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Evaluar el ambiente
externo de una
empre sa
-Kenichi Ohmae
-Laszlo Birinyi
Gerente de inversiones
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W -Anil K. Gupta
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Profesor
os gerentes no estan preparados para actuar con prudencia cuando dirigen una
empres~ por un rumbo distin~o ~ alteran su _estr~t~gia h~sta que compr~n~en
en el primer parrafo del capitulo 1, una de las tres preguntas fundamentales que deben
abordar los gerentes al valorar las perspectivas comerciales de su eiilpresa es: "l,cual es
la situacion actualde la eiJJ.presa?" En especial son pertinentes dos facetas de esta situacion: 1) la industriay elat~ll:>iente competitivo en que opera la compafiia y las fuerzas que
moldean dicho airibierite, y 2) la posicion en el mercado y competitividad propias de la
empresa: sus
recurs()s ~ capaci~ades,
sus puntos fuertes y debiles respecto de sus rivales
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ten buenas perspectivas para impulsar su desempefi.o: los tres criterios de una estrategia
triunfadora. Como se describe en la figura 3.1, la tarea de idear una estrategia siempre
debe comenzar con una evaluacion de la situacion externa e interna de la empresa (como
base para elaborar una vision estrategica del rumbo que debe tomar) y continuar despues
con una valoracion de las estrategias y inodelos comerciales mas prometedores para culminar en la eleccion de una estrategia especifica.
En este capitulo se presentan los conceptos y las herramientas analiticos para centrarse en los aspectos del ambiente externo de una empresa que tiene un solo giro comercia! y que deben considerarse al elegir estrategias. La atencion se dirige a la arena
competitiva en que opera una compafi.ia, los operadores del cambio en el mercado y lo
que hacen las empresas rivales. En el capitulo 4 exploraremos los metodos para valorar
las circunstancias internas y la competitividad de una empresa.
COMPONENTES ESTRATEGICAMENTE
PERTINENTES DEL AMBIENTE EXTERNO
DE UNA EMPRESA
Todas las empresas operan en un "macroambiente" moldeado por las infiuencias de
la economia en su conjunto, la demografia, los valores y estilos de vida de la sociedad, la
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Sin embargo, los factores y fuerzas en el macroambiente de una empresa que tienen
los mayores efectos en la formaci6n de la estrategia por lo general se refieren al ambiente industrial y competitivo inmediato, por ejemplo, presiones competitivas, acciones de
compafiias rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los
proveedores, etc. En consecuencia, es en el ambiente industrial y competitivo donde concentraremos nuestra atenci6n en este capitulo.
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PENSAR ESTRATEGICAMENTE EN EL
AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO
DE UNA EMPRESA
Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los gerentes
no necesitan reunir toda la informacion posible y pasar mucho tiempo en su analisis. En
cambio, la tarea es mucho mas definida: pensar estrategicamente en el ambiente industrial
51 .
52
Primera parte Conceptos y tecnicas para pia near y ejecutar una estrategia
'
5.
6.
7.
Las respuestas basadas en el analisis dan a los gerentes el conocimiento necesario para
idear una estni.tegia que se ajuste ala situacion extema de la empresa. El resto de este
capitulo se dedica a describir los metodos para obtener respuestas concretas a esas siete
preguntas y a explicar como repercute la naturaleza del ambiente industrial y competitivo de una compafiia en las elecciones estrategicas de los gerentes.
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Debido a que las industrias difieren tanto, el analisis del ambiente industrial y competitivo comienza por identificar las caracteristicas economicas predominantes de la industria
yen formarse una idea del panorama industrial. Las caracteristicas economicas predominantes de una industria se definen por factores como el tamafio del mercado y su tasa de
crecimiento, la cantidad y las dimensiones de los compradores y vendedores, las fronteras
geograficas del mercado (que van de lo local a lo global), el grado al cual se diferencian
los productos de los vendedores, el ritmo de la innovacion del producto, las condiciones
de oferta/demanda del mercado, el ritmo del cambio tecnologico, el grado de integracion
vertical y el grado en que los costos se ven afectados por las economias de escala (es decir,
situaciones en las que las operaciones con grandes volfunenes permiten costos unitarios
mas bajos) y efectos de las curvas de aprendizaje/experiencia (como situaciones en que
los costos se reducen coriforme una empresa obtiene conocimiento y experiencia). En la
tabla 3.1 se presenta un resumen de las caracteristicas economicas que deben buscarse y
las preguntas correspondientes a considerar para definir el panorama de una industria.
Trabajar con las caracteristicas econ6micas distintivas de una industria no solo prepara el camino para el analisis subsiguiente, sino que tambien promueve la comprensi6n de las clases de movimientos estrategicos que quiza empleen los miembros de esta
industria. Por.ejemplo, las empresas deben invertir en investigaci6n y desarrollo (I&D)
en las industrias caracterizadas por el avance de un producto tras otro y tambien deben
desarrollar capacidades solidas de innovaci6n del producto; es decir, una estrategia de innovacion de producto continua se convierte en una condici6n de supervivericia en industrias como las de videojuegos, telefonos celulares y farmaceuticas. Es probable que una
industria que recien haya atravesado una etapa de crecimiento rapido y busque aumentos
de un solo digito del porcentaje de la demanda de compradores experimente una sacudida competitiva y presiones estrategicas mucho mas fuertes sobre la reducci6n de costos y
mejoras en el servicio al cliente.
En industrias como las de semiconductores, los fuertes efectos de Ia curva de aprendizaje/experiencia en la fabricaci6n permiten abatir costos de casi 20% cada vez que se
Tabla 3.1
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Efectos de Ia cunlade
aprendizaje/experiencia
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2.
3.
4.
5.
Presiones competitivas asociada's a la maniobrabilidad del mercado y a la competencia por la preferencia de los compradores, presentes entre vendedores rivales en Ia
industria.
En~presas de
:otras industrias
queofrecen
.. productos
sustitutos
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Proveedores
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Fuente: Adaptado de Porter, Michael E., "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review 57, num.
2, marzo-abril de 1979, pp. 137-145.
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57
Figura 3.4
"Armas" frecuentes
para combatir a
los rivales y atraer
compradores
Precios mas
bajos.
Mas caracterfsti- .
cas, o majores.
Mejor desempeno
del producto.
FUv~iidad entre
Mayor calidad;
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con intereses bajos.
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mercado, y
Mayores capaciventajas
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de servicio al
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58
Primera parte
La rivalidad suele ser deb if en indus trias donde ha_v tantos competidores que el efecto de las acciones de cualquier compaiiia se desvanece entre tpdos los miembros de
dicha industria; del mismo modo, a menudo es debit cuanfo ~..y menos de cinco rivales. Una cantidad progresivamente mayor de competid r, ,qn realidad comienza
a debilitar Ia rivalidad directa una vez que la industri' s ', tiena de tantos rivales
que el efecto de movimientos exitosos de cualquiera d eU r:; se desvanece debido
a todos los movimientos de los miembros de esa indushi~. En la medida en que
los movimientos estrategicos de una empresa pierdan fllerza y tengan escaso efecto en muchos rivales, los miembros de esa industria pronto descubren que no es
imperativo responder cada vez que algtm competidor hace algo para aumentar
su posicion en el mercado, resultado que debilita Ia intensidad de las batallas directas por participacion del mercado. La rivalidad tambien tiende a ser menor si
una industria consta de solo dos, tres o cuatro vendedoros. En un mercado con
pocos rivales, los competidores no tardan en darse cuenta de que los movimientos
agresivos para aumentar sus ventas y su participaci6n en el mercadci pueden tener
efectos adversos inmediatos en los competidores, lo cual casi sin duda provocani
represalias vigorosas y el riesgo de una batalla del todo por el todo en busca de
participaci6n del mercado que con probabilidad mermani los beneficios de todos
los participantes. Las compafiias con pocos rivales fuertes comprenden los meritos de restringir sus esfuerzos a aumentar las ventas y la participacion de mercado
a costa de sus competidores, en vez de emprender duras ofensivas que escalen a
una carrera "armamentista'' que erosione las ganancias o guerra de precios. Sin
embargo, debe tenerse cautela al concluir que la rivalidad es debil solo porque hay
unos cuantos competidores. Asi, si bien pueden estallar algunas batallas ocasionales (los ejemplos principales son la dura guerra entre Red Hat y Microsoft, y
la batalla de decadas entre Coca-Cola y Pepsi), la competncia entre esos pecos
jugadores suele producir un planteamiento de vivir y dej~r vivir respecto de la
competencia, pues aprecianlas ventajas de estas estrategia~.
La rivalidad aumenta cuando !a demanda del comprador se reduce significativamente y los vendedores se quedan con un exceso de atp(/cidad y/o inventarios. Las
condiciones de exceso de oferta crean un "mercado de contpradores'', que afiade
presion competitiva a los rivales de Ia industria para luchar por niveles de ventas
rentables (a menudo por media de descuentos).
59
60
en ciertas categorias de productos o areas geograficas suelen poseer los recursos, competencias y capacidades competitivas para saltar las barreras de Ia entrada en un segmento
distinto del mercado o en una nueva area geografica.
Un segundo factor se relaciona con la probabilidad de que los candidates para entrar
enfrenten barreras altas o bajas. Las barreras altas reducen la amenaza competitiva de
la entrada potencial, >:las bajas la hacen mas probable, en especial si la industria esta eti
Figura 3.5
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Ademas de disfrutar economias de escala, hay otras razones por las cuales las empresas existentes pueden tener costos unitarios bajos dificiles deigualar para los
recien llegados. Los titulares de Ia industria tienen ventajas de costas provenientes
de los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia, de Ia posesi6n de patentes fundamentales o tecnologia propietaria, sociedades con los mejores o mas baratos proveedores de materias primas y componentes, ubicaciones favorables y costos fijos
bajos (porque tienen instalaciones mas antiguas depreciadas casi por completo ).
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61
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Solidas preferencias de marco y altos grados de leal tad del cliente. Mientras mayor
sea el apego de los compradores a las marcas establecidas, mas dificil sera para
los recien llegados abrirse paso en el mercado; en estos casas deben con tar con los
recursos financieros su:ficientes para una publicidad y promocion de ventas que
termine con la lealtad del cliente y forme su nueva clientela. Establecer el reconocimiento de marca y fomentar la lealtad del cliente es un proceso Iento y costoso.
Ademas, si es dificil o caro para un cliente cambiar a una marca nueva, el recien
llegado debe convencer a los compradores de que su marca vale los costas del
cambia. Para veneer las barreras del costo del cambia, los recien llegados quiza
deban ofrecer a los compradores un precio menor o un margen extra de calidad
o servicio. Todo esto significaria margenes de ganancia menores a lo esperado
para los recien llegados, lo cual aumentaria el riesgo de que las compafiias que
comienzan y dependan de prontas y considerables ganancias no recuperen pronto
sus nuevas mverswnes.
Altos requisitos de capital. Mientras mayor sea la inversion total necesaria para
entrar con exito en el mercado, mas limitada sera la cantidad de candidates patendales para entrar. Los requisites mas obvios de capital para los recien llegados se
relacionan con instalaciones de produccion y equipo, publicidad de introduccion
y campafi.as de promocion de ventas, capital de trabajo para financiar inventarios
y credito al cliente y su:ficiente efectivo para cubrir los primeros costas.
Las dificultades de construir una red de distribuidores o mtnoristas jJ asegurar un
espacio adecuado en sus anaqueles. Un nuevo actor potencial enfrenta numerosos
desafios del canal de distribucion. Los distribuidores mayoristas pueden mostrarse reacios a aceptar un producto que carezca de reconocimiento del comprador.
Los minoristas deben ser contactados y convencerlos de dar un amplio espacio
de exhibicion una nueva marca y un periodo de prueba adecuado. Cuando los
vendedores existentes tienen redes de distribuidores o minoristas fuertes y funcionales, el recien llegado debera esforzarse par abrirse paso. Los nuevas actores potenciales en ocasiones tienen que "comprar" su camino a los canales de mayoreo
o menudeo con recortes de precios o con mayores margenes de gana:ncia para los
distribuidores o concesiones de publicidad y promociones. En consecuencia, las
ganancias del recien llegado se veran mermadas hasta que su producto obtenga
la suficiente aceptacion del consumidor, para que los distribuidores y minoristas
Politicas regulatorias restrictivas. Las dependencias gubernamentales pueden limitar o incluso bloquear la entrada al solicitar licencias y permisos. Las industrias
reguladas como television por cable, telecomunicaciones, de electricidad y gas, de
transmisi6n de radio y television abierta, menudeo de licores y ferrocarriles, implican una entrada controlada par el gobierno. En los mercados internacionales,
los gobiernos anfitriones por lo comun limitan la entrada de extranjeros y deben
aprobar todas las aplicaciones de inversion extranjera. Las regulaciones de seguridad y los criterios de contaminacion ambiental gubernamentales obligatorios son
barreras para la entrada, porque significan costas para hacerlo.
Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Los gobiernos nacionales suelen emplear aranceles y restricciones comerciales (reglas antidumping, requisitos
de contenido local, cuotas, etc.) para levantar barreras de entrada para las empfesas extranjeras y proteger a los productores nacionales de la competencia foranea.
La capacidad e inclinacion de los titulares de Ia industria por emprender iniciativas
ambiciosas para bloquear Ia entrada a los interesados en hqcerlo. Aunque un nuevo
actor potencial tenga o adquiera las capacidades y recursos necesarios para entrar,
aun debera preocuparse por la reaccion de las empresas existentes. 5 En ocasiones,
63
los titulares pueden hacer poco para obstaculizar a un recien llegado; por ejemplo,
los restaurantes existentes no pueden hacer nada para que un nuevo restaurante
no abra sus puertas o para que Ia gente no concurra a el. Pero hay ocasiones en
que los titulares hacen todo lo posible por dificultar las cosas a un recien llegado, como recortes de precios, mas publicidad, mejoras al producto y cualquier
cosa que se les ocurra para impedir que el recien llegado obtenga clientela. Las
compafiias de television por cable pelean con vigor la entrada de las compafiias
satelitales; Sony y Nintendo tienen fuertes defensas para protegerse de Ia entrada
de Microsoft en los videojuegos con su Xbox; los hoteles existentes combaten
Ia apertura de nuevos hoteles con programas de lealtad, renovaciones propias,
adicion de servicios nuevos, etc. Un candidato para entrar puede pensarlo mejor
cuando las empresas titulares financieramente fuertes envian sefiales claras de que
danin pelea a los recien llegados.
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Las barreras de entrada en una industria se consideran altas o bajas seglin los recursos y competencias de Ia cantidad de candidates potenciales. Las empresas con recursos
financieros considerables, capacidades competitivas demostradas y una marca prestigiada pueden ser capaces de saltar las barreras de entrada en una industria con mucha facilidad. Las compafiias pequefias que apenas empiezan pueden descubrir que esas mismas
barreras son infranqueables para elias. Asi, Ia dificultad de los candidates para competir
en un area siempre se relaciona con los recursos financieros y capacidades competitivas
de los nuevos actores potenciales probables. Por ejemplo, cuando Honda decidi6 entrar
en el mercado estadounidense de cortadoras de pasto en competencia con Toro, Snapper,
Craftsman, John Deere y otros, sorte6 con facilidad las barreras de entrada que habrian
sido infranqueables para otros recien llegados, debido a su larga experiencia en motores de gasolina y porque su reputacion de calidad y durabilidad le dio una credibilidad
instantanea ante los clientes que buscaban una nueva cortadora de pasto. Honda gasto relativamente poco en publicidad para atraer compradores y obtener una parte del
mercado, los distribuidores estaban muy dispuestos a manejar Ia linea de cortadoras de
pasto, ademas Honda contaba con el capital para construir una planta ensambladora en
Estados Unidos.
AI evaluar si Ia amenaza de una entrada adicional es fuerte o debil, los gerentes deben
fijarse en 1) Ia dificultad que implica veneer las barreras de entrada para cada tipo de candidate -empresas nuevas, compafiias candidatas especificas de otras industrias y participantes enla industria actuales que desean expandir su alcance en el mercado-- y 2) si
las perspectivas de crecimiento y ganancias son atractivas para los recien Ilegados. Los
mercados en rapido crecimiento y las altas ganancias potenciales actuan como imanes,
lo cuallos motiva a reunir los recursos necesarios para sortear las barreras de entrada. 6
Cuando las ganancias son lo bastante atractivas, es poco probable que las barreras de entrada sean un obstaculo eficaz; en el mejor de los casos, limitan Ia cantidad de candidatos
para entrar a empresas con las competencias y recursos necesarios, y con Ia creatividad
de disefiar una estrategia para competir con las compafiias titulares.
Por tanto, Ia mejor prueba para saber si Ia entrada potencial es una fuerza competitiva fuerte o debil en el mercado es preguntar si las perspectivas de crecimiento y ganancias
son muy atractivas para los candidatos potenciales. Cuando Ia respuesta es no, Ia entrada
potencial es una fuerza competitiva debil. Cuando Ia respuesta es si y hay candidates
para entrar con suficientes experiencia y recursos, Ia entrada potencial aumenta significativamente las presiones competitivas en el mercado. Mientras mayor sea la
amenaza de Ia entrada, mas estaran impulsadas las empresas titulares para Las barreras de entrada altas
buscar formas de fortalecer sus posiciones contra los recien llegados, con me- y las amenazas debiles de entrada
didas estrategicas no solo para proteger sus participaciones del mercado, sino actuales no siempre son barreras de
tam bien para que la entrada sea mas costosa o dificil.
entrada altas y amenazas debiles
Un punto adicional: Ia amenaza de Ia entrada cambia conforme las pers- de entrada el dia de manana.
pectil'as de Ia industria mejoran o empeoran y conforme las barreras de entrada
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64
PrirTiera parte
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3. Silos costas en que incurren los compradores a! cambiar a los sustitutos son altos o bajos. Los costos altos del cambia disuaden de dicho cambia, mientras que si son bajos
1.
Figura 3.6
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65
Co111paiiias de
otras industrias
que ofrecen
product.-s
sustitutos
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Rivalidad
entre
vendedores
co111petidores
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Seiiales de. que es fuerte Ia co111petencia de los sustitutos
Las ventas desustitutos crecen mas rapido que las de Ia indl!stria que
se analiza (indicaci6n de que los vendedores de sustitutos obtienen
compradores de Ia clientele de Ia industria en cuesti6n).
Los productores de sustitutos adquieren mayor capacidad.
Las ganancias de los productores de los sustitutos estan a Ia alz~.
facilita que los vendcdores de sustitutos atractivos atraigan a los compradores. 8 Los
costas habituales de un cambia asi abarcan el tiempo e inconveniencias que pueden
implicar los costas de algU.n equipo adicional, el tiempo y los costas de probar Ia
calidad y confiabilidad del sustituto, los costas psicol6gicos de terminar con relaciones antiguas con el proveedor y establecer nuevas, los pagos por ayuda tecnica y los
costas de capacitar a los empleados. Los costas al!os de estos cam bios materialmente
pueden debilitar las presiones competitivas que experimentan los miembros de la
industria de los sustitutos, a menosque los vendedores logren compensar estos altos
costas con buenos descuentos o mejoras de rendimiento adicionales.
La figura 3.6 resume las condiciones que determinan si las presiones de los productos
sustitutos de Ia competencia son fuertes, i:noderadas o debiles.
Por regia general, mientras menor sea el precio de los sustitutos, mayor su calidad
Y desempeno, y menores los costos del cambio para el usuario, mas intensas seran las
presiones competitivas de los productos sustitutos. Otros indicadores de mercado de la
fortaleza de los productos sustitutos son I) si las ventas de los sustitutos crecen mas
nipido que las de la industria que se analiza (sefial de que los vendedores de sustitutos
obtienen compradores de la clientela de la industria en' cuesti6n), 2) si los productores
de los sustitutos adquieren mas capacidad y 3) silas ganancias de los productores de los
sustitutos estan al alza.
.
y los precios de sus mercancias tienden a ser de 5 a 20% mas baratos que ,en las cadenas
con sindicatos.
Los factores que determinan si alguno de los proveedores de una industria esta en
posicion de ejercer un poder de negociacion sustancial son muy definidos: 9
Si el articulo que se provee esta disponible con muchos otrosproveedores a! precio
de mercado. Los proveedores tienen poco poder de negociacion o ninguno siempre que los miembros de la industria puedan surtirse con precios coni.petitivos de
varias opciones y proveedores mas dispuestos, quiza al dividir sus compras entre
dos o mas proveedores para promover una competencia agil por los pedidos. Los
proveedores de mercancias solo tienen poder comercial cuandola oferta baja y
los miembros de la industria estan tan ansiosos de asegurar Io que netesitan que
acceden a terminos mas favorables a los proveedores.
Si unos cuantos proveedores grandes son los principales abastecedores de un articulo
particular. Los proveedores lideres tienen una posicion ventajosa en el precio, a
menos que tengan un exceso de capacidad y se esfuercen por asegurar pedidos adicionales para sus productos. Es mas dificil obtener concesiones de los proveedores
importantes con buena reputacion y fuerte demanda en los articulos que proveen
que de los que se esfuerzan por ampliar su base de clientes o utilizan pot completo
su capacidad de produccion.
Si es dificil o costoso para los miembros de Ia industria cambiar sus compras de un
proveedor a otro o cambiar a insumos sustitutos atractivos. Los costos altos del
cambio significan un fuerte poder de negociacion por parte de los pioveedores,
mientras que los costos bajos del cambio y la rapida disponibilidad de buenos
insumos sustitutos significan un poder de migociacion debil. Por ejemplo, los ~m
botelladores de refrescos combaten el poder de negociacion de los proveedores de
latas de aluminio al cambiar o amenazar con cambiar a un mayor uso de recipientes de plastico e introducir disefios de botellas de plastico mas atractivos. Si hay poca oferta de algunos insumos-necesarios. Los proveedores de articulos con
poca oferta tienen cierto grado de poder sobre la fijacion de precios, mientras que
un aumento de disponibilidad de articulos particulares debilita en gran medida
este poder de negociacion.
Si algunos proveedores ofrecen un insumo d(ferenciado que aumcnta el desempefio o
calidad del producta de la industria. Mientras mas valioso sea un ins,umo particular
en terminos de mejoramiento del desempefio o calidad de los productos de; los
miembros de la industria, o de mejorar la eficacia de sus procesos de produccion,
mas probable sera que sus proveedores posean un mayor poder de negociacion.
Si algunos proveedores proporcionan equipo o servicios que generan mejoras a! eficientar el ahorro de costas en los procesos de producci6n de los miembros de !a industria. Es probable que los proveedores que ofrecen equipo que ahorra costos u
otros servicios de valor o necesarios relacionados con la produccion posean poder
de negociaci6n. Los miembros de la industria que no contraten a esos proveedores
pueden tener una desventaja de costos y asi padecer esa presion competitiva (en
terminos favorables para los proveedores).
Si los proveedores ofrecen w1 articulo que representa una fracci6n considerable de
los costas del producto de Ia industria. Mientras mayor sea el costo de una parte o
componente particular, mas oportunidad habra para que el patron de competencia en el mercado se vea afectado por las acciones de los proveedores de aumentar
o bajar sus precios.
Silos miembros de Ia industria son clientes importantes de los proveedores. Por regia
generaL los proveedores tienen menos poder de negociacion cuando si.ls ventas a
los miembros de esta industria constituyen un gran porcentaje de sus ventas totales. En estos casos, el bienestar de los proveedores se relaciona de man era estrecha
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con el de sus clientes principales. Asi, los proveedores tienen 'tln gran incentivo
para proteger y aumentar la competitividad de sus clientes meQ;J,'apte precios razonables, calidad excepcional y avances continuos en la tecnologra-de los articulos
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fabricarlos
~se;:;~::n~:~;':X/~a~;;;:v::~~~~s~::::;;s~~
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ellos m.ismos. El problema de hacer o vender
por lo general se~'edh~ a
..,;_:,
mas economica que sus proveedores especializados. Por ejemplo, 'para Ia mayoria
de los productores
de equipo
de etc.)
energia
parabarato
exteriores
(cortadoras
de pasto,
excavadoras,
barredoras
dejardin,
es mas
adquirirJas
maquinas
pequefias que necesitan con fabricantes extemos que se especializan en Ia fabricac,i6n
de dichas maquinas y no hacerla& ellos mismos, pues Ia cantidad de maquinas
que necesitan es demasiado pequefta para justificar Ia inversion en instalaciones
fabriles, dominar el proceso de produccion y aprovechar economias de escala. Los
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.:;_,~:.!Oi_.,
hasta
_~- - .:,
vez mas industrias, los vendedores establecen sociedades estrategicas con proveedores
selectos con el fin de 1) reducir el inventario y los costos de logistica (por ejemplo, con
entregas "justo a tiempo"), 2) acelerar Ia disponibilidad de componentes de vanguardia,
;ij
3) aumentar Ia calidad de las partes y componentes que se adquieren y reducir las tasas
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de defectos y 4) aprovechar importantes ahorros de costos tanto para si como para sus
~
proveedores. Muchas aplicaciones de tecnologia de internet, ahora disponibles, permiten
/~j'~
compartir datos en tiempo real, eliminar la burocracia y generar ahorros de costos por
toda la cadena de abastecimiento. Los abundantes beneficios de una colaboracion eficaz .:!~'
vendedor-proveedor se traducen en ventajas competitivas para los miembros de Ia
industria que se desempeftan mejor en el manejo de las relaciohes de Ia cadena de abas- .
tecimiento.
Dell Computer emplea las sociedades estrategicas con sus proveedores fundamyntales como elemento principal de su estrategia para ser el proveedor mundial mas barato de
PC de marca, servidores y estaciones de trabajo. Debido a que Dell ha manejado sus rda. ciones de Ia cadena de abastecimiento de un modo que contribuye a bajar costos, ventaja
competitiva de alta calidad en Ia oferta de componentes, es responsable de una enorme
presion en sus rivales para tratar de imitar su manejo de Ia cadena de abastecimiento. Las
sociedades ef:icaces con los proveedores por parte de uno o mas miembros de la industria
se convierten asi en una fuente importante de presion competitiva para las rivales.
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. . ~~--~~<-.~(:~?-~t~~-f/~~-~;~~~\~;~~~-; :" ><~-~- ~-~::
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vendedor~
proveedor?
Lln proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta Ia calida~ o desempeno de los
productos del vendedor, o es una parte valiosa o basica del proceso de producci6n del
vendedo~
.
Hay pocos proveedores de un insumo particular.
Algunos proveedores amenazan con integrarse a las etapas posteriores de Ia producci6n
de los miembros de Ia industria y quiza ccihvertirse en sus rivales .
.....
....
.-.
..
'
. .
Aumehta la.dispcinibilidad de losproveedores(lo.que debilitaen gran medida el poder de
tijaciande.precios del proveedor).
. .. _ - .... ...
, .
Los miembrbs de Ia industria representan una gran fracci6n de las ventas totales del
proveedbr ylas adquisiciones continuas de grandes volumeries soh importantes para el
bienestar de los proveedores.
Los miembros de Ia industria amenazan con integrar las etapas tempranas de su producci6n y fabricar ellos mismos lo que necesitan.
. _.
La colaboraci6n o sobiedad delvendedor .con proveedores selectos .ofrece atractivas.
ganancias para ambas partes.
.'.:
70
Primera parte
con facilidad o se abastecen de varios vendedores tienen mas poder de negociaci6n que los compradores con altos costos de este tipo. Cuando los productos de
los vendedores rivales son virtualmente identicos, es mas o menos sencillo para los
compradores cambiar de un vendedor a otro con costas bajos o inexistentes, y
los vendedores ansiosos pueden estar dispuestos a hacer concesiones para ganar o
retener la relaci6n comercial con el comprador.
Cuando !a cantidad de compradores es pequeiia o si un cliente es particularmente
importante para un vendedor. Mientras menor sea la cantidad de compradores, ,
menos sencillo sera para los vendedores hallar otros cuando pierden un cliente
ante un competidor. La perspectiva de perder a un cliente que nose reemplaza con
facilidad a menudo provoca que el vendedor este mas dispuesto a hacer concesiones de una u otra clase.
Si la demandC1 de compra es debit y los vendedores se esfuer~an en asegurar mas
vemas de sus productos. La demanda debi1 o a la baja crea un "mercado de compradores"; al contrario, una demanda fuerte o en crecimiento crea un "mercado
de vendedores" y traslada el poder de negociaci6n a los vendedores.
Si los compradores estcm bien il~(ormados acerca de los precios J' costas de los productos de! vended01: Mientras mas informacion tengan los compradores, mayor
poder de negociacion tendran. La abundante disponibilidad de la informacion
de un producto en internet da mas poder de negociaci6n a los individuos. Los
,
71
compradores pueden usar internet para comparar precios y caracteristicas de paquetes vacacionales, comprar segun los mejores intereses de creditos hipotecarios
y hallar los mejores precios en articulos caros, como camaras digitales. Los individuos que buscan ofertas investigan en internet y con esa informacion negocian
un trato mejor de los minoristas locales; este metoda se populariza en las compras
de vehiculos de motor nuevas y usados. Ademas, internet crea oportunidades para
fabricantes, mayoristas, minoristas y en ocasiones individuos de unirse a grupos
de compradores en linea para juntar su poder de compra y pedir a los vendedores
mejores terminos de los que obtendrian individualmente. Los grupos de compra
geograficamente dispersos de un fabricante multinacional emplean la tecnologia
de internet para juntar sus pedidos con proveedores de partes y componentes y
negocian descuentos por volumen. Los agentes de compras de algunas empresas
se unen como parte interesada en sitios de internet para juntar sus compras corporativas y obtener mejores condiciones o trato especial.
Cuando los compradores plantean una amenaza verosimil de integrarse a las primeras
etapas de producci6n de los vendedores. Empresas como Anheuser-Busch, Coors y
Como crean presiones competitivas las sociedades vendedor-comprador Las sociedades entre vendedores y compradores son un elemento cada vez mas importante en
el panorama competitivo de las relaciones empresa-empresa (en oposici6n a las relaciones
empresa-consumidor). Muchos vendedores que proporcionan articulos a clientes comerciales descubren un interes mutuo en la estrecha colaboraci6n en asuntos como entregas
72
Figura 3.8
Primera parte
.Rivalidad entre
vended ores
.con1petidores
(Las presiones
competitivas
del poderde
negociaci6n del
comprador y de
Ia colaboraci6n
vendedorcomprador son
fuertes?
Coanpradores
73
rentabilidad. ~El efecto colectivo de las cinco fuerzas competitivas es mas intenso que
lo "normal"? z,Algunas de las fuerzas competitivas son lo bastante intensas como para
socavar la rentabilidad de la industria? ~Las empresas de esta industria pueden esperar
razonablemente obtener ganancias decentes ala luz de las fuerzas competitivas?
~La
.1
.!.
Ajustar Ia estrategia de Ia empresa a las condiciones competitivas Trabajar con el modelo de cinco fuerzas paso a paso no solo ayuda a los creadores
de la estrategia a evaluar si Ia intensidad de la competencia permite una buena
rentabilidad, sino tambien promueve un pensamiento estrategico solido para
mejorar el ajuste de la estrategia de la empresa al caracter competitivo especifico delmercado. Un ajuste eficaz de la estrategia a las condiciones competiti-
74
Pero abrirse paso en estos dos frentes requiere identificar las presiones competitivas,
calibrar la fortaleza relativa de cada una de las fuerzas competitivas y comprender lo
bastante el estado de Ia competencia en la industria para saber aplicar la estrategia.
Si bien es importante ver en que parte del ciclo vital se encuentra una empresa, tiene mas valor analitico identificar los demas factores que puedan ser
impulsores incluso mas fuertes del cambio competitivo en la industria. Lo
importante es que las condiciones competitivas y de la industria cambian,
porque hay fuerzas que atraen o presionan a algunos de sus participantes
(competidores, clientes, proveedores) para alterar sus acciones de manera
importante. 12 Los agentes de cambio mas poderosos se denominan fuerzas
impulsoras, porque tienen la mayor infiuencia en el remodelamiento del panorama de una industria y en la alteraci6n de las condiciones competitivas.
Algunas fuerzas impulsoras se originan en el exterior del macroambiente de
la empresa (vea la figura 3.2), pero la mayoria tiene su origen en el ambiente
competitivo mas inmediato de la industria.
El analisis de las fuerzas impulsoras consta de tres pasos: 1) identificar
estas fuerzas, 2) evaluar si los impulsores del cambio actuan, en conjunto,
para que Ia industria sea mas atractiva o menos y 3) determinar los cambios
necesarios en la estrategia con el fin de prepararse para los efectos de las fuerzas impulsoras. Los tres pasos merecen mayor analisis.
crecimiento o declive de una industria son una fuerza impulsora para su cambio,
75
76
Primera parte
78
Primera parte
~ ::
. ~-
79
80
Tabla 3.2
1.
2.
Globalizaci6~ ~r~Cie~te.:
3.
Cam bios
4.
5.
6.
7.
lnnovaci6n en el marketing~
12.
13.
14.
'
81
,}
3.
Para evaluar el efecto colectivo de las fuerzas impulsoras por lo generales necesario observar los probables efectos de cada fuerza por separado, pues quiza no todas las fuerzas
impulsoras provoquen cambios en la misma direccion. Por ejemplo, dos fuerzas impulsoras pueden actuar, una para aumentar la demanda del producto de la industria y otra
para reducirla. Si el efecto neto en la demanda de la industria la favorece o no depende
de la contundencia de las fuerzas impulsoras. En este caso el objetivo analitico es saber
a ciencia cierta que factores externos moldean el cambia de la industria y cual es su importancia.
cada empresa por separado o por grupo, cuando una industria tenga tantos
competidores que no sea practico examinar a cada uno por si solo.
82
Identificar las caracteristicas competitivas que distingan a las empresas en laindustria. Las variables comunes son precio/calidad (alta, mediana, baja), cobertura
geografica (local, regional, nacional, global), grado de integracion vertical (ninguna, parcial, completa), variedad de la linea de productos (amplia, estrecha), uso
de canales de distribucion (uno, algunos, todos) y grado de servicios que ofrecen
(ninguno, limitado, completo).
Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas caracteristicas distintivas.
Asignar a las empresas en el mismo espacio estrategico el mismo grupo estrategico.
Encerrar en un circulo cada grupo estrategico, con tama:fios proporcionales a las
dimensiones de la participacion de cada grupo en las ventas totales de la industria.
Lo anterior genera un diagrama de dos dimensiones como el de la industria de minoristas
de la Capsula ilustrativa 3.1.
Es necesario observar varias guias al trazar las posiciones de los grupos estrategicos en el espacio estrategico general de la industria. 17 En primer lugar, las dos variables
seleccionadas como ejes del mapa no deben tener una correlacion estrecha; si la tienen,
los circulos crearan una diagonal y los estrategas no sabran mas de las posiciones relativas de los competidores que lo que averiguarian si considerasen solo una variable.
Por ejemplo, si las empresas con Iineas de producto amplias emplean varios canales de
distribucion y las que tienen Iineas estrechas usan solo uno, ver Iineas amplias respecto
de estrechas revela lo mismo sabre sus posiciones que si se comparara la cantidad de los
canales de distribuci6n; es decir, una de las variables es redundante. En segundo lugar,
las variables elegidas como ejes deben exponer grandes diferencias en la forma como los
rivales se ubican para competir en el mercado. Desde luego, esto significa que los analistas deben identificar las caracteristicas que distinguen a las empresas competidoras y
usarlas como variables para los ejes y como base para decidir que compaiiia pertenece a
cuitl grupo estrategico. En tercer lugar, las variables empleadas como ejes no tienen que
ser cuantitativas o continuas; en cambia, pueden ser discretas o definirse segun distintas
clases y combinaciones. En cuarto lugar, trazar las dimensiones de los circulos de forma
proporcional a las ventas combinadas de las empresas de cada grupo estrategico permite
que el mapa refieje los tamaiios relativos de cada uno. En quinto lugar, si puede usarse
mas de una buena variable competitiva como eje, pueden trazarse varios mapas para dar
diferentes exposiciones de las relaciones entre las ubicaciones competitivas presentes en
83
0
Alta
Gucci, Chanel,
Fendi
Neiman
Marcus,
Saks Fifth
"C
Ill
:E
Macy's,
Nordstrom,
Dillard's
Ill
(J
......
.2(J
Q)
llo..
a.
Baja
Muchas localidades
Pocaslocalidades
Coberi:ura geografica
Nota: Los circulos son mas o menos proporcionales a las dimensiones de las cadenas con base en sus ingresos.
~Que puede
Los mapas de grupos estrategicos son reveladores en varios aspectos. Por ejemplo, el rival
mas importante tiene una posicion semejante, por ello esta mas cerca que los distantes.
84
k'i''"*'"'il~w.wff~ En general, mientras mas cercanos sean los grupos estrategicos entre si, mayor
2.
Las ganancias potenciales de los grupos estrategicos varian debido a las fortalezas y debilidades en cada posicion del grupo en el mercado. Las perspectivas de ganancias para
las empresas en distintos grupos estrategicos varian de buenas, regulares a malas en
virtud de las diferentes tasas de crecimiento de los principales segmentos de compradores que atiende cada grupo, los grados diferentes de exposicion a la competencia
provenientes de productos sustitutos ajenos a la industria y los diversos grados de
poder de negociaci6n de proveedores o clientes de grupo en grupo.
Asi, una parte del amilisis del mapa de grupos estrategicos implica llegar a conclusiones
acerca del "mejor" Iugar del mapa y por que. z,Que empresas/grupos estrategicos esttm
destinados a ser prosperos gracias a sus posiciones? z,Que empresas/grupos estrategicos .
parecen destinados a luchar debido a sus posiciones? z,Que explica el porque algunas
partes del mapa sean mejores que otras?
\\
85
A menos que una empresa ponga atencion a lo que hacen los competidores y Nttl.l'&'7.l'~l!?t,m.f3li~>!,,,;_-.r.~wNtJs~ll'*ii*~"':"~''eJ;;i,
conozca sus puntas fuertes y debiles, terminan't peleando una batalla compe- Los buenos informes de exploraci6n
titiva a ciegas. Como en los deportes, es esencial examinar a los equipos riva- sobre los rivales son una ayuda
Ies. La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus valiosa para anticipar sus movimienacciones y declaraciones mas recientes, sus fortalezas y debilidades en cuanto tos probables Ycontrarrestarlos en
a recursos, sus esfuerzos por mejorar su situacion y las formas de pensar y de el mercado.
liderazgo de sus ejecutivos son aspectos valiosos para predecir o anticipar los l<i~:m;"!f~'.li~~'";e,,i!f:"-m;,~""'"fr'<m<~1l!til:F,'1Yv~;;~i$"::"~o:,~:~;;
movimientos estrategicos que quizi emprendan los competidores en el mercado. Con
buena informacion para predecir el rumbo y probables movimientos estrategicos de los
rivales bisicos permiten que una compafiia prepare acciones defensivas, idee sus propios
movimientos estrategicos con cierta confianza acerca de las maniobras comerciales que
pueden esperarse de los rivales y explotar toda oportunidad que smja de los errores o
fallas estrategicas de los competidores.
I
J
....
_-.:-_.:
...
86
2. z.Que competidores ocupan una posicion para ganar participaci6n de mercado y cuales parecen destinadas a perder terreno?
3. z.Que competidores es probable que se clasifiquen entre los lideres de la industria en
los cinco afi.os siguientes? z.Alguno o algunos de los competidores que estan dando la
pelea tienen estrategias contundentes y las suficientes capacidades de recursos para
veneer a! actuallider de la industria?
Por lo general es sencillo identificar a los principales jugadores actuates de Ia industria, pero alguno de los lideres puede tener debilidades que causen que pierda terreno;
otros rivales notables quiza carezcan de los recursos y capacidades para mantenerse como
fuertes contendientes en vista de las estrategias y capacidades superiores de las empresas
que ahora se estan esforzando. Al valorar las posiciones de los competidores como favorables o desfavorables para ganar terreno en elmercado, los estrategas necesitan concentrarse en averiguar por que hay un potencial para que algunos rivales se desempefi.en me~~(;;'l<iif:rr.::J@rn7.!ii'.J~i'Jmo',%f.j~r;?:h..~:>N.~~~ jor o peor que otros. Por lo comun, las perspectivas de un competidor varian
Los lideres del mercado actuales
si las presiones competitivas y las fuerzas impulsoras favorecen o perjudican
no necesariamente lo seguirim
al grupo estrategico en donde esta, si su estrategia genero una ventaja o una
siendo manana.
desventaja competitiva y si sus recursos y capacidades se ajustan bien para la
~~~~M"~ competencia futura.
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,Que rivales necesitan awnentar con desesperaci6n sus ventas de wlidades y su . '.
participacion en el mercado? z.Que opciones estrategicas es mas probable que
;
adopten: bajar precios, ai'iadir nuevos modelos y estilos, expandir sus redes de
distribuidores, entrar en nuevos mercados geogn'tficos, aumentar su publicidad
para crear una mejor conciencia de marca, adquirir a un competidor mas debil o
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dedicarse mas a las ventas directas mediante su sitio en internet?
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z.Que rivales tienen un fuerte incentivo, ademas de los recursos, para emprender
cambios estrategicos importantes, quiza desplazarse a otra posicion en elmapa de
grupos estrategicos? z.Que rivales es probable que se dediquen ala misma estrategia basica con solo ajustes menores?
z.Que rivales son buenos carididatos para adquirirlos? z.Que rivales pueden considerar hacer una adquisicion y tienen las posibilidades financieras para hacerlo?
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~i}~: .
87
89
industria y de los movimientos probables de los rivales importantes. Ademas, las respuestas a tres preguntas contribuyen a identificar los factores principales de exito:
~Con que bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas
competidoras de los vendedores? Es decir, ~cuales son los atributos fundamentales
del producto?
2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado, ~que recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener exito en la competitividad?
3. ~Que deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?
1.
Pocas veces hay mas de cinco o seis factores de exito para el futuro triunfo competitivo;
incluso entre ellos, por lo general dos o tres destacan por su importancia. Por tanto, los
gerentes deben tener en mente el proposito de identificar los factores de exito principales
-determinar los mas importantes para el FPE- y resistir la tentacion de catalogar un
factor de menor importancia como FPE. Una lista que comprenda todo factor que tenga
alguna importancia deja sin efecto el proposito de que la directiva se concentre en los
factores de verdad fundamentales para lograr un exito competitivo de largo plazo.
El diagnostico correcto de los FPE de una industria aumenta las oportu- &".'lr~&as;,.,.~JBEiREW;-eO:fK!1E;?&'i":K%''fYi'::lf3!:;~::,;-;;:;;:,:Ec
nidades de la empresa de idear una estrategia solida. La meta de los estrategas Concepto basico
debe ser disefiar una estrategia que este ala altura de todos los FPE futuros de Una estrategia s61ida incorpora el
la industria y pretenda ser distintivamente mejor que los rivales en uno (o dos) intento de estar a Ia altura de todos
de ellos. De hecho, es probable que las empresas que cumplan o sean excelen- los factores principales de exito de
tes en un FPE gocen de una mejor posicion en el mercado: ser distintivamente 1-a industria Yde ser excelente en
uno o dos de elias.
mejor que los rivales en uno 0 dos facto res de ex ito principales tiende a traducirse
en una ventaja competitiva. Por tanto, emplear los FPE como referencias para
rr;._:m~"f.i%2;;.~~~~!}'ITE.~--
la estrategia de la empresa y tratar de obtener una ventaja competitiva sustentable con la excelencia en un FPE particular es un planteamiento fructifero de
una estrategia competitiva. 22
. ~:3{1~~;.~~::.2~::-::,"-t~;:;~;&TIBI~~;y:~-~,:-::~~:3::?:}~.
92
Primera parte
adecuada sobre la situaci6n externa de una empresa; cualquier otra cosa debilita la capacidad de los directivos para idear estrategias que se ajusten bien a las condiciones
competitivas de la industria.
93