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Universidade de Aveiro Departamento de Engenharia Mecnica

2012

Hlder Rodrigues
Roque

One Piece Flow-Aplicado Produo de Peas na


Indstria Automvel

Universidade de Aveiro Departamento de Engenharia Mecnica


2012

Hlder Rodrigues
Roque

One Piece Flow-Aplicado Produo de Peas na


Indstria Automvel

Dissertao apresentada Universidade de Aveiro para cumprimento dos


requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Engenharia Mecnica,
realizada sob a orientao cientfica do Professor Doutor Joo Paulo Davim do
Departamento de Engenharia Mecnica da Universidade de Aveiro e pelo
Engenheiro Jos Miguel Tavares Gomes da empresa GAMETAL - Metalrgica
da Gandarinha S.A. Kirchhoff Automotive.

Dedico este trabalho minha me, ao meu pai, minha namorada e ao meu
irmo por todo o apoio e tudo o que fizeram por mim.

o jri
presidente

Prof. Doutor Antnio Manuel Godinho Completo


professor auxiliar, Universidade de Aveiro

Prof. Doutor Manuel Romano dos Santos Pinto Barbosa


professor auxiliar, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Prof. Doutor Joo Paulo Davim Tavares da Silva


professor auxiliar c/ agregao, Universidade de Aveiro

Eng. Jos Miguel Tavares Gomes


engenheiro, Gametal Kirchhoff Automotive

agradecimentos

Ao meu orientador, Professor Doutor Joo Paulo Davim, por toda a


disponibilidade, ajuda e pacincia. Foi uma honra ter um orientador dotado de
tanto conhecimento e disposio para ensinar.
Ao meu co-orientador Engenheiro Jos Miguel Tavares Gomes por toda a
ajuda e acompanhamento na componente prtica. Foi um prazer testemunhar
a sua capacidade de previso e soluo dos problemas.
empresa GAMETAL Kirchhoff Automotive por me ter proporcionado este
estgio. E a todos os colegas de trabalho que me ajudaram e apoiaram com a
sua experiencia ao longo dos 6 meses de estgio.
Aos meus amigos por me proporcionarem to bons momentos de convvio ao
longo destes anos.
minha famlia por toda a motivao e confiana depositada em mim.
minha namorada Ana Sofia por todo o apoio e ajuda ao longo destes anos.

palavras-chave

Pensamento lean, fluxo continuo, eliminao de desperdicios, one piece flow,


muda, layout, gesto de operaes.

resumo

O pensamento lean cada vez mais visto como uma mtodo a seguir pelas
empresas que pretendem tornar-se de uma forma contnua mais competitivas e
capazes de responder as necessidades dos seus clientes. Esta filosofia
consiste em eliminar todos os desperdcios existentes, entende-se por
desperdcios tudo aquilo que se faz sem que acrescente valor ao produto.
Esta dissertao teve como base um estgio orientado para o pensamento
lean. O objectivo deste estgio analisar trs casos de estudo com o intuito de
efectuar o fluxo contnuo entre as diversas operaes a que esto sujeitas as
peas em cada caso. Obtendo um fluxo contnuo consegue-se eliminar alguns
dos desperdcios identificados pelo pensamento lean, tais como,
armazenamento de peas em contentores, espao ocupado por estes,
movimentaes e transportes desnecessrios.
Foram analisados trs casos de estudo com o intuito de encontrar a melhor
soluo adaptada realidade da empresa. Por vezes pequenas alteraes no
layout de uma empresa podem trazer grandes vantagens logsticas evitando
assim o transporte excessivo das peas que se encontram em produo.

keywords

Lean thinking, continuous flow, muda, waste eradication, one piece flow, added
value, layout, operations management.

abstract

The lean thinking is becoming more and more notorious within the companies
which want to be continuously more competitive and able to respond the
requests from their clients. This method consists in eradicate every kind of
waste. Waste is everything which doesnt add value to the product.
This thesis was based on a Lean thinking orientated trainee program. The goal
of this program was to analyze three cases of study, with the aim of applying
the continuous flow within the several production operations. The obtainment of
a continuous flow allows some waste elimination, such as, part storage in
containers, occupied space, transactions and unnecessary movements.
Three cases of study were analyzed in order to find the best solution towards
the company reality. Sometimes small layout changes can bring big logistic
benefits, avoiding the excessive transport from parts which are in production.

NDICE

1. INTRODUO ................................................................................................... 3
1.1. APRESENTAO E OBJECTIVOS DA DISSERTAO ................................ 4
1.2. ORGANIZAO DO DOCUMENTO ............................................................. 6
2. REVISO BIBLIOGRFICA ............................................................................. 9
2.1. PENSAMENTO LEAN .................................................................................... 9
2.2. DEFINIO DE VALOR ............................................................................. 10
2.3. DESPERDICIO (MUDA)............................................................................... 12
2.4. JUST-IN-TIME ............................................................................................. 17
2.5. PULL VERSUS PUSH ................................................................................... 19
2.6. KANBAN ...................................................................................................... 20
2.7. HEIJUNKA .................................................................................................. 22
2.8. ONE PIECE FLOW....................................................................................... 23
2.9. SINTESE ..................................................................................................... 26
3. DEFINIO DO ESTADO ACTUAL ............................................................... 29
4. PROPOSTAS E A SUA DISCUSSO ................................................................ 41
4.1. CASO DE ESTUDO 1................................................................................... 41
4.2. CASO DE ESTUDO 2................................................................................... 48
4.3. CASO DE ESTUDO 3................................................................................... 54
5. CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS .................................................... 65
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 67
ANEXOS ................................................................................................................ A
ANEXO 1 ................................................................................................................ A
ANEXO 2 ................................................................................................................ C
ANEXO 3 ................................................................................................................ D
ANEXO 4 ................................................................................................................ E

LISTA DE ABREVIATURAS
C.C. Centro de custo;
CME Central Manufacturing Engineering;
JIT Just-in-time;
KA Kirchhoff Automotive;
OPF One Piece flow;
TPM Total Productive maintenance;
TPS Toyota Production System;
TQM Total quality management;
VMS Value stream Mapping;

ii

GLOSSRIO
Heijunka palavra de origem japonesa que significa: nivelar. A programao heijunka
envolve o nivelamento da carga de forma a garantir um fluxo contnuo de materiais e de
informao pela fbrica;
Kanban palavra de origem japonesa que significa carto. um dos mais simples
sistemas de controlo de operaes que se conhece e um dos elementos primrios do TPS;
Layout percurso percorrido por um produto ou servio, desde que d entrada como
matria-prima at a sua concluso;
Lead time tempo necessrio para realizar uma dada tarefa, trabalho, produto ou servio.
um tempo composto pelo tempo til (ex. tempo de processamento) e o tempo no
produtivo (ex.: avarias, armazenamento, transportes e setups);
Muda uma palavra Japonesa que significa desperdcio. Refere-se a qualquer atividade
que consome recursos, mas no agrega valor;
One piece flow Conceito utilizado em sistemas produtivos caracterizados pela produo
de um nico artigo de cada vez (tamanho do lote = 1), em cada posto de trabalho;
Setup refere-se s actividades de mudana, ajuste e preparao do equipamento para o
fabrico de um novo lote ou um novo produto. Tambm inclui as actividades realizadas
durante o processamento (ex. ajustes, mudanas de ferramenta, etc.);
Sistema Pull sistema de fabrico coordenado pelo cliente. um dos elementos base da
filosofia TPS/JIT. As actividades de fabrico iniciam-se apenas na presena de um pedido
ou ordem do cliente. As operaes vo acontecendo das fases finais at s iniciais;
Sistema Push - o sistema clssico de gesto da produo que se caracteriza pelo empurrar
dos produtos da empresa para o cliente. Caracterizado por sistemas de planeamento e
controlo muito rgidos e baseados em previses e nada orientado ao mercado.

iii

1. INTRODUO

1. INTRODUO
A indstria tem passado ao longo do tempo por diferentes fases. Antes da revoluo
industrial os produtos eram fabricados com ferramentas rudimentares, a produo no era
repetitiva, o que fazia com que cada produto fosse nico. A revoluo industrial
representou um grande salto tanto a nvel de produo como a nvel econmico. A mo-deobra humana foi substituda pelas mquinas a vapor conseguindo assim produzir mais em
menos tempo. Mesmo assim a oferta ainda no conseguia dar resposta elevada procura
dos consumidores. As empresas foram obrigadas a encontrar mtodos de trabalho para
conseguir produzir ainda mais de forma a satisfazer a procura. Assim sendo a mudana
uma realidade necessria no seio industrial e organizacional (Joo Neto, 1995).
A constante evoluo da sociedade faz com que os consumidores finais se tornem mais
exigentes, procurando assim produtos com mais qualidade a menor custo possvel. De
modo a corresponder s exigncias dos seus consumidores alvo, as empresas vem-se
obrigadas a acompanhar o ritmo dos seus clientes e a lidar com a constante concorrncia. O
surgimento da crise econmica ao longo destes ltimos anos e a respectiva diminuio do
consumo coloca o mundo empresarial numa situao em que s as empresas que produzem
com qualidade a baixos custos sejam capazes de sobreviver (Lissandra Mattos, 2002).
As necessidades de mudana que as empresas enfrentam passam pela produo com
qualidade a preos baixos, para tal necessrio conseguir eliminar do processo produtivo
tudo que no acrescenta valor ao produto final. Deste modo as empresas conseguiro
manter-se competitivas e capazes de responder rapidamente s exigncias dos seus
clientes. As empresas para responder a esta elevada exigncia tm adoptado como base o
pensamento lean ou como conhecido em alguma literatura o lean thinking (pensamento
magro) (Pinto, 2008).
A filosofia lean thinking uma abordagem inovadora s prticas de gesto que, de forma
autossustentada, promove a participao de todos nos processos de melhoria contnua e na
maximizao do valor criado para todas as partes atravs da sistemtica eliminao do
desperdcio. Proporcionando uma maneira de se fazer mais com menos, isto , com menos
esforo humano, menos equipamento, menos tempo e at mesmo menos espao, enquanto
se produz de acordo com o que os clientes realmente querem, na quantidade certa, no

momento certo e no stio certo. Desta maneira consegue-se aumentar o valor enquanto se
reduzem os desperdcios e abrem-se novas oportunidades para as organizaes se
adaptarem e desenvolverem num mundo cada vez mais complexo e instvel (Pinto, 2008).

1.1. APRESENTAO E OBJECTIVOS DA DISSERTAO


Este trabalho intitulado One Piece Flow Aplicado Produo de Peas na Indstria
Automvel surgiu no mbito de um projecto na empresa GAMETAL Metalrgica da
Gandarinha S.A., onde se pretende atravs de algumas modificaes a nvel de layout ou
do processo produtivo reduzir desperdcios usando a filosofia do pensamento lean.
A GAMETAL pertencente ao grupo Alemo Kirchhoff. uma empresa especializada nas
tcnicas de transformao de componentes metlicos por estampagem, soldadura, pintura e
montagem. fornecedora de componentes para a indstria automvel1.
A Kirchhoff em Portugal est sediada em Ovar (figura 1) e tem uma filial em Cucujes
(figura 2), em Ovar a empresa dividida em dois pavilhes:
b) Pavilho Ovar 2;

a) Pavilho Ovar 1;

Figura 1. 1. Fbrica Ovar;

- Pavilho Ovar 1, destina-se principalmente a operaes de soldadura, podendo tambm


ser efectuadas algumas operaes de estampagem/corte em prensas manuais.
- Pavilho Ovar 2 destina-se a estampagem/corte e ferramentaria, portanto, onde se
encontram as prensas de maior porte (prensas automticas).

Kirchhoff Intranet;

O grupo Kirchhoff tem vrias unidades de negcio sendo a mais importante a dedicada ao
sector automvel, a multinacional Kirchhoff Automotive, da qual fazem parte empresas
nos seguintes pases: Alemanha (sede), Espanha, Hungria, Brasil, Irlanda, Polnia,
Mxico, Frana e China. A presena internacional aliada diversidade e qualidade dos
seus produtos permitem ao grupo Kirchhoff ser fornecedor das grandes marcas mundiais
de automveis.

Figura 1. 2. Aspecto da fbrica Cucujes;

O objectivo da dissertao analisar a possibilidade de alterar o layout ou o processo


produtivo em trs casos de estudo. Gastando os menores recursos possveis pretende-se
restruturar o fluxo de fabrico obtendo o one piece flow total ou parcial. Os casos de estudo
1 e 2 baseiam-se na anlise de uma pea cada, sendo que o caso de estudo 3 tem a sua base
de anlise em quatro peas idnticas (sujeitas ao mesmo tipo de operaes).
Pretende-se com estes trs casos de estudo, implementar melhorias no processo produtivo
das peas analisadas de modo a reduzir o mximo dos desperdcios existentes, como por
exemplo, o excesso de espao usado pelo armazenamento das peas em contentores entre
as diversas operaes de fabrico, as movimentaes e transportes desnecessrios, a
diminuio do lead time, pois com a produo em fluxo contnuo possvel obter a pea
final mais rapidamente.

1.2. ORGANIZAO DO DOCUMENTO


No captulo 1 efectuado um pequeno enquadramento deste trabalho bem como uma breve
apresentao da empresa onde foi realizado o estgio concluindo com os objectivos da
dissertao.
O captulo 2, para uma melhor compreenso do projecto, apresenta-se uma reviso
bibliogrfica onde ser abordado o pensamento lean e algumas das suas ferramentas que se
enquadram no mbito do one piece flow.
No captulo 3 ser efectuada uma descrio de como so codificadas as peas na respectiva
organizao. Ser abordado tambm o estado actual para as peas a estudar e a apresentar
posteriormente no captulo 4.
No captulo 4 so descritos trs casos de estudos nos quais foram efectuadas algumas
anlises de melhorias de layout/processo produtivo, sendo avaliadas posteriormente de
modo a poder ser tomada a deciso de implementao ou no das propostas realizadas.
Por fim, no captulo 5, so apresentadas as concluses finais do trabalho e os trabalhos
futuros.

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. PENSAMENTO LEAN


O termo lean thinking associado mundialmente filosofia de liderana e gesto, que tem
como grande objectivo a sistemtica eliminao de desperdcio e a criao de valor. Tratase de um dos mais bem-sucedidos paradigmas de gesto que o mundo empresarial
conheceu. Utiliza-se a palavra lean (magro) pois esta encontra-se ligada ao princpio de
fazer cada vez mais com cada vez menos, menos esforo humano, menos energia, menos
materiais, menos equipamentos, menos stocks, menos tempo e menos espao mas
mantendo a qualidade requerida pelos clientes, criando assim mais valor, dando-lhes
exactamente o que querem, na quantidade que querem e no local que querem (Pinto, 2009).
Em 1996 surgiu na literatura pelos autores James P. Womack e Daniel T. Jones a obra
denominada Lean Thinking. Os autores referem-se ao lean thinking como sendo a
soluo para o desperdcio, considerando como desperdcio qualquer actividade humana
que no acrescenta valor. Contudo J. Paulo Pinto na sua obra PENSAMENTO LEAN
refere que na opinio dele este conceito de desperdcio deve ser alargado incluindo no s
as actividades humanas, como tambm qualquer outro tipo de actividades e recursos
usados indevidamente contribuindo assim para o aumento dos custos, tempos e da no
satisfao do cliente.
A implementao da filosofia lean por parte de uma empresa tem como objectivo
fundamental a aceitao de uma nova estratgia com vista reduo de custos e o aumento
da quota de mercado. Para que a empresa consiga atingir esses objectivos, ser necessrio
conseguir colocar nos seus consumidores uma diversa gama de produtos, com prazos de
entrega reduzidos com boa qualidade e a preos competitivos. A produo lean deve
caracterizar-se por manter stocks reduzidos em todas as fases do processo produtivo,
estabelecendo uma relao duradoura de just-in-time com os fornecedores, levando-os a
participar no projecto de produo de um novo produto (Katayna, 1999).

Contudo, Henderson e Larco referem que a gesto lean caracterizada pela forma eficaz e
eficiente de como cada empresa opera dentro do seu meio organizacional, adaptando o seu
sistema de produo de modo a minimizar os custos produtivos conseguindo eliminar
todos os desperdcios associados a essa mesma produo (Henderson e Larco, 1999).
O pensamento lean teve a sua origem no sistema de produo da Toyota (TPS Toyota
Production System), criado por Taiichi Ohno (1988), e outros, a partir de 1940, e
inicialmente aplicado indstria automvel. Foram desenvolvidos alguns conjuntos de
mtodos prticos e ferramentas de modo a dar suporte ao lean thinking, nestes inclui-se por
exemplo o mapeamento da cadeia de valor - VMS (Value Stream Mapping). Esta
ferramenta usa-se para identificar o fluxo dos recursos e as reas onde as operaes os
consomem sem acrescentar qualquer tipo de valor, na perspectiva do cliente.

2.2. DEFINIO DE VALOR


Tem-se referido ao longo deste trabalho sobre valor sem no entanto o definir. Valor o
ponto de partida para a implementao lean. Ao contrrio do que se pensa valor no
definido pelo fabricante mas sim pelo cliente. Sem uma slida compreenso do que o
cliente considera valor torna-se difcil dar o passo seguinte. Fora dos processos da indstria
h imensos exemplos do que se pode entender como valor. O simples facto de comprar
uma mquina de lavar roupa em que determinados clientes podem valorizar a capacidade
da mquina lavar a roupa mas para outros o valor pode estar relacionado com os custos ou
caractersticas como o design ou cor da mquina. O desafio para os fabricantes
desenvolver um portflio de produtos capazes de responder ao que os clientes consideram
valor (Melton, 2005).
Por vezes entende-se valor como sendo a compensao que recebemos em troca do que
pagamos. Sim verdade mas nem s, pois a designao valor pode tambm ser atribuda
a produtos ou servios de que usufrumos gratuitamente, como por exemplo, a visita a um
monumento histrico ou um simples programa de rdio/televiso. Valor , portanto, mais
do que a compensao que recebemos do dinheiro dado em troca. Valor tudo aquilo que
justifica a ateno, o tempo e o esforo que dedicamos a algo (Pinto, 2009).

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Pinto na sua obra PENSAMENTO LEAN, identifica as diferentes partes interessadas na


criao de valor numa organizao (figura 2.1). Como no podia deixar de ser os clientes
so os maiores interessados em receber o valor da organizao mas no s. Os
trabalhadores, os accionistas, os fornecedores e a sociedade em geral tambm esperam
receber algo que valha a pena, para que continuem a apoiar o desenvolvimento da
organizao. No pensar em valorizar estas partes comprometer seriamente o futuro de
qualquer organizao.

Figura 2.1. Diferentes partes interessada em valor numa organizao 2;

Uma organizao pode ser caracterizada numa s palavra: VALOR. As organizaes


existem para isso mesmo, criar valor para todas as pessoas, que directa ou indirectamente
se servem dos seus produtos ou servios, sejam elas organizaes com ou sem fins
lucrativos (Pinto, 2009).
Concluindo, o pensamento lean deve ento comear por definir de uma forma consciente o
que de facto valor, em termos de produtos especficos com capacidades especificas,
oferecidos a preos especficos atravs de um dilogo com clientes especficos. A maneira
de fazer isso ignorando os activos, as tecnologias existentes numa organizao e repensar
a sua linha de produo, criando equipas fortes e dedicadas a um determinado produto.
Sendo para isso, necessrio, uma redefinio dos papis dos tcnicos de uma empresa e
repensar exactamente o que cria valor. Caso contrrio quase certo que a definio de
valor seja distorcida. Assim sendo, especificar com preciso o que realmente valor, o

Imagem adaptada a partir da obra Pensamento Lean (Pinto, 2009)

11

primeiro passo para o lean thinking. Fornecer um bem ou servio errado o caminho certo
para o muda (palavra usada pelos japoneses para designar desperdcio) (Womack, 2003).

2.3. DESPERDICIO (MUDA)


Desperdcio pode ser definido como sendo, despesa intil, esbanjamento, perda.
Transpondo este significado para uma organizao facilmente se percebe que existem
diversas actividades efectuadas que no acrescentam qualquer tipo de valor. A este tipo de
actividades os japoneses chamam de muda. Esta palavra considerada por Womack e
Jones, como sendo a nica palavra japonesa que realmente precisamos de saber (Womack
e Jones, 2003).
Muda torna os produtos ou servios mais caros, pois quando se vende um produto ou
servio, este vendido a um preo mais elevado porque o cliente acaba por pagar
actividades que no acrescentam qualquer tipo de valor ao seu produto. Ao produzir
desperdcio estamos a gastar recursos e tempo de modo a encarecer o produto final. Ou
seja, tudo o que no acrescenta valor a um produto desperdcio e algo pelo qual o
comprador no est disposto a pagar (Karlsson, 1996).
Quando a concorrncia consegue entregar o mesmo valor a um custo inferior, ou
alternativamente, pelo mesmo preo entregar mais quantidade, esto a reforar a sua
vantagem competitiva no mercado. A vantagem competitiva mede-se pelo valor que as
organizaes criam e por aquilo que pedem em troca, quanto melhor for esta relao para o
cliente, maiores so as hipteses de vencer no mercado (Karlsson, 1996).
O desperdcio pode ser considerado de diversas formas. Para que as empresas o possam
combater podem definir o desperdcio da seguinte forma (Pinto, 2009):

O puro desperdcio todo o tipo de actividades que no so necessrias a uma


organizao, como por exemplo reunies infindveis em que nada se decide,
deslocaes e avarias. As empresas tm por obrigao eliminar este tipo de
desperdcio. H organizaes onde este tipo de muda representa at 65 %.

O desperdcio necessrio todo o tipo de actividades que, mesmo no


acrescentado valor, tm de ser realizadas. Como o caso de troca de ferramentas

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(setups), controlo da matria-prima e servios de contabilidade. Mesmo assim as


empresas tm obrigao de diminuir a presena deste tipo de muda. Por exemplo,
para o controlo de matria-prima as empresas podem optar por um fornecedor mais
fivel ou at que colabore com eles de forma a melhorar a qualidade do material de
modo que no seja necessrio qualquer tipo de controlo de qualidade.
Ao desenvolverem o TPS, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo (1988) identificaram sete tipos
de desperdcios (figura 2.2), acreditando que s faz sentido melhorar a eficincia do
processo produtivo se forem eliminados todos os desperdcios, produzindo assim apenas
valor para o cliente.

Figura 2.2. Os 7 tipos de desperdcio3;

Excesso de Produo
A grande fonte de desperdcio tal como ilustra a figura 2.2 o excesso de produo, ou
seja, produzir em maior quantidade ou mais rpido do que o pedido pelo processo seguinte.
O excesso de produo pode acontecer por diversas razes, sendo que comea quando se
tenta prever o trabalho que ser pedido, isto , quando se produz com base em previses. A
produo com base em previses origina um maior consumo de matrias-primas e de mode-obra do que realmente necessrio, resultando assim num aumento de stock de
produtos a aguardar entrada nos processos seguintes ou at mesmo stock de produtos
acabados a aguardar que o pedido do cliente chegue. O excesso de produo de certo
3

Imagem usada pelo KAPS (Kirchhoff Automotive Production System) para ilustrar os 7 desperdcios;

13

modo a me de todos os desperdcios presentes na figura 2.2, pois esta gera todos os
outros. Se forem produzidas peas antes do pedido efectuado pelo cliente, os produtos
tero de ser transportados, registados e guardados em pilhas de stock ocupando espao. Por
sua vez, iro surgir atrasos uma vez que os processos esto ocupados a obter produtos
errados. So necessrios mais meios para produzir, mais operadores e mais equipamento
porque os existentes esto ocupados a produzir produtos que ainda no foram pedidos. Por
outro lado, os produtos armazenados por um longo perodo de tempo ficam sujeitos a
alteraes causadas pelos mais diversos acontecimentos, originando assim sucata. Se
existirem defeitos nos produtos, estes permanecero no inventrio at que o processo
seguinte os utilize e detectem as falhas (Rother, 1999).
A cadncia de produo deve ser definida pela procura do cliente, quer seja a nvel externo
como a nvel interno. Os produtos no devem ser empurrados (sistemas push) de modo a
fluir para o cliente seguinte, o objectivo dever ser o de produzir de acordo com o pedido
do cliente (sistemas pull), seja ele para outra operao qual o produto est sujeito ou ao
seu envio para o cliente final. Deve produzir-se de acordo com as encomendas em vez de
tentar prever de antemo o que ser pedido. No entanto por vezes isto torna-se difcil de
concretizar, pois os clientes exigem entregas do produto com tempos inferiores ao da sua
produo sendo por isso necessria a utilizao das previses, assim sendo o excesso de
produo s poder ser evitado se essas previses forem precisas, o que nem sempre fcil
de realizar. Por isso, o ponto de encomenda do cliente deve ser movido o mais a montante
possvel no processo de produo de modo a que os produtos sejam dedicados o mais cedo
possvel a uma dada ordem. Por outro lado, o tempo de produo de um produto, desde a
colocao da ordem do cliente, no deve exceder o perodo da entrega exigido (Wilson
Lonnie, 2010).
Tempo de espera
Refere-se a todo o tempo despendido pelas pessoas ou equipamentos sempre que estes
aguardam por algo, como por exemplo uma autorizao. Os desperdcios de tempo
ocorrem de diversas formas, sendo as mais comuns: fluxo obstrudo, como por exemplo,
uma avaria, defeitos de qualidade ou acidentes; Problemas de layout, em que as peas esto
sujeitas a transportes longos; Dificuldades e/ou atrasos com entregas de fornecedores,
sendo eles internos ou externos; Tempos de setup elevados, fazendo com que os

14

operadores aguardem longos perodos de tempo sem acrescentar qualquer tipo de valor ao
produto que o cliente pretende (Rother & Shook, 1999).
Retrabalho / Sucata
O facto de se produzirem peas defeituosas que so rejeitadas pelos clientes, por vezes
detectadas apenas em fim de linha, acarreta no s custos elevados para quem as produziu
como tambm ir dar origem a outros tipos de desperdcios, como por exemplo: trabalho
necessrio para corrigir os defeitos, quando praticvel, porque se no for possvel a nica
soluo para essas peas ser a sucata. Ir ser necessrio um aumento de mo-de-obra para
efectuar inspeces a quantidades por vezes interminveis de produto em stock de modo
a que no se corra o risco de enviar novamente peas defeituosas para o cliente para que
deste modo no se perca a credibilidade. Por vezes, a reincidncia dos defeitos pode causar
a perda de negcios futuros (Ohlsson, 2005).
Segundo Pinto, entre as causas de defeito destacam-se as falhas humanas, consideradas
como sendo normais, transporte de materiais, ausncia de padres de autocontrolo e de
inspeco e ainda a falta de padres nas operaes de fabrico e montagem. Estes defeitos
podero ser eliminados implementando operaes padro, colocando sistemas anti-erro
capazes de detectar defeitos evitando assim a continuidade dessas peas ao longo do
processo, construir qualidade na fonte e em cada processo/operao, incentivar a produo
em fluxo continuo (evitando assim os stocks interminveis) e se possvel automatizar
determinadas actividades. Para se eliminar os defeitos, a causa raiz ter de ser encontrada
(Pinto, 2009).
Movimentaes
Este um tipo de desperdcio que est associado a todo o tipo de deslocaes que no
acrescentam valor ao produto ou ao processo. Este tipo de desperdcio est normalmente
associado aos operadores e facilmente visvel em situaes de alcance de ferramentas e
movimentao de materiais no interior do posto de trabalho. Por vezes possvel reduzir o
excesso de movimentaes alterando o layout do posto de trabalho bem como a criao de
condies para que o operador tenha tudo o que precisa ao seu alcance sem ter de se
movimentar em demasia. Concluindo, muitos dos movimentos que efectuamos podem no

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ser necessrios, o trabalho o movimento que se faz para criar valor ao produto ou servio
(Pinto, 2009).
Transporte
Transporte qualquer tipo de transferncia de materiais (matria-prima, peas entre
operaes intermdias, produto acabado) de um lado para o outro. Este tipo de desperdcio
no acrescenta valor numa organizao, pois os transportes ocupam espao, acrescem os
custos e aumentam o tempo de fabrico e muitas vezes so ainda os responsveis por
danificar o produto. Como por exemplo acidentes criados por empilhadores. No se
pretende a sua eliminao na totalidade mas sim a sua optimizao, com o intuito de evitar
deslocaes excessivas ao longo do processo. Um mtodo para reduzir os transportes pode
passar por criar clulas de fabrico onde o produto flua de uma forma contnua pela clula
de fabrico (Karlsson & hlstrm, 1996).
Existncias
Os stocks denotam a reteno de produtos numa empresa, ocupando espao de
armazenamento, acarretando custos de transporte e causando a deteriorao dos produtos
no caso de se manterem os stocks demasiado tempo guardados nas organizaes. As
existncias so utilizadas de forma a colmatar os problemas ou as falhas na cadeia de valor,
como por exemplo um fraco layout dos equipamentos, defeitos nos produtos, tempos de
produo elevados e a falta de capacidade de resposta do processo, elevados tempos de
mudana de ferramenta, antecipao da produo, problemas de qualidade e processos a
trabalhar a diferentes velocidades/ritmos. De cada vez que surge um problema a maneira
mais simples de o esconder produzindo e criando stock. Atravs do pensamento lean
actua-se de forma inversa, reduzem-se as existncias para que os problemas saltem vista
para que se possam resolver, e assim sucessivamente, mantendo o ciclo at que os
problemas estejam todos resolvidos. Os stocks podem ser reduzidos atravs de um
nivelamento da produo, garantindo um fluxo estvel e contnuo. Isto concretiza-se
atravs de uma produo puxada, melhoramento da qualidade dos processos, reforo do
planeamento e controlo das operaes ou ainda diminuio do tempo de troca de
ferramentas (Pinto, 2009).

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Sobre processamento
Este tipo de desperdcio refere-se aos desperdcios do processo, ou seja, a operaes do
processo que no so necessrias e s quais o cliente no d qualquer tipo de valor. Um
aumento dos defeitos pode at acontecer devido a operaes ou processos incorrectos. A
falta de uniformizao e da criao de um standard de trabalho que os operadores devem
seguir, tambm pode originar sobre processamento. Todos os processos geram perdas, no
entanto, estas podem ser diminudas ou eliminadas. Para tal deve haver uma formao
contnua dos colaboradores ou alterao de alguns processos por processos mais eficientes
(Ohlsson, 2005).

2.4. JUST-IN-TIME
A filosofia do tipo JIT consiste num sistema de operaes simples e eficiente capaz de
optimizar os recursos presentes numa organizao, tais como, mo-de-obra, equipamentos
existentes e investimentos, conseguindo desta forma atender s exigncias dos clientes
(Richard T., 1988). JIT esta associado ao princpio dos zero defeitos. O princpio considera
que s possvel entregar as peas consoante os prazos pretendidos pelos clientes, se estas
forem isentas de defeitos, isto , produzir as peas bem primeira. O conceito JIT implica
que cada processo/produto deve ser fornecido no local certo, na quantidade certa, na
qualidade certa e no tempo certo. Assim sendo verifica-se que o fluxo flui de uma forma
contnua pois o processo anterior apenas produz o que for pedido pelo processo seguinte e
assim sucessivamente at estar concludo o produto. Desta forma, existe uma diminuio
dos desperdcios, tais como, a reduo de espao ocupado por excesso de inventrio que
resultar tambm numa diminuio dos transportes dos componentes entre as diversas
operaes (Karlsson, 1996).
Por vezes tem-se que o objectivo essencial do JIT reduzir (ou eliminar) os stocks
presentes entre as operaes (WIP work in process). No Japo onde teve origem a
produo lean, JIT no visto como um simples sistema que se limita reduo do leadtime4, reduo de inventrio ou reduo de custos por si s. Pelo contrrio, estas redues
so apenas o resultado natural duma filosofia de gesto holstica, realando a qualidade do

lead-time o tempo total da sequencia (desde que entra a matria-prima at que sai o produto acabado);

17

produto bem como a importncia crtica dos funcionrios e clientes. Uma consequncia
importante desta filosofia a extrema especializao dos trabalhadores (Crowley, 1998).
As melhorias e as inovaes devem sempre ser dirigidas para quem trabalha no cho de
fbrica, este deve ser o foco das melhorias a implementar.
Para Richard J. (1982) o conceito just-in-time bastante simples, para ele deve-se produzir
e entregar produtos acabados a tempo de serem vendidos. Deve-se produzir peas a tempo
de serem montadas nos conjuntos de forma a obter o produto acabado, ou seja, se o
produto final for um conjunto de trs componentes, estes devem estar concludos todos ao
mesmo tempo, para que possam ser montados e vendidos ao cliente sem gerar stocks
intermdios e apenas se deve adquirir a matria-prima a tempo de ser transformada em
produtos. Deve sempre produzir-se em just-in-time e no antecipar a produo produzindo
em just-in-case.
JIT considerado como sendo um dos sistemas de operaes que mais contribui para a
implementao de um sistema de gesto baseado na filosofia lean thinking. De acordo com
Ohno (1988), referenciado por Pinto, (2009) o sistema de operaes JIT envolve duas
componentes importantes, o sistema kanban (considerado como sendo um sistema do tipo
pull, puxar) e o nivelamento da produo (heijunka).
Para que seja possvel uma organizao trabalhar num sistema JIT esta precisa de adoptar
um sistema do tipo pull, isto , um processo s pode ser activado quando o processo
seguinte assim o permitir, em vez de adoptar o sistema tradicional push, empurrar produtos
para o cliente a seguir (Wilson, 2010).
Existe um conjunto de tcnicas JIT que ajudam a combater os desperdcios gerados nas
empresas, em que se destacam como mais significantes as seguintes (

lstr m, 1998):

Operaes simples e uniformizadas envolvendo todas as pessoas da organizao,


estas operaes devem conter disciplina, igualdade, flexibilidade, autonomia,
desenvolvimento pessoal e qualidade no trabalho;

Uso de equipamento simples e flexvel sendo estes caracterizados por serem


mais pequenos, mveis, adaptveis e de fcil mudana;

18

Layout celular e modular trabalhando em clulas consegue-se uma maior


flexibilidade e um maior compromisso perante a qualidade e o desempenho das
pessoas;

TPM (total productive maintenance) o TPM tem como objectivo eliminar o


desperdcio causado pelo equipamento, e consequentemente aumentar a sua
flexibilidade e desempenho.

TQM (total quality management) pretende eliminar o controlo da qualidade da


pea, criando processos prova de erro e responsabilizando as pessoas pelas suas
aces e pela melhoria contnua dos processos de trabalho.

Envolvimento das pessoas sendo elas o elemento fundamental do pensamento


lean;

Controlo visual criao de sistemas simples que apoiem as pessoas no cho de


fbrica. Como por exemplo a criao de layouts e a sua identificao, sistemas
luminosos, quadros com objectivos pretendidos.

Envolvimento e desenvolvimento dos fornecedores o sistema just-in-time s


funcionara se todos os elementos da cadeia de fornecimento estiverem em sintonia
e a trabalhar de acordo com o sistema pull.

Se uma organizao pretende adoptar a produo just-in-time, ento ter de funcionar


segundo os princpios da produo puxada (pull). O sistema pull tem como seu ponto de
partida o pedido efectuado pelo cliente que por sua vez transposto para o processo
anterior requisitando os materiais/servios que necessita, e assim sucessivamente, at
c egar encomenda da matria-prima (

lstr m, 1998).

2.5. PULL VERSUS PUSH


Existem diferenas entre os sistemas do tipo pull e os sistemas do tipo push. O sistema do
tipo pull pode ser encarado como sendo um sistema que define a quantidade de trabalho
em curso no processo de fabrico. Assim sendo o sistema do tipo puxar precisa de ter um
mecanismo de autorizao para controlar o trabalho em andamento (WIP work in
process) na tomada de decises para libertar trabalho para o cho de fbrica ou entre os
processos de fabrico. As organizaes que optam por um sistema do tipo pull costumam
usar como auxilio os cartes Kanban. Por sua vez os sistemas do tipo push (empurrar)
esto cada vez mais a cair em desuso. Este tipo de sistema baseia-se na produo do tipo

19

empurrar onde a principal preocupao a eficincia, ou seja, o produto produzido e


empurrado para o mercado. Este sistema caracterizado pela tomada de decises baseadas
em previses de longo prazo e na emisso de ordens de fabrico fundamentadas nos nveis
de stoks. Podem originar-se assim problemas como incapacidade para responder a
frequentes alteraes dos padres da procura e materiais obsoletos em stoks (Riezebos,
2009).
Os sistemas do tipo pull tornaram-se bastante populares devido ao grande interesse das
organizaes em sistemas de produo magra de modo a diminuir ou at mesmo
eliminar os desperdcios. A estratgia pull resulta em lead times mais reduzidos, na
reduo dos nveis de inventrio em todas as fases do processo produtivo e numa maior
capacidade de resposta das empresas aos mercados em permanente mudana. Mas como
no podia deixar de ser, estes sistemas tambm tm alguns problemas associados, como
por exemplo, a dificuldade de rentabilizao quando aplicados em economias de escala
(Pinto, 2009).

2.6. KANBAN
Kanban uma palavra de origem japonesa que significa etiqueta ou carto, este um
mtodo utilizado na produo lean assegurando que os materiais e os produtos so
puxados ao longo da fbrica quando so ordenados. Na sua forma mais simples kanban
um carto ou um dispositivo utilizado pela estao de trabalho do cliente para enviar um
pedido para a estao do fornecedor anterior indicando que necessita de mais peas.
Normalmente os cartes kanban (figura 2.3) so rectangulares de dimenses reduzidas,
podendo ou no ser plastificados, que so colocados em contentores e/ou caixas. Nestes
cartes encontram-se escritas algumas informaes que variam conforme as empresas,
existindo contudo, informaes minimamente indispensveis tais como (Ohlsson, 2005):

Referncia da pea fabricada e a operao;

Capacidade do contentor;

Indicao do posto de trabalho a montante;

Indicao do posto de trabalho a jusante;

Nmero de cartes Kanban em circulao da respectiva referncia;

20

Figura 2.3. Exemplo de um carto kanban5;

O carto kanban funciona como uma encomenda interna quando colocado num posto de
trabalho e como uma guia de remessa quando acompanha o produto resultante dessa
encomenda. Assim sendo, o kanban funciona como uma ordem de fabrico que se
movimenta permanentemente ao longo do fluxo de produo, acompanhando desta forma
todo o processo de fabrico no sentido de jusante, voltando sozinho para montante assim
que os materiais sejam consumidos. Desta forma, a cadncia da produo determinada
pela cadncia da circulao dos cartes, que por sua vez determinado pela cadncia de
consumo dos materiais (lvarez, 2009).
Observando a figura 2.4 pode concluir-se que o posto de trabalho 2 produz as peas
fabricadas pelo posto de trabalho 1. Assim sendo cada vez que o posto 2 utiliza um
contentor com peas, retira-lhes o kanban, que reenvia para o posto 1. Desta forma o carto
constitui para o posto 1 uma ordem de fabrico de um contentor de peas. Quando o posto 1
termina o pedido coloca-lhe um carto, sendo encaminhado o contentor para o posto de
trabalho 2, podendo assim entre os dois postos de trabalho circular um nmero definido de
contentores. Um carto kanban s deixa um contentor para ser devolvido ao posto 1
quando este se encontrar totalmente vazio. Os kanbans esto portanto, ou fixados nos
contentores que aguardam no posto 2 ou no planeamento de kanbans no posto de trabalho

Figura retirada do site: www.oocites.org

21

1 espera de transformao de peas. Este sistema espelha-se entre todos os postos de


trabalho do mesmo sector de produo6.

Figura 2.4. Funcionamento do mtodo kanban;

2.7. HEIJUNKA
Heijunka mais um termo oriundo da indstria japonesa que significa nivelamento da
produo. Esta tcnica usada para combater as flutuaes da procura de modo a nivelar a
produo, permitindo uma produo regular ao longo de todos os dias de modo a satisfazer
a procura. Por exemplo, se o pedido do cliente for 300 peas (mensal), em vez destas
serem produzidas numa s semana, com o nivelamento da produo procura-se fabricar
no s este artigo, como outros mas em quantidades menores e em curtos perodos de
tempo, distribuindo assim as 300 peas em lotes mais pequenos que estaro igualmente
prontos a enviar ao fim do ms (Wilson, 2010).
Heijunka deve focar os seguintes aspectos (Pinto, 2009):

Volume de produo;

Tipos de produtos;

Tempo de produo.

Assim sendo, o sistema de nivelamento da produo consegue produzir pea a pea de


acordo com um tempo padro antecipadamente definido. Amortecendo assim as
irregularidades da procura comercial ao produzir por pequenos lotes vrios modelos
diferentes na mesma linha. Este o princpio da produo do tipo one piece flow (Pinto,
2009).

Informao a partir do site: www.cev.pt

22

Deste modo, Heijunka permite nivelar a carga das linhas de produo misturando a ordem
de fabrico dos produtos. Isso facilita a estabilidade e a standardizao do trabalho. Um
outro objectivo do nivelamento da produo montar diferentes modelos na mesma linha
eliminando os mudas graas standardizao do trabalho, conseguindo assim produzir por
ordem da procura do cliente. A prtica de heijunka distribui e equilibra a produo no
conjunto dos meios disponveis, em vez de submeter os meios especficos s
irregularidades da procura7.

2.8. ONE PIECE FLOW


O mtodo one piece flow (OPF) refere-se ao conceito de (para o fabrico de uma pea
constituda por varias operaes em maquina distintas) mover um lote constitudo por uma
pea de cada vez entre as diversas operaes/maquinas. No extremo oposto, processa-se
um lote com a dimenso previamente planeada sendo este produzido na sua totalidade
antes que seja transportado para a prxima operao, originando a criao de stock
intermdio conduzindo necessidade da criao reas de buffers de armazenagem
temporrios no cho-de-fbrica. Assim sendo surgem outros desperdcios associados a
este, como por exemplo as movimentaes, transportes e rea de fabrico desperdiada.
OPF tem muitos benefcios no que diz respeito a eliminao dos desperdcios presentes em
uma organizao, pois usando este mtodo consegue-se produzir em fluxo contnuo,
manter um nvel de WIP (work-in-process) o mais baixo possvel, sendo que na sua
perfeio WIP poder mesmo ser nulo, estimulando assim um equilbrio do trabalho, uma
melhor qualidade e uma srie de melhorias do processo (Wilson, 2010).
O mtodo one piece flow ajuda os fabricantes a atingir a produo just-in-time, ou seja,
ento possvel a produo da pea certa disponibilizada no momento certo e na quantidade
certa. Em termos mais simples trabalhar em fluxo contnuo significa que os materiais so
movidos atravs de operao em operao sem criar stock intermdio, seja pea a pea ou
usando um pequeno lote de cada vez. Este sistema funciona melhor se houver uma
disposio celular que possua todo o equipamento necessrio desde a transformao da
matria-prima at ao produto final. Para se conseguir atingir o fluxo contnuo tem de
existir uma ligao entre as etapas de processamento. Esta ligao pode ser um sistema do

Informao a partir do site: http://www.vision-lean.pt

23

tipo pull (puxado ou seja o posto de trabalho localizado na posio n+1 que faz a
encomenda de mais uma pea ao posto de trabalho n), ou uma ligao directa conseguindo
mesmo o movimento de uma pea por vez, como ilustrado na figura 2.5. O transporte de
uma pea por vez o mtodo ideal porque consegue-se que o produto seja movido de
estao em estao sem criar stock entre as estaes de trabalho (Li S. G. e Rong Y.L.,
2009).

Figura 2.5. Exemplo de uma clula one piece flow;

O mtodo one piece flow tem como grandes vantagens (Darren Dolcemascolo8):

Melhorar a segurana;
o Por exemplo: deixa de existir o transporte de grandes lotes de produo
(cargas pesadas) entre as operaes, pois o lote de produo usando o one
piece flow ser de uma unidade;

Melhorar o controlo da qualidade;


o Por exemplo: devido a reduo do lote de fabrico para uma unidade por
operao, faz com que se a pea estiver a ser produzida com defeito na
operao de torneamento (figura 2.5) este possa ser detectado pelo
colaborador da operao seguinte (furao) evitando assim as triagens caso
se estivesse a produzir em lotes grandes;

Melhorar a flexibilidade;
o Devido ao fluxo ser continuo com um lote de uma pea, faz com que a
primeira pea acabada surja mais rpido do que a tradicional produo em
grandes lotes, assim sendo consegue-se produzir os pedidos dos clientes em
menor tempo;

Informao a partir do site: http://www.reliableplant.com

24

Reduo do inventrio;
o Com o fluxo de uma pea por vez o WIP reduzido substancialmente.
Usando a figura 2.5 como exemplo, produzindo em fluxo continuo apenas
sero necessrios dois contentores, um de entrada e outro de sada, caso as
mquinas estivessem afastadas umas das outras e os lotes de produo
fossem grandes seriam necessrios dois contentores por operao o que
perfaz um total de dez contentores.

Melhorar a produtividade.
o Muitos desperdcios como o transporte, movimentaes e tempos de espera
so reduzidos, aumentando assim a produtividade;

Libertar espao;
o Por exemplo: sendo o lote de produo de 3000 peas, e cada contentor ter
capacidade de apenas 1000 peas, seria necessrio ter espao livre na
fbrica para colocar os contentores que aguardam a sua entrada na operao
seguinte.

No entanto existem situaes em que no possvel aplicar a produo usando o mtodo


one piece flow, tais como (Darren Dolcemascolo9):

Se no for possvel ter os materiais necessrios em quantidade, qualidade ou no


tempo certo;

Se os equipamentos no oferecerem fiabilidade suficiente, ou seja, quando no


asseguram continuidade na sua produo. Por exemplo: se os equipamentos
estiverem constantemente a parar devido a avarias;

Se os colaboradores no se adaptarem mudana;

Se existir falta de formao dos colaboradores para elaborarem mais que uma
tarefa;

Se existirem tempos de troca de ferramenta elevados;

Se as operaes estiverem muito distantes umas das outras;

Se o processo no for o mais correcto produzindo constantemente defeitos far com


que a linha de produo esteja sempre a parar;

Informao a partir do site: http://www.reliableplant.com

25

Se os tempos de ciclo das operaes forem instveis ou variveis, criando


desequilbrio entre trabalhadores;

Se existirem trabalhos ocasionais que interrompam o processo produtivo.

2.9. SINTESE
O pensamento lean (conceito de minimizao de desperdcios) necessita sempre de uma
melhoria contnua, tem de ser um processo auto-evolutivo. necessrio encorajar as
pessoas a pensar e a resolver problemas, criando valor. Sendo este o grande ponto de
partida para o pensamento lean, necessrio reconhecer que apenas uma pequena fraco
do tempo total e do esforo de uma organizao adiciona valor ao cliente. Aps definido o
valor de um produto na perspectiva do cliente final, todas as actividades que no
acrescentem valor (muda) devem ser identificadas e reduzidas ou se possvel eliminadas.
Eliminando o desperdcio consegue-se reduzir custos de fabrico bem como dispor de um
negcio mais rpido e flexvel no mercado. Nunca se deve esquecer que, para que seja
possvel melhorar a eficincia global das organizaes, necessrio contar com as pessoas,
atrair, preparar, compensar e fazer seguimento dos seus resultados. Este um elemento
chave.
Pense lean, faa da sua empresa uma empresa vencedora (Pinto, 2009)

26

3. DEFINIO DO ESTADO ACTUAL

3. DEFINIO DO ESTADO ACTUAL


Para uma melhor compreenso deste captulo, ser apresentado um esquema (figura 3.1)
em que se pode verificar a forma como a empresa Kirchhoff Automotive identifica
internamente os seus produtos.

Figura 3.1. Esquema representativo da numerao interna das peas da empresa KA;

29

De referenciar apenas que na figura 3.1 no quadro vermelho o numero 5 (pea coproduct)
indica que, uma pea que vai ser montada numa outra, ou seja no produto final, mas
sim uma pea que ir servir de assemblagem.
De modo a no tornar o captulo demasiado repetitivo, ser descrito o estado actual do
processo de fabrico com mais detalhe para um dos casos de estudo (caso de estudo 1
Referencia KA 9754). Os restantes casos estudados sero descritos de uma forma mais
resumida.
CASO DE ESTUDO 1
Referencia KA 9754 (ASSY MOUNTING SEAT SILL)
Seguindo o layout desde a entrada da matria-prima na empresa at que o produto siga
concludo para o cliente, a pea sujeita a operaes de estampagem, corte e de soldadura.
A matria-prima d entrada no pavilho Ovar 2 onde aguarda a introduo para a primeira
operao de estampagem/corte. A primeira operao (KA9754.40.601/801.01) efectuada
numa prensa automtica de 1250 toneladas C.C. 10137 (denominao interna) onde so
executadas as primeiras operaes de estampagem e corte numa ferramenta progressiva. As
peas so colocadas em contentores e so deslocadas pelos empilhadores para a rea
destinada ao stock intermdio situado no pavilho Ovar 1. Ficando ai a aguardar entrada
para a operao seguinte. Na segunda operao (KA9754.41.601/801.01) a pea
deslocada pelos empilhadores para a prensa manual de 400 toneladas C.C. 10375 onde a
pea sujeita a nova operao de estampagem e corte, esta operao efectuada atravs de
duas estaes como se pode verificar na figura 3.2.

Figura 3.2. Prensa manual de 400 toneladas (operao 41);

30

Na primeira estao a pea estampada e na segunda estao a pea termina a estampagem


e corte, dando origem a duas peas, uma esquerda (KA9754.41.601.01) e uma direita
(KA9754.41.801.01).
No seguimento desta operao de estampagem/corte um contentor de entrada (IN) com 80
peas d origem a dois contentores de sada (OUT) com 80 peas cada (figura 3.3). Esta
operao efectuada por dois operadores, um operador responsvel por alimentar a
prensa na primeira estao e passar as peas da estao 1 para a estao 2 enquanto o
segundo operador responsvel por tirar as peas da estao 2 e proceder sua colocao
nos contentores de sada, esta operao tem uma cadncia de 210 peas por hora, ou seja,
105 peas esquerdas mais 105 peas direitas.

Figura 3.3. Layout da prensa 10375;

Terminada a operao de estampagem/corte os contentores IN so deslocados novamente


para a rea reservada ao stock intermdio aguardando entrada para a nova operao.
Posteriormente as peas so deslocadas do stock para junto da prensa de soldadura de 250
KVA (C.C. 16048) onde efectua a primeira operao de soldadura, no qual so soldadas
duas porcas especiais como se pode ver na figura seguinte.

31

Figura 3.4. Mquina de soldadura de 250 KVA (Operao 70);

Esta operao efectuada por um operador com a utilizao de dois contentores, um de


entrada e um de sada e uma rampa com caixas que contem os componentes a soldar que
abastecida pelo afinador que estiver de servio. Este layout descrito pode ser verificado na
figura 3.5. O operador pega numa pea do contentor IN coloca na prensa de soldadura
juntamente com as duas porcas especiais e activa os botes de presso para iniciar o ciclo
de soldadura. A primeira porca soldada e depois a mesa desloca-se de forma automtica
de modo a soldar a segunda porca. Quando as porcas estiverem soldadas o operador retira a
pea da prensa de soldadura e coloca a pea no contentor OUT. Esta operao tem uma
cadncia de 96 peas por hora. Quando o contentor atingir a sua capacidade mxima (80
peas) este deslocado pelo empilhador para a zona de stock intermdio, esta ferramenta
tem um tempo de ajuste de cerca de 20 minutos pois apesar de a ferramenta ser a mesma
para a pea esquerda e direita, tem algumas alteraes que tm de ser efectuadas pelo
afinador.

Figura 3.5. Layout da prensa de soldadura 16048 (operao 70);

32

Por fim procede-se ltima operao antes de a pea seguir para a expedio, a ltima
operao efectuada numa prensa de soldadura de 150 KVA (C.C. 16035) onde se procede
a soldadura de oito pontos numa ferramenta exterior de duas estaes com uma posio
intermdia para colocar a pea entre as duas estaes como se pode verificar na figura 3.6.

Figura 3.6. Ferramenta exterior para a operao 90 (2 estaes);

O operador pega na pea do contentor IN, coloca-a na primeira estao da ferramenta,


fecha a porta e aguarda que sejam soldados os 4 pontos iniciais depois abre a porta e retira
a pea colocando-a na posio intermdia. Coloca-se outra pea na estao 1. Enquanto a
pea solda na estao 1, o operador desloca a pea da posio intermdia para a estao 2.
Quando a pea da estao 1 est concluda o operador retira a pea da estao 1 para
colocar na estao intermdia iniciando o ciclo de soldadura na estao 2 quando terminar
o ciclo de soldadura na estao 2, estando j a estao 1 alimentada, o operador coloca
rustilho (GALP RUST AH 23 - Produto formulado para a proteco de peas e superfcies
metlicas em geral, preservando-as da humidade e da aco de diversos elementos
corrosivos existentes na atmosfera) nos pontos de soldadura e embala a pea repetindo o

33

ciclo continuamente. Esta operao tem uma cadncia de 120 peas por hora. O layout
desta operao pode ser visto na figura 3.7.

Figura 3.7. Layout da prensa de soldadura de 150 KVA (operao 90);

Resumindo o texto anterior focando as operaes, as mquinas (C.C.), as cadncias de


produo (valor obtido atravs do calculo da mdia de produo durante 3 meses), as taxas
de ocupao dos equipamentos (valor retirado de um ficheiro facultado pelo departamento
de planeamento em que so consideradas todas as referencias fabricadas em cada centro de
custo pelo tempo de mquina disponvel) e ainda a taxa de ocupao relativa a cada
operao (usando o mesmo ficheiro do departamento de planeamento possvel retirar
tambm a percentagem de ocupao da referencia em estudo), nos respectivos
equipamentos, obtm-se a seguinte tabela:
Tabela 1: Cadncias e taxas de ocupao por operao;
Cadncias de
Produo10 (PE/H)

Taxa de ocupao dos


Equipamentos11 (%)

Taxa de Ocupao da
Operao (%)

10137

960

113%

2%

10372

210 (105 + 105)

33%

2%

70

16048

96

118%

25%

90

16035

120

58%

30%

Operao

C.C.

40
41

Com base na anlise da tabela 1 facilmente se verifica que o gargalo do nosso produto
na operao 70, pois o que poder limitar a cadncia de produo. De notar que a
10

Cadncia de produo: Mdia das peas produzidas por hora ao longo dos ltimos 3 meses de trabalho;
Taxa de ocupao dos equipamentos: horas de produo das peas previstas anualmente no equipamento a
dividir pelas horas de trabalho anualmente disponveis;
11

34

operao 40 no vai ser considerada para o estudo devido as grandes diferenas de


cadncias entre as prensas automticas e as mquinas das restantes operaes.
CASO DE ESTUDO 2
Referencia KA 7585 (SUPPORT ASM BAT TRAY FRT)
De uma forma resumida, a pea KA7585 fabricada atravs de trs operaes. A primeira
operao (KA7585.40.001.05) realizada numa prensa automtica de 250 toneladas onde
efectuado o corte e a estampagem da pea. Na segunda operao so soldadas duas porcas
(operao 70) atravs da mquina de soldadura (16043) por resistncia. Por fim a pea
concluda atravs da soldadura dois pontos no centro de custo 16035. Entre as operaes a
pea colocada em contentores e armazenada na zona de stock intermdio, aguardando a
ordem de produo para que possa ir avanando at a sua concluso. A nvel de layout nas
mquinas este em tudo idntico as figuras apresentadas no estado actual da pea
KA9754, em que se tem um contentor de entrada e um contentor de sada, sendo apenas
necessrio a presena de um operador por operao. Na tabela 2 possvel observar as
cadncias de produo, as taxas de ocupao dos equipamentos usados no fabrico da pea
KA7585, bem como a percentagem que esta ocupa em cada mquina para a sua produo.
Tabela 2: Cadncias e taxas de ocupao por operao;

Operao

C.C.

Cadncias de Produo
(PE/H)

Taxa de ocupao dos


Equipamentos (%)

Taxa de Ocupao da
Operao (%)

40

10126

1100

90%

1%

70

16043

227

69%

20%

90

16035

214

66%

17%

CASO DE ESTUDO 3
Referencia KA 7796 (SUPPORT CALCULATEUR MOT.)
A pea KA 7796 at a sua concluso efectua seis operaes. A primeira operao
realizada na prensa automtica 10131 (400 toneladas) atravs de uma ferramenta
progressiva, onde so realizadas essencialmente operaes de corte e alguma estampagem.
A segunda operao realiza-se na mquina de soldadura por resistncia 16015 no qual so
soldados dois parafusos M6 X 30. De seguida so soldadas cinco porcas na mquina de
35

soldadura 16002. Na quarta operao a pea volta a ser sujeita a operaes de estampagem
no centro de custo 10375 (prensa manual), para tal, usada uma ferramenta progressiva de
trs estaes. Normalmente a pea nesta operao realizada apenas por um operador, mas
no caso de ser necessrio aumentar a sua cadncia de produo a pea pode ser fabricada
por dois operadores. Na quinta operao a pea fabricada numa ferramenta exterior de
soldadura por resistncia que est ligada atravs de barramentos a mquina. A ferramenta
tem duas estaes. Na primeira estao so soldadas duas porcas e na segunda operao
so soldados dois pontos, esta operao realizada por um operador. Por fim as peas so
sujeitas a pintura na unidade de Cucujes. Entre as operaes as peas so produzidas para
contentores, o que gera uma grande quantidade de peas/contentores no WIP. A nvel de
layout presente nas mquinas, no h grandes alteraes a registar em relao as
apresentadas nas peas descritas neste captulo. Na tabela 3 pode verificar-se as cadncias
de produo, as taxas de ocupao dos equipamentos usados no fabrico da pea KA7796,
bem como a percentagem que esta ocupa em cada mquina para a sua produo.
Tabela 3: Cadncias e taxas de ocupao por operao;

Operao

C.C.

Cadncias de Produo
(PE/H)

Taxa de ocupao dos


Equipamentos (%)

Taxa de Ocupao da
Operao (%)

40

10131

930

95 %

1%

70

16015

180

55%

9%

71

16002

138

72%

14%

72

10375

210

33%

9%

73

16060

120

90%

3%

90

Pintura

Referencia KA 7798 (SUPPORT AV ECRAN)


A referncia KA 7798 efectua na sua totalidade cinco operaes antes de ser entregue ao
cliente. A primeira operao realizada na prensa automtica 10127 (250 toneladas) em
que a pea sujeita a operaes de corte e estampagem. De seguida a pea sujeita a nova
operao de estampagem na prensa 10135 (250 toneladas). Na terceira operao a pea
sofre a sua primeira alterao a nvel de soldadura, na qual so soldados dois pontos na
mquina 16026 (100 KVA), concluindo as operaes de soldadura na mquina 16015 (65
KVA) em que soldada uma porca. Por fim a pea transferida para a unidade de

36

Cucujes para ser pintada seguindo para o cliente. A nvel de layout das mquinas e
processo de manuseamento e armazenamento no h alteraes significativas em relao
as peas anteriormente referenciadas. Na tabela 4 pode observar-se as taxas de ocupao,
as cadncias de produo, a percentagem de ocupao dos equipamentos e a percentagem
que a pea ocupa em cada equipamento.
Tabela 4: Cadncias e taxas de ocupao por operao;

Operao

C.C.

Cadncias de Produo
(PE/H)

Taxa de ocupao dos


Equipamentos (%)

Taxa de Ocupao da
Operao (%)

40

10127

1138

98 %

1%

41

10135

5%

70

16026

420

42%

5%

71

16015

200

55%

6%

90

Pintura

Referencia KA 7801 (ASSY MOUNTING SEAT SILL)


A pea KA 7801 sujeita a quatro operaes antes de ser enviada para o cliente, a primeira
operao realizada no centro de custo 10127 (250 toneladas) atravs de uma ferramenta
progressiva, no qual so realizadas as operaes de corte e estampagem. Na segunda
operao soldada uma porca na mquina de soldadura (16002) por resistncia elctrica. A
terceira operao efectuada na mquina 16015 onde efectuado a soldadura de dois
pontos. Por fim a pea pintada na linha de pintura de Cucujes. Mais uma vez a pea
produzida para contentores e armazenada em stock entre as diversas operaes realizadas.
Na tabela 5 pode-se encontrar informao sobre as cadncias de produo, taxas de
ocupao dos equipamentos e da percentagem de ocupao da pea nesse mesmo
equipamento.
Tabela 5: Cadncias e taxas de ocupao por operao;

Operao

C.C.

Cadncias de Produo
(PE/H)

Taxa de ocupao dos


Equipamentos (%)

Taxa de Ocupao da
Operao (%)

40

10127

980

98 %

0,2%

70

16002

468

72%

1%

71

16015

209

55%

3%

90

Pintura

37

Referencia KA 8834 (SUPPORT BLOC HYDRAULIQUE)


A pea KA8834 sujeita a cinco operaes, as duas primeiras operaes so realizadas nas
prensas de soldadura 10127 e 10135, ambas de 250 toneladas em que a pea sujeita a
operaes de corte e estampagem. Na terceira operao soldado um parafuso na mquina
de soldadura por resistncia elctrica 16015 (65 KVA). Concluindo as suas operaes de na
mquina 16033 no qual soldada uma porca. Por fim a pea pintada e enviada para o
cliente. A nvel de layout, manuseamento e armazenamento em tudo idntico as
anteriores. Na tabela 6 encontra-se a informao relativa as cadncias de produo e taxas
de ocupao dos equipamentos e da operao em causa.
Tabela 6: Cadncias e taxas de ocupao por operao;

Operao

C.C.

Cadncias de Produo
(PE/H)

Taxa de ocupao dos


Equipamentos (%)

Taxa de Ocupao da
Operao (%)

40

10127

1048

98 %

0,2%

41

10135

5%

70

16015

395

55%

1%

71

16033

322

114%

2%

90

Pintura

Resumindo, foram apresentadas seis peas que sero usadas como objecto de estudo no
prximo captulo. O primeiro e segundo casos de estudo baseiam-se em uma pea cada e o
terceiro caso de estudo engloba as restantes 4 peas descritas neste captulo.

38

4. PROPOSTAS E A SUA DISCUSSO

4. PROPOSTAS E A SUA DISCUSSO


One piece flow para os casos de estudo apresentados no foi analisado ao longo de todo o
processo produtivo pelo facto das peas serem fabricadas em dois pavilhes diferentes, em
que para alm de uma grande diferena de cadncias de produo das prensas automticas
para as restantes operaes nas prensas manuais e nas mquinas soldadura, implicaria
investimentos elevados devido necessidade de alterar as prensas manuais e mquinas de
soldadura do pavilho Ovar 1 para o pavilho Ovar 2.
Os estudos apresentados ao longo deste captulo consistem em trabalhos efectuados apenas
no pavilho Ovar 1 includos principalmente na zona de soldadura 1 (Anexo 2), deixando
assim de parte o objectivo de encontrar a soluo ideal, ou seja, a aplicao do one piece
flow na sua totalidade mas sim efectuar estudos de melhoria do processo produtivo
conseguindo aplicar o fluxo de uma pea por vez, parcialmente entre algumas operaes
reduzindo assim alguns desperdcios ao longo do fabrico das peas. Como por exemplo,
contentorizaes desnecessrias, movimentaes e transporte de contentores entre as
operaes e a zona de stock intermdio.

4.1. CASO DE ESTUDO 1


O caso de estudo 1 tem como base a pea com a referncia abreviada KA 9754 (figura
4.1). Como ficou claro pela descrio do processo produtivo e apesar da anlise se basear
apenas no pavilho Ovar 1, verifica-se que esta referncia pode ser objecto de melhoria ao
longo do seu processo produtivo.

Figura 4.1. Pea KA 9754.90.601.01/ KA 9754.90.801.01;

41

De modo a tornar a leitura mais leve e clara a partir de agora a mquina de soldadura
16048 ser denominada mquina A1, a mquina 16035 de mquina B1 e por fim a
mquina 16043 de mquina C1.
Assim sendo optou-se por uma alternativa mais simples, na qual se pretende efectuar o
fluxo contnuo entre as duas ltimas operaes,

1 operao soldar duas porcas especiais (Mquina A1);

2 operao soldar oito pontos (Mquina B1);

Isto sem duplicar as ferramentas, ou seja, apesar de a ltima operao de estampagem


produzir um contentor de peas KA9754.70.601 e um contentor KA9754.70.801, esta
soluo ir fazer com que apenas se possa fabricar uma referncia de cada vez.
Como se pode verificar pela planta de Ovar 1 ampliada na seco das mquinas de
soldadura (Anexo 1) mquina A1 e mquina B1 esto afastados uma da outra e assim
sendo no ser possvel efectuar o fluxo contnuo entre elas sem as alterar de local. Como
alternativa analisaram-se as caractersticas das prensas que rodeiam as mquinas A1 e B1
de forma a encontrar uma prensa alternativa que consiga satisfazer aos parmetros de
soldadura exigidos pelo cliente.
Utilizando a base de dados disponibilizada pela engenharia do processo sobre as mquinas
de soldadura e as fichas de parmetros de soldadura para a referncia em causa, verificouse que a mquina C1 seria a soluo mais vlida entre as prensas alternativas mquina
B1, devido a esta se encontrar ao lado da mquina A1 facilitando assim o fluxo continuo
da pea. De modo validar a mquina C1 como alternativa mquina B1 (2 operao - 8
pontos de soldadura) efectuou-se um ensaio de modo a proceder programao da prensa e
afinar os parmetros de soldadura para a pea KA 9754, no qual se pode concluir que de
facto a mquina C1 uma alternativa vlida mquina B1 para a referncia KA 9754,
porque a pea corresponde com os requisitos de soldadura impostos pelo cliente.
Depois de verificar que seria possvel efectuar o fluxo contnuo entre as mquinas A1 e C1,
procedeu-se seguinte anlise focando os seguintes pontos para o estado actual:

Taxas de ocupao dos centros de custo;

42

Cadncia de produo (Gama vs Real);

Stock entre operaes (N contentores);

Custo do centro de custo.

Comparando-os posteriormente com os da proposta efectuada a qual acrescem os pontos:

Espao liberto no cho de fbrica/armazm;

Ganhos possveis.

Taxas de ocupao dos centros de custo


Actual (Layout soldadura)
Como se pode verificar na figura 4.2, tanto a taxa de ocupao prevista (CME) como a real
(SAP12) para a mquina A1 esto acima da sua capacidade de produo. Mas tendo em
conta que a referncia que se pretende colocar em fluxo contnuo efectua a sua primeira
operao na mquina A1, no se prev um agravamento da taxa de ocupao, porque esta
no vai ser alterada, ou seja a primeira operao continuar a ser realizada na mquina A1.

Figura 4.2. Esquema do layout da soldadura com as taxas de ocupao actual;

Proposta (Layout soldadura)


Pela anlise da figura 4.3 verifica-se que ao passar a segunda operao da referncia KA
9754 para a mquina C1 esta fica no seu limite de produo real (SAP) com uma taxa de
ocupao de 99%13. Juntamente com o departamento de planeamento da empresa foi
12

SAP - Programa de gesto (dados de produo, stocks, vendas, encomendas, custos, facturao, etc)
Taxa calculada a partir de folhas em formato Excel, fornecidas pelo departamento de Planeamento da
empresa;
13

43

possvel encontrar uma pea que pode ser deslocada da mquina C1 para a mquina 16037
aliviando desta forma a taxa de ocupao da mquina C1. Por outro lado verifica-se que a
mquina B1 ir baixar bastante a sua taxa de ocupao, ficando assim disponvel para
arrecadar novos projectos que possam vir a surgir, ou at aliviar outras mquinas que
estejam a trabalhar acima das suas capacidades.

Figura 4.3. Esquema do layout da soldadura com as taxas de ocupao proposto;

Cadncias de produo Gama vs Real (actual)


Verifica-se atravs da tabela 7, que existem algumas diferenas entre a cadncia
inicialmente prevista pela gama de fabrico e a produo real, o que no se torna um
obstculo para o estudo que se pretende. O dado realmente relevante a retirar da tabela 7
de facto a diferena real entre as duas operaes ser de 10 peas por hora, o que significa
que o nosso gargalo encontra-se na mquina B1, no sendo este de todo preocupante.
Tabela 7: Cadncias de produo14 actual das mquinas A1 e B1;
Mquina A1

Mquina B1

Diferena

Gama (PE/H)

Real (PE/H)

Gama (PE/H)

Real (PE/H)

Gama (PE/H)

Real (PE/H)

96

102

120

92

24

10

14

As cadncias de produo foram calculadas atravs da produo registada no sistema SAP nos ltimos 3
meses de trabalho. Efectuou-se uma mdia entre o lote produzido pelo nmero de horas que este demora a ser
produzido.

44

Cadncias de produo Gama vs Real (proposta/prevista)


Observando a tabela 8 prev-se uma queda da produo real na mquina A1 de 102 peas
para 92 atingindo assim a produo da nossa operao gargalo na mquina B1. No
entanto prev-se que a produo possa aumentar um pouco pelo facto do operador(a) da
mquina A1 no ter de se preocupar com a colocao da pea no contentor mas sim na
rampa que ir transportar a pea at a mquina B1, o mesmo acontece com o operador(a)
desta mquina que no ter de retirar a pea do contentor de entrada.
Tabela 8: Cadncia de produo prevista das mquinas A1 e B1;
Mquina A1

Mquina B1

Diferena

Gama

Real

Gama

Real

Gama

Real

96

92

120

92

24

Stock entre operaes (actual)


Na tabela 9 possvel identificar o lote de produo mdio para a referncia em estudo
bem como o nmero de contentores necessrios para armazenar esse mesmo lote. Assim
sendo verifica-se que so necessrios 25,2 m2 (equao 1 e 2) para guardar os 21
contentores de stock entre as duas operaes.

Tabela 9: Dados relativo ao stock entre as duas ltimas operaes;


Soldadura (em lotes)
N Peas
Soldadas/
Lote mdio

N Contentores/
Lote mdio

rea necessria
(Armazm [m2])

N Contentores/
Processo

rea necessria
(Cho de Fbrica [m2])

1660

21

25,2

4,8

Espao liberto no cho de fbrica/armazm (proposto)


Com a alterao proposta ser possvel poupar 21 contentores bem como o espao por eles
ocupado no stock intermdio pois a pea KA9754 deixar de ser produzida para
contentores para passar a ser produzida em fluxo contnuo entre as duas mquinas tendo
45

assim o tamanho de 1 pea por lote nas duas ltimas operaes de fabrico da pea. Evita-se
a necessidade do transporte dos contentores para o stock e do stock para a mquina B1,
evitando 42 viagens do empilhador. Conseguindo deste modo poupar 126 minutos de
trabalho (3 minutos15 tempo mdio de cada viagem).
Tabela 10: Dados relativos ao espao liberto entre as operaes;
Soldadura (One-Piece-flow)
N Peas/
Lote

N Contentores
Lote

rea Ganha
(Armazenamento [m2])

N Contentores/
Processo

rea Ganha
(Cho de Fbrica [m2])

25,2

2,4

Custo da mquina (Actual)


Atravs dos dados fornecidos pelo departamento de controlo de gesto foi possvel efectuar
uma anlise sobre o custo actual de uma pea tendo em conta o preo/hora das mquinas
envolvidas no estudo, podem verificar-se esses dados na tabela 11.
Tabela 11: Dados dos custos antes da alterao;
Preo/hora ()

Peas/Hora

Custo/Pea ()

Peas Fim
Projecto

Custo Total ()

16048

7,83

102

0,0768

597.013

45.829,53

16035

6,76

92

0,0735

597.013

43.867,48

Total

0,1502

89.697,00

Custo da mquina (proposta)


A alterao prevista ir afectar as cadncias de produo bem como a mquina onde se ir
realizar a ltima operao. O fluxo contnuo entre as duas mquinas, isto , o lote de
produo de 1 pea de cada vez tem como consequncia uma queda de 10 peas por hora
na cadncia de produo na mquina A1. Assim sendo vai haver um acrscimo do custo
por pea, tornando a operao mais dispendiosa. No entanto, este acrscimo aligeirado
pelo facto do custo da mquina C1 ser ligeiramente inferior ao da mquina B1. Resumindo,
caso no se consiga um aumento da produo prevista para o fabrico em fluxo continuo,

15

Tempo estimado atravs do clculo da mdia de 52 registos de tempos entre os sectores (soldadura 1 e
stock intermdio)

46

esta alterao a nvel de fabrico das peas na mquina proposta torna-se mais dispendiosa,
como se pode verificar na tabela 12.
Tabela 12: Dados dos custos aps a alterao;
Preo/hora ()

Peas/Hora

Custo/Pea ()

Peas Fim
Projecto

Custo Total ()

16048

7,83

92

0,0851

597.013

50.811,00

16043

6,73

92

0,0732

597.013

43.672,80

Total

0,1583

94.483,80

Estimativa dos ganhos possveis (proposta)


Com a alternativa apresentada conseguem-se poupar 23 contentores (21 armazm + 2 no
c o de fabrica), e sabendo que cada contentor tem um preo de 167,50 possvel
poupar 3852,50 , este valor foi considerado para o estudo, pelo facto de a empresa estar
constantemente a comprar contentores para os novos projectos.
Vai ser possvel tambm obter ganhos considerveis nas movimentaes desnecessrias do
empilhador e tambm no tempo disponvel do condutor que no ter de efectuar as
respectivas deslocaes, estes podem ser verificados na tabela 13 e 14.
Tabela 13: Tempo ganho nas movimentaes at fim do projecto;
Tempo mdio
estimado
Operao (s)

N Movimentos/
Lote mdio

N Setup16

Tempo
Total (s)

Tempo
Total (h)

94,47

21

360

713491,6749

198,19

Tabela 14: Ganhos obtidos devido aos transportes desnecessrios;


Preo/Hora17

Tempo Total (h)

Ganho ()

Empilhador

1,99

198,19

394,38

Operador

8,22

198,19

1.629,12

Depois de calcular os ganhos obtidos pelos desperdcios possveis de quantificar


monetariamente e sabendo que o custo de alterao do fabrico da pea nas diferentes

16
17

Calculado atravs do nmero de peas at ao fim do projecto a dividir pelo lote mdio de produo;
Dado fornecido pelo departamento de gesto e controlo;

47

mquinas de 4786,79 at ao final do projecto. Verifica-se atravs da tabela 15 que se


consegue um ganho estimado de 1089,21 euros, at a concluso do projecto.
Com base no ganho obtido at a concluso do projecto, deu-se inicio a preparao da
alterao. Para tal foi necessrio programar a mquina C1 com o respectivo programa de
soldadura, usando os parmetros que garantem a qualidade de pea requerida pelo cliente.
Aps as mquinas estarem preparadas para a alterao, efectuou-se um ensaio usando o
fluxo contnuo entre as duas mquinas. Durante o ensaio foi possvel observar que o fluxo
entre as duas mquinas flua normalmente conseguindo mesmo obter-se uma cadncia de
produo ligeiramente superior (98 peas/hora) usada para os clculos (92 peas/hora).
Ficando desta forma as mquinas prontas para a produo em one piece flow.
Tabela 15: Tabela representativa dos ganhos estimados ao longo do projecto;
Ganho ()

Custo ()

Total ()

3852,50

Contentores
rea no cho de fbrica
rea Armazm
Movimentaes Empilhador

394,38

Empilhadorista

1629,12

Lead Time
- 4786,79

Custo Alterao

Total

5876,00

- 4786,79

1089,21

4.2. CASO DE ESTUDO 2


O segundo caso de estudo baseia-se na pea KA7585 (figura 4.4). De uma forma resumida
e focando a zona de soldadura 1 (anexo 1) a pea em questo efectua duas operaes de
soldadura.
De modo a tornar a leitura mais leve e clara a partir de agora a mquina de soldadura
16043 ser denominada mquina A2 e a prensa 16035 de mquina B2.

48

Figura 4.4. Pea KA7585;

Uma primeira operao em que so soldadas duas porcas como se verifica na imagem
acima, na mquina A2, e por fim uma segunda operao em que so soldados dois pontos
na mquina B2, como se pode verificar na imagem a baixo (figura 4.5).

Figura 4.5. Segunda operao da pea KA 7585;

Para esta situao foi analisada uma alternativa, esta passou por juntar as duas ferramentas
numa s em forma de L, conseguindo assim realizar as duas ltimas operaes desta
pea num s centro de custo. Esta proposta ser apresentada de seguida, usando a mesma
sequncia do caso de estudo 1.

49

Taxas de ocupao dos centros de custo


Actual (Layout soldadura 1)
Pela observao da figura 4.6, verifica-se que as mquinas tm capacidade disponvel.
Como se pretende estudar a possibilidade de fabricar uma ferramenta que consiga efectuar
as duas operaes numa s mquina, neste caso a mquina A por ser uma mquina mais
potente (200 KVA) garantindo assim a qualidade da soldadura, necessrio verificar se
esta ter disponibilidade suficiente para a alternativa.

Figura 4.6. Esquema do layout da soldadura com as taxas de ocupao actual;

Proposta (Layout soldadura)


Para o clculo das novas taxas de ocupao dos centros de custo, verificou-se que o tempo
de fabrico de um lote de produo em cada operao era bastante idntico. Seguindo a
poltica da empresa no que diz respeito a normas de soldadura, que indicam que s
possvel efectuar uma soldadura de cada vez, o tempo de fabrico de um lote de produo
do conjunto numa s ferramenta foi calculado de uma forma muito simplificada. Assim
sendo foi considerado que a pea KA 7585 antes ocupava 6 horas para a produo de um
lote na mquina A2 e ocupava 5 horas para o fabrico de um lote na segunda operao
assim sendo estimou-se para efeitos de clculo que esta ocuparia 11 horas/lote para
efectuar as duas operaes na mquina A2. Como se pode observar na figura 4.7 isso faria
com que a mquina de soldadura em questo ficasse a trabalhar no seu limite de taxa de
ocupao.

50

Figura 4.7. Esquema do layout da soldadura com as taxas de ocupao previstas;

Cadncias de produo Gama vs Real (actual)


Verificam-se algumas diferenas entre as cadncias de produo relativamente as
calculadas pela gama de controlo em relao ao registo das peas fabricadas nas mquinas.
Mas o dado importante a retirar da tabela 16 para a realizao deste estudo so as
cadncias de produo reais permitindo assim verificar o tempo que demora a efectuar um
lote de produo em cada mquina.
Tabela 16: Cadncias de produo actual dos C.C. 16043 e 16035
Mquina A2

Mquina B2

Diferena

Gama (PE/H)

Real (PE/H)

Gama (PE/H)

Real (PE/H)

Gama (PE/H)

Real (PE/H)

270

227

300

214

30

13

Cadncias de produo Gama vs Real (proposta/prevista)


Como j foi referenciado foi estimado que a pea KA 7585 ocuparia 11 horas na mquina
A2 para efectuar as duas operaes, em vez das actuais 6 horas para efectuar apenas uma
operao. Assim sendo fez-se a estimativa das peas produzidas por hora da seguinte
forma:

Como foram estimadas 11 horas para a mesma produo de 1284 peas, iro ser
produzidas:

51

No entanto para efeitos de clculos para a alterao proposta foram consideradas 125 peas
por hora pois o operador poder ganhar algum tempo devido as contentorizaes que j
no necessitar de fazer.
Tabela 17: Cadncia de produo prevista dos C.C. 16043;
Mquina A2
Gama (PE/H)

Real (PE/H)

125

Stock entre operaes (actual)


Como a pea KA7585 uma pea relativamente pequena so apenas necessrios 3
contentores para armazenar o lote mdio de produo, ocupando assim uma rea de 3,6 m2
em armazm. Estes dados podem ser verificados na tabela 18.
Tabela 18: Dados relativo ao stock entre as duas ltimas operaes;
Soldadura (em lotes)
N Peas Soldadas/
Lote mdio

N Contentores/
Lote mdio

rea necessria
(Armazm [m2])

N Contentores/
Processo

rea necessria
(Cho de Fbrica [m2])

1300

3,6

4,8

Espao liberto no cho de fbrica/armazm (proposto)


Implementando o fluxo contnuo entre as duas operaes, ser possvel ganhar 2
contentores no processo conseguindo assim libertar 2,4 m2 no cho de fbrica bem como o
espao de 3 contentores na zona de stock intermdio.
Tabela 19: Dados relativos ao espao liberto entre as operaes;
Soldadura (One-Piece-flow)
N Peas/
Lote

N Contentores
Lote

rea Ganha
(Armazenamento [m2])

N Contentores/
Processo

rea Ganha
(Cho de Fbrica [m2])

3,6

2,4

52

Custo da mquina (Actual)


Analisando os custos actuais da referncia KA7585 verifica-se que o custo de cada pea
ronda os 0,0612 . Prev-se assim que o projecto tenha um custo de cerca de 37 mil euros
at ao seu termo. Estes valores podem ser consultados na tabela 20.
Tabela 20: Dados dos custos aps a alterao;
Preo/hora ()

Peas/Hora

Custo/Pea
()

Peas Fim
Projecto

Custo Total ()

16043

6,73

227

0,0296

599.385

17.770,31

16035

6,76

214

0,0316

599.385

18.933,84

Total

0,0612

36.704,16

Custo da mquina (Proposta)


Pela anlise da tabela 21 verifica-se que pelo facto da referncia comear a ser executada
apenas numa mquina, mesmo que a uma cadncia de produo muito inferior s cadencias
conseguidas aquando das operaes separadas, obtm-se um custo de pea inferior,
conseguindo assim tornar o projecto menos dispendioso em cerca de 4.400 euros.
Tabela 21: Dados dos custos aps a alterao;

16043

Preo/hora ()

Peas/Hora

Custo/Pea
()

Peas Fim
Projecto

Custo Total ()

6,73

125

0,0538

599.385

32.270,89

Custo alterao

0,0612

36.704,16

-0,0074

-4.433,27

Estimativa dos ganhos possveis (proposta)


Para que seja possvel avanar com esta proposta, necessrio verificar se os ganhos
obtidos com a alterao so superiores aos gastos necessrios para a sua implementao.
Pela anlise da tabela 22 verifica-se que tal no acontece, pois o investimento para a
realizao de uma nova ferramenta, cerca de 15 mil euros (oramento fornecido
internamente pelo responsvel da ferramentaria) no totalmente coberto pelos ganhos
conseguidos pela proposta apresentada. A alterao faria com que a referncia em causa

53

custasse aproximadamente mais 2 mil euros at ao fim do projecto. Assim sendo no foi
efectuada nenhuma alterao para a pea KA 7585.
Tabela 22: Ganhos possveis caso de estudo 2;
Ganho ()

Custo ()

Contentores
rea no cho de fbrica
rea Armazm
Movimentaes Empilhador
Empilhadorista
Lead Time
Tempo Operrio
Tempo Afinador
Tempo Mquina
Qualidade

1.507,50

Custo Alterao

0,00

- 15.000,00

Total

+ 13.019,55

- 15.000,00

rea (m2)

Total

2,4
10,8
327,96
1.743,13
3.031,54
1.976,15
4.433,27

- 1.980,45

4.3. CASO DE ESTUDO 3


O caso de estudo 3 no se baseia simplesmente num referncia mas sim em quatro sendo
elas as peas KA 7796, KA 7798, KA 7801 e KA 8834 (figura 4.8). Este caso de estudo
surgiu atravs da construo dos diagramas do tipo esparguete (caminho percorrido por
um produto na medida que ele movimentado ao longo do fluxo de valor - Anexo 4) da
zona de soldadura 1 e pela verificao que as operaes que estas sofrem serem de certo
modo idnticas. Assim sendo verificou-se a possibilidade de juntar as 4 peas em duas
mquinas. Inicialmente pensou-se em colocar estas duas mquinas em L dedicando-as a
estes 4 projectos. Depois de constatar que a sua taxa de ocupao seria demasiado baixa
decidiu-se efectuar o estudo para o fluxo contnuo das peas em linha permitindo assim
que as mquinas ficassem disponveis para outras peas para alm das envolvidas neste
estudo.
As sequncias de operaes por que passam estas quatro referncias podem ser
relembradas atravs da consulta do captulo 3 deste documento. No entanto, para este caso
de estudo, o foco recai nas operaes de soldadura que as peas sofrem na zona de

54

soldadura 1. Deixando assim de produzir as peas para contentores, acumulando vrios


tipos de desperdcios, e passando a produzir de uma mquina para a outra usando uma
rampa para o transporte das peas.

Figura 4.8. Peas envolvidas no caso de estudo 3;

Seguindo a mesma sequncia dos casos de estudo anteriores, apresenta-se de seguida a


anlise efectuada para as 4 referncias presentes na figura 4.8. Para o caso da pea
KA7796, na operao 70, solda 2 parafusos e na seguinte 5 porcas. A pea KA 7801 solda
uma porca na 1 operao seguindo-se a solda de 2 pontos. O mesmo acontece para a pea
7798. Por fim, a referncia 8834, solda na primeira operao um parafuso e de seguida
uma porca.
De modo a tornar a leitura mais leve e clara a partir de agora a mquina de soldadura
16002 ser denominada mquina A3, a mquina 16015 de mquina B3, a mquina 16026
de mquina C3 e por fim a mquina 16033 de mquina D3.
Taxas de ocupao dos centros de custo
Actual (Layout soldadura)
A figura abaixo mostra as mquinas nas quais as peas deste caso de estudo so fabricadas,
e, como se pode verificar, a nica mquina que poderia causar algum transtorno para este
estudo seria a mquina D3 por encontrar-se a trabalhar acima das suas capacidades.

55

Legenda da figura 4.9:


7796

Mquina B3

Mquina A3

7798

Mquina C3

Mquina B3

7801

Mquina A3

Mquina B3

8834

Mquina B3

Mquina D3

Figura 4.9. Taxas de ocupao caso de estudo 3;

Proposta (Layout soldadura)


Depois de verificar quais as mquinas mais indicadas para produzir estas 4 peas
procedeu-se ao clculo das taxas de ocupao. Como se pode observar na figura 4.10, alm
de se conseguir aliviar um pouco as taxas de ocupao das mquinas A3 e D3, as mquinas
responsveis pelo fluxo contnuo (mquina B3 e mquina C3) continuaram a trabalhar
abaixo das suas capacidades, ficando assim disponveis para novos projectos. A maior
dificuldade neste caso que as mquinas no se encontram lado a lado, tendo entre elas
uma mquina de mesa rotativa dedicada a um projecto recente. Assim sendo ser
necessrio proceder troca de duas mquinas de soldadura.

Figura 4.10. Proposta do novo layout para o caso de estudo 3;

56

Cadncias de produo Gama vs Real (actual)


Na tabela 23 esto presentes as cadncias de produo das peas analisadas para este
estudo. Verifica-se que existem grandes diferenas entre as cadncias de produo da
primeira para a segunda operao. Esta diferena mais acentuada na pea KA 7801, com
uma diferena de 330 peas/hora em gama e 259 peas/hora na produo real, tornando
necessrio encontrar outras actividades que o/a colaborador(a) da mquina de maior
cadncia possa efectuar, como por exemplo, o abastecimento das mquinas com os
componentes a soldar nas peas, ou at mesmo um controlo mais rigoroso na verificao
da qualidade da pea.
Tabela 23: Cadncia de produo gama vs real (actual);
Gama (PE/H)

Real (PE/H)

Mquina B3
7796

180

360

148

450

420

360

138

97

300

468

42

60

209

270

220
Diferena

330

Mquina D3
395

106
Diferena

200

120

Real (PE/H)

Diferena

Mquina B3

Mquina B3
8834

Gama (PE/H)

Mquina B3

Mquina A3
7801

Real (PE/H)

Mquina A3

Mquina C3
7798

Gama (PE/H)

259
Diferena

322

90

73

Cadncias de produo Gama vs Real (proposta/prevista)


De uma forma simples definiu-se a cadncia de produo mais baixa como sendo a
cadncia prevista para a realizao do fluxo contnuo entre as operaes das peas
envolvidas neste estudo. No entanto como se verificou um pequeno aumento na cadncia
de produo pelo ensaio realizado no primeiro caso de estudo, prev-se do mesmo modo
que estas peas possam sofrer um pequeno aumento dessa cadncia. Assim, definiram-se
como cadncias de produo para efeito de estudo as presentes na tabela 24.

57

Tabela 24: Cadncia de produo gama vs real (proposta/prevista);


Gama (PE/H)

Real (PE/H)

Gama (PE/H)

Mquina B3
7796

180

100

360

138

205

450

360

42

215

205

120

60

215

270

0
Diferena

330

Mquina D3
325

0
Diferena

Mquina B3

Mquina B3
8834

100

300

Real (PE/H)

Diferena

Mquina B3

Mquina A3
7801

Gama (PE/H)

Mquina A3

Mquina C3
7798

Real (PE/H)

0
Diferena

325

90

Stock entre operaes (actual)


possvel atravs da tabela 25 verificar os lotes mdios de produo para cada pea, bem
como a quantidade de contentores necessrios para armazen-las. No total para as 4 peas
so usados actualmente 18 contentores entre as operaes em estudo, sendo necessrios
21,6 m2 para armazen-los.
Tabela 25: Stock actual entre as operaes em estudo;
Soldadura (em lotes)
N Peas
Soldadas/
Lote mdio

N
Contentores/
Lote mdio

rea necessria
(Armazm
[m2])

N
Contentores/
Processo

rea necessria
(Cho de Fbrica
[m2])

7796

2430

11

13,2

4,8

7798

1475

4,8

4,8

7801

1910

1,2

4,8

8834

600

2,4

4,8

Espao liberto no cho de fbrica/armazm (proposto)


Com o fluxo contnuo entre as operaes de soldadura, o lote de produo passar a ser
uma pea conseguindo deste modo libertar 18 contentores. Para alm do espao liberto

58

(21,6 m2) na zona de stock intermdio sero ainda poupadas cerca de 36 viagens que o
empilhador teria de efectuar para transportar os contentores.
Tabela 26: Stock proposto entre as operaes em estudo;
Soldadura (One-Piece-Flow)
N Peas/
Lote

N Contentores
Lote

rea Ganha
(Armazenamento [m2])

N Contentores/
Processo

rea Ganha
(Cho de Fbrica [m2])

7796

13,2

2,4

7798

4,8

2,4

7801

1,2

2,4

8834

2,4

2,4

Custo da mquina (Actual)


Tal como nos casos de estudos interiores foi efectuada uma anlise sobre o custo de fabrico
das peas por centro de custo at ao ser termo. Verifica-se atravs desta anlise que existe
uma pea (KA 7801) que est perto do seu fim, faltando apenas o fabrico de cerca de 20
mil peas. Pela tabela 27 observa-se que as 4 peas custam no total, at deixarem de ser
fabricadas, cerca de 20 mil euros.
Tabela 27: Custos das mquinas (actuais);

7796
7798
7801
8834

Preo/hora ()

Peas/Hora

Custo/Pea
()

Peas Fim
Porjecto

Custo Total
()

16015

6,37

148

0,0430

95.853

4.125,56

16002

7,47

97

0,0770

95.853

7.381,67

16026

8,46

420

0,0201

95.920

1.932,10

16015

6,37

200

0,0319

95.920

3.055,05

16002

7,47

468

0,0160

19.170

305,98

16015

6,73

209

0,0322

19.170

617,29

16015

6,73

395

0,0170

71.617

1.220,21

16033

6,84

322

0,0212

71.617

1.521,31

Total

0,2585

20.159,18

Custo da mquina actual (Proposta)


Procedeu-se de seguida anlise dos custos aps a implementao da proposta. Como as
cadncias de produo vo sofrer alteraes que implicam uma diminuio das peas

59

produzidas em relao a alguns centros de custo, isto far com que o custo aumente nesses
centros de custo e como consequncia a proposta apresentada far aumentar os custos de
fabrico das peas. Pela anlise da tabela 28, verifica-se que no conjunto das 4 peas
acontecer um aumento mdio por pea de 0,0183 fazendo com que esta alterao custe
mais 4 mil e 300 euros at ao seu termo.
Tabela 28: Custos das mquinas (proposto);

7796
7798
7801
8834

16015
16002
16026
16015
16002
16015
16015
16026

Preo/hora ()

Peas/Hora

Custo/Pea ()

Peas Fim Projecto

Custo Total ()

6,37
7,47
8,46
6,37
7,47
6,73
6,73
6,84

100
100
205
205
215
215
325
325

0,0637
0,0747
0,0413
0,0311
0,0347
0,0313
0,0207
0,0210
0,2768

95.853
95.853
95.920
95.920
19.170
19.170
71.617
71.617

6.105,84
7.160,22
3.958,45
2.980,54
666,05
600,07
1.483,02
1.507,26
24.461,45

0,2585
Custo Alterao

0,0183

4.302,27

Estimativa dos ganhos possveis (proposta)


Por fim analisou-se se a proposta traria ou no vantagens para a empresa e pela anlise da
tabela 29 verifica-se que os ganhos conseguidos no que diz respeito aos contentores,
movimentaes, transportes, mo-de-obra do operador do empilhador, ou seja o que foi
possvel quantificar monetariamente, atravs da implementao do estudo no suficiente
para cobrir a alterao dos custos das mquinas bem como o investimento necessrio para
a alterao do layout das prensas de soldadura.
No entanto, analisando tambm os ganhos que no se conseguiram quantificar
monetariamente, como o caso do lead time das peas, que ser reduzido, o facto de os
colaboradores evitarem uma contentorizao havendo assim menor risco de danificar as
peas, o espao ganho, pelo menos dezoito contentores que deixaram de existir entre as
operaes e ainda a possibilidade de se retirar uma mquina que se encontra dedicada a um
conjunto de peas do meio de duas outras, que, para alm destes projectos, podero vir a
receber outros novos projectos, decidiu-se avanar com a alterao proposta.

60

Tabela 29: Ganhos possveis;


Ganhos ()
Contentores
rea no cho de fbrica
rea Armazm
Movimentaes Empilhador
Empilhadorista
Lead Time
Disponibilidade Mquina
Tempo Setup
Tempo Operrio
Tempo Afinador
Custo Alterao
Investimento

3150,00

Total

4421,84

Custos ()

Total

204,52
1067,32

- 4302,27
- 1050,00
- 5352,27

- 930,43

Depois de aprovada a proposta procedeu-se as alteraes necessrias para que esta pudesse
ser implementada. Para tal foi necessrio realizar ensaios das operaes de soldadura que
no eram efectuados nas mquinas sugeridas na proposta de modo a inserir os parmetros
de soldadura que garantam uma boa qualidade de soldadura, bem como adaptar os
programas de soldadura as novas mquinas.
Ao longo do estgio foram ensaiadas as mquinas de soldadura para as peas KA 7796 e
KA 7801. Foi efectuada a troca das mquinas de soldadura, ficando estas em linha de
modo a proceder ao fabrico das peas em fluxo continuo. Relativamente a pea KA 7798
no foi necessrio fazer alteraes pelo facto de esta pea realizar as duas operaes nas
mquinas escolhidas para efectuar o fluxo contnuo.
Em sntese dos trs casos de estudo analisados dois foram considerados como sendo
opes vlidas (caso de estudo 1 e caso de estudo 3) ao qual se iniciaram as tarefas para
proceder as alteraes propostas. No que diz respeito ao caso de estudo 2, no se
efectuaram alteraes, pois verificou-se que o investimento a realizar no seria recuperado
ao longo do projecto.

61

62

5. CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS

5. CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS


Antes de apresentar a concluso deste trabalho quero salientar que o facto de ter sido
desenvolvido atravs de um estgio no Grupo Kirchhoff Automotive na rea da
produo. Sendo esta empresa uma multinacional de grande dimenso foi bastante
benfico a nvel pessoal, para um primeiro contacto com o mercado de trabalho. Foi
possvel iniciar o desenvolvimento de algumas aptides prticas que se completam com
os ensinamentos obtidos ao longo do curso de Engenharia Mecnica.
A crescente procura das empresas pelos princpios lean demostra que este um
pensamento que tem trazido vantagens s empresas que j conseguiram implementar
estes princpios. O facto de existir muita concorrncia no mercado de trabalho, faz com
que as empresas se encontrem na necessidade de se tornarem mais competitivas para tal
estas recorrem aos princpios lean. No entanto este tipo de mudana no pode alcanado
de forma repentina, tendo de existir um trabalho gradual.
O one piece flow ou a produo em fluxo contnuo bastante benfica para as empresas,
pois deixam de existir stocks intermdios evitando desta forma inmeros problemas por
vezes escondidos pela produo de grandes lotes. No entanto para a realizao de one
piece flow as empresas tm de estar preparadas para intervir rapidamente. Caso
aconteca alguma falha (ex.: avaria de uma mquina) ao longo do processo de fabrico
far com que toda a clula/linha fique parada a aguardar a resoluo do problema.
Pela anlise do caso 1 referente a pea KA9754 (ASSY MOUNTING SEAT SILL), no
qual foi estudado a possibilidade de alterar o fabrico da pea para outra mquina de
soldadura de caractersticas semelhantes verificou-se que possvel efectuar uma
melhoria no processo produtivo atravs de uma pequena alterao. Por vezes basta
trocar a produo de uma pea de uma mquina para outra equivalente, aproveitando o
facto de estas estarem prximas paras se efectuar o fluxo contnuo entre estas.
Observou-se tambm que mesmo que existam estudos como o caso 3 (foram analisadas
4 referncias KA 7796 (SUPPORT CALCULATEUR MOT.), KA 7798 (SUPPORT AV
ECRAN), KA 7801 (ASSY MOUNTING SEAT SILL) e KA 8834 (SUPPORT BLOC
HYDRAULIQUE)), em que a alterao proposta denota um pequeno prejuzo, possvel
avanar com as alteraes pensando a longo prazo considerando que estas podero ser

65

benficas para a empresa num futuro, recuperando desta forma o investimento


inicialmente efectuado.
Foi tambm possvel verificar que por vezes h alteraes que no compensam. Pois no
caso 2 (pea KA 7585 (SUPPORT ASM BAT TRAY FRT)) seria necessrio efectuar um
grande investimento para construir uma nova ferramenta, como esta no teria qualquer
utilidade aps a concluso do projecto seria assim desta forma quase impossvel de
recuperar o investimento efectuado.
Atravs da realizao destes trs casos de estudo, foi possvel verificar que caso as
mquinas de soldadura fossem standard, ou seja, se tivessem caractersticas
semelhantes seria possvel uma maior flexibilidade para a produo das peas
conseguindo desta forma aumentar as combinaes possveis entre as mquinas
existentes. O facto de algumas peas estudadas se encontrarem em fase terminal do seu
projecto limitou de alguma forma os estudos efectuados.

No que respeita a trabalho futuro referimos o caso do ensaio da pea KA 8834


(SUPPORT BLOC HYDRAULIQUE) na mquina de soldadura 16026 bem como o
fabrico das rampas definitivas para o transporte das peas que iro produzir em fluxo
continuo para os casos de estudo 1 e 3, que so assuntos a analisar num futuro prximo.

66

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68

k Ltd, edition revised and update.

ANEXOS

ANEXO 1
Layout da zona de soldadura 1

ANEXO 2
Layout da pea 9754 na zona de soldadura 1

ANEXO 3
Layout da pea 7585 na zona de soldadura 1

ANEXO 4
Diagrama esparguete das movimentaes na zona de soldadura 1.

Diagrama esparguete das movimentaes na zona de soldadura 1 que deixaram de


existir caso se implementem os 3 casos de estudo.

Diagrama esparguete das movimentaes na zona de soldadura 1 com todas as


referncias.