Importante Ayuda Tesis Doctoral

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE ESTUDIOS A DISTANCIA
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
CORPUS DE PROPOSICIONES TERICAS A LA GERENCIA

PARTICIPATIVA EN EL CONTEXTO DE LA FORMACIN
DE LDERES COMUNITARIOS
Autora: Lourdes Moreno

Tutora: Zulme Saldivia
Barquisimeto, Abril 2011
380

UNIVERSIDAD YACAMB

Tesis Doctoral presentada como requisito parcial para optar al
Grado de Doctor en Gerencia

Tutora: Zulme Saldivia
Barquisimeto, Abril 2011
380
APROBACIN DE LA TUTORA
En mi carcter de tutora de la Tesis Doctoral presentada por la ciudadana:
Lourdes Moreno, titular de la Cdula de Identidad N 7.779.991, para optar al
grado de Doctor en Gerencia, considero que dicho trabajo rene los
requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la discusin y evaluacin
por parte del jurado que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto a los cuatro (04) das del mes de Abril de
dos mil once (2011).
______________________________
Dra. Zulme Saldivia
C.I: N V-03.493.783
iii
DECLARACION DE AUTORA
Quien suscribe, Lourdes Moreno, titular de la Cdula de Identidad N
7.779.991, hace constar que es la autora de la Tesis Doctoral, titulada:
Corpus de proposiciones tericas a la gerencia participativa en el contexto
de la formacin de lderes comunitarios, la cual constituye una elaboracin
personal realizada nicamente con la direccin de la tutora de dicho trabajo
Dra. Zulme Saldivia, titular de la Cdula de Identidad N V-03.493.783; en tal
sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del trabajo,
interpretacin de los datos y la elaboracin de las conclusiones, dejando
establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han
referenciado debidamente en el texto mismo.
En la ciudad de Barquisimeto a los cuatro (04) das del mes de Abril de
dos mil once (2011).
______________________________
Lourdes Moreno
C.I: N V-7.779.991
iv
DEDICATORIAS
A Dios todo poderoso y sus ngeles por iluminar con sabidura y

entendimiento cada momento de mi formacin universitaria, a travs de su
amor eterno y darme la fe y renovacin de mi fuerza interna. Gracias padre.
A m querido hijo Luis Alberto por su comprensin y ayuda en todo
momento, pero sobre todo, para que siga su luz de formacin profesional.
T.Q.M
A Rafael mi esposo por sus consejos, apoyo e infinita paciencia en el
transitar de este camino acadmico. Dios lo guarde y lo gue siempre. Te
quiero
A mi querida madre, aun cuando no ests en este plano terrenal, te
extrao mucha mam se que tu alma est conmigo te dedico con todo mi
corazn esta tesis. Disfruta este logro desde tu espiritualidad.
A mi querido Albio, quien me ha impulsado con su apoyo incondicional en
mis estudios toda la vida.
A mis hermanos y sobrinos por estar all presentes, sintindose como
familia.
AGRADECIMIENTOS
En especial a la Universidad Yacamb, en la persona de la Dra. Doris
Mora por su atencin, amistad y apoyo con los doctorandos que vimos en
ella nuestra esperanza de cerrar un ciclo de formacin acadmica. Muchas
gracias!
Al Dr. Mauricio Villabona por gestionar ante las autoridades las
oportunidades hacia sus doctorandos. Gracias Dr.!
Gracias Dra. Zulme Saldivia por su tiempo, amistad y orientaciones tan
precisas para mostrar hoy este producto final. Se le aprecia Dra.!
Al excelentsimo jurado por su disposicin y dedicacin para ofrecerme
las orientaciones pertinentes. Gracias Dra. Iris Daz, Dra. Luz Marina
Carrasco y Dr. Csar Merchn.
A la luz de Guayana, Universidad Nacional Experimental de Guayana por
su apoyo en pro del desarrollo acadmico de sus docentes.
A las autoridades universitarias, en especial al Dr. Arturo Franceschi, mis
jefe de rea, jefe departamento y colegas que durante estos aos de
doctorado apostaron con sus aunados esfuerzos desde sus instancias en
las diligencias administrativas.
Es sumamente grato, manifestar mi sincero agradecimiento a todas
aquellas personas e instituciones sin cuya colaboracin desinteresada no
hubiese sido posible la realizacin de esta investigacin. Su colaboracin es
invalorable!
A los Consejos Comunales ubicados en la parroquia Unare, Gobernacin
del Estado Bolvar y Alcalda socialista bolivariana del Municipio Caron por
su desinteresada participacin en la investigacin sin egosmo tal como
corresponden a los que realizamos investigacin.
En general quiero agradecer a todas aquellas personas que me
acompaaron en la realizacin de esta tesis doctoral, con sus altos y bajos y
que no puedo nombrar, porque tanto ellas, como yo, sabemos desde lo ms
profundo de mi corazn, que les agradezco el haberme brindado su apoyo,
amistad y nimo, acompaado por los lazos de amistad.
vi
NDICE GENERAL
pp.
ix
x
xII
1
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRFICOS
RESUMEN
INTRODUCCIN
ESTADO
COGNOSCENTE
7
7
26
27
EL PROBLEMA
Contextualizacin y Delimitacin del Problema
Objetivos de la Investigacin
Justificacin de la Investigacin
II
PLATAFORMA TERICA
Estudios Precedentes de la Investigacin
Fundamentacin Terica
La Gerencia en el Devenir Social
La Gerencia en el Contexto Participativo
El Liderazgo en las Organizaciones
Liderazgo Comunitario
Fundamentacin Legal
Variable de Investigacin
32
32
41
41
53
64
82
103
113
III
LA TRIADA ONTOLGICA, EPISTMICA Y

METODOLGICA
Perspectiva Ontolgica
Perspectiva Epistemolgica
Perspectiva Metodolgica
Poblacin
Muestra
Tcnica de Recoleccin de Datos
Instrumento de Recoleccin de Datos
Estudio Tcnico del Instrumento
Validez del Instrumento
Discriminacin de los tems
Confiabilidad del Instrumento
Recogida de la Informacin
116
117
121
128
135
136
137
138
139
139
140
141
142
vii
pp.
IV
ANLISIS, INTERPRETACIN Y DISCUSIN

DE RESULTADOS
Concrecin de los Resultados
148
200
DEDUCCIONES PRODUCTO DEL ANLISIS
VI
CORPUS DE PROPOSICIONES TERICAS A LA

GERENCIA PARTICIPATIVA EN EL CONTEXTO
DE LA FORMACIN DE LDERES COMUNITARIOS
(CORPUS TEGEPAR)
Prembulo
Objetivos
Justificacin
Variables Externas
Variables Internas
Caractersticas del CORPUS TEGEPAR
Operatividad del CORPUS TEGEPAR
Ventajas del CORPUS TEGEPAR
Fases de Accin del CORPUS TEGEPAR
Sinopsis
228
228
234
235
243
276
289
294
294
302
306
VALIDACIN DEL CORPUS DE PROPOSICIONES

TERICAS EN EL CONTEXTO DE FORMACIN
DE LDERES COMUNITARIOS (CORPUS
TEGEPAR)
311
COROLARIOS E INSTIGACIONES
Corolarios
Instigaciones
321
321
332
VII
VIII
204
REFERENCIAS
337
ANEXOS
A
B
C
D
E
352
353
361
387
398
403
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
DISCRIMINACIN DE TEMS
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
VALIDACIN DEL CORPUS TERICO
viii
LISTA DE CUADROS
CUADRO
1
Operacionalizacin de la Variable
114
Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la

Sub-dimensin: Postura Paradagmtica. Indicador:
Acciones Gerenciales.
150

Estrategias Gerenciales
155

Tipos de Gerencia
161

Sub-dimensin: Lderes Comunitarios. Indicador:
Capacidad para la supervivencia de la organizacin
166

Talento y Habilidad
177

Valores.
182

Formacin.
187

Confianza.
190

Apropiacin del Conocimiento
194
10
pp.
ix
LISTA DE GRFICOS
GRFICO
pp.
Planteamiento Onto-Epistmico
127
Orientacin Metodolgica
132
El Procedimiento
143
Etapas de la Investigacin
147
Representacin porcentual de la Opinin de los lderes

comunitarios con relacin a la Sub-dimensin: Postura
Paradigmtica. Indicador: Acciones Gerenciales.
154
Representacin porcentual de la opinin de los lderes

Paradigmtica. Indicador: Estrategias Gerenciales
160

Paradigmtica. Indicador: Tipos de Gerencia
165

comunitarios con relacin a la Sub-dimensin: Lderes
Comunitarios. Indicador: Capacidad para la supervivencia
de la organizacin
175

Comunitarios. Indicador: Talento y Habilidad
181
10

Comunitarios. Indicador: Valores.
185
11

Comunitarios. Indicador: Formacin.
189
12

Confianza Comunitarios. Indicador: Confianza.
193
13

Comunitarios. Indicador: Apropiacin del Conocimiento.
198
14
Justificacin del CORPUS TEGEPAR
240
15
Estructura del CORPUS TEGEPAR
242
16
Fundamentos tericos del CORPUS TEGEPAR
258
17
reas de Influencias externas del CORPUS TEGEPAR
275
18
reas de Influencias internas del CORPUS TEGEPAR
288
19
Caractersticas del CORPUS TEGEPAR
293
20
Ciclo de Operatividad del CORPUS TEGEPAR
299
21
CORPUS TEGEPAR como sistema
310
22
Los objetivos estn definidos de manera clara y precisa
312
23
El CORPUS TEGEPAR responde a las necesidades

actuales de nuevas formas de gerencia participativa y
liderazgo.
313
24
Coherencia entre los elementos del CORPUS TEGEPAR

y los objetivos propuestos.
314
25
El CORPUS TEGEPAR permite la interpretacin del

compromiso de los ciudadanos.
314
26
Relacin de estructura de las reas internas y externas

del CORPUS TEGEPAR.
315
27
Claridad en la relacin de los planteamientos ontoepistmico que fundamentan el CORPUS TEGEPAR

316
28
La teora humanista y de sistemas, permite el desarrollo

de los valores ciudadanos.
317
29
Incorpora desde la perspectiva de los sistemas el

liderazgo comunitario.
318
30
El CORPUS TEGEPAR favorece la aplicacin prctica de

las funciones de lderes.
318
31
Flexibilidad del CORPUS TEGEPAR
319
32
Opinin general, sobre el CORPUS TEGEPAR
320
xi
UNIVERSIDAD YACAMB
Lnea de Investigacin: Gerencia y Prospectiva para la Educacin del Tercer Milenio
Tutora: Dra. Zulme Saldivia
Mes y Ao: Abril 2011
RESUMEN
En esta poca de cambios dirigida hacia un nuevo orden social, dar paso a una
gerencia novedosa: la Gerencia Participativa, la cual desde la perspectiva de las teoras
humanistas y de sistemas, coadyuva al planteamiento de la gerencia organizacional que
imprime el protagonismo de las personas inmersas en el mbito comunitario; trae as, el
surgimiento de un nuevo liderazgo que plantea su accin en ese contexto. Para dar
respuesta a ello, se gener en esta investigacin un corpus de proposiciones tericas a
la gerencia participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios
(CORPUS TEGEPAR). El estudio se abord en el escenario de los comits de
educacin de los ciento siete (107) Concejos Comunales de la Parroquia Unare,
Municipio Caron del estado Bolvar, para el ao 2010. Para efectos del estudio la
investigadora se apropi de la ontologa realista, coherente con el racionalismo crtico
de Popper como enfoque epistemolgico, derivando as un anlisis cientfico de la
teora del conocimiento positivista y una perspectiva cuantitativa, esgrimiendo el mtodo
empiristainductivo. Se inserta en los estudios de campo, de carcter descriptivo no
experimental y transeccional. La muestra de estudio estuvo conformada por sesenta y
siete (67) lderes comunitarios, a quienes se les aplic una escala sociomtrica, con el
propsito de determinar sus acciones gerenciales en la formacin de lderes
comunitarios bajo la gerencia participativa. Dicha escala se someti al estudio tcnico
correspondiente (validez de contenido, discriminacin de tems y confiabilidad por medio
del coeficiente Alpha de Crombach). Se hizo uso de estadstica descriptiva para el
anlisis de los datos, presentndose los mismos en cuadros y grficos. Los resultados
obtenidos, demuestran que las acciones gerenciales asumidas por lo lderes
comunitarios, no se corresponden con los nuevos enfoques de la gerencia participativa.
Es decir, no utilizan estrategias gerenciales; adolecen de condiciones para asumir un
liderazgo participativo; existe una precaria participacin; no se estimula ni recompensas
el trabajo comunitario; la comunicacin no es asertiva, entre otros aspectos, lo que se
traduce en poca o ninguna integracin y ausencia de promocin de aprendizajes de
habilidad para obtener conocimiento. Resultados estos, que conjuntamente con la
fundamentacin terica del estudio, fundaron el andamiaje real y objetivo para la
formulacin del CORPUS TEGEPAR, el cual fue validado por expertos, constituyndose
as, en un aporte terico al conocimiento en lo que a gerencia participativa y liderazgo
comunitario se refiere.
Descriptores: Gerencia participativa, lderes comunitarios, formacin comunitaria.
xii
INTRODUCCIN
Una de las principales caractersticas de las organizaciones actuales es su
permanente estado de cambio, que al parecer sera algo fijo y no
circunstancial; estas transformaciones se presentan en forma evidente en
una variedad de mbitos sociales: la estructura de relaciones sociales, el
trabajo, entre otros, pero sobre todo, en lo que se refiere a elementos
particulares de la sociedad de hoy en da, entre ellos estn: el desarrollo y
auge de las nuevas tecnologas de la comunicacin y la informacin y, por
otro lado, la consideracin social cada vez mayor de que la formacin de
lideres, auxiliados con una dosis de gerencia participativa para desempear
cualquiera rea de poltica pblica, constituyen el elemento primordial para
mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos y ciudadanas.
A lo largo de la mayor parte de la vida se ha pertenecido a una
organizacin, millones de hombres o mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando de forma distintas en ellas, enfrentando innumerables
desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas tienen
un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran
importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
administracin, Gerencia, porque le dan forma de manera consciente y
constante. Adems, se le responsabiliza del xito de la empresa que al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del
desempeo gerencial.
A nivel mundial, hoy en da se habla de gerencia como algo importante;
parece ser que el xito o fracaso de un proyecto, de un proceso, de una
organizacin pblica o privada depende de una buena o mala gestin
administrativa. Por eso no puede obviarse el tema; al contrario, lderes
380
comunitarios,
funcionarios
pblicos
aspirantes
cargos
de
la
administracin pblica tienen que tener herramientas conceptuales, tcnicas

y humanas suficientes para ser eficaces y eficientes en su gestin.
Hoy ms que nunca ante la realidad de nuevos escenarios, se requiere de
una nueva visin, percepcin de la gerencia a fin de lograr alcanzar los
objetivos
establecidos,
se
hace
necesario
fortalecer
el
desarrollo
gerencial. Para ello, a raz de los principio de participacin ciudadana

establecidos en la Constitucin de la Repblica Bolivariana (1999), los
vecinos que desempean laborales
en reas de
Administracin, deben
estar formados en correspondencia con lo establecido, capacitados en los

tpicos gerenciales modernos que les permita ser ms eficientes, eficaz y
poner en prctica todas aquellas estrategias requeridas para enfrentar
problemas como ineficacia gerencial, infraestructuras pblicas en malas
condiciones, personal con limitaciones por falta de recursos, para enfrentar
problemas como ineficacia gerencial, infraestructuras pblicas en malas
condiciones, personal con limitaciones por falta de recursos, vecinos de
escasos recursos econmicos, entre otros.
De all que, para impulsar una gerencia participativa de calidad se
requieren lderes comunitarios con dominio en esta temtica, que cambie sus
maneras de ser, de pensar y de actuar; y que los ayuden a construir una
nueva forma, abierta al cuestionamiento y al crecimiento personal, a la crtica
reflexiva, al dilogo y al desarrollo integral de las propias potencialidades o
fortalezas; es decir, que privilegie la reflexin sobre la persona, sobre su
actuacin social y administrativa y su impacto transformador.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin
se llaman gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. Lo que significa, que
la base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la
capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para

determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Es as como la formacin y actualizacin del lder comunitario adquiere un
carcter significativo para el cambio social que se requiere, he all la
importancia de concebirlo como una variable clave en este proceso de
reforma, ofrecindole un Corpus de proposiciones tericas a la gerencia
participativa, que lo habilite para ser co-protagonista de su propia formacin y
actualizacin en el marco de un proceso de reflexin y transformacin de su
prctica en la comunidad.
La formacin ampliar una de las tareas fundamentales del lder
comunitario de ser comunicador o director de grupos, por lo que se ver
en la necesidad de aprender otras reas relacionadas con la dinmica social,
elementos que le servirn para evaluar el proceso formativo con la idea de
mejorarlo de manera permanente hasta conseguir optimizarlo. De all, la
importancia de incorporar a su reflexin y anlisis, aspectos relativos a la
gestin institucional, social y poltica de los centros comunitarios formadores
de dirigentes.
Invertir en formar a los dirigentes, produce ganancias. Sin duda alguna,
todas aquellas organizaciones que sobrevivan a la fuerza transformadora
tendrn que invertir para preparar su recurso humano, de forma tal que
puedan enfrentar el nuevo orden impuesto por el avance de las tecnologas
de la comunicacin y la sociedad del conocimiento, por lo que resulta
fundamental que la primera persona que conozca y domine el uso de estos
nuevos medios sea el propio vecino, ya que tendr la funcin de contribuir a
mejorar la situacin social de los ciudadanos y ciudadanas de su comunidad,
barrios.
En este marco, la formacin del dirigente, sea como gerente o lder
comunitario, aparece cada vez con ms fuerza como uno de los principales
generadores de espacios laborales, no slo porque facilita al individuo una
preparacin necesaria para acceder al mundo social conscientes de su
papel, capacitado, organizado, sino tambin porque constituye el instrumento

ms eficaz para mejorar sus condiciones como persona al lado de su entorno
familiar, con lo que queda suficientemente de manifiesto la importancia del
papel que juega en el campo que estar desempeando, el gran nmero de
factores y colectivos que rodean a su labor y el por qu de las demandas
sociales que se le hacen.
Bajo esta perspectiva, se inscribe el inters por el tema de la formacin en
general, porque, evidentemente constituye la oportunidad real sobre la base
de los cambios que estn ocurriendo en Venezuela, donde se observa una
masificacin de las personas en la bsqueda de oportunidades de
participacin en los proyectos que facilita el Estado, a travs de la creacin
de nuevas organizaciones que son las encargadas de formar y labrarles un
provenir en el campo de la atencin social al venezolano. Asimismo, las
nacidas producto de la implementacin de la Carta Magna, requerirn del
diseo para la formacin de los voceros vecinales que se integren a las
comunidades donde participen y hagan de ellas su eje de convivencia
perenne, y requerirn para la prestacin de su servicio, de un perfil acorde
con los paradigmas nuevos de convivencia social: debe ser un animador,
comunicador, solidario, innovador, capaz de generar actitudes positivas entre
sus compaeros y utilizar las tcnicas ms adecuadas, campo donde la
tecnologa de la comunicacin e informacin juegan un papel protagnico.
Entonces gerencial y liderizar son elementos que se deben combinar para
el logro de un fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes mtodos
y tcnicas que las personas utilizan para su desarrollo personal,
indispensable para entender formas de cooperacin de calidad, a fin de
obtener los beneficios sociales comunes e influir en la conducta de sus
seguidores en distintas formas, sin olvidar qu es lo que se quiere lograr y
hacia dnde van.
Sobre los aspectos anteriores est basado este trabajo de investigacin,
centrado especficamente hacia el desarrollo de un Corpus de Proposiciones
Tericas a la Gerencia Participativa en el Contexto de la Formacin de

Lderes Comunitarios. Como se puede observar, es un tema futurista y
representa una preocupacin de la autora, para adelantarse a lo que est por
venir y que se ha venido planteando en el campo de la prctica, la idea de
formacin de lderes comunitarios, para que atiendan sus entornos,
rompiendo con algunos principios de la enseanza tradicional. El lder
formado en estos principios debe plantearse una nueva didctica, al igual
que estrategias, herramientas y material de enseanza; debe ser una
persona preparada de manera integral, ya que muchas veces se ver en la
necesidad de disear los cursos que se van a impartir en convivencia con
otros, al tratar stos, de materias especficas que exigen la realizacin de
una formacin a la medida; o dicho en otras palabras, deber ajustarse a las
necesidades del medio, de la comunidad, barrio o institucin que requiera de
sus servicios. Debe fijar los objetivos, contenidos y la seleccin de
estrategias de accin para que pueda ocurrir el acto formador.
El contenido fundamental de esta investigacin se expone en esta
oportunidad en ocho estadio cognoscentes: el primer estadio cognoscente se
refiere al planteamiento del problema, su definicin, caractersticas,
importancia y contextualizacin en un plano donde se da una revisin
mundial, regional y local, se presentan las interrogantes que guan la
investigacin, hasta llegar a una propuesta como parte de la solucin de la
problemtica referida. De igual manera, se incluyen los objetivos (generales y
especficos), constituyen la razn del fenmeno en estudio, a ellos se les
debe dar respuestas a travs de los anlisis, deducciones y reflexiones de
los distintos resultados. Por ltimo, aparece la justificacin, donde se explican
los beneficios e importancias del trabajo de investigacin.
El segundo estadio cognoscente, est referido a la fundamentacin terica
del estudio. Se inicia con la presentacin de los trabajos previos que existen
a nivel internacional, regional y local. Seguidamente, se desarrollan los temas
de la gerencia con enfoque general, gerencia participativa, con una visin
distinta, ms humanizada y la formacin de lderes comunitarios. Asimismo,

ocurre con el tema del liderazgo, asociado a la sociedad civil/comunidad, y el
tema de los Consejos Comunales, los cuales representan a las comunidades
en la bsqueda de alternativas de solucin a los problemas comunes y
compartidos en un contexto local delimitado, en congruencia con las
diferentes instancias del Estado encargadas de atender sus requerimientos.
Por ltimo, se presentan las bases legales y la conceptualizacin terica y
operacional de la variable.
El tercer estadio cognoscente est referido a la metodologa acorde al
paradigma positivista. Esto implica, que se han seleccionado temticas y
objetos de estudios diversos y novedosos, con el fin de construir un marco
conceptual que est plenamente consustanciado con la realidad tericametodolgica de esta propuesta, en donde las tcnicas e instrumentos son
congruentes y complementarias. En el mismo se describen las perspectivas
ontolgicas, epistemolgicas y metodolgicas.
En el cuarto estadio cognoscente presenta el anlisis, interpretacin y
discusin de resultados, as como tambin la concrecin de los resultados.
El quinto estadio cognoscente destaca las deducciones producto del
anlisis y las contrastaciones de los resultados con las teoras.
El sexto estadio cognoscente exhibe el producto de la investigacin
referida al corpus de proposiciones tericas a la gerencia participativa en el
contexto de la formacin de lderes comunitarios.
El sptimo estadio cognoscente muestra los resultados de la validacin del
corpus de proposiciones tericas diseado para el estudio.
El octavo estadio cognoscente resea los corolarios e instigaciones fruto
del proceso investigativo.
Y finalmente se destacan las referencias y anexos pertinentes al estudio.
ESTADIO COGNOSCENTE I
EL PROBLEMA
Contextualizacin y Delimitacin del Problema

Tener una empresa o actividad empresarial exitosa hoy en da, en un
ambiente tan alterado en lo econmico, poltico y en lo social, resulta un
esfuerzo que exige condiciones mucho ms exigentes que en otros
ambientes ms estables. En efecto, para lograr un equilibrio que beneficie
los objetivos de esa empresa se requieren gerentes con temperamentos,
emocionalmente estables, dispuestos a aceptar retos de cambios o como lo
explica Gmez (2006), cuando se refiere al desarrollo de la gerencia y
administracin actual: se hace necesario la responsabilidad de los
gerentes de las empresas frente a la sociedad. El gerente individual necesita
desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad (p. 3).
Es decir, el gerente debe ir al ritmo que le impone la sociedad y es por ello
que para afrontar esas responsabilidades debe mantenerse atento y
mentalmente despierto. Necesita enfrentar problemas. Tiene que adquirir hoy
las habilidades que le conferirn efectividad maana. Por otra parte, necesita
desarrollarse como persona an ms de lo que necesita desarrollarse como
administrador (Gmez, ob. cit., p. 3).
La gerencia se ubica en un escenario cambiante por las transformaciones
econmicas, tecnolgicas y sociales, que ha conducido a un proceso de
bsqueda de nuevas herramientas de direccin y administracin que
permitan una respuesta de eficiencia y de alta productividad a los nuevos
desafos que el entorno reclama. De acuerdo a esto, aquella definicin
380
tradicional de gerencia de Villegas (2002), donde explica que es un proceso

que se inicia con la determinacin del propsito bsico de la organizacin, y
se extiende a travs de un complejo proceso de planes, procedimientos y
programas, concebidos en forma integrada, y orientados al logro de los
objetivos de la organizacin, queda centrada en la concepcin clsica de la
gerencia que reside estrictamente en la planificacin, organizacin,
coordinacin, control y evaluacin.
En la actualidad, se cuenta con
modernas tcnicas de direccin y administracin de empresas, que

contemplan la administracin cientfica desarrollada por los aportes tericos
de Drucker, Elto Mayo, MacGregor, Maslow, entre otros.
Las nuevas definiciones, toman en cuenta el factor humano, sus
sentimientos, motivaciones, defectos y otras virtudes, aparecen en todos los
espacios
adquieren
igual
importancia
dentro
de
los
objetivos
organizacionales de la empresa, porque como tambin dice Serna (1997): El

gerente tendr que ser un nuevo gerente (p. 14). Implica que su gestor
(gerente) no slo debe ser una persona organizada y culta, sino que adems
debe ser flexible, y debe estar preparado para actuar en un ambiente de
complejidad reciente, en el que adems de diagnosticar situaciones con
acierto, sea capaz de gerencial estratgicamente, implementando procesos
de toma de decisiones cada vez ms exigentes, se le incorporar funciones
adicionales a sus responsabilidades, que segn Barrios (2006), vienen a ser:
capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin y una visin
estratgica. De all que se deduzca que el xito de una empresa radica en
una gerencia eficaz que programa, dirige, supervisa, evala tareas,
emprende nuevas cosas y se mantenga en sintona con las transformaciones
de su entorno.
Como se puede observar, la evolucin del trmino gerencia ha dependido
de los grandes movimientos histricos de la humanidad, por lo cual, lograr
una definicin aceptada es un poco difcil: algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes supervisores; otros lo
refieren a un grupo particular de personas. Por ejemplo, para los trabajadores

la gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo
(Gmez, ob. cit., p. 6). De all que, en muchos casos la gerencia cumple
diversas funciones porque la persona que desempea el rol gerencial tiene
que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, orientador
entre otros. Por ello, la dificultad de establecer una definicin concreta de ese
trmino.
Sin embargo, la variedad de funciones o responsabilidades que surgen
de la definicin de la gerencia, tal vez ha dado origen a los distintos tipos de
sta, identificndose en los sectores pblicos o privados, segn sea el caso
de aplicacin, un ejemplo concreto de sector pblico, lo representa este
trabajo dirigido a la Gerencia Participativa en el contexto de la Parroquia
Unare (estado Bolvar) en la representacin de los consejos comunales.
En el campo de la administracin pblica, se habla ltimamente sobre el
concepto de gerencia pblica, y no es para menos, ya que actualmente el
contexto gubernamental se encuentra inmerso en la complejidad, producto
de la demanda constante y urgente de la ciudadana por satisfacer sus
necesidades polticamente definidas (Cepeda, 2006).
De all, la importancia del espacio pblico para gerenciar, pues, es el lugar
natural donde debe darse respuestas a los problemas nacionales, regionales,
locales, por lo que la gerencia se convierte en un proceso compartido
responsablemente entre el gerente los gerentes y sus colaboradores (en
este caso lderes comunitarios), para que de una forma planificada y
organizada alcancen los objetivos que se propongan, logrndose diferentes y
variadas satisfacciones para todos, aumentado la productividad personal y
colectiva, haciendo que la finalidad de la empresa d resultados medibles en
trminos econmicos-polticos-sociales y puedan ser revertidos, en parte, a
la empresa y, finalmente, distribuirse en lo que fuera posible entre el mayor
nmero de integrantes de la empresa (trabajadores, empleados, voceros y
voceras comunales).
Es indudable que las organizaciones ms exitosas de los prximos aos,

sern aquellas que mejor aprovechen sus recursos para explotar reas de
oportunidades, aprovechando los mecanismos legales que le otorgan a la
gente formas de participacin en los asuntos pblicos, lo que se traduce en
un ambiente cada vez ms exigente y cambiante, y que adems,
intensivamente desarrollen sus cuadros gerenciales conjuntamente con los
dirigentes comunales, para que acten con sentido de estrategas de la
organizacin. Por eso, las organizaciones de estos das tienen que utilizar su
capacidad de liderazgo para desarrollar la gerencia tanto como los otros
recursos operacionales con que cuentan.
De ah, que el presente trabajo est centrado, entre otros aspectos, en dar
a conocer, dentro de lo pblico, qu es la gerencia participativa como un
concepto que nace de la urgente necesidad de la incorporacin de nuevas
tcnicas administrativas a la administracin pblica, que coadyuven en la
gestin gubernamental, para lograr la eficiencia y la eficacia de los servicios
que el gobierno proporciona a la ciudadana, lo cual amerita visualizar, a
grandes rasgos, la gestin de la gerencia pblica en lo que a participacin
ciudadana se refiere.
Es as como en los pases del mundo, se sienten los cambios inminentes
por el reforzamiento de la calidad democrtica, la convivencia ciudadana y la
modernizacin de la gerencia pblica. Las grandes urbes, con sus inevitables
tensiones, intereses fragmentados y contradicciones, estn ampliando los
derechos de participacin de los ciudadanos. Para autores como Lapalma
(2001), presume que el hombre est creando su propio escenario de
Intervencin Social o Intervencin Comunitaria (p. 61).
Este escenario social complejo, turbulento, es el mbito de procesos
participativos en sus manifestaciones social, poltica, comunitaria y
ciudadana, de articulacin y de confrontacin entre actores sociales. Se trata
de una accin del hombre intencional motivada a la necesidad de cambio, a
la modificacin de las representaciones de su rol en la sociedad, inducidas
10
mediante normativas y mecanismos de participacin a travs de la puesta en

marcha de nuevos mtodos y estructuras, de una forma de gerenciar a la
comunidad ms dinmica y cnsona con los nuevos tiempos para la
resolucin de los problemas.
Sellen (1998), explica que la participacin en los grupos es la manera de
crear espritu de colaboracin que repercuta en los logros empresariales y en
la satisfaccin personal. Es el principio donde se soporta el consenso y el
trabajo mancomunado, asignndoles pertinencia y vigencia a las decisiones
gerenciales en un marco de integracin y aprobacin.
La gerencia participativa va ms all de la asignacin de tareas, donde es
necesario compartir responsabilidades sin presiones e imposiciones, que
puedan limitar la autonoma y toma de decisiones compartidas. El gerente
participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones
sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del
gerente participativo es compartido y resulta mucho ms amplio por la
sinergia del trabajo en conjunto.
Para asimilar los cambios que genera el tipo de gerencia participativa, los
gobiernos parten de diferentes gestiones institucionales y culturales, as
como de objetivos, pero con resultados similares. Es por ello, que algunas
ciudades europeas y americanas estn poniendo en marcha estructuras
territoriales y sectoriales, a travs de las cuales se canalizan iniciativas que
se han plasmado en proyectos de participacin, que tienen diferentes grados
de incidencia en los procesos de planificacin y toma de decisiones de las
polticas pblicas.
Segn Lffler (2004), muchos pases europeos, especialmente Inglaterra,
Francia y Espaa, han adoptado polticas de participacin ciudadana que han
tenido gran impacto en la gerencia y en los habitantes, porque se ha
ampliado el proceso de toma de decisiones, o al menos se ha hecho ms
complejo.
Estas iniciativas, indican que la gerencia participativa es dinmica en los
pases europeos y posiblemente en la sociedad ocurre una transicin, en
11
donde la competitividad y el individualismo era lo ms importante para dar

paso a las prcticas de la convivencia ciudadana, como medio de proyeccin
y satisfaccin de las necesidades comunitarias. Consiste en incluir a la
comunidad en la responsabilidad de toma de decisiones, la ciudadana va a
participar activa y directamente de manera abierta, franca y transparente en
los procesos de transformacin. Tambin permite a los gobiernos locales y
centrales delegar responsabilidades en la sociedad civil y ahorrar recursos
econmicos. De esta forma, se construye confianza y la participacin
ciudadana ayuda a evitar conflictos en el perodo de ejecucin de las
decisiones.
En Amrica Latina, la participacin ciudadana ha estado enmarcada en la
sombra de los intereses de los grupos polticos y econmicos, lo cual
determin la manera de ser de las organizaciones sociales. Esta
representacin fractur con frecuencia el verdadero mensaje de los intereses
populares, garantizando de esta manera los intereses del rgimen
establecido. Es precisamente la intencin de perseguir nuevas formas de
relaciones en el orden econmico, poltico, sociedadestado, lo que condujo
a los pases latinoamericanos a fortalecer su esfuerzo por generar bienes
pblicos para el beneficio de las personas, a travs de organizaciones
distintas a las gubernamentales. El cambio facilit la llegada del estado de
bienestar por la del estado benefactor; este ltimo, no poda atender las
necesidades a partir de la prestacin directa o control inmediato de todos los
bienes y servicios que la sociedad demanda.
De acuerdo a lo que se interpreta del estudio elaborado sobre
participacin
ciudadana
de
Kliksberg
(1998),
en
las
sociedades
latinoamericanas se ha venido dando un crecimiento continuo de abajo hacia

arriba de la presin por estructuras participatorias, y una exigencia en
aumento sobre el grado de genuinidad de las mismas. La poblacin demanda
participar y, entre otros aspectos, una de las causas centrales de su inters
12
y apoyo a los procesos de gestin de polticas pblicas: contralora social,

presupuesto, planificacin, educacin, entre otras.
Los Presidentes del Continente en la Cumbre de Santiago en la segunda
reunin de las Amricas (1998), manifiestan la necesidad imperativa de
superar la pobreza, pues contina siendo el mayor desafo que confronta
nuestro hemisferio. En ese sentido, la participacin adquiere un carcter
moral. Desde muchos sectores se plante como un derecho bsico de todo
ser humano, por lo que es percibida como una alternativa con ventajas
competitivas netas para producir resultados en relacin a las vas
tradicionalmente utilizadas en polticas pblicas.
La participacin en los asuntos pblicos nace entonces como una
respuesta a la crisis de legitimidad de la administracin en su funcionamiento
tradicional; lo que, tal vez, la hace eficaz, bajo esta perspectiva, es que, la
gerencia adquiere connotaciones de racionalidad y humanidad. De all, la
necesidad de gerenciar para darle respuestas a los cambios y porque
finalmente el usuario es una persona que requiere atencin de los
organismos del Estado, crendole una cultura de la participacin.
En Amrica Latina y el Caribe, se visualizan hoy en da una coyuntura de
cambios en las formas de gerencia tradicional del Estado por ser
centralizada, burocrtica, autoritaria y excluyente; hacia una gerencia pblica
ms democrtica y participativa (Fleury, 1999; p. 8). Se puede decir que
hay una nueva relacin entre el Estado y la Sociedad, en donde la
participacin ciudadana juega un rol importante en aspectos claves, tales
como el control y auditora social.
En este sentido, es prioritario sembrar la cultura de la participacin
ciudadana a travs de mecanismos de formacin en los aspectos legales,
sociales, filosficos con la finalidad de crear en los ciudadanos una actitud de
inters por la gerencia pblica, para sostener los esfuerzos y la participacin
de las personas, as como el empoderamiento que estos deben tener de
manera favorable hacia todos los sectores y actores sociales que intervienen
13
en el desarrollo de las localidades, a la vez constituirse en s mismo en

pilares fundamentales para la promocin, la participacin social y la
intersectorialidad como base indispensable de la descentralizacin y el
desarrollo local.
En el continente latinoamericano y caribeo estn surgiendo nuevas
formas de preocupacin por la participacin ciudadana, segn Peruzzotti
(2007), en el pasado era una regin caracterizada por el predominio de
destructivas formas de politizacin que dificultaron la estabilizacin y
consolidacin de regmenes democrticos y abrieron la puerta a todo tipo de
experiencias autoritarias (p. 21). La aparicin de iniciativas que demuestran
una preocupacin cvica por la calidad y desempeo de las instituciones
democrticas representa de por s una significativa novedad. Resulta
importante, observar alianzas y formas de colaboracin entre la sociedad civil
y el sistema poltico con el fin de dar respuesta a los reclamos cvicos de
mayor transparencia y control. La sociedad civil debe ser vista como un
importante aliado en la lucha por el perfeccionamiento de la institucionalidad
de las democracias del continente.
En Venezuela, ocurren dos fenmenos que inauguran las formas de
concebir la gerencia de participacin ciudadana. El primero de ellos, est
matizado por dos eventos importantes en distintos lapsos. A mediados de
los aos 80, se impulsa la reforma poltico-administrativa del Estado, siendo
el punto central la descentralizacin con apoyo participativo de las
comunidades, como recurso para aumentar la gobernabilidad del aparato
pblico (Lpez y Aez, 2005; p. 3).
Un segundo fenmeno de participacin ciudadana, es promovido por las
organizaciones no gubernamentales y organizaciones vecinales que
plantean la necesidad de vincular la relacin Estado-Sociedad CivilParticipacin Ciudadana (Cartay, 2003; p. 9), con la intencin de generar
14
cambios, actualizar y descentralizar el control y ejecucin de polticas

pblicas.
Los hechos que permiten el surgimiento de nuevos tipos de movimientos y
de expresiones de formacin de lderes comunitarios para ejercer la
participacin ciudadana, se pueden plantear en dos planos, vinculados entre
s: el deterioro del sistema poltico y la ausencia de polticas relacionadas con
la gerencia participativa dirigida a la formacin de lderes comunitarios
eficaces.
Con relacin a lo poltico, se evidencia que entre 1993 - 1998, imperaba la
Agenda Venezuela, gua fundamental de la marcha macroeconmica del
Pas y en opinin de Cartay (ob. cit.), la realidad socio-econmica de los
excluidos socialmente durante la vigencia del modelo de la Agenda
Venezuela era inocultable. El Estado haba demostrado incapacidad para
atender y solucionar las necesidades de la poblacin a nivel nacional,
regional y local (p. 35). Lo que implica que existi ausencia de un
compromiso participativo ms all de lo particular hasta lo colectivo.
La participacin ciudadana antes de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (ob. cit.), segn Lpez y Aez (ob. cit.) se
caracterizaba por ser funcional a los intereses de los representantes de
gobierno y partidos polticos, quienes mediatizaban la intervencin efectiva
de las comunidades (p. 15). Es decir, los gobiernos se encargaban de
promover la participacin, actuando los representantes de las comunidades
como enlace entre stas y los organismos de la administracin pblica. Esto
constitua un mecanismo de control de la participacin ciudadana por parte
del Estado.
En opinin de los participantes en el Seminario Democracia, Estado y
Ciudadana (2003), explican que en el contexto sociopoltico venezolano se
vena gestando como producto de crecientes problemas de exclusin,
intolerancia e incredulidad con el sistema de representacin poltica, cierta
15
tendencia hacia el individualismo, la fragilidad de recursos socio-morales, la

singularidad temtica y la inmediatez con la que los ciudadanos tratan
asuntos de inters colectivo, los cuales suponen un compromiso que va ms
all del momento presente y de las visiones particulares.
Estos fenmenos explican la aparicin de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (ob. cit.) en el contexto sociopoltico venezolano,
lo que ha permitido una ciudadana activa y movilizada que se vena
gestando producto de crecientes problemas. El nuevo orden constitucional ha
involucrado al ciudadano directamente en las actividades de la sociedad
organizada, impulsado por principios de corresponsabilidad y
democracia
participativa
protagnica,
en
vez
de
la
de la
democracia
representativa (Constitucin, 1961). Es el ciudadano protagonista de su

destino, o por medio de representantes electos, los cuales, deben rendir
cuentas de su actuacin a travs de referndum (consultivo, aprobatorio,
abrogatorio, constitucional), la revocacin del mandato, la eleccin de cargos
pblicos, la iniciativa legislativa, constitucional y constituyente, el cabildo
abierto y la asamblea de ciudadanos.
Es un cambio cualitativo que se observa en la sociedad venezolana,
marcada por las formas tradicionales del paternalismo de Estado e incluso de
los partidos polticos. Es un progresivo cambio de paradigma que prefigura
un nuevo perfil de ciudadano y de participacin combinado con el valor y la
identidad de la sociedad civil en su sentido amplio. Segn el Seminario
Democracia, Estado y Ciudadana (ob. cit.), la Sociedad Civil no es
solamente la expresin de la defensa de los intereses particulares, sino
adems la construccin colectiva de lo pblico, de los intereses comunes de
todos y para todos.
Este sentimiento de una nueva colectividad integrada por ciudadanos
interesados y con deseos de participar, ha obligado a replantear nuevos
horizontes, retos y dinmicas que marcarn la direccin del Pas. Se han
creado instituciones como los consejos de planificacin local y leyes como la
16
de participacin ciudadana, donde la corresponsabilidad es un deber y un

derecho irrenunciable de todo habitante. La Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (ob. cit.), Captulo IV (artculo 62): El derecho de
todos los ciudadanos a participar libremente en los asuntos pblicos y la
obligacin del Estado de generar condiciones favorables a su prctica.
La norma incluye la participacin ciudadana como un factor clave en el
ejercicio de la democracia y la seala expresamente en la formacin,
ejecucin y control de la gestin pblica. De igual manera, aboga hoy en da
en la bsqueda de mecanismos de participacin ciudadana por parte de los
lderes comunitarios y en especial en las distintas organizaciones vecinales y
concejos comunales.
Por todo lo que implica el espritu de la ley, es imprescindible la formacin
de ese ciudadano que est naciendo a raz de la implementacin de los
principios constitucionales, con el fin de sustituir los viejos esquemas o los
distintos modelos gerenciales utilizados en la formacin de lderes
comunitarios.
Morn (2000), seala que se debe fomentar en las personas e instituciones
la unidad en la diversidad, la convivencia, la responsabilidad, la solidaridad,
la crtica (autocrtica). En ese sentido, la formacin de este lder debe estar
consustanciado con los nuevos planteamientos surgidos en el campo de la
Gerencia Participativa tomando como base de sustentacin las ideas
expresadas por William (1984):
La gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra a los
trabajadores en la toma de decisiones que correspondan
exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende que la experiencia y la
creatividad de los trabajadores encuentren cauces para manifestarse y
mejorar la gestin. Este involucramiento no es slo de las manos, sino
de la mente, siempre que se cumpla con la condicin de que la
participacin debe ser en la toma de decisiones importantes. La
autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de
los que ahora tienen una parte de la autoridad (p.1).
17
La lgica de la participacin es el de democratizar el ambiente de trabajo e

involucrar a los lderes en todas aquellas decisiones que los afectan, para
incrementar su autonoma y control sobre sus vidas laborales. De esta forma,
se sentirn ms motivados y ms comprometidos con la organizacin y sern
ms productivos. Es decir; en trminos reales, significa avanzar hacia la
consecucin de una gerencia ms humana, que trae beneficios como
aumento de la productividad, disminucin de
los desperdicios y el
ausentismo. Para Orellana (2006), tambin se logra mayor disponibilidad

hacia
los
cambios,
relaciones
ms
pacficas,
compromiso
con
la
organizacin, confianza en la administracin, facilidad en la direccin, calidad

en las decisiones, comunicacin hacia arriba, trabajo de equipo, entre otros
aspectos.
En efecto, Campero (2003), refirindose a la capacitacin del nuevo lder
comunitario que se encargar de desempear en un amplio abanico de
prcticas, explica que se necesita imprimir en las acciones una orientacin
hacia la vida, para responder a las necesidades e intereses cotidianos de la
poblacin, vinculndolas con el desarrollo econmico, poltico y social, a fin
de coadyuvar a transformar la sociedad. Este cambio de orientacin
favorecer una mayor valoracin de esos lderes sociales, los cuales fueron
expuestos durante mucho tiempo a esquemas gerenciales agotados,
caprichosos, frustrantes y descontextualizados, incluso persistan en la
desvalorizacin de la prctica individual. De urgencia es, buscar nuevas
respuestas e interrogantes, cuya va, lleve a generar conocimientos e innovar
para salir adelante en el desarrollo del Pas.
En este sentido, se debe potenciar al nuevo habitante a travs de una
gerencia verdaderamente participativa, que vincule la formacin de lderes
comunitarios con los cambios y necesidades del Pas que viene
reorganizndose a partir de la Constitucin del 99. Esta debe ser la meta,
18
preparar a los lderes comunitarios para que se encarguen de asumir los

retos encomendados por la normativa legal vigente, tales como: promover el
uso de herramientas de control, mantener informada a la comunidad, vigilar
el cumplimiento del ordenamiento jurdico, luchar contra la corrupcin,
realizar las funciones de supervisin, vigilancia, evaluacin, seguimiento de
las obras, servicios, programas y proyectos, coordinar acciones para el
efectivo control social, proponer correctivos y realizar informes de denuncias
y seguimientos ante la contralora o tribunales correspondientes.
Para que la formacin de lderes pblicos sea efectiva, se asume el
imperativo tico de los valores, como una manera de afrontar el problema; se
les proporciona una dosis de capacidad para que fomenten una accin
gerencial enfocada, segn Ferrer y Clemenza (2006), en: relaciones de
cooperacin y basadas en la credibilidad; orientando polticas pblicas a la
satisfaccin de los intereses, necesidades y expectativas del ciudadano,
como valor emergente que garantice la construccin de consensos entre los
actores involucrados (p. 3).
El enunciado anterior es compartido por la autora del estudio, por cuanto
brinda atencin en formacin de valores y promocin del buen trato de sus
pares mediante atencin integral con mira a mejorar sus condiciones de vida
para fomentar derechos y deberes, normas y principios, para de esta
manera, promover mayor vocacin de servicio y conciencia ciudadana,
bsicos para su desenvolvimiento social.
El liderazgo comunitario es una forma eficiente de organizacin y en
muchos pases, de acuerdo a Terry y Terry (2004), en la segunda mitad de
los ochenta y hasta hoy se est imponiendo a escala internacional una
nocin de microdesarrollo que centra la atencin en el hombre como
objeto y sujeto de su propio desarrollo y esta idea anuncia la aparicin
de un nuevo paradigma, a saber, el Desarrollo Comunitario Integrado (p.
12).
19
Este enfoque se define como un modelo potenciador del liderazgo que

requieren las comunidades, a travs del cual se busca crear alternativas que
alcancen hasta los niveles y componentes esenciales del desarrollo humano
de los habitantes de las comunidades con la finalidad de mejorar la calidad
de vida, a partir de potenciar la autosuficiencia local y aprovechando las
ventajas que les proporciona el entorno en cuanto a bienes, servicios y
recursos" (Terry, 1998).
El desarrollo del liderazgo comunitario, que podra ser ejemplarizante, es
el caso de los pases occidentales, tales como Italia, Irlanda, Israel e
Inglaterra. Otro caso reportado en esta misma lnea es el de Espaa, donde
comenz
implantarse
hasta
fecha
bastante
reciente
slo
experimentalmente y en plan piloto. Anteriormente se haban producido un

buen nmero de experiencias diseminadas a todo lo largo de la Pennsula
Ibrica, patrocinados generalmente por instituciones eclesisticas o polticasgubernamentales, en ocasiones con sentido oportunista y en otras con
desconocimiento de cualquier planteamiento tcnico. Pero, sin duda alguna,
se ha logrado cierto xito en el campo del cooperativismo, sobre todo en el
sector rural. A nivel urbano, las experiencias en formacin de dirigentes
comunitarios han sido ms numerosas, pero se han limitado a acciones
puramente asistenciales o benficas (Maestre, s/f; p. 6).
Para Caldern (2001), en el mbito latinoamericano y caribeo este
proceso
adquiere
una
dimensin
especial,
condicionada
por
el
empobrecimiento de los modelos tradicionales de desarrollo que no dan

respuesta, en la etapa contempornea, al vaco social que existe y se
reproducen en un contexto donde los procesos de mundializacin,
industrializacin y globalizacin se presentan hoy como elementos cada vez
ms concentrados y al mismo tiempo difusos.
Por lo visto, el liderazgo comunitario se presenta como una necesidad en
pases desarrollados y en los subdesarrollados. Para ambos, se pretende
que esta sea la solucin de diversos problemas, siendo el principal, elevar las
20
condiciones de vida de los habitantes. Pero tambin es fundamental la

implementacin de la gerencia participativa, para que sirva de herramienta de
apoyo para canalizar las ideas, planes, programas y proyecto de las
comunidades y para que administre eficientemente los recursos provenientes
del Estado y hagan ms eficaz los esfuerzos de la ciudadana.
En el municipio Caron del estado Bolvar, la situacin planteada no es
ajena, por cuanto se observa preocupacin por la participacin de la
ciudadana en la gestin pblica y la convivencia, lo cual se ha convertido en
eje fundamental de las organizaciones, como los consejos comunales que
representan de manera genuina las fuerzas vivas del mbito social local con
responsabilidad y sentido democrtico.
Las experiencias innovadoras que pudiera darse con la puesta en prctica
de la gerencia participativa por los lderes comunitarios, se constituye en la
piedra angular para la formacin de la gente en los barrios, las comunidades,
las urbanizaciones, conjuntos residenciales, sector rural, sector minero, en
las escuelas, salud y sector obrero, entre otros. El comn denominador de la
organizacin de los vecinos en el municipio Caron se renen para resolver
problemas relacionados con el agua, electricidad, embaulamiento de
quebradas, asfaltado de calles y avenidas, construccin de canchas
deportivas, escuelas, problemas de inseguridad, embellecimiento y ornato de
los espacios recreativos, plazas, centros culturales, entre otros.
En este sentido, la conduccin de la gerencia participativa en los distintos
rganos comunitarios y especialmente los consejos comunales, ha requerido
de cierta dosis de penetracin en el sentimiento, las emociones y
motivaciones de los vecinos, de la cual se han valido los gerentes para
organizar, despertar inters, iniciativas, aceptar ideas. Entonces en este
caso, gerenciar la participacin y liderizar son elementos que se combinan
para alcanzar las metas comunes y que permiten a los lderes comunitarios
el aprendizaje de diferentes tcnicas y desarrollo personal, indispensable
21
para que todos entiendan formas de cooperacin eficaces y eficientes en la

obtencin del xito para la comunidad.
Cabe destacar, que el municipio Caron del estado Bolvar, cuenta con una
poblacin de 809.468 habitantes. Est dividido en 08 parroquias urbanas y
dos rurales. Su Capital Ciudad Guayana, es considerada la 5 Ciudad ms
importante de Venezuela, por ser asiento de las Empresas Bsicas del
Estado y est conformada por las poblaciones de Puerto Ordaz y San Flix.
La primera, fundada en 1961, es un centro industrial lder en la produccin
metalrgica mundial; la segunda, ubicada en la desembocadura del ro
Caron, fundada en 1628 por misioneros capuchinos, es Puerto Fluvial de
enlace con la regin oriental venezolana y el resto del mundo. Ciudad
Guayana, est rodeada de paisajes y escenarios naturales, que la convierten
en un polo de atraccin Comercial, Turstica y Recreativa de relevancia
nacional e internacional. Su potencialidad Turstica est vinculada al Turismo
Industrial, Agrcola, Deportivo y Ecolgico.
Todo ello, lleva a centrar la importancia de la gerencia participativa y la
formacin del liderazgo comunitario, porque posiblemente esta forma de
organizacin tambin se ha traslado a las fbricas, empresas, donde se
habla del control obrero. En las Empresas Bsicas que integran el Holding
CVG, ubicadas en el municipio Caron, en los actuales momentos se estn
llevando a cabo ensayos de cogestin obrera, que en trminos gerenciales
significa la transformacin de las formas de organizacin de las mismas y la
toma de decisiones. El trabajador se convierte en protagonista de sus
propias decisiones; la formas de poder y control se humanizan; el
trabajador tiene la oportunidad de elegir a sus propias autoridades,
existiendo a su vez los Consejos Departamentales, quienes asumen el
poder de decisin.
Estos mecanismos de participacin ciudadana tambin han despertado a
la comunidad en general del municipio Caron, la cual, le solicita de manera
urgente a travs de diversos medios de comunicacin a los entes de
22
responsabilidad pblica que consoliden mecanismos para gerenciar la

formacin de los lderes comunitarios, por cuanto, ellos se quejan que estos
mecanismos han sido abordado con intereses polticos partidistas al
momento de accionar sus solicitudes, estn lejos del conocimiento legal
aplicables para la modernizacin de la gerencia municipal, as como la
convivencia ciudadana, la cual es difcil abordar por el inters centrado en el
individualismo, y se debe atender las exigencias de la ciudadana desde
otras perspectivas ms racionales, donde se tome en cuenta al ser humano,
la solidaridad, cooperacin, el afecto, la motivacin, las virtudes y defectos.
El insumo fundamental para esta investigacin, surge del problema
planteado de las ideas de los autores sealados, los entes sociales de la
Parroquia Unare (municipio Caron) involucrados y la propia experiencia de la
investigadora, lo constituyen los siguientes puntos: (a) ausencia de polticas
relacionadas con la gerencia participativa dirigida a la formacin de lderes
comunitarios, (b) existe un vaco representado en la poca participacin y
convivencia ciudadana, (c) ausencia de formacin de lderes pblicos y (d)
necesidad de modernizar la gerencia pblica.
La gerencia social o participativa, segn Bonilla (2004), evidencia la
necesidad de llenar un vaco representado en la poca participacin y
convivencia ciudadana, la ausencia efectiva para la formacin de lderes
pblicos, la cual la gerencia tradicional no atenda. De esta forma, la
participacin aparece redimensionada en los diversos procesos de toma de
decisiones, es una dinmica de cambios integrales. Representa la respuesta
de esta nueva forma de ver las organizaciones: reivindicar los colectivos
marginados, contar las historias silenciadas, involucrar de manera sistmica
a todos los factores del problema a solucionar, no slo en sus consecuencias
sino en la eliminacin de sus causas.
Desde los hechos expresados anteriormente, se desprenden las distintas
causas que motivan la realizacin de esta investigacin, siendo algunos
23
corroborados a travs de entrevistas con los propios lderes comunitarios

(trabajadores comunitarios), participantes de la parroquia Unare del municipio
Caron del estado Bolvar y revelaron los siguientes indicadores bsicos:
Requieren de manera urgente la creacin de escuelas para la formacin
de lderes comunitarios en el manejo de asuntos de liderazgo comunitario,
que les permita ser ms eficaces.
Demandan los ciudadanos polticas pblicas que promuevan una mayor
participacin, control y seguimiento en los procesos de toma de decisiones.
Solicitan que la institucin que resulte para la formacin de los dirigentes
comunitarios,
debe
promocionar
un
liderazgo
transformacional
para
consolidar espacios legtimos de intercambio de experiencias y libertad de

pensamiento.
El desconocimiento de los problemas esenciales de los grupos
comunitarios.
Carencia de solidez de los grupos comunitarios debido al desconocimiento
de los lderes y activistas de un comportamiento adecuado.
Bajo nivel cultural de una parte de los lderes y activistas.
Tendencia aptica a organizarse de una parte de los integrantes de las
comunidades.
Falta de mayor vocacin de servicio hacia sus comunidades y sector
social.
En este sentido, se puede inferir que la gerencia asumida por los que
fungen como lderes comunitarios no es del todo asertiva; es decir,
adolecen de las competencias en sus diferentes roles, que les permita
posibilitar el cumplimiento de una gestin acadmica, administrativa y
participativa, centrada en promover y facilitar los aprendizajes, con
conciencia social.
Los planteamientos expuestos, generan una serie de consecuencias
expresadas por los actores sociales, lo cual pudiera estar supeditada a la
ausencia de una poltica del Estado que cumpla con desarrollar sus cuadros
24
dirigenciales comunitarios. Situacin sta que se evidencia al impedir el

mejoramiento y renovacin del perfil de lder, la formacin permanente del
lder social, disminucin del papel protagnico como autor y actor que le
corresponde frente a las exigencias de transformaciones del papel de la
nueva gerencia: flexibilidad y disposicin para el cambio, asumir riesgos,
innovacin constante (Codina, 2005).
Es por ello, la necesidad de fomentar la formacin de lderes pblicos
centrados en valores, capaces de asumir una accin gerencial enfocada en
relaciones de cooperacin y basadas en la credibilidad; orientando polticas
pblicas a la satisfaccin de los intereses, necesidades y expectativas del
ciudadano, como valor emergente que garantice la construccin de
consensos entre los actores involucrados.
Para responder las inquietudes metodolgicas que surgen de acuerdo a
las ideas de la propia investigadora, as como desde la misma experiencia de
vida de los actores sociales que son parte de la parroquia Unare del
municipio Caron, se formulan las siguientes interrogante generatrices, para
que sirvan de promotor a la reflexiones, apoyo y orientacin al proceso
investigativo:
Cmo se conceptualiza la gerencia participativa en el contexto de la
formacin de lderes comunitarios?
Cules son las acciones gerenciales asumidas por los lderes de la
comunidad en la formacin de lderes comunitarios?
Qu
fundamentos
tericos
permiten
explicar
los
elementos
interrelaciones que conforman el corpus de proposicin terica para la

formacin de lderes comunitarios?
Cules sern las proposiciones tericas inherentes de la gerencia
participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios?
Qu validez tendr el corpus de proposiciones tericas planteadas en el
estudio?
25
Estas interrogantes constituyen el norte de la investigacin, la cual

pretende desarrollar un corpus de proposiciones tericas, que respondan a la
gerencia participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios,
pues se hace necesario el desarrollo humano, democrtico y sustentable,
con base en una cooperacin globalizada, sacando provecho de los nuevos
enfoques gerenciales, a fin de generar procesos de cambios, tanto sociales
como polticos y culturales.
De esta manera, se pretende defender al municipio Caron como espacio
natural del desarrollo de las experiencias participativas desde el pueblo
organizado y la sociedad civil; determinante para el establecimiento de los
elementos fundamentales de la democracia participativa en el mbito local
para favorecer una sociedad participativa y protagnica, por cuanto
garantizan la mejor orientacin de los planes, programas y recursos que en
trminos de gerencia participativa, contribuye a cubrir las necesidades de la
ciudadana en su formacin como lder comunitario.
General
Formular un corpus de proposiciones tericas a la gerencia participativa
en el contexto de la formacin de lderes comunitarios, en la parroquia Unare
del municipio Caron, estado Bolvar.
Especficos
Analizar los fundamentos tericos y legales que sustentan la gerencia
participativa y la formacin de lderes comunitarios, a fin de apoyar las ideas
rectoras de la investigacin.
26
Determinar las acciones gerenciales asumidas por los lderes de la

comunidad en la formacin de lderes comunitarios, con el propsito de
catalogar su pertinencia bajo la gerencia participativa.
Conceptualizar la gerencia participativa en el contexto de la formacin de
lderes comunitarios, con la finalidad de establecer los elementos implcitos
para la proposicin terica.
Fundamentar tericamente cada uno de los elementos e interrelaciones
que explican el corpus de proposicin terica para la formacin de lderes
comunitarios.
Elaborar un corpus de proposiciones tericas inherentes a la gerencia
participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios.
Validar el corpus de proposiciones tericas planteado en el estudio, con el
propsito de establecer su congruencia con los nuevos enfoques de la
gerencia participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios.
Justificacin de la Investigacin
Producto de la dinmica de la sociedad actual, en Venezuela, a raz de los
cambios iniciados a partir de la aprobacin de la Carta Magna en 1999,
donde se incluye expresamente mecanismos de participacin ciudadana, es
lo que ha permitido el nacimiento de una nueva realidad en la funcin pblica
y la obligacin de los habitantes en consolidarlo a travs del uso de la
gerencia como herramienta necesaria para llevar a cabo los cambios que se
requieren para la transformacin del pas.
Es menester precisar, que el Corpus de proposiciones tericas a la
gerencia participativa en el contexto de formacin de lderes comunitarios de
gerencia participativa est en correspondencia con la visin de las nuevas
ideas plasmadas en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela (ob. cit.) y es a ella, a quien le toca asumir el reto de los vientos
de cambios actuales y emprender para crear los espacios suficientes que
27
incluyan a los lderes comunitarios como una forma de organizacin del

capital humano, sediento en su espacio de mayores oportunidades para
resolver los ingentes problemas que por mucho tiempo han permanecido
inalterables.
Construir proposiciones tericas de la gerencia participativa en el contexto
de la formacin de lderes comunitarios es el fin de este trabajo de
investigacin, ya que existe la necesidad de realizar estudios que permitan
plantear soluciones que coadyuven con la gerencia a tomar caminos dirigidos
a la planificacin, control, ejecucin, evaluacin, organizacin y uso moderno
de herramientas de comunicacin, que conduzcan al mejoramiento de los
niveles gerenciales en el contexto comunitario.
Debido a las ausencias de polticas ms diligentes para la aplicacin de la
gerencia participativa en la formacin de lderes comunitarios, se seleccion
la parroquia Unare, del municipio Caron, como el centro de esta
investigacin. En este espacio se construyen los mandatos constitucionales
sobre participacin ciudadana, donde el hombre y la mujer son los actores
fundamentales, lo cual permite que el presente estudio sea ms relevante,
por los procesos que se generan debido a la formacin de un liderazgo
comunitario ms humano, consustanciado con los valores de honestidad,
vocacin de servicio, cooperacin, solidaridad, reconocimiento de las
debilidades y fortalezas del otro.
En este sentido, se justifica el estudio por cuanto:
Se conceptualizaron las acciones y estrategias para coadyuvar al
mejoramiento de la gestin pblica, a fin de lograr consensos en funcin de
polticas comunes, facilitar el dilogo horizontal entre miembros, mejorar la
capacidad de respuestas de las instituciones pblicas para atender a las
necesidades sociales, jugar un papel importante en las orientaciones de las
polticas pblicas, fomentar la transformacin de las relaciones entre los
ciudadanos y el gobierno local, establecer la conciencia ciudadana para el
ejercicio de la participacin, contribuir a crear las condiciones necesarias
28
para la realizacin de la planificacin participativa, como medio de encuentro

entre ciudadanos para construir consensos bsicos sobre metas de
bienestar,
procedimientos,
instrumentos y acciones necesarias para
alcanzarlas con eficiencia y eficacia.

Sin duda, que las comunidades son las principales beneficiarias con los
resultados de la investigacin, porque las polticas pblicas son dirigidas
especialmente a la organizacin del factor humano y a travs de l expandir
las diferentes acciones del Estado, como son la aprobacin de presupuestos
para consolidar proyectos que lleguen directamente a los entes comunitarios
que previamente han sido formados para el manejo y administracin
adecuada de los recursos.
Las
proposiciones
tericas
generadas
en
esta
investigacin,
constituyen un sustrato terico que permiten analizar las correspondencias e

interpretaciones que se dan entre la gerencia y el proceso de formacin de
lderes comunitarios para la participacin ciudadana. Considera la autora,
que su particularidad radica en la construccin de la investigacin que se
realiz a partir de las opiniones con base en las experiencias y vivencias de
los sujetos inmersos en este accionar.
Esto, aunado al proceso de
transformacin que se est viviendo en la sociedad venezolana con el

surgimiento de nuevas instituciones y la necesidad de un cambio de actitud
en la ciudadana, para adaptarse a una nueva forma de convivir y de
aprender para resolver sus necesidades de manera colectiva.
Se presenta una metodologa acorde al paradigma positivista. Esto implica
que se han seleccionado temticas y objetos de estudios diversos y
novedosos, con el fin de construir el marco conceptual plenamente
consustanciado con la realidad terica-metodolgica de este estudio, en
donde las tcnicas e instrumentos son congruentes y complementarias.
Asimismo, ha sido necesaria, la vinculacin entre distintas disciplinas, la
historia, teora econmica, sociologa, para abordar el objeto de estudio en
distintas dimensiones, lo que ha trado como consecuencia el uso de una
29
diversidad de fuentes de informacin, lo que ayuda a darle validez y

confiabilidad a las distintas informaciones para la confrontacin con otros,
como las bibliogrficas, documentales, evidencias orales, entre otras.
Tambin se utilizaron fuentes alternas de informacin, que permitieron
vincular las informaciones particulares de los individuos con los procesos y
relaciones sociales que se desarrollan en todo el contexto.
En la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (ob. cit.) est
establecido un nuevo proyecto de Pas, construido a partir de las presiones
de los venezolanos por lograr una ampliacin de la democracia. Este nuevo
marco constitucional tiene en la democracia participativa y protagnica su eje
central, del cual se deriva una nueva dinmica social que genera una
variedad de temas interesantes para la investigacin acadmica.
En efecto, este estudio representa la bsqueda de criterios tericos por
parte de la investigadora, a la luz de las exigencias del nuevo proyecto de
Pas y al proceso de transformacin constante de la sociedad actual que
exige a las distintas instituciones y a los sistemas que las contienen,
respuestas adecuadas a los entornos en que se desarrollan. La planificacin
y produccin de todo el proceso de esta investigacin, es un valioso auxiliar
para la construccin de nuevos saberes, que otros estudiosos del tema
pudieran utilizar como apoyo a su investigacin.
En este sentido, el estudio aporta una visin metodolgica insertada en el
enfoque positivista, presentado de manera precisa desde el principio,
coherente con los procedimientos planificados y ajustada a las normas y
parmetros establecidos por la UNY, adems confiable con los instrumentos
y tcnicas aplicadas, as como tambin vlidos para los resultados
alcanzados permitiendo el cumplimiento de los objetivos de investigacin
trazados, lo cual sirve de base para otras investigaciones en las que prive el
desarrollo de esta metodologa.
Asimismo, el conocimiento que se gener constituye un aporte significativo
a la formacin de lderes comunitarios del municipio Caron, por cuanto estar
30
relacionada con la formacin de lderes comunitarios y la participacin

ciudadana, desde el punto de vista de una gerencia consustanciada con
ideas renovadoras, con el fin de lograr la eficacia, eficiencia y calidad en el
nuevo ciudadano, ese que estar atento para servir de contralor de los
problemas que surjan en su comunidad.
De igual modo, el estudio se inserta en la lnea de investigacin Gerencia
y Prospectiva, la Educacin en el Tercer Milenium, por lo que se justifica el
desarrollo del mismo, ya que representa una temtica futurista y est
indisolublemente ligado al corpus de proposiciones tericas a la gerencia
participativa. En este sentido, la investigacin plantea la oportunidad de
aprender, reproducir, generar nuevos conocimientos y desarrollar habilidades
actualizadas, para lograr cambios que permitan el vnculo directo de la
gerencia participativa y el liderazgo comunitario en la transformacin del
hombre en un contexto verdaderamente democrtico.
31
ESTADIO COGNOSCENTE II
PLATAFORMA TERICA
El marco de referencia terico que orienta el presente estudio, est
determinado por la perspectiva de anlisis y la visin del problema que se
asume en esta investigacin. Para ello, este estadio se estructura de la
siguiente manera: (a) estudios precedentes a la investigacin, (b)
fundamentacin terica, (c) fundamentacin legal y (d) conceptualizacin y
operacionalizacin de la variable de estudio.
Estudios Precedentes a la Investigacin

Actualmente se han llevado a efecto una serie de reformas polticas,
econmicas, sociales, educativas, entre otras, para lo cual se requiere tomar
en cuenta la importancia que tiene la participacin de la comunidad en los
procesos sociales, as como la integracin a las diferentes actividades
programadas en beneficio de la colectividad. En este sentido, la participacin
comunitaria es un proceso social por el cual un grupo de personas con
problemas y necesidades de vida compartidas en un rea geogrfica
determinada, procuran identificar sus necesidades, tomar decisiones y
establecer mecanismos de bsqueda de soluciones.
Asimismo, es importante destacar que la experiencia demuestra que se
obtienen resultados exitosos cuando la comunidad interviene en todas las
fases de su participacin, desde la planificacin, ejecucin, evaluacin y
retroalimentacin de la
misma, por cuanto sta se fortalece cuando la
poblacin cuenta con informacin asequible, cuando interviene y se
380
compromete en los procesos de decisin respecto a sus prioridades y

actividades que adoptar. De all, la funcin primordial de
los lderes
comunitarios, quienes a travs de su accin gerencial hace posible el logro

de los objetivos de la organizacin, mediante un proceso que permite
racionalizar los recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de
productividad.
En consecuencia, en los ltimos aos, la gerencia se encuentra tras la
bsqueda de nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se estn
reestructurando, los trabajos estn cambiando y los lderes buscan nuevos
enfoques de negociacin, tanto en el sector servicios como de bienes y
capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas
fijadas para el bienestar de las comunidades. Debido a la importancia que en
las sociedades modernas reviste la funcin de un liderazgo comunitario, se
han realizado diversas investigaciones referidas a este tpico:
En el mbito internacional cabe destacar a:
Ogliastri (2005), realiz un trabajo para el mundo gerencial empresarial
colombiano, tratando de determinar las caractersticas del liderazgo
excepcional. Para ello, mediante una investigacin cualitativa seleccion
quince (15) empresas en diversas zonas de Bogot y realiz setenta y cinco
(75) entrevistas semiestructuradas reforzadas con cuestionarios a gerentes
de
nivel
medio
pertenecientes
al
sector
financiero,
alimentos,
comunicaciones y otros. La seleccin de los sujetos a entrevistarse se realiz

mediante la tcnica de bola de nieve, o sea cada gerente en su entrevista
debera sugerir a dos ms.
Es resaltante que en sus resultados se diferencie entre un gerente de
competente desempeo el que dirige exitosamente su empresa y un
gerente-lder, el que obtiene resultados excepcionales (p.5) y tiene la
capacidad de hacer cosas extraordinarias.
Mediante un anlisis de contenido, determin que el primero acta
eficientemente en las actividades cotidianas, se dedica en mayor grado a lo
33
operativo, usa el poder, desconfa de sus compaeros, es limitado en cuanto

a visin a futuro y busca el reconocimiento individual, mientras el lder
gerente conjuga lo estratgico con lo operativo, posee visin a corto y largo
plazo, realiza trabajo individual pero se inclina hacia el grupal, dependiendo
de la situacin puede ser flexible o inflexible, es ambicioso dentro de las
metas normales y goza de poder personal y formal.
Para el autor, el lder excepcional, entendindose como superior al lder
gerente, trabaja por objetivos, es creativo, infunde respeto y seguridad, es
capaz
de
orientar
en
situaciones
de
crisis
tomando
decisiones,
convenciendo y motivando a los grupos, a la vez que demuestra una

especial facultad para dirigir a la organizacin con visin de futuro evitando
los escollos actuales e identificndose con un estilo democrticohumanstico que muestra inters por el desarrollo del personal, la
innovacin y el conocimiento.
Gallo (2007), quin realiz una investigacin de campo bajo un diseo
descriptivo-comparativo, referido a los procesos de desarrollo comunitarios
asociados a los diferentes estilos de liderazgo en las comunidades negras de
la ciudad de Barranquilla, Colombia, y cuyo propsito fundamental fue
establecer la relacin en los procesos de desarrollo asociados a los
diferentes tipos de liderazgo. Para ello, aplic a un total de ciento dieciocho
(118) personas que pertenecen a la etnia negra, una serie de instrumentos
(dos encuestas, una gua de entrevista y dos guas de talleres de grupos
focales) para de esta manera recopilar la informacin dada por miembros de
la misma comunidad, que para efectos de este estudio eran vistas por su
comunidad como lderes o por el trabajo que han venido desempeando en
pro de la misma.
Concluy en que estas comunidades emigraron de su pueblo con la
esperanza de progresar y de mejorar sus condiciones de vida, por cuanto
hoy en da, an no sienten que lo hayan logrado, algunas personas que no
soportaron seguir viviendo en ciertas condiciones de pobreza y abandono, se
34
agruparon y formaron una serie de organizaciones con el propsito de

mejorar su situacin.
Asimismo, el liderazgo ms frecuente en esta comunidad es el
democrtico, donde dicha comunidad prefiere que se le tenga en cuenta,
aunque muchas veces no se haga sentir a travs de su participacin,
adems de que cuando se trata de llevar a cabo cualquier actividad, la gente
parece perder toda la motivacin que mostraran tener en un momento dado.
Lo importante es que estos lderes no pierdan el ritmo de trabajo y busquen
la forma de crear los medios o mecanismos necesarios para lograr que estas
personas se integren ms y se puedan organizar adecuadamente, para que
de igual forma su participacin no se vea afectada por la apata.
Desde este enfoque, los antecedentes antes descritos evidencian que la
gestin y liderazgo comunitario debe caracterizarse por la participacin, en la
cual cada persona de la comunidad se sienta totalmente comprometida con
su situacin actual, para que no sean siempre los mismos quienes se estn
movilizando para conseguir cualquier meta que se tracen, logrando de esta
manera posibilitar el camino hacia un mejoramiento continuo y hacia la
apertura al cambio como aspecto fundamental de las nuevas tendencias
sociales y tecnolgicas del tercer milenio.
En el mismo orden de ideas, Zambrano (2008), llev a efecto un estudio
bajo el diseo de una Investigacin Accin Participante, titulada Escuela de
lderes para la prevencin comunitaria: lderes empoderadores para un
comunidad fortalecida, cuyo objetivo general fue analizar el aporte de una
estrategia de formacin y acompaamiento a lderes comunitarios vinculados
a la prevencin comunitaria para aportar al diseo e implementacin de una
estrategia de prevencin comunitaria en el marco de los Programa
PREVIENE de las comunas de Padre Las Casas y Temuco, en Chile.
Para ello, aplic diversas tcnicas cualitativas tales como: entrevistas
focalizadas y observacin participante a un grupo de ciento dieciocho (118)
lderes comunitarios, para que generen informacin acerca de los procesos
35
de empoderamiento experimentado por los participantes as como sus

respectivas organizaciones a partir de la experiencia de la escuela de
lderes y acompaamiento organizacional, adicionalmente para la obtencin
de informacin respecto de los principales aspectos que debera contener
una estrategia de prevencin desde el enfoque del empoderamiento en el
contexto especfico de las dos comunas.
Concluy en que resulta esencial unir siempre lo terico con lo prctico de
una manera ldica pero tambin aplicada a las realidades de los lderes, de
manera que efectivamente puedan replicar lo que aprenden en sus territorios.
Para tal efecto es probable que haya que modificar el orden de los mdulos o
quiz mezclar contenidos en cada uno de ellos, ya que los contenidos que
estn siendo revisados actualmente han sido una instancia para analizar lo
que debi haberse visto antes, sobre todo en los ejercicios prcticos de
observacin, entrevistas, diagnsticos participativos, entre otros.
De igual manera, seala que durante un proceso de capacitacin a lderes
comunitarios as como de acompaamiento y asesora organizacional a sus
organizaciones comunitarias de pertenencia, se genere informacin en un
proceso de formacin, reflexin y participacin de modo de construir una
estrategia de empoderamiento para la prevencin comunitaria pertinente
para cada una de las organizaciones que participen en el estudio.
En el mismo contexto de ideas, Pedraja (2008), realiz un trabajo de
campo cuasi-experimental, referido a Efectos del estilo de liderazgo sobre la
eficacia de las organizaciones pblicas y cuyo propsito fue el de analizar la
influencia del estilo o tipos de liderazgo sobre la eficacia de un conjunto de
organizaciones pblicas. Para este efecto, trabaj con una muestra
cuestionario a ciento diecisis (116) directivos principales de 22 organismos
pblicos que funcionan en la Regin de Tarapac a quienes se les aplic un
cuestionario para relacionar economtricamente 3 dimensiones o estilos de
liderazgo y la eficacia, construida a partir de un conjunto de factores
debidamente ponderados.
36
Los resultados de la investigacin demuestran que las organizaciones

pblicas presentan el estilo participativo y colaborativo en alto grado, en tanto
que el estilo de liderazgo instrumental se presenta en grado medio. Por su
parte, el estilo de liderazgo participativo y el estilo de liderazgo colaborativo
influyen de modo positivo sobre la eficacia de las organizaciones pblicas, en
tanto que el estilo de liderazgo instrumental influye de manera negativa sobre
la eficacia de las organizaciones pblicas.
Todo lo planteado con anterioridad, permite precisar que los antecedentes
internacionales relacionados con esta investigacin coinciden en destacar la
importancia del liderazgo participativo y la participacin comunitaria en las
diferentes situaciones que favorezcan a la organizacin y ejecucin de
actividades en el proceso social con miras al logro de objetivos y metas
propuestas por las instituciones. Por cuanto la esencia del liderazgo son los
seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la
disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a
quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
A nivel de investigaciones nacionales, cabe mencionar a:
Mendoza (2009), quien llev a efecto un estudio ubicado en el enfoque
cualitativo, bajo el mtodo etnogrfico, donde la postura epistemolgica que
asumi como investigadora, fue el construccionismo social y la perspectiva
terica del interpretativismo apoyada en la hermenutica. El mismo tuvo
como propsito conocer las percepciones e interpretar los significados que
los directores de educacin bsica le otorgan al liderazgo participativo para la
transformacin social planteada en la actualidad. Los actores sociales que
participaron en el estudio, fueron diez (10) directores que laboran en
diferentes instituciones de educacin bsica de la Parroquia Chiquinquir del
Municipio Torres del estado Lara, para el perodo escolar 2007-2008.
Para recabar la informacin hizo uso de la entrevista a profundidad,
apoyada en un guin o cuestionario abierto, el anlisis documental,
grabaciones, fotografas, entre otras, con el fin de conocer desde diferentes
37
fuentes la informacin. Para el anlisis de la informacin procedi a la

sistematizacin de las categoras de anlisis y las categoras emergentes a
travs de la triangulacin.
Las situaciones vivenciadas desde los albores de la interactividad surgida
en el quehacer investigativo, demostraron, entre otros aspectos, que los
directores educativos no asumen su rol como lderes participativos, ya que
para el desarrollo de los planes institucionales, cuyos resultados dependen
en gran medida de la actitud que asuma el director como lder de este
proceso, menoscaba los aportes y participacin de los docentes, alumnos,
grupos familiares y miembros de la comunidad en general.
En el mismo contexto de ideas, Goyo (2009), realiz un trabajo ubicado en
el paradigma cuantitativo, enmarcado en un diseo de campo de carcter
descriptivo, el cual tuvo como objetivo determinar los estilos de liderazgo
utilizados por el docente para promover la integracin de los padres y
representantes al proceso de enseanza en educacin primaria en la
Escuela El Helechal, Municipio Andrs Eloy Blanco, Sanare, Estado Lara.
Los sujetos de estudio lo conformaron siete (7) docentes que laboran en
dicha institucin y cincuenta (50) padres y representantes pertenecientes a la
misma, para el perodo escolar 2007-2008.
Se utilizaron dos instrumentos tipo escala, uno dirigido al docente y otro a
los representantes, para identificar los estilos de liderazgo utilizados por el
docente para promover la integracin de los padres y representantes al
proceso de enseanza.
Encontr entre otros resultados, que los docentes asumen que hacen uso
de los diferentes estilos de liderazgo y logran que los padres y
representantes se integren al proceso de enseanza. En contraposicin a
ello, los padres y representantes consideran que los docentes no hacen uso
de los diferentes estilos de liderazgo y no los integran al proceso de
enseanza. Estos hallazgos evidencian que no existe una verdadera
interpretacin, por parte del docente, del rol que le compete cumplir como
38
lder educativo, que le permita promover la integracin de los padres y

representantes al proceso de enseanza.
Lo antes planteado, pone de manifiesto la importancia que en la actualidad
tiene que los gerentes proyecten un liderazgo participativo dentro de las
comunidades con la finalidad de dar soluciones efectivas en forma
mancomunada a los problemas de la misma aportando beneficios concretos
para la formacin integral de sus miembros, con su cooperacin directa, en
forma responsable y formal, de all, que la influencia que un lder puede tener
en el resto de su comunidad le dota para jugar un papel fundamental en la
participacin, de una manera activa, en el desarrollo de su propia comunidad.
Esta participacin canalizada a travs de una accin de ndole comunitaria
debe conducir a la auto-responsabilidad para resolver los problemas ya sean
individuales, grupales o comunales.
Por su parte, Roa (2009), llev a efecto una investigacin descriptiva con
diseo de campo, bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en el
paradigma cuantitativo y cualitativo, referida a la gerencia participativa en las
escuelas bolivarianas en el marco del desarrollo endgeno, cuyo objetivo fue
proponer un Plan Estratgico para fortalecer en las Escuelas Bolivarianas la
Gerencia Participativa en el Marco del Desarrollo Endgeno, caso Parroquia
Alto Barinas, del municipio Barinas, estado Barinas.
Para ello, realiz un diagnstico sobre la gestin directiva desde la visin
de la gerencia participativa en las escuelas bolivarianas; adems, indag
respecto a la participacin de la comunidad con la escuela como centro de
desarrollo endgeno. La poblacin estuvo delimitada por una muestra de
ciento ochenta y cinco (185) sujetos conformada por estratos: Directivos.
Docentes. Padres y Representantes, Comunidad Local. Como instrumentos
para la recoleccin de los datos se dise un cuestionario utilizando una
escala de frecuencias de 4 alternativas: siempre, casi siempre, algunas
veces, nunca. Adems se elabor un guin de entrevista para la comunidad
local.
39
Los resultados de la aplicacin de los instrumentos le permiti llegar a la

conclusin que en los planteles en estudio existe una dbil gerencia
participativa, por tanto recomienda la implantacin de un plan conformado
por estrategias de desarrollo institucional, social y cultural, econmico local
y de desarrollo ambiental, que permitan fomentar la integracin de la
comunidad con la finalidad de crear un sistema integral social mas
adaptado a la realidad del proceso productivo y de desarrollo endgeno
local.
Al revisar los antecedentes internacionales, nacionales y regionales, se
reafirma la importancia de la accin comunitaria y la necesidad de promover
el rol del lder comunitario, como generador de ideas y propuestas as como
de su actuacin para el desarrollo de actividades, planes y proyectos que
permiten su interaccin con la comunidad. Esto requiere de una actitud
comprometida de acuerdo a la misin definida y la visin que proyecte hacia
el entorno. Por lo tanto, el lder comunitario debe profundizar y ampliar su
reflexin sobre el papel que desempea en el marco de una sociedad
cambiante, que sigue la onda de variables diversas provenientes de distintos
puntos dentro y fuera del pas.
Asimismo, la capacidad para ejercer un liderazgo comunitario efectivo, es
una de las claves para ser un gerente participativo; as, el pleno ejercicio de
los dems elementos esenciales de la gerencia, tiene importantes
consecuencias en la certeza de que ste ser un lder eficaz, por lo tanto,
debe ejercer todas las funciones que corresponden a su rol a fin de combinar
los recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos
propuestos para la solucin de problemas. La clave para lograrlo, es la
existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o
autoridad, as como de empoderamiento, en apoyo a las acciones de los
miembros de la comunidad.
40
Fundamentacin Terica
La Gerencia en el Devenir Social

En los ltimos aos se ha implementado en Venezuela una reforma que
tiene como norte impulsar a nivel nacional, una gestin de participacin
comunitaria cuyo objetivo es el fortalecimiento de las capacidades
institucionales, para que de esta manera los responsables directos en cada
organizacin puedan participar en la toma de decisiones, y as aportar
soluciones a problemas en el mbito local (Universidad Catlica Andrs
Bello, 2006).
Bajo esta premisa, existe una preocupacin por desarrollar en las
organizaciones, una gestin que garantice el empleo ptimo de los recursos
para el cumplimiento de los objetivos o metas establecidos, tanto a nivel
personal como institucional. Para el logro de tales propsitos, juega papel
decisivo el estilo gerencial que adopten los diferentes miembros de las
instituciones. Para lo cual, se requiere de personas que estn ganadas para
el trabajo en equipo, que promuevan la participacin del colectivo en la
solucin de problemas, rescatando el criterio de totalidad en la percepcin de
la accin gerencial, que sean proactivos y sobre todo, que compartan con su
gente el proceso de toma de decisiones.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa u
organizacin, lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a
la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del
proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr
objetivos establecidos. Sisk y Sverdlik (1999) expresan que:
... El trmino (gerencia) es difcil: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... (p.90).
41
Desde este contexto, en muchos casos, la gerencia cumple diversas

funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, entre otros. De
all, la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
Al respecto, Correa (1999), define a la gerencia como:
Un sistema que mediante los procesos de planeacin, organizacin,
ejecucin y control, coordina los recursos de una organizacin, en
funcin de sus objetivos, fines y metas en conjunto con un sistema de
comunicaciones que establecer relaciones y directrices condicionadas
por los dems sistemas sociales (p. 92).
De igual manera, Robbins (1999), acota que el trmino gerencia se refiere
al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y
eficacia con y a travs de otras personas (p. 8). Asimismo, para Barroso
(2000), es un proceso de planificacin, organizacin, seleccin y control,
adems de bregar con la incertidumbre y aadir valor a la organizacin (p.
35).
Desde esta perspectiva, se puede destacar que un gerente para realizar
una verdadera gestin debe tener claras estas dimensiones, pues l ser el
protagonista que influya en los dems, a travs de una comunicacin
efectiva, que lo conducir a un liderazgo transformacional, delegando las
responsabilidades a los subordinados, tomando en cuenta la calidad de las
relaciones interpersonales dentro de la organizacin, facilitando esto la toma
de decisiones acertadas, mediante los valores compartidos que regirn los
objetivos propuestos para alcanzar la visin-misin de la organizacin.
Igualmente,
Etchevame
(1999),
manifiesta
que
la
gerencia
es
fundamental para las organizaciones; tiene la implcita necesidad de

mejorar el servicio que presta y ejecutar el propsito con que se construy.
Adems, seala el autor que la gerencia debe coordinar a los organismos
involucrados para el logro de los objetivos de acuerdo a los valores
42
preestablecidos,
generando
motivacin
grupal
fundamentada
en
la
innovacin y la creatividad. Destaca tambin, que hay seis puntos claves

sobre los cuales el gerente debe hacer nfasis en su desempeo, como
son: liderazgo, trabajo en equipo, tcnicas de comunicacin, toma de
decisiones, autogestin y cualidades personales.
Debido a lo anteriormente expresado, se hace necesario explicar el
proceso gerencial, y de acuerdo con Caruc (1998), la funcin de la gerencia
es quizs la ms importante ya que, de cierta manera establece las pautas a
seguir en las dems funciones gerenciales. La funcin de la gerencia es
agrupar el conjunto de actividades vinculadas con la disposicin de los
recursos materiales y humanos, as como el diseo de normas para el logro
de los objetivos, incluye la determinacin y/o ajuste de la estructura
organizativa, la descripcin de cargos y procedimientos, funciones y
distribucin de responsabilidades al interior de la organizacin con base en
los planes y estrategias previamente preestablecidos.
Dicho autor destaca adems, que la gerencia abarca un amplio espectro
de decisiones cotidianas a travs de las cuales se induce la adecuada
ejecucin de los planes y programas necesarios para el logro de los
objetivos. Incluye la delegacin de trabajo y autoridad, la sensibilizacin y
motivacin personal, la formalizacin de acuerdos y compromisos al interior
de la organizacin y la puesta en prctica de procesos sistemticos de
comunicacin con la finalidad de analizar situaciones, coordinar esfuerzos,
evaluar la gestin organizacional y aplicar oportunamente los correctivos
necesarios para el logro de los objetivos establecidos.
Lo antes planteado, evidencia que entre una de las funciones que tiene un
gerente, es la de tomar decisiones acertadas que le permitan dar solucin a
cualquier problema existente con la finalidad de llevar a cabo los objetivos
planteados dentro de la organizacin con miras al cumplimiento de las metas,
todo esto a travs de un proceso continuo donde ponga de manifiesto las
estrategias que emplear para el logro de los mismos.
43
De igual forma, Grynbal (1999), seala que lo bsico en la gerencia es

producir resultados, potenciados por un buen sistema administrativo,
creativo, innovador, con tendencia a la integracin, la compenetracin, la
disposicin a enfrentar riesgos y planear algo diferente. Por todo eso, el
gerente tiene que aprovechar al mximo las oportunidades que se le
presenten y escoger los objetivos adecuados para seleccionar las acciones
correctas y realizarlas, alcanzando las metas propuestas para colaborar con
el xito de su organizacin. Asimismo, la gerencia se traduce en la habilidad
de alcanzar los objetivos predeterminados mediante la colaboracin
voluntaria y el esfuerzo de otras personas.
Todo ello, permite inferir que el gerente tiene como fin central lograr el
equilibrio justo entre la eficiencia, eficacia del proceso tcnico administrativo
y las relaciones interpersonales de los miembros de la organizacin que
permita el logro de las metas propuestas. Por consiguiente, el gerente de una
organizacin debe ser una persona con un perfil de competencias elevado y
con los conocimientos suficientes que le permitan proporcionar orientacin
profesional y la asistencia apropiada al personal bajo su responsabilidad.
En otro contexto de ideas, Silva (s/f), menciona que entre las diversas
estrategias gerenciales con las cuales debe contar el gerente, se destacan:
1. Motivacin: Esta estrategia est conformada por los estmulos y
recompensas requeridos por las personas para satisfacer sus necesidades
de supervivencia y autorrealizacin. Para lograr la motivacin entre las
personas de una empresa existen los siguientes factores: (a) trabajo
interesante y que presente desafos para la persona, (b) remuneracin
adecuada al trabajo ejecutado, (c) oportunidades de progreso en la empresa,
(d) proyeccin y prestigio social como consecuencia del trabajo hecho, y (e)
reconocimiento del superior y de los compaeros de trabajo.
2. Comunicacin: Se traduce en el intercambio de pensamientos,
mensajes o informacin por medio del habla, seales, escritura o
comportamiento. Para el gerente o lder, una comunicacin efectiva es
44
indispensable para trasmitir una visin correcta de la organizacin y obtener

la respuesta deseada de sus receptores. Para que la comunicacin sea
efectiva, se deben cumplir los siguientes principios: (a) claridad, (b)
sinceridad, y (c) oportunidad.
3. Formacin de Equipo: En un grupo de personas, es la generacin de
actividades y conductas que posibiliten la integracin y la cooperacin.
Cuando un equipo es conducido efectivamente se convierte en un equipo de
alto desempeo que se caracteriza por: (a) sentido comn de propsito, (b)
comunicacin abierta (libertad de expresin), (c) confianza y respeto mutuo,
(d) modelos mentales flexibles, (e) construccin sobre diferencias, (f)
liderazgo compartido, (g) aprendizaje conjunto y continuo, y (h) procesos
efectivos de trabajo.
4. Gerencia del Cambio: El cambio es una constante en la mayora de las
empresas y organizaciones y el gerente debe tener en cuenta que no basta
slo con fijarse metas y objetivos anuales progresivos y controlar su
cumplimiento sino que hay que considerar las variaciones en el entorno para
adecuarse a ellas. La gerencia del cambio contempla el desarrollo secuencial
de las siguientes actividades: (a) crear un sentimiento de urgencia, (b) armar
una poderosa coalicin conductora, (c) formular una visin apropiada, (d)
comunicar ampliamente una visin; eliminar los obstculos para el cambio,
(e) producir suficientes resultados a corto plazo, (f) consolidar las mejoras y
producir ms cambios, y (g) institucionalizar el cambio en la cultura
corporativa.
5. Gerencia del Conocimiento: Implica aprovechar y reutilizar los recursos
que ya existen en la organizacin, de modo tal que las personas puedan
seleccionar y aplicar las mejores prcticas. Las organizaciones que aprenden
deben desarrollar habilidades y procesos especficos para mejorar e
incrementar el nivel de conocimientos de sus empleados y utilizar
eficientemente ese potencial en el logro de los objetivos de la organizacin.
45
En el mismo orden de ideas, David (1999), seala que toda organizacin

tiene que preocuparse por revisar peridicamente sus estrategias para evitar
que la gerencia se vuelva conformista. Cuando una organizacin no sabe
hacia dnde se dirige, termina en el sitio donde menos desea estar. Toda
organizacin debera determinar y comunicar sus estrategias en forma clara.
En consecuencia, el gerente dentro de una organizacin debe cumplir
segn Chiavenato (1999), las siguientes funciones:
1. La Planificacin: Significa pensar antes de actuar, es ante todo un
proceso intelectual que se da antes y despus de la accin. Es la bsqueda
de un mejor camino para llegar a la meta deseada, se planifica para hacer un
uso eficiente de los recursos de los cuales se dispone mediante acciones
necesarias para cumplir con el objetivo. La funcin principal del gerente
consiste en planificar, sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe y la
planificacin es igualmente importante tanto en empresas grandes como en
pequeas.
Asimismo, Koontz (1999), acota que la planificacin posibilita el uso e
implementacin de actividades de manera ordenada y con un fin que impulsa
la labor de un modo claro y conciso. De igual manera, ofrece una base para
ejercer el control, y para establecer normas de productividad y rendimiento
que son los puntos de partida y culminacin. Por otro lado, al planificar es
indispensable identificar una secuencia de pasos que se cumplen
indefectiblemente, cada vez que se realice esta funcin administrativa.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base
para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos.
Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a
veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a
corto plazo.
46
2. Organizacin: En esta etapa el gerente ordena racionalmente las tareas

necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa; le asigna a
sus distintos integrantes, una misin especfica que lograr, delegndoles la
autoridad necesaria para hacerlo, y, al mismo tiempo, delimitando un grado
de responsabilidad ante la organizacin. La organizacin viene a constituir el
segundo paso del proceso administrativo para la mayora de los autores.
Chiavenato (ob. cit.), define a la organizacin como el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los rganos responsabilizados de su
administracin, y de establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada
uno de ellos (p.55).
Adems, la organizacin presupone el proceso de ordenar las funciones
jerrquicas de la empresa, adoptando un criterio racional en la ejecucin de
las tareas necesarias para el logro del objetivo deseado. Al disear una
estructura organizacional se deben tener presentes cuatro principios
clsicos.
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la
gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez, los objetivos de una
organizacin y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen
una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la
organizacin.
3. Direccin: La funcin de direccin es fundamental para la buena
administracin, ya que por medio de ella se guan o se concentran los
esfuerzos de los individuos que componen la organizacin en el logro de los
objetivos deseados. La funcin de direccin est ntimamente vinculada con
la motivacin individual, el liderazgo, la comunicacin y la coordinacin de los
diferentes grupos de trabajo.
47
La administracin eficiente y efectiva de los diversos recursos a su

disposicin es la funcin principal de un gerente, para alcanzar con xito los
objetivos de la empresa. En relacin a esto, Koontz (ob. cit.), expone que la
direccin es el aspecto interpersonal de la administracin que por medio de
los subordinados se pueden comprender y contribuir con efectividad y
eficiencia el logro de los objetivos de la empresa.
Esta funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene
una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que
sta logra cumplir sus propsitos, de ah que dirigir la organizacin de
manera que se alcance sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una
funcin fundamental del proceso gerencial.
En relacin con lo anteriormente expuesto, se deduce que la direccin es
una funcin fundamental debido a que ella se basa en el logro de los
objetivos organizacionales. La funcin de la direccin, persigue que la
organizacin funcione bien, que el personal que la constituye labore con
eficiencia, que se sienta motivado y satisfecho con su aporte al desarrollo del
trabajo y que la organizacin alcance sus objetivos.
4. Control: Este proceso es la funcin administrativa mediante la cual el
administrador evala y corrige el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurarse que los objetivos y planes de la empresa se
estn llevando a cabo en la forma prevista.
Al respecto, James (2000), expresa su concepto de control como la
determinacin de los estndares adecuados y la aplicacin de los mismos,
asegurando su cumplimiento y correccin cuando fuese necesario. Sobre el
administrador encargado de la ejecucin de los planes recae en su totalidad
la responsabilidad del control. l debe asegurarse que est sucediendo
aquello que estaba previsto que sucediese y en caso contrario, l deber
48
realizar las correcciones que sean pertinentes. La funcin de control

gerencial es el procedimiento a travs del cual se mide el logro de los
objetivos
organizacionales,
se
realiza
el
anlisis
del
desempeo
organizacional, comparacin entre resultados y objetivos propuestos.

Con el proceso de control, se realiza una comparacin entre el
desempeo planificado y el desempeo real de la organizacin ya que se
analiza y verifica que en la realidad se hayan cumplido las actividades y
metas consideradas en la planificacin teniendo como propsito medir
cuantitativa y cualitativamente la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y como resultado de esta comparacin, tomar medidas correctivas
que encaucen la ejecucin en concordancia con las normas establecidas.
Agrega adems el autor antes citado, que la funcin de control tiene como
propsito inmediato, medir cualitativa y cuantitativamente, la ejecucin en
relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. Por lo tanto,
es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente,
a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
En lo referido a las nuevas tendencias en las llamadas funciones
directivas (planificacin, organizacin, mando y control), es oportuno acotar
que en la funcin de planificacin, las principales tendencias que se sealan
son: el trnsito de la planeacin clsica, al enfoque de la estrategia; el
anlisis del pasado al futuro, buscando tendencias anteriores, se sustituye
por el anlisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios
futuros y planes de contingencia (qu hacer si); del plan y la
implementacin como procesos separados, a concebirlos como un proceso
49
nico, integrando ambas; de la tecnologa como factor estratgico, a los

recursos humanos como el ms estratgico; de la focalizacin en la empresa,
a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.
En la funcin de organizacin, las tendencias se mueven: de las
estructuras jerrquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y
normas detalladas, como factores reguladores, a la visin, los valores y la
cultura, como los factores principales para la integracin del trabajo en las
organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la
innovacin como factor de adaptacin constante a las nuevas situaciones.
En la funcin de mando, las tendencias se mueven en las siguientes
direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como
elemento movilizador; de dirigir a los hombres a dirigir con los hombres;
de los recursos humanos, como un objeto del proceso de direccin, a
considerarlo como un sujeto clave, participante; de la motivacin, muchas
veces manipuladora, a la creacin de un sentido de pertenencia; de la
delegacin, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).
En la funcin de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al
autocontrol y compromiso; de la orientacin hacia los procesos (decirle a
cada cual cmo debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo que
debe lograr), resumiendo que el jefe defina el qu y el subordinado genere
el cmo; los valores, como instrumento de orientacin del comportamiento
de los miembros de la organizacin.
Lo antes expuesto, es corroborado por Llano, (2006), quien ha identificado
entre las tendencias y demandas para la gerencia del Siglo XXI las
siguientes: transitar de la dimensin y escala, a la velocidad y capacidad de
reaccin; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y
desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las
organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por
medio de reglas y jerarquas, al control por medio de visin y valores; del
anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuicin; de la necesidad
50
de certeza, a la tolerancia a la ambigedad; de la independencia y autonoma

de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratgicas; del enfoque
organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja
competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.
Prosigue sealando el autor, que en un plano ms general, las tendencias
sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas
condiciones, se mueven en las siguientes direcciones: (a) de operar en un
medio definido y de cierta estabilidad; a operar en un medio poco definido y
en constante cambio y movimiento, es decir, aprender a gerenciar la
incertidumbre y la complejidad; (b) de la disposicin para realizar tareas
concretas, de determinada reiteracin; a la habilidad para realizar actividades
creando expectativas y motivacin entre sus seguidores; (c) de la capacidad
para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos y (d)
de una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral que le permita
la interpretacin adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y
anticiparse a stas.
Desde esta perspectiva, se puede inferir que un buen gerente debe llevar
a cabo las diferentes funciones de manera idnea por cuanto una buena
gestin es aquella donde las funciones (planificacin, organizacin, direccin
y control) implcitas en la misma, se realizan para el logro de los objetivos
organizacionales. Para ello, el gerente debe tambin conocer los diferentes
tipos de gerencia.
Al respecto, Guilln (1999), seala, que hay cuatro tipos de gerencia:
1. La Gerencia Patrimonial: Es un tipo de gerencia que basa en la
propiedad los supuestos principales para la formulacin de principios de
accin y donde una cantidad importante de otros cargos superiores de la
jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
2. La Gerencia Poltica: Ella se da cuando la propiedad, en altos cargos
decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base
de la afiliacin y de las lealtades polticas. La gerencia poltica es menos
51
comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de

supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes, modernas.
3. La Gerencia por Objetivos: Constituye la meta hacia la cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. Es la determinacin de un propsito por parte del
gerente de una organizacin convirtindose el mismo en la razn de ser de
su existencia. La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso
gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la
organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen
como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por gerentes y subordinados y
que el desempeo de los subordinados se aprecien o miden en trminos del
grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
4. La Gerencia Participativa: La gerencia es un proceso que hace posible
las metas empresariales y sociales de una empresa. En este marco de ideas,
la gerencia se entiende como un proceso sistemtico e intencional que
procura unos objetivos racionalizando recursos tcnicos, humanos y
financieros, por tanto, utiliza una estructura y el recurso humano como motor
de logros en la organizacin.
De lo anteriormente expuesto, se puede inferir que la gerencia de una
organizacin est muy relacionada con sus propsitos y metas y ello es
producto de la claridad en que los objetivos han sido propuestos. Si no hay
objetivos claramente definidos es imposible crear una organizacin sin un
propsito preestablecido, por cuanto sta se deteriora y hasta desaparece.
Es decir, si una organizacin que ya existe pierde de perspectiva su meta,
tiene la necesidad de remodelar sus objetivos para poder permanecer. Si no
existe una organizacin, no hay gerente ni proceso gerencial y es por ello,
que la definicin de objetivos claros es fundamental para este proceso.
En consecuencia, los gerentes para realizar una gestin de calidad y,
contribuir con la optimizacin de los procesos gerenciales dentro de la
organizacin, deben llevar a la prctica las funciones de planificacin,
52
coordinacin, planificacin y control para de esta manera reorientar los

comportamientos decisorios en la escogencia de alternativas para la
resolucin de problemas en forma eficaz y eficiente.
Asimismo, es importante destacar que para el logro de los objetivos que
la organizacin se ha propuesto alcanzar, el gerente debe tomar decisiones
acertadas conjuntamente con todo el personal para de esta manera producir
resultados, potenciados por un buen sistema administrativo, creativo,
innovador con tendencia a la integracin, la compenetracin, y la disposicin
para enfrentar planes y enfoques diferentes con la finalidad de optimizar sus
procesos gerenciales con la participacin de todos las personas involucradas
en la misma.
La Gerencia en el Contexto Participativo

Actualmente, el proceso social en virtud del cual grupos especficos de
una poblacin, que comparten alguna necesidad, problema o centro de
inters y viven en una misma comunidad, tratan activamente de identificar las
mismas, a travs de la toma de decisiones y establecer mecanismos para
atenderlas. Por ello, es necesaria la participacin de todos los ciudadanos
con la finalidad de lograr dar solucin a las demandas que stas ameriten. En
los grupos sociales siempre se han destacado, por su carcter, fortaleza
fsica o inteligencia, lderes que han encabezado las acciones en conjunto,
ellos han sido los promotores o gestores naturales de la participacin social.
Al respecto, Montero (2004), seala que la participacin de los grupos es
la manera de crear espritu de colaboracin que repercuta en los logros
organizacionales y en la satisfaccin personal. La participacin es el principio
donde se soporta el consenso y el trabajo mancomunado. Es decir, la
participacin representa actualmente un principio donde se sustenta la accin
gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones
administrativas, en un marco de integracin y aprobacin.
53
La participacin es segn Cunill (1999), un acto voluntario de interaccin

social, dirigido a formar parte en alguna autoridad pblica de modo de
intervenir en su curso y beneficiarse de ella (p. 61).
Asimismo, el citado autor, seala que los conceptos definidos de
participacin, involucran elementos comunes tales como incorporacin,
proceso, toma de decisiones, responsabilidad y evaluacin, los cuales no
pueden ir separados en esta nueva concepcin integral dentro del mbito
social y poltica.
Ms adelante, plantea que a medida que los individuos se sienten
involucrados en las acciones y/o proyectos que se realicen en cualquier
organismo,
en
esa
medida
el
nivel
de
participacin
se
estimar
paulatinamente. Entonces, dependiendo del grado de involucramiento y

compromiso se podr hablar de tres niveles de participacin: (a) asistencia,
(b) participacin permanente y (c) participacin orgnica.
La asistencia, es la manera de participacin ms comn y se logra con
mayor rapidez, tendiendo caractersticas de espontaneidad, improvisacin e
intermitencia y se alcanzan gracias a la promocin, motivacin y
convocatoria. A partir de este nivel se podrn causar los otros.
La participacin permanente, se asume responsabilidades objetivas; los
individuos comienzan a internalizar la idea de que su aporte en el proyecto es
indispensable. Se comprometen con responsabilidades puntuales, colaboran,
apoyan sin sentirse comprometidos de su xito, fracaso o conduccin.
La participacin orgnica, trata de una participacin continua de grupo y
organizaciones que emprenden constituir proyectos comunes. Adems, se
mueven con pasos ordenados, proponiendo lo que se desea y puntualizando
lo que se puede.
Por lo tanto, la participacin significa formar parte de algo. Cuando las
personas se sienten que son imprescindibles dentro de una organizacin o
grupo y que su opinin ser tomada en cuenta en las decisiones; los efectos
sern ms fructferos y ventajosos.
54
En el mismo contexto, Desatnick (citado por Flores, 1997), sostiene que la

participacin disminuye la resistencia al cambio proporcionando sentimientos
de pertenencia en los individuos; indispensable para la consecucin de
logros planificados.
Al respecto, Maier, Lehre, Ivancevich, Seeborg, Misumi y Fugita (citados
por Nash, 1994), plantean que la mejor manera para que una decisin sea
aceptada es por medio de la participacin, esto no afecta en mayor grado a
la calidad de la decisin, pero si es definitiva para que esta sea aceptada y
ejecutada. Asimismo, seala que la participacin adems de producir
satisfaccin, mejora la productividad y la calidad cuando las personas se
comprometan en la fijacin de metas.
Es evidente que en las diversas organizaciones donde se desarrollan
actividades destinadas al bienestar colectivo (gubernamentales, Ongs,
escuelas, sindicatos, federaciones, confederaciones, asociaciones, entre
otros), no existe un consentimiento nico sobre el trmino aportando
diferentes acepciones. En este sentido, Oakley y Madison (s/f), resumieron
los diferentes enfoques aplicados en un gran nmero de proyectos divididos
en cuatro categoras: (a) movilizacin, (b) desarrollo comunitario, (c)
organizacin y (d) adquisicin de poder.
En lo referido a la movilizacin, esta es la ms utilizada en las
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, con el fin de disear
un programa o un proyecto para movilizar a un grupo de personas o
comunidad con el objeto de que participen al recibir el servicio. Este enfoque
es pasivo, an cuando las personas participan, no tiene algn aporte en lo
que se lleva a cabo.
En el desarrollo comunitario, la participacin de los habitantes est dirigida
a la colaboracin de sus miembros con la mano de obra y algunos materiales
para
levantar
infraestructuras
tales
como:
dispensarios,
escuelas,
comedores, entre otros. Sin embargo, algunos integrantes participan en la

organizacin
de
determinados
detalles
del
proyecto.
planificacin es responsabilidad del organismo encargado.
55
Asimismo,
la
Por su parte, la organizacin es otra manera de participacin y tiene el

convencimiento de que, para que un grupo salga de una situacin conflictiva,
debe asumir la toma de decisiones a travs de un organismo que garantice
su participacin, respetando a su vez, los intereses de la comunidad en las
relaciones o negociaciones con otros sectores ms desarrollados.
Sin embargo, estas organizaciones pueden encontrar obstculos que
desvirten la participacin de la colectividad la cual expresan que: (1)
diversas organizaciones pueden competir entre s para el apoyo de la
poblacin, (2) los miembros de las organizaciones pueden convertirse en una
elite social, (3) las organizaciones pueden llegar a ser manipuladas por
agencias externas o por sujetos que buscan beneficios personales, (4) la
falta de conocimiento y experiencia de los miembros de una nueva
organizacin pueden obstaculizar su funcionamiento eficaz y por ltimo, (5)
obstculos burocrticos pueden impedir que las organizaciones no alcancen
sus objetivos (Garca, 1998).
En cuanto a la adquisicin de poder, la finalidad de este enfoque es liberar
las comunidades para que puedan encaminar ellas mismas su vida individual
y colectiva. Del mismo modo que se va concientizando al colectivo acerca de
su situacin social y poltica y la forma cmo esto genera al contexto de vida
e injusticia de las cuales son presas. Asimismo, esta concientizacin produce
individuos para una organizacin, para que puedan agruparse y preparacin
para la lucha por el poder frecuentemente alcanzado por va poltica (Garca,
ob. cit.).
Dentro de este contexto, el nuevo enfoque pretende desarrollar las
potencialidades de los individuos, la construccin no solamente del
conocimiento sino el redescubrimiento del poder de la unidad y la habilidad
para hacer crecer la solidaridad a nivel colectivo y lograr agruparse para
defender sus intereses. Por ello, se requiere que dentro de las
organizaciones exista un gerente o directivo que base su accin gerencial en
el liderazgo participativo.
56
En este sentido, el director necesita transmitir un liderazgo, ser y parecer,

conformarlo desde un punto de vista transformacional. Al respecto, Kreyger y
Pereira (1990), establecen que la base del liderazgo est en analizar
cuidadosamente la misin de la organizacin, definirla y fijarla de manera
clara y visible.
En concordancia con lo analizado, el Instituto de Formacin Gerencial
(INSFORGE) (1999), indica que el liderazgo es la habilidad para desarrollar y
describir una visin comn de cmo podran ser las cosas, estableciendo una
estrategia para alcanzarla, creando el ambiente de trabajo correcto,
operando y tomando decisiones a un alto nivel.
Aparte de ser el lder nato de la institucin, el director debe gerenciar bajo
un modelo de gerencia participativa. Anthony (1999), indica que basado en
este enfoque, se gerencia en un ambiente organizacional, donde el director
comparte autoridad y poder, para tomar decisiones y los dems miembros
ayudan para que las decisiones se tomen en equipo, es as como el director
es el lder del equipo, adems de poseer habilidades para relaciones
interpersonales que faciliten una accin coordinada.
Al respecto, Snchez (2001), define la gerencia como la movilizacin de
fuerzas productivas hacia su mejor eficiencia. Esta se refiere a la puesta en
marcha de intereses comunes, con la finalidad de mejorar la calidad
educativa.
Estas apreciaciones ubican la gestin participativa como un basamento de
procesos donde el predominio de la calidad y los procedimientos a seguir
llevan secuencialidad e interrelaciones de elementos, con la finalidad de
lograr interactividad en la competitividad y calidad en el ambiente
organizacional.
En este caso, la gerencia de la institucin deber propiciar las siguientes
condiciones para que su gestin sea de calidad, entre las que se mencionan:
Dar a los miembros de la organizacin mayor autonoma en la toma de
decisiones, pero, al mismo tiempo, exigirle rendicin de cuentas.
57
Involucrar y capacitar al personal supervisor.

Capacitar al director para que ejerza un liderazgo pedaggico, tico,
administrativo y comunitario.
Preparar y motivar a su personal.
Propiciar que los miembros busquen soluciones a su problemtica, y del
mismo modo, desarrollen y perfeccionen mtodos de gestin participativa,
entre otros.
Adicional a estos sealamientos, Lamas (2000.), plantea que todo gerente
que adopte este tipo de gerencia de calidad debe tener cuatro puntos
esenciales:
1. Cualidades como la paciencia, disponibilidad y salud mental para
enfrentar el reto que significa responder a las expectativas de la comunidad y
lograr su integracin.
2. La estructura gerencial participativa es compleja, puesto que slo el
trabajo en equipo arrojar resultados positivos que cubran las expectativas
de la comunidad.
3. Se necesita la adquisicin de recursos tcnicos que optimicen la gestin
del equipo.
4. Siempre debe tener presente la reflexin personal sobre la propia
prctica profesional y el conocimiento de una buena actualizacin sobre
gestin eficaz para mejorar la calidad de la organizacin.
Con los sealamientos anteriores, se aprecia que uno de los aspectos
ms importantes de la gestin participativa est centrada en el trabajo en
equipo donde resalta la proyeccin de la comunidad para posibilitar mayor
productividad con la excelencia y calidad de los servicios prestados, dndole
a los miembros una amplia participacin en la generacin de posiciones
integrativas en funcin de la transformacin social.
Otro aporte, en cuanto a la calidad en la gestin participativa, se
menciona el impacto que ello produce a nivel de la organizacin, segn
58
documento de Gestin Participativa (s/f), se mencionan a continuacin varios

de estos:
1. Mejoramiento del clima en la organizacin por una mayor comunicacin
y retroalimentacin entre los distintos elementos.
2. Mayor grado de eficiencia y productividad individual y grupal
3. Reduccin de costos del personal de tiempo y recursos.
4. Mayor involucramiento del personal en la gestin.
Por otra parte, Barte (s/f), sostiene que entre los beneficios encontrados
en la organizacin, como producto de una gestin participativa estn:
La organizacin funcionar mejor si su personal es ms leal, se siente
necesario y es estimado, siente que se le respeta y que su opinin cuenta.
Si el director busca activamente la aportacin en la toma de decisiones de
gestin.
Las decisiones tienden a ser mejores cuando pueden basarse en una
mayor cantidad de informacin, conocimiento y experiencia.
No importa cun sabio o experimentado puede ser el jefe, nunca tendr
tanta experiencia como todo su personal junto.
La confianza es un factor importante en el liderazgo lo que a su vez,
incrementa la confianza del personal, por consiguiente, el liderazgo del
dirigente.
Los planteamientos participativos significan normalmente que la toma de
decisiones es ms transparente y la transparencia es un beneficio aadido
en ese planteamiento.
Es necesario que el gerente les muestre respeto y confianza, en caso que
se discuta por una decisin particular y el personal se sienta disgustado,
pues habr quin pregunte para qu participan e incluso aunque todos
quieran emprender un camino, hay circunstancias ajenas a la gestin
participativa que son obstculo para emprenderlo.
El dirigente debe dedicar tiempo y esfuerzo extra para alcanzar una
decisin con la participacin del personal que reduzca la divisin.
59
La participacin en la toma de decisiones requieren buena comunicacin;

cuantos ms canales abra ms participacin tendr su personal en la
gestin.
Siempre que se tenga ocasin, buscar las formas de hablar con el
personal.
Permitir explicarle sus logros y frustraciones.
Mostrar inters real en lo que hacen.
Mostrar respeto. Organizar reuniones regulares de rutina de gestin
participativa.
La tormenta de ideas es otro mtodo de bsqueda activa de participacin
en la toma de decisiones.
Fjese en cmo funciona su organizacin en la actualidad.
Pregunte cmo en qu forma participa su personal en la toma de
decisin de gestin.
Escuche el personal, pdale su opinin, tmeles en serio, trtelos con
respeto, ello se respetarn ms a si mismo, a la organizacin y a usted.
Cuando ms se practique este aspecto, ms estar ejecutando su
liderazgo.
La gestin participativa, como mnimo, significa que la direccin presta
atencin a su personal.
Convoque a reuniones de trabajo, algunos directivos se renen cada
semana, otros cada mes. Escoja la prctica ms apropiada.
No permita informes verbales, cuando estos informes deberan haber sido
realizado por escrito.
La duracin de la reunin debe ser slo el tiempo necesario para tomar
decisiones.
Cuando las sugerencias por parte del personal no satisfagan las
expectativas, agradezca a esa persona su contribucin, explquele por qu
no se puede aceptar, y asegrese de manifestar que la direccin slo puede
tomar decisiones ejecutivas y no pueden ir en contra de la poltica de la
organizacin.
60
Piense en darle a su personal algn adiestramiento en gestin para

personal no directivo.
Mientras que Malav (2000), hace nfasis en el desarrollo humano y
profesional crtico, y, en el caso de presentarse un problema en la institucin
coincide con Barte (ob. cit.) al indicar que la solucin forma parte de la
estrategia, pues hay que ofrecerse al menos una posible solucin, pues, el
recurso humano tiene amplia importancia, porque hace posible el cambio de
las instituciones, en funcin de la transformacin desde su propia
perspectiva.
Al respecto, la gestin participativa es un proceso orientado a la resolucin
de complejidades, creando una visin de lo que se desea, la cual segn
Orvis (2000), debe ser instrumentada a travs de la planificacin, esto
aunado al liderazgo, que garantiza el logro de las metas. Por lo tanto, las
caractersticas de la misma para el autor antes mencionado, se clasifican
bajo los siguientes criterios.
1. Ser flexible y creativo resaltando las propuestas para solucionar y
resolver conflictos o situaciones.
2.
Identificarse
con
sus
actividades
educativas
asumir
su
responsabilidad.
3. Tomar medidas que aumente la productividad.
4. Dar ideas que permitan generar insumos.
5. Brindar acciones y servicios tiles a la comunidad.
Estas caractersticas dan a entender que el funcionamiento y clima de una
institucin se logra cuando se establece un sistema participativo, basado en
el procesamiento de mecanismos de comunicacin que aseguran la
incorporacin de diferentes puntos de vista e intereses, lo que viene a
constituirse en el desarrollo de un proceso de seleccin, reclutamiento y
evaluacin del personal para extender una red
de relaciones que
contribuyan al control de actividades.

Cobas (2001), establece varios factores importantes al respecto:
61
Motivacin: Impulso capaz de provocar, mantener y dirigir la conducta

hacia el logro de un objetivo organizacional en una institucin.
Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmiten y reciben datos,
opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin dentro de los lmites
de una organizacin y otros sistemas.
Toma
de
decisiones.
Constituye
el
proceso
fundamental
en
la
organizacin por estar relacionado con la unidad bsica del comportamiento

del hombre. Sirve para alcanzar las metas u objetivos y permite la solucin
de problemas e incluye bsqueda y reconocimiento a una situacin, basados
en puntos de decisin e informacin.
Desde este enfoque, puede determinarse que la gestin participativa es
inseparable al institucional, porque es all dentro de la organizacin, donde
adquiere caractersticas cientficas. Por lo tanto, debe ser considerada
ciencia social compuesta de principios tcnicos y prcticos, cuya aplicacin a
conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos
cooperativos, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes,
que no es posible lograr.
Actualmente, varios investigadores han determinado que ms all de una
simple relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio y el impacto
de la tecnologa, est la vinculacin recproca entre todos los elementos que
generan desafos permanentes, implcitos en los retos que debe enfrentar
toda organizacin educativa.
La premisa anterior, permite destacar que la gestin participativa tiene
sentido en la medida que los retos sean superados satisfactoriamente, para
lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control
del modelo social tan cambiante.
Asimismo, al considerar que el director es el gerente nato de la misma,
amerita de su parte un reto que requiere gerenciar con calidad, por involucrar
a todos los actores del hecho educativo, debe tener visin, enfoque,
versatilidad, paciencia, sensibilidad e intuicin creativa. Los directores pasan
62
ms tiempo sintetizando informacin que recopilndola, por lo tanto, prefieren

analizar las diferentes partes de sta, que resumiendo la misma, tambin
deben probar mtodos novedosos, esforzarse a admitir que ignoran algn
aspecto de la realidad organizacional, deben de cultivar la creacin y la
reflexin.
En este sentido, Cobas (ob. cit.), seala algunos elementos a considerar
por parte del
gerente participativo proactivo: (a) La gestin participativa
puede mejorar la eficacia y la capacidad de la organizacin; (b) Contribuye al

buen liderazgo por medio de la gestin. Contribuye a incrementar la
transparencia en la toma de decisiones; (c) El nico recurso de un dirigente
es su gente; (d) Esa gente es seria, leal, deseosa de trabajar al mximo y de
dedicar los esfuerzos necesarios, si confan en sus lderes y saben que son
fiables, su rendimiento y eficacia, por ende, la de la organizacin, ser mucho
mejor; (e) Cuanto ms responsabilidad y poder de decisiones puede delegar,
ms lealtad y confianza tendr su personal en usted; (f) Cuanto ms efectiva
sea la organizacin, ms xito tendr usted como directivo; (g) Evale su
situacin en la organizacin; (h) Genere estrategias para aumentar la gestin
participativa.
Otro aspecto relevante a considerar en todo lo tratado con anterioridad,
est centrado en la eficacia como producto esperado en la gestin, se refiere
a las capacidades de construccin personal de significados, la dimensin
creativa, divergente y crtica del pensamiento, as como la capacidad de
autorreflexin, autodireccin y autoevaluacin del aprendizaje. Entonces, hay
que preguntar si el desarrollo de estas competencias referidas a la
autonoma implica los resultados imprevisibles de las propuestas individuales
y colectivas.
Desde esta ptica, es importante destacar que la participacin reclama
ms tiempo, ms dilogo, ms recursos, ms inteligencia por parte de todos
los implicados, pero se gana en credibilidad, en satisfaccin de las polticas a
aplicar, en la resolucin de conflictos. Es en definitiva, desarrollar una cultura
63
preventiva construida en torno a la participacin. Por lo tanto, el lder en el

mbito de actuacin comunitaria, tiene una funcin educadora y facilitadora
de la participacin. Es decir, trata de generar dinmicas y actitudes,
individuales y colectivas, que permitan ir construyendo una cultura social de
la participacin, por lo que se convierte en un potenciador de los niveles de
responsabilidad con la comunidad para fomentar una cultura cvica del
espacio colectivo
En consecuencia, la gerencia participativa implica algo ms que asignar
tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la
mejor expresin del trmino, sin presiones e imposiciones que puedan limitar
la autonoma y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo
distribuye
cierto
poder
para
recibir
apoyo,
esto
genera
acciones
sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El poder del

gerente participativo es compartido y resulta mucho ms amplio por la
sinergia del trabajo en conjunto. De all, la importancia de estudiar e
identificar las competencias laborales del liderazgo comunitario como aporte
significativo a la presente investigacin.
El Liderazgo en las Organizaciones

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han
abierto al comercio global; donde las
organizaciones y
empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez

ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que
logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo.
64
Al respecto, Pea (1999), define al lder como "la persona reconocida por
todos como la ms eficiente para ejercer sobre los dems individuos de una
comunidad cierta influencia, mediante estmulos adecuados que conducen a
la ejecucin de los propsitos del grupo" (p. 150). Esta referencia implica que
el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la
organizacin y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por
todos los miembros del grupo.
Agrega adems el autor, que la visin que tienen en general los
trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se
debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan
las tareas. Por lo tanto, la preocupacin de los directivos y gerentes debera
estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran
como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona
que apoye y ayude, que transmita seguridad.
Asimismo, se define liderazgo como la capacidad de una persona para
influir en el comportamiento de los dems, contando ste con un carcter
circunstancial, dependiendo de las actividades, conocimiento y habilidad que
utilice para hacerlo (Prez, 2003; p. 76).
En este orden Chiavenato (ob. cit.), indica que existen diversas
definiciones de liderazgo, entre las cuales menciona que se trata de la
influencia interpersonal originada en una situacin y que est ejercida a
travs del proceso de comunicacin, con un propsito o finalidad particular
(p. 120).
El enfoque del autor, evidencia que el liderazgo es un proceso que asume
una intencionalidad y modifica el comportamiento del empleado para
acercarlo con disposicin a las metas de la empresa, mediante actividades
de comunicacin interpersonal.
Asimismo, para Prez (ob. cit.) y OLeary (2000), es el proceso que
ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es
65
decir, es el acto fundamental que facilita el xito de la empresa, de una

organizacin y su gente (p.75).
El liderazgo segn estos autores mantiene su condicin tradicional de
propiciar mediante el trabajo en grupo los objetivos de la organizacin y se
manifiesta en la competencia de los empleados y por ende en su
productividad.
Por su parte, Stongill (1999), define el liderazgo como la influencia
interpersonal ejercida en una situacin y orientada a travs de un proceso de
comunicacin hacia el logro de una meta o metas (p.45). Aqu, el autor
considera el liderazgo como un acto aislado y nico ejercido temporalmente
para el logro de las metas que necesariamente no apoya la productividad.
Las definiciones de Chiavenato (ob. cit.), Prez (ob. cit.) y OLeary (ob.
cit.), evidencian que el liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el
individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los dems, para obtener
el xito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al
mximo el potencial humano disponible.
Lo antes expuesto, es corroborado por Robbins (2000), quien sostiene que
el liderazgo a pesar de implicar una accin sobre otros, no debe ser
concebido como uso de poder, autoridad o influencia. A ese respecto
asevera que el lder debe contar con la capacidad para motivar y promover la
voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las
acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participacin de los empleados
en la toma de decisiones de la empresa.
Desde esta perspectiva, de acuerdo a Ginebra (1994), el lder es el
resultado
de
las
necesidades
de
un
grupo.
En
consecuencia,
operacionalmente, un equipo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus

miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por
lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real,
y sta aumenta conforme los objetivos del colectivo, son ms complejos y
amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros
66
de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del mismo

para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la
medida que le son tiles a estos.
De lo antes expuesto, se puede inferir que el lder es el producto no de sus
caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos
en una situacin particular. Por lo tanto, en toda organizacin, el gerente
debe cumplir con un liderazgo efectivo para el logro de los objetivos
propuestos en la misma. Asimismo, se evidencia la importancia del liderazgo,
pues el lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para
conducir el cambio dentro de las organizaciones y a la vez influir en su
rumbo, direccin y amplitud.
Esto es corroborado por Prez (ob. cit.), quien seala que la importancia
del liderazgo radica en:
Poseer la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin
bien estructurado y no sobrevivir debido a la falta de un lder apropiado.
Ser vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Poseer un liderazgo dinmico, por cuanto muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a este dinamismo.
Asimismo, para Jimnez (2000), la misin bsica de todo lder, es dirigir a
un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se
clarifica que todo dirigente debe moverse entre dos variables para lograr su
cometido: saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las
personas; y ser capaz al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las
tareas y objetivos. El descuido de cualquiera de estas dos variables lo
debilitan en sus funciones de productividad, ya que por un lado, fracasara en
el logro de los resultados, y por el otro, fracasara en la formacin de un
equipo humano integrado y fuerte.
67
En consecuencia, de acuerdo a lo expresado por Quijano (2003), un lder

institucional se caracteriza por:
Tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems los patrones culturales y significados
que ah existen.
Poseer otros rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja,
aspecto, voz, entre otros) que le den significacin como tal.
Considerar lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante,
o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto
no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
Organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder institucional, son llamadas tambin
carisma.
Por ltimo, tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
En el mismo contexto de ideas, es importante sealar que segn Caldern
(ob. cit.), las caractersticas de liderazgo (expresadas en trminos de
atributos psicolgicos) requeridas son las siguientes:
Asumir
riesgos:
ser
emprendedor,
aceptar
los
retos,
resistir
la
incertidumbre.
Participacin: ser democrtico, identificar el grupo con los objetivos de la
organizacin en la solucin de los problemas, aceptar ideas y propuestas y
evitar formalismos.
Autonoma: ser independiente, pensar por s mismos, decidir y actuar sin
reglamentacin
de
superiores,
no
delegar
"hacia
arriba",
asumir
responsabilidades individuales.
Proyeccin de futuro: ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser
estratgico, adelantarse al futuro.
68
Complejidad cognitiva: tener facilidad para el aprendizaje, establecer

asociaciones, tratar con informaciones difciles y complejas, manejar
contradicciones, incrementar las alternativas para la toma de decisiones.
Flexibilidad: ser verstil, adaptarse a situaciones diversas, tener
pensamiento abierto a las contingencias y otras formas de pensar.
Creatividad: ser pro-activos, tener baja resistencia al cambio, desarrollar
iniciativas, innovar, promover la creatividad de otros, facilitar iniciativas.
Comunicacin: influir, convencer, ser sociable, saber negociar. Tener
claridad expositiva, saber dialogar abiertamente, saber escuchar, solucionar
conflictos.
Motivacin: deseos de desarrollo personal, estimular el acuerdo a
resultados, reconocimiento por el trabajo, tener en cuenta las necesidades de
otros, estimular la capacitacin.
Desde esta ptica, segn Mc Farland, Senn y Childress (1996), el
liderazgo abarca una serie de aspectos que describen ciertas caractersticas
del mismo, la importancia del entorno en que se desenvuelve el lder para
llevar a cabo las acciones de liderato de una manera satisfactoria, en donde
se pueden ver claramente las cualidades del mismo. Estos aspectos son:
El primero, debido a la importancia que refiere el grupo de personas
relacionadas directamente al lder puesto que, de este entorno de personas
depende la aceptacin y en muchos casos la eleccin del lder, es vital que
el liderazgo involucre al grupo de personas; a los empleados o seguidores en
el desarrollo de las actividades. Es decir, los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del
mismo y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a
quien mandar, sus cualidades seran irrelevantes.
El segundo aspecto, el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms
69
poder, este aspecto consolida al primer trmino en relacin con la

importancia que les debe dar a los subordinados.
El tercero, es la capacidad para usar las diferentes formas del poder con el
fin de influir en la conducta de los seguidores. Este aspecto se basa en el
manejo coordinado de la inteligencia y la capacidad de direccin. El poder
para influir lleva al cuarto aspecto del liderazgo, el cual es una combinacin
de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.
De igual manera, Jimnez (ob. cit.), expresa que es importante que el lder
descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda, ya que afectar a los
miembros del grupo o seguidores, y ser su estilo de liderazgo el estmulo
que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Ms adelante agrega,
que cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin,
mucho de su estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas,
como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad tcnica, esta se refiere a la capacidad para poder
utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para
desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana, a travs de la cual influye en las
personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la
conduccin del grupo para lograr determinados propsitos.
El tercer elemento, corresponde a la habilidad conceptual, aquella
capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin
en su conjunto, y entender dnde engrana su influencia personal dentro de la
misma.
Asimismo, manifiesta el autor antes citado, que conociendo a fondo estos
elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima. Cada individuo en la
70
prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de

acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del
tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar
entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo,
as como tambin orientar a las personas, el trabajo, las metas o resultados.
En el mismo orden de ideas, Randall (2002), plantea que las personas
implcita o tcitamente, buscan al menos que los candidatos a lderes cubran
siete cualidades bsicas: (a) capacidad tcnica; inteligencia social o habilidad
para motivar; entender y conducir a la gente; (b) experiencias en la direccin
de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; (c) saber en
qu momento actuar, cundo no hacer nada, y cundo hacerlo todo, o
cundo slo una parte, lo que implica tambin (d) la habilidad para decidir
cul es la persona correcta en quien apoyarse; (e) capacidad de juicio, y
finalmente (f) carcter.
Por su parte, Romero (1993), lista una serie de facultades y habilidades de
liderazgo que en su opinin deben desarrollarse en los directivos de hoy.
Estas son:
1. Facultad de manejarse a s mismo: aprender a tratarse a s mismo
como un recurso nico y valioso para poder sostener su contribucin ao tras
ao.
2. Valores personales slidos: la coherencia de los valores (en la toma de
decisiones) con el concepto actual de administracin exitosa, generalmente
enfatizan en la eficacia, reconociendo el potencial de la gente y fomentando
la apertura a la innovacin.
3. Objetivos personales claros: identificar objetivos de trabajo y metas
personales para llegar correctamente a las alternativas y cursos de accin.
4. Continuo crecimiento personal: enfrentamiento de las debilidades y
estar en continuo perfeccionamiento. Esta cualidad coincide con la cuarta
rea de competencias clave de Bennis y Nanus (1995), despliegue del yo
mediante el auto-concepto positivo y el factor Wallenda. Esta en esencia se
71
refiere a que el lder debe actuar, por un lado, teniendo en cuenta sus
fortalezas y debilidades y trabajar en funcin de las ltimas y por el otro,
debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrndose siempre en el
xito.
5. Habilidades para resolver problemas: debe ser capaz de resolver
problemas rpido y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la
capacidad intelectual del lder.
6.
Creatividad
estar
Innovacin:
preparado
para
enfrentar
constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio

efectivamente.
7. Alta capacidad de influencia: habilidad para persuadir a otros sin recurrir
a la autoridad.
8. Capacidad de supervisin (o empuje): es la capacidad para lograr
resultados mediante el esfuerzo de los subordinados, manejando de manera
eficaz los recursos humanos y materiales.
9. Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar a
los dems, para aprender rpida y eficientemente las tcnicas y prcticas
nuevas.
10. Capacidad para la formacin de equipos: capacidad para organizar a
la gente en equipos competentes.
11. Capacidad para hacerse cargo de su propia vida.
Sobre las restantes disciplinas que segn Senge (1998), deben desarrollar
los lderes, se encuentran:
Pensamiento sistmico. Esta es la llamada 5 disciplina y segn el autor,
es la que integra a las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo
coherente de teora y prctica, aunque al mismo tiempo requiere de las
dems para concretar su potencial. As, la visin compartida alienta el
compromiso a largo plazo, los modelos mentales enfatizan la apertura
necesaria para desnudar las limitaciones de la manera de actuar y de ver el
mundo, el aprendizaje en equipos desarrolla las aptitudes de grupo en las
72
personas con la finalidad de trascender las perspectivas individuales y el

dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente
cmo las percepciones afectan el mundo.
Dominio personal. Esta es la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente en la visin personal, concentrar los esfuerzos, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente, por lo que constituye una piedra
angular de las organizaciones inteligentes: su cimiento espiritual. Comienza
por aclarar las cosas que de veras interesan. Segn el autor, antes
mencionado, una persona con un alto dominio personal, es capaz de
alcanzar coherentemente los resultados que le importan.
Modelos
mentales.
Son
supuestos
hondamente
arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen el modo de ver el mundo y actuar.

Para el autor, trabajar con esta disciplina comienza por "volver el espejo
hacia adentro", aprendiendo a evocar las propias imgenes sobre el mundo.
Esta disciplina incluye tambin la aptitud para entablar conversaciones
abiertas donde el cuestionamiento se efecta a travs de la persuasin y
donde las personas exponen sus ideas al criterio de otros.
De igual manera, Blanchard (2001), afirma que el lder afronta el constante
reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios
para conducir los procesos de cambio e influir en la direccin y magnitud del
mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de poder ejercer efectivamente su
liderazgo sobre otros, es necesario que el lder aprenda a liderarse a s
mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y evaluar
el avance de ese desarrollo.
Para este autor, el verdadero lder es quien disea y desarrolla acciones
que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con
lo cual estar sirviendo de modelo para que otros busquen a su vez
desarrollarse y desempearse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel
personal como organizacional. Partiendo de esas ideas, el autor seala
algunos talentos y habilidades que en su opinin deben desarrollar los lderes
en los diferentes mbitos de sus vidas:
73
1. Talentos y habilidades personales: incluye auto-confianza, auto-crtica,

objetividad y firmeza.
2. Talentos y habilidades de relacin: incluye comunicacin, serenidad y
transparencia, percepcin y sensibilidad, empata, delegacin y negociacin.
3. Talentos y habilidades de direccin de equipos: incluye la definicin
clara de la misin y los valores, la definicin de los objetivos y logros, el
manejo de juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales.
4. La habilidad o talento de comunicacin y convencimiento, referida por
este autor, coincide con la segunda rea de competencia clave enunciada
por Bennis y Nanus (ob. cit.), que es precisamente la comunicacin, y la cual
estos ltimos definen como la capacidad del lder para influenciar y organizar
significados para los miembros de una organizacin.
Segn estos autores, cuando un lder comunica "significados" a todos los
niveles de la organizacin, est creando una comunidad de aprendizaje, lo
que a su vez contribuye a la eficacia de la misma. Por otra parte, consideran
que el lder comunica una irrefutable lucidez en relacin a lo que quiere de
sus seguidores, lo cual, ms que tratarse de una mera comunicacin de
datos e informaciones, se trata de la forma en que stos se presentan y del
significado de los mismos.
Referente a esto, puede decirse que realmente el lder debe ser un
comunicador por excelencia, ya que es la comunicacin la va para unir y
dirigir al grupo. l es el encargado de transmitir la visin al resto de los
miembros
de
la
organizacin,
imprimiendo
en
esto
optimismo
estimulndolos para vencer los obstculos, para lo cual deber dominar

varias formas y tcnicas de comunicarse.
En consecuencia, segn Rubio (1995), en los lderes deben desarrollarse
diez (10) valores:
1. Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo.
2. Empata: para comprender lo que los dems quieren.
3. Curacin: saber poner remedio a los daos que sufren los dems.
74
4. Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en funcin de lo que

sucede a su alrededor.
5. Persuasin: emplear ms la persuasin para confiar ms en esta
capacidad que en la de ejercer el mando.
6. Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la
realidad diaria.
7. Previsin: habilidad para prever el resultado probable de una situacin.
8. Administracin: asumir el compromiso de administrar bien para servir a
las necesidades ajenas.
9. Crecimiento: el lder confa en el valor de las personas y se compromete
a desarrollarlo.
10. Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad en la
organizacin.
Desde esta perspectiva, para ser un lder el primer requisito es saber
escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas ms all de las
apariencias. Por lo tanto, debe tener la ambicin o la conviccin de querer
llegar a ser un verdadero lder. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus
deseos y necesidades.
En el mismo contexto de ideas, Jimnez (ob. cit.), expresa que la tipologa
de un lder depende de muchos aspectos y circunstancias que son
interminablemente
infinitas,
pueden
variar
derivar
de
cualidades
personales, carcter, situaciones, personalidad o experiencias vividas, entre

otras, que determinan los diferentes tipos de lder. A continuacin nombra
algunos de los tipos de lderes ms comunes en la sociedad:
Lder autcrata o dictatorial: Impone su actitud aprovechndose de su
carcter de lder sin importar las consecuencias. Asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede
75
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones

importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de
fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y
adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo
de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
Asimismo, para Chiavenato (ob. cit.), el liderazgo autocrtico, trasmite a
los integrantes del grupo una influencia negativa, al tratarlos duramente con
sus rdenes, sin permitirles participacin alguna. Solo toma las decisiones
por todo el grupo, estableciendo formas como realizar las tareas, una por
una, sin ningn tipo de visin de trabajo. Tambin establece lo que cada uno
va a realizar y con quin lo har, dominando todas las opiniones, los
comentarios hasta los elogios.
2. Lder democrtico: Con respecto al liderazgo democrtico o
participativo, como su nombre lo indica, este lder utiliza la participacin de
todos los integrantes del grupo o equipo de trabajo, donde las decisiones se
discuten en el seno del grupo estimulado y apoyados por l. Sugiere tambin
la tcnica y procedimientos que permitan alcanzar los objetivos trazados por
el grupo cuando este se lo exige, surgiendo nuevas perspectivas en cada
debate.
Asimismo, el grupo establece qu tareas se realizan y quines las harn,
donde el lder democrtico trata de ser uno ms del grupo, exaltando o
criticando, a travs de los hechos y no con la visin individualizada en un
lder ajeno a los requerimientos del grupo de trabajo al cual pertenece. En fin,
este lder es proactivo, consultivo y orientador del proceso de trabajo grupal
(Chiavenato, ob. cit.).
3. Lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
76
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
4. El lder que adopta el sistema de rienda suelta: Mediante este estilo de
liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones, puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No
importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que
los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
5. Lder liberal o laisse faire: Este representa la ausencia del lder en las
actividades del grupo. No hay por parte del lder un seguimiento evaluativo
de las acciones del grupo, es por ello que se realizan sin orientacin ni
organizacin alguna.
Al respecto Chiavenato (ob. cit.), manifiesta que este lder, deja a criterio
de sus empleados el que realicen todo a su entera voluntad sin objetivos
establecidos, en donde se enlace o no alguna produccin. Bajo este
liderazgo existe prdida de tiempo y es utilizado, en su mayora, para discutir
aspectos personales de la organizacin.
Asimismo, el autor antes citado seala que en los grupos donde existe
este tipo de lder, los empleados expresan sus deseos y sentimientos
77
reprimidos, presentando indisciplina agresividad e irrespeto por su lder. En

tal sentido, el lder liberal est caracterizado porque genera en el grupo un
libertinaje en las decisiones grupales, no participa en los debates ni ofrece
informacin y materiales necesarios para el trabajo a desarrollar. Igualmente,
no hace ninguna seleccin de los trabajadores para la realizacin de las
tareas, esto es realizado por el mismo grupo.
5. Lder lidiador o conciliador: Procura por todos los medios llegar a un
acuerdo con sus seguidores con el fin de lograr sus metas de la forma ms
sutil posible evitando repercusiones posteriores.
6. Lder circunstancial: Se presenta de manera temporal bajo situaciones
extremas de urgencia para resolver una situacin crtica. Es un tipo de lder
nato que no necesariamente tiene un cargo gerencial, pero su aporte es de
gran importancia en situaciones especficas.
7. Lder carismtico: Posee cualidades de poder carismtico y la
aprovecha para guiar satisfactoriamente a sus seguidores, quizs sus
decisiones no sean las adecuadas pero es un lder nato.
8. Lder funcional o productivo: Sus estrategias organizacionales son
efectivas. Pero quizs carezca de cualidades personales (voz de mando,
carisma, entre otras) y a pesar de ser aceptado por sus seguidores debe
luchar por lograr su atencin.
9. Lder transformacional: Se puede definir el liderazgo transformacional
segn Randall (ob. cit.), como el rol que desarrolla un tipo de lder, capaz de
ayudar a tomar conciencia a los dems de sus posibilidades y capacidades, a
liderar sus propias actividades dentro de la organizacin, pensando en su
crecimiento y desarrollo personal. El lder transformacional, es capaz de
infundir valores a una organizacin que explicitan el por qu, y el para qu de
la actividad de la organizacin.
10. Estilo sustentado en el superliderazgo: Este enfoque propicia
condiciones necesarias para trabajar en ambientes productivos armnicos
bajo la conduccin de un lder talante, carismtico y transformacional. La
78
alternativa viable que plantea este estilo en opinin de sus proponentes ms

destacados como Manz y Sims (1993), consiste en influir sobre los
seguidores bajo una visin compartida rechazando los mecanismos de
autoridad y control riguroso.
Igualmente, plantean dichos autores que el lder enfocado en el
superliderazgo busca potenciar al mximo las capacidades cognoscitivas e
intelectuales de los individuos, con el propsito de que se conviertan en
autolderes. Es decir, que los seguidores adquieran la responsabilidad de
incrementar sus niveles motivacionales y dirigir su propio comportamiento en
el mbito organizacional.
Indudablemente, que en este enfoque el lder se convierte en un asesor y
formador del grupo que est en transicin hacia la autonoma. Fomenta la
interdependencia dentro del mismo para minimizar significativamente su
dependencia hacia agentes externos y garantiza el apoyo de la
organizacin en proceso, y por eso influye en la formacin de nuevos
hbitos propiciadores de mejoras en el desempeo laboral de los
trabajadores.
Para que un individuo sea un sper lder, Manz y Sims (ob. cit.), sostienen
que ste debe: (a) convertirse en autolder, por medio de una serie de
estrategias cognitivas y conductuales, (b) ejercer el estilo de autoliderazgo
para que sus seguidores lo aprendan, (c) animar a sus seguidores a que
establezcan sus propias metas, (d) ayudar a crear patrones de pensamiento
orientados
al
liderazgo,
(e)
recompensar
los
comportamientos
de
autoliderazgo en sus seguidores, y (f) fomentar el trabajo en equipo para

promover el autoliderazgo.
En consecuencia, este estilo hace hincapi en las habilidades y
potencialidades que posean los lderes para superarse y a la vez influir en
sus seguidores para que sean artfices de su propia autoformacin como
lder. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar
para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes
79
tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal

indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia
y eficiencia para obtener el lxico comn.
Al respecto, Pea (ob. cit.), seala que el talento gerencial permite el
desarrollo de los procesos que se emprenden y no es el azar lo que hace una
experiencia enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas condiciones y
caractersticas de quienes dirigen, entre esas su condicin de lder, que le
permitan enrumbar la empresa hacia su misin. El talento gerencial y el nivel
de liderazgo que imprima a su gestin, determina la productividad entendida
como los resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que
interactan en un proceso de obtener ms de lo que se invierte y trabajar
mejor con lo que se tiene.
En el mismo orden de ideas, Stoner (1996), seala que las expectativas,
los rasgos y los enfoques del comportamiento determinan el liderazgo y su
eficiencia, de la cual dependen las variables cultura organizacional,
naturaleza de las tareas, actividades de trabajo, valores y experiencias de los
gerentes. De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel
de responsabilidad en las organizaciones ejercen influencia sobre los
empleados, y determinan el procesamiento o no de los conocimientos,
habilidad, destreza y experiencia de stos en las funciones que cumplen.
Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de
servicio como por las de bienes, permiten inducir la actuacin de los
empleados hacia la misin de la organizacin. Esto le asigna vigencia al
liderazgo del gerente, y an ms, al liderazgo participativo, aquel que
involucra tanto al gerente como a los empleados, en procura de unificar ideas
y experiencias adquiridas en su desempeo.
En el mismo orden Prez (ob. cit.) y OLeary (ob. cit.), sealan que el
liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia
determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el xito
de la competencia de una organizacin y su gente. Es decir, los estilos de
80
liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro

de la organizacin para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma,
por tanto cuando el gerente no ejerce liderazgo en los empleados, pueden
surgir lderes de grupo, que en muchos casos responden a objetivos
particulares y no organizacionales.
Estas consideraciones hacen necesario inducir a los grupos hacia la
identificacin con la empresa y las personas que interactan en ella
minimizando el desinters por el trabajo, los sntomas de aburrimiento e
irritabilidad que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisin
para las resoluciones de los problemas de la organizacin, tal como lo
demuestran los resultados de la investigacin realizada por Caldern (ob.
cit.), al plantear, que es evidente que el estilo de liderazgo utilizado por el
gerente determina la productividad, la cual puede ser favorable o
desfavorable y ste se refleja en los logros de la organizacin a corto y
mediano plazo.
Desde este contexto, es importante hacer notar que el liderazgo
independiente del mbito donde acte, no pierde su condicin de inducir en
el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En
algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo
que realiza, per se, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y
tecnolgico; que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la
productividad,
asociada
con
un
sistema
complejo
de
variables
interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.

En consecuencia, es evidente que el desequilibrio de una organizacin
genera insatisfaccin, conformismo y baja disposicin de los empleados,
generando a su vez otros indicadores que afectan, las relaciones
interpersonales, el status, la seguridad, el manejo de la comunicacin, de los
conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales, estn condicionados
por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar mediando entre la
autocracia y la participacin
81
Lo antes descrito, evidencia que el estilo de liderazgo se refiere al patrn

de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. Por lo tanto, se
desarrolla
partir
de
experiencias,
educacin
capacitacin.
Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cul es el

estilo de liderazgo ms adecuado, o cul es el ms eficiente, ya que adoptar
una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estar en funcin
del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en
general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores. De all, que el
gerente debe convertirse en un lder para lograr que la comunidad en general
se integre a las actividades programadas por ste. Para ello, tiene que poner
en prctica su rol en forma adecuada.
En consecuencia, el gerente que es lder trabaja para ser aceptado por su
carisma y su servicio a un equipo que ayuda y orienta para cumplir con las
metas de la organizacin. Por ello, el lder se convierte en el respaldo del
equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu
de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar. Por lo tanto, el xito de una empresa est detrs
de un lder, y los gerentes que estn en el proceso de transicin hacia lderes
grupales, no slo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes
mentales, sino que tambin deben modificar substantivamente la funcin que
desempean para de esta manera convertirse en facilitadores del trabajo de
grupos, es decir, en lderes comunitarios.
El estudio y conceptualizacin del liderazgo posee una larga trayectoria,
que ha adoptado diversas perspectivas a lo largo del tiempo. Su
preocupacin fundamental ha estado centrada en el mbito de las empresas,
82
asimilando habitualmente este rol al de la direccin. Las aportaciones ms

recientes hablan del liderazgo como un proceso de influencia social que est
mediatizada por el contexto, las organizaciones privadas y las caractersticas
del lder. Por lo tanto, una condicin bsica de un lder es que la gente confe
en l como alguien que es capaz de motivarlos para que participen,
comprendan, acepten y se motiven a alcanzar su visin.
Asimismo, es importante destacar que la participacin comunitaria no es
una prctica novedosa, pero la misma encuentra distintas concepciones
sobre el sentido de la incorporacin de la comunidad en el diseo y
desarrollo de los programas sociales, as como las distintas formas y niveles
en los que la participacin se lleva a cabo.
Al respecto, Hevia (1999), expresa que la participacin comunitaria es la
coordinacin estrecha de la comunidad, los lderes, las instituciones locales,
las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. As pues, afirma
que en una comunidad hay personas que viven en el mismo lugar, que no
son iguales y no siempre comparten los mismos intereses y tienen diferentes
costumbres, ideas, necesidades, ocupaciones y posiciones. Estas personas
a travs de las diversas actividades que realizan y del empeo que pongan,
van hacer que la comunidad logre mejores condiciones de vida, por lo que es
necesario organizarse y trabajar en coordinacin estrecha con los lderes, las
instituciones locales y las organizaciones.
Seala, adems el autor que la participacin comunitaria adopta tres
dimensiones:
La dimensin conceptual, pretende fundamentar y comprender el
fenmeno social desde una visin socio histrica, y desde l las prcticas
que le devienen.
La dimensin poltica, como el proceso que fundamenta y traza derroteros
en los espacios donde transcurre la cultura de una sociedad en proceso de
construccin y legitimacin.
83
La dimensin accin social, como el conjunto de prcticas e iniciativas que

permiten a los colectivos y profesionales adoptar posturas y establecer
actividades, con el propsito general de velar por el mantenimiento del
estado de bienestar de individuos y comunidades.
En otro orden de ideas, Roux (1999), considera que la participacin
comunitaria es el proceso de intervencin de la poblacin organizada en las
deliberaciones en la toma de decisiones, que tienen que ver con la
satisfaccin de necesidades y el control de procesos, as como de la
asuncin de responsabilidades y observacin de obligaciones derivadas del
desempeo de su facultad decisoria.
Vista as, la participacin comunitaria no es tan simple como el resultado
de diversos procedimientos administrativos, sino que como social y
polticamente le corresponde, es un derecho bsico y un deber de la gente a
participar individual y colectivamente (Agudelo, 1999 y Roux, ob. cit.).
Por su parte, Zrraga, (2005), expresa que la participacin comunitaria se
entiende como la accin que la sociedad civil ejecuta para el logro de metas
como algo distinto de la accin del Estado (p.98). Lo que implica ms a los
procesos de la vida cotidiana y tiene a los individuos y a las familias como
actores principales. Mientras que Mazzfero (1999), indica que para llevar a
efecto la participacin comunitaria se necesita:
A nivel de comunidad. Estar organizada con el fin de realizar acciones
comunes. Que el ambiente poltico sea favorable y de no ser as, por lo
menos que no la impida. Que haya coordinacin, de las organizaciones
formales, (sector educacin, iglesia, entre otros) y sectores informales.
Explicar a la comunidad cul va a ser el papel que va a desempear en el
proceso de participacin comunitaria.
A nivel personal: Hay que aprender las costumbres y tradiciones de la
comunidad. Hablar claramente sin caer en falsas promesas o comentarios ya
que se puede perder la confianza ganada y negarse a colaborar. Conocer la
comunidad o comunidades donde se trabaja. Demostrar a la poblacin que
se est para ayudarles a usar sus recursos.
84
Comunicarse adecuadamente y la imagen que se proyecte de uno mismo

es muy importante ya que facilita la aceptacin y confianza de parte de la
comunidad.
Trabajar en coordinacin estrecha con los profesores de las escuelas. El
trabajo con la comunidad se puede organizar en cualquier momento esto
depende de la buena voluntad de ambas partes.
Por su parte, Agudelo (ob. cit.) y Castellano (1999), coinciden en sealar
que la participacin comunitaria tiene como objetivo el bienestar social, se
inserta dentro de las metas ms amplias de democratizacin y desarrollo
integral de la comunidad. En este caso, la incorporacin de la poblacin se
da en las instancias de concertacin, toma de decisiones, programacin,
ejecucin y evaluacin de actividades.
En este sentido, Bryant (1998) y Midgley (1999), concuerdan en que una
caracterstica generalizada en la mayora de pases latinoamericanos, es que
son unidades pertenecientes a sistemas muy centralizados, donde la toma de
decisiones se efecta a nivel central, muy lejano a las posibilidades de
influencia de la comunidad, ello trae como consecuencia, bajos niveles de
participacin, imposibilitando a la poblacin el integrarse a las decisiones
significativas sobre la operacin de los servicios.
Asimismo, Bronfman (1999) y Bryant (ob. cit.), recalcan la importancia de
transferir conocimientos hacia la poblacin, de esta manera su capacidad de
decisin sobre la participacin en los programas tendra un real sustento
tcnico. Estos conocimientos a transferir deben ser operativo, permitiendo a
la comunidad definir sus prioridades al tiempo que reconoce la validez de su
punto de vista y de su percepcin de los fenmenos sociales como
ingrediente bsico para la elaboracin de una visin colectiva, articulndose
el saber popular con elementos del pensamiento cientfico y tcnico.
En este contexto, Montero (1999), sostiene que la relacin entre
participacin comunitaria y compromiso de la comunidad discurre entre
varios ejes, un primer eje, que va de la actitud personal, de la bondad
85
individual a la respuesta e intereses colectivos. Un segundo eje; que va de la

consideracin en la cual el compromiso de la comunidad slo se da respecto
de ciertos grupos, al reconocimiento de que es un fenmeno ms general,
donde existen infinitos grupos y en funcin de muy diversos intereses; (esto
explica inesperadas resistencias y oposiciones, ciertas sorpresivas acciones
as como movimientos sociales). Un tercer eje que coloca al compromiso
entre el agente externo y el agente interno o miembro de la comunidad.
Esta ltima consideracin lleva a sealar que el compromiso no es
nicamente algo presente, deseable y necesario para quienes vienen de
afuera a la comunidad, sino que se da tambin dentro de la comunidad, en
los agentes internos. Pero otro aspecto que es necesario considerar es la
relacin directamente proporcional entre participacin y compromiso que
asume la comunidad; la prctica comunitaria ensea que ni la participacin,
ni el compromiso son fenmenos totales, unidimensionales, monolticos de
todo o nada. En consecuencia, existen mltiples matices en uno y otro, pero
adems, varan en el tiempo. El proceso de participacin supone la presencia
de algn grado de compromiso y ste supone la intensidad y cantidad de
participacin.
De esta forma, las diversas concepciones permiten identificar categoras
de aceptacin y rechazo hacia la participacin comunitaria, segn opina
Bronfman (ob. cit.). Dentro de la posicin favorable a la incursin de la
participacin comunitaria, se pueden mencionar, de acuerdo a este autor: (a)
la que defiende los aspectos polticos y sociales de la participacin,
concibindola como una actividad necesaria por su efecto democratizador
sobre la sociedad y (b) la que reconoce las consecuencias sociales positivas
de la poblacin, al brindar mayores posibilidades de xito a los programas.
Con respecto al primer enfoque, la participacin comunitaria se concibe
como una forma de resolucin de los problemas sociales, la cual al
manejarse a travs de la autogestin, brinda a la comunidad autosuficiencia
e independencia.
86
Comparte esta posicin Roux (ob. cit.), al sealar que la participacin

comunitaria tiene como objetivo no slo la solucin de problemas sociales,
sino adems el desarrollo de la comunidad como un todo.
En relacin al segundo enfoque, la participacin es concebida como un
medio tcnico, una modalidad que permite el mejor funcionamiento y
aceptacin de los programas sociales, como respuesta ante el fracaso de los
programas diseados a travs de organismos centrales que no toman en
cuenta a la comunidad. A su vez, se garantiza el xito de los programas,
puesto que la comunidad siente la planificacin como algo propio,
responsabilizndose por los problemas y participando en las soluciones.
En lo que respecta a Venezuela, segn Kliksber (1999), la participacin y
la cogestin transitaron por momentos ms que crticos, difciles, en una
tarea que no ha sido fcil, ms an hoy da cuando la participacin constituye
un pilar fundamental signado en la constitucin de la Repblica Bolivariana
de Venezuela, no slo como derecho sino tambin como un deber. Este
autor afirma: Aunque la participacin de la poblacin est actualmente
firmemente entronizada en la literatura sobre el desarrollo hasta en los
documentos de planificacin nacional, su prctica contina siendo esquiva
(p.45).
Coinciden al acotar Castellano (ob. cit.) y Daz (1996), que el nfasis de la
participacin comunitaria se ha basado en la incorporacin de la poblacin a
la realizacin de acciones concretas, actuando como promotores, recoleccin
de fondos, colaboracin en campaas de vacunacin, suministro de mano de
obra, entre otros, y de manera casi inexistente, la participacin de la
comunidad se dirigi a la toma de decisiones y soluciones en ellos
contenidos para atender los problemas detectados.
Se evidencia segn Rodrguez (1990), el marcado incremento de la
cantidad de personal profesionalizado, crea una falta de flexibilidad en los
servicios de salud, donde los procedimientos ya estn establecidos y la
ejecucin y el comportamiento profesional son dirigidos desde arriba.
87
Tambin la tradicin, es que el personal ms capacitado es el que toma las

decisiones y por consiguiente, no se estimula a la poblacin local a intervenir
directamente en las decisiones concernientes al desarrollo social. La
intervencin de la comunidad, se limita a tan slo la ejecucin de los planes
ya trazados.
En atencin a lo planteado anteriormente, se tiene que para el logro de
una mayor participacin por parte la comunidad, segn Montero (1999), se
obtendrn resultados exitosos cuando la comunidad interviene en todas las
fases de los proyectos, desde la planificacin hasta la ejecucin, evaluacin y
retroalimentacin de los mismos. Por cuanto la participacin se acrecienta
cuando va acompaada de educacin y de proyectos. De all, la importancia
de promover la participacin comunitaria con un enfoque integral a fin de
involucrar a los sectores responsables directa o indirectamente: gobierno,
polticos, gerentes, directores, del sector pblico y privado, medios de
comunicacin, universidades, profesionales, tcnicos, y poblacin servida y
no servida.
En esa perspectiva, la sociedad civil ha ganado espacios muy
importantes consolidados a travs del poder popular del pueblo organizado
en los Consejos Comunales, los cuales representan a las comunidades en
la bsqueda de alternativas de solucin a los problemas comunes y
compartidos en un contexto local delimitado, en congruencia con las
diferentes
instancias
del
Estado,
encargadas
de
atender
sus
requerimientos.
En la actualidad, la Ley de los Consejos Comunales recientemente
aprobada, presenta las posibilidades reales para que estas comunidades se
apersonen en los procesos de elaboracin y ejecucin de los planes de
desarrollo social de cada unidad territorial, en las actividades culturales y en
el accionar social local, los cuales se gestionan colectivamente. Ellas hacen
realidad el principio de corresponsabilidad con el Estado en la marcha de la
sociedad en un activo proceso de transformacin profunda (Nio, 2007).
88
Los
consejos
comunales
enmarcados
dentro
de
la
democracia
participativa y protagnica son instancias de participacin que se encargan

de resolver ciertas necesidades que tenga dentro de la comunidad donde se
encuentren. Los Consejos Comunales segn el artculo 2 de la Ley de los
Consejos Comunales publicada en Gaceta Oficial N 5.806 (extraordinaria)
de fecha 10 de abril del 2006, son instancias de participacin, articulacin e
integracin entre las diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y
los ciudadanos y ciudadanas, que permiten al pueblo organizado ejercer
directamente la gestin de las polticas pblicas y proyectos orientados a
responder a las necesidades y aspiraciones de las comunidades en la
construccin de una sociedad de equidad y justicia social.
Asimismo, seala que el Consejo Comunal debe cumplir con ciertos
objetivos entre los cuales se encuentran:
1. Articular organizaciones presentes en la comunidad, para diversos
propsitos.
2. Elaborar planes de trabajo para atacar los problemas que la comunidad
puede resolver con sus propios recursos y evaluar sus resultados.
3. Promover la elaboracin de proyectos en relacin con los principales
problemas que por sus altos montos o complejidad la comunidad no est en
capacidad de resolver. Estos proyectos deben ir al presupuesto participativo
o a otras instancias de financiamiento.
4. Ejercer un control social en todas y cada una de las actividades que se
desarrollan en la comunidad.
De igual manera, el Consejo Comunal es la instancia social que asume el
ejercicio real del poder popular. En consecuencia, siendo la plataforma
humana que alcanza el mayor grado de participacin, protagonismo y
gerencia comunitaria dentro de un mbito geogrfico cuidadosamente
delimitado, sirve para disear, realizar, controlar y evaluar la calificacin final
de proyectos sociales destinados a solucionar problemas de salud,
educacin, trabajo, deportes, medio ambiente, habitacionales, etc., de la
89
comunidad. Articular las organizaciones de base presentes en la comunidad.

De all, que sus objetivos sean:
Integrar a la comunidad garantizando su participacin en la formulacin de
propuestas y/o proyectos.
Convocar las Asambleas de ciudadanos y ciudadanas en la Comunidad
para discutir sobre la situacin poltica, social, econmica, cultural, entre
otras, en el mbito comunal.
Viabilizar ideas y propuesta para que la comunidad organizada las
presente ante el Consejo Local de Planificacin Pblica.
Promover la creacin de nuevas organizaciones de base cuando fuere
necesario.
Organizar, planificar y realizar el censo poblacional de la comunidad y
mantenerlo actualizado.
Elaborar el rbol de necesidades de la comunidad, para detectar y
diagnosticar los problemas comunes a solucionar.
Elaborar el Plan Comunal de Desarrollo o Plan nico de Trabajo, para
crear y desarrollar proyectos de mediano y largo plazo.
Gestionar el auxilio financiero y tcnico para la realizacin de proyectos, a
travs de entidades de apalancamiento, acompaamiento y prstamo de
recursos.
Ejercer la Contralora Social, en todas las actividades que se desarrollan
en la comunidad, especialmente durante el desarrollo de proyectos de
inversin.
Informar permanentemente a la comunidad sobre el control, seguimiento y
evaluacin de los proyectos comunitarios.
Entregar a los Consejos Parroquiales la jerarquizacin de la problemtica
para la inversin social anual en la comunidad.
Suscribir convenios de asociacin con otros Consejos Comunales vecinos,
para la creacin de Ncleos de Desarrollo Endgeno o complejos industriales
integrales.
90
Suscribir convenios nacionales e internacionales, para propsitos de

capacitacin, adiestramiento y transferencia de tecnologa, con entidades
como PDVSA, INCE, Universidades, Institutos Tcnicos, Consultores, etc.
Apoyar al Consejo Local de Planificacin Pblica, en la creacin de redes
de Consejos Comunales, para abordar macro proyectos de desarrollo
endgeno y de produccin social.
Promover el desarrollo cultural y turstico del mbito de su jurisdiccin.
Cooperar con las autoridades locales, en la realizacin de operativos
colectivos en beneficio de la comunidad.
Proteger el medio ambiente, la conservacin de la naturaleza y del
patrimonio histrico, as como la defensa del paisaje, la salubridad pblica y
la defensa civil.
Desde este contexto, se puede inferir que los Consejos Comunales se
consideran como una organizacin basada en la construccin de la
democracia
participativa
protagnica
que
plantea
la
Constitucin
Bolivariana, donde vecinos de una misma comunidad se agrupan para

afrontar problemas comunes en lo social, poltico, econmico, desarrollando
proyectos de hbitat, complejos agro productivos, industriales, granjas
integrales, vialidad, ncleos de desarrollo endgeno, factoras, plantas
procesadoras, viveros, centros recreacionales, entre otros.
Asimismo, el Consejo Comunal es el colectivo o grupo de personas
organizadas para ejercer funciones especficas, atender necesidades y
desarrollar las potencialidades de la comunidad. As mismo, el comit de
trabajo debe articular la participacin e integracin de las organizaciones
comunitarias, movimientos sociales y habitantes de la comunidad: salud,
educacin, tierra urbana, economa social, deporte y recreacin, seguridad,
servicios, vivienda y hbitat, telecomunicaciones, cultura, proteccin de
animales, alimentacin, entre otros.
Sobre el particular, Guilln (2005), expresa que la participacin de la
comunidad implica y requiere transferencia de poder a la comunidad, y que,
91
al forjar contratos comunitarios, sus intereses propios pueden ser tema de

negociacin, como lo son los de los dems actores. Se requiere de la
organizacin de la comunidad, pues la escuela no puede sola resolver los
problemas de salud, econmicos, ambientales, estructurales, entre otros.
Razones stas que destacan la importancia de la gestin de los Consejos
Comunales en el desarrollo de actividades en la solucin de los problemas
que se presentan en la misma.
Asimismo, es importante destacar segn la opinin de Snchez (2002),
que en los modelos tradicionales de intervencin social, nicamente es el
operador social quien presume poseer la experticia necesaria para
determinar la naturaleza del problema y el tratamiento que conviene aplicar.
En el campo de las prcticas sociales, se ha venido estableciendo que tal
modelo contribuye a debilitar a las personas implicadas ms que a
sostenerlas y fortalecerlas. Entonces, relegando a las personas implicadas al
rango de simples ejecutantes, este tipo de intervencin trata a los
beneficiarios de estos servicios como individuos carentes de toda
competencia potencial para hacerse cargo de su realidad.
En definitiva, a partir de estas prcticas se refuerza la falta de poder sobre
las propias circunstancias y condiciones de vida de las personas a las que se
dirigen. De all, que se han desarrollo perspectivas y prcticas sociales. Entre
stas, la intervencin centrada en el desarrollo del empoderamiento de las
personas y de las comunidades aparece como una de las ms pertinentes.
Agrega adems, que este enfoque permite dar respuesta a cuestiones
fundamentales en la intervencin social. Por una parte, pone nfasis en las
fortalezas de las personas promoviendo una nueva imagen de ellas como
ciudadanos con derechos y opciones, por sobre la imagen tradicional que ha
marcado a la intervencin social, de las personas como necesitados,
vulnerables o carentes. Define tambin una nueva aproximacin a la relacin
de ayuda, que sita a los profesionales como colaboradores que trabajan con
miembros de la comunidad en un afn por cambiar su mundo social,
92
superando la visin tradicional de expertos alejados del mundo de vida de las

personas.
En el contexto de las prcticas sociales, el trmino empoderamiento para
los tericos de la psicologa comunitaria hace referencia a la posibilidad de
las personas de controlar su vida o llegar a ser los agentes de su propio
destino. De manera ms precisa, se puede definir el empoderamiento como
un proceso caracterizado por el ejercicio de un mayor control sobre el
alcance de objetivos importantes para una persona, una organizacin o una
comunidad (Villasante, 2003; p.142).
Asimismo, Zimmerman y Rappaport (1999), han examinado el concepto
empoderamiento, concentrndose en la nocin de poder, considerando su
uso
distribucin
como
central
para
entender
cualquier
tipo
de
transformacin social. Dicha centralidad incluye el poder tanto en el sentido

de la capacidad para hacer, para poder y para sentirse ms capaces y en
control de una situacin, como tambin en trminos de cambio radical y
confrontacin entre los no poderosos con los que detentan el poder.
Con diferentes matices, hay coincidencia en sealar que el poder se
relaciona directamente con el control sobre diferentes recursos. Por una
parte, con el control sobre los recursos fsicos, materiales, humanos,
intelectuales, financieros y los del propio ser. Por otra, el segundo aspecto
alude al control sobre diferentes formas ideolgicas como ser, las creencias,
los valores y actitudes culturales de una sociedad (Wandersman y Florin,
2000).
El empoderamiento (Empowerment), de acuerdo con la opinin de
Zimmerman y Rappaport (ob. cit.), es otorgar poder de accin y decisin a
personas que utilizan el conocimiento y la informacin en su trabajo siempre
que sean capaces de responsabilizarse y estn motivados para aceptar el
compromiso (p.112). Este poder debe ser la energa que permita a las
personas volcarse con entusiasmo y vitalidad a su trabajo. El poder otorgado
a estas personas les permite libertad de accin y de decisin. En el sistema
93
jerrquico actual la toma de decisiones es la frontera entre el jefe y el

empleado, en el empowerment la decisin se traslada al lugar a donde se
origina el problema y a los trabajos que aaden valor. Todos tienen poder de
decisin, las personas se sienten enriquecidas de poder, cuando las tareas
les proporcionan energa.
Prosigue sealando el autor, que el proceso de empowerment se
desarrolla en tres etapas:
Acciones de Formacin: Hacer un inventario de las necesidades del
equipo y ayudarlos a que obtengan el conocimiento que los capacite para
desarrollar sus tareas.
Revisin y Renovacin en los Sistemas de Informacin: Obtener la
informacin, que es ms que datos que se tienen un una pantalla, es
necesario para el empleado. El objetivo final de un buen sistema de
informacin es dotar a todos los niveles de la organizacin con la informacin
interna (gastos y costes) y externa (del mercado) que precisa para que
puedan aplicar el conocimiento al trabajo y las decisiones. La informacin es
una fuente de poder para las personas responsables y con conocimiento
dispuestos a aceptar compromisos crecientes.
Programa para otorgar poder a las personas: Estas pautas se presentan
en forma genrica ya que todas las personas son iguales:
1. Pautas con relacin al significado y contenido del trabajo. Son ellas:
Misin y valores compartidos, Sentido de propiedad del trabajo, Visin de la
empresa hacia el futuro, Positivismo al trabajo bien hecho como valor
personal, Control de todas las fases del trabajo, Resultados visibles y
tangibles, Espritu de equipo, Compromiso propio y frente a terceros y
Relevancia.
2. Pautas relacionadas con aquello que permite a las personas vivir la
sensacin de progreso profesional y personal. Debe tener objetivos y metas
en el corto plazo, hitos de control para tareas de larga duracin, programas
de mejoras continua, vinculacin del trabajo a la satisfaccin del cliente,
94
valoracin del logro, celebraciones, aprender de xitos y fracasos, formacin

interna y externa, autocontrol, tiempo, promocin y reconocimiento.
3. Pautas relacionadas con la percepcin de participacin y el sentimiento
de integracin. Una participacin integradora debe ser creada con objetivos
participativos, autoridad, informacin, libertad de experimentacin, recurrir a
un equipo Task Force, orgullo de pertenencia a un equipo, valoracin y
visualizacin de la sinergia, solicitar ayuda, ayudar sin tomar responsabilidad,
procurar recursos y comunicacin y su estilo.
4. Pautas relacionadas con las competencias profesionales. Cuando las
personas van ganando posiciones en su competencia profesional, estn en
situacin de asumir mayor responsabilidad y poder segn las siguientes
pautas: Evaluacin por resultados, progresin en los conocimientos,
aprender y ensear a priorizar, trabajar apuntando a la meta final, ensear a
saltar barreras, tcnicas de Coaching (Tutora o Entrenamiento).
Al considerar estos aspectos, se puede sealar que el empoderamiento es
un proceso integral, por cuanto empoderarse consiste en ganar un mayor
control tanto sobre los recursos externos como sobre el crecimiento de la
autoestima y la capacidad interna, tanto en el plano individual como en una
dimensin social.
En el mismo contexto de ideas, Zimmerman y Rappaport (ob. cit.),
identificaron tres elementos claves del empoderamiento. Estos son: (a) el
esfuerzo por lograr acceder a los recursos; (b) la participacin con los dems
para lograr objetivos; y (c) una comprensin crtica del contexto sociopoltico.
Prosiguen sealando los autores, que el concepto de empoderamiento en
una perspectiva ecolgica puede ser analizado en tres niveles: el individual,
organizacional y comunitario. Estos tres niveles seran mutuamente
interdependientes, de modo tal que tanto los procesos como los resultados
de cada uno ayuda a potenciar al subsiguiente.
El nivel individual, se relaciona con el empoderamiento psicolgico, y
considera la interaccin de la persona en su ambiente poniendo nfasis en
95
los procesos psicolgicos que entran en juego en esa interaccin. En el se

identifican tres aspectos del empoderamiento psicolgico, entre ellos, el
intrapersonal (autoestima, locus de control, sentido de autoeficacia y
esperanza aprendida), el interaccional (intento por influenciar el medio
ambiente) y el conductual (puesta en accin como intento de acceder y
controlar recursos).
El empoderamiento en el nivel organizacional/ Institucional, incluye
procesos organizacionales y estructuras, que animan la participacin de los
miembros y estimulan la efectividad organizacional. Este proceso de
organizacin colectiva enlaza en un conjunto de operaciones y relaciones de
las
subjetividades,
normas,
estructuras
que
reuniendo
ciertas
caractersticas tienen la potencialidad de favorecer el desarrollo individual y

colectivo de las personas que lo conforman.
En consecuencia, son organizaciones potenciadoras y fortalecedoras
aquellas que proporcionan a sus integrantes oportunidades para que stos
tengan control de sus vidas (el mencionado empoderamiento psicolgico).
Por su parte, son organizaciones potenciadas y fortalecidas aquellas que son
capaces de resolver un problema social que les afecta directa o
indirectamente y/o tienen la capacidad de ejercer influencia en las decisiones
polticas.
De igual manera, el apoyo mutuo y la corresponsabilidad son factores
sustanciales para que las organizaciones logren ambos propsitos, sean a la
vez potenciadoras y potenciadas. Esto demanda en las organizaciones de
estructuras y dinmicas democrticas y participativas con liderazgo
empoderador (II) y toma de decisiones compartidas.
En el nivel comunitario, el empoderamiento se refiere a las acciones
colectivas para mejorar las condiciones de vida y las conexiones entre
organizaciones de la comunidad y stas con otras instancias o agencias.
Considera aspectos como accesibilidad al gobierno, medios de comunicacin
y otros recursos comunitarios. Se espera que una comunidad empoderadora
96
involucre diversas organizaciones bien conectadas al igual que personas

empoderadas. Se identifica a una comunidad competente como aquella en la
cual sus integrantes poseen las habilidades, deseos y recursos para
implicarse en actividades que mejoran la vida de la comunidad.
Si bien los recursos materiales necesarios, suficientes y accesibles a los
miembros de la comunidad para mejorar las condiciones de vida son
relevantes, tambin lo son los recursos humanos en la forma de redes
asociativas que puedan brindar apoyo o colaborar en los propsitos de la
comunidad. De especial relevancia son las redes de colaboracin
establecidas con los gobiernos locales y servicios respectivos, ello requiere
de un gobierno abierto, receptivo a las necesidades y demandas de sus
habitantes y favorecedor de mecanismos de participacin.
Desde esta ptica, el proceso de empoderamiento tiene alcances
contradictorios sobre la base de las diferencias en las relaciones de poder
existentes en un contexto particular y los grados en que las personas, grupos
y comunidades estn empoderadas al iniciarse la intervencin. Incluso en un
mismo medio el empoderamiento no siempre acta del mismo modo en los
actores. Esto bsicamente se debe a que las relaciones de poder pueden
afectar de un modo distinto a los actores en funcin de sus posiciones
particulares en un contexto determinado. As, no es lo mismo evaluar
empoderamiento en un medio con amplias desigualdades en la distribucin
del poder, como hacerlo en un medio en que los actores comparten
caractersticas similares (Villasante, ob. cit.).
Todo lo expuesto, permite volver a destacar que desde una perspectiva
ecolgica el desarrollo del empoderamiento toma diferentes formas segn los
contextos. As, lo que puede ser catalogado como empoderamiento podr
variar segn las caractersticas particulares de cada grupo en cada contexto
sociocultural particular, por tanto metas, indicadores, actividades o
estrategias propuestas para el empoderamiento cobrarn un valor diferencial
sobre la base de las caractersticas contextuales.
97
Asimismo, es relevante sealar que una estrategia de prevencin

comunitaria debera contemplar procesos de empoderamiento en los distintos
niveles sealados. En consecuencia, aquellos lderes que desarrollen
mayores habilidades y capacidades para favorecer la participacin y
organizacin desde una lgica de liderazgo empoderador, as como
conocimiento tcnico apropiado para resolver qu tipos de iniciativas
comunitarias son ms efectivas en el plano comunitario, podran generar un
contexto favorable para la prevencin comunitaria. Ms an si los efectos de
este proceso de empoderamiento de los lderes y organizaciones son
positivos, es probable que los niveles de cohesin social, identidad positiva,
control social y participacin aumenten afectando favorablemente a la
construccin de un contexto ms saludable y seguro socialmente. De all, la
importancia de los lderes comunitarios.
En este contexto, se puede decir que los lderes comunitarios son
aquellas personas que pertenecen a una comunidad que saben compartir lo
que tienen y estn dispuestos a colaborar con los dems. Estas
caractersticas producen en el resto de componentes de su comunidad
confianza y seguimiento de sus indicaciones. Por lo tanto, la influencia que
un lder puede tener en el resto de su comunidad le dota para jugar un
papel fundamental en la participacin, de una manera activa, en el
desarrollo de su propia comunidad. Esta participacin canalizada a travs
de una accin de ndole comunitaria debe conducir a la autoresponsabilidad para resolver los problemas ya sean individuales, grupales
o comunales.
Conseguir una participacin racional de los lderes comunitarios es el
punto clave en la movilizacin de la comunidad, es decir, se convierte as el
lder, en el centro y motor para desatar el proceso participativo de la
comunidad. Por ello, a los lderes
hay que ofrecerles los medios y
herramientas necesarios para que intervengan de una manera efectiva en la

consolidacin de cualquier proyecto comunitario (Velsquez, 2001).
98
En consecuencia, de acuerdo con Zambrano (2004), las caractersticas

generales de un lder comunitario tienen que ser las mismas que la de un
promotor aunque con funciones diferentes y, por tanto, la formacin de estas
personas tambin ser diferente. Para ello, debe cumplir las siguientes
funciones:
Ser dinamizadores de la comunidad para lograr un desarrollo y mejora en
la calidad de vida de la comunidad.
Representar a la comunidad y ser los interlocutores ante Organismos,
autoridades y otras instituciones locales, departamentales y nacionales.
Sern los encargados de redactar y expresar las necesidades de la
comunidad a las que pertenecen ante cualquier organismo o autoridad.
Realizar con la colaboracin del resto de la comunidad, el diagnstico de
las necesidades de las mismas para hacer frente a los problemas y/o eventos
de emergencia que pudieran plantearse.
Formar parte del comit para la administracin y gestin de botiquines
comunitarios.
Ser los responsables de programar, organizar, dirigir, administrar,
gestionar y evaluar un proyecto comunitario.
Velar por la situacin medio ambiental de la comunidad y realizar una
valoracin de la misma peridicamente.
Desde esta ptica, se evidencia que los lderes comunitarios no slo
deben realizar funciones administrativas, sino que deben ser conscientes que
su labor es influenciar sobre los dems, para lograr los objetivos planteados
dentro de la comunidad, as como tambin puede extenderse a otros mbitos
de su entorno. Por lo tanto, la influencia ejercida por el lder, es el resultado
de una interaccin en la cual una persona cambia algn aspecto de su
conducta en la direccin intentada por la otra.
Dicho de otra manera, el rol del lder comunitario implica desarrollar las
potencialidades de los individuos, la construccin no solamente del
conocimiento sino el redescubrimiento del poder de la unidad y la habilidad
99
para hacer crecer la solidaridad a nivel colectivo y lograr agruparse para

defender sus intereses. Por ello, se requiere que dentro de las
organizaciones exista un lder que base su accin gerencial en el liderazgo
participativo.
En consecuencia, segn Silva y Martnez (2004), es importante el estilo
que el lder comunitario asuma, por cuanto ste debe conocer y proporcionar
las respuestas a las personas a quienes brindan sus servicios. Es decir, el
lder comunitario tiene que estar involucrado en grupos comunitarios
desarrollando acciones de colaboracin.
Agregan adems, los autores antes citados que un agente de desarrollo
puede transitar de un rol de gestor, evaluador de corte burocrtico a un rol de
lder capaz de conocer desde la perspectivas de las propias comunidades
sus caractersticas, intereses, recursos y preocupaciones centrales. Esto sin
duda no es posible mientras esta persona no asuma un papel comprometido
y respetuoso, empleando su propio poder de experto para mostrar a las
organizaciones opciones diversas y fundadas entre las cuales puede
eventualmente optar o recrear.
En consecuencia, es necesario que el lder ejerza un liderazgo para el
empoderamiento comunitario, pues, es la persona idnea para establecer
una relacin caracterizada por una interaccin sinrgica de tipo democrtico
entre Estado y comunidad. Esta relacin sinrgica en donde cada una de las
partes pone lo mejor de s respetando al otro, fomenta el capital social en la
medida que favorece la confianza, las relaciones de colaboracin y la
capacidad para trabajar en torno a objetivos e intereses sentidos. Para ello,
debe cumplir con varias caractersticas, a saber:
Tener la capacidad para potenciar acciones colectivas en pro del bien
comn (con base en principios objetivos compartidos, confianza y
reciprocidad).
Generar condiciones para el incremento del poder o potenciacin de los
miembros del grupo (comunidad), mediante una actuacin como agente
100
externo dotado de poder tcnico o burocrtico que atienda a las necesidades

y ritmos del grupo.
Ayudar a desarrollar en el grupo (comunidad) una visin de futuro,
aportando a determinar el rumbo del quehacer de la organizacin.
Facilitar a que las personas se alineen en la misma direccin (trabajo en
torno a objetivos comunes), promoviendo la creacin de equipos (si no lo
hay) dando coherencia desde su ejemplo y transmitiendo valores (confianza
en las capacidades, respeto por la autonoma, solidaridad, entre otros).
Visionar las posibilidades potenciales de la organizacin en funcin del
escenario en el que estn ubicados: elementos de contexto.
Generar o ayudar a propiciar contextos emocionales que den energa y
confianza, transmitiendo inspiracin (optimismos, ideas, ganas de).
Escuchar inquietudes ayuda a resituarlas para que sean los propios
participantes quienes las evalen.
Propiciar que las personas encuentren sentido a lo que hacen (reforzar
objetivos y sensacin de control psicolgico).
Ayudar a que las personas estn dispuestas al cambio, fomentando la
capacidad de reflexin y flexibilidad en relacin a nuevos elementos de
contexto. No es menos importante tambin, cuando es necesario, colaborar
en que las personas expliciten y resuelvan sus conflictos.
Transferir vnculos con otros espacios de relevancia para la organizacin,
especialmente con aquellos que por su posicin no tienen acceso.
En correspondencia con lo antes expuesto, Velsquez (ob. cit.), plantea
que el lder comunitario para poder conseguir mejores condiciones de vida
para los miembros de la comunidad, necesita tener una orientacin especial
hacia algn estilo de liderazgo. Si el lder posee una orientacin hacia el
liderazgo democrtico, entonces permitir y facilitar la preparacin de
decisiones para la participacin de todos, adems de que se encargar de
coordinar y motivar todas las actividades que se realicen dentro de su
comunidad. Si, en cambio, la orientacin se inclina hacia el liderazgo
101
autocrtico, el dirigir a los miembros de su grupo, sin ocuparse de sus

aspiraciones por el contrario, esta orientacin est dirigida hacia el liderazgo
permisivo o laissez faire, el lder no se preocupar por dirigir, y dejar al
grupo en completa libertad para actuar.
Independientemente de qu estilo de liderazgo posea el lder, a travs de
las actividades que realice estar dando pautas para un desarrollo, el cual se
manifiesta por una serie de procesos comunitarios: (a) la movilizacin, la cual
es entendida como las acciones emprendidas por las comunidades con el
objeto de lograr los objetivos e intereses que los agrupan, (b) la organizacin,
que hace referencia al ordenamiento particular de las relaciones sociales en
el asentamiento poblacional, (c) la participacin, entendida como el
apersonamiento individual de roles y necesidades de los individuos para
construir sus propios proyectos de vida y realizarse como sujetos de un
grupo y sociedad y (d) la integracin social, hace referencia al logro del
consenso, conciliacin y concertacin entre los diferentes sectores sociales y
polticos que conforman el asentamiento humano.
Lo antes descrito, evidencia que la participacin social ha sido
considerada como norma para realizar una tarea conjunta como esfuerzo
organizado para incrementar el control sobre los recursos y las instituciones
reguladoras en situaciones sociales dadas; como empoderamiento de la
comunidad local mediante un proceso a travs del cual grupos de poblacin
que carecen de acceso equitativo a recursos valorados, ganan control
(poder) sobre los mismos. La participacin como empoderamiento implica
interaccin, respeto mutuo, reflexin crtica, accin grupal, compromiso,
influencia e informacin, y por tanto, para poder participar efectivamente se
requiere acceso real a la educacin, a la informacin, a las actividades
sociales y polticas.
Adems, la participacin tambin se entiende como actitud de solidaridad,
de dilogo y preocupacin por la gestin de la vida colectiva. Actitud
democrtica de quien gobierna, que permita escuchar a los ciudadanos,
102
darles protagonismo en la vida de las instituciones democrticas. La

participacin es una actividad organizada por parte de un grupo, con el objeto
de expresar necesidades, demandas, de defender intereses comunes, de
influir de manera directa en los poderes pblicos ganando as poder poltico.
Siendo muchas las definiciones tericas del concepto, todas poseen en
comn el reconocimiento del control poltico que se puede alcanzar si se
participa de manera autnoma, consciente y organizada.
En resumen, el rol de lder comunitario empoderador est mediado por las
caractersticas y exigencias de la propia agencia a la que representa, las
caractersticas y disposicin de los grupos de la comunidad y a sus propias
habilidades. De all, la necesidad que los agentes de desarrollo no slo sean
buenos tcnicos o expertos en una materia en particular, deben conocer
acerca de los procesos psicosociales, culturales, econmicos que viven las
personas con las que trabaja, debe adems entrenarse en habilidades
bsicas para la conduccin de grupo, metodologas de diagnstico de corte
etnogrfico, habilidades para la comunicacin interpersonal en contextos de
interculturalidad y estrategias de resolucin de conflictos como elementos
mnimos para un buen ejercicio de su trabajo.
Fundamentacin Legal
La Gerencia Participativa tiene sus basamentos legales en la Constitucin
de la Repblica Bolivariana de Venezuela (ob. cit.), Ley Orgnica de la
Administracin Pblica (2000), Ley Orgnica de la Contralora General de la
Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), Ley de los
Consejos Locales de Planificacin Pblica (2002), Ley contra la Corrupcin
(2003), Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal (2005) y en proyecto de
aprobacin es la Ley de Participacin Ciudadana y Poder Popular (2006),
Ley Orgnica de los Concejos Comunales (2010).
103
La Gerencia Participativa
Uno de los temas clave que en Venezuela ha tenido ms discusin y
propuestas, es el de la participacin ciudadana que tiene como antecedente
la reforma poltico administrativa del Estado iniciada a partir de la dcada de
los 80, siendo el punto central la descentralizacin con apoyo participativo de
las comunidades, como recurso para aumentar la gobernabilidad del aparato
pblico. Esta propuesta se materializa formalmente en la Ley Orgnica de
Rgimen Municipal (1989), institucionalizando la participacin y, orientndola
bsicamente hacia una participacin indirecta bajo la tutela del Estado, con la
cual se pretenda la colaboracin de las organizaciones sociales en los
asuntos pblicos a fin de obtener apoyo en las decisiones, programas o
proyectos de inters particular de los gobernantes.
En Venezuela estn vigentes normas jurdicas que orientan la accin de
participacin ciudadana que influyen en todas las reas de la vida en
sociedad, por lo que no escapa la Gerencia Participativa a esta situacin. De
hecho la Constitucin del Repblica Bolivariana de Venezuela (ob. cit.) desde
el prembulo el Legislador incorpora la participacin ciudadana como un
elemento bsico de soberana nacional, porque sta reside en el pueblo y es
quien la ejerce (destaca el establecimiento de una sociedad democrtica,
participativa y protagnica (p. 3). A partir de esta idea, en el desarrollo del
articulado constitucional se tiene que la participacin es una caracterstica
propia del sistema de gobierno venezolano y, surgen 20 artculos en la
constitucin que hablan de la participacin ciudadana, de los que se puede
destacar:
El artculo 5 se establece que el gobierno de la Repblica Bolivariana
de Venezuela y de las entidades polticas que le componen es y ser
democrtico, participativo, electivo, descentralizado, alternativo, responsable,
pluralista y de mandatos revocables.
104
El artculo 55, establece que toda persona tiene derecho a la proteccin

por parte del Estado a travs de los rganos de seguridad ciudadana, al
mismo tiempo que se seala el deber de participacin de los ciudadanos y en
los programas destinados a la prevencin, seguridad y administracin de
emergencias a travs de medios que se complementen en una ley especial.
El Artculo 62, que se refiere a la seleccin de los derechos polticos por
un lado seala que todos los ciudadanos tienen derecho de participar
libremente en los asuntos pblicos, directamente o por medio de sus
representantes electos; y por el otro lado establece los medios de
participacin y protagonismo del pueblo en el ejercicio de la soberana, entre
los cuales se tienen las elecciones de cargos pblicos, el referndum, la
consulta popular, la revocatoria del mandato, las iniciativas legislativas,
constitucionales y constituyente, el cabildo abierto y la asamblea de
ciudadanos, cuyas decisiones se consideran vinculantes; en el mbito social
y econmico se consideran medios de participacin, las cooperativas en
todas sus formas incluyendo las de carcter financiero, las cajas de ahorro, la
empresa comunitaria y dems formas asociativas guiadas por los valores de
la mutua cooperacin y solidaridad (artculo 70 constitucional).
El artculo 132 expresa que toda persona tiene el deber de cumplir con sus
responsabilidades sociales y participar de manera solidaria en la vida poltica
y comunitaria. La participacin ciudadana a travs de la Constitucin se
pretende repartir en los distintos niveles del Poder Pblico, a nivel municipal
se establece que el gobierno local debe de acuerdo a sus competencia
incorporar la participacin ciudadana al proceso de definicin y ejecucin de
la gestin pblica y al control y evaluacin de sus resultados, en forma
efectiva, suficiente y oportuna (artculo 168); lo cual se afianza en el
desarrollo de la participacin y el mejoramiento en general de las condiciones
de vida de la comunidad.
Por ser el municipio la entidad local ms cercana al ciudadano se
constituye en el espacio poltico-territorial, con mayor posibilidad de
105
intervencin de la sociedad en la gestin municipal. Esto se evidencia, en la

concepcin constitucional del municipio (Art.168), definindolo como la
unidad poltica, primaria y autnoma de la organizacin nacional, con
especial referencia a sus responsabilidades y ms an el carcter vinculante
de la participacin ciudadana en la gestin pblica.
El Artculo 184. Establece que la ley crear mecanismos abiertos y
flexibles para que los Estados y los Municipios descentralicen y transfieran a
las comunidades y grupos vecinales organizados los servicios que stos
gestionen
previa
demostracin
de
su
capacidad
para
prestarlos,
promoviendo:
1. La participacin de las comunidades y ciudadanos y ciudadanas, a
travs de las asociaciones vecinales y organizaciones no gubernamentales,
en la formulacin de propuestas de inversin ante las autoridades estadales
y municipales encargadas de la elaboracin de los respectivos planes de
inversin, as como en la ejecucin, evaluacin y control de obras, programas
sociales y servicios pblicos en su jurisdiccin.
2. La participacin en los procesos econmicos estimulando las
expresiones de la economa social, tales como cooperativas, cajas de ahorro,
mutuales y otras formas asociativas.
3. La participacin de los trabajadores y trabajadoras y comunidades en la
gestin de las empresas pblicas mediante mecanismos autogestionarios y
cogestionaros.
4. La creacin de organizaciones, cooperativas y empresas comunales de
servicios, como fuentes generadoras de empleo y de bienestar social,
propendiendo a su permanencia mediante el diseo de polticas en las cuales
tengan participacin.
En este artculo se observa que el objetivo principal es aportar
mecanismos de participacin y buena gestin a las iniciativas ciudadanas
que lo componen. El fin ltimo, es promover prcticas democrticas, ya que
106
permite la reforma del Estado, a travs de leyes que son mecanismos

permanentes de participacin ciudadana en el proceso de toma de
decisiones del Gobierno. Tambin incide en las polticas pblicas, mediante
el fortalecimiento de la capacidad de las organizaciones vecinales para incidir
en la orientacin de las polticas pblicas.
La implementacin de esta norma jurdica, permite una gerencia municipal
de transparencia, fiscalizacin y el control de las gestiones pblicas del
gobierno central, estadal y municipal, mediante la promocin de mecanismos
efectivos de participacin ciudadana. Para ello se deben fortalecer las
organizaciones, las ciudadanas, los ciudadanos para que desarrollen
acciones de inters pblico y reforzar los programas de formacin de lideres
comunitarios en: derechos ciudadanos, legislacin municipal, negociacin,
gestin de proyectos, control de la ejecucin presupuestaria, incidencia en
polticas
pblicas
motivacin
para
la
participacin
travs
de
organizaciones de la sociedad civil.

Es necesaria la capacitacin de los vecinos y funcionarios municipales
para lograr una gestin gerencial transparente e integral, y que aseguran la
calidad, el aprendizaje de la gestin con participacin ciudadana.
La gerencia municipal se concibe con una orientacin descentralizada y
participativa, que responde a las necesidades y demandas de la sociedad a
travs del manejo efectivo, suficiente y oportuno de los recursos provenientes
de las diferentes fuentes de asignacin y financiamiento, con la transparencia
necesaria que les permita a las comunidades realizar el control social de la
gestin. Como se puede observar la accin de la Gerencia Participativa se
refiere a la actuacin cotidiana y permanente de los diferentes rganos de la
administracin, y es en ella donde el ciudadano tiene el mayor contacto con
el Estado.
Ahora bien, se puede mencionar, otro instrumento legal de gran
importancia para el acercamiento oficial de la Gerencia Participativa a la
Gestin Pblica es la Ley Orgnica de la Administracin Pblica (ob. cit),
107
donde aparecen 8 artculos que obliga a los entes a promover la participacin

ciudadana de modo que, individual o colectivamente (comunidades
organizadas u organizaciones pblicas no estadales), puedan presentarse
propuestas y formularse opiniones sobre la gestin de los rganos y entes
que integran la administracin. En esta Ley se puede destacar:
Artculo 135. Sin perjuicio de lo dispuesto en la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela y en leyes especiales, los rganos y
entes de la Administracin Pblica promovern la participacin ciudadana
en la gestin pblica. A tales fines, las personas podrn, directamente o a
travs de las comunidades organizadas o las organizaciones pblicas no
estatales
legalmente
constituidas,
presentar
propuestas
formular
opiniones sobre la gestin de los rganos y entes de la Administracin

Pblica.
A los efectos de su participacin en la consulta sobre polticas y normas
para la regulacin del sector respectivo, cada rgano o ente pblico llevar
un registro de las comunidades organizadas y las organizaciones pblicas no
estatales cuyo objeto se refiera al sector y que soliciten libremente su
inscripcin.
Tambin la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del
Sistema Nacional de Control Fiscal (ob. cit.). En materia de control de la
gestin de los rganos estadales la Ley regula las funciones de la Contralora
General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, involucra
dentro de su objeto la participacin de los ciudadanos en el ejercicio de la
funcin contralora. El Artculo 1, reza: La presente Ley tiene por objeto
regular las funciones de la Contralora General de la Repblica, el Sistema
Nacional de Control Fiscal y la participacin de los ciudadanos en el ejercicio
de la funcin contralora.
Ley de los Consejos Locales de Planificacin Pblica (ob. cit.). En el rea
de planificacin de las Polticas Pblicas, esta Ley regula la organizacin y
funcionamiento de dichos Consejos y su intervencin en la planificacin
108
conjuntamente con los gobiernos municipales y, con el concurso de las

comunidades organizadas estructura organizativa. En el Artculo 2, se lee: El
Consejo Local de Planificacin Pblica es el rgano encargado de la
planificacin integral del gobierno local, para lo cual, se sujetar con lo
dispuesto en el artculo 55 del Decreto N 1.528 con Fuerza de Ley Orgnica
de Planificacin, con el propsito de lograr la integracin de las comunidades
organizadas y grupos vecinales mediante la participacin y el protagonismo
dentro
de
una
poltica
general
de
Estado,
descentralizacin
desconcentracin de competencias y recursos, de conformidad con lo

establecido en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
El Artculo 8 seala que el Consejo Local de Planificacin Pblica
promover la Red de consejos parroquiales y comunales en cada uno de los
espacios de la sociedad civil que, en general, respondan a la naturaleza
propia del municipio cuya funcin ser convertirse en el centro principal de la
participacin y protagonismo del pueblo en la formulacin, ejecucin, control
y evaluacin de las polticas pblicas, as como viabilizar ideas y propuestas
para que la comunidad organizada las presente ante el Consejo Local de
Planificacin Pblica. Una vez aprobadas sus propuestas y convertidas en
proyectos, los miembros de los consejos parroquiales y comunales podrn
realizar el seguimiento, control y evaluacin respectivo.
Ley contra la Corrupcin (ob. cit.) de carcter preventivo, surge con la
finalidad de salvaguardar el patrimonio pblico contempla la participacin
ciudadana, de forma que, las personas sujetas a dicha Ley deben informar a
los ciudadanos sobre la utilizacin de los bienes y los gastos (patrimonio
pblico), cuya administracin les corresponde. El Artculo 1, contempla que la
presente Ley tiene por objeto el establecimiento de normas que rijan la
conducta que deben asumir las personas sujetas a la misma, a los fines de
salvaguardar el patrimonio pblico, garantizar el manejo adecuado y
transparente de los recursos pblicos, con fundamento en los principios de
109
honestidad, transparencia, participacin, eficiencia, eficacia, legalidad,

rendicin de cuentas y responsabilidad consagrados en la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela.
Con respecto a la materia municipal, en el ao 2005 se aprob en la
Asamblea Nacional la reforma a la Ley Orgnica de Rgimen Municipal de
1989, dando paso a la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal. La Ley
Orgnica del Poder Pblico Municipal (ob. cit.), asigna gran importancia a la
participacin ciudadana, contiene un ttulo especial relativo a la misma, en la
cual se expresan los principios que la rigen, se hace una distincin de los
medios de participacin y se regula la descentralizacin de los servicios
pblicos a las comunidades y grupos vecinales de la comunidad organizada.
En dicha ley, se seala el horizonte del nuevo municipio, basado en los
principios constitucionales, relativos al poder municipal, su autonoma,
organizacin y funcionamiento, gobierno, administracin y control, para al
efectivo ejercicio de la participacin protagnica del pueblo en los asuntos de
la vida local (Art. 1).
En la Ley, tambin se explica la participacin protagnica del pueblo en
tres etapas: formulacin, ejecucin y control de la gestin pblica municipal.
Corresponde a los municipios promover y garantizar dicha participacin y
adems, facilitar las formas, medios y procedimientos para que dicho
derecho se materialice de manera efectiva, suficiente y oportuna.
Otro en proyecto de aprobacin es la Ley de Participacin Ciudadana y
Poder Popular (21/6/2006). Artculo 1. La presente Ley tiene por objeto
promover el desarrollo de polticas, instrumentos legales, sociales, as como
mecanismos y normas relativas que contribuyan a garantizar, organizar e
impulsar la Participacin Ciudadana para el desarrollo del Poder Popular,
participacin expresada en forma directa, bien sea individual o colectiva,
mediante la formulacin de Polticas Pblicas para darle consistencia social,
material y cultural al hecho de la participacin protagnica consagrada en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
110
Artculo 3. A los efectos de la presente Ley se entiende por participacin

ciudadana, protagnica y corresponsable, la disposicin consciente de las
personas a involucrarse de manera colectiva o individual en la formulacin,
proyeccin, ejecucin, control social y evaluacin del Estado Democrtico y
social de derecho y de justicia en el marco de la refundacin de la Patria
establecida en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Artculo 4. Define Poder Popular: Es la participacin amplsima del pueblo
que se traduce en su organizacin desde su diversidad para derrotar la
exclusin poltica, abrir espacio de encuentro entre el poder constituyente y el
poder constitutivo y tiene como propsito configurar su participacin, tomar
decisiones y ejercer el control social permanente a travs de los diversos
instrumentos de participacin creados para tal fin en el ejercicio intransferible
de su soberana.
Artculo 5. A los efectos de la mejor comprensin e inteligencia de esta ley
se entiende por: Formacin para la participacin y el protagonismo popular:
Es el deber que tiene el Estado de impulsar en todos los niveles programas
de formacin integral que tengan como objetivo promover saberes y
capacidades para el ejercicio cotidiano y creativo de la participacin
protagnica como horizonte legtimo de la democracia bolivariana.
Como se puede observar, el artculo anterior ratifica la legalidad de la
formacin de lderes comunitarios a travs de la gerencia participativa; se
corrobora la importancia de este trabajo en proponer un corpus terico para
que sirva de gua o de referencia terica de obligacin y consulta para la
investigacin de la temtica antes mencionada.
A partir de la Constitucin Nacional (1999), se establece formalmente el
protagonismo del pueblo como base fundamental de la democracia y se
promulgan leyes que le otorgan personalidad jurdica o como dicen los
juristas una ciudadana jurdica de amplio espectro. Es decir, las recientes
polticas gubernamentales han establecido mecanismos de participacin para
la planificacin, diseo y ejecucin de la poltica pblica acompaados de
una intensa intervencin del Estado (re-centralizando y re-estatizando).
111
Las leyes diseadas permitirn abrir amplios espacios para la participacin

de las comunidades y de la ciudadana, debe servir de impulso para que las
relaciones comunidad-gobierno no sean marcadas por el creciente
burocratismo, sino por diligencias administrativas ms dinmicas. Se trata de
una gerencia puramente participativa, donde el poder es transferido y
apropiado por las comunidades, convertidas stas en el centro dinmico de
sus propias prcticas, potenciando en todas sus formas la capacidad de la
gestin pblica.
La base de todo este estamento jurdico lo constituye el pueblo. Son leyes
que deben administrar al colectivo, son hechas para gerencial la participacin
en el barrio, en el campo, en la selva, en cada espacio de la sociedad
venezolana y servirn para ir sacudiendo las estructuras gerenciales
tradicionales y para consolidar el avance del pueblo, los colectivos
organizados, las polticas pblicas y las leyes que todos deben coincidir para
encontrar otro camino en el Siglo XXI.
Para el 2006 fue publicada la Ley de los Concejos Comunales y reformada
el 28 de diciembre de 2009,
en su artculo 2, explica que los consejos
comunales en el marco constitucional de la democracia participativa y

protagnica, son instancias de participacin, articulacin e integracin entre
las diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y los ciudadanos y
ciudadanas, que permiten al pueblo organizado ejercer directamente la
gestin de las polticas pblicas y proyectos orientados a responder a las
necesidades y aspiraciones de las comunidades en la construccin de una
sociedad de equidad y justicia social.
Esta norma certifica que los consejos comunales son instancias de
participacin que se encargan de resolver ciertas necesidades que tenga de
la comunidad. Lo que significa que el protagonismo ciudadano y el poder
popular estn reservados al mbito de las comunidades. Segn la norma el
Consejo Comunal debe cumplir con ciertos objetivos entre los cuales se
encuentran: Articular organizaciones presentes en la comunidad, para
112
diversos propsitos. Elaborar planes de trabajo para atacar los problemas

que la comunidad puede resolver con sus propios recursos y evaluar sus
resultados. Promover la elaboracin de proyectos en relacin con los
principales problemas que por sus altos montos o complejidad la comunidad
no est en capacidad de resolver. Estos proyectos deben ir al presupuesto
participativo o a otras instancias de financiamiento. Ejercer un control social
en todas y cada una de las actividades que se desarrollan en la comunidad.
Variable de Investigacin
De acuerdo con Sabino (2007) la variable es definida como un aspecto o
dimensin de un fenmeno que tiene como caracterstica la capacidad de
asumir distintos valores, ya sea de orden cualitativo o cuantitativo (p.86).
Esto indica, que es un atributo representado por los elementos o factores a
investigar que pueden ser susceptibles de tomar, dentro de sus propias
caractersticas, diferentes valores, los cuales mantienen relaciones entre s
para facilitar determinado tipo de informacin, evitando la dispersin de
esfuerzos en el estudio.
La variable en este estudio est representada por: Gerencia Participativa
en el Contexto de Formacin de Lderes Comunitarios.
Definicin Terica y Operacional de la Variable

Tericamente definida para el estudio, como un proceso sistmico e
integrador con la participacin activa del colectivo, con alto nivel de liderazgo
orientado a la resolucin de problemas, ejecucin de polticas pblicas,
mantenimiento y control de actividades en el quehacer administrativo, a
travs de las funciones de la gerencia participativa inherente a la
planificacin, organizacin, seleccin y control de las acciones comunitarias,
a fin de garantizar el logro de las metas.
113
Operacionalmente definida, por medio de la sumatoria de los puntajes

obtenidos en los tems establecidos en el instrumento, para diagnosticar las
acciones gerenciales asumidas por los lderes de la comunidad en la
formacin de lderes comunitarios. En el cuadro 1 se presenta la
operacionalizacin del constructo de investigacin.
Cuadro 1
Constructo
GERENCIA
PARTICIPATIVA
EN EL
CONTEXTO DE
FORMACIN DE
LDERES
COMUNITARIOS
Dimensin
Sub
Dimensin
Acciones
gerenciales
asumidas
por los
lderes de la
Postura
comunidad Paradigmtica
en la
formacin
de lderes
comunitarios
Lder
Comunitario
Indicador
Sub Indicador
tem
Acciones
Gerenciales
-Planificacin
-Organizacin
-Direccin
-Control
1
2
3
4
Estrategias
Gerenciales
-Motivacin
-Comunicacin
-Formacin de
equipos
-Gerencia de
cambio
-Gerencia del
conocimiento
5
6
-Patrimonial
-Poltica
-Por objetivos
-Participativa
10
11
12
13
-Asumir riesgo
-Autnomo
-Participativo
-Complejidad
cognitiva
-Flexible
-Comunicativo
-Motivador
-Democrtico
-Comprometido
-Dinmico
-Relaciones
interpersonales
-Proactivo
-Creativo/Innovador
14
15
16
Tipos de
Gerencia
Capacidad
para la
supervivencia
de la
organizacin
114
7
8
9
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Cuadro 1 (cont)
Constructo
Dimensin
Sub
Dimensin
Indicador
Talento
y
Habilidad
Formacin
de Lder
Comunitario
-Tcnica
-Humana
-Conceptual
-De Relacin
-Direccin
-Comunicacin
convencimiento
tem
27
28
29
30
31
y
32
Valores
-Saber escuchar
-Ser emptico
-Poder de persuasin
-Previsivo
33
34
35
36
Formacin
-Dominio Temtico
-Educacin en
valores
-Calidad de vida
37
Confianza
Apropiacin
del
Conocimiento
Sub Indicador
115
-Aptitudes en las
personas
-Seguridad en su
capacidad
-Entusiasta
-Aceptacin
-Capacidad para
aprender
-Control del
aprendizaje
-Autoevaluacin
-Autonoma en el
aprendizaje
-Demostracin de
lo aprendido
-Inters por
actualizacin
continua.
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
ESTADIO COGNOSCENTE III
Investigar significa pagar la entrada por adelantado

y entrar sin saber lo que se va a ver
(Oppenheimer)
LA TRIADA ONTOLGICA, EPISTMICA Y METODOLGICA

En este captulo fue necesario resaltar la postura filosfica que gui a la
investigadora a realizar el estudio, debido a que se requiri de una
fundamentacin representada por una trada de conocimientos pertinentes entre
s, en la cual se percibe la coherencia antonomstica que orienta la indagacin,
con respecto a la epistemologa o teora del conocimiento adecuada, la ontologa o
naturaleza del objeto cognoscible y la metodologa o manera de formalizar la
praxis investigativa.
Investigar en las ciencias sociales suscita un gran reto de orden paradigmtico,
entendindose por paradigma, de acuerdo a la acepcin de Kuhn (1970), al
conjunto de prcticas que definen una disciplina cientfica durante un perodo
especfico de tiempo. Este terico, prefera los trminos ejemplar o ciencia normal,
que tienen un significado filosfico ms exacto, concretando
lo que se debe
observar y escrutar. Igualmente, fija su atencin en el tipo de interrogantes que se

supone hay que formular para hallar respuestas en relacin al objeto de estudio;
cmo deben ser estructuradas tales interrogantes y la manera en que deben
explicarse los resultados de la investigacin cientfica.
Al respecto Padrn (1992), seala que los modelos paradigmticos son de
carcter metafsicos y epistemolgicos, los cuales proporcionan el argumento
380
constituyente de las heterogneas tradiciones filosficas y teoras supeditadas a

ellos, en cuya estructura presentan las directrices generales de agrupamiento de
las diferentes especulaciones, mientras las circunstancias exigen eficientes
procesos de investigacin, concebir definiciones, los conceptos por clarificar y los
desacuerdos por superar. Por lo tanto, en cada estudio el investigador o sujeto
cognoscente est en la necesidad de formularse un espacio de reflexin orientado
a determinar su posicin paradigmtica, donde confluyan de manera coherente
sus esferas de pensamiento ontolgico, epistemolgico y metodolgico.
Este captulo, abri el espacio para que la investigadora reflexionara y disertara
sobre la fundacin paradigmtica del estudio, en que versa su ontologa o
naturaleza del objeto de estudio, sobre qu base estructurar su teora para
producir conocimiento o basamento epistemolgico de esta indagacin, y por
ltimo, cmo institucionar los procedimientos para ejecutar la investigacin cuya
envoltura gnoseolgica la aborda la metodologa.
Perspectiva Ontolgica
Para ubicarse en una visin ontolgica, es inalienable conceptualizar la
ontologa cuyo origen semntico se origina en el contexto de la filosofa. Como
ciencia es una rama de la metafsica que estudia la naturaleza de la existencia, de
los seres y propiedades trascendentales. En el contexto filosfico, se podra decir
que se ocupa de explicar sistemticamente la existencia.
Al respecto Gruber (1993), plantea que la ontologa est referida a un modelo
abstracto de algn fenmeno del mundo del que se identifican los conceptos que
son relevantes; es explcita pues, hace referencia a la necesidad de especificar de
forma consciente los distintos conceptos que la conforman; por lo cual, para
determinar una ontologa es necesario imponer como condicin de carcter
conceptual en el apartado formal, la declaracin de un lenguaje de representacin
117
formalizado y compartido que la exprese; en el mejor de los casos, dar cuenta de

que ese conocimiento es aceptado, como mnimo, por el grupo de personas que
deben usarla.
Por su parte Ferrater (2000), destaca que la ontologa:... parece tener como
misin la determinacin de aquello en lo cual los entes consisten y an de aquello
en que consiste el ser en s (p. 264); por cuanto, es una ciencia de las esencias,
que busca estudiar todas las cuestiones que afectan el conocimiento de los
gneros supremos de las cosas. En otras palabras, se pretende con ella conocer
la naturaleza del objeto cognoscible.
Al respecto Cruz (2002), seala que la ontologa, es la teora filosfica de lo
existente. El fonema ente, justificadamente, forma el participio activo del verbo
existir (cabra decir, entonces, que designa lo que participa de la existencia). Una
forma alterna de definir la ontologa es presentndola como teora de los objetos.
Es pertinente declarar, que una de las funciones de la filosofa es clarificar o
esclarecer conceptos; por ello, se aclara la acepcin de objeto, el cual es aquello
que aparece o surge ante la observacin.
Un objeto es real cuando satisface cuatro condiciones: (a) ocupa un lugar en el
espacio; (b) es directa o indirectamente observable; (c) es tangible y, por tanto,
mensurable y (d) establece relaciones de determinacin causa-efecto con otros
objetos reales. Los objetos reales constituyen, en conjunto, el campo de estudio
de las ciencias fcticas.
En consecuencia, a la presente investigacin le es pertinente una ontologa de
los objetos reales, es decir una ontologa realista, la cual reza que la realidad
existe independiente del sujeto cognoscente que la estudia. De acuerdo a Prez
de Laborda (1984), el trmino realismo en la filosofa moderna es aplicado a la
doctrina que manifiesta que los objetos comunes percibidos por los sentidos, como
mesas y sillas, tienen una existencia independiente del propio ser que los percibe,
por cuanto, es antpodas del idealismo de filsofos como George Berkeley o
118
Immanuel Kant. En su forma extrema, llamado a veces realismo ingenuo, se

piensa que las cosas percibidas por los sentidos son en rigor lo que parecen ser.
En versiones ms complejas, a veces denominadas como realismo crtico, se da
alguna explicacin de la relacin entre el objeto y el observador.
En la actualidad la tesis fundamental de todo realismo se puede enunciar en
dos grandes proposiciones:
1. El objeto de conocimiento es independiente del sujeto cognoscente.
2. Fundamentalmente, el conocimiento del objeto no es diferente del objeto.
Corroborando lo expuesto Bunge (2002), en su llamado realismo cientfico
abarca los aspectos ontolgicos (las cosas tienen existencia independientemente
de que un sujeto las conozca), gnoseolgicos (la realidad es inteligible) y ticos
(hay hechos morales y verdades morales objetivas) de su pensamiento. El mismo
terico sostiene, que el mundo es exterior a la mente del sujeto, y existe por s
mismo; adems, distingue entre las cosas (objetos reales o concretos) y lo que a
ellas les acontece (hechos), por un lado, y las ideas (objetos conceptuales) entre
las que se cuentan los datos, hiptesis, modelos y teoras cientficas que tratan
acerca de los hechos, por otro. Sobre el particular, Barrera (2005) seala que:
Los hechos, estados de las cosas o correlatos ontolgicos de las ideas o del
conocimiento, determinan informacin, proveen conocimiento. A partir de los
hechos de su estudio de sus conocimientos se desprende la filosofa. Pero la
filosofa requiere de la realidad para poder sustentar el conocimiento o para
darle validez (p.29).
La razn por la que el trmino realismo se aplica a corrientes filosficas
dismiles entre s, es la naturaleza del objeto de estudio u ente cognoscible. ste
puede ser material, pero tambin un objeto espiritual, una creacin matemtica,
una idea, una teora cientfica, entre otros, por cuanto es la ontologa de la cual se
119
apropia la investigadora para este estudio, por ser coherente con su corriente de
pensamiento.
Disertando sobre lo expuesto por los autores, la ontologa realista desconfa
de las ideas y concentra su atencin en los hechos, en el sobrevenir de los
acontecimientos, autnomamente de que las circunstancias se conozcan por
medio de la intelectualidad. Igualmente, se podra decir que el realismo es el
nombre de la actitud que se atiene a los hechos tales como son, sin aspirar
sobreponerle interpretaciones que los falseen o sin pretender violentarlos por
medio de los deseos del sujeto cognoscente.
De esta manera, las proposiciones tericas a la ontologa de la
gerencia
participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios, fue estudiada,

analizada y concretada a partir de los propios hechos que emergieron en esta
investigacin, sin ser modificada por parte de la consciencia de la investigadora,
quien despus de aplicar las tcnicas e instrumento recibi una informacin, la
cual fue totalmente confiable y vlida para obtener resultados que permitieron
generar ideas para la conformacin del corpus de proposiciones tericas.
Como sujeto cognoscente, la investigadora fue el ser pensante que realiz el
acto del conocimiento referente al objeto de estudio, en este caso los lderes
comunitarios, ve al ente cognoscible independiente de ella, no fue transformado
por estudiarlo en su campo de accin. Slo se centr como una observadora que
obtuvo una informacin, limitndose a los hechos y resultados que sobrevinieron
de este proceso de indagacin, partiendo de que la realidad est all para ser
estudiada, descubierta, sin que se pretenda cambiarla en esta gestin.
En consecuencia, el realismo ontolgico que se utiliz en este estudio, seal la
existencia de la realidad independientemente de que la ciencia pueda proporcionar
conocimiento sobre ella. Las teoras cientficas que emanaron de esta
investigacin, de acuerdo al paradigma epistemolgico en que se situ la
pensadora, le permitieron descubrir la realidad sobre las proposiciones tericas a
120
la ontologa de la gerencia participativa en el contexto de la formacin de lderes

comunitarios, puesto que, los elementos al respecto de esta temtica, existen y
existirn independientemente de la capacidad de la investigadora para
observarlas.
Perspectiva Epistemolgica
Precedente a la postura paradigmtica de la pensadora, es necesario
conceptualizar la epistemologa, a fin de analizar su trascendencia y pertinencia en
este estudio, como rama de la filosofa que se encarga de estudiar la naturaleza y
fuentes del conocimiento. Al respecto, Barragn (1979), destaca que la
epistemologa trata del conocimiento vlido y su funcin es la de ser una ciencia
interdisciplinaria, en cuanto que aborda los problemas de hecho y de validez de
otras ciencias. Hoy en da, sin embargo, el trmino epistemologa ha ido
ampliando su significado y se utiliza como sinnimo de ella, teora del
conocimiento.
La epistemologa como teora del conocimiento, se ocupa de problemas tales
como las circunstancias histricas, psicolgicas y sociolgicas que llevan a su
obtencin y los criterios por los cuales se lo justifica o invalida. Es de reciente
creacin, ya que el objeto al que ella se refiere es tambin de reciente aparicin.
La epistemologa, segn Popper (1980), viene definida por tres aspectos:
El inters acerca de la validez del conocimiento (el estudio de la forma cmo el
sujeto adquiere dicho conocimiento es irrelevante para su validez).
Por su desinters hacia el sujeto del conocimiento (la ciencia es considerada
slo en cuanto lenguaje lgico estudiado desde un punto de vista objetivo), es
decir, la epistemologa se ocupa de los enunciados de la ciencia y de sus
relaciones lgicas (justificacin).
121
Poseer un carcter lgico-metodolgico, es decir, normativo y filosfico.

En este sentido Monserrat (1987), destaca que epistemologa es la ciencia que
trata de conocer la naturaleza del conocimiento humano, en sus principios reales y
en su funcionamiento real, los tipos o clases de conocimiento y los caminos o
mtodos que pueden conducir a su realizacin correcta en cada caso.
Analizando a los autores citados, la epistemologa pretende darle validez y
confiabilidad al conocimiento independientemente del sujeto cognoscente, siempre
y cuando se respete la ciencia con el mtodo cientfico, lo cual tiene mucha
pertinencia con la posicin paradigmtica de la investigadora. Quien aportando
coherencia a la posicin ontolgica realista, se apropia de la epistemologa
positivista, cuyo basamento consiste en un sistema filosfico fundamentado en el
mtodo prctico. En esta teora del conocimiento el saber adquirido ser
propiamente el cientfico con un alto grado de validez, surgiendo de all la
afirmacin positiva de las teoras, tras la aplicacin del mtodo cientfico.
De acuerdo a Burk (1985), el francs Augusto Comte y el britnico John Stuart
Mill, suelen ser sealados como los padres de esta epistemologa y del positivismo
en general. Ambos sostuvieron que cualquier actividad filosfica o cientfica debe
llevarse a cabo mediante el anlisis de los hechos reales que fueron verificados
por la experiencia. A su vez, el objetivo del conocimiento para el positivismo es
explicar causalmente los fenmenos por medio de leyes generales y universales,
lo que le lleva a considerar a la razn como medio para otros fines (razn
instrumental). De all, se desprende que la manera de obtener el conocimiento sea
inductiva, valorando la creacin de teoras a partir de principios que han sido
percibidos objetivamente, es decir con certeza y validez.
Siguiendo el estado cientfico o positivo de Comte (1984), ste consiste en el
definitivo para las cosas. El
conocimiento se basa en la observacin y la
experiencia, expresndose mediante las bondades matemticas. Se busca el

conocimiento de las Leyes de la Naturaleza para su dominio tcnico. Asimismo, el
122
estadio positivo se caracteriza por el anlisis cientfico o "sociolgico" (trmino

acuado por Comte) de la organizacin poltica. Bastante crtico con los
procedimientos democrticos, este terico anhelaba una sociedad estable
gobernada por una minora de doctos que empleara mtodos de la ciencia para
resolver los problemas humanos y para imponer las nuevas condiciones sociales.
Para Kolakowski (1988), el positivismo es un conjunto de reglamentaciones que
rigen el conocimiento humano y que tiende a reservar el nombre de ciencia a las
operaciones observables en la evolucin de las ciencias modernas de la
naturaleza. A travs de su historia, seala el autor, el positivismo ha dirigido en
particular a fundar enteramente sus resultados sobre datos empricos, tambin
formula sus juicios de modo que los datos empricos no fueran nunca refutados.
Igualmente Ziga y Garca (1998), destacan que la teora del conocimiento
cuyo basamento es el positivismo se caracteriza por afirmar que el nico
conocimiento verdadero es aquel que es producido por la ciencia, particularmente
con el empleo de su mtodo. En consecuencia, el positivismo asume que slo las
ciencias empricas son fuente aceptable de conocimiento.
De acuerdo a los autores mencionados, el positivismo como epistemologa o
teora del conocimiento presenta las siguientes bondades investigativas para el
descubrimiento de la realidad cognoscible:
1. Es vlido asumir que el sujeto cognoscente puede acceder absolutamente al
objeto por conocer; adems, puede hacerlo por medio de un mtodo especfico
vlido para todos los campos de la experiencia.
2. La realidad es nica, puede ser fragmentada para su anlisis y las partes
pueden ser manipuladas independientemente.
3. El sujeto cognoscente y el objeto por conocer son independientes uno del
otro.
123
4. El enfoque positivista considera que es posible establecer leyes generales,

que son permanentes independientemente del tiempo.
5. Esta perspectiva asume que es posible establecer las causas de los hechos
6. Su enfoque metodolgico es predominantemente cuantitativo.
7. Parte de teoras previamente seleccionadas de la cual se extraen, por un
enfoque hipottico-deductivo, hiptesis que se desea contrastar en la investigacin
para confirmarlas o desecharlas.
8. El mtodo de la ciencia es descriptivo. Esto significa, que la ciencia describe
los hechos y muestra las relaciones constantes entre los hechos, que se expresan
mediante leyes y permiten la previsin de los hechos.
9. La investigacin en el enfoque positivista se realiza en laboratorios
especialmente diseados o ajustndose a condiciones previamente establecidas,
como la seleccin de muestras estadsticas
Estas particularidades del episteme positivista, le dan validez y confiabilidad a
la investigacin
con un
basamento concreto en el contexto cientfico. En
consecuencia, ver la ciencia desde esta teora del conocimiento positivista es

esgrimirla con modestia, y esta es la principal virtud. El saber positivo se atiene
humildemente a las cosas; se queda ante ellas, sin intervenir, sin saltar por encima
para lanzarse a falaces juegos de ideas; ya no pide causas, sino slo leyes. Y
gracias a esta austeridad logra esas leyes, las posee con precisin y con certeza.
Por lo antes expuesto, la investigadora se apropi de las bondades inalienables
de este paradigma para lograr una investigacin vlida y confiable, observando
desde su posicin con humildad el sobrevenir de la investigacin, respetando los
resultados, utilizndolos para concluir y hacer una generacin teortica de un
corpus basado en los hechos de las proposiciones tericas a la gerencia
participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios, pues el
positivismo tiene como finalidad la solucin de problemas visibles y mensurables
124
que aquejan a la sociedad desde cada uno de los campos disciplinarios

constituidos.
En consecuencia, para esta investigacin se utiliz un enfoque empirista
inductivo el cual segn Padrn (1998), es positivista por excelencia y est basado
en el control riguroso, de validacin; su finalidad es la de descubrir, explicar,
controlar y percibir conocimiento. Para el enfoque empirista-inductivo (por
asociacin, tambin llamado probabilista, positivista, neopositivista, atomista
lgico) el autor seala dos criterios para su concrecin:
1. En l se concibe como producto del conocimiento cientfico los patrones de
regularidad a partir de los cuales se explican las interdependencias entre clases
distintas de eventos fcticos. En tal sentido, la compleja variedad o multiplicidad
de fenmenos del cosmos consigue ser reducida a patrones de regularidad
basados en frecuencia de ocurrencia. De all, se deriva el supuesto bsico de que
los sucesos del mundo (tanto materiales como humanos), por ms dismiles e
inconexos que sean juzgados, obedecen a ciertos patrones cuya regularidad
puede ser instituida mediante la observacin de sus repeticiones, lo cual admitir
inferencias probabilsticas de sus comportamientos futuros. En ese sentido,
conocer algo cientficamente equivale a conocer tales patrones de regularidad.
2. A consecuencia del primero surge el segundo criterio para el alcance del
enfoque emprico-inductivo, tanto por vas de acceso al conocimiento como los
mecanismos para su produccin y validacin, se establecen los sentidos con sus
prolongaciones (instrumentos de observacin y medicin), debido a que los
patrones de regularidad se captan a travs del registro de repeticiones de eventos.
Por tanto, es el mtodo Inductivo, sustentado en el poder de los instrumentos
sensoriales y en el valor de los datos de la experiencia (de all el trmino
empirista), el sistema de operaciones privilegiado dentro de este enfoque. El
conocimiento, entonces, es un acto de descubrimiento (descubrimiento de
patrones de comportamiento de la realidad). Cosas como la medicin, la
125
experimentacin, los tratamientos estadsticos, la instrumentacin refinada, etc.,

son mecanismos altamente preferidos.
Por su parte Rivero (2000), destaca que este enfoque est enmarcado por un
estilo de pensamiento sensorial, por una orientacin concreta y objetiva de las
cosas, por un lenguaje numrico-aritmtico, por una va inductiva y por referencia
a la validacin de la realidad objetiva. Tambin seala el autor que este enfoque
es prcticamente irrenunciable en todas las investigaciones, para cumplir con la
exigencia de tener un carcter emprico, conjuntamente a la exigencia de la
neutralidad axiolgica de los procedimientos de obtencin de contenidos
cognitivos y de estos mismos.
Estas exigencias son tambin habituales en todos los campos, entre ellos de la
economa, organizacin de empresas, educacin entre otros.
De all, su
pertinencia en esta investigacin cualificando para su admisin en trminos de la

comunidad cientfica, por cuanto este estudio estuvo basado en un proceso lgico
del pensamiento en el que se observaron y registraron todos los hechos, sin
seleccionarlos ni hacer conjeturas a priori, por lo que se refiere a su importancia
relativa.
Asimismo, se analizaron, compararon y clasificarn los hechos registrados y
observados, sin ms postulados que los que necesariamente supone la lgica del
pensamiento y se hicieron generalizaciones inductivas referentes a las relaciones
clasificatorias o causales que hay entre los hechos, a partir del anlisis de ellos,
debido a que la investigacin parti de lo particular con la finalidad de basarse en
los hechos y resultados para llegar a las generalizaciones. (Ver grfico 1).
126
Objeto cognoscible
lderes comunitarios
Ontologa realista
Teora Filosfica
de la
Existencia
Naturaleza del objeto

cognoscible en su
dimensin real y
concreta
-Sujeto y objeto independientes

entre si.
-Se conoce la realidad a partir
de los hechos
-Realidad inteligible
-Verdad absoluta
Sujeto cognoscente
La investigadora
Epistemologa Positivista
Teora
Del
Conocimiento
Naturaleza y fuentes
del Conocimiento
Humano
Grfico 1. Planteamiento Onto-Epistmico. Moreno, L. (2011).
380
Explicar los fenmenos por medio

de hechos comprobables.
El conocimiento verdadero proviene
de la ciencia y su mtodo.
Las experiencias se expresan
matemticamente.
Mtodo emprico-inductivo
Sujeto cognoscente accede
absolutamente al objeto por
conocer.
Perspectiva Metodolgica
La metodologa, de acuerdo con Rosental y Ludin (2004), hace referencia
a los caminos o procedimientos de investigacin aplicables a las ciencias. Es
el estudio del mtodo, mientras que el mtodo es el procedimiento que se
utiliza para obtener los objetivos de un estudio cientfico. La metodologa
usada en el presente estudio es cuantitativa, la cual es concordante con la
ontologa realista y la epistemologa positivista, quienes sumadas forman la
trada paradigmtica en la cual se asienta esta investigacin.
Es necesario destacar las caractersticas principales de la metodologa
cuantitativa, las cuales le dan pertinencia a esta investigacin. Segn
Corbetta (2003), la metodologa cuantitativa es una de las dos metodologas
de investigacin que tradicionalmente se han utilizado en las ciencias
empricas. Se centra en los aspectos observables susceptibles de
cuantificacin, y utiliza la estadstica para el anlisis de los datos. Se
contrapone a la metodologa cualitativa o interpretativa. Esta metodologa es
caracterstica de un planteamiento cientfico positivista.
El postulado fundamental del positivismo es que el conocimiento vlido
slo puede establecerse por referencia a lo que se ha manifestado a travs
de la experiencia. La aplicacin a las ciencias sociales del paradigma
positivista y experimental se debe al socilogo E. Durkheim (citado en
Corbetta, ob. cit.) quien empez a aplicarla a finales del siglo XIX. La
investigacin
que
sigue
una
metodologa
cuantitativa
supone
un
planteamiento, un acercamiento a la realidad objeto de estudio y a la teora, y

unos fines de la investigacin, entre las que se destacan algunas
caractersticas:
1. En primer trmino, el objeto de estudio es una realidad observable,
medible la cual se puede percibir de manera precisa, en este caso: la
128
2. En la investigacin cuantitativa la relacin entre teora y variables es

muy estrecha, pues las segundas derivan de la primera.
3. Se busca establecer una relacin de causa-efecto entre dos fenmenos.
4. Adems, se analizan las variables, tratadas con procedimientos
matemticos y estadsticos. Una variable es una caracterstica que puede
adoptar distintos valores. Es una cualidad o aspecto en el cual difieren los
individuos. Se asignan valores a los sujetos en funcin de esa variable. De
este modo, el concepto de variable se opone al de constante, que se refiere a
las caractersticas que slo pueden tomar un mismo valor para todos los
sujetos.
5. Por ltimo, una investigacin cuantitativa tiene capacidad de prediccin
y generalizacin. Se trabaja sobre una muestra representativa del universo
estudiado.
Bajo esta perspectiva, es necesario utilizar un abordaje metodolgico para
la presente investigacin, el cual consisti en una investigacin de campo de
carcter descriptivo, no experimental y transeccional.
En lo que a la investigacin de campo se refiere, Sabino (ob. cit.),
puntualiza que sta se caracteriza cuando el investigador recurre a la fuente
primaria y los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad
mediante el trabajo del investigador (p. 64). Por su parte, Bussot (2005),
seala que una investigacin es de campo, cuando aplica el mtodo cientfico
sin manipulacin de variables, los datos de inters son de primera mano y se
toman de forma directa en el contexto de la realidad donde acontece el
fenmeno a estudiar. En otras palabras, la investigadora obtuvo la informacin
sin manipular o controlar las variables del estudio, sin alterar las condiciones
existentes en el escenario natural donde se encontraban los lderes
comunitarios.
En cuanto a los estudios descriptivos, Selltiz y Jahoda (1997) expresan
que tienen como objetivo la descripcin, con mayor precisin de las
caractersticas de un determinado individuo, situaciones o grupos, con o sin
129
especificacin de hiptesis iniciales acerca de la naturaleza de tales

caractersticas (p. 210). De igual modo, Hurtado de Barrera (1998), seala
que los estudios descriptivos tienen como objetivo central lograr la
descripcin o caracterizacin del evento de estudio dentro de un contexto
particular (p. 213).
Asimismo, el Manual de Normas para la Elaboracin y Presentacin de
Trabajos de Grado de la Universidad Yacamb (2007), plantea que el
estudio no experimental descriptivo tiene como propsito indagar la
incidencia y los valores en los que se manifiesta una o ms variables, en un
momento determinado en el tiempo (p. 5).
Con base en lo expuesto, en el presente estudio se abord el escenario tal
como se presentaba en la realidad, contactando cada sujeto de estudio, en el
caso presente los lderes comunitarios, a quienes se les aplic el instrumento
pertinente a la investigacin.
Asimismo, la investigacin se inserta en el diseo no experimental
transeccional o transversal. Al respecto, Hernndez, Fernandez y Baptista
(2006), definen la investigacin no experimental como aquellos estudios que
se realizan sin manipulacin deliberada de variables y en la que slo se
observan los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos.
(p. 205). En el mismo orden de ideas, Arias (2006), acota que en la
investigacin
no
experimental,
se
realiza
la
recoleccin
de
datos
directamente de los sujetos, de la realidad donde ocurren los hechos (datos

primarios), sin manipular o controlar las variables del estudio sin alterar las
condiciones existentes. En otras palabras, la investigadora obtuvo la
informacin de los sujetos de estudio sin alterar las condiciones existentes
para los lderes comunitarios.
En consideracin al diseo transeccional o transversal, Hernndez,
Fernndez y Baptista (ob. cit.), destacan que stos recolectan datos en un
solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y
130
analizar su incidencia en interrelacin en un momento dado (p. 208). Para

Sabino (ob. cit.), las investigaciones son no experimentales de carcter
transeccional, cuando se prescinde de la manipulacin y el control de la (s)
variable (s) y se aplican los instrumentos por una sola y nica vez. En razn
a estos planteamientos, en el presente estudio la informacin fue obtenida en
un solo momento y en un tiempo nico previamente establecido.
De este modo, se justifica para el estudio la investigacin de campo
descriptiva no experimental transeccional, por cuanto se trabaj sobre los
hechos y su principal premisa fue presentar una interpretacin correcta de la
realidad. En la presente investigacin se analiz la realidad con respecto a
las proposiciones tericas a la gerencia participativa en el contexto de la
formacin de lderes comunitarios. De all se describieron los resultados de
mayor relevancia, los cuales condujeron a generar el corpus terico de esta
investigacin.
En consecuencia, el objetivo de esta investigacin descriptiva consisti en
llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes en
los lderes comunitarios, mediante la descripcin exacta de sus actividades,
objetos, procesos y relaciones. Su meta no se limit a la simple recoleccin
de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que existen
entre las variables. La investigadora no fue slo una tabuladora, sino que
recogi los datos sobre la base de una teora, expuso y resumi la
informacin de manera cuidadosa y luego analiz minuciosamente los
resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyeron
al conocimiento, permitindole as generar el corpus terico. (Ver Grfico 2).
131
TRANSECCIONAL
NO
EXPERIMENTAL
CARCTER
DESCRIPTIVO
INVESTIGACIN
DECAMPO
MTODO
EMPRICO
INDUCTIVO
PERSPECTIVA
CUANTITATIVA
Serecolectarnlos
datosenun
momentonico
Indagalaincidenciay
losvaloresenquese
manifiestalavariable
enuntiempo
determinado
Objetivo:la
descripcindelas
caractersticasde
determinados
individuos,
situacionesogrupos
Espaciodeloslderes
comunitarios
Describenelevento
deestudio
Losdatosserecogen
enformadirectaen
elcontextodela
realidad
Nosealteranlas
condicionesdonde
seencuentranlos
lderescomunitarios
Probabilistaatomista
lgico
Seutilizaenmultiplicidad
defenmenosentodos
loscontextos
Patronesde
regularidad
Utilizalossentidos
Corpusde
procedimientosy
mtododelasciencias
empricas
Grfico 2. Orientacin Metodolgica. Moreno, L. (2011).
Seprescindedela
manipulaciny
controldelavariable
132
Observable
cuantificableutilizala
estadstica
Sujetoyobjeto
independienteunodel
otro
Con la finalidad de representar la triada paradigmtica con sus principales

elementos, se muestran las etapas que se siguieron para llevar a efecto la
investigacin tomando en consideracin lo planteado por Tamayo y Tamayo
(2005). Cabe destacar, que dichas etapas fueron adaptadas por la
investigadora a los propsitos de estudio, las mismas son concomitante y
simultneas, abordan todo el proceso investigativo del estudio, tal como se
describen a continuacin:
Etapa 1. El Problema de Investigacin

En esta etapa de la investigacin se procedi a identificar y delimitar la
temtica a estudiar, previa la observacin de un acontecimiento de eventos
que generaron un inters cientfico. Se previ la viabilidad de realizar el
estudio, se dise el discurso de descripcin de la situacin con un lenguaje
claro, preciso y conciso, conducindolo con una estructura que va de lo
general a lo particular, desarrollando las implicaciones y sntomas del
problema en s, se plantean las interrogantes del estudio y de all, se
concretaron los objetivos que debern cumplirse en el proceso indagatorio;
adems, se justifica el estudio, ofreciendo los criterios para evaluar el
potencial de la investigacin.
Etapa 2. La Bsqueda Conceptual

En esta instancia del estudio, se procedi a buscar la informacin terica
necesaria para abordar la investigacin. En primer lugar, se seleccionaron las
investigaciones realizadas sobre la problemtica a estudiar. Es necesario
destacar, que en este aparte se presenta la multidiversidad de tericos que
abordan los descriptores de la investigacin coherentes con la postura de la
investigadora.
Igualmente,
las
teoras
pertinentes
que
apoyan
los
descriptores de estudio. En concordancia a los objetivos de la investigacin y
133
a sus referentes tericos, se procedi a operacionalizar la variable del

estudio, con la finalidad de fundamentar la construccin del instrumento, que
se aplic para recaudar la informacin por parte de los sujetos de
investigacin, quienes representaron el objeto cognoscible de esta
indagacin.
Etapa 3. Supuestos Tericos de la Trada Paradigmtica

Este aparte es de gran relevancia, debido a que representa la parte
medular
del
estudio.
Aqu,
la
investigadora
estableci
su
postura
ontoepistmica, la cual le permiti fijar su paradigma de investigacin, que

requiere de coherencia con la metodologa a utilizar. En esta fase, se fij la
orientacin filosfica del estudio, la cual estuvo signada por una ontologa
realista, una epistemologa positivista y el enfoque metodolgico cuantitativo,
concordante a ste, la investigacin se abord con un diseo de campo, de
tipo descriptivo, no experimental y transeccional. De la certeza de esta
seleccin dependi el xito indiscutible del estudio.
Etapa 4. El Procedimiento
Esta etapa es de importancia vital para el estudio, por cuanto permiti la
obtencin de la informacin pertinente para la investigacin. En relacin a
ello, Ander-Egg (1995) expresa que:
Es importante aprender mtodos y tcnicas de investigacin, pero sin
caer en un fetichismo metodolgico. Un mtodo no es una receta
mgica. Ms bien es como una caja de herramientas, en la que se toma
la que sirve para cada caso y para cada momento...es el proceso que,
utilizando el mtodo cientfico, permite obtener nuevos conocimientos
en el campo de la realidad social (investigacin pura) o bien estudiar
una situacin para diagnosticar necesidades y problemas a efectos de
aplicar los conocimientos con fines prcticos (p. 59).
134
El autor destaca la importancia de los mtodos y tcnicas que guan la

investigacin, debido a que ellas marcan las bases metodolgicas
correspondientes al establecimiento de una sustentacin procedimentaltcnica en una investigacin de enfoque cuantitativo, con el propsito de
precisar el mtodo, los medios, las habilidades y destrezas utilizadas para su
realizacin, su seleccin apropiada garantizar la objetividad, confiabilidad y
validez de cualquier estudio que se ponga en marcha.
Este estudio de perspectiva cuantitativa, se llev a trmino mediante una
investigacin de campo de carcter descriptivo, no experimental y
transeccional. Es de hacer notar, que la tipologa de esta investigacin se
precis de acuerdo a sus particularidades, se ubic en el campo y se dise
especficamente
de
manera
apropiada
dada
sus
caractersticas
representativas. Bajo esta perspectiva, se presentan y describen a

continuacin todos los aspectos inherentes a este enfoque:
Poblacin
En todo proceso de investigacin, la poblacin constituye uno de los
aspectos bsicos e importantes para darle fidelidad a la informacin que se
obtiene. Sobre el particular, Ramrez (2007), seala que la poblacin rene,
tal como el universo, al individuo, objetos, entre otros, que pertenecen a una
misma clase de caractersticas similares, se refiere a un conjunto limitado por
el mbito del estudio a realizar (p. 73).
La poblacin constituye el objeto de la investigacin, siendo el centro de la
misma y de ella se extrae la informacin requerida para el estudio respectivo,
es decir el conjunto de individuos, objetos, entre otros, que siendo sometidos
al estudio, poseen caractersticas comunes para proporcionar los datos,
siendo susceptibles de los resultados alcanzados.
En el presente estudio, la poblacin estuvo conformada por doscientos
catorce (214) lderes comunitarios pertenecientes a comits de educacin de
135
los ciento siete (107) Concejos Comunales de la Parroquia Unare, Municipio

Caron del estado Bolvar, para el ao 2010.
Cabe destacar, que para la seleccin de la poblacin, se tomaron en
consideracin los siguientes criterios: (a) cumplen funciones dentro del
Comit de Educacin; (b) viven en la comunidad; (c) dentro de las
disposiciones cumplen funciones dentro del marco constitucional de la
democracia participativa y protagnica; (d) son instancias de participacin,
articulacin e integracin entre las diversas organizaciones comunitarias y
grupos sociales y (e) ejercen directamente la gestin de las polticas
pblicas.
Muestra
La muestra segn Palella y Martins (2006), no es ms que la escogencia
de una parte representativa de una poblacin, cuyas caractersticas
reproduce de la manera ms exacta posible. (p. 116). Destaca adems, que
es estadsticamente proporcional a la magnitud de la poblacin, lo que
garantiza su fiabilidad.
Dado que la poblacin de estudio (214 lderes comunitarios), no puede ser
abordada en su totalidad por la investigadora, se procedi a realizar un
muestreo estadstico para determinar el tamao muestral. Para ello, se aplic
la siguiente frmula:
n=
Hp
(Hp 1) (e) 2
1+
2
(Z ) ( p) (q)
n=
214
(214 1)(0,10) 2
1+
2
(1,96) (0,5) (0,5)
n = 67 lderes comunitarios
136
= 66,4596
En donde:
n= Tamao de la muestra (?)
Hp = Tamao de la poblacin (214)
p= Varianza mxima proporcional (0,5)
q= Complemento de p (0,5)
Z= rea normal bajo la curva (1,96)
e= error mximo admisible (0,10)
Tal como se observa en el resultado, la muestra qued conformada por
67 lderes comunitarios, pertenecientes a comits de educacin de los
ciento siete (107) Concejos Comunales de la Parroquia Unare, Municipio
Caron del estado Bolvar, para el ao 2010, los
cuales fueron
seleccionados por medio de un muestreo aleatorio simple. Al respecto, Ary,

Jacobs y Razavieh (2003) sealan que su caracterstica bsica es que
todos los miembros de la poblacin tienen una oportunidad igual e
independiente de figurar en la muestra (p. 136). Para llevar a efecto la
eleccin de la muestra se procedi a enumerar la poblacin, luego se hizo
uso de la tabla de nmeros aleatorios con el fin de seleccionar los sujetos
que participaron en el estudio.
Tcnica de Recoleccin de Datos

Segn Ypez (2000), las tcnicas son los medios o procedimientos de los
cuales se valdr el investigador para alcanzar los objetivos de la
investigacin (p. 15). De all, que para lograr el propsito inherente al
determinacin de las acciones gerenciales asumidas por los lderes de la
comunidad en la formacin de lderes comunitarios, fue fundamental la
recoleccin de datos, lo que hizo importante utilizar tcnicas e instrumentos
apropiados que permitan recabar el mximo de informacin y as obtener
datos de manera exacta y lo ms cercano a la realidad.
137
Para cumplir con la premisa expuesta, se utiliz para el estudio la

observacin por encuesta. Al respecto, Sierra Bravo (1999) seala que sta
consiste en la observacin no directa de los hechos, como sucede en la
observacin simple, sino a travs de las manifestaciones realizadas por los
propios interesados (p. 369). Destaca adems, que esta tcnica permite
abarcar un mayor nmero de sujetos mediante los sistemas de muestreo,
dando la oportunidad de obtener un amplio abanico de cuestiones a la vez y
no slo sobre un aspecto en particular.
En consecuencia, la observacin por encuesta es pertinente para el
estudio, puesto que la informacin que se deseaba obtener fue preparada
con antelacin en el instrumento de investigacin.
Instrumento de Recoleccin de Datos

Los instrumentos, en opinin de Hurtado de Barrera (2008), representan
la herramienta con la cual se va a recoger, filtrar y codificar la informacin, es
decir el con qu (p. 153), acota que en muchos casos los instrumentos ya
estn elaborados e incluso normalizados, y en otros no, tal es el caso de los
eventos poco estudiados.
Dado que el tpico que se investiga se caracteriza por un evento abordado
bajo un nuevo enfoque de estudio, se elabor el instrumento respectivo con
base en la operacionalizacin de variable.
El instrumento diseado fue una escala sociomtrica, que segn Sierra
Bravo (ob. cit.), se caracterizan porque las preguntas o las diferentes
contestaciones a las preguntas, tienen atribuido un valor numrico, lo que
permite cifrar cuantitativamente y en cierto modo medir el aspecto
investigado (p. 370).
En correspondencia con lo expuesto la escala diseada tuvo como
propsito determinar las acciones gerenciales asumidas por los lderes de la
comunidad en la formacin de lderes comunitarios, a fin de catalogar su
138
pertinencia bajo la gerencia participativa. La misma, una vez realizado el

estudio tcnico, qued estructurada de la siguiente manera: (a) carta de
presentacin; (b) instrucciones generales y (c) cuarenta y nueve tems (49),
fraseados de cinco puntos: siempre (5), casi siempre (4), algunas veces (3),
casi nunca (2) y nunca (1). (Ver Anexo A)
Cabe destacar que esta versin definitiva del instrumento, fue producto de
la primera versin de ciento cuarenta y siete (147) tems, que fue sometida al
respectivo estudio tcnico, el cual se describe a continuacin:
Estudio Tcnico del Instrumento

Ruz Bolvar (2000), expresa que el estudio tcnico del instrumento
comprende: el anlisis de tems, estimacin de la confiabilidad de la medida,
estudio de la validez del instrumento, estandarizacin y normalizacin (p.
35).
Para la construccin definitiva del instrumento de medicin, la escala
sociomtrica diseada, fue sometida al correspondiente estudio tcnico, para
lo cual se procedi a realizar: (a) validez del instrumento, (b) discriminacin
de los tems y (c) prueba de confiabilidad.
Validez del instrumento

En lo que a validez del instrumento se refiere, Ramrez (ob. cit.), seala
que un instrumento de recoleccin de datos es vlido cuando mide lo que se
pretende que mida (p. 113). Atendiendo a este planteamiento, se elabor
una batera de tems (tres por cada indicador), para ser presentado a los
jueces en el formato respectivo a las escalas. (Ver Anexo B).
Dado que, lo que se pretenda determinar es hasta dnde los tems
redactados son representativos del soporte terico presentado, adems de
su correspondencia con el propsito de estudio, dimensiones e indicadores,
139
se aplic la validez de contenido, que segn Palella y Martins (ob. cit.), es un

mtodo que trata de determinar hasta dnde los tems de un instrumento
son representativos (grado de representatividad) del dominio o universo de
contenido de las propiedades que se desean medir (p. 172).
Para llevar a efecto el estudio de validez de contenido de la escala
sociomtrica, se seleccionaron tres (3) expertos versados en los tpicos:
liderazgo comunitario y gerencia participativa, con ttulo de doctor en
gerencia o similares, con experiencia en dichos aspectos, quienes tuvieron la
responsabilidad de determinar la pertinencia de los ciento cuarenta y siete
(147) tems con la teora, dimensiones e indicadores, adems de su
consistencia, congruencia, claridad en la redaccin y estilo de los tems en
concordancia con el propsito de la investigacin. Una vez realizada las
correcciones sugeridas por los jueces a la batera de tems, se procedi a la
discriminacin de los mismos. (Ver Anexo B).
Discriminacin de los tems

La discriminacin segn Ruz Bolvar (ob. cit.), se refiere al poder de un
reactivo para separar a aquellos sujetos que tienen dominio del rango que
mide el tem en comparacin con aquellos que no tienen tal dominio (p. 37).
Cabe destacar, que el ndice de discriminacin del tem se comporta como
un indicador de su validez y la media de la discriminacin de la prueba
guarda relacin con su confiabilidad. Para dar respuesta a ello, se procedi
a realizar una prueba piloto con la participacin de cincuenta y siete (57)
lderes comunitarios pertenecientes a otras regiones del pas, que no
participaron en la investigacin como sujetos directos de investigacin.
La prueba piloto consisti en aplicar la batera de tems (147 tems),
presentados tal cual como se estructurara el instrumento definitivo, slo
que los tems se mostraban de manera alterna; es decir, no guardaron
ningn orden lgico para evitar la induccin a la respuesta. Con ello, se
140
pretendi establecer un mayor control, a fin de que el ndice de

discriminacin que se obtuvieran en cada tem fueran un indicador certero
de su confiabilidad.
El anlisis de discriminacin de tems, se hizo por medio de la prueba t
de Student para muestras independientes. Esta prueba, se realiz
atendiendo al criterio previamente establecido de mantener slo aquellos
reactivos
que
muestren
un
nivel
de
significacin
estadsticamente
significativo. Una vez cumplido con los procedimientos propios de esta

prueba y seleccionado los tems de mayor pertinencia, se procedi a elaborar
el instrumento definitivo para el estudio. (Ver Anexo C)
Confiabilidad del Instrumento

Una de las caractersticas tcnicas que determinan la utilidad del
instrumento de medicin es la confiabilidad. Al respecto, Hernndez,
Fernndez y Baptista (ob. cit.) sealan que la confiabilidad de un
instrumento de medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al
mismo sujeto u objeto produce resultados iguales (p. 277).
Con la finalidad de constatar la exactitud con que el instrumento mide el
propsito para el cual fue diseado, se llev a efecto una prueba piloto con
treinta y tres (33) lderes comunitarios de la Regin Guayana, quienes no
formaron parte de la muestra definitiva del estudio, pero s presentaban las
mismas caractersticas de los sujetos a investigar. Dado que el instrumento
es una escala sociomtrica de opinin, se aplic la prueba de confiabilidad
Alpha de Cronbach, por ser la prueba estadstica adecuada para ello. Se
obtuvo con resultado = 0,86 valor comprendido entre 0,81 y 1,00 para el
coeficiente de confiabilidad, lo que indica muy alta confiabilidad (Ruz Bolvar,
ob. cit.). En consecuencia, el instrumento definitivo es confiable para medir el
propsito de estudio para el cual fue diseado. (Ver Anexo D)
141
Recogida de la Informacin
Una vez culminado el estudio tcnico del instrumento y elaborado el
definitivo, se aplic a la muestra de estudio asumiendo los siguientes pasos:
Se realiz una visita a cada uno de los consejos comunales para dar a
conocer los propsitos de la investigacin, adems de despertar en ellos el
inters por brindar el apoyo y participar en la investigacin. El objetivo de
esta reunin, fue solicitar el permiso correspondiente, adems de fijar fecha y
hora para proceder al desarrollo del trabajo de campo.
En una segunda visita, se hizo entrega del instrumento respectivo al lder
comunitario seleccionado, para que procediera a responderlo en un tiempo
no mayor de una hora. La investigadora estuvo presente al momento del
llenado del instrumento, con la finalidad de aclarar dudas en caso de ser
necesario. (Ver grfico 3).
142
Se pone en
funcionamiento los
mtodos y tcnicas para
recaudar la informacin
Recogida la informacin se
visit a cada Consejo
Comunal
para
dar
a
conocer la investigacin.
Entrega del instrumento
Estudio Tcnico
Confiabilidad del Instrumento.
Discriminacin de tems
Validez del instrumento
Prueba Alfa de Cronbach

t de Student
Juicio de 9 expertos en el
tpico estudiado
Instrumento de
Recoleccin de Datos
EL
PROCEDIMIENTO
Recoge, filtra, codifica la
Escala Sociomtrica
informacin
Tcnica de Recoleccin
de Datos
Medios que esgrimi la

investigadora para el
alcance de los objetivos
del estudio
Observacin por encuesta
Muestra
Obtencin de la
Informacin
Escogencia de una parte

representativa de la
poblacin.
Poblacin
Rene tal como el universo,

al individuo, objetos que
sern sometidos a estudio.
Grfico 3. El Procedimiento. Moreno, L. (2011)
143
67 lderes comunitarios
214 lderes del Comit de

Educacin de 107
Consejos Comunales.
Parroquia Unare,
Municipio Carona, Estado
Bolvar.
Etapa 5. Descripcin, Anlisis e Interpretacin de los Datos

En este paso se analizaron los datos obtenidos en la aplicacin del
instrumento a la muestra de estudio, con el propsito obtener la informacin
pertinente en funcin del problema de investigacin.
Un anlisis siempre supone la utilizacin de criterios preestablecidos que
permiten abordar los insumos obtenidos por medio de la tcnica y el
instrumento de investigacin. Con relacin a ello, Namakforoosh (2006),
acota que el anlisis de datos es la manipulacin de hechos y nmeros para
lograr ciertas informaciones en una tcnica que ayudar al investigador a
tomar una decisin apropiada (p. 281).
Para evidenciar una estimacin de la fiabilidad de las generalizaciones
producto de los resultados de la investigacin, se hizo uso de estadstica
descriptiva para el anlisis de la informacin, por medio de la media
aritmtica, frecuencia y porcentaje. Los datos que se obtuvieron se presentan
en cuadros y grficos, con su respectiva interpretacin cuantitativa y
cualitativa.
En esta etapa, se presentaron las interpretaciones de los datos obtenidos
contrastando los mismos con los fundamentos tericos del estudio, con la
finalidad de lograr un discurso cnsono con los propsitos de la
investigacin, que permita fijar la precisin objetiva, crtica y firme de la
investigadora.
Etapa 6. Produccin terica

Esta etapa se bas en la informacin obtenida en las fases precedentes, y
de acuerdo a los aportes que surgieron de esta investigacin, se
determinaron los elementos ontolgicos, epistemolgicos, axiolgicos y
praxiolgicos que dieron las dimensiones estructurales a la generacin del
144
corpus de proposiciones tericas. Asimismo, se generaron los corolarios e

instigaciones pertinentes.
Etapa 7. Diseo del Corpus Terico

En atencin a la sustentacin terica y al anlisis de los datos realizado,
se procedi a elaborar el corpus de proposiciones tericas inherentes a la
Etapa 8. Validacin del Corpus Terico

Una vez diseado el corpus de proposiciones tericas, se llev a efecto su
validacin. Para ello se procedi de la manera siguiente:
Se seleccionaron cinco (5) expertos en la temtica de investigacin, con
doctorado circunscritos en el rea de la gerencia, dos (2) de ellos docentes
de disciplinas de la rama de la gerencia y administracin de personal en
formacin comunitarias pertenecientes a la Gobernacin del Estado Bolvar;
uno (1) de los expertos con cargo gerencial en la oficina de la Alcalda del
Municipio Caron; dos (2) en funciones docentes en la Universidad Nacional
Experimental de Guayana. Todos con alta credibilidad tica, representantes
activos del movimiento comunitario; es decir, versados en la temtica de
liderazgo comunitario, gerencia y formacin.
Seleccionados los expertos, se les hizo entrega, de manera personal, con
quince (15) das de anticipacin una versin del corpus de proposiciones
tericas a la gerencia participativa en el contexto de la formacin de lderes
comunitarios, de tal manera que tuvieran el tiempo necesario para su
revisin. Asimismo, se acompa de una invitacin para el taller.
Con el propsito de verificar la pertinencia del corpus de proposiciones
terica, se llev a efecto un taller de ocho (8) horas, el da 17 de marzo del
2011 con la participacin de los expertos seleccionados (quienes
145
previamente haban ledo el corpus terico). En este taller, se escucharon las

opiniones en conjunto y se discutieron sobre todos los elementos e
interrelaciones establecidas en el corpus de proposiciones, lo cual permiti
reorientar algunos aspectos que se consideraron pertinentes. Al finalizar el
taller, se procedi a aplicar un instrumento para concretar el proceso de
validacin del corpus terico (Ver Anexo E).
Culminado el taller y obtenida la informacin por medio del instrumento
aplicado, se procedi a realizar las correcciones sugeridas para construir, de
manera definitiva, el corpus de proposiciones tericas inherentes a la
A continuacin en el grfico 4, se muestran las etapas de investigacin
anteriormente sealadas.
146
ETAPA1
El Problema
de
Investigacin
ETAPA8
Identificacin y delimitacin
de la temtica.
Previsin de la viabilidad
diseo del discurso.
Validacin del corpus terico
Seleccin de expertos
Entrega del corpus terico
Taller de 8 horas
Correcciones sugeridas
ETAPA2
Bsqueda conceptual
Estudios precedentes relacionados con el problema a
investigar.
Multidiversidad de tericos
que abordan los descriptores
de investigacin.
ETAPA7
Diseo del Corpus

Terico
Construccin del corpus de
proposiciones
tericas
a
la
Gerencia
Participativa
en
el
contexto de la formacin de lderes
comunitarios.
ETAPA3
Supuesto Terico
de la
Triada Paradigmtica
Postura ontolgica, epistmica y metodolgica de la
autora.
Ontologarealista,
epistemolgicapositivista,
metodologacuantitativa.
ETAPA6
los elementos
Se determinaron
resaltantes del estudio
Ontolgicos, Epistemolgicos
Axiolgicos, Praxolgicos
Conclusiones y recomendaciones.
ETAPA4
El Procedimiento
Se obtiene la informacin
Uso de mtodos y tcnicas
ETAPA5
de recoleccin.
anlisis e
Descripcin,
interpretacin de los datos
Uso de la estadstica
descriptiva
Media aritmtica
Frecuencia y porcentaje
Cuadros y grficos
Grfico 4. Etapas de la Investigacin. Moreno, L. (2011).
147
ESTADIO COGNOSCENTE IV
ANLISIS, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS
Una vez obtenida y recopilada la informacin la investigadora se aboc al

procesamiento de la misma, esto implic ordenar y presentar de la forma
ms lgica, inteligible y sistemtica los resultados obtenidos en el
instrumento aplicado, de tal forma que la variable refleje el peso especfico
de su magnitud, por cuanto el objetivo final es construir con ellos cuadros
estadsticos, promedios generales y grficos ilustrativos de tal modo que se
sinteticen sus valores y puedan, a partir de ellos, extraer enunciados
tericos (Sabino, p. 178). As, los datos numricos se procesaron
agrupndolos de acuerdo a cada tem, se tabularon, se construyeron con los
mismos cuadros estadsticos, calculndose los promedios tanto de las
frecuencias como de los porcentajes, a fin de reflejar la tendencia general de
las opiniones emitidas por los sujetos de estudio.
El procesamiento de los datos no es otra cosa que el registro de los datos
obtenidos por los instrumentos empleados, mediante una tcnica analtica en
la cual se verifican resultados y se obtienen las conclusiones. Por tanto, se
trata de especificar el tratamiento que se dar a los datos, ver si se pueden
clasificar, codificar y establecer categoras precisas con ellos. Consiste en
determinar simplemente la cantidad de respuestas emitidas en las
dimensiones, sub-dimensiones, indicadores y sub-indicadores (Tamayo y
Tamayo, ob. cit.).
Para la presentacin de resultados, se hizo necesario detallar de manera
sistemtica los datos debidamente organizados en cuadros y grficos, con el
380
objeto de encontrar las causas y los efectos de los aspectos estudiados. Se

trata de explicar o hallar un significado a los datos disponibles, de una
reflexin ordenada y lgica sobre la variable estudiada a travs de todo el
trabajo, que al final implic el uso de tcnicas de interpretacin de datos,
tales como la induccin (proceso mental que parte de proposiciones
generales a especficas) y la deduccin (parte de varias premisas para llegar
a proposiciones). El producto derivado de la aplicacin de ambas tcnicas es
el siguiente:
Permiti comprobar los supuestos y afirmaciones presentadas por la
investigadora en el planteamiento del problema, adems de contrastar con la
realidad encontrada. Este proceso consisti en revisar detenidamente las
respuestas obtenidas en cada tem y se determin el nivel de frecuencia de
las mismas.
Se
procedi
efectuar
una
descripcin
verbal
que
ilustr
la
caracterizacin de las variables que inciden en la problemtica planteada, la

objetividad terica, se conjuga con la subjetividad del autor desarrollndose
as un anlisis cualitativo que surge paralelamente al cuantitativo que
representa las frecuencias que sustentan los cuadros de los resultados
obtenidos.
Se reunieron el conjunto de tems bajo la forma de afirmaciones o juicios
ante los cuales se solicita la reaccin (favorable o desfavorable, positiva o
negativa) de los individuos. En este caso las acciones consideradas
favorables/positivas
son
siempre
casi
siempre.
Se
consideran
desfavorables/negativas casi nunca y nunca. Y las reacciones no del todo

favorables/positivas: algunas veces.
La informacin se organiz en nueve (9) cuadros estadsticos (2 al 10), en
los cuales se puede leer y comprender con facilidad la incidencia de las
variables, las dimensiones, sub-dimensiones, indicadores y sub-indicadores
involucradas en el presente estudio. Asimismo, se evidencian los valores
149
absolutos y relativos de las respuestas emitidas por la poblacin que brind

la informacin a sus respectivas alternativas.
El procedimiento de la representacin porcentual, permiti dar respuestas
a las interrogantes formuladas en el estudio que luego se representan por
medio de cuadros estadsticos e inmediatamente el anlisis verbal
correspondiente, el cual qued organizado de la siguiente manera: (a)
tabulacin de la variable gerencia participativa en el contexto de la formacin
de lderes comunitarios; (b) conteo de las informaciones a travs de
frecuencias y promedios en los cuadros; (c) interpretacin cuantitativa y
cualitativa de los datos y (d) presentacin de la congruencia entre la teora
(autores) y los datos arrojados.
A continuacin, se describen los resultados encontrados para dar
respuestas al objetivo relacionado con las acciones gerenciales asumidas por
los lderes de la comunidad en la formacin de lderes comunitarios:
Cuadro 2
Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la Sub-dimensin:
Postura Paradigmtica. Indicador: Acciones Gerenciales.
ALTERNATIVAS
N
tem
Casi Algunas
Siempre
siempre Veces
F
%
F % F %
ENUNCIADO
Casi
Nunca
F %
Nunca
F
Planifica los objetivos y metas para considerar

el impacto en la comunidad, con la
participacin de los ciudadanos y ciudadanas
10
15
50
75
Organiza nuevas formas de formacin de

lderes comunitarios que garanticen la
formulacin, ejecucin, control y evaluacin
de las polticas pblicas a nivel de la
parroquia.
10
15
10
15
40
60
Dirige acciones en la seleccin de actividades

de los miembros de un grupo o una
organizacin entera, con respecto a una tarea
determinada.
10
10
15
20
30
10
15
20
30
Emplea el control como medio de regulacin

para acompaar y avalar su desempeo y
orientar las decisiones en la organizacin.
10
60
90
13
14
42
63
Promedio
n=67
150
En el cuadro 2 y grfico 5, se presenta la opinin de los lderes

comunitarios con relacin a la Sub-dimensin: Postura Paradigmtica.
Indicador: Actividades Gerenciales. El mayor porcentaje (63%), segn el
promedio, se ubic en la alternativa nunca, seguido del: 14% casi nunca;
13% algunas veces, 6% casi siempre y 4% siempre, demostrndose con ello
que no existe en la mayora de los lderes comunitarios una postura
paradigmtica en lo que a las acciones gerenciales se refiere, tal como se
describe a continuacin:
tem 1: Se observa que la mayora de los sujetos (75%) manifiestan que
nunca planifican los objetivos y metas para considerar el impacto de la
participacin de la comunidad y el 15% de estos sujetos tambin sealan que
casi nunca lo hacen. Los resultados indican un muy alto ndice de porcentaje
de actitudes desfavorables (nunca + casi nunca de 90%) por parte de los
lderes comunitarios para participar en la planificacin de objetivos y metas
de las actividades comunitarias.
Lo expuesto, permite inferir que los sujetos que son voceros de la
comunidad y que participan activamente como dirigentes de la misma
desconocen o no tienen formacin acadmica sobre elementos bsicos de
planificacin. De all, que muestran actitudes desfavorables en la
planificacin de metas y objetivos bajo un enfoque de gerencia participativa.
De hecho, estos resultados corroboran
que existe incongruencia con lo
referido por Chiavenato (ob. cit.), quien plantea que planificar significa pensar
antes de actuar, es ante todo un proceso intelectual que se da antes y
despus de la accin. En realidad consiste en lograr un mejor camino para
llegar a los objetivos trazados en las organizaciones. Las ventajas de
planificar las actividades comunitarias es que se hace uso eficiente de los
recursos, los cuales se dispone de acuerdo a las necesidades de lo que se
piensa lograr.
De acuerdo a lo referido, no deja lugar a dudas, que las acciones
desfavorables (nunca + casi nunca de 90%) por parte de la mayora de los
151
dirigentes comunitarios, en cuanto al uso de la planificacin como

herramienta para avanzar hacia la consecucin de las metas y objetivos de la
comunidad, tiene viso de desconocimiento sobre su importancia. Es evidente
que se requiere de cierta preparacin acadmica para la redaccin de
objetivos y estrategias, elementos centrales de la planificacin. De igual
forma, el dirigente vecinal debe manejar la visin para qu se planifica, que
los planes sirven para preparar las actividades que requieren tiempo para su
ejecucin, a veces aos, para completarse y que estas pueden hacerse a
corto, mediano o largo plazo.
tem 2: Se destaca, que la mayora de los sujetos (60%) sealan que
nunca organizan otras maneras de formacin de lderes comunitarios que
garanticen el xito de las polticas pblicas en la parroquia, asimismo el
15% de los encuestados acotan que casi nunca las organizan y otro 15%
algunas veces lo requieren. Estos resultados, arrojan altos niveles de
acciones desfavorables (nunca + casi nunca: 75%) por las actividades de
organizar la ejecucin, control y evaluacin de las polticas pblicas para su
aplicacin en la parroquia o comunidad por parte de los lderes
comunitarios.
La situacin reflejada, corrobora la poca preocupacin -por no decir
ninguna- de los dirigentes vecinales por lograr una formacin/preparacin
sobre organizacin del liderazgo comunitario, lo que les permitir ejercer su
funcin de manera ms organizada, acorde con sus necesidades e intereses,
lo que es opuesto a lo indicado por Chiavenato (ob. cit.), quien acota que la
organizacin es el acto de estructurar e integrar los recursos y los rganos
responsabilizados de su administracin, y de establecer relaciones entre
ellos y atribuciones de cada uno de ellos. Es decir; es la etapa donde el lder
comunitario convertido en gerente tiene la obligacin de ordenar de manera
consciente las distintas actividades con el fin de darle cumplimiento a los
objetivos para la participacin comunitaria; es el momento de asignarles
responsabilidades a los dems integrantes de la organizacin vecinal.
152
tem 3: Tal como se observa, los sujetos sealan que nunca (30%)
ejercen funciones de dirigir actividades entre los miembros del grupo vecinal,
15% indica que casi nunca ejercen funciones de direccin y 30% opinan que
algunas veces asumen funciones de direccin. Estos resultados, permiten
visualizar que una mayora relativa de lderes comunitarios se renen
grficamente en las alternativas con tendencia desfavorables (nunca + casi
nunca de 45%) y otro grupo, tambin significativo de 30% aparecen en la
alternativa de algunas veces, lo que permite afirmar no se est asumiendo la
accin gerencial de direccin tal como debera ser.
La lectura de estos resultados evidencian la ausencia de posiciones de
direccin por parte de una mayora relativa (45%) de lderes vecinales, que
han desatendido esta rea de la gerencia, tal vez, por falta de conocimiento o
por ignorancia propiamente dicha debido a la escasa preparacin acadmica.
De igual forma, se debe resaltar que hay un importante grupo que se
mantienen en una posicin intermedia (30%), o tal vez de imparcialidad que
perjudica la accin gerencial de dirigir o para llevar a la prctica la ejecucin
de planes y programas.
Los resultados expuestos, no guardan relacin con lo planteado por
Koontz (ob. cit.), quien expone que la direccin es el aspecto interpersonal de
la administracin que por medio de los subordinados se pueden comprender
y contribuir con efectividad y eficiencia el logro de los objetivos de la
empresa. La funcin de direccin est ntimamente vinculada con la
motivacin individual, el liderazgo, la comunicacin y la coordinacin de los
diferentes grupos de trabajo.
tem 4: Los lderes comunitarios sealan que nunca (90%) utilizan el
control como medio de regulacin de su desempeo en las actividades
vecinales y el 10% indic que casi nunca emplea el control. Se deduce de
estos resultados que la mayora absoluta de los lderes vecinales no utilizan
el control para llamar la atencin con relacin a su desempeo en las
actividades vecinales (reuniendo las alternativas nunca + casi nunca el nivel
de acciones desfavorables es del 100%).
153
Lo expuesto, denota falta de inters por la mayora absoluta (100%) de

lderes vecinales para ejercer el control en las decisiones vecinales donde
participan activamente. Situacin sta, que acontece bajo una dirigencia
carente de formacin sobre los principios elementales de gerencia y lo que
implica la funcin de control gerencial, lo cual es adverso a lo sealado por
James (ob. cit.), quien expresa que el control determina los estndares
adecuados y la aplicacin de los mismos, asegurando su cumplimiento y
correccin cuando fuese necesario. Sobre el administrador encargado de la
ejecucin de los planes, recae en su totalidad la responsabilidad del control.
En atencin a lo expuesto, el grfico 5 muestra la representacin
porcentual referida a los tems analizados:
100%
90%
1%
1%
8%
4%
6%
10%
15%
15%
15%
10%
Casi Siempre
80%
70%
Algunas Veces
15%
30%
Casi Nunca
60%
50%
40%
Siempre
90%
Nunca
15%
75%
60%
30%
20%
30%
10%
0%
1
TEMS
Grfico 5. Representacin porcentual de la opinin de los lderes comunitarios

con relacin a la Sub-dimensin: Postura Paradigmtica. Indicador: Acciones
Gerenciales.
De acuerdo a las opiniones planteadas en cada uno de los tems antes

discutidos inherentes a la dimensin: Acciones Gerenciales, se puede
deducir que la mayora de los lderes comunitarios investigados, sus
154
acciones gerenciales estn dirigidas a las alternativas desfavorables (nunca

+ casi nunca, tal como se destac en el cuadro 2 y grfico 5), lo que indica
que las actividades de planificacin, organizacin, direccin y control no
estn aconteciendo de manera determinante en la gestin de los lderes
comunitarios. De all que, al incurrir los lderes comunitarios en la falla de
obviarlas dentro de sus funciones, se est dejando de hacer gerencia, lo que
se contrapone con lo expresado por Correa (ob. cit.) y Barroso (ob. cit.),
quienes acotan que la gerencia, encierra los elementos planificacin,
organizacin, direccin y control.
Cuadro 3
Postura Paradigmtica. Indicador: Estrategias Gerenciales.
ALTERNATIVAS
N
tem
ENUNCIADO
Casi Algunas
Siempre
siempre Veces
F
%
F % F %
Casi
Nunca
F %
Nunca
F
Ofrece estmulos y recompensas por la labor

que prestan las personas de su entorno
organizacional.
63
94
Establece mecanismos de comunicacin con

la comunidad, a fin de lograr su integracin
para alcanzar las metas y objetivos
planificados.
50
75
17
25
Genera actividades y conductas que posibiliten

la integracin y la cooperacin en el trabajo
mancomunado.
10
15
38
57
10
15
Orienta transformaciones de cambio en la

comunidad, a fin de obtener xito en el
desarrollo de las actividades programadas.
10
10
15
10
15
40
60
Promueve el aprendizaje de habilidades y

procesos
especficos
en
los
entes
comunitarios, para incrementar su nivel de
conocimientos y utilizar eficientemente ese
potencial en el logro de los objetivos.
10
15
40
60
10
15
21
33
15
22
25
37
Promedio
n=67
155
En el cuadro 3 y grfico 6, se destacan los resultados de las opiniones

emitidas por los lderes comunitarios con relacin a la Sub-dimensin:
Postura Paradigmtica. Indicador: Estrategias Gerenciales. El mayor
porcentaje (37%), en cuanto al promedio, se posicion en la alternativa
nunca, seguido del: 33% en la alternativa algunas veces; 21% en casi nunca;
6% casi siempre y 2% siempre, lo que denota que la mayora de los lderes
no estn asumiendo del todo el manejo de las estrategias gerenciales,
situacin sta que se refleja en los planteamientos siguientes:
tem 5: se puede verificar que la mayora de los lderes comunitarios
(94%) participantes de esta investigacin asumen que nunca ofrecen
estmulos y recompensas por la labor que realizan las personas que le
acompaan en su respectiva gestin. Asimismo, el resto de los
participantes (6%) respondieron que casi nunca ofrecen algn incentivo
laboral. Se deduce de estos resultados que la mayora de los lderes
comunitarios (nunca + casi nunca) representados en un 100% no ofrecen
estmulos y recompensas por labores ejecutadas por otras personas en
cumplimiento de sus funciones dentro de la comunidad. Esta situacin, sin
dudas, conduce al desinters por hacer las labores con entusiasmo, no hay
un compromiso verdadero por sacar adelante las actividades, muchas
veces el uso de estos medios facilitan el xito de las organizaciones
vecinales.
Como se puede observar, los resultados anteriores contrastan con la
posicin terica de Silva (s/f), quien reflexiona sealando que la motivacin
es un elemento bsico de estrategia gerencial utilizado para estimular y luego
recompensar la labor de una persona, en este caso, en cumplimiento de
actividades comunitarias que muchas veces se requieren para que los
vecinos se sientan atendidos y se motiven a participar en la solucin de los
problemas de la comunidad.
tem 6: La opinin mayoritaria (75%) de los lderes comunitarios,
manifiestan que algunas veces utilizan los mecanismos de comunicacin
156
para mantener el logro de los objetivos y metas. El resto (25%), seala que
casi nunca utilizan la comunicacin. La reflexin que se obtiene de estos
resultados es que la mayora de los lderes comunitarios
utilizan la
comunicacin, pero no de una manera contundente; pero una situacin an

desfavorable para la gestin de los dirigentes vecinales es que otro grupo
indicativo, casi nunca utiliza la comunicacin para lograr con xito sus
funciones comunitarias.
Estos resultados muestran claramente, que la mayora de los lderes
comunitarios manifiestan que algunas veces apelan a los mecanismos de la
comunicacin para lograr sus objetivos y metas, es decir, de vez en cuando
lo utilizan, es algo que no es constante y el trabajo vecinal requiere
constancia y abnegacin para recoger frutos que benefician al colectivo en
general. De hecho, la Gestin Participativa (s/f), est de acuerdo en sealar
que para el mejoramiento del clima en la organizacin se debe conseguir
una mayor comunicacin y retroalimentacin entre los distintos elementos.
En ese sentido, la comunicacin es una herramienta de estrategia gerencial
que sirve para transmitir ideas, pensamientos, mensajes y recibir respuestas
acordes a los principios de claridad, sinceridad y oportunidad. Todo ello
evidencia que no se est haciendo un buen uso del proceso de la
comunicacin.
tem 7: La mayora de los lderes comunitarios (57%), opinan que algunas
veces
generan
actividades
conductas
que
permitan
el
trabajo
mancomunado, 15% dicen que la realizan casi siempre y el mismo

porcentaje 15% nunca la realizan, 7% siempre lo hacen y finalmente 6% casi
nunca lo permiten. Estas evidencias determinantes, permiten interpretar que
solo una parte del total de lderes estn realizando esta labor de vez en
cuando, no es algo rutinario, ni constante en el espritu de estos dirigentes
vecinales. Las labores hechas a media no producen las respuestas positivas
de las organizaciones vecinales. Por lo tanto, es necesaria la participacin en
el trabajo colectivo de manera rutinaria.
157
Lo expuesto, denota una accin contraria a lo reportado por Llano (ob.

cit,), quien expresa que se debe tener la capacidad para superar el trabajo
individual, por la capacidad para crear e integrar equipos que permitan la
interpretacin adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y
anticiparse a stas. Desde esta perspectiva, se puede inferir que un buen
gerente debe llevar a cabo las diferentes funciones de manera idnea por
cuanto una buena gestin en el trabajo mancomunado o en grupo como
suelen identificarlo es una pieza fundamental de xito de una organizacin
vecinal y ste depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre los vecinos.
tem 8: La posicin mayoritaria de los lderes comunitarios se concentr
en la alternativa nunca (60%), lo que permite interpretar que no orientan las
transformaciones de cambio para obtener xito en lo programado; 15% indic
que casi nunca las orientan y el mismo porcentaje (15%) algunas veces lo
cumplen.
Slo el 10% casi siempre las
orientan. La reflexin de estos
resultados numricos sirven para evidenciar que la gran mayora (nunca

+casi nunca), que representan el 75% de los lderes comunitarios,
manifiestan acciones desfavorables en cuanto a las orientaciones que
permiten las transformaciones y/o el cambio para lograr el xito en las
actividades programadas de manera participativa.
La situacin antes planteada, confirma que una mayora muestran niveles
de actitudes desfavorables por orientar las transformaciones o los cambios
que conduzcan a que las actividades comunitarias programadas se logren
con xito. Alguna de las causas de estas actitudes desfavorables podra
estar ocurriendo debido al desconocimiento y a la falta de inters por parte
de los dirigentes vecinales, por organizar una formacin o capacitacin que
les produzcas herramientas para contar con salidas que faciliten su
participacin acorde con las exigencias de las comunidades vecinales.
Los resultados estadsticos anteriores no coliden con la posicin terica
sobre las transformaciones a travs de la gerencia de cambio, segn lo
158
planteado por Silva (s/f) y plasmada en este trabajo, lo cual, es una constante
en la mayora de las empresas y organizaciones, y se deben llevar de
manera secuencial, tomando en cuenta las variaciones del entorno: (a) crear
un sentimiento de urgencia, (b) armar una poderosa coalicin conductora, (c)
formular una visin apropiada, (d) comunicar ampliamente una visin;
eliminar los obstculos para el cambio, (e) producir suficientes resultados a
corto plazo, (f) consolidar las mejoras y producir ms cambios, y (g)
institucionalizar el cambio en la cultura corporativa.
tem 9: se capta la opinin mayoritaria de los lderes comunitarios con
relacin a que casi nunca (60%) promueven el aprendizajes de habilidades
para el incremento de los niveles de conocimiento, a fin de lograr los
objetivos, asimismo, el 15% nunca lo promueven y el mismo porcentaje
(15%) algunas veces hacen la promocin. En este mismo orden 6% casi
siempre estn pendientes de la promocin y 4% siempre vienen
promocionando los aprendizajes y habilidades.
De estos resultados queda evidenciado que la mayora absoluta de los
lderes comunitarios (75%) se ubican en el plano desfavorables (casi nunca +
nunca) por promocionar acciones estratgicas, que le permitan promover el
aprendizaje de habilidades con el propsito de elevar los conocimientos, de
manera tal que se pueda alcanzar con xitos los objetivos programados.
Como se ha venido planteando con anterioridad en resultados similares, es
un problema de la ignorancia, por ausencia de una preparacin sobre
funciones o gestin de lderes comunitarios, lo que no descalifica que puedan
cumplir a media con sus pocos conocimientos para atacar los problemas con
eficiencia y calidad.
La teora presentada por Silva (s/f) explica que la gerencia del
conocimiento es la que se encarga de mejorar, incrementar y hasta adquirir
habilidades para tener ms conocimiento utilizando los propios recursos
existentes en la organizacin, de tal manera que las personas puedan
escoger lo ms convenientes adaptados a los intereses y necesidades de la
159
organizacin. Las estrategias gerenciales sirven de base para lograr los

objetivos y metas propuestos en las organizaciones vecinales y de all que
toda organizacin debe tener actualizada peridicamente sus estrategias
para evitar que la gerencia se vuelva conformista.
En correspondencia con los resultados expuesto, el grfico 6, contempla la
representacin porcentual de los tems referidos anteriormente:
100%
6%
7%
90%
15%
10%
4%
6%
15%
15%
80%
70%
15%
75%
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
60%
50%
57%
94%
60%
40%
60%
30%
20%
6%
25%
10%
15%
15%
0%
5

con relacin a la
Sub-dimensin: Postura Paradigmtica. Indicador:
Estrategias Gerenciales.
De acuerdo a las opiniones relacionadas con los tems anteriormente

referidos para la dimensin acciones gerenciales, se puede interpretar que la
mayora de los lderes comunitarios (59%) ubican su opinin en la zona de
acciones desfavorables (Casi Nunca + Nunca) lo que significa que existe en
este rengln una precaria participacin en gestin por realizar actividades
relacionadas con las estrategias gerenciales de estmulos y recompensas,
comunicacin para obtener xito, actividades y conductas para lograr
160
integracin y ausencia de promocin de aprendizajes de habilidad para

obtener mayor conocimiento.
El uso desfavorable de estrategias gerenciales para lograr los objetivos y
metas propuestos en las organizaciones vecinales contradicen lo propuesto
por David (ob. cit.) quien expresa que toda organizacin debe tener
actualizada peridicamente sus estrategias para evitar que la gerencia se
vuelva conformista. Muchas de las definiciones modernas hacen nfasis en
la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la
distinga de las dems. Es decir, ser diferente o simplemente seleccionar una
serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer
una mezcla nica de valor.
Cuadro 4
Postura Paradigmtica. Indicador: Tipos de Gerencia.
ALTERNATIVAS
N
tem
Casi Algunas
Siempre
siempre Veces
F
%
F % F %
ENUNCIADO
Casi
Nunca
F %
Nunca
F
10
Promueve la gerencia basada en la

propiedad, donde los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una
proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia.
13
51
76
11
Conduce las organizaciones que se

desarrollan en un ambiente gerencial de tipo
poltico. Los cargos son otorgados por filiacin
poltica.
50
75
10
15
10
12
Integra las necesidades de la compaa de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento,
a la par de la necesidad del gerente de
contribuir para su propio desarrollo.
62
93
13
Utiliza la gerencia participativa como un

proceso sistemtico e intencional que procura
unos objetivos nacionalizando, recursos
tcnicos, humanos o financieros, utiliza una
estructura y el recurso humano como de
logros en la organizacin.
56
84
11
16
13
19
16
25
31
46
Promedio
n=67
161
En el cuadro 4 y grfico 7, se reportan los resultados referidos a la opinin

de los lderes comunitarios con relacin a la Sub-dimensin: Postura
Paradigmtica. Indicador: Tipos de Gerencia. El mayor porcentaje (46%), en
cuanto al promedio, se concentr en la alternativa nunca, seguido del: 25%
casi nunca; 19% siempre; 6% casi siempre y 4% algunas veces. Porcentajes
indicativos de que la mayora de los lderes comunitarios tienen dificultades
para abordar los diversos tipos de gerencia planteados, tal como se describe
a continuacin:
En el tem 10, aparecen las respuestas del 76% de los lderes
comunitarios y dicen que nunca se dedican a la promocin de la gerencia
basada en la propiedad, 13% sealan casi nunca, 6% a veces, 5% casi
siempre. Interpretando estas evidencias, se puede decir, que la mayora
(89%) de los lderes comunitarios (casi nunca + nunca), responden
negativamente hacia la utilizacin de la gerencia patrimonial, donde se
favorecen a familiares en cargos de mayor jerarqua dentro de la comunidad.
La actitud observada en los resultados, evidencian el grado de conciencia y
tal vez, el manejo del trmino justicia social por parte de los lderes
comunitarios por no involucrar familiares en cargos de importancia dentro de
la gerencia comunitaria.
La teora de este trabajo es contradictoria con respecto a lo que opinan los
lderes comunitarios, sta corrobora que la gerencia patrimonial es aquella
donde se favorecen a familiares en los cargos de alta jerarqua (Guilln, ob.
cit.). Este tipo de gerencia es donde la propiedad est distribuida por
acciones dentro de vnculos familiares que vienen siendo los socios, los
puestos generalmente son concedidos por vnculos familiares, sin tomar en
cuenta mritos, trayectorias, perfiles del aspirante, solo tiene valor ser familia
de los dueos, propietarios o socios.
En el tem 11, aparecen las respuestas asignadas a la opinin de los
lderes comunitarios sobre su forma de conducir las organizaciones que se
desarrollan en un ambiente poltico, donde la mayora de ellos respondieron
162
en un 75% que siempre se favorece de esta manera, 15% sealan casi

siempre se desarrollan de esta manera, 10% explican que esto ocurre a
veces.
La respuesta de la mayora (90%) de los lderes comunitarios evidencia
que la forma de gerencial utilizando la influencia de los elementos polticos
dentro de las organizaciones vecinales es aceptada favorablemente (siempre
y casi siempre) como un hecho real, lo que denota la falta de responsabilidad
en el manejo de las organizaciones vecinales, ya que en realidad, en los
puestos de direccin de estas organizaciones vecinales, a las cuales ellos
pertenecen, no se encuentran ejerciendo funciones gerenciales los mejores
vecinos, los ms capacitados, los de ms alto nivel acadmico.
Las referencias antes descritas evidencian una total sintona con la teora
descrita en este trabajo que segn Guilln (ob. cit.), la gerencia poltica y
ocurre cuando los altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves
estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas. La
gerencia poltica promueve la innovacin del mbito pblico para que
produzca mejoras en el desempeo gubernamental.
En el tem 12: la mayora de los lderes comunitarios (93%) responden
categricamente a que nunca integran las necesidades de la organizacin
vecinal por alcanzar objetivos de crecimiento a las necesidades de l mismo
como dirigente, de igual manera, las dems alternativas son respondidas por
el 1% de los lderes (siempre, a veces y casi nunca) y 3% se manifiestan casi
siempre en este sentido.
Esta respuesta, donde la mayora (93%) de los dirigentes vecinales
asumen una posicin negativa con relacin al estilo de anteponer sus
necesidades a las de la organizacin vecinal, esto quiere decir, que el
cumplimiento de esta ley universal (primero lo general, luego lo particular) es
respetada por la dirigencia vecinal; es decir, se est interpretando en forma
correcta que el universo fue creado de acuerdo con esta ley, y que
nicamente el mundo funciona de acuerdo con la propiedad opuesta de
163
"amarse a uno mismo". Si el hombre en este mundo desea existir en armona

con la ley general del universo, est obligado a cambiar y adaptarse a sta.
La causa de todo el sufrimiento en el mundo reside en la oposicin a esta ley
general. Esta posicin de los dirigentes vecinales expresa una lectura
positiva, en el sentido de cumplirse -en este caso-, el deber ser, primero lo
colectivo y luego lo individual., de manera ms clara los resultados referidos.
En el tem 13, se presenta la seleccin de las distintas alternativas, donde
la mayora (84%) de los lderes comunitarios tienen la preferencia
de
manifestar que casi nunca utilizan la gerencia participativa de manera

sistemtica e intencional para racionalizar los recursos tcnicos, humanos y
financieros; en cambio el 16% expresan que nunca usan este estilo de
gerencia.
Los resultados anteriores ponen de manifiesto la decidida voluntad de la
mayora de los lderes comunitarios por asumir una actitud desfavorable (casi
nunca + nunca en un 100%) en la lgica gerencial y la razn de sta, que es
gestionar para el colectivo y darle buen uso, en este caso racionalizando, en
todo lo posible, los recursos con que cuenta una organizacin (recursos
tcnicos, humanos y financieros).
Anthony (ob. cit.) escribe que la gerencia participativa es el proceso por el
cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones que
correspondan exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende que la
experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren cauces para
manifestarse y mejorar la gestin. Este involucramiento no es slo de las
manos, sino que de la mente, siempre que se cumpla con la condicin de
que la participacin debe ser en la toma de decisiones importantes. La
autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de los
que ahora tienen una parte de la autoridad.
Con relacin a la interpretacin que muestra el grfico 7 de los tems
anteriores, se puede observar:
164
1%
1% 3%
1%
5%
6%
Siempre
Casi Siempre
13%
Algunas Veces
75%
84%
93%
Casi Nunca
Nunca
76%
15%
16%
10%
10
11
12
13
TEMS
con relacin a la Sub-dimensin: Postura Paradigmtica. Indicador: Tipos de
Gerencia.
Las distintas opiniones que se han presentado en los tems anteriores,

relacionados con la dimensin: Acciones Gerenciales, se puede concluir que
la mayora de los lderes comunitarios responden de manera desfavorable
(nunca + casi nunca); es decir, no aplican los tipos de gerencia para actuar,
tales como: gerencia patrimonial, poltica, por objetivos y participativa.
La postura desfavorable de rechazar la aplicacin de los tipos de gerencia
en su accionar en la comunidad, contradice el contenido terico propuesto
por Guillen (ob. cit.), quin propone cuatro (4) tipos de gerencia: patrimonial,
poltica, por objetivos, y participativa. En consecuencia, los gerentes para
realizar una gestin de calidad y, contribuir con la optimizacin de los
procesos gerenciales dentro de la organizacin, deben tener en la prctica
aspectos caractersticos o tener claro los tipos gerenciales, para ello, es
importante que muestren habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes ms
importantes que deben formar parte del gerente. En la medida en que cumpla
con esos requisitos y posea esas cualidades, asimismo le permitir
desempearse con los ms altos estndares de eficiencia, profesionalismo y
competitividad, destacndose as entre los dems.
165
Cuadro 5
Lder Comunitario. Indicador: Capacidad para la supervivencia de la
organizacin.
ALTERNATIVAS
N
tem
Casi Algunas Casi

Siempre
siempre Veces Nunca
F
%
F % F % F %
ENUNCIADO
Nunca
F
14
Se caracteriza por ser emprendedor, aceptar

los retos, resiste la incertidumbre.
13
40
60
18
27
15
Considera que es independiente, piensa por

s mismo, decide y acta sin reglamentacin
de superiores.
56
84
10
15
16
Permite la incorporacin de la comunidad a los

procesos, toma de decisiones, responsabilidad y
evaluacin, bajo una concepcin integral
dentro del mbito social y poltico.
10
10
15
50
75
17
Se siente capaz de aprender

desconoce de forma continua.
que
10
10
15
50
75
18
Demuestra modelos mentales flexibles para

los procesos efectivos del trabajo comunitario.
63
94
19
Permite la comunicacin democrtica entre

los miembros del grupo de la comunidad a la
cual pertenece.
34
51
32
48
20
Acompaa a los vecinos para que se motiven

en recibir informacin sobre mtodos y
procedimientos para dinamizar los cambios en
la comunidad.
60
90
21
Permite la libre participacin sin restriccin

para resolver los problemas de la comunidad.
10
58
87
22
Estimula a los individuos a comprometerse

con el pensamiento, las ideas para su propio
desarrollo y de la comunidad donde convive.
63
94
23
Desarrolla compromisos en las personas con

quien trabaja.
36
54
20
30
11
16
24
Dinamiza en la comunidad una visin de

futuro para determinar su rumbo.
63
94
25
Participa en encuentros grupales para

deliberar sobre los problemas y en la toma de
decisiones.
67
100
26
Practica la pro actividad, por cuanto le permite

anticiparse a los problemas para resolverlos
con la participacin activa de los grupos de la
comunidad.
60
90
20
30
14
20
32
49
Promedio
lo
n=67
166
El cuadro 5 y grfico 8, exponen la opinin de los lderes comunitarios con

relacin a la Sub-dimensin: Lder Comunitario. Indicador: Capacidad para la
supervivencia de la organizacin. El mayor porcentaje (49%), segn el
promedio, se ubic en la alternativa nunca, seguido del: 30% algunas veces;
20% casi nunca y 1% casi siempre, lo que evidencia que la mayora de los
lderes comunitarios muestran poca o ninguna capacidad para lograr la
supervivencia de la organizacin. Situacin sta que se refleja en los
siguientes resultados:
En el tem 14, los lderes comunitarios respondieron en un 60% que a
veces se caracterizan por ser emprendedores, aceptan los retos y resisten a
la incertidumbre, en cambio el 27% sealan que eso es casi nunca, por
ltimo el 13% indican que esto es casi siempre. Se observa en estos
resultados que la mayora de los participantes en la investigacin opinan que
a veces se caracterizan por ser emprendedores, aceptan retos y son
resistentes a las incertidumbres.
De acuerdo a la definicin de Emprendedores y a los resultados, los
lderes comunitarios participantes de la investigacin, no cumplen el requisito
de ser emprendedores, porque no son constantes, algunas veces cumplen
con este requisito, tal vez se deba a la ausencia de una preparacin
adecuada para cumplir estos roles, porque esta virtud se aprende con
educacin, la persona no nace con ella. El liderazgo vecinal al utilizar de vez
en cuando la figura de ser emprendedor, est relacionndose con la doctrina
terica de Caldern (ob. cit.), quin dice que asumir riesgo es ser
emprendedor.
En el tem 15, los lderes comunitarios opinaron en su mayora, en 84%
que algunas veces son independientes, es decir, piensan por s mismo,
deciden y actan sin reglamentacin de superiores, en cambio, el 15%
sealan que esto es casi nunca y slo 1% expresan que nunca son
independientes.
167
En los resultados se puede notar un reconocimiento tcito de los lderes

comunitarios por ser independientes a veces, en pensamiento y formas de
actuar libres de imposiciones. En esta respuesta se denota el problema del
individualismo en los lderes, actan llamados por los interese, las apetencias
personales y los acuerdos extra muro, que le impiden ser totalmente
independientes en su forma de actuar y para hacerlo libremente el lder
comunitario requiere resolver por medio de la percepcin directa de los
objetos y fenmenos que lo rodean; es necesario utilizar un medio directo y
deducir conclusiones partiendo de los conocimientos que se tienen. Esto es
la actividad racional, que busca la solucin a un problema utilizando los
conocimientos previamente adquiridos, recordando hechos concretos. Esta
posicin de independencia coincide con la teora expresada por Caldern
(ob. cit.), de autonoma. Para se autnomo, se requiere actuar sin
imposiciones, independencia, no delegar su poder a los dems, debe
siempre actuar con nombre propio.
El tem 16, refiere los comentarios de los lderes comunitarios, distribuidos
de la siguiente manera: el 75% dicen que nunca permiten la incorporacin de
la comunidad a los procesos de toma de decisiones, responsabilidad y
evaluacin en los asuntos de mbito social y poltico. Igualmente el 15%
sealan que casi nunca ocurre, y el resto 10% explican que esto ocurre
algunas veces.
Se puede observar que la mayora, representada en el 90% de los lderes
comunitarios participantes en esta investigacin opinan desfavorablemente
(casi nunca + nunca) en que la comunidad se incorpore en los procesos de
gestin de toma de decisiones, asumir responsabilidad y evaluacin. El
Dirigente/lder como miembro de la comunidad debe estar comprometido con
los principios rectores de la gerencia y a su vez, participar activamente en su
mejoramiento, en la promocin del trabajo en equipo y la integracin de los
vecinos en las distintas actividades. Por lo tanto, la posicin negativa del
liderazgo participativo, colide con la teora expuesta por Cobo (s/f), que los
168
gerentes/lderes deben generar estrategias para aumentar la gestin

participativa.
En el tem 17, el 75% de los lderes comunitarios sealan que nunca han
tenido la capacidad de aprender en forma continua lo que desconocen, 15%
dicen que casi nunca lo hacen y 10% sealan que lo hacen algunas veces.
La reflexin que ameritan las evidencias anteriores se corresponde con la
posicin mayoritaria de los lderes comunitarios por asumir una postura
negativa en un 90% (casi nunca + nunca) de aceptar, no tener la capacidad
de aprender continuamente lo desconocido, lo cual es coherente con las
posturas anteriores, debido a la falta de una preparacin o formacin en
gerencia para que pueden funcionar hasta incluso con las cosas
desconocidas para ello, porque adquieren las habilidades para resolver, en
el campo de la innovacin.
Cuando los dirigentes vecinales son conscientes del estado de su
conocimiento, pueden ir ms all y adquirir aprendizajes significativos e
incluso hacia lo desconocido, pero los lderes comunitarios asumen acciones
contrarias a la teora, en este caso expuesta por Davidson et al (1994), quien
ha reconocido como procesos cognitivos de adquisicin de habilidades para
la resolucin de problemas: Identificar y definir el problema, representar
mentalmente el problema, planificar cmo actuar, valorar lo que se sabe
sobre el propio rendimiento.
En el tem 18, se presenta la opinin con respecto a la demostracin por
parte del lder comunitario de modelos mentales flexibles que le permitan
procesar el trabajo comunitario, resultando lo siguiente: 94% dicen que casi
nunca demuestran los procesos mentales y 6% sealan que nunca lo
demuestran. Se infiere que la mayora, representada en el 100% de los
lderes comunitarios opinan desfavorablemente (casi nunca + nunca), con
relacin a que no demuestran modelos mentales flexibles para procesar el
trabajo comunitario, lo cual es contradictorio con la posicin terica de
Jacobson y Spiro (1999.), quien destaca que flexibilidad cognitiva es la
169
capacidad de adaptacin, reformulacin y recombinacin de los modelos

generales desde las diferentes perspectivas que imponen los casos
concretos o las situaciones nuevas.
El tem 19, recoge la opinin de los lderes comunitarios sobre permitir la
comunicacin democrtica entre los miembros del grupo al cual pertenecen,
resultando lo siguiente: 51% sealan que algunas veces lo permiten, 48%
dicen que casi nunca lo permiten y el 1% opinan que nunca. Se infiere que la
mayora de los lderes comunitarios permiten la comunicacin democrtica
entre los vecinos de manera casual; es decir, no lo practican como algo
obligatorio establecido en la Carta Magna, sino de vez en cuando. Ello se
contradice con lo expresado por, Blanchard (ob. cit.), pues, sostiene que el
lder debe afrontar el reto de desarrollar distintas habilidades, talentos o
dones, para conducir los procesos, entre ellos se encuentra el Talentos y
habilidades de relacin o la habilidad o talento de comunicacin y
convencimiento. Pensar la comunicacin en funcin del desarrollo de
programas y actividades promotoras del bien vecinal, implica que las
personas participen integralmente en la toma de las decisiones que le
afectan, o lo que es lo mismo, en la construccin de su destino.
El tem 20, se refiere a la opinin del el 90% de los lderes comunitarios,
los cuales sealan que nunca acompaan a los vecinos para que se motiven
en recibir informacin sobre mtodos y procedimientos para dinamizar los
cambios en la comunidad, el 6% sealan que lo hacen a veces y el 4%
expresan que casi nunca lo hacen. En estos resultados se observa que la
mayora de los lderes comunitarios participantes de esta investigacin,
toman actitudes negativas en el acompaamiento que requieren los vecinos
para que se motiven en recibir informacin sobre mtodos y procedimientos
para lograr los cambios de la comunidad.
Lo antes expuesto, es adverso a las ideas de Robbins (ob. cit.), quien
sostiene que el lder debe contar con la capacidad para motivar y promover
la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en
170
las acciones que ejecuta y cuestiona con la participacin de los empleados

en la toma de decisiones de la empresa. Hoy en da, la mayora de las
empresas han sido creadas centradas en la motivacin para crear la
organizacin, mtodos y procedimientos con el fin de dar eficiencia y
simplicidad al mecanismo administrativo/gerencia. Es por ello, que educar al
dirigente comunitario sobre estos principios bsicos, traen beneficios
elementales en la forma de gerencial, ya que, la motivacin dentro de las
organizaciones vecinales las proveer de herramientas para dividir las
actividades, organizar las tareas, procedimientos para llevar el trabajo
administrativo con la mayor eficacia.
En el tem 21, el 87% de los lderes comunitarios respondieron que nunca
permiten la libre participacin sin restriccin para resolver los problemas de la
comunidad, 10% sealan que casi nunca lo permiten y 3% dicen que algunas
veces lo permiten. Estos resultados explican el comportamiento de los lderes
comunitarios, cuando la mayora opinan negativamente (casi nunca + nunca),
sobre el funcionamiento de la libre participacin de los dems vecinos en los
asuntos de la organizaciones vecinales.
La actitud de los lderes comunitarios de negar la participacin en su
entorno de gestin es reida con los importantes cambios que se estn
produciendo en el mbito internacional y la aspiracin de todos los pueblos a
un orden internacional democrtico, participativo y justo basado en los
principios consagrados en la Carta de las Naciones Unidas y en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (ob. cit.) en particular
la promocin y el fomento del respeto al pluralismo, el desarrollo, un nivel de
vida mejor y la solidaridad.
El tem 22, expresa la opinin del 94% de los lderes comunitarios, que
sealan que nunca estimulan a los vecinos para comprometerse con el
pensamiento, las ideas para su propio desarrollo y de la comunidad donde
viven, 6% dicen que lo toman en cuenta a veces. Estos resultados indican
que la mayora de los lderes comunitarios manifiestan su negativa a
171
estimular a los dems vecinos para que se comprometan a travs del

pensamiento e ideas para su propio beneficio y del colectivo en general, lo
cual se contrapone con lo planteado por Pea (ob. cit.), quien considera que
el lder debe irradiar una imagen, donde los subordinados lo cataloguen
como un orientador, generador de confianza; buen comunicador, persona
que apoye y ayude, que transmita seguridad, son cualidades que al final
generan confianza y seguridad.
El tem 23, tiene que ver con la opinin del 54% de los lderes
comunitarios que expresan que algunas veces adquieren los compromisos
que desarrolla el lider comunal con las personas con quien trabaja, 30%
sealan que casi nunca lo adquieren y 16% dicen que nunca se
comprometen. En estos resultados se puede deducir que existe un opinin
dividida en cuanto a la adquisicin de compromisos por parte de los lideres
comunitarios, por un lado se concentran una mitad de las opiniones en
trminos medio
(54% algunas veces), que significa que no ocurren con
regularidad los compromisos de los lderes y por otro lado, aparecen las
opiniones en los niveles de actitudes desfavorables (casi nunca + nunca, con
un 46%).
Lo antes referido, quiere decir que los lderes comunitarios no desarrollan
compromisos con los dems vecinos, siendo ello apuesto a lo sealado por
Senge (ob. cit.), quien acora que los lderes deben desarrollar otras
disciplinas, sobre todo, aquellas donde se incluye la aptitud para entablar
conversaciones abiertas donde el cuestionamiento se efecta a travs de la
persuasin y donde las personas exponen sus ideas, con el fin de lograr los
compromisos duraderos, en funcin del trabajo vecinal.
En el tem 24, se encuentran condensadas las respuestas del 94% de los
lderes comunitarios, quienes asumen que nunca dinamizan en la comunidad
una visin de futuro que les ayude a determinar su rumbo, 6% sealan que la
dinamizan algunas veces. La lectura de estas evidencias, donde la mayora
de los lderes participantes de esta investigacin opinan desfavorablemente
172
en compartir una proyeccin de futuro que permita el logro de los objetivos

de las organizaciones vecinales, refleja una postura individualista por la falta
de preparacin de los lderes que a lo largo de este anlisis se ha venido
observando.
En este sentido, la posicin asumida por los lderes comunitarios, denota
incongruencia con la referida por Caldern (ob. cit.), quien acota que las
caractersticas de un buen liderazgo es tener proyeccin de futuro, esto es:
ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser estratgico, adelantarse al
futuro. Tener una visin de futuro es un pilar esencial de toda estrategia
empresarial.
En el tem 25, se encuentra la cantidad de respuestas emitidas por los
lderes comunitarios de esta investigacin sobre su participacin en
encuentros grupales donde se delibera sobre los problemas vecinales y las
toma de decisiones, resultando lo siguiente: el 100% manifestaron que
participan con los grupos algunas veces Es decir, la mayora absoluta ratifica
que el encuentro con grupos es ocasional, permitiendo verificar una vez ms
que la gestin de estos dirigentes vecinales es muy personal o individual y al
parecer desconocen todos los beneficios que resultan de las actividades
programadas en encuentro grupales.
Los resultados anteriores, en parte se corresponden con la parte terica,
sobre todo, cuando trata las relaciones interpersonales o encuentros
grupales, el mismo concepto de liderazgo encierra esta funcin del lder, que
segn Pea (ob. cit.), es la persona reconocida por todos como la ms
eficiente para ejercer sobre los dems individuos de una comunidad cierta
influencia, mediante estmulos adecuados que conducen a la ejecucin de
los propsitos del grupo". Esta referencia implica que el liderazgo debe ser
ejercido por personas con un alto concepto para la formacin de grupos
dentro de la organizacin vecinal y cuya eficiencia sea reconocida igualmente
por todos los miembros.
173
En el tem 26, el 90% de los lderes comunitarios respondieron que nunca

realizan prcticas proactivas que le permiten anticiparse a los problemas
hasta resolverlos con la participacin de los grupos de la comunidad, 7%
dicen que esto casi nunca ocurre y 3% sealan que ocurre algunas veces. Se
interpreta que la mayora opinan negativamente (nunca + casi nunca) en
cuanto al uso de la proactividad para la resolucin de problemas comunes
dentro de la comunidad.
Los resultados expuestos, no son congruentes con lo planteado por
Covey (1986), quien le aport al trmino proactividad un enfoque ms
empresarial. Considera que la esencia de la persona proactiva es la
capacidad de liderar su propia vida. Al margen de lo que pase a su alrededor,
la persona proactiva decide cmo quiere reaccionar ante los estmulos.
Haciendo referencia a todo lo explicado con anterioridad, el grfico 8, es
elocuente y ste ilustra porcentualmente todos los tems interpretados:
174
1%
1%
15%
100%
90%
6%
16%
27%
80%
48%
70%
30%
75%
60%
75%
90%
50%
94%
94%
94%
60%
40%
54%
51%
20%
13%
15%
15%
10%
10%
4%
10%
6%
3%
0%
14
90%
100%
84%
30%
10%
87%
15
16
17
18
19
20
21
7%
6%
22
6%
23
24
3%
25
26
TEMS
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 8. Representacin porcentual de la opinin de los lderes comunitarios con relacin a la Sub-dimensin:
Lder Comunitario. Indicador: Capacidad para la supervivencia de la organizacin.
380
Tal como se observa en el grfico 8, se reportan las opiniones

encontradas en los tems precedentes con relacin a la dimensin: Acciones
Gerenciales, deducindose que los lderes comunitarios investigados, en su
mayora, respondieron desfavorablemente (nunca + casi nunca) a la
aplicacin en su gestin de los indicadores que le permiten una capacidad
para sobrevivencia dentro de la organizacin vecinal; es decir, todo lo
relacionado con asumir riesgos, autonoma, participacin, complejidad
cognitiva, flexibilidad, comunicacin, motivacin, democracia, compromiso,
dinamismo, relaciones interpersonales, proactividad, innovacin/creacin, no
se estn cumpliendo en la dinmica gestionara del da a da de los lderes
comunitarios.
La situacin planteada, est en contraposicin con la teora, que entre
otros aspectos, indica que la sobrevivencia viene a ser el fruto de la
interaccin entre el propio individuo y su entorno, entre las huellas de sus
vivencias anteriores y el contexto del momento en materia poltica,
econmica, social o humana. Fruto de la interaccin de factores de riesgo y
de factores de proteccin (Manciaux, Vanisyendael, Lecomte, Cyrulnik,
2003). Significa entonces, que la sobrevivencia es la capacidad para resurgir
de las dificultades, para soportar condiciones extremas y experiencias duras,
y a pesar de ello, y, a veces, precisamente por ello, proyectarse en la vida
con mayor impulso.
176
Cuadro 6
Lder Comunitario. Indicador: Talento y Habilidad.
ALTERNATIVAS
N
tem
Casi Algunas Casi

Siempre
siempre Veces Nunca
F
%
F % F % F %
ENUNCIADO
Nunca
F
27
Presenta la habilidad de plantear, identificar o

proponer problemas, condiciones necesarias
para ser innovador.
10
10
15
50
75
28
Propicia habilidades tcnicas en el lder para

que desarrolle y perfeccione mtodos de
gestin participativa y busque soluciones a los
problemas.
63
94
29
Tiene la capacidad para trabajar eficazmente

con las personas, logrando as resultados
eficientes del trabajo en equipo.
28
42
36
54
30
Presenta habilidad conceptual para la

formulacin de ideas, entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos,
resolver problemas en forma creativa, para
consolidar las mejoras continuas en la
comunidad.
43
64
24
36
31
Desarrolla con facilidad acciones gerenciales

con serenidad, sensibilidad, transparencia y
empata, en su relacin con sus pares.
20
30
39
58
12
32
Orienta su talento y habilidad para dirigir

porque tiene la capacidad de respuesta de la
organizacin ante las oportunidades del
entorno considerando estos aspectos: misin,
visin, propsito, valores, polticas y normas.
27
40
34
51
10
14
26
39
31
47
Promedio
n=67
En el cuadro 6 y grfico 9, se muestra la opinin de los lderes

comunitarios con relacin a la Sub-dimensin: Lder Comunitario. Indicador:
Talento y Habilidad. El mayor porcentaje (47%), en cuanto al promedio, se
posicion en la alternativa nunca, seguido del 39% casi nunca y 14% algunas
veces, demostrndose con ello que la mayora de los lderes comunitarios no
poseen el talento y las habilidades requeridas para ejercer su rol de lder
comunitario, tal como se evidencia en los resultados que se describen a
continuacin:
177
En el tem 27, se refleja la opinin de los sujetos participantes como

informantes, los cuales manifiestan en un 75% que nunca presentan
habilidades para plantear, identificar o proponer problemas, condiciones
necesarias para ser innovador, 15% seala que casi nunca las tienen y 10%
indican que algunas veces logran las habilidades. Los resultados indican un
muy alto ndice de porcentaje de actitudes desfavorables (nunca + casi
nunca de 90%) por parte de los lderes comunitarios en la presentacin de
habilidades que les permitan ser innovadores en su gestin en la comunidad.
Se puede inferir de estos resultados parciales, que los informantes no
aplican las habilidades en plantear, identificar o proponer problemas ms por
falta de preparacin o de una formacin acadmica que les permita
racionalizar sistemticamente su forma de gerencial la comunidad, adems el
uso de tcnicas para el desarrollo de habilidades deben servir para fortalecer
integralmente la creatividad de innovacin. Estos resultados no se
corresponden con la posicin terica de Romero (ob. cit.), que explica que el
lder
innovador
es
aquel
que
est
preparado
para
enfrentar
constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio

efectivamente. Es por ello, necesario desarrollar las habilidades de
innovacin, y para ello, es necesario considerar que esta, no es un elemento
aislado, sino que es hbitos, creencias, destrezas y el entorno social, entre
muchas cosas, que estn interviniendo en los dominios de ella.
En el tem 28, se reflejan los resultados de la opinin de los informantes
participantes de la investigacin, quienes sealan en un 95% que nunca
propician habilidades tcnicas en su liderazgo para desarrollar y perfeccionar
mtodos de gestin participativa y buscar soluciones a los problemas, 4%
indican que casi nunca las propician y 1% sealan que lo hacen algunas
veces.
En los resultados anteriores, se observa que la mayora responden
negativamente
(nunca + casi nunca en
99%) de propiciar habilidades
tcnicas para desarrollar y perfeccionar mtodos de gestin participativa para
178
la solucin de los problemas comunitarios, lo cual es incompatible con lo que

dice Jimnez (ob. cit.) sobre la habilidad tcnicas, lo cual se refiere a la
capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y
relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar
problemas.
El tem 29, refleja que el 54% de los informantes participantes de la
investigacin opinaron que nunca tienen la capacidad para trabajar
eficazmente con las personas, con el fin de lograr resultados eficientes del
trabajo en equipo, 42% indican que casi nunca son eficaces y 4% dicen que
tienen esa capacidad algunas veces. En estos resultados, se observa que la
mayora responden negativamente (nunca + casi nunca, en 96%), tener la
capacidad de trabajo con la persona para lograr eficientemente el trabajo
grupal vecinal, lo cual contradice el planteamiento terico de Romero (1993),
quien lista una serie de facultades o habilidades que debe manejar un lder,
entre ellas est la capacidad para la formacin de equipos o capacidad para
organizar a la gente en equipos competentes.
El tem 30, el 64% de los informantes participantes de la investigacin,
opinaron que casi nunca presentan habilidades conceptuales para la
formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas en forma creativa, para consolidar las mejoras
continuas en la comunidad, 36% sealan que nunca tienen esas habilidades
conceptuales. En estos resultados, se observa que la mayora responden
negativamente (nunca + casi nunca en 100%) en presentar habilidades
conceptuales para resolver problemas y consolidar las mejoras continuas en
la comunidad.
En relacin a lo expresado, los lderes comunitarios participantes de esta
investigacin desconocen las diferentes habilidades conceptuales para la
formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas en forma creativa, para consolidar las mejoras
continuas en la comunidad, son ngulos de acercamiento a la realidad global,
179
lo que evidentemente no est alineado con las ideas de Jimnez (ob. cit.),
que para l, es fundamental que el lder maneje las habilidades
conceptuales, porque le permite la capacidad para comprender la
complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender dnde engrana su
influencia personal dentro de la misma.
En el tem 31, el 58% de los informantes de la investigacin sealan que
nunca desarrollan con facilidad acciones gerenciales con serenidad,
sensibilidad, transparencia y empata, en su relacin con sus pares, 30%
indican que algunas veces las desarrollan y 12% dicen que casi nunca lo han
logrado. En estos resultados, se observa que la mayora respondieron
negativamente (nunca + casi nunca, en 70%) en desarrollar acciones
gerenciales con serenidad, sensibilidad, transparencia y empata, en su
relacin con los dems vecinos.
Lo expuesto facilita la interpretacin que involucra necesariamente a los
lderes comunitarios que participan activamente en el trabajo vecinal como
personas que carecen de una formacin gerencial y por lo tanto, se les
dificulta actuar ante cualquier eventualidad de manera serena, tranquila,
transparente en su relacin con el vecino. Esta actuacin del informante no
tiene relacin alguna con lo planteado tericamente por Blanchard (2001),
quien afirma que el lder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto
de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de
cambio e influir en la direccin y magnitud del mismo.
En el tem 32, 51% de los lderes comunitarios participantes de esta
investigacin, sealan que casi nunca se dedican a la orientacin de su
talento y habilidad para dirigir, porque tienen la capacidad de respuestas de
la organizacin ante las oportunidades del entorno, considerando cuatro
aspectos: misin, visin, propsito, valores, polticas y normas, 40% opinan
que algunas veces tienen el talento y habilidad y 9% nunca lo tienen.
Interpretando las evidencias anteriores, se puede decir, que la mayora de
los lderes comunitarios asumen posiciones desfavorables (casi nunca +
180
nunca en 60%), en utilizar las orientaciones relacionadas con la capacidad de

respuestas aprovechando las oportunidades que ofrece el entorno en cuatro
aspectos fundamentales: misin, visin, propsito, valores.
Estos resultados permiten inferir en que la capacidad de respuestas en
trminos muy generales, de los lderes comunitarios participantes de esta
investigacin a la demanda de los vecinos parece ausente de toda gestin,
es limitada o en algunos casos carecen de aceptabilidad dentro de un
margen de tiempo y costo, por lo que esta caracterstica es incompatible con
lo planteado por Romero (ob. cit.) y es la que un lder debe tener las
habilidades para resolver problemas o capacidades de respuestas rpido y
eficazmente, en funcin de la misin, visin, propsito, valores y en esto
juega un papel fundamental la capacidad intelectual del lder. En el caso
especfico de la relacin entre los dirigentes y el pueblo, los primeros tienen
mayor capacidad de respuesta en la medida en que las prioridades de su
agenda poltica coinciden con las prioridades de la demanda pblica.
De acuerdo con todo lo planteado anteriormente, en el grfico 9 se
presenta la distribucin porcentual de las respuestas a los tems analizados:
100%
12%
9%
90%
70%
60%
54%
Algunas Veces
51%
75%
58%
94%
50%
40%
30%
Casi Nunca
Nunca
64%
42%
20%
15%
10%
10%
0%
Casi Siempre
36%
80%
Siempre
27
40%
30%
4%
1%
28
4%
29
30
31
32
TEMS

con relacin a la Sub-dimensin: Lder Comunitario. Indicador: Talento y
Habilidad.
181
Se reporta la distribucin total de la opinin de los lderes comunitarios con

relacin a los tems analizados de la dimensin: Tareas de competencias
profesionales del director/gerente. Estos resultados reflejan que la mayora
de los lderes comunitarios participantes de la investigacin desarrollan sus
gestiones gerenciales de manera desfavorable (casi nunca + nunca) en la
utilizacin de los indicadores de talento y habilidad, especficamente en lo
concerniente a la parte tcnica, humana, conceptual, de relacin, direccin,
comunicacin y convencimiento.
De all, que extraar estos elementos fundamentales por parte del
liderazgo vecinal, es dejar de hacer gerencia en funcin del colectivo vecinal
y por lo tanto contraviene las ideas tericas de Blanchard (ob. cit.), quien
afirma que el lder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de
habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de
cambio en influir en la direccin y magnitud del mismo y estas son:
personales,
de
relacin,
direccin
de
equipos,
comunicacin
convencimiento.
Cuadro 7
Lder Comunitario. Indicador: Valores.
ALTERNATIVAS
N
tem
Casi Algunas Casi

Siempre
siempre Veces Nunca
F
%
F % F % F %
ENUNCIADO
Nunca
F
33
A travs de la escucha puede identificar la

voluntad del grupo.
10
15
35
52
22
33
34
Acta de manera emptica para comprender

lo que los dems quieren.
13
50
75
12
35
Emplea la persuasin para confiar ms en

esta capacidad que en la de ejercer el mando.
40
60
17
25
10
15
36
Tiene la habilidad para prever el resultado

probable de una situacin.
16
24
51
76
10
15
11
17
34
51
11
Promedio
n=67
182
En el cuadro 7 y grfico 10, se destaca la opinin de los lderes

Valores. El mayor porcentaje (51%), en cuanto al promedio, se aglomer en
la alternativa casi nunca, seguido del: 17% algunas veces; 15% siempre;
11% nunca y 6% casi siempre, porcentajes que permiten afirmar existen
deficiencias en la mayora de los lderes comunitarios para el manejo de
elementos inherentes a los valores, lo cual se plasma en cada uno de las
situaciones que se seguidamente se reportan:
En el tem 33, aparecen las respuestas de los informantes relacionadas
con la labor de escuchar para identificar la voluntad del grupo: 52% informan
que casi nunca asumen esta labor, 33% sealan que nunca la asumen y 15%
anuncian que algunas veces asumen. Reflexionando sobre estos resultados,
se pudo evidenciar que la mayora (85%) de los lderes comunitarios
responden desfavorablemente (casi nunca + nunca), se niegan a escuchar a
los vecinos para identificar su voluntad.
Se puede inferir de los resultados anteriores, que los sujetos voceros de la
comunidad participantes en la investigacin asumen que no tienen la
capacidad de escuchar, siendo esto contrario a lo sealado por Caldern (ob.
cit.), quien destaca que todo lder debe poseer las caractersticas de
comunicacin: saber escuchar,
influir, convencer, ser sociable, saber
negociar, saber dialogar abiertamente, solucionar conflictos. Es por ello,

necesario que los dirigentes vecinales desplieguen acciones tendientes a
lograr la mayor participacin, incentivndose canales de dilogo que
fortalezcan la identidad y la memoria colectiva de cada sector de la
comunidad.
En el tem 34, el 75% de las opiniones de los informantes participantes de
esta investigacin sealan que casi nunca tienen una actuacin emptica
para comprender lo que los dems quieren, 12% indican que nunca tienen
esa caracterstica y 13% anuncian que algunas veces son empticos.
183
Deduciendo estos resultados, se pudo evidenciar que la mayora (87%) de

los lderes comunitarios se expresan negativamente (casi nunca + nunca),
en tener una actuacin emptica para comprender lo que los dems quieren.
Esta disposicin es incongruente con las ideas de Rubio (ob. cit.), quien
expresa que la empata sirve para comprender lo que los dems quieren. Es
decir, es la capacidad de percibir correctamente lo que experimenta otra
persona y de comunicar esta percepcin en un lenguaje acomodado a los
sentimientos de sta.
En el tem 35, se indican las opiniones de los informantes participantes de
esta investigacin relacionados con el empleo de la persuasin para confiar
ms en esta capacidad que en la de ejercer el mando: 60% informan que
Siempre emplean la persuasin, 25% sealan que casi siempre utilizan la
persuasin y 15% anuncian que algunas veces emplean la persuasin.
Lo expuesto, es indicativo de que la mayora (85%) de los lderes
comunitarios asumen una posicin favorable (siempre + casi siempre),
aceptan utilizar la persuasin en vez de la autoridad directamente. Esta
caracterstica de los lderes comunitarios est en correspondencia con las
definiciones de Chiavenato (ob. cit.), Prez (ob. cit.) y OLeary (ob. cit.), los
cuales, evidencian que el liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el
individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los dems, para obtener
el xito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al
mximo el potencial humano disponible. Es as, como en este caso se
expresa el potencial de la persuasin, que es una forma consciente e
intencional de convencimiento informativo, cuyo objetivo es la orientacin de
las actitudes y del comportamiento de los receptores, influyendo mental,
afectiva y cognitivamente en los destinatarios del mensaje a travs de
diversos medios psicosociolgicos.
En el tem 36, se expresan las opiniones de los informantes participantes
de esta investigacin relacionadas con la habilidad para prever el resultado
probable de una situacin: 76% informan que casi nunca utilizan esta
184
capacidad, 24% sealan que algunas veces la emplean. Se deduce de estas

evidencias que la mayora (76%) de los lderes comunitarios piensan
negativamente (casi nunca) sobre el uso de la habilidad de prever resultados
probables.
Se puede interpretar de los resultados anteriores, que an cuando los
lderes comunitarios rechazan la previsin como medio de gerencial las
decisiones comunales, esta viene siendo una caracterstica que permite al
lder comprender las lecciones del pasado, las realidades del presente y las
consecuencias probables de una decisin en el futuro. La previsin se halla
tambin hondamente enraizada dentro de la mente intuitiva. Para Randall
(ob. cit.), el lder previsivo es aquel que tiene la cualidad de saber en qu
momento actuar, cundo no hacer nada, y cundo hacerlo todo, o cundo
slo una parte, lo que implica tambin la habilidad para decidir cul es la
persona correcta en quien apoyarse.
De acuerdo a las explicaciones anteriores sobre los resultados de los
anlisis a los distintos tems, el grfico 10 condensa la informacin:
100%
90%
15%
13%
24%
Casi Siempre
80%
Casi Nunca
52%
75%
50%
Nunca
40%
76%
25%
30%
20%
Algunas Veces
60%
70%
60%
Siempre
33%
15%
10%
12%
0%
33
34
35
36
TEMS
Grfico 10. Representacin porcentual

de la opinin de los lderes
Valores.
185

relacin a la dimensin: Acciones gerenciales, se puede interpretar que la
mayora de los lderes comunitarios participantes en la investigacin se
manifiestan desfavorablemente (casi nunca + nunca). Lo anterior supone que
en la gestin de los lderes comunitarios el indicador valor no est siendo
utilizado en toda su extensin: saber escuchar, ser emptico, persuasivo y
previsivo.
En este sentido, al no tomarse en cuenta los valores como fundamentos
para gerencial las actividades comunitarias, se est contraindicando lo que
se manifiesta en la teora de Robbins (ob. cit.) que explica que los valores se
aprenden, se puede educar a la gente en valores que son necesarios para
una organizacin. En resumen, que las organizaciones pueden crear las
condiciones
para
que
los
dirigentes
vecinales
acten
influido
por
determinados valores que sean consecuentes con lo que se propone la

comunidad. En esto juegan un papel importante, los sistemas de trabajo, de
evaluacin del desempeo y de liderazgo que prevalezcan.
En el enfoque de gerencia estratgica, los valores incluyen: la identidad, la
visin, la misin, los objetivos. En este sentido, ellos indican el
comportamiento de la gente cuando ingresan a una organizacin. Cuando la
organizacin los identifica puede utilizarlos en funcin de sus objetivos, por
ejemplo, alguien en quien prevalezcan valores sociales, pueden ser muy
tiles para puestos en los que deben relacionarse con la gente, aquellos en
los que prevalecen valores econmicos, pueden ser ms tiles en cargos
donde tengan que manejarse recursos.
186
Cuadro 8
Formacin de Lder Comunitario. Indicador: Formacin.
ALTERNATIVAS
N
tem
Casi Algunas Casi

Siempre
siempre Veces Nunca
F
%
F % F % F %
ENUNCIADO
Nunca
F
37
Conoce
los
contenidos
de
gerencia
participativa para formacin de lderes
comunitarios.
61
92
38
Destaca
de
manera
permanente
la
importancia de la educacin en valores para
lograr un liderazgo participativo.
13
12
50
75
39
Manifiesta la importancia de la calidad de vida

como tema de actualidad para el manejo de la
gerencia
participativa
y
el
liderazgo
comunitario de las organizaciones modernas.
12
20
30
39
58
10
10
15
50
75
Promedio
n=67
El cuadro 8 y grfico 11, presentan la opinin de los lderes comunitarios

con relacin a la Sub-dimensin: Formacin de Lder Comunitario. Indicador:
Formacin. El mayor porcentaje (75%), segn el promedio, se concentr en
la alternativa nunca, seguido del: 15% casi nunca y 10% algunas veces,
demostrndose que la mayora de los lderes comunitarios adolecen de la
adecuada formacin para asumir su rol. Situacin sta que se describe a
continuacin:
En el tem 37, el 92% expresan las opiniones de los informantes
participantes de esta investigacin relacionadas con el conocimiento acerca
de los contenidos de gerencia participativa para formacin de lderes
comunitarios, quienes informan que nunca la conocen, 4% sealan que esto
ocurre casi nunca, y 4% restante, anuncian que algunas veces tienen
conocimiento.
Se puede observar de estos resultados, que la mayora de los lderes
comunitarios son de criterios desfavorables (casi nunca+ nunca, en 96%) en
conocer los contenidos de la Gerencia Participativa. Es de vital importancia
187
que el dirigente vecinal tenga conocimiento del contenido, significado,

acciones, elementos de la gerencia participativa fundamentales, que
claramente se observa que no estn siendo suficientemente utilizados y que
se est desatendiendo las ideas de autores como Stewart (1992) y Sellen
(ob. cit.), que se refieren al dominio temtico/contenido como un proceso de
convenir, emplear la colaboracin, como la base para lograr los objetivos
empresariales.
El tem 38, contiene las evidencias de que nunca, en opinin del 75% de
los informantes tienen la conveniencia de destacar de manera permanente la
importancia de la educacin en valores para lograr un liderazgo participativo,
12% informan que casi nunca ocurre y 13% anuncian que algunas veces lo
destacan.
comunitarios destacan desfavorablemente (casi nunca+ nunca en 87%), la
importancia de la educacin en valores para lograr un liderazgo participativo,
lo que hace suponer que la aplicacin de estos principios por parte de los
lderes vecinales estn siendo negados, estn desaprovechando las virtudes,
oportunidades, fortalezas que brinda la gerencia participativa para realizar
una buena gestin en el entorno vecinal. Este comportamiento es contrario a
la postura de Randall (ob. cit.), cuando habla que el lder transformacional es
capaz de infundir valores a una organizacin que explicitan el por qu, y el
para qu de la actividad de la organizacin. El lder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
ms tiles y maduras.
El tem 39, evidencia que el 58% de los participantes de esta
investigacin, refieren que nunca se manifiestan la importancia de la calidad
de vida como tema de actualidad para el manejo de la gerencia participativa
y el liderazgo comunitario de las organizaciones modernas, 30% sealan que
casi nunca la destacan y 12% anuncian que lo hacen algunas veces.
188

comunitarios destacan desfavorablemente (casi nunca + nunca en un 88%),
la importancia de la calidad de vida como tema de actualidad para el manejo
de la gerencia participativa y el liderazgo comunitario de las organizaciones
modernas, lo cual, contradice la teora planteada por Hevia (1999), que
refiere una serie de dimensiones que cubren la participacin comunitaria,
entre ellas, destaca la dimensin accin social, relacionada con las prcticas
e iniciativas que permiten a los colectivos y profesionales adoptar posturas y
establecer
actividades,
con
el
propsito
general
de
velar
por
el
mantenimiento del estado de bienestar de individuos y comunidades.

En el grfico 11, se presentan las distintas opiniones de los lderes
comunitarios expresadas en cada uno de los tems analizados:
100%
4%
4%
12%
13%
90%
12%
80%
30%
70%
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
60%
50%
Siempre
Nunca
92%
40%
75%
58%
30%
20%
10%
0%
37
39
39
TEMS

comunitarios con relacin a la Sub-dimensin: Formacin de Lder
Comunitario. Indicador: Formacin.

relacin a la dimensin: Acciones Gerenciales, donde destaca el indicador
189
formacin, con todos los elementos que la integran para esta caso: dominio
temtico, educacin en valores, calidad de vida, en el cual, la mayora se
manifiestan negativamente (casi nunca + nunca) con relacin a la formacin
como mecanismo para lograr una preparacin adecuada con el fin de atender
con eficiencia los distintos problemas que se presentan en la comunidad en
su accin gerencial.
La situacin expuesta, contraviene los principios sobre empoderamiento
(Empowerment) que tienen Zimmerman y Rappaport (ob. cit.) con relacin a
las Acciones de Formacin: hacer un inventario de las necesidades del
equipo y ayudarlos a que obtengan el conocimiento que los capacite para
desarrollar sus tareas.
Cuadro 9
Lder Comunitario. Indicador: Confianza.
ALTERNATIVAS
N
tem
Casi Algunas Casi

Siempre
siempre Veces Nunca
F
%
F % F % F %
ENUNCIADO
Nunca
F
40
Incluye las actitudes o porque facilitan el

desenvolvimiento en la sociedad y aportan la
capacidad bsica para el comportamiento
laboral y social.
14
21
53
79
41
Muestra seguridad en s mismo en el trato de

los problemas de la comunidad.
20
30
47
70
42
Siente entusiasmo por lo que hace y logra en

beneficio de la comunidad que representa.
16
24
16
24
35
52
43
Reconoce sus debilidades y no se siente

arrepentido por lo que hizo, todo lo contrario,
aprende para sobreponerse.
29
43
38
57
20
26
43
66
Promedio
n=67
En el cuadro 9 y grfico 12, se destaca la opinin de los lderes

Confianza. El mayor porcentaje (66%), en cuanto al promedio, se posicion
190
en la alternativa nunca, seguida del: 26% casi nunca y 8% algunas veces,

demostrndose con ello que la mayora de los lderes comunitarios no
muestran poseer confianza al momento de asumir su rol de lder, tal como se
explica en los planteamientos que seguidamente se reportan:
En el tem 40, la mayora absoluta (100%) de los lderes comunitarios
responden negativamente (21% dicen casi nunca + 79% sealan nunca) a la
inclusin de las actitudes como medio que facilitan el desenvolvimiento en la
sociedad y aportan la capacidad bsica para el comportamiento laboral y
social.
Se puede interpretar de lo expuesto anteriormente, que los lderes
comunitarios desconocen el manejo de las actitudes de los vecinos para la
consecucin de los cambios de conducta con el fin de obtener logros en
trminos de gestin comunitaria. De all, que esta posicin contraviene lo
expuesto por Velsquez (ob. cit.), quien sostiene que el lder debe manejar la
participacin como empoderamiento y que esta tambin se entiende como
actitud de solidaridad, de dilogo y preocupacin por la gestin de la vida
colectiva.
participantes de esta investigacin responden negativamente (30% casi
nunca + 70% nunca) en cuanto a la demostracin de seguridad en s mismo
en el trato con los problemas de la comunidad. De los resultados expuestos
se puede extraer que algunos lderes, debido al problema formativo o
cultural, no tienen confianza en s mismos, dejan de participar directamente
en actividades vecinales.
El problema de la seguridad en s mismo detectadas en los lderes
comunitarios, es contradice con lo que plantea Romero (1993), en cuanto a
que el lder debe poseer la facultad de manejarse a s mismo: aprender a
tratarse a s mismo como un recurso nico y valioso para poder sostener su
contribucin ao tras ao.
191
En el tem 42, la mayora (76%) de los lderes comunitarios estudiados,

responden desfavorablemente (24% casi nunca + 52% nunca y 24% algunas
veces) a sentir entusiasmo por lo que hacen y logran beneficios para la
comunidad que representan, lo que se puede interpretar, que estos lderes
comunitarios son personas que carecen de inters y entusiasmo por la labor
comunitaria, estn negando su oportunidad de reivindicarse ante sus
vecinos.
Por lo tanto, esta posicin negativa de no sentir entusiasmo es
contraproducente con lo planteado por Jimnez (ob. cit.), quien propone el
estilo sustentado en el superliderazgo: este enfoque propicia condiciones
necesarias para trabajar en ambientes productivos armnicos bajo la
conduccin de un lder talante, carismtico y transformacional,
en otras
palabras este estilo corresponde a una persona con entusiasmo que se ve

muy enriquecido por ello y desea conservarlo como una fuente de plenitud y
felicidad.
responden negativamente (43% casi nunca + 57% nunca), es decir, no
reconocen sus debilidades y no se sienten arrepentidos por lo que hicieron,
todo lo contrario, aprenden para sobre ponerse. Lo expuesto puede implicar
que la mayora de los lderes comunitarios estn en una franca perdida de la
humildad, lo que les impide el reconocimiento de las debilidades y errores
personales.
Esta situacin es contraria a las ideas expuestas por Coba (ob. cit.), quien
dice que el lder debe tener visin, enfoque, versatilidad, paciencia,
sensibilidad e intuicin creativa, virtudes que les facilitan el comprender sus
debilidades para el reconocimiento de los problemas vecinales, los mismos
hay que visualizarlos, tratar de entenderlos y sobre todo tolerarlos. Se debe
reconocer la naturaleza de origen profundamente natural del ser humano,
para empezar a conocerse a s mismo, en sus virtudes y defectos y a
conocer y tolerar las virtudes y defectos de los otros.
192

100%
90%
24%
21%
Siempre
30%
43%
80%
70%
Algunas Veces
24%
Casi Nunca
60%
Nunca
50%
40%
Casi Siempre
79%
70%
30%
52%
57%
20%
10%
0%
40
41
42
43
TEMS
Comunitario. Indicador: Confianza.

relacin a la Sub-dimensin: Formacin de Lder Comunitario. Indicador:
confianza, donde la mayora se manifiestan negativamente (nunca + casi
nunca), haber utilizado la confianza para mejorar las aptitudes hacia las
personas: seguridad en su capacidad de liderazgo, entusiasmo y aceptacin.
Queda evidenciado de estos resultados que las organizaciones pagan un
precio muy alto por la falta de confianza. El problema de la confianza se
observa entre directivos, colaboradores, clientes, la organizacin y sus
proveedores. Esto moldea, tambin la cultura y la efectividad de la
comunidad y es el liderazgo vecinal es el factor que alimenta este valor con
su diario accionar. Esta idea, puede ocasionar contradicciones tericas a las
193
expuestas por Pea (ob. cit.) que habla sobre la aceptacin de los lderes o
gerentes por parte de los grupos, que deben crear una imagen que irradie
confianza, seguridad y sus subordinados lo catalogaran como un colaborador
ms, orientador, que escucha a su gente, buen comunicador, persona que
apoya y ayuda.
Cuadro 10
Formacin de Lder Comunitario. Indicador: Apropiacin del
Conocimiento.
ALTERNATIVAS
N
tem
ENUNCIADO
Siempre
F
Casi Algunas Casi

siempre Veces Nunca
F % F % F %
Nunca
F
44
Asume que aprender deja de ser una

actividad propia de una poca de la vida para
convertirse en una necesidad que no cesa, en
aprendizaje permanente.
32
48
35
52
45
Adopta acciones para manejar su motivacin

y para regular la ansiedad frente al
aprendizaje y al estudio.
65
98
46
Utiliza la autoevaluacin para hacer los

ajustes a las propias situaciones y contextos,
y reconstruirlas desde la accin reflexiva y
crtica del liderazgo que ejerce en la
comunidad.
10
15
51
76
47
Practica la autonoma del aprendizaje, para

convertirse en co-responsable, junto a los
dems miembros de la comunidad, en el
proceso de planificacin, desarrollo y
evaluacin de las actividades sociales,
culturales, econmicas, deportivas.
67
100
48
Demuestra lo aprendido con la finalidad que

sirva de insumo, para los cambios que se
esperan en la manera de afrontar los
problemas comunitarios.
10
60
90
49
Coordina la implementacin de actualizacin

continua en tpicos que significan la
integracin y participacin comunitaria de
inters para dirigentes vecinales.
10
15
10
15
40
60
17
12
14
47
70
Promedio
n=67
194
En el cuadro 10 y grfico 13, se expone la opinin de los lderes

Comunitario. Indicador: Apropiacin del Conocimiento. El mayor porcentaje
(70%), segn el promedio, se concentr en la alternativa nunca, seguido del:
14% casi nunca; 12% algunas veces; 3% casi siempre y 1% siempre,
demostrndose con ello que la mayora de los lderes comunitarios no se
apropian del conocimiento para asumir sus funciones como lder, lo cual se
evidencia en los aspectos que a continuacin se describen:
En el tem 44, el 52% de los lderes comunitarios opinan que casi nunca
asumen, que aprender deja de ser una actividad propia de una poca de la
vida para convertirse en una necesidad que no cesa en aprendizaje
permanente y 48% indican que algunas veces reconocen que aprender es
importante. De estos resultados se observan opiniones divididas, ya que una
mitad de los lderes comunitarios, prcticamente reconocen que no asumen
la actividad de aprender y la otra mitad sealan que algunas veces esta
actividad es importante y puede convertirse en permanente.
Lo expuesto, permite interpretar que existan dos posiciones claramente
definidas y no hay manifestacin clara en cuanto al la necesidad de
aprender, lo que implica poca coherencia con lo sealado por Senge (ob.
cit.), quien expone que aprender desarrolla las aptitudes de grupo en las
personas con la finalidad de trascender las perspectivas individuales y el
dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente
cmo las percepciones afectan el mundo. De all, que lo lderes comunitarios
deban adquirir aquellos conocimientos y habilidades necesarias para
sobrevivir y desarrollar las capacidades, vivir y trabajar con dignidad, mejorar
la calidad de vida, tomar decisiones e incluso continuar aprendiendo.
En el tem 45, el 98% de los lderes comunitarios opinan que nunca
adoptan acciones para manejar su motivacin y para regular la ansiedad
frente al aprendizaje y al estudio, 1% indican que casi nunca requieren
manejar sus motivaciones, y el resto 1% reconocen que algunas veces
195
manejan sus motivaciones. En estos resultados se observa que la mayora

(99%) de los informantes que participan en esta investigacin se expresan
desfavorablemente (98% nunca + 1% casi nunca), ya que no adoptan
acciones para manejar su motivacin y para regular la ansiedad frente al
aprendizaje y al estudio.
La informacin expuesta, demuestra que la mayora de los lderes tienen
deficiencias para manejar los elementos intrnsecos que poseen ellos
mismos como dirigentes, contradicindose esto con lo sealado por Cobas
(ob. cit.), cuando establece varios factores importantes al respecto, entre
ellos, est la motivacin: Impulso capaz de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia el logro de un objetivo organizacional en una institucin. De
all, que la motivacin es determinante. Cuando una persona quiere aprender
algo lo logra con mayor facilidad que cuando no quiere o permanece
indiferente.
En el tem 46, el 76% de los lderes comunitarios opinan que nunca
utilizan la autoevaluacin para hacer los ajustes a las propias situaciones y
contextos, y reconstruirlas desde la accin reflexiva y crtica del liderazgo que
ejerce en la comunidad, 15% indican que casi nunca se autoevalan, 9%
reconocen que algunas veces la utilizan.
En estos resultados se observa que la mayora (91%) de los informantes
que participan en esta investigacin se expresan negativamente (15% casi
nunca + 76% nunca), es decir, la autoevaluacin est ausente como
herramienta cuando hace los ajustes a las propias situaciones y contextos, y
reconstruirlas desde la accin reflexiva y crtica del liderazgo que ejercen en
la comunidad. Esta situacin es contraria a la postura terica de Lamas
(2000.), plantea que todo gerente que adopte el tipo de gerencia de calidad,
siempre debe tener presente la reflexin personal (autoevaluacin) sobre la
propia prctica profesional para mejorar la calidad de la organizacin.
196
En el tem 47, se observa que el 100% lderes comunitarios nunca

practican la autonoma del aprendizaje, para convertirse en co-responsable,
junto a los dems miembros de la comunidad, en el proceso de planificacin,
desarrollo y evaluacin de las actividades sociales, culturales, econmicas,
deportivas.
En estos resultados se observa que la mayora absoluta de los
informantes que participan en esta investigacin se expresan negativamente,
es decir no practican la autonoma del aprendizaje, caracterstica distinta a la
presentada por Caldern (ob. cit.) quien piensa que el lder debe poseer
autonoma: ser independiente, pensar por s mismos, decidir y actuar sin
reglamentacin
de
superiores,
no
delegar
hacia
arriba,
asumir
responsabilidades individuales.
En el tem 48, el 90% de los lderes comunitarios manifiestan que nunca
demuestran lo aprendido con la finalidad que sirva de insumo, para los
cambios que se esperan en la manera de afrontar los problemas
comunitarios, 6% indican que algunas veces demuestran lo que aprenden y
4% expresan que casi siempre aprenden.
que participan en esta investigacin se expresan negativamente, es decir no
demuestran lo aprendido con la finalidad que sirva de insumo, para los
comunitarios. Lo expuesto en los resultados muestra una caracterstica
reida con el deber ser y como lo propone Blanchard (ob. cit.), plantea que el
lder debe desarrollar talentos y habilidades personales: incluye autoconfianza, auto-crtica, objetividad y firmeza, que le van a servir, para
mostrarse ms crtico y demostrar las experiencias y cosas aprendidas para
beneficio de los dems vecinos.
En el tem 49, el 60% de los lderes comunitarios indican que nunca
coordinan la implementacin de actualizacin contina en tpicos que
significan la integracin y participacin comunitaria de inters para dirigentes
vecinales, 15% sealan que casi nunca coordinan actualizaciones, 15%
197
dicen que algunas veces esto ocurre, 6% expresan que casi siempre
actualizan y 4% aseguran que siempre estn actualizando.
que participan en esta investigacin se expresan negativamente (15% casi
nunca + 60% nunca), es decir no coordinan la implementacin de
actualizacin contina en tpicos que significan la integracin y participacin
comunitaria de inters para dirigentes vecinales, lo cual se contrapones con
lo planteado por Zimmerman y Rappaport (ob. cit.), cuando examinaron el
concepto de empoderamiento, son contrarias a las caractersticas de los
lderes vecinales porque la actualizacin de la persona, estn concentradas
en este caso, en la nocin de poder, donde se le otorga acciones de
formacin: hacer un inventario de las necesidades del equipo y ayudarlos a
que obtengan el conocimiento que los capacite para desarrollar sus tareas.
100%
90%
80%
Siempre
Casi Siempre
52%
60%
70%
76%
60%
50%
100%
Nunca
40%
30%
15%
48%
20%
15%
15%
10%
0%
Casi Nunca
90%
98%
Algunas Veces
1%
1%
44
45
6%
4%
9%
46
47
48
6%
4%
49
TEMS
Grfico 13. Representacin porcentual de la opinin de los lderes

Comunitario. Indicador: Apropiacin del conocimiento.
198

relacin a la Sub-dimensin: Formacin de lder comunitario. Indicador:
Apropiacin del conocimiento. Estos resultados reflejan que la mayora de los
lderes
comunitarios
participantes
de
la
investigacin
opinan
desfavorablemente (casi nunca + nunca) sobre el uso de la apropiacin del

conocimiento en su gestin comunitaria, lo que implica, que a estos
dirigentes se les debe inyectar el rol de lder comunitario empoderador deben
apropiarse de todo el conocimiento en las distintas reas comunitarias:
conocer acerca de los procesos psicosociales, culturales, econmicos que
viven las personas con las que trabaja, debe adems entrenarse en
habilidades bsicas para la conduccin de grupo, metodologas de
diagnstico de corte etnogrfico, habilidades para la comunicacin
interpersonal en contextos de interculturalidad y estrategias de resolucin de
conflictos como elementos mnimos para un buen ejercicio de su trabajo
(Velsquez, ob. cit.).
Toda sociedad humana siempre ha generado conocimiento sobre su
realidad fsica, espiritual y social. Es una necesidad del hombre de tratar de
explicar o comprender el medio que habita, en el proceso de relacionarse con
l. En las formas de organizacin social que actualmente estn apareciendo,
la apropiacin del conocimiento es una necesidad, porque esto le permitir al
hombre construir su propia capacidad de accin y por lo tanto, su posicin en
la sociedad, a travs de un proceso de adquisicin y desarrollo del
conocimiento, que le permita adaptarse dinmicamente a una realidad que
est en pleno proceso de cambio y transformacin.
En suma, los resultados expuestos en este captulo, permiten afirmar que
a los
lderes comunitarios investigados, les urge ser orientados sobre
gerencia participativa, por lo que se hace necesario desarrollar un corpus de

proposiciones tericas sobre gerencia participativa con el fin de formar el
personal humano que estara al frente de la atencin de los problemas que
199
se generan debido a la falta de una gerencia participativa comunitaria, que

acte con eficiencia y calidad.
Concrecin de los Resultados

Resumiendo este captulo, se pudo observar a travs de los resultados
obtenidos en los 49 tems analizados, que a los lderes comunitarios
investigados les urge la formacin en aspectos relacionados con la gerencia
participativa, con el fin de formar el personal humano que estara al frente de
la atencin de los problemas que se generan debido a la falta de una
gerencia participativa comunitaria, que acte con eficiencia y calidad. En
este sentido, las evidencias se pueden corroborar de cuanto se ha dicho, en
los promedios traducidos en porcentajes de los diez cuadros expuestos,
donde el 52% expresaron que nunca recibieron informacin sobre este
tpico, 25% indicaron que casi nunca tuvieron informacin sobre el tpico,
15% respondieron recibir informacin sobre el tpico a veces, 4% sealaron
reciban la informacin casi siempre y el restante 4% la reciba siempre.
Los resultados evidencian que la mayora (77%), en cuanto al promedio de
los lderes participantes de esta investigacin, no tienen conocimiento de los
contenidos generales o tericos de gerencia participativa, en ese sentido, los
resultados avalan la posicin que ellos asumen con relacin a las respuestas
emitidas sobre el funcionamiento de gestin como mximos representantes
de las comunidades. Cuya posicin es de ignorancia o desconocimiento de
los principios fundamentales que debe tener para su formacin un lder o
dirigente, cuya razn es la de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades vecinales para aprovechamiento de todos y utilizando los
principios fundamentales de la gerencia participativa y el liderazgo.
Las evidencias que avalan lo anteriormente expuesto estn plasmadas en
los siguientes detalles:
200
Dimensin: Acciones Gerenciales
Sub-dimensin: Postura Paradigmtica
La postura paradigmtica en esta investigacin est marcada por los

distintos indicadores que la conforman, y se refiere bsicamente a la posicin
de los lderes comunitarios para asumir las actividades y estrategias
gerenciales y los tipos de gerencia que debe utilizar en su gestin al frente de
las comunidades que estn bajo su responsabilidad. De esta manera, los
resultados encontrados indican que la mayora de los lderes comunitarios
estn actuando con una postura paradigmtica desfavorable en el acontecer
de la gerencia participativa vecinal.
En las actividades gerenciales, estn dejando de hacer gerencia en lo
relacionado con planificacin, organizacin, direccin y control. En el uso de
estrategias gerenciales, ausencia en el manejo de estas tareas,
lo que
significa que existe en este rengln una precaria participacin en gestin de

estmulos y recompensas, comunicacin para obtener xito, actividades y
conductas para lograr integracin y ausencia de promocin de aprendizajes
de habilidad para obtener mayor conocimiento.
En lo referido a los tipos de gerencias, tienen dificultades para abordar las
gerencias propuestas en el abordaje terico: gerencia patrimonial, poltica,
por objetivos y participativa, lo cual es una postura desfavorable de rechazar
la aplicacin de los tipos de gerencia en su accionar en la comunidad y
contradice el contenido terico.
Sub-dimensin: Lder Comunitario
El lder comunitario significa para esta investigacin, la capacidad de una

persona para dirigir a otra hacia la consecucin de un bien comn o la
bsqueda del beneficio de todos a travs de una participacin activa. La
201
capacidad est traducida en este caso en los indicadores supervivencia,

talento y habilidad y en los valores. Los resultados analizados de esos
indicadores permitieron deducir que la mayora de estos lderes que hicieron
parte de la investigacin, reflejan poca destreza en el manejo de un liderazgo
comunitario adecuado a los parmetros antes mencionados, y esto se
corrobora a travs de las siguientes evidencias:
En la capacidad para la supervivencia de la organizacin, demuestran
poca o ninguna capacidad para lograrla en todo lo relacionado con asumir
riesgos,
autonoma,
participacin,
complejidad
cognitiva,
flexibilidad,
comunicacin, motivacin, democracia, compromiso, dinamismo, relaciones

interpersonales, proactividad, innovacin/creacin, no lo estn cumpliendo en
la dinmica gestionara del da a da estos lderes comunitarios, situacin en
contraposicin con la teora.
Se demuestra que no poseen el talento y las habilidades requeridas para
ejercer su rol de lder comunitario, en lo concerniente a la parte tcnica,
humana, conceptual, de relacin, direccin, comunicacin y convencimiento.
De all, que extraar estos elementos fundamentales por parte del liderazgo
vecinal, es dejar de hacer gerencia en funcin del colectivo vecinal.
Con relacin a los valores, permite afirmar la existencia de deficiencias en
el manejo de elementos inherentes a estos, en toda su extensin: saber
escuchar, ser emptico, persuasivo y previsivo. En este sentido, al no
tomarse en cuenta los valores como fundamentos para gerenciar las
actividades comunitarias, no se est educando para el encuentro y solucin
de los problemas vecinales.
Sub-dimensin: Formacin de Lder Comunitario
El significado para esta investigacin de la formacin del lder

comunitario, est supeditado a la capacitacin o preparacin de las personas
dedicadas a las actividades de direccin, organizacin, supervisin, control
202
dentro de las comunidades para que ejerzan estas funciones con calidad de
manera efectiva y eficaz. Por consiguiente, es la preparacin de las
personas/dirigentes comunales para la participacin informndoles y
orientndoles a conocer sus derechos y deberes en el marco de las normas
jurdicas existentes, pero tambin desarrollando sus competencias sociales y
fomentando el trabajo en equipo en la comunidad.
En este sentido, la necesidad de capacitacin o preparacin del lder
comunitario en gerencia participativa, qued corroborada en los resultados
obtenidos en los distintos indicadores referidos a la formacin, confianza y
apropiacin del conocimiento que ponen de manifiesto los lderes cuando
asumen las distintas gestiones en su trabajo en las comunidades. En estos
indicadores la mayora de los lderes participantes de la investigacin se
manifiestan negativamente en su cumplimiento, lo cual, est suscritos en los
siguientes resultados:
Adolecen de la adecuada formacin para asumir su rol, es decir en su
actuacin estn ausente estos mecanismos para lograr una preparacin
adecuada con el fin de atender con eficiencia los distintos problemas que se
presentan en la comunidad en su accin gerencial, los elementos que lo
integran no se estn accionando: dominio temtico, educacin en valores,
calidad de vida.
Tampoco demuestran poseer confianza al momento de asumir su rol de
lder, para mejorar
las aptitudes hacia las personas: seguridad en su
capacidad de liderazgo, entusiasmo y aceptacin.

Presentan dificultad para apropiarse debidamente del conocimiento para
asumir sus funciones como lder en las distintas reas comunitarias: conocer
acerca de los procesos psicosociales, culturales, econmicos que viven las
personas con las que trabaja, debe adems entrenarse en habilidades
bsicas para la conduccin de grupo, metodologas de diagnstico de corte
etnogrfico, habilidades para la comunicacin interpersonal en contextos de
203
ESTADIO COGNOSCENTE V
DEDUCCIONES PRODUCTO DEL ANLISIS

El anlisis, interpretacin y discusin de los resultados logrados en el
proceso de diagnstico de las acciones gerenciales asumidas por los lderes
de la comunidad en la formacin de lderes comunitarios, con el propsito de
catalogar su pertinencia bajo la Gerencia Participativa (GP) en la parroquia
Unare del municipio Caron, estado Bolvar, son presentados en este capitulo
con el siguiente contenido:
La informacin obtenida sobre el anlisis
de los objetivos especficos
vinculados con el objeto de estudio, y a partir de los resultados obtenidos,

contempla un ejercicio de sntesis que incorpora informacin relacionada con
la prctica de la gestin de los lderes comunitarios, integrando principios de
la gerencia participativa que son interpretadas a la luz de los elementos
tericos y legales desarrollados en el estudio.
Considerando la gerencia participativa como problema fundamental de
investigacin, la discusin se abord tomando en cuenta: resultados-teoracontexto- experiencia, plasmadas en el captulo IV, sin perder de vista las
perspectiva o circunstancia por las cuales se realiz el estudio, en el que
finalmente se concibe que las necesidades formativas del lder comunitario
deben ser identificadas, para este caso, se analiza como un todo el
constructo Gerencia Participativa (GP) en el contexto de la formacin de
lderes comunitarios, tomando como base indicadores especficos, que
sirvieron de marco para resaltar los resultados, los cuales se contrastan con
la teora para obtener conocimiento razonable que permita comprender la
lgica de la problemtica planteada.
380
Indicador: Acciones Gerenciales

En la mayora de los lderes comunitarios investigados, sus acciones
gerenciales como planificacin, organizacin y control nunca estuvieron en
su inters. La mayora de los sujetos manifiestan que nunca planifican los
objetivos y metas para considerar el impacto de la participacin de la
comunidad, lo que implica, que esta situacin pone de manifiesto el poco
inters por la planificacin de actividades. Los siguientes autores hacen de la
planificacin una herramienta importante para el proceso gerencial: Correa
(ob. cit.), Barroso (ob. cit.), Chiavenato (ob. cit.), tambin Koontz (ob. cit.).
Todos ellos observaron en su oportunidad la utilidad de la planificacin para:
organizar u ordenar; realizar el ejercicio de control; establecer indicadores de
produccin y rendimiento; sistematizar las actividades con base en los
objetivos programados.
En lo que concierne a la funcin de organizacin, se comprob la
existencia de altos niveles de acciones desfavorables para la ejecucin de
esta actividad fundamental para ordenar y distribuir el trabajo comunitario, la
autoridad y los recursos entre los miembros, de tal manera que estos puedan
alcanzar los objetivos de mejor manera.
Los resultados expuestos se contradicen con la posicin de autores que
sealan que la organizacin es bsica en las organizaciones, tales como:
Correa (ob. cit.) y Barroso (ob. cit.), Caruc (ob. cit.), que incluyen la
determinacin y/o ajuste de la estructura organizativa; Chiavenato (1999),
explica que una de las funciones que deben cumplir las organizaciones es la
de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables
de su administracin; Oakley y Madison (s/f) tambin aprecian la
organizacin como elemento fundamental en cualquier proyecto.
La intencin de los autores es comprensible, ya que todas las
organizaciones, sobre todo las del rea comunitaria, requieren que sus
lderes manejen en su estructura mental y en la prctica el trmino
205
organizacin, porque esta es la base del logro final de los objetivos y

adems, el lder que est actualizado tiene muchas lecturas en el campo de
las oportunidades, tales como ser ms creativo, participativo, cooperativo,
solidario, competitivo.
En cuanto al ejercicio del control que deben practicar los lderes
comunitarios en las organizaciones vecinales, se comprobaron su poco uso,
lo que indica que no pueden verificar cul es la situacin real de la
organizacin y conocer con exactitud el cumplimiento de objetivos, porque no
existe un mecanismo que lo permita. Estos resultados son contrario a lo que
proponen: Correa (ob. cit.),
para quien el control es una actividad de la
gerencia; Barroso (ob. cit.), piensa que ataca la incertidumbre y otorga valor
a la organizacin; James (ob. cit.), lo propone para que sea aplicado como
estndares, lo que asegura el cumplimiento y correccin de los mismos;
Llano (ob. cit.), considera que en la gerencia debe manejarse el control por
medio de reglas, jerarquas, visin y valores. Palabras ms o palabras
menos-, el control viene a ser un mecanismo para corregir desviaciones a
travs de indicadores claramente definidos de manera cualicuantitativa, a fin
de lograr el cumplimiento de los objetivos bsicos para el xito de la
organizacin.
Indicador: Estrategias Gerenciales

Los
lderes
comunitarios
investigados,
asumen
en
una
mayora
contundente que nunca utilizan las estrategias gerenciales, lo cual llama la

atencin por cuanto son el vehculo operativo de la gerencia y cuyo fin es
lograr la efectividad y desarrollar la organizacin permanentemente y su uso
depende del grado de conocimiento que se posea para manejar la filosofa
de la organizacin. Situacin sta, que se contrapone con lo sealado por
David (ob. cit.), quien destaca que a travs de las estrategias gerenciales se
identifican las fortalezas y debilidades; se establecen las prioridades; se
206
disean los planes; se orientan y se utilizan los recursos de manera eficiente;

se coordinan, ejecutan y controlan las actividades; se delimitan las tareas; se
formulan y evalan los proyectos.
De igual forma, la mayora de los lderes comunitarios, asumieron que
nunca ofrecen estmulos y recompensas por la labor que realizan las
personas que le acompaan en su respectiva gestin. Los estmulos y
recompensas son tratados por diversos autores como motivacin. Esta
posicin es contraria a lo expresado por: Etchevame (ob. cit.), quien
involucra los valores para el logro de los objetivos en gerencia y destaca
que se debe generar la motivacin grupal como elemento principal; Caruc
(ob. cit.), acota que la gerencia abarca un amplio espectro para la toma de
decisiones e incluye la motivacin personal; tambin Silva (ob. cit.),
menciona que entre las diversas estrategias gerenciales con las cuales debe
contar el gerente, se destaca la motivacin, dentro de ella est el trabajo
atractivo, salario, crecimiento personal y profesional, proyeccin social y
profesional y el reconocimiento.
Desde el mundo de la Gerencia Participativa diversos estudiosos
consideran la motivacin como un aspecto fundamental para lograr las
metas, misin, visin y polticas implementadas desde las organizaciones, tal
como lo seala Cobas (ob. cit.), quien la considera un factor importante,
porque es capaz de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia el logro
de un objetivo organizacional en una institucin.
Asimismo la motivacin est ntimamente relacionada al liderazgo, en la
consecucin de los objetivos, as lo estima Robbins (ob. cit.), al aseverar
que el lder debe contar con la capacidad para motivar y promover la
voluntad del personal para seguirlo; para Jimnez (ob. cit.), la misin
bsica de todo lder, es dirigir a un grupo humano hacia las metas
deseadas y propuestas, para ello debe saber motivar, en consecuencia,
de acuerdo a lo expresado por Quijano (ob. cit.), un lder institucional se
caracteriza porque puede simplemente motivar al grupo a determinadas
207
acciones segn sea la necesidad, Caldern (ob. cit.), seala que una de
las caractersticas del liderazgo es la motivacin, porque a travs de ellas
se permite el desarrollo personal, reconocimiento por el trabajo, estimula
la capacitacin; Manz y Sims (ob. cit.), sostienen que para convertirse en
sper
lder
es
necesario
recompensar
los
comportamientos
de
autoliderazgo en sus seguidores.

Con base en lo expuesto, queda demostrada la necesidad de contar
con la motivacin en la gerencia para ejercer la funcin de lder, de
manera tal que las actividades fluyan de manera ms rpida y eficiente,
porque el liderazgo se desarrolla en armona, responsabilidad, creatividad,
voluntad, organizacin y se logra una verdadera cooperacin entre cada
uno de los miembros. Los grupos deben estar motivados por un lder, el
cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con
ciertas reglas.
La posicin de los lderes comunitarios, tambin se concentr en que no
orientan las transformaciones de cambio para obtener xito en lo
programado, siendo esto contrario a lo establecido por tericos conocedores
del tema, tales como Etchevame (ob. cit.), Caruc (ob. cit.), Grynbal (ob. cit.),
Silva (ob. cit.), quienes coinciden en sealar que el xito de la gerencia est
en coordinar, disear, orientar y dirigir las transformaciones para el logro de
los objetivos planteados, por lo que se justifican las acciones que se asuman
con la participacin de todos.
Los cambios en la gerencia son una necesidad para lograr el xito y los
lderes comunitarios deben practicarlos desde esta posicin, atenderlos de
manera organizada, estar seguros de que la organizacin pueda asumirlos y
particularmente que el recurso humano comprenda la necesidad e
importancia y de hecho debe existir el compromiso de desempearlo. Es
ms, deben considerar el factor tcnico y humano para lograr finalmente sus
propsitos exitosos.
208
Indicador: Tipos de Gerencia

En este aspecto los lderes comunitarios opinaron tener dificultadas para
adecuar los tipos de gerencia a sus intereses, acotaron que nunca las
abordan, sobre todo la gerencia patrimonial y la gerencia por objetivos.
En lo que a la gerencia patrimonial se refiere, la mayora de los lderes
comunitarios asumen que no la utilizan, lo que implica que no se favorecen a
familiares en cargos de mayor jerarqua dentro de la comunidad. En realidad,
la gerencia de este tipo es rechazada en las prcticas normales dentro de las
organizaciones, adems han sido frenadas establecindosele normas y leyes
precisas que las condenan. En general, esta prctica gerencial no se
corresponde con la realidad de la seleccin de personal para los puestos de
trabajo, ya que no toman en cuenta mritos, trayectorias, perfiles del
aspirante, solo tiene valor ser familia de los dueos, propietarios o socios, tal
como lo seala Guillen (ob. cit.).
En cuanto a la gerencia por objetivos, la mayora de los lderes la
rechazan y entienden que no pueden alcanzar sus necesidades de lucro y de
crecimiento personal por encima de las organizaciones vecinales, siendo
adverso a lo planteado por Chiavenato (ob. cit.), quien seala que la gerencia
por objetivos es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la
necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo.
Ahora bien, la gerencia por objetivos es en la actualidad un enfoque que
se aplica en organizaciones alrededor del mundo, a veces se cuestiona su
efectividad. Slo se aplica como una teora mecnica que se centra en
aspectos seleccionados del proceso administrativo sin integrarlos en un
sistema.
209
Indicador: Capacidad para la supervivencia de la organizacin

La capacidad para mantener la supervivencia de la organizacin es una
caracterstica que todo lder comunitario debe tener, sin embargo en los
resultados se evidencia que los lderes comunitarios muestran poca o
ninguna capacidad para lograr la supervivencia de la organizacin. Situacin
sta que se refleja en los siguientes aspectos:
Nunca permiten la incorporacin de la comunidad a los procesos, de toma
de decisiones, responsabilidad y evaluacin, bajo una concepcin integral
dentro del mbito social y poltico, lo que se contradice con lo citado por:
Cunill (ob. cit.), quien explica que la participacin involucra elementos
comunes tales como: toma de decisiones, responsabilidad y evaluacin, los
cuales no pueden ir separados en esta nueva concepcin integral dentro del
mbito social y poltica; El Instituto de Formacin Gerencial (INSFORGE) (ob.
cit.), tambin indica que la toma de decisiones en los altos niveles es una
caracterstica del liderazgo en las organizaciones y Anthony (ob. cit.),
considera que gerencia en un ambiente organizacional, donde el director
comparte autoridad y poder, para tomar decisiones.
La posicin de los lderes comunitarios en no aceptar la incorporacin de
las comunidades en el proceso de toma de decisiones, responsabilidad y
evaluacin, es un desacierto notable, por cuanto stas son como el cerebro
de
la organizacin, ya que una acertada decisin permite el xito de la
misma. Interesante es saber dar los pasos seguros, decidir lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo
se har.
De la misma manera, los lderes comunitarios nunca se han sentido
capaces de aprender lo que desconocen de forma continua. En ese sentido,
su conocimiento tiene lmite impuesto por la cultura educativa, es probable
que tengan niveles acadmicos bajos. De all que deben manejar resolucin
de problemas, que es un proceso cognoscitivo complejo y son actividades
210
mentales y conductuales que el individuo desempear en situaciones por lo

general nuevas que desea transformar en meta, pero que tiene que aprender
cmo lograrla, para lo cual se valen de sus habilidades y conocimientos al fin
de alcanzar su objetivo.
En estos resultados se capta, que la mayora de los lderes comunitarios
toman actitudes negativas en el acompaamiento que requieren los vecinos
para que se motiven en recibir informacin sobre mtodos y procedimientos,
que les permitan lograr los cambios de la comunidad. Situacin contraria a
la lgica de la prctica del liderazgo participativo comunitario, que es la
atencin de los problemas y el aprendizaje que dejan estos para aplicarlos en
determinados momentos de la actividad propia como dirigente vecinal. De
manera, que negarse en atender a los vecinos para que reciban informacin
y encuentren las vas de cambio en la solucin de sus problemas, debe ser
una actitud que debe ser borrada del lxico de atencin solidaria.
Las estrategias de acompaamiento a los vecinos, debe ser un sistema de
acciones a corto, mediano y largo plazo que permita la transformacin o
modificacin de la direccin de los procesos de atencin e informacin,
tomando como base los mtodos y procedimientos para el logro de los
cambios en la comunidad. Las mismas facilitan la accin concreta
metodolgica al dirigente vecinal para el dominio y aplicacin de estos
mtodos en sus gestiones de modo que le permitan alcanzar los resultados
esperados.
En el mismo orden de ideas, los lderes comunitarios asumen que nunca
permiten la libre participacin sin restriccin para resolver los problemas de la
comunidad. Esta accin es contraria a la que sostienen autores como:
Montero (ob. cit.), quien seala que la participacin de los grupos es la
manera de crear espritu de colaboracin que repercuta en los logros
organizacionales y en la satisfaccin personal y Cunill (ob. cit.), acota que la
participacin, involucra elementos comunes tales como incorporacin,
proceso, toma de decisiones, responsabilidad y evaluacin, los cuales no
211
pueden ir separados en esta nueva concepcin integral dentro del mbito

social y poltica.
Estas caractersticas dan a entender que el funcionamiento de la
participacin comunitaria es necesario para crear un clima que permite la
solucin de los problemas, basado en el procesamiento de mecanismos de
comunicacin que aseguran la incorporacin de diferentes puntos de vista e
intereses, para que la vecindad se sienta asistida o tomada en cuenta por
sus dirigentes.
En otro sentido, la mayora de los lderes comunitarios manifiestan su
negativa a estimular a los dems vecinos para que se comprometan a travs
del pensamiento e ideas para su propio beneficio y del colectivo en general,
lo que se contradice con lo expresado por Pea (ob. cit.), Prez (ob. cit.),
Chiavenato (ob. cit.), Stongill (ob. cit.) y Jimnez (ob. cit.), al coincidir que el
lder es una persona influyente, que debe hacer uso de estimulos para lograr
que las personas adquieran compromisos en funcin de solucionar los
problemas de la comundad. Su misin bsica, es dirigir a un grupo humano
hacia las metas deseadas y propuestas, por lo que debe ser un comunicador
que influye, convence, es sociable y sabe negociar.
En lo que respecta a compartir una proyeccin de futuro, la mayora de los
lderes investigados opinan desfavorablemente, lo cual demuestra que no
asumen acciones con visin compartida, lo cual limita el logro de los
objetivos de las organizaciones vecinales. Esto refleja una postura
individualista, por la falta de preparacin de los lderes que a lo largo de este
anlisis se ha venido observando. Postura sta, que es opuesta a lo
planteado por: Caldern (ob. cit.), al destacar que una de las caractersticas
del lder es tener proyeccin de futuro, ser visionario y Randall (ob. cit.),
seala que debe poseer experiencias en la direccin de personas hacia
objetivos o proyectos, caminos ya recorridos y Senge (ob. cit.), acota que el
lder debe tener dominio personal y la presenta como una disciplina que
permite aclarar y ahondar continuamente en la visin personal.
212
La visin son las ideas y retos que las organizaciones se plantean a futuro.
Por ello es que la visin ha de ser estable a lo largo del tiempo: se plantea a
largo plazo. Pero sobre todo, la visin debe expresar unos valores
caractersticos de la organizacin vecinal y llevar implcita la existencia de un
reto ilusionantes: retos ambiciosos, aunque alcanzables. Es por ello, que un
lder comunitario debe pensar siempre en el futuro, pues, es lo que les es
pera a todas las personas y organizaciones, es tener la capacidad de ver
ms all, tener imaginacin. La visin de futuro a una aptitud para ver ms
all de la realidad actual y convertir a las organizaciones en algo que todava
no son. La existencia de una visin de futuro es un elemento indispensable
para que exista la posibilidad de superacin personal y colectiva.
En cuanto al uso de la proactividad, se interpreta que los lderes
comunitarios no hacen uso de ella para la resolucin de problemas comunes
dentro de la comunidad, lo que indica que no asumen responsabilidad tal
como debera ser, siendo esto opuesto lo sealado por Covey (ob. cit.), quien
expresa, que el ser proactivo no slo consiste en tomar la iniciativa, sino que
implica asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en
cada momento qu se quiere hacer y cmo lo va a hacer.
Las comunidades deben identificarse ms con los dirigentes vecinales que
propicien creatividad, innovacin, planes, acciones que rescaten su gestin
de las fallas donde estn sumidas y avalar con sus conocimientos, seguridad,
confianza, un nuevo estilo de gerencia ms participativa, acciones, que
conduzcan a que los vecinos retornen a la produccin de conocimientos,
para que se hagan libres de pensamiento y contribuyan eficazmente para
alcanzar el xito social que favorezca a todos.
Indicador: Talento y Habilidad
La mayora de los lderes comunitarios investigados, demuestran
no
poseer el talento y las habilidades requeridas para ejercer su rol de lder
213
comunitario, adoleciendo de habilidades que les permitan ser innovadores en

su gestin en la comunidad. Condiciones stas adversas a lo referido por:
Prez (ob. cit.), quien destaca que las habilidades son necesarias para influir
en el comportamiento de las personas; Chiavenato (ob. cit.), Prez (ob. cit.) y
OLeary (ob. cit.), las identifican como cualidades que debe poseer el lder
para comunicarse, lograr el xito y los objetivo y Robbins (ob. cit.), la define
como una capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para
seguirlo.
Cada tarea dirigida hacia el desarrollo de habilidades creativas,
innovadora para ser ms eficiente a los lderes comunitarios deber ser un
ataque puntual a un hbito, alguna forma de plantear, identificar, proponer y
concluir problemas. Pues, para ello, sirven las habilidades para contribuir a
blindar al dirigente, ya que le tocar disear y desarrollar acciones que le
permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo
cual estar sirviendo de modelo.
Asimismo, los lderes comunitarios no propician habilidades tcnicas en su
liderazgo para desarrollar y perfeccionar mtodos de gestin participativa y
buscar soluciones a los problemas. Ellas se refieren a la capacidad para
poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones
necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.
Situacin opuesta a las orientaciones tericas planteadas por: Jimnez (ob.
cit.) y Randall (ob. cit.), quienes coincide en la necesidad de la capacidad
tcnica en el lder: inteligencia social o habilidad para motivar; entender y
conducir a la gente;
Ello significa, que son una va para perfeccionar el proceso de formacin
de lderes comunitarios debido a las deficiencias que presentan en el
desarrollo
de
algunos
elementos
rasgos
de
la
creatividad,
fundamentalmente la independencia, la motivacin, la originalidad, la

imaginacin, el pensamiento y aprendizaje creativo as como el desarrollo del
clima innovador, los cuales frenan el desarrollo de las acciones creativas que
214
deben asumir en los componentes de gestin participativa comunitaria en

aras de hacer ms eficiente el desempeo de su labor vecinal.
En correspondencia con lo expuesto, los lderes comunitarios tienen
deficiencias para trabajar eficazmente con las personas, con el fin de lograr
resultados eficientes del trabajo en equipo, lo cual, es contrario al punto de
vista de algunos autores que plantean la importancia del trabajo en equipo,
tales como: Pea (ob. cit.), quien reconoce la importancia del trabajo en
equipo por parte del lder y su influencia para lograr los objetivos en funcin
del grupo; Prez (ob. cit.) y OLeary (ob. cit.), exponen que es un proceso
que ayuda a otros (personas, grupos) para trabajar con entusiasmo hacia
determinados objetivos y Chiavenato (ob. cit.), seala que el trabajo en grupo
o equipo lleva al xito de las organizaciones.
Trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto, no todos los
grupos de trabajo obtienen el xito deseado. Esto se debe a que existen
variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamao de ste,
la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que
los miembros sigan las normas establecidas. Cada miembro del grupo debe
poseer cualidades que hagan que el equipo trabaje efectivamente. El trabajo
en equipo significa poner en prctica algunos principios de relaciones
humanas,
como
son:
comunicacin,
cooperacin,
coordinacin,
reconocimiento de la capacidad del trabajo que realiza otro miembro del

grupo, y confianza en el grupo. La efectividad del equipo depende de cada
miembro del mismo. Todas las personas que constituyen el grupo tienen una
vital influencia, la cual ser buena o mala de acuerdo con las caractersticas
o cualidades humanas que la persona haya desarrollado.
Indicador: Formacin
Con relacin a la formacin, los lderes comunitarios adolecen de una
adecuada formacin en aspectos terico inherente a la gerencia participativa
215
y educacin en valores, que le permitan asumir su rol. Siendo esto opuesto a

lo sealado por: Hevia (ob. cit.), quien destaca que se debe manejar una
dimensin conceptual para tener una visin socio-histrica de la realidad;
Bronfman (ob. cit.) y Bryant (ob. cit.), recalcan la importancia de transferir
conocimientos hacia la poblacin, con el fin de que esta aumenta su
capacidad de decisin sobre la participacin en los programas tendra un real
sustento tcnico y Montero (ob. cit.), plantea la intervencin de la comunidad
involucrndose desde la fase de los proyectos, pasa por la planificacin
hasta llegar a la ejecucin, evaluacin y retroalimentacin de los mismos,
para integrarse de esta manera tiene que apropiarse del conocimiento.
Al respecto, tener conocimiento acerca de gerencia participativa es
importante. Especialmente mencin se debe hacer de la Ley de los Consejos
Comunales publicada en Gaceta Oficial N 5.806 (extraordinaria) de fecha 10
de abril del 2006, son instancias de participacin, articulacin e integracin
entre las diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y los
ciudadanos y ciudadanas, en su artculo 2, expone que estos deben
promover la elaboracin de proyectos en relacin con los principales
problemas; ms adelante dentro de los objetivos se encuentra viabilizar ideas
y propuesta para que la comunidad organizada las presente ante el Consejo
Local de Planificacin Pblica. Para llegar a lograr estos dos aspectos es
necesario que la comunidad participantes en los proyectos, se haya
apropiado del conocimiento, nica forma de presentar las ideas y proyectos
con conocimiento de causas.
La gerencia participativa se orienta hacia el logro de los objetivos de la
empresa, que a la vez est conectado directamente con lo temtico o
contenido, es el motor para dinamizar las acciones que se desarrollan en la
organizacin.
Esto
puede
ser
analizado
fundamentndolo
en
los
requerimientos democrticos, antes sealados donde la participacin, la

solidaridad y el consenso son elementos de un mismo fin, que apoyan los
requerimientos tcnicos de productividad. La gerencia participativa implica
216
algo ms que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir

responsabilidades, en la mejor expresin del trmino, sin presiones e
imposiciones que puedan limitar la autonoma y toma de decisiones
compartidas. El poder del gerente participativo es compartido y resulta
mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.
En la misma perspectiva, se constat que los lderes comunitarios no le
dan la debida importancia a la educacin en valores para lograr un liderazgo
participativo, lo que se contradice con lo expresado por Robbins (ob. cit.),
quien estima que los valores se aprenden, se puede educar a la gente en
valores que son necesarios para una organizacin; Zimmerman y Rappaport
(ob. cit.), consideran que se requiere de programas para otorgar poder a las
personas y para ello, se debe contar con la misin y valores compartidos y
Mc Farland, Senn y Childress (ob. cit.), reconocen que el liderazgo es
cuestin de valores y sealan que existe el liderazgo moral y este se refiere a
los valores, por lo tanto, requiere que ofrezca suficiente informacin sobre las
alternativas para que el vecino tome sus propias decisiones de una manera
ms inteligente.
Los valores son virtudes que debe desarrollar todo dirigente vecinal y para
ello, debe mantener una actitud de disponibilidad y respeto hacia el
interlocutor y es tener tambin la capacidad sensorial de or, atender,
entender, remembrar y analizar con sentido crtico. El liderazgo comunitario
requiere ser emptico, ante todo, meterse en el mundo subjetivo del otro
participando en su experiencia como si fuese la propia y en segundo lugar,
transmitir al interlocutor la certeza de que ha sido comprendido. El poder de
persuasin de los lderes vecinales y la capacidad de influencia en el cambio
de actitudes y percepciones pblicas de la ciudadana no tiene que ser, por
sistema, contraproducente poltica y culturalmente. El uso y sentido con que
se utilicen las tcnicas y estrategias de persuasin es el que debe ayudar a
establecer la pertinencia o no de la aplicacin de las comunicaciones
persuasivas.
217
En lo inherente a la calidad de vida, los lderes comunitarios no la

consideran relevante como tema de actualidad para el manejo de la gerencia
participativa y el liderazgo comunitario de las organizaciones modernas, lo
que se contrapone con lo planteado por Maier, Lehre, Ivancevich, Seeborg,
Misumi y Fugita (citados por Nash, ob. cit.), quienes sealan
que la
participacin, adems de producir satisfaccin, mejora la productividad y la

calidad cuando las personas se comprometan en la fijacin de metas y
Snchez (2001), acota que la gerencia viene a ser como la movilizacin de
fuerzas productivas hacia su mejor eficiencia para mejorar la calidad
educativa y, por ende, la calidad de vida.
Esta claro, que a travs de las diversas actividades que realizan y del
empeo que pongan los lderes, van hacer que la comunidad logre mejores
condiciones de vida, por lo que es necesario organizarse y trabajar en
coordinacin estrecha con las instituciones locales y las organizaciones.
Indicador: Confianza
Con relacin a la confianza, la mayora de los lderes comunitarios no
muestran poseerla al momento de asumir su rol de lder, lo que dificulta su
desenvolvimiento en la comunidad y, por ende, incide de manera
desfavorable en el comportamiento laboral y social. Situacin sta, que es
adversa a lo indicado por: Cobas (ob. cit.), quien destaca que el lder
comunitario debe generar dinmicas y actitudes, individuales y colectivas,
que permitan ir construyendo una cultura social de la participacin; Jimnez
(ob. cit.), expresa que la tipologa de un lder permite que sus actitudes
fluyan, dependiendo del carcter; Zimmerman y Rappaport (ob. cit.), han
examinado el concepto empoderamiento, concentrndose en la nocin de
poder y concluyen darle ms poder a la gente para sentirse ms capaces,
adquieran ms confianzas y Montero (ob. cit.), sostiene que la relacin entre
participacin comunitaria y compromiso de la comunidad discurre entre
218
varios ejes, un primer eje, que va de la actitud personal, de la bondad

individual a la respuesta e intereses colectivos.
Por lo tanto, el xito de las organizaciones vecinales dependen de un lder
que tomen en cuenta los grupos, lo que significa que no slo requieren
cambiar sus actitudes mentales, sino que deben transformar las actitudes de
desempeo para que de esta forma se conviertan en facilitadores del trabajo
de grupos, es decir, en lderes comunitarios.
La actitud de quien tiene poder, debe escuchar a los ciudadanos, darles
protagonismo en la vida de las instituciones democrticas. Sobre la base de
toda gerencia se encuentran las actitudes. En ellas se ven las conductas de
las personas y las cuales se pueden modificar, est dems decir que es la
tarea ms difcil de modificar, ya que entran a jugar un papel importante el
mundo interno de los recursos humanos.
En realidad la falta de seguridad en s mismo es un problema de
autoestima, generalmente se agudiza a cualquier edad, la falta de confianza
en s mismo puede ser un problema serio. Los dirigentes vecinales que
carecen de autoestima pueden ser solitarios, torpes en su trato con otras
personas y muy sensibles a las crticas sobre lo que ellos piensan son sus
insuficiencias. Esto los asla todava ms e impide que desarrollen una mejor
imagen de s mismos. Y cuando entablan amistades, son ms vulnerables a
la presin negativa de los amigos.
En el mismo orden de ideas, se percibe en los lderes comunitarios, poco
inters y entusiasmo por la labor comunitaria, estn negando su oportunidad
de reivindicarse ante sus vecinos. Por lo tanto, esta posicin negativa de no
sentir entusiasmo es contraproducente con lo planteado por Zimmerman y
Rappaport (ob. cit.), quienes sealan que el poder debe ser usado para
imprimir la energa necesaria que permita a las personas volcarse con
entusiasmo y vitalidad a su trabajo; Zambrano (ob. cit.), refiere que el lder
debe cumplir con la funcin de dinamizador (entusiasta) de la comunidad
para lograr un desarrollo y mejora en la calidad de vida de la comunidad;
219
Silva y Martnez (ob. cit.), acota que el lder comunitario tiene que estar
involucrado en grupos comunitarios, desarrollando acciones de colaboracin
que no es otra cosa que ser entusiasta para generar o ayudar a propiciar
contextos emocionales, que den energa y confianza, transmitiendo
inspiracin (optimismos, ideas, otros.).
El entusiasmo es el impulso de seguir adelante, el mpetu detrs de todas
las cosas. Sin entusiasmo, el universo sera un lugar donde prevaleceran la
inercia, el estancamiento y la muerte. El lder comunitario que no es
entusiasta es como un motor sin encender. Defenderlo no significa
imponerlo, sino querer vivirlo y compartirlo con otras personas. Ese deseo no
tiene carcter coactivo, sino participativo.
De esta manera, tambin se visualiza en la mayora de los lderes
comunitarios una franca perdida de la humildad, lo que les impide el
reconocimiento de las debilidades y errores personales. Es decir, se les
presenta una situacin de aceptacin de la realidad, lo cual contradice las
versiones de estudiosos del tema, tales como: Hevia (ob. cit ), quien
expresa que desde la participacin comunitaria se coordinan las
dimensiones, y desde la dimensin social se canalizan prcticas e
iniciativas que permiten a los colectivos y profesionales adoptar posturas,
adems de establecer actividades que le permitan reconocer las
debilidades
con el propsito general de velar por el mantenimiento del
estado de bienestar de individuos y comunidades; Mazzfero (ob. cit.),

indica que para llevar a efecto la participacin comunitaria se necesita de la
aceptacin de una serie de realidades que estn a nivel de la comunidad,
personal; Agudelo (ob. cit.) y Castellano (ob. cit.), sealan que el proceso
de incorporacin pasa por reconocer la participacin de la gente en
instancias de concertacin, toma de decisiones, programacin, ejecucin y
evaluacin de actividades; Pea (ob. cit.) habla sobre la aceptacin de los
lderes o gerentes por parte de los grupos, que deben crear una imagen
que irradie confianza, seguridad.
220
Cuando se trabaja con un fuerte nivel de aceptacin de la realidad de

reconocimiento de las debilidades, es posible medir cmo los indicadores
importantes de una organizacin son mejores si se comparan con otras que
se gestionan con un escaso nivel de comprensin y aceptacin. Un lder,
antes que nada, inspira confianza, es alguien en quien se confa y para ello
es necesario que lo demuestre en la comunicacin, en el encuentro entre
grupos, en el trato, el respeto, la sensibilidad por tratar los problemas,
demostrando
coherencia,
transparencia
cooperando
que
sus
subordinados aceptan las situaciones para cambiar y obtener xito.

Indicador: Apropiacin del Conocimiento
Bajo el mismo orden de ideas, se evidencia que la mayora de los lderes
comunitarios no se apropian del conocimiento para asumir sus funciones
como lder; es decir, no adoptan acciones para manejar su motivacin y para
regular la ansiedad frente al aprendizaje y al estudio.
Esta posicin contradice lo manifestado por algunos autores, tales como:
Pea (ob. cit.), Prez (ob. cit.), Chiavenato (ob. cit.), Prez (ob. cit.) y
OLeary (ob. cit.), Stongill (ob. cit.), quienes coinciden en sealar que el
liderazgo debe enfocarse como una accin ejercida por una persona de
reconocido valor y eficiencia, el ms entusiasta dentro de la organizacin, lo
que significa que es una persona con una alta motivacin, siendo a su vez un
regulador de ansiedades frente a los aprendizajes.
El liderazgo es un proceso que asume una intencionalidad y modifica el
comportamiento del empleado para acercarlo con disposicin a las metas de
la empresa, mediante actividades de comunicacin interpersonal. En otras
palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente
a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios
para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. Se sigue a quien influye
por su alta motivacin personal para organizar grupos, persuadir, hacer
creer, reconocer, entusiasmar.
221
En lo que a la actuevaluacin se refiere, los lderes comunitarios nunca la

utilizan para hacer los ajustes a las propias situaciones y contextos, a fin de
reconstruirlas desde la accin reflexiva y crtica del liderazgo que ejerce en la
comunidad. Esta situacin es contraria a la postura terica de: Calderon (ob.
cit.), quien expresa que
el lder debe tener pensamiento abierto a las
contingencias y otras formas de pensar (autoevaluacin); Jimnez (ob. cit.),

acota que es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure
y comprenda, ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores y
Blanchard (ob. cit.), afirma que el lder afronta el constante reto de desarrollar
un conjunto de habilidades y talentos o dones, entre estos estn la
autocrtica.
Resulta un ejercicio importante para que los dirigentes comunales utilicen
la autoevaluacin, como medio para encontrar la solucin a muchos
problemas que no han tenido respuestas oportunas y eficaces. Ella es un
mecanismo a travs del cual la comunidad, mediante un proceso de reflexin
participativa, describe y valora su realidad. Es esencial para implicar a lderes
y comunidad en la mejora de la calidad. Para llevarla a cabo se requiere:
Gran motivacin interna para emprender una evaluacin con el objetivo claro
de mejorar la calidad. Voluntad de la comunidad para realizar el anlisis y la
valoracin de las metas y logros en el marco de relaciones globales.
Formular propuestas concretas para mejorar la calidad, y definir las
estrategias para su logro. Seguir procedimientos (consultas, audiencias) que
permitan recoger la opinin de los vecinos.
Asimismo, los lderes comunitarios no llevan a la praxis la autonoma del
aprendizaje, para convertirse en co-responsable, junto a los dems miembros
de la comunidad en el proceso de planificacin, desarrollo y evaluacin de
las actividades sociales, culturales, econmicas, deportivas, lo que contrasta
con sealado por: Caldern (ob. cit.), quien destaca que el lder debe ser
autnomo, actuar con independencia; Romero (ob. cit.), refiere que el lder
debe tener capacidad para hacerse cargo de su propia vida y Blanchard (ob.
222
cit.), considera que el verdadero lder es quien disea y desarrolla acciones

que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas.
La prctica de la autonoma del aprendizaje requiere cierta preparacin
para quien desea utilizar esta herramienta. En la medida en que el lder
aprenda a tomar conciencia de su papel como dirigentes, y ceder poder o
delegar con confianza en las dems personas, en esa medida se hacen coresponsables de los propios aprendizajes que le brinda la comunidad,
permitindoles as participar en el proceso de planificacin, desarrollo y
evaluacin de las actividades sociales, culturales, econmicas, deportivas.
En relacin a lo aprendido, los lderes comunitarios manifiestan que nunca
demuestran lo aprendido con la finalidad de que sirva de insumo para los
comunitarios. Este resultado muestra una caracterstica diferente a los
propuesto por Prez (ob. cit.), quien expresa que el lder tiene la capacidad
de de influir en el comportamiento de los dems, dependiendo del
conocimiento (aprendizaje) y la habilidad que utilice para hacerlo; Chiavenato
(ob. cit.), deja entrever que el lder influye a travs del aprendizaje o
conocimiento que adquiere de la comunicacin; Caldern (ob. cit.), destaca
que una de las caractersticas del lder es que debe poseer complejidad
cognitiva es decir, tener facilidad para el aprendizaje.
Nadie niega que aprender no sea un arte difcil. Para algunos ms, para
otros menos, sentarse a aprender un nuevo tema siempre tiene dificultades.
Sin embargo, existen formas de hacerlo ms sencillo y efectivo. Es cierto que
no todas las personas son iguales y que cada uno tiene su propio mtodo a
la hora de aprender, sin embargo, hay algunas pautas que pueden tener en
cuenta cuando llegue ese momento. Aprender te ayuda a estar en armona
contigo mismo y tu entorno. Por lo cual, si ests en armona, no sufres de
estrs, no padeces enfermedades, no tiene problemas con tus relaciones.
Con base en la misma orientacin, los lderes comunitarios asumen que
nunca coordinan la implementacin de actualizacin contina en tpicos que
223
significan la integracin y participacin comunitaria de inters para dirigentes

vecinales, lo cual se contrapones a lo expresado por Senge (ob. cit.), quien
explica que los lderes deben alanzar el dominio personal, lo que le permitir
su actualizacin a travs de aclarar y ahondar continuamente en la visin
personal, concentrar los esfuerzos, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente; Manz y Sims (ob. cit.), consideran que cultivar el
superliderazgo busca potenciar al mximo las capacidades cognoscitivas e
intelectuales de los individuos.
Se interpreta que actualizar significa poner al da, adaptar al momento
presente aquello que se ha quedado desfasado o anticuado. Los dirigentes
vecinales se niegan a la realizacin de esta actividad para crecer como
personas y asumir los compromisos desde un punto de vista ms humano.
Para que la actualizacin de los lderes comunitarios tenga efectivamente
valor,
deben
comenzar
por
proponer
cambios
que
promuevan
transformaciones reales en las prcticas de su accin gerencial. Por lo tanto,

cuando los dirigentes vecinales promuevan nuevos anlisis de la realidad
donde viven, tiendan puentes que promuevan mejoras, formas de articulacin
entre la teora y la prctica estn promocionando un verdadero cambio, una
verdadera actualizacin. De esta manera, se estn convirtiendo en
promotores sociales y extienden su labor al ambiente circundante,
planteando solucin a los ms apremiantes problemas que enfrentan las
comunidades.
La disertacin planteada producto de los resultados del estudio,
contribuyen a conforman un cuerpo terico, cuyo centro de gravitacin lo
conforma la Gerencia Participativa (GP) en el contexto de la formacin de
lderes comunitarios.
Se puede observar en trminos generales, en que la
mayora de los lderes comunitarios sostienen negativamente el uso de la GP

en su radio de accin vecinal, lo que implica un evidente desconocimiento de
las ventajas que produce su utilizacin dentro de las acciones para dirigir a
los vecinos o las comunidades.
224
Ahora bien, tiene tiempo en el tapete a nivel mundial, que las empresas
exitosas con grandes mrgenes de crecimiento, identificadas con las
necesidades de los consumidores, competitivas, y que tienen un buen
comportamiento organizacional, se caracterizan por contar con una GP. En
ese sentido, existe abundante teora sobre el tema, entre los que se destacan
autores como: Hevia (ob. cit.), quien expresa que la participacin comunitaria
es la coordinacin estrecha de la comunidad, los lderes, las instituciones
locales, las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales; Roux
(ob. cit.), considera que es el proceso de intervencin de la poblacin
organizada en las deliberaciones en la toma de decisiones; Agudelo (ob. cit.)
y Roux (ob. cit.), es un derecho bsico y un deber de la gente a participar
individual y colectivamente; Zrraga (ob. cit.), expresa que se entiende como
la accin que la sociedad civil ejecuta para el logro de metas; Agudelo (ob.
cit.) y Castellano (ob. cit.), coinciden en sealar que la participacin
comunitaria tiene como objetivo el bienestar social, se inserta dentro de las
metas ms amplias de democratizacin y desarrollo integral de la comunidad.
Anthony (ob. cit.), abunda en detalle sobre el xito de la GP y es debido al
proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones,
que correspondan exclusivamente a los jefes. Esta determinacin pretende
que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren cauces
para manifestarse y mejorar la gestin de Los Consejos Comunales, los
cuales representan a las comunidades en la bsqueda de alternativas de
solucin a los problemas comunes y compartidos en un contexto local
delimitado, en congruencia con las diferentes instancias del Estado
encargadas de atender sus requerimientos.
Lo descrito anteriormente, es desconocido por los lderes comunitarios de
acuerdo a su nivel desfavorable de respuestas sobre la GP como base para
su formacin o transformacin en un nuevo liderazgo carismtico,
participativo, en donde su figura se realce significativamente y sepa gerenciar
adecuadamente la participacin de todos los miembros del equipo de la
225
comunidad donde se maneja, debe involucrarse en la toma de decisiones,

escuchar sus posturas, propuestas, sugerencias, dar paso a la creatividad,
que conlleve a logros de resultados de las metas establecidas, adems, de
garantizar fidelidad y pertenencia de los trabajadores a la organizacin.
No cabe la menor duda, que los beneficios que se deben registrar a travs
de la GP son esencialmente el mejoramiento en la calidad de las decisiones;
el aumento de la productividad; la moral laboral ms alta; las menores
rotaciones, atrasos y ausencias, as como la mejor comunicacin y resolucin
de conflictos.
En el caso de Venezuela, donde los principios transformadores que
alimentan una democracia participativa y protagnica expresados en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (ob. cit.), han
generado una nueva institucionalidad que acerca el poder a la gente, bajo
lneas polticas dirigidas a la construccin de estructuras y espacios de
participacin de los sujetos con igualdad de oportunidades, obliga a los
rganos del estado a generar polticas y estrategias que favorezcan la
articulacin de planes, programas, proyectos y recursos bajo una estructura
horizontal funcional y coordinacin colectivas con legitimidad y pertinencia
sociocultural en la toma de decisiones.
Urge en las empresas venezolanas dar paso a que se manifieste una
buena GP, en donde su liderazgo sepa utilizar, manejar adecuadamente el
talento humano de la organizacin, hacer que los miembros de la empresa se
involucre ms con las decisiones, compromiso, funciones, todo aquello que
haga que la empresa funcione ptimamente, de acuerdo a las exigencias que
los actuales escenarios demandan.
Es importante sealar, que en el caso de Venezuela, se est transitando
por un cambio profundo desde una democracia representativa hacia una
democracia participativa y protagnica, cuyos principios transformadores se
encuentran expresados en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela (ob. cit.) y en este sentido, los mismos tiene sus repercusiones en
226
las relaciones de convivencia y en la toma de decisiones, lo que obliga la

revisin de las concepciones y actuaciones en lo poltico, social, econmico,
donde la participacin de los sujetos adquiere relevancia, dado el
compromiso que tienen las instituciones de la mano con la comunidad para
generar estrategias y proyectos que garanticen el bien comn, esto implica la
construccin de estructuras y espacios de participacin con igualdad de
oportunidades.
Es por ello, que en este escenario resulta importante considerar el papel
que la educacin tiene en el aprender a convivir como grupos humanos para
lograr la transformacin social, al respecto la Ley Orgnica de Educacin
(2009), en el artculo 3 establece: como principios de la educacin la
democracia participativa y protagnica, la responsabilidad social, entre otros
la igualdad, la soberana, la equidad, la inclusin, para fomentar el desarrollo
de una conciencia ciudadana para la conservacin, defensa y mejoramiento
del ambiente, calidad de vida y el uso racional de los recursos naturales y
contribuir a la formacin y capacitacin de los equipos humanos necesarios
para el desarrollo del pas.
Con base en lo expuesto, se constata la necesidad de desarrollar un
Corpus Terico de GP en el contexto de los lderes comunitarios, para que se
constituya en una herramienta clave que permita promover el desarrollo
social, por cuanto debe configurarse como un eje de informacin e
investigacin directamente conectado a las necesidades de la poblacin,
desarrollar programas de extensin para ayudar a mejorar las condiciones de
vida de la poblacin, coadyuvando a la tomar de conciencia sobre la pobreza,
salud, conocimiento de la vida domstica, a la creacin de una vida social
sobre la base de la cooperacin y la solidaridad, a preparar a los ciudadanos
para una participacin responsable en las instituciones democrticas y en la
sociedad civil.
227
ESTADIO COGNOSCENTE VI

DE LDERES COMUNITARIOS (CORPUS TEGEPAR)
Prembulo
En la primera dcada del siglo XXI, es menester reconocer los estudios
que Weber (1964) realiz sobre el origen de la Administracin, a lo mejor
elucubr, se hizo varias preguntas inteligentes y estableci que esta
disciplina es tan antigua, tanto como la aparicin del hombre y la mujer sobre
la faz de la tierra. La razn lgica estriba en que ambos, pasaron la mayor
parte de su existencia trabajando, organizndose en hordas, tribus y grupos
a fin de asegurarse el sustento para la sobrevivencia y esto ha implicado que
han debido enfrentarse a situaciones que se han venido imponiendo para el
cumplimiento de funciones comunes o caractersticas similares a todos, a
travs de objetivos, metas, recursos, programas o en definitiva idear un
mtodo que les sirva de gua para alcanzar todo lo que se han propuesto.
En ese sentido, tiene mucha validez en este razonamiento la aparicin de
la administracin y su objeto de estudio la organizacin, y con ellas tambin
aparece el encargado de velar por que las actividades se cumplan, el gerente
o la gerencia, que ms tarde en tiempos de la sociedad moderna, a la
administracin se le considera como la herramienta principal para lograr el
xito en las organizaciones.
La efectividad del proceso administrativo depende de la integracin,
coherencia y continuidad con que se apliquen todas y cada una de las etapas
380
del proceso que permitan identificar y jerarquizar los problemas y establecer

prioridades para concretar acciones especficas. De all, que pueda
considerarse que la Administracin es una actividad de gran importancia
dentro de la sociedad, pero la falta o ineficiencia de ella ocasiona fracaso y
prdidas (Certo, 2001; p. 325), dentro de cualquier organizacin o sistema.
Las organizaciones, segn Ferrell, Hirt, Ramos, Adriaensns y Flores
(2004), las observan, en primer lugar, como todo un sistema, cuya funcin es
distribuir y crear actividades donde participan recursos humanos, financieros,
fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas, y
en segundo lugar, cumplen con actividades especficas, de carcter social
porque estas incluyen atraer a gente a la organizacin, a las cuales se les
asignan responsabilidades, tareas, recursos y favorecen las mnimas
condiciones para que las personas y las cosas logren el xito.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin
se les conoce como gerentes, y son los responsables de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas, las
cuales dependen del desempeo que este tenga, s es exitoso, es eficiente y
eficaz, para ello, ha utilizado sus recursos con un mnimo de utilidad y con
una gran capacidad para determinar los objetivos alcanzables. La eficacia es
la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir
actividades, tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual
se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cmo usar
las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores,
en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dnde
va.
Entonces gerenciar y lderizar son elementos que tocan dilucidar como
temtica de esta investigacin, hoy ms que nunca, ante la realidad de
escenarios muy competitivos, se requiere de una nueva visin, percepcin de
la gerencia a fin de lograr alcanzar los objetivos establecidos, se hace
229
necesario fortalecer el desarrollo de la gerencia participativa. Tomando en

cuenta que a nivel mundial, se habla de gerencia como algo importante;
parece ser que el xito o fracaso de un proyecto, de un proceso, de una
organizacin pblica o privada depende de una buena o mala gestin
administrativa.
De acuerdo al planteamiento anterior, no puede obviarse el tema de la
gerencia participativa; al contrario, lderes comunitarios, funcionarios pblicos
y aspirantes a cargos de la administracin pblica tienen que tener
herramientas conceptuales, tcnicas y humanas suficientes para ser eficaces
y eficientes en su gestin. En efecto, as es reconocido por Heinsen (2005),
quien explica que los gerentes conducen de forma racional las actividades de
la organizacin. Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el
control de todas las actividades, funciones o tareas, sin planes de accin bien
llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
Para Lffler (2004), muchos pases europeos, especialmente Inglaterra,
Francia y Espaa han adoptado polticas de participacin ciudadana que han
tenido gran impacto en la gerencia y en los habitantes, porque se ha
ampliado el proceso de toma de decisiones, o al menos se ha hecho ms
complejo. En otras palabras, el papel de gerente como lder de una
organizacin, es de suma importancia, son ellos los responsables de lograr
que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las
metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y
competitivo. Se dice que, si no toda, gran parte de la responsabilidad en el
logro o fracaso de un proyecto social, de un proceso organizativo, de una
gestin en alguno de los niveles de la administracin pblica o privada,
depende de la capacidad gerencial y liderazgo de quien est al frente del
mismo.
En Venezuela, se ha popularizado el vnculo entre gerencia participativa y
liderazgo comunitario a raz de la puesta en marcha de la Constitucin
230
Nacional (ob. cit.). En efecto, Sellen (1992), cree que la participacin grupal
se debe a un espritu de colaboracin que debe nacer en las personas y que
repercute en los logros empresariales y en la satisfaccin personal. La
participacin es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo
mancomunado. Esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones
administrativas, en un marco de integracin y aprobacin.
En ese sentido, la gerencia participativa se asume en el liderazgo
comunitario
como
la
tarea
cumplir,
donde
se
debe
compartir
responsabilidades, sin presiones e imposiciones que puedan obstaculizar el

poder de autonoma y toma de decisiones compartidas. El lder comunitario
en su papel de gerente participativo distribuye cierto poder para recibir
apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados productivos
para la empresa. El poder del gerente participativo es compartido y resulta
mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.
Lo expuesto, condujo a la creacin de un corpus terico a la gerencia
participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios (CORPUS
TEGEPAR), con el fin de dar respuesta no slo a la revitalizacin en la
calidad de la democracia, sino tambin a la creacin de capital social, lo cual
implica para ello, los cargos polticos, directivos, gestores y tcnicos, as
como a los ciudadanos. Tambin permite a los gobiernos locales y centrales
delegar responsabilidades en la sociedad civil y ahorrar recursos
econmicos. De esta forma, se construye confianza y la participacin
ciudadana, a travs de la gerencia, ayude a evitar conflictos en el perodo de
ejecucin de las decisiones.
En lo concreto este CORPUS TEGEPAR est sustentado por la teora
humanista y teora de sistema, que en lo operativo sirve para potenciar al
nuevo habitante, lo cual debe ser la meta en esta sociedad, debido a la
cantidad de deberes por cumplir, tales como: promover el uso de
herramientas de control, mantener informada a la comunidad, vigilar el
cumplimiento del ordenamiento jurdico, luchar contra la corrupcin, realizar
231
las funciones de supervisin, vigilancia, evaluacin, seguimiento de las

obras, servicios, programas y proyectos, coordinar acciones para el efectivo
control social, proponer correctivos y realizar informes de denuncias y
seguimientos ante la contralora o tribunales correspondientes.
De all, la necesidad de preparar a los lderes comunitarios en los
principios de la teora humanstica y sistmica, ya que ellos sern los
encargados de asumir el reto de las funciones encomendadas a travs de los
principios ticos, tericos, normativos, legales, psicolgicos, pedaggicos
vigentes. En ese sentido es vlido preguntarse Cules teoras sobre
gerencia participativa se requieren para mejorar la funcin de los
dirigentes/lderes vecinales? Qu principios tericos fundamentales de la
gerencia participativa sern necesarios para formar lderes comunitarios?
Es importante que las organizaciones vecinales respondan estas
interrogantes, con el fin de mejorar su gestin, es como una manera de
afrontar el problema tico, de formar lderes pblicos centrados en valores,
capaces de fomentar una accin administrativa enfocada en relaciones de
cooperacin, credibilidad de acuerdo a orientaciones de polticas pblicas
que satisfagan los intereses, necesidades y expectativas del ciudadano,
como valor emergente que garantice la construccin de consensos entre los
actores involucrados (Ferrer y Clemenza, ob. cit.).
El CORPUS TEGEPAR, surge como producto de la revisin documental y
de la aplicacin del instrumento a una muestra de 67 lderes comunitarios,
pertenecientes a comits de educacin de los ciento siete (107) Concejos
Comunales de la parroquia Unare, municipio Caron del estado Bolvar. Una
vez obtenida y recopilada la informacin la investigadora se aboc al
procesamiento de la misma, esto implic ordenar y presentar de la forma
ms lgica, inteligible y sistemtica los resultados obtenidos en el
instrumento aplicado. Los resultados evidencian que la mayora de los lderes
comunitarios investigados no tienen conocimiento de los contenidos
generales o tericos de gerencia participativa.
232
En ese sentido, los resultados avalan la posicin que ellos asumen con
relacin a las respuestas emitidas sobre el funcionamiento de gestin como
mximos representantes de las comunidades. Cuya posicin es de
ignorancia o desconocimiento de los principios fundamentales que debe
tener para su formacin un lder o dirigente, cuya razn es la de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades vecinales para aprovechamiento
de todos y utilizando los principios fundamentales de la gerencia participativa
y el liderazgo.
El CORPUS TEGEPAR para la formacin de lderes comunitarios, tiene
una razn a travs de los criterios que se generan que constituyen
un
sustrato terico que permite analizar las correspondencias e interpretaciones

que se dan entre la gerencia participativa y el proceso de formacin de
lderes comunitarios. Su particularidad radica, en que su construccin se
realiza a partir de la experiencia y vivencia de los actores inmersos en este
accionar. Esto, aunado al proceso de transformacin que se est viviendo en
la sociedad venezolana, con el surgimiento de nuevas instituciones y la
necesidad de un cambio de actitud en la ciudadana para adaptarse a una
nueva forma de convivir y de aprender para resolver sus necesidades de
manera colectiva.
De all que, para impulsar una gerencia de calidad se requieren lderes
comunitarios formados a travs de un corpus de proposiciones tericas, que
cambie sus maneras de ser, de pensar y de actuar; y que los ayuden a
construir una nueva forma de asumir su rol de lder comunitarios, abierta al
cuestionamiento y al crecimiento personal, a la crtica reflexiva, al dilogo y al
desarrollo integral de las propias potencialidades o fortalezas; es decir, que
privilegie la reflexin sobre la persona, sobre su actuacin como miembro
vecinal y administrativa y su impacto transformador.
233
Es as como la formacin y actualizacin del gerente/lder comunitario

adquiere un carcter significativo para el cambio que se requiere, he all la
importancia de concebirlo como una variable clave en este proceso de
reforma, ofrecindole un enfoque que lo habilite para ser co-protagonista de
su propia formacin y actualizacin en el marco de un proceso de reflexin y
transformacin de su prctica administrativa en la comunidad.
Objetivos
Considerando las transformaciones polticos-sociales que se viven en la
actualidad en la sociedad venezolana,
cambio en los Lderes Comunitarios
y la imperante necesidad de un
en cuanto a su patrn de
comportamiento y adaptacin a nuevos valores fundamentados en

participacin, corresponsabilidad, honestidad, solidaridad y convivencia, se
presentan a continuacin los propsitos del Corpus de Proposiciones
Tericas a la Gerencia Participativa en el Contexto de la Formacin de
Lderes Comunitarios:
1. Conceptualizar la Gerencia Participativa en el Contexto de la Formacin
de Lderes Comunitarios, orientada a partir de las teoras humansticas y de
sistemas.
2. Valorar la importancia de la Gerencia Participativa en el Liderazgo
Comunitario, a fin de dar respuesta a las transformaciones polticos-sociales
en la sociedad venezolana.
3. Visualizar la formacin de los dirigentes vecinales como Lderes
Comunitarios bajo el enfoque de la Gerencia Participativa, que permita el
desarrollo de nuevas actitudes hacia el trabajo comunitario y los asuntos de
accin pblica.
4. Incentivar el acervo cultural de los dirigentes vecinales sobre nuevas
teoras de Gerencia Participativa y Liderazgo Comunitario, de manera tal que
incrementen su capacidad para acceder, manejar, procesar, difundir y
234
transmitir informacin y los aprendizajes sobre gerencia participativa a otros

miembros de su comunidad.
Justificacin
El modelo gerencial y la calidad de gestin implementado desde el Estado
Venezolano hacia las comunidades ha sido seriamente cuestionado en los
ltimos aos, por la supuesta baja correspondencia entre los recursos
invertidos y los beneficios o resultados obtenidos, a consecuencia de la
forma como se ha gerenciado. Es decir, en Venezuela se vive un proceso
de transformacin en la sociedad, an en etapa de transicin, donde muchos
factores caracterizan la crisis, tales como: ausencia de una poltica eficaz y
eficiente de gerencia participativa comunitaria, psima formacin educativa
de la dirigencia vecinal, ejercicio del liderazgo vecinal con muchas
limitaciones, comunidades carentes de informacin sobre participacin
ciudadana, entre otros.
Ante los retos que representan las transformaciones en la sociedad, se
han buscado nuevas formas de dirigir las organizaciones venezolanas y se
han aprobado mecanismos legales que sirven de soporte encontrndose
que la mejor frmula de gerenciar es la aportacin de ideas y experiencias de
vecinos e instituciones vecinales, en la toma conjunta de decisiones para
mejorar la efectividad de las mismas.
En este nuevo milenio Venezuela debe enfrentar eficientemente una serie
de desafos, ya que est incursionando en una nueva etapa de relaciones de
democracia participativa en vez de representativa marcada por la Carta
Magna (1999), y esta forma sobrevivir dependiendo de las competencias
que se desarrollen en los ciudadanos y ciudadanas, para lo cual se
necesitarn dirigentes vecinales con formacin en gerencia participativa, que
sean capaces de comprometerse con sus organizaciones comunitarias y sus
vecinos, fomentando el trabajo en equipo y la responsabilidad para saber
235
comunicar toda la informacin que sea necesaria y facilitar la toma de

decisiones con el fin de lograr que se integren activamente a las labores de
conjunto para resolver las necesidades presentes en la actualidad.
Lo fundamental es formar el lder comunitario, para que este ejerza el
control de las polticas pblicas a travs de la gerencia participativa, tomando
como base sus teoras y filosofas que mencionan los procesos de
transformacin que se est viviendo en la sociedad con el surgimiento de
nuevas instituciones y el cambio de mentalidad del hombre y la mujer debido
a la nueva forma de convivir y de aprender para resolver sus necesidades de
manera colectiva, aunado, a la participacin, que significa la generacin de
opinin e invita a la ciudadana a mantenerse informado y formado, para
romper con los intereses de grupos gobernantes y de algunos representantes
de la sociedad civil que secuestran y manipulan los conceptos de informacin
de base.
La realidad de la sociedad venezolana es que ha estado matizada
durante muchas generaciones por la corrupcin y la impunidad, lo que ha
trado como consecuencia la marginacin de los actores sociales en los
asuntos pblicos, generando baja calidad de los servicios pblicos, acenta
las diferencias sociales. Es por eso, que la corrupcin es un fenmeno
contrario a la participacin ciudadana porque esta lleva el estandarte de la
justicia social, eficiencia en el manejo de los recursos pblicos, bienestar
social, comportamiento tico y moral ejemplar, temas que superan los
lmites de los ms necesitados para entrar a la vida del colectivo o de todo
el pueblo.
Incorporar a la formacin de dirigentes vecinales o comunitarios un cuerpo
terico sobre la base de la gerencia participativa orientados desde las teoras
humanistas y de sistemas, servira para la construccin de conocimientos a
travs del estudio y de la investigacin de los siguientes elementos:
1. Las organizaciones comunitarias cuyo objetivo fundamental es cambiar
la cultura empresarial, en la cual el personal encuentre un ambiente de
236
atencin integral, que les permita auto-superarse para su propio bien y el de

la organizacin.
2. Se observara de qu manera se construye un nuevo sistema de
direccin distinto en el que la transparencia y la honestidad sean el eje
central.
3. Se demandara una actitud de cambio en el pensamiento tradicional de
cada ser humano de manera que se haga real a travs de cambios en
modelos culturales que se materialicen con el tiempo.
4. Se estudiara un perfil basado en el principio de confiabilidad y
confidencialidad, apegado a la constitucin y las vas de participacin
reflejadas en la ley.
5. Se visualizara una nueva realidad como sociedad. Los proyectos de
vida como sociedad slo se pueden consolidar a partir de la unidad de
esfuerzos.
6. Se observaran las organizaciones comunitarias orientando su propsito
de construir cultura tica y de participacin ciudadana a travs de la
sumatoria de experiencias, conocimientos y acciones.
7. Se estudiaran las formas de contralora social. Se trata de
experimentos concebidos para involucrar a los ciudadanos en la construccin
de las prioridades de gasto de las administraciones pblicas mediante la
organizacin de ciclos anuales de reuniones pblicas (abiertas y reguladas).
8. Se observara el dilogo entre los distintos sectores de la sociedad,
unidos para la experimentacin de polticas de gestin innovadoras para
transformar el uso territorial.
9. Se estara pendiente en el ofrecimiento por parte de los poderes
institucionales de una apertura a la toma de decisiones compartida con los
habitantes.
237
10. Permitir
identificar la relacin existente entre los procesos
gerenciales existentes y las normas legales relacionadas con la participacin

ciudadana.
11. Permitir estudiar los mecanismos para realizar una eficiente
evaluacin
de
los
procesos
encaminados
por
los
rganos
de
la
administracin sobre participacin ciudadana en las polticas de gestin

pblica.
12. Mediante el trabajo se contribuye en el desarrollo de nuevos
conocimientos relacionando al tema central de la presente investigacin.
13. Se estudiara la participacin como forma de promover la eficiencia
en la gestin pblica. El cumplimiento de los resultados conforme a las
necesidades sociales, establecimiento de esquemas de responsabilidad,
rendicin de cuentas, desmonte de la cultura de corrupcin.
14. Contar con un mecanismo que permita monitorear y medir el impacto
de la participacin ciudadana.
Finalmente, otros son los beneficios que permiten la justificacin del
corpus de proposiciones tericas a la gerencia participativa en el contexto de
los lderes comunitarios:
15. Permite observar la posibilidad de contar con un sistema capaz de
informar y formar a la ciudadana acerca de los servicios pblicos.
16. Incorpora canales de comunicacin que sirvan a la ciudadana para
hacer uso de sus derechos y deberes relacionados con los servicios pblicos.
17. Los canales de comunicacin servirn para controlar las opiniones u
observaciones, quejas, demandas, denuncias y sugerencias hacia las
instituciones y/o funcionarias o funcionarios correspondientes del control y
regulacin para la correcta prestacin de estos servicios; utilizando la va
administrativa, recursos y dems que garantizan la constitucin y las leyes.
238
18. La Administracin saldra fortalecida, ya que se est creando un

corpus terico que sirve como herramienta que ayude a mejorar la
efectividad en la toma de decisiones.
19. Como instrumento de las organizaciones vecinales, coadyuva
generar efectividad, para proporcionar productividad y competitividad.

20. Las exigencias de los vecinos sern atendidas, logrando as mejorar
los servicios ofrecidos actualmente y llenar sus expectativas.
21. A las instituciones educativas, especialmente de nivel superior, se les
dotar de un documento terico referencial para la poblacin estudiantil de
las reas de Administracin de Empresas, que pretendan hacer futuras
investigaciones.
22. A las organizaciones empresariales, que deseen adoptar el enfoque de
Gerencia Participativa, para el cumplimiento efectivo de sus objetivos.
Las respuestas que se logren con el desarrollo del corpus terico, sirven
de base para implementar una serie de medidas en beneficio de la
organizacin vecinal en los prximos aos, donde se debe contar con la
participacin activa de todo el vecindario: mujeres, nios, nias, hombres,
ancianos, ancianas, quienes deben comprometerse a lograr un clima
afectivo, para el desarrollo organizacional del vecindario. (Ver Grfico 14).
239
Estructura del CORPUS TEGEPAR
Grfico 14. Justificacin del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
240
El CORPUS TEGEPAR qued estructurado por dos tipos de variables: Las

externas, son las que afectan de manera extrnseca el comportamiento de la
variable independiente y puede ser manipulable, donde se incluyen la
postura onto-epistmica, el tema de la participacin, el rea de influencia
representada en los consejos comunales, el liderazgo comunitario y la
formacin de los lderes comunitarios. Las variables internas, representan
los atributos intrnsecos de la variable independiente y en este caso estn la
posicin terica sobre gerencia (acciones, estrategias, tipos), las actitudes
gerenciales del lder comunitario (talento, habilidad y valores), adiestramiento
sobre gerencia del lder comunitario (formacin, confianza, apropiacin del
conocimiento). A continuacin se puede observar en el Grfico 15 la
estructura externa e interna del CORPUS TEGEPAR:
241
Grfico 15. Estructura del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
242
VARIABLES EXTERNAS
Es importante ubicar el origen del CORPUS TEGEPAR, en este caso
proviene de elementos externos tericos como la posicin onto-epistmica, la
participacin de la ciudadana en las polticas pblicas y el ambiente
representado por los concejos comunales (liderazgo comunitarios y
formacin de lderes comunitarios). Estas variables son accesibles y ofrecen
una alternativa para teorizar en funcin de los elementos ms destacados,
que sirven de orientacin y llevar informacin de los datos ms significativos
que permitieron estructurar el corpus terico diseado:
Posicin Onto- Epistmica del CORPUS TEGEPAR

El trmino gerencia ha tenido una evolucin histrica que sin duda parte
de la necesidad humana de saber ms sobre las cosas que lo rodean y en
ese conocer ha sido necesario organizar un lenguaje comn, coherente, con
conceptos, tcnicas y tecnologas compartidas que le caracterizan y permiten
razonar acerca de una gnesis asociada y fundamentada en una escuela
ontolgica que da respuestas acerca de las dudas, inquietudes, incgnitas
que el hombre se ha preguntado.
El trmino Ontologa viene del campo de la filosofa que se ocupa de la
naturaleza y organizacin de la realidad, es decir de lo que existe. Su
definicin clsica dice que es el estudio del ente en cuanto a tal. Por ello, es
llamada la teora del ser, es decir, el estudio de las cosas: qu es, cmo es y
cmo es posible. Se ocupa de establecer las categoras fundamentales o
modos generales de ser de las cosas, a travs de la creacin de conceptos
universales, leyes invariables, principios aplicables a todo fenmeno, y el
cuestionamiento inicial de una ontologa de la gerencia que ha permitido
precisar el objeto de estudio en dos fundamentos: la empresa como tal, la
243
cual se desarrolla en un entorno externo, y el individuo, el gerente como

motor de la misma.
Ontolgicamente el hombre ha tenido la capacidad de adentrarse en el
origen de la gerencia, ella nace con l mismo, debido a la satisfaccin de
necesidades asociadas a las actividades de coordinar, tomar decisiones y
aplicar. Pero tambin se han develado sus principios o fundamentos desde la
Edad Antigua, en el Cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento y en la
conduccin de los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en
donde se encuentran vestigios. En la Edad Media irrumpe el mtodo de
contabilidad por partida doble, libro diario y mayor, contabilidad de costos,
inventarios y control. En la Edad Moderna aparecen principios como el de
seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y
establecimiento de controles administrativos.
Particular importancia representa la aparicin en la Edad Contempornea
de todo un pensamiento gerencial que le ha dado forma, esencia, con
diversos enfoques y estilos que hasta el momento no hay una sola teora que
permita darle un carcter universal. Son diversos los enfoques surgidos a
comienzos del siglo XX que todava tienen influencia en las organizaciones,
tales son: Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth (1903); Teora
Burocrtica Max Weber (1909); Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick (1916);
Teora Relacionas Humanas Elton Mayo (1932); Teora Estructuralista
Weber, Etzioni (1947); Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy (1951);
Teora Neoclsica Drucker, O`Donnel (1954); Teora del Comportamiento
Hebert Alexander Simon (1957); Desarrollo Organizacional McGregor,
Argyris (1962); Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns (1972).
El CORPUS TEGEPAR que se propone tiene su origen ontolgico en los
clsicos de la gerencia anteriormente mencionados. Tambin ellos
permitieron el surgimiento de una variante conocida como la Gerencia
Participativa, que desde hace mucho tiempo atrs viene comentndose sobre
su relevancia, pero es en la obra de William Anthony (1996), que se convirti
244
en un clsico de obligatoria lectura, la que contribuy a despertar el inters

por este tpico. En esta obra, se propone que la gerencia participativa es el
proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones,
que correspondan exclusivamente a los jefes. La autoridad no se pierde: se
comparte y trae consigo responsabilidad de los que ahora tienen una parte
de la autoridad.
Lo anterior indica que la gerencia participativa toma auge en Venezuela
con la puesta en marcha de la Constitucin de la Republica Bolivariana de
Venezuela (ob. cit.), donde se incluye en el prembulo y en sus principios
fundamentales, que la sociedad venezolana es y ser siempre participativa
y protagnica, entre otras, entendindose que el estilo de gerencia funda su
responsabilidad en el pueblo, la gente, la comunidad, los ciudadanos y
ciudadanas, vecinos y vecinas. Son los habitantes los mximos exponentes
de la toma de decisiones en cualquier tipo de organizacin, en este caso se
crearon los Consejos Comunales, que son la conjugacin de la participacin
en la direccin de los asuntos de carcter pblico con roles y valores en
este
sentido,
como:
solidaridad,
comprensin,
cooperacin,
corresponsabilidad.
La perspectiva epistmica que se asume en el CORPUS TEGEPAR tiene
su expresin en el racionalismo crtico de Karl Popper (1997), para el
abordaje de la gerencia en las organizaciones sociales (Gerencia
Participativa). Se est de acuerdo con esta lnea en su postura de validar el
ensayo por encima del error, donde se asume la hiptesis para encontrar la
verdad, la cual ser sometida a crtica, siempre refutando las teoras.
La realidad de la gerencia participativa no puede seguir tratndose con los
mismos mtodos, estrategias,
tradicionales, cada vez, hay que abrirse
nuevos caminos en la bsqueda de la verdad, hoy da, los problemas deben

tratarse desde otra racionalidad, con otras formas de conocer, de pensar, de
actuar. Se debe dar sentido a la experiencia de las otras personas desde un
punto de vista crtico, tomando en cuenta su experiencia, vivencia,
245
motivacin, propsitos, estado de nimo, medio ambiente donde vive, es una

forma de encontrar la verdad/conocimiento de manera razonada.
Por lo tanto, todo parece indicar, que la va ms segura que puede
conducir a un cambio real es un corpus terico de gerencia participativa
dirigido hacia la racionalidad crtica, la cual utiliza los recursos y
conocimientos que vienen desde la ciencia emprico-analtica, como los que
estn inmersos en el mundo de la ciencia gerencial, los cuales, unidos a la
postura crtica y por ende la reflexin, se logra llegar al tratamiento de los
problemas
necesidades
con
mayor
profundidad
conjugando
el
conocimiento, anlisis y comprensin crtica y reflexiva de la realidad social

en la cual estn inmersos los actores comunitarios o lderes vecinales.
Desde el paradigma de la racionalidad crtica, comienza a drsele
respuestas claras a las conjeturas a travs de la identificacin de
necesidades sentidas y problemas prioritarios a resolver, as como a la
incorporacin de proposiciones, acuerdos y negociaciones logrados por vas
de la participaciones democrticas para planificar, organizar, controlar y
evaluar los procesos gerenciales en las organizaciones comunitarias, con
tendencias a la transformacin objetiva y efectiva de la realidad social, a
partir de la vivencia de valores y principios ticos y morales, como condicin
no negociable, tal y cual, lo propona Popper (ob. cit.).
A continuacin se transcriben las distintas teoras que acompaan este
corpus terico, en el empeo de transformar una realidad imbuida por una
gerencia tradicional de corte autoritario y la participacin de un liderazgo
comunitario que sigue esta misma lnea, se propone como marco de
referencias la Teora Humanista y la Teora Sistmica.
246
Teora Humanista
El modelo humanista est fundamentado en el principio de que los
individuos y grupos en conflicto poseen vastos recursos para la auto
comprensin y el crecimiento, los cuales se pueden aprovechar a travs de la
experiencia de un conjunto reducido y bien definido de condiciones
facilitadoras. Estas condiciones son: la empata y la autenticidad para la
aceptacin, liberarse para un crecimiento y desarrollo normales, es decir, se
trata de eliminar los obstculos para que as, pueda seguir adelante.
Desde hace cinco dcadas, la Psicologa Humanista ha ido penetrando en
forma muy significativa en los medios acadmicos, tanto a nivel terico como
a nivel prctico. Primero lo hizo ms bien como protesta y alternativa de las
dos corrientes clsicas en psicologa: el psicoanlisis y el conductismo;
despus, presentando una visin integral, coherente y lgica, de la rica y
compleja dotacin del ser humano. Esta visin integral se ha ido
consolidando con una firme fundamentacin epistemolgica de su enfoque y
con el desarrollo y estructuracin de metodologas y tcnicas apropiadas y
sensibles a lo ms especficamente humano, como es la libertad, la
conciencia, la creatividad, los valores y los sentimientos.
En consecuencia, muchos psiclogos humanistas se consideran a s
mismos como opuestos al Conductismo y al Psicoanlisis, considerando esta
caracterstica casi como una autodefinicin. Maslow (1962), padre de la
Psicologa Humanista, tiene a este respecto un pensamiento muy diferente.
l consideraba la orientacin humanista como una estructura supraordenada
ms amplia que puede dar cabida al Conductismo, al Psicoanlisis y a otras
posiciones en Psicologa. La Psicologa Humanista desea abarcarlos e
integrarlos todos en una visin del ser humano ms amplia, para lo cual
adopta un paradigma epistemolgico sistmico.
Este marcado enfoque epistemolgico y metodolgico llega hasta el punto
de constituir un nuevo paradigma psicolgico. Esto es debido a la conviccin
247
de que las diferencias entre las diversas orientaciones de la psicologa actual

arrancan de fuertes divergencias de naturaleza epistemolgica y que slo
partiendo de esa base se puede llegar a una mayor unificacin de la
disciplina psicolgica.
El
concepto
de
humanismo
es
actualmente
uno
de
los
ms
indeterminados y contradictorios; de aqu la necesidad de reconstruir las

diferentes interpretaciones que ha tenido y delinear, al menos en lo que
concierne sus aspectos esenciales, los contextos histrico-filosficos en los
que tales interpretaciones han surgido.
Hoy, este trmino se utiliza comnmente para indicar toda tendencia de
pensamiento que afirme la centralidad, el valor, la dignidad del ser humano, o
que muestre una preocupacin o inters primario por la vida y la posicin del
ser humano en el mundo. Con un significado tan amplio, la palabra da lugar a
las ms variadas interpretaciones, y en consecuencia, a confusin y
malentendido. Efectivamente, ha sido adoptada por muchas filosofas que
cada una a su modo han afirmado saber qu o quin es el ser humano y
cul es el camino correcto para la realizacin de las potencialidades que le
son ms especficas. Vale decir, que toda filosofa que se ha declarado
humanista ha propuesto una concepcin de naturaleza o esencia humana, de
la que ha derivado una serie de consecuencias en el campo prctico,
preocupndose por indicar lo que los seres humanos deben hacer para as
manifestar acabadamente su humanidad (Allport, ob. cit.).
En consecuencia, surgi como reaccin al conductismo y al psicoanlisis,
dos teoras con planteamientos opuestos en muchos sentidos pero que
predominaban en ese momento. Pretende la consideracin global de la
persona y la acentuacin en sus aspectos existenciales (la libertad, el
conocimiento, la responsabilidad, la historicidad), criticando a una psicologa
que, hasta entonces, se haba inscrito exclusivamente como una ciencia
natural, intentando reducir al ser humano a variables cuantificables, o que, en
248
el caso del psicoanlisis, se haba centrado en los aspectos negativos y

patolgicos de las personas.
Por esto, uno de los tericos humanistas ms importantes de la poca,
Abraham Maslow, denomin a este movimiento La Tercera Fuerza para
mostrar lo que se propona con esta corriente: integrar las formas
(aparentemente opuestas) en que se expresaba el quehacer psicolgico de
la poca (conductismo y psicoanlisis).
Esta rama de la psicologa, llamada la tercera fuerza, comenz a
principios de los aos cincuenta. Los psiclogos humanistas protestaron
contra lo que ellos consideraban la estreches tanto del psicoanlisis como del
conductismo. Sosteniendo que este ltimo, dice mucho acerca de la
conducta pero poco sobre las personas, y que el psicoanlisis dice mucho
sobre los perturbados mentales pero nada sobre los sanos. El humanismo
intent ampliar los dominios de la psicologa para que incluya todas las
experiencias humanas que son nicas, que no son abordados de forma
cientfica dado que no pueden ser medidos objetivamente (Goble, ob. cit.).
La Psicologa humanista es por lo tanto, adems de una corriente de la
Psicologa y de la Psicoterapia, una filosofa de la vida que sita al hombre,
la humanidad, la naturaleza y el universo como un todo armnico y
coherente. Algunas de las principales caractersticas de la psicologa
humanistas segn Martnez (ob. cit.), son:
La psicologa humanista es un movimiento contra la psicologa que ha
dominado en la primera mitad del siglo pasado (siglo XX) la cual se ha
caracterizado por ser mecanicista y reduccionista.
La persona est constituida por un ncleo central estructurado (que puede
ser el concepto de persona), sin el cual resulta imposible explicar la
interaccin de los procesos psicolgicos.
Concibe a la persona como una totalidad en la que se interrelacionen
factores fsicos, emocionales, ideolgicos o espirituales formando el ser real,
no una suma de partes. La psicologa humanista no disecciona, no separa
249
aspectos de la persona, sealndolos como la causa de la enfermedad. La

psicologa humanista ve un ser completo y tiene en cuenta cada aspecto y su
influencia en el resto.
El ser humano est impulsado por una tendencia a la autorrealizacin, es
decir, se considera al hombre como dotado de todas las potencialidades
necesarias para su completo desarrollo. En este aspecto, la psicologa
humanista resulta revolucionaria ya que considera que todos lo seres
humanos son capaces de cambio y de curacin.
Por su parte, Rogers (ob. cit.), se interes en el estudio del individuo en s
mismo. Para esto desarroll una teora de la personalidad centrada en el yo,
en la que se ve al hombre como un ser racional, con el mejor conocimiento
posible de s mismo y de sus reacciones, proponiendo adems el
autoconocimiento como base de la personalidad y a cada individuo como ser
individual y nico. Segn Hall (1996), Rogers en su teora de la personalidad
le otorga una importancia fundamental a dos constructos, que sern la base
de sta, tales constructos son el organismo y el s mismo.
El organismo, sera el centro de cualquier experiencia que incluya todo
aquello que ocurre internamente en el organismo. Esta totalidad experiencial
constituye el campo fenomnico que es el marco de referencia individual
conocido slo por la persona. De hecho el modo como el individuo se
comporta depende del campo fenomnico, es decir, la realidad subjetiva y no
de las condiciones estimulantes (realidad externa), este campo fenomnico
sera entonces para Rogers la simbolizacin de parte de las experiencias de
cada persona.
Es posible, sin embargo, que la experiencia no se represente de un modo
correcto, en dicho caso la persona se desempear inadecuadamente.
Segn la teora de Rogers todas las personas tienden a confrontar sus
experiencias simblicas con el mundo objetivo, esta verificacin de la
realidad le proporciona al sujeto un conocimiento confiable del mundo el cual
250
le permite conducirse adecuadamente en la sociedad, sin embargo en

algunas ocasiones estas verificaciones pueden ser incorrectas, lo cual
conlleva al individuo a tener un comportamiento carente de realismo.
El s mismo por otra parte, sera una parte del campo fenomnico que
poco a poco se va diferenciando y que en definitiva representa lo que la
persona es. Adems del s mismo como tal, existe un s mismo ideal que
representa lo que la persona deseara ser.
Desde esta ptica, se puede decir entonces, en trminos ms simples,
que el yo o s mismo, estara constituido por un conjunto cambiante de
percepciones que se refieren al propio individuo. Entre estas percepciones se
mencionan: las caractersticas, atributos, capacidad, valores, entre otros, que
el sujeto reconoce como descriptivos de su persona y que percibe como
partes de su identidad. Mientras que el organismo sera la unidad psicofsica
total de la cual el yo formara parte.
En el mismo orden de ideas, de acuerdo con la opinin de Martnez (ob.
cit.), el enfoque humanista se puede caracterizar como: centrado en el
significado, la descripcin, las diferencias cualitativas, el proceso de
clarificacin y diferenciacin progresiva, la investigacin de las relaciones
intencionales, el trato de los fenmenos humanos con un sentido y estilo
humano, la articulacin de los fenmenos de la experiencia y la conducta en
el contexto de una concepcin ms amplia de la naturaleza, dando prioridad
a la vida real y a la relacin hombre-mundo y teniendo en cuenta la presencia
e implicacin del cientfico.
Al considerar las ltimas caractersticas de este paradigma, es lgico
concluir que la determinacin de las variables que entran en juego en una
situacin concreta no podr ser realizada completamente antes, sino, ms
bien, durante o despus de su percepcin. Esto seala, igualmente, que
aunque la Psicologa cientfico-humanista no es empiricista o positivista, s es
emprica (basada en la experiencia) y positiva (afirma la realidad).
251
Asimismo, en su concepcin, esta teora se fundamenta en los valores de

la sociabilidad como son la comprensin, el consenso, la motivacin y el
logro. Cuando estas dimensiones se convierten en factores determinantes
para la organizacin el arte de gerenciar y el liderazgo se transforman en un
aspecto de gran inters para muchas disciplinas, entre ellas: sociologa,
economa, psicologa, estadstica, antropologa y derecho. Es decir, el estudio
del hombre en el rea laboral se vuelve multidisciplinario, a fin de aumentar la
productividad a travs de la optimizacin de las relaciones interpersonales y
el grado de colaboracin en el trabajo.
En este orden de ideas, es pertinente la visin de Siliceo (ob. cit.), donde
seala que las perspectivas humanistas promotoras del cambio social y
nuevos modelos de organizacin humano-laboral, tendrn concrecin en la
medida que en conjunto sean partcipes de la creacin de un nuevo hombre,
el cual estar en la capacidad de autoconocerse, buscar de forma indisoluble
la optimizacin de la salud fsica, mental y espiritual, poseedor de una
consciencia despierta, con competencias inestimables para el aprendizaje y
el cambio, que califique su accionar vivencial a travs de la calidad, la
productividad y planifique su quehacer a futuro, de manera que tenga una
concepcin proactiva preparando el maana con base en el presente y el
pasado. Este es el hombre que se requiere para cambiar el orden y el rumbo
de la vida social hacia un rasgo ms humano y espiritual.
Todas estas consideraciones anteriores, son conducentes a sealar que el
ser humano pretende su autoconocimiento con el fin de autorrealizarse, en
este devenir dinmico vivencial develar sus capacidades creativas para
innovarse y recrearse, adems ostentar sus competencias para pasar de un
mundo subjetivo a una cosmovisin intersubjetiva, pues en el mundo social
se integrar a las interrelaciones con sus pares y su visin del mundo ser
compartida y consensuada con los integrantes de su mbito cotidiano.
Ante todo, hay una realidad que se considera concreta y evidente: que
todo ser humano est ubicado en un tiempo y un espacio determinados y,
252
que es el resultado de una historia personal, familiar, social y cultural nica e

irrepetible. Este hecho hace que el individuo vea las cosas desde un punto
de vista que no coincide totalmente con el de ningn otro ser humano.
En la conciencia de esta realidad est claramente implcito cierto
perspectivismo, es decir, que cada individuo tiene un punto de vista del
universo, que la realidad se compone de innumerables pticas, y cada
persona y cada poca escoge solamente aquel o aquellos que se acomodan
ms a su capacidad receptiva. As pues, es fcil detectar que hay cierto
intento de obligar a la naturaleza a que encaje dentro de unos lmites
preestablecidos y relativamente inflexibles, y a los fenmenos que no
encajan en ellos frecuentemente ni siquiera se les considera.
Teora Sistmica
La Teora General de Sistema (T.G.S.) se le atribuye al bilogo austriaco
Ludwig Von Bertalanffy (1975), a mediados del siglo XX. Por los
trascendental que constituye, se explicar en esta oportunidad, haciendo un
breve repaso a la obra de uno de sus mximos exponentes Stafford Beer
(1959), quien en su libro Diseando la Libertad hace referencia a la Teora
General de Sistemas o simplemente Teora de Sistemas (T.G.S.), la cual es
un esfuerzo de estudio interdisciplinario, que trata de encontrar las
propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos
los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas
acadmicas diferentes.
El concepto de sistema ha invadido todos los campos de la ciencia y
penetrado en el pensamiento, los medios de comunicacin de masas y
hasta en el habla popular. Aparece como un aporte nuevo frente a
fenmenos que hasta ahora haban sido estudiados como "mecanismos"
(por el estructuralismo) o como "cajas negras" (por el funcionalismo). Este
nuevo enfoque irrumpe con fuerza no slo en el campo tecnolgico y fsico-
253
biolgico sino tambin en el mbito psicosocial, e inclusive, en su

dimensin poltica.
Bertalanffy (ob. cit.), lo define como un conjunto de unidades en
interrelacin, un todo unido y organizado internamente, integrado por partes
componentes o subsistemas interdependientes con lmites en el ambiente.
As, para Bunge (ob. cit.), el paradigma de sistemas constituye una de
las formas de pensamiento ms avanzadas en la comprensin de la dinmica
de las organizaciones y el diseo de modelos de gestin para las empresas
modernas (p. 90). Mientras que para Saussure (ob. cit.), un sistema es una
totalidad organizada, hecha de elementos solidarios que no pueden ser
definidos ms que los unos con relacin a los otros en funcin de su lugar en
esa totalidad" (p.126).
El concepto de sistema abarca el amplio espectro del mundo natural y la
organizacin social, por ello surge la idea de definir a la organizacin
productiva como un sistema que se explica con algunos conceptos claves
como: el concepto de homeostasis el cual se refiere a la facultad de la
regulacin, implicando conservar la capacidad para la supervivencia o viable,
es decir, mantener constantes los factores de equilibrio, de forma que los
cambios externos, minimicen su impacto de caos en el sistema.
En consecuencia, el enfoque sistmico se ha trasladado al campo de las
ciencias del hombre desde otros campos del conocimiento, como la
Biologa y la Ingeniera. No es, en realidad, un enfoque absolutamente
nuevo y original. Pero la sistematizacin terica ms amplia y rigurosa del
enfoque sistmico, de la que derivan todas las aplicaciones modernas
conocidas, es la desarrollada en la dcada de los aos treinta por Ludwig
von Bertalanffy, bajo el nombre de "Teora General de los Sistemas",
formulacin hecha con pretensiones de validez general, omnicientfica
(Bertalanffy, ob. cit.).
Lo antes referenciado, permite aceptar el concepto de sistema, en sentido
amplio, como un todo cuyas partes estn interrelacionadas, dichos sistemas -
254
quizs con otros nombres- han sido estudiados por el hombre desde hace
mucho tiempo. El hombre, en su afn de conocer, trat siempre de abordar la
naturaleza y la sociedad con una idea de totalidad. As, el enfoque de
sistemas aparece para abordar el problema de la complejidad a travs de
una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que
complementa el reduccionismo cientfico.
Se deduce entonces, que en el enfoque de sistemas, la realidad que
concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una
relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su
"realidad" es producto de un proceso de co-construccin entre l y el objeto
observado, en un espacio y tiempo determinado, constituyndose dicha
realidad en algo que ya no es externo al observador y comn para todos,
como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en
algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el
mundo real y la realidad que cada observador concibe para s.
La T.G.S. busca descubrir isomorfismos en distintos niveles de la realidad
que permitan: usar los mismos trminos y conceptos para describir rasgos
esenciales de sistemas reales muy diferentes; y encontrar leyes generales
aplicables a la comprensin de su dinmica.
Favorecer, primero, la
formalizacin de las descripciones de la realidad; luego, a partir de ella,

permitir la modelizacin de las interpretaciones que se hacen de ella. Facilitar
el desarrollo terico en campos en los que es difcil la abstraccin del objeto;
o por su complejidad, o por su historicidad, es decir, por su carcter nico.
Los sistemas histricos estn dotados de memoria, y no se les puede
comprender sin conocer y tener en cuenta su particular trayectoria en el
tiempo.
Caso concreto de la aplicacin de la sistmica en cualquier campo se
tiene a Peter M. Senge, en su obra La Quinta Disciplina. Es un ejemplo de
la aplicacin de la Teora Sistmica en el campo de la Inteligencia. Explica
que las herramientas e ideas presentadas en este libro estn destinadas a
255
destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y

desconectadas. Cuando se abandona esta ilusin se puede construir
organizaciones inteligentes, organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin
colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
La creciente complejidad y heterogeneidad de la sociedad actual requiere
la ampliacin de nuevos espacios de dilogos y deliberacin aunado a la
mejor forma de comprenderlos a travs de anlisis de las identidades
colectivas y al mayor inters de abordarlas desde el Estado y de polticas
pblicas dentro de las organizaciones con
la puesta en marcha de
las
telecomunicaciones, computadoras, apoyndose en la ciberntica.

Es por ello, que el CORPUS TEGEPAR es un ejemplo a seguir y tendr su
aplicabilidad en la praxis social en las distintas organizaciones que le
adopten como su base fundamental, pero especialmente las organizaciones
vecinales quienes tienden a atender su rol asignado en las polticas pblicas
promovidas desde el Estado, su rol est ms orientado a la aplicacin de
estrategia conducentes a la innovacin, que son: enfoques, perspectivas,
prcticas estimulantes, cultura.
El CORPUS TEGEPAR en las organizaciones sociales, debe verse como
todo un sistema que busca ponerse de acuerdo en torno a una teora, que
usa trminos y conceptos similares; al igual que encontrar leyes generales
comprensibles, aplicables a la realidad humana, sustentada en una
experiencia, que haga viable la conformacin de una cultura, donde sea
evidente la participacin de los actores sociales inmersos, a travs de la
construccin
de
significados
mediante
una
actitud
reflexiva,
de
compartimiento de experiencias y evocaciones consensuales, considerando

las organizaciones como sus contextos naturales y la base del carcter
histrico que proporcionan los conocimientos y saberes de acuerdo a la
experiencia.
256
Desde esta perspectivas, en el corpus terico a la gerencia participativa se

interrelacionaron tanto la Teora Humanista como la Teora de Sistemas para
lograr una cosmovisin antropocntrica, donde el ser humano se percibe como
el integrante ms importante, por cuanto est inmerso en un sistema social
que pertenece a otro ms amplio o megasistema, encontrndose siempre
interrelacionndose con sus pares y con su medio ambiente. Asimismo, la
continua acumulacin de conocimientos cientficos, coloca al conjunto creciente
de nociones fuera del alcance de la mente individual y oblig a organizar el
conocimiento de forma cada vez ms fragmentaria y especializada. (Ver grfico
16).
257
Grfico 16. Fundamentos tericos del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
258
La Participacin
El hombre y la mujer estn destinados por naturaleza en nacer, crecer y
desaparecer, es la ley de la vida; es la que impone vivir en sociedad; es
como una predisposicin consciente o inconscientemente; es decir, se est
participando constantemente en todas los eventos de la vida, fiestas,
reuniones, foros, conferencias, asistencia a las actividades educativas,
religiosas, deportivas, culturales, en todas y cada una se requieren los
niveles de seleccin de acuerdo a las necesidades (Maslow). Es por ello, que
desde las organizaciones empresariales se prioriza para que el trabajo se
atienda a travs de una gestin participativa cada vez mejor y mayor y se
exija aprendizajes de los saberes, saber hacer, saber comprender, saber
convivir,
lo
que
ayudara
entender,
tomar
decisiones
atener
responsabilidad, son condiciones necesarias para participar.

En Venezuela, en el presente siglo se han producido cambios sustnciales
en las condiciones en que las empresas, en general, han tenido que
desenvolverse. Se observan empresas del sector pblico y privado que se
han venido entregando al control obrero u empleados, lo cual es una forma
de participacin directa en los asuntos administrativos. Es por ello, que las
bases de la gestin directiva han tenido que evolucionar para adecuarse a
esta nueva situacin que es clave, generando expectativas para convertirlas
en foco de atencin de los actuales paradigmas de la gestin empresarial.
Cada vez hay ms empresas que solicitan ser organizaciones participativas.
En este reto, es necesaria la aplicacin de una actitud y un pensamiento
estratgico, ya que ninguna organizacin debe sentirse desplazada y es por
ello que surge la necesidad de reaprender y desaprender, colocando como
premisa la participacin de los individuos con el fin de lograr aumentar su
nivel de satisfaccin, una mejor atencin del cliente y, en definitiva, mejores
resultados con atenciones de calidad, eficaces y eficientes.
Participar
supone compartir experiencias, resolver problemas en cooperacin con los
259
dems, trabajar juntos, en equipos capaces de generar un aprendizaje

recproco de gran valor para avanzar en la mejora continua.
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en 1993
destaca a la participacin como elemento esencial para el desarrollo humano
y que la gente desea avances permanentes hacia una participacin cada vez
ms amplia hasta alcanzar la totalidad. En las sociedades latinoamericanas,
la presin por estructuras participativas es cada vez ms exigente. La
poblacin demanda participar (Kliksberg, 1999).
La participacin es una prctica que debe estar presente en todos los
procesos de toma de decisiones en los asuntos de inters pblico (Troudi;
Harnecker y Bonilla, ob. cit.). Dicho de otro modo, la participacin es el
mecanismo ms idneo para la toma de decisiones y el control de la
ejecucin de las medidas adoptadas, para la satisfaccin de las necesidades
de la poblacin.
Toca al Estado promover y estimular su conformacin de manera de
instaurar la democracia participativa y protagnica que establece la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (CRBV) de 1999 bajo
los principios de igualdad, justicia y libertad (Gonzlez, 2001, citado por Daz,
M, ob. cit.). Con esto, se quiere significar, que el Estado venezolano, ha
propiciado canales dentro del marco de la CRBV, con el propsito de
viabilizar la accesibilidad de la demanda de la comunidad por la solucin de
sus problemas, dndole al ciudadano instrumentos legales para legitimar
competencias y funciones que les permitan ejercer su derecho de
participacin activa y tener un papel protagnico en la gestin pblica.
La CRBV de 1999, ha hecho posible que en Venezuela se adelanta un
proceso que constituye una novedosa y creativa respuesta a los actores que
integran la sociedad, impulsando la transformacin y consolidacin de un
modelo alternativo al tradicional de gestin pblica, en donde priva la
autogestin mediante la participacin de colectiva en la solucin de sus
problemas comunitarios. De esta manera, se van debilitando las estructuras
260
existentes, para dar paso a la construccin de espacios desde las propias

comunidades trasladando el poder al pueble y fortaleciendo la participacin y
el protagonismo en la toma de decisiones de polticas pblicas.
Maggiolo y Perozo (ob. cit.), plantean en relacin a lo expuesto, que para
alcanzar los beneficios sociales en primera instancia, y, consecuentemente
los econmicos-culturales de manera exitosa, es necesario la cooperacin
Estado-comunidad
mediante
la
participacin
ciudadana
garantizando
transparencia en el que hacer pblico, y corresponsabilidad logrndose

confianza, credibilidad, factor fundamental para que haya legitimidad de las
instituciones pblicas, por parte de la sociedad. Adems deben ser
implementados en el ejercicio de la Administracin Pblica y de esta manera
materializar los principios constitucionales y en esa medida, inducen a
procesos de evaluacin del que hacer institucional, fundamentados en
indicadores de gestin, a los fines de hacer ms efectiva la responsabilidad y
la transparencia.
Segn opinin de Klisberg (ob. cit.), la promocin de modelos
participativos significa gerenciar con excelencia, la participacin tiene una
legitimidad macroeconmica y gerencial y es percibida como una alternativa
con ventajas competitivas netas para producir resultados en relacin a las
vas tradicionalmente utilizadas en las polticas pblicas. Es por ello, que
surge el inters por teorizar en participacin ciudadana asocindola con la
gerencia/administracin y liderazgo comunitario, para convertir todo esto en
un corpus que sirva para derrotar la apata, la pasividad ante los problemas
del ciudadano y ciudadana que les afectan da a da, involucrndose en la
toma de decisiones en los asuntos de inters pblico y en el control de la
ejecucin de las medidas adoptadas. De esta manera es un vnculo para el
desarrollo de polticas pblicas que cubran las expectativas y necesidades de
la gente.
261
rea de Influencia: Consejos Comunales

Este trabajo tiene su origen en una organizacin de base, conocida con el
nombre de Consejos Comunales, ubicados en este caso, en la Parroquia
Unare, de Puerto Ordaz, Ciudad Guayana, donde funcionan ciento siete
(107), los cuales fueron conformados mediante la Ley de los Consejos
Comunales aprobada segn Gaceta Oficial N 5.806 de fecha 10-04-2006
siendo el medio para fungir como contralores sociales.
Es importante destacar que los Consejos Comunales a travs del pueblo
organizado representan un medio para ejercer de manera directa la gestin
de las polticas pblicas dentro del marco constitucional de la democracia
participativa y protagnicas. Son instancias de participacin, articulacin e
integracin entre las comunidades y el Estado, y de esta forma contribuyen a
la autogestin y transformacin de su entorno local en el ejercicio real del
poder popular, fundamentado en la transparencia, rendiciones de cuentas y
corresponsabilidad consagradas en la CRBV de 1999.
Cules son los objetivos y responsabilidades de un Consejo Comunal?
Los principales son:
1. Articular las organizaciones de base presentes en la comunidad.
2. Integrar a la comunidad garantizando su participacin en la formulacin
de propuestas y/o proyectos.

3. Convocar las Asambleas de ciudadanos y ciudadanas en la Comunidad
para discutir sobre la situacin poltica, social, econmica, cultural, entre

otras, en el mbito comunal.
4. Viabilizar ideas y propuesta para que la comunidad organizada las
presente ante el Consejo Local de Planificacin Pblica.

5. Promover la creacin de nuevas organizaciones de base cuando fuere
necesario.
6. Organizar, planificar y realizar el censo poblacional de la comunidad y
mantenerlo actualizado.
262
7. Elaborar el rbol de necesidades de la comunidad, para detectar y
diagnosticar los problemas comunes a solucionar.

8. Elaborar el Plan Comunal de Desarrollo o Plan nico de Trabajo, para
crear y desarrollar proyectos de mediano y largo plazo.

9. Gestionar el auxilio financiero y tcnico para la realizacin de proyectos,
a travs de entidades de apalancamiento, acompaamiento y prstamo de

recursos.
10.
Ejercer la Contralora Social, en todas las actividades que se
desarrollan en la comunidad, especialmente durante el desarrollo de

proyectos de inversin.
11.
Informar permanentemente a la comunidad sobre el control,
seguimiento y evaluacin de los proyectos comunitarios.

12.
Entregar a los Consejos Parroquiales la jerarquizacin de la
problemtica para la inversin social anual en la comunidad.

13.
Suscribir convenios de asociacin con otros Consejos Comunales
vecinos, para la creacin de Ncleos de Desarrollo Endgeno o complejos

industriales integrales.
14.
Suscribir convenios nacionales e internacionales, para propsitos de
capacitacin, adiestramiento y transferencia de tecnologa, con entidades

como PDVSA, INCE, Universidades, Institutos Tcnicos, Consultores, etc.
15.
Apoyar al Consejo Local de Planificacin Pblica, en la creacin de
redes de Consejos Comunales, para abordar macro proyectos de desarrollo

endgeno y de produccin social.
16.
Promover el desarrollo cultural y turstico del mbito de su
jurisdiccin.
17.
Cooperar con las autoridades locales, en la realizacin de operativos
colectivos en beneficio de la comunidad.
263
18.
Proteger el medio ambiente, la conservacin de la naturaleza y del
patrimonio histrico, as como la defensa del paisaje, la salubridad pblica y

la defensa civil.
Qu instancias existen dentro de un Consejo Comunal? Por ahora, los
Consejos Comunales estn integrados por:
1. La Asamblea Local de Voceros, como rgano decisorio
2. El rgano Ejecutivo que rene a los voceros representantes de la
Asamblea, que son elegidos por dos aos, para hacer cumplir la voluntad de
la comunidad.
3. La Cooperativa de ahorro y Crdito o Unidad de Gestin Financiera que
administrar los recursos del Consejo Comunal.

4. El rgano de Control o Unidad de Contralora Social; y
5. Los Comits de Trabajo o Mesa Tcnica
6. Se organizan a partir de 20 familias dentro de un mismo mbito
geogrfico. Sin embargo, en zonas muy poco pobladas, se tomar el nmero

de familias que vivan dentro de la comunidad, sea este an menor de 20.
7. Son miembros de un Consejo Comunal, todos los habitantes residentes
de la comunidad, sin distinciones de color, raza, credo poltico o religioso,

nacionalidad, preparacin acadmica o clases sociales.
8. Aglutina y articula a todas las fuerzas vivas organizadas dentro de la
comunidad, tales como las OCVs, Misiones, UBEs, Junta Parroquial, Clubes,
Juntas de Vecinos, Comedores Populares, CTU, Mesas Tcnicas de Agua,
Fundaciones, Asociaciones, Mesas Tcnicas de Energa Elctrica, Comits
de Salud, Clubes de Abuelos, etc. para encarar bajo los principios de
solidaridad, auxilio mutuo y cooperacin, la problemtica local.
En este sentido, los medios para orientar la conformacin de las bases de
un nuevo modelo de gestin pblica se contemplan en los artculos Ns: 6,
62, 70, 71, 72, 141,143, 299, 311,315 de la CRBV, de 1999 los cuales,
264
establecen disposiciones a los fines de impulsar la participacin ciudadana

en la gestin pblica:
9. Previsin de controles sociales y disposiciones sobre la participacin
ciudadana en la gestin pblica (artculos 62, 70, 71,72 y 143) lo cual amplia
los dispositivos para el fortalecimiento de los principios de transparencia y
responsabilidad.
10.
Previsin para el desarrollo de la modalidad de gestin por
resultados
que
presupuestarios
sirvan
(artculo
de
base
315).
para
Se
la
establece
asignacin
que
en
de
recursos
cada
crdito
presupuestario debe estar claramente definido el objetivo a que est dirigido,

as como los resultados concretos que se esperan obtener, y los funcionarios
pblicos responsables de los resultados que se esperan obtener.
11.
Previsin de los principios de transparencia y responsabilidad que
orienten el rgimen socioeconmico(artculo 299), la gestin fiscal (artculo

311), la organizacin y funcionamiento del gobierno y de la administracin
pblica (artculo 6 y 141) invocando los principios de honestidad,
participacin, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de
cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica.
Como un elemento para justificar la idea de desarrollar un CORPUS
TEGEPAR en este trabajo, originada por la misma promocin de
participacin dirigida desde del Estado, dndole cumplimiento al mandato
constitucional, aparecen en la escena pblica los Consejos Comunales que
se convierten en poco tiempo en la cantera de la generacin de los dirigentes
comunales que hacan falta, con una organizacin y con personalidad
jurdica, donde el Estado tiene relacin directa en la ejecucin de
presupuestos para resolver los problemas de los vecinos. Es por ello, que el
CORPUS TEGEPAR es una herramienta que tiene su aparicin en estas
pocas de cambios y en el momento que se requieren urgentemente
elementos que faciliten la gestin gerencial del liderazgo comunitario.
265
Luego de haber analizado los resultados del trabajo de investigacin que
motiva la creacin de un CORPUS TEGEPAR para la formacin de lderes
comunitario que cumplen funciones en la Mesa Tcnica de Educacin de los
Consejos Comunales, de la parroquia Unare de Ciudad Guayana, estado
Bolvar, es necesario tomarlos en cuenta para esta realidad especfica, por lo
que la autora no cree que existan inconvenientes por incluir en esta parte el
tema de la importancia del Liderazgo Comunitario, ya que es una de las
principales materias pendientes de esta sociedad y que est por construirse
al igual de otros temas nacidos al calor de la Constitucin Nacional (1999).
Es obligado definir Qu es liderazgo comunitario? De acuerdo al estudio
del concepto de liderazgo revisado en las bases tericas de la investigacin,
se pudo extraer para explicar el Liderazgo Comunitario: Como la capacidad
que tiene una persona de influir sobre otras personas pertenecientes a una
comunidad para el desarrollo de actividades o la toma de decisiones a su
favor.
Para que esto ocurra debe estar dotado de ciertas habilidades que le
permitan poder orientar adecuadamente a una comunidad:
1. Habilidades Humanas: Incentivar (reconocer pblicamente el trabajo de
los miembros de su grupo o comunidad), Motivar (mantener a los miembros
del grupo animados a continuar trabajando por el desarrollo de la
comunidad), Conducir (saber orientar a su grupo, esto quiere decir saber
cundo convocar a reunin, delegar, actividades).
2. Habilidades Tcnicas: Manejo de recursos (administrar de una buena
forma, el dinero y los bienes de la comunidad), Coordinar (buscar apoyo o
asesora con otros grupos o instituciones y mantener una buena
comunicacin), Afrontar adecuadamente los problemas (buscar la forma
pacfica de resolver los conflictos en su grupo o comunidad. sta puede ser
el dilogo).
266
3. Habilidades de Conocimiento Terico: Organizacin (saber cmo

distribuir las actividades de su grupo o comunidad, lo que permitir una mejor
utilizacin
del
tiempo,
espacio
recursos),
Planificacin
(ordenar
adecuadamente todas las actividades y distribuir los recursos para cada una
de ellas), Evaluacin (despus de cada actividad, promover una evaluacin
con los miembros del grupo o la comunidad para darse cuenta de cmo va el
trabajo, y con esto, poder mejorarlo en las prximas actividades planificadas),
Reflexin y Anlisis: Saber interpretar los acontecimientos que se dan en el
pas y su comunidad lo que le permite actuar de forma adecuada en el qu
hacer del desarrollo comunitario por lo que es una de las principales
Habilidades).
Es decir, el lder comunitario debe prepararse para adquirir las habilidades
antes mencionadas, de all, la necesidad de promover la bsqueda de lderes
dentro de la comunidad que tengan los conocimientos y actitudes necesarias
para poder conducir a la poblacin de una manera adecuada eficiente y
eficaz. Debe ser un lder consciente que existen las deficiencias pblicas y
que es necesario tener una buena actitud frente a los problemas para logra
su solucin de forma exitosa.
El liderazgo es universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la
actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organizacin
comunitaria. Es por ello que el lder de hoy debe dominar un sin nmero de
funciones que le permitan convivir con el medio y dirigir con eficiencia.
Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa
saber ser lder: Directivo (Informa a los integrantes del grupo lo que espera
de ellos y ellas, da guas especficas de cmo realizar el trabajo y presenta
cmo hacerlo), Apoyador (es amistoso/a, accesible, con iniciativa, es cercano
a las necesidades de los dems), Participativo (consulta con los dems del
grupo, pide sugerencias, toma en cuenta las opiniones, antes de tomar
decisiones), Orientado hacia los logros (pone los retos, busca el
267
mejoramiento continuo, proporciona confianza a los y las dems para que

asuman responsabilidad, busca mayores retos).
Los nuevos desafos que les espera a los dirigentes vecinales significan
que variadas y diversas formas de comportamiento necesitan aflorar para
lograr la colaboracin de las comunidades, las cuales, deberan proveer
asistencia mutua y facilitar intercambios de informacin para el manejo de las
estrategias ms efectivas y en qu lugares, y debe fomentarse la formacin y
la prctica de las habilidades de liderazgo a nivel local para mantener las
actividades vecinales de manera segura. Para ello, es necesaria la aplicacin
de los tipos de liderazgo en el manejo de la comunidad, de all que se
encontrarn actitudes: autoritarias, pasivas y democrticas. El democrtico
permite la participacin de la comunidad en la bsqueda de mejorar las
condiciones de vida de la poblacin.
Las siguientes son actitudes que pueden manifestar los lderes
comunitarios de acuerdo al tratamiento de los problemas:
Toma la decisin y la anuncia a la comunidad. No le da ninguna
participacin a la comunidad en la toma de decisiones, por lo que muchas
veces los proyectos que se desarrollan no tienen el apoyo.
Convence, pero la decisin ya est tomada. Convence a algunos
integrantes del grupo de que la decisin que tom es la mejor. Esta actitud
provoca que los miembros de la comunidad no se sientan parte de los
proyectos y no participen en el desarrollo de los mismos.
Presenta la idea e invita al cuestionamiento. Presenta la idea a los
miembros del grupo y les pregunta si consideran que es buena o mala. Ya
empieza a tomar parte la comunidad en la toma de decisin aunque en un
nivel muy bajo.
Presenta el problema a la comunidad pide sugerencias, pero o l toma la
decisin. Permite ms la participacin de la comunidad en el anlisis de los
problemas y pide ayuda, sugerencias, pero todava toma decisiones en
relacin a la mejor sugerencia.
268
Facilita el anlisis de los problemas con representantes de la comunidad,

los prioriza y toma las decisiones. En este momento se convierte en
facilitador, ya se da ms participacin a la comunidad aunque todava las
decisiones son tomadas por un grupo representativo de la misma.
Facilita el anlisis de los problemas con otros miembros de la comunidad,
los priorizan y luego se presenta a la comunidad para tomar decisin en
asamblea. Da la participacin en la toma de decisiones a la comunidad, lo
que permite que se apropie de los proyectos y participe en el desarrollo de
los mismos.
No queda duda que el liderazgo comunitario es importante en el desarrollo
de las acciones de proteccin y aseguramiento de la calidad de vida de la
poblacin: La produccin de bienes y servicios esenciales para la sana
convivencia. La cantidad y la calidad de ellos, depender del conocimiento, la
habilidad, la creatividad, el compromiso, la actitud, la tecnologa empleada y
finalmente de la capacidad de quienes ejercen funciones de dirigentes. Por
ende, la clave del xito de las instituciones comunitarias radica en la forma
responsable como capacitan, entrenan y preparan a sus lderes y cmo los
eduquen o formen para enfrentar los nuevos desafos.
Formacin de Lderes Comunitarios
En las transformaciones de este nuevo milenio que arranc con el siglo
XXI, tres son los elementos que se estn considerando en diversos pases,
sobre todo los europeos y americanos: democracia, ciudadana y educacin.
Los tres estn relacionados, ya que la democracia requiere de ciudadanos
conscientes y estos sern preparados por la educacin. De all, que hoy, ms
que nunca, es necesario implementar estrategias que sirvan en el corto,
mediano y muy especialmente el largo plazo para construir un verdadero
poder del pueblo, desde los ciudadanos y ciudadanas que se reconocen
como responsables y solidarios con la sociedad.
269
En efecto, Marcelo (2001), explica que las sociedades estn envueltas

en un complicado proceso de transformacin no planificada que est
afectando a la forma como se estn organizando las sociedades, el
trabajo, la forma de relacionarse y de aprender. Estos cambios tienen un
reflejo visible en la escuela como institucin encargada de formar a los
nuevos ciudadanos.
El nivel de formacin de los ciudadanos determina el valor de las
sociedades actuales a estos se le suma la capacidad de innovacin y
emprendimiento que stos posean. Pero los conocimientos, en estos das,
tienen fecha de caducidad y ello obliga ahora ms que nunca a establecer
garantas formales e informales para que los ciudadanos actualicen
constantemente su competencia (Marcelo, ob. cit.). Es decir, se est
entrando en un mundo que exige cada vez ms a los ciudadanos niveles
permanentes de formacin y aprendizaje.
Estos niveles de formacin y aprendizaje no se pueden asumir desde el
punto de vista formal, a travs de la escuela solamente, porque ella tiene
dificultades para adaptarse a los cambios del desarrollo tecnolgico,
situacin que expone claramente Coombs (1991) En esta situacin la
institucin escolar tienen dificultades de adaptarse con suficiente rapidez
para ir al mismo ritmo que el flujo acelerado de los nuevos conocimientos, las
nuevas tecnologas y las nuevas exigencias de trabajo (p. 50).
De acuerdo a este argumento es necesario dilucidar los aprendizajes en
funcin del concepto que se construya de democracia e intrnsecamente
ligado a este, est la participacin ciudadana, que para efecto de este trabajo
se refiere a las personas que trabajan en grupos, comunidades y
organizaciones sociales que quieren crear espacios/ambientes de formacin
de lderes en gerencia participativa, dirigidos de manera especial a quienes
cumplan tareas de capacitacin y reflexin con grupos asentados en
barriadas, comunidades de base, redes de organizaciones sociales, espacios
mltiples.
270
El modelo de los espacios de formacin lderes comunitarios debe estar

fundado en un esquema bsico de pedagoga y metodologa que apunte a
potenciar y articular esfuerzos muchas veces dispersos, para que se generen
los lderes o contralores sociales que se requieren para que impulsen el
desarrollo de las localidades que habitan normalmente. El reclamo de ms
espacios de participacin por parte de la ciudadana es una clara muestra de
la madurez social, pero resulta difcil de incorporar debido a las estructuras
rgidas. As pues, el objetivo fundamental es
desarrollar y mejorar las
capacidades de los agentes locales en las diversas instancias de

participacin ciudadana, para favorecer y facilitar al mximo los procesos de
participacin de los ciudadanos y de las ciudadanas (Unin de Cooperativas
Madrileas de Trabajo Asociado UCMTA-; 2006, p. 1).
Existe la creencia que observa la importancia de formar a los lderes en la
relacin educacin-municipio que implica una referencia a la aplicacin de las
prcticas educativas como herramienta tendente a solucionar los problemas
sociales, culturales, econmicos y ambientales. En efecto Diez (ob. cit.),
explica que de esta manera adquieran, los conocimientos, las tcnicas, los
valores y las aptitudes necesarias para que las personas no solamente
puedan sobrevivir, sino tambin para que vivan con dignidad, sigan
aprendiendo a lo largo de toda la vida y mejoren la calidad de sus propias
vidas y las de sus respectivas sociedades y naciones.
En esa misma lnea, Lpez et al (ob. cit.), proponen un modelo que deba
tomar en cuenta a las comunidades, es decir adaptado a las necesidades o
circunstancias, donde resultan inviables los modelos educativos rgidos o
ajenos a los intereses de la poblacin. En este caso, esta propuesta suena
interesante para que funcione en la formacin de lderes comunitarios, el
mismo, tiene los siguientes principios pedaggicos, donde el estudiante: (a)
descubre su propio inters, (b) tiene confianza en su capacidad, (c) valora lo
que sabe y lo aprovecha para entender, (d) se siente capaz de aprender lo
que desconoce, (e) toma en cuenta el contexto de los materiales de estudio
271
(la perspectiva, la intencin, la temporalidad), (f) dialoga con los autores, (g)
Se esfuerza por entender siempre, (h) toma distancia de lo que estudia, (i)
controla su proceso de aprendizaje, (j) busca apropiarse del conocimiento, (k)
Se autoevala, (l) se entusiasma por seguir aprendiendo con autonoma, (m)
demuestra pblicamente lo aprendido y (n) acepta que el conocimiento es
provisorio.
En esta perspectiva, la metodologa para la formacin en el estudio
independiente es:
1. Hacer que aflore lo que saben de antemano, ya sea para anticiparse a
lo que encontrar en un texto o para descifrar aquello cuya comprensin
presente dificultades.
2. Ampliar el contexto de la lectura: el eje que en la lectura est siguiendo
el autor, resaltar las ideas que hasta entonces ha expuesto, as como las
fuentes de informacin sugeridas para consulta (artculo, libro, revista).
3. Buscar las preguntas que los ayuden a deducir la respuesta: parte del
arte de la tutora est en diferenciar lo que el estudiante puede deducir con el
contexto adecuado y lo que conviene decirle de manera directa.
4. Orientar la deteccin de errores y la autocorreccin.
5. Guiar la reflexin sobre el proceso de aprendizaje.
De esta manera, se puede observar la competencia para aprender por
cuenta propia a travs de codificaciones escritas es el propsito concreto de
este corpus terico, teniendo los medios de informacin y el apoyo docente
adecuados, un estudiante que aprendiera a aprender podra hacer con esta
capacidad lo que l juzgara conveniente (prepararse para presentar
exmenes para certificar algn grado escolar, aprovechar la nueva destreza
para impulsar proyectos de transformacin comunitaria, convertirse en
promotor educativo, aprender con la pura finalidad de aprender).
Como bien se sabe existen modelos histricos que comportan, supuestos
respecto de dimensiones centrales del quehacer educativo; entre ellas, y muy
272
especialmente, acerca de la enseanza y, en general, sobre las funciones

docentes. Estos modelos son:
1. El modelo prctico-artesanal, que concibe a la enseanza como una
actividad artesanal, un oficio que se aprende en el taller. En esta visin, el
conocimiento profesional se transmite de generacin en generacin y es el
producto de un largo proceso de adaptacin a los centros educativos y a su
funcin de socializacin. O sea, el aprendizaje de ese conocimiento
profesional supondra un proceso de inmersin en la cultura de los
establecimientos escolares.
2. El modelo academicista, el cual especifica que lo esencial de un
docente es su slido conocimiento de la disciplina o disciplinas que ensea.
La formacin as llamada pedaggica, pasa a un segundo plano y suele
considerarse superficial y hasta innecesaria. Por lo tanto, los conocimientos
pedaggicos podran conseguirse con la experiencia directa en los
establecimientos, si consideramos que cualquier persona con estudios y
formacin acadmica puede convertirse en educador.
3. El modelo tecnicista-eficientista, que apunta a tecnificar la enseanza,
con economa de esfuerzos y eficiencia en el proceso y los productos. El
profesor sera esencialmente un tcnico: su labor consistira en bajar a la
prctica, de manera simplificada, el currculo prescrito por expertos externos
en torno a objetivos de conducta y medicin de rendimientos. En esta
racionalidad tcnica, pues, el docente no necesita dominar la lgica del
conocimiento cientfico, sino las tcnicas de transmisin. Entonces, no slo
est subordinado al cientfico de la disciplina, sino tambin al pedagogo y al
psiclogo.
A juicio de la investigadora, dichos modelos, as como sus posibles
combinaciones, dan lugar a diversas formas reproductoras, de racionalidad
tcnica, sometidas a un poder ajeno, que desconocen las implicaciones
ticas y polticas del quehacer educativo. No solamente subordinan a los
273
docentes; adems, despojan a otros agentes educativos, y al conjunto de la

sociedad misma de la capacidad de decisin, tanto en materia de medios
como de fines.
El modelo Hermenutico-Reflexivo. Este modelo supone a la enseanza
como una actividad compleja y, como ya se mencion, sobredeterminada (en
particular, por el contexto macrosocial, macroeducativo e institucional) y
cargada de conflictos de valor que requieren opciones ticas y polticas.
En esta perspectiva se estima que el lder comunitario debe enfrentar, con
sabidura y creatividad, situaciones prcticas imprevisibles que exigen a
menudo resoluciones inmediatas para las que no sirven reglas tcnicas ni
recetas de la cultura escolar. Se construye personal y colectivamente: parte
de
las
situaciones
concretas
(personales,
grupales,
institucionales,
sociopolticas), que intenta reflexionar y comprender con herramientas

conceptuales.
Cada una de las ideas expresadas en torno a la formacin del lder
comunitario, estn centrada fundamentalmente en la accin pedaggica
dirigida a diversos agentes sociales, que hacen seguimiento
a la
construccin de proyectos de tipo participativo para el desarrollo local y a su

encuentro con promociones que permitan la reestructuracin de la gerencia
de los gobiernos locales, desatadas desde el poder de la ciudadana como
expresin mxima de la democracia que se piensa implantar e incorpora la
equidad de gnero en la construccin de agendas locales de desarrollo.
En el Grfico 17 que a continuacin se presenta, se visualizan todos los
componentes de la variable externa que lo caracterizan, tales como:
elementos de gestin pblica (Consejos Comunales), los basamentos legales
(CRBV y Ley de Consejos Comunales), las caractersticas del liderazgo
comunitario (habilidades, talento, valores, actitud) y la formacin de lderes
comunitarios (nuevos escenarios de participacin).
274
Grfico 17. reas de Influencias externas de CORPUS TEGEPAR. Moreno

(2011).
275
VARIABLES INTERNAS
En este aspecto se desarrollan las variables internas que sirven para el
desarrollo del CORPUS TEGEPAR, pueden ser modificables y perfectamente
manejables con el fin de producir cambios en la estructura terica propuesta.
Estn ntimamente relacionadas con las variables externas, y ambas
permiten la incorporacin de nuevos elementos transformadores que
conforman en general el corpus terico de la propuesta, ya que fijan una
posicin terica determinada, convirtindose en la gua fundamental, porque
de estas dependen las acciones, estrategias y tipos de gerencia que hacen
todo un cuerpo hasta convertirse en propuesta.
Posicin Terica Sobre Gerencia

La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una
empresa, indica lo fundamental que es ella, por qu es necesario el manejo
de todo lo referido a la parte terica sobre la gerencia, indispensable para
que los lderes comunitarios obtengan conocimientos de diferentes tcnicas
que le permitan un desarrollo personal indispensable y puedan manejar con
xito, eficacia y eficiencia la comunidad vecinal. De all, que el lder incorpore
en su repertorio el dominio de acciones y estrategias gerenciales e incluso
tipos de gerencias (a continuacin se explican detalladamente) para
aumentar sus competencias y de esta manera obtener ganancias, beneficios
o valores tanto para la organizacin vecinal como para el entorno que lo
rodea.
Acciones Gerenciales
Se refiere a planear y organizar la estructura del rgano vecinal, dirigir y
controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de una
276
organizacin debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la

adecuacin de los medios a los fines que se desean alcanzar, y para ello,
quienes tienen funcin de direccin/gerencia
deben
poseer
ciertas
habilidades para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al

cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos
de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control. En trminos generales sigue siendo lo
aceptado, las teoras de autores clsicos y neoclsicos lo tienen contemplado
de esta manera. Por tanto, cabe decir que la gerencia es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con
el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin. En ese
sentido, en este CORPUS TEGEPAR sern consideradas por constituir de
imperiosa necesidad para el buen desempeo organizacional.
El CORPUS TEGEPAR se propone rescatar la esencia de la accin
gerencial ms que estar pendiente de todo el proceso (planificar, organizar,
dirigir y controlar) y la accin lo es todo, est emparentada con imaginar,
visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, es decir, saber ser para
integrar al hacer. Se trata de involucrar todo el comportamiento del
director/gerente, su modo de pensar sobre las cosas, las personas y la
organizacin vecinal, porque el centro de la gerencia es el ser humano, y es
por ello, que el comportamiento/conducta marca el paso para lograr
productividad, mejoramiento de la atencin de calidad y la integracin vecinal
entorno a las actividades.
Estrategias Gerenciales
La gerencia, es concebida como un proceso que consiste en organizar
adecuadamente las ideas e iniciativas, y convertirlas en los propsitos que
277
requiere el recurso humano como centro de atencin y protagonista del

cambio, para tener la efectividad en la planificacin, organizacin, direccin,
control, evaluacin y retroaccin (Garca, ob. cit.). De manera que, la
gerencia en cualquier organizacin depende del liderazgo de la calidad
humana de quien la ejerza.
Desde esta perspectiva, la Gerencia provee operativamente una serie de
mecanismos, tcnicas o estrategias que tienen como objetivo comn
introducir cambios organizacionales planificados, que les garantice su
posicionamiento y competitividad a travs del mejoramiento continuo del
rendimiento y el desempeo. En otras palabras, se deben asegurar para este
CORPUS TEGEPAR estrategias consustanciadas con las necesidades de
las organizaciones vecinales de estmulos y recompensas, comunicacin
para obtener xito, actividades y conductas para lograr integracin y
ausencia de promocin de aprendizajes de habilidad para obtener mayor
conocimiento.
Segn David (ob. cit.) a travs de las estrategias gerenciales se
identifican las fortalezas y debilidades; se establecen las prioridades; se
disean los planes; se orientan y se utilizan los recursos de manera
eficiente; se coordinan, ejecutan y controlan las actividades; se delimitan las
tareas; se formulan y evalan los proyectos. Desde este punto de vista, el
CORPUS TEGEPAR procura el uso de las estrategias gerenciales por que
son las herramientas operativas que producen cambios efectivos en el
desarrollo de la organizacin del presente hacia el futuro. Sin embargo, su
adecuada aplicacin depender del grado de conocimiento y compresin
que se posea de las estrategias a utilizar y su impacto en la filosofa de la
organizacin.
EL CORPUS TEGEPAR, es una herramienta que asegura la direccin
estratgica de la organizacin vecinal, para ello, se requiere de la
implementacin de las estrategias de manera terico prctica, tomando en
consideracin su importancia para lograr la atencin de la comunidad
278
vecinal, de acuerdo a los retos que enfrentan para satisfacer las

necesidades y exigencias de unos vecinos cada vez ms participativos y
protagnicos.
Asimismo, dicho corpus contribuye de manera prioritaria a estructurar la
formacin de equipos, con el fin de lograr con xito las estrategias
gerenciales a implementar en los proyectos presentados por los lderes
vecinales: rene expertos en las reas problemas, flexibiliza la organizacin
vecinal, asegura los recursos para los proyectos, impide los conflictos
internos, se crea mayor motivacin, se cubren las necesidades de
formacin
capacitacin
de
lderes
comunales,
se
logra
mayor
compromiso.
Tipos de Gerencias
En esta parte, a travs del CORPUS TEGEPAR, se asumir la Gerencia
participativa de las cuatro (4) propuestas por Guillen (ob. cit.), ya que las
dems no aplican, tales como: gerencia patrimonial, poltica y por objetivos.
La Gerencia Participativa es la ms consustanciada con este trabajo y
constituye una herramienta generadora de ambientes adecuados para
mejorar la productividad, creatividad, aprendizajes, adaptacin al cambio,
mayor equilibrio de las capacidades y competencias mediante los
aprendizajes compartidos, desarrolla el talento e identifica al lder con mejor
desempeo dentro de la organizacin, todo ello para convertir al trabajador
en socio estratgico para lograr eficiencia y eficacia e insercin en los nuevos
esquemas de cambios.
El CORPUS TEGEPAR tiene como principio bsico el de seguir un tipo de
gerencia que sea utilizada en cualquier momento que lo requiera la
organizacin vecinal, que contribuya a mejorar el desempeo, en donde el
liderazgo comunitario sea agradable, en donde todos los vecinos se sientan
279
bien y sobre todo sean ms productivas. El tipo de gerencia cercano a este

pensamiento es la Gerencia Participativa, que surge de la idea de Anthony
(ob. cit.), de involucrar a todos los vecinos en la toma de decisiones. Con
esta accin se pretende que la experiencia, ideas y creatividad de los lderes
y vecinos mejoren sustancialmente la gestin. Esto implica que el corpus
terico, ayude alcanzar las siguientes metas: mejorar la calidad de las
decisiones, mejorar la productividad de los dirigentes vecinales, mejorar la
moral laboral, capacitar a la organizacin vecinal para responder a los
cambios del ambiente.
Actitudes del Lder Comunitario
Las actitudes pertenecen a la estructura cognoscitiva del lder comunitario
que las procesa y responde de acuerdo a la influencia de estmulos sociales
de manera eficiente. Para el CORPUS TEGEPAR es determinante su estudio
para el comportamiento del lder, porque esta ejerce una intensidad efectiva
variable, una accin reguladora sobre la orientacin del organismo y por
tanto, puede actualizar y sostener el comportamiento que le corresponde al
lder. Para este momento se distinguen las siguientes actitudes que debe
asumir el liderazgo comunitario: capacidad para la supervivencia, talento y
habilidad as como tambin los valores.
Capacidad para la supervivencia

La capacidad de supervivencia es una actitud natural de la raza humana.
En este sentido, estudiosos del tema como Kepner y Tregoe (1997) explican
que esto tiene que ver con los patrones de pensamiento del sujeto, que son
universales y aplicables a cualquier situacin y son cuatros:
1. Evaluacin y aclaracin, permita evaluar, aclarar, seleccionar e
imponer orden en una institucin confusa.
280
2. Causa y efecto, permite relacionar un suceso con su resultado.

3. Eleccin de opciones, posibilita las elecciones razonadas.
4. Anticipacin del futuro, permite mirar en direccin al futuro para
proyectar lo bueno y lo malo que depara.
El reto relacionado con la capacidad para sobrevivencia sealado
anteriormente, dentro de la organizacin vecinal ser de uso fundamental en
el CORPUS TEGEPAR es decir, todo lo relacionado con asumir riesgos,
autonoma, participacin, complejidad cognitiva, flexibilidad, comunicacin,
motivacin, democracia, compromiso, dinamismo, relaciones interpersonales,
proactividad, innovacin/creacin, es esencial en el proceso gerencial del
liderazgo comunitario, ya que la sobrevivencia es el fruto de la interaccin de
factores de riesgo y de factores de proteccin (Manciaux, Vanisyendael,
Lecomte, Cyrulnik, ob. cit.). Significa entonces, que la sobrevivencia es la
capacidad para resurgir de las dificultades, para soportar condiciones
extremas y experiencias duras, y a pesar de ello, y, a veces, precisamente
por ello, proyectarse en la vida con mayor impulso.
Talento y Habilidad
En la sociedad actual las quejas debido a la falta de direccin,
planificacin, ejecucin y control de actividades que pretendan el desarrollo
de un grupo y el logro de unas metas en comn, son constantes. El problema
se centra en la ausencia de liderazgo y de personas con suficiente talento y
habilidad para gerenciar. De all, la necesidad de solucionar en las
organizaciones vecinales a travs de la bsqueda de dirigentes prestos para
ser capacitados y con la suficiente motivacin para facilitar procesos de
cambio
desarrollo
social.
El
CORPUS
TEGEPAR
brinda
algunas
herramientas que pueden ser tiles para aquellos vecinos que deseen
orientar a otros, motivarlos y convencerlos en funcin de la causa vecinal.
Adems de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos indispensables
para la prctica.
281
El talento y la habilidad conforman los elementos decisivos para lograr la

tan anhelada productividad de una gestin comunitaria, y es en esta parte, en
que el CORPUS TEGEPAR, debe emplearse a fondo para no depender solo
del lder, sino de todo un grupo humano bien estructurado y desarrollado en
las competencias adecuadas que sern las claves para liberar el enorme
potencial que posee el ser humano para conducirlo a niveles superiores de
creatividad, productividad, calidad y compromiso, cuya base para obtener el
xito proviene de las aplicaciones tcnicas, humanas, conceptuales, de
relaciones, direccin, comunicacin y convencimiento. De esta manera se
puede concluir con las ideas tericas de Blanchard (ob. cit.), quien afirma que
el lder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y
talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio en influir
en la direccin y magnitud del mismo y estas son: personales, de relacin,
direccin de equipos, comunicacin y convencimiento.
Valores
La gerencia en las organizaciones vecinales se perfila hacia la bsqueda
del bien comn, lo cual est asociado a alcanzar una vida en convivencia,
esto significa, lograr acuerdos mnimos a travs del dilogo entre los
ciudadanos de manera que pueda establecerse el respeto hacia el otro y
para ello se impone saber escuchar, ser emptico, persuasivo y previsivo.
Significa, que se requiere un programa de reeducacin del vecino, el
CORPUS TEGEPAR, tambin tiene esa misin, de educar para la vida en
convivencia para lograr el bien comn. Robbins (ob.cit), en su teora explica
que los valores se aprenden, se puede educar a la gente en valores que son
necesarios para una organizacin. Entonces, aprender a vivir con los dems
es fundamental y es el dirigente vecinal conjuntamente con la comunidad son
los llamados a propiciar los aprendizajes basados en el descubrimiento del
282
otro, el respeto a la diversidad y de todos los principios y libertades

fundamentales.
Es por ello, que en el CORPUS TEGEPAR, los valores recobran un papel
preponderante dentro del liderazgo vecinal y por la gestin gerencial que le
toca cumplir dentro de la comunidad, se debe abrazar en este caso: la
honestidad, es decir actuar con absoluta nitidez, tener claro la idea de
servicio hacia los intereses generales. La actuacin acompaada de mucha
tica debe ser el camino para evitar la corrupcin, pues la ejemplaridad y la
honradez son virtudes que deben presidir la actuacin de quienes son
representantes de la mayora de los vecinos.
Adiestramiento del Lder Comunitario
El propsito del adiestramiento no es slo la informacin y la transmisin
de conocimientos a los lderes vecinales. Es una herramienta de
movilizacin, para inspirar confianza y entusiasmo, para la sensibilizacin,
para organizar o reorganizar una comunidad, para hacer a los vecinos ms
conscientes de su propia situacin, de sus deseos comunes, de sus
impedimentos y recursos potenciales, capaces de hacer su propia valoracin
real de los lmites y dificultades. En ese sentido el CORPUS TEGEPAR,
utiliza la formacin, la confianza a travs de figuras y mtodos alternativos de
comunicacin para estimular a la gente a ayudarse a s mismos, a planificar,
a ser optimistas y por ltimo apropiarse del conocimiento para la toma de
decisiones.
Formacin
En la actualidad existe un amplio desarrollo acadmico en la formacin de
lderes comunitarios como disciplina, a partir del cual se respalda la
fundamentacin terica, conceptual y metodolgica desde una perspectiva
283
acadmica y cientfica. En algunos pases Europeos, y en la actualidad en

Venezuela, existen programas de formacin en liderazgo comunitario que
van desde el nivel no formal hasta el formal, que han permitido identificar los
beneficios de esos programas a nivel social, individual, ambiental econmico
y cultural.
En este sentido, el CORPUS TEGEPAR se enmarca dentro de los
programas no formales, que busca articular objetivos comunes para mejorar
la calidad del talento humano que trabaja en el sector comunitario, y que
conduzca a la creacin de confianza en aras de propiciar mejoras en la
solucin de los problemas en ese campo.
Buena parte de los lderes vecinales, han desarrollado habilidades y
conocimientos a partir de su propia experiencia en el campo de accin, que
sin duda resulta vlida y necesaria, pero que sin embargo no es suficiente
para potenciar las posibilidades de su gestin como lderes como estrategia
del desarrollo humano y social. Es por ello, que el CORPUS TEGEPAR,
incorpora el proceso de formacin, en los cuales se aborde de manera
interdisciplinaria y critica el estudio de la gerencia participativa, las teoras
que las respaldan, los mtodos y tcnicas que permitan poner a prueba esos
conocimientos, y la generacin de sistemas permanentes de evaluacin que
den cuenta de los avances y dificultades en su aplicacin, en los diversos
contextos culturales que caracterizan al pas.
En este sentido, la formacin demanda la priorizacin de contenidos que
posibiliten un acceso en campo de la gerencia participativa y que garanticen
un buen desempeo de los dirigentes comunitarios que trabajan en el sector,
de tal manera que puedan responder a las funciones y responsabilidades que
stas requieren.
En las organizaciones comunitarias, el recurso humano es un elemento
prioritario en el cumplimiento con xito de objetivos y metas que le permitan
alcanzar la misin propuesta, para ello es necesario que este recurso est
284
capacitado desde el punto de vista profesional, tcnico, moral y cultural. Por

esto, surge la necesidad de implantar programas de formacin que le
permita desarrollar, capacitar y actualizar los dirigentes vecinales,
proporcionando los conocimientos, habilidades y destrezas adecuadas para
desempear eficazmente las funciones inherentes al cargo. De esta
manera, la formacin del recurso humano vecinal, se convierte en uno de
los elementos caractersticos de
importancia dentro del CORPUS
TEGEPAR, de la formacin depende la preparacin que tendr futuro el

lder comunitario para atender de manera adecuada los problemas de la
comunidad.
Confianza
En las organizaciones vecinales y en otras parecidas es comn observar
los niveles de desconfianza que generan los lderes comunitarios por
incumplimiento de promesas que tienen que ver con su gestin pblica a
favor del vecino. Producto de esta situacin, se postergan las decisiones,
dndole larga a los asuntos pendientes y se mantienen como una especie de
parlisis en las decisiones.
El dilema para los lderes vecinales no es fcil de resolver, lo cual genera
incertidumbre y miedo. Por un lado, se encuentran con la necesidad de
acercarse a los ciudadanos, o mejor an, que los ciudadanos se acerquen a
sus representantes o gestores, pero al mismo tiempo sienten el temor de la
participacin. Necesitan aprobacin y apoyo, pero temen que si los
ciudadanos se involucran, ello llegue a representar prdida de control.
Es preciso, en este sentido, retomar con fuerza el debate sobre las formas
de participacin ciudadana en las decisiones fundamentales relacionadas
con la gestin pblica. Para ello, se quiere resear algunas posibilidades de
la participacin ciudadana, con propuestas relacionadas con una visin
diferente para afrontar el conflicto, que permita reconstruir la ciudadana
285
desde una percepcin del valor de lo colectivo y del sentimiento de

comunidad, hacindola compatible con la libertad individual.
El papel desde el CORPUS TEGEPAR, es cambiar la visin de
incertidumbre e ir imponiendo en la menta del vecino la actitud de confianza
por el liderazgo comunitario, todo ello para garantizar un clima favorable en el
desempeo de sus funciones y compartir con Fischman (2000) que habla
sobre la aceptacin de los lderes o gerentes por parte de los grupos, que
deben crear una imagen que irradie confianza, seguridad y sus subordinados
lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, que escucha a su
gente, buen comunicador, persona que apoya y ayuda.
El CORPUS TEGEPAR, en el mbito de actuacin comunitaria, tiene una
funcin educadora, facilitadora de la participacin. Se trata de generar
confianza, dinmicas y actitudes individuales y colectivas, que permitan ir
construyendo una cultura social de la participacin, por lo que significa de
potenciador de los niveles de responsabilidad con la comunidad para
fomentar una cultura cvica del espacio colectivo.
Apropiacindel Conocimiento
En las sociedades que se perfilan a partir del siglo XXI, la posicin que
jugara el individuo depender del conocimiento que maneje sobre las cosas
que l o ella voluntariamente
logren desarrollar o construir, y de all la
necesidad de contar con lderes vecinales creativos personas que sean

capaces de generar nuevas ideas, propuestas, para adaptarse a una
sociedad en procesos de cambios y evolucin. Por ello, ser necesario
sociabilizar
el
conocimiento,
es
decir,
compartirlo
en
un
proceso
metodolgico que orienta la transferencia y apropiacin del conocimiento

asociado a los contenidos de la gerencia participativa y al liderazgo
comunitario, para que las comunidades se apoyen en organizaciones aliadas,
las cuales se articulan entre s y difundan o divulguen sus aprendizajes.
286
El compromiso desde el CORPUS TEGEPAR, es servir de trampoln en la

sociabilizacin del conocimiento, con el fin de elevar el compromiso de los
niveles de uso y aplicacin de la innovacin tecnolgica en las comunidades
para que sean partcipes de su propio desarrollo, a la vez que ofrece a los
involucrados (lderes comunitarios, vecinos) un espacio de participacin
activa en los procesos de desarrollo de su entorno y del pas. Asimismo, el
CORPUS TEGEPAR brinda un espacio a los actores involucrados para la
aplicacin de sus potencialidades, adquisicin e intercambio de informacin y
conocimiento de inters para el individuo y sus comunidades. El intercambio
de informacin propuesto implica mayor integracin de los actores de las
comunidades organizadas, siendo estas ltimas un actor principal.
Es por eso, que desde el CORPUS TEGEPAR, se comparte lo propuesto
por Velsquez (ob. cit.) de inyectar al lder comunitario conocimiento en las
distintas reas comunitarias: conocer acerca de los procesos psicosociales,
culturales, econmicos que viven las personas con las que trabaja, debe
adems entrenarse en habilidades bsicas para la conduccin de grupo,
metodologas de diagnstico de corte etnogrfico, habilidades para la
comunicacin interpersonal en contextos de interculturalidad y estrategias de
resolucin de conflictos como elementos mnimos para un buen ejercicio de
su trabajo.
A continuacin el Grfico 18, presenta las reas de influencia interna del
CORPUS TEGEPAR, referidas a las acciones gerenciales, estrategias
gerenciales, actitudes del lder comunitario y el adiestramiento del lder
comunitario.
287
Grfico 18. reas de Influencias internas del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
288
CARACTERSTICAS DEL CORPUS TEGEPAR

La intervencin de la sociedad
en demanda de mayores espacios de
opinin y accin pblica conduce a acuerdos e instituciones ms

representativas. El desarrollo democrtico al que se aspira comprende la
participacin organizada de los ciudadanos como un aspecto fundamental
en la toma de decisiones. De igual manera, propone establecer una poltica
de firme aliento a la participacin de los ciudadanos y de las organizaciones
civiles en diversas reas de la administracin pblica. Para ello el CORPUS
TEGEPAR estima conveniente promover, a travs de las siguientes
caractersticas acordes a las peculiaridades de cada entorno comunitario la
mayor participacin de ciudadanos:
Puntual
El CORPUS TEGEPAR es un instrumento con temas puntuales, bien
definidos. Las acciones a seguir deben ser precisas y definidas sin lugar a
dudas, ya que van a seguir acciones concretas al tomar
parte en la
formulacin, ejecucin y evaluacin de las polticas pblicas, as como en las

tareas de contralora social sobre el desempeo en la gerencia de sus lderes
al servicio comunitario.
Capacitacin
El CORPUS TEGEPAR est dirigido a las distintas reas del quehacer
comunitario, pero sobre todo en la orientacin y actualizacin tcnica,
humana y terica de los dirigentes vecinales, genera consensos, elabora
propuestas y contribuye en la toma de decisiones para alcanzar el bienestar
social.
289
Organizacin
Significa que cada objetivo, planes, actividades a desarrollarse deben
estar sincronizadas por una organizacin central, que vele por la supervisin
y controle el cumplimiento de los mismos en el tiempo, hora y fecha previsto
en los planes.
Para el logro ms eficaz de los objetivos a cumplirse en el CORPUS
TEGEPAR, as como para obtener el mximo beneficio, todos los planes que
se estn desarrollando en la misma o que estn por desarrollarse deben
consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus
medios.
Flexibilidad
Momento que sirve para hacer los ajustes y cambios necesarios que
resulten de acuerdo a factores imprevistos en el transcurso del desarrollo del
CORPUS TEGEPAR, esos factores pueden ser externos o internos que
surjan de momentos ocasionales sin afectar la esencia de lo tratado
originalmente.
Consistencia
Toda las actividades deben rezar en un solo plan para que se observen
perfectamente integradas en el CORPUS TEGEPAR, al resto de los planes
que puedan surgir, para que todos interacten en conjunto, logrando as una
coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.
Prctico
El CORPUS TEGEPAR en su aplicacin, debe ser sencillo, adaptado a las
necesidades del momento esperando resultados prcticos y realimentado
290
para lograr mejoras en el funcionamiento y aplicacin del mismo. Tampoco

debe generar gastos de recursos econmicos y materiales estridentes. En su
aplicacin no debe generar traumas, es gil, fcil y sencillo, debe rendir los
resultados esperados tambin corto tiempo.
Participacin
El CORPUS TEGEPAR trata de conseguir la participacin de las personas
que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera
con su funcionamiento. Hay que involucrar ms a los jvenes, ancianos,
adultos, mujeres y hombres, nios y nias a los representantes de las
comunidades incluso las ms cercanas. La participacin ciudadana plantea
una funcin educadora, favorece la conciencia de los vecinos, invita a la
prctica de los lazos de solidaridad y hace ms comprensible la nocin de
inters general, permite que los individuos y grupos ms activos intervengan
en la gerencia; la participacin es a la vez, un medio y un objetivo
democrtico, que reconoce el derecho de intervencin de todos los
ciudadanos, produce conocimientos, nuevas modalidades de accin
persigue fines igualitarios para la sociedad.
Creatividad
El CORPUS TEGEPAR tiene como funcin el de descubrir las
potencialidades creativas de quienes participan en la creacin de nuevas
ideas a incluir en los planes y estrategias para aumentar la autonoma de los
dirigentes vecinales.
Por ltimo, las caractersticas del CORPUS TEGEPAR proyectan la
dinmica interna a la cual pertenece como herramienta fundamental para el
cumplimiento de la gestin gerencial, que deben asumir los lderes vecinales
y la razn por la cual es importante conocerlas, por cuanto se han elaborado
291
en torno a la gerencia participativa y el liderazgo comunitario con nfasis en

lo puntual, capacitacin, organizacin, flexibilidad, consistencia, lo prctico,
participacin, creatividad, a los fines de poder ampliar, profundizar y aportar
nuevos conocimientos sobre el tema (Ver Grfico 19).
292
Grfico 19. Caractersticas del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
293
VENTAJAS DEL CORPUS TEGEPAR

1.Permite la actualizacin de la organizacin vecinal
2.Facilita la coordinacin de las actividades
3.Se prev el uso de recursos
4. Permite disear mtodos, procedimientos y estrategias de acuerdo a
las necesidades.
5. Se precede a la organizacin, direccin y control, de manera efectiva
Establece un sistema racional para la toma de decisiones
6. Facilita el control. Permite la evaluacin de la organizacin vecinal
7.Se aprovechan los recursos y tiempo.
8.Se coordinan las actividades hacia los objetivos planificados.
9. No genera gastos econmicos de recursos de materiales y humanos
10. Gua el pensamiento de la gerencia participativa.
11. Se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los
movimientos intiles.
OPERATIVIDAD DEL CORPUS TEGEPAR

El CORPUS TEGEPAR se operativiza a partir de su estructura general
donde se manifiestan sus distintos componentes, sobre todo las variables
externas e internas que afectan el modelo con sus respectivos indicadores
que al final permiten medir el comportamiento del problema as como los
elementos asociados a l.
En el corpus terico las variables externas miden la postura ontoepistmica de la gerencia, el tema de la participacin, el contexto donde se
origina el modelo, el tema del liderazgo comunitario y el de formacin del
lder comunitario. Las variables internas
miden la posicin terica de la
gerencia (acciones, estrategias, tipos), las actitudes del lder comunitario

(talento y habilidad, valores) y el adiestramiento del lder comunitario
294
(formacin, confianza y la apropiacin del conocimiento). Cada una de ellas,

afectadas por los elementos intrnsecos propios de su funcionamiento.
De acuerdo con el CORPUS TEGEPAR, las distintas variables externas e
internas
se
ven
afectadas
entre
ambas,
porque
se
encuentran
interrelacionadas. Por otro lado, no hay que olvidar que el comportamiento

de estas variables est influenciado por la situacin macro econmica que
incide en el funcionamiento del Estado, la existencia de instituciones fuertes y
el grado de desigualdad econmica, social y de gnero que existe en la
sociedad. De modo que la aplicacin del CORPUS TEGEPAR tendr ms
xito, o ser ms eficiente, el da que se minimicen las desigualdades y las
instituciones se hagan ms fuertes.
Ideas concretas de operatividad
Momento I: Formacin del equipo conductor y planificacin del proceso.

Se revisar y seleccionar la literatura relacionada con la Gerencia
participativa sobre la parte asociada al Liderazgo Comunitario. Las
actividades relacionadas con esta etapa tendrn un tiempo de duracin de un
mes, el cual ser suficiente para recopilar toda la informacin necesaria y
organizar el material y los recursos que se requirieran para el CORPUS
TEGEPAR a implementar en las comunidades seleccionadas.
En esta oportunidad, tambin se escoger la estrategia ms conveniente
adaptada, con la finalidad de que los facilitadores, dirigentes vecinales y
vecinos y vecinas en general invitados la internalicen para que de esa
forma puedan cooperar, promoviendo la participacin activa de los
interesados en el aprender haciendo su propio aprendizaje y construyendo
su pensamiento cognitivo y relacionndolo con momentos vivnciales de su
entorno.
295
Se realizaran consultas con los equipos especializados de la Gobernacin

y de la Alcalda del municipio Caron, por cuanto, son ellos, quienes manejan
las orientaciones de adiestramiento para la Formacin de Lderes
Comunitarios debido al estudio de necesidades que manejan de los Consejos
Comunales de la parroquia y tienen acceso a las innovaciones existentes en
relacin a participacin colectiva.
Momento II: Socializacin y consenso de los actores comunitarios

involucrados para el CORPUS TEGEPAR.
La principal fuente para aplicar el CORPUS TEGEPAR lo constituye las
relaciones estrechas entre los actores comunitarios para proceder a realizar
una amplia difusin y anlisis del corpus de proposiciones terica
propuesto, haciendo nfasis en la homogenizacin de las variables tratadas
tales como: diagnstico del ambiente comunitario, relacin facilitadorvecinos, vecinos-representantes vecinales, motivacin, clima emocional,
integracin grupal, cooperacin grupal, disposicin de colaboracin y
aceptacin requerida de los actores comunitarios y organizadores. Estudio
del nivel de conocimiento sobre aspectos de Gerencia Participativa y otros
elementos relacionados con el liderazgo comunitario as, como de la
planificacin, organizacin, coordinacin, control y supervisin de la gestin
comunitaria.
Los actores comunitarios y los responsables de implementar el corpus
disertarn, para conocer la impresin de los vecinos/dirigentes sobre la
importancia del proceso de adiestramiento y el conocimiento bsico de
aspectos sobre las teoras de Gerencia Participativa y Liderazgo
Comunitario; adems
sirve para observar el nivel de compromiso que
tienen los dirigentes vecinales para con estos proyectos de formacin.
296
Momento III Definicin y/o actualizacin participativa del CORPUS

TEGEPAR.
Esta fase se presenta como la definicin o actualizacin participativa

hacia la conceptualizacin de formacin del modelo CORPUS TEGEPAR
con visin e imagen proyectiva, orienta los esfuerzos colectivos
de la
comunidad y que sea valorada, deseable, comunicable y realista. Tambin

se analizan las implicaciones en el quehacer de todos y cada uno de los
involucrados y lograr comprometer al colectivo en el proceso de cambio.
Tendr en cuenta las dimensiones y las metas del colectivo en un tiempo
determinado.
Momento IV Estudio de las reas problemas y anlisis de sus causas y

explicaciones.
Representa la exploracin de las reas problemas o deficitarias, anlisis

de sus causas y explicaciones, se prioriza y elaboran las redes explicativas
para encontrar la caracterizacin del problema en relacin a la gerencia
participativa y sus implicaciones en su entorno.
Momento V Consenso de las opciones de solucin y diseo del plan de

implementacin.
En forma participativa los grupos o comisiones definen el plan de
formacin e implementacin, durante las actividades o acciones se ejecuta
el monitoreo y evaluacin de las soluciones planteadas de manera
permanente. Ello repercute en los resultados, productos e impacto en la
comunidad y el avance de en la consecucin de formacin. Tambin es el
momento de realizar la deteccin de las razones por las cuales no se pudo
297
avanzar en algunas reas, la aparicin de nuevos problemas y sus

consecuencias.
Momento VI: Implementacin y Evaluacin del CORPUS TEGEPAR
Aplicacin:
Se organizarn en colectivos de treinta (30) participantes, los mismos son

personas de las ms comprometidas con la comunidad, sern seleccionados
para atencin en dos turnos de maana y tarde. Se escogern cuatro (4)
semanas para recibir e implementar Plan de Adiestramiento. La jornada
estar dividida en 08 horas semanales de lunes a viernes.
Se organizaran dos (02) sesiones de encuentros que estarn dirigidos en
primer lugar, a sensibilizar y motivar a los actores comunitarios sobre la
importancia de los adiestramientos en su uso como herramienta para mejorar
los aprendizajes los vecinos y vecinas, y en segundo lugar, el entrenamiento
de los dirigentes vecinales se realizar en crculos de estudio para recibir los
contenidos bsicos estipulados por los organizadores. El Grfico 20 que a
continuacin se presenta contiene el ciclo de operatividad del CORPUS
TEGEPAR, caracterizado por seis (6) momentos, que dinamizan el proceso
de su estructura interna y externa.
298
Grfico 20. Ciclo de operatividad del CORPUS TEGEPAR. Moreno (2011)
299
Para la presentacin del diseo de la herramienta didctica y

entrenamiento, primero ser necesario estructurar las siguientes etapas de
trabajo:
Etapa 1: Curso de Sensibilizacin
Competenciasalograr:
1. Sensibilizar a los vecinos y vecinas sobre la importancia de recibir
adiestramiento para utilizarlo como herramienta de aprendizajes adecuados a
su nivel de formacin educativa.
2. Motivar a los vecinos y vecinas para que participen en los
entrenamientos y adquisicin de conocimientos sobre Teora de Gerencia
Participativa y Liderazgo Comunitario
Desarrollo de las sesiones:
Se iniciar de la siguiente manera:
1. Lectura de las competencias a lograr.
2. Establecimiento de normas grupales
3. Tabla de Saberes: Conocer, Hacer y Convivir
4. Auto Evaluacin, Co-Evaluacin y Heteroevaluacin de la sesin
De estos cuatros elementos ser importante destacar las competencias
del curso, lo cual es la gua fundamental para no desviar las perspectivas.
La tabla de los saberes servirn de base para sensibilizar a los vecinos y
vecinas sobre la aplicacin de teoras relacionadas con la gerencia
participativa y liderazgo comunitario y la importancia que esta tiene para
ayudar al crecimiento como persona del dirigente comunitario, facilitndole la
comprensin de las cosas con mayor facilidad y por ende, propiciando la
conformacin de un bagaje de conocimiento que le servir para apropiarse
del entorno y de esta manera actuar con mayor libertad para responder por
los problemas detectados.
300
La evaluacin estar dirigida al grupo de facilitadores, al chequeo de las

expectativas ms comunes que se pudieran obtener de manera verbal en la
discusin grupal con los participantes.
Etapa 2: Curso: Contenidos bsicos de la teora sobre Gerencia

Participativa y Liderazgo Comunitario.
Duracin: 2 semanas
Competencias a lograr:
Teora y prctica de la gerencia participativa y liderazgo comunitario con
la finalidad de que sean utilizados como herramientas didcticas para
reforzar los aprendizajes.
Desarrollo del curso:
Siguiendo los lineamientos anteriores el curso se desarrollar de la
siguiente manera:
1. Lectura de las competencias a lograr.
2. Establecimiento de normas grupales
3. Contenido del taller
4. Evaluacin del Taller
Dentro de estos aspectos se puede destacar el establecimiento de
normas, el problema del tiempo de participacin por cada integrante del
grupo, es necesario ponerse de acuerdo entre todos para estipular un tiempo
de participacin: ser breve, conciso y preciso, sin repetir ideas, etc. De igual
manera, el respeto mutuo, el respeto de las ideas de los dems, la
cooperacin, la camarera es muy importante.
El chequeo de expectativas entre los participantes debera estar dirigido
hacia lo siguiente:
1. Manejo de los contenido programticos del rea en estudio
301
2. Opinin sobre la metodologa utilizada para desarrollar el taller

3. Evaluacin del proceso de comunicacin que existir entre los
participantes (vecinos y vecinas) y el grupo de facilitadores. Este aspecto es
de gran importancia, porque se trata de la confrontacin del proceso de
conversin en ser humano, ya que, casi nunca existen libertades
verdaderamente democrticas dentro del ambiente de clase y por primera
vez se experimentan clases diferentes, donde tiene mucho valor las
necesidades e intereses del grupo y no la de los facilitadores exclusivamente
como pasa en las clases tradicionales.
Fases de Accin del CORPUS TEGEPAR
La propuesta se organizar estructuralmente de acuerdo a las tres fases,

cuya orientacin definitiva est enmarcada en la modalidad de un Plan de
Accin, donde se incluyen los objetivos operacionales, las actividades a
desarrollarse y el lapso de ejecucin de esas actividades.
El corpus de proposiciones tericas, se organizar de acuerdo a la
consulta de los vecinos participantes con el concurso de los rganos
representativos de la comunidad como los Consejos Comunales, Alcalda de
Caron y Gobernacin del estado Bolvar, cada uno con sus reas
especializadas, con el fin de presentar una organizacin slida, segura y
confiable.
302
Plan de Accin especfico del Momento I:

Formacin del equipo conductor y planificacin del proceso
OBJETIVOS ESPECFICOS
ACTIVIDADES
1.- Visitas a las comunidades del sector

Revisar
y
preparar
los de la zona.
materiales, aspectos tericos
y estrategias que servirn de 2.- Consulta con vecinos, dirigentes
base al Corpus Tegepar.
comunales, lderes comunitarios y
expertos del rea gerencial, liderazgo y
de formacin comunitaria.
TIEMPO
EJECUCIN
UN
MES
3.- Discusin dirigida sobre los

conocimientos, habilidades y destrezas y
los cambios de actitud bsicos a
desarrollar en el curso.
4.- Discusin dirigida con el equipo
conductor para escoger estrategias
bsicas para promover el aprendizaje.
5.- Visita de consulta al Equipo de
formacin comunitaria de la Gobernacin
y Alcalda.
Plan de Accin especfico del Momento II:

Socializacin y consenso de los actores comunitarios involucrados en
el CORPUS TEGEPAR
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Lograr a travs de un
estudio
diagnstico
del
ambiente comunitario y los
elementos
de
planificacion,evaluacion,
control, y supervision de la
gerencia implementada en
el liderazgo comunitario.
TIEMPO
EJECUCIN
2
1) Diagnosticar por medio de la observacin
semanas
lo siguiente: caractersticas del ambiente,
estudio del ambiente comunitario.
ACTIVIDADES
2) Elementos de la gerencia; planificacin,

coordinacin,
evaluacin,
control
y
supervisin implementada a travs del
liderazgo comunitario.
2
semanas
3) Organizar entrevistas con los vecinos y

vecinas de seleccin y recoleccin de
opiniones sobre el CORPUS TEGEPAR.
2
semanas
303
Plan de Accin especfico del Momento III:

Definicin y/o actualizacin participativa del CORPUS TEGEPAR
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Lograr la difusion
Modelo Tegepar en
actores comunitarios
ACTIVIDADES
del Invitar a las comunidades a participar en
los conversatorios sobre los conceptos de
gerencia,
liderazgo,
participacin
y
formacin comunitaria.
Difundir el CORPUS TEGEPAR a todos
los actores vecinales y gerenciales.
TIEMPO
EJECUCIN
2
Semanas
2
Semanas
Recolectar las impresiones de los vecinos

y disear una matriz FODA.
Presentar resultados al colectivo.
Plan de Accin especfico del Momento IV: Estudio de las reas

problemticas anlisis de sus causas y explicaciones
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Realizacin
de
anlisis
crtico
de
las
reas
gerenciales problemticas
sus causas y explicaciones.
ACTIVIDADES
2.-Los participantes se reunirn en grupos
de cinco (5) personas con la finalidad de
discutir y analizar las reas crticas de la
gerencia
comunitaria
mediante
la
comprensin y argumentacin de sus
ideas.
3.- Se nombrar un relator por cada grupo
quien presentar las conclusiones en
nombre de todos.
304
TIEMPO
EJECUCIN
2
semanas
Plan de Accin especfico del Momento V: Consenso de las opciones de

solucin y diseo del plan de implementacin CORPUS TEGEPAR
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Sensibilizar
a
los
participantes
sobre
la
importancia del trabajo en
equipo para el logro de las
soluciones de las reas
deficitarias encontradas.
ACTIVIDADES
Establecimiento de normas grupales
TIEMPO
EJECUCIN
1.- Establecimiento de normas grupales.

2.- Lectura de las alternativas de solucin
a las problemticas encontradas.
3.- Lograr el consenso y seleccin de la
solucin a las problemticas planteadas
2
semanas
Plan de Accin especfico del Momento VI: Implementacin y

Evaluacin del CORPUS TEGEPAR
OBJETIVOS
ESPECFICOS
ACTIVIDADES
Disear
el
plan
de Formar crculos de estudios con los
formacin e implementacin actores vecinales con el fin de dar a
conocer los contenidos bsicos de la
del Corpus Tegepar
gerencia
participativa
y
liderazgo
comunitario detectados como reas
problemticas en su entorno comunitario y
proceder con el diseo e implementacin
del CORPUS TEGEPAR.
TIEMPO
EJECUCIN
2
semanas
Lograr el consenso y seleccin de la

solucin a las problemticas planteadas.
El Plan de Accin implementado por momentos contribuye a agilizar,

organizar las actividades previstas. Adems se rige por un propsito
determinado y orienta los cambios, es decir es flexible, evaluable en el
tiempo, es preciso y se aprovechan las fortalezas y debilidades. Es una
herramienta de control eficaz, visualiza el ritmo de lo que se planifica, su
cumplimiento, los errores; se observan las potencialidades del grupo, inters,
creatividad; implementa normas de convivencia, de participacin, tambin
objetivos a cumplir en un tiempo determinado.
305
La implementacin o desarrollo del corpus de proposiciones tericas en

los distintos Consejos Comunales de la geografa venezolana para el
adiestramiento de los lderes vecinales, es una necesidad comprobada en
esta investigacin, esto debido a que los resultados estadsticos han arrojado
muestra de ignorancia e incluso ausencia de conocimientos bsicos en el
manejo y uso de trminos relacionados con gerencia participativa en su
condicin de lderes responsables o representantes de las comunidades,
quienes le han confiado la vocera y solucin de los problemas.
El CORPUS TEGEPAR, es un instrumento educativo, dirigido a los lderes
comunitarios que sirve para la transformacin cognitiva en un proceso de reaprendizaje asociado a los nuevos entornos de participacin social,
protagonismo, humanismo, solidaridad, cooperacin, inclusin, y otros,
impactados por los estamentos legales y las teoras modernas de gestin
gerencial y liderazgo, sociedad del conocimiento y tecnologas de la
informacin, para lograr eficiencia, eficacia y calidad en la resolucin de los
problemas en beneficio del nuevo habitante/vecino/comunitario.
SINOPSIS
El CORPUS TEGEPAR funciona como todo una sistema, se explica en la
entrada y salida con el abordaje de la sociedad-ciudadana, la cual se refiere
a algunos aspectos sociales y polticos contemporneos de inters para su
conformacin. Los problemas planteados son la temporalidad, el trabajo, los
recursos humanos y financieros, el poder, la organizacin comunitaria, la
tica y la diversidad cultural son retos con impacto en los escenarios
comunitarios. La respuesta dada a cada uno de estas temticas, consisten
en mostrar el alcance de los lderes comunitarios principales activista de su
entorno que, colectivizando los problemas se hacen copartcipes de ellos, y
de todos los ciudadanos. Manejar la incertidumbre, superar la resistencia al
cambio y mantener la comunicacin, promueve la solidaridad y vienen dados
306
por la propia identificacin con las problemticas sociales, son motivados y

se crecen con la experiencia y el trabajo.
Asimismo, en el corpus terico el liderazgo est repartido por toda su
estructura, se hace presente en los niveles medios de la gerencia, estimula
los procesos y facilita el intercambio de opiniones en busca de soluciones de
calidad. Es por ello que, para que el lder sea exitoso, necesita tener poder y
talento, tanto para la toma de decisiones como para poder inspirar a los
dems. En vista de ello, el CORPUS TEGEPAR invita a la formacin de los
mismos, incursionando en la gerencia participativa al pretender que la
experiencia y la creatividad de los ciudadanos y lderes encuentren cauces
para manifestarse y mejorar la gestin.
El
CORPUS
TEGEPAR
determina
la
presencia
de
la
gerencia
participativa, como forma de la realizacin de diligencias enfocadas a la

obtencin de algn beneficio, tomando a las personas que conviven en la
comunidad como recursos activos para el logro de lo planificado.
La
gerencia se divide en reas internas tales como las actitudes gerenciales, el

adiestramiento gerencial y la posicin terica, as como las reas externas
que la comprende, por cuanto los lderes en todas las funciones
administrativas que tiene bajo su cargo, deben estar involucrados con las
nuevas formas de participacin ciudadana enunciadas en la CRBV.
Es importante sealar, que este corpus de proposiciones tericas
contribuye a que la propia comunidad determine cules son sus necesidades
primordiales por resolver, establecer la jerarquizacin de las mismas y
podrn proponer las posibles soluciones. El diagnstico a las comunidades
se realiza para la edificacin en colectivo de un conocimiento sobre su
realidad, en el que se reconocen los problemas que las afectan, los recursos
con los que cuenta y las potencialidades propias de la localidad que puedan
ser aprovechadas en beneficio de todos. Permite identificar, ordenar y
jerarquizar los problemas comunitarios. Porque mientras la comunidad
analiza y produce el diagnstico, va comprendiendo mejor su situacin.
307
Identifica los problemas y obstculos que impiden su desarrollo y le

proporciona los elementos para establecer las prioridades. El diagnstico
sirve, adems, como base para que los miembros de la comunidad
planifiquen colectivamente actividades que les permitan mejorar su situacin
actual.
Existe una marcada diferencia entre un diagnstico hecho por agentes
externos a una localidad y aquel hecho por los propios vecinos. Los planes
de accin y las soluciones suelen ser ms apropiados y eficaces cuando se
basan en un anlisis de los problemas hecho por las personas afectadas. El
diagnstico es una actividad del colectivo comunal, sin embargo, es
conveniente que la comunidad cuente con el apoyo de facilitadores para
explicar la metodologa adecuada al proceso investigativo llevado a cabo
para los sectores populares.
Es por ello que el CORPUS TEGEPAR brinda la oportunidad de acuerdo a
sus caractersticas de formar a los lderes de la comunidad de manera
organizada, flexible, con consistencia en su metodologa de forma creadora e
innovadora se busca es obtener la mayor informacin posible de la
comunidad, logrando que se involucren a fondo, para de esta manera
trabajar mancomunadamente con los lderes comunitarios y el resto de la
poblacin en pro de su beneficio.
El corpus TEGEPAR en su operatividad se presenta como un proceso
de recoleccin, ordenamiento, estudio y anlisis de datos e informacin que
permite conocer mejor la realidad de la comunidad o de una parte de ella,
para dar respuestas a los problemas. Es importante sealar, que es la
propia comunidad quien determinar cules son sus necesidades
primordiales por resolver, establecern la jerarquizacin de las mismas y
podrn proponer las posibles soluciones que vienen acompaadas de
procedimientos gerenciales efectivos. Participar implica obtener, conceder,
adquirir y aplicar capacidad de llegar a acuerdos, de buscar consensos o
puntos de encuentro.
308
El CORPUS TEGEPAR, est influenciado de manera determinante por las

teoras humanistas y sistmica que ambas se emparentan para incorporase y
afectar a la gerencia participativa, que es el instrumento abrazado por los
dirigentes/lderes vecinales para transformar, para mejorar las condiciones de
vida de las personas, los grupos y la sociedad-ciudadana-comunidad (Ver
Grfica 21).
309
Grfico 21. CORPUS TEGEPAR como sistema. Moreno (2011)
310
ESTADIO COGNOSCENTE VII
VALIDACIN DEL CORPUS DE PROPOSICIONES TERICAS A LA

GERENCIA PARTICIPATIVA EN EL CONTEXTO DE FORMACIN DE
LDERES COMUNITARIOS (CORPUS TEGEPAR)
En la presente investigacin se gener el Corpus de proposiciones
comunitarios (CORPUS TEGEPAR), el cual fue sometido a un proceso de
validacin, que es un transcurso dinmico que se prolonga a la par del
perfeccionamiento del corpus en cuestin, por ser las experiencias
praxeolgicas de los expertos las que aportaron una enriquecedora
informacin que retroaliment al CORPUS-TEGEPAR, determinando sus
ajustes para el diseo definitivo.
Lo anterior es la antesala, para presentar este episodio orientado a la
validacin del CORPUS -TEGEPAR, el cual fue enviado a una diversidad de
expertos en la temtica de formacin de lderes comunitarios, a fin de
certificar su estructuracin, pertinencia y aplicabilidad en las comunidades.
Cabe destacar, que el selecto grupo contactado para efectos de la validacin,
estuvo conformado por cinco (5) personas con doctorado circunscritos en el
rea de la gerencia, dos (2) de ellos docentes de disciplinas de la rama de la
gerencia
administracin
de
personal
en
formacin
comunitarias
pertenecientes a la Gobernacin del Estado Bolvar; uno (1) de los expertos

con cargo gerenciales en la oficina de la Alcalda del Municipio Caron; dos
(2) en funciones docentes en la Universidad Nacional Experimental de
Guayana, todos con alta credibilidad tica, representantes activos del
movimiento comunitario. Es decir, versados en la temtica de liderazgo
comunitario, gerencia y formacin, los cuales poseen conocimientos sobre la
380
teora, la praxis y la capacidad de discernimiento necesaria para validar la

pertinencia axiolgica, cognoscitiva y gerencial del CORPUS TEGEPAR.
En concordancia con lo expuesto, los resultados obtenidos en esta fase de
certificacin del CORPUS -TEGEPAR, en lo que respecta a cada uno de los
tems del instrumento de validacin, se analizan y presentan a continuacin
con el respectivo grfico.
En relacin al tem 1, en el cual se indaga el abordaje y definicin de los
objetivos de modo claro y prctico, cien por ciento (100%) de los tericos
contactados seal estar totalmente de acuerdo; es decir, los objetivos
estn convenientemente redactados y guardan correspondencia con lo
expresado en el propsito del CORPUS - TEGEPAR. El objetivo de la
investigacin es el enunciado claro y preciso de las metas que se persiguen.
De esta manera, se puede llegar a tomar decisiones y comprobar que la
teora permita generalizar y evaluar de manera sistemtica las estrategias
previstas para el logro de los objetivos, lo que beneficia y evita fallas, porque
progresivamente se van clasificando los niveles de resultados que se quieren
lograr con la aplicacin del CORPUS -TEGEPAR. En el grfico 22 se
destacan los resultados.
0%
Tot.Acdo
100%
Grfico 22. Los objetivos estn definidos de manera clara y precisa.
En el tem 2, los jueces abordados estuvieron totalmente de acuerdo en un

sesenta por ciento (60%) y de acuerdo en un cuarenta por ciento (40%) en
312
manifestar
que
CORPUS
TEGEPAR
propuesto,
responde
las
necesidades actuales de nuevas formas de gerencia participativa y liderazgo

comunitario. Expresaron satisfaccin al observar que se estn impulsando el
rea de la gerencia participativa vinculada a los lderes comunitarios y as,
coadyuvar a su integracin por medio de la
formacin
en gerencia
participativa, a los lderes comunitarios y resolver los problemas vecinales de

forma eficiente y eficaz, con calidad. En el grfico 23 se evidencian los
resultados.
0%
40%
60%
Tot.Acdo
De Acdo
Grfico 23. El Corpus Tegepar responde a las necesidades actuales de

nuevas formas de gerencia participativa y liderazgo.
Se puede apreciar en el tem 3, que todos los consultados (el 100%) estn
totalmente de acuerdo que existe coherencia entre los elementos del
CORPUS - TEGEPAR y los objetivos propuestos. Destacaron en las
observaciones, que el corpus est conectado de manera adecuada y precisa con
la redaccin de los objetivos. El grfico 24 muestra el resultado.
313
0%
Tot.Acdo
100%
Grfico 24. Coherencia entre los elementos del CORPUS -TEGEPAR y los
objetivos propuestos.
En el tem 4, el ochenta por ciento (80%) de los expertos estuvieron

totalmente de acuerdo y veinte por ciento (20%) de acuerdo en que El
CORPUS-TEGEPAR permite la interpretacin del
compromiso de los
ciudadanos con la forma de gerencial y hacer participacin ciudadana.

Adems, comentaron que dicho corpus es la versin prxica de su filosofa,
valores y misin que le permite, como sealaba particularmente uno de los
expertos, cumplir con los compromisos establecidos en las polticas de
proyecto pas. El grfico 25, representa la proporcin expresada
20%
0%
Tot.Acdo
De Acdo
80%
Grfico 25. El Corpus Tegepar permite la interpretacin del compromiso de

los ciudadanos.
Sobre el tem 5, referido a la relacin de estructura de las reas internas y

externas, permite incorporar a las personas como componente fundamental
314
para el logro de los objetivos planteados por el CORPUS -TEGEPAR. El

ochenta por ciento (80%) de los expertos exteriorizaron su total acuerdo y el
veinte por ciento (20%) en desacuerdo, por cuanto es difcil integrar a las
personas en su tiempo para participar en las actividades comunitarias.
Significa esto, que el corpus en cuestin, tiene su pertinencia/relevancia
porque
incorpora
participacin
las
ciudadana,
variables
liderazgo
externas
(posicin
comunitario,
onto-epistmica,
formacin
del
lder
comunitario), con las variables internas (posicin terica de la gerencia:

talento, habilidad y valores; Adiestramiento del lder comunitario sobre
Gerencia Participativa: formacin, confianza y apropiacin del conocimiento).
El grfico 26 destaca los resultados.
0%
0%
20%
Tot.Acdo
80%
De Acdo
En Dscdo
Grfico 26. Relacin de estructura de las reas internas y externas del

CORPUS -TEGEPAR
En el caso del tem 6, referente al abordaje con claridad de la redaccin de

los planteamientos onto-epistmico que fundamentan el CORPUS TEGEPAR. El 100% de los expertos estn totalmente de acuerdo (TA) en
que dicho modelo aborda con claridad la redaccin de los planteamientos
onto-epistmico que lo fundamentan. Es decir, dicho corpus hace un repaso
sistemtico adentrndose en el origen de la gerencia desde la Edad Antigua,
Edad Media, Edad Moderna y Edad Contempornea, la cual surge debido a
315
la misma necesidad del hombre por coordinar, tomar decisiones y aplicar.

Ver Grfico 27.
0%
Tot.Acdo
100%
Grfico 27. Claridad en la redaccin de los planteamientos onto-epistmico

que fundamentan el CORPUS TEGEPAR.
En cuanto al tem 7, sesenta por ciento (60%) de los especialistas

estuvieron en total acuerdo con respecto a que la teora humanista y de
sistemas, permite el desarrollo de los valores ciudadanos que contribuyan al
fomento de participacin ciudadana y la responsabilidad con la gestin
pblica. Los lderes comunitarios como componente fundamental para el
logro de los objetivos planteados por el Corpus Tegepar y cuarenta por ciento
(40%) estuvo de acuerdo. Estas personas manifestaron la importancia del
factor reconocimiento, como dnamo para la buena marcha del CORPUS TEGEPAR, a travs de entrega pblica en la comunidad a la cual pertenecen
de certificados, publicacin de las acciones desarrolladas con los nombres y
apellidos de los responsables u otra estrategia que permita difundir y
potenciar los logros de los lderes comunitarios como ejemplo para con sus
pares y estos elementos fueron incorporados al corpus. En el grfico 28, se
exponen los resultados:
316
0%
40%
60%
Tot.Acdo
De Acdo
Grfico 28. La teora humanista y de sistemas, permite el desarrollo de los

valores ciudadanos.
El tem 8, versado sobre el liderazgo comunitario, incorpora desde la

perspectiva de los sistemas los momentos de actuacin que de modo
general, conforman la estructura de la formacin de gerencia, el CORPUS TEGEPAR favorece la aplicacin prctica de las funciones de los lderes,
de las organizaciones vecinales en la perspectiva de la Gerencia
Participativa. Dicho corpus contribuye a que el lder adopte el estilo de la
gerencia participativa,
es decir, utiliza la consulta, como prctica del
liderazgo. Arroj las siguientes respuestas: el sesenta por ciento (60%)

estuvieron de acuerdo y el cuarenta por ciento (40%) en total acuerdo.
Acotaron que existe un problema de valores en el pas y sugirieron incluir
en las estrategias, talleres de formacin tica instituida en los valores
antropolgicos y humansticos, los cuales estn llamados a abordar desde
las aspectos filosficos, hasta los aspectos tecnolgicos y prxicos de la
formacin de los lderes comunitarios. El grfico 29, recoge los resultados
de las respuestas emitidas.
317
0%
40%
60%
Tot.Acdo
De Acdo
Grfico 29. Incorpora desde la perspectiva de los sistemas el liderazgo

comunitario.
En atencin al tem 9, el cien por ciento (100%) de los expertos

proporcion una respuesta unsona de total acuerdo. Coincidieron en cuanto
a considerar que el CORPUS -TEGEPAR favorece la aplicacin prctica de
las funciones de los lderes de las organizaciones vecinales, asignando
responsabilidades y contemplando mecanismos de planificacin, seguimiento
y control en la perspectiva de la Gerencia Participativa. Es decir, existe
mayor
integracin
participativa. Este
entre
ciudadano-organizacin-comunidad-gerencia
concentra la accin, estipulando compromisos y
contemplando mecanismos de planificacin, evaluacin y control para el

CORPUS -TEGEPAR. La grfica 30, exhibe los resultados.
0%
Tot.Acdo
100%
Grfico 30. El CORPUS -TEGEPAR favorece la aplicacin prctica de las

funciones de los lderes.
318
El tem 10 obtuvo de los expertos el cien (100) por ciento de aceptacin en

la categora totalmente de acuerdo. Los mismos destacaron, con relacin al
CORPUSTEGEPAR ser flexible porque permite ser optimizado en
concordancia con la gestin del liderazgo vecinal. En ese sentido, el corpus
es un reflejo de la enorme necesidad de aplicarlo como una herramienta para
profundizar en el desarrollo e involucramiento del lder comunitario con sus
vecinos, lo que implicara una mayor flexibilizacin entre estrategias,
sistemas de trabajos y logsticos y cultura organizacional. La cuantificacin
del resultado se manifiesta en el grfico 31.
0%
Tot.Acdo
100%
Grfico 31. Flexibilidad del CORPUS TEGEPAR.
Respecto al tem 11, al CORPUS -TEGEPAR el cual concierne la opinin

colectiva de los expertos en la temtica
de gerencia participativa en la
formacin de lderes comunitarios, fue de total aceptacin (100) por ciento,

debido a que consideran este aporte terico como una respuesta centrada en
integrar las teoras relacionadas con la gerencia participativa, liderazgo
comunitario en la formacin y desarrollo de los dirigentes vecinales, con el
constructo: Gerencia Participativa en el Contexto de la Formacin de los
Lderes Comunitarios. Con la integracin de los elementos antes sealados,
se espera que los lderes vecinales cambien de conducta de acuerdo al
inters
y/o
las
actitudes
que
319
demuestren
travs
de
la
capacitacin/adiestramiento, lo que incidir en el incremento de la creatividad

e innovaciones dentro de las organizaciones comunales.
0%
Tot.Acdo
100%
Grfico 32. Opinin general, sobre el CORPUS TEGEPAR.
Las observaciones determinaron que el CORPUS -TEGEPAR no requiere

de modificaciones y estas se hicieron en funcin de su operatividad ms que
de la parte estructural. Es decir, los expertos dirigieron su preocupacin hacia
la parte de la implementacin del Corpus.
El conjunto de las respuestas y observaciones recibidas, confiere al
CORPUS -TEGEPAR su viabilidad y aptitud para ser desarrollado en los
escenarios comunitarios, bajo los criterios que le permitan insertarse dentro
de la idiosincrasia, valores y lineamientos de cada una de las organizaciones
hacia las cuales fue dirigido.
Cabe destacar, que la implementacin de CORPUS -TEGEPAR queda
a criterio de las entidades de formacin de lderes comunitarios como
Alcaldas, Cmara Municipal, Consejo Comunales, para la cual fue diseado.
Sin embargo, dada su naturaleza genrica, el CORPUS -TEGEPAR estar
dirigido a dirigentes vecinales, lderes sociales y pblico en general, as como
a funcionarios del Estado y de organizaciones privadas que trabajen con la
comunidad.
320
ESTADIO COGNOSCENTE VIII
COROLARIOS E INSTIGACIONES
Corolarios
Luego de los resultados, interpretaciones y aportes presentados en los
captulos precedentes, se desarrollan a continuacin los corolarios de la
investigacin en seis (6) apartados que responden a los objetivos de
investigacin presentados:
1. Fundamentos tericos y legales que sustentan la gerencia participativa
y la formacin de lderes comunitarios que apoyan las ideas rectoras de esta
investigacin:
Un sustento legal lo constituye la Constitucin de la Repblica Bolivariana
de Venezuela (ob. cit.), donde se involucra al ciudadano directamente con las
actividades de la sociedad organizada, impulsado por principios de
corresponsabilidad y de la democracia participativa y protagnica. Es el
ciudadano protagonista de su destino, o por medio de representantes
electos, los cuales, deben rendir cuentas de su actuacin a travs de
referndum
(consultivo,
aprobatorio,
abrogatorio,
constitucional),
la
revocacin del mandato, la eleccin de cargos pblicos, la iniciativa

legislativa, constitucional y constituyente, el cabildo abierto y la asamblea de
ciudadanos.
La Ley de los Consejos Comunales (ob. cit.) recientemente aprobada,
presenta las posibilidades reales para que estas comunidades se desarrollen
y resuelvan los problemas comunes de liderazgo vecinal, en el accionar para
compartir las responsabilidades y generar cambios y expectativas.
380
Otro instrumento legal de gran importancia para el acercamiento oficial de

la Gerencia Participativa a la Gestin Pblica es la Ley Orgnica de la
Administracin Pblica (ob. cit.), en ella las comunidades a travs de sus
lderes se apersonan en los procesos de elaboracin y ejecucin de los
planes de desarrollo social de cada unidad territorial, en las actividades
culturales y en el accionar social local, los cuales se gestionan
colectivamente.
De la teora se pudo extraer la preocupacin existente por desarrollar en
las organizaciones vecinales, una gerencia participativa que garantice el
empleo ptimo de los recursos para el cumplimiento de los objetivos o metas
establecidos, tanto a nivel personal como comunitario.
Explican los autores que el estilo gerencial que adopten los diferentes
miembros de las organizaciones comunitarias juega un papel decisivo. Para
lo cual, se requiere de personas que estn ganadas para el trabajo en
equipo, que promuevan la participacin del colectivo en la solucin de
problemas, rescatando el criterio de totalidad en la percepcin de la accin
gerencial, que sean proactivos y sobre todo, que compartan con su gente el
proceso de toma de decisiones.
En un plano terico general, las tendencias para la formacin de lderes
comunitarios, sobre los retos que tienen estos gerentes para ser efectivos
en las nuevas condiciones, se mueven en las siguientes direcciones: (a)
aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad; (b) habilidad para
realizar
actividades
creando
expectativas
motivacin
entre
sus
seguidores; (c) capacidad para crear e integrar equipos y (d) interpretacin

adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y anticiparse a
stas.
Para los tericos el lder en el mbito de actuacin comunitaria, tiene una
funcin educadora y facilitadora en el contexto de la participacin. Es decir,
trata de generar dinmicas y actitudes individuales y colectivas, que permitan
ir construyendo una cultura social de la participacin, por lo que se convierte
322
en un potenciador de los niveles de responsabilidad con la comunidad para

fomentar una cultura cvica del espacio colectivo.
La participacin ciudadana antes de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (ob. cit.), se caracterizaba por ser funcional a los
intereses de los representantes de gobierno y partidos polticos, quienes
mediatizaban la intervencin efectiva de las comunidades.
Gerenciar la participacin y liderizar, son elementos que se combinan para
alcanzar las metas comunes y que permiten a los dirigentes comunitarios el
aprendizaje de diferentes tcnicas y desarrollo personal, indispensable para
que todos entiendan formas de cooperaciones eficaces y eficientes en la
obtencin del xito para la comunidad.
2. Acciones encontradas en el marco de la investigacin, como elemento
fundamental para que la formacin de lderes comunitarios sea efectiva en el
contexto de la gerencia participativa:
Las acciones gerenciales como planificacin, organizacin y control no
forman parte del inters de los lderes comunitarios.
Casi la totalidad de los lderes comunitarios no estn capacitados para
asumir: riesgos, autonoma, participacin, complejidad cognitiva, flexibilidad,
comunicacin, motivacin, democracia, compromiso, dinamismo, relaciones
interpersonales, proactividad, innovacin/creacin. Evidencindose el no
cumplimiento de ello en la dinmica gestionaria del da a da de dichos
lderes, situacin contrapuesta a la teora.
En su funcin de lderes comunitarios se constat poco talento, adems
adolecen de las habilidades requeridas para ejercer su rol en lo concerniente
a la parte tcnica, humana, conceptual, de relacin, direccin, comunicacin
y convencimiento.
Los lderes comunitarios presentan deficiencias en el manejo de
elementos inherentes a: saber escuchar, ser emptico, persuasivo y
previsivo. De igual forma, no toman en cuenta los valores como fundamentos
para gerencial las actividades comunitarias, lo cual denota que carecen de
323
educacin adecuada para el encuentro y solucin de los problemas

vecinales.
Como lderes comunitarios adolecen de formacin pertinente para asumir
su rol; es decir, en su acciones gerenciales estn ausente estos mecanismos
para lograr una preparacin adecuada con el fin de atender con eficiencia los
distintos problemas que se presentan en la comunidad en su accin
gerencial, los elementos que lo integran no se estn accionando: dominio
temtico, educacin en valores, calidad de vida.
Presentan dificultad para apropiarse debidamente del conocimiento que
les permita asumir sus funciones como lder en las distintas reas
comunitarias, tales como: conocer acerca de los procesos psicosociales,
culturales, econmicos que viven las personas con las que trabaja; la
conduccin de grupo, metodologas de diagnstico de corte etnogrfico,
habilidades
para
la
comunicacin
interpersonal
en
contextos
de

Asumen que nunca ofrecen estmulos y recompensas por la labor que
realizan las personas que le acompaan en su respectiva gestin. La
mayora nunca permiten la incorporacin de la comunidad a los procesos de
toma de decisiones, responsabilidad y evaluacin, bajo una concepcin
integral dentro del mbito social y poltico
Los lderes comunitarios tienen dificultad para adecuar los tipos de
gerencia a sus acciones gerenciales, no las abordan, sobre todo la gerencia
de propiedad y la gerencia por objetivos.
Los lderes comunitarios demuestran poseer escasa capacidad para la
supervivencia de la organizacin, ya que no permiten la incorporacin de la
comunidad a los procesos de toma de decisiones, responsabilidad y
evaluacin, bajo una concepcin integral dentro del mbito social y poltico.
De la misma manera, los lderes comunitarios toman actitudes negativas
en el acompaamiento que requieren los vecinos, para que se motiven en
324
recibir informacin sobre mtodos y procedimientos a fin de lograr los

cambios en la comunidad. Tampoco permiten la libre participacin sin
restriccin para resolver los problemas de la comunidad, los vecinos no estn
estimulados en el uso de su propio pensamiento e ideas para su propio
beneficio y del colectivo en general.
Asimismo, estn negados a compartir una proyeccin de futuro que
permita el logro de los objetivos de las organizaciones vecinales, esto refleja
una postura individualista por la falta de preparacin de los lderes.
En el mismo orden de ideas, se evidencia el poco o ningn uso de
estrategias gerenciales, lo que significa que existe en este rengln una
precaria participacin en gestin de estmulos y recompensas, comunicacin
para obtener xito, actividades y conductas con el propsito de alcanzar la
integracin de todos los involucrados, as como tambin ausencia de
promocin de aprendizajes de habilidad para obtener mayor conocimiento.
En cuanto a las estrategias gerenciales, stas son incumplidas
notablemente por los lderes comunitarios, lo cual llama la atencin, por
cuanto stas son el vehculo operativo de la gerencia, cuyo fin es lograr la
efectividad y desarrollar la organizacin permanentemente y su uso depende
del grado de conocimiento que se posea para manejar la filosofa de la
organizacin.
Se puede observar en trminos generales, que la mayora de los lderes
comunitarios sostienen negativamente el uso de la gerencia participativa en
su radio de accin vecinal, lo que implica un evidente desconocimiento de las
ventajas que produce su utilizacin dentro de las acciones para dirigir a los
vecinos o las comunidades.
3. Conceptualizacin de la GP en el contexto de la formacin de lderes
comunitarios con el fin de generar el CORPUS TEGEPAR:
La GP sirve de apoyo a la poblacin, quien demanda participacin debido al
inters de ser protagonista de los procesos de gestin de polticas pblicas:
contralora social, presupuesto, planificacin, educacin, entre otras.
325
La GP fomenta en lderes comunitarios, herramientas conceptuales,

tcnicas y humanas suficientes para ser eficaces y eficientes en su gestin. .
Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
La GP se asume en el liderazgo comunitario como la tarea a cumplir,
donde se comparten responsabilidades, sin presiones e imposiciones que
puedan obstaculizar el poder de autonoma y toma de decisiones en
consenso. El lder comunitario en su papel de gerente participativo distribuye
cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y
produce resultados productivos para la empresa. El poder del gerente
participativo es compartido y resulta mucho ms amplio por la sinergia del
trabajo en conjunto.
El lder comunitario debe ir al ritmo que le impone la sociedad y es por ello
que para afrontar esas responsabilidades debe mantenerse atento y
mentalmente despierto. Necesita enfrentar problemas. Tiene que adquirir hoy
las habilidades que le conferirn efectividad maana; por lo tanto, necesita
desarrollarse como persona an ms de lo que necesita desarrollarse como
administrador.
La concepcin clsica de la gerencia que reside estrictamente en la
planificacin, organizacin, coordinacin, control y evaluacin, es superada
en la actualidad por los aportes tericos de Drucker, Elto Mayo, MacGregor,
Maslow, Serna, entre otros, donde el factor humano es prioritario, sus
sentimientos, motivaciones, defectos y otras virtudes, aparecen en todos los
espacios
adquieren
igual
importancia
dentro
de
los
objetivos
organizacionales de la empresa.
La GP nace como concepto debido a la urgente necesidad de incorporar
nuevas tcnicas administrativas a la administracin pblica, que coadyuven
en la gestin gubernamental, para lograr la eficiencia y la eficacia de los
servicios que el gobierno proporciona a la ciudadana, lo cual amerita
326
visualizar, a grandes rasgos, la gestin de la gerencia pblica en lo que a

participacin ciudadana se refiere.
La GP va ms all de la asignacin de tareas, donde es necesario
compartir responsabilidades, sin presiones e imposiciones que puedan limitar
la autonoma y toma de decisiones compartidas, o como sostiene Montero
(ob. cit.), que la participacin en los grupos sea el principio donde se soporta
el consenso y el trabajo mancomunado, asignndoles pertinencia y vigencia
a las decisiones gerenciales, en un marco de integracin y aprobacin.
En Venezuela hay una nueva relacin entre el Estado y la Sociedad, en
donde la GP juega un rol importante en aspectos claves, tales como el
control y auditora social. De all, que autores como Hevia (ob. cit.), Bronfman
(ob. cit.), Bryant (ob. cit.) y Montero (ob. cit.), consideran que tener
conocimiento acerca de GP es importante y sta debe ser transferida al
pueblo.
Los hechos que permiten el surgimiento de nuevos tipos de movimientos y
de expresiones de formacin de lderes comunitarios para ejercer la GP, se
pueden plantear en dos planos vinculados entre s: el deterioro del sistema
poltico y la ausencia de polticas relacionadas con la gerencia participativa
dirigida a la formacin de lderes comunitarios eficaces.
La GP se orienta hacia el logro de los objetivos de la organizacin, que a
la vez est conectado directamente con lo temtico o contenido, es el motor
para dinamizar las acciones que se desarrollan en la organizacin.
La razn de ser de la GP est localizado en el trabajo en equipo para
posibilitar mayor productividad con la excelencia y calidad de los servicios
prestados, para ello es necesario que el gerente manifieste: paciencia,
disponibilidad, salud mental y reflexin personal.
4. Fundamentos tericos del CORPUS TEGEPAR:
Cada uno de los autores siguientes abundan en el tema de otorgarle
participacin a la comunidad para el proceso de la toma de decisin, y se
convierten directamente en protagonistas con sus ideas para darle paso al
327
CORPUS TEGEPAR: Hevia (ob. cit.), Roux (ob. cit.), Agudelo (ob. cit.),
Zrraga (ob. cit.), Castellano (ob. cit.), Anthony (ob. cit.), exceden en detalle
sobre el xito de la GP, es donde se involucra a los trabajadores en la toma
de decisiones que correspondan exclusivamente a los jefes.
El CORPUS TEGEPAR, tiene su origen ontolgico en los autores clsicos
de la gerencia, tales como: Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth
(1903); Teora Burocrtica Max Weber (1909); Teora Clsica Fayol, Gulik,
Urwick (1916); Teora Relacionas Humanas Elton Mayo (1932); Teora
Estructuralista Weber, Etzioni (1947); Teora de Sistemas Ludwing Von
Bertalanffy (1951); Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel (1954); Teora del
Comportamiento Hebert Alexander Simon (1957); Desarrollo Organizacional
McGregor, Argyris (1962); Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns
(1972) y por ltimo en el surgimiento de una variante conocida como la
Gerencia Participativa representada en la obra de William Anthony (1996).
La perspectiva epistmica que se asume en el CORPUS TEGEPAR tiene
su expresin en el racionalismo crtico de Karl Popper (1997), para el
abordaje de la gerencia en las organizaciones sociales (Gerencia
Participativa). Est sustentado por la teora humanista y teora sistmica, que
en lo operativo sirve para promover el uso de herramientas de control,
mantener informada a la comunidad, vigilar el cumplimiento del ordenamiento
jurdico, luchar contra la corrupcin, realizar las funciones de supervisin,
vigilancia, evaluacin, seguimiento de las obras, servicios, programas y
proyectos, coordinar acciones para el efectivo control social, proponer
correctivos y realizar informes de denuncias y seguimientos ante la
contralora o tribunales correspondientes.
El CORPUS TEGEPAR qued estructurado por dos tipos de variables: las
externas, son las que afectan de manera extrnseca el comportamiento de la
variable: gerencia participativa en el contexto de formacin de lderes
comunitarios, donde se incluyen la postura onto-epistmica, el tema de la
participacin, el rea de influencia representada en los consejos comunales,
328
el liderazgo comunitario y la formacin de esos lderes comunitarios. Las

variables internas, representan los atributos intrnsecos de la variable de
estudio, y en este caso estn la posicin terica sobre gerencia (acciones,
estrategias, tipos), las actitudes gerenciales del lder comunitario (talento,
habilidad y valores), adiestramiento sobre gerencia del lder comunitario
(formacin, confianza, apropiacin del conocimiento).
En definitiva el CORPUS TEGEPAR es un enfoque pertinente para la
formacin de lderes comunitarios, por cuanto conforma aspectos para
generar los cambios y transformaciones profundas en su rol, adems de
darle sentido de acuerdo a la dinmica y percepcin del trabajo social
comunitario por parte de los propios ciudadanos, debe pretender por la
aplicacin de nuevas actitudes por el trabajo comunitario, aplicacin de
principios gerenciales participativos, el respeto, la tolerancia, desarrollo de
competencias gerenciales en los lderes, la facultad de construir consensos,
garantizar los derechos de los ciudadanos, capacidad para manejar, acceder
y procesar informacin, capacidad para difundir y facilitar los aprendizajes a
otros ciudadanos.
5. El CORPUS TEGEPAR y su relacin con la GP para la formacin de
lderes comunitarios:
El CORPUS TEGEPAR se organiz de acuerdo a la consulta con los
vecinos participantes, con el concurso de los rganos representativos de la
comunidad
como
los
Consejos
Comunales,
Alcalda
de
Caron
Gobernacin del Estado Bolvar, cada uno con sus reas especializadas, con
el fin de presentar una organizacin slida, segura y confiable.
Se disea el CORPUS TEGEPAR en el contexto de la formacin del
liderazgo comunitario, con el fin de sacar ventajas en la calidad de vida que
debe imperar en esta sociedad cambiante, que hoy en da se abre a pasos
agigantados para estar en correspondencia con las exigencias del momento.
La creacin del CORPUS TEGEPAR, con vinculacin con la GP en el
contexto de la formacin de lderes comunitarios, tiene su mxima expresin
329
en que contribuye a la revitalizacin de la calidad de la democracia, creacin

de capital social (cargos polticos, directivos, gestores y tcnicos, as como a
los ciudadanos) y permite a los gobiernos locales y centrales delegar
responsabilidades en la sociedad civil y ahorrar recursos econmicos.
El CORPUS TEGEPAR a travs de la GP, incidir en la formacin de
lderes comunitarios con cambios en sus maneras de ser, de pensar y de
actuar; abiertos al cuestionamiento y al crecimiento personal, a la crtica
reflexiva, al dilogo y al desarrollo integral de las propias potencialidades o
fortalezas, es decir, que privilegie la reflexin sobre la persona, sobre su
actuacin como miembro vecinal y administrativa y su impacto transformador.
El CORPUS TEGEPAR a travs de la GP, inclinar los saberes en la
formacin de lderes comunitarios, para que ejerzan el control de las polticas
pblicas, tomando como base la transformacin que est ocurriendo en la
sociedad con el surgimiento de nuevas instituciones y el cambio de
mentalidad del hombre y la mujer.
El CORPUS TEGEPAR a travs de la GP, contribuye a que los lderes
comunitarios se formen a partir de una nueva forma de convivencia colectiva,
que significa generar opiniones para mantener a los vecinos informados y
formado, y de esta manera romper el cerco meditico de grupos interesados.
El CORPUS TEGEPAR, pretende dotar al lder comunitario de ciertas
habilidades para poder orientar adecuadamente a una comunidad: Humanas,
Tcnicas y Conceptuales.
Como aporte a la formacin del lder comunitario, el CORPUS TEGEPAR
est fundado en un esquema bsico de pedagoga y metodologa, que
apuntar a potenciar y generar los dirigentes vecinales que se requieren
para que impulsen el desarrollo de las localidades que habitan normalmente.
6. Validacin del CORPUS TEGEPAR y su congruencia con los nuevos
enfoques de GP en el contexto de la formacin de lderes comunitarios:
Acorde con las respuestas y observaciones recibidas por los expertos en
el proceso de validacin en cuanto a la pertinencia axiolgica, cognoscitiva y
330
gerencial, se le confiere al CORPUS TEGEPAR su viabilidad y aptitud para

ser desplegado en los escenarios comunitarios, bajo los criterios que le
permitan insertarse dentro de la idiosincrasia, valores y lineamientos de cada
una de las organizaciones hacia las cuales est dirigido.
En el Corpus TEGEPAR, las distintas variables externas e internas se ven
afectadas entre ambas, porque se encuentran interrelacionadas. Por otro
lado, no hay que olvidar que el comportamiento de estas variables estn
influenciadas por la situacin macro econmica que incide en el
funcionamiento del Estado, la existencia de instituciones fuertes y el grado de
desigualdad econmica, social y de gnero que existe en la sociedad. De
modo que la aplicacin del CORPUS TEGEPAR tendr ms xito, o ser
ms eficiente, el da que se minimicen las desigualdades y las instituciones
se hagan ms fuertes
En suma, El CORPUS TEGEPAR parte desde los mltiples problemas que
enfrenta la parroquia Unare de Ciudad Guayana, pero que en sus principios
fundamentales se puede extender para todo el territorio nacional,
convirtindose en una herramienta de consulta permanente para la
comunidad, til para formar los cuadros dirigentes vecinales que estn
alertados en que los problemas no se pueden solucionar totalmente con
esfuerzos individuales o aislados. Por ello, la importancia de la participacin
organizada y consciente de la comunidad.
Asimismo, las variables externas e internas del CORPUS TEGEPAR, bien
engranadas e integradas crearn los aprendizajes como tareas necesarias
en el colectivo vecinal para promover la formacin y organizacin de grupos y
consejos comunales, para que participen en acciones especficas y as
avanzar en el logro de los objetivos del desarrollo de la comunidad. Estas
tareas de accin comunitaria, se precisan para que las desarrollen los
dirigentes vecinales conjuntamente con los diversos medios como son: los
promotores voluntarios, las autoridades y organismos auxiliares y los medios
de comunicacin.
331
En correspondencia con todo lo expuesto, existe la imperante necesidad

en estos momentos de cambios y transformaciones en esta acuciosa
sociedad de la primera dcada del Siglo XXI de proporcionar respuestas
giles, prontas y rpidas, porque acontece una gran presin social, que
tambin crece al mismo ritmo de los cambios. Estos ltimos hay que
comenzar a buscarlos dentro de la misma dinmica de lo que est
ocurriendo, hay que volver a los mismos orgenes de la naturaleza, es el sitio
donde hay que buscar las respuestas para poder estabilizar a la sociedad,
regresar a lo originario, s el hombre armoniz con la naturaleza durante
millones de ao sin romper su equilibrio, porque no hacer lo mismo en estos
tiempos de tempestades, desequilibrios naturales, que amenazan con la
extincin de las especies.
Instigaciones
En consideracin a los planteamientos referidos en los corolarios, se
ofrecen a continuacin una serie de instigaciones a la gerencia participativa
en el contexto de la formacin de lderes comunitarios:
En relacin al liderazgo Comunitario, es imperante la formacin de
equipos conductores y de planificacin de procesos para involucrar a los
vecinos en la toma de decisiones. Para ello la participacin de la comunidad
en la toma de decisiones de gestin, incluye
el proceso de supervisin,
valoracin y planificacin, que son elementos vitales en el conjunto del

proceso de gestin, es decir:aprender haciendo. A fin de lograrlo, se
aconseja que en el seno de los organismos vecinales exista la revisin
permanente de los asuntos o actividades comunitarias y en este sentido,
disearla y llevarla a cabo de forma que se desarrolle al mximo la
aportacin del vecino, dentro de las limitaciones, y contribuya a la
planificacin, implementacin y supervisin.
332
El Lder Comunitario deber desarrollar ideas con visin e imagen

proyectiva, orientadas hacia los esfuerzos colectivos de la comunidad y
considerando a cada miembro del equipo vecinal para estimular en ellos el
sentido de responsabilidad, a fin de que valoren y comuniquen de manera
deseable y realista, sus aportes de su entorno comunitario, por cuanto el
vecino se motiva con un sentido de logro y pertenencia, a travs de la
concientizacin constante sobre las necesidades de las actividades
grupales.
El xito de las organizaciones vecinales dependen de un lder que tome en
cuenta los grupos. De all, que es urgente un cambio en las actitudes
mentales para transformar las actitudes de desempeo, con el fin de
convertirse en facilitadores del trabajo de grupos, lo cual requiere ejercitar la
imaginacin, el ingenio y poner en prctica la creatividad, de manera tal que
pueda convertirse en un verdadero comunicador que influye, convence, es
sociable, sabe negociar, para resolver los problemas de la organizacin
vecinal.
El propsito de las organizaciones vecinales estara dirigido a lograr
fomentar la formacin de lderes comunitarios centrados en valores, capaces
de asumir una accin gerencial enfocada en relaciones de cooperacin y
basadas en la credibilidad; orientando polticas pblicas a la satisfaccin de
los intereses, necesidades y expectativas del ciudadano, como valor
emergente que garantice la construccin de consensos entre los actores
involucrados.
Definir el Plan de formacin e implementacin del Corpus Tegepar al
nuevo lder comunitario es una tarea de los entes gubernamentales creados
para este fin, ya que, ese lder es el encargado de desempearse en un
amplio abanico de prcticas: imprimir en las acciones una orientacin hacia
la vida, para responder a las necesidades e intereses cotidianos de la
poblacin, vinculndolas con el desarrollo econmico, poltico y social, a fin
de coadyuvar a transformar la sociedad.
333
Incentivar la cultura de la participacin ciudadana a travs de mecanismos

de formacin en los aspectos legales, sociales, filosficos, con la finalidad de
crear en los ciudadanos una actitud de inters por la gerencia pblica para
sostener los esfuerzos y la participacin de las personas. Para ello, se
propone gestionar la masificacin va Internet, ya que desde all se puede
acceder a informaciones que conlleven a la prctica de la participacin
ciudadana y generar un debate pblico donde los ciudadanos participen
activamente. A partir de esta accin, se construye socialmente una cultura
particular basada en la cooperacin y la libertad entre individuos.
La GP es la herramienta bsica para la formacin o transformacin del
lder comunitario en carismtico, participativo, involucrado en la toma de
decisiones, el que sabe escuchar posturas, propuestas, sugerencias. Para el
logro de esta postura en los dirigentes vecinales, se sugiere construir
ambientes y/o escenarios donde los dirigentes vecinales
conviertan en
prctica cotidiana las actividades de aprendizaje de convivencias con otros

grupos de sensibilizacin, cooperacin, as como tambin usar medios
presenciales y masivos para que a travs de ellos, aprendan en la prctica
adquirir posturas que le conviertan verdaderos lderes.
Fomentar las relaciones humanas dentro de las organizaciones vecinales,
debera ser un principio de la GP para el funcionamiento de la participacin
comunitaria, son necesarias para crear un clima que permite la solucin de
los problemas. El camino que admite abrir este principio en las comunidades,
est basado en el procesamiento de mecanismos de comunicacin que
aseguran la incorporacin de diferentes puntos de vista e intereses para que
la vecindad se sienta asistida o tomada en cuenta por sus dirigentes.
Utilizar la GP, para crear estrategias de acompaamiento a los lderes
vecinales, traducidas en acciones a corto, mediano y largo plazo que
permitan la transformacin o modificacin de la direccin de los procesos de
atencin e informacin, tomando como base habilidades fundamentales de
tcnicas, mtodos y anlisis de contenidos, que los lderes deben manejar,
334
para posteriormente ofrecer alternativas de solucin y proyectos viables

nacidos del consenso vecinal.
Manejar adecuadamente el talento humano de la organizacin. Esto
permite que los miembros de la comunidad se involucren ms con las
decisiones, para que el compromiso funcione de acuerdo a las exigencias
que los actuales escenarios demandan. Por ello, sera til contar con un Plan
estratgico de gestin del talento humano, donde se lleve a cabo un proceso
de deteccin de necesidades de capacitacin para implementar talleres,
cursos, seminarios y charlas en reas de inters comunitarias.
Implementar la GP, en las distintas organizaciones vecinales del territorio
nacional debe ser una meta en el corto plazo del Estado, para que sirva de
herramienta de apoyo, a fin de canalizar las ideas, planes, programas y
proyecto de las comunidades, que coadyuve en la administracin eficiente de
los recursos provenientes del Estado y hagan ms eficaz los esfuerzos de la
ciudadana.
Se insta a hacer uso de los aportes al conocimiento implcitos en el
CORPUS TEGEPAR, por cuanto es un enfoque formativo que permite
orientar a los dirigentes vecinales que cumplen funciones de gestores de
polticas pblicas, estableciendo, de manera permanente la interaccin
social, la cual va a permitir abrir el dilogo constructivo permanente entre
autoridades y comunidad, para que manifiesten las inquietudes y
necesidades que conduzcan a la obtencin de mejores resultados para la
participacin social.
El CORPUS TEGEPAR proyecta iniciativas novedosas que demuestran
una preocupacin cvica por la calidad y desempeo de las instituciones,
pero, para institucionalizar esta premisa, se aconseja crear toda una cultura
de vigilancia de las organizaciones vecinales, para que se responsabilicen de
los recursos que se les asignan y dar testimonio independiente de la calidad
que consiguen y apoyarlas a elevar su nivel de calidad.
335
Lograr que el CORPUS TEGEPAR democratice los ambientes vecinales e

involucre a los lderes en todas aquellas decisiones que los afectan, para
incrementar su autonoma y control sobre sus vidas laborales. De esta forma,
se sentirn ms motivados y ms comprometidos con la organizacin y sern
ms productivos.
Implementar el CORPUS TEGEPAR, porque en su accin pedaggica
coadyuva a: promover el uso de herramientas de control, mantener
informada a la comunidad, vigilar el cumplimiento del ordenamiento jurdico,
luchar contra la corrupcin, realizar las funciones de supervisin, vigilancia,
evaluacin, seguimiento de las obras, servicios, programas y proyectos,
coordinar acciones para el efectivo control social, proponer correctivos y
realizar informes de denuncias y seguimientos ante la contralora o tribunales
correspondientes.
Con el CORPUS TEGEPAR, el liderazgo comunitario tendra la
oportunidad de sacarle provecho: til para planificar, organizar u ordenar,
realizar el ejercicio de control, para establecer indicadores de produccin y
rendimiento, para sistematizar las actividades en base a los objetivos
programados es una herramienta vital del proceso gerencial, que otorga
muchas lecturas en el campo de las oportunidades, tales como ser ms
creativo, participativo, cooperativo, solidario, competitivo.
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351
ANEXOS
380
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS
380

UNIVERSIDAD YACAMB
Distinguido Lder Comunitario:

El presente instrumento tiene como propsito recabar informacin
relacionada con las acciones gerenciales asumidas por los lderes de la
Es de destacar, que la informacin que suministre ser de estricto carcter
confidencial y constituir un valioso aporte para la culminacin de la Tesis
Doctoral titulada: Corpus de Proposiciones Tericas a la Ontologa de la
Gerencia Participativa en el Contexto de la Formacin de Lderes
Comunitarios, en la Parroquia Unare del Municipio Caron, estado Bolvar,
que se est desarrollando como requisito para optar al ttulo de Doctor en
Gerencia.
Es importante sealar que la sinceridad y objetividad de sus respuestas,
constituyen un valioso aporte, porque de ello depender en gran parte el
xito de esta investigacin.
Agradeciendo de antemano su colaboracin.
Atentamente,
Lourdes del Valle Moreno
354
INSTRUCCIONES GENERALES
Lea detenidamente cada enunciado antes de responder
Se le agradece marcar con una equis (x) dentro del recuadro la alternativa
que considere pertinente de acuerdo a la siguiente escala:
Siempre (5)
Casi siempre (4)
Algunas veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
Recuerde que debe marcar slo una alternativa de la escala.
Se le agradece responder todas las preguntas.
Ante alguna duda, consulte a la persona responsable de la investigacin.
La informacin que usted suministre ser de carcter confidencial y
acadmico, por lo tanto no escriba su nombre y apellido, ni firme.
355
S
CS
AV
CN
N
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
tem
S
(5)
INSTRUMENTO
Planifica los objetivos y metas para considerar el

impacto en la comunidad, con la participacin de los
ciudadanos y ciudadanas
Organiza nuevas formas de formacin de lderes

comunitarios que garanticen la formulacin,
ejecucin, control y evaluacin de las polticas
pblicas a nivel de la parroquia.
Dirige acciones en la seleccin de actividades de los

miembros de un grupo o una organizacin entera, con
respecto a una tarea determinada.
Emplea el control como medio de regulacin para

acompaar y avalar su desempeo y orientar las
decisiones en la organizacin.
Ofrece estmulos y recompensas por la labor que

prestan las personas de su entorno organizacional.
Establece mecanismos de comunicacin con la

comunidad, a fin de lograr su integracin para
alcanzar las metas y objetivos planificados.
Genera actividades y conductas que posibiliten la

integracin y la cooperacin en el trabajo
mancomunado.
Orienta transformaciones de cambio en la comunidad,

a fin de obtener xito en el desarrollo de las
actividades programadas.
Promueve el aprendizaje de habilidades y procesos

especficos en los entes comunitarios, para
incrementar su nivel de conocimientos y utilizar
eficientemente ese potencial en el logro de los
objetivos.
356
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
S
CS
AV
CN
N
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
tem
S
(5)
INSTRUMENTO
10
Promueve la gerencia basada en la propiedad, donde

los puestos principales de formulacin de principios
de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia
11
Conduce las organizaciones que se desarrollan en un

ambiente gerencial de tipo poltico. Los cargos son
otorgados por filiacin poltica.
12
Integra las necesidades de la compaa de alcanzar

sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la
necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo.
13
Utiliza la gerencia participativa como un proceso

sistemtico e intencional que procura unos objetivos
racionalizando, recursos tcnicos, humanos y
financieros,
utiliza una estructura y el recurso
humano como de logros en la organizacin.
14
Se caracteriza por ser emprendedor, aceptar los

retos, resiste la incertidumbre.
15
Considera que es independiente, piensa por s

mismos, decide y acta sin reglamentacin de
superiores.
16

evaluacin, bajo una concepcin integral dentro del
mbito social y poltico.
17
Se siente capaz de aprender lo que desconoce de

forma continua.
18
Demuestra modelos mentales flexibles para los

procesos efectivos del trabajo comunitario.
19
Permite la comunicacin democrtica entre los

miembros del grupo de la comunidad a la cual
pertenece.
20
Acompaa a los vecinos para que se motiven en

recibir informacin sobre mtodos y procedimientos
para dinamizar los cambios en la comunidad.
21
Permite la libre participacin sin restriccin para

resolver los problemas de la comunidad.
357
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
S
CS
AV
CN
N
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
tem
S
(5)
INSTRUMENTO
22
Estimula a los individuos a comprometerse con el

pensamiento, las ideas para su propio desarrollo y de
la comunidad donde convive.
23
Desarrolla compromisos en las personas con quien

trabaja.
24
Dinamiza en la comunidad una visin de futuro para

determinar su rumbo.
25
Participa en encuentros grupales para deliberar

sobre los problemas y en la toma de decisiones.
26

anticiparse a los problemas para resolverlos con la
participacin activa de los grupos de la comunidad.
27

proponer problemas, condiciones necesarias para ser
innovador.
28
Propicia habilidades tcnicas en el lder para que

desarrolle y perfeccione mtodos de gestin
participativa y busque soluciones a los problemas.
29
Tiene la capacidad para trabajar eficazmente con las

persona, logrando as resultados eficientes
del
trabajo en equipo.
30
Presenta habilidad conceptual para la formulacin de

ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar
nuevos conceptos, resolver problemas en forma
creativa, para consolidar las mejoras continuas en la
comunidad.
31
Desarrolla con facilidad acciones gerenciales con

serenidad, sensibilidad, transparencia y empata, en
su relacin con sus pares.
32
Orienta su talento y habilidad para dirigir porque tiene

la capacidad de respuesta de la organizacin ante las
oportunidades del entorno, considerando cuatro
aspectos: misin, visin propsito, valores, polticas y
normas.
33
A travs de la escucha puede identificar la voluntad

del grupo.
34
Acta de manera emptica para comprender lo que

los dems quieren.
358
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
S
CS
AV
CN
N
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
tem
S
(5)
INSTRUMENTO
35
Emplea la persuasin para confiar ms en esta

36
Tiene la habilidad para prever el resultado probable

de una situacin.
37
Conoce los contenidos de gerencia participativa para

formacin de lderes comunitarios.
38
Destaca de manera permanente la importancia de la

educacin en valores para lograr un liderazgo
participativo.
39
Manifiesta la importancia de la calidad de vida como

tema de actualidad para el manejo de la gerencia
participativa y el liderazgo comunitario de las
organizaciones modernas
40
Incluye las aptitudes o porque facilitan el

capacidad bsica para el comportamiento laboral y
social.
41
Muestra seguridad en s mismo en el trato de los

42

43
Reconoce sus debilidades y no se siente arrepentido

por lo que hizo, todo lo contrario, aprende para sobre
ponerse.
44
Asume que aprender deja de ser una actividad propia

de una poca de la vida para convertirse en una
necesidad que no cesa, en aprendizaje permanente.
45
Adopta acciones para manejar su motivacin y para

46
Utiliza la autoevaluacin para hacer los ajustes a las

propias situaciones y contextos, y reconstruirlas
desde la accin reflexiva y crtica del liderazgo que
ejerce en la comunidad.
359
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
S
CS
AV
CN
N
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
tem
S
(5)
INSTRUMENTO
47

convertirse en co-responsable, junto a los dems
miembros de la comunidad, en el proceso de
planificacin, desarrollo y evaluacin de las
actividades
sociales,
culturales,
econmicas,
deportivas.
48
Demuestra lo aprendido con la finalidad que sirva de

insumo, para los cambios que se esperan en la
manera de afrontar los problemas comunitarios.
49
Coordina la implementacin de actualizacin contina

en tpicos que significan la integracin y participacin
comunitaria de inters para dirigentes vecinales.
380
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
ANEXO B
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
380
Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Yacamb
Vicerrectorado de Estudios a Distancia
Instituto de Investigacin y Postgrado
Distinguido Evaluador: _________________________

Respetuosamente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su valiosa
colaboracin, en cuanto a la validacin de contenido de los tems que
conforman la primera versin del instrumento que se utilizar para recabar
informacin relacionada con las acciones gerenciales asumidas por los
lderes de la comunidad en la formacin de lderes comunitarios, con el
propsito de catalogar su pertinencia bajo la gerencia participativa.
Tomando en cuenta su calidad profesional y su experiencia, se le ha
seleccionado para la validacin de este instrumento, los criterios para la
validacin son: congruencia, para determinar si los tems se corresponden
con los aspectos que se van a observar; claridad relacionada con la
redaccin y tendenciosidad, referida a s los tems inducen o no a la
respuesta,
Con el fin de facilitar esta validacin, se adjunta el ttulo del trabajo, los
objetivos, la operacionalizacin de la variable y el instrumento (batera de
tems). Agradeciendo de antemano su valiosa colaboracin, se suscribe de
usted.
Atentamente,
362
Ttulo del Trabajo

General
Formular un corpus de proposiciones tericas a la gerencia participativa
en el contexto de la formacin de lderes comunitarios, en la parroquia Unare
del municipio Caron, estado Bolvar.
Especficos
Analizar los fundamentos tericos y legales que sustentan la gerencia
participativa y la formacin de lderes comunitarios, a fin de apoyar las ideas
rectoras de la investigacin.
Determinar las acciones gerenciales asumidas por los lderes de la
Conceptualizar la gerencia participativa en el contexto de la formacin de
lderes comunitarios, con la finalidad de establecer los elementos implcitos
para la proposicin terica.
Fundamentar tericamente cada uno de los elementos e interrelaciones
que explican el corpus de proposicin terica para la formacin de lderes
comunitarios.
Elaborar un corpus de proposiciones tericas inherentes a la gerencia
participativa en el contexto de la formacin de lderes comunitarios.
363
Validar el corpus de proposiciones tericas planteado en el estudio, con el

propsito de establecer su congruencia con los nuevos enfoques de la
Variable de Estudio
La variable en este estudio est representada por: Gerencia Participativa
en el Contexto de Formacin de Lderes Comunitarios.
Definicin Terica y Operacional de la Variable

Tericamente definida para el estudio, como un proceso sistmico e
integrador con la participacin activa del colectivo, con alto nivel de liderazgo
orientado a la resolucin de problemas, ejecucin de polticas pblicas,
mantenimiento y control de actividades en el quehacer administrativo, a
travs de las funciones de la gerencia participativa inherente a la
planificacin, organizacin, seleccin y control de las acciones comunitarias,
a fin de garantizar el logro de las metas.
Operacionalmente definida, por medio de la sumatoria de los puntajes
obtenidos en los tems establecidos en el instrumento, para diagnosticar las
acciones gerenciales asumidas por los lderes de la comunidad en la
formacin de lderes comunitarios. En el cuadro 1 se presenta la
operacionalizacin del constructo de investigacin.
364
Cuadro 1
Constructo
GERENCIA
PARTICIPATIVA
EN EL
CONTEXTO DE
FORMACIN DE
LDERES
COMUNITARIOS
Dimensin
Sub
Dimensin
Acciones
gerenciales
asumidas
por los
lderes de la
Postura
comunidad Paradigmtica
en la
formacin
de lderes
comunitarios
Lder
Comunitario
Indicador
365
tem
Acciones
Gerenciales
-Planificacin
-Organizacin
-Direccin
-Control
1,2,3
4,5,6
7,8,9
10,11,12
Estrategias
Gerenciales
-Motivacin
-Comunicacin
-Formacin de
equipos
-Gerencia de
cambio
-Gerencia del
conocimiento
13,14,15
16,17,18
-Patrimonial
-Poltica
-Por objetivos
-Participativa
28,29,30
31,32,33
34,35,36
37,38,39
Asumir riesgo
-Autnomo
-Participativo
-Complejidad
cognitiva
-Flexible
-Comunicativo
-Motivador
-Democrtico
-Comprometido
-Dinmico
-Relaciones
interpersonales
-Proactivo
-Creativo/Innovador
40,41,42
43,44,45
46,47,48
49,50,51
-Tcnica
-Humana
-Conceptual
-De Relacin
-Direccin
-Comunicacin y
convencimiento
79,80,81
82,83,84
85,86,87
88,89,90
91,92,93
Tipos de
Gerencia
Capacidad
para la
supervivencia
de la
organizacin
Talento
y
Habilidad
Sub Indicador
19,20,21
22,23,24
25,26,27
52,53,54
55,56,57
58,59,60
61,62,63
64,65,66
67,68,69
70,71,72
73,74,75
76,77,78
94,95,96
Cuadro 1 (cont.)
Constructo
Dimensin
Sub
Dimensin
Formacin
de Lder
Comunitario
Indicador
Sub Indicador
tem
Valores
-Saber escuchar
-Ser emptico
-Poder de persuasin
-Previsivo
-Dominio Temtico
-Educacin en
valores
-Calidad de vida
-Aptitudes en las
personas
-Seguridad en su
capacidad
-Entusiasta
-Aceptacin
-Capacidad para
aprender
-Control del
aprendizaje
-Autoevaluacin
-Autonoma en el
aprendizaje
-Demostracin de
lo aprendido
-Inters por
actualizacin
continua.
97,98,99
100,101,102
103,104,105
106,107,108
109,110,111
Formacin
Confianza
Apropiacin
del
Conocimiento
366
112,113,114
115,116,117
118,119,120
121,122,123
124,125,126
127,128,129
130,131,132
133,134,135
136,137,138
139,140,141
142,143,144
145,146,147

UNIVERSIDAD YACAMB
Distinguido Lder Comunitario:

El presente instrumento tiene como propsito recabar informacin
relacionada con las acciones gerenciales asumidas por los lderes de la
Es de destacar, que la informacin que suministre ser de estricto carcter
confidencial y constituir un valioso aporte para la culminacin de la Tesis
Doctoral titulada: Corpus de Proposiciones Tericas a la Ontologa de la
Gerencia Participativa en el Contexto de la Formacin de Lderes
Comunitarios, en la Parroquia Unare del Municipio Caron, estado Bolvar,
que se est desarrollando como requisito para optar al ttulo de Doctor en
Gerencia.
Es importante sealar que la sinceridad y objetividad de sus respuestas,
constituyen un valioso aporte, porque de ello depender en gran parte el
xito de esta investigacin.
Agradeciendo de antemano su colaboracin.
Atentamente,
367
INSTRUCCIONES GENERALES
- Lea detenidamente cada enunciado antes de responder
- Se le agradece marcar con una equis (x) dentro del recuadro la
alternativa que considere pertinente de acuerdo a la siguiente escala:
Siempre (5)
Casi siempre (4)
Algunas veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
- Recuerde que debe marcar slo una alternativa de la escala.
- Se le agradece responder todas las preguntas.
- Ante alguna duda, consulte a la persona responsable de la investigacin.
- La informacin que usted suministre ser de carcter confidencial y
acadmico, por lo tanto no escriba su nombre y apellido, ni firme.
368
BATERA DE TEMS
S
CS
AV
CN
N
tem
INSTRUMENTO

Garantiza con la planificacin la formulacin de los
objetivos y metas de la organizacin que permita la
incorporacin de la comunidad.
Planifica nuevas formas de participacin ciudadana
con base en un diagnstico de las necesidades de
las comunidades perteneciente a la parroquia Unare
Organiza permitiendo la articulacin de los sectores,
agrupaciones y organizaciones sociales, con el nico
fin comn de mejorar la calidad de vida de la
comunidad con una visin colectiva.
Organiza la participacin de los sectores sociales en
la supervisin y evaluacin del cumplimiento de las
acciones planificadas, y la proposicin de correctivos,
cuando se estime necesario
Las acciones de seleccin de la direccin se llevan a
cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y
dentro de los lmites de la estructura organizacional
Implanta la direccin mecanismos de seleccin,
compartidos con todos los miembros de la
organizacin, para que as se logre la actitud positiva.
Utiliza el control como un proceso de supervisin de
las actividades realizadas.
Promueve la supervisin de las actividades y
comparacin de los resultados obtenidos contra los
resultados esperados originalmente.
Satisface las necesidades de supervivencia y
autorrealizacin de los miembros de la comunidad.
2
3
4
7
8
9
10
11
12
13
14
369
S
(5)
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
S
CS
AV
CN
N
tem
INSTRUMENTO
15
En su labor comunitaria aplica acciones que tienden al

continuo enriquecimiento de su desempeo, potenciando
las capacidades de los miembros del equipo, provocando
y satisfaciendo su natural deseo de crecimiento, de
realizacin y de xito.
comunidad, a fin de lograr su integracin para alcanzar
las metas y objetivos planificados.
Emplea la comunicacin como la forma ms eficiente
dentro de una organizacin, para alcanzar los objetivos
esperados y proyectar una buena imagen al colectivo.
Desarrolla a travs de la comunicacin, la visin
determinante en la direccin y el futuro de la organizacin
Genera
actividades y conductas que posibiliten la
integracin y la cooperacin en el trabajo mancomunado.
Coordina equipos de trabajo que estn bien integrados,
cohesivos, motivados, comprometidos con sus objetivos
en donde cada individuo aporta sus habilidades,
destrezas, conocimientos con el fin de alcanzar resultados
que sean favorables para la colectividad
Comparte en su grupo de personas un nombre, una
misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y
de expectativas en comn.
Orienta transformaciones de cambio en la comunidad, a
fin de obtener xito en el desarrollo de las actividades
programadas.
Asume acciones de cambios en la gerencia con el
propsito de producir resultados a corto plazo.
Vincula procedimientos para guiar las acciones de la
comunidad hacia los cambios y adecuarlos a los nuevos
enfoques de la gerencia participativa.
especficos en los entes comunitarios, para incrementar
su nivel de conocimientos y utilizar eficientemente ese
potencial en el logro de los objetivos.
Aprovecha y reutiliza los recursos que ya existen en la
organizacin, de modo tal que las personas puedan
seleccionar y aplicar las mejores prcticas.
Asume acciones gerenciales para orientar el conocimiento
de los actores comunitarios, para que instintivamente
busquen, compartan y utilicen dicho conocimiento de
manera adecuada.
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
370
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
S CS
(5) (4)
AV
(3)
CN N
(2) (1)
S
CS
AV
CN
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INSTRUMENTO
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Practica la gerencia con base en la propiedad, los

puestos principales de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa.
Promueve la gerencia basada en la propiedad, donde los
puestos principales de formulacin de principios de accin
y una proporcin significativa de otros cargos superiores
de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia
Promueve la gerencia basada en propiedad de acciones
y/o por vnculos familiares con los socios, los puestos son
retenidos por miembros de una familia y muchas de las
veces el nico mrito y/o requisito para ocupar el cargo
es el ser propietario o familiar de los propietarios.
Permite que en su organizacin los altos cargos decisivos
y los puestos administrativos claves estn asignados
sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
Aplica los principios generales de la gerencia a las
organizaciones polticas, dentro de un pensamiento
estratgico circular.
Permite
que los objetivos se fijen conjunta o
participativamente por gerentes y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecien o midan en
trminos del grado de cumplimiento o logro de tales
objetivos.
Permite que los objetivos sean determinados por un
subordinado y un supervisor, y deben ser completados
dentro de un espacio de tiempo.
Integra las necesidades de la compaa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad
del gerente de contribuir para su propio desarrollo.
racionalizando, recursos tcnicos, humanos y financieros,
utiliza una estructura y el recurso humano como de logros
en la organizacin.
Genera una gerencia participativa en las funciones de
planificacin, coordinacin, y control para reorientar los
comportamientos decisorios en la escogencia de
alternativas para la resolucin de problemas en forma
eficaz y eficiente.
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Utiliza la gerencia participativa para el logro de los

objetivos de la organizacin, donde el gerente debe tomar
decisiones conjuntamente con todo el personal para
producir resultados, potenciados por un
sistema
administrativo, creativo, innovador con tendencia a la
integracin, la compenetracin, y la disposicin para
enfrentar planes.
Se caracteriza por ser emprendedor, aceptar los retos,
resiste la incertidumbre.
Como lder de la organizacin es capaz de ajustarse a un
grupo particular de personas bajo condiciones
extremadamente variadas.
Como lder de cambio demuestra espritu emprendedor,
formador de actitudes proactivas y con capacidad de
asumir riesgos, con valores morales y alto grado de
coherencia.
Considera que es independiente, piensa por s mismos,
decide y acta sin reglamentacin de superiores.
Como lder comunitario tiene mayor autonoma para
tomar decisiones o realizar acciones por sus propios
medios.
Concede a los miembros de la organizacin mayor
autonoma en la toma de decisiones, pero, al mismo
tiempo, exigirle rendicin de cuentas.
Permite la incorporacin de la comunidad a los procesos,
toma de decisiones, responsabilidad y evaluacin, bajo
una concepcin integral dentro del mbito social y poltico.
Genera acciones que conduzcan a la participacin de los
actores comunitarios en el desarrollo de los proyectos que
se realicen en cualquier organismo.
Promueve la participacin en el trabajo comunitario
logrando el compromiso permanente de todos los actores
sociales.
Se siente capaz de aprender lo que desconoce de forma
continua.
Se identifica con sus actividades educativas comunitarias
y asume su responsabilidad
Establece mecanismos para el manejo de informaciones
difciles, complejas y contradictorias, a fin de plantear las
alternativas para la toma de decisiones.
Es flexible y creativo al resaltar las propuestas para
solucionar y resolver conflictos o situaciones.
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Toma medidas en forma consensuada ante los

problemas, conflictos sociales, econmicos, polticos y
comunitarios de su entorno.
Demuestra modelos mentales flexibles para los procesos
efectivos del trabajo comunitario.
Comunica abiertamente sus ideas, pensamiento,
reflexiones.
Permite la comunicacin democrtica entre los miembros
del grupo de la comunidad a la cual pertenece.
Est abierto al dilogo sincero para buscar soluciones a
los problemas que presentan las comunidades.
Acompaa a los vecinos para que se motiven en recibir
informacin sobre mtodos y procedimientos
para
dinamizar los cambios en la comunidad.
Motiva a los vecinos para que apoyen la formulacin de
proyectos y los mecanismos necesarios para la
evaluacin de sus logros.
Apoya para que los vecinos se motiven en asumir
responsabilidades, tomen decisiones y adopten el trabajo
en equipo para beneficio de la comunidad.
Permite la libre participacin sin restriccin para resolver
los problemas de la comunidad.
Inspira libertad, autonoma, pensamiento abierto y
reflexivo para la toma de decisiones en las situaciones de
la comunidad.
Asume que la participacin de la comunidad en los
asuntos de planificacin, organizacin, direccin y control
deben ser democrticos a la luz y ojos de todos.
pensamiento, las ideas para su propio desarrollo y de la
comunidad donde convive.
trabaja.
Permite el compromiso responsable para afrontar los
cambios en los procesos organizacionales.
Dinamiza brindando coherencia, desde su ejemplo para
transmitir valores, confianza, respeto por las autonomas.
Muestra una actitud dinmica promoviendo cambios,
fomentando la capacidad de reflexin, flexibilidad en
relacin a los nuevos elementos del contexto.
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Promueve las relaciones humanas entre los distintos

dirigentes comunales.
Participa en encuentros grupales para deliberar sobre los
problemas y en la toma de decisiones.
Promueve las relaciones interpersonales para mejorar las
posiciones de los grupos en torno a la dinmica social de
la comunidad.
Practica la pro actividad, por cuanto le permite anticiparse
a los problemas para resolverlos con la participacin
activa de los grupos de la comunidad.
Ejecuta la pro actividad en la comunidad para presentar
soluciones antes que lo requieran.
Promueve la pro actividad en la comunidad generando
estrategias para aumentar la gestin participativa y de
esta manera presentar alternativas de solucin de los
problemas.
Tiene habilidad mental para las respuestas creativas.
Presenta la habilidad de plantear, identificar o proponer
problemas, condiciones necesarias para ser innovador.
Considera que posee una actitud abierta hacia la vida en
la bsqueda de transformaciones y cambio de la realidad.
desarrolle y perfeccione mtodos de gestin participativa
y busque soluciones a los problemas.
Favorece la capacidad en los grupos para hacer uso de
los recursos y relaciones necesarias que conduzcan al
desarrollo de tareas especficas y solucin de los
problemas.
Utiliza un conjunto de tcnicas y procedimientos
sistematizados, para obtener mayor eficiencia,
racionalidad y rendimiento en el uso y manejo de los
recursos de la organizacin.
Genera acciones armoniosas para la conduccin del
grupo, a fin de lograr de manera efectiva determinados
propsitos.
Tiene la habilidad de interactuar efectivamente con la
gente, para que le den sentido a lo que hacen.
persona, logrando as resultados eficientes del trabajo en
equipo.
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Tiene la habilidad conceptual para comprender la

complejidad de la organizacin en su conjunto, y engranar
su influencia personal dentro de la misma.
ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas en forma creativa, para
consolidar las mejoras continuas en la comunidad.
Utiliza la habilidad conceptual para crear modelos, marcos
de referencia y relaciones amplias, como en los planes
estratgicos de largo plazo.
serenidad, sensibilidad, transparencia y empata, en su
relacin con sus pares.
Establece acciones que le permitan auto-educarse y
perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual
estar sirviendo de modelo para que otros puedan
desempearse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel
personal como organizacional
Mejora el clima de relaciones en la organizacin por
factores que dan diversas modalidades a la organizacin
tales como: conocimientos, experiencias, motivacin,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, , habilidades,
potencialidades, entre otros.
Impulsa el talento y habilidad de direccin a travs de la
misin, los valores, los objetivos, logros, el manejo de
juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales
en la comunidad.
Maneja el talento y habilidad porque encuentra la realidad
que le circunde al lder en su espacio comunitario acerca
de lo que se quiere construir a futuro.
Orienta su talento y habilidad para dirigir porque tiene la
capacidad de respuesta de la organizacin ante las
oportunidades del entorno, considerando cuatro aspectos:
misin, visin propsito, valores, polticas y normas.
Demuestra capacidad de lder para influenciar y organizar
significados para los miembros de su comunidad.
Comunica de manera irrefutable lucidez en relacin a lo
que quiere de sus seguidores, a travs de la
comunicacin de datos e informaciones, y la forma en que
estos se presentan y del significado de los mismos.
Transmite la visin al resto de los miembros de la
comunidad, imprimindole optimismo y estimulndolos
para vencer los obstculos.
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A travs de la escucha puede identificar la voluntad del

grupo.
Posee el valor de escuchar y demuestra, ponerse en el
lugar de los dems, y asumir que otros pueden ver las
cosas de manera diferente.
Puede escuchar para identificar intereses y sentimientos
del que habla y, ser ms efectivo en la comunicacin con
su interlocutor.
Acta de manera emptica para comprender lo que los
dems quieren.
Puede conectarse a otra persona y responder
adecuadamente a las necesidades del otro.
Muestra empata al compartir sus sentimientos, e ideas de
tal manera que logra que el otro se sienta muy bien con
l.
Emplea
la persuasin para confiar ms en esta
Logra hacer que los dems obren por su propia voluntad,
de buena gana y altamente motivados en la direccin que
l seale.
Utiliza el poder de la persuasin para ejercer un
determinado efecto sobre la actitud o comportamiento de
una persona.
Tiene la habilidad para prever el resultado probable de
una situacin.
Posee habilidad futurista previendo las situaciones de la
organizacin.
Tiene la facultad de anteponer a cualquier situacin
problemtica en el transcurso del proceso gerencial.
Aplica contenidos temticos donde se destaca la
formacin de lderes comunitarios para una atencin
eficiente de los problemas del colectivo.
Promueve el conocimiento de temas con contenidos
sobre liderazgo comunitario y gerencia participativa.
Transmite en su gestin los valores aprendidos en la
escuela.
Siempre coloca como ejemplo en el trato con los grupos
los valores positivos aprendidos en su escolaridad.
participativo.
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Manifiesta la importancia de la calidad de vida como tema

de actualidad para el manejo de la gerencia participativa y
el liderazgo comunitario de las organizaciones modernas
Presenta la calidad de vida como una necesidad del lder
comunitario por tener caracterstica de ser social, con
necesidades fsicas, mentales, espirituales, econmicas y
emocionales.
Enfatiza en las mejoras de calidad de vida para las
personas, en su desarrollo integral, los valores humanos,
su identidad cultural, su responsabilidad social.
Observa desde el liderazgo comunitario la predisposicin
(aptitudes) de los grupos hacia determinados campos y
cmo stos van evolucionando en los individuos.
Aprovecha las aptitudes innatas en cada persona para
desarrollar las potencialidades de liderazgo al servicio de
la
comunidad como consecuencia de la toma de
conciencia producto del aprendizaje.
Incluye
las
aptitudes
o
porque
facilitan
el
desenvolvimiento en la sociedad y aportan la capacidad
bsica para el comportamiento laboral y social.
Manifiesta confianza en el manejo de los problemas de
cualquier ndole donde est implicada la comunidad.
Manifiesta sentimientos de estar satisfecho consigo
mismo con una situacin o logro en beneficio de la
comunidad.
Demuestra gran inters por ser vocero de la comunidad.
Siente entusiasmo por lo que hace y logra en beneficio de
la comunidad que representa.
Se apasiona por resolver los problemas de la comunidad.
Muestra aceptacin por sus errores y sus equivocaciones,
privilegiando lo bueno por sobre aquellas cuestiones que
generan dolor.
Reconoce sus debilidades y no se siente arrepentido por
lo que hizo, todo lo contrario, aprende para sobre
ponerse.
Aprueba su pasado y reconoce las fallas cometidas, de
esta manera, encara el futuro con una nueva perspectiva
y aprovecha las oportunidades que brinda la vida
Tiene la capacidad de aprender, lo cual, le permite
adaptarse y sobrevivir en un entorno que cambia
continuamente.
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Asume que aprender deja de ser una actividad propia de

una poca de la vida para convertirse en una necesidad
que no cesa, en aprendizaje permanente.
Se preocupa por adquirir un aprendizaje eficaz, por
cuanto comprende que ste le permite integrar y asimilar
conocimientos
nuevos
dentro
del
cuerpo
de
conocimientos anteriores.
Adopta acciones que le permiten controlar sus afectos
relacionados con el aprendizaje en general y con el
estudio en particular.
Se interesa por aprender y controlar las interferencias
emocionales que podran alterar los procesos cognitivos.
Utiliza la autoevaluacin para la mejora efectiva de su
gestin de liderazgo comunitario.
propias situaciones y contextos, y reconstruirlas desde la
accin reflexiva y crtica del liderazgo que ejerce en la
comunidad.
Utiliza la autoevaluacin como destreza para saber decidir
qu mejorar, cunto, cundo, cmo, porqu y para qu,
comprender sus causas y tomar decisiones.
Practica la autonoma del aprendizaje, para convertirse en
co-responsable, junto a los dems miembros de la
comunidad, en el proceso de planificacin, desarrollo y
evaluacin de las actividades sociales, culturales,
econmicas, deportivas.
Potencia la autonoma del aprendizaje, porque cambia la
interpretacin de los distintos elementos y procesos
sociales que se viven en la prctica cotidiana de la
comunidad.
Practica la autonoma del aprendizaje, lo cual, le ayuda a
ser ms responsables porque le produce multitud de
efectos beneficiosos que le sirven para vivir la vida dentro
de su comunidad.
insumo, para los cambios que se esperan en la manera
de afrontar los problemas comunitarios.
Orienta a los actores sociales para que demuestren sus
aprendizajes y le sirvan de experiencias en sus relaciones
con otros dirigentes vecinales.
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Promueve con los grupos de

dirigentes vecinales la demostracin
de los aprendizajes obtenidos a raz
de la atencin de problemas
puntuales
que
afectan
a
la
comunidad.
Coordina la implementacin de
actualizacin contina en tpicos que
significan
la
integracin
y
participacin comunitaria de inters
para dirigentes vecinales.
Participa
activamente
en
la
actualizacin continua para mejorar la
situacin social de la comunidad,
como herramienta necesaria para el
anlisis y explicacin de fenmenos
de la realidad social de inters
vecinales.
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FORMATO DE VALIDACIN
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PROCEDIMIENTO ESTADSTICO PARA LA VALIDEZ DE CONTENIDO

1. Formato de Validacin segn participacin de 3 expertos
2. Resultados de las respuestas relacionadas con congruencia, claridad y
Tendenciosidad.
3. Anlisis de las Respuestas Correctas, Incorrectas
4. Para obtener el nivel de dificultad de cada tems simplemente se divide el
nmero de respuestas (Correctas, Incorrectas) de cada expertos entre el
nmero total de expertos
5. Seleccin de los tems de menor dificultad de acuerdo a sus indicadores
para la conformacin de la prueba final (Ver Tabla Nivel de Dificultad)
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2
2
2
2
2
2
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1
1
3
3
1
2
2
2
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2
2
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3
1
3
2
1
3
2
2
3
2
2
2
2
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No
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2
1
1
1
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0
2
0
1
2
0
1
1
0
1
1
1
1
0
0
Claridad
Si
3
1
3
2
2
3
3
3
2
3
3
1
3
2
2
3
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3
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3
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2
0
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0
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1
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1
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2
2
0
1
2
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
Tendenciosidad
Si
3
1
3
3
2
3
3
3
2
3
3
1
3
3
2
3
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2
1
1
1
1
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1
1
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2
1
3
2
2
3
2
3
3
2
3
3
No
0
2
0
0
1
0
0
0
1
0
0
2
0
0
1
0
0
1
2
2
2
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0
0
2
0
0
1
0
2
0
0
1
2
2
2
0
1
2
0
1
1
0
1
0
0
1
0
0
384
N
tem
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
Congruencia
1
2
2
2
3
2
1
3
2
2
3
2
2
3
3
2
2
3
3
1
2
315
2
1
1
1
0
1
2
0
1
1
0
1
1
0
0
1
1
0
0
2
1
128
Claridad
1
3
2
2
3
2
1
3
2
3
3
2
3
3
3
3
2
3
3
1
3
327
2
0
1
1
0
1
2
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
2
0
116
Tot
Prop 0,71
0,29
0,74
0,26
Dific. Bajo Elevado Bajo Elevado
Tendenciosidad
1
3
3
2
3
2
1
3
2
2
3
2
3
3
3
3
2
3
3
1
3
330
2
0
0
1
0
1
2
0
1
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
2
0
113
0,75
Bajo
0,25
Elevado
0,73
Bajo
Observaciones Generales:
Se puede observar en la Tabla que hay una Congruencia proporcional de
0,71 por ciento. En cuanto a Claridad, se observa en una proporcin de 0,74
porcentual y Tendenciosidad arroj una proporcin de 0,73 por ciento, lo que
significa que en los aspectos antes sealados la dificultad de los tems se
considera como Baja.
Ahora bien, si se consideran las dificultades de cada tem resulta lo siguiente:
El Rengln identificado como FRECUENCIA representa la cantidad de veces
que los expertos respondieron en el cuadro anterior.
Nivel de Porcentaje
81-100
61-80
41-60
21-40
0-20
Grado de Dificultad
MUY BAJO
BAJO
MEDIO
ELEVADO
MUY ELEVADO
385
Frecuencia
63
45
06
29
4
Proporcin
43%
31%
4%
20%
2%
De los 147 tems representados en la prueba 43% ms 31% estn ubicados

en los renglones de aceptabilidad para su aplicacin de 61-100 por ciento,
sumados ambos resultan un 74% que a nivel de representatividad implica
una alta proporcin. Asimismo, en los renglones de rechazo de 0-40 por
ciento, estn ubicados el 22% de los tems. Lo que implica que la aplicacin
de los tems es aceptable en un 74%.
386
ANEXO C
DISCRIMINACIN DE TEMS
380
PRUEBA DE DISCRIMINACIN DE TEMS
ndice de Discriminacin de los tems

1. Presentacin de formato de respuestas
2. Relacin de puntaje real por valor de cada respuesta
3. Suma total del Puntaje real
4. ndice de Discriminabilidad: se divide el puntaje real del puntaje total multiplicado
por 100. Pd=Xr/XtX100, para finalmente obtener la proporcin que representa el
ndice de Discriminabilidad de cada tems.
5. Seleccin de los tems para la prueba, en este caso estn sealados por el
asterisco.
Respuestas
N Item
Siempre
Casi
Siempre
A Veces
Casi Nunca
Nunca
VR
x5
VR
x4
VR
x3
VR
x2
VR
x1
Total
Ind- Discr.
ITEM
13
65
32
21
127
0,73
40
28
10
30
112
0,64
30
32
21
16
105
0,6
12
60
36
27
16
146
0,84
40
10
40
27
10
119
0,69
40
28
24
14
111
0,64
15
75
10
40
15
10
145
0,84
35
10
40
16
107
0,62
45
20
21
18
109
0,63
10
17
85
32
135
0,78
11
10
50
20
21
10
109
0,63
12
40
28
10
30
10
113
0,65
13
16
80
20
24
131
0,75
14
45
36
10
10
10
107
0,62
15
40
10
40
21
10
10
10
121
0,7
16
15
75
10
40
15
137
0,79
17
40
36
10
10
10
105
0,61
18
10
50
32
21
10
118
0,68
19
15
75
32
21
134
0,78
20
25
36
24
10
103
0,59
21
35
36
12
16
106
0,61
22
17
85
24
21
137
0,79
23
45
36
21
111
0,64
24
40
10
40
27
118
0,68
388
Respuestas
N Item
Siempre
Casi
Siempre
A Veces
Casi Nunca
Nunca
VR
x5
VR
x4
VR
x3
VR
x2
VR
x1
Total
Ind- Discr.
ITEM
25
18
90
36
141
0,82
26
40
36
18
14
113
0,65
27
35
10
40
27
115
0,67
28
35
20
15
10
86
0,5
29
14
70
36
21
133
0,77
30
10
50
20
27
10
113
0,65
31
45
32
18
14
114
0,66
32
40
36
24
10
115
0,67
33
19
95
24
132
0,76
34
10
50
32
24
119
0,69
35
35
36
27
10
113
0,65
36
16
80
36
15
137
0,79
37
17
85
36
12
142
0,82
38
45
36
27
10
121
0,7
39
40
10
40
10
10
10
106
0,61
40
16
80
36
15
138
0,8
41
40
36
24
16
118
0,68
42
35
36
24
14
113
0,65
43
15
75
36
14
133
0,77
44
25
10
40
15
10
10
10
100
0,58
45
30
28
27
10
10
10
105
0,61
46
17
85
20
27
138
0,8
47
40
36
21
12
114
0,66
48
10
50
24
10
10
10
102
0,59
49
16
80
36
24
143
0,82
50
25
32
15
18
98
0,57
51
35
32
15
10
10
10
102
0,59
52
30
36
27
10
109
0,63
53
35
20
24
10
10
10
99
0,57
54
13
65
36
24
132
0,76
55
40
28
10
30
111
0,64
56
15
75
32
24
137
0,79
57
25
20
24
14
10
10
93
0,54
58
16
80
28
21
135
0,78
389
Respuestas
N Item
Siempre
Casi
Siempre
A Veces
Casi Nunca
Nunca
VR
x5
VR
x4
VR
x3
VR
x2
VR
x1
Total
Ind- Discr.
59
35
36
18
10
106
0,61
60
40
20
21
10
10
10
101
0,58
61
16
80
32
21
138
0,8
62
40
28
21
10
107
0,62
63
45
24
27
12
113
0,65
64
25
32
21
10
10
10
98
0,57
65
17
85
32
15
138
0,8
66
25
20
27
16
96
0,56
67
16
80
24
24
134
0,78
68
20
36
21
10
10
10
97
0,56
69
40
28
24
14
111
0,64
70
45
36
10
10
10
107
0,62
71
15
75
32
21
134
0,78
72
40
36
27
10
117
0,68
73
18
90
28
135
0,78
74
40
28
27
10
111
0,64
75
45
24
27
12
113
0,65
76
25
32
21
10
10
10
98
0,57
77
15
75
36
14
133
0,77
78
40
36
27
10
117
0,68
79
16
80
20
24
131
0,76
80
45
24
27
12
113
0,65
81
25
36
24
10
103
0,6
82
35
36
12
16
106
0,61
83
45
24
27
12
113
0,65
84
15
75
10
40
15
10
145
0,84
85
45
36
27
10
121
0,77
86
17
85
20
27
138
0,8
87
40
10
40
10
10
10
106
0,61
88
16
80
36
24
143
0,82
89
25
32
15
18
98
0,57
90
35
32
15
10
10
10
102
0,59
91
30
36
27
10
109
0,63
92
35
20
24
10
10
10
99
0,57
390
ITEM
Respuestas
N Item
Siempre
Casi
Siempre
A Veces
Casi Nunca
Nunca
VR
x5
VR
x4
VR
x3
VR
x2
VR
x1
Total
Ind- Discr.
ITEM
93
17
85
20
27
138
0,8
94
20
36
21
10
10
10
97
0,56
95
16
80
36
24
143
0,82
96
20
36
21
10
10
10
97
0,56
97
17
85
20
27
138
0,8
98
40
36
21
12
114
0,66
99
10
50
24
10
10
10
102
0,59
100
16
80
20
24
131
0,76
101
45
36
27
10
121
0,7
102
40
10
40
10
10
10
106
0,61
103
15
75
32
21
134
0,78
104
40
28
10
30
112
0,65
105
30
32
21
16
105
0,61
106
15
75
32
21
134
0,78
107
40
36
27
10
117
0,68
108
45
24
27
12
113
0,65
109
13
65
36
24
132
0,76
110
35
20
15
10
86
0,5
111
10
50
20
27
10
113
0,65
112
45
32
18
14
114
0,66
113
40
36
24
10
115
0,67
114
13
65
36
24
132
0,76
115
25
32
15
18
98
0,57
116
35
32
15
10
10
10
102
0,59
117
15
75
32
21
134
0,78
118
30
36
27
10
109
0,63
119
35
20
24
10
10
10
99
0,57
120
16
80
36
24
143
0,82
121
40
36
21
12
114
0,66
122
16
80
36
24
143
0,82
123
30
36
27
10
109
0,63
124
35
20
24
10
10
10
99
0,57
Respuestas
391
N Item
Siempre
Casi
Siempre
A Veces
Casi Nunca
Nunca
VR
x5
VR
x4
VR
x3
VR
x2
VR
x1
Total
Ind- Discr.
ITEM
125
16
80
36
24
143
0,82
126
45
24
27
12
113
0,65
127
25
32
21
10
10
10
98
0,57
128
16
80
36
24
143
0,82
129
25
32
15
18
98
0,57
130
35
32
15
10
10
10
102
0,59
131
17
85
20
27
138
0,8
132
40
36
21
12
114
0,66
133
10
50
24
10
10
10
102
0,59
134
16
80
36
24
143
0,82
135
25
32
15
18
98
0,57
136
35
32
15
10
10
10
102
0,59
137
13
65
36
24
132
0,76
138
45
24
27
12
113
0,65
139
15
75
32
21
134
0,78
140
45
36
27
10
121
0,7
141
40
10
40
10
10
10
106
0,61
142
16
80
36
24
143
0,82
143
40
36
21
12
114
0,66
144
10
50
24
10
10
10
102
0,59
145
17
85
20
27
138
0,8
146
25
32
15
18
98
0,57
147
35
32
15
10
10
10
102
0,59
Tot
1500
7500
1136
4544
1023
3069
653
1306
839
839
17258
99,81
392
Seleccin de los tems de acuerdo a los resultados de la Prueba de

Discriminacin de tems.
1. Para la seleccin de los tems definitivos se procede a escoger los tems
de ms alto ndice de Discriminacin de la Tabla anterior.
2. En este caso se seleccionaron los 49 tems ms representativos
S
CS
AV
CN
N
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
S
(5)
tem
tem



10

13

16

comunidad, a fin de lograr su integracin para
alcanzar las metas y objetivos planificados.
19
Genera actividades y conductas que posibiliten la

integracin y la cooperacin en el trabajo
mancomunado.
22
Orienta transformaciones de cambio en la comunidad,

a fin de obtener xito en el desarrollo de las
actividades programadas.
25

especficos en los entes comunitarios, para
incrementar su nivel de conocimientos y utilizar
eficientemente ese potencial en el logro de los
objetivos.
INSTRUMENTO
393
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
S
CS
AV
CN
N
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
tem
tem
29
10
Promueve la gerencia basada en la propiedad, donde

los puestos principales de formulacin de principios
de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia
33
11

36
12
Integra las necesidades de la compaa de alcanzar

sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la
necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo.
37
13

racionalizando, recursos tcnicos, humanos y
financieros,
utiliza una estructura y el recurso
humano como de logros en la organizacin.
40
14
Se caracteriza por ser emprendedor, aceptar los

retos, resiste la incertidumbre.
43
15
Considera que es independiente, piensa por s

mismos, decide y acta sin reglamentacin de
superiores.
46
16

evaluacin, bajo una concepcin integral dentro del
mbito social y poltico.
49
17
Se siente capaz de aprender lo que desconoce de

forma continua.
54
18
Demuestra modelos mentales flexibles para los

procesos efectivos del trabajo comunitario.
56
19
Permite la comunicacin democrtica entre los

miembros del grupo de la comunidad a la cual
pertenece.
58
20
Acompaa a los vecinos para que se motiven en

recibir informacin sobre mtodos y procedimientos
para dinamizar los cambios en la comunidad.
61
21
Permite la libre participacin sin restriccin para

resolver los problemas de la comunidad.
INSTRUMENTO
394
S
(5)
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
S
CS
AV
CN
N
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
tem
tem
64
22

pensamiento, las ideas para su propio desarrollo y de
la comunidad donde convive.
65
23

trabaja.
67
24

71
25
Participa en encuentros grupales para deliberar

sobre los problemas y en la toma de decisiones.
73
26

anticiparse a los problemas para resolverlos con la
participacin activa de los grupos de la comunidad.
77
27

proponer problemas, condiciones necesarias para ser
innovador.
79
28

desarrolle y perfeccione mtodos de gestin
participativa y busque soluciones a los problemas.
84
29

persona, logrando as resultados eficientes
del
trabajo en equipo.
86
30

ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar
nuevos conceptos, resolver problemas en forma
creativa, para consolidar las mejoras continuas en la
comunidad.
88
31

serenidad, sensibilidad, transparencia y empata, en
su relacin con sus pares.
93
32
Orienta su talento y habilidad para dirigir porque tiene

la capacidad de respuesta de la organizacin ante las
oportunidades del entorno, considerando cuatro
aspectos: misin, visin propsito, valores, polticas y
normas.
97
33
A travs de la escucha puede identificar la voluntad

del grupo.
100
34
Acta de manera emptica para comprender lo que

los dems quieren.
INSTRUMENTO
395
S
(5)
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
S
CS
AV
CN
N
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
tem
tem
103
35
Emplea la persuasin para confiar ms en esta

106
36
Tiene la habilidad para prever el resultado probable

de una situacin.
109
37

114
38

participativo.
115
39
Manifiesta la importancia de la calidad de vida como

tema de actualidad para el manejo de la gerencia
participativa y el liderazgo comunitario de las
organizaciones modernas
120
40
Incluye las aptitudes o porque facilitan el

capacidad bsica para el comportamiento laboral y
social.
122
41

125
42

128
43
Reconoce sus debilidades y no se siente arrepentido

por lo que hizo, todo lo contrario, aprende para sobre
ponerse.
131
44
Asume que aprender deja de ser una actividad propia

de una poca de la vida para convertirse en una
necesidad que no cesa, en aprendizaje permanente.
134
45

137
46

propias situaciones y contextos, y reconstruirlas
desde la accin reflexiva y crtica del liderazgo que
ejerce en la comunidad.
INSTRUMENTO
396
S
(5)
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
S
CS
AV
CN
N
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
S
(5)
tem
tem
INSTRUMENTO
139
47

convertirse en co-responsable, junto a los dems
miembros de la comunidad, en el proceso de
planificacin, desarrollo y evaluacin de las
actividades
sociales,
culturales,
econmicas,
deportivas.
142
48

insumo, para los cambios que se esperan en la
manera de afrontar los problemas comunitarios.
145
49
Coordina la implementacin de actualizacin contina

en tpicos que significan la integracin y participacin
comunitaria de inters para dirigentes vecinales.
380
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
ANEXO D
380
TEM/
SUJETO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
10
11
12
13
14
15
16
17
18
0
3
4
3
2
4
0
4
2
3
3
3
2
4
1
3
4
3
1
1
2
3
5
3
3
4
1
4
3
3
2
1
4
2
5
5
4
4
0
4
1
3
2
2
3
1
1
1
4
4
1
0
4
3
3
4
2
3
2
2
2
2
2
1
4
0
5
4
0
1
2
3
3
4
4
3
3
2
1
0
0
2
1
0
4
4
2
3
5
3
1
2
1
1
0
0
1
0
1
1
4
2
4
3
5
0
5
1
5
5
1
3
4
1
3
4
4
4
1
4
3
2
4
1
2
2
4
2
3
1
5
1
0
1
3
5
3
1
2
3
1
3
1
3
3
0
3
1
0
0
2
1
4
4
3
4
1
3
4
3
3
4
3
1
0
1
1
5
4
4
1
3
2
4
1
1
5
4
3
3
4
1
3
2
1
1
0
2
4
2
4
2
5
4
5
2
1
4
4
5
3
0
3
2
2
5
0
5
5
3
4
3
4
3
3
4
0
3
3
1
2
3
2
3
4
4
1
0
5
3
4
3
5
5
0
3
4
0
2
3
2
0
2
5
0
2
2
5
5
2
4
5
3
1
2
3
3
4
2
4
4
2
5
2
3
1
5
3
3
2
2
5
4
0
0
1
2
4
3
4
4
2
3
3
3
2
4
3
3
5
1
3
4
2
5
5
3
2
2
1
2
2
3
3
3
2
4
5
3
0
5
1
1
1
4
2
3
2
2
3
2
1
2
3
1
4
2
5
2
3
3
5
2
0
5
2
3
3
3
2
1
3
2
3
5
4
5
4
4
1
3
5
2
1
4
1
5
1
3
1
4
2
3
4
3
3
2
3
4
1
4
4
5
2
5
1
5
2
2
3
2
3
0
5
5
1
1
1
4
4
4
1
5
3
2
1
2
2
1
3
3
4
4
3
5
3
0
3
4
2
1
3
2
2
4
5
1
2
3
4
3
3
5
4
4
1
5
3
4
4
4
1
0
1
5
2
2
2
1
2
1
3
1
3
2
5
0
3
2
3
4
2
2
1
2
1
1
0
2
2
1
4
5
4
2
3
0
1
4
2
2
0
1
4
4
4
4
2
5
3
4
1
4
2
2
3
4
1
5
0
1
3
4
1
3
4
4
1
3
1
2
3
4
1
1
3
4
4
5
3
1
2
2
4
2
2
2
1
2
3
0
2
5
0
4
0
3
4
3
2
4
0
4
2
3
3
3
2
4
1
3
4
3
1
1
2
3
5
3
3
4
1
4
3
3
2
1
4
2
5
3
4
0
2
3
3
0
4
5
1
1
2
3
3
4
2
4
4
4
1
5
3
5
2
1
5
4
1
1
4
3
5
1
4
2
3
5
4
1
2
2
3
1
0
5
5
5
0
4
2
2
3
3
3
4
2
1
2
5
4
1
0
4
5
2
4
0
0
0
1
TOTAL
Punto Medio 96
Varianza
86
78
97
86
96
116
106
106 100 110 108 107 114 105 103 101 102
399
Confiabilidad del Instrumento (cont.)

TEM/
SUJETO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
1
0
3
0
0
2
0
3
1
1
3
3
2
2
1
3
3
3
1
3
5
2
1
4
4
3
4
2
2
2
4
0
5
4
3
0
3
4
2
3
3
2
2
1
3
4
4
3
0
5
1
2
1
2
4
4
2
1
1
4
3
3
3
2
3
3
5
3
5
2
2
1
3
4
1
5
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0
4
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4
4
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0
0
1
1
1
2
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1
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1
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1
3
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2
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0
4
1
0
2
2
2
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0
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0
1
1
0
4
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4
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0
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1
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3
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1
5
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2
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1
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4
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1
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4
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1
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1
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2
0
0
3
2
1
1
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4
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1
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2
1
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4
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0
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4
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1
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2
1
3
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2
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2
4
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0
3
2
3
1
4
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0
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4
3
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2
2
3
4
1
2
5
2
3
3
3
4
0
3
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3
2
4
2
4
2
3
4
2
2
1
3
3
3
2
2
1
3
1
1
2
3
1
1
1
3
5
4
4
5
3
0
4
4
2
1
2
5
5
1
3
3
0
4
4
3
1
2
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3
4
3
3
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4
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0
2
1
4
0
4
3
3
0
1
3
5
4
4
1
2
5
0
2
1
5
5
92
124
96
125
124
125
130
TOTAL
Punto Medio 99
Varianza
113 108
115 119 111 126 121 124 115 119
400
Confiabilidad del Instrumento (cont.)

TEM/
SUJETO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
TOTAL
1
3
3
3
3
3
4
2
4
5
3
5
0
2
3
1
4
1
2
1
3
4
2
1
4
4
3
2
3
3
1
3
2
5
1
1
4
2
2
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1
4
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1
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3
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5
4
4
3
3
5
2
1
3
2
5
4
2
5
5
0
3
3
3
4
1
1
4
2
5
0
3
0
4
3
1
0
4
4
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
1
3
4
2
4
1
2
5
5
2
1
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
3
4
2
4
5
2
4
2
2
4
4
4
4
2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
5
1
1
2
1
1
1
4
0
2
5
5
4
4
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5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
1
2
5
0
5
3
4
4
3
0
3
5
2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1
1
2
5
0
3
5
3
1
1
1
1
4
2
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
4
3
3
3
5
4
5
2
5
3
3
3
3
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
1
2
2
5
5
1
2
1
1
4
1
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
2
4
4
4
0
2
0
2
2
4
4
0
5
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
0
4
1
5
2
0
5
1
4
1
2
5
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
3
3
1
1
2
1
5
5
2
1
3
5
1
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
98
143
130
142
145
125
131
139
137
126
130
150
150
137
145
177
173
167
174
180
195
168
168
179
182
191
184
183
174
190
188
177
170
198
190
140
179
183
188
180
188
175
196
186
185
189
188
5636
TOTAL
Punto Medio 131
Varianza
401
Confiabilidad de la Prueba
n
S 2t S 2t
35
634 , 44 106 ,81
x
x
; =
2
n 1
S t
35 1
634 , 44
= 1,029 x 0,83
=0,86 Muy alta confiabilidad: Valor comprendido entre 0,81 a 1,00 para el
coeficiente de confiabilidad (Ruiz Bolvar, 2002; p.70).
Leyenda:
= Coeficiente de Cronbach
n = nmero de tems
S2t = Varianza total de la prueba
S2t = Varianza de los tems
402
ANEXO E
VALIDACIN DEL CORPUS TERICO
(TALLER)
380

UNIVERSIDAD YACAMB
TALLER
CORPUS DE PROPOSICIONES
TERICAS A LA GERENCIA
PARTICIPATIVA EN EL CONTEXTO
DE LA
FORMACIN DE LDERES
COMUNITARIOS
Facilitadora:MSCLourdesMoreno.
PuertoOrdaz,Marzo2011
404
Taller
Grupo de Formacin para la Validacin del CORPUS TEGEPAR
Se trata de un espacio de circulacin social, donde los participantes

lograron construir su nocin personal a travs de la puesta en comn de
aspectos favorables o no sobre el CORPUS TEGEPAR. Para ello, se
propici el desarrollo de la informacin por medio de la exposicin oral y
dinmicas a fin de mantener un clima o ambiente armonioso para la
interrelacin de los invitados, donde se valor el respeto por las ideas
ajenas y las crticas fueron recibidas de manera constructiva desde la
interpretacin, argumentacin y proposicin de enriquecimiento para el
corpus terico presentado.
Para llevar a efecto la validacin de dicho corpus, se exigi el
cumplimiento de un horario de 8 horas de asistencias, para ser
desarrollado el taller atendiendo la siguiente programacin:
405
Programa
MAANA
8:00am
Bienvenida
8:15am
DinmicadePresentacin
8:30am
PrembuloCORPUSTEGEPAR
Objetivos
Justificacin
Estructura
10:00am
Refrigerio
10:15am
AnlisisdelasvariablesInternasy
Externas.
11:30am
CiclodePreguntasyRespuestas
12:am
Cierredelaactividad
406
TARDE
2:00pm
DinmicadeEntrada
2:15pm
PresentacindeTeorasHumanistasy
deSistemas.
2:30pm
Gerenciaparticipativa:reade
influencia:
ConsejosComunales
LiderazgoComunitario
FormacindeLderes
Comunitarios
3:00pm
Refrigerio
3:15pm
OperatividaddelCORPUSTEGEPAR
4:00pm
AplicacindelInstrumentode
validacindelCORPUSTEGEPAR.
4:30pm
Ciclodepreguntasyrespuestas
5:00pm
Conclusionesycierredelaactividad.
407
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DIRECCION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
Distinguido(a) Doctor (a):
Dada su competencia y experiencia en el tpico de estudio, usted ha sido

seleccionado como jurado evaluador del presente Corpus de proposiciones
comunitarios (CORPUS -TEGEPAR) para fomentarlo en las organizaciones
comunitarias.
Las respuestas que emita en el instrumento, constituirn un valioso aporte
para confirmar y enriquecer el corpus de proposiciones tericas propuesto.
Por consiguiente, se agradece sinceridad y objetividad al responder cada
pregunta.
Gracias por la colaboracin prestada
Lic. Lourdes Moreno
408
INSTRUCCIONES
1. Lea detenidamente cada aspecto antes de responder.
2. Se presenta una serie de afirmaciones sobre el Corpus de proposiciones
tericas a la gerencia participativa en el contexto de la formacin de
lderes comunitarios
(CORPUS-TEGEPAR), que deber responder
atendiendo las siguientes indicaciones:
Existen 5 categoras, que reflejan el grado de aceptacin de las ideas

expuestas, a saber:
Totalmente de acuerdo (5)
De acuerdo (4)
Indeciso (3)
En desacuerdo (2)
Totalmente en desacuerdo (1)
La categora seleccionada se colocar dentro del parntesis ubicado a la

izquierda de cada tem.
Cada tem brinda la oportunidad de incluir las observaciones

considere pertinentes.
3. Por favor, responda todas las preguntas.
409
que
Categoras
(5) Totalmente de acuerdo
(4) De acuerdo
(2) En desacuerdo
(1) Totalmente en desacuerdo
(3) Indeciso
( )
1. Los objetivos estn definidos de manera clara y precisa.

Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( )
2. El Corpus Tegepar propuesto responde a las necesidades

actuales de nuevas formas de gerencia participativa y liderazgo
comunitario.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( )
3. Existe coherencia entre los elementos del CORPUS -TEGEPAR

y los objetivos propuestos.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( )
4. El CORPUSTEGEPAR permite la interpretacin del

compromiso de los ciudadanos con la forma de gerencial y hacer
participacin ciudadana.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( )
5. La estructura de las reas internas y externas, permite incorporar

a las personas como componente fundamental para el logro de
los objetivos planteados por el CORPUS TEGEPAR.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
410
Categoras
(4) De acuerdo
(2) En desacuerdo
( )
6.
(3) Indeciso
Aborda con claridad la redaccin de los planteamientos ontoepistmico que lo fundamentan

Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( )
7. La teora humanista y de sistemas, permite el desarrollo de los

valores ciudadanos que contribuyan al fomento de participacin
ciudadana y la responsabilidad con la gestin pblica.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( )
8. El liderazgo comunitario, incorpora desde la perspectiva de los

sistemas los momentos de actuacin que de modo general,
conforman la estructura de la formacin de gerencia participativa.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( )
9.
El CORPUS -TEGEPAR favorece la aplicacin prctica de las

funciones de los lderes, de las organizaciones vecinales,
asignando
responsabilidades
y
contemplando
mecanismos de planificacin, seguimiento y control en la
perspectiva de la Gerencia Participativa
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
411
Categoras
(4) De acuerdo
(2) En desacuerdo
(3) Indeciso
( )
10.
El CORPUS-TEGEPAR es flexible porque permite ser

optimizado en concordancia con la gestin del liderazgo vecinal.
Observaciones: _______________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
( )
11.
En forma general, qu opinin le merece el CORPUS-TEGEPAR

Observaciones:________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
412

Importante Ayuda Tesis Doctoral

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

CORPUS DE PROPOSICIONES TERICAS A LA GERENCIA

Autora: Lourdes Moreno

Barquisimeto, Abril 2011

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

CORPUS DE PROPOSICIONES TERICAS A LA GERENCIA

Autora: Lourdes Moreno

Barquisimeto, Abril 2011

A Dios todo poderoso y sus ngeles por iluminar con sabidura y

LA TRIADA ONTOLGICA, EPISTMICA Y

ANLISIS, INTERPRETACIN Y DISCUSIN

DEDUCCIONES PRODUCTO DEL ANLISIS

CORPUS DE PROPOSICIONES TERICAS A LA

VALIDACIN DEL CORPUS DE PROPOSICIONES

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la

Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la

Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la

Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la

Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la

Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la

Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la

Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la

Opinin de los lderes comunitarios con relacin a la

Representacin porcentual de la Opinin de los lderes

Representacin porcentual de la opinin de los lderes

Representacin porcentual de la opinin de los lderes

Representacin porcentual de la opinin de los lderes

Representacin porcentual de la opinin de los lderes

Representacin porcentual de la opinin de los lderes

Representacin porcentual de la opinin de los lderes

Representacin porcentual de la opinin de los lderes

Representacin porcentual de la opinin de los lderes

Justificacin del CORPUS TEGEPAR

Estructura del CORPUS TEGEPAR

Fundamentos tericos del CORPUS TEGEPAR

reas de Influencias externas del CORPUS TEGEPAR

reas de Influencias internas del CORPUS TEGEPAR

Caractersticas del CORPUS TEGEPAR

Ciclo de Operatividad del CORPUS TEGEPAR

CORPUS TEGEPAR como sistema

Los objetivos estn definidos de manera clara y precisa

El CORPUS TEGEPAR responde a las necesidades

Coherencia entre los elementos del CORPUS TEGEPAR

El CORPUS TEGEPAR permite la interpretacin del

Relacin de estructura de las reas internas y externas

Claridad en la relacin de los planteamientos ontoepistmico que fundamentan el CORPUS TEGEPAR

La teora humanista y de sistemas, permite el desarrollo

Incorpora desde la perspectiva de los sistemas el

El CORPUS TEGEPAR favorece la aplicacin prctica de

Flexibilidad del CORPUS TEGEPAR

Opinin general, sobre el CORPUS TEGEPAR

administracin pblica tienen que tener herramientas conceptuales, tcnicas

gerencial. Para ello, a raz de los principio de participacin ciudadana

estar formados en correspondencia con lo establecido, capacitados en los

los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para

papel, capacitado, organizado, sino tambin porque constituye el instrumento

Tericas a la Gerencia Participativa en el Contexto de la Formacin de

distinta, ms humanizada y la formacin de lderes comunitarios. Asimismo,

Contextualizacin y Delimitacin del Problema

tradicional de gerencia de Villegas (2002), donde explica que es un proceso

En la actualidad, se cuenta con

modernas tcnicas de direccin y administracin de empresas, que

organizacionales de la empresa, porque como tambin dice Serna (1997): El