Incentivos Considerados Prejudiciais

Por Joel Spolsky da Fog Creek Software Artigo original: Incentive Pay Considered
Harmful , Traduzido por: Carlos Duarte do Nascimento

Artigo
Mike Murray, um gerente de recursos humanos, estranhamente infeliz da Microsoft, fez
um sem-número de trapalhadas, mas a campeã foi criar um prêmio “Ship It” (entregue o
produto) logo que começou no emprego. A idéia era que você receberia um bloco de
acrílico do tamanho de um dicionário quando o seu produto fosse entregue. Isso deveria,
de alguma maneira, dar a você um incentivo para trabalhar, sabe, porque se você não
fizer o seu trabalho - nada de acrílico para você ! Faz a gente pensar como a Microsoft
conseguiu entregar algum software antes do tijolo de acrílico.

O programa Ship It foi anunciado com uma dose incrível de fanfarra e oba-oba num
grande piquenique da empresa. Semanas antes do evento, pôsteres provocativos
apareceram em todo o campus corporativo com uma foto do Bill Gates e as palavras
“Por que este homem está sorrindo?” Não tenho certeza do que isto significava. Bill
estava sorrindo porque ele estava feliz pelo fato de agora termos um incentivo para
entregar software? Mas no piquenique da empresa ficou claro que os empregados se
sentiram tratados como crianças. Houve muitas vaias. A equipe de programadores do
Excel segurava um enorme cartaz que dizia “Por que a equipe do Excel está
bocejando?” O prêmio Ship It foi tão rejeitado que existe até um episódio (não-
ficcional) no clássico Microserfs (no Brasil, Micro Servos) de Douglas Copland, no
qual um grupo de programadores tenta destruir um com um maçarico.

Tratar empregados do nível de cientistas de foguetes

como se estivessem no jardim da infância não é um fenômeno isolado. Quase toda
empresa tem algum tipo de programa de incentivo ofensivo e incoerente.

Em duas das empresas onde trabalhei, a época mais estressante do ano era o período de
avaliação semestral. Por algum motivo, os departamentos de recursos humanos da Juno
e da Microsoft devem ter copiado seus sistemas de avaliação de performance do mesmo
livro de gerenciamento Dilbertiano, porque ambos funcionavam do mesmo jeito.
Primeiro, você preenchia avaliações de superiores “anônimas” para seu gerente direto
(como se isso pudesse ser feito de forma honesta). Daí você preenchia formulários de
“auto-avaliação” opcionais, que o seu gerente “levava em consideração” ao preparar sua
avaliação de performance. Finalmente, você recebia notas de 1 a 5 em um monte de
categorias não-escalares como “trabalha bem em equipe”, nas quais as únicas notas
possíveis eram na realidade 3 ou 4. Os gerentes enviavam aos seus superiores as
recomendações de bônus, que eram completamente ignoradas e todos recebiam bônus
que eram quase completamente aleatórios. O sistema nunca levou em conta o fato de
que as pessoas tinham talentos únicos e diferentes, todos necessários para uma equipe
funcionar direito.

As avaliações de performance eram estressantes por alguns motivos. Muitos dos meus
amigos, especialmente aqueles cujos talentos eram importantes mas, não apareciam nas
escalas tradicionais, tendiam a receber avaliações pobres. Por exemplo, um amigo meu
era um estimulador divertido, um líder nato em situações difíceis com jogo de cintura
que motivava todo mundo quando a coisa apertava. Ele era a cola que mantinha sua
equipe integrada. Mas ele costumava receber avaliações negativas, porque seu gerente
não entendia sua contribuição. Outro amigo era incrivelmente intuitivo
estrategicamente: suas conversas com as outras pessoas sobre como as coisas deveriam
ser feitas permitiam que todos os outros fizessem um trabalho muito melhor. Ele
costumava passar mais tempo que a média experimentando novas tecnologias; nesta
área ele era valiosíssimo para o resto da equipe. Mas em termos de linhas de código, ele
escrevia menos que a média, e seu gerente era muito idiota para notar as outras
contribuições, então ele também sempre recebia avaliações negativas. Avaliações
negativas, evidentemente, têm um efeito devastador na moral. De fato, dar a alguém
uma avaliação positiva, mas não tão positiva quanto a pessoa esperava, também tem um
efeito negativo na moral.

O efeito das avaliações na moral é desproporcional: enquanto avaliações negativas

rebaixam bastante a moral , avaliações positivas não têm efeito na moral ou na
produtividade. As pessoas que as recebem já estavam sendo produtivas. Para eles, uma
avaliação positiva dá a impressão que eles estão fazendo um bom trabalho apenas para
obter a avaliação positiva... como se fossem cães Pavlovianos trabalhando por um
agrado, ao invés de profissionais que na verdade se preocupam com a qualidade do
trabalho que fazem.
E aí é que está a falha. A maioria das pessoas acredita que faz um bom trabalho (mesmo
aqueles que não fazem). É um pequeno truque que o nosso cérebro faz para manter a
vida suportável. Assim se todo mundo achar que faz um bom trabalho, e as avaliações
estiverem meramente corretas (o que não é muito fácil de conseguir), então a maioria
das pessoas vai ficar desapontada com suas avaliações. O custo disso na moral é
difícil de subestimar. Em grupos onde as avaliações de performance são feitas
honestamente, elas costumam resultar em mais ou menos uma semana de moral em
baixa, letargia e alguns pedidos de demissão. Elas acabam criando barreiras entre os
membros da equipe, muitas vezes porque os mal-avaliados ficam com inveja dos bem-
avaliados, num processo que DeMarco e Lister chamam de equipecídio: a destruição
acidental de times entrosados.

Alfie Kohn, num artigo do Harvard Business Review que agora é um clássico, escreveu:

... pelo menos duas dúzias de estudos nas últimas três décadas mostram de forma
conclusiva que as pessoas que esperam receber uma recompensa por completar uma
tarefa ou por executar aquela tarefa com êxito simplesmente não a executam tão bem
quanto aquelas que não esperam qualquer recompensa. [HBR Set/Out 93]

Ele conclui que “incentivos (ou subornos) simplesmente não funcionam no ambiente de
trabalho”. DeMarco e Lister vão além, afirmando corretamente que qualquer tipo de
competição no ambiente de trabalho, qualquer esquema de castigos e recompensas, e
mesmo o velho truque de “apanhar alguém fazendo a coisa certa e recompensá-lo”, tudo
isso faz mais mal do que bem. Dar a alguém reforço positivo (como aquelas cerimônias
empresariais estúpidas onde as pessoas ganham placas) implica que elas só fizeram
aquilo pela placa de acrílico; implica que elas não são independentes o bastante para
trabalharem a não ser que ganhem um biscoito; e é insultante e inócuo. Boa parte dos
gerentes de software não tem escolha, a não ser conviver com os sistemas de avaliação
de performance que já estão lá. Se você estiver nesta posição, o único jeito de evitar o
equipecídio é simplesmente dar a todos na sua equipe avaliações entusiasmadas. Mas se
você tiver algum poder de escolha, eu recomendaria que você corra para longe de
qualquer tipo de avaliação de performance, bônus de incentivo ou programa estúpido de
funcionário-do-mês.

Nota: A FogCreek, tem hoje como seu representante, para língua portuguesa, Brasil e
Portugal, a www.olympya.com.br .

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Para treinamento em como fazer melhores softwares você pode aprender mais sobre outro
produto da FogCreek, já em Português:

http://www.scribd.com/doc/29112680/Make-Better-Software-V1