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Manual Gestin de Negocios

MDULO N 1
COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS
LA HISTORIA DE LA TORTUGA Y LA LIEBRE
En alguna ocasin, Laura Botta, una rotaria que vive en Misiones,
Argentina, recogi este texto de Jim Rohn, un reconocido
conferencista norteamericano, que nos parece apropiado para este
curso.
Una tortuga y una liebre siempre discutan sobre quin era la ms rpida.
Para dirimir el conflicto de opiniones, decidieron correr una carrera.
Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre parti a toda
velocidad y corri enrgicamente durante un buen rato. Luego, al ver que
haba sacado muchsima ventaja, decidi sentarse debajo de un rbol para
descansar unos momentos, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha.
Pero pronto se qued dormida. La tortuga, que andaba con paso lento pero
constante, la alcanz, la super y termin en punta, declarndose ganadora
indiscutible de la carrera.
Moraleja: Los lentos pero constantes y perseverantes, tambin ganan
la carrera.
Pero la historia no termina aqu, sino que prosigue...
La liebre, decepcionada por haber perdido, hizo un examen de conciencia y
reconoci su grave error de subestimar a la tortuga. Se dio cuenta de que
por presumida y descuidada haba perdido la carrera. Si no hubiese
subestimado a su oponente nunca la hubieran podido vencer. Entonces
desafi a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez la liebre corri sin
descanso desde el principio hasta el fin y su triunfo fue contundente.
Moraleja: Los
perseverantes.

rpidos

tenaces

vencen

los

constantes

Sin embargo la historia tampoco termina aqu...


Despus de ser derrotada, la tortuga reflexion detenidamente y lleg a la
conclusin de que no haba forma de ganarle a la liebre en velocidad. De la
manera como estaba planteada la carrera, ella siempre perdera.
Por eso, desafi nuevamente a la liebre, pero propuso correr por una ruta
distinta a la anterior. La liebre acept y corri a toda velocidad, hasta que se
encontr en su camino con un ancho ro. La liebre no saba nadar, y
mientras se preguntaba "qu hago ahora...?", la tortuga nad hasta la otra
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orilla, continu con su paso lento pero constante y termin la carrera en


primer lugar.
Moraleja: Quienes identifican su ventaja competitiva y cambian el
entorno para aprovecharla, llegan primeros
Esta historia an no termina...
Pas el tiempo, y tanto compartieron la liebre y la tortuga que terminaron
hacindose amigas. Ambas reconocieron que eran buenas competidoras y
decidieron repetir la ltima carrera, pero esta vez corriendo en equipo.
En la primera parte la liebre carg a la tortuga hasta llegar al ro. All, la
tortuga atraves el ro a nado con la liebre sobre su caparazn y, ya en la
orilla de enfrente, la liebre carg de nuevo a la tortuga hasta llegar a la
meta.
Como alcanzaron la lnea de llegada en tiempo rcord, sintieron una mayor
satisfaccin que la que haban experimentado en sus logros individuales.
Moraleja: Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes
capacidades personales. Pero, a menos que seamos capaces de
trabajar con otras personas y potenciar recprocamente las
capacidades de cada uno, no seremos completamente efectivos
Es importante advertir que ni la liebre ni la tortuga abandonaron la carrera.
La liebre evalu su desempeo, reconoci sus errores y decidi poner ms
empeo despus de su fracaso. Por su parte, la tortuga, al notar que la
velocidad era su mayor debilidad, decidi cambiar su estrategia y
aprovechar su fortaleza como nadadora, en un nuevo recorrido. Despus de
varias contiendas, la tortuga y la liebre descubrieron que unidas lograban
mejores resultados.
La liebre y la tortuga tambin aprendieron otra leccin vital:
Cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir
contra una situacin, no slo complementamos capacidades, compensamos
debilidades, potenciamos nuestros recursos... sino que tambin obtenemos
mejores resultados!
Todos tenemos carreras por delante, y hay muchas maneras de ganarlas.
Hay muchas liebres, muchas tortugas... y muchas metas que alcanzar!
Finalmente: No se rena con un grupo fcil y conformista, no le harn
crecer. Vaya donde sean muy altas las exigencias y las expectativas de
desempeo.

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EL SER HUMANO: EMPRENDEDOR POR NATURALEZA.


El
autor Pedro
Flores se
plantea
la
siguiente
interrogante: El
emprendedor nace o se hace? . Pregunta planteada desde hace mucho
tiempo y que cuya respuesta definitiva an contina en debate.
Algunos autores establecen que el emprendedor nace, otros dicen que se
forma en el transcurso de la vida. Bien, aqu una explicacin del autor Pedro
Flores: "existe slo una respuesta a esta interrogante: el ser humano es
emprendedor por naturaleza. Las personas estn dotadas de habilidades o
capacidades para iniciar acciones o actividades que le signifiquen mantener
su vida, desarrollarse y alcanzar niveles de mayor bienestar. Estas
habilidades constituyen un patrimonio o herencia propia de la especie,
mediante las cuales el hombre ha desarrollado la sociedad humana, con
todos sus defectos y virtudes.
Desde el momento del nacimiento, ms aun, desde su concepcin, el ser
humano hace un esfuerzo por alcanzar satisfactores que estn disponibles
en el entorno, que le reporten la satisfaccin de una necesidad. Por
supuesto, es la madre y la familia los agentes casi exclusivos que le brindan
ese logro y le permiten sobrevivir en sus primeros aos de vida.
Este esfuerzo es decir, movilizarse por el satisfactor, es un costo implcito
para conseguir un nivel de satisfaccin o un equilibrio con el medio, tanto
para el individuo como para quienes se vinculan con l y se lo proveen.
El ser humano es parte de la red de la vida y su vida depende de vivir en red
y esta se mantiene en base a esfuerzos recprocos.
Es as, como en la medida que el nio crece va desarrollando y desplegando
sus distintas capacidades como por ejemplo las fsicas, intelectuales,
emocionales, etc., y adquiere adems, nuevos conocimientos y tcnicas del
entorno en su relacin con otras personas, como aprender a escribir, leer,
etc. En la medida que avanza en su crecimiento requiere nuevos
satisfactores para responder a otros requerimientos, propios de su madurez;
tener un grupo de amigos, recrearse, etc.
Con su incorporacin al colegio el nio va fortaleciendo, adquiriendo y
desarrollando su lenguaje oral y escrito, conductas para trabajar con otros,
mtodo lgico para encontrar respuestas a sus inquietudes, etc. Es en esta
instancia adems, que tiene la oportunidad de ampliar su crculo afectivo y
social interrelacionndose y vinculndose con otros adultos y nios.
Estas experiencias bsicas, vida familiar y de la escuela, de alguna manera
incidirn en el desenvolvimiento del adolescente y posterior adulto en la
sociedad. En efecto, un nio que haya tenido un hogar basado en el afecto,
con normas claras y consistentes y un ambiente de constante estimulacin y
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refuerzo para enfrentar desafos, se formar con una alta autoestima y


afecto por s mismo, ingredientes que le darn el valor para enfrentar con
mayor seguridad los requerimientos propios para su progreso individual y
social tales como; rendimiento acadmico, establecimiento de vnculos
afectivos sanos y estables, incorporacin positiva al mundo laboral, etc.
Esta aptitud emocional (o inteligencia emocional como la denomina
Daniel Goleman, es la capacidad para sentir efecto por s mismo,
expresar emociones en forma adecuada y establecer fuertes vnculos
con otros) juega un rol preponderante en su comportamiento, por encima
del papel de la familia y el entorno socioeconmico, y que puede ser decisivo
para determinar en qu medida un nio o un adolescente ha sido
perjudicado por esas dificultades, o si ha logrado hallar un ncleo de
resistencia y capacidad de recuperacin para sobrevivir a ellas.
Afortunadamente los estudios de largo plazo de cientos de nios crecidos en
medio de la pobreza, en familias abusivas o con un padre que padece una
severa enfermedad mental, mostraron que aquellos pueden recuperarse a
pesar de enfrentarse a las ms penosas dificultades, puesto que tienden a
compartir las claves de su aptitud emocional. Estas incluyen:
Una sociabilidad ganadora que atrae a los dems, confianza en ellos
mismos, una actitud persistente y optimista ante el fracaso y la frustracin,
la habilidad de recuperarse rpidamente tras un revs, y una personalidad
fcil de llevar.
Tambin existe una amplia mayora de nios que enfrentan dificultades sin
contar con esas ventajas. Por supuesto, estas aptitudes son innatas, una
fortuna gentica, y aunque no todos las tengan en un alto nivel, se puede
entrenar a cualquier nio o persona a mejorar sus aptitudes entrenando
conductas determinadas.
Estamos de acuerdo que no todos los adultos han contado con una familia y
hogar estimulador y afectivo, que lo haya dotado en sus primeros aos de
vida de oportunidades y herramientas que le permitan contar con un bagaje
eficaz para abordar los desafos del mundo moderno: el cambio, la
incertidumbre.
Sin embargo, enfrentados a la posibilidad de emprender una actividad por
cuenta y riesgo propio, se puede optar por hacerlo slo e ir aprendiendo de
la propia experiencia o invertir tiempo en aprender cuales son estos
comportamientos para practicarlos en forma metdica y lograr mayor xito
en nuestros proyectos, minimizando as los costos econmicos y el esfuerzo
personal que requiere esta empresa.

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Cules son las


desarrollarlas?.

caractersticas

naturales

del emprendedor

y cmo

P. Flores dice que estas son las primeras preguntas que debemos responder
en el mundo de los emprendedores, con el propsito de que el individuo
pueda tener un nueva mirada, ms profunda e integral de su ser y del
entorno, mediante la cual ir descubriendo el maravilloso mundo interior
que posee y como este puede desplegarse en el medio, aprendiendo algunas
tcnicas que refuercen hbitos para tener un comportamiento eficaz.
A continuacin les presento una conversacin entre el Padre Rico y su hijo
retomada del libro "Padre Rico, Padre Pobre" de Robert T. Kiyosaki, para
reflexionar:
Mi padre dej a un lado su peridico. "Por qu quieres hacerte rico,
hijo?"
Porque hoy la mam de Jimmy apareci conduciendo su nuevo
Cadillac, y ellos se fueron a pasar el fin de semana a su casa en la
playa.
El invit a tres amigos, pero Mike y yo no fuimos invitados. Y nos dijo
que no que no nos invitaban porque ramos 'nios pobres'.
Corra el ao 1956. Yo tena 9 aos. Por algn giro del destino,
asista a la misma escuela pblica a la cual la gente adinerada
enviaba a sus nios.
Mi padre baj el peridico.
"Bien, hijo", comenz lentamente. "Si quieres ser rico, tienes que
aprender a hacer dinero"
"Y cmo hago dinero?" pregunt. "Bueno, usa la cabeza hijo"
Espero que tras la lectura de ste curso, le orientemos
adecuadamente, para que organice bien sus ideas y como lo dice la
historia antes mencionada, "use bien su cabeza. Aprovechando todo
su potencial emprendedor".
Es lo mismo emprendedor que empresario?
El autor P. Flores dice que existe una confusin generalizada en cuanto a
entender como sinnimo de capacidad emprendedora a capacidad
empresarial. Sin duda, la capacidad empresarial supone la presencia de
rasgos emprendedores, pero no se agota en ellos: se asocia a atributos o
cualidades adicionales que son algo ms difciles de encontrar en la

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poblacin. A raz de esta confusin, suele identificarse


emprendedor con una accin que persigue fines de lucro.

todo

acto

A partir de lo anterior, cabe sealar que TODO EMPRESARIO ES


EMPRENDEDOR, PERO NO TODO EMPRENDEDOR ES EMPRESARIO.
El emprendedor inicia un proceso innovador; crea algo nuevo o le da un
nuevo uso a lo ya existente, y ello tiene un impacto positivo en su calidad de
vida. Entendemos por calidad de vida el grado de bienestar psicosocial que
percibe un sujeto (percepcin subjetiva) ms el nivel de sus condiciones
objetivas de soporte, como es el acceso a bienes y servicios (vivienda,
educacin, salud, etc.)
Los emprendimientos en algunos casos se consolidan en una nueva
organizacin cultural, social y econmica denominada empresa, entendida
como grupo de personas que comparte valores, tiene un sistema de trabajo
comn, genera un producto o servicio y recibe una recompensa econmica
por ello, entre otras. Si los beneficios econmicos logran financiar las
actividades de la organizacin entonces la definimos que la empresa es
sustentable. En este caso, se reconoce como empresario al gestor que
emprendi y sustent su iniciativa, la que se mantiene en el tiempo por la
fuerza de sus propias acciones.
Sin embargo, en muchas ocasiones los emprendedores no logran convertir
su iniciativa en una empresa econmica o, su iniciativa no est destinada a
tener fines de lucro, esto significa que el gestor o emprendedor no busca
retirar los excedentes econmicos que pueda generar esta organizacin
para s o para sus socios, aumentando de esa manera su riqueza monetaria.
Por el contrario, los excedentes econmicos que genera se utilizan en
mejorar sus servicios internos y hacia sus clientes.
En este sentido, observamos que existen numerosas organizaciones con
fines sociales, culturales, educacionales o religiosas que se han creado para
satisfacer necesidades de distinta naturaleza, tanto materiales como
espirituales. Sin embargo, todas ellas se enmarcan en lo que denominamos
un proceso de emprendimiento, ya que su desarrollo est dentro de la lgica
de creacin de riqueza y son producto de un gestor (emprendedor) que
combinando la participacin de personas y la concurrencia de recursos
monetarios y materiales genera esta nueva organizacin, para cumplir sus
objetivos determinados.

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Brevemente podemos notar que la diferencia entre ser un emprendedor y


ser empleado es muy notable. Es cierto que un buen empleado es un
"intraemprendedor ", pero dista mucho del propio emprendedor, que es el
propietario de la empresa, es quien genera empleos, es el "jefe".
A nivel conceptual, el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola , el emprendedor es aquella persona que "impulsa con resolucin
acciones dificultosas o azarosas", adems agrega que la palabra emprender
(Del lat. in, en, y prendere , coger) en el mbito de los negocios puede
definirse como "acometer y comenzar una obra, un negocio, con empeo,
especialmente si encierran dificultad o peligro".
Otro autor, Pinchot (1985), define a un emprendedor como "cualquier
soador que hace". El emprendedor quiz es el creador o inventor, pero
siempre es el soador que deduce cmo convertir una idea en una realidad
aprovechable. Adems, Pinchot agrega que "los emprendedores son
personas que suean y logran hacer realidad lo que imaginan. Son aquellos
que pueden tomar una idea y hacerse responsables de innovar y de obtener
resultados".
Para Mulcahy (2003) emprendedor es "una persona que emprende o
controla un negocio o empresa, y asume el riesgo de ganancia o prdida". El
progreso de la Humanidad de cavernas a recintos universitarios ha sido
explicado de numerosas formas. Pero el centro prcticamente de todas estas
teoras ha sido el papel "de agente de cambio", la fuerza que inicia y coloca
en prctica el progreso material. Hoy reconocemos que el agente de cambio
de la historia humana ha sido y muy probablemente seguir siendo el
emprendedor ( Kent , Sexton y Vesper , 1982).
Los emprendedores hoy son considerados como los hroes de la libre
empresa. Muchos de ellos han utilizado la innovacin y la creatividad para
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construir empresas multimillonarias dentro de nuevos negocios en menos de


una dcada!
QUE TIPOS DE PERSONAS SE CONVIERTEN EN EMPRENDEDORES?
La mayora de emprendedores comenzaron sus negocios en reas en las que
ya tenan experiencia. Los ahorros personales es el mtodo de
financiamiento ms utilizado por los emprendedores que comienzan. El
dinero para comenzar con frecuencia viene de amigos y familiares.
El acto emprendedor se reconoce por las acciones concretas que hace el
gestor y que son observadas por un tercero. Estas acciones crean ms valor
o riqueza al sistema social en que est inmerso.
Pero ojo, que para tener un buen emprendimiento, es necesario hacer bien
las cosas, pero tambin es importante ser capaz de agregar algo nuevo,
innovar.
Ms an, para muchos crear/inventar/emprender parecieran ser palabras
sinnimas. La innovacin es la herramienta especfica del emprendedor,
puesto que emprender es la accin que transforma los recursos con miras
de crear riqueza o una nueva situacin de mayor complejidad y beneficios.
Por ejemplo, crear un zapato o generar una institucin social. En ambos
emprendimientos se observa la combinacin y transformacin de recursos
que dan como resultado algo distinto, elemento que tiene un nuevo valor
para su gestor y la comunidad.

PROS Y CONTRAS DE CONVERTIRSE EN EMPRENDEDOR.


PROS

CONTRAS

Independencia

Fracaso del negocio

Satisfaccin

Obstculos

Recompensas Financieras

Soledad

Autoestima

Inseguridad financiera

Autodisciplina

Horario prolongado

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Desde esta perspectiva, desarrollar las habilidades emprendedoras y tener


un comportamiento eficaz, es la clave del xito del emprendimiento. Para
comprender esta afirmacin analizaremos el proceso de emprendimiento y
el resultado del mismo. El resultado de un emprendimiento puede ser
exitoso, medido en relacin con el nivel de logro de los objetivos planteados
por el que inicia las acciones. Por ejemplo, si me planteo como meta
construir una caja de cartn de ciertas medidas, forma y color establecidos
previamente en un patrn y el resultado de mi trabajo es idntico a ste,
entonces mi comportamiento fue eficaz, este resultado con qu
conductas se relacion? Numerosos estudios han identificado un repertorio
conductual que presentan los emprendedores exitosos y que los
estudiaremos ms adelante.
EL EMPRENDEDOR ACTUA EN FORMA EFICAZ, PRODUCIENDO
ESTADOS DE ANIMO POSITIVO EN EL OTRO, LO QUE GENERA UN
ENTORNO FAVORABLE PARA ALCANZAR SUS METAS
De la frase anterior se pueden desprender tres elementos demostrados por
la experiencia:
1. El emprendedor posee rasgos netos de su personalidad, que
constituyen su perfil psicolgico (Cfr. McClelland), el que lo impulsa a iniciar
un proceso creador y transformador asumiendo un riesgo;
2. A este perfil se asocian ciertas conductas, que pueden ser entrenadas,
los cuales influenciaran en el nivel de eficacia o resultado del
emprendimiento;
3. El entorno del sujeto incide en la magnitud del emprendimiento; ms y
mejores oportunidades sociales, mejoraran las posibilidades de mayor
calidad y sustentabilidad de las iniciativas.
Formarse y entrenarse como emprendedor eficaz es un proceso largo y
complejo que requiere de un mtodo y de la prctica de ciertos
instrumentos. En primer lugar, se requiere desarrollar habilidades
cognitivas, emocionales y sociales en los distintos niveles de educacin y
capacitacin que tenga acceso y hacerlo en forma sistemtica durante su
desarrollo en la vida familiar y en su paso por el sistema de educacin. En
segundo lugar, estas habilidades necesitan conocimientos y tcnicas para
que se expresen en conductas eficaces o en lo que denominamos la destreza
emprendedora.
LA DESTREZA EMPRENDEDORA ES LA HABILIDAD NATURAL +
CONOCIMIENTOS + TECNICAS Y ENTRENAMIENTO SISTEMATICO (P.
Flores)
HABILIDADES DEL EMPRENDEDOR.
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Numerosos estudios demuestran que los individuos poseen cualidades o


rasgos propios que son distintivos de su personalidad, estos le dan un sello
particular a su forma de ser, los que son atribuibles a factores endgenos
como es la herencia. (Como por ejemplo, habilidades fsicas, intelectuales,
psicomotoras, etc., denominadas por algunos autores como las
inteligencias mltiples).
Estas cualidades configuran individuos con distintas potencialidades o
talentos, de manera que existen sujetos que estn ms habilitados para
desempearse con mayores posibilidades de xito en distintas reas de la
vida, como son las de tipo acadmico, social, emocional, artstico, deportivo,
etc. Es importante destacar que ningn potencialidad o talento es de por s
superior a otra.
Sin embargo, cuando estas potencialidades no se educan o no se entrenan
adecuadamente, disminuyen su expresin y el nivel de impacto que
producen en el entorno.
Cuando se trata de habilidades de emprendimiento econmico nos
encontramos que stas son las que menos han sido educadas, entre otras
razones porque no se conocan o slo eran manejadas por centros de
estudios y un nmero reducidos de investigadores.
Los rasgos de creatividad, innovacin y de asumir riesgos calculados
definiran por s solo a todo perfil emprendedor y seran factores crticos del
emprendedor de negocios. Esto diferencia el carcter emprendedor ms no
el xito. Otros perfiles de personalidad asociados a comportamientos
sociales exitosos, por ejemplo un profesional destacado, se relacionaran
ms con habilidades y conocimientos tcnicos especficos.
LA INNOVACION Y EL RIESGO VAN DE LA MANO
Entonces, la innovacin y el riesgo van de la mano. Existiran, adems,
otra serie de atributos que suelen estar asociados, en mayor o menor grado,
al perfil emprendedor, aunque estas caractersticas se encuentran, tambin,
en personas no emprendedoras, las que entrenadas o desarrolladas
influiran en el nivel de xito del emprendimiento.
Las investigaciones en este mbito, sumadas al conocimiento prctico, nos
llevan postular que los emprendedores tienen asociado a su comportamiento
eficaz marcadas cinco rasgos o habilidades de su personalidad. Por ejemplo,
el Modelo CREAME de la Fundacin Miguel Kast determina cinco rasgos, a
saber:
1. Alto conocimiento de s mismo y Autoconfianza
2. Fuerte motivacin por el logro
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3. Visin de futuro real y optimista


4. Capacidad de planificacin y organizacin
5. Comunicacin eficaz y generacin de redes de apoyo
La Cooperacin Alemana GTZ, con su Metodologa CEFE, plantea once
caractersticas emprendedoras personales, llamadas CEPs, que todo
emprendedor posee y debe desarrollar, estas son:
1. Iniciativa y bsqueda de oportunidades
2. Persistencia
3. Cumplimiento de compromisos
4. Exigencia de calidad y eficiencia
5. Correr riesgos calculados
6. Fijacin de metas y objetivos
7. Bsqueda de informacin
8. Planificacin sistemtica y control
9. Persuacin y creacin de redes de apoyo
10.

Autoconfianza e independencia

11.

Creatividad

Analicemos brevemente cada una de las CEPs:


1. Iniciativa y bsqueda de oportunidades
Oportunidades encontramos en todas partes y en todo el tiempo,
frecuentemente omos decir en este pas no hay oportunidades, yo no
tengo suerte, otras personas tienen ms suerte que yo. Cuando estamos en
una situacin difcil no vemos las oportunidades que hay, la prueba est en
que existen muchas personas que ven las oportunidades y saben como
aprovecharlas.
Recordemos, que las oportunidades no van hacia una sola persona, tenemos
que salir a su encuentro!, no es cuestin de suerte, es cuestin de logro.
Debemos prepararnos antes de que surja la oportunidad. La preparacin y la
oportunidad van juntas, la preparacin implica aumentar nuestro
conocimiento y habilidades para implementar la oportunidad.

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Tanto hombres como mujeres, hemos experimentado la sensacin cuando


surge una oportunidad, generalmente se trata de situaciones inesperadas,
que se nos presentan en un estado de bsqueda latente pero no muy
consciente. Al reconocer la situacin como tal, nos causa fsicamente una
inquietud interna hacia la accin para aprovecharnos de ella. Hemos
observado a nuestro alrededor y nos hemos dado cuenta que hay tanta
gente que acta sin que se lo pidan, que toma iniciativa y se atreve a hacer
algo diferente, por ejemplo: un nuevo negocio, un nuevo empleo, estudiar
algo diferente?
Tener iniciativa significa dar el empujn final y salir a la accin para
apropiarse del esperado beneficio. A esta aspiracin se combina una
situacin de riesgo, de dejar lo que se tiene o perder parte de ello. La
oportunidad no se dirige necesariamente con total exclusividad a una sola
persona y quizs ni an es una real oportunidad sino un sueo. La
oportunidad est para quien se atreva a enfrentar retos, prepararse,
concentrarse y sacar ventaja de ella. Buscar o crear activamente
oportunidades tiene relacin con la comunicacin, tanto para informarse
como para mantener informadas a otras personas sobre lo que se busca, lo
que se pretende hacer, lo que se desea.
2. Persistencia
La persistencia consiste en tener la capacidad de mantener la firme decisin
de lograr algo, insistir cuantas veces sea necesario para alcanzar nuestro
objetivo o meta. Tomar acciones repetidas o diferentes para sobrepasar un
obstculo.
Muchas personas han logrado encontrar formas ingeniosas para lograr sus
metas.
Las personas que desarrollan tanta energa hacia algo particular, que
demuestran un muy alto nivel de motivacin que permite una mentalidad
positiva para lograr sus objetivos, hacen sacrificios personales o realizan un
gasto extraordinario para completar un determinado trabajo, son
persistentes.
La persistencia es la expresin de este deseo de realizacin a lo largo del
tiempo, ya que no todo se puede lograr de un solo golpe, es una condicin
para transformar una idea en algo real. El miedo al fracaso puede provocar
que la persona no sea persistente, que se detenga y trunque sus deseos, sus
sueos.
Una correcta actitud de persistencia permite que las personas comprendan
que no siempre las cosas funcionan como pensamos, que hay necesidad de
ser flexibles para encontrar una estrategia diferente, la persistencia no

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significa conseguir lo que queremos a costa de lo que sea, ms bien es


descubrir que es lo mejor para luego cambiar hacia esa mejor manera de
actuar, las personas se responsabilizan particularmente por hacer todo lo
necesario para alcanzar sus metas y objetivos.
3. Cumplimiento de compromisos
Diariamente hacemos compromisos pequeos y grandes en donde ponemos
en juego nuestra responsabilidad para su cumplimiento, todos los
compromisos que asumimos significan para nuestro subconsciente un
compromiso consigo mismo/a, que afecta nuestro nivel de autoconfianza y
autoestima.
Generalmente hacemos promesas o compromisos, por ejemplo:
La reunin ser a las 8:00 horas en punto.
Entregar el informe el prximo lunes.
Devolver el libro el sbado por la tarde.
Y los resultados son:
Llego a las 8:30 horas, slo media hora ms tarde!
El informe no pude entregarlo hoy lunes, pero estar maana martes,
porque ms vale tarde que nunca.
El libro lo devolver el lunes, porque no tuve tiempo, adems no le serva
en fin de semana.
Claros ejemplos que muestran que constantemente no se toman en cuenta
las implicaciones que se producen al no cumplir los compromisos, nos
limitamos a ver los efectos materiales: Prdidas econmicas, conflictos
con amigos y amigas o conocidos y conocidas, pero hay otro problema ms
serio generado del incumplimiento: Se refiere a la Autoconfianza, la falta de
cumplimiento tiene una influencia continuada sobre nuestra autoconfianza.
Y si no creo en m mismo/a, cmo voy a creer en otros?, todo ello significa
que los compromisos que hago son primero que nada compromisos conmigo
mismo/a.
Las personas exitosas, por lo general:
Se sacrifican y se esmeran en forma personal para concluir sus tareas.
Colaboran con las dems personas para terminar a tiempo las tareas o
toma su lugar si es necesario.
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Se empean por mantener satisfechos a los clientes y valoran su relacin


a largo plazo con los mismos por encima de los beneficios a corto plazo.
Son personas contentas, satisfechas consigo mismas porque se han dado
cuenta que estn cumpliendo.
Se ganan la confianza de sus jefes, compaeros, clientes y familiares
porque son personas responsables.
4. Exigencia de calidad y eficiencia
Hemos escuchado decir: Sonia es una persona muy eficiente, "es la
compaera ms ordenada", Juan siempre hace bien las cosas, Carlos
constantemente logra sus objetivos indicando que estas personas hacen su
trabajo rpido, sin tardanza, es decir hacen buen uso de los recursos con
relacin al logro de un resultado definido. Estos distintivos identifican el
trabajo de una persona que lo desempea con aptitud y competencia
La Calidad no es ms que la capacidad de satisfacer a los dems, haciendo
las cosas o servicios con excelencia. El criterio de calidad no debe verse
solamente en la parte final del proceso de hacer algo, por ejemplo:
Confeccionar ropa, hacer pasteles, prestar un servicio; debe estar en todo
momento, desde la compra de la materia prima hasta el envasado o
empacado del producto. La calidad es solo la satisfaccin que ofrece el
resultado final de mi trabajo, mientras que la calidad final es la acumulacin
de la calidad en cada paso que implique la tarea encomendada.
La calidad no est dirigida solamente a la produccin de artculos, sino a
toda actividad personal que hagamos. Es satisfactorio cuando despus de
hacer un trabajo se percibe que llena los requisitos requeridos y se logran
los resultados esperados.
Las personas que siempre se preocupan por la eficiencia y buscan la
calidad:
Hacen las cosas mejor, ms rpido y si es posible ms econmico
Trabajan para lograr y superar normas de excelencia.
Hacen uso de procedimientos que aseguren que el trabajo se concluya y se
haga de acuerdo a los requisitos solicitados.
5. Correr riesgos calculados
Cotidianamente en nuestras actividades el RIESGO es una caracterstica
que nos acompaa. En algunas ocasiones se nos hace presente en

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situaciones extremas y en otros casos lo asumimos sin darnos cuenta. El


riesgo es real y todas las personas tenemos que ver con l.
Todas las personas que tienen xito, alguna vez se arriesgaron a hacer algo,
as aprendieron! Quien quiera llegar a ser una persona emprendedora
tendr que arriesgarse, acertado es aquel refrn que dice: Quien nada
arriesga, nada gana. Pero se lanzara a una piscina sin salvavidas y sin
saber nadar?, arriesgara de esta manera su vida?, se preguntar y
lanzarme a la piscina, para qu?
Seguramente no se arriesgara solo porque s, cada riesgo debe tener un
propsito o una intencin para poder decidir correrlo. Es importante evaluar
si realmente puede permitirse arriesgar, es necesario evaluar tanto la
recompensa potencial como el riesgo potencial.
Cuando nos atrevemos a correr un riesgo, este debe ser moderado, con la
probabilidad de hacerlo lo ms calculable y predecible. Un personaje de
apellido Patton dijo esto que es muy importante:
Tomar riesgos calculados, es completamente distinto de ser temerario
La siguiente historia muestra lo que puede haber de cierto en la frase
anterior:
Pedro Ponce (el valeroso) y Juan Carranza (el prudente) vieron venir frente
a frente al lobo ms feroz. El prudente, temeroso a un rbol se subi, y cual
otro Sancho Panza en las ramas se salv Pedro Ponce all muri. (Los Dos
Cazadores) Qu le hace pensar esta historia?
6. Fijacin de metas y objetivos
Se fijan metas que tienen significado personal y conllevan un reto?
Tiene claridad en sus objetivos y como ser capaz de sacarlos adelante?
Establece objetivos medibles en corto, mediano y largo plazo?
Son preguntas que nos hemos hecho en algn momento de nuestra vida, las
personas regularmente estamos creando ideas, sueos que en muchas
ocasiones son una etapa previa a establecer metas que nos importaran
llevar a cabo, a medida que maduramos la idea, esta empieza a estar
presente ocupando un espacio en el pensamiento. Las y los Emprendedores
tambin han trabajado incansablemente detrs de sus sueos.
Es importante empezar con un fin en la mente, que este claro para actuar
eficazmente. Teniendo claridad en el fin, existe seguridad de que las cosas
que se hagan, contribuirn de modo significativo a la visin personal que se

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tenga, ya sea desempeando un empleo, desarrollando una empresa, estudio


u otra cosa.
Solamente llega a su objetivo o meta, quien sabe que es lo que quiere lograr.
Por ejemplo, en un maratn se tiene claro que hay una meta y para llegar a
ella hay que recorrer cierta cantidad de kilmetros, y sobretodo quienes
participan deben saber claramente dnde est ubicada para llegar a ella... si
una persona competidora no sabe dnde est, ser una persona fracasada
porque no podr llegar a la meta.
Hay una historia pequea pero con mucho mensaje que nos muestra la
importancia de fijar nuestras metas...
Alicia se perdi cuando atraves el espejo hacia el Pas de las Maravillas.
Estaba muy asustada, especialmente cuando lleg a un lugar que tena
muchos caminos que se dirigan en todas direcciones. Alicia no saba qu
camino tomar y se sinti tranquila al ver a un gato que vena hacia ella por
uno de los caminos, a quien le pregunt:
- Qu camino debo tomar?
- Adnde vas? -le respondi el gato-.
- No lo s, -dijo Alicia-.
- Bueno, entonces cualquier camino te llevar!, -respondi sabiamente el
gato alejndose rpidamente-.
(De Alicia en el Pas de las Maravillas de Lewis Carroll)
7. Bsqueda de informacin
Tomar decisiones en la vida, implica tener suficiente informacin qu
recursos necesito?, qu suceder si hago esto?, qu resultados obtendr si
dejo de hacer aquello?, quin puede ser la persona que me puede ayudar?,
dnde encuentro determinada cosa?. Es imprescindible tener informacin,
es decir datos, antecedentes y detalles de lo que queremos hacer para que
salga bien.
Para quin es importante la informacin?
Para todas las personas! Hoy en da la informacin es un elemento de
importancia para el desarrollo personal y empresarial, la informacin ha
llegado a ser un bien de extremo valor y su bsqueda es una inversin. Para
tomar decisiones adecuadas en la vida y en los negocios es necesario contar
con la suficiente informacin.

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Si se quiere minimizar los riesgos en acciones importantes, es fundamental


recopilar la informacin necesaria y til, porque cuando no se tiene es muy
fcil que se tengan problemas o simplemente que las cosas no salgan como
se esperaban. Existen diversos medios de comunicacin que nos pueden
facilitar la informacin y ayudarnos a mantenernos actualizados en los datos
que son necesarios para nuestras tareas: la radio, la televisin, la prensa y
ms avanzados an, el internet, correo electrnico, otros.
Recuerda que:
Quien tiene la informacin y la utiliza adecuadamente est un paso delante
de las dems personas, porque la informacin es poder.
8. Planificacin sistemtica y control

Ya definidos sus objetivos, lo que quiere lograr en la vida... sabe cmo


lograrlos? Sabes que tareas hacer? Sabes cunto tiempo le llevar? Qu
recursos necesitar? Las personas generalmente a diario planificamos en
forma mental nuestras acciones, y ms de una vez nos ha ocurrido que al
trmino del da no hemos avanzado, quedando varias cosas por hacer.
Esta situacin se relaciona con el hecho de no tener una Planificacin
Sistemtica, es decir definicin de objetivos especficos para cubrir un
periodo de tiempo, escritos y a disposicin de las personas interesadas,
formas de revisar los planes para tomar en cuenta resultados obtenidos y
circunstancias cambiantes. La planificacin est ntimamente ligada al
control. La planificacin define claramente el camino que se quiere seguir
para ir a una posicin deseada. Sin planificacin, no habra ninguna forma
de poder controlar.
El planificar sistemticamente consiste en tener presente:
El conjunto de objetivos o metas que se persiguen.
Las distintas actividades a realizar, dividir tareas grandes en subtareas
Los recursos necesarios (otras personas, materiales, dinero, libros,
etc.)
Los tiempos requeridos (tiempo de entrega establecidos)
Los conocimientos y tcnicas para realizar cada una de las actividades
(aptitudes)
La forma de controlar, mantener registros fsicos y financieros
La responsabilidad en la ejecucin.
Persuasin y creacin de redes de apoyo

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Imagnese que en el camino hay una gran roca, una sola persona no podr
quitarla, si convence a todo un grupo o a toda la comunidad afectada,
seguro que rpidamente podr quedar libre de obstculos; hay tareas que
hacindolas en conjunto resultan ms fciles. La persuasin es la capacidad
de convencer a otras personas para hacer acciones en conjunto, que
favorezcan el alcance de objetivos propios y comunes.
La creacin de redes de cooperacin o apoyo es una necesidad de las
personas, ya que a pesar de poder hacer muchas acciones solas, nadie
puede ser absolutamente autosuficiente y no necesitar de las dems
personas.
Cada persona es una combinacin de debilidades y fortalezas. Al hacer las
acciones a travs de redes de apoyo, se est contribuyendo a eliminar las
debilidades con las fortalezas de otras personas. En las redes de apoyo
somos beneficiarios/as como integrantes. El apoyo mutuo -principio del
desarrollo- nos da la oportunidad de ganar, al compartir nuestras
experiencias, aprendemos y provocamos que las cosas con la ayuda de las
dems personas funcionen mejor.
Las redes de apoyo se dan a travs de dos tipos:
Redes Naturales o Espontneas
Cuando le indicamos a alguien una direccin.
Cuando prevenimos a alguien que no cruce la calle, porque viene un
vehculo.
Cuando en el banco alguien nos orienta ir a cual ventanilla.
Cuando alguien nos ayuda a levantar las cosas que se nos cayeron en
la calle.
Redes Funcionales
Asociarnos a un grupo de estudio.
Cuando le pedimos a los compaeros/as de trabajo que nos ayuden a
terminar una tarea.
Servir de fiador para el crdito de un amigo/a.
Distribuir las tareas del hogar entre todos las y los miembros de la
familia..
Pertenecer a un gremio, asociacin, comit.
9. Autoconfianza e independencia
Usted ha sentido en algunas ocasiones la seguridad de poder hacer algo,
sabe que tiene el conocimiento, las habilidades, la confianza de lograrlo y
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que de su interior hay algo que le dice que lo podr hacer con xito? Claro
que s. Esta fuerza interna que le ha motivado lograr su meta, es
la autoconfianza, la cual es uno de los aspectos centrales del
comportamiento del ser humano, esta fuertemente relacionada con las
dems caractersticas, pues anima o detiene la accin.
Cuando una persona tiene alta su Autoconfianza asume sus tareas:
con responsabilidad y decisin,
analiza y toma el camino adecuado para lograr sus metas, comparte sus
opiniones,
acepta crticas constructivas, y
termina sus tareas a tiempo y bien hechas
Mientras que cuando se tiene baja la Autoconfianza se manifiestan algunas
de las siguientes actitudes:
constantemente indecisin de que hacer, sintindose la persona perdida y
con angustia.
cambio constante del rumbo de las opiniones, acciones y actividades,
ansiedad.
incumplimiento de las tareas una vez iniciadas.
sufrir de parlisis mental, es decir la persona se queda analizando y
analizando sin tomar una decisin final.
miedo de compartir las opiniones por temor a estar equivocada
(enconchamiento).
inseguridad a tomar riesgos porque se tiene temor a fracasar.
Las personas con Autoconfianza se destacan porque:
Buscan independencia de las reglas y el control de otras personas.
Se responsabilizan de las causas de sus xitos y tropiezos.
Manifiestan confianza en su propia habilidad para terminar una tarea
difcil o hacerle frente a un gran reto.
Expresan sin temor sus convicciones y opiniones frente a otras personas.
Transmiten seguridad y motivan a las dems personas para que
emprendan acciones positivas.
10.

Creatividad

Saba que... usted que puede ser una persona ingeniosa? As es! Todas las
personas tenemos la capacidad de ser creativas. La creatividad es una de las
variadas formas de expresin de las personas, aunque quizs la ms
importante, la ms completa y la ms... comn. S, porque a pesar de todo lo
que se ha dicho y la exclusividad generada alrededor de la capacidad
creadora, se trata del rasgo ms presente en la vida diaria de las personas.

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El concepto de creatividad est estrechamente vinculado al de innovacin.


Sin creatividad, no puede existir innovacin y sin innovacin no se puede
alcanzar un alto grado de desarrollo.
Frecuentemente escuchamos quejas de la falta de creatividad; estas ideas
no son una manifestacin de ausencia o escasez de creatividad, sino
simplemente un estado de inconsciencia frente a los propios poderes y
expresiones creadoras. La creatividad no se trata de un don celestial, del
cual se ven beneficiadas slo unas cuantas personas en el mundo.
Es sin duda la caracterstica ms elemental que nos distingue del resto del
reino animal, y est por lo tanto, presente en todas las personas en todo
momento.
Las personas somos una combinacin de energa para conservar y mantener
nuestra realidad o para cambiarla; factores externos como la familia, el
trabajo, la educacin, etc. influyen en cada cual sobre esta combinacin.
Bsicamente cada quien tiene el poder de efectuar los cambios en una o en
otra direccin, sabiendo que es importante el cambio, porque es ah donde
se ubica la creatividad que busca transformar, mejorar, generar... en una
palabra CREAR.
Existen algunos factores que pueden favorecer u obstaculizar la creatividad,
entre los que estn:
Para favorecer

Todas las ideas son aceptables


Buscar siempre alternativas
Buscar siempre alternativas
La curiosidad y los cuestionamientos
Cambio y movimiento
Fracasar es informacin positiva

Para Obstaculizar

La auto imagen
Miedo al ridculo
Preconceptos e interpretacin unilateral obtenida
Uso rgido de conocimientos
Barreras sociales y jerrquicas
Pensamiento secuencial

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MDULO N 2
LIDERAZGO Y COMUNICACIN
LIDERAZGO
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han
abierto
al comercio global;
donde
las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de
la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que
logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes
que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo
que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma
mejorar
nuestro desempeo como
lderes
que
somos,
sea
para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos,
debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede
haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo
puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones
de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre
liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos
al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un
aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as
mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la
administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta
entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas
las
funciones
que
corresponden
a
su
papel
a
fin
de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.
La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado
de
discrecionalidad
o autoridad en
apoyo
a
las acciones de
los
administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems,

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la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de


sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu
desea la gente y la razn de sus acciones.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define
como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de
un gruposocial o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como
las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y
el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de
una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre
los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta
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que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar
a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgomoral se refiere a
los
valores
y
requiere
que
se
ofrezca
a
los
seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida
a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que
la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador
y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del
lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad
para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.
Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que
tambin tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO


1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control
y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente
y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a

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lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era
la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros
lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes
necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn

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dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir


lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando
con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin
con
sus
seguidores.
El
enfoque
ms
comn
para
analizar
el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de
las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido
la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
- EL
LDER
AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva
y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de
desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.

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-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER


LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que
se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente,
el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo
autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades.
Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en
cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es
apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms
til silos factores cambian.
DIFERENCIAS ENTRE
LDERES DE EQUIPOS

LOS

DIRECTORES

DIRECTORES DE GRUPO
-El inters primordial en cumplir con
los objetivos en curso le impide pensar
en lo que podra obtenerse, mediante
una reorganizacin, para fomentar la
colaboracin de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus
iguales y empleados. Le es ms fcil
pero entro de ciertos lmites.

DE

GRUPOS

LOS

LDERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la
gente podra lograr como equipo. Comparte
sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
-Es proactivo en la mayora de sus
relaciones. Muestra un estilo personal.
Puede estimular la excitacin y la accin.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo

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-Est dispuesto a involucrar a la gente


en la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto, pero
dentro de ciertos lmites.
-Resistente o desconfa de los
empleados que conocen su trabajo
mejor que el Gerente.
-Considera la solucin de problemas
como una prdida de tiempo o como
una abdicacin de la responsabilidad
de la gerencia.
-Controla la informacin y comunica
solamente lo que los miembros del
grupo necesitan o deben saber.
-Ignora los conflictos entre los
miembros del personal o con otros
grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos
del grupo por conveniente personal.

mutuo.
-Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los dems vean
las oportunidades para trabajar en equipo.
Permite que la gente acte.
-Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
dems. Siente que es su deber fomentar y
facilitar esta conducta.
-Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta
las preguntas. Permite que el equipo haga
su propio escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que
sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan
en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:


JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas
como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S

LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio deservicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque ms reconocidos para la definicin de los estilos de
liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert
Blake yJane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se
demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en
laproduccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente
recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha
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usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los


administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de
liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y
preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en
esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los
administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no,
por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La "
preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La
"preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio.
Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados,
la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la
permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

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CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer
al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc.
).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto,
el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber
un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.
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e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la


oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

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ATRIBUTOS

Integro
Motivador
Creativo
Trasciende A Los Dems
Origina, Autntico
Inspira Y Organiza
Busca El Bien Comn
Trabaja En Equipo
Comprometido, Responsable
Ejemplar, Carismtico
Trabaja A Largo Plazo
Emprendedor
Agente De Cambio: Busca La Mejora
Continua
Alta Vocacin De Servicio
Excelente Comunicador.

Aptitud Critica
Argumentativo
Respeto Por La Diferencias
Solidario
Disponibilidad Al Dialogo
Objetivo
Buen Oyente
Espritu Empresarial
Tolerante
Laborioso
Analtico
Justo
Flexible
Estudioso
Cortes
Magnnimo

HABILIDADES

Liderazgo Proactivo
Autodisciplina
Anlisis Y Sntesis
Resolucin De Problemas
Trabajo En Equipo
Integracin De Conocimiento
Comunicacin Oral Y Escrita
Adaptabilidad
Buen Juicio (Prudencia)
Conocimientos Administrativos
(Estratgicos)
Confianza
Simpata

Facilidad De Enfoque
Sentido Del xito
Trapista De Grupo
Autocontrol
Autoridad
Analtico Y Moderador
Motivante
Generador De Ideas
Sentido De La Propiedad
(Empresa)
Creativo
Investigativo
Vocacin Al Triunfo

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COMUNICACIN
La naturaleza de las relaciones que estructuran la comunicacin en la
organizacin es de dos tipos: una comunicacin formal y una comunicacin
informal.
COMUNICACIN FORMAL
Toda organizacin debe establecer a la comunicacin como eje de
regulacin. La comunicacin formal define las reglas estables de la
organizacin, es decir, la comunicacin formal definir el modo en que cada
miembro de la organizacin ha de comportarse.
La comunicacin formal cumple dos funciones principales dentro de la
organizacin: permitir la toma de decisiones y motivar.
Para garantizar la toma de decisiones y lograr los niveles adecuados de
motivacin en los miembros, las organizaciones conforman estructuras que
faciliten la transmisin de la informacin. Para que la informacin sea
adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de
comunicacin que lo permita. Este flujo de informacin debe cumplir los
siguientes requisitos de informacin:

Transmitir
Transmitir
Transmitir
Transmitir

la
la
la
la

informacin
informacin
informacin
informacin

til para la toma de decisiones,


con exactitud,
con rapidez y
sin errores.

El flujo de informacin adecuado es aquel que ofrece:


a. Estructura d comunicacin que no se obstruya.
b. Fuentes de comunicacin capaces de recoger
comunicacin que se necesita en cada momento.
c. El camino que sigue la comunicacin es adecuado.

transmitir

la

COMUNICACIN VERTICAL: este tipo de comunicacin puede ser


descendente o ascendente.
En la comunicacin vertical descendente fluye la informacin que permite la
regulacin y control de la conducta de los subordinados, tal como:
Instrucciones sobre tareas.
Comprensin de la tarea y su relacin con otras tareas: justificacin del
trabajo.
Informacin sobre procedimientos y prcticas

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Informacin al empleado, sobre su rendimiento y ejecucin.


Informacin ideolgica para inculcar un sentido de misin.
Antes de enviar algn mensaje descendente, los emisores deben saber qu
audiencia quieren tener y cmo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir
el canal de comunicacin ms apropiado. Los canales de comunicacin ms
utilizados son: carta, reuniones, telfono, manuales, guas.
Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, junto con el
telfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son ms
eficaces cuando el tiempo de comunicacin es un factor crucial.
La comunicacin escrita, como las cartas, es conveniente cuando la tarea
por la que se requiere la comunicacin es compleja y debe realizarse de una
forma determinada. La palabra escrita no est a prueba de distorsiones,
pero se distorsiona menos que la palabra hablada, es menos susceptible de
malentendidos y rumores. Otra ventaja de los medios escritos es que
aseguran un registro permanente de la informacin, lo que con frecuencia
resulta necesario. Por otra parte con los medios escritos se llega a un
auditorio ms amplio en menos tiempo que con los medio orales. La carta es
el medio escrito ms utilizado.
Los manuales de la empresa son un medio de comunicacin descendente.
Un manual es un libro de instrucciones sobre cmo hacer el trabajo. Los
manuales tienen un gran nivel de autoridad y son muy formales. En su
mayor parte tratan del reglamento de la empresa, de las normas de la
organizacin. Por lo general, los manuales adoptan la forma de un cuaderno
de pginas sueltas, por lo que resultan fciles de revisar. Puesto que los
manuales son tcnicos y complejos, a los empleados se les suele entrenar en
el manejo de los mismos.
La comunicacin tiene sus problemas. Entre los ms importantes esta la
dificultad de seleccionar la informacin a la que hay que atender entre toda
la que llega por los diferentes canales. Diferentes estudios han mostrado
que la comunicacin cara a cara se considera la ms eficaz, sin embargo un
exceso de comunicacin puede generar ansiedad. Otro efecto negativo en la
salud laboral es la sobrecarga de comunicacin, que ocurre cuando la
persona recibe ms informacin de la que pueda procesar.
La informacin puede sufrir errores cuando fluye por la va vertical
descendente, errores que distorsionan la informacin. La principal
distorsin se produce al reducirse la extensin del mensaje, conforme baja
por la lnea jerrquica. Esta reduccin implica un resumen del contenido del
mensaje, cuya eficacia y orientacin depender de las habilidades e
intereses de transmisin de la informacin del supervisor con respecto a los
subordinados. Otra distorsin importante se refiere a la dificultad de
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compresin de los mensajes, como consecuencia de que el supervisor posee


una compresin ms global del objetivo de la informacin, que le es difcil
transmitir a un subordinado. El subordinado solo recibe una parte especfica
de un mensaje que posee un objetivo ms global que afecta a un mayor
conjunto de personas. Se corre el peligro de definir los mensajes en claves
diferentes, entre la definicin que hace el supervisor y la que hace el
subordinado, dando lugar a errores y malentendidos, si el supervisor no es
capaz de transmitir adecuadamente el mensaje en toda su complejidad, o
controla el uso que haga del mensaje al subordinado.
En la comunicacin vertical ascendente fluye la informacin que permite
comprobar la compresin de la comunicacin y actualizar la informacin.
Los medios o canales de comunicacin ms comunes para comunicarse por
la va ascendente son: los sistemas de sugerencias, reivindicaciones y
cuestionarios de actitudes.
Un sistema de sugerencias es un procedimiento por el que los empleados
pueden exponer sus ideas o sugerencia para mejorar la eficacia de una
empresa. Las sugerencias son evaluadas despus y se llevarn a cabo las
ms valiosas. Las recompensas al trabajador que ha dado una sugerencia
utilizada por la empresa son variadas, pero las ms utilizadas consisten en
premios econmicos.
Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los
empleados. Generalmente hay varios pasos en las reivindicaciones. En
primer lugar la reivindicacin es revisada por un supervisor inmediato del
empleado. Si no se puede resolver, el siguiente paso puede ser apelar al
siguiente nivel jerrquico, y as sucesivamente. El sistema de
reivindicaciones est establecido con la finalidad de que los empleados
puedan expresar sus quejas. Los receptores de estos mensajes suelen ser
personas responsables que tienen poder para hacer las correcciones
precisas. Son algo ms que un desahogo, son un medio para que los
empleados comuniquen sus sentimientos de injusticia en su lugar de trabajo.
Los cuestionarios de actitudes son utilizados para conocer cuales son los
sentimientos y actitudes de los empleados respecto a diferentes temas
laborales. Generalmente los suele aplicar un consultor externo. La empresa
acta tras el anlisis de los cuestionarios. Siempre son annimos. Es
necesario que la empresa responda de alguna forma al resultado de la
encuesta. Una forma de responder es ofrecer los resultados al boletn oficial
de la empresa, otra es dar solucin a las insatisfacciones reflejadas en el
cuestionario.

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Las distorsiones ms habituales sufridas en este camino de comunicacin


son las relacionadas con que se tiene que restringir y filtrar la informacin
que circula hacia arriba, transmitiendo aquella que probablemente
despertar una reaccin favorable, y ocultando la que pudiera tener efectos
nocivos para la propia persona que las transmite.
LA COMUNICACIN HORIZONTAL consiste en un intercambio lateral de
mensajes entre miembros de un mismo nivel jerrquico. En este camino de
comunicacin el poder queda fuera de la estructura lineal, por lo que se
convierte en poder informal.
La principal distorsin que se produce a este nivel, deriva de los conflictos
que puedan surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar
entre s, con objetivos organizacionales comunes, objetivos especficos
diferentes, y con el mismo poder jerrquico.
LA COMUNICACIN CRUZADA incluye en flujo horizontal de la
informacin, que es el que se establece por personas de niveles iguales o
similares de la organizacin, y el flujo diagonal o transversal que es que se
establece con personas de diferentes niveles que no tienen relaciones
directas de dependencia.
Esta clase de comunicacin se utiliza sobretodo para coordinar las
actividades de los distintos departamentos, aunque tambin sirve para
acelerar el flujo de informacin y para mejorar la comprensin de aquello
que se informa. En las organizaciones modernas es la ms utilizada.
COMUNICACIN INFORMAL
Se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre
que un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista
ningn canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados. Son las
interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicacin
formal. Este tipo de comunicacin aparece donde la comunicacin formal es
insuficiente para las necesidades emocionales y de la informacin de los
miembros de la organizacin. Estas redes ayudan a mantener relaciones
sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas
polticos y de inteligencia a travs de los que toman decisiones.
El principal medio de comunicacin empleado en la comunicacin informal
es el cara a cara, la relacin interpersonal directa. Sin embargo, algunas
organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de
comunicacin para conectar con el empleado, y utilizan un medio de

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comunicacin que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan un carcter
informal, son los boletines o revistas de las empresas.
Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su
buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las
funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas
laborales, informacin sobre actividades informales de los empleados etc. Se
utilizan como inyecciones de moral, hace a que los empleados se sientan que
forman parte de la organizacin.
La principal distorsin que se forma en este tipo de comunicacin es la
causada por los rumores, que aqu se forman con cierta facilidad, al ser una
comunicacin no controlada y que busca complementar la falta de
comunicacin formal.

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MDULO N 3
CONTABILIDAD
1. QU ES LA CONTABILIDAD?

Contabilidad es la Ciencia social que se encarga de estudiar, medir y


analizar el patrimonio de las empresas, con el fin de servir en la toma de
decisiones y control, presentando la informacin, previamente registrada, de
manera sistemtica y til para las distintas partes interesadas. Posee
adems una tcnica que produce sistemticamente y estructuradamente
informacin cuantitativa y valiosa, expresada en unidades monetarias acerca
de las transacciones que efectan las Entidades econmicas y de ciertos
eventos econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con la
finalidad de facilitarla a los diversos pblicos interesados.
Tambin se puede definir como el sistema que mide la actividad en los
negocios y procesa dicha medicin en informes y estados financieros para
comunicar resultados y hallazgos a los encargados de tomar las decisiones.
Otros conceptos indican a la contabilidad como una parte de la economa, y
que en el mbito de la empresa su principal labor es ayudar al rea de
Administracin.
El
producto
final
de
la
contabilidad
son
todos
los Estados
Contables o Estados Financieros que son los que resumen la situacin
econmica y financiera de la empresa. Esta informacin resulta til para
gestores,
reguladores
y
otros
tipos
de
interesados
como
los accionistas, acreedores o propietarios.
2. FUNCIONES
La contabilidad cumple funciones de tipo:
Histricas, se manifiesta por el registro cronolgico de los hechos
econmicos que van apareciendo en la vida de la empresa Ejemplo: La
anotacin por orden de fechas de todos los cobros y pagos que se van
realizando.
Estadstica, es el reflejo de los hechos econmicos en cantidades que dan
una visin real de la forma como queda afectada la situacin de la
empresa Ejemplo: Ver el crecimiento de la empresa en cinco aos.

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Econmica, estudia el proceso que se sigue para la obtencin del


producto Ejemplo: muestra el Costo beneficio de los productos.
Financiera, analiza la obtencin de los recursos, para hacer frente a los
compromisos de la empresa Ejemplo: Ver con que dinero cuenta la
empresa, conocer los plazos de cobros a clientes y compromisos de pago a
acreedores.
Fiscal, es saber cmo le afecta las disposiciones fiscales, conocer todos
los impuestos existentes Ejemplo: Iva, Renta, Impuesto nico, etc.
Legal, conocer los artculos del cdigo de comercio, cdigo del trabajo y
otras leyes que puedan afectar a la empresa para que la contabilidad
refleje de manera legal el contenido de la actividad Ejemplo: Salud, AFP,
etc.
3. OBJETIVO

Proporcionar una imagen numrica de la que en realidad sucede en la


vida y en la actividad de la empresa, conocer el Patrimonio y sus
modificaciones.
Proporcionar una base en cifras para orientar las actuaciones de
gerencia en su toma de decisiones.
Proporcionar la justificacin de la correcta gestin de los recursos de
la empresa.

4. LA CONTABILIDAD COMO SISTEMA


Dentro del macro-sistema empresa existen una variedad de Subsistemas
de Informacin Administrativa, entre los cuales encontramos el Subsistema
de
Informacin Contable.
Corriente de
Entrada

Recopilacin de Datos:
Facturas, Boletas
C/vta., Notas de Dbitos,
Notas de Crditos,
Depsitos, cheques,
Letras, Comprobantes
Ingreso, Compra y. Egreso

PROCESO CONTABLE

Anlisis y Clasificacin de
Operaciones realizadas.
Registro de las Operaciones

Corriente de
Salida

Entrega Balance General,


Estados de Resultados y
Estado de Cambio en la
Posicin Financiera.

Preparacin Estados Contables


(Balance General, Estado de
Resultados)
Anlisis Informacin Contable

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USUARIOS SECTOR

USUARIOS SECTOR

INTERNO DE EMPRESA

EXTERNO EMPRESA

Trabajadores de la
Empresa
Nivel Gestin
Nivel operativo
Con el propsito de
proyectar el desarrollo de
la organizacin.
Directivas Sindicales

- Servicio Impuestos Internos


- Superintendencia Bancos
- Superintendencia Valores y
Seguros (controla Sociedades
Annimas)
- Acreedores, Accionistas, etc

5. CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN CONTABLE


a. Exacta
Responder con exactitud a los
datos consignados en los
documentos originales (facturas,
cheques, y otros)

b. Verdadera y
fidedigna
Los registros e informes deben
expresar la real situacin de los
hechos.

c. Clara
La informacin debe ser
presentada de tal forma que su
contenido no induzca a error y
comprendida por el comn de los
miembros de la empresa.

d. Referida a un nivel
Elaborada segn el destinatario.

e. Econmica
Con un costo inferior al beneficio
que reporta.

f. Oportuna
Que est disponible al momento en
que se requiera su informacin.

6. PRINCIPIOS CONTABLES

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Con el objeto de que los estados financieros puedan ser entendidos por
terceros, es necesario que sean preparados con sujecin a un cuerpo de
reglas o convenciones previamente conocidas y de aceptacin general.
Los principios son pocos y representan las presunciones bsicas sobre las
que descansan las normas. Necesariamente derivan de los factores
econmicos y polticos del medio ambiente, de las formas de pensar y de las
costumbres de todos los segmentos de la comunidad que involucra al mundo
de los negocios.
A continuacin se resumen los Principios Contables de Aceptacin General,
los que son determinados por las caractersticas del medio ambiente en el
cual se desenvuelve la contabilidad.
1.- Equidad: La equidad entre intereses opuestos debe ser una preocupacin
constante en contabilidad, puesto que los que se sirven de, o utilizan los
datos contables, puedan encontrarse ante el hecho de que sus intereses
particulares se hallen en conflicto. De esto se desprende que los estados
financieros deben prepararse de tal modo que reflejen con equidad los
distintos intereses en juego en una entidad. Este principio en el fondo es el
postulado bsico o principio fundamental al que est subordinado el resto.
2.- Entidad Contable: Los estados financieros se refieren a entidades
econmicas especficas, que son distintas al dueo o dueos de la misma.
3.- Empresa en Marcha: Se presume que no existe un lmite de tiempo en la
continuidad operacional de la entidad econmica y por consiguiente, las
cifras presentadas no estn reflejadas a sus valores estimados de
realizacin. En los casos en que exista evidencias fundadas que prueben lo
contrario, deber dejarse constancia de este hecho y su efecto sobre la
situacin financiera.
4.- Bienes Econmicos: Los estados financieros se refieren a hechos,
recursos y obligaciones econmicas susceptibles de ser valorizados en
trminos monetarios.
5.- Moneda: La contabilidad mide en trminos monetarios, lo que permite
reducir todos sus componentes heterogneos a un comn denominador.
6.- Perodo de Tiempo: Los estados financieros resumen la informacin
relativa a perodos determinados de tiempo, los que son conformados por el
ciclo normal de operaciones de la entidad, por requerimientos legales u
otros.

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7.Devengado: La determinacin de los resultados de operacin y la


posicin financiera deben tomar en consideracin todos los recursos y
obligaciones del perodo aunque stos hayan sido o no percibidos o pagados,
con el objeto que de esta manera los costos y gastos puedan ser
debidamente relacionados con los respectivos ingresos que generan.
8.- Realizacin: Los resultados econmicos slo deben computarse cuando
sean realizados, o sea cuando la operacin que las origina queda
perfeccionada desde el punto de vista de la legislacin o prcticas
comerciales aplicables y se hayan ponderado fundadamente todos los
riesgos inherentes a tal operacin. Debe establecerse con carcter general
que el concepto realizado participa del concepto de devengado.
9.- Costo Histrico: El registro de las operaciones se basa en costos
histricos (produccin, adquisicin o canje); salvo que para concordar con
otros principios se justifique la aplicacin de un criterio diferente (valor de
realizacin). Las correcciones de las fluctuaciones del valor de la moneda,
no constituyen alteraciones a este principio, sino menos ajustes a la
expresin numeraria de los respectivos costos.
10.- Objetividad: Los cambios en activos, pasivos y patrimonio deben ser
contabilizados tan pronto sea posible medir esos cambios objetivamente.
11.- Criterio Prudencial: La medicin de recursos y obligaciones en la
contabilidad, requiere que estimaciones sean incorporadas para los efectos
de distribuir costos, gastos e ingresos entre perodos de tiempo
relativamente cortos y entre diversas actividades. La preparacin de
estados financieros, por lo tanto, requiere que un criterio sano sea aplicado
en la seleccin de la base a emplear para lograr una decisin prudente. Esto
involucra que ante dos o ms alternativas debe elegirse la ms
conservadora. Este criterio no debe ser afectado por la presuncin que los
estados financieros podran ser preparados en base a una serie de reglas
inflexibles. En todo caso los criterios adoptados deben ser suficientemente
comprobables para permitir un entendimiento del razonamiento que se
aplic.
12.- Significacin o Importancia Relativa: Al ponderar la correcta aplicacin
de los principios y normas, deben necesariamente actuarse con sentido
prctico. Frecuentemente se presentan situaciones que no encuadran con
los principios y normas aplicables y que, sin embargo, no presentan
problemas debido a que el efecto que producen no distorsiona a los estados
financieros considerados en su conjunto. Desde luego, no existe una lnea
demarcatoria que fije los lmites de lo que es y no es significativo, y debe
aplicarse el mejor criterio para resolver lo que corresponda en cada caso de

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acuerdo con las circunstancias, teniendo en cuenta factores tales como el


efecto relativo en los activos, pasivo, patrimonio, o en el resultado de las
operaciones del ejercicio contable.
13.- Uniformidad: Los procedimientos de cuantificacin utilizados deben ser
uniformemente aplicados de un periodo a otro. Cuando existan razones
fundadas para cambiar de procedimientos, deber informarse este hecho y
su efecto.
14.- Contenido de Fondo Sobre la Forma: La contabilidad pone nfasis en el
contenido econmico de los eventos aun cuando la legislacin puede
requerir un tratamiento diferente.
15.- Dualidad Econmica: La estructura de la contabilidad descansa en esta
premisa (partida doble) y est constituida por: a) recursos disponibles para
el logro de los objetivos establecidos como meta y b) las fuentes de stos, las
cuales tambin son demostrativas de los diversos pasivos contrados.
16.- Relacin Fundamental de los Estados Financieros: Los resultados del
proceso contable son informados en forma integral mediante un estado de
situacin financiera y por un estado de cuentas de resultado, siendo ambos
necesariamente complementarios entre si.
17.- Objetivos Generales de la Informacin Financiera: La informacin
financiera est destinada bsicamente para servir las necesidades comunes
de todos los usuarios. Tambin se presume que los usuarios estn
familiarizados con las prcticas operacionales, el lenguaje contable y la
naturaleza de la informacin presentada.
18.- Exposicin: Los estados financieros deben contener toda la informacin
y discriminacin bsica y adicional que sea necesaria para una adecuada
interpretacin de la situacin financiera y de los resultados econmicos
delante a que se refiere.
7. TRATAMIENTO DE LAS CUENTAS Y SU CLASIFICACIN
Una cuenta se define como una agrupacin sistemtica de los cargos y
abonos relacionados a una persona o situacin de la misma naturaleza, que
se registran bajo un encabezamiento o ttulo que los identifica.
Ejemplo:
Ingresos y salidas de dinero en efectivo, se registrar en la cuenta llamada
Caja. Los dineros que estn depositados en el Banco, se registrarn en
Cuenta Banco. Entre otras.

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A continuacin revisaremos los tipos de cuentas y a qu categora


corresponden:

CLASIFICACIN DE LAS CUENTAS


Cuentas de activo
Caja
Banco (Cta.Cte.)
Letras por Cobrar
Terrenos
Bienes Races
Herramientas
Muebles y tiles
Maquinarias
Instalaciones
Mercaderas
Clientes
Deudores
Retiros Personales
Anticipos del Personal
Letras en Cobranza
Acciones
IVA. Crdito Fiscal

Cuentas de pasivo
Proveedores
Acreedores
Letras por Pagar
Cuentas por Pagar
Instituciones de Previsin por pagar
Prstamo Bancario
Impuestos por Pagar
Impuesto nico
Impuesto Retenido
Capital
Sueldos por pagar
Arriendos por pagar
IVA. Dbito Fiscal

CUENTAS DE RESULTADO
Resultado Prdidas
Gastos Generales
Sueldos pagados
Leyes Sociales
Impuestos Pagados
Descuentos concedidos
Intereses pagados
Costo de ventas

Resultado Ganancias
Ventas
Intereses cobrados
Descuentos Obtenidos
Recargos cobrados
Arriendos cobrados
Sueldos cobrados
Honorarios cobrados

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Arriendos pagados
Recargos

Arriendos cobrados
Pagados

8. REGISTROS CONTABLES Y SU MANEJO


8.1.

BALANCE Y CUENTA DE RESULTADOS

La contabilidad es una herramienta que nos ayuda a conocer la situacin


financiera de una empresa. Se elaboran diversos documentos, pero
inicialmente nos vamos a centrar en los dos principales: el Balance y
la Cuenta de Resultados.

A. Balance
El Balance nos permite conocer la situacin financiera de la empresa en un
momento determinado: el Balance nos dice lo que tiene la empresa y lo que
debe.
El Balance se compone de dos columnas: el Activo (columna de la izquierda)
y el Pasivo (columna de la derecha).
En el Activo se recogen los destinos de los fondos y en el Pasivo los
orgenes.
Vamos a explicarnos: si una empresa pide un crdito a un banco para
comprar un camin, el crdito del banco ir en el Pasivo (es el origen de los
fondos que entran en la empresa), mientras que el camin ir en
el Activo (es el destino que se le ha dado al dinero que ha entrado en la
empresa).
Los trminos Activo y Pasivo pueden dar lugar a confusin, ya que pudiera
pensarse que el Activo recoge lo que tiene la empresa y el Pasivo lo que
debe. Esto no es correcto, ya que por ejemplo los fondos propios van en el
Pasivo.
Y por qu van los fondos propios en el Pasivo?
La respuesta es porque son orgenes de fondos.
Si, por ejemplo, en el caso anterior se hubiera financiado la compra del
camin con aportaciones de los socios: cul sera el origen de los fondos
que entran en la empresa? los fondos propios aportados por los accionistas.
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Vamos a distinguir entre varios Balances, segn el momento en que se


obtengan: Balance de apertura: al comienzo del ejercicio; nos permite
conocer con que recursos cuenta la empresa para iniciar su ejercicio
econmico. Balances parciales: a cierre del mes, trimestre, semestre, o
con la periodicidad que se quiera; nos permite conocer la situacin de la
empresa en esos momentos determinados. Balance final: al cierre del
ejercicio; nos permite conocer como queda la situacin financiera de la
empresa una vez finalizado su ejercicio econmico (normalmente el 31 de
diciembre, aunque podra ser otra fecha del ao).
Vamos a ver dos ejemplos.
Ejemplo 1:
Vamos a suponer que queremos montar una empresa de transporte y que
para ello necesitamos un camin que cuesta 1.000.000 pesos (no es que sea
el ltimo grito en camin). Para financiar este camin vamos al banco y
solicitamos un crdito.
Cul sera el Balance Inicial de esta empresa?
En su Activo (columna de la izquierda) se recogera el camin (destino de
los fondos), mientras que en su Pasivo (columna de la derecha) se recogera
el crdito (origen de los fondos).
ACTIVO

PASIVO

Camin ............................... Crditos ...........................


1.000.000
1.000.000
Si nos fijamos en este Balance podemos observar uno de los principios
bsicos de contabilidad: el Activo siempre tiene que ser igual al Pasivo; en
todo Balance de una empresa, obligatoriamente, el Activo tiene que
coincidir con el Pasivo.
Ejemplo 2:
Vamos a suponer que en el caso anterior la empresa financia la compra del
camin con recursos propios (capital). Su Balance Inicial sera:
ACTIVO

PASIVO

Camin ............................... Capital ..............................


1.000.000
1.000.000
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Comparando los dos ejemplos anteriores se puede ver como el Pasivo recoge
el origen de los fondos de la empresa, sean propios (capital) o ajenos
(crditos); por lo tanto, y como ya hemos comentado, es incorrecto
considerar que el Pasivo representa lo que debe la empresa.
B. Cuenta de Resultados
La Cuenta de Resultados recoge el beneficio o prdida que obtiene la
empresa a lo largo de su ejercicio econmico (normalmente de un ao).
La Cuenta de Resultados viene a ser como un contador que se pone a cero a
principios de cada ejercicio y que se cierra a final del mismo.
Mientras que el Balance es una "foto" de la empresa en un momento
determinado, la Cuenta de Resultados es una "pelcula" de la actividad de la
empresa a lo largo de un ejercicio.
Balance y Cuenta de Resultados estn interrelacionados, su nexo principal
consiste en la ltima lnea de la Cuenta de Resultados (aquella que recoge el
beneficio o prdida), que tambin se refleja en el Balance, incrementando
los fondos propios (si fueron beneficios) o disminuyndolos (si fueron
prdidas).
Ejemplo 3:
Presentamos a continuacin un modelo de cuenta de resultados:

Ventas

1.000

Coste de la mercanca

-400

Gastos de personal

-200

Gastos financieros

-100

Impuestos
Resultado final (beneficio)

-50
250

Esta cuenta de resultados nos dice que la empresa, en su ejercicio


econmico, ha vendido 1.000 pesos y que ha incurrido en unos costos de

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400 pesos de materia prima, 200 pesos de mano de obra, 100 pesos de
gastos financieros (intereses de los crditos) y 50 pesos de impuestos.
En definitiva, la empresa en este ejercicio ha obtenido un beneficio de 250
pesos. Y estos 250 pesos se reflejarn tambin en el Balance de la empresa.
La pregunta es en el Activo o en el Pasivo? (50% de posibilidades de
acertar).
La respuesta, evidentemente, es en el Pasivo, ya que este beneficio de 250
pesos es un origen de fondos para la empresa, con los que podr financiar
nuevas adquisiciones (destino de los fondos).
1.2

LIBRO DIARIO Y LIBRO MAYOR

En esta leccin trataremos sobre otros dos documentos bsicos en


contabilidad: el Libro Diario y el Libro Mayor.
En el punto anterior vimos el Balance y la Cuenta de Resultados, que son
dos documentos que nos interesarn en momentos determinados: apertura
del ejercicio, cierre del primer trimestre, cierre del ejercicio...etc.
Pero la empresa va generando operaciones diarias (compras, ventas, pago
de nminas, facturas varias, etc.) que hay que ir contabilizando.
El Libro Mayor y el Libro Diario son los documentos donde se recogen estos
movimientos diarios, y nos permitirn tener toda la informacin contable
ordenada y disponible para cuando necesitemos elaborar el Balance y la
Cuenta de Resultados.
a. Libro Diario
El Libro Diario recoge por orden cronolgico todas las operaciones que se
van produciendo en una empresa.
Cada operacin contable origina un apunte que denominamos asiento y que
se caracteriza porque tiene una doble entrada: en la parte de la izquierda
(Debe) se recoge el destino que se le da a los recursos, y en la parte de la
derecha (Haber) el origen de esos recursos.

Ejemplo 1:
Veamos como se contabiliza la compra del camin que vimos en el punto
anterior (adquisicin de un camin de 1.000.000 pesos financiada con un

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crdito). En primer lugar, la empresa recibe del banco el crdito de


1.000.000 pesos Este ser el primer asiento en el Libro Diario:
DEBE

Caja
Bancos

HABER
---------- x ---------1.000.000.1.000.000.---------- x ----------

En la parte de la izquierda (Debe) se recoge el destino de los fondos (el


importe del crdito se ha ingresado en la "caja" de la empresa) y en la
derecha el origen de los mismos (el dinero proviene de un crdito del
banco).
En segundo lugar, compramos el camin con el dinero que tenemos en la
caja:
DEBE
Vehculos
Caja

HABER

---------- x ---------1.000.000.1.000.000.---------- x ----------

Como hemos indicado, todas las operaciones econmicas que vaya


realizando la empresa se irn recogiendo por orden cronolgico en este
Libro Diario.
Ejemplo 2:
Veamos como se registran en el Libro Diario las siguientes operaciones:
1.2.3.4.-

Se
La
Se
Se

funda la empresa con una aportacin de los socios de 1.000.000 pesos


empresa pide un crdito de 500.000 pesos
adquiere una oficina por 750.000 pesos (una ganga).
devuelve el crdito de 500.000 pesos al Banco.
DEBE

Caja
Capital
Caja

HABER
---------- 1 ---------1.000.000.1.000.000.---------- 2 ---------500.000.-

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Bancos
Inmuebles
Caja
Bancos
Caja

500.000.---------- 3 ---------750.000.750.000.---------- 4 ---------500.000.500.000.---------- 5 ----------

Una vez visto el funcionamiento del Libro Diario, pasemos a ver el del Libro
Mayor.
b. Libro Mayor
El Libro Mayor se divide en hojas, y cada hoja est dedicada a una cuenta
contable, donde se recoge todos los apuntes que afectan a esa cuenta
concreta: por ejemplo, una hoja estar dedicada a la cuenta de "caja", otra a
"bancos", otra a "capital", etc.
El Libro Mayor recoge en estas hojas todos los movimientos que se
registran en el Libro Diario.
Cada pgina del Libro Mayor tiene dos columnas, la de la izquierda que se
denomina "Debe" y la de la derecha "Haber", que coinciden con las del
Libro Diario; es decir, un apunte en el "Debe" en el Libro Diario se recoge
tambin en el "Debe" de la cuenta correspondiente del Libro Mayor.
Ejemplo 3:
Veamos como se contabiliza en el Libro Mayor un crdito de 1.000.000
pesos que solicita la empresa.
La contabilizacin empezara por el Libro Diario:

Caja
Bancos

DEBE
HABER
---------- 1 ---------1.000.000.1.000.000.---------- 2 ----------

Y de aqu pasaramos al Libro Mayor, a la pgina correspondiente a


la cuenta "Caja", donde haramos el siguiente apunte:

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DEBE

HABER

1.000.000
Y en la pgina del Libro Mayor correspondiente a "Bancos" (crditos),
haramos el apunte:
.
DEBE
HABER
1.000.000
Cuando necesitemos elaborar el Balance de la empresa, calcularemos
el saldo de cada cuenta del Libro Mayor y ese saldo es el que aparecer
asignado a cada cuenta en el Balance.
Ejemplo 4:
Tenemos las siguientes cuentas del Libro Mayor y vamos a calcular sus
saldos:
CAJA
HABER

DEBE
1.000.000

400.000

500.000

700.000

250.000
SALDO ...... 650.000

DEBE
500.000

BANCOS (CRDITOS)
HABER
500.000
1.000.000
1.500.000
SALDO ...... 2.500.000

Al elaborar el Balance, nos aparecer en el Activo, en la cuenta de "Caja",


650.000 pesos, y en el Pasivo, en la cuenta de "Bancos", 2.500.000 pesos

9. ANLISIS DE CUENTAS Y AUXILIARES DEL MAYOR

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9.1

Fondos Propios

Los fondos propios representan la parte del Pasivo del Balance que
pertenece a los propietarios de la sociedad; se le denomina pasivo no
exigible, frente al resto del Pasivo que llamamos pasivo exigible.
Los fondos propios se recogen en el Pasivo del Balance, ya que son orgenes
de financiacin, es decir, los fondos propios permiten a la empresa adquirir,
por ejemplo, un inmueble, un camin, adquirir existencias, etc. (destino de
la financiacin).
En este ciclo introductorio, distinguiremos, dentro de los fondos propios, 3
cuentas:
Capital: recoge la aportacin inicial de los socios a la sociedad, as como
aportaciones posteriores que puedan realizar.
Reservas: recoge principalmente aquella parte del beneficio generado
por la empresa y que los socios deciden dejar en ella.
Beneficios: es el resultado del ejercicio, antes de que los socios decidan
que parte se va a repartir como dividendos y que parte se va a traspasar a
reservas.
Veamos su funcionamiento:
a) Unos socios fundan una sociedad, aportando un capital de 1.000.000

pesos El asiento en el Libro Diario sera:


DEBE

Caja
Capital

HABER
---------- 1 ---------1.000.000.1.000.000.---------- 2 ----------

Y el Balance inicial de la sociedad quedara:


ACTIVO

PASIVO

Caja .............
1.000.000

Capital ...........
1.000.000

En la empresa han entrado 1.000.000 pesos que se encuentran en su caja


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(destino de los fondos), y esta entrada se ha financiado con un aporte de


capital de los socios (origen de los recursos).
b) Un ao ms tarde, al cierre de su primer ejercicio, la empresa ha
obtenido un beneficio de 500.000 pesos
El apunte en el Libro Diario sera:
DEBE
Caja
Beneficios

HABER

---------- 2 ---------500.000.500.000.----------- 3 ----------

Y su Balance quedara:
ACTIVO

PASIVO

Caja ..........
1.500.000

Capital ...................
1.000.000
Beneficios ...............
500.000

El Beneficio tambin aparece en el Pasivo, ya que es un origen de fondo:


este beneficio permite a la empresa incrementar su caja (destino de los
fondos).
c) Posteriormente, la empresa decide repartir el 50% de estos beneficios
como dividendos y dejar el otro 50% como reservas.
El Libro Diario recogera en primer lugar la decisin de dedicar parte del
beneficio a dividendos y parte a reservas.

Beneficios
Dividendos
Reservas

DEBE
HABER
---------- 3 ---------500.000.250.000.250.000.----------- 4 ----------

Con lo que el Balance quedara:


ACTIVO

PASIVO

Caja ..................
1.500.000

Capital ...........................
1.000.000

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Dividendos ......................
250.000
Reservas ..........................
250.000

Como se ha podido ver, los beneficios, una vez que se decide su destino,
desaparecen del Balance: 250.000 pesos pasan a dividendos y 250.000 pesos
pasan a reservas.
Posteriormente, la empresa procede al pago de los dividendos acordados.
El apunte en el Libro Diario sera:
DEBE

HABER

---------- 4 ---------250.000.250.000.----------- 5 ----------

Dividendos
Caja
Y el Balance quedara:
ACTIVO

PASIVO

Caja ..................
1.250.000

Capital ..............................
1.000.000
Reservas ............................
. 250.000

La caja ha disminuido en 250.000 pesos por el pago de los dividendos.


9.2

Caja y Bancos

Caja y Bancos son dos cuentas del Activo, donde se contabiliza la tesorera
de la empresa.
Son dos cuentas que tienen el mismo funcionamiento y que la nica
diferencia entre ellas es que en "caja" se contabiliza el dinero que est
fsicamente en la empresa, en su caja fuerte, mientras que en "bancos" se
contabiliza el dinero que la empresa tiene ingresado en los bancos (cuenta
corriente, depsito, etc.).

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Son cuentas que siempre van en el Activo y cuyo saldo ser positivo o como
mucho cero, pero nunca negativo (una empresa no puede tener en su caja
fuerte -100 pesos).
No debemos confundir esta cuenta de "bancos" del Activo con otra cuenta
del Pasivo que denominaremos tambin "bancos" o "crditos" y donde se
contabiliza el dinero que la empresa debe a los bancos (crditos, prstamos,
etc.).
Veamos el funcionamiento de estas cuentas.
Ejemplo 1:
Se constituye una empresa con un aporte de capital de los socios de
1.000.000 pesos. Su reflejo en el Libro Diario ser:
DEBE

Caja
Capital
Con un Balance inicial que ser:
ACTIVO
Caja ........................
1.000.000

HABER
---------- 1 ---------1.000.000.1.000.000.---------- 2 ----------

PASIVO
Capital .............................
1.000.000

A continuacin la empresa ingresa 500.000 pesos en el Banco (por si acaso).


Su reflejo en el Libro Diario ser:
DEBE
Banco
Caja

HABER
---------- 1 ----------

500.000.500.000.---------- 2 ----------

Con lo que el Balance queda:


ACTIVO

PASIVO

Caja ............................ Capital ......................


500.000
1.000.000
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Bancos .........................
500.000

Atencin: una pequea observacin.


Un apunte en el "debe" (izquierda) de Libro Diario referente a una cuenta
del Activo (como es el caso de "Bancos") significa que la cuenta se
incrementa (vemos que "bancos" ha pasado de "0 pesos" a "500.000 pesos").
Por el contrario, un apunte en el "haber" (derecha) del Libro Diario
referente a una cuenta del Activo (como es el caso de "caja") significa que la
cuenta disminuye ("caja" ha pasado de "1.000.000 pesos" a "500.000
pesos").
Ejemplo 2:
A continuacin, la empresa adquiere un camin por 500.000 pesos que paga
con una transferencia bancaria. Su reflejo en el Libro Diario ser:
DEBE
Vehculos
Bancos

HABER
---------- x ----------

500.000.500.000.---------- x ----------

Con lo que el Balance queda:


ACTIVO

PASIVO

Caja .............................
500.000

Capital .........................
1.000.000

Vehculos ................... .
500.000

Recordar la observacin que hemos hecho antes sobre como aumentan o


disminuyen las cuentas del Activo.
Finalmente, vamos a ver como han quedado los Libros Mayores de las
cuentas de "caja" y de "bancos":

DEBE
1.000.000

CAJA
HABER
500.000

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SALDO ........ 500.000


El apunte de 1.000.000 pesos corresponde al aporte de capital de los socios,
mientras que el apunte de 500.000 pesos corresponde al ingreso que se hizo
en el banco.

DEBE

BANCOS
HABER

500.000

500.000

SALDO ................. 0

El apunte de 500.000 pesos de la izquierda corresponde al ingreso que se


realiz con dinero de la "caja", mientras que el de la derecha corresponde a
la transferencia que se hizo para pagar la compra del camin.
9.3

Inmovilizado fijo

El Inmovilizado Fijo est constituido por todos aquellos elementos fsicos


que necesita la empresa para realizar su actividad y que estn en la
empresa con vocacin de permanencia.
Incluye: edificios, terrenos, maquinarias, elementos de transporte, etc. Esta
vocacin de permanencia los diferencia de aquellos otros elementos cuya
duracin en la empresa es slo temporal, normalmente menos de un
ejercicio econmico, y que se denominan activos circulantes (por ejemplo,
mercaderas).
Mientras que una maquinaria (activo fijo) ayuda a la empresa a desarrollar
su actividad, la mercadera (activo circulante) se integra en la propia
actividad (est en la empresa a la espera de su venta).
La adquisicin del inmovilizado es una inversin que realiza la empresa, y
como tal es distinta de un gasto. La diferencia entre estos dos conceptos es
la misma que existe entre adquirir una vivienda (inversin) y hacer un viaje
(gasto).
Mientras que los gastos de la empresa se reflejan en la Cuenta de
Resultados a efectos de calcular el beneficio, las inversiones se reflejan en
el Balance, sin que afecten a la Cuenta de Resultados.
Ejemplo 1:

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Si una empresa adquiere un camin (inversin en inmovilizado fijo) y paga


con dinero (caja), esto origina un movimiento dentro del Activo del Balance,
sin reflejo en la Cuenta de Resultados.
Partamos de la siguiente situacin inicial de la empresa:
ACTIVO

PASIVO

Caja ...........................
1.000.000

Capital ........................
1.000.000

Ejemplo 2:
A continuacin adquiere un camin por 500.000 pesos
camin ???). Su reflejo en el Libro Diario ser:
DEBE
Vehculos
Caja

(funcionar dicho

HABER
---------- x ----------

500.000.500.000.---------- x ----------

Y el Balance quedar:
ACTIVO

PASIVO

Caja ............................
500.000

Capital ..........................
1.000.000

Camin ........................
500.000

Como podemos ver, el movimiento se produce nicamente dentro del Activo


del Balance, entre "caja" y "camin", sin afectar a la Cuenta de
Resultados

Mantenimiento del Inmovilizado Fijo.

Si bien la adquisicin del inmovilizado no afecta a la Cuenta de Resultados,


su mantenimiento si que va a afectarle.
El inmovilizado va perdiendo valor, se va depreciando, y por lo tanto la

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empresa va soportando esta prdida de valor, este coste. Dentro de 1 ao, el


camin que acabamos de adquirir va a valer menos que ahora y esta
depreciacin hay que recogerla en la Cuenta de Resultados. Para ello la
empresa va a ir dotando unas amortizaciones, equivalentes a la prdida de
valor del objeto.
Ejemplo 3:
Imaginemos que el camin tiene una vida til de 10 aos y que va perdiendo
valor de manera uniforme; esto quiere decir que dentro de 1 ao habr
perdido una dcima parte de su valor (500.000/10 = 50.000 pesos).
Estos 50.000 pesos es un gasto en el que ha incurrido la empresa y que por
lo tanto hay que reflejarlo en la Cuenta de Resultados.
Vamos a partir del ejemplo 1 y vamos a suponer que durante este ejercicio la
empresa no ha tenido ninguna actividad (compr hace 1 ao un camin que
ha estado aparcado todo el tiempo).
La Cuenta de Resultados ser:
Amortizacin del camin

-50.000

Resultados del ejercicio


(prdidas)

-50.000

Y el Balance quedar:
ACTIVO

PASIVO

Caja ............................. Capital ........................


500.000
1.000.000
Camin ........................ Prdidas ......................
450.000
-50.000

En el Activo se disminuye el valor del camin en 50.000 pesos y en el Pasivo


se reflejan unas prdidas por el mismo importe.
9.4

Existencias

La cuenta de "existencias" es una cuenta de Activo (siempre aparece en el


Activo del Balance) y en ella se contabilizan todos los movimientos relativos
a las mercaderas. Esta cuenta se incluye dentro de lo que denominamos
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"Activo circulante", ya que las existencias entran y salen de la empresa, no


tienen un carcter permanente, a diferencia, por ejemplo, de las
maquinarias.
La empresa compra mercaderas y las paga, bien en el momento (compra al
contado) o dentro de un plazo acordado con el vendedor (compra a plazo).
Esta diferente forma de pago va a originar distintos movimientos contables.
Si paga al contado: se produce un movimiento dentro del Activo del Balance,
ya que se incrementa una cuenta (existencias) a costa de disminuir otra
(caja o bancos), con lo que el total del Balance no se ve afectado.
Ejemplo 1:
Imaginemos que la empresa adquiere existencias por 800.000 pesos que
paga con dinero de la "caja"; su contabilizacin en el Libro Diario ser:
DEBE

HABER
---------- x ---------800.000.800.000.---------- x ----------

Existencias
Caja

Su reflejo en el Balance es el siguiente (vamos a partir de un Balance inicial


con un Activo de 1.000.000 pesos en "caja" y un Pasivo de 1.000.000 pesos
en "capital"):
ACTIVO

PASIVO

Caja .............................
200.000

Capital ......................
1.000.000

Existencias ....................
. 800.000
Si la compra de existencias se compra a crdito al vendedor se origina
entonces un movimiento entre Activo y Pasivo del Balance, ya que se
incrementa una cuenta del Activo (existencias) y se incrementa tambin una
cuenta del Pasivo (proveedores).
De esta manera el Balance aumenta de tamao, pero sigue equilibrado
(Activo y Pasivo aumentan en la misma cuanta).
Su contabilizacin en el Libro Diario ser:
DEBE

HABER
---------- x ----------

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Existencias
Proveedores

800.000.800.000.---------- x ----------

Y el Balance quedar:
ACTIVO

PASIVO

Caja .............................
1.000.000

Capital ......................
1.000.000

Existencias ....................
800.000

Proveedores ..............
800.000

Habamos dicho que un apunte en el "debe" (izquierda) del Libro Diario


referente a una cuenta de Activo (por ejemplo "existencias) significaba que
esa cuenta se incrementaba, mientras que un apunte en el "haber"
(derecha) significaba una disminucin.
Pero...que ocurre con cuentas del Pasivo?, funcionan de igual manera o
justo al contrario? Efectivamente, las cuentas del Pasivo funcionan justo al
contrario, tal como se puede ver en este ejemplo con "proveedores": el
apunte en el "haber" (derecha) del Libro Diario ha significado un
incremento de esta cuenta.

Venta de existencias.

Cuando la empresa vende existencias existen igualmente dos posibilidades.


Que las cobre al contado o que conceda un plazo al comprador. Si las cobra
al contado se produce un movimiento entre dos cuentas del Activo:
disminuyen "existencias" y aumenta "caja" (o "bancos" si se cobran a travs
de stos).
Su apunte en el Libro Diario (imaginemos que se han vendido 500.000
pesos):
DEBE
Caja

HABER
---------- x ----------

500.000.Existencias

500.000.---------- x ----------

Y el Balance quedar (continuamos con el ejemplo en el que habamos


adquirido existencias pagando al contado):
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ACTIVO

PASIVO

Caja ...........................
700.000

Capital ......................
1.000.000

Existencias ..................
300.000

Por qu en "caja" aparece un saldo de 700.000 pesos? Para ello acudimos


al Libro Mayor:

DEBE
1.000.000

CAJA
HABER
800.000

500.000
SALDO .............
700.000
El apunte de 1.000.000 pesos corresponde al aporte inicial de capital; a
continuacin hubo una salida de 800.000 pesos por la compra de existencias
y por ltimo ha habido una entrada de 500.000 pesos por la venta de
existencias.
Como se ha comentado ya, en cuentas del Activo, como es la de "caja", los
incrementos van en el "debe" del Libro Mayor y las disminuciones en el
"haber".
Si la empresa cobra a plazo: en este caso el movimiento tambin se produce
entre dos cuentas del Activo.
Disminuyen "existencias" y se incrementa la cuenta de "clientes" (en esta
cuenta se contabiliza lo que nos deben los clientes).
El apunte en el Libro Diario:
DEBE
Caja

HABER
---------- x ----------

500.000.Existencias

500.000.---------- x ----------

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Y el Balance quedar:
ACTIVO

PASIVO

Caja ............................
200.000

Capital ......................
1.000.000

Clientes .......................
500.000
Existencias ...................
300.000
9.5

Clientes y Proveedores

La cuenta de "clientes" es una cuenta del Activo, donde se recogen


las deudas que tienen los clientes con la empresa como consecuencia de
ventas que sta les ha realizado y que ellos an no han pagado.
La cuenta de "proveedores" es una cuenta del Pasivo, donde se
contabilizan las deudas que la empresa tiene con sus proveedores por
compras que ha realizado y que todava no ha pagado.
Por tanto, la cuenta de "clientes" siempre aparecer en el Activo del
Balance, mientras que la de "proveedores" siempre estar en el Pasivo.
En ambas cuentas se contabilizan exclusivamente operaciones relacionadas
con la actividad tpica de la empresa; qu quiere esto decir?...pues,
sencillamente, que, por ejemplo, una empresa que venda ordenadores
contabilizar en estas cuentas exclusivamente operaciones tpicas de su
actividad comercial.
Si en un momento dado esta empresa adquiere un inmueble, la parte del
pago que quede aplazada no se contabilizar en "proveedores", sino en la
cuenta "otros acreedores" (que tambin es una cuenta del Pasivo).
Asimismo, si es la empresa la que vende el inmueble, la parte aplazada de la
venta no figurar en "clientes", sino en la cuenta "otros deudores" (cuenta
del Activo).

Clientes

Ejemplo 1:
Una empresa vende existencias por 1.000.000 pesos de las que 500.000
pesos cobra al contado y las otras 500.000 pesos acuerda con el cliente su
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pago dentro de 90 das. Esta operacin dar lugar al siguiente apunte en


el Libro Diario:
DEBE
Caja
Clientes
Existencias

HABER
---------- x ----------

500.000.500.000.1.000.000.---------- x ----------

Los 500.000 pesos de "caja" corresponden a las que se cobran al contado,


mientras que los 500.000 pesos de "clientes" se refieren a aquellas cuyo
pago se ha aplazado.
El Balance de la empresa habr quedado (vamos a considerar que el
Balance inicial de la empresa era un Activo con un saldo de 2.000.000 pesos
de "existencias" y un Pasivo con un saldo de 2.000.000 pesos de "capital"):
ACTIVO

PASIVO

Caja ......................... 5 Capital ........................ 2


00.000
.000.000
Clientes ....................
500.000
Existencias ............... 1.
000.000
Las existencias han disminuido en 1.000.000 pesos por la venta, mientras
que aparecen "caja" y "clientes" con 500.000 pesos cada una.

Proveedores

Ejemplo 2:
Una empresa adquiere existencias por total de 800.000 pesos de las que
paga al contado 500.000 pesos y deja a crdito 300.000 pesos.
El apunte de esta operacin en el Libro Diario ser:
DEBE
Existencias
Caja
Proveedores

HABER
---------- x ---------800.000.500.000.300.000.-

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---------- x ---------Mientras que el Balance quedar de la siguiente manera (partimos del


Balance final del ejemplo anterior):
ACTIVO

PASIVO

Caja ......................... 0

Capital ......................... 1.
000.000

Clientes ..................
500.000

Proveedores ...................
. 500.000

Existencias ............. 1.
800.000
Para ver como se obtiene el saldo de las partidas de "caja" y "existencias"
recurrimos al Libro Mayor.

Caja
HABER

DEBE
500.000

500.000

SALDO ................ 0

Vemos un primer apunte de 500.000 pesos en el "debe" que corresponde a la


parte cobrada de la venta (ejemplo n 1) y un 2 apunte, tambin de 500.000
pesos, en el "haber", correspondiente a la parte pagada de la compra de
existencias.

DEBE

Existencias
HABER

1.000.000
800.000
SALDO ...............
1.800.000
El primer apunte de1.000.000 pesos corresponde al saldo que haba
quedado al final del ejemplo 1, mientras que el segundo apunte de 800.000
pesos corresponde a la adquisicin de mercaderas que la empresa acaba de
realizar.

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9.6

Crditos Bancarios

La cuenta de crditos bancarios es una cuenta de Pasivo en la que se


recogen las deudas pendientes que tiene la empresa con los bancos.
Dentro de esta cuenta vamos a distinguir dos sub-cuentas "Crditos a
corto plazo" - en esta cuenta se contabilizan las deudas con bancos que
tengan vencimiento inferior a un ao.
"Crditos a largo plazo": En esta cuenta, por el contrario, se contabilizan
las deudas con bancos con vencimiento superior al ao.
Cuando la empresa solicita un prstamo a un banco, por ejemplo 1.000.000
pesos con vencimiento a 5 aos, esta operacin origina en el Libro Diario el
siguiente asiento contable:
DEBE

Caja

9.7

HABER
---------- x ---------1.000.000.Crdito a l/p
1.000.000.---------- x ----------

Cuenta de Resultados

La Cuenta de Resultados es un documento contable en el que se recogen


los ingresos y gastos que tiene la empresa durante el ejercicio econmico; la
diferencia de estos nos dar el beneficio o prdida de la sociedad.
Los ingresos son aquellas operaciones que incrementan el valor patrimonial
de la empresa, mientras que los gastos son aquellas actividades que lo
disminuyen.
Ejemplo de ingresos: venta de productos, dividendos recibidos por la
empresa, subvenciones, etc.
Ejemplo de gastos: consumo de mercaderas, coste de la plantilla,
consumo telefnico y elctrico, etc.
Observacin: hay un aspecto fundamental que hay que tener muy claro

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desde el principio. La diferencia entre los conceptos de ingresos y cobros,


as como entre los conceptos de gastos y pagos.
Ingresos y cobros.
Ingresos y cobros son dos conceptos distintos. El concepto de ingreso hace
referencia a operaciones que incrementan el valor patrimonial de la
empresa, mientras que el concepto de cobro se refiere al hecho en s de
recibir el dinero.
Por ejemplo, si gano un premio de lotera, en el momento en el que sale mi
nmero premiado se produce un ingreso (ha aumentado el valor de mi
patrimonio), aunque puede que no cobre el premio hasta dentro de un mes.
Posteriormente, en el momento en el que recibo el dinero del premio, se
produce el cobro.
En el caso de la empresa tambin se da esta distincin: por ejemplo, en el
momento en el que la empresa realiza una venta se produce un ingreso
(aunque todava no la haya cobrado); posteriormente, cuando el cliente
paga, se produce el cobro.
Pues bien, en la Cuenta de Resultados se recogen los ingresos, no los
cobros; es decir, en la Cuenta de Resultados se registrar la venta en el
momento en el que se produce (ingreso), con independencia del momento en
el que se cobre.
Gastos y pagos.
La diferencia entre los conceptos de gastos y pagos es similar a la anterior:
el gasto hace referencia a una operacin que disminuye el valor de mi
patrimonio, mientras que el pago se refiere al hecho de entregar el dinero
y saldar la deuda.
Por ejemplo, si me ponen una multa de trfico por exceso de velocidad (cosa
harto improbable en compaa de mi mujer, para quien superar los 100
km/horas es poco menos que desafiar todas las leyes de la fsica, de la
qumica, y hasta del derecho natural), en ese momento de la multa se me
origina un gasto (disminuye el valor de mi patrimonio), aunque la multa
tarde 2 meses en pagarla.
Ms tarde, cuando entrego el dinero de la multa, se produce el pago.

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En la empresa, por ejemplo, si contrata los servicios de un abogado, esto le


empieza a originar un gasto, aunque tarde 6 meses en pagarlo.
En la Cuenta de Resultados se recogen los gastos en los que incurre la
empresa, con independencia del momento en el que procede al pago de los
mismos.

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MDULO N 4
MARKETING
INTRODUCCIN
Marketing es un modelo de pensamiento y una disciplina de gestin y es el
puro sentido comn de una empresa.
No es un privilegio de la gran empresa; es una necesidad de toda empresa
sea grande, mediana o pequea.
Puede ser todo un departamento de la empresa o un slo cerebro de la
misma organizado, mentalizado y disciplinado.
Marketing es un conjunto de polticas de empresas que tiene su origen en la
investigacin de mercado, esto es, en el conocimiento previo de las
necesidades y deseos de los consumidores; y tiene como fin, gestionar
eficazmente la empresa para ponerse en disposicin de dar respuesta a esos
deseos y necesidades, proporcionando a los consumidores y usuarios la
mayor satisfaccin posible al tiempo que procura para la empresa el mayor
beneficio.
Hay que tener mentalidad de marketing en todos los departamentos de una
empresa.
La misin primordial del marketing es explotar las posibilidades de
mercado. Podramos definirla de la siguiente manera:
Marketing es el conjunto de los medios empleados para proporcionar al
consumidor, por medio de canales de distribucin adecuados y con la ayuda
de un apoyo apropiado en el campo de las ventas y de la comunicacin, el
producto o servicio que por su ndole, su presentacin y su precio
corresponde mejor a sus necesidades.
La gente que prospera en los negocios es gente de marketing.
Marketing mix tiene cuatro componentes o variables:
MARKETING MIX
Producto

Precio

Componentes
Atributos
Calidades
Marca

Listado precios
Descuentos
Formas
de
pago
Otras

Distribucin
Canales
Cobertura
Transporte
Almacenaje

Comunicacin
Publicidad
Promocin
Ventas
Relac.
Pblicas Fuerza

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Envoltura
etc.

condiciones
etc.

Provisiones
etc.

de
venta
Merchandising
etc.

1. EL MERCADO
El mercado es la plataforma de la economa, la necesidad de ser del
marketing y el punto de encuentro entre la oferta y la demanda.
El mercado podemos considerarlo como un grupo de personas que
comparten unas necesidades.
En el mercado se dan 4 variantes:
1. Mercado Potencial: Debemos motivarlo.
2. Mercado Real: Debemos cuidarlo.
3. Mercado Posible: Debemos considerarlo.
4. Mercado Natural: Es la zona de captacin de negocio y su entorno.
2. LAS NECESIDADES
Sin necesidades no existira el mercado.
La necesidad es una sensacin de carencia que provoca tensiones,
desaparece en el momento que se satisface.
Frente a una necesidad hay una motivacin, que es su impulso interior.
Los productos que se corresponden con necesidades secundarias requieren
un mayor esfuerzo de venta.
Segn Maslow, las necesidades se pueden clasificar en 5 grupos divididos
en dos niveles: bsicas y secundarias.

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Pasos bsicos para crear empresa:


Averiguar si existe necesidad.
Conocer si cubre la competencia.
3. MERCADO Y PBLICO OBJETIVO.
Segmentar un mercado es fraccionarlo en grupos homogneos.
Segmentndolo conoceremos mejor a nuestro pblico objetivo. Dicho
publico esta formado indistintamente por:
Consumidores
Clientes
Prospectos
La investigacin es la base que sustenta al marketing; a travs de ella
averiguamos:
El producto.
El pblico objetivo.
El mercado.
La distribucin.
3.1. EL PRODUCTO
No puede haber venta sin producto o servicio.
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El diseo de ese producto habr de ser adecuado para satisfacer los deseos
del consumidor, pero hay que tener presente que vendemos productos pero
lo que nos compran son satisfacciones.
El producto es la primera variable y el primer comunicador del marketing
mix.
Los clientes esperan de nosotros un producto que satisfaga sus necesidades.
El concepto de Marca abarca varios que debemos diferenciar:
La marca:
Nombre, smbolo o combinacin de ambas.
El nombre de la marca:
Debe tener sonido agradable, ser fcil de pronunciar, fcil de recordar, de
reconocer y que evoque al producto al que da nombre.
El logotipo:
Tipo de letra y/o emblema.
Entendemos por Imagen de marca, la personalidad que transmite el
producto, diferencindolo de los dems.
Los productos tienen su ciclo de vida (como las empresas y personas),
aunque es posible que puedan renovarse casi indefinidamente.
Existen 5 fases en el recorrido de la vida de un producto:
a. Introduccin
Cuando la idea inicial del producto ha sido desarrollada se han hecho las
pertinentes pruebas de mercado es cuando se inicia esta fase. Todo lo nuevo
nos llama la atencin. Por ello hay que hacer un importante esfuerzo de
comunicacin, sobretodo publicitario y promocional.
El precio deber ser bajo y la distribucin limitada.
b. Crecimiento
Se identifica por un crecimiento ms rpido en su inicio y ms lento
conforme se acerca su madurez. Si todo va se repetirn las compras, las
personas satisfechas actuaran de portavoces y los distribuidores tendrn
mejor disposicin. Debemos ampliar la distribucin a nuevos segmentos.
c. Madurez

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Es necesario sacar provecho a la imagen de la marca. Peridicamente se


lanzaran campaas publicitarias de mantenimiento y se harn descuentos.
d. Saturacin
La primera seal es el inicio de la cada de la demanda. Si no hacemos nada,
nos llevar a la decadencia.
Es el momento de renovar y relanzar el producto. La renovacin puede ser
profunda o simplemente externa. Cualquiera de estas renovaciones
proporciona argumentos racionales y emotivos para la realizacin de una
campaa publicitaria de relanzamiento.
e. Decadencia
Cuando definitivamente ha cado la demanda y las ventas van reducindose
ininterrumpidamente, y el producto, no pudo o no se quiso relanzarse es
cuando se produce su declive. Cabe la posibilidad de que sea ms rentable
dejarlo morir y ocuparse de otros nuevos.
CLASIFICACIN DE LOS PRODUCTOS:
De consumo.
Los que comnmente compramos para uso personal o familiar y que se
consumen en mayor o menor tiempo.
Se pueden clasificar en:
Perecederos: Suele estar constituido por la "cesta de la compra diaria".
No perecederos.
Otra clasificacin de los productos de Consumo puede ser:
Bsicos: Alimentacin, higiene, limpieza.
Conveniencia: Ropa, Zapatos.
Impulso: Caramelos, Pilas.
De previa reflexin: Vehculos, electrodomsticos.
Competidores.
Los productos que son muy similares entre si, de las mismas cualidades y
usos, en que en la mayora de los casos son las marcas lo nico que los
diferencia.
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Ejemplos: Detergentes, Cajas de ahorro.


Sustitutivos.
Son los que no siendo similares entre si, proporcionan parecidas
satisfacciones y suelen ser ms econmicos. Ejemplo: Mantequilla,
Margarina
Derivados.
Los que tienen su razn de ser en la existencia de otros.
Opcionales.
Productos cuyas satisfacciones son distintas pero que inducen al consumidor
a destinar su dinero disponible a una u otra opcin.
Industriales.
Se clasifican en:
Bienes de equipo o industriales.
Productos de transformacin.
Suministros Industriales.
Servicios industriales.
3.2 EL PRECIO
El precio suele ser determinante en la decisin de compra y no es algo
simple y lineal, sino complejo tanto a la hora de fijarlo como a la hora de
percibirlo.
En ocasiones eleva tanto ms las ventas cuanto ms baja l, pero en
ocasiones si el precio no fuera elevado el producto sera rechazado.
El precio ideal es aquel que gustosamente paga un cliente por un producto;
por lo tanto, habr de saberse cul es ese precio antes de ofrecerlo. Aunque
el precio adecuado es aquel que quede establecido en la balanza de la oferta
y la demanda.
Muchos comerciantes consideran que en el vender va la ganancia y por eso
venden a los precios ms bajos posibles.
El precio no es el nico pero si el medio ms directo e inmediato para
establecer comparaciones entre marcas similares. La sensibilidad de los

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consumidores ante el precio suele ser muy alta. Lo ms acertado de cara a


la fijacin de precios, es esforzarse por encontrar un precio equilibrado.
La demanda puede ser elstica o inelstica y el grado de la elasticidad de
la demanda depende de la naturaleza del producto.
El precio a partir del costo consiste en sumar los costos fijos y los variables
y aadirles un porcentaje de beneficio. Cuando se producen en una misma
unidad de fabricacin diferentes productos que originan diferentes costos
esto no es simple. Es una labor administrativa que debe realizarse con gran
rigor. Hay economistas que estiman que los costos deben aplicarse sobre los
productos, sino que algunos deben ser deducibles de los beneficios finales.
El precio basado en el valor de mercado significa fijar el precio que el
cliente esta dispuesto a pagar. Claro que slo ser vlido cuando sea ms
alto este precio que el que pudiera fijarse a partir del costo. Si no, no
saldran las cuentas. La dificultad de este mtodo est en que difcilmente
puede saberse cunto est dispuesto a pagar el cliente, salvo mediante
costosa investigacin que difcilmente podr afrontar una pequea empresa.
Ante la duda de la adecuacin del valor del mercado, debemos marcar un
precio algo ms alto.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FIJACIN DEL PRECIO:

Influencia
Influencia
Influencia
Influencia
Influencia
Influencia

del costo.
de la percepcin.
de la comunicacin.
de la competencia.
de la distribucin.
del servicio.

ESTRATEGIA DE PRECIOS:
En la fijacin del precio pueden aplicarse diferentes estrategias. Veamos las
3 ms significativas:
1) Estrategia de descremar el mercado.
2) Estrategia de precio de penetracin.
3) Estrategia de barrera de precios.
La estrategia que se considera ms recomendable para una pequea
empresa es la de conseguir un mercado intensivo.
En resumen, y para que salgan las cuentas en el establecimiento de
cualquier estrategia de fijacin de precios, ha de tenerse presente:

La valoracin que el posible comprador pueda hacer del producto.


La competencia existente y la potencial.
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Las dimensiones del mercado y su posible expansin.


Los recursos disponibles de la empresa.

Y SOBRE TODO NO PERDER DE VISTA QUE EL PRODUCTO ES EL


FACTOR MAS IMPORTANTE DEL MARKETING MIX Y EL PRECIO SU
MEJOR ATRIBUTO
3.3 LA DISTRIBUCIN
La eficacia en la distribucin se mide por el grado de precisin en que se
encuentre el producto adecuado, en el lugar y tiempo adecuado. Este a la
vez es el principal cometido de la distribucin.
Que el precio sea el adecuado, no ser responsabilidad de la distribucin.
Cuando la distribucin es ms certera puede subir o disminuir el precio o los
beneficios.
Hoy el fabricante de los productos de consumo no suele ocuparse de la
distribucin.
QU DEBEMOS EXIGIR A LA DISTRIBUCIN?
Que site el producto adecuado en el lugar y tiempo adecuados.
La distribucin consigue normalmente agilizar las ventas.
Las grandes superficies consiguen los mejores precios. Ello se debe en
que en ellas suelen ser ms habituales las marcas blancas.
Los distribuidores ms caractersticos son los mayoristas y minoristas.
Que puede justificar que el fabricante claudique con las marcas blancas?
La consolidacin de la imagen de la empresa.
MODELOS DE DISTRIBUCIN
1. INTENSIVA: consiste en vender a todos los distribuidores interesados.
2. SELECTIVA: limitar las ventas a un solo distribuidor por zona.
3. EXCLUSIVA: elegir un solo distribuidor para todas las zonas
A la hora de distribuir habr que tener en cuenta:
La cobertura
La cuota
La saturacin del mercado.

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ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN

INDIFERENCIADA

DIFERENCIADA

CONCENTRADA

Vender
un
solo
producto a todo el
mercado con igual
presentacin
y
comunicacin.

Vender
un
solo
producto a varios
segmentos
con
distintas
presentaciones
y
comunicaciones para
cada uno.

Vender
un
solo
producto a un solo
segmento con una
presentacin
y
comunicacin nica.

Segmentar el mercado significa reducir el mercado a grupos homogneos de


individuos. Al segmentar el mercado lo que pretendemos es conocer donde
est y como es nuestro pblico/objetivo.
4. LA COMUNICACIN
La comunicacin es la principal herramienta que una empresa utiliza para
transmitir su mejor imagen y para que le ayude a vender productos o
servicios.
La comunicacin de marketing es una comunicacin interesada ya que est
al servicio de quien la paga. No se puede pretender por tanto, que sea
imparcial.
Esta comunicacin est constituida por un conjunto de tcnicas con una
gran diversidad de medios, algunos de los cuales siempre estar al alcance
de cualquier empresa por pequea que sea.
No hay que olvidar que si es necesaria la comunicacin externa, por
supuesto que no lo es menos la interna, ya que se hace indispensable para
crear la mejor atmsfera de trabajo, la necesaria armona entre todo el
equipo humano y la consiguiente eficacia colectiva.
Lo que no se conoce no podr venderse nunca. Por ello se hace
indispensable comunicar lo que se quiere vender.
La comunicacin ayuda tambin a instituciones no comerciales.
Empresas e instituciones necesitan comunicarse interna y externamente.
LA COMUNICACIN Y SUS RECURSOS

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Siendo la comunicacin uno de los 4 factores del marketing mix, bastar con
que falle alguno de los otros para que sta no sea eficaz:
Si el producto no es bueno, si el precio es inadecuado, si la distribucin es
tarda o incompleta, es imposible que la comunicacin funcione. Y perder
credibilidad que es su primer atributo necesario
Los recursos son los siguientes:
Promocin de ventas: es el estimulo directo o incentivo a las fuerza de
ventas al distribuidor o al consumidor con el objetivo bsico de conseguir
una venta inmediata mediante acciones limitadas en el tiempo.
Vienen creciendo en detrimento de la publicidad.
Relaciones Pblicas (RR.PP): Debe responder a una accin del marketing
previamente planificada.
El objetivo es conseguir una buena imagen haciendo bien lo que se hace y
hacindolo saber. Tiene que hacerse llegar a todo el pblico. Los pblicos a
los que las RRPP habrn de prestar su atencin son stos:

Medios de comunicacin
Entidades financieras
Administraciones pblicas, patronal, sindicatos
Asociaciones sociales, culturales, deportivas
Proveedores
Clientes
Pblico en general

PLV: El punto de ventas es el lugar oportuno. La publicidad en el punto de


venta es el cierre de la campaa publicitaria.
Merchandising: Es el conjunto de estudios y de tcnicas aplicadas con el
fin de incrementar la rentabilidad del punto de venta y la rotacin de los
productos.
Cuanto menos vendedores ms autoservicio, y ms necesario es el
merchandising. El merchandising procura la adaptacin del surtido a las
necesidades del mercado, se preocupa de la apropiada presentacin de las
mercancas y colocar productos gancho en las llamadas "zonas fras".
Marketing Directo: es interactivo: pide respuesta y puede medirla con
bastante precisin.

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El marketing directo es un mix de venta, publicidad y promocin. Cualquier


anuncio con cupn respuesta es marketing directo. Ej: Teletienda. Dentro
del marketing directo merece destacarse el marketing telefnico.
Cabe destacarse el modelo publicitario AIDA.

El marketing directo no debe confundirse con la publicidad directa que es


cualquier envo personalizado o no, que nos llegue a travs de correo, el
buzn o mediante entrega personal, sin pedir respuesta. ste es el medio
ms utilizado por las grandes superficies.
El medio ms utilizado en marketing directo es el "Mailing" que tiene su
origen en la venta por correo a travs de catlogo. El acceso a buenos
listados es indispensable.
El Packaging: proteccin e identificacin. Se considera packaging el
envase que contiene y protege el producto, pero tiene otras funciones:
Facilitar su uso, transporte, almacenaje, exposicin, informacin y
promocin. El packaging es lo primero que se ve, siendo la identidad
manifiesta del producto y un factor importantsimo de su imagen.
Packaging es el diseo del envase y de todo lo que lo envuelve y por tanto
un tipo que aguanta el tipo. Esto se debe a que cuando un producto llega al
ltimo tramo de su ciclo, la renovacin acertada de un envase puede hacer
posible su relanzamiento como si de un producto nuevo se tratara.
Publicity: es cualquier informacin de inters pblico que una empresa
enva a medios de difusin pretendiendo que su publique gratuitamente.
La Telemtica: hasta ahora su aporte ms importante ha sido INTERNET,
un medio universal fcilmente asequible tanto en el orden tcnico como en
el econmico.
Tener un sitio en Internet es una referencia en la que pueden aparecer una
direccin y telfono, adems de ilustraciones, sonidos, fotografas, etc
Muchos de estos sitios son visitados diariamente por miles de personas.

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Exponsorizaciones y Patrocinios: Nace por la saturacin publicitaria


existente.
Fuerza de ventas: los vendedores son la voz, la identidad y la imagen de la
empresa. La importancia de la fuerza de ventas es muy notable.
5.

LOS CLIENTES

La clientela no es sino el segmento de mercado (consumidores) que compra


nuestros productos o contrata nuestros servicios. Tendremos xito mientras
mas personas de nuestro segmento nos compren, paguen y prefieran
nuestros productos o servicios. Recuerde que consumidores son todos
aquellos que tienen la posibilidad de comprar un producto o servicio. Pero
los clientes son quienes efectivamente lo hacen.
TIPOS DE CLIENTES
Es necesario determinar exactamente quienes son nuestros clientes. Estos
pueden ser de varios tipos y cada uno es necesario disear una estrategia de
ventas diferente.
Existen bsicamente dos tipos de clientes: las personas y las instituciones
(incluyen empresas agropecuarias, comerciantes y gobierno central).
Para cada tipo de cliente la estrategia de ventas ser completamente
diferente. En el caso de las personas por ejemplo, la publicidad puede ser
masiva en cambio, para las instituciones puede ser una publicidad
personalizada y reflexiva. Es decir, el tratamiento para cada tipo de cliente
debe ser diferente.
Si pudiera precisar con detalle quienes y porque razones estaran
interesados en su producto, podra disear exactamente una estrategia de
venta. Pero son escasos los productos que tienen un solo tipo de cliente. Es
recomendable hacer una lista de todas aquellas "clases" de personas e
instituciones que puedan estar interesados en comprar su producto. Luego
priorice y empiece a atenderlos.
MOTIVOS Y HABITOS DE COMPRA
Los motivos de compra determinan que sean de dos clases: Las compras
reflexivas y las compras repulsivas o emocionales. Para vender a nuestros
clientes y saber como se comportan debemos tratar de entender cuales son
las motivaciones que los llevan a tomar tal o cual decisin.

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En un caso, los consumidores compran los productos "por gusto", por antojo.
Esto en los dos sentidos del trmino: Tanto en la relacin de preferencia
como el de la compra "intil", que en algunas ocasiones se realiza. Este
puede ser el caso de una compra emotiva o impulsiva.
En cambio, las decisiones (compras) de inversin se realiza, por lo general,
en forma reflexiva: evaluando de forma precisa las ventajas y desventajas,
los pro y los contras. En resumen los costos y los beneficios de la decisin.
Compraremos el producto que nos ofrezcan mayor beneficio. Una vez
determinada las motivaciones de compra, se podr disear una estrategia
de ventas, promocin y publicidad ms efectiva.
Los hbitos, las costumbres, y las preferencias de los consumidores son muy
importantes para disear una estrategia de venta, se refieren a las actitudes
"fijas" que tienen las personas.
Las costumbres y las preferencias cambian y son influidas por campaas de
publicidad, cultura, educacin, economa, naturaleza, y clima entre otros.
CONDUCTA DEL CONSUMIDOR
Para atender a nuestros consumidores y potenciales clientes debemos
entender cual es su comportamiento regular en el momento de decidir la
compra de un bien. As, primero siente la necesidad y luego buscar
informacin sobre el producto. Una vez informados, realizan la compra.
Luego usan el producto y, finalmente, evalan la compra. En este proceso
podemos detectar tres etapas importantes.
La primera es en el momento eque los consumidores buscan informacin
sobre el producto. Es all donde la promocin, la propaganda, y la publicidad
deben actuar y tienen una importancia decisiva.
La segunda etapa importante se refiere al momento de la compra. Lo ms
importante es que el producto est disponible en los puntos de ventas. No
tiene sentido, por ejemplo, hacer publicidad y crear la necesidad por el
producto para que cuando alguien decida comprarlo no lo encuentre a su
alcance. La disponibilidad se refiere a la adecuada distribucin y exhibicin
del producto.
La etapa ms importante seguramente es aquella cuando el consumidor,
despus de usar (o consumir) el producto, evala la compra. El consumidor
deber quedar satisfecho de los contrario perderemos un cliente. Cuando
una empresa pierde un cliente difcilmente habr otro que lo remplace (al
menos en el corto plazo). Por esta razn las empresas deben cuidar y
conseguir la lealtad del cliente. No tiene sentido alguno realizar semejante

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esfuerzo y gastar tanto dinero en captar nuevos clientes para luego


perderlos.
PARTICIPACIN Y DECISIN DE COMPRAS
En la decisin de compras de un producto participa las siguientes personas
o agentes: los agentes influyentes (persuaden e informan sobre el producto),
los agentes decidores (deciden la compra), los compradores y usuarios. En
ciertas ocasiones es una sola persona la que realiza todas las anteriores
funciones en el proceso de decisiones de la compra, pero ello no siempre
ocurre en consecuencia, es pertinente determinar cules son las
motivaciones y circunstancias que hacen que la decisin de compra sea
favorable a nuestro producto, la informacin proporcionada por los agentes
influyentes, para el caso de ciertos productos es determinante para decidir
la preferencia de un producto. Es el caso de los mdicos respecto de las
medicinas y los medicamentos, los profesores acerca de los libros los mozos
de un restaurante en cuanto a las bebidas gaseosas y los licores.
En todos estos casos, la estrategia de venta, promocin y publicidad deben
estar centradas en los agentes influyentes. En consecuencia, los agentes
influyentes deben recibir toda la atencin, como en el caso de los visitadores
mdicos respecto de las medicinas y medicamentos. Los agentes decidores
deciden la compra. As los padres deciden la educacin de los hijos. Otros
comparten tal decisin con los hijos pero en cualquiera de los casos, la
estrategia de ventas, promocin y publicidad debe estar dirigidas hacia los
dos: los padres y los hijos.
Los compradores, para el caso anterior, son los padres, y los usuarios los
hijos. En la mayora de casos, los padres costean la educacin de los hijos
(usuarios del servicio de educacin).
6. LA COMPETENCIA:
Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen
productos iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes
"sustituyes"(que sustituyen en el consumo a nuestros productos).
Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente
empresas que son nuestra directa competencia: aquellas que producen o
comercializan los mismos productos. Pero la competencia no se limita al
caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente (con los
mismos productos). Tambin se considera competencia a las empresas que
ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros.

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Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados
bienes sustitutos. La mayora de los bienes tiene sustitutos que deben ser
considerados y, en consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea
obtener xito los empresarios deben conocer su competencia directa e
indirecta, as como sus estrategias de ventas y los mercados que atiende.
Tambin deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas
y acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que
tener presente que no siempre nuestros competidores recurren a mtodos
ticamente aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacos legales para
emplear mtodos ticamente muy cuestionables. En previsin de cualquier
sorpresa, siempre debemos estar atentos a las acciones que tomen nuestros
competidores, especialmente en aquellas que puedan influir en la
distribucin la publicidad y la venta de nuestro producto.
COMPETENCIA O GUERRA DE EMPRESAS
Se debe tener en cuenta que para muchos empresarios (y tericos del
marketing) el mundo de los negocios ha sido y es desde siempre, un campo
de batalla. Y realmente no les falta razn. Los campos de batalla y los
mercados tienen muchos elementos comunes. El xito militar y el xito en el
mundo de los negocios se alcanzan a travs de una buena estrategia, de un
adecuado liderazgo que permite sacar provecho de los recursos humano
disponible, de una organizacin eficiente y de sistemas de comunicacin e
informacin adecuadas y, sobre todo oportunas.
LO QUE DEBEMOS SABER SOBRE LA COMPETENCIA:
La competencia hace empresas competitivas. Una empresa competitiva es
una empresa eficiente y eficaz. La competencia obliga a las empresas ser
cada vez mejores.
Solo en un ambiente competitivo es posible disear polticas y programas de
mejoramiento de los procesos productivos y de gestin empresarial. As en
un principio, la competencia oblig a las empresas a mejorar sus procesos
productivos. Hoy en da se piensa en el factor trabajo (las personas) como el
elemento ms importante para mejorar la competitividad (la productividad)
de las empresas.
Sin embargo, si bien un ambiente competitivo es importante para conseguir
la mayor eficiencia posible de las empresas este tambin supone que las
empresas deben saber desenvolverse en l. Un aspecto muy importante para
una empresa que se desenvuelve en un ambiente competitivo tienen que ver

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con los competidores. Necesarios e imprescindibles para la existencia de un


mercado saludable, son tambin una amenaza en el buen sentido de la
palabra, que toda empresa debe tener presente. La empresa tiene que
informarse acerca de sus competidores para no ser sorprendidas por ellos.
Entonces surge la pregunta: qu es lo que debemos saber de la
competencia?
La respuesta es simple: todo evidentemente conocer todo sobre nuestros
competidores es prcticamente imposible. Se requerira una detallada
investigacin que tal vez nunca puede estar determinada del todo (y que
seguramente sera muy costosa). Sin embargo, una de las maneras ms
sencillas de conocer a nuestros competidores es hacindonos preguntas
sobre ellas. Mientras ms preguntas podamos hacer sobre ellos mejor, y
mientras tengamos ms respuestas a dichas preguntas mucho mejor.
Lgicamente la lista de preguntas puede ser interminable. A manera de
ejemplo, y con la atencin de alentar a nuestros lectores la formulacin de
muchos ms, presentamos las siguientes preguntas:

Quines y cuntos competidores tenemos?


Quin es el lder y porque?
Qu participacin tienen nuestros competidores en el mercado?
Cules son sus niveles de ventas, produccin, empleo, capital?
Cmo han evolucionado y en que tiempo?
Quines son sus proveedores?
Quines son sus principales clientes?
Existe una integracin entre los competidores y sus proveedores?
Cules son sus canales de distribucin?
Cules son sus reas de influencia?
Hay segmentacin en el mercado?
Se utiliza mucho la publicidad y de que tipo?
Trabajan mucho con financiamiento? de qu tipo?
Qu estrategia de ventas tienen?
Qu poltica de ventas usan ms? Al contado o al crdito?
Trabajan con el sector informal?
Cules son los principales productos de sus competidores?
Qu organizacin tienen?
Cul es su nivel de calificacin de sus directivos?
Los consumidores estn satisfecho con nuestros competidores?

EL SIGNIFICADO DE LA COMPETENCIA

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Como primera medida se debe distinguir entre nocin comn de la


competencia y un modelo de competencia perfecta. La nocin comn acerca
del proceso competitivo esta basada en el concepto de rivalidad entre
quienes hacen transacciones econmicas.
LA RIVALIDAD
En un mundo de escasos recursos, necesariamente habr rivalidad entre los
vendedores y rivalidad entre los compradores. El comportamiento de
rivalidad entre los vendedores pueden adoptar muchas formas: publicidad,
mejoras en la calidad del producto, promocin de venta, desarrollo de
nuevos productos etc. La rivalidad entre compradores tambin adopta
muchas formas: busca mejores negocios ideando formas de aprovecharse de
descuentos de cantidades, ofreciendo un precio ms alto para obtener un
producto que es de oferta fija etc.
LA COMPETENCIA PERFECTA
Bsicamente, un mercado que se caracteriza por la competencia perfecta es
aquel en el cual ningn comprador o vendedor individual influye sobre el
precio con sus compras o ventas.
LA COMPETENCIA PERFECTA Y RIVALIDAD
A la definicin de competencia perfecta se le habra podido agregar la
cualidad adicional de una carencia total de rivalidad. Ya que una vez que
suponemos que existe informacin perfecta, realmente no hay rivalidad en
el mercado y, por lo tanto, ningn proceso de mercado que analizar. En
verdad, en un mercado perfectamente competitivo estarn ausentes todas
las seales de rivalidad y no habr incentivo para hacer publicidad, ni habr
necesidad de investigacin del mercado e indudablemente no habr
diferenciacin porque el producto es homogneo..En resumen, ninguna
actividad por parte de los individuos se puede clasificar como rivalidad en
un mercado perfectamente competitivo.

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EL PLAN DE MARKETING
Ha de ser:
Claro: para que pueda ser asumido por todos los responsables de la
empresa sin que se presta a malentendidos o interpretaciones desviadas del
espritu del plan.
Completo: debe contemplar todos los datos y orientaciones que la empresa
necesite para conseguir sus objetivos.
Realizable: para que sirva de instrumento de comunicacin, gestin y
coordinacin entre las cuatro grandes reas que constituyen el marketing
mix.
Flexible: para que puedan ir aplicndose cuantas correcciones sean
precisan en respuesta a los cambios que se produzcan en el mercado.
MISIONES Y METAS DE LA EMPRESA
Toda empresa ha de tener:

Metas
Misiones
Cultura de empresa
Objetivos para un ao

INFORMACIN BSICA
La informacin bsica debe responder a preguntas como stas:

Quines son, cmo son, dnde estn y qu necesitan nuestros clientes?


Qu podemos realmente ofrecerles?
Qu les ofrece la competencia?
Estamos donde queramos o qu debemos hacer o corregir?
Es adecuada nuestra distribucin?
Podemos mejorar la argumentacin de nuestra fuerza de ventas?
Estamos realizando una comunicacin acertada y suficiente?
Cmo nos ve la competencia?

FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS, (FODA)


Frente a cada debilidad hay una fortaleza: frente a cada amenaza una
debilidad. En el caso de que no las hubiera habra que crearlas.
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Conocido un problema, ya se est en camino de resolverlo.


ste es el ultimo paso que debe de darse antes de establecer sus objetivos,
que difcilmente seran acertados sin esas estimaciones que van a servirle
de gua para prever acontecimientos favorables o desfavorables, que puedan
influir en el futuro de la empresa.
ESTIMACIONES DE MERCADO.
Las estimaciones no son fciles, pero son necesarias.
Han de ser un hbito permanente para extraer orientaciones y decisiones
a aplicar a la empresa.
Han de ser concretas.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los tres objetivos de mayor relevancia suelen ser:
Ventas: al establecer las previsiones y objetivos de ventas debemos acudir a
los datos internos y externos recopilados ya en la informacin bsica y en
las estimaciones de mercado.
Posicionamiento: Es la imagen que deseamos fijar en la mente del
consumidor, que identifique y diferencie nuestro producto de los productos
de la competencia.
Rentabilidad: Los objetivos de rentabilidad deben ser valorados tanto
desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo. La rentabilidad es un
resultado de venta.
CMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS?
Deben ser comprensibles y coherentes con la cultura, las metas y las
misiones de la empresa.
Han de ser mensurables y concretos, tanto en la cuantificacin propuesta
como en el tiempo estimado para conseguirlos.
Tienen que ser razonablemente posibles de alcanzar y ser conocidos y estar
consensuados por todas las personas implicadas en su logro.
Deben ser flexibles, para permitir que puedan ir incorporndose cambios si
as lo demandan las circunstancias de un mercado cambiante.
ESTRATEGIAS A APLICAR

Estrategia de lder: El lder es la empresa que suele marcar la


poltica de precios y anticiparse en el lanzamiento de nuevos
productos. Es costoso ser lder y sobre l recaen las ms altas
responsabilidades.

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Estrategia del retador: El retador es la empresa que ocupa del


segundo al cuarto lugar en el sector de su mercado. Compite con el
lder y es posible que aspire a serlo, pero tambin tiene que hacerlo
con los otros retadores.

Estrategia del seguidor: El seguidor busca el camino ms fcil, pero


tambin es ms dbil, y, por tanto, el ms arriesgado. No toma
iniciativas, las sigue. Su objetivo suele consistir en mantener su cuota
de mercado.

Estrategia de especialista: Consiste en encontrar nichos de mercado


a los que la competencia no presta atencin. Esta es la habilidad del
especialista: eludir la competencia, crearse sus segmentos de mercado
y fortalecerse con ellos.

EL PRESUPUESTO DE MARKETING
Los pasos a seguir para desarrollar el presupuesto:
1.
2.
3.
4.

Imputacin de los objetivos y medidas a adoptar para el prximo ao.


Cualificacin de dichos objetivos.
Tiempo previsto para su ejecucin, y planificacin del mismo.
Cuantificacin del impacto financiero de los planes de actuacin.

VENTAS Y BENEFICIOS
Ventas y beneficios es la primera proyeccin que hemos debido establecer.
Slo previendo ventas y beneficios podremos estimar cunto y en qu
debemos y podemos invertir para lograr nuestros objetivos.
Es la que ha de poner punto final al plan de marketing, punto que ha ser
siempre flexible, ya que si se producen desviaciones en los objetivos, deben
corregirse las proyecciones de ventas.
SISTEMA DE CONTROL.

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MDULO N 5
PRODUCCIN
INTRODUCCIN
Funcin General del Departamento de Produccin.
La seccin de produccin en la industria puede considerarse como el
corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda
la empresa dejara de ser productiva. En el departamento de produccin se
tienen las actividades de:

Medicin del trabajo.


Mtodos del trabajo.
Ingeniera de produccin.
Anlisis y control de fabricacin o manufactura.
Planeacin y distribucin de instalaciones.
Administracin de salarios.
Higiene y seguridad industrial.
Control de la produccin y de los inventarios.
Control de Calidad.

Es en el departamento de produccin donde se solicita y controla el material


del que se va a trabajar, se determina la secuencia de las operaciones, las
inspecciones y los mtodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos,
se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y se logra la
satisfaccin del cliente. La instruccin en este campo revela como se realiza
la produccin, como se lleva a cabo, como se ejecuta y cuanto tiempo toma
hacerla.
El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es elaborar un
producto de calidad oportunamente y a menor costo posible, con una
inversin mnima de capital y con un mximo de satisfaccin de sus
empleados. El gerente de control de calidad centra sus objetivos a fin de que
se cumplan las especificaciones de ingeniera y para que los clientes queden
satisfechos con el nivel de calidad del producto y la confiabilidad del mismo
durante su vida. El gerente de control de produccin se encarga
principalmente de establecer y mantener programas de produccin, sin
perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones econmicas
favorables que se obtienen con una programacin adecuada. El gerente de
mtodos, estudio de tiempos y sistema de salarios se ocupa principalmente
de combinar el costo mas bajo posible de la produccin con la mxima
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satisfaccin de los empleados. El gerente de mantenimiento se encarga de


reducir al mnimo el tiempo muerto o improductivo de las instalaciones,
debido a descomposturas y reparaciones no previstas.
1. DEFINICIN DE SISTEMAS DE PRODUCCIN
Un sistema en s puede ser definido como un conjunto de partes
interrelacionadas que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde
cada parte del sistema puede ser un departamento un organismo o un
subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema
con sus departamentos como subsistemas.
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN.
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de produccin,
que son la produccin por trabajos o bajo pedido, la produccin por lotes y
la produccin continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo
llamado tecnologa de grupos. Estos tipos de sistemas no estn
necesariamente asociados con el volumen de produccin, aunque si es una
caracterstica ms.
Es importante darse cuenta que el tipo de produccin dicta el sistema
organizativo, y en grado importante la distribucin del equipo. Cada
tipo de produccin tiene caractersticas especficas y requieren
condiciones diferentes para que sea eficaz su implantacin y
operacin, lo que veremos a continuacin en este trabajo.
Produccin por Trabajos o Bajo Pedido.
Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber
recibido un encargo o pedido de sus productos. Slo despus del contrato o
encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer
lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan
ofrecido parta la cotizacin del cliente es utilizado para hacer un anlisis
mas detallado del trabajo que se realizar.
Produccin por Lotes.
Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una
cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms
all de las pocas que se fabrican al iniciar la compaa, el trabajo puede
realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de
produccin. Estos
mtodos requieren que el trabajo relacionado con
cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operacin

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quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente


operacin. Esta tcnica es tal ves el tipo de produccin ms comn. Su
aplicacin permite cierto grado de especializacin de la mano de obra, y la
inversin de capital se mantiene baja, aunque es considerable la
organizacin y la planeacin que se requieren para librarse del tiempo de
inactividad o prdida de tiempo.
Produccin por Lotes y Distribucin Funcional
En este sistema existe otro perodo de demora adicional mucho ms serio
relacionado con la distribucin del equipo. Este sistema, que es con mucho
el ms comn en la industria britnica y estadounidense, el equipo se
agrupa atendiendo a la funcin que desempea en el proceso de
transformacin del producto.
Produccin Continua.
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado
producto, sin cambies, por un largo perodo. El ritmo de produccin es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto
es el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede
ser perfeccionado continuamente.
Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto
aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material
es continuo y progresivo.
2. INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Todas las empresas, independiente de si son grandes o pequeas, necesitan
seguir mejorando sus productos, servicios y procesos comerciales para
anticiparse y responder a las cambiantes necesidades de sus clientes.
Esto significa invertir tiempo y dinero en hacer investigacin de mercado
para establecer esas necesidades y para desarrollar productos y servicios
que las respondan.
Investigacin y desarrollo (I&D o R&D en ingls), junto con el diseo de
nuevos productos y actualizacin de los existentes, constituye una parte
esencial para lograr que tu actividad sea ms rentable y productiva.
Esta mini gua tratar de enfocarse en los motivos por los que la
investigacin y el desarrollo, acompaados del diseo de productos, son tan
importantes para que tu negocio siga siendo competitivo.

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Aporta algunos consejos sobre cmo podemos gestionar la investigacin, el


desarrollo.
Para mantenerte competitivo y al frente de tu Mercado, tu negocio necesita
verificar si cumple con las necesidades de sus clientes actuales y anticiparse
a lo que los clientes necesitaran en el futuro prximo.
La investigacin y el desarrollo son factores claves en este proceso, ya sea
que vendas productos o prestes servicios.
Investigacin
La fase inicial implica observar las necesidades actuales y futuras de
clientes y proveedores mediante su feedback, preguntando su punto de vista
y quizs hasta haciendo una pequea investigacin de mercado.
Una vez que entiendes las necesidades de los clientes y el estado del
Mercado, puedes identificar:

Modificaciones potenciales a tus productos o servicios y actives


siempre que esos cambios sean realistas.
Nuevos productos y servicios de ser comercialmente viables, y
Mejoras a los procesos comerciales que beneficiarn a los clientes

Desarrollo
Tu investigacin seguramente aportar ideas y mercados para
potencialmente nuevos productos. El proceso de desarrollo testea esas
ideas, demuestran o no su factibilidad y colabora a convertir esas ideas en
realidad.
El proceso de investigacin debera examinar todos los riesgos
potenciales y los obstculos a superar para poner el producto o servicio en
el mercado. Por ejemplo, debera comprobar si el producto responde a una
necesidad del mercado y si se vendera al precio necesario para obtener
beneficios econmicos. Implica la definicin de las especificaciones y el
diseo del producto o servicio: dibujo, modelos o prototipos.
El buen manejo del proyecto es un factor clave para el xito del proyecto y
debera establecer fechas lmites para cada etapa clave del proyecto.
Tambin necesitars aportar los recursos apropiados y tomar en
consideracin factores claves como el precio y demanda.
Beneficios Comerciales de la Investigacin y Desarrollo
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Una slida investigacin y desarrollo te permiten seguir siendo competitiva


(o empezar a serlo) y desarrollar la lealtad de tus clientes. Los productos o
servicios que desarrolles te pueden ayudar a:

Aumentar las ventas


Aumentar tu rentabilidad
Abrir nuevos mercados, ya sean locales o en el exterior
Resaltar tu marca y ganar reputacin de ser una empresa innovadora
(aunque seas pequea)
Atraer a los mejores empleados debido a la mejora de tu reputacin
Encontrar nuevas alianzas comerciales y asociados
Atraer financiamiento externo

Al estudiar los procesos comerciales que te permiten


comercializar y vender tus productos y servicios, puedes:

fabricar,

reducir costos
mejorar la calidad de tu oferta
introducir tus productos en el Mercado ms rpidamente

La investigacin puede aportar tambin beneficios menos tangibles como,


por ejemplo, un mayor conocimiento del mercado que puede resultar de
utilizar en el futuro pero que no tiene una aplicacin comercial inmediata.
Debes asegurarte de proteger toda propiedad intelectual que crees
como consecuencia de tu investigacin, desarrollo y diseo de producto.
Para ellos es conveniente que consultes a la oficina de marcas y patentes de
tu pas.
Recuerda que si no facilitas los recursos necesarios para llevar a cabo esa
investigacin y desarrollo, podra significar que tu empresa pierda ventajas
competitivas. Las ventajas competitivas no duran para siempre, es
necesario mantenerse activa/o y no perder la forma.
3. DETERMINACIN DE COSTOS DE PRODUCCIN
Cada vez que un empresario utiliza recursos econmicos se generan los
costos de produccin, representados por el valor de los diversos recursos
escasos utilizados durante el proceso de produccin, tales como: sueldos,
arriendo y materia prima, entre otros.
En un sentido general, el costo es lo que hay que entregar para conseguir
algo, lo que es preciso pagar o sacrificar para obtenerlo, ya sea mediante la
compra, el intercambio o la produccin.
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Los Costos de Produccin se clasifican en


a. Costos explcitos.
Se refieren a los desembolsos reales de dinero por los pagos a los factores
de produccin. Estos desembolsos van acompaados por la documentacin
contable pertinente como facturas y recibos.
A estos costos se les conoce como costos contables. Cuando se consideran
estos costos para calcular las ganancias se obtienen ganancias contables.
Ganancias contables = Ingresos Costos explcitos
En conclusin estos costos se pagan con dinero y son los observables.
La cantidad de dinero pagada por un recurso podra haberse gastado en
otra cosa, as que, se es el costo de oportunidad de usar dicho recurso".
Ejemplo:
La empresa BLP ARQUITECTURA E INMOBILIARIA SAC., los que registra
actualmente la contadora de la empresa son los costos explcitos, por los
que la empresa desembolsa dinero en efectivo, tales como:

Sueldos y salarios.

Peajes.

Pagos de servicios.

Maquinarias.

Material de construccin, etc.


b. Costos implcitos
Se refiere a los valores de los factores econmicos utilizados pero no
retribuidos, generalmente porque dichos factores son de propiedad del
dueo de la empresa.
A estos costos se les conoce como costos econmicos. Cuando se les
considera para calcular las ganancias el resultado va ser ganancias
econmicas.
Ganancias econmicas = Ingreso Costos implcitos
Una empresa incurre en costos implcitos cuando renuncia a una accin
alternativa pero no hace un pago.
Se dice que los costos implcitos tambin son los costos de oportunidad.

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Ejemplo:
Siguiendo con el ejemplo de la empresa anterior, sus costos implcitos
seran:

El uso del propio capital de la empresa.

El uso del dinero, los activos y los recursos financieros del propietario.

Gasolina.

Alquiler de la casa (no se paga por ser parte de la casa del dueo), etc.
COSTOS DE PRODUCCIN
Se presentar tres conceptos bsicos para conocer mejor el significado del
tema a tratar.
Se refiere a costos de produccin lo siguiente:
Gastos de una empresa o un establecimiento productivo por los insumos
intermedios en bienes y servicios, pagos al factor trabajo y al capital,
utilizados en la produccin de un bien o servicio
Costo nico incurrido al producir o comprar dos o ms productos
esencialmente diferentes.
Es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se incurren para
obtener un producto terminado en las condiciones necesarias para ser
entregado al sector comercial.
Valoracin monetaria de los gastos incurridos y aplicados en la obtencin
de un bien. Incluye el costo de los materiales, mano de obra y los gastos
indirectos de fabricacin cargados a los trabajos en su proceso. Se define
como el valor de los insumos que requieren las unidades econmicas para
realizar su produccin de bienes y servicios; se consideran aqu los pagos
a los factores de la produccin: al capital, constituido por los pagos al
empresario (intereses, utilidades, etc.), al trabajo, pagos de sueldos,
salarios y prestaciones a obreros y empleados as como tambin los
bienes y servicios consumidos en el proceso productivo (materias primas,
combustibles, energa elctrica, servicios, etc.).
ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN
Fabricar es consumir o transformar insumos para la produccin de bienes o
servicios. La fabricacin es un proceso de transformacin que demanda un
conjunto de bienes y prestaciones, denominados elementos, y son las partes
con las que se elabora un producto o servicio:
Materiales directos
Mano de obra directa
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Gastos indirectos de fabricacin.


A los tres elementos del costo de produccin de un artculo manufacturado
se denominan: "costos del producto", porque se incorporan al valor de los
productos fabricados, a travs de cuentas de activo y se aplican a los
resultados mediata y paulatinamente conforme se venden tales productos,
situacin que puede ocurrir en el periodo de fabricacin y contabilizacin
posterior al periodo durante el cual se incurrieron los costos del producto.
A la suma de materia prima directa y mano de obra directa se conoce como
COSTO PRIMO y a la suma de mano de obra directa y cargos indirectos de
fabricacin se conoce como COSTO DE CONVERSIN.
Costo Primo = Materia Prima directa + Mano de obra directa
Conversin = Mano de obra directa + Cargos indirectos de
fabricacin
ANLISIS DE LOS COSTOS BAJO DOS ENFOQUES:
Costos totales:
Se dividen en costo total, costo fijo total y costo variable total.
a.

Costos Fijos:

Tambin llamados costos indirectos, generales o irrecuperables, son


aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa al iniciar sus
operaciones, este costo representa el gasto monetario total en que se
incurre aunque no se produzca nada.
Son los que permanecen constantes durante un periodo determinado sin
importar si cambia el volumen.
Estos deben pagarse aun cuando la empresa no produzca y no varan
aunque vare la produccin.
Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o casi constantes,
independientemente de las fluctuaciones en los volmenes de produccin
y/o venta. Resultan constantes dentro de un margen determinado de
volmenes de produccin o venta.
Son los costos de los factores fijos de la empresa y, por lo tanto, a corto
plazo son independientes del nivel de produccin.
Ejemplos de este tipo de costo:
Los salarios de ejecutivos
Los alquileres
Los intereses
Las primas de seguro
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La depreciacin de la maquinaria y el equipo


Las contribuciones sobre la propiedad, entre otras.
a.1. Costos Fijos Totales (CFT):
Representa las retribuciones a los factores fijos que intervienen en los
procesos productivos y en consecuencia su monto no depende del nivel de
produccin. Se produzca o no, los costos fijos siempre existen y son
constantes.
Es el valor de los factores fijos que se utilizan en la produccin, son tres los
factores fijos ms comunes:
Local.
Maquinaria.
Mano de obra indirecta.
Representacin grfica:

Ejemplo:
FACTORES FIJOS

COSTOS FIJOS

EJEMPLO

Local

arriendo

3.000.-

local

depreciacin

9.000.-

M. O. Indirecta

sueldo

17.000.CFT 39.000.-

La grfica de esta funcin es:

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b.

Costos Variables

Tambin llamados costos directos, son aquellos que varan al variar el


volumen de produccin, este costo representa los gastos que varan con el
nivel de produccin.
Son aquellos que cambia o Fluctan en relacin directa con una actividad o
volumen dado.
Son aquellos que tienden a fluctuar en proporcin al volumen total de la
produccin, de venta de artculos o la prestacin de un servicio, se incurren
debido a la actividad de la empresa.
Son aquellos cuya magnitud flucta en razn directa o casi directamente
proporcional a los cambios registrados en los volmenes de produccin o
venta, por ejemplo: la materia prima directa, la mano de obra directa
cuando se paga destajo, impuestos, sobre ingresos, comisiones sobre
ventas.

Ejemplos:
La materia prima
Comisiones
La mano de obra, entre otras.
b.1. Costos Variables totales (CVT):
Representa el valor de los factores variables que intervienen en la
produccin. Estos costos estn en funcin al nivel de produccin, es decir, a
medida que aumenta la produccin el costo variable total tambin aumenta.
Como hay dos factores variables (la materia prima y la mano de obra
directa), sus retribuciones (gasto en materia prima y salarios) constituyes
sus costos variables.
Representacin grfica:

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La funcin de costo variable total puede ser lineal o no lineal. En el primer


caso el gasto en factores variables se incrementa en forma constante
conforme aumenta el nivel de produccin.
En el segundo caso la variacin en los costos variables no es constante
frente a los incrementos de la produccin.
Costos totales:
Es el valor total de los recursos utilizados en la produccin, ya sean fijos o
variables. Se calcula sumando:
Costo total = Costo Fijo Total + Costo Variable Total
El costo total se incrementa cuando el nivel de produccin sube debido a los
mayores factores variables que se utilizan.
Representacin grfica:

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Ejemplo:
Observe la siguiente tabla que indica los niveles reproduccin Q, los
Costos Fijos Totales CFT, los Costos Variables Totales CVT y la suma de
ambos, los Costos Totales CT.
Q
0
1
2
3
4

CT
20
35
46
54
61

CFT CVT
20
0
20
15
20
26
20
34
20
41

Grfica:

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Ejemplos de los costos fijos y variables de una empresa


Ahora se presentar para el mejor entendimiento un ejemplo sobre los
costos variables y fijos de la produccin de arroz de la siguiente empresa
situada en Concepcin:
Costos Directos o variables
A. MANO DE OBRA
Preparacin del Terreno
Quema
Limpieza de Acequias
Riego de Machaco
Abonamiento y Deshierbo
Riego Almcigo
Remojo y Desparpajo de
Semilla
Siembra
Resiembra a mano
Siembra
Deshierbas
Riegos
Control Fitosanitario
Aplicacin de Fertilizantes
Aplicacin de Herbicida
Labores Culturales
Cosecha
Orillado
Guardiana
B. MAQUINARIA
AGRCOLA
Aradura
Nivelacin
Trillado a mquina

C. INSUMOS
Semilla
Semilla
Urea
Fosfato Diamnico
Sulfato de Potasio
Fertilizantes
Folicur
Cipermex
Pesticidas
Nro. 1 Machete SG.
Herbicidas
Agua temporal
Agua
Otros
Flete Traslado de Arroz
Traslado de Insumos

Costos indirectos o fijos.Imprevistos


Gastos Administrativos
Inters Bancario
Leyes Sociales

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4. ECONOMAS DE ESCALA
La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando
alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor
coste, es decir, a medida que la produccin en una empresa crece (zapatos,
chicles, bastones, cajas de cerillas) sus costes por unidad producida se
reducen. Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad.
En otras palabras, se refiere a que si en una funcin de produccin se
aumenta la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el
output producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar
en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el
mismo, estaramos ante economas constantes de escala, si fuera en ms,
seran economas crecientes de escala, si fuera en menos, en economas
decrecientes de escala. Comnmente, cuando se dicen simplemente
economas de escala, se refieren a la crecientes, ya que estas denotan una
funcin bastante ventajosa desde el punto de vista econmico, porque
significa que la produccin resulta ms barata por trmino medio cuanto
mayor es el empleo de todos los recursos. Resultara, por ejemplo, ms
barato por unidad producir 400 unidades que 200, si aumentamos en la
misma cantidad todos los recursos empleados para ello (y el precio de cada
recurso por unidad no cambiase).
Para analizar el fenmeno de las economas de escala se suele considerar la
relacin entre los aumentos de produccin (output) causados por los
aumentos en los factores de produccin (inputs). Qu ocurre cuando una
empresa, por ejemplo, dobla la cantidad que utiliza de inputs (el doble de
trabajadores, el doble de capital)? Si el resultado es que la produccin
aumenta ms que el doble, entonces se dice que la empresa est
caracterizada por economas crecientes de escala. sta es una situacin de
cierto inters en economa, puesto que implica que se puede producir con
menores costes a medida que se aumenta el nivel de produccin. Esto est
muy estrechamente ligado a la concentracin empresarial, en la medida en
que en un proceso productivo afectado de economas de escala creciente,
una sola empresa ms grande produce con un menor coste que dos
empresas ms pequeas.
Por qu se producen las economas de escala?:
Reparto de los costes fijos entre ms unidades producidas (disminucin
del coste medio)
Mejora tecnolgica

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Incremento de racionalidad en el trabajo (divisin del trabajo,


especializacin)
Causas no controlables por la empresa (por ejemplo disminucin del
precio de un insumo)
5. CONTROL DE LA PRODUCCIN.
La importancia de la programacin y control de la produccin, radica en que
debe de existir una perfecta coordinacin para que el producto que se esta
elaborando fluya sin interrupciones hacia su embarque. El control de la
produccin tiene el doble propsito de dirigir le ejecucin de las actividades
planeadas previamente y de vigilar su desarrollo para descubrir y corregir
las irregularidades. El control de la cantidad se concentra en la obtencin
de la produccin deseada dentro de los lmites de la fecha de entrega
prometida.
Esquema General del Control de la Produccin.
Planeacin de preproduccin.
Determinar la secuencia de operaciones.
Determinar la carga de las maquinas.
Seleccionar los mtodos preferidos de trabajo.
Comprobar las preparaciones de los medios.
Comprobar los niveles de inventarios.
Desarrollar los dibujos de diseo.
Despacho.
Hacer las requisiciones de compra.
Completar las autorizaciones de mano de obra.
Mandar las rdenes de ruta.
Despachar las rdenes del almacn.
Mandar las rdenes de trabajo.
Apresurar.
Vigilar el flujo de materiales.
Examinar los costos de mano de obra.
Investigar las reas del problema.
Iniciar las acciones correctivas.
Registrar los retrasos, desperdicios, etc.
MTODOS Y TCNICAS DE CONTROL.

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Cada compaa e incluso cada encargado de control dentro de la misma


compaa, emplean dispositivos de control adaptados especialmente a sus
propias necesidades. Generalmente se utilizan diagramas visuales. Algunas
de estas tcnicas son:
Diagramas de Gantt: Es una grfica de las actividades de produccin
expresadas por medios de barras en una escala de tiempo.
Mtodo de la lnea de balance: Combina las caractersticas de un
diagrama de Gantt y una grfica de tiempos con grficas de las
necesidades de materiales.
Diagrama del Objetivo: Se muestra la terminacin esperada del
programa para los productos y la tasa real de terminacin.
Plan del programa: Diagrama de las operaciones necesarias para
completar una unidad del producto terminado.
Diagrama del Avance: Aqu de muestra el estado actual de cada
operacin designada por un evento.

MDULO N 6
CONTROL DE GESTIN
INTRODUCCIN
El presente mdulo tiene como objetivo caracterizar los sistemas de Control
de Gestin en base a la gestin estratgica de las organizaciones.
Establecer un conjunto de elementos de anlisis
que justifican la
necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de la estrategia y la
estructura de la organizacin, y de otorgarle al sistema de informacin,
elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no
financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales
del control.
Adems, determina la importancia de la existencia de un sistema de
alimentacin y retroalimentacin de informacin eficiente y eficaz, para la
toma de decisiones generadas del sistema de control de gestin sistmico y
estratgico, a travs de los Cuadros de mando.

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Palabras Clave: Control de Gestin, Control Estratgico, Sistemas de


Control, Control, Gestin, Fases de Control, Cuadro de Mando, Estructura,
Estrategia.
4. LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIN ESTRATGICA
Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o
funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su
conformacin y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La direccin
ha sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un
grupo de individuos hacia un objetivo comn."
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes
funciones:
1.
Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el
esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de
programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos
especficos y fijacin de previsiones da a da.
2.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los
planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y
los empleados en tales unidades operativas.
3.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el
personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios
para realizar los programas.
4.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los
programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones
diarias entre el superior y sus subordinados.
5.
Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms
exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la
motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los
resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin
correctiva cuando la realidad se desva de la previsin. (Newman, 1968).
Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas
funciones deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta
tenga un carcter puramente analtico y metodolgico, ya que todos se
producen de forma simultnea en un perodo de tiempo dado, y sin atenerse
a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta
subdivisin la conforman solamente la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes,
la coordinacin es parte de ellas.

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Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un


papel determinado dentro del proceso de direccin, complementndose
mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del
papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que
tiene la planificacin por sobre las dems.
5. LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN. SU ESTRUCTURA Y
FUNCIONAMIENTO.
Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de
regular sus acciones y recursos en funcin de su supervivencia como
individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existi en primer
momento, un instinto de conservacin y con el posterior desarrollo biopsico-social, una conciencia de organizacin que les permiti administrar
sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y definicin de actividades
que garantizaba:

Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados


generalmente por un lder.
Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la
pesca en determinado perodo del ao.
Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u
otra labor.
Detectar alguna falta y las posibles causas.
Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se
encontraba previsto.

Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue


perfeccionndose gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que
reforzaran su carcter racional y por lo tanto han ido profundizando y
refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecucin, hasta
convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas concretas y
particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atencin de
cualquier organizacin.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin
influenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones
industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una
mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o
desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel de
competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas
y trminos como la gestin y todo lo que ella representa.

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La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades


reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a
un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de
los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados".
Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos
para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta
a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido
adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de
Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un
grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que
lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir
la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades
para tomar decisiones.
El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:

"Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la


actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules
son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de
la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones
necesarias para la consecucin de los objetivos y por el
establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las
acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados

Fijacin de los procedimientos de comparacin


resultados alcanzados con respecto a los deseados.

Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de


acciones correctoras."

de

los

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las


acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a
posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y
preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras
limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la
organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su
relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter
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sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en


lo adelante factores no formales del control.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como
proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque
sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a
l asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como
un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin,
que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn
presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien
definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al
correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado.
En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de
acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su
interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin
en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir
con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a


una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin
necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento
de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores
importantes.
El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada
centro de informacin. (Centro de responsabilidad).

Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se


recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades


o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas

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como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que


determinan en definitiva su razn de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente
estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y
a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar,
y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas
planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es
necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita
obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir
conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas
escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos
cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios
internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar.
"El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo
hemos entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo
que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos
como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De
all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva
determinacin de objetivos estratgicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir
el grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores,
cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del
cumplimiento de cada objetivo.
A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a
los sistemas de control en el mundo organizacional.
Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "a menudo los
directivos tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control
directivo de un contexto estratgico."
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras:

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Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros,


indicadores, etc.
Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier
sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control
debe atravesar por stas tres etapas:
"Establecimiento de estndares y puntos crticos.
Medicin del desempeo.
Correccin de las desviaciones."

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control.


Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin
orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la
situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la
comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la
innovacin.
En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la
organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los
casos solo les permite sobrevivir.
En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son
especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su
posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y
cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen
estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se debe expresar
el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. (Vase
Indicadores y centros de responsabilidad.)
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el
comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define
cmo medicin y evaluacin del desempeo.
Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque
multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad,
eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como
referencia estndares normados o planificados, expresarn el nivel de
Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces
expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin. No basta con
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determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempeo,
tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos,
estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo
en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer
posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por
la organizacin en general.
Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se
analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el
comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al
cambio, podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin.
EL CONTROL DE GESTIN.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los
recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de
los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el
transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las
organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma,
a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un
elemento de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de
tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras
internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control
presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento
fundamental de la gestin.
La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle
elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto
plazo."
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su
utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin."
Vase que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro
mecanismo de control disponible.
El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos
niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos
de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos,

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especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est


lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestin.
Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no
solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que
reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que
influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios,
y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a
alcanzar.
Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un
anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando
como mecanismo de control y flujo de informacin.
No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de
limitaciones del Control de Gestin entre las que se pueden mencionar:

Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de


gestin.
La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada
en la complejidad del sistema del control de gestin.
El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y
presupuesto y a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse
obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de
referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es
inalterable.
No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera.
El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que
significa que es necesario:
o Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a
corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo.
o Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico
y uno operativo).
Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el
entorno.

Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control


de Gestin estn caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los
procesos de control precedentes por ser derivado de ellos.
El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica
del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las

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necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no


formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
1.
Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organizacin.
2.
Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la
actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3.
Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.
4.
Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de
los diferentes departamentos.
5.
Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que
utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control
interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar
(o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), por
Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores
acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El
hecho de que, por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen
este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestin.
La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de
la organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad
de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la
organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno.
Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar
mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A
media que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los
procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles
inferiores.
A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un
sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la
interdependencia entre unidades organizativas es ms elevada, ya sea
mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de
un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestin
como sistema de control se reduce.
El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos
de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un
presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de

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controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con


aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos
mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales
(planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin)
y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que
promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin).
VNCULOS DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA.
La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsico para poder
disear el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de
centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las
caractersticas del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la
actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante
procedimientos. As, se necesitar mayor o menor supervisin directa, las
actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern pocos o muy
formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin contable
y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y
difcil ser ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de
control formalizado, adecuado adems para poder controlar las variables
concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los
responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el
sistema de control segn la organizacin adopte una estructura funcional,
divisional o matricial.
Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que
se transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema de
control est integrado con la estructura organizativa de forma que los
indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin
del desempeo de cada centro se realicen en funcin de sus
responsabilidades.
6. INDICADORES Y CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

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La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite


determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad.
La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas
encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin
pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de
carcter ms estratgico.
Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario
identificar las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas,
funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las
decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para
realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de su grado de
responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que
por tanto estn bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de
decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la
identificacin de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se
pueden establecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de
cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y
el control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los
indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.
Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada
centro y de la organizacin en su conjunto.
Como se plante anteriormente las variables clave son aspectos de
decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier
organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son
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concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta


consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de
la organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As,
por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio
de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.
"Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de
realizarse bien garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin
de sus objetivos."
La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las
habilidades de la administracin, puesto que de ello depende el control
adecuado. En relacin con esto, los directores tienen que hacerse preguntas
como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu me
mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas? Qu medir mejor las
desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier
fracaso? Qu estndares costarn menos? Para qu estndares se dispone,
econmicamente, de informacin?
La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de
indicadores de control y su medicin.
Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas,
margen beneficio, endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de
mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de
la organizacin, etc.) para que puedan representar al mximo las
caractersticas y particularidades del proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una
herramienta conocida como Cuadro de Mando. (Vase Los Cuadros de
Mando.)
7. LOS
SISTEMAS
DE
CONTROL
PARA
ESTRATGICA, EFICIENTE Y EFICAZ.

UNA

GESTIN

De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para
garantizar una gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con
un grupo de caractersticas que lo despeguen de su carcter netamente
contable y operativo.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del
control de gestin, estar la va para alcanzar ciertos niveles de efectividad
en el proceso al contar con un carcter sistmico, un enfoque estratgico, y

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no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso


significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el
sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que
completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la
eficiencia y la eficacia de la gestin.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin
eficientes y eficaces de la gestin estarn vinculados con los aspectos no
formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente,
la previa existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un perodo
determinado y que contemplen un verdadero reto para la organizacin, y los
caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control
debe tener su base en una estructura definida para:

Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a


departamentos que participen directamente en la actividad
fundamental.
Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo
directo a la actividad fundamental.
Departamentos o centros de responsabilidad que participen
directamente en otras actividades que estn contempladas en los
objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la
actividad fundamental.

Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha


descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso
depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la
actividad fundamental.
FASES DEL CONTROL DE GESTIN.
Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del
Sistema de Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de
aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformacin de los
sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas:

Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.


Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso,
caractersticas del entorno, tipo de estructura.
Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un
mayor peso en factores de carcter estratgico como planes,
presupuestos, proyectos, etc.
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Segn Jordan (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su
aplicacin, en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los
objetivos propuestos por stas."
Fase 0: Situacin inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos
de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin
puntuales. No existe la contabilidad de gestin.
1. Pedidos clientes.
2. Cifras de ventas.
3. Tesorera a corto plazo.
4. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros
y de la organizacin (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin.
Obtencin mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo
mensual). sta puesta en marcha supone la de una organizacin
administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la
identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la
consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio.
1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.
2. Resultados analticos.
3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento esttico al dinmico.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
1. Presupuestos anuales por meses.
2. Estados Financieros anuales previsionales.
Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de
desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de
desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas.

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1. Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente


financiero, por centros de responsabilidad.
2. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como
primer ao del plan.
Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.
Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos.
El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen
planes de accin con su traduccin a trminos financieros.
Fase
1.
2.
3.

6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:


Plan estratgico mayor de 5 aos.
Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3.
Presupuesto: 1 ao.

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.


Integracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta
flexibilidad en las fechas de elaboracin de planes.
Fase 7: Integracin formal.
Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes
de accin a mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de
presupuesto anual).
Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de
resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin.
Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el
aspecto de delegacin de responsabilidades de gestin. Cambio de
orientacin en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la
fase ms alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor
nivel. Todo depende de las caractersticas de la organizacin en especfico.
Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin
nica, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con
criterios de supervivencia, no tendr las mismas necesidades de control que
una muy descentralizada, de mediano o gran tamao, con una amplia
variedad en su produccin y muchos competidores, gran diversidad en su
estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que
permite organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la

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situacin actual de los sistema s de control de gestin en las organizaciones


y establecer cuales sern las principales acciones que de forma inmediata
podrn poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios
superiores en la ejecucin de la funcin de control con mayores niveles de
eficiencia y eficacia.
8. EVALUACIN CONCEPTOS Y EVOLUCIN
Al hablar de evaluacin el diccionario enciclopdico la define como la accin
y efecto de evaluar. Valoracin de las aptitudes y mritos de una persona o
de los conocimientos alcanzados por el alumno.
Para los filsofos la accin de evaluar un objeto, cosa o accin es una
operacin cualitativa como tal se expresa a travs de juicios como: "buenomalo"; "bello-feo" y otros, esto significa que la calidad que encontramos en
el objeto o en la accin sujeto a la evaluacin depende tanto de las
propiedades del objeto como del sujeto que evala.
Para la educacin la evaluacin ha estado especialmente referida a la
medicin del rendimiento que obtienen los alumnos dentro del aula y en
materias cuyos resultados puedan ser expresados en trminos cuantitativos.
VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Para el Empleado
1. Permite un dialogo entre el empleado y el supervisor inmediato
adems, permite la integracin a escala laboral, para que el
trabajo sea ms organizado y disciplinado.
2. Le permite al evaluado conocer la opinin que tiene sus
supervisores con respecto a su trabajo, elevando as la
motivacin del empleado.
3. Sirve como estimulo a los empleados para mejorar el desarrollo
de su labor y a superarse cada vez ms, generando un mayor
rendimiento y productividad tanto en el mbito laboral como a
escala personal.
4. Al ser evaluados de manera igual se eliminan los factores de
favoritismo.
5. El empleado conoce las reglas de juego, o sea los aspectos de
comportamiento y rendimiento que le sern evaluados.
6. El empleado conoce las medidas que su supervisor va a tomar
para mejorar su rendimiento (programas de entrenamiento,
adiestramiento, entre otros.)

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Para la Organizacin
1. Permite conocer debilidades y fortalezas de la organizacin.
2. Proporciona informacin confiable de los diferentes subsistemas
y otras acciones que debe tomar la gerencia de Recursos
Humanos.
3. Permite
detectar
las
necesidades
de
capacitacin,
adiestramiento e instruccin de los trabajadores.
4. La eficiencia en un departamento puede ser medida a travs de
su personal an en situaciones donde no existan otras formas de
evaluacin que puedan aplicarse.

Para el Supervisor
1. Aumenta el conocimiento al igual que el de sus empleados, con
respecto a cuales son sus aciertos y donde estn las fallas para
as fortalecer los primeros y corregir las segundas.
2. El supervisor puede proponer medidas para mejorar el patrn de
comportamiento de sus subordinados.
3. Permite a los supervisores la oportunidad de pensar en su gente,
sus aspectos positivos y deficiencias.

PROBLEMAS FRECUENTES A LA HORA DE EVALUAR


Tendencia Central
Surge por la renuncia de los supervisores a otorgar calificaciones muy
buenas o muy malas. Como resultado, la mayora de los empleados son
agrupados en el centro, casi todos con calificaciones cercanas al promedio.
Los errores de la tendencia central penalizan a los mejores trabajadores y
premian a los peores. Tambin complican la determinacin de quienes estn
listos para recibir los mejores aumentos y de quienes deben ser despedidos.
Indulgencia
La indulgencia es una tendencia a la generosidad. El mecanismo del error es
sencillo; el evaluador tiende a asignar al evaluador puntuaciones no
inferiores a un cierto nivel. Por lo general, esto ocurre automticamente de
tal modo que frente a dos categoras de juicios contiguas, el evaluador por
tener " buen corazn" opta por la ms favorable.
Severidad
Acta en sentido totalmente contrario al anterior. El evaluador, por exceso
de critica, tiende a mantener bajos los Juicios, y entre dos puntuaciones
elige siempre la menor. Es el caso de supervisores muy estrictos o egostas
que de manera inconsciente, optan por la apreciacin ms baja.
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Efecto de Halo
Es el error que comete el evaluador al dejarse guiar por ciertas
caractersticas del evaluado, o determinados hechos que le han
impresionado en forma particular.
Antigedad
La antigedad o tiempo que un individuo tiene en su cargo, puede tener
efectos sobre la calificacin de la persona. Ciertos estudios han descubierto
que entre ms tiempo tiene una persona en el cargo, menores son las
calificaciones que recibe. Existe una razn que ayuda a explicar este hecho.
Primero, si el individuo fuese bueno, hace tiempo que lo hubiesen
promovido, el supervisor se ve propenso a dar una mejor calificacin a
alguien, donde la evaluacin le sea de ms provecho.
Relaciones
Las relaciones o grados de conocimiento personal entre el supervisor y los
trabajadores, tambin pueden influir en las evaluaciones. Sin embargo, esto
no es siempre perjudicial. A medida que el supervisor va captando la calidad
del trabajo de cada persona y va detectando sus puntos fuertes y dbiles,
tambin va hacindose una idea ms exacta de la evaluacin de eficiencia
que cada uno de ellos merece.
EL FUTURO DE LA EVALUACIN
La poltica y la prctica de la evaluacin siempre incluirn transacciones y
compromisos. Todo sistema pblico de evaluacin comportar una variedad
de consecuencias para los estudiantes, los profesores, los empleados y los
centros, por ello tendr que ser pblicamente aceptado en trminos de
validez y oportunidad. El sistema tendr que ser, pero tambin parecer, el
mejor posible, y esto significa incorporar alguna prueba externa o
averiguacin de los estndares por otros medios como inspeccin y
referencias que crucen los datos del proceso.
Supervisin de personal
En esta seccin trataremos de varias maneras de conocer a la gente que
trabaja para usted. Hablaremos acerca de cmo delegar trabajo,
comunicarse y juzgar la ejecucin. Si usted se empea, puede adquirir la
capacidad para trabajar bien con otros.
He aqu los cuatro principios:
1. Dejar saber a cada trabajador cmo va en su labor.
2. Reconocer mritos cuando sea debido.
3. Avisar por anticipado a la gente sobre cambios que la afecte.
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4. Utilizar de la mejor manera las habilidades de cada uno.


Tomando estos principios uno por uno, analicemos cmo enterar a cada
trabajador de cmo va su labor.
Supongamos que usted, ha encargado a alguien una tarea nueva. Como
buen supervisor, usted, debera haber conversado con esa persona sobre
cmo encaja la tarea en la estructura general de la organizacin, haber
explicado la tarea especfica y haberse asegurado que la persona sabe lo
que se espera de ella
9. SISTEMA DE RECOMPENSAS
Un elemento muy importante, vital para que una organizacin logre sus
objetivos son las estrategias. As, pues su formulacin y implantacin y
puesta en prctica son pasos obligatorios al que debe incurrir toda empresa
si desea tener xito en un futuro.
Primero, formulamos la estrategia, cuyos requisitos primordiales son:
conocer el negocio, formular una misin, unos objetivos y una estrategia
flexibles, las estrategias deben ser comunicadas a todos los niveles de la
organizacin.
Segundo, ya con la estrategia formulada, procedemos a la implantacin de
las estrategias, que comprende de algunos pasos vitales y entre estos estn:
diseo de recompensas e incentivos, creacin de una cultura corporativa y
ejercicio de un liderazgo estratgico para apoyar las estrategias.
Este trabajo comprende los tres antes mencionados: cmo deben
implementarse, qu se debe tomar en cuenta para su implantacin, por que
y para que se utilizan, etc.
Por lo general, las compaas tratan de fortalecer el compromiso en toda la
organizacin por medio de la motivacin, los incentivos y las recompensas
por el buen rendimiento. El reto del implantador de la estrategia es disear
una estructura de recompensas que motive a la gente a hacer aquello que es
necesario para que la estrategia funcione con xito. Tambin, parte del
trabajo de un implantador de la estrategia consiste en liderar tcnicas de
motivacin que creen un compromiso real y actitudes de ganadores entre
empleados.
Los implantadores no deben eliminar por completo la tensin, la presin del
rendimiento y la ansiedad del proceso de implantacin. Por ejemplo, todava

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no hay pruebas de que un ambiente libre de presin conduzca a una


ejecucin superior de la estrategia.
Las organizaciones con alto rendimiento necesario necesitan un conjunto de
gente ambiciosa que saboree la oportunidad de tener xito, ame el reto,
prospere en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta
competencia y presin son tiles para saciar su propio impulso de obtener
reconocimiento, logros y satisfacciones personales.
RECOMPENSAS E INCENTIVOS
El punto de vista convencional es que el plan de un gerente para la
implantacin de la estrategia debe incorporar ms elementos motivadores
positivos que negativos porque cuando la cooperacin se recompensa y se
menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con ms
entusiasmo y esfuerzos.
Cuando ms entienda un gerente que motiva a los subordinados y cuanto
ms confi en los incentivos motivadores como una herramienta para
implantar la estrategia, mayor ser el compromiso de los empleados para
poner en prctica el plan estratgico.
RELACIN DE LAS RESPONSABILIDADES CON LOS OBJETIVOS DE
RENDIMIENTO
El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que
apoye la estrategia es definir las tareas y responsabilidades en trmino de
los resultados por lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.
En cualquier trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.
Como sabe cualquier estudiante, el hecho de que un maestro ensee no
significa que los estudiantes aprendan. La enseanza y el aprendizaje son
cosas distintas: la primera es una actividad el segundo es un resultado.
El hecho de hacer nfasis en lo que se debe lograr, ocasiona que todo el
ambiente laboral se oriente a los resultados. Sin objetivos, la gente y las
organizaciones puede estar tan absorta en realizar a tiempo sus deberes y
funciones asignadas que pierden de vista qu ve el inters en el logro y en el
rendimiento planeado, los implantadores de la estrategia dan pasos
prcticos para que sucedan las cosas que correctas en lugar de esperar
pasivamente que ocurran. A esta forma de implantar estrategias se conoce
como Administracin por Objetivos ( APO).
RENDIMIENTO GRATIFICADOR

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La nica manera confiable de lograr que la gente de toda la organizacin se


centre en los objetivos estratgicos y que alcanzarlos se convierta en una
forma de vida es recompensar a los individuos que logren las metas y negar
estos incentivos a quienes no lo hagan.
En este contexto, penetra el siguiente principio de direccin estratgica:
"La norma para que el implantador de la estrategia evalu si las personas y
las unidades han realizado un buen trabajo debe basarse en el hecho de si
lograron sus objetivos de rendimiento"
PAUTAS IMPORTANTES QUE DEBEN OBSERVARSE CUANDO SE
DISEAN RECOMPENSAS INCENTIVOS
1. El paso por rendimiento debe ser una pieza importante del paquete
total de compensaciones.
2. El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores,
y no referirse a la alta gerencia.
3. El sistema debe administrarse con un cuidado y una justicia
escrupulosa.
4. Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la atencin de
slo los objetivos de rendimiento definidos en el plan estratgico.
5. Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona segn se
espera deben incluir resultados que esta persona pueda afectar.
Adems de estas pautas generales, es difcil recomendar que tipos de
recompensas e incentivos se deban desarrollar. Lo nico que se puede decir
es que el resultado debe relacionarse con las mediciones de rendimiento
que indiquen si la estrategia esta funcionando y si la implantacin va por
buen camino.
IMPORTANCIA DEL
RECOMPENSAS

ENLACE

ENTRE

EL

RENDIMIENTO

LA

La estructura de recompensas es la herramienta ms importante con que


cuenta la gerencia para la implantacin de la estrategia. Es lo que llamamos
"Principio de Direccin Estratgico".
Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen la atencin son
las decisiones que toma el importador de la estrategia con respecto a
aumentos salriales, compensacin de incentivos, ascensos, asignaciones
clave y formas e implicaciones de brindar reconocimiento y elogios.

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La manera como un gerente estructura los incentivos y otorga las


recompensas indica qu tipo de conducta y rendimiento quiere la gerencia y
quin est haciendo un buen trabajo.

USO DE CONTRATO DE RESULTADOS


La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la
estructura de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de
resultados, delimitar la responsabilidad y los limites para lograrlos, y
considerar su cumplimiento como un contracto.
Para evitar la debilitacin del enfoque de la direccin con objetivos en la
implantacin de la estrategia, un gerente debe insistir en que el resultado
real se evale en funcin de los objetivos del contracto.

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MDULO N 7
PLANIFICACION ESTRATGICA
INTRODUCCIN
Haba una vez dos directores generales de empresa que competan en la
misma industria.
Estos dos directores decidieron ir a un viaje de
campamento para analizar una posible fusin. Se internaron profundamente
en el bosque y, de repente, se encontraron con un oso pardo que se levant
sobre sus patas traseras y gru.
En forma instantnea, el primer director general se quit la mochila y sac
de ella un par de zapatillas para correr. El segundo director dijo: Oye, t
no puedes correr ms que ese oso!. El primer director respondi: Quizs
no pueda correr ms que ese oso, pero seguramente s ms que t!
Esta historia capta el concepto de la direccin estratgica, que es lograr y
mantener una ventaja competitiva.
1. DEFINICIN
La planeacin o direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que
permitan a una empresa lograra sus objetivos.
Segn esta definicin, la planeacin estratgica se centra en la integracin
de la gerencia, el marketing, la contabilidad, las finanzas, la produccin, las
operaciones, la investigacin y desarrollo y los sistemas de informacin,
para lograr el xito de la empresa.
2. OBJETIVO DE LA PLANIFICACION ESTRATGICA

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Los objetivos de la planificacin estratgica son:

Establecer un camino bien definido en el cual la empresa puede


conducirse firmemente en el presente y orientar su futuro.
Con la planeacin estratgica, se desarrolla una visin de lo que se
quiere alcanzar a largo plazo, al mismo tiempo permite dar claridad
sobre lo que se quiere decir y a donde se quiere llegar.
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la
gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de
qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su
camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los
planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.

3. FUTURO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA


El rompimiento de fronteras al comercio mundial es un hecho, las tasas
arancelarias tienden a desaparecer esto implica un comercio mundial libre
las condiciones tributarias llaman la atencin a los inversionistas
extranjeros, lo cual da lugar a una competencia fuerte, todo esto como parte
de la globalizacin econmica.
Para sobrevivir entonces habr que competir, y para competir se debe de
producir, esta produccin requerir eficiencia y eficacia, dentro de un marco
de calidad, pero la calidad es una estrategia y las estrategias se deben de
planear.
Habr necesidad de segmentar el mercado, de contratar ms personal, de
aumentar la capacidad de la empresa, de mejorar la calidad del producto, de
generar nuevos productos.
A cualquiera de estas opciones tendr que decidir la empresa, en
consecuencia, la pequea empresa y la mediana empresa, tendrn que
trabajar mucho, planear su futuro y definir sus estrategias a mediano y largo
plazo.
La planeacin estratgica tendr entonces mayor auge, como ya lo est
teniendo hoy en da, los pequeos empresarios aplican muchas estrategias
para resolver sus problemas inmediatos y no se dan cuenta.
Si el empresario planificara estas estrategias, actuara de una manera ms
solvente, cuanto antes se d cuenta el pequeo empresario guatemalteco,
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este estar preparado para enfrentar el futuro, mas terreno se habr


avanzado, reducir as el riesgo y aumentara las oportunidades de la
empresa, mayormente si define y planea estratgicamente
4. EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Como se defini anteriormente, la planeacin estratgica es un proceso de
reflexin ante la actual misin, tomando en cuenta los recursos de la
empresa y situacin del medio en que esta opera, con el objetivo de tomar
decisiones a mediano y largo plazo basadas en estrategias globales y
especificas.
Para Sierra (1999) cuando se menciona un proceso, se refiere a la
consecucin de una serie de pasos, para lograr introducir la planeacin
estratgica en una empresa. Este proceso se orienta en una forma
integrada, partiendo de un anlisis de recursos con que cuenta una
organizacin, y por su puesto sus oportunidades, debilidades y riesgos que
enfrenta.
Basados en estos anlisis, se define la estrategia corporativa de la empresa
o estrategia global, esto es previo a definir los objetivos operacionales de la
empresa.
La estrategia o las estrategias seleccionadas son las que definirn la visin
de la empresa.
Estas estrategias debern posteriormente ser instrumentadas, es decir
debern introducirse a los planes, programas y polticas de la empresa.
El proceso de planeacin estratgica define 9 pasos:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Definir la misin de la organizacin.


Establecer los objetivos.
Analizar los recursos de la organizacin.
Examinar el ambiente.
Hacer predicciones.
Analizar oportunidades y riesgos.
Identificar y evaluar estrategias alternativas.
Seleccionar las estrategias
Instrumentar las estrategias
a. Definir la visin

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La misin comprende principios, creencias y valores de una organizacin, la


misin debe de estar orientada al cliente.
Una misin debe tener un sentido social, pensar en ayudar, en colaborar con
el consumidor, cuando se hace un producto o servicio, pensando en el
consumidor quedara satisfecho, y esto origina un sentimiento de respeto y
lealtad hacia el cliente.
La misin debe responder a preguntas como:
En qu negocio estamos?
Cul es el objetivo de la organizacin?
Quines son los consumidores o usuarios?
Por qu nos compran?
A continuacin se presenta un esquema de la misin y organizacin.
La misin y la organizacin

Como se puede observar que la misin esta enlazada y relacionada con la


organizacin de la empresa debido a que en esta se encuentran los
trabajadores, los accionistas, los proveedores y clientes, los cuales forman
una comunidad en la empresa, pero esta comunidad depende del liderazgo y
la tica que posee el gerente para llevarlos a cumplir con la misin de la
empresa.
LINEAMIENTOS PARA DEFINIR UNA MISIN

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La Misin consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado


negocio cualquiera de los considerados anteriormente. En otras palabras,
es la funcin de una organizacin dentro de su particular visin del entorno.
Se aconseja formular la Misin desde una perspectiva del cliente y no
centrados en una tecnologa. El ejemplo que se suele dar es el de las
empresas de ferrocarril para las cuales su Misin era poner trenes. Estaban
enfocados a una tecnologa.
Si los ferrocarriles definen su Misin en trminos de transportar pasajeros y
carga de forma rpida y cmoda, cuando el bus o el avin pasaron a ser
tecnologas preferidas por los consumidores, se podan plantear cambiar de
tecnologa y entrar en el transporte de pasajeros o carga con aviones.
b. Establecer los Objetivos
El siguiente paso del proceso de planeacin estratgica es el
establecimiento de objetivos, es decir, trasladar a trminos concretos la
misin.
Los objetivos determinan las metas de la empresa y los medios para
alcanzarla, y es la parte operativa de la misin.
Los objetivos no son medibles en cuanto a tiempo, pero se asocia que los
generales son a largo plazo y los especficos a corto y mediano plazo. Sin
embargo son determinantes y deben cumplirse.
En la planeacin estratgica, todos los objetivos sern generales, es decir
definirn las metas globales propuestas en la misin. Existen varios
lineamientos para formular objetivos los cuales son:

Los objetivos deben ser claros.


Los objetivos expresan una finalidad
Los objetivos son pronunciamientos de lo que una organizacin desea
o quiere hacer.
Los objetivos no son explicativos.
c. Analizar los Recursos de la Organizacin

Se llama recurso a un objeto, forma, procedimiento o mtodo capaz de


solucionar un problema con base en caractersticas propias. Toda empresa
para operar necesita de tres recursos fundamentales:
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Recursos
Recursos
Recursos
Recursos

humanos
financieros
fsicos
Tecnolgicos

Recursos humanos
Lo constituyen todas las personas que intervienen en el proceso de un
producto, o en generacin de un servicio, ya sea en forma directa o
indirecta.
Cuando se habla de forma directa se refiere a la mano de obra, y a la
indirecta, se refiere al personal administrativo.
Una empresa puede saber su potencial de recurso humano, la cual
comprende cuatro aspectos importantes.

Planeacin
Planeacin
Planeacin
Planeacin

de las necesidades futuras


del equilibrio futuro
del desarrollo
del reclutamiento o despido

De cuantas personas, son ciertas habilidades, que necesitara la organizacin


a corto plazo.
Planeacin de las necesidades futuras
Es el nmero de personas que actualmente trabajan en la organizacin, se
espera que trabajen a futuro.
Planeacin del equilibrio futuro
Es cuando la empresa ve de que manera puede conocer el nmero de
empleados que necesitara.
Planeacin del reclutamiento y los despidos
Planeacin de desarrollo
Es como debe administrarse el adiestramiento y desarrollo de los individuos
dentro de la organizacin.
La planeacin del recuso humano comprender tanto el ambiente interno,
como el externo de la organizacin, y estos definir los limites dentro del
cual deben de operar los planes de recursos humanos de la empresa.
Recursos financieros
Constituyen todos los activos, pasivos y capital de una organizacin.

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Son todos los derechos de una empresa, representados en bienes tangibles e


intangibles.
Activos:
Son todas las obligaciones de una empresa, representada en las deudas a
corto y largo plazo.
A.

Pasivos:
Constituye la diferencia entre el activo y pasivo. Es aportado por los
accionistas de una empresa, a una empresa le interesan dos aspectos en un
anlisis financiero:
Solvencia
Rentabilidad
B.

Recursos tecnolgicos
La habilidad de crear y replicar el conocimiento es especialmente crtico
para empresas que compiten en entornos dinmicos, las cuales no
solamente tienen recursos tecnolgicos relevantes, sino que deben mostrar
flexibilidad y capacidad administrativa para coordinar efectivamente sus
competencias internas.
d. Examinar el ambiente.
Como resultado del estudio, se disea un modelo en el cual la generacin
del conocimiento es posible a travs de la adquisicin de conocimiento
externo y de la creacin interna de conocimiento, proceso este ltimo
facilitado por la motivacin personal y la oportunidad de aprender de los
miembros de la organizacin. La transferencia del conocimiento se realiza
mediante la utilizacin de mecanismos formales e informales. An y cuando
los mecanismos formales como los documentos y el Intranet proveen un
apoyo a este proceso, los empleados prefieren transferir su conocimiento de
una forma cara a cara.
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al
funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan
grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su
totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en l
distinguir lo que es simplemente importante de lo que es realmente
imprescindible para su supervivencia.

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Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una


empresa, como pueden ser factores polticos, econmicos, sociales, , todos
pueden generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa
es saber de qu manera estos factores globales del entorno ( macro
entorno ) afectan al entorno sectorial de la empresa ( micro entorno ),
como vemos en el grfico siguiente. Un entorno sectorial que componen
clientes, proveedores y competencia
Toda empresa cuenta con dos ambientes, el ambiente externo y el interno.
Ambiente externo
Se refiere a las instituciones o fuerzas externas a la organizacin y que
afectan su desempeo.
El ambiente externo se divide en macro ambiente y microambiente.
El macro ambiente lo constituye:
Demografa.
Situacin econmica.
Competencia.
Fuerzas sociales y culturales.
Fuerzas polticas y legales.
Tecnologa
El microambiente lo constituye:
Los proveedores
Los intermediarios
Los clientes
Con el anlisis sectorial se pretende:

Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa,


porque ello influir en su competencia y rentabilidad.

Conocer la relacin que existe entre la intensidad de la


competencia y la rentabilidad de la empresa, siendo sta menor
cuanto mayor sea la intensidad de la competencia

La anticipacin en cuanto a tendencias del sector, para ser ms


dinmicos que los competidores. Se trata de aprovechar las
tendencias a nuestro favor. Por ejemplo el cambio demogrfico que
supone en algunos pases el incremento de las personas de mayor
edad. Existen mltiples oportunidades de negocio que se abre en la
atencin de las personas de la tercera edad
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Valorar acciones comunes dentro de un sector en la bsqueda de


la mejora global

Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los


clientes y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de
encontrar los huecos de negocio. Qu parte del mercado no est bien
atendida por los competidores o nosotros con nuestros recursos
podemos atender mejor?

Gobierno y Poltica

Estructura Social

Anlisis Sectorial:

Tecnologa

Estructura Demogrfica

Proveedores
Clientes
competidores

Economa Nacional /
Internacional

Medio Ambiente

ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE


PORTER
Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad
vienen determinados por las propias caractersticas del sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los
factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la
rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido)
est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.
En el siguiente grfico vemos esquemticamente el modelo, que
desarrollamos en los siguientes apartados. Este tema es muy importante, la
base del anlisis externo, por lo que podra abarcar un curso entero.
Proveedores
Poder de Negociacin
Amenaza de nuevos competidores
Competidores del sector
Nuevos
CompetidoresPASAJE ALBERTO CODDOU
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Rivalidad
empresas

Productos
Sustitutos

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Amenaza de Sustitucin

Compradores
Poder de Negociacin

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LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: LA COMPETENCIA DE LOS


PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen las mismas
caractersticas del producto original. Adems de confundir a veces al
consumidor y de acrecentar la competencia, la aparicin de productos
sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos.
Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos
que los sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el
precio que se ponga si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice
entonces que la demanda es inelstica con respecto al precio.
Otros productos, como los relacionados con la comunicacin por mensajera
o las empresas de telefona han encontrado en los ltimos aos la
competencia de productos sustitutivos proveniente de la adaptacin de las
nuevas tecnologas, como por ejemplo el correo electrnico. En este caso, el
consumidor es ms sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es
inelstica con respecto a este. En este caso, l9os precios disminuyen y el
margen de beneficio es escaso, puesto que adems de la calidad se compite
en el precio del producto.
Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el producto sustitutivo por
razones de precio. La relacin de confianza del consumidor con un producto
es mayor cuanto ms complejas sean las necesidades satisfechas por ese
producto. En este caso, al consumidor no le importa pagar ms por un
producto que ya conoce y que le da ptimos resultados antes de arriesgarse
en un nuevo producto, aunque sea mas barato. Adems, el producto original
(el ms caro) se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia
mala y barata de s mismo. En este caso se refuerza la relacin entre el
producto y el consumidor. La imitacin de ropas de marca o de perfumes son
claros ejemplos de lo que estamos hablando.
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LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: AMENAZA DE ENTRADA DE


NUEVOS COMPETIDORES
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del
capital invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas
en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado. En este caso lo aplicamos a un
sector, y vemos como si una empresa ve atractivos los resultados de un
determinado sector, pues apueste por entrar en l. Lo que ocurrir en el
sector ser que cuantas ms empresas se desarrollen dentro del mismo,
menores sern los beneficios, que caern hasta el nivel competitivo.
En este momento podemos hablar de si un sector es o no contestable, lo que
depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector
es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios
dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin
que influya el nmero de empresas que existan en el sector. La existencia de
barreras de entrada trae consigo los llamados costes hundidos, que son
aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir
en determinados activos y que no podr recuperar cuando decida salir del
sector.
Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos, las empresas utilizan
el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y
crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarlo en un momento
determinado, ya que, conseguidos estos, marcharn del sector.
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada,
que son las siguientes:
Inversin necesaria.En determinados sectores, la inversin que se necesita tan solo para formar
parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por
muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los
aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan
aplastante del mercado que difcilmente pueden competir con ellos. Otros
Sectores no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las
franquicias del sector inmobiliario.
Economas de escala.Hay sectores en los que la pequea produccin no es eficiente para la
empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las
empresas de publicidad, donde se dan importantes costes fijos y en las que
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los costes variables apenas de aprecian en funcin de la cantidad producida


si esta es pequea. Por esto, una empresa que desee formar parte de este
sector tendr que decidir si entra con una escala pequea de produccin, lo
que implica costes unitarios muy importantes, o bien entra con una gran
capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea
infrautilizada mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los
costes que ello conlleva.
Ventaja absoluta en costes.El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores
como el abastecimiento de una materia prima o las economas de
aprendizaje, provocan que la empresa que ya est dentro del sector tenga
ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para aquellas
empresas que quieren formar parte de ese sector.
Diferenciacin del producto.Es muy difcil para una empresa que entra nueva en un sector competir
contra otras que ya estn asentadas en el mismo. Y es que estas empresas
asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y
luna fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar
importantsimas inversiones en publicidad, un coste que habran ahorrado si
hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro
camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastas tanto en
publicidad es el de competir en precios son las empresas establecidas, o
bien actuar en los nichos de mercados que esta no considera.
5. Acceso a canales de distribucin.Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendr
posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Y para
una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los
canales de distribucin, los cuales estn ocupados ya por las empresas
conocidas. Adems, empresas noveles no tienen esa relacin de confianza
con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar
de venta.
Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio
est limitado al que ofrecen las estanteras, y que ya estn ocupados por las
empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el acceso a los
canales se imposibilita el xito de la empresa.

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Barreras administrativas y legales.


Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se
relacionan con la obtencin de licencias expedidas por autoridades pblicas,
patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la
seguridad.
Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones
(licencias), los trabajos de investigacin (patentes). Estas barreras, que cada
vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente,
suponen costes importantes para la entrada de nuevas empresas.
Represalias
Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes
en el sector, segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas
represalias podran consistir en campaas de publicidad agresiva o
brusquedad bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo
margen de beneficios es inferior porque est empezando. Esta ltima

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medida conllevara la ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin


de las empresas establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas.
Eficacia de barreras de entrada.
Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada hay que considerar
diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann
encontraron que la rentabilidad es superior en sectores con barreras de
entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente bajas. Por
otro lado, George Yip no cree que las empresas que quieran entrar en un
sector y finalmente no lo hagan sean por las barreras de entrada, ya que
crea que podran superar esas barreras, por contar con los recursos y
capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento que
podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada
para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ESTABLECIDOS
La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos
ocurra viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de
esta en la generacin de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no
solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de
forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los
que no se compite en precios se compite en publicidad, innovacin, calidad
del producto / servicio, Para determinar la intensidad de la competencia
hay que considerar la influencia de los siguientes factores:
Concentracin
Se refiere al nmero de empresas que compiten en un sector y al tamao de
estas. Hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio
de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft
en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para
la fijacin de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un
pequeo grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a
acuerdos de precios paralelos entre estas empresas. En mercados en los
que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y Pepsi), la competencia
no se da en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y
promocin.
Diversidad de competidores
Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado
tenan caractersticas muy similares en cuento a su estructura organizativa,
costes e incluso objetivos. Eso provocaba menor rivalidad al tener un
funcionamiento tan similar. Con la globalizacin y la apertura de fronteras,
la competencia ha crecido enormemente as como las condiciones en la que
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se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la


deslocalizacin.
Diferenciacin del producto
La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro
ser mayor cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas.
Esto obliga a las empresas a reducir los precios con el fin de incrementar
sus ventas.
Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio
commodity, que es aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por
ello, en este caso la competencia solo se da en el precio, que suele ser muy
bajo, como bajos son tambin los beneficios que ofrece. Ejemplos de este
tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construccin,
los productos de la minera.
Exceso de capacidad y barreras de salida
Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el objetivo de emplear
de la forma ms eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho de no
ser capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los
precios de sus productos para lograr un mayor volumen de ventas y un
mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto, hemos de hacer
referencia a las barreras de salida, que son los costes que tendra que
afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podran impedirlo.
Las barreras de salida pueden ser la inversin en recursos duraderos y
especializados o la proteccin contractual de los empleados en caso de
despido.

Condiciones de los costes: economas de escala y relaciones


entra costes fijos y costes variables
Est relacionado con lo que antes hemos comentado de la capacidad de
produccin con la que cuenta la empresa. Un exceso de capacidad obliga a
bajar los precios. Hasta dnde podemos llegar en la bajada de precios
depender de la estructura de costes de la empresa. Como norma general,
la empresa ha de cubrir siempre sus costes variables. As, en la relacin
entre costes fijos y variables predominan los primeros, la empresa tratar de
emprender cualquier negocio, para cubrir as los costes variables.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: PODER DE NEGOCIACION DE
LOS COMPRADORES
Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que
son los mercados de factores (en los que compran materias primas,
componentes, recursos financieros y mano de obra) y los mercados de

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productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son
distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la
determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa
frente a sus clientes:
Sensibilidad de los compradores al precio
Depende de:
- el coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de
bebidas).
el grado de diferenciacin del producto.
la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el
sector del automvil).
la importancia de la calidad del producto.

Poder relativo de negociacin


En el poder de negociacin de los compradores con respecto a los
vendedores influyen los siguientes factores:
el tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los
proveedores.
la informacin de los compradores.
la posibilidad de integracin vertical
Ambiente interno
Es muy importante comprender que las empresas estn formadas por
personas y que su actuacin como un equipo es vital para la planificacin
estratgica.
La comprensin que tiene cada participante del proceso de desarrollo es
estructurada por los modelos mentales que tiene, o sea por un sistema de
supuestos, creencias, actitudes y valores relacionados con teoras y
conceptos de desarrollo, provenientes de las experiencias, estudios,
ideologas sociales, prejuicios y mitos populares que han influido en su
formacin.
Todos quienes pertenecen a la empresa debern enfrentarse a un proceso de
planificacin estratgica, y tienen sus propios modelos mentales sobre el
desarrollo. Por eso, el primer paso del proceso de Planificacin, consiste en
estimular un proceso de consulta crtica y constructiva sobre los diferentes
conceptos de desarrollo, llevando al cuestionamiento de los supuestos en los
cuales se basan estos conceptos y a un anlisis de las consecuencias hacia
las cuales nos llevan.

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Luego es preciso presentar claramente los elementos de un desarrollo


basado en la potencializacin, el aprendizaje y el desarrollo de capacidades.
Con esta base el equipo gerencial puede comenzar a armar un marco
conceptual del desarrollo, compartido por todos los participantes, que sea
consistente y orientado hacia el desarrollo de la empresa y por supuesto de
los seres humanos.
El resultado de este proceso ser crear entre los miembros del equipo cierto
grado de claridad y unidad de pensamiento que les da una base unificada
para los anlisis que tienen que realizar de los dems elementos de la
planificacin. Si los participantes en la Planificacin estratgica creen que el
modelo de desarrollo basado en el crecimiento econmico, por medio de la
industrializacin provee una explicacin correcta de la dinmica del proceso
de desarrollo, o si su modelo de desarrollo se centra en el paternalismo, el
asistencialismo y la provisin de servicios; estos modelos ejercern una
influencia decisiva en la formulacin de su visin de una sociedad futura
deseable y en los indicadores que usarn para evaluar la situacin o
contexto actual.
En cualquiera de estos casos, tanto su visin como sus estrategias y
planificacin, sern muy distintas de la visin y planificacin elaborada por
un equipo cuyo modelo de desarrollo est centrado en el recurso humano.
Se refiere a las fuerzas internas de la organizacin que son controladas por
la administracin de la empresa. Estas fuerzas internas incluyen:

La capacidad de produccin
Capacidad financiera
Capacidad de personal
Investigacin y desarrollo

5. FACTORES CLAVE DE XITO


Los factores claves del xito de la estrategia de la empresa son aquellos que,
en ltima instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan
competitivo. Y para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos
condiciones:
suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir.
Sobrevivir a la competencia.
Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la Direccin de la empresa
debe conocer en primer lugar cules son sus clientes, y considerarlos la
base de su supervivencia. Una vez que sabe cuales son los clientes, deber
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estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir, el porqu decide


escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa
podr trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva que le haga
lograr el objetivo de la supervivencia.
En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe
ingenirselas para aguantar la presin que efectan sus competidores. Por
ello, debe conocer a la perfeccin el mercado del que participa y las reglas
del juego que lo rigen, es decir, si la competencia es o no intensa, si se
compite en precios o diferenciacin de los productos/servicios.

6.
ANALISIS DE FORTALEZAS, AMENZAS, DEBILIDADES Y
AMENAZAS
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la
informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas
correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos,
sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo de
la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente
pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin
institucional.
La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de
escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institucin.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la
institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar
el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las
debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las
siguientes

Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe


cumplir la empresa.

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Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de


estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al
identificar la posicin actual y la capacidad de respuesta de nuestra
institucin.
De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera
funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido
puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es
capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin de la
empresa.

Definicin:
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de
planeacin estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya
sea de negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una
empresa u organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un
diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos
y polticas formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til
para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual
ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos
los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA,
podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

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El FODA se divide en:


Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna
y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn
control directo.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento
de la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las
fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales
se deben de mantener. Las debilidades son lo que debes de mejorar para
convertirlo en fortaleza.
Las fortalezas se clasifican en:

Comunes: cuando es poseda por varias empresas o cuando varias


estn en capacidad de implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo
nmero de competidores. Son las que generan ventajas competitivas y
desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco
susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras
sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la
competencia o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura
nica que las dems no pueden seguir.
De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las
fortalezas distintivas de los dems.

Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las


cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de
valor que los competidores s implementan.

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Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la


cadena productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e
institucionales. Se deben plantear preguntas como:
En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se
podran generar altos desempeos?
Cules son las barreras que impiden que este producto alcanza sus
metas de participacin en el mercado?
El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al
anlisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos
sobre los cuales se podra ejercer influencia con el fin de producir
recompensas para nuestras iniciativas.
La matriz FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos
permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor
concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la
Misin y la Visin del Instituto, cmo afecta cada uno de los elementos de
FODA.
Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y
ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con
los que revisten mayor importancia para la institucin.
Estrategias.
La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se
traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera
concertada.
Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones
de los cuatro conjuntos de variables.
(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia
DA
(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como
las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas
externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin
totalmente precaria.
De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar
hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa
institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a

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sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas


amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas).
Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA
se deber siempre tratar de evitar.
(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi).
(Debilidades vs-Oportunidades), intenta
maximizar las oportunidades.

La segunda estrategia, DO
minimizar las debilidades y

Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente


externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar
las ventajas del mercado.
Por ejemplo, al Ada A Byron se le podra presentar la oportunidad de una
gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podra ser
insuficiente.
Una tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir
las instalaciones necesarias.
Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar
pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

(3)La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vsAmenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con
las amenazas del medio ambiente externo.
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Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.


Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con
mucho cuidado y discrecin.
(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara
estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas
como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas vs-Oportunidades)
Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos
para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
Por ejemplo, el Ada A. Byron con su prestigio ampliamente reconocido como
una de sus grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran
demanda externa por tcnicos y profesionistas altamente capacitados.
Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera
temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo
posible por llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las
fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para
poder enfocarse en las oportunidades
7. ESTRATEGIAS FUNCIONALES
La creacin de planes, el desarrollo de estrategias y la puesta en marcha de
un plan involucra a todos los departamentos de una organizacin. Esto nos
lleva al anlisis de cada una de las funciones que cumplen las personas de
cada una de esas "partes de un ser vivo" llamado empresa.
Las tareas que se realicen dentro de la empresa para llevar adelante el plan
estratgico, no deben ser un secreto. El proceso de planeacin es necesario
y es importante que esto quede entendido para lograr el compromiso que
esto implica.
Recientes experiencias con una gran variedad de planes han demostrado
que las actividades, en forma global, pueden ser resumidas as:

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Pre - planeacin o definicin de propsitos (Quin har, Qu,


Cundo?).
Anlisis de posicin y oportunidad (Dnde estamos ahora?)
Formulacin de la estrategia (Qu deberamos estar haciendo?)
Planeacin de los recursos estratgicos (Qu necesitamos para
realizarlo con xito?)

Planeacin operacional (Cmo manejamos la compaa este ao, mientras


trabajamos en forma positiva para enfrentar futuras necesidades?).
La planeacin entonces debe corresponder a todos y cada uno de los que
conforman la empresa, incluyendo a las unidades de negocio que pueden
estar en otro lugar lejos de la matriz corporativa. Las estrategias, que
aplicarn, entonces los distintos departamentos, debern ser funcionales,
entendindose esto como estrategias que estn de acuerdo con las funciones
y que servirn para mejorar no solo las actividades del departamento, el
rea o la unidad de negocios, sino que tambin promovern el
mejoramiento. Cada jefe de departamento podra por ejemplo plantear
alternativas estratgicas para solucionar problemas del rea a su cargo,
siempre que estas no entren en rivalidad con los planes globales o con
planes de otros departamentos.
Para que las estrategias sean implantadas, adems, es necesaria la
colaboracin del personal de cada departamento en forma tal que no
solamente se busque el cumplimiento de un rgido plan, sino que se
desarrolle procesos que permitan el desempeo creativo, con el cual se
adopte decisiones de muy corto plazo, que permitan enfrentar situaciones
de contingencia o mejorar la eficiencia, en ciertas partes del proceso
(detalles).
LA ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL.
La estrategia adems es utilizada de mltiples modos y se define desde
cinco niveles funcionales.

La Estrategia como parte de un Plan.

La estrategia o estrategias se aplican en la elaboracin del Plan Estratgico,


el cual deber ser elaborado para el largo plazo y buscando lograr la visin.
La estrategia como una lnea de accin.
La estrategia puede ser considerada como una maniobra en el muy corto
plazo, por ejemplo, una empresa puede difundir en forma relmpago la
noticia de que construir una nueva planta productiva para desilusionar a
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un cercano competidor. Aqu la estrategia de amenazar es considerada como


una lnea de accin.
La estrategia como un modelo.
Aqu la estrategia puede utilizarse como un patrn, por el cual pueden optar
los departamentos que reciben como flujo de directrices sobre todo lo que
viene de la Gerencia. Generalmente los enfoques exitosos se convierten en
el faro de comportamiento Es tambin, por lo tanto, una accin que abarca
el comportamiento que deseamos se produzca.
La estrategia como una posicin.
La estrategia o estrategias que utiliza la empresa, definirn una posicin en
el medio en que se desarrolla. Las estrategias, debern encaminarse a la
mediacin y a la adaptacin al ambiente externo.
La estrategia como una perspectiva.
Puede darse el sentido a la perspectiva que se tiene del mundo, a travs de
las definiciones conceptuales que de la estrategia tengamos. Un ejemplo de
esto es que varias compaas basan su ideologa en base a principios y
valores compartidos, que permiten soar con una perspectiva de entorno en
el cual se producirn cambios positivos, realizados por los miembros de la
organizacin o por una parte de ella.
8. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
Dentro del campo de la implantacin de las estrategias, no existe consenso
sobre la forma en que debe realizarse, sin embargo el xito de la aplicacin
de un plan estratgico depende de:

La estructura organizacional de la empresa. Debe existir relacin


entre estructura y organizacin, ya que se requieren las mejores
decisiones administrativas para poner en prctica el plan.

Incorporacin o re institucionalizacin a la Organizacin. Para


implementar las estrategias con xito, dentro de la institucin, es
necesario tomar en cuenta los valores, normas y roles que tienen los
integrantes de la empresa. La conducta de la empresa y sus miembros
debe facilitar la implantacin para lograr lo que se ha propuesto.

La estrategia debe ser operativa, o traducirse en las "polticas"


de la organizacin. Las estrategias deben servir de guas y de
procedimientos a gerentes y empleados para la planificacin y toma de
decisiones, sobre todo de guas para procedimientos, para establecer
objetivos a corto plazo y alcanzar el desarrollo efectivo.
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Adopcin de un sistema de Calidad Total. Un buen programa de


calidad puede cambiar la estructura de la Organizacin, ya que lleva
una posicin de trabajo, en equipo que a su vez cambia la cultura
organizacional, es decir, cambian los procesos mediante operaciones
de mejora que logran mejores formas de hacer el trabajo. Si se abraza
la Calidad a lo largo del proceso de implementacin se eliminar la
estructura burocrtica y se adoptar una estructura de liderazgo
(aplanamiento de las viejas estructuras jerrquicas).

Rompimiento de la resistencia al cambio. Las organizaciones no


cambian fcilmente de estructura; la concordancia entre la estrategia,
la estructura y los procesos administrativos de la organizacin deben
guardar equilibrio, es decir, que las estrategias encajen con el medio y
con los mercados, apoyando a las estructuras y a los procesos.

La resistencia al cambio impide que la empresa adopte determinadas


estrategias decisivas en la vida de la empresa. Si la empresa, por ejemplo,
tiene una estructura muy centralizada no existe la posibilidad de alcanzar
una mayor velocidad en el proceso de adaptar la estructura a los cambios
del entorno.

Concordancia entre estructura y estrategia. Un posible marco de


referencia para alcanzar la eficacia de la planificacin y de la adopcin
de estrategias es el Modelo de las siete S.

Estructura (Structure). En el ambiente complejo y siempre cambiante


del mundo, para tener xito en la adopcin de una estrategia, debe
efectuar cambios organizacionales temporales, sin abandonar las
divisiones estructurales bsicas de la organizacin.

ESTRATEGIA (Strategy). En la prctica es menos problemtico


desarrollar estrategias que ejecutarlas, debido principalmente a que
es fcil disear en el papel, pero difcil de aplicar. La estrategia debe
ser posible de aplicar en el medio donde se desarrolla la empresa.

Sistemas (Systems). Comprende todos los procedimientos formales e


informales que permiten que la organizacin funcione como un
proyecto con presupuesto y sistemas contables.

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Estilo (Style). El estilo es el conjunto de acciones fundamentales que


imparten los niveles superiores de la organizacin y que se
manifiestan en el comportamiento general de la misma.

La gerencia debe dedicar mayor tiempo a planificar y trazar


estrategias operativas, as como a evaluar los resultados.

Integracin de personal (Staff). La organizacin es ms que


edificios, mquinas, capitales y procesos, es el elemento humano lo
que realmente cuenta. La moderna gerencia debe ejecutar acciones de
la planificacin, es decir ser los tcnicos mentores del desarrollo, de la
innovacin y del cambio. Todo esto dentro de una correcta integracin.

Habilidades (Skills). La habilidad de la organizacin se manifiesta


como las actividades que mejor se realizan y por las cuales se destaca
dentro del entorno y la diferencian de la competencia. La
implementacin de las estrategias implica que la organizacin
aumente o cree habilidades nuevas, la dificultad est en que se acepte
el cambio como forma de sobrevivir, permanecer y luego desarrollarse.

Objetivos de orden superior (Superordinate Goals). Comprenden la


Visin, misin, objetivos, metas y polticas que sirven de gua a la
organizacin y que unen a todo el conjunto en un todo, tiene un
significado profundo y filosfico que permitir alcanzar grandes
objetivos.

Institucionalidad de la Estrategia.
Para llegar a institucionalizar una estrategia es necesario explicitar
determinada estrategia, la cual necesariamente proviene de un objetivo y de
un plan. Segn The Executive Guide to Strategic Planning, se requiere de un
proceso de cinco pasos:

Definir y determinar los campos estratgicos que afectan el rumbo de


la organizacin.
Establecer estos por orden de prioridad (Se podra utilizar un anlisis
de Pareto).
Determinar la fuerza motriz de la organizacin.
Identificar los cambios que se deben presentar cuando se seala un
nuevo rumbo.

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Formular una definicin de estrategia que establezca un rumbo claro


para la organizacin.

El establecimiento de la estrategia se desarrolla contestando las preguntas


que resultan de examinar los cinco puntos anteriores.
Ejemplo del establecimiento de una estrategia:
Pretendemos pasar de una estrategia de servicios ofrecidos, a otra de
necesidades de los clientes. El motivo principal sera compensar el efecto de
la nueva situacin creada por la desregulacin y satisfacer los compromisos
financieros establecidos en la misin de la compaa. Para que ocurra lo
anterior se deben operar los siguientes cambios:

Ms diversificacin de productos relacionados con las necesidades de


los clientes.
Slido enfoque interno en las actitudes, la capacitacin y la ampliacin
de las capacidades de los empleados, para satisfacer la postura de las
necesidades de los clientes.
Anlisis ms exacto de la rentabilidad por grupos de clientes.
Cambios en la organizacin que reflejen la postura de las necesidades
de los clientes.
Refuerzo de la imagen de la compaa como una organizacin
impulsada por las necesidades de los clientes.
Mejor definicin de los requisitos de los servicios a clientes.

Operacin de la Estrategia.
El gerente-lder es quien tiene la tarea y la responsabilidad de implantar y
desarrollar la operacin de las estrategias en base a:
La Visin empresarial. Capacidad para crear y expresar una concepcin
del estado de cosas deseado. El ejecutivo debe impartir con claridad la
visin a toda la organizacin. Debe inducir al compromiso con ella, y sobre
todo deben alcanzar el compromiso de todos los miembros de la empresa.
Comunicacin. Se debe poder expresar y conseguir la comprensin de la
visin, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos y las metas. La
comunicacin debe fluir por todos los niveles, pues es necesario e ideal que
exista consenso al definir la visin.

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Alineacin. Poder conseguir el apoyo de todos los sectores de la empresa,


apoyar la creacin y el diseo de las estrategias. La cooperacin ntegra y
total de todas las partes de la organizacin, conocemos con el nombre de
alineacin.
Persistencia. Capacidad para insistir en la consecucin de los objetivos de
la empresa, especialmente en pocas de crisis. La perseverancia en las
acciones, procedimientos y procesos facilita la operacin de la estrategia.
Consistencia. Lograr la coordinacin total y que todo se encuentre sobre
bases ciertas, a fin de que la accin de la empresa est dentro del marco
jurdico y legal. Debe respetarse todas las normas y reglamentaciones a fin
de que la accin de la compaa tenga consistencia y validez en el tiempo.
Enfoque. Crear ambientes que encausen las energas y las capacidades
necesarias para producir los resultados deseados. El enfoque ayuda a
orientar todos los recursos con el fin de cumplir la misin.
Aprendizaje de la Organizacin. La organizacin debe captar todo lo del
entorno a fin de ampliar y mejorar su propia actuacin y rendimiento. La
relacin entre los objetivos y los resultados logrados genera informacin
actualizada para revisar lo pasado y fundamentar el futuro. Decidir cundo
la estructura y la organizacin del personal deben estar sujetas a
reestructuracin.
Cmo utilizar el procedimiento para facilitar la implantacin de la
estrategia.
Para implantar una estrategia dentro de la empresa se puede utilizar una
serie de modelos, entre los conocidos, se mencionarn los siguientes:
El estratega como actor (Modelo del comandante). Este modelo tiene
mucha semejanza con el sistema en el que existe un comandante que tiene
poder total y acceso a toda la informacin de la empresa y es l quien toma
las decisiones, sus objetivos guan todos los actos de la organizacin. Este
modelo no da resultados, si la empresa se mueve con velocidad, debido a la
tecnologa que aplica o a los cambios estructurales que requieren. Tambin
es desmotivante, ya que divide a la empresa en pensadores y actores. La
participacin es nula y no pueden identificarse oportunidades, el
comandante goza de gran popularidad y por esto centraliza toda la actividad
de la empresa.
El estratega como arquitecto (modelo del cambio). El estratega pone
en prctica la informacin recibida, disea sistemas y estructuras para
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garantizar la ejecucin de la estrategia. Este modelo pone en prctica el


proceso de retroalimentacin, para mantenerse actualizado; forma equipos
de trabajo o participa en ello, para lograr la cooperacin de todos; realiza
actividades intergrupales, para lograr la integracin de todos los miembros.
El arquitecto de la empresa tiene una activa intervencin de la misma.
El estratega como coordinador (modelo del colaborador). En este
modelo, el estratega hace que el equipo de trabajo formule objetivos y
estrategias y se comprometa con ellas. El equipo produce ideas y planes,
pero otro equipo genera anttesis y contra planes; los dos equipos, generan
un debate para llegar a una sntesis. Este modelo es recomendable en
instituciones de ambientes turbulentos y complejos.
El estratega como entrenador (modelo cultural). El planificador
estratega, exhorta a la gente a formar un equipo comprometido con la visin
y misin de la compaa. Trata de crear una cultura corporativa, es decir, un
conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido por
todos los miembros de la organizacin. Este modelo es perjudicial, porque
demora la implantacin de la estrategia, y esto genera resentimientos que
llevan a oponerse a los objetivos de la empresa, a las personas que no
comparten los valores institucionales, una vez ms se hace la necesaria
utilizacin del consenso.
El estratega como orquestador y juez (MODELO CRECIENTE). El
director general o gerente, propicia que los gerentes desarrollen estrategias
que vienen del interior de la empresa, normalmente de la base hacia arriba.
Es decir define los fines de la organizacin y acepta los proyectos sugeridos.
El poder del director est limitado por los subordinados claves quienes
tienen la informacin, conocen los lmites operativos. El estratega genera
ideas dando forma a premisas y apoyando la metodologa especfica para
hacer planes.
Los sistemas de alto rendimiento.
Lo que diferencia los sistemas de alto rendimiento de los sistemas normales
es la claridad de los fines, esta claridad a su vez depende de la estabilidad
de las demandas del ambiente, de las expectativas y las necesidades de sus
miembros de las tecnologas que estn operando y de las estructuras que los
mantiene unidos. Los rendimientos esperados de los sistemas de alto
rendimiento se logran fijndose propsitos, concepto este que define el
conjunto de acciones que tienen el efecto de inducir claridad, consenso y
compromiso en cuanto a la misin de la empresa. Los gerentes lderes
deben tener patrones de comportamiento o de conducta y estos son:

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Tiempo. Los lderes trabajan muchas horas y slo piensan en el trabajo, sin
importarles dnde se encuentran. Para ellos no existe reloj, ni espacio,
suelen permanecer en el puesto, durante muchos aos, pero tambin
pueden lograr significativos ascensos.
Ideas fijas. Son el fundamento en el cual se basa la entrega total del jefe.
La idea fija sirve para desarrollar un sentimiento de preocupacin constante
sobre el sistema, la estructura y la direccin.
Enfoque. El jefe hace una lista breve de prioridades en su mente, la misma
que tiene claridad y le sirve para enfocar los problemas y resolverlos con
alto rendimiento. El enfoque es la capacidad que permite saber dnde estn
las cosas que son realmente importantes.
La administracin estratgica hace al mismo tiempo
coordinaciones importantes para toda la Organizacin.

controles

Claves para mantener las ventajas competitivas.


Segn Michael Porter, las "ventajas competitivas" determinan que algunas
empresas estn siempre "un paso adelante" de otras, nacen
fundamentalmente del mejoramiento, de la innovacin y del cambio. Estas
son las aptitudes requeridas:
Capacidad de anticiparse
Capacidad de innovar.
Capacidad de abarcar "todo el sistema de valores"
Capacidad de superarse continuamente.
Capacidad de crear el impulso que conduce al cambio.
Capacidad de adoptar una estrategia internacional.
Dar a los empleados el tratamiento correspondiente al personal
permanente.

Reconocimiento de barreras para una eficaz implantacin de la


estrategia.
Las barreras que pueden levantarse en el camino por agentes o factores
internos o externos, tanto en el proceso de planificacin, como en la
implantacin, deben ser minimizadas al mximo.
Cul sera tu respuesta si te preguntan: qu significan las puertas cerradas
y los grandes muros? La mentalidad estratgica respondera: simplemente
son espejismos! Las barreras que se interponen tanto en la planificacin
como en su ejecucin o parte operativa, generalmente estn en la mente de
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las personas, pero tambin son estas quienes las crean. Es necesario, por lo
tanto saber identificar las soluciones a los problemas derivados de las
concepciones errneas y de la falta de apoyo a la bsqueda de los grandes
objetivos.
Las reas estratgicas representan factores centrales que influyen y
afectan, decididamente, el rumbo de la organizacin. La fuerza motriz, es el
campo estratgico (uno de los ocho que se enumeran a continuacin u otros
ms) que determina en primera instancia el alcance de los
productos/servicios y mercados a futuro.
Los expertos en planificacin piensan que si bien todas las reas
estratgicas son importantes, slo una, exclusivamente una, debe ser la
fuerza motriz.
La pregunta ltima es: Cuando se toma la decisin final sobre un producto o
mercado, Qu rea estratgica resulta la ms decisiva? Esa ser la fuerza
motriz. A continuacin se presentan ocho fuerzas, desarrolladas por Kepner
Tregoe.
Productos ofrecidos: "Una organizacin ha descrito cuidadosamente
las caractersticas de sus productos y desarrollar o adquirir productos
nuevos que se adapten a dichas caractersticas. Constantemente se busca
una gama ms amplia de grupos de clientes y zonas geogrficas por medio
de las cuales explotar sus productos".

Mercados servidos: "Una organizacin con este rumbo tiene


relaciones slidas bien definidas con los grupos de clientes. Esta
organizacin es impulsada por el reconocimiento de que su ventaja
competitiva ms grande y explotable es la fuerza de su relacin con los
mercados o los grupos de clientes a los que sirve. Dicha organizacin est
buscando constantemente, nuevas necesidades por satisfacer, sobre la base
de esta fuerza con los clientes.

Rentabilidad/utilidad: "Con esta fuerza motriz, la capacidad de la


organizacin para satisfacer medidas de rendimiento y utilidades
estratgicamente preestablecidas es el "gancho" primario para determinar
qu negocios adquirir o conservar esta organizacin. Tpicamente, la
organizacin con la fuerza motriz del rendimiento/utilidad adquirir
negocios en lugar de desarrollar productos o clientes nuevos".

Tecnologa: "Una organizacin que persigue esta fuerza motriz, crea


su visin estratgica en torno a un conjunto de conocimientos o una serie de
capacidades tecnolgicas. Cuenta con el personal y los recursos materiales
para desarrollar esta tecnologa bsica y aplicarla de maneras innovadoras a

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efecto de satisfacer campos existentes, emergentes o completamente


nuevos".
Capacidad de Produccin a bajo costo: "Una organizacin que
persigue esto, cuenta con una serie de capacidades de produccin para
bienes o servicios al costo ms bajo con relacin a las ofertas de la
competencia. Este tipo de organizacin mantendr y aumentar su ventaja
de costos en comparacin con los de sus competidores, por medio de la
tecnologa de procesos avanzados y de la administracin consciente de los
costos de produccin".

Capacidad de operaciones: Esta fuerza motriz significa contar con


una serie de capacidades materiales, humanas y tcnicas que, usadas en
una variedad de combinaciones, producen una amplia gama de productos o
servicios".

Mtodo de distribucin/ventas: "Una organizacin que persigue


esta fuerza motriz, cuenta con una serie de capacidades o un sistema de
distribucin y ventas, as como los recursos materiales y humanos
necesarios para explotarlos plenamente, a efecto de ofrecer una serie de
productos o servicios con una ventaja competitiva particular. Estas
capacidades para la distribucin y las ventas pueden ser nicas en cuanto a
calidad, cantidad o posicin, en comparacin con las de sus competidores".

Recursos naturales. "Una organizacin que persigue esta fuerza


posee o controla un recurso natural importante (o ms de uno). Posee la
capacidad para procesar ese recurso natural, convirtindolo en formas que
se pueden usar. La ventaja competitiva de la organizacin descansa en la
calidad, cantidad, ubicacin o forma de los recursos naturales".

9. ERRORES QUE DEBEN EVITARSE.

Las corporaciones pueden incurrir en varios errores comunes durante el


desarrollo de un plan estratgico corporativo. Estar consciente de ellos ser
de gran ayuda en la planeacin con un criterio efectivo.
Carencia de un compromiso total a nivel de la Administracin.
A menos que el principal ejecutivo y el equipo de la alta direccin se
comprometan verdaderamente con el plan y los programas, este tiene pocas
posibilidades de xito. El gran compromiso de capital y el alto riesgo
asociado con su implantacin slo recibir aprobacin si ha habido

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participacin de alto nivel en cada paso del proceso. Sin este compromiso se
formarn barreras insalvables y los planes terminarn o se retornara al
punto de partida.
Uso de criterios que son demasiado restrictivos o mal
concebidos.
El desarrollo de un conjunto de criterios tiles es un paso crucial dentro del
proceso. Si se dedica poco tiempo a este paso, la depuracin y seleccin de
oportunidades, ser muy difcil.

Adherencia rgida a los criterios.


Casi tan malo como lo anterior es el error de una adherencia demasiado
rgida a los criterios seleccionados, lo que har virtualmente imposible
encontrar una situacin que se ajuste exactamente a los mismos. Lo que se
necesita es una combinacin de los mejores sustitutos. La flexibilidad de los
planes es necesaria y la combinacin de sustitutos, exige detalles de
alternativas ante posibles contingencias.

"Parlisis por parlisis".


Un modo seguro de perjudicar un desarrollo corporativo, como programa, es
insistir en un anlisis exhaustivo y profundo de cada detalle. Cuando se
entra en un nuevo negocio, grandes cantidades de informacin reducen la
incertidumbre y elevan el nivel de "seguridad" y "comodidad". Las
decisiones deben tomarse, y sin embargo nunca estar disponible la
informacin total y perfecta.

Nio en la dulcera.
Nunca ser posible identificar y evaluar cada oportunidad que pueda
satisfacer un conjunto particular de criterios. Las empresas que creen que
esta identificacin es necesaria, por lo general terminan sin emprender
accin alguna. Un plan estratgico corporativo no se forma de mantenerse
sobre la misma base de planeacin de la mayora de empresas. Cuando se
implanta, sin embargo, representa momentos significativos en la vida de la
corporacin. Dicho plan merece una planeacin exhaustiva y un alto nivel de
compromiso. Cuando se maneja adecuadamente, el plan o programa de
desarrollo corporativo asegura una mejor posibilidad de alcanzar la misin y
los objetivos ms importantes de la empresa.

PASAJE ALBERTO CODDOU 1360. 56(51)218804. LA SERENA.


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