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O que um projeto?

O que um
Um empreendimento com
comeo e fim definidos,
dirigido por pessoas, para
cumprir objetivos
estabelecidos dentro de
parmetros de custo, tempo e
especificaes.

Projeto?

Classificao de Sistemas Produtivos

O sucesso de um projeto

VARIEDADE
Alta

Por projetos
Por tarefa
Em lotes

RECURSOS

Em massa
Contnuo
Baixa
VOLUME
Baixo

Qualidade

Alto

Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997).

O estudo dos Projetos Empresariais

O estudo dos Projetos Empresariais

Projetos

Projetos

FASE I

FASE II

FASE I

FASE II

Estudo de Viabilidade
(anteprojeto)

Gerenciamento do Projeto
(implantao)

Estudo de Viabilidade
(anteprojeto)

Gerenciamento do Projeto
(implantao)

Identificao da
oportunidade

Identificao da
oportunidade
Iniciao

Anlise Estratgica
Estudo de Mercado
Estudo Tcnico

Iniciao

Planejamento

Planejamento

Anlise Estratgica

Avaliao

Controle

Execuo

do Projeto
Encerramento

Estudo Financeiro

Estudo de Mercado
Estudo Tcnico

Avaliao

Controle

Execuo

do Projeto
Encerramento

Estudo Financeiro

Viabilidade

Viabilidade

Ciclo de vida de um projeto

3
EXECUO

4
CONCLUSO

2
PLANEJAMENTO

NVEL DE
ATIVIDADE

1
CONCEPO

TEMPO

Fonte: Gray e Larson (2009).

PROCESSOS
DE INCIO

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Planej.
Escopo

PROCESSOS
DE EXECUO

Sequenc.
Atividades

Definio
Atividades

Iniciao

Desenv.
Cronograma

Estim.
Durao
Atividades
Detalham.
Escopo

Planej.
Recursos

(Principais)

Estimativa
Custos

PMI
PMBOK

Desenvolv.
Plano
Projeto

Planejamento
Risco

(Principais)

Distribuio
Informaes

Desenvolvim.
da Equipe

Garantia da
Qualidade

Administra.
Contratos

Pedido de
Propostas

Seleo de
Fornecedores

Oramento
Custos

reas da
Gesto
de
Projetos

Execuo do
Plano do
Projeto

(Auxiliares)
Planejam.
Qualidade

Planejam.
Organizacional

Montagem
de Equipe

Planejam.
das
Aquisies

Preparao
das
Aquisies

Planejam.
Comunic.

Identificao
Riscos

Anlise
Qualitativa
Riscos

Anlise
Quantitativ.
Riscos

Desenv.
Respostas
Riscos

(Auxiliares)

Relato de
Desempenho
(Principais)

Verificao
do Escopo

Controle
Mudanas do
Escopo

Controle
Cronograma

Estrutura Analtica

PROCESSOS DE FECHAMENTO
Encerrament.
dos
Contratos

Encerrament.
Administrat.

(Principais)

PROCESSOS DE CONTROLE

Como elaborar a
do Projeto?

Controle
Integrado de
Mudanas

Controle
Qualidade

Controle
Custos

Controle e
Monitorao
dos Riscos

(Auxiliares)

Work Breakdown Structure


A EAP (Estrutura
analtica do projeto) ou
WBS (Work Breakdown
Structure) um
agrupamento dos
componentes do
projeto, orientados para
o resultado principal,
que organiza e define o
escopo total do projeto.

Estrutura Analtica do Projeto


O EAP/ WBS desmembra o projeto em suas partes
componentes e elementos, de maneira orientada aos
deliverables (subprodutos), que define o escopo completo
do projeto.
Alm disso:
D origem ao cronograma que permitir monitorar o
progresso.
Mostra o detalhamento do custo de equipamento, mo-deobra e materiais.
Auxilia na montagem da equipe e distribuio do trabalho.

Definio de WBS

Representao grfica da WBS

A decomposio feita em trs tipos de elementos, em


uma abordagem de cima para baixo (top-down):
Produtos do projeto. formado pelos resultados finais
do projeto na linguagem dos clientes e, portanto, em um
nvel alto de abstrao;
Deliverables (entregas ou resultados importantes).
Cada produto do projeto desdobrado em resultados
tangveis, isto , que podem ser observados, medidos e
avaliados;
Pacotes de trabalho. Representam um conjunto de
atividades que precisam ser feitas para a obteno de
um deliverable ou produto do projeto.

Estrutura Analtica do Projeto

Produto do
Projeto

Especificao
do Produto

Documento
de
Requisitos

Produto
Homologado

....

Prottipo

Documentao
do Subsistema

Deliverable

Detalhar
Subsistema
Simular
Subsistema

Pacotes de
Trabalho

Estrutura Analtica do Projeto


Nvel 0

Projeto X

Nvel 1

Nvel 2

Nvel 3

Nvel 4

Exemplo de uma WBS (EAP)

Exemplo de uma EAP

USINA PARA
TRATAMENTO
DE GUA

Servir caf da
manh na cama
PROJETO

Produzir copo de
suco de laranja

Obter
suco

Obter
copo

Produzir ovos
quentes em um
porta-ovos

Produzir
ovos
quentes

Obter
portaovos

Produzir torradas
com manteiga

Produzir
Obter
torradas manteiga

Arrumar a
bandeja

Obter
Obter
loua e bandeja
talheres

CONSTRUO

DESENHOS CIVIS

HEADWORKS

DESENHOS
ARQUITETNICOS

BACIA DE AERAO

DESENHOS
ESTRUTURAIS

ESTAO DE EXTRAO
DE DEJETOS

DESENHOS MECNICOS

UNIDADE DE
TRATAMENTO DE AR

DESENHOS
HIDRULICOS

UNIDADE DE
SEDIMENTOS

DESENHOS HVAC

Obter
ovos

Obter
gua

Obter
po

DESENHOS DE
INSTRUMENTALIZAO

Extrado do PMBOOK 2000, verso em portugus, p. 60.

Importncia da definio do escopo


A WBS pronta o
documento que
guiar todas as
demais atividades
de Planejamento

Definio das
Atividades

Ferramenta que ajuda identificar as atividades


necessrias em um projeto.

Custo
Planejamento
dos Recursos
WBS

um tipo de ferramenta de brainstorming.

WBS

Escopo
Planejamento
do Escopo

Mapas Mentais

Tempo

Declarao
de Escopo

Escopo

Custo

Definio do
Escopo

Preparao do
Oramento

WBS

WBS
WBS

Custo
Estimativa de
Custo

Pode proporcionar mais ideias do que


simplesmente fazer uma lista.
Envolve a equipe de projeto e gera entusiasmo
(motivao).

Risco
Planejamento
dos Riscos

Mapa Mental de um Evento Esportivo

Mapas mentais para a construo da WBS


Investigar
eventos passados

Registration

Entrevistar
membros
da associao
esportiva

Transportation

Pesquisa

Divulgao
de um evento
esportivo

Promotion
10K run to
raise $50K
for homeless
shelter

Route

Produzir
anncios

Anncios
de TV e
rdio

Comprar
espao
na mdia
Monitorar
aparies
na mdia

Panfletos
Imprimir

Design

Mala-direta
Prizes/recognition

Distribuir
correspondncia

Clean-up

Distribuir
Refreshments

Preparar
correspondncia

Facilities

Safety

Em escolas

Em lojas
de esportes

Adquirir lista
de endereos

WBS para exemplo do Evento Esportivo


Nvel 1*

Nvel 2

1. Divulgao 1.1 Pesquisa


de um evento
esportivo

Nvel 3
1.1.1 Investigar eventos passados
1.1.2 Entrevistar membros da
associao esportiva

1.2 Anncios de TV e 1.2.1 Produzir anncios


rdio
1.2.2 Comprar espao na mdia
1.2.3 Monitorar aparies na mdia
1.3 Mala-direta

1.3.1 Adquirir lista de endereos


1.3.2 Preparar correspondncia
1.3.3 Distribuir correspondncia

1.4 Panfletos

1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4

Como gerenciar o
tempo do
projeto?

Design dos panfletos


Imprimir
Distribuir em escolas
Distribuir em lojas de esportes

* Nvel 0: projeto do evento em si.

Por que importante gerenciar o tempo


de execuo de um projeto?

Prazo prazo!

Definio das Atividades


Entradas
1. Fatores ambientais
da empresa
2. Ativos de processos
organizacionais
3. Declarao do
escopo do projeto
4. Estrutura analtica
do projeto
5. Dicionrio da EAP
6. Plano de
gerenciamento do
projeto

Ferramentas e tcnicas
1. Decomposio
2. Modelos
3. Planejamento em
ondas sucessivas
4. Opinio
especializada
5. Componente do
planejamento

Decomposio e Lista de Atividades


Projeto X

Sadas
1. Lista de atividades
2. Atributos da
atividade
3. Lista de marcos
4. Mudanas
solicitadas

Definio de
objetivos e
diretrizes

Definio da
metodologia

Levantamento
de dados

Texto

Digitao

Anlise

Anteprojeto

Desenhos

Reformulao

Cpias

Relatrio

Montagem

Pacotes de
Trabalho
Pacotes de Trabalho

Fonte: PMBOK (2004).

Preparar minuta do texto (A)


Rascunhar tabelas (B)
Preparar croqui dos grficos (C)

A lista de
atividades sai
do ltimo nvel
da WBS!

Como surge o cronograma do projeto?

Como sequenciar
as atividades?

Sequenciamento das Atividades


Entradas

Ferramentas e tcnicas

1. Declarao do
escopo do projeto
2. Lista de atividades
3. Atributos da
atividade
4. Lista de marcos
5. Solicitaes de
mudana aprovadas

1. Mtodo do diagrama
de precedncias
(MDP)
2. Mtodo do diagrama
de setas (MDS)
3. Modelos de rede do
cronograma
4. Determinao da
dependncia
5. Aplicao de
antecipaes e
atrasos

Sadas
1. Diagramas de rede
do cronograma do
projeto
2. Lista de atividades
(atualizaes)
3. Atributos da
atividade
(atualizaes)
4. Mudanas
solicitadas

Fonte: PMBOK (2004).

Diagrama de precedncias

NMERO

ATIVIDADE

DURAO

ATIVIDADE
PRECEDENTE

1 dia

Nenhuma da
lista

Escolher o local

1 semana

Nenhuma da
lista

Enviar convites

1 semana

1, 2

Organizar o local

1 semana

Preparar lista de convidados

Realizar o almoo

1 dia

4, 3

Limpar o local aps o almoo

1 dia

Fazer o balano e a prestao de contas

1 dia

Uma tabela de precedncias indica o sequenciamento das atividades.


recomendvel trabalhar com os dois recursos simultaneamente: lista de
atividades e diagrama de precedncias. medida que se prepara a lista,
desenha-se o diagrama, a fim de visualizar o encadeamento.

Diagrama de Rede do Projeto

ATIVIDADE 1
Fazer lista de
convidados

Mtodo do Diagrama de
Precedncia (PDM)

ATIVIDADE 2

ATIVIDADE 3

Escolher local

Enviar convites

ATIVIDADE 4

ATIVIDADE 5

(Activity on Node - AON)

Realizar o almoo

(Mtodo francs)

ATIVIDADE 6

Organizar o local

Limpar o local

Mtodo do Diagrama de
Flechas (ADM)
ATIVIDADE 7
Fazer o balano

(Activity on Arrow - AOA)


(Mtodo americano)

O sequenciamento o procedimento por meio do qual se decide ou


se identifica como as atividades do projeto se encadeiam.

Relao entre atividades


S precede T, que precede U.

S e T devem ser completadas antes de U comear.

AOA
S
1

AON

T
2

Relao entre atividades

AOA
1

U
3

AON

S
U

T
2

U
T

Relao entre atividades


T e U no podem comear antes de S terminar.

AOA

AOA

U
4

T
2

Dummy
V
4
6

AOA
U

S
1

AON

T
2

V
4

Dummy
T

4
V

T e U no podem comear antes de S terminar;


V no pode comear antes de T e U terem
terminado.

AON
5

U
3

Relao entre atividades

U
3

AON

U no pode comear antes de S e T terem


terminado; V no pode comear antes de T
terminar.
AOA

S
T

Relao entre atividades

U e V no podem comear antes de S e T terem


terminado.

AON

S
1

Relao entre atividades

U
3

Tipos de relacionamentos entre atividades

Como fazer
Final-Incio. A atividade sucessora s poder ser iniciada
quando a atividade predecessora for finalizada.
Incio-Incio. aquele que acontece quando a sucessora s
poder ser iniciada se a predecessora j estiver tambm
iniciada, mas NO necessariamente finalizada.

estimativas de
tempo?

Final-Final. a restrio em que as atividades podem comear


independentemente, mas a atividade sucessora deve terminar
junto com a antecessora.

Estimativa de Recursos da Atividade

Estimativa de Durao da Atividade

Entradas

Ferramentas e tcnicas

Sadas

Entradas

1. Fatores ambientais da
empresa
2. Ativos de processos
organizacionais
3. Lista de atividades
4. Atributos da atividade
5. Disponibilidade de
recursos
6. Plano de
gerenciamento do
projeto

1. Opinio especializada
2. Anlise de alternativas
3. Dados publicados para
auxlio a estimativas
4. Software de
gerenciamento de
projetos
5. Estimativa bottom-up

1. Recursos necessrios
para a atividade
2. Atributos da atividade
(atualizaes)
3. Estrutura analtica dos
recursos
4. Calendrios de
recursos (atualizaes)
5. Mudanas solicitadas

1. Fatores ambientais da
empresa
2. Ativos de processos
organizacionais
3. Declarao do escopo do
projeto
4. Lista de atividades
5. Atributos da atividade
6. Recursos necessrios
para a atividade
7. Calendrios de recursos
8. Plano de gerenciamento
do projeto (registro de
riscos e estimativas de
custos da atividade)

Ferramentas e tcnicas
1.
2.
3.
4.

Opinio especializada
Estimativa anloga
Estimativa paramtrica
Estimativas de trs
pontos
5. Anlise das reservas

Sadas
1. Estimativas de
durao da atividade
2. Atributos da atividade
(atualizaes)

Fonte: PMBOK (2004).

Fonte: PMBOK (2004).

Estimando a durao das atividades

Estimando a durao das atividades

Duas abordagens

Como estimar a durao de uma atividade?

1. Estimativas bottom-up: Pergunte para as


pessoas responsveis pela execuo quanto tempo
elas acham que a atividade gasta. Assume uma
quantidade predefinida de recursos.

Use a opinio de especialistas (e dos executores).

2. Estimativas top-down: Com base na data de


entrega do projeto, determine quanto tempo cada
atividade dever gastar. Assume que os recursos
devero ser dimensionados para atender as datas de
entrega.

Use dados passados, caso a tarefa j tenha sido feita.


Use padres de trabalho.
Divida a atividade em elementos de trabalho.

O tempo estimado reflete o tempo mais provvel...

Dicas para estimar


Buscar o mximo de informaes.
Estabelecer critrios e padres de trabalho, unidades,
grau de aproximao e de detalhamento.
No aceitar presses, questionar sempre.

Como planejar o
cronograma do

Avaliar bem as limitaes (prazos, recursos).


Evitar o uso de mdias.

projeto?

Evitar autodefesas (gordurinhas).


Evitar ansiedade (j sair fazendo).

Entradas

Ferramentas e tcnicas

Sadas

1. Ativos de processos
organizacionais
2. Declarao do escopo do
projeto
3. Lista de atividades
4. Atributo da atividade
5. Diagramas de rede do
cronograma do projeto
6. Recursos necessrios
para a atividade
7. Calendrios de recursos
8. Estimativas de durao
da atividade
9. Plano de gerenciamento
do projeto (registro de
riscos)

1. Anlise de rede do
cronograma
2. Mtodo do caminho
crtico
3. Compresso do
cronograma
4. Anlise de cenrio do tipo
e se
5. Nivelamento de recursos
6. Mtodo da cadeia crtica
7. Software de
gerenciamento de
projetos
8. Aplicao de calendrios
9. Ajuste de antecipaes e
atrasos
10. Modelo de cronograma

1. Cronograma do projeto
2. Dados do modelo de
cronograma
3. Linha de base do
cronograma
4. Recursos necessrios
(atualizaes)
5. Atributos da atividade
(atualizaes)
6. Calendrio de projeto
(atualizaes)
7. Mudanas solicitadas
8. Plano de gerenciamento
do projeto (atualizaes) plano de gerenciamento
do cronograma
(atualizaes)

Activities

Cronograma do Projeto

Desenvolvimento do Cronograma

Grfico de Gantt

Time

Events

Grfico de Marcos

Time

Diagrama de Rede

Fonte: PMBOK (2004).

Grfico de Gantt

Monitoramento do Cronograma

Grfico de Gantt

Grfico de Gantt
MAR ABRIL MAIO

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

MAR ABRIL MAIO

Localizar novas
instalaes

Localizar novas
instalaes

Entrevistar
candidatos

Entrevistar
candidatos

Contratar e treinar a
equipe

Contratar e treinar a
equipe

Selecionar e pedir
mveis

Selecionar e pedir
mveis

Remodelar e instalar
telefones

Remodelar e instalar
telefones

Fazer a
mudana/iniciar as
operaes

Fazer a
mudana/iniciar as
operaes

Durao das atividades a executar

JUN

Executado

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

A executar

Defesa
Reviso

Exame de qualificao
Finalizao dos crditos

Finalizao do projeto
Reviso bibliogrfica

Escolha do tema

10

11

Tempo (meses)

12

13

14

15

16

17

18

19 20 21

Cronograma ou grfico de marcos (milestone chart) para um projeto de ps-graduao


(otimista). Os marcos indicam os resultados que devem ser alcanados em datas especficas
ao longo do projeto.

Projeto de um Hospital

Como definir o

caminho crtico
do projeto?

A
B
C
D
E
F

G
H
I
J
K

Projeto de um Hospital

Antecessoras
imediatas

Atividade Descrio
Selecionar staff administrativo e mdico.
Selecionar local e fazer vistoria do local.
Selecionar equipamentos.
Finalizar planos construo e layout.
Fazer instalaes de gua, luz e gs.
Entrevistar candidatos e preencher cargos
de enfermagem, equipe de apoio,
manuteno e segurana.
Comprar e receber a entrega de equipamentos.
Construir o hospital
Desenvolver um sistema de informaes.
Instalar equipamentos.
Treinar enfermeiras e a equipe de apoio.

A
B
B

A
C
D
A
E,G,H
F,I,J

Projeto de um Hospital

Rede AON

Rede AOA
I
15

2
A
12

F
10

K
6

I Dummy

A
Incio

B
9

C
10

G
35

D
10

H
40

3
Trmino

J
4

B
D

E
24

Durao das atividades


I
15

Incio

B
9

F
10

G
35

D
10

H
40

E
24

Terminologia

Atividade

PDI
Caminho crtico
Trmino

J
4

Determinada pela
primeira data de
trmino da atividade
precedente.

K
6

C
10

Trmino
9
6

Projeto de um Hospital

A
12

Incio
1

Caminho

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

Esta a ltima
data de trmino
menos o tempo
da atividade.

UDI Durao UDT

Tempo esperado
(semanas)

28
33
67
69
43

PDT

da
atividade

A primeira data em
que se pode
concluir uma
atividade.

A ltima data em que


se pode terminar
uma atividade sem
atrasar as seguintes.

PDI primeira data de incio


PDT primeira data de trmino
UDI ltima data de incio
UDT ltima data de trmino

10

Projeto de um Hospital
Primeira data de incio
ltima data de incio

0
12
2 12 14

B 9
9 9

9
19
9 10 19

Grfico de Gantt

ltima data de trmino

63 K 69
63
69

12
22
53 10 63

0
0

Primeira data de trmino

12
27
48 15 63

12
22
14 10 24

Incio

Projeto de um Hospital

22
57
24 35 59

19
19

H 59
40 59

Trmino

59
59

J 63
4 63

Tempo (semanas)

9 E 33
35 24 59

Tipos de Folga

Como calcular as

o atraso mximo que uma atividade pode sofrer sem


alterar a data final de sua concluso.

folgas das
atividades?

Folga Total (FT):

Folga Livre (FL):


o atraso mximo que uma atividade pode sofrer sem
alterar a primeira data de incio de qualquer atividade
sucessora imediata dentro do caminho de rede.

Tipos de Folga

Retornando ao exemplo do Hospital...


Primeira data de incio

Folga Total (FT):

O atraso total permitido para a data de incio mais cedo de


uma atividade do cronograma sem atrasar a data de trmino
do projeto ou violar uma restrio do cronograma.
calculada atravs do mtodo do caminho crtico e da
determinao da diferena entre as datas de trmino mais
cedo e as datas de trmino mais tarde (PMBOK, 2004).

FT = UDT PDT = UDI PDI

ltima data de incio

0
12
2 12 14

12
27
48 15 63

0
0

B 9
9 9

ltima data de trmino

63 K 69
63
69

12
22
53 10 63

12
22
14 10 24

Incio

Primeira data de trmino

9
19
9 10 19

9 E 33
35 24 59

22
57
24 35 59

19
59
19 40 59

Trmino

59
63
59 4 63

Folga zero no
caminho crtico

FT = 0

11

Retornando ao exemplo do Hospital...


I 27
12

FTI = 36
FTA = 2

FTF = 41

48 15 63

0
12
2 12 14

FTC = 2

0
0

B 9

22
57
24 35 59

9
19
9 10 19

9 9

O tempo permitido para atraso de uma atividade do


cronograma sem atrasar o incio mais cedo de qualquer uma
das atividades do cronograma imediatamente subsequentes
(PMBOK, 2004).

12
22
14 10 24

19
19

9 E 33
35 24 59

Trmino

H 59

59
59

40 59

Folga Livre (FL):

63 K 69
63
69

12
22
53 10 63

Incio

Tipos de Folga

FTG = 2

J 63
4 63

FL = menor PDIseguinte PDT

FTE = 26

Projeto de uma Casa

Folga Livre e Folga Total

a) representao do projeto com atividades nos ns

T
C-3
rede
hidrulica

incio

A- 8

B - 12

D-5

fundaes

alvenaria

rede eltrica

F-7
acabamento
interno

G-4
limpeza e
jardins

trmino

E-6
telhado e
acab. externo

b) determinao de datas das atividades


PDI = maior PDT das
atividades anteriores

incio

A- 8

B - 12

c) clculo de folgas totais das atividades

PDT = PDI + durao

atividade - durao

C-3
20

23

22

25

D-5

20

20

25

20

20

25

PDT

20

23

UDT

22

25

PDI primeira data de incio


PDT primeira data de trmino
UDI ltima data de incio
UDT ltima data de trmino

20

26

26

32

FT (folga total) = UDT PDT = UDI PDI


FTC = 25 - 23 = 22 - 20 = 2

F-7
25

32

25

32

G-4

trmino

32

36

36

32

36

36

E-6

UDT = menor UDI das


atividades seguintes

C-3

PDI
UDI

UDI = UDT - durao

atividade
A
B
C
D
E
F
G

durao UDT PDT


8
8
8
12
20
20
3
25
23
5
25
25
6
32
26
7
32
32
4
36
36

FT
0
0
2
0
6
0
0

crtica
crtica
crtica
crtica
crtica

PDI = UDI (PDT = UDT) atividade crtica


caminho crtico

FT = 0 atividade do caminho crtico

Parmetros para controle

12

d) clculo de folgas livres das atividades


C-3

F-7

20

23

25

32

22

25

25

32

d) clculo de folgas livres das atividades

FL (folga livre) = menor PDIseguinte PDT


FLC = 25 - 23 = 2

C-3

F-7

20

23

25

32

22

25

25

32

FL (folga livre) = menor PDIseguinte PDT


FLC = 25 - 23 = 2

Folgas
atividade
A
B
C
D
E
F
G

durao UDT menor PDIseguinte PDT


8
8
8
8
12
20
20
20
3
25
25
23
5
25
25
25
6
32
32
26
7
32
32
32
4
36
36
36

FT
0
0
2
0
6
0
0

Folgas

FL
crtica
crtica
crtica
crtica
crtica

atividade
A
B
C
D
E
F
G

durao
8
12
3
5
6
7
4

UDT menor PDIseguinte PDT


8
8
8
20
20
20
25
25
23
25
25
25
32
32
26
32
32
32
36
36
36

FT
0
0
2
0
6
0
0

FL
0
0
2
0
6
0
0

crtica
crtica
crtica
crtica
crtica

Retornando ao exemplo do Hospital...


Primeira data de incio
ltima data de incio

0
12
2 12 14

12
27
48 15 63

12
53

B 9
9 9

9
19
9 10 19

FLA = 0

63 K 69
63
69

19
59
19 40 59

FLC = 0

59
63
59 4 63

FTC = 2

0
0

B 9
9 9

9
19
9 10 19

9 E 33
35 24 59

F 22

B 9
9 9

63 K 69
63
69

10 63

9
19
9 10 19

9 E 33
35 24 59

22
57
24 35 59

19
59
19 40 59

Trmino

59
63
59 4 63

FLG = 2

FLE = 26

Folgas das atividades

FTF = 41
63 K 69
63
69

12
22
53 10 63

12
22
14 10 24

Incio

0
0

FLF = 41

Projeto de um Hospital

12
53

12
22
14 10 24

Incio

FL = 0

12
27
48 15 63

0
12
2 12 14

0
12
2 12 14

Trmino

Comparando com a folga total...

FTA = 2

12
27
48 15 63

22
57
24 35 59

9 E 33
35 24 59

FTI = 36

FLI = 36

ltima data de trmino

F 22

0
0

Primeira data de trmino

10 63

12
22
14 10 24

Incio

Retornando ao exemplo do Hospital...

22
57
24 35 59

19
59
19 40 59

Trmino

59
63
59 4 63

FTG = 2

FTE = 26

13

Um exemplo usando somente anlise grfica

Rede AON
F
1

Atividade

Durao
(Semanas)

Escavao

Sapatas

Alvenaria

Telhado

Instalaes

Esquadrias

Revestimento

D, E

Pintura

F, G

Etapa
Fundao

Estrutura

Acabamento

Predecessoras
A
1

B
3

C
5

D
2

G
3

E
9

Rede AON

Rede AOA
F
1

6
F(1)
A(1)

A
1

H
2

B
3

C
5

D
2

G
3

H
2

B(3)
2

Dummy

C(5)
3

H(2)
4

D(2)
E(9)

G(3)

Caminho crtico

E
9

6
F(1)

Dummy

B(3)
2

C(5)
3

H(2)
4

e
3
f

3
b

4
h
4

A(1)

Construindo a rede
escalonada no tempo a
partir das primeiras
datas de incio

Rede AOA

10

15

20

25

30

35

40

Comprimento das setas na proporo dos tempos.


Linhas horizontais cheias para as atividades.

D(2)
E(9)

G(3)
5

Caminho crtico

Linhas horizontais tracejadas para as folgas (livres).


Linhas verticais tracejadas indicam relaes de precedncia.
Quando ligam dois ns, indicam atividades fantasma (dummy).
Cada atividade dever ter origem a partir de um n individual,
embora possam ter um n comum de destino.

14

Rede escalonada no tempo

Rede escalonada no tempo

Semanas
0

A
1

Semanas

10

11

12

13

14

15

16

17

Escavao

18

Sapatas

11

12

4
Folga livre

Grfico de Gantt
Semanas

Semanas
5

Esquadrias
6

Rede escalonada no tempo


4

18

Dummy

Folga livre

17

Pintura

Revestimento

16

Folga livre

15

Telhado

Dummy

14

Folga livre

13

Instalaes

Alvenaria

10

10

11

12

13

14

15

16

17

18

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Escavao
A
Escavao
1

Sapatas

Instalaes

Pintura

Revestimento

Sapatas
B
Alvenaria

Telhado

Alvenaria
3

Telhado

Dummy

Folga livre

Folga livre

Instalaes

Esquadrias
Esquadrias F

Folga livre

Folga livre

Revestimento

G
Pintura

Grfico de Gantt
Semanas
0

10

11

12

13

14

15

16

17

Escavao
A
Sapatas
B
Alvenaria

Folga total

probabilsticas?

E
Esquadrias F

Como utilizar
estimativas

Folga total

Telhado
Instalaes

18

Folga total

Revestimento

G
Pintura

15

O que fazer quanto incerteza? PERT...

Consideraes estatsticas

PERT

CPM

- Mdia da soma de distribuies = soma das mdias das


distribuies

A durao ESTIMADA,
em um ponto calculado desta curva

A durao DETERMINADA,
em um ponto arbitrado desta curva

Frmula: [O + (4*MP) + P] / 6

Frmula: Opinio de especialista

(Teorema do Limite Central):

- Varincia da soma de distribuies = soma das varincias das


distribuies
- Soma de muitas distribuies tende a ter uma distribuio
normal.

Objetivos do mtodo:
Distribuio Beta

- Identificar a probabilidade de terminar um projeto at certa


data.
- Identificar caminhos que podem ser crticos no pela soma
das duraes mdias (como no caso determinstico), mas
tambm por terem varincias elevadas.

Distribuies de probabilidades nas


estimativas de durao

Estimativas Probabilsticas
3 estimativas de tempo
Otimista (a)

Distribuio normal (, )
f(x)

mdia =
varincia = 2

Distribuio beta (a, m, b)


f(x)

mdia = (a + 4m + b)/6
varincia = [(b a)/6]2

Mais provvel (m)


Pessimista (b)

Seguem a Distribuio Beta


Tempo esperado: t = (a + 4m + b)/6
Varincia de tempos: v = (b - a)2/36

Durao esperada do
projeto (T)
Soma dos tempos das
atividades do caminho
crtico, t
Varincia do projeto (V)
Soma das varincias do
caminho crtico, v

Usada para obter a


probabilidade de
completar o projeto!

Distribuio Beta

Probabilidade

Estimativas Probabilsticas

Tempo
a

b
Mdia

16

Distribuio Normal

P(tempo)

Tempo

rea sob curva


entre a e b
99.74%

Probabilidade

P(tempo)

Exemplos de Distribuies Beta

P(tempo)

Tempo

3s
a

m=t

Exemplo

Tempo

3s

m
Mdia

Tempo

Convertendo para a varivel padronizada


Z = X T = 50 40 = 2.0
s
5

Um projeto tem uma durao esperada


de 40 semanas, com um desvio-padro
de 5 semanas. Qual a probabilidade
de finalizar o projeto em 50 semanas ou
menos?

Distribuio Normal

Normal padronizada

sZ = 1

s=5

T = 40 50

mz = 0 2.0

Exemplo completo

Obtendo a Probabilidade
A 3-5-8

Tabela da Distribuio Normal


Padronizada

E 4-6-12

I 2-6-10
L 11-13-16

F 9-13-15

.00

.01

.02

J 1-2-4

sZ = 1

0.0 .50000 .50399 .50798


:

2.1 .98214 .98257 .98300

B 5-6-10

G 3-4-6
M 4-8-15
trmino

2.0 .97725 .97784 .97831

incio

C 5-10-16
H 7-11-15

.97725

mz = 0 2.0

K 8-12-16

D 6-8-12

Probabilidades
atividade durao otimista-durao mais provvel-durao pessimista

17

Clculo de mdias e varincias das duraes das atividades

Aplicando as frmulas...

a 4m b

TE

6
b a

A 5,2; 0,7
0; 0

5,2; 0,7

E 6,7; 1,8

I 6,0; 1,8

5,2; 0,7 11,9; 2,5

11,9; 2,5 17,9; 4,3

mdia
(Beta)

varincia
(Beta)

5,2

0,7

10

6,5

0,7

10

16

10,2

3,4

12

8,3

1,0

12

6,7

1,8

13

15

12,7

1,0

4,2

0,3

11

15

11,0

1,8

10

6,0

1,8

2,2

0,3

12

16

12,0

1,8

11

13

16

13,2

0,7

15

8,5

3,4

Atividade

A 5,2; 0,7
0; 0

5,2; 0,7

E 6,7; 1,8

I 6,0; 1,8

5,2; 0,7 11,9; 2,5

11,9; 2,5 17,9; 4,3

L 13,2; 0,7
F 12,7; 1,0

incio
0; 0

B 6,5; 0,7
0; 0

6,5; 0,7

11,9; 2,5 24,6; 3,5

J 2,2; 0,3
24,6; 3,5 26,8; 3,8

G 4,2; 0,3
6,5; 0,7 10,7; 1,0

incio
0; 0

M 8,5; 3,4
26,8; 3,8 35,3; 7,2

C 10,2; 3,4
6,5; 0,7 16,7; 4,1

H 11,0; 1,8

K 12,0; 1,8

16,7; 4,1 27,7; 5,9

27,7; 5,9 39,7; 7,7

B 6,5; 0,7
0; 0

6,5; 0,7

G 4,2; 0,3
6,5; 0,7 10,7; 1,0

trmino
39,7; 7,7

24,6; 3,5 26,8; 3,8


M 8,5; 3,4
26,8; 3,8 35,3; 7,2

H 11,0; 1,8

K 12,0; 1,8

16,7; 4,1 27,7; 5,9

27,7; 5,9 39,7; 7,7

trmino
39,7; 7,7

D 8,3; 1,0

8,3; 1,0

0; 0

8,3; 1,0

carrega-se a varincia do
caminho de maior mdia
atividade mdia da durao; varincia da durao
PDI (mdia; varincia)

17,9; 4,3 31,1; 5,0


J 2,2; 0,3

C 10,2; 3,4
6,5; 0,7 16,7; 4,1

D 8,3; 1,0
0; 0

L 13,2; 0,7
F 12,7; 1,0

17,9; 4,3 31,1; 5,0

11,9; 2,5 24,6; 3,5

carrega-se a varincia do
caminho de maior mdia
atividade mdia da durao; varincia da durao

PDT (mdia; varincia)

PDI (mdia; varincia)

Caminho crtico e probabilidades de trmino

PDT (mdia; varincia)

Caminho crtico e probabilidades de trmino

Caminho crtico: B - C - H - K

Probabilidades associadas a duraes do projeto:

Durao esperada do projeto = 39,7


Varincia = 7,7
Desvio-padro = 2,8

At 39,7 semanas: 50%


Mais de 39,7 semanas: 50%

Outros
caminhos

Mdia

Varincia

Desviopadro

A-E-I-L

31,1

5,0

2,2

A-E-F-J-M

35,3

7,2

2,7

B-G-J-M

21,4

4,7

2,2

D-H-K

31,3

4,6

2,1

At 38 semanas: P(z = (38,0 39,7)/2,8) = P(-0,61) = 1


P(0,61) = 1 0,729 = 27,1%
At 42 semanas: P(z = (42,0 39,7)/2,8) = P(0,82) = 79,4%
At 45 semanas: P(durao 45 semanas) = 97,1%
Durao mxima com 99% de probabilidade:
T = 39,7 + z(99%) 2,8 = 39,7 + 2,33 2,8 = 46,2 semanas

18

Impactos da incerteza

Anlise de outros caminhos

Suponha que o segundo maior caminho (A-E-F-J-M)


apresentasse os seguintes valores: mdia = 38,5; desviopadro = 5,0. Se o prazo mximo admissvel do projeto
fosse de 45 semanas, qual a probabilidade deste caminho
ser concludo dentro do prazo?

Caminho A-E-F-J-M: mdia = 35,3; desvio-padro = 2,7


Probabilidade de concluso em:
At 38 semanas: P(z = (38,0 35,3)/2,7) = P(1,00) = 84,1%

P(z = (45,0 38,5)/5,0) = P(1,30) = 90,3%

At 42 semanas: P(z = (42,0 35,3)/2,7) = P(2,48) = 99,3%


At 45 semanas: P(z = (45,0 35,3)/2,7) = P(3,59) = 99,98%
Durao mxima de A-E-F-J-M com 99% de probabilidade:

Ao comparar estes valores, quais precaues o gerente


do projeto deveria tomar?

T = 35,3 + z(99%) 2,7 = 35,3 + 2,33 2,7 = 41,6 semanas

Funo probabilidade
acumulada da distribuio
normal padro
F(z)

2
1
e u / 2 du
2

Nota: fraes decimais;


por exemplo, F(0,00) =
0,5000

z
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4

0,00
5000
5398
5793
6179
6554
6915
7257
7580
7991
8159
8413
8643
8849
9032
9192
9332
9452
9554
9641
9713
9772
9821
9861
9893
9918
9938
9953
9965
9974
9981
9987
9990
9993
9995
9997

0,01
5040
5438
5832
6217
6591
6950
7291
7611
7910
8186
8438
8665
8860
9049
9207
9345
9463
9564
9649
9719
9778
9826
9864
9896
9920
9940
9955
9966
9975
9982
9987
9991
9993
9995
9997

0,02
5080
5478
5871
6255
6628
6985
7324
7642
7939
8212
8461
8696
8888
9066
9222
9357
9474
9573
9656
9726
9783
9830
9868
9898
9922
9941
9956
9967
9976
9982
9987
9991
9994
9995
9997

0,03
5120
5517
5910
6293
6664
7019
7357
7673
7967
8238
8485
8708
8907
9082
9236
9370
9484
9582
9664
9732
9788
9834
9871
9901
9925
9943
9957
9968
9977
9983
9988
9991
9994
9996
9997

0,04
5160
5557
5948
6331
6700
7054
7389
7704
7995
8264
8508
8729
8925
9099
9251
9382
9495
9591
9671
9738
9793
9838
9875
9904
9927
9945
9959
9969
9977
9984
9988
9992
9994
9996
9997

0,05
5199
5596
5987
6368
6736
7088
7422
7734
8023
8289
8531
8749
8944
9115
9265
9394
9505
9599
9678
9744
9798
9842
9878
9906
9929
9946
9960
9970
9978
9984
9989
9992
9994
9996
9997

0,06
5239
5636
6026
6406
6772
7123
7454
7764
8051
8315
8554
8770
8962
9131
9279
9406
9515
9608
9686
9750
9803
9846
9881
9909
9931
9948
9961
9971
9979
9985
9989
9992
9994
9996
9997

0,07
5279
5675
6064
6443
6808
7157
7486
7794
8078
8340
8577
8790
8980
9147
9292
9418
9525
9616
9693
9756
9808
9850
9884
9911
9932
9949
9962
9972
9979
9985
9989
9992
9995
9996
9997

0,08
5319
5714
6103
6480
6844
7190
7517
7823
8106
8365
8599
8810
8997
9162
9306
9429
9535
9625
9699
9761
9812
9854
9887
9913
9934
9951
9963
9973
9980
9986
9990
9993
9995
9996
9997

0,09
5359
5753
6141
6517
6879
7224
7549
7852
8133
8389
8621
8830
9015
9177
9319
9441
9545
9633
9706
9767
9817
9857
9890
9916
9936
9952
9964
9974
9981
9986
9990
9993
9995
9997
9998

As restries da programao
Restries de tempo
Calendrio
Prazos e datas combinados

W
10

S
13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

01

02

03

04

05

06

07

08

Mar/98

Abr/98

Mai/98

Jun/98

TOTAL MENSAL

132.343,67

307.612,97

230.321,84

253.922,52

182.770,22

TOTAL ACUMULADO

132.343,67

DESCRIO DAS ATIVIDADES


INCIO, APOIO E ADMINISTRAO DA OBRA

0200

MDULOS

0300

DISCIPLINA, SEGURO E GALERIA

233.993,97

0400

INCLUSO E SADE

199.360,17

0500

ADMINISTRAO

304.735,17

0600

SUB-PORTARIA

0700

RESERVATRIO

88.896,65

0800

MURALHA, PASSADIO E GUARITAS

503.714,95

0900

IMPLANTAO

495.101,36

projetos com
restries de
recursos?

12

Fev/98
ITEM
0100

Como programar

Nivelamento de recursos

11

CARNAVAL

Restries de recursos fsicos e financeiros


Recursos fsicos
Recursos financeiros

NIVELAMENTO DE RECURSOS est relacionado com a


utilizao mais eficiente dos recursos de um projeto,
usando, preferencialmente, as flutuaes positivas de
atividades no crticas.

VALOR TOTAL
178.754,05
1.127.056,32

Recursos

A parcela
mensal no
pode
ultrapassar
R$
280.000,00

T
09

Probabilidade do caminho crtico (B-C-H-K):


P(durao 45 semanas) = 97,1 %

23.338,52

439.956,64

670.278,48

924.201,00

1.106.971,22

PORCENTAGEM MENSAL

4,66%

10,83%

8,11%

8,94%

6,44%

PORCENTAGEM ACUMULADA

4,66%

15,49%

23,60%

32,54%

38,98%

Tempo

19

b) determinao de datas das atividades

Retornando ao exemplo da Casa...

incio

C-3
rede
hidrulica

incio

A- 8

B - 12

D-5

fundaes

alvenaria

rede eltrica

PDT = PDI + durao

PDI = maior PDT das


atividades anteriores

a) representao do projeto com atividades nos ns

F-7

A- 8

atividade - durao

C-3
20

23

22

25

B - 12

20

20

25

20

20

25

PDT
UDT

F-7

D-5

PDI
UDI

25

32

25

32

G-4

trmino

32

36

36

32

36

36

E-6

acabamento
interno

G-4
limpeza e
jardins

UDT = menor UDI das


atividades seguintes

trmino

20

26

26

32

UDI = UDT - durao

E-6
telhado e
acab. externo

PDI primeira data de incio


PDT primeira data de trmino
UDI ltima data de incio
UDT ltima data de trmino

c) clculo de folgas totais das atividades

23

22

25

atividade
A
B
C
D
E
F
G

durao UDT PDT


8
8
8
12
20
20
3
25
23
5
25
25
6
32
26
7
32
32
4
36
36

FT = 0 atividade do caminho crtico

FT
0
0
2
0
6
0
0

C-3

atividade

F-7

20

23

25

32

22

25

25

32

FL (folga livre) = menor PDIseguinte PDT


FLC = 25 - 23 = 2

Folgas
crtica
crtica
crtica
crtica
crtica

atividade
A
B
C
D
E
F
G

durao
8
12
3
5
6
7
4

UDT menor PDIseguinte PDT


8
8
8
20
20
20
25
25
23
25
25
25
32
32
26
32
32
32
36
36
36

Grfico de Gantt ou
cronograma de atividades

A
B
D
E
F

20

25

crtica
crtica
crtica

A
B
C
D

30

limite para o trmino da atividade E


E

35

40

tempo (dias)

3
Grfico
de recursos

2
1
0

10

15

20

25

30

35

40

tempo (dias)

recursos

recursos (*)

15

crtica
crtica

Objetivo: diminuir ao mximo os picos na utilizao de recursos, sem alterar o


prazo inicial de trmino do projeto (consumindo o mnimo possvel das folgas).

10

FL
0
0
2
0
6
0
0

f) nivelamento de recursos

atividade

FT
0
0
2
0
6
0
0

Parmetros para controle

e) programao com atividades iniciando na PDI

caminho crtico

d) clculo de folgas livres das atividades

FT (folga total) = UDT PDT = UDI PDI


FTC = 25 - 23 = 22 - 20 = 2

C-3
20

PDI = UDI (PDT = UDT) atividade crtica

10

15

20

25

30

35

40

tempo (dias)

10

15

20

25

30

35

40

tempo (dias)

3
2
1

(*) Supondo que cada atividade exija a participao de 1 pessoa

20

g) alocao de recursos
(programao com restries de recursos)

Como incluir as

atividade

Objetivo: terminar o projeto no menor prazo possvel, respeitando uma


eventual restrio de disponibilidade de recursos (no exemplo, 1 pessoa).

relaes tempo-

A
B
C
D
E

custo na

recursos

G
0

10

15

20

25

30

35

40

45 tempo
(dias)

10

15

20

25

30

35

40

45 tempo
(dias)

programao?

2
1

Tipologia de Custos do Projeto

Custos diretos: diretamente relacionados execuo das


atividades (ex.: mo-de-obra, materiais e equipamentos,
etc.). Variao com os recursos empregados no projeto.

Custos indiretos: sem relao direta com a execuo das


atividades (ex.: aluguis, seguros, rotinas peridicas, etc.).
Variao com o tempo de durao do projeto.

Aumentam medida que


se acelera o projeto, pois
mais recursos diretos
devem ser investidos para
a compresso do tempo.

Aumentam medida que


o projeto se atrasa. A
compresso do tempo
representa economia
dessa categoria de custo.

Custo Direto

Custo Indireto

Custo ($)

Custo ($)

Tipologia de Custos do Projeto

Tempo

Tempo

Trade-off Tempo-Custo

Tipologia de Custos do Projeto


Custos causais: espordicos (ex.: multas por atraso,
etc.). Geralmente se classificam como custos indiretos.

Custo mnimo = tempo timo

Custo Total

Custo ($)

Custo Indireto

Custos totais: soma dos custos diretos com os indiretos.

Custo

Custo Total

Custo Direto
Crashing

Tempo

Tempo

21

Acelerao de projetos (crashing)


A compresso da durao das atividades ocorre quando
se procura reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu
escopo.
Depende da comparao dos custos de acelerao
(compresso do tempo) com os benefcios de se adiantar
o projeto.

Tempos e custos de acelerao


Tempo normal (TN) o tempo necessrio para concluir
uma atividade sob condies normais.
Custo normal (CN) o custo da atividade associada
com o tempo normal.
Tempo de acelerao (TA) o tempo mais curto
possvel para concluir uma atividade.
Custo de acelerao (CA) o custo da atividade
associada ao tempo de acelerao.

Custos de acelerao de projetos

Custo de acelerao por perodo

Custos diretos ($)

8000
Custo de acelerao (CA)

7000

Custo de acelerao por perodo =

Suposio de custo linear

6000
5200
5000

Custo de acelerao Custo normal


Tempo normal Tempo de acelerao

Custo estimados
para uma reduo
de 2 semanas, de
10 para 8

4000
3000
0

|
5

|
6

|
7

(Tempo de acelerao)

Custo normal (CN)

CA CN

|
9

TN TA

|
10

|
11

(Tempo normal)

Tempo (semanas)

Plano de acelerao do projeto


atividade
PDI PDT
UDI UDT
A- 8
incio

Atividade
A
B
C
D
E
F
G

0
0

8
8

durao
mnima
5
9
2
2
3
5
3

C-3
20
23
22
25
B - 12
8
20
8
20

D-5
20
25
20
25
E-6
20
26
26
32

caminho crtico
F-7
25
32
25
32

aumento de custo
(R$/dia de diminuio)
100
80
50
70
60
120
90

G-4
32
36
32
36

trmino

Procedimento de acelerao do projeto


1. Determinar o(s) caminho(s) crtico(s) do projeto.
2. Encontrar a(s) atividade(s) do(s) caminho(s) crtico(s) que tm o menor
custo de acelerao por semana.
3. Reduzir o tempo desta atividade at que:

Prazo exigido: 30 dias


Proposta:
D (2 dias a
menos/$140), B (3 dias
a menos/$240), G (1 dia
a menos/$90), com total
de $470 a mais.

a. Ela no possa ser reduzida ainda mais ou


b. Outro caminho se torne crtico ou
c. O aumento dos custos diretos exceda as economias que resultam
do encurtamento do projeto (o que reduz os custos indiretos).
4. Repita esse procedimento at que o aumento dos custos diretos seja
maior que a economia realizada pelo encurtamento do projeto.

22

Retornando ao exemplo do Hospital...

Retornando ao exemplo do Hospital...

I
15

A
12

Incio

B
9

F
10

K
6

C
10

G
35

D
10

H
40

Caminho crtico
Trmino

J
4

Caminho

E
24

Tempo esperado
(semanas)

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

28
33
67
69
43

Retornando ao exemplo do Hospital...

Ativid.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

12
9
10
10
24
10
35
40
15
4
6

$ 12.000
50.000
4.000
16.000
120.000
10.000
500.000
1.200.000
40.000
10.000
30.000

Totais

$1.992.000

Caminho

O tempo de concluso do projeto de 69 semanas.

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

Os custos indiretos so de $8.000 por semana.

11
7
5
8
14
6
25
35
10
1
5

$ 13.000
64.000
7.000
20.000
200.000
16.000
530.000
1.260.000
52.500
13.000
34.000

Custo de
acelerao
por semana

1
2
5
2
10
4
10
5
5
3
1

$ 1.000
7.000
600
2.000
8.000
1.500
3.000
12.000
2.500
1.000
4.000

$2.209.000

Retornando ao exemplo do Hospital...

Dados iniciais:

Os custos diretos para esse cronograma so de $1.992.000.

Mxima
Custo Tempo de Custo de reduo
normal
aceler.
aceler. de tempo
(CN)
(TA)
(CA)
(T)

Tempo
normal
(TN)

Tempo esperado
(semanas)

28
33
67
69
43

Qual atividade do
caminho crtico
deve ser acelerada
primeiro?

Os custos da penalidade (multa) aps a semana 65 so de


$20.000 por semana.

Iterao 1

O custo total de $2.624.000 para 69 semanas

Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada J a $1000/semana.

Passo 1: O caminho crtico : B-D-H-J-K.

Passo 3: Acelerar a atividade J at seu limite de trs semanas, uma vez que
o caminho crtico permanece inalterado.

($1.992.000 + 69($8000) + (69 65)($20.000)

A durao do novo projeto se torna 66 semanas.

Retornando ao exemplo do Hospital...

Retornando ao exemplo do Hospital...


Dados iniciais:

Resultados da Iterao 1

Caminho

Economia de custos indiretos

- 3 x 8.000,00 = $24.000,00

Reduo da multa

- 3 x 20.000,00 = $60.000,00

Custos da acelerao de J

+ 3 x 1.000,00 = $3.000,00

Total
Caminho

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

- $81.000,00
Tempo esperado
(semanas)

28
33
64
66
40

Novo oramento do projeto


Anterior
Economia
Total

$2.624.000,00
- $81.000,00
$2.543.000,00

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

Tempo esperado
(semanas)

Iterao 2

28
33
64
66
40

Passo 1: O caminho crtico : B-D-H-J-K.


Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada D a $2000/semana.
Passo 3: Acelerar a atividade D at seu limite de duas semanas, gerando
dois caminhos crticos.
A durao do novo projeto se torna 64 semanas.

23

Retornando ao exemplo do Hospital...

Retornando ao exemplo do Hospital...


Dados iniciais:

Resultados da Iterao 2

Caminho

Economia de custos indiretos

- 2 x 8.000,00 = $16.000,00

Reduo da multa

- 1 x 20.000,00 = $20.000,00

Custos da acelerao de D

+ 2 x 2.000,00 = $4.000,00

Total
Caminho

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

- $32.000,00
Tempo esperado
(semanas)

28
33
64
64
40

Novo oramento do projeto


Anterior

$2.543.000,00

Economia
Total

- $32.000,00
$2.511.000,00

Retornando ao exemplo do Hospital...

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

- 1 x 8.000,00 = $8.000,00

Custos da acelerao de K

+ 1 x 4.000,00 = $4.000,00

Total

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

- $4.000,00

27
32
63
63
39

Novo oramento do projeto


Anterior

$2.511.000,00

Economia
Total

- $4.000,00
$2.507.000,00

Retornando ao exemplo do Hospital...

Passo 2: A atividade mais barata para ser acelerada K a $4000/semana


e pertence aos dois caminhos.
Passo 3: Acelerar a atividade K at seu limite de uma semana.
A durao do novo projeto se torna 63 semanas.

Retornando ao exemplo do Hospital...

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

- 2 x 8.000,00 = $16.000,00

Custos da acelerao de B

+ 2 x 7.000,00 = $14.000,00

Custos da acelerao de C

+ 2 x 600,00 = $1.200,00

Total

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

- $800,00

27
32
61
61
37

Iterao 4

27
32
63
63
39

Passo 1: Os caminhos crticos so: B-D-H-J-K e A-C-G-J-K.


Passo 2: Foram escolhidas duas atividades, uma de cada caminho: B e C.
Passo 3: Acelerar as atividades B e C at o limite de B (duas semanas).
Permanecem os dois caminhos como crticos.
A durao do novo projeto se torna 61 semanas.

Retornando ao exemplo do Hospital...


Caminho

Economia de custos indiretos

Tempo esperado
(semanas)

Tempo esperado
(semanas)

Dados iniciais:

Resultados da Iterao 4

Caminho

28
33
64
64
40

Passo 1: Os caminhos crticos so: B-D-H-J-K e A-C-G-J-K.

Caminho

Economia de custos indiretos

Tempo esperado
(semanas)

Iterao 3

Dados iniciais:

Resultados da Iterao 3

Caminho

Tempo esperado
(semanas)

Novo oramento do projeto


Anterior
Economia
Total

$2.507.000,00
- $800,00
$2.506.200,00

A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K

Tempo esperado
(semanas)

27
32
61
61
37

H viabilidade para
uma nova
iterao?

A nica atividade do caminho crtico B-D-H-J-K que ainda resta para ser
acelerada H.
No entanto, o seu custo de acelerao supera a economia de custos
indiretos (12.000 > 8.000).
Conclui-se que o custo mnimo j foi alcanado na iterao anterior e o
procedimento pode se encerrar.

24

Retornando ao exemplo do Hospital...

Retornando ao exemplo do Hospital...


30

Etapa

Atividade
acelerada

Reduo
de tempo
(semanas)

Caminho(s)
crtico(s)
resultante(s)

Durao do
projeto
(semanas)

Custos
diretos do
projeto,
ltima
tentativa
(x 1000)

BDHJK

69

1.992,0

552,00

80,00

2.624,0

BDHJK

66

1.992,0

3,0

528,0

20,00

2.543,0

BDHJK
ACGJK

64

1.995,0

4,0

512,0

0,0

2.511,0

BDHJK
ACGJK

63

1.999,0

4,0

504,0

0,0

2.507,0

B, C

BDHJK
ACGJK

61

2.003,0

15,2

488,0

0,0

2.506,2

Custo de
acelerao
adicionado
(x 1000)

Total de
custos
indiretos
(x 1000)

Total de
custos de
multas
(x 1000)

Total de
custos
do
projeto
(x 1000)

Custos de acelerao (x $1000)

Quadro resumo:

25
20

15
10

5
0
60

62

64

66

68

70

Durao do projeto (semanas)

25