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Introduction
La performance est un concept plurivoque dont l'apprciation dpend de son utilisateur. Les
grandes dcisions et actions stratgiques ralises par les entreprises sont guides par la recherche
de la performance vis vis des diffrentes parties prenantes savoir les clients, associs,
actionnaires...
Le concept de performance occupe une place centrale dans le principe de contrle et de la maitrise
des risques puisqu'il s'agit mme d'un des mcanismes centraux.
L'objectif de nombreuses tudes est l'identification de paramtres ayant une influence sur la
performance ainsi que des indicateurs pour la mesurer. Dans ce travail, on va voir le contenu et les
diverses dfinitions de la performance, ses approches, ses types et ses instruments d'valuation.
Le contrle de gestion est lun des leviers qui assure la performance de lentreprise dans le respect
des obligations lgales et des procdures internes et participe au pilotage et la prise de dcision. Il
prend en charge le contrle des procdures de gestion de lentreprise et aide lamlioration de
lorganisation existante.
Parmi les outils de contrle de gestion qui permettent de piloter et de mesurer la performance de
lentreprise on trouve le tableau de bord, qui prsente des indicateurs et des mesures indiquant les
domaines dans lesquels lorganisation devra exceller pour accder ses objectifs, des relations de
cause effet sont tablies entre elles afin dobtenir un vritable systme de mesures, et permet
aussi de dfinir des objectifs pour ces performances cls.
Dans ce travail nous allons voir le rle du tableau de bord afin de mesurer la performance de
lentreprise ainsi quune illustration de la mise en place cet outil chez la Centrale Laitire.
1. Dfinition de la Performance
Dans le langage courant, la performance est prcisment le fait d'obtenir un rsultat, ce qui sousentend bien entendu que ce rsultat doit tre bon .
Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degr d'accomplissement des objectifs
poursuivis. Une entreprise performante doit tre la fois efficace et efficiente :1
Une entreprise est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixs.
Une entreprise est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en uvre pour atteindre
les objectifs qu'elle s'est fixs.
D'une manire gnrale, la performance est un rsultat chiffr obtenu dans le cadre d'une
comptition.
Dans le domaine de la gestion, la performance est le rsultat ultime de lensemble des efforts dune
entreprise ou dune organisation. Ces efforts consistent faire les bonnes choses, de la bonne faon,
rapidement, au bon moment, au moindre cot, pour produire les bons rsultats rpondant aux
besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixs par
lorganisation.2
Lapproche conomique de la performance est celle qui aborde de faon majoritaire. Dans
ce cas, le concept de performance renvoie l'ide daccomplir une action (Caby Jrme,
Clerc-Girard Marie-France, Khl Jacky, 1996). La performance est alors prcisment le fait
d'obtenir un rsultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce rsultat doit tre bon .
Derrire cette observation se trouve vritablement lessence du concept de performance .
Lapproche sociale de la performance est relativement diffrente dans le sens o celle-ci est
totalement axe sur les dimensions humaines de lorganisation : la morale et la cohsion
seront alors considres comme primordiales et essentielles, et seront ainsi privilgies au
sein de lentit considre. Lide centrale qui se cache derrire cette perspective sociale de
la performance rside dans le fait que ce nest vritablement que par lobtention des
objectifs sociaux que lon atteindra les objectifs conomiques et financiers (Gauzente Caire,
2002).
Lapproche systmique, quant elle, met au centre du dbat lharmonisation ainsi que
la prennit des sous-systmes dune entreprise. Dans cet environnement, les capacits
de lorganisation seront mises en valeur et la performance sera alors dfinie comme le
degr auquel une organisation, en tant que systme social disposant de ressources et
moyens, remplit ses objectifs sans obrer ses moyens et ressources et sans mettre une
pression indue sur ses membres. (Georgopoulos Basil, Tannenbaum Arnold, 1957).
Enfin, la perspective politique de la performance peur tre assimile une critique des trois
approches prcdentes (Morin Estelle, Savoie Andr, Beaudin Guy, 1994) qualifies de
fonctionnalistes les organisations sont dfinies par des fonctions et doivent atteindre des
objectifs prcis et met en avant une optique beaucoup plus relativiste o aucune rfrence
absolue nest identifiable et o tout individu peut avoir ses propres critres pour juger la
performance dune organisation.
La Performance organisationnelle
Inspire des tudes de Taylor et de Fayol, cette approche a domin le premier demi-sicle. Elle a
nourri les travaux de l'cole dite de l'OST (organisation scientifique du travail), introduite en Europe
l'issue de la premire guerre mondiale.
M. Kalika, professeur Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacit organisationnelle :
-
Dans cette conception, la performance de l'entreprise rsulte de la valeur de son organisation. Cette
dernire est dterminante et c'est elle qui impose ses exigences au systme social. Elle structure
l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles dterminent leur tour les requis professionnels. Dans
cette thorie, la performance a eu assez spontanment tendance s'identifier la productivit, ellemme a ramen sa version (rductrice) de productivit apparente du travail (quantit
produite/nombre d'heures travailles).
La Performance financire/conomique
La performance financire sintresse en premier lieu laptitude dune entreprise gnrer des
bnfices. Les informations transmises par le calcul de la rentabilit nont pas la mme signification
selon que lon soit associ ou dirigeant. Cest pour cela que deux indicateurs sont calculs :5
-
La rentabilit financire intresse essentiellement les associs et qui est une mesure de la
performance conomique de l'entreprise dans l'utilisation de son actif.
La Performance qualit
La qualit est lensemble des caractristiques ou des performances pouvant servir dterminer si
un produit ou un service rpond ou ne rpond pas lusage auquel il est destin (Kazuo Ozeki et
Tetsuichi Asaka).
Les composantes de la qualit peuvent tre notamment: caractristiques et performances dun
produit qui sont rsumes gnralement par F.M.D.S :6
-
Maintenabilit : l'aptitude d'un composant ou d'un systme tre maintenu ou remis en tat
de fonctionnement.
La Performance marketing
Les repres internes (plan marketing) qui valuent comment sont atteints les orientations de
la direction et les objectifs. On parle aussi de mesures subjectives.
Les repres externes (concurrence, march) qui fournissent une perspective plus neutre qui
prend en compte des facteurs lis lenvironnement et au march. On utilise aussi le terme
de mesures objectives.
Source :http://www.images.hachette-livre.fr/media/contenuNumerique/029/62454240.pdf
(consult le 10/06/2014)
Performance socitale : Elle peut tre dfinie comme le niveau de satisfaction atteint par
les individus participant la vie de lentreprise . Des indicateurs comme le turnover,
labsentisme, le nombre de jours de grve, etc. sont utiliss pour son valuation.
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Actif : Dans la mesure o des actions de correction sont prises avant que les
consquences de certaines dcisions aient pu se faire sentir.
Ractif : Lorsque les rsultats sont connues et dfinitifs et que la correction ne peut
porter que sur de nouvelles oprations.
Le contrle de gestion est dfini comme le processus par lequel le dirigeant sassure que les
ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs de
lorganisation.
Dune manire gnrale, le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables
et les inciter excuter des activits contribuant latteinte des objectifs de lorganisation.
Le caractre dynamique du contrle de gestion souligne les tapes suivantes :
-
Planification budgets.
Mise en uvre.
Le processus de contrle de gestion sinscrit dans la stratgie de lentreprise, cette stratgie est
dfinie en fonction des objectifs fondamentaux de lentreprise, en fonction des opportunits et des
contraintes de lenvironnement, des moyens, des potentiels, et des contraintes externes.
11
Le contrle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalise qui a des buts et
dans laquelle un processus de fixation dobjectifs a t mis en place au niveau des individus.
Les Prix de Cession Internes (PCI) occupent une place privilgie, du point de vue du
contrleur de gestion, car ils font appel une technique quil matrise trs bien : la
comptabilit de gestion. Les prix de cession interne vont permettre disoler les performances
de chacune des units et de les mettre dans une situation proche de celle qui serait la leur si
elles taient indpendantes.
La comptabilit de gestion sert au contrleur de gestion calculer le cot des produits. Elle
permet de modliser les relations existant entre les ressources
consommes
par
12
Le contrle de gestion connat depuis quelques annes des mutations importantes. Lvolution du
nom de la discipline traduit dailleurs les nouveaux enjeux. Les professionnels parlent de plus en plus
souvent de mesure et de pilotage de la performance . Le pilotage y gagne en crdibilit. La
fonction premire du contrle de gestion nest pas dexercer une surveillance coercitive sur les
membres de lentreprise, mais de piloter latteinte des objectifs de lorganisation
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Emery Miguel EYINGA OSSIALAS, L'introduction en bourse et ses effets sur la valeur de l'entreprise:
Investigation empirique dans le contexte Tunisien, Mmoire de maitrise en finance, Universit Montplaisir
Tunis , 2008, p.p. 11-15
11
http://www.zonebourse.com/formation/Les-ratios-economiques-366/ (Consult le 09/06/2014)
14
Ce ratio traduit la capacit des actif valoriser ses actifs sur l'ensemble de ses activits
industrielles, commerciale et financires. Les praticiens prconisent l'utilisation d'un ratio jug
non seulement plus reprsentatif de l'efficience conomique des entreprises, mais galement plus
conforme aux objets de l'analyse financire moderne. Il s'agit du ratio de rentabilit des capitaux
propres investis qui rapportent le rsultat gnr par l'activit en tant que telle aux capitaux
propre apporte par les bailleurs de fond, actionnaire et cranciers.
Ce ratio traduit le taux de rentabilit auquel l'entreprise est prt rmunrer ses
actionnaires. Les capitaux propres reprsentent l'ensemble des ressources risques par les associs
dans l'entreprise. Le rsultat est la rmunration qu'ils tirent de ces montants. Il s'agit en fait
du ratio le plus important de l'ensemble de l'analyse conomique et financire.
Appel ratio de marge nette, il traduit la politique de marge adopte par l'entreprise sur son activit
de distribution.
Il traduit l'efficacit globale de l'entreprise sur l'ensemble de ses activits. Le ratio de marge nette
est l'indicateur souvent le plus utilis pour qualifier la sant financire d'une entreprise, ou encore
pour hirarchiser plusieurs entreprises d'un mme secteur d'activit. Il sert d'talon pour la mesure
de la performance des passes des entreprises afin de se fixer des objectifs atteindre pour les
exercices avenir.
15
Ce ratio traduit l'efficacit de l'activit d'exploitation l'entreprise dans son aspect industriel,
commercial et administratif.
Ce ratio, nous donne une autre mesure de la marge d'exploitation, fond sur un indicateur
plus fiable que le rsultat d'exploitation, celui de l'excdent brut d'exploitation (EBE). L'excdent
brut d'exploitation (EBE) mesure la performance conomique globale de l'entreprise par le biais de
l'usage de ses moyens humains et matriels. L'excdent brut d'exploitation reprsente donc le
surplus conomique dgag par les seules oprations d'exploitation.
prcdemment.
La MVA, la valeur de march ajoute se dfinit comme le diffrentiel entre la valeur des
capitaux investis no te VM (capitaux propres et dettes financires) et la valeur comptable de
ces mmes capitaux note VC. De ce qui prcde il vient que :
MVA = VM - VC
En supposant que cette dernire reprsente une approximation satisfaisante du cot de
remplacement des actifs financs.
L'EVA, la valeur ajoute conomique , est gale la diffrence entre le rsultat aprs
impt et le cot des capitaux investis par les investisseurs financiers (actionnaire et cranciers
financiers) : EVA = ( Ka VC)-(CMP*VC) = ( K-CMP)*VC
Avec Ka le taux de rentabilit conomique mesur de
aprs impt / actif conomique). L'valuation du CMP repose sur les approches traditionnelles.
L'EVA reprsente ainsi le surprofit valu relativement la norme constitue par le CMP.
16
favorise la prise de dcision, aprs analyse des valeurs remarquables, et la mise en uvre
des actions correctives ;
12
13
17
Cest certainement la plus apprcie de ses qualits. Cest bien connu : il est logiquement
impossible davoir une vue complte des informations relatives une situation conomique donne.
Ce qui rend tout aussi impossible la perspective denvisager exhaustivement toutes les consquences
de la dcision prendre.
Cest ce niveau que le tableau de bord intervient : il structure l'information et fournit une certaine
marge de manuvre, limitant ainsi le facteur incertitude .
Il rduit le plus grand danger de linformation : son instabilit. En fournissant une sorte
dinstantan de la situation, il offre des informations non dcales (temporellement) les unes par
rapport aux autres. Vous pouvez ainsi voir globalement le contexte dune situation donne.
Cest invitable : tout choix, toute dcision arrte par un dirigeant engendre sa part plus ou
moins considrable- de prise de risque.
Le tableau de bord de gestion vous permet denvisager votre stratgie dans son ensemble, vous
offrant une vue globale de la situation dans un plus grand contexte, ce qui, terme, vous permettra
de minimiser le risque de la dcision.
condition dtre bien conu, le tableau de bord de gestion peut devenir, non seulement la base
solide dchanges constructifs, mais aussi le dclencheur, pour le dcideur, dune rflexion plus
approfondie en mettant en perspective les objectifs fixs et le parcours emprunt pour les atteindre.
14
http://www.petite-entreprise.net/P-452-81-G1-role-du-tableau-de-bord-de-pilotage.html (consult le
10/06/2014
18
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq dix) conus pour
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'tat et de l'volution des systmes qu'ils
pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la nature de
leurs fonctions. Sa dfinition relve de la mission du contrleur de gestion qui devra le ngocier avec
l'utilisateur15.
Les carts
Le contrle budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts. Il sagit alors de reprer celui
(ou ceux) qui prsente(nt) un intrt pour le destinataire du tableau de bord
En rgle gnrale, un tableau de bord doit uniquement prsenter les informations indispensables au
niveau hirarchique auquel il est destin et seulement celles sur lesquelles le responsables peut
intervenir.
Les ratios
Un ratio seul na pas de signification : cest son volution dans le temps et dans lespace qui
est significative ;
Il faut dfinir le rapport de telle sorte quune augmentation du ratio soit signe dune
amlioration de la situation.
Les graphiques
15
Claude ALAZAD et Sabine SEPARI, contrle de gestion , dition Dunod, 2004, p. 641
http://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-laperformance-de-lentreprise22.html (consult le 10/06/2014)
16
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Les clignotants
Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme variable daction. Leur
dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre des actions correctives.
Toute la difficult dutilisation de tels indicateurs rside dans leur dfinition puisquil faut choisir
linformation pertinente parmi la masse des informations disponibles.
Tous ces instruments ne se rvleront performants que dans la mesure o ils sont une aide la
dcision, notion essentiellement contingente puisquelle dpend des entreprises, des secteurs
dactivit, des niveaux hirarchiques, des dlgations donnes.
2.4. Les indicateurs de Tableau de Bord pour la mesure de la performance des entreprises
Les entreprises ont cherch amliorer la mesure de leur performance, soit en utilisant de
nouveaux outils d'valuation de la performance financire, soit en largissant la performance des
mesures non financires17.
ils sont cohrents avec la pression financire laquelle sont soumis de nombreux groupes,
tenus de publier leurs rsultats sur une base trimestrielle
17
20
Les indicateurs financiers tant sujets critique et peu actionnables, un grand nombre d'auteurs
ont propos de leur substituer ou de les complter avec des indicateurs non financiers. Les rflexions
sur la place des indicateurs non-financiers ont t relances notamment avec le balanced scorecard
qui revendique une nouvelle philosophie de pilotage, dpassant les seuls indicateurs financiers pour
mettre vritablement en ligne le contrle de gestion avec la stratgie d'une part et l'oprationnel
d'autre part.
Les mthodes d'valuation qui ont t prsents se diffrent dans leur application ainsi que dans
leurs significations. Mais le problme qui se pose est que la volont d'valuer une socit se
heurte invitablement un problme de choix de mthode.
21
pour piloter la
performance
Les systmes d'information de gestion de l'entreprise traitent un ensemble important de donnes
dont la pertinence et lutilit varient en fonction de lexploitation faite par les diffrents niveaux
hirarchiques. Les indicateurs de performance, outils de gestion, destins aider les diffrents
acteurs (individuels ou collectifs) la conduite de leurs actions vers latteinte de leurs objectifs et
en valuer les rsultats doivent ainsi tre recherchs, tudis et mis leur disposition.
4 usines de production :
18
Ivan LETESSIER, Maroc : Danone prend le contrle de la Centrale laitire, Le Figaro, 27 juin 2012
22
18 agences commerciales :
Casa An Borja, Casa An Seba, Casa Moulay Slimane, Rabat, Sal, Mekns, Fs, Knitra,
Tanger, Ttouan, Khmissat, Oujda, El Jadida, Safi, Marrakech, Agadir, Fkih Ben Saleh, Souk larba.
Lactivit logistique
19
Naima BENAMER, Projet de thse professionnelle, Tableau de bord-Centrale Laitire, ISCAE, 2004, p.p 32-38
23
Effet prix:( prix unitaire rel prix unitaire standard)* Quantit relle.
Effet productivit :[(cot unitaire rel- effet prix d'achat) - cot unitaire prvu] x km rel
Effet prix:( prix unitaire rel prix unitaire standard)* Quantit relle.
24
Activit industrielle
Effet prix:( prix unitaire relle prix unitaire standard)* Quantit relle.
Effet productivit :[(cot unitaire rel -effet prix d'achat) - cot unitaire prvu] x Quantits
relles.
Activit commerciale
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Effet prix:( prix unitaire rel prix unitaire standard)* ventes relle.
Effet volume : (Ventes relles - ventes standard)* Prix unitaire Rel de vente
Effet mix : (Ventes Relles- ventes standard)*(Prix unitaire standard de vente prix unitaire
Rel de vente).
Le contrle de gestion Centrale laitire traite une masse importante dinformation, traduite,
mensuellement, et selon les urgences, en indicateurs pertinents et communiques via des tableaux
de bord pour permettre d'analyser les situations, d'anticiper les volutions et de ragir dans des
dlais brefs. Ces indicateurs sont regroups dans des tableaux de bord qui en assurent une
prsentation lisible et interprtable, avec une priodicit rgulire adapte aux besoins de pilotage.
26
Conclusion
Pour pouvoir analyser la performance, lentreprise doit construire des outils pour valuer ses
rsultats. La performance se mesure avec des critres quantitatifs mais aussi qualitatifs. Aussi la
recherche de la performance de lentreprise est la vocation du management
Le contrle de gestion apparat ainsi comme une dmarche permettant une organisation de
piloter la ralisation progressive de ses objectifs de performance, tout en assurant la convergence
des actions engages par les diffrentes entits de la structure.
Le contrle de rattache ou non la fonction comptable, permet le suivi stratgique et oprationnel
de la performance de lentreprise par rapport aux objectifs fixs. Cet outil ncessite la construction
dindicateurs pertinents pour lentreprise. Il vise ltablissement de rapports dactivit rguliers
grce llaboration de tableaux de bord.
La pertinence des indicateurs choisis est essentielle car des indicateurs inappropris peuvent
entraner une mauvaise analyse des rsultats de lentreprise. La validit du choix des indicateurs doit
tre rgulirement pose afin de vrifier leur adquation avec les objectifs poursuivis.
En ce qui concerne la Centrale Laitire, la traduction de sa stratgie en tableaux de bord et le
choix des indicateurs de mesure fait partie dun programme de pilotage de la performance, impos
par les volutions conomiques, les alas de lenvironnement de lentreprise et motiv par la volont
de crer un meilleur avenir pour les diffrents intervenants dans lentreprise.
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Bibliographie et Webographie
BENAMER N., Projet de thse professionnelle, Tableau de bord-Centrale Laitire, ISCAE, 2004,
p.p 32-38
EYINGA OSSIALAS E.M., L'introduction en bourse et ses effets sur la valeur de l'entreprise:
Investigation empirique dans le contexte Tunisien, Mmoire de maitrise en finance,
Universit Montplaisir Tunis , 2008, p.p. 11-15
LETESSIER I., Maroc : Danone prend le contrle de la Centrale laitire, Le Figaro, 27 juin 2012
http://www.images.hachette-livre.fr/media/contenuNumerique/029/62454240.pdf
(consult le 10/06/2014)
http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p8_9_chap6.pdf (consult le
10/06/2014)
http://chairediversite.fondation.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/docs_pdf/publications/
diversite/Cahier_recherche_02_Diversite_Performance_Bruna_Chauvet.pdf (consult le
10/06/2014)
http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/La_performance_globale.pdf (consult le
10/06/2014)
http://fr.scribd.com/doc/189969013/La-Demarche-Qualite-pour-un-Projet-d-Entreprise-pdf
(consult le 10/06/2014)
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(consult le 10/06/2014)
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10/06/2014)
28
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09/06/2014)
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http://www.petite-entreprise.net/P-452-81-G1-role-du-tableau-de-bord-depilotage.html(consult le 10/06/2014)
http://topinfoaga.unblog.fr/files/2012/10/le-tableau-de-bord-de-gestion.doc(consult le
10/06/2014)
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