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G. Deslandes

MANAGEMENT-RESSOURCES HUMAINES

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thique et la
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od.com

Le management thique

LLE

Ghislain Deslandes

Table des matires

Notice biographique
Introduction

ix
1

Partie 1
Lthique managriale : dfinitions
et principaux concepts
1 Quest-ce que lthique managriale ?

13

1 thique versus Morale

13

2 Lthique managriale : une dfinition

17

3 Deux objections contre lthique managriale

19

2 Les trois courants de lthique managriale

23

1 Dontologie versus Utilitarisme

24
24
25
27

2 Lthique des vertus

29
29
32
37

3 Le tournant pratique de lthique managriale

39

1 Le courant dontologique
2 Le courant utilitariste
3 Analyse compare

1 Un hritage aristotlicien
2 Les vertus managriales
3 Vertus et Sciences de gestion

LE MANAGEMENT THIQUE
3 Agentivit et management

43

1 Agentivit institutionnelle et gouvernance

44

2 Agentivit personnelle et management

46
50
51

1 Management et thique du souci de soi

2 Soi, autrui et la cit chez Ricur

4 Les processus de dcision thiques

55

1 Le modle de Kohlberg

56

2 Les modles alternatifs

58
58
59
61

1 La rationalit limite
2 Lintuition managriale
3 Limagination morale

Partie 2
Le management thique :
dfinitions et principales mthodes
5 La thorie des parties prenantes (TPP)

1 Is bluffing ethical ? : une critique de la thorie

de la sparation

65

2 Quest-ce que la TPP selon Freeman ?

69

3 Le management des parties prenantes

73
73
79

1 Les trois formes de TPP

2 La gestion relationnelle des conflits
3 Deux alternatives de la TPP : approches systmiques
et Noms et visages

6 La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE)

VI

65

82
85

1 Introduction la Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE)

88

2 Les standards internationaux de la RSE

1 Le Pacte mondial de lONU
2 Le GRI (Global Reporting Initiative)

90
92
94

3 Le bilan socital des organisations

96

4 Les critiques de la RSE

97

Table des matires

7 Mthodes et instruments du management thique

101

1 Les axes de dveloppement du management thique

103

1 Lorientation formelle
2 Lorientation informelle

2 Les principaux instruments du management thique

1 Les codes dthique
2 Autres instruments

3 Le management thique dans les disciplines de la gestion

Dunod. La photocopie non autorise est un dlit.

1 La gestion des ressources humaines

2 Le marketing
3 Le dveloppement international

103
107
111
111
119
122
122
124
126

Conclusion

131

Bibliographie

135

Index des notions

145

Index des noms propres

149

VII

Introduction

Rien nempche tant dtre naturel que lenvie de le paratre

La Rochefoucauld, Maximes, 431.

es dlits dinitis, la publication de comptes inexacts, la pollution des eaux et de lair ou le travail clandestin sont
quelques-unes des questions qui ont aliment la chronique conomique de la rcente priode de crise laquelle est confront le capitalisme mondial. Les prises illgales dintrt de Bernie Ebbers
(MCI Worldcom), les forfaitures de Kenneth Lay (Enron), les malversations de Dennis Kozlowski (Tyco International), les folies de
Bernard Madoff, mais aussi laffaire Parmalat en Europe, nont fait
que renforcer les doutes des socits occidentales quant la durabilit de leur systme conomique libral. En ce qui concerne la figure
du manager, elle nest plus aussi positive quelle a pu tre : Trevino
et Nelson notent par exemple que prs des 30 % des criminels montrs dans les sries de fiction amricaine sont des dirigeants dentreprises (2007, p. 4).
Comme lexplique Willmott, lattention et lintrt port par nos
contemporains lthique des affaires signalent la fois limportance de lthique autant que les doutes que lon peut avoir sur son
pouvoir dans le milieu des affaires (1998, p. 82). En France, le
scepticisme lgard de ce systme na jamais t aussi fort. Ltude
Globescan ralise en 2010 (www.globescan.com) qui vise va-

LE MANAGEMENT THIQUE
luer ladhsion des populations au systme capitaliste montre quen
France seulement 31 % de la population considre ce systme
comme plus ou moins le meilleur. Tandis que 57 % des Franais ont
une opinion oppose. Ds lors, en France comme ailleurs, le capitalisme ne peut que sinterroger sur son appauvrissement moral et
redcouvrir la discipline laquelle il est pourtant historiquement li,
lthique (Harris et Freeman, 2008).
Tout le monde en effet semble saccorder sur au moins un point,
la ncessit dinterroger le management des entreprises sous cet
angle. Que lon soit salari, manager, actionnaire ou simplement
citoyen, chacun a le droit de demander des comptes celles et ceux
qui dirigent les organisations, quelles soient petites ou grandes,
publiques ou prives, nationales ou internationales. Compte tenu de
limportance centrale des organisations dans le fonctionnement de
nos socits (dans les hpitaux, les services publics, le transport des
biens et des personnes, la chane alimentaire ou dans lindustrie
nergtique, ptrolire ou atomique), chacun est en droit de se
demander quels sont les principes, les valeurs, les rgles qui dterminent le bien-fond de leurs activits. La porte thique est en
ralit consubstantielle laction managriale. Elle fait aussi
aujourdhui partie de la critique de cette activit.
Ces premires considrations dbouchent sur deux niveaux danalyse quil faut ds maintenant pouvoir identifier. Lun est thicopolitique. La Tanzanie gagne 2,2 milliards de dollars par an,
quelle doit rpartir entre ses 25 millions dhabitants souligne
Zygmunt Bauman. La banque Goldman Sachs gagne 2,6 milliards
de dollars par an, quelle reverse ensuite ses 161 actionnaires
(2009, p. 280). Ldifice capitaliste ne peut faire lconomie dune
rflexion sur ses pratiques au niveau mondial. Cette rflexion
concerne aussi bien les risques provoqus par des produits sur la
sant des consommateurs, que sur la violation des droits de lhomme
dans certains pays (le travail des enfants), ou les impacts sur le
changement climatique, etc.

Cet aspect intresse en premier chef le management thique dans

sa dimension Business and society , conomique et sociale.
Lautre aspect est proprement thico-managrial, il se situe au
niveau des organisations et du rle direct jou par les managers.

Introduction
Cest la dimension gnralement reconnue sous le qualificatif
dthique des affaires (Business Ethics), dont le champ dexpertise sest particulirement dvelopp depuis plus dune trentaine
dannes, notamment aux tats-Unis.
Cet ouvrage se propose de mler ces deux dimensions essentielles
du management, le niveau macro (socit) et le niveau meso (organisationnel), auquel on ajoutera le niveau micro (le manager en tant
que personne). Il ne souhaite pas faire le procs de lconomie au
nom de lthique. Cependant, partant de la crise de lgitimit du
management lui-mme, il souhaite le dfinir sur des bases thiques
aussi solides que possible. Ce qui renvoie la distinction entre
lthique managriale et le management thique telle que nous
allons maintenant lexpliciter plus en dtail.

Dunod. La photocopie non autorise est un dlit.

thique managriale et Management thique

Accoler le mot thique au mot management, cest rapprocher
deux disciplines bien identifies mais dont lhistoire, il faut bien le
remarquer, nest en rien comparable. Si lthique a une longue histoire, des textes classiques et des noms prestigieux, le management
quant lui demeure une discipline rcente, aux contours pistmologiques sans cesse rengocis et qui na certainement pas encore
atteint sa pleine maturit terminologique. Autrement dit, voquer
une thique managriale, cest faire rfrence dans le champ du
management une branche de la philosophie qui remonte prs de
trois mille ans. Faire fi de cette tradition ferait du management
thique un vain mot, sans doute mme une mystification.
Lthique managriale se rfre en fait aux fondements normatifs
et conceptuels du management thique. Elle est, comme le prcise
Paul Ricur, une thique retravaille et rarticule , une thique
rgionale , comme lorsque lon fait rfrence lthique mdicale
ou lthique judiciaire (2004b, p. 689). Autrement dit, lthique
managriale offre au management des termes et des concepts qui lui
permettent de stablir en tant que management thique. Sans cela,
les notions dorganisation responsable, dagent moral ou de dcision thique nauraient jamais aucun sens.

LE MANAGEMENT THIQUE
En offrant au management et aux sciences de gestion de mieux
conceptualiser leurs concepts propres, lthique donne au management thique dans sa pratique comme dans son action des arguments fonds pour combattre aussi bien le relativisme moral (il
ny a ni bien, ni mal) que limprialisme moral (qui prtend que
la question morale est dj rsolue avant que dtre pose), lesquels
animent parfois les discours thiques en entreprise.
Lthique managriale prescrit, recommande, l o le management thique exprimente, agit dans une perspective correspondant
un ensemble de normes et de principes. Le management thique,
qui oprationnalise lthique managriale dans un certain nombre
de techniques, de mthodes et de principes, nest ni plus ni moins
quune thique managriale en action, ou encore, une action
managriale capable de se dfinir thiquement.
Lthique nest pas une science exacte

En appeler lthique pour penser le management apporte aussi

son lot dincertitudes. Car, contrairement la revendication de
scientificit du management, lthique na jamais rien prtendu de
tel. Lthique nest pas une science, mais lune des quatre branches
de la philosophie, avec la mtaphysique, la logique et lpistmologie. Elle incarne, avec le droit et la politique son volet pratique.
Personne, hlas, na jamais la solution, sous la forme dune quation, toutes les questions thiques. Il faut avoir lesprit que
lthique ne peut senseigner ou se comprendre comme les autres
savoirs de la gestion ; si lthique managriale permet dtre
mieux conscient des dcisions que le manager prend, quelle aide
aussi prendre de meilleures dcisions, elle permet rarement den
prendre qui soient indiscutables. Car lthique pose toujours plus de
questions que de rponses, plus de doutes que de solutions toutes
faites. Elle ne peut tre un sens commun sentimental (Ten Bos
et al., 2005, p. 1), qui sparerait dfinitivement les gentils des
mchants, les bonnes actions des mauvaises. Cest aussi pourquoi
lthique nest pas la loi. Et cest aussi pourquoi la loi nest pas
lthique, lthique ne pouvant jamais trouver tout fait sa formulation dans la loi.

Introduction
En revanche, nous pouvons reconnatre ici deux lments positifs,
lun pour le management et lautre pour lthique. Le caractre singulier du management thique est prcisment daccepter et de
prendre en compte cette incertitude que nous venons de dcrire plus
haut. De ce point de vue, il se diffrencie du managrialisme ou de
tout management vocation strictement scientifique. Le management thique par dfinition accepte le caractre qualitatif et
complexe des relations humaines forcment impliques dans lactivit des organisations.
Notons quil ne sagit pas seulement denrichir le management
par une dmarche thique, mais aussi denvisager lthique de
manire plus concrte, sous un angle adapt la complexit de notre
temps, en la rgionalisant ce domaine o sexerce sans cesse,
de faon pratique, la dcision morale : les organisations. Le seul
moyen de donner visibilit et lisibilit au fond primordial de
lthique affirme Ricur, est de la projeter au plan postmoral des
thiques appliques (2004, p. 692).

Dunod. La photocopie non autorise est un dlit.

Lthique, un simple outil de gestion ?

Lthique des affaires se prsente parfois comme un exercice de

style, un rappel de principes lmentaires ou encore une simple
faade (window-dressing) respectable pour une communication
dentreprise en qute dhonorabilit. De fait, comme lexplique un
important gestionnaire dactif aux tats-Unis : les socits qui
induisent en erreur ou qui mentent en payent toujours le prix, parce
quen dernier ressort cest lintgrit que le march valorise
(Rossouw et van Vuuren, 2010, p. 116). Il faudrait non seulement
tre intgre parce que cest une condition du succs, mais encore le
faire savoir le plus largement possible. Lthique devenant aussi un
enjeu de communication externe et interne.
Outre que le lien entre thique et rentabilit ntant pas automatique (Gond, 2001), il faut noter que ce prsuppos pose son tour
plusieurs questions et laisse la place des approches du management thique trs diffrentes. Lthique serait-elle un instrument au
service du management, selon lapproche classique dveloppe trs
tt dans ce domaine du management ? Linstrumentalisation de

LE MANAGEMENT THIQUE
lthique au service des rsultats, de la bottom-line, de la performance, rsume dans lexpression selon laquelle lthique paye ,
suggre que lthique, au mme titre que le marketing ou la stratgie
par exemple, est de nature fidliser les clients, renforcer la rputation, affermir la confiance. Lthique des affaires est alors
considre comme une technologie (techne) de rduction de lindcidabilit.
Une discipline qui revendique de nous montrer quoi faire, dans la
mesure o nous devons simplement connatre les bonnes rgles dans
le but de faire ce qui doit tre fait. [] Une forme de connaissance
mathmatique et codifie do la pense aurait t retire, que
nimporte quel robot pourrait apprendre et recopier une
connaissance comme celle que lon trouverait dans un manuel pour
marionnettes, et non une connaissance pour senrichir soi-mme
(Ten Bos et al., 2005, p. 8). Ici, lthique des affaires, cette drle
dexpression que nous avons fait le choix dcarter au profit de la
double notion dthique managriale et de management thique,
devient un outil daide la dcision stratgique comme un autre.
Alors posons la question : un manager soucieux dthique pour
des raisons de performance se situe-t-il proprement parler dans
une dmarche dfendable au plan thique ? Une thique qui privilgie la performance peut-elle sautoriser prendre des dcisions
morales difficiles, non justifiables conomiquement ? Si elle sen
montre incapable, que reste-t-il alors de la vise thique du discours
thique ? Un discours. Comme celui des dirigeants dEnron qui
avaient, avant lirrmdiable chute, dvelopp un programme
thique salu par toute la presse conomique. Nous considrons
dans ce livre que, pour viter de livrer lthique managriale tous
les soupons et risquer tous les malentendus (Arbouche, 2008,
p. 126), il convient daborder le management thique dune autre
manire et selon plusieurs principes, sur lesquels est bti cet
ouvrage.

Chapitre

Mthodes
et instruments
du management
thique

es mthodes et outils utiliss en management thique sont

pour lessentiel un compos de mesures plus ou moins
contraignantes, plus ou moins incitatives, plus ou moins formelles.
Ces mesures sont importantes car cest elles qui dfinissent la nature
mme du management thique comme tant le moyen de rpondre
directement ou indirectement aux problmatiques thiques qui se
posent au management et auxquelles rpondent un ensemble de
mesures, de pratiques et de programmes (Crane et Matten, 2007,
p. 171).
Certes, nous avons dj montr dans la premire partie que, afin
de dfinir une vision managriale de lthique, plusieurs approches
taient possibles. Pour Wicks et al. (2009), la dfinition de cette
vision peut passer par plusieurs tapes qui prennent leur point dorigine dans une dontologie (et la dfinition de standards de comportement), puis se dveloppent selon une thique de la vertu (aux
travers du comportement individuel et collectif en phase avec des
valeurs de service, dintgrit, de diversit) pour focaliser sur les
objectifs de la firme elle-mme au travers dune analyse de la relation aux stakeholders. Toutefois cette autre dfinition nous parat
rester en de de la manire concrte avec laquelle une organisation
va ordonnancer une srie de mesures lui permettant datteindre ses
objectifs thiques.

101

THORIE ET APPLICATIONS
Pour cela, Crane et Matten (2007, p. 203) suggrent, partir de
travaux de Trevino et al. (1999), une typologie utile permettant de
distinguer quatre faons de concevoir le management thique au
sein des organisations :
Lorientation compliance : laccent est mis sur un dispositif de rgles et de normes strictes et tablies auxquelles les
salaris et les dirigeants sont censs se rfrer pour toute prise
de dcision. Lide qui domine ici est de conformer la loi et
donc de mettre en place un systme cohrent de prvention, de
dtection et de rprimandes afin datteindre cet objectif.
Lorientation par les valeurs : dans ce cas les rgles sont
moins formelles et sinspirent du systme de valeurs mis en
place par lorganisation. Quand aucune rgle ne rpond aux
spcificits dune situation donne, les valeurs de lorganisation sont censes accompagner lindividu dans sa prise de
dcision.
Lorientation externe : lorsque lorientation est externe,
lorganisation se donne prioritairement pour objectif de rpondre
aux exigences thiques de ses parties prenantes, client, fournisseurs, actionnaires, etc. Lorsque les parties prenantes sont satisfaites, alors lobjectif thique du management peut tre considr
comme ayant t atteint.
Lorientation interne : si le management thique est orient
vers linterne, il vise gnralement protger ( protection
orientation ) les dirigeants contre dventuels manquements
la loi ou aux rgles en vigueur. Lorientation interne vise plus
gnralement prmunir lentreprise contre tout dlit de
quelque nature que ce soit pouvant tre commis en interne, par
les membres de lorganisation.

102

De cette typologie, nous pouvons retenir deux choses. Dune part,

elle montre que le management thique ne peut se contenter dune
approche visant ses seuls salaris. Cest un aspect important que
nous avons pu aborder dans le chapitre consacr la Stakeholder
Theory et ses aspects managriaux. Dautre part, elle stipule que
deux visions sopposent en management thique : lune sintresse
ce quil est bien de faire , cest lapproche par les normes,
lautre ce quil est bon de faire , cest lapproche par les valeurs

Mthodes et instruments...
(Flynn, 2008). Tout est ici affaire dorientation gnrale : veut-on
mettre en place un systme rigoureux de contrle thique ?
Cette qute de conformit passe par des outils de gestion formels
et notamment une srie de sanctions possibles. Prfre-t-on une
vision inspire par les valeurs communes du groupe, auquel chaque
membre adhre de manire informelle ? Cest alors une culture
thique quil faudra insuffler lorganisation.
Dans cette partie, nous allons commencer par prsenter ces deux
orientations gnrales, puis nous verrons comment, dans la pratique,
ces deux sources dinspiration se compltent dans une srie de
mthodes propres inspirer thiquement les organisations. Enfin
sera envisage leur dclinaison dans diffrentes disciplines de gestion, notamment la fonction RH, le marketing et la stratgie internationale.
Section 1
Section 2

Dunod. La photocopie non autorise est un dlit.

Section 3

Section

Les axes de dveloppement gnrales

du management thique
Les principaux instruments
du management thique

Le management thique dans les disciplines

de la gestion

LES AXES DE DVELOPPEMENT

DU MANAGEMENT THIQUE

1 Lorientation formelle
1.1 tablir les meilleures pratiques

Lorientation formelle stipule que cest le rle de lorganisation de

dfinir strictement le cadre thique gnral. Cette direction dans
llaboration du management thique suppose en effet que cest

103

THORIE ET APPLICATIONS
lorganisation que revient la responsabilit de guider les agents individuels, managers et salaris, pour viter toute faute. Aux tatsUnis, o lorientation formelle est particulirement dveloppe dans
les entreprises, le standard le plus courant est le US Federal
Sentencing Guidelines qui dfinit une liste des meilleures pratiques.
Largement adopts par les entreprises amricaines, ils permettent,
notamment devant un juge en cas dimplication dans un procs, de
montrer la bonne volont et le souci de lorganisation pour les questions thiques. Celui-ci prescrit sept tapes :
1. tablissement de procdures dans un code dthique ou de
comportement.
2. Nomination dun responsable thique (ou compliance)
comptent.
3. valuation des risques lorsque le pouvoir (managrial) est
dlgu.
4. Dveloppement de formations spcialises en thique pour les
salaris.
5. Implmentation de mcanismes daudit et de reporting (notamment des systmes dalerte thique).
6. Renforcement du systme de sanctions.
7. Prvention des rcidives.
Une explication nous parat ici essentiel, savoir quel est le rle du
responsable conformit ( Compliance, Business Conduct or Ethics
Officer ). Cette fonction partie entire est le rsultat de scandales
qui ont secou le systme capitaliste amricain (Tyco, WorldCom,
etc.). Il existe notamment une association (Ethics and Compliance
Officer Association) qui est forte aujourdhui de plus de 1 000 adhrents. Notons toutefois que ce dispositif formel sest aussi dvelopp
en dehors des frontires amricaines, notamment en Europe.
1.2 Le responsable conformit

Le responsable conformit a pour rle de mettre en place les outils

de mise en conformit des actions et dcisions au regard de rgles
dfinies lavance. Il effectue un travail dinterprtation pour traduire les rgles en principe daction et guide les salaris dans la

104

Mthodes et instruments...
rsolution de problmes qui engagent la responsabilit de la firme
au-del de son primtre lgal. Le responsable thique a pour rle
de conseiller les dirigeants, de mettre en place des procdures et des
programmes de formation lthique, dassister aux dlibrations
stratgiques. On attend de lui dtre tout la fois le confesseur, la
conscience de lentreprise, son enquteur, son homme de main, son
professeur (Petry et Tietz, 1992, p. 21).

Dunod. La photocopie non autorise est un dlit.

Sa tche est en somme de garantir que lorganisation exerce une

activit exemplaire, notamment afin de prvenir les risques de rputation. Pour cela, il utilise la fois des outils de diagnostic des
risques que des modalits de contrle a posteriori. Cette fonction
compliance a notamment pris une amplitude particulire dans les
mdias (la rdaction de France Tlvisions par exemple sest dote
dun ombudsman/mdiateur qui observe lapplication des rgles de
la dontologie journalistique et joue en dfinitive dun responsable
conformit) mais galement dans les mtiers de la banque et de
lindustrie, particulirement exposs.
Dans le domaine bancaire par exemple, le maintien de la muraille
de Chine entre les activits de conseil et les activits dinvestissement, ceci afin dviter tout conflit dintrt et tout risque dabus de
march, est une exigence essentielle. Cest la rputation et la prvention du risque de sanction rglementaire de ltablissement
financier qui sont en jeu. Pour un tablissement de cette nature, il est
dailleurs obligatoire de nommer un responsable conformit qui doit
dtenir une carte professionnelle. Celui-ci sera notamment charg
des relations avec les autorits de tutelle comme lAutorit des Marchs Financiers (AMF).
Il assure notamment :

la veille rglementaire ;
llaboration des procdures internes ;
leur publication auprs des personnels concerns ;
une fonction de conseils auprs des dirigeants de la structure ;
une fonction dassistance en cas de problmes rglementaires ;
une fonction de reporting sur les actions menes ;
la mise en place de formations spcifiques.

105

GESTION
FINANCE
COMPTABILIT
CONTRLE DE GESTION

Le management
thique
Comment concilier management et thique ? Les managers
sont, en effet, de plus en plus confronts des choix qui,
outre la responsabilit sociale de leur entreprise, engagent
leur thique personnelle. Le souci de soi, de lautre et de
lorganisation sont ainsi lis et sinscrivent au cur de leur
responsabilit.
Lauteur a pour but ici de dmontrer le caractre oprationnel
du management thique en se fondant sur des aspects
terminologiques et conceptuels de lthique managriale.
Louvrage prsente les thories et les terrains dapplication
proprement dits dun management thique partir de trois
thmes :
sla thorie des parties prenantes et ses applications ;
sla responsabilit sociale des entreprises ;
sles instruments et mthodes tels que les codes dthique,
les audits thiques et les dispositifs dalerte.
Alliant raisonnement thorique et mises en situation concrtes,
cet ouvrage synthtique et prcis couvre un sujet aujourdhui
incontournable de la formation des futur(e)s responsables
dorganisations prives, publiques ou associatives.

MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
MARKETING
COMMUNICATION
DROIT
POUR LENTREPRISE
STRATGIE
DE LENTREPRISE
GESTION
INDUSTRIELLE

Ghislain DESLANDES
DBA, Docteur en
Philosophie, il est
professeur associ au
dpartement Sciences
juridiques conomiques et
sociales du campus Paris de
lESCP Europe. Il y enseigne
notamment lthique et la
responsabilit managriale.
Membre du Comit
ditorial du Business and
Professional Ethics Journal
et de lInternational Journal
on Media Management,
il est aussi membre du
Comit scientifique du
Centre de formation des
journalistes, membre de
European Business Ethics
Network et de la Socit
franaise de philosophie.

Public :
tudiants de L3 Master des universits dconomie
et gestion
tudiants des coles de commerce
Consultants, cadres et dirigeants dentreprise

6 946 6 77
ISBN 978-2-10-057050-8

www.dunod.com

Le management thique

Ghislain Deslandes

G. Deslandes

MANAGEMENT SUP