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Universidade Estadual do Cear (UECE)

Centro de Cincias e Tecnologia (CCT)


Centro Federal de Educao Tecnolgica do Cear (CEFET-CE)
Diretoria de Pesquisa e Ps-Graduao ( DIPPG)
MESTRADO INTEGRADO PROFISSIONAL EM COMPUTAO UECE / CEFET

Paulo Henrique Aguiar

Sistema de Informao para Gesto Educacional: sistematizao de


uma proposta de modelo e avaliao do processo de sua construo.

Fortaleza Cear
2004

Universidade Estadual do Cear


Centro Federal de Educao Tecnolgica do Cear

Paulo Henrique Aguiar

Sistema de Informao para Gesto Educacional: sistematizao de


uma proposta de modelo e avaliao do processo de sua construo.

Dissertao

apresentada

ao

Curso

de

Mestrado

Integrado Profissional em Computao do Centro de


Cincia e Tecnologia da Universidade Estadual do Cear
e do Centro Federal de Educao Tecnolgica do Cear,
como requisito parcial para obteno do grau de mestre
em Computao. rea de Concentrao: Informtica
Educativa.

Orientador: Dr. Antonio Mauro Barbosa Oliveira

Fortaleza Cear
2004

Universidade Estadual do Cear (UECE)


Centro de Cincias e Tecnologia (CCT)
Centro Federal de Educao Tecnolgica do Cear (CEFET-CE)
Diretoria de Pesquisa e Ps-Graduao (DIPPG)
MESTRADO INTEGRADO PROFISSIONAL EM COMPUTAO UECE / CEFET

Ttulo do trabalho: Sistema de informao para gesto educacional: sistematizao


de uma proposta de modelo e avaliao do processo de sua construo.

Autor: Paulo Henrique Aguiar

Defesa em: ____ /____/____

Conceito Obtido: ___________

Banca Examinadora

____________________________________________
Antonio Mauro Barbosa Oliveira, DSc (CEFET-CE)
Presidente - Orientador

____________________________________________
Hermnio Borges Neto, DSc (UFC)
1 Membro Externo

____________________________________________
Paulo Csar de Sousa Batista, PhD (UECE)
2 Membro Externo

____________________________________________
Maria Gilvanise de Oliveira Pontes, DSc (UECE)
1 Membro

DEDICATRIA

A uma tia muito querida, in memoriam...

Quantas saudades do tempo de infncia,


do seu carinho, do seu cuidado, da sua ateno.
Quantas saudades da sua casa,
da varanda, do jardim,
de tudo enfim.

Quantas saudades de voc...

AGRADECIMENTOS

Ao meu Deus, fora maior de inspirao e de inteligncia, pela condescendncia


com que tem me presenteado todos esses anos.
Aos meus pais, pelo exemplo de vida, pela dedicao, pelo esforo e pelo amor
incondicionais a mim dispensados durante toda a minha vida.
minha irm Sandra, pessoa apaixonante e de um carter privilegiado, pela
amizade e pelo carinho incondicionais.
Ao meu orientador, pela confiana, pela disponibilidade, e pelo enriquecimento
agregado.
Secretaria da Educao Bsica do Estado do Cear, pelo privilgio de fazer
parte do seu corpo gerencial e pela oportunidade de aperfeioamento.
Aos colegas de trabalho, sobretudo aos que fazem parte da equipe de
informtica da SEDUC, por todo esse tempo de convivncia e por tudo que, juntos,
ajudamos na construo de uma educao melhor.

Meu sincero muito obrigado.

Falar em cidadania
falar de igualdade de oportunidades entre as pessoas,
da conscincia de que possvel transformar e conviver com as diferenas
e que o bem-estar individual passa pelo bem-estar coletivo.
A construo da cidadania exige transformaes profundas na sociedade
e mudanas de paradigmas a partir de uma viso tico-poltica.
Essas mudanas ocorrem simultaneamente nas pessoas
e no contexto em que esto inseridas.

Serro e Beleeiro

RESUMO

Esta dissertao prope um modelo de utilizao das novas tecnologias na


gesto educacional, baseado em quatro projetos estruturantes, desenvolvidos com recursos
e ferramentas da tecnologia da informao. O trabalho analisa a relao entre Gesto,
Tecnologia da Informao e Cidadania, luz do segmento das Tecnologias da Informao e
da Comunicao TIC que aborda a Informtica Aplicada Educao. Com o objetivo de
ilustrar a validade do modelo proposto, foram implementados, na Secretaria da Educao do
Estado do Cear, os projetos Sistema Integrado de Gesto Educacional, Matrcula
Humanizada, Internet nas Escolas e Programa de Melhoria da Educao. Estes apontaram
a modernizao tecnolgica da Secretaria, sinalizaram a estratgia utilizada para a
implantao de um novo modelo de gesto e foram apresentados neste trabalho como
estudo de caso. O encadeamento das solues utilizadas mostra o fortalecimento dos
centros de deciso e o desenvolvimento das ferramentas que viabilizaram a melhoria dos
processos de administrao escolar e o envolvimento da comunidade. Foi ainda realizada
uma pesquisa com o propsito de verificar se os referidos projetos estruturantes realmente
possibilitaram a implantao de um modelo de gesto participativa nas escolas da rede
pblica estadual, com avanos nos processos de gesto e nas atitudes, com a melhoria na
qualidade do ensino e com o fortalecimento da cidadania. O contedo deste trabalho
considera os novos desafios impostos s organizaes e o uso das tecnologias como
instrumento de mudana organizacional, favorecendo a implantao de uma gesto escolar
democrtica e promovendo instncias de participao e de formao do ser cidado.
Embora tenham sido utilizados procedimentos quantitativos, a pesquisa foi conduzida
atravs de mtodos essencialmente qualitativos, fazendo uso de questionrios, entrevistas e
observaes participantes. No contexto dos processos de gesto, verificou-se significativa
contribuio da tecnologia da informao em aspectos relacionados integrao,
resoluo de problemas, tomada de deciso e comunicao. Com relao s atitudes,
tornou-se evidente uma melhoria na auto-estima dos servidores que passaram a se sentir
mais prestigiados por serem capazes de fornecer informao com mais agilidade e
confiabilidade.

ABSTRACT

This dissertation offers a model for using new technologies in education


management based on four structuring projects developed by information technology
resources and tools. It analyzes the relation between Management, Information Technology
and Citizenship in view of the Information Technologies and Communication segment, which
approaches Informatics applied to Education. Aiming to illustrate the validity of the proposed
model, the projects Educational Management Integrated System, Humanized Enrollment, the
Internet in Schools and Education Improvement Program were implemented at the
Secretariat of Education of the State of Cear. They pointed out the Secretariat's
technological modernization, signaled the strategy used to implement a new management
model and were presented in this paper as a case study. The series of solutions used shows
the strengthening of the decision centers and the development of tools that made possible
the improvement of the schools administration processes and the involvement of the
community. A research was also carried out with the objective to verify if the above
mentioned structuring projects have really made possible the implementation of a
participatory model of management in the state public schools network through advances in
the management processes and attitudes, through the improvement in the teaching quality
and the strengthening of citizenship. The content of this paper considers the new challenges
imposed to organizations and the use of technologies as an organizational changing
instrument favoring the implementation of a democratic school management and promoting
participation and training instances of citizens. Even though quantitative procedures have
been used, the research was conducted through essentially qualitative methods making use
of questionnaires, interviews and observation. Within the management process context, an
important contribution of information technology was verified in aspects related to integration,
problem solving, decision making and communication. In regard to attitudes, an improvement
became evident in the servants' self-esteem who began to feel more valued because they
able to provide information in a more agile and reliable manner.

SUMRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..................................................................

12

LISTA DE FIGURAS, GRFICOS E QUADROS ....................................................

14

1. INTRODUO .....................................................................................................

16

1.1 DELIMITAO DO PROBLEMA ................................................................

21

1.2 RELEVNCIA DA PESQUISA .....................................................................

23

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA E QUESTES NORTEADORAS ..................

23

2. AS ORGANIZAES E OS NOVOS DESAFIOS ................................................

26

2.1 ORGANIZAO ..........................................................................................

27

2.1.1 Os Novos Desafios Apresentados Organizao ............................

27

2.1.2 Evolues Recentes ..........................................................................

30

2.2 A REENGENHARIA E O PROCESSO DE MUDANA ...............................

32

2.2.1 A Reengenharia, suas Definies, Aspectos e Etapas .....................

32

2.2.2 Reengenharia no Governo ................................................................

36

2.2.3 Reengenharia de Processos .............................................................

37

2.2.4 O Processo de Mudana na Organizao .........................................

39

2.2.4.1 Cultura Organizacional .........................................................

46

2.2.4.2 Motivao .............................................................................

47

2.3 QUALIDADE TOTAL ...................................................................................

48

2.3.1 Conceitos de Controle da Qualidade Total ........................................

48

2.3.2 Abordagem de Alguns Notveis da Qualidade ...............................

49

2.3.3 As Ferramentas da Qualidade ...........................................................

51

2.3.4 O Programa 5S ..................................................................................

54

2.3.5 O Ciclo PDCA ....................................................................................

57

2.3.6 Poltica de Recursos Humanos e o TQC ...........................................

58

2.3.7 Dificuldades na Manuteno dos Programas de Qualidade ..............

58

3. A TECNOLOGIA DA INFORMAO E A REENGENHARIA ..............................

60

3.1 TECNOLOGIA DA INFORMAO ..............................................................

60

3.1.1 Fundamentos e Definies ................................................................

60

3.1.2 A Era da Informtica: Conseqncias e Impactos .............................

61

3.1.3 Tendncias da Tecnologia da Informao .........................................

62

3.1.4 A Internet ...........................................................................................

65

3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO E REENGENHARIA .............................

72

3.2.1 Aspectos e Oportunidades ................................................................

73

3.2.2 Novas Formas de Organizao .........................................................

74

3.2.2.1 Descentralizao ...................................................................

74

3.2.2.2 Estrutura Flexvel ...................................................................

76

4. A CIDADANIA E A GESTO ESCOLAR .............................................................

80

4.1 CIDADANIA .................................................................................................

80

4.1.1 Construindo a Cidadania ...................................................................

80

4.1.2 A Cidadania e a Funo Social do Educador ....................................

81

4.1.3 Escola, Comunidade e Cidadania .....................................................

83

4.2 GESTO ESCOLAR ....................................................................................

85

4.2.1 As Concepes de Organizao e Gesto Escolar ...........................

85

4.2.2 Princpios e Caractersticas da Gesto Escolar Participativa ............

86

5. EVOLUO DO MODELO DE GESTO E DA TECNOLOGIA NA SEDUC.......

92

5.1 A SECRETARIA DA EDUCAO BSICA .................................................

93

5.2 O CONSELHO ESCOLAR ...........................................................................

97

5.3 ANLISE DO PLANO DIRETOR DE INFORMTICA .................................

98

5.4 ANLISE DO MODELO DE UTILIZAO DA TI PROPOSTO ................... 102


5.5 PROJETOS ESTRUTURANTES IMPLEMENTADOS QUE APONTARAM
A MODERNIZAO TECNOLGICA DA SEDUC ..................................... 104
5.6 A MODERNIZAO TECNOLGICA E SUAS TRS FASES ................... 110
6. METODOLOGIA APLICADA ............................................................................... 114

6.1 A PESQUISA E SUA ABORDAGEM METODOLGICA ............................ 115


6.1.1 A Coleta de Dados ............................................................................. 117
6.1.2 O Mtodo de Pesquisa ..................................................................... 119
6.2 ESCOLAS PESQUISADAS ......................................................................... 120
6.3 ANLISE ESTATSTICA ............................................................................. 123
7. ANLISE DA PESQUISA .................................................................................... 125
7.1 ANLISE DOS DADOS ............................................................................... 125
7.1.1 Do Instrumental Aplicado Direo da Escola ................................. 125
7.1.2 Do Instrumental Aplicado Comunidade Escolar ............................. 139
8. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 146
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 156
ANEXOS ................................................................................................................... 163
A - Questionrio Aplicado Direo da Escola ................................................. 163
B - Questionrio Aplicado Comunidade Escolar ............................................. 169
C - Planilhas com Resultados da Pesquisa dos Diretores ................................ 172
D - Planilhas com Resultados da Pesquisa da Comunidade Escolar ............... 174
E - Fotos das Escolas Antes e Depois do Programa de Melhoria ..................... 176

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEGET Clula de Gesto da Tecnologia


CGT Controle da Qualidade Total
CPD Centro de Processamento de Dados
CREDE Centro Regional da Educao
DERE Delegacia Regional da Educao
FCS Fatores Crticos de Sucesso
INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial
FIA Fundao Instituto de Administrao
FTP File Transfer Protocol
HTML Hypertex Markup Language
INSOFT Instituto do Software do Cear
IT Information Technology
JUSE Union of Japonese Scientists and Engineers
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional
MEC Ministrio da Educao do Brasil
PDCA Mtodo de controle de processos composto de quatro fases bsicas: P (Plan)
Planejamento, D (Do) Execuo, C (Check) Verificao e A (Act) Ao Corretiva.
PDE Plano de Desenvolvimento da Escola
PPP Projeto Poltico Pedaggico
RE Regimento Escolar
RENAGESTE Rede Nacional de Referncia em Gesto Educacional
RNP Rede Nacional de Pesquisa
SEDUC Secretaria da Educao Bsica do Estado do Cear
SIGE Sistema Integrado de Gesto Educacional
SPAECE Sistema Permanente de Avaliao Educacional do Cear
SQL Structured Query Language

TI Tecnologia da Informao
TIC Tecnologias da Informao e Comunicao
TQC Total Quality Control
USP Universidade de So Paulo
WWW World Wide Web
5W1H Ferramenta utilizada para definir um plano de ao. Os 5W correspondem s
seguintes palavras do ingls: What (o que); Who (quem); Where (onde) When
(quando) e finalmente Why (por que). O 1H corresponde a How (como).

LISTA DE FIGURAS, GRFICOS E QUADROS

Figura 2.1 - Modelo de Aprendizagem Organizacional (p. 31)


Figura 2.2 Foras internas e externas de mudana organizacional (p. 42)
Figura 2.3 Mudana proativa e mudana reativa (p. 43)
Figura 2.4 Diagrama de causa e efeito (p. 53)
Figura 2.5 Ciclo PDCA de controle de processos (p. 57)
Figura 5.1 Organismos Colegiados (p. 96)
Figura 5.2 Modelo proposto para a utilizao da tecnologia da informao na rea
Educacional (nfase nos processos) (p. 103)
Figura 5.3 Modelo proposto para a utilizao da tecnologia da informao na rea
Educacional (nfase nos projetos estruturantes) (p. 104)
Figura 8.1 Trilogia dos elementos fundamentais para o sucesso de projetos que envolvam
a Tecnologia da Informao no ambiente organizacional (p. 147)
Grfico 7.1 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 1 dos diretores (p. 126)
Grfico 7.2 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 2 dos diretores (p.126)
Grfico 7.3 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 3 dos diretores (p.127)
Grfico 7.4 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 4 dos diretores (p.128)
Grfico 7.5 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 5 dos diretores (p.129)
Grfico 7.6 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 6 dos diretores (p.130)
Grfico 7.7 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 7 dos diretores (p.131)
Grfico 7.8 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 8 dos diretores (p.132)
Grfico 7.9 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 9 dos diretores (p.133)
Grfico 7.10 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 10 dos diretores (p.134)
Grfico 7.11 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 11 dos diretores (p.135)
Grfico 7.12 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 14 dos diretores (p.138)
Grfico 7.13 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 1 da comunidade escolar
(p. 140)

Grfico 7.14 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 2 da comunidade escolar


(p. 141)
Grfico 7.15 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 3 da comunidade escolar
(p. 142)
Grfico 7.16 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 4 da comunidade escolar
(p. 143)
Grfico 7.17 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 5 da comunidade escolar
(p. 144)
Grfico 7.18 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 6 da comunidade escolar
(p. 144)
Grfico 7.19 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 7 da comunidade escolar
(p. 145)
Quadro 2.1 Possveis tipos de aceitao da mudana (p. 45)
Quadro 2.2 Atividades dos 5S (p. 56)
Quadro 3.1 Vantagens e desvantagens da descentralizao (p. 75)
Quadro 3.2 Vantagens e desvantagens da estrutura matricial (p. 78)
Quadro 6.1 Relao de escolas que compem o projeto-piloto do Programa de Melhoria e
os critrios de seleo (p. 122)
Quadro 6.2 Distribuio dos questionrios respondidos por escola e por segmento da
comunidade escolar (p. 124)
Quadro 7.1 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 12 dos diretores (p.136)

1. INTRODUO

A organizao tradicional, hierrquica e fechada encontra-se com srios


problemas. Novos e complexos desafios so impostos pela sociedade e questionam as
teorias administrativas, fazendo com que elas adaptem ou modifiquem por completo suas
abordagens para continuarem teis e aplicveis.
Nesse incio de sculo XXI, devido rapidez com que as inovaes na
tecnologia e nos meios de comunicao tm sido introduzidas na sociedade, torna-se
necessrio que as organizaes, pblicas ou privadas, estejam voltadas para a construo
do conhecimento com base na informao. O maior desafio ser transformar informaes
em aes focadas diretamente nos resultados, tanto para as empresas como para a
sociedade.
As instituies de educao tambm passam por profundas mudanas. A
utilizao da informtica no mbito educacional encontra-se, atualmente, em crescimento
progressivo.

A arte de ensinar e de aprender, nos dias de hoje, no se limita mais ao

trabalho realizado dentro da sala de aula. H um vasto leque de recursos que as tecnologias
oferecem e que deve ser vivenciado pela comunidade escolar. Ter acesso a informaes,
comunicar-se e trocar experincias a grandes distncias de forma rpida, pesquisar e
buscar solues cada vez mais atuais e eficientes para os problemas, conhecer o mundo
em que vivemos sem a necessidade de deslocamento fsico e, sobretudo, desenvolver
novos nveis de convivncia dento e fora da escola so alguns dos recursos hoje disponveis
com o avano da tecnologia da informao e da comunicao.
A criao e a propagao de novos conhecimentos nunca foram to
estimuladas. Para PENIN (2001), hoje o conhecimento circula em complexas redes, sendo
veiculado no apenas atravs dos meios tradicionais de comunicao (televiso, rdio,
revista, jornal, etc.) como tambm pelo computador e, sobretudo, pela Internet. Segundo ela,
pensar a escola e sua funo social nesse novo contexto significa pensar tambm sua
relao com esses equipamentos e meios de comunicao.
Os sistemas educacionais e as escolas, como unidades sociais, so organismos
vivos e dinmicos, e como tais devem ser compreendidos. Assim, ao se caracterizarem por
uma rede de relaes entre os elementos que nelas interferem, direta ou indiretamente, sua

17

direo demanda um novo modelo de organizao, que busque estabelecer uma orientao
transformadora, sempre na direo da justia social. E essa necessidade que a gesto
educacional tenta responder, estabelecendo a importncia de se dirigir organizao de
ensino no impositivamente, mas a partir dela mesma, em sua relao integrada com a
comunidade ao seu entorno.
Segundo LCK1, essa nova conscincia sobre gesto resultado do movimento
social, associado democratizao das organizaes requer a participao ativa de todos
que atuam na sociedade para a tomada de deciso, o planejamento participativo e a
capacidade de resposta urgente aos problemas da existncia e da funcionalidade das
organizaes.
Quando se fala em gesto educacional no se trata apenas de controlar
recursos, coordenar funcionrios e assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula.
Trata-se de um novo modelo de administrao totalmente integrado esfera pedaggica.
Nesse sentido, todas as aes administrativas devem objetivar o produto final: a educao
de qualidade.
A autora explica que o principal ter uma viso mais global, preocupando-se
com os recursos, os processos, as pessoas, o currculo, a metodologia, a disciplina, tudo de
maneira interligada.
MOREIRA (2004) lembra que os estabelecimentos de ensino, assim como as
outras organizaes, possuem objetivos especficos. A escola, de todos os nveis, produz
servios de ensino. Sua atividade-fim o ensino-aprendizagem. No entanto, para que a
atividade-fim de qualquer organizao possa ser realizada com eficincia, necessrio o
desenvolvimento das atividades de outra natureza, que prestam apoio e suporte
efetivao do objetivo ltimo da organizao. Estas so chamadas atividades-meio ou
atividades administrativas da empresa.
Ainda segundo ele, assim como as demais organizaes, o sistema de ensino,
bem como as escolas individualmente, precisa ter uma estrutura de suporte administrativo
que sirva de sustentao e de apoio para o desenvolvimento de sua atividade-fim: o ensino
e a aprendizagem. Para o perfeito funcionamento do sistema de ensino, essencial

Helosa Lck coordenadora da Rede Nacional de Referncia em Gesto Educacional RENAGESTE. Tratase de um projeto do Conselho Nacional de Secretrios de Educao - CONSED, criado em agosto de 1996, que
se destina formao de massa crtica em gesto educacional, tendo por base os princpios de rede, de parceria e
de referncia - benchmark. O projeto orienta suas aes pela formao e atuao de uma rede nacional de
profissionais envolvidos em gesto da educao em sistemas pblicos de ensino, nos seus vrios nveis: escolar,
regional e estadual.

18

desenvolver com eficincia as aes administrativas relacionadas ao planejamento,


organizao, execuo, coordenao e controle das reas de pessoal, de material, de
finanas, de publicidade, de sistemas de informao e outras mais.
Nesse contexto, nasce ento a necessidade de propor novos caminhos para os
novos modelos de gesto educacional. A integrao de tecnologias ao processo
educacional, como o computador e a Internet, pode promover mudanas bastante
expressivas na organizao e no dia-a-dia da escola, bem como na maneira como o ensino
e aprendizagem se processam, tudo isso tendo por fim a Educao para a Cidadania.
Nesse momento histrico do Brasil, a Educao tem procurado desenvolver, nos
seus objetivos bsicos, a socializao do conhecimento e a formao do ser cidado. Desta
feita, toda inovao educativa deve se perguntar sobre como estabelecer sua contribuio
no horizonte de uma educao compromissada com a construo de um conhecimento e a
formao de cidados aptos a contriburem para uma transformao social, atravs da
afirmao da democracia e da justia social na nossa sociedade.
Para o real desenvolvimento de um estado democrtico, o acesso informao
essencial. Uma sociedade jamais ser desenvolvida e justa se o conhecimento se
conservar sob o domnio de uns poucos. Portanto, fundamental para a sociedade
brasileira que as pessoas saibam utilizar as tecnologias da informao e que, atravs delas,
possam se comunicar, resolver problemas e produzir conhecimento. E o ambiente ideal para
idealizar um processo dessa natureza a escola, porta de entrada para a grande maioria da
populao ter acesso ao mundo do saber.
Segundo PRATA2 (2002), preciso considerar, nos dias de hoje, que ter acesso
ou no informao pode gerar um elemento de discriminao nessa sociedade tecnolgica
que se organiza e que interfere no nosso cotidiano o analfabetismo digital. No entanto,
essa questo pode ser superada pelo desenvolvimento de habilidades, de competncias e
da obteno e utilizao de informaes por meio da prpria tecnologia.
Assim sendo, preciso entender como as Tecnologias da Informao e
Comunicao TIC se aplicam no contexto das organizaes de ensino, sobretudo nas
escolas.

Carmem Lcia Prata coordenadora do Programa de Informtica do MEC na Secretaria Estadual da Educao
do Esprito Santo.

19

Na concepo de BORGES NETO3 (1999), em um ambiente escolar, a iniciao


e a utilizao do computador podem, de modo geral, ser caracterizadas em quatro formas: a
Informtica Aplicada Educao, a Informtica na Educao, a Informtica
Educacional e a Informtica Educativa.
A Informtica Aplicada Educao se distingue pelo uso de aplicativos da
informtica em trabalhos relacionados a controles administrativos ou acadmicos, como
emitir relatrios, escrever textos, produzir tabelas, manipular banco de dados e controlar
fluxo de pagamento. Nesse contexto, ela usada para o gerenciamento da escola, no
sentido mais amplo de organizao.
A Informtica na Educao caracteriza-se pela utilizao do computador atravs
de softwares desenvolvidos para proporcionar suporte educao, como os tutoriais ou
outros aplicativos que, em geral, trazem caractersticas bem lineares de aprendizagem; o
aluno vai ao laboratrio de informtica tirar suas dvidas, em aulas tipo reforo, usando
tutoriais ou "livros multimdias", ou mesmo acessando a Internet.
A Informtica Educacional desenvolve uma utilizao da informtica que
contribua para a educao, caracterizando-se pelo uso do computador como ferramenta
para resoluo de problemas. Sua forma de trabalhar mais utilizada atravs do
desenvolvimento dos chamados projetos. Os projetos so atividades desenvolvidas onde
grupos de alunos so encaminhados a desenvolver um determinado tema. Podem usar
todos os recursos que tm direito e acesso, consultar bancos de dados e a rede internet,
trocar informaes, participar de listas de discusses e outros.
A quarta e ltima modalidade, a Informtica Educativa, se caracteriza pelo uso
da informtica como suporte ao professor, como um instrumento a mais em sua sala de
aula. Nesse nvel, o computador explorado pelo professor especialista em sua
potencialidade e capacidade, tornando possvel simular, praticar ou vivenciar situaes
fundamentais compreenso de um conhecimento ou modelo de conhecimento que est
sendo construdo.
Embora reconhecendo a importncia da utilizao das tecnologias em todas as
formas propostas anteriormente, este trabalho se norteia pela abordagem que trata da
Informtica Aplicada Educao, caracterizando-se como uma ferramenta estratgica de
suporte gesto.

Hermnio Borges Neto professor da Universidade Federal do Cear.

20

Ante todo esse contexto, importante abordar sobre como as organizaes, em


geral, tm buscado na tecnologia um instrumento de redesenho organizacional, tentando
promover maior eficincia nos seus processos de gesto e, assim, melhorar seus produtos e
servios.
nesse mesmo sentido que o tema reengenharia de negcios tem recebido
grande ateno nos ltimos anos. Segundo MOREIRA (1994), ela pode ser definida como:
Um esforo organizado, conduzido do alto para baixo em uma companhia,
com o objetivo de rever e, tanto quanto possvel e necessrio, reformular
completamente os seus principais processos de trabalho, de forma a
conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao
aumento da produtividade, qualidade dos servios ou produtos e
eficcia do atendimento ao cliente.

No entanto, para que a reengenharia acontea necessria uma profunda reflexo sobre o
funcionamento da organizao em todos os seus nveis: estrutura, processos e cultura.
TORRES (1995) afirma que o mais importante resultado de um processo de
reengenharia o questionamento do funcionamento atual da organizao, da sua maneira
de ser e trabalhar: questionar sua cultura, seus paradigmas, seus hbitos, suas tradies,
muitas vezes no documentados ou explicitados.
No por acaso, a busca por sistemas de qualidade tem sido uma preocupao
constante das empresas. Na rea governamental, os dficits de oramento esto levando
os governos a adiar ou eliminar programas essenciais, inclusive nas reas educacionais, em
um momento em que a nao brasileira tanto precisa deles. Segundo CARR & LITTMAN
(1998) as organizaes pblicas usam programas de qualidade para:

economizar receitas, ao mesmo tempo, melhorar os servios existentes;

conquistar a administrao do pblico, impressionado com a qualidade dos


servios; e

acrescentar novos servios exigidos pelo pblico e necessrios a eles.

Em um mundo desenvolvido, onde a economia se internacionalizou e a


tecnologia vem transformando a vida das pessoas, a concorrncia entre as empresas
torna-se cada vez mais

acirrada. Esse processo trouxe presses sobre as empresas,

exigindo um aprimoramento das habilidades gerenciais, novas formas de desenvolver seus


processos, preocupao contnua com a qualidade e o resultado, e orientao permanente
para o cliente.

21

Na rea educacional, o gestor tem a misso de identificar e articular os


diferentes talentos, encontrados na escola e na sociedade, para que objetivos e metas
sejam alcanados, bem como de conscientizar toda a comunidade escolar para a
importncia da contribuio individual e coletiva na qualidade do todo.

1.1 DELIMITAO DO PROBLEMA


Novas propostas e modelos de gesto tm surgido desde 1990. A relao entre
a Gesto e a Tecnologia da Informao deu origem

a novas formas de conduzir os

processos nas empresas. A cidadania passou a ser um referencial a ser perseguido e


alcanado. A prpria reforma administrativa no setor pblico, em pauta nas votaes do
Congresso Nacional, aponta a necessidade de uma administrao mais leve, flexvel e
direcionada ao cidado.
O Estado se v compelido a se reestruturar. Os servios pblicos, ainda
caracterizados pela fragilidade e pela inoperncia, sofrem forte presso para melhorar suas
condies de produo de informao, sob argumentos de incremento da sua eficincia e
transparncia. A sociedade em geral, mantenedora que de toda essa estrutura, vem
exigindo, como nunca, a prestao de um servio pblico de qualidade, a utilizao eficiente
dos recursos e a sua participao na definio das polticas pblicas.
A Secretaria da Educao Bsica do Estado do Cear - SEDUC passou, nos
ltimos anos, por uma reforma administrativa de extrema importncia e de grande
repercusso, considerando tratar-se da maior secretaria estadual, contando com cerca de
55.000 professores e tcnicos, representando 50% do total de servidores estaduais. A
descentralizao e a desconcentrao foram os elementos norteadores dessa reforma.
At 1996, a SEDUC adotava um modelo de gesto centralizado, apesar de
contar com 14 regionais, denominadas de Delegacias Regionais da Educao - DERE, e
cerca de 800 escolas. Estimava-se que o nmero de tcnicos e professores na sede excedia
o necessrio, enquanto que nas regionais e nas escolas detectava-se uma enorme carncia
de pessoal.
Caracterizada como uma secretaria hierrquica, fechada e com pouca ou
nenhuma modernizao administrativa, a Secretaria da Educao promoveu um redesenho
organizacional e investiu fortemente na melhoria dos seus processos de gesto, utilizando
com muita nfase a tecnologia.

22

A partir de 1996, iniciou-se um processo de reestruturao administrativa que


seria sustentado pela tecnologia da informao. A SEDUC
por

21

passou a ser

representada

regionais, ento denominadas Centros Regionais da Educao CREDE,

doravante com autonomia para planejar, controlar e executar. Os recursos humanos da


sede foram redimensionados, priorizando a realocao de pessoal nos centros regionais e
nas escolas. Estas, tambm em processo de conquista da autonomia administrativa.
Em 1999, deflagrado um intenso desenvolvimento da informtica aplicada
educao nas escolas da rede pblica estadual do Cear.

Todas as escolas foram

equipadas com rede de computadores, impressoras e linhas de acesso dedicado Internet.


Formaram-se alunos para exercerem a funo de monitores e, junto a especialistas em
informtica educativa, promoverem o uso das novas tecnologias em todas as unidades de
ensino.
No ano de 2002, surge ento o Programa de Melhoria da Educao, promovido
pela SEDUC, em parceria com a Fundao Sucupira e o Instituto de Desenvolvimento
Gerencial INDG. Implantado em 16 escolas-piloto, o projeto visa integrar a comunidade
escolar (alunos, pais, professores, funcionrios e sociedade civil) com a finalidade de
promover a gesto participativa e produzir melhores resultados no processo pedaggico das
escolas da rede pblica estadual. Baseado em um programa de qualidade total, o projeto foi
desenhado para buscar a participao do cidado na gesto escolar, com o objetivo de
melhorar a escola pblica.
Diante desse cenrio, torna-se fundamental verificar se, no caso da Secretaria
da Educao Bsica do Estado do Cear, as tecnologias realmente possibilitaram a
implantao de um modelo de gesto participativa nas escolas da rede pblica estadual, se
houve realmente avanos nos processos de gesto e nas atitudes dos que fazem a escola
pblica e, finalmente, se foi percebida melhoria na qualidade do ensino.
Alguns questionamentos sero importantes pontos de discusso a serem
investigados e analisados neste trabalho. Como se promoveu a introduo das novas
tecnologias da informao e comunicao na SEDUC e nas escolas? Como se deu o
envolvimento da comunidade escolar nesse processo? Que estratgias foram utilizadas?
Quais os resultados alcanados? Como as pessoas perceberam essa nova cultura
informacional?
Para isso, buscar-se-, neste trabalho, analisar todo o histrico da evoluo,
vivenciada pela Secretaria Estadual de Educao do Cear, nas reas de Gesto e de
Tecnologia, at a implantao do Programa de Melhoria e destacar o modelo de utilizao

23

da tecnologia da informao proposto para as organizaes educacionais e implantado na


SEDUC.

1.2 RELEVNCIA DA PESQUISA


Segundo TAPSCOTT e CASTON (1995), dentre os grandes marcos histricos
presentes no final do sculo passado, duas reas esto em bastante evidncia: a Economia
e a Tecnologia. Na primeira, o fato marcante a globalizao; na segunda, a informao.
Essa filosofia de um mercado livre de fronteiras fsicas e extremamente
competitivo vem afetando profundamente as organizaes, pblicas e privadas, que se
vem obrigadas a repensar seus negcios e suas formas de administrar.
Em um ambiente cada vez mais complexo em nvel tecnolgico, o sucesso das
empresas,

sejam

elas

instituies

educacionais

ou

no,

passa

depender,

fundamentalmente, de sua capacidade de organizao em termos de administrar a sua base


de informaes e aproveitar as oportunidades de diferenciao que as novas tecnologias da
informao oferecem.
imperativo, nos dias atuais, que as empresas faam uso da tecnologia da
informao como um instrumento de orientao estratgica.
Hoje as possibilidades de diferenciao, de reconcepo empresarial e
conseqentes mudanas nas estruturas de custos e preos, de
estreitamento nas relaes com clientes, de aumento de poder de presso
sobre fornecedores ou de estreitamento de ralaes com eles, entre tantas
outras oportunidades de aumento de competitividade empresariais, so
imensas e se encontram em cada processo empresarial (TORRES, 1995).

Este trabalho se prope a contribuir de forma tcnica, cientfica e social,


analisando a metodologia e os instrumentais de trabalho desenvolvidos na definio de um
modelo de aplicao da TI nas organizaes educacionais e a devida avaliao de sua
implantao na Secretaria da Educao Bsica do Estado do Cear.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA E QUESTES NORTEADORAS


importante ressaltar que o termo tecnologia da informao comumente
tratado, na rea da educao, como o uso das novas tecnologias e, assim sendo, esses
termos so tratados, nesse trabalho, como sinnimos.

24

Objetivo Geral:

Propor um modelo de utilizao da tecnologia da informao, na rea


Educacional, com vistas a fortalecer os processos de gesto, garantindo a
eficcia dos resultados alcanados pela organizao e avaliar o processo de
sua construo na Secretaria da Educao Bsica do Estado do Cear.

Objetivos Especficos:

Avaliar de que forma as novas tecnologias, aliadas aos projetos


estruturantes desenvolvidos na SEDUC, contriburam para viabilizar a
melhoria da gesto escolar;

Verificar se a escola foi devidamente equipada e capacitada para a


implantao do Programa de Melhoria;

Descrever as estratgias de integrao da comunidade escolar na definio


de aes para melhorar a escola pblica, implementadas pelo Programa de
Melhoria;

Avaliar os instrumentos de monitoramento das aes do Programa de


Melhoria;

Analisar se a comunidade escolar percebeu nas aes desenvolvidas pelo


Programa de Melhoria um instrumento de fortalecimento da cidadania e, se
na sua opinio, a escola pblica melhorou de qualidade;

Avaliar se a forma de trabalho desenvolvida pelo Programa de Melhoria foi


devidamente incorporada pela escola no seu cotidiano.

Este estudo parte das seguintes questes norteadoras:


1. A tecnologia da informao um importante instrumento de mudana e de
reconcepo organizacional, devendo ser usada como orientao estratgica,
inclusive nas instituies educacionais pblicas?

25

2. A tecnologia da informao permite que a empresa mude radicalmente sua


forma de conduzir seus processos? Um processo crtico pode ser
redesenhado, utilizando a tecnologia para automatiz-lo em parte ou no todo?
3. Um Sistema de Informao um instrumento de gesto fundamental,

quer

como elemento eficaz na resoluo de problemas operacionais, quer como


instrumento de apoio ao planejamento , ao monitoramento e tomada de
deciso?
4. A aceitao, participao e o envolvimento das pessoas que formam a
organizao so vitais para o sucesso de um modelo de gesto participativa
sustentado pela tecnologia da informao?
5. Um modelo de gesto pblica, principalmente na rea educacional, se
construdo e acompanhado com a participao da sociedade, tende a obter
os resultados que essa mesma sociedade aspira?

Este trabalho pioneiro no estudo da tecnologia da informao, utilizando uma


abordagem que analisa, simultaneamente, o uso das tecnologias como uma ferramenta que
permite a organizao rever seus processos de gesto e como um instrumento que pode ser
empregado num contexto social para promover o desenvolvimento da cidadania.
Nos prximos captulos, sero abordados os temas que serviram de base para a
fundamentao terica do estudo proposto e que perpassam pelas reas da Administrao,
da Tecnologia da Informao, da Cidadania e da Educao.

2. AS ORGANIZAES E OS NOVOS DESAFIOS

Neste captulo, sero abordados os temas relacionados rea da Administrao


e nele sero tratados os assuntos que fazem referncia teoria que questiona as
organizaes e seus novos desafios, as evolues recentes, como ocorre o processo de
mudana na estrutura, nas pessoas e na cultura organizacional, e tambm os conceitos e os
fundamentos dos programas de qualidade total.
Segundo MARCONI e LAKATOS (2001), todo projeto de pesquisa deve conter
as premissas ou pressupostos tericos sobre os quais o pesquisador (o coordenador e os
principais elementos de sua equipe) fundamentar sua interpretao.
A

organizao

tradicional

est

assentada

sobre

vrios

pressupostos.

GONALVES E DREYFUSS (1996) citam alguns deles:


o ambiente externo exibe uma constncia e regularidade, o que permite
empresa isolar-se do ambiente dentro de suas fronteiras;
a empresa verstil e deve produzir tudo o que conseguir produzir com um
custo inferior ao custo de um suprimento externo;
a especializao leva eficincia e, portanto, deve-se limitar a amplitude e
isolar as tarefas afins em reas especficas;
o trabalhador tem conhecimento e capacidade limitados e, portanto, deve-se
prescrever detalhadamente suas tarefas.
Ainda segundo eles, esses pressupostos esto superados. Eles criaro
empresas fechadas, voltadas para dentro, para suas prprias atividades, com estruturas
hierrquicas pesadas e rgidas, repletas de caixinhas, que executam pedaos
fragmentados de processos e de trabalho. Em cada caixinha, predominam atividades
padronizadas, controladas por vrios nveis de chefia, cuja misso fundamental garantir o
cumprimento das normas.

27

Dentro do paradigma da organizao tradicional, TI usada basicamente


para reproduzir os antigos modelos. Ela automatiza simplesmente as
atividades, sem afet-las em sua essncia. O objetivo da informao o
controle das atividades dentro das caixinhas. A tecnologia vem a reboque
da burocracia apoiando a manuteno das pesadas e rgidas pirmides
hierrquicas.
Assim, apesar do excepcional avano tecnolgico e dos grandes
investimentos, os resultados da tecnologia so convencionais e os retornos
efetivamente medidos so reduzidos. Pior ainda: enquanto na rea
industrial TI tem alavancado grandes ganhos, a produtividade nos
processos administrativos tem-se mantido estvel ao longo dos anos.
Enquanto na rea industrial uma nova viso tecnolgica propiciou uma
revoluo no uso de TI, a viso tradicional da rea administrativa manteve
TI apenas como uma ferramenta de produtividade pessoal ou de controle,
dissociada dos objetivos de negcios da empresa (GONALVES e
DREYFUSS, 1996).

O efeito globalizao e a conseqente abertura

da economia mundial tm

trazido muitas dificuldades para as empresas, ocasionando uma grande reestruturao em


todos os setores empresariais.
Hoje, a tecnologia da informao o principal elemento de mudana e tambm
um dos principais instrumentos de competitividade para qualquer empresa, em qualquer
ramo de negcios.
TORRES (1995) destaca que atualmente vivemos num mundo em que um dos
mais fortes fatores de competitividade para qualquer empresa, em qualquer ramo de
negcio, o uso da informao e da tecnologia da informao.
Este estudo pretende discutir sobre tecnologias de gesto que sejam capazes de
sustentar

sistematicamente

as

modificaes

estruturais

que

vm

ocorrendo

nas

organizaes, e de que forma elas podem ser melhor direcionadas para atender a
sociedade.

2.1 ORGANIZAO

2.1.1 Os Novos Desafios Apresentados Organizao


Segundo MOREIRA (1994), possvel detectar vrias condies e desafios que
a globalizao e a concorrncia apresentam s organizaes. Uma lista exaustiva e

28

pormenorizada difcil de ser obtida, mas de um modo geral os desafios impostos pela
ordem atual so:
a) A empresa moderna precisa ser flexvel mudana. De forma ampla, a
flexibilidade pode ser entendida em dois sentidos: reativo e proativo. No
sentido reativo, a flexibilidade tende a manter a empresa em sua posio de
competitividade atual; no sentido proativo, a flexibilidade tende a coloc-la
frente dos concorrentes.
No sentido puramente reativo, MOREIRA (1994) explica que flexibilidade a
capacidade que tem a empresa de atuar rapidamente, aos primeiros sintomas
de uma oportunidade ou uma ameaa que se manifeste em seus mercados.
Sob esse prisma, a flexibilidade est relacionada ao tempo de reao s
mudanas. A empresa relativamente flexvel saber aproveitar oportunidades
e neutralizar as ameaas.
No sentido puramente proativo, esse mesmo autor define flexibilidade como
a capacidade que tem a empresa de atuar continuamente sobre os seus
mercados, no sentido de criar oportunidades para si e conseqentemente
ameaas para seus concorrentes.
Vista dessa forma, a flexibilidade dirigida no sentido de estar um passo
frente da concorrncia. A empresa mais flexvel ser a que conseguir
colocar-se na frente no tocante estrutura, a processos e a produtos.
Das vrias conseqncias que possam emergir do conceito de flexibilidade,
duas delas nos parecem mais relevantes, no sentido de serem mais
abrangentes e, em certa medida, coordenarem todas as demais. A primeira
diz respeito criao e manuteno de uma cultura organizacional voltada
para a mudana; a segunda enfatiza a necessidade de estruturas
organizacionais mais flexveis. Os maiores inimigos da flexibilidade so as
idias arraigadas, tidas como verdades absolutas; so as normas rgidas
(talvez porque tenham funcionado bem no passado), que ningum pode
quebrar; so as hipteses implcitas, que ningum enuncia, mas que esto
presentes nos principais atos da organizao. Finalmente, so os receios
das mudanas que cercam as pessoas, seja porque elas tm medo de
perder seu poder e posio (ou mesmo seu emprego), seja porque tm
medo das conseqncias diretas e indiretas de atitudes falhas ou de
avaliaes diretas de resultados. Assim, o conjunto de crenas e valores
que permeiam a organizao pode ser uma barreira flexibilizao
(MOREIRA, 1994).

29

b) Desenvolvimento e introduo de novos produtos. O desenvolvimento de


novos produtos e o nmero de novos produtos introduzidos no mercado
tornam-se, assim, ferramentas competitivas. Monitorar constantemente o
mercado e orientar os esforos de desenvolvimento para atender s
necessidades dos clientes estaro em pauta. As empresas procuraro fazer o
melhor uso possvel das tecnologias

que dominem, adicionando valor ao

produto. A tecnologia voltada para o desenvolvimento de produtos e


processos uma nova condio de trabalho fundamental para o
desenvolvimento das organizaes na conjuntura atual.
c) Preocupao contnua com a qualidade, nvel de servios e custos. A
qualidade do produto e do atendimento ao cliente fundamental para o
sucesso

empresarial.

Nveis

de

servio

insatisfatrios

trazem

descontentamento por parte de quem utiliza esse servio. O custo de um


produto ou servio tambm fator importante para manter a competitividade
da empresa num mercado extremamente acirrado como o de hoje.
d) Orientao para o cliente. Satisfazer s necessidades do cliente deve ser o
principal objetivo da empresa nos dias atuais. No entanto, suas necessidades
variam em funo daquilo que as prprias empresas colocam no mercado.
Monitorar as necessidades dos clientes e at mesmo antecipar-se a elas
tornou-se uma tarefa obrigatria. Como dizem alguns, antigamente o cliente
era a criatura mais venerada no mundo dos negcios; hoje, a essa venerao
juntou-se a cumplicidade: o cliente deve ser considerado como parte do
planejamento das operaes das empresas, deve ser acompanhado
atentamente, para que suas necessidades sejam atendidas em primeira mo.
e) Velocidade e confiabilidade de entrega. A velocidade de entrega dos
produtos medida pelo tempo decorrido entre o pedido de fornecimento e a
efetiva entrega ao cliente; a confiabilidade de entrega, por sua vez, est
relacionada ao cumprimento dos prazos pr-fixados. Ambos os indicadores
esto diretamente ligados ao funcionamento dos processos devidamente
otimizados.

30

2.1.2 Evolues Recentes


Como decorrncia da competio entre as empresas, cada vez mais acirrada, as
formas tradicionais de gesto vm sendo questionadas e reestudadas no sentido de
fornecer s empresas meios de readaptao s novas condies do mundo dos negcios:
crescer e melhorar o desempenho operacional.
Segundo VALERIANO (1999), muitas modalidades de reorganizao e de
simplificao administrativa tm sido propostas, uma vez que diferentes tipos de desafios
vm sendo apresentados aos administradores de empresas e aos condutores do processo
tecnolgico e econmico. Ele cita algumas tendncias:
Terceirizao e subsistematizao - a terceirizao consiste em dispensar
a organizao de tudo que no for diretamente voltado para sua finalidade.
Tarefas de apoio e auxiliares deixam de fazer parte das atribuies da
organizao. A organizao executa as funes voltadas exclusivamente
para suas atividades-fim, e passa a receber de outras organizaes
(terceiros)

os servios auxiliares que contribuem para o alcance dos

objetivos institucionais. Quando os produtos j surgem descentralizados,


utiliza-se o termo subsistematizao para caracterizar o fornecimento de
subsistemas.
Engenharia simultnea um conceito que consiste em integrar a equipe
durante todo o processo de criao de um novo produto, ou seja, os
representantes de todas as fases responsveis pelo desenvolvimento de um
novo produto passam a trabalhar conjuntamente desde o incio do processo.
Reengenharia um movimento que consiste basicamente em rever e
reformular os principais processos de trabalho de uma organizao, visando
alcanar melhorias no sentido do aumento da produtividade e qualidade nos
servios prestados.
MOREIRA (1994), por sua vez, faz tambm referncia reengenharia e
menciona algumas outras tendncias:
Gerncia baseada no tempo um movimento em que o tempo a
varivel chave, considerada sob dois aspectos: encurtar o tempo de
desenvolvimento de novos produtos e, para produtos j existentes, tornar
mais rpido seu tempo de entrega.

31

Arquitetura organizacional modelo de gesto administrativa que parte do


princpio de que no h uma forma padro da empresa se organizar. O que
se deve buscar a melhor forma diante de um momento particular. Esse
movimento est relacionado a tudo que caracteriza o jeito de ser e de operar
da empresa: estrutura formal, sistemas operacionais, de controle, de
informao, de recompensa, etc. Ainda segundo esse autor, a arquitetura
organizacional deve ser considerada como uma abordagem, um ponto de
vista, e no como uma srie de regras prticas para a reestruturao de uma
empresa.

Aprendizagem organizacional conceito que j consta na literatura


administrativa h algumas dcadas, mas que ressurge com muita nfase
entre profissionais e acadmicos devido a uma aceitao generalizada de
que o aprendizado permite a empresa entender melhor o seu ambiente.
MOREIRA (1994) define Aprendizagem Organizacional como o processo
atravs do qual a empresa obtm conhecimento e compreenso de seus
potenciais e de suas fraquezas internas, da dinmica do comportamento de
seu ambiente e dos modelos mentais de julgamento de alternativas de
funcionamento. O modelo abaixo detalha bem as etapas que compem o
modelo de aprendizagem organizacional.

Modelo de Aprendizagem Organizacional (Sham e Perkins)


SISTEMAS
DE
CRENAS

AES

RESULTADOS

REFLEXO

CONHECIMENTO

DISSEMINAO
Figura 2.1 - Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas.

Este trabalho focalizar o estudo do modelo de transformao organizacional


baseado na Reengenharia, uma vez que esta adota muitos dos conceitos e idias gerais
desenvolvidos pelos outros movimentos, bem como compartilha parte das solues
oferecidas por eles.

32

2.2 REENGENHARIA E O PROCESSO DE MUDANA


A Reengenharia no apenas um ponto de vista ou um quadro conceitual.
Ela possui a vantagem de ser tambm uma metodologia de ataque aos
problemas. Ela vai, portanto, alm da mera definio dos problemas que se
prope a resolver: coloca disposio dos dirigentes uma metodologia de
trabalho que j se revelou til em vrias ocasies (MOREIRA, 1994).

2.2.1 A Reengenharia, suas Definies, Aspectos e Etapas


Em linhas gerais, a reengenharia um modelo de mudana organizacional,
conduzido do alto para baixo em uma organizao, que se baseia na

reestruturao

radical dos processos de trabalho, buscando aumentar indicadores de desempenho:


aumento da produtividade, qualidade dos servios ou produtos e eficcia do atendimento ao
cliente.
Segundo HAMMER e CHAMPY (1994), reengenharia o repensar fundamental
e a reestruturao radical dos processos empresariais que buscam atingir drsticas
melhorias em indicadores crticos de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade.
A Reengenharia , na sua essncia, um projeto de anlise e montagem de
sistemas, ainda que sob um novo paradigma (comear de novo). MOREIRA (1994)
descreve as etapas da Reengenharia em seis passos:
1. Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que
vai ser submetido Reengenharia. Os objetivos mais comuns nessa etapa
so: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo e eliminar defeitos.
2. Mapear e medir o processo atual. A raiz dos problemas existentes no
processo deve ser detectada e analisada. O processo atual deve ser bem
entendido.
3. Analisar e modificar o processo existente. Nesse ponto, a empresa deve
decidir-se por pequenas mudanas no processo ou, caso conveniente,
projet-lo novamente.
4. Promover

benchmarking

para

descobrir

alternativas

comprovadamente inovadoras. A anlise interna do processo pode


ocasionar melhorias significativas, mas a Reengenharia inovadora, s vezes,

33

s conseguida quando se faz benchmarking de processos semelhantes


nas melhores organizaes.
5. Promover a reengenharia do processo. Nessa fase, as melhorias no
processo existente e as prticas inovadoras absorvidas atravs do
benchmarking j foram identificadas. Esses elementos so combinados
para se montar um novo processo.
6. Implementar o novo processo. Esta etapa a mais difcil, inclui testespiloto, monitorao constante dos resultados e treinamento intensivo de
empregados.
Embora em diferentes formas, para GONALVES & DREYFUSS (1996) a
reengenharia aponta um programa de mudana organizacional que sempre apresenta
algumas caractersticas bsicas especficas:
Objetivo estratgico: a reengenharia desenvolvida com foco nos objetivos
estratgicos, a fim de melhorar a posio e os resultados da empresa no
mercado.
Melhoria significativa de resultado: os resultados devem ser expressivos; a
melhoria gradual e contnua no objetivo da reengenharia.
Abordagem por processos: a reengenharia visualiza a organizao pelos
seus processos, ou seja, atravs das seqncias de procedimentos que
geram os produtos da organizao.
Impacto organizacional amplo e profundo: a reengenharia gera o
envolvimento de muitas pessoas, em todos os nveis da organizao, e afeta
intensamente os processos e as atitudes.
Esforo abrangente e multidisciplinar: um projeto de reengenharia utiliza
diferentes ferramentas e tcnicas, e abrange vrias reas.
Para esses autores, a transformao de processos proposta pela reengenharia
ser sempre marcante, mas pode variar em sua abrangncia. Nos pontos extremos, pode
abranger desde o redesenho de um nico processo, at a redefinio radical de toda uma
organizao.

34

Para desenvolver os programas de reengenharia, vrias metodologias foram


desenvolvidas em diferentes direes. Apesar dessa variedade, esses mesmos autores
sugerem que elas podem ser classificadas em quatro escolas gerais. A seguir, detalharse- como cada escola prope o uso de vrias tcnicas e instrumentos e enfatiza um
aspecto especial em como afetar os resultados dos processos de negcio.

a) Transformao dos Negcios


Nesta escola, aborda-se a mudana radical da estrutura do negcio atual,
visando realizar os negcios em bases totalmente novas. Causa impacto nas relaes de
mercado da empresa.
A escola de transformao dos negcios utiliza as seguintes ferramentas:
Arquitetura de negcios: essa ferramenta sugere a estruturao do negcio
da empresa a partir de uma anlise de suas competncias e das
oportunidades advindas do mercado. O planejamento no se deve dar a partir
da situao existente.
Laboratrios de criatividade: a partir de objetivos definidos, os laboratrios
criam novas formas de fazer negcios, desconsiderando limitaes atuais.
uma forma de desfazer uma tendncia onde as pessoas que esto envolvidas
em

trabalho

do

dia-a-dia

tendem

desenvolver

sempre

solues

convencionais.
Desenvolvimento de prottipos e pilotos: a apresentao de solues
atravs de prottipos facilita a percepo e avaliao dos riscos envolvidos.

b) Recursos Humanos
Esta escola aborda a mudana da organizao atravs das pessoas que dela
fazem parte. Priorizam-se mudanas nos recursos humanos e, atravs deles, muda-se a
organizao. Essa escola visa sensibilizar as pessoas, dando-lhes poder, enriquecendo
suas tarefas individuais e delegando responsabilidades.

35

Algumas das ferramentas caractersticas desta escola so:


Alinhamento estratgico: o sucesso da reengenharia est relacionado ao
alinhamento dos dirigentes da organizao em relao aos objetivos
estratgicos. Entrevistas e seminrios so instrumentos e tcnicas que levam
identificao dos processos que devem ser mudados.
Programas de mudana: sensibilizar as pessoas, preparando-as para uma
efetiva mudana de cultura e comportamento, essencial para a conduo
do programa. Tcnicas utilizadas: laboratrios experimentais, seminrios,
grupos de participao, etc.
Gerncia de mudanas: o monitoramento constante dos impactos
provocados pela mudana e o gerenciamento da cronologia em que os
diversos eventos devem ser realizados so crticos para o resultado.
Desenvolver novas formas de avaliao e remunerao faz parte dessa
gerncia.

c) Fluxo de Trabalho
Esta escola atua sobre os fluxos de trabalho, buscando redefinir os
procedimentos ao longo dos processos, racionalizando-os em face de novos objetivos e
resultados esperados. utilizada geralmente quando a reengenharia voltada para reverter
uma situao de crise e o corte de gastos. Pode produzir resultados em curto espao de
tempo, mas se empregada isoladamente pode apresentar altos custos humanos e sociais.
Seus resultados, inicialmente satisfatrios, tendem a desaparecer com o tempo.
As ferramentas desta escola so:
Cadeia de valor dos processos: o redesenho de um processo requer o
conhecimento das atividades que agregam valor ao resultado do processo.
Benchmarking: a definio de indicadores de desempenho para os
novos processos redesenhados, estabelecendo valores que sejam os
melhores do mercado para cada uma das atividades.
Fluxogramas: o trabalho de reengenharia faz-se basicamente sobre
diagramas de fluxo de atividades. Desta forma, utilizam-se tcnicas voltadas

36

a todos os aspectos de fluxogramas: levantamento, representao,


avaliao, simulao, estabelecimento de pontos de controle, etc.

d) Tecnologia da Informao
Esta escola procura oportunidades para introduzir tecnologia ou melhorar o grau
de tecnologia dos processos, criando novos produtos ou servios. Os objetivos bsicos so
a satisfao dos clientes e a criao de uma vantagem competitiva.
A idia dessa escola no automatizar processos existentes. A tecnologia deve
ser um instrumento decisivo no alcance dos resultados do negcio, recriando processos a
partir dos objetivos estratgicos definidos.
As ferramentas bsicas desta escola incluem:

Modelagem de dados: nas tcnicas de modelagem de dados so usadas as


informaes essenciais para o desenvolvimento do novo processo. O modelo de dados
deve estar relacionado ao ambiente de negcios do futuro, sem vinculao com o estado
atual. Levantamentos e entrevistas so alguns dos instrumentos utilizados para subsidiar
o processo de modelagem.

Modelagem de processos: as tcnicas de modelagem de processos so utilizadas de


duas maneiras. Na primeira, os processos so detalhados como esto hoje; na etapa de
reengenharia, novos processos so definidos com a implementao de melhorias.

Tcnicas de projeto em grupo: a reengenharia sempre feita em grupo


multidisciplinar. O projeto de novos modelos de processos e dados desenvolvido em
reunies de grupo. As tcnicas de dinmica de grupo so as mais utilizadas.

2.2.2 Reengenharia no Governo


Para TEIXEIRA (1996), reengenharia empresarial significa, na concepo de
seus criadores, comear de novo, comear do zero, e isso atemoriza qualquer empresrio.
Ele entende que a idia de trazer para a rea pblica a expresso reengenharia

desafiadora, uma vez que seu carter intrinsecamente revolucionrio procurar afetar no
s a cultura burocrtica, mas at mesmo os fundamentos institucionais do governo.

37

A sociedade moderna, no papel de cliente maior dos servios pblicos, exige um


tratamento adequado. Nesse sentido, esse autor prope que o gestor pblico d uma
ateno especial ao cliente, entendendo que:
o pblico o elemento mais importante em qualquer atividade governamental;
o pblico a razo da existncia do governo;
a autoridade, no setor pblico, deriva de um consentimento e funda-se em
uma delegao;
o pblico no interrompe o trabalho do funcionalismo; ele o propsito desse
trabalho;
o pblico parte essencial da atividade do Estado; no descartvel;
o pblico quem paga o salrio de todos, desde o do dirigente ao do faxineiro
dos rgos governamentais;
todo governo moderno e democrtico deve pesquisar a vontade pblica e
procurar entender as aspiraes e queixas da sociedade;
a cortesia no apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigao;
o pblico no apenas quem paga a conta, mas a razo das atividades do
governo;
a idia de que o governo no tem concorrente, como as empresas, falsa.
O governo uma opo livre pelo menos de eleio em eleio. Manter o
pblico satisfeito para que se lembre de seu partido na prxima eleio
funo dos dirigentes.

2.2.3 Reengenharia de Processos


Processo uma atividade organizacional executada por meio de uma srie de
passos relacionados entre si, os quais geram bens ou servios como sadas para clientes
internos e externos.

38

CHIAVENATO (1995) o define como sendo um conjunto de atividades


estruturadas e medidas com a finalidade de resultar num produto especificado para um
determinado cliente ou mercado. , portanto, uma ordenao especfica das atividades de
trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente
identificadas. uma estrutura para a ao.
De acordo com DAVENPORT (1998) uma estrutura para a reengenharia de
processos consiste em cinco etapas:
a) identificao dos processos para reengenharia;
b) identificao das alavancas de mudana;
c) desenvolvimento de vises do processo;
d) entendimento dos processos existentes;
e) projeto e desenho do prottipo do novo processo.
Esse tipo de mudana pode ser desenvolvido para racionalizar um nico
processo administrativo ou um pequeno nmero de processos relacionados.
Para MORRIS e BRANDON (1994) os processos esto se tornando os alvos
mais atraentes para se conseguir melhorias significativas na organizao. Reengenharia de
processos fundamental para fortalecer as empresas quanto a aspectos como:
1. qualidade;
2. custo e eficincia operacional da empresa;
3. servio e resposta ao cliente;
4. vantagem competitiva.

Os processos so aprimorados por diversas razes. Em primeiro lugar,


porque eles fazem parte do planejamento organizacional que proporciona
uma maior diferenciao e potencial de vantagem competitiva. Em segundo,
porque a melhoria do processo a nica oportunidade de se reduzir os
custos significativamente sem reduzir a produo ou a qualidade. E, por
ltimo, porque a tecnologia apia diretamente o processo, de forma que a
melhoria do mesmo a maneira mais recomendvel de se tirar proveito de
novas tecnologias (MORRIS e BRANDON, 1994).

39

Um processo composto de uma srie de atividades que podem sofrer muitas


alteraes. Vrias so as metrificaes associadas com as atividades dos processos. Para
esses autores, elas so as seguintes:
custos a mais importante das medies do componente empresarial.
Contudo, difcil determin-lo para cada atividade individual.
insumo relativo quantidade de material e ao nmero de peas utilizado na
execuo da atividade.
produo traduz-se pela quantidade produzida em termos de peas, lotes
ou

transaes

por

unidade

de

tempo

em

uma

determinada

atividade. Seu valor comumente de fcil obteno.


tempo o ndice que mede o perodo de transformao do insumo em
produto.
pessoas por processo diz respeito ao nmero real de funcionrios que
trabalham em determinada funo processual ou administrativa.
qualidade pode ser mensurada pelo ndice de aceitao expressa pelo
cliente ou usurio final.
valor agregado pode ser introduzido como o real valor adicionado ao
produto ou como o tempo gasto pelo pessoal administrativo que realmente
adiciona valor.
Segundo ainda os autores, os passos de um processo organizacional no
precisam ser cuidadosamente definidos, nem necessitam ser consistentes ou efetuados
numa seqncia particular. Eles podem ser executados por indivduos ou por mquinas. O
nico fator crtico que os processos so grupos de aes que tm uma finalidade comum,
qual seja, propiciar de alguma forma uma vantagem competitiva empresa.

2.2.4 O Processo de Mudana na Organizao


A chegada da tecnologia da informao no ambiente organizacional quase
sempre marcada por profundas mudanas na estrutura, nas pessoas e no modo de fazer da
organizao.

40

Para CHIAVENATO (2003), mudana a transio de um estado para outro.


passar de uma situao para outra diferente. Mudana significa transformao, perturbao,
interrupo, rompimento, podendo ocorrer nas organizaes, nas cidades, nos costumes,
nos produtos e nos servios, no tempo e no clima, e no dia-a-dia das pessoas.
Por isso mesmo torna-se fcil perceber porque as pessoas so to relutantes a
mudanas. Toda mudana traz incertezas, desconfianas e conseqentemente
ameaadora. Ela requer uma viso diferente das coisas. Torna-se necessrio mudar o
convencional, quebrar regras e padres, isto , mudar os paradigmas.
Esse autor afirma que:
a vida das pessoas e das organizaes regrada e delimitada por
determinados paradigmas. Um paradigma um conjunto de regras que
definem fronteiras entre o que certo e o que errado, entre o que
verdadeiro e o que falso, entre o que se deve fazer e o que no se deve
fazer. No fundo, um paradigma estabelece um corredor de pensamento no
qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e dos limites
permitidos. Ele funciona como um modelo, como um padro que define o
comportamento das pessoas.

Ainda segundo ele, as seis caractersticas bsicas dos paradigmas so as


seguintes:
1. Os paradigmas so comuns em toda atividade estruturada. Eles so as
regras que dirigem o comportamento das pessoas. Estas, inconscientemente
e sem perceber, so levadas por seus paradigmas.
2. Os paradigmas so teis e servem como filtros, permitindo-nos enfocar
as informaes mais importantes e que selecionam o que as pessoas
devero perceber a respeito do mundo que as rodeia. Nesse sentido, os
paradigmas estabelecem o que e o que no importante ou relevante para
a pessoa.
3. Os paradigmas podem tornar-se doenas terminais da certeza. Eles
podem tornar-se o nico modo de fazer algo, ou de pensar sobre algo,
paralisando as pessoas e impedindo-as de enxergar outras e novas
maneiras potencialmente melhores de fazer a mesma coisa. Nesse sentido,
os paradigmas limitam as pessoas e as mantm presas a velhos hbitos ou
maneira de pensar e agir.
4. Os paradigmas so geralmente criados por pessoas estranhas. pouco
provvel que pessoas envolvidas com um antigo paradigma, ou modo de

41

fazer alguma coisa, criem um paradigma totalmente novo. O mais provvel


que uma pessoa criativa, nessas condies, tentar fazer melhorar o
processo, fazendo algumas pequenas alteraes nele, mas dificilmente
inventar algo totalmente novo. Sua viso est envolvida pelo velho
paradigma. As novas idias parecem vir de pessoas que no esto
fortemente envolvidas com os velhos mtodos.
5. Os novos paradigmas exigem viso futurstica para sua adeso. Quando
as pessoas esto envolvidas com velhos paradigmas, apresentam forte
tendncia de mant-los indefinidamente, a no ser que eles no funcionem
na vida cotidiana. Um paradigma novo geralmente parece estranho s
pessoas e, em seu estgio inicial, no oferece dados suficientes para decidir
racionalmente se melhor ou pior do que o anterior. A adeso a novos
paradigmas envolve certos riscos e exige viso, coragem e f.
6. As pessoas tm o poder de mudar seus paradigmas. Os paradigmas so
aprendidos, adquiridos e incorporados atravs da experincia. No entanto, a
mudana de paradigmas no fcil para muitas pessoas, que se sentem
presas segurana e estabilidade dos paradigmas atuais e temem ou
relutam em alterar seus comportamentos atravs da aquisio de outros
padres diferentes.
Na percepo desse autor, os paradigmas definem as condies especiais do
funcionamento de cada organizao. Eles determinam a personalidade da organizao, as
caractersticas de suas filosofias, de sua cultura organizacional, de seus produtos e servios
e a forma como as pessoas nelas se conduzem. Mudar a cultura e a estrutura da empresa
significa indispensavelmente mudar conceitos ultrapassados. Mudar produtos e servios
impe a reviso de certos padres. Rever processos empresariais, ou rever a misso e o
negcio da organizao certamente so providncias que se refletem diretamente nos
paradigmas atuais. Para inovar realmente a organizao, o ponto de partida rever seus
principais paradigmas.

Na viso de MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR. (1998), o processo de


mudana e o desenvolvimento organizacional se originam tanto dentro como fora da
organizao. Nessa concepo, as foras de mudana so analisadas de acordo com
o meio que as originam: ambiente interno e ambiente externo.

42

Foras externas de mudana so foras que exercem um impacto maior


sobre a mudana organizacional, uma vez que a administrao tem pouco
controle sobre elas. Como a organizao depende e interage com o seu
ambiente externo, qualquer fator que interfira no ambiente ou o modifique
pode afetar a organizao e causar presso para a mudana. So as foras
culturais, sociais, educacionais, polticas, tecnolgicas e econmicas.

Foras internas de mudana so foras ocasionadas por fatores como


novos objetivos da organizao, tecnologias, polticas gerenciais, atitude dos
empregados, etc. Uma mudana de estratgias e objetivos ou a definio de
uma nova poltica da organizao pode afetar metas de muitas reas da
instituio e levar reorganizao.

Sociais

AMBIENTE
EXTERNO

Culturais

Educacionais

Atitudes
do operrio

Polticas

ORGANIZAO

AMBIENTE
INTERNO

Objetivos

Tecnologia

Econmicas

Polticas
Tecnolgicas

Figura 2.2 - Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas.

Essas foras, no entanto, esto inter-relacionadas e no podem ser


consideradas isoladamente. Dentro desse contexto, essas mudanas so fomentadas
dentro e fora da organizao, devendo esta, entretanto, trabalhar e conduzir todo esse
processo de transformao.

43

Na compreenso desses autores, existem duas maneiras principais de tratar a


mudana organizacional. A primeira o processo reativo de mudana, onde a
administrao se adapta, aos poucos, para tratar os problemas medida que eles vo
surgindo. A segunda o processo proativo, quando a administrao desenvolve uma
estratgia de mudana planejada. O processo reativo acarreta pouco planejamento, uma
vez que visa resolver problemas concretos, atuais.
A mudana planejada envolve aes deliberadas para modificar a estrutura da
organizao. proativa porque se prope a modificar as coisas definindo um novo curso ao
invs de corrigir o atual. Ela procura antecipar mudanas nos ambientes externo e interno e
trabalha meios de se posicionar frente s novas condies previstas.
Esses autores afirmam que, devido rapidez e a complexidade das mudanas
do mundo atual, os administradores precisam entender e utilizar a mudana organizacional
planejada.

Mudana reativa

Mudana proativa
PROBLEMA
(tem lugar antes do
surgimento do problema)

(tem lugar depois que o


problema ocorre)

Figura 2.3 - Fonte: MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR., Paul H.
Administrao: conceitos e aplicaes

O que deve ser mudado ?


Segundo ainda a opinio deles, se a administrao quer planejar para mudar,
ento tem que decidir o que precisa ser alterado na organizao. Em geral, os
administradores procuram mudar os elementos que esto impedindo maior efetividade
organizacional. A efetividade organizacional o resultado de atividades que melhoram a
estrutura, a tecnologia e as pessoas da organizao.
A natureza do problema que determina a escolha da tcnica de mudana que
mais apropriada para se atingir a efetividade organizacional. A administrao precisa
determinar a alternativa que tem maior probabilidade de obter sucesso.
A interao e os inter-relacionamentos da estrutura, tecnologia e pessoas devem
ser reconhecidos e antecipados. Esses mesmos autores explicam que a maior parte da

44

bibliografia sobre mudana organizacional indica relativa fraqueza de esforos para a


mudana somente na estrutura (por exemplo, formulao ou reformulao de cargos) ou
pessoas (por exemplo, treinamento de sensibilizao) ou tecnologia (por exemplo,
introduo de novo equipamento ou layout). Em geral, quanto maior a mudana, maior ser
a probabilidade da administrao ter que modificar todos os trs elementos.
Mudana da estrutura mudar a estrutura da organizao significa
modificar e rearranjar os relacionamentos internos. Isto requer a alterao de
variveis tais como: relacionamentos de autoridade-responsabilidade,
sistemas de comunicao, fluxos de trabalho, e tamanho e composio dos
grupos de trabalho.
Mudana da tecnologia a mudana de tecnologia da organizao pode
exigir a alterao ou modificao de fatores, tais como: ferramentas,
equipamentos e maquinaria; pesquisa de direo e tcnicas; processos de
engenharia;

sistema

de

produo,

inclusive

layout,

mtodos

procedimentos.
Mudana nas pessoas mudar as pessoas da organizao pode incluir
alterao de polticas e procedimentos de recrutamento e seleo; atividades
de treinamento e desenvolvimento; sistemas de recompensa; habilidades de
liderana e comunicao gerenciais; e atitudes, crenas, papis e outras
caractersticas dos empregados.
Depois de definir que mudana ser implementada e em qual elemento ou
elementos ela se processar, a administrao passa a enfrentar um outro grande problema:
a reao mudana.
STONER e FREEMAN (1999) citam um estudo de Lewin em que foi constatado
que as pessoas sentem dois grandes obstculos mudana. O primeiro a incapacidade
de se modificar atitudes e comportamentos antigos. O segundo que a mudana dura
pouco, ou seja, aps um curto perodo de tentativa de realizar as coisas de modo diferente,
as pessoas quase sempre voltam a fazer as coisas no modo tradicional.
MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR. (1998) explicam as vrias formas de
reaes mudana:
1. as pessoas podem negar que esteja ocorrendo mudana. Nesse caso,
provavelmente a organizao continuar perdendo a sua efetividade;

45

2. as pessoas podem ignorar a mudana;


3. as pessoas podem resistir mudana;
4. as pessoas podem aceitar a mudana e adaptar-se a ela, reconhecendo-a
como um novo modo de vida;
5. as pessoas podem prever a mudana e se preparar para ela.

Na percepo desses autores, os administradores e os empregados tm maior


possibilidade de lidar com a mudana se esta for orientada causa real do problema, se for
uma soluo segura e no os afetar adversamente. Uma resposta neutra um
comportamento de esperar para ver provavelmente uma das atitudes mais freqentes
dos empregados.

Quadro 2.1 - Possveis tipos de aceitao da mudana

Positiva

PROAO: as pessoas tomam a iniciativa prpria de mudar.


ACEITAO: as pessoas mudam graas a argumentos da empresa.
REAO: as pessoas mudam porque so estimuladas a isso.

Aceitao
da
Mudana
ACOMODAO: as pessoas se acostumam ao cotidiano rotineiro.
DEFESA: as pessoas defendem-se de possveis mudanas.
Negativa

OBSTRUO: as pessoas lutam contra possveis mudanas.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas.

Analisando o quadro anterior, percebem-se duas vertentes que detalham as


forma de aceitao da mudana: a positiva e a negativa. Na primeira esto os
comportamentos relativos proao, aceitao e reao. Na segunda, os
comportamentos envolvidos so de acomodao, defesa e obstruo.

46

Muito embora a reao mudana seja mal vista pela maioria dos
administradores, ela tem um grau de importncia que deve ser considerado. Ela no impede
que a mudana acontea. Ao contrrio disso, tem o papel de questionar o seu
direcionamento ou abrangncia. Os empregados podem ver problemas na mudana que os
administradores no perceberam. interessante que quando houver resistncia, a
administrao reexamine a mudana proposta e veja se pode ser encontrada uma soluo
aceitvel para todos.

2.2.4.1 Cultura Organizacional


FREITAS (1991) faz meno ao conceito desenvolvido por Edgard Schein e
define cultura organizacional como:
o modelo dos pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com
os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira para se
perceber, se pensar, e sentir-se em relao queles problemas.

Segundo ele, os principais elementos da cultura so:

Valores so basicamente as crenas de uma organizao. Formam o


corao da cultura, sendo responsveis pelo sucesso dos empregados e
pelo estabelecimento de padres que devem ser alcanados na organizao.

Crenas e Pressupostos so conceitos que expressam aquilo que


considerado como a verdade na organizao.
Ainda segundo esse autor, so os pressupostos, e no os valores, os
elementos centrais que definem a cultura organizacional. Quando um grupo
ou uma organizao resolve seus problemas coletivos, esse processo
envolve alguma viso de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipteses
sobre a realidade, e, se o sucesso na resoluo dos problemas ocorre,
aquela viso da realidade passa a ser entendida como sendo correta e
legtima.

Ritos, Rituais e Cerimnias so modelos de atividades planejadas que


tm conseqncias prticas e expressivas, tornando a cultura organizacional
mais tangvel e coesa.

47

Estrias e Mitos so relatos firmados em eventos ocorridos, que informam


sobre a organizao, reforam o comportamento existente e salientam como
este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Os mitos se
referem a estrias consistentes com os valores da organizao, porm, no
confirmadas pelos fatos.
Tabus desempenham um papel de orientar o comportamento, demarcando
reas de proibies. Colocam em evidncia o aspecto disciplinar da cultura
com nfase no no-permitido.
Heris so pessoas intuitivas que personificam os valores e condensam a
fora da organizao. So eles que tm a coragem de fazer aquilo que todos
almejam, porm tm receio de fazer.
Normas dizem respeito aos comportamentos j estabelecidos e aprovados,
atravs dos quais as pessoas so premiadas ou punidas, confrontadas ou
encorajadas, ou postas em ostracismo quando da sua violao.
Comunicao elemento importante na cultura organizacional, uma vez que
transmite as informaes e interpreta seus significados para os demais
integrantes da organizao. O processo de comunicao inerente s
organizaes cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.

2.2.4.2 Motivao
Na viso de MINICUCCI (1995), motivao um estmulo que nos leva a agir
em direo a um objetivo. a fora impulsionadora do indivduo para um objetivo.
BERGAMINI (1999) afirma que:
considerando o comportamento humano em circunstncias motivacionais, o
termo motivao geralmente empregado como sinnimo de foras
psicolgicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno,
etc. Todos esses termos tm, em conjunto, a conotao de movimento ou
ao. De fato, ao estudar o comportamento humano, descobre-se que uma
certa fora impele as pessoas a agir, seja no sentido de buscar ou de fugir
de determinadas situaes.

Para MINICUCCI (1995), h dois tipos de foras: as positivas e a negativas. As


foras positivas so aquelas que levam o indivduo a aproximar-se do estmulo; as
negativas, aquelas que o levam a afastar-se dele.

48

Ele faz tambm referncia a um estudo de Greenfeld com supervisores sobre as


caractersticas motivacionais mais importantes entre eles e as classificou, pela prevalncia,
na seguinte ordem:
1. maior oportunidade de progresso;
2. melhor oportunidade de instruo e de auto-aperfeioamento;
3. maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu trabalho;
4. aumento de responsabilidade pessoal;
5. maior oportunidade para agir independentemente;
6. maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados;
7. maior segurana no trabalho;
8. maior oportunidade para uma ntima ligao com a alta administrao;
9. maiores salrios;
10. maior prestgio dentro da companhia;
11. contato mais ntimo e freqente com os subordinados.

2.3 QUALIDADE TOTAL

2.3.1 Conceito de Controle da Qualidade Total


O conceito de Controle da Qualidade Total (CQT) o de um sistema
administrativo aprimorado no Japo, a partir de idias americanas ali inseridas aps a
Segunda Guerra Mundial, e que depois se espalhou para os demais pases do mundo. No
Japo conhecido pela sigla TQC (Total Quality Control).
WOOD JNIOR (1995), fazendo referncia a Oren Harari, argumenta que,
devido proliferao de definies, teorias e programas, difcil definir com preciso o
significado de qualidade total.

49

Na verdade, a maioria dos conceitos de qualidade foi estabelecida pelos


chamados mestres ou gurus da qualidade.
Segundo JURAN (1997), a qualidade consiste nas caractersticas do produto
que vo ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a
satisfao em relao ao produto. Ele tambm afirma que a qualidade a ausncia de
falhas.
ISHIKAWA (1997) explica que para se obter um bom controle de qualidade
necessrio desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja
mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. Para isso, todos na
empresa precisam participar e promover o controle de qualidade, incluindo os executivos,
todas as divises da empresa e todos os empregados.
Nessa mesma abordagem, MAXIMIANO (2002) descreve a abordagem de
Feigenbaum, segundo a qual o controle da qualidade total pode ser definido como um
sistema eficaz capaz de reunir os esforos de desenvolvimento, manuteno e
aperfeioamento da qualidade para levar a produo e o servio aos nveis mais
econmicos que resultam na plena satisfao do consumidor. O TQC requer o envolvimento
e a participao de todas as reas da organizao.

2.3.2 Abordagens de Alguns Notveis da Qualidade


Durante a dcada de 20, o estatstico Walter A. Shewhart, dos Laboratrios Bell,
foi o pioneiro na aplicao da estatstica ao controle da qualidade. Em 1924, preparou o
primeiro rascunho do que viria s ser conhecido como carta de controle. Paralelamente,
Dodge e Romig, amigos de Shewhart, desenvolveram tcnicas de amostragem. O trabalho
que esses homens desenvolveram constituiu o ncleo das tcnicas estatsticas de controle
da qualidade que so usadas at os dias de hoje.
Segundo CAMPOS (1999), o TQC se baseia em elementos de vrias fontes:
emprega o mtodo cartesiano, aprimora o trabalho de Taylor, utiliza o controle estatstico de
desenvolvido por Shewhart, adota os conceitos sobre o comportamento humano
empregados por Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre qualidade,
notadamente o trabalho de Juran. O TQC um modelo administrativo montado pelo Grupo
de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientists and
Engineers).

50

Esse modelo desenvolveu-se a partir da dcada de 50 atravs de nomes que


ficaram conhecidos como os gurus da qualidade: William Edwards Deming, Josefh M.
Juran, Armand V. Feigenbaum e Kaoru Ishikawa. Cada um desses autores, apesar de tratar
do mesmo assunto, seguiu uma filosofia prpria na abordagem da qualidade.

a) Edwards Deming
Nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa. Ficou conhecido em todo o mundo como
o grande promotor do Controle da Qualidade no Japo. Defendeu os conceitos de aplicao
do controle da qualidade em todas as reas da empresa e da participao e liderana da
alta administrao para a melhoria da qualidade.
Em 1986, publicou o livro Out of Crisis (Superando a Crise), no qual discorre
sobre um mtodo para a administrao da qualidade compreendido em 14 princpios.
Deming foi tambm o divulgador do Ciclo de Shewhart, um plano de ao de
abordagem sistemtica para a resoluo de problemas, mas que ficou conhecido como
Ciclo de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Action).

b) Joseph Juran
Nasceu em 1904 e, assim como Deming, sofreu forte influncia de Walter A.
Shewhart. Juran define qualidade como adequao ao uso e defende que a gesto da
qualidade se divide em trs pontos fundamentais, a famosa trilogia de Juran: o planejamento
da qualidade, a melhoria da qualidade e o controle da qualidade.
considerado o primeiro guru que aplicou qualidade estratgia empresarial.
Baseia sua abordagem nas necessidades dos clientes.

c) Armand V. Feigenbaum
Nasceu em 1922. Lanou o conceito de controle da qualidade total em seu livro
Total Quality Control, em 1951. Segundo a sua abordagem, a qualidade um instrumento
estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores. Nesse livro, defende a necessidade
de mudar a nfase da correo para a preveno de defeitos, idia sintetizada na frase

51

fazer certo da primeira vez, que, apesar de sua singeleza, viria a influenciar profundamente
o estudo e a prtica da administrao da qualidade.

d) Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Sua abordagem desenvolveu-se a partir dos
conceitos de controle de qualidade desenvolvidos pelos norte-americanos, acrescendo a
eles uma grande preocupao com a participao do ser humano, trazendo para o controle
da qualidade uma viso humanstica.
Seu nome est associado, principalmente, ao conceito dos

Crculos de

Qualidade. Eles consistem em times, pequenas equipes, que se renem voluntariamente e


regularmente para identificar, estudar,

analisar e resolver problemas de qualidade que

surgem no trabalho.
Ishikawa sistematizou sete instrumentos de controle de qualidade: anlise de
Pareto, diagramas de causa-efeito (hoje chamados diagramas de Ishikawa), histogramas,
folhas de controle, diagramas de escada, grficos de controle e fluxos de controle.

2.3.3 As Ferramentas da Qualidade


A implantao de um Programa de Qualidade Total em uma organizao sugere
a mobilizao e a participao de todos os seus colaboradores. Visando incentivar e
viabilizar essa participao, faz-se necessrio treinar os funcionrios de vrios escales
para identificar e analisar problemas, a fim de promover a melhoria contnua de seus
processos e a padronizao de seus procedimentos.
SOUZA (1995) sugere algumas ferramentas que auxiliam na identificao e na
anlise de problemas tcnicos e operacionais e que podem ser utilizadas na implantao
dos Sistemas de Gesto da Qualidade nas empresas:
Brainstorming
uma tcnica de reunio bastante eficaz tanto para a escolha do problema a ser
trabalhado como para seu entendimento e resoluo. Num primeiro momento,
criativo, todos os participantes so encorajados a expor sem censura suas
idias. Vale tudo. Uma idia aparentemente absurda pode levar a outra que,

52

sozinha ou combinada, conduz definio do problema, de suas causas e de


seu alcance. Crticas ou avaliaes das idias expostas no so permitidas.
No momento seguinte, os esforos do grupo so direcionados para analisar e
criticar as idias anteriormente apresentadas. Cada participante dever defender
suas idias, buscando convencer o grupo de suas vantagens. As idias so
filtradas, permanecendo apenas aquelas que foram bem fundamentadas e
aceitas por todos, as quais sero priorizadas, preferencialmente, por consenso
entre os participantes do grupo.
Existem duas funes bsicas a serem exercidas nas sees de brainstorming: a
de coordenador e a de secretrio. Ao coordenador cabe harmonizar os
trabalhos, buscar que o grupo defina com clareza o tema a ser estudado,
disciplinar o fluxo de apresentao das idias, coordenar as discusses na fase
crtica e orientar o grupo para chegar ao consenso quanto s melhores
sugestes apresentadas. Ao secretrio compete registrar as contribuies
expostas pelos participantes do grupo, arrum-las e reapresent-las para anlise
geral. Compete-lhe tambm registrar de forma definitiva as contribuies
julgadas aproveitveis.
Diagrama de causa e efeito
Este diagrama, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha-de-peixe,
utilizado na fase de anlise dos problemas levantados pelo grupo e mostra a
relao entre uma caracterstica da qualidade e os fatores que a originam.
O processo se inicia com a escolha de um problema a ser analisado,
acompanhado de uma descrio, onde e quando ocorre, e qual sua extenso.
Em seguida, deve-se encontrar o maior nmero possvel de causas que possam
contribuir para gerar o efeito. Para facilitar a identificao e a anlise,
recomenda-se agrupar as causas em categorias, conhecidas como os 5Ms:
mtodo, mo-de-obra, material, mquina e meio ambiente.
O diagrama ento construdo na forma de espinha de peixe: o problema deve
estar localizado do lado direito e as causas colocadas na forma de flechas
apontadas para o problema. preciso fazer tantos diagramas quantos forem os
efeitos estudados. Depois que o fluxo de idias tiver sido esgotado e as idias
compreendidas, deve-se identificar as causas mais provveis, circundando-as no

53

diagrama. Para estas causas selecionadas deve-se ento desenvolver e


implantar as solues.

Figura 2.4 - Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total (no estilo japons).

As seis perguntas: 5W1H


medida que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos, fica
mais difcil identificar os problemas e as causas que do origem aos efeitos
sentidos. 5W1H um check-list muito til para enfrentar essas situaes,
garantindo que todos os ngulos de um problema sejam abordados. A sigla
provm das palavras em ingls what (que), who (quem), where (onde),
when (quando), why (por que) e how (como). O check-list consiste em se
fazer perguntas de modo a explorar exaustivamente o tema em questo.
Planilha de coleta de dados
A planilha de coleta de dados uma folha de verificao usada para determinar
a freqncia com que certos eventos acontecem. Consiste num formulrio no
qual os itens e o perodo de tempo a serem verificados j esto determinados,
de forma que os dados possam ser registrados diretamente atravs de marcas
ou smbolos e imediatamente organizados, sem necessidade de rearranjo
posterior.

54

Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto uma forma especial de grfico de barras que permite
determinar prioridades entre diversos problemas. Elaborado segundo alguma
fonte de coleta de dados, este instrumento ajuda o grupo a dirigir sua ateno e
esforos a problemas realmente importantes. No topo das barras, desenha-se
uma linha que representa a freqncia acumulada de ocorrncias nas categorias
analisadas. Como o diagrama de Pareto objetiva uma eficiente soluo do
problema, pressupe que se ataquem somente os pontos vitais.

2.3.4 O Programa 5S
um Programa com enfoque na mudana comportamental do grupo, capaz de
modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras e
as atitudes. Sua principal caracterstica a simplicidade. Seus conceitos so bastante
profundos e podem ser aplicados tanto na vida profissional como na vida pessoal. Pessoas
que praticam este conceito tornam-se gerentes de si mesmas, proporcionando uma melhora
para a organizao e para elas mesmas.
Pode tambm ser definido como um conjunto de atividades que, se praticadas
por todos, com determinao e mtodo, resultaro em um ambiente (casa, local de trabalho
ou mesmo cidade) agradvel e seguro.
Os cinco sensos, comumente chamados de 5S, so por assim dizer a porta de
entrada de um Programa de Qualidade Total. Isto porque tem um grande efeito sobre a
motivao para a qualidade, visto que seus resultados so rpidos e visveis. Muitas vezes
os ganhos resultantes de sua implantao financiam outras melhorias.
Na verdade, a essncia dos 5S outra: mudar atitudes e comportamento. Sua
prtica contnua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudana interior que resultar, ao
final, em uma disposio mental para a prtica de um programa onde os resultados so de
mdio ou longo prazo, como a Qualidade Total.

55

O programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Senso de Seleo),


SEITON (Senso de Ordenao), SEISO (Senso de Limpeza), SEIKETSU (Senso de Sade)
e SHITSUKE (Senso de Autodisciplina).
O importante de ser lembrado ao se implantar os 5S, que a simples traduo
de seus termos para o portugus desperdia muito de seu significado, j que o sistema de
escrita japons diferente do nosso. devido a isso que colocamos a palavra senso antes
de cada termo j traduzido, indicando assim que o termo transcende a simples traduo.

56

Quadro 2.2 Atividades dos 5S


Organizao (Seiri):

1.

Eliminar o que no necessrio.

6.

Limpar a parte externa.

Gerenciamento pela
estratificao e tratamento das
causas.

2.

Tratar das causas da sujeira e dos


vazamentos.

7.

Organizar o depsito.

8.

Eliminar o lixo e as rebarbas.

3.

Limpeza geral.

9.

Retirar os coletores de leo.

4.

Corrigir defeitos e danos.

5.

Inspecionar tampas e cubas, para


evitar vazamentos e disperses.

Arrumao (Seiton):

1.

6.

O primeiro a entrar o primeiro a sair.

Estocagem funcional e
eliminao da necessidade de
procurar as coisas.

Todas as coisas tm lugar claramente


definido.

7.

Quadros de aviso bem organizados.

2.

Estocagem e recuperao em trinta


segundos.

8.

Avisos facilmente legveis.

3.

Padres de Estocagem.

9.

Linhas e ngulos retos.

4.

Marcas de zoneamento e localizao.

5.

Eliminao de tampas e cadeados.

10. Arrumao funcional dos materiais, peas,


carrinhos, prateleiras, ferramentas,
equipamentos e tudo mais.

Limpeza (Seiso):

1.

Limpeza como inspeo e graus


de limpeza.

Exerccios rpidos para treinamento


dos 5S.

2.

Responsabilidade individual.

3.

Facilitao da limpeza e da inspeo.

4.

Divulgao de campanhas de limpeza.

Padronizao (Seiketsu):

1.

Gerenciamento visual e
padronizao dos 5S.

2.

Todos so responsveis (prioridade dos 5S).

6.

Execuo de inspees de limpeza e soluo


para os pequenos problemas.

7.

Limpar at os locais que no so observados


pela maioria das pessoas.

Tiques de verificao.

13.

Placas de responsabilidade.

Marcos delimitados das zonas de


perigo.

14.

Gerenciamento de fios.

15.

Marcos de inspeo.

16.

Placas de manuteno da preciso.

3.

Placas de temperatura.

4.

Placas de direo.

17.

Placas de limites.

5.

Placas indicando o tamanho das


esteiras.

18.

Codificao de cores.

6.

Sinais de aberto/fechado.

19.

Transparncia.

7.

Placas de voltagem.

20.

Preveno de rudos e vibrao.

Codificao de cores nos canos.

21.

Arrumao do tipo posso encontrar isso de


olhos fechados.

22.

Cronograma dos 5S.

23.

Placas indicadoras (como as usadas nos


parques).

8.

Disciplina (Shitsuke): Formao


de hbitos e um local de
trabalho disciplinado.

5.

9.

Placas do nvel de leo.

10.

Cores de advertncia.

11.

Sinais indicando extintores de


incndio.

12.

Seguro contra acidentes.

1.

Mutiro de limpeza.

6.

Treinamento para situaes de emergncia.

2.

Horrio para exerccios.

7.

Responsabilidade individual.

3.

Treinamento em arrumao.

8.

4.

Uso de sapatos de segurana.

Prtica de comunicao pessoal e por


telefone.

5.

Gerenciamento do espao comum.

9.

Manuais dos 5S.

10. Ver para crer.

Fonte: OSADA, Takashi. Housekeeping 5Ss.

57

2.3.5 O Ciclo PDCA (Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart)


um mtodo gerencial de controle de processo de abordagem sistmica. O
Ciclo PDCA (plan, do, check, action) composto das quatro etapas bsicas do controle:
planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.
Segundo CAMPOS (1999), os termos do ciclo PDCA tm o seguinte significado:
Planejamento (P) Consiste em: a) estabelecer metas (fins); b) estabelecer
os procedimentos (meios) para se atingir as metas propostas.
Execuo (D) Execuo das tarefas exatamente como previsto no plano e
coleta dos dados para verificao do processo. Nesta etapa, fundamental o
treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.
Verificao (C) A partir dos dados coletados na fase de execuo,
compara-se o resultado alcanado com a meta planejada.
Atuao corretiva (A) Esta a etapa onde o usurio detectou
anormalidades e atua no sentido de fazer correes definitivas, eliminado o
problema por completo.
Ciclo PDCA de controle de processos

Figura 2.5 - Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total (no estilo japons).

58

2.3.6 Poltica de Recursos Humanos e o TQC


Para CAMPOS (1999), no se pode falar em competitividade sem que se tenha
pessoas competentes e dedicadas tarefa de fazer da sua empresa a melhor do mundo.
Ele destaca alguns aspectos bsicos e fundamentais para que uma empresa
siga em direo competitividade. Esses aspectos esto fortemente ligados importncia
de uma poltica de recursos humanos nos processos de qualidade total:
a) O TQC, na concepo japonesa, a conjugao de mtodos gerenciais que
so disseminados a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de
um clima organizacional que conduza emoo pelo trabalho. O resultado do
trabalho de cada ser humano deve ter muito significado para sua vida.
b) O TQC fundamentado principalmente num programa de educao e
treinamento atravs do qual todas as pessoas da empresa devem mudar a
sua maneira de pensar e de agir.
c) O TQC um programa gerencial centrado nas pessoas. importante que
cada empregado tenha orgulho de sua empresa e que lute pelo seu futuro
diante de quaisquer dificuldades.

2.3.7 Dificuldades na Manuteno dos Programas de Qualidade


Na prtica, a implementao de programas de qualidade nas organizaes no
uma tarefa fcil. Muitos programas de qualidade no alcanam os objetivos aos quais se
propem.
WOOD JNIOR (1995) alerta para as principais dificuldades na manuteno dos
programas de qualidade:
criao de uma burocracia interna paralela;
foco na imagem, no em fatos e resultados;
drenar esprito empreendedor e inovador e implantar rotinas e procedimentos;
falta de apoio da alta gerncia;
baixo grau de comprometimento nos diversos nveis hierrquicos;

59

foco nos processos internos conhecidos e visveis e no nos mais crticos;


disperso de energias e dificuldade de separar meios de fins;
foco em padres mnimos j existentes;
no-alinhamento do programa de melhoria com os objetivos estratgicos;
interferncias do ambiente;
efeito esponja atrao de todo tipo de problema;
conflitos de interesse e poder; formao de grupos de evangelistas e cticos;
benefcios intangveis e/ou desproporcionais ao esforo;
dificuldade em manter momentum da mudana.
Diante disso, importante que se tenha o cuidado de assegurar polticas bsicas
para que o programa de qualidade tenha sustentabilidade e para que os colaboradores
sejam permanentemente motivados para a continuidade da mudana.

3. A TECNOLOGIA DA INFORMAO E A REENGENHARIA

Este captulo faz referncias aos fundamentos e s tendncias da era da


informtica, explica o surgimento da Internet e sua aplicao na rea da Educao, e aborda
como a Tecnologia da Informao vem sendo utilizada como uma ferramenta de suporte s
novas formas de organizao e o seu papel na promoo da cidadania.

3.1 TECNOLOGIA DA INFORMAO


... os impactos da introduo de inovaes tecnolgicas podem ser
organizados em trs grupos: os que interferem no trabalho e na forma de
realiz-lo, os que interferem nos aspectos fsicos das organizaes e
aqueles que interferem nos aspectos psicolgicos das pessoas envolvidas
(GONALVES & DREYFUSS, 1996).

3.1.1 Fundamentos e Definies


Segundo MEIRELLES (1994), o termo Information Technology ou Tecnologia da
Informao (IT ou TI) aparece na literatura pela primeira vez, em 1958, no clssico artigo de
Leavitt e Whisler Administrando nos Anos 80:
A nova tecnologia ainda no tem um nico nome estabelecido, vamos
cham-la de Information Technology. Ela composta de diversas partes
relacionadas. Uma inclui tcnicas para processar grandes quantidades de
informao rapidamente e resume-se a um computador de alta velocidade.
Uma segunda parte est relacionada com a aplicao de mtodos
quantitativos. Uma terceira parte, uma promessa, porquanto suas
aplicaes ainda no emergiram claramente, consiste na simulao de
pensamentos de alto nvel por meio de programas de computador
(MEIRELLES, (1994).

Seguindo essa linha de pensamento, o autor cita duas definies. A primeira


considerando a informao como fator de produo e recurso para o processo produtivo:
TI o conjunto de recursos no-humanos dedicados ao armazenamento,
processamento e comunicao de informao, e maneira pela qual esses
recursos so organizados em um sistema capaz de desempenhar um
conjunto de tarefas (MEIRELLES, 1994).

61

A segunda definio considera a informao como um importante componente


de um ambiente organizacional e est intimamente relacionada racionalidade da
organizao:
TI engloba sistemas que afetam as fronteiras da racionalidade de unidades
organizacionais e as limitaes de seus processos tecnolgicos
relacionados com informao. Essas fronteiras e limitaes podem ser
impostas internamente (devido limitao neurofisiolgica dos indivduos)
ou externamente (por limitao tecnolgica) (MEIRELLES, 1994).

Segundo FURLAN e IVO (1992), a tecnologia da informao no est limitada


aos computadores; ela abrange toda forma de gerar, armazenar, veicular, processar e
reproduzir informao. Papel, arquivos, fichrios, fitas magnticas e discos ticos so meios
de armazenar informao; fax, telefone, jornal, correio, televiso e telex so meios de
veicular informao; mquina de fotocopiar um meio de reproduzir informao.

3.1.2 A Era da Informtica: Conseqncias e Impactos


A tecnologia em geral e, em especial, a tecnologia da informao invadiu a vida
das pessoas e das empresas, passando a influenci-las fortemente. A informao atravs
do computador deu origem a uma nova era: a era da Informtica. Segundo
CHIAVENATO (2002), suas principais conseqncias foram:
a) Menor espao: criou-se o conceito de escritrio virtual. Os prdios e
escritrios sofreram uma forte reduo em tamanho. Os arquivos eletrnicos
reduziram o volume de papel e os mveis associados, liberando espao para
outras finalidades. Os centros de processamentos de dados tambm tiveram
reduo

de

tamanho

descentralizao

atravs

de

redes

de

microcomputadores nas empresas. Surgiram os escritrios virtuais com


microcomputadores, dispensando prdios e conseqente reduo de
despesas fixas.
b) Menor tempo: as comunicaes passaram a ser mveis, flexveis, mais
rpidas, diretas e com maior tempo de dedicao ao cliente.
c) Maior contato: com o surgimento do microcomputador porttil, a multimdia,
o processamento em grupo (workgroup), estaes de trabalho (workstation),
tornou-se

possvel

trabalhassem juntas.

que

as

pessoas,

embora

distantes

fisicamente,

62

Os impactos decorrentes da chegada da tecnologia da informao so variveis


de empresa para empresa. No entanto, na compreenso desse autor, existem alguns
aspectos que podem ser generalizados:
a) A racionalidade tcnica tornou-se um sinnimo de eficincia. Esta, por sua
vez, tornou-se o critrio normativo pelo qual os administradores das
empresas so costumeiramente avaliados.
b) Os processos tecnolgicos, em nome do progresso, criam incentivos em
todos os tipos de empresas, levando os administradores a melhorarem cada
vez mais a eficcia, mas sempre dentro dos limites do critrio normativo de
produzir eficincia.
c) Os processos tecnolgicos tm a prioridade de determinar a natureza da
estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas.

3.1.3 Tendncias da Tecnologia da Informao


A tecnologia da informao est se desenvolvendo de forma assustadora. Se, no
incio, era vista como ferramenta de automatizao de procedimentos administrativos
visando otimizar atividades operacionais de gesto, hoje aplicada em qualquer atividade.
Com as redues significativas nos custos de fabricao de equipamentos
(hardware) e programas (software), a sofisticao dos meios de armazenamentos de dados,
a robtica, o processamento de imagens, o geoprocessamento e a Internet, os
consumidores esto cada vez mais estruturados e exigentes, esperando ser beneficiados
com o valor agregado que a informao pode oferecer aos produtos e servios.
Para FURLAN e IVO (1992), as macrotendncias da tecnologia da informao
so as seguintes:
O fim do mainframe. Surgido na dcada de 60, o mainframe um
computador de grande porte, podendo ocupar uma rea de 100 m2 e
necessitando de uma infra-estrutura especial (piso falso, refrigerao, etc.).
Tambm requer uma estrutura de suporte tcnico complexa, h pouca
disponibilidade de aplicativos no mercado para aquisio, o desenvolvimento
ainda baseado em linguagens ultrapassadas (COBOL, Natural, Assembler)
e o tratamento de contingncias complicado.

63

As novas tecnologias que se consolidam, por sua vez, possuem poder de


processamento equivalente ao de um mainframe, ocupam um espao de
cerca de 1 m2

e no necessitam de instalaes especiais ou de uma

estrutura complexa de suporte tcnico. A interface estabelecida com o


usurio extremamente amigvel e chegam a custar at seis vezes menos
que um mainframe.

Sistemas abertos: fim das arquiteturas proprietrias. Na viso desses


autores, abertura significa liberdade, velocidade, agilidade, flexibilidade e
mobilidade. Essas caractersticas so itens indispensveis no campo da
Tecnologia da Informao. Ao contrrio de antes, hoje so os clientes e no
os fornecedores que ditam as regras do jogo. Estes ltimos passaram a ser
uma opo e no mais uma obrigao.
Sistemas abertos possibilitam que haja diversificao ou at substituio de
equipamentos e fornecedores de forma transparente, sem a necessidade de
converter aplicativos. Muitas solues hoje isoladas pelos sistemas
proprietrios sero no futuro compartilhadas.

Hardware: fornecedores de componentes em vez de fornecedores de


equipamentos. A montagem de equipamentos de informtica est se
tornando

cada

vez

mais

simples. Hoje, no entanto, montar

um

computador em casa ainda parece complicado demais. Em alguns anos,


com

quebra

dessa

barreira,

no

existiro

mais

fabricantes

de

computadores, apenas fabricantes de peas.

O fim das profisses tradicionais de sistemas. As profisses tradicionais


da rea de informtica (analista de sistemas, analista de suporte,
programador, operador e digitador) foram criadas nas dcadas de 60 e 70,
em funo das limitaes tecnolgicas da poca. Essas limitaes exigiam
forte especializao desses profissionais em itens tcnicos e especficos,
alm de conduzir as estratgias de informao rumo a um forte modelo
centralizado de prestao de servios.
Nos tempos atuais, no faz mais sentido estabelecer uma estrutura
organizacional e recursos humanos em funo da plataforma do ambiente de
informtica em vez do negcio; faz-se necessrio uma nova forma de

64

organizao baseada no modelo celular intensivo em informao, holstico,


contextual adaptvel, micro e dirigido do interior.
A rea de informtica nas empresas ser responsvel pelo plano estratgico
de informatizao, administrao de dados, segurana, contingncia,
estabelecimento e monitoramento de padres, prospeco de novas
tecnologias e integrao corporativa.

O estabelecimento do analista de negcios. As funes tradicionais de


informtica tendem a incorporar novas atribuies. Cada vez mais precisarse- de profissionais capacitados a conciliar os conhecimentos de negcio
aos avanos tecnolgicos, a fim de buscar resultados que no passado
possuam pouca expectativa de realizao.

O fim dos arquivos de papel e microfilmagens. Ao se analisar o papel


como meio de armazenamento de dados, observa-se que ele ocupa espao,
perde qualidade e legibilidade quando envelhece e, ao deteriorar-se, gera
graves problemas de sade (alergias, problemas respiratrios). Alm disso,
quando armazena grande volume de dados, de difcil manuseio. Os
documentos podem ser digitalizados e perpetuados integralmente em meios
de armazenamento magntico sem perder seu formato original, sem a
necessidade de ocupar espao fsico e manuseados com facilidades cada
vez maiores.

Comunicao sem limites. A comunicao, desde o incio da civilizao, se


desenvolveu a partir da necessidade de encurtar distncias. Com a advento
da Internet, as pessoas passaram a integrar uma rede de comunicao que
coloca todos em contato com todos, sem limitaes de barreira fsica.

O surgimento do escritrio lgico. O trabalho passa a ser realizado sem a


obrigatoriedade de haver um local fsico e horrios preestabelecidos. O
resultado final o objetivo; os meios so itens secundrios. As pessoas
podem trabalhar ora em casa, ora na empresa, ora em um espao de lazer.
O importante ter o trabalho realizado.

O conhecimento descartvel. No campo da tecnologia da informao,


descartvel a palavra de ordem. Aprende-se a usar um editor de texto em
uma verso, pouco tempo depois surge uma nova verso e assim por diante.

65

Tanto na rea de software como de hardware, a velocidade de mudanas


muito alta e o conhecimento torna-se obsoleto nessa mesma taxa.
Quanto mais o conhecimento se torna descartvel, maior a necessidade de
aprendizado e treinamento.

Reengenharia da informao. A reengenharia da informao o processo


de elevar para nveis conceituais de anlise e projeto de sistemas o ativo
fsico de programas e estrutura de dados existentes (FURLAN e IVO, 1992).
uma das ferramentas mais importantes para tratar os problemas atuais,
pois possibilita ou possibilitar mudanas de plataformas tecnolgicas sem
traumas e custos elevados.

TORRES (1995) faz tambm meno s tendncias tecnolgicas. Segundo ele,


em poucos anos, os usurios tero sua disposio capacidades poderosas de
computao e uma gama de servios organizacionais de informaes. Os computadores
sero interligados a redes pblicas de alta velocidade, viabilizando que grande volume de
informaes seja transferido rapidamente; avanos nas telecomunicaes permitiro que o
usurio acesse facilidades remotas sem ligao fsica; haver disseminao de
sofisticadas,

que

incorporaro

interfaces

conceitos avanados de projeto ergonmico, com

computadores de fcil utilizao; e o uso da tecnologia da informao ser simplificado


atravs de programas desenhados para navegao atravs das redes, interpretando tipos
similares de informaes, no importando que linguagem ou forma as informaes tenham.

3.1.4 A Internet
Como surgiu e o que Internet?
A Internet teve origem em uma rede, a Arpanet, criada pelo Departamento de
Defesa dos Estados Unidos, em 1969, com objetivos estratgico-militares. Essa rede
interligava vrios centros militares e de pesquisa com objetivos de defesa na poca da
Guerra Fria.
Na metade da dcada de 80, a Arpanet foi segmentada em redes relativas ao
Departamento de Defesa (DOD) e redes no relativas (non-DOD). A National Science
Foundation assumiu ento o controle da rede de pesquisa civil, a qual tornou-se a Nfnet e
mais tarde a Internet. No incio, a Internet ficou restrita ao ambiente acadmico e cientfico.
No entanto, com a forte presso poltica para a criao de uma grande rede de informao

66

e o desenvolvimento de ferramentas amigveis para organizar e localizar informaes, as


regras que normatizavam os tipos de usos tiveram que ser modificadas e, em 1993, a
Internet foi liberada para o uso comercial. A partir de ento, milhes de pessoas comearam
a disponibilizar informaes na rede, o que possibilitou sua presena no mundo todo.
No Brasil, paralelamente, algumas universidades e centros de pesquisa
participaram do processo de desenvolvimento da Internet. Em 1990, foi criada a Rede
Nacional de Pesquisa (RNP), inicialmente, como projeto para gerenciar a rede acadmica
brasileira at ento em iniciativas isoladas. Somente em 1995, o governo brasileiro liberou a
utilizao comercial da Internet, quando ento comearam a surgir os primeiros provedores
comerciais de acesso rede.
A Internet no tem fronteira. Atualmente, a mais importante de todas as redes,
um poderoso canal de comunicao, caracterizando-se por uma grande diversidade de
usurios e aplicaes, e por um ritmo espantoso de crescimento. Esta rpida expanso
devida, principalmente, descoberta do potencial da Internet enquanto ferramenta de
divulgao e comercializao de informaes, de produtos e de servios.
A Internet um conjunto de redes de computadores, conectadas entre si,
descentralizadas e de acesso pblico, que permite a comunicao, partilha de informaes,
programas e equipamentos entre seus usurios.
O que se pode fazer na Internet?
As mais variadas atividades podem ser desenvolvidas na Internet. Segundo
SANTOS (2003), podemos citar:

trocar correspondncias com usurios da rede espalhados pelo mundo;

discutir assuntos especficos com grupos de pessoas;

obter programas e arquivos textos, imagens, fotos, sons, animaes;

utilizar, distncia, recursos de outros computadores e organizaes;

acessar banco de dados, notcias de jornais, dados financeiros, informaes


de pesquisas e outros;

fazer pesquisas bibliogrficas;

navegar, folheando pginas com informaes pessoais e de empresas;

67

estabelecer comunicao gil entre empregados de empresas;

promover ou gerenciar atividades de empresa em diversas partes do mundo;

disponibilizar servios, vendas e atendimento a clientes;

contactar clientes e fornecedores;

exibir vitrines de produtos de empresa;

fazer compras ou solicitar servios;

conversar ao vivo por meio de videoconferncia;

divertir-se em site de entretenimento;

bater papo com familiares, amigos, e at paquerar.

A Internet oferece variadas ferramentas de acesso informao como correio


eletrnico (e-mail), grupo de discusso (chat groups), recursos para transferncias de
arquivos (FTP ou file transfer protocol) e a World Wide Web, a mais conhecida e
disseminada delas. Algumas pessoas chegam at a confundir a Web com a Internet.
World Wide Web
A WWW, ou simplesmente Web, nasceu em 1991, no laboratrio CERN, na
Sua. ALBERTIN (2002) a define como uma coleo de documentos, referidos como
pginas, localizados em computadores (chamados de servidores) de todo o mundo. Os
servidores armazenam arquivos em hypertext markup language (HTML) e respondem a
solicitaes.
O meio para tornar disponvel informaes na Web atravs de pginas Web.
Cada indivduo ou instituio pode criar pginas Web, armazenando-as no seu computador
pessoal ou nos computadores dos provedores. Com essa disseminao, tem-se a vantagem
de possibilitar uma verdadeira democratizao s mais variadas informaes.
Para utilizar a Web, alm de conectar-se Internet, o usurio precisa de um
software especfico chamado de browser ou navegador (por exemplo, Netscape Navegator
ou Explorer). Esse software atua como uma interface grfica entre o usurio (navegante) e a
Internet ele encaminha os comandos necessrios para solicitar dados de outro
computador e ento os formata para a tela do usurio.

68

"Navegar" pela Internet uma aventura cheia de surpresas e descobertas. No


existem limites para o "navegante" que busca informaes, diverso ou oportunidades de
negcios neste mundo virtual.
"A melhor coisa da Internet que todo mundo est conectado. E a pior
que todo mundo est conectado. Nesse meio ambiente virtual, a gente
perde um pouco a privacidade, mas ganha muito em interao com outras
pessoas. Ao virar uma ferramenta nas mos do pblico, a rede abriga
usurios que te irritam ao enviar vrus ou e-mails no solicitados, bem como
aqueles que montam sites com contedo agressivo, racista ou pornogrfico.
Isto no deveria nos surpreender. Ao tornar-se o meio de comunicao da
humanidade, a rede abriga todo o tipo de gente, pessoas fantsticas e
pessoas terrveis. No h nada que possamos fazer para evitar isto" (CERF,
1999).

A Internet na Educao
Para VALENTE (2002), a Internet, mais especificamente a World Wide Web
(Web), constitui hoje um dos meios mais sofisticados de uso da informtica na educao.
Afirma ele ainda que a Internet e a Web criam verdadeiros desafios de ordem pedaggica,
ao mesmo tempo em que podem ser um importante recurso educacional, auxiliando o
desenvolvimento de capacidades e habilidades para a sobrevivncia em um mundo
permeado de informaes.
ALMEIDA D'EA (1999) acredita que a utilizao e a integrao da Internet na
Educao tem grandes potencialidades, e que no se limitar a uma moda, mas se
apresenta como um novo e duradouro instrumento para ensinar e aprender. Na sua opinio,
essa ferramenta ter vantagens acrescidas face a outras, como o gravador ou o vdeo (que,
afinal, no tiveram a implantao que se previra) por duas razes muito simples. Primeiro,
porque as novas tecnologias j fazem parte integrante do nosso dia-a-dia, no so um
elemento estranho para muitos de ns, muito menos para as geraes mais novas.
Segundo, porque os jovens de hoje esto em perfeita sintonia com este mundo tecnolgico.
Basta ver a rapidez com que entram em qualquer jogo digital que acabaram de receber, em
qualquer CD-ROM que acabaram de comprar, ou em qualquer programa de computador
com que acabaram de ter contato.
A Internet est hoje nas escolas, como est em muitas das nossas casas. Ela
um meio tecnolgico intimamente ligado realidade. Ela o mundo real num ambiente
virtual. E dispe de diversos recursos que abrem enormes potencialidades ao processo de
ensino e de aprendizagem, permitindo abrir novos mundos de conhecimento.

69

Diante das virtualidades das novas tecnologias, a que devemos juntar o fato de
os jovens se identificarem plenamente com estes meios e terem uma enorme intuio e
apetncia para eles, abrem-se boas perspectivas de se conseguir criar, ou recriar, o gosto
pela aprendizagem, aspecto indispensvel para o xito do processo educacional.
Dessa forma, recorrer a um meio tecnolgico que faz parte integrante da vida
diria de grande parte das geraes mais novas - o computador - permitir aproximar a
aprendizagem dentro e fora da escola, e dar-lhe sentido, pragmatismo e realismo. E se esse
computador integrar as novas tecnologias de informao e comunicao, a aprendizagem
tornar-se- mais atraente e estimulante.
Falando da sua experincia, a autora entende que a camada estudantil est no
s muito desinteressada sobre o que se passa na escola, como desmotivada com o que lhe
apresentado e com a forma como lhe apresentado. Os alunos vem muito pouca
relao, ou nenhuma, com o que querem que eles aprendam. Muitos programas esto
defasados da realidade. No fazem sentido para eles, uma vez que no se identificam com
o seu mundo, o mundo de hoje, que, em virtude de todos estas tecnologias, muda e evolui a
uma velocidade cada vez mais vertiginosa. Conseqentemente, a camada estudantil no v
utilidade prtica ou futura naquilo que h para lhes oferecer.
No entanto, o problema no reside apenas nos programas. Ele est tambm em
toda a realidade que rodeia os prprios jovens. Hoje em dia, segundo a autora, a
aprendizagem deixou de ser monoplio da escola, para, pelo contrrio, se fazer cada vez
mais fora dessas quatro paredes, no mundo exterior, no mundo real. As solicitaes
exteriores so cada vez maiores. imprescindvel fazer-lhes frente, criando novos centros
de interesse, novos plos de atrao e novas estratgias que motivem os alunos a estar na
escola por prazer, e no por obrigao.
Essa autora explica ainda que a situao em que a Escola se encontra tem de
ser consideravelmente invertida se quisermos atingir dois objetivos. Por um lado, manter a
escola como instituio de aprendizagem por excelncia, sempre complementada por
diversos outros meios e processos, sobretudo, como instituio capaz de preparar a sua
populao estudantil para os desafios do futuro e para a exigncia de uma atualizao
permanente. Por outro, agarrar os alunos, atra-los para a escola e mant-los atrados
durante toda a sua permanncia. Para isso, essencial usar os recursos e as estratgias
que possam alterar esse status quo de uma forma natural. essencial dar aos alunos as
ferramentas e as estratgias que faro parte da sua vida profissional e lhes permitiro
continuar uma aprendizagem ao longo da vida, a lifelong learning de que hoje tanto se fala.

70

Todas estas alteraes daro lugar a uma nova escola, que ter de funcionar em
moldes muito diferentes, pois ter de se adaptar aos tempos de hoje e de amanh, e no se
manter apegada aos de ontem. Ter de ser uma escola que v ao encontro das
necessidades, anseios e aspiraes da sua populao discente e, naturalmente, da sua
populao docente, pois o bem-estar destes dois plos de ao fundamental.
Ainda segundo ALMEIDA D'EA (1999), as vantagens da integrao e utilizao
da Internet e de seus recursos no processo de aprendizagem daro lugar, gradualmente,
no s a uma nova escola, mas tambm a um novo aluno, a um novo professor e a uma
nova forma de aprender. Esta dever ser muito mais estimulante, porque passar a estar
centrada no aluno, que ter um papel extremamente ativo e participativo, inclusive de
grande interferncia e responsabilidade no rumo da sua aprendizagem. Aprendizagem essa
que ter uma forte componente colaborativa, mas que simultaneamente permitir respeitar e
considerar ritmos, necessidades e desejos individuais.
Os recursos da Internet mais usados no ensino so as pginas Web, o correio
eletrnico, os fruns de discusso e os chats. Cada um deles tem a sua prpria finalidade.
Enquanto que as pginas Web tm um carter informativo, o correio eletrnico, os fruns de
discusso e os chats so formas diferentes de se comunicar com os outros. Os fruns de
discusso e o e-mail estabelecem uma comunicao em tempo no real; o chat em tempo
real. Mas independentemente do fator tempo, a grande vantagem de qualquer um deles,
segundo explica a autora, permitir uma comunicao bidirecional, uma comunicao com
resposta, uma comunicao real e genuna, uma comunicao com sentido. O mesmo j
no se pode dizer nem da televiso, nem do vdeo.
Pensemos no nmero crescente de pessoas que navegam no ciberespao, esse
mundo simultaneamente virtual (porque no se do encontros fsicos) e real (porque
habitado por pessoas reais, por seres humanos). Mas pensemos, sobretudo, no elevado
nmero dessas pessoas que esto prontas a trocar idias e experincias, a colaborar em
projetos, a dar apoio e ajuda, a manifestar solidariedade. Desse intercmbio, dessa
entreajuda e desse esprito de compartilhamento pode resultar uma maior aproximao
entre os povos, aproximao essa que dever produzir um melhor conhecimento
interpessoal e intercultural. Em ltima anlise, espera-se que a Internet venha contribuir
para um melhor entendimento global e, conseqentemente, para a construo de uma
sociedade melhor no futuro, uma sociedade que seja mais aberta, mais dialogante, mais
solidria, mais compreensiva e mais humana.

71

A Internet no s um novo meio como um meio novo, muito recente entre ns,
e cada vez mais ao alcance de todos. Na perspectiva dessa autora, essa grande rede no
deve ser encarada nem como uma panacia, uma soluo para determinadas situaes,
nem to-pouco como um vilo, que s tem coisas ms. De fato, h de tudo na Internet - bom
e mau! E no se passa o mesmo na televiso, na imprensa, na rdio, nos livros, nos filmes,
na vida real? Aquilo que se est a passar atualmente com a Internet, j se passou com
outros meios como o telefone, o rdio, a televiso e o computador. Enquanto so novidades,
enquanto so desconhecidos, enquanto no entram na nossa rotina, enquanto no nos
habituamos a eles, a tendncia do ser humano desconfiar e desdenhar.
A Internet confere ao processo educativo uma vantagem enorme, dificilmente
alcanada de outro modo: a abertura de horizontes e de perspectivas. A Escola , por
natureza, uma instituio fechada. Os professores so, por tradio, uma classe voltada ao
isolamento. Os alunos, necessariamente, sofrem as conseqncias dessas duas situaes.
Pela primeira vez, no s a Escola, mas tambm os professores e os alunos, dispem de
meios para sair da sua concha, para colaborar, para partilhar idias, experincias, vivncias,
culturas. A possibilidade de se darem a conhecer ao mundo e de deixarem o mundo entrar
saudavelmente no seu meio encontra-se na ponta dos dedos. Basta apertar um teclado e,
como que por artes mgicas, somos transportados para um mundo exterior sem dimenso.
A capacidade de divulgar o que fazemos e de conhecer o que os outros fazem
nunca esteve to facilitada. J nem preciso estar atrs de editores para publicar aquilo que
gostaramos que outros conhecessem, e que, provavelmente, s seria lido apenas por uma
minoria. Est ao alcance de cada um de ns ter uma pgina na Internet e nela pr o que
desejar, podendo aumentar consideravelmente o nosso pblico-leitor. Cada um de ns tem
hoje a possibilidade de no permanecer exclusivamente um consumidor de informao, mas
de se tornar produtor de informao e conhecimento. Est distncia de um telefonema
(ainda por cima local) deixarmos de ser leitores ou ouvintes passivos para passarmos a ter
um papel participativo, interveniente, to ativo quanto quisermos. preciso considerar as
perspectivas que isto abre para os estudantes e no que pode representar para eles em
termos de estmulo.
Essa mesma autora ressalta que dever de todos ns contribuir com
informao. dever de todos ns dar a conhecer o que nosso, defender os nossos
valores, a nossa cultura, a nossa identidade nacional. A classe docente tem uma enorme
responsabilidade e uma tarefa imensa pela frente. Compete-lhe incentivar os alunos a
produzir trabalhos de carter pessoal, local, regional ou nacional, como lhe compete
incentiv-los a publicar esses mesmos trabalhos. para esse tipo de publicao que

72

existem as pginas das escolas que, alm disso, devem dar a conhecer o seu mundo, e as
suas experincias e iniciativas. Certamente se faz muita coisa boa de que no se tem
conhecimento. Tem-se agora os meios para lhes dar visibilidade.
A Internet permite tambm uma maior aproximao entre professor e aluno. Est
surgindo um novo aluno e um novo professor. O novo aluno dever ter cada vez mais
responsabilidade no rumo da sua formao, mais autonomia e mais capacidade de trabalhar
em colaborao com colegas, no mesmo local ou distncia. Ele no s construir o seu
conhecimento, como ajudar a resolver problemas reais. Para isso, necessitar de um forte
esprito crtico, e de uma grande capacidade de anlise, organizao e sntese da
informao de que dispe.
Por sua vez, o novo professor passar de possuidor de toda a informao e de
todo o conhecimento, e de repassador de matria, a ser um orientador e um facilitador do
processo de aprendizagem, do acesso informao, e da sua triagem, anlise e
processamento. Ele ser freqentemente um aprendiz em p de igualdade com os seus
alunos, pesquisando e descobrindo ao seu lado, e aprendendo com eles. Acima de tudo,
esse novo professor ser um guia que se manter cada vez mais margem dos trabalhos,
ajudando em especial aqueles alunos com ritmos e necessidades diferentes, e todos os que
o solicitarem.

3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO E REENGENHARIA


A tecnologia da informao desempenha um papel importante e decisivo nos
projetos de reengenharia. Para TORRES (1995), a reengenharia s se mostra efetiva com o
uso intensivo da tecnologia da informao. Ele ressalta que o sucesso empresarial passa a
depender, de modo fundamental, da capacidade de organizao em termos de administrar a
sua base de informaes e aproveitar as oportunidades de diferenciao que as novas
tecnologias da informao proporcionam.

73

3.2.1 Aspectos e Oportunidades


As oportunidades de ganhos com a reengenharia de processos suportada
por tecnologias da informao so a eliminao de processos que
adicionam pouco valor, combinao de processos para reduzir tempos,
custos, trabalhos e materiais em trnsito, eliminao de reas de espera
para materiais, eliminao das possibilidades de rejeies, eliminao de
informaes desnecessrias, concentrando a ateno sobre informaes
estratgicas (TORRES, 1995).

Segundo DAVENPORT (1998), as oportunidades para apoiar a utilizao da


tecnologia da informao na reengenharia de processos se enquadram em aspectos
diferentes, que pressupem um objetivo predominante de reduo de custos, eliminao de
tempo e assim por diante:
Automacional a vantagem mais comumente abordada da tecnologia da
informao sua capacidade de eliminar ou reduzir o trabalho humano e,
ainda assim, produzir um processo mais estruturado.
Informacional a tecnologia da informao pode ser usada para captao
de informaes dentro de um processo sobre o desempenho de outros
processos.
Seqencial permite modificar a seqncia de processos ou transformar um
processo seqencial em paralelo, visando reduzir seu ciclo de tempo.
Acompanhamento monitorao rigorosa da situao e objetos envolvidos
no processo.
Analtico nos processos que envolvem a anlise da informao e a tomada
de deciso, a tecnologia da informao pode propiciar o uso de uma
variedade de sofisticados recursos analticos, possibilitando que mais dados
sejam agregados ao processo decisrio e analisados no decorrer desse
processo.
Geogrfico uma vantagem chave da tecnologia da informao sua
capacidade de superar a geografia, facilitando a coordenao e o
monitoramento de processos distncia.
Integrativo os processos voltados para tarefas extremamente segmentadas
tm tido seu desempenho prejudicado. A tecnologia da informao possibilita
a coordenao entre tarefas e processos.

74

Intelectual no obstante o conhecimento e a experincia dos empregados


serem considerados o maior patrimnio da organizao, as atividades que
exigem muitos conhecimentos no so, algumas vezes, tratadas como
processo. Atualmente, muitas organizaes esto tentando captar e socializar
o conhecimento institucionalmente.
Desintermediao a tecnologia da informao facilita a eliminao de
intermedirios humanos em um processo.

3.2.2 Novas Formas de Organizao


GONALVES e DREYFUSS (1996) justificam que alm de simplificar a
organizao pela diminuio do nmero de nveis hierrquicos, aumentando os laos com
os clientes e reunindo eletronicamente os membros da administrao, a TI possibilita criar
novas formas de organizao. Nesse sentido, a TI no apenas um importante suporte para
o funcionamento do negcio, ela passa a ser um recurso de projeto organizacional.
Das caractersticas dos novos modelos de gesto, duas merecem ser
destacadas com maior nfase: a descentralizao e a flexibilizao da estrutura.

3.2.2.1 Descentralizao
... o quanto a centralizao ou descentralizao so mais adequadas,
depende das circunstncias. O grau de centralizao que faz melhor uso
das capacidades dos empregados o objetivo.
Henri Fayol

fundamental para as organizaes usarem a autoridade de forma adequada,


para que esta possa ser eficaz.
Segundo STONER e FREEMAN (1999), autoridade formal o poder baseado
na compreenso geral de que indivduos, ou grupos especficos, tm o direito de exercer
influncia, dentro de certos limites, em virtude de sua posio na organizao. Eles tambm
a denominam de poder legtimo.
O conceito de descentralizao, como o de delegao, est relacionado ao grau
em que a autoridade e a responsabilidade esto dispersadas na organizao.

75

Para esses autores, descentralizao a delegao de poder dos nveis mais


altos para os mais baixos da organizao, freqentemente conseguida atravs da criao de
pequenas unidades organizacionais independentes.
Ainda segundo eles, existe uma clara tendncia para a descentralizao. Muitas
empresas esto se reestruturando, o que freqentemente significa a eliminao de cargos
de staff e a colocao da autoridade para tomar decises mais abaixo nas organizaes. Ao
mesmo tempo, os avanos da tecnologia de informao tornaram os sistemas de controle
centralizado muito mais sofisticados. Os sistemas de informao permitem que alguns
processos sejam controlados de modo centralizado, ao mesmo tempo em que
descentralizam a tomada de decises para os administradores que estejam mais prximos
dos clientes.

Quadro 3.1 - Vantagens e desvantagens da descentralizao


Vantagens da descentralizao

Desvantagens da descentralizao

1.

Decises so tomadas mais


rapidamente.

1. Pode ocorrer falta de informao e


coordenao entre os departamentos.

2.

Tomadores de deciso so os que


tm mais informao sobre a
situao.

2. Maior custo por administrador devido


ao melhor treinamento, melhor salrio
dos administradores nos nveis mais
baixos.

3.

Maior envolvimento na tomada de


deciso cria maior moral e motivao 3. Administradores tendem a uma viso
mais estreita e podem defender mais o
entre os administradores mdios.
sucesso de seus departamentos em
detrimento da empresa como um todo.
Esta estrutura proporciona bom
treinamento para os administradores
mdios.
4. Polticas e procedimentos podem variar
enormemente dentro da organizao.

4.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas.

76

3.2.2.2 Estrutura Flexvel


Segundo VASCONCELOS e HEMSLEY (1998):
a estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de um
processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades desde os
nveis baixos at a Alta Administrao so especificadas e um sistema de
comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o atingimento dos
objetivos organizacionais.

As caractersticas das estruturas inovadoras, ainda na percepo desses


autores, so:
Baixo nvel de formalizao um alto nvel de formalizao compromete a
flexibilidade das aes dentro da organizao e limita as aes dos gerentes.
Utilizao de formas avanadas de departamentalizao novas formas
de estruturas surgiram para substituir as tradicionais. Dentre elas:
departamentalizao por projetos, matricial e estrutura celular.
Multiplicidade de comando consiste na dupla ou mesmo na mltipla
subordinao. Um profissional trabalha ao mesmo tempo em dois ou mais
projetos, ficando subordinado aos seus respectivos gerentes (linha horizontal
ou diagonal). Ao mesmo tempo ele continua vinculado sua rea tcnica,
permanecendo ligado ao chefe desta rea (linha vertical).
Diversificao elevada o profissional deve conhecer o maior nmero de
reas da organizao, bem como a inter-relao entre sua rea e as demais.
Comunicao horizontal e diagonal os profissionais de reas diferentes
discutem problemas sem que a comunicao percorra os nveis hierrquicos
superiores.
A maneira como a organizao compe seus departamentos tambm influencia
na flexibilidade da estrutura organizacional. Os departamentos de uma organizao podem
ser estruturados formalmente de trs modos:
Estrutura funcional - consiste em agrupar pessoas conforme sua rea de
especializao, ou seja, as pessoas envolvidas em uma mesma atividade so
agrupadas em um mesmo departamento.

77

Caractersticas: especializao elevada, comunicao vertical e unidade de


comando.
Estrutura por projeto modelo onde cada empreendimento considerado
um projeto e o seu responsvel denominado gerente do projeto. A equipe
formada especificamente para desenvolver o projeto, sendo desfeita quando
da sua concluso. Os tcnicos de uma especialidade trabalham em conjunto
com tcnicos de outras especialidades e subordinados ao gerente do projeto.
Caractersticas: unidade de comando, maior integrao entre as reas
tcnicas envolvidas no projeto, agilidade e qualidade na tomada de decises
e comunicao vertical.
Estrutura matricial - considerada, segundo STONER e FREEMAN (1999),
uma combinao das atividades funcionais com as de projeto. Tenta-se reunir
os benefcios dos dois tipos de estrutura, ao mesmo tempo em que evita suas
desvantagens.
Eles definem estrutura matricial como sendo uma estrutura organizacional
onde cada empregado subordinado ao mesmo tempo a um gerente
funcional ou de diviso e a um gerente de projeto ou de grupo .
Nesse mesmo sentido, VASCONCELLOS e HEMSLEY (1998) explicam que
quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente
sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante
chama-se matricial.

78

Quadro 3.2 Vantagens e desvantagens da estrutura matricial

Vantagens:

Possibilidade de maior aprimoramento tcnico da equipe


de trabalho;

Comunicao vertical, horizontal e diagonal;

Maior cumprimento de prazos;

Maior desenvolvimento de pessoal;

Melhor atendimento aos clientes do projeto;

Uso adequado dos vrios recursos;

Maior especializao nas atividades desenvolvidas.

Desvantagens:

Dupla subordinao, gerando um clima de ambigidade de


papis e relacionamentos;

Possvel conflito de interesse entre os chefes da estrutura


funcional e os chefes de projetos.

Fonte: TACHIZAWA, Takeshy & SCAICO, Oswaldo. Organizao flexvel.

Nesse contexto, interessante detalhar uma nova forma de organizao


proposta por TACHIZAWA e SCAICO (1997): a organizao flexvel. Segundo eles,
trata-se de:
uma forma de organizao que prope a identificao e segregao dos
processos produtivos, dos processos de apoio, e, para os primeiros, a
identificao dos que so realmente estratgicos. Esta definio leva em
conta o ramo de negcios da organizao, de forma a subsidiar a
delimitao dos processos produtivos e estratgicos.

Na organizao flexvel, a aplicao dos recursos da tecnologia da informao


fundamental e pode resultar em benefcios internos e externos. No mbito interno, a
capacidade de processamento de informaes ampliada, aumentando o processo
decisrio e possibilitando, com isso, a obteno de estruturas mais achatadas e com
menor nmero de nveis hierrquicos. Nesse plano, inclui-se a utilizao intensa de redes
locais de computadores voltadas ativao da comunicao e fluxo horizontal de
informaes ao logo da estrutura da organizao, fomentando uma eficiente gesto das
interfaces entre os processos.

79

No mbito externo, torna-se fundamental o relacionamento da organizao


flexvel e demais entidades localizadas fora das fronteiras fsicas da empresa, mas dentro
de suas fronteiras virtuais. Com os recursos da tecnologia da informao possvel interagir
eletronicamente com fornecedores e consumidores. O intercmbio eletrnico de
documentos, para fins de interao junto a clientes e parceiros, amplia virtualmente as
fronteiras da organizao na medida em que esses documentos so enviados por correio
eletrnico e processados automaticamente em seu fluxo eletrnico interno.
Outro aspecto importante que a flexibilidade depende de um alto grau de
integrao e coordenao. Para STONER e FREEMAN (1999), coordenao o processo
de incorporar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas (departamentos ou
reas funcionais) com o propsito de efetivar os objetivos da organizao. Sem
coordenao, as pessoas e os departamentos perdem a compreenso de seus papis
dentro da organizao e so levados a buscar seus prprios interesses pessoais,
geralmente s custas dos objetivos organizacionais.
Ainda segundo eles, integrao o grau em que os empregados de vrios
departamentos trabalham juntos de modo unificado. A cooperao deve existir em todos os
departamentos e na organizao como um todo.

4. A CIDADANIA E A GESTO ESCOLAR

Este captulo aborda os conceitos de Cidadania, a relao entre Cidadania e


Educao, discorre sobre a importncia do relacionamento entre escola e comunidade, e
trata dos princpios e caractersticas da Gesto Escolar Participativa.

4.1 CIDADANIA
A escola, de fato, institui a cidadania. ela o lugar onde as crianas
deixam de pertencer exclusivamente famlia para integrarem-se numa
comunidade mais ampla em que os indivduos esto reunidos no por
vnculos de parentesco ou de afinidade, mas pela obrigao de viver em
comum. A escola institui, em outras palavras, a coabitao de seres
diferentes sob a autoridade de uma mesma regra (Patrice Canivez, 1998).

4.1.1 Construindo a Cidadania


Segundo MOURA, MARINHO e MOREIRA (1996), cidadania uma relao, no
uma coisa que um possa ter e outro no. Uma sociedade de cidados uma sociedade de
relaes democrticas baseada na igualdade entre as pessoas.
A construo da cidadania um movimento, uma ao, que nos induz a uma
identidade nacional. Em sua origem, a palavra cidadania est relacionada cidade, porque
significa responsabilidade pelo bem comum. o sujeito de direitos, de deveres e, ainda
mais, o ser levado a participar.
SERRO e BELEEIRO (1999) explicam que as possibilidades de mudanas
acontecem atravs do exerccio da cidadania exercida por intermdio da participao, que
vai se construindo de diversas formas, sendo uma delas o desenvolvimento de iniciativas
comunitrias que tm provocado e efetivado projetos de transformao. MOURA, MARINHO
e MOREIRA (1996) corroboram com essa opinio e afirmam que a participao a chave
fundamental para a construo da cidadania. Participar nas decises, participar nos
resultados, fazer parte, estar includo entre os que so contados e os que contam.

81

Ainda segundo SERRO e BELEEIRO (1999):


integrar-se e fazer parte de um todo significa aprender a aproximar-se com
cuidado, ateno e firmeza; aprender a comunicar-se com clareza,
objetividade e sinceridade; aprender a compreender seus prprios
sentimentos e os dos demais; a concordar e discordar sem romper nem
agredir; a ceder em prol do coletivo e a fazer de sua ao um instrumento
em busca da transformao. Enfim, aprender a interagir e descobrir o prazer
de ser com, tornando-se capaz de sentir amor e express-lo.

4.1.2 A Cidadania e a Funo Social do Educador


Para essas autoras, o desenvolvimento pessoal e social de adolescentes est
relacionado ao processo de crescimento na direo da melhoria da qualidade das relaes
do jovem consigo mesmo, com o outro, com os grupos dos quais participa e com a natureza.
Para tanto, ele precisa ter conhecimento sobre si e sobre o mundo.
A construo da cidadania passa tambm pelo educador e sua funo social.
Elas afirmam que a educao uma chave que abre a possibilidade de se transformar o
homem annimo, sem rosto, naquele que sabe que pode escolher, que sujeito participante
de sua reflexo, da reflexo do mundo e da sua prpria histria, assumindo a
responsabilidade dos seus atos e das mudanas que fizer acontecer. Esta chave nos
permite modificar a realidade, alterando o seu rumo, provocando as rupturas necessrias e
aglutinando as foras que garantem a sustentao de espaos onde o novo seja buscado,
construdo e refletido.
Aos educadores que atuam em comunidades populares, necessria a
conscincia de que se pode construir novas relaes consigo mesmo, com o outro, com o
mundo, a partir de um processo educativo que leva em conta a realidade da populao,
acreditando ser possvel tomar um caminho novo, mudar o destino, quebrar preconceitos e
livrar-se de esteritipos.
Essas autoras defendem que a funo social do educador ser agente de
transformao. Cabe a ele auxiliar na organizao dos desejos e necessidades da
populao com a qual trabalha. Ele se constitui numa referncia para a comunidade,
participando da estruturao do movimento popular a partir do seu trabalho com os jovens.
Sua funo no se limita ao trabalho com os grupos, mas se amplia para as famlias e a
comunidade em geral.

82

Construir um Novo Ser e um Novo Mundo a partir de uma nova relao a


chave da funo social do educador. A relao que se estabelece entre educador e
adolescente abre possibilidades para novas formas de sentir, de querer e de agir.
Ainda segundo SERRO e BELEEIRO (1999), a cidadania precisa ser entendida
alm da cobrana de direitos individuais e coletivos, abrangendo, tambm, o cumprimento
dos deveres. Ser cidado significa abandonar a postura passiva reclamar, queixar-se,
vitimar-se e abraar uma atitude ativa consigo mesmo, com o outro e com o ambiente.
Significa assumir responsabilidades com o coletivo, fazendo a sua parte na construo de
um mundo melhor, comeando pelo que est mais prximo, ou seja, sua famlia, escola e
comunidade.
A cidadania no se limita a uma palavra, uma idia, um discurso, nem est fora
da vida do indivduo. Ela comea na relao do homem consigo mesmo para, a partir da,
expandir-se at o outro, ampliando-se para o contexto social no qual o homem est inserido.
uma nova forma de ver, ordenar e construir o mundo, tendo como princpios bsicos os
direitos humanos, a responsabilidade pessoal e o compromisso social na realizao do
destino coletivo.
MOURA, MARINHO e MOREIRA (1996) dizem ainda que a educao para a
cidadania no pode ser apresentada como uma disciplina especfica. Ela transcende as
disciplinas e, ao mesmo tempo, est presente em todas. E no s em todas as disciplinas,
mas em todas as atividades escolares. Ao organizar um jogo de futebol, ao proceder
escolha de um representante da turma e ao ordenar o trabalho do laboratrio estamos
aprendendo e ensinando a conviver. Isso cidadania.
Ser cidado significa estar na vida e no mundo, sentindo-se parte
integrante do gnero humano, pea fundamental no quebra-cabea da
histria, participante ativo do esforo de mudana da sua realidade social,
deixando por onde passa sua marca. mais que sobreviver, mais que
viver com prazer, gozar da existncia (SERRO e BELEEIRO, 1999).

Segundo MARTELLI (2004), a nova Lei de Diretrizes e Bases (Lei n 9.394/96)


recoloca entre os fins da educao nacional o pleno desenvolvimento do educando, seu
preparo para o exerccio da cidadania e sua qualificao para o trabalho e a primeira vez
que vai alm, quando, ao referir-se aos princpios que devem nortear o processo educativo,
d nfase gesto democrtica do ensino pblico, vinculao entre a educao escolar, o
trabalho e as prticas sociais e a valorizao da experincia extra-escolar. Cada sistema de
ensino dever definir quais sero as normas que orientaro esse tipo de gesto, de acordo

83

com as suas possibilidades, tendo como um dos princpios bsicos a participao das
comunidades escolares e local em conselhos escolares.
Ela explica ainda que a nova LDB, em ser Art. 12, ao tratar das incumbncias
dos estabelecimentos de ensino, prope um processo de articulao com a famlia e a
comunidade, no sentido de criar processos de integrao da sociedade e a escola e, ainda,
a necessidade de informao aos pais e responsveis, no s da freqncia e rendimento
dos alunos, mas tambm sobre a execuo da proposta pedaggica. Desde a educao
infantil, a ao da escola aparece como um complemento da ao da famlia e da
comunidade e no ensino fundamental, como um meio de fortalecimento dos vnculos da
famlia, dos laos de solidariedade humana, de tolerncia recproca em que se firma a
sociedade e de preparo bsico do cidado, no sentido de compreender o ambiente material
e social e os valores em que se fundamenta a sociedade.
O papel do professor nessa tarefa igualmente destacado, no sentido de
colaborar com as atividades de articulao da escola com a famlia e a comunidade.

4.1.3 Escola, Comunidade e Cidadania


Para SILVEIRA (2001), a relao entre escola, comunidade e cidadania originase de uma concepo de mundo e de homem permeada pelo sentido da globalizao e da
tecnologia, itens marcantes da cultura planetria contempornea.
Ela explica que o processo contnuo de profundas mudanas e imensurveis
transformaes, pelas quais passa a sociedade contempornea, vem alterando,
substancialmente, a concepo de espao-tempo, os sistemas de produo e gesto, as
relaes entre os homens na construo de uma cultura sem rosto, vulnervel ao
descontrole desse processo de mudana incessante e irreversvel.
Promover a cidadania, numa realidade marcada pela desigualdade social,
violncia e precrias condies de vida exige uma pedagogia dos direitos humanos, que
possibilite construir a nao cidad, garantindo o respeito aos direitos bsicos da cidadania.
Construir a cidadania defender a vida, a dignidade da pessoa humana,
capacitar crianas, adolescentes e adultos para defenderem seus direitos e cumprirem seus
deveres. Defender a cidadania implica denunciar a violao desses direitos e educar para
que todos se constituam sujeitos da sua prpria histria e da histria da sua sociedade, por
aes poltico-sociais voltadas para transformao social.

84

Na viso dessa autora, cabe escola e ao educador assumir o desafio da


Educao dos Direitos Humanos: a socializao voltada para a construo de saberes e
estruturas para viver em plenitude a cidadania, de forma consciente, crtica e efetiva. Tornase imperativo para aqueles que educam entender a poltica dos direitos humanos como uma
conquista social que deve ser implementada e fortalecida.
O

compromisso

com

promoo

dos

Direitos

Humanos

passa,

indispensavelmente, pela educao oferecida pela escola, pela famlia e pela comunidade.
Desenvolver e fortalecer a cidadania responsabilidade de todos, mas em especial do
educador, que deve ter como principal objetivo a construo de uma sociedade justa e digna
para todos.
Cidadania no algo abstrato; est inserida na realidade do indivduo, no direito
convivncia, ao respeito mtuo, segurana, solidariedade, amizade, proteo e
liberdade. ter conscincia dos direitos e

dos deveres, e lutar para que eles se

transformem em realidade.
A escola, como instituio de prestao de servios comunidade, precisa
contar com as foras vivas da comunidade, voltando-se para ela, formando o cidado
protegido em seus direitos humanos, e consciente dos seus deveres.
Essa mesma autora explica que a interface entre Escola e Comunidade pode ser
viabilizada por aes e iniciativas como:

efetuar um levantamento dos recursos disponveis na comunidade e


identificar suas necessidades, estabelecendo prioridades pelo dilogo com a
comunidade externa e interna (alunos, pais, professores, funcionrios,
lideranas locais);

compor projetos conjuntos com a sociedade civil, envolvendo alunos e


famlias em atividades de lazer, esportivas, culturais, tanto no planejamento
como na execuo;

buscar formas diferenciadas de aproximao com as famlias, fortalecendo a


participao dos pais, aproximando e envolvendo a famlia na aprendizagem
dos filhos e na vida da escola (os pais devem sentir-se acolhidos e
respeitados ); e

verificar a possibilidade de abrir a escola comunidade, inclusive nos finais


de semana.

85

Para implementar essas e outras propostas necessrio elaborar um projeto


poltico-pedaggico com a participao de toda a comunidade escolar para assegurar sua
concretizao e continuidade.

4.2 GESTO ESCOLAR

4.2.1 As Concepes de Organizao e Gesto Escolar


LIBNEO (2001), sob um enfoque scio-poltico, v a organizao escolar como
um sistema que congrega pessoas, importando bastante a intencionalidade e as interaes
sociais que acontecem entre elas, o contexto scio-poltico, etc.
Considerando-se estudos existentes no Brasil sobre a organizao e gesto
escolar, possvel apresentar trs concepes de organizao e gesto. Esse autor as
define como: a tcnico-cientfica, a autogestionria e a democrtico-participativa.
A concepo tcnico-cientfica, tambm chamada funcionalista, baseia-se na
hierarquia de cargos e funes, objetivando a racionalizao do trabalho, a eficincia dos
servios escolares e tende a seguir princpios da administrao empresarial. tambm
conhecida com gesto da qualidade total.
A concepo autogestionria baseada na responsabilidade coletiva, ausncia
de direo centralizada e aumento da participao direta e por igual de todos os membros
da instituio.
A concepo democrtico-participativa baseia-se na relao orgnica entre a
direo e a participao do pessoal da escola. Promove a importncia da busca de objetivos
comuns assumidos por todos e defende uma forma coletiva de gesto em que as decises
so tomadas coletivamente e discutidas publicamente. Entretanto, uma vez tomadas as
decises coletivamente, defende que cada membro da equipe assuma sua parte no
trabalho.
Ele afirma que a concepo tcnico-cientfica valoriza o poder e a autoridade,
exercidos unilateralmente. Enfatiza relaes de subordinao, determinaes rigorosas de
funes, valorizando sobremaneira a racionalizao do trabalho. Tende a reduzir nas
pessoas a faculdade de pensar e decidir sobre seu trabalho.

86

As duas outras concepes, segundo ele, valorizam o trabalho coletivo,


implicando a participao de todos nas decises. Embora ambas tenham diferentes
entendimentos das relaes de poder dentro da escola, promovem a participao de todos
nas decises como importante ingrediente para a criao e o desenvolvimento de relaes
democrticas e solidrias.
Segundo LIBNEO (2001), a gesto democrtico-participativa valoriza a
participao da comunidade escolar no processo de tomada de deciso, aposta na
construo coletiva dos objetivos e do funcionamento da escola, por meio da dinmica
intersubjetiva, do dilogo, do consenso. Essa a concepo considerada nesse trabalho.
importante ressaltar que o processo de organizao escolar dispe de
elementos do processo administrativo que so, realmente, instrumentos de ao
mobilizados para alcanar

os objetivos da escola. Esse mesmo autor descreve esses

elementos como:

Planejamento processo de explicao de objetivos e antecipao de


decises para orientar a instituio, provendo-se o que se deve fazer para
atingi-los.

Organizao atividade atravs da qual se d a racionalizao dos


recursos, criando e viabilizando as condies e modos para se realizar o
planejado.

Direo/Coordenao atividade de coordenao do esforo coletivo do


pessoal da escola.

Formao continuada aes de capacitao e aperfeioamento dos


profissionais da escola para que realizem com eficincia suas tarefas e se
desenvolvam pessoal e profissionalmente.

Avaliao comprovao e avaliao do funcionamento da escola.

4.2.2 Princpios e Caractersticas da Gesto Escolar Participativa


Ainda segundo a percepo desse autor, a educao escolar tem o papel de
promover a apropriao de saberes, procedimentos, atitudes e valores por parte dos alunos,
pela ao mediadora dos professores e pela organizao e gesto da escola. O encargo

87

das escolas, hoje, garantir o desenvolvimento das capacidades cognitivas, operativas,


sociais e morais, pelo seu empenho na dinamizao do currculo, no desenvolvimento dos
processos do pensar, na formao da cidadania participativa e na formao tica. Nesse
sentido, faz-se necessrio superar as formas conservadoras de organizao e gesto,
adotando formas alternativas, criativas, de modo que aos objetivos sociais e polticos da
escola correspondam estratgias compatveis de organizao e gesto.
Ele explica ainda que a conquista da cidadania requer um esforo dos
profissionais da educao em incitar instncias e hbitos de participao popular. A
participao da comunidade possibilita populao o conhecimento e a avaliao dos
servios oferecidos e a interveno organizada na vida da escola. A participao influi na
democratizao da gesto e na melhoria da qualidade de ensino.
Em resumo, participao significa a interveno dos educadores e dos usurios
(alunos e pais) na gesto da escola. H dois sentidos de participao articulados entre si.
H a participao como meio de conquista da autonomia da escola, dos professores, dos
alunos, constituindo-se como prtica formativa, como elemento pedaggico, metodolgico e
curricular. H a participao como processo organizacional em que os profissionais e
usurios da escola compartilham, institucionalmente, certos processos de tomada de
deciso.
No primeiro sentido, a participao ingrediente dos prprios objetivos da escola
e da educao. A escola lugar de aprender conhecimentos, desenvolver capacidades
intelectuais, sociais, afetivas, tica, estticas. tambm lugar de formao de competncias
para a participao na vida social, econmica e cultural. No segundo sentido, por meio de
canais de participao da comunidade, a escola deixa de ser uma redoma, um lugar
fechado e separado da realidade, para conquistar o status de uma comunidade educativa
que interage com a sociedade civil. Vivendo a prtica da participao nos rgos
deliberativos da escola, os pais, os professores, os alunos e a comunidade vo aprendendo
a sentir-se responsveis pelas decises que os afetam num espao mais amplo da
sociedade.
LIBNEO (2001) prope os seguintes princpios da concepo da gesto
democrtico-participativa:
a) Autonomia das escolas e da comunidade educativa
A autonomia o fundamento da concepo democrtico-participativa de
gesto escolar, razo de ser do projeto pedaggico. Ela definida como

88

faculdade das pessoas de autogovernar-se, de decidir sobre seu prprio


destino. Autonomia de uma instituio significa ter poder de deciso sobre
seus objetivos e suas formas de organizao, manter-se relativamente
independente do poder central, administrar livremente recursos financeiros.
Sendo assim, as escolas podem traar seu prprio caminho envolvendo
professores, alunos, funcionrios, pais e comunidade prxima que se tornam
co-responsveis pelo xito da instituio. assim que a organizao da
escola se transforma em instncia educadora, espao de trabalho coletivo e
aprendizagem.
Certamente se trata de uma autonomia relativa. As escolas pblicas no so
organismos isolados, elas integram um sistema escolar e dependem das
polticas pblicas e da gesto pblica. Os recursos que asseguram os
salrios, as condies de trabalho, a formao continuada no so originados
na prpria escola. Portanto,

o controle local e comunitrio no pode

prescindir das responsabilidades e da atuao dos rgos centrais e


intermedirios do sistema escolar. Isso significa que a direo de uma escola
deve ser exercida tendo em conta, de um lado, o planejamento, a
organizao, a orientao e o controle de suas atividades internas conforme
suas caractersticas particulares e sua realidade; por outro, a adequao e
aplicao criadora das diretrizes gerais que recebe dos nveis superiores da
administrao do ensino.
b) Relao orgnica entre a direo e a participao dos membros da
equipe escolar
Esse princpio conjuga o exerccio responsvel e compartilhado da direo, a
forma participativa da gesto e a responsabilidade individual de cada membro
da equipe escolar. Sob superviso e responsabilidade do diretor a equipe
escolar formula o plano ou projeto pedaggico-curricular, toma decises por
meio de discusso com a comunidade escolar mais ampla, aprova um
documento orientador. A partir da, entram em ao os elementos
(instrumentos e procedimentos) do processo organizacional em que o diretor
coordena, mobiliza, motiva, lidera, delega as responsabilidades decorrentes
das decises aos membros da equipe escolar conforme suas atribuies
especficas,

presta

contas

submete

avaliao

desenvolvimento das decises tomadas coletivamente.

da

equipe

89

Nesse princpio est presente a exigncia da participao de professores,


pais, alunos, funcionrios e outros representantes da comunidade, bem como
a forma de viabilizao dessa participao: a interao comunicativa, a busca
do consenso em pautas bsicas, o dilogo intersubjetivo. Por outro lado, a
participao implica os processos de gesto, os modos de fazer, a
coordenao e a cobrana dos trabalhos e, decididamente, o cumprimento de
responsabilidades compartilhadas dentro de uma mnima diviso de tarefas e
alto grau de profissionalismo de todos. Conforme temos ressaltado, a
organizao escolar democrtica implica no s a participao na gesto,
mas a gesto da participao.
c) Envolvimento da comunidade no processo escolar
O princpio da autonomia requer vnculos mais estreitos com a comunidade
educativa, basicamente os pais, as entidades e organizaes paralelas
escola. A presena da comunidade na escola, especialmente dos pais, tem
vrias implicaes. Prioritariamente, os pais e outros representantes
participam do Conselho Escolar, da Associao de Pais e Mestres (ou
organizaes correlatas) para preparar o projeto pedaggico-curricular e
acompanhar e avaliar a qualidade dos servios prestados. Adicionalmente,
usufruem das prticas participativas para participarem de outras instncias
decisrias no mbito da sociedade civil (organizaes de bairro, movimentos
de mulheres, de minorias tnicas e culturais, movimentos de educao
ambiental e outros), contribuindo para o aumento da capacidade de
fiscalizao da sociedade civil sobre a execuo da poltica educacional.
d) Planejamento das tarefas
O princpio do planejamento justifica-se porque as escolas buscam
resultados, as aes pedaggicas e administrativas buscam atingir objetivos.
H necessidade de uma ao racional, estruturada e coordenada de
proposio de objetivos, estratgias de ao, provimento e ordenao dos
recursos disponveis, cronogramas e formas de controle e avaliao. O plano
de ao da escola ou projeto pedaggico, discutido e analisado publicamente
pela equipe escolar, torna-se o instrumento unificador das atividades
escolares, convergindo na sua execuo o interesse e o esforo coletivo dos
membros da escola.

90

e) A formao continuada para o desenvolvimento pessoal e profissional


dos integrantes da comunidade escolar
A concepo democrtico-participativa de gesto valoriza o desenvolvimento
pessoal, a qualificao profissional e a competncia tcnica. A escola um
espao educativo, lugar de aprendizagem em que todos aprendem a
participar dos processos decisrios, mas tambm o local em que os
profissionais desenvolvem sua profissionalidade.
A organizao e a gesto do trabalho escolar requerem o constante
aperfeioamento profissional poltico, cientfico, pedaggico de toda a
equipe escolar. Dirigir uma escola implica conhecer bem seu estado real,
observar e avaliar constantemente o desenvolvimento do processo de ensino,
analisar com objetividade os resultados, fazer compartilhar as experincias
docentes bem sucedidas.
f)

O processo de tomada de decises deve basear-se em informaes


concretas, analisando cada problema em seus mltiplos aspectos e na
ampla democratizao das informaes
Este princpio implica procedimentos de gesto baseados na coleta de dados
e informaes reais e seguras, na anlise global dos problemas (buscar sua
essncia, suas causas, seus aspectos mais fundamentais, para alm das
aparncias). Analisar os problemas em seus mltiplos aspectos significa
verificar a qualidade das aulas, o cumprimento dos programas, a qualificao
e experincia dos professores, as caractersticas scio-econmicas e
culturais dos alunos, os resultados do trabalho que a equipe se props a
atingir, a sade dos alunos, a adequao de mtodos e procedimentos
didticos, etc. A democratizao da informao implica o acesso de todos s
informaes e canais de comunicao que agilizem a tomada de
conhecimento das decises e de sua execuo.

g) Avaliao compartilhada
Todas

as

decises

procedimentos

organizativos

precisam

ser

acompanhados e avaliados, a partir do princpio da relao orgnica entre a


direo e a participao dos membros da equipe escolar. Alm disso,
preciso insistir que as aes de organizao do trabalho na escola estejam
voltadas para as aes pedaggico-didticas, em funo dos objetivos

91

bsicos da escola. O controle implica uma avaliao mtua entre direo,


professores e comunidade.
h) Relaes humanas produtivas e criativas assentadas na busca de
objetivos comuns
Esse princpio indica a importncia do sistema de relaes interpessoais em
funo da qualidade do trabalho de cada educador, da valorizao da
experincia individual, do clima amistoso de trabalho. A equipe da escola
precisa investir sistematicamente na mudana das relaes autoritrias para
relaes baseadas no dilogo e no consenso. Nas relaes mtuas entre
direo e professores, entre professoras e alunos, entre direo e
funcionrios tcnicos e administrativos h que combinar exigncia e respeito,
severidade e tato humano.

No prximo captulo, sero estudados a estratgia e os projetos de tecnologia,


desenvolvidos pela Secretaria da Educao Bsica, para viabilizar a implantao de um
modelo de gesto escolar participativa e democrtica, bem como para fortalecer o ambiente
e o convvio estabelecido entre a escola e a comunidade.

5. EVOLUO DO MODELO DE GESTO E DA TECNOLOGIA NA


SEDUC

Para se chegar ao estudo do Programa de Melhoria da Educao e para o


devido entendimento da estratgia adotada pela SEDUC no uso da tecnologia da
informao como instrumento de fortalecimento do modelo de gesto participativa, torna-se
fundamental compreender toda a evoluo que a Secretaria da Educao experimentou
enquanto organizao. Afinal de contas, esse projeto envolve processos de gesto, aborda
elementos comportamentais, baseia-se em um programa de qualidade total, faz intenso uso
de tecnologias da informao, e busca melhorar os resultados educacionais na escola
pblica atravs da participao da comunidade e da valorizao do cidado.
Este captulo pretende descrever o histrico do modelo de gesto adotado pela
Secretaria da Educao Bsica, nos ltimos anos, analisando alguns trabalhos anteriores
realizados na prpria empresa, com enfoque nas reas da tecnologia da informao e do
planejamento estratgico. O novo modelo de gesto da TI proposto, o plano de
desenvolvimento

tecnolgico

os

projetos

que

utilizam

as

novas

tecnologias,

implementados na prpria SEDUC, tambm sero abordados a seguir.


O caminhar na rea de modernizao tecnolgica, vivenciado pela Secretaria da
Educao Bsica do Estado do Cear, desde 1996 at os dias atuais, pode ser
compreendido em basicamente trs fases, marcadas de forma mais incisiva por quatro
grandes projetos: 1) SIGE Sistema Integrado de Gesto Educacional, desenvolvido entre
os anos de 1996 e 1999; 2) Matrcula Humanizada, desenvolvida e implementada desde o
ano de 1999; 3) Internet nas Escolas, implantado no ano de 2001; e 4) Programa de
Melhoria da Educao Bsica, implantado em 2002.
Para o devido entendimento de como essas aes se encadearam importante
conhecer melhor a Secretaria da Educao Bsica do Estado do Cear, o plano diretor de
informtica desenvolvido em 1995, bem como os projetos mencionados acima.

93

5.1 A SECRETARIA DA EDUCAO BSICA


Sua Misso
Os rgos pblicos trabalham melhor quando tm uma nica misso clara
(OSBORNE e GAEBLER, 1995).

Segundo esses autores, a grande maioria das organizaes se esquece de suas


misses e se guia por suas regras e sua previso oramentria. Estabelece uma regra para
tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria
de gastos em cada unidade, de cada departamento.
Governos de mentalidade empreendedora livram-se do velho livro de
regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais e, s ento,
estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixam os funcionrios vontade
para perseguir as misses propostas.
MISSO DA SECRETARIA DA EDUCAO BSICA:
A Secretaria da Educao Bsica tem por finalidade definir diretrizes e
prioridades educacionais e coordenar o sistema de educao bsica, a nvel
estadual, garantindo a oferta de um ensino de boa qualidade e assegurando
a concretizao das polticas educacionais adotadas, bem como a
manuteno e o funcionamento das escolas da rede estadual de ensino.4

Evoluo do seu Modelo de Gesto


Parece-me que o primeiro teste de administrao de empresas a ser
aplicado a uma organizao o de observar se essa organizao possui
todas as suas partes coordenadas, movendo-se juntas nas suas atividades
mais intimamente interligadas, de tal modo que, com esse interrelacionamento, ela consegue ser uma unidade eficiente...
Mary Parker Follett

Em 1996, visando planejar e direcionar seu processo de reestruturao


administrativa e dar subsdios definio de um novo modelo organizacional, a SEDUC
contratou uma consultoria da Fundao Instituto de Administrao (FIA), instituio
conveniada com a Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade
de So Paulo (USP).

CEAR. Decreto n 24.667, de 10 de Outubro de 1997. Dispe sobre a finalidade, estrutura organizacional e
distribuio dos Cargos de Direo e Assessoramento da Secretaria da Educao Bsica SEDUC, e d outras
providncias. Dirio Oficial do Estado, Cear, ano LXIII, n 17.150, p. 1, 15 out. 1997, pt. 1.

94

O diagnstico5 desse trabalho identificou uma srie de anomalias referentes


estrutura organizacional, gesto de recursos humanos, comunicao interna, aos
sistemas e instrumentos de gesto, e aos processos decisrios.
No aspecto da estrutura organizacional, os problemas detectados que mais
chamaram a ateno foram: estrutura centralizada, com nenhuma integrao entre as reas;
Coordenadorias e Diretorias fechadas em si prprias; distncia entre reas-meio e reasfim; nfase em aspectos operacionais e no estratgicos; e comportamentos caracterizados
pelo corporativismo, pela existncia de feudos e pelo clientelismo.
Nos recursos humanos, os problemas estavam relacionados ao baixo nvel de
qualificao dos servidores, baixo comprometimento com resultados, desmotivao e
descrena em mudana.
No mbito dos sistemas e instrumentos de gesto, as anomalias se referiam a
falhas no monitoramento dos projetos em andamento; aos sistemas e instrumentos de
gesto obsoletos e incompatveis com a proposta pedaggica e o modelo de colegiado;
falta de uniformizao de procedimentos e informaes; carncia de informaes
gerenciais para apoiar decises; e ausncia de sistemas e ferramentas de gesto que
atendessem o sistema como um todo.
O processo decisrio, por sua vez, era caracterizado por decises lentas, tbias
frente aos obstculos; lentido na tramitao de processos; centralizao de informao e
deciso; e burocracia excessiva, incrementando falta de transparncia.
O ento novo modelo de gesto proposto deveria combater essas anomalias
organizacionais e buscaria alcanar alguns objetivos bsicos:

redefinir a estrutura organizacional com a eliminao de nveis hierrquicos,


tornando-a mais leve e flexvel;

descentralizar as atividades operacionais (administrativas e financeiras),


permitindo maior agilidade para deciso e execuo;

melhorar a qualidade e a eficincia da empresa;

privilegiar as atividades voltadas para as reas fins da organizao;

fortalecer as funes gerenciais e as instncias decisrias;

Diagnstico das anomalias detectadas pela consultoria da FIA-USP.

95

racionalizar os processos burocrticos;

reduzir os recursos humanos presentes na SEDUC-Sede,

realocando-os

nas regionais e nas escolas.


importante ressaltar que a prpria disperso geogrfica da Secretaria, com
quase 800 escolas localizadas em todo o Estado do Cear, sugeria o processo de
descentralizao da organizao. MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR. (1998) defendem
que geralmente, quanto mais dispersas so as unidades organizacionais, tanto mais
provvel que haja descentralizao. Esta permite, ainda segundo eles, que os gerentes de
nveis mais baixos tenham maior competncia para tomar decises e adaptar-se s
condies especficas que interessam suas unidades.
Nesse sentido, foram extintas as Delegacias Regionais da Educao DERE,
com pouca ou nenhuma autonomia administrativa, e passou a ser institudo o Centro
Regional de Educao CREDE, funcionando como um rgo intermediador das aes
entre a Escola e a Secretaria Central, dotado de autonomia administrativa e financeira,
sendo o responsvel imediato pelo bom funcionamento da escola.
Naquela poca, a bandeira defendida pela SEDUC trazia o lema A Escola
como Ponto de Partida. Nessa concepo, o centro de todas as aes passava a ser a
escola, e era nela que as mudanas deveriam ocorrer. Ademais, a escola sempre foi o
segmento da Educao que atua mais prximo da comunidade.
Com isso, ainda em 1996, a gesto escolar passou ento a ter um papel de
destaque. Era preciso conquistar uma escola pblica de qualidade. Em sua Cartilha de
Gesto Escolar, elaborada nesse mesmo ano, a SEDUC enfatizava que a escola pblica
de todos e se constitui num espao poltico-pedaggico de aprendizagem e de formao do
cidado, atravs da prtica democrtica e do exerccio da conscincia crtica, tendo como
base de sustentao a gesto colegiada.
Entende-se por gesto colegiada o gerenciamento pedaggico e administrativofinanceiro do processo de ensino e de aprendizagem, com a participao efetiva e
organizada de todos o segmentos da comunidade escolar (pais, alunos, professores,
funcionrios, diretores e representantes da sociedade civil), atravs da cooperao, em
busca da educao de qualidade.
Para fortalecer essa poltica de gesto democrtica da educao e da escola,
funcionando inclusive como instncias provedoras de idias e de projetos, geradoras de

96

novas polticas e que consolidam o ser cidado, sugiram ento os Organismos


Colegiados. So organizaes autnomas, que congregam representantes dos diversos
segmentos da comunidade escolar, com o objetivo de garantir o processo de tomada de
decises coletivas, a conquista de interesses comuns e a unidade das polticas pblicas.
Integram os organismos colegiados: congregao de professores, associao de
servidores, grmio estudantil, associao de pais e comunitrios, e o conselho escolar.

Figura 5.1 - Fonte: SEDUC. Cartilha dos Organismos Colegiados.

Dentre as aes de maior importncia dos Organismos Colegiados, podemos


destacar:

fortalecer a participao de todos;

aproximar a escola da realidade da comunidade;

facilitar o surgimento de novas lideranas;

possibilitar a troca de experincias;

garantir autonomia com responsabilidade;

incentivar a reflexo sobre os novos rumos da escola;

97

gerar decises partilhadas;

assegurar a liberdade de idias;

permitir a criao de normas;

estimular o trabalho coletivo;

democratizar as aes;

favorecer a construo da cidadania.

Com a evoluo desse modelo de gesto, a SEDUC passou a ser organizada


atravs de uma estrutura organizacional desenhada de forma matricial, com poucos nveis
hierrquicos e de um modelo de gesto descentralizado, distribudo atravs de unidades
organizacionais independentes.

5.2 O CONSELHO ESCOLAR


O Conselho Escolar um organismo colegiado, de natureza administrativa,
pedaggica e poltica, responsvel pela gesto da escola, em conjunto com a direo. Por
seu grau de representatividade da comunidade escolar, nele que se concentra a pesquisa
de campo.
Trata-se de um grupo composto de pais, alunos, professores, funcionrios,
direo e integrantes da sociedade civil, escolhidos para representar a comunidade escolar,
e eleitos por voto direto, secreto e nominal. constitudo por um nmero de titulares e de
suplentes, conforme os critrios estabelecidos e de acordo com a realidade de cada escola.
Sua finalidade promover uma prtica educativa democrtica, visando
melhoria da qualidade da educao, do ensino e do desempenho escolar. Constitui-se de
um frum permanente de discusso, de articulao, de mobilizao, de tomada de deciso e
de execuo.
Competncias bsicas do Conselho Escolar:

Deliberativa: refere-se tomada de decises quanto ao direcionamento das


aes pedaggicas, de gesto e administrativo-financeiras.

98

Consultiva: diz respeito emisso de pareceres para esclarecer dvidas


sobre situaes decorrentes das aes pedaggicas, de gesto e
administrativo-financeiras, bem como sobre a proposio de alternativas de
soluo e procedimentos para a melhoria da qualidade do trabalho escolar,
sempre respeitando a legislao em vigor.

Normativa: reporta-se ao estabelecimento de normas para direcionar as


aes pedaggicas, de gesto e administrativo-financeiras.

Fiscalizadora: est relacionada ao acompanhamento sistemtico e ao


controle das aes pedaggicas, de gesto e administrativo-financeiras.

Avaliativa: destina-se avaliao de desempenho dos profissionais da


educao, bem como das aes pedaggicas, de gesto e administrativofinanceiras.

Executiva: aplica-se execuo dos planos, programas, projetos e


regimento interno, elaborados coletivamente pela comunidade escolar, como
o Plano de Desenvolvimento da Escola PDE, o Regimento Escolar RE e
o Projeto Poltico-Pedaggico PPP, juntamente com o Ncleo Gestor da
escola.

5.3 ANLISE DO PLANO DIRETOR DE INFORMTICA


Em 1996, a Secretaria da Educao Bsica produziu um documento6 que
abordava as constataes e perspectivas de todas as reas da instituio. Desse material,
foram considerados os aspectos relacionados tecnologia da informao.
Na primeira parte, so descritos os problemas detectados (constataes) e, na
segunda parte, as aes a serem desenvolvidas (perspectivas).
O CPD da SEDUC convivia basicamente com trs problemas bsicos:
1. Deficincia quantitativa e qualitativa de equipamentos
Contava-se com micros padro XT e AT 386, completamente obsoletos, sem os
recursos mnimos para suportar os aplicativos voltados para o ambiente
6

Material elaborado pelo Ncleo de Suporte Tecnolgico da SEDUC. Informtica: constataes e perspectiva,
1996.

99

Windows, e as impressoras existentes eram do tipo matricial e no ofereciam


recursos de qualidade. A quantidade desses equipamentos era tambm
deficitria, no atendendo ao prprio CPD e praticamente inexistente nos demais
departamentos e nas escolas.
2. Existncia de diversas plataformas e ambientes de desenvolvimento
A Secretaria era atendida por alguns sistemas locais, mas tambm utilizava
alguns

sistemas

corporativos

desenvolvidos

pelo

ento

Servio

de

Processamento de Dados do Cear - SEPROCE. Esses sistemas foram


desenvolvidos em linguagens, banco de dados e equipamentos distintos,
totalmente dispersos, tornando invivel qualquer projeto de integrao.
3. Deficincia no quadro de pessoal tcnico
Alm do reduzido nmero de tcnicos de informtica, os salrios pagos a esses
profissionais eram muito inferiores aos oferecidos pelo mercado, gerando
dificuldades para manter os bons profissionais que trabalhavam na SEDUC, bem
como para contratar pessoal com bom nvel tcnico e experincia.

Diante desse contexto, iniciou-se ento um longo e dificultoso planejamento dos


processos de alinhamento desses problemas que consistia basicamente em:
a) Terceirizar o pessoal tcnico em informtica
Seria impossvel viabilizar qualquer projeto de tecnologia da informao sem um
grupo de tcnicos capaz no s de manter os sistemas existentes, mas tambm
de participar do desenvolvimento de um novo sistema de informao, totalmente
integrado e voltado para a rea de gesto.
b) Adotar um Sistema Gerenciador de Banco de Dados e um ambiente de
desenvolvimento nicos
Era inconveniente que se continuasse a desenvolver sistemas nos ambientes
existentes. Tornava-se necessrio adotar um Sistema Gerenciador de Banco de
Dados nico, que oferecesse ferramentas eficientes para a implementao de
um grande sistema integrado de informao.

100

O banco de dados deveria ser do tipo relacional, com implementao de


linguagem de consulta estruturada (SQL), poder operar em diversas plataformas
de hardware e ser voltado para uma arquitetura cliente/servidor. Adotou-se ento
o ORACLE, que depois passaria a ser indicado, pelo Governo do Estado do
Cear, para as demais Secretarias.
c) Elaborar e implementar um projeto de rede de computadores
Os equipamentos no poderiam ser instalados de maneira aleatria. Todos
deveriam estar interligados a fim de que se pudessem implementar
determinadas funes, tais como: o correio eletrnico; permisso para que o
usurio final utilizasse aplicativos e pudesse tambm acessar uma base de
dados central; interligao da SEDUC-Sede com os CREDE e Escolas; e acesso
Internet.
d) Adquirir equipamentos visando automao e informatizao de toda
a Secretaria
Parte fundamentalmente importante nesse novo projeto

de informatizao

estava relacionada aos equipamentos. Fazia-se necessrio atender Secretaria


da Educao Bsica como um todo: Sede, CREDE e Escolas. Com base nisso
foi elaborado um projeto visando aquisio de um grande volume de
equipamentos, tais como: microcomputador, impressora matricial, jato de tinta e
laser, no-break, estabilizador, etc.
Vale salientar que os poucos equipamentos existentes at ento, devido ao
grande tempo de uso, encontravam-se na sua grande maioria sucateados, com
seus benefcios j bem prejudicados pelos altos custos de manuteno. Fazia-se
necessrio renovar totalmente o parque tecnolgico existente.
e) Treinar os recursos humanos visando capacit-los na utilizao dos
recursos da tecnologia da informao
Certamente, essas melhorias trariam grande transformao no comportamento e
nas atividades de toda a organizao. Tornava-se necessrio que essa nova
cultura fosse bastante disseminada.
A

automao

dos

departamentos

seria

implementada

de

imediato,

universalizando a utilizao de editores de texto, planilhas eletrnicas e correio

101

eletrnico, o que diminuiria o volume de papis enviados pelos departamentos e


aumentaria o rendimento pessoal de cada servidor.
Todas essas ferramentas fariam parte de uma nova rea do conhecimento que a
SEDUC teria que se preparar para incorporar. Capacitao passaria ento a ser
uma palavra chave.
f) Implantar, dentro da rea de Informtica, um servio de atendimento ao
usurio
Na SEDUC, a deficincia no atendimento prestado ao usurio era histrica.
Enquanto o usurio se queixava pela

falta de uma

assistncia devida,

tcnico de informtica, por sua vez, reclamava do usurio que no sabia muito
bem o que desejava.
Visando ento solucionar, definitivamente, esse problema, fazia-se necessrio
implantar um servio de atendimento ao usurio da tecnologia da informao,
que consistiria em uma central de atendimento equipada com linhas telefnicas,
um grupo de tcnicos devidamente treinados para receber o chamado e prestar
o atendimento, e um sistema informatizado que monitorasse esse atendimento
garantindo qualidade.
g) Desenvolvimento de um plano de ao na rea de Sistemas e Mtodos
Era preciso desenvolver, na rea de Sistemas e Mtodos, um trabalho
direcionado a questes que sempre foram relegadas a segundo plano, dentro da
Secretaria. Este plano estaria tambm priorizando o trabalho do usurio e teria
como objetivos globais:
propor formas de racionalizao das atividades, buscando otimizao dos
processos e, principalmente, reduo dos gastos;
dar acompanhamento ao usurio, no s durante o processo de
desenvolvimento e implantao dos sistemas, mas tambm na fase
posterior de adaptao ao novo sistema, preocupando-se em melhorar
suas condies de trabalho face informatizao;
levantar necessidades relacionadas ao desenvolvimento de novos
sistemas, visando otimizar ainda mais os processos;

102

desenvolver um trabalho de padronizao de formulrios e elaborao de


manuais, dentre eles um voltado para o usurio, que serviria para facilitar a
interao e pleno uso dos sistemas e para informar sobre dvidas que
poderiam surgir durante a utilizao desses aplicativos.
h) Desenvolvimento e implantao de um Sistema Integrado de Gesto
Educacional
Seria desenvolvido um Sistema Integrado de Gesto Educacional com
abrangncia nas seguintes reas: Recursos Humanos, Organizao da Escola,
Matrcula,

Grade

Curricular,

Projeto

Pedaggico,

Avaliao,

Biblioteca,

Estatsticas Educacionais, Acompanhamento de Projetos, Legislao, Rede


Fsica, Oramentrio-Financeiro, Compras e Materiais, Merenda Escolar e
Patrimnio.
Todos os subsistemas, componentes do SIGE, forneceriam informaes e
indicadores a um Sistema de Informaes Gerenciais, devendo este,
devidamente alimentado, fornecer subsdios para um melhor planejamento e
tomada de deciso.
Diante disso, percebe-se que a SEDUC se caracterizava por uma grande
defasagem tecnolgica. Na prpria Secretaria, existiam alguns poucos processos
automatizados, todos, no entanto, sem nenhuma viso sistmica. Os principais sistemas
eram da base corporativa do Estado e pouco atendiam s reais necessidades da instituio.
Era realmente necessrio um projeto de grande dimenso na rea da tecnologia da
informao, inclusive para viabilizar a pretendida reestruturao organizacional.

5.4 ANLISE DO MODELO DE UTILIZAO DA TI PROPOSTO


O modelo de utilizao da tecnologia da informao na rea educacional foi
baseado no desenvolvimento de projetos estruturantes, que fizessem uso de instrumentos e
de ferramentas computacionais e que garantissem e eficcia dos resultados alcanados.
A proposta consistiu na aplicao de recursos e ferramentas computacionais nos
processos de planejamento, de controle, de tomada de deciso e de qualidade, buscando
assegurar que os objetivos da organizao sejam alcanados.

103

MODELO PROPOSTO COM ENFOQUE NOS PROCESSOS

PROJETOS
ESTRUTURANTES
RESULTADOS

Planejamento

Gesto
Participativa

Controle

Deciso

TECNOLOGIA
DA
INFORMAO

Qualidade

Servio de
Qualidade
Satisfao
do cliente

PROCESSOS
Figura 5.2 Modelo proposto para a utilizao da tecnologia da informao na rea Educacional
(nfase nos processos).

Foram quatro os projetos estruturantes propostos e desenvolvidos para a


Secretaria da Educao Bsica do Estado do Cear:
a) Sistema de Informao: denominado SIGE, Sistema Integrado de Gesto
Educacional, foi desenvolvido com a finalidade de fortalecer os macros
processos de gesto.
b) Matrcula Informatizada: conhecido como Matrcula Humanizada, foi
estruturado com o objetivo de dar suporte ao principal processo educacional,
responsvel pelo acesso do aluno rede pblica de ensino.
c) Estrutura de Rede: lanado com o nome de Internet nas Escolas, foi
idealizado com o propsito de criar um canal permanente de comunicao e
de interao entre todas as entidades da organizao: Secretaria-Sede,
Centros Regionais e Escolas.

104

d) Programa de Melhoria: chamado de Programa de Melhoria da Educao,


foi proposto com o intuito de assegurar a qualidade da educao e da escola
pblica.

MODELO PROPOSTO COM ENFOQUE NOS PROJETOS ESRTUTURANTES

PROJETOS
ESTRUTURANTES

RESULTADOS
Gesto
Participativa

Sistema de
Informao
Informao
Matrcula
Informatizada

Estrutura
Estrutura
de Rede
de Rede

Escola de
Qualidade
TECNOLOGIA
DA
INFORMAO

Satisfao da
comunidade
Canal de
Comunicao

Programa de
Qualidade

Cidadania

Figura 5.3 Modelo proposto para a utilizao da tecnologia da informao na rea Educacional
(nfase nos projetos estruturantes).

5.5

PROJETOS

ESTRUTURANTES

IMPLEMENTADOS

QUE

APONTARAM

MODERNIZAO TECNOLGICA DA SEDUC

a) SIGE Sistema Integrado de Gesto Educacional


Implantado entre 1996 e 1999, o SIGE Sistema Integrado de Gesto
Educacional foi projetado com o propsito de disponibilizar informaes gerenciais aos
gestores e melhorar os processos de gesto da Secretaria, imprimindo mais agilidade e
eficincia. Abrange os seguintes mdulos: Recursos Humanos/Folha de Pagamento,
Compras e Materiais, Patrimnio, Oramentrio-Financeiro, Contratos e Convnios,

105

Licitao, Rede Fsica, Acompanhamento de Projetos, Grade Curricular, Matrcula,


Legislao, Biblioteca e Informaes Gerenciais.
Os benefcios

promovidos pela tecnologia desse sistema estiveram, na sua

grande maioria, intrinsecamente relacionados aos processos e s atitudes.


No contexto dos processos, constatou-se que estes foram racionalizados e
passaram a ser monitorados com maior otimizao. Houve ganho de qualidade no processo
de tomada de deciso, e as pessoas passaram a incorporar uma viso sistmica da
organizao, fato este que melhorou a integrao entre os departamentos e o processo de
comunicao dentro da instituio. Percebeu-se tambm uma melhoria no atendimento ao
usurio interno e externo, ocasionada, sobretudo, pela simplificao das atividades
operacionais.
Com relao s atitudes, tornou-se evidente que os servidores que se
adaptaram a essa nova tecnologia melhoraram sua auto-estima, passaram a se sentir mais
importantes, produtivos e orgulhosos por usarem os recursos da informtica e serem
capazes de fornecer e obter informaes com mais agilidade e confiabilidade. Sentiram-se
envaidecidos por terem conseguido superar os velhos paradigmas e estarem atualizados
numa tecnologia avanada, desenvolvendo novas habilidades.
O SIGE foi o projeto estruturante, possibilitando que os grandes processos de
gesto da SEDUC pudessem ser trabalhados, organizados e controlados de forma
integrada. Sua contribuio foi fundamental para que a Secretaria contasse com
ferramentas de gesto que monitorassem as aes desenvolvidas nas escolas, bem como
os indicadores resultantes da gesto escolar.
No Estado do Cear, vrias Secretarias e outros rgos Estaduais esto
adotando o SIGE como ferramenta de gesto. Para exemplificar, podemos citar a Secretaria
da Segurana Pblica e Defesa Social e a Secretaria da Administrao, dentre outras.
Vrios outros Estados tambm tm buscado conhecer o sistema, desenvolvido pela
SEDUC-CE, na tentativa de implantar uma soluo semelhante.

b) Matrcula Humanizada
Trata-se de um projeto planejado e executado pela Secretaria da Educao
Bsica do Cear SEDUC, em parceria com o INSOFT Instituto do Software do Cear, a

106

partir do ano 1999, com o objetivo de priorizar e melhorar o atendimento ao cidado e aos
pais que pretendiam matricular seus filhos na escola da rede pblica estadual.
O desafio de atender a um pblico carente, que trazia consigo um desconforto
de muitos anos, enfrentando enormes filas em busca de uma vaga para o filho estudar,
trouxe a certeza de que a tecnologia estava aliada ao desejo de oferecer um atendimento
humanizado.
Inicialmente, a matrcula se realizava em escolas-plo e o aluno se inscrevia
para uma escola de sua preferncia, caso houvesse vaga. No entanto, a centralizao das
matrculas em plos trazia o desconforto de filas enormes e um atendimento precrio.
Atualmente, a matrcula informatizada se realiza, atravs da Internet, em todas
as escolas de Fortaleza, tornando o atendimento mais gil e humanizado.
Como funciona o processo atual
As escolas realizam suas matrculas de veteranos atravs de uma confirmao
automtica, dando a eles a garantia de vaga.
Somente aps a confirmao da matrcula dos alunos veteranos, as escolas
identificam a oferta de vagas que, primeiramente, so destinadas aos alunos remanejados e
transferidos da rede pblica. As vagas remanescentes que so destinadas matrcula de
novatos.
Remanejamento ocorre quando a escola onde o aluno est matriculado no lhe
oferece continuidade dos estudos. muito comum para os alunos da rede municipal de
ensino que, ao finalizarem o ensino fundamental, precisam ser remanejados para uma
escola pblica estadual.
A transferncia indica a necessidade de um determinado aluno se matricular em
outra Escola. Diferente do remanejamento, a transferncia a manifestao do desejo do
aluno em mudar de escola.
Visando manter a prioridade de matrcula dos alunos da rede pblica, a matrcula
dos alunos veteranos, remanejados e transferidos, realizada em perodo anterior
matrcula dos novatos. Para tanto, os diretores se renem e identificam as turmas que
necessitam ser remanejadas e as vagas que podem ser disponibilizadas para atender a
essa demanda. Os alunos identificam as opes de escolas para onde desejam ser
remanejados e os diretores fazem os ajustes necessrios e j garantem as vagas desses

107

alunos que, assim como os veteranos, no precisam comparecer escola no perodo da


matrcula pois j so previamente matriculados.
Apenas os alunos novatos necessitam ir s escolas no momento da matrcula, o
que diminui, consideravelmente, o nmero de alunos a serem atendidos.
A matrcula de novatos realizada nas escolas. O aluno novato se dirige
escola onde deseja se matricular e, se houver vaga, seu cadastro realizado e sua
matrcula efetivada imediatamente. Esses dados so posteriormente consolidados e
gerado o cdigo nico do aluno (Registro Escolar). Se no houver vaga, o diretor entra em
contato com outras escolas e tenta garantir a vaga do aluno em uma escola que para ele
tambm seja conveniente.
O processo de matrcula totalmente informatizado e os procedimentos de
oferta e preenchimento das vagas pode ser acompanhado pela Internet, atravs de uma
pgina web, que atualizada constantemente e informa o nmero de matrculas realizadas,
o total de vagas remanescentes por escola e regio, e outros dados estatsticos.

c) Internet nas Escolas


O Projeto Internet nas Escolas, desenvolvido em 2001, foi mais um passo dado
pelo Governo do Estado do Cear, atravs da Secretaria da Educao Bsica, na busca de
um ensino de melhor qualidade, garantindo a universalizao do acesso rede mundial de
computadores e promovendo a incluso de milhares de jovens no universo da informao
livre.
Seu objetivo era prover as escolas da rede pblica estadual de acesso
Internet, garantir a universalizao do acesso rede mundial de computadores, junto aos
alunos das 790 escolas estaduais, e garantir a viabilidade de implantao do Programa de
Melhoria da Educao Bsica do Estado do Cear, atravs de linhas de comunicao de
dados dedicada, com no mnimo quatro computadores por escola, sendo um na biblioteca,
um na sala dos professores, um na secretaria e tambm no laboratrio escolar.
A infra-estrutura tecnolgica projetada foi implementada em 5 Etapas Bsicas:
aquisio de equipamentos de informtica (microcomputadores, impressoras, nobreaks,
etc.), instalao de rede local (eltrica e lgica) em cada escola, visando interligar os
computadores das diversas reas, contratao e capacitao de alunos-monitores (03 por

108

escola), implantao de um programa de manuteno e suporte tcnico, e o fornecimento


de uma linha de acesso dedicado Internet .
Com o Projeto Internet nas Escolas os mais de 720 mil alunos da rede estadual
de ensino podem acessar as maiores e melhores bibliotecas virtuais de todo o mundo e,
atravs do site da prpria escola, geralmente construdos pelos prprios alunos, podem
manter contato com professores e estudantes de outras redes de ensino em qualquer lugar
do planeta, possibilitando um melhor aproveitamento das matrias, a elaborao de
trabalhos mais aprofundados e o intercmbio de experincias.

d) Programa de Melhoria da Educao


Desenvolvido no ano de 2002, atravs de uma parceria entre o Governo do
Estado do Cear, por meio da Secretaria de Educao Bsica (SEDUC), a Fundao
Sucupira e o Instituto de Desenvolvimento Gerencial - INDG, o Programa de Melhoria da
Educao Bsica visa integrao de alunos, de pais, de professores, de funcionrios e da
sociedade civil com a finalidade de produzir melhores resultados no processo pedaggico do
Estado.
Escolas-piloto
Para garantir o sucesso do Projeto e facilitar a troca de experincias em toda a
rede de ensino, 16 escolas, escolhidas pela Secretaria da Educao do Cear para
participarem do projeto-piloto, receberam acompanhamento direto de consultores da INDG
na orientao, execuo das aes e avaliao dos resultados.
A direo de cada escola foi responsvel pela implementao, acompanhamento
e obteno dos resultados do Programa, que contou com a participao de todos os
segmentos da escola (alunos, pais, professores, funcionrios e sociedade civil).
Aps a fase-piloto, o Programa dever abranger toda a rede estadual de ensino
do Cear e est dividido em dois projetos: 1) Melhoria da Qualidade do Ensino Bsico;
2) Avaliao e Monitoramento do Desempenho Escola/Professor.
1) Projeto Melhoria da Qualidade do Ensino Bsico
Este projeto pretende aumentar a taxa de aprovao e reduzir as taxas de
reprovao e abandono nas escolas pblicas do Estado e est dividido em dois sub-

109

projetos: Implementao do Programa 5S, cujo objetivo promover ou melhorar a qualidade


ambiental das escolas e economizar recursos; e Gesto para Resultados Rpidos, que visa
aumentar a taxa de aprovao e reduzir a de abandono nas escolas.
Durante a implantao, as escolas receberam orientaes, acompanhamento e
avaliao dos resultados por meio de material didtico, pela Internet, e atravs de visitas
planejadas de avaliao dos consultores da INDG.
2) Projeto de Avaliao e Monitoramento
Este Projeto tambm est dividido em dois sub-projetos: Acompanhamento das
Melhorias e Olimpada do Conhecimento (SPAECE-NET).
Na fase de Acompanhamento das Melhorias, as escolas-piloto receberam
consultoria direta dos tcnicos da INDG. No futuro, a idia que o monitoramento seja
implementado de forma virtual. Essa soluo, via Internet, permite que todas as escolas
tenham acesso a conceitos, melhores prticas, notcias e critrios de avaliao do
programa.
Pretende-se, ainda, dar continuidade s atividades do programa, bem como
evoluo das melhorias, por meio de listas e questionrios de verificao (checklists)
peridicos. Tambm sero disponibilizados outros servios, como respostas a perguntas
freqentes (FAQ), chats, fruns e grupos de discusso.
Olimpada do Conhecimento (SPAECE-NET)
O

Governo

do

Cear

vem

realizando,

anualmente,

Olimpada

do

Conhecimento (SPAECE-NET), cujo objetivo avaliar, atravs da Internet, o desempenho


dos alunos de 8a srie e 3o ano das escolas pblicas do Estado.
Essa avaliao permite a identificao das melhores escolas, com premiaes
em dinheiro, concedidos pelo prprio Governo do Cear, a todos os professores, servidores
e alunos das que mais se destacaram.
Doravante, com o conhecimento dos projetos estruturantes, descritos acima,
torna-se mais fcil entender as fases que nortearam o caminhar da SEDUC na rea da
tecnologia da informao ou, como se diz no mundo educacional, no domnio das novas
tecnologias.

110

5.6 A MODERNIZAO TECNOLGICA E SUAS TRS FASES

Em 1996, a SEDUC adotou uma estrutura organizacional hierarquizada em trs


grandes nveis: o central, SEDUC-Sede; o regional, CREDE; e o elementar, a Escola. Nesse
mesmo perodo, iniciou-se um processo de modernizao administrativa, fortemente
amparada na rea tecnolgica, que pode ser dividido em 3 fases.
Fase 1
A fase inicial ficou marcada por aes relacionadas s reas de Gesto e de
Tecnologia da Informao, esta ltima como ferramenta de suporte primeira. Essa etapa
foi firmada pelo desenvolvimento do SIGE.
Embora a poltica da SEDUC tivesse a escola como ponto de partida, era
imperativo naquele momento organizar e estruturar os processos de gesto determinantes
nos nveis central e regional.
Essa ao de modernizao administrativa e tecnolgica, iniciada na SEDUCSede e CREDE, culminou com o desenvolvimento de um sistema integrado de informao:
SIGE- Sistema Integrado de Gesto Educacional. Com ele, toda uma nova filosofia de
trabalho foi implementada.
Com relao aos processos de gesto, verificou-se significativa contribuio da
tecnologia da informao em aspectos relacionados integrao, resoluo de problemas,
tomada de deciso e comunicao. Observou-se tambm que a racionalizao e a
automatizao dos processos provocou

uma sensvel otimizao e melhoria em seus

procedimentos e, conseqentemente, nas atividades operacionais.


O sistema SIGE trouxe consigo uma caracterstica fundamental: a integrao.
Todas as definies, desde sua concepo, foram levantadas e posteriormente validadas
por todas as reas envolvidas em um determinado processo. Esse fato aproximou reas at
ento fechadas em si prprias. A interao entre os tcnicos dessas reas, na busca de um
modelo de sistema mais eficiente e com procedimentos

padronizados, passou a ser

constante. Dessa forma, as pessoas passaram a conhecer e a entender mais o


funcionamento das demais reas.
Dentre os benefcios alcanados com a implantao do SIGE, podemos
destacar: o crescimento profissional, a racionalizao dos processos de gesto, a melhoria

111

no processo de tomada de deciso, a democratizao do acesso informao, a integrao


entre os departamentos, a melhoria no atendimento ao usurio interno e externo, e a
racionalizao dos recursos humanos e financeiros.
Fase 2
Essa fase foi caracterizada por aes relacionadas s reas de Gesto e de
Tecnologia da Informao, mas j com alguma preocupao na promoo da cidadania. O
produto dessa etapa, marcada pelo Projeto Matrcula Humanizada, j pde ser percebido
pelo cidado e pela comunidade escolar de imediato.
O processo de matrcula, antes realizado em escolas-polo, com um padro de
atendimento aos pais e aos alunos que beirava o desumano, com enormes filas e muita
desinformao, foi totalmente redesenhado, preparando a escola pblica e as pessoas que
nela trabalham para prestar um servio com qualidade, com dignidade e, acima de tudo,
com respeito ao cidado.
Os resultados alcanados ultrapassam os dados estatsticos. O novo processo
instituiu novos conceitos e uma nova cultura de atendimento ao cidado. Dentre os
benefcios alcanados, podemos destacar:
a) a realizao da matrcula na prpria escola;
b) escolas com linha telefnica, pois 75 no contavam com esse recurso;
c) servio agilizado, com informaes sempre disponveis;
d) profissionais treinados, 1.512 no total, em Organizao, Informtica e
Cidadania;
e) um total de 620 alunos assistidos por bolsa de trabalho, caracterizando um
benefcio social com foco na cidadania;
f) diretores e demais profissionais da escola atuantes;
g) escolas melhor informatizadas, uma vez que todas receberam melhorias e
aquelas que ainda no contavam com essa tecnologia foram contempladas;
h) comunidade satisfeita com a qualidade do atendimento, com o uso de
tecnologias e com a valorizao do cidado; e
i) repercusso positiva dos resultados na mdia escrita e falada.

112

Sem a menor dvida, no Projeto Matrcula Humanizada, o sucesso alcanado foi


motivado pela unio do respeito com a capacidade intelectual que cada um despertou em si
e no outro, motivados por um objetivo nico: a humanizao.
Fase 3
A fase 3 refere-se ao estgio atual, iniciado em 2001, e est sendo evidenciada
por aes relacionadas s reas de Gesto, de Tecnologia da Informao e, agora, com
uma forte atuao na Cidadania. Os projetos que determinam essa etapa so o Internet nas
Escolas e o Programa de Melhoria da Educao.
Inicialmente, o Projeto Internet nas Escolas surgiu como uma soluo
integradora, provendo as escolas de toda uma infra-estrutura, contemplando-as com
equipamentos de informtica (computadores, impressoras, mdulos isoladores de tenso,
estabilizadores e nobreaks), instalao de redes locais, formao de alunos-monitores,
programa de manuteno e suporte tcnico e linhas dedicadas de acesso Internet.
Com isso, universalizou-se o acesso rede mundial de computadores,
garantindo tanto a incluso de milhares de alunos e professores no universo da informao
livre, quanto a comunicao e a troca de experincias entre eles e seus pares, em qualquer
lugar do mundo.
De posse dessa estrutura, com cerca de 790 escolas interligadas entre si e com
o mundo, atravs da rede mundial de computadores, tornou-se vivel a implantao de
projetos mais especficos.
Surge, ento, o Programa de Melhoria da Educao, com o intuito de integrar
toda a comunidade escolar para promover a gesto participativa, e assim produzir melhores
resultados no processo pedaggico do Estado. Pode ser compreendido, em muito da sua
metodologia, das suas aes e dos seus objetivos, como um programa de qualidade total.
O Programa, implantado em 16 escolas-piloto, as quais constituem a populao
objeto da pesquisa de campo, est dividido em duas vertentes: uma visando qualidade do
ambiente fsico, caracterizada principalmente pela implantao do Programa 5S; e outra
voltada para a melhoria da qualidade do ensino e da aprendizagem.
A grande estratgia do projeto foi promover, sob a coordenao da direo da
escola, a participao de todos os segmentos que representam a comunidade escolar
(alunos, pais, professores, funcionrios e sociedade civil) na definio de aes e de metas
com o objetivo de melhorar a escola pblica.

113

Dentre as metas buscadas pelas escolas esto a melhoria das taxas de


aprovao e abandono, liberao de espao fsico em cada escola e a reduo nas
despesas com a eliminao de desperdcios.
Para isso, todas as aes necessrias para atingir os objetivos e as metas so
definidas por cada escola, atravs da participao e do envolvimento de toda a comunidade
escolar, passando assim a compor o Plano de Desenvolvimento da Escola.
Por ser um projeto de carter social, pedaggico, administrativo e tecnolgico,
capaz de consolidar o modelo de gesto participativa nas escolas pblicas estaduais, o
Programa de Melhoria o ponto de convergncia desse estudo.
No captulo seguinte, ser detalhada a metodologia aplicada na pesquisa,
especificando os instrumentos, as tcnicas e o mtodo de pesquisa utilizados na coleta de
dados.

6. METODOLOGIA APLICADA

Diferencialmente da arte e da poesia que se concebem na inspirao, a


pesquisa um labor artesanal, que se no prescinde da criatividade, se
realiza fundamentalmente por uma linguagem fundada em conceitos,
proposies, mtodos e tcnicas, linguagem esta que se constri com um
ritmo prprio e particular (MINAYO, 2002).

Este captulo descreve o objeto de estudo e revela o mtodo de pesquisa, bem


como os procedimentos, as tcnicas e os instrumentos de coleta e anlise de dados
utilizados na investigao do problema levantado.
A pesquisa buscou, inicialmente, o entendimento do contexto vivido pela
Secretaria da Educao Bsica do Cear, em 1995, antes do processo de reestruturao
organizacional e seguiu analisando o encadeamento de cada fase e de cada projeto
desenvolvido com a aplicao das novas tecnologias at o desenvolvimento do Programa
de Melhoria implantado nas escolas objeto deste estudo.
Todo esse processo de evoluo organizacional, apoiado pela tecnologia da
informao, ocasionou mudanas nos processos de gesto e nas pessoas. Buscar a correta
aplicabilidade da tecnologia da informao no contexto organizacional no uma tarefa
fcil. So inmeras as possibilidades de usar a informtica e o ponto fundamental definir
uma estratgia que conduza essa utilizao na direo dos objetivos institucionais.
Quando o aporte da organizao se assemelha complexidade de uma
Secretaria Estadual de Educao, aparada por uma estrutura gigantesca, abrangente, com
uma misso social das mais importantes, capaz de mudar a cultura e a condio de vida de
um povo, em uma nao com uma enorme dvida social a ser reparada, imprescindvel
que o desenvolvimento da tecnologia seja bem planejado e bem direcionado para o efetivo
cumprimento da misso institucional.
So tantas as deficincias na estrutura de uma empresa com essa dimenso
social, seja na rede fsica, nos recursos humanos ou no seu funcionamento como um todo,
que se torna um complicador saber que ferramentas tecnolgicas utilizar e por onde

115

comear. Afinal de contas, os recursos financeiros, por vezes montantes vultosos em termos
absolutos, se apoucam ante o universo a que se destinam.
nesse sentido que esta pesquisa busca contribuir na definio de um modelo
de aplicao da tecnologia da informao que atenda aos objetivos e a misso social de
uma organizao educacional, levando em considerao a real necessidade de fortalecer as
funes empresariais e os processos de gesto dentro de uma viso na qual a empresa,
pblica ou privada, um negcio, um empreendimento.
Esses elementos foram pesquisados e analisados a partir de informaes
colhidas atravs do estudo de caso, da pesquisa participante, da pesquisa de campo, da
pesquisa documental e da pesquisa bibliogrfica.

6.1 A PESQUISA E SUA ABORDAGEM METODOLGICA


O objeto de estudo teve origem na experincia vivenciada pelo pesquisador na
Secretaria da Educao Bsica do Estado do Cear. Como participante do grupo estudado,
o pesquisador pde acompanhar todo o processo de mudana ocorrido na SEDUC no
perodo estudado, entre 1995 e 2003, e esteve diretamente envolvido na implantao do
Programa de Melhoria da Educao. Isso certamente facilitou entendimento de como as
novas tecnologias, aliadas s ferramentas de gesto, evoluram at se conseguir beneficiar
a comunidade escolar e o cidado.
Toda essa vivncia, somada fundamentao terica estudada nas reas da
Administrao, da Tecnologia da Informao, da Cidadania e da Educao, foram
fundamentais no desenvolvimento da metodologia utilizada na pesquisa. Possibilitaram
conhecer os fundamentos de cada uma dessas reas, suas caractersticas, complexidades,
potencialidades e de que forma elas podiam interagir e influenciar o modelo de gesto
implementado pela SEDUC, objeto do estudo de caso.
A metodologia partiu da necessidade de estudar todo o histrico da evoluo do
modelo de gesto e das ferramentas tecnolgicas utilizadas em cada momento, em cada
circunstncia. Era fundamental o devido entendimento de como as etapas a e os projetos
foram encadeados at a consolidao de uma estrutura organizacional e tecnolgica que
viabilizassem o devido suporte gerencial e operacional para que as escolas, em parceria
com a sociedade, buscassem verdadeiramente uma gesto democrtica e uma educao
de qualidade.

116

Tratava-se de uma organizao extremamente hierrquica, centralizada, com


restritas ferramentas que viabilizassem um planejamento estratgico consolidado e o devido
acompanhamento da gesto e dos resultados alcanados nos seus organismos regionais e
nas suas unidades escolares. Escassos e obsoletos eram seus recursos tecnolgicos, nos
nveis central e regional, voltados exclusivamente para o controle e para a automao de
uns poucos procedimentos operacionais estanques. Na escola propriamente dita, segmento
da educao com atuao direta junto comunidade, eles sequer existiam, seja na
automao de processos administrativos, seja como ferramenta de apoio pedaggico.
Diante disso, a SEDUC adotou uma estratgia na qual a tecnologia da
informao seria utilizada, inicialmente, para viabilizar e dar suporte a uma grande reforma
administrativa e a implantao de um novo modelo de gesto. Isso, sem dvida, possibilitou
que num momento posterior as novas tecnologias fossem ento direcionadas para a
ambiente da escola, fortalecendo a prestao de um servio no qual sua qualidade pudesse
ser acompanhada e avaliada, atravs dos sistemas e das ferramentas desenvolvidas na
fase inicial.
Apesar de contar com escassos trabalhos acadmicos anteriores com enfoque
na tecnologia da informao na prpria empresa, alguns trabalhos internos realizados na
rea de planejamento estratgico, durante esse perodo, foram pesquisados. Documentos
contendo o plano diretor de informtica da SEDUC e projetos de tecnologia desenvolvidos
para a escola tambm foram analisados. No obstante isso, o tema em estudo vem sendo
questionado e discutido mundialmente nos ltimos anos.
Tornou-se fundamental analisar e avaliar a estratgia adotada pela SEDUC na
utilizao da tecnologia da informao e os resultados alcanados em grupos distintos, nos
quais os impactos foram especficos. Estes tiveram repercusso direta na otimizao dos
processos de gesto, bem como no comportamento e no modo de proceder dos atores que
fazem parte da instituio e da comunidade escolar como um todo.
Assim, optou-se por segmentar os pesquisados em dois grupos. No primeiro,
grupo 1, privilegiaram-se os representantes da direo, um de cada unidade escolar, que j
incorporavam no seu trabalho os processos de gesto. No segundo, grupo 2, a composio
foi mais diversificada. Dele fizeram parte representantes dos pais, dos alunos, dos
professores, dos funcionrios e da sociedade civil que integravam o conselho escolar.
Do grupo 1, buscou-se analisar mais profundamente a importncia da tecnologia
da informao nos processos de gesto da escola pblica visando promover a cidadania. Do
grupo 2, procurou-se observar o reconhecimento da comunidade escolar pela contribuio

117

do Programa de Melhoria nos processos de gesto, nas atitudes dos que fazem a escola
pblica, bem como na qualidade do ambiente escolar.
Para essa anlise foi fundamental o estudo do impacto da informtica nas
organizaes, das mudanas advindas com a chegada da tecnologia, das reaes a essas
mudanas e das prticas de cidadania. Assim sendo, todos os instrumentais foram
construdos para aferir os avanos e as dificuldades vivenciadas por cada grupo em
separado, considerando, no entanto, em um nico contexto, os objetivos e a misso maior
da organizao.

6.1.1 A Coleta de Dados


As tcnicas e instrumentos utilizados no processo de coleta, sistematizao,
anlise de dados e elaborao de relatrios de pesquisa foram o questionrio, a entrevista,
a observao participante e o estudo de caso.
O questionrio foi elaborado sob dois formatos especficos, um para cada grupo.
O modelo empregado para os representantes da direo da escola (grupo1) buscou analisar
a contribuio da tecnologia da informao como uma ferramenta de suporte a gesto. O
formato utilizado para os demais integrantes do conselho escolar (grupo 2) tentou analisar
se a comunidade escolar realmente se sentiu envolvida nas aes do programa e se os
resultados foram satisfatrios.
Os questionamentos feitos ao grupo de representantes dos diretores de escola
investigaram o papel das novas tecnologias como elemento capaz de integrar as diversas
reas de uma organizao, o seu papel na resoluo de problemas e na tomada de deciso,
a sua contribuio na melhoria da comunicao na prpria escola e entre esta e os centros
regionais, de que forma a Secretaria proveu a infra-estrutura necessria para o devido
funcionamento dos projetos tecnolgicos, as dificuldades encontradas e os benefcios
alcanados.
Da comunidade escolar, investigou-se a eficcia de todo o processo de
reestruturao e do Programa de Melhoria da Educao implantado na escola. Foi avaliado
o conhecimento que os professores, os funcionrios, os alunos, os pais e a prpria
sociedade civil tinham do referido programa, a participao da comunidade na gesto da
escola, o desenvolvimento e a promoo da cidadania, os avanos na qualidade da escola
pblica e o grau de satisfao com as mudanas implementadas.

118

O questionrio, conduzido pelo mtodo estruturado, foi trabalhado com


perguntas abertas e fechadas, sendo posteriormente aplicado atravs de contato direto
entre o pesquisador e o entrevistado.
Aps elaborao, o questionrio foi devidamente submetido apreciao de
uma parte da amostra definida para avaliar a clareza e o entendimento das perguntas. Isso
sugeriu algumas melhorias que foram devidamente implementadas. Era importante garantir
que as pessoas interrogadas as interpretassem da mesma maneira. QUINTELLA (1994)
alerta que, ao aplicar um questionrio, o pesquisador deve fazer antes um teste-piloto e
planejar cuidadosamente a distribuio e a garantia de retorno. Na maior parte das
pesquisas, em que o nmero de respondentes pequeno, desejvel a entrega pessoal
para alcanar os mais altos ndices de retorno e eficcia. Essa orientao foi devidamente
obedecida pelo pesquisador.
Para os integrantes do grupo 1, representantes da direo da escola, foi
realizada ainda uma entrevista. Conduzido pelo mtodo no estruturado, esse instrumento,
baseado no discurso livre do entrevistado, foi importante para analisar, de forma singular, as
percepes subjetivas sobre a real contribuio do Programa de Melhoria e sobre a nova
cultura e os novos valores formados com todo o processo de mudana vivenciado no novo
modelo de gesto da escola pblica.
Diferente do formalismo de um questionrio estruturado, a entrevista no-diretiva
uma forma de obter informaes baseadas no discurso livre do entrevistado, onde o
informante se sente mais vontade para se expressar sobre questes por ele vivenciadas,
retratando a historicidade dos fatos e dos acontecimentos.
A observao foi tambm um outro instrumento de muita importncia, uma vez
que colocou o observador e o observado do mesmo lado, tornando o observador um
membro do grupo estudado, vivenciando todo o projeto de mudana dentro do mesmo
sistema de referncia dessas pessoas. Tornou-se mais fcil compreender os hbitos, as
atitudes, os interesses, as relaes pessoais e as caractersticas da vida diria da
populao estudada.
Segundo RICHARDSON (1999), a observao, quando adequadamente
conduzida, pode revelar inesperados e surpreendentes resultados que, possivelmente, no
seriam examinados em estudos que utilizassem tcnicas diretivas.
CHIZZOTTI (2001) reitera esse pensamento e explica que a observao direta
ou participante obtida por meio do contato direto do pesquisador com o fenmeno

119

observado, para recolher aes dos atores em seu contexto natural, a partir de sua
perspectiva e seus pontos de vista.
Quase todos os eventos e reunies, sejam de nvel estratgico ou operacional,
realizados no sentido de avaliar rumos e anomalias durante o processo de implantao da
tecnologia da informao na SEDUC, foram acompanhados pelo pesquisador. A percepo,
o comportamento e a postura das pessoas diante do novo paradigma, bem como a
evoluo da cultura organizacional, foram vivenciados pelo pesquisador e fizeram dele um
observador privilegiado.
Complementando, o estudo de caso foi essencial para contextualizar a pesquisa
dentro do problema e do ambiente da SEDUC. Na rea da Educao, o estudo de caso tem
sido muito utilizado para o pesquisador conhecer as caractersticas especficas de um
problema.

6.1.2 O Mtodo de Pesquisa


A pesquisa de campo foi conduzida pelo prprio pesquisador, nas escolas-piloto
que implantaram o Programa de Melhoria. A proposta desse estudo foi apresentada aos
dirigentes, aos tcnicos e aos representantes da comunidade envolvidos na pesquisa. A
todos foi assegurado que as informaes fornecidas seriam analisadas de forma a garantir o
sigilo e o anonimato dos pesquisados.
O mtodo de pesquisa utilizado envolveu aspectos quantitativos, mas, pelo seu
carter social, seguiu, predominantemente, uma abordagem qualitativa. Realmente, a
conduo da pesquisa esteve centrada em entender as mudanas nos valores e nas
atitudes ocasionadas pelo processo de reestruturao organizacional e pela introduo das
novas tecnologias no dia-a-dia da Secretaria, das escolas e das pessoas que delas fazem
parte, direta ou indiretamente. As percepes das mudanas comportamentais nas pessoas
que trabalham na instituio ou que fazem uso do seu servio no poderiam ser
quantificadas em valores absolutos e deveriam ser entendidas dentro do contexto retratado.
Para RICHARDSON (1999), os estudos que fazem uso de uma metodologia
qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao
de determinadas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por
grupos sociais, contribuir no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em
maior nvel de profundidade, o entendimento das nuanas do comportamento dos

120

indivduos.
MINAYO (2002) refora esse pensamento afirmando que o estudo qualitativo
responde a questes muito particulares. Com relao s cincias sociais, a pesquisa
qualitativa se preocupa com um nvel de realidade que no pode ser quantificado:
significados, crenas, motivos, aspiraes, valores e atitudes.
Segundo BORBA DA SILVA (2002), fundamental chegar ao entendimento dos
fenmenos estudados a partir de padres que tm origem diretamente do recolhimento dos
dados. A abordagem qualitativa envolve a obteno de dados descritivos, alcanados no
contato direto do pesquisador com a situao estudada. No h necessidade de buscar
informaes para confirmar hipteses. A preocupao central prioriza o processo da
pesquisa em detrimento da natureza dos resultados obtidos e se preocupa em descrever a
perspectiva dos participantes.
Contudo, algumas tcnicas quantitativas foram integradas ao processo de coleta
de dados, no intuito de ampliar a viso sobre o tema em questo. Os resultados da pesquisa
foram apresentados tambm sob a forma de indicadores, organizados em planilhas e em
grficos, detalhando o pensamento de cada grupo e de cada segmento pesquisado. A
comunidade escolar, por sua vez, teve seus resultados tabulados por cada segmento em
separado, levando-se em considerao a diferena de pensamento e de julgamento dos
professores, dos funcionrios, dos alunos, dos pais e da sociedade civil separadamente.
A interao entre dados quantitativos e qualitativos defendida por vrios
autores. RICHARDSON (1999), citando W. Goode e P. K. Hatt, afirma que a pesquisa
moderna deve rejeitar como uma falsa dicotomia a separao entre estudos qualitativos e
quantitativos, ou entre ponto de vista estatstico e no estatstico. Nessa mesma linha de
pensamento, MINAYO (2002) ressalta que o conjunto de dados quantitativos e qualitativos
no se ope. Ao contrrio, complementam-se, uma vez que a realidade abrangida por eles
interage dinamicamente, excluindo qualquer dicotomia.

6.2 ESCOLAS PESQUISADAS


MARCONI e LAKATOS (2002) definem amostra como uma parcela convenientemente selecionada do universo (populao), ou seja, um subconjunto do universo.
O problema da amostragem , segundo afirmam elas, escolher uma parte (ou
amostra), de tal forma que ela seja a mais representativa possvel do todo e, a partir dos

121

resultados obtidos, relativos a essa parte, poder inferir, o mais legitimamente possvel, os
resultados da populao total, se esta fosse verificada.
No entanto, nesta pesquisa a amostra coincide com a populao. Foram
utilizadas todas as escolas-piloto, dezesseis no total, que participaram da implantao do
Programa de Melhoria da Educao Bsica do Cear. Elas esto localizadas em Fortaleza,
e foram selecionadas para integrar a fase piloto por atenderem ao critrio diversidade.
Dentre as escolhidas, existem escolas grandes e pequenas; escolas com clientela mais
carente e outras que tm localizao mais privilegiada; escolas que s tm ensino
fundamental ou s ensino mdio e escolas que atendem tanto ao ensino mdio quanto ao
ensino fundamental.

Desta forma, foram escolhidas escolas de diferentes segmentos,

localizadas em comunidades diferentes e com caractersticas distintas.


Essas escolas esto dispostas no quadro que se segue, com a indicao dos
critrios pelos quais foram selecionadas para participar da fase-piloto do projeto.

122

Quadro 6.1 Relao de escolas que compem o projeto-piloto do Programa de Melhoria e os critrios de seleo:

ESCOLAS

QUANTIDADE DE QUESTIONRIOS
ESCOLAS
PEQUENAS

ESCOLAS
GRANDES

CLIENTELA
CARENTE
X

LOCALIZAO
PRIVILEGIADA

ENSINO
FUNDAMANTAL

ENSINO
MDIO

1.

CAIC Maria Felcio Lopes

2.

CE Justiniano de Serpa

3.

CE Presidente Humberto Castelo Branco

4.

Colgio Estadual Liceu do Cear

5.

EEF Virglio Tvora

6.

EEFM Comendador Miguel Gurgel

7.

EEFM Dom Antnio de Almeida Lustosa

8.

EEFM Jos Bezerra de Menezes

9.

EEFM Jlia Alves Pessoa

10.

EEFM Marvin

11.

EEFM Mriam Porto Mota

12.

EEFM Prof. Joci Caminha de Meneses

13.

EEM General Eudoro Corra

14.

EEM Governador Adauto Bezerra

15.

EEM Prof. Jos Maria Campos de Oliveira

16.

Escola Integrada 2 de Maio

Fonte: Pesquisa direta.

X
X
X
X

X
X

123

Nessas escolas, a pesquisa foi dirigida aos integrantes do Conselho Escolar:


diretores, professores, alunos, pais, funcionrios e representantes da sociedade civil.
Atravs dela, constatou-se que o nmero de componentes varia de escola para escola. Em
boa parte delas, ainda no h participao efetiva da sociedade civil atravs de
representantes no conselho escolar.

6.3 ANLISE ESTATSTICA


Na pesquisa aplicada aos representantes da direo da escola (grupo 1) e dos
demais integrantes do conselho escolar (grupo 2), as respostas foram tratadas na forma
percentual. No entanto, para este ltimo, os resultados da anlise foram estruturados no
sentido de se obter o pensamento geral e o individual de cada segmento: professores,
alunos, servidores, pais e sociedade civil.
Ainda para o grupo 2, em particular, foi aplicado um tratamento estatstico na
avaliao dos resultados da pesquisa. Utilizaram-se, nesse caso, testes de significncia
para a igualdade de duas propores, considerando-se um nvel de significncia de 10%.
Segundo FONSECA e MARTINS (1996), os testes de significncia so os mais
utilizados nas pesquisas educacionais e scio-econmicas.
O quadro, a seguir, detalha o quantitativo de questionrios aplicados aos
integrantes do conselho escolar de cada unidade de ensino.

124

Quadro 6.2 Distribuio dos questionrios respondidos por escola e por segmento da comunidade escolar:

ESCOLAS

QUANTIDADE DE QUESTIONRIOS
DIRETORES

ALUNOS

PORFESSORES

FUNCIONRIOS

PAIS

SOCIEDADE
CIVIL

TOTAL

1. CAIC Maria Felcio Lopes

01

02

02

02

02

02

11

2. CE Justiniano de Serpa

01

02

02

02

02

00

3. CE Presidente Humberto Castelo Branco

01

02

01

02

01

00

4. Colgio Estadual Liceu do Cear

01

04

03

02

02

01

13

5. EEF Virglio Tvora

01

02

02

01

01

00

6. EEFM Comendador Miguel Gurgel

01

03

03

03

02

02

14

7. EEFM Dom Antnio de Almeida Lustosa

01

01

01

02

01

00

8. EEFM Jos Bezerra de Menezes

01

02

01

00

01

01

9. EEFM Jlia Alves Pessoa

01

03

02

02

02

01

11

10. EEFM Marvin

01

02

02

02

02

01

10

11. EEFM Mriam Porto Mota

01

03

03

03

02

01

13

12. EEFM Prof. Joci Caminha de Meneses

01

02

02

02

02

00

13. EEM General Eudoro Corra

01

02

02

02

02

01

10

14. EEM Governador Adauto Bezerra

01

01

02

02

02

00

15. EEM Prof. Jos Maria Campos de Oliveira

01

02

03

02

01

00

16. Escola Integrada 2 de Maio

01

02

02

02

02

01

10

TOTAL

16

35

33

31

27

11

153

Fonte: Pesquisa direta.

7. ANLISE DA PESQUISA

Neste captulo, sero apreciados os resultados da pesquisa documental e de


campo, com as devidas reflexes sobre os dados alcanados, assim como as anlises
obtidas atravs da observao participante.

7.1 ANLISE DOS DADOS


Para se analisar a importncia de um sistema de informao no modelo de
gesto participativa das escolas, foram considerados alguns indicadores de qualidade
organizacional e, a partir deles, procurou-se aferir o grau de melhoria que a tecnologia da
informao trouxe instituio. Com esse propsito, foram analisados os instrumentais e as
tcnicas utilizados na coleta.

7.1.1 Do Instrumental Aplicado Direo da Escola

a) As novas tecnologias, a integrao entre as diversas reas de uma escola e o


processo de tomada de decises.
Quando se analisam as novas tecnologias como uma ferramenta que promove a
integrao entre as diversas reas de uma organizao e que fornece informaes
fundamentais para a tomada de decises, tem-se, nesses dois aspectos, informaes
bastante semelhantes na pesquisa.
Quando indagado se as novas tecnologias possibilitam a integrao entre as
diversas reas da escola, o resultado foi o seguinte:

126

A presena das novas tecnologias possibilita que os


diversos segmentos da escola trabalhem com
procedimentos e rotinas que promovem a integrao
entre as diversas reas?

No

Em parte

31%

69%

Sim
0%

20%

40%

60%

80%

Grfico 7.1 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 1 dos diretores

Quando questionado se as novas tecnologias fornecem informaes relevantes


para a resoluo de problemas e a tomada de decises, o resultado bem semelhante ao
anterior.

O uso das novas tecnologias fornece informaes


relevantes e confiveis para estabelecer prioridades,
avaliar alternativas para resoluo de problemas e para
tomada de decises?

No
Em parte

25%
75%

Sim
0%

20%

40%

60%

80%

Grfico 7.2 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 2 dos diretores

A grande maioria dos entrevistados reconhece que as novas tecnologias


contribuem plenamente para que as diversas reas da escola trabalhem com maior
integrao, e que tambm atravs delas possvel obter informaes confiveis para a
resoluo de problemas e para a tomada de decises.
Segundo um deles, as novas tecnologias permitem que todos os setores
estejam interligados, acompanhando o desenvolvimento das atividades pedaggicas

127

previstas, possibilitando a correo das distores e dificuldades no meio do percurso.


Portanto, elas facilitam a integrao e agilizam as aes.
Na opinio de um outro, as resolues de problemas e a tomada de decises,
quando subsidiadas pelas informaes advindas da tecnologia, nos favorecem uma margem
maior de acerto.
Um percentual pequeno de pessoas, mas significativo, considera a importncia
das novas tecnologias nesses aspectos de forma parcial. Nesse caso, isso se deve ao fato
de ainda haver dificuldades na utilizao plena dos recursos disponveis, em decorrncia de
basicamente dois fatores. O primeiro a falta de manuteno constante nos equipamentos
das escolas, o que leva o gestor, muitas vezes, a perder o interesse e a motivao no uso
da tecnologia. O segundo se deve ao fato de existirem escolas onde a direo ainda no
possui habilidade suficiente para fazer melhor uso desses recursos. Em geral, as
capacitaes no so adequadas. Falta uma maior sensibilizao para a importncia do uso
dessas ferramentas na gesto da escola e o devido acompanhamento em servio.

b) As novas tecnologias como instrumento que facilita a comunicao dentro da


escola e entre a escola e o Centro Regional
O grfico abaixo retrata bem o pensamento da direo da escola no que
concerne importncia das novas tecnologias como um recurso para facilitar a
comunicao na prpria escola e entre esta e o CREDE - Centro Regional da Educao.

A interligao de departamentos da escola em rede de


computadores e a disponibilidade do correio eletrnico e da
prpria Internet melhorou o nvel de comunicao, tornando-a
mais gil, clara e sem a necessidade de tanto volume de papel?
6%

No

Entre a escola e
o CREDE
50%
44%

Em parte

Na prpria
escola

44%

Sim

56%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Grfico 7.3 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 3 dos diretores

128

A utilizao do correio eletrnico e da Internet, disponibilizados com a


implantao de uma rede de computadores, interligando a secretaria, a sala dos
professores, a biblioteca e o laboratrio de informtica, melhorou a comunicao, tornando-a
mais gil e sem a necessidade de tanto volume de papel.
Na prpria escola, a melhoria da comunicao tem sido mais rpida do que entre
a escola e o CREDE. No entanto, em ambos os casos, a diminuio da comunicao
atravs de papel tem sido constante.
H, no entanto, um fato que tem inibido que a comunicao eletrnica seja ainda
mais intensa. A SEDUC ainda no disponibilizou endereos eletrnicos oficiais para as
escolas. Essas tm utilizado e-mails alternativos, criados a partir de provedores gratuitos, e
que no so de conhecimento de todos. Com isso, torna-se difcil implantar e promover uma
poltica oficial de comunicao eletrnica.

c) As novas tecnologias e o atendimento ao cidado


tambm significativo o percentual dos que reconhecem que a tecnologia, de
alguma forma, foi uma importante ferramenta que agregou qualidade no servio prestado
pela escola ao cidado. Segundo eles, a informatizao do processo de matrcula foi o
marco inicial na melhoria do atendimento comunidade e aos prprios alunos que
ingressam na escola pblica.

A informatizao do processo de matrcula possibilitou um


melhor atendimento comunidade e aos prprios alunos que
ingressam na escola pblica?

No

13%

31%

Em parte

56%

Sim
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grfico 7.4 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 4 dos diretores

129

Um dos entrevistados explica que hoje se observa que os alunos e familiares


no enfrentam aquelas filas, e no necessrio chegar de madrugada para garantir a vaga.
Outro comentrio colhido indica que a informatizao da matrcula foi uma
referncia para um melhor atendimento comunidade escolar e um avano na escola
pblica.
No entanto, algumas poucas escolas tiveram problemas tcnicos no processo de
matrcula informatizado. Nesses casos, a matrcula foi realizada de forma manual e houve
um certo desapontamento na escola.
H tambm quem critique o processo de matrcula informatizado que, por ser
realizado atravs da Internet, possibilita que o aluno possa comparecer a uma escola e se
matricular para qualquer outra escola da rede estadual. Na viso desses crticos, o aluno s
poderia ser matriculado na escola em que se apresentasse para realizar a matrcula. Alguns
alunos se dirigem para escolas com menor procura, se beneficiam de um atendimento mais
gil e garantem mais facilmente, atravs do sistema informatizado, matrcula em uma outra
escola de maior demanda. Trata-se to somente de uma funcionalidade do sistema que
pode ser revista e modificada.

d) Capacitao para o uso das novas ferramentas de gesto e da tecnologia da


informao utilizadas no Programa de Melhoria

De que forma ocorreu a sensibilizao, a conscientizao e a


capacitao dos servidores para o uso das ferramentas de gesto
e de tecnologia da informao utilizadas no Programa de
Melhoria?

Praticamente no
ocorreu

25%

44%

Inadequada
31%

Adequada
0%

10%

20%

30%

40%

50%

Grfico 7.5 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 5 dos diretores

130

A preparao dos recursos humanos para o uso das ferramentas de gesto e


para o uso das novas tecnologias foi falho. Mais de dois teros dos entrevistados, cerca
69% deles, compartilham dessa opinio.
O envolvimento de poucas pessoas durante o processo de sensibilizao e
capacitao e a rapidez na execuo dessa ao foram os motivos que impossibilitaram que
os recursos humanos fossem melhor preparados para o uso das novas ferramentas de
gesto e de tecnologia da informao.
importante lembrar que os processos de mudana numa organizao tambm
devem ser promovidos atravs dos recursos humanos. As pessoas que fazem a
organizao devem ser preparadas para a mudana de cultura e de comportamento frente
aos novos paradigmas.
Para um dos que responderam o questionrio, a capacitao foi inadequada
pela participao de poucas pessoas e pela rapidez com que aconteceu.

e) Os novos instrumentos de gesto, as novas tecnologias e as mudanas na forma


de fazer
Os novos instrumentos de gesto e as novas tecnologias
trouxeram mudanas nos procedimentos e na forma das
pessoas trabalharem?

No

44%

Em parte

56%

Sim
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grfico 7.6 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 6 dos diretores

Ningum, dentre os entrevistados, desconsidera que os novos instrumentos de


gesto e as novas tecnologias trouxeram mudanas nos procedimentos e na forma das
pessoas trabalharem. Do total de pesquisados, 56% acham que esse processo ocorreu na
sua plenitude, enquanto 44% consideram que essa mudana se deu em parte.

131

Segundo um dos entrevistados, a utilizao das novas tecnologias melhorou a


integrao entre os segmentos da escola e permitiu a realizao de um trabalho em
conjunto.
Dois problemas se tornam bastante evidentes numa melhor consolidao dessa
mudana. O primeiro est relacionado ao fato de a capacitao ter sido restrita e
inadequada e pode ser entendido como uma resistncia, por parte de alguns, em modificar a
forma de trabalho. O segundo a prpria dificuldade com relao disponibilidade
suficiente e eficiente dessas tecnologias. H ainda poucos equipamentos e, pela falta da
manuteno devida, nem sempre esto em condies de uso.
Um dos entrevistados explica que alguns ainda levaro tempo para entender e
usufruir os benefcios que as novas tecnologias esto a oferecer.
Para um outro, algumas pessoas no aceitam e no querem colaborar com o
processo.

f) Os novos instrumentos de gesto, as novas tecnologias e a comunidade escolar


Para 88% dos entrevistados, esses instrumentos possibilitaram, no todo ou em
parte, a integrao de alunos, de pais, de professores, de funcionrios e de representantes
da sociedade civil com a finalidade de produzir melhores resultados educacionais nas
escolas da Rede Pblica do Estado. Desse grupo, 63% acham que a contribuio foi parcial,
enquanto que 25% acham que ela foi efetiva. Somente 12% citam que a continuidade desse
processo no teve evoluo.
Esses mesmos instrumentos possibilitaram a integrao de
alunos, de pais, de professores, de funcionrios e da sociedade
civil com a finalidade de produzir melhores resultados
educacionais nas escolas da Rede Pblica do Estado?

No

12%

63%

Em parte

Sim
0%

25%
10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Grfico 7.7 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 7 dos diretores

132

Percebe-se que h ainda um grau de maturidade a ser alcanado nesse


processo de integrao entre a escola e a comunidade. A gesto democrtica e participativa
e as novas tecnologias so instrumentos e ferramentas ainda recentes nas escolas pblicas.
No entanto, uma sensvel melhora vem sido percebida gradualmente.
Na opinio de um entrevistado, como o acesso a essas novas tecnologias
algo muito recente, ainda no houve tempo suficiente para se alcanar um melhor nvel de
integrao e de resultados educacionais.
Um outro reitera esse pensamento e esclarece: ainda levaremos algum tempo
para chegarmos a um estgio ideal.

g) O Programa de Melhoria da Educao, a comunidade escolar e o exerccio da


cidadania
Tambm nesse caso, 88% dos entrevistados entendem que a comunidade
escolar reconheceu de alguma forma, nesse processo, um exerccio da cidadania e se
sentiu realmente responsvel pelas aes definidas no sentido de melhorar a escola pblica.
Somente 12% divergem desse pensamento.

A comunidade escolar reconheceu nesse processo um


verdadeiro exerccio da cidadania e se sentiu realmente
responsvel pelas aes definidas no sentido de melhorar a
escola pblica?

No

12%

63%

Em parte

Sim
0%

25%
10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Grfico 7.8 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 8 dos diretores

O Programa de Melhoria desenvolve uma metodologia de trabalho na qual a


comunidade escolar chamada a participar, voluntariamente, na definio de aes no
sentido de melhorar a escola pblica.

133

Atravs de reunies sistemticas e a da utilizao de ferramentas como o


brainstorming e o diagrama de causa e efeito, os problemas da escola so levantados e
discutidos com todos os segmentos da comunidade escolar. Desse levantamento ento
elaborado um plano de ao, a ser executado e acompanhado por todos, no sentido de
corrigir os problemas e melhorar a gesto e os indicadores da escola.
As novas tecnologias se inserem, nesse processo, provendo o suporte para a
execuo e o acompanhamento de todo o desenvolvimento dessas aes.

h) A Secretaria da Educao e a infra-estrutura tecnolgica necessria para a


utilizao das novas tecnologias

A Secretaria da Educao proveu toda a infra-estrutura


tecnolgica necessria para que a sua escola tivesse a
possibilidade de utilizar as novas tecnologias?

19%

No

69%

Em parte
Sim

12%

0%

20%

40%

60%

80%

Grfico 7.9 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 9 dos diretores

O grfico acima deixa claro que foi insatisfatrio o atendimento da SEDUC no


tocante a infra-estrutura necessria para que a escola pudesse fazer um melhor uso das
novas tecnologias. Houve realmente um grande investimento inicial para estruturar todo o
parque tecnolgico necessrio ao projeto, mas h falhas nas aes direcionadas
manuteno dessa estrutura.
H uma queixa generalizada relacionada ao valor do recurso repassado para as
escolas custearem o seu funcionamento. Os recursos humanos tambm so insuficientes.
Um participante da pesquisa explica que a falta de recursos humanos e
materiais para atender a demanda de cada unidade escolar tem obstaculizado o sucesso
dessas novas tecnologias.

134

Na opinio de um outro, a capacitao de pessoal no cobre a necessidade e


pontual (na poca do grande acontecimento) e sem continuidade. A manuteno dos
equipamentos falha ou inexiste.
Percebe-se uma certa distoro no planejamento do parque tecnolgico das
escolas. H uma preocupao muito grande na aquisio de novos computadores, em
detrimento de uma manuteno mnima da estrutura existente.

i) O Programa de Melhoria, a Internet e o repasse de contedos, de instrumentais e de


informes
Cerca de 63% acreditam que o repasse de contedos, de instrumentais e de
informes, realizados atravs do site do Programa de Melhoria e da Internet, ensinando como
conduzir o projeto, como mobilizar a comunidade escolar, como definir metas, como
elaborar o plano de ao e fazer o gerenciamento de suas aes foi satisfatrio.
Um dos entrevistados ressalta que a Internet se tornou uma parceira no
acompanhamento do Programa.
Para a grande maioria deles, as informaes enviadas e disponibilizadas atravs
do site foram suficientes para a conduo do projeto.
Entretanto, um percentual importante dos entrevistados, 37%, percebeu falhas
nesse processo. Faltou um maior acompanhamento por parte da SEDUC e do INDG. Para
eles, os repasses de contedos mais significativos e melhor absorvidos foram realizados
atravs das equipes presenciais de sensibilizao e de acompanhamento.
O repasse de contedos e de instrumentais, atravs do site do
Programa de Melhoria, ensinando como conduzir o projeto,
mobilizar a comunidade escolar, definir metas, elaborar o plano
de ao e fazer o gerenciamento de suas aes foi satisfatrio?

No

Em parte

12%

25%

63%

Sim
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Grfico 7.10 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 10 dos diretores

135

j) O Programa de Melhoria e os resultados alcanados

Voc acha que os resultados alcanados com o Programa de


Melhoria foram satisfatrios?

No

6%

56%

Em parte

38%

Sim
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grfico 7.11 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 11 dos diretores

Para 94% dos entrevistados, os resultados alcanados com o Programa de


Melhoria foram satisfatrios no todo ou em parte. Somente 6% no reconhecem resultados
satisfatrios.
Algumas opinies observadas dentre os participantes da pesquisa:
Houve uma maior integrao da maioria da comunidade em torno dos objetivos
do Programa.
O Programa de Melhoria sensibilizou e despertou na comunidade escolar
desejos de uma escola melhor, mais saudvel e mais eficaz, porm mais importante que
sua implantao dever ser o prosseguimento das aes planejadas e o acompanhamento
destas com a participao de todos que se propuseram a vivenci-la.
O grande problema do Programa de Melhoria, detectado na pesquisa, est
relacionado com a falta de continuidade do projeto e ao no cumprimento de aes que
dependiam da SEDUC. Com a mudana no Governo do Estado e na Secretaria da
Educao, em funo das eleies de 2002, o projeto passou por uma avaliao, durante o
perodo de transio, permanecendo suspenso at ser retomado no segundo semestre de
2003.

136

Um dos que responderam essa questo alerta que na escola, todas as aes
que diziam respeito e eram de responsabilidade da escola foram executadas, j a
contrapartida da SEDUC, no que diz respeito ao Programa de Melhoria, nunca foi cumprida.
Tambm foi detectada a ausncia de mecanismos de motivao para que o
Programa no sofresse descontinuidade, e de reconhecimento pelo muito que foi construdo
de melhoria na escola com o envolvimento e a participao da comunidade escolar.
importante ressaltar que na pesquisa foi percebida, de forma contundente,
uma insatisfao pela no premiao das escolas melhor qualificadas no Programa,
conforme acertado quando da apresentao da proposta inicial do projeto. Isso provocou
uma certa decepo por parte de toda a comunidade escolar.
Como existiam vrias opes, indicando possveis avanos alcanados com o
Programa de Melhoria, e o entrevistado podia assinalar quantas desejasse, optou-se por
apresentar os resultados de todas as alternativas apontadas, com o relativo percentual de
vezes que foram mencionadas:

Melhorou a gesto escolar

94%

Socializou o acesso informao

88%

Melhorou o atendimento ao usurio interno

88%

Otimizou o controle e o monitoramento dos processos

81%

Promoveu o crescimento e a motivao profissional

81%

Melhorou a integrao entre os diversos segmentos da comunidade escolar

75%

Facilitou a comunicao interna e externa

75%

Melhorou o atendimento ao usurio externo

75%

Racionalizou a utilizao dos recursos humanos e financeiros

69%

Padronizou procedimentos

63%

Facilitou o processo de tomada de deciso

63%

Levou as pessoas a trabalharem de forma sistmica

63%

Racionalizou processos

56%

Incentivou a participao da comunidade nas decises tomadas pela gesto


escolar

50%

Quadro 7.1 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 12 dos diretores

137

Outros resultados alcanados e destacados pelos pesquisados, alm dos


sugeridos na pesquisa, apontam que o Programa de Melhoria:

democratizou o acesso informao;

melhorou a responsabilidade de todos com a escola;

melhorou a compreenso dos processos por parte dos servidores e gestores;

promoveu o crescimento pessoal e profissional;

minimizou a evaso escolar;

melhorou o processo de ensino e de aprendizagem.

l) Dificuldades encontradas com a implantao das novas tecnologias e do Programa


de Melhoria
Segundos os entrevistados, as maiores dificuldades pessoais foram as
seguintes:

dificuldade de mobilizar pessoas para tarefas voluntrias;

incompatibilidade de tempo para o aprendizado das novas tecnologias;

pouca habilidade em lidar com computadores; e

dificuldade de adaptao ao processo de informatizao.

Na esfera institucional, as maiores dificuldades foram:

falta de motivao;

conflito de interesses;

falta de continuidade;

nmero insuficiente de equipamentos, equipamentos sem manuteno e


pessoal sem qualificao para o manuseio dos computadores;

138

poucos

recursos

humanos

financeiros

para

manter

os

projetos

desenvolvidos na escola;

falta de capacitao para um melhor uso das novas tecnologias;

frustrao pela no premiao das escolas.

m) O Programa de Melhoria e a participao da direo da escola na sua definio


Todos consideram que o Programa de Melhoria contou com a participao da
direo da escola. A grande maioria, cerca de 75%, acredita que essa participao foi
efetiva; 25% consideram que esse envolvimento foi parcial.

A definio da abrangncia, das funcionalidades e da


metodologia de trabalho do Programa de Melhoria contou com a
participao efetiva da direo da escola?

No

Em parte

25%

75%

Sim
0%

20%

40%

60%

80%

Grfico 7.12 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 14 dos diretores

A direo da escola exerceu um papel fundamental no desenvolvimento do


Programa de Melhoria e participou efetivamente da sua divulgao, implantao e
operacionalizao.
Um dos entrevistados explica que a participao da direo da escola foi
irrestrita, por considerar o Programa de vital importncia para o crescimento da escola no
que diz respeito ao alcance da sua funo social.
Um outro comenta que, por ser um trabalho construdo coletivamente, tivemos a
oportunidade de traar metas e aes voltadas para as necessidades da escola em
benefcio de uma educao de qualidade.

139

n) A informtica e as atividades realizadas na escola


Dentre os processos a as atividades realizados na escola ainda no
informatizados,

percebe-se

uma

clara

demanda

pela

automao

dos

processos

relacionados Gesto Acadmico-Educacional, com indicao de 94% dos entrevistados;


Gesto de Recursos Humanos/Lotao, com indicao de 75% dos entrevistados; Gesto
Patrimonial, com indicao de 75% dos entrevistados; Gesto do Acervo de
Multimeios/Bibliotecas,

com

indicao

de

75%

dos

entrevistados;

Gesto

Financeira/Prestao de Conta, com indicao de 50% dos entrevistados. Tambm foi


sugerida a criao de um sistema para controlar o acesso dos alunos escola.
Certamente, a informatizao desses processos contribuir ainda mais para a
melhoria da gesto escolar e dos indicadores educacionais.

7.1.2 Do Instrumental Aplicado Comunidade Escolar


O instrumental aplicado aos integrantes do Conselho Escolar, efetivos
representantes da comunidade escolar, nos permite avaliar alguns aspectos importantes,
relacionados ao Programa, sob o ponto de vista dos alunos, pais, professores, funcionrios
e representantes da sociedade civil.
Para esse grupo, as anlises estatsticas e os grficos utilizados possibilitaram
identificar o pensamento e a opinio dos segmentos da comunidade escolar como um todo,
e tambm separadamente.
Como o Programa de Melhoria da Educao Bsica foi idealizado com o objetivo
de ser universalizado, o melhor instrumento de comunicao, de articulao, de repasse de
contedos e de gerenciamento de suas aes passou a ser a Internet.
Mesmo na fase inicial de implantao, ocorrida em 16 escolas-piloto, o
gerenciamento e o acompanhamento do projeto ocorreu tambm atravs do site do
Programa de Melhoria, que por sua vez era acessado atravs do site da Secretaria da
Educao Bsica do Cear.
Assim sendo, procurou-se investigar se os membros da escola conhecem ou j
acessaram o site da SEDUC. O grfico abaixo, retrata o conhecimento que os integrantes
do Conselho Escolar tm sobre o Site da SEDUC.

140

Voc conhece ou j acessou o site da SEDUC?


78%
73%

80%
67%

70%
60%

61%
54%
46%

50%

39%

Sim

33%

40%

27%
30%

No

22%

20%
10%
0%
Aluno

Professor

Funcionrio

Pai

Soc. Civil

Grfico 7.13 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 1 da comunidade escolar

Percebe-se, ento, a formao de dois grupos distintos. O primeiro, formado


pelos alunos, professores e funcionrios, apresenta um maior conhecimento e uma maior
utilizao do site da SEDUC. O segundo, composto pelo pais e representantes da sociedade
civil, revela um menor conhecimento e uma menor utilizao do referido site.
No geral, 50% de todos os entrevistados afirmam que no conhecem e que
nunca acessaram a pgina da SEDUC na Internet. Esse aspecto reflete bem as deficincias
e os problemas ocorridos quando da capacitao da escola para o uso das novas
tecnologias, j detectados na pesquisa realizada com a direo da escola, bem como a
pouca divulgao do site institucional da Secretaria na comunidade escolar .
Tambm foi avaliado o conhecimento que as pessoas tinham do Programa de
Melhoria. Analisando o total de pesquisados, 46% admitem conhecer bem, 50%
responderam que conhecem em parte, e 4% confessaram no conhecer o Programa.
Na anlise por segmento, conforme grfico a seguir, dentre os que conhecem
bem o Programa, a distribuio das opinies mostra que os professores levam vantagem.
Os demais esto num mesmo nvel de conhecimento.

141

Voc conhece o Programa de Melhoria da Educao Bsica do Cear?

70%

64%
60%

59%

60%
50%

45%

48%

45% 46%

40%

40%

Conheo bem

33%

33%

Conheo em parte

30%

Desconheo

20%
9%

8%

7%

10%

3%
0%

0%
Aluno

Professor

Funcionrio

Pai

Soc. Civil

Grfico 7.14 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 2 da comunidade escolar

Os que responderam que desconhecem ou tm conhecimento parcial do


Programa so, em geral, pessoas que ingressaram na escola depois da implantao do
projeto, e quando este j estava numa fase de descontinuidade.
O Programa de Melhoria possui duas vertentes: uma voltada para a qualidade do
ambiente fsico, caracterizada principalmente pela implantao do Programa 5S, cujo
objetivo promover ou melhorar a qualidade ambiental das escolas e economizar recursos;
e outra voltada para a melhoria da qualidade do ensino e da aprendizagem, que visa a
aumentar a taxa de aprovao e reduzir a taxa de abandono das escolas.
Apesar da maioria ter conhecimento das duas vertentes, notrio que a vertente
que aborda a qualidade do ambiente fsico marcou muito mais o dia-a-dia da escola.
Algumas pessoas, inclusive, s declaram conhecer essa vertente. Do total de entrevistados,
82% conhecem as duas vertentes, 5% no conhece as vertentes do Programa e 13% tm
conhecimento de uma nica vertente. Destes ltimos, mais de 94% deles s conhecem a
vertente relacionada ao programa 5S. O grfico a seguir mostra como pensa cada
segmento.

142

Voc tem conhecimento das vertentes do Programa de Melhoria?


100%

93%

88%

80%

90%
80%

71%

70%

70%
60%

As duas

50%

Nenhuma

40%

Somente uma

30%

9%

20%

20%

3% 9%

10%

0%

8%

7%

12%

10%

20%

0%
Aluno

Professor

Funcionrio

Pai

Soc. Civil

Grfico 7.15 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 3 da comunidade escolar

A realidade que o Programa 5S agrega resultados efetivos em menor espao


de tempo. As aes destinadas a melhorar o visual da escola motivaram muito mais a
participao das pessoas do que as destinadas a melhorar os indicadores educacionais
referentes s taxas de aprovao e de abandono que, normalmente, requerem muito mais
tempo para serem implementadas e obterem resultados satisfatrios.
Outro

aspecto

importante

revelado

na

pesquisa

est

relacionado

ao

envolvimento da comunidade no Programa de Melhoria. Todos foram unnimes em afirmar


a disposio que a comunidade escolar teve em participar de aes voltadas para restaurar
a qualidade do ambiente fsico. Eram os prprios alunos, pais, professores, funcionrios e
representantes da sociedade civil que limpavam os ambientes, pintavam as dependncias
da escola, faziam jardins, etc.
Para 98% dos questionados, o Programa de Melhoria estimulou a participao e
a integrao, no todo ou em parte, de alunos, de pais, de professores, de funcionrios e da
sociedade civil com a finalidade de produzir melhores resultados educacionais nas escolas
da rede pblica do Estado. Desse grupo, 60% acham que essa contribuio foi efetiva,
enquanto que 38% acham que ela foi parcial. Para 9% dos professores, representando 2%
de todos os pesquisados, no houve contribuio nesse sentido.
Analisando o grfico que se segue, percebe-se que foi no segmento da
sociedade civil onde ocorreu o maior reconhecimento no sentido de que o programa
realmente possibilitou a participao e a integrao da comunidade escolar com o propsito
de melhorar a escola pblica. O grfico, a seguir, mostra que 90% das pessoas desse

143

segmento revelam que isso ocorreu de forma efetiva, enquanto 10% delas acreditam que
esse processo evoluiu parcialmente.

O Programa de Melhoria, atravs de suas aes, possibilitou a integrao de


pais, de professores, de funcionrios e da sociedade civil com a finalidade de
produzir melhores indicadores educacionais nas escolas?
90%

90%
80%
66%

70%
60%

54%
46%

50%

60%

Sim
Em parte
No

50%
41%

40%
34%

40%
30%
20%

10%

9%

10%

0%

0%

0%

0%

0%
Aluno

Professor

Funcionrio

Pai

Soc. Civil

Grfico 7.16 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 4 da comunidade escolar

A metodologia de implantao do programa era centrada na efetiva participao


de toda comunidade escolar, ou pelo menos, nos seus representantes. Seus diversos
segmentos eram reunidos e atravs de ferramentas de gesto, voltadas para a resoluo de
problemas, definiam o plano de ao da escola para as duas vertentes do projeto. Ciclo
PDCA, brainstorming, diagrama de causa e efeito, 5W1H, grficos e reunies foram tcnicas
e ferramentas para anlise de processos usadas na implantao do Programa de Melhoria.
Nesse sentido, a grande maioria das pessoas reconheceu nesse processo, no
todo ou em parte, um exerccio da cidadania e, atravs dele, houve mais participao da
comunidade nas definies de aes voltadas para melhorar a escola pblica.
Para 93% dos questionados, o Programa de Melhoria promoveu a cidadania, no
todo ou em parte, e as pessoas se sentiram responsveis pelas aes definidas em cada
unidade escolar, com o objetivo de melhorar a escola pblica. Desse grupo, 54% acham que
essa contribuio foi efetiva, enquanto que 39% acham que ela foi parcial. Somente 7% de
todos os pesquisados acham que a cidadania no foi vivenciada.
Analisando o grfico que se segue, pode-se afirmar que os segmentos formados
pelos funcionrios e pais so os que mais perceberam que a cidadania foi exercida.

144

Com a implantao do Programa de Melhoria houve um verdadeiro


exerccio da cidadania e atravs dele voc se sentiu responsvel
pelas aes definidas no sentido de melhorar a escola pblica?
76%

80%
70%

60%

57%

60%

50%

47%

50% 40%
40%

41%

40%

36%

30%

Sim
Em parte
No

17%

20%

12%

10%

7%

10%

4%

3%

0%
Aluno

Professor

Funcionrio

Pai

Soc. Civil

Grfico 7.17 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 5 da comunidade escolar

Para 98% dos entrevistados, os resultados alcanados com o Programa de


Melhoria foram satisfatrios no todo ou em parte. Somente 9% dos professores,
representando 2% de todos os entrevistados, no reconhecem que os resultados foram
satisfatrios. Esse resultado bastante semelhante ao resultado averiguado na pesquisa
realizada com a direo da escola. O grfico abaixo revela o pensamento de cada segmento
em separado.

Voc considera que os resultados alcanados form satisfatrios?

70%

63%

60%

60%

53%

52%

50%
40%

37%

56%
48%

44%
40%

38%

30%

Sim
Em parte
No

20%
9%

10%

0%

0%

0%

0%

0%
Aluno

Professor

Funcionrio

Pai

Soc. Civil

Grfico 7.18 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 6 da comunidade escolar

145

Contudo, apesar dos resultados satisfatrios, o Programa de Melhoria sofreu


uma certa descontinuidade quando do trmino da fase inicial de implantao, devido
principalmente perspectiva de mudana no Governo do Estado que ocorreria no final de
2002.
Parte das atividades que constavam no plano de ao de cada escola e que
dependiam de recursos financeiros a serem liberados pela SEDUC foram descontinuadas. O
acompanhamento sistemtico feito pelas equipes de campo deixou de ser realizado e
houve, por conseguinte, uma quebra no ritmo e na motivao das pessoas envolvidas no
projeto.
Para 49% dos entrevistados, a escola incorporou o Programa de Melhoria no seu
dia-a-dia. Na opinio de 43%, a unidade de ensino realmente no teve o tempo necessrio
para incorporar a nova filosofia de trabalho no seu cotidiano como deveria. Os demais, cerca
de 8% dos que participaram da pesquisa, afirmam que somente parte das atividades
desenvolvidas foi absorvida pela escola. O grfico abaixo detalha o pensamento individual
de cada segmento.

Com o trmino da fase de implantao do Programa de Melhoria, voc


acha que a escola incorporou a nova filosofia de trabalho no seu
cotidiano?
70%

70%

62%

60%

54%

56%
50%

50%
40%

Sim

40%

38%

37%

Em parte

31%

30%

No

30%
20%
9%

12%
7%

10%

4%

0%

0%
Aluno

Professor

Funcionrio

Pai

Soc. Civil

Grfico 7.19 - Porcentagem das respostas relacionadas questo 7 da comunidade escolar

8. CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo, sero abordadas as ponderaes acerca do estudo realizado


com as devidas reflexes sobre os resultados alcanados.
De um modo geral, em qualquer organizao, pode-se considerar que o sucesso
da implantao da tecnologia da informao depende da trs elementos fundamentais: a
vontade poltica, as pessoas e os processos.
A vontade poltica o ponto de partida. Est relacionada com o real desejo da
organizao, atravs da sua Direo, de adotar efetivamente os recursos oferecidos pela
tecnologia da informao no sentido de redefinir um modelo de gesto voltado para uma
maior racionalizao do trabalho, para a prestao de um servio de melhor qualidade e
para a satisfao do usurio. dela que partem as aes e os programas voltados para o
envolvimento das pessoas e o redesenho dos processos.
As pessoas fazem parte do elemento que faz acontecer. Transformam o sonho
em realidade. Elas so os gestores e usurios da tecnologia da informao. So elas que
conhecem, conduzem e fazem a organizao.
Os processos, por sua fez, so a matria-prima. atravs deles que se avalia a
racionalidade na forma de fazer da organizao. A tecnologia da informao considerada
hoje um importante elemento na busca constante da otimizao dos processos
organizacionais.
O sucesso de uma organizao pblica est associado, exatamente, forma de
se promover a sinergia desses elementos, no sentido de beneficiar o cidado que depende
e que faz uso dos produtos e servios do Estado. Na Educao, isso no acontece de forma
diferente.
A figura, a seguir, ilustra a trilogia dos elementos fundamentais para o sucesso
de projetos que envolvam a Tecnologia da Informao, no ambiente organizacional.

147

VONTADE POLTICA
(deciso e determinao)

TI
PESSOAS
(participao e envolvimento)

PROCESSOS
(automatizao e otimizao)

Figura 8.1 Trilogia dos elementos fundamentais para o sucesso de projetos que envolvem
a Tecnologia da Informao no ambiente organizacional.

Todos esses elementos foram bastante abordados durante todo esse trabalho.
Eles retratam todo o contexto da mudana vivenciada pela Secretaria da Educao Bsica,
no perodo que se iniciou em 1996 at os dias de hoje, com o processo de implantao do
Programa de Melhoria da Educao Bsica. Toda essa trajetria, buscando um modelo de
gesto, que, atravs da tecnologia, melhorasse a escola pblica e promovesse o ser
cidado.
Esse referencial de cidadania hoje um direcionamento, dos mais importantes,
perseguido pelo Estado. A prpria Lei de Diretrizes e Bases (Lei n 9.394/96), quando em
seu artigo segundo trata dos princpios e fins da Educao Nacional, ressaltando o papel da
educao na formao do ser cidado, lembra que a educao, dever da famlia e do
Estado, inspirada nos princpios de liberdade e nos ideais de solidariedade humana, tem por
finalidade o pleno desenvolvimento do educando, seu preparo para o exerccio da cidadania
e sua qualificao para o trabalho.
Alguns aspectos importantes, apreendidos na pesquisa, devem ser ressaltados e
sero analisados a seguir, visando referendar as questes norteadoras deste trabalho,
propostas no captulo inicial, e ressaltar pontos crticos de deficincia que podem ser
melhorados.

148

Ao se analisar a estratgia adotada pela Secretaria da Educao para introduzir


a tecnologia da informao na rea da educao, com todas as possibilidades da sua
utilizao, percebe-se que todas as aes seguiram uma orientao estruturada numa
estratgia desenhada com base num processo de mudana organizacional, com a
preocupao de buscar na sociedade o parceiro maior na construo de uma educao de
qualidade.
Inicialmente, a tecnologia da informao se fez utilizada como uma ferramenta
de sustentao a um novo redesenho organizacional. Surgiu, nesse momento, a Tecnologia
como suporte Gesto. Partiu-se de uma administrao centralizada e hierrquica, com
pouca modernizao, para

um modelo de gesto mais flexvel, descentralizado,

participativo, com autonomia nos Centros Regionais da Educao - CREDE e nas escolas,
com delegao de poder aos organismos que atuam mais prximo da sociedade.
Criam-se, ento, sistemas de informaes que passam a funcionar como
instrumentos de planejamento, controle e tomada de decises, fazendo-se presentes na
gesto dos processos ainda no nvel central, ou seja, na SEDUC-Sede. No demora muito e
essa tecnologia passa a atender tambm aos CREDE. Mas isso ainda no era suficiente. A
escola, ponto de partida da relao da educao com o educando, deveria se beneficiar de
toda essa estrutura tecnolgica para melhor desenvolver sua funo social.
Comeam a surgir projetos orientados a melhorar os servios desenvolvidos na
escola com o uso da Informtica: a Matrcula Humanizada, o Internet nas Escolas e, em
seguida, o Programa de Melhoria. Nesse momento, ergue-se novamente a Tecnologia,
associada ainda Gesto, mas agora evidenciada na promoo da Cidadania atravs de
um modelo de gesto escolar participativa.
bem verdade que a Secretaria da Educao Bsica no passou por um
processo de reengenharia na sua plenitude, mas no se pode deixar de reconhecer que
houve um processo de mudana organizacional e que a tecnologia da informao foi um
importante instrumento estratgico no alcance dos resultados obtidos.
Importa ressaltar que as solues inovadoras ainda no alcanaram ganhos
significativos no desempenho dos resultados educacionais da Secretaria como um todo,
notadamente nas escolas. necessrio um tempo maior para que o Programa de Melhoria
se desenvolva na sua plenitude e seja universalizado. um projeto ainda recente e que
concluiu to somente sua fase-piloto. H ainda toda uma nova cultura organizacional a ser
descoberta. So novos valores que surgem e que devem ser entendidos e incorporados.

149

Nesse ponto, o uso da Informtica Aplicada Educao, utilizada nas escolas,


foi prejudicado tendo em vista que as pessoas que formam a organizao no foram
devidamente preparadas, capacitadas e sensibilizadas para as mudanas e os
questionamentos advindos com os novos processos de gesto e com a tecnologia da
informao.
A tecnologia da informao impe a quebra de velhos paradigmas. Essa
mudana tem forte impacto nas pessoas, cria confuso, forma conflitos e traz incertezas.
Em geral, tratada com hostilidade por indivduos ou por grupos que, no interesse em
manter o status quo, tendem a se opor mudana.
Por isso, o sucesso de programas voltados para o desenvolvimento da gesto
educacional depende, e muito, de quem faz o dia-a-dia da escola. ele quem domina a
inteligncia do negcio, alimenta as informaes que passaro a ser trabalhadas pelos
sistemas de informao e faz uso delas. Quanto maior o seu envolvimento e a sua
participao durante o processo de desenvolvimento e de implantao desses projetos,
melhores sero os resultados alcanados.
Ficou claro na pesquisa que as pessoas envolvidas com a organizao no
tiveram a ateno devida. Houve falhas no planejamento das aes voltadas para
conscientizar e envolver os servidores nesse processo de mudana.
Parece claro a ausncia de elementos motivadores que estimulassem a
comunidade e a escola como um todo. O Programa de Melhoria, desenhado nos moldes de
um programa de qualidade total, deve ser entendido como uma ao contnua, de melhoria
constante, se autopromovendo a cada momento, a cada desafio e, para isso, as pessoas
devem sentir-se motivadas, para assim serem tambm uma fonte de motivao, provocando
uma fora de superao de dificuldades e de obstculos no grupo como um todo.
Tambm no foram estimulados mecanismos para o reconhecimento das
realizaes e dos avanos alcanados, por vezes verdadeiras transformaes na arte de
fazer educao na escola pblica.
Com relao aos processos de gesto, a tecnologia da informao trouxe
melhoria e otimizao s atividades operacionais e gerenciais, permitindo a simplificao de
procedimentos e a criao de instrumentos de planejamento, de acompanhamento e de
tomada de deciso.

150

Muito embora parte dos processos e seus procedimentos no tenham sido


questionados na sua essncia, a simples automatizao e, em alguns casos, a
racionalizao de processos j automatizados trouxeram ganhos de melhoria e otimizao.
Existe hoje mais agilidade na conduo dos processos, muitos dos quais eram ainda
executados manualmente.
Mudanas na organizao atravs da tecnologia da informao provocam, como
conseqncia natural, ganhos significativos obtidos por meio de melhorias na qualidade, nos
fluxos de trabalho e na comunicao.
A tecnologia da informao, depois de implantada e devidamente consolidada,
torna-se um elemento fundamental para que o servidor cumpra seu papel na organizao.
Para isso, tem que superar uma srie de obstculos. No estudo proposto, verificou-se que,
no ambiente da SEDUC, os obstculos estiveram fortemente ligados ao elemento
comportamental, ou seja, sua cultura organizacional.
No entanto, as contribuies e benefcios que se seguiram a esses obstculos
foram, alm de concretos, de grande impacto na vida das pessoas dentro do ambiente
organizacional.
Com sua capacidade de integrao, a tecnologia da informao promoveu um
maior entrosamento e fortalecimento das relaes entre as instncias administrativas da
Secretaria da Educao: Sede, CREDE e Escolas.
Toda essa mudana, assim como os benefcios promovidos pela tecnologia da
informao, esteve, na sua grande maioria, intrinsecamente relacionada aos processos e s
atitudes.
No contexto dos processos, contatou-se que uma parte destes foi racionalizada
e passou a ser monitorada com maior otimizao. Houve ganho de qualidade no processo
de tomada de deciso, e as pessoas passaram a incorporar uma viso sistmica da
organizao, fato este que melhorou muito a integrao entre os departamentos e o
processo de comunicao dentro da instituio. Percebeu-se melhoria no atendimento ao
usurio interno e externo, ocasionada tambm pela simplificao das atividades
operacionais.
Com relao s atitudes, tornou-se evidente que os servidores que de fato
assumiram o sistema, que realmente vestiram a camisa, hoje se sentem mais importantes
e orgulhosos por trabalharem com a informtica e serem capazes de fornecer informao

151

com mais agilidade e confiabilidade. Sentem-se envaidecidos por terem conseguido superar
os velhos paradigmas, estarem atualizados numa tecnologia mais avanada e terem
desenvolvido novas habilidades. Os gestores escolares, por sua vez, buscam hoje estar
mais prximos e sintonizados com a comunidade no entorno da escola.
Outro aspecto importante, analisado na pesquisa, diz respeito ao relacionamento
escola-comunidade. A funo social da escola ampla e vai alm do repasse de
conhecimento ministrado em sala de aula. A escola passou a ser tambm um importante
espao de convivncia humana, uma extenso do ambiente familiar, um lugar de encontros
e de descobertas. Assim, mais que no passado, hoje a escola tem sido chamada a buscar
uma maior sintonia e um melhor relacionamento com a comunidade.
Assim, para desempenhar seu papel social, sem transformar-se em uma
instituio isolada, afastada do convvio social, a escola necessita estar em constante
ligao com a sociedade que, por sua vez, necessita sentir-se mais prestigiada e
compromissada com a gesto da escolar.
Pensando nisso, o Programa de Melhoria tenta descobrir novas formas
inovadoras de convvio entre a escola e a comunidade. Sua estratgia busca, na verdade,
consolidar o respeito mtuo entre ambas as partes, desenvolvendo assim um modelo de
gesto, democrtico, participativo, em que a direo, os professores, o corpo tcnicoadministrativo e os pais trabalham de forma coesa no desenvolvimento de uma escola de
qualidade, tudo isso sustentado por um sistema de informao baseado no ambiente da
Internet.
Dessa forma, a metodologia adotada pelo Programa de Melhoria utiliza
ferramentas do ambiente da qualidade total, sempre promovendo a participao de toda a
comunidade escolar no planejamento, na execuo e no acompanhamento de aes
destinadas ao desenvolvimento da unidade escolar e, conseqentemente, do aluno. A busca
da participao da sociedade na tarefa educativa d tambm a ela a responsabilidade e o
comprometimento com os desafios a serem vencidos e com os resultados a serem
alcanados.
nesse sentido, que j h um consenso, nos dias de hoje, sobre o fato de que a
educao uma responsabilidade coletiva da sociedade. No por acaso que muitas
escolas no pas esto buscando descobrir novas formas de conviver e de se relacionar mais
diretamente com a comunidade. preciso que a famlia, a escola e a sociedade tornem-se
parceiros no desenvolvimento da educao.

152

Uma insuficincia, bastante notria na pesquisa, est relacionada deficincia


na estrutura de suporte financeiro e operacional para manter o devido funcionamento da
infra-estrutura tecnolgica e de logstica necessria execuo e ao acompanhamento do
Programa de Melhoria. Grande quantidade de equipamentos com problemas e falta de
recursos para dar andamento s atividades definidas no plano de ao da escola,
desenvolvido pela comunidade escolar, prejudicaram um melhor desenvolvimento do
programa.
Contudo, os resultados foram bastante significativos. A estrutura fsica melhorou
muito com a implantao do Programa 5S. As escolas foram pintadas, jardins foram
construdos, o mobilirio da escola foi limpo e recuperado, novos ambientes passaram a ser
utilizados, os muros das escolas deixaram de ser pichados e passaram a servir de
verdadeiros painis de arte desenhados pelos prprios alunos, o lixo passou a ser coletado
de forma seletiva, houve economia nas despesas com gua, luz e manuteno da escola, a
evaso escolar diminuiu, os pais passaram a freqentar mais a escola, os professores e
tcnicos buscaram aprimorar o seu trabalho e, em alguns casos, o ensino melhorou de
qualidade.
Ressalta-se, no entanto, algumas sugestes que poderiam ser adotadas no
sentido de efetivar o uso da tecnologia da informao e de tornar o Programa de Melhoria
mais eficiente na Secretaria como um todo, maximizando os benefcios alcanados e
desfazendo possveis focos de resistncia:
a) Criar um Grupo Gestor do Programa de Melhoria
Seria importante definir um grupo na SEDUC-Sede, nos CREDE e nas Escolas
para acompanhar a implantao e o permanente desenvolvimento do Programa
de Melhoria. Estimular sua utilizao e divulgar os resultados alcanados
tambm seriam de responsabilidade desses grupos.
b) Realizar eventos de sensibilizao, capacitao e motivao
Algumas reas na SEDUC-Sede, nos CREDE e nas Escolas precisam ser
sensibilizadas para a importncia do Programa de Melhoria e a necessidade de
utilizar os recursos da tecnologia da informao como uma ferramenta de apoio
gesto. importante a realizao de eventos e seminrios para capacitar e
motivar os servidores a utilizar-se, ainda mais, das novas ferramentas de gesto
e da informtica.

153

c) Estimular o uso constante do correio eletrnico e da Internet


A comunicao e a pesquisa eletrnicas so importantes para estimular o uso do
computador. So procedimentos simples e prticos que geralmente chamam a
ateno e atraem os usurios mais resistentes ao uso da tecnologia.
O correio eletrnico e a Internet so instrumentos fundamentais para a
divulgao, o acompanhamento e a implantao do Programa de Melhoria.
d) Promover mecanismos de reconhecimento e de premiao para as
escolas com melhor aproveitamento
fundamental criar mecanismos que fortaleam o Programa e assegurem sua
continuidade. Nesse sentido, as escolas que apresentarem os melhores
resultados devero ser prestigiadas e reconhecidas. Podem ser definidas
premiaes de carter financeiro, atravs de uma gratificao adicional para
servidores da escola e da liberao de recurso para o desenvolvimento de um
projeto especfico para aquela comunidade escolar; ou de carter de excelncia,
por meio da entrega de certificados com selo de qualidade para a escola.
e) Assegurar recursos especficos para o devido desenvolvimento
permanente do Programa
Dispor de recursos materiais, financeiros e humanos essencial para que a
escola possa desenvolver e implementar as aes definidas pela comunidade
escolar no sentido de alcanar os resultados propostos, bem como para manter
toda a infra-estrutura tecnolgica necessria ao projeto. Sem isso, torna-se difcil
manter o dinamismo e garantir a continuidade do Programa.
f) Buscar maior participao e envolvimento da comunidade
Muitas escolas ainda no possuem representantes da comunidade no seu
conselho escolar. Assim sendo, faz-se necessrio que a direo das escolas
busque um maior envolvimento da sociedade, de forma a contribuir para que a
gesto escolar seja cada vez mais democrtica e participativa, na perspectiva de
uma escola pblica cada vez mais cidad. essencial que essa comunidade
perceba sua importncia nesse processo.

154

g) Favorecer a informatizao dos demais processos de gesto da escola


Alguns procedimentos importantes nos processos de gesto precisam ser
informatizados, promovendo assim um maior controle dos recursos humanos,
materiais e financeiros em poder da escola, disponibilizando indicadores
educacionais com maior agilidade e confiabilidade para as aes de
planejamento e de tomada de deciso, e, com isso, oferecer caminhos
alternativos para a melhoria da escola pblica.
h) Promover o Site da SEDUC e do Programa de Melhoria
A estratgia de consolidar as aes do Programa de Melhoria em um site na
Internet, ensinando como conduzir o projeto, como mobilizar a comunidade
escolar, como estabelecer metas, como elaborar o plano de desenvolvimento da
escola, divulgando o acompanhamento e os resultados, e registrando em fotos
os principais acontecimentos de cada escola excelente. No entanto,
necessrio promover e divulgar mais o site do projeto. Alm de tudo, uma
tima ferramenta para propagar iniciativas inovadoras e experincias entre todas
as escolas da rede.
i) Promover uma poltica oficial de comunicao eletrnica
Para isso fundamental disponibilizar endereos eletrnicos oficiais para todas
as escolas da rede pblica estadual e divulg-los. Em seguida, preciso criar
mecanismos que promovam essa modalidade de comunicao. Isso, sem
dvida, incrementar uma melhoria significativa na comunicao entre as
escolas, entre as escolas e os CREDE, e entre as escolas e a SEDUC-Sede,
reduzindo custos e agilizando muito o fluxo de informaes.
j) Dar maior nfase vertente pedaggica do Programa de Melhoria
Apesar de promover um impacto inicial muito forte no visual da escola, o
Programa 5S deve ser entendido com a porta de entrada para a o Programa de
Melhoria. Essa vertente, que aborda a qualidade do ambiente fsico, importante
para que o aluno, o professor e toda a comunidade escolar se sintam bem e
vejam a escola como um ambiente agradvel, limpo, organizado e alegre. Suas
aes tm sido bastante desenvolvidas, mas, no entanto, isso no o suficiente
para garantir a qualidade do ensino e da aprendizagem.

155

A outra vertente, a pedaggica, busca melhorar os resultados do processo


pedaggico e, apesar de demandar muito mais tempo para atingir seus
objetivos, no deve ser esquecida ou ter sua importncia subestimada.
necessrio lembrar que muitos, na comunidade escolar, nem tem conhecimento
dessa vertente e associam o Programa de Melhoria somente s aes do
Programa 5S.

Assim, fundamental que a Secretaria d nfase vertente

pedaggica para atingir a desejada melhoria na qualidade da educao no


Estado do Cear.

interessante ressaltar que, a partir deste trabalho, novas aplicaes e


pesquisas podem surgir, talvez j buscando averiguar as sugestes aqui propostas, e assim
consolidar uma estratgia organizacional, na rea da Educao, que faa uso da Informtica
como instrumento primordial na consolidao de uma escola pblica de qualidade,
administrada de forma participativa e, acima de tudo, cidad.

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ANEXOS

ANEXO A Questionrio Aplicado Direo da Escola

Prezado(a) colega,

Este questionrio pretende coletar informaes para subsidiar uma


dissertao do curso de ps-graduao na rea de computao aplicada da UECE. O
tema desse trabalho Gesto, Tecnologia da Informao e Cidadania: a
importncia das novas tecnologias na implantao de um modelo de gesto
participativa.
Sua valiosa colaborao, prestando as informaes solicitadas, ser de
fundamental importncia para a realizao desse estudo.
Asseguro que todas as informaes fornecidas sero analisadas de forma
agregada, a fim de garantir o sigilo dos pesquisados. Suas respostas sero
confidenciais.
Quaisquer dvidas ou esclarecimentos, favor entrar em contato comigo
atravs dos telefones: 488-8316 / 488-8317 / 9988-0203.
Seria interessante que o preenchimento do questionrio se desse at o dia
___/___/___. Ao conclu-lo, peo a gentileza de envi-lo aos meus cuidados,
identificando-o como um documento confidencial.
Desde j agradeo sobremaneira sua ateno.

Um abrao,

Paulo Henrique Aguiar


Mestrando em Computao

164

Nome: _____________________________________________________________
Cargo: ______________________________________________________________
Escola: _____________________________________________________________

01. Na sua opinio, a presena das novas tecnologias possibilita que os diversos
segmentos da escola trabalhem com procedimentos e rotinas que promovem a
integrao entre as diversas reas?
Sim

Em parte

No

Comente:

02. Para voc, o uso das novas tecnologias fornece informaes relevantes e
confiveis para estabelecer prioridades, avaliar alternativas para resoluo de
problemas e para tomada de decises?
Sim

Em parte

No

Comente:

03. Voc considera que, com o Projeto Internet nas Escolas, a interligao de
departamentos da escola em rede de computadores e a disponibilidade do correio
eletrnico e da prpria Internet melhorou o nvel de comunicao, tornando-a mais
gil, clara e sem a necessidade de tanto volume de papel?
a) Na prpria escola
Sim

Em parte

No

b) Entre a escola e o CREDE


Sim

Em parte

No

165

04. Na sua opinio, a informatizao do processo de matrcula possibilitou um melhor


atendimento comunidade e aos prprios alunos que ingressam na escola pblica?
Sim

Em parte

No

Comente:

05. Qual o seu ponto de vista sobre de que forma ocorreu a sensibilizao, a
conscientizao e a capacitao dos servidores para o uso das ferramentas de gesto
e de tecnologia da informao utilizadas no Programa de Melhoria?
Adequada

Inadequada

Praticamente no ocorreu

Comente:

06. Na sua concepo, os novos instrumentos de gesto e as novas tecnologias


trouxeram mudanas nos procedimentos e na forma das pessoas trabalharem?
Sim

Em parte

No

Comente:

07. Esses mesmos instrumentos possibilitaram a integrao de alunos, de pais, de


professores, de funcionrios e de especialistas com a finalidade de produzir melhores
resultados educacionais nas escolas da Rede Pblica do Estado?
Sim
Comente:

Em parte

No

166

08. No seu entendimento, a comunidade escolar reconheceu nesse processo um


verdadeiro exerccio da cidadania e se sentiu realmente responsvel pelas aes
definidas no sentido de melhorar a escola pblica?
Sim

Em parte

No

09. Voc considera que a Secretaria da Educao proveu toda a infra-estrutura


tecnolgica necessria para que a sua escola tivesse a possibilidade de utilizar as
novas tecnologias?
Sim

Em parte

No

Comente:

10. No seu entendimento, o repasse de contedos, de instrumentais e de informes,


realizados atravs do site do Programa de Melhoria e da Internet, ensinando como
conduzir o projeto, como mobilizar a comunidade escolar, como definir metas, como
elaborar o plano de ao e como fazer o gerenciamento de suas aes foi satisfatrio?
Sim

Em parte

No

Comente:

11. Voc acha que os resultados alcanados com a implantao do Programa de


Melhoria foram satisfatrios?
Sim
Comente:

Em parte

No

167

12. Na sua opinio, quais os resultados alcanados pela sua escola com o Programa
de Melhoria, suas ferramentas de gesto e as novas tecnologias?
Marque as alternativas que correspondem realidade da sua escola.
Promoveu o crescimento e a motivao profissional
Levou as pessoas a trabalharem de forma sistmica
Melhorou a integrao entre os diversos segmentos da comunidade escolar
Facilitou a comunicao interna e externa
Padronizou procedimentos
Racionalizou processos
Otimizou o controle e o monitoramento dos processos
Facilitou o processo de tomada de deciso
Socializou o acesso informao
Melhorou o atendimento ao usurio interno
Melhorou o atendimento ao usurio externo
Racionalizou a utilizao dos recursos humanos e financeiros
Incentivou a participao da comunidade nas decises tomadas pela gesto
escolar
Melhorou a gesto escolar

Gostaria de citar mais alguns?

13.

Quais as maiores dificuldades encontradas com a implantao das novas

tecnologias?
No seu nvel pessoal:

No nvel institucional:

168

14. Voc considera que a definio da abrangncia, das funcionalidades e da


metodologia de trabalho do Programa de Melhoria contou com a participao efetiva
da direo da escola?
Sim

Em parte

No

Comente:

15. Na sua percepo, que processos ou atividades realizadas na escola ainda no


foram devidamente informatizadas e que, se informatizadas, melhorariam muito a
gesto escolar?
Gesto Acadmica-Educacional
Gesto Financeira / Prestao de Contas
Gesto de Recursos Humanos / Lotao
Gesto Patrimonial
Gesto do Acervo de Multimeios / Biblioteca
Outros:

169

ANEXO B Questionrio Aplicado Comunidade Escolar

Prezado(a) colega,

Este questionrio pretende coletar informaes para subsidiar uma


dissertao do curso de ps-graduao na rea de computao aplicada da UECE. O
tema desse trabalho Gesto, Tecnologia da Informao e Cidadania: a
importncia das novas tecnologias na implantao de um modelo de gesto
participativa.
Sua valiosa colaborao, prestando as informaes solicitadas, ser de
fundamental importncia para a realizao desse estudo.
Asseguro que todas as informaes fornecidas sero analisadas de forma
agregada, a fim de garantir o sigilo e o anonimato dos pesquisados. Suas respostas
sero confidenciais.
Desde j agradeo sobremaneira sua ateno.

Um abrao,

Paulo Henrique Aguiar


Mestrando em Computao

170

Escola: ______________________________________________________________
Que segmento voc representa no Conselho Escolar?
Pais

Alunos

Funcionrios

Professores

Sociedade Civil

01. Voc conhece ou j acessou o site da SEDUC?


Sim

No

02. Voc conhece o Programa de Melhoria da Educao Bsica do Cear?


Conheo bem

Conheo em parte

Desconheo

Se voc, na questo 02, respondeu que desconhece o Programa de Melhoria,


favor entregar este questionrio sem responder as demais questes. Caso
conhea bem ou em parte, favor continuar a responder as demais questes.

03. Voc tem conhecimento de que o Programa de Melhoria possui duas vertentes:
uma voltada para a qualidade do ambiente fsico (Programa 5S) e outra voltada para a
melhoria da qualidade do ensino e da aprendizagem?
Tenho conhecimento das duas vertentes
No tenho conhecimento das vertentes
S tenho conhecimento de uma vertente. Qual?__________________________
________________________________________________________________

04. Na sua opinio, o Programa de Melhoria, atravs de suas aes, possibilitou a


participao e a integrao de alunos, de pais, de professores, de funcionrios e da
sociedade civil com a finalidade de produzir melhores resultados educacionais nas
escolas da Rede Pblica do Estado?
Sim

Em parte

No

CONTINUA NO VERSO

171

05. Voc reconhece que com a implantao do Programa de Melhoria houve um


verdadeiro exerccio da cidadania e que atravs dele voc se sentiu realmente
responsvel pelas aes definidas no sentido de melhorar a escola pblica?
Sim

Em parte

No

06. Voc considera que os resultados alcanados foram satisfatrios?


Sim

Em parte

No

07. Com o trmino da fase inicial de implantao do Programa de Melhoria, voc acha
que a escola realmente incorporou a nova filosofia de trabalho no seu cotidiano?
Sim

Em parte

No

08. Deseja fazer alguma observao ou comentrio final?

172

ANEXO C Planilhas com Resultados da Pesquisa dos Diretores

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 1
Qtde
11
5
0
16

Percentual
69%
31%
0%
100%

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 2
Qtde
12
4
0
16

Percentual
75%
25%
0%
100%

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 3a
Qtde
9
7
0
16

Percentual
56%
44%
0%
100%

Voc considera que, com o Projeto Internet


nas Escolas, a interligao de departamentos
da escola em rede de computadores e a
disponibilidade do correio eletrnico e da
prpria Internet melhorou o nvel de
comunicao, tornando-a mais gil, clara e
sem a necessidade de tanto volume de
papel? a) Na prpria escola

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 3b
Qtde
7
8
1
16

Percentual
44%
50%
6%
100%

Voc considera que, com o Projeto Internet


nas Escolas, a interligao de departamentos
da escola em rede de computadores e a
disponibilidade do correio eletrnico e da
prpria Internet melhorou o nvel de
comunicao, tornando-a mais gil, clara e
sem a necessidade de tanto volume de
papel? b) Entre a escola e o CREDE

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 4
Qtde
9
5
2
16

Percentual
56%
31%
13%
100%

QUESTO 5
Qtde
5
7

Percentual
31%
44%

Opo
Adequada
Inadequada
Praticamente
no ocorreu
Total

4
16

25%
100%

Na sua opinio, a presena das novas


tecnologias possibilita que os diversos
segmentos da escola trabalhem com
procedimentos e rotinas que promovem a
integrao entre as diversas reas?

Para voc, o uso das novas tecnologias


fornece informaes relevantes e confiveis
para
estabelecer
prioridades,
avaliar
alternativas para resoluo de problemas e
para tomada de decises?

Na sua opinio, a informatizao do processo


de
matrcula
possibilitou um
melhor
atendimento comunidade e aos prprios
alunos que ingressam na escola pblica?

Qual o seu ponto de vista sobre de que forma


ocorreu a sensibilizao, a conscientizao e
a capacitao dos servidores para o uso das
ferramentas de gesto e de tecnologia da
informao utilizadas no Programa de
Melhoria?

173

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 6
Qtde
9
7
0
16

Percentual
56%
44%
0%
100%

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 7
Qtde
4
10
2
16

Percentual
25%
63%
12%
100%

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 8
Qtde
4
10
2
16

Percentual
25%
63%
12%
100%

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 9
Qtde
2
11
3
16

Percentual
12%
69%
19%
100%

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 10
Qtde
10
4
2
16

Percentual
63%
25%
12%
100%

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 11
Qtde
6
9
1
16

Percentual
38%
56%
6%
100%

Opo
Sim
Em parte
No
Total

QUESTO 14
Qtde
12
4
0
16

Percentual
75%
25%
0%
100%

Na sua concepo, os novos instrumentos de


gesto e as novas tecnologias trouxeram
mudanas nos procedimentos e na forma das
pessoas trabalharem?

Esses mesmos instrumentos possibilitaram a


integrao de alunos, de pais, de professores,
de funcionrios e de especialistas com a
finalidade de produzir melhores resultados
educacionais nas escolas da Rede Pblica do
Estado?

No seu entendimento, a comunidade escolar


reconheceu nesse processo um verdadeiro
exerccio da cidadania e se sentiu realmente
responsvel pelas aes definidas no sentido
de melhorar a escola pblica?

Voc considera que a Secretaria da


Educao proveu toda a infra-estrutura
tecnolgica necessria para que a sua escola
tivesse a possibilidade de utilizar as novas
tecnologias?

No seu entendimento, o repasse de contedos,


de instrumentais e de informes, realizados
atravs do site do Programa de Melhoria e da
Internet, ensinando como conduzir o projeto,
como mobilizar a comunidade escolar, como
definir metas, como elaborar o plano de ao e
como fazer o gerenciamento de suas aes foi
satisfatrio?

Voc acha que os resultados alcanados com


a implantao do Programa de Melhoria
foram satisfatrios?

Voc considera que a definio da


abrangncia, das funcionalidades e da
metodologia de trabalho do Programa de
Melhoria contou com a participao efetiva da
direo da escola?

174

ANEXO D Planilhas com Resultados da Pesquisa da Comunidade


Escolar

Voc conhece ou j acessou o site da SEDUC?

QUESTO 1
%
54%
67%
61%
22%
27%
50%

Sim
19
22
19
6
3
69

Aluno
Professor
Funcionrio
Pai
Sociedade Civil
Total

No
16
11
12
21
8
68

%
46%
33%
39%
78%
73%
50%

Total
35
33
31
27
11
137

Voc conhece o Programa de Melhoria da Educao Bsica do Cear?

Aluno
Professor
Funcionrio
Pai
Sociedade Civil
Total

Bem
14
21
14
9
5
63

%
40%
64%
45%
33%
45%
46%

QUESTO 2
Em parte
21
11
15
16
5
68

%
60%
33%
48%
59%
46%
50%

Desconheo
0
1
2
2
1
6

%
0%
3%
7%
8%
9%
4%

Total
35
33
31
27
11
137

Voc tem conhecimento de que o Programa de Melhoria possui duas vertentes: uma voltada para a qualidade do
ambiente fsico (Programa 5S) e outra voltada para a melhoria da qualidade do ensino e da aprendizagem?

Aluno
Professor
Funcionrio
Pai
Sociedade Civil
Total

As duas
25
28
27
20
7
107

%
71%
88%
93%
80%
70%
82%

QUESTO 3
Nenhuma
%
3
9%
1
3%
0
0%
2
8%
1
10%
5%
7

Somente uma
7
3
2
3
2
17

%
20%
9%
7%
12%
20%
13%

Total
35
32
29
25
10
131

175

Na sua opinio, o Programa de Melhoria, atravs de suas aes, possibilitou a participao


e a integrao de alunos, de pais, de professores, de funcionrios e de especialistas com a
finalidade de produzir melhores resultados educacionais nas escolas da Rede Pblica do
Estado?

Aluno
Professor
Funcionrio
Pai
Sociedade Civil
Total

Sim
19
16
19
15
9
78

QUESTO 4
%
No
%
54%
16
46%
50%
13
41%
66%
10
34%
60%
10
40%
90%
1
10%
60%
38%
50

Em parte
0
3
0
0
0
3

%
0%
9%
0%
0%
0%
2%

Total
35
32
29
25
10
131

Voc reconhece que com a implantao do Programa de Melhoria houve um verdadeiro


exerccio da cidadania e que atravs dele voc se sentiu realmente responsvel pelas
aes definidas no sentido de melhorar a escola pblica?

Aluno
Professor
Funcionrio
Pai
Sociedade Civil
Total

Sim
14
15
22
15
5
71

%
40%
47%
76%
60%
50%
54%

QUESTO 5
No
%
20
57%
13
41%
5
17%
9
36%
4
40%
39%
51

Em parte
1
4
2
1
1
9

%
3%
12%
7%
4%
10%
7%

Total
35
32
29
25
10
131

Voc considera que os resultados alcanados foram satisfatrios?

Aluno
Professor
Funcionrio
Pai
Sociedade Civil
Total

Sim
13
12
15
11
6
57

%
37%
38%
52%
44%
60%
44%

QUESTO 6
No
%
22
63%
17
53%
14
48%
14
56%
4
40%
54%
71

Em parte
0
3
0
0
0
3

%
0%
9%
0%
0%
0%
2%

Total
35
32
29
25
10
131

Com o trmino da fase inicial de implantao do Programa de Melhoria, voc acha que a
escola realmente incorporou a nova filosofia de trabalho no seu cotidiano?

Aluno
Professor
Funcionrio
Pai
Sociedade Civil
Total

Sim
13
16
18
10
7
64

%
37%
50%
62%
40%
70%
49%

QUESTO 7
No
%
19
54%
12
38%
9
31%
14
56%
3
30%
43%
57

Em parte
3
4
2
1
0
10

%
9%
12%
7%
4%
0%
8%

Total
35
32
29
25
10
131

176

ANEXO E Fotos das Escolas Antes e Depois do Programa de


Melhoria

ANTES

DEPOIS

177

ANTES

DEPOIS

DEPOIS

178

DEPOIS

DEPOIS

179

DEPOIS

DEPOIS

180

ANTES

DEPOIS

181

DEPOIS

DEPOIS

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