NDICE

CAPITULO 1: Introduccin y Conceptos Generales .4

CAPITULO 2: Diseo de bienes y servicios .11
CAPITULO 3: Ubicacin de la planta ....21
CAPITULO 4: Distribucin de la planta .25
CAPITULO 5: Administracin de materiales ....37
CAPITULO 6: Planeacin y programacin de la produccin ....48
CAPITULO 7: Manufactura de Clase Mundial (WCM) 57
CAPITULO 8: Administracin de Proyectos .67
CAPITULO 9: Desarrollo sustentable 72
BIBLIOGRAFIA ..80

CAPITULO 1. Introduccin y Conceptos generales

Qu es la Administracin de Operaciones?
La Administracin de Operaciones (AO) se define como el diseo, operacin y mejora
de los sistemas que crean y suministran los bienes y servicios primarios de una
empresa.

Por qu estudiar Administracin de Operaciones?

Porque tiene:

Enfoque sistemtico a procesos organizacionales

Oportunidades de carrera
Aplicaciones multifuncionales
Cultura de negocios

Qu es un Sistema de Produccin?
Un sistema de produccin se define como un usuario de recursos que transforma
insumos en algn bien de consumo o servicio deseado.
Transformaciones:

Fsicas manufactura
Ubicacin transporte
Intercambio menudeo
Almacenaje almacenamiento
Fisiolgico cuidado de la salud
Informativo telecomunicaciones

La Administracin de Operaciones en el Organigrama

El rea de operaciones tiene diferentes divisiones las cuales pueden ser el gerente de
planta, el gerente de operaciones y el director. Las actividades de estos tres individuos

ser el de verificar el proceso de manufactura, produccin, control de calidad,

ingeniera, compras, mantenimiento, etc.

La Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que
permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en
sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos:

Actividades primarias o de lnea:

o Logstica Interna
o Operaciones
o Logstica Externa
o Marketing y Ventas
o Servicio

Actividades de apoyo o de soporte:

o Infraestructura de la empresa
o Gestin de recursos humanos
o Desarrollo de tecnologa
o Compras

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis

interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese
modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de
minimizar dichos costos.

En general, el objetivo ltimo de la herramienta de la cadena de valor es procurar

generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al
mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese
modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

Diagrama de Gantt
Es un conjunto de barras horizontales usadas para denotar longitud de tiempo para
cada tarea. En el eje vertical irn todas las tareas o actividades a realizar, mientras que
en el eje horizontal ir el tiempo.

Servicios Puros
Los servicios puros son cuestiones bsicas que los clientes desean a partir de los
objetos que adquieren.
Porcentajes de contribucin del PIB por regin
En el Pacifico y Asia del Este su mayor porcentaje es la industria con 46.02 la siguiente
contribucin son los servicios con un 41.35 y la agricultura con 12.63. En Europa y Asia
central el mayor porcentaje de contribucin es de 56.53, seguido por la industria en un
34.81 y la agronoma en un 10.49. En la Unin Europea el mayor porcentaje es de igual
manera los servicios con un 68.35, seguido por la industria con 34.81 y finalmente la
agricultura con un mnimo de 2.28. y finalmente en Amrica se tiene un porcentaje de
contribucin de 63.95 seguida de la industria con un 28.99% y la agricultura con un
7.06.
La tendencia del crecimiento en el valor agregado por servicios en Amrica Latina y en
Mxico son porcentajes ascendentes hasta el ao 2000.
Objetivos de desempeo de los servicios puros

Dentro de la Administracin Operativa hay 4 objetivos:

Calidad
Velocidad
Reduccin del precio o costo
Flexibilidad

Valor agregado de los servicios

El valor agregado de los servicios hace la diferencia de la organizacin con respecto a
sus competidores y construye relaciones que integran a los clientes a la propia
organizacin de manera positiva. Valor agregado de los servicios = SERVICIOS
SUPLEMENTARIOS
Categoras del valor agregado de los servicios
Solucin de problemas
Apoyo de ventas
Apoyo en piso /en campo
Informacin

Desarrollo Histrico de la Administracin de Operaciones

Productividad y calidad de los servicios Produccin en masa

Paradigma de la estrategia de produccin La produccin como arma para la

competencia
Produccin esbelta, JIT & TQC Kanban, Poka-yoke
Administracin por calidad total Premio Baldridge, ISO 9000.
Reingeniera de los procesos de la empresa Paradigma del cambio radical.
Calidad six-sigma Instrumentos para mejorar la calidad
Administracin de la cadena de suministro SAP/R3, software cliente /

servidor.
Comercio electrnico Internet, World Wide Web (Amazon, eBay, America
Online, Yahoo

La ciencia de los servicios Aplicacin de la tecnologa de la informacin para

mejorar la productividad de los servicios.

Principales Retos de la Administracin de Operaciones

Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan

de forma recproca.
Optimizar las redes globales de proveedores, produccin y distribucin.
Incrementar la coproduccin de bienes y servicios.
Administrar los puntos de contacto con los clientes.
Concientizar ms a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy
importante para la competencia.

Estrategia de Operaciones
La estrategia de operaciones se ocupa de establecer las polticas y los planes
generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma
ms conveniente su estrategia competitiva a largo plazo.
Relato de una estrategia competitiva
Haba una vez dos directores generales de empresas que competan en la misma
industria. Estos 2 directores fueron de campamento para analizar posible fusin Se
internaron en el bosque y de repente se toparon con un oso. El primero de los
directores se quit su mochila, sac un par de zapatos para correr. El segundo dijo
Oye, t no puedes correr ms que ese oso . Aqul le respondi: Quiz no pueda
correr ms que el oso, pero s puedo correr ms rpido que t

Competitividad y sus dimensiones

Precio FABRICAR EL PRODUCTO O BRINDAR EL SERVICIO A UN

PRECIO BARATO.
Calidad FABRICAR UN PRODUCTO O BRINDAR UN SERVICIO

EXCELENTES.
Velocidad de la entrega FABRICAR EL PRODUCTO O BRINDAR EL

SERVICIO CON RAPIDEZ.

Confiabilidad de entrega ENTREGUE EN LA FECHA QUE HAYA

PROMETIDO.
Flexibilidad y velocidad para la introduccin de nuevos productos
CMBIELO.

Productividad
Productividad es una medida que suele emplearse para conocer qu tan bien estn
siendo utilizados los recursos (o factores de produccin) de un pas, una industria o una
unidad de negocios. Productividad es igual a las salidas entre las entradas.

Medicin de productividad
Medida parcial:
Producto / trabajo
Producto / capital
Producto / materiales
Producto / energa
Medida multifactorial:
Producto / trabajo + capital + energa
Medida total:

Producto / insumo
Bienes y servicios producidos / todos los recursos utilizados

Tecnologa
La tecnologa es un concepto amplio que abarca un conjunto de tcnicas,
conocimientos y procesos, que sirven para el diseo y construccin de productos para
satisfacer necesidades humanas.
En la sociedad, la tecnologa es consecuencia de la ciencia, la ingeniera y la
administracin. La palabra tecnologa proviene del griego tekne (tcnica, oficio) y logos
(ciencia, conocimiento).

CAPITULO 2. Diseo de Bienes y Servicios

Principales funciones de negocios involucrados en el proceso de
desarrollo de un producto.

Sistema de macado al cliente

o Mercadotecnia y ventas
Necesidad
Pedidos de Clientes
o Desarrollo del producto
Investigacin avanzada
Diseo de producto

o Manufactura
Planeacin del proceso
Produccin

Fases tpicas en el desarrollo de un producto

Desarrollo del concepto

Planeacin del producto
Ingeniera de producto/proceso
Produccin piloto/lanzamiento

Proceso de diseo de un producto

Fases:

Desarrollo del concepto: Se establece un concepto y se aprueba el programa.

o Arquitectura del producto
o Diseo conceptual
o Mercado objetivo
Planeacin del producto: Se planea el diseo, aparece el primer prototipo
completo y se inicia la comunicacin final de la ingeniera. y se inicia el proceso

de introduccin al mercado.
o Creacin de mercado
o Prueba en pequea escala
o Inversin/financiamiento
Ingeniera de producto/proceso: Se da un producto en base a un proceso
concluyendo la comunicacin final de la ingeniera y se inicia el proceso de
introduccin al mercado.
o Diseo detallado del producto y herramientas/equipo
o Construccin/pruebas de prototipos

Producto piloto/lanzamiento: Dado un producto piloto se prepara su lanzamiento

completando as su introduccin al mercado
o Prueba del volumen de produccin
o Inicio de fabricacin
o Aumento de volmenes con fines comerciales

Ingeniera concurrente
Ingeniera concurrente puede ser definida como el desarrollo simultneo de las
funciones del diseo del proyecto, existiendo una comunicacin interactiva y abierta
entre todos los miembros del equipo con el objeto de reducir tiempos de mercado,
abatir costos y mejorar la calidad y la confiabilidad.
Los equipos proporcionan el principal mecanismo de integracin en los programas de
ingeniera concurrente.
Hay tres tipos que aparecen con frecuencia

El Equipo de Administracin del Programa

El Equipo Tcnico
Equipos de Diseo-Construccin

El ahorro de tiempo de los programas de la IC se crean ejecutando actividades

paralelas.

Disear para el cliente (tecnologas avanzadas)

Producto ideal para el cliente:

o Despliegue de la funcin de calidad
o Casa de la calidad
o Anlisis de valor/ingeniera de valor

10

Despliegue de la calidad (QFD)

A partir de los 60s en Japn se empieza a utilizar el QFD (Despliegue de la funcin de
calidad) como estrategia para traducir la voz del cliente en parmetros de diseo para
bienes de consumo y servicios, apoyndose en el AMEF (Anlisis del Modo y Efecto
Falla).

Manejo de Quejas
Existen dos posibilidades; que exista o no una queja del cliente (PASO 1), si no la hay
no se realiza ninguna retroalimentacin, si la existe se elabora el mtodo SAQ (PASO
2) el cual consiste en: Documentar la VOC (Voz del cliente), traducir la VOC a
necesidades y problemas, analizar y solucionar el problema, explotar las necesidades
del cliente, actualizar AMEF para evitar la recurrencia, compartir la solucin con el
cliente, actualizar el desempeo del sistema de medicin; despus de este mtodo se
debe planear mejorar el servicio (PASO 3), seguido de proveer servicio en el que entra
el mtodo de medicin de satisfaccin, despus nos haremos la pregunta est ahora
satisfecho nuestro cliente? (PASO 4). Si su respuesta es no, se iniciara de nuevo el
PASO 1, si la respuesta fue si, se le preguntara si tiene algn comentario (PASO 5). Si
su respuesta es no, concluir el proceso de manejo de quejas, pero si su respuesta es
s, se regresara al PASO 2.

Documentar la VOC
El documentar la VOC es el paso 1 del proceso SAQ, el cual consiste en hacer en
escrito la verbalizacin del cliente sobre la queja poniendo los ms datos posibles como
el nmero de queja, rea a la que incumbe, etc.

11

Traducir la VOC en necesidades y problemas

En este segundo paso se debe identificar la necesidad del cliente, en que aspecto no
est satisfecho, posteriormente se debe identificar el problema; qu, cmo, dnde,
cundo, cunto y el concepto.

Analizar y solucionar el problema

Este es el paso 3 del proceso SAQ en el cual se debe identificar la causa de falla en el
proceso y el proceso que fue afectado.

Explotar las necesidades del cliente

En este cuarto paso se deber realizar una matriz de necesidades del cliente en el cual
se exploraran las necesidades vs los procesos para tener una visin ms clara de
donde se est fallando.

Actualizar AMEF para evitar la recurrencia

En este proceso de describir el qu se hace? en el proceso afectado, seguido de la
pregunta cmo fallo?, posterior se debe identificar el efecto de la falla (necesidad
insatisfecha), seguido de las causas de falla por qu fall?, posteriormente se deben
establecer acciones recomendadas, es decir, el qu hacer para prevenir la falla? y por
ltimo se tiene que identificar al culpable.

Compartir la solucin con el cliente

12

Cuando un cliente enfrenta a un problema con la empresa y su problema es manejado

adecuadamente, es altamente probable que el cliente permanezca leal a la empresa.
Es muy probable que ste comente con terceros acerca de la excelencia del proceso
de respuesta a su problema. A los clientes les gusta sentirse respetados e importantes;
por lo tanto resulta esencial el compartir con el cliente, lo ms rpido posible, una
disculpa y respuesta sincera a su queja.

Actualizar el desempeo del sistema de medicin

Cuando se finaliza el proceso, dos KPI deben actualizarse:
1. El % de casos de quejas de cliente cerrados
2. El tiempo de cierre de caso.

Disear para el cliente

El proceso de QFD empieza por estudiar y escuchar a los clientes para determinar las
caractersticas de un producto superior. Por medio de la investigacin del mercado se
definen las necesidades y preferencias del consumidor respecto de un producto y se
desglosan en categoras llamadas requerimientos del cliente.

Casa de la calidad
La informacin de los requerimientos del cliente sientan la base para una matriz, usada
para traducirlos en operaciones u objetivos ingenieriles, en dicha matriz se comparan
los requerimientos del cliente con las caractersticas tcnicas y se establece una
ponderacin de importancia, teniendo como resultado los valores meta.

13

Anlisis de Valor/ Ingeniera de Valor

Su objetivo es lograr un desempeo mejor o equivalente a un costo ms bajo, al mismo
tiempo que se mantienen todos los requerimientos funcionales definidos por el cliente.

Tiene el producto algunas caractersticas de diseo innecesarias?

Es posible que dos o ms partes se combinen en una?
Cmo podemos reducir el peso?
Hay partes no estandarizadas que puedan eliminarse?

Diseo Para la Fabricacin y el Montaje de productos (DPFM)

Enfoque tradicional:
Nosotros lo diseamos, ustedes lo construyen, o en otras palabras enfoque del otro
lado del muro
Ingeniera Concurrente:
Hagmoslo juntos, simultneamente

Las mejoras ms importantes relacionadas con el DPFM se originan en la simplificacin

del producto, al reducir el nmero de partes separadas:
1. Durante la operacin del producto, la parte aadida funciona en relacin con
las otras ya ensambladas?
2. La parte aadida debe ser un material diferente o se debe aislar de las otras
ya ensambladas?
3. La parte aadida debe separarse del resto para permitir el desensamble del
producto, con fines de ajuste o mantenimiento?

14

Seleccin del proceso

La ingeniera del proceso se refiere a las actividades de planeacin tctica que se
realizan con regularidad en la manufactura. La seleccin del proceso, en contraste, se
refiere a la decisin estratgica que se hace al seleccionar la clase de procesos de
produccin que deben existir en la planta. Por ejemplo, en el caso del impulsor por
motor si el volumen es bajo basta con un trabajador, pero si es alto habra que
establecer una cadena de montaje.

Tipos de procesos

Conversin (ej. Hierro en Acero)

Ensamblaje (ej. Partes en componentes)

Fabricacin (ej. Tela en Ropa)

Prueba (ej. Calidad de productos)

Estructuras del proceso

Taller de trabajo: (pequeos lotes de un gran nmero de productos diferentes, ej.

Impresin comercial, alta costura, reparacin calzado).

Lnea de ensamblaje o cadena de montaje: (ej. Equipo pesado, dispositivos

electrnicos).

Taller de lotes: (ej. Centro de copiado imprimiendo 10,000 copias de un

panfleto).

Flujo continuo: (ej. Refinera, cervecera, cadena de montaje)

15

Matriz de producto proceso

En este modelo se establecern del lado izquierdo todas aquellas etapas del ciclo de
vida del PROCESO como el taller de trabajo, lote, lnea de ensamble, flujo continuo. Y
en la parte superior irn las etapas del ciclo de vida del PRODUCTO, obteniendo como
resultado las medidas de efectividad.

Fabrica Virtual
Una fbrica virtual puede definirse como una operacin de manufactura donde las
actividades son ejecutadas no en una planta central, sino en mltiples locaciones a
travs proveedores y socios de la empresa como parte de una alianza estratgica.

Diseo de productos de los servicios

Acoplamiento de la experiencia del servicio: (El nuevo servicio debe ajustarse

con la experiencia del servicio que tiene el cliente).

Acoplamiento de operaciones: (Hasta las mejores ideas de servicios necesitan

del apoyo de las operaciones para llevarlas a cabo).

Repercusiones para las finanzas: (El diseo y la implementacin de un nuevo

servicio resultan costosos y deben estar justificados en trminos financieros).

Complejidad y Diversidad
16

En este diagrama se plasmaran las diversas reas o elementos que se desean analizar
en una menor y mayor complejidad dentro del proceso actual.

Medicin del desempeo del desarrollo de productos

DIMENSIONES DE

MEDIDAS

DESEMPEO
-Frecuencia de nuevos productos introducidos
Tiempo para llegar al
mercado

-Tiempo para introducirlo al mercado

-Nmero iniciado y nmero terminado
-Reales versus planeados
-Porcentaje de ventas derivadas de nuevos productos
-Horas. de ingeniera por proyecto

Productividad

-Costo de materiales y maquinado por proyecto.

-Real versus planeados.
-Confiabilidad-conformacin del uso.

Calidad

-Diseo: desempeo y satisfaccin del cliente

.Rendimiento: fbrica y campo

17

CAPITULO 3. Ubicacin de la planta

Qu es la logstica?

Es el movimiento de bienes a travs de la cadena de suministro.

Es el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir materiales y productos en el lugar

apropiado y en cantidades apropiadas.

Qu es una cadena de suministro?

La cadena de suministro es un trmino que describe cmo las organizaciones
(proveedores, manufactureros, distribuidores y clientes) estn vinculadas.
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la
organizacin, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de
materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y
distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

18

Matriz de diseo de sistemas de logstica: Estructura que describe el diseo de

logstica.
Se mide en:

Velocidad de entrega: Ya se rpida o lenta.

Volumen: Las opciones son alto o bajo

Costo: Ya sea alto o bajo

Decisiones relacionadas con la logstica

Mejor forma de transportar bienes:

o

Tipos de transporte:
Camiones
Barcos
Lneas frreas

o CEDIS

Localizacin de la planta

Retos en cuanto a la localizacin de la planta

Proximidad a los clientes (NatSteel Japons)

Clima en los negocios (armadora motores VW)

Costos totales

Infraestructura

Calidad de la mano de obra

Proveedores
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Otras instalaciones

Zonas de libre comercio

Riesgos polticos

Barreras gubernamentales

Bloques comerciales

Normatividad ambiental

Comunidad anfitriona

Ventaja competitiva

Mtodos de ubicacin de planta

Si el jefe quiere que la planta se ponga en Cholula, pues que se ponga en Cholula!...
as no funciona

Macroanlisis vs Microanlisis
La evaluacin de zonas de mercado (o regiones), subregiones y comunidades
alternativas comnmente recibe el nombre de MACROANLISIS. La evaluacin de
sitios especficos en la comunidad elegida recibe0020el nombre de MICROANLISIS.

Macroanlisis
Las tcnicas que se utilizan para apoyar el macroanlisis incluyen los sistemas de:

Clasificacin de factores

Centro de gravedad

Programacin lineal

20

Un anlisis de costo detallado se incluira en cada uno de estos mtodos que, por
supuesto, deben estar relacionados con la estrategia del negocio.

Metodologa para la ubicacin de la planta: Mtodo de clasificacin de factores

Por ejemplo: una refinera asign el siguiente rango de valores porcentuales a los
principales factores que afectan un grupo de sitios posibles: En un la primer columna se
describen todos los factores bsicos de la localizacin de planta por ejemplo;
combustibles en la regin, clima laboral, condiciones de vida, transporte, suministro de
agua, clima, suministros, leyes y polticas de impuestos, etc. Mientras que en la
segunda columna se pondrn intervalos, en la tercer columna se le asignara un nmero
a cada opcin de localizacin de planta y al final el lugar que tenga ms puntos ser la
mejor opcin para ubicar la planta.

Metodologa para la ubicacin de la planta: Mtodo de Centroide

Este mtodo se lleva a cabo por medio de dos frmulas:

Cx =

d ix Vi
Vi

Cy

d iy Vi
Vi

Dnde:

Cx = coordenada X del centroide

Cy = coordenada Y del centroide

dix = coordenada X de la i-sima localizacin

diy = coordenada Y de la i-sima localizacin

Vi = volumen de bienes transportados hacia o de la localizacin i-sima

Metodologa para la ubicacin de la planta: Mtodo Programacin Lineal

21

El mtodo de transporte constituye un mtodo especial de programacin lineal que

busca minimizar el costo de envo de n unidades a m destinos o maximizar las
ganancias por el envo de n unidades a m destinos.

CAPITULO 4. Distribucin de la planta

La distribucin de la planta puede definirse como el proceso mediante el cual son

determinados la localizacin de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de
dichos departamentos, las estaciones de trabajo, maquinaria, y puntos de almacenaje
dentro de las instalaciones

Este proceso requiere de las siguientes consideraciones:

1. Especificacin de los objetivos y criterios que se utilizarn para evaluar el

diseo. La cantidad de espacio requerido y la distancia que debe recorrerse entre los
elementos de la distribucin son criterios bsicos comunes.
2. Estimacin de la demanda del producto o servicio del sistema.

22

3. Requerimientos de procesamiento en trminos del nmero de operaciones y

de la magnitud del flujo entre los elementos de la distribucin.
4. Requerimientos de espacio para los elementos de la distribucin.
5. Disponibilidad de espacio dentro de la instalacin misma o, si se trata de una
nueva instalacin, configuraciones posibles del edificio.

Formatos bsicos de la distribucin para la produccin

Centros de Trabajo

Lneas de ensamble.

Celdas.

Distribucin por proyecto.

Variables que intervienen en los centros de trabajo y objetivo a

cumplir

Dados:
o

El flujo (nmero de movimientos) hacia y de todos los departamentos.

El costo de mover de un departamento a otro.

La distribucin fsica existente o planeada de la planta.

Determinar:
o

Los mejores lugares para cada departamento, con la mejor distribucin para
abatir costos.

23

Centros de trabajo

El centro de trabajo agrupa funciones o equipamiento similares, como todos los tornos
de un rea y todas las prensas en otra. A continuacin, la pieza que se est trabajando
avanza, en una secuencia preestablecida de operaciones, de un rea a otra, donde se
encuentran las mquinas necesarias para cada proceso (ej. salas de maternidad,
servicios mdicos, unidad de cuidados intensivos).

Por ejemplo, en una fbrica de juguetes que maneja volmenes bajos, los centros de
trabajo incluiran uno para:
1. Embarque y recepcin
2. Moldeado y troquelado de plstico
3. Formas de metal
4. Departamento de costura
5. Armado de juguetes pequeos,
6. Armado de juguetes grandes.
7. Pintura
8. Armado de mecanismos.

24

Planeacin Sistemtica de la Distribucin

En ciertos tipos de problemas de distribucin, no tiene sentido conocer el flujo numrico

de los bienes entre los centros de trabajo y ste tampoco revela factores cualitativos
que podran ser cruciales para la decisin de dnde ubicarlos.

La PSD implica crear una grfica de relaciones que muestre el grado de importancia de
que cada uno de los centros de trabajo est ubicado junto a cada uno de los dems. El
PSD se va ajustando por prueba y error hasta encontrar una patrn satisfactorio de
adyacencia.

Asignacin de claves arbitrarias

Cdigo

Razn

Tipo de cliente

Facilidad para supervisin

Personal comn

Contacto necesario

Compartir el mismo espacio

Psicologa

Importancia de la cercana

Valor

Cercana

Cdigo en lneas

25

Pesos numricos

Absolutamente

16

necesario

Especialmente

importante

Importante

cercana

4
comn

importancia

corriente OK

Sin

(Unimportant)

No deseable

Balanceo de la lnea de ensamblaje

Todo el trabajo que se desempear en una estacin de trabajo es equivalente a la
suma de tareas asignadas a ella.

El problema del balanceo de la lnea de ensamble consiste en asignar todas las tareas
a una serie de estaciones de trabajo de modo que cada una de ellas no tenga ms de
lo que se puede hacer en el tiempo del ciclo de la estacin de trabajo y que el tiempo
no asignado (tiempo ocioso o inactivo) de todas las estaciones de trabajo sea mnimo.

Pregunta: Supn que realizas cargas en las tres estaciones de trabajo mostradas a
continuacin de tal forma que cada una tomar el tiempo en minutos del nmero
sealado. Cul ser el tiempo del ciclo de la lnea?

Estacin

Minutos
1

26

Respuesta: El tiempo del ciclo de la lnea siempre est determinada por la estacin de
trabajo que tome el tiempo ms prolongado. En este problema, el tiempo del ciclo de la
lnea es de 7 minutos. Habrn tambin tiempos ociosos en las otras dos estaciones.

Los pasos para equilibrar una lnea de ensamblaje son muy sencillos:

1. Describe la secuencia de las relaciones de las tareas utilizando un diagrama

de precedencia, el cual est compuesto por crculos y flechas. Los crculos representan
tareas individuales y las flechas indican el orden en que se desempearn.
2. Calcula el tiempo del ciclo (C) que requieren las estaciones de trabajo
utilizando la frmula:

C=

Tiempo de produccin por da

Producto requerido por da(u nidades)

3. Determina el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo (N t) que se

requiere para cumplir el lmite de tiempo del ciclo de la estacin de trabajo utilizando la
siguiente frmula (ojo se debe redondear al siguiente entero ms alto):

N terico mnimo de Est. De trabajo, Nt

Nt =

Suma de tiempos de lastareas (T )

Tiempo del ciclo(C )
27

4. Escoge la primera regla que usars para asignar las tareas a las estaciones
de trabajo y una segunda regla para romper empates.
5. Asigna las tareas, de una en una, a la primera estacin de trabajo hasta que la
suma de los tiempos de las tareas sea igual al tiempo del ciclo de la estacin de trabajo
o que no haya ms tareas viables debido a restricciones de tiempo o de secuencia.
Repite el proceso con la estacin de trabajo 2, la estacin de trabajo 3 y as
sucesivamente hasta que hayas asignado todas las tareas.
6. Evala la eficiencia del balanceo obtenido empleando la frmula:

Eficiencia=

Suma de lostimpos de las tareas (T )

N real de estaciones de trabajo ( Na )Tiempo de ciclo de laestacion de trbajo(C )

7. Si la eficiencia no es satisfactoria, vuelve a equilibrar utilizando otra regla de

decisin.

Ejemplo: Balanceo de lneas

28

Ejemplo:
regla

Balanceo
a

seguir

cada

de

para

lneas;
cargar

estacin

Asignar las tareas a la estacin 1, luego a la 2, etc, en secuencia. Continuar asignando

a cada estacin de trabajo asegurndose que la precedencia se mantiene y el total de
trabajo es menor que o igual al ciclo de tiempo. Usar las siguientes reglas para
seleccionar las tareas de asignacin:

Principal: Clasifica las tareas por orden de prioridad segn el nmero ms alto
de tareas subsiguientes.

Secundaria (en caso de empate): Clasifica por orden de prioridad las tareas con
base en las que duren ms tiempo.

Divisin de las tareas

1. Dividir tareas
2. Compartir la tarea
3. Utilizar estaciones de trabajo paralelas.
4. Trabajar horas extras.

29

5. Redisear

Distribucin flexible de la lnea y en forma de U

Incorrecta:
o Los operadores estn encerrados: No existe posibilidad de que
intercambien elementos de trabajo entre ellos (distribucin de lnea de
subensamble comn en las plantas estadounidenses.
o Los operarios estn limitados al ubicarse de espaldas. No existe
posibilidad de incrementar la produccin con un tercer operario

Correcta:
o

Los operarios pueden intercambiar elementos del trabajo. Se pueden restar o

aadir operarios, los capacitados prcticamente se pueden equilibrar para
distintos ritmos de produccin.

Un operario puede ayudar a otro, se podra incrementar la produccin con un

tercer operario

Modelo mixto para equilibrar la lnea

Fabricantes que aplican el JIT, como Toyota, utilizan el enfoque mixto. El objetivo es
satisfacer la demanda de diversos productos y evitar que se formen inventarios

30

grandes. El balance de la lnea con un modelo mixto implica programar varios de los
modelos que se producirn en un da o semana en una misma lnea de forma cclica.

Pensamiento actual sobre las lneas de ensamblaje

Visiones ms nuevas de la lnea de ensamblaje adoptan una perspectiva ms amplia.

La intencin es:

1. Incorporar mayor flexibilidad para los productos fabricados en la lnea

2. Ms variacin en las estaciones de trabajo
3. Ms confiabilidad
4. Producto de gran calidad

Celdas

La distribucin de celdas asigna mquinas diferentes a las celdas para que trabajen en
productos que tienen requerimientos de procesamiento y formas similares, es decir
derivar los beneficios de distribucin por productos en una produccin de tipo talleres
de trabajo

31

1. Mejores relaciones humanas

2. Mayor experiencia de los operarios
3. Menos inventario de trabajo en proceso y manejo de materiales
4. Preparacin ms rpida para la produccin.
Creacin de una celda de produccin

El cambio de una distribucin por proceso a una de celdas entraa tres pasos:

1. Agrupar las piezas en familias que siguen una secuencia comn de pasos.
2. Identificar los patrones dominantes del flujo de las familias de piezas como
base para ubicar o reubicar los procesos.
3. Agrupar las mquinas y los procesos fsicamente dentro de las celdas.

Distribucin por proyecto

Pregunta: Cules son nuestras consideraciones principales para la distribucin por

proyecto?
Respuesta: Arreglando los materiales y el equipo concntricamente alrededor del
punto de produccin en el orden de su uso.

32

Se caracteriza porque tiene un nmero relativamente pequeo de unidades de

produccin en comparacin con los formatos del centro de trabajo y la lnea de
ensamble. Aqu, el producto es el eje de una rueda y los materiales y el equipamiento
estn colocados de forma concntrica en torno al punto de produccin por orden de
uso y dificultad de traslado.

Distribucin para servicios minoristas

El objetivo de la distribucin para servicios minoristas (como las que hay en tiendas,
bancos y restaurantes) es maximizar la utilidad neta por metro cuadrado de espacio de
piso.

Una compaa que ha sabido aprovechar cada centmetro de la distribucin de su

espacio para alcanzar este objetivo es: Apple Computer

33

CAPITULO 5. Administracin de materiales

Objetivos:

Compras
o Manejo de la Cadena de Suministro
o Medicin del Desempeo de la Cadena de Suministro
o Efecto Ltigo
o Subcontratacin (Outsourcing)
o Densidad de Valor (valor por unidad de peso)
o Produccin Masa Personalizada

Inventarios

Qu es la cadena de suministro?
La cadena de suministro es un trmino que describe cmo las organizaciones
(proveedores, manufactureros, distribuidores y clientes) estn vinculadas
34

Qu es la administracin de la cadena de suministro?

La Administracin de la Cadena de Suministro (SCM) es un sistema de alcance total
para administrar todo el flujo de informacin, de materiales y servicios desde
proveedores de materia prima pasando por la fabricacin, almacenaje y hasta llegar al
punto final, el cliente.

Frmula para medir el desempeo de la cadena de suministro

Una de las ms conocidas es la comnmente utilizada como medida en todas las de
administracin de operaciones, Rotacin de Inventarios.
Rotacinde inventarios=

Costo de los bienes vendidos

Valor promedio del invenario agregado

En aquellos casos donde el inventario de distribucin es dominante, Las semanas de

suministro es la preferida pues es una medida del valor del inventario en semanas que
se encuentra en el sistema en un momento en particular

promediodel valor agregado

( ValorCosto
)52 semanas
de los bienes vendidos

Semans de suministro=

Midiendo el desempeo de la CS

35

El costo de los bienes vendidos es el costo que una compaa tiene que absorber para
producir los bienes o servicios ofrecidos a los clientes; en ocasiones se conoce como
costo del ingreso. Este no incluye los gastos de ventas ni administracin de la empresa.

El valor promedio del inventario agregado es el valor de todos los artculos mantenidos
en el inventario con base en su costo. Incluye la materia prima, el trabajo en proceso,
los bienes terminados y el inventario de distribucin que se consideran propiedad de la
empresa.

Ejemplo de clculo de la RI
Suponer que el costo de los bienes vendidos de una compaa en su reporte anual del
2006 fue de $160 millones de dlares y su inventario total promedio (produccin de
materiales + trabajo en procesos y bienes terminados disponibles) est valuado en $35
millones. Este empresa normalmente tiene una rotacin de inventarios de 10. Cul es
la tasa de rotacin de inventario 2006? Qu significa esta tasa?

Rotacionde inventarios=

Costo de losbienes vendidos

Valor agregado delinventario agregado

= $160/$35

= 4.57

Dado que la tasa de RI normal de la empresa es de 10, una cada a 4.57 significa que
el inventario no est rotando tan rpido como pudiera haberse presentado en el
pasado. Sin conocer el promedio de la tasa de RI de la empresa no es posible
comentar qu tan bien se estn comportando competitivamente en la industria, pero lo

36

que s se sabe es que hoy en da tienen ms inventario relativo al costo de bienes

vendidos que antes.

Efecto ltigo
La magnificacin de la variabilidad de pedidos en la cadena de suministro.
Un montn de detallistas cada uno con mucha variabilidad en sus pedidos pueden
llevar a una variabilidad ms grande para un puado de mayoristas, y lo cual
puede desembocarse an en una an mayor variabilidad para un nico fabricante.
Qu es la subcontratacin? (Outsourcing)
Outsourcing est definido como el acto de trasladar parte de las actividades internas de
una empresa y las responsabilidades sobre las decisiones a prestadores forneos, a
travs de un contrato.

Razones y beneficios de subcontratar:

Razones organizacionales

Razones de mejoras

Razones financieras

Razones de utilidades

Razones de costos

Razones de los empleados

Densidad de valor (valor por unidad de peso)

Densidad de valor se define como el valor de un artculo por unidad de peso.
37

Se usa como una importante forma de medir cuando se trata de decidir en dnde
deben almacenarse geogrficamente los artculos o bienes de consumo y cmo deben
embarcarse.

Medio de transporte Ventajas y limitaciones

Carretera

Flexible porque los artculos pueden entregarse casi en

cualquier lugar de un continente. Los tiempos de traslado son
buenos y las tarifas son razonables para cantidades pequeas
a distancias cortas.

Ferrocarril

Barato pero los tiempos de traslado son largos y estn sujetos

a variaciones.

Agua

Capacidad muy grande y costos muy bajos, pero los tiempos

de traslado son muy lentos y muchas regiones del mundo no
son accesibles por va martima.

Tubera

Muy especializada y limitada a lquidos, gases o en forma

acuosa. No se necesita empaque y el costo por kilmetro es
bajo. El costo inicial de construir la tubera es muy grande.

Aire

Rpido, pero es lo ms caro.

Produccin en masa personalizada

Produccin de masa personalizada (Mass customization) es un trmino que se ha
usado para describir la capacidad de una compaa de entregar productos y servicios
altamente especializados a diferentes clientes en todo el mundo.
La clave de la produccin en masa personalizada es posponer la tarea de diferenciar
un producto para un cliente en particular hasta el ltimo momento posible en la red de
suministro.
38

Objetivos:

Compras

Inventarios
o Definicin de inventario
o Propsito del inventario
o Costos del inventario
o Demanda independiente y dependiente.
o Sistemas de inventarios

Definicin de inventario
Inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organizacin.
Un sistema de inventario es el conjunto de polticas y controles que vigilan los niveles
del inventario y determinan aquellos a mantener, el momento que es necesario
reabastecerlo y qu tan grandes deben ser los pedidos.
El inventario en manufactura casi siempre se clasifica en materia prima, productos
terminados, partes de componentes, suministros y trabajo en proceso.
En servicios, el trmino inventario se refiere a los bienes tangibles a vender y los
suministros necesarios para administrar el servicio

Propsitos del inventario

39

Todas las empresas (incluyendo las JIT) mantienen un suministro de inventario por las
siguientes razones:
1. Para mantener la independencia entre las operaciones
2. Para cubrir con la variacin en la demanda.
3. Para permitir flexibilidad en la programacin de la produccin.
4. Protegerse contra la variacin en el tiempo de entrega de la materia prima.
5. Aprovechar los descuentos basados en el tamao del pedido.
Costos del inventario
Al tomar cualquier decisin que afecte el tamao del inventario, es necesario
considerar los costos siguientes:
1. Costos de mantenimiento (o transporte).
2. Costos de configuracin (o cambio de produccin).
3. Costos de pedidos.
4. Costos de faltantes.

Demanda dependiente e independiente

Dependiente: Derivada de los artculos componentes de partes, subensamblajes, materia prima, etc.

Independiente: Demanda del producto terminado o demanda no relacionada con

otros componentes

Sistemas de inventarios

40

Modelo de inventario de periodo nico

o Decisin nica de compra (Ej. Un vendedor de playeras en un
campeonato de futbol).
o Busca balancear los costos por existencias antes y despus del juego.

Sistemas de inventario de varios periodos

o Modelos de Cantidad de Pedido Fijo

Disparado uniformemente (Ej: quedarse sin existencias)

o Modelo de Periodos Fijos con Inventario de seguridad

Disparado por el tiempo (Ej: Ventas mensuales pedidas por

telfono por vendedores).

Media y DE
La frmula para calcular la media es la siguiente:

Donde X es el nmero de elementos o unidades muestrales consideradas y n el

nmero total de esos elementos

La desviacin tpica estndar de la poblacin se calcula como a continuacin se indica:

41

Modelo

de

inventario

de

periodo nico
Esta ecuacin establece que se debe continuar para aumentar el tamao del pedido,
siempre y cuando la probabilidad de no vender lo que se pide sea igual o menor que la
razn: Cu/Co+Cu

Cu
Co+ Cu

En donde:

Co = Costo por unida de la demanda sobrestimada

Cu = Costo por unida de la demanda subestimada

P = Probaildad de que la unidad sea vendia

Los modelos de inventario de periodo nico son tiles en gran variedad de aplicaciones
de servicios y manufactura, tales como:
1. Reservaciones adicionales para vuelos.
2. Pedidos de artculos de moda.
3. Cualquier tipo de pedido nico.

Sistema de inventario de varios periodos

42

1. Modelos de cantidad de pedido fijo (tambin llamado cantidad de pedido

econmico, EOQ economic order quantity- o modelo Q).
2. Modelos de periodo fijo (conocidos tambin como sistema peridico, sistema
de revisin peridica, sistema de intervalo fijo, o modelo P).

Diferencia entre cantidad de pedido fija y periodo fijo

Caracterstica

Modelo Q

Modelo P

Cantidad del pedido

Q, constante (siempre se q, variable (vara cada vez

pide la misma cantidad)

Dnde hacerlo

que se hace un pedido

R, cuando la posicin del T, cuando llega el periodo de

inventario baja al nivel de revisin
volver a pedir

Registros

Cada que se realiza un retiro Slo se cuenta en el periodo

o una adicin

Tamao del inventario

de revisin

Menos que el modelo de Ms grande que el modelo

periodo fijo

Tiempo para
mantenerlo
Tipo de pieza

de cantidad de pedido fijo

Ms alto debido a los registro

perpetuos
Piezas de precio ms alto,
crticos o importantes

43

Suposiciones ideales representativas del modelo Q

La demanda del producto es constante y uniforme durante todo el periodo.

El tiempo de entrega (tiempo para recibir el pedido) es constante.

El precio por unidad de producto es constante.

El costo por mantener el inventario se basa en el inventario promedio.

Los costos de pedido o preparacin son constantes.

Se van a cubrir todas las demandas del producto (no se permiten pedidos
acumulados).

44

CAPITULO 6. Planeacin y programacin de la produccin

Objetivos de la Planeacin

Planeacin de los Requerimientos de los Materiales.

Restricciones de Tiempo
MRP Lgico
Ejemplo de MRP.

Planeacin de los Requerimientos de los Materiales.

Planeacin de los Requerimientos de los Materiales (MRP) es una forma para
determinar el nmero de partes, componentes, y materiales requeridos para producir
un bien o un servicio.
La MRP proporciona informacin sobre la programacin del tiempo especificando
cundo cada uno de los materiales, partes y componentes debe ser pedido o producido
MRP se basa en la demanda dependiente.
MRP es un sistema operado x un software

45

Programa maestro de produccin

Es el plan con los tiempos desglosados que especifica cuntas piezas finales se van a
fabricar y cundo.
Ejemplo:
Es el plan con los tiempos desglosados que especifica cuntas piezas finales se van a
fabricar y cundo.
Restriccin de tiempo
Restricciones de tiempo son periodos en que los clientes tienen alguna oportunidad de
hacer cambios (el cliente puede ser el propio departamento de marketing de la
empresa, que planea las promociones del producto, la ampliacin del surtido, etc.).

Congelado: No se permiten cambio de programas dentro de este espacio.

Moderadamente firme: Se permiten cambios especficos en grupo de productos

siempre y cuando estn disponibles las partes.

Flexible: Se permiten variacin significativa siempre y cuando los requerimientos
de capacidad permanezcan en el mismo nivel.

Estructura del sistema PRM o MRP

El aspecto de PRM de las actividades de manufactura guarda una relacin estrecha
con el programa maestro.

El programa maestro de produccin seala el nmero de piezas que se van a

producir en tiempos especficos.

En un archivo con la lista de materiales (BOM) se especifican los materiales que

se usan para hacer cada pieza y las cantidades correctas de cada uno.
El archivo con el registro de inventarios contiene datos como el nmero de
unidades disponibles y pedidas.

46

Lista de materiales BOM

La BOM es uno de los principales elementos del programa MRP, junto con el programa
maestro y el archivo con los registros de inventarios.

Materiales
Partes
Componentes
Secuencia de Produccin
Lista de Materiales Modular
o Partes de un ensamble
Super Lista de Materiales
o Opciones fraccionales

47

rbol del producto

El archivo con la BOM se llama tambin archivo de estructura del producto o rbol del
producto, porque muestra cmo se arma un producto. Contiene la informacin para
identificar cada artculo y la cantidad usada por unidad de la pieza de la que es parte.

Registro de inventario

Cada artculo del inventario se registra en un archivo independiente

o MRP abre el segmento de estado del registro de acuerdo a periodos
especficos (racimos de tiempos en la jerga de MRP)
Registros indexados
o Identifica las piezas antecesoras que generaron las demandas.

Reportes primarios del PRM

Pedidos planeados para ser liberados en cierto tiempo

Notificacin de liberacin del pedido para ejecutar los pedidos planeados
Cambio en fechas compromiso de pedidos abiertos debido a reprogramacin
Cancelaciones o suspensiones de pedidos abiertos debido a cancelacin o
suspensin del MPS.
Informacin sobre el estado del inventario

Reportes secundarios del PRM

Reportes de planeacin, por ejemplo, pronosticar los requerimientos de

inventario en base a cierto tiempo.

Reportes de desempeo usados para determinar qu tanto se apegan el

ejercicio de costos real y programado

Reportes de excepcin usados para sealar serias discrepanacias tales como
pedidos demorados.

48

Terminologa adicional para la programacin de PRM

Necesidades brutas NB (morado)

Entradas programadas EP (naranja)
Saldos disponibles proyectados (a la mano) SDP (verde)
Necesidades netas NN (azul)
Entradas de pedidos planeados EPP (rojo)
Despacho de pedidos planeados DPP (violeta)

Sistema MRP de ciclo cerrado

Primero se realiza una planeacin de produccin, como siguiente paso se realiza un
programa maestro de produccin, posterioirmente se realiza la planeacin de
requerimientos de materia seguido por la planeacion de necesidades de capacidad, de
este paso se desprende una pregunta; es realista? Si la respuesta es NO se tiene que
regresar al 3 o 4 paso; la planeacion de requerimientos de material o la planeacin de
necesidades de capacidad. Si la respuesta a la pregunta es SI se ejecutan los planes
de capacidad y finalmente la ejecucion de planes de materiales. Cada paso tiene una
retroalimentacin al paso interior.

Tamao de lote en los sistemas de MRP

Lote por lote (L4L)

Cantidad de pedido econmico (EOQ)

Costo total mnimo (LTC)

Costo unitario mnimo (LUC)

49

Objetivos de Programacin

Definicin de un centro de trabajo

Programacin tpica y funciones de control

Programacin de un centro de trabajo

Ejemplos de reglas de programacin

Control en piso

Principios de programas de un centro de trabajo

Problemas al programar personal de servicio

Definicion de un centro de trabajo

Un centro de trabajo es un espacio de la empresa en donde se organizan los recursos
productivos y se cumplen las labores. Puede ser una mquina sola, un grupo de
mquinas o una zona en la que se ejecuta cierta clase de trabajo.

50

Capacidad y programacin

Carga infinita (Ejemplo: MRP)

o Compuestos qumicos, acero, alambre y cables, lquidos (cerveza,
refrescos), comida enlatada

Carga finita
o Automviles, telfonos, textiles, motores, electro-domsticos

Programacin progresiva
o Piezas industriales, productos de consumo

Programacin en retroceso
o Equipo a la medida o prototipos, instrumentos especializados,, productos
industriales de bajo volumen

Tipos de Procesos y de Manufactura y Mtodos de Programacin

TIPO DE PROCESO
Proceso Contnuo

MTODO DE PROGRMACIN
Progresiva finita del proceso, limitada por la
maquinaria

Manufactuea de alto volumen

Finita progresiva de la lnea, limitada por la

maquinaria

Manufactura de madio volumen

Progresiva nfinita del proceso, limitada por la MO y

maquinaria

Manufactuea de bajo volumen

Progresiva infinita de trabajos, limitada por la MO y

maquinaria

51

Programacin tpica y funciones de control

Para programar y controlar una operacin deben ejecutarse las funciones siguientes:

Asignar pedidos, equipo y personal a centros de trabajo y otras ubicaciones.

Determinar secuencia de realizacin de los pedidos (asignar prioridades).

Iniciar el desempeo del trabajo programado (despachar pedidos)

Control del taller (control de actividades produccin)

Objetivos de la programacin del centro de trabajo

Cumplir los plazos

Minimizar el tiempo de demora (LT)

52

Minimizar tiempos o costos de preparacin

Minimizar el inventario de los trabajos sin terminar

Maximizar el uso de la maquinaria y trabajadores

Reglas de prioridad para ordenar trabajos

1. First-come, first-served (FCFS), primero en entrar, primero en trabajarse.
2. Shortest operating time (SOT), tiempo de operacin ms breve
3. Earliest due date first (EDD), primero el plazo ms prximo.
4. Slack time remaining (STR) tiempo ocioso restante.
5. Slack time remaining per operation (STR/OP), tiempo ocioso restante por operacin
6. Critical ratio (CR), proporcin crtica. 7. Last come, first served (LCFS), ltimo
en llegar, primero en trabajarse.
8. Random order or whim.- Orden aleatorio o capricho.

Control de piso (o control de las actividades de produccin)

1. Asignar una prioridad a cada pedido a la fbrica.
2. Mantener informacin sobre volmenes de trabajos por terminar.
3. Poner al tanto a la gerencia sobre el estado de los pedidos.
4. Proporcionar datos de produccin reales para fines de control de capacidad.
5. Proporcionar volmenes por ubicacin por pedido en fbrica para fines de inventario
contable.
6. Medir la eficiencia, utilizacin y productividad de trabajadores y mquinas.

Control de insumos y productos

53

El control de insumos y productos (input/output, I/O) es una caracteristica importante de

un sistema de control y planeacion de la manufactura. Su principal doctrina consiste en:

Los Insumos planeados nunca deben exceder los productos planeados

Poner atencin en los cuellos de botella en los centros de trabajo

54

CAPITULO 7. Manufactura de Clase Mundial (WCM)

Objetivos:

Un modelo de manufactura de clase mundial

o Control de Piso
o Administracin de la mano de obra
o Mantenimiento de maquinaria y equipo
o Control total de la calidad

Calidad Six- Sigma

Lean Manufacturing

Un modelo de clase mundial

Qu es una organizacin de clase mundial?
Es aqulla que se enfoca a la manufactura de clase mundial, y que por lo tanto utiliza
herramientas de clase mundiales tales como
Herramientas de clase mundial (WCTools)

CRM (Administracin de la relacin con el cliente)

ECR (Respuesta eficiente al cliente)

GRID GERENCIAL

55

PEP (Programa de evaluacin del desempeo)

GM (Administracin por objetivos

HPT (Equipos de alto desempeo)

ESR (Empresa socialmente responsable)T

SATISFACCIN AL PROVEEDOR

SCM (Administracin de la cadena de suministro)

BMP (Mejores prcticas de manufactura)

EXCELENCIA AMBIENTAL

PREMIO MALCOM BALDRIDGE

PREMIO SHINGO

MRPII (Planeacin de los recursos de manufactura)

JIT (Justo a tiempo)

ABC (Costo basado en la actividad)

TPM (Mantenimeinto preventivo total)

GMP (Buenas practicas de manufactura)

TQM (Administracion total de la calidad)

56

ADMINISTRACION BASADA EN VALORES

POKA YOKE (A prueba de errores)

DOE (Diseo de experimientos)

INNOVACIN Y CREATIVIDAD

CALIFICACIN DE MRITOS

MOC (Administracin de cambios)

SMED (Prepatacion rpida de mquinas)

EMPOWERMENT

PHM (Administracion de riesgos de proceso)

QEHS MS (Ssitemas de admon de calidad, medio ambiente, seguridad y salud)

PVO (Planeacin de ventas y operaciones)

CCC (Centro de contacto con el cliente, 01800)

DRP (Planeacin de requerimientos de distribucin)

LPP (Planeacin de prevencin de prdidas)

VF (Fabrica visual)

SG (Crecimiento sustentable)

57

P+L

QFD (Despligue de las funciones de calidad)

RA (Analisis de riesgo)

EMPRESA LIMPIA

PREMIO ESTATAL Y NACIONAL A LA CALIDAD

EXCELENCIA AMBIENTAL

BENCH MARKING (Comparativo)

MMS (Sistema de administracin de manufactura)

TI (Tecnologia de la informacin)

EMPRESA SEGURA

BSC (Tablero de mando de control)

5s

KANBAN

SP (Planeacin estratgica)

ESL (Ingls como segunda lengua)

58

Modelo de Manufactura de Clase Mundial (WCM)

Cultura

Negocio

Gente

Calidad Six-Sigma
Objetivos

Administracin por calidad total

Especificacin y costos de calidad

Calidad Six-Sigma

Sistema Shingo: diseo de fallo y seguro

ISO 9000 e ISO 14000

Indicadores de referencia externos de mejora

Administracin por Calidad Total (TQM)

Administracin por Calidad Total es la administracin de toda la organizacin de modo
que sobresalga en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes

59

para el cliente.

Especificacones de Calidad
Para cualquier programa de calidad es fundamental la determinacon de las
especificaciones y costos de calidad para lograr (o no) dichas especificaciones:

Calidad del diseo: Valor inherente del producto en el mercado

o Dimensiones

de

calidad

incluyen:

Desempeo,

Caractersticas,

Confiabilidad/Durabilidad, Capacidad de Servicio, Esttica, y Calidad

Percibida.

Conformidad con la calidad: Grado en el que se cumplen las especificacones

del producto o servicio.

Calidad en el origen: La persona que hace el trabajp tiene las responsabilidad

de ver que si cumplan las especificaciones.

Costos de la calidad

Costos de Evaluacin

Costos de Prevencin

Costos de Falla interna

Costos de Falla externa

Calidad Six-Sigma
Se refiere a la filosofa y los mtodos que usan las compaas para eliminar defectos a

60

sus productos y procesos. Busca reducir la variacin en los procesos que generan los
defectos en los productos. Six Sigma permite a los gerentes de escribir fcilmente el
desempeo de un proceso en trminos de su variabilidad y comparar varios procesos
usando una medida comn. Esta medida es: Defectos por milln de oportunidades
(DPMO)
Ciclo DMAIC

Define, mide, analiza, mejora y controla (por sus siglas en Ingles). Desarrollado
por General Electric como un medio para enfocarse a la calidad mediante un
proceso metodolgico y cientfico

Enfoca su metodologa sobre todo para entender y lograr lo que el cliente quiere

Un programa 6-sigma buscar el reducir la variacin en los procesos que generan

en los defectos

DMAIC consiste en cinco pasos:

o Definir (D): Clientes y sus propiedades diagramas de flujo
o Mide (M): Procesos y su ejecucin grafica de corridas, de Pareto,
formas de vaciado de datos
o Analiza (A): Causas de los defectos diagrama de espina de pescado
o Incrementa (I): Elimina las causas de los defectos diagrama de flujo de
oportunidades
o Controla (C): Mantiene la calidad grfica de control

Otras herramientas:
61

Modo de Falla y Anlisis de Efecto (FMEA): Esta estructurada para identificar,

calcular, conferir prioridades y evaluar el riesgo de posibles fallas en cada etapa
de un proceso, a travs del RPN

Diseo de experimentos (DOE): Metodologa estadstica para determinar las

relaciones causa-efecto entre las variables de procesos (eje x) y las variables de
produccin (eje y).

Sistema Shingo: Diseo de Fallo y Seguro

Argumentos del sistema Shingo:

Los mtodos de control de calidad no previenen defectos
Los defectos ocurren cuando la gente comete errores
Los defectos pueden prevenirse al retroalimentar a los trabajadores
sobre sus errores.

El Poka-Yoke incluye:
Listas de comprobacin
Dispositivos especiales que previenen a los trabajadores de
cometer errores.

ISO 9000 E ISO 14000

Son estndares internacionales de administracin y aseguramiento de la calidad

publicados por la International Organization for Standardization (ISO)

Publicadas y adoptadas en 1987

62

En ms de160 pases

Muy probable pre-requisito para competir globalmente

ISO 9000 es una referencia internacional de calidad e ISO 14000 es

principalmente para el cuidado ambiental.

Tres formas para certificarse en ISO

1. Auditora interna: la propia empresa se audita segn los estndres de ISO 9000.
2. Auditora de segunda parte: Un cliente audita a un proveedor.
3. Auditora de Certificacin: Una agencia calificada nacional o internacional audita a
la empresa.

Pasos para un Benchmarking externo

1. Identificar aquellos procesos que requieran mejora.
2. Identificar una firma que tenga el liderazgo mundial en ejecucin del proceso.
3. Contactar a los gerentes de la compaa y hacer una visita personal para
entrevistarlos, as como tambin a los trabajadores
4. Analizar los datos

Lean Manufacturing
Objetivos:

Comprender cmo trabaja un sistema de produccin pull (jalar).

Estudiar los conceptos de los Sistemas de Produccin Toyota.

Aprender la forma en la que el mapeo de la calidad en la fuente puede utilizarse

para identificar actividades sin valor.
63

Ver de qu forma las tarjetas (Kanban) se pueden usar para un sistema pull
(jalar).

Entender cmo cumplir con la produccin esbelta

Ver ejemplo de conceptos esbeltos aplicados a sistemas de servicios.

Produccin Esbellta

Logstica Esbelta es un conjunto integrado de actividades diseado para lograr

la produccin utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en
proceso y bienes terminados.

Produccin Esbelta involucra tambin la eliminacin de desperdicio en los

esfuerzos productivos

Produccin Esbelta tambin involucra el tiempo de la produccin de los recursos

(ej. Partes que llegan a la siguiente estacin de trabajo justo a tiempo)

Sistema de Produccin de Toyota

Est basado en dos filosofas:
1. Eliminacin de desperdicio
2. Respeto por la gente

64

Desperdicio
Segn Fujio Cho, es cualquier cosa que no sea la cantidad mnima de equipo,
materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para la
produccin.

Desperdicio de la sobreproduccin.

Desperdicio del tiempo de espera.

Desperdicio del transporte.

Desperdicio del inventario.

Desperdicio del procesamiento.

Desperdicio del movimiento.

Desperdicio de los defectos en los productos.

Eliminacin de desperdicio
Principios de la cadena de valor esbelta:

65

Redes de fbricas enfocadas

Tecnologa de grupos

Calidad en la fuente

Produccin justo a tiempo

Carga uniforme en la planta

Sistema de control de produccin Kanban

Tiempos de preparacin minimizados

Respeto por la gente

Seguridad laboral

Sindicatos fomentan relacin de cooperacin con la gerencia.

Redes de sub-contratistas.

Los gerentes ven a sus empleados como activos no como mquinas humanas.

Crculos de calidad (actividades de involucramiento de un grupo pequeo o

SGIAs, por sus siglas en ingls)

66

CAPITULO 8. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Definicin de Proyecto

Un Proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el

presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeo y que se disea para
cumplir las necesidades del cliente.

Definicion administracion de proyectos

Administracin de Proyectos es la planeacin, direccin y control de recursos

(personas, equipo y materiales) para cumplir o ajustarse a las restricciones tcnicas, de
costo y de tiempo de un proyecto.

Qu no es un proyecto?
Un proyecto no es un trabajo rutinario y repetitivo

Metodologa de la adminisracion de proyectos

Etapas:

67

Inicio
Planeacin
Ejecucin
Cierre

Administrar:

Cliente
Alcance
Calidad
Recursos
Tiempo
Riesgos
Comunicaciones
Contrato
Fiananzas

Objetivos:

Terminar a tiempo
Dentro del presupuesto
Cumplir con requerimientos
Exceder expectativas

Un proyecto balanceado
Un proyecto balanceado debe tener a su alcance:

Tiempo
Costo
Calidad

68

Ciclo de vida del proyecto

La primer actividad de un proyecto debe ser el proceso de iniciacion que como su
nombre lo dice se encuentra en la fase inicial; la cual consiste en definir el alcance y el
compromiso de la organizacin, posteriormente se encuentra el proceso de planeacion;
el cual se trata de desarrollar el plan, despues viene el proceso de jecucion y control;
en el que se debe ejecutar el plan y dar un seguimiento y control, y por ultimo tenemos
el proceso de cierre el cual se encuentra en la fase final del proyecto en la que se debe
entregar el producto y se debe dar por cerrado el proyecto

La administracin de proyectos en la actualidad: un enfoque

integrador

Sociocultural
o Liderazgo
o Solucion de problemas
o Trabajo en equipo
o Negociacin
o Poltica
o Expectativas del cliente

Tcnicas
o Alcance
o EDT
o Programacines de calendario
o Asignacin de recursos
o Presupuesto base
o Reportes de avance

Diagrama de Gantt

69

Es un conjunto de barras horizontales usadas para denotar longitud de tiempo para

cada tarea. En el eje vertical irn todas las tareas o actividades a realizar, mientras que
en el eje horizontal ir el tiempo.

Modelos de planeacion de redes

Un proyecto est hecho de una secuencia de actividades que forman una red
que representa dicho proyecto.
La trayectoria que toma el mayor tiempo a travs de la red de actividades se
llama Ruta Crtica
La ruta crtica proporciona una rango amplio de informacin en tiempos que
facilitan la administracin del proyecto.
El Mtodo de la Ruta Crtica (MRC) ayuda a identificar las rutas crticas en redes
de proyectos.

Prerequisitos para el MRC

Un proyecto debe tener:

Trabajos bien definidos o tareas cuyo trmino marquen el final del proyecto

Trabajos o tareas independientes

Tareas que sigan una secuencia

Tipos de MRC

70

MRC con un solo tiempo estimado

o Usado cuando los tiempos de las actividades son conocidas con certeza.
o Usados para calcular los tiempos estimados para el proyecto, cada
actividad de ste y el tiempo de holgura de las actividades.

MRC con tres tiempos estimados

o Usado cuando los tiempos de cada actividad son inciertos
o Usados para obtener la misma informacin como si fuera un modelo con
un solo tiempo estimado e informacin probabilstica.

Pasos del MRC con un solo tiempo estimado

1. Identificacin de la actividad
2. Secuencia de la actividad y construccin de la red.
3. Definicin de la ruta crtica
o A partir de la ruta crtica se pueden obtener toda la informacin del
proyecto, as como los tiempos de cada actividad.

71

CAPITULO 9. Desrrollo Sustentable

Qu es el desarrollo sustentable?
Es el uso responsable de la tecnologa en armona con el Medio Ambiente, Economa y
Sociedad, para que el mantener la calidad de vida en el presente no haga peligrar la
calidad de vida de las generaciones futuras

Contexto Global: Energa

En la actualidad, la distribucin energtica es desigual y aunque se detuviera toda la
industria en el mundo es imposible regresar los niveles de CO 2 en 2020 a los que
existan en 1990

Contexto Global: Basura

En la actualidad, tan slo se recicla el 50% de la basura de papel y cartn y nicamente
el 10% de la basura de plstico. Siendo el crecimiento de basura tecnolgica (PC,
laptop, celulares, principalmente) tres veces ms rpido

Contexto Global: Agua

En la actualidad, tan slo en la Ciudad de Mxico se descarga el 87% de las aguas
residuales sin saneamiento y existe un 40% de prdidas en fugas de agua

72

Respuesta Internacional
Para alcanzar la sostenibilidad del medio ambiente es fundamental que los recursos
naturales se utilicen de forma inteligente... (Objetivos de Desarrollo de las Naciones
Unidas para el Milenio, 2000)
Desarrollo la tecnologa sustentable para escalamiento en: biomasa, ocano,
hidrgeno, trmica, fotovoltica, elica.
Desarrollo tecnolgico de hidrgeno para reducir la emisin de CO2 a la atmosfera y
disminuir el calentamiento global de la tierra
Desarrolla polticas ambientales para basar su economa en el gas natural de sus
costas. Inicia programas de educacin en Qumica Verde
En 1973 necesitaba importar el 75% de su energa. En la actualidad, es menor al 50%
por su programa de energa nuclear
mporta el 50% de su energa (45% del Medio Oriente y 40% de gas natural ruso) por lo
que desarrolla polticas ambientales para basar su suministro elctrico en un 90% del
aire

Responsabilidad Social Empresarial

La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene una empresa o una
entidad, frente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre los diferentes
grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de inters).
De esta forma las empresas son socialmente responsables cuando las actividades que
realiza se orientan a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus

73

miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial, as

como tambin al cuidado y preservacin del entorno.
Escenarios de las ESR

Normativo: Que hace referencia al conjunto de leyes y normas generales que las
diferentes instancias del estado dictan para regular el funcionamiento de las
empresas, los mercados y la competencia.

Operacional: Que hace referencia a los factores que permiten que las empresas
produzcan bienes y presten servicios de acuerdo a sus objetivos corporativos.

Econmico: Que hace referencia a los recursos relacionados con la creacin de

valor y rentabilidad, capital e inversiones, costos, precios, tarifas y prcticas de
mercado.

Social: Que hace referencia a los aspectos que vinculan el quehacer de la

organizacin con el contexto social en el que acta, de modo que le permita
contribuir a la calidad de vida y el bienestar de la sociedad.

Ambiental: Que hace referencia a los aspectos para la identificacin del impacto
ambiental, la proteccin del medio ambiente y el desarrollo sustentable.

CAMPUS SUSTENTABLE
Es una iniciativa para convertir al Tecnolgico de Monterrey, en un laboratorio viviente
que

muestre

de

manera

congruente

el

sentir, pensar, expresar

actuar

sustentablemente a travs de sus actividades cotidianas, de sus investigaciones, de su

educacin y de su impacto a la comunidad.

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MISION 2015
Crear modelos y sistemas innovadores para el desarrollo sostenible de la
comunidad.
VISION 2015
Uso sostenible de los recursos naturales

PRINCIPIOS
Desarrollo sostenible, equilibrio de factores economicos y calidad ambiental

SISTEMA DE GESTION DE CAMPUS SOSTENIBLE

Operaciones
Cultura
Investigacin
Comunidad

EJES TEMATICOS

Actividades cotidianas
Investigacin
Educacin
Impacto en la comunidad

DIMENSIONES
75

Econmico
Ecolgico
Social

QU SE ESPERA DEL CAMPUS SUSTENTABLE PARA EL 2010?

Para el 2010, se espera detonar los bloques 2 (Investigacin con enfoque ecolgico), 3
(Investigacin con enfoque econmico) y 4 (Educacin con enfoque social), ya que:

La investigacin con enfoque ecolgico mejorar las actividades cotidianas,

(bloque 1) y tendr efecto sobre el impacto a la comunidad (bloque 5).

La investigacin con enfoque econmico procurar actividades cotidianas autofinanciables (bloque 1) y generar recursos para incrementar la investigacin
con enfoque ecolgico (bloque 2).

La educacin con enfoque social permitir asegurar la formacin de ciudadanos

comprometidos con su comunidad (bloque 5), sensibles y conscientes de las
actividades cotidianas que deben realizar en su da a da (bloque 1) y capaces
de innovar tecnologas (bloque 2) que les permitan emprender sus propias
empresas (bloque 3)

ACCIONES
1. Propuesta para desarrollo de materiales compuestos para construccin en base
a materiales reciclados.

2. Desarrollo de indicadores claves de desempeo en materia sustentable.

3. Desarrollo de proceso de certificacin de CAMPUS SUSTENTABLE (SGCS).

76

4. Diseo y Desarrollo de un sistema de actualizacin legislativo en materia

sustentable.

5. Clculo de lmenes por aula, pasillos y espacios comunes y propuesta de

reduccin de uso de luminarias.

6. Clculo de balance de cargas para Oficinas & Aulas I, II, III & IV

7. Clculo de consumo de agua por edificio y propuesta de reduccin.

8. Clculo de emisin de gases tipo invernadero generadas por TRANSPORTEC y

por autos particulares del CCM (CO , equivalencia en barriles crudo, etc.) y
2
propuesta de reduccin.

9. Clculo volumtrico de captacin de agua pluvial y propuesta para su uso en

tiempo de estiaje.

10. Diseo arquitectnico con el mximo cumplimiento a LEED.

11. Clculo de incidencia de radiacin solar en el CCM.

12. Diseo de sanitario que no requiera agua, ni drenaje.

13. Estudio para optimizar la separacin de los residuos slidos.

14. Propuesta para desmanufacturar, separar y reutilizar componentes de equipos

77

electrnicos en desuso.

15. Diseo de proceso para confinamiento de pilas in situ.

16. Propuesta para separacin y reuso de empaques de lquidos tipo "tetrapack"

(bondpolifoil).

17. El lombricomposteo como fertilizante orgnico para el CCM

18. Propuesta para potabilizacin de agua tratada.

19. Propuesta de uso alternativo de combustible fsil en base a etanol.

20. Propuesta de uso alternativo de combustible fsil en base a H2

21. Propuesta de uso alternativo de combustible fsil en base a biocombustibles.

PROYECTOS

Proyecto 1: Balance de Cargas

Proyecto 2: Emisiones de CO2

Proyecto 3: Captacin agua pluvial

Proyecto 4: Diseo de edificio 100% Verde

Proyecto 5: Separacin residuos slidos

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Proyecto 6: Des-manufacturacin de residuos electrnicos

Proyecto 7: Potabilizacin agua tratada

Proyecto 8: Combustibles alternos

Proyecto 9: Manejo de residuos especiales

Proyecto 10: Clculo de lmenes

Proyecto 11: Consumo de agua

Proyecto 12: Radiacin Solar

INICIATIVAS

Elaboracin de modelo de negocios para el CAALCA-DF.

Redaccin y desarrollo de la iniciativa Paperless

Redaccin y desarrollo del instrumento para calcular la Huella Sustentable

Diseo inicial, desarrollo y conformacin del Tour Sustentable.

Capacitacin del personal de intendencia y laboratorio de Diseo Industrial sobre

residuos peligrosos y no peligrosos.

Moderador en conferencia durante el evento de la EXPONEGOCIOS

VERDES

ApoyoyatencinenelstanddeCAALCAycarreradeIDS.

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Apoyo y difusin del evento de Carrera por El Agua, a profesores de

preparatoria, incluyendo a la directora.

Apoyo presentacin de conferencia magistral del Dir. Gral. Dr. Arturo Molina
durante el evento de EXPONEGOCIOS VERDES.

Atencin y gua al grupo de visitantes de una universidad extranjera (Ecuador).

Vinculacin y contacto con el Mtro. Arturo Chvez, Director General de Ecologa

y Desarrollo Sustentable de la Delegacin Tlalpan, para coordinar actividades de
reforestacin a travs de alumnos del CCM.

Solicitud de informacin para llevar a cabo pre-diagnsticos en materia

sustentable y sus correspondientes diagnsticos a empresas con giros hoteleros
(Sheraton), crnicos y residuos altos en sacridos, como parte de la vinculacin
con el sector empresarial.

Apoyo al evento de Expo Negocios Verdes a travs del involucramiento de 59

alumnos de las carreras de ingeniera mecatrnica, ingeniera mecnica y
elctrica e ingeniera mecnica administrativa, quienes asistieron y participaron
en todos y cada una de las conferencias magistrales, panelistas y talleres, como
parte complementaria de su proyecto final del semestre.

Gestin para el ingreso al ReMAS (Red de Medio Ambiente y Sustentabilidad)

del CONACYT. Fui aceptado y en fechas prximas se iniciarn las reuniones en
Xalapa Veracruz.

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Bibliografa
Chase, R. B. (2011). Administracion de Operaciones: Produccin y cadena de
suministros. (O. a. Management, Trad.) Mxico, D.F., Mxico: Mc Graw Hill .

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