LIFO

ESTILOS DE MANDO

INDICE

OBJETIVO DEL CURSO

.........................................................................4

ANTECEDENTES HISTORICOS..
...5
CUESTIONARIO DE
APLICACIN.7
GUIA DE
INTERPRETACION.11
CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA.
23
HOJA DE RESULTADOS .
...24

ESPACIO PARA ANOTACIONES.

.25

OBJETIVO:
QUE EL PARTICIPANTE APLIQUE, CALIFIQUE E INTERPRETE LA
PRUEBA LIFO.

MIS EXPECTATIVAS:
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

MIS APORTACIONES:
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________

LIFO
1. ANTECEDENTES HISTORICOS
De acuerdo con las teoras de Eric Fromm, (aplicacin de la teora psicoanaltica a problemas sociales
y culturales); de Carl Rogers (con la Terapia centrada en el cliente) y de Peter Drucker, (enfocado
en la poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales) el mtodo LIFO fue desarrollado en
1960 por Allan Katcher y Stuart Atkins y utilizado originalmente en muchos negocios y en
organizaciones gubernamentales. Las modificaciones han ampliado las aplicaciones a una variedad
de culturas y reas del conocimiento. Diseado para ayudar a que los gerentes mejoren su eficacia
interpersonal ahora ofrece programas importantes en: Planificacin de empresas, Desarrollo de la
gerencia y de la organizacin, pensamiento y funcionamiento estratgicos, seleccin, estilos del
equipo para aprender, superando la resistencia en ventas, la tensin en la conduccin y la
planificacin de carrera.

QU SIGNIFICA EL TRMINO LIFO?

El termino LIFO se deriva de las combinaciones LIFE Y ORIENTATIONS, que se refiere a la orientacin
sobre estilos de vida y trabajo. El objetivo principal de LIFO es conocer el estilo de trabajo en
situaciones normales y bajo presin, dndonos una gua sobre nuestras fortalezas y debilidades
cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en equipo y liderazgo, por lo cual la prueba se
utiliza bsicamente con personas en un nivel superior (de lder de proyecto, gerencial o de Direccin.)

LA TEORA DE LIFO DISTINGUE CUATRO ORIENTACIONES

BSICAS:
1: Da y Apoya
2: Toma y Controla
3: Mantiene y Conserva
4: Adapta y Negocia.
Los resultados muestran sus preferencias y orientaciones (la mayor y la menos probable), al ocuparse
de situaciones de rutina y frente a stress.
La base del mtodo es crear el reconocimiento y la penetracin crecientes en nuestras fortalezas
como base para usarlas productivamente, mientras que evita su uso " excesivo. El aprender procede
identificando sus fuerzas y orientaciones personales, confirmando quin es usted y lo que usted tiene
para usted, entendiendo sus vulnerabilidades al exceso, descubriendo sus disparadores para la
tensin y capitalizando sus fuerzas para ser ms eficaz.

 CMO EL MTODO LIFO SE DIFERENCIA DE OTROS

MTODOS?
no sugiere de ninguna manera que haya solamente un buen estilo de trabajo y
comportamiento. Cada orientacin preferida tiene valor.
la conexin directa que uno puede hacer entre su funcin, tarea, situacin de trabajo,
problemas del trabajo y cooperacin con los colegas y los supervisores
de LIFO no significan una manera forzada de cambiar a la gente. Por el contrario, la
aplicacin se concentra en la mejora en eficacia y la eficiencia de la organizacin y de su
funcionamiento.

DEFINICION DE ESTILO
El estilo se refleja en el comportamiento superficial, que a su vez se gua por los pensamientos e
intereses. El comportamiento lo definimos como respuesta al ambiente y se llama estilo a como
respondemos precisamente ante el ambiente.
Marston fue un psiclogo estadounidense de en lugar de examinar la conducta de psicotica o
neurtica para analizar sus causas, observo los comportamientos manifestados por los individuos
normales. Para sus investigaciones desarroll un modelo de comportamiento humano que es til
debido a su calidad descriptiva. Como gerentes, nuestro inters es el resultado del comportamiento o
el impacto que el comportamiento tiene sobre el desempeo del puesto.
Marston sostena que cualquier ambiente podra ser percibido como favorable o antagnico. El
ambiente favorable se caracteriza por la colaboracin, abundancia de recursos, estabilidad y
seguridad. El ambiente antagnico podra describirse como desafiante, impredecible, arriesgado y
hostil.
Las respuestas de los individuos a cualquiera de los ambientes puede ser activa o pasiva. As,
Marston sugiri la existencia de los siguientes cuatro posibles respuestas al ambiente:
1.
2.
3.
4.

Drive (o empuje) ------- Respuesta activa al ambiente antagnico

Inducimiento
-------- Respuesta activa al ambiente favorable
Sumisin ----------------- Respuesta pasiva al ambiente favorable
Cumplimiento ----------- Respuesta pasiva al ambiente antagnico

Las descripciones del estilo personal y el estilo del puesto miden estos cuatro elementos
del comportamiento, ambos aplicados al individuo, de cmo se manifiestan en el
ambiente de Trabajo.

MODELO DE CONDUCTA DE MARSTON

ACTIVO

A
N
T
A
G

N
I
C
O

Empuje para cumplir

a pesar de la oposicin

Influenciar a la gente
para que acte
positivamente

F
A
V
O
R
A
B
L
E

Cumplimiento de las
reglas para evitar
errores

Estabilidad para un
desempeo uniforme

PASIVO
Source: Marston, W.M. (1928). Emotion of Normal People.
New York: Harcourt, Brace and Company

2. EJERCICIO DE ESTILOS DE MANDO

NOMBRE: ________________________________________________

FECHA: ___________________________

Esto no es un test con respuestas correctas o incorrectas, es un cuestionario que le

permite a usted describir sus estilos de vida principal y secundaria, con el fin de
identificar los modos productivos y antiproductivos como usted utiliza sus fuerzas.
Encontrar en el cuestionario enunciados descriptivos, cada uno seguido por cuatro
terminaciones posibles; en los espacios blancos a la derecha de cada terminacin,
coloque los nmeros 4, 3, 2, y 1 de acuerdo a cual es la terminacin que MS SE
ASEMEJA (4) y cual es la que SE ASEMEJA MENOS (1).
Por favor complete este ejemplo:
"Casi siempre soy..."
Benvolo, afable y til...........................................................................................(
Productivo y lleno de planes..................................................................................(
Econmico y cuidadoso.........................................................................................(
Encantador y popular............................................................................................(

)
)
)
)

No use 4, 3, 2, 1 ms de una vez.

Si encuentra que algunos enunciados del cuestionario tiene dos o ms
terminaciones que se asemejan de igual manera, o que son igualmente distintas a
como usted siente que es, colquelas en orden de todos modos, aunque le resulte
difcil.
6

Cada terminacin debe calificarse como 4, 3, 2, 1.

Me siento ms contento conmigo mismo cuando:

1. Acto con idealismo y
optimismo.............................................................................................( )
2. Veo una oportunidad de liderazgo y voy tras
ella.......................................................................( )
3. Busco mi propio inters y dejo a los dems buscar el
suyo.........................................................( )
4. Me adapto al grupo en el cual me
encuentro.............................................................................( )
Soy sumamente apto para tratar a otros:
5. Respetuosa, corts y
admirativamente......................................................................................( )
6. Activa, enrgicamente y con seguridad en mi
mismo.................................................................( )
7. Cuidadosa, reservadamente y con
tranquilidad..........................................................................( )
8. Con simpata, social y
amistosamente.......................................................................................( )
Hago sentir a los otros:
9. Bien considerados, capaces y dignos de que se les pida
consejo.................................................( )
10. Interesados y entusiasmados por asociarse conmigo en lo que deseo
hacer.............................( )
11. Tratados con justicia, respetados y apreciando la consideracin que les
profeso.............( )
12. Complacidos, impresionados conmigo y deseosos de tenerme
cerca.........................................( )
En un desacuerdo con otra persona me va mejor si:
13. Me fo del sentido de justicia de la otra
persona......................................................................( )

14. Trato de manejarla por medio de mi astucia y superioridad

tctica...........................................( )
15. Permanezco compuesto, metdico e
impasible........................................................................( )
16. Soy flexible y me adapto a la otra
persona..............................................................................( )
En mis relaciones con los dems puedo:
17. Volverme confidencial y dar mi confianza aun a aquellos que no parecen
buscarla....( )
18. Volverme agresivo y aprovecharme de los otros, antes de que se den cuenta que no he
sido muy considerado con
ellos..................................................................................................................( )
19. Volverme suspicaz y prudente y tratarlos con demasiada
reserva..............................................( )
20. Volverme demasiado amistoso y hallarme en medio de gente, aun cuando no he sido
especialmente
invitado................................................................................................................( )
Impresiono a los dems como:
21. Una persona ingenua que tiene poca iniciativa y confianza en s
misma....................................( )
22. Un "agudo corredor de bolsa" que siempre trata de sacar el mejor partido posible de la
ganga.( )
23. Un individuo obstinado que es fro hacia los
dems.................................................................( )
24. Una persona inconsistente que nunca toma una verdadera posicin
personal............................( )

Siento que puedo persuadir a la gente siendo:

25. Modesto e
idealista................................................................................................................( )
26. Persuasivo y
triunfante..........................................................................................................( )
27. Paciente y
prctico................................................................................................................( )
28. Entretenido y
animado...........................................................................................................( )
En mis relaciones con los dems soy sumamente apto para ser:
29. Creble, confiable y de apoyo para otras
personas.................................................................( )

30. Rpido para desarrollar ideas tiles y organizar a los dems para que las lleven a
cabo.... ( )
31. Prctico, lgico y cuidadoso en saber con quien estoy
tratando..............................................( )
32. Interesado en saber todo acerca de ellos y ansioso por ajustarme a lo que esperan de
mi....( )
Siento suma satisfaccin cuando los dems me ven como:
33. Un amigo leal y de
confianza...............................................................................................( )
34. Una persona que puede tomar ideas y ponerlos en
prctica...................................................( )
35. Una persona prctica y piensa por s
misma.........................................................................( )
36. Una persona digna de atencin y
significativa.......................................................................( )
Si no obtengo lo que quiero de una persona tiendo a:
37. Rendirme de buena gana y justificar la inhabilidad de la otra persona p/hacer lo
mismo.( )
38. Reclamar mis derechos y tratar de persuadirla para que lo haga de todas
maneras..( )
39. Sentirme indiferente y encontrar otra manera de conseguir lo que
quiero...............................( )
40. Tomrmelo en broma y ser flexible acerca del
problema.......................................................( )
Ante el fracaso siento que lo mejor es:
41. Acudir a otros y confiar en su
ayuda....................................................................................( )
42. Pelear por mis derechos y tomar lo que realmente
merezco...................................................( )
43. Mantener lo que ya tengo y desentenderme de los
dems.....................................................( )
44. Conservar la imagen y tratar de venderme al mejor precio
posible.........................................( )
Temo que a veces los dems pueden verme como:
45. Sometido e
impresionable...................................................................................................( )
46. Agresivo y
arrogante...........................................................................................................( )
47. Fro y
obstinado.................................................................................................................( )
48. Superficial y en busca de
atencin.......................................................................................( )

El mejor modo de triunfar en la vida es:

49. Ser una persona digna de recompensa y confiar en quienes tienen autoridad para
reconocer mi
valor.....................................................................................................................................
..( )
50. Trabajar para establecer un derecho de avanzar, y luego
reclamarlo......................................( )
51. Preservar lo que ya tengo y construir sobre
ello....................................................................( )
52. Desarrollar una personalidad triunfante que llame la atencin de los
dems...( )
Al trabajar con una persona difcil:
53. Averiguo con otros como han resuelto el problema y sigo sus
consejos..................................( )
54. Llego a un acuerdo con la persona y sigo junto a ella del mejor modo
posible........................( )
55. Decido por m mismo lo que es correcto y mantengo mis propias
convicciones...................... ( )
56. Me modifico, de manera de adaptarme a la otra persona y hacer la relacin ms
armnica...( )
Impresiono a los dems como:
57. Una persona confiada que aprecia ayuda y
consejo...............................................................( )
58. Una persona con confianza en s misma, que toma la iniciativa y hace trabajar a la
gente. ( )
59. Una persona estable que trata con los dems de una manera
conservadora...........................( )
60. Una persona entusiasta que puede congeniar con casi todo el
mundo....................................( )
Siento que en un ltimo anlisis es mejor:
61. Simplemente aceptar la derrota y buscar lo que deseo en alguna otra
parte...........................( )
62. Empearme en una lucha de estrategias, antes que perder y no obtener
nada.......................( )
63. Ser suspicaz y posesivo antes que renunciar a lo que ya
tengo..............................................( )
64. Transigir y continuar por el
momento...................................................................................( )
A veces puedo ser:

10

65. Fcilmente influenciable y falto de

seguridad........................................................................( )
66. Agresivo, ambicioso y
arrogante..........................................................................................( )
67. Desconfiado, fro y
crtico....................................................................................................( )
68. Pueril y dado a tratar de ser la estrella del
espectculo.........................................................( )
A veces puedo hacer que los dems sientan:
69. Superiores y condescendientes
conmigo...............................................................................( )
70. Utilizados por m y enojados
conmigo..................................................................................( )
71. Injustamente tratados y fros hacia
m.................................................................................( )
72. Impacientes e indiferentes hacia
m.....................................................................................( )

3. GUIA DE INTERPRETACIN
TERMINOS DESCRIPTIVOS DE LOS ESTILOS LIFO
DA Y APOYA
USO PRODUCTIVO
CONSIDERADO
IDEALISTA
MODESTO
DA CONFIANZA
LEAL
DA APOYO
RECEPTIVO
REPONDE AL PEDIDO
BUSCA LA EXCELENCIA
COOPERATIVO

TOMA Y CONTROLA

POSIBLES EXCESOS
SE NIEGA A SI MISMO
NO PRACTICO
SE AUTODESVALORIZA
INGENUO
OBLIGADO
PATERNAL
PASIVO
DEMASIADO
COMPROMETIDO
PERFECCIONISTA
FACILMENTE
INFLUENCIABLE

USO PRODUCTIVO
CONTROLADOR
RAPIDO PARA ACTUAR
CONFIANZA EN SI
MISMO
BUSCA CAMBIOS
PERSUASIVO
INTENSO
COMPETITIVO
TOMA RIESGOS
PERSISTENTE
SENTIDO DE URGENCIA

POSIBLES EXCESOS
DOMINANTE
IMPULSIVO
ARROGANTE
ABANDONA LO VIEJO
DISTORSIONA
COACCIONA
RIVALIZADOR
APUESTA
PONE PRESION
IMPACIENTE

11

MANTIENE Y CONSERVA
USO PRODUCTIVO

ADAPTA Y NEGOCIA

POSIBLES EXCESOS

TENAZ
PRACTICO
ECONOMICO
RESERVADO
FACTICO
FIRME
PROLIJO
METODICO
DETALLISTA
ANALITICO

NO PUEDE PARAR
NO CREATIVO
AVARO
INAMISTOSO
PRESO DE DATOS
OBSTINADO
MUY ELABORADO
RUTINARIO
MUY MINUCIOSO
CRITICO

USO PRODUCTIVO
FLEXIBLE
EXPERIMENTAL
JOVIAL
ENTUSIASTA
USA EL TACTO
ADAPTABLE
HABILIDAD SOCIAL
NEGOCIA
ANIMADO
INSPIRADOR

POSIBLES EXCESOS
INCONSISTENTE
SIN RUMBO
PUERIL
AGITADO
EVITA CONFRONTACION
SIN CONVICCIONES
MANIPULADOR
CEDE DEMASIADO
MELODRAMATICO
EXAGERADO

ESTILOS LIFO
DA Y APOYA
CONDICIONES HABITUALES
FUERZA (PRODUCTIVA)

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Necesita sentir que esta trabajando en el

mejor proyecto, el ms relevante.
Le gusta realizarse, haciendo algo que
beneficie a los dems.
Deseoso de confiar en lo que dicen los
dems sin ponerlo en duda.
Indulgente con los dems y defiende sus
derechos.
Permite a los dems sentir que tienen un
papel importante en la determinacin de
lo que ocurre.

Se niega a trabajar en proyectos de

menor relevancia o propsito.
Puede dejarse envolver demasiado en los
problemas de los dems y ser incapaz de
decir " no.
Fcil
de
manipular,
termina
desilusionndose de la gente.
Sobreprotector y demasiado identificado
con los intereses de otros.
Puede ser demasiado sensible a la
direccin de otros y serle difcil iniciar
acciones.

CONDICIONES DE LUCHA
FUERZA (PRODUCTIVA)
Deseoso de or la posicin de los dems.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Puede identificarse demasiado con los

12

 Acepta y trata de resolver quejas

legitimas.
Deseoso de extenderse y de hacer lo que
es justo por los otros.
Altamente dedicado a reducir el conflicto
y establecer cooperacin.
Ejerce influencia en la oposicin a travs
de enunciados de principio y justicia.

objetivos ajenos y olvidarse de los

propios .
Puede llegar a aceptar exigencias no
razonables.
Se vuelve demasiado abnegado y hace
demasiadas concesiones.
Se rinde a la oposicin por evitar ser
visto como no cooperativo.
Moralista, expresa sentido de injusticia
perpetrada en su contra.

CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA)

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Deseoso de asumir la responsabilidad y

tratar otra vez.
Optimista, con esperanza de que todo se
resolver en su debida forma.
Deseoso de usar otras personas y otros
recursos para resolver presiones.

ORIENTACION BASICA:

META:

Se vuelve crtico consigo mismo y con los

dems cuando no puede lograr lo
imposible.
Carece de percepcin de los peligros
involucrados en la situacin.
Excesiva confianza en los dems cuando
se siente inseguro.

SIENDO SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE LOS DEMAS,

PERSIGUIENDO LA EXCELENCIA Y SUS ALTOS IDEALES, SU RECTITUD Y
ESCRUPULOSIDAD SERAN APRECIADOS Y GOZARA DE SUS BUENAS
CONSECUENCIAS.
SER VISTO COMO UNA PERSONA SENSIBLE Y DE VALER.

TOMA Y CONTROLA
CONDICIONES HABITUALES
FUERZA (PRODUCTIVA )
Le gusta tener el control de la relacin y
determinar el curso de lo que ocurre.
Acta con rapidez y expresa un sentido
de urgencia a los dems para que acten
ahora.
Disfruta el desafo de
situaciones y
personas difciles.
Le gusta el paso rpido, la variedad, la
novedad y los proyectos nuevos.
Rpido
para
moverse,
usar
una
oportunidad o crearla prueba y presiona
para llegar a la resistencia oculta.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Domina y elimina la expresin de datos
imp. Por parte de otros.
Sacrifica pensamiento por accin y
puede abrumar a los dems con un
sentido de emergencia.
Puede llegar a tomar un desafo por el
desafo mismo aun cuando no sea
productivo.
Puede no prestar suficiente atencin al
mantenimiento de viejos proyectos
exitosos.
Puede tratar de forzar accin cuando no
sea necesaria.
Puede hacer sentir a los dems sent. De
culpa.

CONDICIONES DE LUCHA
13

FUERZA (PRODUCTIVA )
Expresa
su posicin con firmeza y
conviccin.
Confronta el desacuerdo y estimula a los
dems a ventilar el suyo.
Rpido para proteger derechos e
intereses contra la explotacin.
Es persistente con los otros y no ceja en
sus esfuerzos hasta logra que se tome
una decisin clara y tajante.
Rpido para convertir objeciones ajenas
en ventajas propias.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Puede volverse arrogante y exigente,
frustrando a otros.
Puede exagerar el desacuerdo, haciendo
difcil para los dems el encontrar la
solucin.
Demasiado alerta y dispuesto para el
combate, hace que los dems se pongan
a la defensiva.
Puede presionar a los dems y no dejar
lugar para reflexionar antes de tomar la
decisin.
Puede ofrecer respuestas demasiado
simples
para problemas complejos,
apresuradamente.

CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA )

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Invierte grandes cantidades de energa

en varias direcciones simultneamente.
Rpido para responder a emergencias y
resolver problemas.
Es capaz de hacer muchas cosas con
poca ayuda, puede enfrentar el stress.

Corre el riesgo de dispersar sus

esfuerzos, extenuarse
y perder la
efectividad.
Responde sin verificar estrategias o sin
aclarar con autoridad.
Puede no dejar que los dems acten
como una fuente de consejo, como un
recurso.

ORIENTACION BASICA:

META:

SI USTED QUIERE QUE LAS COSAS OCURRAN, USTED DEBE

HACERLAS OCURRIR Y DEBE CONVENCER A LOS DEMAS DE QUE
CONFIEN EN SU COMPETENCIA.
NO PUEDE ESPERAR QUE LAS COSAS LE VENGAN.
SER VISTO COMO ACTIVO Y COMPETENTE.

MANTIENE Y CONSERVA
FUERZA (PRODUCTIVA )

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Se basa grandemente en datos, anlisis

y lgica para tomar decisiones.
Delinea los varios aspectos de su
posicin y las opciones para los dems.
Examina y estudia exhaustivamente las
necesidades de las personas
y la
situacin.
Metdico,
sigue
procedimientos
y
estrategias en forma consistente.
Le gusta trabajar con lo ya probado y
conocido y aprovechar al mximo lo ya

Puede sumergirse demasiado en los

detalles y no percibir la falta de inters
de los dems.
Puede
confundir
a
la
gente
presentndoles
muchas
opciones,
previniendo su accin.
Puede usar demasiado tiempo haciendo
investigacin
y
hacer
sentirse
desinteresados a los dems.
Puede no ser suficientemente flexible y
no hacer concesiones que ayudaran a

14

existente.

resolver el problema.
Puede no apreciar nuevas ideas y
responder sin entusiasmo a cambios
propuestos.

CONDICIONES DE LUCHA
FUERZA (PRODUCTIVA )

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Puede responder con calma

y
objetividad a objeciones de los dems.
Puede aferrarse tenazmente a su opinin
original.
Usa hechos para superar las objeciones
de los dems.
Prefiere esperar a que se calmen los
nimos antes de volver a insistir o a
avanzar su posicin.

Puede
no
demostrar
suficiente
sentimiento y preocupacin y parecer
desinteresado.
Puede no ceder cuando es necesario,
haciendo que los dems se alejen.
Puede entusiasmarse
tanto
en
documentar su posicin, que llega aburrir
a los dems con excesivo detalle.
Puede adaptarse y volverse distante no
dando a los dems la satisfaccin del
esfuerzo sostenido.

CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA )

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Hace el inventario, analiza la situacin y

examina los pros y contras de las
alternativas.
Se aferra a procedimientos, estrategias y
caminos bien probados.
Puede establecer prioridades y funcionar
de una manera sistemtica y sensata.

Puede quedar encerrado en la "parlisis

de anlisis" y no llegar a hacer
recomendaciones decisivas.
Queda varado con viejos modos.
Puede ser tan sistemtico que llega a
descuidar los riesgos o la urgencia de la
situacin.

ORIENTACION BASICA:
META:

TIENE QUE CONSERVAR LO QUE YA TIENE Y USAR LOS RECURSOS

EXISTENTES PARA CONSTRUIR EL FUTURO SOBRE EL PASADO DE UN
MANERA CUIDADOSA Y RACIONAL.
SER VISTO COMO OBJETIVO Y RACIONAL.

ADAPTA Y NEGOCIA
CONDICIONES HABITUALES
FUERZA (PRODUCTIVA )
Usa el tono ligero y el encanto personal
para ganarse la simpata de la gente.
Sensible y consciente de los sentimientos
de los dems y lo que les complacer.
Flexible en encontrar nuevos modos de
satisfacer a los dems.
Es capaz de negociar con comodidad y
de adaptarse a toda clase de gente.

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Se vuelve demasiado entretenido y
distrae de la seriedad de la situacin.
Puede llegar a acomodarse demasiado a
los deseos de los dems, volvindose
solicito.
Puede volverse inconsistente y no hacer
lo que la experiencia muestra
es lo
mejor para los dems.

15

 Rpido para cambiar y adaptarse a

nuevas ideas y nuevos sistemas.

Puede exagerar los contactos sociales y

no usar su tiempo eficientemente.
Puede dispersar la direccin existente y
perder de vista los objetivos.

CONDICIONES DE LUCHA
FUERZA (PRODUCTIVA )

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

Puede
ver ambos lados de una
discusin.
Trata de mantener el nivel de atencin al
mnimo mediante el uso de humor y
apaciguamiento de desacuerdos.
Encuentra formas nuevas, aun no
experimentadas,
para
resolver
diferencias.
Optimista,
entusiasta
acerca
del
resultado final del conflicto.

Parece ambivalente e inconsistente, no

pronuncindose
definitivamente
por
nada.
Puede llegar a evitar que ciertas
objeciones se expresen en su totalidad,
de modo que el problema vuelve a
presentarse mas adelante.
Soluciones
inteligentes
distraen
la
atencin del problema principal.
Puede hacer sentir a los dems que no
esta comprendiendo la seriedad
y
dificultad del problema.

CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA )

EXCESO (NO PRODUCTIVO)

El sentido del humor mantiene la

distancia bajo presin.
Diplomtico
y
cuidadoso
de
los
sentimientos de los dems, no desea
crear una presin mayor.
Alienta a la gente y les promete
resultados positivos.
Ansioso de intentar varias soluciones y
bajar la tensin.
ORIENTACION BASICA:

META:

Dispersa la seriedad y crea un sentido de

bienestar artificial.
Puede mostrar tanto tacto que termina
creando desconfianza.
Promete demasiado y no puede cumplir.
Parece no tener objetivos y confunde con
muchas opciones.

DEBE SER SENSIBLE Y ESTAR EN ARMONIA CON LOS DESEOS Y NEC.

DE LOS DEMAS. ADAPTNDOSE A LOS DEMAS Y SATISFACIENDO LAS
NEC. DE ELLOS PRMERO, USTED LLEGARA A SATISFACER LAS SUYAS
PROPIAS.
SER VISTO COMO ALGUIEN QUE GUSTA, QUE ES ACEPTADO.

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO

(1)

DA Y APOYO

TOMA
CONTROLA

Dubitativo. Debe Favorable si ve la

Y MANTIENE
CONSERVA
Cauto, actitud de

Y ADAPTA
NEGOCIA

Entusiasta. Tiende a

16

PRIMERA
REACCION

FUERZA
PARA
MANEJARSE
EL CAMBIO
FACTORES
DE PESO

ver el propsito
y beneficio.
Acepta si es
promovido por
alguien en quien
confa.
Cooperacin.
Lealtad.
Orientado a
metas.

ganancia. Cuando es
participe o cuando lo
inicia. Puede resistir
si no conviene a sus
intereses.

espera atenta. Tiene

que entender el
propsito y ver la
justificacin.

ver el lado bueno.

Deseoso de
participar.

Iniciativa.
Energa.
Deseo de
experimentar.

Anlisis.
Calma.
Objetividad.

Quien lo inicia
se integra con
sus valores.
Consistente con
sus estndares.

Opcional.
Resultados
.personales
Relevante en cuanto
a tiempo.
Puede permanecer
en control.
Persiste, pero pierde
inters si no ve
resultados pronto.

Tiene sentido.
Inevitable.
No se pierde nada.

Intensidad y
optimismo.
Habilidad de intuir a
los dems.
Sabe que decir para
elevar los nimos.
Quien lo inicia.
Cuan
amistosamente
Reputacin.

CUANDO
Trata, pero se
EXPERIMENT desanima.
A
DIFICULTADE
S CON EL
CAMBIO
REACCIONES VACILACION.
DE
TRANSICION

Se detiene, evala la
dificultad.
Sopesa alternativas y
acta mas despacio.

Se preocupa.
Necesita aliento.
Trata de "seguir
sonriendo".
Ve si otros pueden
ayudar.
VERIFICA
RAPIDAMENTE PARA
DETERMINAR
REACCIONES.

RAPIDAS O NINGUNA LENTAS.

ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO (2)

DA Y APOYO TOMA
CONTROLA
FACTORES QUE Participacin
FACILITAN
EL en el grupo.
CAMBIO
Planificacin ,
establece
metas,
comparte
sentimientos.
Consistencia
con ideales y
estndares.
No perjudica a
nadie "es una
extensin de
aquello en lo
que creemos",
tal como lo
queremos,

Y MANTIENE
CONSERVA

Presentacin
dinmica. Planes
pueden
implementarse con
rapidez, accin bien
definida, pasos
delineados, da
responsabilidad,
obtiene resultados,
crea una nueva base
de operaciones mas
promisoria, obtiene
una ganancia mayor.

Y ADAPTA
NEGOCIA

Datos de estudios.
Tiempo para planificar
a largo plazo, en
profundidad " es una
extensin de lo que ya
tenemos ", abordaje
lgico, racional.
Consistencia con
estrategias y
procedimientos
anteriores. Beneficios
prcticos y ventajas de
costo.

Franqueza y calidez
de los dems.
Consenso, aliento y
apoyo, implicaciones
para la relacin
social, valor de
relaciones publicas,
incrementa nuestra
cohesin y moral,
nos hace mas
importantes,
aumenta nuestra
reputacin.

17

nos ayudara a
ser mejores
personas.
ESTILO
Se apoya
DIRECTIVO EN fuertemente
LA
en ideas de
ORGANIZACI los consejeros
N
ms
influyentes, y
la gente a
quien afecta.
Le gusta
delegar
responsabilida
d.
LO
QUE
LE Serio.
GUSTA EN EL Apela al
AVISO
principio.
PUBLICITARIO
Cuestiones de
inters.
Humano.
Altruista.
Apela al
orgullo y al
sentimiento
de integridad.

Utiliza ideas de los

otros y crea con
ellas, retiene el
poder para si, se
incluye directamente
en lo que inicia.

Estructura formal.
Toma decisiones
Patrones establecidos y que aseguren
coherentes,
aceptacin.
practicidad y exactitud. Atento a reacciones.

Rpido. Fcil de
entender, orientado
al beneficio,
orientado al control
mediante el
conocimiento
experto,
competitivo,
orientado al logro.

Comparacin
informativa.
Apela a la razn.
No emocional.
Prolijo, bien organizado.
Consistente.

Amistoso.
Humoroso.
Incrementa
reputacin.
Implicaciones de
status por
asociacin.
Fineza y humor.
Sociable.

MANEJO DEL TIEMPO

USO
PRODUCTIVO
DEL TIEMPO

NATURALEZA
DE LA TRAMPA

DA Y APOYO

TOMA Y CONTROLA MANTIENE

CONSERVA

Trabajando con
otros,
ayudando,
reasegurando,
buscando
excelencia,
haciendo lo ms
relevante, lo
mejor.

Cubriendo muchas
tareas, generando
nuevos enfoques,
presionando para
completar proyectos.

Analizando y
obteniendo datos,
estudiando
problemas a fondo,
siendo metdico y
sistemtico.

Resolviendo
conflictos,
encontrando nuevas
soluciones para un
problema,
experimentando,
sentido del
optimismo.

Tratando hacer
demasiado.
Viendo todo como
urgente.
Actuando
impulsivamente.

Parlisis de anlisis,
Avalancha de
papeles,
Los mtodos no se
adecuan a la
urgencia.

Demasiado flexible.
Siempre abierto a
cambios.
Esperando a que
otros dirijan e
inicien.

Perder una
oportunidad.
No parecer
competente

No ser exhaustivo,
completo.
No comprender la
situacin.

Perdida de
aceptacin y
aprobacin.
No ser el centro de
atencin.

Conductas

Informes demasiado

Muchas tareas sin

Diciendo "si" a
demasiada
gente, no
ordenando
pedidos por
prioridad,
buscando la
perfeccin.
PREOCUPACIO Perder la
N
TEMPORAL oportunidad de
BASICA
ser apreciado.
No ser parte de
proyectos
importantes
SINTOMAS
Deprimido por

Y ADAPTA
NEGOCIA

18

DE
EXCESO

ACTITUD
DE
COMPENSACIO
N
FRASE
CLAVE

expectativas no
cumplidas.
Critico consigo
mismo y con
otros
"rescatando" a
medio mundo.
Mi misin
(cierre la
puerta).

alarmistas.
Salta de una tarea a
otra.
Proyectos en diversos
estados de
completamiento.

detallados.
Contina discutiendo
en las juntas.
Pospone hasta tener
ms datos.

planes visibles.
Los ltimos
"borradores"
Cambio abrupto de
direccin.

Mi foco
(concntrese).

Mi accin (haga).

Mi direccin
(afrmese)...

Esto es lo que
yo necesito.

Esto es lo que har

hoy.

Esto es lo que voy a

hacer.

Esto es lo que yo
pienso que debera
hacerse.

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (1)

DA Y APOYO

Enfatice causas
valederas. Apele
COMO
al idealismo.
COMUNICAR Pida su ayuda.
SE CON UNA Apele a la
PERSONA DE excelencia.
ACUERDO AL Muestre inters
ESTILO
y preocupacin.
Enfatice el
desarrollo
personal.
MEJOR
AMBIENTE
PARA EL
ESTILO

PEOR
AMBIENTE
PARA EL
ESTILO

respeto
apoyo
reafirmacin
idealismo

traicin
critica
personal.
ridculo
fracaso
falta de
apoyo

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

De oportunidades.
De mas
responsabilidad de
recursos que
faciliten el logro. De
autoridad.

Presente ideas no
riesgosas. De
oportunidad para
analizar, use la lgica y
los hechos. Use
familiaridad, rutina y
estructura. Relacione
cosas nuevas a cosas
viejas.

De oportunidad para
hacer cosas con
otros. Use el humor.
Hgale saber que
Ud. esta complacido.
De oportunidad para
el lucimiento
personal.

competencia
directo
con riesgos
oportunidades

neutralidad
emocional.
basado en hechos
cientfico
practico

sin recursos
autoridad
bloqueada.
responsabilidad
disminuida.
sin desafos
imposibilidad de
controlar factores
que influyan en
los resultados.

reglas y
procedimientos en
constante cambio.
altamente
emocional.
decisiones
prematuras.
no se le toma en
serio.

autoridad
compaeros no
amistosos.
rutinas y detalles
horarios firmes y
supervisin.

social
cambiante
jovial
optimista

19

COMUNICACIN E INFLUENCIA PERSONAL (2)

DA Y APOYO TOMA Y
CONTROLA

SEA EL JEFE
MAS EFECTIVO
DE ACUERDO
AL ESTILO DE
LOS
SUBORDINADO
S

EL EMPLEADO
MAS EFECTIVO
DE ACUERDO
AL ESTILO DEL
JEFE

De
reconocimient
o, confianza y
gratitud.
Defina las
metas
conjuntament
e. Sea
accesible.
Trate de
compartir. Sea
confiable.
Demuestre
que vale.
Muestre
lealtad. Sea
sincero.
orientado al
equipo de
trabajo

Tngase confianza.
Provea autonoma.
Recompense los
resultados. Fije
lmites firmes pero
reconozca iniciativa.
Escuche, pero sea
decidido. Luche,
pero de igualdad de
condiciones.
Responda, no
muestre
indiferencia.
Sea capaz, directo e
independiente.

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

Sea organizado.
Muestre que tiene un
propsito. Preste
atencin a detalles. Sea
sistemtico, objetivo y
justo. Sea consistente.

Sea amistoso y
proporcione
informacin.
Mantngalo al tanto
de resultados. Sea
comprensivo,
alentador y flexible
use su sentido del
humor.

Sea adaptado, lgico y

respetuoso.
Preste atencin.

Sea sociable.
Sofisticado, pero no
simple.
Use el tacto.
Tenga influencia.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (1)

FUNCION

AYUDA

CONTROL

DA Y APOYO

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

Cuando se le
solicita. No es
directivo. Esta
disponible.
estoy aqu si se
me necesita.
Alienta y anima.

Ofrece consejo no
solicitado. Da "
recetas" o
"formulas. Consejo
centrado en la
accin. "esto es lo
que yo hara si
estuviera en su
lugar.

Ofrece consejo prctico

e informativo. Provee
estructuras. Analiza el
problema paso por
paso (pros y contras).

Escucha con
empatia. Ayuda a la
persona a arribar a
sus propias
respuestas. Que es
lo que usted quiere?

Altos estndares
para los dems,
a travs de ser
necesario.
Haciendo lo
apropiado y
proveyendo lo
mejor.

Se hace cargo e
inicia. Usa el control
directo y la
autoridad.

Indirectamente a travs
de las estructuras, el
mtodo y la agenda.
Controles
organizacionales.
Posicin documentada.

Delicadeza y humor.
Mantiene la armona
no revelando su
posicin personal.
Complace y aplaca
al otro.

Metdico. Quiere saber

todos los detalles

Examina informacin
para ver

Compara con un examina el impacto

modelo ideal.
Sobre el resultado.

20

ANALISIS

Persigue la
calidad. Verifica
la importancia.

Selecciona datos
que apoyen a su
propia posicin.

organiza los datos para

examinar alternativas.
Puede llegar a la
parlisis por exceso de
anlisis.

implicaciones en el
clima social.
Considera datos
nuevos y diferentes
a los ya existentes.
Usa un enfoque
abierto, sin
respuestas
predeterminadas.
usa el consejo.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (2)

FUNCION

DA Y APOYO

El compromiso
debe ser
consistente con
los principios.
COMPROMIS Responde a las
O
necesidades de
los dems.
Busca una
solucin
integrada.
Desea el
resultado
"correcto".

PLAN

RIESGO

Prefiere planear
en grupo.
Enfoque
centrado en
metas. Busca el
mejor enfoque.
Delega con altas
expectativas
puestas en la
otra persona.
Se pronuncia
pblicamente en
cuestiones de
principios. Tiene
confianza en
otros.
Intercambia
confidencias. se
compromete a
responder a
estndares
elevados.

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

Utiliza el trueque
competitivamente.
Soluciones tipo
divisin del
territorio. le gusta la
negociacin difcil.
Responde a pedidos
de urgencias y
oportunidad.

Reacciona a la lgica y
a los datos. Tenaz. Usa
reglas de orden.
Propenso a entrar a
"impasse".

Deseoso de dar para

recibir. Mantiene las
negociaciones
abiertas hace que el
otro inicie, despus
se adapta busca
soluciones en donde
ambas partes se
beneficien.

Planea sobre la
marcha sus planes
son a corto plazo.
Dinmico, rpido e
informal. Visualiza
etapas en trminos
de acciones.

Planea a largo plazo. Se

basa en datos. Revisin
exhaustiva de
alternativas. "hay que
usar primero lo que ya
tenemos".

Preocupado por la
aceptacin gral. Del
plan. Combina las
partes en un todo
creativo. Hace que
otros tambin se
incluyan en el plan.

Prefiere el error a la
demora. Usa ensayo
y error. Avanza
decididamente en
reas inexploradas.
Deposita su
confianza en si
mismo.
Confrontacin y
visibilidad.

Prefiere la demora al
error.
Corre riesgos de
manera gradual, va por
partes. Confa en datos
y en mtodos.

Arriesga el tener que

hacer las cosas
como las quiere el
otro. Confa en su
propia habilidad
para adaptarse. Deja
que el otro saque
ventaja.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS INDIVIDUALES (3)

21

FUNCION

LIDERAZGO

DA Y APOYO

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

Cooperativo y
de participacin.
Solicita
excelencia.
Enfatiza la
lealtad.

Directivo. Usa la
autoridad. Organiza
a los dems para
que ellos logren los
resultados deseados.
Entusiasta.

Reservado. a travs de
estrategias,
procedimientos y
mtodos. Apela a la
lgica, los hechos y al
sistema.

ADAPTA Y
NEGOCIA

Usa el enfoque de
consenso. Tacto y
flexibilidad. Ejerce
liderazgo de tipo
social.

COMO AYUDAR A LA GENTE A SUPERAR SUS EXCESOS

SI EL
EXCESO ES
DE UN
ESTILO...

DA Y APOYO

Brinde y apoyo,
reafirmacin y
aliento. De
auxilio y ayuda
especifica.
Escuche
atentamente a
la persona.
Provea
justificaciones
significativas
dirigidas a la
ansiedad, la
queja o la
preocupacin.
Reconozca el
valor del intento
aun cuando las
consecuencias
no hayan sido
las deseadas.
Sugiera modos
como la persona
pueda
compensar por
el error, o
recuperarse. no
insista o atice
por respuestas
retrasadas.

TOMA Y
CONTROLA

MANTIENE Y
CONSERVA

ADAPTA Y
NEGOCIA

Trate de responder
rpidamente.
Ofrezca soluciones,
no traiga nuevos
problemas. Sea
sincero y firme,
pero respetuoso.
Refleje su
comprensin por la
preocupacin. Haga
preguntas para
ayudar a la persona
a sentir que ella ha
encontrado su
propia solucin.
Provea maneras
alternativas de
enfocar la situacin.
Espere a que baje la
presin antes de
exigir.

Trate de disminuir la
tensin y la amenaza.
Lleve las emociones al
mnimo. Trate en un
tono ms ligero,
preferentemente con
humor. Pida
sugerencias sobre los
criterios que podran
utilizarse para evaluar
el problema. Permita un
cierto tiempo extra
antes de tomar la
decisin. Obtenga
datos adicionales en los
que la persona pueda
confiar.

Deje la seguridad de
que Ud. lo aprecia.
Este dispuesto a
tratar de negociar.
De a entender que
ud. admira a las
personas que son
sinceras, aun
cuando no estn de
acuerdo. Use
enfoque positivo: "
lo que me gusta de
esto es..." las
reservas que tengo
son..." pase algo de
tiempo con una
actitud
amistosamente
social antes de exigir
la decisin.
Permtale "conservar
su imagen".

EL OBJETIVO DE SU AYUDA ES:

SATISFACER LAS NECESIDADES CARACTERISTICAS DE LA PERSONA

22

LAS
NECESIDADE
S SON ...

Ser visto como

alguien
adecuado y
valioso. Sentirse
apreciado,
comprendido,
aceptado y
sujeto de
confianza. Sentir
que los ideales
no estn
perdidos.

Ser visto como

alguien poderoso,
capaz y competente.
Sentirse capaz de
superar obstculos.
Sentir que aun hay
otras oportunidades.

Ser visto como alguien

objetivo, determinado y
racional. Sentirse a
salvo y seguro. Sentir
que ninguna perdida es
irreparable.

Ser visto como

alguien que gusta a
los dems. Popular.
Hacer sentir feliz a
todos con los
resultados. Sentir
que aun hay
oportunidades para
complacer a la
gente.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO DA Y APOYA

USO PRODUCTIVO DE
FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Provee de ayuda o gua a aquellos
que lo necesitan.
Mantiene firmemente las metas,
valores y objetivos de la
organizacin / equipo.
Establece y persigue altos
estndares de rendimiento.

USO EXCESIVO DE FUERZAS

(ESTILO DE ESTRES)
Tiende a evitar situaciones o
asuntos que puedan romper la
armona. Asume toda la
responsabilidad por el fracaso o
la desilusin.
Puede acumular frustraciones
y tener explosiones sbitas.
Puede desanimarse y volverse
critico de quienes no respondan
a sus altos estndares.

USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE DIRECCION
/ EQUIPO
Orientado al desarrollo de
subordinados y miembros del
equipo.
Radar de tensiones
ambientales, problemas y/o
exigencias.
Provee ayuda a otros dentro de
la propia organizacin o fuera
de ella.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO TOMA Y CONTROLA

USO PRODUCTIVO DE
FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Mucha iniciativa y orientada a
la accin. Emprendedor, busca
variedad de situaciones. Le
gusta debatir ideas. Cmodo
ante situaciones de cambio,
puede presionar por cambios
necesarios.
Decisivo y deseoso de asumir
riesgos.
.

USO EXCESIVO DE FUERZAS

(ESTILO DE ESTRES)

USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
Puede cerrarse a ideas y
Organiza personas y/o
opiniones de otros. Tiende a
recursos. Dirige o gua un
restarle energas a la tarea para producto o tarea. implementa
controlar o demostrar su
ideas o programas
capacidad de liderazgo. Tiende
a ser demasiado orientado a la
accin, impulsivo y muy
reactivo a condiciones de
estrs.

23

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO MANTIENE Y

CONSERVA
USO PRODUCTIVO DE
FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Se basa en datos y en
anlisis lgico de problemas,
buscando la solucin de
manera metdica.
Trata de obtener la mxima
utilizacin de los recursos.
Muestra un alto grado de
persistencia en su anlisis de
posibilidades antes de
abandonar una situacin.

USO EXCESIVO DE FUERZAS

(ESTILO DE ESTRES)

USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE DIRECCION
/ EQUIPO
Tiende a no querer retractarse
Planifica proyectos.
de su posicin previa. Puede
Controla tareas, produccin y
tender a retraerse de una
proyectos.
situacin de conflicto y esperar usa al mximo los
a que su oponente vea la luz. procedimientos y las polticas.
Tiende a no querer actuar hasta Soluciona problemas cuando la
tener todos los hechos y los
situacin requiere de
datos, a encerrase en sus
pensamiento pragmtico.
propias convicciones y no
considerar las de otros.

CONTRIBUCIONES AL EQUIPO DE ACUERDO AL ESTILO ADAPTA Y NEGOCIA

USO PRODUCTIVO DE
FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Hace amplio uso del tacto y de
la diplomacia en sus
relaciones.
Dispuesto al intercambio y al
contacto.
Tiende a ser entusiasta y
jovial.

USO EXCESIVO DE FUERZAS

(ESTILO DE ESTRES)
Puede tender a evitar que
situaciones de conflicto
adquieran el completo nivel de
expresin.
Puede poner demasiado
nfasis en sus relaciones en
lugar de concentrarse en la
tarea o problema.
Puede tornarse demasiado
complaciente o flexible.

USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
En situaciones que requieren
de aceptacin personal.
En situaciones
predominantemente
orientadas al cliente.
Cuando deba comunicar
informacin sensible o
desagradable.
Cuando se desea una solucin
negociada al conflicto.

4. CONCLUSIONES
La prueba LIFO identifica el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presin, dndonos una
gua sobre nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en
equipo y liderazgo. No es que haya un estilo puro o ideal de trabajo; la idea es que la persona
conozca sus puntos a favor y en contra en la interaccin con sus compaeros de trabajo, as como en
la eficacia y eficiencia en el mismo, permitindole decidir brindndole opciones sobre las
caractersticas que pudiera destacar (sus fortalezas) como aquellas que quizs podra minimizar,
para la mxima productividad y desarrollo dentro de su Empresa.

24

5. BIBLIOGRAFIA
www.lifopro.com
www.psycowin.com/CiisaRH.asp?page=5 - 70k
pt.wikipedia.org/wiki/LIFO - 15k

Erich Fromm
(Alemania, 1900-1980)
Psicoanalista germano estadounidense, clebre por aplicar la teora psicoanaltica a problemas
sociales y culturales. Nacido en Frankfurt del Main, se educ en las universidades de Heidelberg y de
Munich y en el Instituto Psicoanaltico de Berln, y emigr a los Estados Unidos en 1934, pas cuya
nacionalidad adoptara posteriormente. Uno de los lderes y principales exponentes del movimiento
psicoanaltico de nuestro siglo, segn su punto de vista, los tipos especficos de personalidad tienen
que ver con pautas socioeconmicas concretas. Esto significaba romper con las teoras biologicistas de
la personalidad para considerar a los seres humanos ms bien como frutos de su cultura. De aqu que
su perspectiva teraputica se orientara tambin en este sentido, proponiendo que se intentasen
armonizar los impulsos del individuo y los de la sociedad donde vive. Entre sus publicaciones, habra
que sealar: El miedo a la libertad (1941), El hombre para s mismo (1947), El lenguaje olvidado
(1951), La sociedad sana (1955), El arte de amar (1956), La misin de Sigmund Freud (1956), Ms
all de las cadenas de la ilusin (1962), Tener o ser? (1976) o La anatoma de la destructividad
humana (1973).

CARL ROGERS
Crece en el seno de una familia con fuertes orientaciones religiosas del protestantismo cristiano. Su
padre es un pequeo hombre de negocios que luego de algunos xitos se interesa en la agricultura, e
incentiva a sus hijos a desarrollar proyectos por cuenta propia. En este contexto Rogers da sus

25

primeros pasos en la investigacin cientfica, al aplicar rigurosamente los mtodos de investigacin

agrcola en sus proyectos de cultivo.
Posteriormente, su formacin religiosa lo lleva a iniciar sus formacin en instituciones de este mbito
(Union Theological Seminary 1924); donde en un ambiente de amplia libertad acadmica comienza
sus primeros cuestionamientos acerca del ser humano, que posteriormente continuar en un
contexto menos restrictivo que el conjunto de normas de la religin.
Sus primeros trabajos profesionales se desenvuelven en el rea clnica de la psicologa infantil. En
esta etapa desarrolla una fuerte orientacin hacia la eficiencia de la actividad teraputica:funciona?,
es eficaz?; y por este mismo motivo a la orientacin que el propio cliente le da a la terapia, ya que
es el "... cliente quien sabe que es lo que le afecta, hacia donde dirigirse, cules son sus problemas
fundamentales y cules sus experiencias olvidadas."
De aqu en adelante sigue un camino de investigacin personal distante de lo que era la prctica
habitual en el campo de la psicologa de la poca -muy influenciada por la investigacin de
laboratorio y por una comprensin del ser humano como objeto-, que lo llevan a formular la
psicoterapia centrada en la persona las que se desarrollan extensamente en:
Terapia centrada en el cliente (1951)
DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en 1909 y educado en Austria e Inglaterra, es considerado
el fundador de la disciciplina de la direccin empresarial. Se doctor en derecho pblico e
internacional mientras trabajaba como reportero en Frankfurt, Alemania. Comenz a trabajar como
economista para un banco internacional en Londres, trasladndose a EE.UU. en 1937. Imparti
clases en Sarah Lawrence y comenz su carrera docente como profesor de poltica y filosofa en el
Colegio Bennington; durante ms de 20 aos fue profesor de gestin empresarial en el Graduate
Business School de la Universidad de Nueva York. Drucker es profesor y consultor especializado en
poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales. Ha sido consultor para muchas de las
mayores empresas y para organizaciones sin nimo de lucro, pequeas y medianas empresas y para
agencias del gobierno de EE.UU. Tambin ha trabajado para los gobiernos de Canad, Japn y
Mjico. Es autor de treinta y un libros que han sido traducidos a ms de veinte idiomas. Trece tratan
de la sociedad, la economa y la poltica, quince de la direccin de empresas. Dos de sus libros son
novelas, una es autobiogrfica ("Adventures of a bystander") y es coautor de un libro de pintura
japonesa. Ha realizado cuatro series de pelculas educativas basadas en sus libros de direccin. Ha
sido columnista de editoriales para el Wall Street Journal y ha contribuido asiduamente con el
Harvard Business Review y otras publicaciones.
Ha sido galardonado con numerosos premios y ttulos honorficos, y desde 1971, es profesor de
Ciencias Sociales en Claremont Graduate University. Drucker ha recibido doctorados "honoris causa"
de universidades de todo el mundo. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for
Nonprofit Management. En 1998 recibi el Lifetime Achievement Award por toda su obra.
Libros: "Concept of a corporation" (1946), una de las obras ms influyentes de temas
empresariales, "The practice of management" (1954), "The efective executive" (1966).

26