Sistema de Produccin Justo a Tiempo

Este recurso fue elaborado por el profesor Narciso Reyes utilizando las siguientes fuentes:
1.- Arnoletto, E.J. (2007). Administracin de la produccin como ventaja competitiva. Edicin
electrnica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/
2- Chase, R., Jacobs, R. y Aquilano, N. (2009). Administracin de Operaciones, Produccin y Cadena
de suministros. 12va. edicin. Mxico: Mc Graw Hill.
3- Chase, R., Jacobs, R. y Aquilano, N. (2005). Administracin de la Produccin y Operaciones para
una ventaja competitiva. 10 edicin. Mxico: Mc Graw Hill
4.- Lefcovich, M. (2009). Administracin de Operaciones. Produccin, Procesos y Operaciones. El Cid
Editor. Argentina.
http://site.ebrary.com/lib/bibliounapecsp/Doc?id=10316872&ppg=16
5.- Quijano, A. (2009). Sistema de produccin. Argentina: El Cid Editor.
http://site.ebrary.com/lib/bibliounapecsp/Doc?id=10316583&ppg=23
6.- Herrera, A.; Martnez, N.; Villalobos, G. (2010). Medicin de la productividad en Mxico: aspectos
metodolgicos. Mxico: Instituto Politcnico Nacional, http://site.ebrary.com/lib/bibliounapecsp/Doc?
id=10365236&ppg=39
7.- Administracin de Operaciones, Krajewski, Ritzman y Malhotra, pearson
8.- Quijano, A. (2009). Sistema de produccin. Argentina: El Cid
Editor. http://site.ebrary.com/lib/bibliounapecsp/Doc?id=10316583&ppg=26

La manufactura Justo a Tiempo (JIT) es uno de los conceptos principales del

sistema de produccin Toyota. El Ing. Alberto Villaseor Director del Centro de
Manufactura CCI-ITESM-CSN define al sistema de produccin JIT como el
producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades
requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso,
como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en
la demanda.
La operacin Justo a Tiempo incluye una serie integral de actividades que
pretende alcanzar una produccin de gran volumen, empleando inventarios
mnimos de materias primas, produccin en proceso y bienes terminados. Las
piezas llegan a la siguiente estacin de trabajo justo a tiempo, donde son
terminadas y pasan por la operacin velozmente. Una operacin justo a tiempo
tambin est sustentada en la idea de que no produciremos nada sino hasta que
se necesite.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

1234-

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales: Una manera de ver esto es a travs de la

analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos
problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una
planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms
fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de
seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda
mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando
aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben
eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera,
y as sucesivamente.
Eliminar despilfarros: Este contexto significa eliminar todo aquello que no aada
valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos
como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de
operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje,
la preparacin, entre otros.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El
enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar
las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas,
incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los
inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote
entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones
sin lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:
Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu
no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado
para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos.

Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y

llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas
pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el
mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos
lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos
dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-inTime es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin
de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de
una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la
eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la
plantilla de la empresa. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las
experiencias y pericias de los empleados.
En busca de la simplicidad: Los enfoques de la gestin productiva de moda
durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda
de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn
hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad
cubre dos zonas:
1- Flujo de material.
2- Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de
las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que
podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte
de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando,
por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura.
Establecer sistemas para identificar problemas: El sistema de arrastre Kanban
saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC)
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas
y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los
problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los
sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que
accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos
aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:

1- Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2- Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo
aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la
experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los
problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los
Cinco Ceros, siendo estos:
Cero tiempos al mercado.
Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papeles de trabajo.
Cero stocks.
A los que suele agregarse un sexto Cero:
Cero accidentes.

Justo a Tiempo es una sistema de produccin adaptado al sector automotriz y

comnmente utilizado debido a las variaciones de la demanda, tiene como filosofa
eliminar todos los desperdicios dentro del modelo logstico, es decir elimina todo lo
que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde la obtencin de
materiales hasta la distribucin del producto terminado, entendiendo como
desperdicio todo aquello que sea diferente a los recursos mnimos absolutos
necesarios al desarrollo de productos, como materiales, maquinaria o mano de
obra.
Sus principales caractersticas son: el equilibrio, la sincronizacin y el control del
flujo de materiales.
Su principio de Calidad se basa en "Hacerlo bien la primera vez", este principio
involucra la participacin de todos los empleados. Este principio consiste en hacer
bien cosas a la primera vez, en todas las reas de la empresa y se encuentra
relacionado con la eliminacin de las existencias almacenadas. Logrando tener el
material en el momento justo en la cantidad justa y en donde el cliente lo requiere.
Se pueden distinguir algunos beneficios en las plantas al aplicar el sistema Justo a
Tiempo, los ms sobresalientes son lo siguientes:
Reduccin en los tiempos de procesos de produccin.
Aumento de la productividad.
Minimizacin considerable de los costos de calidad.

 Reduccin de precios de piezas de compra y materias primas.

Reduccin de costos inventario.
Reduccin de los tiempos de preparacin de las estaciones de trabajo
manual o automtica.
El sistema de produccin JIT ofrece un flujo de materiales basado en la lnea de
ensamble de Henry Ford, en donde se implementa el trabajo de utilizar la cantidad
mnima posible en el ltimo momento posible provocando la eliminacin de
existencias. Esta forma de produccin es la manera ms eficaz eficiente de
producir las cosas.
Tcnicamente el flujo juego un papel muy importante en este sistema de
produccin, ya que este se logra mediante el equilibrio. Y los valores a considerar
en el piso para lograr este equilibrio son: los tiempos de ciclo de las estaciones de
trabajo, la distribucin de las cargas de produccin debe ser nivelada y el ritmo de
produccin y frecuencia deben ser optimizados; para lograr esto se requiere de
capacitacin, fuerza laboral y asesoramiento. Este flujo cumple con el
mejoramiento continuo que es la clave para la flexibilidad.
En el sistema JIT se requieren contemplar tiempos para los controles de calidad
en proceso, es decir, se deben estimar tiempos para pasar de un producto de
calidad a otro producto de calidad. Para poder fijar estos tiempos se necesita
conocer el proceso que se esta haciendo, quien lo hace y por que lo esta
haciendo. Este seguimiento de procesos genera operaciones coincidentes
mediante un tipo de organizacin por productos, por mltiples mquinas y
operarios en movimiento.
Dentro del sistema Justo a Tiempo se conoce una tcnica de jalar, la cual consiste
en ir jalando material de modo que cada operacin lo necesite, esto se va
haciendo desde la rampa de entrega regresando hasta el inicio del proceso, este
se basa en la demanda especifica del cliente.
Eliminacin de desperdicios.
Segn Fujio Cho, desperdicio es Todo aquello que exceda el mnimo de equipo,
materiales, partes y trabajadores (horas de trabajo) que sean absolutamente
esenciales para la produccin.
El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el
de identificar completamente los costos improductivos o los siete principales
desperdicios, que son:
Costos improductivos por exceso de produccin.

Costos improductivos en el tiempo de espera de los trabajadores (parados).

Costos improductivos por el transporte.
Costos improductivos del procesamiento en s mismo. (de los procesos)
Costos improductivos de stock disponibles (inventarios).
Costos improductivos por los movimientos y otras actividades.
Costos improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.

Eliminando todos stos costos improductivos completamente podremos mejorar el

rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar la
cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de
obra. El sistema de produccin just-in-time revela claramente un exceso de mano
de obra. Es responsabilidad de la direccin el detectar el exceso de mano de obra
y el utilizarla de forma rentable. La contratacin de ms personal cuando el
negocio va bien y la produccin es alta para despus, cuando se producen
recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas
medidas.

Los siete elementos que se requieren para eliminar el desperdicio son:

1. Las redes de fbricas enfocadas: Construccin de pequeas plantas
especializadas en lugar de instalaciones fabriles grandes, integradas en
forma vertical. Piensan que es ms econmico construir y operar plantas
diseadas para un slo propsito.
2. Grupos de tecnologas: Los grupos de tecnologa (GT) constituyen la
filosofa de agrupar en familias las partes similares y ordenar en una clula
de trabajo los procesos necesarios para fabricar estas partes. En lugar de
transferir los trabajos de un departamento a otro, a trabajadores
especializados, la GT abarca todas las operaciones necesarias para
fabricar una parte y agrupa las mquinas correspondientes.
3. La calidad en la fuente: La calidad en la fuente constituye la intencin de
hacer las cosas bien desde la primera vez y, cuando algo resulta mal,
entonces se detiene el proceso o la lnea de montaje de inmediato. Los
trabajadores de la fbrica son sus propios inspectores y se encargan
personalmente de la calidad de la produccin.
4. La produccin JIT: Significa producir slo lo que se necesita, cuando se
necesita, y nada ms. Considera que todo lo que se exceda de la cantidad
mnima necesaria representa un desperdicio, porque el esfuerzo y el
material invertidos en algo que no se necesita de inmediato, no podrn ser
empleados enseguida.

5. Las cargas uniformes en la planta: Se equilibra el flujo de la produccin

con el fin de amortiguar las ondas que generalmente se representa como
una reaccin ante variaciones en las actividades programadas.
6. El sistema de Kanban para controlar la produccin: Se emplea un
aparato de seales para regular los flujos del justo a tiempo. En japons
kanban significa seal o tarjeta de instrucciones. En un sistema de control
sin papeleo podemos usar contenedores en lugar de las tarjetas.
7. Los tiempos mnimos en cambios de maquinaria: En virtud de que los
lotes pequeos constituyen la norma, es necesario preparar rpidamente
las mquinas para poder producir los diversos modelos en la lnea. Para
reducir los tiempos de preparacin, sta se divide en actividades internas y
externas. La preparacin externa se puede hacer mientras la mquina esta
funcionando.

Respeto a las personas

En el sistema de produccin de la Toyota es fundamental respetar a las personas.
La empresa para motivar el desempeo de sus trabajadores, aplic las acciones
siguientes:
Garantizar el empleo de por vida en los puestos permanentes.
Mantener nminas justas, a pesar de que las condiciones se deterioren.
Los trabajadores permanentes tienen seguridad del empleo y suelen ser
ms flexibles y hacen todo lo posible porque sta alcance sus metas.
Los sindicatos laborales tienen el propsito de lograr una relacin de
cooperacin con la gerencia.
En pocas buenas, todos los empleados reciben dos bonos al ao.
La gerencia considera que sus trabajadores son un activo y no mquinas
humanas.

 La automatizacin y la robtica son usadas extensamente para que realicen

los trabajos aburridos o rutinarios, de modo que los empleados queden en
libertad para concentrarse en tareas importantes para las mejoras.
Administracin de la base de todo alrededor, que consiste en administrar por
consenso mediante comits o equipos. Este proceso de decisin es lento, pero
trata de llegar a un consenso (no a un compromiso) involucrando a todas las
partes, buscando informacin y tomando una decisin al nivel mas bajo posible.
Los crculos de la calidad de empleados se renen todas las semanas para
analizar sus trabajos y problemas. Estas actividades de grupos pequeos para
mejorar tratan de encontrar soluciones para sus problemas y de compartirlas con
la gerencia. Estn liderados por un supervisor o trabajador de produccin y
normalmente incluyen a los empleados de un rea especfica de produccin.
El mantenimiento preventivo es primordial para asegurar que los flujos no sean
interrumpidos por causa de equipo parado o estropeado. El mantenimiento
preventivo incluye inspeccin peridica y reparaciones diseadas para mantener
el equipo confiable.

Las cuatro reglas de la Toyota al aplicar el JAT.

El conocimiento tctico del sistema de produccin de la Toyota se sustenta en
cuatro reglas bsicas:
Regla No. 1: Todo el trabajo estar sumamente especificado respecto al
contenido, secuencia, tiempos y resultados
Regla No. 2: Toda relacin entre cliente y proveedor debe ser directa y existir una
va clara, de s o no, para enviar las solicitudes y recibir las respuestas.
Regla No. 3: La ruta de cada producto y servicio debe ser simple y directa.
Regla No. 4: Toda mejora se debe hacer de acuerdo con el mtodo cientfico,
bajo la conduccin de un maestro, en el nivel ms bajo posible de la organizacin.
Todas estas reglas requieren que las actividades, las conexiones y las rutas de
flujos incluyan pruebas que avisen automticamente de la presencia de
problemas.

La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre

cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material,
mquinas y fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto.
Considerndose como recursos mnimos absolutos:
Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad.
Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
Ningn stock de seguridad.
Ningn plazo de ejecucin excesivo.
Que nadie efecte una tarea que no aada valor.
Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden
valor. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no
aaden valor, pero s coste; por lo tanto son despilfarros.
Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el
mismo de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con
aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios,
cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La
productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseo del producto y
los cambios de programacin deben mejorar continuamente; establecindose un
proceso cclico en el que siempre podrn efectuarse nuevas mejoras. A tales
efectos, la planta de produccin es la mayor fuente de informacin sobre el
proceso de fabricacin, ofreciendo la informacin ms directa, actual y estimulante
sobre su funcionamiento.
El JIT y Control Total de la Calidad (TQC), se han fundido en la teora y en la
prctica, ya que el control total de la calidad es la prctica que permite construir la
calidad en el proceso, en lugar de identificar la calidad mediante inspeccin.
Tambin se refiere ala teora que dice que los empleados deben asumir la
responsabilidad de la calidad de su trabajo. Cuando los empleados son los
responsables de la calidad, el JIT opera en su mejor punto por que el sistema solo
elabora productos de buena calidad y cuando todos los productos son buenos no
se necesita inventarios, ya que las organizaciones pueden alcanzar alta calidad y
alta productividad.
Las empresas que usan el JIT deben tener un programa estable a largo plazo.
stas lo consiguen mediante un nivel de programacin, ventanas congeladas, y
subutilizacin de su capacidad.

Nivel de programacin: Requiere que el material sea jalado al montaje final,

siguiendo un patrn lo bastante uniforme como para que los distintos elementos
de la produccin responda ala seales que piden que este sea jalado
Ventana congelada: Se entiende como el periodo en el que el programa es fijo,
es decir, no es posible hacer cambio alguno
Contraflujo: Se utiliza para impugnar peridicamente la lista de materiales del
producto final y calcular la cantidad de cada una de las partes que se destinaron a
uno o varios productos finales. Esto elimina gran parte de las actividades
necesarias para reunir datos del taller de la planta, que son necesarios cuando es
preciso rastrear y justificar cada una de las partes durante la produccin
La subutilizacin o sobreutilizacin de la capacidad son caractersticas polmicas
del justo a tiempo.
Aplicaciones del justo a tiempo en los servicios.
Las empresas de servicios han aplicado muchas de las tcnicas del justo a tiempo
con gran xito, las principales aplicaciones son las siguientes
1. Organizar grupos para resolver problemas: Los crculos de calidad de
manufactura de modo que tambin lleguen a sus operaciones de servicios.
2. Mejorar el buen orden y limpieza: Un buen orden y limpieza significa
bastante ms que ganar el premio de la escoba ms limpia. Significa que
en la zona de trabajo slo estarn guardados los objetos necesarios, que
cada cosa estar en su lugar y que todo estar limpio y siempre listo para
usarse. Los empleados asean sus areas.
3. Mejorar la calidad: La nica va para mejorar la calidad sin detrimentos de
los costos es desarrollar procesos con capacidades confiables. La calidad
de un proceso significa calidad de origen, sta garantiza que, desde la
primera vez, los productos y servicios sern producidos de manera
uniforme y constante.
4. Aclarar los flujos del proceso: Aclarar los flujos, con base en los temas
del Justo a tiempo, mejoran enormemente el desempeo del proceso.
5. Revisar las tecnologas del equipo y los procesos: Revisar las
tecnologas implica evaluar el equipo y los procesos para saber si cumplen
con los requisitos del proceso, actan consistentemente dentro de los
mrgenes de tolerancia y embonan con la escala y la capacidad del grupo
de trabajo.

6. Nivelar la carga de las instalaciones: Las empresas de servicios

sincronizan la produccin con la demanda. Han desarrollado mtodos
nicos para nivelar la demanda de modo que no tengan a los clientes
esperando para obtener un servicio.
7. Eliminar actividades innecesarias: Una parte del proceso que no agrega
valor puede ser eliminado; as mismo, puede considerrsele para la
reingeniera, de modo que mejore la consistencia del proceso o disminuya
el tiempo para desempear las tareas.
8. Reorganizar la configuracin fsica: Las configuraciones de las reas de
trabajo muchas veces requieren una reorganizacin cuando se instituye el
JIT. Los fabricantes lo hacen estableciendo clulas de manufacturas para
producir bienes en los lotes pequeos, en sincrona con la demanda. Estas
clulas serian como mini fbricas dentro de la plantas.
9. Poner en prctica programas movidos por la demanda: Dada la
naturaleza de la produccin y el consumo de los servicios, los programas
movidos por la demanda (movidos por los clientes) son primordiales para
operar un negocio que ofrece servicios.
10. Desarrollar redes de proveedores: El trmino redes de proveedores en el
contexto del JIT se refiere a la asociacin cooperativa de proveedores y
clientes que trabajan a largo plazo para ventaja de las dos partes.
En cuanto a las compras se refiere, el sistema JIT difiere a las compras
tradicionales haciendo hincapi en la eliminacin de los desperdicios en el proceso
de compras eliminando a su vez costos. Este proceso de compras sugiere la
utilizacin de proveedores nicos para no tener variaciones en los precios; otro
punto en el cual centra su mayor atencin es la calidad, se exige 100% de calidad
en los materiales que se reciben para prevenir desechos en la lnea. Tambin
requiere de una alta calidad de productos terminados, obteniendo esta en las
evaluaciones de calidad en la lnea, es decir que el operario sea su propio
inspector controlando sus procesos.