Informe de Practicas

Soluciones para la mejora de la
Productividad Industrial
PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
Jos Agustn Cruelles Ruiz
SOLUCIONES PARA LA MEJORA

DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
JOS AGUSTN
CRUELLES
Ttulo de la obra:
Soluciones para la mejora de la productividad industrial
1a edicin, 2014
Autor de la obra:
Jos Agustn Cruelles
Ingeniero industrial por la Universidad de Zaragoza
Maquetacin:
Javier Prez Lorn (lorenipsum.com)
Editado por:
2013 INDUSER, ORGANIZACIN INDUSTRIAL, S.L. (ZADECON)
Inscrito en el Registro de la Propiedad Intelectual de Toledo (N TO-288-2013)
C/ La Vega n 12, 45500. Torrijos de Toledo www.zadecon.es
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propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Cdigo Penal). El Centro Espaol de Derechos
Reprogrficos (CEDRO) vela por el respeto a los citados derechos.
A todos los tcnicos y equipo de

ZADECON y a nuestros clientes,
alumnos y lectores quienes, entre
todos, estn haciendo posible este
proyecto.
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NDIC
E
1. Introduccin y presentacin del Dossier

1. Objeto del dossier
2. Estructura de este documento
2
3
3
2. Definicin del problema y diagnstico
1. Diagnstico de la situacin en la industria
2. Por qu la productividad? Existe una necesidad
3. Hay una buena noticia: Un gran potencial de mejora
10
3. Soluciones para la mejora de la productividad industrial

11
1. Estudio y mejora de mtodos y tiempos MTM
12
2. SMED Cambio Rpido de Mquinas
31
3. Lean Manufacturing - Mejora de Procesos
34
4. Control de la Productividad y Sistemas de Incentivos: KPIs,

sistema Bedaux y OEE
5. Equilibrado de la carga y la capacidad de trabajo.
42
Elaboracin de simuladores
50
6. Capacitacin y medios de gestin para mandos intermedios
61
7. Formacin
61
1. Beneficios y cuantificacin de la mejora esperada

64
2. Difundir la cultura de la productividad
68
3. Acerca de ZADECON
69
1. Nuestra propuesta de Valor
70
2. Por qu ZADECON?
70
3. Nuestra oferta de servicios
73
4. Nuestros clientes
75
5. Algunos testimoniales
81
4. Nuestros libros
86
1-
C
aptulo 1
dossi
Introduccin
y
er
presentacin del
1. Objeto del dossier
3
3
Jos Agustn
Cruelles
1.1. Objeto del dossier

El objeto de este dossier es el de mostrar las herramientas que existen
para mejorar la productividad industrial.

La estructura de esta presentacin es la siguiente:
Definicin del problema: En este punto se describir cul es la situacin
actual de la productividad en la industria y sus causas.
Soluciones para la mejora de la productividad industrial: Se listarn y
explicarn brevemente las soluciones que se pueden aplicar para resolver la
situacin inicial.
Beneficios y cuantificacin de la mejora: Despus de aplicar las
soluciones mostradas en el catlogo del punto anterior debe haber una
mejora, un beneficio, que se describir cualitativamente y se
cuantificar basado en algunos casos reales.
Compromiso de ZADECON y el Cliente: Se definen en este punto los
compromisos que ZADECON adquiere con el cliente al iniciar un
proyecto de organizacin industrial y los compromisos que ZADECON le
pide al cliente para que la realizacin y posterior implantacin sea un xito.
Acerca de ZADECON: Se amplia la informacin especfica de la empresa.
3-
Ca
ptulo 2
Definicin
del
diagnsti
problemaco
y
1. Diagnstico de la situacin en la industria
5
2. Por qu la productividad? Existe una necesidad
8
3. Hay una buena noticia: Un gran potencial de mejora
10
Jos Agustn
Cruelles
1. Diagnstico de la situacin de la industria

Desde Taylor a las tcnicas ms modernas como las de Toyota, ha habido
muchos avances en la gestin de la produccin. No obstante, y dada nuestra
experiencia, actualmente ms del 80 % de las industrias no aplican ni lo ms
bsico, generndose unas improductividades enormes que estn arrastrando a
toda la cadena de suministro a una prdida de competitividad global.
En ZADECON creemos que la situacin es ms que fcil de resolver, se trata de
orientar las gestiones y la cultura hacia la productividad. En Espaa, la mayora
de las fbricas estn dirigidas por Ejecutivos y Comerciales, dejndose siempre
de lado a los tcnicos para hacer el trabajo difcil sin dejarles influir en la
estrategia de la empresa. Esto provoca que el nivel medio de gestin en nuestras
fbricas resulte, como mucho, mediocre.
Habitualmente las empresas industriales (fabricantes) y logsticas tienen unos
costes de manufactura que son superiores a los necesarios para producir una
determinada unidad. Por otra parte, los industriales sirven fuera de plazo con
demasiada frecuencia. Muchas veces esto ocurre, incluso, teniendo
sobredimensionadas las capacidades productivas (mano de obra y maquinaria). A
continuacin se da un diagnstico del estado de una fbrica que fcilmente se
podra atribuir al 80 % de las industrias.
DIAGNSTICO:
No se tienen correctamente medidas las tareas en tiempo (horashombre y hora- mquina) y los trabajos en lnea estn desequilibrados.
Los tiempos de cambio de mquina son excesivos y las horas de mquina
parada, por tanto, se disparan.
El control de la productividad no se hace, por tanto, no se garantiza el
tiempo de ejecucin de los trabajos.
Los cuellos de botella no se detectan a tiempo, lo cual provoca retrasos y
tiempos muertos en las tareas que van a continuacin.
No se tiene dimensionada la cantidad de recursos necesaria y se producen
despilfarros por excesos de mano de obra contratada y horas extras o bien
no se llega a la produccin por tener menos recursos de los que se precisan.
De hecho, lo normal es que se retiren recursos donde son necesarios y se
asignen donde ya estn ociosos.
No existe un preciso y puntual aprovisionamiento de materiales, tanto de
materia prima como de semielaborados y provoca paradas por falta de
trabajo en algunos puestos.
No se hace una planificacin cientfica del trabajo a realizar, y provoca
retrasos en los plazos o bien la finalizacin prematura de una determinada
cantidad de trabajo antes de tener preparada otra remesa.
Falta de definicin de las calidades especificadas.
Lotes de fabricacin excesivos y roturas de stock.
En ocasiones, Jefes de Produccin y Mandos Intermedios, tienen carencias
formativas en este mbito y falta de
cultura de la productividad.
-5-

productividad industrial
2. Definicin del problema y

diagnstico
Nota: Lo listado anteriormente no ocurre en todas las

industrias pero casi.
Entonces, con este diagnstico, cabe hacerse las siguientes preguntas:

Estn los tiempos de fabricacin correctamente medidos? Un bajo
porcentaje de las industrias espaolas dispone de estudios de mtodos y
tiempos cientficamente medidos. La mayora calcula sus tiempos a partir de
medias o de estimaciones al alza.
En caso de que estn medidos Estn implantados? Es decir Se cumplen los
tiempos en la realidad?
Y sin los tiempos de fabricacin asegurados:
Se puede planificar?
Se pueden conocer los plazos?
Se pueden conocer la cantidad de recursos necesarios? Evitaremos recursos
ociosos por un lado y cuellos de botella por otro?
Se pueden calcular los costes? Y ms importante Se pueden garantizar?
NO!
No obstante, todava hay que hacerse algunas preguntas ms:

Estn correctamente formados en gestin de la produccin los responsables
de la fbrica?
Estn formados los mandos intermedios en la supervisin y correccin de
desviaciones? Saben qu parmetros tienen que supervisar y cmo reaccionar
para hacer que la produccin fluya?
Entonces Saben alimentar correctamente de datos al ERP? Saben
interpretar los resultados? Los mdulos de produccin de los ERPs suelen
caer en la infrautilizacin por falta de conocimientos.
Que la gestin de la produccin no funcione no es una cuestin tecnolgica sino

educativa (o incluso cultural) y de ingeniera de la productividad industrial.
Con el diagnstico descrito el resultado es el que se muestra en la
Figura (2.1). El producto que se fabrica tiene asociado un tiempo
intrnseco que es la CMTN (Cantidad Mnima de Tiempo Necesario) o
como lo denomina la OIT Contenido de trabajo ms un alto
componente de despilfarro.
-6-
Jos Agustn
Cruelles
Figura 2.1
Como se puede observar, el tiempo de ejecucin de las tareas est provocado por
distintos causantes. Tras el diagnstico conoceremos cules son dichos causantes
-7-


diagnstico
Figura
2.2
2.2. Por qu la productividad? Existe una necesidad

Michael Porter despus de estudiar durante 4 aos a las 10 naciones ms
competitivas y con mayor calidad de vida del mundo concluy lo siguiente:
La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales
de un pas, de su mano de obra, de sus tipos de inters o del valor de su
moneda como afirma la economa clsica.
La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores
competidores del mundo a causa de las presiones y los retos. Se benefician
de tener fuertes rivales nacionales, proveedores dinmicos radicados en el
pas y clientes nacionales exigentes.
-8-
Jos Agustn
Cruelles
El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la

PRODUCTIVIDAD. El objeto principal de una nacin es conseguir un alto y
creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La actitud para hacerlo
depende de la productividad con que se empleen la mano de obra y el capital. La
productividad es el valor de la produccin por unidad de mano de obra o de
capital. La productividad depende tanto de la calidad y las caractersticas de los
productos (las cuales determinan los precios que pueden alcanzar) como de la
eficiencia con la que son producidos. La productividad es el determinante
fundamental del nivel de vida de una nacin a largo plazo; es la causa
fundamental de la renta per cpita nacional. La productividad de los recursos
determina los salarios de los trabajadores; la productividad con que se emplea el
capital determina el rendimiento que obtienen los propietarios.
El nivel de vida de una nacin depende de la capacidad de sus empresas para
lograr altos niveles de productividad y aumentar sta a lo largo del tiempo. El
crecimiento continuo de la productividad requiere que la economa se mejore a
s misma continuamente. Las empresas de una nacin deben mejorar sin
descanso la productividad de los sectores existentes elevando la calidad de los
productos, aadindoles cualidades deseables, mejorando la tecnologa de los
productos o aumentando la eficacia de la produccin. Deben desarrollar las
capacidades necesarias para competir en sectores industriales cada vez ms
complicados, donde la productividad es generalmente alta. Finalmente, han de
desarrollar la capacidad para competir en sectores avanzados, enteramente
nuevos.
Y si es tan importante la productividad: Por qu est tan
abandonada por las empresas y las administraciones? En nuestra
opinin, por una falta de conciencia acerca de dicha importancia. Por
qu no se forma acerca de este campo?
Por su parte el escritor y catedrtico D. Santiago Nio Becerra, quien predijo la
crisis con gran exactitud, no solo en el diagnstico (que eso es relativamente
fcil), sino en sus efectos (adems, por desgracia, se demuestra cada da que
tena razn en sus predicciones), indica como los grandes causantes de
nuestra situacin los siguientes puntos:
1El elevado nivel de endeudamiento.
2La
productividad
queMisin
hay en el
Espaa.
Por bajsima
eso ZADECON
tiene como
mejorar la
productividad de las industrias de nuestro pas.
No se incluyen citas precisas porque lo repite tantas veces que creemos que no
es necesario, lase su ltimo libro Diario del crash y se podr comprobar que
as es. En este libro, el autor tambin insiste en que nos dirigimos hacia una
economa de la eficiencia, que en lugar de pensar en cada vez vender ms,
vamos a tener que centrarnos en ser cada vez ms eficientes, en aprovechar
mejor los escasos recursos.
-9-


diagnstico
2.3. Hay una buena noticia:

Un gran potencial de mejora
La parte buena de todo esto es que, al haber tanto despilfarro, si tenemos
capacidad de identificarlo, pasa a convertirse en mejora disponible, por tanto,
hay un gran potencial de mejora.
Las industrias que tengan determinacin en la puesta en marcha

de las mejoras y reduccin de despilfarros, obtendrn importantes
mejoras en la productividad y en sus costes y una ventaja
competitiva real que ser la nica garanta de supervivencia.
En este nuevo escenario de contraccin permanente ser ms eficientes
no es una alternativa, es un pilar estratgico en la gestin de las
empresas.
Sabas que, dado el diagnstico descrito,
productividad industrial entre un 20 y un 50 %?
Quieres saber cmo? Sigue leyendo
10-
puedes
mejorar
tu
Captulo
3 Soluciones para la
mejora de la
productividad industrial.
1. Estudio y mejora de mtodos y tiempos MTM
12
2. SMED Cambio Rpido de Mquinas
31
3. Lean Manufacturing - Mejora de Procesos
34
4. Control de la Productividad y Sistemas de Incentivos: KPIs,
sistema Bedaux y OEE
42
5. Equilibrado de la carga y la capacidad de trabajo.
Elaboracin de simuladores
50
6. Capacitacin y medios de gestin para mandos intermedios
60
7. Formacin
61
Soluciones para la mejora de la productividad

industrial
3. Soluciones para la mejora de la

Dado el diagnstico planteado en el captulo anterior, la solucin est en la

puesta en marcha y coordinacin de las siguientes disciplinas:
Estudios y mejora de mtodos y tiempos Cronometraje y MTM.
SMED Cambio rpido de mquinas.
Lean Manufacturing Mejora de procesos.
Control de la productividad y sistemas de incentivos: KPIs, Sistema Bedaux y
OEE.
Equilibrado de la carga y capacidad de trabajo: Elaboracin de simuladores.
Formacin.
Implantacin de Sistemas y departamentos de Productividad Industrial.
El objetivo de estas soluciones es:
Aumentar la Productividad, y una vez aumentada,
Estabilizarla,
Y seguir mejorando.
3.1. Estudio y mejora de mtodos y tiempos MTM

Objetivo
Estudiar, analizar y mejorar los mtodos y de trabajo de las tareas y medir su
tiempo estndar.
Tareas
1.Se realiza la toma de datos del mtodo tal cual es y se representa.
2.Se analiza dicho mtodo, se cuestiona qu se hace y cmo.
3.Se aplican metodologas de creacin de ideas para mejorar el mtodo actual y
se hacen y cuantifican propuestas de mejora.
4.Apoyamos a los responsables en la implantacin de las mejoras.
5.Se miden los tiempos de los mtodos implantados y actuales.
Beneficios
2.Se analiza dicho mtodo, se cuestiona qu se hace y cmo.
Casos de
xito
12-
Jos Agustn
Cruelles
1.Reduccin de un 50 % del tiempo de montaje en algunas tareas de larga

duracin (ms de 100 horas) de sectores como el aeronutico, calderera o
armamento.
2.Creacin de sistemas de clculo de tiempos a partir de parmetros y
ecuaciones para la elaboracin de ofertas, partiendo de diseos, con errores
inferiores al 5 %. Mejora de la precisin de los precios de venta y de los
precios de subcontratacin.
3.Equilibrado de lneas de produccin con mejoras de la productividad de ms
de un 15 %.
4.Mejora de la saturacin de mquinas de gran inversin.
5.Benchmarking en fabricacin casi artesanal de equipos elctricos, divisin
del trabajo y mejora de casi un 50 %.
6.Mejora de la productividad en tareas con varios intervinientes para
montajes de larga duracin: equilibrado entre los operarios y reducciones
del tiempo de ciclo y tiempo estndar de entre un 15 y un 35 %.
Importancia del tiempo estndar (TE)
Para entender la importancia del tiempo estndar, vamos a cuestionar qu

pasara si una fbrica no tuviera medido el trabajo de sus tareas y productos:
1.Se podra saber cul es el coste de fabricacin?
2.Se sabra si el rendimiento de los equipos de trabajo estn dentro de lo
aceptable?
3.Se sabra en qu medida ha habido desviaciones con respecto al estndar?
Se sabran las causas de las desviaciones?
4.Se podra calcular cuntas horas van a ser necesarias para realizar una
determinada fabricacin?
5.Se podra saber cuntos operarios seran necesarios?
6.Se conocera si una determinada mquina va a ser suficiente para una
determinada cantidad de produccin?
7.Se puede evaluar con precisin si un mtodo es mejor que otro?
8.Se puede evaluar la rentabilidad de la posible adquisicin de una mquina?
9.Se pueden calcular los plazos de entrega?
NO!
Las industrias que no tienen sus tiempos estndar medidos suelen estar
totalmente en manos de las circunstancias y sus trabajos fuera de control.
Sin tiempos estndar no hay posibilidad de gestionar la produccin: son las
circunstancias las que te gobiernan a ti.
13-

industrial

ZADECON realiza estudios de mtodos y tiempos utilizando la tcnica del

cronometraje y apreciacin de actividades (Sistema Bedaux) y MTM y sobre
tareas del siguiente tipo:
Trabajo libre: tarea de un solo operario.
Tareas simultneas Hombre Hombre.
Tareas simultneas Hombre Mquina.
Tareas en cadena equilibrados.
Tareas y productos con mltiples parmetros y variantes: Estudios de mtodos
y tiempos parametrizados.
Se aportan dos extractos muy interesantes del libro de la OIT Introduccin al
Estudio del Trabajo.
Extracto 1:
La medicin del trabajo puede originar una reaccin en cadena por
toda la empresa. Veamos cmo:
Hay que darse cuenta ante todo de que las averas e interrupciones que se
producen en el taller son el resultado final de una serie de medidas tomadas o
dejadas de tomar por la direccin.
Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una mquina costosa,
descubierto despus de un estudio de varios das. Se trata de una instalacin de
gran produccin cuando est funcionando, pero que lleva mucho tiempo para
aprontar. Gran parte del tiempo inactivo se debe a que cada serie abarca
cantidades demasiado pequeas, de modo que se invierte casi tanto tiempo en
ajustar la mquina para la operacin siguiente como en la produccin
propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este descubrimiento
puede ser como sigue:
El departamento de estudio del trabajo.
Comunica que la medicin del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la
mquina por razn de los pedidos pequeos
del
departamento
de
planificacin, lo cual encarece apreciablemente la fabricacin. Sugiere que
el departamento de planificacin prepare planes adecuados y rena varios
pedidos de un mismo producto en un pedido grande o fabrique ms para
existencias.
El departamento de planificacin.
Alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que
al parecer nunca vende suficientes cantidades de un producto como para al
parecer nunca vende suficientes cantidades de un producto como para poder
encargar al taller series razonables ni puede predecir el futuro volumen de
ventas como para ampliar las existencias.
14-
El departamento de ventas.
Dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de
Jos Agustn
Cruelles
Se sorprende cuando le muestran el efecto de su poltica de ventas sobre los

costes de produccin y dice que no haba considerado el asunto desde ese punto
de vista, al ser complaciente con la clientela slo quera evitar que los pedidos
pasasen a los competidores.
Se habr logrado uno de los propsitos principales del estudio del trabajo si la
investigacin sirve para que el director gerente revise su poltica de ventas. Sin
embargo, los especialistas entusiastas haran bien en meditar y recordar que
tales reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: Quin fue
el que empez? y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. Tambin aqu ser
necesario obrar con mucho tacto. No es misin del especialista en estudio del
trabajo imponer una poltica de ventas, sino solamente sealar a la direccin el
efecto de la que aplica sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de
competencia de la empresa.
Se ve, pues, que el propsito de la medicin del trabajo es revelar la
naturaleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a
fin de eliminarlo, y fijar unas normas de rendimiento que slo se cumplirn si se
elimina todo el tiempo improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el
mejor mtodo posible y personal idneo por sus aptitudes y formacin.
Extracto
2: Organizacin Internacional del Trabajo 1996.
Copyright
() En efecto, la medicin del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio
por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una
operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se
destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. As se descubren su
existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del
tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en
los procesos de las fbricas que nunca han aplicado la medicin del trabajo, de
modo que o bien no se sospechaba o se consideraban como cosa corriente e
inevitable que nadie poda remediar. Pero una vez conocida la existencia de
tiempos improductivos y averiguadas sus causas, se pueden tomar medidas para
reducirlo.
La medicin del trabajo tiene ah otra funcin ms: adems de revelar la
existencia del tiempo improductivo, tambin sirve para fijar tiempos tipo de
ejecucin del trabajo, y si ms adelante surgen tiempos improductivos, se
notarn inmediatamente porque la operacin tardar ms que el tiempo tipo, y la
direccin pronto se enterar.
Anteriormente dijimos que el estudio de mtodos puede dejar al descubierto las
deficiencias del modelo, de los materiales y de los mtodos de fabricacin;
interesa, pues, principalmente al personal tcnico. La medicin del trabajo es
ms probable que muestre las fallas de la misma direccin y de los trabajadores,
y por eso suele encontrar mucha mayor oposicin que el estudio de mtodos. No
obstante, si lo que se persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su
conjunto, la medicin del trabajo bien hecha es una
de los mejores
procedimientos para conseguirlo.
Lamentablemente, la medicin del trabajo, y en particular el estudio de
tiempos, que es su tcnica ms importante, adquirieron mala fama hace aos,
sobre todo en crculos sindicales, porque
al principio se aplicaron casi
exclusivamente para reducir el tiempo
improductivo imputable a los
15trabajadores, fijndoles normas de rendimientos a ellos, mientras que el
imputable a la direccin se pasaba prcticamente por alto. Las causas de tiempo
improductivo evitables en mayor o menor grado por la direccin son mucho ms

industrial

sencilla: Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de

nosotros y s depende de la direccin Por qu afanarse? Qu la direccin
arregle antes lo que le toca!. A ese argumento es difcil replicar ().
Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 1996.
Veamos un ejemplo de estudio de mtodos y tiempos de una tarea de 3

intervinientes en cadena. Toda tarea con ms de un interviniente tiene
desequilibrios en la carga de trabajo. El estudio de mtodos y tiempos sobre este
tipo de tareas mejorar los equilibrados de cadenas y saturaciones de mquinas.
Figura 3.1.- Estudio de mtodos y

tiempos del puesto 1.
16-
Jos Agustn
Cruelles


Figura 3.4.- Cuadro resumen de mtodos y

tiempos de las tareas.
17-

industrial

Figura 3.5.- Informe de

la lnea.
18-
Jos Agustn
Cruelles
Se muestra a continuacin un ejemplo de lista de chequeo de ayuda al analista

en su labor de anlisis y mejora del mtodo.
Figura 3.6.- Lista de

chequeo.
19-

industrial

Conclusin al resultado del estudio de mtodos y tiempos:

1.- De tener una tarea no medida pasamos a saber cmo se hace y
cunto tiempo cuesta:
Figura
3.7.
20-
Jos Agustn
Cruelles
Figura 3.8.
2.- Se mejoran los mtodos y se reducen

los tiempos.
21-

industrial

Figura
3.9.
22-
Jos Agustn
Cruelles
Figura
3.10.
23-

industrial

Figura 3.11.
Tras el estudio y mejora de mtodos y tiempos este es el aspecto de

nuestro avance hacia la mejora.
24-
Jos Agustn
Cruelles
Figura
3.12.
Ejemplo mejora de mtodos para la tarea de instalacin de insertos.

El mtodo actual realiza una secuencia de taladrado en un panel, para
posteriormente instalar una serie de insertos en dicho panel.
25-

industrial

Figura 3.13.
La anterior ilustracin muestra el mtodo de trabajo actual para realizar la
tarea, as como los problemas detectados por el analista para proponer las
medidas de mejora de la tarea. El siguiente paso fue proponer las soluciones
para dichos problemas.
26-
Jos Agustn
Cruelles
Figura 3.14.
El tiempo estndar de la tarea segn el mtodo actual era de 2.001,81
segundos. Implantadas las mejoras propuestas, el mtodo operatorio qued de
la siguiente manera.
27-

industrial

Figura 3.15.
El tiempo estndar de la tarea tras poner en marcha las mejoras se redujo hasta
1.020,24 segundos, es decir, se consigui una mejora del 96% del total de la
tarea.
Redistribucin de rea de cortado de curtidos en industria textil.

En este relato se estudiar cmo se mejor el mtodo de trabajo en una
industria textil. Esta mejora hace referencia a la seccin de cortado y
sealado de telas, es decir, donde los operarios cortan las distintas partes de
las que se compone una prenda con ayuda de troqueles y otro operario, con
ayuda de un patrn de cartn y un bolgrafo marca la lnea de cosido para los
operarios de aparado.
28-
Jos Agustn
Cruelles
A continuacin mostramos un grfico de la distribucin

del rea de cortado.
Figura 3.16.
Como se puede observar en la ilustracin anterior, la distribucin y orden de la
seccin brillaba por su ausencia. Cada operario de cortado deba guardar el
material cortado en una caja y desplazarse hacia el lugar de almacenado, para
aprovisionarse de las prximas telas. Esta operacin desencadenaba que el
operario de sealado deba retirarse de su puesto de trabajo, para que este
pudiera salir de su rea.
29-

industrial

Por otro lado, el operario de sealado no dispona del espacio suficiente para
realizar su tarea, este tena que buscarse la vida depositando el material
sealado en la mesa de su compaero, con lo que este a su vez, deba buscarse
otro emplazamiento para su material. A continuacin mostramos un grfico de la
distribucin del rea de cortado.
Toda esta anarqua en que estaba convertida la seccin de corte generaba que
los operarios estuviesen continuamente llevando material de un lado a otro de la
seccin, o lo que es lo mismo, despilfarrando tiempo y dinero en desplazamientos
que no tenan por qu realizarse.
Tras el estudio de mtodos y tiempos realizado en la planta objeto de este
relato, la propuesta a la direccin de la fbrica fue la siguiente:
Figura 3.17.
Aparentemente todo est ms ordenado y mejor distribuido en el mismo
espacio. Ahora los operarios de sealado disponan del espacio suficiente para
depositar los materiales procesados sin molestar al compaero. Idntica
situacin ocurre con los cortadores, ahora no necesitaban desplazarse en busca
de telas, estos eran suministrados por un operario en un carro, de modo que tan
pronto acabar un tipo de tela, este lo depositaba en un carro y se abasteca de
la siguiente tela, eliminando de este modo numerosos desplazamientos.
30-
Jos Agustn
Cruelles
3.2. SMED: Cambio rpido de

mquinas
Figura 3.18.- Cambio rpido de

mquinas.
Objetivo
Reducir el tiempo de las tareas de cambio de mquina, formatos y utillajes.
Tareas
2.Se aplica al mtodo actual la metodologa SMED.
3.Hacer ms tareas de cambio a mquina en marcha.
4.Mejorar los mtodos de las tareas a mquina parada.
5.Mejorar los tiempos de ajuste de la primera pieza.
6.Elaborar una lista de chequeo y mtodo del cambio de mquinas.
Beneficios
1.Fabricacin flexible.
2.Se pueden reducir los lotes de produccin: hay menos stock en proceso y se
reducen los plazos de entrega.
3.Hay ms disponibilidad de horas de mquina en marcha: ms facturacin.
31-

industrial

Casos de xito
1.Reduccin del tiempo de mquina parada en los cambios de lote en ms de un
50% en fbrica de cables.
2.Reduccin del tiempo de mquina parada en industria grfica en ms de un
20% en la que intervienen 4 operarios.
3.Reduccin del tiempo de cambio y ajustes en fbrica de latas para conservas
de 7 a 2 horas.
4.Instalacin de mquina de pequea capacidad para lotes pequeos y reduccin
del tiempo de cambio de estos lotes de 4 horas a 15 minutos en industria
maderera.
5.Mejora en lnea de embotellado de bebidas para el cambio de tapones, botellas
y etiquetas.
Mquina parada significa unidades no producidas (no facturadas, margen bruto
parado). ZADECON, le puede ayudar a reducir de manera significativa el tiempo
de mquina parada a partir de la metodologa SMED.
La metodologa SMED se trata de un caso particular de estudio de mtodos que
est destinado a la mejora del tiempo de tareas de cambio de formato y utillaje.
Con el SMED se reduce el tiempo de mquina parada.
Figura
3.19.
Figura
3.20.
32-
Jos Agustn
Cruelles
Figura 3.21.
Las herramientas SMED, al tratarse de un caso particular de estudio de mtodos

de cambio de formato y utillaje de mquinas contribuirn a la reduccin de los
componentes que influyen en la duracin de la tarea. Son una herramienta ms
para el proceso de mejora.
Figura
3.22.
33-

industrial

3.3. Lean Manufacturing - Mejora de

procesos
Figura 3.23.- Anlisis de la Cadena de Valor (VSM).

Objetivo
Eliminar del proceso todo aquello que no aporta valor.
Mejorar la productividad un 30 %, reducir los inventarios
un 80 % y mejorar los plazos de entrega un 50 %.
Implantar la cultura Lean: utilizando conceptos sencillos,
realistas y fciles de entender.
Tareas
Con un mapa del proceso actual y la informacin acerca del
mix de produccin:
1.Realizar un Anlisis de la Cadena de Valor (VSM), viendo el
proceso en todo su conjunto para tener una mejor visin y
proyectar una Cadena de Valor Futura.
2.Se definen los indicadores de la Cadena de Valor Inicial y
de la Futura
3.Se procede a eliminar las tareas de no valor aadido y el
nivel de inventario tanto en proceso como inicial y final.
4.Para conseguir lo anterior se utilizan criterios de mejora
del diseo de procesos y herramientas Lean:
a. Mejora Continua: Kaizen.
b. SMED.
c. Nivelacin entre estaciones.
d. Clulas flexibles.
e. 5 Ss.
f. Cambiar Push por el Pull.
34-
Jos Agustn
Cruelles
g.Implantacin del Takt Time.

h.En general se utilizarn todas las herramientas
necesarias para mejorar, Lean Manufacturing es un proyecto
de mejora integral.
Beneficios
1.Se reduce el nivel de inventarios: 80 %.
2.Por tanto, se reducen los plazos de entrega: 50 %.
3.Se equilibran las distintas estaciones del proceso y se ajustan a la demanda:
Clulas flexibles.
4.Se reducen el espacio de las estaciones y por tanto se reducen los
desplazamientos.
5.Se unifican procesos y criterios de produccin entre la fbrica, sus clientes y
proveedores, reduciendo de esta manera despilfarros, duplicidades y almacenes
entre cliente y proveedor.
6.Debido a los 3 puntos anteriores aumenta la productividad un 30 %.
7.La gestin es ms fcil, ms Lean, todo el proceso est ms controlado.
Casos de xito
1.Equilibrado de lnea de produccin de jamones y eliminacin de almacn
intermedio de 800.000 de valor y mejora del plazo de entrega de estos
productos frescos de 3 das a 1.
2.Equilibrado de estaciones en fbrica de componentes para automocin,
eliminacin de almacenes intermedios de piezas. El tiempo de proceso de las
estaciones antes del cincado se redujo de 2 semanas a 4 minutos. Las
necesidades de espacio debido a estos almacenes desaparecieron. El flujo y
avance de produccin estaba totalmente bajo control con sencillas inspecciones
visuales en planta.
3.Integracin de tareas auxiliares que se hacan en cola en la cadena de
produccin en industria de fabricacin de grandes componentes elctricos, con
resultado de ahorro de mano de obra y de tiempo de proceso.
4.Ajuste de los medios de fabricacin a la carga de trabajo en fbrica de cocinas.
Se redujo la superficie en un 50%. Se cerr una nave y se fabricaba la misma
cantidad.
Si bien el estudio de mtodos consiste en mejorar cada tarea en concreto y
hacerla lo ms eficiente posible, el estudio de procesos consiste en mejorar la
totalidad de las tareas, que el tiempo empleado en total sea el menor posible,
para ello hay que seguir cinco puntos principales:
1.Equilibrar la carga de trabajo entre las distintas tareas del proceso.
2.Reducir el stock intermedio entre tareas.
3.Reducir el espacio de la totalidad del proceso y los desplazamientos.
4.Y automatizar el movimiento y desplazamiento de materiales dentro
de la fbrica.
35-
5.Integracin de procesos.

industrial

Figura
3.24.
Figura 3.25.
Cumpliendo estos 5 puntos se reducirn una parte muy importante de
los despilfarros por proceso.
36-
Jos Agustn
Cruelles
Figura
3.26.
Figura
3.27.
Relato: Eliminacin de tareas que no deberan existir.
Antecedentes:
El afn por la fabricacin en masa arrastra a cometer errores en el diseo de
los procesos, como hemos visto. Existe una tendencia natural a la
acumulacin, a forzar grandes lotes de semielaborado, provocando esto
multitud de tareas que no deberan existir.
37-

industrial

Una sala de despiece de cerdos tena un proceso de despiece y seleccin. Los

jamones cuyo peso bajaba de cierto rango se desviaban de la lnea de trabajo y
se almacenaban en una cmara para ser deshuesados y utilizarlos como Jamn
York posteriormente. Bien, este diseo supona lo siguiente:
1.Dos personas al final de la lnea clasificando los jamones para Jamn York.
2.Dos personas transportando los carros de jamones desde la sala de
despiece y colocndolos en la cmara para su posterior deshuese. Tengamos
en cuenta que la cmara es de 800 m2 y ordenarla necesita dedicacin.
3.En la sala de deshuese para Jamn York, dos personas transportando desde la
cmara hasta los puestos de deshuese.
En la sala de deshuese haba cuatro personas deshuesando y una persona
transportando a cmara de fresco. La situacin inicial era la siguiente:
Figura 3.28.- Situacin inicial en

sala de despiece
38-
Jos Agustn
Cruelles
Figura 3.29.- Flujo de proceso inicial.
Cuando pregunt que porqu no se deshuesaba el

Jamn York en lnea con el resto de las tareas se me
contest que las desclasificaciones por peso eran
irregulares y que, por tanto, no se poda equilibrar el
trabajo en lnea, ya que podran aparecer puntas de
trabajo, siendo preferible desarrollar el proceso tal y
como he descrito. O sea, para no tener a dos
personas ociosas en la lnea por si acaso viene
una punta de trabajo, preferimos tener a cuatro
desplazndose por la fbrica, dos clasificando
los jamones para Jamn York y construir una
cmara de 800 m2 como pulmn. Teniendo
adems que habilitar una nueva dependencia
para el deshuese de los jamones y gastar
energa para mantenerlos fros, no parece un
gran negocio.
A esto hay que agregarle que todo el tiempo que los
jamones estn
en las cmaras, no estn terminados
de procesar39-y por tanto no se pueden facturar,
perdiendo dos das de financiacin en el proceso y
calidad del producto.
Por lo tanto, para realizar el Deshuese de Jamn

industrial

De un total de once operarios trabajando para el deshuese de Jamn York, slo

cinco hacan tareas de valor aadido, el resto de los operarios hacan tareas que
no deberan existir, por tanto el Cd II era de 11/5 = 2,2. Lo anterior significa que
tenemos que invertir 2,2 horas/hombre por cada hora/hombre de valor aadido.
Propuesta:
El siguiente grfico se muestra la situacin propuesta, se puede apreciar
claramente como se ha mejorado la carga de trabajo y la distribucin de la
planta:
Figura 3.27. Situacin propuesta en sala de despiece.
Como se puede observar, no slo se ha colocado la lnea de

Deshuese de Jamn York en la Sala de Despiece, sino que
tambin:
40-
Jos Agustn
Cruelles
1.Se libera carga de trabajo en los puestos clasificadores de piezas. Los

operarios de despiece no cogen las piezas que aplican para Jamn York ya
que todas las piezas que, por pesaje, no entran en rango, pasan
directamente a la lnea de deshuese.
2.Se eliminan dos puestos improductivos que slo movan piezas de Sala
Despiece Jamn a Cmara de Jamn York.
3.Se eliminan dos puestos improductivos que slo movan piezas de Cmara
de Jamn York a Sala Deshuese Jamn York.
4.Se libera una Cmara de fro.
5.Se libera una Sala de trabajo.
Adems como consecuencia de la mejora, se reduce el tiempo de proceso,
disminuyendo el coste financiero asumido y mejorando la calidad del
producto.
El Flujo del Proceso se simplific significativamente, como se puede apreciar
en el siguiente diagrama:
Figura 3.31.- Flujo de proceso propuesto.
En definitiva, se han aplicado principios de Lean

Manufacturing, que promueven la reduccin de 7 tipos
de desperdicios: sobreproduccin - tiempo de espera
transporte - exceso de procesado Stock movimiento
defectos.
El primer despilfarro se halla en aquello que no
se debe hacer, por ms productivos que se sea en
ello. Replantate tus procesos al 100%!
41-

industrial

3.4.- Control de la productividad y sistemas de

incentivos: KPIs, Sistema Bedaux y OEE
Objetivo
Comparar sistemticamente el tiempo empleado (lo que se paga) con el trabajo
realizado (lo que se produce).
Conocer y cuantificar las desviaciones ocurridas: sistema de alertas.
Analizar sus causas y actuar sobre las mismas para corregirlas, eliminarlas y/o
mejorarlas.
Tener un control sobre el cumplimiento de los tiempos estndar.
Tareas
Tanto en la implantacin del Sistema Bedaux como en el OEE y a partir de los
tiempos estndar:
1.Se disea un sistema de partes y recogida de informacin.
2.Se analiza el convenio que afecta a la industria y aspectos legales.
3.Se elabora un sistema de clculo para la obtencin de los datos de
productividad e indicadores.
4.Soporte durante la implantacin.
Beneficios
Tenemos un sistema de indicadores fcil de interpretar y preciso con el que:
1.Podremos acotar las permanentes desviaciones en costes que tenemos una vez
realizada la fabricacin.
2.Conoceremos las causas de las desviaciones.
3.Por lo tanto, tomamos decisiones correctas y mejoramos, con cada
control la situacin: Mejora continua.
4.Se podr implantar un sistema de incentivos en funcin del resultado de los
indicadores.
5.En resumen, debido a todo lo anterior, un considerable aumento de la
productividad y del rendimiento de la fbrica.
Casos de xito
1.Aumento del 45% de productividad en industria qumica por el establecimiento
de un control de la productividad y de una produccin mnima exigible
legalmente.
2.Aumento de un 38% de la produccin en fbrica de artculos elctricos debido a
la actualizacin de su sistema de incentivos:
se incluyeron las tareas de cambio
42de mquinas en el sistema de control.
3.Resolucin de mltiples conflictos entre direccin y trabajadores tras intervenir
en el articulado del sistema de incentivos y actualizarlo.
Jos Agustn
Cruelles
Medir los tiempos, tener un estndar, es algo imprescindible para la

gestin de la produccin, pero en absoluto es suficiente. Todos los tiempos
estndar que tengamos en un listado, en un libro u hoja de fabricacin, no
servirn para nada si no se controla la productividad y no se hace un seguimiento
de su cumplimiento. Sin control de la productividad no se pueden garantizar los
tiempos de fabricacin. Y si no se puede garantizar que se cumplan los tiempos
estndar ser muy parecido a no tenerlos con los problemas que ya sabemos que
acarrea.
Con el control de la productividad:
Podemos evaluar el desempeo de los factores de la produccin.
Podremos acotar las permanentes desviaciones en costes que tenemos una
vez realizada la fabricacin.
Conoceremos las causas de las desviaciones.
Al actuar sobre las desviaciones y sus causas se establecer un autntico
sistema de mejora continua.
Y su objetivo es que los tiempos estndar calculados se cumplan.
Figura 3.32.
El control de la
productividad es algo que
est totalmente asumido en
los convenios. Todos estos
conceptos son aplicables
tanto para el Sistema
Bedaux como al OEE.
43-

industrial

Figura
3.33.
Conclusin al resultado del control de la productividad:
1.- Se parte de una situacin en la que no se sabe bien lo que pasa, se
obtienen medias e informes interminables imposibles de interpretar:
El patrn con el que comparar no es vlido porque ni siquiera tenamos un
tiempo estndar.
Los datos que obtenemos entre los diferentes anlisis que realizamos son
confusos, contradictorios, ilegibles.
Queremos tener tanta informacin que lo que tenemos es desinformacin.
Entre lo que interpretamos y la realidad hay unas desviaciones superiores al 50
%.
La evolucin de los indicadores es errtica,incoherente.
Finalmente no hacemos caso, no tenemos nada, es mejor dejarse llevar.
2.- Se tiene un tiempo estndar y un sistema que compara lo que ha pasado con
lo que debera haber pasado:
Tenemos informacin precisa de las causas de las desviaciones entre una cosa y
la otra.
Por tanto, tomamos decisiones correctas y mejoramos, con cada control, la
situacin.
44-
Jos Agustn
Cruelles
Figura
3.34.
Figura
3.35.
45-

industrial

Figura 3.36.
Tras la implantacin del control de la productividad y de los sistemas de
incentivos, este es el aspecto del grfico de avance hacia la mejora.
46-
Jos Agustn
Cruelles
Figura 3.37.
Relato: Bajo desempeo debido a un sistema de incentivos mal hecho

y corrompido.
Antecedentes:
Vamos a tratar en este relato uno de los asuntos ms dainos que se pueden
dar dentro de una industria: un sistema de incentivos mal hecho y corrompido.
Un sistema de incentivos debe estar muy bien hecho y eso es lo que no vamos
a ver seguidamente.
La empresa objeto de estudio cay en la desgracia de la permisividad y la
anarqua, lo cual tuvo un porqu claro e invitamos a cualquier empresa,
direccin, etc a que no cometa los mismos errores.
47-

industrial

Esta empresa se dedica a los transformados metlicos, donde las tareas tienen
un alto componente de tiempo mquina y de tiempos de cambio de mquina.
Hace un tiempo, mucho tiempo ya, los lotes de fabricacin eran grandes, de
muchas unidades. Hoy todo eso ha cambiado, los lotes son mucho ms pequeos
y la fabricacin se ha obligado a ser mucho ms flexible. En este escenario, no
cabe duda que los tiempos de cambio de mquina y tiles ganan peso sobre los
de operacin.
Hablando del sistema de incentivos, esta empresa tena implantado un sistema
tradicional tipo Bedaux. Todo pareca correcto y formalmente lo era. No obstante
aflor un paradjico problema, por un lado los operarios obtenan el mximo de
prima por productividad segn el sistema de incentivos y por el otro la empresa
registraba datos malsimos de productividad disparndose y creciendo sus costes
de mano de obra de manera imparable. Cmo puede pasar algo as?
Muy sencillo y muy grave a la vez:
1.Los tiempos de cambio de mquina no estaban medidos, por lo tanto eran un
saco sin fondo en el que cargar horas a no control para que saliera el nmero de
productividad en las tarea que s que estaban a control. Los operarios decidan
cuanto tiempo haba que imputar al cambio de mquinas para que les saliera la
productividad ptima. De hecho, gran parte de su tiempo lo dedicaban a
operaciones matemticas para cuadrar las cuentasera curioso ver tantas
calculadoras.
2.El tiempo a no control no se pagaba como actividad normal, sino que se
pagaba a la productividad que saliera en las horas a control, con lo cual y
paradjicamente, cuanto ms tiempo fichaban a no control ms fcil era
obtener la productividad y ms cobraban a fin de mes. Es decir, el sistema
fomentaba que se realizasen horas a no control.
3.Los encargados cobraban la media de productividad que obtuviese la seccin.
Propuestas:
Cules podan ser las soluciones para semejante desaguisado?
1.Medir los tiempos de cambio de mquina e incluirlos en el clculo de la
productividad como si fuesen una tarea ms que de hecho lo son.
2.Las horas a no control se deben pagar como horas normales no como
incentivadas, lo primero porque no tiene sentido ya que no ha habido una
productividad demostrable, lo segundo porque si incentivas algo, ese algo se
produce y no creo que nos interesen las horas a no control (porque horas a no
control que parece un trmino muy tcnico significa lo mismo que horas a
descontrol).
3.Un encargado no puede cobrar por la productividad individual de sus
subordinados, ya que la prima de productividad se debe al empeo de la persona
que desarrolla un trabajo, no de quien lo gestiona. Nosotros proponemos que el
encargado cobre en funcin de su gestin. Cmo podemos evaluarla? Desde
luego que mediante la productividad de los individuos no, eso es mrito de estos
y no del encargado, adems, bajo ese escenario, Quin le pone el cascabel
al gato? Es decir, Quin dice que una hora a no control lo es o no?
Desde luego con el sistema de esta empresa el encargado estar
interesado en llegar a la productividad -por tanto, firmar los partes de no control
que sean necesarios, la manipulacin est
48- servida. Nosotros proponemos que el
encargado est incentivado por el cumplimiento de un objetivo de horas a no
control de tal manera que haya un mximo de horas del que no se pueda pasar.
Si no se llega cobras y si se llega no cobras incentivo.
Jos Agustn
Cruelles
Las soluciones estaban muy claras, ponerlas en marcha no tanto, ya que

suponan una serie de prdidas de derechos adquiridos por parte de la plantilla
que no haba por dnde cogerlo. Estas medidas supondran los siguientes
cambios:
1.De las 4 o 6 horas a no control que haba por cambio de mquina, se pasara
a 0 y las horas a no control se anotaran por causas reales y nada ms.
2.Adems durante el tiempo de cambio de mquina, habra que trabajar no a
cualquier ritmo, sino al ritmo que se marcaba segn el estudio de tiempos.
3.Durante el tiempo de trabajo de operacin habra que trabajar a actividad a
140 para poder cobrar el 140, ya que ya no se podra imputar tiempo al cambio
de mquinas como trabajo a no control. En resumen, habra que ser
productivo para poder cobrarlo y no estaran permitidos los juegos
matemticos.
4.Los encargados no formaran parte del sistema de primas tradicional sino que
debern ganar el plus a travs de una buena gestin.
Queda feo y polticamente incorrecto pero los trabajadores manipulaban los
partes, los encargados eran cmplices y partcipes de dicha manipulacin y los
directivos no deseaban abrir un conflicto.
Las alternativas eran pocas y todas complicadas. Dejar las cosas como estn y
morir o intentar implantar los cambios que se haban planteado y afrontar un
conflicto social que tendra a la empresa sumida en huelgas, denuncias, paradas
y violencia.
En nuestra opinin, se debera haber optado por la segunda opcin. Es
traumtico, pero se trata de elegir entre una muerte segura o una muerte
probable. Estos cambios no son fciles ni son cmodos, pero yo no he inventado
la vida, es as. Hubiera exigido un proceso de implantacin en el que lgicamente
hubiera habido cesiones, negociaciones, despidos, etc. Pero hay algo de lo que
estamos seguros, acometer o asumir algo as tiene que formar parte de la
estrategia de la empresa, o el resto de los objetivos estratgicos sobrarn a
medio plazo.
Conclusin:
La productividad dentro de una fbrica no es fcil ni cmoda de implantar, ni
de mantener.
Un encargado no debe cobrar por la productividad de su personal, sera juez y
parte, debe cobrar por la gestin de sus competencias, por la productividad
debe cobrar el que sea productivo.
Hay que dejar el mnimo de tareas a no control posibles, todo lo medible debe
ser medido. Todo lo no medido es un pozo sin fondo de horas, horas extras y
horas a no control. Todo lo no medido es un autntico descontrol.
Hazme caso, si la plantilla consigue el 140 de actividad (o el ptimo en
cualquiera de las escalas), es que algo va mal, alguien nos est engaando, y no
es que haya una nica fbrica con esa patologa, hay muchas.
No incentives nunca algo que no te convenga o se producir. Es paradjico,
pero cuando incentivamos algo que nos
49- interesa a veces se da y a veces no,
cuando incentivamos algo que no nos interesa siempre se acaba produciendo.

industrial

3.5.- Equilibrado de la carga y la capacidad

de trabajo: Elaboracin de simuladores.
Objetivo
Conocer de manera precisa la carga de trabajo y ajustar la
capacidad a la misma.
Tareas
Con los tiempos estndar calculados:
1.Se realiza un simulador en el que se calcula la carga de trabajo a partir de la
produccin que hay que realizar y los tiempos estndar de dicha produccin.
2.La carga de trabajo se compara con la capacidad de Mano de Obra y de
Maquinaria.
3.Se forma a los responsables en la interpretacin de los resultados y en las
posibles tomas de decisiones.
Beneficios
1.Se reducen los cuellos de botella, recursos ociosos y horas extras injustificadas.
2.Se tienen informacin previa de la carga de trabajo, lo que nos permite
anticiparnos y evitar sobrecostes e incumplimientos.
3.Se mejoran los plazos de entrega.
4.Las decisiones se toman antes de que sucedan los problemas de
desequilibrio, no despus. Esto aumenta la capacidad de gestin de los
responsables ya que tienen que anticiparse. Cuesta mucho menos tiempo y
dinero que corregir.
Casos de xito
1.Ajuste de la capacidad en industria del mueble al identificar los cuellos de
botella.
2.Mejora de la productividad de un 40% en industria de laminacin de chapa al
descubrir cuellos de botella nada obvios: Los puentes gra.
3.Mejora de la gestin diaria y de la programacin de la produccin a corto plazo
para diversas industrias con plazos de entrega y fabricacin de 24 horas.
Elaboracin de herramientas de clculo permanente de la carga de trabajo con el
resultado de: Reduccin drstica de horas extra y mejora del servicio.
4.Clculo de dimensionamiento de fbricas: maquinaria, mano de obra, espacio,
etc, en funcin de la carga de trabajo y tiempos estndar.
Segn nuestra experiencia el desequilibrio entre la carga y la capacidad de
trabajo es el mayor causante de despilfarro. Los desequilibrios provocan:
50-
Jos Agustn
Cruelles
Cuellos de botella.
Recursos ociosos.
Horas extras injustificadas e innecesarias.
Plazos incumplidos.
Los pedidos son muy variables, sin embargo, los recursos son casi constantes
qu absorbe la diferencia entre esa carga y esa capacidad?
1.Los sobrecostes.
2.Los incumplimientos.
Ejemplo de fbrica de enlatado de conservas.

Este otro ejemplo mostrar un nuevo caso resuelto. La empresa en
cuestin comercializa conservas enlatadas. En la planta se procesa el
producto envasndolo en su correspondiente lata y etiquetndolo para el
posterior envo a los distribuidores. La semana anterior, el jefe de produccin
dispone de la cantidad de pedidos para cada producto distribuyndolos cada
da de la semana en funcin de los plazos de entrega y el lead time de
produccin. Adems, cada da se deben realizar tareas auxiliares de
mantenimiento en la planta, tales como limpiezas y reposiciones. Estas tareas
poseen un da definido para llevarlas a cabo, tal y como podemos ver el
simulador.
Figura 3.38.
En el siguiente grfico se podr ver de forma ms clara la relacin existente
entre la carga de trabajo de cada da y la capacidad disponible.
51-

industrial

Figura
3.39.
Como se aprecia en el grfico, con la planificacin propuesta por el jefe de
produccin para esa semana, el martes, mircoles y jueves los cuatro operarios
estaran sobresaturados, mientras en el lunes y viernes su grado de saturacin
sera bajo. Ante esta situacin y dado que la produccin para cada da es
ineludible y la cantidad de latas es invariable, slo queda simular y distribuir las
tareas auxiliares para equilibrar carga y capacidad de trabajo cada da, sin
necesidad de recurrir a horas extra o cualquier otra opcin. Para esto, es
necesario tener calculado el tiempo estndar y disponer del simulador.
Figura
3.40.
Ahora las tareas T3 y T4 se han previsto para el lunes, mientras que las tareas
T1, T2 y T5 se han planificado para el viernes. Segn esta programacin el
grfico de carga y capacidad quedar as:
52-
Jos Agustn
Cruelles
Figura 3.41.
Como podemos ver grficamente y consultando el simulador, los cinco das de

la semana no se cumplira con la realizacin de los trabajos dentro de la jornada
de 7,5 horas. En el caso ms desfavorable, el mircoles los cuatro operarios
deberan realizar una hora extra, mientras que el lunes bastara con realizar
diez minutos extras para hacer frente a la carga de trabajo programada. Con la
ayuda del simulador podemos comprobar esta situacin antes y no durante ni
despus de la realizacin de los trabajos, con esta herramienta podemos
anticiparnos y actuar con la certeza de que los recursos disponibles se
aprovecharn de manera eficiente.
Ejemplo de mercado de abastos de frutas y hortalizas.
El siguiente ejemplo muestra el MRP II de un mercado de abastos. Dicho

mercado recibe cada da una cantidad de canastos de fruta y hortalizas que
debe descargar para la posterior venta a los comerciantes. Las instalaciones
se componen de 11 puertas o muelles de descarga donde cada una de las
puertas recibe productos de un proveedor determinado.
Previa a la puesta en marcha de la herramienta MRP II, se realiz el pertinente

estudio de mtodos y tiempos para determinar el tiempo estndar de la tarea
de descarga de un canasto, que este caso fue de 0,19 minutos/canasto. Con
este dato y la cantidad de canastos que enva cada proveedor se procede a
calcular la carga de trabajo en cada uno de los muelles.
53-

industrial

Figura 3.42.
En un primer momento el jefe de planta opta por distribuir un nico operario a

cada uno de los muelles de descarga de fruta y hortaliza. A la vista del grado de
saturacin, deber realizar los ajustes pertinentes aumentando el nmero de
operarios haya donde sea necesario.
Figura
3.43.
54-
Jos Agustn
Cruelles
Ahora se ha duplicado o triplicado el nmero de operarios en los muelles donde

era necesario para hacer frente a la demanda. Estas herramientas nos permiten
un mayor grado de ajuste a la hora de destinar operarios (mano de obra) a cada
muelle.
Figura 3.44.
Como se puede observar, estas herramientas son muy verstiles para poder
realizar simulaciones de posibles escenarios y en consecuencia poder actuar
sobre ellos. En el ejemplo, vemos como variando el nmero de operarios se
puede comprobar como todos los muelles de descarga acabarn con su trabajo
dentro de la jornada laboral indicada.
Hecho el estudio de tiempos se puede elaborar una herramienta de clculo
de la carga de trabajo para poder compararla con la capacidad disponible. Los
tcnicos de ZADECON le asesoran para equilibrar el almacn con la ayuda de un
simulador. Se trabaja con simuladores para comparar capacidades con
necesidades. El gestor de la produccin debe hacer pruebas con mucha
frecuencia para saber qu est pasando, anticiparse y tomar las decisiones
correctas.
Figura
3.45.
55-

industrial

Esto es especialmente importante en los operadores

logsticos, donde la carga de trabajo vara mucho y en el
corto plazo, esto ayuda a los responsables a:
Figura 3.46.
Ejemplo de lnea de montaje.
Figura
3.47a.
Figura
3.47b.
56-
Jos Agustn
Cruelles
Figura
3.47c.
Figura
3.47d.
Figura
3.47e.
Figura
3.47f.
57-

industrial

Figura
3.47g.
Figura 3.47h.
Conclusin a las ventajas del uso de simuladores:

1.- Se parte de la siguiente situacin:
No tengo tiempo estndar de tareas y productos.
Entonces, no conozco la cantidad de tiempo que stas necesitan, no conozco
la carga real de trabajo.
Por este motivo y ante la incertidumbre, aumento la capacidad ms de lo
necesario.
La saturacin es muy baja.
58-
Jos Agustn
Cruelles
Figura 3.48.
Aunque tambin puede pasar que asignemos capacidades deficitarias y que
falten recursos para cumplir con el plan y los compromisos.
O lo peor de todo y ms frecuente, que asignemos un exceso de recursos a
determinadas tareas y que adems, no se cumpla con los compromisos.
2.- Cuando se tienen tiempos estndar y se simula la cantidad de trabajo que
hay que hacer calculando la carga, se puede ajustar la capacidad a la misma: el
resultado suele ser una considerable mejora en los costes y en el servicio. El
director de la produccin se puede anticipar y tomar decisiones correctas.
Figura
3.49.
59-

industrial

Tras la simulacin de la carga y la capacidad de trabajo, este es el

aspecto del grfico de mejora.
Figura
3.50.
60-
Jos Agustn
Cruelles
3.6.- Capacitacin y medios de gestin para mandos

intermedios.
Normalmente se ha promocionado a mando intermedio a operarios con un alto
ndice de productividad y desempeo dentro de su trabajo. No obstante, ser
mando intermedio no implica hacer las cosas, sino hacer que se hagan. Adems,
se les ha promocionado con dos carencias bsicas:
No ha quedado claro qu se espera de ellos.
No se les ha dado herramientas formativas ni de gestin para que lo consigan.
La misin del mando intermedio es hacer cumplir el plan de produccin a
corto plazo (en cantidad, calidad y costes) a partir de la supervisin y
mando
es un eslabn fundamental
correccin delEl
avance
delintermedio
trabajo.
entre la direccin de operaciones y la fbrica al
que no se suele dar la importancia que tiene, por
tanto, disponer de equipo bien entrenado y
productivo supondr una ventaja competitiva
sobre otras industrias.
3.7.Formacin.
Objetivo
Capacitar a los responsables para que, con criterio, mejoren la productividad
cada da. Si los tcnicos de las industrias estn formados, las mejoras y la cultura
de la productividad perdurarn.
61-

industrial

Tareas
1.Formarse en todas las tcnicas y disciplinas que se han descrito.
2.La metodologa es presencial con ejemplos de la propia empresa, de tal manera
que la asimilacin es muy alta.
Beneficios
1.Tener a los responsables de produccin y mandos intermedios formados en
productividad supone una ventaja competitiva debido al bajo nivel que tiene la
industria en este aspecto.
2.Se inserta la cultura de la productividad: Los alumnos educan la vista para
ver el despilfarro, saben lo daino que es y ya no pueden dejar de actuar para su
reduccin.
3.Tcnicos con ms criterio y por tanto ms autnomos, giles y acertados en sus
decisiones.
Disponemos de un programa de formacin y de entrenamiento a directivos,
responsables de produccin, mandos intermedios, etc, acerca de todo lo anterior
que, unido a las soluciones de ingeniera, garantiza el resultado del proyecto.
Consideramos que existe una enorme carencia en el sistema educativo acerca de
esta materia, por eso hemos desarrollado contenidos en esta rea:
MTODOS Y TIEMPOS
Curso de mtodos y tiempos.
Curso de SMED: cambio rpido de mquinas.
Curso de estudio, anlisis y mejora de mtodos y procesos.
Curso de mtodos y tiempos en operadores logsticos.
Curso de control de la productividad y sistemas de incentivos.
MTM
MTM UAS.
MTM MEK.
LEAN MANUFACTURING
Curso de introduccin al Lean Manufacturing.
Curso de 5 Ss - aplicacin prctica a la mejora de los tiempos de trabajo
(reduce el tiempo de las tareas un 20%).
Curso de Kaizen y mejora continua de procesos.
Curso de gestin de la cadena de valor (VSM).
Curso de SMED: cambio rpido de mquinas.
62-
Jos Agustn
Cruelles
Curso de medicin y mejora del OEE: cmo aumentar la eficiencia de sus

mquinas entre un 15% y un 20%.
Lean Office: mejora de mtodos y procesos de oficina.
Lean Desing and Engineering: productividad en diseo e ingeniera.
GESTIN DE PRODUCCIN
Curso de gestin de la produccin y mejora de procesos.
Curso de control de la productividad y sistemas de incentivos.
Curso de medicin y mejora del OEE: cmo aumentar la eficiencia de sus
mquinas entre un 15% y un 20%.
Taller de uso de Excel para la gestin de la produccin.
Conceptos bsicos de gestin de la produccin para comerciales.
MANDOS INTERMEDIOS
Curso de habilidades para mandos intermedios.
Curso de tcnicas de formacin para jefes de equipo.
LOGSTICA
Curso de mtodos y tiempos en operadores logsticos.
PRODUCTIVIDAD EN OFICINA
Lean Office: mejora de mtodos y procesos de oficina.
Taller de uso de Excel para la mejora del desempeo en oficina.
GESTIN DE PROYECTOS E INGENIERA
Gestin integral de proyectos.
CURSO DE TCNICO SUPERIOR EN PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL A
DISTANCIA MASTER PRCTICO EN PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
SEMIPRESENCIAL GENERAL
Programas de formacin a medida.
63-
Captulo
4 Beneficios y
cuantificacin de la
mejora
esperada
Jos Agustn
Cruelles
La cuantificacin de la mejora se estima a continuacin, si bien depende mucho

del estado en el que est la fbrica, los datos que se aportan a continuacin son
totalmente reales y basados en experiencias y mejoras llevadas a cabo:
Figura
4.1.
65-
Dossier de soluciones para la mejora de la

4.- Beneficios y cuantificacin de la mejora

esperada
66-
Jos Agustn
Cruelles
Finalmente, la mejora que se consigue es la que se muestra

en la siguiente figura:
Figura
4.3.
67-
Captulo
5 Difundir la
cultura
de la
productivi
dad
Crees que este dossier es til?
Crees que puede ayudar a colegas o
compaeros tuyos?
Comparte:
http://www.zadecon.es/dossier
Captulo
6 Acerca de
ZADECON
1. Nuestra propuesta de valor
70
2. Por qu ZADECON?
70
3. Nuestra oferta de servicios
73
4. Nuestros clientes
75
5. Algunos testimoniales
81

6.Acerca de ZADECON
6.1. Nuestra propuesta

de valor
6.2. Por qu ZADECON?.

ZADECON es una firma de ingeniera y consultora de organizacin industrial que,
desde el ao 1.998, se dedica a la implantacin de proyectos de mejora de la
productividad en empresas industriales, logsticas y de servicios.
PORQUE ADOPTAMOS ESTOS COMPROMISOS:

Hacer un trabajo con un alto componente tcnico segn el alcance definido y
con resultados claros de entender para el cliente.
Generar todas las propuestas de mejora que, con el desarrollo del trabajo se nos
ocurran y transmitrselas al cliente.
Generar propuestas que mejoren la ergonoma y las condiciones laborales.
Sugerir y facilitar formacin al cliente en aquellos puntos en los que se
considere importante para el xito de este proyecto as como para su desarrollo
personal en el mbito de la organizacin industrial.
Compartir conocimientos con el cliente.
Darle al cliente toda la transparencia acerca de lo que se haga en este proyecto:
darle toda la seguridad.
El trabajo quedar a satisfaccin del cliente.
Le pedimos al cliente, a su vez, los siguientes compromisos:
Designar a un responsable para la asimilacin del proyecto.
Formarse en lo que se le recomiende para el xito del proyecto.
Estar implicado en el cambio y la mejora.
PORQUE SOLEMOS APORTAR MEJORAS SUPERIORES AL 25 %.

70-
Jos Agustn
Cruelles
PORQUE LE FACILITAREMOS HERRAMIENTAS QUE LE DIFERENCIARN DE

SU COMPETENCIA:
Conocemos el sector industrial y sabemos qu acciones y herramientas suponen
autnticas ventajas competitivas.
En Espaa hay una carencia de cultura de la productividad y de formacin. Solo
mentalizarse y cambiar de cultura supondr adoptar un nuevo camino hacia la
mejora. Con ZADECON vivir un cambio que le ayudar a enfocarse en la mejora
sistemtica.
ACERCA DE ZADECON DATOS DE EMPRESA:

Induser Organizacin Industrial, S.L., B-45551991
Profoner, S.L., B-45524584
Oficinas:
C/ La Vega, 12, Torrijos (Toledo).
C/ Beurko Viejo, s/n, Barakaldo (Vizcaya).
Avenida Diagonal, 343, 1 Planta, Barcelona.
17 Ingenieros Industriales (algunos con carn de la analistas en MTM de la
Asociacin espaola de MTM) en nuestros 3 centros. Los directores de proyecto
tienen experiencia en acciones de mejora de la productividad, imparticin de
cursos y elaboracin de contenidos (son colaboradores de la coleccin editorial
de ZADECON).
Ms de 500 proyectos de mejora de la productividad llevados a cabo.
Creacin e imparticin de ms de 20 cursos relacionados con la mejora de la
productividad industrial (ver www.academialeanzadecon.es).
Creacin e imparticin de contenidos E Learning (formamos a unos 200
alumnos al ao en esta modalidad).
7 Libros publicados (uno de ellos traducido al ingls).
Sentimos, por tanto, una total vocacin por mejorar, investigar y formar acerca
de la mejora de la productividad.
71-

6.Acerca de ZADECON
PORQUE SOMOS CERCANOS Y RESPONDEREMOS A TODAS SUS DUDAS

SIN COMPROMISO:
Jos Agustn Cruelles Ruiz (0034) 902 010 761
http://www.linkedin.com/in/joseagustincruellesruiz
http://www.facebook.com/Zadecon tecnico@zadecon.com
www.zadecon.es
NUESTRAS
SEDES:
Oficinas de ZADECON en Barakaldo

(Vizcaya)
Oficinas de ZADECON en Torrijos

(Toledo)
72-
Jos Agustn
Cruelles
Oficinas de ZADECON en
Barcelona
6.3. Nuestra oferta de

servicios
Nuestra oferta de servicios se resume en los siguientes puntos:
Estudios de mtodos y tiempos.

MTM UAS y MTM MEK.
Control de la productividad y sistemas de incentivos.
Simuladores de carga y capacidad de trabajo.
Gestin y reduccin de stocks.
Proyectos integrales en productividad.
Implantaciones Lean Manufacturing.
Mejora continua y Kaizen.
Soluciones en productividad para operadores logsticos.
Soluciones en productividad para el sector Retail.
Mejora de la productividad del trabajo administrativo.
Formacin In Company y E Learning.
Implantacin de departamentos de Productividad Industrial y
de Mtodos y Tiempos.
OUTSOURCING.
73-

6.Acerca de ZADECON
Figura
6.1.
74-
Jos Agustn
Cruelles
6.4. Nuestros Clientes

Nuestra principal referencia es la satisfaccin de los clientes con los que
colaboramos para hacer ms productivas y rentables sus industrias. ZADECON,
desde el ao 1998, ha intervenido en ms de 25 sectores productivos de los que
cabe destacar:
Armamento.
Madera y Mueble.
Calzado.
Metal.
Materiales construccin.
Equipos elctricos.
Siderurgia.
Grandes y medianas superficies
comerciales.
Otros.
75-

6.Acerca de ZADECON
A
-Actua2 Consultores
-Adecco Training
-Aernnova Andaluca
-Air Liquide Espaa, S.A.
-AMC Espaa
-Amcor Pet Packging Iberia, S.A.
-Apmib.
-Armacentro, S.A.
-Asma-Yet, S.L.
-Auxiliar Conservera, S.A.
-Avecox, S.L.
B
-Beaumont Venture Corporation, S.L.
-Bezares, S.A.
-Bombas Ercole Marelli, S.R.L.
-Buhler, S.A.
C
-Calzados Pasodoble, S.L.
-Cambronero Ind. Metalicas, S.A.
-Campofrio Alimentacin, S.A.
-Crnicas Guadalentn, S.A.
-Crnicas Siete Hermanos, S.A.
-Casbar Tecnologa Industrial S.L.
-Cat Manipulaciones Palencia, S.L.
-Cat Manipulaciones Valladolid, S.L.
-Catelsa Cceres, S.A.
-Catfa Formacin Y Empleo
-Cauchos Ruiz Alejos, S.A.
-CEL (Centro Espaol Logstico)
-Cesvimap
-CGT Sindicato Metal, Minera y Energa
-Coasa
-Compaa Europea De Cospeles, S.A.
-Confecciones Frybe, S.L.
-Comercial Arqu
-Compofactory
-Composites Avanzados
-Consejera De Educacin, Junta De
Castilla Y Len
-Cooper-Standard Automotive Espaa
D
-Desingsoc, S.L.L.
-Deutz Diter, S.A.
-Din-A3 Producciones, S.L.
76-
Jos Agustn
Cruelles
E
-Elaborados Artesanos Rogam,
S.L.
-Elastmeros De Cantabria, S.A.
-Electrolux Home Products
Operation
-Elpozo Alimentacin
-Embutidos y Jamones Espaa e
Hijos, S.A.
-Embutidos Estvez
-Eurocentro de Carnes
-Escp-Eap
-Europraxis
F
-F. Faijes, S.L.
-Fbrica Nacional De Moneda Y
Timbre
-Faurecia Asientos Para Autom.
Espaa
-FCC Logstica
-Federacin Minerometalurgica
De Cc.
-Ferralla Armada Duarte, S.L.
-Ferrallados Torrijos, S.L.L.
-Ferrygas 2, S.A.
-Fibertecnic, S.A.
-Forem Galicia
-Formacin Empresarial
Novotecnic
-Formatlantico, S.L.
-Fripozo, S.A.
-Fruehauf, S.A.
-Fundiciones Humane
G
-GAES
-General Dynamics
-Grafito Diseo Y Artes Grficas,
S.
-Granitos Del Val, S.L.
-Grupo Crnico Magnus, S.A.
-Grupo Medrano
-Grupo Sada P.A. S.A (Lominchar)
-Grupo Sada P.A. S.A.
H
-Havi Logistics Fsl, S.L.
-Hermanos Alameda, S.L.
-Hijo De Timoteo Ruiz, S.A.U.
I
-Iberis Mobiliario, S.A.
-Ibecon
-Icsa
77-

6.Acerca de ZADECON
- Imefy, S.L.
- Impressions Rotatives Offset, S.A.
- Inael, S.A.
- Indag, S.A.
- Indra Sistemas, S.A.
- Industria De Transformados
Metlicas, S.A.
- Industrias Crnicas Tello, S.A.
- Industrias Grficas Sucesores de
Rivadeneyra
- Industrias Qumicas Adhesivas,
S.A
- Ingeniera De Cubiertas Dafer,
S.L.
- Iniciativas Empresariales
- Instalaciones de Gas Canalizado,
S.L.
- Instituto de Formacin Integral,
S.L.U.
- Instituto Eulen De Formacin, S.A.
- Intier Automotive Seating Spain,
S.A.
- Irvisa
- Isofoton, S.A.
I
- Iberis Mobiliario, S.A.
- Ibecon
- Icsa
- Imefy, S.L.
- Impressions Rotatives Offset, S.A.
- Inael, S.A.
- Indag, S.A.
- Indra Sistemas, S.A.
- Industria De Transformados
Metlicas, S.A.
- Industrias Crnicas Tello, S.A.
- Industrias Grficas Sucesores de
Rivadeneyra
- Industrias Qumicas Adhesivas,
S.A
- Ingeniera De Cubiertas Dafer,
S.L.
- Iniciativas Empresariales
- Instalaciones de Gas Canalizado,
S.L.
- Instituto de Formacin Integral,
S.L.U.
- Instituto Eulen De Formacin, S.A.
- Intier Automotive Seating Spain,
S.A.
- Irvisa
- Isofoton, S.A.
J
78-
Jos Agustn
Cruelles
K
-Kripsol
-KLK Electro MaterialesA.
L
-Laboratorios Maym, S.A.
-Lear Corporation
-Lnea De Seguridad, S.L.
-Logista
-Lpez Y Ocaa, S.A.
M
-Magma
-Maic Tcnicos
-Marketing de Lineales y Puntos de
Venta, S.A.
-Mrmoles Y Granitos S. Juan, S.L.
-Martnez Y Cant, S.L.
-Mataderos del Oeste
-Meka - Block
-Metal Fh Rosal, S.L.
-Metro Madrid, S.A.
-Mexa-Cover, S.L.
-Mexi Foods, S.L.
-MGI Goutier
-Miguelez, S.L.
-Moldurera Toledana, S.L.
-Montesano Extremadura, S.A.
-Muebles Aranque, S.L.
N
-Nicols y Valero
-Nestl
O
-Odel Lux, S.A.
-O-I Sevilla
-ONE 2 ONE Logistics
P
-Plsticos De Palencia, S.A.
-Presa Y Calvete, S.A.
-Prysmian Group
-Publicaciones Y Libros, S.A.
-Pvc Madrid, S.L.
Q
-Quiadsa
79-

6.Acerca de ZADECON
R
-Rehco, S.L.
-Rexam
-Reypama, Sat N 751
-Ros Roca Indox
S
-Sacai, S.A.
-Sada P.A. Andaluca, S.A.
-Sada P.A. Catalua, S.A.
-Sedecal
-Sepsa
-Serunin
-Servaydes, S.L.
-Seur
-Sistemas Britor, S.L.
-Sistemas Mecnicos
Electrnicos, S.A.
-Sociedad Textil Lonia
-Spaindor Muebles, S.L.dox
T
-Talleres Orn
-Tapiceras Soto, S.L.
-Tarket Gestin Aie
-Tecal 40, S.L.
-Tecnytran, S.L.
-Teka Industrial, S.L.
-Toim, S.A.
-Tubos Borondo, S.A.
-Turrones El Lobo
V
-Vaquero Industrias Crnicas,
S.A.
-Verdifresh, S.L.
-Vidrieras Rovira
-Viucasar, S.A.
-Vizuete, S.L.
A TODOS ELLOS:
GRACIAS POR HABER CONFIADO EN
NOSOTROS!
80-
Jos Agustn
Cruelles
6.5.Algunos
testimoniales
Janssen-Cilag
Miguel ngel Prez
'En el ao 2004 tuvimos la oportunidad de colaborar conjuntamente con
ZADECON para analizar la gestin de tiempos y capacidad de produccin en
nuestro Almacn de especialidades. El trabajo fue finalizado con xito,
presentndonos un proyecto de implementacin con las alternativas para
conseguir la optimizacin total del almacn y as alcanzar la mxima eficacia en
el mismo.'
COASA
Ricardo Escolano Snchez
'Profesionalidad y enfoque al cliente. ZADECON entendi y asimil
nuestras necesidades y trabaj para satisfacerlas. Se cumplieron los
requerimientos solicitados, se cumpli el plazo y se cumpli el coste.'
Internacional de Composites, S.A.
Roberto Rodrguez de la Rosa
'En ICSA, llevamos trabajando con ZADECON desde el ao 2006, el trabajo que
realiza su personal tcnico es muy eficiente, adems estn soportados por
buenos medios tcnicos y documentales. A nosotros nos han aportado un gran
apoyo a la hora de implantar Lean Manufacturing y una importante mejora de
productividad en nuestra planta.'
Trelleborg Pipe Seals
Armando Bolado
'En el ao 2007 recibimos en TRELLEBORG SANTANDER una formacin de
mtodos de trabajo y control de tiempos que nos ha permitido la mejora, de una
manera rpida y eficiente, de la productividad en varios puestos de trabajo as
como un mejor control interno de los tiempos de las distintas gamas de
produccin. Podemos decir que esta formacin fue un gran acierto. '
INTRAME
Gustavo Rodrguez
'ZADECON nos ha realizado un completo diagnstico del Proceso Productivo,
que afecta tanto a la gestin de la produccin como a la organizacin del
trabajo. El diagnstico se complet con un estudio de tiempos del montaje de
un conjunto. En ambos casos nos han propuesto reas de mejora, que una vez
puestas en marcha nos han aportado enormes beneficios y rentabilidad.'
Cauchos Ruiz-Alejos, S.A.
Ismael Ruiz-Alejos
'ZADECON nos ha aportado una visin objetiva sobra la Productividad.
Imprescindible para mantener el tipo con
los costes. Adems han dejado una
81imagen en la empresa de seriedad y profesionalidad.'

6.Acerca de ZADECON
TEKA
Enrique Lahuerta Prez
'Nuestra experiencia con ZADECON ha sido enriquecedora a todos los niveles:
personal, formativo y operativo, y dentro de este marco los resultados obtenidos
son, sencillamente, la consecuencia de un trabajo bien hecho.'
Grupo EROSKI
Juan Flix lvarez Tronco
'El personal ZADECON profesionalmente, es de nivel "Premium". Se han
integrado como uno ms en el equipo de proyecto, aportando valor al proyecto y
por tanto al Negocio del Grupo EROSKI. Adems de destacar el alto nivel y
calificacin profesional del personal de ZADECON, no es menos importante
resaltar las cualidades y valores que como personas aglutinan, y que sin duda
facilitan el desarrollo de los trabajos del proyecto, facilitando la relacin y
comunicacin entre las diferentes personas que trabajan de forma integrada en
el equipo de proyecto. Como Jefe del Proyecto OPTIMA, por parte del Grupo
EROSKI, quiero transmitir a las personas de ZADECON, mi ms sincera felicitacin
y reconocimiento a la labor que desempean en este proyecto. Por su
profesionalidad, compromiso e integracin en los objetivos del proyecto.'
Ferrallados Torrijos, S.L.
Yolanda Daz Martn
'Apostamos por ZADECON cuando nuestra empresa estaba pasando por difciles
momentos a nivel empresarial. Los serios problemas de fabricacin con los que
contbamos fueron fcilmente detectados y corregidos por tcnicos de la firma,
que adems mediante el sistema de incentivos implantado, aumentaron la
calidad tanto del proceso productivo, como la relacin laboral entre la direccin
de la empresa y el rea de produccin. La inversin fue mnima comparada con
los beneficios obtenidos a corto plazo. Gracias a ZADECON conocemos nuestros
costes de fabricacin, lo que a da de hoy nos permite poder seguir siendo
competitivos en el mercado a pesar de los difciles momentos de crisis que
vivimos, y la dificultad de mantenerse operativos en un sector tan en declive
como es el sector de la construccin.'
Faurecia
Miguel ngel Amo
'Trabajamos con ZADECON desde hace aos en el mbito de la organizacin
industrial y el balance es francamente muy positivo. Destacara la vocacin de
servicio tan solicitada en el sector del automvil, as como la profesionalidad y
cualificacin del equipo de personas que nos atienden.'
AMC Espaa
Josep Llus Minguillon
'Conocimos a ZADECON a travs de un prctico, til y clarificador curso de
Gestin de la Produccin conducido por el Sr. Agustn Cruelles; a los pocos meses
del curso nuestra empresa requiri de un estudio de mtodos y tiempos para las
nuevas instalaciones que hacia relativamente
poco tiempo estaban en
82funcionamiento, en ese momento pensamos en ZADECON. En muy poco tiempo y
con una alta profesionalidad ZADECON tom los datos que requera de nuestro
proceso para su anlisis; el estudio inclua adicionalmente a los resultados ms
Jos Agustn
Cruelles
Elpozo Alimentacin
Manuel Garca Juesas
'Nuestros Mandos Intermedios han recibido un curso sobre Productividad que les
ha sido de gran ayuda para el descubrimiento de fciles herramientas aplicables
en su quehacer diario. Han sido dos das de formacin y convivencia
eminentemente prcticos.'
Fbrica Nacional de Moneda y Timbre
Ana Beln Jimnez
'Solicitamos a ZADECON realizar un diagnstico de la saturacin de los puestos
de trabajo del almacn. El resultado, aparte de ser un estudio muy tcnico,
aporta una herramienta muy eficaz para saturar los puestos de trabajo y recoge
unas propuestas de mejora muy prcticas y tiles para nuestra empresa. Del
personal de ZADECON destacara su entrega, disponibilidad y trato excepcional.'
Jamn de Segovia, S.A.
Antonio Vidal
'En los ltimos aos hemos realizado diversas colaboraciones tcnicas con
ZADECON para la optimizacin de las operaciones de fabricacin, teniendo una
opinin muy positiva de su trabajo. Especialmente para empresas de tamao
medio veo que resulta imprescindible poder contar con una empresa de
confianza que aporte la parte tcnica en temas de organizacin y optimizacin de
procesos.'
Miniland Group
Beatriz Lucas
'La formacin impartida por ZADECON es excelente. El contenido del
temario es muy interesante, de fcil compresin y aplicacin en la empresa.
El trato personal y la atencin al cliente son inmejorables. La experiencia ha sido
muy positiva y los conocimientos adquiridos nos estn ayudando a mejorar
nuestros procesos de produccin.'
MEKA-BLOCK, S.A.U.
Montse Moreno Martnez
'Contactamos con ZADECON para que realizaran un diagnstico de la
planta de produccin y propusieran posibles medidas de mejora de la
productividad. El trabajo se hizo de forma eficiente y profesional, y en continuo
contacto con las personas implicadas en la gestin de la produccin dentro de
nuestra propia organizacin, desde mandos intermedios a operarios. El trabajo
realizado permiti a los profesionales de ZADECON aportar medidas a nuestra
empresa desde un nuevo punto de vista, que estamos implantando para
conseguir mejorar la productividad de toda la planta. '
KLK Electromateriales, S.A.
Celestino Muiz Cuervo
'El trato del profesorado es excelente y el contenido del curso fue perfectamente
adaptado a lo contratado. Las expectativas
del curso fueron superadas con
83creces. Las prcticas realizadas fueron lo mejor del curso, para ver realmente
casos de la empresa y casos del trabajo del da a da reales en una fbrica. En
resumen: Me ha parecido un curso muy interesante, recomendable, y que

6.Acerca de ZADECON
claro en las explicaciones y muy predispuesto a colaborar en cualquier duda que

nos pudiese surgir en un futuro. Es un curso que personalmente volvera a hacer
y que recomendara y que me gustara ampliar con la segunda parte de
productividad e implantacin de sistemas de incentivos.
Alumno del curso Tcnico Superior
J Vera
'Me est siendo de gran ayuda el curso de tcnico superior en productividad
industrial que estoy realizando on-line. Sin duda est repleto de contenidos
tericos y prcticos, expresados de forma clara y sencilla, que sin querer a m,
me incitan a aplicarlos a las tareas que desempeo habitualmente en mi trabajo
y que de hecho estn aportando mejoras en la empresa donde trabajo. Adems
la atencin que recibo por parte de ZADECON es rpida, cordial y concisa. Estoy
totalmente satisfecho de estar realizndolo.'
Textil Lonia
Oscar Castejn Ferrer
'Despus de 12 aos en industria, trabajando en el rea de produccin, el curso
me ha aportado una visin ms amplia de lo que significa la gestin de la
productividad. El curso ha ayudado a complementar los cuadros de mando que
utilizamos diariamente. El temario es muy prctico y de fcil comprensin, con
una comunicacin muy abierta y rpida con los profesionales de ZADECON.
Recomiendo la experiencia.'
Alumno del curso de Tcnico Superior
J Benito
'Ejerzo de responsable de produccin desde hace poco tiempo y a pesar de tener
varios cursos en mi haber, estaba un poco verde y pensaba que el mundo se me
vena encima. La formacin recibida con los contenidos de ZADECON me ha
ayudado a entender de verdad conceptos tan importantes como por ejemplo un
cuello de
botella, que ya conoca, de libros cmo LA META, pero en los que estaba un poco
perdido. No puedo estar ms que agradecido.'
Stanley Security Solutions Spain
Marcelino Lage
'He seguido en los ltimos meses el curso Tcnico superior en
productividad y control industrial. El curso es exigente con una visin muy
prctica y orientada a negocio que proporciona herramientas muy tiles para
mejorar los procesos y la productividad de tu negocio, especialmente en
entornos de produccin, pero perfectamente extrapolable a otros entornos con
menos cultura en estos temas como es el sector servicios y las tareas
administrativas. Mi agradecimiento a ZADECON por cmo han estructurado el
curso, y especialmente por la metodologa seguida y el seguimiento y ayuda que
me han prestado para terminar con xito el mismo.'
Xantelmar - Martiko Ahumados
Iaki Iriarte
84-
'El curso de tcnico superior est muy bien trabajado, es muy entretenido, los
Jos Agustn
Cruelles
creciendo y nos haca falta un poco de formacin tcnica, este curso me servir
para dirigir algunos cambios que nos ayudaran mucho. De verdad creo que ha
merecido la pena.
Conservas Selectas de Galicia
Martn Fernndez Prez
'He realizado en el ltimo ao el curso Tcnico superior en productividad y control
industrial, es un curso bastante exigente tanto en teora como en los ejercicios
prcticos. En mi caso lo que ms me ha sorprendido es que a medida que
avanzaba en los contenidos se me aparecan una serie de herramientas
fcilmente aplicables en la planta de produccin y que pueden permitir un ahorro
de costes considerable. Otro punto que me sorprendi gratamente fue el trato
con el responsable de curso que fue en todo momento rpido y agradable. Estoy
muy satisfecho de cmo se ha desarrollado y lo recomiendo sobre todo a
personas que trabajan en temas de control de produccin.'
Fbrica Nacional de Moneda y Timbre
Agustn Seplveda Gmez
'Tengo que reconocer que al principio era un poco escptico sobre este
tipo de tcnicas para la mejora de la productividad administrativa. Despus
del curso mi opinin ha cambiado, sobre todo porque no es slo teora sino que
est demostrada con ejemplos prcticos y bien documentados. El tiempo
dedicado me ha parecido correcto, as como las explicaciones de los tutores. En
lo que a m respecta, intentar poner en prctica la metodologa dentro de mis
posibilidades.
EUROPERFIL
Pedro Martnez
'Hemos recibido un estudio de mtodos y tiempos de las tareas realizadas en
nuestra planta de Sesea (Toledo), con el que estamos gratamente satisfechos.
85-
Captulo
7 Nuestros
libros
Jos Agustn
Cruelles
PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL
Mtodos de trabajo, tiempos
y su aplicacin a la
planificacin y a la mejora
continua.
Este libro constituye un completo
catlogo de soluciones y mejoras
a la improductividad. Est
destinado tanto a estudiantes
de ingeniera
como
a
responsables
a
todos
los
niveles de empresas industriales.
Es, adems, una herramienta de
consulta
imprescindible
para
todas las fbricas. Las 846
pginas de extensin de la obra,
garantizan al lector que contiene
todo
lo
referente
a
productividad industrial.
Stocks,
Procesos y
Direccin de
Operaciones
Productivid
ad e
incentivo
s
Mejora de
mtodos y
tiempos de
fabricacin
La fbrica de
beneficios
87-
Productividad
en las tareas
administrativas
Despilfarro
cero
Esta obra es un dossier muy resumido de lo que

pueden ser las soluciones para la mejora de la
productividad industrial. Su objetivo es el de dar una
visin del catlogo de herramientas que se pueden
aplicar y qu beneficios se pueden esperar de stas.
Se describen soluciones muy sencillas y de muy
fcil aplicacin. Por eso tenemos especial inters
en que se lea y se aplique, la industria tiene un gran
margen de mejora. Des- pus del xito en descargas
y en buenas crticas que ha tenido en internet,
hemos decidido editar el documento para que tenga
una mayor difusin y repercusin en nuestra
industria.
Esta obra est dirigida a:
Jefes de produccin y operaciones (quienes a
veces tienen que dirigir una fabricacin cada vez
ms compleja y, a veces, sin los medios ni la
comprensin necesarios).
Mandos intermedios (quienes son una pieza clave
en que la fabricacin se lleve a cabo en el da a da).
Gerentes (que con esta sencilla obra tendrn una
mejor comprensin de su fbrica y dotarn de ms
herramientas a los responsables de produccin y
harn que su empresa sea ms competitiva).
Esperamos que le sea de utilidad.

Informe de Practicas

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Soluciones para la mejora de la

SOLUCIONES PARA LA MEJORA

A todos los tcnicos y equipo de

1. Introduccin y presentacin del Dossier

2. Definicin del problema y diagnstico

1. Diagnstico de la situacin en la industria

2. Por qu la productividad? Existe una necesidad

3. Hay una buena noticia: Un gran potencial de mejora

3. Soluciones para la mejora de la productividad industrial

2. SMED Cambio Rpido de Mquinas

3. Lean Manufacturing - Mejora de Procesos

4. Control de la Productividad y Sistemas de Incentivos: KPIs,

6. Capacitacin y medios de gestin para mandos intermedios

1. Beneficios y cuantificacin de la mejora esperada

3. Nuestra oferta de servicios

1.1. Objeto del dossier

2. Estructura de este documento

1. Diagnstico de la situacin de la industria

Soluciones para la mejora de la

2. Definicin del problema y

Nota: Lo listado anteriormente no ocurre en todas las

Entonces, con este diagnstico, cabe hacerse las siguientes preguntas:

No obstante, todava hay que hacerse algunas preguntas ms:

Que la gestin de la produccin no funcione no es una cuestin tecnolgica sino

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2. Definicin del problema y

2.2. Por qu la productividad? Existe una necesidad

El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la

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2. Definicin del problema y

2.3. Hay una buena noticia:

Las industrias que tengan determinacin en la puesta en marcha

Soluciones para la mejora de la productividad

3. Soluciones para la mejora de la

Dado el diagnstico planteado en el captulo anterior, la solucin est en la

3.1. Estudio y mejora de mtodos y tiempos MTM

1.Reduccin de un 50 % del tiempo de montaje en algunas tareas de larga

Para entender la importancia del tiempo estndar, vamos a cuestionar qu

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3. Soluciones para la mejora de la

ZADECON realiza estudios de mtodos y tiempos utilizando la tcnica del

Se sorprende cuando le muestran el efecto de su poltica de ventas sobre los

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3. Soluciones para la mejora de la

sencilla: Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de

Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 1996.

Veamos un ejemplo de estudio de mtodos y tiempos de una tarea de 3

Figura 3.1.- Estudio de mtodos y

Figura 3.2.- Estudio de mtodos y

Figura 3.3.- Estudio de mtodos y

Figura 3.4.- Cuadro resumen de mtodos y

Soluciones para la mejora de la productividad

3. Soluciones para la mejora de la

Figura 3.5.- Informe de

Se muestra a continuacin un ejemplo de lista de chequeo de ayuda al analista

Figura 3.6.- Lista de

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3. Soluciones para la mejora de la

Conclusin al resultado del estudio de mtodos y tiempos:

2.- Se mejoran los mtodos y se reducen

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3. Soluciones para la mejora de la

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