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De la idea al proyecto
Gua para actores
interesados
en la formulacin
y ejecucin
de proyectos de desarrollo
Tomo II
Planificacin participativa
Marco lgico. Un mtodo de planificacin
Planificacin operativa y presupuesto
Validacin del proceso de planificacin
y de la propuesta
Richard Haep
Guadalupe Gonzlez Fernndez
Elzabeth Jstiz Garca
El presente folleto, es el segundo de una serie de cuatro que forman parte del insumo terico
impartido en el Ciclo de Talleres de Capacitacin en el tema de Gestin de Proyectos de
Desarrollo, por la Asociacin Cubana de Produccin Animal (ACPA) en colaboracin con
Agro Accin Alemana y CARE Canad en las tres Regiones del pas (oriental, central y occidental) y debe ser considerado como un material de consulta por aquellas personas que se
inicien o estn interesados en profundizar sobre el tema.
Este material, cuyo contenido bsico corresponde a la fase de PLANIFICACIN DE PROYECTOS, contina con la misma lgica participativa de la fase de Diagnstico. Se ha elaborado a
partir de la recopilacin de las mejores experiencias en la aplicacin de esta temtica
(internacionalmente), y de los resultados de las organizaciones patrocinadoras en el desarrollo
de Proyectos de Colaboracin en numerosas zonas del pas.
Perfeccionar el proceso de Planificacin de los proyectos, constituye un paso fundamental en
el proceso de capacitacin del personal que labora en la ACPA y en otras instituciones con las
cuales colaboramos a nivel nacional como son: el Programa de Desarrollo Humano Local; la
Asociacin de Tcnicos Azucareros de Cuba; y la Asociacin Cubana de Tcnicos Agrcolas y
Forestales.
Esperamos que su uso resulte de provecho y se revierta en un mejor desempeo como
facilitadores y facilitadoras de procesos de planificacin participativa.
Colectivo de autores
ndice
I. Planificacin participativa
Cuando hablamos de PLANIFICACIN PARTICIPATIVA, nos referimos a la planificacin que se
enfoca en las necesidades y prioridades identificadas en la comunidad, cooperativa o zona
donde tiene lugar un proceso de desarrollo, transformacin o cambio, pero con nfasis no solamente en la participacin fsica de las personas, sino, en
el sentido de pertenencia
que se logre y esto solo es
posible cuando los involucrados estn presentes y adoptan decisiones.
Lo anterior significa, que no
podemos hablar de planificacin participativa, si no se ha
desarrollado un proceso de
diagnstico participativo, donde todos los que forman parte de la situacin actual han
formado equipo y de forma
consensuada han identificado y priorizado los problemas con sus respectivas
causas y efectos adems de las potencialidades
y/o limitaciones con que se
podrn contar o a las que tendrn que enfrentar (ver tambin el folleto I sobre el concepto de particpacin).
La planificacin busca entregar la responsabilidad del proceso de desarrollo a los beneficiarios directos, comportandose como facilitadores y prestadores de servicio al
resto de los actores. No es slo un proceso en una comunidad, cooperativa o zona,
sino es un principio a todos los niveles y usa herramientas que buscan aseguar que los
intereses de desarrollo de los distintos grupos se reflejen en el programa y/o proyecto.
Las experiencias en el desarrollo de proyectos, demuestran cuan difcil es aprovechar el pasado para actuar mejor en el futuro. Muchas veces, no sabemos lo que sabemos justamente
porque no evaluamos los xitos y fracasos del pasado, o se sabe en un lugar pero no en otro
por falta de la difusin de las experiencias obtenidas. Una organizacin eficiente debe contar
con un sistema de Gestin de Conocimiento, Buenas prcticas y Lecciones Aprendidas
para evitar repetir errores del pasado o no aprovechar bien las experiencias positivas. Este es
precisamente el objetivo del trabajo que la ACPA igual que otras organizaciones -est desarrollando para que profundicemos en la gestin de Programas y Proyectos y, junto con ello, tambin conozcamos y analicemos las causas y efectos de las dificultades identificadas en otras
experiencias.
Durante la preparacin y
ejecucin de las intervenciones
No tener en cuenta, en el concepto y la estrategia del
proyecto, uno o varios de los factores indispensables
para que se realice con xito el futuro proyecto:
No incorporacin de los proyectos
dentro de un marco racional de poltica
sectorial;
No incorporacin de actores importantes,
con roles y funciones aclarados
No definicin clara y realista de los
objetivos concretos que se deseen
alcanzar, y que debern converger
siempre en la creacin de beneficios
duraderos para los grupos metas a los
que van dirigidas las intervenciones;
Fal ta de una rel acin l gica y
comprensible entre objetivos y medios
para lograrlos;
No empleo de tecnologas apropiadas
(utilizando, por ejemplo, los recursos que
se puedan renovar localmente);
No incorporaci n de acci ones
encaminadas a la renovacin, proteccin
y/o conservacin del medio ambiente;
No respeto a los valores socioculturales
de las principales partes implicadas;
Falta de un adecuado enfoque de gnero
y generacional, deficiente anlisis de
grupos meta;
No incorporaci n de acci ones
encaminadas a reforzar la capacidad de
gestin de los organismos involucrados
directamente;
No haberle dado la importancia a los
distintos aspectos necesarios para lograr
una sostenibilidad de los impactos
intencionados (econmicos - productivos,
ecolgicos, sociales e institucionales);
Falta de considerar acciones de prevencin
y mitigacin de riesgos para el desarrollo y
sostenibilidad de las inversiones.
Una buena
Planificacin
describe:
PLANIFICACIN ESTRATEGICA
INSTRUMENTO DE
DESARROLLO INSTITUCIONAL Y EMPRESARIAL
Elaboracin y actualizacin cada cinco aos con una
revisin semestral o anual (programa continuo).
Cmo estamos ahora?
Cmo queremos estar en el futuro (visin)?
Quines somos, cul es nuestra razn de ser
(misin)?
Qu queremos alcanzar a corto y mediano
plazo?
A travs de qu ejes de accin lo logramos?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
PLANIFICACIN DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS
Conjunto de actividades para lograr, en un tiempo limitado
(generalmente entre tres y cinco aos, es decir tiene inicio y fin),
un objetivo acordado entre los actores.
Qu debera ser distinto despus del proyecto?
Qu pasos principales deberan darse?
Qu hacer para llegar a ellos y cmo?
Qu se necesita para poner en prctica las medidas
acordadas?
Quin van a financiar o contribuir de otra forma para
realizar las actividades necesarias?
Cmo nos damos cuenta que hemos logrado los pasos
principales y el objetivo?
Principales Pasos
Anlisis FODA (Fortalezas, Debilidades,
Amenazas y Oportunidades).
Definicin de Visin, Misin, Valores y
Principios.
Lneas / Metas Estratgicas (largo plazo).
Objetivos Estratgicos (mediano plazo 5
aos)
Estrategia Operacional (p. ej. Segn rea
de Empresa o segn Programa)
Plan tctico operacional.
Indicadores estratgicos, tcticosoperativos y presupuesto.
Establecimiento de Sistema de M+E
estratgico y tctico-operativo.
Aqu
enfocaremos el
contenido de
este material de
consulta.
La PLANIFICACIN de un PROGRAMA y/o PROYECTO: es la fase despus del DIAGNSTICO. Esta es la fase donde definimos un conjunto de actividades para lograr en un tiempo determinado, los objetivos acordados. Cuando enfrentamos un proceso de planificacin, lo hacemos
con el objetivo de ayudarnos en el desarrollo de nuestro trabajo, de forma organizada y
lgica, y para encontrar las respuestas adecuadas a cada paso del proceso.
Momentos e
instrumentos
fundamentales
de la
PLANIFICACIN en
el ciclo de gestin
de proyectos
Formulacin
del Proyecto
Ejecucin
del Proyecto
Marco Lgico
Estructura de funcionamiento
Cronograma General de Actividades
Presupuesto
Sistema de M&E
Planificacin Operativa Anual
Plan Individual Mensual
Otros planes especficos segn inters
del propio proyecto
Como explicamos anteriormente, el ciclo de vida de un proyecto no es algo que se hace paso a
paso, quemando etapas estrictas. Es ms bien un proceso iterativo, donde al realizar un
proceso de reflexin y darse cuenta que algo no anda bien hay que volver a rehacer parte del
proceso con el objetivo de perfeccionarlo y adaptarlo a nuevas condiciones. Imaginemos que el
ciclo del proyecto estuviera constituido por muchos ciclos pequeos, llamados ciclos de reflexin y aprendizaje.
Una vez realizada la planificacin, se elabora una propuesta del programa y/o proyecto que
contiene adems toda la informacin necesaria para presentarla ante los organismos nacionales competentes, para su aprobacin y para la presentacin a las entidades de cooperacin al
desarrollo para su co-financiamiento.
10
Para qu planificamos?
arar en el mar
11
Es importante diferenciar bien un plan que contiene responsabilidades de varios actores (p.ej. (a)
un plan multinstitucional para planificar un proceso de cooperacin interinstitucional sobre una
problemtica que abarca acciones de varias organizaciones, cuyo fin es asegurar la ejecucin
coordinada entre ellos o (b) un plan de desarrollo comunal que contempla las actividades de la
comunidad y el apoyo del proyecto) de un plan de proyecto de un equipo de la misma organizacin (p.ej. el apoyo a la comunidad x, o el apoyo a varias comunidades), que sirve sobre todo para
organizar el trabajo interno del equipo ejecutor.
Niveles
de la
Planificacin
12
Fecha
Participantes
Apoyo Externo
Logro
que
necesitamos que
no tenemos o
sabemos y de
quin
como
nos damos cuenta
si hemos logrado
lo que nos
propusimos
Responsable
QUIEN
de nosotros lo
hace
Tcnicas
COMO
deberamos
hacerlo
Tiempo
CUANDO
deberamos
hacerlo
Recursos
CUANTO
materiales,
dinero etc.
necesitamos
1.
2.
3.
4.
Etc.
Hemos logrado el objetivo de nuestro proyecto, cuando al final......
13
14
Un proyecto perfectamente
planificado en todos sus detalles,
pero hecho desde el escritorio, es
decir sin involucrar a los actores
fundamentales, siempre corre el
riesgo de no responder a las
verdaderas necesidades de los
grupo meta y al fin fallar.
e LGICA VERTICAL
La Matriz de Planificacin o Marco Lgico, es una matriz de doble entrada (4 filas y 4 columnas),
que responde a una Lgica Horizontal y una Lgica Vertical, que analizaremos en detalle ms
adelante y que resumimos grficamente de la siguiente forma usando la ltima versin del Marco
Lgico de la Comisin Europea (convocatorias del 2004):
Lgica de
Intervencin
Indicadores
objetivamente
verificables
Fuentes de
Verificacin
Supuestos
(o Hiptesis)
Medios
Costos
Condiciones previas
Objetivo Global
o (Obj. General)
O (Obj. Superior)
Objetivo Especifico o
(Objetivo del Proyecto)
Resultados esperados
Actividades
e LGICA HORIZONTAL
15
Lgica de
Intervencin
Objetivo Global
o (Obj. General)
O (Obj. Superior)
Indicadores
Objetivamente
Verificables
Fuentes de
Verificacin
Supuestos o
Hiptesis
Costos
Condiciones
previas
Objetivo Especifico
o
(Objetivo del Proyecto)
Resultados esperados
Actividades
2
3
Medios
10
16
Specific
Meausurable
Attainable
Realistic
Time bound
especfico
medibles
alcanzables
realistas
limitados en el
tiempo
Challenging
Legal
Environmentally sound
atractivos
Agreed
Recorded
acordados
legales
compatibles con el medio
ambiente
registrados
17
Es aqu donde describimos los ejes fundamentales del proyecto, el CMO se quiere lograr el
objetivo. Obviamente debe existir una relacin lgica entre resultados y objetivos.
Cmo
debemos
enunciar los
Resultados?
II.2.3. Actividades
Las actividades, son aquellas acciones imprescindibles para el logro de los resultados del proyecto. Debemos elaborarlas con la mayor exactitud posible, de manera que nos faciliten posteriormente:
La elaboracin de un plan de trabajo (provisional) y calcular la duracin probable de la intervencin
La determinacin de los medios materiales y no materiales necesarios.
El clculo del presupuesto.
Es all donde describimos QU debe hacer el proyecto y lo que justifica el presupuesto. En una planificacin global podemos formular las actividades principales a ser detalladas en los planes operativos
anuales. Sin embargo, debemos ser suficientemente claros para convencer al donante.
Actividades se formulan preferiblemente en el presente activo (Realizar, Construir, Capacitar ...etc.)
18
Objetivo
Especfico
Resultados
previstos
Actividades
Indicadores
Objetivament
e Verificables
Fuentes de
Verificacin
Supuestos
o Hiptesis
Medios
Costos
Condiciones
previas
19
Las pregunta que sirve para identificar los supuestos es entonces la siguiente:
Es
Es
Es
Es
el
el
el
el
Para qu el
concepto de
supuesto?
Una lgica de intervencin nunca abarca toda la realidad de que se trata. Existen factores externos a la
intervencin que tienen una gran influencia en ella. De ah la importancia de identificarlos y tenerlos en
cuenta.
Qu importancia
tienen los supuestos?
Los supuestos influyen, o incluso determinan, la realizacin de los resultados y el objetivo especfico. En la
fase de planificacin ya es necesario identificar esos factores externos y apreciar su probabilidad.
Qu es un
supuesto fatal y
que hacer al
respecto?
Un supuesto es fatal, cuando es muy probable o seguro que no se cumple el supuesto. Como
consecuencia, el proyecto no puede llevarse a cabo en la forma prevista, dado que segn la lgica de
planificacin es necesario su cumplimiento para el xito del proyecto.
Como ejemplo de un supuesto fatal podemos mencionar p.ej. (en un proyecto hipottico de crdito rural
para pequeos productores en el pas Culombina):
El gobierno realiza a partir del ao siguiente una reforma agraria que permite a los productores sin tierra el
acceso a la tierra.
El proyecto no se puede llevar a cabo (por lo menos en esta forma), porque es irrealista que el gobierno de
este pas hipottico har dentro de un ao una reforma agraria que permite dar crdito a los productores
que antes no tenan tierra.
Otro ejemplo sera p.ej. (en un proyecto de capacitacin de la ACPA en las cinco provincias orientales)
El MINAGRI asume los costos de transporte del proyecto.
Todos sabemos que a pesar del inters del MINAGRI es un supuesto irrealista porque no existen los
recursos suficientes para ello. No puede llevarse a cabo el proyecto bajo esas condiciones.
Y qu hacer al respecto?
En caso de que haya un supuesto fatal existen varias opciones:
1) Reformular el presupuesto (p.ej. el proyecto incluye los costos de transporte en el presupuesto)
2) Reformular la estrategia del proyecto (p.ej. en lugar de dar crditos agropecuarios a gente sin tierra,
capacitarles en otras actividades y fomentar a travs del crdito la formacin de microempresas)
3) Reformular el objetivo especfico (es decir hacer otro proyecto, eventualmente en otro lugar)
4) Abordar el proyecto (no hacer nada, porque el supuesto fatal es fatal tambin en otros proyectos)
En qu nivel se
sitan los supuestos?
Los supuestos unen a los diferentes niveles de la lgica de intervencin. As pues, un supuesto se sita en
el nivel apropiado de la lgica de intervencin. La eleccin del nivel viene determinado por su intervencin a
los resultados, al objetivo especfico o al objetivo general.
Que es una
condicin previa?
Es una condicin importante que debe obtenerse antes de que comiencen las actividades de la
intervencin.
20
Indicadores
Objetivament
e Verificables
Fuentes de
Verificacin
Supuestos o
Hiptesis
No procede.
Objetivo
General
Objetivo
Especfico
Resultados
previstos
Disponibilidad y
voluntad de
cooperacin de los
actores
involucrados se
mantiene.
Apoyo tcnico y
logstico del
MINAGRI se
mantiene
Actividades
Medios
Costos
Condiciones
previas
Acceso a insumos
necesarios para la
ejecucin del
proyecto se
mantiene
21
Un indicador para ser completo- requiere informacin sobre los siguientes aspectos:
la cantidad:.
cunto?
la calidad:
cul? qu?
el grupo destinatario:
quin
el tiempo o el perodo:
la localizacin:
dnde?
cmo?
22
ciones de desarrollo no exigen indicadores para el objetivo general, dado que el proyecto hace
solamente una contribucin, sin embargo, es interesante para poder facilitar el monitoreo de
impacto del proyecto). Es adems importante que verifiquemos si el indicador o los indicadores
describen adecuadamente el objetivo especfico y los resultados. Si no es as, debemos reformular
indicadores o aadir otros.
Concretamente en lo que se refiere al objetivo especfico (verdadero centro de gravedad de la
intervencin) debemos comprobar que el I.O.V. haga operativa la nocin de beneficios duraderos para el grupo destinatario.
4) Formular indicador(es)y
completar en los cinco
aspectos fundamentales
5) Decidir sobre la formulacin
de uno o varios indicadores
6) Chequear la consistencia de
los indicadores formulados
Ejemplo
Productores familiares y cooperativas de los sectores agropecuario y forestal en las reas afectadas por la
desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales manejan de forma sostenible sus
agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y
productivos y cuentan con mayores ingresos ingresos familiares.
Productores familiares y cooperativas de los sectores agropecuario y forestal en las reas afectadas por la
desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales manejan de forma sostenible sus
agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y
productivos y cuentan con mayores ingresos ingresos familiares.
Productores familiares y cooperativas: 18 y 7 por Provincia (total 90 y 35)
reas afectadas por la desertificacin y la sequa: zona norte de Holgun y Las Tunas, Costa Sur de
Bayamo, Santiago de Cuba y Guantnamo,
manejan de forma sostenible sus agroecosistemas productivos:
- manifiestan el 65% de una muestra aleatoria de los beneficiarios del proyecto una mejora en las
condiciones ambientales y productivas al nivel de finca/ cooperativa debido a las tecnologas introducidas
con el apoyo del proyecto
- a ser evaluado por expertos del MINAGRI Y CITMA (dado que el proyecto capacita y provee tecnologas
adecuadas de manejo de agua y suelo etc.)
- incremento de la cobertura vegetal y arborizacin de los agroecosistemas productivos y de las zonas
ambientalmente vulnerables al nivel de finca/cooperativa
mejoran sus rendimientos productivo: aumento la produccin total (toneladas/producto), la productividad
(produccin/ ha) y la rentabilidad (ingresos anuales/ costos totales) de las entidades productivas
participando en el proyecto en un 20 % .
mejoran sus rendimientos econmicos: aumento los ingresos familiares de los beneficiarios directos al
menos por un promedio de 20%
Indicador 1:
Cuando
Al fin del proyecto (mes 42):
Quin, cuantos Manifiestan de una muestra aleatoria el 65% de los beneficiarios (90 productores familiares
cmo
y 35 Cooperativas)
Donde
en la zona norte de Holgun y Las Tunas, Costa Sur de Bayamo, Santiago de Cuba y
Guantnamo
Cunto(metas) - una mejora en las condiciones ambientales y productivas al nivel de finca/ cooperativa
debido a las tecnologas introducidas con el apoyo del proyecto
Cul (qu)
- un aumento la produccin total (toneladas/producto), la productividad (produccin/ ha)
y la rentabilidad (ingresos anuales/ costos totales) de las entidades productivas
participando en el proyecto en un 20 % .
- aumento los ingresos familiares de los beneficiarios directos al menos por un
promedio de 20%
ndicador 2:
Cuando
Al fin del proyecto (mes 42):
- confirman expertos del MINAGRI y del CITMA la sostenibilidad ambiental, econmica
Quien, cmo
y productiva de los sistemas productivos y la mejora de las condiciones ambientales
qu
- ha incremento la cobertura vegetal y arborizacin de los agroecosistemas productivos
y de las zonas ambientalmente vulnerables (identificados en un diagnstico al nivel de
Cunto
finca/cooperativa) en un 20%
Dnde
23
En el ejemplo nos damos cuenta que hay que tomar decisiones al formular el indicador (es por
ello que a veces es difcil formular indicadores,) entre otras:
1) Cuntos beneficarios va a tener el proyecto? Quines son? Quines no? Es realista?
2) En cuntos de ellos se espera lograr el beneficio esperado?
3) En que deberan consistir los beneficios concretamente? Es realista?
4) Dnde va a trabajar el proyecto y dnde no?
5) Cmo se puede medir el indicador (mtodos, cualitativos y/o cuantitativos, p.ej. encuestas
y/o estadsticas, comparacin antes - despus vs. evaluacin ex-post)
6) Quin debera participar en el monitoreo de los indicadores? (Entonces debera involucrarlo
desde el inicio?)
7) Cun difcil y costoso es medir el indicador?
En una reflexin sobre los objetivos de desarrollo en general, nos
damos cuenta adems que:
beneficios tangibles (ingresos, produccin etc.) son ms fciles de medir que los beneficios intangibles a los que todos aspiramos (empoderamiento, equidad de gnero, calidad de vida),
porque son ms cualitativos y a la vez subjetivos y por ello
es importante incluir tanto aspectos cuantitativos como cualitativos en la formulacin de los indicadores
y por fin saber a quin preguntar: un experto, una estadstica, el beneficiario. En ello no hay
receta absoluta, pero queremos recalcar, que si queremos mejorar la calidad de vida en los
beneficiarios, deberamos buscar una estadstica para mostrarlo, hacer un anlisis
socioeconmico por un experto externo o simplemente preguntar a la gente que cambios han
ocurrido en su vida por el proyecto? LA REALIDAD DE QUIEN IMPORTA?
ERRORES TPICOS EN LA FORMULACIN DE INDICADORES
Objetivo Global (O.G.):
Objetivo especfico (O.E.): Establecido un sistema de capacitacin e informacin para las UBPC ganaderas
Aspecto
Ejemplo
Observacin
Solucin
El indicador no
establece metas
/ cantidades
Incremento de solicitudes no
cuantifica el aumento, una
solicitud ms ya sera cumplido
el indicador.
El indicador no
establece
cualidades
El incremento de solicitudes no
dice nada sobre la calidad de los
cursos o de la informacin
Ver arriba
No se entiende la
relacin entre el
objetivo y el
indicador
El indicador es
una
reformulacin del
objetivo
El indicador no
es medible
24
Esclarecer las caractersticas del objetivo general, del objetivo especfico y de los resultados;
Fijar metas del proyecto
Dirigir la intervencin de manera ms objetiva;
Permitir una evaluacin y un seguimiento ms objetivos.
A menudo es necesario definir varios indicadores que, en conjunto, ofrecern una informacin fiable
sobre la realizacin del objetivo general, del objetivo especfico y de los resultados.
Un buen IOV se mide de forma directa. Ej: un aumento de la produccin se mide reuniendo las cifras
de la cosecha. Cuando no existe IOV directo, hay que buscar IOV similares que tienen relacin
lgica probable con el efecto. Ej: para aumento de los ingresos de los agricultores se puede describir
la mejora del estado del hbitat (chapas, utilizacin de cemento, etc.) asumiendo que estn usando
sus ingresos en mejoras del hbitat. (A verificar en el M+E)
A veces es difcil hacer operativos los objetivos, pero hay que esforzarse continuamente por obtener
IOV cuantificables, cualificables y verificables. Cada mejora en este sentido es una etapa importante
hacia una mayor facilidad y objetividad en la gestin, control y evaluacin.
NADIE VA A FINANCIAR UN PROYECTO DONDE NO SE SABE CUANDO HA LOGRADO SU
OBJETIVO!!!
25
Objetivo
General
Poblacin rural de
reas afectadas por
la desertificacin y
la sequa de las
cinco provincias
orientales cuentan
con mayor calidad
de vida en trminos
econmicos,
ambientales y de
seguridad
alimentaria.
Entrevistas semi
estructuradas con
productores, poblacin y
expertos sectoriales
Informes y estadsticas
anuales del MINAGRI
Informe de monitoreo
externo final del proyecto
Informe final del proyecto
No procede
Objetivo
Especfico
Productores
familiares y
cooperativistas de
los sectores
agropecuario y
forestal de las reas
manejan de forma
sostenible sus
agroecosistemas
productivos (sobre
todo los recursos
agua y suelo)
mejoran sus
rendimientos
econmicos y
productivos y
cuentan con
mayores ingresos
familiares.
Siguen las
reformas en el
sector
agropecuario y de
la economa en
general
Resultados 1. Se ha capacitado a
los actores locales
previstos
involucrados en la
facilitacin e
implementacin de
procesos de
planificacin
estratgica y en los
diferentes aspectos
ambientales,
econmicos y
productivos.
Fuentes de Verificacin
Supuestos o
Hiptesis
Estabilidad del
personal directivo
de las entidades
productivas
cooperativas
(EPC)
Ausencia de
desastres
naturales
(inundaciones,
huracanes etc.)
Evaluacin final de la
capacitacin
Disponibilidad y
voluntad de
cooperacin de los
actores
involucrados se
mantiene.
Acceso a
insumos
necesarios para la
ejecucin del
proyecto se
mantiene
Apoyo tcnico y
logstico del
MINAGRI se
mantiene
26
Cada una de estas estructuras tiene sus ventajas y desventajas, que debern ser objeto de
anlisis entre los involucrados, para definir la ms adecuada al programa/proyecto de que se
trate. Obviamente existen tambin formas mixtas, tratando de reunir las ventajas de las diferentes estructuras.
27
Estructura
Pirmide
Ventajas
Timn
Tela de
araa
Desventajas
28
Funciones
fundamentales
Garantizar los
suministros en el
momento
adecuado.
quines
participan?
Balancista
Distribuidor
qu garantizan?
Responsable de la
tarea.
Bsqueda, anlisis y
toma de decisiones
sobre las ofertas.
Compra de los
productos
Chofer mensajero
Compra de los
productos
Transportacin a
almacn
Contadora
Anlisis y toma de
decisiones sobre las
ofertas
Jefe de abastecimiento de la
UBPC
Compra de los
productos: ........
29
Ao 1
Ao 2
Costo
Fecha de Elaboracin:
1.10.2004
Responsable
Participan
4
ACPA
Nacional,
Direccin
Tcnicos
1.3. .......
Tcnicos
Una vez aprobado el proyecto, se actualiza el POG y se elabora el Plan Operativo Anual de su
primer ao de ejecucin, partiendo obviamente del Plan Operativo Global. Se agregan las actividades previas al inicio del proyecto y las de Coordinacin y Apoyo a la Ejecucin y el Seguimiento del Proyecto (en el caso de no estar incluidas en algn resultado del proyecto), aspecto
que a veces se tiende a olvidar. Sin embargo, como consume recursos (sobre todo el tiempo de
los recursos humanos disponibles al proyecto), se debera incluirlas para realizar una planificacin ms realista.
IMPORTANTE: Al calcular los trabajos a realizarse, no debemos partir de los 365 das del ao,
sino del tiempo realmente disponible de una persona, es decir alrededor de 200 a 220 das al
sustraer los fines de semanas, las vacaciones, posibles ausencias por enfermedades y capacitaciones fuera del proyecto etc..
30
Fecha de Elaboracin:
15.12.2005
Ao 2006 (meses)
Responsable
Participan
EE FF MM AA MM JJ JJ AA SS OO NN DD
ACTIVIDADES PREVIAS DEL PROYECTO:
0.1 Elaborar y firmar Trminos de Referencia
0.4 Etc.
ACPA
Nacional
Direccin
Equipo
Direccin
Equipo
Direccin
Equipo, CG,
CTPs
Direccin
Equipo,
CTPs, CG
ACPA Prov.
Equipo
ACPA
Nacional
Proyecto,
CG, CTPs
Direccin
Equipo, CG
Equipo
CTPs
1.1.4 Etc.
2.1.1 .................
ACTIVIDADES DE COORDINACIN Y APOYO A LA EJECUCIN Y EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO:
Taller de Planificacin Operativa Anual (POA)
Consejillo semanal
x
x
x
x
x
x
31
Plan Operativo
Global (POG)
Planes Operativos
Anuales (POA)
Planes de Trabajo
Mensuales
Planes de Trabajo
Semanales
Planes de Trabajo
Individual Mensuales
(POM)
Planes Operativos
Provinciales
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
G H
H S
S TT G
G H
H S
S TT G
G H
H S
S TT G
G H
H S
S
TT G
Responsable
Participan
34
V. Presupuesto
El tamao de los proyectos se define por el tamao del presupuesto, pero nos es difcil fijar
lmites sobre lo que es pequeo o grande ya que esto vara de acuerdo con la organizacin. Un
ejemplo de categora pudiera ser:
Microproyectos
Proyectos pequeos
Proyectos medianos
Proyectos grandes
35
medidas o cambios necesarios durante la ejecucin, sin alterar los resultados esperados (impactos), ni que se produzcan frecuentes solicitudes de ajustes presupuestarios.
Deben ser reales, pero no ambiciosos ni demasiado bajos en su cuanta financiera.
Los costos indirectos son costos legtimos y debemos incluirlos en todo presupuesto.
Cada propuesta, no importa su tamao, debe incluir un resumen de presupuesto
Los proyectos grandes pueden requerir presupuestos adicionales por socio, sitio o actividad.
No confiemos en que la Estructura Lgica de la Planificacin comprende todos los factores que influyen en el proyecto. Aparte de los imprevistos, siempre habr algo no
planificable, especialmente en el mbito social: los actores
son seres humanos cuyos comportamientos y decisiones no
necesariamente siguen una lgica.
Muchas veces subestimamos la dinmica en los procesos de cambio. Por eso tenemos que
estar dispuestos y flexibles para ajustar nuestra planificacin sobre la marcha.
Al llegar a este punto, donde hemos construido los instrumentos fundamentales en la formulacin del proyecto: MARCO LGICO; Cronograma General de Actividades; PRESUPUESTO,
El resultado de este anlisis puede resultar en el replanteamiento de la pertinencia del proyecto
propuesto, lo que pudiera conducir a:
La adaptacin de la LOGICA DE INTERVENCIN, con la adicin de resultados o actividades;
el aumento del nmero de hiptesis / condiciones previas.
Un retorno al DIAGNSTICO para analizar aspectos an dbiles y que necesitamos profundizar en funcin de la toma de decisiones sobre la intervencin, que puede requerir la solicitud
de estudios con la finalidad de profundizar en las cuestiones planteadas y que deben dar
como resultados la incorporacin de nuevas actividades y/o hiptesis complementarias.
La propuesta pude ser evaluada segn estos criterios, siempre con el fin de mejorarla. Es recomendable que lo hacemos primero en el equipo que ha preparado el proyecto, seguido por un
chequeo de una persona ajena del proyecto y despus de haber incluido todas las observaciones hacer el mismo chequeo al nivel central de nuestra organizacin antes de enviar la
propuesta para su co-financiamiento.