FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DEL LIDER-COACH

RESUMEN.
Las escuelas de administracin y negocios enfrentan el reto de preparar y
desarrollar a sus estudiantes en las competencias gerenciales que
permitan posteriormente a ese profesional desempearse como un lder
creador de riqueza y de mejores formas de vivir y convivir en una sociedad
en crisis. Tradicionalmente la educacin universitaria se ha enfocado en el
aprendizaje de tcnicas que expanden el hacer. Enfoque que se privilegia
en las catedras relacionadas con liderazgo. En este documento
desarrollamos una nueva metodologa fundamentada en las
investigaciones del bilogo chileno, Dr Humberto Maturana y el filsofo en
ontologa, Dr Rafael Echeverra, quienes postulan la necesidad de
evolucionar de un gerente capataz, propio del trabajo manual de la era
industrial, a un gerente coinspirador, que en el conversar coordina y
construye los significados del trabajo con su equipo de colaboradores. A
las competencias propias de este nuevo gerente lo hemos llamado,
liderazgo ontolgico.
El nombre le da carcter y contenido al desarrollo de la catedra, en la
medida en que el enfoque es cambiar el observador que somos a partir del
modelo OSAR de Rafael Echeverra. En este sentido nuestra propuesta
para la catedra de liderazgo ontolgico es: Cambiar la naturaleza de
nuestro observador para transformar la forma en que convivimos. Hemos
sido demasiado destructivos y por esto sufrimos demasiado, ms all de lo
necesario. Los colombianos somos uno de los pases ms violentos del
mundo, no porque seamos malos, sino porque no sabemos resolver los
problemas de otra forma.

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Palabras claves. Observador, Liderazgo ontolgico, coinspirador.

INTRODUCCION. UNA EXPERIENCIA FRUSTRANTE.

En mis 35 aos de experiencia profesional como alto directivo en empresas
nacionales y multinacionales tuve mltiples entrenamientos en casi todas
las escuelas de liderazgo de moda.
Desde las ms famosas que invitaban a imitar a Jack Welch o a Iacoca,
legendarios presidentes de grandes compaas americanas hasta los
modelos de liderazgo japons como la famosa teora z.
Grandes gurs como Peter Senge, Steve Covey, Jhon Khotter, Tom Peter,
sazonados con la teora militar de George Patton, Carl von Clausewitz o de
Sun Tzu y el arte de la guerra. Curiosamente, en cierto tiempo el nfasis de
los entrenamientos en liderazgo ms famosos era de sabor castrense. Los
modelos de entrenamiento eran variopintos. Talleres de sensibilizacin
inspirados en los grupos T, casos empresariales, pasarela de power point y
los afamados outdoors.
En coherencia con esta experiencia he desarrollado la ctedra de liderazgo
en varias prestantes Universidades colombianas. Al preguntarme por el
impacto real de esta experiencia en la convivencia del acontecer laboral o
en los estudiantes me he encontrado con una experiencia muy frustrante.
Informacin muy seductora intelectualmente pero de muy poco impacto en
la productividad o en un mejor vivir. La confrontacin con esta realidad me
llevo a indagar como pasa lo que pasa. Como es que despus de un
impactante y deslumbrante taller de liderazgo, al volver a su puesto de
trabajo, emerjan los viejos e improductivos comportamientos y la
dominancia de emociones destructivas como los celos, la envidia, la
codicia, la vanidad por el poder, el narcisismo acentuado etc.
Esta indagacin me llevo a estudiar con cuidado la propuesta 2sistmica
de Peter Senge y los planteamientos de Humberto Maturana desde la
biologa Cultural.

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Estando en Chile en un seminario con Humberto Maturana, en el ao 2000,
asist a una conferencia de Rafael Echeverra 1 , sobre ontologa del
lenguaje, y quien fuera discpulo de Maturana. Estas corrientes de
pensamiento comenzaron a darme sentido de cul era el verdadero
problema y de cmo integrar un modelo de desarrollo del liderazgo para el
siglo XXI.
En este documento pretendo esbozar los planteamientos centrales de la
propuesta que he llamado LIDERAZGO ONTOLOGICO.

UN PUNTO DE PARTIDA.
La humanidad se enfrenta a una profunda crisis sobre el sentido de la vida
y crisis en las relaciones (de pareja, en las comunidades, las
organizaciones, etc.). A veces ni siquiera somos conscientes de que es
posible una vida mejor, una vida distinta. Y ante esto cabe hacerse una
pregunta: es la vida la que no tiene sentido o somos nosotros los que
hemos perdido la capacidad de atriburselo?
Ante esta pregunta hay dos posibles respuestas: 1) No tiene sentido, y
entonces no se hace nada, se da paso a la resignacin; 2) S lo tiene, y
entonces tenemos que enfrentar el desafo de dnde buscarlo.
Nos remitiremos a uno de los grandes filsofos de los que somos
herederos, Scrates. Cuando trat de dar respuesta a dicho desafo vio
que haba dos caminos. Uno que ya haba sido insinuado por Parmnides,
y muy criticado por sus sucesores, al hablar de un ser fijo inmutable, eterno
y nico, lo que implica que el cambio es una ilusin.

Echeverra, Rafael. Es fundador de la consultora americana Newfield Consulting, que est

especializada en la construccin de equipos y organizaciones de alto desempeo. Es tambin

uno de los creadores del concepto Ontologa del Lenguaje, que da paso al coaching
ontolgico.

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El segundo camino, que ser el que l siga, era el planteado por 3Herclito
al sealar que todo es transformacin, todo sigue un proceso de constante
devenir, de llegar a ser.
En funcin de cmo nos concibamos a nosotros mismos, concebimos la
realidad de cierta manera, las relaciones y la vida estarn en coherencia
con nuestra concepcin sobre lo humano.
Intrnsecamente cada ser humano tiene su propia concepcin sobre lo
humano. Concepcin que emerge en momentos de crisis. En esta situacin
aparecen los dilogos internos que insinan dos caminos: Eso no tiene
solucin, esos es as. El ser humano es as. Esos son susurros de
Parmnides. Por otro lado, Herclito susurra, si se puede, somos seres en
transformacin, podemos transformar la sociedad, hay esperanza.
La propuesta de LIDERAZGO ONTOLOGICO, sigue el sendero de
Herclito, como un desafo a reinventarse a s mismo, a transformarse, a
aprender a mejorar la convivencia. Aparece as, entonces, la pregunta
sobre Qu causa las transformaciones?
Encontramos que es LA ACCION, la que causa la transformacin. La
accin lo es todo nos dice Nietzsche. Planteamiento al que Rafael
Echavarra (2009) le ha dedicado dos volmenes explicando los
fundamentos de esta propuesta.
Aceptado este postulado fundamental, necesitamos una concepcin
poderosa sobre el fenmeno de la accin.
En la segunda mitad del siglo XX emerge en las universidades de
Cambridge y Oxford la Filosofa del Lenguaje que empieza a ganar terreno
a la epistemologa. Esta nueva Filosofa surge del reconocimiento de que
tenamos concepciones restrictivas del lenguaje, que lo limitaban a un
medio o instrumento para expresar lo que se pensaba, perciba o senta.
Esta es concepcin contable (de contar) del lenguaje.

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En 1960 J.L Austin, cuestiona la perspectiva contable del lenguaje. 4El
lenguaje es accin. El lenguaje es generativo. Genera realidades.
Podemos elaborar una ecuacin que exprese:
LENGUAJE = ACCION.
El lenguaje modifica la accin. Y como tal se convierte en la ms poderosa
herramienta de transformacin. Cuando digo algo hago que ciertas cosas
cambien, transformo la realidad. El lenguaje genera nuevas realidades,
construye
identidades,
relaciones,
compromisos,
empresas,
emprendimientos, promesas mutuas, mundos.
Nietzsche deca que a la hora de pensar en el matrimonio la pregunta a
hacerse es cmo vamos a conversar cuando seamos viejitos El
lenguaje genera nuestro futuro. Las conversaciones de hoy determinan el
maana. Nuestro mundo es un mundo impregnado por el poder
transformador de la palabra. Si queremos entender cmo somos debemos
entender cmo conversamos.
Martin Buber un filsofo mstico, postula que somos seres dialgicos. Nos
constituimos en las conversaciones que realizamos. Distingue tres ejes
conversacionales: 1) con los dems; 2) con uno mismo; 3) con el misterio
de la vida.
EL MODELO OSAR DE RAFAEL ECHEVERRIA5

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Como eje vertebral de la ctedra seguiremos el modelo OSAR. Rafael
Echevarra desarrolla su modelo O.S.A.R. (2009) (observador, sistema,
accin, resultados), que se puede visualizar en la imagen anterior, y que
quiere reforzar la idea de que hay que vivir con osada. Este modelo se
nutre del pragmatismo filosfico americano, apegado a la prctica y a la
bsqueda de resultados concretos. El punto de partida son los resultados,
hay que evaluar en funcin de los resultados. Las preguntas clave son
qu aporta? De qu sirve? Que sean sus obras las que hablen
Y qu produce los resultados? La accin Cules son los condicionantes
de la accin? Por qu acto como acto? Existen unos condicionantes de
reconocimiento inmediato: 1) ciertas predisposiciones biolgicas; 2) la
capacidad de adquirir competencias; 3) la tecnologa, las herramientas que
utilizo; 4) la motivacin, los factores emocionales que acompaan; y 5) la
forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas o
como nos recuerda la cancin de Sinatra I did it my way.
Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas
cosas y no podemos. Qu nos decimos entonces? Invocamos a la
metafsica, llamamos a ese ser fijo e inmutable. Yo soy as. Pero esa voz
no es nuestra, es el eco de Parmnides y lo que hace es negar la
capacidad de transformacin.
Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., disolver el ncleo metafsico que
tanto mal nos hace Cmo hacerlo?
Tomando conciencia de que existen adems dos condicionantes ocultos,
de reconocimiento no inmediato: 1) El observador, tomamos las decisiones
en funcin de cmo interpretamos y formulamos los problemas, lo que
supone abrir unas puertas y cerrar otras.
Distinguimos por el observador a la forma como interpretamos el acontecer
y construimos sentido y a la forma como formulamos los problemas. Como
observador evalo los resultados.

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Mientras los resultados me gusten y estn dentro de un marco tico
aceptable no supone ningn problema, pero y si los resultados no me
gustan? Caben tres opciones: a) soy as, resignacin; b) 6preguntarse por
qu obtengo esos resultados, lo que lleva al umbral de la reflexin, pero
que se puede quedar en mera explicacin que me tranquiliza y me lleva al
mismo lugar, la resignacin; 3) veo el resultado que no me gusta y digo lo
voy a cambiar, lo que abre la puerta del aprendizaje.
Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qu debo hacer o dejar de
hacer) o de segundo orden (cambiar el observador que soy antes de
cambiar la accin; y esto se puede hacer con distintos niveles de
profundidad).
Este
aprendizaje
lo
llamamos
APRENDIZAJE
TRANSFORMACIONAL. Cambia el ncleo del observador.
Los griegos llamaban al aprendizaje transformacional METANOIA.
METAMS ALLA
NOUSCONSCIENCIA
TRANSFORMACION DE LA CONSCIENCIA. Transformar el ser que
somos. Revisar las premisas del observador que somos. Metanoia es
entonces, mirar al futuro y generar esperanza.
2) El segundo condicionante oculto sera el sistema. Recordemos O.S.A.R.
(observador, sistema, accin, resultados).
Es posible vivir distinto, vivir mejor y eso supone un desafo en dos
direcciones: 1) Aprender, transformndose uno mismo, asumiendo que
dejar de aprender es estancar nuestra vida; 2) Emprender, que supone
asumir el desafo de dejar obras, de cambiar el mundo, de comprometerse
con l.

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PROPUESTA ESENCIAL DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO

ONTOLOGICO
Cambiar la naturaleza de nuestro observador para transformar la forma en
que convivimos. Hemos sido demasiado destructivos y por esto sufrimos
demasiado, ms all de lo necesario. Los colombianos somos uno de los
pases ms violentos del mundo, no porque seamos malos, sino porque no
sabemos resolver los problemas de otra forma.
De la mano del Bilogo Chileno, Dr. Humberto Maturana, PHD,
7exploraremos la transformacin en la convivencia (2010), Quien postula lo
siguiente:
Una Universidad es un espacio artificial de encuentros de maestros y
estudiantes como personas que tienen distintas historias experienciales, y
que estn dispuestas durante un tiempo a convivir y transformarse juntos
en una relacin de confianza y colaboracin en el mutuo respeto. Los
estudiantes van a ampliar su mbito de reflexin y accin como menores
que reconocen su deseo de ampliar su saber-hacer. Los maestros van a
crear mbitos de reflexin y accin que ellos consideran oportunos y
adecuados como mayores que aceptan la responsabilidad de convivir con
los menores en un saber-hacer que stos creen que ellos les pueden
ofrecer.
La educacin ocurre como una transformacin en la convivencia en la que
quienes conviven conservan su individualidad mientras se transforman en
coherencia recproca en el mbito de convivencia en que se encuentran en
tanto sta convivencia dura. Un observador dira que los estudiantes
aprenden el vivir de sus maestros, y que stos aprenden el vivir de los
estudiantes. Y todo esto ocurre espontneamente de manera inconsciente.
Adems, como el vivir de una persona ocurre como un fluir operacionalrelacional de emociones y haceres que surgen en cada instante desde la
dinmica de sus sentires ntimos, stos sentires ntimos estn siempre
presentes dando forma a como la persona se relaciona en cada instante.

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Por esto lo que de hecho se aprende en el fluir de transformaciones del
convivir es siempre una cultura, un modo de convivir psquico operacionalrelacional como una visin de mundo consciente e inconsciente, que se
hace valida al convivirla como el mbito de transformaciones en el que los
menores se hacen mayores.
El don del vivir humano es el que las personas podemos reflexionar,
podemos soltar un momento nuestras certidumbres para mirar nuestro vivir
oscurecido por nuestro apego inconsciente a nuestros saberes, y
preguntarnos por lo que de otra manera no podemos preguntarnos. Cmo
hago lo que hago? Me gusta y quiero lo que hago? Los menores
aprendemos el reflexionar en el convivir con los mayores que reflexionan y
con quienes convivimos en el reflexionar.
Este postulado inspira la metodologa de la ctedra de liderazgo ontolgico:
La reflexin en el convivir en un contexto llamado Colombia. Con esta
metodologa, espero que al terminar la ctedra el estudiante pueda decir:
Gracias Universidad por abrirnos el 8espacio de la reflexin que nos
permite reflexionar y escoger el vivir que queremos vivir desde
nuestro ser amoroso fundamental.
La transformacin del observador, la metanoia, ocurre en el ncleo duro de
su ser y en relacin a un contexto determinado que se transforma en
coherencia con la transformacin del ser.
Nos preguntamos, entonces, En donde se est inventando el mundo del
futuro? Cul es el principal motor de transformacin histrica de la
sociedad del siglo XXI?
Rafael Echevarra y sus colaboradores plantean dos opciones estratgicas
principales: la empresa (por su poder y capacidad de accin), y la
educacin (porque supone la formacin de las futuras generaciones).
Para efectos de las reflexiones en la ctedra de liderazgo ontolgico, nos
concentraremos en la empresa como el gran eje de transformacin de la
sociedad del siglo XXI.

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Qu tan saludable es esa empresa que esta modelando la convivencia
social? Cmo son sus espacios de convivencia? Cmo vive y convive el
ser humano en este dominio?
Reflexionando con Stephen Covey, en el 8 habito, nos encontramos con
unas sorprendentes estadsticas emanadas de las investigaciones de
Harris interactive en las que dan cuenta del dolor que genera el modelo de
empresa actual y en consecuencia el nivel de improductividad del talento
humano. Solo el 37% de los encuestados dice conocer y comprender los
objetivos de la empresa. El 15% deca tener la sensacin de trabajar en un
entorno de gran confianza. Una de cada cinco personas dijo tener clara la
alineacin de su trabajo con la estrategia de la empresa.
Estos datos nos dan mucho que pensar sobre el modelo de gestin de las
empresas, en este caso de las americanas. Concuerdan con mi
experiencia en las empresas colombianas. El diagnostico se agrava con el
libro y documental la corporacin De Joel Bakan, en donde se pregunta
por la salud mental de esa persona llamada empresa. La respuesta la da
el Dr Robet Hare, un siquiatra de renombre internacional en el tema de la
sicopata, quien seala que las actuaciones de las empresas, muchas
veces en el operar de sus 9 negocios, pueden ser calificadas de
psicopticas (2004).
Peter Druker (2001), el reconocido padre del management, Referencia
obligada en los estudios gerenciales desde 1940 hasta su muerte, insisti
en sus ltimos 20 aos de la necesidad de reinventar el modelo de gestin
en la medida en que estaba fundamentado en el trabajo manual y la
naturaleza del trabajo haba cambiado al trabajador del conocimiento.
Preocupacin que Gary Hamel, profesor de gestin estratgica en la
escuela de negocios de Londres comparte y califica al modelo actual de
gestin como obsoleto e improductivo (2008).
Como ya sealara Peter Drucker y Gary Hamel, el gran problema es que
estamos cautivos de un modelo de gestin obsoleto que impide un nivel de
desempeo mayor, y que est fundamentado en un trabajo manual
preponderante.

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Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el
mando; se sustenta en el poder formal; descansa en la emocionalidad del
miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeo. En Estados unidos, a las
100 mejores empresas de Fortune, les preguntan a empleados Cunto de
su talento considera usted aplica al desempeo de su trabajo? La
respuesta es abrumadora. El 20%. Y al indagar por la causa de esta
respuesta, la respuesta es igualmente de sorprendente; El jefe. Y al
preguntrsele a este jefe la causa, responda a su vez, que era el jefe.
El modelo de gestin est en crisis porque en el contexto actual predomina
el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su
potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstculo
del desempeo; y que suele saber ms que su jefe en su campo de accin.
La solucin que planteamos de la mano del equipo de Rafael Echeverra y
de la perspectiva de la biologa cultural de Humberto Maturana: hay que
evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach o lder ontolgico.
A partir de 1970, la naturaleza del trabajo cambia. Es necesario reconocer
la tridimensionalidad del trabajo en este nuevo contexto:
1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea
1competente; 2) Actividades de coordinacin, la unidad bsica de trabajo
son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras
que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de
aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros (2000).
Para el liderazgo ontolgico, La unidad bsica de trabajo es equipo de
trabajo y los procesos. No es el individuo. Es la coordinacin de individuos
en equipos y en desarrollo de los procesos de colaboracin.
Estas tres dimensiones del trabajo, el trabajador del conocimiento las
realiza a travs de prcticas conversacionales; sus resultados dependen no
slo de sus conocimientos sino tambin de sus competencias
conversacionales (Escuchar, preguntar, exponer, consultar, pedir, realizar
juicios fundamentados. Impecabilidad en cumplir promesas, crear espacios
emocionales estimulantes etc.).

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El lder ontolgico es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se
requiere una gestin que d espacios de autonoma responsable, que es lo
opuesto a Taylor y la Administracin cientfica. Hay que relegitimar el error,
aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra
en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestin que
disuelva el miedo hacia el jefe, ya que as se rinde ms. El gerente debe
ser un lder de lderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno
tiene, sino por la capacidad de liberar el potencial de otros. Gran parte de
la iniciativa debe ser delegada; yo le muestro el problema y le indico unos
mnimos sorprndeme haciendo cosas que usted sabe y yo no. Es un
gerente que genera poderosas interpretaciones de la realidad en la
bsqueda de nuevas oportunidades.
Es relativamente fcil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad
formal y sus smbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere
competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia;
ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad
formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias,
no nos las han enseado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje
profundo; exige cambiar la forma de ser que somos. Por esta razn lo
hemos llamado LIDERAZGO ONTOLOGICO.
Cuenta Dee Hock (2001), quien fuera el fundador de Visa Internacional y
que cuando se retir escribi el libro El nacimiento de la era cardica, el
orden y el caos, que en cierta oportunidad le preguntaron Cules
deberan ser las prioridades del gerente del siglo XXI?
En opinin de Hock un jefe debera dedicar el 50% de su tiempo a
cambiarse a s mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe
(mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones de confianza con los pares,
con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los
lados); y un 5% a sus colaboradores (mirar hacia abajo). Este 5%, lo aplica
el jefe para sensibilizarse de la realidad en que laboran sus colaboradores
como fuente de transformacin personal, retroalimentacin a su jefe y
pares. Y estos porcentajes son vlidos para cualquiera, sea cual sea su
nivel.

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La ctedra de liderazgo ontolgico est enfocada en desarrollar las
competencias que permitan al gerente asumir estas prioridades.

PRIORIDADES DEL LIDER ONTOLOGICO

POR: Gerardo Gonzlez Uribe. Profesor de liderazgo. Julio 23 del

2012. gergon21@gmail.com.co

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Referencias Bibliogrficas
Echeverra, Rafael. (2009) EL OBSERVADOR Y SU MUNDO. Volumen I y
II. Ed Granica. (pags 91 y ss
Echeverra, Rafael. (2009) EL OBSERVADOR Y SU MUNDO. Volumen I y
II. Ed Granica. pg. 91
Maturana, Humberto, con la colaboracin de Sima Nisis. (2004)
TRANSFORMACIN EN LA CONVIVENCIA (pags 39 a 69)
http://es.wikipedia.org/wiki/La_corporaci%C3%B3n (2003)
Drucker, Peter (2001). The Next Society, en The Economist, 3 de
noviembre. (pags 12 y ss)
Hamel G. / Breen B. THE FUTURE OF MANAGEMENT 2007, Harvard
Business School Publishing // 2008, Editorial NORMA S.A. Ttulo en
espaol: EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN (pags 3 a 48)
Echeverra, Rafael. (2009) LA EMPRESA EMERGENTE. Editorial Granica.
Pgs. 28 y ss.
Hock, Dee. (2009)
EL NACIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
CAORDICAS. Por Editorial Granica (pags 15 y ss)

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TALLER 1. INTEGRAR LA FILOSOFIA DEL LIDERAZGO

ONTOLOGICO A LA COMPRENSION DE LA REALIDAD.
VIDEO. La clase se abre con la pregunta; SOMOS SERES
COMPLETOS O SOMOS SERES EN TRANSFORMACION
CONTINUA. PARMENIDES VS HERACLITO. Ver el video para
apreciar como el sueo de un ser humano transforma hasta
su realidad fsica. De tartamudo a cantante
1.1

En funcin de cmo nos concibamos a nosotros mismos, concebimos

la realidad de cierta manera, las relaciones y la vida estarn en
coherencia con nuestra concepcin sobre lo humano.
Qu implicaciones tiene en la vida cotidiana cuando nos concebimos
como un ser terminado que solo necesitamos aprender habilidades?
Como nos relacionamos con el mundo cuando nos concebimos como
seres en transformacin que vamos cambiando en el proceso de
cada trabajo. La cosa ha sido hecha y el ser en ese hacer se ha
transformado en un nuevo ser.

1.2

La empresa concibe al ser humano como un recurso, por eso tienen

departamentos de recursos humanos. Como afecta esa concepcin
la productividad, motivacin y realizacin del trabajador?
Y qu pasara si cambiramos la concepcin a HUMANOS CON
RECURSOS?

1.3

Usted como estudiante en la universidad no se siente bien con la

carrera, ni con los resultados que est obteniendo. Aplicando el
modelo OSAR como sera el anlisis de su estado actual y en
funcin de este cuales seran sus decisiones?

1.4

El ser Humano se transforma en relacin con otros y con el ambiente y

se hace humano en la relacin con el otro.

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1.5

Siendo esto biolgicamente as, la voluntad popular es la expresin de

otros que han tenido la oportunidad de formar esa voluntad en la
reflexin conjunta, en el debate de los distintos puntos de vista. Solo
as, el voto es la expresin de la voluntad popular y la voluntad popular
la expresin de la democracia. ( Jean-Jacques Rousseau).

1.6

Los colombianos somos uno de los pases ms violentos del mundo,

no porque seamos malos, sino porque no sabemos resolver los
problemas de otra forma. Comente este aserto.

1.7

Las investigaciones sobre el impacto del modelo de gestin de la

empresa tradicional evidencian el enorme dolor humano que
producen estos estilos de direccin. Cul es la razn de esta
frustrante realidad?

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