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CURSO: MBA EM GESTO DE PESSOAS

Disciplina: Desenvolvimento de Lderes

Fabrcia P. Machado
Isabel Cristina S. Macedo
Ivan Paulo Machado

O PAPEL DO LDER NA ATUALIDADE E SEU


DESENVOLVIMENTO ATRAVS DA MOTIVAO E
COMUNICAO ASSERTIVA

TAUBAT
2008

Fabrcia P. Machado RA: 8081050125


Isabel Cristina S. Macedo RA: 8081062684
Ivan Paulo Machado RA: 8081065865

O PAPEL DO LDER NA ATUALIDADE E SEU


DESENVOLVIMENTO ATRAVS DA MOTIVAO E
COMUNICAO ASSERTIVA

Artigo Cientfico apresentado Faculdade


Anhanguera Unidade 1, ao Curso:
M.B.A. em Gesto Estratgica de
Pessoas, como requisito parcial para
concluso da disciplina: Desenvolvimento
de lderes
Professora Orientadora: Ms. Sandra Boffi

TAUBAT
2008

MACHADO, Fabrcia P. , MACEDO, Isabel Cristina S., MACHADO, Ivan Paulo. O


papel do lder na atualidade e seu desenvolvimento atravs da motivao e
comunicao assertiva. (Artigo). M.B.A. Gesto Estratgica de Pessoas.
Faculdade Anhanguera, Unidade 1 Taubat, 2008.

RESUMO

Em plena era da globalizao e com as reais evidncias de que o mercado


encontra-se com constante avano tecnolgico, mudanas de comportamento,
variaes cambiais e com o conhecimento ao alcance de todos, observa-se o quanto
se faz necessria uma comunicao assertiva, eficaz e atuante. Com isso, depara-se
com questionamentos tais como: O que fazer para dinamizar a comunicao? Como
gerar resultados e ser assertivo? Partindo do pressuposto que a liderana vem
passando por um processo de quebra de paradigmas e que o antigo conceito de
liderana nata caiu por terra, buscou-se respostas atravs dos novos conceitos. Para
tanto a metodologia foi a pesquisa bibliogrfica, em fontes como artigos, livros, sites
entre outros. Pode-se concluir que o desenvolvimento de uma liderana eficaz est
atrelado a uma comunicao assertiva e ao processo motivacional gerado atravs da
mesma.
Palavras-chave: Desenvolvimento de lideres motivao- comunicao.
rea do conhecimento: Gesto de Pessoas

MACHADO, P. Fabrcia, MACEDO, Isabel Cristina S., MACHADO, Ivan Paulo.


The role of leader in actuality and its development through motivation and
assertive communication. (Paper). M.B.A. Strategic Management of People.
Faculty Anhanguera, Unit 1 - Taubat, 2008.

ABSTRACT
In the middle era of globalization and the actual evidence that the
market is in constant technological advancement, changes in behavior, exchange
rate changes and with the knowledge for everyone, there is how much is a need
for assertive communication, effective and active. With this, is facing questions
such as: What do to boost communication? How to generate results and be
assertive? On the assumption that the leadership is going through a process to
break the old paradigms and that the concept of leadership cream fell by land,
trying to answer through new concepts. For both the methodology was the
literature search, as sources in articles, books, among other sites. It was
concluded that the development of effective leadership is coupled to an assertive
communication and motivational process generated by it.

Keywords: Development of leaders motivation - communication.


Area of knowledge: Managing People

SUMRIO

1 INTRODUO...........................................................................................................6
2 LIDERANA..............................................................................................................8
2.1 LIDERANA ENSINADA E APRENDIDA.............................................................11
3 MOTIVAO............................................................................................................13
4 COMUNICAO......................................................................................................15
CONCLUSO..............................................................................................................17
REFERNCIAS...........................................................................................................18
OUTRAS BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS.............................................................19

1- INTRODUO
Um lder define para a equipe o tipo de momento em que
ela est (...). Seu trabalho de regente fazer a orquestra
tocar em conjunto vigorosamente. O que voc deve
fazer, ento? Voc no pode ficar chamando as pessoas,
Toque agora! Isso provoca desordem. Em vez disso,
voc diz, por aqui que vamos (Nierenberg, 2001).

Segundo o dicionrio Aurlio (1999, p. 117) a palavra lder significa


substantivo masculino, chefe, condutor, tipo representativo de uma sociedade.
Palavra originada do ntico vocabulrio celta que significa: pessoa que vai frente
para guiar ou mostrar o caminho ou que precede ou dirige qualquer ao, opinio
movimento.
Nessa conceituao da palavra lder, portanto, o primeiro fator a ser
considerado o destaque, pois o lder destaca-se do grupo. Estas explicaes nos
remete a reflexo de que o primeiro sempre um lder, o que se destaca ou aquele
que est em evidncia. Mas, ser que ser o primeiro sinnimo de estar frente de
um grupo, uma equipe, um time e se obter resultados?
O ser humano motivado pelo desejo de atingir algum objetivo e estes
que impulsionam e mantm o comportamento dos indivduos. A organizao
enquanto meio social poder ser uma facilitadora ou uma bloqueadora de satisfao
de necessidades, portanto delimitadora de comportamento. E o papel do lder nesse
contexto muito importante, pois ele quem orienta, direciona, coordena e motiva
as pessoas do seu convvio de trabalho.
Para que se possa ter alguns sinalizadores diante deste processo,
preciso entender alguns conceitos e seus direcionamentos. Saber quais so suas
reais importncias e onde elas atuam efetivamente, para que se obtenham
resultados relevantes diante do processo de desenvolvimento de lideres. assim,

que atravs de pesquisas bibliogrficas, buscou-se ampliar os conhecimentos sobre


liderana e sua forma de desenvolvimento.
Segundo Gil (1996), nenhum trabalho de pesquisa se inicia sem que
exista uma teoria para fundamentar a ao do pesquisador, mesmo que essa teoria
no aparea explicitamente no trabalho, desta forma, neste artigo a proposta no
foi esgotar o assunto, porm, ver o que se tem em estado da arte sobre o mesmo.

1.1 Objetivo

Desenvolver um estudo que possa sinalizar alguns pontos relevantes do


processo de desenvolvimento de lderes.

2 - LIDERANA

O grande desafio do sculo XXl dentro das grande organizaes em


plena era do conhecimento e com o ritmo desenfreado da globalizao atrair e
reter talentos, o que no significa que este processo seja suficiente para se
desenvolver grandes lideres.

Tendo em vista que para que isso acontea

imprescindvel uma srie de fatores agregados para que haja o desenvolvimento e o


aproveitamento das pessoas certas nos lugares certos.
Segundo Milioni (1998 , p. ), Lder o portador da autoridade legitimada,
ou seja, aquele em quem se reconheam motivos para ser ouvido, acatado e
seguido. Neste sentido, Senge (1998,p.?) acrescenta que liderana: a tenso
criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura
resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no existe. E isso
que fazem os lderes.
Para Bernardo Rezende Bernardinho (tcnico da seleo Brasileira de
vlei), diz: Liderana a capacidade de tirar a mxima performance de sua equipe
com padres de consistncia e permanncia" (ano, p.). Ou seja, identificar as
caractersticas de cada colaborador, obter resultados baseados em seu desempenho
e manter um constante crescimento.
Seja qual for a viso que se tenha em relao a liderana, no se pode
esquecer que no existe lideres sem seguidores, a liderana baseia-se na
credibilidade, no direcionamento, detectar uma carncia ou necessidade no outro
e conseguir supri-la. Desta forma pode-se identificar a existncia de liderana.
O autor Kets de Vries (1997), pontua que na literatura organizacional
sobre liderana e todo o seu processo, existem uma gama de definies para

liderana, podendo ser encontrados inmeros artigos, nos quais diversos estudiosos
concordam com vrios pontos sobre a importncia da formao de lideres. Existe
uma classificao em relao a estes pontos: conscincia, energia, inteligncia,
domnio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experincias, conhecimento da
relevncia de tarefas e estabilidade emocional. Um dos pontos mais relevante a
estabilidade emocional.
Em contra partida, Cartwright e Zander (citados por Minicucci, 1997,)
afirmam de maneira categrica que a liderana vista como a realizao de atos
que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos. Com isso pode-se
entender que a liderana realmente est ligada ao objetivo comum de um grupo para
que seja funcional, ou seja, se no houver um bem maior em jogo, se esse bem no
for do interesse de todos, a ao no ser posta em prtica ningum comprar a
idia, isso significa que cara por terra a liderana atuante.
Para Kouzes & Posner (1997, p.79) a liderana a arte de mobilizar os
outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas. Eles
complementam que existe uma diferena entre conseguir apoio e dar ordens, e que
os verdadeiros lderes mantm a credibilidade em conseqncia de suas aes - ao
desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar.
As definies de Liderana devem ser entendidas no contexto do estado
da cincia, e especialmente da psicologia e no tempo. Ainda antes de se passar
apresentao de algumas definies de Liderana, til proceder a uma reflexo
prvia sobre a evoluo do estudo desta importante problemtica, para melhor
entender as idias enfatizadas nas diversas definies.

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Antes da 2 Grande Guerra, a liderana era definida em termos das


caractersticas de personalidades do Lder - Teoria dos Magos. A soluo para
resolver o problema da eficcia era a seleo natural dos lderes.
Mais tarde, a abordagem comportamental definiu a liderana em termos
dos comportamentos capazes de distinguir os lderes dos no lderes. O problema
da eficcia da liderana podia ser resolvido atravs da formao dos lderes.
Em quase todas as definies encontra-se implcita a idia de que um ou
mais membros de um grupo podem ser identificados como lderes, e que estas
pessoas diferem em certas caractersticas, dos restantes membros do grupo. Os
outros membros so chamados seguidores ou subordinados, o que implica uma
estrutura grupal hierrquica.
Em muitas definies ainda assumido que a liderana um processo
interativo entre os membros do grupo e que os lderes influenciam os seus
seguidores. Outras definies contm a noo de orientao para objetivos.
Apesar da quantidade e diversidade de definies de liderana, aponta-se
a seguir algumas cuja leitura conjunta permite entrar nos principais enfoques das
teorias a ser desenvolvida a seguir.
Liderana organizacional um conjunto de atividades de um
indivduo que ocupa uma posio hierarquicamente superior,
dirigidas para a conduo e orientao das atividades dos outros
membros, com o objetivo de atingir eficazmente o propsito do
grupo (SYROIT, 1996, p.39).
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e
dirigida atravs do processo de comunicao humana consecuo
de um ou diversos objetivos especficos (TANNENBAUM, 1970, in:
CHIAVENATO, 1994, p. 433).

Para Robbins (2002, p. 304)

a liderana pode ser vista como a

capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. A liderana

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ocorre sempre que algum procura influenciar o comportamento de um indivduo ou


de um grupo, qualquer que seja a finalidade.
Algumas abordagens mais recentes tm questionado a necessidade de
liderana no defendendo a liderana associada a uma posio hierrquica.
Segundo estes autores a idia de liderana pode ser substituda ou
neutralizada por outros mecanismos. Um grupo de trabalho coeso um substituto do
comportamento da liderana de apoio.
Em essncia, a liderana envolve a realizao de objetivos com e atravs
de pessoas. Consequentemente, um lder precisa preocupar com tarefas e relaes
humanas.
Por essa razo, o tema liderana surge no novo cenrio, dentro de uma
nova perspectiva. No basta apenas planejar, organizar e controlar para se obter
resultados atravs de pessoas, preciso conhecer o papel do lder atual. Nestes
aspectos vem um questionamento: liderana se ensina e se aprende?
2.1 LIDERANA ENSINADA E APRENDIDA

J se pode responder o que liderana? Para comear, um lder


algum que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o nmero de
seguidores maior a influncia. E isso se torna mais evidente quando as metas
alcanadas so de graus relevantes, ou seja, quanto maior o desafio e maior os
resultados, mais destaque se tem no posto de liderana. Mas necessrio
compreender melhor esse processo, entender o que os grandes lideres fazem para
entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito liderana.

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Um lder tem que ter viso, ser vanguardista, estrategista e acima de tudo
conseguir nortear pessoas, pois muitos talentos so perdidos por no terem uma
mo guiando e uma boa mente trabalhando os seus potencias.
Dentro de uma empresa, muitas vezes os esforos para suprimir as
diferenas caminham na contramo daquilo que ensinam autores como Aktouf,
Likert, Tannenbaum, entre outros, pois ao suprimir o dilogo e o livre fluxo de idias,
os lderes acabam por privilegiar a automao e o controle, inibindo a criatividade,
alm de estarem fechando as portas a uma infinidade de novas possibilidades aos
seus liderados.
A histria nos remete a grandes lideres que conquistaram naes,
ganharam guerras, criaram grandes potncias organizacionais e se eternizaram ao
longo dos sculos, mas, hoje o que se pode observar que a liderana que era
enfatizada como algo quase que gentico, mudou para uma nova viso, a qual para
a felicidade de muitos se tornou um processo de aprendizado, ou seja, ela pode ser
ensinada e aprendida.
Para alguns autores, as competncias trabalhadas e bem orientadas
desenvolvem a liderana e o processo de aprendizagem se caracteriza atravs da
percepo, ou seja, tem-se que perceber as necessidades para que se possa
programar o aprendizado. Pode-se perceber isso na citao de Ervilha: Uma das
caractersticas do lder a sua capacidade de perceber, entender e compreender
aspiraes, expectativas, anseios e desejos dos seus liderados [...]. (ERVILHA,
2003, p.27).
O que no pode ocorrer dentro do processo a banalizao do individuo,
pois ele nico e assim como tal deve ser tratado, ou seja, respeitar as

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individualidades, anseios e grau de maturidade so imprescindveis para que se


possa obter um bom resultado.
Alm da compra da idia tem-se o fator motivacional, ou seja, o grupo
precisa ter um motivo para agir.

3- MOTIVAO
A motivao baseada em emoo, especificamente pela busca por
experincias emocionais positivas e por evitar as negativas. Onde positivo e
negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais,
ou seja, por regras pr-estabelecidas uma pessoa pode ser direcionada a auto
mutilao ou a violncia, caso seu crebro esteja condicionado a criar uma reao
positiva a essas aes. Caso o indivduo passe a acreditar que aquele procedimento
seja correto, ele agir at mesmo contra seu prprio corpo.
Tem-se ento a motivao relatada de duas formas:
- Motivao instrumental
- Motivao integrada
Motivao instrumental so aquelas caractersticas psicolgicas naqueles
que executam seus objetivos como instrumento para melhorar de posio social, por
interesse pessoal ou profissional. Ou seja, fatores que evidencie sua posio diante
dos outros. Que possa coloc-lo em um lugar de destaque.
Motivao integrada so aquelas caractersticas psicolgicas naquele que
executa seus objetivos por estar interessado, ou seja, o indivduo consegue se
identificar com aquilo que est fazendo e sente prazer com o que faz. No se pode
esquecer que a Motivao, nada mais que motivo para agir. Uma das teorias mais
citadas a teoria da "hierarquia das necessidades", a qual nos deixa claro que, cada

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individuo vai de encontro as suas necessidades mais urgentes. Aquilo que julga ser
prioridade e no deixa para depois.
Segundo CHIAVENATO (1999):
A motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em
direo a determinados objetivos organizacionais, condicionados
pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivao
depende da direo (objetivos), fora e intensidade do
comportamento (esforo) e durao e persistncia. Uma
necessidade significa uma carncia interna da pessoa e que cria um
estado de tenso no organismo. Da o ciclo motivacional. As teorias
de contedo da motivao procuram dar uma viso geral das
necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades
aponta para necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de
estima e de auto-realizao.

O autor explica que a liderana um processo chave em todas as


organizaes e assim, -e uma forma de influencia, por isso o administrador deveria
ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. E prossegue: A
influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou
provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional" (CHIAVENATO,
1999, p.553)
Segundo Murray (1997) motivao um fator interno que inicia, dirige e
integra o comportamento humano. A motivao funciona como foras ativas e
impulsionadoras.Sendo assim, pode-se dizer que uma liderana movida por
fatores internos e comportamentais, o que pode ser modificado, melhorado,
aprendido.
Partindo

desta

viso

panormica

referente

aos conceitos sobre

motivao, pode-se visualizar a importncia e a co-relao do processo motivacional


ao desenvolvimento de lideres e que se complementa atravs da Comunicao,
assunto a ser tratado no prximo pargrafo.

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4 COMUNICAO

Segundo Chuck Snearly (2003), diretor de comunicaes da Ford Motor


"Comunicao a espinha dorsal da Liderana. Com essa colocao pode-se
complementar que, sem uma comunicao eficaz no existe liderana, no existe
uma sustentao para que se faa um trabalho homogneo, claro e consistente.
O professor Daniel Denison, especialista em Desenvolvimento de
Lideranas do International Institute for Management Development (IMD) de
Lausanne, Sua, diz que: "Se as pessoas do topo para a base das organizaes
no entendem sua estratgia, ento voc no tem nenhuma" (2003) o que remete a
todos a uma reflexo: uma falha na comunicao pode desestabilizar toda estrutura
de um projeto ou de uma estratgia. Lembrando que nem tudo que se fala o que
se ouve, saber usar a linguagem de forma assertiva o primeiro passo para uma
boa comunicao.
Pode-se ter uma misso, uma viso, ou plano de negcios, mas sem um
acompanhamento e um entendimento dos diversos nveis hierrquicos de uma
organizao, ningum poder programar uma estratgia de negcio. Liderana e
comunicao andam juntas, no adianta gritar aos quatro ventos preciso ser
entendido, compreendido e isso s se consegue atravs de atrativos que somente
um lder tem.
A gerao de resultados do processo de desenvolvimento de lideres se
torna homogenia e slida com o atrela mento dos fatores motivacionais e de
comunicao, a parceira facilita o alcance dos objetivos.

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Mas certo que o processo de comunicao considerado um dos mais


importantes elementos de qualquer tipo de gesto, uma vez que se bem realizado,
proporciona a informao e a compreenso necessria para a execuo correta das
tarefas, aumentando o grau de desempenho e produtividade na organizao
(LIKERT, 1979,p.258)
preciso concordar com Aktouf (1996,p.246) quando nos diz que a
comunicao organizacional, tal como conduzida,teorizada e tradicionalmente
ensinada, visa muito mais ao controle e dominao das situaes e dos
empregados do que colocar em comum . O que o autor quer explicar que so
novos tempos. Tempos de buscar a essncia das aes, entre elas da comunicao
entre lderes e liderados. preciso extrair lies a respeito do que fazem outros
sistemas com melhor desempenho, hoje, e que v a importncia da viso em longo
prazo, em vez de um maximalismo em curto prazo.

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CONCLUSO

Conclui-se no presente artigo que, o papel do lder na atualidade est


totalmente vinculado com o desenvolvimento de uma comunicao assertiva e o
atrelamento da motivao de um grupo, time ou equipe. Que a liderana norteada
atravs de atitudes, ousadia, postura comportamental, influencia e principalmente
com foco no alavancamento dos negcios.
No existe liderana sem motivao, e praticamente impossvel que
haja motivao, ou seja, motivo para agir sem uma comunicao clara e
direcionada.
Conclui-se tambm que os antigos conceitos de que a liderana um
fator nato, j no se aplicvel, pois dentro das circunstncias vivenciadas dentro
de uma era onde o conhecimento fato relevante e de desenvolvimento, a liderana
plausvel de aprendizagem. Sendo assim, a era dos lideres congnitos ficou no
passado, hoje existe a possibilidade de desenvolvimento de lideres de acordo com
as necessidades existentes e relevantes.
O atual lder no tem que ter somente seguidores, mas, estar disposto a
formar outros lderes, pois assim poder ser constatado que a liderana ensinada
e aprendida.

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REFERNCIAS

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19

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OUTRAS BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS

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http://vocesa.abril.com.br/aberto/colunistas/pgart_07_26112002_4051.shl
http://www.rh.com.br/listar.php?cod=7
http://www.degerencia.com/tema/recursos_humanos acesso dia 31/07/2008
http://internativa.com.br/artigo acesso dia 03/08/2008