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Ser que voc vai precisar de um projeto para cada estratgia?

Caros amigos alunos,


O texto a seguir procura abordar, de forma leve e objetiva, o processo de
Planejamento Estratgico no mbito das OM do EB.
Quando o EB decidiu trilhar o caminho da excelncia gerencial, os
pesquisadores ainda buscavam solues ou mesmo frmulas que pudessem
integrar todos aqueles conhecimentos que brotavam. At hoje nos deparamos
com novidades, embora atualmente j se tenha um entendimento mais
estruturado e mais integrado sobre as diversas facetas de uma gesto moderna
com foco em resultados. S para vocs terem uma ideia do que estamos
falando, tomemos o exemplo do BSC (Balanced Scorecard) que surgiu nos EUA
no final da dcada de 80, mas s se tornou mais conhecido no Brasil nos anos
de 2002/3.
Essa ferramenta viria responder uma pergunta importante que se referia
necessidade da organizao exercer controle sobre a estratgia. Todos sabiam
desta necessidade, mas o problema era dispor de um sistema de gesto que
garantisse a implementao da estratgia. E quando falamos de estratgia,
estamos falando de planejamento estratgico, posto que no planejamento
estratgico que gestamos e geramos as estratgias. O BSC trouxe muitos
benefcios. Trouxe um entendimento diferenciado sobre como deveramos
direcionar o nosso planejamento e, por via de conseqncia, a nossa estratgia.
No foi s o BCS que consolidou a viso global da gesto organizacional, mas
sem dvida muito contribuiu para isso.
Em face do exposto, oportuno que se diga que os nossos manuais j
necessitam de atualizaes. No que estejam errados, mas sim porque novas
ferramentas surgiram e com elas novas ideias. Mesmo que uma organizao
no defina o BSC como metodologia de gesto estratgica, no poder
descartar os princpios bsicos que sustentam tal mtodo. No caso das OM isso
se reflete mais fortemente nos sistemas de medio de desempenho
organizacional (SMDO).
Mas esta introduo no acrescenta muito conhecimento aplicvel, ento
vamos prtica!
Os objetivos organizacionais devem se constituir num conjunto de
necessidades da OM. Necessidades estas que tornaro possvel alcanar os
propsitos maiores, como a misso e a viso. Vejam que definir objetivos no
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uma tarefa difcil. Diferentemente das empresas privadas, nas organizaes


pblicas, a misso e os objetivos so, normalmente, muito evidentes. O que
necessrio estabelecer uma forma comunicativa para declar-los.
Sigam o exemplo adiante. Embora muito simples poder ser til para o
entendimento do processo lgico, prprio do planejamento estratgico.
Considerando o nvel intelectual do aluno, supe-se que, com base em um
exemplo simples, possa transferi-lo para uma situao mais complexa que
envolve uma OM.
Vamos exemplificar. Se eu tenho uma escola pblica e minha misso
proporcionar educao bsica de qualidade para as crianas da comunidade,
obvio que eu preciso, basicamente, de:
- recursos em geral (instalaes, tecnologias, materiais e equipamentos),
- pessoas qualificadas e motivadas,
- processos internos (gerenciais, de apoio e finalsticos), e
- resultados (bens e/ou servios no caso, servios) que consigam satisfazer o
pblico que deles se beneficiam (clientes).
Com essas ideias na cabea os gestores estabelecem objetivos
organizacionais (ou estratgicos) de forma balanceada, bastando acrescentar
um elemento alavancador (chivunk!)! Esse elemento alavancador deve
aparecer em conseqncia de um dos inmeros princpios que se acumularam
ao longo do desenvolvimento recente da cincia da administrao. Estamos
falando da melhoria contnua. Perceba que o estabelecimento da viso uma
confirmao deste conceito. Nenhuma organizao to boa que no possa
melhorar!
Por isso (entre outras razes) temos que ter uma viso para que sejamos
capazes de enxergar a nossa organizao no futuro, melhor do que ela hoje. E
por isso que o objetivo deve carregar essa idia e tambm por isso que
dizemos que o conjunto de objetivos um conjunto de alvos que precisamos
atingir para chegarmos misso e viso a qual nos propusemos.
No caso da escola acima citada, poderamos formular um objetivo assim:
- Conduzir o processo ensino-aprendizagem com eficincia.
Mas eu devo formular este objetivo assim:

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- Implementar modernos e eficazes processos de ensino-aprendizagem.


No existe escola sem processo de ensino e por isso que esse um dos seus
objetivos.
O objetivo traz dentro de si o germe da melhoria, da excelncia.
provvel que a viso desta escola seja: Ser uma escola reconhecida
pela comunidade como um modelo no mbito do bairro tal (ou do municpio).
Veja que no difcil e no h mistrio em formular a viso. Mas
importante que a tenhamos para no nos limitarmos a ter apenas processos de
ensino. Entenderam? Devemos querer mais!
A organizao deseja mais que isso! Ela tem uma viso e quer chegar l.
Percebam que este objetivo que nos serviu de exemplo, um objetivo interno,
ou seja, diz respeito gesto da organizao. Est vinculado a um processo
interno finalstico (ensino aprendizagem) e poder estar atrelado a outros
processos, como por exemplo, ao processo de gesto de pessoas.
Outros objetivos sero formulados em relao aos processos internos,
tecnologias, pessoas etc. Isso porque se entende que os objetivos devem ser
balanceados, considerando as diversas reas da organizao (um dos princpios
do BSC). Em tempos anteriores toda a ateno estava voltada para os objetivos
financeiros. Posteriormente para os objetivos finalsticos e hoje para todas as
reas, de forma balanceada.
Vamos continuar com o exemplo acima.
De posse do objetivo formulado e ao prosseguir com as etapas
subsequentes do planejamento estratgico, a direo da escola (Grupo de
Trabalho) indagou: Como vamos fazer isso?
Algum respondeu:
Podemos nos perguntar: O que precisaremos ter para alcanar este
objetivo? O que precisamos ter para obter sucesso no alcance do objetivo?
E prosseguiu dizendo: - Isso vai nos ajudar, em seguida, para
estabelecermos o que fazer (estratgias)!

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Vamos chamar estes aspectos de fatores crticos de sucesso (FCS)!


Para responder a esta pergunta o grupo de trabalho recorreu a um
brainstorm. Aps o "brainstorm" a direo da escola relacionou, entre outros,
os seguintes fatores:
- Professores adequadamente capacitados e atualizados.
- Quadro de professores compatvel com a demanda.
- Materiais didticos adequados.
- ......................

De posse destas idias ficou fcil elaborar estratgias:


Estratgias:
- 1) Desenvolver competncias essenciais no quadro de professores.
- 2) Ampliar o quadro de professores de acordo com as necessidades.
- 3) Garantir a presena do professor em sala de aula.
- 4) ............................

No existe ensino bsico de excelncia sem professor competente e por


isso que esse um Fator Crtico de Sucesso (FCS).
Perceberam tambm que o objetivo traz dentro de si o germe da melhoria
e da excelncia? Pois bem, vamos agora ao que interessa!
Para o objetivo que a Direo elaborou ser necessrio estabelecer
metas. Sem as metas no seremos capazes de controlar. Ou seja, de avaliar se
estamos indo no caminho certo. O caminho certo aquele caminho que
estabelecemos no planejamento estratgico por meio de objetivos e estratgias.
A meta a mensurao de uma ao. Deve-se escolher algo que possa ser
medido e que represente numericamente a ao planejada. A meta precisa de
um ndice desejado e um prazo definido pra seu alcance.

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Nem sempre os indicadores em que as metas se apoiam so to boas,


mas eles precisam existir. a forma pela qual seremos informados sobre como
estamos indo. Por isso, aps termos as metas deveremos monitor-las e avaliar
o que foi obtido em comparao com o que foi planejado.
Finalmente, tomar uma deciso sobre o que fazer para solucionar (evitar,
minimizar ou neutralizar) o problema ou aproveitar (otimizando, potencializando)
um desempenho favorvel.
Esse conjunto de aes de conformidade chamamos de controle, que
uma das quatro funes clssicas do gestor.
Vejam alguns exemplos de indicadores para o nosso objetivo:
- Percentual de professores capacitados em modernas metodologias de
aprendizagem.
- Relao existente entre o nmero de professores e o nmero de alunos
da escola.
- Indicador de absentesmo dos professores.

Ser que voc vai precisar de um projeto para cada estratgia?


Essa uma das ocasies em que voc se reportar a anlise do
ambiente interno e externo que fez no incio do processo de planejamento
estratgico.
Vejam os exemplos:
Na Estratgia 1) Desenvolver competncias essenciais no quadro de
professores.
Ser que necessrio um projeto? Ou trata-se de um processo existente
na escola (processo de capacitao) e que basta voc monitorar as metas? Ou
ento, ser que no seria suficiente um conjunto de ordens para intervir no
processo e melhorar sua eficcia (Ao de Comando)?.
Nestas condies, no sabemos responder pergunta. S se
estivssemos integrando o grupo de trabalho da escola e conhecssemos a
anlise estratgica.
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Na estratgia 2) Ampliar o quadro de professores de acordo com as


necessidades.
Vamos supor que voc verificou, na anlise estratgica, que a escola no
tem recursos financeiros suficientes para a contratao do nmero necessrio
de professores. Mas tambm na anlise estratgica voc percebeu que existe
um ambiente externo muito favorvel na regio para o desenvolvimento de
trabalho voluntrio. Existe ainda uma Faculdade de Pedagogia e seus alunos
podem estagiar na escola. Talvez ai caiba um projeto que exigir um gerente,
uma equipe e todo um esforo voltado para um planejamento e execuo
detalhada. Tambm, mesmo usando mo de obra voluntria, talvez voc precise
de recursos financeiros, materiais, pessoal, etc.
Mas se voc dispusesse de recursos financeiros suficientes e liberdade
de ao (administrativa e legal) para fazer as contrataes, talvez no julgasse
importante defini-lo como projeto. Neste caso, a personalidade do chefe a
palavra final, afinal de contas uma contratao, dependendo das implicaes
legais e do efetivo, pode demandar uma maior ateno (edital, correo de
provas para concurso etc.) e nesse caso, a direo poderia optar por defini-lo
como um projeto que teria um gerente, uma equipe e recursos especficos.
Na estratgia 3) Garantir a presena do professor em sala de aula.
A Direo da Escola poderia criar pequenos projetos de motivao ou
simplesmente acompanhar (monitorar) os ndices do indicador de absentesmo
dos professores, acreditando que o processo de capacitao e atualizao dos
professores e sua ao de direo (ao de comando) sejam suficientes para
reduzir estes ndices (absentesmo) a nveis aceitveis (meta).
Viu como a coisa funciona? Ento, no haver, necessariamente, um
projeto para cada estratgia.
Mas todas as aes planejadas tero que ter metas e sero
acompanhadas, assim como os objetivos. Essas metas a serem monitoradas se
constituiro na melhor ferramenta do comandante, chefe ou diretor (gestor) para
o processo de tomada da deciso, antecipando-se aos fatos e com isso obtendo
uma gesto estratgica baseada na pr-atividade, com foco em resultados.

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Tudo o que foi falado at o presente momento pode ser til para outro
entendimento. Estou falando dos Projetos de Inovao e Melhoria (PIM). Vamos
falar um pouco sobre isso?
Na introduo deste texto, mencionamos que na ocasio em que o EB
optou por trilhar o caminho da excelncia gerencial, muita coisa ainda estava
indefinida. Por essa razo necessrio alguns esclarecimentos.
Entendam que todo e qualquer projeto tem como objetivo inovar ou
melhorar um processo j existente na organizao. Portanto todo projeto , em
ltima anlise, um PIM. Mas nem todo projeto pode ser considerado estratgico
para a OM. Os projetos estratgicos (PE) so aqueles que nascem no
planejamento estratgico. evidente que voc pode ter um PIM j iniciado e que
tem caractersticas de PE. Neste caso o acolha em seu plano de gesto. Os PE
so prioritrios e se voc tiver que sustar um PIM em andamento (que no deva
ser tomado como estratgico) em detrimento de um PE, faa isso. Se eles
podem ser desenvolvidos simultaneamente, no h problema.
Os PIM nasceram da autoavaliao realizada e direcionada,
exclusivamente ao ambiente interno organizacional (dos pontos fracos,
principalmente). Os PE nascem da interao entre a avaliao estratgica e as
estratgias organizacionais. Ocorre que aps a anlise estratgica, as etapas
seguintes do Planejamento Estratgico iro obrig-lo a selecionar os projetos
prioritrios a serem implementados durante o horizonte temporal do plano. Afinal
de contas jamais ser possvel fazer tudo que necessrio a um s tempo. A
autoavaliao realizada isoladamente (sem estar inserida no contexto do
processo de Planejamento Estratgico) no levou em considerao todos os
elementos necessrios ao processo de tomada de deciso do nvel estratgico
da OM. A autoavaliao parte do esforo de melhoria contnua dos processos
internos da OM, no estando, necessariamente, vinculados estratgia
organizacional (ou, planejamento estratgico).
Portanto faa esta reviso. Voc no pode consumir energia
organizacional onde no indispensvel e deixar de fazer o que realmente
imprescindvel. Todo projeto demanda recursos, particularmente pessoal,
financeiro e material. Ento seja prudente e selecione os projetos que a sua OM
deve empreender.
Na iniciativa privada e mesmo nas organizaes pblicas que praticam
uma gesto moderna, esta escolha de projetos prioritrios considerada da
mais alta importncia, posto que nisso que o gestor est apostando. O que no

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projeto (ou seja, os processos) consome recursos j previstos. Os projetos


consomem recursos alm destes. O conjunto de projetos selecionados chamase de portflio ou carteira de projetos da organizao.
Espero que o texto seja til para o entendimento do aluno sobre questes
relevantes do planejamento estratgico.
Forte abrao!

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