Artigo: Gerenciamento da Rotina do dia a dia uma

verso simplificada (modelo japons de qualidade).

1)MISSO E VISO
1.1)Misso: a razo de existir da Organizao ou de suas
Unidades.
Alguns exemplos de misses:
"Prestar servios de Informtica/Eletrnica em projetos e
manuteno, ... com o objetivo de satisfazer nossos clientes
quanto a qualidade, atendimento e custo, mantendo o moral e
segurana de nossas equipes em nveis elevados." (ALBRS
- Alumnio Brasileiro S.A)
"Atuar de forma rentvel na rea de energia, satisfazendo
com qualidade as necessidades de seus clientes e
contribuindo para o desenvolvimento econmico, tecnolgico
e social do Paran."(COPEL - Companhia de Energia Eltrica
do Paran)
"Promover a melhoria da qualidade de vida e satisfao das
pessoas, praticando a melhor Medicina, atravs de uma
organizao hospitalar auto-sustentvel." (Hospital Moinhos
de Vento)
1.2)Viso: Imagem de futuro projetada para a Organizao,
incluindo metas ambiciosas, porm, realistas.
Alguns exemplos de vises:

"A Diviso de Informtica/Eletrnica, trabalhando sempre com

entusiasmo e satisfao, atingir em todos os seus setores os
melhores padres de desempenho dentro das dimenses da
qualidade, quais sejam: Qualidade, Custo, Atendimento,
Moral e Segurana, com objetivo final que esses resultados
reflitam em maior produtividade de nossos clientes."
(ALBRS)
"A COPEL deseja ser, at o final da dcada, reconhecida por
clientes e acionistas pela excelncia de sua gesto e pela
prestao dos servios de melhor qualidade do pas,
constituindo motivo de orgulho para seus empregados."
(COPEL)
"Prestar atendimento personalizado e integral ao cliente, em
suas necessidades afetadas e presentes da internao alta,
pelo mesmo profissional no seu turno de trabalho." (Hospital
Moinhos de Vento)
Qual a importncia de se ter a Misso e a Viso do negcio
de uma empresa?
2)CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL E EMPRESA
Conceito de Empresa:
Uma organizao de seres humanos que trabalham
provendo produtos/servios Sociedade, satisfazendo as
necessidades de sobrevivncia das pessoas dessa mesma
Sociedade.
Com o fim de garantir a sobrevivncia da empresa
competio, estabelece-se um Gerenciamento pelas
Diretrizes.

O ponto de partida so as metas da empresa e o

planejamento estratgico.
Lembre-se: gerenciar atingir
gerenciamento sem METAS.

METAS,

no

existe

O TQM (Total Quality Management Gerenciamento da

Qualidade Total) uma das ferramentas administrativas
utilizada pelas empresas, como parte de um planejamento
estratgico.
Uma das maneiras para assegurar a Garantia da Qualidade
Total estabelecer as Diretrizes e Metas Anuais da direo
das empresas atravs do Gerenciamento pelas Diretrizes.
O Gerenciamento Funcional (da Rotina) (traduzido do
ingls: Daily Work Routine Management) um dos
sistemas do Gerenciamento pelas Diretrizes que cuidaria
da manuteno e melhoria das operaes dirias,
conferindo aos indivduos responsabilidade e autonomia no
cumprimento das tarefas e dos resultados!
Para tanto, deve-se direcionar a prtica do Controle da
Qualidade Total para todos os funcionrios da empresa
(Gerenciamento da Rotina) transformando as estratgias da
Organizao em realidade.
O gerenciamento da rotina do trabalho elaborado a partir de
um conjunto de atividades voltadas para alcanar os objetivos
atribudos a cada processo.
Essas atividades podem ser:

Identificao do processo (negcio)

Macrofluxograma do processo
Montagem dos fluxogramas (participativamente) para efeito
de padronizao das atividades
Determinao dos itens de controle
Deteco e tratamento de anomalias (plano de ao)
Aes corretivas e preventivas
Aes de melhoria constante
Educao e treinamento

O que significa PLANEJAR?

Entendemos o planejamento como o conjunto de atividades
onde se estabelecem as metas a serem atingidas e os
meios (o caminho) para se chegar a essas metas.
Para tanto, vamos esclarecer o conceito de META:
A META o objetivo quantificado, ou seja, formada por um:
a) objetivo (resultado a ser alcanado)
b) valor numrico
c) prazo (data)
Exemplo de uma META:

reduzir o nmero de reclamaes

em 70%
at abril de 2000

Importante: as metas so estabelecidas sobre os fins e no

sobre os meios
Estabelecida a misso da organizao, elencam-se os
objetivos a serem alcanados pelas atividades da Empresa.

A quantificao desses mesmos objetivos so as METAS, ou

seja, os efeitos desejados pelas estratgias definidas pela
Alta Administrao.
E se as METAS no forem alcanadas num certo perodo?
Toda pessoa o "presidente" do seu negcio dentro de uma
empresa, ou seja, tem autonomia e responsabilidade sobre
o seu processo. Autoridade sobre os MEIOS e
responsabilidade sobre as METAS necessrias satisfao
das pessoas que dependem do seu trabalho.
O no atingimento das METAS cria um resultado indesejvel,
ou seja, um PROBLEMA!
E como resolvemos os problemas?
Atravs de um Sistema de Gesto, ou seja, atravs de um
MTODO!
Um MTODO gerencial, claro! O mtodo proposto o da
Gesto pela Qualidade Total.
3)CONCEITO DE HABILIDADE E CARACTERSTICAS DO
TRABALHO HUMANO
O conhecimento e a habilidade so fatores decisivos para a
competividade e para manter a sobrevivncia de qualquer
negcio.
Entendemos oportuno destacar os tipos de conhecimento
necessrios aos indivduos para aumentar a sua situao de
empregabilidade:
(a) Conhecimento Gerencial (Gesto pela Qualidade Total)
(b) Conhecimento Tcnico (Especializado/Funcional)

(c) Conhecimento Geral (atitude pr-ativa)

4)NEGCIO E PRODUTOS
4.1) Conceito de negcio: conjunto de atividades necessrias
para produzir um determinado produto ou servio.
Ex.: "Comunicao ponto a ponto" (TELESP), "Solues em
Informaes" (Serasa)
Lembretes importantes:
1) Todo indivduo "chefe" do seu negcio
2) Deve ter autoridade sobre os meios colocados sua
disposio
3) Todos da UGB* devem ter uma viso comum do negcio
4) Deve ter responsabilidade sobre os resultados do seu
negcio
*UGB (Unidade Gerencial Bsica): menor clula gerencial de
organizao(em nosso caso, pode ser uma seo ou setor)
4.2) Conceito de produto (ou servio): o resultado (efeito)
de um conjunto de aes executadas para atender s
necessidades dos clientes.
Ex.: Para o Diviso de Recursos Humanos, um produto (ou
servio) o treinamento realizado.
5 )CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS
O mtodo de Gesto pela Qualidade Total se fundamenta
numa viso holstica das organizaes, em que se busca a
completa compreenso de todo o processo de produo e o
conhecimento de todas as interfaces do negcio com o meio
ambiente.

Se a premissa bsica das instituies a satisfao das

necessidades das pessoas afetadas pela sua existncia,
teramos o envolvimento das seguintes pessoas:
1. Consumidores (ou clientes/usurios)
2. Empregados (ou funcionrios, servidores)
3. Acionistas (ou proprietrios/scios)
4. Vizinhos (ou colegas/sociedade)
5. Meio ambiente
Cliente: todo aquele para quem se destina o seu produto
(ou servio)
Cliente interno: aquele que faz parte da estrutura
organizacional e que utiliza os produtos ou servios de sua
UGB
Lembrete: se o seu chefe utiliza alguma informao que voc
ou outras pessoas produzam em sua UGB, ele tambm
seu cliente.
Cliente externo: ao contrrio do anterior, no faz parte da
estrutura organizacional e que utiliza os seus produtos
(servios).
6)FORNECEDORES INTERNOS E EXTERNOS
Fornecedor interno: Todas as Unidades (dentro da estrutura
organizacional)
que
fornecem
quaisquer
insumos
(relatrios/documentos/informaes) necessrios para a
preparao dos seus produtos (servios).
Fornecedor externo: Unidades externas estrutura da
organizao, com as mesmas caractersticas dos

fornecedores internos.
Insumos: so os produtos/servios/recursos ou as
informaes FORNECIDOS ao processo para serem
transformados, de forma a atender s necessidades dos
clientes.
Ex.: as informaes cadastrais oferecidas so insumos para
que o Setor de Compra atualize o cadastro de fornecedores
7)PRODUTOS CRTICOS
7.1) Produto: o resultado (efeito) de um conjunto de aes
executadas com um objetivo definido.
Exemplos:
Informaes/servios prestados
Peties/Laudos preparados
Taxas/Emolumentos quitados
Lembrete: os produtos no so sempre tangveis (podendo
compreender informaes)
Os produtos so obtidos atravs de processos.
O que um processo?
7.2) Um processo compe-se de um conjunto de tarefas*
que visam gerar produtos (bens/servios/informaes).
Ex.: limpar os ambientes o processo, cujo resultado
(servio/produto) o ambiente limpo e higinico.
Processo um conjunto de CAUSAS (que provocam um ou
mais efeitos/resultados).

Por CAUSAS entendemos os MEIOS que influenciam o

resultado.
comum (mais usual) agruparmos as CAUSAS em 6(seis)
categorias (que podem refletir ou no a realidade das
empresas):

material
mquina
mtodo
meio ambiente
medida
mo de obra

7.3) Tarefa* um conjunto de atividades distintas, realizadas

com o objetivo de cumprir uma funo.
Ex. No Processo = Emisso de Relatrio de Percia Tcnica,
so identificados:

Tarefas = Anlise dos autos/provas e

solicitao/anexao
de
documentos
utilizao de trabalhos de especialistas,
quesitos/ realizao de diligncias/percias,
laudo/parecer, etc.

documentos,
necessrios,
anlise dos
entrega do

Produto = Relatrio de Anlise Tcnica concludo

O controle do processo a essncia do gerenciamento em

todos os nveis da organizao.

7.4) Produtos Crticos

Entendemos por produtos crticos (ou priorizados) aqueles
que envolvam entre outros motivos:

grande nmero de pessoas

um nmero significativo de erros ou retrabalho
custos elevados
entrega fora do prazo estipulado
reclamaes constantes dos clientes/consumidores
nmero elevado de etapas burocrtico-administrativas
complexidade tcnico-operacional
interfuncionalidade do processo

8) MACROFLUXO DOS PRODUTOS CRTICOS

Para iniciarmos o estudo de um PROCESSO preciso que o
mesmo seja decomposto em TAREFAS.
8.1) Aprenderemos como fazer essa
utilizando-se da ferramenta: FLUXOGRAMA

decomposio,

O FLUXOGRAMA uma forma grfica e prtica que nos

ajuda a "ver" toda a seqncia de atividades que compem
uma tarefa especfica.
9) ITENS DE CONTROLE E VERIFICAO
9.1) Item de Controle
Item de Controle a unidade de medida estabelecida sobre o
produto (efeito) de um processo, indicando o nvel atingido
de qualidade total.

Ex.: Para os relatrios produzidos por uma Seo

utilizaramos a dimenso - qualidade intrnseca - como item
de controle, anotando, por ex.: o nmero de relatrios
produzidos com erros de ortografia/sintaxe, clculos
numricos incompletos ou inexatos, etc; sobre o total de
relatrios produzidos, por perodo de tempo, naquela seo.
Lembrete: os itens de controle so sempre estabelecidos
sobre o que se tem "controle", ou seja, responsabilidade
sobre os efeitos!
9.2) Item de Verificao
Os itens de verificao so ndices numricos estabelecidos
sobre as principais causas que afetam determinado item de
controle. Assim, os resultados de um item de controle so
garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificao!
Ex.: Retrabalho na produo dos relatrios = problema a ser
resolvido!
Causas provveis = documentos juntados inadequados ou
incompletos, coleta insuficiente de dados e informaes,
ausncia de reviso e erros de preenchimento de planilhas
e/ou clculos aritmticos, erros de digitao, erros de
interpretao ou incapacidade tcnica de anlise e mrito,
entre outros.
10) TAREFAS CRTICAS
No macrofluxo do processo, cada retngulo do fluxograma
representa uma tarefa e por sua vez, cada tarefa compe-se
de outras aes denominadas atividades!
Processo = Conjunto de Tarefas

Tarefas = Conjunto de Atividades

As tarefas crticas so aquelas que afetam fortemente o
produto e requerem aes e cuidados especiais.
11) PADRONIZAO DAS TAREFAS CRTICAS
O que padro?
Padro um referencial de compromisso, consensado e
documentado, utilizado em comum e repetidas vezes por
todas as pessoas envolvidas.
Compreende-se PADRO tambm como referncia para
permitir comparaes entre medidas.
A padronizao considerada a mais fundamental das
ferramentas gerenciais.
Todo trabalho de gerenciamento implica:

no estabelecimento e manuteno de padres

melhoria dos padres

Por que padronizar?

Explicitar e estabilizar os processos

Estabelecer claramente a responsabilidade e autoridade
Construir base para a melhoria contnua
Memria da organizao sob forma de documentos e
normativos

A padronizao deve ser iniciada pelas tarefas crticas! E

contar com a participao e compromisso de todos
envolvidos na Unidade! Deve ser revista constantemente!
12) TRATAMENTO DE ANOMALIA (MTODO PDCA)
No Programa de Qualidade, PROBLEMA o resultado
indesejvel de um processo, ou seja, um resultado com o
qual no estamos satisfeitos.
Ex.: falta de funcionrio, falta de equipamentos NO so
Problemas!
Resultados indesejveis no so somente aqueles que nos
causam transtornos e/ou prejuzos!
Se precisarmos melhorar a anlise ou tramitao de um
processo de digamos, 5 para 3 dias teis, este novo desafio
se constitui em um problema a ser resolvido!
Gerenciar resolver problemas e resolver problemas
melhorar os resultados!
Como resolvemos, ento, os problemas?
O Diagrama de Causa e Efeito permite analisar as causas
mais provveis que atuam sobre o resultado do processo.
Para essa anlise, precisamos tomar as nossas decises
sobre dados e fatos precisos e atualizados!
O que se entende por ANOMALIAS?

So eventos que fogem ao normal: atrasos nas entregas,

erros de preenchimento de planilhas e documentos, insumos
fora de especificao, retrabalhos, falhas e paradas em
equipamentos e outros!
Ao termos um PROBLEMA porque no alcanamos as
METAS estabelecidas!
E como atingimos as METAS?
Atravs de um MTODO (META+HODOS = "CAMINHO"),
conhecido nos Programas de Qualidade como Ciclo de
Deming ou PDCA: Planejar, Executar, Checar e Atuar
Corretivamente

O Ciclo PDCA de controle utilizado tanto para manuteno

do nvel de controle(quando o processo repetitivo) ou para
estimular melhoria no processo, quando estabelecemos
novas diretrizes para as nossas Metas!

Abro Blumen/2005