Tecnologico de Monterrey - Manual Trabajo en Equipo

Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey
Trabajo en Equipo
..
Todos quieren pertenecer a un equipo tan grande com o

sus propios proyectos
INSTRUCTOR: Ing. Luis Ricardo Espinosa Garza

23, 25 y 30 de octubre de 2002
Programa de desarrollo de habilidades para personal de apoyo
Trabajo en equipo
CURRCULUM INSTRUCTOR
Durante ms de 21 aos ha desarrollado su experiencia profesional al ser responsable a
nivel Directivo y Gerencial de funciones como Planeacin, Operaciones, Sistemas,
Logstica, Ingeniera, Calidad total y Recursos Humanos, logrando contribuir en los avances
y mejora continua de los procesos de trabajo y en los resultados de las empresas de
importantes Grupos Industriales y de Servicios en que ha trabajado, tales como, GRUPO
FEMSA, GRUPO PULSAR Y GRUPO SENDA.
Tanto en el sector manufacturero, como en el de servicios, colabora en la administracin y
optimizacin de los recursos de operacin, servicio y del personal, de tal forma que aplica
exitosamente los conocimientos adquiridos en su carrera Profesional de Ingeniera
Industrial y de Sistemas y de la Maestra en Administracin de Empresas, ambas
cursadas en el ITESM, (Instituto Tecnolgico y Estudios Superiores de Monterrey, Campus
Monterrey), como tambin enriqueci la aplicacin practica de sus conocimientos al cursar el
Programa en Alta Direccin del IPADE (Instituto Panamericano de Alta Direccin de
Empresa), y se mantiene actualizado en la Direccin de Empresas al participar en el
programa de continuidad y actualizacin de este ltimo.
Durante el mes de abril del 2000, particip en curso ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
EN EL SERVICIO, impartido por AOTS en TOKIO, JAPN, curso donde confirm y
enriqueci sus ms de 15 aos de experiencias y conocimientos de la Calidad Total y sus
procesos relacionados.
Por ms de cinco aos consecutivos (motivo por el cual recibi en 1998 un reconocimiento)
ha colaborado para la Oficina del Premio Nacional de Calidad Total de Mxico (PNC), como
evaluador y coordinador de equipos de evaluacin, adems ha participado como instructor y
formador de evaluadores de Premio semejante del Estado de Campeche desde 1999 hasta
la fecha, y en el ao 2001 para el premio de calidad del estado de Baja California, tambin
participo en el proceso del Premio IMSS a la Calidad 1999, recientemente participo como
miembro de equipos de diagnstico y evaluacin del Premio Iberoamericano de Excelencia
en la Gestin, reconocimiento que otorga el gobierno de Espaa; en su participacin dentro
del sector privado ha colaborado como evaluador de premios de calidad internos de grupos
industriales.
En su actividad docente, particip como profesor de ctedra en programas de Maestra en el
ITESM, impartiendo la materia Estrategias para la Calidad Total durante ms de tres aos,
actualmente, sigue colaborando en actividades de docencia en programas abiertos al
pblico y en el Tecnolgico de Monterrey, en los temas de Desarrollo Empresarial, Calidad
Total, Desarrollo Humano y de Habilidades Gerenciales.
Dentro de su contribucin social, es miembro del consejo directivo de la Asociacin de Ex-aTec Monterrey, de la cual fue Presidente durante 1997 y 1998, Asociacin que agrupa a los
Egresados de su Alma Mater y los conduce hacia su continuo desarrollo profesional,
personal, cultural y social, actualmente es miembro del Consejo que apoya en la
administracin y conduccin de esta asociacin, participa en el consejo y mesa directiva de
la asociacin de Relaciones Industriales, ERIAC, asociacin que promueve el desarrollo del
capital humano en las empresas y rene a los principales ejecutivos en Recursos Humanos.
Desde hace ms cuatro aos es director Asociado de Crestcom, Mxico, colaborando como
facilitador Nacional e Internacional de los programas de Desarrollo de Habilidades
Gerenciales y tambin en su comercializacin y aplicacin para la comunidad empresarial.
Actualmente se desempea como consultor de empresas y apoya en proyectos de
desarrollo hacia el alto desempeo en importantes empresas.
OCTUBRE 2002
Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo
Trabajo en equipo
OBJETIVO GENERAL:
Que el participante conozca los elementos necesarios para integrar equipos
de trabajo efectivos y los lleve a la prctica.
Objetivos especficos:
1. Conocer y entender las diversas definiciones de trabajo en equipo, trabajo
colaborativo, trabajo grupal, equipo y grupo de trabajo.
2. Aprender y reconocer la importancia del trabajo en equipo.
3. Identificar las caractersticas de los equipos de trabajo.
4. Estudiar y aplicar las funciones de un equipo.
5. Reconocer los beneficios de trabajar en equipo.
6. Conocer una clasificacin de los equipos.
7. Identificar y aprender las etapas de desarrollo de los equipos de trabajo.
8. Identificar las reglas y cdigo de conducta en los equipos de trabajo.
9. Conocer e identificar la verdadera comunicacin en los equipos de trabajo.
10. Aprender la importancia de las reuniones efectivas.
Trabajo en equipo
CONTENIDO:
I.
INTRODUCCIN.
II.
EL TRABAJO EN EQUIPO, SUS DEFINICIONES Y LA IMPORTANCIA DE

APLICARLO.
III.
LAS CARACTERSTICAS Y LAS FUNCIONES DE UN EQUIPO.

IV.
COMPARTIR, CREAR AUTONOMIA E INTEGRARSE, LAS TRES FASES

DEL DESARROLLO DE EQUIPOS.
1. Las fases del desarrollo de equipos.
2. Integrando un equipo. Los ocho atributos de un equipo de alto desempeo.
o Conocer e identificar la verdadera comunicacin en los equipos de
trabajo.
o Aprender la importancia de las reuniones efectivas.
o Las reglas y cdigo de conducta en los equipos de trabajo.
V.
EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICION DEL TRABAJO DE EQUIPO.

1. Los tres pasos para la administracin de equipos de trabajo: necesidad,
formacin, seguimiento.
2. Es hora de ponerlo en prctica.
BIBLIOGRAFA
Trabajo en equipo
I. INTRODUCCIN.
Los jvenes juegan deportes de equipo: ftbol americano, bisbol, ftbol, soccer.
Los adultos practican deportes solitarios, como la natacin o los bolos. Ves
alguna relacin de esto con la dificultad que algunos adultos tienen para trabajar
en equipo?
Si los pinginos emperador de la Antrtida no trabajan en conjunto, perecen. Punto.
Miles de pinginos machos se acurrucan unos junto a otros, proveyndose de calor
mutuamente durante las ms brutales temporadas de fro. Adems se turnan para
caminar alrededor de la parvada mientras los dems duermen. El trabajo en equipo
significa sobre vivencia y el solitario no sobrevive.
Hace un par de aos, una sucursal de una importante empresa de frituras, puso en
marcha equipos de trabajo y redujo el nmero de administradores de nivel medio.
Equipos de trabajadores por hora como Juanita Garca ahora toman decisiones
clave. Garca y los otros 10 miembros de su equipo de rebanadoras de papas son
responsables de todo, desde el procesamiento de las papas hasta el mantenimiento
de las maquinas. El grupo de Garca con el mximo de calificaciones en la empresa
durante ms de un ao, tambin determinaba al personal encargado de programas y
entrevistas a los potenciales nuevos empleados, reas que antes eran del exclusivo
dominio de la administracin. El concepto de equipo asust en un principio a
Garca, pero ahora la hace sentirse llena de orgullo al cumplir sus responsabilidades.
En una importante compaa de software de computadoras, se asigna un padrino a
cada empleado nuevo. El padrino presenta al ahijado con los dems, recorriendo los
abastecedores de oficina, entrenando al nuevo contratado para cumplir sus
encomiendas e instruyndolo sobre varios aspectos culturales de la compaa. Cada
padrino emplea unos treinta minutos diarios para ayudar a su nuevo colaborador, un
costo mnimo comparado con los beneficios que se reportan a la compaa. Uno de
los principales mritos de esta compaa es el espritu de trabajo en equipo,
comenta Brbara, directora del rea de recursos humanos. Los nuevos empleados
trabajan mejor si conocen a los dems compaeros.
Charles Garfield, el presidente de Performance Sciences Corporation, organizacin
en los EEUU, tiene una breve forma para definir el trabajo en equipo: Nosotros ms
bien que Yo.
El trabajo en equipo puede encontrarse ms all de las fronteras de cada compaa
o negocio. W. Edwards Deming (experto de la calidad total) gustaba de narrar una
historia acerca de su auto que empez a fallar. Llam al taller ms prximo para que
viniera a remolcarlo, pero sorprendentemente lleg una gra de otro taller para
remolcarlo. Sucedi que las dos pequeas empresas haban decidido trabajar en
equipo y compartir una misma gra para remolcar a los clientes.
Durante las sesiones de este curso revisaremos los pasos en la formacin de un
equipo de trabajo, as como tambin discutiremos y aprenderemos la importancia de
aplicar y practicar las caractersticas de un equipo exitoso.
Al terminar, el participante tendr algunos elementos claros y precisos para
enriquecer su participacin y a la vez, mejorar el nivel de cumplimiento de sus
responsabilidades como miembro de equipos de trabajo.
Trabajo en equipo
EJERCICIO INDIVIDUAL (consultar el cuaderno de ejercicios del curso)

EJERCICIO No. 1
II. EL TRABAJO EN EQUIPO, SUS DEFINICIONES Y LA IMPORTANCIA
DE APLICARLO.
Recordemos algunos conocidos axiomas:
La unin hace la fuerza y Dos cabezas piensan ms que una.
Es un hecho que un equipo logra ms, y con mayor rapidez, que un solo individuo. Y
un equipo en el que todos sus miembros trabajan juntos, logra an ms.
Los problemas se resuelven ms rpido cuando se tiene una visin de equipo.
Sin lugar a dudas las empresas, organizaciones e instituciones de cualesquier sector
o actividad se componen de personas, personas que con culturas diversas se
renen para integrar un rea, departamento, divisin o en s una empresa u
organizacin.
Cmo se puede hacer que el personal acte como deseamos y hacia un propsito
comn, y que adems estn comprometidos y se responsabilicen por los resultados
esperados?.
Si bien es cierto que cada una de las personas, trabajadores, directivos pondrn lo
mejor de s mismos, al proporcionar a la empresa u organizacin sus conocimientos,
habilidades y actitudes que los distinguen, ser importante y trascendental la
manera que este grupo de personas convivan y se desempeen en la organizacin.
Es de todos conocido que debido al trabajo en equipo muchos pases, empresas,
sectores industriales y un sin numero de organizaciones han sobresalido y se
distinguen por sus resultados de alto desempeo.
El mundo de los negocios se caracteriza en la actualidad por el cambio constante
(tecnolgico, cultural, econmico y personal), cuyo efecto neto es ansiedad,
inseguridad y ms presin que nunca antes sobre los empleados, directores, dueos
de negocios y organizaciones.
El trabajo en equipo es el medio a travs del cual se logra incrementar el
desempeo y sin lugar a dudas un alto sentido pertenencia y permanencia de las
personas en las empresas y organizaciones dentro de un ambiente de colaboracin
y confianza. Y as se conforma el marco de referencia para lograr estabilidad,
continuidad y crecimiento de las organizaciones.
Por qu fracasan y cmo tienen xito los equipos.
Los equipos son medios viables y productivos para crear organizaciones en
las que todas las partes obtengan beneficios y se enriquezcan en todos los sentidos.
Para tener xito en un mercado cada vez ms competitivo y con recursos
cada vez ms escasos, las empresas, industrias, gobiernos, instituciones de salud y
organismos educativos deben eliminar los mtodos autoritarios del pasado y adoptar
modelos de colaboracin.
Trabajo en equipo
A menudo oigo decir a los ejecutivos y jefes que en sus empresas se tiene fe
en los equipos; pero cuando se revisa un poco mas dentro de la organizacin, lo
ms que se encuentra en uso de los equipos es un concepto que por lo general no
se apoya en procesos, polticas o procedimientos.
Los equipos fracasan por muchas razones a continuacin revisaremos
algunas de estas:
1.- En las organizaciones se emplea el tipo de equipos incorrecto. Existen muchos
tipos de equipos. Ninguno de ellos se aplica a todas las situaciones.
2.- Los lderes temen perder el control con la instrumentacin de equipos. Algunos
lderes disponen de equipos interdependientes en su organizacin, pero pretenden
controlarlos. Este control paraliza a los equipos, ejerce un efecto negativo en la
moral de los empleados y resta confianza.
3.- En las organizaciones priva la falta de claridad sobre los componentes esenciales
de une equipo. As como los lderes deben informarse mejor sobre los equipos,
tambin deben hacerlos todos los miembros de la organizacin. Sin la adecuada
capacitacin, los empleados no sabrn hacer que los equipos funcionen
exitosamente. Es imposible formar equipos hoy y esperar que funcionen
perfectamente maana. En esto est implicada, definitivamente, una curva de
aprendizaje.
4.- Se forman equipos sin hacer participar a sus miembros en la creacin de metas
compartidas, las cuales sencillamente se les imponen. El xito de un equipo se ve
gravemente daado si no se crean metas compartidas. El equipo se convierte
entonces en un mero agente de puesta en prctica de ideas ajenas. Sin metas
compartidas no puede haber compromiso.
5.- Las diferencias culturales no se respetan. Es frecuente que en las asociaciones
con compaas internacionales, o en el trato laboral con oficinas internacionales de
la propia compaa, se parta del supuesto de que ellos son iguales a nosotros, de
que todas las culturas empresariales son iguales. Este supuesto es falso y puede
tener devastadoras consecuencias para una organizacin.
Equipos efectivos.
En vista de estos impedimentos, qu se puede hacer para la exitosa
instrumentacin de equipos?
Los equipos efectivos se apoyan en una filosofa organizacional basada en el
respeto: respeto a los empleados, respeto a los socios y respeto a la empresa. Sin
respeto, los equipos no prosperarn. Las siguientes caractersticas permiten a los
ejecutivos y jefes el uso ptimo de los equipos.
1.- Mostrar respeto por los empleados.
2.- Conocer las normas y costumbres de otras culturas.
3.- Las metas compartidas son necesarias para el xito de los equipos.
4.- El uso del tipo adecuado de equipo debe corresponder al trabajo especfico.
Trabajo en equipo
5.- Permitir que los equipos funcionen sin interferencias.

Algunos testimonios sobre trabajo en equipo.
Los equipos y el trabajo en equipo presentan numerosos riesgos y
problemas. Pero un equipo debidamente formado ofrece abundantes recompensas.
El trabajo en equipo fue expuesto como una virtud muy importante por un
sorprendente 40 por ciento de un importante estudio a base de entrevistas de
ejecutivos de importantes empresas, lo que result explicable al tener en cuenta la
inherente interdependencia que priva en el mundo de los negocios. Ms asombroso
es el nmero de ejecutivos procedentes de diversas empresas que opinan que el
trabajo en equipo especialmente urge en sus particulares campos de labor.
Los hroes y los llaneros solitarios son personajes muertos. El poder real estriba en capturar
y utilizar el talento de diversos trabajadores para conseguir las metas fundamentales de la
organizacin.
PETER DIGIAMMARINO
Vicepresidente de AMS
Sin el trabajo en equipo, la competitividad y presiones de tiempo de operacin de los
ejecutivos durante 24 horas podran convertirse en una amenazante bomba de tiempo.
BRIAN NELSON
Productor /Corresponsal de CNN
La orientacin del equipo es fundamental en el proceso de produccin de servicio a los
clientes en un ambiente hotelero; todos los socios deben conocer a sus clientes internos y
externos ya que el papel de cada asociado repercute sobre la experiencia general del
cliente.
RAY SYLVESTER
Director administrativo de Westin Hotels
Gran parte del trabajo realizado por el grupo es en equipos ampliados- con clientes,
abastecedores y/o la compaa matriz en el Reino Unido- por lo que la buena comunicacin
y el respeto para otros puntos de vista son esenciales.
ANDREW PICKARD
Vicepresidente de Ingeniera en Rolls-Royce Inc.
El trabajo en equipo define los recursos a travs de los cuales las ideas y la cultura laboral
de la empresa son mejor formulados, explorados y refinado. El trabajo en equipo es uno de
los tres valores compartidos en Colgate.
BRIAN SMITH
Director Global de Recursos Humanos en Colgate Palmolive
Somos una compaa con 100 aos de antigedad y nuestra empresa se basa en un
mercado muy competitivo. Sin el trabajo en equipo no podemos esperara sobrevivir.
RICHARD LINVILLE
Vicepresidente de Recursos Humanos en Harriet &Henderson Yans Inc.
Todos quieren pertenecer a un equipo tan grande como sus propios proyectos. La
parte difcil del trabajo en equipo es permitir que alguno de los integrantes sea lder,
Trabajo en equipo
confiar en que realizar el trabajo tan bien como se quiere. Qu tan cmodo te
sientes para esta delegacin de autoridad?
Existen algunos equipos exitosos en tu compaa u organizacin? Si es as, solicita
te permitan asistir a una reunin suya. Si no, qu hay sobre la mentalidad de tu
compaa en cuanto a evitar la existencia de un buen equipo de trabajo?
El intento de agradar a tu patrn o jefe a menudo constituye un esfuerzo individual;
el intento de agradar a los clientes o consumidores requiere un esfuerzo en equipo.
Pregntate a ti mismo qu es lo que pretendes conseguir cuando tomas decisiones
en el trabajo. Hay alguien ms en tu empresa que podra encontrar la diferencia
sobre lo bueno o lo malo que tu haces por un proyecto?
Escribe una lista de aquellos que opines que pertenecen a tu equipo de trabajo.
Ahora duplica el nmero de gente. Cada da pregunta algn tema relacionado con el
trabajo a un nuevo miembro del equipo.
Deja que la gente fracase. Luego preprate a recibirla cuando caiga. En los equipos
exitosos nadie debe ser sealado con el dedo.
Trata de ofrecer algn cumplido sincero a cada uno de los miembros de tu equipo de
una manera regular. Es sorprendente ver cmo un poco de aprecio hace que la
gente permanezca unida.
De qu manera se perpetua la visin tradicional:

Haba una vez una unidad de trabajo con cuatro miembros llamados Todos, Alguien,
Cualquiera y Nadie.
Debera realizarse un trabajo importante y Todos estaba seguros que Alguien lo
hara.
Cualquiera podra haberlo hecho pero Nadie lo hizo. Alguien se enoj porque era el
trabajo de Todos.
Todos pens que Alguien podra hacerlo, pero Nadie se dio cuenta de que Todos no
lo hara.
Al final, Todos culp a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podra haber
hecho.
Trabajo en equipo
Analicemos algunas de las principales caractersticas de las organizaciones

modernas.
Antes............
1. Paradigma anterior (estructura
jerrquica).
2. Personal que no agrega valor.
3. Se fortalece el control y la
inspeccin.
4. Poca cooperacin y esquemas de
ganar - perder.
5. Canibalismo (solo lo mo) y
desarrollo solamente individual.
6. Egosmo y poco sentido de
pertenencia por el todo.
7. Poco desarrollo de la creatividad y
la innovacin.
8. Sentimiento de ser empleado y
subordinado Hacer lo que te
dicen.
9. Administracin del recurso humano
(parte de los procesos).
Ahora.............
1. Paradigma actual (estructura
democrtica)
2. Mas personal que agrega valor.
3. Se sustituyen mandos de
supervisin polivalentes.
4. Fortalece la cooperacin y la
coordinacin. Mucha cooperacin
y esquemas de ganar ganar.
5. Cooperacin para el logro de
objetivos comunes y desarrollo
mutuo (adems del individual).
6. Sentido de pertenencia.
7. Desarrollo infinito del potencial
humano.
8. Desarrollo del sentimiento
emprendedor Mi rea es mi
propia empresa.
9. Administracin del talento
Humano (un proceso que transforma
insumos).
La clave para las organizacin en bsqueda de xito y alto desempeo.

? Garantas de la alta direccin Verdadero Liderazgo.
? Entendimiento de la alta direccin del concepto de organizaciones democrticas,
participativas y comunitarias.
? Diseo adecuado de la estructura democrtica No solamente en reas
operativas.
? Todos los niveles en equipos multihbiles.
? Mucha capacitacin previamente planeada al personal.
? Esquemas de remuneracin en base a las habilidades desarrolladas (probadas y
certificadas).
Algunas recomendaciones para impulsar esquemas de alto desempeo.
? Desarrollar mejores perfiles del personal.
? Fortalecer las funciones de reclutamiento.
? Dar un impulso importante al desarrollo de habilidades y conocimientos.
? Promover la mejora continua como un reto para el personal.
? Desarrollar estructuras basndose en equipos para la administracin de la mejora
continua.
? Mejorar los sistemas de administracin del talento y el conocimiento.
10
Trabajo en equipo
Es normal tener dificultades para trabajar en equipo, aunque siempre estamos

en equipo.
Son tres los elementos que estn presentes en la integracin de un equipo.
1. Estructurales
2. Operacionales
3. Humanos
Elemento
1.
C
A
R
A
C
T
E
R
S
T
I
C
A
S
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Estructurales
Identidad y visin
conjunta.
Liderazgo.
Seleccin de
miembros.
Recursos.
Visin conjunta.
Puntos de enlace y
centro de reunin
(ocasiones
formales de
contacto).
Seguimiento.
Metas y objetivos.
Roles y funciones.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aspectos
a
tomar en
cuenta
para el
xito
del
trabajo
en equipo
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Carga de trabajo
Delegacin
Supervisin
Roles y funciones.
Metas y objetivos.
Adecuacin
puesto-persona.
Recursos para
juntas y reuniones
y su seguimiento.
Planeacin, $,
contrataciones.
Planeacin, para
que?
Costo / beneficio.
Antes de invertir
habr que pensar
en optimizar lo
actual.
Priorizacin
(importancia/
urgencia)
Operacionales
Comunicacin
efectiva-->actitud.
Presuposiciones
para una
comunicacin
efectiva.
Habilidades de
comunicacin.
Errores y
sugerencias para la
comunicacin
efectiva.
Solucin de
problemas.
Manejo de
conflictos.
Toma de
decisiones.
?
?
?
Tarea no
supervisada, no
vale para nada
Seguimiento y
supervisin
Responsable
o Indicador
o Fecha
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Humanos
Visin sistmica.
Habilidades de
comunicacin.
Visin del todo.
Responsabilidad.
Respeto.
Honestidad.
Actitud >>> el
Hombre
Adecuacin
puesto-persona.
Dominio de la
tarea.
11
Trabajo en equipo
III. LAS CARACTERSTICAS Y LAS FUNCIONES DE UN EQUIPO.

Cmo puede una organizacin que opera primordialmente con base en la iniciativa
individual, transformarse en otra que utilice un enfoque mas de colaboracin y de
trabajo en equipo?
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo, seguramente es uno de los temas ms
estudiados por el ser humano, frases como: Dos cabezas piensan mejor que una;
Todos para uno y uno para todos, entre muchas otras frases han intentado declarar
como algo, sin lugar a dudas requerido en las organizaciones, empresas, etc.
Normalmente, las acciones de los grupos y equipos de trabajo son consideradas
ms como una contingencia que como una forma de vida o una filosofa de la
gestin empresarial. Aparecen y desaparecen programas nuevos que pueden ser
vistos fcilmente como lo ms novedoso en la materia. El enfoque de trabajo en
equipo debe convertirse en una filosofa de gestin, capaz de impregnar toda la
cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.
El enfoque de operacin a travs de crculos de calidad es anlogo a un transplante
de corazn en el que se introduce un nuevo programa en la cultura, sin tomar las
medidas necesarias para cambiarla o preparar el terreno. Es muy probable que se
produzca un rechazo cultural al nuevo agregado, del mismo modo que un cuerpo
rechaza con frecuencia al rgano implantado. Si el enfoque de equipo se aplica
solamente una o dos horas en una semana de cuarenta y ocho probablemente su
impacto ser limitado.
Otro de los motivos del fracaso de algunos crculos de calidad es que muchas
personas responsables de coordinar carecen de la conviccin y las aptitudes
necesarias para dirigir un equipo. Ms an, los integrantes del mismo no estn
acostumbrados a relacionarse en forma cooperativa; muchos no tiene la confianza
exigida y las aptitudes interpersonales para funcionar como miembros de equipos.
Lo que hace falta es un proceso progresivo de desarrollo del grupo.
Un equipo de alto rendimiento y efectividad se distingue por haber desarrollado:
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Un liderazgo fuerte.
Una cultura de trabajo positiva (creacin y fortalecimiento).
Apoyo para el objetivo de un departamento.
La interdependencia y la sinergia grupal, como parte fundamental del
direccionamiento del equipo.
Reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicacin y confianza.
Empleados exitosos al usar sus talentos creativos.
Una metodologa para el anlisis y solucin de problemas.
La habilidad entre sus miembros para de reconocer y definir
oportunidades.
Compromiso y conviccin de los miembros del equipo.
12
Trabajo en equipo
Qu es un equipo de alto rendimiento?

Cuando un grupo de individuos se unen en equipo y canali zan sus energas hacia un
objetivo comn para realizar lo que ninguno de ellos poda lograr individualmente. El
trmino tcnico para este fenmeno es sinergismo.
El sinergismo implica las acciones simultneas de entidades separadas que tienen
en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales.
En otras palabras, el sinergismo consiste en concentrar los esfuerzos de un grupo
para que 2 + 2 = 5.
El trabajo en equipo.
El verdadero trabajo en equipo se produce cuando los miembros dependen
recprocamente de la eficiencia. No es simplemente una cuestin de compaerismo.
Cada miembro de un equipo de basketball, por ejemplo, depende del juego de los
dems. Pasan la pelota para adelante y para atrs y las acciones de un jugador
influyen en las acciones de todos.
Esto es lo opuesto a lo que ocurre con los individuos en un equipo de boliche. El
puntaje de cada jugador depende exclusivamente de sus jugadas; no se ve influido
por lo que hacen los dems integrantes del equipo.
En los equipos de alta eficiencia, los miembros trabajan en armona, se ayudan unos
a otros, reconocen y complementan los puntos fuertes y los dbiles y comparten la
conviccin de que son recprocamente responsables.
Cmo se hace para lograr que la responsabilidad sea compartida? El director, jefe
o supervisor es, precisamente, la persona clave en lo que hace al crear un ambiente
de responsabilidad compartida.
EJERCICIO No. 2 (ir al cuaderno de ejercicios del curso)
13
Trabajo en equipo
Analicemos despus del ejercicio numero 2.

Probablemente hayas sentido regocijo, estimulacin, satisfaccin, una sensacin de
desafo y proyeccin, un entusiasmo natural.
Recuerdas tambin algunos ejemplos de sinergismo y equipos de alta eficiencia en
tu vida cotidiana, ejemplos de tu vida personal o relacionados con el trabajo.
El atletismo proporciona una multitud de ejemplos, especialmente los deportes de
equipo como el bsquetbol, ftbol americano, ftbol soccer, remo, carreras de
relevos, hockey, etc. Los xitos no dependen solamente de las capacidades
individuales de los atletas sino del trabajo como equipo.
Aqu es c ua ndo los eq uipos confor mados por estre llas o habilidades individ uales
debera n de compo rtarse como un eq uipo de guilas, de tal mane ra que logre n
aplicar las siguientes 5 aspec tos:
1.
2.
3.
4.
5.
Estar de acuerdo en un objetivo comn.

Conocer las habilidades de cada miembro del equipo.
Comunicarse eficazmente.
Perfeccionar habilidades individuales.
Hacer las cosas de un modo consistente.
Otros buenos ejemplos de sinergismos corresponden al mundo de la msica.

Recordemos del poder y la energa que producen una banda o una orquesta
sinfnica. Cada individuo tiene que saber su parte. Puede haber algunos solistas,
pero en definitiva lo importante es cmo suenan todos juntos. El todo es mayor que
la suma de sus partes?, qu podras decir del tan tradicional Mariachi mexicano.?
En la actividad empresarial tambin abunda en ejemplos de sinergismo. Sin
embargo, el verdadero sinergismo existe cuando los individuos que se desempean
en diversas reas o funciones coinciden en un objetivo comn, y es aqu cuando se
puede decir que s esta integrando un verdadero equipo y que ser posible trabajar
en equipo.
El desafo consiste en crear una situacin en la que cada uno de nosotros y su
unidad de trabajo funcionen como equipo para lograr ms de lo que cada uno puede
alcanzar individualmente. De hecho, la recompensa real la contribucin ms
importante que tu puedes como miembro de un equipo o como jefe, director o
supervisor es producir sinergia en tu unidad de trabajo.
14
Trabajo en equipo
Analicemos despus del ejercicio numero 3.

Cuando la gestin de estilo individual se enfrenta a la conduccin de equipos,
el desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de
individuos que rindan mucho comprende dos aspectos:
1. Esperar a pensar como empleado de mayor nivel, sin olvidar nunca cmo es
estar en los niveles ms bajos, especialmente en el mundo de los encargados de
puesto o trabajos individuales.
2. Empezar a pensar ms en trminos de gestin de conduccin de equipos.
En suma, la gestin exitosa practica una filosofa empresarial que toma en cuenta
las ideas de la participacin de los empleados, pero que va ms all de los
conceptos tradicionales de los crculos de calidad, los grupos de tareas o la
formacin de equipos. Reconoce la importancia de las tcnicas individuales. No se
trata de optar por uno u otro enfoque, sino de tener la capacidad para utilizar ambos,
de acuerdo con la circunstancia. De hecho, al usar el enfoque del uno-con-el-grupo
es importante recordar que no es la panacea para todos los problemas de la gestin
empresarial.
Como cuando un jurado se enfrenta a la necesidad de tomar una decisin, de tal
manera que pareciera que estuvieran en pugna, ya que buscan, desde el punto de
vista de cada uno, efectuar la decisin: Por tanto habr de aplicar los siguientes
cinco aspectos:
o El coordinador o lder del equipo que sabe como alentar la investigacin.
o Apegarse a la regla # 1 no puede el equipo eludir su responsabilidad al
perseguir vigorosamente las decisiones.
o El conflicto es valioso en el proceso de toma decisiones en grupo.
o Cada miembro es nico y diferente, por lo que en todo momento se respeta
su punto de vista.
o Las decisiones realmente efectivas son el resultado de bsquedas activas
desde distintas perspectivas.
15
Trabajo en equipo

Sin lugar a dudas en las diversas organizaciones, sectores de la actividad
econmica y humana encontrarn diversos nombres y ms nombres que se le
asignan a los grupos o equipos en los que las personas participan.
Con el fin de no perdernos en las nomenclaturas y en el lenguaje, a continuacin
presento una clasificacin genrica que sin lugar a dudas contempla e incluye las
ms comunes actividades del trabajo en equipo en que participamos los seres
humanos dentro de las diversas organizaciones.
Nombre genrico
Comits o
consejos
directivos
Equipos
directivos
Grupos de
proyectos
estratgicos
(GPE)
Equipos de
comunicacin
(ECO)
Equipos de
accin de
mejora (EAM), o
de accin
correctiva
(EAC)
Comits
evaluacin y
reconocimiento
(CER)
Misin
Primaria
Comunicacin de
avances y logros
(compartir
experiencias).
Administrar el
negocio o
actividad
preponderante.
- liderazgo
Anlisis y
evaluacin de reas
de oportunidad para
la mejora de
procesos o
sistemas.
Mejorar
relaciones
humanas y la
comunicacin.
Mejorar la calidad,
productividad y
eficiencia de
procesos,
productos y
servicios.
El reconocimiento
publico al
cumplimiento de
requisitos y alcance
de logros, metas y
objetivos
Misin
Secundaria
Seguimiento y
reconocimiento a los
avances de proyectos
y programas.
Mejorar calidad y
relaciones
humanas.
Apoyo a otros
equipos en la
bsqueda de
soluciones y
acciones de mejora.
Mejorar la calidad
de servicios,
procesos o
productos
(medicin).
Mejorar relaciones
humanas.
Participa en
auditorias de
cumplimiento y
reconocimiento
Nivel de grupo de
empresas u
organismos.
Dentro de una
empresa/ negocio
/centro de trabajo.
Dentro de una
empresa u
organizacin (por
proyecto).
De un solo
departamento o
rea de
especializacin.
-Multidepartamental
-un solo
Departamento
Por empresa u
organizacin.
Continuo
Continuo
Uno de los pocos

vitales (pareto)
Continuo
Uno de los muchos

tiles.
Continuo
Representante por
empresa u organismo
Representante por
depto.
De varios
departamentos y
especialidades .
De un solo
departamento o
rea.
- Un solo depto.
- Varios deptos.
Representantes de
varias reas,
departamentos.
Caractersticas del
equipo
mbito de
accin
Tamao de los
proyectos
Miembros
(Expertos en su rea)
Participacin
Obligatoria
Obligatoria
Voluntaria
(invitacin segn
proyecto).
Obligatoria.
Voluntaria
Voluntaria
Estatus
jerrquico
Tpicamente
- directores.
- gerentes.
- niveles de mando
superior.
Gerentes de rea
o funcin.
Profesionales
Gerentes / jefes /
Superintendentes.
Superintendentes
, gerentes rea o
departamento,
jefes de rea y
resto de personal.
Operarios
Jefes
Supervisores
Profesionales y
Duracin del
equipo
No hay disolucin
(rotacin de personal)
No hay disolucin.
Se disuelve al
terminar el
proyecto.
Permanentes.
Se disuelven al
terminar el
proyecto.
Permanente
(rotacin de
personal cada ao)
Metodologa de
trabajo
Frecuencia
establecida segn sea
el caso, tpicamente
1 sesin c/ meses.
1 sesin por
semana.
Reuniones
efectivas.
Aplicacin de
herramientas
especiales y el
anlisis de
procesos y
solucin problemas.
1 sesin por da,

o por semana, o
mximo una por
quincena.
-agenda
-seguimiento a
compromisos.
-1 sesin por
semana o inclusive
con mayor
frecuencia.
-aplicacin de:
medicin,
herramientas de
anlisis de
procesos.
-1 sesin c/3 meses

(metodologa
especifica segn sea
el caso)
Secretario
(formalidad)
Rotativo
Rotativo
Rotativo / fijo
Rotativo / fijo
Rotativo / fijo
Rotativo / Fijo
expertos
16
Trabajo en equipo
IV. COMPARTIR, CREAR AUTONOMIA E INTEGRARSE, LAS TRES

FASES DEL DESARROLLO DE EQUIPOS.
1. Las fases del desarrollo de equipos.

Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo. Vale decir
que una unidad de trabajo debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio
hasta llegar a ser un equipo de alta eficiencia. La mayora atraviesan tres fases, pero
no todos los grupos son iguales. Cada uno tiene un rito diferente y en cada fase
exhibe distintos patrones de interaccin. No obstante, existen ciertos indicadores
que trascienden estas diferencias y que como miembro de un equipo, jefe, director o
supervisor debes tener en cuenta, al evaluar el desarrollo de tu equipo.
Nivel de
Rendimiento
No tiene propsito comn
No comparte responsabilidades.
Reconoce propsito
comn.
Comparte responsabilidad
unidireccionalmente.
ALTO
?
?
?
Usa el propsito comn para

concentrar energa.
La
responsabilidad
es
compartida por todos los
miembros.
El todo es mayor que la
suma de las partes.
BUENO
MEDIO
BAJO
REUNION DE INDIVIDUOS
GRUPO
EQUIPO
Calidad de la interaccin grupal
Las tres fases del desarrollo de equipos son:

Fase 1: reclutamiento de los individuos. (Reunin de individuos)
Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente forman
una acumulacin de individuos. Esta primera fase les da la oportunidad de definir
identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos Fase 1 tienden a centrarse
en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Los miembros
empiezan a definir su propio propsito y sus responsabilidades, a identificar las
capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los dems.
17
Trabajo en equipo
Fase 2: Grupos. En la segunda fase de desarrollo, las unidades de trabajo

empiezan a formar grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen
sus roles, esclarecen su propsito, y establecen normas para trabajar juntos. No
obstante, los grupos tienden a centrarse en un lder. l es quien marca el rumbo,
asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye el principal foco de comunicacin.
Fase 3: Equipo. La fase final, y difcil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de
alta eficiencia, un equipo capaz de centrar la energa, de responder rpidamente a
las oportunidades, y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los
equipos se concentran en el propsito; los miembros no slo lo entienden sino que
estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. En
esta fase se logra la formacin de equipos que se caracterizan por su compartir,
crear autonoma e integrarse.
Las unidades de trabajo difieren de muchas maneras, y son numerosos los factores
que influyen en su desarrollo como equipo. Algunas han interactuado durante mucho
tiempo o no han sufrido cambios ni reorganizaciones. Las unidades nuevas estarn
probablemente en las primeras fases de desarrollo. Las que llevan ms tiempo
tambin pueden estar en las primeras etapas, pero por otras razones. Algunas
tareas no requieren la interaccin de la Fase 3 y, por ende el grupo no exhibir
estas caractersticas.
Una de las tareas como miembro de un equipo o como jefe, director o supervisor
consiste en identificar aquellos atributos que estn ayudando a tu equipo para ser
ms eficiente y aquellos que se lo impiden.
La prueba final de un lder consiste en dejar en otros hombres la conviccin y

la voluntad de seguir adelante.
Walter Lippman, sobre la muerte de Roosevelt.
18
Trabajo en equipo
2. Integrando un equipo. Los ocho atributos de un equipo de alto

desempeo.
Son ocho los atributos normalmente presentes en equipos que se desempean en
un buen nivel de rendimiento y efectividad.
1) Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a
otros.
2) Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del
equipo se sienten tan responsables como el jefe, director o supervisor por la eficiencia
de la unidad de trabajo.
3) Comunidad de propsitos: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al porque
de la existencia del equipo y su funcin.
4) Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca.
5) La mira en el futuro: para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
6) Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados.
7) Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo.
8) Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades.
Estars pensando: esto es simplemente sentido comn, y eso es lo bueno.

Como observ astutamente Thomas Edison.
El sentido comn es el genio en ropa de trabajo.
Tu ya sabes qu importantes son estos ocho atributos, pero los utilizas realmente o
slo de palabra cuando diriges o participas en tu equipo de trabajo?.
A continuacin revisaremos cada uno de estos ocho atributos, con el fin de aprender
y comprender su aplicacin.
Para cada atributo revisaremos los motivadores para su existencia, las
caractersticas de los procesos que habr de instalar para su operacin exitosa y
aspectos que nos indicaran su eficiencia y efectividad.
En un equipo de alta eficiencia, el director, jefe o supervisor es uno ms de sus
miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la
unidad de trabajo funcione como una democracia o que el director, jefe o supervisor
no sea el responsable de lo que sucede. Si indica, en cambio que obtendrs mejores
resultados liderando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.
19
Trabajo en equipo
1) LIDERAZGO PARTICIPATIVO:
En un aviso en The Wall Street Journal deca: La gente no quiere ser mandada,
sino conducida. Seala que, por eso, se habla de los grandes Lderes mundiales y
no simplemente de los que mandan.
Un importante mandato para los directores, jefes o supervisores es el de ayudar a
crecer a los empleados.
De hecho, un tema que emerge cada vez que se encuesta a los empleados con
referencia a qu esperan de su experiencia laboral, es la posibilidad de crecer.
Muchas veces la prioridad es obtener resultados; pero las personas necesitan
sentirse bien consigo mismas y con lo que hacen. No es ninguna sorpresa entonces
que los directores, jefes o supervisores a los que se considera con mayor influencia
positiva sean aquellos que ayudan a crecer a sus empleados en su aproximacin al
trabajo.
La gestin por la influencia.
La importancia de la gestin por la influencia se basa en que la gente haga las cosas
por motivos propios, no por los del director, jefe o supervisor.
Utilizar su influencia en lugar del poder de su cargo o su capacidad para mandar,
aumenta la probabilidad de que sus empleados se comprometan con lo que estn
haciendo. En esencia, las personas hacen las cosas porque quieren, no slo porque
tienen que hacerlas. La eficiencia se ve estimulada por la satisfaccin que su
empeo en la buena comunicacin y el compromiso provocaron en sus empleados.
En suma, para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo
participativo es el que mejor funciona, con una comunicacin de doble sentido como
dominante y una gestin basada en la influencia para asegurar el compromiso.
La gestin por el ejemplo
Los lderes eficaces tambin exhiben las conductas que quieren promover en los
miembros de su equipo. Lee Iacocca trabajaba muchas horas y redujo su propio
sueldo a un dlar por ao durante la crisis financiera de Chrysler. Richard Knowlton,
presidente de Hormel en la poca en que pugnaban por salir adelante despus de
una huelga de un ao, se neg a aceptar los aumentos que e
l ofreci el consejo
directivo.
Compara esto con un ejecutivo de seguros cuya compaa enfrentaba una crisis
financiera y sufra despidos y recortes presupuestarios. Despus de reunir a su
equipo y explicarle el ajuste que deba realizarse, este ejecutivo vol en el jet privado
de la empresa para pasar el fin de semana jugando golf. Lgicamente, los miembros
de su equipo ignoraron sus exigencias de austeridad.
20
Trabajo en equipo
2) RESPONSABILIDAD COMPARTIDA:
A quin le corresponde?
LA VISIN TRADICIONAL
Luego de examinar tu papel como miembro de un equipo o director, jefe o supervisor
y comprender la necesidad de un liderazgo ms participativo, tienes que abordar
tambin el tema de la responsabilidad, abarcando en ella lo que ocurre en los
grupos. La visin tradicional considera a los directores, jefes o supervisores como
los nicos responsables de lo que ocurre en la unidad de trabajo.
No obstante, es prctica esta visin?, Es el jefe el nico que est al final de la
fila?, Puedes soportar ser el director, jefe o supervisor heroico que carga con toda
sobre sus espaldas?, Quieres hacerlo?.
El director, jefe o supervisor heroico como alguien que trata de tener todas las
respuestas, que acepta ser responsable por la eficiencia del grupo, que siente que
debe dominarlo todo, que debe coordinar y dirigir todos los esfuerzos. Cuando surge
un problema, ese director, jefe o supervisor es como el Llanero Solitario que sale
corriendo a prestar ayuda, dejando atrs nada ms que una bala de plata.
Desgraciadamente, ese herosmo no le ensea a la gente a valerse por s misma.
De hecho, pone en movimiento un crculo vicioso que se alimenta a s mismo, se
perpeta, se auto fortalece, haciendo que los miembros del equipo se vuelvan ms
pasivos y acepten menos responsabilidades, y que el director, jefe o supervisor
heroico se vea as forzado a aumentar la suya.
Por varias razones se puede pensar que el estilo heroico de gestin est obsoleto.
Estn estrechamente ligadas a los cambios operados en los lugares de trabajo, que
se han vuelto ms complejos: ahora dependen ms de la tecnologa y de los
expertos en reas especficas. La independencia ha dejado paso a la
interdependencia. El nfasis en la especializacin de comienzos del nuevo siglo XXI
fue reemplazado por un nfasis en los equipos de expertos que trabajan en pos de
un objetivo comn.
UNA VISIN ALTERNATIVA

Estos cambios trajeron aparejada la necesidad de un lder post-heroico, capaz de
crear un ambiente en el cual los miembros del equipo comparten la responsabilidad
con el director, jefe o supervisor. Todos estn comprometidos con el xito del equipo
o departamento. Esto exige un cambio de mentalidad respecto de la funcin
gerencial.
El nuevo director, jefe o supervisor es como un proyectista que arma un grupo de
responsabilidad compartida, que adopta las decisiones claves del sector
conjuntamente con los miembros del grupo y que los ayuda a sentirse coresponsables de los xitos y fracasos del rea. Esto implica identificar y obtener el
compromiso con una visin tangible, tarea nica, excitante, importante y fascinante
tambin significa proveer al desarrollo individual permanente.
21
Trabajo en equipo
El trabajo del lder post-heroico consiste en crear las condiciones en las que los
miembros comparten la responsabilidad de conducir la seccin, trabajan juntos para
resolver problemas fundamentales y estn conjuntamente encargados de asegurar
control y coordinacin suficientes.
Muchos directores, jefes o supervisores estn atrapados en el Sndrome de
Superman versus Clark Kent, vale decir que ejercen un control excesivo, prestando
siempre ayuda o bien deficiente, en cuyo caso no dan muestras de fuerza. Peor an,
pueden vacilar entre las dos tendencias y quedarse encerrados. El dilema del
director, jefe o supervisor consiste, para ellos, en darle autonoma a una tarea difcil
y a la vez asegurar la coordinacin y el control suficientes. La comparan con un
conductor de carreta que debe lograr que todos lo caballos tiren juntos sin estirar las
riendas al extremo de encabritarlos, ni aflojarla como para que se suelten.
Alguna vez estuviste en situacin de no sentir absolutamente ninguna
responsabilidad, de no tenerla incluso?, Tal vez asististe a algn seminario en el
cual el orador no dejaba hablar a nadie?, Jugaste en algn equipo formado por
ases del deporte?, Participaste de alguna reunin sin temario en que cada uno
hablaba de lo que quera? o formaste parte de una unidad de trabajo en la que lo
nico que se esperaba era que se obedecieran las rdenes de arriba?.
Piensa como era probable que hayas tenido una sensacin de frustracin, de
limitacin o simplemente de desinters. Cul era tu nivel de energa? Recuerda
cmo reaccionaron los otros en el grupo?. Lo ms probable es que mostraran
escasa excitacin, apata, falta de preocupacin por los dems. Y piensa cmo se
habr sentido la persona a cargo; el orador, el entrenador, el director de la reunin.
Probablemente estresado, frustrado e ineficiente, y no obstante totalmente
responsable por la situacin.
Qu hacen los directores, jefes o supervisores para perpetuar el mito de que son
ellos los nicos responsables?.Son varias las acciones que pueden fomentar esta
visin: restringir las oportunidades de que los empleados hablen entre ellos en el
trabajo, insistir en que todas las cuestiones le sean remitidas, retener informacin a
los miembros del grupo, fragmentar la asignacin de una tarea o no decir a los
empleados en qu consiste la tarea completa, insistir en hacer que todo pase por el
director, jefe o supervisor, no hacer un entrenamiento cruzado con los empleados.
Es probable que se le ocurran otras cosas.
El verdadero trabajo en equipo se produce cuando los miembros dependen
recprocamente de la eficiencia. No es simplemente una cuestin de compaerismo.
Cada miembro de un equipo de bsquetbol, por ejemplo, depende del juego de los
dems. Pasan la pelota para adelante y para atrs y las acciones de un jugador
influyen en las acciones de todos. Esto es lo opuesto a lo que ocurre con los
individuos en un equipo de boliche. El puntaje de cada jugador depende
exclusivamente de sus jugadas; no se ve influido por lo que hacen los dems
integrantes del equipo.
22
Trabajo en equipo
Para crear un equipo de alta eficiencia, es importancia que el trabajo a realizar se

fundamente en la tarea del equipo y no en esfuerzos aislados o individuales.
En los equipos de alta eficiencia, los miembros trabajan en armona, se ayudan unos
a otros, reconocen y complementan los puntos fuertes y los dbiles, y comparten la
conviccin de que son recprocamente responsables.
Cmo se hace para lograr que la responsabilidad sea compartida? El director, jefe
o supervisor es, precisamente, la persona clave en lo que hace a crear un ambiente
de responsabilidad compartida. Qu cosas tiene que hacer una persona encargada
para alentar la responsabilidad compartida?, Cmo puedes contribuir a que los
miembros sean interdependientes y formen un verdadero equipo de trabajo? He aqu
algunas opciones:
?
?
?
?
Asigna tareas que exijan que los integrantes trabajen juntos cooperando para
completar una tarea.
Crea oportunidades para que se ayuden unos a otros.
Ayuda a los miembros a ver las capacidades propias de cada uno y a reconocer
las mutuas limitaciones.
Crea un sistema de recompensas que genere un mayor inters en lo que el
equipo logre en su conjunto y no tanto en lo que alcance cada uno
individualmente.
Una de las formas ms importantes de fomentar la responsabilidad compartida

consiste en intercambiar informacin y establecer un clima que lo fomente. Este
intercambio incluye la comunicacin entre el director, jefe o supervisor y los
miembros del equipo as como entre cada uno de estos. Por ejemplo, tu podras
compartir con ellos datos de rendimiento o financieros que anteriormente comparta
nicamente con la plana mayor. O podras instar a los miembros de tu equipo a
compartir informacin que anteriormente se mantena en casa con miembros de
otro departamento.
EJERCICIO No. 6 (ir al cuaderno de ejercicios de este curso)
23
Trabajo en equipo
3) UNIDOS POR UN PROPSITO:

Compartir una visin
Si t no sabes a donde vas, nunca sabrs si llegaste o no. Es como tener un arma
cargada y ningn lugar donde disparar, o peor an, en cualquier lugar se podr
disparar.
QU ES EL PROPOSITO?
Un requerimiento clave de un equipo es que todos los miembros compartan el

mismo propsito. ste debe estar fuera y separado de la existencia del equipo en s,
y debe encajar dentro de los propsitos ms amplios de la organizacin en su
conjunto. Difiere de los objetivos empresarios especficos de una unidad de trabajo o
un equipo.
El propsito es una orientacin conscientemente elegida y claramente articulada que
utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organizacin y
conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realizacin.
El propsito responde a las preguntas Por qu existimos? Cul es nuestra
razn de ser?. Anhelamos un sentido de propsito para pensar que somos
importantes. Necesitamos una buena razn para levantarnos cada maana. Richard
Leider en The Power of Purpose (El Poder del Propsito) habla del sndrome de la
oxidacin, en el cual nuestro trabajo cotidiano no exige demasiada energa; la vida y
el trabajo tienen muy poco sentido. La gente se levanta porque suena su
despertador; va a trabajar porque es lunes.
Al igual que los individuos, las organizaciones tambin necesitan de una buena
razn de ser. Como sostiene el autor Peter Drucker, cada organizacin debe
preguntarse a s misma: En que empresa estamos? Cul es nuestro verdadero
propsito?. Las organizaciones necesitan un propsito que vaya ms all de
sobrevivir, crecer u obtener ganancias. Necesitan hacer algo de una manera
especial.
Charles Garfield, en Secrets of Super Achiviers (Secretos de los que alcanzan),
seala que: Los adictos al trabajo son adictos a la actividad; los sper realizadores
estn empeados en los resultados Los mximos jugadores quieren algo ms que
ganar el prximo partido. Ven todo el camino hasta el campeonato. Tienen un
objetivo de largo alcance que promueve el compromiso y la accin.
Cul es la distincin entre un objetivo y un propsito?. Un propsito es un rumbo
continuo, general, en tanto que un objetivo tiene un comienzo, un medio y un fin. Es
un blanco especfico. Un objetivo que encaja dentro del propsito es a propsito.
Un propsito es como un paraguas bajo el cual van encajando los objetivos
especficos que el equipo elige.
LA IMPORTANCIA DEL PROPSITO
Ahora que hemos visto la distincin entre un propsito y un objetivo, considera por
qu tu propsito es importante.
24
Trabajo en equipo
La gente entiende el valor y la importancia de los objetivos de una empresa. Sin

embargo, no todos comprenden el significado del propsito en relacin con la
energa que las personas pueden estar dispuestas a dedicar a sus trabajos.
Para los que comienzan, por qu trabajan?. Una respuesta obvia es el dinero para
satisfacerse financieramente. La necesidad econmica es la base de la mayor parte
de la motivacin para trabajar. No obstante, en general, las personas buscan en un
trabajo algo ms que el sueldo.
MISIN: (propsito)
1
2
3
4
5
Elegido conscientemente y claramente articulado

Rumbo general continuo
Usa los talentos de su equipo
Contribuye a la empresa en su conjunto
Trae aparejado un sentido de realizacin para los miembros del equipo.
OBJETIVOS:
1
2
3
Un blanco especfico susceptible de ser medido

Tiene comienzo, medio y fin
Encaja en el propsito
LAS FUNCIONES DEL PROPSITO

El propsito cumple como mnimo cuatro funciones importantes para los equipos de
alta eficiencia en la mayora de las organizaciones.
En primer lugar el propsito proporciona un contexto para la toma de decisiones, un
punto de referencia establece a partir del cual se establecen los objetivos y se
planifica
En segundo lugar, el propsito suministra un metro, que posibilita medir el avance
del equipo en relacin con un criterio exterior. Recordemos el objetivo de J.F.
Kennedy de llevar a un hombre a la luna para 1970. El 20 de julio de 1969, los
norteamericanos oyeron a Neil Amstrong anunciando desde el Mar de la
Tranquilidad en la luna: El Aguila se pos. En este caso, J.F. K. Cumpli su
objetivo.
En tercer lugar, el propsito provee un foco para la colaboracin y la responsabilidad
compartida. El trabajo se vuelve cada vez ms interdependiente ya que los equipos
se forman en torno de problemas especficos y deben ponerse en prctica pericias
de muy diversa ndole.
En cuarto lugar, el propsito es un motivador para la excelencia y la alta eficiencia.
Un fuerte sentido del propsito estimula la liberacin de energa del espritu,
centrando la atencin en lo que uno quiere y ni en lo que uno no quiere: tener
consecuencias negativas.
25
Trabajo en equipo
4) LA VERDADERA COMUNICACIN:
Crear confianza.
No importa si usted tiene 20 empleados o 200,000. Lo que importa es que les
ponga atencin, confe en ellos y les ceda poder.
EL ENFOQUE TRADICIONAL.
Tradicionalmente, los miembros de la unidad de trabajo dependen del jefe en cuanto
a la orientacin, la informacin y las ideas. De modo que la comunicacin es casi
siempre unidireccional desde el jefe hacia sus empleados. Normalmente se utiliza la
forma individual. Ten presente esta suposicin a medida que vayamos revisando
esta caracterstica de los equipos.
SATISFACCIN, COMUNICACIN Y EFICIENCIA.
Durante muchos aos los investigadores han buscado una correlacin entre
satisfaccin y eficiencia, estudiando la satisfaccin respecto de s mismo, del trabajo,
los pares, la gerencia y las organizaciones. Descubrieron que una persona poda
estar satisfecha con todo esto sin embargo no rendir bien.
El enigma se resolvi cuando se relacion la satisfaccin con la comunicacin. Los
resultados de esta investigacin pueden resumirse como sigue:
Satisfaccin
Alta.
Baja.
Alta.
Baja.
Comunicacin
Alta
Alta.
Baja.
Baja.
Eficiencia
Ms alta
Alta
Baja
Ms baja
A partir de esta investigacin puede inferirse que los empleados que estaban
satisfechos y lo comentaban rendan mejor (primer rengln de la tabla); los
empleados que estaban insatisfechos y no lo decan eran los que menos rendan.
(ltimo rengln de la tabla anterior. Estos son hallazgos previsibles.
Sin embargo es sorprendente, que quienes estaban en bajo rendimiento general
(tercer rengln de la tabla) estuvieran satisfechos, en comparacin de los de alta
eficiencia (segundo rengln de la tabla) que son aquellos que estaban insatisfechos
y lo expresaban. Qu significa esto?. Las personas no totalmente satisfechas pero
con un medio que les permite comunicar su insatisfaccin, rinden ms que otros,
satisfechos quiz pero en un clima carente de comunicacin abierta.
Considerando estos descubrimientos, Cul es la responsabilidad de la direccin o
jefaturas en lo que hace generar una alta eficiencia? Obviamente, la comunicacin
es fundamental para el rendimiento. Cuanto ms frecuente es la comunicacin de
los empleados, mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto,
una responsabilidad primordial del jefe consiste en alentar la comunicacin y la
participacin.
Las claves de este estudio son la comunicacin y la satisfaccin. Las personas que
experimentan ambas son las ms productivas. Pero si se les da la oportunidad de
26
Trabajo en equipo
comunicarse los que se sienten insatisfechos rinden ms que quienes lo estn pero
no hablan. Una posible explicacin de este fenmeno es que las palabras transmiten
energa. Lo que uno dice tiene el poder de energizar a otros. Tambin crea un
compromiso interno. Los jefes que pueden crear y mantener una buena
comunicacin descubrieron un medio de estimular la liberacin de sinergia. La
sinergia aparece cuando cada miembro del equipo transmite energa positiva en
formas que penetran en cada uno para producir un efecto mayor que la simple suma
de los aportes individuales (2+2=5).
Si con una buena comunicacin se llega a la sinergia, cmo se llega a la buena
comunicacin? Pinsalo. Con quien te comunicas abiertamente? Con aquellos en
quienes confas. La confianza es un requisito previo a la buena comunicacin.
Cuando no confas en una persona, no tiene inters en comunicarse con ella. El
mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la
comunicacin se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como
confusin, tensin, reduccin de la productividad, resentimiento, frustracin e
incapacidad de los empleados para realizar el trabajo Cmo se evita esto?
Cuando un equipo se une por primera vez es importante que el director, jefe o
supervisor y cualquiera de sus miembros se aseguren establecer las expectativas
sobre dos frentes:
1. Tareas: qu se supone que debe hacer cada miembro del equipo en el trabajo y
2. Relaciones: cmo van a relacionarse entre s.
Es fundamental obtener acuerdo en cuanto a los roles de los miembros del grupo.
Esto vale para determinar que tareas deben hacerse, por quin para definir las
expectativas relacionadas con la comunicacin interpersonal. Cuando apuntas al
funcionamiento de un equipo, es enormemente importante clarificar la forma en que
ste deber comunicarse.
Una tcnica sencilla para mejorar la comunicacin en el equipo.
Con el fin de mejorar la comunicacin e incrementar la confianza entre los
miembros del equipo recomiendo aplicar los siguientes tres pasos. (Las tres Ps).
Darse Permiso. Los individuos deben recibir la autorizacin (por sus propios
compaeros) para hacerse valer y dar este primer paso. Deben tener en claro que
es mejor expresar sus desacuerdos y que no piensen que no les corresponde.
Sentir Proteccin. Las personas necesitan sentirse seguras para afirmarse a s
mismas. Hacerles saber que si comparten un problema, no descalificaremos sus
sentimientos ni reacciones, sino les daremos proteccin.
Darle Potencia. Cada uno debe sentir a s mismo que compartir un problema es
importante. Potencia significa aqu que se ejerza alguna accin para abordar la
resolucin del problema.
CONDUCTAS QUE FRENAN LA COMUNICACIN

Un factor determinante en la disposicin o la falta de disposicin para comunicarse
depende de la respuesta que reciben las personas cuando tratan de hacerlo. Segn
27
Trabajo en equipo
el Dr. Jack R. Gibb, conocido docente y autor de Trust: A New View of Personal and
Organizational Development (Confianza, una Nueva Perspectiva del Personal y el
Desarrollo Organizacional), hay seis conductas que tienden a impedir la
comunicacin: la tendencia a juzgar, la superioridad, la certeza, el control, la
manipulacin y la indiferencia.
Estas conductas son utilizadas generalmente en forma inocente e inconsciente,
obviamente no deliberada, por parte de personas bien intencionadas. Adems de las
palabras reales que se dicen, tambin el tono de voz y el leguaje corporal pueden
trabar la comunicacin.
OTRAS TRABAS PARA LA COMUNICACIN
Las conductas anteriores se adoptan muchas veces inconscientemente. Personas
muy bien intencionadas exhiben generalmente dichos comportamientos sin darse
cuenta. Tambin pueden adoptar, sin quererlo, otras actitudes que inhiban la
comunicacin; expresiones faciales como fruncir el entrecejo o alzar las cejas,
menear la cabeza, bostezar, suspirar, echarse hacia atrs, evitar el contacto de las
miradas, pasear la vista por el cuarto, tomar apuntes irrelevantes o cambiar de tema.
CONDUCTAS QUE FAVORECEN LA COMUNICACIN

Las Seis modalidades de conducta que favorecen la comunicacin: descripcin,
igualdad, apertura, orientacin hacia los problemas, intencin positiva y empata.
Otras acciones pueden as mismo mejorar la comunicacin.
Tambin puede alentarse la comunicacin mediante gestos tales como inclinarse
hacia delante, sonrer, asentir con la cabeza, mirar a los ojos, atenerse al tema en
discusin y prestar absoluta ate ncin.
En suma, la palabra que describe cunto un empleado se siente partcipe es
confianza. La confianza se establece por la manera en que generas
la
comunicacin.
28
Trabajo en equipo
5) CON LA MIRA EN EL FUTURO:

En una pecera dividida en dos por un tabique de vidrio se realiz un interesante
experimento. En una mitad de la pecera se coloc un pez de ro (grande y muy
voraz) y en la otra mitad una cantidad de pecesitos pequeos que constituyen el
alimento habitual de ese tipo de pez. Este poda ver perfectamente a los peces y
choc una y otra vez contra la pared de vidrio en sus intentos por atraparlos. No
obstante, despus de un rato, el pez se dio por vencido al darse cuenta de que era
intil. El cientfico encargado del experimento retir el vidrio. Los peces pequeos
pasaron a la otra mitad de la pecera pero el pez grande y voraz no hizo ningn
esfuerzo por comerlos. Lo que haba experimentado en el pasado le dictaba la forma
de reaccionar en el presente y muri de hambre.
EL ATASCAMIENTO
Ya hemos visto algunas formas de estimular la liberacin de ms energa en su
unidad de trabajo. Sin embargo, el que quieras t hacer algunos cambios para
mejorar la eficiencia, no significa que los miembros de tu seccin lo acompaen.
Ahora analizaremos lo que puede influir, ms que tu, en el rendimiento de sus
empleados; que puede impedir que un grupo crezca, cambie o rinda como equipo, y
cmo puede hacer para estimular a un grupo a cambiar, crecer y aumentar la
eficiencia.
Para manejar una situacin de atascamiento, lo que se necesita es comprender
como aprenden los grupos a comportarse en la forma descripta.
Dos razones por las cuales los equipos se atascan son que la experiencia anterior
dicta lo que un grupo cree que puede o no puede hacer y que el grupo tiene
creencias y comportamientos comunes que obstaculizan la plena eficiencia.
Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden
afectar
negativamente la disposicin de los miembros del grupo a cambiar, frenando
el flujo de energa productiva en la unidad de trabajo .
Una reaccin inicial comn al cambio es la resistencia. La experiencia anterior
enseo que De todas maneras, no importa o Ya lo probamos una vez y no
funcion. Esto es lo que se denomina a menudo apata adquirida.
Tambin se le reconoce como no-compromiso, desidia dar vueltas o
inmovilidad".
Lo ms importante es reconocer la apata adquirida tal como es, llamarla por su
nombre y desafiar al grupo a encontrar formas creativas de eludirla. Reconocerla es
el primer paso para poder hacer algo al respecto, para despus pasar a describirla y
finalmente desafiar o retar la situacin, por tanto son los tres pasos que deberemos
seguir para salir del atascamiento: (1) reconocer, (2) describir y (3) desafiar.
Ayudar a un equipo a reconocer y manejar su apata es una clave para favorecer la
salida del atascamiento, adems, deber prestar atencin a las suposiciones y
pautas comunes que pueden impedir a su equipo ser ms eficiente.
29
Trabajo en equipo
Estas pautas comunes de conducta se llaman normas.

NORMAS
Una norma es un sistema de valores compartidos (que es importante) y creencias
(como funcionan las cosas) que interactan con la gente, con las estructuras
organizacionales y los sistemas de control para producir patrones de conducta (la
forma en que se hacen las cosas)
Una norma es al grupo lo que un hbito al individuo
La norma como los hbitos tiene varios aspectos positivos. Permiten que las
personas sepan que se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad
de volver a pensar cada accin, y dan una sensacin de seguridad.
Por otro lado, las normas tambin presentan desventa jas o problemas. Son
resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia mxima, y
pueden ser acepta das en forma irreflexivo. Es posible que las personas no
entiendan por qu hacen algo de determinada manera; es, simplemente, la forma en
que se hace.
Estamos rodeados de normas. Piensa por un instante en cmo se conducen las
personas en un ascensor: suben, se dan vuelta, mirando hacia adelante evitan el
contacto visual con los dems y rara vez entablan conversacin. Considere las
normas que rigen comportamientos como estrecharse la mano, mirar un espectculo
deportivo o tener una cita.
Un buen ejemplo de normas es el de conducir. Piensa qu haces cuando te
acercaste a una interseccin y la luz est roja. Frena, no es cierto? Esa es la
norma. La ley tambin establece que se detenga. Ahora, piensa cul es la norma
cuando se trata de la velocidad que se puede desarrollar en una autopista. Vara de
una ciudad a otra, pero podra decirse que en la mayora de los casos la norma
indica entre noventa y cien kilmetros por hora. Pero la ley dice 80 kilmetros por
hora. He aqu, pues, un primer ejemplo de cmo pueden diferir la norma y la ley.
Piensa en tu propia situacin laboral. Cuntos ejemplos se te ocurren en los que la
poltica de la empresa o de la seccin difiere de la norma? Cules son las
expectativas? Cmo debes comunicarte con la cpula administrar Existe un
cdigo de vestimenta? La gente debe llegar supuestamente al trabajo en hora?
Hay descansos limitados? Hay que quedarse un nmero determinado de horas?
Asistir a la fiesta de Navidad de la organizacin? Ir a almorzar con los miembros
del equipo?
30
Trabajo en equipo
Las creencias y los patrones de conducta en tu unidad de trabajo pueden dividirse

en tres clases:
1. Los que ayudan al grupo a ser un equipo de alta eficiencia,
2. Los que impiden que el grupo sea un equipo de alta eficiencia, y
3. Los que t, como miembro o como lder, consideras que deben considerarse
normas.
GANAR ADEPTOS
Recuerda la frase, "la gente tiene sus razones para hacer las cosas, no las
nuestras"?. Al ganar adeptos, t los apoyas apoyndote a ti mismo, a su intencin y
sus objetivos sobre la base de las razones de ellos, no las tuyas. Descubre las
razones que ellos tienen para apoyarte y los ayudaras a reconocer los beneficios de
que se harn acreedores. Los invita a participar contigo. Y siempre que se presenta
la oportunidad les das muestras de ello, no te limitas a decirlo.
Un recurso que te puede ayudar en el proceso de ganar adeptos se llama Balance
de Consecuencias.
El Balance de Consecuencias ayuda precisamente a responder a esa pregunta.
Empiece haciendo una lista de los comportamientos deseados y no deseados.
Este recurso funciona mejor si los patrones de conducta considerados son
especficos, observables y Censurables. Por ejemplo, llegar a trabajar a horario es
mejor, que exhibir una actitud positiva. Una vez que estableci el comportamiento
deseado y no deseado, analice la situacin como podra hacerlo el sujeto del
comportamiento.
Pregntate:
Cules son las consecuencias positivas del comportamiento deseado?
Cules son las consecuencias negativas del comportamiento deseado?
Cules son las consecuencias positivas del comportamiento no deseado?
Cules son las consecuencias negativas del comportamiento no deseado?
LA FUERZA DE LAS CONSECUENCIAS
Las consecuencias personales, inmediatas y

ciertas son ms fuertes que las que son
Organizacionales, postergadas y aleatorias.
OPCIONES PARA CAMBIAR CONSECUENCIAS

Tiene cuatro opciones para cambiar consecuencias:
1) Crear consecuencias ms positivas para el comportamiento deseado,
2) Eliminar las consecuencias negativas del comportamiento deseado,
3) Eliminar las consecuencias positivas del comportamiento no deseado, y
4) Aumentar las consecuencias negativas del comportamiento no deseado.
31
Trabajo en equipo
En el caso de la empleada que normalmente llega tarde a las reuniones, podra

ponerse en prctica cualquiera de las opciones descritas anteriormente.
Si espera que las personas cambien, es necesario que se beneficien en algo si lo
hacen. El Balance de las Consecuencias le ayudar a comprender las existentes y
le dar una estrategia para favorecer el comportamiento deseado.
UN EQUIPO QUE APUNTA AL FUTURO EN ACCIN
Tmese unos minutos para ver si en este momento su equipo est orientado hacia el
futuro. Los equipos con escasa eficiencia tienden a concentrarse en problemas
pasados antes que en oportunidades futuras. Los que tienen un rendimiento medio
aceptan el cambio pero con aprensin. Prefieren el status quo al crecimiento. Los
que tienen una alta eficiencia buscan el cambio, lo ven como un desafo y una
oportunidad para innovar.
32
Trabajo en equipo
6) CON LA MIRA EN LA TAREA:

El xito de una empresa es inversamente proporcional al nmero
de reuniones que mantiene.
Una reunin es una actividad en la que se hacen minutas y se pierden minutos.
Aspecto General.
El trabajo en equipo depende de que las personas tengan tareas interdependientes
por otro lado muchas veces podemos ser ms eficientes manejando las cosas en
forma individual y no en gestin grupal, en cuyo caso es muy probable que las
reuniones sean frecuentes. No obstante, las reuniones son consideradas
frecuentemente una prdida de tiempo, y en muchos casos con razn. Ms
adelante, veremos algunos de los motivos de tal ineficacia, pero primero, pongamos
a las reuniones en su justa perspectiva.
As como un entrenador convoca a los jugadores casi despus de cada jugada,
como lder, debe reunir a su equipo para capitalizar las ventajas de las tcnicas de
gestin grupal que est desarrollando. Use esas tcnicas durante las reuniones.
Seguramente querr ser un lder participativo, compartir la responsabilidad por la
reunin con los miembros del grupo, mantener a los participantes conscientes de su
propsito general o de su contribucin exclusiva, alentarlos a que se expresen
abiertamente, y evitar que queden presos en una situacin de atascamiento.
Los factores anteriores son atributos del equipo de alta eficiencia. Cuando se dan,
los miembros del equipo no slo invierten tiempo sino tambin energa. La energa
humana produce mejores resultados cuando est concentrada.
Cuando la energa est concentrada, las personas sienten que van hacia alguna
parte. No obstante, surgen a veces situaciones en que la energa no est
concentrada, las personas se sienten frustradas, improductivas, como s estuvieran
malgastando tiempo y esfuerzo. Y, sin una mira, es lo que ocurre normalmente.
En qu situaciones interactas con tu grupo y se dificulta mantener la energa de
todos centrada en la tarea que se est desarrollando.? Muchas veces pensamos que
las reuniones son una perdida de tiempo y energa, sin embrago, lo que reduce la
energa humana es: la fa lta de comunicacin, el conflicto entre personas, y la
ausencia de ayuda, pero en muchos casos se argumenta que las reuniones
absorban energa productiva. Por qu?
EJERCICIO No. 7 (ir al cuaderno de ejercicios)
Probablemente pensaste en cosas tales como participantes que se salen del tema,
quieren sacar a relucir nuevamente la ltima reunin, se enojan, dan sermones,
tienen temarios ocultos, no estn preparados, invierten demasiado tiempo en
prioridades que no son tales, mantienen conversaciones aparte y no prestan
atencin a la persona que tiene la palabra y muestran cualesquiera de los
inhibidores de la comunicacin que vimos anteriormente.
33
Trabajo en equipo
REUNIONES BIEN CONDUCIDAS

Las reuniones son el marco primordial en que se ejercitan las tcnicas de
conduccin y el lugar en que dichas tcnicas pueden tener el mayor impacto en el
rendimiento del equipo.
Ejercicio No. 8
La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un propsito claro, participan

todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo
necesario.
Para que un equipo se concentre ms en las necesidades de sus tareas, cada uno
debe entender y respetar una importante norma.
Las reuniones bien dirigidas son
responsabilidad tanto del lder
como de los miembros del equipo.
Desgraciadamente, en la mayora de los casos, la mentalidad imperante sostiene

que la reunin es del lder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que
tambin los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las
reuniones.
Como miembro de un equipo o como lder, puedes aumentar la concentracin en las
tareas de varias maneras:
? Asegurndose de que el equipo conozca el propsito de la reunin, que sepa
cmo se alcanzar dicho propsito y qu significado tiene para el equipo.
? Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.
? Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus
tareas.
? Establecer expectativas positivas para el comporta miento de los miembros del
equipo.
Existen muchas sugerencias tiles para establecer un contexto positivo para las
reuniones. Aspectos tales como un temario preparado de antemano o el equipo
audiovisual en perfectas condiciones, y otros, son indudablemente importantes para
que las reuniones salgan bien. Ms importante es, no obstante, su comportamiento.
COMO SE INICIA UNA REUNIN EFECTIVA

Al comienzo de una reunin, es importante concentrarse en la tarea. Alguna vez
estuvo en una reunin en la cual ya a los primeros cinco minutos poda predecir que
34
Trabajo en equipo
sera mala? Piensa en lo que se dijo a s mismo. Fue algo tipo: Oh, no, otra ms",
"por qu tengo que estar aqu?", "a donde lleva todo esto?" o "esto ser una
prdida de tiempo!".
Normalmente, las personas se formulan de entrada tres preguntas claves. La forma
en que estas preguntas son contestadas determinar, en gran medida que opten por
dedicar poca o mucha energa a la reunin. Dichas preguntas son: "Por qu estoy
ac?", "Qu vamos a hacer?" y "En qu me beneficio yo?".
Ya que estas son preguntas que todos se hacen, por qu no las tienen en cuenta
en la introduccin utilizando el modelo de tres pasos, propsito/ proceso / resultado
PROPSITO / PROCESO / RESULTADO
Una forma fcil y efectiva de iniciar una reunin es dar respuesta a estas preguntas
desde la planificacin y ponerla en marcha desde el primer momento. Los
participantes saben por qu estn ah, hacia dnde van y qu deben esperar.
Propsito. Responde a la pregunta "Por qu estoy ac?"
Proceso. Responde a la pregunta, "Qu vamos a hacer?"
Resultado. Responde a la pregunta "Qu gano yo con todo esto?"
Propsito / proceso / resultado constituye una manera fcil y efectiva de iniciar
cualquier reunin. Permite que los participantes sepan por qu estn all, qu
camino van a seguir y qu esperar a la llegada.
Las reuniones son como ver a una persona por primera vez; al principio, lo que
cuentan son las impresiones. Utilizar el propsito / proceso / resultado puede
ayudarlo a establecer una primera impresin positiva de sus reuniones. El siguiente
problema es cmo hacer que la reunin siga siendo positiva.
SUPOSICIONES ACERCA DE LOS PARTICIPANTES DE UNA REUNIN
Las suposiciones de un lder estn muy relacionadas con el comportamiento
exhibido en una reunin y, por consiguiente, con el comportamiento de sus
participantes. Considere las, que se exponen a continuacin, la forma verbal que
pueden adoptar y cmo pueden afectar el comportamiento de los asistentes.
Cules son los posibles efectos de suposiciones de este tipo en el comportamiento
del lder de un grupo? El lder seguramente no lograr transmitir suficientes detalles,
parecer evasivo y dar escasas oportunidades de participacin.
El efecto de estas suposiciones negativas en las actitudes y el comportamiento de
los miembros del equipo es que pueden volverse negativos y optar por no participar.
Otros prejuicios negativos muy comunes, en cuanto a los que participan en
reuniones, son los siguientes: siempre se van por la tangente; vienen a las reuniones
solamente para librarse de trabajar; ven las reuniones como una prdida de tiempo;
ya s qu van a decir; y no entienden los problemas reales.
35
Trabajo en equipo
MANTENER AL EQUIPO EN SU TAREA

Distraer la atencin de una tarea especfica no contribuye a ayudar al grupo a
completarla. Dicho comportamiento incluye cosas como adelantarse en los temas a
tratar, irse por la tangente, monopolizar la discusin o intimidar a los dems. La
forma en que un lder maneja estas situaciones constituye un factor importante para
lograr que las reuniones sean productivas.
Es importante estar en contacto con los patrones de conducta que mantienen al
grupo concentrado en la tarea y utilizarlos de la mejor manera posible. Mientras
piensa cmo hacerlo, considere quin les ense a los miembros del equipo a
participar bien en las reuniones. En la mayora de los casos, los jefes o supervisores
no han dedicado demasiada energa a ensear a los grupos a hacerlo.
Simplemente, esperan que aprendan sobre la marcha.
Si bien las reuniones bien dirigidas son responsabilidad tanto del lder como de los
miembros del equipo, los lderes pueden hacer mucho para ayudar al grupo a tener
en claro que se espera de l. Qu comportamiento debe mostrar un participante en
una reunin ideal? La respuesta es, naturalmente, la misma conducta que debera
exhibir quien dirige la reunin. Y lo que es ms importante, todos los miembros del
equipo deben darse cuenta de que comparten la responsabilidad por la reunin y
que deben presentarse preparados, llegar a tiempo, participar, mantenerse en el
tema, escuchar las opiniones de los dems, y comprometerse a cumplir con el
propsito de la reunin.
Siempre cuando se tiene un equipo y se realizan reuniones es de vital importancia
fijar y acordar normas que ayuden en la efectividad de dichas reuniones, por tanto, a
continuacin se presentan las normas bsicas en la operacin de reuniones:
Diez normas para lograr eficiencia en las reuniones del equipo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Comenzar y terminar la reunin puntualmente.

Establecer y cubrir totalmente la agenda de actividades para la reunin.
Cuidar que la discusin no se desve de los puntos importantes a tratar.
Publicar minutas de las reuniones.
Establecer un lmite de tiempo para cada punto a tratar.
No convertir la reunin en una sesin para resolver problemas que no hayan
sido analizados, medidos y costeados previamente.
Procurar que todas las decisiones se tomen en comn acuerdo y asegurar que
todos los miembros del equipo se comprometan con un plan personal y medible
a dichas decisiones.
Permitir que hable solamente una persona a la vez y evitar las conversaciones
ajenas al tema que se trata.
Dar lugar a diferentes puntos de vista y sugerencias.
Respetar y apoyar al rol de cada integrante del equipo.
36
Trabajo en equipo
RESUMIENDO:
El modelo del propsito / proceso / resultado constituye una forma importante de
iniciar bien una reunin y ayudar a la gente a concentrarse en la tarea especfica.
Deber tener en cuenta las expectativas/suposiciones en cuanto a la disposicin y la
capacidad del equipo para participar y ser consciente del comportamiento efectivo
del lder para mantener al grupo en la tarea. Finalmente, debe informar a los
miembros del equipo qu se espera de ellos.
7) TALENTOS CREATIVOS:
Alguien tiene una idea?
La imaginacin es Ms importante que el conocimiento, pues el conocimiento es
limitado, mientras que la imaginacin abarca todo el mundo.
Albert Einstein.
"Quien Puede deletrear una palabra solamente en un sentido es un idiota
W. C. Fields
Un hombre pas una vez una hora tratando de rescatar a la ranita de su hijito del
fondo de un pozo en el jardn. Prob con un palo largo, despus una soga con un
nudo al final, despus una lata abierta en una cuerda, pero nada dio resultado.
Finalmente, se dio por vencido y entr a la casa para ver un partido de ftbol. A los
pocos minutos, apareci el hijo de cinco aos con su rana. El nio haba inundado
el pozo con una manguera y reflotado la rana a la superficie.
Barreras a la creatividad
Ya que las personas son naturalmente creativas, la intencin de este tema no es
ensearte a ser creativo(a) ms bien ayudarte a entender qu detiene a la
creatividad y cmo superar esas barreras. Dos reas claves impiden su desarrollo:
1. cmo limitas tu propio pensamiento y,
2. cmo se limitan la mutua participacin los miembros de un grupo.
Limitadores del Pensamiento
Hbitos
Auto critica
Emociones
Patrones de pensamiento
Limitadores de la Participacin
Normas y reglas
Crtica de los dems
Intimidacin
Combinar la generacin de ideas con la
Evaluacin de ideas
Generalmente, los individuos limitan su creatividad porque se permiten 'atascarse',

dependiendo de lo que en el pasado funcion y exhibiendo una apata adquirida.
Tambin pueden no confiar en sus talentos creativos. Los grupos tambin limitan
muchas veces su creatividad. Imponen barreras a la comunicacin abierta criticando
las ideas y sugerencias de los dems. Carecen de confianza como grupo.
37
Trabajo en equipo
Fijacin funcional
Para empezar a ver cun reprimida puede estar la creatividad, considera cmo
limitas tu propio pensamiento. A menudo lo haces por un fenmeno llamado fijacin
funcional, es decir, pensar, ms que en una cosa, en aquello para lo que sirve
En lugar de preguntarse qu puede hacer con algo pregntese ms bien
qu no puede hacer.
Es esencial romper esquemas para establecer conexiones nuevas y tiles. Esta es,
de hecho, una definicin de creatividad.
La creatividad es el proceso de romper viejas
conexiones y establecer nuevas conexiones que
sean de utilidad.
Esquemas que limitan el pensamiento

Romper conexiones o modelos es difcil.
La mente queda atrapada muy
rpidamente en esquemas. Recuerde la discusin en cuanto a estar atascados. En
general, esta situacin deriva de pensar que hay slo una manera de hacer una
cosa: "Siempre lo hicimos as.
Estos moldes a veces pueden resultar tiles, pero la mayora de las veces no van
encaminados hacia la creatividad. Una forma de romperlos consiste en pensar por
qu son tiles y provechosos. Por ejemplo, cundo es til el esquema "si no est
roto, no lo arregles"?.
Ahora que ya vimos algunos esquemas que limitan el pensamiento y por qu es
necesario el uso de los dos hemisferios del cerebro para una creatividad ptima,
observe la segunda zona de limitacin: las barreras que limita n la participacin e
interaccin de los miembros del equipo.
Barreras que limitan la participacin.
Casi todos, al menos una vez en la vida, hemos presentado una idea y recibido una
serie de razones por la que supuestamente no funcionara.
A veces, las normas que tenemos en nuestra unidad de trabajo se vuelven
esquemas que actan como obstculos a la creatividad. A menudo, dichas normas
son creencias y actitudes en cuanto a qu puede y qu no puede hacerse. Cuando
son expresadas, suenan como frases asesinas.
FRASES ASESINAS
Las frases asesinas son los comentarios negativos que se hacen en contra de una
idea. Son juicios y crticas que reprimen la creatividad. A menudo son consecuencia
de la apata adquirida. He aqu algunos ejemplos de frases asesinas:
38
Trabajo en equipo
Eso es demasiado radical

Es contrario a la poltica
Tenemos que respetar las reglas
No corresponde a nuestra rea
Estas frases asesinas pueden formar parte de la conversacin con uno mismo o de
la comunicacin externa. Sea como fuere, constituyen un importante obstculo a la
creatividad.
Qu podemos hacer al respecto? La clave para manejar las frases asesinas es
reconocerlas, describirle al grupo lo que est pasando desde tu punto de vista y
cuestionar las bases en que se apoyan tales afirmaciones. Si detectas frases
asesinas no importa quien las diga tu o un miembro de su grupo- use el proceso de
ReconocerDescribir-Desafiar que aprendimos al manejar con la apata aprendida.
EL PROCESO CREATIVO
Hemos visto qu es la creatividad y cules son los obstculos que se le oponen.
Para analizar los conceptos anteriores, veamos ahora el proceso de la creatividad en
s, es conveniente hablar de la mente como si fuera una mquina de manejo de
informacin, quizs como una computadora. Por supuesto, a
l mente no es una
mquina, sino un medio especial que permite que la informacin se organice en
esquemas. La mente es muy adepta a hacer esquemas. Pero para desarrollar al
mximo las oportunidades, debemos estar dispuestos a romper esquemas.
Recordemos que la creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y hacer
conexiones nuevas y tiles; es decir, ver relaciones entre cosas donde comnmente
no se ven. Esto se realiza siguiendo el proceso creativo de generar alternativas y
luego evaluarlas.
Al generar alternativas, maneja todas las ideas que pue das sin criticarlas o juzgarlas
de ninguna manera. Al evaluar las alternativas, jzgalas objetivamente y combina
las mejores ideas en un plan de accin.
La clave del proceso creativo es mantener la
Generacin separada de la evaluacin.
Si se trata de realizar ambas cosas a la vez, es muy probable que se produzca una
confusin, que derivar en menos ideas creativas generadas y un plan de accin
ms dbil. Antes de ver el proceso de activacin cerebral es importante, con todo,
ver qu va a activar. Qu pregunta tratar de responder? Dos ideas que pueden
ayudar:
1. Limite el tiempo, d rienda suelta y apntelas, sea como un nio, use el
humor.
2. Las analogas nos ayudan a comparar y contrastar nuestro tema con
otros mundos.
39
Trabajo en equipo
RESUMENDO:
Es posible estructurar un ambiente creativo, capaz de resolver problemas, apto para
romper esquemas y generar opiniones; que no derrote a s mismo o al grupo
usando frases asesinas que reprimen la energa creativa; que permita la creatividad;
y que respalde, nutra y valorice las percepciones.
8) RESPUESTA RPIDA:
Qu oportunidades nos estn esperando?
Se cuenta que uno de los relatos favoritos de Ako Morita, co-fundador de Sony
Corporation era el siguiente:
Dos vendedores de zapatos se encuentran en un lugar apartado de frica. El primer
vendedor enva un telegrama a su casa matriz: "Sin perspectivas de venta. Los
nativos no usan zapatos!" El otro vendedor telegrafa: "Aqu nadie usa zapatos.
Podemos dominar el mercado. Enven todo el stock posible".
O bien analicemos la experiencia de Frederick Smith, quien percibi un problema en
la baja confiabilidad del flete areo y su alto costo. En un trabajo para un curso de
economa en la Universidad de Yale, propuso que una lnea area transportara
sobres o paquetes pequeos de ciudad a ciudad volando de noche. Esta lnea
tendra su propia flota de camiones y operara independientemente de todos los programas de vuelo de las lneas comerciales. Pese a que en el trabajo de la clase de
economa se sac una nota baja, no se detuvo y fund la Federal Express
Corporation.
OPTIMISTAS Y OPORTUNISTAS
Una caracterstica que distingue a quienes llegan a la cumbre en la gestin
empresarial es cmo manejan los problemas y las oportunidades. Los cursos de
administracin formales ensean a menudo a los estudiantes a resolver problemas
planteados en casos de estudio o a identificar oportunidades para la empresa
basndose en determinados anlisis de mercado. Dichos cursos tienden a no
ensear cmo identificar qu problemas deben ser resueltos o cmo explotar las
oportunidades una vez que se les reconoce. Los jefes o cualquier miembro de
equipo de xito son aquellos que prevn los problemas antes de que sean evidentes
y que aprovechan rpidamente las oportunidades que se les presentan.
En suma, los equipos de alta eficiencia son oportunistas, es decir aprovechan
siempre las oportunidades que se les presentan
40
Trabajo en equipo
V.
EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIN DEL TRABAJO DE EQUIPO.

1. Los tres pasos para la administracin de equipos de trabajo:
necesidad, formacin, seguimiento.
La clave del xito del trabajo en equipo, son los resultados eficientes y efectivos por
la contribucin de una persona. Sin embargo, esta persona cumple con las
siguientes tres condiciones para el trabajo en equipo:
1. Dominio del puesto (tcnico, humano, cvico).
2. Informacin del puesto (para qu?, por qu? y cmo?).
3. Valores institucionales.
Las definiciones que estn involucradas en estas tres condiciones:
? Son los valores lo que guan a las personas.
? Son los hbitos y costumbres los que refuerzan los valores.
? El xito en las empresas ya no esta en la tecnologa, ya que en algn momento
todos la podran adquirir.
? El xito en las empresas esta en las personas ya que es el factor clave de
competitividad.
Es importante tomar en cuenta que ante cualquier problemtica que se presente en
tu organizacin o divisin o departamento habr que preguntarnos cmo las
personas y los procesos de trabajo estn definidos y conviviendo?. Por tanto, la
convivencia de estos elementos de toda organizacin marcara algunas
caractersticas del plan a seguir.
Cuando formemos un equipo, ya sea para conformar una divisin o departamento o
rea de una empresa u organizacin deberemos de tomar e n cuanta los siguientes
aspectos:
1. NECESIDAD: asegurarnos de la necesidad de este equipo o grupo de trabajo, ya
que de repente se pone de moda el trabajo en equipo y como si fuera manda,
todos a formar equipos y ms equipos. Aqu lo importante es que tomemos en
cuenta los datos, hechos y una vez analizados los mismos se defina de que
problemtica se trata y as, definida la problemtica, reunir un grupo de personas
que aplicaran los ocho atributos y caractersticas de los equipos de alto
desempeo.
2. FORMACIN: asegurarnos que la formacin rene los requisitos de los equipos
de alto desempeo. Y que sus acciones y actividades estn siendo reforzadas
por las actitudes y caractersticas de todo equipo de xito.
3. SEGUIMIENTO: aqu es donde se pierde la energa , ya que identificamos la
necesidad del equipo, lo formamos y se pone a trabajar, y luego?... Aqu es
donde deberemos de aplicar un proceso de medicin y seguimiento de los
avances y logros hacia el propsito definido.
41
Trabajo en equipo
2. Es hora de ponerlo en prctica.

Hemos recorrido un largo camino para aprender a crear y dirigir equipos super
eficientes. Vimos ejemplos de equipos de alta eficiencia, analizaste sus diversos
atributos y aprendiste a desarrollar las tcnicas necesarias para adquirir cada uno de
ellos.
Ahora por ultimo revisa los ocho (8) atributos del equipo de alta eficiencia y luego
presenta algunas opciones para que los apliques en tu propio trabajo.
Los equipos de alta eficiencia
reconocen y aprecian los puntos fuertes de sus miembros
y desde luego reconocen y aceptan sus reas dbiles.
42
Trabajo en equipo
BIBLIOGRAFA DE APOYO
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PAUL TAFFINDER, 1998, The New Leaders, Ed. Kogan page limited
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43

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Instituto Tecnolgico y de Estudios

Todos quieren pertenecer a un equipo tan grande com o

INSTRUCTOR: Ing. Luis Ricardo Espinosa Garza

Programa de desarrollo de habilidades para personal de apoyo

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

EL TRABAJO EN EQUIPO, SUS DEFINICIONES Y LA IMPORTANCIA DE

LAS CARACTERSTICAS Y LAS FUNCIONES DE UN EQUIPO.

COMPARTIR, CREAR AUTONOMIA E INTEGRARSE, LAS TRES FASES

EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICION DEL TRABAJO DE EQUIPO.

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

EJERCICIO INDIVIDUAL (consultar el cuaderno de ejercicios del curso)

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

5.- Permitir que los equipos funcionen sin interferencias.

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

De qu manera se perpetua la visin tradicional:

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

Analicemos algunas de las principales caractersticas de las organizaciones

La clave para las organizacin en bsqueda de xito y alto desempeo.

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

Es normal tener dificultades para trabajar en equipo, aunque siempre estamos

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

III. LAS CARACTERSTICAS Y LAS FUNCIONES DE UN EQUIPO.

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

Qu es un equipo de alto rendimiento?

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

Analicemos despus del ejercicio numero 2.

Estar de acuerdo en un objetivo comn.

Otros buenos ejemplos de sinergismos corresponden al mundo de la msica.

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

Analicemos despus del ejercicio numero 3.

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

2. Conocer una clasificacin de los equipos.

Uno de los pocos

Uno de los muchos

1 sesin por da,

-1 sesin c/3 meses

Programa de Desarrollo de Habilidades del Personal de Apoyo

IV. COMPARTIR, CREAR AUTONOMIA E INTEGRARSE, LAS TRES

1. Las fases del desarrollo de equipos.

No tiene propsito comn

Usa el propsito comn para

Calidad de la interaccin grupal

Las tres fases del desarrollo de equipos son:

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