del poder y delineando
el surgimiento de una serie de problemticas
de las que destacan principalmente situaciones de
simulacin y corrupcin donde el directivo ve
interpelada su accin y necesita decidir; de las
acciones que tome promover una cultura de
valores al interior de su institucin o caer en
prcticas decrementales que impacten en forma
negativa no slo en la calidad de la educacin
sino tambin en la gobernabilidad, en la formacin y en el compromiso de la ciudadana. De
ah que el directivo sea actor crucial ya que desde su formacin, valores y el desarrollo de su
Sumario
eticidad tendr los recursos necesarios para enfrentar los dilemas morales. A partir del estudio
de otras aportaciones se genera un instrumento
que indaga los dilemas morales en el contexto
de la gestin de las instituciones de educacin
superior. Los datos obtenidos de las entrevistas
a profundidad se analizan con una metodologa
cualitativa apoyada en la herramienta del Atlas.
ti. En la parte final de trabajo se destacan algunos
de los resultados ms significativos que permitirn fundamentar nuestras conclusiones y generar
mapas conceptuales interpretativos de la realidad estudiada.
other key aspects for development such as governability, democracy and formation of social commitment for citizenship. Taking into account these
arguments, academic leaders and directors values,
as well as their formation in ethics, become crucial
in facing moral dilemmas, providing the basis for
acquisition of a wide range of the necessary resources in answering complicate problems.
Through the study of various approaches in this
subject, it is propose and devised a methodological instrument that has been tested against open
moral dilemmas in the context of management
of several mexican higher education institutions.
In support of this, detailed and taking into depth
data that have been obtained from interviews on
key informants are analyzed through a qualitative
methodology that relies on the Atlas.ti tool. At the
end of this process some of the most meaningful
results are outlined to refer and to provide confirmation to the initial hypothesis, and to generate conceptual maps that help to a better understanding through an interpretation of the reality
that has been under research here.
Palabras clave: tica de gestin, dilemas morales, desarrollo moral, narrativas identitarias, produccin de conocimiento.
Resumen
Abstract
Sumario
Abstract
Sumario
cesos (adopcin y adaptacin) dentro de las organizaciones. La concepcin del cambio como
un proceso constante implica que las organizaciones continuamente se enfrentan a l, y en
consecuencia una importante labor de las mismas es entender la naturaleza del cambio para
poder enfrentarlo adecuadamente. La utilizacin
del enfoque de procesos en el entendimiento del
cambio organizacional permite estudiar de manera general las causas y consecuencias del
cambio sin desligarlas de sus partes constitutivas,
esto es, el enfoque de procesos permite estudiar
un evento (cambio) en su conjunto sin separarlo
de sus relaciones con otros elementos.
organizations continuously face it, and as a consequence, organizations need to understand the
nature of this process in order to face it properly.
The process approach allows to study the causes
and consequences of organizational change without separate it from its constituent elements, in
other words, the process approach allows to study an event as a whole without separate it from
its relations with other elements.
Resumen
Abstract
One important question that economists, politicians, and academics point out today is how
to promote economic growth in regions, cities,
and nations, all immersed in an environment of
intense global competition. The purpose of this
article is to set out the Mondragn Model, a cooperative system, from the perspective of the determinants of the national competitive advantage
based on Porters Diamond. The main goal is to
identify the key factors that have led Mondragn
to achieve job generation, sustainability and
growth. The used information was obtained from
scientific articles, research books, interviews, and
ethnography, as a visiting scholar at the Basque
Country, in Spain. The results analysis shows that
the Porters Diamond is useful to configure the
basic strategies of the Mondragn cooperative.
This diamond also showed that there are some
significant elements, such as: self-management,
10
Sumario
Abstract
CONFERENCIA
CONFERENCE
11
Sumario
TRADUCCIN
TRANSLATION
Traductores
Translators
Resumen
Abstract
La importancia de las transformaciones que estn en curso en el mundo contemporneo permite pensar que, habida cuenta de su nmero
y su variedad, hemos entrado ya en una nueva
era. Segn el enfoque asimilado y en particular,
segn el nfasis puesto, estamos ante el surgimiento de una nueva revolucin industrial o el
advenimiento de un mundo postmoderno, en
el que veramos vacilar los conocimientos aun
los fundamentos heredados del Renacimiento
va la Ilustracin.
Ante el cuestionamiento de nuestra visin del
mundo con sus nociones de progreso, lo mismo
si son cientficas, tcnicas o humanas, as como
ideales de libertad individual y colectiva, estamos confrontados a una nueva fase de los movimientos que caracterizan la historia de tiempo
largo de nuestras sociedades, con sus procesos
de deconstruccin/reconstruccin que, trabajados profundamente, terminan por alterar los
rdenes econmicos y sociales dominantes con
sus valores y sus representaciones, que constituyen los fundamentos de nuestras maneras de
vivir y trabajar en conjunto.
A estas transformaciones se confrontan las organizaciones productivas que son tanto sus actores
como su receptculo. En efecto, estas ltimas,
por su naturaleza, juegan un papel central no
slo en la produccin y distribucin de riquezas sino tambin en los modos de vida que ellas
contribuyen a estructurar a travs de las caractersticas de trabajo tanto cuantitativas como cualitativas.
12
Sumario
RESEA
REVIEW
*** Lecture presented at the X International Congress of Organizational Analysis: Learning innovation organizations face a new conception
of knawledge time and space. Given by Alain
dIribarne in Mexico City on November 14, 2012
in UAM-Azcapotzalco.
13
Introduccin
15
marca, si la violencia, que se ha servido paradjicamente de los mismos recursos del espectculo,
ha dado al traste con ese objetivo.
Como el concepto de espectculo no es solidario nicamente del potencial esttico-artstico
y monumental de las grandes infraestructuras urbanas, susceptible en este caso de asociaciones
positivas, ser preciso explorar tambin la dimensin espectacular de la violencia, la capacidad
de sta para producir imgenes espectaculares
y la consiguiente competencia conflicto de
esas imgenes con las producidas por los macroproyectos a la hora de captar la atencin de los
reflectores mediticos. Ello habr de conducirnos a analizar la poderosa atraccin que ejercen
hoy las estticas de la catstrofe a travs del
cine y de los medios de comunicacin, y a rastrear en campos afines como los de la pintura y
la historia del arte las huellas de esa fascinacin
del ser humano por la violencia, la guerra e incluso la muerte como espectculo.
En trabajos anteriores (Prieto, 2011) repar
en la difusin nacional e internacional que
han tenido las imgenes espectaculares de los
macroproyectos urbanos de Monterrey, con las
que la ciudad buscaba reconocimiento y prestigio a nivel global. Queda por saber la atencin
meditica que han recibido desde 2009 las imgenes de violencia en la entidad, especialmente
espectaculares en casos como el del Casino Royale, y lo que es ms importante, la capacidad
de esas imgenes, notablemente amplificada por
los medios, para neutralizar o cuando menos
postergar sine die la estrategia de posicionamiento global. Cabe preguntarse, por tanto, en
qu medida refuerzan o potencian los reflectores
mediticos la espectacularidad de esas imgenes
de violencia, y en qu medida afectan dichas
imgenes a la imagen urbana como imagen
pblica de Monterrey. Porque, a tenor de lo
dicho, es evidente que el espectculo se ha mantenido y contina, pero la naturaleza del mismo
ha cambiado. Finalmente, es preciso indagar en
los mecanismos que hacen que esta guerra de
imgenes refleje tambin una lucha por el poder
o, si se prefiere, una disputa por el monopolio de
la violencia.
sorial (p. 10). Pero este autor concibe la imagen urbana como resultado de la interaccin de
todos los sentidos, y no slo o principalmente
de la vista, y a partir de ah como representacin mental que de la ciudad tienen sus habitantes. Asimismo, entiende la imagen urbana ms
como realidad que como proyecto, es decir, no
la contempla todava como recurso o estrategia
poltica; para Lynch, la imagen urbana se limita
al aspecto o configuracin del paisaje urbano.
Ms que de polticos, la suya sera una ciudad
de urbanistas, entendidos como manipuladores
naturales del espacio fsico.
Venturi (1995) reacciona en Complejidad y
contradiccin en la arquitectura texto aparecido en 1966 contra el aburrido rigor cartesiano
del racionalismo, que haba reducido la arquitectura a un problema de espacio y funcin. Crey preciso superar el lenguaje puritano moral
de la arquitectura moderna, recuperando el valor simblico de la forma y volviendo necesaria
la variedad y la sofisticacin en la percepcin
visual. De ah que, a diferencia de Lynch, la
riqueza y pluralidad de significados de la forma arquitectnica sean ms importantes que
la claridad de significado nico. Venturi exalta la
capacidad de la forma arquitectnica para combatir el tedio, propiciar diversin y resultar atrayente
y seductora. Profundiza en el tema en Aprendiendo de Las Vegas, libro aparecido en 1972
y escrito en colaboracin con Izenour y Scott
Brown (2000) en el que toma como referencia
la iconografa alrgico-sugestiva de esa ciudad
norteamericana, una ciudad de fachadas, de superficies, de apariencias, esto es, de imgenes2.
La arquitectura se presenta aqu como sistema de
comunicacin y de persuasin visual, de suerte
que la ciudad definira as un espacio de comunicacin intensiva. Lo importante, segn los
autores, era ofrecer imgenes evocadoras, alusivas, asociativas, porque la gente se lo pasa bien
con una arquitectura que le recuerda alguna otra
cosa (p. 97). Imgenes, en suma, capaces de estimular la imaginacin y la ilusin del observador y de potenciar la magia y la fantasa de un
lugar. Sin embargo, tampoco aqu se plantea una
18
El caso de Monterrey
Lo anterior aplica bien al caso de Monterrey,
cuyo paisaje urbano ha sido tradicionalmente
muy deudor del extraordinario desarrollo industrial que experiment la entidad desde finales
del siglo XIX y a lo largo de gran parte del XX. En
trminos de imaginario colectivo nacional e
internacional, Monterrey sigue siendo en buena medida la capital industrial de Mxico. De
acuerdo con los ideales de la modernidad histrica, que enarbol la bandera del progreso mate-
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era la urbe funcional y eficiente en trminos productivos, sino la ciudad preocupada por cuestiones estticas y por gustar. La crisis industrial
condujo paulatinamente a un proceso de especializacin econmica de la ciudad en el sector
de los servicios y el consumo, que conllev a
su vez procesos de terciarizacin del espacio urbano. La preocupacin por la imagen urbana se
deja sentir en Monterrey a partir de finales de los
aos 70 y comienzos de los 80 del siglo pasado,
y se expresa inicialmente a travs de la ejecucin de grandes proyectos como la Macroplaza
y el Barrio Antiguo. A partir de ah se ha persistido en la construccin de conos arquitectnicos
y urbansticos, as como en la organizacin y
celebracin de eventos culturales de alcance internacional, destacando en este sentido el Frum
Universal de las Culturas Monterrey 2007. En el
primer caso cabe aadir a las obras ya sealadas
otros macroproyectos como el Parque Fundidora, el Viaducto de la Unidad Puente Atirantado, los grandes Museos, el Paseo Santa Luca y
la Torre Administrativa (figura 1). De los macroproyectos urbanos me ocupo ampliamente en
rial y enalteci todo lo fabril, humeante, maquinista y funcionalista, ese desarrollo industrial le
acarre un aspecto duro, agresivo, herrumbroso
y un tanto gris, muy alejado de la brillante y tranquila belleza colonial de otras ciudades del pas.
Por eso he dicho que el concepto de imagen urbana es eminentemente cultural. Entendida como
categora cultural, la modernidad es solidaria de
una iconografa urbana en la que el dominio de la
trada cemento-acero-asfalto combina con el
protagonismo de fbricas, naves industriales,
chimeneas, automviles, vas frreas, cableado
elctrico, telegrfico y telefnico, edificios racionalistas, etc. (Prieto, 2009 y 2012).
Pero la crisis del modelo industrial tradicional, simbolizada en Monterrey por la quiebra de
la mtica Compaa Fundidora de Fierro y Acero en 1986, impuso un cambio de estrategia en
la poltica urbana que implic directamente a la
imagen de la ciudad, pensando sobre todo en su
proyeccin exterior con vistas a un posicionamiento global. Al imponerse la lgica del parque
de atracciones, fue preciso dotar a la ciudad de
potentes estmulos visuales. Lo importante ya no
Figura 1
Dos imgenes emblemticas de los macroproyectos urbanos de Monterrey: el Puente
de la Unidad (2003) y la Torre Administrativa (2010)
Fuente: Autor.
20
21
cia urbana asociada a diversas acciones del narcotrfico y del crimen organizado ha producido
imgenes espectaculares cuya resonancia se ha
visto notablemente amplificada a raz de su publicacin en diversos medios de comunicacin
extranjeros, algunos de ellos como el diario El
Pas de alcance internacional.
Una de las imgenes ms impactantes, publicada por diversos medios el 31 de diciembre
de 2010, muestra al amanecer de ese mismo
da el cadver de Gabriela Elizabeth Muiz
Tamez, alias La pelirroja, de 31 aos de edad,
colgando de un puente peatonal sobre la avenida Gonzalitos, una de las arterias ms concurridas y transitadas de Monterrey (figura 2). La
espectacularidad de la imagen se ve reforzada
Antecedentes
Gruzinski (1994) nos recuerda que esto de la
guerra de las imgenes viene de lejos. Al
menos desde el siglo VIII, cuando se suscit en
el Imperio bizantino la clebre querella que
enfrent a iconoclastas contrarios a la adoracin de imgenes religiosas y a icondulos
proclives a la veneracin de iconos. En lo
que respecta a Mxico, estudia el fenmeno a
partir de la poca colonial, vista como un fabuloso laboratorio de imgenes. Estas parecen
haber jugado un notable papel en el descubrimiento, la conquista y la colonizacin de la
Amrica hispana. Los conquistadores fueron
conscientes de la capacidad seductora y del
peso estratgico de la imagen en trminos de
aculturacin. Pero esas imgenes, del cristianismo y de los europeos, evidenciaron pronto
su potencial conflictivo a travs de las reacciones, resistencias y oposiciones que suscitaron
en la poblacin indgena. Ms adelante sern
las revolucionarias imgenes del muralismo las
que, buscando ofrecer un retrato pluralista de la
sociedad mexicana, entren en conflicto con
la engaosa visin unanimista del barroco.
En nuestra poca, sin embargo, las guerras
de imgenes son ms sofisticadas. Ello es debido al considerable aumento tanto de la produccin como del consumo de imgenes, y a la
influencia decisiva que ejercen en esas pugnas
los medios de comunicacin y las industrias de
la imagen. Gracias a unos y a otras ya no resulta
tan fcil como antes destruir o hacer desaparecer
para siempre las imgenes enemigas o contrarias
a unos determinados intereses.
Figura 2
Asesinato por ahorcamiento de Gabriela Elizabeth
Muiz Tamez, alias La pelirroja, Av. Gonzalitos
(Monterrey), 31-12-2010
Violencia meditico-espectacular
Desde 2009, Monterrey ha seguido ofreciendo al
mundo imgenes urbanas espectaculares, pero la
ndole del espectculo ha sido otra, muy distinta
del asombro generado por la potencia esttica
de los macroproyectos. La aparicin de violen-
22
por el hecho de que era la primera vez que suceda algo as en la ciudad. Se ha dicho incluso
que es la primera mujer colgada de un puente en
el pas. No es extrao que la imagen haya dado
la vuelta al mundo.
La pelirroja, una joven de clase media, lideraba una banda criminal dedicada al secuestro
y extorsin de comerciantes de la zona citrcola
de Nuevo Len cuando fue detenida en julio de
2009. Hasta ese momento haba sido conocida
como La pelona, pero el tinte de cabello que
traa cuando fue arrestada determin su apodo
definitivo. Las imgenes de aquella detencin
muestran a una mujer de aspecto frgil y casi
cndido, apariencia muy alejada de los informes
policiales que la describen como cruel y despiadada con sus vctimas, y que acabaron decretando su condicin de presa de alta peligrosidad.
En la noche del lunes 27 de diciembre de 2010,
cuatro das antes de su macabro ahorcamiento,
logr escapar de la polica en una espectacular
operacin. El comando armado que intercept
el vehculo en que era trasladada desde el penal
hasta un centro hospitalario traslado autorizado por una supuesta dolencia abdominal5,
logr llevrsela sin disparar un solo tiro. Inicialmente se pens que la secuestradora haba sido
rescatada por su propia gente, pero con la ejecucin todo pareci indicar que se trat ms bien
de un secuestro llevado a cabo por enemigos de
alguna banda rival.
Abajo, ocupando varios carriles de la avenida,
un grupo de elementos de la Agencia Estatal de
Investigaciones (AEI), personal de Proteccin Civil
y paramdicos observan el cuerpo semidesnudo
de la mujer colgado de una cuerda por el cuello.
Esta vez, sin evidenciar su apodo, La pelirroja llevaba el cabello teido de rubio, probablemente
para pasar desapercibida en la crcel; ello gener dudas inicialmente sobre la identidad del
cuerpo, que llevaba pintado en la espalda y en el
pecho el nombre Yair6.
Sabemos que es una mujer, pero la vista desde
atrs y a cierta distancia, adems de servir para
ocultar respetuosamente el rostro, neutraliza la
identidad de gnero, presentando genricamen-
23
24
Figura 3
Monumento dedicado al joven Jorge O. Cant,
muerto por balas del Ejrcito en Monterrey,
18-4-2011
Figura 4
Portada de Milenio (edicin Monterrey),
26-8-2011
Otras acciones del crimen organizado tuvieron tambin amplio eco en la prensa y dejaron
numerosas huellas en el paisaje urbano de Monterrey. Entre las ms habituales se encuentran
los orificios generados en muros y fachadas de
edificios por el impacto de balas. As se aprecia
en la imagen que ilustra un artculo de El Pas
titulado Disparan a la joya de Mxico (figura
5). Lo mismo sucede con el otrora concurrido
Caf Iguana, uno de los centros de ocio y cultura ms emblemticos del Barrio Antiguo, cuya
fachada presenta ms de 25 impactos de bala de
fusil AK-47. Como en el caso del monumento
de Otilio Cant, la nota de El Pas que alude al
atentado contra este establecimiento Monterrey est hasta la madre no incluye ninguna
fotografa del edificio, pero el texto indica cmo
dar con l, lo ubica geogrficamente. Aunque el
Iguana lleva dos aos cerrado, despus de que
un grupo de pistoleros lo ametrallara una noche
de mayo de 2011, a este bar le ocurre lo mismo que al Casino Royale: al cierre de este ar-
Fuente: Milenio.
25
Fuente: Autor.
Figura 5
Nota de El Pas, 6-2-2011
Fuente: El Pas.
Pudiera parecer que los medios de comunicacin son en este conflicto simples mediadores,
es decir, meros observadores y transmisores de
lo que ocurre, elementos neutrales, pero no es
as. Ms all de la existencia innegable de
una prensa seria y responsable que desarrolla su
trabajo con tica y profesionalismo, el periodismo ha contribuido a forjar la actual civilizacin
del espectculo en la medida en que ha seguido
el mandato cultural imperante, lo cual conduce
a supeditar la informacin al entretenimiento y la
diversin. Las noticias pasan a ser importantes o
26
Figura 6
Detalles de la fachada del Caf Iguana (Barrio Antiguo, Monterrey) en junio de 2012
secundarias no tanto por su significacin econmica, poltica, cultural y social como por su carcter novedoso, sorprendente, inslito, escandaloso y espectacular (Vargas Llosa, 2012:54).
De ah que la frontera que separaba tradicionalmente al periodismo serio del amarillista haya
ido perdiendo nitidez. Entretener y divertir supone alimentar las bajas pasiones, amenizar
la vida de la gente con catstrofes y crmenes
baados en sangre y sadismo a ser posible,
saciar la curiosidad perversa y morbosa de los
consumidores del pasmo. Pero la funcin del periodismo es tambin orientar, asesorar y educar
al pblico. Es ms, valindose de una actitud y
un pensamiento crticos, el periodismo tiene la
obligacin moral de desvelar y denunciar lo que
queda oculto tras la superficie de las imgenes,
ya sean intereses particulares, desatinos de proyectos o incongruencias culturales en el caso de
los macroproyectos, o ya se trate de las causas
de la violencia estructural que, como seala
iek (2010), crea las condiciones para las explosiones de violencia subjetiva o directa.
Lo que interesa aqu es la violencia visible, lo
que iek llama violencia subjetiva, pero este
27
Fuente: Autor.
28
Figura 7
Guerra de imgenes, con el Paseo Santa Luca como campo de batalla.
Detalle de nota impresa de El Norte (9-9-2010) y publicidad del Gobierno de Nuevo Len (2011)
29
imgenes que le llegan. Esa percepcin, por tanto, estara notablemente filtrada por los medios
de comunicacin, con todo lo que ello implica
en trminos de manipulacin de la realidad representada. Estrada considera, adems, que dado
que estas imgenes venden y son susceptibles de
explotacin comercial, pueden ser tambin un
negocio muy lucrativo para los medios.
El problema, como seala Krieger (2006), es
que todava no hay suficiente capacitacin colectiva para ver, leer, procesar y entender esta
pluralidad de imgenes de la ciudad, para percibir los cambios y evaluarlos correctamente,
con distancia crtica. Buena prueba de ello, de
que no se ha entendido realmente lo que est
ocurriendo en Monterrey, es la renovada aspiracin de algunos polticos locales para que con
independencia de las circunstancias actuales
se retome con fuerza la marca Monterrey, buscando con ello tapar lo malo que sucede en
la ciudad (Encinas, 2012). Parece olvidarse que la
otrora incontestable ciudad puntera se ha convertido hoy en plaza prioritaria en la agenda del
narco. Si existe, la marca Monterrey es hoy
una marca devaluada y desprestigiada precisamente por la violencia. Para que esta situacin
pudiera revertirse habra que concentrar primero todos los esfuerzos en atajar estructuralmente
ese problema.
Conclusiones
La gestin de las ciudades y en gran medida
su definicin cultural ha venido convirtindose
cada vez ms en una cuestin de imagen, de
construcciones visuales. Aparte de que a ello
se aboca el patrn cultural dominante en la actualidad, es innegable la influencia que ejerce
el ambiente visual en la autoconciencia del
ciudadano y las posibilidades que ofrece la expresin no verbal en trminos de lectura urbana.
En realidad, el reconocimiento de la funcin comunicativa y didctica del espacio urbano por
medio de su estructura y esttica viene de lejos,
de la antigua Grecia al menos.
Los polticos siempre han sido conscientes del
enorme partido que se le puede sacar a la es30
Fuentes bibliogrficas
Amendola, Giandomenico (2000). La ciudad
Posmoderna, Madrid, Celeste.
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cine sedentario, en La Tempestad, vol. 11,
nm. 69, noviembre-diciembre, pp. 108-111.
ndice de figuras
33
Introduccin
35
el caso de este trabajo, el contexto de alternancia poltica que en 2009 trajo el cambio de un
gobierno estatal panista a uno prista, justo a la
mitad de un sexenio presidencial panista.
En nuestro caso, la alternancia partidista en el
gobierno trajo consigo el cambio de la titularidad en la direccin de la AESP en cuestin. Con
todo este contexto de cambio poltico el nuevo
directivo de la AESP visualiz la oportunidad de
generar cambios organizacionales susceptibles
de arrojar resultados loables para el gobierno
que comenzaba. Con esta visin estratgica en
desarrollo, el directivo de la AESP nos recibi
abiertamente en una cita para platicar lo relativo
al proyecto de intervencin. Fue nuestro primer
contacto.
El resto del proceso de la IO se describe en los
seis apartados que componen este trabajo. En el
primero se dan referentes del contexto en el que
la seguridad pblica estaba en el foco de atencin ciudadana y coinciden con el perodo de
la IO. En el segundo apartado se discute sobre la
relevancia de la intervencin y el diagnstico en
las organizaciones. El tercer apartado contiene
los antecedentes histricos de la organizacin
intervenida. Para el cuarto apartado se describe
en qu consisti el diseo de la intervencin, la
metodologa aplicada para el diagnstico organizacional y el modelo utilizado para la intervencin. En el quinto apartado se presenta el
reporte del diagnstico considerando los puntos
ms relevantes y algunas recomendaciones presentadas a la direccin de la organizacin intervenida para su implementacin. El apartado
final, el seis, corresponde a las conclusiones que
discurren en torno a la consideracin de la intervencin organizacional y el diagnstico organizacional como herramientas adecuadas para
impulsar el cambio en organizaciones gubernamentales sujetas a la incertidumbre generada por
la alternancia partidista en el gobierno.
Referentes contextuales de la seguridad
pblica en Mxico (2009-2010)
La dcada de los 90 del siglo pasado represent
un punto de inflexin para la seguridad pbli-
36
38
Cuadro 1
Etapas del proceso de intervencin organizacional en la Academia
Pre-entrada
Entrada
Diagnstico
Intervencin
Descripcin y Aplicacin
39
Etapa
Salida y
Post-salida
Fuente: elaboracin propia con base en Rodrguez (2005), Audirac (2007) y Jacobson, Buterill y Goering (2005).
Revisin de documentos
Entre los mtodos indirectos de recoleccin de
datos utilizados para esta intervencin est la
recopilacin de documentos de carcter oficial
tiles para el diagnstico. En el Manual de Organizacin de la AESP, vigente al momento de la
intervencin (2009-2910), se encontr la misin
general, estructura orgnica general vigente y la
especfica de cada uno de los seis departamentos
que integran la estructura general. En dicho Manual tambin se encuentra la descripcin de los
puestos de cada uno de los departamentos y la
normatividad o base legal en la que el organismo
fundamenta su existencia y su accin.
Se revisaron algunos planteamientos de objetivos de la AESP para la administracin estatal
de ese entonces (2009-2010) y se revis el Programa Operativo Anual Integral (POAI) donde se
desglosan, principalmente, las necesidades presupuestales de cada uno de los departamentos
que integran la AESP.
Entrevistas semiestructuradas
Como mtodo directo de recoleccin de datos,
se realizaron entrevistas semiestructuradas (vase
anexo 1) las cuales se enfocaron, en primer lugar, a los encargados de cada uno de los seis
40
Encuesta general
Estructura organizacional
0 No sabe
1 Totalmente de
acuerdo
2 Parcialmente de acuerdo
3 En acuerdo neutral
4 Parcialmente en
desacuerdo
5 Totalmente en
desacuerdo26
41
A continuacin se presentan por bloques los aspectos ms relevantes del trabajo de diagnstico
segn las variables analizadas con la aplicacin
de las diversas tcnicas de recoleccin de datos
sealadas en el apartado anterior.
Recursos Humanos
Seguramente, debido al poder que ejerca el DRHFM, no realizaba las tareas propias de su funcin
estatutaria del rea de recursos humanos. Durante el trabajo de campo, no se observaron tareas
bsicas de un departamento de recursos humanos (Werther y Davis, 1991): reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, capacitacin,
promocin y desarrollo de personal. Tampoco
se observaron acciones para alinear las preferencias e intereses del personal con la estrategia
y objetivos de la organizacin y, en general, de
acciones tendentes a fomentar procesos de desarrollo organizacional y humano.
Tal abandono funcional fue justificado por
integrantes del DRHFM al sealar que la AESP ha
tenido una dependencia legal y material respecto de otras instancias gubernamentales como lo
han sido la Secretara General de Gobierno y la
Direccin General de Seguridad Pblica. Estas
agencias se han encargado, histricamente, del
movimiento de su personal. An con tal dependencia interorganizacional de la AESP y la consecuente sujecin del DRHFM a las polticas de
recursos humanos que ejercen sobre l las otras
organizaciones del gobierno estatal, las labores
propias de su funcin de recursos humanos sobre integracin, cultura corporativa e identidad
organizacional no las realizaba.
Duplicidad de funciones
Otro aspecto importante de la incongruencia entre lo representado en la estructura formal y lo
observado en las relaciones cotidianas de esta
organizacin, fue el hecho de que la diferenciacin y la integracin (Lawrence y Lorsch, 1973;
Mintzberg, 1999) entre los integrantes de las
diferentes reas de la AESP no estaban bien definidas. Por el contrario, ante la ausencia de suficientes recursos humanos, los existentes se volvieron multifuncionales, de tal manera que no se
observ la especializacin funcional establecida
en la estructura formal con cada uno de los seis
42
Clima laboral
En cuanto al clima laboral de la organizacin,
los datos arrojados por la encuesta indican que
43
del mismo tipo respecto de las capacidades organizacionales para asumir retos.
Comunicacin organizacional
Los resultados arrojados en las encuestas indican
que la AESP cuenta con mecanismos de comunicacin interna y de difusin hacia la sociedad,
aunque no son suficientes para mejorar la comunicacin interna entre los departamentos ni
para difundir una imagen altamente positiva en
la sociedad.
En cuestin de imagen institucional, es importante sealar que no se encontraron documentos
que respaldaran o dieran a conocer los aspectos
positivos del desarrollo de la organizacin hacia el exterior tales como sus objetivos, planes,
historia y logros. La imagen que la organizacin
proyectaba hacia la ciudadana y la ausencia de
documentos que respaldaran o dieran a conocer
los planes y acciones estratgicas de desarrollo
organizacional, mantuvieron a la AESP en la imagen de ineficacia con la cual se le caracterizaba
desde antes de la intervencin. Sus objetivos de
adecuacin estructural y la introduccin de la
funcin de capacitacin, por ejemplo, no eran
difundidos, por lo que la percepcin negativa
del ciudadano promedio sobre el desempeo de
los cuerpos policiacos se trasladaba a la AESP.
Motivacin
Los resultados en este bloque del diagnstico
fueron heterogneos pues, mientras la mayora
de los encuestados manifest estar conforme con
el trabajo,37 tambin fue evidente una tendencia
a sealar la falta de oportunidades de promocin
y ascenso as como la falta de reconocimiento a
los esfuerzos individuales, como puntos negativos. En general, en la AESP se vea al cambio de
una manera positiva y se mantena una actitud
44
Disear un plan de comunicacin organizacional para desarrollar la imagen institucional y su difusin en la sociedad, sobre
todo a la luz de la importancia actual del
tema de la seguridad pblica.
Buscar alternativas de financiamiento para
resarcir las deficiencias de recursos materiales y, sobre todo, de los tecnolgicos que
la organizacin requiere para su gestin docente y administrativa.
Planear programas de capacitacin y desarrollo profesional encaminados a la mejora
continua del personal.
Implementar proyectos de vinculacin con
instituciones acadmicas, e incluso del sector privado, a fin de impulsar el desarrollo
del rea de capacitacin e incrementar los
ingresos recibidos por ese concepto.
45
Conclusiones
Notas
Una versin preliminar de este trabajo se
present en el X Congreso Internacional de
Anlisis Organizacional.
2
Entre esas medidas se destacaba el aumento de los castigos contra el crimen (96.6%)
como principal accin para abatir los ndices
delincuenciales; en segundo lugar, el establecimiento de retenes para revisin de vehculos (90.4%) como paliativo para frenar las
acciones del crimen organizado; un elemento ms a considerar por los ciudadanos fue el
de incorporar militares a la polica (79.6%)
que reflejaba una mayor confianza en los
primeros versus la sensacin de corrupcin
y bajo desempeo de los segundos.
Otro dato alarmante del estudio es el incremento en la percepcin ciudadana de
la necesidad, por un lado, de poseer armas
para su defensa (situacin que vari de un
38.8% en 2007 a un 52.5% en 2009) y
por otro, de hacer justicia por propia mano
(de 26.3% en 2007 a 45% en 2009). Estas
dos condiciones son resultantes tanto de la
percepcin de altos niveles de inseguridad
como de la desconfianza en las instituciones
de hacer prevalecer el orden y la paz pblicos. Informacin consultada en Medidas
ante la inseguridad; opiniones ciudadanas
2009, en <http://consulta.mx/web/images/
mexicoopinapdf/20091101_NA_MedidaInseguridad.pdf> (consultada 20/nov/11).
1
46
47
48
nico que, durante la intervencin, se corrobor que mantena una relacin directa
con la Direccin General y ejerca un poder
especial sobre el resto de los departamentos
que, de acuerdo al organigrama, se situaban
en el mismo nivel de autoridad. El resto de
los nombramientos no contaban con poder en la toma de decisiones. Es importante
mencionar el caso del Departamento de Planes y Programas de Estudios, slo integrado
por una persona quien fue ex director de
la academia en aos anteriores pero con
una fuerte capacidad de influencia sobre el
nuevo director general. Los responsables de
ambos departamentos conocan bastante
bien el funcionamiento de la organizacin.
29
As, el DRHFM jugaba un rol estratgico en
la organizacin al quedar como filtro de las
propuestas de los otros departamentos pero,
sobre todo, al ejercer las funciones de la direccin general cuando el titular de sta se
ausentaba de la organizacin. Los recursos
que acumulaba y el poder que ejerca cuando asuma esas funciones, ms las propias
de su rol, lo hacan ver ante los otros departamentos como una entidad sumamente poderosa y, por lo tanto, con capacidad para
decidir en ltima instancia o, cuando menos, para influir en la decisin ltima sobre
la promocin o rechazo de sus propuestas.
Su zona de incertidumbre (Crozier y Friedberg, 1990) radicaba en el control de relacin entre los departamentos y la direccin
general, en tanto que ese control le permita jugar con la incertidumbre de los dems
departamentos respecto de la decisin que
pudiera tomar la direccin general respecto
de sus propuestas cuando opinara a su favor
o en su contra.
30
Estos dos departamentos estaban integrados
por policas de carrera que se fueron especializando en cuestiones pedaggicas estudiando carreras universitarias por iniciativa
y recursos propios.
31
Tal es el caso de la capacitacin a cuerpos
de seguridad privada y al personal operativo
49
50
Publicaciones peridicas
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consultora, Mxico, Trillas.
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Werther, William B. y Keith Davis (1991). Administracin de personal y recursos humanos,
Mxico, McGraw-Hill.
Anexos
51
Investigacin
y Servicios
Escolares
Centro de Desarrollo
Confianza y
Desarrollo Humano
Recursos Humanos.
Financieros
y Materiales
Planes y
Programas
de Estudios
Servicios Educativos
y Educacin
Continua
Servicios
Generales
3 En acuerdo neutral
4 Parcialmente en desacuerdo
5 Totalmente en desacuerdo
52
Afirmacin
Valoracin
012345
012345
012345
012345
012345
012345
012345
012345
012345
10
012345
11
Existe una integracin y coordinacin plena entre las funciones de los diferentes
departamentos de la organizacin
012345
12
012345
13
012345
14
012345
15
012345
16
Cuento con los instrumentos materiales necesarios para realizar mi trabajo individual
satisfactoriamente
012345
17
Si tengo un problema en mi puesto de trabajo puedo recurrir siempre con alguien del
mismo departamento en busca de apoyo
012345
18
012345
19
012345
20
012345
21
012345
22
012345
23
012345
24
012345
25
012345
26
Conozco las estrategias planteadas por la organizacin para cumplir los objetivos
generales
012345
27
012345
53
No.
012345
29
012345
30
012345
31
012345
32
012345
33
Puedo establecer con confianza las relaciones que necesito con personas de otros
departamentos para realizar adecuadamente mi trabajo
012345
34
012345
35
012345
36
012345
37
012345
38
Generalmente son consultados los trabajadores sobre sus necesidades diversas, a travs
de encuestas o reuniones de trabajo
012345
39
Esta organizacin tiene la capacidad para cambiar de acuerdo a las necesidades del
entorno poltico, econmico y social
012345
40
012345
Subdireccin de Recursos
Financieros y Materiales
Recursos
Humanos
Centro de Desarrollo
Confianza y Desarrollo
Humano
Investigacin, Planes
y Programas de
Estudios
54
Servicios Educativos,
Escolares y de
Educacin Continua
Servicios
Generales
Introduccin
a nueva gestin en las instituciones de educacin superior (IES) enfrenta una serie de
desafos desprendidos del contexto contemporneo y las relaciones macroeconmicas
que han marcado la lgica de las instituciones
no solamente educativas y que han planteado la
vigencia de nuevas formas de entender las relaciones humanas y los valores predominantes en
la toma de decisiones.
Los desafos aluden principalmente al llamado que hace la sociedad a las IES para resolver
problemas de la colectividad y tomar parte activa
en la construccin de una comunidad con ms
equidad, ciudadana crtica y comprometida con
su realidad.
Existe un impacto directo entre las prcticas
virtuosas y transparentes en la gestin y la pro-
55
56
Figura 1
Efectos perversos de las exigencias de productividad y competitividad
Expropiacin del trabajo
de los estudiantes
Autoplagio
Proyectos de corto
plazo con
resultados ad hoc
Neoclientelismo
Cazadores de
constancias
Prcticas acadmicas
indebidas
Habilitacin
doctoral fast track
Relajamiento de la
exigencia acadmica
Plagio
Credencialismo
Simulacin
Es en esa burocratizacin donde llegan a darse prcticas corruptas. Hallak y Poisson (2005)
han hecho un estudio exhaustivo acerca del impacto de la corrupcin la cual aumenta los costos de las transacciones, reduce la eficiencia y la
calidad de los servicios, distorsiona el proceso
de toma de decisiones y socava los valores sociales.
El entorno de corrupcin en la educacin no
permite promover con xito comportamientos
ticos ni tampoco el acceso a la calidad y a la
equidad educativa, teniendo un impacto negativo no slo en las esferas econmica, poltica y
social de los pases, sino en la esfera educativa.
En los pases muy pobres, la corrupcin es a
veces considerada como un patrn de comportamiento normal o como una norma para la compra de servicios. Adems, la corrupcin tiene conexiones con la estabilidad de sistemas polticos,
los marcos jurdicos existentes, la transparencia
de la informacin pblica, el nivel de responsabilidad de las personas y las instituciones, la
eficiencia de los mecanismos de importancia y
las caractersticas de la ayuda extranjera (Hallak
y Poisson, 2005).
La formacin tica para la gestin contribuye
a la eliminacin de la corrupcin en la educacin. El confrontar toda prctica indebida debe
57
Cuadro 1
Principales aportaciones para el abordaje de los dilemas morales y la formacin tica
Autores
Ao
Almerinda Forte
2005
Lind
2005
2007
Weber
2010
Sucher
2010
Descripcin
A travs de un catlogo de situaciones morales mide las habilidades de
razonamiento moral.
Se cuenta una historia en la que se analiza grupalmente cul es el
dilema, se vota sobre la decisin y se presentan argumentos para decidir
colectivamente al respecto.
Se presentan dilemas ticos descritos en pequeos casos con posible
desenlace a la situacin problemtica.
Recrea escenarios de dilemas morales en una situacin experimental
donde se da la opcin de presentar un juicio binario de eleccin (s o no)
con ocho declaraciones de razonamiento moral.
Propone la formacin moral mediante el anlisis de historias provenientes
de la literatura y casos de gestin exitosa.
Fuente: elaboracin propia con datos de Forte (2005), Fritzsche y Oz (2007), Lind (2005), Sias (2009), Sucher
(2008) y Weber (2010).
60
61
Cuadro 2
Agrupacin de cdigos en familias, sper familias y mega familias en relacin con el contexto social
Sociedad
moderna
Modelo
de gestin
neoliberal
aplicado a
las IES
Polticas
pblicas
Familia
Organizacin
Globalizacin
Cdigo
62
Familia
Cdigo
29. Ya no funcionan (las polticas pblicas)
30. Legitiman prcticas
31. Acartonamiento
Crticas
32. Corrupcin
33. Simulacin
34. Improvisacin
35. Dar otro uso
36. Asignar ms recursos
37. Cambio de representaciones mentales
Resignificacin 38. Deslegitimar discursos
39. Dignificacin
40. Ciudadana
41. Demanda a las IES
42. En la institucin
Instrumen43. En los profesores
tacin
44. En los directivos
Cuadro 2 (continuacin)
Agrupacin de cdigos en familias, sper familias y mega familias en relacin con el contexto institucional
Sper familia
Identidad de
las IES
Familia
Cdigo
Impacto social
(al exterior)
Manifiestos
Procesos de
seleccin del
directivo
Latentes
45. Autonoma
46. Desarrollo del pensamiento racional
47. Creacin del conocimiento
48. Promocin de valores
49. Formacin ciudadana
50. Prdida de vocacin institucional y desarrollo de
nichos identitarios
51. Cambio de paradigmas
52. Identidad indiferenciada (todlogos)
53. Proveer de ciudadanos
54. Articulacin con la sociedad
55. Tener una funcin anticipatoria
56. Sistemas de eleccin del directivo
57. Requisitos
58. Liderazgo
59. Revisin de criterios
60. Revisin de criterios
61. Grupos de poder
62. Endogamia
63. Conexionismo
64. Saltamontismo
65. No se profesionaliza la actividad directiva
63
Mega familia
Definicin
tica de Gestin
Prcticas
decrementales
Criterios de
decisin
Autoridades
Directivo
Acadmicos
Alumnos
Administracin
Legislacin y
normatividad
66. Concepto
67. Distincin con gestin tica
68. Habilidades
69. Tareas
70. Valores
71. Uso discrecional del poder
72. Recomendaciones
73. Sindicalismo
74. Falta de respaldo al directivo
75. Burocratizacin
76. Autoritarismo
77. Individualismo o carrera poltica
78. Individualismo
79. Simulacin en rendicin de cuentas
80. Postergamiento en la toma de decisiones
81. Preferencialismo
82. Falta de formacin en gestin
83. Dejar al ltimo lo acadmico
84. Negacin de la norma
85. Mafias y grupos de poder
86. Credencialismo
87. Falta de respaldo al directivo
88. Ausentismo
89. Apata
90. Resistencia al cambio
91. Invisibilizar al alumno
92. Simulacin
93. Trabajos de investigacin plagiados
94. Cangrejismo
95. Simulacin
96. Estructura vertical o panptica
97. Burocracia
98. Discontinuidad en el proyecto
99. Corrupcin
100. Burocracia
101. Libre interpretacin
64
Cuadro 2 (continuacin)
Agrupacin de cdigos en familias, sper familias y mega familias en relacin
en el contexto de la identidad y la formacin tica del directivo
Sper familia
Autoconciencia
Familia
Identidad
Normatividad
Tareas del
directivo
Logro de la
misin
Relaciones
Oportunidades
de formacin
Para la
Gestin
Cdigo
102. Liderazgo de funcin
103. Motivaciones para ser directivo
104. Reflexividad
105. Solidez moral
106. Inexperiencia
107. Predileccin por ciertas tareas
108. Aplicacin de la legislacin
109. Libre interpretacin
110. Promocin de normas y polticas
111. Rendicin de cuentas
112. Transparentar evaluaciones
113. Burocrticas y administrativas
114. Delimitar funciones de actores en la institucin
115. Conocimiento de la institucin
116. Conocimiento de las personas
117. Promocin de valores
118. Colaboracin interinstitucional
119. Logro de financiamiento
120. Produccin relevante
121. Planeacin de actividades
122. Formacin ciudadana
123. Trabajo colegiado
124. Definir lneas acadmicas y de investigacin
125. Conciliacin de intereses
126. Alianzas
127. Con autoridades
128. Representatividad con superiores
129. Representacin de la institucin ante otras instancias
130. Carencia
131. Bsqueda deliberada
132. Experiencia sobre la marcha
133. Formacin continua
65
Mega familia
134. Autoritarismo
Superiores
135. Preferencialismo
136. Conciliacin de intereses
137. Conciliacin de intereses
Dilemas
morales (del
directivo
respecto a)
Docentes
138. Desempeo
139. Maltrato a alumnos
140. Problemas personales
Legislacin
Gasto de
tiempo
142. Burocracia
143. Actividades de rutina
Cuadro 3
Iteracin de cdigos del contexto institucional
Sper familia
Familia
Manifiestos
Procesos de
seleccin del
directivo
Latentes
Prcticas
decrementales
Autoridades
Cdigo
Interaccin
Requisitos
Liderazgo
Revisin de criterios
Revisin de criterios
Grupos de poder
Endogamia
Conexionismo
Saltamontismo
Recomendaciones
Sindicalismo
Burocratizacin
66
Acadmicos
Alumnos
11
Individualismo
Preferencialismo
Negacin de la norma
Credencialismo
Ausentismo
Apata
Resistencia al cambio
Invisibilizar al alumno
Simulacin
Cangrejismo
Simulacin
Administracin Burocracia
Legislacin y
normatividad
Discontinuidad en el proyecto
Corrupcin
Burocracia
Libre interpretacin
67
Directivo
Autoritarismo
Figura 2
Espectro de unin entre cdigos, familias y mega familias del contexto social generado por Atlas.ti
Cuadro 4
Valores acadmicos modificados en contexto social
Sper familia
Sociedad
moderna
Modelo
de gestin
neoliberal
aplicado a las
IES
Familia
Familia
Cdigo
Cdigo
Iteracin
Organizacin
Globalizacin
Desigualdad
Demanda a la IES
Prdida de multiculturalidad
Reproduccin de prcticas
Pauperizacin
3
4
1
1
Desarrollo
Ciudadanizacin
Implicaciones
Aparicin de gestcratas
Gatopardismo
Pauperizacin
Valores acadmicos modificados
Prdida de autonoma
Lgica de mercado
Desarticulacin con la sociedad
Direccionalidad y silenciacin en los temas de investigacin
2
1
1
22
3
10
2
4
68
Dentro del contexto social, un aspecto que sobresale es el cdigo de los valores acadmicos
modificados como puede apreciarse en el cuadro 4 dentro de las implicaciones del modelo de
gestin neoliberal aplicado a las IES, con una iteracin de 22.
Los valores acadmicos modificados estn
fuertemente relacionados con la simulacin que
se hace ante las exigencias desprendidas de las
polticas pblicas cuando se evala el trabajo
acadmico y la productividad. Ante la presin es
comn la simulacin. Es de destacar el cdigo simulacin con una iteracin de 8 y el cdigo perseguir el financiamiento con una iteracin de 7
en el cuadro 5.
En el cuadro 6 se destaca la necesidad de instrumentar las polticas pblicas en la institucin
para que de este modo se asegure que los procesos burocrticos no estn obstaculizando la
implementacin de dichas polticas.
Puede apreciarse que los cdigos de mayor
iteracin del contexto institucional equivalen a
Cuadro 5
Cdigo simulacin en agrupacin de cdigos del contexto social
Familia
Polticas pblicas
Contra la corrupcin
Cdigo
Perseguir el financiamiento
Criterios internacionales
Sobre trabajo
Papeleo exhaustivo
Simulacin
Normativas transparentes
Lograr indicadores
Inflexibilidad
Redencin de cuentas
Ambivalencia
69
Sper familia
Cuadro 6
Necesidad de instrumentacin de polticas pblicas
Sper familia
Familia
Crticas
Polticas pblicas
Resignificacin
Instrumentacin
Cdigo
Legitiman prcticas
Acartonamiento
Corrupcin
Simulacin
Improvisacin
Asignar ms recursos
Deslegitimar discursos
Dignificacin
Ciudadana
En la institucin
11
En los profesores
Cuadro 7
Identidad de las IES del contexto institucional de la educacin superior
Sper familia
Familia
Cdigo
Autonoma
Promocin de valores
Formacin ciudadana
Cambio de paradigmas
Proveer de ciudadanos
70
La figura 3 muestra las prcticas decrementales que se dan en autoridades, en tanto la figura
4 las que se dan en el directivo y la figura 5 representa las que se dan en acadmicos, segn
la informacin obtenida de las entrevistas a profundidad realizadas a directivos, ex directivos y
expertos.
Conclusiones
Cuadro 8
Seleccin del directivo del contexto institucional de la educacin superior
Sper familia
Familia
Manifiestos
Procesos de seleccin
del directivo
Latentes
Cdigo
Iteracin
Requisitos
Liderazgo
Revisin de criterios
Revisin de criterios
Grupos de poder
Endogamia
Conexionismo
Saltamontismo
71
Cuadro 9
Prcticas decrementales de autoridades y directivos en el contexto institucional de la educacin superior
Sper familia
Familia
Cdigo
Iteracin
Autoridades
Prcticas decrementales
Directivo
Recomendaciones
Sindicalismo
Burocratizacin
Autoritarismo
11
Individualismo
Preferencialismo
Negacin de la norma
Sper familia
Familia
Acadmicos
Prcticas ecrementales
Alumnos
Administracin
Legislacin y
normatividad
Cdigo
Mafias y grupos de poder
Credencialismo
Falta de respaldo al directivo
Ausentismo
Apata
Resistencia al cambio
Invisibilizar al alumno
Simulacin
Trabajos de investigacin refriteados
Cangrejismo
Simulacin
Estructura vertical o panptica
Burocracia
Discontinuidad en el proyecto
Corrupcin
Burocracia
Libre interpretacin
72
Iteracin
4
1
1
1
3
3
5
6
1
1
1
1
2
1
3
2
2
Figura 3
Prcticas decrementales en autoridades
Uso discrecional
del poder
Recomendaciones
Sindicalismo
Burocratizacin
Falta de respaldo
al directivo
Autoritarismo
Negacin de la
norma
Preferencialismo
Simulacin en
rendicin de cuentas
Individualismo
Aplicacin discrecional
de polticas
Falta de formacin
en gestin
Si bien es difcil generar un modelo explicativo de la tica de gestin, los elementos originados a partir del tratamiento de datos y el anlisis
cualitativo permiten fundamentar una serie de
conclusiones y reflexiones que a continuacin se
discuten.
La universidad es la casa del cultivo de la
verdad y del cultivo del saber y como tal no es
posible concebir una actividad que priorice los
intereses personales o burocrticos por encima
de los acadmicos.
73
Lo acadmico como
ltimo inters
Carrera poltica
Figura 5
Prcticas decrementales en acadmicos
Ausentismo
Apata acadmica
Mafias y grupos
de poder
Simulacin
Credencialismo
Plagios en trabajos
Falta de respaldo al directivo
Negar al alumno
Resistencia al cambio
que le llevan a ser directivo y con las limitaciones de un mejor conocimiento de s mismo y de
los dems actores institucionales que conforman
la organizacin, as como el conocimiento de
los factores que contribuyen a incrementar la eficiencia y calidad de los servicios educativos.
Por otra parte las polticas pblicas tendran
que estar encauzadas a la rendicin de cuentas
donde la autoevaluacin y la heteroevaluacin
se conformaran como una manera ms de ejercer la ciudadana dentro de la vida acadmica y
con ello reducir la ambivalencia de la que son
presas; sin embargo, la falta de instrumentacin
a diferentes niveles institucionales (en directivos,
personal administrativo, alumnos y profesores)
as como la falta de una urgente resignificacin
en las mismas no ha permitido deslegitimar discursos ni dignificar a sus actores.
El impacto de estas polticas pblicas y de las
exigencias de productividad para cubrir ciertos
estndares ha trado diversas implicaciones en
la vida acadmica y en la cultura de la organizacin educativa, entre las que destacan los
74
75
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76
77
79
pases ms desarrollados del siglo XVIII, Inglaterra y Francia. La mutualidad, las cooperativas
de produccin y consumo no constituyen, en
principio, un instrumento de lucha contra el capitalismo y es en la segunda mitad de este siglo cuando la transformacin del sistema de la
produccin econmica en Inglaterra, debido a
la aplicacin de los descubrimientos cientficos
a la tcnica, trae consigo la revolucin industrial
y es en esos pases que surgen los primeros atisbos del movimiento obrero moderno.
Como antecedente de la lucha obrera, nos
dice Engels en 1831 estalla en Lyon la primera
insurreccin obrera, y de 1818 a 1824 alcanza
su apogeo el primer movimiento obrero nacional la lucha de clases entre el proletariado y
la burguesa pas a ocupar el primer plano de
la historia de los pases europeos ms avanzados, al mismo ritmo con que se desarrollaba en
ellos, por una parte, la gran industria, y por otra,
la dominacin poltica recin conquistada de la
burguesa.
De esta manera, la Revolucin Industrial haba creado una clase de grandes fabricantes capitalistas, pero haba creado tambin otra, mucho ms numerosa, de obreros fabriles.
Esta clase creca constantemente en nmero a medida que la revolucin industrial se iba adueando
de una rama industrial tras otra. Y con su nmero,
creca tambin su fuerza, que se demostr ya en
1824, cuando oblig al Parlamento a derogar a
regaadientes las leyes contra la libertad de coalicin (Engels, 1892).
As, el 5 de agosto de 1862 Carlos Marx organiza una reunin en Londres y en ella lanza la idea
de crear comits de trabajadores para el intercambio de correspondencia sobre los problemas de la
industria internacional. Las organizaciones obreras estaban aisladas unas de otras y por lo tanto sus
luchas carecan de coordinacin y simultaneidad.
La unin de todas las fuerzas del proletariado era
un objetivo fundamental de Marx, por lo que el 28
de septiembre de 1864 se realiza un importante
mitin en el Martins Hall de Londres, donde queda
80
l mismo afirma que las organizaciones sindicales de esa poca participan del clima que da
lugar a la cuestin social, en la que idelogos de
posturas catlicas progresistas juegan un papel
importante en el surgimiento de la legislacin social que vendr a encuadrar la accin obrera dentro de marcos institucionalizados, para tratar de
conceder una serie de beneficios sociales centrados alrededor de leyes sobre sindicalizacin,
horarios de trabajo, formas de salario, etc... para
obtener una demarcacin de los lmites dentro de
los que poda desenvolverse la accin obrera (Zapata, 1993).
si bien para estos pases el Estado populista correspondi a una etapa de desarrollo econmico, form parte de una poltica econmica global, social,
de creacin de mercado interno; para el caso de
Mxico adems de esto se agrega el hecho de que
el populismo se hizo institucin, es decir, adquiri
forma institucional. Cuando nosotros entendemos
esa caracterizacin del Estado podemos comprender entonces las relaciones que se establecen entre
el Estado y el movimiento obrero organizado (Gutirrez, 1989).
la situacin de los trabajadores poda caracterizarse como extremadamente precaria, bajos salarios,
psimas condiciones de vida y de trabajo, as como
una gran inestabilidad del empleo la carencia de
anclajes polticos institucionales impide que la ac-
81
82
tres elementos fundamentales que han permitido la articulacin de sus intereses, en un Estado
predominantemente burgus: la reforma agraria,
el derecho laboral y la capacidad del Estado para
participar activamente en la economa (Gmez,
1980).
83
Durante la efervescencia del liberalismo clsico el feroz estallido social de las clases burguesa
y obrera confrontadas al extremo, por la globalizacin y consecuencias de la lucha econmica
por los mercados, dio lugar a la promulgacin
de normas y leyes especficas para la regulacin
y disciplina en el trabajo personal subordinado
o por cuenta ajena. Las luchas sociales vinculadas a la aparicin del Estado interventor, ya en
el propio siglo XX determinaron la posibilidad de
una mayor regulacin de los derechos de los trabajadores como la reduccin de la jornada de
trabajo, el reconocimiento del disfrute de los das
feriados o el descanso semanal remunerado. As
mismo, se advirti la presencia reivindicatoria
de un sindicalismo cada vez ms vigoroso, que
al fortalecer la movilizacin de los trabajadores
organizados y en lucha pudo conseguir un cambio en las relaciones de trabajo (Santos, 1998).
A lo largo de la historia de Mxico, a pesar
de que el tema laboral ha recibido una atencin
permanente, ste se orient ms bien hacia aspectos tcnicos, relacionndolo con los procesos productivos. La principal preocupacin giraba preferentemente en torno a cmo producir.
Los recursos humanos se encontraban relegados
a un segundo plano y no existan condiciones
adecuadas para el trabajo ni, mucho menos, una
legislacin que marcara los lineamientos a seguir. Por su parte, los trabajadores no gozaban
de garantas ni derechos. Ante esta situacin,
surgi en las autoridades una inquietud de legislar en torno a tal derecho (Reynoso, 2009).
Es en 1915, durante el mandato de Venustiano Carranza, que el Departamento del Trabajo
se incorpor a la Secretara de Gobernacin, y al
mismo tiempo se elabor un proyecto de ley sobre el contrato de trabajo. Dos aos despus fue
promulgada la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, que en su artculo 123
decret los derechos de los trabajadores. Entonces se propuso y acept tcitamente que todos
los principios del aspecto laboral se trataran en
Para esta autora la presentacin que los funcionarios carrancistas hicieron del proyecto de
bases sobre la legislacin del trabajo contena
los argumentos centrales en torno a los cuales
girara con posterioridad la defensa de las nuevas instituciones. An desprovistas de los mecanismos tendentes a hacerlas efectivas, pero
incorporadas a la Constitucin, las nuevas instituciones se convertan en irreversibles, a menos
que se aceptara revertir tambin los principios
revolucionarios en los que se inspiraron (Bensusan, 1986).
El 28 de agosto de 1931 todas las leyes laborales de los estados quedaron rescindidas en
Mxico por la promulgacin de una ley federal
84
85
ticas y programas junto con los productos y servicios que se supone deben producir racionalmente. Este proceso permite que surjan muchas
nuevas organizaciones y obliga a las existentes
a incorporar nuevas prcticas y procedimientos.
Esto es, lleva a que las organizaciones incorporen las prcticas y procedimientos definidos por
los conceptos racionalizados prevalecientes del
trabajo organizacional e institucionalizado en
la sociedad. Las organizaciones que lo hacen
aumentan su legitimidad y sus perspectivas de
supervivencia, independientemente de la eficacia inmediata de las prcticas y procedimientos adquiridos (Meyer y Rowan, 1999). En este
contexto es de una institucin gubernamental,
como lo es la Secretara del Trabajo y Previsin
Social, la propuesta y difusin de la necesidad
de dicha reforma y los beneficios que dice contemplar.
Todo sistema institucionalizado tiende a llevar un equipaje de estructuras y actividades
relacionadas que en el transcurso del tiempo
se institucionalizan un proceso al que ya me
he referido (1987) como el contagio de la legitimidad. (Zucker, 1999). De acuerdo con
Romero (1999), las instituciones constituyen
soluciones relativamente eficientes a los problemas de la accin colectiva, pues las rutinas
institucionales existen sobre todo para reducir
los costos entre individuos y grupos con el objetivo de aumentar la eficiencia y Jepperson nos
dice que las instituciones son los procedimientos reproductivos rutinarios, los que sostienen y
apoyan al patrn y promueven su reproduccin
(Jepperson, 2001). Para finalizar este apartado, Powell y Di Maggio (1999) en su llamada
teora de la accin prctica muestran la existencia de una corriente contempornea en las
ciencias sociales, el llamado nuevo institucionalismo, que pretende abordar la historia como
un proceso de cambio institucional continuo,
en el que desde la divisin ms elemental del
trabajo, hasta la constitucin de los Estados
modernos, se han establecido cuerpos cada vez
ms complejos de rutinas de comportamiento
o reglas del juego que surgen para reducir la
86
Deja en claro que se pretende resolver los problemas de toda una nacin estableciendo una relacin de correspondencia entre la capacitacin
y la productividad, redefiniendo este trmino
desde la legislacin. El error de fondo es que no
se puede establecer por decreto una relacin de
correspondencia entre esas dos variables, adems de que se est homologando la definicin de
productividad al de toda una disciplina como es
la Administracin, ya que si analizamos el artculo 153-I, y omitimos la palabra productividad y
la sustituimos por administracin, la definicin
queda como traje a la medida para esta disciplina abarcando todas las reas funcionales4.
Si bien en la disciplina de administracin se
menciona incansablemente que toda organizacin siempre debe buscar el uso eficiente y eficaz de sus recursos para elevar su productividad,
es importante detenernos a razonar la relacin
entre estos tres trminos. Por un lado, se entiende por eficiencia la utilizacin mnima de los
recursos disponibles en una organizacin para el
logro de objetivos y por eficacia el uso adecuado de esos recursos en lo realmente necesario,
logrando los objetivos planteados5, por lo tanto,
la capacitacin en el trabajo puede mejorar la
eficiencia pero no necesariamente la productividad y al ser productivos estamos salindonos
de los objetivos planteados porque estamos produciendo fuera de lo normalmente aceptado e
incluso se podra estar arriesgando la calidad del
bien o servicio con el propsito de ahorrar insumos.
87
Para la economa, ms comnmente, la productividad es evaluada como la produccin por persona-hora en el mercado (generalmente conocida
como productividad laboral, aunque hay muchos
otros factores implcitos, adems de la eficiencia
del trabajador) (Kast y Rosenzweig, 1988).
Conclusiones
La reforma a la Ley Federal del Trabajo no deja
claro cmo es que se lograr elevar el ingreso
y el nivel de vida de los trabajadores a la vez
que se incrementa la productividad, tal como
se planteaba en la justificacin de la iniciativa
de reforma; por el contrario, todo indica que la
reforma laboral constrie los derechos laborales
obtenidos a lo largo de varias dcadas de lucha
obrera que busc desde un principio dignificar
el trabajo, evitar que fuera una actividad enajenante que slo persegua incrementar los niveles
de productividad del trabajador con el propsito de enriquecer al empresario.
La institucionalizacin de las relaciones laborales ha atravesado por un proceso histrico
que ha combinado circunstancias polticas particulares que coadyuvaron al fortalecimiento de
los sindicatos y a la intervencin del Estado en los
movimientos obreros para confluir en la pro-
Produccin
Insumos
88
89
El derecho del trabajo responde a la aparicin de grupos sociales homogneos econmicamente desvalidos y a la forma de conciencia de clase que, como consecuencia del
industrialismo liberal, operan un movimiento
socializador que transforma esencialmente la
concepcin de la vida social y del derecho.
En efecto, se logr que el inters prioritario
de estos grupos se antepusiera al transpersonalismo material y a la defensa del derecho
individual, determinando la intervencin
del Estado en las economas particulares,
as como la creacin de un estatuto tutelar y
promotor de la situacin y existencia de los
trabajadores, Nuevo Diccionario Jurdico
Mexicano (2000), Instituto de Investigaciones
Jurdicas, Universidad Nacional Autnoma
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91
Otras fuentes
Introduccin
93
En la dcada de los 70 del siglo XX, la tendencia fue concebir a las organizaciones como
unidades de negocio para la generacin de utilidades. La administracin de estas unidades era
sistemtica y poco flexible. En este ambiente,
rgido, y en su mayora enfocado al anlisis interno, el papel del cambio organizacional era
poco atendido. Las organizaciones eran consideradas como un conjunto de elementos que deban estar bajo control y uno de esos elementos
era el cambio organizacional. De acuerdo con
Kilmann y Herden (1976), el cambio organizacional se presenta como un elemento constante
en las organizaciones mismas que son consideradas sistemas complejos. En la mayora de los
casos, mencionan los autores, el cambio organizacional se conceba como una reaccin a
ciertas situaciones fuera del alcance de la organizacin. En la dcada de 1970, la utilizacin
de las tcnicas de control estadstico era comn
en las organizaciones. Dichas tcnicas tenan el
objetivo de controlar los estndares de calidad
de los productos. El enfoque de mejora de las organizaciones era totalmente interno y el objetivo del desempeo, en este sentido, era controlar
en todo momento las desviaciones operativas de
los procesos de produccin. Los procesos, poco
flexibles, no permitan cambios drsticos en su
diseo y las funciones de las personas de la organizacin cumplan con su objetivo de accin
con alcance limitado. El cambio organizacional
se internalizaba y las influencia del entorno se
minimizaban.
En la dcada de 1980, la utilizacin de las tcnicas estadsticas que consideraban nicamente
el control de los productos y los procesos ya no
provea a las organizaciones de ventajas frente
a sus competidores. La atencin en las personas
se increment y las intervenciones organizacionales con fines sociales tomaban forma. En este
ambiente de transicin el cambio era considerado como un elemento importante de la dinmica
organizacional, el cual deba ser analizado para
impedir o provocar consecuencias determinadas. El desempeo de la organizacin dependa
ahora de los procesos sociales y tcnicos, y con
94
95
Figura I
Representacin bsica del cambio organizacional
Simbologa
Adopcin y
adaptacin
aEstado inicial
a
b Estado final
tTiempo
Condicin de cambio: a
Influencia
(interna o externa)
96
el cambio organizacional y promueve que el sistema (la organizacin) sea dinmico. El cambio
organizacional de manera general se desarrolla
mediante dos etapas: la primera implica el proceso de adopcin de la influencia y la segunda el
proceso de adaptacin a la misma (vase figura
II).
Al recibir o detectar las influencias del medio
(influencia I hasta n) la organizacin reacciona
a travs del proceso de adopcin. Posteriormente la organizacin decide tomar la influencia y
modificar algn aspecto (proceso de adaptacin)
o decide no cambiar y no modificar ningn aspecto de ella. Las organizaciones dinmicas (sistema dinmico) adaptan y adoptan influencias,
por el contrario, las organizaciones estticas
(sistema esttico) permanecen sin modificacin
alguna en el tiempo.
Estos dos procesos (el de adopcin y adaptacin) tienen un carcter cclico, lo que permi-
Si
Cambio n
Cambio III
Cambio II
Cambio I
Influencia I
...
Sistema dinmico
Influencia II
Adopcin
Adaptacin
Influencia III
..
.
No
Influencia n
Sistema esttico
No cambio
Etapa 1
Etapa 2
Nota: dos variables son significativas en la adopcin y adaptacin del cambio: (1) Tipo/Deseado (De) y
Obligado (Ob); (2) Tiempo/ Rpido (Ra), Moderado (Mo) y Lento (Le).
Fuente: elaboracin propia.
97
Figura II
Perspectiva general del cambio organizacional: procesos de adopcin y adaptacin
Del esquema anterior se deduce que el cambio organizacional puede presentarse de distintas maneras y con diversas variables, lo que
implica la existencia de diversos tipos de cambio. Por ejemplo, la combinacin: X-De-Ra (en
la etapa 1) y Y-Ob-Ra (etapa 2) significa, en primera instancia, que s se considera analizar a la
influencia externa o interna por parte de la organizacin. El proceso de adopcin para este caso
es deseado o planeado, lo que implica un anlisis de las condiciones del entorno para aprovecharlo, el aspecto final de la primera etapa es
que la adopcin deseada se asimila rpidamente
debido a caractersticas especficas del evento.
Para la segunda etapa (proceso de adaptacin)
se considera que sta es obligada, lo que implica
que la organizacin, una vez que ha decidido
adoptar una influencia, no tiene ms opcin que
adaptarla forzando el diseo, controles u operacin de sus estructuras, recursos, productos,
Figura III
Procesos de adopcin y adaptacin: determinantes del cambio
De
Ra
De
Mo
Mo
Y
Ob
Le
Le
Ra
Ra
Ob
Mo
Ra
Mo
Le
Le
Etapa 1
Etapa 2
Simbologa
X Proceso de adopcin
Y Proceso de adaptacin
De -Deseado
Ob -Obligado
Ra -Rpido
Mo -Moderado
Le -Lento
D -Diseo
C -Control
O -Operacin
98
99
100
101
c1
c2
t3
t2
t1
No adopcin
del cambio
Periodo de
decisin
c4
cn
Operacin
normal
c3
Adopcin
del cambio
(deseada u
obligada)
Influencias
(internas o
externas)
Modificacin de diseo,
operacin y control
(mayor, medio o menor)
c1
c2
c2
c1
c3
c3
c4
c4
cn
cn
t4
Adaptacin al cambio
(planeado o no planeado)
t5
b
b
b
Nuevas influencias
(internas o
externas)
Operacin normal
t1
el periodo de decisin
es muy corto.
Continuacin con la
operacin normal
(no cambio) adaptacin
al cambio
t4
Si t3 0
Periodo de decisin
(Adopcin o no del cambio)
t3
Presencia de influencias
(internas o externas)
Tiempo
t=
t2,t5
Evolucin
e=
Controles
Operacin real
Parmetros de operacin
cn c n
Simbologa
b b
b b
x y
b b
b b
b b
a b
a b
a = a
x = x
cn= c n
Condicin de no cambio
Figura IV
El cambio organizacional desde la perspectiva de los momentos de un proceso
instancia se requiere que identifiquen13 sus procesos estratgicos, operativos y de soporte necesarios para crear los bienes que producen o los
servicios que brindan.
Conclusin
En tiempos de cambio, la idea de mantenerse
constante e inflexible conduce a la desaparicin,
eliminacin o extincin de la organizacin. Desde esta perspectiva, el cambio organizacional
juega un papel fundamental en la existencia (permanencia) y evolucin de una organizacin.
La modificacin constante del status quo implica la adopcin y adaptacin de nuevas formas
y modelos que permitan a las organizaciones
evolucionar. Lo que cambia en las organizaciones son los procesos que se encuentran inmersos
en ellas, en consecuencia es prudente sealar
que al hablar de cambio organizacional se puede considerar al enfoque de procesos como un
vitral terico capaz de analizar de manera holstica una situacin particular. Los procesos de
cambio en las organizaciones son continuos y
constantes, son ellos y la administracin de los
mismos los que determinan la administracin
eficaz de la organizacin. El cambio organizacional es un proceso histrico evolutivo adems
de ser estratgico constante multiperspectivo, en
el cual los procesos de adopcin y la adaptacin
juegan un rol fundamental. Es multiperspectivo
porque para su anlisis y estudio se consideran
diversas influencias tanto internas como externas
a la organizacin, adems de los distintos espacios y momentos. La adaptacin de las organizaciones y con ello el carcter evolutivo de las
mismas puede ser considerada como una constante y necesidad. Las organizaciones son las
responsables de identificar, disear, desarrollar,
implementar y retroalimentar continuamente la
adopcin y adaptacin de las influencias para
generar cambios positivos en sus estructuras y
procesos. Esto es la administracin del cambio.
Por otro lado, es importante mencionar que
los cambios organizacionales siempre existirn y
que es la manera en cmo se asumen y enfren-
102
factores iniciales) en salidas deseables (productos finales). Por otro lado, este trabajo
contempla la existencia de tres distintos tipos de procesos: estratgicos, operativos y
de soporte. Es prudente sealar que no es
objetivo de este estudio definir especficamente cada uno de estos procesos, sin embargo, s es conveniente tenerlos en mente
cuando se analizan los procesos de cambio
organizacional. Finalmente en este trabajo
se contemplan en el anlisis los tres momentos de un proceso propuestos por Pacheco (2002).
5
Varios autores han considerado al concepto
de tiempo como un factor de cambio importante, por ejemplo, Weick y Quinn (1999)
distinguen una diferencia significativa entre
los cambios espordicos y los continuos. Se
refieren al primer grupo (episodic changes)
como a los cambios organizacionales que
tienden a ser no frecuentes, discontinuos e
intencionales, esto es, que tienden a ocurrir
en periodos distintos cuando las organizaciones son impulsadas a cambiar debido a
factores externos. El supuesto de este tipo de
cambios es que stos ocurren durante periodos de divergencia cuando las organizaciones se aproximan a sus condiciones de equilibrio. Por otro lado, los autores se refieren
a los cambios continuos como aquellos que
se realizan da con da en las organizaciones, que estn en curso, que se desarrollan
frecuentemente y que son acumulativos.
6
Los cuatro elementos son: a) los procesos
de adopcin y adaptacin; b) la manera en
cmo se enfrenta el cambio deseado u
obligado; c) el tiempo en que se estima
ser asimilado el cambio; y finalmente d)
el momento del proceso (diseo, control y
operacin).
7
Haveman (1992) argumenta que una organizacin puede enfrentar la extincin como
resultado de la acumulacin de una serie de
pequeos e incrementales cambios en las
condiciones del ambiente o como resultado
de un cambio dramtico.
103
Fuentes bibliogrficas
Barnett, W. P., y Carroll, G. L. (1995). Modeling internal organizational change, Annual
Review of Sociology, 21, pp. 217-236.
104
105
Introduccin
Guipzcoa en el Pas Vasco, Espaa y actualmente est distribuida en todo el mundo (vase
figura 1).
Por otro lado, la figura 2 muestra la evolucin
de la generacin de empleos de la MCC desde los
aos 50 del siglo XX y el anexo 1 describe su evolucin histrica; as como informacin de desarrollo empresarial, empleo, participacin, solidaridad, gestin ambiental responsable y apuestas
de futuro de los aos 2010 y 2011.
Como se observa en la figura 2, la generacin
de empleos del grupo Mondragn ha evolucionado de forma creciente. Actualmente con la crisis espaola, la tasa media de desempleo en el
Pas Vasco es la menor en todo el pas (3.9%) a
comparacin de la tasa nacional del 11.9% (medida hasta diciembre del 2012) (Eurostat 2012),
lo cual muestra una slida reputacin que valida
los datos anteriormente descritos.
on ms de medio siglo de historia, la cooperativa ms grande del mundo, la Corporacin Cooperativa Mondragn (MCC),
ha sido uno de los movimientos sociales y econmicos ms importantes, caracterizado por su
particular forma de trabajo, y que actualmente
es un vivo ejemplo no slo de equidad y justicia social, sino de innovacin, gestin del conocimiento, cooperacin y democracia social
en plena poca de posmodernismo. Preliminarmente se seala que el modelo de Mondragn
difcilmente es trasladable a otros entornos en su
conjunto, por lo que este estudio es propio del
funcionamiento del modelo Mondragn.
La MCC (por sus siglas en ingls, Mondragn
Cooperative Corporation) es una agrupacin de
empresas cooperativas nacidas en Mondragn
107
Figura 1
Distribucin de las cooperativas de Mondragn en el mundo
Holland
Holanda
United Kingdom
Reino Unido
U.S.A.
E.E.U.U.
Mexico
Mxico
Belgium
Blgica
Ireland
Irlanda
Germany
Alemania
1
Brazil
Brasil
Slovakia
Eslovaquia
Turkey
Turqua
Morocco
Marruecos
1
6
Czech Republic
Chequia
Portugal
Chile
16
Italy
Italia
1
7
Colombia
Poland
Polonia
France
Francia
1
4
2
Russia
Rusia
2
Rumania
Rumana
India
China
2
3
Taiwan
Thailand
Tailandia
Ventas (millones
de euros)
100000
Puestos trabajo
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
empleo
ventas
60000
40000
20000
Aos
108
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2000
1995
1990
1985
1980
1975
1970
1965
1960
0
1955
Figura 2
Evolucin del empleo contra las ventas del grupo Mondragn de 1955-2011
80000
Puestos de trabajo
(Nmero de personas)
Vietnam
Australia
1
13
1
Metodologa
Figura 3
Distribucin de los puestos de trabajo en la Cooperativa Mondragn
1,003
personas,
(1%)
2,507
personas,
(3%)
Conocimiento
42,202
personas,
(51%)
Finanzas
Industria
37,857
personas,
(45%)
109
Distribucin
Ahora bien, todos estos actores, ms otros mecanismos (llamados tambin fuerzas o determinantes) como las condiciones de demanda, las
estrategias, estructura, rivalidad, condiciones de
los factores e industrias e instituciones de soporte, conforman el modelo conocido como el
diamante de Porter. Tiene como objetivo analizar, de manera conjunta, el poder colectivo de
todas estas fuerzas para determinar la capacidad
competitiva de un sector o una industria en especfico dentro de una regin (Porter 1999). Estos
determinantes son representados en el esquema
del diamante (vase figura 4).
La estructura del diamante es por lo tanto una
herramienta til para entender cmo y de qu
forma se desarrollan las empresas. Por lo general, aunque no siempre, cuatro condiciones deben ser favorables para que una industria de un
pas logre ventaja competitiva. Los determinantes del diamante son los siguientes:
Figura 4
Determinantes de la ventaja competitiva nacional
Gobierno
Estrategia, estructura
y rivalidad
Condiciones de los
factores
Condiciones de la
demanda
Industrias conexas y
de apoyo
110
Azar
Tabla 1
Condiciones de los factores para la Cooperativa Mondragn
Condiciones de los factores
Condiciones adversas para la explotacin de otros recursos naturales y proliferacin de biodiversidad.
Tradicin de la forja, derivada de la existencia de minas de hierro.
Red de comunicaciones carreteras de inversin privada.
Principal aeropuerto y puertos martimos comerciales en Bilbao Vizcaya.
Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; INE, 2012; Irizar y MacLeod,
2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
111
Tabla 2
Condiciones de la demanda para la Cooperativa Mondragn
Condiciones de la demanda
Altos estndares de calidad: Certificacin Europea EFQM2.
Mercado principal: Unin Europea.
Internacionalizacin: expansin a mercados mundiales (presencia en Asia, Amrica, frica y Europa)
debido a la globalizacin.
Expansin en la ltima dcada del mercado de consumo: venta al por menor.
Un grupo de clientes potenciales son los de la tercera edad.
Investigacin y desarrollo de tecnologas de informacin y comunicacin.
Investigacin y desarrollo de nuevos materiales y productos.
Investigacin y desarrollo de biotecnologas.
Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; INE 2012; Irizar y MacLeod, 2011;
MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
Tabla 3
Industrias conexas y de soporte para la Cooperativa Mondragn
Industrias conexas y de soporte
rea financiera: Banco Caja Laboral.
rea industrial: automatizacin industrial, automocin chasis y motor, automocin, componentes,
construccin, elevacin, equipamiento, hogar, ingeniera y servicios, mquina herramienta, sistemas
industriales, utillaje y sistemas. Vase anexo 2 para la identificacin de estas empresas.
rea de distribucin (venta al por menor): Cooperativa Eroski.
rea de seguridad social: Cooperativa Lagun Aro.
rea de investigacin: Universidad de Mondragn, Polo de innovacin Garaia y 14 centros de I+D, todos
pertenecientes al grupo Mondragn y distribuidos en el Pas Vasco para el desarrollo de investigacin
prioritariamente para el beneficio de las empresas cooperativas del grupo.
Centros de formacin: Universidad de Mondragn (ingenieras, ciencias empresariales, ciencias de la
educacin).
Organismos de soporte jurdico, estadstico, social, promocin tales como Konfekoop (Konfekoop, 2013),
Eustat (Eurostat 2012), Innobasque (Innobasque, 2013), Forokoop (Forokoop, 2013), etc.
Polgono industrial en China: El grupo Mondragn ampli sus empresas cooperativas a China para reducir
costos de manufactura.
Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; Elortza, 2012; INE 2012; Irizar y
MacLeod 2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
112
113
Tabla 4
Estrategia, estructura y rivalidad de las compaas para la Cooperativa Mondragn.
114
Tabla 5
Gobierno para la Cooperativa Mondragn
Gobierno
Incentivos a la innovacin. Estos son programas de financiamiento impulsados por el gobierno vasco para
proyectos que aporten cualquier tipo de innovacin en el desarrollo de las empresas vascas.
Legislacin cooperativa: 15% menos de impuestos que las no cooperativas.
Concierto econmico: autogestin financiera a nivel regional.
Alineacin de las polticas pblicas al objetivo de la Unin Europea.
Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; INE, 2012; Irizar y MacLeod,
2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
Tabla 6
Azar para la Cooperativa Mondragn
115
Azar
Azar u oportunidades
- Posguerra civil, franquismo, crisis
social, econmica y poltica
- Tradicin metal-mecnica
- Escasos recursos naturales
116
Cooperativa
Mondragn
GOBIERNO
- Incentivos a la innovacin
mediante programas de
financiamiento para proyectos
innovadores.
- Legislacin cooperativa: 15%
menos de impuestos que las no
cooperativas.
- Concierto econmico: autogestin financiera a nivel regional.
- Alineacin de las polticas pblicas.
CONDICIONES DE DEMANDA
Figura 2
Modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes de la ventaja competitiva nacional
Recomendaciones
Notas
1
117
Porter, Michael (1990). The competitive advantage of Nations. Harvard Business School
Press Boston 68 (2):17.
Porter, Michael (1999). Ser competitivo. Bilbao.
Porter, Michael (2003). National Innovative Capacity. Institute for Strategy and Competitiveness: 18.
ron con material de audio y video de la biblioteca central de Mondragn y de la Universidad, adems de toma de fotografas.
2
European Foundation for Quality Management.
3
Un ajuste salarial es el tercer mecanismo que
se emplea cuando una cooperativa entra en
crisis financiera. El primer mecanismo es optar por un prstamo al Banco Caja Laboral, el
segundo es pedir un prstamo a la cooperativa en mejor situacin financiera y el tercero
es realizar ajustes salariales (porcentaje acordado por la asamblea) de modo que todos
los socios se reducen el mismo porcentaje
salarial hasta que mejore la situacin de la
empresa en crisis (Elortza, 2012).
4
Cifras expresadas en millones de euros.
5
Cifras expresadas en unidades (a excepcin
de la columna Variacin anual).
Publicaciones peridicas
Amable, Bruno y Pascal Petit (2001). The Diversity of Social Systems of Innovation and
Production During the 1990s, en Nelson and
Winter DRUID Summer Conference, Aalborg,
Dinamarca. DRUID.
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Porter, Michael (1980). Competitive strategy:
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118
Anexo 1
Otras fuentes
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Eroski (2013). Eroski En Eroski, ed. MCC. Mondragn Guipzcoa Euskadi Espaa: Eroski.
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Euskadinet (2011). Euskadi en cifras. ed. Economa y desarrollo. Bilbao Vizcaya, Espaa.
Eustat (2010). Gipuzkoa supera por segundo
ao consecutivo la media europea de gasto en
I+D respecto al PIB. In EUSTAT, ed. Instituto Vasco de Estadstica. Vitoria Gasteiz: EUSTAT.
Fagor (2013). Fagor Industrial. En Fagor
S.COOP., ed. MCC. Mondragn Guipzcoa
Euskadi Espaa: Fagor.
Forokoop (2013). Forokoop. ed. Foro de debate cooperativo. Guipzcoa Espaa.
INE (2012). Employment ranking for the UE.
ed. Estadstica. Vitoria raba Espaa.
IVE, Eustat (2008). Instituto Vasco de Estadstica. ed. Desarrollo Humano. Espaa.
119
Anexo 2
Las cooperativas de Mondragn estn agrupadas
en cuatro divisiones, que son la financiera, de distribucin, de conocimiento y de tipo industrial.
La divisin financiera incluye la actividad
de banca, previsin social y seguros. Los
120
121
Referencias
Alecop. (2013). Alecop, en MCC, ed. Alecop.
Mondragn Euskadi Espaa: Alecop.
Aro, Lagun. (2013). Seguros Lagun Aro, en
MCC, ed. Lagun Aro. Guipzcoa Euskadi, Espaa.
Arrasate, Fagor. (2013). Fagor Arrasate, en Fagor Arrasate ed. MCC. Mondragn, Guipzcoa Euskadi Espaa: Fagor Arrasate.
Assembly, Mondragn. (2013). Mondragn
Assembly. En EPIA, ed. MCC. Mondragn,
Guipzcoa Euskadi Espaa: Mondragn Assembly.
Automation, Fagor. (2013). Fagor, en MCC,
ed. Fagor Automation. Mondragn Guipzcoa, Euskadi Espaa: Fagor Group.
Batz. (2013). Batz, en MCC, ed. Batz. Vizcaya
Euskadi Espaa: Batz.
Brandt. (2013). Brandt Fagor, en MCC, ed. Fagor electrodomsticos. Mondragn Guipzcoa Espaa: Brandt.
Cikautxo. (2013). Cikautxo S. Coop., en MCC,
ed. Cikautxo. Euskadi Espaa: Cikautxo.
Coinma. (2013). Coinma, en MCC, ed. Coinma. Vitoria Gasteiz Euskadi Espaa: MCC.
Copreci. (2013). Copreci S. Coop., en MCC,
ed. Copreci. Euskadi Espaa: Copreci.
Danona. (2013). Danona, en MCC, ed. Fagor
grupo mueble S. Coop. Mondragn, Guipzcoa, Euskadi Espaa: Fagor.
Ederlan, Fagor. (2013). Fagor Ederlan, en MCC,
ed. Fagor. Euskadi Espaa: Fagor Ederlan.
Edesa. (2013). Edesa, Electrodomsticos S.
Coop., en MCC, ed. Edesa. Euskadi Espaa:
Edesa.
Eika. (2013). Eika, en MCC, ed. Eika. Markina
Vizcaya Euskadi Espaa: Eika.
Electrnica, Fagor. (2013). Fagor Electrnica S.
Coop., en MCC, ed. Fagor Electrnica. Euskadi Espaa: Fagor Group.
Eroski. (2013). Eroski En Eroski, ed. MCC. Mondragn Guipzcoa Euskadi Espaa: Eroski.
Fagor. (2013). Fagor Industrial, en Fagor S.
Coop., ed. MCC. Mondragn Guipzcoa Euskadi Espaa: Fafor.
122
Concepto
Variacin
anual
(millones
de euros)
2010
2011
Activo total
33,099
32,454
Recursos propios
4,287
3,999
-6.7
178
125
-29.8
18,629
18,209
-2.2
4,478
4,532
1.2
Ingresos totales
14,755
14,832
0.5
13,989
13,969
-0.1
101
194
92
83,859
83,569
-0.3
85.9
82
-4.5
43.7
43.6
-0.2
37.9
35.9
-5.2
2,204
1,816
-17.6
892
872
-2.2
Desarrollo empresarial4
Recursos consolidados
Inversiones totales
-1.9
Participacin
Capital social de los socios trabajadores (millones de euros)
Nmero de socios trabajadores en rganos de gobierno (unidades)
Solidaridad
Recursos destinados a actividades de contenido social (millones de euros)
16.7
18.4
10.2
9,282
9,304
0.2
54
59
9.2
8.1
9.1
12.3
14
14
1,293
1,885
45.7
Apuestas de futuro
Fuente: MCC, 2012. Extrado de MCC, 2012. Mondragon Cooperative Coorporation, en MCC, Mondragn
Guipzcoa, Espaa, MCC.
123
Empleo5
ENSAYO
LA ESTADSTICA APLICADA COMO HERRAMIENTA
PARA LA DIRECCIN INTEGRAL DE LAS ORGANIZACIONES
Arturo Andrs Pacheco Espejel
Profesor investigador del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A
125
Sociedad y organizacin
l objetivo central del presente ensayo es ubicar a la Estadstica Aplicada como una de
las tcnicas cuantitativas ms tiles aunque no la nica para la direccin integral de
las organizaciones, tanto pblicas como privadas
y sociales. Para ello, se describir primeramente
una concepcin general del metabolismo de las
organizaciones, entendindolo como la interaccin de dos mundos: el mundo de las cosas y
el infra-mundo de los significados. Posteriormente se caracterizar el proceso de direccin
integral. Enseguida se desarrollar una metodologa general para la aplicacin de herramientas
estadsticas como apoyo para la gestin del mundo organizacional de las cosas. Finalmente, se
ubicar, a manera de ejemplo, la aplicacin de
algunas de dichas herramientas cuantitativas, en
situaciones decisorias directivas.
Figura 1
Evolucin del pensamiento organizacional y administrativo
3. Desarrollo de las disciplinas cientficas
(filosofa, sociologa, economa, poltica, antropologa, matematicas, etc.)
Management
Teora
neoclsica
DIRECCIN
PROCESO Y ACTOR
Enfoque
conngencial
ADAPTACIN
Enfoque
sistmico
1. Devenir
histrico del
pensamiento
organizacional
Teora de la
burocracia
Relaciones
humanas
sic
a cl
Teo
NATURALEZA
Enfoque
estructural
Desarrollo
organizacional
ESTRUCTURA
Comportamiento
organizacional
ACTOR
Proceso
administrativo
OBJETIVOS
ORGANIZACIN
Administracin
cienfica
PROCESO
1911
F. Taylor
(1856-1915)
1920
H. Fayol
(1841-1925)
1930
E. Mayo
(1880-1949)
1947
M. Weber
(1864-1920)
1930-40
Ch. Bernard
(1886-1961)
1960P. Drucker
(1909-2005)
1950
H. Simon
(1916-2001)
1960
French y
Be
1965
Kast y
Rosenzberg
1970
Lawrence y
Lorsch
t
1990
H. Mintzberg
nicas dentro del medio acadmico de la Administracin (Kast y Rosenzweig, 1998); y por otro
lado, se encuentran las que ubican a las organizaciones como fenmenos complejos, contradictorios e impredecibles (Richard Hall, 1996).
Respecto al segundo tipo, podemos citar la de
Jorge Etkin:
En trminos muy bsicos, se entiende por organizacin al conjunto de individuos que se renen e interactan con el fin de lograr objetivos
comunes. As, a diferentes objetivos, diferentes
organizaciones. Cuando algunos individuos se
renen con el fin de tomar el poder poltico en
una sociedad concreta, conforman las organizaciones que llamamos partidos polticos. Si los
individuos se renen para producir un bien o
servicio, entonces crean las organizaciones que
llamamos empresas, y si el objetivo es obtener
un beneficio econmico para los dueos de la
empresa, entonces estamos hablando de la organizacin llamada empresa privada.
Hoy en da existen concepciones ms completas de organizacin, las cuales se pueden ubicar en dos grandes grupos: por un lado estn las
que entienden al funcionamiento organizacional
como algo mecnico y determinista, hegem-
toda organizacin (fbrica, banco, granja familiar, proyecto social) tiene rasgos de complejidad;
no es un modelo de armona natural ni opera en
un medio estable. Est formada por mltiples actores y grupos con diversidad de fines. En su interior las fuerzas se mueven en varios sentidos,
no slo hacia los objetivos. No es una mquina
programada, sino un sistema que se construye a
medida que crece y se enfrenta a situaciones que
no son previstas (2009: 46).
126
Figura 2
Naturaleza de la organizacin
LO SOCIAL
El mundo de
las cosas:
(lo que se ve)
lo material
lo cuantitativo
lo objetivo
127
El mundo de
los significados:
(lo que no se ve)
Cul es la naturaleza
de las organizaciones?
lo simblico
lo cualitativo
lo interpretativo
Cmo funcionan?
Por qu funcionan
como funcionan?
etc
LO ORGANIZACIONAL
lisis del mundo de las cosas dentro de las organizaciones, y han minimizado, por lo general,
la existencia del mundo de los significados.
Por otro lado, la Sociologa de la Organizacin,
la Teora de la Organizacin, los Estudios Organizacionales, se han preocupado mas por el
Estudio del inframundo de los significados, rechazando inclusive muchas veces, la inclusin
en sus anlisis del mundo de las cosas por considerarlo funcionalista, determinista, mecnico y
sin sustento real (vase figura 2).
En el mundo de las cosas, el funcionamiento cotidiano de la organizacin se basa en un
conjunto orgnico de procesos de transformacin
de insumos (materias primas, energa e informacin) en satisfactores sociales (bienes o servicios), orientados al logro de objetivos (explcitos
o implcitos) y sustentados en las relaciones sociales palpables de autoridad, jurdico-laborales,
de trabajo, entre los actores organizacionales
(tanto internos: trabajadores, directivos, dueos,
como externos: clientes-usuarios, proveedores,
competidores, gobierno, sociedad). Estos tres
elementos objetivos de la dinmica organizacional procesos, objetivos y relaciones sociales, se encuentran soportados, a su vez, en el
espacio y el tiempo por una estructura organizacional especfica cuya dinmica est condicionada, por un lado, por el devenir en el tiempo
de sus usos y costumbres y, por otro, por el
ambiente externo, socioeconmico, poltico y
ecolgico concreto en donde se mueve la organizacin (mercado, polticas pblicas, culturas
locales, naturaleza, etc.).
Simultneamente, en el inframundo de los
significados, simultneamente a las relaciones
sociales palpables entre los actores organizacionales que tienen lugar en el mundo de las
cosas al operar los procesos orientados hacia
los objetivos dentro de la configuracin espacial
particular, se presenta otro tipo de relaciones
sociales, ms profundas. Estamos hablando de
las interacciones que tienen lugar entre los actores organizaciones que tienen que ver con sus
lgicas, sus intereses, los significados que le atribuyen a las cosas que suceden en la organiza-
128
Figura. 3
El mundo y el infra-mundo de la organizacin
Medio ambiente
exterior
ESTRUCTURA
MUNDO
Ip
C
poderes
Lo
cuantitativo
OBJETIVOS
V/Ot
.
RELACIONES
SOCIALES
razonamientos
B-S
PROC. DE TRAB
E/t
CONST. DE IDEN.
valores
sentimientos
Vs
Significados
Lo cualitativo
PROY de VIDA
Infra-mundo
CUTURA
y en la negociacin de los intereses de los actores organizacionales, tanto internos como externos (rienda poltica), a partir de la configuracin
de estructuras organizacionales flexibles (rienda
estructural), tomando en cuenta siempre su inercia histrica y el ambiente en que se mueve la
organizacin (Pacheco, 2010) (vase figura 5).
Respecto a la polmica sobre la pertinencia
del uso de tcnicas cuantitativas para analizar
lo organizacional, habr que decir que, equivocadamente, en muchas ocasiones se les asocia
con perspectivas epistemolgicas de corte positivista. Si lo organizacional se puede entender
como el conjunto de relaciones que tiene lugar
entre los hombres en bsqueda de su sobrevivencia biolgica y cultural, dichas relaciones
sociales se manifiestan en dos sentidos: a travs
129
Donde: B/S: Bienes y Servicios; V/Ot: Ventas u Otorgamientos; R: Resultados; Ip: Inversin productiva; C:
Compras; I: Insumos; S: Sentidos; Vs: Valores.
Fuente: elaboracin propia.
Figura 4
Los abordajes para el anlisis de los espacios socioorganizacionales y la metfora del tuerto
ESPACIO SOCIOORGANIZACIONAL
El administrador
tradicional
(funcionalista)
(positivista)
Mundo de...
Infra-mundo de...
las cosas
los significados
El estudioso de las
organizaciones
(construccionista)
las herramientas cuantitativas fundamentalmente basadas en la Estadstica Aplicada para comprender y gestionar el mundo organizacional de
las cosas.4
La estadstica aplicada
La necesidad del conteo y la cuantificacin es
tan antigua como el hombre mismo, pero el procesamiento sistemtico del conteo de los hechos
sociales y naturales con el fin de comprender su
naturaleza y transformarlos se formaliza hasta el
siglo XVIII cuando Godofredo Achenwall (17191772) acua el concepto de Estadstica. Un
avance posterior iniciado por Adolphe Quetelet (1796-1874) fue la inclusin de la teora de
probabilidades a la estadstica, lo que signific
un salto cualitativo. Utilizando dichos avances,
Francis Galton (1822-1911) consolid la utilizacin de la estadstica en las ciencias experimen-
130
Figura 5
El proceso de direccin integral de la organizacin
Med. Amb. EXT.
Configurando
ESTRUCTURAS
MUNDO
Ip
C
poderes
V/Ot
.
Negociando
INTERESES
razonamientos
B-S
Mejorando
PROCESOS
Lo
cuantitativo
Estrategizando
OBJETIVOS
E/t
Fortaleciendo
IDENTIDADES
valores
Vs
sentimientos
Significados
Lo cualitativo
Negociando
PROYECT. de VIDA
Infra-mundo
Vigorizando
tales, dando lugar a la Estadstica moderna o Estadstica matemtica (Carrasco, 2005; 9).5
La estadstica aplicada se puede entender
como un conjunto de procedimientos para reunir, medir, clasificar, codificar, computar, analizar y resumir informacin numrica adquirida
sistemticamente (Ritchey, 2008: 1). La utilidad de la estadstica para el anlisis social es
tal que algunos autores la consideran la tecnologa del mtodo cientfico (Mood y Graybill,
1972).
Hoy en da, a la estadstica aplicada se le puede ver como una disciplina pura, es decir, como
una rama de las matemticas la cual se conoce, justamente, como estadstica matemtica, y
como una disciplina aplicada conocida como
Estadstica aplicada. Cuando hablamos de herramientas estadsticas aplicadas en la direccin
de las organizaciones, estamos refirindonos a la
131
En la prctica directiva existen muchas situaciones cotidianas donde resultan de mucha ayuda las tcnicas estadsticas para traducir hechos
organizacionales observables del mundo de las
cosas en informacin y, posteriormente, en conocimiento, para la toma de decisiones; algunas
de ellas son las siguientes:
El control estadstico de los procesos.
El nivel de fallas en los equipos y sus frecuencias.
Los tiempos para cambios o preparacin
del herramental.
Los niveles de productividad de distintos
procesos.
Los niveles de satisfaccin de los clientes y
usuarios.
Los tipos de accidentes y sus frecuencias.
El anlisis de los defectos y retrabajos.
El nivel y los pronsticos de las ventas.
La capacidad de los procesos.
El comportamiento de los inventarios.
El nivel de cumplimiento de los proveedores.
Los pronsticos de ventas.
La evolucin de los distintos ndices macroeconmicos y financieros.
La investigacin de mercado.
El clculo de costos.
El desempeo del personal.
132
Generalmente, cuando se desarrolla un modelo estadstico, se busca que cumpla con dos condiciones: describir adecuadamente la realidad y
evitar una excesiva complejidad en su composicin estructural; sin embargo, en ocasiones resulta complicado lograrlo, ya que incrementar la fidelidad con la realidad exige introducir hiptesis
al modelo que complican el anlisis. Justamente,
con el apoyo de las tcnicas de la inferencia estadstica, se puede llegar a conclusiones lgicas
con los datos observados.
Despus de disear la muestra, se debe determinar la distribucin de probabilidad del modelo
generador de datos, la cual se prev conocida, a
excepcin del valor de algn parmetro. Con la
informacin disponible sobre las observaciones
muestrales, y con la ayudad de las tcnicas de la
Estadstica Inferencial, se buscar obtener el valor de esos parmetros desconocidos necesarios
para especificar completamente la distribucin
poblacional, estableciendo niveles de confianza
de que el verdadero valor del parmetro oscilar
entre un mximo y un mnimo.
Cabe sealar que cuando se busca disear un
modelo para la estructura poblacional objeto de
estudio, existen dos posibles vas en funcin
de dos concepciones diferentes de la Estadstica:
la llamada clsica, en la que slo se utiliza la
informacin proporcionada por los datos observados, y la bayesiana, donde adems de los datos se incorpora la opinin del analista sobre el
problema a travs de un modelo probabilstico.
Obviamente, la aplicacin de las tcnicas de la
estadstica bayesiana suele ser ms compleja, ya
que incorpora tanto informacin subjetiva como
objetiva, pero tiene la ventaja de que, al utilizar
mayor informacin, los modelos obtenidos se
aproximen ms a la realidad. No obstante, si la
informacin fuera la misma, los resultados obtenidos por ambas vas, la clsica y la bayesiana,
deberan ser muy similares.
Ahora bien, una vez diseado el modelo estadstico que explique la realidad organizacional
objeto de estudio, se pasa a la tercera Fase de
Validacin, la cual consiste en comprobar si dicho modelo proporciona resultados coherentes,
133
134
Tabla 1
Herramientas estadsticas para la Direccin integral de las organizaciones
Dimensin en el
mundo de las cosas
Problemtica
Herramienta
estadstica
Tcnica
Tcnica
Recursos
humanos
Social
Finanzas
Estratgica
Conocer el promedio de los costos, con el fin de Tcnicas de inorientar las inversiones futuras ms rentables de tervalos de conla organizacin.
fianza
Ambiente
Estratgica
macroeconmico
Ambiente social
Mercadotecnia
Produccin
Estratgica
Fuente: elaboracin propia con base en: Anderson, D.; Sweeney, D. y Williams, T. 2008; Blalock, H., 1998;
Pagano, R. 2008; y Ritchey, F., 2008.
135
rea
organizacional
el conocimiento estadstico y organizacional necesario para interpretar los resultados que arrojen.
Un buen directivo es aquel que se asegura de
contar con informacin actualizada y confiable, tanto del mundo de las cosas como del
Infra-mundo de los significados, para tomar las
mejores decisiones que conduzcan a las organizaciones al logro de sus objetivos, donde sus
ambientes, tanto interno como externo, se caracterizan hoy en da por una profunda incertidumbre y turbulencia.
Conclusiones
En la prctica directiva existen muchas situaciones factibles de ser analizadas a travs de herramientas estadsticas. Antes de seleccionar la
herramienta estadstica a utilizar, se debe tener
conocimiento sobre lo que se quiere analizar y
para qu, dentro de la dinmica de las organizaciones. No se debe caer en el error de creer que
con el uso y aplicacin de las herramientas estadsticas ya no es necesario contar con el conocimiento terico-conceptual sobre la naturaleza
del funcionamiento de las organizaciones.
La funcin principal de las herramientas estadsticas aplicadas en gestin organizacional es
proporcionar informacin clara, oportuna y confiable para apoyar al proceso de toma de decisiones en el mundo organizacional de las cosas.
Resulta importante subrayar que las herramientas cuantitativas estadsticas y las cualitativas no
se contraponen en la prctica directiva; por el
contrario, se complementan. El uso adecuado de
ambas herramientas de indagacin y construccin de informacin nos permitir contar con
un conocimiento ms completo sobre la realidad organizacional, tanto del mundo de las cosas como del infra-mundo de los significados.
Recordemos que en realidad las cosas y los
significados que le otorgan los actores organizacionales forman un todo, un mismo fenmeno
social: la organizacin.
Los paquetes computacionales no sustituyen
el conocimiento de la estadstica; para hacer un
buen uso de ellos, es necesario saber con qu
tipo de datos hay que alimentarlos, y contar con
Notas
1
136
137
138
CONFERENCIA
ADMINISTRACIN, TEORA DE LA ORGANIZACIN
Y ESTUDIOS ORGANIZACIONALES. TRES CAMPOS
DE CONOCIMIENTO, TRES IDENTIDADES*
139
140
142
Cuadro 1
Administracin
Enfoque
Administracin
cientfica
Administracin
industrial y
general
Periodo
1911
1916
Tesis esencial
Objeto
Metodologa
Operacin
administrativa:
prever, organizar,
dirigir, coordinar y
controlar
Relaciones
con otros
Ingeniera
Facilitar
gobierno de
Observacin,
empresas,
experiencia Ingeniera
funcin
emprica
administrativa
Autores y obras
Frederick W.
Taylor (1911),
The Principles
of Scientific
Management
Henri Fayol,
(1916),
Administration
Industrielle
et Generale.
Prvoyance,
Organisation,
Commandement,
Coordination et
Controle
143
despliega, cules son, por ejemplo, las consecuencias del fenmeno, las formas que supone y
las variaciones que despliega.
Entre los grandes temas de la Teora de la organizacin se pueden mencionar las relaciones
humanas, la organizacin burocrtica, el proceso de toma de decisiones, la visin sistmica en
trminos de sistema cerrado y abierto, la relacin con el entorno. Evidentemente no pretendo
ser exhaustivo, no es una clase de teora de la organizacin, simplemente doy unos ejemplos de
caracterizacin. Desde esta perspectiva los fundamentos, y aqu entramos ya en uno de los temas ms discutidos, entre los fundamentos desde
esta perspectiva de la Teora de la organizacin
se considera que el sujeto est desligado de la
organizacin, esto es que se considera como un
medio ms para el logro de los objetivos organizacionales. Dicho de otra manera nos plantea
que el sujeto, la persona, es una herramienta, un
medio para la organizacin como si fuera una
mquina o una tcnica o un recurso. Tambin se
puede mencionar la importancia creciente que
le da a la racionalidad instrumental, la racionalidad instrumental que es la base de la eficiencia y en trminos muy didcticos la eficiencia
es definida como la adecuacin de los medios a
los fines, es decir, hacer ms con menos; una visin eminentemente econmica. Tambin, entre
otros fundamentos, se puede mencionar el equilibrio, justamente en contraposicin al desorden,
los grupos informales, aspectos que no explica
la administracin, las relaciones interpersonales,
la burocracia, la racionalidad limitada, las variables contextuales, las estructuras flexibles, todos
estos son aspectos fundamentales que han sido
materia de la teora de la organizacin.
Cul es la nocin organizacional? Evidentemente, cuando uno lee la literatura de Teora de
la organizacin existe una multiplicidad de nociones de organizacin, solamente voy a mencionar algunas: una organizacin es un sistema
conscientemente coordinado de actividades o
fuerzas de dos o ms personas para un propsito,
esta es a una definicin de Chester Barnard, muy
alejada de la definicin de Fayol, para quien ad-
144
145
1958
1960
Teora de la
contingencia
Nuevas
relaciones
humanas
La estructura informal es
resultado patolgico de la
estructura formal. Deben
crearse estructuras flexibles
Observacin, Relaciones
Anlisis
Humanas,
comparativo teoras de la
burocracia,
contingencia
Sociologa,
Economa
Economa,
Decisiones
Positivismo
Psicologa
y equilibrio
lgico,
organizacionales separacin de
juicios de
hecho y
juicios
de valor.
Modelos de
simulacin
La racionalidad en la
toma de decisiones es una
racionalidad limitada
Sociologa
Estudio de
caso
Estructura
burocrtica y
personalidad
Autores y obras
La racionalidad es el
fundamento explicativo
de las organizaciones y la
burocracia modernas
Relaciones
con otros
Sociologa,
antropologa
y psicologa.
Enfoque de
sistemas
Metodologa
Observacin
participante,
entrevistas
Objeto
Relaciones
interpersonales,
estructura
informal
Tesis esencial
Las organizaciones
deben ser espacios en
donde el hombre alcance
la satisfaccin de sus
necesidades a travs de la
participacin y el trabajo
organizacionales
1947
1943
Teoras de la
burocracia
Escuela del
comportamiento
1924
Periodo
Relaciones
Humanas
Enfoque
Cuadro 2
Teora de la organizacin
147
148
1957
Institucionalismo
Estudio de
caso, anlisis
documental y
entrevistas
Patrones de
fundacin y
mortalidad de las
organizaciones
Recoleccin
de datos.
Modelos de
series tiempo
funcin de
azar
Recopilacin
de datos
Metodologa
Objeto
Control de
recursos (capital,
habilidades,
informacin,
propiedad y redes)
Tesis esencial
Cuadro 3
Estudios organizacionales
1975
Costos de
transaccin
1972
Anarquas
organizadas
1977
1970
Poder en las
organizaciones
Ecologa
poblacional
de las
organizaciones
Periodo
Enfoque
Cultura
organizacional
Economa
Biologa,
Neodarwinismo
Escuela del
comportamiento
Enfoque de
la contingencia
Relaciones
con otros
Williamson (1983),
Organizational Innovation:
The Transaction-Costs
Approach
Ouchi
Autores y obras
149
1977
1980
Neoinstitucionalismo
Vida simblica
en las organizaciones
Tesis esencial
Identificacin de
mecanismos causales
que gobiernan la
estabilidad y el
cambio organizacional
sobre la base de
entendimientos
preconscientes que
los actores comparten,
independientemente
de sus intereses
Relaciones
interorganizacionales
Objeto
Las organizaciones
son sistemas abiertos
influenciados por
fuerzas del medio
ambiente sociales y
culturales, ms que
fuerzas racionales
orientadas a alcanzar la
eficiencia
El contexto
organizacional est
constitudo por otras
organizaciones
1967
Periodo
Redes Interorganizacionales
Enfoque
Entrevistas no
dirigidas, trabajo
de campo,
observacin
participante y
recoleccin de
documentos
organizacionales
Estudio de
caso, anlisis
documental,
entrevistas
Metodologa
Cuadro 3 (continuacin)
Estudios organizacionales
Institucionalismo,
cultura
organizacional
Antropologa,
institucionalismo
y Neoinstitucionalismo
Autores y obras
Contingencia,
anlisis
transaccional
Relaciones con
otros
Cuadro 4
En busca de la identidad: nfasis de cada campo
Caractersticas
Administracin
Teora
de la Organizacin
Estudios
Organizacionales
Relacin sujeto/
objeto
Racionalidad
Racionalidad instrumental
Multirracionalidad
Mtodo
Positivista/cuantitativo
Interpretativo/cualitativo
Orientacin
Econmica
Social
Orden/desorden
Orden
Equilibrio/conflicto
Anarqua organizada
Concepto de
organizacin
Formal
Formal/informal
Ambigua/compleja
Empresa/organizaciones
formales
Organizaciones
Carcter
Pragmtico
Conceptual/pragmtico
Analtico/explicativo
Propuesta
Tcnicas/procedimientos
Teora
Conocimiento a travs de la
investigacin
Metfora
Mecnica
Orgnica
Cultural
150
Notas
151
TRADUCCIN
LA EMPRESA MODERNA ATRAPADA EN LA EMERGENCIA
DE UNA TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL: HACIA
LA EMERGENCIA DE UN CIBER MUNDO INTELIGENTE?*
Traductores
Nancy Fabiola Martnez Cervantes
Profesora investigadora del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A
153
154
ciberntica y de las ciencias cognitivas que nacieron en Nueva York durante la segunda guerra
mundial: ms precisamente, en 1943, en el crisol de las conferencias de Macy. Estas ltimas se
apoyaron en complejos dispositivos de regulaciones informacionales y organizacionales, con
antagonismos genricos entre sus componentes y
regulaciones de mltiples escalas basadas sobre
sistemas informacionales y comunicacionales,
altamente sofisticados y dbilmente jerarquizados. De ello resultara un funcionamiento eficaz
tanto material como inmaterial sin paralelo, lo
que permitira el desarrollo de los modelos fsico-qumicos.
As, se justificara esta idea que tiende a florecer actualmente, la emergencia de una ciber
sociedad mundial de la inteligencia: un world
smart cyber society. Esta sociedad estara basada
en sistemas tcnicos que incorporan tecnologas
calificadas como inteligentes ya que son capaces de regular flujos complejos, acopladas a una
inteligencia humana individual y colectiva, considerada como el primer factor de produccin. El
conjunto sera el soporte de la eficacia tanto en la
gestin de los flujos como en la pertinencia de
la toma de decisiones, regulando de manera sofisticada sistemas espacio temporales, que a la vez
estn fuertemente descentralizados e integrados,
fuertemente interdependientes y genricamente
inestables: un sistema econmico y social dominado por los tiempos cortos por la liquidez,
en la que se entendera que las organizaciones, y
en particular las organizaciones productivas, tendran la obligacin, so pena de estar condenadas
a perecer, de ser: faster, safer, cleaner.
No obstante, tal proyeccin sobre el porvenir
plantea numerosas cuestiones en razn del nivel de desestabilizacin de los seres humanos y
de la sociedad que tal paradigma engendrara,
porque vendran al encuentro de las necesidades antropolgicas de estabilidad de los vnculos sociales. Por esta razn, es ms bien sobre
un encuentro conflictivo entre un paradigma de
la ciber-liquidez y el de las organizaciones productivas, ambiental y socialmente responsables
RES sobre el que estaramos tentados a concebir
nuestro futuro a mediano y largo plazo, justifi-
Los indicadores temporales ms a menudo utilizados para marcar el agotamiento de este modelo de crecimiento son las crisis provenientes de
los dos choques petroleros, el de mediados de los
aos 70, pero sobre todo aquel de inicios de
los aos 80. En efecto, los economistas, tras largas discusiones tan vivas como eruditas, han llegado a la conclusin de que la situacin aparecida durante los inicios de los aos 80 era menos
una crisis coyuntural que una crisis de ajustes
estructurales. Ellos estimaron que dicha crisis se
vinculaba al hecho de que la produccin estandarizada y en masa de bienes de consumo, que
hacan los felices das de las industrias manufactureras tras la segunda guerra mundial as como
los modos de la organizacin del trabajo que se
les asociaban, estaban condenados a un declive
inexorable en razn del fin del poder dominante
ejercido por los productores sobre los consumidores y, ms generalmente, del alto poder de las
filiales productivas sobre sus avales. Nosotros no
insistiremos sobre este aspecto de las cosas porque son bien conocidas.
155
156
157
y, en tanto como se pueda, asegurar a los accionistas ingresos estables. De ello resulta que, en
un cambio de racionalidad econmica, la remuneracin global del capital tiende a estabilizarse
en el tiempo al punto de tomar el aspecto de un
costo fijo mientras que, en un movimiento inverso, el trabajo, con su remuneracin y su volumen, tiende a volverse la variable privilegiada de
ajuste de costos con el objetivo de transformarla,
cada vez ms, en una variable en relacin con
los niveles de actividad.
158
159
una lgica constrictiva de dominacin de lo antiguo: las nuevas generaciones ya muy liberadas
de las viejas normas sociales de las constricciones familiares no se implican ms que si ellas
tienen ganas de hacerlo, reafirmando as la fuerza de su autonoma reivindicada y de su buena
voluntad para implicarse en dicho quehacer.
Esta misma voluntad de actuar libremente y
en un sentido amplio de poder ejercer su libre
arbitrio, se encuentra en su comportamiento en
materia de informacin y de comunicacin, complicando singularmente la tarea de los responsables de la comunicacin pero tambin, como
veremos, de la seguridad. Ellos tienden en efecto
a contestar la validez del principio de secreto
por razones institucionales y, siendo al contrario
mucho ms influenciados por una ideologa a
favor de la libre circulacin de las informaciones
libremente intercambiadas en funcin de los deseos propios y de las afinidades, ellos tienden a
perder el discernimiento en esto que puede ser
puesto sobre el foro con riesgo de poner en
peligro el porvenir de su propia institucin, de
alguna manera insertada en los feroces juegos
de la competencia donde la informacin se convierte en un componente altamente estratgico.
Finalmente, y esto puede ser lo esencial para
su construccin identitaria y de comportamiento, su representacin del mundo su ideal o su
cosmogona dada su educacin y an ms sus
modos de socializacin, ve considerablemente
reducirse el espesor del tiempo y al contrario,
dilatarse la superficie de su espacio geogrfico.
Este endoso a un tiempo corto, esta inscripcin
en un universo que tiende a ser dominado por
lo instantneo, los hace, en principio, particularmente adaptables a una sociedad de mercado basada en la liquidez y en el debilitamiento
de los vnculos sociales en las comunicaciones
planetarias, salvo que, al mismo tiempo, ellos
desarrollan bsquedas de referencias identitarias
cuyos fundamentos no pueden ms que ser encontrados en las inscripciones intergeneracionales propias del largo tiempo.
Las instituciones productivas y aquellos que
las gobiernan se encuentran confrontados con
160
161
162
163
recomendaciones de la
de esta poca.
OIT,
nico sobreviviente
164
Las mismas preguntas sobre los lmites se plantean a las organizaciones productivas que, en
bsqueda siempre de ms eficiencia, demandan
al mismo tiempo ms cooperacin entre las personas: siempre ms mutualizacin de los conocimientos, de los saberes, del saber hacer y de
las competencias costosamente adquiridas.
Hasta dnde pueden ir las demandas manageriales que los obligaran a aceptar lgicas
de fusin, donde las partes se agregaran en un
todo al punto en el que el yo se disuelva en
un nosotros colectivo que l mismo, a su vez,
sera llevado a alinearse funcionalmente en otros
nosotros, de niveles superiores, o no, como
muecas rusas?
Tal cuestionamiento obliga a explorar los lmites de las capacidades manageriales para hacer trabajar en conjunto a individuos y grupos
de individuos que, temiendo su disolucin en
una especie de magma transcultural mundializado, estn en bsqueda de un refuerzo de sus
identidades individuales y colectivas como una
columna vertebral de su capacidad de existir, en
una creciente de las diversidades culturales de
proximidad.
Pero, ms all de estas cuestiones, las resistencias sociales a la cooperacin y a la mutualizacin de los talentos se encuentran reforzados
a partir del momento en que estos ltimos estn
asociados, adems, a prcticas de competitividad acentuadas en el marco de una competencia
exacerbada, como lo quiere el paradigma productivo, donde el logro social pasa primero por
el logro material lo que hace de la aspereza de
la ganancia un valor dominante mucho ms all
de los detentadores del capital generalmente estigmatizados.
De todo ello resulta un vuelco sobre el nuevo
paradigma ambiental y socialmente responsable que no podr hacerse ms que si idealmente nuestras sociedades aceptan abandonar los
excesos de la codicia para volver a darle un lugar consecuente con la nocin de bien pblico;
si fueran capaces de hacerlo de tal manera que
165
se restauren las relaciones sociales de produccin en que los principios de reparticin retomarn un lugar consecuente y en que la gratuidad
de los intercambios, soportados sobre las lgicas
del intercambio retomar un lugar legtimo en
asociacin con los intercambios mercantiles que
seguirn siendo dominantes.
As, se puede medir en una perspectiva histrica larga, cuanto nuestras organizaciones
productivas, ms all de ese vuelco del emprendedurismo sobre modelos tomados de lo vivo,
tendrn que proceder a otra revolucin cultural
para dar crdito a otra visin que sin eso no sera
ms que discurso.
166
las maldades de todo tipo, tan graves y peligrosas para ellas y sus empleadores, el ciberacoso sobre Internet se vuelve moneda corriente:
chantajes, amenazas de extorsin de fondos o de
favores la paleta es extensa.
En la misma perspectiva de emergencia de
nuevos peligros informacionales, para las organizaciones productivas figura igualmente en
buen lugar la tendencia de las jvenes generaciones a considerar que la informacin para
todos es un derecho incluso un deber, en
particular sobre las redes sociales, mientras que
la bsqueda y posesin de informaciones sobre
el otro se eleva al rango de componentes estratgicos esenciales de una feroz guerra econmica al servicio de la cual todo est permitido.
Se desprende de ello, por lo menos, algn riesgo en la falta de discernimiento en materia de
confidencialidad teniendo como consecuencia
la emergencia de nuevas categoras de riesgos
mayores.
167
precedentes tanto sobre la identidad de los individuos como sus relaciones, con posibilidades
de caracterizaciones cada vez ms precisas de
sus perfiles y de posibilidades de posicionarlas
en relacin con normas ms o menos dominantes o desviadas con riesgos ms o menos importantes en funcin de los regmenes polticos,
deslizamientos de normatividades econmicas
y sociales hacia normatividades morales e ideolgico-polticas. As, finalmente, se plantea para
nuestras ciber sociedades el problema de los lmites a considerar en la extensin de la mercantilizacin de los seres humanos y, ms all el de
la proteccin de las libertades pblicas.
Notas
* Ponencia presentada en el X Congreso Internacional de Anlisis Organizacional:
Aprendizaje e Innovacin: las organizaciones frente a una nueva concepcin del conocimiento, del tiempo y del espacio. Impartida por Alain d Iribarne1 en la ciudad de
Mxico el 14 de noviembre de 2012 en la
UAM-Azcapotzalco.
Director de Investigacin en el Centro Nacional de Investigaciones Cientficas. Fundacin MSH Pars.
1
Se trata evidentemente de una visin, en
cierto sentido eurocntrica, en la medida en
que las referencias histrico-filosficas que
hemos conservado para estructurar nuestro
anlisis son las de Europa en su relacin con
el mundo.
2
Neologismo propuesto por P. Eiglier y E.
Langeard para designar el proceso de fabricacin de un servicio. N de T.
168
RESEA
FUNDAMENTOS DE MARKETING 2013
sta resea trata de la undcima edicin, publicada en 2013, de un texto que sin duda
es una referencia recurrente en la formacin de administradores, mercadlogos y diseadores, entre otros.
Hablar de Fundamentos de marketing es sealar el momento actual de un texto con trayectoria amplia a lo largo del tiempo, misma que
lo ha hecho un clsico en la disciplina, siendo
tal, por ser considerado, como lo son los pensadores griegos, un modelo de aproximacin al
conocimiento de una materia. Los autores del
texto, Gary Armstrong, profesor emrito a nivel
licenciatura de la ctedra Crist W. Blackwell en
la Kenan-Flager Business Scholl en University of
North Carolina y Philip Kotler, quien es profesor distinguido de la ctedra S.C. Johnson & Son
de marketing internacional en la Kellogg School
of Management en Northwestern University, si
169
170
171
De venta en:
FES Acatln
Av. Alcantares y San Juan Totaltepec s/n
Sta Cruz Acatlan Naucalpan
CP 53150
UAM-Azcapotzalco
Av. San Pablo nm. 180
Col. Reynosa Tamaulipas
UAM-Iztapalapa
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