C

Contenido
I.

INTRODUCCIN......................................................................................... 2

II.

HISTORIA.................................................................................................. 3

III.

DEFINICION Y OBJETIVOS.......................................................................4
MEJORA CONTINUA............................................................................. 4

3.1.

3.2.

3.1.1.

REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA..........................................4

3.1.2.

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA................................5

CICLO DE DEMING.................................................................................. 8

3.2.1.

METRICAS....................................................................................... 9

3.2.2.

DIKW............................................................................................. 10

3.2.3.

MODELO CSI.................................................................................. 11

3.2.4.

HERRAMIENTAS Y METODOLOGAS................................................13

3.2.4.1.

ANLISIS COMPARATIVO.........................................................13

3.2.4.2.

ANLISIS DE BRECHAS (GAP ANALYSIS)...................................13

3.2.4.3.

ANLISIS DAFO.......................................................................14

3.2.4.4.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).......................................14

ANEXO.......................................................................................................... 15

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I.

INTRODUCCIN
La metodologa PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas
que puede ayudar a la empresa a descubrirse a s misma y orientar cambios que
la vuelvan ms eficiente y competitiva.
El Ciclo PDCA tambin es conocido como Crculo de Deming, ya que fue el
Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema
lgico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA

constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,
tambin se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los
diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales
como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad
ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en espaol a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

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II.

HISTORIA
LA MEJORA NO ES UN ESFUERZO DE UNA SOLA VEZ - WILLIAM
DEMING

El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error,

pues Edwards es el apellido de su madre. Fue pionero y profeta de la Calidad
Total (TQM Total Quality Management). Durante la Segunda Guerra Mundial,
Deming ense a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran
mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la
atencin de los japoneses.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que
no se haca en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de
reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control
estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit
a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un
hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a
cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los
procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses
pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la
oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas
que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las
compaas japonesas aadieron fondos y hoy El Premio Deming se considera
como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses
llaman a Deming El padre de la tercera revolucin industrial.
Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue
sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el
mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las
polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. La mayor contribucin
de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de
proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender lo que las mquinas dicen. Las variaciones del
proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PDCA o PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina
circulo Deming en su honor, aunque por justicia se debera llamar ciclo
Shewhart, por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos
conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming
y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.

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III.

DEFINICION Y OBJETIVOS
III.1.

MEJORA CONTINUA

El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del

siglo XX que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y procesos.
Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del
proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una
organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el
anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos ms
importantes que se utilizan para lograr la mejora continua son las acciones
correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes.
El proceso de mejora continua es la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la
eficiencia en las organizaciones. El xito de cualquier mtodo que actualmente
utilizan las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000),
medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o
inocuidad alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso hacia la mejora de
todos los niveles, especialmente de la alta direccin, y permite desarrollar polticas,
establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento.
En este contexto resulta ineludible utilizar la metodologa PDCA impulsada por
Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a
descubrirse a s misma y orientar cambios que la vuelvan ms eficiente y
competitiva.

III.1.1. REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA

Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan
algunos aspectos en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan
seguidamente:
Apoyo en la gestin.
Retroalimentacin (Feedback) y revisin de los pasos en cada
proceso.
Claridad en la responsabilidad.
Poder de decisin para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso.
La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y
regular y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual.
Proceso original bien definido y documentado.
Participacin de los responsables del proceso.
Transparencia en la gestin.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido
en un marco temporal que asegure su xito.
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III.1.2. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Existen tcnicas para el anlisis de datos que pueden ser herramientas tiles
en un proceso de Mejora Continua y en la solucin de los diversos
problemas a que stas se enfrentan.
Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc.,
pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y modelar la
variabilidad, aun con una cantidad relativamente limitada de datos. El
anlisis estadstico de tales datos puede ayudar a proveer una mejor
comprensin de la naturaleza, extensin y causas de variabilidad. Esto podra
ayudar a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal
variabilidad.
Seguidamente se presentan 2 de las tcnicas ms reconocidas que se utilizan
como herramientas para la mejora continua, las que pueden permitir mejor
uso de datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones, y por
consiguiente mejorar la calidad de productos y los procesos para lograr
satisfaccin del cliente. Estas tcnicas son aplicables para un espectro muy
variable de actividades.
III.1.2.1. ANLISIS DE CAUSA EFECTO
Es una representacin grfica en forma de espina de pescado que permite
identificar las causas que afectan un determinado problema en una forma
cualitativa. El diagrama de causa efecto tambin es conocido como diagrama
espina de pescado o diagrama de Iskikawa en homenaje al nombre de su
creador.
Se utiliza para descubrir de manera sistemtica la relacin de causas y
efectos que afectan a un determinado problema.
Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas
principales conocidas como las 5 M:

Mtodos
Mano de Obra
Maquinaria
Materiales
Medio ambiente

Entre los beneficios que presenta esta tcnica se puede mencionar que
permite de una manera sistemtica concentrarse en las causas que estn
afectando un problema y una forma clara establecer las interrelaciones entre
esas causas y el problema en estudio, as como subdividir las causas
principales en causas primarias, secundarias y terciarias.
Por supuesto, tambin esta tcnica presenta limitaciones y precauciones, ya
que depende mucho del conocimiento previo de las personas involucradas
en el anlisis.
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Objetivos de su aplicacin:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un

problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo
su anlisis y la identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Analizar modificaciones a procedimientos, mtodos, costumbres,
actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces- sencillas y baratas.
Educar sobre la comprensin de un problema.
Determinar el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa
sobre un determinado problema.

Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no slo al final, sino durante

cada etapa del proceso.

Pasos para la elaboracin:

Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de

papel, encerrndolo en un cuadro. (se utiliza el lado derecho nicamente
por seguir los lineamientos de su creador Kaouru Iskikawa, de origen
japons, quienes escriben de derecha a izquierda).
Dibujar una lnea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se
encerr el problema (espina dorsal de un esqueleto de pez), donde se
escriben las causas primarias que afectan el problema, en forma de
grandes espinas o lneas y se encierran en un cuadrado.
Determinar las causas primarias segn categoras: Materiales (Materia
Prima, Informacin, documentos),
Maquinaria
(Equipo,
Software),
Mtodos
(Procedimientos,
instrucciones), Mano de Obra
(Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se
desarrolla el proceso en estudio).
Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de
seguido las terciarias.
Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente
importantes que parecen tener un efecto significativo sobre el problema.

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III.1.2.2. HOJA DE INSPECCIN

Mediante el diseo de un sencillo formato, se recopila informacin sobre
indicadores, causas de los problemas etc. Tambin es conocida como Hoja de
Verificacin u Hoja de Chequeo.
La hoja de inspeccin en un registro de informacin que indica el nmero de
veces que ha sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas
por hora en caja, tiempo de respuesta de promotores, causas de cheques
devueltos, causa de solicitudes rechazadas, defectos en productos, etc.

El formato debe contener la siguiente informacin:

rea o departamento al que se refieren los datos

Fecha de recoleccin y hora si es necesario

Para su elaboracin se requiere:

Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
Decidir el perodo de tiempo en el cual se recabarn los datos.
Disear una forma clara y fcil de usar con suficiente espacio para
registrar los datos.
Obtener los datos de manera consistente y honesta.

En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que

aparecen las causas posibles de los problemas o tambin la frecuencia con
que se presentan los clientes durante un determinado perodo, as como
registrar el tiempo en que se tarda en atender un cliente o una solicitud.
Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos de productos, temperaturas
de hornos, etc.
Si est bien estructurada le permite recolectar informacin de una forma
sencilla y prctica de manera tal que no interrumpa las labores de la persona
que est registrando la informacin.
Permite responder a pregunta tales como Cundo ocurre? Dnde ocurre?
En qu consiste?, Porque est sucediendo?, Cmo sucede? Con qu
frecuencia?

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Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:

Determinar claramente el proceso sujeto a observacin.
Enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del
proceso.
Definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los
datos.
Disear una planilla de formato claro y fcil de usar. Asegrese de
que todas las columnas estn claramente descritas y de que haya
suficiente espacio para registrar los datos.
Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se
dedique el tiempo necesario para esta actividad.
III.2.

CICLO DE DEMING

El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act),
tambin conocido como ciclo de Deming en honor a su creador, Edwards
Deming, constituye la columna vertebral de todos los procesos de mejora
continua:
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado
esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y
completitud de las especificaciones a lograr se convierten tambin en un
elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequea
escala para probar los resultados.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para
utilizar en las siguientes etapas.
CHECK (Verificar)
Pasado un perodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de
control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Monitorear la
Implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las conclusiones.
ACT (Actuar)
Documentar el ciclo. En base a las conclusiones del paso anterior elegir una
opcin:

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un

nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las
modificaciones de los procesos.

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 Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de

los procesos.
Ofrecer una Retro-alimentacin y/o mejora en la Planificacin.

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Las fases del ciclo de vida del servicio son un reflejo de esta estructura bsica:

En cierta medida todos y cada uno de los procesos de gestin de los servicios TI
deben reproducir esa estructura asegurando que cada una de estas fases se
encuentra correctamente documentada.
La fase de Mejora Continua del Servicio juega un papel esencial en las etapas de
verificacin y actuacin aunque tambin debe colaborar en las otras etapas de
planificar y hacer:

Ayudando a definir los objetivos y las mtricas de cumplimiento

asociadas.
Monitorizando y evaluando la calidad de los procesos involucrados.
Definiendo y supervisando las mejoras propuestas.

III.2.1. METRICAS
No se puede mejorar aquello que no se conoce y no se puede llegar
realmente a conocer aquello que no se puede medir. Es indispensable que la
organizacin TI defina una serie de mtricas que permitan determinar si se
han alcanzado los objetivos propuestos as como la calidad y rendimiento de
los procesos y tareas involucrados.

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Una organizacin TI debe utilizar tres tipos de mtricas:

Tecnolgicas: que miden la capacidad, disponibilidad y rendimiento de
las infraestructuras y aplicaciones.
De procesos: que miden el rendimiento y calidad de los procesos de
gestin de los servicios TI.
De servicios: que evalan los servicios ofrecidos en trminos de sus
componentes individuales.
Las mtricas deben adaptarse a los Factores Crticos de xito (CSFs) que
describen aquello que debe pasar para que se cumplan los objetivos
preestablecidos. Asociados a cada CSF es necesario definir una serie de
Indicadores Crticos de Rendimiento (KPIs) que permitan evaluar el
rendimiento y la calidad de los procesos as como su valor y adecuacin.
Los KPIs deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir
evaluar el cumplimiento de los objetivos.
Si la organizacin TI se ha propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en
la atencin al usuario los KPIs incluira:
Tiempo medio de resolucin de los incidentes.
Adecuacin de los procesos de escalado.
Percepcin de los usuarios respecto a la atencin prestada mediante
encuestas de satisfaccin.
Es importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento
sea una medida objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por
ejemplo, en el caso anterior no se hace mencin a los costes y una reduccin
de los mismos podra ser parte de los objetivos preestablecidos por lo que en
ese caso los KPIs utilizados no proporcionaran todas las mtricas necesarias.

III.2.2. DIKW
DIKW es el acrnimo de:
Datos (Data): o materia prima, que est compuesta de mensajes o
smbolos sin procesar, por ejemplo, la lista de elementos de
configuracin de una infraestructura TI.
Informacin (Information): que proviene del anlisis de un conjunto de
datos, que, por ejemplo, se correspondera en el caso anterior a una
distribucin de proveedores por inversiones y tecnologas utilizadas.
Conocimiento (Knowledge): este proviene del proceso de interpretacin
de la informacin en trminos de experiencia y reflexin. Por ejemplo,
ciertos proveedores tecnolgicos involucrados en servicios clave corren
riesgo por no saberse adaptar al mercado y utilizar tecnologas que
pueden tornarse en obsoletas.

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Sabidura (Wisdom): la capacidad de tomar la mejor decisin posible

basada en el conocimiento, informacin y datos disponibles. Por ejemplo,
optar por cambiar de proveedor tecnolgico para minimizar los riesgos
asociados a depender de proveedores que no estn correctamente
alineados con las necesidades futuras del negocio.

La sabidura es el componente esencial en lo que respecta al proceso de

Mejora Continua. A partir de los datos, informacin y conocimiento
obtenidos durante todas las fases del ciclo de vida del servicio se deben
elaborar unos Planes de Mejora que incorporen los cambios necesarios
para aumentar la satisfaccin del cliente mejorando el rendimiento,
calidad y gestin de todos los procesos implicados.

III.2.3. MODELO CSI

Nunca podremos saber si hemos llegado si primero no decidimos adnde
queremos ir.
El proceso de Mejora Continua requiere de una serie de metas y objetivos que
determinen la direccin de avance y sirvan de pilares para el resto de las
actividades involucradas en el mismo.
Pero la determinacin de esas metas y objetivos est asimismo sometido a un
proceso de constante revisin que forma parte de un ciclo descrito por el modelo
CSI.
Este ciclo continuo se compone de 6 fases:
1. Establecer la visin: se deben establecer metas y objetivos alineados con el
modelo de negocio de la organizacin.
2. Conocer el estado actual: saber de dnde partimos (organizacin, recursos,
capacidades, procesos,) para poder utilizar ese estado como referencia de
base.

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3. Establecer objetivos cuantificables: a partir de la visin establecer hitos y

entregables que permitan realizar un seguimiento del proceso.
4. Planificar: establecer un Plan de mejora del Servicio (SIP) que determine qu
acciones son necesarias para obtener los objetivos deseados en los plazos
previstos y con el nivel de calidad predeterminado.
5. Comprobar: determinar si se han cumplido los planes y se han seguido lo
procesos establecidos.
6. Integrar los cambios: asegurase de que los cambios realizados forman parte
de la cultura de la organizacin permitindonos as reiniciar el ciclo con
nuevo impulso.

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III.2.4. HERRAMIENTAS Y METODOLOGAS

Una mejora propuesta no siempre implica una mejora real. Incluso tras
exhaustivos procesos de anlisis y planificacin de las posibles mejoras se
han podido obviar aspectos crticos o imponderables que pueden afectar
negativamente a los servicios y procesos. Es indispensable disponer de
metodologas y herramientas que permitan valorar las mejoras introducidas y
comparar el estado de situacin antes y despus de la introduccin de los
cambios.
Es imposible enumerar todas las herramientas y metodologas disponibles
por lo que aqu nos centraremos en algunas de las ms populares. ste
listado, aunque manifiestamente incompleto, puede servirnos como punto de
partida para ahondar en el tema.

III.2.4.1. ANLISIS COMPARATIVO

Consiste en comparar el rendimiento de las actividades y procesos llevados a
cabo por la organizacin con aquellos que han sido considerados como
mejores prcticas.
Este anlisis puede ser realizado a distintos niveles:
Interno: comparando con otros procesos o funciones de la propia
organizacin.
Externo: comparando con otras organizaciones competidoras o
directamente con los estndares del sector.
Los resultados de este anlisis deben incluir:
Informacin sobre el rendimiento de la organizacin.
Factores de xito y riesgos.
Propuestas sobre nuevas lneas de actuacin.

III.2.4.2.

ANLISIS DE BRECHAS (GAP ANALYSIS)

El anlisis de brechas se basa en contrastar el estado de la situacin actual

y el estado esperado o ideal. Las diferencias entre ambas situaciones
suponen las brechas que se desea eliminar.
Este anlisis se puede realizar a diferentes niveles: estratgico, tctico y
operativo.

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III.2.4.3.

ANLISIS DAFO

Se centra en el anlisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades.
Las Debilidades y Fortalezas son de carcter interno y dependientes en este
caso de la propia organizacin TI mientras que las Amenazas y
Oportunidades provienen de factores de mercado u otros factores externos.
El anlisis DAFO puede realizarse a diferentes niveles, desde una
componente o funcin hasta englobar a toda la organizacin TI.
Sus principales objetivos consisten en:

Determinar las Debilidades y buscar mtodos para eliminarlas.

Valorar las Amenazas e intentar minimizar su impacto.
Conocer las propias Fortalezas y buscar la mejor manera de
rentabilizarlas.
Estudiar las Oportunidades y desarrollar estrategias que permitan
aprovecharlas.
III.2.4.4.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Es un mtodo diseado por Robert Kaplan y David Norton para evaluar la

actividad de una organizacin en trminos de cumplimiento de su plan
estratgico.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) propone analizar la actividad de una
organizacin respecto a diferentes perspectivas:

Financiera
Clientes
Procesos
Innovacin y Aprendizaje

Es imprescindible determinar los KPIs asociados a cada una de estas

perspectivas y cules son los objetivos buscados. Se recomienda buscar un
conjunto reducido de KPIs que luego pueda ir amplindose con el tiempo
para evitar CMIs excesivamente complejos que dificulten su
implementacin.

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ANEXO

ANALISIS DE CAUSA EFECTO

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HOJA DE INSPECCION

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