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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Revista
Ano 1 - Edio 01 - Novembro 2014

Ano 1 - Edio 01 - Novembro 2014


Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Revista
Secretaria
de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais
Ano 1 - Edio 01 - Novembro 2014

Revista

Revista

Novembro 2014
2

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Sumrio
10 Anos da gesto de processos no governo de Minas Gerais: A evoluo rumo estruturao do Escritrio Central de Resultados em
Processos Alinhando estratgia e processos.
Autores: Adriane Ricieri Brito, Mauro Csar da Silveira e Vanice Cardoso Ferreira ............................................................................................... 7
A terceirizao da frota de veculos oficiais: A experincia Mineira com a locao de veculos administrativos, operacionais e de representao.
Autores: Fernando Silvestre de Brito, Jean Mattos Duarte e Marcos Eduardo Silva Soares ................................................................................ 23
Implementao do novo modelo de abastecimento da frota de veculos do estado de Minas Gerais.
Autores: Marcos Eduardo Silva Soares e Vincius do Prado Monteiro ................................................................................................... 37

Ficha tcnica
Secretria de Estado de Planejamento e Gesto
Renata Maria Paes de Vilhena

Quarteirizao da manuteno da frota de veculos oficiais: O desenho do modelo de gerenciamento adotado em Minas Gerais a fim de
se garantir a economicidade da contratao.
Autores: Marcos Eduardo Silva Soares e Leonardo Siqueira de Moura ........................................................................................................ 51

Secretrio-Adjunto de Estado de Planejamento e Gesto


Paulo Srgio Martins Alves

Implantao de um Ccentro de Servios Compartilhados (CSC) no governo do Estado de Minas Gerais: Pioneirismo, desafios,
modernizaes e inovaes.
Autores: Renata Maria Paes de Vilhena, Adriane Ricieri Brito e Afonso Celso Corra de Arajo Valle ........................................................................ 65

Chefe de Gabinete
Maria Thas da Costa Oliveira Santos

Governana de processos no governo de Minas Gerais: Proposta de modelo para organizar e ordenar a gesto de processos e fortalec-la
como elemento de gesto capaz de contribuir para o aumento da performance organizacional.
Autores: Vanice Cardoso Ferreira , Andrea Mara da Cruz Rocha e Frederico de SantAnna C. Ribeiro .............................................................. 95

Subsecretria de Gesto de Pessoas


Fernanda de Siqueira Neves

Maturidade de processos: Anlise e aes de melhoria para elevar a maturidade e eficincia dos processos estratgicos do governo
de Minas Gerais.
Autores: Ana Flvia de Castro Morais, Andrea Mara da Cruz Rocha e Gustavo Oliveira Braga de Souza .......................................................... 109

Superintendente Central de Poltica de Recursos Humanos


Alvimar Jos Tito
Diretora de Recursos Humanos - DRH
Raphaela Hytomi Piancho Aihara

Otimizao do processo estratgico de gesto do atendimento a urgncias e emergncias no estado: Inovaes na governana,
monitoramento e avaliao.
Autores: Vanice Cardoso Ferreira, Gustavo Dias da Costa Martins e Joo Victor de Almeida Chaves ................................ 127
Governo sem papel: Desenvolvendo a cultura do consumo consciente de papel no estado.
Autores: Robson Lopes Campos, Bernardo Campos Zaghloul e Luiz Henrique Zanforlin Pereira ..................................................................... 145

Assessora-chefe de Comunicao Social


Adriana Guimares Valrio

Equilbrio fiscal, inovao e parcerias: Pilares da reforma administrativa empreendida em Minas Gerais.
Autores: Regina Silva Pacheco e Renata Maria Paes de Vilhena ...................................................................................................................... 171

Designer Grfico
Joo Felipe Cerezo Dures / Ascom

GT elevao de escolaridade e GT gua: Uma estratgia inovadora de governana no mbito do programa de reduo da pobreza do
governo do estado de Minas Gerais.
Autores: Cynthia Maria Santos guido, Marcos Arcanjo de Assis, Ronaldo Arajo Pedron e Ronan Ramos de Oliveira Jnior .......................... 183

A revista Caminhos da Gesto uma publicao do Programa Servidor em Foco:


Valorizao e Reconhecimento, coordenado pela Superintendncia Central
de Polticas de Recursos Humanos (SCPRH), em parceria com a Diretoria de
Recursos Humanos (DRH) e Assessoria de Comunicao (Ascom).

Prticas da administrao moderna aplicadas gesto pblica: A experincia da gesto estadual em Minas Gerais compartilhada
esfera municipal.
Autores: Adriane Ricieri Brito .......................................................................................................................................................................... 199
Dimensionamento de fora de trabalho: Ponto de partida para o controle dos gastos de pessoal e para a sustentabilidade financeira das
polticas de segurana pblica no estado de Minas Gerais.
Autores: Bruno Carlos da Silva Porto e Fernanda de Siqueira Neves ............................................................................................................. 217
Mdias sociais como recurso para o governo eletrnico: Onde estamos e aonde podemos chegar.
Autores: Marcelo de Alencar Veloso .................................................................................................................................................................. 235
Ciberespionagem global e o decreto 8.135: Uma avaliao da segurana das informaes do governo brasileiro.
Autores: Marcelo de Alencar Veloso .............................................................................................................................................................................................. 251

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Apresentao
As pessoas so parte fundamental de qualquer organizao, por meio das quais seus produtos e entregas perpassam
e das quais depende. No caso do servio pblico, os servidores tm como misso a prestao de servios de qualidade
sociedade. Para que isso seja cumprido com excelncia essencial que os servidores pblicos sintam-se satisfeitos
e motivados. misso dos gestores no apenas os controles formais, mas tambm a motivao da equipe para buscar
os resultados.
Nesse sentido e considerando o objetivo estratgico da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (Seplag)
de fortalecer o desenvolvimento e reconhecimento do servidor e seu alinhamento estratgia governamental, a
Superintendncia Central de Poltica de Recursos Humanos, com apoio da Diretoria de Recursos Humanos da Seplag,
iniciou em 2013 estudos sobre o tema que resultaram no Programa Servidor em Foco: Valorizao e Reconhecimento .
No incio de 2014 foi desenvolvido um piloto do Programa Servidor em Foco para implementao na Seplag, sob
a coordenao da Superintendncia Central de Poltica de Recursos Humanos e em parceria com a Assessoria de
Comunicao e com a Diretoria de Recursos Humanos desta Secretaria. O piloto prev a realizao de diversas
aes que tm como objetivo a valorizao do servidor. O foco das aes no a premiao dos servidores, mas a sua
integrao, reconhecimento e desenvolvimento do sentimento de pertencimento ao rgo.
Uma das aes implementadas o Bom Dia, Servidor!, realizado no Gabinete da Seplag desde o ms de junho de
2014. Trata-se de um caf da manh mensal com a participao de servidores de todas as subsecretarias selecionados
por sorteio. O evento uma oportunidade para que, por meio de um descontrado bate-papo, seja promovida uma
maior integrao entre os servidores e a alta gesto do rgo.

10 ANOS DA GESTO DE PROCESSOS NO GOVERNO DE


MINAS GERAIS: A EVOLUO RUMO ESTRUTURAO
DO ESCRITRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM
PROCESSOS ALINHANDO ESTRATGIA E PROCESSOS
Autores
Adriane Ricieri Brito

Mauro Csar da Silveira

Outra ao integrante do programa o 60 minutos sobre..., evento que rene servidores da Seplag para tirar
dvidas e disseminar conhecimentos sobre as atividades da Secretaria. No primeiro encontro, realizado no dia 16 de
julho deste ano, estiveram presentes cerca de 80 servidores da Seplag, que apresentaram alta gesto do rgo seus
questionamentos sobre o Centro de Servios Compartilhados (CSC), tema escolhido pelos servidores por meio de
votao realizada pela Diretoria de Recursos Humanos.
A edio de uma revista eletrnica composta por artigos dos servidores da Seplag mais uma ao integrante do
Servidor em Foco. A revista uma oportunidade para que os servidores demonstrem o seu valor, consolidando, nesta
primeira edio, os artigos inscritos e aprovados para participao no Congresso Consad de Gesto Pblica 2014. Com
essa iniciativa, cria-se um novo espao para promoo da gesto do conhecimento, por meio da divulgao de
aes implementadas, da reflexo e anlise crtica sobre temas relevantes relacionados ao planejamento e
gesto governamental e da propagao de boas ideias advindas dos servidores da Seplag.

Renata Vilhena
Secretria de Estado de Planejamento e Gesto
Fernanda Neves
Subsecretria de Gesto de Pessoas

Vanice Cardoso Ferreira

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
A implantao e fortalecimento da gesto por processos no setor pblico um grande desafio, importante
para se conseguir uma viso mais sistmica e integrada, ampliando os limites funcionais definidos pelo modelo
burocrtico tradicional. No Governo de Minas Gerais, as primeiras iniciativas de gesto por processos datam de
2003, a partir da criao da Diretoria Central de Otimizao de Processos. Desde ento, o modelo de atuao evoluiu
significativamente, culminando, em 2013, na estruturao do Escritrio Central de Resultados em Processos. Dessa
forma, a atuao amadureceu das primeiras iniciativas, pontuais e voltadas para a melhor utilizao dos recursos e
reduo de custos, para um esforo estruturado de gesto e melhoria contnua dos processos alinhados estratgia
governamental. O artigo apresenta a trajetria da gesto por processos no Governo de Minas Gerais, focando na
estruturao do Escritrio Central de Processos, abordando os desafios para disseminar a gesto por processos em
organizaes pblicas, bem como a importncia do alinhamento dessas iniciativas estratgia governamental por
meio da definio de processos estratgicos e os principais resultados alcanados.

1. Introduo
Nas ltimas dcadas, a Administrao Pblica tem passado por
transformaes e adotado medidas de maior profissionalizao dos servios
prestados. Os cidados mostram-se cada vez mais exigentes e conscientes
de seus direitos, exigindo do setor pblico uma elevao em sua capacidade
de criar condies para o desenvolvimento do bem-estar social a partir da
prestao de servios pblicos de qualidade (Serra, 2008). Nesse contexto,
o surgimento de modelos e metodologias de gesto que abandonem ou
minimizem prticas e disfunes burocrticas e foquem primordialmente
nos resultados que a administrao pblica capaz de produzir torna-se
fundamental.
Especificamente no Governo de Minas Gerais, a mudana do modelo
gerencial refletido pela implementao do Choque de Gesto, um conjunto
integrado de polticas de gesto pblicas orientadas para o desenvolvimento,
adotado a partir de 2003.
Dentre as prticas de gesto adotadas visando melhor alocao dos
recursos disponveis e gerao de resultados mais aderentes s necessidades
da sociedade, ganha destaque a Gesto por Processos (ou Business Process
Management BPM).
O Gerenciamento de Processos, explicado por Rados (1999), uma
metodologia empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias
no desempenho dos processos das organizaes, com a finalidade de
atingir condies timas para os clientes. Nesse sentido, ele vislumbra trs
objetivos principais: tornar os processos mais eficazes, para que produzam os
resultados esperados; tornar os processos mais eficientes, minimizando o uso
de recursos e aprimorando seus resultados; e tornar os processos adaptveis,
capazes de serem modificados conforme as necessidades variveis do cliente
e da organizao (Harrington,1993).

O conceito de BPM surgiu nos Estados Unidos em meados da dcada


de 1990, mas somente em 2003 comeou a ser utilizado em grande escala
por organizaes interessadas em novas ferramentas para a implementao
e controle de suas estratgias. O objetivo desse modelo acompanhar
sistematicamente como os diversos recursos (fsicos, financeiros, humanos,
tecnolgicos, etc.) de uma organizao so alocados e convertidos em
aes operacionais na busca do alcance das metas organizacionais, a partir
da definio de prioridades.
Assim, a Gesto por Processos tem como foco a otimizao dos resultados
das organizaes atravs da melhoria dos processos de negcio. Para tanto,
so utilizados mtodos, tcnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar,
otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicaes,
documentos e outras fontes de informao.
No contexto da administrao pblica, composta por organizaes em geral
estruturadas por meio da diviso funcional e hierrquica, e essencialmente
prestadoras de servios sociedade, gerir e aprimorar os processos de
trabalho fundamental para se alcanar melhores resultados, reduzindo
retrabalhos e desperdcios e aproveitando melhor os recursos disponveis.
Ciente dessa necessidade, o Governo de Minas Gerais iniciou aes
voltadas gesto e otimizao de processos em 2003, a partir da
consolidao de uma unidade central, pertencente Secretaria de Estado
de Planejamento e Gesto, voltada para a realizao de iniciativas no tema.
Tais iniciativas, em um primeiro momento pontuais, com baixa coordenao
e baixo alinhamento estratgico; evoluram ao longo dos ltimos anos,
culminando com a estruturao de um Escritrio Central de Resultados em
Processos, que tem como finalidade promover a governana de processos no
mbito do Poder Executivo Estadual, definindo polticas, diretrizes, provendo
suporte metodolgico e apoiando o gerenciamento e a melhoria contnua dos
Processos Estratgicos do Governo.

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

2. Objetivos
Este artigo tem por objetivo geral apresentar a trajetria da Gesto por
processos no Governo de Minas Gerais, abordando desde a criao da primeira
unidade central voltada para o desenvolvimento de aes no tema, at a
estruturao do Escritrio Central de Resultados em Processos.
So objetivos especficos:
a) Contrapor o desenvolvimento das aes em BPM com as trs fases do
Choque de Gesto, ressaltando as principais influncias e correlaes entre as
iniciativas;
b) Abordar os principais desafios para disseminar a Gesto por Processos nas
organizaes pblicas mineiras;
c) Abordar a importncia do alinhamento entre as iniciativas de BPM e a
estratgia governamental; e
d) Apresentar os principais resultados alcanados a partir da Gesto por
Processos no Governo de Minas Gerais e as aes planejadas para dar
continuidade ao desenvolvimento e aprimoramento contnuo dos mesmos.

3. Metodologia
O presente artigo foi escrito a partir de pesquisa exploratria, definida por Hair (2005) como aquela que no tem
a intenso de testar hipteses especficas e orientada para a descoberta. O autor afirma que o estudo exploratrio
pode assumir diferentes formas; no caso deste trabalho, est baseado no estudo e anlise de documentos internos
ao Governo de Minas Gerais, mais espeficiamente Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto, referentes
s unidades organizacionais objetos de anlise (Ncleo Central de Gesto Estratgica de Projetos e Desempenho
Institucional NCGERAES e Diretoria Central de Polticas de Otimizao de Processos DCPOP).
Dessa forma, o artigo apresenta uma pesquisa qualitativa, definida por Silva e Menezes (2001) como aquela em que
se parte do pressuposto da existncia de uma relao dinmica entre o mundo objetivo e a subjetividade dos indivduos
que no pode ser traduzida em nmeros, uma vez que um montante significativo dos dados que se coletou no
so quantitativamente mensurveis. A interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so caractersticas
bsicas e fundamentais no processo de pesquisa qualitativa. Conforme Hair (2005), as tcnicas qualitativas so as
que procuram descrever, decodificar, traduzir e chegar a uma concluso acerca do significado de certos fenmenos.
Portanto, esse tipo de pesquisa adota o ambiente natural como fonte direta para coleta de dados e tem no pesquisador
seu instrumento-chave, vez que por ter carter essencialmente descritivo, cabe-lhe analisar os dados indutivamente,
de forma que se d foco principal ao processo de coleta desses dados e ao seu significado.

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4. Dez anos da Gesto de Processosno Governo de Minas Gerais


o Governo de Minas: Tornar Minas o melhor Estado
para se viver.
Dentre as iniciativas de desenvolvimento adotadas
encontra-se a insero e fortalecimento da Gesto por
Processos, metodologia que visa definir, analisar e
gerenciar as melhorias no desempenho dos processos
das organizaes, com a finalidade de atingir condies
timas (RADOS, 1999).
O Choque de Gesto englobou, at o presente momento,
trs grandes fases, as quais se complementaram visando
o desenvolvimento do Estado. Durante elas, tambm a
Gesto de Processos se desenvolveu, refletindo em
melhor estruturao das iniciativas e alinhamento das
mesmas estratgia governamental.

Desde 2003, o Governo de Minas Gerais passa pelo


chamado Choque de Gesto, que pode ser conceituado
como o conjunto integrado de polticas de gesto pblicas
orientadas para o desenvolvimento (Vilhena, 2006).
Assim, ele envolveu um grupo de iniciativas adotadas,
em especial a partir de 2003, com o objetivo de dotar
a administrao pblica mineira de condies para seu
desenvolvimento. Pretendeu-se, a partir de tais iniciativas,
superar disfunes trazidas pelo modelo burocrtico
e rumar para uma nova modalidade de gerenciamento
mais focado nos resultados e no atendimento s reais
demandas da sociedade.
Os objetivos do Choque de Gesto refletiram-se
na definio de uma viso de futuro desafiadora para

4.1 O Ajuste Fiscal e as primeiras iniciativas em Gesto de Processos


Entre os anos de 2003 e 2006 (correspondentes fase de
Ajuste Fiscal do Choque de Gesto) a DCOP foi estruturada,
a partir de uma parceria com consultoria externa que atuou
na preparao tcnica da equipe para conduo de projetos
de melhoria de processos e forneceu uma metodologia
a ser seguida em tais projetos. Dessa forma, para incio
dos trabalhos em gesto e melhoria de processos, foram
contratados servios de uma consultoria externa responsvel
por capacitar os servidores da DCOP e transmitir a eles os
conhecimentos necessrios para continuidade aos trabalhos.
A atuao da DCOP nos primeiros anos do Choque de
Gesto se voltou para a realizao de projetos de otimizao
em processos de diversos rgos e entidades, com o objetivo
de melhorar a utilizao dos recursos na realizao das
atividades, reduzir custos e elevar a eficincia das mesmas.
Entre 2003 e 2006 a Diretoria atuou na otimizao de 133
processos em 16 rgos e entidades do Governo de Minas
Gerais, com foco em especial na reduo de custos.
Em 2005 percebeu-se, a partir da aplicao prtica da
metodologia trazida por consultoria externa, a necessidade de
adaptar o modelo para as particularidades do setor pblico,
inserindo novos elementos e excluindo ou ajustando outros.
Assim, aps trs anos de trabalho, conseguiu-se definir uma
metodologia prpria para o Governo de Minas Gerais, que
desde ento vem sendo constantemente revista e aprimorada.
Alm disso, desde ento a Diretoria realiza a capacitao de
servidores dos rgos e entidades do Governo, visando maior
difuso e compartilhamento da metodologia.

A primeira fase ou Primeira Gerao do Choque de


Gesto foi denominada Ajuste Fiscal e ocorreu mais
fortemente entre os anos 2003 e 2006. Nesta fase, dada
delicada situao fiscal em que o governo se encontrava,
a principal preocupao, bem como o direcionamento dos
esforos foram voltados para o equilbrio das contas pblicas
mineiras. Entendeu-se como fundamental organizar e
estruturar a situao fiscal do Estado para que fosse
possvel construir um ambiente seguro que sustentasse os
prximos passos do Choque de Gesto.
A anlise da implementao da chamada primeira
gerao do Choque de Gesto demonstrou que o perodo
de 2003 a 2006 foi marcado pelo xito do novo modelo de
gesto adotado, uma vez que se disseminou a concepo
de um Estado que gasta menos com a mquina e, cada vez
mais, com o cidado (NEVES e MELO, 2007, p.09).
O primeiro passo rumo insero da Gesto de
Processos dentre as metodologias de gesto de governo
em Minas foi a definio, em 2003, de uma unidade central,
localizada na Secretaria de Estado de Planejamento e
Gesto, responsvel pela otimizao de processos nos
rgos e entidades da administrao pblica mineira.
Esta unidade foi denominada Diretoria Central de
Otimizao de Processos - DCOP e compunha, at 2010,
a Superintendncia Central de Modernizao Institucional,
tendo por finalidade promover a reestruturao e melhoria
dos processos que pudessem trazer benefcios atuao
da administrao direta, autrquica e fundacional.

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4.2 O Estado para Resultados e o maior alinhamento entre as iniciativas


de BPM e a Estratgia Governamental

4.3 A Gesto para a Cidadania e os Processos Estratgicos

Alcanada uma situao fiscal razoavelmente equilibrada,


entre os anos de 2007 a 2010, o Governo de Minas vivenciou
a Segunda Gerao do Choque de Gesto, denominada
Estado para Resultados. Esta fase representou a
consolidao de um novo modelo de gesto e uma mudana
de paradigmas e de cultura na administrao pblica mineira,
envolvendo diversos esforos para o foco nas entregas
feitas sociedade. A premissa do Estado para Resultados
de que com qualidade fiscal e gesto eficiente possvel
construir um Estado que opera de acordo com os resultados
demandados pela sociedade e que os produz ao menor
custo (NEVES e MELO, 2007, p.09).
No mbito da Gesto de Processos, o Estado para
Resultados representou um maior alinhamento dos projetos
de otimizao Estratgia de Governo, o que se refletiu
na conduo de iniciativas de melhoria de processos que
impactassem positivamente a estratgia definida. Desse
modo, entre os anos de 2007 e 2010, a DCOP trabalhou
para alinhamento dos projetos de melhoria de processos
priorizados com a estratgia de governo, buscando
atuar de maneira menos pontual. Para tanto, passaram
a ser priorizados como objetos de atuao da Diretoria,
processos alinhados com a estratgia de Governo, que

A Terceira Gerao do Choque de Gesto, mais recente


e projetada para os anos de 2011 a 2014, foi denominada
Gesto para Cidadania e representa um importante e
desafiador salto na gesto pblica mineira. Pretendese, nesta fase, conseguir uma maior aproximao entre
Estado e sociedade, levando-se em considerao as
distintas necessidades das regies de Minas Gerais e o
contexto socioeconmico de cada uma delas.
Como alternativa para o alcance da Viso de Futuro
definida para Minas Gerais, estruturou-se a ao
governamental em uma perspectiva de Estado em
Rede, sustentado por trs pilares principais: a gesto
regionalizada, colocando-se em pauta a heterogeneidade
do territrio mineiro e a necessidade de se olhar de maneira
diferenciada para as diversas regies mineiras e suas
distintas necessidades (perspectiva de que Minas so
muitas); a gesto transversal e intersetorial de polticas
pblicas, visando integrao e gesto de polticas pblicas
atravs de redes de desenvolvimento que perpassam
diversos rgos e entidades governamentais (perspectiva
mais sistmica e menos funcional); e a gesto participativa,
visando primar pelo envolvimento da sociedade na
priorizao das polticas pblicas e colocando o cidado
como protagonista do desenvolvimento do Estado.
Nesse contexto, mostrou-se ainda mais evidente a
necessidade de fortalecimento da Gesto de Processos
no governo mineiro, tendo-se em vista seu potencial
de contribuio para o entendimento, gerenciamento e
otimizao dos diversos processos do Estado (tanto de
suporte quanto finalsticos), bem como para o alcance de
maior qualidade nos resultados gerados.
A partir da Lei Delegada n 180, de 20 de janeiro de 2011,
que dispunha acerca da alterao da estrutura funcional dos
rgos e entidades do Poder Executivo de Minas Gerais,
a DCOP passou a ser denominada Diretoria Central de
Polticas de Otimizao de Processos DCPOP e a compor
a Superintendncia Central de Governana Eletrnica da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto, com a
finalidade de definir polticas e diretrizes para melhoria dos
processos do Poder Executivo estadual, visando ao alcance
de benefcios administrao direta, autrquica e fundacional.

tivessem maior impacto nas metas pactuadas no Acordo de


Resultado dos rgos e/ou nos Projetos Estruturadores do
governo.
O fruto desse alinhamento foi a otimizao de 94
processos em 32 rgos e entidades, com a gerao de
importantes avanos no funcionamento dos mesmos e nos
resultados gerados por eles. Decorrente desses avanos e da
realizao de capacitaes em otimizao de processos de
negcio, observou-se um aumento considervel do nmero
de demandas por projetos de melhoria de processos, de
forma que a Diretoria passou a ter dificuldade de atender a
todas elas. Como alternativa, buscou-se a intensificao da
capacitao de servidores dos diversos rgos e entidades,
de forma que a DCOP conseguisse passar a atuar mais
atravs do assessoramento aos projetos de melhoria de
processos do que os conduzindo.
Em 2010, buscando fortalecer a atuao da DCOP
enquanto unidade central, foi realizado um diagnstico da
atuao da diretoria desde sua formalizao, subsidiando
uma reviso do modelo de atuao da unidade. Tal anlise
apontou, dentre outros, os seguintes fatores:
a) A iniciativa de assessoramento atrelada a metas dos
Acordos de Resultados e/ou Projetos Estruturadores
favorece a atuao central, mas, em funo da equipe
reduzida no se conseguia atender a todas as demandas;
b) A difuso da metodologia e resultados, seja pela
capacitao ou pelo assessoramento, promoveu o
considervel aumento da demanda;
c) Com relao quantidade de processos redesenhados,
a DCOP atua de forma mais efetiva com parcerias, sejam
internas ou externas.
Em paralelo, neste mesmo ano, a DCOP realizou o
assessoramento no redesenho de 24 processos atrelados
a metas pactuadas nos Acordos de Resultados e/ou
Projetos Estruturadores de 9 rgos e entidades e realizou o
chamado Encontro de Boas Prticas que tinha por objetivo
o compartilhamento de ideias e boas prticas em BPM entre
gestores dos diversos rgos e entidades governamentais.

Assim, fortaleceu-se o papel da diretoria enquanto unidade


central, definidora de polticas e diretrizes para a gesto e
otimizao de processos no governo de Minas Gerais.
A vinculao da unidade central de processos SCGE
foi justificada principalmente pela necessidade de maior
alinhamento entre as iniciativas de BPM e de TI, buscando
maior eficincia e desenvolvimento de ferramentas de
tecnologia de informao e comunicao alinhadas a
processos revistos e otimizados.
Tambm em 2011, houve a reviso do Planejamento
Estratgico (PMDI1)1 do Governo e a reviso dos Programas
Estruturadores (antes formados apenas por Projetos
Estruturadores) que passaram a ser compostos por Projetos,
mas tambm por Processos Estratgicos. Buscava-se, a
partir desse novo modelo, maior foco no s na implantao
de polticas pblicas (em geral refletida na forma de projetos)
mas na manuteno e melhoria contnua das mesmas.
A definio de Processos Estratgicos foi um marco
para a Gesto de Processos no Governo de Minas
Gerais, aumentando a visibilidade do tema e a percepo
dos gestores e servidores sobre a importncia de gerir
e aprimorar os processos de negcio governamentais
como alternativa com grande potencial para a melhoria
dos servios pblicos prestados sociedade mineira.

1 Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030: Gesto para a Cidadania. Disponvel em: <http://www.planejamento.
mg.gov.br/governo/publicacoes/arquivos/PMDI_2011_2030_v_final%20.pdf>.

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4.4 A Estruturao do Escritrio Central de Resultados em Processos

Dessa forma, o contexto da Gesto por Processos


em Minas Gerais passa a envolver trs elementos
principais voltados para um maior foco nas entregas para
a sociedade, em conformidade com a terceira gerao do
Choque de Gesto, a Gesto para a Cidadania.
O primeiro deles a priorizao de Processos
Estratgicos, que culminou em 36 processos gerenciados
nos rgos e entidades e monitorados intensivamente
pela SEPLAG, com suporte de um Sistema de Gesto da
Estratgica Governamental.
O segundo se refere ao fortalecimento setorial,
representado pela definio de Gerentes para os Processos
Estratgicos e pela criao (a partir da Lei Delegada
n 180, de 20 de janeiro de 2011) de Assessorias de
Gesto Estratgia e Inovao - AGEI em cada rgo da
Administrao Direta do Poder Executivo de MG, vinculadas
tecnicamente SEPLAG e com competncia por contribuir,
dentre outros temas, para o apoio s iniciativas de Gesto
de Processos referentes sua organizao.
O terceiro fator diz respeito ao fortalecimento e
aprimoramento das metodologias de gesto e otimizao
de processos, disponibilizadas pela DCPOP para os
rgos e entidades.
No tocante ao desenvolvimento e consolidao
de metodologias, a primeira necessidade surgiu com
relao aos Projetos de Melhoria, que so a forma como,
em geral, o tema Gesto de Processos inserido
nos rgos e entidades. principalmente atravs
dos Projetos de Melhoria que os gestores percebem
os benefcios de se conhecer, mensurar, gerenciar e
otimizar o funcionamento de seus processos com foco
nas necessidades dos clientes/cidados. Dessa forma,
em continuidade consolidao e aprimoramento
da metodologia para suporte realizao de projetos
de otimizao de processos, a DCPOP lanou em
2011 o Guia para Melhoria de Processos no Governo
de Minas Gerais2, que traz um conjunto de etapas,
alinhadas aos conceitos do CBOK a serem seguidas no
desenvolvimento deste tipo de projeto.
Entretanto, sabe-se que BPM envolve mais que a
realizao de projetos de melhoria, e implica em um
permanente e contnuo comprometimento organizacional
de gerenciar processos da organizao.

Gesto dos Processos Estratgicos, e consequente


no aproveitamento do conhecimento que a unidade
adquiriu e desenvolveu ao longo dos 10 anos de sua
existncia, gerou a necessidade de ajustes constantes,
a subutilizao da metodologia desenvolvida para
orientar os gerentes de Processos Estratgicos, assim
como as prticas e ferramentas de gesto sugeridas.
Dessa forma, os Processos Estratgicos foram, nos
anos iniciais, geridos de forma pouco estruturada e
monitorados pelo NCGERAES, que no contava com
servidores qualificados em BPM. Dessa forma, dentre
os anos de 2011 e 2013, os Processos Estratgicos do
Governo de Minas Gerais foram monitorados a partir de
uma metodologia semelhante aplicada para os Projetos
Estratgicos, de forma no adequada.
Assim, o desenvolvimento dos trabalhos de ambas
as unidades (DCPOP e NCGERAES) tornou evidente a
necessidade de se integrar as iniciativas e unir esforos de
forma a ser possvel maior agregao de valor aos Processos
Estratgicos. Como consequncia dessa necessidade,
no incio de 2013, algumas iniciativas comearam a ser
estruturadas em parceria entre DCPOP e NCGERAES.
So exemplos o Programa Gesto de Processos
em Foco, desenvolvido com o intuito de Mobilizar

A despeito dos avanos observados entre os anos


de 2003 a 2013 no mbito da Gesto por Processos
no governo de Minas Gerais, observava-se ainda a
necessidade de rever alguns aspectos relacionados
governana e em especial da atuao da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gesto no tema. Um aspecto
em especial se destacava: o fato de existirem na SEPLAG
duas unidades centrais responsveis por atuar no tema:

Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback


sem fim para garantir que processos de negcio
organizacionais estejam alinhados com estratgias e
desempenhos esperados (ABPMP, 2009, p. 24). Assim,
com o objetivo de fomentar o gerenciamento contnuo
dos processos, a DCPOP lanou tambm, em 2012, o
Guia para Gesto da Rotina de Processos no Governo
de Minas Gerais3.
Ambos os guias apresentam, portanto, metodologias
para orientao no Governo de MG de gestores e analistas
de processos em BPM.
Alm dos elementos citados que compe o cenrio
em que a Gesto de Processos se encontra no Governo
de MG, so adotados tambm, como pilares para as
iniciativas de BPM, os que seguem:
a) economia: primar por processos mais eficientes, que
aproveitem da melhor forma possvel os recursos existentes;
b) simplificao: primar por procedimentos descomplicados
e simples;
c) inovao: volta-se para a adoo de tecnologias e de
formas inovadoras de realizar as atividades; e
d)
padronizao:
definio
de
procedimentos
padronizados que busquem garantir a uniformidade na
prestao dos servios.
Todos esses pilares devem estar alinhados ao
atendimento das reais necessidades dos clientes, no
caso do governo, dos cidados.

a) A Diretoria Central de Polticas de Otimizao de


Processos (DCPOP), vinculada Superintendncia Central
de Governana Eletrnica (SCGE), com a finalidade de
definir polticas e diretrizes para melhoria dos processos do
Poder Executivo estadual, visando ao alcance de benefcios
administrao direta, autrquica e fundacional; e
b) O Ncleo Central de Gesto Estratgica De Projetos e
do Desempenho Institucional (NCGERAES), vinculado
Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental,
com finalidade de monitorar intensivamente o Portflio
Estratgico de Governo, composto por Programas
Estruturadores, Projetos e Processos Estratgicos.
A coexistncia das unidades e o fato de possuirem
competncias semelhantes nos aspectos relacionados
gesto dos processos estratgicos era um fator que
influenciava no andamento dos trabalhos, com potencial
gerao de retrabalhos ou conflitos entre as reas.
Exemplo desse desalinhamento foi a elaborao de
uma metodologia de Gesto de Processos Estratgicos
desalinhada s demais metodologias de Gesto de
Processos4 definidas e j consolidadas no mbito do
Poder Executivo Estadual. Como reflexo do citado
desalinhamento, em especial gerentes de processos que
j trabalhavam h mais tempo com o tema e j haviam
desenvolvido iniciativas de melhoria de processos em
parceria com a DCPOP (ou DCOP) questionavam a
existncia de metodologias no convergentes vindas
de um mesmo rgo. Ademais, o no envolvimento
da DCPOP no desenvolvimento da metodologia de

4 Guia para a Gesto da Rotina de Processos e Guia para a Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais, ambas elaboradas
2 Disponvel em:< http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao>

pela Diretoria Central de Polticas de Otimizao de Processos, e j consolidadas e disseminadas aos rgos e entidades via

3 Disponvel em:< http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao>

capacitaes, assessoria a iniciativas no tema e conduo de projetos de otimizao de processos.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

lideranas para a prestao de melhores servios por


meio da gesto eficiente dos Processos Estratgicos
de Governo, contribuindo para o alcance da Gesto
para a Cidadania. O programa tem como pblico-alvo
os Gerentes de Processos Estratgicos do Governo
de Minas, e foi desenvolvido no ano de 2013 com uma
estrutura composta por workshops mensais contendo a
apresentao de cases externos e internos contemplando
iniciativas de sucesso em Gesto de Processos. Alm
disso, o programa contemplava a realizao de misses
mensais pelos gerentes, dadas a cada encontro e
sobre as quais os gerentes e suas equipes refletiam
e exercitavam aspectos importantes para a gesto e
melhoria do processo at o prximo encontro previsto.
O programa envolveu, ainda, reunies de operao
assistida com grupos de at dez (10) gerentes, nos quais
eram discutidos aspectos prticos, problemas reais e
oportunidades de melhoria dos processos por meio de
dinmicas e estudos dirigidos. Ao final da realizao de 8
workshops, 2 rodadas de reunies de oprao assistida
(cada uma contemplando 4 reunies de grupos de at 10
gerentes) e tendo sido trabalhadas 6 misses, o programa
promoveu o reconhecimento dos gerentes que mais se
destacaram em aspectos quantitativos e qualitativos,
premiando-os nas categorias bronze, prata e outro.
Outra iniciativa desenvolvida em parceria entre DCPOP
e NCGERAES foi o Projeto de Otimizao do Processo
Estratgico de Gesto do Atendimento a Urgncias e
Emergncias no Governo de Minas Gerais5. Tal projeto
foi um piloto realizado em um dos Processos Estratgicos
de Governo, visando compreender melhor seu contexto
de funcionamento, a partir do mapeamento de seu
macrofluxo e da realizao de um diagnstico situacional
que orientaram a definio de subprocessos crticos a
serem mais profundamente analisados e redesenhados,
visando o tratamento de gargalos e a gerao de melhores
resultados pelo processo.
Como consequncia do bom andamento dos trabalhos
realizados, dos resultados esperados e j observados a
partir da parceria entre as unidades, ao longo de 2013 a
necessidade de integrao, bem como os benefcios da
mesma mostraram-se ainda mais evidentes. Dessa forma,
em setembro de 2013 a Subsecretaria de Gesto da

Estratgia Governamental ( qual se vincula o NCGERAES)


formalizou uma proposta de integrao entre as reas por
meio da fuso entre NCGERAES e DCPOP, culminando em
uma nova estrutura.
A partir da proposta, o Ncleo Central de Gesto Estratgica
de Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES)
passaria a ser composto por trs Escritrios Centrais:
a) Escritrio Central de Resultados em Projetos;
b) Escritrio Central de Resultados em Processos; e
c) Escritrio Central de Estratgia e Desempenho Institucional.
Para melhor atender aos rgos e entidades do
Governo de Minas Gerais, optou-se pela organizao
do NCGERAES em uma estrutura matricial, em que
profissionais dos trs escritrios centrais fossem alocados
em coordenaes, responsveis por rgos e temticas
especficas. Dessa forma, os assuntos relacionados a
cada pasta poderiam ser tratados de forma integrada,
gerando melhores resultados e permitindo maior
proximidade e, consequentemente, maior conhecimento
por parte dos tcnicos do NCGERAES sobre cada
temtica. Apresenta-se abaixo a estrutura definida:
NCGERAES
Escritrio
Central de
Estratgia e
Desempenho
InstitucionalC

Escritrio
Central de
Resultados
em Projetos

Coordenao
Central 1

SEPLAG,
SETOP,
ESCRITRIO

Coordenao
Central 2

SEDS,
SETES,
SEDRU

Coordenao
Central 3

SEDE,
SECTES,
SISEMA,
SEDESE

Coordenao
Central 4

SEE, SEC,
SES, SEAPA,
SEDINOR

Escritrio
Central de
Resultados
em Processos

Figura 1: Ncleo Central de Gesto Estratgica De Projetos e


do Desempenho Institucional - Fonte: Elaborao Prpria

Dessa forma, foi estruturado o Escritrio Central de


Resultados em Processos, que tem por finalidade promover
a governana de processos no mbito do Poder Executivo
Estadual, definindo polticas, diretrizes, provendo suporte
metodolgico e apoiando o gerenciamento e a melhoria
contnua dos Processos Estratgicos do Governo.
So competncias do Escritrio Central de Resultados em
Processos:
a) coordenar aes para integrar e otimizar processos;
b) articular estratgia, processos e abordagem de
mudana, contribuindo para a gerao de resultados
aderentes estratgia governamental e s necessidades
da sociedade;
c) realizar o planejamento dos processos estratgicos,
definindo, em conjunto com os gerentes de processo,
as aes planejadas, planos de melhoria, indicadores
e demais instrumentos de gesto necessrios para a
gesto e melhoria do processo;
d) realizar o monitoramento intensivo do desempenho dos
processos estratgicos, apoiando os gerentes e reportando
alta gesto a situao dos mesmos, os riscos e as restries
para a adoo de contramedidas sempre que necessrio;
e) definir polticas e diretrizes para a gesto e melhoria
de processos;
f) contribuir para a otimizao dos processos estratgicos;
g) orientar e assessorar os gerentes de processos e Assessorias
de Gesto Estratgica e Inovao, em aes de gesto e
melhoria de processos, mediante a aplicao e a transferncia
de tcnicas e ferramentas de gesto de processos;
h) apoiar e orientar a otimizao de processos corporativos;
i) pesquisar, desenvolver e difundir, por meio de capacitao
ou outras iniciativas, metodologias e ferramentas de gesto
de processos;
j) disponibilizar modelos de processos referncia para os
rgos e entidades da administrao pblica;
k) realizar a gesto estratgica, oramentria e financeira
dos processos estratgicos de Governo; e
l) consolidar as informaes referentes execuo fsica
e financeira dos Processos Estratgicos.

A estruturao do Escritrio Central de Resultados em


Processos, mostra-se como um novo marco para a Gesto
de Processos no mbito da Gesto Pblica Mineira,
pois estabelece uma estrutura nica responsvel por
promover a governana de processos em todo o escopo
de atuao do Poder Executivo Estadual, envolvendo a
integrao de iniciativas, trocas de experincias e boas
prticas, disseminao de conhecimentos e apoio
gesto e melhoria de processos nos diversos rgos e
entidades mineiros. Por ser uma unidade central, qual se
vinculam tecnicamente todos os rgos da administrao
pblica direta, a atuao do Escritrio facilita a promoo
de maior uniformidade e da utilizao de metodologias,
ferramentas e tcnicas com maior padro e qualidade.
Isto minimiza o potencial de grandes disparidades na
implementao das iniciativas de BPM e colabora para
um desenvolvimento conjunto e menos dspare dos
rgos e entidades no tema.

5 O Projeto de Otimizao do Processo Estratgico de Gesto do Atendimento a Urgncias e Emergncias no Governo de Minas
Gerais apresentado em maiores detalhes no Painl n.13, Paper n.39 do VII Congresso CONSAD.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

5. Principais desafios e resultados alcanados


desafios para uma implementao efetiva e mais homognea,
potencializando os ganhos e a agregao de valor para os
servios pblicos prestados pelo Governo de Minas Gerais.
A seguir so apresentados alguns desafios, bem como
alguns resultados j observados a partir da implementao
da Gesto por Processos.

Implementar e fortalecer a Gesto por Processos como


alternativa para uma melhor utilizao dos recursos e gerao
de melhores resultados no tarefa trivial. Mesmo j tendo
sido percorridos 10 anos desde as primeiras iniciativas em
BPM, e j sendo observados diversos resultados e impactos da
aplicao dessa metodologia de gesto, muitos ainda so os

5.1 Desafios
Frente a tais desafios, o Governo de MG vem adotando
algumas estratgias de atuao. Tais estratgicas, em
resposta s limitaes acima, buscam:

Frente ao contexto apresentado, fica evidente que


muitas ainda so as dificuldades para uma efetiva
implantao da Gesto por Processos no Governo de
MG. Dentre elas, podemos citar a heterogeneidade dos
rgos e Entidades, que possuem graus de maturidade
diferentes com relao gesto e melhoria de processos;
a permanncia de vrios rgos/entidades com elevada
dependncia com relao unidade central para
realizao de projetos e outras iniciativas de melhoria,
unidade esta que possui capacidade de atendimento
de demandas limitada. Alm disso, percebe-se ainda a
necessidade de maior aprendizado e troca de experincias
entre os rgos e entidades, que muitas vezes, apesar
de possuirem contextos diversos, compartilham de
problemas comuns ou que poderiam ser tratados de forma
conjunta, aproveitando melhor os recursos disponveis; e
dificuldades para a manuteno dos resultados obtidos
com os projetos de melhoria aps sua implantao. Este
ltimo desafio reflete uma gesto da rotina ou dia-a-dia dos
processos ainda falha e que precisa ser aprimorada. Por
fim, muitas vezes as iniciativas de melhoria dos processos
ainda so vistas como responsabilidade da rea central,
gerando, por vezes, baixo comprometimento do rgo
parceiro nos projetos e na implantao de melhorias.

a) desenvolver a cultura de gesto de processos atravs da


apresentao de resultados j alcanados, capacitaes e
outras iniciativas, como o Programa Gesto de Processos
em Foco, com vistas a demonstrar a importncia do tema e
o seu potencial para a gerao de valor na Administrao
Pblica, ou seja, buscando-se apresentar a Gesto de
Processos como uma soluo possvel para a melhoria
dos processos e servios prestados sociedade;
b) aumentar a integrao e comunicao entre Processos
Estratgicos semelhantes ou que dependem de integrao
mtua, aproveitando-se melhor os recursos, conhecimentos,
experincias e aprendizados, e contribuindo para a atuao
em redes de desenvolvimento;
c) multiplicar conhecimentos em BPM nos rgos
e entidades parceiros para que eles tenham maior
capacidade de desenvolver iniciativas no tema e gerar
melhores resultados por meio da Gesto de Processos;
d) aprimorar a maturidade dos rgos e entidades com
relao gesto e otimizao de processos atravs da
atuao do ESCRITRIO considerando a heterogeneidade
dos mesmos;
e) aprimorar a maturidade dos Processos Estratgicos
de Governo atravs do planejamento, assessoramento e
monitoramento dos mesmos considerando seus contextos
especficos de execuo e as necessidades de apoio e
melhoria de cada um;
f) buscar maior comprometimento dos rgos, entidades e
gerentes fortalecendo a rea central como apoio metodolgico
e tcnico;
g) primar pela manuteno dos resultados obtidos atravs da
capacitao dos gestores e fomento gesto do dia-a-dia.

5.2 Resultados
Apesar dos desafios postos, a Gesto de Processos
vem evoluindo significativamente no Governo de Minas. As
estratgias adotadas vm contribuindo para que as iniciativas
neste sentido se fortaleam e abranjam o maior nmero
possvel de rgos e entidades parceiras.
Como resultado, desde 2003, foram otimizados mais
de 250 processos de negcio em cerca de 50 rgos e
entidades de MG. De forma geral, podemos citar como
avanos derivados dessas iniciativas o maior alinhamento
das informaes disponibilizadas ao usurio nas diversas
fontes; a reduo de prazos para emisso documentos;
clareza e melhor definio de atribuies entre as unidades
dos rgos; o alcance de uma viso mais sistmica dos
processos com foco nas necessidades dos cidados;
utilizao de avaliao de satisfao como feedback
para melhoria dos processos; utilizao de indicadores,
metas e efetivo monitoramento dos mesmos; maior
controle e segurana das informaes; padronizao de
procedimentos crticos e garantia de uniformidade do nvel
de qualidade da prestao de servios; padronizao das
atividades crticas; reduo dos tempos mdios de espera
e de atendimento nas unidades de atendimento integrado;
disponibilizao de novos servios para o cidado em uma
estrutura de shopping de servios com maior comodidade
(Unidades de Atendimento Integrado); prestao de um
maior nmero de servios via web; e aperfeioamento do
atendimento eletrnico prestado ao cidado.
De maneira mais pontual, vale a pena citar como
resultados a reduo do prazo de emisso de carteiras de
identidade de 5 (cinco) para 3 (trs) dias teis; a emisso
de atestados de antecedentes criminais (antes realizada
apenas presencialmente) feita via web; a reduo do tempo
mdio de espera por atendimento nas filas das Unidades de
Atendimento Integrado de 120 para 45 minutos, no mximo;
a reduo de 45 dias para, no mximo, 30 dias na tramitao
dos processos de convnio de sada da Secretaria de Estado
de transportes e Obras Pblicas SETOP; reduo de 15%
do custo com afastamento de trabalho e contratao de
substitutos nos servios prestados pelas Percias Mdicas;
e reduo do tempo mdio para execuo do processo de

Resposta ao Protocolo de Intenes de 259 dias (Fonte:


INDI (GPI abril/11)) para 100 dias (quando realizado
manualmente), culminando em reduo de 61,39% do
tempo gasto no processo.
Com relao s capacitaes ministradas de forma
gratuita pelao Escritrio Central de Resultados em Processos,
apenas em 2013 foram capacitados 299 servidores em quatro
modalidades de curso:
a) Fundamentos da Gesto de Processos e da Notao
BPMN (Introdutrio)
b) Metodologia para Melhoria de Processos no Governo de Minas
c) Modelagem de Processos Utilizando a Notao BPMN
(Avanado)
d) Gesto da Rotina de Processos
Alm disso, tambm em 2013, o Escritrio Central de
Resultados em Processos customizou uma metodologia
para avaliao da maturidade de processos6 que
possibilitou uma anlise da maturidade dos 36 Processos
Estratgicos do Governo de Minas Gerais. Tal anlise
contribuiu para a definio de estratgias mais adequadas
de atuao visando melhor gesto e ao aprimoramento
dos resultados gerados por tais processos.

6 Abordada no paper n.36 do painel n.12 do VII Congresso CONSAD.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

6. Concluses

7. Referncias

Este artigo buscou apresentar a trajetria da Gesto de


Processos no Governo de Minas Gerais, desde a definio
da primeira unidade central voltada para as iniciativas de
gesto e melhoria de processos, em 2003, at a estruturao
do Escritrio Central de Resultados em Processos, em
2013. Foi abordada a relao da trajetria com as fases do
Choque de Gesto, as influncias entre tais iniciativas e a
evoluo e amadurecimento da Gesto de Processos ao
longo dos ltimos 10 anos no Governo de Minas Gerais.
Alm disso, buscou-se evidenciar os principais desafios,
estratgias adotadas e resultados alcanados.
Implantar iniciativas de Gesto de Processos na
administrao pblica mineira, visando a mudanas e
melhorias nas entregas feitas sociedade, bem como uma
melhor estruturao interna no governo que possibilite o
suporte adequado s suas atividades finalsticas no
tarefa fcil. Mudar estruturas relativamente acomodadas e
a forma de se pensar o funcionamento da mquina pblica
algo complexo e improvvel de se fazer repentinamente.
Dessa forma, preciso um esforo contnuo para
que as melhorias e avanos gradualmente apaream.
Mudar exige, antes de tudo, coragem e desejo de romper
com o status quo e transgredi-lo abandonando prticas
tantas vezes feitas por hbito e no por reflexo. Envolve
repensar rotinas e realizar a anlise crtica das mesmas
em busca de inovaes e melhorias.
A estruturao do Escritrio Central de Resultados em
Processos em 2013 um grande marco para a Gesto de
Processos no Governo de Minas Gerais, pois confirma a
relevncia estratgica do tema. A fuso entre NCGERAES
e DCPOP, resultando na formalizao do Escritrio,
potencializa maior integrao e aprimoramento da gesto
dos Processos Estratgicos de governo por meio do
acompanhamento e apoio mais focados e realizados por
um Escritrio Central, tambm responsvel pela definio
de polticas e diretrizes para a gesto de processos e
pela conduo de outras iniciativas no tema.
Assim, a nova estrutura ganha com a incorporao
uma unidade qualificada, complementando os demais
conhecimentos do Ncleo e permitindo a formao
de uma equipe multifuncional com conhecimento em
diversos temas da gesto pblica como Gesto de
Processos, Projetos e Acordo de Resultados.
A vinculao do Escritrio ao NCGERAES e,
consequentemente, Subsecretaria de Gesto da Estratgia

Governamental (SUGES) faz com que a estrutura de


governana de processos se complete e aproxime das
definies estratgicas de Governo.
Dessa forma, diversos benefcios so potencializados,
tais como maior eficincia dos processos estratgicos
e dos prprios rgos e entidades governamentais;
favorecimento gesto do conhecimento; melhoria e
inovao contnuas a partir da implantao de aes de
melhoria estruturais e incrementais; maior clareza com
relao s competncias dos atores envolvidos em cada
Processo Estratgico; integrao matricial entre temas
correlatos e complementares, que passam a ser tratados
de forma coesa por um ncleo central (NCGERAES);
mensurao dos resultados por meio de indicadores
e qualificao dos mesmos; e maior padronizao a
partir da utilizao de ferramentas e procedimentos que
facilitem a manuteno dos nveis de qualidade desejados
na prestao dos servios pblicos.
A trajetria dos dez anos da Gesto de Processos no
Governo de Minas Gerais demonstra que muitos resultados
derivados do compromisso com a implementao de uma
nova forma de gerir, focada na viso sistmica e no foco
do cidado, vm sendo alcanados. Muitos ainda so
os desafios rumo efetivao da Gesto por Processos
na administrao pblica mineira, mas certamente o
comprometimento e o foco na melhoria contnua dos
processos e dos resultados gerados sociedade faro
com que o Governo de Minas continue avanando e
entregando, gradativa e continuamente, mais e melhores
servios para os cidados mineiros.

HAIR, Joseph F; et al. Fundamentos de mtodos de pesquisa em administrao. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HARRINGTON, H. James. Aperfeioando processos empresariais. So Paulo: Makron Books, 1993.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Guia para Melhoria de Processos no Governo de
Minas Gerais. 2011. Disponvel em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/
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MINAS GERAIS. Lei Delegada N. 180 de 20 de jan. de 2011 - Dispe sobre a estrutura orgnica da Administrao
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MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030: Gesto para a Cidadania. Secretaria
de Estado de Planejamento e Gesto. 2011. Disponvel em <http://www.planejamento.mg.gov.br/governo/publicacoes/
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NEVES, Fernanda. MELO, Frederico. O Estado para resultados em Minas Gerais: inovaes no modelo de gesto.
Artigo apresentado no XII Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administrao Pblica
em Santo Domingo Repblica Dominicana, 30/10 a 02/11 de 2007.
RADOS, Gregrio J. Varvaquis. Gerenciamento de Processos. Apostila do Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo. UFSC, 1999.
SILVA, Edna Lcia da; MENEZES, Estera Muskat. Metodologia da pesquisa e elaborao de dissertao. 3. ed. rev.
e atual. Florianpolis: Laboratrio de Ensino Distncia da UFSC, 2001.
VILHENA, Renata et al (organizadores). O Choque de Gesto em Minas Gerais: polticas de gesto pblica para o
desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006.

AUTORIA
Adriane Ricieri Brito Subsecretria de Gesto da Estratgia Governamental Seplag/MG.
Endereo eletrnico: adriane.ricieri@planejamento.mg.gov.br
Mauro Csar da Silveira Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Governo de Minas Gerais.
Endereo eletrnico: mauro.silveira@planejamento.mg.gov.br
Vanice Cardoso Ferreira Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Governo de Minas Gerais.
Endereo eletrnico: vanice.ferreira@planejamento.mg.gov.br

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

A terceirizao da frota de veculos oficiais:


a experincia mineira com a locao de veculos
administrativos, operacionais e de representao.
Autores
Fernando Silvestre de Brito

22

Jean Mattos Duarte

23

Marcos Eduardo Silva Soares

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
Em 2009, o Governo de Minas Gerais realizou estudo a fim de levantar a viabilidade econmica da locao em
relao aquisio de veculos oficiais. Para isso, desenvolveu ferramenta de anlise de investimentos que compara
os custos totais de cada modelo de compra, considerando o contexto do setor pblico e, alm disso, variveis
geralmente deixadas de lado como os custos de oportunidade e de ociosidade. Na ferramenta so inseridos o tipo e
a quantidade de veculos que se pretende obter via compra ou locao , a quilometragem mensal a ser percorrida
e o tempo de uso, bem como outros itens de custo, chegando-se ao custo total final. O estudo indicou que a locao
de longo prazo (por perodo superior a 12 meses), tambm conhecida como terceirizao de frota, era a modelo de
compra mais econmico para veculos administrativos e de representao e embasou o processo licitatrio realizado
no ano seguinte. Com a experincia obtida neste processo, foi possvel ampliar a anlise realizada, incorporando
aos processos seguintes outros modelos de veculos, inclusive operacionais. As aes realizadas em Minas Gerais
garantiram contrataes econmicas, que devem ser compartilhadas.
Palavras-chave: Strategic Sourcing, Processo de Compras; Locao de veculos; Terceirizao de frota;
Anlise de investimentos; Projeto GES.

1. Introduo

mudanas constituram peas essenciais na criao de uma ordem jurdica


que estabeleceu parmetros de restrio oramentria e otimizao das

A Reforma do Estado, segundo Bresser-Pereira (2006), em seus artigos


A reforma do Estado nos anos 90 e Da Administrao Pblica Burocrtica
Gerencial visa contribuir para a formao no Brasil de um aparelho de
Estado mais forte e eficiente. Ela tornou-se necessria, principalmente depois
da grande crise da dcada de 80, que veio a ficar conhecida como Dcada
Perdida. Mais que uma crise financeira, tratou-se de uma crise do conceito de
Estado. Para cumprir sua misso em um mundo globalizado seria necessrio
(e ainda o ) rever sua misso, suas funes e sua capacidade de efetivo
cumprimento de suas obrigaes com os recursos disponveis.
Faz parte do novo papel do Estado apontar metas compatveis com os
anseios sociais alm de prestar os servios bsicos populao. Para atender
s demandas da sociedade, fazendo-se cumprir seu papel, a Administrao
deve se reorganizar, adotando critrios de gesto capazes de reduzir custos,
articulando-se com os cidados, estabelecendo prioridades e cobrando os
resultados (CARDOSO apud BRESSER-PEREIRA, 2006).
Com relao dimenso legal da Reforma do Estado, Abrcio (2007),
afirma que, sob esse aspecto, a reforma se deveu muito a reestruturao
constitucional de 1988 que proporcionou a construo de um cenrio legal
slido e coerente para que a mesma pudesse ser realizada.

polticas (ABRUCIO, 2007, p.5).

Com relao aos benefcios da reforma gerencial do Estado, um dos


principais focos se voltou para o aperfeioamento da estrutura das organizaes
pblicas, bem como dos inmeros processos que se do no mbito do Estado.
Tal aperfeioamento visa a realizao dos servios pblicos da forma mais
eficiente possvel, trazendo o benefcio esperado pela sociedade, ao realizar
a entrega do valor real proporcionado pelas polticas pblicas. (KETL, 2006)
Reduzir o tamanho do Estado e modernizar a administrao pblica
tornaram-se pontos importantes de uma nova agenda poltica. Ao contrrio
das experincias anteriores, essa modernizao se inspirou fortemente nos
modelos de gesto privada, considerados superiores e mais eficazes. Assim,
as principais mudanas seriam transferir funes estatais para a rea privada
e as restantes seriam administradas com formas o mais prximo possvel das
praticadas nas empresas privadas. (MOTTA, 2007, p.92)

Sendo assim, a Constituio de 1988, alm de propiciar as condies para


reforma, ao mesmo tempo, significou o rompimento com os governos militares,
onde o modelo burocrtico de gesto era a regra. Entre as medidas tomadas
pelo governo, Abrcio (2007) enfatiza as:

Nesse momento da administrao pblica gerencial, torna-se cada vez mais


evidente a necessidade de respeitar os princpios da administrao pblica, sobretudo
o princpio da eficincia descrito pelo art. 37 da Constituio de 1988: A administrao
pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficincia. Assim, esclarece-se que o princpio da eficincia
administrativa deve ser interpretado de forma a balizar a melhor utilizao dos inputs
administrativos (recursos, meios e esforos) bem como os seus outputs (resultados).
Segundo Alexandre de Morais apud Celso Antnio Bandeira de Mello:

Medidas que implicaram tetos para o gasto com funcionalismo, alteraes

Princpio da eficincia o que impe administrao pblica direta e indireta

no carter rgido e equivocado do Regime Jurdico nico e a introduo

e a seus agentes a persecuo do bem comum, por meio do exerccio de suas

do princpio da eficincia entre os pilares do direito administrativo. Tais

competncias de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz,

24

25

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

sem burocracia e sempre em busca da qualidade, rimando pela adoo dos


critrios legais e morais necessrios para melhor utilizao possvel dos
recursos pblicos, de maneira a evitarem-se desperdcios e garantir-se maior
rentabilidade social. (MORAIS apud MELLO, 2010, p. 327)

Leal (2003) tambm faz consideraes a respeito do principio da eficincia


ao afirmar que:
O principal fundamento do princpio da eficincia o rendimento
maximizado dos recursos, enquanto o desperdcio representa o
antiprincpio da eficincia. No setor empresarial, o desperdcio
do processo produtivo aumenta o custo final dos produtos e
transforma-se em fator restritivo de competitividade, razo pela
qual os mtodos de gesto estratgica de custos esto sendo
aperfeioados diariamente. No setor pblico, a eficincia dos meios
com significativa reduo dos desperdcios dever contribuir para
ampliar os benefcios sociais com a mesma parcela de recursos,
sem aumentar a carga tributria. (LEAL, 2003, p. 11)
Segundo Arago (2006):
A eficincia no pode ser entendida apenas como maximizao do lucro,
mas sim como um melhor exerccio das misses de interesse coletivo que
incumbe ao Estado, que deve obter a maior realizao prtica possvel das

de 2011 a 2030, tem como grande preocupao a questo fiscal. O ajuste


fiscal tido como elemento chave para o desenvolvimento de longo prazo
do Estado. Dessa maneira vrias metas foram acordadas e estabelecidas
visando racionamento e corte de gastos em prol de uma qualidade fiscal que
gere uma maior estabilidade e sustentabilidade nas contas pblicas ao longo
do tempo. (MINAS GERAIS/BDMG, 2013)
Nos ltimos anos o governo de Minas Gerais tem orientado sua gesto
pblica para os resultados, desenvolvendo sua estratgia sob dois pilares
fundamentais: a qualidade fiscal e a inovao na gesto pblica. O PPAG
(Plano Plurianual de Ao Governamental), responsvel pelo planejamento
de mdio prazo no mbito do Estado, tem durao de quatro anos e consta
de projetos estruturadores, que so os de maior importncia e de carter
estratgico no cenrio do Estado, sendo assim, considerados prioritrios.
As compras governamentais representam uma importante varivel na busca
pela qualidade e produtividade do gasto e ao longo dos ltimos anos diversas aes
foram desenvolvidas com o objetivo de aprimor-las. Dentre elas, destaca-se o
Projeto Gesto Estratgica de Suprimentos (GES), desenvolvido em duas ondas
com o objetivo de criar novas polticas e estratgias de aquisies/ contrataes
para itens de material e de servio considerados estratgicos e trabalhados como
famlias de compras. Nesse sentido, ao abordar locao de veculos, estamos
inseridos no contexto da 2 onda do supracitado projeto que tratou a famlia frota
de veculos em trs frentes: aquisio/ locao, abastecimento e manuteno.

finalidades do ordenamento jurdico, com os menores nus possveis, tanto


para o prprio Estado, especialmente de ndole financeira, como para as
liberdades dos cidados. (ARAGO, 2006, p.1)

Conforme mencionado at aqui, torna-se evidente que desenvolver e


implementar sistemas de controle de custos condio sine qua non para a
gesto responsvel dos recursos pblicos. No escopo do Estado, as decises
a serem tomadas deveriam focar nas alternativas que demandassem o menor
volume de recursos e gerassem o maior beneficio social.
No mbito estadual, o Governo de Minas Gerais definiu, a partir de 2003,
atravs do Choque de Gesto (Vilhena et.al, 2006), um conjunto de medidas
dirigidas para deter a tendncia crescente das despesas atravs de um
controle rgido das despesas com pessoal, custos operacionais e a inevitvel
reduo das despesas de investimento. O controle de gastos em todas as
esferas do servio pblico estadual deixou de ser bnus de produtividade e
passou a ser meta em todas as unidades pblicas. Esforos produzidos pelo
Estado propiciaram a retomada do equilbrio das contas pblicas.
O Choque de Gesto, de acordo com Vilhena et al (2006), se insere no contexto
da reforma gerencial do Estado, bem como no cenrio da constante busca do
cumprimento do princpio da eficincia, pois alm da conteno de gastos e
enxugamento da mquina burocrtica, prope a reorganizao e modernizao
do aparato estatal atravs da busca de novos modelos de gesto governamental.
O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), um instrumento de
planejamento de longo prazo, que, em sua terceira verso, possui a vigncia

26

Ao contratar, visando o suprimento da demanda de bens e servios, a


Administrao deve sempre prezar para o cumprimento dos principios da
economicidade e eficincia em seus processos de compra. A preocupao com
o corte de gastos e a eficincia obtida no processo de compras fundamental,
principalmente num cenrio onde a escassez de recursos faz com que haja,
cada vez mais uma necessidade de planejamento acerca da maneira como o
setor pblico realiza seus gastos. Pensar o processo de compras visando a
economicidade e eficincia vai alm da utilizao dos procedimentos licitatrios
previstos na legislao como o prego e o registro de preos. Essas so,
por fora da lei, ferramentas essenciais e indispensveis para obteno da
proposta mais vantajosa para a Administrao em um processo de compras.
Porm a eficincia atingida de fato, e maximizada, quando se d ateno s
aes de planejamento anteriores ao processo de compra em si, por meio das
quais possvel definir o modelo mais adequado para atender a determinada
demanda da Administrao, tendo sempre como premissa a qualidade do
gasto, ou seja, onerar pouco o Estado e obter bons nveis de servio.
Dessa forma, a economia trazida pelo processo licitatrio ao se consolidar
as demandas de diversos rgos/entidades para determinado item de compra
atravs de um registro de preos obtendo-se ganhos de escala, bem como aquela
obtida atravs da disputa entre os licitantes ao diminurem o valor de seus lances
em um prego, so insuficientes. Essa economia, inerente ao certame, pode ser
otimizada, quando se pensa num modelo eficiente de compra para o item em
questo. Para se obter o melhor modelo, importante se pensar na fase anterior
ao processo licitatrio em si, definindo-se, o que e como se ir comprar.

27

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

2. Objetivos
O objetivo principal desse trabalho apresentar a metodologia utilizada pelo
Poder Executivo do Estado de Minas Gerais que embasou sua escolha pela locao
de longo prazo de veculos administrativos, operacionais e de representao entre
os demais modelos de suprimento de frota de veculos disponveis no mercado.
Abordar-se- detalhes de sua concepo e desenvolvimento relatando o caso
da aplicao bem sucedida deste modelo nos rgos/ entidades do Estado de
Minas Gerais bem como as modificaes que o mesmo sofreu do momento de
sua adoo, em 2010, at o presente.

3. Metodologia
3.1. O Projeto Gesto Estratgica de Suprimentos GES

3.2. A anlise de investimentos Comparao dos custos totais

O Projeto GES teve como objetivo principal a elaborao de novos modelos de suprimentos para famlias de compras
pblicas estratgicas, por meio da aplicao da metodologia de Strategic Sourcing, que analise cada item no somente pelo
seu preo de compra, mas pelo seu custo total, ou seja, os custos que estejam direta ou indiretamente envolvidos em sua
aquisio, utilizao e descarte. Dessa forma, tem-se a viso do custo total, adequando as diretrizes de aquisio para uma
compra melhor e mais vantajosa no apenas no momento da licitao, mas durante todo o ciclo de vida do produto ou servio.

A fim de embasar a deciso da Administrao quanto a adoo da locao de longo prazo em detrimento da
aquisio, foi efetuada a anlise do custo total de ambas as modalidades, atravs de uma ferramenta de anlise de
investimentos, no formato Excel, na qual pode-se verificar a viabilidade entre locar versus adquirir veculos.

O projeto foi desenvolvido em trs fases, a saber: diagnstico, desenvolvimento e implantao. Foram selecionadas
quais famlias de compras seriam estudadas e, posteriormente, levantados os requisitos internos e externos que
resultaram na definio dos novos modelos para cada famlia trabalhada.
No tocante frente de aquisio/ locao da famlia frota de veculos, verificou-se durante a fase de desenvolvimento
do projeto GES que havia pouca de sintonia e coplanejamento entre rgos e entidades, que por muitas vezes realizavam
processos de compras em separado para itens semelhantes, num curto espao de tempo, perdendo em ganhos de
escala, que poderiam ser obtidos caso a comunicao entre eles fosse otimizada. Observou-se tambm uma falta de
padronizao de veculos, uma vez que eram adquiridos diferentes tipos de veculos para desempenhar uma mesma
funo. Verificou-se tambm a falta de uma poltica de renovao da frota, que contava com grande quantidade de
veculos velhos, gerando altos gastos com manuteno bem como altos ndices de indisponibilidade de frota.

A avaliao de alternativas de investimento (adquirir ou locar) feita a partir da anlise dos fluxos de caixa de cada um,
mediante a aplicao de alguma tcnica de anlise de investimento. As tcnicas de anlise preferidas so as que consideram o
valor do dinheiro no tempo, que , grosso modo, a constatao de que uma unidade monetria vale mais hoje do que amanh
devido elevao generalizada do nvel de preos da economia, isto , devido inflao. As mais utilizadas so a Taxa Interna
de Retorno (TIR) e o Valor Presente Lquido (VPL); sendo esta, a tcnica escolhida para as anlises deste caso. (SOARES, 2005)
O Valor Presente Lquido (VPL) uma tcnica matemtica, onde todos os componentes de gasto e receita so
referenciados ao perodo inicial (tempo zero), por meio de taxas de desconto. O que se busca saber quanto os
pagamentos ou recebimentos em perodos futuros valem hoje. Dessa forma, cada varivel de gasto dos modelos de
locao e aquisio que existissem ao longo da vida til do veculo seriam trazidos ao Valor Presente Lquido, atravs
da aplicao do ndice de inflao (utilizou-se IPCA) a fim de analisar o custo total de cada um dos modelos.
Ao descontar todos os fluxos de entradas e sadas de caixa por uma faixa de desconto mnima
aceitvel, o NPV [ou VPL] denota, em ltima anlise, o resultado econmico da alternativa

Vale a pena ressaltar que o advento da Cidade Administrativa, reunindo grande parte dos rgos e entidades do Poder
Executivo Estadual, foi uma importante janela de entrada para padronizao de processos e um grande facilitador para
comunicao entre os rgos / entidades a fim de escolherem os modelos mais eficientes, como no caso da frota de veculos.
No tocante aquisio de veculos para a frota de veculos oficiais do Governo do Estado de Minas Gerais, observouse a existncia de trs principais possibilidades oferecidas pelo mercado: aquisio, locao ou servio de txi. Constatouse que locao de longo prazo, por perodo superior a 12 meses, conhecida como terceirizao de frota, se mostra como
uma alternativa com potencial de substituir aquisio de veculos utilizados de forma contnua pelos rgos/ entidades.
A locao de longo prazo conferia aos contratantes veculos com alta disponibilidade para atendimento de suas necessidades
de transporte contnuas, uma vez que eles eram constantemente manutenidos pelos fornecedores, tinham cobertura no caso de
acidentes e eram substitudos por veculos reserva, quando os veculos locados eram levados manuteno. Esta alternativa
tambm possibilitava a renovao contnua da frota por veculos novos e em boas condies de uso. Ademais, possibilitava
tambm ganhos de gesto, uma vez que parte das atividades administrativas como eram passadas ao fornecedor, liberando
os servidores para atividades de maior valor como a programao da utilizao da frota. Por fim, verificou-se que o mercado
fornecedor era bastante competitivo, havendo a possibilidade de economias no processo licitatrio.
28

financeira expressa em moeda atualizada. (FARIA, 2002, p.284).

Para um comparativo coerente, importante ressaltar que, em cada anlise de investimento, deve-se ter como base
para fins de comparao entre o modelo de locao e aquisio, o mesmo tipo de veculo (Ex: Hatch 1.0); a mesma
intensidade de uso (Km rodado/ms) e o mesmo tempo de uso (Ex: 2 anos).
Para o modelo de aquisio de veculos utilizou-se as seguintes variveis de custos:
Valor da aquisio: valor de compra do veculo, obtido atravs de cotao de mercado.
Custo de oportunidade: o valor equivalente ao montante financeiro que o Governo receberia do mercado financeiro caso
aplicasse o valor desembolsado na aquisio dos veculos. Utiliza-se como ndice de retorno do investimento a Taxa Selic.
Custo de indisponibilidade: refere-se ao custo devido a ausncia do veculo quando este se encontra indisponvel (por estar
em manuteno, por exemplo). Trata-se de varivel importante, normalmente desconsiderada, por se tratar de custo oculto.
Parte da seguinte lgica: devido alta disponibilidade do veculo locado em relao ao prprio, possvel atender mesma
demanda de transporte com quantidade de inferior de veculos do primeiro tipo em relao ao ltimo. Caso se verifique que a

29

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

indisponibilidade de veculos prprios no perodo de uso analisado (02 anos, por exemplo) de 10%, o atendimento de dada
necessidade com 10 veculos locados, requereria 11 veculos prprios, acarretando maior nus Administrao.
Valor do seguro DPVAT: referente ao desembolso do pagamento do seguro que possui valor unificado para veculos de passeio.
Custo administrativo: refere-se aos gastos administrativos, de rotina, desembolsados quando se utiliza frota prpria.
Relaciona-se ao tempo que o servidor da rea de transporte dedica para cuidar de manutenes, aes em caso de
acidentes e da documentao do veculo.
Custo de manuteno: custo das manutenes preventivas e corretivas do veculo, que variam de acordo com o tipo
de veculo (automvel, caminhonete, caminho, etc.) e tempo de uso, sendo menor no primeiro ano e aumentando com o
decorrer do tempo. Cabe ressaltar que esta varivel foi estimada com base em valores de mercado, devido a ausncia de
dados confiveis de histrico de manutenes no Sistema Integrado de Administrao de Materiais e Servios SIAD/ MG.
Valor da venda: a receita da venda do veculo nos leiles administrativos. Tal valor obtido atravs da tabela FIPE
(referente marca/modelo e ano do veculo) descontado o desgio histrico verificado nos leiles administrativos de
veculos oficiais prprios, bem como o custo da venda, estimado em 5%.
Para a locao, h uma nica varivel de custo, a saber, o valor da locao no perodo considerado. importante
ressaltar que os valores referentes a abastecimento e ao motorista foram desconsiderados pelo motivo de que seriam
variveis equivalentes. Ambos os modelos contemplariam esses gastos, de forma que se anulariam no clculo do custo total
de cada um. Desconsiderou-se ainda a varivel seguro devido ao fato de a legislao mineira vedar a aquisio desse
servio para a frota de veculos de servio e de representao, muito embora tal varivel conste no modelo de locao.

Planilha comparativa entre modelos: Veculo prprio e Locao

3.3. Os valores inseridos e o input de dados na Ferramenta de VPL


De acordo com a Ferramenta acima, para fim de anlise do modelo mais vantajoso, devem ser preenchidos
os campos relativos a variveis fixas (que no dependem da utilizao do veculo), a saber: Modelo do veculo,
Quantidade de veculos, Valor do veculo (aquisio), Valor de venda do veculo (mercado), DPVAT (ano), Custo
de gesto (ms), Valor mensal da locao.
O Campo Quantidade final de veculos prprios resultante da Quantidade de veculos acrescida do ndice de
indisponibilidade, no caso, estimado em 10%. necessrio tambm proceder com o preenchimento das variveis
relacionadas utilizao do veculo, na poro superior esquerda da ferramenta. Nela, devero ser preenchidos os
campos: Quilometragem percorrida (por ms), Tempo de posse (em meses), Tipo de combustvel e Mdia de
consumo do veculo (km/ l). Os campos Preo do combustvel (R$/ l), Custo do combustvel por km (R$/ km) e
Custo do motorista (ms) - MGS (salrio + encargos) no foram preenchidos (ou preenchidos com valor zero), devido
ao modelo desconsiderar as variveis de abastecimento e servios de motorista, conforme j relatado.
Por fim, dever se estabelecer os ndices/taxas, que sero utilizados na ferramenta no quadro localizado na poro
inferior esquerda. So eles: Taxa de juros p/ oportunidade (anual) representado pela taxa SELIC, Inflao (anual)
representada pelo IPCA, Indisponibilidade (%) - frota reserva estimada em 10%, Preo Venda - Desgio do Gov. x
Mercado estimado em 25%, Custo de venda (% sobre valor de venda) estimado em 5% sobre o valor da venda, Seguro
- Prmio, Seguro Franquia, Manut. - Fator e Manut. - Taxa Cresc. Exp anual. Os campos relativos ao seguro foram
desconsiderados, conforme explicado anteriormente, por ser vedada a contratao do servio de seguro veicular para
toda frota da Administrao Pblica Estadual. O quadro localizado na poro inferior direita da ferramenta indica valores
estimados de manuteno por quilmetro rodado, considerando a idade do veculo.
Ao se inserir todos os dados na ferramenta, o calculo do valor presente feito, e ao se exibir o resultado, o gestor
pode observar qual modelo o mais econmico para cada tipo de veculo analisado, a partir do custo total auferido
durante o perodo de utilizao dos veculos.

Planilha comparativa entre modelos: Veculo prprio e Locao

30

31

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

4. A adoo do modelo de locao de longo prazo e sua


evoluo de 2010 a 2013
A partir da anlise de investimentos realizada pela
ferramenta apresentada neste trabalho, foi possvel
verificar a viabilidade econmica da locao de longo
prazo frente aquisio, ou seja, constatou-se que
o custo total do primeiro modelo era inferior ao do
segundo. Durante a 2 onda do Projeto GES, foi efetuada
a anlise de investimento somente para dois tipos de
veculos: veculo Hatch 1.0 (administrativo) e Sedan 1.8
(representao), haja vista que havia maior demanda
por tais veculos poca; considerando-se o tempo de
uso de trs anos.
Para o primeiro registro de preos realizado pela SEPLAG,
em 2010,
O perodo de locao considerado para este RP foi
de 36 meses (3 anos) e houve significativa demanda
para os itens considerados devido ao advento da
Cidade Administrativa (CA) que concentrou a atividade
administrativa do Poder Executivo do Governo de Minas
Gerais em um mesmo local. Dessa forma procurou-se
padronizar a frota de servio que iria atender CA a fim de
realizar o deslocamento dos servidores. A descrio dos
itens, quantidades registradas e o valor registrado de cada
(locao de uma unidade pelo perodo de 36 meses com
manuteno includa) pode ser verificada conforme dados
da tabela a seguir:
Cdigo

Descrio
do Item

29084

Locao de automveis para


transporte de passageiros: veculo
servio, tipo hatch, versao standard;
com motor de 1000cc, 04 portas, 05
lugares. com manuteno. cor da linha
de produo, movido a lcool/gasolina
(bicombustvel).

1.806

Locao de automveis para


transporte de passageiros: veculo de
representacao; preto; sedan; 4 portas;
motor min. de1790cc; potncia min.de
120cv.; bicombustvel(lcool/gasolina)
equipado com ar condicionado; trio
eltrico; direo hidrulica; air bag
duplo, com capacidade para 05
(cinco) lugares;com manuteno.

109

35084

Quantidade
Registrada

de Preos, realizados em 2012 e 2013, respectivamente,


sendo acrescentados itens de veculos operacionais
queles de representao e administrativos utilizados
inicialmente. As principais mudanas e adaptaes se
deram, principalmente, em trs frentes:
a) No tocante ao perodo de locao, que foi reduzido
de 36 para 24 meses, aps verificao que no segundo
prazo o valor mensal da locao reduzia-se, sendo mais
atrativo para a Administrao.
b) Em relao a abrangncia da locao, no apenas
abrangendo o transporte de representao e de servidores
na regio metropolitana de Belo Horizonte, mas aumentando
o escopo da contratao para todas as regies do Estado.
c) Em relao quantidade de itens de veculos, que foi
ampliada de dois para sete tipos de veculos na segunda
licitao e de sete para oito tipos na terceira licitao,
mediante realizao da anlise da viabilidade econmica
atravs da ferramenta apresentada neste trabalho.
Com base nos dados do Sistema de Registro de Preos
SIRP, do Portal de Compras do Governo de Minas Gerais
(www.compras.mg.gov.br), segue abaixo a descrio dos
itens, quantidades registradas e o valor registrado de cada
(locao de uma unidade pelo perodo de 24 meses com
manuteno includa) para os RPs de 2012 e 2013:

Preo
Pesquisado
(Unitrio)

2012 2013

2012

2013

Descrio do Item

29084

Veculo servio,tipo
hatch,verso
standard;com motor
de 1000cc, 04 portas,
05 lugares. com
manuteno cor da
linha de produo,
movido a lcool/
gasolina (bicombustvel)

451

231

R$ 26.646,07

R$25.368,45

35084

Veiculo representao;
preto;sedan;4 portas;
min.1790cc; potncia
min.120cv, com
manuteno; trio
eltrico; ar condicionado
direo hidrulica,
air bag duplo, lcool/
gasolina (bicombustvel),
capacidade para 05
(cinco) lugares.

145

169

R$ 52.477,62

R$51.524,40

R$
114.048,00

32

Preo Pesquisado
(Unitrio)

Cdigo

R$ 50.184,00

Aps o sucesso do modelo incipiente, em sua primeira


edio, foi ampliado o escopo do segundo e terceiro Registro

Quantidade
Solicitada

21350

Veculo servio,tipo
sedan, verso standard;
com motor de no mnimo
1300cc, 04 portas, 05
lugares. com manuteno
cor da linha de produo,
movido a lcool/gasolina
(bicombustvel)

43680

Camioneta, carroceria
aberta, standard, trao
4x4, capacidade acima
0,8toneladas, cor linha de
produo,cabine dupla, 4
portas laterais., mnimo de
2000cc, lcool/ gasolina/
desel, com manuteno

29122

Veculo servio, tipo


monovolume, verso
standard; com motorno
mnimo de 1800cc,
04 portas, 07 lugares.
com manuteno, cor
linha produo, movido
a lcool/gasolina
(bicombustvel)

360

191

94

110

88

143

R$ 33.774,13

R$100.000,00

R$ 54.169,45

R$32.044,39

R$100.470,70

R$56.449,42

43672

Veiculo servio,
tipo hatch,versao
standard; motor
no mnimo1300cc,
04portas ,05 lugares,
com manuteno, cor
da linha de produo,
movido a lcool/
gasolina (bicombustvel)

413

85

R$ 28.997,50

R$30.747,46

43699

Furgo,carroceria
fechada, motor mnimo
1300cc, standard,
carga at 0,8ton.,
com manuteno,
bicombustvel (lcool/
gasolina) pintura na cor
da linha de produo

55

77

R$ 40.343,68

R$37.913,06

43702

Veculo servio, van, 3p


laterais, com motorno
mnimo de 2000cc,
mnimo 15 lugares, com
manuteno, combustvel
desel, com ar
condicionado, pintura na
cor da linha de produo.

24

37

R$
122.552,78

R$
97.849,3600

4.1. Principais caractersticas do modelo


Aps a pesquisa de mercado (para locao e
aquisio), a consolidao da demanda interna e a anlise
do custo total comparativo de cada modelo elaborado o
edital de licitao na modalidade Prego Eletrnico para
Registro de Preos, do tipo Menor Preo apresentando
o seguinte objeto: locao de veculos automotores para
transporte de pessoas e pequenas cargas em atendimento
aos rgos e entidades do Poder Executivo do Estado de
Minas Gerais e suas unidades, em todo territrio estadual.
A locao de veculos destina-se ao atendimento da
demanda de transporte contnua dos rgos/ entidades para
a prestao de servios pblicos permanentes ou de longa
durao. Dessa forma o perodo de locao de cada veculo,
a partir de 2012, de 24 (vinte e quatro) meses, aps a
verificao de que tal prazo o mais vivel de ser adotado.
O perodo de locao inicia-se a partir da data de entrega
dos veculos pela contratada e aceite formal da contratante,
sendo que a contratada possui prazo de at 60 dias para
a entrega dos veculos (que poder ser total ou parcelada
dependendo da necessidade do contratante), aps a
assinatura do contrato. Devido a esse prazo, a vigncia dos
contratos celebrados poder ser revista a fim de garantir o
cumprimento do perodo de locao, respeitando-se o limite
estabelecido pelo art. 57, II da Lei n. 8.666/93.

Os editais prevem que os veculos pertencentes ao


mesmo item devero ser da mesma marca/ modelo. Tal
medida visa a padronizao da frota, sendo que os veculos
devero ser zero quilmetro (com at cinqenta quilmetros
rodados at o local das entregas feitas em Belo Horizonte) e
corresponder marca/ modelo e ano indicados na proposta
comercial, na data de assinatura do contrato.
Os veculos so utilizados em regime de quilometragem
livre, sendo que a contratada deve autorizar a instalao
de dispositivos que permitem o controle do abastecimento
nos veculos locados, bem como arcar com as despesas
relativas ao emplacamento, licenciamento e adesivao
dos veculos durante o perodo de locao.
Todos os veculos locados devero possuir seguro com
cobertura total, para os casos de furto, roubo, incndio
e coliso, sem limite de indenizao, porm terceiros e
motoristas no sero cobertos pelo seguro.
A contratada poder optar por contratar aplice de
seguro junto ao mercado ou arcar por conta prpria com
as despesas referentes ao seguro dos veculos, no
havendo por parte dos contratantes o pagamento de
franquia (no poder exceder o valor mensal da locao
do veculo) por evento ocorrido, excetuando-se os casos
de sinistros decorrentes de culpa ou dolo do condutor cuja

33

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

5. Concluses
incluindo troca ou reparo de pneus por desgaste natural
ou avaria, bem como a mo-de-obra para a realizao de
servios, sero de responsabilidade da contratada.
Em caso de manutenes preventivas com
indisponibilidade do veculo por um perodo de tempo
superior a 24 (vinte e quatro) horas, dever haver
substituio do veculo locado por veculo reserva1.
A manuteno corretiva dever ocorrer sempre que
necessrio para substituio de um componente do veculo
por desgaste, defeito, quebra ou sinistro. Alm disso, o edital
prev a disponibilizao, pela contratada, de assistncia 24
(vinte quatro) horas por dia, 7 (sete) dias por semana, para
atendimento e socorro dos veculos locados, incluindo-se o
servio de reboque.
Os veculos locados devero ser substitudos por
veculos reserva a partir da comunicao do contratante
em razo de acidentes, panes, sinistros e demais
situaes que impossibilitem a utilizao ou locomoo
do veculo em um prazo mximo de:

apurao da responsabilidade ser objeto de competente


processo administrativo, respeitando-se a ampla defesa
e o contraditrio de acordo com as normas estabelecidas
pelo Governo de Minas Gerais.
No caso de multa, sempre que receber autuaes
de infrao de trnsito, o prestador do servio dever
encaminh-la ao contratante em, no mximo, 10 (dez)
dias teis, antes do prazo estabelecido pelo rgo
de trnsito competente, para que o rgo / entidade
identifique o condutor responsvel pela infrao, quite a
multa at o seu vencimento e encaminhe o comprovante
de pagamento empresa contratada, sendo vedada a
quitao de multas via reembolso ao fornecedor.
Todos os veculos locados devero receber a adequada
e devida manuteno preventiva, sob responsabilidade da
contratada, devendo esta ser realizada na periodicidade
e freqncia recomendadas pelos respectivos fabricantes
e constantes do manual do proprietrio de cada veculo.
Caber ao contratante agendar com a contratada
a execuo dos servios de manuteno preventiva,
conforme orientaes do fabricante do veculo, tendo
esta, no mximo, 72 (setenta e duas) horas para recolher
o veculo para execuo dos servios. As despesas com
a manuteno preventiva, que abrangem a troca de
peas, leos/ lubrificantes, filtros e demais suprimentos,

a) 3 (trs) horas, na capital do estado e na Regio Metropolitana


de Belo Horizonte - RMBH.
b) 12 (doze) horas, no interior do estado, para veculo alocado
nesta localidade ou veculo de Belo Horizonte ou RMBH em
viagem.
A Contratada dever arcar com todas as despesas para o
reparo dos veculos em decorrncia de acidentes e avarias.
Dever, tambm, assumir integral e absoluta
responsabilidade pelos veculos locados, desobrigando
o contratante de qualquer nus, encargos, deveres e
responsabilidade por defeitos, vcios aparentes ou ocultos,
ou funcionamento insatisfatrio dos aludidos bens.
Constatada a perda total do veculo, com o qual ocorreu
o sinistro, sua substituio definitiva pela contratada
dever ocorrer num prazo mximo de 24 (vinte e quatro)
horas, por veculo zero quilmetro com, no mnimo, as
mesmas especificaes do veculo a ser substitudo. Vale
ressaltar que apenas nesse caso os veculos locados
sero substitudos durante a execuo do contrato.

1 Veculo reserva entendido como aquele que estar disposio da Administrao temporariamente, durante os perodos em

pretende-se verificar junto aos fornecedores do servio


de locao de longo prazo a possibilidade de locar outros
tipos de veculos adaptados, que representam uma
parcela significativa da frota estadual. Caso possvel, ser
verificada a economicidade de adotar o modelo de locao
para esse tipo de frota, atravs do atual processo de anlise
de custo total, devendo, se necessrio, tal processo ser
revisado para fins de se realizar uma anlise de viabilidade
de aplicao do modelo cada vez mais precisa.
O presente artigo no tem a pretenso de esgotar o
universo de possibilidades de modelos para o suprimento
da frota de veculos no setor pblico, mas sim de consolidar
brevemente o caso mineiro e compartilhar com os demais
pares da Administrao Pblica e sociedade em geral
as possibilidades que podem ser obtidas no tocante
frota de veculos a partir do casamento de polticas de
planejamento, comunicao e avaliao, no tocante
aos modelos de compras. Para tal, a Administrao
deve buscar a eficincia e economia, avaliando o mercado
e as suas necessidades internas constantemente,
levantando melhores prticas e analisando-as por meio
de critrios objetivos, que respaldem a escolha tomada.

Embora o modelo de locao de veculos no mbito


do Governo de Minas Gerais seja recente, o mesmo
tem se mostrado exitoso para Administrao Pblica
estadual. De sua primeira verso at hoje (a terceira)
houve significativos avanos e mudanas a fim de, cada
vez mais, se aprimorar o modelo. Dessa forma, buscouse, gradativamente, ampliar seu escopo e abrangncia
entre os rgos e entidades proporcionando a eles
uma melhor qualidade no servio, atravs da busca de
eficincia gerada pela escola de um modelo ideal para o
atendimento de suas necessidades de transporte.
Para as prximas edies, pretende-se ampliar o
modelo de locao, a fim de incorporar outros tipos de
veculos, analisando a viabilidade, juntamente com o
mercado fornecedor, para o atendimento s demandas
de frota dos rgos de segurana pblica, a saber: Polcia
Militar de Minas Gerais PMMG, Polcia Civil de Minas
Gerais PCMG, Corpo de Bombeiros Militar de Minas
Gerais CBMMG. A frota de veculos desses rgos a
mais numerosa do Poder Executivo do Estado de Minas
Gerais, demanda grandes investimentos em aquisio e
possui altos gastos com manuteno e gesto. Tambm

6. Referncias
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que o veculo locado estiver em manuteno (preventiva e corretiva) ou quando for constatado perda total em veculos sinistrados,
no necessitando que o mesmo seja zero quilmetro, desde que esteja em perfeito estado de conservao, possua a mesma cor e
tenha, no mnimo, as mesmas especificaes do veculo a ser substitudo.

34

KETTL, Donald F. A revoluo Global: reforma da administrao do setor pblico. In: BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. SPINK,
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Implementao do novo modelo de


abastecimento da frota de veculos
do Estado de Minas Gerais
Autores
Marcos Eduardo Silva Soares

Vincius do Prado Monteiro

VILHENA, Renata Maria Paes et. al. O choque de gesto em Minas Gerais. UFMG. Belo Horizonte, 2006.

AUTORIA
Fernando Silvestre de Brito
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais (SEPLAG/MG)
fernando.brito@planejamento.mg.gov.br - (31) 3915-0535
Jean Mattos Duarte
Diretor da Superintendncia Central de Recursos Logsticos e Patrimnio
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais (SEPLAG/MG)
jean.duarte@planejamento.mg.gov.br - (31) 3915 0319
Marcos Eduardo Silva Soares
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
Diretor da Diretoria Central de Administrao Logstica
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais (SEPLAG/MG)
marcos.soares@planejamento.mg.gov.br - (31) 3915 0352
Autor responsvel pela apresentao: Marcos Eduardo Silva Soares

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
Nos ltimos anos vrios estados brasileiros tm implantado modelos de gerenciamento do abastecimento de
sua frota de veculos por meio de cartes ou dispositivos eletrnicos. Porm, em geral, os estados tm optado por
utilizar a rede de postos credenciada ao fornecedor para a realizao dos abastecimentos. A Administrao mineira,
por sua vez, est implantando o gerenciamento do abastecimento utilizando sua rede interna de 99 postos, que
ser ampliada para 113. Esta escolha foi baseada em estudo de viabilidade prvio que comparou os custos de se
abastecer na rede interna e em postos de rua, bem como nas normas da ANP. Alm disso, o modelo mineiro possui
outros diferenciais que merecem ser compartilhados. Nele, os postos, que antes atendiam principalmente a frota dos
rgos que detinham sua propriedade, passam a armazenar o combustvel dos rgos/entidades do Poder Executivo
e a abastecer a frota de veculos de todos eles. Para operacionaliz-lo foram estabelecidos requisitos no s para a
gesto dos abastecimentos, como tambm para a gesto dos postos e do saldo dos rgos/entidades, a fim de se
garantir um controle efetivo, bem como melhorias sobre a gesto da frota estadual.
Palavras-chave: Abastecimento. Gerenciamento do abastecimento. Qualidade e Produtividade do Gasto Setorial.
Projeto GES. Strategic Sourcing.

1. Apresentao
A evoluo do conceito e importncia da logstica empresarial se deu na
medida em que o aumento da demanda por produtos e servios diferenciados,
associado modernizao do processo produtivo (elevando a complexidade
e abrangncia das operaes), intensificaram a concorrncia entre empresas,
acirrando a competio para alm dos limites locais, bem como nacionais. A
fim de sobreviverem em um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas
passaram a buscar vantagem competitiva, entendida, segundo CHRISTOPHER
(1997), como a capacidade da organizao de diferenciar seus produtos aos
olhos do cliente (vantagem em valor) e/ou operar a um custo menor que seus
concorrentes (vantagem em produtividade).
Dessa forma, a logstica empresarial, inicialmente vista de forma secundria
e associada somente s atividades de transporte e armazenagem de materiais,
passou a abranger outras atividades e reas da organizao, devido necessidade
de trabalharem integradas. A organizao, por sua vez, passou a ser vista como
um dos elementos de uma cadeia de suprimentos maior, que liga os fornecedores
de insumos ao consumidor final e, assim, a Logstica adquiriu papel estratgico.
Vale salientar que o desenvolvimento da logstica e do gerenciamento da cadeia
de suprimentos foi impulsionado pela percepo por parte das empresas de que
mais fcil atacar os custos que se distribuem ao longo da cadeia do que os
custos de produo, devido crescente convergncia tecnolgica, bem como
verificao de que o esforo global, tanto da empresa quanto da cadeia como um
todo, traz resultados melhores que a soma dos esforos individuais isolados.
Tal evoluo foi acompanhada pelo desenvolvimento da funo de compras,
uma vez que esta responde pela logstica de entrada, ou seja, as atividades relativas
aquisio de produtos e servios para a organizao, sendo responsvel pela
interface desta com o ambiente externo, na figura dos fornecedores. A funo de
compras, que inicialmente cumpria um papel essencialmente burocrtico, ganhou
relevncia, passando a movimentar volumes financeiros significativos e a suportar
a estratgia da empresa. Este contexto proporcionou o surgimento e difuso da
38

metodologia de Strategic Sourcing (Suprimento Estratgico) que visa conferir


vantagem competitiva organizao por meio da adoo de boas prticas de
compras sobre os itens considerados estratgicos.
A evoluo apresentada nos pargrafos anteriores tambm foi observada no
setor pblico, impulsionada pelo movimento de Reforma do Aparelho do Estado
ocorrido na dcada de 90, que buscou introduzir neste elementos da chamada
Administrao Pblica Gerencial, a fim de torn-lo menor, mais eficiente e mais
voltado ao atendimento das demandas do cidado (PEREIRA, 2001), sendo
positivado pela Emenda Constitucional n 19, de 4 de junho de 1998, conhecida
como Emenda da Reforma Administrativa. importante ressaltar que o
gerenciamento logstico pode trazer vantagem competitiva tambm ao setor
pblico. Entretanto tal vantagem no se insere num contexto de concorrncia,
mas como uma forma efetiva de reduo de custos e/ ou de aumento da
qualidade do servio pblico oferecido ao cidado.
No mbito do Estado de Minas Gerais, foram realizadas mudanas expressivas
no funcionamento da mquina pblica com a implementao de um conjunto
inovador de polticas de gesto pblica, abrangendo temas tais planejamento,
oramento, otimizao de processos, gesto de pessoas, de suprimentos, de
recursos de Tecnologia da Informao e Comunicao TIC, dentre outros. Tais
polticas so vistas como essenciais para que as polticas pblicas finalsticas
sejam efetivas, redundando em desenvolvimento econmico, social e ambiental.
As referidas polticas de gesto pblica foram implementadas nos ltimos dez
anos em trs grandes movimentos ou geraes. A primeira gerao foi chamada
de Choque de Gesto e teve como pilares o ajuste fiscal e os resultados de
desenvolvimento. A segunda gerao foi chamada de Estado para Resultados
e teve como objetivos principais a consolidao de ferramentas de gesto dos
programas e projetos prioritrios, bem como a contratualizao de resultados junto
ao corpo de servidores como desdobramento dos acordos de resultados para as
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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Enfoques do Strategic Sourcing

equipes de trabalho. J a terceira gerao foi intitulada Gesto para a Cidadania


e possui como principais alvos a criao de canais que fomentem o envolvimento
da sociedade civil na elaborao e monitoramento de polticas pblicas, criao
de metas regionalizadas e de iniciativas para se estabelecer um Estado mais
integrado, com sistemas informacionais aprimorados, estruturas organizacionais
mais e atuao colaborativa entre os diversos atores governamentais.
No que se refere logstica e ao gerenciamento da cadeia de suprimentos1,
as principais alteraes ocorridas no perodo se deram sobre a funo de
compras. Tem-se como marco da reforma na rea, a implantao do Sistema
Integrado de Administrao de Materiais e Servios SIAD em 2004, de uso
obrigatrio pelos rgos e entidades, que padronizou os fluxos e ampliou de
forma eficaz e integrada os controles sobre os processos de compra, desde
o registro das demandas das reas (pedidos de compra); realizao de todas
as fases dos procedimentos licitatrios; recebimento dos bens, com o registro
em estoque (no caso de material de consumo), patrimonializao (no caso de
material permanente) ou ateste do servio; e liberao da liquidao da despesa
no Sistema Integrado de Administrao Financeira - SIAFI. Vale ressaltar que o
SIAD possui subsistemas ou mdulos que controlam a utilizao dos materiais
de consumo, permanentes, inclusive a frota de veculos, do incio ao fim de seus
respectivos ciclos de vida, ou seja, desde o recebimento at o desfazimento.
A partir da consolidao do SIAD foi possvel ao Estado de Minas Gerais
efetuar outras iniciativas visando ampliar a qualidade e produtividade do gasto
pblico. Dentre elas destaca-se o Projeto Gesto Estratgica de Suprimentos
GES que aplicou a metodologia de Strategic Sourcing sobre as famlias de
compras mais significativas em termos de volumes, valores e criticidade, com
foco no aumento da qualidade e reduo de custos e gastos, de forma sustentvel
e produtiva. Este projeto foi concebido como uma das aes de um dos projetos
prioritrios do plano plurianual do Estado, tendo assim carter estratgico. Em
2009, foi iniciada a 2 onda do Projeto GES, com o desenvolvimento de cinco
famlias de compras/ contrataes, sendo uma delas a de Frota de Veculos.
A frota de veculos vista como meio essencial para a realizao das aes
implementadas pelo Estado nas reas de segurana pblica, sade, fiscalizao
tributria e ambiental, dentre outras e poca era composta por cerca de
20.000 veculos, sendo sua grande maioria prprios. A aquisio e o uso da
frota de veculos requeriam o aporto de recursos expressivos sendo possvel a
gerao de economias a partir da reviso das estratgias adotadas. Tal famlia
foi trabalhada em trs frentes: aquisio/ locao, abastecimento e manuteno.
O presente trabalho buscar apresentar o trabalho realizado sobre a frente de
abastecimento que resultou na definio do novo modelo a ser adotado pelos
rgos e entidades do Poder Executivo Estadual, cuja parcela mais significativa
a contratao do servio de gerenciamento do abastecimento, e que atualmente
encontra-se em fase de implantao.

2. A aplicao da Metodologia de Strategic Sourcing no


Estado de Minas Gerais
Dentre as iniciativas destinadas ao aprimoramento das compras governamentais, destaca-se o Projeto Gesto
Estratgica de Suprimentos (GES) que teve como objetivo a criao de novos modelos de aquisio/ contratao
para os itens de materiais e servios considerados estratgicos, entendidos como aqueles que representavam gastos
expressivos, eram adquiridos por vrios rgos e entidades e tinham a possibilidade de trazer economias no curto prazo.
Este projeto foi desenvolvido em duas ondas, tendo sido contratadas, em ambos os casos, consultorias renomadas
para em conjunto com os servidores da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto SEPLAG estudar, formular
e implementar polticas de compras para tais itens, trabalhados como famlias de compras.
A metodologia adotada pelo projeto a de Strategic Sourcing que visa no somente a reduo do preo de compra do
material ou servio, mas possui como foco principal o custo total de posse (Total cost of ownership TCO) dos mesmos,
ou seja, abrange anlises de todos os custos: os aparentes e os ocultos. Em outras palavras, no se leva em conta apenas
o valor pago por um material ou servio, mas todos os custos que estejam direta ou indiretamente envolvidos em sua
aquisio, utilizao e descarte. Dessa forma, tem-se a viso do custo total, adequando as diretrizes de aquisio para
uma compra melhor e mais vantajosa. Outros pilares da metodologia so a padronizao (melhoria) de processos e dos
materiais e servios adquiridos, a consolidao de volumes atravs de compras conjuntas, a criao de relao de alto
valor com o mercado fornecedor e a verificao da viabilidade de aplicao de compras internacionais para determinados
itens. Abaixo apresentado modelo esquemtico com os enfoques da metodologia.
A metodologia de Strategic Sourcing foi adaptada para emprego na Administrao Pblica, tendo em vista suas
especificidades, como restries quanto s negociaes prvias com fornecedores e a exigncia de licitao para as
aquisies e contrataes. A seguir so apresentadas as trs grandes fases do projeto GES.

Fase 1 Diagnstico
Esta fase compreende o levantamento de dados internos referentes s aquisies de bens e servios pelo Governo
e as melhores prticas de compras nacionais e internacionais com a finalidade de priorizar e selecionar as famlias de
compras estratgicas a serem trabalhadas.

1 No foram considerados para os fins deste trabalho as aes com foco em infraestrutura logstica.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

3. A concepo do novo modelo de abastecimento da frota


de veculos oficiais do Estado de Minas Gerais
3.1 Inteligncia Interna
depositado o combustvel, gerando saldo ao comprador
que, por sua vez, pode efetuar saques (abastecimentos)
em toda a rede de agncias (postos) at o limite de seu
saldo. Ao rgo gestor da licitao, competia o controle
dos estoques dos postos e dos saldos dos rgos para se
garantir que o somatrio dos primeiros fossem equivalentes
ao somatrio dos ltimos. Apesar das melhorias trazidas
por este modelo, ele tinha limitaes, como a rede restrita
de postos, ausncia de rotinas em sistema para controle
do estoque de combustvel nos tanques dos postos, e o
lanamento manual de dados do abastecimento no sistema,
sujeito a erros do operador.

Durante a fase de inteligncia interna para a frente de


abastecimento da famlia frota de veculos, verificou-se
que os rgos/ entidades do Poder Executivo de Minas
Gerais adotavam pelo menos um de quatro modelos
apresentados a seguir:

Fase 2 Desenvolvimento
Esta fase possui cinco etapas que culminam na definio do novo modelo para cada uma das famlias.
Etapa 1 - Inteligncia interna: nela ocorre o levantamento das necessidades e particularidades da Administrao,
compreendendo a coleta e analise dos dados de despesas, editais, contratos e legislao pertinente, bem como a
avaliao dos processos e prticas de aquisies e contrataes vigentes e, por fim, o entendimento da estrutura de
custos de cada famlia e a anlise do custo total (TCO).
Etapa 2 . Inteligncia externa: procura-se entender o ambiente em que cada famlia de compra est inserida,
abrangendo a anlise do mercado fornecedor e da cadeia de fornecimento, benchmarking de melhores prticas e
tendncias de mercado e estudo da segmentao do mercado e da competitividade das empresas fornecedoras.
Etapa 3 Desenvolvimento de polticas e estratgias para as famlias de compras: a partir dos resultados e concluses
das etapas anteriores so desenvolvidas as polticas e estratgias de aquisio e contratao, o desenho dos modelos,
a elaborao da minuta de decreto normatizando cada famlia, a melhoria da especificao dos itens no Catlogo de
Materiais e Servios do Estado de Minas Gerais CATMAS, quando aplicvel e, por fim, a validao dos critrios de
seleo dos fornecedores.
Etapa 4 Avaliao de fornecedores: as aes empreendidas nesta etapa compreendem a coleta e anlise das
informaes dos principais fornecedores para o modelo definido a cada famlia, a elaborao de ranking de fornecedores,
bem como a definio dos critrios e ferramentas para a apurao do desempenho dos fornecedores.
Etapa 5 Estratgia de negociao com fornecedores: nesta etapa so efetuadas as cotaes para definio do preo
de referncia, definidas as modalidades de licitao, elaboradas as minutas de edital de cada famlia e estimados os
ganhos dos novos modelos.

Fase 3 Implantao
Esta fase compreende a implantao das estratgias definidas para as famlias de compras de materiais e/ou
servios e o assessoramento durante as licitaes e contrataes.

1 Abastecimentos em Postos prprios: o combustvel era


adquirido no atacado e armazenado em postos internos da
Polcia Militar de Minas Gerais PMMG, Corpo de Bombeiros
Militar de Minas Gerais CBMMG, Polcia Civil do Estado
de Minas Gerais PCMG e Departamento de Estradas de
Rodagem - DER/MG. O controle do estoque dos postos e
dos abastecimentos era precrio, sendo feito por meio de
guias de papel que posteriormente so lanadas no mdulo
Frota/ SIAD, s vezes, meses aps o evento. Tais postos
atendiam somente frota dos rgos aos quais pertenciam e
a poucos outros que detinham convnios com os primeiros.

3 Abastecimento em Postos Revendedores Contratados:


este modelo era adotado por boa parte dos rgos com
frota reduzida e/ ou localizada no interior do Estado. Neste
modelo contratava-se um posto revendedor de combustvel
no municpio para abastecer a frota de veculos do rgo
contratante. Pagava-se pelo combustvel o preo de
varejo e o controle dos abastecimentos tambm era
precrio,sendo feito por meio de guias de papel.

2 Abastecimentos em Postos Orgnicos Coletivos (POC):


modelo desenvolvido pela Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto SEPLAG em 2007 e ainda em
vigor. Nele o combustvel era adquirido no atacado por
vrios rgos/ entidades e armazenado nos postos da
PMMG e CBMMG localizados na Grande Belo Horizonte,
que passaram ento a ter uso coletivo. O controle dos
abastecimentos tornou-se informatizado, sendo realizado no
ato de sua ocorrncia. Vale destacar a lgica deste modelo.
Com o recebimento da nota fiscal, gerado saldo no SIAD ao
rgo/ entidade comprador, habilitando-o a abastecer seus
veculos em qualquer POC. De modo anlogo a uma rede
bancria, como se cada posto fosse uma agncia onde

4 Abastecimento via Servio de Gerenciamento do


Abastecimento: modelo adotado por poucos rgos no
qual era contratada uma empresa gestora que disponibiliza
seu sistema de gesto (software via internet) e sua rede
de postos revendedores credenciados, na qual ocorriam
os abastecimentos. O contratante pagava o preo de
varejo pelo combustvel consumido contratada, pagando
tambm um valor referente ao servio, calculado a partir
de uma taxa de administrao.
Verificou-se tambm na fase de Inteligncia interna que,
apesar do combustvel ser um item comum, adquirido por
todos os rgos e entidades do Poder Executivo, era grande a
variao de preos, uma vez que a compra era fragmentada,
apesar das iniciativas de consolidao, e devido s diferentes
formas de contratao. Na anlise dos preos praticados,
verificou-se uma variao de 88% no preo da gasolina,
74% no preo do lcool e 28% no preo do leo diesel. Parte
significativa da frota tinha controle do abastecimento precrio
e os postos do interior tinham capacidade ociosa, j que
atendiam principalmente a frota dos rgos proprietrios.

Aps a implantao, deve haver ainda monitoramento constante, de forma a consolidar e aperfeioar as polticas
definidas e, tambm, acompanhar os resultados e mensurar os ganhos obtidos. relevante ressaltar que, em todas as
fases do Projeto GES, programas de capacitao dos servidores so executados, de forma a multiplicar o conhecimento
obtido e aplic-lo constantemente no mbito estadual.
O Strategic Sourcing j amplamente empregado em projetos desenvolvidos pela iniciativa privada, e vem sendo
adaptado para utilizao no setor pblico, com excelentes resultados e benefcios. Alm disso, busca a incorporao de
melhores prticas de suprimentos e amplia o conhecimento e a aproximao com o mercado fornecedor, possibilitando
uma parceria em que ambos os lados obtm vantagens.

42

43

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

exigidos. Verificou-se que esta opo de gerenciamento era


oferecida em duas verses: offline e online, sendo que na
segunda, era possvel identificar o condutor do veculo, por
meio de senha. Vale destacar que neste modelo, a bomba
de abastecimento do posto era escravizada, ou seja, ela
se ativava somente aps a liberao do abastecimento
pelos sistema, que ocorria mediante validao dos dados:
veculo, saldo financeiro, e condutor (opcional).
2 - O gerenciamento por meio de cartes magnticos
ou microprocessados era oferecido por empresas de
desenvolvimento de sistemas que detinham uma extensa
rede de postos revendedores credenciados, onde era feito
o abastecimento. Poderia-se adotar nesta opo um modelo
de fornecimento hbrido, utilizando-se tambm a rede interna
de postos do cliente. O controle do abastecimento era feito
por meio de cartes magnticos e microprocessados (cada
veculo possui um carto). Os postos, por sua vez, detinham
terminais mveis para registro das operaes (semelhantes
aos equipamentos presentes em restaurantes para o
pagamento da conta por meio de carto de dbito ou crdito).
O controle do abastecimento era informatizado neste caso,
ou seja, o lanamento das informaes era manual: o frentista
passava o carto no terminal, registrava o valor e volume
do abastecimento, bem como o hodmetro do veculo, e o
condutor validava a transao por meio de senha.

Em suma, verificou-se a necessidade do Estado em


melhorar os controles, estabelecer e acompanhar indicadores
de desempenho, reduzir custos de aquisio e mitigar os
riscos de desvios nos abastecimentos de sua frota.

3.2 Inteligncia Externa


A partir do estudo realizado na etapa de inteligncia
externa do Projeto GES, verificou-se que as melhores
prticas adotadas apontavam para a contratao do servio
de gerenciamento do abastecimento, no qual o fornecimento
de combustvel encontra-se associado com o controle do
abastecimento por meio de sistema de gesto. A prestao
deste servio realizada atravs de um nico fornecedor,
resultante da parceria entre empresas que esto atreladas
entre si, inclusive de forma exclusiva. deste modo que
o mercado se organizou para a prestao do referido
gerenciamento h mais de 15 anos, tratando-se de regra e
no exceo. As duas formas de gerenciamento ofertadas
pelo mercado so apresentadas a seguir.

Ambas as opes de gerenciamento (por meio de


dispositivos ou cartes) estavam vinculadas a sistemas de
gesto onde era possvel estabelecer parmetros para a
liberao ou o bloqueio do abastecimento por dia da semana,
nmero de transaes, intervalo de tempo ou quilometragem
entre as transaes, tipo de combustvel, capacidade do
tanque do veculo, municpio, veculo ou unidade do cliente,
etc. Ainda, na base de dados destes sistemas ficavam
registrados todos os dados dos abastecimentos realizados,
podendo ser retirados relatrios detalhados ou consolidados
(gerenciais) para a obteno de informaes histricas sobre
a variao de preos, desempenho do veculo ou frota, etc.
a fim de subsidiar os gestores no controle de desvios, bem
como na gesto da frota.

1 - O gerenciamento por meio de dispositivos eletrnicos


era oferecido por distribuidoras de combustvel, que em
muitos casos, detinham parcerias exclusivas com empresas
de desenvolvimento de sistemas de gesto. O fornecimento
de combustvel podia ser feito na rede de postos vinculados
distribuidora, na rede interna de postos do cliente, ou
ainda poderia adotar um modelo hbrido com abastecimento
na rede externa e interna. O controle dos abastecimentos
era feito por meio de dispositivos eletrnicos instalados
nos veculos, nas bombas de abastecimento e bico da
mangueira dos postos. Este controle do abastecimento
era automtico, ou seja, sem interferncia humana. O
abastecimento s era liberado quando o bico da mangueira
se aproximava do bocal do tanque do veculo. Estes locais
possuam antenas instaladas ou dispositivos wireless (tags
RFID no veculo e sensores no bico da mangueira), que se
comunicavam entre si e com o sistema central, liberando
o abastecimento aps a validao dos requisitos mnimos

Empresas que possuem grandes frotas e disperso


territorial efetuam a contratao do servio de gerenciamento
do abastecimento para a execuo de uma gesto eficaz e
de um controle rigoroso sobre o insumo combustvel e sobre
o desempenho de sua frota, apresentando-se como uma
soluo para a reduo de custos, mitigao de fraudes no
abastecimento e o controle, tanto da frota quanto de despesas.

44

3.3 - A Definio do Novo Modelo de


Abastecimento

lote nico, contendo material e servio, por tratar-se da


prtica mais difundida e consolidada no mercado, onde a
gesto do abastecimento requisito fundamental para o
controle e reduo dos custos.

A partir dos resultados e concluses das etapas


anteriores foi definido o novo modelo de abastecimento da
frota de veculos do Estado de Minas Gerais. Este modelo
controlar todo o ciclo do combustvel, desde a aquisio,
passando pelo armazenamento at chegar ao consumo.
Nele, todos os rgos/ entidades do Poder Executivo iro
adquirir combustvel no atacado a um preo nico e inferior
ao de varejo, que ser entregue nos postos da rede interna
do Estado, amplamente distribuda no territrio mineiro,
onde ocorrer os abastecimentos da frota de veculos. O
ciclo supracitado ser controlado por meio do sistema de
gesto, composto por sistema online via web-browser e
dispositivos eletrnicos instalados em postos e veculos,
numa estrutura totalmente integrada. Todos os recebimentos
de combustvel sero registrados em tal sistema, gerandose automaticamente saldo ao rgo comprador e ao
posto. J os abastecimentos sero controlados de forma
automatizada, a partir das validaes realizadas pelos
supracitados dispositivos eletrnicos e o sistema de gesto.

Cabe ressaltar que o objeto da licitao complexo


abrangendo o fornecimento de combustvel no atacado;
sistema de gesto com dispositivos eletrnicos em
postos/ pontos e em veculos; instalao de 28 pontos de
abastecimento, a fim de complementar/ substituir e ampliar
a rede de postos do Estado e a manuteno e tratamento
de resduos de toda a rede interna de postos/ pontos.
No que se refere ao local de abastecimento, inicialmente
foi proposta a utilizao de uma rede hbrida (postos
prprios e postos revendedores de rua), pois verificouse que os postos estaduais apresentavam viabilidade
econmica, uma vez que o custo total dos abastecimentos
nestes postos (preo do combustvel no atacado e custos do
posto) eram menores que o custo total dos abastecimentos
em postos revendedores (preo do combustvel no varejo).
Assim os abastecimentos seriam realizados nos postos
prprios nos municpios onde eles estivessem presentes
e na rede varejista, nos demais municpios. Porm, a
regulamentao da Agncia Nacional do Petrleo, Gs
Natural e Biocombustveis ANP vedava a utilizao
da rede varejista ligada aos fornecedores da forma de
gerenciamento elegida pela Administrao, por serem eles
distribuidores, entendendo a Agncia que o fornecimento de
combustvel poderia ser feito somente no atacado. Em vista
ao exposto, o modelo ficou restrito rede interna de postos
do Estado, no perdendo por isso sua atratividade, haja
vista que tal rede formada atualmente por 99 postos e ser
ampliada para 113, tendo uma expectativa de atendimento
a mais de 85% da demanda estadual de combustvel.

O novo modelo possui como elemento mais importante


o servio de gerenciamento do abastecimento, sendo
a contratao e implantao deste pr-requisito para a
implementao do primeiro.

3.4 - A contratao do servio de


gerenciamento do abastecimento
Considerando-se as configuraes deste mercado e as
caractersticas das solues ofertadas, o setor pblico deve
adotar como estratgia a fim de ampliar a competitividade
e obter a proposta mais vantajosa, a licitao do objeto
conforme disponibilizado. Foi esta a estratgia adotada
pelo Estado de Minas Gerais.
Optou-se por uma licitao com lote nico, pois
o consumo de combustvel dos rgos e entidades
encontrava-se distribudo pelo territrio estadual de forma
heterognea: h regies com um consumo elevado e
outras que apresentam um consumo menos significativo.
Com um lote nico, tem-se um consumo geral relevante
(as regies de maior consumo compensam as demais),
garantindo-se a remunerao do fornecedor e a
atratividade da licitao, bem como o atendimento a
todas as regies solicitadas. Decidiu-se tambm por um

45

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

no-recorrentes (NRC) do investimento est incorporada


ao valor da taxa de administrao, que inversamente
proporcional ao prazo de contratao. Dessa forma, quanto
maior o prazo de vigncia da contratao, menor a taxa de
administrao mensal e menor os valores pagos. O grfico
abaixo apresenta a anlise realizada pela equipe do projeto
no qual verificou-se que o valor da taxa de administrao
reduzia em aproximadamente 72% quando a vigncia da
contratao passava de 12 para 60 meses, diminuindo
enormemente os preos cobrados pelo servio, alm de
tornar o objeto da licitao mais atrativo ao mercado.

Quanto ao gerenciamento dos abastecimentos,


elegeu-se o sistema de gesto, composto por sistema
online e dispositivos eletrnicos totalmente integrados,
pois verificou-se que dentre as opes disponveis no
mercado, ele o mais seguro, uma vez que possui
dispositivos presos aos veculos (no podendo ser
utilizados em outros), dispositivos instalados nos
postos que escravizam as bombas de abastecimento
(elas somente so acionadas aps a identificao de
veculo, do condutor e da existncia de saldo para o
rgo detentor do veculo), registro dos abastecimentos
automatizado, sem a interferncia humana (exceto
para a digitao da senha do condutor) e sistema
online que permite estabelecer parmetros e gerar
relatrios operacionais, gerenciais e financeiros. Tudo
isso diminui as possibilidades de desvios e fraudes
e possibilita o recolhimento de informaes mais
acuradas sobre o desempenho da frota de veculos,
gerando maiores economias.

Importante trazer a baila que at ento aqueles


rgos/ entidades que adotavam o gerenciamento do
abastecimento, contratavam um servio padro ou de
prateleira, na forma em que era disponibilizado pelos
fornecedores. Um dos diferenciais da contratao atual
reside na customizao do servio de gerenciamento,
a fim de conform-lo realidade do Poder Executivo
Estadual, sem oner-la, o que s foi possvel devido
consolidao dos volumes. Assim, estabeleceu-se no
edital de licitao regras de controle dos estoques dos
postos e saldos dos rgos, bem como a integrao do
sistema terceirizado com o SIAD para recebimentos dos
dados de veculos, condutores e envio dos dados de
cada abastecimento. Somente os veculos presentes na
carga importada do SIAD podero receber dispositivos
e realizar abastecimentos e somente os condutores
presentes na mesma carga podero confirmar tais
abastecimentos. Evita-se com isso duplicidades e o
cadastro de veculos e pessoas que no pertenam a
Administrao pblica, ampliando-se o controle sobre
os abastecimentos.

Por fim, decidiu-se por um perodo de contratao de


cinco anos, haja vista que os investimentos exigidos do
fornecedor so expressivos, envolvendo: a instalao de
dispositivos eletrnicos na frota estadual, composta poca
por aproximadamente 20.000 veculos, instalao de 28
pontos de abastecimento, automao de 113 postos/ pontos,
disponibilizao contnua do sistema online de gesto, entre
outros. A remunerao do fornecedor para o fornecimento,
operao e manuteno da estrutura supramencionada
e a prestao do servio se dar por meio da taxa de
administrao, que um valor percentual (%) aplicado sobre
o valor total dos abastecimentos realizados em cada ms,
conforme prtica de mercado. A amortizao dos custos

Grfico 01 Comportamento da Taxa de administrao de acordo com o tempo de Contrato


Fonte: Simulao efetuada pelo Projeto GES abr/2010

A) Taxa Adm.

B) Taxa Adm.

C) Taxa Adm.
D) Taxa Adm.

03 Anos

E) Taxa Adm.

04 Anos
05 Anos

46

3.5 Das Regras e Fatos do


Procedimento Licitatrio

novas propostas escoimadas dos vcios que levaram


a desclassificao/inabilitao dos licitantes, conforme
previsto no art. 48 3o da lei 8.666/93. Tal deciso
mostrou-se acertada, sendo possvel homologar o certame
com um licitante vencedor.

A partir do estudo realizado, considerando as prticas


de mercado e as necessidades do Estado, optou-se pela
realizao de um Registro de Preos, a fim de consolidar a
demanda de todos 67 rgos e entidades participantes do
processo, pertencentes aos poderes Executivo, Legislativo
e Judicial estadual, alm do Ministrio Pblico. Foi
permitida ainda no edital, a subcontratao de partes no
centrais do objeto licitado, a saber: instalao de pontos de
abastecimento, servios de manuteno dos postos e pontos
de abastecimento e tratamento/ disposio final de resduos.

3.6 Da Implantao do Modelo


A fase de implantao do novo modelo encontra-se
em curso e suas atividades em desenvolvimento, tendo
sido subdivididas em dois subprojetos, quais sejam:
1 - Sistema de Gerenciamento do Abastecimento, no
qual constam as aes de planejamento, instalao de
dispositivos eletrnicos nos veculos, automao dos
postos de abastecimento, implantao dos novos pontos
de abastecimento, desenvolvimento do sistema online de
gesto, treinamentos dos servidores que utilizaro o novo
modelo, implantao de um call center e elaborao de
um plano de manuteno e operao dos postos.

Tendo em vista as caractersticas especficas de aquisio


e o porte da licitao, foi estabelecida em edital uma
avaliao do sistema composto por 71 testes, distribudos
em 21 categorias, a partir dos elementos mais significativos
presentes no termo de referncia, contendo simulao de
situaes reais de abastecimentos. A avaliao precedeu
a habilitao do licitante vencedor da etapa de lances e
teve como principal objetivo conferir maior objetividade e
segurana Administrao, uma vez que poderia verificar
se o sistema oferecido atendia ao termo de referncia
antes da homologao do certame. Alm disso, a avaliao
prvia facilita a implantao do modelo, uma vez que reduz
a necessidade de alteraes e correes substanciais do
sistema aps o processo licitatrio.

2 - Preparao da Estrutura Estadual para o Novo Modelo,


cujas aes principais so a preparao do SIAD, acerto
do saldo dos rgos/ entidades estaduais, redesenho
do processo de abastecimento estadual, elaborao
de norma referente ao novo modelo de abastecimento,
desativao dos postos prprios que sero substitudos
por pontos de abastecimento e contratao de frentistas.

Os principais obstculos identificados durante a licitao


foram de ordem judicial, tais como mandados de segurana
impetrados por empresas interessadas no processo, ou
de ordem normativa, como o entendimento do Tribunal
de Contas do Estado TCE/MG sobre a regularidade da
norma que conferia tratamento diferenciado aos licitantes
mineiros. Outro obstculo identificado refere-se falta de
preparao dos fornecedores para o processo, o que levou
a eliminao/inabilitao de todos os licitantes.

01 Anos

02 Anos

Portanto, percebe-se que o novo modelo de


abastecimento representa uma evoluo do modelo
POC, pois supre as lacunas existentes neste, oferece
controle mais efetivo, devido ao uso tecnologia de
ponta (o controle dos abastecimentos automatizado
e no informatizado), e possui abrangncia superior,
compreendendo toda a rede de postos do Estado e no
somente aqueles presentes na Grande Belo Horizonte.

A norma Importante destacar que a normatizao


efetuada positivou a insero da contratao efetuada
num processo maior, que deu nome ao novo modelo em
implementao, a saber, Gesto Total dos Abastecimentos
GTA. Tal processo gerencia todo o ciclo do combustvel,
abrangendo os sub-processos de planejamento de pedidos,
pedido e recebimento de combustveis, abastecimento de
veculos oficiais, rateio de perdas e sobras de combustvel,
operao dos postos prprios, reviso de preos e outros
correlatos, sendo aplicvel aos rgos e entidades
contratantes no Registro de Preos. Abaixo apresentado
o modelo esquemtico do processo tratado na norma.

A fim de se aproveitar os atos da licitao que j se


arrastava por mais de 02 anos, a Administrao fixou
prazo para apresentao de nova documentao ou
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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Cabe aos administradores pblicos buscarem solues para modernizar a mquina estatal e reduzir gastos, valendose de prticas e metodologias consolidadas, adaptadas realidade do servio pblico, a fim de atender o princpio
constitucional da eficincia. Neste sentido, o presente trabalho apresentou a experincia mineira com a implementao
do novo modelo de abastecimento da frota de veculos oficiais, mediante aplicao da metodologia de Strategic
Sourcing, que permitiu Administrao definir o modelo mais econmico, a partir da anlise do custo total de posse
do insumo, bem como elaborar um processo licitatrio atraente a partir da concentrao de volumes, padronizao de
processos e criao de relaes de alto valor com mercado fornecedor.

Figura 2 Subprocessos do novo modelo de abastecimento - GTA

3.7 Dos Resultados Esperados


parmetros, coibir desvios e acessar informaes
operacionais e gerenciais acerca dos abastecimentos
ocorridos.

A implementao do novo modelo tem como objetivo


central a reduo dos custos do abastecimento da frota
estadual. Esta reduo, por sua vez, dever ocorrer por
trs fatores:
- Ganhos de escala, obtidos a partir da unificao da
aquisio para a maior parte da demanda de combustvel
do Estado;
- Reduo do preo por aquisio no atacado, eliminandose os custos intermedirios existentes no preo de varejo;
- Reduo do consumo, proporcionado por melhorias no
controle por meio do sistema, que permite estabelecer

Espera-se ainda, de maneira complementar:


- Melhorar a operao dos postos prprios do Estado, por
meio da contratao de frentistas terceirizados,
- Padronizar e otimizar os processos desde a aquisio
de combustvel at a realizao dos abastecimentos e,
- Melhorar a gesto de frota, tambm por meio do sistema de
gesto, uma vez que por meio dele possvel acompanhar
o nvel de consumo, utilizao e desempenho dos veculos.

Por todo o exposto, verifica-se que a licitao, da forma em que foi concebida, no representou a imposio da
vontade da Administrao, mas a adoo de modelos consolidados de mercado. Os trabalhos realizados durante o
Projeto GES permitiram ao Estado customizar o objeto da licitao a fim de atender s suas necessidades e aproveitar
sua estrutura fsica e de dados de forma inteligente, garantindo-se assim controle mais efetivo sobre os abastecimentos,
sem descaracterizar ou onerar o servio contratado.
Ademais, apesar do dispndio com a gesto dos abastecimentos via sistema ser bem inferior ao do fornecimento
em si, esta gesto que proporciona o controle responsvel pela reduo de desvios e gastos com combustvel. O
que se busca nesta forma de contratao no a simples aquisio do combustvel (a aquisio de material), mas o
uso eficiente deste insumo, possibilitado pelo sistema de gesto, bem como a gerao de informao qualificada que
oferea ganhos para a gesto da frota de veculos.
Por fim, cabe ressaltar que a licitao desenvolvida esteve inserida num contexto maior, a saber, o novo modelo
de abastecimento a ser adotado pela Administrao Estadual, que envolve a otimizao e padronizao de todo o
processo de abastecimento, desde a aquisio do combustvel, passando pelo armazenamento nos postos prprios,
at o abastecimento dos veculos. O processo desenvolvido fomenta a atuao colaborativa e transversal dos rgos
e entidades e a flexibilizao de suas estruturas, potencializando a interao e o relacionamento entre eles.

5. Referncias Bibliogrficas
BRANDO, Paulo Henrique Borges. Strategic Sourcing: Projeto de aplicao da metodologia na rea de compras do
Estaleiro Schaefer Yachts. 2008 103f. Monografia (concluso de curso de graduao em administrao) Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

4. Consideraes finais
Desde o incio do processo de transformao empreendido pelo Estado de Minas Gerais a partir do Choque de
Gesto, a qualidade do gasto ocupou papel central haja vista que a racionalizao das despesas constitui importante
varivel para a manuteno da sade financeira da Administrao e viabilizao da estratgia de desenvolvimento.
Assim como ocorreu na iniciativa privada, a funo de compras passou a ter maior relevncia no setor pblico, sendo uma
importante aliada para apoiar a estratgia governamental. Neste sentido, mister que se d ateno especial s aquisies e
contrataes que demandem maiores montantes de recursos e abranjam vrios rgos e entidades, uma vez que as economias
e os ganhos de qualidade obtidos nestes casos possuem amplitude potencializada e impactos positivos expressivos. Importante
destacar que o poder de negociao da Administrao eleva-se consideravelmente, quando se leva em conta seu tamanho
real, ou seja, quando se considera os rgos e entidades que compem sua estrutura como partes integrantes de uma estrutura
maior o Estado para o atendimento das demandas comuns e passveis de serem atendidas por um mesmo modelo.

48

BOWERSOX, D.J. CLOSS, D. Integrao das operaes logsticas. In: BOWERSOX, D.J. CLOSS, D. Logstica
empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. XX ed. So Paulo: Atlas, 2001.
CHRISTOPHER, Martin. A Logstica e a estratgia competitiva. In: CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento
da cadeia de suprimentos: estratgias para a reduo de custos e melhoria dos servios. XX ed. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 1997.
Do Choque de Gesto Gesto para a Cidadania 10 anos de Desenvolvimento em Minas Gerais. Belo Horizonte, 2013.
Edital de Licitao da Concorrncia tipo tcnica e preo no. 03/2008, para contratao de consultoria tcnica
especializada, visando ao desenvolvimento e implantao da 2 Onda do modelo de Gesto Estratgica de Suprimentos
do Estado de Minas Gerais.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Edital de Licitao do Prego para Registro de Preos Planejamento no. 35A/2010, PARA A CONTRATAO DO
SERVIO DE GERENCIAMENTO DO ABASTECIMENTO DA FROTA DE VECULOS DOS ORGOS E ENTIDADES
ESTADUAIS COM A INSTALAO DE DISPOSITIVOS ELETRNICOS EM VECULOS, POSTOS E PONTOS DE
ABASTECIMENTO E FORNECIMENTO DE COMBUSTVEIS.
Estratgias para avaliao de fornecedores nas licitaes da 2. Onda do Projeto Gesto Estratgica de Suprimentos
GES realizadas pelo Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais. Painel n 49 Consad, 2011.
MARTINS, Petrnio Garcia. ALT. Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. Sao
Paulo: Saraiva. 2003.
PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. A administrao pblica gerencual: estratgia e estrutura para um novo Estado. Texto
para Discusso ENAP, Braslia: ENAP, n 9, 28p, 2001
SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO. Dossie Famlia Frota de Veculos. Disponvel em http://
www.compras.mg.gov.br/component/content/article/288 - Consulta em 25 de junho de 2013
SOARES, Marcos Eduardo Silva. Aquisio do servio de transporte atravs da compra ou locao de veculos:
anlise dos custos decorrentes de cada alternativa. 2006 78f. Monografia (concluso de curso de graduao em
administrao) Fundao Joo Pinheiro, Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho, Belo Horizonte.
VILHENA, Renata Maria de Paes; HIRLE, Ana Luiza Camargo. Gesto de compras e qualidade do gasto pblico:
a experincia de Minas Gerais como o planejamento de copras e a integrao da gesto de compras gesto
oramentria. Braslia: VI Congresso CONSAD de Gesto Pblica, 2013.

Quarteirizao da manuteno da frota de


veculos oficiais: o desenho do modelo de
gerenciamento adotado em Minas Gerais a fim de
se garantir a economicidade da contratao
Autores
Marcos Eduardo Silva Soares

Leonardo Siqueira de Moura

AUTORIA
Marcos Eduardo Silva Soares
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de
Minas Gerais (SEPLAG/MG).
Endereo eletrnico: marcos.soares@planejamento.mg.gov.br
Vinicius do Prado Monteiro
Assessor da Diretoria Central de Administrao Logstica. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de
Minas Gerais (SEPLAG/MG).
Endereo eletrnico: vinicius.monteiro@planejamento.mg.gov.br
Autor responsvel pela apresentao: Marcos Eduardo Silva Soares

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
O objetivo deste trabalho apresentar a experincia mineira com a contratao do gerenciamento da manuteno da frota
de veculos oficiais. A relevncia deste trabalho decorre do debate gerado em torno do modelo que representa a quarteirizao
de um servio que, via de regra, terceirizado pela Administrao e que deve ser adequado aos princpios constitucionais e
administrativos aplicveis s licitaes e contratos administrativos. Em Minas Gerais, a fim de se garantir a economicidade
da contratao foram estabelecidos no edital os requisitos mnimos para o objeto, com destaque para o desenvolvimento de
novo mecanismo para aferio da proposta mais vantajosa na licitao, a saber: maior desconto percentual sobre peas,
preo da hora/ homem e taxa de administrao (referente gesto), que a mdia ponderada dos descontos ofertados sobre
cada uma destas variveis, s quais foram atribudos pesos diferentes de acordo com sua representatividade na despesa. O
modelo adotado em Minas Gerais tem o potencial de melhorar a gesto sobre as manutenes da frota oficial e, assim, reduzir
as despesas com tal ao, bem como orientar as anlises de substituio de frota.
Palavras-chave: Quarteirizao. Terceirizao. Manuteno de veculos. Projeto GES. Qualidade e Produtividade do
Gasto Setorial.

1. Apresentao
Nos ltimos dez anos o Estado de Minas Gerais implementou um conjunto
inovador de polticas de gesto pblica, abrangendo temas tais como planejamento,
oramento, otimizao de processos, gesto de pessoas, de suprimentos, de
recursos de Tecnologia da Informao e Comunicao TIC, dentre outros. Tais
polticas so vistas como essenciais para que as polticas pblicas finalsticas
sejam efetivas, redundando em desenvolvimento econmico, social e ambiental.
A primeira gerao das referidas polticas ocorreu de 2003 a 2006 e foi chamada
de Choque de Gesto, tendo como pilares o ajuste fiscal e os resultados de
desenvolvimento. Neste perodo foi formulado e implantado o Portflio de
Programas Estruturadores (considerados prioritrios ao Estado) e institudos
os primeiros Acordos de Resultados. De 2007 a 2010, foram desenvolvidas
as polticas da segunda gerao, denominada Estado para Resultados, que
consolidaram as ferramentas de gesto dos programas e projetos prioritrios e
desdobraram os acordos de resultados para as equipes de trabalho. Por fim, a
partir de 2011 foi implantada a terceira gerao de polticas, intitulada Gesto para
a Cidadania, caracterizada pela criao de canais que fomentem o envolvimento
da sociedade civil na elaborao e monitoramento de polticas pblicas, criao
de metas regionalizadas e de iniciativas para se estabelecer um Estado mais
integrado, com sistemas informacionais aprimorados, estruturas organizacionais
mais flexveis e atuao colaborativa entre os diversos atores governamentais.
Ao longo dos 10 anos do Choque de Gesto, a qualidade e produtividade do gasto
ocupou espao central no Estado de Minas Gerais, sendo vista como requisito prvio
para o alcance das estratgias governamentais e a manuteno da sade financeira
do Estado. O conceito de Qualidade e Produtividade do Gasto desenvolvido pela
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto SEPLAG remete capacidade
de se captar e utilizar recursos pblicos pelos melhores meios e ao menor custo
garantindo o alcance dos resultados pretendidos, bem como produzindo os maiores
impactos possveis dentro de um dado processo. O que se busca no simplesmente
gastar pouco, mas principalmente gastar bem e de forma adequada.
52

De 2003 a 2006, o Estado desenvolveu aes de qualidade do gasto que


visaram o saneamento das contas pblicas, reduo de despesas e aumento
de receitas com a adoo de ferramentas administrativas utilizadas na iniciativa
privada e adaptadas ao setor pblico. Em 2007 foi constitudo o Programa
Estruturador Qualidade e Produtividade do Gasto Setorial onde foram definidas
aes com o objetivo de estimular novos avanos e a irradiao, por todas
as esferas de Governo, das noes de qualidade do gasto. Visava, ainda,
fortalecer as estratgias de priorizao dos gastos, colocando em primeiro
plano os dispndios com maior potencial de impactar de forma positiva a
realidade mineira. Por fim, o referido programa evoluiu para uma poltica que
integrou as perspectivas de planejamento, oramento e logstica, norteadas
pelas dimenses de eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.
As compras governamentais representam uma importante varivel na
busca pela qualidade e produtividade do gasto e ao longo dos ltimos anos
diversas aes foram desenvolvidas com o objetivo de aprimor-las. Desde
2004 o Estado de Minas Gerais tem feito uso intensivo da tecnologia da
informao e comunicao com destaque para a adoo obrigatria do
Sistema Integrado de Administrao de Materiais e Servios do Estado
de Minas Gerais (SIAD-MG). Tal sistema abrange todo o ciclo de gesto
de suprimentos, desde a solicitao dos itens de compra, passando pelo
procedimento licitatrio, contratao, entrega e uso dos bens permanentes
e de consumo, chegando at a baixa dos mesmos. A partir da utilizao
do SIAD foi possvel formar uma base de dados sobre as compras, com
registros histricos, que embasaram a formulao de polticas de compras e
dos respectivos indicadores de acompanhamento, permitindo o acmulo de
conhecimentos relevantes para o aprimoramento dos processos de compras
governamentais. Em 2009 foi posto em operao o Portal de Compras,
ferramenta via web-browser, onde so realizados os procedimentos
relativos ao planejamento e execuo de compras de forma padronizada e
transparente, que podem ser acompanhadas por qualquer cidado.
Complementarmente ao SIAD, desenvolveu-se o Projeto Gesto Estratgica
de Suprimentos (GES) com o objetivo de criar novos modelos de aquisio/
contratao para os itens de materiais e servios considerados estratgicos,
entendidos como aqueles que representavam gastos expressivos, eram
adquiridos por vrios rgos e entidades e tinham a possibilidade de trazer
economias no curto prazo. Este projeto foi desenvolvido em duas ondas,
tendo sido contratadas em ambos os casos consultorias renomadas para,
em conjunto com os servidores da SEPLAG, estudar, formular e implementar
polticas de compras para os referidos itens, que foram trabalhados como
famlias de compras. A metodologia adotada nas duas ondas do projeto a de
Strategic Sourcing, que visa no somente a reduo do preo de compra do
material ou servio, mas possui como foco principal o custo total dos mesmos,
ou seja, abrange anlises de todos os custos: os aparentes e os ocultos. Em
outras palavras, no se leva em conta apenas o valor pago por um material ou
servio, mas todos os custos que estejam direta ou indiretamente envolvidos
em sua aquisio, utilizao e descarte. Dessa forma, tem-se a viso do custo
total, adequando as diretrizes de aquisio para uma compra melhor e mais
vantajosa no apenas no momento da licitao, mas durante todo o ciclo de
vida do produto ou servio. Outros pilares da metodologia so a padronizao
53

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

2. Objetivos

de processos e dos materiais e servios adquiridos, a consolidao de


volumes atravs de compras conjuntas, a criao de relao de alto valor com
o mercado fornecedor e a verificao da viabilidade de aplicao de compras
internacionais para determinados itens.
O Strategic Sourcing j amplamente empregado em projetos desenvolvidos
pela iniciativa privada, e vem sendo adaptado para sua utilizao no setor pblico,
com excelentes resultados e benefcios. Alm disso, busca a incorporao de
melhores prticas de suprimentos e amplia o conhecimento e a aproximao com
o mercado fornecedor, possibilitando uma parceria em que ambos os lados obtm
vantagens. Aps a indicao das famlias a serem trabalhadas, so desenvolvidas as
fases de inteligncia interna e externa. Na primeira so levantadas as necessidades e
particularidades da Administrao compreendendo a anlise das despesas, contratos
vigentes, legislao pertinente e processos. Na segunda procura-se entender o
ambiente em que determinada famlia de compra est inserida, abrangendo o
mapeamento da cadeia de valor, estudo da segmentao e competitividade do
mercado fornecedor e reunies com empresas do ramo. Com base nos conhecimentos
adquiridos nestas fases so desenvolvidas novas polticas e estratgias de aquisio
e contratao, com vistas ao aumento da qualidade e reduo de custos e gastos,
de forma sustentvel e produtiva. Estas polticas e estratgicas, em seguida, so
implantadas com a publicao de decretos especficos por famlia e a realizao de
licitaes para se dar incio aos novos modelos. Aps a implantao, deve haver ainda
monitoramento constante, de forma a consolidar e aperfeioar as polticas definidas
e, tambm, acompanhar os resultados e mensurar os ganhos obtidos. relevante
ressaltar que, em todas as fases do Projeto GES, programas de capacitao dos
servidores so executados, de forma a multiplicar o conhecimento obtido e aplic-lo
constantemente no mbito estadual.
A frota de veculos foi uma das famlias trabalhadas na 2 Onda do Projeto
GES realizada nos anos de 2009 e 2010, dada a representatividade deste
tema para a Administrao estadual. A frota de veculos vista como meio
essencial para a realizao das aes implementadas pelo Estado nas reas
de segurana pblica, sade, fiscalizao tributria e ambiental, dentre outras
e poca era composta por cerca de 20.000 veculos, sendo sua grande
maioria prprios. A aquisio e o uso da frota de veculos requeriam o aporte
de recursos expressivos, tendo o potencial de gerao de economias a partir
da reviso das estratgias adotadas. Tal famlia foi trabalhada em trs frentes:
aquisio/ locao, abastecimento e manuteno. O presente artigo busca
apresentar o trabalho realizado sobre a frente de manuteno que resultou
na definio do novo modelo a ser adotado, a saber: a contratao do
gerenciamento da manuteno que representa a quarteirizao de um servio
normalmente terceirizado pela Administrao, e que deve ser moldado aos
princpios constitucionais e administrativos que regem a sua atuao.

54

O objetivo do presente trabalho apresentar a implantao do novo modelo


de manuteno da frota de veculos oficiais do Estado de Minas Gerais. Sero
mostradas as variveis consideradas no processo, os critrios de deciso, o
contexto do momento, as barreiras encontradas, os problemas enfrentados e
as expectativas com o novo modelo. Alm, disso sero expostos os principais
ganhos advindos do novo modelo, que justificaram a mudana.
Para tanto, ser necessrio detalhar cada uma das etapas de elaborao
do novo modelo, desde as idias prvias sua concepo, passando por
todo o desenvolvimento das estratgias e regras do modelo, culminando no
incio da execuo dos contratos pelos rgos e entidades. Sero mostrados
os embasamentos legais e de mercado, que sustentaram a adoo deste
novo modelo, que representa a quarteirizao em atividades consideradas
acessrias para a Administrao Pblica na busca pelo Interesse Pblico.

3. Quarteirizao da Manuteno de Veiculos no Setor Pblico


A terceirizao de atividades da rea meio j prtica bastante consolidada no Setor Pblico. Nela os rgos e
entidades contratam empresas privadas para a prestao de servios de apoio, liberando as estruturas administrativas
para a realizao de atividades e deveres prprios de suas finalidades institucionais. Esta prtica tambm alcana a
manuteno da frota de veculos prprios do Poder Executivo de Minas Gerais, tendo se consolidado como o meio
mais comum de se realizar a manuteno veicular. So raros os rgos e entidades estaduais que ainda mantm
oficinas internas que, por sua vez, carecem de infraestrutura e equipamentos adequados, bem como de pessoal com
conhecimentos atualizados.
Apesar dos ganhos de eficincia trazidos pela terceirizao da manuteno veicular, verifica-se que tal modalidade
tem se mostrado limitada no atendimento das demandas de organizaes com estrutura mais complexa, como o caso
de rgos e entidades estaduais que possuem unidades administrativas distribudas em diferentes municpios do Estado
e frota de veculos que constantemente realiza viagens. Ademais, via de regra, as oficinas terceirizadas no possuem
sistemas de gesto integrados ao sistema estadual, ficando a cargo do rgo/ entidade contratante o lanamento dos
dados de cada manuteno realizada, o que nem sempre realizado ou realizado de forma intempestiva, trazendo
prejuzos diretos s aes de gesto da frota. Ademais, o modelo atual abre brecha para que os itens e servios de
manuteno sejam dispostos nos oramentos de forma despadronizada, dificultando a anlise por parte dos servidores
responsveis pela aprovao e favorecendo a ocorrncia de desvios.
A quarteirizao da manuteno de veculos se apresenta como uma evoluo da j conhecida terceirizao,
tendo se desenvolvido e consolidado no setor privado nos ltimos anos, passando a ser adotado mais recentemente
pelo setor pblico na busca de maior eficincia na gesto dos servios, suscitando-se questes quanto sua
aplicabilidade nesta esfera. Na quarteirizao, a Administrao contrata empresa especializada para gerenciar a
execuo da manuteno de sua frota de veculos. Tal manuteno, por sua vez, realizada pelas oficinas que
fazem parte da rede credenciada da contratada.
Em extenso estudo sobre o tema, Pereira Junior et Dotti (2010), apresentam a seguinte conceituao do modelo de
quarteirizao:

55

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Trata-se, nesse modelo, de a Administrao Pblica transferir a empresa privada especializada, vencedora

Nessa relao jurdica [Gestora e Estabelecimentos] privada, autnoma e independente da relao

de licitao, o gerenciamento de sua frota por meio de um sistema informatizado, cujo encargo principal o

jurdico-contratual ajustada entre a Administrao e a empresa gerenciadora, so partes o contratante (a

de cuidar da manuteno preventiva e corretiva de veculos, incluindo o fornecimento de peas, acessrios,

empresa gerenciadora) e os contratados (prestadores de servios, fornecedores de peas e acessrios,

mo de obra e transporte por guincho. Manuteno e fornecimento esses a serem executados por meio

fornecedores de combustveis). Estes se obrigam, perante a empresa gerenciadora, a executar o objeto

de rede credenciada de oficinas localizadas em mbito estadual, regional ou nacional, ou seja, a empresa

da gesto a esta contratada pela Administrao, o que desde logo afasta desse contrato o perfil de

especializada contratada pela Administrao gerencia a prestao de servios a serem executados por outras

relao de consumo, posto que esta se caracteriza pelo fato de o consumidor ser o destinatrio final do

empresas. H, portanto, duas ordens de relaes jurdicas: a que se estabelece entre a Administrao e a

bem ou servio (CDC, art. 2). No caso, o destinatrio final dos bens fornecidos ou servios prestados

empresa gerenciadora e a que esta estabelecer com as empresas executoras, em sistema de rede.

pelos executores no a empresa gestora, mas a Administrao, que parte no no contrato.

Neste modelo, o gerenciamento das manutenes realizado por meio de sistema informatizado e integrado de
gesto de propriedade da empresa gestora que interliga a rede credenciada de estabelecimentos do setor de reposio
automotiva e o contratante (Administrao). Este responsvel por escolher a oficina onde o veculo ser levado, efetuar
a cotao de preos e por aprovar o melhor oramento. A Administrao pode contratar ainda junto empresa gestora,
a disponibilizao de sua equipe de especializadas em manuteno veicular, usualmente denominada de Plataforma,
para que esta efetue planos de manuteno aos veculos, indiquem a oficina onde cada veculo deve ser levado, analise
os oramentos recebidos, efetue cotaes e negociaes com a rede credenciada e apresente, em sistema, o melhor
oramento para aprovao do rgo/ entidade contratante.
Verifica-se que o controle do processo prvio, sendo lanados em sistema, de forma padronizada e individualizada, os
itens de material e de servio requeridos para a manuteno, com suas respectivas quantidades, preos e garantias, bem como
as cotaes de outros estabelecimentos. O sistema indica ao servidor do rgo contratante qual o oramento ou cotao
de menor valor para que este possa efetuar a aprovao do fornecimento/ prestao do servio. Todas as etapas do evento,
desde a entrada do veculo na oficina at sua retirada, aps a finalizao da manuteno, com seus respectivos tempos
ficam registrados no sistema da empresa gestora contratada. Ao contratante, por fim, possvel emitir relatrios operacionais,
gerenciais e financeiros e acompanhar a evoluo das despesas e o cumprimento dos nveis de servio acordados.
Importante ressaltar que, em geral, as empresas gestoras possuem ampla rede de estabelecimentos credenciados,
ampliando os locais e municpios onde as manutenes da frota do contratante podem ser realizadas, sem que haja perda
no controle sobre o processo. O registro da transao financeira tambm ocorre no referido sistema, podendo ser realizada
por meio de carto magntico/ microprocessado ou no computador presente na oficina, sendo requerida, em ambos os
casos, a senha do servidor que retirou o veculo. O pagamento da rede credenciada feito pela empresa gestora, que
solicita posteriormente o reembolso do rgo/ entidade contratante, acompanhado da cobrana pelo servio de gesto
que se d pela aplicao de taxa de administrao percentual sobre o montante de gastos incorridos no perodo.

Dessa forma, recai sobre a empresa gestora a obrigao de gerir sua rede credenciada, que inclui o monitoramento
da idoneidade econmico-financeira e da regularidade fiscal das empresas executoras, inclusive o pagamento de
obrigaes trabalhistas, sociais e tributrias incidentes ou decorrentes da execuo dos servios.
Todavia, o Tribunal Superior do Trabalho considera que a Administrao possui responsabilidade subsidiria quanto
s obrigaes trabalhistas no satisfeitas pelo empregador, prestador dos servios, no obstante o art. 71 da lei 8666/
93 eximir a Administrao de tal responsabilidade, pois, segundo a Corte tal inadimplncia imputaria ao contratante a
culpa in vigilando, por no tomar as devidas cautelas no sentido de assegurar que a contratada escolhesse empresas
prestadoras em dia com suas obrigaes.
Dessa forma, verifica-se que a fiscalizao por parte da Administrao tambm deve se dar em dois nveis. O primeiro recai
sobre o contrato administrativo firmado com a empresa gestora vencedora da licitao. Compete ao servidor gestor do contrato
verificar se a empresa gestora cumpre o percentual de desconto sobre as peas e o valor da hora/ homem declarados em sua
proposta, se os tempos de execuo dos servios esto alinhados aos das tabelas de referncia e, por fim, se os nveis de servio
acordados esto sendo cumpridos. O segundo nvel de fiscalizao recai sobre os estabelecimentos prestadores dos servios no
sentido de verificar se eles encontram-se regulares e cumprem suas obrigaes trabalhistas. Esta fiscalizao deve ser feita com
o suporte e apoio da empresa gestora contratada, sendo requisito para a sustentabilidade desde tipo de contratao.
Importante ressaltar que no modelo de quarteirizao da manuteno adotado pelo mercado, apesar do pagamento
da rede credenciada ser realizado pela empresa gestora, a Administrao figura-se como tomadora dos servios,
sendo responsvel pela reteno tributos, nos casos em que ela aplicvel.
O Tribunal de Contas da Unio avaliou a contratao de empresa gerenciadora da manuteno preventiva e corretiva
de veculos, tendo apresentado a seguinte ponderao:

Conforme ensina Pereira Junior et Dotti (2010), o novo modelo


prope-se a modernizar os mecanismos de gesto pblica, por meio
da transferncia de aes da Administrao a particulares que se
desdobram em dois nveis: o da gerncia da prestao e o da execuo
da prestao. O esquema abaixo apresenta os vnculos existentes na
terceirizao e na quarteirizao apresentadas neste trabalho.
Em princpio, no modelo de quarteirizao existe vnculo somente
entre a Administrao e a empresa gestora contratada a partir de
procedimento licitatrio. No haveria qualquer relao entre a primeira e os
estabelecimentos credenciados que, por sua vez, encontram-se vinculados
apenas empresa gestora em funo dos contratos firmados com ela, para
os quais se aplicam as normas de direito privado presentes no Cdigo Civil.
Ainda de acordo com Pereira Junior et Dotti (2010):

Assim, por se tratar de inovao, que, em tese, est em consonncia com normas e
princpios que regem as licitaes e a atuao dos agentes pblicos, creio que esta Corte, no
desempenho do papel de indutora de aprimoramento da gesto pblica, que tem pautado a
atuao dos rgos de controle no mundo moderno, deve abster-se de inibir o prosseguimento
da tentativa de inovao em anlise.1

Figura 01 Relaes Existentes na Terceirizao


e na Quarteirizao da Manuteno Veicular

Em suma, a quarteirizao do servio de manuteno se apresenta como inovao passvel de conferir diversos
benefcios ao contratante quando comparada com a terceirizao. Com a quarteirizao, a Administrao passa contar
com sistema de gesto com todo o histrico das manutenes realizadas, acesso a relatrios contendo informaes
consolidadas ou detalhadas sobre cada manuteno realizada por veculo, consultoria e analise de cada manuteno
por equipe especializada, padronizao de servios, aumento substancial da rede apta a prestar os servios de
manuteno, atendimento tempestivo as necessidade de manuteno (independentemente de onde o veculo estiver),
aumento da disponibilidade de veculos em condies de uso, entre outros.

1 Acrdo n 2731/2009, Plenrio, Relator Min. Marcos Bemquerer Costa. Revisor Min. Aroldo Cedraz. Processo TC n 032.202/20081, DOU de 20.11.09

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57

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

O novo modelo possui o potencial de trazer ganhos de eficincia ao contratante bem como ganhos com a reduo
dos gastos com a manuteno veicular. Entretanto, cabe aos administradores da coisa pblica mold-lo aos princpios
constitucionais e administrativos aplicveis s licitaes e contrataes pblicas, pois toda inovao que no se
componha com os mesmos no passvel de uso, devendo ser descartada.

4. A definio do modelo de manuteno a ser adotado


pelo Poder Executivo de Minas Gerais
A famlia Frota de Veculos foi integrante da Segunda Onda
do Projeto GES, que aplicou em seus trabalhos a metodologia
de Strategic Sourcing com o objetivo de diagnosticar a situao
vigente epoca, levantar as melhores prticas e oportunidades
no mercado e desenvolver polticas e estratgias de aquisio/
contratao para as frentes da famlia aquisio/ locao,
abastecimento e manuteno de forma a melhorar a
qualidade dos processos e a reduo dos gastos.

nfase em manutenes preventivas (predominncia


de manutenes corretivas);
Alto ndice de indisponibilidade da frota que, em alguns
casos, chegavam a 45%;
Falta de padronizao das formas de contratao de
peas e servios de manuteno, gerando grande variao
de preos unitrios e de nveis de servio praticados;
Aquisio descentralizada gerando perdas de negociao
(no concentrao de volumes);
Realizao de manuteno em oficinas prprias com
baixo nvel de servio, alto custo e desvio de servidores;
Baixa utilizao do mdulo Frota do SIAD, prejudicando
o histrico de manutenes e gerenciamento do custo;

No que concerne frente de manuteno da famlia


frota, na etapa conhecida como Inteligncia Interna foram
estudadas as informaes provenientes do ambiente interno
da Administrao, tais como dados histricos de despesas,
contratos, legislao pertinente, dificuldades enfrentadas nos
processos, etc. Foram realizadas entrevistas com os gestores
dos rgos e entidades a fim de conhecer a realidade da
situao e sua percepo acerca dos problemas existentes.
Dessa forma, puderam ser mapeados os processos e
prticas vigentes de contratao do Governo, possibilitando a
identificao de lacunas e pontos de melhoria para essa frente.
Nesta etapa verificou-se que havia uma grande quantidade
de contrataes distintas, com grande discrepncia entre
elas. No geral, cada unidade administrativa nos municpios
era responsvel pelo seu prprio contrato de manuteno.
No havia qualquer tipo de padronizao dos processos ou
dos preos praticados para a hora/homem, ou mesmo para
os descontos sobre os preos de peas.

Na etapa seguinte, chamada de Inteligncia Externa, foi


feita a identificao, coleta e anlise de dados do mercado
fornecedor e da cadeia de fornecimento, objetivando
desenvolver benchmarking de melhores prticas e analisar
tendncias de mercado, analisar a segmentao de
mercado e a competitividade das empresas fornecedoras
do setor. Verificou-se nesta etapa que o mercado fornecedor
era altamente pulverizado, com a atuao expressiva de
oficinas independentes. Foi constatada uma tendncia de
desenvolvimento do modelo de parceria com montadoras,
no qual oficinas passariam a atuar como postos
assistenciais, atendendo a um grande volume de veculos
em garantia, bem como a possibilidade de contratao do
servio de gerenciamento da manuteno, prestado por
empresas especializadas em gesto, por meio de sistema
informatizado, que integrava sua rede credenciada de
estabelecimentos ao cliente.

As concluso dessa etapa foram:


Ausncia de polticas/ estratgias de manuteno, com

A partir dos resultados obtidos nas etapas supramencionadas


foi desenhado o modelo futuro para a manuteno da frota
de veculos oficiais que deveria conter fluxos padronizados,
preos mximos praticados para peas e servios, bem como
a centralizao de contrataes a fim de reduzir a enorme
quantidade de contratos existentes, consolidar volumes e
aprimorar os mecanismos de controle e gesto. O servio de
gerenciamento da manuteno atendia aos requisitos do modelo
definido, tendo, por isso, sido elegido pela Administrao.
58

4.1 A contratao do novo modelo de manuteno da frota de


veculos oficiais
Para a implantao do novo modelo de manuteno
da frota de veculos oficiais elaborou-se procedimento
licitatrio que teve como objeto a contratao do servio
de gerenciamento da manuteno da frota de veculos do
Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, contendo como
elementos principais elementos: sistema informatizado
e integrado de gesto, equipe especializada e rede de
estabelecimentos do setor de reposio automotiva.
Avaliar tecnicamente os oramentos registrados no
sistema, verificar se os itens encontram-se em garantia e
realizar vistoria por imagem dos itens a serem substitudos;
Realizar a cotao eletrnica de preos em estabelecimentos
distintos da rede credenciada;
Negociar itens do oramento com os estabelecimentos
da rede credenciada;
Apresentar, para a aprovao do gestor de frota, o oramento
de menor valor, ou melhor custo/ benefcio, acompanhado de
todas as cotaes realizadas;
Garantir que os oramentos apresentados ao gestor
para aprovao estejam dentro dos limites mximos;
Orientar os gestores dos rgos/ entidades;
Acompanhar as garantias das peas, componentes, acessrios,
materiais e servios realizados pela rede credenciada;
Solicitar a reparao das mercadorias e servios executados
com vcios, defeitos, incorrees, erros, falhas, imperfeies ou
recusados pelo gestor da frota dos rgos/ entidades contratantes.

Quanto ao sistema, ele deve interligar a rede credenciada,


a equipe especializada e os rgos e entidades contratantes,
em ambiente seguro; ser executado via web browser (internet),
possuir funcionalidades que permitam o planejamento,
acompanhamento e controle das manutenes dos veculos
oficiais; ter funcionamento online e realtime para o registro e
consulta de dados e emitir relatrios operacionais e gerenciais
pra fins de auditoria e gesto da frota e dos contratos. Dessa
forma, possibilita-se a anlise de informaes, identificando
os tempos mdios das manutenes, os tipos de manuteno
mais comuns, os tipos de peas e servios mais demandados,
os preos praticados, a garantia das peas e servios, a vida
til das peas, a evoluo dos gastos com cada veculo,
dentre outros.
Ainda, exigiu-se a integrao do sistema da empresa
gestora com o SIAD/MG de modo a restringir o cadastramento
de manutenes apenas aos veculos integrantes da
frota estadual. Da mesma forma, restringiu-se a entrega
e retirada do veculo somente a condutores presentes no
SIAD/ MG, aumentando a confiabilidade e controle sobre as
manutenes realizadas.

Por fim, estabeleceu-se que a empresa gestora


tenha rede credenciada de estabelecimentos do setor de
reposio automotiva, formada por oficinas, autopeas,
distribuidoras e concessionrias autorizadas a prestarem o
servio de manuteno preventiva e corretiva para a frota
de veculos dos rgos e entidades contratantes, bem como
servios de assistncia em situaes de emergncia, como
servio de guincho/ reboque 24 horas por dia e 7 dias por
semana. Tais estabelecimentos sero os responsveis pela
realizao da manuteno, abrangendo o fornecimento de
peas, acessrios, componentes e materiais, bem como
a prestao dos servios, devendo estar presente em pelo
menos 75 municpios, em nmero adequado para atender s
demandas, conforme estudos indicados em edital, de forma
que os veculos, independentemente de sua localizao,
estejam dentro de uma distncia limite do estabelecimento.

Quanto aos requisitos da equipe especializada estabeleceuse que ela deve contar com profissionais com conhecimentos
e experincia em manuteno veicular para orientar os rgos
e entidades nas manutenes de seus veculos, verificando as
reais necessidades de manuteno, negociando valores com
a rede credenciada e sanando dvidas que possam haver por
parte dos gestores de frota. As principais responsabilidades da
equipe especializada da empresa gestora so:
Estabelecer de planos de manutenes preventivas para
os veculos, assim como seu acompanhamento e controle;
Prestar assistncia aos usurios, quanto aos procedimentos
a serem seguidos para manuteno, servio de guincho/
reboque, bem como em caso de sinistro;
Direcionar os veculos preferencialmente para os
estabelecimentos da rede credenciada mais prximos;

De forma simplificada, para o atendimento ao objeto


constante em edital, o processo de manuteno deve estar

59

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

4.2 Das regras do Processo Licitatrio

Figura 2 Fluxo do processo de manuteno

Na figura esto representados os responsveis por


cada um dos procedimentos. Tambm h distino dos
procedimentos que ocorrem via sistema e os que ocorrem
fora do sistema. O fluxo se inicia com a demanda por parte
dos rgos e entidades, que entram em contato com a
equipe especializada da empresa gestora quando houver
a necessidade da realizao de manuteno em algum de
seus veculos.

os preos esto iguais abaixo aos valores praticados no


mercado, aps a aplicao dos descontos informados na
proposta comercial da empresa gestora para peas ou
iguais ou inferiores ao preo da hora/ homem, tambm
constante da mesma proposta comercial.
Dessa forma, analisando a configurao de peas e
servios informados em sistema, assim como seus preos, o
gestor de frota do rgo ou entidade deve aprovar ou reprovar
o oramento/cotao indicado. Interessante ressaltar o fato
de que o gestor de frota do rgo/ entidade, caso julgue
necessrio, pode aprovar apenas parte do oramento/
cotao, de acordo com sua convenincia. Somente aps
a aprovao da Administrao, o estabelecimento da rede
credenciada pode iniciar a execuo da manuteno. Aps a
finalizao da manuteno pelo estabelecimento, h envio de
notificao ao responsvel no rgo ou entidade, informando
que o veculo deve ser retirado. No momento da retirada,
necessrio que o condutor se identifique no sistema mediante
senha de acesso, confirmando a finalizao do processo.

Aequipeespecializada,porsuavez,efetuaodirecionamento
do veculo para um dos estabelecimentos da rede credenciada
da empresa. Aps a entrada no estabelecimento, este registra
em sistema os dados do veculo e do condutor que efetuou a
entrega e, posteriormente, o oramento, com todas as peas
e servios necessrios para proceder com a manuteno
e seus respectivos quantitativos, preos e garantias. Essas
informaes so analisadas pela equipe especializada da
empresa gestora, que verifica se os preos esto iguais ou
abaixo dos praticados pelo mercado, alm de verificar se a
manuteno informada pelo estabelecimento realmente
necessria. Podem ser solicitadas descries e explicaes
complementares, alm de fotos das peas e do veculo para
comprovar a necessidade de certa parte da manuteno.

importante destacar que desde a entrada do veculo na


rede credenciada at a finalizao da manuteno, possvel
acompanhar todo o processo via sistema informatizado,
permitindo que os gestores monitorem o status do veculo
sob sua responsabilidade. Ademais foram definidos nveis de
servio, relativos aos tempos de cada etapa da manuteno,
que devem ser cumpridos pela rede credenciada. Por fim,
cabe ressaltar que, previamente, podem ser criados planos
de manuteno preventiva para os veculos, que ficam
registrados em sistema. Dessa forma, quando os veculos
se aproximam de data ou quilometragem estabelecidas, o
sistema informa da necessidade de manuteno, devendo o
gestor do rgo providenciar o encaminhamento do veculo
para manuteno, seguindo o processo ora apresentado.

Com a finalizao do oramento, a equipe especializada


realiza, via sistema, cotaes para os mesmos servios e
peas do oramento inicial com outros estabelecimentos.
A equipe pode ainda realizar negociaes com os
estabelecimentos, visando chegar a preos inferiores aos
de referncia. A partir do oramento e cotaes realizados,
a equipe especializada verifica a combinao mais
econmica para a Administrao. A indicao da melhor
opo enviada, via sistema, para o gestor do rgo ou
entidade responsvel por aquele veculo. Juntamente com
a indicao, deve ser encaminhada comprovao de que
60

forma a se obter seus preos referenciais. Com base


nisso, estipulou-se valores mximos para hora/homem.
Para a taxa de administrao, utilizou-se como referncia o
percentual obtido por meio de cotaes junto ao mercado.

Para a contratao do servio de gerenciamento da


manuteno foi realizado Registro de Preos, de forma a
consolidar as demandas de todos os rgos e entidades
participantes e padronizar as regras da contratao.
Estabeleceu-se o prazo de vigncia de 36 meses aos contratos
de manuteno decorrentes da Ata de Registro de Preos a fim
de trazer previsibilidade aos interessados, tornando a licitao
mais atrativa e com a possibilidade de obteno de melhores
preos. Um prazo mais extenso incentiva a realizao de
investimentos pelos interessados de forma a se adequarem
s regras de edital, possibilitando a participao de mais
licitantes. Ademais, tal prazo era necessrio considerando que
licitao visava implantar o novo modelo de manuteno no
Poder Executivo em at 150 dias, dessa forma, contratos com
durao inferior ao proposto poderia desmotivar a participao
de possveis interessados, tendo em vista os investimentos
requeridos ou incentivar o encaminhamento de propostas com
valores mais altos, tornando invivel a contratao.

Por fim, foi elaborada uma ferramenta para apurao do


maior desconto resultando a partir de seis variveis, a saber:
Preo das Peas Genunas
Preo das Peas Originais
Preo da hora/homem para motos
Preo da hora/homem para veculos leves
Preo da hora/homem para veculos pesados
Taxa de Administrao
Assim, a definio da proposta vencedora se deu
com base nos descontos oferecidos para cada uma das
variveis, que continham pesos diferenciados de acordo
com a sua representatividade em relao frota de veculos
oficiais. Dessa forma, o desconto resultante corresponde
media ponderada dos descontos oferecidos para cada
varivel, tornado mais o processo mais transparente e justo
para ambas as partes.

Em relao ao critrio de julgamento das propostas,


fugiu-se da adoo de julgamento apenas pela taxa de
administrao que favorecia a ocorrncia de cobrana de
valores ocultos, no servindo de parmetro para a apurao
da proposta mais vantajosa.

A seguir, na tabela 1, pode-se ver um exemplo da


planilha de clculo do desconto a ser considerado em
cada proposta comercial.
Exemplificando, o fornecedor interessado deveria
preencher o valor do desconto para cada uma das seis
variveis consideradas. A ferramenta, com base no peso
de cada varivel, calcula a mdia ponderada do desconto,
sendo este o desconto resultante considerado para o
julgamento. Assim, o licitante que ofertar o maior desconto
resultante na sesso do prego ser o vencedor da disputa.
Segue exemplo da ferramenta preenchida (tabela 2).

A estratgia adotada pela Administrao foi o


desenvolvimento de novo critrio de julgamento denominado
Maior Desconto Resultante, unindo taxa de administrao
e descontos sobre o valor das peas e servios. Os preos
de peas praticados no mercado esto disponveis nas
tabelas das montadoras / fabricantes, de maneira que no
se justificou definir seus preos mximos. J para os preos
de mo de obra (hora/homem), por no haver padro de
mercado, foi realizada extensa pesquisa de mercado de
Preo Peas

Preo Hora/ Homem

Taxa de

Desconto
resultante

Genunas

Originais

Motos

V. Leves

V. Pesados

Administrao

R$ 50,00

R$ 116,00

R$ 134,00

5,00%

Desconto

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Valor final

1x

1y

R$ 50,00

R$ 116,00

R$ 134,00

5,00%

Peso

Valor Referncia

0,000%

Tabela 1 Ferramenta para clculo do desconto resultante

Preo Peas

Preo Hora/ Homem

Taxa de

Desconto
resultante

Genunas

Originais

Motos

V. Leves

V. Pesados

Administrao

R$ 50,00

R$ 116,00

R$ 134,00

5,00%

Desconto

5%

20%

30%

20%

30%

10%

Valor final

0,95x

0,8y

R$ 35,00

R$ 92,80

R$ 93,80

4,50%

Valor Referncia

Peso

19,77%

Tabela 2 Exemplo de proposta preenchida

61

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

4.3 Das Particularidades do Pagamento


O pagamento empresa gestora corresponde aos valores
lquidos das manutenes realizadas acrescido da taxa de
administrao, que um percentual sobre o valor total dos
valores despendidos. Ento, o valor do pagamento devido,
a ser reembolsado empresa gestora, deve corresponder
ao somatrio dos valores lquidos das notas fiscais. Nos
relatrios presentes no sistema, possvel verificar os valores
brutos, lquidos, de tributos federais, estaduais e municipais
e da taxa de administrao. Isso facilita as conferncias das
notas, os pagamentos e as retenes de tributos.

Uma diferena importante desse novo modelo em


relao aos anteriores referente aos pagamentos pelos
servios de manuteno. Como dito anteriormente, a
relao contratual da Administrao apenas com a
empresa gestora do modelo. Assim, ela atua como uma
intermediadora nas manutenes, agindo sobre sua rede
credenciada, exigindo qualidade, prazos, etc. O pagamento,
em si, no feito pela Administrao aos estabelecimentos.
Quem realiza o pagamento aos estabelecimentos a
empresa gestora, que possui contrato com sua rede
credenciada. Somente depois, quinzenalmente, a
Administrao realiza o pagamento referente ao perodo
empresa gestora. Em outras palavras, a empresa gestora
, tambm, uma intermediadora dos pagamentos para a
realizao das manutenes.

Uma particularidade identificada posteriormente foi


referente ao Protocolo 42 do ICMS, de 03 de julho de 2009,
segundo o qual:
Ficam obrigados a emitir Nota Fiscal Eletrnica NF-e, modelo 55, em substituio Nota Fiscal,
modelo 1 ou 1-A, a partir de 1 de dezembro de
2010, os contribuintes que, independentemente da
atividade econmica exercida, realizem operaes:
I - destinadas Administrao Pblica direta ou
indireta, inclusive empresa pblica e sociedade de
economia mista, de qualquer dos Poderes da Unio,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios;

O fluxo de pagamento se inicia no momento da aprovao,


pelo gestor do rgo ou entidade, da manuteno. Os servios
e peas, assim como seus respectivos preos e quantidades,
ficam registrados no sistema da empresa gestora. com
base nele que o pagamento deve ser realizado. Findada a
manuteno, o estabelecimento deve emitir notas fiscais
referentes manuteno prestada. Um ponto de ateno
recai sobre as notas fiscais emitidas pelos estabelecimentos
que devem ser em nome da Administrao, pois ela a
tomadora dos servios, e no a empresa gestora.

Assim, todas as notas fiscais de peas, emitidas para


a Administrao devem ser eletrnicas. Essa conferncia
tambm deve ser realizada, devendo ser aceitas apenas
notas fiscais eletrnicas nos casos de notas fiscais de
mercadorias. Esse fato reduz o nmero de estabelecimentos
da rede credenciada da empresa gestora aptas a cumprir
todas as determinaes legais.

As notas fiscais emitidas pelos estabelecimentos devem


ser recolhidas pelo condutor do rgo ou entidade no
momento da retirada do veculo, aps a manuteno. Essas
notas fiscais devem ser confrontadas, pelo gestor de frota
do rgo ou entidade, com as informaes constantes no
sistema da empresa gestora, e devem estar equivalentes.
Apenas aps as conferncias das notas fiscais com as
informaes do sistema da empresa gestora, e no havendo
inconsistncias, que pode ser autorizada a emisso, pela
empresa gestora, da fatura e boleto de cobrana. Havendo
alguma inconsistncia, esta deve ser sanada previamente
emisso de fatura e boleto para pagamento.

Conclui-se, portanto, que a Administrao, alm de realizar


um acompanhamento e controle de suas manutenes,
verificando conformidades entre as manutenes realizadas,
as notas fiscais e o sistema da empresa gestora, deve prezar,
tambm, pelo cumprimento das suas obrigaes tributrias
para com a rede credenciada, j que pode responder
subsidiariamente caso o estabelecimento no realize os
recolhimentos devidos.

Dentre as conferncias que devem ser feitas, incluem-se


as questes tributrias, referentes s retenes na fonte de
obrigao da Administrao e as dedues de ICMS nos
casos de notas fiscais de peas, quando a houver a iseno
deste tributo.

5. Consideraes finais
O novo modelo de manuteno da frota de veculos adotado pelo Governo de Minas Gerais foi resultado da busca das
melhores prticas e tendncias no mercado privado. Verificou-se ser a quarteirizao a melhor alternativa para atender
s demandas por manuteno, at ento, amplamente descentralizada, e ter-se ganhos de eficincia, transparncia e
controle. Entretanto, para a implantao de modelos de quarteirizao no setor pblico, deve haver adaptaes para se
adequar s especificidades do setor pblico.
Esse novo modelo possibilita, ainda, a desonerao das atividades meio possibilitando um esforo maior nas atividades
fins, foco das atividades governamentais. Ter-se-ia ganhos ao passar a gesto de atividades meio, no essenciais ao
interesse pblico, para uma empresa privada especializada naquela atividade. Alm, as economias passveis de serem
obtidas, juntamente com os ganhos de qualidade nos processos e aumento do controle e transparncia, reduzem as
demandas por recursos financeiros e humanos, que podem ser realocados para uma melhor consecuo do fim pblico.
Entretanto, por ser este um modelo inovador, muitas variveis no planejadas, que dificultam o modelo ainda esto
surgindo e se tornando visveis. Muitas dificuldades esto sendo enfrentadas na implantao do modelo, porm, sem reduzir
as possibilidades de vantagens a serem obtidas em relao s situaes anteriores. Todo novo modelo passa por fases de
aprendizado, amadurecimento e adaptao. Todas essas dificuldades, principalmente as referentes aos pagamentos, esto
sendo entendidas como um grande aprendizado, possibilitando, cada vez mais, refinar o processo de implantao. Estes
so os custos em se inovar, que demanda trabalho rduo, mas que, posteriormente, possibilita que os frutos sejam colhidos.
Entende-se ser este um modelo passvel de ser replicado com sucesso por outros entes federados, aproveitando-se das
experincias j vividas para a maximizao dos resultados possveis e reduo das incertezas e problemas que possam surgir.

6. Referncias
______. Lei Federal n 8.666, de 21.06.93, atualizada pelas Leis n 8.883, de 08.06.1994; n 9.648, de 27.05.1998 e n
9.854, de 27.10.1999. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos
da Administrao Pblica e d outras providncias. Disponvel em: <http://www.comprasnet.gov.br/legislacao/leis/lei8666.pdf>.
SANTANA, Jorge; TESCAROLO, Frederico. S.; COELHO, Renata, Compras governamentais. In: VILHENA, Renata
et al. (Org.) O choque de gesto em Minas Gerais: polticas da gesto pblica para o desenvolvimento. Belo Horizonte,
Editora UFMG, 2006. Cap. 13, p. 247-281.
Do Choque de Gesto Gesto para a Cidadania 10 anos de Desenvolvimento em Minas Gerais. Belo Horizonte, 2013.

Ainda, devem conter nas notas fiscais, informaes


de que os servios prestados / fornecimentos realizados
so decorrentes de intermediao pela empresa gestora,
segundo o contrato entre esta e a Administrao. Somente
se no houver falhas nestes pontos, a Administrao pode
proceder com o pagamento.

JUNIOR, Jess; Manuteno da Frota e Fornecimento de Combustveis por Rede Credenciada, Gerida por Empresa
Contratada: Prenncio da Quarteirizao na Gesto Pblica?
Estratgias para avaliao de fornecedores nas licitaes da 2. Onda do Projeto Gesto Estratgica de Suprimentos
GES realizadas pelo Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais. Painel n 49 Consad, 2011.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Edital de Licitao da Concorrncia tipo tcnica e preo no. 03/2008, para contratao de consultoria tcnica
especializada, visando ao desenvolvimento e implantao da 2 Onda do modelo de Gesto Estratgica de Suprimentos
do Estado de Minas Gerais.
Edital de Licitao do Prego para Registro de Preos no. 239/2012, para contratao de consultoria tcnica especializada,
visando CONTRATAO DO SERVIO DE GERENCIAMENTO DA MANUTENO PREVENTIVA E CORRETIVA DA
FROTA DE VECULOS DOS RGOS E ENTIDADES DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DE MINAS GERAIS.
Caderno de Frota de Veculos - Governo de Minas Gerais Projeto Gesto Estratgica de Suprimentos Dezembro/2010
Dossi de Frota de Veculos - Governo de Minas Gerais Projeto Gesto Estratgica de Suprimentos Dezembro/2010

AUTORIA
Marcos Eduardo Silva Soares
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de
Minas Gerais (SEPLAG/MG).
Endereo eletrnico: marcos.soares@planejamento.mg.gov.br
Leonardo Siqueira de Moura
Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de
Minas Gerais (SEPLAG/MG).
Endereo eletrnico: leonardo.moura@planejamento.mg.gov.br
Autor responsvel pela apresentao: Marcos Eduardo Silva Soares

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IMPLANTAO DE UM CENTRO DE SERVIOS


COMPARTILHADOS (CSC) NO GOVERNO DO ESTADO
DE MINAS GERAIS: PIONEIRISMO, DESAFIOS,
MODERNIZAES E INOVAES.
Autores
Renata Maria Paes de Vilhena

Adriane Ricieri Brito

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Afonso Celso Corra de Arajo Valle

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
Aps a transferncia de entidades e rgos da Administrao Pblica Estadual para a Cidade Administrativa (CA) algumas
questes ficaram mais evidentes, dentre elas, observa-se a replicao de estruturas e atividades de suporte da rea meio.
Isto porque, atividades transacionais, ou seja, operacionais, burocrticas e repetitivas so executadas de maneiras distintas
entre rgos e servidores pblicos. Assim, faz-se oportuno e necessrio implantar um Projeto que possibilite melhorar o
desempenho, otimizar e padronizar a prestao de servios internos, e fortalecer as atividades estratgicas dos rgos lotados
na Cidade Administrativa. O presente artigo tem como objetivo descrever a experincia prtica e os desafios impostos com a
implantao do Centro de Servios Compartilhados (CSC), iniciada em 2013. Destaca-se, por fim, que o Governo do Estado
de Minas Gerais alcana uma condio de vanguarda em gesto pblica ao assumir o desafio de ser pioneiro e inovador na
adoo de uma metodologia nova de gesto de seus processos transacionais, com vistas ao alcance de novos patamares
qualitativos na prestao de servios pblicos internos e econmicos, por meio da otimizao dos gastos de sua operao.

ABSTRACT
In 2010, the Minas Geraiss Government centralized government agencies in one place called Cidade Administrativa.
After that, some issues were evident such as replication of organization structure. This is due to the fact that operational
activities performed in different ways between government bodies. It makes appropriate to implement solutions that allow
us to improve performance and giving us the possibility of process standardization as well as strengthen strategic activities
of the government agencies. Therefore, the central objective of this paper is to show the experience with the toughest
vision challenges of the roll out of Shared Services Center (SSC), which began on 2013. Finally, the Minas Geraiss
Government takes the lead in implementing this public management by assuming the adoption of a new methodology of
its transactional processes to reach cost reduction and increase productivity.

1. Introduo
Uma das grandes superaes do Governo do Estado de Minas Gerais nos
prximos anos ser incitar a patamares cada vez mais elevados a capacidade
criativa de seus servidores e da sociedade, em geral, por meio de uma gesto
inovadora, estimulada pela contnua criao de conhecimento. Aliado a isso,
consolidar a cultura de inovao, por meio do fomento contnuo gerao
e implementao de iniciativas, processos, produtos ou servios inovadores,
resultando no constante aperfeioamento da gesto governamental e na
qualificao da prestao de servios pblicos sociedade.
O vigor com o qual j se discute o tema inovao na gesto pblica no Brasil
atesta que h espao para, cada vez mais, mudanas de postura e posicionamento
ideolgico. Do ponto de vista do desenvolvimento sustentvel com gerao de
valor pblico, o maior desafio agora integrar sociedade e Estado, por meio da
implantao e do desenvolvimento da inovao na gesto pblica. Nesse sentido
e de forma pioneira, o Governo de Estado de Minas Gerais deu um grande passo
ao estabelecer uma nova poltica pblica, com vistas cultura de inovao.
O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI 2011-2030), que
incorpora o conceito de inovao na gesto pblica, tem como foco o conceito
de Estado em Rede, fundamentado na integrao de rgos e entidades
da Administrao Pblica em sistemas setoriais reunidos nas seguintes

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reas bsicas de atuao: Governana Institucional, Planejamento, Gesto


e Finanas, Direitos Sociais e Cidadania e Desenvolvimento Sustentvel. Em
consonncia com a Gesto para a Cidadania, o PMDI 2011-2030 pretende
destacar a participao da sociedade, transformando suas escolhas em
resultados realmente efetivos.
Para atingir os objetivos definidos pelo PMDI, foram estabelecidas 11 (onze)
Redes de Desenvolvimento Integrado, destinadas a ampliar a cooperao entre
agentes e organizaes pblicas e privadas em torno dos objetivos propostos.
Concomitante criao das Redes, foi estabelecida a Carteira de Programas
Estruturadores do Governo do Estado de Minas Gerais, que contm 31 (trinta e
um) Programas organizados por afinidade temtica, distribudos pelas 11 (onze)
Redes e que se desdobram em Projetos e Processos Estratgicos.
Nesta configurao, destaca-se a Rede de Governo Integrado, Eficiente
e Eficaz, que abrange quatro Programas Estruturadores: Mobilizao para o
Desenvolvimento Mineiro, Descomplicar Minas Inova, Governo Eficiente, e
Cidade Administrativa.
No mbito do Programa Estruturador Descomplicar Minas Inova, est
presente o Projeto Estratgico Inovao na Gesto Pblica, fundamentado pela
Poltica de Inovao na Gesto Pblica do Estado de Minas Gerais, na qual
est contido o Projeto Centro de Servios Compartilhados (CSC), que tem como
objetivo a implantao de um Centro de Servios Compartilhados no Governo
do Estado de Minas Gerais.

2. Objetivos
O Projeto Centro de Servios Compartilhados (CSC) do Governo do Estado de Minas Gerais trata-se de uma
iniciativa pioneira alinhada com o Plano de Governo da atual gesto da Administrao Pblica Estadual, que
busca a otimizao dos processos administrativos transacionais e maior eficincia da administrao pblica. O
CSC, uma inovao no Governo do Estado de Minas Gerais e em governos no Brasil, tem como principal objetivo
combinar valor timo de custo e eficincia com alta qualidade na prestao de servios pblicos das reas de
apoio. Os principais aspectos motivadores do Projeto so:
(I) Busca contnua da excelncia de servios administrativos;
(II) Padronizao dos processos com vistas garantia de maior eficincia dos servios pblicos prestados;
(III) Aumento da capacidade de gesto pblica por meio de aprimoramento do controle dos processos
das reas meio;
(IV) Otimizao dos custos operacionais em funo da captura de benefcios econmicos futuros para o Governo
do Estado de Minas Gerais.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

3. Conceito do Centro de Servios Compartilhados


O conceito de CSC nasceu, segundo, Sica e Ribeiro (2010), na dcada de 80, quando grandes empresas americanas,
como a Hewlett-Packard (HP) e, especialmente, a General Eletric (GE), centralizaram seus servios de rea meio.
Nesse sentido, vale trazer a definio de Mintzberg (1995, p. 102):
Estrutura centralizada quando todo o poder para a tomada de decises est em um s local da
organizao, no final das contas nas mos de uma pessoa. E estrutura descentralizada a proporo
em que o poder fica disperso entre muitas pessoas.

Por essa razo, Hamel e Prahalad (1995) esclarecem que, no caso dos CSC, a descentralizao no dever ser
absoluta nem a estratgia empresarial opressiva, sendo necessria que a organizao desenvolva uma estratgia
coletiva, de modo a exigir da gerncia uma postura mais cooperativa e menos competitiva em relao aos seus pares.
Nas palavras de Quinn, Cooke e Kris (2000, p. 11), os CSC podem ser assim definidos:

Dessa forma, os Centros de Servios Compartilhados, quando devidamente executados, impulsionam os processos de
uma organizao descentralizada, fazendo com que cada unidade de negcio possa focar na sua estratgia de operaes, de
modo a enviar as atividades secundrias para a unidade de Servios Compartilhados (SCHULMAN; HARMER; LUSK, 2001).
Significa dizer que cada unidade de operao terceiriza essas atividades no para um fornecedor terceirizado, mas para outra
rea da mesma organizao. o que algumas empresas chamam de operao de insourcing (terceirizao interna).

Shared Services (Servios Compartilhados) a prtica em que a unidade de negcios de empresas


e organizaes decidem compartilhar um conjunto de servios ao invs de t-los como uma srie de
funes de apoio duplicadas (traduo nossa).

E, nas palavras de Schulman, Harmer e Lusk (2001, p. 9):


A concentrao dos recursos da empresa atuando com atividades difundidas atravs da organizao, a fim de
servir a mltiplos parceiros internos, a baixo custo e com alto nvel de servios, com o objetivo comum de satisfazer os
clientes externos e acrescentar valor empresa.
Ainda de acordo com Quinn, Cooke e Kris (2000, p.11), a montagem de uma estrutura organizacional
com servios compartilhados tem como objetivos principais reduzir os custos operacionais a partir de
mais padronizao e sinergia dos processos, aumentar a produtividade e a excelncia de servios

O CSC , portanto, uma estrutura da empresa focada na prestao de servios administrativos transacionais
para seus clientes de forma centralizada e padronizada, com canais de atendimento de fcil acesso, com qualidade
gerenciada e custos competitivos.
Souza e Corra (2011) explicam que a criao de Centros Executores dos Servios Compartilhados uma
decorrncia da identificao de ineficincia provocada pela duplicao de estruturas organizacionais, destinadas a
executar individualmente atividades que eram comuns s mais diversas unidades organizacionais e empresa.
Considerando, assim, que o mercado atual, cada vez mais competitivo, exerce constante presso para que as
organizaes agreguem valor pela otimizao dos processos que no constituem o negcio principal da empresa, pelo
foco concentrado nos processos estratgicos, o CSC vem sobressaindo-se como instrumento de gesto apropriado ao
alcance dos fins pretendidos.

prestados ao cliente, focar os executivos no core business das empresas e, por fim, compartilhar as
prticas de negcios entre as empresas.

possvel dizer, assim, que os Servios Compartilhados envolvem a consolidao organizacional e o redesenho
dos processos para prestao de servios para as unidades da organizao (Figura 01).

Figura 01
Modelo organizacional de CSC

Nos ensinamentos de Schulman, Harmer e Lusk (2001, p. 3), o potencial dos servios compartilhados reside em
alguns fatores, quais sejam:
Agregam valor organizao;
Buscam crescimento estratgico;
Criam novas responsabilidades de gerenciamento;
Focam os servios e o suporte;
Permitem que as reas de negcios fiquem focadas em suas estratgias de operaes;
Transferem as atividades secundrias das reas de negcios finalsticos para os processos principais dos Centros
de Servios Compartilhados;
Concentram recursos que desempenham as mesmas atividades de suporte;
Fornecem atividades de suporte a custos baixos com altos nveis de servio;
Alavancam investimentos tecnolgicos;
Focam a melhoria contnua.
E, basicamente, o que leva uma empresa a criar um CSC o fator financeiro. Segundo pesquisas realizadas pela empresa
de consultoria Bain & Company (2004) com 120 empresas que implantaram um CSC nos ltimos cinco anos, os principais
objetivos para a sua adoo foram: a) reduo de custos de overhead; b) melhoria da qualidade; c) preciso e cumprimento
de prazos; d) padronizao de processos; e) otimizao de capital de giro (FERREIRA; BRESCIANI; MAZZALI, 2010).
Mais recentemente, os CSC foram implantados em diversas empresas, dos mais variados ramos, no mundo e no
Brasil, como o caso, no pas, da Gerdau, Votorantim, Grupo Camargo Correa, Telemar, Petrobrs, Ambev, entre outras.

Fonte: ACCENTURE (2012)

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

A metodologia de implantao adequada de um CSC pauta-se na segregao das atividades transacionais, na


padronizao de cada atividade, na melhoria dos sistemas utilizados e na centralizao dos servios no CSC, deixando
as no transacionais na unidade de negcio finalstico, conforme Figura 02.
A implantao do CSC promove a segregao das atividades, aumentando a performance do processo.
Figura 02
Modelo de segregao de atividades transacionais e no transacionais

O CSC uma estrutura focada na prestao de servios administrativos transacionais para seus clientes de
forma centralizada e padronizada, com canais de atendimento de fcil acesso, com qualidade gerenciada e custos
competitivos. Assim, o balanceamento preciso entre o modelo de operao centralizado (foco em escala, eficincia e
melhores custos) e descentralizado nos rgos ou unidades de negcio (foco em flexibilidade e adaptabilidade) tem
papel fundamental na implantao de um CSC.
A deciso de criar ou no um CSC, qualquer que seja o modelo adotado, perpassa pela anlise cautelosa de
diversos fatores que podem interferir no sucesso de sua implantao.
Por essa razo, o Governo do Estado de Minas Gerais optou por estruturar o Projeto de Implantao do CSC por meio
de duas grandes Fases: (i) Diagnstico Detalhado e (ii) Implantao e Estabilizao de um CSC, sendo a realizao da
segunda Fase condicionada comprovao da viabilidade econmico-financeira resultante da primeira Fase.

4. Metodologia
A metodologia adotada neste artigo, no tocante aos fins, possui um carter descritivo e exploratrio, com abordagem
qualitativa. Buscou-se aprofundar no tema por meio de uma reviso documental e literal sobre o Projeto de Implantao
do Centro de Servios Compartilhados (CSC) na Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves do Governo do
Estado de Minas Gerais. Quanto aos meios, o artigo utilizou como fonte de coleta de dados os seguintes instrumentos:
pesquisa bibliogrfica, documental e de campo.
I. Origem do Projeto CSC no Governo do Estado de Minas Gerais
A implantao da Cidade Administrativa foi importante marco na gesto governamental do perodo de 2010 - 2013,
uma vez que proporcionou a centralizao de diversos rgos e entidades da administrao pblica do Estado de Minas
Gerais em um nico local de trabalho.
Fonte: ACCENTURE (2012)

Dessa forma, o CSC passa a ter foco na excelncia, no desempenho, no controle de custos e na melhoria contnua
dos servios de rotina, enquanto a unidade de negcio finalstico volta o seu foco para as definies estratgicas de
sua competncia. Ambos tero seu foco especfico preservado e otimizado. (TOTVS, 2012).
Ademais, a criao de um CSC no constitui o mero ato de centralizar processos transacionais e pessoas no
mesmo espao fsico. O desafio na implantao de um CSC est em criar e manter uma estrutura que consiga entregar
a escala de um modelo de centralizao pura com custos otimizados direcionados para a qualidade e agilidade na
prestao de servios aos seus cliente internos (Figura 03).

Aps a transferncia dos rgos para a Cidade Administrativa, algumas questes gerenciais ficaram mais evidentes,
como, por exemplo, a replicao de estruturas, atividades e processos de suporte de rea meio. Processos transacionais
so executados de diversas maneiras entre rgos e por diferentes profissionais. No existe uma padronizao que
garanta a otimizao do tempo de execuo do processo, bem como a melhoria de sua qualidade (Figura 04).
Alm disso, identifica-se que o servidor pblico, principal ativo do Estado, necessita desviar sua ateno do principal
objetivo do rgo no qual est alocado para executar tarefas meramente administrativas.
Figura 04

Figura 03 Modelo CSC

Fonte: TOTVS (2012)

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Fonte: MINAS GERAIS (2012a)

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Neste sentido, como uma evoluo da Cidade Administrativa, faz-se necessria a implantao de um Projeto que
possibilite a melhoria dos processos de suporte de rea meio, para fins de viabilizar mais eficincia e aumento da
produtividade na administrao pblica, amparado por uma equipe exclusivamente focada nesses processos.
A ideia inicial, ento, precisou ser estudada e analisada para ganhar corpo e transformar-se em um Projeto do
Governo do Estado de Minas Gerais. E, aps discusses iniciais acerca do tema, o setor responsvel pela conduo
do Projeto na Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG), a Subsecretaria de Gesto da Estratgia
Governamental (SUGES), por meio do Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional (NCIM), promoveu
visitas de benchmarking no Brasil e mais quatro pases, quais sejam: Portugal, Canad, Estados Unidos e Austrlia.
Essas visitas de benchmarking levaram ao amadurecimento do Projeto. Devido ausncia de experincia de CSC
em governos brasileiros, entendeu-se necessrio aprofundar o conhecimento da matria no setor pblico nos pases
visitados, postas as particularidades da rea pblica em relao ao setor privado. Por essa razo, decidiu-se por
realizar um chamamento pblico, em que todas as empresas interessadas pudessem conhecer melhor a ideia do
governo mineiro e propor sugestes para a contratao.
Identificada a necessidade de ampla consulta ao mercado, estabeleceu-se um plano de ao de contratao e
implantao de um CSC, compreendendo quatro macro etapas desdobradas em aes especficas, dispostas na linha
do tempo da gesto atual (2011-2014) do Governo do Estado de Minas Gerais (Figura 05).

Figura 05 Plano de Ao para implantao do CSC

Considerando, inicialmente, os rgos e entidades que se encontram alocados na Cidade Administrativa Presidente
Tancredo Neves, estabeleceu-se como critrio de excluso do CSC as empresas pblicas e os rgos e entidades
que possuem unidades de rea meio fora da Cidade Administrativa. Por essa razo, inicialmente foram identificados
42 (quarenta e dois) rgos e entidades que teriam suas atividades replicadas com potencial para serem transferidas
para o CSC. Em 2014, o quantitativo de rgos e entidades foi reduzido para 36 (trinta e seis), em funo da reforma
administrativa implantada pelo Governo do Estado de Minas Gerais.
No desenvolvimento do Projeto, a administrao pblica estadual levantou os fluxos passveis de constituir objeto
de centralizao no CSC, identificando alguns macroprocessos como objeto do diagnstico, discriminados a seguir:
Executar despesas
Gesto de compras
Gesto de facilities
Gesto de patrimnio
Gesto de repasse de recursos de sada
Gesto de viagens a servios
A necessidade de realizao de um diagnstico para mapeamento e conhecimento aprofundado dos custos da
administrao pblica estadual com os processos referentes s atividades transacionais replicadas nos rgos - escopo
do Projeto CSC -, inicialmente gerou algumas dvidas na administrao pblica para a conduo da contratao.
O chamamento pblico revelou-se, assim, importante ao para o esclarecimento de pontos fundamentais para a
viabilizao da ideia de implantao de um CSC no Governo do Estado de Minas Gerais, permitindo que as empresas
de consultoria com atuao especializada em CSC pudessem subsidiar a administrao pblica do Estado de Minas
Gerais com as informaes necessrias.
O objetivo, portanto, do chamamento pblico foi: (i) proporcionar ao Governo do Estado de Minas Gerais uma
prospeco das empresas de consultoria especializadas na matria CSC; (ii) envolv-las diretamente no processo ao
solicitar-lhes avaliaes, sem nus, do potencial e da viabilidade de um CSC para o Governo de Minas, voltados para
os rgos sediados na Cidade Administrativa.
O Governo do Estado de Minas Gerais disponibilizou dados necessrios para a elaborao da avaliao do potencial
e da viabilidade inicial de implantao do CSC, alm de diversos questionamentos sobre a viso do mercado de um
CSC no setor pblico.

Fonte: MINAS GERAIS (2012a)

A primeira Fase do plano de ao refere-se parte formal de uma contratao pblica, envolvendo a elaborao de
termos de referncia, edital e realizao de processo licitatrio. A segunda, terceira e quarta Fases dizem respeito s
partes operacionais do processo de implantao do Projeto.

72

Desse modo, as empresas foram munidas de dados e informaes pertinentes ao Projeto CSC. E, aps conclurem os
estudos de viabilidade, as empresas participantes do chamamento enviaram propostas comerciais e tcnicas contendo
informaes necessrias para a implantao de um Projeto dessa natureza. Dez empresas encaminharam propostas.

73

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

III. Principais Fases do Projeto CSC


A execuo do Projeto CSC dividida em duas grandes Fases (i) Diagnstico Detalhado e (ii) Implantao e
Estabilizao e ter um prazo de execuo de 28 (vinte e oito) meses, conforme a Figura 06.

Figura 06 Cronograma de implantao do Projeto CSC

Essas propostas permitiram ao Governo do Estado de Minas Gerais:


Obter anlise preliminar da complexidade de implantao dos processos mencionados no Chamamento;
Validar sua proposta de cronograma para diagnstico, planejamento e implantao do CSC;
Receber do mercado indicao de potenciais de melhoria, como reduo de custo e aumento da qualidade, nos
processos candidatos ao CSC;
Compilar as estimativas de custos;
Receber sugestes de indicadores de desempenho para remunerao da contratada em um eventual sistema de
remunerao varivel, em que o ndice de sucesso da implantao esteja atrelado ao pagamento da contratada, em
uma lgica de ganha-ganha.
Por fim, o plano de ao para implantao do CSC, bem com o prazo de execuo do Projeto e suas premissas e
diretrizes apresentadas durante o chamamento pblico foram validadas. Alm disso, o Governo do Estado de Minas
Gerais recebeu formalmente o retorno das consultas tcnicas e oramentrias, o que sustentou a referncia na
elaborao do Processo Licitatrio n 1501122000151/2012 - SEPLAG/MG.
II. Desafios e inovaes no modelo de contratao do Projeto CSC
Um dos principais pontos levantados pelo Governo do Estado de Minas Gerais no chamamento pblico referiu-se
dvida quanto realizao de uma nica licitao que englobasse todas as Fases de diagnstico, implantao e
estabilizao de um CSC ou de licitao simultnea com a separao da Fase do diagnstico, a ser realizada previamente.
Todas as empresas participantes do certame informaram que no estariam dispostas a implantar um CSC cujo
diagnstico no fosse realizado pelas prprias. Cabe destacar que o chamamento pblico considerou, ainda, a
possibilidade de realizao de uma contratao atrelada performance e remunerao varivel. Este questionamento
resultou no posicionamento unnime das empresas de que elas apenas assumiriam os riscos de uma remunerao
atrelada a resultados caso elas mesmas realizassem o diagnstico da atual situao no Estado de Minas Gerais.
A realizao de licitao nica, contemplando as Fases de diagnstico, implantao e a estabilizao de um CSC no
Governo do Estado de Minas Gerais justifica-se, ainda, pela natureza do Projeto. Isso porque, no caso de realizar uma
licitao independente para a Fase de diagnstico, a empresa que viesse a implementar o CSC seria distinta daquela
que promoveria o mapeamento dos processos. Neste caso, poderia haver, ento, a no validao do diagnstico
pela empresa implementadora do CSC, com apontamentos de necessidade de alteraes por falhas encontradas no
estudo, fato que geraria sobre custos para o Governo do Estado de Minas Gerais. Logo, o modelo de contratao nica
garantiria otimizao de tempo, economia e escala.
Esses fatos fizeram com que a administrao pblica optasse por uma contratao nica, englobando todos os
servios de diagnstico, implantao e estabilizao de um CSC. Desse modo, a contratao promovida pelo Governo do
Estado de Minas Gerais afiana administrao pblica estadual, aps a realizao da Fase de diagnstico detalhado, a
prerrogativa de implantao de todos ou de nenhum dos macroprocessos previstos no escopo do Projeto CSC.
A partir dos resultados favorveis apontados pelo diagnstico, o Governo do Estado de Minas Gerais decidiu por
implantar o CSC.

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Fonte: MINAS GERAIS (2013)

Fase 01 - Diagnstico Detalhado


Esta Fase consiste na realizao das seguintes atividades:
Mapeamento e Anlise de Processos atuais (AS-IS)
Definio de Escopo, Definio de estrutura organizacional, operacional e responsabilidades,
Estudo de viabilidade tcnico-econmico (business case) Mensurao dos ganhos de implementao e planejamento
de implantao.
Fase 02 Implantao e Estabilizao
Essa Fase desdobra-se nas seguintes atividades:
Implantao:
Desenho detalhado do modelo futuro dos processos escolhidos (TO-BE);
Organizao do espao fsico (relayout);
Definio das equipes: mapeamento do perfil das pessoas e apontamentos;
Planejamento da transio;
Desenho dos acordos de nveis de servios (ANS), indicadores e scripts de atendimento.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Estabilizao:
Redesenho do modelo futuro dos processos escolhidos, avaliao e metodologia de melhoria contnua;
Implantao de indicadores, avaliao e metodologia de melhoria contnua;
Estruturao de acordos de nveis de servios (ANS) e acordos de nveis de operacionais (ANO);
Implantao do modelo de custeio;
Reviso de polticas de relacionamento com o cliente;
Know-how Transferncia de conhecimento e tecnologia para o Governo do Estado de Minas Gerais.
Importante destacar que, de forma transversal e ininterrupta s duas Fases, ocorrem 03 (trs) importantes atividades,
quais sejam:
Gesto de Mudana;
Gerenciamento de TI;
Gesto do Projeto.
IV. Remunerao dos servios
Em razo da natureza do Projeto e da perspectiva de potencial de benefcios econmicos futuros para o Governo
do Estado de Minas Gerais, a remunerao dos servios a serem contratados foi definida por dois componentes: (i)
remunerao fixa e (ii) remunerao varivel, considerados os resultados alcanados.

Aps a Fase 01 ser estabelecida uma meta de performance, ou capacidade de escalabilidade, do macroprocesso
e ao final da estabilizao do CSC ser medida a captura desta meta.
O modelo possui, ainda, um detalhe particular na fiscalizao e controle do fator de desempenho do macroprocesso,
uma vez que somente se o percentual alcanado em cada macroprocesso for igual ou superior a 80% (oitenta por cento)
e igual ou inferior a 120% (cento e vinte por cento) da meta pactuada no estudo de viabilidade financeira que o mesmo
ser considerado para pagamento integral do componente varivel. Caso o fator de desempenho atingido apresente-se
fora desses limites, ser gradativamente desconsiderado percentual dos valores a serem pagos e a contratada receber
a parcela varivel com os respectivos descontos, nos moldes da rgua de clculo identificada na Figura 08.
Figura 08 Rgua de clculo de pagamento da remunerao varivel no macroprocesso

A Fase 1fase 01 de diagnstico detalhado possui remunerao fixa que corresponde a 20% (vinte por cento) do
valor global do contrato, enquanto a segunda, de implantao e estabilizao, corresponde aos 80% (oitenta por cento)
restantes do valor global do contrato (Figura 07).

Figura 07 Componente de remunerao por Fases do Projeto CSC

Fonte: MINAS GERAIS (2012b)

O critrio adotado para a definio dos limites do fator de desempenho tem por finalidade garantir a manuteno do
comprometimento com a contratada, de forma que possa propor e realizar metas coerentes com a realidade do Governo.
Espera-se, dessa maneira, evitar metas subestimadas ou superestimadas, lembrando que, em casos de subestimao
de metas, o Governo do Estado de Minas Gerais poder decidir pela no implantao do macroprocesso, por julgar o
resultado como de baixo desempenho ou retorno.

Fonte: MINAS GERAIS (2012c)

Vale destacar que, nos moldes da minuta contratual, o fator de desempenho do macroprocesso representa o aumento
da quantidade de processos/ atividades realizadas por um indivduo em um ano. O aumento do fator de desempenho de
cada macroprocesso que far parte do escopo do CSC ser mensurado da seguinte forma:

Destaca-se que a Fase 02 de implantao e estabilizao possui duas formas de remunerao: fixa e varivel. A
remunerao varivel total corresponde a 48% do valor global, ou 60% do valor total da Fase 02, desde que alcanada
a performance estabelecida ao final da Fase de diagnstico detalhado. O pagamento pelo Governo do Estado de Minas
Gerais ser realizado em uma nica parcela ao final do Projeto.
A fim de viabilizar a execuo contratual como planejada, os resultados alcanados pela implantao do CSC sero
medidos pela equipe do Governo do Estado de Minas Gerais e comparados com as metas pactuadas no estudo de
viabilidade financeira, produto componente da Fase 01 do Projeto. E o pagamento da remunerao varivel ser computado
de acordo com o nvel de acerto dos benefcios econmicos futuros gerados com implantao de cada macroprocesso.

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Sendo:
FDp = fator de desempenho de um macroprocesso;
IPr = ndice de produtividade real, medido aps a implantao e estabilizao;
IPb = ndice de produtividade atual, calculado na Fase 1fase 01 de diagnstico e definido como baseline;
IPm = ndice de produtividade meta, definido na Fase 01 de diagnstico detalhado.

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V. Resultados da Fase 01 Diagnstico Detalhado e fatores decisrios para a execuo da Fase 02


Implantao e Estabilizao
Durante a primeira Fase do Projeto CSC, compreendida pelo diagnstico detalhado, foram realizadas as seguintes
atividades: (i) levantamento das similaridades processuais; (ii) identificao de melhores prticas, processuais e sistmicas
e (iii) levantamento da fora de trabalho envolvida em cada processo. Essas atividades foram desdobradas em etapas
sequenciais, conforme demonstrado na Figura 09:

Dessa forma, foram levantados 1.663 (hum mil, seiscentos e sessenta e trs) FTEs (fora de trabalho equivalente),
normalizados por uma jornada de 07 horas de trabalho/dia, isto , o esforo quantitativo atual que o Governo do Estado
de Minas necessita para executar os 06 (seis) macroprocessos nos 40 (quarenta) rgos. O esforo despendido na Fase
01 demonstrado na Figura 11.
Figura 11 Esforo despendido na Fase 01 do Projeto CSC por servidores do Governo do Estado de Minas Gerias

Figura 09 Etapas da Fase 01 para elaborao do business case (estudo de viabilidade tcnico-financeira)

Fonte: MINAS GERAIS (2013)


Fonte: MINAS GERAIS (2013)

Neste sentido, foram avaliados 06 (seis) macroprocessos nos rgos lotados na Cidade Administrativa (Figura 10) para
elaborao do diagnstico de viabilidade econmico-financeira da implantao do CSC, principal entrega da Fase 01.
Figura 10 Macroprocessos e rgos escopo do Projeto CSC

Esta metodologia permite fazer um comparativo da fora de trabalho atualmente despendida na execuo desses
06 (seis) macroprocessos no Governo do Estado de Minas Gerais por meio da segregao funcional entre as atividades
elegveis (55%) e no elegveis (45%) para a migrao ao CSC (Figura 12).
A segregao funcional, associada identificao de melhores prticas processuais, comporta a projeo do esforo
necessrio para a operao do CSC e dos benefcios econmicos futuros que sero gerados a favor do Governo do
Estado de Minas Gerais.
Figura 12 Anlise de FTE (fora de trabalho equivalente) por macroprocesso e ncleos operacionais do CSC

Fonte: MINAS GERAIS (2013)

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Fonte: MINAS GERAIS (2013)

Cabe destacar que esses benefcios econmicos futuros sero provenientes, principalmente, da centralizao e
padronizao de atividades, com a eliminao de estruturas redundantes, aprimoramentos processuais e melhorias
sistmicas, obtendo-se ganhos de escala, de qualidade e aumento da eficincia operacional.
O ganho de escala e o aumento da eficincia operacional so obtidos por meio das anlises da produtividade e
desempenho dos diferentes rgos, em funo do comportamento dos 06 (seis) macroprocessos, e da aplicao da
produtividade alvo (do benchmark interno) definida para a operao centralizada do CSC (Figura 13).

Na anlise, os rgos foram classificados em grupos de produtividade distintos (Baixa -1 Percentil; Mdia 2
Percentil e Maior 3 Percentil) e para cada situao foi estabelecida uma produtividade alvo. Essa metodologia
almeja evitar metas subestimadas ou superestimadas e permite calcular a capacidade de escalabilidade de cada
macroprocesso, ou seja, a diferena percentual entre a produtividade atual e a esperada pelo Governo do Estado de
Minas Gerais no CSC (produtividade alvo Figura 14).
Figura 14 Modelo de anlise de produtividade dos macroprocessos elegveis ao CSC

Figura 13 Modelo de anlise de produtividade dos macroprocessos elegveis ao CSC

Fonte: MINAS GERAIS (2013)


Fonte: MINAS GERAIS (2013)

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Dessa maneira, a projeo do aumento da eficincia operacional do CSC foi calculada por meio do potencial de
ganho com o aumento das produtividades vigentes, referente aos 6 macroprocessos, por meio da identificao e
aplicao das melhores prticas existentes no Governo do Estado de Minas Gerais.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

A Figura 15 demonstra o resultado da anlise de produtividade de um dos processos que compe o macroprocesso
Executar Despesas.

Figura 15 Exemplo da anlise individual de produtividade de um macroprocessos elegvel ao CSC

Sistema Integrado de Gesto de Atos (SIGA): gesto da tramitao de atos administrativos e normativos.
Cadastro Geral de Convenentes (CAGEC): gesto da documentao apresentada pelas pessoas fsicas ou jurdicas
interessadas em estabelecer convnios com a Administrao Pblica Estadual.
Portal da Cidade Administrativa: gesto das demandas de servios prestados no mbito da Cidade Administrativa.
Unidade de Resposta Audvel (URA): gesto de atendimento telefnico automtico.
A Tabela 01 apresenta a correlao dos ncleos definidos para a nova estrutura de servios centralizados e
compartilhados do Governo do Estado de Minas Gerais com os drivers de produtividade estabelecidos para a anlise
detalhada no Projeto CSC.
Tabela 1 Correlao entre os drivers de produtividades e os Ncleos do CSC

Fonte: MINAS GERAIS (2013)

A produtividade alvo (capacidade de escalabilidade) de um macroprocesso foi calculada pela mdia ponderada dos
indicadores de produtividade individual (compresso) dos processos que esto contidos no escopo dos macroprocessos.
Para realizar o levantamento da produtividade individual de cada processo, foram estabelecidos drivers
direcionadores para dimensionar os ncleos a serem criados no CSC. A frmula padro de clculo de produtividade
dos drives estabelecida pela razo entre o volume quantitativo de transaes especficas realizadas e o esforo
especfico (FTE) despendido por rgo na execuo de cada processo. Como o exemplo da Figura 15, o driver de
produtividade do processo Gerar obrigao lquida a pagar do macroprocesso Executar Despesas calculado em
funo dos registros de liquidaes oramentrias realizados e a fora de trabalho especficas despendida (FTE) para
a execuo desse processo em cada rgo.
Os dados dos drivers de produtividade so extrados dos Sistemas Corporativos do Governo do Estado de Minas
Gerais, quais sejam:
Sistema Integrado de Administrao Financeira (SIAFI): gesto eficiente dos recursos pblicos do Estado, mediante a
integrao automatizada dos processos de elaborao e execuo oramentria, administrao e execuo financeira,
registro contbeis e gesto do patrimnio pblico.
Sistema Integrado de Administrao de Materiais e Servios (SIAD): gesto do ciclo dos materiais, servios e obras,
desde a sua solicitao at a distribuio dos materiais de consumo, a baixa dos bens permanentes do patrimnio e
a realizao dos servios e obras.

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Fonte: MINAS GERAIS (2013)

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Figura 17 Modelo Operacional do CSC do Governo do Estado de Minas Gerais

Alm disso, a capacidade de escalabilidade dos macroprocessos foi projetada em funo da estrutura organizacional
(Figura 16) e do modelo operacional definido para o CSC do Governo do Estado de Minas Gerais (Figura 17).

Figura 16 Estrutura Organizacional do CSC do Governo do Estado de Minas Gerais

Fonte: MINAS GERAIS (2013)

A Central de Atendimento prestar um papel imprescindvel na operao bem sucedida do CSC. Sua funo ser
receber solicitaes de servios e eliminar interferncia de atividades transacionais de baixa complexidade que podem
ser padronizadas por meio de scripts de atendimento. O principal benefcio a reduo das interferncias dessas
atividades, de baixa complexidade e alto volume, que sero executadas por meio dos grupos operacionais (produo
contnua), provendo solues mais geis e focadas na satisfao dos usurios demandantes. A Figura 18 ilustra o
modelo de atendimento definido para o CSC do Governo do Estado de Minas Gerais.

Figura 18 Modelo de Atendimento do CSC

Fonte: MINAS GERAIS (2013)

O modelo operacional definido para o CSC do Governo do Estado de Minas Gerais no constituir o mero ato de centralizar
processos transacionais e pessoas no mesmo espao fsico. O desafio est em criar e manter uma estrutura que consiga
entregar a escala de um modelo de centralizao com custos otimizados e direcionados para ampliar a qualidade e a agilidade
na prestao de servios aos seus clientes, neste caso, as secretarias e rgos do Executivo sediados na Cidade Administrativa.
Mediado por acordos de nvel de servio, o CSC do Governo do Estado de Minas Gerais prestar servios aos
seus clientes internos por meio de um atendimento estruturado e padronizado (Central de Atendimento) segregado e
desdobrado pela produo contnua (Grupos Operacionais) dessa nova estrutura (Figuras 16 e 17).
Fonte: MINAS GERAIS (2013)

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

A escolha dos macroprocessos a serem implantados na Fase 02 Implantao e Estabilizao est prevista no
instrumento contratual e o critrio a ser utilizado para determinar quais macroprocessos o Governo do Estado Minas Gerais
autorizar a implantao no CSC fundamenta-se pelo resultado da conjugao de duas mtricas, a saber (Figura 19):
(i) Facilidade de implantao (tempo);
(ii) Potencial de reduo de custos (economia):

Os resultados da Fase 01, contidos no business case, constituem-se uma importante alavanca de valor para o Projeto
CSC, permitindo Administrao Pblica Estadual calcular as expectativas de gerao de benefcios financeiros do
Projeto alm do perodo contbil corrente.
Portanto, conforme anunciado em 14/10/2013, a reduo do custo operacional anual do Governo do Estado de
Minas Gerais com a implantao do CSC ser de, aproximadamente, R$16.000.000,00 (dezesseis milhes de reais) e
os 06 (seis) macroprocessos mapeados na Fase 01 sero implantados.

Figura 19 Critrio utilizado na escolha dos macroprocessos

VI. Principais desafios da Fase 02 Implantao e Estabilizao


A atual Fase do CSC, implantao, possui 06 (seis) grandes etapas at o incio das operaes, quais sejam: (I)
Redesenho de Processos, (II) Especificaes, (III) Composio da estrutura, (IV) Desenvolvimento e Implantao, (V)
Treinamento e (VI) incio da operao.
Como demonstrado na Figura 21, o caminho crtico da Fase 02 concentra-se, principalmente, nas etapas de (I)
especificaes funcionais, (II) composio de estrutura e (III) treinamentos pr-operao, abordados a seguir.

Figura 21 Principais etapas da Fase 2fase 02 do Projeto CSC - Implantao e Estabilizao

Fonte: MINAS GERAIS (2012b)

Dessa forma, o Governo do Estado de Minas Gerais considera como macroprocesso de fcil implantao aquele
com prazo igual ou inferior a 12 (doze) meses. O potencial de ganho refere-se quele que proporcionar uma reduo
de custos superior a 15% (quinze por cento).
O resultado da anlise financeira da implantao do CSC demonstra, portanto, que os 06 (seis) macroprocessos
atenderam aos critrios de escolha estabelecidos no item 1.2.3 do Contrato 1294/2013 (Figura 20), razo da escolha
do Governo do Estado de Minas para a Fase 02 Implantao e Estabilizao.

Figura 20 Anlise da capacidade de escalabilidade dos ncleos versus macroprocessos elegveis ao CSC

Fonte: MINAS GERAIS (2013)

As especificaes funcionais referem-se ao desenvolvimento das oportunidades de melhoria de TI, levantadas na Fase
01, e tratam-se de um de uma das principais alavancas de valor do Projeto CSC. Isto porque a operao do CSC abarcar,
necessariamente, evolues pontuais em diversos Sistemas Corporativos do Governo do Estado de Minas Gerais (Figura 22).
Fonte: MINAS GERAIS (2013)

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Figura 23 Macro etapas da frente Xadrez de Pessoas Fase 02 do Projeto CSC - Implantao

Figura 22 Painel de melhorias de TI do Projeto CSC

Fonte: SEPLAG (2014)

Essa metodologia permite ao Governo do Estado de Minas Gerais projetar a fora de trabalho equivalente de cada rgo
pelo quantitativo necessrio de servidores que: (i) permanecero no rgo exercendo as atividades no transacionais e (ii)
migraro ao CSC para exercer as atividades transacionais que sero demandadas pelos rgos da Cidade Administrativa
nova estrutura de servios centralizados e compartilhados. Alm disso, este desdobramento fornece a cota de distribuio dos
servidores elegveis de cada rgo para composio dos ncleos do CSC (Figura 24).

Figura 24 Desdobramento de FTE por rgo para a construo do Xadrez de Pessoas

Fonte: MINAS GERAIS (2013)

A etapa de composio de estrutura, denominada no Projeto por Xadrez de Pessoas, resultar na distribuio de servidores
e cargos de provimento em comisso do Governo do Estado de Minas Gerais, considerando-se os elegveis ao CSC e as
atividades no transacionais de rea meio e finalsticas que permanecero nos rgos.
No caso do macroprocesso Gesto de Compras, atividades como pesquisa de preo, anlise de documentao do
processo de compras e elaborao da minuta padro de contrato migraro para o CSC, enquanto o planejamento anual de
compras e a elaborao do termo de referncia, dentre outros, continuaro sob responsabilidade de cada secretaria ou rgo.
O Xadrez de Pessoas do Governo do Estado de Minas Gerais para o Projeto CSC ser executado passando pelas
seguintes macro etapas (Figura 23):
Definies do Projeto e mapeamento de elegveis;
Ciclos de negociaes;
Planejamento das movimentaes;
Negociao das movimentaes com os gestores dos rgos;
Convite aos servidores selecionados.

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Fonte: SEPLAG (2014)

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A frente de treinamentos foi prevista para a realizao de simulaes prvias entrada em operao do CSC. Cabe
ressaltar que o desafio dessa frente est na mobilizao, preparao e execuo adequada da grade de treinamentos para
todos os atores envolvidos na operao do CSC, a saber: (I) Gestor do CSC e dos Ncleos; (II) Coordenadores de Ncleos e
Setorialistas e (III) Staff e Atendentes.
A grade de treinamentos dos atores do CSC ser planejada por meio da estratificao funcional por tipo de treinamento a
ser ministrado em conjuno com a necessidade e perfil de seu pblico alvo.
A estratificao funcional dos treinamentos abarca quatro mdulos de contedo especficos e complementares operao
do CSC, a saber: (I) Introdutrio e Comportamental; (II) Processos; (III) Sistemas Corporativos; (IV) Processos e Sistemas
Corporativos integrados.
Essa estratificao ser conjugada com a segregao dos atores CSC, com base nos nveis definidos por meio da pirmide
de gesto CSC (Figura 25), com vistas ao dimensionamento e mobilizao adequada de toda a equipe do CSC.
Figura 25 Pirmide de gesto da composio de equipes do CSC

Para o treinamento do pblico externo ao CSC, de acordo com o grau de mudana de processo e quantidade de
treinados, ser definido a melhor estratgia de treinamento desse pblico, a saber: (I) treinamento presencial; (II)
treinamento de multiplicadores; (III) manuais e apostilas disponibilizados em formato eletrnico e (IV) comunicados e
orientaes internas. (Figura 27).

Figura 27 Estratgias para os treinamento do pblico externo ao CSC

Fonte: MINAS GERAIS (2013)

A figura 26 ilustra o template do Mdulo III Sistemas.


Figura 26 Exemplo da projeo de atores do CSC por utilizao/treinamentos nos sistemas corporativos

Fonte: MINAS GERAIS (2014)

Esses so os principais aspectos desafiadores de modernizao e inovao concernentes implantao do Projeto


CSC no Governo do Estado de Minas Gerais.

Fonte: MINAS GERAIS (2014)

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

6. Referncias
ACCENTURE. Requisio de informaes para servio de consultoria para diagnstico e implantao de um Centro de
Servios Compartilhado: CSC nos rgos do Governo do Estado de Minas Gerais sediados na Cidade Administrativa.
Belo Horizonte, 2012.
FERREIRA, C.; BRESCIANI, L.P.; MAZZALI, L. Centro de Servios Compartilhados: da experincia britnica s perspectivas
de inovao na Gesto Pblica Brasileira. Revista do Servio Pblico, Braslia, v. 61, n. 4, p. 378-403, out/dez. 2010.
HAGLER, C; BIANCO, D. Estudo de Maturidade de Centros de Servios Compartilhados no Brasil. TOTVS, 2012.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - PMDI - 2011 2030. Belo Horizonte, 2012.
QUINN, B.; COOKE, R.; KRIS, A. Shared services: mining for corporate gold. London: Financial Times Prentice Hall, 2000.

5. Concluses
O objetivo principal deste artigo foi descrever a experincia prtica do Governo do Estado de Minas Gerais com
relao aos desafios, modernizaes e inovaes inerentes ao Projeto de implantao de um Centro de Servios
Compartilhados na Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves.
Por ser uma ao pioneira em governos no pas, a utilizao do CSC como metodologia de melhoria na gesto pblica
foi adotado pelo Governo do Estado de Minas Gerais no processo evolutivo de seu gerenciamento governamental a
partir da contratao de uma empresa especializada na execuo desses servios.
Diferentemente do setor privado, no qual a contratao pode ser feita de forma livre, no setor pblico as contrataes
seguem formalidades legais. Assim, a definio do modelo contratual para a implantao de um CSC no Governo do
Estado de Minas Gerais apresentou-se como o primeiro desafio do Projeto, impondo-se aspectos de modernizao e
inovao ao prprio edital e seus anexos. Este artigo, portanto, apresenta o percurso da Administrao na elaborao
de um modelo de contratao, com as especificidades voltadas para o modelo CSC. Alm disso, descreve a experincia
prtica, complexa, desafiadora e j superada da execuo da Fase 01 do Projeto CSC, compreendida pelo diagnstico
detalhado realizado em entidades e rgos da Administrao Pblica Estadual lotados na Cidade Administrativa. Tambm
pontua os esforos desprendidos na atual execuo da segunda Fase do Projeto CSC - Implantao e Estabilizao.
Destaca-se, por fim, que a implantao do CSC tambm conceder Administrao Pblica Estadual uma expertise
pioneira, nica e singular de implantao de uma estrutura de prestao de servios pblicos centralizados e compartilhados
de rea meio, promovendo: (I) a busca contnua do aumento do nvel de maturidade de sua operao; (II) a possibilidade de
expanso contnua do seu escopo de atuao para outros rgos do governo no sediados na Cidade Administrativa e (III)
otimizao permanente de custos.
Aps a implantao do CSC, novos processos e estruturas podero ser absolvidos ao Centro de Servios Compartilhados,
permitindo-se, assim, vislumbrar patamares ainda mais desafiadores para a gesto pblica do Governo do Estado de Minas
Gerais alicerados sempre na otimizao do gasto pblico, objetivos estabelecidos no Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado PMDI 2011 2030.
O Centro de Servios Compartilhados do Governo do Estado de Minas Gerais trata-se, portanto, de um ativo
intangvel que a Administrao incorpora e que certamente servir como mais uma das inmeras referncias de boas
prticas em gesto pblica adotadas no estado a partir de 2003, quando da implantao do Choque de Gesto.

MINAS GERAIS. Sesso Pblica da Apresentao do Edital de Chamamento. SEPLAG/001/2012, de 16/03/2012.


Seplag: Belo Horizonte, 2012a.
MINAS GERAIS. Nota tcnica. SUGES/NCIM/071/2012, de 22/06/2012. Seplag: Belo Horizonte, 2012b.
MINAS GERAIS. Edital de Licitao. Concorrncia n. 1501122000151/2012 Tipo Tcnica e Preo. Processo n.
1501122000151/2012. Seplag: Belo Horizonte, 2012c.
MINAS GERAIS. Diagnstico CSC: Relatrio de Anlise Financeira. Seplag: Belo Horizonte, 2013.
MINAS GERAIS. Projeto CSC Fase 02: Frente Xadrez de Pessoas. Seplag: Belo Horizonte, 2014.
SEPLAG. Seplag Comunica: Belo Horizonte, 14 outubro 2013. Disponvel em:< http://intranet.planejamento.mg.gov.br/
banco-de-noticias/outras-noticias/963-governo-de-minas-inicia-implantacao-de-centro-de-servicos-compartilhados-nacidade-administrativa>. Acesso em: 15 fevereiro 2014.
SCHULMAN, D.; HARMER, M.; LUSK, J. Shared services: agregando valor as unidades de negcios. So Paulo:
MAKRON Brooks, 2001.
SOUZA, M.A.; CORRA, R.M. Centros de Servios Compartilhados no Congresso Brasileiro de Custos (CBC) no
perodo de 1998 a 2008. Revista Contabilidade Vista & Revista, ISSN 0113-734X, Universidade Federal de Minas
Gerais, Belo Horizonte, v. 22, n. 1, p. 73-105, jan.-mar. 2011.

AUTORIA
Renata Maria Paes de Vilhena
Secretria de Estado de Planejamento e Gesto Seplag/MG
E-mail: gabinete@planejamento.mg.gov.br - Tel: + 55 (31) 3915-0650
Adriane Ricieri Brito
Subsecretria de Gesto da Estratgia Governamental Seplag/MG
E-mail: adriane.ricieri@planejamento.mg.gov.br - Tel: + 55 (31) 3916-0827
Afonso Celso Corra de Arajo Valle
Coordenador de Projetos do Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional Seplag/MG
E-mail: afonso.valle@planejamento.mg.gov.br - Tel: + 55 (31) 3915-2343
Autora que far a apresentao: Renata Maria Paes de Vilhena

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

GOVERNANA DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS:


PROPOSTA DE MODELO PARA ORGANIZAR E ORDENAR A GESTO
DE PROCESSOS E FORTALEC-LA COMO ELEMENTO DE GESTO
CAPAZ DE CONTRIBUIR PARA O AUMENTO DA PERFORMANCE
ORGANIZACIONAL
Autores
Vanice Cardoso Ferreira

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Andrea Mara da Cruz Rocha

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Frederico de SantAnna C. Ribeiro

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
Entende-se como estrutura de Governana aquela que define a organizao; polticas e regras; papis e responsabilidades;
monitoramento, avaliao e melhoria com o intuito de alinhar a estratgia organizacional aos esforos em gesto de processos.
Especificamente no Governo mineiro, o principal desafio estabelecer um modelo que garanta o alinhamento de diretrizes e
iniciativas, no apenas internas a cada organizao, mas entre os diferentes rgos e entidades, favorecendo o alcance dos
objetivos estratgicos de governo de modo sistmico e coordenado. Para isso, fundamental o papel do Escritrio Central de
Processos, responsvel por operacionalizar o Modelo de Governana e orientar as iniciativas no tema. Dessa forma, o artigo
tem como objetivo abordar as dificuldades encontradas para a estruturao do modelo, os principais benefcios esperados
e as estratgias para proporcionar sucesso s iniciativas de racionalizao de procedimentos e ganhos de desempenho e
eficincia, que impactem diretamente no melhor funcionamento da mquina pblica e gerem maior valor para a sociedade.

1. Introduo
Nos ltimos anos o Governo de Minas Gerais vem implementando um
conjunto de tcnicas de gesto voltadas para o desenvolvimento do Estado, a
melhor utilizao dos recursos disponveis, o foco nos resultados gerados, e maior
aproximao com a sociedade, buscando melhor atender suas necessidades e
demandas. implementao desse conjunto de tcnicas gerenciais na busca de
maior desenvolvimento, deu-se o nome de Choque de Gesto, o qual completou
em 2013 dez anos de existncia, desdobrados em trs fases complementares: o
Ajuste Fiscal; o Estado para Resultados e a Gesto para a Cidadania.
Uma das tcnicas de gesto implementadas visando ao desenvolvimento da
gesto pblica mineira a Gesto de Processos, que pode ser conceituada como
uma metodologia empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no
desempenho dos processos das organizaes, com a finalidade de atingir condies
timas para os clientes. A Gesto de Processos tem por principais objetivos tornar
os processos mais eficazes, para que produzam os resultados esperados; tornar
os processos mais eficientes, minimizando o uso de recursos e aprimorando seus
resultados; e tornar os processos adaptveis, capazes de serem modificados
conforme as necessidades variveis do cliente e da organizao (Harrington,1993).
Nesse sentido, as primeiras iniciativas no tema remontam de 2003, a partir
da definio da primeira unidade central de governo voltada para a conduo
de iniciativas em gesto e melhoria de processos. As primeiras iniciativas
com o intuito de aprimorar o funcionamento de processos crticos dos rgos
e entidades do Governo de Minas se deram e forma pontual e fragmentada,
sem grande alinhamento estratgico e sem uma estrutura que facilitasse a
continuidade e garantisse a manuteno dos resultados gerados.
No decorrer dos anos, a partir do aumento da demanda por trabalhos em gesto
e melhoria de processos, passou a ser fundamental uma maior integrao com
a estratgia de Governo definida, buscando focar os esforos da unidade central
em projetos de otimizao de processos que influenciassem e favorecessem o
alcance dos objetivos e metas definidas no planejamento estratgico dos rgos
e entidades. Alm disso, com o crescimento em volume e complexidade das
iniciativas no tema, mostrou-se necessrio tambm estabelecer uma estrutura de
governana que garantisse o alinhamento, coordenao e qualidade das aes
96

em Gesto de Processos. Com o objetivo de fortalecer e iniciar a estruturao


desse modelo de governana foi formalizado em 2013 o Escritrio Central de
Resultados em Processos, com a finalidade de promover a governana de
processos no mbito do Poder Executivo Estadual, definindo polticas, diretrizes,
provendo suporte metodolgico e apoiando o gerenciamento e a melhoria
contnua dos Processos Estratgicos do Governo.
Podemos entender a governana de processos como um conjunto de
aes que visam estabelecer metas, princpios, estrutura, responsabilidades,
polticas e regras, possibilitando o alinhamento necessrio para que a
organizao consiga obter melhor desempenho por meio das iniciativas de
gesto e melhoria de seus processos. Dessa forma, a governana engloba a
definio das diretrizes gerais do modelo de gesto de processos, do modelo de
controle dos processos e da atuao de diferentes unidades organizacionais,
envolvendo principalmente a distribuio de responsabilidades relacionadas
Gesto de Processos dentro da organizao. De forma resumida, visa
promover a definio de diretrizes gerais para orientar o que deve ser feito
em Gesto de Processos e como essa deve ser feita.
Especificamente no Governo mineiro, um grande desafio volta-se para
o estabelecimento de um modelo que garanta o alinhamento de diretrizes e
iniciativas, no apenas internas a cada organizao do Poder Executivo Estadual,
mas principalemente que garanta a sinergia e coordenao necessrias entre
os diferentes rgos e entidades governamentais, favorecendo o alcance dos
objetivos estratgicos de governo de modo sistmico e coordenado.
Para isso, fundamental o papel do Escritrio Central de Resultados em
Processos, responsvel por operacionalizar o Modelo de Governana e orientar
as iniciativas no tema, acompanhando, assessorando e monitorando de maneira
intensiva os Processos Estratgicos de Governo, fornecendo metodologias
de Gesto de Processos alinhadas ao contexto do setor pblico, provenndo
capacitaes, definindo diretrizes e orientando os diversos rgos e entidades
no intuito de que as prticas em Gesto de Processos gerem promovam uma
melhor utilizao de recursos, gerao de melhores resultados alinhados
estratgia de Governo e s necessidades reais da sociedade.
97

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

2. Objetivos
Este artigo tem como objetivo geral abordar as dificuldades encontradas para a estruturao do modelo de
governaa de processos do Governo de Minas Gerais, promovido pelo Escritrio Central de Resultados em
Processos. Tem-se ainda, como objetivos especficos abordar os principais benefcios esperados a partir da
implementao efetiva de um modelo de governaa de processos e as estratgias definidas visando proporcionar
sucesso s iniciativas de racionalizao de procedimentos gerando ganhos de desempenho e eficincia nos
diversos processos de negcio do Governo de Minas Gerais, impactando no melhor funcionamento da mquina
pblica e na gerao de maior valor para a sociedade.

3. Metodologia e Referncial Terico


Antes de ser abordado o modelo de Governana de Processos proposto para o Governo de Minas Gerais, importante
entender as abordagens dos autores referncia no tema, bem como a distino entre os termos gesto e governana.
Para Harmon (2008) enquanto a gesto refere-se execuo do trabalho, a governana busca orientar a gesto
de processos estabelecendo metas, princpios, estrutura organizacional, responsabilidades, polticas e regras,
possibilitando o alinhamento necessrio para que a organizao consiga obter melhor desempenho.
Paim et al (2007, 2009) afirmam que a governana engloba a definio das diretrizes gerais do modelo de gesto
de processos, do modelo de controle dos processos e da atuao de diferentes unidades organizacionais, envolvendo
principalmente a distribuio de responsabilidades relacionadas Gesto de Processos dentro da organizao. De
forma resumida, promover a definio de diretrizes gerais para orientar o que deve ser feito em Gesto de Processos
e como essa deve ser feita.
Este autor parte da premissa que a soluo organizacional para a governana de processos a adoo do Escritrio
de Processos que se responsabilize diretamente pelas diretrizes do que deve ser feito nas diversas unidades em
relao Gesto de Processos.
Para Jeston & Nelis (2008), a Governana pode ser entendida como um instrumento garantidor do bom desempenho
dos processos, dos projetos de processos e da estratgia e o alinhamento desses entre si.

No modelo desenvolvido por este autor a Governana de Processos tem como foco a melhoria atravs do re-projeto
dos processos, porm sem atuar nas atividades do dia-a-dia. As tarefas e papis da Governana, assim como suas
inter-relaes, so bem definidos e o autor destaca a importncia da existncia de um Escritrio de Processos.
Richardson (2006 apud PAIM, 2013) a caracteriza como a definio de um conjunto de regras que coloca como
a organizao deve conduzir uma determinada funo do negcio. A Governana de Processos ento apresentada
como o conjunto de diretrizes e recursos que a organizao utiliza para possibilitar a colaborao e a comunicao nas
iniciativas de processos realizadas.
O modelo de governana proposto por este autor busca uma alternativa para que a gesto de processos seja
consolidada em toda a organizao, e no apenas pontualmente em algumas reas de negcio. O framework de
governana desenhado enfatiza a definio de padres, priorizao dos projetos de processos, definio de papis e
responsabilidades, garantia de patrocnio junto alta gesto e implantao do Escritrio de Processos.
Rosemann e Bruin (2005 apud PAIM, 2013), afirmam que a governana estabelece responsabilidades, direitos de
deciso e processos de recompensa para orientar as aes em processos.
Para estes autores a gesto de processos ocorre em estgios que correspondem aos nveis de maturidade, e a
governana relaciona-se tanto ao conjunto de regras da gesto de processos, quanto definio de autoridades, das
atribuies dos gestores e da implantao dos processos.

O modelo de governana proposto por estes autores estabelece um roteiro para viabilizao e implantao da
Gesto de Processos no dia-a-dia da organizao, e no framework proposto d nfase a outras dimenses como
estratgia, execuo de processos e de projetos, performance dos processos, capacitao , tecnologia da informao
e a liderana em processos.

Os principais pontos comuns dessas abordagens so:


a) Governana uma ferramenta que auxilia a gesto na busca da melhoria da performance organizacional;
b) Auxilia no estabelecimento de papis e responsabilidades;
c) Garante a coordenao das iniciativas de melhoria de processos;
d) Promove a evoluo do aprendizado de processos na organizao, possibilitando o alinhamento entre a estratgia
e a execuo.

Korhonen (2007 apud Paim, 2013), por sua vez, v a Governana como um elemento necessrio para garantir
a coordenao das iniciativas de processos entre as unidades funcionais e para eliminar o no alinhamento entre a
estratgia organizacional e os esforos de processos. Este autor defende que a ausncia de Governana contribui para
o insucesso das tentativas de se estabelecer a Gesto por Processos nas organizaes e refora ser a Governana
de Processos um tema pouco estudado e pouco explorado, mas com muito potencial para promover melhorias nas
organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.

Do ponto de vista da estrutura da organizao ressalta-se a importncia de uma unidade formal que se responsabilize
pelo dinamismo necessrio para fomentar a gesto de processos, atuando como facilitador das metodologias, tcnicas
de gesto, dos padres, dos instrumentos e ferramentas. Desta forma, muitos autores defendem a criao de um
Escritrio de Processos para promover as aes necessrias Governana de Processos.

98

99

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

4. Estrutura e Papis para Governana de Processos no


Governo de Minas
Visando estruturar e promover a Governana de
Processos no Governo de Minas Gerais foi formalizado em
2013 o Escritrio Central de Resultados em Processos. O
Escritrio deriva de uma unidade central de processos
(Diretoria Central de Otimizao de Processos DCOP, de
2003 a 2010; e Diretoria Central de Polticas de Otimizao
de Processos DCPOP, de 2011 a setembro de 2013) e
reflete a necessidade de integrao e formalizao de
uma nica unidade central de Governo com a finalidade
de coordenar as iniciativas no tema, apoiar a gesto da
carteira de Processos Estratgicos de Governo e prover
diretrizes e polticas para a Gesto de Processos no
mbito do Poder Executivo Estadual.

conduo do trabalho em sua temtica especfica para as


equipes das coordenaes.

Especificamente, o Ncleo tem a finalidade de realizar


a gesto da estratgia governamental, mediante o
planejamento, a gesto, a coordenao e o monitoramento
das aes governamentais, bem como a atuao em conjunto
com os rgos e entidades na implantao de melhorias,
visando eficincia e eficcia na Administrao Pblica,
competindo-lhe, entre outros, acompanhar, analisar e avaliar o
desempenho fsico-financeiro dos programas estruturadores,
projetos e processos estratgicos, e coordenar o processo
de formulao das diretrizes para as aes de Governo, de
acordo com as orientaes estratgicas do PMDI.

No entanto, h outros atores significantes envolvidos na


gesto dos processos estratgicos, conforme descrito a seguir.
O Gerente de Processo Estratgico o responsvel
pelo processo, cuja funo principal garantir o padro
de desempenho estabelecido para o mesmo, bem como
identificar oportunidades de melhoria que permitam a
alavancagem desse desempenho. Sua misso garantir

Figura 1 Estrutura do Ncleo Central de Gesto Estratgica de Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES)

conceito de processos. Surge, nesse momento, uma nova


estrutura para o portflio estratgico do Governo de Minas
Gerais, composto por Programas Estruturadores divididos
em Projetos Estratgicos e Processos Estratgicos.

A seguir so apresentados elementos importantes que


contribuiram para a definio da estrutura e papis para a
Governana de Processos no Governo de Minas Gerais.

4.1 - A gesto de Processos Estratgicos


no Governo de Minas Gerais

Assim, foram selecionados e priorizados como estratgicos


aqueles processos mais crticos para compor os Programas
Estruturadores. A realizao da priorizao levou em
considerao quatro critrios:

No setor pblico, o uso de metodologias gerenciais,


dentre elas, a gesto e melhoria de processos, est
associada busca de maior governabilidade e orientao ao
cidado, buscando qualificar, ainda, o gasto governamental
e diminuir o excessivo controle dos procedimentos,
qualificando-o e visando simplificao dos processos,
reduo de desperdcios e maior agregao de valor.

a) impacto na vida do cidado: avalia o impacto do


Processo na melhoria dos servios prestados e/ou as
condies de vida do cidado;
b) relevncia para a estratgia do Governo: avalia a
contribuio do Processo para o alcance das transformaes
desejadas na Estratgia do Governo, expressas nas
prioridades do PMDI;
c) impacto na reputao do Governo: avalia o quanto o Processo
pode impactar a reputao do Governo, considerando a
dimenso e a variedade de pblicos atingidos; e
d) volume de recursos financeiros envolvidos.
Escolhidos os processos estratgicos para composio
do portflio estratgico de Governo, estes passam a ser
intensivamente monitorados, procurando-se avaliar o
desempenho e os resultados gerados por esses.

Devido a esses potenciais benefcios, o Governo de


Minas Gerais acrescentou, em 2011, junto ao gerenciamento
de sua estratgia, realizado em especial por meio do
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), uma
nova estrutura que incorporou a arquitetura de processos
estratgicos e orientao para a melhoria desses.
At o ano de 2011, o alcance dos objetivos estratgicos
baseava-se, principalmente, na gesto dos Projetos
Estruturadores, que visavam gerar impactos que
concretizassem o resultado pretendido na estratgia
do governo (PMDI) e que possussem, dentre outras
caractersticas, acompanhamento intensivo e prioridade
para a alocao oramentria.

4.2. Atores envolvidos na Gesto


de Processos Estratgicos
No modelo de funcionamento atual, a unidade
administrativa responsvel pelo monitoramento dos
processos estratgicos o Ncleo Central de Gesto
Estratgica de Projetos e do Desempenho Institucional
(NCGERAES), que compe a Subsecretaria de Gesto
da Estratgia Governamenta (SUGES) da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG).

A partir de 2011, com o amadurecimento gerencial e


consolidao do Choque de Gesto, identificou-se que
alguns projetos j haviam feito a transformao esperada
(entrega nica e singular), mas que ainda era igualmente
necessrio e estratgico o acompanhamento de suas
atividades rotineiras, as quais poderiam ser enquadradas no
100

Fonte: Escritrio Central de Resultados em Processos.

Para cumprir com tais competncias, o NCGERAES


possui uma estrutura tipicamente matricial de funcionamento,
em que h, abaixo do gestor responsvel pelo ncleo, trs
escritrios centrais, sendo eles o Escritrio Central de
Resultados em Projetos, Escritrio Central de Resultados
em Processos (ECRP) e o Escritrio Central de Estratgia e
Desempenho Institucional. Complementar essa estrutura
e de modo transversal juntam-se quatro coordenaes,
sendo cada uma responsvel por assistir e consolidar
informaes de um determinado conjunto de rgos do
governo. Abaixo, apresenta-se a estrutura descrita.

a execuo de um conjunto de atividades rotineiras,


estruturadas e desenhadas para produzir uma entrega
especfica para um determinado usurio.
As Assessorias de Gesto Estratgica e Inovao
(AGEI) so as unidades, vinculadas hierarquicamente aos
respectivos rgos da administrao direta e tecnicamente
SEPLAG, responsveis pelo monitoramento em nvel setorial.
Suas principais atribuies envolvem apoiar os gerentes
dos Processos Estratgicos na resoluo de problemas,
assessorando as equipes responsveis pela conduo
de melhorias no que se refere aos aspectos tcnicos, de
inovao e de comportamento. Alm disso, so responsveis
por garantir que todas as informaes necessrias para o
adequado monitoramento estejam disponveis, no sentido de
facilitar a tomada de deciso sobre os Processos Estratgicos.

Assim, cada coordenao responsvel por monitorar


e assistir os Projetos e Processos Estratgicos vinculados
aos rgos sobre sua responsabilidade, enquanto que cada
Escritrio Central fornece as diretrizes necessrias para a
101

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

rgo ou entidade do governo. Nesse caso, juntam-se ao


gerente do processo e sua equipe os gestores e equipes
envolvidas dos outros rgos e/ou entidades, bem como
as respectivas Assessorias de Gesto Estratgica e
Inovao (AGEI), responsveis por prestar suporte aos
rgos e/ou entidades.

H situaes em que o escopo do processo coincide


com as atribuies funcionais (denominada pasta) de
determinada unidade, e nesse caso a funo de gerente
do processo estratgico tambm tende a conincidir com o
cargo de gerente funcional. Nessa situao, a equipe da
unidade funcional responsvel tambm pela execuo do
processo e coordenada diretamente pelo gestor da pasta.

Dessa forma, pode-se ter um elevado nmero de equipes e


atores envolvidos na gesto e monitoramento dos Processos
Estratgicos, dependendo do tamanho, complexidade e
escopo do respectivo processo. A experincia do Governo de
Minas Gerais mostra que quanto maior o nmero de equipes
e rgos e entidades envolvidos, maior o desafio para
gesto e monitoramento do processo, dado o maior esforo
de coordenao de aes e alinhamento de informaes
primordiais para a execuo do processo. Esses desafios
sero melhor apresentados na prxima seo.

Em outras situaes, pode ocorrer de o gerente do


processo no possuir responsabilidade funcional sobre todo
o escopo do processo, o que exigir dele articulao com
as demais reas e gestores envolvidos, a fim de que este
saiba responder, fornecer informaes e articular conduo
de aes de melhoria em todo o escopo do processo.
Em casos mais especficos encontram-se processos
estratgicos transversais, que perpassam mais de um

5. Atuao do Escritrio de Resultados em Processos na


Busca da Implementao de um Modelo de Governana
da gesto organizacional, reduo de tempo e custos de
produo, aumento da produtividade e do valor agregado
dos processos, produtos e servios, entre outros.

O papel do Escritrio Central de Resultados em


Processos ser o elo entre a estratgia de Governo e
a execuo dos Processos Estratgicos, facilitando o
alcance de objetivos e a gerao de melhores resultados.
O desafio enfrentado vai alm da coordenao das
iniciativas em gesto de processos e dos esforos para
sua implementao. Sobretudo, o desafio posto envolve
apoiar efetivamente a evoluo dos processos ao longo
do tempo, contribuindo para a gesto qualificada e
melhoria contnua dos mesmos. Com o intuito de ser uma
unidade impulsionadora da Gesto de Processos para
os demais rgos do governo, e tendo em vista o nvel
inicial de maturidade no qual se encontram a maioria
dos Processos Estratgicos de Governo1, vrias aes
coordenadas foram estabelecidas buscando melhor
alinhamento e aprimoramento organizacional. Dentre
elas, destacam-se:

Assim, o desenvolvimento de metodologias pelo ECRP


aderentes ao contexto organizacional visa ao aprimoramento
da execuo de processos, por meio de seu entendimento e
implantao de melhorias estruturantes, do monitoramento
e gesto da rotina do dia-a-dia e da necessidade de elevao
da maturidade dos processos. Atualmente o ECRP possui
trs (03) metodologias definidas:

5.1.1 Metodologia para Melhoria de Processos


Os Projetos de Melhoria so a forma como, em
geral, o tema Gesto de Processos inserido nos
rgos e entidades. Eles derivam da necessidade de
aprimoramento do funcionamento dos rgos e entidades
e do alcance de melhores resultados atravs de saltos de
performance. principalmente atravs dos Projetos de
Melhoria que os gestores percebem os benefcios de se
conhecer, mensurar, gerenciar e otimizar o funcionamento
de seus processos com foco nas necessidades dos
clientes/cidados. O Guia para a Melhoria de Processos2
no Governo de Minas Gerais apresenta as principais
etapas e orientaes a serem seguida para a realizao
de projetos de melhoria de processos, visando favorecer
e facilitar o alcance dos resultados desejados.

5.1. Definio e manuteno de


Metodologias de Gesto de Processos
As metodologias para gerenciamento de processos
tm se mostrado uma boa opo para a gesto das
rotinas organizacionais, uma vez que visam promover
a uniformidade de entendimento sobre as formas de
trabalho, melhoria do fluxo de informaes, aprimoramento

experincias e aprendizado, impulsionando a mobilizao


das pessoas e o fortalecimento da cultura, alm de instigar
o compartilhamento de conhecimentos sobre o tema no
Estado de Minas Gerais.

5.1.2 Metodologia para Gesto da Rotina de


Processos
A Gesto da Rotina de Processos uma metodologia
cclica, baseada no modelo PDCA e na filosofia de melhoria
contnua. As principais etapas sugeridas so a de pactuao
de metas e quantificao dos objetivos a serem alcanados,
execuo dos padres de acordo com o processos e
procedimentos definidos, medio e avaliao de resultados.
Esta ultima etapa busca avaliar como o processo est
funcionando (relativo a desempenho e resultados) e analisar
possveis correes e mudanas a serem introduzidas para
deix-lo ainda mais eficaz e eficiente. E finalmente a etapa
de divulgao de desempenho e resultados. O Guia para
a Gesto da Rotina de Processos3 aborda as principais
etapas da metodologia para a gesto do dia a dia no
Governo de Minas Gerais.

Desde 2009 investiu-se na capacitao de um grande


nmero de servidores atravs a adoo das metodologias
de gesto por processos e, a partir de 2013, tambm em
uma ferramenta de modelagem padronizada a ser utilizada
pelos diversos rgos e entidades. Assim, gradativamente,
o tema gesto de processos vem sendo disseminado para
os servidores estaduais. Alm das capacitaes internas nos
rgos, o ECRP sempre buscou disponibilizar treinamentos
externos em parceria com a Fundao Joo Pinheiro
(FJP) para os servidores que atuam nos demais rgos do
poder executivo. Apenas em 2013 foram capacitados 299
servidores em quatro modalidades de curso: Fundamentos
da Gesto de Processos e da Notao BPMN (Introdutrio);
Metodologia para Melhoria de Processos no Governo de
Minas; Modelagem de Processos Utilizando a Notao
BPMN (Avanado); Gesto da Rotina de Processos.

5.1.3 Metodologia para Avaliao da


Maturidade dos Processos
O modelo para avaliao da maturidade dos processos visa
identificar os pontos que precisam ser trabalhados para
se atingir melhorias na gesto dos processos, para tornlos mais efetivos e capazes de obter melhores resultados.
Alm disso, funcionam como um guia para os gestores,
possibilitando o estabelecimento de prioridades para aes
de melhorias nos processos, comparando e indicando as
melhores prticas em processos similares. A metodologia de
definio da maturidade de processos definida pelo Governo
de Minas Gerais aborda 5 nveis de maturidade. O nvel 1
representa os processos que so gerenciados apenas para
atender a necessidades especficas, no estando definidos
nem documentados. J o nvel 2 abrange os processos
que j esto definidos, mas ainda no so documentados.
Nesse nvel, os processos comeam a ser gerenciados, mas
as metodologias utilizadas para isso no so padronizadas.
No nvel 3 destaca-se a consolidao e padronizao dos
processos, do seu gerenciamento e dos documentos a
eles relacionados. O nvel 4 marcado pelo gerenciamento
quantitativo dos processos, a partir da sua mensurao
atravs do uso de indicadores. Por fim, o nvel 5 representa
os processos que so continuamente otimizados por meio de
iniciativas de gesto da rotina e melhoria contnua.

5.3. Gesto do conhecimento em


processos
As organizaes passam por um contexto de mudanas
aceleradas e cada vez mais h necessidade de decises
rpidas e acertadas. Compartilhar conhecimentos corrobora
para o sucesso das iniciativas, estimula a criatividade, inspira a
ao. Visando favorecer momentos de trocas de experincias,
o ECRP trabalhou intensivamente junto aos gerentes de
Processos Estratgicos buscando a promoo de mudanas
de atitudes no sentido do desenvolvimento dos gestores.
Para isso, foi estimulado um maior network entre
os profissionais com interesses comuns, a partir da
divulgao de iniciativas e tendncias de mercado em
gesto de processos, bem da promoo e apresentao
de cases de sucesso da iniciativa pblica e privada.

5.2. Capacitaes em gesto de


processos
Com o objetivo de fortalecer a implementao de Gesto
de Processos no Estado, definiu-se que a capacitao em
gesto de processos seria um forte habilitador do tema, pois
favoreceria a formao de um corpo tcnico mais qualificado
e a promoo de uma estrutura para integrao, troca de

1 Vide paper n.36, Painel n.12 do VII Congresso CONSAD.


2 Disponvel em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao>

102

1 Disponvel em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao>

103

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Exemplo das iniciativas voltadas para a troca e


compartilhamento de experincias e boas prticas em
Gesto de Processos o Programa Gesto de Processos
em Foco, desenvolvido em 2013 (e com previso de
continuidade em 2014) com o intuito de Mobilizar lideranas
para a prestao de melhores servios por meio da
gesto eficiente dos Processos Estratgicos de Governo,
contribuindo para o alcance da Gesto para a Cidadania. O
programa tem como pblico-alvo os Gerentes de Processos
Estratgicos do Governo de Minas, e foi desenvolvido no
ano de 2013 com uma estrutura composta por workshops
mensais contendo a apresentao de cases externos e
internos contemplando iniciativas de sucesso em Gesto
de Processos. Alm disso, o programa contemplava a
realizao de misses mensais pelos gerentes, dadas a
cada encontro e sobre as quais os gerentes e suas equipes
refletiam e exercitavam aspectos importantes para a gesto
e melhoria do processo at o prximo encontro previsto.

(cada uma contemplando 4 reunies de grupos de at 10


gerentes) e tendo sido trabalhadas 6 misses, o programa
promoveu o reconhecimento dos gerentes que mais se
destacaram em aspectos qusntitativos e qualitativos,
premiando-os nas categorias bronze, prata e ouro.

O Escritrio oferece trs categorias de servios:


estratgicos, centrais e de suporte, os quais so
disponibilizados de acordo com o nvel de maturidade em
que se encontram os processos, ou a prpria organizao.
A figura abaixo apresenta os servios do ECRP.

5.4. Portflio de Servios do Escritrio


Central de Resultados em Processos

5.4.1. Servios Estratgicos do ECRP

Um mecanismo importante para acompanhamento


da evoluo dos processos estratgicos foi a criao do
Escritrio Central de Resultados em Processos, com a
finalidade de promover a governana de processos no
mbito do Poder Executivo Estadual, definindo polticas,
diretrizes, provendo suporte metodolgico e apoiando o
gerenciamento e a melhoria contnua.
O Escritrio representa uma estrutura necessria
para que todas as aes em gesto de processos sejam
executadas de forma alinhada, otimizada e com o foco
necessrio. O posicionamento do ECRP na estrutura
da SEPLAG foi definido levando-se em considerao a
importncia de se reforar a viso sistmica do que se
espera da gesto de processos no Governo de Minas.

O programa envolveu, ainda, reunies de operao


assistida com grupos de at dez (10) gerentes, nos quais
eram discutidos aspectos prticos, problemas reais e
oportunidades de melhoria dos processos por meio de
dinmicas e estudos dirigidos. Ao final da realizao de 8
workshops, 2 rodadas de reunies de operao assistida

Figura 2 Portflio de Servios do Escritrio Central de Resultados em Processos

Nesta categoria esto inseridos aqueles servios


cuja finalidade promover o alinhamento da estratgia
governamental entre os rgos ou unidades responsveis
pelos processos, fomentar a sinergia entre os diversos atores
envolvidos, planejar e monitorar os processos e servios
da gesto de processos, conforme identificados na figura 2
(SE01 a SE06). Dentre as aes previstas busca-se: avaliar
o funcionamento atual do processo; elaborar os instrumentos
fundamentais de gesto em parceria com os gerentes;
planejar as aes referentes aos processos estratgicos;
entender como os processos devem ser gerenciados e
otimizados para atingir os resultados e objetivos estratgicos
desejados; apoiar a convergncia entre as diretrizes
estratgicas, a execuo dos processos e seus resultados e
as abordagens de mudanas necessrias para o atingimento
dos objetivos e metas de governo; levantar novos servios de
BPM, priorizar os servios que devem ser prestados no curto,
mdio e longo prazo conforme disponibilidade do Escritrio
e estratgias de governo definidas e verificar se os servios
programados esto sendo cumpridos em termos de durao,
escopo e qualidade; e prover o alinhamento contnuo entre
as iniciativas.

ideal (To Be); executar projetos de otimizao de


processos de acordo com as etapas estabelecidas
em metodologia especfica; orientar a execuo de
projetos de otimizao de processos sob o ponto de
vista tcnico/metodolgico, visando a disseminao
da metodologia e formao de multiplicadores nos
rgos; prestar suporte tcnico/metodolgico e/ou
coordenar a execuo das atividades de melhoria
(estrutural ou incremental) de processos estratgicos;
dar diretrizes para os rgos elaborarem suas
respectivas cadeias de valor, contemplando os
processos da organizao, permitindo uma melhor
estruturao e a construo de uma viso sistmica
sobre o seu funcionamento; fornecer treinamento
em mtodos e ferramentas em temas relacionados
gesto de processos (mapeamento de processos,
melhoria contnua, monitorao de desempenho e
outros); prestar suporte tcnico/metodolgico s aes
relacionadas gesto de processos desempenhadas
pelos gerentes e guardies de processos; difundir boas
prticas internas e externas referentes execuo e
gesto dos processos, disseminando novas rotinas,
mtodos e ferramentas; contribuir para a mudana
de comportamento dos envolvidos, viabilizando a
governana de processos; definir diretrizes e orientar a
definio de indicadores que mensurem o desempenho
e os resultados dos processos; pactuar metas de
desempenho para os processos estratgicos; medir
e avaliar o desempenho e resultados dos processos
estratgicos; divulgar desempenho e resultados;
registrar desvios e ocorrncias; dar diretrizes para
a representao grfica de processos a serem
automatizados, bem como para o levantamento dos
requisitos necessrios para a automao do processo;
e elaborar, padronizar, adaptar e disponibilizar
metodologias de gesto de processos aderentes
s necessidades dos rgos pblicos, utilizando
linguagem simples e objetiva.

5.4.2. Servios Centrais do ECRP


Os servios centrais englobam a essncia do
escritrio de processos tendo em vista que oferecem
servios que vo fomentar a otimizao de processos
e a gesto do dia-a-dia, avaliando-os de forma
contnua, aprimorando o seu desenho e alimentando
o ciclo da gesto de processos, alm dos servios que
vo garantir o funcionamento do prprio escritrio,
conforme identificado na figura 2 (SC01 a SC25). Dentre
as aes relacionadas busca-se: promover a definio
de diretrizes gerais no tocante gesto de processos,
papis e responsabilidades a serem observados
e estrutura de funcionamento; definir polticas e
promover a padronizao dos mtodos, instrumentos e
ferramentas para a otimizao de processos e a gesto
do dia-a-dia; avaliar a maturidade dos processos
estratgicos e das organizaes em gesto de processos
de acordo com a metodologia definida pelo Escritrio
de Processos; planejar iniciativas e intervenes para
elevar a maturidade dos processos estratgicos e das
organizaes; representar graficamente processos
de acordo com o seu funcionamento atual (As Is) e
aprimorar sua estruturao para o funcionamento
Fonte: Escritrio Central de Resultados em Processos

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

municipais. Nas situaes em que se envolvem gestores


municipais, observam-se casos em que fatores polticos
determinam a profundidade que os trabalhos de gesto
de processos podem alcanar.
Por ltimo, destaca-se como desafio a ser superado o
fato de atores envolvidos na governana, em determinados
contextos, atuarem com base em diretrizes conflitantes
no que se refere aos trabalhos com processos. Isso
pode ocorrer uma vez que o Escritrio atua com base
em determinaes do Gabinete da Secretaria de Estado
de Planejamento e Gesto e os gerentes de processos
ou Assessorias de Gesto Estratgica e Inovao atuam
de acordo com as recomendaes do gabinete ao qual
esto vinculados. Em situaes que se discute alocao
oramentria ou resultados desejados para algumas
aes esta uma situao de conflito e de adequao
interna ao governo, entendida como natural dentro do
contexto da administrao pblica, mas que pode causar
prejuzos ao funcionamento do modelo de governana e,
consequentemente, dos prprios processos de trabalho.

5.4.3. Servios de Suporte do ECRP


J os servios de suporte so aqueles que complementam
o funcionamento pleno dos servios oferecidos pelo Escritrio
e podem ser descrito da seguinte maneira: identificar e avaliar
riscos relacionados execuo dos processos; acompanhar
plano de ao para tratamento de riscos; dar diretrizes para
o dimensionamento do nmero adequado de servidores para
a execuo de determinados processos de trabalho; definir
a alocao de recursos oramentrios de forma a viabilizar a
execuo dos processos estratgicos.

Para enfrentar os desafios colocados tem-se trabalhado


intensivamente no amadurecimento da cultura de processos
e com a familiarizao dos conceitos e competncias
envolvidos junto aos atores abrangidos pelo modelo, por meio
da atuao do Escritrio nas aes anteriormente descritas.
Alm disso, trabalha-se na divulgao e reconhecimento
das melhorias alcanadas, principalmente daquelas em que
se conseguiu transpor situaes em que os desafios citados
anteriormente esto claramente expostos.

5.5. Desafios para a implementao


do modelo e os benefcios esperados
Um dos principais desafios para implementao do
modelo proposto a sua institucionalizao dado os
fatores culturais, polticos e limitaes tcnicas dos
envolvidos nos processos. A cultura de funcionamento
com base em competncias funcionais ainda entrave
para aqueles que desempenham funes de gerente de
processos, uma vez que esses, em alguns casos, tm
dificuldades de compreender a necessidade de atuar
em escopos de processos que ultrapassam a unidade
administrativa qual est vinculado. Em outros, casos,
no entanto, observa-se que os gestores funcionais
tambm acabam por rejeitar a interferncia dos gerentes
de processos em suas reas, comprometendo a viso
de processo e a aplicao das metodologias de gesto
e melhoria anteriormente citadas.

Como benefcios esperados de toda essa movimentao


ressaltam-se as melhorias refletidas nos servios ofertados
aos cidados, como por exemplo, reduo do tempo de
espera, disponibilizao de servios de forma on-line,
descentralizao e ampliao de servios e melhoria na
qualidade dos servios prestados.

6. Consideraes finais
A governana de processos est relacionada com a capacidade que a organizao possui para gerir a Gesto de
Processos e atuar nas melhorias de seus resultados agregando maior valor aos seus clientes. Para isso fundamental
que os esforos estejam coordenados e alinhados com a estratgia governamental, que exista patrocnio da alta
administrao de forma a encorajar as pessoas e fortalecer o tema na organizao, ainda que haja processos transversais
a serem trabalhados, que modelos de gesto sejam elaborados, disponibilizados e utilizados pelas partes interessadas,
indicadores definidos e monitoramento constante da rotina do dia-a-dia.
Em Minas a trajetria de processos indica que mesmo com a diversidade de atores envolvidos, a gesto e melhoria
em especial nos Processos Estratgicos vm avanando, e isso aponta o grau de importncia do tema para o governo,
bem como o comprometimento dos gestores rumo gesto por processos.
Desde 2003 o Escritrio Central de Resultados em Processos (anteriormente denominado Diretoria Central e Otimizao
de Processos, entre 2003 e 2010, e Diretoria Central de Polticas de Otimizao de Processos, de 2011 a setembro de 2013)
vem atuando na busca da elevao da maturidade na gesto de processos e percorrendo desde ento a superao de alguns
desafios. Dentre eles encontram-se a implantao de uma cultura efetiva de processos na Administrao Pblica Estadual mineira;
o maior alinhamento entre a gesto de processos e a estratgia organizacional; a definio de responsabilidades mais claras
entre os atores envolvidos; a prestao de contas acerca do desempenho esperado pelos processos, em especial os definidos
como estratgicos; a ampliao e disponibilizao de um portiflio de mtodos e ferramentas para a gesto de processos; o
fortalecimento da gesto de processos como elemento fundamental de subsdio tomada de decises pela alta gesto.
Implementar uma estrutura de Governana de Processos a partir da qual sejam definidas as diretrizes gerais do modelo
de gesto de processos, do modelo de controle dos processos e da atuao das diferentes unidades organizacionais e
atores envolvidos no modelo, envolvendo principalmente a distribuio de responsabilidades relacionadas Gesto de
Processos e promovendo a definio de diretrizes gerais para orientar o que deve ser feito em Gesto de Processos e
como essa deve ser feita no tarefa trivial. Pelo contrrio, e em especial no Governo de Minas Gerais, tal iniciativa tem
se mostrado desafiadora e complexa.
A despeito dos desafios e dificuldades envolvidas na implementao efetiva de um modelo de Governana de
Processos no Governo de Minas Gerais, os benefcios esperados a partir da mesma so suficientes para justificar todos
os esforos nesse sentido. Dessa forma, o Escritrio Central de Resultados em Processos segue rumo a este objetivo,
que certamente trar Administrao Pblica Mineira benefcios como a melhor utilizao dos recursos pblicos e a
gerao de mais e melhores resultados para os cidados, gerando entregas que de fato agreguem valor para os mesmos
e atendam de maneira satisfatria suas necessidades.

Portanto, a partir do modelo espera-se tambm assegurar


que as melhorias alcanadas na gesto de processos no
sejam pontuais e sim ampliadas e difundidas para todas as
organizaes pblicas. Para isso o Escritrio Central de
Resultados em Processos tem trabalhado intensivamente nos
processos estratgicos de forma a assegurar que as aes
propostas estejam em sintonia com os anseios da sociedade.

Essas dificuldades ficam evidentes nos processos


transversais, em que a poltica desenvolvida com
colaboradores de mais de um rgo estadual ou parte
do seu desenvolvimento realizada por meio de rgos

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

7. Referncias
BARROS, Daniel Barroso. Governana de Processos: Proposio de um modelo tcnico de Governana para Gesto
de Processos. Rio de Janeiro, UFRJ/COPPE, 2009.
ELO GROUP, Abordagens para a Governana de BPM (parte 2) 2009. Disponvel em
<http://www.elogroup.com.br/download/Artigo2_Governaca%20BPM.pdfm>
HARMON, P., WOLF, C.. The State of Business Process Management. In: BP Trends, 2008.
HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos Empresariais. So Paulo: Makron Books, 1993.
JESTON, J., NELIS, J., Business Process Management: Pratical Guidelines to Successful Implementations. 2 ed.,
Elsevier, 2008
MINAS GERAIS. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO. Diagnstico sobre os Processos
Estratgicos do Governo de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2013.
______. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO. Guia para gesto da rotina de processos no
Governo de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2012.
______. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO. Guia para melhoria de processos no Governo
de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2011.
______. SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO. Manual de estruturao, gerenciamento e
monitoramento de processos estratgicos. Belo Horizonte, MG. 2012.
______. Lei Delegada n 180. Dispe sobre a estrutura orgnica da administrao pblica do Poder Executivo do Estado
de Minas Gerais e d outras providncias. Janeiro de 2011.

MATURIDADE DE PROCESSOS: ANLISE E AES DE MELHORIA


PARA ELEVAR A MATURIDADE E EFICINCIA DOS PROCESSOS
ESTRATGICOS DO GOVERNO DE MINAS GERAIS
Autores
Ana Flvia de Castro Morais

Andrea Mara da Cruz Rocha

______. Decreto n 45794. Dispe sobre a organizao da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Dezembro de 2011.
PAIM, Rafael et al. Estabelecendo o Escritrio de Processos. Rio de Janeiro: Editora: Elo Group, 2013.

AUTORIA
Vanice Cardoso Ferreira
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Governo de Minas Gerais.
Endereo eletrnico: vanice.ferreira@planejamento.mg.gov.br
Andrea Mara da Cruz Rocha
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Governo de Minas Gerais.
Endereo eletrnico: andrea.rocha@planejamento.mg.gov.br
Frederico de SantAnna Caetano Ribeiro
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Governo de Minas Gerais.
Endereo eletrnico: frederico.ribeiro@planejamento.mg.gov.br

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Gustavo Oliveira Braga de Souza

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
O artigo apresenta os resultados obtidos a partir do desenvolvimento e aplicao de uma metodologia para
avaliao da maturidade dos Processos Estratgicos do Governo de Minas Gerais, bem como desafios encontrados
e aes para tornar tais processos mais eficientes e maduros. Os Processos Estratgicos foram selecionados e
priorizados de acordo com sua criticidade para o alcance da estratgia governamental, levando em considerao
o seu impacto na melhoria dos servios prestados e/ou das condies de vida do cidado; a contribuio para o
alcance das transformaes desejadas na Estratgia do Governo; a dimenso e a variedade de pblicos atingidos; e

esperada (entrega nica e singular), mas que ainda era igualmente necessrio e
estratgico o acompanhamento de suas atividades rotineiras, as quais poderiam ser
enquadradas no conceito de processos. Surge, nesse momento, uma nova estrutura
para o portflio estratgico do Governo de Minas Gerais, composto por Programas
Estruturadores divididos em Projetos Estratgicos e Processos Estratgicos.

o volume de recursos financeiros envolvidos na sua execuo. Diante da importncia de gerenciar de maneira eficaz
esses Processos, racionalizando a utilizao dos recursos e maximizando os resultados gerados, faz-se necessrio
avaliar o contexto de funcionamento dos mesmos atravs do conhecimento do seu nvel de maturidade atual, do perfil
dos seus gerentes e das prioridades condicionantes para sua evoluo, de forma que os Processos cruciais para o
cumprimento da estratgia do Governo mineiro sejam continuamente aprimorados.

1. Introduo
Atualmente existem inmeras definies para o termo processo. Para
Harrington (1993), processo qualquer conjunto de atividades que recebe
uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um
cliente interno ou externo. Alinhado a esta definio, pode-se conceituar ento
Gesto de Processos como a metodologia empregada para definir, analisar e
gerenciar as melhorias no desempenho dos processos das organizaes, com
a finalidade de atingir condies timas (RADOS,1999).
O Governo de Minas Gerais define, ainda, Gesto de Processos como
as atividades que so necessrias para se ter controle sobre os processos
organizacionais, visando melhoria constante destes, em consonncia com
os resultados pretendidos pela organizao (MINAS GERAIS, 2011, p.13).
No setor pblico, o uso de metodologias gerenciais, dentre elas, a gesto
e melhoria de processos, est associada busca de maior governabilidade
e orientao ao cidado, buscando diminuir, ainda, o gasto governamental e
excessivo controle dos procedimentos, visando simplificao dos processos,
reduo de desperdcios e maior agregao de valor.
Devido a esses potenciais benefcios, o Governo de Minas Gerais
acrescentou, em 2011, junto ao gerenciamento de sua estratgia de longo
prazo, realizado em especial por meio do Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado (PMDI), uma nova estrutura que incorporou a arquitetura de
processos estratgicos e orientao para a melhoria desses.
At o ano de 2011, o alcance dos objetivos estratgicos baseava-se, principalmente,
na gesto dos Programas Estratgicos compostos por Projetos Estruturadores, que
visavam gerar impactos que concretizassem o resultado pretendido na estratgia do
governo (PMDI) e que possussem, dentre outras caractersticas, acompanhamento
intensivo e prioridade para a alocao oramentria.
A partir de 2011, com o amadurecimento gerencial e consolidao do Choque
de Gesto, identificou-se que alguns projetos j haviam feito a transformao deles
110

Assim, foram selecionados e priorizados como estratgicos aqueles processos


mais crticos para compor os Programas Estruturadores. A realizao da
priorizao levou em considerao os quatro critrios a seguir: (I) impacto na vida
do cidado: avalia o impacto do Processo na melhoria dos servios prestados e/
ou as condies de vida do cidado; (II) relevncia para a estratgia do Governo:
avalia a contribuio do Processo para o alcance das transformaes desejadas
na Estratgia do Governo, expressas nas prioridades do PMDI; (III) impacto na
reputao do Governo: avalia o quanto o Processo pode impactar a reputao do
Governo, considerando a dimenso e a variedade de pblicos atingidos; e (IV)
volume de recursos financeiros envolvidos.
Aps a seleo dos processos estratgicos, so designados os seus gerentes,
os quais sero responsveis pela gesto dos processos no dia-a-dia; pactuao
de indicadores e metas para o processo; identificao de desvios e gargalos
durante sua execuo e conduo de projetos de otimizao do processo. Os
gerentes so responsveis, ainda, por fomentar o engajamento e mobilizao da
equipe executora do processo para gerar melhores resultados.
A partir deste momento, os processos estratgicos passam a ser intensivamente
acompanhados, procurando-se estabelecer e mensurar indicadores que tenham
o objetivo de sinalizar o desempenho dos processos. Estabelecidos estes
indicadores, realizada a pactuao de metas e so definidas as diretrizes
para melhorar o desempenho dos processos. Aps a pactuao, realizado o
acompanhamento e verificao dos indicadores a fim de apurar se as metas
esto efetivamente sendo cumpridas.
Aps cerca de um ano de funcionamento do portflio estratgico no novo
formato definido, o Governo de Minas Gerais percebeu ser importante avaliar
o contexto de funcionamento dos Processos Estratgicos. Para realizar tal
avaliao, a Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental (SUGES),
por meio do Escritrio Central de Resultados em Processos (ECRP) levantou
o nvel de maturidade em que se encontravam os processos estratgicos.
O levantamento do Nvel de Maturidade dos Processos Estratgicos foi
realizado a partir de metodologia adaptada pelo ECRP para o contexto do
Setor Pblico, baseada em modelos existentes na literatura, a qual considera
fatores importantes a serem observados para garantir que a gesto dos
processos ocorra de maneira satisfatria, tais como a definio e publicao
dos mesmos; a definio de gestores de processo com perfil adequado; a
existncia de padres de trabalho formalizados; a existncia de indicadores
de processo estabelecidos e efetivamente monitorados; a reviso peridica do
funcionamento do processo, dentre outros.
111

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

2. Objetivos
Este artigo tem como objetivo geral apresentar os resultados obtidos com a aplicao do modelo de
maturidade de processos desenvolvido pelo Escritrio Central de Resultados em Processos nos processos
estratgicos do Governo de Minas Gerais. Tem-se, ainda, como objetivos especficos contextualizar os modelos
de maturidade, explicar a construo do modelo utilizado e sua aplicao, alm de avaliar a maturidade
atribuda aos processos estratgicos do Estado, buscando identificar os entraves evoluo da maturidade
dos mesmos e os aspectos crticos para tal evoluo.

3. Metodologia e Referncial Terico


O gerenciamento de processos de negcio (BPM) em uma organizao, bem como os processos organizacionais, pode
estar em diferentes nveis de evoluo. Para identificar esses nveis evolutivos, utiliza-se o mesmo mtodo utilizado para
outras reas de conhecimento, como recursos humanos, projetos e tecnologia da informao: os modelos de maturidade.
Segundo Jeston e Nelis (apud Baldam et al, 2007), os modelos de maturidade so utilizados como base para a
avaliao e comparao para as melhorias, gerando informaes que incrementem a capacidade e a competncia de
uma rea especfica dentro da organizao. Assim, ainda que eles sejam desenhados para avaliar a maturidade de um
universo selecionado, um modelo de maturidade pode ajudar as organizaes a serem mais eficientes nessas reas,
alcanando maiores ndices de desempenho operacional e de negcios.
A literatura apresenta Modelos de Maturidade relacionados s diversas reas de conhecimento e, na maioria deles,
a base utilizada o CMM (Capability Maturity Model) proposto pelo Software Engineering Institute na Universidade
Carnegie Mellon. Esse modelo, a princpio, era destinado avaliao da maturidade do processo de desenvolvimento de
softwares, tendo como base a concepo de imaturidade e maturidade dos softwares pertencentes a uma organizao.
A partir do CMM, passa-se a adotar o conceito de maturidade na avaliao das prticas relacionadas a BPM.
A utilizao dos modelos de maturidade possibilita o crescimento e sucesso da adoo de BPM na organizao,
o que contribuir para transform-lo em uma prtica gerencial duradoura. Alm disso, a sua utilizao pode se dar
visando a trs propsitos:
a) Como uma ferramenta descritiva, que possibilite organizao a identificao de suas foras e fraquezas;
b) Como uma ferramenta prescritiva, que possibilite o desenvolvimento de oportunidades de melhorias;
c) Como ferramenta comparativa, que possibilite a realizao de benchmarking para avaliar os padres e as
caractersticas de outras organizaes.
Nota-se que a forma mais utilizada para avaliar a maturidade dos processos a escala de pontos de Likert, composta
por 5 nveis distintos, sendo o nvel 5 aquele que representa o maior nvel de maturidade. O modelo de maturidade
elaborado pelo ECRP adota cinco estgios de maturidade, diferenciando os vrios nveis de sofisticao dos processos
de negcio nas organizaes.

112

No que tange s prticas de BPM, a avaliao da maturidade pode se referir maturidade de um processo em si
ou maturidade da Gesto de Processos como um todo em uma organizao. No primeiro caso, ela avalia aspectos
relativos ao processo como sua documentao, formalizao, disseminao, mensurao e melhoria contnua. Com
relao maturidade da Gesto, ela avalia se a organizao apresenta caractersticas que favoream as iniciativas de
BPM, como a utilizao de mtodos estruturados, a existncia de alinhamento estratgico e a cultura organizacional.
Os Modelos de Maturidade da Gesto de Processos mais difundidos so o Process and Enterprise Maturity Model
proposto por Michael Hammer, o Business Process Maturity Model publicado pelo OMG (Object Management Group)
e o BPM Maturity Model desenvolvido por Rosemann e Bruin.
O modelo desenvolvido pelo ECRP busca avaliar a maturidade dos processos. importante ressaltar que no h um
modelo nico padro definido, mas os modelos de maturidade apresentados pela literatura possuem pontos comuns
como a avaliao da formalizao do processo, das iniciativas de melhoria contnua e da existncia de indicadores, os
quais sustentaram a construo do Modelo ECRP.

4. Modelo de Maturidade Definido pelo ECRP


Figura 1 Nveis de Maturidade - Modelo ECRP

O Modelo de Maturidade do ECRP foi estruturado


considerando os nveis expostos principalmente pelo modelo
de Harmon e no CBOK (Common Body of Knowledge). A
partir do estudo de ambas as metodologias, bem como dos
nomes dados aos nveis por cada uma, a nomenclatura
para os cinco nveis de maturidade do Modelo do ECRP foi
definida, como pode ser observado na Figura 1.
Aps a definio dos nveis de maturidade, passouse descrio de cada nvel a partir das caractersticas
principais que o distinguem dos demais nveis. Desta forma,
o nvel 1 representa os processos que so gerenciados
apenas para atender a necessidades especficas, no
estando definidos nem documentados. J o nvel 2 abrange
os processos que j esto definidos, mas ainda no so
documentados. Nesse nvel, os processos comeam a ser
gerenciados, mas as metodologias utilizadas para isso no
so padronizadas. No nvel 3 destaca-se a consolidao

Fonte: Escritrio Central de Resultados em Processos (2013)

113

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

5. Avaliao da Maturidade dos Processos Estratgicos


As perguntas presentes no questionrio de maturidade
abordam os seguintes aspectos:
a) Diretrizes e critrios de qualidade para entrega dos processos;
b) Estruturao do processo;
c) Compartilhamento de informaes referentes execuo
do processo;
d) Mtodos utilizados para o gerenciamento do processo;
e) Identificao das atividades crticas;
f) Conhecimento tcnico da equipe responsvel pelo processo;
g) Tratamento dos resultados do processo;
h) Indicadores do processo;
i) Identificao e atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes;
j) Mapeamento de riscos e seus impactos no processo;
k) Gestor do processo.

A carteira estratgica do governo no ano de 2013 era


formada por 36 processos estratgicos, os quais foram
distribudos em 15 rgos e/ou entidades governamentais.
Para avaliao da maturidade destes processos,
mapeamento do perfil dos gerentes responsveis pelos
mesmos e levantamento das principais dificuldades e
melhores prticas encontradas, foram realizadas entrevistas
com os gerentes dos processos estratgicos de governo no
final do primeiro semestre de 2013.
e padronizao dos processos, do seu gerenciamento e
dos documentos a eles relacionados. O nvel 4 marcado
pelo gerenciamento quantitativo dos processos, a partir da
sua mensurao atravs do uso de indicadores. Por fim,
o nvel 5 representa os processos que so continuamente
otimizados por meio de iniciativas de gesto da rotina e
melhoria contnua. As caractersticas principais referentes
a cada nvel esto descritas na Tabela 1.

das alternativas escolhidas pelo Gerente do processo em


anlise, pode-se enquadrar o processo em um dos cinco
nveis de maturidade. A distribuio das alternativas entre
os nveis est exposta na Tabela 2.
Por no se tratar de um modelo matemtico, a maturidade
dos processos no ser determinada de acordo com a mdia
entre as respostas dadas. O nvel de maturidade do processo

Tabela 1 Caractersticas dos 5 nveis de maturidade


Nvel

Caracterstica

1 - Informal

Processos gerenciados apenas para atender a necessidades especficas, no estando definidos nem documentados

2 - Organizado

Processos que j esto definidos, mas ainda no so documentados

3 - Padronizado

Consolidao e padronizao dos processos, do seu gerenciamento e dos documentos a eles relacionados

4 - Gerenciado

Gerenciamento quantitativo dos processos, a partir da sua mensurao atravs do uso de indicadores

5 - Otimizado

Processos que so continuamente otimizados por meio de iniciativas de gesto da rotina e melhoria contnua
Fonte: Escritrio Central de Resultados em Processos (2014)

em anlise ser o menor nvel identificado nas respostas,


uma vez que, ainda que o processo possua maturidade
superior nos outros aspectos avaliados, os aspectos em que
apresenta nvel inferior devem ser melhorados, de forma que
o processo atinja nveis de maturidade superiores.

Os modelos de maturidade estudados, no entanto, no


apresentam uma forma objetiva de se determinar o nvel
de maturidade dos processos. Sendo assim, foi construdo
um questionrio com o objetivo de identificar e enquadrar
os processos estratgicos do Governo do Estado de
Minas Gerais dentre os cinco nveis de maturidade acima
expostos. O questionrio composto por 11 questes de
mltipla escolha que envolvem aspectos que devem ser
considerados ao avaliar a maturidade de um processo,
como sua documentao, a existncia de indicadores,
o conhecimento da equipe executora, as metodologias
utilizadas no seu gerenciamento, dentre outras.

Tabela 2 Definio das alternativas


Nvel

Para cada aspecto analisado existem 5 alternativas


de resposta que representam as caractersticas de cada
nvel de maturidade em relao quele aspecto. A partir

Alternativa

1 - Informal

Alternativa A

2 - Organizado

Alternativa B

3 - Padronizado

Alternativa C

4 - Gerenciado

Alternativa D

5 - Otimizado

Alternativa E

Fonte: Escritrio Central de Resultados em Processos (2014)

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Para a realizao das entrevistas foi utilizado como


roteiro um questionrio semiestruturado subdivido por
dois critrios de anlise (o questionrio de maturidade
do processo explicado na metodologia e questes
relacionadas ao perfil do gestor). A primeira, conforme
descrito anteriormente, engloba os critrios analisados
para determinao do nvel de maturidade do Processo
e foi composta por onze questes. Cada questo possui
cinco opes de respostas, que variam da letra a at
a letra e, de modo que cada alternativa represente
as caractersticas de cada nvel de maturidade para o
aspecto em questo, conforme tabela 2. No momento das
entrevistas, os gerentes eram questionados em relao a
cada aspecto e, de acordo com sua resposta, os analistas
do ECRP presentes na entrevista identificavam a opo de
resposta mais pertinente para cada item do questionrio.

Na segunda parte da entrevista, foram levantadas


informaes acerca do perfil do gerente do processo
estratgico, conforme os seguintes tpicos:
a) Formao acadmica;
b) Tempo de servio no setor pblico;
c) Tempo de atuao como gerente de processo;
d) Experincia anterior com gerenciamento de processos;
e) Cargo ocupado no rgo;
f) Outras funes ocupadas;
g) Tempo mdio dirio gasto com a gesto do processo
estratgico.

Conforme esclarecido anteriormente, o nvel de


maturidade do processo em anlise ser o menor nvel
identificado nas respostas, uma vez que ainda que o
processo possua maturidade superior nos outros aspectos
avaliados, h variveis que devem ser melhoradas, de forma
que o processo atinja nveis de maturidade superiores.

Os resultados encontrados com a realizao das


entrevistas podem ser identificados no grfico abaixo,
o qual indica o nvel de maturidade dos processos
estratgicos. Os processos esto relacionados do menor
para o maior nvel. Ressalta-se que nenhum processo
atingiu o nvel 5 (Otimizado).

Alm do nvel de maturidade do processo, optou-se por


utilizar tambm outro parmetro de anlise: a pontuao
dos processos. Para tanto, as alternativas para todas
as variveis foram pontuadas sendo que as opes a
equivalem a 1 ponto, b = 2 pontos, c = 3 pontos, d
= 4 pontos e e = 5 pontos. Assim, como o questionrio
composto por 11 questes, a nota mnima que poderia
ser atribuda ao processo era 11 pontos e a nota mxima
era 55 pontos. Esta pontuao permitiu identificar aqueles
processos que possuem alta pontuao, mas nvel de
maturidade baixo, uma vez que possuem nveis avanados
de maturidade para alguns aspectos, mas, devido a
determinados aspectos continuarem com nvel inferior, o
nvel do processo como um todo ainda baixo.

115

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Figura 2 Nvel de Maturidade dos Processos Estratgicos

serem executados dentro de um mesmo rgo no


necessariamente influencia a maturidade dos mesmos,
tendo em vista a diferena na pontuao e na maturidade
obtida entre processos de um mesmo rgo. Na Secretaria
de Estado da Educao, por exemplo, h processos
enquadrados no nvel de maturidade 1, enquanto que a
um processo foi atribudo o nvel de maturidade 4.

Na tabela 3 esto relacionados os nveis de maturidade,


suas caractersticas principais, a quantidade e a distribuio
em percentual dos processos estratgicos de acordo com
os nveis identificados. Ressalta-se que a soma dos valores
no alcana 100% devido ausncia de resposta relativa a
um processo, uma vez que no perodo das entrevistas no
havia um gerente designado para o mesmo.

Tabela 3 Distribuio dos Processos Estratgicos entre os 5 nveis de maturidade


Caracterstica

Quantidade de
Processos no
nvel

Percentual de
Processos no
nvel

1 - Informal

Processos gerenciados apenas para atender a necessidades especficas,


no estando definidos nem documentados.

18

50%

2 - Organizado

Processos que j esto definidos, mas ainda no so documentados.

11

31%

3 - Padronizado

Consolidao e padronizao dos processos, do seu gerenciamento e dos


documentos a eles relacionados.

11%

4 - Gerenciado

Gerenciamento quantitativo dos processos, a partir da sua mensurao


atravs do uso de indicadores.

5%

5 - Otimizado

Processos que so continuamente otimizados por meio de iniciativas de


gesto da rotina e melhoria contnua.

0%

Nvel

Fonte: Escritrio Central de Resultados em Processos (2014)

Analisando a Tabela 3, possvel notar que 18


processos estratgicos foram enquadrados no nvel 1
informal, ou seja, 50% dos processos esto no primeiro
nvel de maturidade. Alm disso, 11 processos esto no
nvel 2 organizado, representando 31% dos processos.
J o nvel 3 padronizado atribudo a 4 processos, ou
seja, 5%. No nvel 4 gerenciado foram enquadrados
2 processos, que representam 5%. Por fim, nenhum
processo estratgico foi enquadrado no nvel 5 otimizado
o maior ndice de maturidade do modelo ECRP.

Quando comparados pelo agrupamento de


Programas Estruturadores (considerando aqueles
Programas que possuem mais de um Processo
Estratgico), a variao da pontuao obtida pelos
Processos tende a ser menos heterognea do que
quando comparados por rgos, como pode ser
verificado no Programa Redes Integradas de Servios
de Sade, no qual a diferena entre a maior e a menor
pontuao para os processos de 7 pontos. Alm
disso, nesse programa 2 processos foram enquadrados
no nvel 1 e 2 processos no nvel 2 de maturidade.

Dentre os processos que se destacaram na avaliao


da maturidade esto o Banco Travessia, da Secretaria de
Estado de Desenvolvimento Social (SEDESE), e o Programa
de Interveno Pedaggica (PIP), da Secretaria de Estado de
Educao (SEE), classificados como processos gerenciados.

Em relao ao tempo mdio dedicado gesto


do processo, 19 gerentes (52,78%) informaram que
dedicam mais que 50% do seu tempo dirio gesto
do processo. Dessa forma, a pontuao relativa
maturidade obtida pelo processo estratgico foi
comparada com o tempo de dedicao do gestor
gesto do processo, visando identificar a existncia
de correlao entre essas variveis. O coeficiente de
correlao encontrado foi de 0,3667, indicando uma
correlao positiva, porm fraca.

Buscando identificar fatores relevantes para o nvel de


maturidade atribudo aos processos estratgicos, foi feito
um comparativo dos processos a partir dos seguintes
agrupamentos:
a) Por rgo;
b) Por programa;
c) Por tempo de dedicao do gestor e experincia anterior
em gesto de processos.

Dos 33 gerentes entrevistados, 14 declararam ter


experincia anterior em gesto de processos. Entretanto, essa
experincia no elemento determinante para a maturidade,
visto que em alguns processos de elevada maturidade o
gerente declarou no possuir experincia anterior no tema.

Como pode ser verificado pela anlise da Tabela


4, identificou-se que o fato de Processos Estratgicos

Fonte: Escritrio Central de Resultados em Processos (2013)

116

117

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Nota-se, aps todas as anlises e comparaes


realizadas entre os nveis de maturidade dos processos
estratgicos do Estado de Minas Gerais, que no
possvel apontar um fator nico determinante para o nvel

de maturidade atribudo aos processos. Tal fato indica a


tendncia a que o mesmo seja impactado por outros fatores
alm dos identificados nessa seo, como, por exemplo, a
complexidade e a amplitude do escopo do processo.

Tabela 4 Separao dos Processos Estratgicos em Programas e rgos

Fonte: Escritrio Central de Resultados em Processos (2014)

Tabela 5 Maturidade dos Processos Estratgicos por aspecto analisado

Fonte: Escritrio Central de Resultados em Processos (2014)

118

119

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Para o aspecto conhecimento tcnico da equipe


responsvel pelo processo, a maioria dos processos (13)
esto no nvel de maturidade 4. Neste nvel, a equipe
conhece de forma satisfatria os assuntos tcnicos
relacionados ao processo, mas ainda precisa aprimor-los.
O stimo aspecto est relacionado ao tratamento
dos resultados do processo. Nota-se que 13 processos
esto no nvel 5 para este aspecto, o que representa que,
para a maioria dos processos, os seus resultados so
monitorados periodicamente e subsidiam iniciativas de
melhoria contnua aos mesmos.

A Tabela 5 apresenta os 11 aspectos avaliados no


questionrio de maturidade elaborado pelo ECRP, divididos
de acordo com a maturidade apresentada pelos processos
para cada um deles. A partir de sua anlise, verificamos
quais aspectos esto em nveis inferiores de maturidade
para a maioria dos processos, bem como os aspectos com
maiores nveis de maturidade para a maioria dos processos.
Assim, possvel direcionar esforos para atuar naqueles
aspectos considerados como entraves evoluo da
maturidade da maioria dos processos.

Em relao aos indicadores estabelecidos para o


processo, a Tabela 5 mostra que 15 processos esto
no nvel 5 de maturidade. Assim, para a maioria dos
processos existem indicadores que identificam aspectos
relacionados ao desempenho e resultados do processo,
so devidamente monitorados, revisados periodicamente,
e subsidiam a tomada de deciso do gestor, propiciando
a melhoria contnua do processo.
Quanto identificao e atendimento das necessidades
e expectativas dos clientes, 14 processos apresentam
nvel de maturidade 3. Isso significa que, para a maioria
dos processos, as necessidades e expectativas dos
clientes so identificadas, mas nem sempre so atendidas
de maneira adequada.

O primeiro aspecto analisado diz respeito s diretrizes


e critrios de qualidade para entrega dos processos
estratgicos. Verificamos na Tabela 5 que a maioria dos
processos analisados apresentam nvel 5 para esse
aspecto, ou seja, para 11 processos existem diretrizes e
critrios de qualidade para as entregas do processo, que
so disseminadas, cumpridas e revisadas periodicamente.

O aspecto mapeamento dos riscos e dos seus


impactos no processo apresenta 9 processos no nvel
3 de maturidade. Entende-se, ento, que para estes
processos existe um mapeamento de riscos e anlise dos
seus impactos no processo, mas os executores no os
consideram na realizao das suas atividades.

O segundo aspecto est relacionado estruturao


dos processos estratgicos. Com base na Tabela 5, 13
processos apresentam nvel 2 para esse aspecto, o que
significa que a maioria dos processos esto definidos,
mas no esto documentados.
Para o aspecto compartilhamento de informaes
referentes execuo do processo, notamos que 18
processos apresentam o nvel mais alto de maturidade.
Nesse nvel, as informaes so compartilhadas com
os gestores das unidades envolvidas no processo e,
periodicamente, com a equipe executora, apresentando
espaos para discusso e proposio de melhorias.

Por fim, tem-se um aspecto relacionado ao gestor


do processo. Nota-se, atravs da Tabela 4, que 13
processos apresentam o maior nvel de maturidade para
este aspecto, indicando que o gestor definido aplica
conhecimentos referentes gesto de processos em
todo o escopo do processo sob sua responsabilidade,
possuindo autoridade para gerenciar os recursos
envolvidos e, com base nos resultados entregues,
introduzir melhorias contnuas ao processo.

Com relao aos mtodos utilizados para o gerenciamento


do processo, pode-se perceber que h 10 processos no nvel 2,
no qual so utilizadas diferentes metodologias no gerenciamento
do processo; e 10 processos no nvel 5, marcado pela utilizao
de metodologias padronizadas no gerenciamento do processo,
bem como mtodos de monitoramento e controle que subsidiam
sua melhoria contnua.
O quinto aspecto diz respeito identificao das
atividades crticas do processo estratgico. Para ele, a Tabela
5 nos mostra que 12 processos esto no nvel 2, ou seja,
para a maioria dos processos as atividades crticas foram
identificadas, mas no esto documentadas e padronizadas.

Com base nessas informaes, pode-se perceber que os


aspectos que apresentam um maior nmero de processos
com nveis inferiores de maturidade so: estruturao do
processo, identificao das atividades crticas, identificao
das expectativas dos clientes e mapeamento dos riscos e
de seus impactos no processo. Assim, deve-se direcionar
os esforos no sentido de fortalecer esses 4 aspectos,
contribuindo, portanto, para o aumento da maturidade dos
processos como um todo.
120

6. Resultados alcanados
Entende-se que para ser possvel definir uma trajetria
de evoluo da Gesto de Processos no Estado,
aconselhvel que se acompanhe a evoluo da maturidade
dos processos e da gesto por processos nas organizaes.

Todos os gerentes foram submetidos ao cumprimento de


sete misses complementares, as quais eram dadas em
cada workshop realizado mensalmente e entregues pelos
gerentes aos analistas do ECRP antes do workshop seguinte.
As misses e seus objetivos esto descritos a seguir:

Diante do resultado do diagnstico acerca do nvel


de maturidade dos processos estratgicos, bem como
buscando auxiliar os gerentes no direcionamento de
esforos para assegurar a melhoria de desempenho dos
processos estratgicos e, por consequncia, a elevao
da maturidade destes, a Subsecretaria de Gesto da
Estratgia Governamental iniciou em 2013 um programa
especfico para os gerentes denominado Gesto de
Processos em Foco. Este Programa foi criado com
o propsito de Mobilizar lideranas para a prestao
de melhores servios por meio da gesto eficiente dos
Processos Estratgicos de Governo, contribuindo para o
alcance da Gesto para a Cidadania.

1 Misso: Definir a viso de futuro do processo (como ele


deve funcionar), os resultados esperados, e identificar os
problemas que poderiam ser resolvidos ou minimizados
utilizando-se melhor os recursos disponveis.
Objetivo: Reforar a importncia da Gesto e do Gerente
de Processos para o sucesso das iniciativas no tema,
evidenciando benefcios e ganhos a partir das mesmas.
2 Misso: Entender e analisar as causas dos problemas
identificados e gerar solues para atac-las.
Objetivo: Entender melhor os problemas levantados a partir
da utilizao de ferramentas para identificar suas causas,
avaliar necessidades de interveno, bem como critrios
para priorizao dos problemas a serem solucionados ou
minimizados. Visualizar oportunidades de melhoria que
gerem ganhos de eficincia a partir da melhor utilizao
dos recursos disponveis.

Desta forma, foi realizada uma srie de Workshops


temticos ao longo do ano visando capacitao dos gerentes
de processos estratgicos, bem como de suas equipes e
dos demais envolvidos no gerenciamento dos processos:
os participantes das Assessorias de Gesto Estratgica
e Inovao e do Ncleo Central de Gesto Estratgica de
Projetos e do Desempenho Institucional. Todos os workshops
tiveram como foco principal experincias prticas de Gesto
de Processos do Governo de Minas Gerais, do setor pblico
federal e estadual e da iniciativa privada, considerados
exemplos que poderiam ser replicados no contexto dos
processos estratgicos de Minas Gerais.

3 Misso: Construir um Plano de Ao para implantao


das aes de melhoria validadas pelo Gestor e que visem
atacar as causas identificadas do problema.
Objetivo: Incentivar os gerentes a repensarem os problemas
que enfrentam, como os entendem e resolvem, bem como
compreender como deve se dar a estruturao de um plano
de interveno no processo, visando implantar melhorias.
Relacionar os responsveis e os prazos necessrios para
o cumprimento de cada ao contida no Plano.

Alm disso, foram realizadas reunies com grupos


menores de gerentes, divididos em 4 grupos categorizados
de acordo com os problemas enfrentados na gesto do
processo sob sua responsabilidade. Estes grupos puderam
trocar experincias e boas prticas relacionadas a esses
problemas comuns e participaram de simulaes para tomada
de deciso em relao gesto e melhoria de processos.

4 Misso: O que eu (gerente) posso fazer para aprimorar


a implantao de melhorias no meu processo? Levantar
iniciativas que facilitem o sucesso da implantao do
Plano de Ao definido.

Com o intuito de estimular a adeso e a participao


dos gerentes no programa, foi institudo o prmio Gesto
eficiente de Processos, de forma a identificar e valorizar
os gerentes de processos do Governo de Minas Gerais
que mais se mobilizaram em prol de uma gesto eficiente
dos recursos pblicos, valorizando assim os esforos
voltados melhoria da capacidade de planejamento
e gesto. A premiao foi consolidada por meio de um
certificado de premiao distribuda em trs categorias:
um gerente premiado na categoria ouro, dois gerentes
na categoria prata e trs gerentes na categoria bronze,
alm de trs menes honrosas.
121

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

b) 62 participantes, em mdia, por workshop;


c) 150 misses recebidas;
d) 248 aes de melhoria identificadas pelos gerentes.
J em relao ao objetivo primordial de elevar a
maturidade dos processos e consolidar a importncia
da temtica da gesto de processos para o governo, por
meio destes encontros e do cumprimento das misses foi
possvel alcanar os seguintes resultados:
a) Promoo de mudanas comportamentais nos
stakeholders, de forma a produzir ganhos de eficincia
e possibilitar a implementao e evoluo da Gesto dos
Processos Estratgicos de Governo;
b) Mobilizao e capacitao de gerentes e servidores/
colaboradores;
c) Implementao de melhorias identificadas para o
gerenciamento dos processos estratgicos;
d) Criao de uma rede de pessoas com uma viso sistmica
da gesto de processos capazes de intervir no funcionamento
dos mesmos e melhorar os resultados gerados;
e) Aprimoramento do planejamento anual da execuo
dos processos.

Objetivo: Fazer com que os gerentes identifiquem aes que


poderiam ser adotadas por eles para facilitar a implantao
das melhorias propostas. Apresentar tcnicas de Gesto da
Mudana como forma de manter a equipe focada e motivada
na busca da melhoria contnua, bem como apresentar a
importncia de uma gesto mais participativa para o processo.
5 Misso: Levantar os resultados gerados pelo processo no
primeiro ms, a partir do incio da execuo do plano de ao.
Objetivo: Permitir o compartilhamento de experincias/
cases de sucesso, bem como dificuldades e estratgias
adotadas para a gerao de resultados significativos a
partir da gesto e otimizao de processos.

Tendo em vista os resultados positivos conquistados


no ano de 2013, o ECRP est revendo o escopo do
programa para o decorrer do ano de 2014, de modo que o
programa esteja ainda mais alinhado s necessidades e
expectativas dos gerentes em relao ao apoio gesto
dos processos sob sua responsabilidade. Nesse sentido,
o Programa ter como objetivo promover melhorias nos
resultados gerados pelos Processos Estratgicos de
Governo por meio de mudanas comportamentais nos
gerentes de processos estratgicos e suas equipes.

6 Misso: Levantar dificuldades enfrentadas para a


implantao das melhorias em execuo e mensurao
de resultados.
Objetivo: Expor bons resultados gerados com a execuo
do plano proposto; avaliar/revisar os indicadores utilizados
para mensurao dos resultados; compartilhar dificuldades
encontradas para execuo do plano de ao estruturado
e estratgias utilizadas ou planejadas para trat-las.

A proposta que o Programa seja a consolidao de


uma estrutura para integrao, troca de experincias,
aprendizado e coordenao dos esforos em Gesto de
Processos, envolvendo:
a) Levantamento das necessidades e demandas em
Gesto de Processos e dos aspectos mais crticos de
cada Processo Estratgico junto aos Gerentes;
b) Encontros peridicos para multiplicao e construo
de conhecimentos, apresentao de cases e experincias
(finalizadas ou em andamento) nos rgos do Governo de
Minas Gerais;
c) Formao Continuada em BPM destinadas a gerentes
e/ou assessores por ele indicados em complemento aos
encontros peridicos;
d) 2 edio do Prmio Gesto Eficiente de Processos,
envolvendo a anlise de aspectos qualitativos e
quantitativos da atuao dos gerentes no ano de 2014.

7 Misso: Identificar ideias inovadoras dadas pela equipe


e aproveitadas para otimizao do processo e seus
resultados.
Objetivo: Auxiliar Gestores e equipe a estruturarem momentos
de discusso sobre gargalos e oportunidades de melhoria
identificadas, bem como a utilizarem tcnicas que permitam
o aprendizado e melhoria contnua do processo. Mobilizar
a equipe do processo a repensar seu funcionamento e os
resultados possveis com foco nas necessidades do cidado.
Durante todo o ano de 2013, o Programa Gesto de
Processos em Foco alcanou os seguintes resultados:
a) 22 pessoas capacitadas no curso de Gesto do dia-a-dia,
sendo que 92% das avaliaes do curso foram classificadas
como muito bom ou excelente;

122

7. Consideraes Finais
O presente artigo apresentou a situao atual dos Processos Estratgicos do Governo do Estado de Minas Gerais,
buscando identificar a maturidade dos processos e os aspectos crticos para a sua evoluo.
Uma das principais caractersticas do gerenciamento de processos a busca da viso sistmica e um fator crtico para
o seu sucesso como engajar as pessoas para atingir resultados alinhados estratgia organizacional. Desta forma, ele
pressupe papis e responsabilidades bem definidos no s no nvel estratgico, mas tambm nos nveis ttico e operacional.
Ressalta-se que alguns fatores contribuem sobremaneira para o alcance dos resultados esperados, como por exemplo,
conhecimento claro por todos os envolvidos no processo dos objetivos estratgicos esperados, a existncia de um canal
de comunicao que possibilite o fluxo de informaes tempestivamente e a construo de um ambiente colaborativo, ideal
para se repensar a forma como as atividades devem ser executadas, promovendo a melhoria contnua dos processos.
O gerenciamento dos Processos Estratgicos apresenta-se como um grande desafio para o Governo de Minas Gerais
devido complexidade dos fatores envolvidos na mudana necessria para garantir sua efetivao, principalmente no
que tange mudana comportamental. Com base nas entrevistas e nos documentos analisados, alm dos resultados
obtidos com a avaliao do nvel de maturidade dos processos, percebe-se que, embora a maioria dos processos esteja
no nvel inicial, o potencial para sua evoluo e, consequentemente, para a melhoria dos resultados gerados grande.
Para tanto, necessrio trabalhar em alguns fatores crticos. Primeiramente, pode-se citar a dificuldade de lidar com
processos transversais diante de uma cultura organizacional com viso essencialmente funcional. Gerenciar processos
no algo trivial, preciso mobilizar pessoas, as quais nem sempre esto subordinadas hierarquicamente, o que torna
o desafio ainda maior.
Alm disso, e escopo de grande parte dos processos muito amplo1, dificultando um gerenciamento efetivamente de
ponta-a-ponta. Isso gera processos bem delineados no nvel central, mas de difcil gerenciamento e execuo quando
descentralizados, por exemplo, no nvel municipal, especialmente os que envolvem sade, educao e os de cunho social.
Outro fator diz respeito articulao intersetorial, uma vez que se percebe que, embora muitos processos tenham
interface com os mesmos municpios, cada rgo atua individualmente para articulao das aes, sem iniciativas em
rede, gerando replicao de esforos.
Do ponto de vista da concepo dos Processos Estratgicos, vale tambm ressaltar alguns fatores que dificultam o
seu gerenciamento e reforam a manuteno da cultura da gesto exclusivamente funcional, contribuindo para uma baixa
mobilizao e articulao com os demais atores envolvidos no processo. Como exemplo pode-se citar a indicao de
gerentes ocupantes de cargos funcionais de alto nvel hierrquico e que acumulam as funes de gerente de processos,
de projetos e at mesmo de programa, bem como outras atribuies relativas ao seu cargo funcional.
Ainda nesse sentido, destaca-se a formao acadmica dos Gerentes, j que h um elevado nmero de gerentes com
formao relacionada ao tema de negcio do processo, mas sem formao na rea gerencial, dificultando a conduo
de tcnicas e iniciativas de gesto e otimizao de processos, bem como a utilizao dos instrumentos propostos e
entendimento conceitual destes.

1 Alguns envolvem relao entre diversos rgos e entidades, outros entre as trs esferas de governo (federal, estadual e municipal).

123

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

8. Referncia

Ressalta-se que, dada a amplitude e complexidade dos Processos Estratgicos, h muitas variveis envolvidas que
impactam a maturidade dos processos e que no foram objeto de estudo do diagnstico realizado como, por exemplo:
subordinao tcnica e administrativa do gestor, avaliao da adequao do escopo do processo, diretrizes dadas pelo
gerente do Programa, cultura organizacional, governabilidade do processo no municpio, entre outras.
A partir da aplicao da metodologia para avaliao da maturidade dos processos, propiciando maior conhecimento
dos Processos Estratgicos do Governo de Minas Gerais, assim como de seus Gerentes, foi possvel elencar alguns
pontos de ateno ou melhoria que podem contribuir para alavancar a gesto de processos no Portflio Estratgico.
Dentre elas, destaca-se:
a) Capacitao2 constante dos Gerentes de Processos e suas equipes para multiplicao e fortalecimento dos conceitos,
metodologias, tcnicas e ferramentas para gesto de processos, contribuindo para a efetiva gesto dos mesmos e para a
soma entre os conhecimentos relativos ao negcio (sade, educao, defesa; etc.) e gesto propriamente dita do processo;
b) Aprimorar a articulao e planejamento conjunto das aes com os municpios, em especial quando estes so envolvidos
nos Processos Estratgicos. A escolha de processos estratgicos que pressupem a atuao municipal para a entrega
dos produtos e servios ao cidado deve, necessariamente, perpassar por uma maior aproximao com os municpios, de
forma que a atuao em parceria com o mesmo seja efetivamente planejada e monitorada de forma a garantir a entrega e
qualidade da poltica pblica.
O estudo perpassou a anlise das maturidades dos processos agrupados por rgo, programa e comparados quanto
ao tempo de dedicao dos gerentes, experincia anterior dos mesmos no tema e tempo na funo de gerente do
processo. Foi abordado que o agrupamento por programa demonstrou maior influncia sobre o nvel de maturidade dos
processos que o agrupamento por rgo, assim como que um maior tempo de dedicao, ter experincia anterior e estar
a mais tempo na funo de gerente so elementos que tendem a contribuir para a maior maturidade dos processos.
Com base no que foi apresentado, ressalta-se que de fundamental importncia o aprimoramento da metodologia
de Avaliao da Maturidade de Processos e aplicao peridica desta a fim de avaliar o desempenho dos Processos
Estratgicos, as fragilidades a serem trabalhadas, os pontos fortes a serem divulgados e os resultados alcanados.
Essa avaliao contribui sobremaneira para a definio de aes que visem ao aprimoramento da gesto dos processos
estratgicos e, conseqentemente, a prestao de melhores servios aos cidados mineiros.

ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. Guia para o gerenciamento de


processos de negcio: Corpo Comum de Conhecimento. Business Process Management. Common Body of Knowledge
(CBOK). Chicago, EUA: 2009.
ELOGROUP. Coletnea ELO Group de Ideias e Tendncias em BPM. Rio de Janeiro, 2011.
HARRINGTON, H. James. Aperfeioando processos empresariais. So Paulo: Makron Books, 1993.
HARMON, Paul. BPM Methodologies and Process Maturity. BPTrends: Business Process Trends. Volume 4, Number 9,
2006. Disponvel em http://www.bptrends.com/publicationfiles/bptadvisor2006May16.pdf. Acesso em 24/02/2014.
MINAS GERAIS. Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais. Verso 2.0. Belo Horizonte, 2012.
MORAIS, Ana Flvia de Castro. Maturidade na gesto de processos: uma oportunidade para os desafios enfrentados
pela administrao pblica. Monografia (Especializao em Gesto Estratgica). Escola de Governo Professor Paulo
Neves de Carvalho Fundao Joo Pinheiro, Belo Horizonte, 2012.

AUTORIA
Ana Flvia de Castro Morais
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Governo de Minas Gerais
Endereo eletrnico: ana.morais@planejamento.mg.gov.br
Andra Mara da Cruz Rocha
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Governo de Minas Gerais
Endereo eletrnico: andrea.rocha@planejamento.mg.gov.br
Gustavo Oliveira Braga de Souza
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Governo de Minas Gerais
Endereo eletrnico: gustavo.souza@planejamento.mg.gov.br

2 A DCPOP fornece cursos gratuitos no tema Gesto de Processos para os servidores do Poder Executivo Estadual, sendo:
Curso 1 Fundamentos de Gesto de Processos e da Notao BPMN (Curso Bsico 4h); Curso 2 Metodologia para Melhoria de
Processos no Governo de Minas Gerais (Curso Avanado - 16h); Curso 3 Modelagem de Processos Utilizando a Notao BPMN
(Curso Avanado 8h); Curso 4 Gesto da Rotina de Processos (Curso Bsico 4h).

124

125

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

OTIMIZAO DO PROCESSO ESTRATGICO DE GESTO


DO ATENDIMENTO A URGNCIAS E EMERGNCIAS
NO ESTADO: INOVAES NA GOVERNANA,
MONITORAMENTO E AVALIAO
Autores
Vanice Cardoso Ferreira

126

Gustavo Dias da Costa Martins

127

Joo Victor de Almeida Chaves

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
O artigo apresenta o projeto de otimizao do processo estratgico de Gesto do Atendimento a Urgncias e
Emergncias no Estado de Minas Gerais, realizado com o objetivo de aprimorar seu funcionamento e capacidade de
gerao de resultados. O trabalho foi desenvolvido em parceria entre a Secretaria de Estado de Sade e a Secretaria
de Estado de Planejamento e Gesto e seguiu como diretrizes o aprimoramento da descentralizao da gesto das
Redes de Urgncia e Emergncia; o fortalecimento das estruturas regionais de sade; o alinhamento dos papis e
responsabilidades das equipes do nvel central e a melhoria da comunicao institucional. O desenvolvimento do
trabalho teve por premissa a participao dos colaboradores, envolvendo atores dos nveis estadual e municipal

A partir de 2011, com o amadurecimento gerencial e consolidao do Choque


de Gesto1, identificou-se que alguns projetos j haviam feito a transformao
esperada (entrega nica e singular), mas que ainda era igualmente necessrio
e estratgico o acompanhamento de suas atividades rotineiras, as quais
poderiam ser enquadradas no conceito de processos. Surge, nesse momento,
uma nova estrutura para o Portflio Estratgico do Governo de Minas Gerais,
composto por Programas Estruturadores divididos em Projetos Estratgicos e
Processos Estratgicos.

de gesto em sade, visando ao aprimoramento das atividades desenvolvidas desde a contratualizao com as
unidades de urgncia e emergncia at o efetivo atendimento ao paciente. Como resultados, preveem-se, dentre
outros, a definio de uma sistemtica robusta de monitoramento do atendimento de urgncia e emergncia; e um
melhor alinhamento e compartilhamento das informaes estratgicas relativas ao processo.

1. Introduo
Atualmente existem inmeras definies para o termo processo. Para
Harrington (1993), processo qualquer conjunto de atividades que recebe
uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um
cliente interno ou externo. Alinhado a esta definio pode-se conceituar
Gesto de Processos como a metodologia empregada para definir, analisar e
gerenciar as melhorias no desempenho dos processos das organizaes, com
a finalidade de atingir condies timas. (RADOS,1999).
O Governo de Minas Gerais define, ainda, Gesto de Processos como
as atividades que so necessrias para se ter controle sobre os processos
organizacionais, visando melhoria constante destes, em consonncia com
os resultados pretendidos pela organizao (MINAS GERAIS, 2011, p.13).
No setor pblico, o uso de metodologias gerenciais, dentre elas, a gesto
e melhoria de processos, est associada busca de maior governabilidade e
orientao ao cidado, buscando qualificar, ainda, o gasto governamental e
diminuir o excessivo controle dos procedimentos, visando simplificao dos
processos, reduo de desperdcios e maior agregao de valor.
Devido a esses potenciais benefcios, o Governo de Minas Gerais
acrescentou, em 2011, junto ao gerenciamento de sua estratgia, realizado
em especial por meio do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI),
uma nova estrutura que incorporou a arquitetura de processos estratgicos e
orientao para a melhoria desses.
At o ano de 2011, o alcance dos objetivos estratgicos baseava-se,
principalmente, na gesto dos Projetos Estruturadores, que visavam gerar
impactos que concretizassem o resultado pretendido na estratgia do governo
(PMDI) e que possussem, dentre outras caractersticas, acompanhamento
intensivo e prioridade para a alocao oramentria.

Assim, foram selecionados e priorizados como estratgicos aqueles


processos mais crticos para compor os Programas Estruturadores. A realizao
da priorizao levou em considerao quatro critrios:
a) impacto na vida do cidado: avalia o impacto do Processo na melhoria dos
servios prestados e/ou as condies de vida do cidado;
b) relevncia para a estratgia do Governo: avalia a contribuio do Processo
para o alcance das transformaes desejadas na Estratgia do Governo,
expressas nas prioridades do PMDI;
c) impacto na reputao do Governo: avalia o quanto o Processo pode impactar a
reputao do Governo, considerando a dimenso e a variedade de pblicos atingidos;
d) volume de recursos financeiros envolvidos.
Escolhidos os processos estratgicos, estes passaram a ser intensivamente
acompanhados, procurando-se estabelecer e mensurar indicadores com
capacidade de sinalizar o desempenho dos mesmos. Estabelecidos estes
indicadores, realizada a pactuao de metas e so definidas as diretrizes
para melhorar o desempenho dos processos. Aps a pactuao, realizado
o acompanhamento e verificao dos indicadores a fim de apurar se as
metas esto efetivamente sendo cumpridas e, caso no estejam, as aes
necessrias para o tratamento dos desvios verificados.
Dentre os Processos Estratgicos de Governo definidos, encontra-se o
Processo Estratgico de Gesto do Atendimento de Urgncias e Emergncias no
Estado, gerenciado pela Secretaria de Estado de Sade, pertencente ao Programa
Estruturador Redes Integradas de Servios de Sade. O Processo derivou em
especial de um outro Projeto Estratgico, existente h certo tempo na carteira
estratgia e relacionado Implantao das Redes de Urgncia e Emergncia no
Estado. A proposta de se criar uma Rede de Ateno Urgncia e Emergncia em
Minas Gerais remonta ao ano de 2006 e surge em consonncia com a proposta de
estruturao da rede assistencial do estado, integrante do PMDI.
Uma vez implantadas as redes (e conseuqentemente finalizado o projeto de
implantao), elas passam a exigir um esforo de gesto para manuteno de
seu funcionamento em conformidade com os niveis de qualidade desejados.

1 Conjunto de iniciativas de gesto que visavam ao desenvolvimento do Estado de Minas Gerais. Entre 2003 e 2013 o Choque
de Gesto perpassou trs grandes fases que se complementaram rumo a uma gesto mais eficiente e gerao de melhores
resultados para a sociedade: Ajuste Fiscal; Estado para Resultados; e Gesto para a Cidadania.

128

129

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Tal esforo de gesto igualmente importante e estratgico para o Governo,


uma vez que reflete a concretizao das Redes e o efetivo atendimento s
necessidades dos cidados mineiros no tocante a esse tipo de servio.
Dessa forma, visando rever e aprimorar o funcionamento do Processo
Estratgico Gesto do Atendimento de Urgncias e Emergncias no Estado
foi desenvolvido em 2013 o Projeto de Otimizao em parceria firmada entre a
Secretaria de Estado de Sade (SES) e Secretaria de Estado de Planejamento
e Gesto (SEPLAG), por meio do Escritrio Central de Resultados em
Processos. O projeto de melhoria teve por objetivo aprimorar o funcionamento
do Processo Estratgico Gesto do Atendimento de Urgncias e Emergncias
no Estado, cujo escopo definido da contratualizao com as unidades de
urgncia e emergncia at o efetivo atendimento ao paciente, a partir de
maior conhecimento acerca de sua execuo e do tratamento de gargalos e
oportunidades de melhoria. Assim, o projeto envolveu trs grandes entregas:
a realizao de um diagnstico situacional do processo; o redesenho dos
processos crticos e a capacitao da equipe gestora do processo visando a
melhoria da gesto do processo e a continuidade das aes de melhoria.

3.1 As Redes de Urgncia e Emergncia como alternativa ao sistema


fragmentado de gesto
O projeto de implantao da Rede de Urgncia e Emergncia teve por objetivo estabelecer uma rede de ateno
temtica em todo o territrio estadual, seguindo o Plano Diretor Regional (PDR) e estabelecendo uma linha-guia
(linguagem) nica em todos os pontos de ateno (MARQUES ET AL., 2009).
O modelo pretende, assim, evitar que se encaminhem todos os pacientes diretamente para o hospital mais prximo,
sem a devida avaliao de sua necessidade e forma mais adequada de atendimento. Ao invs disso, a inteno
que a rede propicie o encaminhamento correto dos pacientes, considerando a unidade adequada para o caso e que
promova a assistncia mais eficaz no menor tempo possvel (MARQUES ET AL., 2009, p.85).
Neste sentido, em seu livro As Redes de Ateno Sade, Mendes (2011) prope mudanas como: a integrao
dos sistemas de ateno sade, a busca da equidade, da valorizao da ateno primria, da medicina baseada em
evidncias e no empoderamento dos cidados.

2. Objetivos
Este artigo tem por objetivo geral apresentar o Projeto de Otimizao do Processo Estratgico Gesto do
Atendimento de Urgncias e Emergncias no Estado. Como objetivos especficos tem-se a abordagem das
principais etapas desenvolvidas, os desafios encontrados e os resultados j observados e esperados a partir
da implantao das aes de melhoria definidas.
Visando contribuir para o alcance de tal objetivo, apresentar-se- um resumo do diagnstico realizado,
que contrinuiu para uma melhor compreeno acerca da contribuio dos atores e instrumentos de suporte
envolvidos em para possibilitar a gesto do atendimento a urgncias e emergncias no Estado de Minas Gerais;
e para a identificao dos subprocessos crticos que deveriam ser trabalhados de forma mais aprofundada
visando-se tratar os principais garlgalos e aprimorar o funcionamento e resultados gerados pelo processo.

No sentido de se buscar atingir essa situao ideal de integrao do atendimento s urgncias e emergncias,
Mendes (2011) apresenta o SUS (Sistema nico de Sade) como uma poltica pblica generosa que nasceu da vontade
nacional estimulada pelo movimento sanitarista. Entretanto, o mesmo autor observa que as alternativas favorecidas
pelo SUS apresentam, por outro lado, alguns desafios: subfinanciamento; m alocao dos recursos escassos;
modelo clnico voltado para as condies agudas e agudizadas ao invs de tripla carga de doenas (uma agenda
ainda no superada de doenas infecciosas e carncias, uma carga importante de causas externas e uma presena
hegemnica forte de condies crnicas). Somam-se a tais elementos os incentivos perversos que brotam do sistema
de financiamento e levam ao sobrecuidado, desincentivando a promoo e manuteno da sade.
Para construir seu modelo e visando minimizar os desafios observados, Mendes (2011) rompe com a concepo
tradicional de agravos transmissveis e no transmissveis em prol de uma classificao entre condies de sade
agudas e crnicas. A partir da ele desenha um novo modelo de ateno no qual busca solucionar os problemas
encontrados: as Redes de Ateno Sade.

3. A rede de urgncias e emergncias do estado de minas gerais


Estudos apontam que a presso dos cidados sobre as portas de urgncia e emergncia tem se constitudo
como a principal causa de insatisfao dentro do sistema de sade. Nesse sentido, o governo de Minas Gerais vem
implementando um modelo de regionalizao da sade baseado no desenvolvimento de processos de gesto clnica,
focados em condies de sade, e em uma Ateno Primria a Sade (APS) diferenciada, na tentativa de estruturar
redes integradas de servios de sade. Na resposta a uma demanda de urgncia, essas premissas so fundamentais
para a melhor utilizao dos recursos e para que se alcancem melhores resultados (MARQUES ET AL., 2009).

130

Mendes (2011) categoriza seu estudo vislumbrando as diferentes possibilidades de sade de um paciente, no
focando, assim, apenas nas doenas. Para isto ele utiliza da categoria condio de sade.
As condies de sade podem ser definidas como as circunstncias na sade das pessoas que se apresentam
de forma mais ou menos persistente e que exigem respostas sociais reativas ou proativas, eventuais ou
contnuas e fragmentadas ou integradas dos sistemas de ateno sade. (MENDES, 2011, p.25)

Em complemento, Porter e Teisberg (2007 apud MENDES, 2011), consideram a condio de sade como categoria
fundamental na transformao dos sistemas de sade. Organizaes de sade s podem agregar valor para as
pessoas quando as condies delas forem o seu foco atravs de um ciclo completo de ateno.

131

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

3.2 As redes e os nveis de ateno sade


Os nveis de ateno como pontos de ateno relacionados cooperativamente e integrados em uma mesma cadeia de valor
pblico racionalizam e otimizam o sistema de funcionamento das redes de ateno sade. Alm disto, na prtica social, ao se
construrem as RAS, h que se combinarem os territrios sanitrios com os nveis de ateno sade. (MENDES, 2011, p. 78)
Fleury e Ouverney citados por Mendes (2011) apresentam as redes como propostas para coordenar recursos
escassos em ambientes complexos e desafiantes. Agranoff e Lindsay citados por Mendes (2011) afirmam que operar
em uma rede significa trabalhar rotineiramente para gerar consensos, negociar e avaliar permanentemente processos.
As condies crnicas vo, portanto, muito alm das doenas crnicas (diabetes, doena cardiovascular,
cncer, doena respiratria crnica etc.), ao envolverem as doenas infecciosas persistentes (hansenase,
tuberculose, HIV/aids, hepatites virais etc.), as condies ligadas maternidade e ao perodo perinatal
(acompanhamento das gestantes e ateno ao parto, s purperas e aos recm-natos); as condies
ligadas manuteno da sade por ciclos de vida (puericultura, hebicultura e monitoramento da capacidade

As redes no so, simplesmente, um arranjo polirquico entre diferentes atores dotados de certa autonomia, mas
um sistema que busca, deliberadamente, no plano de sua institucionalidade, aprofundar e estabelecer padres estveis
de inter-relaes (MENDES, 2011, p. 79). Ou seja, na viso de Mendes, a rede, enquanto mecanismo poli-hierrquico
deve coordenar os esforos de diferentes atores de forma estvel em direo a um resultado comum para o sistema:
a ateno de qualidade e acessvel com custos sustentveis e controlados.

funcional dos idosos); os distrbios mentais de longo prazo; as deficincias fsicas e estruturais contnuas
(amputaes, cegueiras, deficincias motoras persistentes etc.); as doenas metablicas; e a grande
maioria das doenas bucais. (MENDES, 2011, p.27)

As Redes de Ateno Sade, como novo modelo proposto, seriam opostas preterindo-se as caractersticas
desintegradoras a sistemas plenamente integrados, organizados por pontos de ateno e focados na assistncia
contnua e integral de uma populao definida.
Hartz e Contandriopoulos citados por Mendes (2011) colocam a questo da integralidade da ateno sade como
eixo prioritrio da avaliao das RAS. Somente um conjunto de organizaes trabalhando sistmica e coordenadamente
podem solucionar os desafios de sade da populao em diversos ciclos de vida. Estes autores destacam a necessidade
de construo de fortes mecanismos de cooperao que criem sistemas abertos nos quais, do domiclio ao hospital, a
assistncia seja contnua, integral e adequada.
De acordo com Mendes (2011), as Redes de Ateno Sade possuem alguns fundamentos: a qualidade
proporcional escala, j o custo e o acesso so inversamente proporcionais escala. Como o objetivo maximizar
qualidade e minimizar custo, prefervel maximizar a escala, enquanto o sistema estiver colhendo ganhos de escala.
Por outro lado tambm se deseja maximizar o acesso e, assim, prover equidade. Neste ponto, forma-se uma das
restries do sistema que a equalizao de escala (sua maior qualidade e menor custo) com o acesso. Levando estas
duas variveis principais em considerao o desenho das redes deve ser feito de forma a maximizar o valor pblico
entregue pelo sistema.
As redes de ateno sade possuem ainda outros fundamentos, quais sejam:
a) a integrao horizontal e vertical, na qual as organizaes de sade devem funcionar como uma nica cadeia de
valor que entrega servios de sade;
b) o processo de substituio, no qual os meios podem ser sempre modificados para o alcance mais eficiente e eficaz
da meta do sistema, garantindo a cooperao gerenciada em oposio competio (gerenciada ou no); e
c) nveis de ateno sade racionalizados pelo risco e pela necessidade do uso de tecnologias que se beneficiam
dos ganhos de escala.
Neste sentido, as redes se articulam em torno de nveis de ateno sade, os quais se diferenciam pela densidade
tecnolgica variando do nvel de menor densidade, a ateno primria sade - APS, ao de densidade tecnolgica
intermediria, a ateno secundria sade, at o de maior densidade tecnolgica, a ateno terciria sade.
(MENDES, 2011, p. 78).

132

Como Centro de Comunicao das Redes de Ateno Sade, a APS (ateno primria sade) exerce papel fundamental,
servindo de ponto de comunicao entre todo o sistema e componente integrador das RAS. Sua funo complexa, indo
desde a promoo da sade e reconhecimento das necessidades da populao local at a resolutividade daqueles problemas
resolvveis em seu nvel de densidade tecnolgica e coordenao do fluxo de pessoas no sistema. Segundo a viso de Mendes
(2010) o objeto da APS a famlia. Tudo isso funcionar em relacionamento ntimo, nos microterritrios sanitrios, da populao
adscrita e o exerccio da responsabilizao econmica e sanitria em relao a ela [a APS]. (MENDES, 2011, p. 98).
As redes so compostas ainda por pontos de ateno secundria que compem o nvel de ateno secundria
(mdia complexidade) e os pontos de ateno terciria integram o nvel de ateno terciria (alta complexidade)
(MENDES, 2011, p. 100). Estes servios so considerados especializados em contraste com a APS generalista. Sua
diferenciao seria por densidade tecnolgica. Entretanto na perspectiva das redes polirquicas, no h, entre eles,
relaes de principalidade ou subordinao, j que todos so igualmente importantes para se atingirem os objetivos
comuns das RASs. (MENDES, 2011, p. 100).
Segundo Mendes (2011), os vrios pontos de ateno dentro de uma rede devem relacionar-se entre si atravs
daquilo preconizado nas linhas-guia. O autor afirma que compreender o modelo institucional do SUS essencial para
a governana das redes. Mendes (2011) afirma que este modelo se baseia na ideia de um federalismo cooperativo que
se gerencia atravs de comisses intergestores. Partes integrantes do sistema de gesto da RAS so os Planos de
Regionalizao e os Planos Estratgicos. Estes se relacionam ainda com a Programao Pactuada e Integrada que
o modelo usual de coordenao do SUS. Isto tudo deve ser feito para maximizar a eficincia, eficcia e efetividade do
SUS para que se reduzam os dficits de ateno.
Outro eixo das RAS apontado por Mendes (2011) o seu sistema de financiamento. O autor afirma que o mesmo
deve ser equitativo e incentivar os comportamentos adequados por parte dos fornecedores.
Por fim, destaca o modelo de ateno sade que nas RAS planejado para racionalizar os recursos do sistema e
reduzir, no mdio e longo prazos, as ocorrncias mais graves. Os modelos de ateno s condies agudas prestamse, tambm, organizao das respostas dos sistemas de ateno sade aos eventos agudos, decorrentes de
agudizaes das condies crnicas. (MENDES, 2011, p. 210).
Mendes (2011) mostra que o objetivo das redes de condies agudas, como a Rede de Urgncia e Emergncia, identificar,
transportar, triar e tratar de forma adequada as condies agudas a fim de se alcanar os melhores resultados. O autor aponta
ainda que as respostas a estas condies so o principal fator de insatisfao da populao e de tendncia de elevao da
demanda pelos servios de sade. Neste sentido, para Mendes (2011), essencial um bom sistema de Classificao de Risco.
133

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

3.3 A importncia da Classificao de Risco para a Rede de Urgncia e Emergncia


Pesquisas revelam que a Classificao de Risco um poderoso articulador em uma rede de servios de urgncia. Dentre
os vrios modelos utilizados e j validados, o Comit Gestor de Urgncia e Emergncia da SES optou pela utilizao do
Protocolo de Manchester. A escolha se deu aps ampla discusso entre especialistas de vrias reas de atuao, como
mdicos, enfermeiros, bombeiros, SAMU, Polcias Civil e Militar, gestores, entre outros (MARQUES ET AL., 2009, p.84).
O Sistema Manchester de classificao de risco foi criado pelo Grupo de Triagem de Manchester, em 1994, com
objetivo de definir um consenso entre mdicos e enfermeiros na ferramenta classificao de risco para os servios de
urgncia e emergncia. Os protocolos existentes possuam nomenclaturas, definies e tempos para avaliao mdica
diferentes. A ideia foi desenvolver nomenclatura e definies comuns, slida metodologia operacional, programas de
formao e guia de auditoria. (MENDES, 2011, p. 211).
O objetivo da classificao identificar a prioridade clnica e no o diagnstico, facilitando a gesto clnica de cada
paciente e a gesto do servio como um todo. A ferramenta apresenta 52 fluxogramas que geram discriminadores que
vo projetar um ndice de gravidade e o tempo mximo de espera por uma interveno mdica. A simbologia do tempo
mediada por cores (MINAS GERAIS, p. 42, 2013).
Tabela 1 Protocolo de Manchester
Cor

Tempo-alvo
(minutos)

Resultado mdio
no mundo por
prioridade

Significado

Primeiro

Vermelho

1% a 2%

Emergncia - Neste caso o paciente necessita de atendimento


imediato

Segundo

Laranja

10

10% a 20%

Muito urgente - neste caso o paciente necessita de atendimento


o mais prontamente possvel

Terceiro

Amarelo

60

20% a 50%

Urgente - O paciente necessita de avaliao. No considerada


uma emergncia uma vez que o paciente apresenta condies
clnicas que o permitem aguardar.

Quarto

Verde

120

20% a 60%

Pouco urgente - pode ser assistido no consultrio mdico ambulatorial.

Quinto

Azul

240

10% a 20%

No urgente - o caso de menor complexidade. Paciente deve ser


acompanhado no consultrio mdico ambulatorial.

Prioridade

Fonte: Adaptado de Minas Gerais, 2012, p.42.

Nos projetos de implantao das Redes de Urgncia e Emergncia, um dos pilares a implantao do protocolo de
Manchester em todos os pontos de ateno sade, desde a ateno primria at a terciria, para que os pacientes
passem por um processo de classificao de risco clnico que oriente o atendimento ou encaminhamento do paciente
para o ponto de ateno sade mais adequada ao seu quadro (MINAS GERAIS, 2013).
Essa ferramenta utilizada h anos em outros pases.
Constitui uma ferramenta muito sensvel para identificar o paciente gravemente enfermo dos servios de
urgncia, possuindo uma sensibilidade de 87% e especificidade de 72% na avaliao de dor precordial2.
Tambm est estruturado com uma escala de dor til em crianas (MINAS GERAIS, p. 42, 2013).

Por fim, Mendes (2011) refora os ganhos advindos da estruturao da Ateno s Urgncias e Emergncias no
formato das Redes de Ateno Sade, reforando que este modelo favorece que os vrios elementos colaborem
uns com os outros gerando cooperao, comunicao e co-responsabilizao. E a ateno no lugar certo e com a
qualidade certa, permite retirar dos pontos de ateno de maior densidade tecnolgica, a maioria das pessoas [...] [cuja
melhor ateno possa ser feita em outros pontos] (MENDES, 2011, p. 214).

4. O projeto de otimizao do processo gesto do


atendimento de urgncia e emergncia no estado
b) garantir a realizao dos pagamentos no prazo para
100% das instituies
c) reduzir o tempo mdio de pagamento;
d) garantir cobertura de profissionais mdicos com equipe
completa, de acordo com a tipologia hospitalar, para as
unidades de sade da rede;
e) definir critrios para que a validao de metas, por parte
do gestor (Secretrio de Sade Municipal e Prefeito),
ocorra dentro do prazo acordado;
f) definir sistemtica para alinhamento e compartilhamento
das informaes estratgicas relativas ao processo
ponta a ponta.

A realizao do Projeto de Melhoria do Processo


Estratgico denominado Gesto do Atendimento de
Urgncias e Emergncias no Estado, justificou-se dada a
necessidade de se conhecer a estrutura e funcionamento
do mesmo, atuando nos subprocessos priorizados como
crticos, para melhorar a qualidade dos servios relacionados
gesto do atendimento de urgncia e emergncia no
Estado de Minas Gerais.
Foram identificadas, junto aos Patrocinadores3 do
Projeto e Gestor do Processo, as diretrizes para a conduo
do trabalho, a fim de nortear a interveno proposta. Essas
diretrizes foram pautadas na definio de trs aspectos
relevantes para o planejamento e conduo do trabalho:
premissas para a melhoria; limitaes para o trabalho; e
resultados esperados.

4.1 Metodologia utilizada para o


Projeto de Otimizao

O aspecto relacionado s premissas para a melhoria


indicou os principais objetivos da interveno, de modo a
direcionar e conduzir o Projeto de reestruturao para o
atendimento de outros requisitos necessrios ao alcance
dos resultados. Foram definidas como premissas:
a) adequar os indicadores de processos;
b) aprimorar a descentralizao da Gesto das Redes;
c) fortalecer o Comit e as estruturas/unidades regionais;
d) estruturar/fortalecer a governana das Redes;
e) alinhar os papis e responsabilidades das equipes do
nvel central da SES;
f) melhorar a comunicao com o usurio quanto ao
funcionamento do sistema de urgncia e emergncia;
g) elaborar plano de comunicao - criar marcas fortes da SES.

O Projeto de Melhoria do Processo Estratgico Gesto


do Atendimento de Urgncias e Emergncias no Estado
utilizou a metodologia desenvolvida pela antiga Diretoria
Central de Polticas de Otimizao de Processos DCPOP,
atual Escritrio Central de Resultados em Processos,
disponibilizada no Guia para Melhoria de Processos do
Governo de Minas Gerais4.
A metodologia estrutura-se em cinco etapas:
a) planejamento;
b) mapeamento;
c) redesenho;
d) padronizao e definio de indicadores;
e) implantao.

No que se refere s limitaes para o trabalho, foram


identificados aspectos ou contextos que no poderiam ser
alterados, de modo a definir restries para as propostas
de melhoria. Foram identificadas as seguintes limitaes:
a) interao com os atores externos;
b) utilizao de marcas federais junto aos usurios;
c) legislao que rege os procedimentos;
d) sobreposio da poltica federal a estadual.
Por fim, foram definidos como resultados desejados a
partir da realizao do Projeto:
a) definir sistemtica de monitoramento do atendimento
de urgncia e emergncia;

3 Secretrio Adjunto da SES e Subsecretria de Gesto da Estratgia Governamental da SEPLAG.


2 Na anatomia, o precrdio a poro do corpo sobre o corao e esquerda da poro inferior do esterno.

134

4 Disponvel em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metod ologias-de-gestao >

135

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

a) Formalizar a contratualizao com as unidades de


Urgncia e Emergncia;
b) Realizar monitoramento mensal da rede e demais
pontos de Urgncia e Emergncia;
c) Realizar acompanhamento quadrimestral das metas da
rede e demais pontos de Urgncia e Emergncia;
d) Gerir pagamentos mensais.
Na etapa de redesenho foi realizada uma anlise
crtica do processo visando proposio de sugestes de
melhoria para os problemas identificados, de maneira que
inputs e outputs tenham seus desempenhos otimizados,
ampliando assim a eficincia e a eficcia do processo5.
Salienta-se que desde a etapa de mapeamento, com a
elaborao do Relatrio Diagnstico, j foram identificadas
oportunidades de melhoria a serem implantadas. Todavia,
a etapa de redesenho buscou aprofundar a anlise dos
subprocessos priorizados, identificando outros gargalos que
devessem ser alvo de aes de melhoria. Para o estudo
aprofundado dos subprocessos considera-se importante
que a etapa de redesenho do processo ocorra em parceria
com os executores e responsveis pelas atividades,
envolvendo-os e possibilitando que eles tambm explicitem
suas vises sobre os problemas identificados, suas causas
e sugestes de melhoria.

O objetivo da utilizao da metodologia facilitar


o alcance dos resultados esperados, atravs de uma
estruturao definida para o projeto de melhoria. A
execuo das etapas propostas permitiu, assim, uma
interveno mais sistematizada e organizada para a
melhoria do processo.
Na etapa de planejamento foram definidos o Termo
de Abertura do Projeto, a Matriz de Responsabilidades, o
Plano de Trabalho e o cronograma, sendo estes validados
com os patrocinadores.

O procedimento de considerar as crticas e sugestes


dos envolvidos no processo fundamental, pois os envolve
e os motiva para o trabalho, o que fator determinante para
o sucesso no momento da implantao das mudanas.

A partir dos instrumentos do planejamento deu-se


inicio etapa de mapeamento e ralizao de diagnstico
situacional do processo. Nesta etapa, buscou-se
compreender o funcionamento do Processo Estratgico
Gesto do Atendimento de Urgncias e Emergncias no
Estado. Neste sentido, procedeu-se a uma anlise dos
recursos nele envolvidos (sistemas, estrutura, pessoal)
para, posteriormente, representar graficamente o seu
modo atual de execuo, a fim de facilitar sua visualizao
e, consequentemente, a identificao de gargalos e
pontos de melhoria do processo.

4.1.1 Workshops de Redesenho


Visando criar um ambiente de discusses propcio ao
surgimento de sugestes de melhoria foram realizados nos
meses de outubro e dezembro de 2013, respectivamente,
quatro workshops de redesenho e um workshop de
validao das sugestes de melhoria geradas junto aos
gestores e referncias tcnicas municipais.

Com base no Relatrio Diagnstico e no fluxograma


de mapeamento, foram identificados os subprocessos que
compem o processo estratgico, as principais atividades
dos mesmos e os atores nelas envolvidos. Nesta etapa
foram evidenciados pontos falhos ou problemas que
afetam o desempenho e os resultados gerados.

A equipe responsvel pela conduo do projeto


organizou uma agenda convidando os principais
stakeholders para discusso de cada uma das etapas
do processo. Optou-se pela anlise de um subprocesso
por encontro, direcionando o foco das proposies de
melhorias para a etapa em estudo.

Neste sentido, foram priorizados para a etapa


de redesenho quatro subprocessos (de um total de
sete mapeados), considerados os mais crticos pelos
patrocinadores. So eles:

Essencialmente, os principais atores deste projeto so os


gestores e tcnicos das reas envolvidas de forma direta no
processo estratgico Gesto do Atendimento de Urgncias e

l). Alm disso, era permitido a proposio de ideias em cada


categoria que visassem o aprimoramento do processo, sem
obrigatoriedade de relao com algum problema identificado.

Emergncias no Estado. Todavia, visando o compartilhamento


e difuso de conhecimentos e experincias, e tendo-se em
vista as similaridades existentes entre os processos, foram
convidados tambm representantes dos demais Programas
Estruturadores da Secretaria de Estado de Sade.

Como produto dos Workshops, foram levantadas


aproximadamente 170 sugestes, distribudas entre
identificao de gargalos, modelos de funcionamento
ideal e sugestes de melhoria.

Por fim, devido s dificuldades referentes aos


deslocamentos e compatibilidade de agendas,
reservou-se para um ltimo encontro, realizado no dia
05/12/2013, a participao dos gestores municipais
e referncias tcnicas regionais da SES, de modo a
submeter as principais sugestes de melhoria surgidas
nas discusses dos workshops anteriores apreciao
e validao pelos mesmos.

Deste material foram extradas 37 propostas de melhoria,


que deram origem a um Plano de Ao e Implantao. As
aes perpassam pelos diferentes aspectos do processo,
indo desde iniciativas mais pontuais, como o mapeamento
e padronizao de atividades rotineiras, iniciativas de
maior porte e complexidade, como a reestruturao e
redefinio de papis no mbito da Secretaria de Estado
de Sade de Minas Gerais.
Para a priorizao das aes pelos patrocinadores
foram observados trs aspectos:
a) tempo;
b) custo; e
c) impacto.
Aes com menor tempo de implantao, baixo custo
e de alto impacto, tiveram prioridade sobre aes de
custo ou tempo elevado. Do total proposto, quatorze (14)
aes foram definidas como de implantao imediata.
Essas se referiam aspectos mais operacionais do
processo. Aes voltadas para reviso da estratgia
e reestruturao do rgo, por apresentarem maior
complexidade e tempo de implantao, foram deixadas
para implantao posterior.

Para a dinmica de conduo das atividades foram


elaborados Quadros Analticos, nos quais foram retratadas
as principais categorias de anlise6 evidenciadas no Relatrio
de Diagnstico:
a) Quanto utilizao de sistemas de informaes e
outras ferramentas;
b) Quanto definio de papis e responsabilidades;
c) Quanto adequao do fluxograma realidade do
subprocesso;
d) Quanto aos materiais para orientao e realizao do trabalho;
e) Quanto ao controle dos tempos envolvidos no subprocesso e;
f) Quanto s outras dificuldades enfrentadas.
A cada encontro os participantes eram divididos em grupos
de at 5 pessoas. Cada grupo era sempre acompanhado
por membros da equipe do projeto que tinham por funo
iniciar e conduzir o andamento das discusses. Para cada
subprocesso analisado repetiam-se as categorias de anlise,
mas com enfoques especficos aos problemas levantados
para o subprocesso trabalhado.

Buscando fomentar a discusso e troca de informaes


entre os participantes, cada categoria de anlise foi
estruturada em cima de alguns questionamentos prdefinidos, que tinham por funo nortear as discusses.

Buscando fomentar a discusso e troca de informaes


entre os participantes, cada categoria de anlise foi estruturada
em cima de alguns questionamentos pr-definidos, que tinham
por funo nortear as discusses.
Por meio de anlises conjuntas, os diferentes participantes,
com diferentes percepes sobre a temtica, refletiam sobre a
pertinncia ou no das categorias apresentadas, informando
se a mesma atendia ou no execuo do processo. De
acordo com a resposta, os mesmos deveriam justificar o
posicionamento, sugerir o modo de funcionamento ideal para
a categoria analisada (como deveria ser) e quais os meios
para transformar o cenrio atual no desejado (como chegar

6 As categorias de anlise foram construdas a partir dos principais problemas identificados no processo estratgico Gesto do
5 Conforme definido pelo Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais, verso 2.0.

136

Atendimento de Urgncia e Emergncia no Estado, quando da elaborao do relatrio de diagnstico.

137

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

4.2 Principais gargalos identificados


Aps anlise do processo, foram listados e categorizados
algums gargalos, os quais nortearam aes de melhoria,
buscando minimizar ou eliminar gargalos identificados no
Relatrio Diagnostico, entregue em Agosto de 2013.
Primeiramente, foi observada uma comunicao falha
entre os atores responsveis pela consolidao dos dados
de monitoramento dos servios prestados pelas instituies
de sade, e baixo alinhamento para comunicao da
estratgia da SES. Em consequncia, obervava-se a
existncia de rudos e distores derivados das vrias
formas de comunicao utilizadas pelos atores envolvidos
no processo, com definies conflitantes acerca das
mesmas atividades. Aes no integradas na execuo do
processo implicavam em incoerncia na linguagem utilizada
para informao aos clientes, internos e externos, da SES.

Por meio de anlises conjuntas, os diferentes participantes,


com diferentes percepes sobre a temtica, refletiam sobre a
pertinncia ou no das categorias apresentadas, informando
se a mesma atendia ou no execuo do processo. De
acordo com a resposta, os mesmos deveriam justificar o
posicionamento, sugerir o modo de funcionamento ideal para
a categoria analisada (como deveria ser) e quais os meios
para transformar o cenrio atual no desejado (como chegar
l). Alm disso, era permitido a proposio de ideias em cada
categoria que visassem o aprimoramento do processo, sem
obrigatoriedade de relao com algum problema identificado.

Alm disso, o projeto de implantao do ALERT


(MANCHESTER e EDIS) no forneceu a infraestrutura
adequada (apresentando baixa qualidade de link;
equipamentos danificados; servidor inadequado; contedo
desatualizado) e necessria em suas etapas iniciais, gerando
resistncia por parte dos clientes (mdicos e enfermeiros).
Em complemento, a implantao da Rede de Resposta
apresentava falhas no conhecimento, em profundidade,
das diversas realidades presentes nos pontos de ateno
do processo, o que gerava uma estruturao da rede com
referncias inadequadas.

Como produto dos Workshops, foram levantadas


aproximadamente 170 sugestes, distribudas entre
identificao de gargalos, modelos de funcionamento ideal
e sugestes de melhoria.

Outro gargalo identificado e de grande interferncia


no processo era referente ao vnculo profissional dos
membros da equipe gestora do processo, em grande
parte realizado por meio de processo seletivo simplificado,
com tempo determinado (at dois anos), o que gerava
alta rotatividade dos funcionrios da SES que so
responsveis pelas anlises dos dados de monitoramento,
comprometendo a expertise desenvolvida por meio de
capacitaes e treinamentos dada a baixa gesto do
conhecimento (elevada dependncia do conhecimento
tcito dos profissionais).

Deste material foram extradas 37 propostas de melhoria,


que deram origem a um Plano de Ao e Implantao. As
aes perpassam pelos diferentes aspectos do processo,
indo desde iniciativas mais pontuais, como o mapeamento
e padronizao de atividades rotineiras, iniciativas de
maior porte e complexidade, como a reestruturao e
redefinio de papis no mbito da Secretaria de Estado
de Sade de Minas Gerais.
Para a priorizao das aes pelos patrocinadores
foram observados trs aspectos:
a) tempo;
b) custo; e
c) impacto.
Aes com menor tempo de implantao, baixo custo
e de alto impacto, tiveram prioridade sobre aes de custo
ou tempo elevado. Do total proposto, quatorze (14) aes
foram definidas como de implantao imediata. Essas se
referiam aspectos mais operacionais do processo. Aes
voltadas para reviso da estratgia e reestruturao do
rgo, por apresentarem maior complexidade e tempo de
implantao, foram deixadas para implantao posterior.
138

no fluxo informacional e nas atividades do dia a dia;


a) Definio e padronizao do fluxo de execuo
das atividades dos subprocessos crticos priorizados,
com a reduo/eliminao de gargalos e/ou atividades
repetitivas e que no agregam valor. Como impacto
desta entrega almeja-se a reduo do tempo de
execuo das atividades e o aumento na qualidade do
servio gerado.
b) Reduo/eliminao de conflitos relacionados
definio de papis e responsabilidades mediante a
promoo de um maior alinhamento entre as diferentes
unidades do rgo central responsveis pela execuo
do processo.
c) Reduo da assimetria de informaes entre os
atores componentes da rede mediante a promoo de
oficinas informativas.
d) Fortalecimento do monitoramento e maior eficincia
na realizao dos pagamentos das instituies
beneficirias participantes do processo, aumentando
assim a qualidade dos servios de sade prestados.
e) Equipe interna da Secretaria de Estado de Sade
capacitada pelo Escritrio Central de Resultados em
Processos de forma terica e prtica para a gesto e
melhoria de processos, elevando-se a capacidade e
maturidade do rgo no tema;
f) Consolidao de um fluxo informacional de programa
de sade como modelo para monitoramento e
prestao de contas a ser compartilhado com os demais
programas, padronizando os fluxos de processos
quando possvel perante s especificidades de cada
programa de sade (HIPERDIA; PROHOSP; ETC.)
g) Adequao do sistema de suporte para execuo
dos programas de sade GEICOM, para melhor
monitoramento e prestao de contas dos recursos
descentralizados s unidades de sade no Estado de
Minas Gerais, conformando em uma melhor prestao
dos servios de atendimento ao cidado.

Ademais, a existncia de vrios sistemas de admisso


do paciente, na porta de urgncia e emergncia das
unidades de sade, com baixa integrao com o
ALERT gerou atraso na implantao do Protocolo de
MANCHESTER e do EDIS, afetando a coleta de dados
dos episdios dos pacientes. Alm disso, as bases de
contedo utilizadas no ALERT so estruturadas de
maneira inadequada, associadas resistncia para
uso do mesmo pelos profissionais da sade, geraram
conflitos entre a coordenao e os funcionrios das
unidades de sade.
Com relao utilizao do feedback e solicitaes de
suporte como informaes para a melhoria do sistema,
percebeu-se que as ligaes realizadas pelos clientes
do GEICOM ao 155 no so analisadas para reduzir as
falhas no sistema e nem responder melhor s demandas
realizadas pelos gestores de sade.
Alm disso, os subprocessos de contratualizao,
monitoramento e pagamento apresentam retrabalhos,
controles burocrticos excessivos e baixa automao/
utilizao das atividades por meio do GEICOM. O
mesmo sistema, devido s vrias alteraes solicitadas,
apresenta falhas na execuo das atividades e exige
horas de desenvolvimento por parte dos analistas da
empresa desenvolvedora. No mesmo sentido, o nmero
de PAs contratadas para atender s ligaes de suporte
ao GEICOM inadequado e superestimado, assim como
os procedimentos para o efetivo atendimento ao cliente
apresentam baixa soluo aos problemas.
Os gargalos identificados serviram de orientadores
para a definio de aes de melhoria, as quais
foram levantadas e alinhadas com os envolvidos
no processo via workshops realizados. Algumas
dessas aes possuam possibilidade de implantao
imediata (aes mais simples), j sendo possvel a
observao de alguns resultados. J outras, devido
ao seu carter mais complexo, demandam um tempo
maior de implantao, tendo sido includas como
aes do Plano de Melhoria do Processo, pactuado
para execuo ao longo de 2014. No tocante a
estas aes, os resultados ainda so esperados,
dependendo de implantao efetiva das aes para
que sejam observados de forma concreta na execuo
e resultados gerados pelo processo.

No mesmo sentido, a formatao de equipes sem


adequada alocao dos funcionrios, considerando
seus conhecimentos, habilidades e atitudes, com poucos
treinamentos e capacitaes, gera falhas e atrasos na
execuo das atividades do processo.

4.3 Resultados observados e esperados

Outro
gargalo
identificado
refere-se
aos
procedimentos para o primeiro acesso ao sistema
GEICOM, que em geral so pouco divulgados,
gerando erros nas tentativas de acesso e atrasos nas
validaes dos dados inseridos na base desse sistema.

Dentre os resultados observados e esperados com


a realizao do projeto destacam-se:
e) A Consolidao da importncia de se implantar
iniciativas de gesto de processos conciliadas s
aes de melhoria da rotina, garantindo transparncia
139

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

6. Referncias
BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Disponvel em www.planalto.gov.br acessado em 15/02/2012. 1988
______. Coleo Para Entender a Gesto do SUS 2011. 1. ed. Braslia: CONASS, v. 1, 2011. 291 p. ISBN 978-8589545-61-7.
______. Conselho Nacional dos Secretrios de Sade. Coleo Para Entender a Gesto do SUS, vol.1 Sistema
nico de Sade. Braslia, 2011a.
______. Conselho Nacional dos Secretrios de Sade. Coleo Para Entender a Gesto do SUS, vol.2 O
Financiamento da Sade. Braslia, 2011b.

5. Concluses

______. Conselho Nacional dos Secretrios de Sade. Coleo Para Entender a Gesto do SUS, vol.8 A gesto
administrativa e financeira no SUS. Braslia, 2011c.

O Projeto de Otimizao do Processo Estratgico Gesto do Atendimento de Urgncias e Emergncias no Estado,


gerenciado pela Secretaria de Estado de Sade do Estado de Minas Gerais, buscou realizar uma anlise situacional
do atual modelo de funcionamento do processo.

______. Lei 8.080 de 19 de setembro de 1990. Dispe sobre as condies para a promoo, proteo e recuperao
da sade, a organizao e o funcionamento dos servios correspondentes e d outras providncias. Disponvel em
www.portal.saude.gov.br acessado em 15/02/2012. 1990 a

Durante o estudo, foram identificados os subprocessos que compem o processo estratgico, as principais
atividades realizadas e os atores envolvidos na execuo de cada um deles. O macro fluxo do Processo Estratgico
permitiu identificar e compreender a relao entre os subprocessos, o que foi importante para a obteno de uma viso
sistmica do processo ponta a ponta, perpassando a SES e demais atores envolvidos.

______. Lei 8.142 de 28 de dezembro de 1990. Dispe sobre a participao da comunidade na gesto do Sistema
nico de Sade (SUS) e sobre as transferncias intergovernamentais de recursos financeiros na rea da sade e d
outras providencias. Disponvel em www.portal.saude.gov.br acessado em 15/02/2012. 1990 b

A primeira etapa do projeto mostrou-se imprescindvel para o conhecimento do processo ponta a ponta pela equipe
de trabalho, inclusive pela prpria Coordenao de Urgncia e Emergncia, que se envolveu de forma significativa no
levantamento das informaes necessrias ao diagnstico da situao atual, demonstrando interesse e vontade dos
membros desta equipe em melhor conhecer o processo com o qual trabalha, facilitando posteriormente a proposio
de aes de melhoria de forma conjunta e participativa.
O projeto evidenciou um considervel nmero de gargalos e pontos de ateno que demandam por parte da
Secretaria de Estado de Sade aes com o intuito de reduzir os impactos sobre a qualidade dos servios pblicos
prestados sociedade.
Destaca-se que, ainda antes da priorizao dos subprocessos crticos, a realizao do Diagnstico do processo j
possibilitou a percepo de diversas oportunidades de melhoria e pontos de ateno do processo, como a necessidade
da equipe gestora ter uma viso sistmica do processo e seus subprocessos; buscar a melhoria contnua do atendimento
a seus clientes, com ateno especial s atividades que agregam valor; e aprimoramento da integrao com outras
reas e atores envolvidos na execuo do processo.

______. Lei 8.689 de 27 de julho de 1993. Dispe sobre a extino do Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia
Social (Inamps) e d outras providncias. Disponvel em www.portal.saude.gov.br acessado em 17/02/2012. 1993b
______. Decreto 7.508 de 28 de junho de 2011. Regulamenta a Lei no 8.080, de 19 de setembro de 1990, para dispor
sobre a organizao do Sistema nico de Sade - SUS, o planejamento da sade, a assistncia sade e a articulao
interfederativa, e d outras providncias. Disponvel em www.portal.saude.gov.br acessado em 25/02/2012. 2011a
______. Lei 12.466 de 24 de agosto de 2011. Acrescenta arts. 14-A e 14-B Lei no 8.080, de 19 de setembro de 1990,
que dispe sobre as condies para a promoo, proteo e recuperao da sade, a organizao e o funcionamento
dos servios correspondentes e d outras providncias, para dispor sobre as comisses intergestores do Sistema
nico de Sade (SUS), o Conselho Nacional de Secretrios de Sade (Conass), o Conselho Nacional de Secretarias
Municipais de Sade (Conasems) e suas respectivas composies, e dar outras providncias. Disponvel em www.
portal.saude.gov.br acessado em 25/02/2012. 2011b

Neste sentido, foram propostos e implementados um considervel nmero de aes, organizadas em um Plano de
Ao e Implantao, visando atacar as causas raiz dos problemas identificados.
Por fim, ressalta-se a necessidade de que as demais aes estruturadas sejam efetivamente implantadas pelo
rgo gestor em parceria e sincronia com a equipe do processo. Existem tanto aes de melhoria incrementais quanto
outras estruturais que precisam ser coordenadas durante a gesto da mudana, em que sero implementadas.
Cabe ressaltar que a definio delas, por si s, no promove a mudana desejada, mas que se faz necessria a
efetiva implantao das aes para a transformao do processo analisado.

140

141

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

BRASIL. Lei Complementar 141 de 13 de janeiro de 2012. Regulamenta o 3o do art. 198 da Constituio Federal
para dispor sobre os valores mnimos a serem aplicados anualmente pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios
em aes e servios pblicos de sade; estabelece os critrios de rateio dos recursos de transferncias para a sade e as
normas de fiscalizao, avaliao e controle das despesas com sade nas 3 (trs) esferas de governo; revoga dispositivos
das Leis nos 8.080, de 19 de setembro de 1990, e 8.689, de 27 de julho de 1993; e d outras providncias. 2012
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da Assistncia. Regionalizao da Assistncia Sade: aprofundando a descentralizao com eqidade no acesso:
Norma Operacional da Assistncia Sade: NOAS-SUS 01/02 e Portaria MS/GM n. 373, de 27 de fevereiro de
2002 e regulamentao complementar / Ministrio da Sade, Secretaria de Assistncia Sade. Departamento de
Descentralizao da Gesto da Assistncia. 2. ed. revista e atualizada. Braslia: Ministrio da Sade, 2002. Disponvel
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______. SECRETARIA DE ESTADO DE SADE. DECRETO N 45.812, DE 14 DE DEZEMBRO DE 2011. Disponvel
em:
<http://www.saude.mg.gov.br/sobre/institucional/competencias-legais/document/7861-decreto-45812-2011dispoe-sobre-a-organizacao-da-ses-sesmg>. Acesso em: 08 jul. 2013.
______. SECRETARIA DE ESTADO DE SADE. Manual do Usurio GEICOM. 2012. Disponvel em: < http://geicom.
saude.mg.gov.br/doc/manual_geicom.pdf> Acesso em: 01 ago 2013.
______. SECRETARIA DE ESTADO DE SADE. RESOLUO SES/MG N 3316 DE 27 DE JUNHO DE 2012.
Disponvel em: <http://www.saude.mg.gov.br/images/documentos/resolucao_3316.pdf> Acesso em: 01 ago 2013.
TCU. Tcnicas de Auditoria Anlise RECI. Disponvel em: <http://portal2.tcu.gov.br/portal/pl s/portal/docs/2053546.
PDF> Acesso em: 16 jul

AUTORIA
Vanice Cardoso Ferreira
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Governo de Minas Gerais.
Endereo Eletrnico: vanice.ferreira@planejamento.mg.gov.br
Joo Victor de Almeida Chaves
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Governo de Minas Gerais
Endereo Eletrnico: joao.chaves@planejamento.mg.gov.br
Gustavo Dias da Costa Martins
Secretaria de Estado de Sade do Governo de Minas Gerais
Endereo Eletrnico: gustavo.martins@saude.mg.gov.br

MINAS GERAIS, SECRETARIA DE ESTADO DE SADE. Resoluo SES n. 2.607, de 7 de dezembro de 2010,
que aprova as normas gerais para implantao das Redes Regionais de Urgncia e Emergncia no Estado de Minas
Gerais. Belo Horizonte: [s.n.], 2010.

142

143

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

GOVERNO SEM PAPEL: DESENVOLVENDO A CULTURA DO


CONSUMO CONSCIENTE DE PAPEL NO ESTADO.
Autores
Robson Lopes Campos

144

Bernardo Campos Zaghloul

145

Luiz Henrique Zanforlin Pereira

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo

2. Objetivos

Componente do Programa Estruturador Descomplicar Minas inova, o Projeto Governo Sem Papel uma iniciativa
do Governo de Minas Gerais que objetiva a desburocratizao por meio da impresso consciente e da substituio de
documentos fsicos por eletrnicos, disponibilizados de maneira segura, organizada e de fcil acesso. A promoo de
processos e prticas administrativas em formatos eletrnico evidencia novos desafios e oportunidades de melhorias.
Diminuir os custos com impresso, transporte e armazenamento de documentos, aprimorar os processos administrativos,
melhorar a preservao das informaes, bem como seu acesso, e potencializar o controle e a auditoria dos processos
so os principais resultados esperados do Projeto. Nesse artigo, so abordados os objetivos e a poltica pblica do
Projeto, assinatura eletrnica em Processos de Execuo Oramentria e Financeira, Atos de Aposentadoria e Portal
de Compras, Manual Eletrnico, modernizao do Sistema de Gesto Eletrnica de Documentos, realizao de uma
pesquisa nos Gabinetes, modernizao do Portal de Compras e a minuta de um Projeto de Lei para regularizao do
Processo Administrativo em formato eletrnico.

O Manual Eletrnico, site que engloba as principais iniciativas do Projeto Governo Sem Papel, lista alguns
objetivos especficos:
Incentivar e sensibilizar os servidores pblicos para desenvolver a cultura do consumo consciente de papel no Estado;
Estabelecer diretrizes e orientar as instituies do Estado em propostas, ideias, aes e projetos alinhados
ao consumo consciente de papel;
Promover o desenvolvimento de solues tecnolgicas ou gerenciais, que reduzam o consumo de papel;
Reduzir a gerao de documentos em meio fsico;
Promover maior sustentabilidade ambiental no Estado;
Promover maior eficincia na gesto pblica por meio da reduo de atividades operacionais;
Garantir a preservao da informao conforme legislaes Federais e Estaduais pertinentes. (O PROJETO, 2013)

ABSTRACT
As part of the governmental program Descomplicar Minas Inova, the Project Governo Sem Papel is an initiative
of the Minas Gerais Government to debureaucratize through sensible use of paper impression and substitution of physical
to electronic documents, in a secure, organized way and easy to find. The promotion of online management practices
and processes clears up new challenges and improving opportunities to the State. Reducing expenses with impression,
transportation and storage of documents, helping documental keeping, such as its access, strengthening control and
auditing of the government actions are some of the expectations for this Project. In this article, there will be explored the
main goals and the policy of Governo Sem Papel, the use of digital signature in budget and financial execution processes,

Em 30 de maio de 2013, a Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG) publicou uma resoluo1
que institucionalizava a poltica do Governo Sem Papel. Sob a liderana da Secretaria de Estado de Planejamento
e Gesto (SEPLAG), a redao da poltica contou com o apoio e a experincia de servidores de diversos rgos
como Controladoria Geral do Estado (CGE), Secretaria de Estado de Casa Civil e Relaes Institucionais (SECCRI),
Superintendncia Central de Governana Eletrnica (SCGE), Secretaria de Estado de Cultura (SEC), Secretaria
de Estado de Fazenda (SEF), Fundao Joo Pinheiro (FJP) e Companhia Energtica de Minas Gerais (Cemig).

retirement permission document, the buying platform used by the government of Minas Gerais, the creation of Manual
Eletrnico (online instructions to help servers understand the Project and to teach them how to use their digital signature
in the processes that have been affected), modernization of SIGED (system of digital document management) and the
execution of a survey with authorities and a Law Project that legislate about management processes by electronic means.

1. Introduo
As aes abordadas nesse artigo integram o Projeto Governo Sem
Papel, iniciativa includa no projeto estratgico Inovao na Gesto Pblica,
do Programa Estruturador Descomplicar Minas inova. Coordenado pelo
Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional (NCIM) no mbito
da Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental (SUGES), da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto do Estado de Minas Gerais
(SEPLAG), o Descomplicar, um dos trinta e trs programas estruturadores do
Governo de Minas Gerais, visa simplificar as relaes do Estado e atua em
trs frentes: Estado-Estado, Estado-Cidado e Estado-Empresas.
Dentro da vertente Estado-Estado, que visa melhorar as relaes internas
ao Estado, o Governo Sem Papel objetiva desburocratizar as relaes estatais
por meio da promoo de uma nova cultura organizacional, na qual a impresso
feita mais conscientemente e a utilizao de documentos fsicos possa ser
substituda por documentos gerados eletronicamente de modo fcil, organizado
e, sobretudo, seguro. Como resultado dessa poltica, destacam-se a diminuio
de custos envolvidos direta ou indiretamente em processos com documentao
fsica e a potencializao do controle, acompanhamento e auditoria dos mesmos.

146

As aes tratadas nesse artigo referem-se utilizao de assinatura eletrnica nos Processos de Execuo
Oramentria e Financeira e Atos de Aposentadoria, produo do Manual Eletrnico interativo que demonstra e
ensina os servidores pblicos a utilizarem as iniciativas que reduzem o consumo de papel, realizao de uma
pesquisa nos Gabinetes para a identificao dos documentos que demandam demasiado tempo dos dirigentes com
assinatura manual, a modernizao do Sistema de Gesto Eletrnica de Documentos (SIGED) visando a implantao
da gerao e tramitao de memorandos e ofcios de forma eletrnica, a modernizao do Portal de Compras para a
incluso eletrnica de documentos dos processos de compras, alm da realizao de um projeto-piloto na SEPLAG
que implementou a assinatura eletrnica na aprovao dos pedidos de compras e na emisso das Ordens de Servio
e das Autorizaes de Fornecimento e que incentiva a adoo de uma ferramenta eletrnica para coleta de preos de
referncia e, por fim, um Projeto de Lei que admite no mbito estadual o Processo Administrativo no formato eletrnico.
Todas as aes, vale ressaltar, no possuem o objetivo de realizar a digitalizao dos documentos, mas sim
a no impresso deles ao contrrio dos documentos digitalizados, os documentos gerados digitalmente tm
no formato digital a sua verso original e, caso sejam impressos, o documento fsico ser uma cpia; ou seja, os
documentos que nascem no formato digital so intangveis e suas impresses configuram uma cpia do original.
Essa uma grande mudana de paradigma que necessita ser reforada e explicada para os servidores pblicos.

1 Resoluo SEPLAG n 54, de 29 de maio de 2013, transcrita integralmente nos Anexos deste artigo.

147

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

3. Metodologia
3.1 Principais Iniciativas
3.1.1 Assinatura Eletrnica
H algumas dcadas, nota-se a tendncia de insero e aprimoramento de tecnologia nas transaes governamentais,
estabelecendo novos desafios para as estruturas vigentes de governo. A segurana das informaes tramitadas online surge
como fundamental ponto de ateno para a rea de tecnologia da informao e, diante dessas novas demandas, algumas
solues vm sendo trabalhadas para gerar a melhoria e adaptao tecnolgica necessrias s diferentes esferas de governo.
Vale destacar tambm a crescente diminuio dos custos envolvidos com a implantao de tecnologias dessa natureza.
Desde a promulgao da Medida Provisria n 2.200-2, de 24 de agosto de 2001, a assinatura digital permitida
no Brasil como ferramenta que garante a integridade, a autenticidade e a validade jurdica de documentos eletrnicos.
O emprego de certificado digital emitido no mbito da Infra-Estrutura de Chaves Pblicas Brasileiras (ICP-Brasil)
estabelece a presuno legal de que o documento eletrnico foi elaborado pelo titular da assinatura digital e no foi
posteriormente adulterado. Isso porque qualquer modificao realizada em um documento assinado por meio dos
referidos certificados invalida a assinatura digital.
IMAGEM 1 - Listagem de documentos para assinar e escolha do certificado digital

O emprego da assinatura eletrnica nos Processos de Execuo Oramentria e Financeira, Atos de Aposentadoria
e Portal de Compras, que sero desenvolvidos a seguir, objetiva oferecer mais segurana aos documentos oficiais e
facilitar a rotina de trabalho dos servidores do Poder Executivo estadual.
O Processo de Execuo Oramentria e Financeira, que envolve os procedimentos de empenhos, anulaes
e reforos de empenho, liquidaes de despesas e ordens de pagamentos eram assinados manualmente pelos
Ordenadores de Despesa, titulao dada a servidores da Administrao Pblica estadual a quem a responsabilidade
pelo Processo delegada. importante frisar que essa ao foi implantada dada a imensa dificuldade operacional de
assinar, manualmente, no mnimo, 4 (quatro) milhes de documentos ao ano, alm da dificuldade e custos associados ao
transporte dos processos nas reparties pblicas do Estado. Assim, com esta inovao, a imagem a seguir demonstra
que o Ordenador de Despesas visualiza na tela do computador a relao de todos os documentos de um determinado
perodo, podendo checar cada um deles e assinar todos de uma nica vez, poupando tempo e agilizando a execuo
dos processos administrativos. Aps a substituio pela assinatura digital, os Ordenadores de Despesa podem realizar
todo o Processo atravs do Sistema Integrado de Administrao Financeira de Minas Gerais (SIAFI-MG).
Apesar da iniciativa, os rgos continuavam imprimindo os documentos que foram assinados digitalmente. A
justificativa para tal era a exigncia dos auditores do Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais (TCE-MG). Dessa
forma, a equipe do Projeto elaborou uma cartilha que orientava o auditor a pesquisar e encontrar os documentos
assinados digitalmente no SIAFI. Alm disso, foi realizada uma capacitao para estes profissionais. A no exigncia
destes documentos nos processos fsicos foi um resultado deste trabalho. Para tal, o TCE publicou uma instruo
interna orientando os auditores a no exigir este documento no formato fsico. Paralelamente, a SEPLAG publicou um
instrumento orientando os rgos a no realizarem a impresso destes documentos. No entanto, alguns rgos ainda
realizam a impresso para manter o rastro de determinada informao no processo fsico.
Outro exemplo da aplicao de assinatura eletrnica so os Atos de Aposentadoria. Os Atos so assinados por uma
nica pessoa no Estado, a Secretria de Estado de Planejamento e Gesto, e somam um total de aproximadamente
6.300 (seis mil e trezentos) Atos por ano. Ou seja, um volume enorme de documentos que demandam um tempo
significativo de um executivo do Estado e que, com a implantao da assinatura eletrnica, so assinados em questo
de segundos, possibilitando melhor aproveitamento do tempo de trabalho do servidor. Esta solicitao de proporcionar
maior celeridade ao processo foi demandada equipe do Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional
(NCIM) diretamente pela Secretria de Estado.

FONTE: SEPLAG, 2013

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Aps avaliao dos dados dos servidores a aposentarem-se realizada pelo corpo tcnico responsvel por essa
atividade, a Secretria agora tem a opo de assinar, de uma nica vez, todos os Atos de Aposentadoria pendentes
atravs de um sistema disponibilizado pelo TCE-MG. Vale destacar que o rgo recebe todos os arquivos de um
processo de aposentadoria de forma eletrnica e, inclusive, valida de forma automtica se os mesmos possuem uma
assinatura eletrnica. A imagem a seguir demonstra uma relao de Atos em que os mesmos so apresentados e
selecionados para posterior assinatura. Aps escolher a opo assinar, o usurio informa a senha do certificado
digital e o documento assinado de forma simples e rpida.
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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Ademais, a ferramenta possibilita tambm a gerao de um mapa comparativo de preos dos fornecedores, sintetizando
informaes sobre o menor e maior preo, mdia e mediana dos preos ofertados. A imagem a seguir mostra uma relao
de itens disponibilizados de forma automtica aos fornecedores cadastrados na linha de fornecimento correspondente:
IMAGEM 3 - Tela do vdeo procedimental do Portal de Compras

IMAGEM 2 - Procedimentos da assinatura dos Atos de Aposentadoria

FONTE: SEPLAG, 2013

de AF e OS. Agora, os documentos so gerados e assinados eletronicamente e enviados de forma automtica


aos fornecedores pelo Portal de Compras. Poupam-se, portanto, gastos financeiros e temporais com impresso e
encaminhamento desses documentos.
FONTE: SEPLAG, 2013

IMAGEM 4 - Ordem de Servio (OS) sendo preparada para envio automtico

Ainda com relao ao processo de assinatura, ser descrito a seguir uma iniciativa aplicada no Portal de Compras
do Governo de Minas. O Portal de Compras a plataforma digital relativa aos processos de compras em Minas Gerais.
A execuo do Projeto-Piloto, no mbito da SEPLAG, consistiu na implementao de trs iniciativas coleta de
preos de referncia de forma automatizada, assinatura digital da aprovao dos pedidos de compras e assinatura e
envio eletrnico das Autorizaes de Fornecimento (AF) e Ordens de Servio (OS).
Esta iniciativa foi liderada pelo Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional (NCIM) e contou com a
colaborao e experincia de diversos servidores pblicos de setores como a Superintendncia Central de Recursos
Logsticos e Patrimnio (SCRLP), Superintendncia de Planejamento, Gesto e Finanas (SPGF), Controladoria Geral
do Estado (CGE), Auditoria Setorial (AUS) e Assessoria Jurdico-Administrativa (AJA).
Para que o Projeto-Piloto fosse exitoso, foi necessria a publicao de uma resoluo no mbito da SEPLAG que institusse
sua implantao. A elaborao dessa resoluo resultou da anlise de diversos instrumentos jurdicos que legislavam sobre
temas relativos ao Portal de Compras. Cerca de 9 (nove) decretos estaduais, resolues e lei complementar federal, alm
da anlise da obrigatoriedade e responsabilidade da assinatura e necessidade de impresso dos documentos, compuseram
a Nota Tcnica que fundamentou a publicao da Resoluo2 n 077, de 25 de setembro de 2013.
A funcionalidade da coleta de preos permite aos gestores o envio automtico de solicitao de oramento aos
fornecedores cadastrados no Portal, que respondem solicitao informando seus preos por meio eletrnico. A
elaborao do preo de referncia resultante desse processo torna-se, dessa forma, muito mais gil para os atores
envolvidos no processo de compra.

FONTE: SEPLAG, 2013

2 Resoluo SEPLAG n 077, de 25 de setembro de 2013, transcrita integralmente nos Anexos deste artigo

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

A seguir, o sistema solicita a incluso do token ou smartcard para proceder com a assinatura eletrnica.
IMAGEM 6 - Solicitao do Certificado Digital para aprovao do Pedido de Compras

Com relao ao Processo de Compras, os Ordenadores de Despesas so responsveis pela declarao de


disponibilidade oramentria e financeira. No entanto, a aprovao do Pedido era realizada por diversos servidores.
Dessa forma, poderia ocorrer um Pedido de Compras e uma consequente aprovao e, na ocasio da declarao de
disponibilidade, o Ordenador reprovar o Pedido. Dessa forma, corria-se o risco de ocorrer um retrabalho das equipes.
Assim, optou-se por centralizar a aprovao no Ordenador de Despesas. Assim, o principal responsvel pela compra
seria envolvido logo no incio da mesma. Alm disso, estes servidores j so detentores de Certificado Digital, uma
vez que so responsveis pela assinatura eletrnica dos documentos de execuo oramentria e financeira. Com a
implantao da assinatura digital no Portal de Compras, excluiu-se a necessidade de impresso e assinatura manual
de documentos. As imagens a seguir demonstram este processo.

FONTE: SEPLAG, 2013

O Portal de Compras fornece uma forma de validar a assinatura contida no documento atravs de um cdigo
verificador, conforme imagem abaixo.
IMAGEM 7 - Informao da assinatura eletrnica no documento

IMAGEM 5 - Seleo e aprovao de um Pedido de Compras por meio de assinatura digital

FONTE: SEPLAG, 2013

FONTE: SEPLAG, 2013

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

IMAGEM 9 - Viso do menu esquerdo do Manual Eletrnico

3.1.2 Manual Eletrnico


As inovaes propostas pelo Governo Sem Papel deparam-se em sua execuo com um importante empecilho:
resistncia dos servidores a aderirem s mudanas. A palavra inovao, por mais bem quista que seja, vem
acompanhada de sensaes de estranhamento, certo desconforto e, talvez a principal delas, insegurana. Entendeuse, portanto, que era papel dos coordenadores do Projeto a dedicao gesto dessas mudanas, para que seus
benefcios fossem potencializados e cada vez mais visveis, ao passo que a implementao das mudanas fosse
minimamente traumtica para os servidores. Dessa forma, a resistncia seria vencida pela viso de futuro favorvel
para as polticas do Governo Sem Papel.
Uma das solues encontradas foi a elaborao do Manual Eletrnico, disponibilizado no site do Programa
Descomplicar, com maneiras dinmicas de instruir os usurios para a utilizao das funcionalidades implementadas
pelo Governo Sem Papel. O Manual contm informaes do Projeto, descrio e objetivos das aes, passo-apassos procedimentais escritos e em vdeo e legislao correspondente. O Manual foi desenvolvido em forma de
fascculos com a ideia de sequncia - ou seja, podem ser includos quantos forem necessrios, medida que novas
iniciativas sejam implantadas.
Em seguida, sero apresentadas algumas imagens do Manual Eletrnico.
IMAGEM 8 - Viso geral do Manual Eletrnico
FONTE: SEPLAG, 2013

IMAGEM 10 - Viso do contedo de um fascculo do Manual Eletrnico

FONTE: SEPLAG, 2013


FONTE: SEPLAG, 2013

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Tem sido realizada uma ampla divulgao dessa ferramenta para que os servidores pblicos tenham conhecimento de
sua existncia. A imagem a seguir foi colocada no display de todos os telefones posicionados nas estaes de trabalho de
todos os servidores pblicos que exercem suas atividades na Cidade Administrativa, sede do Governo de Minas.
IMAGEM 11 - Banner inserido no display de todos os aparelhos telefnicos da Cidade Administrativa

3.1.3 Realizao de uma Pesquisa nos Gabinetes


Foi realizada uma pesquisa aplicada a uma amostra de Secretarias de Estado, utilizando-se um questionrio para
se identificar junto aos Gabinetes secretrios, secretrios adjuntos, subsecretrios e chefes de gabinete o tempo
que esses servidores despendem no desenvolvimento e assinatura de documentos em papel e qual o impacto disso
no desempenho de suas atividades. O resultado da pesquisa evidenciou uma oportunidade de melhoria no Sistema de
Gesto Eletrnica de Documentos do Estado (SIGED) para que fosse possvel gerar e tramitar memorandos e ofcios
de forma eletrnica.
Os dados coletados atravs dessas reunies e dos questionrios foram tabulados e direcionaram as demandas a
serem trabalhadas prioritariamente na modernizao do SIGED.
Conforme o grfico abaixo, a equipe optou por trabalhar com memorandos e ofcios, pois teria uma abrangncia
maior e uma facilidade de implantao em todas as Secretarias.
GRFICO 1 - Quantidade de documentos assinados versus tipo do documento

FONTE: SEPLAG, 2013

A notcia a seguir foi veiculada no canal Agncia Minas, portal eletrnico de notcias do Governo.

IMAGEM 12 - Notcia veiculada no portal eletrnico de notcias do Governo de Minas

FONTE: SEPLAG, 2013

3.1.4 Modernizao do Sistema de Gesto Eletrnica de Documentos para Gerao e


Tramitao de Memorandos e Ofcios
O SIGED tornou-se, desde agosto de 2013, o sistema oficial de gesto da tramitao fsica de documentos. O
aplicativo tambm permite que os arquivos tramitados em papel sejam anexados eletronicamente, visando facilitar o
acesso ao contedo dos mesmos.
O planejamento das aes relativas modernizao do SIGED, especificamente a gerao e tramitao eletrnica
de memorandos e ofcios, contou com a participao de vrios atores, dentre eles analistas da Prodemge, servidores da
Superintendncia Central de Governana Eletrnica e diversas secretarias estaduais que lidam com estes tipos de documentos.
FONTE: SEPLAG, 2013

Alm da Agncia Minas, foram realizadas divulgaes em outros portais eletrnico do Governo, como no Portal
Conversando Sobre Gesto.
Diante das informaes disponibilizadas online pelo Manual Eletrnico, os servidores encontram uma base dinmica
e de fcil entendimento que sustenta as polticas do Governo Sem Papel e sentem-se, ento, mais seguros em
aceitarem as mudanas propostas.

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Atualmente, so tramitados cerca de 1.000 (mil) memorandos e ofcios fsicos por dia no SIGED. A proposta
de modernizao a implantao da funcionalidade de gerao e tramitao dos memorandos e ofcios de forma
eletrnica por meio do prprio SIGED, gerando uma economia de custos de impresso (papel, toner e manuteno das
impressoras, por exemplo), custos de armazenamento e transporte e atuando de forma a aumentar a produtividade
e celeridade do trabalho exercido pelos servidores envolvidos, j que a utilizao dessa funcionalidade no SIGED
significar tambm economia de tempo.
O sistema ter a capacidade de gerar o documento e ser o veculo de sua tramitao, excluindo a necessidade
de impresso dos memorandos e ofcios. Para que tais documentos tenham valor afinal, os documentos gerados
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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

IMAGEM 13 - Incluso eletrnica dos documentos dos processos de compras

digitalmente sero suas prprias verses originais -, recebero assinatura digital ou sero autenticados pelos servidores
responsveis pela criao dos mesmos.
Essa funcionalidade foi especificada durante o primeiro semestre de 2013 e desenvolvida no segundo semestre do mesmo
ano. A Superintendncia Central de Governana Eletrnica (SCGE) da SEPLAG foi a unidade responsvel pela coordenao do
Projeto, que foi executado tecnicamente pela Companhia de Tecnologia da Informao do Estado de Minas Gerais (Prodemge).

FONTE: SEPLAG, 2013

IMAGEM 14 - Incluso eletrnica dos documentos dos processos de compras

Entre os resultados esperados, destacam-se o controle de protocolo (registro de envio e recebimento de documentos),
flexibilidade na categorizao dos documentos, organizao, compartilhamento e preservao de documentos, reduo
de custos, agilidade nas tramitaes, disponibilidade e segurana das informaes e, por fim e em consonncia com o
Projeto a qual pertence, a reduo no consumo e utilizao de papel.
O investimento aplicado na modernizao do SIGED foi de aproximadamente R$ 177 mil reais (cento e setenta e
sete mil), valor altamente atrativo - taxa de retorno positiva -, visto que a economia com gastos diretos e indiretos das
impresses ultrapassar em menos de 1 (um) ano o oramento destinado modernizao do sistema.

3.1.5 Modernizao do Portal de Compras para a Incluso Eletrnica dos Documentos dos
Processos de Compras
O propsito do Projeto consistiu na implementao da funcionalidade de incluso de todos os documentos do
processo de compras de maneira eletrnica no Portal de Compras. Dessa forma, os documentos gerados durante o
processo podem ser anexados eletronicamente (upload) no Portal. Adicionalmente, parte dessa documentao poder
ser dispensada de constar nas pastas fsicas, uma vez que os documentos nascero no meio eletrnico com o uso da
assinatura digital. O objetivo principal a no existncia ou a reduo do volume fsico dos processos de compras.
A origem dos documentos eletrnicos pode ser de trs tipos: gerados pelo prprio Portal; gerados em outro sistema
e anexados (upload) ao Portal; e digitalizados e anexados ao Portal.
O primeiro passo foi o levantamento de todos os documentos inerentes a uma contratao, desde um chamamento
pblico - processo que busca diagnosticar se h fornecedores interessados a ofertar determinado bem ou servio ao
Estado - at a emisso das notas fiscais e os registros dos pagamentos.
Em seguida, foi realizada uma anlise do workflow do Portal de Compras para que fosse possvel inserir a
funcionalidade de anexao de documentos. Assim, a soluo foi especificada e desenvolvida, sendo colocado em
operao na modalidade de teste desde o incio de fevereiro de 2013.
Dessa forma, o Portal de Compras poder realizar o gerenciamento eletrnico dos documentos, permitindo que os mesmos
sejam criados, capturados, armazenados e acessados de forma clere, garantindo o sigilo e a segurana das informaes.
Durante o processo de contratao, o Portal de Compras disponibiliza a relao de documentos anexados. No
necessrio, portanto, estar com a pasta fsica do processo.
A seguir, sero apresentadas algumas telas do sistema para demonstrar a funcionalidade implantada.
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FONTE: SEPLAG, 2013

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Esta funcionalidade ser um avano significativo, uma vez que, a partir dela, vrias funcionalidades podero ser
implementadas - o bloqueio do workflow para o caso de falta de algum documento, por exemplo.
Poder ser criado um ndice eletrnico do processo de compras ao qual estaro vinculados todos os documentos
constantes nos processos de compra na ordem cronolgica do registro. O ndice auxiliar a reduo do consumo de papel
e custos com arquivo, alm de facilitar a busca por informaes, o acesso aos documentos e o controle sobre os mesmos.

3.1.6 Projeto de Lei que Respalda o Processo Administrativo no Formato Eletrnico


Estabelecendo suporte legal ao registro e comunicao administrativa em formato eletrnico, foi elaborada uma Minuta
de Projeto de Lei3 que dispe sobre a tramitao de processos e prtica de atos administrativos em meio eletrnico.
Durante a elaborao da Minuta, foi necessrio adequar o Projeto de Lei aos diversos instrumentos normativos
predecessores. Considerando que esses instrumentos foram formulados em um ambiente em que predominava a cultura
do papel, do documento fsico, evidencia-se a necessidade de se promover a compatibilizao entre a legislao atual e
a regularizao do Processo Administrativo em formato eletrnico.
A publicao de uma Lei que admita o Processo Administrativo nos moldes digitais fomentar a modernizao que
o Estado busca atravs de inovao tecnolgica. A partir do momento em que a Lei tornar-se vigente, a promoo da
conduta de no impresso, ento afirmada no campo jurdico, ganhar fora e balizar a rotina de trabalho dos servidores.
Pretende-se publicar uma Lei mais ampla, que no esgote o tema e no contrarie o que j existe em termos de
regularizao de Processo Administrativo, mas que o reconhea tambm em formato eletrnico. Alm disso, editando
uma Lei mais geral sobre o tema, cada sistema especfico de Processo Administrativo ficar livre para regulariz-lo da
maneira mais adequada atravs de legislao complementar.

4. Concluso
O Projeto Governo Sem Papel, desde o incio de sua implantao tem demonstrado resultados em total consonncia
com o Programa Estruturador ao qual est vinculado, o Descomplicar. Simplificao e aprimoramento do servio
pblico e relaes estatais so palavras-chave nos objetivos do Programa; permanecem sendo, da mesma forma, nos
resultados at ento obtidos na implementao do Projeto.
Vale destacar as lies aprendidas pela equipe do Projeto, uma delas, por mais simples que parea, que no papel
consta uma informao contextualizada. O fato de uma determinada informao no estar presente no processo fsico
e estar no virtual causa uma dificuldade de aceitao pelas pessoas. Dessa forma, no processo de substituio dos
documentos fsicos pela sua gerao (nascimento) no meio eletrnico, sugere-se adotar essa medida em um processo
completo, como por exemplo, o Processo de Compras.
Outra sugesto que seja aproveitado o momento da inaugurao de uma eventual unidade administrativa para a
adoo dos procedimentos eletrnicos. Iniciar a operao no meio eletrnico causa menos resistncia. Uma questo
interessante explicar aos servidores que onde os arquivos so armazenados um local seguro, possui certificaes
internacionais e um rigoroso controle de acesso, alm de prevenes contra diversos tipos de acidente e falta de
energia eltrica, entre outros. Vale a pena contextualizar o mundo atual, no qual transaes bancrias so realizadas
via internet, assim como a aquisio de diversos bens, etc.
Outra questo fundamental envolver diversos servidores pblicos de diferentes rgos que so afetados pela
substituio de documentos fsicos por eletrnicos. Envolver pessoas experientes enriquece e qualifica a mudana que
se deseja implementar, alm de fazer com que elas sintam-se parte da mudana.
Com relao aos resultados, interessante o dado de que com a no impresso de empenho, liquidaes e ordens
de pagamento, poupa-se
aproximadamente duzentos mil reais por ano. Por trs desse valor, est tambm a sustentabilidade evita-se o
corte de centenas de rvores e o consumo de gua e energia eltrica. Alm disso, poupa-se tempo entre buscar os
documentos na impressora, furar as folhas, anexar nos processos, carimbar e rubricar as pginas.

3 A Minuta do Projeto de Lei est transcrita integralmente nos Anexos deste artigo.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Ao longo da implantao do Projeto, fizeram-se presentes questes de grande relevncia para a prpria poltica do
Governo Sem Papel. A alterao da mdia utilizada para guarda dos documentos, por exemplo. No intuito de resguardar
o Estado da dependncia de alguma soluo proprietria, tomou-se bastante cuidado para que as funcionalidades no
dependessem de alguma tecnologia no pertencente ao Estado.
Visualizar que uma informao em papel est se perdendo muito mais fcil que visualizar essa perda em formato
eletrnico e, portanto, deve-se ter bastante cautela e viso de futuro para definir como ser a armazenagem dos
documentos gerados, tramitados e assinados eletronicamente. As tabelas de temporalidade tabelas que ditam por
quanto tempo determinado documento deve ser mantido pelo Estado permanecero sendo respeitadas, no haver
alterao por conta da mudana do meio fsico para o digital.
A dedicao das diversas equipes envolvidas nas aes do Governo Sem Papel transformou o que, a princpio,
eram desafios em oportunidades de melhoria. Resolver os contratempos encontrados ao longo de sua execuo
possibilitou que o Projeto fosse aperfeioado e, certamente, lies fossem aprendidas.
A inovao tecnolgica no Estado traz impactos muito alm dos processos administrativos, reformula profundamente
o modo como se trabalha no servio pblico e, sobretudo, o modo como se d a atuao governamental. Decorrentes
disso destacam-se reduo de custos com impresso, transporte e armazenamento de documentos, aprimoramento de
processos administrativos, melhoria da preservao e acesso s informaes e potencializao de controle e auditoria
dos processos. Deve-se considerar, tambm, os ganhos de performance alcanados e que o conjunto de todas essas
aes, medida em que gasta-se
menos com o Estado e mais com o cidado, vai ao encontro da estratgia mxima4 estatal: tornar Minas Gerais o
melhor estado para se viver.

5. Referncias
MINAS GERAIS. Decreto n 45.249, de 18 de dezembro de 2009. Altera o Decreto n 37.924, de 16 de maio de 1996,
que dispe sobre a execuo oramentria e financeira, estabelece normas gerais de gesto das atividades patrimonial
e contbil de rgos e entidades integrantes do Poder Executivo e d outras providncias. Minas Gerais Dirio do
Executivo, Belo Horizonte, 19 dez. 2009. Disponvel em:
<http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=DEC&num=45249&comp=&ano=2009>
.
Acesso em: 21 jan. 2014.
MINAS GERAIS. Decreto n 45.018, de 20 de janeiro de 2009. Dispe sobre a utilizao e gesto do Sistema Integrado
de Administrao de Materiais e Servios do Estado de Minas Gerais - SIAD-MG do Poder Executivo Estadual. Minas
Gerais Dirio do Executivo, Belo Horizonte, 21 jan. 2009. Disponvel em: <http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/
completa/completa.html?tipo=DEC&num=45018&comp=&ano=2009>. Acesso em: 30 jan. 2014.
MINAS GERAIS. Decreto n 46.295, de 12 de agosto de 2013. Dispe sobre o uso e a gesto do Sistema de Gesto
de Documentos SIGED no mbito do Poder Executivo Estadual. Minas Gerais Dirio do Executivo, Belo Horizonte,
13 ago. 2014. Disponvel em:
<http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=DEC&num=46295&comp=&ano=2013>.
Acesso em: 22 jan. 2014.
MINAS GERAIS. Decreto n 45.789, de 01 de dezembro de 2011. Dispe sobre a estrutura orgnica da Secretaria de
Estado de Cultura SEC. Minas Gerais Dirio do Executivo, Belo Horizonte, 02 dez. 2011. Disponvel em:
<http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=DEC&num=45789&comp=&ano=2011>.
Acesso em: 22 jan. 2014.
MINAS GERAIS. Decreto n 45.969, de 24 de maio de 2012. Regulamenta o acesso informao no mbito do Poder
Executivo. Minas Gerais Dirio do Executivo, Belo Horizonte, 28 jul. 2012. Disponvel em:
<http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=DEC&num=45969&comp=&ano=2012>.
Acesso em: 21 jan. 2014.
MINAS GERAIS. Decreto n 46.398, de 27 de dezembro de 2013. Institui instrumentos de gesto de documentos no
mbito da Administrao Pblica do Poder Executivo. Minas Gerais Dirio do Executivo, Belo Horizonte, 28 dez. 2013.
Disponvel em:
<http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=DEC&num=46398&comp=&ano=2013>.
Acesso em: 23 jan. 2014.
MINAS GERAIS. Lei n 19.420, de 11 de janeiro de 2011. Estabelece a poltica estadual de arquivos. Minas Gerais
Dirio do Executivo, Belo Horizonte, 12 jan. 2011. Disponvel em: <http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/
completa.html?tipo=LEI&num=19420&comp=&ano=2011>. Acesso em: 22 jan. 2014.
BRASIL. Medida provisria n 2 200-2, de 24 de agosto de 2001. Institui a Infra-Estrutura de Chaves Pblicas Brasileira
- ICP-Brasil, transforma o Instituto Nacional de Tecnologia da Informao em autarquia, e d outras providncias. Dirio
Oficial da Unio, Braslia, DF. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/mpv/Antigas_2001/2200-2.htm>. Acesso em: 24 jan. 2014.

4 Estratgia apresentada no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, que estabelece diretrizes de longo prazo para a atuao
governamental.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

6. Anexos
Anexo 1: resoluo publicada pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG) que institucionaliza a
poltica do Governo sem Papel, contextualiza seus objetivos, apresenta definies importantes para sua interpretao
e diretrizes para a implementao.
Resoluo SEPLAG n 54, de 29 de maio de 2013.
Dispe sobre a poltica de consumo consciente de papel na Gesto Pblica do Estado
de Minas Gerais denominada Governo Sem Papel.

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Resoluo n 76, de 16 de novembro de 2011.
Altera a Resoluo SEPLAG n 036, de 05 de maio de 2009, instituindo a certificao digital no Sistema Integrado de
Administrao de Materiais e Servios Siad - disponibilizado no Portal de Compras do Estado de Minas Gerais. Minas
Gerais Dirio do Executivo, [17 nov. 2011?]. Disponvel em:
<http://www.planejamento.mg.gov.br/legislacao/resolucoes/category/11-2011>. Acesso em: 24 jan. 2014.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Resoluo n 54, de 29 de maio de 2013. Dispe
sobre a poltica de consumo consciente de papel na Gesto Pblica do Estado de Minas Gerais denominada Governo
Sem Papel. Minas Gerais Dirio do Executivo, [30 mai. 2013?]. Disponvel em:
<http://www.planejamento.mg.gov.br/legislacao/resolucoes/category/241-2013>. Acesso em: 20 jan. 2014.
O PROJETO. Governo Sem Papel, 2013. Disponvel em: <http://www.descomplicar.mg.gov.br/GSP/index.html>.
Acesso em: 20 jan. 2014.
POLTICA Pblica. Governo Sem Papel, 2013. Disponvel em: <http://www.descomplicar.mg.gov.br/GSP/index.html>.
Acesso em: 20 jan. 2014.
SIMPLIFICAO do processo de execuo financeira. Governo Sem Papel, 2013. Disponvel em: <http://www.
descomplicar.mg.gov.br/GSP/index.html>. Acesso em: 20 jan. 2014.
PORTAL de compras. Governo Sem Papel, 2013. Disponvel em: <http://www.descomplicar.mg.gov.br/GSP/index.
html>. Acesso em: 20 jan. 2014.
ASSINATURA eletrnica dos atos de aposentadoria. Governo Sem Papel, 2013. Disponvel em: <http://www.
descomplicar.mg.gov.br/GSP/index.html>. Acesso em: 20 jan. 2014.
TRAMITAO de documentos em formato eletrnico por meio do SIGED. Governo Sem Papel, 2013. Disponvel
em: <http://www.descomplicar.mg.gov.br/GSP/index.html>. Acesso em: 20 jan. 2014.
O QUE Assinatura Digital. Conselho da Justia Federal, [200-]. Disponvel em: <http://www.cjf.jus.br/cjf/cjf/tecnologiada-informacao/identidade-digital/o-que-e-assinatura-digital>. Acesso em: 21 jan. 2014.
MINAS investe na valorizao de ideias que garantem mais eficincia ao servio pblico no Estado. Agncia
Minas, Belo Horizonte, 22 nov. 2013. Disponvel em: <http://www.agenciaminas.mg.gov.br/noticias/minas-investe-navalorizacao-de-ideias-que-garantem-mais-eficiencia-ao-servico-publico-no-estado/>. Acesso em: 10 fev. 2014.
MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado | PDMI 2011-2030. Belo Horizonte: [s.n], 2011. Disponvel
em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/pmdi/pmdi_2011_2030.pdf>. Acesso em: 10 fev. 2014.
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A SECRETRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO no uso das atribuies que lhe so conferidas pelo
art. 93, 1, inciso III, da Constituio do Estado de Minas Gerais, e tendo em vista o disposto no artigo 211, inciso V
da Lei Delegada n 180, de 20 de janeiro de 2011,
Resolve:
Art. 1 Fica instituda a Poltica de consumo consciente de papel na Gesto Pblica, denominada Governo Sem Papel, que
compreende as aes do Estado relacionadas produo, classificao, o uso, destinao, o acesso, preservao e
a transformao de documentos pblicos e atender ao disposto nesta Resoluo, no art. 216 da Constituio Federal, na
Lei n 8.159, de 8 de janeiro de 1991, na Lei Estadual n 19.420, de 11 de janeiro de 2011 e demais legislaes aplicveis.
1 A Administrao Pblica Estadual atuar por meio de polticas pblicas inovadoras para a promoo de mudana
cultural, com vistas ao consumo consciente de papel na Administrao Direta e Indireta do Poder Executivo Estadual.
2 Para efeito desta Resoluo, entende-se como Governo Sem Papel, o conjunto de polticas de gesto voltado
para a promoo da desburocratizao por meio da inovao com vistas reduo das impresses e substituio da
gerao de documentos fsicos pelo processo de gerao de documentos digitais, disponibilizados de maneira segura,
organizada e de fcil acesso.
3 O Poder Executivo poder consultar os poderes Legislativo e Judicirio objetivando o compartilhamento de
informaes e a formulao de solues integradas e transversais, de forma a viabilizar a implantao desta Poltica.
Art. 2 Para efeitos desta Resoluo aplicam-se as seguintes definies: I Documentos: o conjunto de registros de
qualquer natureza produzidos e recebidos, qualquer que seja o formato ou suporte da informao e que so utilizados
para a consecuo dos objetivos da Administrao Pblica;
II Inovao na Administrao Pblica Estadual: o desenvolvimento de iniciativas, alinhadas estratgia governamental,
que agregam valor pblico s atividades de rgos, autarquias e fundaes do Poder Executivo Estadual;
III Documento digital: documento eletrnico caracterizado pela codificao em dgitos binrios, acessado por
meio de sistema computacional dotado de informaes relevantes Administrao Pblica Estadual para a
consecuo dos seus objetivos;
IV Processo hbrido: processo constitudo de documentos digitais e no digitais, de natureza diversa, oficialmente
reunidos no decurso de uma ao administrativa ou judicial, formando um conjunto conceitualmente indivisvel;
V Programa de computador: sequncia lgica de instrues que o computador capaz de executar para obter
um resultado especfico.
Pargrafo nico: O acesso aos documentos pblicos obedecer classificao quanto natureza dos mesmos e dever estar
em conformidade com a Lei Federal n 12.527, de 18 de novembro de 2011, que dispe sobre o acesso a informaes e com
o Decreto n 45.969, de 24 de maio de 2012, que regulamenta o acesso informao no mbito do Poder Executivo Estadual.
Art. 3 O Governo Sem Papel possui como objetivos:
I Incentivar e sensibilizar os servidores pblicos para desenvolver a cultura do consumo consciente de papel no Estado;
II Estabelecer diretrizes e orientar as instituies do Estado em propostas, ideias, aes e projetos alinhados
ao consumo consciente de papel;
165

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

III Promover o desenvolvimento de solues tecnolgicas ou gerenciais, que reduzam o consumo de papel;
IV Reduzir a gerao de documentos em meio fsico;
V Promover maior sustentabilidade ambiental no Estado;
VI Promover maior eficincia na gesto pblica por meio da reduo de atividades operacionais;
VII Garantir a preservao da informao conforme legislaes Federais e Estaduais pertinentes.
Pargrafo nico: Para o cumprimento do disposto neste artigo ser criado, por Resoluo Conjunta, o Grupo de Trabalho
do Governo Sem Papel, de carter transversal, que ser responsvel pela coordenao das aes e objetivos propostos.
Art. 4 O Governo Sem Papel possui como diretrizes:
I Incentivar o trabalho colaborativo nas Instituies do Estado, proporcionando a interao dos atores internos
e externos para a elaborao de solues transversais;
II Estimular a participao da Administrao Direta e Indireta do Poder Executivo Estadual na identificao das
necessidades de melhoria;
III Apoiar aes de simplificao e desburocratizao de processos governamentais que promovam o consumo
consciente de papel;
IV Estimular o compartilhamento do conhecimento entre as instituies do Estado para aperfeioar a capacidade
de ao e de resoluo de problemas;
VII Articular, com organizaes pblicas e privadas, nacionais e estrangeiras, com a finalidade de promover
o intercmbio de informaes sobre melhores prticas adotadas nos procedimentos internos que promovam o
consumo consciente de papel;
VIII Divulgar as experincias e os resultados obtidos;
IX Aplicar frmulas e indicadores de mensurao do consumo de papel;
X Pactuar metas anuais de reduo do consumo de papel nos rgos e entidades da Administrao Pblica.
XI Propor alteraes na legislao para viabilizar a consecuo dos objetivos propostos;
Art. 5 Os novos programas de computador desenvolvidos no mbito da Administrao Direta e Indireta do Poder
Executivo Estadual devero privilegiar a gerao de documentos eletrnicos seguindo as recomendaes contidas
nesta Resoluo, na Lei n 19.420, de 11 de janeiro de 2011, e no Decreto n 45.969, de 24 de maio de 2012.
Art. 6 Cabe aos rgos e entidades da Administrao Direta e Indireta, nas respectivas reas de atuao, elaborar
e implementar aes voltadas ao consumo consciente de papel, conforme orientaes desta resoluo e de maneira
alinhada ao Grupo de Trabalho do Governo Sem Papel que ser constitudo de acordo com o Pargrafo nico do Art. 3.
Art. 7 Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
Belo Horizonte, 29 de maio de 2013.
Renata Maria Paes de Vilhena
Secretria de Estado de Planejamento e Gesto
Anexo 2: resoluo publicada pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG) que institucionaliza o
Projeto Piloto do Portal de Compras no mbito da Secretaria.
RESOLUO SEPLAG N 077, DE 25 DE SETEMBRO DE 2013.
Regulamenta o Projeto Piloto para a implantao de funcionalidades do Sistema
Integrado de Administrao de Materiais e Servios Siad disponibilizados no Portal
de Compras do Estado de Minas Gerais e dispe sobre procedimentos que devero
ser observados pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto.
A SECRETRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTO no uso das atribuies que lhe so conferidas pelo
art. 93, 1, inciso III, da Constituio do Estado de Minas Gerais, e tendo em vista o disposto no artigo 211, inciso V
da Lei Delegada n 180, de 20 de janeiro de 2011, no artigo 29 do Decreto Estadual n 45.794, de 02 de dezembro de
2011 e no Decreto Estadual n 43.888, de 05 de outubro de 2004,
166

Resolve:
Art. 1 Passa a vigorar na Secretaria de Planejamento e Gesto de Minas Gerais SEPLAG o Projeto Piloto para a implantao
das seguintes funcionalidades do Sistema Integrado de Administrao de Materiais e Servios Siad disponibilizadas no
Portal de Compras do Estado de Minas Gerais:
I - Assinatura digital da aprovao do Pedido de Compras;
II - Assinatura digital da Autorizao de Fornecimento (AF) e da Ordem de Servio (OS), bem como o envio
eletrnico destes documentos aos fornecedores; e
III - Coleta do Preo de Referncia por meio eletrnico.
Art. 2 Os pedidos de Compras feitos pela SEPLAG sero aprovados, obrigatoriamente, por meio de certificado digital
no Portal de Compras.
Pargrafo nico - Compete aos Ordenadores de Despesas da SEPLAG a aprovao dos Pedidos de Compras por meio
de certificao digital no Portal de Compras MG.
Art. 3 A SEPLAG fica dispensada de imprimir e de anexar ao processo os Pedidos de Compras do Portal de Compras MG.
Art. 4 obrigatrio constar do processo de compra a declarao de disponibilidade oramentria e financeira conforme
o inciso II, do Art. 16, da Lei Complementar n 101 de 4 de maio de 2000.
Art. 5 As Autorizaes de Fornecimento e as Ordens de servio referentes aos processos de compras feitos pela
SEPLAG devero ser assinadas, obrigatoriamente, por meio de certificado digital.
1 Compete exclusivamente Diretoria de Logstica e Aquisies (DLA) da SEPLAG a operacionalizao da emisso da
Autorizao de Fornecimento (AF) e Ordem de Servio (OS), por meio de certificao digital no Portal de Compras MG.
2 Compete ao Gestor do Contrato ou DLA encaminhar ao fornecedor, eletronicamente, as Autorizaes de
Fornecimento e as Ordens de Servios, certificadas digitalmente no Portal de Compras MG, de acordo com o pargrafo
2, do Art.19-A, da Resoluo n 36, de 04 de maio de 2009, alterada pela Resoluo n 76 de 16 de novembro de 2011.
Art. 6 A estimativa de preos que integra o processo de compra dever ser realizada preferencialmente pela forma
eletrnica, por meio dos preos de referncia mantidos pelo mdulo Melhores Preos, nos termos da Resoluo
SEPLAG n. 051, de 22 de novembro de 2007 ou via coleta de preos a ser obtida atravs do Portal de Compras MG.
Art. 7 A Certificao Digital de que trata esta Resoluo ser utilizada nos termos do Decreto n 43.888, de 5 de
outubro de 2004.
Art. 8 Essa Resoluo entra em vigor a partir de 7 de outubro de 2013.
Belo Horizonte, 25 de setembro de 2013.
Renata Maria Paes de Vilhena
Secretria de Estado de Planejamento e Gesto
Anexo 3: Minuta do Projeto de Lei que dispe sobre a prtica de atos e tramitao de processos administrativos em meio eletrnico.
167

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Minuta de Projeto de Lei


Dispe sobre a prtica de atos e tramitao de processos administrativos em meio
eletrnico. DISPOSIES GERAIS
Art. 1 admitido, no mbito da Administrao Pblica Estadual, o uso de meio eletrnico para o registro e comunicao
de atos e para a tramitao de processos administrativos.
Art. 2 Para o disposto nesta Lei, considera-se:
I documento eletrnico: documento caracterizado pela codificao em dgitos binrios, acessado por meio de
sistema computacional dotado de informaes relevantes Administrao Pblica Estadual.
II documento digitalizado: converso da fiel imagem de um documento para cdigo digital.
III processo administrativo: toda e qualquer sucesso ordenada de atos e formalidades tendentes formao
e manifestao da vontade da Administrao Pblica ou sua execuo.
IV meio eletrnico: qualquer forma de armazenamento ou trfego de documentos e arquivos digitais;
V transmisso eletrnica: toda forma de comunicao distncia com a utilizao de redes de tecnologia da
informao, preferencialmente a rede mundial de computadores;
VI identificao do signatrio:
a) assinatura digital baseada em certificado digital emitido por autoridade certificadora credenciada em consonncia
com as normas e padres estabelecidos para Infraestrutura de Chaves Pblicas Brasileira (ICP-Brasil);
b) cadastro de usurio junto ao rgo em que tramitar o processo administrativo, com a consequente autenticao
nos sistemas correspondentes, conforme disciplinado em regulamento.
VII carimbo de tempo (ou timestamp): um documento eletrnico emitido por uma parte confivel, que serve
como evidncia de que uma informao digital existia numa determinada data e hora no passado.
Art. 3 Na prtica de atos, digitalizao e transmisso de documentos ser admitida a utilizao de identificao do
signatrio nos termos dessa Lei, sendo obrigatrio o prvio credenciamento na Administrao Pblica Estadual.

1 Para a utilizao de comunicao eletrnica, o interessado dever estar previamente credenciado na forma
do art. 3.
2 A comunicao realizada na forma prevista neste artigo ser considerada pessoal para todos os efeitos legais.
3 Nos casos urgentes em que a comunicao feita na forma deste artigo possa causar prejuzo a quaisquer
das partes ou nos casos em que for evidenciada qualquer tentativa de burla ao sistema, ela dever ser realizada
por outro meio que atinja a sua finalidade.
Art. 9 O envio de dados ou documentos de qualquer natureza em formato digital pode ser feito diretamente pelo interessado
ou seus representantes legais, sem necessidade da interveno do rgo em que tramitar o processo administrativo
eletrnico, hiptese em que o recebimento dar-se- de forma automtica, fornecendo-se recibo eletrnico de protocolo.
Art. 10 A Administrao poder realizar, por sistema de videoconferncia ou outro recurso tecnolgico de transmisso
de sons e imagens em tempo real, interrogatrio, depoimento, reunio de rgo colegiado ou audincia pblica, dentre
outros atos processuais.
Art. 11 A conservao dos autos do processo poder ser efetuada total ou parcialmente por meio eletrnico.
1 Os autos dos processos eletrnicos devem ser protegidos por meio de sistemas de segurana de acesso e de
armazenamento digital que garantam sigilo, autenticidade, rastreabilidade, preservao e integridade dos dados.
2 Os atos e documentos do processo, sejam os autos conservados total ou parcialmente em meio eletrnico,
devero ser registrados em ordem cronolgica, de modo a impedir a insero retroativa de dados, a adulterao,
substituio e eliminao de informaes.
3 Os autos de processos eletrnicos que tiverem de ser remetidos a outro rgo, poder ou instncia superior,
que no disponham de sistema compatvel, devero ser impressos em papel e autuados, seguindo a tramitao
estabelecida para os processos fsicos.

Pargrafo nico. Ao credenciado ser atribudo registro e meio de acesso ao sistema correspondente, de modo a
preservar o sigilo, a identificao e a autenticidade de suas comunicaes.

Art. 12 O arquivamento do processo eletrnico e do ato administrativo eletrnico deve ser realizado de forma a garantir
a preservao dos documentos eletrnicos pelos prazos decorrentes da aplicao das tabelas de temporalidade e
destinao de documentos de arquivo.

Do processo administrativo eletrnico

Disposies finais

Art. 4 A Administrao Pblica Estadual poder utilizar sistemas eletrnicos para a tramitao de processos administrativos,
utilizando, preferencialmente, a rede mundial de computadores e acesso por meio de redes internas e externas.

Art. 13 Os Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, o Ministrio Pblico, o Tribunal de Contas e a Defensoria Pblica
regulamentaro est Lei, no que couber, no mbito de suas respectivas competncias.

Art. 5 Os documentos produzidos eletronicamente e juntados aos processos eletrnicos com garantia de sua origem e
de seu signatrio, na forma estabelecida nesta Lei, sero considerados originais para todos os efeitos legais.

Art. 14 Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.

Art. 6 Os documentos digitalizados fazem a mesma prova que os originais, ressalvada a alegao de adulterao
formalizada, devidamente motivada e fundamentada.
Pargrafo nico. Os originais dos documentos digitalizados devero ser preservados pelo interessado durante o prazo
previsto na legislao, podendo ser requerida a sua guarda na Administrao.
Art. 7 Consideram-se realizados os atos processuais por meio eletrnico no dia e na hora do seu envio ao sistema
eletrnico, com identificao do responsvel.

AUTORIA
Robson Lopes Campos
Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional SEPLAG/MG
Contato: robson.campos@planejamento.mg.gov.br - + 55 (31) 3915-0618
Bernardo Campos Zaghloul
Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional SEPLAG/MG
Contato: bernardo.campos@planejamento.mg.gov.br - + 55 (31) 3915-0618

Pargrafo nico. A comprovao do dia e da hora poder ser feita com a utilizao de Carimbo de Tempo emitido no
mbito da ICP-Brasil.

Luiz Henrique Zanforlin Pereira


Ncleo Central de Inovao e Modernizao Institucional SEPLAG/MG
Contato: luiz.zanforlin@planejamento.mg.gov.br - + 55 (31) 3915-0619

Art. 8 Nos processos administrativos eletrnicos, as comunicaes aos interessados devem ser feitas preferencialmente
por meio eletrnico, desde que no seja exigida legalmente outra espcie de comunicao.

Autor que far a apresentao: Robson Lopes Campos

168

169

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Equilbrio fiscal, inovao e parcerias: pilares da


reforma administrativa empreendida em Minas Gerais
Autores
Regina Silva Pacheco

170

Renata Maria Paes de Vilhena

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
Desde 2003 o Governo de Minas Gerais empreende um conjunto de iniciativas pioneiras em gesto pblica
denominada Choque de Gesto. Estas iniciativas se propem a reformar e modernizar a mquina pblica, otimizando os
processos, eliminando os gargalos estruturais e introduzindo ferramentas administrativas eficientes, sempre no intuito de

O revigoramento da capacidade financeira por meio do fomento a um


ambiente favorvel negcios, despertou a confiana do empresariado no
poder pblico, bem como foi bem vista aos olhos da Unio, que retomou os
repasses federais foram tambm cruciais para dar incio a uma nova onda de
aes ligadas ao desenvolvimento econmico.

gastar mais com pessoas e menos com o custeio do aparato estatal. O modelo de gesto implantado hoje se encontra
em sua terceira fase, sendo que cada uma foi caracterizada por um mote principal, equilbrio fiscal, foco em resultados
e participao cidad, respectivamente. As fases incorporam os avanos das anteriores, aprimorando os resultados e
propondo novos desafios, imprescindveis a consecuo do interesse pblico. Nada disso, contudo, seria possvel se os

A estas medidas de ajuste fiscal e reequilibrio das contas pblicas foi dado
nome de Dficit Zero. E em 24 de novembro de 2004 Minas Gerais recuperou
sua capacidade financeira.

pilares de equilbrio fiscal, inovao e parcerias no tivessem sido disseminados e assimilados pelo poder pblico, que
viu nestes pilares oportunidades para refinar o planejamento estratgico e o desenho das polticas pblicas mineiras.

1. Introduo
Quando um governante inicia um mandato faz-se necessrio realizar um
diagnstico inicial da situao oramentrio financeira, bem como institucional
do aparato estatal que herdou do antecessor. Diante da anlise dos dados
disponveis e das constataes possveis de serem feitas, uma priorizao
das aes ligadas gesto feita. Neste sentido, pilares para uma reforma
administrativa responsvel so definidos. Foi o que ocorreu em 2003 quando
o Governador Acio assumiu o comando do Executivo mineiro.

Assim, naqueles primeiros meses de 2003, medidas emergenciais no
mbito do planejamento foram adotadas, tendo como mote principal o reequilbrio
das contas pblicas. A combinao de ajuste fiscal em consonncia com as
iniciativas vigorosas voltadas para o desenvolvimento garantiriam a retomada
de investimentos no Estado e, consequentemente, do crescimento econmico.
Ou seja, optou-se por retrair os gastos e atrair investimentos privados, aes
que foram vistas com bons olhos pelos diversos setores produtivos, retomando
a credibilidade e a confiana no Estado de Minas Gerais.

A importncia da gesto pblica para uma boa agenda poltica foi
ressaltada e foi surpreendentemente boa a aceitao entre servidores e cidados
da idia de que o ganho de eficincia gerencial repercutiria em melhoria na
prestao dos servios pblicos.
Em 2003, o foco foi a gesto das contas pblicas. poca o dficit pblico
somava R$ 2,4 bilhes, o que exigiu um duro projeto de corte de gastos e um
enorme esforo de arrecadao com aes de incremento fiscalizao e
combate sonegao, sem, contudo, elevar alquotas de impostos.

172

Quando se fala em dficit zero est-se a falar em fluxo financeiro positivo,


ou seja, h disponibilidade de recursos suficiente para arcar com as parcelas
da dvida, com o pagamento de pessoal e de fornecedores, com as aes de
investimento previstas no plano de governo e dos projetos em andamento.
notrio que sem este valioso, porm penoso ajuste, nenhuma das
aes seguintes (de inovao e parceria) que sero tratadas neste trabalho
teriam robustez ou o sucesso necessrio para caracterizar a reforma
administrativa que se seguiu. Isto porque sem o equilbrio financeiro, no
seria possvel garantir a capacidade de investimentos e de articulao
do Estado, o que impacta diretamente na oferta e qualidade dos servios
pblicos demandados pela populao.

2. A Reforma Gerencial e o Papel do Planejamento


O pilar do equilbrio fiscal uma conquista da qual o Estado de Minas Gerais no abre mo, por ser pressuposto
de uma gesto pblica responsvel e eficiente. Mas para que este pilar permanea inabalado um planejamento
estratgico de curto, mdio e longo prazo, alinhado viso de futuro da instituio primordial.
A implantao, no governo mineiro, do chamado Duplo Planejamento permitiu olhar, compreender e atuar
no hoje de olho e com foco no amanh. Ou seja, todas as aes e decises eram norteadas pelo mesmo
objetivo/viso de futuro: Tornar Minas o Melhor Estado para se Viver.
A Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto optou, ento, por lanar mo de um instrumento pblico de
gesto denominado Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - PMDI. Apesar de ter previso constitucional
no Estado, tal pea administrativa era pouco usada, haja vista seu arrojo e complexidade. Afinal, um PMDI de
fato til antecedido por um diagnstico preciso e um estudo de cenrios fidedigno. Da mesma forma, a viso
de futuro nele contida deve ser desafiadora e, ao mesmo tempo, factvel.
A partir deste plano, os programas e aes so concebidos e implantados, levando priorizao das demandas
e dos gastos pblicos. Dessa forma, tanto o Plano Plurianual da Ao Governamental PPAG, como a Lei de
Diretrizes Oramentrias - LOA, deriva do contedo esboado no PMDI. O alinhamento das agendas de curto
e longo prazo e a interao entre elas, sem que haja descolamento da estratgia, necessitam de um sistema
de acompanhamento intensivo de projetos e processos. Monitoramento este que garanta a correo de rumos
a tempo e a hora, caso seja necessrio.

173

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

3. O Papel da Inovao e das Parcerias


com comentrios sobre cada execuo, e, por fim, os
Relatrios de Avaliao com as notas finais atribudas
aos resultados aps anlise e crivo de uma comisso
constituda para tal fim, esto todos disponibilizados na
internet para controle social.

A inovao tambm se destaca no modelo de gesto


empreendido. Alm de fazer mais com menos, o Choque
de Gesto pressupe fazer melhor e fazer diferente. o
olhar sob um novo prisma de problemas j conhecidos e
recorrentes. a oportunidade de repensar os processos
para se chegar nos mesmos resultados. , em suma,
a flexibilidade to enaltecida na iniciativa privada e que
agora ganha espao no setor pblico. Mas flexibilidade
que se atm s formalidades legais da burocracia estatal.

A contratualizao prev ainda flexibilidades gerenciais


aos contratantes, no caso, os rgos e entidades do
poder pblico. Tal contrapartida faz-se interessante para
o dirigente mximo das entidades, uma vez que ora
facilita ora simplifica processos comuns e corriqueiros ao
cotidiano da Administrao, quais sejam: aumento do valor
da bolsa de estgio, possibilidade de pagamento de vale
transporte e alimentao, aumento do limite de dispensa
de licitao, dentre outros.

Nesse sentido, o Acordo de Resultados, os Termos


de Parceria com as Organizaes Sociais de Interesse
Pblico (OSCIPs), o Programa Descomplicar e as
Parcerias Pblico-Privadas merecem destaque. So
todas inovaes que, de uma forma ou de outra, se
alinham poltica de ajuste fiscal e reforavam valores
de melhoria na qualidade do gasto pblico.

A segunda inovao que merece destaque diz


respeito s parcerias com o terceiro setor. Trata de uma
flexibilidade da gesto pblica, a partir do momento em
que o Estado acorda com a entidade parceira, no caso,
a Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico
(OSCIPs) a cooperao no fomento e execuo de
algumas atividades de interesse pblico.

O Acordo de Resultados surge ainda no primeiro


mandato de Acio Neves como um instrumento de
contratualizao que pactua metas com as equipes e
premia resultados. O contrato firmado entre dirigentes e
equipes (seja entre Governador e Sistemas Operacionais
ou entre Dirigentes de rgos da Administrao Direta
ou Indireta e suas equipes de trabalho) celebrado
anualmente e contempla metas fsicas e financeiras,
entregas quantitativas e qualitativas, bem como
indicadores finalsticos associados rea de atuao
de cada pasta. As metas e indicadores, sempre que
possveis, so destrinchadas at o nvel das equipes
de trabalho por ela responsveis, permitindo que cada
servidor tome conscincia de seu papel na consecuo
do resultado. Assim, ao grau de atendimento/atingimento
dos resultados inicialmente propostos atribuda uma
nota para cada equipe, que, por sua vez, culmina
na premiao correspondente na proporo de um
vencimento.

Por meio dos Termos de Parceria a colaborao


firmada e os resultados acordados. Periodicamente h o
acompanhamento e a prestao de contas por parte da
OSCIP e as entregas so avaliadas, de forma a garantir
o cumprimento das metas e justificar a existncia de
tal Termo. Isto porque, esta parceria s razovel na
medida em que o Poder Pblico consegue argumentar
que a organizao detm um know-how e capacidade de
executar as aes melhor e de maneira mais eficiente do
que a administrao indireta.

O Acordo tem papel mltiplo: ele garante o


alinhamento dos resultados com a estratgia prevista em
PMDI, proporcionando ganhos em eficincia, comunica
os macro-objetivos do Estado, vincula a atuao do
gestor, premia o resultado alcanado com o pagamento
de uma contrapartida financeira para o servidor prmio
por produtividade e garante a transparncia das aes
e resultados que implicam em dispndio de recurso
pblico. Isso porque os Acordos de Resultados firmados
e assinados no incio do ano fiscal, os Relatrios de
Execuo elaborados pelos rgos ao fim do ano,

O reconhecimento de que o Estado no capaz de


abarcar (e nem deve) todas as aes de interesse pblico
um avano institucional que gera ganhos para todos os
envolvidos; de um lado, ganha a Administrao ao focar
nas reas cuja atuao lhe privativa; por outro, ganha o
setor privado que tem um novo e rentvel segmento para
empreender, e, por fim, ganha o cidado que recebe o servio
com mais qualidade e sem desperdcio de dinheiro pblico.
O mesmo pode ser dito das Parcerias PblicoPrivadas (PPPs), apesar das premissas com relao a
esta ltima serem distintas. Este formato de governana
colaborativa procura fugir da formalidade constitutiva da
Administrao Pblica, oferecendo maior flexibilidade,
autonomia e eficincia ao servio que se pretende ofertar.

penitencirio, do Mineiro e de Unidades de Atendimento


Integrado (UAI).

As PPPs normalmente tem como escopo a


implementao de projetos de infraestrutura e sua gesto,
por envolver a alocao expressiva de recursos, a utilizao
de tecnologia pioneira e recursos humanos especializados.
So, em sua maioria, projetos bastante especficos e
complexos, cuja execuo mais vivel se repassada
para um parceiro privado com expertise para tanto. Neste
contexto, as PPPs possuem o papel relevante de promover
a modernizao e a sustentabilidade da gesto pblica,
fomentando ainda desenvolvimento econmico.

Em 2012 a Revista Inglesa World Finance concedeu ao


Governo de Minas o prmio de Melhor Parceria PblicoPrivada do Mundo, destacando que todo o processo
transparente do incio ao fim, num esforo reconhecido
de manter os investidores interessados e confiantes na
relao com o parceiro estatal.
A ltima inovao aqui destacada comumente
conhecida como Projeto Descomplicar e tem como
objetivo facilitar a relao Estado-Empresa-Cidado.

O argumento de maior robustez e que sustenta este


modelo de parceria o de que na PPP o Estado transfere
a gesto do risco para o ator privado que, no caso, est
mais apto a executar o projeto, portanto, capaz tambm
avaliar melhor os cenrios. Em ltima anlise, h ganho
de eficincia (economia de recursos e melhor qualidade do
servio ofertado) e no estmulo ao setor produtivo local, que
passa a atuar em setores antes exclusivos do poder pblico.

Desde 2003, o Governo de Minas busca ser referncia


em aes de desburocratizao e empreendedorismo.
Nessa esteira, foi desenvolvido Projeto Descomplicar
com o intuito de facilitar e simplificar efetivamente as
relaes do Estado com as Empresas, os Cidados, e o
prprio Estado.
Um estudo do Banco Mundial, intitulado Doing Business
2004, que apurou, em um estudo que analisa as normas
burocrticas que regulamentam a atividade empresarial,
que, em 2004, o Brasil tinha a sexta pior burocracia do
mundo para abrir empresas; a segunda pior burocracia
para fechar empresas; a terceira pior legislao trabalhista;
e a trigsima justia mais lenta do mundo.

O Brasil possui cerca de 25 contratos assinados


de PPP, o que demonstra que este modelo de gesto
constitui uma inovao ainda tmida, com muito potencial
para crescer. Afinal, por tratar-se de modelo novo em
termos institucionais e cuja complexidade do contrato,
seja em funo do valor, seja em funo da importncia
da poltica pblica envolvida, ainda uma parceria vista
com receio por alguns segmentos da sociedade.

Verificada a necessidade de aprimorar a relao


Estado-Empresa, seguindo o entendimento se que setor
pblico e privado precisam estar alinhados de maneira
a fomentar um ambiente econmico competitivo, Minas
focou no redesenho do processo de abertura empresas.

Contudo, se bem estudada e com uma modelagem


bem feita, as PPPs so um bom exemplo de como o
estreitamento da relao pblico e privado implica em
eficincia e qualidade no atendimento s demandas dos
cidados. Minas Gerais tem exemplos de parcerias de
sucesso e, portanto, o Estado com maior nmero de
contratos assinados. Dentre os projetos j implantados
no Estado esto as PPPs da MG 050, do complexo
174

Com parcerias inteligentes entre Receita Federal,


Prefeitura de Belo Horizonte, Secretaria de Estado de
Fazenda, Secretaria de Estado de Meio Ambiente, Junta
Comercial, Corpo de Bombeiros e Vigilncia Sanitria
175

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

O maior desafio desse projeto levar esse modelo


qualificado e integrado para o processo de encerramento
de empresas, que atualmente percebido pela classe
empresarial e contbil como extremamente burocrtico e
moroso.

foi possvel a otimizao do processo de abertura de


empresa, permitindo que praticamente todas as aes
que compreendem o registro da empresa sejaM feitas
via internet. Tal feito possibilita o aumento do nmero de
empresas abertas no Estado e, naturalmente, na gerao
de empregos.

As experincias inovadoras narradas acima


apenas reafirmam que cada vez mais importante
para os governos buscarem novas e melhores formas
de entregar servios de interesse da sociedade,
sem comprometer o equilbrio das contas pblicas.
Seja por engajamento institucional, como se v nas
pactuaes do Acordo de Resultados, seja pelas
parceiras com Terceiro Setor, ou mesmo com o
setor privado, toda qualquer parceria bem-vinda
desde que (alm de legal) o foco seja a consecuo
do interesse pblico e o desenvolvimento social, fim
ltimo da Administrao.

J em 2006, uma empresa em Belo Horizonte era


aberta, em mdia, em 19 dias. No interior do estado, a
mdia era de 45 dias. Em 2013, a mdia foi reduzida para
seis dias na capital e oito, no interior.
Nos ltimos oito anos, foram abertas cerca de 120.000
novas empresas via uma plataforma de servio online,
coordenada pela Junta Comercial de MG, Minas Fcil. Estes
dados permitem concluir que pequenas e mdias empresas
entraram para o mercado formal, ampliando a base de
arrecadao do Estado, e a oferta de vagas de emprego.

4. A Gesto de Pessoas no Alinhamento com a Estratgia


Dessa forma, meritocracia passa a ser palavra de ordem,
diante da necessidade preemente de profissionalizar o
servio pblico de forma a combater a administrao
patrimonial e o nepotismo e da necessidade de se valorizar
os esforos individuais por meio de uma poltica de gesto
de pessoas pautada pelo reconhecimento e distino de
competncias desejveis. A valorizao do servidor pelo
mrito garante segurana jurdica, isonomia, imparcialidade,
independncia, e proteo contra corrupo.

Nenhuma das mudanas e avanos aqui elencados


seria possvel se no houvesse uma preocupao
do Governo de Minas, desde 2003, em alinhar as
pessoas com a estratgia nova a ser empreendida. Por
alinhamento entende-se no s a devida comunicao
da estratgia e a assimilao das mudanas gerenciais
pelos servidores, mas sim um novo tratamento dado
gesto de recursos humanos, no sentido de implementar
melhorias tambm no mbito da poltica de pessoal. Isto
, alm de modernizar o aparato institucional, h tambm
um aprimoramento no trato com os servidores, um esforo
para imprimir qualidade poltica de RH.

A qualificao dos servidores estimulada e o


desempenho, alm de avaliado, recompensado. Todas
estas aes propiciam um ambiente de trabalho fiel
causa pblica e com servidores preparados para fazer
frente s reais necessidades da administrao.

Sabe-se que organizaes so necessariamente


compostas por pessoas e diretamente dependem delas
para atingir seus objetivos e cumprir suas misses definidas
formalmente ou no no planejamento estratgico.

Diante disso, um novo perfil de servidor pblico passou


a ser requerido para atender crescente demanda pela
melhoria da qualidade e eficincia dos servios prestados
sociedade. Diversas iniciativas surgiram em virtude
dessa demanda, com destaque para valorizao da
meritocracia, a reestruturao das carreiras, a instituio
da avaliao de desempenho individual, a poltica de
desenvolvimento do servidor, bem como as gratificaes
vinculadas ao desempenho.
Num primeiro momento, promoveu-se a reestruturao
das carreiras. Feito isso, foi possvel, na busca por novos
avanos, conceber uma poltica com foco no alinhamento
estratgico entre pessoas e objetivos governamentais
que suportasse a avaliao de desempenho individual, o

176

fomento profissionalizao dos servidores pblicos e a


gesto por competncias.
Um bom plano de carreiras, alm de permitir uma
perspectiva de crescimento profissional de longo prazo,
tem que ser um instrumento de incentivo capacitao e
elevao da escolaridade, criando uma sistemtica de
desenvolvimento pautada no mrito e na profissionalizao.
O nmero de carreiras foi reduzido em um sexto - de
893 para 137, num agrupamento mais eficiente e, ao
mesmo tempo, composto por novos cargos com perfil
mais amplo, beneficiando mais de 400 mil servidores,
dentre ativos, inativos, detentores de funo pblica e
designados. Esta ao tambm permitiu maior controle
da folha de pessoal, por ter unificado uma srie de
entendimentos e interpretaes relativos s carreiras
pblicas mineiras.

um lado, o servidor adquire novos conhecimentos e entra


em contato com metodologias modernas, por outro, ele
retorna equipe mais motivado e dissipa o conhecimento
adquirido, agregando valor s entregas do grupo.
Em 2008 e 2009 a SEPLAG em parceria com a FDC
ofereceu a mais de 1.000 lideranas atuais ou potenciais
do Estado o programa de desenvolvimento gerencial
PDG Minas, tendo como foco o desenvolvimento das
competncias gerenciais. Em 2012, a mesma FDC,
ofereceu para 150 servidores da SEPLAG e SPGFs, o
Lderes em Ao, a partir de lies aprendidas e dos gaps
de desenvolvimento vislumbrados com o PDG anos antes.

Houve ainda a regulamentao de que o desenvolvimento


na carreira d-se com base no mrito, isto , leva em conta
as avaliaes de desempenho, o tempo de servio e a
escolaridade.
Nesse contexto, emerge tambm uma nova perspectiva
estratgica de atuao das lideranas que, em muitos
casos, ocupam cargos polticos inerentes a atividade
pblica. Alm de ter conhecimentos especficos e
atualizados sobre a rea de atuao da respectiva unidade,
comportamento dos gestores deve estar alinhado com as
diretrizes do governo e com os objetivos institucionais.

Alm das aes referentes capacitao dos


servidores, deve-se destacar tambm no mbito do
desenvolvimento, o Prmio Excelncia em Gesto
Pblica. Trata-se de uma iniciativa anual destinada a
reconhecer e premiar as aes inovadoras dos agentes
pblicos que prope aperfeioamentos na gesto
existente ou que introduzam novos elementos de
gesto pblica nos processos de trabalho, sempre com
possibilidades de multiplicao.

Nesse contexto, para a ocupao de cargos em


comisso para algumas funes especficas, como a de
Superintendente de Planejamento, Gesto e Finanas,
institui-se, dentre outras aes de cunho meritocrtico, a
Certificao Ocupacional. Ser certificado passou a constituir
uma condio para ocupar cargos estratgicos de provimento
em comisso, visando, por um lado o desenvolvimento e a
profissionalizao do corpo diretivo da administrao pblica
estadual, por outro o alcance de resultados desejados.

Aps ingressar no servio pblico e ser capacitado


para as atribuies especficas do cargo que ocupa,
cumpre chefia do servidor avali-lo, uma vez que sua
atuao deve estar alinhada estratgia, garantindo a
entrega dos resultados esperados e at, muitas vezes,
pactuados. A avaliao de desempenho deve se pautar
por critrios objetivos, assim como se avalia a taxa de
execuo de um programa, de maneira a se evitar
parcialidades.

A presuno, no caso da certificao, as indicaes


para cargos estratgicos devam ser precedidas de
critrios objetivos suficientes que garantam que aqueles
que ocuparo as funes em questo renem as
competncias necessrias para efetivar os resultados
planejados estrategicamente pelo Governo.

Como forma de orientar a melhoria do desempenho e


alinhar as expectativas, no incio do exerccio obrigatrio
que a chefia imediata elabore juntamente com o servidor
seu Plano de Gesto do Desempenho Individual PGDI.
Este plano o instrumento que possibilita o planejamento do
trabalho e o acompanhamento do desempenho do servidor,
permitindo que ele aprimore suas competncias, melhore seu
desempenho e receba feedback constante de sua chefia.

O treinamento e capacitao dos servidores deve


ter como finalidade elevar o patamar de educao dos
gestores para a prtica permanente da gesto profissional,
bem como aperfeioar e desenvolver competncias que
sejam teis no cotidiano do trabalho. Uma capacitao
de eficaz vista como um incentivo com efeito duplo: por
177

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Em 2009, o Governo de Minas iniciou a avaliao


de seus gestores. A Avaliao de Desempenho
do Gestor Pblico ADGP aplicada a todos os
servidores ocupantes de cargos de chefia baseada
no perfil de competncias gerenciais e no modelo de
avaliao 180, no qual o gestor avaliado por sua
chefia, por membros aleatoriamente sorteados em
sua equipe e realiza tambm sua auto-avaliao. A
nota obtida ao final o resultado de uma mdia entre
as avaliaes realizadas e os membros sorteados da
equipe no identificados.

possvel aprimorar o desempenho organizacional,


reforando os pontos fortes de cada pessoa e identificando
os gaps que necessitam ser desenvolvidos e superados. Se
tanto o lder avaliador quanto o servidor avaliado conseguirem
compreender o processo de avaliao com um momento
construtivo e que agrega valor ao trabalho em equipe,
seu objetivo ser alcanado. Sem uma slida e robusta
poltica de gesto de pessoas, ancorado no trip, carreira,
desenvolvimento e avaliao, ainda que tenhamos recursos
financeiros em abundncia, no possvel atender demanda
da populao, ofertando servios pblicos de qualidade.

5. Concluso

6. Referncias

A adoo de modernas prticas gerenciais no mbito da Administrao Pblica, a partir de 2003, em reas de
planejamento, oramento, gesto estratgica e gesto de pessoas deram o tom da reforma administrativa mineira,
conhecido como Choque de Gesto. A palavra choque aqui deve ser compreendida no como ao abrupta, no
planejada e momentnea, mas sim como uma mudana de paradigma, uma reorientao, enfim, uma ruptura com o
modelo gerencial anterior que no mais atendia aos anseios da sociedade.
Com uma clara viso de futuro, a de tornar Minas o melhor Estado para se viver, inmeras aes de melhoria foram
implementadas, no sentido de fazer mais com menos e de gastar mais com o povo e menos com a mquina pblica.
Uma vez que os recursos so escassos para alcanar realmente a qualidade do gasto pblico, preciso articular
bem as aes internas previstas no mbito do prprio Governo. Ou seja, buscar a interface nos projetos, alinhar as
aes, comunicar as idias e garantir a cooperao entre as entidades envolvidas, tendo em vista a complexidade de
execuo que circunda a implantao de um servio pblico e o expressivo nmero de recursos humanos e financeiros
empregados para a consecuo de um fim.
Cumpre ressaltar que o Choque de Gesto no um fim em si mesmo, um meio, um modelo de gesto adotado
que tem como destinatrio ltimo o cidado. tambm um processo contnuo que no se esgota ao fim de um ou outro
governo, mas sim uma cultura gerencial que deve ser incorporada pelo servidor e exigida pela populao.
A reforma administrativa implementada representa a entrada permanente da pauta gesto pblica na agenda
poltica nacional. A prova cabal de que um modelo de governana consistente exige o reconhecimento da meritocracia,
a adio de uma poltica de resultados, o incentivo aos bons servidores e s boas prticas. Mas como todo modelo bem
sucedido, dinmico, isto , est em constante adaptao, busca aprimoramento contnuo, carrega consigo os acertos
e aprende com os erros, acrescentando, a cada novo perodo, desafios mais arrojados e de maior alcance.
Tudo o que foi dito at aqui no ignora o fato de que ainda h muito por fazer e que retrocessos em certas reas
ocorrem a despeito da vontade dos gestores. Contudo, o certo que a aprendizagem e o aperfeioamento do modelo
no param e elas s so possveis quando se est disposto a enfrentar as dificuldades colocadas no caminho.

178

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

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AUTORIA
Renata Maria Paes de Vilhena
Secretaria de Planejamento e Gesto do Estado de Minas Gerais
Contato: renata.vilhena@planejamento.mg.gov.br - (31) 3915 0652
Autor que far a apresentao: Renata Maria Paes de Vilhena

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

GT Elevao de Escolaridade e GT gua: uma estratgia


inovadora de governana no mbito do programa de
reduo da pobreza do Governo do Estado de Minas Gerais
Autores

182

Cynthia Maria Santos guido

Marcos Arcanjo de Assis

Ronaldo Arajo Pedron

Ronan Ramos de Oliveira Jnior

183

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
O artigo descreve a experincia dos Grupos de Trabalho (GTs) de Elevao de Escolaridade e de gua, arranjos
institucionais do Programa Travessia, do Governo de Minas, a partir de fundamentos tericos de governana.
Interessa-nos compartilhar as motivaes para a criao dos GTs, os objetivos gerais e especficos de cada grupo,
suas metodologias de funcionamento, os resultados alcanados e as potencialidades deste modelo de arranjo
institucional baseado na intersetorialidade. Um paralelo entre os dois grupos traado com o intuito de indicar as
peculiaridades inerentes a cada rea temtica, tanto no planejamento quanto na coordenao local das aes do
Programa Travessia. Enfim, o texto evidencia que a atuao conjunta e concertada dos executores de polticas
pblicas um meio para alcanar respostas mais efetivas ao fenmeno multidimensional da pobreza e que arranjos
e estruturas de governana como os grupos de trabalho do Programa Travessia contribuem para a consolidao de
prticas intersetoriais que visam respostas complexas s carncias sociais.

1. Introduo
O presente artigo descreve como a complexidade da pobreza e a
considerao deste fenmeno enquanto multidimensional e multifacetado
impulsionam o Governo de Minas a inovar sua forma de lidar com as privaes
sociais que caracterizam a prpria pobreza. Comumente os governos atuam
de modo segmentado, inclusive para superar a pobreza. No o que se
mostra aqui. Este texto evidencia como a adoo do conceito de pobreza
multidimensional se desdobra em novos arranjos institucionais.
O compartilhamento de informaes e a aproximao dos gestores tm o
condo de evitar sobreposies e permitir a otimizao de esforos. Ao partir desta
premissa, mostraremos que os grupos de trabalho (GTs) funcionam como lcus
estratgico de encontro, com vistas ao enfrentamento mais amplo da pobreza.
O foco ser dado a dois GTs que foram criados com o propsito de dar ateno
especial superao de duas importantes privaes sociais: educao (anos de
estudo) e padro de vida (acesso gua potvel e sanitrio adequado).
Cumpre adiantar que os GTs so formados por gestores governamentais
responsveis pela execuo destas polticas pblicas. Ideia basilar a ser
sublinhada de incio a de que o esforo empreendido por um grupo
especializado em determinada temtica tende a ser melhor do que a simples
soma do resultado dos executores isoladamente, em vista do intercmbio de
informaes. Feito este intrito, passa-se a descrever o que est por vir.
O primeiro captulo refere-se fundamentao terica que sustenta os
GTs enquanto arranjos institucionais. Ser apresentada a conceituao de
governana e seus atributos, como a intersetorialidade, alm da descrio
de como o conceito de governana ganha vida, em parte, por meio dos GTs.
O leitor ainda encontrar uma breve contextualizao do Programa Travessia
e do ndice de Pobreza Multidimensional (IPM), pano de fundo fundamental
para o melhor entendimento destes GTs. com base no IPM que se verifica o
porqu da escolha dos temas educao e padro de vida.
Na sequncia tem-se a descrio de funcionamento do GT Elevao de
Escolaridade e do GT gua, os objetivos gerais e especficos de cada grupo,
as metodologias de funcionamento e os resultados alcanados. Por fim, so
apresentadas as concluses sobre a utilizao de GTs enquanto instrumento
de articulao e governana.
184

2. Fundamentao
Falar e escrever sobre grupos de trabalhos (GTs) no novidade. Empresas, governos, escolas e associaes
utilizam esta forma de organizao h longa data. Componente inovador a ser ressaltado consiste na funo estratgica
que um GT pode assumir na esfera governamental. Os governos estaduais, perspectiva deste artigo, so compostos
de secretarias com culturas organizacionais distintas e a fragmentao entre elas um intangvel presente. Neste
sentido, primeiro passo para alcanar a efetividade da governana pblica consiste na aproximao e construo de
confiana entre as secretarias.
Pode parecer pequeno ou algo menor, mas na prtica governamental colocar as burocracias para conversar um
grande desafio. Os GTs nascem com esta funo estratgica tendo em vista a fundamental necessidade de articulao
entre secretarias para combater o fenmeno multicausal da pobreza.
Ao partir do conceito de governana pblica que prev a atuao coletiva e coordenada de vrios atores
governamentais - no planejamento, na execuo, monitoramento e avaliao - tem-se nos GTs exatamente a abertura
de influncia recproca nos planejamentos, execuo, monitoramento e avaliao das polticas pblicas envolvidas;
minimizando assim, possveis falhas decorrentes da atuao isolada, e maximizando a eficcia e a efetividade coletiva,
alm de complementar e otimizar competncias e recursos.
Influenciado pela conceituao abrangente de governana e mais especificamente de um de seus atributos a
intersetorialidade1 os GTs tm tambm o propsito de superar problemas tradicionais das polticas sociais, tais como:
fragmentao e sobreposio de aes; duplicao de esforos; disperso de recursos; disputas entre reas e setores
de servio; distores e disfunes na prestao de servios.
Ainda neste sentido, os grupos de trabalho nascem como plataforma de nivelamento das informaes necessrias
interveno, servindo para eliminar possveis gaps e assimetrias informacionais, respeitando claro, a autonomia dos executores.
Os GTs esto inseridos no Programa Travessia, iniciativa do Governo de Minas que abrange uma srie de projetos
de promoo da travessia de uma situao de pobreza para o bem-estar e incluso social. Este programa foca os
municpios de menor ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) do estado e tem como ponto de partida o projeto Porta
a Porta que, em resumo, consiste na aplicao censitria do ndice de Pobreza Multidimensional (IPM). A utilizao do
IPM serve como orientador das polticas pblicas de desenvolvimento social do estado nos municpios em questo.
Por meio do IPM o governo do estado e as prefeituras passam a contar com um diagnstico que identifica os domiclios
pobres do municpio e aponta qual a intensidade desta pobreza.
com base neste diagnstico preciso que o Programa Travessia dispara, ou melhor, d incio s aes que visam combater
a pobreza; e em decorrncia da anlise destes indicadores surgiu a necessidade de prestar ateno especial ao tema Educao;
Acesso gua Potvel e Sanitrio Adequado. A figura 1 demonstra as dimenses que compem o IPM e, na sequncia, a figura
2 ilustra a complexidade da articulao entre as secretarias de estado para superao do complexo fenmeno da pobreza.

1 A intersetorialidade pode ser descrita como a articulao de saberes e experincias no planejamento, realizao e avaliao de aes,
com o objetivo de alcanar resultados integrados em situaes complexas, visando um efeito sinrgico no desenvolvimento social
(Junqueira, 2000)

185

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

FIGURA1 - Dimenses analisadas pelo Porta a Porta (IPM)

O Porta a Porta demonstra que as privaes mais recorrentes referem-se aos indicadores anos de estudos, gua
potvel e sanitrio adequado, conforme grfico 1 abaixo.
GRFICO 1 - Privaes Sociais identificadas no Porta a Porta e sua ocorrncia nos domiclios dos 130 municpios Travessia 2011-2012.

FONTE: Programa Travessia. Elaborao Projeto Porta a Porta.

2.1. Grupos de Trabalho do Programa Travessia (GTs)


FONTE: Programa Travessia. Elaborao prpria


Os grupos de trabalho so mecanismos para a governana das aes relacionadas a acesso gua potvel e
a sanitrio adequado e a elevao de escolaridade no mbito do Programa Travessia e so compostos por membros
do Subcomit Tcnico do Programa Travessia, representantes das reas/aes afetas s temticas dos GTs e tm
como objetivo contribuir para a potencializao dos resultados do Programa Travessia no que se refere reduo das
privaes de acesso gua potvel, sanitrio adequado e anos de estudos.

FIGURA2 - Secretarias de Estado envolvidas nos GTs do Programa Travessia


A seguir, cada grupo de trabalho ter sua dinmica pormenorizada. Cabe, no entanto, ressaltar que a criao dos
GTs decorre da necessidade de aprofundamento das discusses feitas no Subcomit Tcnico do Programa Travessia.
As questes tcnicas, operacionais e especficas de educao e saneamento, por vezes, no eram integralmente
contempladas no Subcomit, que mantm o carter tcnico, porm no consegue aprofundar em certas questes e
mantm a discusso em termos mais gerais nas trs dimenses - educao, sade, padro de vida.

Abaixo, apresentamos, na figura 3, como a instncia GT se insere no contexto do Programa Travessia.

FIGURA 3 - Governana do Programa Travessia e contextualizao de onde se inserem os GTs

FONTE: Programa Travessia. Elaborao prpria


FONTE: Programa Travessia. Elaborao prpria.

186

187

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

2.2. Grupo de Trabalho Elevao de Escolaridade


Dentre as privaes mapeadas no Projeto Porta a Porta, diagnstico social utilizado como instrumento de planejamento
do Programa Travessia, destaca-se a medida anos de estudo, a qual identifica domiclios onde h pessoas com 15 anos
de idade ou mais que no completaram cinco anos de estudo.
Segundo Brasil (2011), o pas ainda convive com o problema do desigual e baixo nvel de escolaridade da populao.
A ele se interrrelacionam outros desafios, como a persistncia do analfabetismo, as insuficincias e desigualdades nas
etapas da educao bsica (infantil, fundamental e mdio), na educao profissional e no ensino superior.
O baixo e desigual nvel educacional da populao brasileira causa da persistente presena do analfabetismo entre
a populao do pas. O grau de analfabetismo de uma populao definido pela taxa de pessoas com 15 anos ou mais
que no sabem ler e escrever um bilhete simples. Apesar das taxas brasileiras estarem se reduzindo sistematicamente
desde o incio da dcada de 1990, o contingente de pessoas analfabetas ainda gira em torno de 14 milhes de pessoas.
Em 1992, 17,2% da populao era analfabeta, percentual que se reduz para 9,7% em 2009 (IPEA, 2010).
A persistncia desse problema educacional, sobretudo entre a populao de mais idade, revela as deficincias de
acesso e cobertura do sistema escolar quando essas pessoas estavam em idade adequada para frequentarem a escola.
Diante disso, investimentos pblicos em programas de alfabetizao e educao de jovens e adultos vm sendo realizados
nas ltimas dcadas.

em que as famlias acumulam ativos educacionais e profissionais, ou seja, voltam a estudar ou a trabalhar ou
progridem no sistema escolar, recebem incentivo financeiro. Seu pblico formado por famlias em que ao
menos um de seus membros apresenta uma privao educacional.
Com Licena, Vou Luta, tambm desenvolvido pela Sedese, visa o desenvolvimento pessoal, educacional e
profissional de mulheres com mais de 40 anos, desempregadas e de baixa escolaridade. So realizadas oficinas de
formao para a cidadania, qualificao profissional e encaminhamento para cursos de elevao da escolaridade.
Travessia Renda, projeto da Secretaria de Estado de Trabalho e Emprego - Sete, promove a insero no mundo
do trabalho por meio de cursos de educao profissional e de preparao para exames de certificao do ensino
fundamental (Momento de Aprender). Jovens e adultos desempregados acima de 18 anos compem seu pblico-alvo.
Travessia Nota 10, projeto executado pela Secretaria de Estado para o Desenvolvimento dos Vales do
Jequitinhonha, Mucuri e do Norte de Minas - Sedvan, promove cursos de alfabetizao com metodologia prpria.
As turmas so formadas a partir da demanda e da realidade de cada municpio. Pessoas acima de 15 anos que
no completaram os anos iniciais de ensino podem se inscrever no projeto.
Alm dos gerentes de cada um dos projetos, tambm compem e coordenam o GT Elevao da Escolaridade:
Assessoria de Articulao, Parceria e Participao Social da Secretaria-Geral da Governadoria (AAPPS), que
supervisiona o desenvolvimento do Programa Travessia e coordenada o Comit, o Subcomit Tcnico e os
Grupos de Trabalho. Responsvel pela articulao das Secretarias envolvidas e pelas parcerias do Programa
Travessia com a Universidade de Oxford e com o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (Pnud).
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (Seplag), responsvel pelo monitoramento de determinadas
aes e projetos do Programa Travessia, executadas pela Sedese.

Estratgia do GT Elevao de Escolaridade



Com o objetivo comum de elevar a escolaridade de jovens e adultos, cada projeto tem um recorte especfico,
no sentido de que se insere numa etapa determinada do percurso da educao bsica. Esse percurso se inicia com
a alfabetizao, prossegue com os anos iniciais e finais do ensino fundamental e termina com o ensino mdio, como
demonstra a ilustrao 4, que apresenta a estratgia para elevao da escolaridade em Minas.
FIGURA 4 - Estratgia de elevao de escolaridade do GT.

O grupo de Trabalho Elevao de Escolaridade se insere nessa problemtica. Seu objetivo potencializar os resultados
dos projetos estaduais com foco na elevao da escolaridade, por meio do planejamento e acompanhamento de aes de
articulao entre os projetos e do estabelecimento de fluxos comunicacionais entre os gestores.

Composio do GT Elevao de Escolaridade


A ideia surgiu quando equipes envolvidas no acompanhamento do Programa Travessia perceberam que as aes de
escolarizao com objetivos comuns eram desenvolvidas, muitas vezes, nos mesmos municpios, mas chegavam de maneira
fragmentada e sobreposta. Era necessrio, portanto, gerir esses projetos de forma coordenada, de modo a otimizar seus
resultados e estabelecer uma corresponsabilizao pelo alcance de metas relativas elevao da escolaridade da populao.
O GT rene projetos que ofertam cursos de escolarizao para jovens e adultos em atraso escolar, ou seja, que
interromperam sua trajetria educacional bem como projetos que fomentam a retomada desta trajetria. So eles:
Professor da Famlia, executado pela Secretaria de Estado da Educao - SEE, tem o objetivo de reduzir a
evaso escolar no ensino mdio, aumentar o rendimento dos alunos e elevar a escolaridade dos pais. Os alunos
do ensino mdio recebem visitas domiciliares, ocasio na qual os familiares so tambm estimulados a dar
continuidade aos estudos. O projeto mapeia a demanda dos pais por cursos de Educao de Jovens e Adultos
e oferta turmas conforme a viabilidade de atendimento da demanda.
Banco Travessia, desenvolvido pela Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social - Sedese, estimula o
retorno, a insero, a manuteno e a concluso dos estudos, e a insero no mundo do trabalho. Na medida
188

FONTE: GT Elevao de Escolaridade. Elaborao prpria.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

A figura apresenta as etapas da trajetria educacional atendidas ou fomentadas pelos cinco projetos: Alfabetizao,
Ensino Fundamental I, Ensino Fundamental II e Ensino Mdio. A cada uma dessas etapas corresponde pelo menos
um dos projetos do Governo do Estado integrantes do GT. Alm disso, participam trs projetos que no desenvolvem
propriamente atividades educacionais, mas fomentam a elevao da escolaridade pela oferta de incentivos, identificao
de demanda, mobilizao ou encaminhamentos: Banco Travessia, Professor da Famlia e Com Licena, Vou Luta.
Neste sentido, a estratgia do GT tem considerado cada etapa do ciclo da educao bsica em um recorte
determinado, com necessidades especficas a serem contempladas por projetos diferentes, mas que devem atuar
coordenados, de modo a promover a escolarizao em todos os nveis. Considera, ainda, que todos esses projetos tm
um papel fundamental na estratgia do Governo de Minas de elevar a escolaridade e superar as privaes em anos de
estudo nos municpios atendidos pelo Programa Travessia.

Aes desenvolvidas
O Grupo de Trabalho Elevao da Escolaridade se rene periodicamente em reunies tcnicas e oficinas formativas.
Inicialmente, foram levantadas informaes gerais sobre os projetos por meio de pesquisa em documentos institucionais
(escopos de projetos, detalhamento de cronograma, material informativo das Secretarias). Em seguida, buscou-se
aprofundar as informaes e compreender melhor as fases e prazos de execuo de cada projeto, bem como os pontos
facilitadores e os gargalos. Para tanto, a coordenao do GT realizou encontros com cada gerente. As informaes
coletadas foram sistematizadas, apresentadas e validadas nas reunies do GT.
Esses procedimentos tinham por objetivo gerar e aprofundar o conhecimento dos projetos, construir fluxos de
informaes, compatibilizar e compartilhar a relao de beneficirios e de pblico-alvo, alm de produzir e distribuir material
informativo sobre os projetos. Com base nesse trabalho, foi realizada uma oficina para construo de um planejamento
integrado das aes de 2013, contemplando propostas de articulaes possveis nos nveis estadual (gerncias dos
projetos e do programa Travessia) e local (interlocutores municipais ou regionais e agentes executores). O planejamento
integrado foi acompanhado bimestralmente nas reunies tcnicas do GT, quando as dificuldades de sua execuo eram
discutidas e solues eram propostas. Abaixo, apresentamos, em sntese, as aes desenvolvidas pelo GT:

a) Ferramenta de compartilhamento de arquivos e informaes via web;


b) Rotina de compartilhamento de informaes por e-mail;
Matriz sntese do Planejamento Integrado por ms
Listagens de atendidos pelos projetos
Listagens das unidades de atendimento dos Projetos (Banco Travessia, turmas de EJA, Centro Estadual de
Educao Continuada (CESECs), escolas do Professor da Famlia etc.)
Relao de interlocutores locais
Material institucional sobre os projetos
Atualizao do painel de municpios atendidos
c) Reunies bimestrais para acompanhamento do executado, discusso de resultados, desafios e boas prticas da
articulao.
Apresentamos na figura 5 abaixo as aes de articulao previstas no Planejamento Integrado, a ttulo de ilustrao:

FIGURA 5 - Articulao entre Momento de Aprender (Travessia Renda) e Banco Travessia realizada em 13 municpios atendidos pelos
dois projetos em 2013.

Pesquisa documental dos projetos


Identificao de fluxos e processos dos projetos
Construo de fluxos de comunicao entre gestores
Elaborao de planejamento integrado de aes de articulao
Monitoramento bimestral do Planejamento Integrado
Reunies peridicas e oficinas de capacitao

Alguns Resultados
Logo nas primeiras reunies do GT, avaliou-se como de fundamental importncia a correspondncia dos projetos do
Governo do Estado com as diferentes etapas da trajetria educacional bsica. Ao mesmo tempo, constatou-se uma lacuna
na oferta dos anos iniciais do Ensino Fundamental, j que alguns municpios no conseguiam disponibilizar a Educao de
Jovens e Adultos - EJA para essa etapa do ciclo. Identificado esse gargalo, o GT, juntamente com a Secretaria de Estado de
Educao - SEE, atentou para a necessidade de construo de estratgias para apoiar os municpios na oferta de EJA para
os anos iniciais do Ensino Fundamental. Diante de tal necessidade, a Secretaria de Estado de Educao - SEE se prontificou
a ampliar o projeto Professor da Famlia para todos os 40 municpios onde h Banco Travessia e a disponibilizar a Educao
de Jovens e Adultos em todos os nveis: anos iniciais e finais do ensino fundamental e ensino mdio, conforme viabilidade
de atendimento de demanda. Este foi um dos resultados mais significativos do trabalho do GT.
Outro avano importante dos trabalhos do GT foi a construo para 2013 do planejamento integrado dos projetos
que objetivam a elevao de escolaridade. Realizou-se uma concatenao no tempo das fases de cada projeto, de
modo a possibilitar interfaces, articulaes e encaminhamentos, e na perspectiva de ofertar aos jovens e adultos
mineiros a possibilidade de percorrerem o trajeto educacional em sua continuidade. Ainda para 2013, foram traadas
estratgias para o acompanhamento da execuo do planejamento integrado pelo GT, quais sejam:

190

FONTE: GT Elevao de Escolaridade. Elaborao prpria.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Podemos ainda apontar, como outros resultados do GT:


Compreenso do objetivo finalstico de cada projeto e das possibilidades de integrao intraestadual no
gerenciamento das aes de elevao da escolaridade
Maior corresponsabilizao dos projetos com resultados convergentes
Elaborao e monitoramento do planejamento integrado dos projetos que possuem aes de elevao da escolaridade
Realizao de capacitaes integradas ou apoiadas pelo grupo
Abertura de turmas de EJA nos municpios onde h Banco Travessia e Professor da Famlia, incluindo anos iniciais
Oficina sobre Elevao da Escolaridade realizada no Seminrio Travessia 2013 planejada por todos os projetos
Institucionalizao de processos de atualizao de informaes entre os projetos

2.3. Grupo de Trabalho gua


Histrico
O Grupo de Trabalho gua foi constitudo no mbito do Programa Travessia com o intuito de otimizar o esforo
empreendido pelo governo do estado no enfrentamento de duas privaes sociais elencadas no IPM, quais sejam:
acesso gua potvel2 e sanitrio adequado3.
A formao de uma instncia que rene executores de saneamento no consiste em uma tarefa fcil, mesmo que a
coordenao de tal grupo esteja vinculada ao gabinete do chefe do executivo4. Tratar de gua (um tema lquido de manuseio
complexo) e de resduos slidos com os executores desta poltica em uma nova instncia significa afirmar que estes profissionais
tero novas tarefas para alm do trabalho ordinrio, requer disponibilidade e interesse institucional em compartilhar informaes.
Em resumo, d trabalho. mais fcil continuar o rduo planejamento, implementao, monitoramento e avaliao
das aes de saneamento sem compartilhar com o colega da outra secretaria, do que ter que se organizar e reservar
tempo para preparar, participar de reunies e seguir com os encaminhamentos advindos dos encontros.
Desafiando esta premissa, em 2011, a Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Poltica Urbana de
MG (Sedru) realizou notvel esforo de reunio dos atores governamentais com atuao em saneamento. Fruto desta
iniciativa surgiu o Relatrio contendo o mapeamento dos atores, competncias e dos programas e aes de cada
rgo de governo com atuao na rea de saneamento bsico. O relatrio se tornou um marco para a compreenso
das inmeras e dispersas aes de saneamento realizadas no estado, porm o grupo no teve prosseguimento.
Tendo conhecimento deste cenrio, a Assessoria de Articulao, Parceria e Participao Social da Secretaria-Geral
da Governadoria, que vem acompanhando o Programa Travessia desde o seu incio e responde pela coordenao dos
Comit e Subcomit Tcnico do Programa, props em 2013 a criao de um grupo de trabalho para, em certa medida,
retomar a ideia original do grupo formado pela Sedru de avanar na coordenao entre os executores de saneamento.
Porm, com uma menor ambio. Seria formado um grupo com executores de saneamento com atuao nos municpios
do Programa Travessia e apenas dois indicadores seriam tratados - acesso gua potvel e sanitrio adequado. Este
recorte (a escolha de dois indicadores) se embasou no ndice de Pobreza Multidimensional que, conforme grfico 1
acima, apontou as duas dimenses como sendo de grande recorrncia nos municpios Travessia.
Aps a evidncia de que os indicadores de acesso gua potvel e sanitrio adequado urgiam em receber ateno
especial, teve incio o GT gua. O nome traduz uma reduo da temtica saneamento, que em sua integralidade e
complexidade contempla abastecimento de gua potvel; esgotamento sanitrio; limpeza urbana e manejo de resduos
slidos; e drenagem e manejo das guas pluviais urbanas. Insta dizer que a limitao territorial, os 130 municpios
Travessia quela poca, decorreu pela restrio de aplicao do IPM. Assim foi construdo o foco do GT.

2 Considera-se acesso gua potvel, no parmetro do Porta a Porta, aquele que se d por meio de gua encanada no domiclio ou
quando o domiclio tenha poo artesiano ou mina no contaminada ou que o acesso a alguma fonte de gua potvel esteja a menos de
30 minutos de distncia do domiclio - por caminhada.
3 Sanitrio adequado, no parmetro do Porta a Porta, aquele banheiro que possui pia, vaso, chuveiro e no compartilhado com
famlia de outro domiclio.
4 O GT gua foi idealizado e coordenado pela Assessoria de Articulao, Parceria e Participao Social da Secretaria-Geral da Governadoria.

192

Componentes do GT gua
Criado em fevereiro de 2013, o grupo manteve encontros mensais contando com representantes de oito instituies:
Assessoria de Articulao, Parceria e Participao Social da Secretaria-Geral da Governadoria (AAPPS):
Supervisiona o desenvolvimento do Programa Travessia e coordenada o Comit, o Subcomit Tcnico e os
Grupos de Trabalho. Responsvel pela articulao das Secretarias envolvidas e pelas parcerias do Programa
Travessia com a Universidade de Oxford e com o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (Pnud).
Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social (Sedese): Responsvel pelo Programa Travessia. No mbito
do GT gua, o projeto Travessia Social tem destaque, pois implementa aes de acesso gua potvel e
mdulos sanitrios nos domiclios identificados com estas privaes por meio do Porta a Porta.
Empresa Mineira de Assistncia Tcnica e Extenso Rural (Emater-MG): Implementa redes domiciliares
de abastecimento de gua para agricultores carentes da regio do semi-rido mineiro, a partir de poos j
construdos; no mbito do Programa Minas Sem Fome.
Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Poltica Urbana (Sedru): Implementa aes de
abastecimento de gua, mdulos sanitrios e tambm de esgotamento sanitrio e resduos slidos no mbito do
projeto Saneamento de Minas.
Copasa e Copanor (Companhia de Saneamento do Estado e sua subsidiria): Concessionrias responsveis
pelos sistemas de gua e esgoto.
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG): Realizou o monitoramento do Travessia Social,
identificando gargalos na implementao e avaliao do projeto. Atua na co-coordenao dos GTs.
Secretaria Extraordinria de Desenvolvimento dos Vales do Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce e do Norte de
Minas (SEDVAN): Responsvel no estado de Minas por parte da execuo do programa gua para Todos. Executa
aes de cisterna de placa para consumo humano e para a produo de alimentos, pequenas barragens, sistemas
simplificados de abastecimento de gua, barreiros e cisterna de polietileno.

Estratgia
Por meio de reunies mensais e troca de informao eletrnica, o GT foi consolidando um modo colaborativo e
prprio de trabalho. Num primeiro momento os executores se apresentaram e seus projetos foram sendo explicados.
Em paralelo a este movimento, o IPM, diagnstico do Porta a Porta, foi sendo explorado por todo o grupo de modo a
identificar, dentre os 130 municpios integrantes do Programa Travessia poca, onde existia uma maior concentrao
de privaes em acesso gua potvel e sanitrio adequado. Os executores analisaram dados, fizeram cruzamento
de informaes, identificaram os municpios em piores e melhores situaes.
Passo seguinte foi o estabelecimento de cinco municpios-piloto para facilitar o manuseio de informaes e facilitar
as formas de controle sobre as aes articuladas a serem implementadas. Logo na sequncia foram levantadas todas
as aes correspondentes s privaes. Ou seja, consolidou-se um banco de dados das aes desenvolvidas pelas
entidades participantes do GT e em quais localidades elas estavam presentes; sendo possvel traar o dficit - domiclios
atendidos e domiclios no atendidos; restando claro o tamanho do desafio nestes cinco municpios-piloto (grficos 2 e 3).

193

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

GRFICO 2 - Nmero de domiclios privados em gua por municpio versus atendimento por aes de acesso gua, 2013.

O grupo ento consolidou um relatrio contendo o diagnstico das privaes de acesso gua potvel e sanitrio
adequado (Fonte Porta a Porta/IPM), as aes de saneamento incidentes por localidade e uma srie de recomendaes
para a superao das privaes que persistiam nos cinco municpios-piloto. O propsito original deste relatrio seria subsidiar
decises de reforo das aes existentes em saneamento nos cinco municpios. Entretanto, aps inmeras discusses, o
GT optou por dar outro carter ao documento. Ao invs de encaminhar para instncias superiores de tomada de deciso,
o grupo escolheu aprofundar sua misso e atuar mais prximo aos cinco municpios. Assim, o relatrio de diagnstico e
recomendaes passou a servir de documento-base aos prprios integrantes do GT para o alargamento da atuao do
grupo, que deixaria o carter apenas consultivo para se tornar tambm operacional.

FONTE: GT gua. Elaborao prpria

GRFICO 3 - Nmero de domiclios privados em sanitrio por municpio versus atendimento por aes de sanitrio, 2013.

FONTE: GT gua. Elaborao prpria

194

Em vista da rediscusso do planejamento do GT, o grupo, de maneira criativa, desenhou e comeou5 a trabalhar em
trs novas linhas de atuao, designadas como (I) passo a passo; (II) oficina e (III) fluxo macro.
(I) O passo a passo consiste em um documento a ser entregue aos prefeitos, secretrios de obras e responsveis
pelo saneamento municipal, um verdadeiro roteiro til s prefeituras, pois descreve atividades a serem desenvolvidas
pelo prprio municpio para reduzir as privaes de gua e sanitrio. Tendo em vista que os governos vm
realizando aes, mas ainda existe dficit de gua e sanitrio nos municpios, o passo a passo uma sugesto
para o municpio avanar da forma possvel. Por exemplo: buscando capacitaes para seu pessoal e procurando
novas fontes de financiamento. Importante ressaltar que a ideia do passo a passo surge, dentre outros motivos,
da constatao de que inmeros municpios experimentam restries de repasse para saneamento, pois vigora a
restrio do governo federal quanto ao municpio que no possui o plano municipal de saneamento bsico.
(II) Um simples documento (passo a passo) a ser disponibilizado aos municpios no suficiente para o efetivo
engajamento no combate s privaes sociais. Foi pensando nisto que o GT desenhou uma oficina, ocasio na
qual o lder do municpio (prefeito) e os responsveis pelo saneamento municipal se encontram com os membros
do GT gua para tirar dvidas e serem apresentados ao passo a passo e sensibilizados sobre a questo. Sabe-se
que o interesse da liderana fundamental para a consecuo de qualquer projeto. Portanto, a oficina tem o intuito
de avaliar a viabilidade de acompanhamento posterior quele municpio, a depender do interesse do prefeito, e
a apresentar e trocar informaes sobre as aes de saneamento realizadas, bem como desenvolver projetos e
os possveis prximos passos para superar a privao em gua e sanitrio. Uma segunda etapa da Oficina diz
respeito ao acompanhamento remoto e presencial que o GT se prope a realizar durante a implementao das
sugestes do passo a passo pelas prefeituras - com a previso de contato telefnico e uma visita presencial ao
municpio. O que fundamenta esta ao a necessidade do GT inovar e fazer junto, colocando sua vocao e
competncia a favor dos municpios no perodo de restries oramentrias e eleitorais.
(III) O subgrupo responsvel por pensar os fluxos do GT e interao com os cinco municpios-piloto desenhou o
esquema abaixo, auto-explicativo.

5 Iniciativas a serem implementadas aps maro de 2014.

195

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

QUADRO 1 - Percurso do GT gua, por reunio


FIGURA 6 - Fluxo de interao entre o GT e os municpios e fluxo interno do GT

Reunio

Avanos

- Apresentao dos projetos desenvolvidos pelos rgos e entidades participantes;


- Compartilhamento dos dados do Porta a Porta - endereo dos domiclios multidimensionalmente pobres de 130 municpios;
- Identificao dos domiclios privados em acesso gua potvel e sanitrio adequado.

- Apresentao dos projetos desenvolvidos pelos rgos e entidades participantes;


- Mapeamento da atuao das entidades participantes - quais aes realizadas em quais municpios e localidades;
- Construo do planejamento do GT.

- Apresentao dos projetos desenvolvidos pelos rgos e entidades participantes;


- Cruzamento de informaes - domiclios privados ainda no atendidos x presena dos executores;
- Escolha de cinco municpios-piloto (critrio: piores IPM, pior indicador gua, pior indicador sanitrio);
- Compartilhamento da informao dos municpios em situao de emergncia em decorrncia da estiagem.

- Apresentao dos projetos desenvolvidos pelos rgos e entidades participantes;


- Levantamento do dficit de atendimento nos cinco municpios-piloto (grficos 2 e 3);
- Estabelecimento do fluxo interno de comunicao do GT.

- Discusso de como cada entidade participante poderia contribuir com a reduo das privaes nos cinco municpios-piloto;
- Articulao do GT com a Emater, disponibilizando os mapas de privao social (diagnstico do Porta a Porta que indica em
qual regio do municpio h mais privaes) para os Conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural Sustentvel (CMDRS),
instncia responsvel pela escolha das comunidades a serem beneficiadas com aes do programa gua para Todos;
- Articulao das entidades participantes com a Cemig (responsvel pela energia eltrica), disponibilizando listagem
de domiclios a serem beneficiados com aes de gua e que necessitavam de energia. Por exemplo, necessrio em
uma comunidade rural para o funcionamento a bomba do sistema de abastecimento de gua.

- Anlise detalhada dos mapas de privao social e do dficit de atendimento nos cinco municpios-piloto para incio da
consolidao do diagnstico e da lista de recomendaes personalizadas com iniciativas para superao das privaes.

- Exerccio de proposies de iniciativas para superao das privaes nos cinco municpios-piloto.

8, 9 e 10

- Consolidao do diagnstico acerca dos aspectos de acesso gua potvel e sanitrio adequado nos cinco
municpios-piloto e das recomendaes, apresentados em uma nota tcnica.

11

- Formao de trs subgrupos (passo a passo, oficina, fluxo macro.

12

- Validao do plano de ao dos trs subgrupos.


FONTE: GT gua. Elaborao prpria

3. Concluso
Diante de todo o exposto, conclui-se que os GTs, enquanto instrumento de governana, forjam a intersetorialidade
e contribuem para a superao de problemas tradicionais das polticas, como:

FONTE: GT gua. Elaborao prpria

Pode-se dizer que o GT gua iniciou seus trabalhos tendo como premissa o imperativo da governana pblica e a
articulao entre pastas/secretarias para superar as privaes de gua e sanitrio, e limitava sua atuao esfera central
do governo do estado. Com a evoluo dos trabalhos percebeu-se ser necessria a interlocuo do GT com o municpio,
que recebe de uma s vez e de modo esparso aes do governo federal e estadual e realiza aes de saneamento por
conta prpria. Deste modo, pode-se inferir que a prxima etapa exigir uma maior articulao do GT com o governo
federal, no sentido de deixar alinhada toda e qualquer ao de saneamento nos municpios. Avano neste sentido passa
necessariamente pela elaborao do plano municipal de saneamento bsico; documento este de elaborao complexa e
que demonstra a baixa capacidade tcnica das prefeituras, que encontram dificuldades na sua elaborao.
Enfim, o GT gua pode ser encarado como um processo organizado e dinmico, que tem seu incio com um cenrio x
de privaes em gua e sanitrio nos municpios e tem como objetivo chegar a um cenrio y. O GT gua uma estratgia
de articulao neste processo de caminhada entre um cenrio e outro, tendo o beneficirio das polticas pblicas como
objeto principal. Em sntese o percurso e avanos do grupo podem ser verificados no quadro abaixo.

196

- Fragmentao e sobreposio de aes


Ambos os GTs tm em suas dinmicas, como primeiro passo, a aproximao dos executores da poltica (extrapolando
a secretaria/pasta de referncia) e a elaborao de um diagnstico para atuao concertada, tornando comum o
conhecimento das inmeras execues. Deste modo, cria-se espao para diminuir e mesmo evitar a sobreposio e
tem-se a integrao e cooperao durante o planejamento, execuo, monitoramento e avaliao.
- Duplicao de esforos e disperso de recursos
Os recursos so limitados e ainda h privao a ser vencida. Por este motivo imprescindvel que no haja duplicao
de esforos e disperso de recursos desnecessariamente. O formato dos GTs em voga demonstra que, com base em
um diagnstico comum (IPM), possvel concentrar esforos, por exemplo, nas localidades de maior privao e evitar a
duplicao de esforos, pois seus membros passam a compartilhar informaes e o planejamento feito necessariamente
levando em considerao outras secretarias e as prioridades so construdas e definidas em conjunto.
Todo o trabalho desenvolvido no mbito dos Grupos de Trabalho contribuiu significativamente com as aes do Governo
do Estado voltadas superao das privaes em educao, gua e sanitrio nos municpios atendidos pelo Programa
Travessia. Com o esforo de articulao e integrao empreendido, percebeu-se uma melhora substantiva da coordenao
das aes e corresponsabilizao dos projetos pelos objetivos comuns perseguidos pelo Programa Travessia.

197

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014


Em ltima anlise, a coordenao das aes interestaduais de um Programa como o Travessia possibilita o
desenho e execuo de aes integradas e, deste modo, mais aderentes complexidade das privaes sociais dos
beneficirios. Em consequncia, o impacto sobre as condies de pobreza da populao do estado (principal objetivo
do Programa Travessia) pode ser mais significativo.

Aos GTs ainda restam grandes desafios como: estabelecer critrios compartilhados para vinculao
oramentria, exigindo e forando cada secretaria a necessariamente levar em considerao outros planejamentos;
delimitar as responsabilidades e funes entre as partes. Embora algumas metas dos GTs estejam vinculadas aos
acordos de resultados das secretarias, a institucionalizao dos GTs ainda precisa ser fortalecida, aos moldes do
Comit e Subcomit que foram estabelecidos por decreto.

4. Referncias Bibliogrficas
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JUNQUEIRA, Luciano Antnio Prates. Intersetorialidade, transetorialidade e redes sociais na sade. Revista de
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KNOPP, Glauco; ALCOFORADO, Flvio. Governana Social, Intersetorialidade e Territorialidade em Polticas Pblicas: o caso
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TROSA, Sylvie. Gesto pblica por resultados: quando o Estado se compromete. Rio de Janeiro: Revan; Braslia, DF: ENAP, 2001.
ZANINI, Marco Tulio. Confiana: o principal ativo intangvel de uma empresa - pessoas, motivao e construo de
valor - Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 - 5 reimpresso.

PRTICAS DA ADMINISTRAO MODERNA APLICADAS GESTO


PBLICA: A EXPERINCIA DA GESTO ESTADUAL EM MINAS
GERAIS COMPARTILHADA ESFERA MUNICIPAL.
Autores
Adriane Ricieri Brito

AUTORIA
Cynthia Maria Santos guido
Assessora de Articulao, Parceria e Participao Social da Governadoria do Estado de Minas Gerais
Contato: cynthia.aguido@governo.mg.gov.br - 31 3916-9222
Marcos Arcanjo de Assis
Assessor Estratgico na Subsecretaria de Gesto da Estratgia Governamental da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto do Estado de Minas Gerais
Contato: marcos.assis@planejamento.mg.gov.br - 31 3916-0932
Ronaldo Arajo Pedron
Assessor-chefe de Articulao, Parceria e Participao Social da Governadoria do Estado de Minas Gerais
Contato: ronaldo.pedron@governo.mg.gov.br - 31 3916-9224
Ronan Ramos de Oliveira Jnior
Assessor de Articulao, Parceria e Participao Social da Governadoria do Estado de Minas Gerais
Contato: ronan.junior@governo.mg.gov.br - 31 3915-9397
Autores que faro a apresentao: Ronan Ramos de Oliveira Jnior e Marcos Arcanjo de Assis

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
Aps vrios anos de crise no Estado brasileiro, tornou-se evidente a necessidade de uma profunda reforma
administrativa no pas. Diante do desafio de tornar o ambiente desfavorvel em solo frtil para inovar, modernizar
sua estrutura e criar um ciclo duradouro de desenvolvimento, o poder pblico precisou lanar mo de ferramentas
que pudessem dar novo flego s suas polticas pblicas, alm de melhorar a capacidade de acompanhamento dos
resultados obtidos e de resposta sociedade. Com isso, a administrao vem sendo cada vez mais reconhecida,
pelo poder pblico, como a ferramenta certa para produzir melhor e acompanhar resultados. Vrios exemplos de
resposta aos desafios por meio da modernizao da gesto pblica esto surgindo no cenrio brasileiro com base
nas melhores prticas de administrao antes restritas ao ambiente privado.
No Estado de Minas Gerais, por exemplo, esta proposta foi materializada pelos conhecidos Choque de Gesto e
Estado para Resultados. Diante dos resultados obtidos, na esfera estadual, o Governo de Minas decidiu compartilhar suas
experincias e prticas de gesto com a esfera municipal a fim de potencializar o desenvolvimento do estado atravs de
prticas locais mais assertivas no atendimento s demandas da sociedade. Em 2009, esta iniciativa foi materializada com
o Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais. Aps a concluso do seu primeiro ciclo,
o Programa foi aprimorado, conforme oportunidades de melhorias identificadas junto ao pblico alvo. Desde 2011 a verso
aprimorada est em execuo com o desafio de alcanar maior nmero de Municpios e melhores resultados.

ABSTRACT
After several years of crisis in the Brazilian state, became evident the need for a thorough administrative reform
at the country. Facing the challenge of make the unfavorable environment existing in an environment conducive
to the inclusion of new methodologies, modernize its structure and create a cycle of sustainable development, the
government had to resort to tools that could soar to a new level their public policies and improve the ability to monitor
the state performance and provide better answers to society. With this, the administration has been increasingly
recognized by the public as the right tool to produce and track results. Several examples of improvements resulting
of modernization of public management are emerging in the Brazilian scenario based on best management practices
previously restricted to the private sphere.
In Minas Gerais state this proposal was materialized by the management reform named Choque de Gesto and the
implementing of the new methodology Estado para Resultados. Based on the state level results, the Government of Mines
decided to share their experiences and management practices with the municipal order to enhance the development of the
state through local practices more assertive in meeting the demands of society. In 2009 this initiative has been materialized
through the Programa Mineiro de Empreendedorismo and the Gesto Municipal para Resultados. The program has
been improved after the first cycle with opportunities identified by the target audience. Since 2011 the enhanced version is
applied with the challenge of achieving a greater number of municipalities and better results.

1. Introduo
Em pases em desenvolvimento, como o Brasil, torna-se urgente reconhecer
que recursos naturais, minerais e energticos em abundncia ajudam em alguma
instncia, mas no garantem riqueza nao. Sabidamente o nvel de inteligncia
e inovao agregado a esses recursos que garantiro maiores ganhos em sua
explorao e venda e, portanto maior potencial de desenvolvimento econmico.
Por outro lado a explorao desses recursos traz consigo grande impacto ao
ambiente, tornando imperativo que se caminhe na direo de agregar valor aos
recursos explorados com o intuito de gerar maior riqueza com menor impacto. Do
contrrio, o futuro reservar um pas pobre e ainda devastado.
Garantir esta transformao caminhar na direo de um desenvolvimento
sustentvel para gerao de riqueza. Entretanto, no h frmulas mgicas.
Necessariamente, o caminho do desenvolvimento passa por adquirir as habilidades
necessrias e aplic-las, melhorando constantemente o desempenho e resultados
200

alcanados. De maneira geral, alinhar-se aos novos paradigmas da administrao,


com o intuito melhorar a capacidade de gesto, polticas ou estratgias alinhadas
s necessidades de desenvolvimento e consequentemente melhores resultados,
tem sido o caminho adotado por grande parte das organizaes desenvolvidas.
A administrao a ferramenta especfica, a funo especfica, o instrumento
especfico, para tornar as instituies capazes de produzir resultados. Isso,
porm requer um novo paradigma de administrao definitivo: O interesse da
administrao e a responsabilidade da administrao esto em tudo que afeta
o desempenho da instituio e seus resultados seja dentro da instituio ou
totalmente alm dele. (DRUCKER, 2008, p.146)
A principal tarefa da administrao continua sendo tornar as pessoas capazes
de atuar e reagir em relao s mudanas, a partir de metas e valores comuns
a uma estrutura ou organizao, na busca por melhores resultados. Dentro do
atual cenrio, de grandes mudanas na economia e nas tecnologias disponveis,
especialmente tecnologia da informao, a forma de executar esta tarefa
mudou: A fora de trabalho, antes composta basicamente por trabalhadores
despreparados, agora composta por trabalhadores do conhecimento,
altamente instrudos. necessrio que seja, dessa forma, no somente pela
forte relao que guarda o saber o humano com sua capacidade de gerar valor,
antes comentada, como tambm pelo fato de que o nvel de conhecimento,
na sociedade, externa as instituies, vem aumentando gradativamente como
resposta natural ao processo de desenvolvimento.
Diante das implicaes do processo de desenvolvimento, tanto o poder
pblico quanto privado so cada vez mais pressionados por melhores
resultados, sob o risco de no sobreviverem como instituio. Estas presses
ocorrem no somente pelo maior nvel de informao disponvel populao,
como tambm pela melhoria na expectativa de vida aliada reduo da taxa
de natalidade na maioria dos pases desenvolvidos e em desenvolvimento.
O indivduo, vivendo mais, ter melhor viso de longo prazo em relao s
polticas definidas hoje. A reduo na taxa de natalidade far com que o
indivduo necessariamente trabalhe por um nmero maior de anos. Uma vez
mais exigido, tambm exigir mais.
Em Minas Gerais, a partir de 2003, foi proposta e implementada a
reforma gerencial da Administrao Pblica mineira, denominada Choque
de Gesto. Definida como o conjunto integrado de polticas de gesto
pblicas orientadas para o desenvolvimento (VILHENA, 2006) a expresso
Choque de Gesto pretendeu provocar a reflexo sobre a necessidade
de reverter o modelo burocrtico, centralizado e moroso da administrao
pblica em uma nova modalidade de gerenciamento com foco nos
resultados percebidos como necessrios para atender as demandas da
sociedade mineira naquele momento.
Diante destas reflexes, neste artigo, pretende-se analisar as principais
prticas de administrao atualmente aplicadas a gesto pblica, bem como
esboar o trabalho executado pela Secretaria de Estado de Planejamento e
Gesto (SEPLAG) do Governo do Estado de Minas Gerais para transferir esta
experincia gesto municipal no Estado. Este trabalho vem sendo planejado,
executado e avaliado, conforme os preceitos da boa administrao, e do novo
paradigma de Governo proposto. Seus principais resultados esto compilados
no Projeto denominado Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto
para Resultados Municipais lanado em novembro de 2012.
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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

2. Objetivos
A mola mestra da administrao moderna a definio de objetivos estratgicos, ou metas, capazes de atender
a expectativa de resultados da organizao ao longo do tempo. Estas metas tm sua origem nas diversas fontes que
influenciam a organizao e que geralmente so denominadas stakeholders, ou partes envolvidas, ou ainda partes
interessadas. Exemplos de partes envolvidas, ou ainda partes interessadas, podem ser a equipe interna, clientes,
concorrentes, acionistas, fornecedores ou qualquer entidade que se relacione com a organizao em questo.
No processo de reflexo, para a definio de objetivos estratgicos ou metas, o adequado envolvimento
destas partes interessadas define a acuidade do planejamento: a equipe interna, por exemplo, pode ajudar
identificar alguma necessidade de melhoria dos servios prestados, ou a necessidade de desenvolvimento de
novos produtos, ou ainda a necessidade de se aumentar a produo. Os clientes, por sua vez, poderiam ajudar
a determinar a necessidade de adaptao para atendimento a uma nova demanda.
Em um processo formal da prtica de planejamento estratgico, denominado formulao estratgica, as
metas ou objetivos estratgicos da organizao so identificados levando-se em conta, alm dos stakeholders,
a identidade da organizao (Misso, Viso e Valores). Aps a definio das metas globais, as estratgias para
torn-las realidade devem ser identificadas. Por fim, estas estratgias devem ser desdobradas em programas
e Projetos que uma vez executados traro os resultados esperados e expressos nas metas definidas. Portanto,
cada Projeto deve estar associado a uma meta com o objetivo de desenvolver bens, servios ou a melhoria de
resultados na operao de rotina.
O Planejamento estratgico de uma organizao o seu maior plano. necessrio no planejamento
Estratgico comear separadamente com todas as trs perguntas: Qual o negcio? Qual ser? Qual deveria
ser?. (DRUCKER, 2008, p. 201)
Notadamente o pressuposto inicial que no futuro o negcio precisa ser diferente. Portanto o planejamento
estratgico dever refletir a habilidade dos gestores em tomar decises, no sentido de transformar o negcio
segundo viso de futuro e definir as exigncias de trabalho.
Existem dois principais modelos de formulao estratgica que podem apoiar o desenvolvimento do
planejamento estratgico: O modelo Matriz de SWOT ou modelo Business Scorecard BSC. Estes modelos
no sero abordados neste artigo, entretanto podem ser facilmente identificados na bibliografia. Uma vez
executado o planejamento, o mesmo deve ser gerenciado. Uma ferramenta amplamente usada para o
gerenciamento, ou seja, para se operacionalizar as diretrizes estabelecidas no planejamento o PDCA, que
prope tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo.
O planejamento estratgico consolidado em trs conjuntos bsicos de documentos: identidade organizacional,
plano estratgico de longo prazo (cinco anos ou mais) e plano estratgico de curto prazo (anual). O plano
estratgico de curto prazo geralmente denominado plano Estratgico Anual PEA, Plano Operacional ou Plano
Diretor. Estes planos so construdos tendo como base o desempenho da organizao nos ltimos anos, nas
tendncias de mercado, em dados de produtividade em organizaes exemplares (benchmarking) e segundo as
influencia das partes interessadas (stakeholders), conforme j comentado.

A identidade organizacional define a viso, misso, negcios, crenas e valores da organizao, e tem por
caracterstica ser estvel nestas definies, ou seja, apenas ocasionalmente modificada.
No Plano de longo prazo so definidas as estratgias para se atingir a viso de futuro da organizao. No plano de
mdio prazo so estabelecidas as metas relacionadas s estratgias do plano de longo prazo, bem como as projees
financeiras que suportaro as medidas para alcance de tais metas. No plano anual feito o detalhamento do primeiro ano
dos planos de longo e mdio prazo, com metas concretas at que se possa obter o plano de ao e o oramento anual.
O planejamento estratgico de fato uma importante ferramenta na definio de metas e diretrizes, e como
consequncia, importante fonte de origem dos Projetos das organizaes. Ao final do processo cada Projeto dever
contribuir para o alcance de algumas estratgias da instituio e por fim para a realizao de uma meta.
No poder pblico, a Lei Complementar n 101 de maio de 2000, trouxe novo enfoque gesto de recursos pblicos, exigindo
o aperfeioamento do processo de planejamento, com nfase na elaborao e execuo do oramento pblico. Essa Lei,
conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), pauta os trs instrumentos de planejamento, previstos na Constituio
Federal de 1988: Plano Plurianual - PPA, Lei de Diretrizes Oramentrias LDO e a Lei de Oramento Anual LOA.
O Plano Plurianual - PPA de um Municpio o instrumento de desbobramento do planejamento estratgico em
aes, e contempla um perodo de planejamento de quatro anos. Por ser o documento de planejamento de mdio
prazo, dele se derivam as Leis de Diretrizes Oramentrias e as Leis de Oramento Anuais. Assim, o Plano Plurianual
define os programas e metas da administrao pblica para as despesas de capital e outras delas decorrentes e
para as relativas aos programas de durao continuada. Estas despesas sero planejadas por meio das aes que
integraro os Programas do PPA, exceo do servio da dvida (amortizao e encargos) e de outros encargos
especiais, bem como da reserva de contingncia. A Lei de Diretrizes Oramentrias - LDO compreender as metas e
prioridades para o exerccio financeiro subseqente, orientando a elaborao da Lei Oramentria Anual - LOA. A Lei
Oramentria Anual prover os recursos necessrios para cada ao constante da LDO.
Infelizmente por ineficincia ou despreparo muito acontece de que o PPA venha representar um documento
elaborado apenas para cumprir obrigaes legais. O alcance dos objetivos estabelecidos no plano requer forte relao
com orientao estratgica do Governo, com suas possibilidades financeiras e sua capacidade operacional.
Neste ponto, espera-se que possa ser observado que, guardadas suas especificidades, estes trs instrumentos,
definidos Lei Complementar n 101 de maio de 200l, guardam forte relao com o planejamento estratgico adotado
por empresas. Entretanto, dificuldades ainda maiores para sua execuo so encontradas pelo poder pblico. Muitas
vezes, a falta de informao, de preparo e de experincia so os principais entraves encontrados pelo poder pblico.
Est claro que executar o planejamento estratgico da Prefeitura (PPA, LDO e LOA) no ser o bastante, existe ainda
o desafio de gerenci-lo. Esta prtica exigir, ainda, maior preparo e habilidades dos gestores pblicos. Conhecer a
legislao pertinente seria um primeiro passo, mas ainda insuficiente.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Em 2003 o Governo do Estado de Minas Gerais iniciou uma reforma em seu modelo de Administrao Pblica,
ancorada no ajuste fiscal e em melhorias inovadoras na gesto pblica, ento denominada Choque de Gesto. alm
disso, o referido programa incorporou aos trs instrumentos de planejamento previstos na Constituio Federal o seu
planejamento estratgico de longo prazo, denominado Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado PMDI.
O Choque de Gesto foi sinteticamente definido como o conjunto integrado de polticas de gesto pblicas orientadas
para o desenvolvimento (VILHENA, 2006). Ao adotar esta expresso para designar as estratgias adotadas em seu
planejamento, o Governo mineiro pretendeu provocar uma reflexo sobre a necessidade de reverter o atual modelo da
administrao pblica, considerado burocrtico, centralizado e moroso em uma nova proposta mais moderna e eficiente.
Ou seja, uma gesto capaz de atender as demandas da sociedade com melhores resultados. Para alcanar os objetivos
colocados foi necessrio buscar novas maneiras de administrar: identificar e reter talentos, redefinir estruturas, funes
e sistemas, estabelecer novas prticas de gesto e acima de tudo transformar a cultura organizacional. As expresses
inovao e modernizao nortearam a estratgia de planejamento denominada Choque de Gesto.
Bons exemplos do esforo de modernizao do Estado de Minas Gerais esto materializados no decreto 46.100
de 10/12/2012, que aprimorou as funes e atribuies de Gerente de Programa, Gerente de Projeto e Gerente de
Processo para atender a necessidade de gerenciamento intensivo dos Programas Estruturadores constantes do Plano
Plurianual de Ao Governamental PPAG.
O Governo de Minas Gerais, como qualquer outra organizao, precisa evoluir constantemente seu planejamento
estratgico ou do contrrio voltar a estagnar. A evoluo do ento denominado Choque de Gesto deu lugar, quatro
anos depois, em 2007, ao Estado para Resultados. Este novo plano, segundo o Plano Mineiro de Desenvolvimento
Integrado (PMDI), partiu do objetivo de consolidar e aprimorar o processo de transformao proposto pelo Choque de
Gesto e melhorar ainda mais a aplicao dos recursos, por meio da priorizao de metas e da consolidao de uma
carteira de Programas Estruturadores orientada para resultados.
Na busca para transformar seu planejamento em trabalho e obter os melhores resultados com os recursos aplicados,
o Governo de Minas percebeu a necessidade de influenciar em maior nvel sua boa execuo. Para isso a estratgia
inovadora no Estado foi atuar prxima e influenciar a capacidade de gesto de seus parceiros imprescindveis na
gerao de resultados: a gesto municipal. Para isso decidiu compartilhar suas experincias, obtidas durante a
execuo do Choque de Gesto e Estado para Resultados, bem como informaes relevantes para que a esfera local
possa fazer melhor o seu trabalho, modernizar sua gesto e por fim tambm melhorar seus resultados. Nesse contexto
criado o Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais.
O objetivo do Programa preparar os gestores pblicos municipais para aplicar tcnicas e ferramentas de gesto
que viabilizem o aumento de eficincia da Administrao Pblica Municipal.
Dessa forma, espera-se:
Fortalecer a Administrao Pblica Municipal no Estado de Minas Gerais;
Estimular a autonomia Municipal;
Promover a modernizao da Gesto Pblica Municipal;
Contribuir para a melhoria dos servios pblicos prestados;
Colaborar para o desenvolvimento econmico regional;
Elevar a eficincia na execuo das Polticas Pblicas;
Melhorar o ambiente de negcios;

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3. Metodologia
O Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais o amadurecimento de uma primeira
proposta da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG) para apoiar os Municpios mineiros no seu
processo de gesto. Em 2009, foi proposto e planejado o Projeto Gesto para Resultados Municipais com o pressuposto
de compartilhar, com as administraes pblicas municipais, a experincia de modernizao da gesto pblica vivenciada
no Estado de Minas Gerais durante o perodo de execuo do Choque de Gesto e do Estado para Resultados.
Portanto, o pblico alvo do Projeto eram Prefeitos e gestores pblicos dos Municpios do Estado de Minas Gerais.
A principal estratgia adotada foi capacitar as equipes executoras nas Prefeituras. Assim foram elaboradas cartilhas que
sistematizam o conhecimento e aprendizado acerca dos principais instrumentos de gesto utilizados pelo Governo Mineiro e
que podem ser aplicados realidade municipal. Os temas abordados nas cartilhas foram: Acordo de Resultados; Avaliao
de Desempenho dos Servidores Pblicos; Planos de Carreira dos Servidores Pblicos, Gerenciamento de Projetos e
Compras Pblicas. Estas cartilhas foram distribudas de forma impressa e digital e tambm ficaram disponveis no site
www.conversandosobregesto.mg.gov.br. Ainda em 2009, algumas capacitaes foram realizadas em algumas regies do
Estado. Ao todo foram capacitados 46 Municpios, conforme registros da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto.
Na tentativa de intensificar sua comunicao com os Municpios foram criados o site Conversando Sobre Gesto e
programas televisivos, em parceria com o Canal Minas Sade da Secretaria de Estado da Sade (SES). Estes programas
foram transmitidos em formato de debate, abordando temas especficos aplicados na gesto pblica mineira e que
poderiam ser adequados s realidades locais nos Municpios. O primeiro programa foi transmitido no dia 10 de dezembro
de 2009 e teve como tema O Choque de Gesto: A Experincia de Modernizao da Administrao Pblica Mineira de
2003 a 2009. Uma sequncia de novos programas foi apresentada ao longo de 2010, abrangendo os temas das cartilhas.
Em 2011, o Ncleo de Inovao e Modernizao Institucional (NCIM), no mbito da Subsecretaria de Gesto da
Estratgia Governamental (SUGES), da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG), promoveu o
processo de avaliao dos resultados obtidos com o Projeto Gesto para Resultados Municipais. Trinta e oito Municpios
contriburam para as avaliaes e os principais pontos de ateno identificados foram:
Os Municpios tiveram dificuldades para aplicar o conhecimento adquirido para melhorar sua gesto e resultados
de polticas pblicas.
O nmero de Municpios envolvidos precisaria ser ampliado.
As cartilhas consideradas mais relevantes foram: PPA Municipal, Gerenciamento de Projetos e Acordo de Resultados.
Necessidade de ampliar os temas de capacitao oferecidos pela SEPLAG poca.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

O grfico abaixo demonstra as reas de gesto com maior nvel de interesse pelos Municpios e evidencia a
expectativa em relao a prticas de gesto que devem ser aplicadas no nvel de planejamento estratgico.
FIGURA 1 - Relatrio de Avaliao Projeto Gesto para Resultados Municipais

As principais alteraes estavam diretamente relacionadas quelas atividades que deveriam apoiar o Municpio no
processo de mudana. Essas atividades foram organizadas dentro de uma macro Etapa denominada Desenvolvimento
da Gesto Municipal da seguinte forma:
FIGURA 3 - Organizao das Etapas para desenvolvimento da Gesto Municipal.

FONTE: Plano Estratgico do Projeto Programa Mineiro de Empreendedorismo


e Gesto para Resultados Municipais.

FONTE: Relatrio de Avaliao


Projeto Gesto para Resultados Municipais

Com base nas avalies obtidas, foi proposto novo plano de ao para o Projeto Gesto para Resultados Municipais,
que em resposta ao novo momento e pontos de melhorias identificados passou a ser intitulado Programa Mineiro de
Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais.
Dessa forma, o Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais vai ao encontro
das necessidades municipais oferecendo subsdios metodolgicos aos seus gestores, dotando a esfera municipal de
informao e conhecimento para garantir a modernizao de gesto municipal.

Em relao ao planejamento anterior, a Etapa de capacitao se torna mais abrangente, compreendendo novos temas
e nova soluo para o processo de capacitao com o objetivo de alcanar um nmero maior de Municpios. A Etapa de
implantao foi proposta com o objetivo de eliminar as dificuldades dos Municpios para aplicar s suas polticas pblicas
as prticas nas quais sua equipe fora capacitada. A Etapa de diagnstico foi considerada para anteceder a Etapa de
implantao e gerar informaes capazes de nortear sua execuo. A Etapa de monitoramento, que perpassa todo o
processo, foi includa para acompanhar a evoluo dos resultados tendo como base os indicadores gerados na Etapa de
diagnstico. Por ltimo, a Etapa de avaliao dever permitir a verificao dos resultados obtidos com a execuo de toda
a macro Etapa, avaliando a aderncia dos Municpios ao Plano de Ao das prticas de gesto implantadas.
Alm das atividades propostas na macro Etapa Desenvolvimento da Gesto Municipal, o Projeto prev a execuo
de vrias outras atividades importantes aos resultados esperados do Programa Mineiro de Empreendedorismo e
Gesto para Resultados Municipais. A figura a seguir mostra como est organizada a estrutura analtica do Projeto.

FIGURA 4 - Estrutura analtica do Projeto.

FIGURA 2 - Objetivos do Projeto de Municipalizao das Prticas da Gesto Pblica de MG

FONTE: Plano Estratgico do Projeto Programa Mineiro de


Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais.

FONTE: SEPLAG

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

4. Componentes Importantes do Programa e Resultados


4.2. Prmio Mineiro de Excelncia
da Gesto Pblica Municipal

4.1. Monitoramento
Ao final de todo o processo segue-se uma etapa de
monitoramento que consiste em:

O Prmio Mineiro de Excelncia da Gesto Pblica


(PMGP) um instrumento de reconhecimento para os
Municpios na busca pela competitividade e melhoria da
gesto municipal. Tem como modelo referencial o Manual
de Excelncia em Gesto Pblica Municipal, elaborado
especificamente para ser utilizado pelos Municpios como
orientador para a implantao das prticas de gesto j
utilizadas com sucesso pelo Governo do Estado de Minas
Gerais, em parceria com o Instituto Qualidade Minas (IQM).

Avaliao de reao do Municpio a metodologia


do programa; e
Avaliao da evoluo mdia do grau de aderncia
dos Municpios s prticas de gesto implantadas.
A seguir esto apresentados detalhes de execuo relacionados a cada uma das Etapas propostas na macro Etapa
Desenvolvimento da Gesto Municipal:
A capacitao foi estruturada para ser executada por meio de Ensino a Distncia, em parceria com Canal Minas
Sade da Secretaria de Estado da Sade (SES), disponibilizada aos 853 Municpios do Estado de Minas Gerais. Aos
Municpios foi recomendado que inscrevessem uma equipe de at 9 participantes sendo que destes um deve atuar no
nvel estratgico, dois devem se atuantes na rea de planejamento e oramento, dois em reas relacionadas gesto
financeira, outros dois em reas de gesto de recursos humanos e por ltimo dois integrantes com atuao relacionada
na rea de sade. Uma vez capacitada a equipe estratgica dos Municpios inscritos, o curso pode ser disponibilizado
para outras equipes interessadas nos temas disponibilizados na plataforma do Canal.
Nesta Etapa so abordados temas de Governo que tambm nortearo as Etapas de diagnstico e implantao:
Compras Governamentais; Gesto em Sade; Captao de Recursos Nacionais e Internacionais; Gesto Pblica
para Resultados; Gesto de Projetos; Plano de Carreiras e Avaliao de Desempenho; PPA Municipal; Termos de
Parceria; Internacionalizao dos Municpios e Finanas Pblicas Educao Fiscal. Alm dos temas de Governo
mencionados, compor o curso de Gesto Municipal para Resultados temas sobre Empreendedorismo desenvolvidos sob
responsabilidade do SEBRAE-MG, parceiro no Projeto e sobre o modelo de excelncia em Gesto sob responsabilidade
do Instituto Qualidade Minas (IQM).
A Etapa de diagnstico est subdividida em duas partes denominadas diagnstico virtual e diagnostico presencial. A
primeira, diagnstico virtual, contempla todos os Municpios inscritos e consiste de um questionrio eletrnico que uma
vez respondido permite analises para avaliao da maturidade em gesto do Municpio. Este questionrio aplicado
equipe estratgica dos Municpios aps o processo de capacitao. O diagnstico presencial consiste em uma visita de
tcnicos capacitados pelo Governo para avaliao in loco da atual situao da gesto no Municpio. Esta avaliao usa como
referncia o diagnstico virtual anteriormente realizado e dever gerar informaes para nortear a Etapa de implantao.
A Etapa de implantao executada, com apoio da Fundao Joo Pinheiro (FJP) e do Instituto Qualidade Minas
(IQM), em at 60 Municpios selecionados aps a concluso das Etapas de capacitao distncia e diagnstico virtual
que so pr-requisitos para esta fase. As atividades relacionadas Etapa de implantao acontecem na estrutura
fsica da Prefeitura e devem abranger, no mximo, trs prticas de gesto. A equipe estratgica da Prefeitura apoiada
por tcnico capacitado pelo Governo do Estado durante o perodo de 30 dias. Neste perodo o planejamento para
implantao das praticas desenvolvido, bem como Plano de Ao para sua execuo.
Finalizada a Etapa de implantao, a equipe da Prefeitura, nos Municpios selecionados, continuam o processo
de implantao de forma autnoma, com o monitoramento da equipe de Governo do Estado por um perodo de pelo
menos seis meses. Conforme anteriormente mencionado o processo de avaliao dos resultados suceder a execuo
de todas as Etapas.
O Projeto prev, ainda, a realizao de premiaes com o objetivo de incentivar o envolvimento dos Municpios no
processo. Estas premiaes que so executadas pelo Instituto Qualidade Minas (IQM), tem como objetivo reconhecer,
em um primeiro momento, atravs de certificao, aqueles Municpios que conclurem o processo de capacitao com
alto desempenho e, em um segundo momento, reconhecer aqueles Municpios que conseguirem concluir o processo
de implantao das prticas de gesto por ele selecionadas.
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A metodologia de acompanhamento de resultados


constitui a ltima Etapa do Programa. Neste momento
sero compreendidos e avaliados os resultados alcanados
pelos Municpios aps a implantao das prticas de gesto
pblica, atravs das medies dos indicadores de resultado
e relatrio do Plano de Ao que sero avaliados pela
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG).
A medio parte essencial dessa etapa, possibilitando
implementar e acompanhar iniciativas de melhoria e
mudana organizacional, medir um conjunto de atividades,
pressupostos e tcnicas que visam quantificar variveis e
atributos de interesse do objetivo a ser analisado.

Para os Municpios, um dos maiores ganhos ao se


candidatarem ao Prmio, alm do benefcio de ter a
aplicao de suas prticas avaliadas por especialistas de
gesto, prende-se visibilidade do reconhecimento em
todo o Estado e no mbito nacional como um Municpio
comprometido com a gesto para resultados.
O PMGP visa incentivar os Municpios a promoverem
a melhoria da qualidade da gesto pblica, a partir de um
processo de premiao que avalia o grau de aderncia
da implantao das prticas de gesto de acordo com os
temas escolhidos.

O principal objetivo proporcionar mtodos eficazes


de acompanhamento de indicadores de resultado, fazendo
com que diversos benefcios sejam alcanados:

Os principais objetivos do PMGP so:


Estimular a implantao de Prticas/Temas de
Gesto Pblica nos Municpios;
Contribuir efetivamente para a melhoria na
prestao dos servios pblicos;
Disseminar a cultura da excelncia, com base em
exemplos de Municpios reconhecidos pelo Prmio que
sirvam de inspirao ou referncia para outras iniciativas;
Reconhecer, valorizar e premiar os Municpios
que implantaram prticas de Gesto Pblica.

Definir responsabilidades;
Diagnosticar problemas;
Entender melhor os processos internos;
Extrair lies da experincia;
Facilitar a delegao de responsabilidades;
Gerar informaes teis para tomada de deciso;
Identificar aes de melhorias;
Medir e analisar o desempenho;
Melhorar a eficcia das polticas pblicas;
Melhorar o controle e planejamento;
Mensurar os resultados obtidos pelos Municpios;
Oferecer elementos para a prestao de contas;
Proporcionar visibilidade dos resultados alcanados;
Verificar o alinhamento das aes estratgia do
Municpio;
Avaliar a efetividade da implantao das prticas
de gesto pblica.

A equipe responsvel pela realizao do Prmio composta


por especialistas de diferentes reas de conhecimento. Todos
participam de treinamento especfico e preparao, para assegurar
o entendimento do processo de execuo das responsabilidades,
coerncia e imparcialidade no processo de avaliao.
A avaliao dos Municpios candidatos ao Prmio ser
realizada obedecendo aos seguintes critrios:
FIGURA 5 - Critrio de avaliao por faixas de reconhecimento.
Faixa de
reconhecimento

Todo processo de implantao foi realizado com


auxilio do Sistema de Gesto da Implantao, que
direciona o trabalho de Gesto de Projetos do Municpio,
auxiliando na fase de implantao e apoiando os gestores
municipais na gesto dos Planos de Ao.

Quantidade de prticas
inscritas

Nota Final

Bronze

Uma Prtica de Gesto

acima de 40%

Prata

Duas Prticas de Gesto

acima de 50%

Ouro

Trs ou mais Prticas de Gesto

acima de 65%
Fonte: IQM

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

FIGURA 6 - Site Conversando sobre Gesto

As pontuaes dos Municpios candidatos sero


apresentadas Comisso Julgadora, composta por
representantes da SEPLAG e do IQM. Com base nas
pontuaes e nos critrios para reconhecimento, a Comisso
Julgadora ir definir o reconhecimento para cada Municpio.

Aprovados Festo Financeira (Mdulo 3): 1.331


Aprovados Gesto de Recursos Humanos (Mdulo
4): 1.187
Aprovados Gesto na Sade (Mdulo 5): 1.172
Aprovados Gesto Empreendedora (Mdulo 6): 684
Aprovados Modelo de Excelncia na Gesto
(Mdulo 7): 667.

Perodo de realizao: 25/04/2013 a 26/08/2013


Perodo de recuperao: 26/08/2013 a 03/09/2013
Os mdulos foram oferecidos de acordo com o perfil
do servidor municipal (Figura 7), dessa forma foram
aprovados o seguinte nmero de alunos:
Aprovados Gesto Pblica (Mdulo 1 e 2): 2.632

Na apresentao das pontuaes dos Municpios


candidatos Comisso Julgadora, a identidade preservada,
sendo devidamente codificadas. Somente aps a definio
dos reconhecimentos para cada Municpio que a identidade
das dos Municpios reconhecidos ser apresentada para a
Comisso Julgadora e para divulgao ao pblico.

FIGURA 7 - Resultado Final do Curso de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais

Cabe ressaltar que o Prmio no um sistema


competitivo entre os Municpios candidatos, e sim um
sistema de reconhecimento quanto ao grau de aderncia
de implantao das prticas de gesto, conforme definido
no Manual de Excelncia na Gesto Pblica. Portanto,
poder haver mais de um Municpio reconhecido por
faixa (Bronze, Prata ou Ouro), no havendo limitao
para o reconhecimento em cada faixa.

Fonte: SEPLAG

O Portal Conversando sobre Gesto disponibiliza para


os servidores municipais e pblico em geral o acesso aos:
Projetos e Programas do Governo de Minas que
tratam do tema Gesto Pblica;
Biblioteca com informaes tcnicas atravs de
manuais e vdeos com temas relacionados s boas
praticas de gesto no Governo de Minas, legislao
relacionada e outros;
Educao Distncia, em parceria com o Canal
Minas Sade;
Frum Conversando sobre Gesto, uma importante
ferramenta destinada a promover debates, solicitar
sugestes, trocar de idias, conhecer e compartilhar
prticas de gesto pblica. Sempre abordando uma
questo especfica, em carter eventual, facilita a
resoluo de dvidas e dissemina solues; e
Banco de Boas Prticas que foi desenvolvido com
o objetivo de permitir que experincias de prticas da
gesto, bem sucedidas, no mbito da administrao
pblica municipal do Estado de Minas Gerais,
sejam identificadas e compartilhadas atravs de um
ambiente virtual, comum aos administradores pblicos
mineiros. As oportunidades de benchmarking geradas
atravs de um banco de boas prticas estimulam o
aperfeioamento de processos e modelos de gesto
atravs da troca de experincias e informaes que
demonstraram ser eficazes em momentos anteriores.

Os Municpios candidatos ao Prmio Mineiro de


Excelncia na Gesto Pblica Municipal podem ser
reconhecidos pelo esforo institucional e pela realizao
em direo excelncia da gesto, de acordo com o nvel
de desempenho institucional, segundo as trs faixas de
reconhecimento: (1) Bronze: Municpios que demonstram
razovel grau de aderncia de implantao do tema
inscrito, apresentando evidncias para algumas prticas,
conforme definido na tabela Passos para a Implantao,
do Manual de Excelncia na Gesto Pblica; (2) Prata:
Municpios que demonstram bom grau de aderncia
de implantao dos temas, com aes em fase de
sistematizao, apresentando evidncias das prticas,
conforme definido na tabela Passos para a Implantao,
do Manual de Excelncia na Gesto Pblica; (3) Ouro:
Municpios que demonstram excelente grau de aderncia
de implantao dos temas, tendo sua implantao
realizada com aes sistematizadas e direcionadas,
apresentando evidncias das prticas conforme definido
na tabela Passos para a Implantao do Manual de
Excelncia na Gesto Pblica.

4.3. Portal Conversando sobre Gesto

4.4. Resultados

Um componente importante para apoiar a transformao


necessria e a iniciativa de gestores pblicos inovadores,
imbudos da vontade de transformar a realidade em
seu Municpio, foi aprimorado no mbito do Programa
Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados
Municipais, o Portal Conversando sobre Gesto (www.
conversandosobregestao.mg.gov.br).

A Etapa de Capacitao realizada em 2013 apresenta


os seguintes resultados:

Fonte: Canal Minas Sade

FIGURA 8 - Nmero de formandos por regio de planejamento

Nmero de Municpios capacitados: 420


Nmero de Servidores Municipais capacitados: 3.363
Carga horria: 180 horas (dezoito semanas)
Nmero de Unidades de Estudo: 20 (vinte)

210

Fonte: SEPLAG

211

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

FIGURA 9 - Nmero de formandos por rea de Gesto

O ndice de Maturidade da Gesto Municipal, considerando as respostas dos servidores aos questionrios propostos
na Etapa de Capacitao, por meio do diagnstico virtual apresentou os seguintes resultados:
FIGURA 11 - ndice de Maturidade da Gesto Municipal

Fonte: SEPLAG

FIGURA 10 - distribuio geogrfica dos Municpios que realizaram o curso Nmero de formandos por Municpio

Fonte: SEPLAG

J o diagnstico presencial, apresenta as informaes dos Municpios selecionados para a Etapa de implantao do Programa.
A informaes apresentadas so baseadas na avaliao de 6 (seis) prticas:
1. Gesto para Resultados
2. PPA Municipal
3. Gesto de Projetos
4. Captao de Recursos Nacionais e Internacionais
5. Compras Governamentais
6. Plano de Carreiras
O resultado baseado na (i) auto avaliao dos servidores municipais + (ii) avaliao presencial com a com consultores.
Dessa forma, o Diagnstico Presencial visa minimizar a subjetividade inerente ao diagnstico virtual.
Fonte: SEPLAG

212

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

FIGURA 12 - ndice de maturidade de Gesto Diagnstico Presencial

Fonte: SEPLAG

FIGURA 13 - Distribuio por Tipo de Plano de Ao

Fonte: SEPLAG

Variao entre diagnstico virtual e presencial:


33% dos Municpios apresentam variao at 15% .
22% dos Municpios apresentam variao superior 40% .
45% dos Municpios apresentam variao entre 15% e 40%.
A nota da Maturidade em Gesto Municipal mdia foi inferior a 50%. Isso mostra que h muitas oportunidades de
melhorias nos Municpios selecionados.
A viso por rea de gesto mostra que poucos Municpios apresentam notas acima de 85.
Para 33% dos Municpios, a diferena entre a nota do diagnstico virtual e o diagnstico presencial foi menor que 15%. O
diagnstico presencial corrigiu distores entre o diagnstico virtual e o diagnstico presencial em 40 Municpios (66% da amostra).

Fonte: SEPLAG

FIGURA 14 - Taxa de Execuo dos Planos de Ao

A implementao das prticas de gesto nos cinquenta e nove Municpios escolhidos esto em fase de implantao
e devem seguir at junho de 2014.
No entanto, os primeiros resultados j podem ser observados de acordo com os demonstrativos abaixo:
FIGURA 24 - Resultados da Etapa de Implantao

Fonte: SEPLAG

214

215

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

5. Concluses
A pesquisa bibliogrfica realizada permitiu observar que muitas so as tcnicas de administrao disponveis, bem
como as formas de aplic-las. Nota-se que a aplicao destas tcnicas de administrao, podem ser refinadas tanto
quanto permitir o nvel de preparo dos recursos humanos envolvidos, bem como o nvel de maturidade da organizao
em us-las. Portanto sua aplicao exige persistncia e controle.
Alm de utilizar novas tcnicas de administrao com a finalidade de garantir um planejamento estratgico consistente,
o poder pblico precisar vencer o desafio de estabelecer mudana cultural capaz de garantir que estas prticas sejam
internalizadas, tambm, no nvel de execuo dos programas e Projetos definidos, em cada uma das estruturas de exerccio do
poder pblico, bem como alm dos diferentes Governos, afinal todas as organizaes so responsveis por seus resultados.
Como exemplo de incentivo implantao de boas prticas de gesto, tanto na busca de maior capacidade de
planejamento quanto de melhor execuo da gesto das polticas pblicas, o Programa Mineiro de Empreendedorismo
e Gesto para Resultados Municipais um importante exemplo das mudanas que o Governo do Estado de Minas
Gerais vem propondo para promover transformaes culturais e melhores resultados por meio de prticas de gesto
consolidadas. Sabe-se que este um desafio de muitos anos e mais uma vez a mudana cultural, que neste caso,
tambm dever ultrapassar os limites de Governos, ser imprescindvel aos melhores resultados.
O Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gesto para Resultados Municipais foi idealizado para maximizar os
resultados e efetividade da transferncia de conhecimentos em gesto pblica para os Municpios. A Capacitao dos
gestores pblicos fundamental para garantir a aplicao de modelos e tcnicas gerenciais, entretanto o projeto ainda
prev a etapa de implantao, na qual o Municpio suportado no momento de traduzir o aprendizado terico para
a realidade local do gestor pblico. Alm disso, a etapa de Monitoramento busca verificar os resultados reais para a
Administrao Pblica municipal, possibilitando avaliar os resultados do projeto de forma ampla e completa.

DIMENSIONAMENTO DE FORA DE TRABALHO: Ponto de


partida para o controle dos gastos de pessoal e para a
sustentabilidade financeira das polticas de segurana
pblica no Estado de Minas Gerais

7. Referncias
Autores
PRADO, Darci. Gerenciamento de Portflios, Programas e Projetos nas Organizaes. Nova Lima: INDG Tecnologia e
Servios Ltda., 2009.

Bruno Carlos da Silva Porto

Fernanda de Siqueira Neves

DRUCKER, Peter F. Gesto. Rio de Janeiro: Fronteira Participaes, 2008.


FALCONI, Campos. Gerenciamento pelas Diretrizes. INDG Tecnologia e Servios Ltda.: Nova Lima, 1996.
VILHENA et al. O choque de gesto em Minas Gerais: polticas de gesto pblica para o desenvolvimento. Belo
Horizonte: UFMG, 2006.
PRADO, Darci. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2009.
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - PMDI 2011 2030.

AUTORIA
Adriane Ricieri Brito
Subsecretria de Gesto da Estratgia Governamental Seplag/MG
Contato: adriane.ricieri@planejamento.mg.gov.br - + 55 (31) 3916-0826
Autora que far a apresentao: Adriane Ricieri Brito

216

217

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
A dicotomia entre a ampliao e universalizao dos servios pblicos - objeto das demandas dos mais diversos
setores da sociedade - e o controle das contas pblicas - cujo principal desafio reside na diminuio do percentual
dos recursos oramentrios direcionados para o custeio da mquina pblica, em especial os relacionados folha de
pagamento deve ser objeto de esforos por parte dos gestores na busca de solues relacionadas ao aumento
da produtividade e otimizao da mo de obra estatal. Neste contexto a melhor utilizao dos recursos humanos
atualmente alocados a soluo disponvel para a manuteno das polticas pblicas implementadas nos ltimos 10
anos pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Considerando que as atividades de segurana pblica, assim como as
relacionadas sade e educao so caracterizadas pela utilizao intensiva de mo de obra, foi realizado estudo no
mbito do Sistema Prisional mineiro para identificar o quantitativo de mo de obra necessria para o funcionamento
das unidades e manuteno das polticas pblicas do setor. O referido trabalho tem como objetivo no apenas definir
o quadro de pessoal de cada Unidade, mas tambm fornecer subsdios para melhoria e otimizao de processos,
definio de escalas de trabalho mais eficientes e adoo de solues tecnolgicas que diminuam o emprego de mo
de obra e mantenham nveis de segurana adequados para a operao do sistema. Tal trabalho constituiu ainda, um
projeto piloto para desenvolvimento de uma metodologia de dimensionamento de fora de trabalho em reas finalsticas.

1. Introduo
A implementao de reformas nas estruturas de Governo tm como objetivo
melhorar a performance dos processos, conferir mais eficincia mquina
estatal, gerar mais resultados efetivos aos cidados. Estes desafios, cada
vez mais evidentes no cotidiano dos Gestores Pblicos em todas as esferas
de Governo, tornam-se ainda mais complexos se considerada a crescente
demanda por servios pblicos e investimentos governamentais.
O crescimento da demanda por resultados e por polticas pblicas mais
efetivas pelos cidados e empresas contrasta com as perspectivas de
ampliao das despesas de custeio da mquina pblica, que ocorre com
maior velocidade que eventuais ampliaes na arrecadao das receitas,
intensificando os esforos para que os gestores pblicos promovam aes
cujo cerne seja modernizar a mquina pblica.
Vrias inciativas de modernizao da mquina pblica ocorreram de
diversas maneiras ao redor do globo, inclusive no Brasil, das quais se
destacam as reformas empreendidas por Bresser no primeiro governo FHC,
em meados da dcada de 1990; e em Minas Gerais, no incio dos anos 2000,
com o conjunto de medidas conhecido como Choque de Gesto.
A despeito de todos os avanos alcanados e das regras de gesto fiscal
estabelecidas pela Lei de Responsabilidade Fiscal, o comprometimento das
receitas pblicas com o pagamento de pessoal que no caso dos estados
da federao apresenta trajetria ascendente, aproximando-se do limite
prudencial definido em 46,55% da receita corrente lquida fator que
limita gestor pblico na alocao dos recursos, impedindo, no longo prazo
que alguns servios sejam ampliados, em virtude do crescimento vegetativo,
caracterstico deste tipo de despesa pblica.
Considerando que a legislao que rege a administrao de pessoal
no servio pblico, limita e dificulta a demisso de servidores pblicos, o
correto dimensionamento da fora de trabalho necessria para a execuo
de atividades na esfera pblica, deve ser tratado como assunto prioritrio
e deve ser objeto de esforos de tcnicos e gestores para a elaborao e
218

aprimoramento de mtricas e procedimentos, que evitem o ingresso excessivo


de profissionais no servio pblico.
O presente trabalho descrever experincia de metodologia para
dimensionamento de fora de trabalho para a realizao das atividades necessrias
para a operao das Unidades Prisionais do Sistema Prisional do Estado de Minas
Gerais, para definio de quadro de vagas para as carreiras do Sistema de Defesa
Social, tendo como um de seus desdobramentos a definio de quantitativo de
profissionais que ingressaro no Estado por meio de concurso pblico.
Pretende-se com o trabalho registrar iniciativa pioneira em mbito nacional
e evidenciar quais as possibilidades de melhorias no gerenciamento das
unidades e na gesto dos recursos humanos alocados no sistema prisional,
que apesar de no serem o objetivo inicial da iniciativa implementada,
constituem externalidade positiva para atingir nveis mais altos de eficincia
na alocao dos recursos pblicos.
Deve-se ressaltar que as mtricas desenvolvidas aplicam-se apenas s
atividades relacionadas operao das Unidades Prisionais e Socioeducativas
da Secretaria de Estado de Defesa Social.

2. O Choque de Gesto e Gesto Estratgica de Pessoas


em Minas Gerais
menor intensidade em outras naes desenvolvidas
como Frana, Canad, Alemanha e Japo. As mudanas
foram notadas tambm nos pases em desenvolvimento,
porm foram adotadas como contrapartida exigida por
organizaes internacionais como o Banco Mundial e a
Comisso Europeia (POLLITT E BOUCKAERT, 2002).

2.1. Nova Gesto Pblica e as Reformas


Administrativas no Brasil
A agenda de reformas no mbito governamental
ganhou fora a partir da dcada de 1980, capitaneada
pelos pases de origem anglo-sax (Estados Unidos,
Reino Unido, Austrlia e Nova Zelndia), com o objetivo
principal de reduo das despesas governamentais,
uma vez que o custeio da mquina pblica apresentava
crescimento superior ao das receitas. O conjunto de
inciativas de modernizao conhecido como New Public
Management NPM (Nova Gesto Pblica), apesar de
propor uma gesto orientada por resultados em detrimento
do excessivo e dispendioso aparato de controle at ento
estabelecido (POLLITT E BOUCKAERT, 2002).

O Brasil vivenciou vrias tentativas de modernizao


do aparato pblico, das quais destacam-se: as reformas
implementadas nos anos 1930, sob a gide do Estado Novo
varguista; as mudanas ocasionadas pelo Decreto-Lei n
200/67; e a mais recente ocorrida em 1995, no primeiro
ano do Governo FHC, da qual nasce o Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado PDRE proposto pelo
Ministrio da Administrao e reforma do Estado MARE
liderado por Bresser Pereira (REZENDE, 2002).

O movimento por reformas teve repercusses em todos


os pases, porm isto ocorreu de maneira diferenciada.
O pases precurssores do NPM foram maisincisivos na
implementao das mudanas e concentraram os esforos
na introduo de mecanismos de mercado como maneira
de ampliar a eficincia do setor pblico, juntamente com
uma viso reducionista do papel do Estado. Deve-se
ressaltar que a NPM influenciou reformas, porm com

No mbito das Administraes Estaduais brasileiras


a agenda de reformas tambm se intensificou a partir
da segunda metade da dcada de 1990, conforme
argumentam Abrcio e Gaetani:
As reformas na gesto pblica no mbito estadual
vm sendo impulsionadas, desde a metade da
219

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Gestores Pblicos, a avaliao de desempenho dos


gestores pblicos, a reviso da metodologia de avaliao
de desempenho por competncias, a reviso do modelo
de prmio por produtividade e a instituio de gratificaes
vinculadas ao desempenho.

No que se refere Gesto de Pessoas foi estabelecido


um novo padro de poltica de recursos humanos para
os servidores estaduais, com foco na meritocracia, na
valorizao contnua e no desenvolvimento do servidor.
Assim, foi institucionalizada no mbito de todo o Poder
Executivo Estadual a Avaliao de Desempenho
Individual dos servidores efetivos, foram reestruturados
todos os planos de carreira e implementada uma poltica
de desenvolvimento dos servidores.

dcada de 1990, por cinco fatores que interagem


e se reforam mutuamente:
1) a crise financeira dos governos estaduais e
a construo de uma coalizo e de instituies
pr-ajuste fiscal;
2) a propagao das ideias da Nova Gesto
Pblica aps 1995, com o reforo recente de
tcnicos com passagem pelo Governo Federal,
os quais, sobretudo desde 2003, migraram para
governos estaduais;
3) disseminao de boas prticas e inovaes
administrativas pelo Pas;
4) fortalecimento de fruns federativos interestaduais,
como o Conselho de Secretrios Estaduais de
Administrao (Consad);
5) o processo de construo de rede entre a Unio
e os estados em prol do PNAGE, em termos de
diagnstico, montagem e negociao do programa.
(ABRCIO E GAETANI , 2006, p. 5)

das contas pblicas e iniciativas voltadas para a gerao


de um novo padro de desenvolvimento, tendo a inovao
na gesto como elemento de sustentabilidade. A linha
mestra adotada era gastar menos com o prprio estado e
mais com o cidado (MINAS GERAIS, 2003).
O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
(PMDI), que define a estratgia de governo de longo
prazo, foi reformulado, estabelecendo-se uma nova viso
de futuro tornar Minas Gerais como melhor lugar do
pas para se viver e investir em 2020. Para atingir tal
estratgia, era necessrio reorganizar e modernizar o
setor pblico estadual; promover, de forma inovadora
e sustentvel, o desenvolvimento econmico e social e
recuperar o vigor poltico do Estado.

Na dcada seguinte uma das experincias mais exitosas


aconteceu em Minas Gerais, a partir de 2003, onde uma srie
de medidas administrativas com o objetivo fulcral de estancar
a crise fiscal instalada, fomentar o crescimento econmico,
atrair investimentos e melhorar a prestao de servios aos
cidados, ficou conhecida como Choque de Gesto.
(...) um conjunto de medidas de
rpido impacto para modificar, de
vez, o padro de comportamento da
Administrao estadual, imprimindolhe um ritmo consentneo com a
contemporaneidade prpria de uma
gesto eficiente, efetiva e eficaz. E este
choque deveria operar-se sobre os
mtodos de gesto na Administrao
Pblica (ANASTASIA , 2006, p. 15)

Para o alcance desses objetivos era primordial a busca


por novas maneiras de gerir, a reformulao da estratgia,
a redefinio de estruturas e sistemas, o estabelecimento
de novas prticas de gesto e a transformao da cultura
organizacional. Nesse sentido, o conceito de inovao
e modernizao passa a ser o eixo fundamental para
a execuo da estratgia do Choque de Gesto. E
para o sucesso do projeto necessrio que as pessoas
(servidores) estejam mobilizadas e envolvidas com tais
objetivos e na busca de modernizao e inovao.

A expresso Choque de Gesto pretendeu provocar


a reflexo sobre a necessidade de reverter o modelo
burocrtico, centralizado e moroso da administrao pblica
em uma nova modalidade de gerenciamento focado nos
resultados para atender as demandas da sociedade.

O Projeto Estruturador Choque de Gesto envolveu


a adoo de instrumentos gerenciais nas suas vrias
instncias como recursos humanos, processos e
rotinas, a compatibilidade entre estruturas e funes e
principalmente, acompanhando a tendncia mundial, a
parceria do Terceiro Setor e do setor privado na prestao
de servio pblico.

A primeira fase do Choque de Gesto mineiro, que


compreendeu o perodo de 2003 a 2006, consistiu num
conjunto de medidas orientadas para o ajuste estrutural

220

O alinhamento das polticas de gesto de pessoas


com a estratgia governamental, assim como a quebra
do paradigma de ineficincia da prpria unidade de
recursos humanos foram pilares para a construo do
novo modelo. Nesse sentido, uma vez que a iniciativa
privada j havia congregado um grande aprendizado
com os erros e acertos dos novos modelos, o setor
pblico buscou uma adaptao daquilo que j estava
maduro no mercado e incorporou algumas das
premissas consolidadas.

Para dar continuidade s polticas ento estabelecidas,


a segunda fase da denominada reforma gerencial no mbito
do Poder Executivo mineiro compreendeu o perodo de
2007 a 2010. Tambm conhecida como segunda gerao do
Choque de Gesto, a referida reforma teve como objetivo
precpuo consolidar a implementao de um verdadeiro
Estado para Resultados, ou seja, garantir aos destinatrios
da ao governamental a prestao de servios pblicos
com alta qualidade, mximo ndice de cobertura e aos
menores custos. O desafio constituiu em estender o
alcance do Choque de Gesto a toda administrao pblica,
bem como consolidar e institucionalizar esse importante
processo de transformao com vistas a assegurar a sua
irreversibilidade, indo alm da ideia de responsabilidade
fiscal e incluindo a responsabilidade com o alcance dos
resultados de desenvolvimento e a respectiva prestao
de contas sociedade. Segundo Vilhena e Marini (2009,
p.69), nesse conceito de Estado para Resultados o
desempenho do governo passa a ser medido, de um lado,
pelos resultados mensurados por meio de indicadores de
qualidade e universalizao dos servios e, de outro, pelo
custo do governo para a sociedade.

Dentre as diversas medidas adotadas na politica


de gesto estratgica de pessoas, merece destaque
as iniciativas adotadas para desenvolvimento de
metodologias de planejamento da fora de trabalho.
O Choque de Gesto ampliou significativamente a
prestao de servios sociedade e como consequncia
houve a necessidade de expanso do numero de
servidores para prestar esses servios.
Desta forma, estudar mecanismos que busquem
uma maior otimizao dessa fora de trabalho, com
vistas a compatibilizar a necessidade da ampliao
da mo de obra com os limites impostos pela lei de
responsabilidade fiscal e a capacidade financeira e
oramentria do Estado se torna premente.

Vale ressaltar que, se na primeira fase do Choque


de Gesto o objetivo precpuo no mbito da poltica
de recursos humanos foi a reestruturao do modelo
vigente a partir da introduo de novas ferramentas
gerenciais que tinham como pilares a meritocracia e a
valorizao do servidor, na segunda gerao o foco era
a consolidao dessas ferramentas, seu aprimoramento
e maior alinhamento com a estratgia governamental.
Para tanto, os projetos estratgicos na rea de recursos
humanos se pautaram na ampliao e fortalecimento
da profissionalizao dos gestores pblicos, bem como
na busca de um modelo de gesto de pessoas baseado
em competncias. Destaca-se dentre eles, a certificao
ocupacional, o Programa de Desenvolvimento dos

221

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

3. Planejamento de Fora de Trabalho no Poder Executivo Estadual


esto alocados, com o objetivo de identificar possveis
desvios de funo, alocao de profissionais
contratados em atividades de carter permanente,
dentre outras distores que podem ser corrigidas a
partir de processos de realocao de profissionais.

Em 2012 foi elaborada proposta de Planejamento


de Fora de Trabalho a ser implementada no mbito do
Poder Executivo Estadual, pela Superintendncia Central
de Poltica de Recursos Humanos SCPRH, unidade da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto SEPLAG.
Conforme SILVA (2012) este Planejamento deve levar em
considerao as particularidades de cada rgo/entidade
bem como identificar quais os objetivos da organizao,
observadas a identidade organizacional (misso, viso
e valores institucionais), mapa estratgico, bem como
caractersticas especficas dos negcios envolvidos.

d) estimativa de perda de pessoal levantamento


realizado a partir do histrico de demisses e
exoneraes e pela projeo do nmero de servidores
que possivelmente tero implementado requisitos
para aposentadoria nos prximos anos.
e) projeo de aumento da demanda de pessoal
identificao de possveis reestruturao das
atividades do rgo, bem como os projetos que sero
implementados, e a expanso de servios j aprovada
em alto nvel de governo.

Conforme a proposta o Planejamento deveria ocorrer


em 10 etapas a saber:
a) identificao de vnculos e formas de ingresso
consiste na identificao das carreiras cujas
atribuies atendem as necessidades do rgo/
entidade que objeto das atividades de planejamento
de fora de trabalho. Neste momento tambm so
identificadas as hipteses de outras modalidades
de contratao diversas ao concurso pblico, como
contratao temporrio, cargos de livre nomeao e
exonerao, e prestao de servios por empresas.

f) identificao de demanda de pessoal com base


nas informaes levantadas nas fases anteriores
consiste na definio do quantitativo de mo de
obra que deve ser provido.
g) planejamento da proviso de RH detalhamento
do quantitativo levantado classificando a demanda
conforme as formas de ingresso legalmente admitidas
e definindo quais as reas devem ser priorizadas,
caso a demanda seja parcialmente atendida.

b) mapeamento da fora de trabalho atual refere-se


identificao da fora de trabalho a partir da apurao
do quantitativo de servidores efetivos, ocupantes de
cargos de livre nomeao e exonerao, contratos
temporrios, e profissionais terceirizados.

h) estimativa de impacto financeiro refere-se ao


clculo do aumento de custos ou alterao de sua
composio em curto, mdio e longo prazo. um
dos principais parmetros para aprovao da alta
gerncia de Governo para aprovao das demandas
de ampliao ou mudana do perfil de mo de obra.

c) diagnstico e identificao de distores visa


comparar o perfil dos profissionais em exerccio nos
rgo/entidade e em quais atividades os mesmos

i) autorizao de rgo colegiado com base nas


anlises realizadas nas fases anteriores a Cmara
de Coordenao-Geral, Planejamento, Gesto e
Finanas CCGPGF1 deliberar pela aprovao
ou no do aumento das despesas e pelo incio dos
trmites de proviso, no caso de aprovao.
j) gesto do processo de proviso consiste na
execuo dos processos de ingresso de mo de obra
autorizados na legislao, principalmente concurso
pblico e contratao temporria.

A experincia que ser relatada neste trabalho uma


iniciativa de aprimorar os mtodos de identificao de
quantitativo necessrio conforme a etapa f) acima relatada.
Deve-se ressaltar que a identificao da necessidade de mo
de obra no significa que a proviso ocorrer automaticamente,
uma vez que devero ser obedecidos critrios de disponibilidade
financeira e oramentria que justifiquem o no atendimento
demanda identificada, ou seu atendimento parcial.
Considerando que os gestores pblicos devem
ser parcimoniosos no momento de decidir acerca do
ingresso de profissionais por concurso pblico, haja
vista a rigidez da despesa que se constituir ao longo
de dcadas, configura-se como opo possvel a
otimizao dos processos de trabalho e a reviso de
carga horria e do ndice de absentesmo como exemplo
de medidas que visem aumentar os nveis de eficincia
das atividades pblicas e garantir que as atividades
necessrias sero feitas com o quantitativo disponvel
atualmente, ou reduzindo a quantidade de profissionais
demandadas inicialmente.

fcil mensurao, a fim de se identificar periodicamente


as mudanas nas necessidades de fora de trabalho.
Outro fator que corrobora com os esforos na
definio de mtricas para dimensionamento de fora
de trabalho refere-se assimetria de informaes entre
os detalhes e meandros dos diversos negcios geridos
pelo Governo. Uma organizao privada, em geral,
tem seus negcios e atividades bem definidos, o que
no ocorre por parte dos entes pblicos. Apenas para
exemplificar a complexidade de gerenciar os diversos
rgos e entidades do Poder Executivo mineiro, so
executadas atividades de promoo e ateno
sade, atividades de educao em nveis fundamental,
mdio, tcnico e superior, alm de atividades
relacionadas ao fomento pesquisa. Tambm so
negcios do Estado atividades de regularizao
fundiria, arrecadao e fiscalizao tributria, gesto
de museus, administrao de estdios, fiscalizao
ambiental, gesto de recursos naturais, regulao
de servios diversos como abastecimento de gua e
transporte pblico intermunicipal.

Desde 2012 a Secretaria de Estado de Planejamento


e Gesto, que assessora tecnicamente a CCGPGF
acerca das demandas de proviso de Recursos
Humanos, tem realizado analises qualitativas e
quantitativas de pessoal, com o objetivo de prover os
tomadores de deciso de informaes cada vez mais
detalhadas acerca das necessidades dos rgos e
entidades e quais os impactos financeiros advindos
dos concursos autorizados.
A definio de mtricas que identifiquem a
necessidade de pessoal, contribui diretamente para
fornecer informaes cada vez mais assertivas acerca
das demandas dos rgos que dizem respeito ao
contingente de mo de obra. Considerando que as
respostas aos pleitos devem ser respondidas em
prazos muito exguos, o que contrasta com a dificuldade
de mensurao do quantitativo de mo de obra, que
geralmente consome meses de trabalho, faz-se
necessria a construo de ferramenta de identificao
do quantitativo que seja definida conforme variveis de

Diante da diversidade de negcios e atribuies


estatais, apenas uma justificativa por parte dos rgos
para as demandas, no suficiente para garantir que
todas as alternativas anteriores contratao de pessoal
j foram realmente pensadas ou implementadas.

1 Explicar a norma legal e as atribuies da CCGPGF

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

4. Dimensionamento da Fora de Trabalho no Sistema Prisional


4.1. A Poltica de Segurana Pblica e o Sistema Prisional Mineiro
A partir de 2003, o Governo de Minas Gerais implementou diversas medidas de reestruturao da poltica de segurana
pblica, que teve como principais pontos a criao da Secretaria de Estado de Defesa Social, que absorveu as atribuies
das antigas Secretarias de Justia e Segurana Pblica. Alm das mudanas institucionais cabe ressaltar que os esforos
na alocao dos recursos pblicos evidenciam como o Governo tem priorizado as aes de segurana, haja vista que
Minas Gerais o Estado que tem o maior percentual de seu oramento destinado ao setor, 13,9% em 20122.
A Poltica de Segurana Pblica est baseada em quatro eixos: reforma e profissionalizao do sistema prisional; atendimento
s medidas socioeducativas; integrao policial; e preveno social criminalidade. O trabalho de dimensionamento de fora
de trabalho se restringiu s atividades referentes ao primeiro eixo da poltica de segurana pblica.
Os avanos alcanados na rea de segurana so evidenciados pelo posicionamento do Estado na 6 posio no
ranking de menor nmero de homicdios; na reduo da proporo de crimes violentos, que passaram de 550 por 100
mil habitantes em 2003, para 349,4 em 2012, queda de 36,47%.
Em relao ao sistema prisional o esforo esteve direcionado pela transferncia da responsabilidade da gesto das
Unidades da Polcia Civil para a Subsecretaria de Administrao Prisional da SEDS. A ampliao no nmero de vagas
expressa a dimenso do empenho empreendido nos ltimos anos. Em 2002 o sistema contava com 7.253 vagas,
nmero que foi ampliado em 294% em 2012, totalizando 28.609 vagas.
Conforme ABRCIO e GAETANI (2006), a necessidade de desenvolvimento por parte dos Estados de mecanismos
para melhorar a eficincia e alocao de mo de obra nas atividades finalsticas objetivo importante a ser perseguido
pelos governos para alcanar o equilbrio das contas pblicas, sobretudo na rea de Segurana Pblica.
Ocorre que, ao contrrio da Educao e Sade, a Segurana Pblica no consta do rol de competncias constitucionais
concorrentes entre os entes da federao, recaindo assim sobre os Estados grande parte da responsabilidade pela
gesto, implementao e financiamento das polticas pblicas da rea.
Considerando o esforo na alocao de recursos para contratao destes servidores torna-se imprescindvel
a redefinio dos quadros das Unidades baseado em mtricas que possibilitem a atualizao dos quantitativos de
servidores, caso sejam verificadas mudanas no contexto das Unidades.

4.2. Necessidade de redefinio dos Quadro de Pessoal das Unidades Prisionais


Considerando as dimenses do Sistema Prisional mineiro, que conta com 137 unidades localizadas em diversos
municpios do territrio do Estado, responsveis pela custdia e ressocializao de aproximadamente 47 mil detentos,
com uma mo de obra de 15.499 Agentes de Segurana Prisional e 2.603 profissionais tcnicos responsveis pelo
atendimento mdico, psicossocial, jurdico, e pelas atividades administrativas necessrias para o funcionamento das
unidades prisionais, o desafio de dimensionar a mo de obra necessria, garantindo a correta alocao deste significativo
contingente de servidores, uma tarefa complexa se considerarmos as diferentes atividades e as exigncias jurdicas
e de segurana para que as mesmas sejam executadas.
Obviamente muitos avanos devero ser perseguidos e alcanados no sistema prisional, mas estes devem ser
construdos baseados na otimizao dos recursos j investidos atualmente, j que o aporte adicional de recursos no
configura-se o cenrio mais provvel para a conduo das polticas pblicas.
Diante da necessidade em utilizar melhor os recursos empregados nas atividades de segurana prisional, em abril
de 2013 a Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto SEPLAG, rgo responsvel pela elaborao e conduo
da poltica de Gesto de Pessoas do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, juntamente com o Escritrio de
Prioridades Estratgicas EPE e a Secretaria de Estado de Defesa Social SEDS, uniram esforos a fim de definir uma
espcie de metodologia para quantificar a mo de obra necessria para a operao das unidades prisionais. O desafio
foi a definio de mtricas que identificasse de maneira fiel s especificidades do sistema prisional as necessidades de
mo de obra conforme variveis diversas como: estrutura fsica e arquitetnica; ndice de lotao; capacidade; volume
de atendimento mdico; psicossocial e jurdico; quantidade de postos fsicos de vigilncia.
Para a realizao do trabalho foi definido grupo de trabalho multidisciplinar com servidores dos trs rgos envolvidos,
que estariam designados a realizar toda a comunicao necessria com a mdia e alta gerncia dos rgos, a fim de
viabilizar o comprometimento dos envolvidos e legitimar a metodologia a ser construda.

Deve-se ressaltar que os passos para a identificao da real necessidade de mo de obra para a operacionalizao
das atividades do sistema prisional deveria acontecer com a participao dos stakeholders internos do governo e ter
como uma de suas premissas o registro da experincia de desenvolvimento e aplicao da metodologia, para garantir
sua utilizao futura e sua replicao para unidades que sofram alteraes em sua estrutura fsica, finalidade de
atendimento, alm das unidades a serem construdas e includas no Sistema Prisional.

Optou-se por conduzir o projeto em 3 etapas:


Contextualizao das atividades operacionais do sistema prisional fase que envolveu estudo da legislao
pertinente ao sistema prisional, visita s unidades para verificao in loco das atividades e entrevista com os
gestores centrais3 das polticas do sistema prisional.

2 Conforme publicao DO CHOQUE DE GESTO GESTO PARA A CIDADANIA - 10 Anos de Desenvolvimento em Minas Gerais.

3 So os gestores das unidades administrativas hierarquicamente subordinadas Subsecretaria de Administrao Prisional, com
exceo das Unidades Prisionais.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

5.1. Desenvolvimento de metodologia para quantificar a fora de trabalho necessria para a


operao das Unidades Prisionais
A primeira estratgia a ser considerada para a definio do quantitativo necessrio para suprir as necessidades de
pessoal foi considerar os processos de trabalho das Unidades como ponto de partida para o trabalho. A ideia foi logo
descartada, haja vista que a despeito de haver um Procedimento Operacional Padro POP elaborado para as atividades
de custodia e ressocializao, o mesmo no era seguido e a atividades eram desempenhadas de formas completamente
diferentes nas unidades.
Desenvolvimento da metodologia inclui o levantamento das variveis que influenciam na necessidade de mo
de obra, das atividades realizadas na operao das unidades prisionais, e por fim identificar a relao entre as
variveis e cada uma das atividades e a definio de mtricas para quantificar o quadro de pessoal por unidade.
Aplicao da metodologia aferio das variveis em cada uma das unidades prisionais, aplicao da
metodologia proposta e realizao de ajustes.

5. Contextualizao
Antes de iniciar qualquer trabalho que definisse mtricas para quantificar a mo de obra necessria para a operao das
Unidades Prisionais, a equipe multidisciplinar teve como primeiro desafio identificar toda normatizao, legal e infralegal,
bem como destacar os principais aspectos da Administrao Prisional que mereciam esforos para aprimoramento.
A primeira atividade realizada foi uma reunio com todos os gestores centrais, a fim de comunicar os objetivos do
projeto, obter o apoio e engajamento institucional necessrio e iniciar o levantamento das normas aplicadas nas atividades.
Posteriormente foram agendadas entrevistas estruturadas com todos os gestores centrais. O objetivo desta atividade
foi direcionar os principais pontos a serem observados nas visitas s Unidades, que ocorreria posteriormente. Os
principais marcos regulatrios que nortearam a definio de padres mnimos de atendimento foram:
Lei Federal n 7.210, de 11 de julho de 1984, conhecida como Lei de Execuo Penal LEP.
Portaria Interministerial n 1.777 de 09 de setembro de 2003 D diretrizes de ateno sade para a populao
compreendida nos estabelecimentos prisionais.
O principal problema relatado foi a falta de efetivo para desempenhar a grande carga de atividades, em especial s
relacionadas escolta de presos para atendimento mdico externo e audincias judiciais. Outro fator relatado por todos os
gestores foi a necessidade de aprimoramento da estrutura fsica e logstica necessria para a realizao das atividades.
Para os entrevistados, o acrscimo no nmero de Agentes de Segurana, aumento no nmero de carros, mais
profissionais para as atividades de manuteno, e apoio financeiros para pequenas iniciativas como criao de canis,
e pequenas reformas e construo de oficinas de ressocializao, seriam medidas que solucionariam a maioria dos
problemas vivenciados por eles no Sistema Prisional.
A escolha dos estabelecimentos foi feita pela Subsecretaria de Administrao Prisional SUAPI, e teve como parmetro
unidades com nvel adequado de segurana para as visitas, bem como constituir grupo de unidades com heterogeneidade
suficiente para perceber in loco os diversos contextos e necessidades de pessoal, decorrentes das grandes variaes
entre a estrutura fsica e arquitetnica das Unidades, perfil dos detentos, localizao e entorno da Unidade, dentre outros
aspectos, que a princpio foram identificados pelos gestores como de grande influncia na necessidade de pessoal.

Considerando a impossibilidade de mapear e padronizar os processos de operao das Unidades Prisionais em


poucas semanas, em virtude da grande heterogeneidade das unidades e tambm pela complexidade das tarefas
executadas, o grupo multidisciplinar optou por definir as mtricas a partir das atividades executadas e listadas conforme
observado nas visitas.
Foram listadas todas as atividades executadas nas Unidades no apenas as relativas segurana, mas tambm
aquelas referentes ao atendimento e ressocializao, conforme Quadro 1.
Posteriormente, foi necessrio identificar quais variveis (estrutura fsica, horrio de atendimento, nmero de
detentos) estavam correlacionadas necessidade de pessoal para a realizao das atividades.
Para identificar as variveis e correlaciona-las optou-se por adaptar metodologia utilizada pelo Departamento de Justia
dos Estados Unidos4 para identificao das horas lquidas anuais de trabalho necessrias para o funcionamento das
Unidades Prisionais. As principais adaptaes do modelo norte-americano para a realidade do sistema prisional mineiro
referem-se forma de gesto das Unidades. Pelo que indica o estudo, as unidades tem um oramento anual j definido,
cabendo aos gestores de cada unidade aplicar os recursos no pagamento da mo de obra, despesas de alimentao e
investimentos em manuteno e infraestrutura. Em Minas Gerais, a alocao dos recursos e grande parte das diretrizes
de gesto so definidas pela administrao central, no caso a Subsecretaria de Administrao Prisional da SEDS.
Outro fator que merece ateno na adaptao o regime de trabalho, carga horria dos trabalhadores, que conforme
legislao especfica referente s carreiras da SEDS, apresentam algumas diferenas das observadas no exemplo
americano.
Para utilizao da metodologia foi necessrio considerar a premissa de que todos os profissionais poderiam
ser alocados para qualquer atividade de sua categoria, respeitados alguns parmetros, como sexo, haja vista que,
conforme as boas prticas, para algumas atividades no devem ser conduzidas por profissionais do sexo oposto ao
dos indivduos custodiados.
Para que as mtricas fossem aplicadas seria necessria a definio de um Plano de Cobertura a partir de dois instrumentos:
a) Cronograma das atividades: instrumento grfico que identifica o perodo do dia em que as atividades
devem ser executadas, , em quais dias da semana e quais os profissionais necessrios para a execuo,
conforme Anexo II
b) Plano de Cobertura: quadro que auxiliou o calculo das horas necessrias para cada tipo de atividade, conforme
o horrio de funcionamento, tipo de profissional utilizado e dias da semana em que a atividade acontece, conforme
Anexo III.

Durante as visitas que ocorrero entre os meses de junho e julho, foram realizadas visitas por todos setores de
atendimento, bem como em alguns dos pavilhes. Foram observados tambm vrios procedimentos de tranca e destranca
de presos, atendimento mdico, odontolgico e psicossocial, assim como atividades de ressocializao.

4 O National Institute of Corrections uma agncia governamental norte-americana, que faz parte do Departamento Nacional de
Justia, tendo como misso institucional prestar suporte tcnico e financeiro s instituies prisionais em mbito federal, estadual e
local. No Brasil o Departamento Penitencirio Nacional do Ministrio da Justia exerce atividades correlatas a esta agncia.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Para fins de dimensionamento da equipe necessria foram consideradas quatro carreiras: Agente de Segurana
Penitenciria, responsvel pelas atividades de segurana; Analista Executivo de Defesa Social, carreira de ensino superior
na qual so admitida diversas formaes de ingresso na qual so realizadas as atividades que requerem formao
superior em Psicologia, Servio e Assistncia Social, Odontologia, Administrao; Fisioterapia e Terapia Ocupacional;
Mdico da rea de Defesa Social; e Assistente Executivo de Defesa Social, que requer concluso do ensino mdio
Definidas e listadas as atividades e relacionados os profissionais necessrios para sua execuo, foi necessria a
identificao de caractersticas comuns s atividades que possibilitasse agrup-las de modo simplificar o trabalho de
correlao das variveis. As atividades foram divididas em dois grupos:
Atividades de vigilncia (postos fixos): atividades de vigilncia constante demandando o emprego de mo de
obra constante. o caso da necessidade de profissionais para a vigilncia das guaritas, pavilhes, portaria e
monitoramento de circuito fechado de TV.
Atividades de movimentao, atendimento mdico, odontolgico, psicossocial e de ressocializao, bem
como o acompanhamento da equipe de segurana estas atividades (postos variveis): que variam conforme
a demanda apresentada. Dizem respeito s atividades de ressocializao, que varia conforme a existncia e a
capacidade das oficinas, atividade mdica, que varia conforme o nmero de mdicos disponveis, que por sua
vez est limitado ao nmero de consultrios existentes nas Unidades.
A definio do plano de cobertura essencial para classificao das atividades e a definio do regime de trabalho
dos profissionais que executaram cada uma das atividades. Deve-se destacar que os profissionais podem executar
dois tipos de jornada: diarista, onde so cumpridas 40 horas semanais, distribudas de segunda-feira sexta-feira; e
escala de planto, que estabelece a proporo de 12 horas de trabalho e 36 horas para descanso.

No caso das atividades administrativas foram realizadas visitas especficas para conhecer de perto as diversas
atividades, que compreendem no apenas atividades comuns a qualquer organizao como aquelas correlatas
almoxarifado, recursos humanos e atividades financeiras, mas envolve tambm considervel servio operacional de
apoio s atividades de atendimento mdico e odontolgico(de forma anloga ao que acontece na administrao dos
pronturios de um posto de sade), ncleo penal (responsvel por fazer as atividades cartoriais e protocolares da
unidade prisional, servio que abrande desde a comunicao de informaes ao Poder Judicirio at a expedio de
certides de cumprimento de pena e de realizao de atividades laborais aos custodiados).

5.2. Aplicao da metodologia e ajustes


Para as atividades definidas como postos fixos a identificao do quantitativo de profissionais foi relativamente
simples, considerando que aps verificar o plano de cobertura e o tipo de profissional necessrio, o quantitativo total de
profissionais para a atividade seria obtido a partir da multiplicao do nmero de variveis.
Por exemplo, se para o funcionamento das guaritas estimou-se a necessidade de contratao de 4,37 profissionais
por guarita, ento em uma unidade com 2 guaritas seriam necessrios o sobro de profissionais.
Em relao s atividades de atendimento e ressocializao (escoltas para consultas mdicas externas unidade,
acompanhamento s atividades escolares intramuros, por exemplo) a correlao entre as variveis foi o trabalho mais
intenso e complexo dentre todas as atividades do trabalho.
O principal aspecto que dificultou esta etapa foi a indisponibilidade de informaes fidedignas, de fcil acesso e com razovel
srie histrica. Informaes como a quantidade de escoltas realizadas, com detalhamento como durao do trabalho, distncia
percorrida e profissionais destacados para o trabalho, dificilmente poderiam ser obtidas no nvel de detalhes necessrios.

Esta etapa do projeto deve ser realizada com ateno para que a otimizao dos recursos humanos disponibilizados
para as unidades, possa ser alcanadas e equvocos como o super e o subdimensionamento das equipes sejam
evitados. Se, por exemplo, for fixado o perodo de funcionamento de determinada atividade pelo perodo de 8 horas
dirias, nos dias teis, e a mo de obra for plantonista, o nmero de profissionais necessrios para a atividade ser
maior do que se a escala adotada for diarista.

A criao de instrumentos de controle e medio destas informaes, alm de no constituir escopo do trabalho,
demandaria grande esforo no apenas da equipe tcnica do projeto, mas tambm da gesto central do sistema
prisional e do corpo funcional de cada uma das unidades, o que no se constituiu caminho vivel diante do tempo
estimado para a entrega do projeto.

Considerando que os plantonistas intercalam um dia de trabalho e outro de folga, haver a necessidade de duplicar
o nmero de profissionais destacados. Alm disto, se considerarmos que as atividades se concentram no horrio
comercial, a alocao de profissionais plantonistas nestas atividades poder resultar em um desperdcio da ordem
de 30% em virtude das horas ociosas, uma vez que os profissionais estaro na unidade por 12 horas para executar
atividades que tm cobertura de 8 horas.

Para solucionar este problema a deciso tomada foi utilizao do mximo de informaes constantes nos sistemas
corporativos de governo. Porm as informaes referentes operao das Unidades como nmero de consultrios,
nmero de custodiados, de carros disponveis e dados referentes estrutura fsica s poderiam ser obtidos com o
auxlio das Unidades. Desta forma, as informaes que no estariam disponveis nos sistemas corporativos seriam
informadas a partir de questionrio enviado aos Diretores das Unidades, conforme Anexo I.

Desta maneira, as atividades de vigilncia, que geralmente se encaixam no padro dos postos fixos, so as que geram
necessidade de mo de obra plantonista. As atividades de movimentao, atendimento psicossocial e ressocializao se
concentram em horrio comercial, nos dias teis, requerem profissionais diaristas. Aps um imenso trabalho de listas
possveis variveis e determinar quais destas estariam relacionadas demanda de pessoa, concluiu-se que as atividades
deveriam ser tratadas em categorias diferentes, conforme o tipo de mo de obra. Desta forma foram definidos trs grupos:
segurana, administrativo e atendimento mdico, odontolgico, psicossocial e de ressocializao.

Considerando que foram mapeadas 32 atividades e a definio das mtricas para cada uma demandaria uma
detalhada explicao, ser utilizada para exemplificar os clculos realizados para os postos fixos nas guaritas em
relao s atividades variveis o acompanhamento aos atendimentos.
Considerando que no cronograma das atividades est definida a durao e os dias que devem ocorrer s atividades
define-se a jornada mais adequada para que os profissionais sejam alocados corretamente. Realizadas estas definies,
devem ser realizados os seguintes clculos:

Para as atividades de segurana a deciso foi prosseguir na tentativa de correlacionar as variveis. A ausncia de
parmetros legais para a alocao desta mo de obra, bem como a impossibilidade de verificao de boas prticas
de gesto do setor privado, como seria possvel na atividade mdica, por exemplo, foi fator relevante para justificar os
esforos de quantificao.
Em relao s atividades de atendimento mdico, odontolgico, psicossocial e de ressocializao, os principais
parmetros adotados foram os que constam na legislao pertinente, em especial a Portaria Interministerial n 1.777
que norteia a definio dos quadros definidos para ateno sade da poluo compreendida nas unidades prisionais.

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Outro fator que deve ser considerando a reviso do tipo de mo de obra que deve ser empregada na execuo
das atividades. No recomendvel que um profissional da carreira de Agente Prisional (que recebero a partir de
2015 vencimentos aproximadamente 4 vezes maior do que de outras carreiras com o mesmo nvel de formao) sejam
alocados em atividades administrativas e operacionais, haja vista a possibilidade de alocao de profissionais com
salrios menores e atribuies de carreira mais adequadas para estas funes.

O ltimo item a ser multiplicado o nmero de semanas no ano. No caso de, por exemplo, uma guarita interna que
funcionaria de 07:00 s 19:00, a jornada de trabalho escolhida 12 horas, o nmero de jornadas para o cumprimento
em um dia 1, as atividades acontecem nos 7 dias da semana, o que evidencia a necessidade de 4.380 horas de
trabalho de um agente de segurana penitencirio para a cobertura de uma guarita.
Considerando que a jornada da categorial profissional utilizada de 40 horas semanas, para cada pessoa contratada
o Estado contrata 2.086 horas. Para cada categoria profissional foi realizada uma tabela de equivalncia para verificar
o total de horas contratadas conforme cada regime de carga horria. Se dividirmos as horas necessrias pelas horas
contratadas o valor obtido ser de 2,01 profissionais necessrios.
De toda forma devemos descontar das horas contratadas aquelas equivalentes s frias, bem como estimar uma
margem de segurana, para eventuais faltas. Conforme os dados do SISAP , as horas correspondentes s frias e a
mdia do absentesmo seria de aproximadamente 10% do total contratado. Desta maneira a carga horria contratada
pelo Estado dever ser equivalente 2,21 profissionais para que cada guarita funcione conforme o programado.
Aps a realizao dos clculos, procedeu-se ao somatrio das horas necessrias por categoria profissional. em caso
de nmeros fracionrios foi realizado arredondamento para o nmero inteiro imediatamente superior ao resultado obtido.

6. resultados, externalidades positivas do projeto e medidas de


otimizao
Por razes de segurana o nmero de profissionais definidos por Unidade detalhado por classe profissional no
pde ser divulgado neste trabalho. Apesar disto, possvel dizer que o nmero de profissionais necessrios para
operao pode se aproximar do quantitativo alocado atualmente no sistema prisional, desde que os gestores definam
de maneira clara quais os itens sero priorizados e quais no sero contemplados conforme o montante de recursos
disponibilizados.

Um exemplo disto a atividade de vdeo-monitoramento, que conforme as diretrizes iniciais do mapeamento


deveriam ser executadas por Agentes de Segurana Penitencirio, mas em um contexto de expanso dos servios
poderia ter profissionais de outras categorias, possibilitando a alocao dos agentes em atividades de vigilncia.
Com o objetivo de implementar medidas que alterassem o parmetro de alocao dos profissionais, foram realizadas
reunies com os gestores centrais e tambm com profissionais que atuam diretamente na operao do sistema prisional,
como Diretores e funcionrios das unidades.
Nos encontros foram levantadas sugestes de medidas de otimizao dos gastos com pessoal, e foram avaliados
os impactos positivos, os custos e a facilidade de implementao das medidas, bem como os riscos envolvidos.

6.1. Contribuies para a conduo da Poltica de Gesto de Pessoas


A definio de mtricas a partir da criao de metodologia para quantificar mo de obra necessria para a operao
das unidades prisionais trouxe como principais aprendizados para as entidades governamentais envolvidas a importncia
da otimizao dos processos de trabalho e a necessidade de mudana dos modelos mentais existentes na cultura
organizacional do setor pblico, onde historicamente a principais medidas propostas para fazer frente melhoria dos
servios pblicos prestados esto baseadas na ampliao do quadro de pessoal existente.
Mesmo considerando que as principais atividades exercidas pelo Estado (educao, sade e segurana pblica) utilizem
intensivamente mo de obra, cabe aos gestores pblicos encontrar alternativas e liderar o processo de modernizao
da mquina pblica, para que com um mesmo quantitativo de servidores, as entregas aos cidados sejam maximizadas.
Deve-se ressaltar que este objetivo deve ser alcanado a partir do uso de tecnologia, melhor gerenciamento dos processos
e criao de projetos inovados, e ao mesmo tempo valorizar e aproveitar o potencial dos servidores envolvidos.
Outra contribuio importante da iniciativa empreendida o potencial auxlio ao gestor das polticas pblicas nas
escolhas relacionadas alocao de recursos de custeio das atividades e de eventuais investimentos. Com a definio
dos parmetros para quantificar a mo de obra possvel projetar qual a necessidade adicional de mo de obra dever
ser alocada em virtude dos investimentos realizados, melhorando a projeo dos custos futuros.
Pretende-se estender esta iniciativa para as atividades de educao e sade a fim de subsidiar a alta administrao
estadual de informaes necessrias para a definio de investimentos, alocar ou realocar mo de obra, ampliar ou aprimorar
os processos e principalmente realizar projeo de custos ainda mais confiveis, dirimindo possveis riscos inerentes aos
processos e processos de governo e garantindo ao cidado que os avanos nas polticas pblicas e a ampliao dos
servios sero mantidos longo prazo.

A definio das mtricas suscitaram importantes questionamentos sobre o gerenciamento do sistema prisional.
Em muitos dos casos foi observada discordncia entre as impresses iniciais dos gestores do sistema, que sinalizava
uma ampliao no nmero de profissionais nas unidades, e os resultados obtidos na aplicao da metodologia, que foi
delineada conforme os parmetros de funcionamento definido pelos prprios gestores.
Deve-se ressaltar que a necessidade foi calculada conforme os processos so executados atualmente, o que de
certa forma constitui potencial objeto de otimizao dos recursos humanos, seja por meio da simplificao e melhoria
dos processos ou pelo emprego de determinadas tecnologias.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

7. Bibliografia

ANEXO I - Cronograma das Atividades

ABRUCIO, Fernando Luiz; GAETANI, Francisco. Avanos e perspectivas da gesto pblica nos estados: agenda,
aprendizado e coalizo. Conselho Nacional de Secretrios de Administrao (CONSAD). Avanos e perspectivas da
gesto pblica nos estados. Braslia: CONSAD, 2006.
COLLEY, Linda; PRICE, Robin. Where have all the workers gone? Exploring public sector workforce planning. Australian
Journal of Public Administration, v. 69, n. 2, p. 202-213, 2010.
MINAS GERAIS. Do Choque de Gesto Gesto para a Cidadania - 10 Anos de Desenvolvimento em Minas Gerais.
Minas Gerais, p. 315-316, 2013. Disponvel em: < http://www.choquedegestao.mg.gov.br/assets/choque-de-gestao-10anos.pdf > Acesso em: 25/02//2014
LIEBERT, Dennis. Staffing Analysis Workbook for Jails. DIANE Publishing, 2008.
NASCIMENTO, Edson Ronaldo; DEBUS, Ilvo. Lei Complementar N. 101/2000: Entendendo a Lei de Responsabilidade
Fiscal. Secretaria do Tesouro Nacional, 2002.

ANEXO II - Plano de cobertura

POLLITT, Christopher; BOUCKAERT, Geert. Avaliando reformas da gesto pblica: uma perspectiva internacional.
Revista do Servio Pblico, v. 53, n. 3, p. 5-30, 2002.
REZENDE, Flvio da Cunha. Razes da crise de implementao do Estado Gerencial: Desempenho versus Ajuste
Fiscal. Revista de Sociologia e Poltica, v. 19, n. 19, p. 111-121, 2002.
REZENDE, Flvio da Cunha. O dilema do controle e a falha sequencial nas Reformas Gerenciais. Revista do Servio
Pblico, v. 53, n. 3, 2002.
REZENDE, Flvio da Cunha. Desafios gerenciais para a reconfigurao da Administrao Burocrtica Brasileira.
Sociologias, v. 11, n. 21, 2009.
RIBEIRO, Luciana Meireles et al. Gesto de Pessoas no Governo do Estado de Minas Gerais: Panorama histrico e
evolutivo a partir da implantao do Choque de Gesto. BrasliaDF. In: IV Congresso de Gesto PblicaCONSAD. 2011.
SILVA, Cristina de Oliveira et al. Planejamento de Fora de Trabalho em Minas Gerais: Inovaes no levantamento de
demanda de pessoal e otimizao na proviso de Recursos Humanos. Braslia DF. In: V Congresso de Gesto Pblica
CONSAD. 2012.
VILHENA, R.; MARTINS, H. F.; MARINI, C.; GUIMARES, T. B. O Choque de Gesto em Minas Gerais: polticas de
gesto pblica para o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006.
VILHENA, R.; Marini, C. O choque de gesto e o Estado para Resultados em Minas Gerais: a introduo de um novo
padro gerencial nas administraes estaduais. In: MARINI, C.; MARTINS, H.F. Governana em ao. Publix Editora, 2009.

AUTORIA
Bruno Carlos da Silva Porto
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais Diretor de Planejamento de Fora de Trabalho.
Contatos: bruno.porto@planejamento.mg.gov.br
Fernanda de Siqueira Neves
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais Subsecretria de Gesto de Pessoas.
Contato: fernanda.neves@planejamento.mg.gov.br

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ANEXO III - Questionrio aplicado nas Unidades Prisionais


1. Nome da unidade prisional
2. Data do preenchimento
3. Nome do responsvel pelo preenchimento do questionrio
4. H na unidade presos albergados?
5. Qual o total de presos albergados da unidade?
6. Qual o horrio de sada dos presos albergados?
7. Qual o horrio de chegada dos presos albergados unidade?
8. H agentes de segurana penitencirios em desvio de funo na unidade?
9. Quantos so os agentes de segurana penitencirios em desvio de funo, na unidade?
10. A unidade possui gir?
11. Quantos integrantes tem o gir?
12. A unidade possui body scan?
13. Em quais dias da semana ocorre a visitao dos familiares dos presos?
14. permitida a visitao ntima na unidade?
15. Quantas celas para a visitao ntima existem na unidade?
16. Quantos dias da semana so destinados visitao intma?
17. Quantos veculos cela fucionando tem a unidade?
18. A unidade permite a entrega de pertences aos presos (sacolinha)?
19. Quantos dias da semana so destinados ao recebimento de sacolinhas?
20. Qual a mdia semanal de sacolinhas recebidas?

233

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

21. Quantas guaritas tem a estrutura fsica da unidade?


22. Quantas cancelas tem a unidade?
23. Quantas portarias com acesso rua tem a unidade?
24. E qual o total de portarias internas da unidade?
25. Do total de portarias da unidade, quantas fazem registro de dados no infopen?
26. Quantos portes intermedirios com acesso para os pavilhes existem na unidade?
27. Quantos pavilhes tem a unidade?
28. Todos os pavilhes tem a mesma estrutura fsica (andares, celas, divises internas)?
29. Se no, quantos tipos de pavilhes h na unidade?
30. Quantos andares tem os pavilhes?
31. Quantas celas tem a unidade?
32. Quantas gaiolas tem a unidade?
33. Qual o nmero total de portas intermedirias de cada pavilho?
34. O(s) ptio(s) do(s) pavilho(es) (so) gradeados?
35. Quantos procedimentos de retiradas para o banho de sol so realizados, por dia, em todos os pavilhes da unidade?
36. Qual o horrio da primeira destranca para o banho de sol?
37. Qual o horrio da ltima tranca do banho de sol?
38. Qual o tempo mdio de durao da destranca para ao banho de sol?
39. Qual o tempo mdio de durao da tranca do banho de sol?
40. Quantos agentes, em mdia, integram as equipes de tranca e destranca da unidade?
41. A unidade possui canil?
42. Quantos ces tem o canil da unidade?
43. A unidade possui cftv?
44. Quantas cmeras mveis (dome) em fucionamento tem a unidade?
45. Quantas cmeras fixas em fucionamento tem a unidade?
46. Quantos monitores de videomonitoramento em funcionamento tem a unidade?
47. Quantos presos provisrios esto matriculados no ensino fundamental?
48. Quantos presos condenados esto matriculados no ensino fundamental?
49. Quantos presos provisrio esto matriculados no ensino mdio?
50. Quantos presos condenados esto matriculados no ensino mdio?
51. A unidade possui escola?
52. Quantas salas de aula tem a unidade?
53. As salas de aula so localizadas nos pavilhes?
54. Qual o perodo de funcionamento das salas de aula?
55. Quantas horas por dia a escola funciona?
56. Quantas salas de aula funcionam no perodo diurno? Quantas salas de aula funcionam no perodo noturno?
57. Existem oficinas de trabalho na unidade?
58. Quantas oficinas de trabalho so abertas (sem gradeamento e porto trancados)?
59. Quantas oficinas de trabalho so fechadas (possuem gradeamento e permanecem trancadas)?
60. Quantos presos provisrios trabalham nas oficinas da unidade?
61. Quantos presos condenados trabalham nas oficinas da unidade?
62. Qual o horrio de incio funcionamento das oficinas de trabalho da unidade?
63. Qual o horrio de fim funcionamento das oficinas de trabalho da unidade?
64. Quantos presos prestam servio de limpeza, conservao e manuteno na unidade?
65. Quantos consultrios odontolgicos, em funcionamento, tem a unidade?
66. Quantas salas para atendimentos de sade e psicosocial tem a unidade?
67. A unidade possui enfermaria?
68. Quantos leitos tem a enfermaria?
69. A unidade possui cela de triagem para a guarda dos presos que esperam pelo atendimento?
70. Se sim, quantas celas de triagem? Qual a maior distncia (em metros) entre um pavilho e a sala de atendimento da unidade?
71. Gostaria de deixar alguma sugesto?
234

MDIAS SOCIAIS COMO RECURSO PARA O GOVERNO


ELETRNICO: ONDE ESTAMOS E AONDE PODEMOS CHEGAR
Autores
Marcelo de Alencar Veloso

235

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
Consideradas como um fenmeno do mundo moderno, as mdias sociais proporcionam a formao de comunidades
online onde seus participantes ou usurios interagem ativamente. Atualmente, o Brasil possui 76 milhes de usurios
na rede social do Facebook e, destes, 47 milhes acessam a plataforma todos os dias. Nesse cenrio, o uso das mdias
sociais apresenta-se como um canal que possui um grande potencial de motivar, auxiliar e aprimorar o desenvolvimento
e a adoo de novas iniciativas de Governo Eletrnico, principalmente aquelas relacionadas criao de um meio
de comunicao efetivo com o cidado, alm de promover a participao e colaborao da sociedade. O objetivo
desse estudo apresentar uma avaliao do estgio atual da utilizao das mdias sociais pela administrao pblica
brasileira. Demonstra ainda algumas possibilidades de servios a serem desenvolvidos a partir dessas plataformas,
que possam fomentar o fortalecimento da participao cidad, com estmulo interao e discusso dos problemas
enfrentados pelo cidado, proporcionando uma transformao das relaes entre Governo e sociedade.
Palavras-chave: Mdias sociais. Governo eletrnico. Poltica pblica. Participao social.

1. Introduo
O desenvolvimento de programas de governo eletrnico tem estado cada
vez mais presente na pauta de diferentes governos, atravs da utilizao das
modernas tecnologias de informao e comunicao (TICs), com o objetivo
de democratizar o acesso informao, ampliar discusses, e dinamizar
a prestao de servios pblicos com foco na eficincia e efetividade das
funes governamentais. A sua adoo proporciona uma transformao das
relaes entre o governo e a sociedade, sejam os cidados, sejam empresas
privadas, e tambm entre os prprios rgos do governo. Nessas relaes
transformadas, destaca-se o ambiente propcio para o fortalecimento da
participao cidad, atravs da otimizao dos servios prestados populao,
estmulo interao e discusso dos problemas enfrentados pelo cidado.
As mdias sociais trazem uma revoluo nas relaes entre os indivduos
de maneira geral, incluindo no que concerne governo/cidado. A forma de se
comunicar outrora de maneira verticalizada se torna agora mais interativa.
Diante disso, esse trabalho visa apresentar uma anlise das mdias sociais
no Brasil e como a administrao pblica brasileira as tem utilizado para
fomentar iniciativas de governo eletrnico.
A partir de casos reais de programas implementados por instituies
pblicas, mostra ainda exemplos prticos de como possvel utilizar essas
plataformas para, alm de prestar servios pblicos, estreitar os laos com
o cidado. Isso leva transformao do seu papel, passando de mero
consumidor de servios prestados pelo governo, para o de coadjuvante nas
decises governamentais que impactam diretamente toda a sociedade.

236

2. Mdias Sociais
O rpido desenvolvimento da tecnologia relacionada,
assim como as habilidades e conhecimentos de seus
usurios, faz com que o conjunto que compe o termo mdia
social continue a mudar num ritmo muito rpido, com novos
sites, servios e contedos online surgindo a cada dia.

atravs da rede... Blogs, wikis, salas de chat,


e ferramentas que permitem que as pessoas
compartilhem ideias, imagens e vdeos, esto todos
includos no termo Mdia Social (ABC, 2011)4.
Para o Department of Electronics and Information
Technology do Governo da ndia,
mdia social nos ltimos tempos tornou-se sinnimo
de sites de redes sociais, tais como Facebook ou
sites de microblogging como o Twitter. No entanto,
as mdias sociais, de forma muito ampla, podem
ser definidas como qualquer plataforma baseada
na web ou mvel que permite um indivduo ou uma
agncia comunicar-se de forma interativa e habilita a
troca de contedo gerado pelo usurio (Department
of Electronics and Information Technology, s/d)5.

Talvez seja esse dinamismo relacionado s mdias


sociais o motivo pelo qual uma definio do termo seja
difcil. Conforme argumentam Jacka e Scoot no existe
uma definio nica e reconhecida de mdias sociais
(Jacka e Scott, 2011 como citado em Patterson, 2011)1.
Os autores supracitados, afirmam que
pode-se dizer que a mdia social o conjunto de
tecnologias de difuso baseadas na Web que
permitem a democratizao do contedo, dando s
pessoas a capacidade de emergir de consumidores
de contedo para editores (Jacka e Scott, 2011
como citado em Patterson, 2011)2.

No entender do Department of Internal Affairs do


Governo da Nova Zelndia,
... mdia social um conjunto de tecnologias online, sites
e prticas que so usadas para compartilhar opinies,
experincias e perspectivas. Fundamentalmente tratase de conversa (Department of Internal Affairs, 2011)6.

Entre outras definies encontradas na literatura,


Kaplan e Haenlein declaram que
mdia Social um grupo de aplicativos para Internet
que se baseiam nos fundamentos ideolgicos e
tecnolgicos da Web 2.0, e que permitem a criao
e troca de contedo gerado pelo usurio (Kaplan e
Haenlein, 2009, p. 61)3.

Para a especialista em Marketing Digital Martha Gabriel


mdias sociais so os contedos que as pessoas trocam
dentro das redes sociais (Gabriel, 2011). Dessa definio
deriva a necessidade de definir tambm qual o significado
do termo redes sociais, que ainda de acordo com a citada
autora, define que redes sociais so pessoas que se
relacionam em funo de interesses comuns e existem
desde as primeiras comunidades (Gabriel, 2011).

De acordo com website Technology Explained da


rede ABC,
a mdia social engloba ferramentas e atividades digitais
que permitem a comunicao e compartilhamento

1 Traduo do autor.
4 Traduo do autor.

2 Traduo do autor.
5 Traduo do autor.

3 Traduo do autor.
6 Traduo do autor.

237

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

3. Governo Eletrnico
Para Laia (2009), sendo considerado as relaes governamentais, o governo eletrnico se define pelas relaes do governo
com cidados (sociedade), empresas, investidores e o prprio governo. Porm, como o prprio autor alerta, governo eletrnico
um conceito amplo. Ainda assim, afirma que o governo eletrnico pode ser reconhecimento (sic) como uma oportunidade
de repensar a forma como governos prestam servios aos cidados, atendem s necessidades dos usurios de informao
governamental e criam ambientes com alto grau de accountability na conduo das polticas pblicas (Laia, 2009).

Participao: as mdias sociais incentivam


contribuies e comentrios de todos os interessados,
eliminando a linha entre a mdia e o pblico.

Nessa perspectiva, Wasserman e Faust apresentam


que uma rede social (do ingls social network) consiste
de um ou mais conjuntos finitos de atores [e eventos] e
todas as relaes definidas entre eles (Wasserman e
Faust, 1998 como citado em Dziekaniak, s/d).

Abertura: a maioria dos servios de mdia social


esto abertos ao feedback e participao. Eles
encorajam votao, comentrios e compartilhamento
de informaes. Raramente apresentam barreiras
para acessar e fazer uso do contedo contedo
protegido por senha visto com bons olhos.

Assim que, muitas vezes os termos mdias sociais


e redes sociais so usados como possuindo o mesmo
significado. Mas como visto pelas definies dadas,
representam conceitos distintos.

Dilogo: ao passo que a mdia tradicional sobre


broadcast (contedo transmitido ou distribudo a
uma audincia), mdia social mais bem visto como
uma conversa de duas vias.

Treem e Leonardi apresentam viso da possvel


soluo para o questionamento do que so as mdias
sociais. De acordo com os autores,
Em vez de proporcionar uma definio clara de
mdia social, a abordagem padro em muitos
artigos acadmicos escritos tem sido definir
o termo mdia social apontando para os tipos
de tecnologias que as pessoas reconhecem,
implicitamente, como mdia social (Treem e
Leonardi, 2012, p.145)7.

Comunidade: mdia social permite que comunidades


se formem rapidamente e se comuniquem eficazmente.
Esses grupos partilham interesses comuns, tais como
o amor pela fotografia, uma questo poltica ou um
programa de TV favorito.
Conexidade: a maioria dos tipos de mdia social
prosperaram em sua conexo, fazendo uso de
links para outros locais, recursos e pessoas.

Embora muitas sejam as definies encontradas


acerca das mdias sociais, algumas caractersticas so
tidas como essenciais de estarem presentes em uma
plataforma para sua conceituao como tal, opinio essa
compartilhada por muitos especialistas no assunto.

Ainda dentro do universo das mdias sociais, muitas


so as diferentes plataformas existentes, que apresentam
caractersticas prprias de acordo com o seu pblico alvo,
seus objetivos e a forma de interao desejada: blogs, wikis,
microblogging, redes sociais, sites de compartilhamento
de contedo, e publicao so algumas delas.

Mayfield (2008)8, em seu trabalho intitulado What is


social media? relaciona quais seriam essas caractersticas:

J para Rover (s/d, p. 20), o governo eletrnico possui necessidades prementes, a considerar os resultados esperados
com sua adoo, ao afirmar que
O governo eletrnico uma exigncia emergencial de ordem econmica e gerencial. A simplificao da
burocracia estatal, a agilizao dos procedimentos, utilizando menos e melhor os recursos humanos, e a
incrvel reduo das necessidades de aquisio, transporte e armazenamento de papis no so opes,
mas a base para a reduo de custos que hoje se tornou obrigatria para a maioria dos estados nacionais.
Diversas outras definies podem ser tambm apresentadas. De acordo com o Portal governoeletrnico.com.br, o
E-GOV ou governo eletrnico, pode ser entendido como uma das principais formas de modernizao do estado e est
fortemente apoiado no uso das novas tecnologias para a prestao de servios pblicos, mudando a maneira com que
o governo interage com os cidados, empresas e outros governos (http://governoeletronico.com.br/).
Uma abordagem que oferece maior abrangncia ao tema feita por Nogueira (2001), ao dizer que a expresso
governo eletrnico,
deve ser vista com alguma cautela, pois reduz o governar ao campo estrito da prestao de servios,
deixando de lado sua dimenso mais propriamente poltica, referente ao dirigir e ao articular, com
vistas a fixar diretrizes de ao para a coletividade, reforar seus laos internos e sua convivncia.
Essa viso expande as possibilidades a serem alcanadas com iniciativas de governo eletrnico, permitindo
imaginar que as relaes desenvolvidas pelos governos com os diferentes atores do processo iro extrapolar a simples
prestao de servios, possibilitando um relacionamento muito mais prximo entre todos os envolvidos.
Essas relaes, segundo Fernandes (2001, p.2), envolvem trs tipos de transaes: G2G, quando se trata de uma
relao intra ou intergovernos; G2B, caracterizado por transaes entre governos e fornecedores; e G2C, envolvendo
relaes entre governos e cidados. De acordo com a autora, estas transaes ocorrem no apenas por meio da
Internet, mas tambm por meio de telefonia mvel, televiso digital, call centers e outros tipos de aplicaes ligadas
aos computadores pessoais (Fernandes, 2001, p.2).
Autores como Zweers e Planqu (2001 como citado em Garcia, 2006, p.80) dizem que governo eletrnico um
conceito emergente e que objetiva fornecer ou disponibilizar informaes, servios e produtos, atravs de meio
eletrnico/digital, a partir ou atravs de rgos pblicos, a qualquer momento, local e cidado, de modo a agregar valor
a todos os envolvidos com a esfera pblica.

7 Traduo do autor.
8 Traduo do autor.

238

239

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Levando em conta esses estgios, pode-se considerar que a implementao de um governo eletrnico tem como
um de seus principais objetivos a universalizao dos servios prestados sociedade, utilizando-se principalmente das
caractersticas da Internet, ao oferecer e possibilitar acesso a qualquer hora e de qualquer lugar aos seus usurios,
atravs de uma interao de fcil utilizao, e que certamente tambm exigir transformaes da sociedade.

4. Mdias Sociais na Administrao Pblica Brasileira


Uma vez admitida que a utilizao das mdias sociais pela populao brasileira macia e numa crescente constante,
buscou-se realizar um estudo que pudesse apresentar uma viso do uso de tais plataformas pela administrao pblica
brasileira como recurso para aes de governo eletrnico.

Apesar das diferentes definies, algumas das funes caractersticas que podem ser identificadas em um chamado
governo eletrnico so apresentadas por Fernandes (2001, p.3), sendo elas:
a) prestao eletrnica de informaes e servios;
b) regulamentao das redes de informao, envolvendo principalmente governana, certificao e tributao;
c) prestao de contas pblicas, transparncia e monitoramento da execuo oramentria;
d) ensino distncia, alfabetizao digital e manuteno de bibliotecas virtuais;
e) difuso cultural com nfase nas identidades locais, fomento e preservao das culturas locais;
f) e-procurement, isto , aquisio de bens e servios por meio da Internet, como licitaes pblicas
eletrnicas, preges eletrnicos, cartes de compras governamentais, bolsas de compras pblicas
virtuais e outros tipos de mercados digitais para os bens adquiridos pelo governo;
g) estmulo aos e-negcios, atravs da criao de ambientes de transaes seguras, especialmente
para pequenas e mdias empresas.
Ainda de acordo com Fernandes (2001, p.3), o desenvolvimento do e-governo passa, geralmente, por quatro estgios:
O primeiro consiste na criao de sites para a difuso de informaes sobre os mais diversos rgos e departamentos
dos diversos nveis de governo. Eventualmente, esses sites so reunidos em um portal que, neste estgio, consiste
apenas em uma espcie de catlogo de endereos dos vrios rgos do governo.
No segundo estgio, estes sites passam tambm a receber informaes e dados por parte dos cidados, empresas ou
outros rgos. A comunicao neste caso torna-se uma via de mo dupla. O contribuinte pode enviar sua declarao de
imposto de renda ou informar uma mudana de endereo; so criados endereos eletrnicos para receber reclamaes
ou sugestes nas diversas reparties; firmas se cadastram eletronicamente para o fornecimento de certos servios;
dados so transferidos, usando a Internet, de um departamento ou de uma prefeitura ou de uma unidade hospitalar,
por exemplo, para um rgo central, e assim por diante.
Na terceira etapa de implantao do e-governo, as transaes se tornam ainda mais complexas. Neste estgio, so
possveis trocas de valores que podem ser quantificveis. So realizadas operaes como pagamentos de contas e
impostos, educao distncia, matrculas na rede pblica, marcao de consultas mdicas, compras de materiais, etc.
Em outras palavras, alm de informaes, valores so trocados e servios anteriormente prestados por um conjunto
de funcionrios atrs do balco so agora realizados usando uma plataforma de rede e uma interface direta e imediata
com o cidado ou empresa. Isto implica adaptaes nos processos de trabalho.
Estas modificaes tornam-se ainda mais complexas e radicais no quarto estgio de implantao do e-governo.
Nele, desenvolvido um tipo de portal que no mais um simples ndice de sites do governo com centenas de
endereos, mas um lugar de convergncia de todos os servios prestados pelo governo. Neste estgio, o servio
disponibilizado por funes ou temas, e no segundo a diviso real do governo em ministrios, departamentos, etc.

240

Considerando a funo caracterstica de um governo eletrnico de oferecer a prestao de informaes ao cidado,


o estudo analisa como os governos interagem com o seu pblico atravs das mdias sociais, uma vez que tenham sido
provocados a se manifestar para responder a um pedido de informao.
Visto que o universo atual de mdias sociais existentes amplo, optou-se pela utilizao de uma nica plataforma,
no caso o Facebook, como critrio quantitativo, permitindo uma maior objetividade nos resultados a serem obtidos.
A escolha do Facebook baseia-se no fato de ser essa a mdia social mais utilizada pelos brasileiros e, portanto, h
suposio de que a mesma ofereceria maior alcance de iniciativas a serem desenvolvidas de governo eletrnico.

4.1 Material e Mtodos


Para examinar o estgio atual de utilizao das mdias sociais pela administrao pblica brasileira, realizou-se uma
pesquisa exploratria, entre os dias 10 e 21 de fevereiro de 2014.
A estratgia utilizada de pesquisa foi enviar para diferentes rgos do governo um questionamento atravs de sua
pgina (fan page) no Facebook, o qual define que
Pginas so para empresas, organizaes e marcas compartilharem suas histrias e se conectarem
com as pessoas. Assim como as linhas do tempo, voc pode personalizar as pginas adicionando
aplicativos, publicando histrias, promovendo eventos e muito mais. Envolva e aumente seu pblico
fazendo publicaes regulares. As pessoas que curtirem sua pgina e os amigos delas podero
receber atualizaes em seus Feeds de notcias (Facebook, 2014).
A mesma pergunta foi feita a todos os pesquisados, sendo que a nica diferena foi relacionada ao alvo da pesquisa,
no caso os governos no mbito municipal, estadual e distrital e federal.
Na esfera municipal, foram pesquisados os governos municipais das 27 capitais dos estados e do Distrito Federal.
Na estadual, os governos dos 26 estados da federao mais o do Distrito Federal. E no mbito federal, todos os
ministrios, secretrias da presidncia e rgos com status de ministrio.
Para identificar o endereo web representativo da pgina da entidade dentro do Facebook, o mtodo utilizado foi
acessar os portais de governo e quando existente, utilizar o link que levasse diretamente sua pgina no Facebook.
Uma vez dentro da fan page foi feita uma pergunta atravs do boto Mensagem, o qual permite o envio de
mensagens diretas para os administradores da pgina. Na pergunta simples, o pesquisador questiona como fazer
para trabalhar em um determinado rgo do governo, seja do municpio, do estado ou da unio. O mesmo rgo
(considerando a esfera de governo) foi utilizado em todos os questionamentos. Reproduzindo a pergunta feita: Gostaria
de saber como fao para trabalhar na Secretaria (Ministrio) de Sade de (Municpio/Estado/Unio).
Na anlise realizada, foram desconsiderados critrios subjetivos como qualidade, clareza, cortesia e objetividade
das respostas dadas. Privilegiou-se avaliar se a pgina permitia o envio de mensagens ao rgo pesquisado e, em
caso positivo, se uma resposta foi fornecida.
241

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

4.2 Resultados e Discusso


Apresentam-se aqui os resultados obtidos com o estudo exploratrio realizado nos portais de governos pesquisados,
a partir dos quais possvel obter-se uma viso panormica do estgio atual da presena e atuao da administrao
pblica nas mdias sociais, respeitando-se o escopo de abrangncia da pesquisa.
A Tabela 1 mostra a presena dos rgos e entidades pesquisados no Facebook. O percentual de presena
apresentado refere-se ao nmero total de pesquisados e o nmero daqueles que possuem uma pgina, dentro de cada
uma das esferas de governo.
N. de Pesquisados

Pgina no Facebook

% de Presena

Municipal

Governo

27

19

70%

Estadual

27

16

59%

Federal

38

23

61%

Tabela 1 Presena dos governos no Facebook

Observa-se que os governos municipais so os que mais se encontram presentes. Outra constatao feita na
pesquisa de que em 50% dos casos onde o municpio no possui pgina no Facebook, o governo do estado tambm
no possui. Em apenas um caso o governo estadual estava presente e o municipal no, o que leva a crer que as
polticas do governo estadual podem influenciar os municpios, incentivando-os a tambm manterem sua pgina.
A Tabela 2 apresenta a existncia do boto Mensagem nas pginas existentes, permitindo assim que o cidado
envie mensagens diretamente para os administradores da pgina, e a partir da tica do usurio, para os responsveis
por aquele rgo ou entidade.
N. de Pesquisados1

Boto Mensagem

% de Presena

Municipal

19

18

95%

Estadual

16

12

75%

Federal

23

20

87%

Governo

Tabela 2 Pginas que possuem a presena do boto Mensagem


1 Nmero de rgos/entidades com pgina no Facebook

Novamente, a mesma relao se apresenta, com os governos municipais aparecendo como os que mais permitem
o envio de mensagens atravs da sua pgina, seguidos pelo governo federal.
Considerando a premissa j apresentada de que um governo eletrnico deve proporcionar a prestao de
informaes ao cidado, no somente atravs de forma passiva, mas tambm de forma ativa, fica evidente que ainda
existe margem considervel de melhorias a serem feitas, principalmente nos governos estaduais.

Na avaliao desse item, observa-se que o governo federal supera ligeiramente o governo municipal, o qual
apresentou os melhores ndices nos itens anteriores. Ainda assim, em todas as esferas de governo, os nmeros
averiguados representam um percentual muito baixo de respostas recebidas, o que demonstra pouca preocupao em
responder as demandas do cidado.
Como respondido, foram consideradas apenas os questionamentos que obtiveram retorno dentro de um prazo
mximo, visando estabelecer um critrio objetivo de tempo.
Utilizando a Resoluo SEPLAG N 077 de 22 de novembro de 2011, do estado de Minas Gerais, a qual dispe
sobre normas e procedimentos do atendimento ao cidado atravs do canal de atendimento Fale Conosco, adotou-se
o mesmo critrio para considerar o tempo de resposta. Segundo as disposies do inciso III do artigo 21,
III - as respostas s solicitaes encaminhadas devem ser dadas no prazo mximo de 2 (dois) dias
teis, o qual dever constar do formulrio do Fale Conosco, devendo o cidado ser informado
quando receber a resposta caso esse prazo no possa ser atendido; (Resoluo SEPLAG N 077,
de 22 de novembro de 2011).
Considerou-se ento como respondidas dentro do prazo, somente as respostas dadas nesse intervalo mximo de
tempo. Cabe salientar que, a definio de tal critrio no impactou nos resultados obtidos, uma vez que somente duas
respostas de todos os rgos e entidades pesquisados foram recebidas depois de findado o limite de tempo. Isso
significa dizer que do total de 21 respostas recebidas, 90% (noventa) foi dentro do prazo.
Interessante destacar que, ainda que o critrio estabelecido admitisse o limite de dois dias teis, os tempos apurados
foram consideravelmente reduzidos. A mdia de tempo de todas as respostas recebidas foi 04h35min (quatro horas e
trinta e cinco minutos), o que demonstra que os respondentes buscam no s apresentar uma resposta, mas tambm
o fazem de maneira gil.
Indo alm, um destaque preciso ser dado queles que foram os mais geis nas suas respostas. A Tabela 4
apresenta em cada uma das esferas de governo, como exemplos a serem seguidos, os rgos que apresentaram os
menores tempos de resposta.

A Tabela 3 exibe o nmero de rgos e entidades que responderam ao questionamento feito.


N. de Pesquisados1

N. Respondentes

% de Respondente

Municipal

18

39%

Estadual

12

33%

Municipal

Prefeitura de Boa Vista-RR

02 minutos

Federal

20

40%

Estadual

Governo do Estado do Rio Grande do Sul

17 minutos

Federal

Ministrio do Esporte

05 minutos

Governo

Tabela 3 rgos/Entidades respondentes


1 Nmero de rgos/entidades que possuem o boto Mensagem em sua pgina no Facebook

242

Esfera

rgo

Tempo de Resposta

Tabela 4 rgos e Entidades com os menores tempos de resposta

243

Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Isso se torna particularmente importante, e pode-se dizer tambm crucial, no estgio atual de toda sociedade,
cada vez mais conectada, que exige respostas rpidas para suas demandas. O dinamismo e a nsia em resolver
tudo rapidamente so caractersticas predominantes daqueles que so os principais usurios das mdias sociais.
Indubitavelmente, tal fato exige das organizaes presentes nessas mdias reviso de seus processos, para que
possam acompanhar o ritmo do seu pblico, principalmente das novas geraes.
O resultado da anlise demonstra que a utilizao das mdias sociais como recurso para iniciativas de governo
eletrnico pode ser considerada incipiente pela administrao pblica brasileira. Embora a presena de rgos e
entidades nessas plataformas seja relativamente alta (levando em conta apenas o Facebook), nem todos permitem
uma interao de via dupla com o cidado, e daqueles que a permitem, menos da metade responde a questionamentos
feitos atravs do canal analisado.
Ainda que esse estudo tenha se concentrado no caso da utilizao do Facebook, a presena dos governos em
outras mdias sociais tambm foi investigada, constatando-se igualmente o uso expressivo em algumas outras mdias.
A Tabela 5 apresenta as mdias sociais mais utilizadas pelos brasileiros e como os rgos e entidades avaliados se
encontram em relao utilizao dessas plataformas.
Municpios (N = 27)
% com Perfil

Estados (N = 27)
N. com Perfil

% com Perfil

Unio (N = 38)

Mdias

N. com Perfil

N. com Perfil

% com Perfil

Twitter

23

85%

20

74%

28

74%

Youtube

14

52%

17

63%

23

61%

Flickr

30%

11

41%

19

50%

Orkut

0%

7%

5%

Instagram

19%

11%

5%

G+

7%

4%

11%

Pinterest

0%

0%

3%

Tabela 5 - Presena dos rgos e entidades pesquisados em outras mdias sociais

Observa-se que o Twitter a mdia social mais utilizada pelos rgos e entidades pesquisados, superando
inclusive os nmeros do Facebook. Outras duas mdias, Youtube e Flickr, tambm aparecem sendo muito
utilizadas pelos entes pesquisados. Embora cada uma dessas mdias apresente um conjunto diferente de recursos
e caractersticas prprias, relacionadas principalmente aos objetivos principais da interao desejada com o
seu pblico, a possibilidade de permitir que um cidado envie uma mensagem de forma privada para o canal
disponibilizado restringe-se ao Facebook.

5. Casos de sucesso
No mundo todo, muitos so os casos de sucesso amplamente divulgados de diferentes organizaes que obtiveram
expressivos resultados positivos em programas desenvolvidos nas mdias sociais. Seja em campanhas de marketing,
mobilizao, conscientizao, polticas, sociais, etc., essas iniciativas demonstram que o potencial das mdias sociais
no pode ser ignorado.
Essa seo apresenta alguns desses casos, principalmente relacionados a iniciativas de governo, com o intento de
apresentar um cenrio possvel de ser alcanado pela administrao pblica brasileira em programas de governo eletrnico.

5.1. Centro de Operaes Rio (COR) Brasil


Resultado de uma parceira com o microblog Twitter, o Centro de Operaes Rio (COR) passou a oferecer a moradores
e turistas informaes rpidas durante chuvas e incidentes, atravs do recurso Twitter Alerts.
Conforme definio do prprio microblog,
Alertas do Twitter so Tweets publicados por rgos pblicos e servios de emergncia durante uma
crise ou emergncia, contendo informaes atualizadas importantes para um acontecimento, tais
como avisos de segurana pblica e instrues de evacuao (Twitter, 2014).
Primeira cidade da Amrica Latina a fazer uso do recurso, o Rio de Janeiro passa a integrar um seleto grupo de
instituies mundiais que apresentam comprovada credibilidade e rapidez na divulgao de informaes. Na listra
restrita, instituies do Reino Unido, Irlanda, Estados Unidos, Japo e Coreia.
O servio permite que um usurio seguidor do perfil do Centro de Operaes Rio (https://twitter.com/operacoesrio),
durante uma situao de crise ou de emergncia, receba atualizaes com informaes relevantes e vitais, relacionadas
ao desdobramento de um evento.
Na viso de Pedro Junqueira, chefe-executivo do Centro de Operaes Rio de Janeiro com o Twitter Alert poderemos
informar algo que, talvez, as pessoas nem saibam que est acontecendo e cuidar da populao para atingir nosso
principal objetivo que o de salvar vidas (Junqueira, 2013 como citado em Cruz, 2013).
A iniciativa demonstra, sem dvida, o grande potencial que as mdias sociais podem oferecer para prestao de
informaes relevantes populao, principalmente em momentos de crise. Um bom exemplo a ser seguido por
rgos pblicos, como a Defesa Civil de municpios, estados e da Unio.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

5.2. Ministrio das Cidades Brasil


O Ministrio das Cidades lanou uma campanha de conscientizao, em junho de 2013, voltada aos motoristas
profissionais de caminhes, nibus, vans e txis. A campanha trazia um apelo familiar de cuidado ao transitar pelas malhas
rodovirias do pas, alertando sobre os riscos de no respeitar as sinalizaes nem os limites fsicos dos condutores.
No 1 filme (http://www.youtube.com/watch?v=ic57sRlRawA), de 31 segundos, so mostradas cenas de acidentes que
visam sensibilizar a populao. A utilizao de uma profissional de sucesso no meio musical cantando um jingle, como
garota-propaganda, trouxe grande visualizao ao vdeo, sendo um dos mais acessados nas campanhas de trnsito do
Pacto Nacional pela Reduo de Acidentes (Parada Um Pacto pela Vida).
J o 2 filme (http://www.youtube.com/watch?v=isWDZClLdHA), com 28 segundos, ultrapassou o nmero de
visualizaes do 1 e, utilizando a mesma garota-propaganda, vem com um apelo direto, em forma de depoimento feito
pela cantora, para que as pessoas compartilhassem o vdeo. No canal possvel compartilhar o contedo, com at 10
(dez) plataformas de mdias sociais.
Na rea de comentrios, possvel ver a interao dos usurios com os responsveis pelo canal, que respondem
e esclarecem sobre a abordagem e intuito da campanha.

Outro dado interessante mostrou que cerca de um em cada trs entrevistados acha que postar um pedido
de ajuda em meios de comunicao social (mdias sociais) resultaria em assistncia de servios de emergncia
(Canadian Red Cross, 2012).

5.4. Sociedade de Crianas Desaparecidas do Canad


A utilizao de campanhas publicitrias para conscientizao da populao uma prtica comum de governos, que
buscam orientar, atravs dessas aes, o cidado sobre assuntos relevantes para toda a sociedade. O que as mdias sociais
oferecem a possibilidade de se realizar essas campanhas de forma muita mais econmica, j que o custo para veiculao
praticamente inexiste, ao serem utilizadas plataformas como o Youtube, por exemplo. No entanto, o maior ganho talvez seja
o alcance que as peas produzidas podero obter, caso consigam despertar o interesse e simpatia do pblico.
Assim, possvel a todo e qualquer rgo ou entidade de governo fazer uso das plataformas de compartilhamento de
contedo, levando aos cidados informaes dos mais diferentes assuntos, seja sobre sade, educao, segurana, etc.

5.3. Corpo de Bombeiros da Cidade de Nova Iorque USA


No ano de 2009, Emily Rahimi, gerente de mdia social, comeou a utilizar o Twitter para acalmar e orientar os cidados
alarmados com a chegada do furaco Sandy. Com os servios telefnicos interrompidos em algumas reas, as pessoas
comearam a utilizar o canal do Twitter do corpo de bombeiros (https://twitter.com/FDNY) para obterem informaes
confiveis. Mesmo no tendo sido criada com esta finalidade, a conta do Twitter do Corpo de Bombeiros de Nova Iorque foi
fundamental para evitar um quadro pior em meio tempestade. O nmero de usurios aumentou tanto nos dois dias que
se seguiram ao furaco Sandy, que Emily Rahimi passou quase 24 horas respondendo e dando informaes pelo Twitter.
Superado o caos que se instalou aps a passagem do furaco, houve ajustes e foram criadas normas e regras para
que as mdias sociais fossem utilizadas no s para disponibilizar informaes para o cidado, mas tambm, entre os
prprios funcionrios do corpo de bombeiros e setores relacionados, como o pronto-socorro.
Empregado antes apenas como uma plataforma para comunicados de imprensa, hoje utilizado como um recurso mais
dinmico de interao com o usurio. Apresenta um pblico de seguidores cada vez mais interessado em informaes de
como proceder em situaes de risco e, atento s orientaes sobre a perspectiva de eventos inesperados.
Esse caso prtico confirma como a populao confia nas informaes fornecidas por rgos oficiais de governo,
no apresentando nenhuma discriminao pelo canal utilizado, no caso as mdias sociais.

Rede Social mais valiosa do mundo, assim denominada a campanha da Sociedade de Crianas Desaparecidas
do Canad, que lanada em 2012, solicitou aos usurios do Facebook e Twitter, a doao de suas pginas para a
publicao de fotos e dados de crianas desaparecidas.
O sucesso foi imediato devido ao grande nmero de crianas encontradas, segundo Ann Aikin, diretor de comunicao
digital da Food and Drug Administrations Center for Tobacco Products (APHA, 2013).
A forma de ao e de participao da campanha muito simples. Um usurio que deseje ajudar a divulgar casos de
desaparecimento de crianas entra no site (http://www.valuableproject.ca/) e autoriza a publicao de posts em seus
perfis no Facebook, Twitter ou Foursquare. Uma vez autorizado, o projeto garante que sero feitas no mximo 4 (quatro)
ou 5 (cinco) postagens a cada ano.
A rede alcana cerca de 70% (setenta) dos canadenses sendo mais rpida e mais barata que os meios tradicionais
de divulgao atravs de fotos e informaes impressas em embalagens de alimentos, como caixas de leite.
A iniciativa, embora tenha sido implementada por uma organizao no governamental, apresenta uma ideia simples,
mas com resultados bastante significativos. Ao solicitar a colaborao da populao na divulgao de informaes sobre
crianas desaparecidas, bastando para isso que o interessado permita o uso de seu perfil em mdias sociais, a taxa de
adeso e participao alcanada muito expressiva. Aes semelhantes poderiam ser desenvolvidas, por exemplo, pela
Secretaria de Direitos Humanos da Presidncia da Repblica (SDH/PR), rgo que, com o apoio do Ministrio da Justia
(MJ), mantm o Cadastro Nacional de Crianas e Adolescentes Desaparecidos (http://www.desaparecidos.gov.br/).

5.5. Departamento de Sade de Nova Iorque USA


O programa de disponibilidade de preservativos da cidade de Nova Iorque (NYC Condom Availability Program),
mesmo com um web site, criou contas no Facebook (https://www.facebook.com/NYCcondom) e Twitter (https://twitter.
com/NYCcondom), para alcanar nova-iorquinos no meio em que mais frequentam: mdias sociais. A estratgia inclua a
educao, chamadas para a ao, e votao interativa. Todo o contedo colocado na pgina era atendido por um membro
da equipe do programa e esse compromisso permitia comunicao em tempo real, educao e interao com os usurios.

Corrobora essa afirmao levantamento realizado pela Cruz Vermelha canadense para descobrir como os
canadenses usam as mdias sociais e a tecnologia mvel durante situaes de crise e as suas expectativas em torno
do uso das mdias sociais por equipes de emergncia. O resultado da pesquisa mostrou que 49% dos entrevistados
esto propensos a se inscrever para receber avisos oficiais (Canadian Red Cross, 2012).

Em dezembro de 2009, foi criado um concurso para um projeto de embalagem de preservativo que teria edio
limitada. O objetivo era criar links de engajamento entre marketing e sade pblica. Qualquer cidado nova-iorquino
acima de 17 (dezessete) anos poderia participar.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

As atualizaes sobre o concurso se intensificavam no Twitter as quintas, sextas e sbados. A estratgia utilizada
era procurar usurios que escreviam tweets divulgando que iriam sair na noite para se divertir. A equipe ento utilizava
mensagens para lembr-los de levar um preservativo com eles.
Resultados:
Mais de 600 projetos foram registrados para votao, inclusive de pessoas em So Petersburgo, na Rssia
Mais de 15.000 votos foram contabilizados
12.800 fs na pgina do Facebook
2.346 tweets
As visitas ao web site aumentaram 16% desde o incio da campanha
Divulgao da campanha em grandes veculos de comunicao como The New York Times, NY Magazine,
Time, The Village Voice, MSNBC, Los Angeles Times, Telegraph, NY Post, and NY Daily News
Exemplo de uso intensivo de mdias sociais, o programa desenvolvido pelo Departamento de Sade de Nova Iorque,
atravs dos resultados obtidos, mostra como a combinao de duas ou mais mdias pode potencializar o alcance
dos programas de governo eletrnico promovidos pelas instituies pblicas. Com o objetivo de conscientizao da
populao, presta informaes relevantes para o cidado, o que se reverte, no futuro, em melhoria da qualidade de vida
e menor incidncia de necessidades de utilizao dos servios pblicos de sade.
Todos os casos apresentados ilustram superficialmente algumas das muitas possibilidades que podem ser criadas
para o desenvolvimento de iniciativas de governo eletrnico pela administrao pblica brasileira. So exemplos
prticos e concretos, que podem inclusive serem usados como referncia para a criao de programas semelhantes.
A vasta gama de plataformas de mdias sociais existentes permite ainda que muitos outros casos de sucesso sejam
criados. Embora ainda no estejam sendo utilizadas com esse intuito, as mdias sociais apresentam grande potencial
de ampliar a participao cidad nas decises de governo, atravs da manifestao de suas opinies, seus valores,
suas demandas, enfim, de permitir que sua voz ser ouvida.

7. Referncias
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6. Consideraes finais
Em 2013, Brasil vira potncia das redes sociais (Estado, 2013). Esse o ttulo que o jornal O Estado de So Paulo apresenta
para reportagem publicada em sua verso digital, sobre o fenmeno das mdias sociais no Brasil. A matria mostra, alm de
nmeros significativos da audincia e comportamento do brasileiro nas mdias sociais, o destaque dado por duas publicaes
estrangeiras importantes sobre o tema. De acordo com a reportagem, o jornal Wall Street Journal, chamou o Pas de capital das
mdias sociais do universo, enquanto a revista Forbes, definiu o Brasil como futuro das mdias sociais (Estado, 2013).
O cenrio que se apresenta no pas em relao s mdias sociais, no deixa dvidas de que elas estaro cada vez
mais presentes na vida e no dia a dia dos brasileiros, conectados, a toda hora, em qualquer lugar.
Nesse contexto, o potencial uso das mdias sociais amplo e variado. Para a administrao pblica, possibilidades
reais de aumentar a conscientizao da populao para determinadas questes, construir credibilidade com sua
audincia ou envolver os cidados em consultas pblicas. Em suma, desenvolver programas de governo eletrnico,
ampliando a participao cidad e transformando as relaes entre governo e sociedade.
A partir dessa perspectiva, este trabalho buscou apontar uma viso panormica da atuao de diferentes entes da
administrao pblica brasileira nas mdias sociais, apresentando um quadro que mostra que ainda h muito a se fazer.
Ainda que os desafios sejam muitos, o estabelecimento de canais de relacionamento diretos e transparentes com a
sociedade, atravs de ferramentas amplamente utilizadas pelas pessoas em seu cotidiano, faz-se mister.
Os casos de sucesso apresentados demonstram que os benefcios a serem alcanados certamente ultrapassaro
as dificuldades enfrentadas.
248

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CIBERESPIONAGEM GLOBAL E O DECRETO 8.135: UMA AVALIAO


DA SEGURANA DAS INFORMAES DO GOVERNO BRASILEIRO
Autores
Marcelo de Alencar Veloso

Rover, A. J. (s/d). O governo eletrnico e a incluso digital: duas faces da mesma moeda chamada democracia. Recuperado
em 20 setembro, 2013, de http://lefis.unizar.es/images/documents/outcomes/lefis_series/lefis_series_3/capitulo1.pdf
Treem, J. W., & Leonardi, P. M. (2012). Social Media Use in Organizations: Exploring the Affordances of Visibility, Editability,
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northwestern.edu/leonardi/files/2012/09/socialmedia.pdf
Twitter. (2014). Usando Alertas do Twitter. Recuperado em 23 fevereiro, 2014, de https://support.twitter.com/
articles/20170754-usando-alertas-do-twitter

AUTORIA
Marcelo de Alencar Veloso
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais SEPLAG/MG
Contatos: marcelo.veloso@outlook.com - (31) 3915-0408
Autor que ir fazer a apresentao: Marcelo de Alencar Veloso

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Resumo
A partir de uma srie de denncias feitas por um ex-agente da Agncia Central de Inteligncia (CIA) dos Estados
Unidos, um vasto esquema de monitoramento e vigilncia de e-mails e ligaes telefnicas empregado pela Agncia
Nacional de Segurana dos Estados Unidos (NSA) h anos, foi revelado ao mundo. O alvo das espionagens inclua
no s cidados norte- americanos, mas tambm governos de outros pases, entre eles o Brasil. Tal fato fez surgir,
imediatamente, uma grande preocupao por parte das autoridades brasileiras. Teve incio um movimento que culminou
na publicao do Decreto 8.135/2013 como forma de defesa das comunicaes de dados da administrao pblica federal
e garantia da disponibilidade, integridade, confidencialidade e autenticidade das informaes. O objetivo desse estudo
apresentar uma avaliao do Decreto 8.135/2013 e suas consequncias para a administrao pblica, principalmente
no tocante segurana das informaes do governo brasileiro e s ameaas de ciberespionagem internacionais.
Palavras-chave: Decreto 8.135/2013. Espionagem. Ciberespionagem. Segurana Nacional. Segurana da Informao.

1. Introduo
Ainda que historicamente a espionagem seja uma prtica utilizada h
milhares de anos, 2013 ficar marcado devido intensidade de revelaes
mostrando diferentes pases, autoridades de governo e mesmo empresas
estratgicas, como vtimas de atividades de ciberespionagem internacional.
Reaes decorrentes dos fatos no demoraram a repercutir em todo
o mundo. Desde pedidos formais de esclarecimento ao governo norteamericano, no caso, acusado e piv do escndalo, at medidas imediatas de
mudanas polticas e tecnolgicas visando minimizar os riscos, ou sob outra
tica, garantir a segurana de informaes sigilosas.
Nesse contexto, o Brasil foi um dos pases que imediatamente reagiu s
denncias, especialmente quelas de espionagem de mensagens eletrnicas da
presidenta Dilma Rousseff e assessores. Assim, em um curto espao de tempo
foi institudo o Decreto 8.135/2013, conhecido como o decreto do e-mail seguro.
Neste estudo busca-se apresentar uma avaliao crtica do decreto, a partir
principalmente da perspectiva tecnolgica e de segurana da informao,
expondo algumas possveis consequncias que trar para a administrao
pblica e as informaes sigilosas do Estado, ante as frequentes ameaas de
ciberespionagem internacional.

252

2. Espionagem
De acordo com a definio do Dicionrio Eletrnico
Houaiss, espionagem :
Espionagem. Substantivo feminino. 1 ato ou
efeito de espionar. 2 atividade do espio. 3 servio
organizado de um pas, uma organizao etc., para
espionar (algo, algum). 4 classe ou conjunto de
espies (Houaiss, 2002).

Envia homens que espiem a terra de Cana, que


eu hei de dar aos filhos de Israel; de cada tribo de
seus pais enviareis um homem, sendo cada qual um
prncipe entre eles (Nmeros 13,2).
Ento, todos vs vos chegastes a mim e dissestes:
mandemos homens adiante de ns, para que
nos espiem a terra e ns digam por que caminho
devemos subir e a que cidades devemos ir
(Deuteronmio 1,22).

Esclarecendo um pouco mais sua primeira definio,


ato ou efeito de espionar, temos que, ainda de acordo
com o Dicionrio Eletrnico Houaiss, espionar :
Espionar. Verbo transitivo direto e intransitivo. 1
exercer atividade prpria de espio (com relao a)
[algo ou algum] (Houaiss, 2002).

No entanto, outra referncia mais remota ainda,


a obra do general chins Sun Tzu, intitulada A Arte da
Guerra, escrita no sculo IV antes de Cristo. Considerado
como um dos livros de estratgia mais notveis e
influentes, traz um captulo dedicado exclusivamente ao
ato de espionagem e o uso de espies.

O que nos leva necessidade de definir o termo espio,


apresentado pelo Dicionrio Eletrnico Houaiss como:
Espio. Substantivo masculino 1 pessoa que vigia
secretamente algum ou algo para obter informaes;
espia. 2 pessoa paga para colher, clandestinamente,
documentos secretos ou informaes estratgicas
sobre um pas estrangeiro; agente secreto. Adjetivo 6
que faz espionagem; prprio para fazer espionagem
(Houaiss, 2002).

A importncia do conhecimento do inimigo, e como


alcanar tal conhecimento assim apresentado por Tzu
(1996) em seus ensinamentos:
...continuar na ignorncia da condio do inimigo,
apenas porque algum se recusa a desembolsar
uma centena de onas de prata em honras e
recompensas, o cmulo da desumanidade.

Atravs dessas definies, pode-se concluir ento que


a espionagem uma atividade realizada com o intuito de
se obter informaes tidas como confidenciais, e realizada
de forma ilegtima, com propsitos por vezes distintos,
mas sempre com a mesma conotao de ilegalidade.

Quem age assim, no lidera homens, no serve de


ajuda ao seu soberano, no o artfice da vitria.
O que possibilita ao soberano inteligente e ao bom
general atacar, vencer e conquistar coisas alm do
alcance de homens comuns a previso. Ora, essa
previso no pode ser extrada da coragem; nem
tambm por induo decorrente da experincia,
nem por qualquer clculo realizado.

Ao longo da histria da humanidade, a espionagem sempre


esteve presente. Prova disso, so citaes encontradas na
Bblia com referncias diretas ao ato de espionagem:

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Espies condenados: Ter espies condenados


significa fazer certas coisas s claras, com o objetivo
de enganar e permitir aos nossos prprios espies
tomar conhecimento e, quando trarem, comunicarem
o que sabem ao inimigo. Faremos coisas calculadas
para enganar nossos prprios espies, que devem
ser levados a acreditar que foram reveladas
inconscientemente. Ento, quando esses espies
tiverem sido capturados por trs das linhas inimigas,
faro um relatrio totalmente falso, levando o inimigo
a tomar medidas adequadas, apenas para chegar
concluso de que fizemos uma coisa muito diferente.
Os espies, por causa disso, sero mortos.

O conhecimento das disposies do inimigo s pode


ser conseguido de outros homens. O conhecimento
do esprito do mundo tem de ser obtido por
adivinhao; a informao sobre a cincia natural
deve ser procurada pelo raciocnio intuitivo; as leis
do universo podem ser comprovadas pelo clculo
matemtico; mas as disposies do inimigo s so
averiguadas por espies e apenas por eles.
De acordo com Tzu (1996), os espies podem ser
divididos em cinco tipos:
Espies locais: Ter espies locais significa
empregar os servios de habitantes de um distrito.
Em pas inimigo, conquistam-se as pessoas com
bom tratamento, empregando-as como espis.

Espies sobreviventes: espies sobreviventes


so os que trazem notcias do acampamento inimigo.
Esta uma espcie comum de espies, que devem
constituir parte regular do exrcito. Seu espio
sobrevivente deve ser um indivduo de grande
sagacidade, embora no aspecto parea bobo;
externamente desprezvel, mas com uma vontade
de ferro. Deve ser gil, robusto, dotado de fora
fsica e coragem, inteiramente acostumado a toda
espcie de trabalho sujo, capaz de suportar fome e
frio e conspirar com a vergonha e a ignomnia.

Espies internos: Ter espies internos significa


usar os funcionrios do inimigo. Homens direitos
que foram rebaixados no emprego; criminosos que
sofreram penas; tambm concubinas favoritas,
gananciosas de ouro; homens ofendidos por
estarem em posies subalternas ou preteridos na
distribuio de cargos; outros gananciosos para que
seu lado seja derrotado e, assim, possam ter uma
oportunidade de exibir sua capacidade e talento,
volveis vira-casacas que sempre esto em cima
do muro. Funcionrios dessas vrias espcies
devem ser abordados secretamente e atrados pela
concesso de presentes caros. Para isso, devemos
ser capazes de descobrir a situao dos negcios no
pas inimigo, averiguar os planos preparados contra
ns e, ainda mais, perturbar a harmonia e criar
uma separao entre o soberano e seus ministros.
Porm, h necessidade de extrema cautela ao lidar
com espies internos.

A recomendao de Tzu que todos os cinco tipos


sejam utilizados, o que garantir que ningum ir
descobrir o sistema secreto, e o que considera como a
faculdade mais preciosa de um soberano: a manipulao
divina dos fios (Tzu, 1996).

2.1. Ciberespionagem
A partir da definio de espionagem, conceitua-se que
a espionagem ciberntica, ou ciberespionagem refere-se a
intruses em redes para acessar informaes diplomticas,
militares ou econmicas sensveis (Clapper, 2013, p. 1)1.

Espies convertidos: Ter espies convertidos quer


dizer apoderar-se de espies do inimigo e empreglos para nossos prprios fins: fazendo grandes
subornos e promessas liberais, ns os afastamos
do servio do inimigo e os induzimos a fornecer-lhe
informaes falsas e, ao mesmo tempo, espionar
seus compatriotas.

Trata-se, portanto, de aes deliberadas com o intuito de


obter informaes confidenciais, conquistadas sempre a partir
de meios ilcitos. Com o desenvolvimento tecnolgico os atos
antes restritos ao mundo real, hoje se tornam cada vez mais
comuns e frequentes no espao virtual, ou ciberespao.

Muitas so as ocorrncias noticiadas que ilustram


esse cenrio, com a utilizao de ciberespionagem
em escala internacional por diferentes pases do
globo. Em 2009, por exemplo, foi descoberta uma rede
eletrnica de espionagem, a qual teria se infiltrado em
1.295 computadores de 103 pases. Baseada na China
e conhecida com Ghosnet, no foi possvel identificar
evidncias de que o governo chins estivesse envolvido
na rede de espionagem, mas o fato que o alvo do
monitoramento inclua ministros das Relaes Exteriores
de Ir, Bangladesh, Letnia, Indonsia, Filipinas, Brunei,
Barbados e Buto, alm de embaixadas de ndia, Coreia
do Sul, Indonsia, Romnia, Chipre, Malta, Tailndia,
Taiwan, Portugal, Alemanha e Paquisto (BBC Brasil,
2009). Acredita-se que o alvo principal seriam governos
da sia e seu possvel apoio causa da independncia
do Tibet frente China.

De acordo com o G1,


arquivos classificados como ultrassecretos, que fazem
parte de uma apresentao interna da Agncia de
Segurana Nacional dos Estados Unidos, mostram
a presidenta Dilma Rousseff, e o que seriam seus
principais assessores, como alvo direto de espionagem
da NSA (G1, 2014).
A voracidade pela obteno de informaes do governo
norte-americano provocou em todo o mundo diversas reaes,
incluindo o Brasil, que aps pouco mais de dois meses das
denncias envolvendo a presidenta, publicou o Decreto
8.135/2013, esse uma resposta clara s aes de espionagem
americana. Outros governos tambm tm exigido explicaes
dos Estados Unidos e estudado medidas que possam garantir
maior segurana suas informaes e comunicaes.

J em janeiro de 2013, a Kaspersky Lab identificou uma


campanha de ciberespionagem avanada e de grandes
dimenses, conhecida como Outubro Vermelho. Dirigida
a organizaes diplomticas e centros de investigao
cientfica e governamentais de todo o mundo, se encontrava
em operao h pelo menos cinco anos (Kaspersky, 2013).
Segundo as investigaes,
o principal objetivo da campanha era obter
documentao sensvel das organizaes, que
inclussem (sic) dados de inteligncia geopoltica,
bem como credenciais de acesso a sistemas
classificados de computadores, dispositivos mveis
e equipamentos de rede (Kaspersky, 2013).

A julgar como as revelaes feitas por Edward Snowden


tm ocorrido, acredita-se que ainda h muito a ser conhecido
do programa de ciberespionagem norte-americano.
Mas as ameaas de ciberespionagem a serem
enfrentadas no se restringem NSA. Conforme anunciado
pela Kaspersky em 11 de fevereiro de 2014, foi descoberta
uma campanha de espionagem, nos mesmos moldes do
Outubro Vermelho que est ativa desde 2007. Trata-se do
The Mask,

Ainda em 2013, veio a pblico aquele que pode ser


considerado o maior escndalo de ciberespionagem at
ento. A partir de revelaes feitas pelo ex-agente da
CIA Edward Snowden, o mundo tomou conhecimento
dos programas de ciberespionagem do governo norteamericano atravs de sua Agncia Nacional de Segurana
(NSA). No dia 5 de junho, o jornal britnico The Guardian
publicou a primeira reportagem sobre tais programas, que
inclua: coleta de dados sobre ligaes telefnicas, fotos,
e-mails e videoconferncias de usurios de servios da
Microsoft, Google, Facebook, Skype, Yahoo, entre outras,
programas como o XKeyscore, Prism, ferramentas para
explorar brechas em aplicativos como o Angry Birds, etc.

uma avanada ameaa de lngua espanhola cujos


principais alvos so instituies governamentais,
embaixadas e escritrios diplomticos, companhias
de energia, leo e gs; organizaes de pesquisa
e ativistas. As vtimas desse ataque dirigido foram
encontradas em 31 pases do Oriente Mdio e Europa
frica e Amricas, incluindo o Brasil (IDGNOW, 2014).
Assim, o ato da espionagem, praticado desde tempos
remotos, continua o sendo cada vez mais nos dias atuais,
evoludo para a ciberespionagem. Isso leva a crer que
continuar tambm no futuro, principalmente pelo estgio em
que a humanidade se encontra, onde o conhecimento tido
como o ativo mais valioso das organizaes.

Todo esse aparato desenvolvido visava espionagem


de cidados norte-americanos e tambm estrangeiros,
incluindo autoridades e governos de diversos pases, como
China, Alemanha, Itlia, Frana, Espanha, Brasil, Mxico,
Venezuela, Argentina, Colmbia, Equador e vrios outros.
7 Traduo do autor.
8 Traduo do autor.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

1 O disposto no caput no se aplica s comunicaes realizadas atravs de servio mvel pessoal


e servio telefnico fixo comutado.
Ao excluir o servio mvel pessoal e servio telefnico fixo comutado, o decreto permite o fornecimento de tais servios
por terceiros (empresas privadas). Pode-se considerar que isso se deve ao fato de que as empresas pblicas e sociedades
de economia mista no oferecerem tais produtos/servios, e esto incapacitadas de assumirem tal responsabilidade.
2 Os rgos e entidades da Unio a que se refere o caput devero adotar os servios de correio
eletrnico e suas funcionalidades complementares oferecidos por rgos e entidades da administrao
pblica federal.

3. Avaliao do decreto 8.135/2013


Apresenta-se a seguir uma avaliao do Decreto 8.135/2013, tendo como escopo conjecturar acerca de questes
como sua finalidade, sua aplicabilidade, suas limitaes e os desafios para seu cumprimento, principalmente para as
disposies consideradas controversas.
Sem a pretenso de realizar uma anlise do teor jurdico do dispositivo, o objetivo principal dessa avaliao
submeter crtica as determinaes impostas, a partir de uma perspectiva tecnolgica e da segurana da informao,
lanando tambm um olhar sobre os processos envolvidos para o seu cumprimento.
DECRETO N 8.135, DE 4 DE NOVEMBRO DE 2013
Dispe sobre as comunicaes de dados da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional,
e sobre a dispensa de licitao nas contrataes que possam comprometer a segurana nacional.
A PRESIDENTA DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, caput, inciso IV,
da Constituio, e tendo em vista o disposto no art. 24, caput, inciso IX, da Lei n 8.666, de 21 de
junho de 1993, ouvido o Conselho de Defesa Nacional,
DECRETA:
Art. 1 As comunicaes de dados da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional
devero ser realizadas por redes de telecomunicaes e servios de tecnologia da informao
fornecidos por rgos ou entidades da administrao pblica federal, incluindo empresas pblicas
e sociedades de economia mista da Unio e suas subsidirias.
Em seu 1 artigo, o decreto apresenta os rgos ou entidades da administrao pblica federal como os nicos
credenciados a prestarem o servio de comunicao de dados atravs de redes de telecomunicaes e servios de
tecnologia da informao, incluindo tambm as empresas pblicas e sociedades de economias mista da Unio. Tal
imposio leva a crer que tais servios estaro restritos a apenas duas empresas, as quais estariam habilitadas a ofereclos: o Servio Federal de Processamento de Dados SERPRO e a Telecomunicaes Brasileiras S. A. TELEBRAS.

Nesse pargrafo, feita uma referncia explcita aos servios de correio eletrnico, o qual foi o principal motivador do
ordenamento do decreto. Mais uma vez, a administrao pblica federal ter uma contratao restrita a um nico fornecedor,
no caso, o Servio Federal de Processamento de Dados SERPRO, uma vez ser essa a nica empresa com capacidade
de prover tais servios para os rgos e entidades.
3 Os programas e equipamentos destinados s atividades de que trata o caput devero ter
caractersticas que permitam auditoria para fins de garantia da disponibilidade, integridade,
confidencialidade e autenticidade das informaes, na forma da regulamentao de que trata o 5.
No pargrafo 5 apresentada a obrigatoriedade dos programas e equipamentos destinados s atividades de
comunicaes de dados possurem caractersticas que possibilitem a realizao de auditorias. O objetivo seria garantir
a disponibilidade, integridade, confidencialidade e autenticidade das informaes, ou seja, a segurana da informao
a partir de seus pilares fundamentais. Ocorre que tal exigncia apresenta-se como utpica, uma vez que o cumprimento
de sua conformidade praticamente impossvel.
Atualmente, as tecnologias por trs de uma rede de telecomunicaes, sistemas de informao e servios de
tecnologia da informao so sempre providas a partir de um ecossistema complexo, que corresponde a uma gama
de equipamentos e sistemas proveniente, na maioria das vezes, de diferentes fabricantes, sendo que muitos deles so
empresas sediadas fora do pas.
Assim que, em muitos desses componentes ser impossvel de se realizar qualquer tipo de auditoria, uma vez que
possuem mecanismos que impedem uma avaliao minuciosa de seu funcionamento. Por outro lado, a utilizao de
tais recursos faz-se necessria e inevitvel, no sendo possvel, no caso especfico do servio de correio eletrnico o
emprego de tecnologias 100% nacionais.
4 O armazenamento e a recuperao de dados a que se refere o caput dever ser realizada em
centro de processamento de dados fornecido por rgos e entidades da administrao pblica federal.

Considerando a mxima do mercado de que, quanto maior a concorrncia, melhores sero os preos alcanados e
melhor a qualidade do bem/servio adquirido, tal situao pode ser considerada como desfavorvel para os rgos ou
entidades da administrao pblica federal, que passam a estar impedidos de realizar licitaes abertas ao mercado
de ampla concorrncia.
Outra questo que o artigo define que a comunicao de dados dever ser realizada por redes de comunicaes e
servios de tecnologia da informao. Da subentende-se que a troca de informaes que no sejam realizadas atravs desses
meios no ser permitida. Uma vez que o governo ainda utiliza outros mecanismos como os servios tradicionais dos Correios,
tal imposio leva a interpretao de que, nesses casos, esses instrumentos utilizados devero ser substitudos, o que em tese
perfeitamente possvel, porm na prtica ainda uma questo que demandar muito tempo e esforo para se concretizar.
256

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

O pargrafo 4 trata do armazenamento e recuperao de dados a que se refere o caput, ou seja, os dados derivados
das comunicaes da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional. De acordo com a definio do
Dicionrio Eletrnico Houaiss o termo comunicao tem os seguintes significados:
Comunicao. Substantivo feminino. Ato ou efeito de comunicar(-se). 1 ao de transmitir uma
mensagem e, eventualmente, receber outra mensagem como resposta. 1.1 processo que envolve
a transmisso e a recepo de mensagens entre uma fonte emissora e um destinatrio receptor, no
qual as informaes, transmitidas por intermdio de recursos fsicos (fala, audio, viso etc.) ou de
aparelhos e dispositivos tcnicos, so codificadas na fonte e decodificadas no destino com o uso
de sistemas convencionados de signos ou smbolos sonoros, escritos, iconogrficos, gestuais etc.
2 a informao transmitida; seu contedo. 5 comunicado esclarecedor; esclarecimento; exposio.
7 carta, nota ou qualquer outra informao transmitida por escrito; comunicado. 8 exposio, oral ou
escrita, sobre determinado tema de teor cientfico, administrativo, poltico, jornalstico, religioso etc. 9
participao oral ou escrita; aviso. 16 numa organizao, funo de transmitir ordens, ideias, polticas
de ao etc. 20 intercmbio que se processa, por meio de um cdigo lingustico, entre um emissor, que
produz um enunciado, e o interlocutor ao qual esse enunciado dirigido. Comunicaes. Substantivo
feminino plural. 28 conjunto dos meios tcnicos de comunicao; telecomunicaes (Houaiss, 2002);
A partir dessas definies, presume-se que todas as informaes transmitidas pela administrao pblica, ainda
que sejam aquelas explicitamente pblicas, tais como as informaes disponibilizadas pelo Portal da Transparncia
devero estar armazenadas em centros de dados de rgos e entidades da prpria administrao pblica federal.
O resultado disso que fica vedada a contratao de servios tais como hospedagem, collocation ou computao
em nuvem, numa deciso que vai contra uma tendncia cada vez mais adotada pelo mercado mundial, no s pela
iniciativa privada como tambm pela administrao pblica.
Em especial, a computao em nuvem possui um grande potencial que vem sendo explorado intensivamente
por diferentes governos, como Estados Unidos, Chile, Austrlia, Reino Unido, Canad, Japo, dentre outros. Veloso
(2013) declara que a nuvem cria benefcios significativos no s para governos, quanto para usurios individuais, ao
possibilitar que a administrao pblica entregue seus principais servios de forma mais econmica e eficaz para o
benefcio dos cidados.
Impedir a possibilidade do uso de tais servios coloca o Brasil, e no s a administrao pblica, em situao
desfavorvel frente ao mercado internacional, j que as vantagens proporcionadas por esses modelos no podero ser
desfrutadas, principalmente no que se refere inovao, eficincia e economia.
Importante destacar que novamente, a contratao ficar restrita ao Servio Federal de Processamento de Dados
SERPRO, sem possibilidade de participao de fornecedores da iniciativa privada, em contrataes onde o princpio
da economicidade no ser alcanado em sua totalidade.
5 Ato conjunto dos Ministros de Estado da Defesa, do Planejamento, Oramento e Gesto e das
Comunicaes disciplinar o disposto neste artigo e estabelecer procedimentos, abrangncia e
prazos de implementao, considerando:
No pargrafo 5 so definidos os entes pblicos que estaro responsveis por disciplinar o disposto no artigo, possibilitando
que muitas das questes que se apresentam como nebulosas sejam mais bem esclarecidas, com o estabelecimento de
procedimentos, definio da abrangncia do decreto e prazos de implementao. Principalmente no que tange abrangncia,
a necessidade de normativos adicionais que detalhem de forma mais ampla o escopo, os limites, excees, etc., de
fundamental importncia para que seja possvel o correto cumprimento das disposies do artigo 1 do Decreto 8.135/2013.
Dois incisos completam o pargrafo:

258

I - as peculiaridades das comunicaes dos rgos e entidades da administrao pblica federal; e


Os atos normativos a serem criados devero considerar as particularidades dos rgos e entidades. O disposto
nesse inciso possibilita uma flexibilidade para os contratantes, ao permitir que suas especificidades sejam levadas em
conta. Contudo, tal flexibilidade s ser alcanada com os normativos a serem criados, os quais, no necessariamente
garantiro a maleabilidade desejada.
II - a capacidade dos rgos e entidades da administrao pblica federal de ofertar satisfatoriamente
as redes e os servios a que se refere o caput.
Novamente, apresenta-se a possibilidade de flexibilidade nas contrataes, desde que devidamente normatizada, a
partir da avaliao dos rgos e entidades ofertantes dos servios a serem contratados e sua capacidade de atender
satisfatoriamente aos contratantes e suas demandas.
Art. 2 Com vistas preservao da segurana nacional, fica dispensada a licitao para a contratao
de rgos ou entidades da administrao pblica federal, incluindo empresas pblicas e sociedades
de economia mista da Unio e suas subsidirias, para atendimento ao disposto no art. 1.
O artigo 2 do decreto elimina a necessidade de licitao para as contrataes a serem feitas com rgos e entidades
da administrao pblica federal, empresas pblicas e sociedades de economia mista da Unio e suas subsidirias,
sendo que tal dispensa justificada em nome da segurana nacional. Espera-se assim, uma simplificao dos
processos de contratao desses servios e, inevitavelmente, uma vantagem competitiva desses rgos, entidades,
empresas pblicas e sociedades frente a empresas da iniciativa privada que ofertem servios correlatos. Na verdade,
essa vantagem apenas intensificada nesse artigo, uma vez que o primeiro j restringe as contraes junto a entes
pblicos, excluindo as empresas privadas da possibilidade de provimento desses servios.
1 Enquadra-se no caput a implementao e a operao de redes de telecomunicaes e de servios
de tecnologia da informao, em especial garantia da inviolabilidade das comunicaes de dados da
administrao pblica federal direta e indireta.
Esse pargrafo coloca a implementao e operao de redes de telecomunicaes e servios de tecnologia da
informao como o cerne da dispensa de licitao determinada no caput do artigo, com vistas a garantir a inviolabilidade
das comunicaes de dados da administrao pblica.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

Uma questo apresentada a afirmao de que o decreto no diz exatamente o que deve ser feito e nem como
deve ser feito, sendo considerado que houve uma preocupao excessiva em determinar apenas quem dever fazer
ou executar os servios, no caso rgos ou entidades da administrao pblica federal, incluindo empresas pblicas e
sociedades de economia mista da Unio e suas subsidirias.

J o segundo pargrafo e seus incisos definem de forma mais ampla do que se constituem os servios mencionados
no pargrafo anterior:
2 Os fornecimentos referidos no 1 para a administrao pblica federal consistiro em:
I - rede de telecomunicaes - provimento de servios de telecomunicaes, de tecnologia da
informao, de valor adicionado e de infraestrutura para redes de comunicao de dados; e
II - servios de tecnologia da informao - provimento de servios de desenvolvimento,
implantao, manuteno, armazenamento e recuperao de dados e operao de sistemas
de informao, projeto de infraestrutura de redes de comunicao de dados, modelagem de
processos e assessoramento tcnico, necessrios gesto da segurana da informao e
das comunicaes.
O rol de servios suscetveis de enquadramento na definio posta nesses dois incisos abrange uma multiplicidade de
possibilidades que praticamente todo e qualquer servio relacionado s telecomunicaes e tecnologia da informao sero
passveis de serem contratados nos termos do decreto, no s eliminando a necessidade de licitao como tambm levando
restrio de contratao desses servios exclusivamente junto a rgos da administrao pblica direta e indireta.
3 A dispensa de licitao ser justificada quanto ao preo pelo rgo ou entidade competente
pela contratao.
No pargrafo 3 feita apenas a determinao da necessidade de justificao da dispensa de licitao pelo rgo
ou entidade responsvel pela contratao, no que se refere ao preo dos contratos.
Art. 3 Este Decreto entra em vigor:
I - na data de sua publicao, em relao ao art. 2; e
II - em cento e vinte dias aps a data de sua publicao, em relao ao art. 1.
Braslia, 4 de novembro de 2013; 192 da Independncia e 125 da Repblica.
DILMA ROUSSEFF
Celso Luiz Nunes Amorim
Miriam Belchior
Paulo Bernardo Silva
Por fim, o artigo 3 apresenta a vacatio legis para o decreto, especificando prazos distintos para o art. 2, o qual tem
vigncia imediata aps a sua publicao, e para o art. 1, o qual passa a vigorar em quatro meses, tambm aps a publicao.
Assim, publicado em 5 de novembro de 2013, o Decreto 8.135 desponta com a pretenso de ser a soluo para
ameaas reais e noticiados incidentes de espionagem das comunicaes de autoridades brasileiras por outros governos.
Ainda que possa ser considerado como uma iniciativa louvvel, o decreto levanta muitas crticas da comunidade
especializada em segurana da informao, que v com desconfiana a eficcia de tais medidas, fazendo surgir muitos
questionamentos e ressalvas quanto s suas disposies.
260

Outro ponto que levanta muitas crticas com relao exigncia apresentada no pargrafo 3 do art. 1 de que os
programas e equipamentos destinados s atividades de comunicaes de dados da administrao pblica devam ter
caractersticas que permitam a auditoria para fins de garantia da disponibilidade, integridade, confidencialidade e autenticidade
das informaes. Conforme j exposto, a realizao de auditoria nos programas e equipamentos utilizados praticamente
impossvel de ser realizada, e ainda que fosse realizvel, o decreto apresenta um equvoco conceitual, uma vez que tcnicas
de auditoria no garantem os atributos da segurana da informao, apenas verificam de forma mensurvel como esto
sendo implementados os controles definidos na poltica de segurana da informao de uma organizao.
Ainda sobre os desafios a serem enfrentados pela administrao pblica federal para o cumprimento do decreto, duas
outras questes so apresentadas como extremamente crticas: primeiro, a financeira, relacionada aos investimentos
que sero necessrios; e segundo, os prazos exigidos.
Quanto aos investimentos, Defino Natal (2013 como citado em Lobo e Costa, 2013) diz que a equao no vai
fechar se o Serpro no tiver recursos do ministrio do Planejamento. A caneta que assina o decreto ter que liberar
dinheiro. Hoje no h recursos para pagar essa conta. Cabe destacar que o autor da declarao foi secretrio da
Secretaria de Logstica e Informao (SLTI), rgo ligado ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, e
possui larga experincia sobre a gesto pblica.
De acordo com Grossmann (2013), a previso do custo para a instalao do e-mail seguro fornecido pelo Serpro
em todos os ministrios orada em R$ 300 milhes, e refere-se a uma projeo dos valores a serem gastos para
atender a Esplanada ao longo do primeiro semestre de 2014. O montante refere-se aos investimentos a serem feitos
pela empresa em toda sua infraestrutura para atender aos rgos da administrao federal.
Mas os custos no se restringem aos investimentos do Serpro. Segundo Marcos Mazoni (2013 como citado em
Bacoccina, 2013), somente em funo dos contratos a serem firmados decorrentes do Decreto 8.135/2013, estima-se
um faturamento do Serpro em torno R$ 600 milhes, valor a ser pago pelos rgos e entidades da administrao federal.
Quanto aos prazos para seus efeitos, o decreto estabelece o prazo de 120 (cento e vinte) dias para o disposto
no art. 1, ou seja, que as comunicaes de dados da administrao pblica federal sejam realizadas por redes de
telecomunicaes e servios de tecnologia da informao fornecidos por rgos ou entidades da administrao pblica
direta. Decorridos mais de 90 (noventa) dias desde a sua publicao, ainda so muitos os rgos e entidades que
no fizeram a migrao de seus sistemas. A razo das crticas surge ento da evidente impossibilidade de que toda a
administrao pblica tenha seus servios de correio migrados at o fim do prazo determinado.
Por fim, muitas crticas so feitas ao Decreto 8.135/2013 avaliando a sua concepo. Desde que a presidenta Dilma
Rousseff determinou a implantao de sistema seguro de e-mails em todo o governo federal (IDGNOW, 2013), at a
publicao do decreto, transcorreram-se apenas 22 dias. Portanto, a partir da forma repentina como foi criado, deduzse que no houve uma discusso mais ampla sobre o seu teor, de forma a possibilitar que outros atores pudessem
opinar, como a comunidade especializada, nem tampouco a sociedade.
Assim, considerado como uma deciso tomada no calor da emoo, mais como uma resposta poltica s acusaes
de espionagem internacional do que efetivamente uma ao planejada para aumentar a segurana das informaes
nas mensagens oficiais, seus impactos em longo prazo ainda so desconhecidos e incertos.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

4. Segurana das Informaes da Administrao Pblica Brasileira


Em 18 de novembro de 2011 foi publicada a Lei 12.527, a qual regula o acesso a informaes previsto no inciso
XXXIII do art. 5o, no inciso II do 3o do art. 37 e no 2o do art. 216 da Constituio Federal. Conhecida como Lei
de Acesso Informao, entrou em vigor 180 dias aps a sua publicao, em 16 de maio de 2012. Desde ento,
dever dos rgos e entidades pblicas promover a divulgao de informaes de interesse coletivo ou geral por eles
produzidas ou custodiadas, em conformidade ao disposto no inciso I do art. 3:
Art. 3 Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental de acesso
informao e devem ser executados em conformidade com os princpios bsicos da administrao
pblica e com as seguintes diretrizes:
I - observncia da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceo; (Lei 12.527/2011).
Assim, ainda que a regra seja a publicidade, a prpria lei prev situaes de sigilo das informaes, como aquelas
cuja divulgao possa pr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integridade do territrio nacional. Destarte,
a lei tambm determina como dever do Estado controlar o acesso e a divulgao de informaes sigilosas produzidas
por seus rgos e entidades, assegurando a sua proteo.
Nesse contexto, a administrao pblica, no somente na esfera federal, mas tambm estadual ou distrital e
municipal, devem adotar mecanismos, atravs de processos, tecnologias, regulamentaes, etc., que garantam a
segurana das informaes que sejam consideradas sigilosas.
No atual cenrio mundial, onde o Brasil se apresenta como uma potncia emergente, a preocupao com a segurana
da informao e as ameaas de ciberespionagem internacional deve ser levada a srio pelo governo brasileiro.
Considerar que os incidentes envolvendo a espionagem de informaes sigilosas e estratgicas de autoridades
brasileiras, rgos e empresas pblicas, foram casos espordicos, que no iro se repetir caracteriza-se como ingenuidade.
Prova disso, vide as declaraes do secretrio de Estado norte-americano John Kerry, que afirmou que os Estados
Unidos no vo parar com o sistema de monitoramento a cidados no pas e exterior. Ele argumenta que o esquema
de espionagem faz parte do sistema de segurana nacional americano, para garantir proteo no s para quem est
nos Estados Unidos, mas tambm em outros pases (Kerry, 2013 como citado em Giraldi, 2013).
Como resposta a essa e outras ameaas segurana das informaes brasileiras, medidas efetivas necessitam ser
tomadas pela administrao pblica brasileira e os governos nas diferentes esferas.
Moraes (2013) aponta que o governo tem discutido algumas medidas, entre elas a criao de uma agncia nacional
de segurana ciberntica e a implementao de aes integradas entre os muitos rgos envolvidos na proteo da
rede de computadores brasileira.
Tais medidas so vistas com bons olhos. Na afirmativa de Jnior (2013, p. 21) a cooperao, o trabalho em conjunto
e a disseminao ordenada de informaes tornam-se essenciais em um mundo conectado e em constante evoluo.
Atualmente, os principais responsveis pelas estratgias de defesa e polticas de segurana ciberntica do governo
federal so o Centro de Defesa Ciberntica do Exrcito (CDCiber), ligado ao Ministrio da Defesa (MD) e o Departamento
de Segurana da Informao e Comunicaes (DSIC), do Gabinete de Segurana Institucional (GSI) da Presidncia da
Repblica (PR). Existe ainda a contribuio de outras instituies como a Agncia Brasileira de Inteligncia (ABIN), a
Polcia Federal (PF), o Centro de Estudos, Resposta e Tratamento de Incidentes de Segurana (CERT), Servio Federal
de Processamento de Dados (Serpro), entre outros.

262

Muito alm das barreiras polticas a serem ultrapassadas para a criao de uma agncia nacional de segurana
ciberntica, questes oramentrias talvez sejam o maior entrave a ser superado.
De acordo com Raphael Mandarino, diretor-geral do Departamento de Segurana da Informao e Comunicaes do
Gabinete de Segurana Institucional (DSIC), no Brasil os aportes em ativos e solues eletrnicas contra espionagem
ciberntica no chegam a R$ 5 milhes nos ltimos cinco anos (Mandarino, 2013 como citado em Aron, 2013). Esse
montante considerado pfio, se comparado aos investimentos feitos por meio da Agncia Nacional de Segurana dos
Estados Unidos (NSA), que somente no ano 2013 em operaes de espionagem, somaram US$ 52,6 bilhes.
Nesse contexto, a necessidade da implantao de uma coordenao nacional, com recursos financeiros suficientes
para implementao de aes efetivas mostra-se indispensvel. Uma avaliao dos resultados do Levantamento
de Governana de TI 2012 do Tribunal de Contas da Unio (TCU) sobre a situao da governana de tecnologia
da informao na administrao pblica federal corrobora essa afirmao. Os dados mostram, por exemplo, que
o percentual de instituies que possuem processo de classificao das informaes de apenas 17%, nmero
considerado pelo prprio TCU como extremamente baixo, sobretudo se considerado o advento da Lei 12.527/2011,
e que a ausncia de classificao pode implicar tratamento inadequado da informao, como a divulgao ostensiva
de dados no pblicos (TCU, 2013). Outro dado preocupante mostra que em comparao ao levantamento anterior,
realizado em 2010, o percentual de instituies que realizam anlise de risco caiu de 17% para 10%, o que significa
que 90% das instituies pblicas federais no realizam esse tipo de anlise (TCU, 2013).

5. Consideraes finais
No atual cenrio internacional, com o acirramento cada vez maior da concorrncia mundial entre pases, empresas
ou grupos, tornar-se vtima de atividades de ciberespionagem se apresenta como uma possibilidade evidente.
Na mesma proporo em que a tecnologia avana, a dependncia da mesma tambm amplia, transformando
nossas relaes, cada vez mais digitais. Cientes disso, aqueles que buscam obter informaes sigilosas de forma ilcita
o fazem utilizando-se principalmente de mecanismos desenvolvidos igualmente dos avanos tecnolgicos.
Neste artigo, buscou-se realizar uma reflexo acerca do Decreto 8.135/2013, institudo com o objetivo principal
de garantir a segurana das informaes nas comunicaes eletrnicas da administrao pblica federal. Ainda que
suscite crticas sobre sua eficcia no alcance dos objetivos propostos, no h dvidas que o decreto apresenta-se
como uma iniciativa louvvel. Demonstra que as autoridades brasileiras comeam a conscientizar-se da importncia
da definio de polticas e aes que levem efetivamente ao aumento da segurana das informaes da administrao
pblica, em referncia quelas consideradas como sigilosas, e, portanto no pblicas.
Sem dvida, os desafios a serem enfrentados mostram-se grandes, mas no impossveis de serem superados.
Espera-se assim, que o empenho a ser demonstrado esteja altura, possibilitando que o Brasil continue sua caminhada
em busca do lugar de destaque e grandeza merecido e almejado por todos os brasileiros.

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

IDGNOW. (2014). The Mask uma avanada operao de ciberespionagem global, diz Kaspersky. Recuperado em 17
fevereiro, 2014, de http://idgnow.com.br/internet/2014/02/11/the-mask-e-uma-avancada-operacao-de-ciberespionagemglobal-diz-kaspersky/
Jnior, S. da C. (2013). A segurana e defesa ciberntica no Brasil e uma reviso das estratgias dos Estados Unidos,
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AUTORIA
Marcelo de Alencar Veloso
Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais SEPLAG/MG
Contatos: marcelo.veloso@outlook.com - (31) 3915-0408
Autor que ir fazer a apresentao: Marcelo de Alencar Veloso

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Revista Caminhos da Gesto - Edio 01 - Outubro 2014

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