O Ministrio da Sociedade Brasileira: possvel

realizar uma gesto estratgica de pessoas em

um rgo desestruturado?1
Elaborado por Paula de Faria Polcheira Leal
(2014)
Contm nota pedaggica
O presente caso trata das dificuldades perante as quais o gestor
pblico pode se deparar quando da implantao de ferramentas
modernas da gesto de pessoas em um rgo da administrao pblica.
Leva o aluno a refletir sobre os limites da atuao tcnica diante de
problemas estruturais. O caso perpassa problemas que vo desde a falta
de pessoal, falta de qualificao profissional dos servidores, desvio de
funo e conflito de geraes dentro da instituio. Objetiva levantar
discusses acerca de quais seriam as ferramentas adequadas para a
implantao da gesto estratgica de pessoas.
O Ministrio da Sociedade Brasileira:
O ministro Prudncio acabou de assumir a gesto do Ministrio da
Sociedade Brasileira. Ele foi escolhido como representante de seu
partido, em cumprimento ao acordo feito com o governo de coalizo do
Presidente Digenes Luiz. Prudncio nunca atuou como ministro de
Estado, mas, por ser fundador do partido, era tido como a pessoa mais
indicada para a funo. Embora o Ministrio da Sociedade Brasileira no
fosse um rgo de grande relevncia poltica para o Presidente Digenes
Luiz, o ministro Prudncio deparou-se com vrias presses da sociedade
por providncias acerca de denncias de corrupo por parte dos antigos
gestores, e de demora no andamento de processos administrativos.

O estudo de caso surgiu como desafio proposto na disciplina a Trajetria da

gesto de pessoas na administrao pblica brasileira, ministrada pela CoordenadoraGeral de Pesquisa, Marizaura Cames. A disciplina faz parte da grade curricular
do curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Setor Pblico promovido
pela Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap).

Alm disso, logo que empossado, Prudncio foi demandado pela

Associao dos Servidores do Ministrio da Sociedade Brasileira a
agendar uma audincia a fim de os servidores apresentarem sua pauta
de reivindicaes.
Querendo agradar a todos, Prudncio agendou a audincia, tendo
solicitado uma reunio prvia com a Coordenadora-Geral de Recursos
Humanos, a fim de conhecer o perfil dos servidores do rgo.
Na ocasio, a Coordenadora-Geral de Recursos Humanos, Marilza,
informou ao ministro que:
O Ministrio possua 4 mil servidores ativos, espalhados pelas
27 unidades da Federao.
Desses servidores, quase metade foi empossada aps concurso
pblico realizado h 04 anos, com vistas a corrigir a terceirizao
ilegal de trabalhadores, que ocorria h 20 anos.
Metade dos servidores possua idade mdia de 50 anos,
enquanto que a outra metade tinha em mdia 25 anos de idade.
Apenas 200 servidores eram de nvel superior, sendo os demais
da carreira de nvel mdio.
A carreira de nvel mdio possua um dos salrios mais baixos da
administrao pblica federal, com remunerao inicial de R$
1.500,00 e final (aps 20 anos de carreira) de R$ 2.500,00.
A fim de prover as cerca de 1.500 vagas abertas no concurso
pblico, foi necessrio nomear mais do que o dobro de aprovados,
visto que os servidores eram aprovados em outros concursos
pblicos e solicitavam a vacncia do cargo, por posse em outro
cargo inacumulvel.
80% dos servidores de nvel mdio tinham formao superior
em nvel de graduao.
A jornada dos servidores era de 40 horas semanais.
A CGRH solicitou a autorizao de um novo concurso pblico,
mas ainda no foi aprovado pelo Ministrio do Planejamento
Oramento e Gesto (MP).
A Avaliao de Desempenho foi implantada, mas 98% dos
servidores permaneceram com a gratificao integral, e no foram
identificados resultados positivos, em termos de alcance de metas
organizacionais, aps sua implantao.
A CGRH desconhece e no participa da elaborao do
planejamento estratgico do rgo.

O Ministrio da Sociedade Brasileira: possvel realizar uma gesto estratgica de pessoas em um rgo
desestruturado? Elaborado por Paula de Faria Polcheira Leal

Veja mais casos em http://casoteca.enap.gov.br

Com dificuldades para avaliar a situao, o ministro solicitou que

Marilza se reunisse com o secretrio-executivo do rgo, o senhor Tlio,
que era servidor da carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental, com especializao em Gesto de Pessoas no Servio
Pblico, a fim de verificar quais as prioridades do Ministrio em relao
poltica de pessoal.
De incio, Tlio considerou que seria importante a implantao de uma
poltica de treinamento, desenvolvimento e educao no rgo, com vistas
a aumentar a eficincia dos processos e o alcance de resultados; porm,
soube que polticas de capacitao no eram bem recebidas, j que os
servidores no recebiam nenhuma compensao financeira em virtude
disso, e no queriam assumir novas responsabilidades. Alm disso, os
servidores buscavam realizar tarefas o mais simples possvel, para que
fora do horrio de trabalho estivessem mais relaxados para se dedicarem
ao estudo, a fim de serem aprovados em outros concursos pblicos.
Quanto relao entre a avaliao de desempenho e os objetivos
estratgicos do rgo, buscou obter mais informaes junto
Coordenao-Geral de Planejamento e Gesto Estratgica, que informou
que os gestores no davam ateno a essa ao, visto que alegavam
falta de tempo e pessoal para elaborarem, executarem e acompanharem
um planejamento estratgico para cada Secretaria.
Quanto aos altos ndices alcanados pelos servidores na avaliao de
desempenho, soube que os chefes imediatos no se sentiam vontade
para cobrarem resultados de seus servidores, visto que j faziam muito
para o cargo em que estavam investidos, j que estavam frente de
polticas pblicas, celebrando e fiscalizando convnios com instituies
privadas, discutindo e elaborando anteprojetos de lei, o que era
considerado pelas chefias e pelos servidores como exigncias que iam
alm do cargo de nvel mdio que ocupavam. Todos ainda trabalhavam
sob presso e com grande volume de demandas, devido falta de pessoal
em todos os setores. Alm disso, verificou-se que os servidores
responsveis por atividades de menor complexidade, como, por
exemplo, o cadastramento de processos, recebiam a mesma
remunerao que aqueles responsveis por fazer atividades mais
complexas, como, por exemplo, a elaborao de uma nota tcnica que
propusesse a regulamentao da legislao vigente.
Quanto aos servidores mais antigos, no possuam interesse em
qualquer aprimoramento, tendo em vista se sentirem desvalorizados,
apenas preocupados com a concluso do tempo de servio para se
aposentarem. Acreditavam que o tempo para alguma mudana ocorrer,
que os pudesse beneficiar, j tinha passado.

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desestruturado? Elaborado por Paula de Faria Polcheira Leal

Ainda verificou que os servidores mais qualificados no ocupavam

cargos mais elevados, os quais eram reservados para indicaes polticas
do partido.
Questionando sobre a possibilidade de um concurso pblico para
uma carreira de nvel superior, a fim de suprir a necessidade de pessoal
qualificado e melhor remunerado, tomou conhecimento de que no
existia no Ministrio carreira de nvel superior, sendo os 200 servidores
remanescentes cedidos de outros rgos. Alm disso, foi informado
que h trs anos a pasta havia encaminhado proposta de criao de uma
carreira de nvel superior ao MPOG, a qual foi recusada por no ser
interesse do governo vigente.
Com base nas informaes apresentadas, debata as seguintes questes:
possvel a implantao de uma gesto estratgica de pessoas
no mbito do Ministrio da Sociedade Brasileira?
Em caso positivo, de que maneira dever dar-se essa
implantao?
Quais as dificuldades para a implantao, em face das
caractersticas do quadro de pessoal do Ministrio da Sociedade
Brasileira? E quanto ao ambiente poltico?
Que providncias devem ser tomadas em nvel de planejamento
e de estruturao de processos administrativos para sua
concretizao?
Qual o papel da CGRH nesse processo? E dos demais atores?
Quais os pontos fortes e os pontos fracos das sugestes
apresentadas por Tlio? Quais outras sugestes so possveis?

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desestruturado? Elaborado por Paula de Faria Polcheira Leal