Aloysio Riscos14v3

Gerenciamento de
Riscos em Projetos
Niteri, Abril, 2014
aloysio.vianna@gmail.com
http://blog.standishgroup.com
Gerenciamento de Riscos:
- Na sua organizao algum usa?
- O que Voc ganha com isso?
Bechmarking Gerenciamento de Riscos
Fonte: PMI Rio Estudo realizado em 2009
PMI 2013 Award Recipients

PMI David I. Cleland Project Management Literature Award
Practical Project Risk Management: The ATOM Methodology
Dr. David Hillson, Peter Simon, FAPM, PMP
Maturidade em GP (by CMMI/SEI)

Nvel 5 - OTIMIZADO
5
4
3
2
1
Adaptao contnua de melhores prticas

nfase em treinamento, comunicaes e alinhamento estratgico
Nvel 4 - GERENCIADO
Papis-Responsabilidades & Processos definidos & implementados

Gerenciamento consistente dos indicadores-chave
As melhores prticas nem sempre so empregadas
Nvel 3 - DEFINIDO
Padres, Indicadores-chave e processos so formalmente definidos

Controles e Auditorias ainda so assistemticos
Gerenciamento de Risco sistematizado
Nvel 2 - REPRODUZVEL
A relevncia do GP reconhecida pela alta administrao

A implementao de metodologia de GP setorizada e limitada a alguns
processos
Nvel 1 INICIAL
Poucos gerentes seniores reconhecem a necessidade do GP
Gerenciamento reativo, solues surgem quando ocorrem problemas
Falta de processo padronizado, gerenciamento por herosmo
7
Objetivos do Curso
Ao final deste mdulo, cada participante
deve ser capaz de:
Compreender as definies bsicas e as diferentes
naturezas dos riscos do projeto
Conhecer e aplicar boas prticas do gerenciamento de riscos em
projetos, entendendo suas limitaes:
Avaliar o nvel de risco do projeto;
Definir e aplicar mtodos para identificao de riscos;
Analisar qualitativamente os riscos identificados;
Quantificar o RISCO-TEMPO e o RISCO-CUSTO do projeto (PERT);
Compreender a aplicao da Simulao de Monte Carlo; e
Estimar a necessidade de reservas financeiras do projeto, protegendo
sua lucratividade.
Objetivos do Curso
Ao final deste mdulo, cada participante
deve ser capaz de:
Compreender as definies bsicas e as diferentes
naturezas dos riscos do projeto
Conhecer e aplicar boas prticas do gerenciamento de riscos em
projetos, entendendo suas limitaes:
Avaliar o nvel de risco do projeto;
Definir e aplicar mtodos para identificao de riscos;
Analisar qualitativamente os riscos identificados;
Quantificar o RISCO-TEMPO e o RISCO-CUSTO do projeto (PERT);
Compreender a aplicao da Simulao de Monte Carlo; e
Estimar a necessidade de reservas financeiras do projeto, protegendo
sua lucratividade.
5 Regras Simples
Com 100% de frequncia e pontualidade,

Voc ganha a cobertura premium
Mande e-mail a qualquer hora (responderei eventualmente)
Acesso ilimitado via Skype (agende horrios pela internet)
Consultor, Professor FGV, Pesquisador UFF

Gerente de Licenciamento Ambiental CNI
Coordenador de Qualidade (PMO-PROSUB)
Colaborador de 40+ organizaes em GP
Professor FGV, ESI, PUC-Rio, FDC (~6mil)
Coordenador de VII Plano Interministerial RM
Gerente do PMO de C&T no MD e na Marinha
Gerente de Projetos em Governo (PPA)
Certified Scrum Master (ScrummAlliance)
Primeiro Brasileiro certificado PMP (1996)
Master of Engineering, McGill University
Gerente de Projetos, desde 1990.
Engenheiro Qumico, IME (3 patentes)
12
MAR/2009
Quanto mais inovador for um projeto, mais

exposto a riscos e incertezas ele estar.
ROTEIRO DO CURSO
ROTEIRO DO CURSO
Cada um d seu jeito...
O que RISCO na sua opinio?

Dica: se relaciona com VME!
Definies Bsicas
Risco do Projeto
Risco no projeto definido como um evento ou condio incerta que, se
ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre a capacidade do projeto
produzir os resultados desejados.
Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos.
Gerenciamento de riscos do projeto

um processo sistemtico de identificao, anlise, e resposta aos riscos
do projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando os efeitos
negativos (PMBoK, 2008).
RISCO
um evento futuro que, se ocorrer, trar um efeito

positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto.
Se caracteriza por: uma probabilidade (%); um impacto ($)
[; e pela capacidade de neutralizar seus efeitos].
Os riscos dependem do momento
4yr, 1972.
9 yr, 1981.
Jan, 1986.
Os riscos dependem do local

Riscos do Negcio
Riscos Polticos
Riscos Gerenciais
Riscos Legais
Riscos de Imagem
Riscos Tcnicos
Caso do 787 Dreamliner
Caso do 787 Dreamliner (ii)
14 AGO 2012
Caso do Pan-2007
Mas por que isso SEMPRE acontece?

Otimismo
Ingenuidade
[...], se as estimativas tivessem sido realsticas, nunca
teria havido o programa (Apolo), e esta a verdade.
W.M. Allen, Presidente da Boing, 1964.
Orgulho
Ganncia
Why Fail?
Do clip concluimos...
Tecnologia
FRACASSO
Estratgia
PM
ROTEIRO
Tecnologia
(FEL-2)
FRACASSO
Estratgia
(FEL-1)
PM
ROTEIRO
Tecnologia
(FEL-2)
FRACASSO
Estratgia
(FEL-1)
PM
CASO 1
Em 1993 a KODAK antecipou o fim do filme
qumico e comeou um grande projeto para
criar a melhor e primeira mquina digital
comercializada do mundo!
Case KODAK Advantix, 1997
Um sucesso!
Consagrado pelo PMI
Eficcia Eficincia Efetividade

38
Case KODAK Advantix, 1997 (ii)
Eficcia Eficincia Efetividade

39
O GP no decide a estratgia da empresa.

Mas poderia ser chamado a colaborar.
Parece uma boa idia?
Exerccio 1
Propsito:
Desenvolver uma classificao

para eventos de riscos para ser usada neste
curso (Matriz de Riscos - RBS)
0k... Tem mais, ou est bom?

Tecnologia
FRACASSO
Estratgia
PM
Assim fica melhor?

Origem da RBS
Tecnologia
Polticos
Gerenciais
Externos
FRACASSO
Negcio
PM
Tcnicos
Estratgia
Mas no clip se falava
de projetos de capital
RBS
E
EXTERNO
EPO
POLTICO
ENG
NEGCIO
EXT
EXTERNALIDADES
1 Apago no perodo de seca (AGO-OUT)
GERENCIAL
GEQ
ESCOPO/QUALIDADE
GCO
CONTRATUAIS
TCNICO
TPR
PROCESSOS
Ocorrncias
O que uma EAR (RBS)?

Para que serve?
Como elaborar uma?
Qual a cautela ao us-la?
Case NASA Complexity Index, 2008
Perspectives on NASA Mission Cost and Schedule

Performance Trends
Presentation at GSFC Symposium
3 June 2008
David Bearden
Acknowledgments: Claude Freaner, Bob Bitten, Debra Emmons, Tom Coonce
TCU 92
TCU 04
Some of the Reasons

Inadequate definition of technical and management aspects of a program
prior to seeking approval
(NASAs Project Management Study, 1980)
Program and funding instability; difficulties in managing programs in an

environment where funding must be approved annually and priorities
change
(Advisory Committee on the Future of the U.S. Space Program, 199 0)
Lack of emphasis on technological readiness and requirements on the front

end of a program
(NASAs Roles and Missions Report, 1991)
Program redesign, Technical Complexity, Budget Constraints, Incomplete

Estimates
(GAO Report on NASA Program Costs, 1992)
2008 The Aerospace Corporation
(H uma questo cultural a considerar)
200%
%Cost Growth = 1.2348 * %Schedule Growth
2
R = 0.6124
Cost Growth
150%
100%
50%
0%
-50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Schedule Growth for Non-Restricted Launch Window Projects
While Significant Variability is Evident, for Every 10% of Schedule Growth,

there is a Corresponding 12% Increase in Cost
Com poucas informaes sobre o projeto

como podemos evitar ficar exposto a riscos?
Qual o risco de se previnir dos riscos?
Correo do efeito do Otimismo nas estimativas da NASA
Glenn Butts, 2010
Complexity Index Example

Factor
Payload Mass
Payload Orbit Average Pow er
Payload Peak P ower
Payload Data Rate (average)
Numbe r of Instruments
BOL P ower
Aperture diameter
EOL Power
Foreign Partnership
Solar Array Area
Mission Design Life
Solar Cell Type/P ower Source
Launch Mass Margin
Battery Type
Spacecraft Launch Mass (Wet)
Battery Capacity
Spacecraft Mass (Dry)
# Articulated
Structures
Pointing Accuracy
Spacecraft Bus Dry Mass
# Deployed
Structures
Pointing Know
ledge
Spacecraft Heritage
MePlatform
ch. Degrees
of (slew
Freedom
Agility
rate (max)
)
Radiation Total Dose
Solar
ArrayStability
Configuration
Pointing
(Jitter)
Level of Redundancy
Structures
Material
Numbe r of
Thrusters+Tanks
Orbit Regime
Propulsion
Type
Ma x Uplink
Data Rate
Total
Im pulse Power
(delta-V)
Transmitter
(peak)
Downlink
Comm
Band
Central P rocessor Power
Onboard Software Code
Flight Software Re use
Data Storage Capacity
Thermal Type
Multi-Element System?
Unit
Min
(kg)
(W)
(W)
(Kbps)
0
0
0
0
1
(W)
(cm)
(W)
(m^2)
(mos)
(%)
(kg)
(A-hr)
(kg)
(deg)
(kg)
(deg)
(%)
(deg/sec)
(krads)
(urad/sec)
(%)
(#)
(kbps)
(m/sec)
(W)
(Mips)
(KSLOC)
(%)
(Mbytes)
Mean
12
3
3
None
0
0
Si
-4%
Lead-acid
12
1
6
00
26
00
0%
00
0
body-fixed
0
0%
Aluminum
0
STS /ISS, GEO
None, Cold-Gas
0
01
UHF/VHF/SHF
0
2
0%
0
passive
single-sc
265
166
174
11678
4
761
67
653
GS, LV, SC Bus
5
39
GaAs, GaAs-mult
23%
NiCd, SNiCd
1076
36
806
12
598
21
42%
11
74
deployed, singl
87 e-a xis
36%
Al w/Comp-face,
6 Exotic
LEO/MEO, H-LEO/Di p, NE
Mono, Biprop-(blow,pres)
38
314
10
S, L,58
X
78
36%
4186
heaters, semi-acti ve
CL, mult (aerobr, rend)
Exam ple
Max
6065
1600
750
304538
18
8000
240
6600
PL , mult PL
58
240
GaAs-conc, RTG/R
60%
NiH2, Li-Ion
18189
516
16329
635
10264
920
100%
65
600
articulated
524
100%
Composite
26
Interplan (au)
OB+US,
Ion
2000
5845
60
K/Ka/Ku
1600
650
90%
136000
active, cryo
entry/landed/dock
Complexity Index
Normalized Com plexity Index
90
62
85
175
3
1750
60
1651
0
7.5
7
GaAs-mult
24%
Li-Ion
973
266
916
2
0.0039
589
3
0.0036
57%
20.62
50
B
5.000
25%
Al18
3
mono
2.0
19020
X119
110
47%
512.0
heaters
mult
55%
38%
31%
55%
43%
89%
58%
92%
0%
82%
5%
75%
43%
100%
73%
98%
77%
87%
88%
76%
81%
80%
37%
63%
80%
61%
0%
64%
49%
0%
86%
90%
40%
27%
61%
85%
75%
81%
79%
44%
60%
25%
66%
60%
79%
When is a Mission Too Fast?

y = 20.084e1.7203x
R2 = 0.7165
Schedule as Function of Com plexity

144
Successful
Development Time (months)
132
Failed
120
108
Impaired
96
To-be-determined
84
72
60
48
36
24
12
0
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
Com plexity Index
2008 The Aerospace Corporation
0.7
0.8
0.9
Complexity alta nos projetos

que falham, e baixa nos projetos
bem sucedidos.
AW&ST 12 June 2000
Reprinted with permission of Aviation Weekly and Space Technology
Average Complexity of Failed/Impaired Missions

Average Complexity of Successful Missions
Overall Average Complexity
Success Ratio: "Better"
Average Development Time: "Faster" (mos)
Total Spacecraft Cost: "Cheaper" ($M)
NASA
Planetary
NASA Earth
Orbiting
All NASA
94%
70%
82%
50%
41
132
91%
55%
60%
86%
46
75
93%
58%
67%
74%
44
98
Soluo NASA
Minimizar os riscos do Negcio (tipo FEL-2)

Part 1 Identification of Alternatives
3.1.1 Step 1 Understand Stakeholder Expectations and Derive Performance Measures
3.1.1.1 Understand Stakeholder Expectations
3.1.1.2 Derive Performance Measures
3.1.2 Step 2 - Compile Feasible Alternatives
3.1.2.1 Compiling an Initial Set of Alternatives
3.1.2.2 Structuring Possible Alternatives (e.g., Trade Trees)
Part 2 Risk Analysis of Alternatives

3.2.1 Step 3 Set the Framework and Choose the Analysis Methodologies
3.2.1.1 Structuring the Analysis Process
3.2.1.2 Configuration Control
3.2.1.3 Implementing a Graded Approach in Selecting Risk Analysis Methods
3.2.1.4 Implementing a Graded Approach in Quantifying Individual Scenarios
3.2.1.5 Use of Existing Analyses
3.2.2 Step 4 Conduct the Risk Analysis and Document the Results
3.2.2.1 Probabilistic Modeling of Performance
3.2.2.2 Use of Qualitative Information in RIDM
3.2.2.3 Risk Analysis Support of Robust Decision Making
3.2.2.4 Sequential Analysis and Downselection
3.2.2.5 Model Uncertainty and Sensitivity Studies
3.2.2.6 Analysis Outputs
3.2.2.7 Assessing the Credibility of the Risk Analysis Results
3.2.2.8 The Technical Basis for Deliberation
Part 3 Risk-Informed Alternative Selection

3.3.1 Step 5 Develop Risk-Normalized Performance Commitments
3.3.1.1 Establishing Risk Tolerances on the Performance Measures
3.3.1.2 Ordering the Performance Measures
3.3.2 Step 6 Deliberate, Select an Alternative, and Document the Decision Rationale
3.3.2.1 Convening a Deliberation Forum
3.3.2.2 Identify Contending Alternatives
3.3.2.3 Additional Uncertainty Considerations
3.3.2.4 Other Considerations
3.3.2.5 Deliberation Is Iterative
3.3.2.6 Communicating the Contending Alternatives to the Decision Maker
3.3.2.7 Alternative Selection Is Iterative
3.3.2.8 Selecting a Decision Alternative
3.3.2.9 Documenting the Decision Rationale
ROTEIRO
ROTEIRO
1. EOP
3. Matriz de Responsabilidades
7. Rede de Precedncia
2. EAP
(e) Develop
project
schedule
Start
(a) Initiate
project
(b) Assign
PM
9. Alocao de Recursos
20
(c)
Establish
constraints
(i) Prepare
human
resources
plan
(d) Form
project
team
5. Matriz de Comunicao
(f) Prepare
cost
estimate
(k)
Assemble
configuration
(l)
Implement
system
Finish
(j) Set up
account
admin.
(m)
Conduct
training
15
10
(n)
Reproduce
documents
(h) Prepare
config.
mgmt. plan
(g) Design
work flows
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
8. Cronograma
12. Oramento (Curva-S+R)
4. Dic. EAP
(Detalhamento)
COMO Vc executa um procedimento
mais importante do que seguir o

procedimento!
A.V.Jr.
Os fins dependem dos meios
ROTEIRO
ROTEIRO
Exerccio 2
Propsito:
Identificar no TAP possveis

fontes de riscos legadas pelo processo
de iniciao do projeto
Quantos riscos Vc consegue identificar no TAP, legados

pelo processo de iniciao do projeto?
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Identificao do Projeto
Cd.
Gerncia
Patrocinador
Trmino
Nome
Lder
Categoria
Incio
Equipe Bsica
Aprovao
Verso
<V 1.0>
Data
Data
Autor
Histrico de Alteraes
5 ABR 2011
Descrio
Para Aprovao
Diretriz e Objetivo Estratgico

<< Informar qual a diretriz estratgica da organizao a qual o projeto est associado. Poder se
utilizado como referncia o desdobramento de metas da unidade de negcio>>
Justificativas
<A justificativa do projeto deve ser descrita em funo dos seguintes aspectos:
Por que o projeto necessrio? Quais os motivos que geraram a sua necessidade?
Quais os benefcios especficos para a organizao?>

Escopo
<Descrever os resultados esperados para o projeto como, por exemplo, os produtos e servios a serem
entregues. Deve conter um prazo a ser alcanado. Ex.: sistemas, instalaes, documentos, etc.>
Fora do Escopo
<O que no ser atendido pelo projeto: produtos e servios no includos no escopo, o que no ser
implementado pelo projeto>
Premissas
<Hipteses assumidas como verdadeiras para efeito de planejamento>
Restries
<Imposies ao projeto que podem limitar as opes dos envolvidos. Fatores que limitam a execuo do
projeto. Ex.: Oramento predefinido ou datas impostas (marcos de cronograma)>
Projetos inter-relacionados
<Relacionar outros projetos que, de alguma forma, dependem ou fornecem dados para o projeto>
Responsabilidades das reas Envolvidas
<Mapear as reas participantes e os compromissos firmados>
Oramento Previsto
<Detalhar o oramento previsto em termos de CAPEX (Investimentos) e OPEX (Despesas)>
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Nome
Lder
Categoria
Incio
Web Tele Com

Jos Antnio da Silva
Projeto Estratgico
Risco 1
Equipe
Aprovao
Risco 3
Risco 4
Verso
<V 1.0>
Risco 5
Data
5 ABR 2011
Identificao do Projeto
Cd. FOI
Gerncia
EGP
Trmino
Data
WTC
Produtos Inovadores
EPE
Risco 2
5 ABR 2011
Histrico de Alteraes
Autor
Jos Antnio da Silva
Descrio
Aprovao
Diretriz e Objetivo Estratgico

<< Informar o objetivo estratgico, foco de atuao do projeto.>>
Justificativas
Por que o projeto necessrio? Quais os benefcios para o cliente? Risco 6
Escopo
<Descrever os produtos e servios a serem entregues. Deve conter um prazo> Risco 7
Fora do Escopo
Visa conter os riscos do projeto, explicitando abrangncia e nivelando expectativas (Anti-Risco)
Premissas
Risco 8 (se no vier a ocorrer desse modo)
Restries
Risco 9 ( por limitar as alternativas de soluo)
Projetos inter-relacionados
Risco 10 (Interdependncia outro nome)
Responsabilidades das reas Envolvidas
Risco 11 (depende da governana dos projetos)
Oramento Previsto
Variaes nas estimativas (Risco 12) e devidas a eventos de Risco 13
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
__________________
1. EOP
3. Matriz de Responsab.
5. Matriz de Comunicao
9. Alocao de Recursos
7. Rede de Precedncia
2. EAP
(e) Develop
project
schedule
Start
(a) Initiate
project
(c)
Establish
constraints
(b) Assign
PM
(i) Prepare
human
resources
plan
(d) Form
project
team
(f) Prepare
cost
estimate
(k)
Assemble
configuration
(l)
Implement
system
Finish
(j) Set up
account
admin.
(m)
Conduct
training
(n)
Reproduce
documents
8. Cronograma
(h) Prepare
config.
mgmt. plan
12. Oramento (Curva-S+R)
(g) Design
work flows
4. Dic. EAP
(Detalhamento)
0.7
0.5
0.3
0.1
0.04
5
0.03
5
0.02
5
0.01
5
0.00
5
0.05
Descrio do Impacto
Categoria: Tcnico
Dificuldade de disseminao de
informao entre as localidades durante
a implantao.
Grande nmero de localidades p/a

implantao e grande distncia
entre as mesmas;
Descriogeogrfica
do Risco
0.09
0.18
0.36
0.72
0.07
0.14
0.28
0.56
0.05
0.10
0.20
0.40
0.03
0.06
0.12
0.24
0.01
0.02
0.04
0.08
0.10
0.20
Escala de Impacto
0.40
0.80
Categoria: Tcnico
Falta de conhecimentos dos
procedimentos da RFB pelas equipes
regionais
Grande nmero de localidades p/a

Descrio do Risco
geogrfica
entre
as Ao
mesmas;
Plano
de
Descrio do Impacto
Dificuldade de disseminao de
Impacto
custos: sim
informao
entre asem
localidades
durante
a implantao.
Descrio do Impacto Mais de 10%

Anlise do Risco Rever o
Planejamento
Dificuldade de disseminao
de
Impacto em cronograma: no
Categoria: Tcnico
Estratgia de Resposta ao Risco:
informao entre as localidades durante
Falta de conhecimentos
dos
Impacto em custos: sim
Reduzir
a implantao.
procedimentos da RFB pelas equipes
Grande nmero de localidades
regionais p/a
Mdio
Mais de 10%
Ao:
geogrfica entre as mesmas;
Plano de Ao
Contratao
de em
treinamento
Garantir
um
Multiplicador
cada
Utilizao do e-learning
(Alguns
regional; especfico;
processos);
Alto
Alto
Planejamento
Utilizao do e-learning (Alguns
Falta de conhecimentos
dos processos);
Impacto em custos: sim
Estratgia
de Resposta ao Risco:
Baixo
procedimentos da RFBReduzir
pelas equipes
regionais
Planos de Roll-out nas regionais;
Mais de 10%
Alto
Mdio
Plano de Ao Ao:
Baixo
Planejamento
Garantir um Multiplicador
em cada
Estratgia de Resposta
ao Risco:
regional;
Utilizao
do e-learning (Alguns
Reduzir
processos);
Mdio
Baixo
Formao da equipe para suporte
Alto
Mdio
Alto
ps-implantao;
Planos
de
Roll-out
nas
regionais;
Ao:
Probabilidade
0.9
Descrio do Risco
Exposio ao Risco = P x I
Probabilidad
e
11. Planos Contingentes
Probabilidade
10. Plano de Riscos
Probabilidade
6. Lista de Riscos
Baixo
Baixo
Mdio
Alto
Baixo
Baixo
Mdio
Baixo
Mdio
Mdio
Alto
Impacto
Mdio
Impacto
Reviso
dos
treinamentos
Formao
da equipe
para
suporte para as
Planos de Roll-out nas
regionais;
regionais
ps-implantao;
Alto
Alto
Baixo
CASO 2
Propsito:
Introduzir o projeto que

usaremos ao longo do curso para
desenvolvermos - on the job - o seu
planejamento de riscos.
ABR 2010
U.S. Department of Energy - Energy Efficiency and Renewable Energy

Vehicle Technologies Program Advanced Vehicle Testing Activity
Hydrogen Internal Combustion Engine Vehicles
A hydrogen internal combustion engine (ICE) vehicle uses a traditional ICE that has
been modified to use hydrogen fuel. The U.S. Department of Energy's FreedomCAR
and Vehicle Technologies Program has identified hydrogen-powered ICE vehicles as an
important mid-term technology on the path to the hydrogen economy.
One of the benefits of hydrogen-powered ICEs is that they can run on pure hydrogen
or a blend of hydrogen and compressed natural gas (CNG). That fuel flexibility is
very attractive as a means of addressing the widespread lack of hydrogen fueling
infrastructure in the near term. Hydrogen-powered ICEs also have many operating
advantages. They perform well under all weather conditions, require no warm-up, have
no cold-start issues (even at subzero temperatures), and are highly fuel efficient up
to 25% better than conventional spark-ignition engines.
The Advanced Vehicle Testing Activity has teamed with Pinnacle West (holding
company of Arizona Public Service) and Electric Transportation Applications to construct
and operate a hydrogen/CNG generation and fueling facility in Phoenix, Arizona. The
facility provides pure hydrogen, pure CNG, or hydrogen/CNG blends to the various
internal combustion engine test vehicles. Information about theHydrogen/CNG Pilot
Plant Design is available along with a fact sheet (PDF 298 KB).
O Projeto (Fase-ZERO)
Prova de Conceito (Prottipo)

Hidrognio como combustvel alternativo veicular para grandes centros
rea de atuao: Cidade do Rio de Janeiro
Pblico Alvo: Frotas de Taxi que operam a partir do Centro da Cidade
Objetivos
Do Projeto
Criar infra-estrutura para converso e manuteno
Validar business case, aumentar confiabilidade para Fase-I
Converso de 500 carros
Prazo at Setembro de 2013
Ps-Projeto
Avaliar desempenho e conceito
Preparar base para crescimento do novo negcio da HyV
Ser lder no servio de converso e manuteno de veculos
Rumo ao faturamento de R$ 1 bilho/ano em 2016
Parcerias
Parcerias Internas
DNTec - Kit de Hidrognio
BR Distribuidora - Distribuio de Hidrognio
Parcerias Externas
Oficina Prpria Instalao e Manuteno
Cooperativas de Taxi Converso e Feed back
DNTec
Caractersticas e obrigaes contratuais
Elaborao, avaliao, certificao e distribuio/reposio dos kits AH2
Representao exclusiva da HyV ao longo do projeto
Preo final ao consumidor 10% abaixo do kit de GNV
BR Distribuidora
Caractersticas e obrigaes contratuais

Distribuio de hidrognio nos postos de abastecimento estruturados
Estruturar 10 postos de abastecimentos no prazo de um ano
Preo do combustvel 10% abaixo do valor do GNV
Cooperativas de Taxi
Parceria
Parceria com cooperativas de taxi
Converso sem custo e H2V subsidiado
Localizaes estratgicas das cooperativas:
- Centro da Cidade
- Rodoviria
- Estao das Barcas
- Aeroporto SDU
- EDISE
Oficina Prpria
Converter 10 carros por dia preparando capacidade para 100 u/dia
Funcionrios treinados pela HyV na DNTEC
Manter estoque de 100 kits
Espao ambientado com material de divulgao da HyV
Manuteno de sigilo dos procedimentos tcnicos
Para o usurio final
Comunicao sobre revises gratuitas por 12 meses
Qualidade garantida no servio prestado
Para HyV
Coleta de informao junto ao usurio final
Coleta de material para divulgao
Estudo para Taxista

Combustveis disponveis no mercado
Gasolina
Etanol
Km Rodados/ms
7000
Km Rodados/frota/ms
N/A
GNV
Preo
2,8/km
1,8/km
1,30/m2
Autonomia mdia
10km/l
7km/l
13km/m2
Hidrognio
Preo
Autonomia mdia
1,17/m2
15,6 km/m2
Preo da Converso
R$ 2 250,00
Resultados
Economia de combustvel
R$ 0,21
R$ 0,18
R$ 0,03
R$ 1 435,00
R$ 1 275,00
R$ 175,00
R$ 17 220,00
R$ 15 300,00
R$ 2 100,00
Economia Mensal
Economia Anual
Retorno do Investimento a
partir do ms
1,6
1,8
12,9
Premissas
Amostragem de 500 veculos suficiente para anlise.
Kit AH2 aprovado sem ressalvas.
Eficincia do hidrognio melhor que o GNV e outros.
Investimentos no hidrognio como combustvel crescero nos prximos anos.
Preo do hidrognio com tendncia decrescente e disponibilidade do hidrognio com
tendncia crescente.
Concorrncia no lanar um projeto similar no mesmo perodo.
Produtores de kits de gs e fornecedores de combustveis concorrentes no tero fora
para iniciar briga de preo com o hidrognio e o kit AH2.
A autonomia do hidrognio ser 20% melhor do que o GNV, que apresenta uma mdia de
13km/m, ou seja, ser de 15,6km/m em mdia.
A instalao do kit AH2 no reduzir o preo de revenda do veculo.
Estrutura Analtica do Projeto

AH2
Parcerias
InfraEstrutura
Servios
Monitorame
nto e Coleta
Divulgao e
Campanhas
Empresas de
taxi
Infra na
oficina
prpria
Plano de
manuteno
Procediment
o de coleta
Campanha
para
promover
Oficinas
Infra em
oficinas
parceiras
Treinamento
mecnicos
Relatrio
com
resultados
da coleta
Eventos de
divulgao
dos servios
HyV
Preparao
da oficina
Estudo de
relao de
consumo
Pacote de
treinamento
parceiros
Converso
primeiros 50
veculos
Cronograma Master
1.000
Planejamento do Projeto
150
Implementao do Projeto
200
Definio dos parceiros
5.000
Preparao das oficinas
2.000
Treinamento mecnicos e vendas
150
Plano de Manuteno e reviso de veculos
500
Plano de Monitoramento e Coleta de dados
200
Preparao de campanha de divulgao
300
Campanha de divulgao
5.000
Montagem de eventos para divulgao
2.000
Ps-venda e Qualilty Assurance
1.000
Converso dos 1 50 veculos

Converso dos demais veculos
500
4.000
Setembro
Agosto
Julho
Junho
Maio
Abril
Maro
Fevereiro
Janeiro
Dezembro
Novembro
2013
Outubro
Agosto
Julho
PV
Aprovao do Kit
Junho
(Prazo de 15 meses: de Junho/12 a Agosto/13)
Setembro
2012
Cronograma de Marcos
Divulgao
Participao em eventos automobilsticos, nuticos e areos.
Objetivo:
Proximidade do pblico masculino de classes A e B para promover o
hidrognio como combustvel alternativo.
Estratgia:
Participao com stand e equipe treinada para divulgar e explicar.
Ambientao em Oficinas Prprias
Oficinas Parceiras
Por que no podemos ter um

tratamento padronizado para tratar
os riscos de todos os projetos de
nossa empresa?
11.1 Planejar
Gerenciamento de Riscos
.1 Entradas
.1 Declarao de Escopo
.2 Plano de Gerenciamento de Custo
.3 Plano de Gerenciamento de Tempo
.4 Plano de Gerenciamento de
Comunicaes
.5 Fatores Organizacionais
.6 Ativos de Processos
.2 Ferramentas e Tcnicas
.1 Reunies de Planejamento e Anlise
.3 Sadas
.1 Plano de gerenciamento do Risco
1. Metodologia: quais abordagens sero

usadas para identificao, anlise e controle
de risco
2. Atribuies: quem faz o qu
3. Oramento: recursos alocados para
gerenciamento de riscos e nvel de reservas
4. Prazos: atividades planejadas
5 Critrios
i. Categorias de risco: adaptao da
estrutura de riscos do projeto (RBS)
ii. Escalas de probabilidade e impacto:
usadas na anlise e calibrao dos analistas
6. Tolerncias a Risco: qual o nvel de risco
que os patrocinadores aceitam
7. Formato de Relatrios: descreve o
contedo e formato dos registro e documentos
8.Acompanhamento: reunies, inspees e
auditorias para elaborao dos registros e
lies aprendidas.
ATENO: Cada projeto deve ter seu nvel de

risco avaliado. Ele que guiar a definio dos
processos a serem adotados no projeto.
Quando ocorre?
Processos de Execuo
Processos de
Planejamento
Nvel de
Atividade
Processos
de
Iniciao
Incio da Fase
Processos de Controle
Processos de
Encerramento
Fim da Fase
Improvisao
(Sem Planejamento)
Nvel de
Atividade
Identificao
Anlise
Respostas
Incio da Fase
Monitoramento
e Controle (C/Planejamento)
Fim da Fase
Como poderamos desenvolver um

modelo de avaliao preliminar dos
risco de nosso projeto? Esse modelo
variaria com qu?
Exerccio 3
Propsito:
Apresentar um protocolo
para avaliar o nvel de risco de nosso projeto
IOC
Tolerncia
1 <5%
2 3 2040%
4 5 >60%
Exemplo MD, 2003.
ROTEIRO
11.2 Identificar Riscos

.1 Entradas
.1 Plano de Gerenciamento do Risco
.2 Estimativas de custo
.3 Estimativas de durao
.4 Linha de base de escopo
.5 Registro de Stakeholders
.8 Plano de Gerenciamento de Qualidade
.9 Outros documentos do projeto
.10 Fatores Organizacionais
.11 Ativos de Processos
.1 Reviso da Documentao
.2 Tcnicas de Coleta de Informao
.3 Anlise de Checklists
.4 Anlise de Premissas
.5 Diagramao
.6 SWOT
.7 Julgamento de Especialistas
.3 Sadas
.1 Registro dos Riscos
Brainstorming
Levanta grande quantidade de potencias problemas
Processo:
Escolher um facilitador e um secretrio

Reunir participantes e identific-los
Contextualizar os objetivos da reunio (no induzir)
Regra Bsica: no iniba a participao
Secretrio documenta
Reviso da lista
Delphi
Tcnica de entrevista annima
Usada para evitar influncia entre os participantes
Busca a convergncia
Processo:
Escolher um grupo de controle
Identificar os participantes
Distribuir informaes aos participantes
Participantes enviam listas de riscos para o facilitador
(anonimamente)
Facilitador consolida lista e reenvia aos participantes
Participantes revisam e complementam
Facilitador finaliza lista e revisa com a equipe
Diagramao
Identificao de Riscos
Identificar os Riscos e Documentar suas
caractersticas
Analise objetiva
Cada entrega da WBS

Cada Premissa (Obrigatrio!)
Cada Restrio (Viver com ela ou negociar)
Cada Colaborador externo...
Aplicar tcnicas: Entrevistas; Brainstorming;

Delphi; ou (?!)
Obter lista abrangente dirigida para os processos

de Anlise Qualitativa e Quantitativa
Use os ativos organizacionais

RBS e Banco de Dados Histricos
TUDO no projeto deve ser PARTICIPATIVO!
Categorizao dos Riscos (RBS)
a criao de uma estruturao lgica dos eventos de riscos para sistematizar sua anlise
Deve ser estvel na organizao para servir de ferramenta de gesto conhecimento
Deve ser continuamente atualizada
No espere ver um bom exemplo... Os competidores vo te deixar aprender sozinho!
Categorias de Eventos de Riscos COSO
Ativos Organizacionais
Cada evento ocorrido deve ser registrado como ativo da organizao
(Aprender com os erros preciso. A organizao j pagou uma vez!)
Fontes
Checklist de Eventos de Risco
Fornecedor
Haveria perdas graves para o projeto caso o fornecedor fosse

falncia ou descontinuasse seus produtos?
Apoio Poltico
Haveria perda de patrocnio caso Sr. XXX deixasse seu posto?
Equipamento
Qual a perspectiva de obsolescncia do equipamento X durante

sua vida til de projeto?
Qualidade
A arquitetura atual comporta um aumento de carga de XX%?
Equipe
Qual a perspectiva de turnover da equipe durante o projeto?
Banco de Dados de Eventos de Risco devem ser contextualizado e atualizado

Observe que no fcil aprender com os erros dos outros... (e.g. Cernavoda)
Mapa de Riscos do Projeto

Projeto:
GP:
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Projeto:
GP:
RBS
Cdigo:
Patrocinador
Descrio
SE houver "apago", ENTO no poderemos
realizar as rotinas de testes exigidas pelos
Resposta
Ao*
Gatilho
Fonte
Latncia
Responsvel
Status
Exerccio 4
Propsito:
Identificar eventos de risco de

nosso projeto
ROTEIRO
11.3 Executar Anlise

Qualitativa dos Riscos
.1 Entradas
.3 Declarao de Escopo
.4 Ativos de Processos Organizacionais
.1 Avaliao de Probabilidade e Impacto
.2 Matriz de Probabilidade e Impacto
.3 Avaliao de Qualidade dos Dados
.4 Categorizao
.5 Urgncia
.6 Julgamento de Especialista
.3 Sadas
.1 Registro dos Riscos (atualizao)
Realizar a Anlise Qualitativa
ALTO
MODERADO
BAIXO
Padronizao das Escalas de Impacto
Explique o conceito de tolerncia a

riscos.
Qual a relevncia desse conceito?
Problema: Calibrao do chute...
Risco
Exerccio 5
Propsito:
Priorizar os eventos da lista de

riscos de nosso projeto
Mapa de Riscos do Projeto

Projeto:
GP:
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Projeto:
GP:
RBS
Cdigo:
Patrocinador
Descrio
SE houver "apago", ENTO no poderemos
realizar as rotinas de testes exigidas pelos
C stratgia de respost
MA
Aceitar
Ao*
Aluguel de um grupo gerador
Gatilho
Nvel baixo nos reservatrios
do SE em ABR
Fonte
Natureza
erodo de Latnc Responsvel

AGO-OUT
Status
Ativo
ROTEIRO

Quantitativa dos Riscos
.1 Entradas
.1 Tcnicas de obteno e representao
de dados
.2 Anlise Quantitativa de Riscos e
Tcnicas de Modelagem
.3 Sadas
(atualizao)

.1 Entradas
de dados
.3 Sadas
(atualizao)
rvore de Deciso
CONVENO
As caixas representam decises (ns de deciso)
Os crculos representam opes (ns de eventos)
A cada opo podem ser associados diversos ramos.
Cada um com sua probabilidade de ocorrncia e seu valor
(ganho ou perda) associado. A soma dos ramos deve ser
100%.
Investir
Crescem Vendas
30%
$100.000
$10.000
Mantm vendas
70%
$ 50.000
Crescem vendas 30%

$ 50.000
No Investir
$0
Mantm vendas 70%
$ 50.000
rvore de Deciso
Conveno
As caixas representam decises (ns de deciso)
Os crculos representam opes (ns de eventos)
VME(I) = 100x0,3+50x0,710 = 55
A cada opo podem ser associados diversos ramos.

Cada um com sua probabilidade de ocorrncia e seu valor
associado. A soma dos ramos deve ser 100%.
Cresce Vendas
Investir
30%
$100.000
$10.000
Investir
Mantm vendas
70%
Cresce vendas 30%
No Investir
$ 50.000
$ 50.000
$0
VME(N) = 50x0,3+50x0,70 = 50
Mantm vendas 70%
$ 50.000
Outro exemplo

.1 Entradas
de dados
.3 Sadas
(atualizao)
PERT-TEMPO E PERT-CUSTO
No dependem de eventos especficos, mas de variaes aleatrias das estimativas
Imagine que todas as tarefas do caminho crtico

fossem iguais... Quanto tempo vai durar o projeto?
CPM ou PERT
CPM
Start
PERT
5 + 5
A
+ 6
D
5 + 5,2 + 6,3
16
Finish
16,5 +/- 1,6
Distribuio
(Curva) Normal
68%
(34%)
96%
99.7%
(48%)
X
3
Qual a probabilidade de dar um resultado

at o valor mais provvel?
Distribuio
(Curva) Normal

at o valor mais provvel + 1 ?
50% + 34% = 84%
Distribuio
(Curva) Normal

at o valor mais provvel + 2 ?
50% + 48% = 98%

Distribuio
(Curva) Normal
Simulao de Monte Carlo
Date: 1/29/02 10:29:03 AM

Samples: 1000
Unique ID: 0
Name: Module XYZ
Passos da Simulao
Estabelecer uma distribuio de probabilidades para

durao e/ou custo de cada pacote;
Definir as dependncias no caso de risco-tempo; e
O simulador executa diversas rodadas, escolhidas de
forma aleatria, armazenando o resultado; e gera a
distribuio de probabilidade.
@Risk - http://www.palisade.com
Cristal Ball - http://www.decisioneering.com
1.0
0.16
0.9
0.14
0.8
0.12
0.7
0.10
0.6
0.08
0.5
0.4
0.06
0.3
0.04
0.2
0.02
2/22/02
0.1
3/15/02
Completion Date
4/9/02
Cumulative Probability
Desenvolvida no Projeto Manhattan para resolver problema de fsica... um processo

iterativo que assume aleatoriamente valores obedecendo a uma distribuio estatstica
assumidas para cada varivel, fornecendo como resultado uma outra distribuio
estatstica dos resultados possveis.
No caso do Projeto isso pode ser feito a partir de sua rede de precedncia, levando-se em
conta todos os caminhos possveis com a distribuio de probabilidade de cada tarefa,
gerando uma distribuio estatstica para os prazos de concluso do projeto, ou com pode
ser usada para estimar os custo do projeto, usando o mesmo conceito.
Frequency
Simulao de Monte Carlo
Distribuies de Probabilidade mais Utilizadas

1.2
Normal
Uniforme
0
0
0
1.2
Triangular
Lognormal
0
0
3
0
0
2.0
Beta
0.0
0.00
1.00
300
Considerando o diagrama
Simule algumas iteraes de uma SMC.
CPM PERT - Montecarlo

(determinstica)
CPM
Start
PERT
5 + 5
A
+ 6
16
Finish
5 + 5,2 + 6,3
16,5 +/- 1,6
(estatstica)
pessimista
Mtcarlo
Start
(iterativa/RdP)
D
Finish
Quais as diferenas entre os mtodos

do Caminho Crtico, PERT e SMC?
Se eu utilizo o MCC (ou o PERT), o que
necessito a mais para usar a SMC?
Exerccio 6
Propsito:
Avaliar o Risco-Custo de nosso projeto
Cronograma Master
1.000
Planejamento do Projeto
150
Implementao do Projeto
200
Definio dos parceiros
5.000
Preparao das oficinas
2.000
Treinamento mecnicos e vendas
150
Plano de Manuteno e reviso de veculos
500
Plano de Monitoramento e Coleta de dados
200
Preparao de campanha de divulgao
300
Campanha de divulgao
5.000
Montagem de eventos para divulgao
2.000
Ps-venda e Qualilty Assurance
1.000
Converso dos 1 50 veculos

Converso dos demais veculos
500
4.000
Setembro
Agosto
Julho
Junho
Maio
Abril
Maro
Fevereiro
Janeiro
Dezembro
Novembro
2013
Outubro
Agosto
Julho
PV
Aprovao do Kit
Junho
(Prazo de 15 meses: de Junho/12 a Agosto/13)
Setembro
2012
Cronograma de Marcos
154
ROTEIRO
11.5 Planejar
Respostas a Riscos
.1 Entradas
.1 Estratgias para Ameaas
.2 Estratgias para Oportunidades
.3 Estratgias para Contingncias
.4 Julgamento de Especialistas
.3 Sadas
.2 Decises de contrato relacionadas
a riscos
.3 Plano do Projeto (atualizao)
.4 Documentos do Projeto (atualizao)
Estratgias de Respostas aos Riscos
Time-to-S_it
Conscincia
Planejamento
Alerta
Ao
Problema
Aceitao Passiva
Workaround
Aceitao Ativa
Plano de Contingncia
Mitigao / Tranferncia
Alterao do Plano do Projeto

Eliminao
Estratgias para Oportunidades / Riscos Positivos

Aceitar nada a se fazer
Melhorar ou Alavancar aumentar a probabilidade e/ou o
impacto
Compartilhar alocar a responsabilidade a uma terceira parte
mais competente para a atividade
Ex. Joint Ventures
Explorar ou Provocar eliminar as incertezas (100%) para que o

evento realmente ocorra
MPI considerando R*O

A%O
M%O
B%O
$$$
Alto
Mdio
Baixo
B%R
M%R
A%R
Considerando 3 eventos de risco (PI): 1 (AA);

2 (MM); e 3(BB). Quais as estratgias que Vc
usaria para responder a cada um deles?
Modelo BrT
Exerccio 7
Propsito:
Desenvolver Planos de
Contingncia e definir as reservas de
nosso projeto
Reservas e Contingncias
Reservas Financeiras
Contingncia
So calculadas pelo valor monetrio esperado dos planos de
contingncia e riscos conhecidos e aceitos
Gerencial
Cobrem os riscos desconhecidos
So dependentes da poltica da empresa
Reservas de Tempo
So chamadas de pulmo ou buffer. Elas zeram a folga do caminho
crtico
Planos Contigentes
MBA Gerncia de Projetos
Projeto
Gerente do Projeto
No.
1
RBS#
EXT01
Evento de Risco
Apago no perodo de montagem e
comissionamento
Corretor
Gatilho
Nvel dos reservatrios em ABR
Criticidade
Impacto
Impacto(*)
100%
VME
Custo do Plano
Status
R$ 50.000 Fechado
40%
R$ 2.000.000
R$ 2.000.000
R$ 800.000
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
10
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
11
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
12
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
13
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
14
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
15
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
16
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
17
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
18
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
19
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
20
0%
R$ 0
R$ 0
R$ 0
R$ 0
ROTEIRO
Considerando um plano que s considere a

restrio tripla E(Q)+T+$.
Em que o gerenciamento de riscos alteraria
esse plano?
11.6 Monitorar e
Controlar Riscos
.1 Entradas
.3 Informaes de Performance
.4 Relatrios de Performance
.1 Reavaliao dos Riscos
.2 Auditoria de Riscos
.3 Anlise de Variao e Tendncias
.4 Medies de Performance Tcnica
.5 Anlise das Reservas
.6 Reunies de Status
.3 Sadas
.2 Ativos de Processo (atualizao)
.3 Solicitao de Mudanas
.4 Plano do Projeto (atualizao)
.5 Documentos do Projeto (atualizao)
Monitorar e Controlar os Riscos

Mudanas no status dos riscos
Probabilidade a probabilidade de um
risco pode aumentar ou diminuir
conforme novas informaes acontecem.
Impacto o impacto de um risco pode
mudar, principalmente em resposta a
uma estratgia bem sucedida de
mitigao.
Ineficcia das estratgias

As estratgias escolhidas podem se
mostrar inadequadas e serem
substitudas.
Monitorar
Ambiente e
Desempenho
do Projeto
Avaliar
Eficincia dos
Planos de
Riscos e
Replanejar
Novos riscos
A medida que o projeto progride, novas
informaes surgem, novos riscos podem
aparecer.
Identificar
Novos Riscos
e Riscos
Residuais
Executar
Planos de
Contingncia
e
Emergenciais
CASE Projeto de Licenciamento Ambiental do

CNI/PROSUB 2009-10
O Case do Lic. Ambiental do CNI
O Licenciamento Ambiental
Cada vez mais entidades passam a ser intervenientes no
processo de licenciamento ambiental
ENTIDADES INTERVENIENTES
IBAMA - DILIC
IPHAN
IBAMA - CGFAP
FUNDAO PALMARES
ICMBio
LICENCIADORES ESTADUAIS
FUNAI
CNEN
MINISTRIO PBLICO
SOCIEDADE (AP)
PREFEITURA(S)
SUPERINTENDNCIA IBAMA
METODOLOGIA APLICADA PARA UM EIA/RIMA

ANLISE DE
ALTERNATIVAS
LOCACIONAIS
CARACTERIZAO
DO
EMPREENDIMENTO
MEIO FSICO
DIAGNSTICO
AMBIENTAL
MEIO BITICO
MEIO
SOCIOECONMICO
ANLISE INTEGRADA
AVALIAO DE
IMPACTO AMBIENTAL
PROGNSTICO
AMBIENTAL
MEDIDAS
MITIGADORAS
MEDIDAS
COMPENSATRIAS
PROGRAMAS DE
CONTROLE
AMBIENTAL
PROGRAMAS DE
MONITORAMENTO
AMBIENTAL
JURDICO
ENGENHARIA
EMPREENDEDOR
RADAR DE
RISCO
NUCLEAR
MEIO FSICO...
STAKEHOLDERS
EMPRESA
OCEANOGRAFIA
MEIO BITICO...
SOCIOLOGIA...
Plano de Gerenciamento do Projeto
Competncias tcnicas especficas principais
Climatologia e meteorologia
Geologia, Hidrologia e Oceanografia
Zoologia, Ecologia e Botnica
Sociologia, Antropologia e Arqueologia
Engenharia Florestal
Integrao de dezenas
de profissionais
Complexo
JURDICO
ENGENHARIA
EMPREENDED
OR
RADAR DE
RISCO
NUCLEAR
Complicado
MEIO
FSICO...
Simples
STAKEHOLDE
RS
EMPRESA
OCEANOGRA
FIA
MEIO
BITICO...
SOCIOLOGIA.
..
POPULAO
LOCAL
2009 Aloysio
185
Interesses polticos
locais
ERJ,
Ao legal motivada
PMI e PMM
por demandas
MPF e MPE
Segurana, Riscos e
Qualidade Nuclear
CNEN
Emprego, Qualidade
de Vida, Segurana
LICENCIAMENTO
EBN (COGESN)
POPULAO
LOCAL
Impacto Ambiental
(aterro e meio
aqutico)
IBAMA
Polticos,
ONGs...
Interesses
Econmicos e
Polticos diversos
Intervenientes
ICM-Bio,
IPHAN,
INEA-RJ
Madura, antidesenvolvimentista
FAPESCA
ABIT Itacurua
AAPP Pedra de Guaratiba
AMARIS Muriqui
Colnia Z-15 de Sepetiba
APESCARI Rio So Francisco
APAARG
APLIM
Grupo Gota Dgua de Proteo a
Natureza
Em extino
FEPERJ
Colnia Z-14
Colnia Z-16
UEPA
AMAR Mangaratiba
APAS Sepetiba
ANCOVERI Coroa Grande
APAIM Ilha da Madeira
AMACOR Coroa Grande
Colnia de Itagua
APMIM Ilha da Marambaia
APASF Rio So Francisco
APMAM - Muriqui
Entidades no filiadas
Em crescimento,
vinculada ao PT
Associao do Rio de Guarda

SINTRUITAB
Comisso de Pr-revitalizao da Baa de Sepetiba
2009 Aloysio
188
ERJ,
PMI e PMM
Esforo
principal
junto
populao
local
MPF e MPE
CNEN
LICENCIAMENTO
EBN (COGESN)
POPULAO
LOCAL
IBAMA
Polticos,
ONGs...
Intervenientes
ICM-Bio,
IPHAN,
INEA-RJ
Cronograma
Data Inicial Prevista para obteno da Licena: 05/07 (Otimista)
Tempo de execuo do Projeto de Engenharia;
Atendimento dos prazos legais do licenciamento ambiental.
EIA-RIMA Pronto!
Gerenciamento Integrado de Riscos & Stakeholders

Os riscos evoluem continuamente com o
Detalhamento do projeto de engenharia

Dilogo entre empreendedor e comunidade
Credibilidade do empreendedor junto ao licenciador
Momento e interesses polticos
Maturidade e representatividade comunitria
Os eventos identificados no planejamento do

licenciamento so frequentemente uma pequena
proporo das ameaas reais ao projeto.
Fetors Crticos de Sucesso

Competncia e Qualidade do contedo tcnico do EIA/PBA
Integrao entre equipes de licenciamento e engenharia
Criao de rede de comunicao com os stakeholders
Estabelecimento de reservas para ao imediata
Doutrina do catch all. Respostas a todos os sinais identificados
(priorizao momentnea, se necessrio)
Exemplos:
seu Aloysio, minha tia est muito preocupada

Aloysio, a MMM vai proibir a festa da ZZZ. O que o Sr. pode fazer?
vamos fechar a Rio-Santos, colocando fogo em pneus
seu Aloysio, no d para conseguir um cursinho para mim
Aloysio, a MMM est apreendendo os barcos de pescadores
No adianta tentar
esticar o PMBoK!!!
Slim PM
Regular PM
Comprehensive PM
CASO 2 (final)
Propsito:
Cada grupo ter 10 min

para apresentar o resultado do
planejamento de riscos para nosso
projeto
Roteiro da Apresentao
Apresentar as seguintes informaes:
Indicar o nvel de risco geral do projeto;
Indicar na RBS os riscos mais importantes identificados;
Principais planos contingentes;
Oramento (melhor caso, estimativa P50, pior caso); e
Proposta de Reservas de Contingncia e Gerencial
Exemplo de Tabela de Cenrios de Gastos

Melhor ou P10
Estimado ou P50
Pior ou P90
21,8 M
22,4 M
23,3 M
PC1
1.1 M
2.5 M
PC2
0.4 M
0.8 M
PC3
0.5 M
1.5 M
Reserva G.
1,1 M
2,2 M
Total
21.8
25.6
30.3
Contrato
xxx
Xxx
xxx
Margem
21.8 M
Baseline ($)
Obrigado!
aloysio.vianna@gmail.com
Vamos gastar 600 Milhes, mas podemos

ganhar at 6,6 Trilhes! Vamos investir?
Reservatrio Grande
120 MMBbl - 30%
Achamos Petrleo
25%
Reservatrio Pequeno
20 MMBbl - 70%
Exploramos
Poo Seco
75%
No Exploramos
$0
($600 mi)
Preo $120/Barril
40%
$6,600 bi
Preo $100/Barril
50%
$5,400 bi
Preo $60/Barril
10%
$3,000 bi
Preo $120/Barril
40%
$600 mi
Preo $100/Barril
50%
$400mi
Preo $60/Barril
10%
$0
Reservatrio Grande
120 MMBbl - 30%
Achamos Petrleo
25%
Exploramos
$50 mi
Poo Seco
75%
No Exploramos
$0
Preo $120/Barril
40%
$6,600 bi
Preo $100/Barril
50%
$5,400 bi
Preo $60/Barril
10%
$3,000 bi
Preo $120/Barril
40%
$600 mi
Preo $100/Barril
50%
$400mi
Preo $60/Barril
10%
$0
$5,640 bi
$2,000 bi
Reservatrio Pequeno
20 MMBbl - 70%
($600 mi)
$440 mi

Aloysio Riscos14v3

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Gerenciamento de

Bechmarking Gerenciamento de Riscos

Fonte: PMI Rio Estudo realizado em 2009

PMI 2013 Award Recipients

Maturidade em GP (by CMMI/SEI)

Adaptao contnua de melhores prticas

Papis-Responsabilidades & Processos definidos & implementados

Padres, Indicadores-chave e processos so formalmente definidos

Gerenciamento de Risco sistematizado

A relevncia do GP reconhecida pela alta administrao

Com 100% de frequncia e pontualidade,

Mande e-mail a qualquer hora (responderei eventualmente)

Acesso ilimitado via Skype (agende horrios pela internet)

Consultor, Professor FGV, Pesquisador UFF

Quanto mais inovador for um projeto, mais

Cada um d seu jeito...

O que RISCO na sua opinio?

Gerenciamento de riscos do projeto

um evento futuro que, se ocorrer, trar um efeito

Os riscos dependem do momento

Os riscos dependem do local

Caso do 787 Dreamliner

Caso do 787 Dreamliner (ii)

Mas por que isso SEMPRE acontece?

Case KODAK Advantix, 1997

Eficcia Eficincia Efetividade

Case KODAK Advantix, 1997 (ii)

Eficcia Eficincia Efetividade

O GP no decide a estratgia da empresa.

Desenvolver uma classificao

0k... Tem mais, ou est bom?

Assim fica melhor?

O que uma EAR (RBS)?

Case NASA Complexity Index, 2008

Perspectives on NASA Mission Cost and Schedule

Some of the Reasons

Program and funding instability; difficulties in managing programs in an

Lack of emphasis on technological readiness and requirements on the front

Program redesign, Technical Complexity, Budget Constraints, Incomplete

2008 The Aerospace Corporation

(H uma questo cultural a considerar)

Schedule Growth for Non-Restricted Launch Window Projects

While Significant Variability is Evident, for Every 10% of Schedule Growth,

Com poucas informaes sobre o projeto

Correo do efeito do Otimismo nas estimativas da NASA

Glenn Butts, 2010

Complexity Index Example

When is a Mission Too Fast?

Schedule as Function of Com plexity

Development Time (months)

Com plexity Index

2008 The Aerospace Corporation

Complexity alta nos projetos

AW&ST 12 June 2000

Reprinted with permission of Aviation Weekly and Space Technology

Average Complexity of Failed/Impaired Missions

Minimizar os riscos do Negcio (tipo FEL-2)

Part 2 Risk Analysis of Alternatives

Part 3 Risk-Informed Alternative Selection

COMO Vc executa um procedimento

mais importante do que seguir o

Os fins dependem dos meios

Identificar no TAP possveis