UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRA EN ADMINISTRACION
A TIEMPO PARCIAL 55
GRUPO 4

ASIGNATURA:

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

PROFESOR:

GENARO MATUTE MEJA, Ph.D.

TTULO TRABAJO:

CASO BBVA

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:

Cdigo

Nombre y Apellidos

1313128

Marleny Llamocca Junco

..

1308094

Erick Revilla Orbegozo

..

1312905

Gustavo Yauri Aburto

Surco, 08 de agosto de 2014

CASO BBVA

1. INTRODUCCIN
En el presente caso se describen los pasos e historia acerca de las fusiones de las
principales empresas bancarias en Espaa y cmo concluyen con la formacin de dos
grandes entidades, el BBVA y el BSCH.
En esta oportunidad se realizar un anlisis desde el punto de vista del Modelo
Burocrtico u Organizacional para poder garantizar la consolidacin del BBVA a travs de
su fusin del BBV presidido por Emilio Ybarra y el Argentaria presidido por Francisco
Gonzales; bsicamente en sus primeros aos de fusin donde an se comparta la
presidencia, se comparta la vicepresidencia, no estaba definida la cultura organizacional
de la entidad, las normas corporativas an estaban siendo adaptadas, adecuarse a las
leyes locales que garanticen la competencia y repartimiento del mercado y finalmente salir
de un escndalo de grande proporciones perpetrado por Emilio Ybarra en el marco de
desvo de fondos.
Asimismo nos plantearemos las interrogantes que exige todo modelo Organizacional y
en el anlisis se describirn los protagonistas de todas las acciones importantes y el
resultado finalmente obtenido por el BBVA producto de esta fusin.
2. DEFINICIN DEL PROBLEMA
Desde el punto de visto del modelo Organizacional, la lectura plantea las siguientes
interrogantes:
2.1. Motivos de la justificacin de la fusin del BBV y el Argentaria.
2.2. Problemtica especfica de la fusin acerca de la integracin de los temas tcnicos
y operativos, as como la competencia.
2.3. Las acciones llevadas a cabo despus de la fusin, analizarlas si han sido
beneficiosas para el BBVA.
2.4. Analizar si el BBVA est consiguiendo los objetivos planteados para la nueva
etapa.
Para el anlisis respectivo de estas cuestiones aplicaremos la metodologa del Mtodo
Organizacional para justificar la toma de decisiones desde el modelo burocrtico, en un
primer lugar realizando las respectivas interrogantes para detectar y entender la situacin
y poder sustentar el modelo.
3. ANALISIS
Para profundizar en el anlisis los siguientes aspectos nos ayudarn a sostener las
cuestiones indicadas como problemas:
Quines son los actores organizacionales.

Bsicamente la primera distribucin del organigrama despus de la fusin vemos

un staff compuesto por dos presidentes y dos vicepresidencias y un nmero abultado
de consejeros y asesores, lo cual en un comienzo genera una serie de contradicciones
y yuxtaposiciones de posturas.
Problemas divisionales y poder fraccionado.
Esto se da tanto a nivel de la cultura corporativa como por los lderes que dirigen la
organizacin, por lo que es necesario trabajar en los sistemas tcnicos y operativos de
la fusin y definir un solo rumbo u horizonte para la estrategia de la organizacin.
Prioridades y percepciones sesgadas.
Concretamente en el anlisis o planteamiento de objetivos, ya que al tener una
divisin en los gestores estratgicos de la organizacin, se presentarn sesgos con
mayor medida, definiendo prioridades unilateralmente y provocando el avance lento de
la consolidacin de la fusin.
Control y coordinacin central.
Producto de un escndalo de grandes proporciones es que la fusin queda a cargo
de una sola coordinacin central que tendr el control para el establecimiento de
polticas y acciones que permitan devolver el grado de confianza perdido por el
escndalo de apropiacin que protagoniz Emilio Ybarra y una serie de altos
colaboradores.
Accin como resultado organizacional.
Ya con la presidencia consolidada en la persona de Francisco Gonzales se procede
a tomar las acciones del caso a travs de reformas que van a contribuir a la
consolidacin de una adecuada cultura corporativa, la disminucin de personal
burocrtico y optimizacin de recursos tcnicos y operativos; as como cambiar las
polticas intrnsecas y afinando los cdigos de honor de la entidad.
4. PROPUESTA
La fusin de dos grandes empresas, bancos Bilbao Vizcaya y Argentaria, las convierte
en una gran corporacin.
Mientras ms grande las empresas ms burocrticas las tomas de dediciones,
partiendo desde esta perspectiva proponemos lo siguiente:
Cada organizacin antes de la fusin tiene sus respectivos directorios, por lo cual
pensamos que la participacin de un nmero equitativo de directivos en la toma de
decisiones brinda a la organizacin la confianza de que se decidir de acuerdo a inters
de ambos grupos.
Esta representacin equitativa de actores organizacionales debe buscar objetivos
comunes, y ser el coordinador central, que tenga el poder de decisin, y las divisiones

deben actuar de acuerdo a estas decisiones tomando sus propias estrategias, pero el
objetivo es uno solo.
5. CONCLUSIONES
El motivo principal de la fusin fue convertirse en el banco ms slido, rentable y
eficiente del mundo, con la finalidad de poder competir con su rival nacional, el Banco
Santander Central Hispano y a las entidades financieras europeas. Entre los dos bancos
que se fusionan se encuentran ciertas complementariedades ya que el BBV tena una
mejor gama de productos y clientes, mientras que Argentaria basaba su fortaleza en el
mercado hipotecario. Otro motivo de la fusin ha sido la respuesta a la adquisicin por
parte del Banco Santander al Banco Central Hispano (BCH) formando el Banco Santander
Central Hispano (BSCH).
Durante la fusin hubo una serie de problemticas a nivel financiero, organizacional,
operacional y relacionado con la defensa de la competencia, pero eso no los amilano y
realizaron una serie de reformas para hacer que la fusin brinde ventajas ms no
problemas.
Entonces, de acuerdo a sus resultados obtenidos en los aos posteriores a la crisis, a
pesar de que al principio el mercado no vio con buenos ojos esta fusin, los resultados
han sido muy importantes, batindose records en la historia de la entidad en 2007.
Es obvio que los resultados se vieron resentidos debido a la crisis financiera que azot
todos los mercados, pero de no haberse producido la fusin, las dos entidades por
separado habran tenido ms problemas que en el contexto de la fusin.
Por lo que podemos concluir, que la fusin si cumpli con su objetivo: ser el banco
ms rentable y eficiente del mundo.
6. RECOMENDACIONES
Reducir el tiempo de crisis de la fusin de dos grandes empresas es un gran reto, una
de las formas sera con la formacin de directorios compartidos por ambas empresas que
tengan un solo objetivo.
Otra forma de reducir esta crisis sera con una cultura organizacional comunicativa,
donde el ltimo empleado que la fusin los har ms grandes, rentables y eficientes.
7. BIBLIOGRAFA
Graham T. Allison (1988), La esencia de la decisin, p 213 215.