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Plan Estratégico Participativo

de Desarrollo Turístico Sustentable


del Partido de Patagones
José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

Febrero, 2007

IMPORTANTE
La presente investigación se realizó mediante una ayuda económica de la
Fundación Carolina de Argentina
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
en el Partido de Patagones

Éste proyecto ha sido declarado de Interés Municipal por el Honorable Concejo


Deliberante de Patagones, en Ordenanza promulgada el 6 de julio del 2006

2
3
Agradecimientos

La realización de un proyecto de estas características no sería posible sin el apoyo,


esfuerzo y compromiso de muchas personas que nos brindaron su dedicación durante
todos estos meses. En mayor o menor medida, ellas son responsables de que esta
propuesta haya llegado a su fin y, por lo tanto, queremos brindarles nuestro más sincero
agradecimiento.

• a la Fundación Carolina de Argentina, que nos posibilitó la oportunidad de realizar


esta experiencia

• al Dr. Marcelo Camusso (FCA), quien estuvo acompañando el proceso de todo el


proyecto y facilitándonos todo cuanto estaba a su alcance

• al Sr. Intendente de la Municipalidad de Patagones, Ingeniero Ricardo Curetti,


quien desde el inicio nos brindó todo su apoyo

• a la Sub-Secretaria de Turismo de la Provincia de Buenos Aires, que también


acompañó esta iniciativa; muy especialmente a la Directora de Programas
Turísticos, Ana Luisa López Delaygue

• a la Dirección de Turismo de la Municipalidad de Patagones, su Director Gustavo


Malek y todo el personal de la dirección, muy especialmente a Blanca, Ana,
Roque y Alejandro, quienes trabajaron dedicadamente con cada actividad
programada

• a los funcionarios, profesionales, técnicos y administrativos de la Municipalidad de


Patagones, con quienes compartimos talleres, entrevistas y recorridos de campo
durante todos estos meses

• a la Comunidad de Patagones que se involucró voluntariamente en el proyecto;


vecinas y vecinos de las localidades de San Blas, Stroeder, Pradere, Villalonga y
Carmen de Patagones, con quienes trabajamos varios días y durante muchas
horas

A todos ¡muchas gracias!, por que más allá del trabajo, nos llevamos hermosos
recuerdos de nuestra experiencia en Patagones.

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martinez

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Listado de participantes a los talleres

Carlos ADAMI; FM Visión


Alberto ALZUGARAY; Delegación Municipal en San Blas
Carmen AMICO; Concejal (HCD Patagones)
Gustavo AZPEITIA; Club de Golf
Carmen BARILA; Comerciante
Roque BARILA; Dirección Municipal de Turismo de Patagones
Liliana ASILE; Agencia de Viajes y Turismo
Nora BRUNAND; Estudiante universitaria
Jorge BUSTOS; Presidente del Honorable Concejo Deliberante
Carlos CAMPOS; Agencia de Desarrollo, Capítulo Patagones
Ignacio CARDENAS; Prefectura Naval Argentina
Ángel CASELLA; Policía Comunal
Susana CASTELNUOVO; Vecina
Silvana CASTRO; Dirección de Cultura
Valeria CHURRARIN; Coordinadora Grupo Hilanderas
Daniel COLOMBIL; Prestador de servicios turísticos
Humberto COLOMBO; Fundación Génesis
Anahí DILODOLBICO; Fundación Génesis
María EPULEF; Comisión de Fomento Barrio Ceferino
Carlos ESPINAZA; Periodista
Ana María FABBRI; Dirección Municipal de Turismo de Patagones
Marcelo FANDREWICZ; Delegación Municipal en San Blas
Walter FERNANDEZ; Camping Municipal
Marcelo FERREYRA; Sub-Dirección Municipal de Patrimonio
Florencia GIORGETTI; Escuela Media 203
Gastón GIRAUDO; Prefectura Naval Argentina
Cristina GORO; Prestador de servicios turísticos
Luis GORO; Prestador de servicios turísticos
Máximo GRANDOSO; Vecino
Oscar HEBERLING; Delegado Municipal en Stroeder
Mónica HERRERO; Sub-Directora Municipal de Patrimonio
Jorge IRUZTA; Museo Regional EMMA NOZZI
Carlos ISIDORI; Concejal (HCD Patagones)
Emilia KEBERLEIN; Escuela Media 203
Raúl LAMBRECH; Concejal (HCD Patagones)
Carlos LARRAÑAGA; Asociación amigos del árbol y de la tierra
Ceferino LARREA; Vecino
Tita LHANDE; Hotel Termas “Los Gauchos”
Natalia MALASPINA; Informes Turísticos, DMT Patagones
Gustavo MALEK; Director Municipal de Turismo de Patagones
Oscar MARMOL; RC Investigación y Cooperación (REDES)
Patricia MOLINA; Artesana
Daniel MORAN; Estudiante universitario
Héctor OTERO; Concejal (HCD Patagones) y propietario Camping San Blas
Iva PASARO; Prestador de Servicios
Margarita PEREZ; Estudiante universitario
Miriam PERICE; Delegada Municipal en Villalonga
Carlos POZOBON; Prestador de servicios turísticos
Lorena PROST; Organizadora Privada del Concurso de Pesca en San Blas
Jorge PUNTEL; Colegio de Arquitectos de la Provincia de Buenos Aires
Jorge QUIROGA; Estudiante universitario

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Melisa RAPETTI; Dirección Municipal de Turismo de Viedma
Daniel ROLLE; Comisión Fiesta del 7 de Marzo
Alfredo RUIZ; Sub-Secretario Municipal de Planeamiento
Viviana SANTINI; Directora Jardín de Infantes de San Blas
Hugo SCHROH; Asociación Germano de la Comarca
Carolina SENA; Licenciada en Turismo, privado
Héctor SIMON; Asociación Germano de la Comarca
Mariel SINIRELLA; Informes Turísticos, DMT Patagones
Rosita SPAMPINATO; Directora de Cultura
Norma SURACCE; Sub-Secretaria de Desarrollo Local
Jorge TOLEDO; Prefectura Naval Argentina
Dora VAZQUEZ; Sub-Secretaria de Desarrollo Local
Blanca VIA; Coordinadora Local, Plan Estratégico de Desarrollo Turístico
Claudina VILLAGRAN; Prestadora de servicios turísticos
Alberto VISINTIN; Emprendedor turístico
Alejandro ZANGRA; Dirección Municipal de Turismo de Patagones

i. ¡a todos ellos, MUCHAS GRACIAS por participar!

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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Documento Final

Índice

Declaración de Interés Municipal 2


Agradecimientos 4
Listado de participantes a los talleres 5
ÍNDICE 7

Introducción 12

1- Marco Conceptual y Metodológico 18

a- El contexto de la planificación del desarrollo regional I; por José María 19


Zingoni y Silvia Mónica Martínez
i- El nuevo contexto de la administración pública
ii- Teorías organizacionales y administrativas
b- El contexto de la planificación del desarrollo regional II; por José María 27
Zingoni y Silvia Mónica Martínez
i- Desarrollo y crecimiento
ii- El auge de las nuevas organizaciones
c- Planificación y gestión del desarrollo local y regional; por José María 34
ZIngoni
i- Planificación y Gestión
ii- La Gerencia Pública
d- Aspectos técnicos para la formulación de un plan de desarrollo I; por 49
José María Zingoni
i- Consideraciones y etapas para la formulación de un plan
ii- Elaboración de agendas de trabajo y propuestas
iii- La importancia de la comunicación
e- Aspectos técnicos para la formulación de un plan de desarrollo II; por 58
José María Zingoni
i- El Diagnóstico
ii- La Propuesta
f- Tendencias y posibilidades en el desarrollo social; por Silvia Mónica 88
Martínez
g- Hábitat, el espacio del desarrollo humano; por José María Zingoni 96
h- Indicadores más frecuentes en el mercado del trabajo; por Silvia Mónica 101
Martínez
i- Mercado laboral y género; por Silvia Mónica Martínez 114
j- La importancia del sector turístico, definiciones y conceptos; por Silvia 122
Mónica Martínez
k- Reflexiones en torno a la mediación cultural del desarrollo territorial; por 136
Roberto Bustos Cara

7
2- Propuesta presentada al Concurso 145

Concurso Nacional “Diseño de planes estratégicos de desarrollo turístico


municipal de la República Argentina, Propuesta: Zingoni, Bustos Cara,
Martínez, Universidad Nacional del Sur

3- Informes de Progreso 175

a- Informe de Progreso 1; mayo, 2006 176


b- Informe de Progreso 2; agosto, 2006 190
c- Informe de Progreso 3; diciembre, 2006 200

4- Formulación del Plan Estratégico Participativo de 206


Desarrollo Turístico Sustentable
a- Diagnóstico de base 207

Prólogo 208

i- La actividad turística como factor de desarrollo local, por Silvia 210


Mónica Martínez
ii- Turismo y Territorio, por Roberto Bustos Cara 215
iii- Turismo en Patagones; algunas características de su desarrollo, 223
por Silvia Mónica Martínez
iv- Turismo, Ciudad y Desarrollo; conceptos y reflexiones en torno a 237
Patagones, por José María Zingoni
vi. Anexos

1- Patagones en el contexto regional 246

a- Caracterización territorial general


b- Características socio-demográficas y económicas
c- Estructura económica

2- Ocupación del territorio, historia y poblamiento 262

d- Proceso histórico

3- Carmen de Patagones 272

e- Características e historia
f- Valorización urbana
g- Valorización del poblado histórico de Carmen de
Patagones

b- Diagnóstico integrador 280

Introducción 283

i- Identificación del tema crítico 284


ii- Pautas metodológicas para la implementación de talleres de 286

8
diagnóstico integrador

1- Fundamentación
2- Los talleres de diagnóstico
3- Los términos de referencia del taller
4- Los talleres; procesos y productos
5- Algunas consideraciones finales

iii- Talleres de diagnóstico participativo e integrador en el Partido de 294


Patagones

1- Taller en Carmen de Patagones 294

a- Presentación y participantes
b- Panel de los “sueños”
c- Panel de los obstáculos
d- Idea-fuerza y problemas identificados
e- Panel del árbol de problemas
f- Paneles de matrices FODA

2- Taller en San Blas 303

a- Presentación y participantes
b- Panel de los “sueños”
c- Panel de los obstáculos
d- Idea-fuerza y problemas identificados
e- Panel del árbol de problemas
f- Paneles de matrices FOFA

c- Lineamientos estratégicos 312

Introducción 314

i. Línea Estratégica A 317


1- Fundamento
ii- Objetivo Específico 1 321
1- Descripción
iii- Línea Estratégica B 323
1- Fundamento
iv- Objetivo Específico 2 326
1- Descripción
v- Objetivo Específico 3 328
1- Descripción
vi- Talleres participativos de lineamientos estratégicos de desarrollo 330
1- San Blas, 12 de octubre 332
2- Carmen de Patagones, 13 de octubre 336
vii- Consideraciones Finales 341

d- Formulación de Programas y Proyectos 343

Introducción 346

i- Programa A: Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos 351

9
1- sub-Programa a: Frente Fluvial 353

Proyecto 1: Planificación y gestión de la franja costera 354


Proyecto 2: “Manos Maragatas” 358
Proyecto 3: Taller de oficios de restauración 360
Proyecto 4: Revitalización del Casco Histórico 362
Proyecto 5: Mejor circulación en la costa 365
Proyecto 6: Centro de interpretación temática 367
Proyecto 7: Escuela de gastronomía local 368
Proyecto 8: Micro-emprendimientos turísticos 370

2- sub-Programa b: Costa Atlántica 372

Proyecto 9: Más infraestructuras en localidades 373


balnearias
Proyecto 10: Camino de acceso a San Blas 375
Proyecto 11: Código de Ordenamiento Urbano de San 377
Blas
Proyecto 12: Camino-aventura entre la Villa Turística 7 379
de Marzo y San Blas
Proyecto 13: Plan de manejo de la reserva San Blas 381
Proyecto 14: Mejoras de infraestructuras náuticas 383
Proyecto 15: Equipamientos turísticos para toda la 384
familia
Proyecto 16: Producción de ostras 386

3- sub-Programa c: Ruta Nacional 3 388

Proyecto 17: Circuitos turísticos por localidad 389


Proyecto 18: Fortalecimiento de las fiestas locales 390
Proyecto 19: Asistencia al desarrollo de 392
emprendimientos

394
ii- Programa B: Instrumentos de Gestión

Proyecto 20: Inventario de recursos y atractivos 395


Proyecto 21: Agencia de Desarrollo Turístico 397
Proyecto 22: Junta Promotora del PET 399
Proyecto 23: Comisión de Gestión del Centro Histórico 401
Proyecto 24: Herramientas de crédito 402
Proyecto 25: Página web 404
Proyecto 26: Dirección de Turismo; misiones y funciones 406

408
iii- Programa C: Educación y Concientización para el Desarrollo
Turístico

Proyecto 27: Promoción de la investigación 409


Proyecto 28: Capacitación continuada al sector 411
Proyecto 29: Aprendiendo mi historia 413
Proyecto 30: Edición de producciones locales 414
Proyecto 31: Representaciones urbanas especiales 416

10
5- Los productos turísticos del Partido de Patagones 418
por Silvia Mónica Martínez

Introducción; fundamentos conceptuales 419

i- La oferta de Productos Turísticos en Patagones 422


1- Matriz: producto / destino 424
2- Matriz: productos potenciales 427
3- Matriz: producto / actividades tentativas 432
4- Matriz: proyecto / inversiones 433
5- Matriz: proyecto / productos 434
6- Matriz: crecimiento / participación 435
7: Matriz: Mc Kinzey o de posición competitiva 437
8: Matriz: atractividad / competitividad 440
ii- Glosario de términos 441

6- Análisis Académico 444


por Roberto Bustos Cara

Anexo: Documentación Periodística 458

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FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Introducción

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

12
Introducción

Entendemos que, el documento final de éste proyecto de investigación, debía ser el


resultado del proceso de pensamiento y acción que guiaron las distintas actividades
realizadas durante al año de ejecución del mismo. Por ello los diversos capítulos, cuyo
sentido paso a explicar con más detalle.

Sin embargo, no llegamos de casualidad a la presentación del concurso, sino que cada
uno de nosotros tiene una historia que nos vincula con los actores o la temática de la
propuesta. De la misma manera, otros trabajos y estudios realizados en el año nos
sirvieron de referencia y, por supuesto, la experiencia Patagones, fue un insumo para
nuevas reflexiones las que derivaron en escritos, clases o ponencias.

El primer contacto con la Fundación y con su Programa de Investigación lo tuvimos casi


un año antes del llamado al concurso, cuando realizando un viaje de cabotaje leía una
revista de Aerolíneas Argentinas y allí aparecía publicado el resultado del primer llamado.
La noticias me había llamado la atención, en parte por qué el tema del turismo era de mi
interés, pero fundamentalmente por que la propuesta ganadora iba a realizar su proyecto
en Chajarí, Entre Ríos. Casualmente, yo venía de Chajarí de realizar una semana de
capacitación con el gabinete municipal, y esta coincidencia creo que fue fundamental
para centrarme en la nota de la revista.

Un año más tarde, en una publicación electrónica de temáticas vinculadas al sector


público (y cuyo nombre no estoy seguro de recordar), leí el llamado al segundo concurso.
Ahora, al ver el nombre de la Fundación Carolina, inmediatamente me detuve por que
sabía de lo importante del llamado; más aún, cuando leí la temática, no podía creer lo
ajustada que estaba a las actividades que venimos realizando. Lo único que me
preocupaba era que quedaba poco menos de una semana para presentar la propuesta.

Inmediatamente le comenté a Mónica, con quién compartimos bastante más que una
oficina, y obviamente estuvo de acuerdo en que trabajemos en la presentación. Desde
ya, esto sucedía sobre fin de año y como la mayoría, era un momento con bastantes
complicaciones laborales, así que había que hacer un considerable esfuerzo para cumplir
con el plazo y todos los requerimientos. Creo que, de haber sospechado mínimamente la
cantidad y calidad de los equipos que concursaron, hubiéramos desistido de la
participación.

Dos años antes, habíamos participado del Concurso de Antecedentes, Propuesta y


Oposición para el Plan Estratégico de Mar del Plata, un llamado que congregó a
diecisiete equipos del país que trabajan en planificación del desarrollo local. Fue todo un
desafío, era para nosotros un testeo de medir que tanto habíamos crecido en el manejo
del tema; el resultado superó ampliamente nuestras expectativas, ya que pasamos sin
problemas la primera ronda y quedamos segundos en la decisión final.

Eso nos afianzó mucho en lo metodológico y creo que también nos dio fuerzas para
crecer en el trabajo de animación con la comunidad. Durante el tiempo que medió entre
tal presentación (basada en aspectos teóricos y prácticos de experiencias anteriores)
realizamos otros trabajos de planificación (planes estratégicos de Coronel Dorrego y de
Azul), como también actividades de capacitación, investigación y enseñanza. Éste era el
bagaje con el que llegamos a la presentación.

Sin embargo, la propuesta no podía ser un “copiar y pegar” de otras experiencias, había
que escribir una nueva, coherente e íntegra; para eso había que definir el municipio.

13
A estas alturas del debate ya habíamos sumado a nuestro tercer integrante al equipo, un
investigador de excelencia y destacado profesor universitario, pero por sobre todo un
amigo. Los antecedentes de Roberto hablan por sí solos, pero quienes tuvimos la
oportunidad de compartir el tiempo y el espacio con él sabemos de su gran capacidad
para conceptualizar los hechos más cotidianos. Así, entendimos que logramos un buen
equilibrio entre acción y reflexión, al menos desde las capacidades.

Desde ya, con Roberto ya habíamos trabajado y esto facilitaba la tarea. Pero a mí me
quedaba por pedirle un favor, yo necesitaba ser el “director” por que era una condición
que me habían observado en las evaluaciones de categorización para investigadores
universitarios. De no ser así, y de no haber sucedido en esos días, jamás me hubiera
atrevido a pedirle a Roberto el ser su director, algo que hasta hoy cuando escribo estas
líneas, me sueña raro.

Luego de analizar varias propuestas de municipios, principalmente lugares en los que nos
encontrábamos trabajando, nos gustó la idea de Mónica de elegir Patagones. Ella había
viajado varias veces al Partido, cuando se encontraba en funciones en la Sub-Secretaria
de Turismo de la Provincia y conocía de hace muchos años al Director de Turismo del
municipio. Roberto ha trabajado todo el tema regional y por supuesto la región sur no
escapa a sus análisis; más aún, tenía varias tareas en el vecino Partido de Villarino. Por
mi parte, conocía de hace años a dos colegas que ahora son funcionarios municipales: el
arq. Alfredo Ruíz (con quién compartimos hace años una mesa directiva del Colegio de
Arquitectos) y la arq. Mónica Herrero (con quién nos encontrábamos cada tanto en la
Facultad de Arquitectura de Mar del Plata, en actividades vinculadas a la Maestría de
Patrimonio Arquitectónico).

Si bien el conocer las personas nos resultó muy importante, lo que nos terminó de definir
fue el propio espacio de Patagones; un territorio que conjuga playas, espacio rural,
ciudad histórica, río, con la presencia de localidades con pocos habitantes. Era lo más
adecuado para nuestros perfiles; Mónica había trabajado durante años los temas de
playa y el turismo rural, Roberto es un especialista en el análisis regional y en temas de
identidad y producción y, por mí parte, podía conjugar mi experiencia con el patrimonio
histórico y el planeamiento participativo en localidades medianas y pequeñas (algo que
había decidido en los últimos dos años).

Así comenzamos a escribir la propuesta en los pocos días que nos quedaban. Desde ya,
no sólo teníamos nuestras complicaciones laborales, sino que esos días ni siquiera
coincidimos en la misma ciudad; por Internet, terminamos de armar todo desde la ciudad
de Azul, presentando la propuesta cuando faltaba una hora para el cierre. La anécdota
del momento fue un archivo de Roberto (con sus datos) que traía un tremendo lío de
configuración y me hizo transpirar bastante por que el tiempo pasaba.

Creí interesante relatar estas intimidades, por que nos dejaron como enseñanza que,
pese a los inconvenientes que se iban presentando, siempre buscamos una solución
hacia delante. Lo que teníamos en claro era que estábamos contentos con lo presentado,
el resto era una consecuencia que, sea cual fuera el resultado, íbamos a aceptar muy
contentos.

Yo volvía de Neuquén de estar de jurado de una tesis de Maestría y, en el micro, le


comenté a la profesora con quién viajamos que seguramente, en ese momento, estaban
evaluando los trabajos del Concurso. Me llamó la atención tener tan presente la fecha. Al
día siguiente, sonó el teléfono de nuestra casa y era Leonardo Botto, quién me

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comunicaba el resultado; cuánto más avanzaba en los comentarios, más tomaba idea de
la importancia que tenía para nosotros.

Desde ya, con el mismo entusiasmo recibieron la noticia los amigos de Patagones.

Días más tarde estábamos en la Secretaria de Turismo de la Nación recibiendo el premio


de parte de las autoridades de la Fundación Carolina y de otros importantes organismos
públicos y privados. La presencia del Intendente Municipal, Ingeniero Ricardo Curetti fue
para nosotros muy significativa y un auguro de la comodidad con la que íbamos a trabajar
en el lugar. También significativa fue la presencia del sub-secretario de Turismo de la
Provincia de Buenos Aires, Miguel Ángel Cuberos y de la Directora Ana Luisa López
Delague, a quién conocemos desde hace años cuando todos teníamos otras funciones.

A fines de enero comenzamos con el trabajo, programando a la distancia y ajustando el


plan de trabajos consensuado con Marcelo Camusso y la FCA. En febrero comenzamos
a viajar, realizando relevamientos, entrevistas, buscando material; una tarea que
disfrutamos cada vez que conocíamos un nuevo lugar o volvíamos a alguno que ya
habíamos visitado.

Durante el año realizamos diez viajes de trabajo, de dos a cinco días de duración cada
uno, lo cuál da algo más de treinta días de tareas propias en el lugar. Largo sería
enumerar los distintos sitios a los que concurrimos y las distintas personas con las que
nos entrevistamos o interactuamos en las reuniones y talleres, pero superan
holgadamente el centenar.

Las distintas páginas de éste informe dan cuenta de esas actividades, por lo que no
ahondaré en detalles. Sí subrayar que, más allá del conocimiento y la experiencia, nos
llevamos una importante cuota de impresiones en nuestro corazón, principalmente
afectos por toda la gente con la que compartimos los sueños de conseguir un futuro
mejor.

Tampoco me corresponde aquí hacer una evaluación de la experiencia (lo que hará
Roberto sobre el final), pero sí decir que la misma ha sido ampliamente satisfactoria en
tanto se cumplió no sólo con la formulación del Plan sino con la condición de que el
mismo se construya en forma participativa. Desde ya, quedan muchos interrogantes a
contestar, tareas a realizar y decisiones que tomar; como siempre señaló, un Plan no es
una lámpara maravillosa que resuelve los problemas, sino una herramienta de trabajo.

Como tal, el municipio cuenta hoy con un instrumento de gestión que entiendo tiene cierta
calidad, seriedad y mucho trabajo. Entre otras cuestiones, esta herramienta tiene la
confianza que depositaron tantos organismos y autoridades al elegirnos como ganadores
del concurso y el compromiso de varios vecinos que, desde sus diferentes posiciones,
apoyaron esta iniciativa.

Todo esto nos lleva a éste momento de presentación final con orgullo por lo realizado y
con cierta tristeza por dejar la cotidianeidad de los viajes a Patagones; sin embargo,
todos tenemos la certeza de que volveremos a vernos.

15
Entrega de Premios, Secretaria de Turismo de la Nación, Buenos Aires

16
El Documento Final contiene todos los elementos que, a nuestro juicio, dan cuenta del
proyecto, los cuáles brevemente comento.

El capítulo 1 contiene el marco conceptual y metodológico, el cuál se estructura con una


serie de escritos propios que hemos realizado personalmente, la mayoría durante el año
en curso. Estos escritos, si bien fueron preparados para otras actividades, forman el
cuerpo teórico y metodológico del accionar que guió nuestras tareas. El hecho de que
sean contemporáneos con el Proyecto de Patagones fue casi un requisito para
incorporarlos, por que entendemos que responden a nuestra producción intelectual
contemporánea.

El capítulo 2 reúne la propuesta presentada al Concurso “Diseño de planes estratégicos


de desarrollo turístico municipal de la República Argentina”, con el que ganamos el
Primer Premio otorgado por la Fundación Carolina de Argentina.

La propuesta está incorporada tal cuál la presentamos, no tiene ninguna modificación.


Entendimos que era importante hacerlo así para que el lector pueda verificar la distancia
entre lo propuesto y lo realizado; cabe decir que, durante el proceso es lógico tomar
ciertas decisiones que modifican aspectos no sustanciales de la propuesta original.

El capítulo 3 agrupa los tres informes de progreso presentados, que de alguna manera
anteceden a éste documento final. Dichos informes dan cuenta de los pasos dados en
cada etapa, señalando lo propuesto y lo cumplido, a la manera de relatoría mensual.
Creímos que era importante visualizar dicho proceso más allá de los resultados propios
del proyecto y por lo tanto le dimos éste lugar.

El capítulo 4 es el cuerpo mismo del documento final, ya que contiene el Plan Estratégico
de Turismo propiamente dicho. Allí se compilan todos los documentos que hacen al Plan,
los que se elaboraron técnica y participativamente. Es importante subrayar esto último
por que, cada uno de los documentos que aquí se presentan han tenido una elaboración
técnica y un trabajo participativo que asegura su definición en torno a los consensos
celebrados en los talleres.

El capítulo contiene los documentos de diagnóstico de base, diagnóstico participativo,


definición de lineamientos estratégicos y, formulación del menú de programas y
proyectos. Cada documento tiene su introducción, con la explicación metodológica
específica utilizada, la cuál está en sintonía con el marco conceptual y metodológico, pero
no necesariamente es lo mismo. Hemos respetado hasta el índice del documento, aún a
riesgo de que se repita con el general, pero creemos que puede facilitar la lectura o el
copiado del material.

Los capítulos 5 y 6 contienen dos trabajos especialmente preparados por la Lic. Silvia
Mónica Martínez y el Dr. Roberto Bustos Cara respectivamente.

En el capítulo 5 se hace un análisis profesional de los productos y recursos turísticos


existentes, en el marco de las actuales condiciones de desarrollo, la cuál no pretende ser
definitiva, sino por el contrario aportar desde lo diferente.

En el capítulo 6, se realiza una evaluación académica de la experiencia, entendiendo que


la misma debe servir también para engrosar las actividades de muchos profesionales de
la planificación y del turismo que trabajan en pos del desarrollo. Principalmente sentimos
nuestro compromiso con aquellos colegas que participamos del concurso, a quienes nos
sentimos obligados de rendirles cuentas de lo hecho y realizar una transferencia de lo
actuado.

17
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Marco conceptual y metodológico

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

18
EL CONTEXTO DE LA PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO REGIONAL1

Mgs. Silvia Mónica Martínez


Mgs. José María Zingoni

El nuevo contexto de la Administración Pública

Globalización y privatizaciones

Los conceptos de economía y desarrollo son aspectos dinámicos e históricos de la


sociedad. Precisamente es allí donde los analizaremos, como medio para comprender
nuestra realidad. El hoy es, sin duda, el producto de nuestro pasado, de un proceso
histórico que como sociedad construimos. De la misma manera, pensamos nuestro
pasado para explicar el fenómeno de la globalización y sus consecuencias para la
sociedad.

Tanto la década del ’50 como la del ’60 fueron signadas por un proceso de reconstrucción
de los países desarrollados de post guerra. Estados Unidos fue el país más fortalecido de
ese período. El resto del mundo encontraba su economía e industria destruida.

Este proceso se denominó “Estado de Bienestar”. Su función fue la de complementar el


mercado y gestionar el bienestar de toda la sociedad. Además, fue el lado social del
estado Keynesiano; se caracterizó por la aplicación de una serie de políticas públicas que
tendieron a garantizar determinados derechos sociales: derecho laboral, reconocimiento
de los sindicatos, previsión social, entre otros.

A partir de los ’60 se produce la transnacionalización de la economía. Esto implicó, por un


lado, el nacimiento de empresas multinacionales y, por otro, una nueva división del
trabajo y la extra-territorialidad de las actividades financieras. Bajo este contexto, los
capitales buscaron el “dinero rápido” de las altas tasas de interés, situación que abarcó a
la mayoría de los países. La consecuencia fue la concentración de capital, y las
sucesivas crisis económicas en diferentes países.

Este fortalecimiento permitió a Estados Unidos instalar el capitalismo como paradigma


económico, caracterizado por:
ƒel libre movimiento de capitales,
ƒ el libre comercio (sobre el cual todavía se avanza en diferentes rondas de
negociación) y
ƒ la estabilidad del tipo de cambio.

Esta expansión no sólo caracterizo a un sistema económico y financiero, sino también


cultural y social, situación que se dio en primer término en Inglaterra, Francia y Alemania,
y luego a nivel mundial.

Hacia la década del ’70 se produjo la crisis del Estado de Bienestar. El crecimiento
económico del mundo capitalista fue más lento, se agravó el problema del desempleo y la
inflación aumentó. Estos síntomas de agotamiento se agudizaron con la crisis del
petróleo. En 1973 los países exportadores de petróleo, pobres hasta entonces, llegaron a

1
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.

19
un acuerdo y fijaron un precio uniforme del barril de petróleo a nivel mundial. Esto implicó
un aumento en su precio que multiplicó varias veces su valor.
El surgimiento del neoliberalismo como alternativa ideológica al modelo fondista del pleno
empleo keynesiano fue quién fijó la nueva tendencia.

Para el neoliberalismo, el modelo keynesiano no podía ejercer control tanto sobre la


inflación como sobre el nivel de gasto del Estado. La consecuencia fue un proceso de
reestructuración del Estado -impulsado por el Consenso de Washington- basado en
privatizaciones de empresas públicas y en la libre competencia de los mercados. A nivel
mundial, estas políticas estuvieron coordinadas por los organismos internacionales de
crédito: el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM).

Esta concepción teórica se basó en un conjunto de supuestos que partían de la


liberalización de las fuerzas del mercado, las que traerían un mayor nivel de crecimiento
económico. Se suponía, además, que iban a ser los países en vías de desarrollo los que
más iban a acumular capital y, por lo tanto, los que más rápido crecerían.

En los últimos años el planeta se ha transformado en una “aldea global”, caracterizada


por un conjunto de pautas culturales en proceso de homogeneización y motorizada por
una estructura económica de alcance mundial. Esto modificó sustancialmente el
funcionamiento del mercado de capitales, las pautas de inversión y crecimiento, los
sistemas políticos y la cultura de los pueblos, que tienden cada vez más a funcionar de
acuerdo a pautas mundiales marcadas por los centros de poder.

Sin embargo, la evidencia empírica mostró que el tan soñado discurso del efecto derrame
(económico) y, sobre todo el mejoramiento de cada ciudadano, no fue tal. Casi el 80% de
las inversiones extranjeras fueron hacia los países industrializados y, el mayor
crecimiento en el largo plazo, estuvo dado en países con mayor nivel de inversión en
tecnología y desarrollo científico.

Descentralización, desconcentración y municipalización de la crisis

La dinámica mundial impactó fuertemente en las estructuras administrativas municipales.


Lógicamente, el paso de un modelo caracterizado por el “Estado de Bienestar” al
neoliberal, tuvo también su cambio de rol en el Estado Local.

Bajo la concepción del neoliberalismo, los países generaron un proceso de re-


estructuración del Estado. La aplicación y dimensión del mismo no fue igual en todos
lados. Hubo países moderados y otros que exacerbaron las medidas. Este cambio llevó
aparejado el proceso de descentralización, que significó el traspaso de responsabilidades
del gobierno nacional a los gobiernos territoriales (regionales y fundamentalmente
locales).

Por la forma en que se ha efectuado dicho traspaso debemos observar la diferencia


entre:
ƒ descentralización, que implica el traslado de responsabilidades y recursos
(fundamentalmente presupuestarios);
ƒ desconcentración, que se refiere a una re-localización delegando facultades,
pero no necesariamente poder de decisión, ni autonomía de recursos.

La descentralización no siempre operó con la lógica señalada. En muchos casos sólo


existió una descentralización de responsabilidades, pero no de recursos. En todo caso,
cuando estos existieron, no se ajustaron a las tendencias de crecimiento de los factores

20
que se estaban descentralizando, quedando por lo tanto los presupuestos atrasados
rápidamente.
Por ello, en gran parte de América Latina, al proceso de descentralización del Estado
Nacional se lo conoce como “municipalización de la crisis”.

Bajo esta denominación también debemos incluir una cantidad de funciones que el
Estado Local comenzó a asumir, sin siquiera mediar una descentralización efectiva de la
misma. La sola actitud de ser “promotor del desarrollo local” implica al gobierno trabajar
sobre una cantidad de temas nuevos; empleo, crecimiento económico, pobreza, junto a
otros como planificación estratégica, regionalización, cooperación internacional,
comenzaron a ser temáticas que rápidamente se transformaron en oficinas municipales
en muchos casos.

No en todos lados el proceso fue igual. Hay países que diseñaron


estructuras de apoyo y programas de articulación entre los distintos
niveles de gobierno, en otros en cambio reinó la improvisación. Lo
mismo sucedió con las privatizaciones, sobre todo las más
estratégicas.

Todo esto forma parte del difícil contexto que han tenido y tienen, aún hoy, las Alcaldías,
Prefecturas o Municipios. Lejos quedó el gobierno local que dedicaba su labor a
mantener limpia las calles de su ciudad, la tarea actual es mucho más compleja.

Mayores desigualdades entre ricos y pobres

Un análisis particular lo constituye la distribución de la riqueza. Como se ha señalado


anteriormente, se suponía que la lógica del Mercado buscaría su mayor dinamismo e
incorporaría a aquellos sectores más rezagados. Si bien esto sucedió en los momentos
de bonanza económica, los ingresos no se repartieron equitativamente, verificándose
siempre una gran concentración entre los más ricos.

El gráfico que ilustra este fenómeno se compone del porcentual de población dividido en
partes iguales, generalmente cinco (quintiles) o diez (deciles); en las columnas, se ubican
los ingresos. La ilustración típica muestra la concentración de ingresos en el primer decil
o quintil, para luego adquirir forma de tronco fino hasta la base misma del gráfico. Por
esto, se lo conoce como el “gráfico de la copa” y se menciona el “efecto derrame” que se
suponía iba a tener el hecho de crear buenas condiciones para quienes detentan los
factores productivos.

El siguiente gráfico es un ejemplo que representa la evolución de los ingresos en la


ciudad de Bahía Blanca, Argentina, por cada 10% de población. Nótese la concentración
del ingreso, en una ciudad de un país en el cual la relación entre los que más ganan y los
que menos tienen no se encontraba tan deteriorada por entonces (1992 a 2001). En las
mismas se observan que los movimientos generados arriba no se distribuyen de igual
modo en la parte inferior del gráfico. Como señala Joseph Stiglitz, en su libro “El malestar
de la globalización” (Madrid, 2002): Creían en la economía de la filtración que afirma que
finalmente los beneficios del crecimiento se filtran y llegan incluso a los más pobres. La
economía de la filtración no fue mucho más que una creencia, un artículo de fe.

En América Latina éste es un tema de extrema sensibilidad. En los últimos treinta años,
la brecha entre los que más ganan y los que menos tienen se ha acentuado. Ya no es un
problema de ingresos, son estilos de vida diferentes. Sin embargo, nuestras poblaciones
conviven en las mismas ciudades. Tal diferencia ha impactado sobre otros temas como la

21
segregación espacial, la seguridad (social, ambiental, civil) y, básicamente, los mismos
derechos de ciudadanía.

El continente latinoamericano es en la actualidad el más desigual del


mundo. De sus países, Brasil y Argentina son los que presentan la
mayor desigualdad. Argentina, reconocida en otros tiempos por su
importante clase media -es decir por una significativa distribución del
ingreso- logró en los últimos diez años destruirla.

Países y regiones específicamente ricas en recursos naturales tienen índices de pobreza


por encima de la mitad de su población; muchos de ellos, incluso, con valores de
indigencia significativamente altos. Claramente, la pobreza en Latinoamérica no está
vinculada a sus factores naturales, técnicos o humanos, sino a la distribución de la
riqueza; no es que hay desigualdad por que hay pobreza, hay pobreza por que hay
desigualdad, por eso hay autores que hablan de una pobreza innecesaria.

Para ampliar el tema, recomendamos leer a Bernardo Kliksberg, en su libro “Más ética,
más desarrollo”, de la editorial Temas, publicado en el 2004. Usted encontrará en la
documentación complementaria archivos digitales con artículos de dicho autor y de otros
que también ampliarán sobre el mismo.

La nueva vigencia del sector público

Más allá de las limitaciones para enfrentar las dificultades del contexto y complementarla
con los aumentos de responsabilidades producto del cambio de modelo, el gobierno local
ha crecido en su protagonismo como actor clave del desarrollo.

En parte, la cercanía del poder con la gente le brinda una fortaleza que ningún otro nivel
de gobierno puede exhibir; a ello hay que agregarle el fuerte crecimiento de las
organizaciones de la sociedad civil (conocido también como “tercer sector”) y la
implantación de modelos participativos en las gestiones de gobierno.

El rol del Alcalde, Prefecto o Intendente ha cambiado en estos últimos veinte años,
pasando, de ser el representante de los poderes centrales en el territorio local, a ser el
representante de la comunidad ante los gobiernos superiores. Ya no se demanda que
quien detenta el mandato de una ciudad esté todo el tiempo controlando lo que se hace,
sino que gestione para dicha localidad en otros ámbitos.

Así, lo local se volvió el espacio de las oportunidades y los gobiernos deben adquirir una
forma nueva, compatible con lo que se espera de ellos. Los procesos de modernización
del estado han adquirido formas variadas; en términos generales podemos decir que los
que han alcanzado un resultado satisfactorio de transformación, han actuado
simultáneamente en tres campos: tecnológico, infraestructura y, fundamentalmente la
capacitación de su recurso humano.

La transferencia del modelo del sector privado al público

Durante la década del ’80 y principios del ’90, asistimos a una deificación de “lo privado”.
Lo público se convirtió rápidamente en un modelo agotado, falto de credibilidad y de
capacidad de respuesta a los nuevos desafíos.

22
La opción para transformar lo público se basó en la transferencia del modelo del sector
privado. En algunos casos, la transferencia estuvo más vinculada a “cuestiones
cosméticas” que a verdaderas transformaciones de la organización. Sin embargo, en
general, se instaló fuertemente la idea del modelo privado como modelo de éxito para el
gobierno local.

Ejemplo de ello fue que, en casi todas partes, un buen candidato para cualquier función
de gobierno era un empresario exitoso.

Es necesario observar críticamente esta situación. En parte, hay que reconocer que el
sector privado ha tenido la agilidad de modificar su comportamiento para adecuarse a los
nuevos desafíos, mientras que el público no. Sin embargo, el sector público tiene
diferencias sustanciales que le son propias y que impiden una transferencia directa de
cualquier modelo.

La dicotomía político-administrativa

En el sector privado, el poder está claramente determinado por una escala en la que el
patrón manda y el resto obedece. La empresa, como organización, puede establecer cuál
es su mejor sistema de administración, modificando las pautas cuando (el dueño) crea
necesario.

Nada de esto sucede en el sector público. El poder está concentrado en dos grupos, el
político y el administrativo; uno cambia, el otro es estable. Se tiende a suponer que, quien
detenta el poder político, dictamina lo que hay que hacer, pero la realidad no es esa. El
sistema de administración burocrática, oficialmente establecido en las organizaciones
públicas, se basa en una división de las responsabilidades que distribuye en un largo
escalafón de autoridades la toma de decisiones.

Muchas veces, tales decisiones son determinadas “desde abajo” por fuertes procesos
administrativos y no “desde arriba” como se tiende a suponer. De allí que, la relación
entre el sector político y el administrativo requiere de una política especial de gobierno
para que los procesos puedan encontrar un cauce lógico.

Más aún, la diferencia entre lo público y privado se hace muy marcada al observar los
objetivos que uno y otro persiguen. Las nociones de rentabilidad, propias del privado, no
tienen lugar en lo público, aunque sí ha sido necesario incorporar el concepto de
eficiencia en el gasto.

El trazado de políticas públicas

Puesto en términos de procesos de la organización, en el sector público podemos


encontrar tres modelos de aplicación para el trazado de políticas públicas, teniendo en
cuenta la toma de decisiones del sector público.

Políticas Públicas

Trazado político Trazado técnico Trazado político


espasmódico

23
El trazado político es el que reconoce una idea política y busca desarrollar un proceso
político con objetivos precisos y metas claras. El trazado técnico reconoce un análisis
más racional, con la gestación de ideas basadas en diagnóstico y la formulación de
propuestas.

Cualquiera de estos dos modelos no se encuentran en estado puro, sino que lógicamente
conviven, aunque es posible identificarlos claramente. Ambos constituyen la expresión de
la dicotomía política-administración a la que aludimos anteriormente.

Sin embargo, existe un tercer modelo que es utilizado muy


frecuentemente: el político espasmódico. Éste se caracteriza por
decisiones y acciones basadas unas sobre las otras, buscando
impactos inmediatos, que generan conflictos e inmediatamente se
toman decisiones correctivas, las cuales sólo arreglan parte de la
situación anterior.

Cuando no existen pautas claras de comportamiento entre el sector político y el


administrativo, el modelo de política espasmódica se afianza dentro de la organización.

Teorías organizacionales y administración

La organización es una entidad social establecida para el cumplimiento de unos objetivos


específicos. Puede ser de carácter público o privado, pequeña o grande, de producción o
de servicio. Lo que distingue a una organización de otra es su forma, sus características y
el grado de relación que exista entre ellas.

Todas las organizaciones poseen una estructura de jerarquía, la que se orienta al


cumplimiento de unos objetivos. Las características de cada organización se asientan en
las relaciones de poder, la división del trabajo, el control, las comunicaciones formales e
informales, el liderazgo empleado, la motivación y la fijación de logros u objetivos.

El sector público aplica formalmente el sistema de organización burocrática. Dicho


sistema no goza de “buena imagen”, pero es fundamental que reflexionemos sobre
algunas de sus características:

ƒ Es una organización con continuidad (no es pasajera).


ƒ Opera con reglas y normas.
ƒ Las actividades regulares se distribuyen de modo fijo, como deberes oficiales.
ƒ Existen áreas de competencia definidas específicamente.
ƒ Existe una estructura jerárquica bien definida, con niveles de autoridad gradual.
ƒ Existen formas claras por las cuales un inferior puede apelar la decisión de un
superior, impidiendo así arbitrariedades.
ƒ En el tratamiento oficial debe existir impersonalidad, sin atención a preferencias,
afectos u odios.
ƒ En la fijación de salarios, las consideraciones también son de carácter técnico y
no personal.
ƒ El funcionario no trabaja para fines individuales, sino para la organización.

Críticas a la organización burocrática

Existen algunas críticas a la organización burocrática, entre las cuales podemos señalar
que:

24
ƒ No permite el adecuado crecimiento personal.
ƒ Desarrolla el conformismo y el pensamiento de grupo.
ƒ No tiene en cuenta los problemas emergentes, no anticipados, ni la organización
informal.
ƒ Sus sistemas de control y seguimiento son irremediablemente obsoletos.
ƒ No dispone de procesos jurídicos adecuados.
ƒ No dispone de medios para resolver diferencias y conflictos entre niveles, ni entre
grupos funcionales.
ƒ A causa de las decisiones jerárquicas, las comunicaciones, así como las ideas
innovadoras, se distorsionan y coartan.
ƒ No se usan la totalidad de los recursos humanos, existe una gran falta de
confianza.
ƒ Es incapaz de asimilar el flujo de nuevas tecnologías.
ƒ Modifica la personalidad de sus miembros, volviéndolos “hombres organización”.

Por supuesto, existen otros sistemas de organización administrativa que


se han desarrollado en el sector privado.
De modo breve señalaremos alguno de ellos, sabiendo que no es posible
implementarlos oficialmente en el sector público, aunque sí pueden
inspirar una organización distinta de las oficinas y un comportamiento
diferente de sus miembros.

Características de las organizaciones sistémica y contingente

La organización sistémica se fundamenta en la teoría del mismo nombre. Pone su


énfasis en los problemas de relaciones, de estructura y de interdependencia y no en los
atributos de sus componentes.
La organización sistémica se comporta como un sistema abierto y, entre sus
características, podemos destacar que:
ƒImporta energía, que obtiene de otras organizaciones o de la misma gente.
ƒLa energía (interna y externa) se procesa y genera productos o servicios.
ƒExporta productos.
ƒLa organización se mueve hacia una mayor elaboración, ramificando y
complejizando sus componentes, los cuales adquieren un carácter más
especializado y diferenciado.
ƒEl todo no es la suma de las partes, sino el valor de la sinergia.

La teoría contingente o situacional sostiene que no existe un mejor tipo de


organización sino que esta depende (es contingente) de cada situación.

Ambos sistemas se pueden observar en cualquier gobierno local más


o menos moderno. La aplicación de metodologías de participación,
demostrando el grado de apertura a las decisiones, es un ejemplo
claro de la importación de energía por parte de la organización pública
para conducirla a un objetivo determinado.

La organización contingente es más difícil de encontrar, por la tendencia de la


organización burocrática de persistir en el tiempo y la poca voluntad del gobierno de
desarmar estructuras. Sin embargo, puede observarse en la creación de comisiones o
grupos específicos orientados a determinado resultado.

25
Ambos sistemas de organización, sistémica y contingente, pueden ser de mucha utilidad
para la organización no formal de áreas municipales. Incluso conviviendo con un sistema
rígido como el burocrático, es probable que los resultados mejoren sustancialmente.

La formulación de planes y presupuestos participativos o el sistema de administración por


programas son ejemplos de cómo incorporar características de la organización sistémica
al sector público. Las comisiones ad-hoc o las alianzas específicas para llevar a cabo
determinado proyecto, pueden ser ejemplos de la incorporación de una racionalidad
contingente Veremos más adelante características de cada una de ellas.

26
EL CONTEXTO DE LA PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO REGIONAL II2

Mgs. Silvia Mónica Martínez


Mgs. José María Zingoni

Desarrollo y Crecimiento

Algunas consideraciones sobre el desarrollo económico-social

Hace treinta años, los términos “desarrollo” y “crecimiento” se utilizaban como


sinónimos; de hecho, ambos estaban ligados a los beneficios económicos. Dicho de otra
manera, para desarrollarse o para crecer, estaba implícito que había que hacerlo
económicamente. Esta lógica llevó a que la economía fuese el eje de cualquier
propuesta.

Esa lógica ha ido cambiando. ¿Cuáles fueron las dudas respecto de esas afirmaciones?
En primer lugar, los términos de crecimiento económico podían explicar que un país se
enriquezca, por ejemplo, a través de indicadores como el Producto Bruto Interno (PBI).
Sin embargo, eso no aseguraba que a la gente le fuera mejor.

Más aún, muchas políticas llevadas adelante por países latinoamericanos (y seguramente
de otros continentes) basaron su competencia en el mercado a partir de la depresión
salarial. Esto mejoró los beneficios para que se produzcan más inversiones, lo cual
obviamente aumento el PBI. Pero no trajo beneficio a las personas, muy por el contrario,
aumentó la brecha entre ricos y pobres, ya no únicamente de ingresos sino de acceso a
nuevos elementos y estilos de vida contemporáneos.

Por lo tanto, cuando hablamos de crecimiento lo hacemos en referencia a lo económico,


pero debemos preguntarnos ¿de quién?; las opciones pueden ser:
ƒ del país;
ƒ de las personas.

En este último caso, el indicador utilizado es el PBI por persona (o per capita), el cual se
obtiene de dividir el Producto Bruto Interno por la cantidad de habitantes de un territorio.
Nuevamente, éste es un indicador promedio y puede darnos información errónea. Es
primordial contemplar cómo se efectúa la distribución de esa riqueza, al menos por:
ƒterritorio,
ƒgénero,
ƒedad,
ƒeducación y
ƒetnia, para analizar más el fenómeno.

Pero no todo crecimiento genera bienestar al hombre...

El término “desarrollo” se refiere al proceso en el cual se desenvuelve un territorio y, si


bien no tiene un significado cualitativo en sí mismo, se lo utiliza en positivo. Claramente,
una inversión económica industrial puede generar cuantiosas ganancias, pero puede ser
un factor negativo del desarrollo si no contempla los impactos ambientales y sociales.

2
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.

27
Ahora bien, el bienestar del hombre evoluciona con las épocas. Lo que se consideraba
bienestar en la era medieval fue diferente de la idea de bienestar durante la revolución
industrial y, lógicamente, de la idea actual. Desde cierto punto de vista, las necesidades
básicas siguen siendo las mismas, pero las sociedades evolucionan y con ello las
características de pertenencia a determinados círculos sociales.

Sin duda, parte del bienestar pasa por tener ingresos acordes a las necesidades y para
ello es imprescindible que exista crecimiento económico y distribución equitativa de la
riqueza. Pero también es necesario que exista un modelo de desarrollo que contemple el
contexto -social, ambiental, cultural y político- sobre el que operan las fuerzas del
Mercado.

El PBI es un indicador que no puede medir el desarrollo ni el bienestar


del hombre. Por ello, algunos países utilizan el Indicador de Bienestar
Económico y Social (IBES), el cual se basa en el PBI, pero diferencia
las inversiones que generan bienestar de aquellas que no.

La inversión en la construcción de un hospital genera una situación mayor de bienestar


porque permite la atención de las personas; mientras que la inversión en armamento es
un gasto defensivo que no está orientado a la creación de bienestar, más allá de la
generación de empleo que tiene si lo consideramos como una industria.

Los conceptos de desarrollo humano, calidad de vida y convivencia social

Existen diversas definiciones para estos tres conceptos. Sin pretender ser intransigentes
con las mismas, ensayaremos un enfoque que nos permita construir un marco analítico.

Los tres –desarrollo humano, calidad de vida y convivencia social- son conceptos que
están directamente vinculados al bienestar del hombre.

BIENESTAR DEL HOMBRE

Desarrollo humano Calidad de vida Convivencia social

Posibilidades que tiene la Posibilidades de la familia Posibilidades de los diferentes


persona de progresar en de alcanzar un mayor grado grupos de una sociedad para
un determinado medio de bienestar alcanzar un mayor grado de
desarrollo.

El primero de ellos, el desarrollo humano, está enfocado a las posibilidades que tiene la
persona de progresar en un determinado medio. El segundo, calidad de vida, se refiere
a las posibilidades de la familia de alcanzar un mayor grado de bienestar. Finalmente, el
término de convivencia social se dirige a las posibilidades de los diferentes grupos de
una sociedad para alcanzar un mayor grado de desarrollo.

El término “desarrollo humano” es utilizado por el Programa de Naciones Unidas para el


Desarrollo (PNUD) con el objeto de establecer la diferencia entre los indicadores
económicos como el PBI, e incluso el PBI per capita, y la determinación de las

28
posibilidades de una persona de acceder a una mejor vida. Rápidamente, el “ranking” de
países cambió; los más poderosos económicamente ya no son los primeros de la lista.

El PNUD señala el paradigma del desarrollo humano como aquella “concepción del
desarrollo cuya meta es la expansión de las capacidades y opciones de las personas de
la sociedad en su conjunto para alcanzar un nivel de vida acorde a sus valores”. El
compromiso del PNUD se sintetiza en la expresión: un desarrollo de la gente, por la
gente y para la gente.

El índice de desarrollo humano se mide con un indicador de segunda generación que se


basa en tres aspectos:

ƒ ingresos,
ƒ salud y
ƒ educación.

Se entiende que las posibilidades de progreso de una persona están dadas por esos tres
factores.

Los otros dos términos, calidad de vida y convivencia social, no tienen un indicador
específico que pueda actuar de referencia, pero hay gran cantidad de índices que pueden
servir para medir dicha situación.

Como señalamos anteriormente, agrupamos en “calidad de vida” todos aquellos


indicadores que pueden medir la accesibilidad de una familia a mejores condiciones de
desarrollo. Característico de este grupo son los índices de:

ƒcobertura de redes de infraestructura,


ƒcondiciones de habitabilidad, tenencia de la propiedad,
ƒtratamiento de residuos,
ƒaccesibilidad a espacios verdes, entre otros.
ƒUno de los más utilizados es el índice de necesidades básicas insatisfechas, que
vincula tanto aspectos físicos como sociales de la familia.

Por último, en “convivencia social”, agrupamos todos aquellos índices que se relacionan
con las posibilidades de desarrollo de grupos. Hay variados indicadores:

ƒcantidad de medios e instrumentos de comunicación (generalmente cada mil


habitantes),
ƒaccesibilidad por género,
ƒaccidentes de tránsito
ƒdelitos y drogas
ƒayuda internacional

Más allá de la clasificación que se utilice y de los indicadores que se


seleccionen, es importante que el análisis sobre el desarrollo reflexione
en estas tres escalas: la persona, la familia (en términos amplios) y el
grupo social.

La importancia del medio ambiente como variable de sustentabilidad

Hasta mediados de los ’70 se pensaba que la tecnología y la inteligencia del hombre iban
a suplir las limitaciones de los recursos naturales. A partir de la crisis energética, el

29
pensamiento cambio radicalmente y creció la conciencia sobre el valor de los recursos
naturales.

Desde entonces, los distintos modelos de desarrollo han encontrado siempre una
justificación o una observación ambiental.

Para algunos, uno de los principales factores de daño ambiental ha sido la pobreza de los
países sub-desarrollados, en los que se da, principalmente, la desertificación y la tala de
los bosques. Para otros, el mayor perjuicio lo constituye el modelo consumista, el cual
presiona sobre diversos recursos como el petróleo, los bosques y el aumento de
producción de los campos.

El término “sustentable” es utilizado más recientemente y significa un avance respecto de


tales discursos. La sustentabilidad está dada por las posibilidades de sostener
determinada actitud en un marco de referencia y por un tiempo prolongado. Dicho de otra
manera, la sustentabilidad está ligada al territorio, es decir a un espacio físico y a una
realidad socio-cultural. Posiblemente, la sustentabilidad del sur sea diferente a la del
norte, aunque también deberá existir una sustentabilidad del planeta.

El factor tiempo es importante, ya que se debe asegurar la sustentabilidad del desarrollo


para las generaciones futuras; pero no necesariamente las herramientas para mantener
la sustentabilidad serán siempre las mismas.

El concepto de sustentabilidad ha sido generalmente asociado al de medio ambiente.


Ciertamente, uno de los factores centrales para sostener el desarrollo es no interferir con
las fuerzas de la naturaleza. Sin embargo, el concepto es mucho más amplio y debemos
aplicarlo en forma integral.

La sustentabilidad del desarrollo debe darse en lo cultural -asegurando


la persistencia de los valores-, en lo social -reduciendo la pobreza y
aumentando las oportunidades-, en lo ambiental -asegurando el
acceso a un medio sano-, en lo económico -permitiendo un crecimiento
adecuado de las personas y las regiones- y en lo político -fortaleciendo
la democracia y la gobernabilidad-.

El auge de nuevas organizaciones

Desde siempre, la representatividad de los distintos sectores se realizaba


fundamentalmente desde agrupaciones políticas con perfiles ideológicos bien
determinados. En los últimos treinta años, las agrupaciones civiles cobraron mucha
importancia, si bien no reemplazando a los partidos políticos, sí otorgando nuevas
alternativas para participar de la vida democrática.

Las organizaciones de la sociedad civil ganaron, en las últimas


décadas, un papel protagónico en el debate y el quehacer del
desarrollo local. Las personas comenzaron a agruparse por distintos
factores: a veces por el reclamo de una obra, otras en defensa de la
preservación, en pos de conseguir un objetivo, o para oponerse a algo;
muchas veces el sentido de una agrupación termina con el
cumplimiento de su fin, otras veces continúa.

Las organizaciones de la sociedad civil adquieren muchas formas:


sindicales, gremiales, cooperativas, sociedades de fomento, clubes de

30
barrio o deportivos, asociaciones. Todas tienen una característica en
común: no persiguen fines lucrativos y contribuyen con un buen
porcentaje del empleo formal y con un valorable esfuerzo del
voluntariado civil. Algunos países ya contabilizan el esfuerzo de dicho
voluntariado en la creación del bienestar.

Es imposible desconocer la importancia de las organizaciones civiles en el desarrollo


local. Sin embargo, no son muchos los gobiernos que logran articular sus políticas con las
de dichos sectores. Más aún, las Organizaciones de la Sociedad Civil –OSC- (y las
Organizaciones No Gubernamentales son parte de ellas) constituyen una verdadera
oportunidad para llevar adelante estrategias de desarrollo sustentables socialmente. Es
muy difícil reemplazar las destrezas de dichos sectores por acciones gubernamentales;
muy por el contrario, la compatibilidad de recursos entre el sector público y privado, junto
a los de las OSC, pueden permitir llevar adelante proyectos que, sin dicha alianza, serían
impensados.

¿Qué organizaciones de la sociedad civil trabajan en vuestro medio?, ¿todas articulan


políticas con el estado local?, ¿por qué?

Los parámetros mundiales y los compromisos asumidos por la Cumbre del Milenio

Los Objetivos de Desarrollo del Milenio, fijados por los dirigentes de la mayoría de los
países del mundo en la “Cumbre del Milenio” en septiembre del 2000, son una ambiciosa
agenda para reducir la pobreza, sus causas y manifestaciones.

Los objetivos comprenden:


ƒErradicar el hambre y la pobreza extrema.
ƒLograr la matriculación primaria universal.
ƒPromover la igualdad de los géneros y potenciar a la mujer.
ƒReducir la mortalidad infantil.
ƒAsegurar la sostenibilidad del medio ambiente.

El progreso en la consecución de los objetivos no tiene un signo bien definido. Algunos


países están bien encaminados respecto de algunos objetivos, pero es probable que
ninguno se pueda lograr teniendo en cuenta la tasa actual del progreso mundial. Ello se
debe a variadas razones, entre las que muchas veces se cuenta el gasto público
insuficiente e ineficiente, las cargas abrumadoras de la deuda, el acceso inadecuado a
los mercados en los países desarrollados y la disminución de la asistencia oficial para el
desarrollo.

El PNUD y muchos asociados, incluidos otros organismos del Grupo de las Naciones
Unidas, ya están encaminados en su labor con diversos proyectos piloto para dirigir
equipos en los distintos países que permitan ajustar y adaptar los objetivos a desafíos
propios. Por ejemplo, es posible ver que en algunos países las metas aumentan o se
introducen algunos temas específicos de la región.

Sería bueno que cada cual averigüe sobre las especificidades de los objetivos del milenio
en cada uno de sus países, y los compartamos.

En el caso de Argentina, la especificidad de los objetivos quedó pautada de la siguiente


manera:

ƒ Erradicar la pobreza extrema y el hambre.

31
ƒ Erradicar la indigencia y el hambre.
ƒ Reducir la pobreza a menos del 20%.
ƒ Alcanzar la educación básica universal.
ƒ Asegurar que en el año 2010, todos los niños y adolescentes puedan completar
los tres niveles de educación básica.
ƒ Asegurar que en el año 2015, todos los niños y adolescentes puedan completar
todos los niveles de educación.
ƒ Promover el trabajo decente.
ƒ Reducir en el año 2015 el desempleo a una tasa inferior al 10%.
ƒ Incrementar la cobertura de protección social a dos terceras partes de la
población para el año.
ƒ Erradicar el trabajo infantil.
ƒ Promover la igualdad de género.
ƒ Alcanzar en el 2015 una mayor equidad de género mediante una mejor
participación económica de la mujer, una reducción de la brecha salarial entre
varones y mujeres, y mantener los niveles de igualdad de género alcanzados
hasta el 2000 en el ámbito educativo.
ƒ Aumentar la participación de la mujer en niveles decisorios en instituciones
públicas y privadas.
ƒ Reducir la mortalidad infantil.
ƒ Reducir en ¾ la mortalidad de menores de 5 años y en un 20% la desigualdad
entre provincias entre 1990 y 2015.
ƒ Mejorar la salud materna.
• 11. Reducir en 2/3 la tasa de mortalidad materna y en un
20% la desigualdad entre provincias entre 1990 y 2015.
ƒ Combatir el VIH/SIDA, la tuberculosis y el Chagas.
ƒ Haber detenido e iniciado la reversión de la propagación del VIH/SIDA en el 2015.
ƒ Reducir la incidencia de la tuberculosis un 8% anual y la tasa de tuberculosis un
10% anual, y haber certificado la interrupción de la transmisión vectorial de
Chagas en todo el país en el año 2015.
ƒ Asegurar un medio ambiente sostenible.
ƒ Haber logrado en el 2015 que todas las políticas y programas del país hayan
integrado los principios de desarrollo sostenible y se haya revertido la pérdida de
recursos naturales.
• 15. Reducir en 2/3 la proporción de población sin acceso al
agua potable entre 1990 y el 2015.
• 16. Reducir en 2/3 la proporción de población sin acceso al
saneamiento básico entre 1990 y 2015.
• 17. Haber reducido a la mitad la proporción de la población
residente en villas miserias y asentamientos irregulares.

Como se puede observar en éste caso de análisis, los objetivos pautados para el Mundo
son analizados específicamente para un país y se redefinen las metas, aumentando en
muchos casos las cantidades de cobertura, o incluso incorporando nuevos objetivos que
por la particularidad de cada país son importantes.

En el 2002, los Objetivos del Milenio constituyeron el elemento central de la participación


del PNUD en dos conferencias mundiales muy importantes de los últimos años, que se
celebraron en los meses de agosto y septiembre:
ƒ la Conferencia Internacional sobre la Financiación para el Desarrollo (Monterrey,
México);
ƒ la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible (Johannesburgo, Sudáfrica).

32
Si estás interesado en ampliar el tema, recomendamos ingresar a los sitios web de
ambos encuentros: www.un.org/spanish/conferences/ffd (para la Conferencia de
Monterrey) y
www.un.org/spanish/conferences/wssd/cumbre_ni.htm (para la Cumbre de
Johannesburgo)

La Conferencia Internacional sobre la Financiación para el Desarrollo fue un foro vital


para forjar una asociación mundial con vistas a movilizar recursos para las prioridades de
desarrollo, incluidos los Objetivos del Milenio.
En la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible, los países formularon una nueva
agenda y enunciaron las estrategias y asociaciones necesarias para garantizar el
progreso hacia la consecución de los objetivos y metas del desarrollo.

Cumplir estos objetivos está al alcance de las posibilidades. Se gastan


sumas de dinero mucho más grandes en armamentos o en otros
temas, que bien podrían ser orientadas hacia los Objetivos del Milenio.
El compromiso de la Cumbre de Estocolmo, de destinar el 0,7% del
PBI de los países desarrollados a la ayuda para el desarrollo, nunca se
cumplió. En Río de Janeiro -1992- los valores estaban cercanos a la
mitad, lo que llevó a insistir en recuperar esa meta; cinco años después
el valor se había reducido al 0,2%.

Pero no todo pasa por la cooperación. Es imprescindible que, desde lo local, se formulen
e implementen políticas de desarrollo orientadas al bienestar de las personas, articuladas
entre todos los sectores, adecuadas a las características del medio y, fundamentalmente,
regidas por la ética. Una ética que esté centrada en el hombre, en sus valores y
creencias, en la protección de los menores y los mayores, en la dignidad de la mujer, en
el respeto por todas las razas y creencias, y en el acceso a un medio ambiente sano.

33
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL3

Mgs. José María Zingoni

Planificación y Gestión

El concepto de planificación estuvo ligado a un significado casi mágico, a veces


reservado para unos pocos técnicos dueños de diagnósticos implacables, cuyas
definiciones marcaban por quince años las acciones que se debían emprender en el
territorio.

Es importante desmitificar este significado de la planificación o, por lo menos, dejar en


claro que no es una lámpara maravillosa que va a solucionar todos nuestros problemas.
Planificar es la acción de racionalizar acciones a futuro. Todas las personas hacemos
uso de esa acción, varias veces al día. Dicho de otra manera, todos planificamos.

La complejidad de la planificación del desarrollo no está en la acción


de planificar, sino en el objeto del desarrollo y en el sujeto territorial
(local o regional).

Por ello es muy importante profundizar en lo que entendemos por desarrollo y cuáles son
las características del territorio de referencia. Ambos conceptos le darán a la planificación
un tinte subjetivo.

Del modelo tradicional al contemporáneo

Es fundamental aproximarse a algunas de las definiciones que ayuden a conceptualizar


mejor la herramienta. Ello le permitirá comprender la evolución conceptual que ha tenido
la planificación en los últimos cincuenta años y las visiones diferentes, producto de
contextos o experiencias distintas.

La evolución del concepto está dada básicamente por:

I. Dejar de entender al “plan” como producto en sí mismo (un libro, por ejemplo) y
entenderlo como proceso (herramienta).
II. No comprender como aislados los momentos de formulación e implementación del
Plan.
III. El Plan deja de ser destinado a unos pocos y comienza a involucrar la participación
de grandes grupos.

Por supuesto, en estos fundamentales cambios conceptuales están involucrados muchos


aspectos del contexto que ya hemos señalado, como también grandes fracasos que ha
tenido la planificación en su época de oro. Por ejemplo, el estado benefactor hizo un gran
uso de esta herramienta; característico de esa época era ver en los organigramas del
estado nacional las oficinas centrales de planeación. A pesar de concentrar poder y
recursos, muchas de las experiencias no lograron sus objetivos.

3
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.

34
Es lícito preguntarse sobre las posibilidades de planificar en un contexto como el actual,
en donde el estado no cuenta con el poder ni los recursos de otras épocas y donde las
características territoriales se han complejizado mucho más. Ciertamente, la
planificación tradicional no tiene posibilidades en el mundo actual, pero ello no
quiere decir que la planificación no sirva.

La visión contemporánea de la planificación parte de entender los


cambios producidos en el orden mundial, regional y local, como
también de aprender de los errores cometidos y nutriéndose de las
experiencias recientes, construyendo permanentemente un camino
renovado.

La planificación es como una brújula para un barco en el medio de la mar, sirve para
orientarnos y saber cuál es el mejor camino para llegar a destino. Si el día o la noche
están claros y la mar serena, la brújula puede no ser un instrumento imprescindible. Pero,
si hay tormenta y la mar está embravecida, el día y la noche se encuentran nublados, con
lluvia y truenos, la brújula es indispensable o se perderá totalmente el rumbo.

Este dibujo de Quino (el autor de la célebre Mafalda) refleja el sentido de la


planificación. En el dibujo se observa al alcalde, intendente o prefecto, siempre con
buenas intenciones para cambiar la realidad de su ciudad o distrito, dispuesto a
emprender un viaje, pero sin entender cómo ha ido evolucionando el territorio ni
teniendo en claro hacia dónde va.

La planificación tiene que aportar sustancialmente a esa comprensión de la realidad,


como fundamentalmente a la construcción de caminos para arribar a los objetivos
deseados.

Veamos algunos conceptos actuales...

35
Un plan de desarrollo es un instrumento para optimizar la gestión institucional en función
de objetivos concertados de desarrollo.

Un plan debe identificar:

ƒ las propuestas basadas en un diagnóstico de problemas y potencialidades


orientadas a las necesidades sentidas de la comunidad;
ƒ las alternativas viables de desarrollo para satisfacer en el menor lapso de tiempo
las necesidades meritorias, es decir, aquellas necesidades sentidas que impactan
sobre los indicadores de desarrollo que queremos modificar;
ƒ la alternativa con mayor consenso social.

Es muy importante que el diagnóstico identifique tanto problemas como potencialidades.


Tradicionalmente la planificación se centraba en la identificación de problemas,
desconociendo los aspectos positivos de una organización, sector o comunidad.

Por otra parte, es esencial establecer cuáles son las alternativas posibles de concretar en
un plazo de tiempo razonable. Dicho horizonte temporal dependerá de lo que se quiera
lograr. De la misma manera, es fundamental saber sobre qué temas esta sensibilizada la
sociedad y cuáles son las alternativas de desarrollo que tienen más apoyo.

Como vemos en el cuadro siguiente, en términos generales la formulación de un plan


tiene dos etapas claramente marcadas: el diagnóstico y la propuesta.

PLANIFICACIÓN

ETAPAS

DIAGNÓSTICO PROPUESTA

¿Cómo evolucionamos? ¿Cuál ¿Qué hacer para cambiar


es nuestro presente? ¿Hacia el presente?
dónde vamos?

La primer etapa -el diagnóstico- conforma la visión retrospectiva; nos dice cómo estamos
hoy, pero fundamentalmente cómo evolucionamos, y genera hipótesis de cómo vamos a
estar en un futuro específico si no actuamos.
La segunda -la propuesta- establece qué debemos hacer para modificar la realidad
actual.

Las características de lo estratégico y participativo

La planificación contemporánea adquiere distintas características según sea el objetivo


buscado. Sin embargo, el concepto de estratégico se ha difundido casi como sinónimo de
la planificación actual. Es importante analizar el concepto para entender qué significa y
hasta dónde lo podemos utilizar.

El término de estrategia viene del campo militar y se desarrolló ampliamente en el sector


privado, para finalmente ser tomado por algunas disciplinas que aplicamos en el sector

36
público. Esta situación hace que el concepto mismo esté cargado de significados
constantes y cambiantes, según la esfera de aplicación.

En el campo específico de la planificación del desarrollo, por


estratégico entendemos a la acción de identificar los aspectos
sustanciales que nos permitirían un desenvolvimiento hacia los
objetivos buscados y la determinación para llevar adelante las acciones
necesarias para implementarlo. Dicho de otra manera, el concepto de
estratégico es identificar los temas claves y actuar decididamente
sobre ello.

Esta actitud contrasta con la tendencia abarcativa de la planificación tradicional y de la


organización burocrática.

Un ejemplo significativo es el de David y Goliat, en donde nosotros (los municipios)


somos el pequeño luchador, y los principales males que nos aquejan son el inmenso
enemigo (la pobreza, la concentración de la riqueza, el desempleo, la marginalidad, la
inseguridad, etc.) Lo que busca nuestro David es encontrar aquellos puntos vitales en
donde actuar firmemente.

La planificación estratégica no es abarcativa. Es necesario priorizar y jerarquizar en


un proceso de planificación de estas características. Es más, en general lo más difícil es
encontrar el equilibrio para determinar la menor cantidad de propuestas pero todas
aquellas necesarias que nos conduzcan a los objetivos deseados.

Otros tipos de planificación muy utilizados y complementarios a la estratégica son la


planificación táctica, la operativa y la sectorial (el plan urbano, por ejemplo).

Existen dos características fundamentales en la planificación estratégica:

ƒla visión integrada;


ƒlos intereses sociales.

La visión integrada es esencial para una comprensión completa del desarrollo.


Tradicionalmente tendemos a analizar los fenómenos territoriales desde nuestras
disciplinas o estructuras organizacionales. Así, el mismo hecho puede representar
distintos significados para áreas municipales diferentes, como pueden ser medio
ambiente, producción, tránsito, desarrollo urbano o acción social.

Un ejemplo simple puede ser la inversión realizada para transformar un sitio abandonado
(la costa de un arroyo) en un parque público. La acción tiene repercusiones en varios
ámbitos: es una obra física y pública, constituye una mejora en el medio ambiente,
posibilita las relaciones sociales y mejora el mercado de valor de la tierra urbana con
frente o próxima a dicho lugar. Cualquier visión disciplinar será parcial y, por lo tanto, no
acabará de comprender el fenómeno.

La otra característica parte de reconocer que existen diversos intereses sociales en una
comunidad, los que generalmente son diferentes y en muchas ocasiones opuestos. Por lo
tanto, es necesario entender estas relaciones de fuerza que operan en la sociedad para
poder operar estratégicamente.

Justamente, cuando se señala que un plan debe identificar la propuesta con mayor
consenso social, no se lo dice en forma retórica sino de manera estratégica. El proyecto
con mayor consenso es el que más posibilidades de éxito tiene. Ese consenso se

37
construye y se debe mantener durante el proceso de formulación e implementación de un
plan de desarrollo.

Desde este punto de vista, la participación es estratégica al proceso de


desarrollo, por un lado al establecer la necesidad de determinar el
mapa de fuerzas sociales que operan en el territorio, por otra parte al
involucrar a los actores sociales en el mismo proceso hasta la
determinación de un nuevo contrato social.

Algunos sustentos conceptuales

Cada quién tendrá su opinión formada o adherirá a distintos pensamientos o autores que
definen el desarrollo. La definición de Roberto Guimaraes4 es oportuna.

“Desarrollo es aquel que satisface las necesidades de las


generaciones presentes sin comprometer las capacidades de las
generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades, y que
se funda en tres pilares básicos: la modernidad, la ética y la
democracia.

Los seres humanos constituyen el centro y la razón de ser de un


proceso de desarrollo, en este sentido se requiere que el nuevo estilo
sea:

ƒ ambientalmente sustentable, en el uso de los recursos naturales;


ƒ socialmente sustentable, en la reducción de la pobreza y las desigualdades
sociales;
ƒ culturalmente sustentable, en la conservación de valores, prácticas y símbolos de
identidad;
ƒ políticamente sustentable, al profundizar la democracia y garantizar el acceso y la
participación de todos en la toma de decisiones.”

Es importante subrayar los tres pilares que Guimaraes considera básicos para el
desarrollo; la modernidad como representante de una época, la democracia como
sistema de gobierno y la ética.

Justamente, la ética del desarrollo implica reconocer un estilo que no está centrado en lo
económico, sino en otros valores. Ahora bien, la definición de Guimaraes no dice nada de
lo económico.
¿Será posible sumar un ítem que diga “económicamente sustentable, en la generación y
distribución de la riqueza”?

4
Chief, Social Análisis and Policy Section; Division for Social Policy and Development, Naciones
Unidas.

38
Preguntas frecuentes

La planificación contemporánea nos lleva a modificar muchas posturas que


tradicionalmente teníamos asumidas.
Por eso es bueno responder algunas preguntas que frecuentemente nos hacemos.

ƒ¿Quién planifica?
Tradicionalmente esta acción estaba reservada al planificador, pero la necesidad de
incorporar a los actores sociales en el proceso de planificación nos hace cuestionarnos
esta afirmación.

El planificador no ha desaparecido como tal, pero ha cambiado su


rol. Ya no es el erudito que determina que es lo que hay que hacer,
sino que es el facilitador que construye socialmente un proceso de
planificación. En tal sentido su tarea es otra y sin duda más compleja;
debe entender los procesos territoriales, incluyendo las relaciones
sociales que se dan en un determinado espacio y tiempo, y operar en
ellos.

ƒ¿Cuál es el rol del técnico y del político?


Antes era una pregunta fácil de responder, pero no lo es tanto ahora. Los procesos
contemporáneos demandan una politización de la técnica y una tecnificación de la
política. Los roles no deben confundirse, pero sí deben complementarse.

ƒ¿Qué se puede esperar de la planificación?


Como ya lo hemos señalado, esperamos construir una herramienta que nos permita
orientar las decisiones, pero fundamentalmente que construya los consensos necesarios
para realizar las propuestas.

39
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL

Mgs. José María Zingoni

La Gerencia Pública

Como hemos definido anteriormente, planificación y gestión son parte de un mismo


proceso. Por lo tanto, es importante hacer algunas consideraciones sobre el
gerenciamiento público en el nivel local de gestión del territorio, específicamente en los
municipios. Estas considera-ciones están directamente relacionadas a lo que hemos visto
en las clases anteriores, refiriéndonos al contexto en el cual se da en la actualidad la
planificación y gestión del desarrollo, pero ahora haremos la reflexión desde el interior de
los municipios (y no desde el entorno).

La descentralización en el orden municipal -tal como lo hemos señalado- incide de tres


formas diferentes:

ƒen lo político: con la contribución a la modernización y ampliación de los canales


políticos institucionales de expresión y participación ciudadana;

ƒen lo administrativo: con la re-definición de los ámbitos en que tiene lugar la


gestión estatal de los asuntos públicos, proceso que apunta a la modificación de las
relaciones estado-sociedad civil, con preceptos y principios de eficiencia eficacia en
la gestión de políticas públicas;

ƒen lo económico: con la apertura de nuevos espacios de acumulación de capital, y


la redefinición de las tradicionales formas de intervención del Estado en la
economía como prestador de servicios públicos y regulador de la actividad
económica.

La modernización del Estado es un proceso que se realiza a veces ordenado (y


planificado), pero que generalmente se va asumiendo desde lo local como se puede. Una
modernización efectiva debe hacerse al menos en tres campos: la infraestructura física y
tecnológica, las reglas y procedimientos que determinan la institucionalidad de la
organización y, la capacita-ción de los recursos humanos.

Muchas veces, la pretendida modernización se hace superponiendo


nuevas estructuras sobre las viejas, o brindando una “cosmética”
funcional sin una verdadera renovación de las prácticas administrativas
municipales. Ello, lógicamente, no conduce a resultados positivos.

Como expresamos anteriormente, la transferencia directa del modelo de gestión privada


al público no siempre da buenos resultados porque la naturaleza misma de las
organizaciones es diferente. Sin embargo, hay mucho que aprender y transportar desde
las experiencias privadas al sector público municipal; pero ello debe hacerse partiendo de
conocer muy bien cuáles son las características intrínsecas de nuestra organización, el
comportamiento de los recursos humanos que tenemos y las capacidades físicas y
tecnológicas que disponemos.

Ahora bien, ¿qué entendemos por gerencia pública?

La gerencia pública está conformada por el ámbito en donde se toman las decisiones
político-administrativas, por lo tanto la integran tanto los funcionarios políticos como los

40
administrativos jerárquicos. En dicho ámbito se toman las decisiones estratégicas,
tácticas y operativas. Cada organización tendrá una jerarquía y estructura que las hará
diferentes en apariencia.

La gerencia pública tiene en la gestión y negociación de conflictos a su fundamento más


primario e importante. La negociación es entendida como el proceso mediante el cual
dos o más partes en conflicto analizan y determinan las condiciones requeridas para
llegar a un acuerdo. La gestión, por otra parte, es defendida como el proceso en donde
las partes en conflicto identifican y seleccionan una ruta crítica de acciones para el cabal
cumplimiento de las condiciones pactadas y su conversión en resultados.

Esta definición de gerencia pública, extractada de un texto de Pedro Medellín Torres,


tiene dos fundamentos: uno ideológico y otro pragmático. El primero, lógicamente,
tiene que ver con la teoría de conflictos, que parte de entender a los mismos como
acciones dinámicas que permiten el cambio constante y por lo tanto la evolución. El otro,
seguramente compartido por quienes están o han estado en la gestión pública, está
basado en las permanentes disputas (reclamos, exigencias, propuestas) que se generan
en torno a las decisiones políticas del sector público.

¿Por qué sucede esto? ¿Qué ofrece la organización pública estatal?

Básicamente el estado lo que “vende” es la posibilidad de vivir de otra manera (se


entiende siempre: mejor) y, en el caso del ámbito municipal, se encuentra al lado de
quienes lo demandan. Estos no sólo son clientes, sino fundamentalmente ciudadanos, es
decir que de por sí tienen derechos adquiridos y por lo tanto la demanda es genuina.

El chiste de Quino hace


referencia a lo que venimos
comentando, la sociedad
siempre le demanda al
gobierno estar mejor. En
nuestra Latinoamérica esto
tiene mucho sustento, porque
son muchas las necesidades
que existen, pero ¿es así en
países desarrollados?

41
La búsqueda de eficiencia, como parámetro del comportamiento dirigencial de una
organización pública, se proyecta en una doble perspectiva.

Por una parte, desde el punto de vista de la gestión interna, el aprovechamiento de los
recursos humanos, tecnológicos, económicos y financieros disponibles, exige dinámicas
de dirección y operación basadas en la flexibilidad de las estructuras, la racionalización
de las funciones y la optimización de los procedimientos.

Por otra parte, en la perspectiva de las interrelaciones organizacionales, este


enfoque gerencial implica que la eficiencia no está dada por la “correcta” e “intensiva”
utilización de los recursos disponibles, sino por su grado de contribución al logro de los
objetivos y metas definidos por un gobierno. Esto es, que lejos de ser considerada como
el resultado de reducir los costos por unidad producida, la eficiencia se asume como la
optimización del impacto de la inversión pública. Las autoridades de política no deben
olvidar que la eficiencia no se mide por la intensidad de los factores involucrados en las
acciones del Estado, sino por la magnitud de los cambios producidos sobre los
parámetros de desarrollo que se quiere modificar.

Características de la gestión estratégica

El proceso de toma de decisiones, en la mayoría de los casos, está mediado por


condiciones de incertidumbre, por lo tanto el problema radica en cómo reducir dichas
incertidumbres o cómo manejarlas.

Es requisito para una buena gestión partir del conocimiento de las condiciones internas
de la organización (fortalezas y debilidades), como también de las posibilidades
(oportunidades) que se presentan y de los riesgos que existen (amenazas). Estas
características pueden darse en diversos planos, según sea la jerarquía de la oficina que
estemos analizando, por lo tanto es recomendable hacer un análisis múltiple que nos dé
la información precisa con la que debemos contar.

De tal manera que el manejo permanente de estas variables pueda conducir a la


definición de estrategias claras pero, ante todo, confrontadas con las variables mismas, lo
que finalmente tenderá a reducir la incertidumbre para la toma de decisiones.

Existen tres momentos claves para una adecuada gestión estratégica:

ƒ el análisis: busca acopiar la información pertinente y reflexionar sobre ella,


desechando todo aquello que se utiliza para obstaculizar, o que sencillamente no es
pertinente o relevante;
ƒ la planificación: se decide qué hacer, en qué momentos actuar y cómo;
ƒ la discusión: se busca el acuerdo en donde participan todas las partes afectadas.

Es importante subrayar que la gestión pública debe caracterizarse por la acción. Por lo
tanto cuando nos referimos al análisis no pensamos necesariamente en diagnósticos
científicos o académicos en los cuales debemos demostrar hipótesis, sino en la
construcción de los datos necesarios que nos permitan tomar las decisiones acertadas.
Sin embargo, muchos proyectos pueden necesitar estudios más complejos y, en tal
sentido, la alianza entre el gobierno local y los centros de estudios o universidades,
pueden ser estrategias muy importantes en las cuales todos salen beneficiados.

42
Reflexiones sobre el concepto de cultura corporativa

¿Es posible aplicar el concepto de cultura corporativa en la administración de un gobierno


municipal? Al menos parece que es deseable. ¿Qué gobernante no desea que sus
propuestas sean sentidas por sus funcionarios y empleados, en todos sus niveles?

El concepto de cultura corporativa se forma en el sector privado. En el sector público se


utiliza para designar aquellas acciones o comportamientos que tienen determinados
grupos, como pueden ser las líneas políticas internas de un partido político, los sindicatos
o los gremios. Sin embargo, es poco utilizado para caracterizar el comportamiento de una
organización municipal.

Un gerenciamiento estratégico necesita de una cultura corporativa de los


miembros de la organización. No necesariamente debemos pensar en toda la
estructura de recursos humanos de un municipio (lo cual sería ideal). Pero al menos
debemos pensar que dentro del área que nos compete, si estamos decididos a trabajar
con pautas de una administración moderna, debemos incorporar este concepto.

La cultura corporativa no se compra, sino que se construye. No es una remera o un gorro


con hermosas inscripciones que dice “soy municipal”, sino que es un sentido de
pertenencia y de ubicación que nace con la aplicación de pautas de comportamiento.

Las comunicaciones, tanto formales como informales, transmiten y refuerzan los valores
que soporta la cultura de una organización. La comunicación formal se realiza a través
de los boletines de noticias, informes anuales, manuales de empleados, memorandos y
reuniones programadas para transmitir información.

43
La comunicación informal consiste en asumir y aprovechar la interacción diaria entre
los miembros de la organización en los lugares de trabajo, en el restaurante, en el pasillo,
en el estacionamiento, en el evento social o deportivo, donde el intercambio de
información se realiza en forma sencilla (no complicada ni con relaciones de autoridad) y
amistosa.

Tanto la comunicación formal como la informal son vehículos fundamentales del


aprendizaje de una cultura. La gerencia debe cuidar que los mensajes y valores que
circulan por la organización coincidan con los que la inspiran.

Las relaciones internas son la primera prioridad en una cultura corporativa. Por “cliente
interno” vamos a entender a todas aquellas personas de nuestra organización (municipio)
que intervienen de manera directa o indirecta en nuestros procedimientos, más allá de la
jerarquía que tengan. En la labor municipal esto es claro, la importancia que tienen
muchos agentes municipales para el logro de un proyecto no siempre está relacionada
con la importancia o jerarquía de sus funciones.

Por lo tanto, nuestros compañeros municipales (el cliente interno en la versión privada),
exige ser respetado, remunerado adecuadamente, informado oportunamente sobre las
políticas, objetivos y metas de la organización. Debe interpretar apropiadamente las
normas de la institución y las oportunidades de realización personal que ella ofrece. Debe
entender cabalmente la misión y los valores que regulan la vida de la organización
municipal. Debe comprender la cultura de la organización en la cual se desempeña.

Para lograr esto, las organizaciones públicas deben trabajar (invertir y actuar) en
programas que mejoren las capacidades y relaciones internas del municipio.

Gerencia del servicio

A diferencia del sector privado, el sector público municipal se maneja como un monopolio
en el cual sus “clientes” no tienen otra opción, al menos hasta que existan elecciones y
puedan votar por un cambio. En definitiva, cuando trasladamos el concepto privado de
“conservar un cliente” al sector público, en realidad nos estamos refiriendo a analizar la
satisfacción que tiene el ciudadano respecto de las políticas implementadas y, en todo
caso de la futura fidelidad que pueda tener dicho ciudadano con el gobierno de turno.

En tal sentido, el objetivo de una organización municipal es lograr niveles de servicio


que en forma constante sean superiores, satisfagan las necesidades de los ciudadanos
(en gran parte) y permitan consolidar la relación entre estado y sociedad.

El municipio es una organización de servicios, la particularidad es que tales servicios son


múltiples y variados. Algunos de ellos son tradicionales y están consolidados en el
imaginario colectivo: barrer las calles, recoger la basura, mantener el alumbrado eléctrico,
controlar el tránsito, administrar el gobierno, etc. Muchos otros han ido apareciendo como
ser: realizar un tratamiento de la basura, controlar la polución del medio ambiente,
promover la generación de empleo, atender las necesidades de la población más
necesitado, y más.

Permanentemente el gobierno local está variando su cartera de servicios, brindando


nuevos o variando la calidad o cantidad de los ya existentes. Generalmente, la
comprensión por parte de los ciudadanos es parcial y está directamente vinculada a las
necesidades de la persona. El Estado, generalmente, no repara en el conjunto de

44
servicios que brinda y en las estrategias que dichos productos necesitan para insertarse
adecuadamente.
Una adecuada gerencia orientada al servicio debe reparar tanto en los productos que
brinda como en las formas y tiempos en que lo hace. Tal vez, el sector público pueda
cumplir con los productos que entrega pero muchas veces tiene problemas o deficiencias
en el servicio.

El servicio no es una ventaja competitiva, es “la” clave de nuestro trabajo. La tarea


central del municipio no es entregar un bolsón de comida, unas chapas para los
carenciados o incentivos para los productores. Por encima de ello, es construir y
fortalecer las relaciones de una sociedad en pos de unos objetivos concertados de
desarrollo. Por ello, el énfasis no debe estar puesto exclusivamente en el producto sino
fundamentalmente en el servicio.

Un requisito para lograr altos niveles de superioridad en el servicio es que exista un


personal motivado, para lo cual es necesario tener una gerencia igualmente motivada; y
esto se logra con orden. Una organización adecuada se construye con base en las
relaciones cordiales entre la gerencia y la fuerza de trabajo.

El rol que desempeñan los mandos medios en la organización municipal es vital. Por
supuesto, ello depende de la claridad de las políticas que implementa el gobierno, pero
ese debe ser un camino de doble vía y no únicamente esperar de la máxima autoridad
que resuelva todo. Más allá de ello, el problema candente de muchas organizaciones
municipales es la mala gerencia; ello puede comprobarse en la cantidad de empleados
“aburridos”, subutilizados o mal ubicados que se encuentran en un municipio.

Administración por objetivos y administración por políticas

Dos formas muy utilizadas por la gerencia estratégica para administrar el funcionamiento
del gobierno o de algunas de sus áreas, son la administración por objetivos y la
administración por políticas. Ambas podemos definirlas como filosofías gerenciales, que
determinan un conjunto de procedimientos formales e informales mediante los cuales se
ejercen las funciones administrativas de una organización.

Tanto una como otra, retoman de la planificación estratégica los siguientes insumos:
ƒ definición clara de la misión de la organización;
ƒ tienen en cuenta la creencia y valores de la organización;
ƒ definición de políticas, estrategias, objetivos y metas, que se impone para crecer y
orientarse hacia el futuro.

Sin embargo, existen algunas diferencias que hacen que la aplicación de las mismas sea
sustancialmente diferente. Es importante conocerlas, ya que no sólo tienen que ver con
procedimientos sino fundamentalmente con comportamientos en los distintos niveles de
la administración.

ADMINISTRACIÓN POR ADMINISTRACIÓN POR


OBJETIVOS POLÍTICAS
Parte de los supuestos de la
Parte de los supuestos de la
planeación estratégica, pero
planeación estratégica.
incorpora el enfoque del control total
Ciclo: planear - hacer - ver
de la calidad.
Ciclo: planear - hacer - ver - actuar

45
Los problemas se identifican y se
Los problemas se identifican al corrigen en cada uno de los
final del proceso. procesos requeridos para cumplir
con los resultados.
La evaluación se realiza sobre los
La evaluación se realiza sobre
procesos y los resultados. Énfasis
los resultados. Énfasis en los
en la calidad del recurso humano
rendimientos de los recursos
para obtener mayores porcentajes
para evaluar el desempeño.
de participación en el mercado.
La alta gerencia actúa como
La alta gerencia actúa como
supervisor, inspector y
facilitador permanente de todos sus
desarrolla actividades de
funcionarios y empleados.
control.

El propósito central de la administración por políticas es identificar problemas que se


generan en cada uno de los procesos, con el fin de definir acciones para superarlos.
Introduce métodos dirigidos a garantizar un control permanente y total de calidad e
implementa procesos de mejoramiento continuo que buscan obtener resultados óptimos.

Sintetizando, una buena administración por políticas debe:


1. Concentrarse en los temas vitales del desarrollo, identificando la integralidad de
los procedimientos hasta verificar el resultado.
2. Difundir y participar las políticas, estrategias y objetivos, asegurando la
retroalimen-tación y reformulación necesaria.
3. Asegurarse que cada persona tenga claro: el qué (objetivos), el cómo (estrategias,
políticas, procedimientos), el por qué y para qué (visión y misión), el cuándo
(plazos).

El énfasis de la administración por políticas está puesto más en los procesos que en los
resultados.

Veamos algunas características útiles de una


administración moderna.

Hay algunos conceptos que se utilizan muy frecuentemente, aunque muchas veces los
significados no se comprenden o no condicen con las actitudes tenidas en la gestión.
Términos como liderazgo, estrategia y/o táctica, eficiencia, eficacia y productividad,
pueden ser muy útiles para entender y definir acciones de la gerencia pública.

Liderazgo

Es un estilo de dirección centrado en un proceso permanente de educación. El principal


educador es el jefe y el aula es el sitio de trabajo. La eficiencia del educador (el líder) está
determinada por la cercanía con su gente, el conocimiento de las personas, los
problemas, el contexto, el trabajo, etc.

Es fundamental que, en el estilo de liderazgo, se aplique el concepto de que “la calidad


empieza por el Jefe”; quien no tiene calidad, no puede darla.

Algunas veces, los conceptos de estrategia y táctica se utilizan en forma similar. También
pasa lo mismo con eficiencia y eficacia. Por ello, es necesario conocer sus significados,
para entender sus diferencias.

46
Estrategia

Es la definición del curso de acción o camino que se va a seguir, con todos sus detalles y
alternativas posibles.

Táctica

Es la definición de los recursos que se van a utilizar, distribuyéndolos en el espacio y en


el tiempo.

Básicamente, la estrategia pasa por determinar “cómo” vamos a hacer


algo (determinada política o proyecto), mientras que la táctica es
definir “con qué” lo vamos a hacer (los recursos humanos, técnicos,
económicos y financieros).

¿Qué es la eficiencia?

Es conseguir los objetivos con el mínimo de los recursos.

Los recursos con que contamos en el ámbito municipal pueden ser: humanos (el
personal de la oficina, los que podemos contratar, los voluntarios), técnicos (la
infraestructura, el equipamiento informático, los medios de transporte, etc.), económicos
(la plata que disponemos en el presupuesto anual o la que puede ingresar por
contraprestaciones, ayudas, donaciones o subsidios) y financieros (el acceso a créditos
cuyos pagos excedan el presupuesto anual).

Por lo tanto, para ser eficiente, se deben conseguir los objetivos con el
mejor uso de los recursos humanos, técnicos, económicos y
financieros.

¿Qué es la eficacia?

Es el correcto uso de las oportunidades.

Las oportunidades sólo las puedo conocer si conozco cuáles son mis estrategias y
objetivos; a partir de determinar ese camino hacia donde queremos ir, podemos
determinar de todo el universo de posibilidades cuáles son las que a nosotros nos
pueden servir.

Las oportunidades siempre se manifiestan como recursos externos. Es decir, tendremos


oportunidades que se pueden manifestar como aportes de recursos humanos
(característica es la cooperación técnica internacional), de recursos técnicos
(transferencia de tecnología, por ejemplo), económicos (donaciones o aportes especiales)
o financieros (créditos subsidiados).

En el contexto de la administración contemporánea en Latinoamérica, es esencial ser


eficiente, pero es fundamental ser eficaz, ya que los recursos son pocos y las
necesidades son muchas. Un buen gobierno no es aquel que administra bien, sino el que
además sabe aprovechar todas o gran parte de las oportunidades.

Vale aclarar que muchos organismos internacionales utilizan el término de “eficacia” para
señalar el grado de cumplimiento de sus objetivos que tiene un proyecto. En todo caso,
es importante conocer ambos significados.

47
¿Qué es la productividad?

Es la cantidad de productos o sub-productos que se producen en una unidad de tiempo.

En el caso de las administraciones municipales, no estamos muy acostumbrados a definir


productos. Sin embargo, vale el esfuerzo ya que esto ayuda mucho a definir las tareas en
función de lo que queremos lograr.

Cada proyecto debe definir sus propios productos y sub-productos. Podemos considerar
a los sub-productos como insumos internos necesarios de los productos que nuestro
proyecto pretende lograr, mientras que los productos son aquellos que tienen un uso
externo al nuestro (de nuestra oficina o del municipio).

Es imprescindible en la administración pública medir la productividad de nuestras áreas,


ya que gran parte del éxito de un proyecto es poder realizarlo en los tiempos previstos.

En función de todo lo expuesto, podemos


sintetizar una fórmula que sirva como ayuda
memoria para plantear una ecuación de la
gerencia.

Desde ya, en el marco de una estrategia clara, la táctica que debe


animar a la gerencia es aquella que sea más eficiente, eficaz y
productiva.

Dicho de otra manera, la que utilice de la mejor forma posible los recursos humanos,
técnicos, económicos y financieros de la organización (eficiencia), y que a la vez
aproveche todos los recursos humanos, técnicos, económicos y financieros que estén
relacionados al objeto de desarrollo propuesto (eficacia), teniendo un especial cuidado en
la productividad que se haga de dichos recursos (unidades en tiempo).

La mirada de la gerencia no puede estar acotada por los recursos que existen en la
organización, sino que tiene que ser sumamente amplia, buscando y consiguiendo las
oportunidades que nuestro mundo nos ofrece, pero a la vez teniendo conciencia de que
existe un tiempo para cada proyecto. La variable “tiempo” es fundamental, puesto que
nos permite organizar y darle escala a todos nuestros proyectos.

48
ASPECTOS TÉCNICOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO5

Mgs. José María Zingoni

Introducción

El objetivo específico de las próximas tres clases es ahondar en aspectos técnicos de la


planificación que puedan ser útiles en procesos de desarrollo local. Es muy importante
entender que un plan y, cada uno de sus componentes, son herramientas para ser
utilizadas en la gestión; por lo tanto es necesario recordar que:
las herramientas son medios para cumplir fines específicos, y
no se le puede pedir a una herramienta aquello para lo que no fue creado.

Por otra parte, es fundamental recordar que la planificación es una acción inherente al ser
humano. Todos planificamos diariamente, una tarea, un viaje, una fiesta, por lo tanto es
natural en todos nosotros que hagamos estas acciones. Los aspectos técnicos que
veremos a continuación tienen el sentido de entregar más herramientas a la actitud de
planificación que cada uno de ustedes ya posee.

Algunos aspectos son generalidades y quizás obviedades para muchos, otros serán
particularidades que pueden ser o no implementadas. Una vez comprendidos los
conceptos, ustedes determinarán según su mejor criterio cuáles de estas herramientas
pueden ser aplicadas y en qué casos. Hay varios parámetros que pueden modificar la
decisión del uso de herramientas de planificación, como ser el tiempo posible para
formular un plan, los recursos existentes, el conocimiento del campo de trabajo, entre
otros.

Consideraciones y Etapas en la formulación de un Plan

Abordar la definición de una propuesta metodológica para intervenir un territorio debe


partir de la base de comprender que el mismo debe ser considerado un sistema complejo
y, por lo tanto, de múltiples relaciones. Ningún enfoque disciplinar podrá dar cuenta de la
realidad y, para explicar los fenómenos que operan, será necesario establecer un
enfoque interdisciplinario que permita una visión nueva, quizás diferente, complementaria
de las parcialidades existentes.

Dicha complejidad, de acuerdo a la teoría general de sistemas, tiene un movimiento


propio que permite un equilibrio dinámico dentro de todo el conjunto. De tal manera, la
investigación, el análisis y las propuestas partirán de la totalidad, para luego poder
abordar lo parcial y entonces establecer la relación entre la parte y el todo.

Sin embargo, el territorio no es un hecho meramente físico sino también temporal. Este
espacio-tiempo está cargado con la historia misma de quienes lo habitan, expresada en
múltiples intereses. Aquí es donde se produce un nuevo mapa, el de las relaciones
sociales, quizás más difícil de establecer por su intangibilidad o quizá por su
permanente movimiento.

5
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.

49
Estas dos características de nuestro objeto de trabajo no se explicarían sin el continente
que le aporta sentido, el cual presenta un nuevo aspecto: la incertidumbre. Sin duda, al
continente le caben también las mismas consideraciones de complejidad y dinámica a
partir de las relaciones entre los sujetos y de las acciones que generan sobre el
contenido.

Esta primera aproximación teórica pretende valorar la necesidad de una metodología


basada en la teoría y en la práctica -o, si se desea, en la planificación y en la gestión- que
permita determinar un conjunto de procedimientos lógicos, organizados en el tiempo y
con objetivos específicos; y que a la vez presente la flexibilidad necesaria para utilizar
herramientas diversas e incorporar acciones específicas en función de los
acontecimientos.

En definitiva, la metodología que se propone observará en todo momento el ciclo


continuo de formulación, acción, verificación y corrección.

Desde este punto de vista, el resultado adquiere una valoración significativa pero parcial.
El verdadero énfasis está puesto en el proceso ya que éste, concebido a través de la
participación, constituye un aprendizaje social. Dicho de otra manera, la formulación del
plan en tanto objetivo específico, es sin duda muy importante pero debe
imprescindiblemente ir acompañada del proceso social de construcción de dicho plan y
del aprendizaje de nuevas capacidades de concertación social.

En síntesis, la metodología a aplicar debe poner tanto énfasis en


obtener un producto -plan estratégico- como en la creación de
espacios-tiempo en los cuales la comunidad pueda acordar problemas
y soluciones que posibiliten un consenso social respecto a: ¿qué futuro
desean para el territorio en cuestión?, ¿cuál es el mejor camino para
lograrlo?, ¿qué responsabilidades le caben a cada sector?, y ¿en qué
tiempo y momento deben actuar?

Establecido esto, la metodología para llevar adelante el proceso de planificación debe ser
consciente de que las distintas etapas de formulación deben abordar, en un plazo
razonable, la constitución del producto plan estratégico teniendo en cuenta especialmente
los tiempos que demanda dicho aprendizaje.

Por otra parte, más allá de especificar el tiempo de cada etapa, las acciones a emprender
y las diversas herramientas que se pueden utilizar, es fundamental observar algunas
pautas o conductas que guíen la actitud misma de quienes estén involucrados en la
conducción y operación de las tareas.

Los supuestos

Se entiende por tales a aquellos postulados intrínsecos de la planificación


contemporánea y específicamente de la estratégica participativa, que orientarán nuestra
propuesta.

Definir supuestos permite establecer sobre qué estructura de ideas y


valores se plantea la metodología a emplear y, fundamentalmente,
determina las actitudes de quienes estarán involucrados en la gestión
del plan. Son las reglas básicas del manual operativo.

50
ƒ Planificación y gestión constituyen una única acción.
Ambas van juntas; el territorio continúa con su inercia de desarrollo y es imposible
detenerla. El comienzo de un proceso de planificación debe observar esa inercia y deberá
ir acoplándose a la misma. Si bien existe un instante previo entre el pensamiento y la
acción, es muy posible que sobre diversos temas críticos haya que involucrarse en forma
decidida más rápidamente que en otros.

ƒ La planificación es un proceso continuo.


No hay un momento final; el plan es una herramienta de gestión, pero dicha acción va
modificando aspectos del plan que será necesario revisar, ajustar o cambiar. Por lo tanto
se deben construir los mecanismos de trabajo para prever dicha continuidad. En tal
sentido la convicción con la labor de quienes estén vinculados (equipo técnico, directivos,
actores) es vital para una continuidad del proceso.

ƒ La condición estratégica de la planificación se basa en la identificación de puntos


vitales.
El plan debe ser selectivo; no es posible trabajar sobre todo el universo de los problemas,
por el contrario, es necesario jerarquizarlos e identificar aquellos temas críticos que, por
su condición, tienen un impacto significativo sobre el desarrollo del territorio. La selección
debe guardar el difícil equilibrio de identificar todos aquellos que sean importantes o
imprescindibles, pero siempre los menos posibles para asegurar la viabilidad misma de
las acciones.

ƒ La planificación ha dejado de ser un ejercicio exclusivo del estado.


La reforma del estado y los nuevos movimientos sociales emergentes, entre otros, son
condiciones definitivas para establecer que la viabilidad de una planificación territorial
está centrada en lograr un acuerdo en la visión y estrategia deseada. El estado por sí
solo no cuenta con los recursos ni la autoridad para llevar adelante un proceso de esta
naturaleza. Sin embargo, le caben importantísimas responsabilidades como protagonista
de tal proceso. En tal sentido, la sociedad civil debe asumir una activa función en la
definición y concreción de metas comunes, reconociendo el rol que le cabe como co-
responsable de las decisiones que se tomen sobre el futuro.

ƒ La participación implica un compromiso de apertura del conocimiento y de la


aceptación.
Una correcta participación implica avanzar en tres estados de apertura: brindar toda la
información disponible e indispensable para la toma de decisiones, crear las condiciones
necesarias para expresar las opiniones de todos los sectores y aceptar el consenso con
la vocación de lograr acuerdos, incluso cuando éstos impliquen ceder ciertos beneficios o
ganancias.

ƒ Las sociedades se caracterizan por el juego de fuerzas entre diversos grupos.


Si aceptamos que todas las visiones sobre el territorio son diferentes, podemos acordar
que las acciones provocarán reacciones distintas en cada uno de los actores. Por lo
tanto, es tan imprescindible identificar correctamente los actores involucrados directa o
indirectamente con los temas críticos, como así también determinar el juego de fuerzas
que existe entre ellos.

51
ƒ La incertidumbre en el futuro es constante.
La condición de incertidumbre respecto de los escenarios es un dato de la realidad
relacionado con la velocidad de los cambios que se producen en el mundo. Tal condición
es determinante para que el proceso de planificación estratégica determine diversos
escenarios supuestos y tenga los mecanismos de flexibilidad que un proceso de esta
naturaleza requiere.

ƒ El objetivo del desarrollo es más amplio que el crecimiento económico.


Dado que existen muchas definiciones y diversas connotaciones del término desarrollo,
es importante establecer uno que marque cierta distinción del concepto. Consideramos al
crecimiento económico no como un fin, sino un medio para acrecentar las capacidades
humanas en salud, educación y calidad de vida de la comunidad.
En tanto entendemos al desarrollo como aquel que satisface las necesidades de las
generaciones presentes sin comprometer las capacidades de las generaciones futuras
para satisfacer sus propias necesidades, y que se funda en tres pilares básicos: la
modernidad, la ética y la democracia.6

ƒ Los seres humanos constituyen el centro y la razón de ser del proceso de


desarrollo.
En tal sentido, se requiere que el nuevo estilo de desarrollo sea: ambientalmente
sustentable en el acceso y uso de los recursos naturales; socialmente sustentable en la
reducción de la pobreza; culturalmente sustentable en la conservación del sistema de
valores, prácticas y símbolos de identidad; y políticamente sustentable, al profundizar la
democracia y garantizar el acceso y la participación de todos en la toma de decisiones.

ƒ Existe una transferencia del modelo de administración del sistema privado al


público, pero deben reconocerse límites.
A pesar de la novedosa naturaleza “empresarial” que el cambio estructural le confiere a
las entidades y organizaciones públicas, la aplicación de los elementos de administración
y gestión privada al sector público confrontan tres tipos de restricciones relacionadas
entre sí: la diferencia misma de la naturaleza funcional entre sector público y sector
privado; la diferencia que sobre las estructuras, funciones y procedimientos de las
organizaciones públicas impone la existencia de la dicotomía política-administración; y el
peso específico que sobre la gestión y administración, ejercen las burocracias en el
comportamiento organizacional y en la obtención de los resultados.

Establecidos estos presupuestos básicos


avanzaremos a continuación con los tipos
de planificación y las etapas.

Entendemos por un plan de desarrollo al instrumento -herramienta- para optimizar la


gestión institucional en función de unos objetivos concertados de desarrollo.

6
Cfr: Guimaraes, Roberto; Fundamentos territoriales y biorregionales de la planificación,
Naciones Unidas, CEPAL, Serie medio ambiente y desarrollo, Santiago de Chile, julio de 2001.

52
Por otra parte, es importante reconocer que existen diversos tipos de planificación en
función de su marco temporal y de su especificidad. De acuerdo con ello, es posible
identificar tres grados de planificación7: estratégica, táctica y operacional.

“La planificación estratégica; es comprensiva a largo plazo y


relativamente general. Se centra en temas amplios y duraderos
que aseguran la efectividad de la organización y su desarrollo
durante años. El plan estratégico establece la finalidad de la
organización y puede describir un conjunto de metas y objetivos.

La planificación operativa; se establece a corto plazo, es


específica y orientada a la consecución del objetivo determinado.
Convierte a los conceptos generales del plan estratégico en cifras
claras y en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto
plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de
recursos que sea eficiente y efectiva en costos, en la solución del
problema y en la consecución de los objetivos establecidos.

La planificación táctica; se ubica en el enlace que puede


establecerse entre los procesos de la planificación estratégica y de
la planificación operativa. Es más limitada, específica y de
mediano plazo, en comparación con la planificación estratégica. La
táctica se refiere más a asuntos relativos a la eficiencia que a la
eficacia a largo plazo.”8

Es muy común ver en municipios de nuestra región que se implementen planes


estratégicos de desarrollo, lo cual sin duda es muy bueno. Sin embargo, es
imprescindible que dichos planes vayan acompañados de planes tácticos y operativos
que permitan adecuar a la realidad más cotidiana lo determinado en el plan estratégico.
Lógicamente, ello implica una capacitación de los recursos humanos, el diseño de nuevos
sistemas de gestión y, posiblemente, la modernización de infraestructura y equipamiento.

Seguramente conocen alguna experiencia de planificación estratégica;


¿creen que ha ido acompañado de planes tácticos u operativos?, ¿se
ha llevado a cabo un proceso de modernización del estado para
acompañar tal experiencia?

Las etapas en la formulación de un Plan

Básicamente, y como ya hemos señalado en la Clase 3, un plan consta de dos etapas:


ƒ el diagnóstico y
ƒ la propuesta.
Ambas deben estar íntimamente relacionadas; el diagnóstico es el insumo indispensable
de la propuesta.

El diagnóstico no debe ser un análisis inmenso, con datos de todo tipo,


sino que debe construirse en función de la información más pertinente.

7
Arriagada, Ricardo; Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la
gestión municipal: una propuesta metodológica, ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, Julio de
2002
8
Op.cit.

53
Sin embargo, dado que los temas de desarrollo son complejos en sí
mismos, existe múltiple información que debe ser considerada.

Al menos tres encuadres deben ser considerados en un diagnóstico: el temporal, el


disciplinar y el socio-político.

DIAGNÓSTICO

El análisis temporal Los estudios disciplinares Los análisis socio-políticos

Cuenta del proceso de Si bien son parciales, tienen la Tienden a ilustrar sobre la
evolución, pero no debe ventaja de producir información composición social y las fuerzas
construirse como un libro de cuantitativa abundante. Por que gobiernan una comunidad.
historia, sino como el estudios disciplinares Si partimos del criterio que un
encadenamiento de los sucesos entendemos los económicos, plan debe ser diseñado de
que explican la evolución de los urbanos, ambientales, sociales, acuerdo a las capacidades que
factores de análisis. etc.; desde ya, estos sólo su sociedad tiene, entendemos
muestran una parte de la la importancia que estos
realidad, pero son útiles en una estudios tienen en la
primera instancia. formulación de un plan de
desarrollo.

En cuanto a las propuestas, por ahora sólo diremos que hay diversos niveles de análisis
en la conformación de las mismas. Desde lo general a lo específico, es importante definir
las líneas de acción, los objetivos, programas, proyectos y acciones. Ello, generalmente,
constituye diversas etapas de formulación que se van produciendo a partir de la lógica de
encadenamientos en cuanto a la información que se produce.

Ahora bien, un plan debe mantenerse actualizado para asegurar su


éxito. El diagnostico, por ejemplo, no es una etapa que se hace y
concluye, sino por el contrario que permanentemente se alimenta. Las
propuestas, son etapas de permanente verificación y de ajuste de
diseño en los proyectos. Así, la implementación del plan va mejorando
continuamente al mismo plan formulado. Quienes estén a cargo de la
gestión del plan determinarán cada cuanto es necesario realizar un
ajuste o actualización más integral.

Elaboración de agendas de trabajo y presupuestos

Dos aspectos operativos que en cierta forma se encuentran vinculados son la elaboración
de la agenda de trabajo y el presupuesto.

La elaboración de una agenda de trabajo implica temporalizar todas las tareas que
deben realizarse en forma cronológica. No es una obviedad, es esencial en un proceso
de planificación. Si, por ejemplo, se desea convocar a un grupo de personas a debatir

54
sobre determinado aspecto, habrá que realizar algunas acciones (entre otras) como
hacerles llegar una invitación por correo, llamarlos para verificar su recepción, recordarles
antes de la fecha la reunión programada, organizar un salón y el material pertinente,
desarrollar la reunión con las personas indicadas para su moderación, producir un
material síntesis de la misma, distribuirlo entre todos los participantes, asegurarse que lo
hayan recibido y recoger la opinión final.

Esta serie de acciones, simplemente ilustrativa, tiene un tiempo real de ejecución. Si


pretendemos hacer todo ello en una semana, es obvio que será muy difícil de conseguir.
Por el contrario, si destinamos tres meses exclusivamente para ello, el resto de las tareas
que conforman el plan sufrirá importantes retrasos.

La agenda define el ritmo al cual se produce la formulación del plan. Un ritmo muy
acelerado no es bueno, porque puede producir demasiados errores y saltear momentos
que son vitales para el proceso de planificación. Por otra parte, un ritmo lento, puede
producir un letargo que no construya la dinámica mínima para convertir al plan en una
herramienta de gestión.

Es primordial recordar que el recurso más importante que tiene un funcionario municipal
es el tiempo, por lo tanto la agenda es sustancial ya que es la que maneja los tiempos de
formulación (e implementación) de un plan.

Hay que tener presente también que las agendas deben ser flexibles,
generalmente nos pasamos ajustando y variando los cronogramas en
función de las posibilidades reales de implementación. En tal proceso
deben reconocerse aquellos momentos especiales del año, como las
fiestas, vacaciones o elecciones. Habrá que analizar cuáles son los
mejores tiempos para cada acción, aunque habrá veces que no será
posible elegir.

En cuanto al presupuesto, su elaboración implica la definición de todos los costos que se


producirán a lo largo del plan, más la consideración de imprevistos. Existen varias formas
de llevar adelante un proceso de formulación participativa y dichas decisiones impactan
directamente sobre el presupuesto.

A los efectos de tener un marco claro de las erogaciones que puede demandar esta tarea
les presentamos un ejemplo.

Podrán descargar los archivos que se citan a


continuación –para su lectura y análisis- de la
Sección Contenidos, Módulo 1.

Este ejemplo se estructura en tres partes:

a)Elaboración de una matriz de gastos, dividida en cinco rubros específicos,


detallando unidad de medida, costo unitario, cantidad y total. Esta matriz
contempla dos posibilidades: una de ellas de mínima, es decir lo indispensable
por cada uno de los rubros. La otra contiene lo que se considera como óptimo, es
decir, los costos en función de cada rubro que se entiende permitirían un
desarrollo adecuado de las acciones. Ver hoja 1 del archivo denominado
“presupuesto1.xls”

55
b) Elaboración de una matriz de gastos, detallando por cada uno de los rubros la
inversión inicial y la mensual en función de cada uno de los dieciocho meses.
Para esta matriz se tomó como referencia la propuesta de mínima, ya que se
entiende que esa es la base. Vale aclarar que la versión “óptima” puede darse
parcialmente por rubro. El lector tendrá a disposición entonces cada uno de los
valores por ítem y podrá reemplazarlo en la matriz mensual por el equivalente. Ver
hoja 2 del archivo “presupuesto1.xls”.
c) Detalle explicativo del presupuesto por rubro, aclarando los conceptos con que se
ha ido construyendo la matriz y estableciendo las alternativas al mismo. Ver el
archivo “presupuesto2.doc”

Es importante subrayar que, en general, en las diversas experiencias


de planificación estratégica, existen diversos aportes provenientes del
sector público y privado que posibilitan la materialización de las
acciones.

La importancia de la comunicación.

Es muy importante distinguir entre la


comunicación y el marketing que se haga de
un plan.

La comunicación es esencial para mantener un proceso estable, sin falsas expectativas


o preocupaciones. Se debe diseñar una estrategia de comunicación formal e informal que
aborde a los diversos grupos de trabajo, aquellos que se encuentran directa o
íntimamente vinculados con el proceso y los que tienen una participación más parcial.

El plan de comunicación, en tanto herramienta, es indispensable para acompañar la


estructura y el desarrollo del proceso de formulación del plan estratégico. El mismo debe
ajustarse a las demandas de cada etapa y procedimientos del proceso. Desde ya, debe
estar relacionado a la agenda de trabajo y al presupuesto que se disponga.

Para una mejor comprensión se han hecho observaciones estructuradas en tres


componentes principales:

1- Diseño de la Imagen del Plan

El producto a lograr es una marca, que puede resolverse en iso-logotipo o logotipo. Se


deben establecer los objetivos de comunicación, de los cuales se desprenderán los
referentes que se aplicarán en la marca.

Se trata de un trabajo técnico profesional que se pondrá a consideración de la mirada


interdisciplinaria del equipo técnico. Es conveniente tener presente que la marca debe
poder adaptarse a los avances mismos del plan, tanto en su proceso de formulación
como de implementación.

La imposición de la marca del Plan Estratégico requerirá de distintas estrategias de


difusión, pero fundamentalmente del valor agregado que se vaya construyendo en cuanto
a legitimidad y credibilidad del proceso.

2- Diseño de logística de comunicación

56
Es recomendable sistematizar los productos de información que deberán realizarse
durante el proceso de planificación, aunque posiblemente se sumen nuevas propuestas
sobre la marcha. Entre los productos de información básicos e indispensables, debemos
mencionar:

a.La cartilla de presentación; donde se informa de los aspectos básicos del


proceso.
b.Las invitaciones a instancias participativas específicas, detallando el objetivo de
las mismas y la metodología a emplear.
c.Las invitaciones a instancias complementarias, como pueden ser conferencias u
otras actividades, donde se aprovecha también para llegar con una
comunicación no formal.
d.La cartilla síntesis de la etapa de formulación, en dónde se registran los puntos
principales de todo el proceso y, fundamentalmente, la coherencia e
integralidad.

No hay límite para pensar en otros productos que integren el sistema. Sin embargo, hay
que tener particular cuidado que dichos productos sean propicios y acompañen la
experiencia de formulación y no se constituyan en el punto central de las actividades.

Es importante establecer que, más allá de la cantidad y la enumeración de los productos,


es fundamental definir un estilo de mensaje que logre diferenciarse del resto de las
comunicaciones que habitualmente se realizan.

3- Diseño de los documentos del Plan

Constituye una parte fundamental de la comunicación. La cantidad de ejemplares debe


ser suficiente para que alcance a todas aquellas personas que han participado del
proceso, las autoridades de la comunidad que tienen poder de decisión y un resto para
las gestiones que deben realizarse.

Desde ya, sus textos y el diseño debe ser claro y de fácil lectura. Es esencial que su
compostura sea duradera, ya que se espera que sea un material de consulta
permanente. Dado que durante el proceso de planificación hay documentos con diversos
grados de definición, algunos preliminares, otros parciales y el documento final de
compilación, es lógico que ello se refleje en la calidad de la edición de cada documento.

Uno de los elementos que garantizará el éxito de la formulación del plan es el documento
final, constituido por la recopilación de los principales documentos de todo el proceso.
Además, la versión digital permite una compilación absoluta de toda la información
generada, pero es recomendable la edición en papel de un documento síntesis.

57
ASPECTOS TÉCNICOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO9

Mgs. José María Zingoni

El Diagnóstico en un Plan Estratégico Participativo

Esta etapa resulta particularmente interesante porque busca construir un perfil de la


realidad territorial basad en estudios específicos, relaciones de múltiples datos y un
mosaico de visiones subjetivas. Sin embargo, lo más importante es lograr que,
paulatinamente, el proceso de diagnóstico participativo se vaya convirtiendo en un
esquema de nuevas relaciones orientadas a la búsqueda de consenso.

Cierto es que cuando dos actores no se conocen, no han tenido contacto personal o
algún tipo de trato, es muy difícil que acepten ceder en algunas de sus aspiraciones.
Pero, cuando dichos actores trabajan conjuntamente en pos de un objetivo en común,
aumentan las posibilidades de acercamiento entre ellos.

Debe quedar muy claro que el objetivo del diagnóstico no es establecer la realidad actual,
sino fundamentalmente determinar cómo se va a evolucionar en un futuro de corto,
mediano y largo plazo. Con diversas herramientas, esta etapa intentará establecer por
consenso, un escenario futuro sin el plan –es decir, sin la toma de decisiones para
cambiar la realidad-, con el objetivo de clarificar aquellos puntos prioritarios en los cuales
la comunidad pretenda intervenir.

Por eso, la etapa de diagnóstico se subdivide además en dos fases: el análisis técnico y
la identificación de actores. Es importante establecer algunas características de ambas:

1-Análisis técnico: por tal entenderemos un conjunto de acciones que intentan


sistematizar diversa información que se encuentra disponible. Los estudios
pertinentes deben ser selectos y lo más actualizados posible. Existirán datos
estadísticos de diversa fuente que denominaremos como información cuantitativa.
A su vez, también se formalizarán un conjunto de datos que podemos llamar
cualitativos. En todos los casos se pretende una búsqueda selectiva de la
información y una visión intencionada de la realidad.
2- Identificación de actores: por tal entenderemos relevar y acceder al
conocimiento de aquellas personas, representantes de diversos sectores de la
comunidad, que se encuentran directa o indirectamente relacionados con los
temas críticos de análisis. Se pretende conocer sus capacidades de gestión y,
fundamentalmente, las relaciones que presentan dentro del tejido social.

Es importante aclarar que, si bien existe un orden de trabajo, no


necesariamente una fase es continuación de la otra. Lo cierto es que habrá
una superposición temporal de algunas acciones que será necesaria para
establecer verificaciones y un enriquecimiento del material elaborado.

9
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.

58
El Análisis Técnico

La primera fase del diagnóstico corresponde al análisis técnico. En esta etapa se


deberán llevar adelante cuatro acciones muy específicas: la tendencia previa de
desarrollo, el análisis dimensional, la identificación de temas críticos y la determinación
de la matriz FODA.

La tendencia previa de desarrollo


El concepto parte de reconocer que el desarrollo mismo de un territorio tiene una inercia
intrínseca al espacio y al tiempo. Podemos decir que se pretende realizar un análisis
histórico basado en la identificación de hechos y procesos causales que permitan
comprender las características actuales de la realidad.

En términos muy simples, podemos decir que no interesa retratar una fotografía de la
realidad, sino tener una visión cinética de la misma. Muy posiblemente, ello lleve a que, a
medida que nos aproximemos al presente, exista la necesidad de ser más detallistas en
los hechos que se vinculan a la etapa contemporánea.

La determinación del factor de inercia, tal como en la física, es muy importante porque
puede explicar comportamientos propios de una sociedad e incluso de un territorio.
Algunos aspectos relativos a la identidad local, muchas veces no son tenidos en cuenta
y proyectos probados con éxito en otros contextos, pueden fracasar.

El análisis dimensional
Entendemos esta acción como el estudio por disciplinas de una realidad compleja.
Como ya hemos definido el territorio es un sistema complejo, entonces en principio
abordaremos un estudio dimensional que permita la identificación de variables
cuantitativas y cualitativas del desarrollo local.

En términos generales, el análisis dimensional tendrá como base el estudio de los


componentes ambientales, sociales, económicos, urbanos, regionales, culturales y de
gobernabilidad que operan e interactúan en el territorio.

Para llevar adelante esta acción se aplicarán cuatro herramientas diferentes:


ƒ el análisis estadístico;
ƒ los estudios particularizados;
ƒ las encuestas;
ƒ las entrevistas con actores claves.

El documento estadístico comprenderá una síntesis de diversos indicadores que


muestren la evolución de distintas actividades en el territorio. Es importante establecer
conjuntos de indicadores que permitan cruzar los datos y, por lo tanto, que determinen
ciertas “pistas” respecto de los temas a trabajar.

Seguramente, a medida que el proceso de formulación del plan estratégico avance, será
necesario determinar si el conjunto de indicadores que se está utilizando se ajusta a los

59
requerimientos del análisis, o por el contrario, si será necesario incorporar otros, a los
efectos de realizar mediciones más específicas.

Los estudios particularizados responden a la necesidad de explicar con amplitud


teórica y empírica algunos aspectos de la realidad, sean éstos sectoriales o territoriales.

De dichos estudios se pretende obtener un enfoque mucho más especializado que


presente un marco conceptual adecuado, capaz de explicar la tendencia generada por
dicha dinámica.

Estos estudios deberán ser sintéticos y concisos, ya que no constituyen trabajos de


investigación; aunque ellos, sin duda, serán la base de los mismos.

Este tipo de estudios constituye una técnica muy utilizada por el segundo y el tercer plan
estratégico de Barcelona10.Supone el modo de aprovechar las capacidades de
importantes investigadores, sin incurrir en costos y tiempos elevados. La relación de
estos profesionales con los encargados del gerenciamiento del plan estratégico será vital,
ya que permitirá ir ajustando paso a paso los requerimientos con los resultados.

Las encuestas estarán dirigidas a diversas personas de procedencia distinta, con el


objeto de registrar la sensibilidad existente respecto de distintas problemáticas. La
encuesta contendrá temas generales y específicos según el encuestado. Así, será
importante conocer ciertas opiniones respecto del lugar por parte de funcionarios y
técnicos municipales –entre otros-, como también relevar información entre dichos
actores, relacionada con las características, dinámica y funcionamiento de la
administración local.

El uso de la encuesta es una herramienta más para determinar sobre qué problemas está
sensibilizada la sociedad, a la vez que definir un primer horizonte de aspiraciones
sociales.

Las entrevistas con personas claves representan una herramienta fundamental.


Podemos decir que se ubican en la línea de toma de información cualitativa y
complementan lo proporcionado por la encuesta. El sentido mismo de la entrevista es
relevar una información que no se halle publicada, que no sea fácil de acceder y que
nuestro entrevistado posea.

En tal sentido, las personas claves son aquellas que por alguna razón vinculada a su
jerarquía, experiencia, conocimiento u otra condición, posea información vital para el
enfoque del diagnóstico estratégico.

Muchas veces resulta difícil acceder a este tipo de información, ya que implica acreditar
cierta confianza por parte de nuestro entrevistado. En tal sentido, es importante disponer
de tiempos necesarios para poder realizar con continuidad, pero a la vez con calma, esta
acción.

10
En conversaciones con su Director (año 1998) él señalaba la importancia de forzar a los
especialistas a trabajos concisos y consensuados. Es importante destacar que en éste caso, los
trabajos les servían para actualizar datos y tendencias y no para construir el primer diagnóstico.

60
Identificación de temas críticos

Esta acción implica el paso de una actitud abarcativa en la búsqueda de la información a


otra selectiva. A partir de aquí se debe ir haciendo fuerte la idea de que la condición para
que un tema sea “estratégico” para el territorio en cuestión consistirá básicamente en que
exceda las características disciplinares del mismo y del beneficio exclusivo de un sector.

Con esta herramienta se procurará explorar sobre los análisis dimensionales, los estudios
particularizados, las encuestas y entrevistas (los insumos de esta etapa) e identificar
aquellos temas que por sus relaciones -es decir sus efectos económicos, sociales,
ambientales, urbanos o de gobernabilidad- tengan un impacto significativo sobre el
desarrollo local.

Es importante subrayar tres aspectos que se destacan en el párrafo anterior:

a. La identificación de temas no supone la de problemas. Hay cierta persistencia


cultural en definir a un diagnóstico como la búsqueda del “problema”. Aquí se trata
de seleccionar temas que, por su grado de criticidad, son esenciales para el
presente y futuro del territorio.
b. La interrelación de dimensiones y, por lo tanto, de actores presupone un tema
específico que requerirá la necesidad de un enfoque especial.
c. El impacto significativo sobre el desarrollo local, supone que el plan
estratégico deberá producir determinados efectos por unidad de tiempo, que
serán visibles directamente en el ámbito jurídico del territorio (departamentos,
municipios, alcaldías, etc.) con una población objetivo beneficiada directa e
indirectamente. Perfectamente puede suceder que las acciones resultantes
impacten también sobre otros sectores que no sean locales, por ejemplo la
economía del país, pero nunca en caso contrario.

La identificación de temas críticos será seleccionada en función de dos grandes familias:


sectorial o territorial; ello dependerá de las especificidades de cada uno y de las
limitaciones propias.

Cada tema identificado tendrá un enunciado que lo defina, en términos de oración


intencionada y tendrá un desarrollo explicativo con un anexo estadístico específico que
fundamente la selección del mismo.

Es muy importante que la elaboración de estos conceptos, lo mismo que los datos y su
presentación, sean de gran claridad y fácil lectura, ya que este trabajo derivará en el
documento de base para los talleres participativos.

Respecto de las características formales, podemos decir que el documento debe guardar
un tamaño fácil de manipular, un papel que no dañe la vista, con gráficos que claramente
expresen los criterios expuestos y, fundamentalmente, que el volumen de su contenido
no lo vuelva imposible de abordar.

El análisis FODA
Este análisis constituye una de las herramientas básicas más conocidas de la
planificación estratégica. Sin embargo, en muchos casos, su uso quedó limitado a un

61
paso a cumplir y no a la aplicación sobre el proceso de planificación y gestión
consensuada.

En términos simples podemos decir que ello ha ocurrido por el tratamiento general que a
la herramienta se le ha dado y por la falta de seguimiento en las acciones que requieren
un real compromiso de los actores involucrados. Por lo tanto, el diseño específico para la
aplicación del análisis FODA en el proceso de planificación estratégica observará estas
dos cuestiones, a fin de que el producto obtenido sea todo lo consistente que se necesita
y no únicamente una declamación o estadio teórico a cumplir.

Entonces, lo primero a definir es conceptualmente la herramienta. El análisis FODA (o


DAFO, según se prefiera) es una herramienta utilizada desde hace tiempo en el sector
privado y que se basa en establecer cuáles son las condiciones competitivas del entorno
y las capacidades propias para subsistir en dicho campo.

La sigla aludida -FODA- expresa las cuatro variables a analizar:


fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El uso de la sigla
FODA o DAFO es indiferente; sin embargo, los que utilizamos la
primera aludimos a una visión optimista de anteponer los aspectos
positivos a los negativos. Esta característica no es un mero capricho,
sino que se basa en el sentido mismo del uso de la herramienta;
ciertamente, podemos decir que la planificación tradicional estaba
obsesionada por identificar los problemas (cuáles y dónde) y sobre
ellos construir las soluciones.

La planificación estratégica, preocupada en construir caminos, es decir cambios de


tendencias que persistan en el tiempo, establece que la mejor política es aquella
sustentada en los aspectos positivos; es decir en el saber hacer y en las condiciones
favorables del entorno.

En tal sentido y específicamente en lo que respecta a las visiones sobre el desarrollo del
territorio, debemos establecer que hay factores propios y ajenos en el abanico de
responsabilidades y toma de decisiones.

ƒLos factores propios son aquellos que, de una u otra manera, se encuentran dentro
del ámbito de la comunidad. A veces serán facultades del gobierno local o de algún
sector en especial, otras de la comunidad toda o un grupo de ella. Estos factores,
que denominaremos internos, pueden ser positivos o negativos en función de la
acción que determinan para lograr el territorio al que se aspira. Los factores internos
positivos son denominados “fortalezas” y los negativos “debilidades”.

Una característica es necesaria para saber cuándo estamos frente a uno de estos
factores y es que el mismo puede cambiar o transformarse; es decir, una debilidad
puede ser agravada o bien transformarse -acciones mediante- en una fortaleza.

De no ser así, nos encontraremos frente a otro tipo de factor que denominaremos “datos
de la realidad”. Es muy común ver también este tipo de confusión, por eso debe quedar
claro que las fortalezas y debilidades son aspectos intrínsecos a la comunidad y el
territorio en el cual ésta es competitiva o no, mientras que los datos de la realidad son
objetivos y no es posible incidir sobre ellos11.

11
Por ejemplo, un dato de la realidad es la extensión de territorio jurídico, la cual no puede ser
tomada en sí como fortaleza o debilidad, sino que es parte de los factores con que se opera. Sin

62
ƒLos factores ajenos son aquellos que, de una u otra manera, impactan sobre la
comunidad y el territorio, pero el ámbito de responsabilidades o de toma de decisión
está por fuera del mismo.

También, estos factores que denominaremos externos, pueden ser positivos o negativos
en función de la acción que generan para el modelo de desarrollo que se pretende. Los
factores externos positivos los denominaremos “oportunidades” y los negativos
“amenazas”.

De la misma manera que los internos, una condición necesaria para reconocer cuándo
estamos frente a uno de estos factores es saber que el mismo tiene movilidad, es decir
que puede transformarse.

El ámbito en el cual se mueven los factores internos lo denominaremos “territorio” e


implica aspectos relacionados con los vínculos socioeconómicos y con las variables
físico-ambientales.

El ámbito en el cual se mueven los factores externos lo denominaremos “escenario” y


fundamentalmente implica la identificación de acciones -políticas, económicas,
ambientales- que generan causas sobre el territorio.

Respecto de los factores internos es importante establecer que éstos, las más de las
veces, no se expresan en forma pura; es decir, sobre un mismo tema podemos
establecer una condición de fortaleza y otra de debilidad12 o, según la expresión popular
“podemos ver el vaso medio vacío o medio lleno”. Es fundamental expresar bien ambas
características y no quedarse únicamente con una de ellas.

Por otra parte, respecto de los factores externos es importante establecer que estos
están sujetos a una gran condición de incertidumbre. Muchas veces se ha dicho que con
un escenario de tanta incertidumbre no es posible planificar y directamente se alude a la
poca eficiencia que ha tenido la planificación tradicional, a pesar de la certidumbre en los
horizontes que manejaba en otras épocas.

Sin embargo, nada más alejado de la realidad. La planificación con un escenario signado
por la incertidumbre es fundamental, lo que sí debe cambiar es la manera de hacer dicha
planificación. Esta debe ser flexible y para ello es necesario establecer cuáles son las
acciones que pueden llevarse a cabo frente a los cambios de escenarios.

En términos muy simples la planificación es como la brújula del barco y el mar por el que
éste transita es su escenario (las características técnicas del barco serían los factores
internos). Si el escenario es cierto, es decir está despejado y puedo ver el horizonte, la
brújula es importante pero no indispensable ya que es posible orientarse por el sol o las
estrellas. Sin embargo, si se está en medio de una tormenta, es decir si hay
incertidumbre para ver ese horizonte, la brújula se vuelve indispensable y hay que estar
atento, porque es posible que haya que corregir el rumbo en cualquier momento.

embargo, la capacidad de producción de dicho territorio sí es posible de establecerla en términos


de factores intrínsecos, es decir: fortalezas y debilidades.
12
Por ejemplo, una ruta puede significar una fortaleza respecto de la conectividad con la región
pero las deficiencias en su estado significarán una debilidad para el transporte.

63
Es tan necesario identificar los factores internos y externos como las relaciones que se
dan entre ellos. Para eso se debe realizar la siguiente matriz:

Estas relaciones son fundamentales para establecer, a posteriori, las estrategias o


caminos de acción. Como se señaló anteriormente aquí radica una de las grandes
diferencias con la planificación tradicional, ya que la mejor estrategia (o la que mayor
éxito puede alcanzar) es aquella basada en las fortalezas y oportunidades. Sin embargo,
la experiencia indica que cuesta incorporar esta visión en los distintos actores que
participan del proceso, por ello es imprescindible avanzar paso a paso para lograr
internalizar estos conceptos y nunca dejarlos superficialmente.

En síntesis, el proceso de planificación no implica avanzar en una serie de etapas en las


cuales una se va dejando para comenzar con otra, sino que se van sumando y
permanentemente se someten a revisión o actualización las anteriores.

Es imprescindible establecer el análisis FODA para el territorio -esto es


identificar fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas y la
relación entre ellas-; pero es necesario ser más específico y detallado
en la confección de esta herramienta, por el uso mismo que de ella
puede hacerse. Por lo tanto, este análisis debe realizarse sobre cada
uno de los temas críticos identificados y será parte del documento de
base que alimentará la etapa participativa.

Hemos señalado la importancia del proceso,


pero ello no implica que los productos no sean
importantes. Es más durante el proceso
obtendremos diferentes productos que serán
insumos de las distintas etapas. Reflexionemos
respecto de los productos en cada etapa.

Los Productos de esta etapa


Sin duda, a esta altura, será necesario mostrar algunos avances tangibles. De esta etapa
deben surgir dos productos complementarios:
ƒ el documento “base” de diagnóstico;
ƒ el documento “síntesis”.

El documento “base” de diagnóstico contendrá todos los elementos del análisis


dimensional -estudios y tablas- y la tendencia previa de desarrollo. Su formato será del
tipo mimeografiado (fotocopias anilladas) y su cantidad muy limitada. Dado que se trata
de un material de consulta complementaria, su distribución será proporcional al
documento síntesis y el sentido es que, frente a cualquier duda que el lector pueda tener
sobre el documento, tenga a disposición un documento base en forma accesible a través
de alguna institución a la que él pertenezca o se encuentre cercanamente vinculado (no
necesariamente todas las instituciones tendrán el documento, pero si es bueno que por
afinidad o cercanía territorial éste se distribuya).

El documento “síntesis” es el reflejo del documento base a través de una visión


intencionada expresada por la identificación de temas críticos y el análisis FODA en los
términos en que éstos se han definido.

64
Como se mencionó, el formato deberá presentar tamaño accesible, de fácil lectura y
preferentemente, no sólo reflejará el proceso, sino también el hecho de que representa
un documento para continuar trabajando y por lo tanto plausible de cambios y
correcciones.
Este documento deberá ser aprobado previamente por la Junta Promotora del Plan
Estratégico -como todo material que sea de difusión-, por lo cual habrá que contabilizar
los tiempos que demanda el análisis del mismo. Sin embargo, como dicho organismo
estará informado mensualmente de los avances de gestión del plan, esto supone una
instancia más dentro del proceso normal de comunicación.

Dado que éste es el insumo clave para la próxima fase, el trabajo deberá ser evaluado en
todos sus aspectos y difundido todo lo necesario. Ningún actor que intervenga directa o
indirectamente en los talleres participativos puede -por cualquier razón- prescindir de este
documento.

Clasificación y tipificación de actores sociales

En primer lugar debemos definir qué se entiende por un actor o, más específicamente por
actor social. En tal sentido diremos básicamente que él es una persona física que
representa sus propios intereses y los de un grupo de la comunidad.

En términos más específicos podemos señalar que el actor social es un sujeto colectivo
estructurado a partir de una conciencia de identidad propia, portador de valores,
poseedor de un cierto número de recursos que le permiten actuar en el seno de una
sociedad con vistas a defender los intereses de los miembros que lo acompañan y/o
individuos que representa, para dar respuesta a las necesidades identificadas como
prioritarias.

El actor social actúa sobre el exterior, pero también sobre sí mismo. En ambos casos, el
actor se ubica como sujeto colectivo entre el individuo y el estado.

Debemos reconocer tres características en la identificación de actores. En primer lugar,


digamos que la misma introduce una concepción de la sociedad humana en la cual el
conflicto social es un mecanismo de cambio.

Por otra parte, toda relación social involucra una relación de poder, que es también una
relación de intercambio y de negociación de carácter recíproco y desequilibrado. Este
será siempre un aspecto a considerar ya que el proceso de planificación participativa
deberá construir los mecanismos necesarios para atemperar dichas diferencias.

En tercer lugar, hay que considerar que los actores sociales actúan en el marco de
relaciones sociales desiguales y conflictivas, basadas en la influencia, la autoridad, el
poder y la dominación.

La clasificación jurídica de actores es útil para tener en claro los alcances de esta
identificación. En tal sentido diremos que existen actores sociales legales, no legales e
ilegales.
Veamos algunos ejemplos de actores
sociales que responden a la clasificación que
venimos trabajando

65
El primer grupo, los actores sociales legales, está constituido por actores cuyas
organizaciones están reconocidas oficialmente. Puede ser una empresa privada (por
ejemplo la prestataria de algún servicio público), una gremial empresaria o sindical, un
centro de estudios, una sociedad de fomento o una organización de base. El espectro es
muy amplio pero fíjese que el concepto de lo legal no está vinculado necesariamente al
tipo de actividad sino al reconocimiento del grupo; por ejemplo, los vendedores
ambulantes pese a tener una actividad que se encuentra en el mercado informal, pueden
estar inscriptos en una organización jurídicamente legal.

El segundo grupo, los actores sociales no legales, está constituido por aquellas
personas que sin pertenecer a una organización jurídicamente reconocida o, siendo parte
de ella pero no de las autoridades vigentes, son reconocidas por un sub-grupo de la
misma. El caso más común es el de una oposición fuerte dentro de la misma
organización. Siguiendo con la línea del ejemplo anterior, podríamos decir que pese a
que exista una entidad que agrupe a los comerciantes, es factible que en determinado
barrio exista un líder que, pese a no comulgar con la dirigencia, es reconocido por sus
pares.

Por último diremos que están los actores ilegales, que son aquellos que se encuentran
por fuera de la ley y cuyas actividades son trascendentes para el desarrollo del territorio.
En algunos países son muy importantes, como es el caso de Colombia con la guerrilla.
Estas consideraciones tienen por objeto clarificar los límites impuestos a la participación;
no obstante, como se puede observar, implica una cantidad numerosa de personas.

Esto es un proceso de aprendizaje. El actor social debe acostumbrarse a que los


elementos brindados por el plan estratégico deben ser puestos a consideración en el
seno mismo de su entidad y el ser el portavoz de los conceptos que allí se brinden.

La experiencia indica que puesto en marcha un proceso de planificación participativa, se


va dando naturalmente una depuración en muchas entidades para mejorar estas
relaciones. Ello se observa principalmente en aquellas instituciones que no poseen
funciones claras dentro de la sociedad y sus cargos son ocupados no siempre por el
mejor o el más capacitado, sino por el que más tiempo lleva en la misma. También tiene
un efecto sobre los estilos de liderazgo, ya que el dirigente de características muy
personalistas empieza a ser requerido para confrontar distintas ideas, puestas de
manifiesto por el mismo proceso de planificación.

En todos estos casos, el proceso de planificación estratégica participativa tiene un


significativo efecto sobre la gobernabilidad local.

La Identificación de Actores

Es una herramienta a utilizar durante todo el proceso de formulación e implementación


del plan estratégico. Básicamente, es la construcción de una base de datos. En este
sentido, se tratará de identificar del grueso de la población a los actores sociales.

Es importante considerar que, para construir esta herramienta, no es


necesaria la identificación de todos los actores sociales del territorio
sino que, de la misma manera que en la primera fase del diagnóstico,
es imprescindible seleccionar aquellos que se encuentran relacionados
directa o indirectamente con los temas críticos identificados.

¿Qué debemos indagar de cada actor?

66
Es de vital importancia indagar específicamente los siguientes datos: su campo de
intervención, la función que cumple, su representatividad, el poder que enviste, los
recursos de que dispone, los objetivos que persigue, las acciones que desarrolla, los
resultados que obtiene, y las relaciones tejidas con otros actores para llevar a cabo sus
estrategias.
Dicho de otra manera, se trata de definir: ¿quién hace qué?, ¿en nombre de quién?,
¿cómo?, ¿con qué objetivo?, ¿con quién?, y ¿con qué resultados?

Los mapeos políticos

La función de esta herramienta es la de vincular la identificación de temas críticos con la


selección y el reconocimiento de los actores.

Básicamente son gráficos bidimensionales que se logran por tema


crítico; el soporte señala distintos campos de opinión respecto de un
mismo tema e incluso, los límites del mismo.

En función de dichos campos, de sus límites y del grado de intensidad que el actor tiene
respecto del tema crítico, se “localizan” en el mapa. El resultado es un gráfico en donde
se pueden apreciar los campos compartidos por actores diferentes, la preocupación o no
del tema y las proximidades respecto de otros.

Será necesario que el mapeo sea acompañado de una lectura interpretativa que
determine claramente las relaciones expresadas. Es una buena herramienta para
visualizar acciones a seguir respecto de los temas críticos, como por ejemplo mayor
incidencia en un tema o propuestas de alianzas estratégicas.

El mapeo político es un estudio de las relaciones sociales en torno a un tema crítico, pero
fundamentalmente es una herramienta que permite trabajar las relaciones entre ellos. En
tal sentido, es importante tener un seguimiento de las variaciones que pueden producirse
o inducirse respecto de dichas relaciones.

Talleres participativos

Constituyen el centro mismo del diagnóstico participativo ya que convocan en un mismo


espacio y tiempo a todos los actores relacionados con los temas seleccionados. El
objetivo de esta herramienta es inducir y orientar en talleres en donde se encuentren
todos los actores identificados con un tema crítico, el análisis de dicho tema y
fundamentalmente la búsqueda de una visión en común.

Debemos realizar algunas consideraciones de tipo general, pero fundamentales para


establecer el paso trascendente que se llevará adelante en esta instancia.

Hasta aquí podemos decir que la participación dentro del proceso de planificación
participativa, estuvo dada por las consultas realizadas y el relevamiento de información
que poseen determinados actores. En tal sentido, podemos decir que se avanzó sobre
los primeros grados de participación: escuchar y conocer.

Avanzar en esta fase supone trasladar un proceso de decisiones sobre esta etapa de
diagnóstico para llegar a lo que debemos considerar como un tercer grado de la
participación: actuar en consecuencia.

67
Podemos decir que la participación en la planificación implica
convocar a todos los actores, brindar toda la información útil, crear los
espacios necesarios y elegir la metodología que permita obtener los
resultados esperados.

Esta herramienta reconoce al menos cuatro instancias:


ƒ la convocatoria;
ƒ la logística;
ƒ el desarrollo;
ƒ el procesamiento de los talleres.

Si bien todas las instancias hacen a los talleres participativos, el hecho de que persiguen
fines diferentes y de que existen personas distintas hace que sea necesario analizarlas y
describirlas en forma independiente.

La convocatoria. El punto de partida será la información que generó la selección de


actores que fue definida desde una visión técnica y política.
No obstante, no implica una selección científica. Es muy posible que aparezcan actores o
que se encuentren interesados en participar. Con cierta flexibilidad se tendrá que
mantener el orden, satisfaciendo la incorporación de actores cuando éstos cumplan con
los requisitos expuestos.

En definitiva, debe quedar en claro que lo que se pretenderá en los talleres será iniciar un
proceso clásico de negociación, es decir de resolución de conflictos. Estos procesos se
caracterizan por ser voluntarios y porque deben concluir en acuerdos tangibles e
intangibles. Por ello, el actor que participe debe estar dispuesto a negociar (es decir, a
ceder en función de determinado acuerdo) y por lo tanto debe tener un mandato explícito
para tomar decisiones.

El primer contacto con el actor en esta convocatoria será producido por una carta de la
Junta Promotora del Plan Estratégico, firmada por sus autoridades, mediante la cual se
invitará a dicha persona o su representante a participar de un taller de diagnóstico en
determinadas fechas y durante un horario específico. Se señalará además el título del
taller al cual estará invitado.

Esta carta irá acompañada de otra hoja con el cronograma total de talleres con fechas,
horarios y lugares de reunión, y del documento “síntesis” completo y prolijamente
ensobrado.

Luego de unos días, será importante chequear telefónicamente con el destinatario si la


información ha llegado a sus manos y si le satisface o tiene alguna duda. Este primer
sondeo se realizará a fin de determinar el grado de conformidad del actor. Si el resultado
de esta llamada es satisfactorio, sólo se lo volverá a llamar un par de días antes de la
reunión a fin de recordarle el compromiso.

Pero, si se detecta alguna duda o inquietud será importante programar una reunión
específica con dicho actor o incluso con parte de su grupo, a fin de evacuar cualquier
incertidumbre. Estas comunicaciones informales serán fundamentales durante el proceso.

La logística. Representa todas aquellas acciones complementarias y absolutamente


necesarias que deberán contemplarse, para que cada taller sea exitoso. Pueden parecer

68
muy simples, pero una incomodidad podría generar malestar en algún participante o bien,
una información no registrada es capaz de derivar en un inesperado problema.

Pensar en la logística del taller implica considerar que el tiempo de cada actor es muy
valioso y por lo tanto, cada minuto que nos brinde dicho actor debe ser utilizado. En tal
sentido, el equipo técnico deberá prever las más variadas necesidades y satisfacerlas de
antemano; un ambiente adecuado, cómodo, que permita concentrarse o aislarse
momentáneamente, con buena iluminación, cálido en invierno y fresco en verano, con
sillas adecuadas y el material necesario para trabajar es fundamental y nada puede fallar.

Dado que cada taller demandará una cantidad de horas importantes, será muy oportuno
disponer un refrigerio. Nada sofisticado, deberá quedar en claro que se trata de una
jornada laboral, si bien se desenvolverá en un clima de amabilidad durante la tarea.

Por otra parte, habrá que estar atento al transporte de las personas; seguramente la
mayoría de ellas podrá hacerlo por sus propios medios, aunque tal vez algunos
participantes presenten alguna dificultad y por lo tanto se deberá prever una alternativa
de solución para ellos.

El desarrollo del taller será el momento que mayor despliegue de logística exigirá. Si bien
el moderador estará a cargo de conducir durante horas el trabajo, el grupo de apoyo
deberá estar pendiente para que dicha labor no sea interrumpida por cualquier factor o
persona ajena al grupo.

Pero, además de estas cuestiones, podríamos decir de tipo formal, el grupo de apoyo
deberá estar pendiente del estado de ánimo de los diversos actores. Así, dichas personas
se encargarán de darle la bienvenida a cada actor y establecer un mínimo y cordial
contacto que permita evaluar el estado de ánimo de la persona. Debe considerarse que
quien participe vendrá de realizar sus actividades diarias, tal vez apurado, por lo que es
necesario determinar su condición y predisposición para el trabajo.

En función de ello, la persona de contacto (seguramente miembro del equipo técnico)


establecerá a su criterio el tiempo que le dedicará hasta asegurar que dicho actor se
encuentre en condiciones de comenzar las tareas.

Lo mismo sucederá al final del taller, ya que es muy importante que los actores se vayan
satisfechos. Si eso no sucede se lo deberá interceptar y mantener un diálogo necesario
hasta lograr dicho estado. Si es imprescindible, se reunirá personalmente con el
moderador o con quien coordine el quipo técnico, a fin de que al menos sepa que su
condición de insatisfacción es considerada como muy importante.

Durante el desarrollo del taller, el grupo de apoyo realizará otra tarea paralela y
fundamental, ya que estará dispuesto entre los diversos actores (sin participar con ellos)
a fin de observar y detectar todo gesto de aprobación o negación que estos realicen,
como así también los comentarios que hagan.

Será fundamental que quede un registro de estos puntos, ya que generará un material
muy útil para nuevos mapeos políticos; es decir, dichas actitudes pueden mostrar
posibles movimientos o acuerdos que pueden inducir a los actores en la toma de
decisiones.

Es de imaginar que el moderador no tiene tiempo ni para observar y mucho menos para
escribir estos datos. Por ello el trabajo del grupo de apoyo es fundamental, imprescindible
y, aunque muy anónimo, de ellos depende gran parte del éxito de un taller.

69
Desarrollo de los talleres. En este ítem explicaremos en qué consistirá la actividad
específica para la cual fueron convocados los actores. Podemos decir que se basa en
tres grandes búsquedas, a saber:

ƒ la definición de la “idea fuerza”,


ƒ la identificación del árbol de problemas y
ƒ la determinación de actores por problema.

La identificación de la idea-fuerza tiene un particular interés porque implica la


plasmación de las aspiraciones sociales, es decir poner de manifiesto cuál es el horizonte
al que ellos pretenden llegar. Es muy importante porque a partir de allí se construirá el
resto de la información.

El concepto de denominar a esta acción como “idea-fuerza” se basa en que la síntesis de


lo actuado, el horizonte propiamente dicho, será expresado en presente y no en futuro, de
tal forma que se lo considera como una “tracción” hacia delante.

En función de esta “idea fuerza” se procederá a la segunda parte del taller, es decir a la
determinación del árbol de problemas. La pregunta básica que nos haremos es ¿qué
nos impide alcanzar dicha idea-fuerza? A partir de allí se establecerán las opiniones
entendiéndolas como causas, efectos o propiamente problemas.

Esta es una de las actividades más provechosas de todo el diagnóstico ya que es muy
importante poder construir políticas basadas en las causas de los problemas y no en los
efectos de ellos. Sin embargo, hay que tener presente que las entidades territoriales
(como los gobiernos locales) no poseen muchos elementos de política que les permita
actuar sobre las causas.

Es importante subrayar la significación que tendrá realizar esta actividad en forma


participativa con todos los actores involucrados directa o indirectamente en el tema crítico
que los convoca, ya que seguramente ellos son parte del problema. Nótese que en esta
mecánica nadie les está imponiendo ningún tipo de información sino que ellos, por
consenso van determinando este esquema.

La tercera acción es la determinación de actores por problema y, en función de ellos,


el análisis FODA y la línea de acción.

A continuación una tabla síntesis expresa la matriz.

Problema enunciado
Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenaza Acción
Actor 1
Actor 2
Actor 3

Es importante destacar aquí la importancia del uso del documento previo con la
información necesaria, incluso el análisis FODA por tema crítico, ya que sin esa lectura el
actor se encontrará en inferioridad de condiciones para establecer su posicionamiento.

Ahora bien, esta matriz permite elaborar una información sumamente específica y
enfocada a la segunda etapa del plan estratégico. Podríamos decir que es una actividad

70
bisagra entre el diagnóstico, ya que parte de la vinculación de actores al problema, pero
pretende dejar en claro las características de operación de dichos actores y
fundamentalmente determina una primera línea de acción para enfocar al actor a la
superación del problema.

El taller será coordinado por una persona que actuará como moderador, es decir será el
encargado de controlar el orden del proceso y estará orientado a la búsqueda del
consenso. Cuando éste no sea posible en determinado nivel, procurará generalizar más
hasta establecer los acuerdos.

Por ninguna razón el moderador privilegiará o beneficiará a un actor


por sobre otro y fundamentalmente no podrá emitir opinión ni
corrección alguna. Quedan también excluidos de participar los
miembros del equipo técnico y los representantes de la Junta
Promotora del Plan Estratégico como tales; sí lo podrán hacer en
representación de sus sectores.

La mecánica se realizará con momentos de reunión plenaria y tiempos de trabajo


individual o en pequeños grupos. El moderador y sus colaboradores dispondrán para
cada actor, una serie de cartulinas pequeñas -de diferentes colores- y marcadores de
trazo grueso, que servirán como soporte para los conceptos de cada uno.

Por otra parte, contará con paneles de poliestireno expandido forrados con papel, sobre
los cuales irán ubicadas las tarjetas de cartulina que los actores vayan escribiendo. Las
láminas que se vayan construyendo se guardarán hasta ser procesadas.

El procesamiento de la información. Es imprescindible luego de los talleres,


sistematizar cada una de las láminas en un programa de computación para poder
imprimirlo o guardarlo digitalmente.

El resultado del mismo será un informe sintético y fundamentalmente gráfico, que


describirá la metodología, las fechas y sitios de realización, los participantes y ausentes a
cada taller y las láminas producto de cada una de las reuniones. Este informe, que
denominaremos documento “talleres”, será enviado por correo con una nota de
agradecimiento por la participación firmada por la Junta Promotora del Plan Estratégico.

Determinación de escenarios posibles

Es fundamental tratar de establecer los posibles escenarios futuros a fin de dotar a las
propuestas de los marcos más adecuados. No es una tarea sencilla, pero no se trata de
hacer futurología, sino desde lo racional establecer un escenario optimista y otro
pesimista. Para ello es muy importante establecer cuáles son las tendencias de
desarrollo, ya que no es posible establecer cambios si no hay acciones que los generen.

Podemos pensar en determinar escenarios locales (factores internos) o del contexto


(factores externos). Para los primeros podemos utilizar todo el material previo analizado,
desde los diagnósticos específicos y dimensionales, hasta los talleres participativos,
pasando por las encuestas y entrevistas. Para los escenarios externos, generalmente hay
entidades en cada país que generan este tipo de información, e incluso existen
organismos internacionales que producen estudios de buena calidad.

71
El producto final del diagnóstico

El cierre de la primera etapa del Plan Estratégico deberá reconocer un hito significativo
que además permita sentir satisfacción a todos aquellos que participaron. La realización
de productos cada cierto tiempo y el nivel de definición de éstos es sumamente
importante para observar la jerarquía de las acciones realizadas como también para
motivar a los que han participado y aún a los que no lo han hecho, a ser parte del
proceso.

Técnicamente podemos denominar al documento como: “análisis


territorial y determinación de escenarios”; básicamente contendrá el
resultado del documento “síntesis” (identificación de temas críticos)
corregido y profundizado por la experiencia de talleres participativos.
Posiblemente lleve algún anexo estadístico o de matrices, pero ello irá
en función de las necesidades y de los resultados obtenidos.

Como se ha señalado, se han definido aspectos generales de cualquier plan y otros más
particulares. El propósito no es imponer un modelo, sino por el contrario, mostrar desde la
experiencia una serie de herramientas que en conjunto pueden ser útiles. Cada uno
sabrá ajustar a su realidad las actividades que le puedan servir, e incluso sumar muchas
otras herramientas que suelen aplicarse en procesos de planificación.

72
ASPECTOS TÉCNICOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO13

Mgs. José María Zingoni

La propuesta en la formulación de un Plan Estratégico Participativo

Los resultados del diagnóstico permitirán avanzar sobre la fase propositiva del Plan
Estratégico.

En esta instancia, el trabajo se centrará en plantear y definir los lineamientos de acción


capaces de potenciar las fortalezas y oportunidades de la realidad local, como así
también aquellas que permitan superar o minimizar sus aspectos negativos, es decir las
debilidades y amenazas.

El grado de definición de esta etapa se irá estableciendo desde lo general a lo más


específico o detallado. Es muy importante ir observando el grado de consenso de cada
etapa, porque siempre debe construirse en función del acuerdo logrado. Las técnicas de
participación a utilizar contemplarán la actividad con grupos de intereses diferentes
(incluso encontrados) y similares.

En tal sentido, podríamos afirmar que el proceso de planificación estratégica y


participativa descansa sobre objetivos propios, a saber:

ƒ Orientar sobre decisiones comunes la labor del gobierno y de las


instituciones locales.
ƒ Introducir y fomentar la cultura de la anticipación a los problemas y
conflictos.
ƒ Potenciar las capacidades endógenas e invertir con mayor eficiencia
los recursos disponibles del sector público y privado.
ƒ Posibilitar la coordinación de emprendimientos públicos y privados
para la obtención de nuevos financiamientos.

La etapa de formulación de la propuesta del Plan Estratégico contiene dos sub-etapas


claramente marcadas la definición de políticas de actuación público-privadas y la
formulación del menú de programas, proyectos y acciones.

La definición de políticas de actuación públicas y privadas, implica una visión


integrada de la realidad y de los actores intervinientes en ella, que permita plantear una
tendencia de desarrollo deseable de modificar en el corto y mediano plazo y que pueda
ser identificable en sus aspectos específicos.

La formulación del menú de programas, proyectos y acciones, involucra la definición


del conjunto de propuestas que permitirán, en un plazo de tiempo establecido, abordar
los objetivos y metas concertadas de desarrollo.

Definición de ejes estratégicos

13
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.

73
Como en etapas anteriores, el abordaje del tema se plantea desde una base técnica y
una visión racional con el objeto de dotar de sustento al trabajo participativo posterior.
El sentido de esta sub-etapa apunta a definir ¿hacia dónde vamos? de la manera más
precisa y específica posible, estableciendo por tanto ¿hasta adónde?, ¿con quiénes? y
¿en cuánto tiempo?

Claramente, una de las principales dificultades para el desarrollo de esta sub-etapa está
representada por la falta de práctica en el sector público y privado para abordar este tipo
de análisis. Quizás por las continuas emergencias que han hecho prevalecer siempre lo
urgente por sobre lo importante, los modelos de gestión pública -y aún los privados- han
debido concentrarse en las urgencias y no en los aspectos esenciales del desarrollo.

Para una correcta definición de los ejes estratégicos estableceremos tres tipos de
horizontes temporales: corto, mediano y largo.

EJES ESTRATÉGICOS
Corto plazo
Se extiende desde Largo plazo
el inicio mismo de Abarca el inicio
la formulación del Tipos de horizontes temporales mismo del plan
plan hasta dos hasta veinte años
años vista. vista.

Mediano plazo
Contempla el inicio
mismo de la
formulación del plan
hasta seis años
vista.

El corto plazo es un horizonte temporal inmediato que se extiende desde el inicio mismo
de la formulación del plan hasta dos años vista. El segundo, el mediano plazo, es un
horizonte temporal mediato que contempla el inicio mismo de la formulación del plan
hasta seis años vista. Por último, el tercer horizonte temporal, el largo plazo, cubre el
inicio mismo del plan hasta veinte años vista.

En realidad, la propuesta estará formulada sobre la base de los horizontes de corto y


mediano plazo; justamente el contraste de la evaluación tiene que ser la definición de una
propuesta que modifique las tendencias de desarrollo de tal manera que podamos cotejar
sobre el largo plazo (veinte años) cómo sería el territorio con plan estratégico y con la
ausencia del mismo.

Es muy importante subrayar que la identificación de horizontes temporales, en los


términos en que lo hemos hecho, reconoce que éstos comienzan en forma inmediata a
partir de la formulación del plan. Es decir que tiene que existir suficiente voluntad por
parte de los actores para tomar en el presente las decisiones que nos permitan llegar al
futuro deseado.

La intención de basar el plan en un horizonte temporal de corto y


mediano plazo se justifica también en la incertidumbre sobre la que
construimos nuestro futuro, pero no implica que en dicho plazo el plan
estratégico será obsoleto. No obstante, se entiende que en el mediano
plazo, el plan estratégico podrá necesitar cierta revisión o verificación,

74
a fin de realizar los ajustes de escenarios (oportunidades y amenazas)
o en función de los avances -o no- de los proyectos y acciones.

Algunos planes estratégicos como el de Barcelona o el de Río de Janeiro, muestran


revisiones que no sólo han hecho ajustes de lo actuado, sino que han crecido en la
incorporación de nuevas temáticas e incluso de nuevos territorios.

Ahora bien, avancemos sobre qué implica definir un eje estratégico, en función de
qué información lo haremos y qué característica tiene dicha definición.

Obviamente el producto de la etapa anterior, es decir el diagnóstico FODA, constituye un


insumo indispensable. Pero también lo es cada una de las acciones llevadas a cabo en
dicha etapa. Por ejemplo, habrá mucha información detallada en las entrevistas, en los
mapeos políticos o en los estudios de tendencia previa de desarrollo entre otros, que
serán de gran utilidad.

Sin embargo, la definición de ejes estratégicos implica mucho más que una
continuidad respecto de lo anterior y por eso es parte de una nueva etapa. El esfuerzo a
realizar tendrá por base dos aspectos:
ƒ el carácter propositivo;
ƒ la visión integral.

El carácter propositivo en la definición de un eje estratégico, implica que debe clarificar


el curso por el que transitará la fase siguiente (formulación de programas, proyectos y
acciones), sin caer en la definición de algunas de ellas. Dicho de otra manera, un eje
estratégico no puede adquirir la forma de un proyecto. Esta salvedad, más que obvia,
resulta en la práctica de gran dificultad quizás por las ansias mismas de todos de llegar al
momento más sustancial de un plan como es la formulación de proyectos.

La visión integral está dada por un enfoque que integre visiones diferentes como la
social, urbana, ambiental, económica, o aspectos como la gobernabilidad. Dicho enfoque
debe ser claramente percibido; si participan varios profesionales en el debate del enfoque
y en la redacción del mismo, seguramente pueden asegurar una visión integral. Pero
debe quedar en claro que no es la suma de las visiones disciplinares, sino una nueva
mirada.

Los ejes estratégicos no responden linealmente a los temas críticos, de la misma manera
que –como veremos- los programas no se elaboran en función únicamente de los ejes
estratégicos. Si bien es cierto que pueden existir preponderancias y establecer cierta
linealidad en las formulaciones, es importante dejar en claro que dicha coincidencia será
la conclusión de un análisis distinto y no la mera causalidad de la consecuencia de las
etapas.

La definición de un eje estratégico se expresa mediante una frase o


párrafo breve que enuncie claramente y sin necesidad de
interpretaciones lo que se pretende. Dicho enunciado se acompañará
de una síntesis que básicamente establecerá el fundamento -su
relación con el diagnóstico-, los actores involucrados -un nuevo
mapa de relaciones sociales-, y los avances esperados –objetivos-.

ƒ El primero de ellos, el fundamento, no requiere de mayores explicaciones;


básicamente es fundamentar técnicamente la definición de dicho curso de acción.

75
ƒ El segundo, los actores involucrados, parte del reconocimiento que se ha
realizado en el diagnóstico pero, al modificar la visión, incorporaremos nuevos
actores y las relaciones cambiarán.

ƒ El tercero, los avances esperados, se basa en establecer los objetivos de dicho


eje estratégico a los fines de definir cualitativamente los alcances que se
pretenden.

En síntesis, la definición de un eje estratégico es, ni más ni menos, que la expresión de


¿por qué?, ¿quiénes? y ¿en qué? vamos a cambiar la realidad.

Como característica de los objetivos debemos decir que éstos se constituirán en desafíos
o, dicho de otra manera, es bueno que sean ambiciosos pero fundamentalmente
realistas.

De este procedimiento saldrá un producto que llamaremos documento de “definición de


ejes estratégicos”, versión preliminar a trabajar participativamente.

Dicho documento constará de una introducción en la cual se explicarán los aspectos


conceptuales relativos a la definición de dichos ejes y la metodología de participación a
emplear. El contenido mismo del documento estará constituido por la totalidad de los ejes
estratégicos identificados y cada uno de ellos detallará el fundamento, los actores
relacionados y los avances esperados -objetivos -.

Formulación de ejes estratégicos participativos

Hay una vinculación muy fuerte entre este procedimiento y el anterior –la definición de
ejes estratégicos- a tal punto que es innecesario explicar los conceptos que rigen a este
momento ya que son los mismos que al precedente. Por lo tanto, es imprescindible
determinar las diferencias que podemos sintetizar en dos: visión estratégica de actores
y producto consensuado.

Como mencionamos anteriormente, uno de los significados del término “estratégico” es el


de establecer las relaciones de fuerza que existen entre los distintos actores. Nótese que
siempre utilizamos el concepto de relaciones de fuerza y no de determinación o
justificación de posiciones. Esta actitud debe prevalecer en todo el proceso de
planificación ya que el hecho de favorecer a un sector podría lesionar seriamente al
proceso y a la credibilidad del plan estratégico.

Por lo tanto, la gran diferencia entre la definición de ejes estratégicos y


la formulación de ejes estratégicos participativos, consiste en cruzar o
relacionar a la propuesta técnica con el posicionamiento de actores y
verificar el mayor grado de consenso posible.

Es decir, se busca lo mismo pero desde diferentes sitios. Vamos a resaltar algunos
aspectos importantes que deben ser considerados para definir ejes estratégicos. El
hecho de mencionarlos ahora es a propósito de entender el compromiso que implica este
procedimiento de participación y no únicamente la asepsia de la visión técnica.

Una estrategia debe reunir ciertas


condiciones básicas para garantizar su
implementación. A continuación les
presentamos algunas de ellas.

76
Condiciones básicas:

-Dar respuesta a problemas resolubles y no imposibles.


-No ser políticamente conflictiva.
-Ser operativa y no una simple abstracción, de forma que se pueda traducir en acciones
y asignaciones específicas.
-Estar expresada en términos concretos con el fin de fijar unidades de medida para
evaluar su ejecución y descubrir sus desviaciones.
-Ser selectiva, en lugar de general, con el objeto de hacer posible la concentración de
recursos y esfuerzos.
-Determinar la capacidad para captar todos los recursos necesarios para su
implantación, ya sean internos o externos a la comunidad.
-Ser elaborada con la participación de los que están encargados de implantarla, sin
perjuicio de que, en ocasiones excepcionales, sea aceptada a priori.
-Ofrecer un impacto positivo a corto plazo y difundir sus resultados con el fin de evitar el
escepticismo, la desmoralización y su consiguiente abandono.
-Estar coordinada y ser compatible con otras estrategias.

Mapeos políticos:

De acuerdo a cada uno de los ejes estratégicos aprobados por la Junta Promotora del
Plan Estratégico y, en función del consenso sobre los actores relacionados a dichos ejes,
se procederá a una evaluación sobre las relaciones existentes entre ellos y en función de
la propuesta específica.

De esta información se determinará el grado de concordancia de los actores


involucrados en el curso de la acción. Podría suceder que existan actores que, a juicio del
equipo técnico o de la Junta Promotora, deberían tener participación y no se encuentran
involucrados per sé.

En tal sentido, el mapeo político de cada eje estratégico permitirá al equipo técnico
establecer la necesidad de reuniones previas con actores a fin de acrecentar el grado de
compromiso en la convocatoria y de evacuar inquietudes que puedan derivar en
inconvenientes durante el desarrollo de los talleres.

La logística:

Como en otras etapas es una actividad fundamental que necesita de particular atención.

La logística implica todas las acciones tendientes al contacto y compromiso de los


actores con el proceso de participación en esta etapa. Estas acciones cumplen el
siguiente orden:
-redacción de la carta informativa y cronograma de reuniones; distribución de las mismas,
junto con el documento “definición de ejes estratégicos”;
-chequeo telefónico de la recepción del material y registro interno;
-reuniones con actores seleccionados por su sensibilidad frente a los ejes estratégicos
propuestos;
-elaboración de los partes de prensa necesarios y reuniones de trabajo con periodistas;

77
-atención de consultas y reuniones específicas a fin de brindar toda la información
necesaria sobre la actividad a desarrollar;
-preparación del material de trabajo para los talleres, acondicionamiento físico del lugar y
recepción de los actores.

Como se ha señalado en otras etapas, la logística es vital en términos de organización y


es fundamental en lo relativo al acondicionamiento del actor previo y posterior al
desarrollo del taller. Las personas vinculadas a estas actividades logísticas tienen una
responsabilidad muy importante, aunque parezca que su tarea no es relevante. Dicho de
otra manera, si el trabajo se hace bien nadie lo notará pero, si la labor tiene fallas, podría
perjudicar seriamente los resultados.

El desarrollo de los talleres participativos:

Las reuniones abarcarán los tres aspectos señalados en el documento, es decir, la


definición propiamente dicha del eje estratégico -con su fundamento y descripción-, el
trabajo de los actores vinculados -y su relación con el eje estratégico-, y la evolución
esperada -que implicará establecer claramente los objetivos-.

Es muy importante que el equipo técnico asegure la presencia de todos los actores
relacionados directamente con el eje estratégico y que manejen la información necesaria
para el trabajo. Esta etapa será posible realizarla en una jornada intensa o en dos medias
jornadas.

Respecto de la primera parte del taller, el moderador determinará, conjuntamente con los
actores, las distintas expresiones o conceptos que existen en el eje estratégico que se
está trabajando. A partir de allí, conformará pequeños grupos (cuidando de mezclar bien
los intereses) para que cada uno de ellos analice las implicancias de la definición del eje.

Los actores tendrán un tiempo suficiente para establecer en términos territoriales y


sectoriales cuáles son los alcances de los componentes de dicho eje estratégico.
Tendrán presente en todo momento el diagnóstico FODA, cuyas matrices serán
repartidas entre cada grupo.

Cada uno de estos grupos contará con un colaborador del moderador y éste funcionará
como un apoyo externo. Es imprescindible que cada actor determine fehacientemente -
por escrito- la relación que hay entre la entidad que representa y el eje estratégico que
están definiendo. Así, veremos que algunos tendrán una participación activa en la
ejecución de dicha política, otros serán beneficiarios directos de tal accionar, otros
constituirán grupos de opinión sobre el tema, etc.

Dentro de cada uno de estos grupos deben quedar


muy en claro tres aspectos que se mencionan seguidamente

a.¿Qué hace dicho actor -o la entidad que representa- en relación al eje


estratégico?
b.Las actividades deben quedar claramente expresadas pudiendo ser funciones de
regulación, legislación, control, promoción o, recepción de ellas.
c.¿Qué tipo y qué cantidad de recursos destinará la entidad que el actor
representa?

78
d.Es decir los recursos humanos, técnicos, económicos y/o financieros que están
relacionados a dicho eje estratégico.
e.¿Qué espera el actor como objetivo a futuro?
f.Es decir, establecer en términos cualitativos el futuro deseable expresado de la manera
más específica posible.

Eje estratégico 1 (2, 3, 4, etc.)

¿Qué hace? ¿Qué invierte? ¿Qué espera?


Actor 1
Actor 2
Actor 3

Dado que el consenso social se basa en lograr acuerdos tangibles e intangibles, hay que
destacar la importancia del acto participativo, más allá de la determinación de la inversión
que cada uno de los actores estime implicar en los proyectos. El hecho de ponderar estos
conceptos tendrá sentido en la medida que contribuye a crear el compromiso en torno a
la realización de los proyectos. Esto último es muy significativo si observamos que
todavía está muy presente en el inconsciente colectivo el paternalismo del estado, o
dicho de otra manera, el plan estratégico debe ser una herramienta que concentre la
capacidad de inversión de recursos de toda la comunidad.

El producto:

Será como en otros casos, un nuevo documento que denominaremos: “Formulación


participativa y consensuada de los ejes estratégicos para el desarrollo local”.

Se tratará de un documento de escaso tamaño (en términos de cantidad de páginas),


pero de indispensable uso y de gran importancia. El documento se difundirá entre todos
los participantes, organizaciones y personas dentro y fuera de los límites de la jurisdicción
que presenten algún tipo de vinculación con el desarrollo del Plan Estratégico.

La siguiente sub-etapa presenta particular


interés porque define específicamente cuáles
son aquellas propuestas que se considerarán
vitales para el desarrollo del territorio.

Formulación del menú de programas, proyectos y acciones

Esta sub-etapa tendrá también dos momentos claramente definidos:

ƒ la elaboración de un documento de base;


ƒ la formulación participativa y consensuada.

Es muy importante subrayar una condición que deberá observarse en ambos


momentos y que por lo tanto requerirá de una gran claridad por parte de todos los que
de una u otra manera inciden sobre la formulación de este menú. Dicha condición es que

79
permanentemente hay que observar que los objetivos consensuados de desarrollo en la
etapa anterior, sean satisfechos de manera total. Sin embargo, el aumento en el número
de programas, proyectos y acciones, le restará recursos a las propuestas más
significativas y ello redundará en una gran dificultad para concretar el plan estratégico.

Es decir; el grado de dificultad de esta etapa no está dado por la formulación de


proyectos sino por el ajuste entre propuestas, capacidades de la sociedad por llevarlas
adelante y los objetivos previamente consensuados.

Dicho de otra manera, si existen cientos de proyectos definidos seguramente todos los
actores quedarán satisfechos (al menos en esta instancia), pero ello hipotecará las
posibilidades de concretar verdaderamente el plan estratégico.

Definición del menú de programas

La definición de un menú de programas, los cuales contengan a su vez un conjunto de


proyectos y acciones, implica la selección de aquellas propuestas que son consideradas
cualitativamente transformadoras de la realidad. Como ya se ha mencionado, es
importante observar que dichas propuestas transiten por los cursos de acción definidos -
ejes estratégicos de desarrollo- y cumplan acabadamente con los objetivos y metas
establecidas. Sin embargo, hay que cuidar la selección ya que un número muy elevado
de propuestas implicará un mayor grado de dificultad para concretar el plan.

Es importante establecer las diferencias entre


programas, proyectos y acciones.

programa Proyecto acción

Es un conjunto de proyectos y Es una inversión realizada a fin Es una actividad concreta


acciones, ordenados en el de obtener determinado que se realiza a los fines de
tiempo, destinados a alcanzar producto o mucho de ellos, por producir ciertos cambios para
un determi-nado grado de unidad de tiempo. Los la realización del programa o
correspondencia entre lo proyectos se diseñan en de algún proyecto específico.
esperado (objetivos función de objetivos Una acción puede o no
específicos) y lo actual. El específicos, aunque no demandar una inversión,
programa conjuga aspectos necesariamente dan cuenta de pero no se realiza en
sectoriales o territoriales que ellos. Sí un proyecto debe productos por unidad de
unifican o caracterizan como satisfacer metas concretas, las tiempo. Una acción
similitudes a los proyectos y cuales se expresan en forma estratégica es una actividad
acciones que forman parte de cuantitativa. Un proyecto estra- orientada a establecer
él. Un programa estratégico tégico es una inversión de la nuevas relaciones que
debe abordar cambios cual resulta un producto o faciliten el desarrollo de
cualitativos y cuantitativos de varios de ellos que modifican proyectos o progre-mas
la realidad local. indicadores de desarrollo que estratégicos.
son considerados estratégicos
para la concreción de objetivos.

En esta fase, los programas, proyectos y acciones son formulados en


términos conceptuales a los efectos de establecer los acuerdos entre
sectores. A futuro, existirá seguramente una formulación técnica o
comúnmente llamada “ingeniería de proyecto”.

80
Sin embargo, es muy importante subrayar esta etapa ya que, de lo que se trata es de
acordar con los sectores de la comunidad que se encuentran vinculados a la propuesta
todos los perfiles de actuación, y no producir el diseño del proyecto para después esperar
la reacción de los grupos sociales.

El hecho de elaborar un menú de propuestas -programas, proyectos y acciones-


concertados entre la comunidad, permitirá establecer cierta claridad en los aspectos
centrales del desarrollo en el futuro. Ello implica dotar al gobierno local y a todas las
entidades que trabajan en el territorio de una moderna lógica a fin de definir las
prioridades, a la vez que comprometer las capacidades locales para lograr dicho estado
de desarrollo.

El menú de propuestas deberá constituirse como un banco de proyectos, que irá


creciendo en la información y en la especificidad de los mismos. Dicho banco deberá
contener archivos sistematizados, de uso amplio y frecuente, que permita al estado local
y a las entidades –territoriales y sectoriales- utilizarlo para la toma de decisión y ampliar
las inversiones que se realizan en cada una de las propuestas.

Ahora bien, como se ha señalado el plan estratégico no pretende ser abarcativo de todos
los temas de la ciudad y el partido; actúa selectivamente sobre aquellos que se
consideran vitales para la transformación. Aún así, seguramente la población objetivo a la
que estén destinadas las propuestas será sumamente significativa. Por ello, es
importante establecer que el sentido principal de propuestas estratégicas consiste en
introducir un cambio en la dinámica de transformación del territorio.

Esto último es muy importante a considerar, ya que no se pretende utilizar la vieja lógica
del desarrollo por la cual a cada propuesta que se elaboraba le correspondía la creación
de una institución nueva para su ejecución y control. Las realizaciones del plan
estratégico deben medirse por su eficiencia en los impactos a fin de modificar la
tendencia del tema en cuestión, pero a su vez deben minimizar las acciones futuras.

En tal sentido diremos que existen tres variables a considerar:


ƒ las transformaciones esperadas (objetivos específicos y metas);
ƒ la intensidad de las acciones (proyectos);
ƒ el tiempo.

Es muy importante comenzar a introducir esta última variable en la selección de


propuestas porque, en definitiva, todo es cuestión de un horizonte temporal. La pregunta
sería ¿cuánto tiempo está dispuesta la sociedad a esperar para ver tal proyecto
ejecutado o determinada cantidad de mejora en ciertas variables de desarrollo?

Durante esta etapa el equipo técnico deberá investigar sobre todos aquellos programas y
proyectos que se encuentran en ejecución o que han sido planteados por diversos
sectores de la comunidad, a fin de establecer su grado de correspondencia con los
cursos de acción, objetivos y metas definidos en la etapa anterior.

Por supuesto, esta actividad implica la necesaria comunicación con múltiples actores que
serán los responsables de la ejecución de dichos proyectos o que simplemente se
constituyan en voceros de los mismos.

Hay que dejar muy en claro que no es posible imaginar un plan estratégico que “invente”
todos los proyectos. El desarrollo del territorio es algo que se encuentra en marcha y el

81
plan estratégico, lo que debe hacer, es identificar aquellos que se corresponden con el
horizonte deseado y ponderarlos, apoyarlos y mejorarlos.

La selección de un proyecto por parte del equipo técnico no implica un


“premio”, aunque sí un reconocimiento de la importancia del mismo;
pero fundamentalmente implicará un compromiso mayor, la necesidad
o posibilidad de sumar nuevos actores y de establecer nuevas pautas
que lo corrijan o profundicen.

La lógica de la evaluación que realizará el equipo técnico no es la de rechazar proyectos,


sino de mostrar en qué condiciones es factible, viable y conveniente. Hay que destacar
que si bien es necesario establecer la menor cantidad de propuestas, también hay que
considerar que ésta debe ser la herramienta de mayor flexibilidad del plan estratégico,
por lo tanto no está de más considerar que habrá proyectos que serán considerados en
un menú ampliado, en función de que en el futuro las condiciones cambien.

Es posible que existan objetivos y metas que ninguna propuesta satisfaga; en ese caso
se elaborarán proyectos nuevos a fin de corresponder con dichos requerimientos.

Cabe destacar que ésta es una etapa de mucho trabajo de investigación y de mucha
participación focalizada. Existirán innumerables reuniones y entrevistas con actores
diversos a fin de establecer las características de cada uno de los proyectos. Por lo tanto
es importante ver qué aspectos se deben observar para la formulación de los mismos.

El proyecto es una iniciativa de inversión para obtener un resultado en ciertas


condiciones. Es la asignación de insumos y recursos para lograr un resultado
preestablecido en un tiempo determinado. Los objetivos apuntarán a satisfacer una
necesidad, generar un bien o servicio, o un producto específico. Para ello existirá un
monto de recursos más o menos fijo, un tiempo limitado y especificaciones técnicas y
financieras.

Los proyectos tienen un ciclo de evolución; si bien dijimos que se identificarán aquellos
que se encuentran en cierto estado de avance, también mencionamos que es posible
pensar en propuestas nuevas. Por ello, a modo de síntesis, señalaremos las distintas
fases del ciclo de formulación de un proyecto. Será muy importante establecer en cuál de
estas fases se encuentra cada uno de los proyectos seleccionados.

- ideas: es donde nace el proyecto; reconoce una necesidad que es o puede ser
demandada o por un propósito determinado.
- perfil: identifica los objetivos a los que se orienta el proyecto y determina posibles
soluciones y alternativas técnicas y económicas.
- anteproyecto: enunciado de un perfil en relación a un flujo de fondos. Las
alternativas deben ser factibles y viables. Constituye la fase en la que se realizan
los estudios de pre-factibilidad técnica y económica.
- proyecto: monto de inversión (recursos) asignado a conseguir determinado
objetivo. En definitiva, expresa en términos monetarios lo que cuesta modificar las
variables establecidas en las metas.
- diseño: ingeniería de detalle y programación de obra.
- ejecución: continuidad de la evaluación y ajustes.

82
- evaluación: ex post a fin de establecer el grado de errores y aciertos que se
produjero

Es importante definir los criterios básicos para la formulación


y selección de proyectos. Algunos de ellos son los
siguientes:

ƒque la lógica de la inversión debe coincidir con la lógica de la demanda de la


población;
ƒque es mejor y más barato optimizar que innovar, aunque a veces se justifica;
ƒque los proyectos deben expresarse en términos de costos y deben ser posibles en
un horizonte medio;
ƒque deben tener consenso de parte de los actores vinculados directa o
indirectamente.

Los proyectos deben focalizarse a fin de establecer los límites y alcances de los mismos.
Para ello se establecerán tres criterios de focalización de un proyecto: poblacional,
geográfico y temático.

Por otra parte debe observarse que cualquier proyecto tiene dos momentos
característicos muy diferentes:

ƒ la factibilidad y
ƒ la viabilidad de la propuesta.

Por factibilidad entendemos la fase de construcción del proyecto, y por viabilidad, la


operación.

Es muy importante establecer los costos, responsabilidades e impactos que se generan


en cada una de las dos fases. Entre otras cosas porque en la lógica del estado
contemporáneo es posible realizar aportes no reembolsables para la puesta en marcha
de un proyecto. Sin embargo, es sumamente riesgoso hipotecar recursos futuros para el
funcionamiento de cualquier propuesta.

Cuando ello sucede es porque la sociedad le da un valor muy especial a dicho tema y ello
lo denominamos como “costo social”. En definitiva, cada proyecto deberá expresar si
existe un costo de oportunidad social y de cuanto es. Dicho de otra manera, cuánto está
dispuesta a pagar la sociedad para tener dicho bien. Es el caso específico de propuestas
que mejoran el medio ambiente, la salud o el acceso a condiciones mínimas de
alimentación y vivienda.

En definitiva, la selección de proyectos implica una cantidad de información sistematizada


que podríamos resumir básicamente con las siguientes preguntas:

¿Qué se quiere hacer? Naturaleza del proyecto


¿Por qué se quiere hacer? Objetivos y propósitos
¿Cuánto se quiere hacer? Metas
¿Dónde se quiere hacer? Localización
¿Cómo se va a hacer? Actividades y tareas

83
¿Cuándo se va a hacer? Ubicación en el tiempo y
cronograma
¿A quienes va dirigido? Destinatarios o beneficiarios
¿Quiénes lo van a hacer? Recursos humanos
¿Con qué se va a hacer? Recursos materiales
¿Con qué se va a pagar? Recursos económicos o financieros

Es importante observar en esta lista los criterios de focalización del proyecto, ya que el
mismo debe estar enfocado claramente a una población objetivo estricta para que los
efectos sean claros y considerados. La lista previamente enunciada ayuda a mantener en
orden la información.

En definitiva, se pretende que el menú de propuestas le otorgue la condición de eficiencia


necesaria a la formulación del plan estratégico. Por eficiente entendemos el buen uso de
los recursos. Por lo tanto, en nuestro caso, diremos que un proyecto eficiente es aquel
que utiliza de la mejor manera los recursos humanos, técnicos, económicos y financieros
de la comunidad.

La definición encierra toda una concepción respecto de lo que debe ser el plan
estratégico; cada sector de la comunidad debe tener en claro cuál es su recurso para
disponer de él en los proyectos requeridos. Sin duda existirán costos de funcionamiento,
por ejemplo en el caso de los recursos técnicos, pero lo importante es establecer grados
de colaboración y no esperar promesas lucrativas.

Aquí se pone en evidencia el carácter sustancial del trabajo previo que se fue realizando
con los actores sociales; nótese que en etapas anteriores se indagó sobre los recursos
de cada entidad. Ello es indispensable porque ayuda mucho a la formulación y selección
de los proyectos. Es decir, una propuesta en la que sabemos de antemano que pueden
existir recursos de la comunidad es, sin duda, privilegiada por sobre otra que no cuenta
con apoyos explícitos, siempre y cuando los efectos de las mismas sean similares.

Ahora bien, es deseable que cualquier organización -tanto pública como privada- sea
eficiente. Por lo tanto, el grado de dificultad en este punto estaría dado en el esfuerzo de
coordinar los recursos en función de un nuevo menú de proyectos. Sin embargo, en la
actualidad, para lograr verdaderas transformaciones de desarrollo no alcanza con ello y
se debe también ser eficaz.

La diferencia es significativa y nos remite a los primeros estudios realizados en el plan


estratégico. Por eficacia entendemos el buen uso de las oportunidades y ellas sólo se
pueden conocer a partir de tener en claro el horizonte al que pretendemos llegar, el
camino que hay que recorrer y cómo lo vamos a hacer.

En esto radicará uno de los grandes valores del plan estratégico y el


menú de programas, proyectos y acciones debe observar claramente
este sentido de eficiencia y eficacia. Por otro lado, cada proyecto
deberá establecer también la productividad del mismo, es decir los
cambios marginales por unidad de tiempo, a los fines de poder evaluar
los avances del mismo. Claro está que éstos reconocerán las etapas
de formulación, construcción y puesta en funcionamiento antes
mencionadas.

84
Por último, es importante establecer los impactos de cada proyecto. Si bien éstos están
orientados a corresponderse con las metas y a satisfacer parcialmente los objetivos, es
sumamente importante determinar los impactos que éstos generarán, ya que pueden
constituirse en externalidades –positivas o negativas- de otras propuestas. En algunos
proyectos de desarrollo las externalidades pueden ser más importantes que los productos
conseguidos y, en otros, más costosas.

El sub-producto de esta etapa será el documento denominado “menú de programas”, en


el que será discutido todo lo necesario con la Junta Promotora del Plan Estratégico y las
personas que dicho organismo crea necesarias. Establecido el acuerdo, el documento
será fotocopiado en cantidad suficiente para distribuir entre los actores convocados.

Formulación consensuada del menú de programas

Realizadas todas las copias necesarias al documento y definida la lista de actores


involucrados directa e indirectamente en cada uno de los programas, proyectos y
acciones se procederá a distribuir la carta de convocatoria debidamente firmada por la
Junta Promotora, acompañada del calendario de la primera ronda de reuniones y del
documento.

El calendario tendrá dos reuniones como mínimo por cada programa elaborado. La
primera de ellas es básicamente informativa para el equipo técnico, pero sumamente
necesaria para poder debatir los fundamentos por los que se definió el programa y la
selección de proyectos y acciones.

El tiempo entre esta reunión y la segunda será suficiente para que cada actor pueda
trasladar los conceptos hacia adentro de su entidad y volver con definiciones más
precisas.

La segunda reunión implicará volcar las opiniones sobre la formulación del programa,
desde la visión de cada sector. Es decir, aquí se mantendrá una perspectiva general –el
programa- pero considerando las condiciones particulares de cada uno. En ciertos casos,
podríamos decir que cada actor establecerá los límites de su acuerdo; es decir, hasta
dónde está dispuesto a ceder para mantener su apoyo al programa14.

Las reuniones por programas serán encuentros intersectoriales en los cuales se


pretenderá establecer el consenso y también involucrar a diversas entidades en las
actividades concretas a realizar.

Realizada la segunda reunión y como punto final de la misma, se confeccionarán los


grupos de trabajo por cada proyecto y acción seleccionada y consensuada. Estos grupos
se caracterizarán por presentar un interés homogéneo ya que se conformarán en función
de un proyecto o acción específica, si bien el valor agregado es que intervengan una
interesante diversidad de actores. De hecho, en otros procesos de planificación, ha
ocurrido que entidades que no se habían preocupado hasta el momento por
determinados temas, comenzaron a mostrar interés y ello es deseable, al margen de los
motivos que verdaderamente persigan con dicha presencia.

14
Nota: este dicho fue expresado claramente por un actor, representante de una ONG
ambientalista en la búsqueda de consenso para un programa de desarrollo territorial que
involucraba a empresas industriales de alto impacto sobre el medio.

85
A partir de aquí cada grupo focal convendrá las fechas de reunión y establecerá la
cantidad de encuentros que sean necesarios para satisfacer toda la información
requerida. Cada una de las reuniones tendrá un moderador que será un miembro del
equipo técnico, el cual observará que se avance según lo estipulado y siempre
guardando cuidado con que se mantengan los consensos dentro del grupo y con relación
a lo acordado en el programa. Es sumamente importante esto último, ya que un proyecto
por más justificación que haga el grupo focal no podrá incidir en diferencias con lo
establecido en las reuniones por programa.

El grupo focal formulará en términos de texto descriptivo los alcances del proyecto y
proveerá de toda la información específica que el equipo técnico definió previamente en
el documento, aunque ahora a manera de compromiso.

Además, dichos grupos trabajarán en función de dos matrices: una de ellas vinculada
específicamente a los actores y su función en relación con el proyecto, de modo tal
de mantener la claridad. Como se ha señalado, en ocasiones no existe una relación
tangible como puede ser disponer de un determinado recurso, pero es muy importante el
apoyo de determinados sectores para que algunos proyectos tengan legitimidad.

La segunda matriz que se deberá observar es la de esfuerzo/éxito. Esta matriz lo que


pretende es establecer el grado de dependencia que tiene cada proyecto. Si la propuesta
depende exclusivamente de una inversión que tenga que hacer el gobierno nacional o
algún organismo internacional, se deberá tener en claro que el éxito estará en manos de
terceros y por lo tanto difícil de asegurar. Por el contrario, si hay un esfuerzo significativo
de la comunidad en disponer de recursos propios, el grado de éxito será mayor.

Es muy importante dotar a los proyectos de variables que determinen los niveles de
esfuerzo y éxito, a fin de crear las expectativas necesarias y observar el proceso de los
mismos.

Por último, con toda la información elaborada por los grupos focales, es decir: descripción
de los proyectos, metas a cumplir, focalización, localización, recursos necesarios,
impactos, externalidades, actores involucrados y posibilidades de éxito, se convocará
nuevamente a las reuniones por programa.

En esta nueva reunión de programa, se repartirá previamente la información sintética de


cada proyecto y cada grupo dispondrá de un tiempo breve para exponer sobre el mismo.
A partir de allí se establecerá un grupo de seguimiento del programa, que deberá tener
como mínimo un miembro de cada uno de los proyectos que esté involucrado en forma
directa con el mismo.

Durante esta reunión se conformarán grupos aleatorios de trabajo (deben estar


mezclados los participantes de los grupos focales) a fin de establecer la ponderación de
las propuestas. Dicha priorización se hará en función de tres conceptos:
ƒla determinación del camino crítico en los programas;
ƒla importancia de cada proyecto;
ƒla viabilidad del mismo, es decir las posibilidades de éxito.

El camino crítico implicará definir si existe o no algún proyecto que deba iniciarse o
terminarse con anterioridad a otro. En síntesis, ubicarlos temporalmente en función de
una relación de insumos-productos.

86
La importancia de un proyecto tiene que ver con el resultado del mismo, si es
estructural o no para el programa. En principio digamos que si ha sido considerado y
consensuado como proyecto o acción estratégica, sin duda será importante.

El tercer aspecto la viabilidad, tiene que ver con la disponibilidad inmediata de recursos
para comenzar un proyecto y por lo tanto, deberán privilegiarse aquellos que cuentan con
recursos locales o endógenos.

Esta tarea es fundamental para finalizar el menú de programas con un plan de acción que
permita de manera inmediata orientar esfuerzos hacia la ejecución de lo definido.

Por último se hará una puesta en común a fin de consensuar la información y redactar el
dictamen correspondiente al cierre.

El equipo técnico, con todo lo actuado en estos dos últimos


procedimientos, procederá a conformar un documento denominado:
“Menú Concertado de Programas, Proyectos y Acciones”, que será
editado y distribuido entre todos los participantes.

Elaboración del documento final

Como se señaló al comienzo, el plan estratégico vale en tanto proceso y no sólo como
producto. Por ello la insistencia en los productos y sub-productos parciales. El documento
final es sumamente importante pero, con el fin de mantener el criterio expuesto, será una
compilación de todo lo actuado hasta el presente.

Dicho compilado tendrá dos formatos complementarios e integrados. Por un lado se


diseñará un soporte gráfico tipo carpeta en la cual se ubicarán los tres documentos
editados a la fecha:

ƒ “Análisis territorial y determinación de escenarios”


ƒ “Formulación participativa y consensuada de los ejes estratégicos para el desarrollo
local”
ƒ “Menú concertado de programas, proyectos y acciones”.

Por otra parte, se compilarán digitalmente los documentos y el proceso de formulación


del plan. Las dos versiones permitirán una mayor ductilidad en la divulgación de la
información.

87
TENDENCIAS Y POSIBILIDADES EN EL DESARROLLO SOCIAL15

Mgs. Silvia Mónica Martínez

Panorama mundial del desarrollo social

¿A qué nos referimos cuando hablamos de desarrollo social?

Desde su expresión sectorial, el desarrollo social se refiere a las políticas de educación,


salud, vivienda y seguridad social; en términos generales, aquellas acciones que están
orientadas a determinar el bienestar de las personas.

Por lo tanto, un análisis tradicional nos lleva a establecer cuáles son las características de
la política social en nuestros países.

Las diferencias entre el hemisferio sur y el norte son notorias, más allá de las políticas de
algunos países. No se trata simplemente de definir si la salud o la educación deben ser
públicas o privadas, o si la seguridad social debe ser universal o corporativa, sino de
analizar los verdaderos resultados de la política social sobre la población.

En tal sentido, al menos en América Latina, los resultados no son alentadores. Un simple
ejemplo: durante la década del ’90, el ingreso per cápita en la República Argentina
aumentó a niveles que la convirtieron técnicamente en un país desarrollado; sin embargo
la población con algún tipo de cobertura social y/o plan privado de salud mutual, pasó del
63% en el año 1991, al 51,9% en el 200116.

Es importante hacer la distinción entre un enfoque basado en la oferta (social, en éste


caso) y otro, analizando los resultados sobre la población beneficiada. Es claro que el
porcentaje del Producto Bruto Interno (PBI) dedicado al gasto público social en la región
ha aumentado y lo ha hecho prácticamente en todos los países. Según datos de la
Comisión Económica para América Latina (CEPAL), de Naciones Unidas, el promedio
regional ha crecido en la década del ’90, desde 10,4% a 13,1%. En algunos países como
Argentina, Brasil y Uruguay, el gasto público social supera ligeramente al veinte por
ciento del PBI. Hay que agregar que en dicho período, el PBI en América Latina crece
significativamente, e incluso crece el PBI per cápita (es decir, promediando con el
crecimiento de la población).

Pese a ello, no podemos estar satisfechos con la situación social. ¿Es un problema de
cantidad de recursos económicos?, ¿es el modelo aplicado?, ¿es la gestión
implementada?, son preguntas válidas sobre las que debemos reflexionar.

Lo cierto es que la política social la debemos analizar desde su expresión sectorial, pero
para comprenderla es necesario un enfoque más integral -que incluye entre otras a las
políticas económica y fiscal- que determine claramente los desafíos a conseguir y que
establezca las metas logradas o a lograr.

Esta observación parte de un supuesto, que el Estado tiene una función social y por tal,
adquiere determinados compromisos con la ciudadanía. El mayor o menor cumplimiento
de los compromisos afecta la legitimidad del gobierno.

15
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
16
INDEC, Boletín Informativo, Aquí se Cuenta , Número 10, en www.indec.gov.ar

88
Ahora bien, para poder llevar adelante sus compromisos, el Estado necesita recursos. En
general, dichos recursos los obtiene de algunas de las siguientes formas17:

ƒ gravando con tributaciones a los contribuyentes;


ƒ generando recursos propios, mediante actividades productivas, con rentas y/o con
ventas de activos e ingresos de concesiones de bienes y servicios de naturaleza
pública;
ƒ endeudándose, en los mercados financieros internos y/o internacionales.

La forma que un gobierno elije para llevar adelante determinada política es importante
porque incide de manera distinta en la población.

“La incidencia de los impuestos consiste en la determinación sobre


quién y en qué proporción recaen los impuestos, elementos
fundamentales para la determinación de la equidad de los tributos.
La incidencia refleja efectivamente quién sufre el efecto de la
imposición y no quién lo paga según los prescribe la ley.”18

La incidencia es fundamental para establecer cómo impactó una


política fiscal; por ejemplo, determinado impuesto a un artículo de
primera necesidad, lo paga el empresario pero éste se lo carga al
precio y, en definitiva, aumenta el precio para el consumidor. En
síntesis, esta acción disminuye la capacidad de acceso de la población
de menores recursos a dicho bien, o un aumento de la canasta básica
y por lo tanto un incremento de la pobreza.

Se señala que un impuesto es progresivo cuando a mayor nivel de ingreso se paga un


porcentaje más alto y, se dice que es regresivo, cuando a menor ingreso, se paga una
proporción mayor de impuestos sobre el ingreso.

Pero no sólo es importante que un sistema tributario sea equitativo, sino que es
fundamental que la inversión de tales recursos contribuya a equilibrar las oportunidades
que las personas tienen para alcanzar un futuro mejor. En definitiva, no sólo importa
¿cómo obtiene los recursos el Estado?, sino ¿en qué los invierte?

Desde ya, existen límites técnicos y políticos al incremento de los recursos tributarios. Por
ello, los gobiernos han utilizado otras formas para conseguir tales recursos, como son las
políticas de privatización o endeudamiento. El modelo de privatizaciones fue muy
utilizado durante las décadas del ’80 y del ’90, pero uno de los inconvenientes que tiene
es que las privatizaciones constituyen ingresos por una única vez.

La alternativa del endeudamiento fue ampliamente utilizada en Latinoamérica también


durante las últimos dos décadas del siglo pasado y derivó en la llamada “Crisis de la
Deuda”, lo cual expresa una clarísima indicación de los límites de este instrumento
financiero.

En éste orden, es importante establecer la diferencia entre la presión impositiva y la


presión tributaria. La primera de ellas, la presión impositiva, mide los impuestos internos y
los realizados al comercio exterior (importaciones y exportaciones), tanto nacionales,

17
Cfr. Rey de Marulanda, Nora; Política Fiscal y Política Social, Banco Interamericano de
Desarrollo, Washington DC, 2001.
18
Ibidem

89
provinciales, municipales u otros ordenes fijados en cada país. La presión tributaria
incluye la impositiva, más las tasas y contribuciones a la seguridad social.
La presión tributaria es generalmente un factor importante en el desarrollo económico, ya
que en muchos casos sus valores pueden ser determinantes para la competitividad de un
sector. En el caso Latinoamericano, las diferencias en la presión tributaria son visibles y
repercuten directamente en las posibilidades de acción de la política social; por ejemplo,
tales niveles varían entre un 5% en Haití a un 33% en Uruguay. Los datos también
muestran diferencias dentro de los países entre su carga impositiva y su carga tributaria,
importante para nuestro análisis porque las tasas e impuestos que definen dicha
diferencia financian algunos de los servicios públicos más directamente asociados con la
política social del país.

Generalidades y particularidades de modelos de política social

Cada país, por tradición o por decisión, ha optado por algún modelo de política social o
por una combinación de ellos. En sí, los modelos no son ni buenos ni malos, sino serán
adecuados o no para las características de cada país.

En términos generales, podemos resumir las políticas sociales predominantes en tres


modelos:

Políticas sociales

Liberal Corporativa Social – Demócrata

Aplicado en países Aplicado en la


sajones: Inglaterra, mayoría de las Aplicado en los países
Estados Unidos, naciones europeas escandinavos.
Australia.

El modelo liberal se caracteriza porque es el mercado el principal proveedor de los


servicios sociales. Es ideal para sociedades caracterizadas por un mercado laboral
flexible y con bajas tasas de desempleo. En éste modelo, el rol del Estado en materia
social se concentra en dar asistencia a las personas y familias más pobres.

En el modelo corporativo, el gasto social (público o no) proviene de impuestos basados


en la nómina salarial. Desde ya, éste modelo es aplicable en países con una fuerza de
trabajo importante, vinculada a empleos estables; pero hay que tener en cuenta que,
como el costo laboral es alto, existe un desempleo importante o mucho empleo no formal.
Si la población que queda por fuera del sistema es significativa, aquellos que no se
encuentren dentro del mercado de trabajo formal no tienen ninguna opción aceptable de
seguridad social, ya que el Estado no tiene los recursos para atender toda la demanda.

El llamado modelo social demócrata se sostiene con impuestos que gravan la renta y la
riqueza. Existe una alta protección estatal para los ciudadanos, incluyendo a los
desempleados, con importantes programas de capacitación laboral.

90
Como señalamos, no siempre estos modelos se presentan en estado puro; a veces hay
combinaciones o modificaciones en la aplicación de los mismos. Argentina, por ejemplo,
aplica desde hace muchos años el modelo corporativo; originalmente ello se basó en una
política industrial de sustitución de exportaciones que hizo crecer al sector patronal y al
obrero en diferentes rubros. Sin embargo, a partir de mediados del ’70 esta política
cambió y la industria nacional comenzó a competir fuertemente con la liberalización al
ingreso de productos importados. Con los años, muchas industrias se cerraron y el
desempleo aumentó muy considerablemente. Durante los ’90, además, se implementó el
modelo liberal en materia social, complicando más aún la co-existencia de ambos y no
pudiendo lograr buenos resultados en la materia.

Chile, por otra parte, optó desde hace muchos años por el modelo liberal. Más allá de los
resultados en el campo de seguridad social, lo destacable es que lograron captar unos
fondos importantes para volver a inyectarlos en el campo de las inversiones de las
comunidades. Así, las empresas aseguradoras de fondos de pensión se convirtieron en
un significativo inversor en las políticas de desarrollo, generando a su vez un círculo
virtuoso de generación de empleo y por lo tanto más ingresos para sus empresas.

Un caso muy interesante y recomendable de analizar es el colombiano; lo llamativo de


éste modelo no es tanto la innovación respecto del modelo, sino de la gestión de los
recursos. La política de seguridad social está descentralizada y en manos de empresas
privadas que proveen de los servicios a sus afiliados, sean estos empleados de grandes
empresas (modelo corporativo) o autónomos (modelo liberal).

Esta propuesta nace a mediados de siglo, como respuesta a las ineficiencias del Estado
en atender ciertos reclamos de un sector específico de la industria local. A partir de allí,
se conformó un directorio con empleadores y empleados, quienes a través de nuevos
fondos consensuaron las acciones a emprender. Con el tiempo, esta práctica se extendió
a todos los sectores y a todo el país. Las empresas son verdaderas gerenciadoras de
beneficios para sus afiliados, no sólo aportando las jubilaciones y pensiones, sino
brindando servicios como guarderías materno-infantiles, bibliotecas, servicios de salud,
turismo.

La eficiencia de estas empresas y la transparencia que le brindan a las políticas sociales


ha hecho que los distintos gobiernos colombianos hayan derivado más tareas hacia estas
estructuras, como ser la administración de muchos servicios sociales.

La agenda social en la Comunidad Económica Europea

Los problemas de Europa y Latinoamérica son diferentes, pero ambos continentes tienen
debilidades a superar y desafíos a conseguir. La primera diferencia que encontramos es
que Europa, en tanto Comunidad Económica, tiene una estrategia social, mientras que
Latinoamérica sólo presenta políticas por países.

La agenda de la CEE para el quinquenio 2006-2010 está fundamentalmente centrada en


la promoción de la dimensión social del crecimiento económico.
“La Agenda desarrolla una estrategia doble: en primer lugar, subraya su cometido de
hacer crecer la confianza en los ciudadanos; en segundo lugar, presenta acciones
claves en torno a dos ejes principales: por una parte, el empleo y, por otra, la
igualdad de oportunidades y la inclusión social.”19

19
Cfr. Agenda de política social en http://europa.eu.int

91
La confianza en los ciudadanos, como partícipes del cambio, es básicamente el
consolidar una política de desarrollo que ya le ha dado muy buenos resultados a la CEE.
En tal sentido, se presentan tres aspectos claves a ser considerados:
ƒ un enfoque intergeneracional;
ƒ una asociación para el cambio;
ƒ la integración de la dimensión exterior.

La importancia del enfoque intergeneracional se explica básicamente por el


envejecimiento de la población europea, la urgencia de adaptar los sistemas de
protección social, la necesidad de integrar más a los jóvenes y la preocupación por las
migraciones.

El informe detalla, más adelante, que los “dos ejes prioritarios derivados de los objetivos
estratégicos de la nueva Agenda son:

ƒ el empleo, en el marco de los objetivos de prosperidad;


ƒ la igualdad de oportunidades y la inclusión, en el marco del objetivo de
solidaridad”20

La etapa prevista apunta a sostener el crecimiento económico a largo plazo, renovando la


estrategia europea del pleno empleo (EEE), confirmando los objetivos del quinquenio
anterior. Entre los desafíos inmediatos están, el suprimir los obstáculos directos o
indirectos de integración de los mercados laborales dentro de la CEE y, por otra parte, la
elaboración de políticas que permitan a los actores aprovechar al máximo el espacio
europeo.

En cuanto a la igualdad de oportunidades y la inclusión, la política social pretende


avanzar sobre la equidad salarial entre géneros, una profundización del acceso y
participación de la mujer en el mercado de trabajo, la conciliación de la vida familiar y
profesional (sic) y, la igualdad de oportunidades para las personas con discapacidad.

Reconociendo como logros la estabilidad macroeconómica y la cohesión dentro de la UE,


el principal desafío que se presenta es el del crecimiento económico. Para ello, señala el
informe, es necesario adaptar el sistema económico a una economía basada en la
innovación y en las nuevas tecnologías.

“La sostenibilidad del modelo europeo se ha hecho cada vez más


cuestionable desde los años ‘80. La combinación de dos
elementos: los nuevos desafíos demográficos, tecnológicos y de
la globalización, junto con la incapacidad de inventar un nuevo
contrato social, ha llevado a la ruptura del equilibrio entre
crecimiento, estabilidad y cohesión social. Hay que tener en
cuenta además que estos nuevos desafíos no van a
desaparecer, sino que van a incrementar probablemente las
demandas de protección social, lo cuál pondrá aún más en
peligro la sostenibilidad del modelo europeo.”21

Algunas de las recomendaciones del informe dan cuenta de varias reformas, como
también de decisiones que deben profundizarse:

20
Ibídem
21
En http://www8.madrid.org/gema/fmm , el informe Sapir lo pueden obtener en
http://www8.madrid.org/gema/fmm/interes_sapir.pdf

92
ƒ Facilitar la entrada de nuevas empresas al mercado interno.
ƒ Aumentar la movilidad intracomunitaria en el mercado del trabajo.
ƒ Crear condiciones más favorables para la inversión en investigación, aumentando la
financiación pública y destinando más recursos a la educación superior en
investigación y desarrollo.
ƒ Lograr una mayor disciplina fiscal de los Estados miembro.
ƒ Orientar las políticas sociales hacia la solidaridad entre personas y Estados, y no
más entre regiones.
ƒ Analizar nuevamente la política de convergencia presupuestaria.

Más específicamente, el informe señala que con el actual presupuesto no es posible


destinar el 45% de las partidas comunitarias a la política agrícola; aunque subraya que es
necesario mantenerla.

La agenda social en Latinoamérica

Como señalamos anteriormente, no sólo son distintos los problemas entre Europa y
Latinoamérica, sino que nos vemos imposibilitados de construir una verdadera agenda de
gobierno, ya que la misma está fragmentada en las políticas de cada país. Sin embargo,
existen muchas investigaciones y opiniones sobre el tema, por lo que podemos presentar
algunos rasgos de esta inquietante realidad y delinear algunas de las ideas propuestas.

Kliksberg comienza su libro22 diciendo: “América Latina presenta,


a inicios del siglo XXI, un cuadro extendido de lo que podríamos
llamar ‘pobreza paradojal’. Las altas cifras de pobreza (44% de
pobreza, 19,4% de pobreza extrema, CEPAL 2003) no se
corresponden con la privilegiada dotación de recursos naturales y
ni siquiera con los niveles de Producto Bruto y Producto Bruto per
cápita. Se trata de la paradoja de amplios niveles de pobreza en
medio de la riqueza potencial.”

Más específicamente, Brasil es una importante economía mundial, ocupando el 8 lugar


en el mundo en PBI y el 58 en PBI per cápita; pero, mucho más rezagado se encuentra
en otros campos como la esperanza de vida (108), analfabetismo (108) y mortalidad
infantil (113).

México es el duodécimo en PBI y el 57º en PBI per cápita; pero también se encuentra
más postergado en temas como esperanza de vida (64), analfabetismo (92) y en
mortalidad infantil (108).

Por otra parte, Argentina es uno de los principales países del mundo en producción de
alimentos. En el año 2002 las exportaciones realizadas podrían abastecer a 330 millones
de personas, cuando su población es de 32 millones; sin embargo, 1 de cada 5 niños del
Gran Buenos Aires tiene problemas de desnutrición, y la tasa es mayor en algunas
provincias del norte.

Durante años, se pensó que el crecimiento económico traería aparejado el bienestar para
la población. América Latina creció durante las décadas del ’50, ’60 y ’70 a un ritmo
promedio del 5,5%. Durante los años ’90, época de las reformas y siendo una de las
regiones que más se adaptó al Consenso de Washington, su crecimiento anual se redujo
a 3,2%. No obstante,

22
Cfr., Kliksberg, Bernardo, Más ética, más desarrollo; editorial Temas, Buenos Aires, 2004.

93
“El FMI se vanagloria del progreso latinoamericano en términos de
reformas de mercado durante la pasada década (ahora no tanto,
tras el colapso del mejor alumno, la Argentina, y la recesión y el
estancamiento que afligieron a muchos de los países ‘reformistas’
durante el último lustro) pero habla poco sobre el número de los
pobres.

Es claro que el crecimiento por sí solo no siempre mejora el nivel


de vida de la población de un país.”23

Evidentemente, las políticas sociales están muy atadas a las políticas


económicas, pero a estas alturas nos queda claro que no es una
relación casual en la cual lo social (y todo lo demás) deba aparecer
como subordinado a lo económico.

Es necesario un enfoque integral del desarrollo para comprender más ajustadamente


nuestros problemas y entender fundamentalmente las causalidades de los mismos. Sin
duda, pobreza, lento crecimiento económico (en determinadas épocas), macro-
inestabilidad (también, por ciclos), pobre relación institucional, baja capacidad en sus
organizaciones, corrupción enquistada en el poder, empresariado y asalariados con
pocas expectativas de progreso, y muchos otros, son parte de la agenda de desarrollo.

El problema nunca ha sido reconocer ¿qué es lo que nos pasa?, sino equivocar nuestras
prioridades.

“La investigación empírica que se ha realizado para América


Latina es consistente con la hipótesis de que efectivamente hay
una relación positiva entre crecimiento e igualdad. Así, por
ejemplo, Birdsall y Londoño (1997 y 1998) encontraron que la
desigualdad frena el desarrollo económico, a diferencia de lo
señalado por la hipótesis de Kuznets. En el modelo econométrico
que utilizan, no hay factores específicos que expliquen el lento
crecimiento de América Latina como región, cuando se la
compara con otras regiones del mundo. Las bajas tasas de
crecimiento de América Latina están estrictamente asociadas con
la desigualdad que caracteriza a la región. La desigualdad en la
distribución de ingresos aparece como un factor que limita el
crecimiento económico, pero cuando introducen la distribución de
la tierra en el modelo, los ingresos pierden significado estadístico
y en su lugar, la desigualdad en la distribución de tierras aparece
altamente correlacionada con el crecimiento. Es decir, el factor
relevante para explicar el lento crecimiento de la región es el
patrón tan desigual de distribución de activos productivos de la
región. Este resultado es consistente con la propuesta teórica de
que, en última instancia, es la distribución de activos productivos
la que determina la distribución del ingreso.”24

Todo esto contribuye sin duda a clarificar la situación, pero… ¿cómo conformamos una
agenda para el desarrollo?, ¿qué debemos hacer estrictamente en lo social?

23
Stiglitz, Joseph E.; El malestar en la globalización. Editorial Santillana, 1ra. edición julio de 2002,
Buenos Aires, Argentina.
24
Alarcón, Diana; Crecimiento con igualdad, Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto
Interamericano para el Desarrollo Social, Washington DC, agosto de 2000

94
José Antonio Ocampo, quién fuera Secretario Ejecutivo de la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe, de Naciones Unidas, señala en una publicación cinco
propuestas para conformar dicha agenda, a saber:
ƒ globalización, pero con equilibrio y respeto por la diversidad;
ƒ estabilidad macroeconómica, con políticas anti-cíclicas;
ƒ estrategias de desarrollo basadas en la innovación y construcción de
complementariedades productivas;
ƒ mejoramiento de los encadenamientos sociales;
ƒ un sistema económico subordinado a objetivos sociales más amplios.

Desde lo económico, el progreso social puede entenderse como el producto de tres


factores: incrementar la equidad y garantizar la inclusión, asegurar un creciente aumento
de los empleos calificados, y reducir la heterogeneidad estructural de los sectores
productivos. Es importante que las políticas sociales observen estos aspectos como
prioritarios y no se limiten exclusivamente a contener una crisis que está instalada para
muchos desde siempre.

“Para alcanzar la equidad, la política social debe influir en los


determinantes estructurales de la distribución del ingreso:
educación, empleo, distribución de la riqueza y dependencia
demográfica, así como sobre sus dimensiones étnicas y de
género. Estos factores son la clave de la transmisión
intergeneracional de la desigualdad y la pobreza. Por lo tanto,
romper estos encadenamientos generacionales es la clave de
una estrategia social exitosa. Esto debe reflejarse
particularmente en políticas integradas de apoyo a los más
pobres.”25

La educación es clave en un crecimiento equitativo, pero sus objetivos van más allá de la
conformación de capital humano y su accesibilidad al campo de la producción, es
esencialmente un elemento que contribuye a fortalecer la democracia y mejorar la
gobernabilidad de nuestros países.

Por ello, la reflexión final de la agenda del desarrollo debe superar los temas específicos
del crecimiento económico y las políticas sociales, para centrarse en el concepto
formulado en 1999 por Amartya Sen del desarrollo como libertad.

25
Ocampo, José Antonio; Retomar la agenda del desarrollo, en Revista de la CEPAL nro. 74,
agosto de 2001, Santiago de Chile.

95
HÁBITAT, EL ESPACIO DEL DESARROLLO HUMANO26

Mgs. José María Zingoni

La íntima relación entre desarrollo social y desarrollo urbano

“El concepto de ciudad no ha sido siempre igual en la


historia y en esa evolución ha existido permanentemente
una lucha entre ciudad y urbano, términos aparentemente
sinónimos y en realidad de bien distinto significado.

Los griegos usaban sólo un término, polis, que aludía al


sentido de agregación humana en un asentamiento
unitario y localizado. De allí que política naciera como el
arte de gobernar la polis. Los romanos descubrieron que
el tema, sin embargo, era suficientemente más complejo
como para merecer dos significaciones: civis, el lugar y
las relaciones de los habitantes, de los ciudadanos, de la
civilización; y urbis, el artefacto construido para albergar a
los ciudadanos. Civis/contenido y urbis/continente es la
ecuación resultante, tan clara como sociedad/hábitat o
nicho ecológico/hábitat.”27

La cita anterior plantea el eje de éste texto, ¿qué tanta relación existe entre lo social y lo
urbano? En principio, nadie dudaría de que tal vinculación es real e íntima. Sin embargo,
cuando vemos cualquier organigrama de funcionamiento de un municipio estos temas no
sólo pertenecen a áreas diferentes, sino que además éstas áreas, funcionalmente, se
encuentran poco articuladas.

La ciudad es un espacio único de múltiples oportunidades. Por tal motivo, los centros
urbanos ejercen una fuerza de atracción desde los de mayor tamaño a los menores, y
desde estos a las zonas rurales. La ciudad brinda mejores oportunidades laborales
(generalmente por empleos más calificados) y fundamentalmente en educación y salud.
Tanto quienes tienen posibilidades de progresar como aquellos que se encuentran en
situaciones extremas, encuentran en la ciudad más alternativas para ello.

Sin embargo, la ciudad no es un espacio homogéneo ya que cada localización es


irrepetible. Así, se genera un sistema de relaciones muy particular; existen áreas que se
van consolidando como céntricas y comerciales, otras periféricas e industriales, o
residenciales. Cada una tiene sus propias características y genera relaciones distintas
con los grupos sociales. Esto incide fuertemente en la apropiación de las oportunidades
urbanas.

Un concepto simple que podemos utilizar para verificar esto es la accesibilidad por parte
de los distintos grupos de la población a las oportunidades urbanas. Tomemos una
determinada inversión en la ciudad, como es la mejora de un espacio público, una plaza

26
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
27
Pesci, Rubén, “Desarrollo sostenible en ciudades intermedias: testimonios en América Latina”;
Naciones Unidas, CEPAL, Serie Medio Ambiente y Desarrollo, División de Medio Ambiente y
Asentamientos Humanos, Las nuevas funciones urbanas: gestión para la ciudad sostenible;
Santiago de Chile, abril de 2002, ISBN 92-1-321986-5

96
por ejemplo; nadie duda que tal acción beneficie a la comunidad en general ya que da la
posibilidad de disfrutar de la misma a cualquier persona. Sin embargo, la distancia
existente entre el propio lugar del habitar y la inversión realizada será determinante para
el uso o no de la misma.

La ciudad se nos presenta como un espacio heterogéneo:


ƒ existen zonas con todas las infraestructuras necesarias (agua corriente, desagües
cloacales, provisión de electricidad para iluminación y energía, red de gas),
ƒservicios (recolección de residuos, limpieza de calles, mantenimiento del arbolado
urbano y público, seguridad, teléfonos públicos) y
ƒ equipamiento (plazas y/o parques, escuelas, salas de atención médica, comisarías,
correos, comercios, etc.).

Sin embargo, hay otras zonas que carecen de algunos o todos los elementos antes
citados. Es común ver, en nuestras ciudades latinoamericanas, una versión linda y otra
fea; una que cumple bien con nuestras expectativas de desarrollo urbano y otras que no
la cumplen. ¿Dónde está la población vulnerable económicamente? Desde ya, en aquella
ciudad que tiene déficit o emergencia urbana. ¿Es así porque estas personas no quieren
o no se dieron cuenta? Claro que no, lo es porque su situación socio-económica está
directamente vinculada al precio de la tierra.

Veamos algunas particularidades de la


formación del precio en el suelo urbano para
analizar cómo y por qué incide en las
condiciones de vida de la gente.

Un terreno es un producto que no se rige por la ley de la oferta y la demanda. Si así


fuera, con la demanda que existe en Latinoamérica, los terrenos serían muy baratos. Sin
embargo, funciona exactamente al revés; esto es así porque cada terreno es un bien
irrepetible (ya que presenta relaciones diferentes) y por lo tanto su precio es único. ¿Cuál
es el precio que se pide por un determinado terreno? Sencillo: el valor más alto que
alguien puede pagar.

Ahora bien, ¿cómo se conforma el precio de un terreno? Sin duda por


la superficie del mismo, pero básicamente por lo que en él se puede
hacer. Mientras en el ámbito rural la tierra vale por lo que puede
producir, en la ciudad el suelo vale por lo que se puede construir. Más
allá de las características propias de la resistencia del suelo, la
determinación sobre lo que se puede construir es propia de los
municipios.

Más allá de que la propiedad del terreno es del ámbito privado, la realización de obras y
el uso que se les pueda dar está fuertemente acotado por la legislación municipal.
Algunas de las restricciones al dominio privado más conocidas son: retiros en la
construcción de líneas de frente, medianeras e incluso de fondo, cantidad de metros
cuadrados a construir como porcentaje de la superficie del terreno, cantidad de metros
cuadrados a ocupar en planta baja o alturas máximas. En algunos municipios las
restricciones llegan incluso a temas como el tipo de materiales a utilizar, el uso de
colores, la señalística o cartelería, la preservación de especies naturales y otros.

También hay restricciones respecto del uso que se le puede dar a un terreno; hay sitios
en donde pueden funcionar industrias, otras zonas son exclusivamente residenciales y
las hay también comerciales. Tanto unas como otras características van conformando un

97
perfil de zona que conjuntamente con las infraestructuras, servicios y equipamientos
forman lo que podemos denominar “espacio construido”.
Así, el precio de un terreno se ve fuertemente influenciado por el espacio construido que
tenga a su alrededor. Por lo tanto, las características impuestas a una zona, junto con las
propias que van conformando el espacio son determinantes en la formación del precio del
suelo urbano. Ello confirma lo que a simple vista todos observamos, existen áreas “ricas”
y áreas “pobres” o, como lo hemos planteado: hay zonas que cubren nuestras
expectativas de lo que debe ser una ciudad y otras que se encuentran muy alejadas de
ello.

El Estado, principalmente el gobierno local, tiene un rol sumamente importante en la


conformación del espacio construido; en primer lugar, como ya lo hemos mencionado, por
ser quien determina las pautas de cómo debe planificarse una ciudad, pero también en su
preponderante rol de “hacer” la ciudad. Ciertamente, el municipio realiza muchas obras
contribuyendo a realizar infraestructuras, servicios y equipamientos urbanos. La pregunta
es: ¿dónde las hace?, y fundamentalmente, ¿éstas contribuyen a equilibrar las distancias
entre las zonas que tienen una buena tendencia de desarrollo y las que no?

La tan conocida brecha entre los que más ganan y los que menos tienen, también
encuentra en el espacio urbano su verificación. La brecha urbana es muy clara y más
difícil que superar que la de ingresos, entre otras cosas porque el acceso al suelo urbano
y la construcción del mismo es muy lenta.

Así, se van formando círculos viciosos que son difíciles de quebrar. El economista
mexicano Carlos Morales Schechinger distingue tres círculos viciosos:
ƒel de la precariedad municipal,
ƒel de la informalidad y,
ƒel de la especulación.

El círculo vicioso de la precariedad municipal

“En América Latina, la mayoría de los gobiernos locales, los


municipios, cuentan con finazas precarias. Los pocos
recursos públicos que obtienen se traducen en una baja
inversión en servicios urbanos; en consecuencia el suelo
servido se vuelve escaso y sus propietarios pueden cobrar
un sobreprecio por el mismo, estimulando la especulación.
Esto excluye a las familias pobres del mercado de suelo
servido que tienen que refugiarse en el mercado informal
contribuyendo a la insuficiente base fiscal. Esta insuficiencia
redunda en recursos públicos bajos, cerrándose el círculo
vicioso. Como muchos círculos viciosos se forma una
espiral descendente que se traduce en municipios más
precarios, mayor informalidad y mayor especulación.”28

28
Morales Schechinger, Carlos; “Apuntes sobre conceptos desarrollados por Martim Smolka
respecto del Mercado de Suelo y el Impuesto a la Propiedad en América Latina”, documento de
trabajo, Lincoln Institute of Land Policy, 2005

98
El círculo vicioso de la informalidad

“Las familias que se ven excluidas del mercado formal de


suelo servido, se refugian en el mercado informal, no tanto
porque sean pobres sino por el alto sobreprecio del suelo
servido. La demanda por el mercado de la informalidad le
permite a los fraccionadores clandestinos cobrar un sobre-
precio por el suelo servido, tal vez no tan alto como el del
suelo servido pero sí estimulado por el creciente número de
familias pobres, y no tan pobres, que tienen que refugiarse
en la informalidad. Ello acarrea el empobrecimiento de
estas familias, que si ya lo eran lo serán más. Para aliviar la
situación el municipio se verá presionado por disminuir la
carga fiscal de la vivienda, no sólo a través de reducciones
al impuesto recurrente a la propiedad sino a otros como los
que inciden en la adquisición, de expedición y registro de
títulos, la autorización de construcción y otros más. Esta
desgravación tendrá dos efectos: uno que la base fiscal se
reducirá aún más, conectándose con el primer círculo
vicioso el del municipio precario, y por el otro las familias no
se ciudadanizarían fiscalmente, es decir que se alienan
como ciudadanos de ese municipio, lo que alimenta la
exclusión del mercado formal. Con esto se inicia
nuevamente el círculo vicioso de la informalidad y se
alimenta la especial descendente de la misma, creando
más pobreza.”29

El círculo vicioso de la especulación con el suelo

“El sobreprecio al suelo servido provocado por su


escasez, alimentará las expectativas de los propietarios y
fraccionadores beneficiados para obtener sobre-
ganancias con los servicios actuales o futuros. También
provocará presión hacia el municipio para que desgrave
los impuestos y derechos sobre el suelo y la vivienda que
lo hará con la pretensión de reducir el precio final. Esto
trae como consecuencia una débil carga fiscal hacia el
suelo con los efectos adicionales de reducción de la base
fiscal que alimenta al círculo del municipio precario. El
aumento de expectativas y la débil carga fiscal
alimentarán a una mayor especulación y a su
manifestación más importante, la retención del suelo
servido. Esta retención hará más escaso el suelo servido,
no porque éste no exista físicamente sino porque al
fraccionador le resultará más retenerlo en el largo plazo.
La escasez provocada permitirá una nueva ronda de
sobre-precio y se reanudará el círculo vicioso de la
especulación con el suelo, provocando una espiral de
mayor especulación que se vinculará por esta vía con el
círculo vicioso de la precariedad municipal.”30

29
Ibidem
30
Ibidem

99
A esta reflexión podemos agregar que los gobiernos municipales se encuentran en una
disyuntiva de donde invertir sus escasos recursos: o lo hacen en aquellas zonas más
necesitadas, informales pero que no tributan, o realizan inversiones en la ciudad más
adecuada que aporta al sostenimiento económico municipal. Generalmente las
decisiones terminan siendo un poco para cada sector, sin una estrategia concreta y
mientras la ciudad crece y se reproduce generando nuevas presiones en otros sectores.
Es necesario articular las políticas de uno y otro sector, algo que muy difícilmente se
realiza, pero hay que ir más allá. Se debe pensar en tener una política central que incluya
lo social y lo urbano como un hecho indivisible.

¿Es posible trabajar en nuestros municipios de esta manera?

Creo que sí. En primer lugar, debemos construir una estructura organizacional que sea
funcional con el objetivo que deseamos cumplir. Luego, debemos instruir y capacitar al
personal para la tarea que nos encomendamos. Después, abordar todos los recursos que
tenemos en nuestra comunidad (y no sólo el presupuesto municipal).

Pero modificar la situación de pobreza en nuestras ciudades requiere de bastante más


que hacer más eficiente al estado, aunque no es un mal comienzo. Por ello, es central
vincular directamente la política fiscal a las políticas urbanas y sociales. Partamos de los
hechos que, si hay una ciudad que crece bajo la dinámica de mercado y hay un estado
municipal que participa en la formación de precios del suelo urbano, es cuestión de
comenzar a retener los plus-valores generados socialmente (espacio construido) e
invertirlos en los sitios en donde el mercado no actúa correctamente para reducir la
brecha urbana.

Dicho de otra manera, estudiemos dónde debemos romper con los círculos viciosos para
transformarlos en círculos virtuosos.

¿Cómo se plantea la relación entre el desarrollo urbano y


el desarrollo social en su municipio?
¿Qué reflexión le merece la articulación que plantea el
texto?
¿Qué ideas se le ocurren para convertir un círculo vicioso
en un círculo virtuoso?
Estas serán algunas de las preguntas a trabajar en el
Foro.

100
INDICADORES MÁS FRECUENTES DEL MERCADO DE TRABAJO31

Mgs. Silvia Mónica Martínez

Comprender al mercado de trabajo implica identificar aquellos aspectos que permiten


analizarlo. En este sentido, el medio más utilizado es el análisis empírico de ciertos
indicadores, como por ejemplos aquellos que nos permiten medir la inserción laboral,
tales como:

1- Trabajo y empleo: El trabajo es una actividad realizada por el hombre, tanto


individual como grupalmente; tiene por objetivo la prestación de un servicio o la
elaboración de un bien, tanto para satisfacción de necesidades propias como de otras
personas. Sin embargo, cuando el trabajo se realiza con el objetivo de obtener a
cambio un ingreso, en calidad de asalariado, de empleador o actuando por cuenta
propia, estamos en presencia de un empleo.

2- Categorías ocupacionales básicas: Estas categorías han sido diseñadas teniendo


en cuenta dos aspectos: 1) la actuación en algún tipo de actividad laboral y 2) la
búsqueda de actividades laborales remuneradas. Ambos aspectos dar lugar al diseño
de las categorías básicas de la población, según su condición de actividad:

a) Población económicamente inactiva (PEI) son todas aquellas personas que


durante la semana de referencia del relevamiento estadístico (por ejemplo por la
Encuesta Permanente de Hogares –EPH-) no tienen un empleo ni lo buscaron de
manera activa, y que por lo tanto no pueden considerarse desocupados. A su vez
se pueden clasificar como: inactivos típicos o inactivos marginales (trabajadores
desalentados, por ejemplo).
b) En esta categoría también se incluyen a los desocupados que por una u otra
causa no buscan activamente trabajo y que son:
c) quienes quieren permanecer ociosos y tienen otras fuentes de recursos
personales, como por ejemplo aquellos que son apuntalados por su núcleo
familiar;
d) quienes están desalentados como consecuencia de numerosos intentos de
buscar trabajo y no encontrarlo.

e) Población económicamente activa (PEA) son todas aquellas personas que,


independientemente de su edad, tienen una ocupación (remunerada) o que, sin
tenerla (desocupada), en la semana de referencia de la encuesta han buscado
trabajo y estaban en condiciones de hacerlo. Se excluyen de manera explícita las
personas que sufran enfermedades de larga duración, y las demás personas
impedidas de trabajar.

Incluimos en la PEA a las siguientes categorías ocupacionales:

ƒ Población ocupada: son todas aquellas personas que tienen, por lo menos, una
ocupación, independientemente de su edad. Hablamos de la población que en un
tiempo específico ''semana de referencia", ha trabajado por lo menos una hora en
forma remunerada, 15 horas o más, sin remuneración. A su vez la población ocupada
puede clasificarse como:

31
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.

101
Ocupados plenos: son todos aquellos ocupados que trabajan en un lapso considerado
"socialmente normal", generalmente se lo ha establecido entre 35 y 45 horas semanales.

Sobre-ocupados: son todos aquellos ocupados que trabajan un lapso mayor al


considerado "socialmente normal", es decir 45 o más horas semanales.

Sub-ocupados visibles o desde el punto de vista horario: son todos aquellos


ocupados que, involuntariamente, trabaja menos de 35 horas semanales, pero desearía
trabajar más horas.
Dentro de esta categoría se ha establecido la siguiente clasificación:
Subempleo invisible, tiene a su vez algunos casos como:

i)Cuando se estima un sobre- empleo en el sector público (jugaría el papel de sector


refugio, alimentado por el clientelismo, el nepotismo, o como un sucedáneo del
seguro de desempleo, etc.).
ii)Caso de personas ocupadas en actividades consideradas poco o no productivas;
incluye esencialmente al servicio doméstico tradicional (aunque se trate de una
actividad indirectamente productiva y crucial para la reproducción de la fuerza de
trabajo).
iii)Varias de las formas adoptadas por el "cuenta-propismo" o la informalidad, tales como
las "actividades refugio: vendedores ambulantes, cuidadores de autos en espacios
públicos, etc.

Subempleo en materia de calificaciones: ciertas actividades que requieren una


capacitación sensiblemente inferior a la del trabajador que ocupa dicho puesto de trabajo,
por lo común profesionales jóvenes al iniciarse en la vida activa, que trabajan como
simples empleados de ejecución, etc.

Subempleo desde el punto de vista de los ingresos: personas que a falta de otras
oportunidades, de manera voluntaria o involuntaria, aceptan puestos de trabajo con baja
productividad; los bajos ingresos responden a una estrategia de sobrevivencia y de
escapar al desempleo.

ƒ Población desocupada (o desocupación abierta): son todas aquellas personas que


sin límite de edad, y sin trabajo (remunerado), buscaron uno en forma activa en la
semana de referencia. Esta definición no comprende a las diferentes formas de
precariedad laboral como por ejemplo: los que trabajan jornadas involuntariamente
por debajo de lo que se considera "socialmente normal", los desocupados (ocultos)
que han suspendido la búsqueda por falta de oportunidades visibles de empleo
(desalentados), aquellos que tiene trabajos transitorios, pero mientras buscan una
ocupación; aquellos subocupados en puestos de trabajo remunerados por debajo del
salario mínimo legal o en aquellos cuyos requerimientos están por debajo de su
calificación, etc.

Otros indicadores:

ƒ Trabajo informal: son todas aquellas actividades de bajo nivel de productividad,


trabajadores independientes (con excepción de los profesionales), empresas muy
pequeñas o no organizadas; generalmente se lo relaciona con el subempleo urbano
(PREALC, 1978). Para esta institución el sector informal incluye diversos tipos de
actividades como: los trabajadores de empresas con menos de 5 ocupados, los
trabajadores por su propia cuenta (excepto los profesionales universitarios), los
trabajadores del servicio doméstico remunerados y los trabajadores familiares no
remunerados.

102
ƒ Trabajadores no registrados o "en negro": son todos aquellos trabajadores
asalariados que no han sido declarados por los empleadores, principalmente para no
invertir tiempo en trámites administrativos y sobre todo para reducir los costos
laborales.

A manera de síntesis de las categorías


ocupacionales básicas, le presentamos el
siguiente mapa conceptual.

Población a) Inactivos típicos


económicamente
inactiva (PEI) b) Inactivos marginales

c) Desocupados
Categorías
ocupacionales
a) Ocupados plenos
básicas Población
ocupada b) Sobre- ocupados
Población
económicamente c) Sub- ocupados visibles
activa (PEA)

ƒ Subempleo invisible
ƒ Subempleo en materia de
calificaciones
ƒ Subempleo desde el punto de
vista de los ingresos

Población
desocupada
Trabajo informal

Trabajadores no registrados
o “en negro”

¿Por qué es importante conocer y tener en cuenta los indicadores mencionados


anteriormente?

Las políticas destinadas a reducir el desempleo deben abarcar también a estos


indicadores, ya que por ejemplo, puede suceder que el desempleo se reduzca, pero
puede existir un alto subempleo. La solución necesariamente debe ser la generación de
políticas que apunten a reducir todos estos aspectos y no uno en particular. En el caso de
subempleo invisible, por ejemplo, habrá de afectar a las personas que reciben salarios
bajos en relación con su nivel de productividad, o aquellos que se desempeñan en tareas
que requieren un nivel inferior al de su propia capacitación.

Sector informal: Designa a todas aquellas actividades generadoras de ingresos que se


desarrollan fuera del marco normativo oficial y utilizan corrientemente poco capital,
técnicas elementales y mano de obra escasamente calificada, y proporcionan bajos
ingresos y un empleo inestable.

La OIT, por su parte, incluye en este sector a los trabajadores no asalariados o por cuenta
propia (no profesionales), familiares no remunerados, asalariados de establecimientos de
menos de cinco trabajadores, patrones de establecimientos de menos de cinco
trabajadores.

103
Ahora bien, existen otras formas de medición del mercado informal, por ejemplo: en la
inserción de hombres y mujeres, medida por la proporción de cada uno. También se
utiliza la inclusión de los trabajadores que perciben menos de un determinado nivel de
ingreso.

Los estudios del MERCADO DE TRABAJO requieren, además de lo expuesto anteriormente,


establecer cual es el alcance, contenido y diferencias en las políticas de empleo.

Entre las políticas orientadas al mercado de trabajo,


se pueden distinguir: políticas de empleo, laborales
y de mercado de trabajo, dependiendo de los
alcances, actores implicados y objetivos que se
persigan con ellas.

Políticas de empleo

Se relacionan con el contexto económico y social de un país, y están de algún modo


relacionadas con la política económica, social y de las estrategias de desarrollo que dicho
país lleva a cabo. Incluyen una cierta cantidad de medidas e instrumentos económicos,
sociales e institucionales que afectan al nivel y calidad del empleo. Las políticas de
empleo tienden a actuar sobre la demanda laboral generadas por la economía, y que a su
vez sufren la incidencia de: la situación macroeconómica, el desarrollo tecnológico, las
políticas de desarrollo regional, los marcos regulatorios del propio mercado laboral, entre
otras. También, actúan sobre los cambios demográficos y sociales, por ejemplo a través
de: la educación, la salud y la protección social. Con respecto a la planificación de las
políticas, éste proceso debe ser el resultado de un trabajo multidisciplinar, es decir, no
sólo de las áreas de empleo, sino el producto de la concertación social.

Políticas laborales

Comprenden un conjunto de políticas que actúan en el entorno de la relación del trabajo:


entre el trabajador y el empleador, y que influyen en el marco y en las condiciones en que
se realiza el trabajo. Por ejemplo, la garantía de los derechos de que goza el trabajador
como: salarios mínimos, prestaciones obligatorias, seguridad social, seguridad e higiene
del trabajo, derecho a huelga, no discriminación, restricciones al trabajo infantil, etc.

Políticas de mercado de trabajo

Son aquellas que manejan un número de instrumentos y programas a través de los


cuales el Estado interviene en el mercado. El objetivo es la reducción del desempleo, así
como la mitigación de sus efectos. A modo de ejemplo, encontramos el seguro social
(política pasiva); los programas de capacitación para la inserción laboral (políticas
activas), que permiten acercar la demanda laboral con el puesto de trabajo; encontramos
también aquellos programas tendientes a la creación de fuentes de trabajo, entre otros.

En los indicadores que nos permiten analizar el


mercado de trabajo subyace un concepto muy
importante para ese análisis y para la formulación de
las políticas: la productividad laboral.

104
Productividad laboral

La productividad laboral relaciona los niveles de producción generados por cada unidad
de trabajo utilizado en el ámbito de la firma, sector o país (PL). El trabajo visto como
insumo en el proceso productivo puede ser medido en términos de personas ocupadas,
puestos de trabajo u horas de trabajo. Por su parte, el incremento de la productividad
laboral indica el grado de ahorros de costos laborales como consecuencia de las mejoras
en el rendimiento productivo de los ocupados.

Cuando hacemos un análisis de tipo económico de una empresa, sector o país, el


indicador de productividad tiene relevancia, por ejemplo macroeconómicamente, la
productividad laboral es uno de los principales factores que determinan el carácter
sostenible de un proceso de crecimiento económico. Así, un mayor nivel de productividad
laboral será un indicador del aumento de la capacidad productiva de una determinada
economía (empresa, sector o país), estableciendo si ese crecimiento a su vez será
sostenible en el tiempo o si es sólo es un hecho eventual.

También el nivel de productividad de una economía es un indicador del nivel de ingreso


PER CÁPITA, es decir, es necesario para mejorar los niveles de ingreso el aumento de
productividad pero ello debe además estar relacionado con una mejora en la eficiencia
económica -sin que ello suponga una reducción del empleo- porque se supone que se
logrará mayor nivel de productividad al reducir los costos laborales32. Sin embargo,
dichos costos son básicos para medir la capacidad de competitividad de una economía,
por lo cual el crecimiento de la productividad laboral constituye un indicador de dicha
competitividad. Esto último supone por ejemplo que: a mayor productividad, mayor
reducción de los costos empresarios y mayor posibilidad de reducción de precios en los
productos vendidos tanto en el mercado interno como en el externo, facilitando así la
ampliación de los mercados para la producción domestica33

Existen indicadores de calidad implícitos basados en la productividad que constituyen los


indicadores por excelencia, por el contrario, los indicadores basados en datos de
comercio exterior o en precios o costos unitarios reflejan ventajas competitivas aparentes,
de corto plazo y originadas en la política cambiaria o comercial, pero no necesariamente
la competitividad generada por las mejoras de eficiencia encaradas por las empresas o
sectores analizados34.

La evolución de la productividad laboral y de los costos laborales incide directamente en


la rentabilidad empresaria, por lo tanto tiene un efecto directo en el mercado de trabajo,
tomando en cuenta que las decisiones de salarios e incorporación de personal por parte
de las empresas se basan, entre otros, en este tipo de indicadores (además del estado
de la demanda de sus productos y de la demanda agregada). Por ejemplo: la subida del
salario no necesariamente producirá un descenso de los beneficios de la empresa o bien

32
Los costos laborales se definen como el pago por el servicio del factor trabajo dentro del
proceso productivo durante un periodo determinado. En términos contables, los costos laborales
son el conjunto de egresos del empleador, vinculados al inicio, mantenimiento y culminación de la
relación laboral.
33
Ministerio de trabajo, empleo y seguridad social de la Nación argentina. Costos laborales en la
Argentina 2003. Un análisis comparativo. Serie de documentos de trabajo Nº1. Versión actualizada
al 20 de enero de 2004.
34
Productividad, costo laboral y excedente en la Argentina durante 2003 y 2004. Subsecretaría de
Programación Técnica y Estudios Laborales.

105
una suba del precio del producto; ya que la perdida aparente de beneficios (de la
empresa) debe ser compensada con incrementos de la productividad laboral.
En suma, es importante medir los niveles de productividad laboral de una economía –
sobre todo en el largo plazo- del nivel de vida de sus habitantes, de su competitividad, en
la evolución de la rentabilidad empresaria y del mercado de trabajo.

Evolución y tendencias recientes en el mercado de trabajo

El cambio más notable ocurrido en estas últimas décadas en el mercado de trabajo viene
dado por las diferentes estrategias que los gobiernos -en especial los de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos OCDE- han diseñado. Estas acciones
tuvieron por objetivo dar respuesta a la crisis del Estado de bienestar, estableciendo una
modificación en la relación clásica entre capital-trabajo establecida en el modelo de
desarrollo denominado FORDISMO. Posteriormente habrán de surgir otros como son: el
TOYOTISMO, el KALMARISMO, etc.
Estas han sido algunas maneras de organización del proceso de trabajo, que surgieron
para apoyar el desarrollo del modelo de acumulación capitalista, en momentos de crisis.
Bajo esta perspectiva, es necesario entender el contexto en el cual se insertó dicho
cambio. Esto nos remite al keynesianismo, al estado de bienestar y al taylorismo para
entender al paradigma laboral.

Hagamos un poco de historia y analicemos la


relación capital- trabajo en los diferentes
modelos de desarrollo.

El keynesianismo fue un modelo de control y compromiso social entre sectores; es decir,


un modelo de intervención del Estado en la economía y en lo social.
La existencia de un compromiso social (pleno empleo) dio cuenta de la conformación de
un pacto entre sectores; de esta manera se propiciaba el control social y el compromiso
social. A este modelo se lo denominó fordismo.

Desde lo macroeconómico (tanto como régimen de acumulación o estructura social de


acumulación) el fordismo supuso que los incrementos de productividad resultantes de sus
principios de organización tenían doble contrapartida, por una parte, en el crecimiento de
los gastos sociales financiados por los beneficios y, por otra parte, en el crecimiento de la
capacidad de consumo de los trabajadores asalariados.

Como regulación, el fordismo significó un contrato a largo plazo de la relación salarial,


con límites rígidos en los despidos y una planificación del aumento de los niveles del
salario en función tanto a la evolución de los precios, como a la productividad general.
Además, una amplia socialización de los beneficios a través del Estado de bienestar que
aseguraba un ingreso permanente a los trabajadores asalariados35. Como principio
general de la organización, el fordismo es el taylorismo más la mecanización.

35
El denominado ESTADO DE BINESTAR: tienen su origen en las teorías keynesianas y en la
necesidad de la intervención del Estado para prevenir y disminuir los efectos sociales
(desocupación, subocupación) derivados de las diferentes crisis económicas. Los sustentos
teóricos del Estado de bienestar, aseguraron (lo cual quedó demostrado en la práctica) que la
expansión económica se produciría con una economía basada en el consumo masivo por parte de
una población activa plenamente ocupada y cada vez mejor paga y protegida. Por su arte,
proteger lo social implicó el diseño de leyes sobre temas como: jubilaciones, cobertura médica
para el trabajador y para su familia, indemnizaciones por despidos, seguros de accidentes, turismo
social, salarios familiares, entre otros, como las vacaciones pagas, el aguinaldo y un sueldo
mayor por trabajos nocturnos o en días feriados.

106
El taylorismo fue quizás la clave para entender por qué existió la producción en masa.
Fue concretamente la separación de la idea del proceso de producción (oficina) de la
ejecución que se hace en un taller; es decir, la posibilidad de separar el proceso
intelectual del proceso material. Básicamente significó poder idear la producción y luego
trasladarla a la línea de producción36.

Este modelo tuvo también un alto grado de control sobre el proceso de trabajo, ya que se
podían definir roles y tareas a desarrollar en el taller; por ejemplo: una persona puede
crear el conjunto de pasos necesarios para realizar un determinado producto, así como
también los pasos que se deben cumplir en la línea de montaje.
El otro proceso fue la mecanización del taylorismo que comprendió tres pasos: 1) la
investigación científica, 2) la tecnología y, 3) la tecnología aplicada a las maquinarias.
Comprendió el descubrimiento científico de los pasos necesarios para la producción, que
implicó así: descubrimiento científico, transformación en proyecto tecnológico y
transformación en maquinarias. Por tanto la taylorización, más la mecanización, es el
FORDISMO.

Entonces, debemos partir del supuesto de que el FORDISMO significó producción en masa;
es como en la película “tiempos modernos” de CHAPLIN.

Cuando hablamos de FORDISMO debemos necesariamente remitirnos a HENRY FORD -de


allí su nombre-, quien diseñó un procedimiento de management para la fabricación
centrada en la producción en cadena, que le permitió hacer popular el Ford T de la
década (50-70).

Lo propio de su sistema frente al TAYLORISTA se debe, entre otros factores, al mismo tipo
de enfoque de problemas: TAYLOR fue un teórico del desarme del trabajo manual, en una
fase de la todavía incipiente mecanización de la fabricación. FORD, en cambio, es el
práctico de la producción mecanizada en masa. En 1899, todos los fabricantes
americanos produjeron 2.500 coches. En 1920, y como consecuencia de la innovación de
FORD se llega a fabricar cerca de dos millones.

Ford aplicó el principio taylorista de la división del


trabajo, aunque modificándolo para orientarlo al
objetivo de la conquista del mercado con bienes de
producción en masa.

Bajo este contexto FORD se planteó, ¿quien comprará la producción en masas? y, ¿a


quién le venderían la producción de masas? Éste fue, sin ninguna duda, un salto
tecnológico. Significó, básicamente, la incorporación a la fábrica de una gran cantidad de
obreros ocupados con muy baja calificación. Solo tenían que saber por ejemplo: agarrar
un destornillador y poner un tornillo cien veces al día a una heladera que pasa por la línea
de producción. Los productos que resultaron fueron masivos, de poca diferenciación,
armados como vimos, por obreros de baja calificación.

36
La denominada administración científica fue diseñada por el ingeniero norteamericano Frederick
W. Taylor. Él observó que todos los oficios se aprendían por medio de la observación de sus
compañeros vecinos. Ocasionando, en algunos casos, el empleo de métodos no muy óptimos, así
propuso que estos métodos pueden modificarse mediante un análisis científico y un depurado
estudio de tiempos y movimientos. Ese intento de sustituir los métodos rudimentarios y empíricos
por los métodos científicos recibió el nombre de organización racional del trabajo. Para Taylor, el
operario no tiene capacidad ni medios para analizar científicamente el trabajo, por eso la gerencia
tiene la responsabilidad de estudiar al operario y establecer un método de trabajo.

107
FORD pensó y puso en práctica el supuesto de que la masa de los consumidores debía
ser la misma masa de asalariados de la fábrica. Por tanto, quienes comprarían el
producto serían los mismos empleados de la línea de la producción.
Diseñó entonces el famoso contrato de los 5 dólares diarios, que para entonces fue un
contrato mucho más alto del que percibía la media. Este contrato no fue sólo el salario del
obrero, sino que trajo un alto grado de exigencia, de integración a la línea de producción,
una subordinación con el salario, y también la multiplicación de la capacidad de consumo.
Dicha lógica se aplicará no sólo a los empleados de las oficinas, sino a todos en la línea
de producción de la fábrica. El consumo así se extendió a toda la fábrica.

Este contrato es el aspecto más importante para entender la relación entre el fordismo y
el Estado de bienestar, porque básicamente produjo una salarización económica.
Comienzan a aceitarse entonces, el conjunto de las relaciones sociales a partir de la
salarización del conjunto de estas relaciones. Comienza a darse la integración como
quería Keynes, a partir de la existencia de un salario importante de los trabajadores;
salario que se trasformará en consumo, y consumo que se trasformará en producción.
Esto será nada más ni nada menos lo que se denominó la cadena del pleno empleo.

En suma, el fordismo (décadas 50-70) fue el modelo hegemónico de la relación capital-


trabajo; y no hubo modelo alternativo, porque la economía crecía con éste. La línea de
producción y el contrato de los 5 dólares diarios eran la relación capital-trabajo que
permitía el funcionamiento del Estado de bienestar.

Si consideramos que esto es así, el fordismo no podía implantarse en una empresa


aislada, este modelo de relación capital-trabajo, no podía ser el modelo de las empresas
por ejemplo de la Ford. Necesitaba expandirse, y es aquí que la expansión del Fordismo
se vincula con la expansión de la economía keynesiana.
Vale la pena aclarar que no en todos los Estados donde se aplicaron políticas
keynesianas hubo Estado de bienestar. Las políticas de la economía keynesiana, donde
había que eliminar el ahorro, para que éste se transformara en igual a la inversión (A = I),
son parte de las economías capitalistas post segunda guerra mundial.

En cambio el Estado de bienestar es mucho más restringido a algunos países de la


Europa Occidental. Por lo cual, se podría decir que el fordismo se dio de la mano con la
economía keynesiana y se expandió a todo el mundo capitalista, es decir, la producción
fue fordista. Ambos tuvieron una posibilidad de expandirse aún más, en la medida en que
pudieron fortalecer la relación de dependencia centro- periferia.
El fordismo comprende a todo el período donde el centro puede mantener esta lógica;
porque tiene una periferia que le permite mantener bajo el precio del salario de la fuerza
del trabajo. De esta manera la periferia es proveedora de materia prima o insumos, que
permiten que en el centro, el precio de la fuerza de trabajo se mantenga bajo.

Pero cuando los productos se expandieron en demasía, dejó de ser negocio este modelo
centro-periferia; y es cuando el fordismo concibe el segundo gran modelo: el primer
Proceso de Sustitución de Importaciones (ISI).

Empieza a aparecer un proceso de dependencia; por ejemplo: un determinado gobierno


establecía una barrera aduanera y, en vez de importar zapatos, traía la maquinaria e
instalaba la fábrica. Luego esta barrera le permitía defenderse del producto importado. El
primer proceso comprendió las décadas 60-70; corresponde a un tiempo de expansión
del centro-productivo, en consecuencia la periferia proveedora se correría aun más.

Posteriormente el fordismo entra en crisis por un serie de causas; una, por la misma crisis
del keynesianismo; otras, por el aumento de la competitividad (entre Estados Unidos,

108
Alemania y Japón) y la especialización del producto –surgen los productos diferenciados -
no masivos-. Bajo esta situación la relación capital – trabajo, ya no será tan funcional al
modelo fordista.
El contexto inflacionario y el aumento del precio del petróleo comenzarán a generar un
impacto negativo en la tecnología utilizada en la producción en masa. Más aún, se
supuso que con energía cara, el modelo era menos rentable y terminaría agotando a los
consumos masivos. Por ejemplo, ya no se cambiará un auto cada 6 meses- el consumo
se verá peligrosamente afectado-.

En suma, tenemos por un lado, inflación, deterioro del poder


adquisitivo y agotamiento de la producción y, por el otro lado,
competitividad. Aparecerán en consecuencia productos diferenciados,
a los cuales seguramente ya no les será funcional el modelo fordista de
producción37.

El mercado de trabajo y las sucesivas crisis

Los últimos años del siglo XX fueron marcados por sucesivas crisis -como el primer y
segundo shock petrolero y la crisis actual- las cuales merecieron diferentes tipos de
soluciones por parte de los grupos económicos a lo largo de las mismas. Las respuestas
básicamente se circunscribieron al diseño de dos modelos (flexibilidad y autonomía
responsable).

En particular la salida a la segunda crisis del petróleo de 1979 ha repercutido hasta el día
de hoy. Las elites económicas tomaron conciencia de que la desaceleración del
crecimiento de la economía era estructural, y había que enfrentarla como un problema
estructural. Es entonces cuando la OCDE anuncia políticas distintas que se habrán de
transformar en recetario, que repetirán los países miembros.

Una de las premisas fue la de intentar recomponer la relación capital – trabajo. Para los
países de la OCDE, la respuesta fue el MONETARISMO, y la ESTRATEGIA NEOLIBERAL. Fue
una fuerte estrategia contra las políticas de demanda, se basó en el supuesto de que no
se podía resolver más la cuestión pensando en corregir la demanda. Se debía en
consecuencia, actuar sobre la oferta, modificando así nuevamente la relación capital-
trabajo.

En este periodo Margaret Tacher sostuvo que: el estrangulamiento de las ganancias en el


capitalismo viene dado por el pleno empleo; por tanto para desacelerar la economía hay
que imponer la RECESIÓN, hay que generar RECESIÓN CON DESEMPLEO. Bajo este
supuesto, el desempleo sería funcional al monetarismo.
Aparecerá entonces, la primera receta del monetarismo (o primer modelo) que supuso la
flexibilidad del mercado de trabajo. Primeramente fue aplicada por el gobierno de
Tacher, y posteriormente llegó a ser política oficial de todos los países de la OCDE.

37
La primera y más evidente razón de la crisis apareció "del lado de la demanda". La
competitividad se iguala entre EE.UU., Europa y Japón. La búsqueda de economías de escala
inducía a una internacionalización de los procesos productivos y de los mercados entre países
desarrollados. El crecimiento del precio de las materias primas importadas del Sur (sobre todo el
petróleo) animó la competencia en las exportaciones a comienzos de los años setenta. En fin, las
empresas de los países fordistas buscaron cada vez más evitar las reglas salariales
subcontratando la producción en los países no fordistas, "socialistas" o "en vías de desarrollo". La
regulación del crecimiento de los mercados interiores a través de la política salarial quedaba
entonces comprometida por la necesidad de equilibrar el comercio exterior.

109
¿Qué implica la tan nombrada flexibilidad laboral?

La flexibilidad laboral es externa al contrato de trabajo, no será pactada como en el


fordismo; tampoco será un pacto de la convención colectiva de trabajo38 como en el
keynesianismo, será externa a la relación capital - trabajo. La idea es ir desde el rígido
contrato laboral a la flexibilización del mismo.

La flexibilidad es aquel mecanismo que permite bajar los costos salariales directos e
indirectos, MARGARET TACHER será la pionera en este sentido. Luego de las dos grandes
huelgas -la de los mineros y la de las enfermeras-, elimina la importancia de la
convención colectiva y la transforma por medio de diferentes mecanismos, por ejemplo:
se cambia la convención colectiva de trabajo por el contrato individual39.

Esto significó que los derechos de los trabajadores no se establecerían en un pacto entre
sindicatos y trabajadores, ni entre sindicato y empresarios. Sino que empieza a tener
vigencia este nuevo tipo de contrato, y para que el contrato colectivo tenga vigencia el
contrato individual lo tiene que reconocer, es decir, es al revés del supuesto del
keynesianismo.

En este mecanismo aparece la flexibilidad, ya que no hay más pautas salariales, ni


tampoco condiciones de trabajo, sino que éstas se pueden pautar, son flexibles. La
flexibilidad aparece como idea contraria a la rigidez. Característica que se da
generalmente en los momentos en que la economía crece y los sindicatos son fuertes.

La flexibilidad laboral estará dada, por ejemplo, por la flexibilidad horaria en donde,
para no pagar horas extras, un empleador hará trabajar a su empleado 14 horas en el
verano, pero 5 horas en el invierno. Otro ejemplo es la flexibilidad de los montos
salariales. Esto será lo que se opondrá al convenio rígido de trabajo, que se establecía
entre el sindicato y la patronal. Aparece en consecuencia, el contrato individual -que es
absolutamente flexible-, y con ello surge, el neo-taylorismo.
Desde el punto de vista organizacional, la respuesta vino de la mano de Milton Friedman,
quien sostuvo la importancia de la eliminación de toda iniciativa entre los trabajadores de
base. Esto tiene una racionalidad cuestionable, porque lo que desaparece en el
taylorismo, es la iniciativa del trabajador (es el trabajador de tiempos modernos), es decir,
es un elemento más de la cadena de producción40.

38
La negociación colectiva es crucial a la hora de promover la igualdad en el empleo. En las
negociaciones deberían considerarse una amplia gama de cuestiones específicamente
relacionadas con el género, que van mucho más allá del permiso y las ayudas por maternidad.
39
El contrato individual es una convención entre el empleador y el trabajador, quienes se obligan
recíprocamente: el segundo a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del
primero, quien está obligado a pagar por estos servicios una remuneración determinada. El
empleador es toda persona natural o jurídica que utiliza los servicios intelectuales o materiales de
una o más personas en virtud de un contrato de trabajo y el trabajador es toda persona natural que
preste servicios personales, intelectuales o materiales, bajo la dependencia o subordinación, y en
virtud de un contrato de trabajo
40
Milton Friedman fue el precursor de la llamada “Escuela de Chicago” y es el fundador del
monetarismo cuyo enunciado fundamental es: el crecimiento económico estable y la estabilidad en
los precios sólo podría llegar a ser alcanzado a través de un continuo crecimiento (de acuerdo al
crecimiento económico) de la cantidad monetaria, por eso los bancos centrales deberían ser los
responsables de la cantidad de dinero en circulación. La influencia de la tasa de interés como
instrumento de política monetaria sería igualmente rechazada como en el modelo keynesianista.
En economía política internacional. www.lateinamerika-studien.at Univ. Prof. Dr. Andreas Novy
Departamento para el Desarrollo Urbano y Regional de la Universidad de Economía de Viena.

110
Ya hemos trabajado sobre la flexibilidad
laboral como el primer modelo de respuesta
a la crisis del fordismo, veamos ahora el
segundo modelo basado en la autonomía
responsable.

Friedman presupone que la alternativa al taylorismo es la autonomía responsable


(segundo modelo). Es la idea de que todos los que están en la producción tienen que
involucrarse en el proceso productivo. Esto refiere al concepto de circuitos de calidad; es
el caso del modelo japonés (toyotismo), escandinavo o alemán, en donde desaparece la
línea de producción y el trabajador fijo; y aparece el trabajador polivalente. Este es el
trabajador que puede integrar un circuito de calidad, que puede incorporar una cierta
racionalidad productiva; -aquí hay otra implicación laboral-.

Esta idea de AUTONOMÍA RESPONSABLE de los circuitos de calidad es un riesgo que corren
los trabajadores, ya que está ligada a la flexibilidad. Allí los empleados pierden los
derechos obtenidos en la convención colectiva de trabajo, pero ganan lo que el patrón
pierde en la línea jerárquica. Se acabó el concepto de capataces en la fábrica, se pierde
la rígida dirección técnica que la producción tenía con el modelo anterior.

En Argentina, la patronal quiere ambas cosas: la autonomía responsable, más el


taylorismo, quiere tener la flexibilidad y la creatividad pero manteniendo al capataz, esta
es la razón por la cual no se pueden poner de acuerdo laboralmente. Cuando este
sistema es puesto en práctica tiene riesgos para ambas partes, más para los empleados.

Para entender las estrategias utilizada para salir del fordismo, Leborgne y Lipietz
(1992)41, indican la necesidad de explicar un concepto teórico que está en el medio de la
cuestión, como es la implicación laboral (implication).

La implicación laboral es la vinculación de los trabajadores a través de la cooperación


horizontal y la participación en la definición y en la supervisión de las tareas. La
implicación tiene formas particulares de negociarse –en distintos niveles y maneras- y al
respecto los autores distinguen diferentes modelos (ver figura 1).

En la siguiente figura se representa la evolución del


postfordismo en los países capitalistas avanzados,
según lo expuesto por Lipietz42.

41
Leborgne, Danielle y Alain Lipietz (1992). "Ideas Falsas y Cuestiones Abiertas sobre el
Postfordismo" en Trabajo, Nº 8, México, pág. 17
42
“LIPIETZ, Alain “El mundo del Postfordismo", en Ensayos de Economía, U.N., Sede Medellín
Fac. Ciencias Humanas y Económicas, Medellín, Nº 12, Vol. 7, julio 1997.

111
La implicación supone entonces diversas formas:

a) Un eje (externo) porque es una forma de control directo del encuadramiento de la


actividad de los trabajadores, pero que se hace a través del mercado de trabajo en su
globalidad, se hace externamente al proceso de trabajo, es decir, se elimina
externamente la rigidez del contrato. Es un poco el modelo que en Argentina se quiso
aplicar con los dos proyectos de ley de trabajo, donde se imponía la flexibilidad desde
afuera.

Para ampliar este tema, le recomendamos la lectura de los artículos: Mercado de trabajo
bajo el nuevo régimen económico en la Argentina, de Oscar Altamira y Beccaria Luis, en
www.eclac.cl/publicaciones/DesarrolloEconomico, y Legislación Laboral en Argentina en
www.trabajo.gov.ar/legislacion/ley/index.html.

Este eje apunta a la relación entre la empresa y la fuerza de trabajo externa; también al
salario y a las condiciones del despido. Existen entonces múltiples dimensiones de
rigidez y flexibilidad. Por ejemplo: reglas sobre la formación del salario directo, reglas
para el derecho a contratar y despedir, sobre el salario indirecto, etc. Es decir, se fijan las
reglas externamente al proceso; y éstas son fijadas por el individuo, las asociaciones de
profesionales, la sociedad, etc. Pero su determinación dependerá de lo que ocurra en el
otro eje.

b) El segundo eje remite al mercado interno de trabajo, o sea a las formas de


organización jerarquizadas en el interior del proceso de trabajo. No sólo se puede
negociar interna y externamente las condiciones de producción, sino que también
existen múltiples dimensiones de negociación interna como son:

ƒ Primera forma: el empleado puede negociar al interior de la fábrica, por ejemplo:


si hay mayor productividad puede recibir un plus salarial. En consecuencia es
compatible el eje externo de la flexibilidad con la negociación individual de la
implicación.

ƒ Segunda forma: se negocia la implicación empresa por empresa, entre los


representantes de cada empresa y el sindicato: de la actividad o de la empresa o
ambos.

Aquí si se negocia la implicación, lo que tengo por resultado es que los


trabajadores y la empresa se dividen los beneficios del aprendizaje, pero no por
partes iguales. Si esto es así, se tendría que tener en el eje externo una rigidez
muy fuerte en el contrato de trabajo, como el modelo japonés. Aquí lo que tengo
que impedir es que la competencia me lleve luego a una especie de DAMPING
SOCIAL, tengo que impedir que me lleve el trabajador que formé por x cantidad de
años. (MODELO TOYOTISTA)

ƒ Tercera forma: la implicación también puede ser negociada a nivel de la rama: en


este caso la implicación desaparece o se limitan los riesgos de la competencia.
Aparece o se induce a formar una manera de dividir institucionalmente la
formación profesional. La formación no es necesariamente la de la empresa sino
la de la rama, entonces el conjunto de las empresas pueden dividirse la
formación. En este caso se puede tener mercado de trabajo externo más
organizado, porque se tiene la posibilidad de retomar los principios de la
negociación colectiva (modelo alemán). En suma, es un modelo de baja
flexibilidad laboral pero de alta flexibilidad interna, y los cambios se acuerdan
entre el Estado, la empresa y el sindicato.

112
ƒ Cuarta forma: la implicación puede ser negociada a nivel de toda la sociedad:
cuando negocian los sindicatos patronales y las entidades de tercer grado
sindical, rigiendo el mercado de trabajo como lo plantean los socialdemócratas, tal
cual podría existir en el estado de bienestar (modelo kalmariano) por la fábrica de
automotores sueca.

En suma, cada modelo de implicación que se negocia en el interior de la fábrica debe


estar en acuerdo con un modelo del eje externo. Si esto es así, aparece un primer
problema: si no existen mecanismos de solidaridad entre los destinos de la empresa y la
fuerza de trabajo, no se dan ninguna de las cuatro formas de discusión de la implicación.

Por último, hoy existen dos paradigmas posibles, que son:

a)Neotaylorismo. Implicaría una flexibilidad externa, asociada con un control directo y


jerárquico. Sería un retorno al taylorismo pero sin las ventajas de ese periodo. Sin los
derechos de los trabajadores.
b)Kalmariano. Es una rigidez del mercado externo, pero vinculado o asociado con la
implicación negociada con los obreros. Es un modelo vinculado, empresa por
empresa y de relación individual.

En este contexto la empresa tradicional y también el sector público ya no tienden a


generar los niveles de empleo tradicionales, este fenómeno se ha dado en llamar
adelgazamiento (downsizing) de las organizaciones centrales que, junto a la satelización
de las actividades de la empresa o la privatización de servicios del Estado, hacen más
pequeña la captación de empleo: la idea es organizar la producción en unidades de
menor escala (pequeñas empresas) organizadas en redes. Es decir, la tendencia a la
generación de empleo se centra hoy en las pequeñas y medianas empresas, por tanto las
políticas del Estado deben orientarse en este sentido.

América Latina por su parte, no ha estado exenta y ha mostrado la


incidencia de los cambios del mercado laboral a nivel mundial; ha
pasado de un trabajador taylorista con estabilidad laboral, a un
trabajador considerado como el principal actor del proceso productivo.
Este proceso de heterogeneización y precarización, que se ha dado en
toda Latinoamérica, se corresponde con una multiplicidad de factores
como: aumento de la informalidad del empleo urbano, incremento de la
brecha salarial entre trabajadores de distinta calificación, y reducción
de la participación de trabajadores asalariados con contrato a plazo.
Un aspecto central es la modificación del tipo de trabajador, se pasó
del tipo taylorista con estabilidad laboral, por una serie de formas
ocupacionales que van desde el trabajador altamente calificado y
polifuncional hasta aquel contratado por terceros (subcontratistas), con
protección social mínima-.

113
MERCADO LABORAL Y GÉNERO43

Mgs. Silvia Mónica Martínez

Algunas consideraciones conceptuales

La noción de pobreza ha sido objeto de diferentes enfoques, como aquel que para
analizarla considera simplemente los ingresos y consumos y se denomina visión
estática. Este enfoque fue diseñado sobre la base de carencias y necesidades o NBI44
como por ejemplo: acceso a la salud y la educación, vivienda digna, ingreso, etc.

La CEPAL, siguiendo esta visión diseñó un indicador para me ir el ingreso (Y) de la línea
de la pobreza, lo cual presume una nueva medición basada en las carencias materiales.
Según la misma fuente y, bajo este indicador, se estableció por ejemplo que el 44% de la
población de Latinoamérica es pobre (datos del año 2002) lo cual supone unos 221
millones de personas, de las cuales 97 millones son indigentes.
Hoy los estudios de pobreza tienden a adoptar un enfoque más “holístico”. Esto último,
supone el reconocimiento de la pobreza como un fenómeno multidimensional. Este
cambio trajo aparejada la noción de los procesos y experiencias que dan lugar a la
pobreza. Más aún, esta tendencia lleva implícita la consideración de análisis más
cualitativos y participativos.

Además, se tiende a incorporar a la medición de la pobreza aspectos no materiales como


es, por ejemplo, el fortalecimiento del capital social a través de la participación en redes
de información, políticas, etc.
En este sentido se han considerado 7 fuentes de bienestar:

1. Satisfacción individual y familiar.


2. Ingreso.
3. Derechos a los servicios del Estado gratuitos o subsidiados.
4. Propiedad sobre activos para uso o consumo básico.
5. Nivel educativo (habilidades y destrezas para hacer y entender).
6. Tiempo disponible para la educación, ocio y recreación,
7. Dimensiones que en conjunto fortalecen la autonomía de las personas.

Por otro lado, Arriagada45 indica que la pobreza debe estar en el foco de las políticas
públicas, como un medio para intentar superarla. Sin embargo, para alcanzar esta
superación es necesario incorporar distintas dimensiones como son:

43
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
44 Según lo indican Feres y Mancero “El método directo” más conocido y utilizado en América
Latina es el de las Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), introducido por la CEPAL a
comienzos de los años ochenta para aprovechar la información de los censos, demográficos y de
vivienda, en la caracterización de la pobreza. Bajo este método, se elige una serie de indicadores
censales que permiten constatar si los hogares satisfacen o no algunas de sus necesidades
principales. Una vez establecida la satisfacción o insatisfacción de esas necesidades, se pueden
construir “mapas de pobreza”, que ubican geográficamente las carencias anotadas. En revista
estudios estadísticos y prospectivos El método de las necesidades básicas insatisfechas (NBI) y
sus aplicaciones en América Latina. Juan Carlos Feres y Xavier Mancero. Santiago de Chile,
febrero de 2001:8.
45
Arriagada, Irma (2005) Dimensiones de la pobreza y políticas desde una perspectiva de género.
División de Desarrollo Social CEPAL. Ponencia presentada en el X Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile.

114
a)Dimensión sectorial: educación, empleo, salud, ingresos e inserción laboral, vivienda.
b)Factores adscritos: el género, la raza y la etnia que cruzan las dimensiones sectoriales.
También se debe considerar la edad y el ciclo de vida de las personas.

c)Dimensiones territoriales: Para contribuir a la superación de la pobreza hay que trabajar


a partir de las iniciativas y potencialidades existentes en los sectores pobres (capital
social) y en el entorno donde ellos residen o trabajan (Raczynski, 2003).

d)Dimensión familiar: es preciso tener en cuenta la etapa y el ciclo de vida familiar en que
se hallan las personas, así como los intercambios económicos y la distribución del
trabajo al interior de la familia. Esto podría indicar que algunos miembros de hogares
no pobres (por ejemplo, mujeres sin ingresos propios) podrían ser considerados
pobres de la misma forma que hombres de hogares pobres podrían no serlo si la
distribución de recursos al interior del hogar es inequitativa y ellos conservan para su
propia disposición la mayor parte de sus ingresos.

En este marco, la dimensión del género en el análisis de la pobreza cobra sentido, sobre
todo si tenemos en cuenta que antes de los movimientos feministas, los estudios de
pobreza solo consideraban al hombre o bien, se daba por sentado que las necesidades e
intereses de las mujeres eran similares a los de los hombres y, por ende, podían
sujetarse a ellos.

Si hacemos un poco de historia, el reconocimiento de la mujer, en términos de análisis de


dicha problemática se inició en la década del ´70. Naciones Unidas actuó como propulsor
de los primeros trabajos en este sentido, el Decenio de las Naciones Unidas para la Mujer
1975-1985 y la primer Conferencia Mundial sobre la Mujer (México, 1994). Su objetivo
central fue caracterizar el rol de la mujer, en especial en términos de cambio en el
desarrollo; es decir, cómo la mujer, ser incorporada en el análisis, contribuía a este
desarrollo. Además, este informe contribuyó a la incorporación de diversas perspectivas,
como por ejemplo, hacer hincapié en la asimetría producida en la percepción de los
ingresos entre ambos sexos (que generalmente son menores para la mujer).

Asimismo se analizaban los procesos que dan lugar a dichas disparidades, como son: las
desigualdades en la alfabetización y educación, la discriminación en los mercados
laborales, las desiguales divisiones por género del trabajo no remunerado dentro del
hogar, y el bajo valor social y económico asignado al trabajo realizado por las mujeres,
etc.

En esta misma línea de pensamiento, uno de las herramientas legales más significativas
en relación con los derechos humanos de las mujeres fue la denominada Convención
sobre Eliminación de todas las formas de Discriminación contra la Mujer de 1979. De la
misma manera, la Declaración de Naciones Unidas sobre la Eliminación de la Violencia
sobre la Mujer, publicada en 1993 por la Asamblea General con motivo de la Conferencia
Mundial de los Derechos Humanos celebrada en Viena, supuso el reconocimiento
internacional de los problemas sobre la violencia de género. Cabe hacer referencia, ya en
la década del ´90, a las Resoluciones de la IV Conferencia Mundial sobre las Mujeres
(Pekín en 1995), a partir de la cual se reconoció que cualquier forma de violencia que se
practique contra las mujeres constituye una violación de los derechos humanos.

Será este enfoque el que asumirá al género como una construcción sociocultural, es
decir, como un proceso que puede ser modificado. Lo que se intenta –y desde la
pobreza- es entender que este fenómeno es diferente para cada sexo, y que el mismo

115
tiene una serie de factores que inciden en él. A este número de fenómenos la literatura lo
ha denominado como “feminización de la pobreza” o tendencia al aumento de la
incidencia y prevalencia de algo específico entre las mujeres. Toma en cuenta además,
las diferencias entre clases, etnias, razas, edades, religiones, etc.

Asimismo, la perspectiva de género ha abordado la problemática del trabajo (formal o


informal) sobre la base de la medición de la exclusión social, es así como la CEPAL
plantea cuatro tipos de mediciones:

e)El desempleo.
f)Las formas precarias de inserción laboral.
g)La exclusión de oportunidades para desarrollar sus potencialidades (segmentación
horizontal y vertical).
h)Ladiscriminación salarial en el mercado de trabajo.

En términos de desarrollo este enfoque contribuye a una visión más próxima de la


realidad, ya que incluye en el análisis de género aspectos hasta ahora no tenidos en
cuenta. Por ejemplo, si quisiéramos analizar el desempleo el mismo debería
desagregarse por edad, nivel educativo, raza, zona: rural o urbana, etc. Sin embargo, es
necesario indicar que este análisis no debe circunscribirse a la mujer, sino a la relación
hombre/mujer.

También entendemos por análisis de género a aquellos estudios sobre las condiciones,
necesidades, índices de participación, acceso a los recursos y desarrollo, acceso al poder
de la toma de decisiones, etc., entre hombres y mujeres por sus roles establecidos
socialmente. Se pretende estudiar exhaustivamente las relaciones sociales, la dinámica
de la propia sociedad, así como su organización. Estos estudios deben, además,
contemplar aspectos como:

ƒDivisión del trabajo entre hombres y mujeres -trabajo productivo y trabajo reproductivo-.
ƒAcceso y control sobre los recursos y beneficios.
ƒNecesidades especificas prácticas por ejemplo: acceso al trabajo, y estratégicas por
ejemplo: participación en la toma de decisiones a nivel directivo en las organizaciones
para ambos sexos.
ƒLimitaciones y oportunidades.
ƒCapacidad de organización de hombres y mujeres para promover la igualdad.

Independientemente, de cuál sea el escenario social donde se desenvuelvan, los factores


que producen la pobreza entre hombres y mujeres no son iguales. Unos y otros
desempeñan roles y ocupan posiciones diferentes en la sociedad. En consecuencia, se
reconoce que la distinta incidencia de la pobreza en los dos sexos parecería ser un
resultado inevitable de aquel hecho. De aquí que se haga necesario establecer de forma
empírica el grado de diferencia, de un contexto a otro, así como analizar las causas de la
pobreza en cada caso, incluyendo las causas que afectan a ambos sexos, las causas que
afectan primordial o exclusivamente a los varones y aquellas que afectan primordial o
exclusivamente a las mujeres.

Trabajo desde la perspectiva de género

La perspectiva de género también ha sido incluida en la temática del trabajo, a partir de


tomar como suyas problemáticas tales como: la reproducción y las actividades necesarias
para crearla como son el trabajo doméstico, así como la distinción del trabajo extra-
doméstico, o productivo y reproductivo.

116
En particular, la definición de trabajo doméstico o trabajo invisible, llevó a entender que
se ocultaba la verdadera contribución femenina a la actividad económica y, por tanto, al
desarrollo. El trabajo invisible reconoce que las mujeres se ocupan de tareas que
requieren tiempo y esfuerzo, y que no les generan un salario. Esta invisibilidad está dada
por el no-reconocimiento del trabajo doméstico como una tarea productiva y generadora
de ingreso.

Recuerde que el trabajo invisible está incluido en


el sector considerado “ocupado” dentro de la
población económicamente activa.

Según el informe de desarrollo humano de 1995, las mujeres realizan más de la mitad del
volumen total de trabajo en el mundo, sólo 1/3 de ese tiempo de trabajo, tanto en los
países capitalistas desarrollados y subdesarrollados, corresponde a actividades
comerciables. …Así, mientras la mayor parte del trabajo masculino (2/3 en los países
industrializados y 3/4 partes en los países subdesarrollados) percibe ingresos y el
reconocimiento por su contribución económica, la mayor parte del trabajo femenino sigue
estando no remunerado y no valorado. PNUD (1995).
Esto ha llevado a considerar la inclusión de la noción de tiempo, a través de los
conceptos de doble jornada y compatibilidad, los que permitieron llevar a cabo estudios
sobre el tamaño del tiempo laboral. Muchos de estos análisis llegaron en más de un caso
a mostrar la sobrecarga que la mujer tiene cuando se suman ambos tiempos de trabajo.

También se están llevando a cabo estudios sobre la situación de la mujer y sus


posibilidades de empoderamiento. Este último concepto es definido como aquel proceso
mediante el cual los individuos o comunidades obtienen control de sus decisiones y
acciones relacionadas con su salud; expresan sus necesidades y se movilizan para
obtener mayor acción política, social y cultural para responder a sus necesidades, a la
vez que se involucran en la toma de decisiones para el mejoramiento de su salud y la de
la comunidad.

El mercado laboral desde el género: América latina y Europa

La tendencia en las últimas décadas muestra que la oferta laboral femenina se ha


diversificado, calificado y elevado su disponibilidad y persistencia en el mercado de
trabajo. Estas características, sumadas a la incorporación de nuevas destrezas, han
permitido que éste sea un recurso humano necesario y competente en un proceso de
transformación económico tan dinámico.

A finales del siglo XX se fortaleció la participación femenina en el mercado de trabajo,


pero las desigualdades entre ambos sexos perduran. A continuación se indican algunas
características de esta desigualdad, para lo cual utilizaremos también el concepto de
“segregación ocupacional”46.

46
El mismo se manifiesta de dos formas diferentes: horizontal (mujeres y varones se distribuyen
de manera diferente entre los tipos de ocupaciones del mismo nivel) y vertical (distribución
desigual de mujeres y varones en la jerarquía ocupacional). Respecto a la segregación horizontal
se argumenta que las ocupaciones definen convencionalmente las tareas «propias» de uno y otro
género, considerándose que hay trabajos remunerados «femeninos», cuyo ejercicio es adecuado
para las mujeres, mientras que otros son impropios para ellas. Estos trabajos no son, como con
frecuencia se aduce de forma paternalista, los menos duros de realizar, sino que se trata de

117
1.Aumento del empleo denominado “empleo femenino” en trabajos precarios o empleo
informal. Segmentación horizontal del mercado de trabajo: Concentración de mujeres
y/ o de hombres en sectores y empleos específicos. Lo que se conoce como "trabajos
para mujeres" tipo maestras, etc. y "trabajos para hombres": por ejemplo mecánicos,
etc. Generalmente sin protección social y con menor estabilidad que los empleos
formales. Para América latina el 71% de las mujeres activas están en el sector
servicios, mientras que en los países desarrollados es el 60% (OIT 1994)47. Las
mujeres ocupan en los países de la OCDE (1994) entre el 60 y el 90% de los trabajos a
tiempo parcial en el sector servicios.

2.Pirámide ocupacional cuya tendencia es la concentración de los cargos jerárquicos en


los hombres. División vertical del mercado de trabajo: Concentración de mujeres y/o
hombres en grados y niveles específicos de responsabilidad o de puestos. Se habla
de segregación vertical cuando mujeres y hombres poseen los mismos niveles
educativos, de experiencia laboral, etc. Pero se prefiere contratar hombres para los
puestos de jefatura y dirección. Así, la brecha del salario no se reduce: las mujeres
reciben en promedio menos del 70% de los ingresos que perciben los varones. En
cuanto a la segmentación vertical, sólo entre un 10 y un 20% de los puestos directivos
y de administración están ocupados por mujeres. Incluso las mujeres que han
alcanzado esta categoría de empleos tienen ganancias inferiores a sus compañeros
varones, así por ejemplo en Canadá donde la mujer ha hecho evidentes progresos en
su promoción, sus ingresos suelen ser el 15% inferiores (Segarra, 1994)48

3.Tasa de desempleo. La tasa de desempleo femenino es la relación entre mujeres


desempleadas y la fuerza laboral femenina total. Recordemos que los desempleados
son todas las personas mayores de una edad determinada que no tienen un empleo
remunerado ni trabajan por cuenta propia pero están disponibles y han realizado
acciones concretas para encontrar un empleo remunerado o para trabajar por cuenta
propia. La tendencia muestra que la misma continúa siendo mayor con respecto a los
varones, al contrario de lo que ocurrió con la tasa de participación.

4.Calidad en el empleo. Determinada por el conjunto de factores vinculados al trabajo que


inciden en el bienestar de los trabajadores. Entre sus principales dimensiones se
consideran los ingresos y los beneficios no salariales, la seguridad, protección y
estabilidad de los empleos, las condiciones de trabajo y aspectos vinculados a la
salud y seguridad en el puesto de trabajo, las perspectivas de desarrollo de carrera y
capacitación, así como las condiciones para compatibilizar responsabilidades
laborales y familiares. La tendencia en este sentido indica que la calidad del empleo
femenino continúa siendo inferior, de la misma manera la desprotección social tiende
a incrementarse. La doble tarea (doméstica- productiva) se mantiene en el tiempo.

trabajos ideológicamente asociados con los que las mujeres realizan en el ámbito doméstico y
continúan considerándose, en buena medida, una prolongación de éste: la confección textil, la
enseñanza y la enfermería son fiel reflejo de ello. Los trabajos se definen socialmente como
masculinos o femeninos y la construcción ideológica de espacios y características diferenciales
contribuye al mantenimiento de esa estructura diferencial. Por lo que respecta a la segregación
vertical, ésta es fácilmente medible en la actualidad. Considerando el potencial de efectivos de uno
y otro género en la base y en la cúpula de las clases ocupacionales se puede apreciar que la
promoción de las mujeres en sus carreras profesionales es más lenta y laboriosa que la de sus
homólogos varones.
47
OIT (1994). “La remuneración por el trabajo de la mujer: una curiosa paradoja”. Útiles de prensa.
En www.ilo.org/public/spanish/bureau/inf/pkits/women2.htm.
48
Segarra, Teresa. (1998). “Algunas cuestiones sobre la inserción de la mujer en el mercado de
trabajo europeo”. Universitat de Valencia, en www.uv.es.

118
Es evidente entonces que los mercados no logran superar las desigualdades aún en
contextos de cambios tecnológicos y económicos significativos en todo el mundo.

Las metas del milenio para la igualdad en los géneros

La Cumbre del Milenio (2000) reunió a 189 jefes de estado y gobiernos con sede de
Naciones Unidas en New York, en septiembre del 2000, marcando un hito en el proceso
de fortalecimiento de la comunidad internacional destinada a enfrentar los principales
desafíos mundiales en materia de desarrollo49.

Por resolución aprobada por la Asamblea General de Naciones Unidas, se acordó la


Declaración del Milenio, esta declaración reafirma los valores universales de igualdad,
respeto mutuo y responsabilidad compartida por todas las personas, buscando además
corregir la desigualdad en los beneficios que genera la globalización. Como eje de la
Declaración se ubican los derechos humanos, la paz, la igualdad de género, el medio
ambiente y las urgentes prioridades de los Países Menos Desarrollados. Ocho Objetivos
de Desarrollo del Milenio surgieron de esta Declaración, comprometiendo firmemente a
los gobiernos a un ambicioso número de Objetivos y metas con un plazo límite del año
2015.

Así, se diseñaron los ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), que van desde la
promoción de la enseñanza, de la salud materna y de igualdad de los géneros hasta la
reducción drástica de la pobreza y de la mortalidad infantil, así como la erradicación del
VIH/SIDA y de otras enfermedades endémicas, a ser alcanzadas antes del 2015.

Uno de ello, el tercero (objetivo de género) supone la promoción de la igualdad de los


géneros y la autonomía de la mujer, es decir, para hacer frente a la discriminación contra
la mujer. Los indicadores que permitirían medir el progreso de dicho objetivo son: a)
relación entre niñas y niños en la educación primaria, secundaria y superior; b) relación
entre las tasas de alfabetización de las mujeres y los hombres de 15 a 24 años, y c)
proporción de mujeres entre los empleados asalariados en el sector no agrícola.

En suma, sin el progreso hacia la igualdad de género y sin la


capacitación de la mujer, no se alcanzará ninguno de los objetivos de
desarrollo del milenio

La medición de los indicadores debería presentarse en la denominada CUMBRE DEL


MILENIO. Pero como una instancia previa Naciones Unidas elaboró el denominado Informe
2005 de los objetivos del milenio50. Allí se indica entre otros datos, que la diferencia entre
géneros en la tasa de matriculación en la educación primaria del mundo en desarrollo se
reduce, pero lentamente. Este es sin duda, un primer avance hacia la igualdad de género.
Algunos datos del informe nos muestran este lento progreso, por ejemplo en América
Latina es de 98 niñas por cada 100 niños para el periodo 1990-91 y 2001/02; en la Unión

49
www.un.org/spanish/milenio/
50
El Informe 2005 de los objetivos del milenio se basó en una serie de datos provistos por un grupo
interinstitucional y de expertos sobre los indicadores de los objetivos de desarrollo del Milenio bajo
la dirección del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de la Secretaría de las Naciones
Unidas en respuesta a la petición de la Asamblea General de que se realicen evaluaciones
periódicas de los progresos logrados en la consecución de los objetivos de desarrollo del Milenio,
unstats.un.org/unsd/mi/pdf/MDG%20BOOK_SP_new.pdf

119
Europea 100 niñas por cada 100 niños (1990-91) y 99 niñas por cada 100 niños
(2001/02); en África Septentrional es de 82 niñas por cada 100 niños (1990-91) y 93
niñas por cada 100 niños (2001-2002).

La educación es el elemento clave para que las mujeres se involucren en los aspectos
socioeconómicos de una sociedad, como por ejemplo el empleo remunerado. Pero
muchas veces, las mujeres quedan fuera de estos beneficios. Se ha observado que
aumentó el porcentaje de mujeres que ocupan empleos remunerados en los sectores no
agrícolas, en muchas regiones siguen representando una pequeña minoría de los
trabajadores asalariados, con una representación excesiva en el sector informal (ODMI
2005:16). Para el periodo 1990-2005 por ejemplo, el ingreso a empleos remunerados en
América Latina y el Caribe, creció del 38% al 44%, en los países desarrollados creció del
44 al 46%, en Oceanía creció del 29 al 37%. En términos generales el acceso de la mujer
a puestos de trabajo con respecto al hombre es menor, a pesar de estos pequeños
avances, África y Asia continúan captando a la mujer para el empleo agrícola –sólo el
20% trabaja en otros sectores-.

Veamos los datos presentados en el informe del 2005 sobre


la proporción de empleos ocupados por mujeres, por
categoría del puesto entre el año 1990 y el 2002.

Categorías de empleos ocupados por género (%)


MUJERES HOMBRES
Trabajadores y empleados 39% 61%
Empleadores 21% 79%
Trabajadores familiares no
62% 39%
remunerados

Fuente: Objetivos de Desarrollo del Milenio Informe de 2005. Naciones Unidas. New
York.

En suma, las mujeres siguen teniendo menos posibilidades que los


hombres de acceder a puestos de trabajos remunerados y seguros; y
trabajan generalmente más que los hombres en la economía informal,
sin la consiguiente cobertura social. Más del 60% de las personas que
trabajan en empresas de tipo familiar sin acceso a remuneración
alguna son mujeres; ni que hablar del empleo doméstico.

Otro aspecto que debe considerarse es el nivel de decisión que la mujer tiene con
respecto al hombre, que va desde el ejercido en el hogar hasta en los niveles de
gobierno. Por ejemplo, hoy las mujeres sólo ocupan un 16% de las bancas mundiales. En
América Latina fue del 12 al 19% y en la Unión Europea no ha variado, se mantiene en el
11%; el extremo es Oceanía con un aumento que va del 1 al 3%, todos dados en estos
últimos 15 años (ODMI; 2005). Pero la tendencia es a revertir estos porcentajes ya que el
aumento de los sistemas democráticos en el mundo es un factor importante, por ejemplo,
en el año 2003 el 49% de los miembros de la Asamblea Nacional de Rwanda son
mujeres, y es sin ninguna duda un ejemplo a seguir.
Sin embargo, existen numerosas críticas hacia la posibilidad de alcanzar este objetivo.
Numerosas organizaciones de la sociedad civil han expresado su malestar con los

120
Objetivos del Milenio por considerarlos ambiciosos y, en consecuencia, difíciles de
alcanzar. Otros sectores, en tanto, señalan las carencias, en términos de ausencia de los
derechos sexuales y reproductivos, quedando circunscrito al enfoque da la educación
(visión limitada). Se plantea como respuesta la necesidad de desarrollar herramientas
sensibles al género, tales como la información desagregada y las iniciativas de
presupuesto con enfoque de género como forma de asegurar que las políticas y gastos
gubernamentales se inviertan en la promoción de la equidad y de los derechos humanos.

La organización SOLIDARIDAD INTERNACIONAL, por su parte, ha planteado que 7 de 10


personas que subsisten en el mundo en extrema pobreza son mujeres; la violencia contra
las mujeres es la primera causa de muerte; el 40% de las que viven en pareja sufren
malos tratos; en los países pobres, las niñas, desde los cinco años, trabajan de cuatro a
dieciséis horas diarias en tareas domésticas; las mujeres poseen menos del 1% de la
riqueza del planeta; hay países donde ellas no tienen derecho al voto; en África, nueve de
cada doce jóvenes infectados de SIDA son del sexo femenino; 135 millones de mujeres y
niñas han sufrido la mutilación genital; las mujeres ocupan en el mundo menos del 10%
de los escaños en los parlamentos. Acabar con esto es una obligación moral y política y
algo indispensable para establecer sociedades justas y dignas51.

Finalmente, la Cumbre del Milenio+5 (que tuvo por objetivo evaluar el progreso de las
metas de la Declaración del Milenio de la ONU) no dio lugar a las decisiones necesarias
para mejorar el desarrollo internacional y fortalecer las Naciones Unidas
institucionalmente. Sin embargo, no sería correcto sugerir que de la cumbre no surgió
resultado alguno. En el documento final y en diversas declaraciones realizadas en el
contexto de la cumbre, los gobiernos asumieron compromisos concretos por los cuales se
les podrá pedir rendición de cuentas. Pero a pesar de ello –y desde la perspectiva del
género-, la inclusión del tema de la educación y, especialmente la educación de las niñas,
ha tenido un reconocimiento como nunca antes se había hecho.

51
www.20minutos.es/columna/105783/0/cristina/del/valle

121
DEFINICIONES Y CONCEPTOS, LA IMPORTANCIA DEL SECTOR TURISMO 52

Mgs. Silvia Mónica Martínez

El turismo es una actividad heterogénea y compleja que ha sido abordada por distintas
disciplinas como la geografía, el derecho, la economía y la sociología, entre otras. Cada una
de ellas ha hecho su aporte al desarrollo de este sector que incorporó los cambios culturales
de la sociedad actual.

Con relación a los enfoques que sirvieron como base para el estudio de esta actividad se
distinguen claramente tres tipos, según Bull53: i) empresarial, ii) holístico o de conjunto y,
iii) social. El primero considera al sector como una industria o grupo de ellas, con
capacidad de gestión y actuación. El segundo, más académico, elabora una visión
multidisciplinaria de la actividad, tal vez para determinar una teoría independiente aunque
aún el marco teórico es débil54. El último tiene como origen las Ciencias Sociales como la
Economía y la Geografía.

A partir de los años setenta el enfoque más utilizado para el estudio del turismo es el
holístico o de conjunto, que parte de la aplicación de la Teoría General de Sistemas:

“El concepto de sistema permite el estudio científico de los


más diversos estados operacionales y de múltiples
estructuraciones simples o compuestas, sencillas o
complejas, de donde resulta su alta utilidad teórica y
práctica”55.

Esta nueva corriente pareciera haber resuelto, en principio, el análisis de la problemática


global de la actividad turística, planteándola como un gran conjunto donde interactúan
servicios, instalaciones y atractivos que determinan los desplazamientos de las corrientes
turísticas56. Leiper completa la formulación de este enfoque diciendo que el turismo es:

“Un sistema abierto, de cinco elementos, interactuando en


un amplio medio ambiente. Siendo estos elementos: uno
dinámico, el turista; tres geográficos: la región generadora,
la ruta de tránsito y la región de destino, y un elemento
económico, la industria turística”57.

52
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
53
BULL Adrián. La economía del sector turístico, editorial Alianza Economía, Edición primera,
Madrid, 1994, pág. 26.
54
Cfr. SESSA Alfred. “The contributions of Economics to Tourism, Roma Catal. Comments of Peter
Gray’s:” en Annals of Tourism Research, vol. 11, 1984, pp. 282-286.
55
CUERVO Raimundo. El turismo como medio de comunicación humana, Editorial Departamento
de turismo del Gobierno de México, 1967, pág. 28.
56
Nota del autor: Desde épocas muy remotas se conocía el concepto actual de sistema, pero su
utilización se hallaba rígidamente limitada. Básicamente por carecer de métodos y medios
adecuados para poder manejar las múltiples variaciones correlaciónales, que envuelve la
realización cooperativa de una función, a través de numerosos, diversos y aleatorios elementos
ínteractuantes.
57
LEIPER Neil “Toward a cohesive curriculum in tourism; the case for a Distinct Discipline”, Annals
of Tourism Research, Vol. VIII Nº 1, USA.1981, pág. 75.

122
Con relación a la significación del turismo, la OMT (Organización Mundial del Turismo),
expresa que:
“El turismo comprende las actividades que realizan las personas
durante sus viajes y estancias en lugares distintos a su entorno
habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año,
con fines de ocio, por negocios y otros.” 58.

Se lo considera también como una forma de esparcimiento y uso discrecional del tiempo
libre, como complemento de las obligaciones laborales y del cuidado de la salud59. Los
elementos que conforman su naturaleza están dados por: i) el desplazamiento, ii) la
motivación y iii) la temporalidad, sin los cuales no existe la actividad como tal.

¿Cuáles son las particularidades que posee el turismo y que lo


diferencia de otras actividades?

ƒNo posee libre movilidad de factores.


ƒPresenta diferentes grados de estacionalidad.
ƒTiene capacidad limitada.
ƒNo posibilita el almacenamiento de los productos.
ƒEl consumidor no puede probar el producto antes de adquirirlo60.

En la década del sesenta la relevancia del turismo mundial no se cuestionaba y


determinó la necesidad de estudiar la oferta y la demanda de productos consumidos y
producidos por el sector, su impacto económico y las medidas de control. A partir de
entonces, el turismo fue considerado como una actividad esencialmente económica, ya
que el turista paga por la contraprestación del servicio, se realiza un gasto de la renta
disponible y la actividad produce efectos e intervienen en ella distintos tipos de factores
económicos. Desde esta perspectiva, Figuerola Palomo define a la actividad como:

“Acto que supone desplazamiento que conlleva el gasto de


renta, cuyo objetivo principal es conseguir satisfacción y
servicios, que se ofrecen a través de una actividad
productiva, generada mediante una inversión previa” 61.

El análisis económico del sector ha sido desarrollado desde los planos macro y
microeconómicos a través del estudio de factores específicos como:
1.Propios de la actividad: los que incluyen a la demanda y oferta turística global, consumo
turístico, ingreso y pago de divisas, inversión privada, índice de variación de precios de los
servicios y valor añadido del turismo.
2.El escenario económico que comprende a las variables que la afectan y que no están
relacionadas directamente con la actividad: PBI, inflación y variación en los tipos de
cambio.

58
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO (OMT) El turismo como actividad económica:
magnitud y crecimiento de la industria turística,. Editado por la OMT, Madrid, 1994, pág. 9.
59
Nota del autor: Un viajante cuya motivación principal es laboral también visita distintas ciudades
y disfruta de la misma manera y con la misma motivación (en este caso secundaria) que aquellos
que han optado por los mismos lugares, pero su motivación principal es el descanso; de igual
manera se considera a aquellos que viajan por motivo de salud.
60
Cfr. Aislabie Colin, “Economics and Tourism: Mayor Issues in Literatura” Tisdell, Aislabie & Stanton,
Economics of Tourism: Case Study and Analysis”, Univ. of Newcastle, Australia, 1988, en BULL Adrián.
Op.cit. pág. 8.
61
Fuigerola Palomo Manuel. Teoría Económica del Turismo. Editorial Alianza, Edición primera,
Madrid, España, 1990, pág. 25.

123
3.Propias de la actividad local y regional, como ser: niveles de inversión turística por parte
del Estado y del sector privado, incremento del gasto de promoción y precio de servicios.

El análisis del consumo de los turistas es sustancial a la hora de identificar los efectos
económicos que esta produce, ya que estos turistas ponen en marcha a la actividad a
través del consumo de bienes y servicios.

En tal sentido “el gasto turístico es una de las principales fuerzas del
crecimiento de la actividad turística, por tanto el gasto turístico es tan
real como cualquier forma de consumo y el gasto internacional de los
turistas puede observarse, como una exportación visible del país
receptor, mientras que el turista doméstico puede considerarse como
una “exportación” entre las regiones locales y tal vez, un sustituto de
importaciones para la economía nacional”62.

Pero el gasto se produce cuando existe un excedente de renta, es decir cuando se han
cubierto las necesidades básicas63. Los países con mayor nivel de desarrollo son
aquellos en donde se encuentran los principales centros generadores de gasto turístico y
los principales receptores en comparación con los países en vías de desarrollo. A fines
de la década de los ´80 los países desarrollados fueron responsables del 75% de los
ingresos por turismo y los restantes del 20 %64.

Con respecto a su organización, el sector turismo involucra a diferentes agentes económicos


cuya particularidad es la de ofrecer bienes y servicios a los turistas65: transporte de pasajeros,
alojamiento, entretenimientos y gastronomía. Cuenta además con organizaciones de apoyo:
organismos oficiales de turismo y agencias de viajes.

Veamos cómo está compuesto el sector turismo según la clasificación


de Holloway.
Empresas de
transporte
Intermediarios dedicadas a
(mayoristas y Alojamiento/
viajes turísticos.
agentes de hotelería
viajes)

Servicios de SECTOR
apoyo al sector TURISMO Atracciones no
público por Naturales
oficinas de
turismo. Servicios de
apoyo al sector
privado
(imprentas)

62
COOPER Chris et al. Turismo, principio y práctica, editorial Diana, Edición primera. México,
1997, pág. 129.
63
MASLOW A. “A Theory of Human Motivation”, en Revista de Psicología, vol. 50, New York.
1983, pp. 370-396.
64
Cfr. COOPER Chris, Ibídem. pág. 132.
65
Nota del autor: En 1963 se acordó en Roma la siguiente clasificación a los fines estadísticos:
Turistas: visitantes temporales a un país en el que estén por lo menos 24 hrs. por motivos de
placer o de negocios. Excursionistas: visitantes temporales que permanecen en un país menos de
24 hrs. por los mismos motivos, excluyendo los pasajeros en tránsito.

124
En un comienzo cada uno de estos componentes actuaba como oferente de un único
producto, es decir que, se percibían a sí mismos no como parte de un producto turístico global
sino como un agente económico sectorial. El hotelero producía alojamiento, el agente de viaje
traslado y así sucesivamente. Esto generó un conflicto para el análisis económico ya que el
turista demanda un producto global y el oferente ofrecía uno desde lo sectorial. Además, el
turista demanda una oferta de servicios compuestos básicamente por una experiencia
intangible, una experiencia única, por ejemplo, descanso, diversión.

El “atractivo” es el elemento que despierta en el turista la motivación necesaria para


originar el desplazamiento. Tradicionalmente se los clasificó en atractivos naturales y
culturales, pero con el correr del tiempo han existido varias clasificaciones al respecto;
bienes públicos o incluso bienes libres, como el clima, la cultura, la tradición, incluyendo
además el “modo de vida” y bienes privados66, recursos básicos y de orientación al
mercado definidos por Burkart y Medlik67.

En términos económicos una división clásica sería en libres (abundantes, sin


mecanismos de asignación) y escasos (oferta limitada respecto a su demanda real o
potencial). Para el turismo existen algunos recursos que poseen la particularidad de ser
únicos como visitar el Glaciar Perito Moreno (ARG) o el Museo del Prado (ESP) y de
experiencia irrepetible, es decir, que una imitación no tendría sentido. Sin embargo, hay
casos en que existen combinaciones posibles de recursos que determinan una solución
productiva óptima en función de la demanda que puntualmente se desea satisfacer.

Desde su especialidad, el turismo se desarrolla en lugares físicos que no pueden generar


ningún tipo de producción o en zonas en las cuales el rendimiento es tan bajo que hace
que las actividades tradicionales resulten no rentables. Sin embargo, estos espacios al
contener recursos naturales de carácter paisajístico y cultural y, dado el valor que le
asigna el turismo, se convierten en elementos básicos que posibilitan el aprovechamiento
de un recurso sin costo de oportunidad.

El sistema turístico

La especificidad de la actividad turística es un efecto complejo de interrelaciones entre


diferentes factores, precisamente, se diferencian cuatro elementos:

ƒLa demanda: formada por el conjunto de consumidores- o posibles consumidores- de


bienes y servicios turísticos.
ƒLa oferta: o conjunto de productos servicios y organizaciones implicados en la
experiencia turística.
ƒEl espacio geográfico: encuentro entre la oferta y la demanda y en donde se sitúa la
población residente.
ƒLos operadores del mercado: empresas y organismos cuya función principal es facilitar
la interrelación entre la oferta y la demanda.

Tendencia de la demanda turística

66 Bull Adrián. Op.cit. 1994, pág.16.


67 Burkart, Alfred y Medlik, Simon. Tourism Past, Present and Future, editorial. Heinemann,
Edición segunda, Londres. en Bull Adrián IIbídem, pág. 17.

125
El turismo es una actividad sensible a los cambios, en este sentido si observamos las
tendencias mundiales de arribos estas muestran variaciones interesantes a lo largo de
estos últimos años.
A nivel internacional se ha registrado un crecimiento sostenido en el tiempo de los arribos
a los principales destinos turísticos, incrementándose en períodos de auge económico, y
moderándose este crecimiento en periodos de recesión. Esto nos lleva a pensar que la
dinámica económica impacta directamente en el desarrollo de esta actividad, por ejemplo
en el periodo 1980-1990 se alcanza un crecimiento lento de la demanda debido a un
exceso de oferta. Según lo indica la OMT, el aumento medio de las llegadas de turistas
internacionales a los destinos creció a un ritmo más lento, en torno del 4,5% anual.
Durante los años 1991 y 1993 se produce un fuerte descenso de la demanda mundial
debido en primer término al impacto directo de la recesión y a los efectos de la Guerra del
Golfo.

Los dos primeros años del siglo XXI fueron años excepcionales para el turismo. En el año
2000, el turismo internacional creció en unos 45 millones de arribos, alcanzando niveles
de crecimiento sin precedentes. El descenso a finales de 2001 y gran parte del 2002 es
consecuencia del efecto del atentado a las torres gemelas. Por ejemplo, sólo en EE.UU.
hubo pérdidas por unos USD 12.000 millones, y para el 2002 fue del orden de los USD
8.000 millones, sufriendo a su vez la merma de 400.000 puestos de trabajo. En Europa
por ejemplo: dos líneas aéreas de bandera desaparecieron: la suiza Swissair y la belga
Sabena.

A nivel de la actividad se calcula que la pérdida fue de más de 3 millones de puestos de


trabajo a nivel mundial, y los ingresos entre 2001/2002 cayeron un 7,2%. (OMT; Informe
2003).

Hoy la actividad no sólo se ha recuperado sino que según datos de la OMT, los arribos
mundiales crecieron un 5,5% en 2005 superando los 800 millones por primera vez.
Aunque 2005 fue sin duda un año complicado, el turismo internacional ha salido
extraordinariamente bien posicionado. A pesar de diversos atentados terroristas y
desastres naturales, como las derivaciones del Tsunami en el Océano Índico y una
temporada de huracanes extraordinariamente larga y violenta, la recuperación, que
comenzó en 2004, se mantuvo con firmeza a lo largo de 2005.

Tal fue la recuperación que los arribos han aumentado un 5.48% con respecto al año
anterior, con unos 808 millones de arribos respecto a los 766 millones, con respecto al
año anterior.

Impactos generados por el turismo

Hemos visto que el turismo es una importante actividad generadora de divisas, pero sus
efectos son ambiguos. El turismo tiene un papel importante y positivo en el desarrollo
socioeconómico de diversos territorios porque puede contribuir al intercambio cultural, a
la promoción de las relaciones entre diferentes sociedades y a la toma de conciencia
sobre el respeto a la diversidad cultural, etc. Pero también, se han observado impactos
negativos en ciertos destinos turísticos en aspectos como el medio ambiente, la cultura y
la sociedad, situación que está directamente relacionada con la falta de control y
planificación por parte del Estado.

Los impactos económicos se clasifican en directos e indirectos. Los primeros están


relacionados con hoteles, restaurantes, visitas guiadas, transporte, etc.; mientras que los
segundos se refieren a aquellos ingresos que se realizan “hacia atrás”; por ejemplo,

126
cuando un restaurante contrata recursos humanos, seguros, compra insumos, etc.,
también se los denomina multiplicadores del gasto turístico.

Cuando se diseñan políticas de desarrollo turístico local es necesario –en términos de


impacto económico- tender a que los ingresos derivados de la producción de servicios
turísticos sean de escala local, ya que la mayor parte de las veces se produce el
denominado fenómeno de goteo (leakage) debido a que las empresas son en términos
generales exógenas, y por tanto los ingresos salen del circuito económico local.

En suma, el turismo puede y debe ser una actividad que genere impactos de tipo positivo:
generación de empleo, aumento de la calidad de vida, etc. Pero está claro que el uso no
planificado e indiscriminado de los centros turísticos y, por ende, de los recursos
turísticos, produce la paradoja no deseada. Es decir, se sobreexplotan los recursos, se
los degrada y se pierde el motor del desarrollo; el atractivo que en términos generales
son recursos no renovables como por ejemplo una festividad, un bosque, una obra
arquitectónico o pictórica, etc.

Funciones del Estado en el desarrollo turístico

El desarrollo de la actividad turística depende en gran medida del aporte del sector
privado. Si esto es así ¿cuáles son las funciones del Estado? Básicamente son tres:
asignación de bienes y servicios de distribución y estabilidad.

Tres son los niveles de actuación del Estado, la CEPAL los clasificó en:

1.Nivel macro: nivel estratégico nacional de turismo o de


implementación de políticas de turismo (planes estratégicos a nivel
macro y políticas).
2.Nivel meso: nivel programático y de planificación, turismo,
implementación de política de turismo (instituciones públicas y
privadas, (programas).
3.Nivel micro: nivel operativo del turismo (unidades de ejecución de
proyectos, actores públicos y privados).

A partir de estos tres niveles el Estado generalmente debe favorecer acciones tendientes
al fomento de las empresas turísticas, a la inversión en infraestructura básica, a la
generación de proyectos de desarrollo y gestión, al establecimiento de marcos
normativos de actuación, a la definición de estándares de calidad para la prestación de
los servicios turísticos, a la promoción de inversiones; todo esto en un marco de
sostenibilidad ambiental y social de la actividad. A su vez, el Estado se vincula con las
acciones promocionales tanto a nivel internacional como nacional, actividades de
formación de recursos, articulación con el sector privado, etc.

Como finalidad central el Estado tiene que establecer los objetivos del desarrollo turístico,
su planificación y coordinación, en un marco normativo que defina el marco de actuación
de cada uno de los actores involucrados. En consecuencia, las políticas de desarrollo
deben contemplar aspectos tales como:

1.Qué tipo de turismo se quiere y cuáles son los espacios de uso turístico.
2.Cuál es el rol del turismo en la economía.
3.Cuál es el tipo de estructura pública representativa.
4.Qué tipo y cantidad de apoyo económico brindará para el desarrollo del sector.
5.Cuáles son los alcances de la actividad y los impactos esperados.

127
La idea es que a través de estas políticas se permita conseguir un alto nivel de empleo,
un crecimiento sostenible, niveles aceptables de competitividad y de convergencia de los
resultados económicos, un alto nivel de protección y de mejora de la calidad del medio
ambiente, así como mejorar la calidad de vida de una comunidad.

Estándares de calidad turística

El turista hoy, presenta características distintivas de años anteriores, básicamente, es


una persona más informada. Esto ha llevado a que los destinos turísticos apunten a la
calidad como medio para alcanzar la satisfacción de los visitantes y, por consiguiente,
mantener o aumentar las cuotas de mercado.

Como consecuencia, el mercado turístico apunta a la diversificación de la oferta y a la


segmentación de la demanda, pero esto no supone el diseño de productos selectivos, de
alto costo. Sí implica que en cada aspecto involucrado en el proceso de producción de un
servicio/producto se aplique la noción de calidad. Con lo cual, si un destino quiere
competir en el mercado hoy, lo hace a través de la satisfacción del turista, más aún, se
debe incorporar en la producción del servicio la noción de preservación ambiental y
cultural.

La incorporación de estos aspectos condiciona no sólo la calidad de la actividad turística,


sino su propio desarrollo y existencia. La degradación del medio y de la cultura local, a
través del uso indiscriminado de los atractivos por parte de una demanda turística no
planificada, representa, por un lado, la no satisfacción de la demanda y por el otro, la
pérdida de ese atractivo. Así, la tendencia se centra, no ya en el turismo masivo sino en
aquel que se adapta a la demanda a través de un uso planificado y sostenible.

En este proceso el Estado tiene un rol central debido a que deben establecer las
condiciones que permitan estimular al sector privado a generar niveles óptimos de calidad
que se asemejen a los estándares internacionales. Estos niveles de calidad –u
homologación de la calidad- deben aplicarse a cada uno de los eslabones que componen
el sistema turístico; visto de otra manera, cuando comparamos los servicios y calidades
de hoteles de igual categoría, deben no sólo ser los mismos sino que deben ser de
calidad, independientemente del precio.

Los estándares en turismo se fijan según la escala del atractivo (local, regional,
internacional) y los niveles mínimos se fijan a través de herramientas como: fiscalización
de certificados o licencias de calidad, otros a través de la clasificación de servicios como
los hoteleros que permiten orientar a la demanda en cuanto a los servicios ofrecidos -
categorización por estrellas-. El establecer pautas de calidad implica, para una localidad,
contar con una herramienta de competitividad en el mercado. Por su parte, a las
empresas este sistema les permite formar parte del grupo de empresas que garantizan la
calidad del servicio y por ello poseen una ventaja competitiva a la hora que la demanda
decide su compra.

Un medio tradicionalmente utilizado que permite medir y definir estándares de calidad en


la prestación de servicios es la certificación. Este es un mecanismo externo a la
empresa y que entrega un certificado a un determinado elemento que cumple con los
estándares de calidad.

Básicamente la actividad turística contempla dos tipos de certificaciones: una basada en


el proceso, que se adapta a un tipo especial de empresa; otra; la que plantean la marca y
a través de la cual la demanda la mide. Por ejemplo, Bandera Azul es un mecanismo que

128
tiene el Estado para comprobar y gestionar la calidad y el buen estado de las playas y
ofrecer a sus visitantes unos parámetros en mejora constante año tras año. Otro ejemplo
es el denominado Instituto para la Calidad Hotelera española (ICHE) en 1996, entidad
privada sin ánimo de lucro, coordinadora de los proyectos realizados en cuanto a
normalización, certificación y reconocimiento de la Marca Calidad Turística.

Los distintos estándares de calidad deben


estar definidos y acordados para cada uno de
los servicios turísticos que se prestan.

Los servicios turísticos

Entenderemos por servicios a "todas aquellas actividades


identificables, intangibles, que son el elemento principal de una
operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de
necesidades de los consumidores".

Los mismos presentan características diferenciales tales como:

1.Intangibilidad: Esto significa que un cliente de un hotel o restaurante una vez que ha
gastado su dinero no tiene la posibilidad de mostrar físicamente lo que ha obtenido a
cambio del mismo, ya que lo que ha recibido es atención, bienestar, alimentos, etc.
2.Perecibilidad: Desde un punto de vista empresarial, si no se vende una mesa del
restaurante o una habitación del hotel, las ganancias que ello hubiera supuesto se
habrán perdido para siempre.
3.Simultaneidad: El cliente no puede probarlo antes de consumirlo, por lo que a través
de la información obtenida éste genera sus expectativas.
4.Heterogeneidad: Con frecuencia es difícil lograr estandarización de producción en los
servicios, debido a que cada "unidad" prestación de un servicio puede ser diferente de
otras "unidades". Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde
el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes
también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra.
5.Propiedad: La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de
servicios y una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener
acceso a utilizar un servicio determinado.

La actividad turística como factor de desarrollo local

El concepto de desarrollo local, por sus particularidades, parece mejor explicado por las
implicancias que en el mismo tienen los procesos endógenos de las capacidades locales.
En tal sentido, referirnos al desarrollo endógeno parece más adecuado, ya que se refiere
al aprovechamiento de las capacidades del territorio y específicamente al saber hacer de
los individuos y/o sociedad que lo habitan. Independientemente de la escala de análisis o
intervención, en un proceso de desarrollo endógeno deben estar presentes un conjunto
de elementos, como son:

a)El aprovechamiento de las capacidades locales.


b)Las iniciativas de los actores.
c)Una tasa de acumulación de capital creciente.
d)La generación de economías externas de las que se
apropia la sociedad en su conjunto.
e)El fortalecimiento de la ciudadanía (como derechos
entre el individuo y el Estado) y de
la gobernabilidad (como relación entre los diversos sectores que componen la
sociedad).

129
En términos sencillos podemos definir al desarrollo como el proceso por el cual
transitamos de una situación actual a una futura. Al referirnos al desarrollo local,
ponemos énfasis en una serie de características propias del territorio, que definen “desde
abajo”68 lo que se desea desarrollar.

El desarrollo local en el territorio se ha sustentado, entre otros, en la utilización


socioeconómica del turismo a través de la utilización del patrimonio (natural y cultural)
que cuenta una determinada localidad y que la singulariza respecto a otras. Este
supuesto se ha convertido en factor y elemento generador de nuevas iniciativas para el
desarrollo territorial, de actividades de tipo económicas y de nuevas dinámicas sociales.

La definición de un territorio implica el reconocimiento de ciertas características físicas y


sociales que, de alguna manera, le dan unidad. De tal forma, un territorio tiene una
dimensión física y temporal. A lo largo del tiempo y del espacio que conforma el territorio
hay elementos tangibles –naturales y culturales- e intangibles que por su significación son
considerados parte esencial de dicha sociedad y es lo que comúnmente llamamos
“patrimonio”.

Entonces, el territorio y el patrimonio conforman un conjunto de recursos muy diversos,


posibles de uso turístico y, por lo tanto, impulsores de procesos de desarrollo local. Por
otra parte, el concepto de planificar implica racionalizar acciones a futuro; la planificación
del desarrollo turístico local puede definirse como el proceso por el cual se determinan las
acciones (políticas, estrategias, proyectos) que nos dicen qué debemos hacer de acá en
más para desarrollar localmente la actividad turística.

Es importante diferenciar desarrollo local de crecimiento económico; si


bien es cierto que el primero implica al segundo, no lo hace con
exclusividad. El desarrollo local de una ciudad o distrito está dado por
aquellas actividades que mejoran las condiciones de vida a partir del
crecimiento económico; así, la generación de trabajo, la distribución de
la riqueza, la construcción de obras necesarias, la preservación del
patrimonio cultural y natural, entre otras, son condiciones
indispensables del desarrollo local, aunque no necesariamente del
crecimiento económico.

El turismo es básicamente una actividad que agrega valor a los recursos locales,
provocando a su vez la reconversión productiva de un determinado territorio o la
generación de nuevas actividades. Bajo esta perspectiva el turismo se convierte en una
actividad posible para potenciar el desarrollo de una determinada localidad, básicamente
porque es una actividad que se relaciona e interactúa con el medio, a través de la
recolección de información, expectativas, necesidades que se traducen en productos y
servicios.

Las relaciones entre patrimonio, turismo y desarrollo local, deben contribuir a la definición
de nuevas orientaciones para el desarrollo de la comunidad. Estas nuevas tendencias
con perspectivas de corto y mediano plazo deberán agruparse en estrategias, programas,
proyectos y acciones que favorezcan las actuaciones en pos de alcanzar los objetivos de
desarrollo propuestos.

68
Nota de la autora: el concepto es utilizado para la definición de acciones desde lo local, en
oposición a “desde arriba” cuando las definiciones son desde lo nacional o internacional.

130
Sin duda, quien debe llevar a cabo este proceso es la propia comunidad como actor clave
en la definición y la acción del camino a seguir. Se intenta entonces establecer acciones y
actuaciones concretas que se traduzcan en relaciones eficaces y dinámicas entre
territorio, patrimonio y turismo, donde las iniciativas sirvan de base para alcanzar un
determinado grado de desarrollo.

Las acciones de recuperación de un centro histórico permitirán seguramente establecer


una nueva dinámica de aprovechamiento turístico, que a su vez ayudará a diversificar y
complementar la economía local, generando un mayor flujo de visitantes. A la vez, y por
la propia especificidad de la actividad turística, seguramente se producirá un efecto
multiplicador de actividades que pueden generar atracción de otros sectores productivos.

Básicamente el desarrollo local se sustenta en proyectos de pequeña escala integrados


al entorno cultural y natural. Este concepto de proyectos está en correlación con los
modelos actuales que favorecen los procesos turísticos locales y que se caracterizan por
la búsqueda de lo auténtico, de un turismo más segmentado y con mayor claridad
ambiental. Supone además la implementación de estrategias como la utilización del saber
hacer local, la formación del sector privado, así como también la adecuación paulatina de
la oferta local a las demandas del mercado.

Hablar de las potencialidades implica establecer un breve inventario de los recursos que
ofrece el patrimonio natural y cultural de un determinado territorio, y que constituyen la
base en que se sustentan las ofertas de aprovechamiento turístico del mismo. Ahora
bien, es necesario precisar que la sola existencia de recursos no es garantía para
establecer una dinámica de desarrollo, y menos aún un producto turístico. Es necesario
por un lado establecer una vinculación entre atractivo y demanda, que produzca la
necesidad de consumo; es decir, saber e imaginar lo que alguien quiere o necesita y
brindárselo en condiciones más ventajosa que los competidores.

La potencialidad turística está determinada por la forma en que la oferta de productos y


servicios turísticos de una localidad se adapta para satisfacer las necesidades actuales
de esparcimiento y recreación de los turistas. Bajo este supuesto, el turismo
necesariamente debe concebirse como un sistema funcional en donde convergen dos
diferentes grupos de actores: por un lado los visitantes de un lugar que buscan
determinadas actividades y, por el otro lado los prestadores de servicios turísticos, la
comunidad (el sector público y el privado), quienes ofrecen los atractivos. Es decir, el
turismo se manifiesta por la sinergia de la oferta de recursos, servicios y actividades
recreativas de una localidad con la demanda de esparcimiento de los turistas.

Un adecuado diseño de los productos turísticos deberá definir claramente las acciones y
procedimientos a seguir, basados en las potencialidades del territorio y teniendo en
cuenta sus problemáticas, respondiendo fundamentalmente a las expectativas y deseos
de la demanda potencial, como también a las características del entorno y muy
especialmente de la competencia turística. Es importante subrayar esto último, ya que es
necesario no sólo que el producto turístico sea bueno, sino esencialmente que además
sea competitivo.

¿Cómo se debe pensar el desarrollo turístico


a partir de las potencialidades y los
productos turísticos?

Por tanto, el desarrollo turístico actual debe estar basado en productos diversificados,
complementados con una continua creación de nuevos y especializados servicios, como
medio que sustente a la actividad en el tiempo y la dinamice. A su vez, estas

131
modificaciones deben sustentarse en la formación profesional de sus recursos humanos,
en la cooperación entre los distintos actores involucrados (públicos y privados), en la
puesta en marcha de productos específicos y en el desarrollo de proyectos innovadores.

Hasta aquí nos hemos referido a las posibilidades de desarrollo que tiene una comunidad
(y sus organizaciones), pero un elemento fundamental es el diseño del producto turístico.
Existe una relación exclusiva entre calidad del destino y la función de comercialización
turística, ya que la competitividad de los productos depende de la imagen, la
organización, la calidad y sostenibilidad del destino. Asimismo, es necesario comprender
los aspectos que se deben tener en cuenta al momento de satisfacer al turista,
permitiendo así definir una estrategia dinamizadora de un proceso local de desarrollo
turístico.

El turista actual tiene un alto nivel de información, busca una relación óptima entre
calidad/precio y presenta prácticas de consumo complejas. Este último aspecto es
consecuencia de la creciente fragmentación del tiempo laboral (en la actualidad se opta
por períodos cortos de vacaciones o fines de semana largos), el cambio tecnológico
(mejoras en el sistema de reservas y un mayor acceso a la información) y, por último, una
preferencia por la singularidad, la diferenciación, la tematización y el consumo de
espacios no degradados. Su decisión de compra tiende a ser más autónoma, es él quién
decide a dónde y cómo viajar, por lo tanto hace menos uso del asesoramiento de los
agentes de viajes. Por otro lado, se observa un marcado declive al consumo del turismo
masivo y el surgimiento de los denominados destinos emergentes, con una oferta
diferente de calidad y con precios accesibles.

El diseño del producto debe necesariamente incorporar dos conceptos centrales:


eficiencia y eficacia. Por eficiencia entendemos el mejor uso de los recursos; pero ser
eficiente no implica solamente administrar bien el dinero, sino también los recursos
humanos y técnicos. Para definir más claramente la eficiencia en el desarrollo local
debemos establecer cuál es el grupo de población al que nos referimos, pudiendo ser la
comunidad toda, un sector (como sería el caso del turístico) o una organización (el
municipio o las empresas privadas, por ejemplo). La eficiencia es utilizada como un
indicador interno de la fase de producción, mide la capacidad de una organización para
optimizar el rendimiento de los recursos disponibles durante los procesos de
transformación de los productos.

Pero la eficiencia en la producción no es una condición necesaria y suficiente; sino que


es necesario alcanzar también niveles de eficacia. Entendemos por eficacia al indicador
externo de la organización que permite evaluar la habilidad para lograr el liderazgo sobre
otros destinos turísticos o empresas en un entorno competitivo determinado. En función
de lo expuesto podemos indicar que habrá competitividad cuando se diseñan nuevos
productos, generado nuevos tipos de negocios (eficacia) y cuando se toman medidas de
optimización de rendimiento de los recursos disponibles (eficiencia); la eficiencia en tanto
el buen uso de los recursos y la eficacia como el grado de cumplimiento de los objetivos
buscados. Estos dos aspectos deben equilibrarse como medio para alcanzar un
rendimiento de las empresas en el largo plazo.

El desarrollo turístico debe sostenerse en el tiempo. La sostenibilidad, como modelo para


el desarrollo, plantea la necesidad de satisfacer los requerimientos actuales de la
sociedad, sin comprometer el derecho de las futuras generaciones a satisfacer las suyas
propias.
En pocas palabras, esto significa que el desarrollo de un determinado territorio no puede
basarse en una explotación excesiva de los recursos (naturales, culturales, sociales, etc.)
hasta el punto de agotarlos, con el interés de cubrir las carencias actuales de la

132
población, porque estos son los activos potenciales con el que cuentan las futuras
generaciones y que serán utilizados para poder satisfacer sus propias necesidades. Por
eso es importante entender las características de la actividad turística y sus relaciones
con el medio, de tal forma que la articulación entre ellos se produzca de una manera en
que lo anterior no suceda.

La sustentabilidad turística es hoy un elemento clave, ya que supone la modificación de


las pautas de consumo y producción intensivas de los recursos, a partir de la cual se
definen una serie de instrumentos (normativas) de tipo preventivo y disciplinario de las
externalidades ambientales producidas por el territorio. Así se puede identificar como
desarrollo turístico sustentable a aquel que ofrece bienes y servicios turísticos a los
turistas, sin poner en peligro la viabilidad de los ecosistemas de la oferta. De la misma
manera, la actividad turística será sostenible cuando operativamente pueda producir un
equilibrio entre tres elementos claves del sector turístico como son el uso racional de los
recursos, los beneficios económicos y la calidad de vida local. Hablar entonces de
desarrollo turístico sustentable significa que la comunidad local defina su estilo de
desarrollo que le permita ampliar las potencialidades de su territorio sin degradarlo. Este
estilo buscará soluciones específicas a problemas concretos tomando en cuenta el
entorno y atendiendo tanto las necesidades actuales como las de largo plazo; donde el
concepto de local adquiere una connotación socio-territorial, que pasa a definirse como
un espacio comprendido por un proceso de desarrollo en curso, en general cuando este
proceso está pensado, planeado e inducido.

Ahora bien, hemos visto que la actividad turística se desarrolla en un mercado altamente
competitivo, la sustentabilidad cohesiona a la actividad turística a no producir
simplemente una respuesta a los requerimientos de la demanda, sino que la misma
(producto turístico) debe incluir como condición indispensable los criterios de
sustentabilidad.

La revalorización de los procesos de planificación y gestión, bajo el paradigma de la


sustentabilidad tienden a ser estratégico. La demanda turística está cada vez más
concientizada ambientalmente, y esto es una garantía de respeto por el medio. Por ello
es indispensable la formación ambiental tanto de los visitantes como de los residentes.

Es necesario establecer un proceso de planificación que conciba un cambio de estilo en


los operadores turísticos. La tendencia actual es articular visitantes y residentes en el
medio receptor, actores que antes fueron muy segregados por el modelo de turismo
masivo. En función de ello y al momento de decidir modelos de implementación,
aparecen las herramientas que permiten el desarrollo turístico, como ser la información y
la educación, junto con los instrumentos legales, económicos y la participación social.

El proceso de planificación estratégica y participativa del desarrollo turístico sustentable


del distrito de Patagones busca construir las herramientas necesarias para modificar la
realidad, basada en las potencialidades locales y los compromisos en los principales
actores sociales.

Mercado de trabajo y turismo

Según estimaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el empleo por


turismo asciende a unos 192,2 millones de puestos de trabajo (uno de cada 12,4 empleos
en el sector formal). Al mismo tiempo la Organización Mundial del Turismo (OMT) estima
que para el año 2010 esta tendencia debería ser de unos 251 millones de puestos de
trabajo en el sector formal. Este tipo de empleo es generado por actividades directas, así

133
como por los proveedores del sector, y representa aproximadamente un 3% del total
mundial.

Estos factores condicionan al empleo y hacen que generalmente se estructure la


actividad por medio de una planta básica de trabajadores, y se emplee mayor número de
mano de obra en función al nivel de incremento de la actividad (temporalidad del empleo).

El empleo en el turismo es una alternativa a trabajos tradicionales y proporciona a los


hombres y mujeres más opciones. Así, la hotelería y la gastronomía requieren la más de
las veces, de la incorporación de mujeres y jóvenes en actividades como mucamas,
botones, asistentes de cocina, etc.

Ahora bien, también existe vulnerabilidad de estos grupos, por ejemplo, la marginalidad
de jóvenes sin capacitación, muchas veces conjuntamente con la migración son factores
de esta vulnerabilidad. El empleo de jóvenes en empleos eventuales está creciendo a un
ritmo acelerado, sobre todo de menores. Sumado a ello, la flexibilización de la legislación
laboral está dando lugar a un aumento de inseguridad de los ingresos, a la polarización
de los salarios y a un deterioro de las condiciones de empleo. En suma, el empleo
permanente se tiende a reemplazar por el de trabajo eventual a tiempo parcial, y los
ingresos medios semanales de los adolescentes con un empleo a tiempo completo han
disminuido en relación con los de los jóvenes y adultos de edad más avanzada69.

En el caso de las mujeres, y según datos de la OIT, 1/3 de los puestos de trabajo
ocupados en el sector formal del turismo son mujeres; en particular en alojamiento y
restaurantes es más del 90%. Ocupan los niveles más bajos de la calificación en el
mercado de trabajo del turismo (por ejemplo: mucamas), con escasas oportunidades de
promoción y niveles bajos de remuneración (algunas estimaciones señalan que los
salarios de las mujeres son hasta un 20 por ciento inferiores a los de los hombres). De la
misma manera, la mayoría de los trabajadores en régimen de subcontratación, con
empleo temporal, eventual o a tiempo parcial son mujeres.
Un tercer grupo lo constituyen los niños, se calcula que entre 13 y 19 millones de niños y
jóvenes menores de 18 años corresponden a un 10% del total de trabajadores del sector
a nivel mundial.70, 71

La mayor captación se produce en pequeñas empresas de hoteles y restaurantes,


empresas de venta de recuerdos, vendedores ambulantes en playas o calle, etc. Con
frecuencia, están sujetos a duras condiciones de empleo y de trabajo. Las pequeñas
empresas juegan un papel importante en todo el sector, al emplear casi la mitad de la
fuerza laboral y hacen hasta más del 90 por ciento de todas las empresas. Las grandes

69
Jennifer Lauritsen: Labour market flexibility and jobs in the hospitality industry, documento
presentado en la sexta Conferencia Regional sobre el Desempleo, Newcastle, Australia, 23 y 24
de septiembre de 1999.
70
Según estimaciones de la OIT de 1996, había 250 millones de niños entre 5 y 14 años ocupados
en actividades económicas en todo el mundo; de ellos, 120 millones trabajaban a tiempo completo
y el resto conciliaba el trabajo y la escuela. Los análisis desglosados por regiones muestran que
África tiene la incidencia más elevada de trabajo infantil, aproximadamente el 41 por ciento, en
relación con el 22 por ciento en Asia en donde, sin embargo, existe el mayor número absoluto de
niños trabajadores y el 17 por ciento en América Latina. Véase OIT: IPEC Action against child
labour, Ginebra, octubre de 1999
71
En Turquía, se ha estimado que el número de trabajadores de edades comprendidas entre 12 y
19 años ascendía a 90.000, esto es, el 16,4 por ciento de los trabajadores del sector. En Filipinas,
un pronóstico basado en un estudio nacional de los niños trabajadores y jóvenes entre 5 y 17 años
estimaba que aproximadamente 66.000 jóvenes estaban trabajando en el sector del turismo.
Véase C. Plüss, op. cit., 1999.

134
empresas, sin embargo, influyen en las actividades de muchas pequeñas mediante
franquicias o contratos de administración, mientras siguen siendo legalmente
independientes, en cuanto a los representantes sindicales.

Los recursos humanos

El cambio tecnológico ha ido cambiando el perfil de las habilidades y condiciones de


trabajo en el sector. El procesamiento de datos, las telecomunicaciones, control de
sistemas y aparatos de enseñanza audiovisual han ido aumentando la responsabilidad de
muchos trabajadores y requieren muchas nuevas capacidades relacionadas a la
personalidad como ser el trabajo en equipo, aprendizaje permanente, habilidades
múltiples y comunicación eficiente.

Parcialmente, las habilidades especializadas están siendo substituidas por la


competencia a resolver problemas independientemente. Esto lleva a trabajos más
interesantes y más gratificantes para muchos, pero menos reconocimiento a los que se
quedan rezagados.

Como resultado, las jerarquías se han ido perdiendo, el sector ofrece menos perspectivas
laborales, incluso para los trabajadores base, los empleadores tienden a estabilizar la
fuerza laboral, y trabajos básicos, como ser la limpieza, están siendo cada vez más
subcontratados a otras empresas aplicando normas laborales más bajas.

135
REFLEXIONES EN TORNO A LA MEDIACIÓN CULTURAL DEL DESARROLLO
TERRITORIAL72

Roberto Bustos Cara•

La planificación y la gestión territorial descuidaron en muchos casos la importancia de la


cultura como condicionante del desarrollo, posiblemente, como consecuencia del uso
restrictivo del concepto. Las políticas culturales adoptaron un carácter marginal y se orientaron
frecuentemente a aspectos variados de la expresión artística en el sentido de las obras del
espíritu, aún cuando a esta visión que podemos denominar clásica o cultivada, se agregara
una concepción de cultura en sentido antropológico o de las ciencias humanas que observan
los comportamiento humanos en su contexto social, diferenciando las maneras de vivir,
habitar o hablar de los grupos sociales.

Por otro lado las nuevas condiciones del desarrollo en el marco de la globalización,
permitieron observar con mayor nitidez los procesos continuos que construyen fragmentos
territoriales, producto de nuevas formas de competitividad que enfrentan o asocian a ciudades
o espacios locales, menos sometidos a la tutela nacional y más libres para encontrar su lugar
en el mundo. En este marco aparece el marketing territorial incorporando progresivamente los
elementos simbólicos a la discusión territorial, acentuando un uso utilitario, voluntarista y al
mismo tiempo reduccionista muy asociado a la publicidad y la comunicación de masas. No
podemos dejar de mencionar los estudios propuestos por el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo, que incorpora dos conceptos fundamentales “capital social” y
“Desarrollo Humano”73, que si bien tradicionalmente se orientaban a la búsqueda de
indicadores cuantitativos intentan cada vez más profundizar en el mundo subjetivo.

En Geografía, a esta serie de circunstancias externas se suman a la evolución propia de


diferentes corrientes del pensamiento geográfico que revitalizaron las perspectivas culturales
del espacio social. En los últimos treinta años dos corrientes se desarrollan en Geografía casi
paralelamente: la Geografía Social y la Geografía Cultural, fruto de escuelas y orientaciones
político-ideológicas opuestas. Esta situación es particularmente clara en la evolución de la
Geografía francesa o en lengua francesa74, sin embargo por la fuerza de los hechos ambas se
reencuentran progresivamente y encuentran en el concepto de territorio un instrumento válido
de síntesis, sobre todo cuando este “territorio” se define como producto de la acción situada y
significativa.

El efecto fue re-interesar sobre la importancia de los fundamentos subjetivos que orientan la
conducta y la valoración de la objetividad, sean estos paisajes, monumentos, elementos de la
vida cotidiana o productos de la expresión artística. En este sentido, cuando se interpreta la
cultura como la trama de significados que orienta el sentido de la acción, se pone de relieve su
carácter estructurante. Al mismo tiempo cuando esta se reubica en el conjunto de procesos y
conceptos que interpretan y describen el mundo subjetivo individual y colectivo se redescubre

72
En La Cultura en Cuestión. Estudios interdisciplinarios del Sudoeste Bonaerense. Cernadas de
Bulnes, M., Bustos Cara R. (Ed.) EDIUNS 2004.

Departamento de Geografía Universidad Nacional del Sur.
73
Por ejemplo en un estudio reciente sobre Chile. “Desarrollo Humano en Chile. Nosotros los
chilenos: un desafío cultural. 2002. PNUD. Santiago de Chile, mayo 2002.
(www.desarrollohumano.cl)
74
La geographie française ne peut pas être sociale et culturelle; elle es ou l’une ou l’autre mais
pais les deux à la fois. Cette spécificité tient à la configuration des courrent de pensée – des écoles
géographiques – que s’articulent assez nettement à partir des clivages politiques et notamment du
clivage “droit-gauche” dont ont connait lapregnance toujours actuelle en France. (Chivallon
Christine 2003:646)

136
su carácter dinámico.
Construir sentido es en gran parte construir sociedad, es decir crear vínculos significativos
para la acción común. Estos vínculos se establecen entre los sujetos pero también entre los
sujetos y los objetos, la materialidad mediada por la inmaterialidad. El sentido como el no
sentido de lo objetivo, es un producto cultural.

El territorio es un objeto cultural básico de la acción social. La planificación o la gestión


territorial como acción voluntaria actúa sobre lo inmaterial para producir una materialidad
acorde. Por otro lado entre lo material y lo inmaterial o en otros términos entre el pensamiento
y la acción esta el proyecto. Planificar es construir el proyecto individual, colectivo,
consensuado o no, hegemónico o no.

Específicamente nos interesa destacar el carácter fundamental de la construcción subjetiva de


la realidad en términos de percepciones, representaciones imaginarios o en el mundo más
complejo de la ideología y la identidad. Esta perspectiva obliga a ubicarse en una dimensión
interdisciplinaria que legitima el recurrir al patrimonio común, conceptual y metodológico
elaborado por el conjunto de las ciencias sociales, a fin de establecer redes conceptuales
mucho más finas y complejas que filtren los datos de la realidad objetiva.

Sin embargo desafiando las dos líneas del pensamiento geográfico, que se desarrollaron por
separado la social y la cultural una reintegración se comienza a construir por la fuerza de las
prácticas territoriales concretas y sobre todo por la indisoluble unidad del individuo como
sujeto y actor.

Las Ciencias Sociales en su conjunto son revalorizadas en sus posibilidades concretas frente
a la Gestión. La Historia, la Sicología, la Sociología y aún la Geografía, muy ligada al
Ordenamiento Territorial, reorientan su interés y aprovechando su capacidad analítica del
mundo subjetivo se incorporan cada vez mas claramente a la práctica.

1- Cultura y territorio

La relación estrecha entre cultura y territorio se hace más evidente con la incorporación
del concepto “identidad cultural”. La necesidad de diferenciarse en el proceso de
identificarse o definirse frente a los otros, conduce a buscar las especificidades culturales
propias, transformándolas en valores asumidos (identitarios), reconocidos y
eventualmente transferibles. Apropiarse, como colectivo, de los valores considerados
propios por historia y tradición puede definirse como proceso de patrimonialización. Este
proceso puede referenciarse en un Territorio que se transforma en depositario legítimo,
que puede a su vez transferirlo a sus habitantes y producciones. Este proceso tiene
diferentes expresiones, desde simples referencias identitarias hasta programas
específicos de gestión y promoción territorial como son los “Polos Económicos del
Patrimonio75” en Francia76.

75
Los pôles d’économie du patrimoine (PEP)fueron instituidos por la DATAR a instancias del
Comité interministeriel d’aménagement et développement du territoire (CIADT) de Troyes en 1994
y tenían por objetivo utilizar la diversidad del patrimonio de Francia como instrumento de desarrollo
económico, 30 polos están hoy en actividad.
76
“La idea de recurrir al patrimonio como instrumento de desarrollo local, aparece en los años 80
cuando se inicia el proceso de descentralización. Diferentes informes sugieren entonces que la
valorización del patrimonio podría contribuir al desarrollo de los territorios”. “...Es solo con el
informe Latarjet, en 1991, que la dimensión cultural del ordenamiento territorial toma cuerpo
realmente. El acercamiento entre desarrollo cultural y ordenamiento del territorio se instaura y se
instala”. “...Por otro lado el aumento de las preocupaciones ecológicas y etnológicas, a través
particularmente de la acción de Georges-Henry Rivière, fundador de los “ecomuseos” devuelve su

137
Identidad, cultura, patrimonio y territorio son conceptos convergentes en los que sus atributos
constitutivos esenciales son y forman parte de la red de significaciones que sustentan el
mundo de los objetos y las acciones. De todas formas esta convergencia, debe interpretarse
en dos sentidos complementarios. Orientados tanto hacia el pasado como hacia el futuro,
actuando como referencias estáticas, o siendo motores de una dinámica que asume la forma
de una transferencia interesada o una creación siempre renovada.

En este sentido la mediación cultural es el centro de


numerosos análisis que articulan la sociedad, la
naturaleza y el sistema productivo integrados por el
“territorio” como actor y sujeto colectivo. Esta trama
de sentidos es al mismo tiempo el camino entre la
estructura y la acción, estructura más dinámica que
nunca frente al mundo socio-comunicacional.

La perspectiva territorial no es nueva, sin embargo una aproximación desde la


convergencia de los conceptos de territorio, patrimonio y cultura instrumentados e
interpretados desde la subjetividad filtran el hechos geográficos con un entramado más
fino.

Este cambio de perspectiva tiene una influencia cada vez más marcada en la acción
política, con una mayor atención sobre el mundo subjetivo y la construcción de
consensos por la imagen. Los planes estratégicos y el marketing se han transformado en
herramientas casi indispensables desplazando las prácticas clientelares. La búsqueda de
símbolos, iconos reconocibles tiende transformarse en elemento estratégico de la acción
política77.

En lo productivo se manifiesta en la necesidad de diferenciarse y de incluir valores


específicos a las producciones locales. El turismo, aun siendo una actividad de desarrollo
limitado en el sudoeste de la Provincia de Buenos Aires, está impulsando el mayor
esfuerzo por producir referencias identitarias colectivas de base territorial.

2- Construcción subjetiva y acción colectiva

Territorio y sociedad suponen actores y sujetos en sistemas de acción concretos, donde


los condicionantes estructurales se reproducen al mismo tiempo que se abren nuevos
efectos derivados de la innovación o la crítica. Esta situación, planteada a veces como
contradicción, condujo a interrogarnos sobre el complejo camino entre estructura y acción
como parte de una problemática mayor, que se expresa en otros opuestos tan
significativos como lo global y lo local o entre la sociedad y el individuo. Si bien
generalmente se hace referencia a sistemas de acción concretos, es evidente que una
gran parte de la acción cotidiana se desarrolla en sistemas difusos mucho más variables
y difíciles de definir.

sentido pri,mario al patrimonio, “que se constituye en nexo” entre el pasado y lo contemporáneo,


entre lo humano y la naturaleza, entre el hombre y su territorio. Es en simismo un factor de
apropiación”. “...La valorización del patrimonio encuentra su ambición en esta ir y venir entre
tradición y modernidad, entre identidad y proyecto, entre local y mundial. “...Los polos de
economía del patrimonio proponen una política de valorización global, más integrada, en una
lógica de desarrollo durable uniendo medioambiente, y desarrollo económico y social”. (Virassamy,
2002:6,7).
77
Un ejemplo interesante en este sentido lo constituye la creación de la bandera de la Provincia de
Buenos Aires en los 90 o el actual cambio de logotipo de la ciudad de Bahía Blanca (2004).

138
Buscar el sentido de la acción nos induce a concebir al individuo o colectivo como sujetos
y como actores. El camino de la subjetividad incorpora conceptos como el de percepción,
representación, imaginario ideología y cosmovisión como formas profundas de
subjetividad que se integran en lo estructural conformando la identidad y la cultura. Como
actor es rol, relación y red y al mismo tiempo es campo articulado en hábitus, cultura e
identidad Cada sistema territorial como espacio y tiempo toma sentido a partir de una
cosmovisión, que enmarca una ideología o sistema de ideologías, que a su vez se basan
en estructuras de imaginarios complejas que dan el sentido a las representaciones y
percepciones que orientan la acción. Sin embargo el hombre es acción y reflexión y es
sobre todo sensible, modificable y auto-modificable, recrea representaciones, imaginarios
ideologías e incluso cosmovisiones, transformado sus identidades y cultura.

En esta línea de pensamiento tanto la identidad como la cultura se comportan como


estructuras, de tal manera que por ejemplo, cuando Bourdieu se refiere a la cultura en
términos antropológicos, recurre a un concepto: “habitus”, en su obra “El sentido
práctico”, lo define como: “son los sistemas de disposiciones durables y modificables (que
pueden cambiar de tono), estructuras estructuradas predispuestas a funcionar como
estructuras estructurantes, es decir en tanto que principios generadores y organizadores
de prácticas y de representaciones que pueden estar objetivamente adaptadas a su
objetivo sin suponerse concientemente orientadas a un fin ni seguir una matriz expresa
de operaciones necesarias para alcanzarlas”.(Bourdieu P:88, citado por Cuche 1996:81).
El habitus es lo que permite a los individuos orientarse en a su espacio social y adoptar
prácticas que están en acuerdo con su pertenencia social. Hace posible para el individuo
la elaboración de estrategias anticipativas más o menos inconscientes así como
esquemas de percepción, de pensamiento y de acción.

Si bien el concepto de cultura, se ha difundido y conoce desde hace algún tiempo un gran
suceso fuera del círculo estrecho de las ciencias sociales, es sobre todo el término
IDENTIDAD, frecuentemente asociado, que es usado con mayor frecuencia. Pero a pesar
de que cultura e identidad tienen un destino ligado, no deben confundirse: por un lado la
cultura puede existir aún sin conciencia identitaria, por otro lado las estrategias
identitarias pueden ir más allá de una cultura determinada o cambiarla. “La cultura se
deduce en gran parte de procesos inconscientes. La identidad re-envía a una norma de
pertenencia, necesariamente conciente, pues se funda sobre oposiciones simbólicas”
(Cuche 1996:81).

Las crisis pueden ser interpretadas como una ruptura de la coherencia del mundo
subjetivo, cuando los elementos de la cultura no conforman un sistema coherente de
sentido y los conflictos se suceden deconstruyendo la coherencia social. Al mismo tiempo
la asignación, construcción o producción de sentido puede interpretarse como proceso
socio-comunicacional, y dado los medios tecnológicos y la velocidad de la
transformación, estos condicionantes de la acción adoptan la forma de
“representaciones”.

3- Representaciones entre la estructura y la acción

“Las ideologías, los imaginarios, las representaciones se resuelven en la acción uniendo


sujeto y actor individuo y colectivo: sujeto portador de potencialidades actor localizado,
individuo inexplicable sin su colectivo correspondiente, hombre como habitante y
ciudadano que necesita referencias explicitas y campos de acción concretos. Sin

139
embargo la acción construye el espacio y esta construcción puede conducir a reiterar la
acción. Acción entendida como decisión y sobre todo como práctica social78.

El concepto de representación tiene un mayor valor operativo, en términos explicativos.


Fue introducido en el campo de las ciencias sociales a partir de la Psicología y en
general su uso se extiende a varias disciplinas, entre ellas la Sociología, la Historia, la
Geografía y las Ciencias Políticas. En la escuela francesa de Geografía, nos parece
importante mencionar dos obras de síntesis por su específica referencia a lo territorial,
“Representer l’espace: l’imaginaire spatial à l’école” de Yves André et all y
“Représentations et Aménagement du Territoire” de Hervé Gumuchian.

Las Representaciones se construyen en sistemas


socio-comunicacionales que en la actualidad están
ligados a los medios y las nuevas tecnologías de la
comunicación conformando ámbitos de construcción
de representaciones muy dinámicos. Este carácter
representacional de la cultura actual genera nuevos
conflictos y desde el punto de vista territorial
contribuye a una fragmentación territorial o a una
mayor segmentación social.

El Marketing territorial se propone desde esta perspectiva representacional, más que


desde un anclaje en las referencias culturales profundas aunque no las desconoce.

4- Patrimonialización y Territorialización

Al proceso de voluntario de incorporación de valores socialmente construidos, contenidos


en el espacio-tiempo de una sociedad particular podemos denominarlo patrimonialización
y forma parte de los procesos de territorialización que están en la base de la relación
entre territorio y cultura. La apropiación y valorización como acción selectiva, individual o
colectiva, se expresa en acciones concretas que permiten construir referencias
identitatarias durables.

Es una discusión abierta y rica en tanto se refiere a un proceso social incentivado por las
condiciones actuales derivadas tanto de ciertas tendencias globales de homogeneización que
contradictoriamente impulsan a buscar las raíces individuales, como de tendencias de la
producción y el consumo que buscan constantemente activos específicos valorizables.

La región pampeana, y en particular el Sudoeste Bonaerense, como área de estudio, se


caracteriza por formas de monoproducción triguera y ganadera, de alguna manera
hegemónicas, que le otorgan gran homogeneidad al paisaje. En este ámbito marginal de
la región pampeana, el sistema productivo agropastoril extensivo dio origen a los rasgos
esenciales de la ruralidad tradicional, en él la gran inmigración creó un mosaico de
tradiciones que aún pueden reconocerse y plantearse como formas de diferenciación
territorial. La profundización de la crisis económica y social impactó profundamente este
sistema productivo y puso en evidencia la diversidad posible de respuestas más allá de la
aparente homogeneidad.

78
Bustos Cara, R. (2002)Cambios en los sistemas territoriales. Actores y sujetos entre la estructura
y la acción. Propuesta teórico-metodológica. II Jornadas interdisciplinarias del Sudoeste
Bonaerense. Ediuns, Bahía Blanca 2002 p245.

140
Patrimonialización de los valores Territoriales

La noción de territorio ha invadido el conjunto de las ciencias sociales incluida claramente


la economía. Implica considerarlo: a) como lugar de creación de recursos específicos,
que no aparece solo como un reservorio pasivo de recursos sino como el lugar de
creación de la innovación que permite mantener una actividad económica a través de la
valorización de la calidad de los productos; b) valorizarlo como espacio de promoción, es
decir portador de vectores simbólicos culturales e históricos que confieren a la producción
un carácter específico.

Sin embargo, para explicar la relación entre patrimonialización, cultura y territorio nos
parece oportuno establecer una diferenciación entre primera cultura y segunda cultura,
haciendo un paralelismo con primera y segunda naturaleza. Esta diferenciación permite
observar el proceso de patrimonialización, es decir el paso de la cultura con expresión y
resultado de las prácticas sociales concretas en un tiempo y espacio dado, hacia las
múltiples formas de apropiación sucesiva mediante representaciones y discursos que se
insertan en múltiples proyectos territoriales.

Esta base original esta primera cultura, proponemos en una presentación reciente
denominarla cultura difusa (Haag, Oustry, Bustos 2004).Sin asignarle el carácter de
propuesta conceptual, utilizamos esta adjetivación para referirnos a aquellos elementos
culturales poco formalizados en discursos, poco visible, que necesita ser de-codificados y
re-codificados para permitir su comunicación y su reconocimiento. Está compuesta por
elementos (las acciones, los actores, los productos, los ambientes...), potencialmente
estructurantes. Corresponde a las prácticas concretas que producen valores de uso y
valores sociales en el marco de la cotidianeidad.

Su utilidad deriva de considerarlos como potenciales valores que mediados por el


territorio pueden transferirse al sistema productivo, asignándoles un carácter específico
aumentando su valor relativo. Esta potencialidad se refiere asimismo a las
potencialidades identitatarias y creadora de vínculos entre los habitantes de una
comunidad, que pueden en diferentes casos incentivar una cohesión social. La
planificación territorial demanda una búsqueda exhaustiva de estas referencias
convocantes que necesitan ser transformadas en proyectos asumidos por actores que se
transforman en “partenaires”.

Étnicos, de Lúdico:
Medio
carácter épico, deportes, Producciones
natural,
pionero, destrezas expresiones
paisaje
colono específicas artísticas

Se integran al Territorio como trama simbólica


que definen la cultura local

medio construido, técnicas, historia (instituciones, eventos)

141
Conclusiones

Una amplia gama de estudios se abre ante la Geografía cultural, siempre que el análisis
se haga desde lo social y hacia lo social mediado por lo territorial. La construcción de
sentido, la apropiación de los simbolismos creados y la patrimonialización de los mismos
integran frecuentemente procesos de territorialización, no siempre evidentes. El esfuerzo
del Ordenamiento territorial es descubrirlos, promoverlos y enmarcarlos en objetivos
consensuados y formalizados en proyectos.

Los conceptos, territorio, identidad, patrimonio, cultura suponen en todos los caso, la
autonomía del actor como sujeto involucrado y conciente por lo que todas las políticas de
desarrollo que en esta dimensión se propongan deben plantearse el refuerzo de las
condiciones de autonomía de los sujetos y colectivos sociales.

En lo productivo y particularmente en relación con el desarrollo turístico es que se


manifiesta con mayor profundidad este proceso continuo de construcción de imágenes,
representaciones que tienen un efecto más allá de su propio objetivo inicial.

El ordenamiento y la planificación territorial han asumido este aspecto ya no como


un elemento complementario sino como un elemento central de cohesión para la
buena gobernanza. Las políticas culturales tienden a superar progresivamente su
marginalidad integrándose al conjunto de las políticas económicas y sociales.

142
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Jodelet, Denise (dir)(1989). Les représentations sociales. PUF Sociologie d’aujourd’hui.


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Lavergne, Jean Paul (1996) La Décision: Psychologie et métodologie: Connaissance du


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Ariel Geografía, Sociedad. 348p.

Virassamy, Catherine (2002). Les pôles d`économie du patrimoine. La Documentation


Française. Territoires en mouvement Paris.

144
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Propuesta presentada al Concurso

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

145
PLAN ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO DE DESARROLLO TURÍSTICO
SUSTENTABLE EN EL PARTIDO DE CARMEN DE PATAGONES

Descripción del Proyecto:

El proyecto consiste en realizar un proceso de planificación estratégica, participativa y


consensuada con el fin de formular un Plan de Desarrollo Turístico Sustentable en el
Partido de Carmen de Patagones.

Los alcances del Plan Estratégico deben permiten abordar niveles de análisis específicos,
considerando fundamentalmente las capacidades locales para concretar tales
propuestas. En todo caso, parte de la estrategia a formular estará basada en las
posibilidades tácticas y operativas del municipio y la comunidad.

La participación es en sí misma una característica estratégica. Si entendemos a la


comunidad como un sistema de fuerzas en las cuales cada actor pugna por sus propios
intereses, existiendo alianzas y enfrentamientos permanentes, podemos convenir que el
éxito de un Plan depende fundamentalmente de coordinar tales esfuerzos y orientarlos
hacia objetivo comunes.

El relevamiento de los recursos de la comunidad –humanos, técnicos, económicos y


financieros- junto al análisis del sistema de intereses sociales, son una pauta básica para
definir un Plan Estratégico Participativo. Más aún, el hecho de establecer la condición de
“consensuado” implica la voluntad clara de arribar a acuerdos. Así, será determinante
partir de la máxima que señala que “es mejor un proyecto consensuado, al más bonito”.

Definidos sintéticamente nuestros conceptos sobre “planificación participativa


consensuada”, es importante señalar la definición de “proceso”. Entender la formulación
de un Plan Estratégico, en nuestro caso de Desarrollo Turístico, como un proceso,
implica comprender que en torno al mismo hay un aprendizaje social que va permitiendo
alcanzar un mayor grado de interpretación y de acción con la realidad.

Obviamente existirá también el producto Plan Estratégico de Desarrollo Turístico. Sin


embargo, la concepción de proceso nos hará comprenderlo como un medio y no como un
fin en sí mismo.

Esto debe quedar sumamente claro, ya que los esfuerzos involucrados son para construir
una herramienta –medio- que le permita al gobierno municipal y a la comunidad turística
de Carmen de Patagones, modificar la realidad del sector hacia un desarrollo sustentable.

Al referirnos a un Desarrollo Turístico Sustentable, hacemos alusión directa a una


actividad económica y cultural que puede y debe crecer, de forma sustentable en el
tiempo. La sustentabilidad, comprendiéndola de una manera amplia, significa definir un
estilo de desarrollo que potencie sin depredar las pautas naturales y culturales del
territorio.

Nuestro territorio de trabajo aparece bien definido, y es el determinado por los límites
jurídicos del Partido de Carmen de Patagones, en el sur de la provincia de Buenos Aires.
Ello no implica que se analicen factores regionales, los cuales sin duda son esenciales
para determinar las estrategias locales de desarrollo del sector.

Existen interesantes particularidades en el distrito, por el cual lo hemos seleccionado


como caso a trabajar.

146
En primer lugar, la Ciudad de Carmen de Patagones, tiene una rica historia preservada a
partir de su arquitectura doméstica y ciertos ejemplos de arquitectura religiosa y militar.
Durante un tiempo, se pensaron acciones fuertes de intervención en pos de recuperar
dicho patrimonio, las cuales finalmente no fueron concretadas. Sin embargo, esto ha
estado siempre en el imaginario colectivo y seguramente será parte de los desafíos
propuestos.

Sintéticamente, diremos que la Ciudad de Carmen de Patagones es el asentamiento


humano más antiguo de la Patagonia, de los que hoy tenemos referencia construida,
fechándose su fundación en el año 1779 y constituyéndose por lo tanto en una de las
pocas conformaciones urbanas del siglo XVIII de la región.

El marco geográfico inmediato acompaña dicha historia, con la identificación de varios


lugares simbólicos que recuerdan batallas y formas de vida típicas del lugar. Casi
siempre dichos sitios están vinculados a la costa del río y del mar, justamente por que las
comunicaciones se daban por vía marítima ya que eran mucho más seguras.

La costa es también el sitio de recreación por excelencia. La intervención urbana en pos


de la recuperación de un frente marítimo ha sido muy importante, ya que ha ido
integrando dichos espacios a la vida de la comunidad. La continuidad de estas
propuestas tiene sin duda un impacto interesante sobre las actividades turísticas.

El distrito tiene más recursos y atractivos significativos. Hacia el interior del Partido, es
importante mencionar la Bahía San Blas, sitio muy destacado por la pesca deportiva que
se realiza desde la costa.

No hay que dejar de lado el potencial del turismo rural que existe en la significativa
extensión de éste Partido del sur de la Provincia. Allí se pueden conjugar actividades de
caza (ciervo, chancho jabalí y caza menor), como también eco-turismo, agro-turismo y
otras especialidades del turismo rural.

En tal sentido podemos decir que existe un significativo potencial de recursos y atractivos
turísticos en el distrito de Patagones, los cuales habrá que analizar y determinar su
verdadero potencial.

También existe una organización social en torno al sector turismo, la cual básicamente
está conformada por el municipio, las organizaciones corporativas, de la sociedad civil, y
los privados. A ello debemos sumar otros actores como las dependencias oficiales del
sector a nivel provincial y nacional, como también las distintas organizaciones que tienen
representaciones en dichos niveles.

Por lo tanto, es necesario que la formulación de un Plan de Desarrollo Turístico


contemple a todos los actores que directa o indirectamente operan en el territorio y se
encuentran vinculados a la actividad del sector.

De tal manera, la propuesta de trabajo contempla dos actitudes diferenciadas que se irán
complementando. Por una parte, el análisis científico técnico de los alcances de la
actividad turística y, por otra, la creación de espacios de participación que permitan
trabajar sobre los imaginarios colectivos del sector a fin de lograr acuerdos y
compromisos en pos de una visión de desarrollo del sector turístico definida en proyectos
concretos de actuación público privada.

La formulación del Plan Estratégico contendrá distintas etapas, básicamente de


diagnóstico y de propuesta. Cada una de ellas irá intercalando actividades técnicas con

147
animaciones participativas. Unas serán el insumo de las otras, por lo cual habrá
permanentemente un enriquecimiento de la formulación a partir de los análisis científicos
y de la experiencia comunitaria.

El enfoque que entendemos debe tener el Plan de Desarrollo Turístico Sustentable es


integral, y excede cualquier análisis sectorial solamente. El turismo hoy, asume una
función motriz dentro de las estrategias de desarrollo de una comunidad. Su potencial
debe ser aprovechado tanto por el sector público como privado, orientado a lograr
mejores condiciones de vida.

Ciertamente, en el contexto actual, el turismo es una actividad que permite aumentar los
ingresos económicos a partir de mejorar la calidad y cantidad de sus productos, pero
fundamentalmente da la oportunidad de distribuir mucho la riqueza, por su necesaria
participación de la fuerza laboral en sus acciones.

Por lo tanto, es necesario determinar y poner en valor los atractivos del lugar, así como
establecer un sistema de información que permita la toma de decisiones con el objeto de
posicionar más competitivamente a la actividad turística local.

Como se ha señalado, el trabajo contempla estudios generales del territorio. Dichos


trabajos serán concisos y pertinentes, entendiendo siempre la relación que tienen o
pueden tener con las actividades del sector turístico.

Los estudios sectoriales se basarán específicamente en los análisis de oferta, demanda y


capacidades de gestión.

A modo de punteo, podemos establecer que el análisis de la oferta turística comprende: i)


identificación de recursos turísticos, características generales, origen problemática actual
de los mismos, ii) inventario de los atractivos turísticos, iii) relevamiento del equipamiento
e instalaciones turísticas, iv) relevamiento y estado de situación de la infraestructura y del
equipamiento urbano, v) identificación de los recursos humanos involucrados en el sector,
vi) análisis de macro-localización: situación histórica, ubicación, clima, morfología, flora,
fauna, situación económica, social, política, ambiental, vii) determinación del
funcionamiento de la oferta.

El análisis de la demanda turística, comprende: i) estudio de la demanda actual,


determinación del movimiento de la demanda, determinación de los segmentos y del
perfil del cliente, situación motivacional, satisfacción del turista con relación a los servicios
ofertados, grado de repetición al destino, ii) estudio de demanda potencial, nuevos
segmentos de demanda.

Las capacidades de gestión estarán determinadas por las estructuras de las


organizaciones vinculadas al sector turismo, los recursos comprometidos, la
institucionalidad que existe entre ellas y la experiencia de acciones conjuntas.
Básicamente se trata de determinar claramente el capital humano y social del sector.

No sólo eso, sino que una de las expectativas centrales del proyecto es la de ampliar las
capacidades de gestión de los actores sociales involucrados con el sector turístico, a
partir de la capacitación, pero principalmente de la experiencia de planificación
participativa realizada durante el proceso.

Para que la participación sea conducente, es necesario observar cuatro reglas


principales: i) se deben reconocer e invitar a todos los actores sociales vinculados al
sector, ii) se deben crear los espacios y tiempos adecuados para la participación, iii) es

148
fundamental difundir la información pertinente para equilibrar los accesos a la misma, iv)
hay que utilizar metodologías adecuadas que se basen en el consenso y no en la
dispersión.

Es fundamental que los estudios científico técnicos que se realicen se transformen en


documento que sirvan de base para los talleres participativos. Dichos documentos
deberán ser concisos, claros y con información pertinente. Deberán estar adecuados para
ser comprendidos por cualquier persona, más allá de su formación. Deberán ser
repartidos previo a los talleres que se realicen y para los cuales serán convocadas las
personas.

Los talleres participativos se realizarán bajo metodología METAPLAN (elaborada por la


GTZ), con adaptaciones basadas en la propia experiencia. De los mismos se espera
involucrar no sólo a los sectores tradicionales vinculados al turismo, sino aquellos cuyas
incumbencias son esenciales para un Plan Estratégico de Desarrollo Turístico, pero que
no necesariamente se sienten involucrados. Por caso, las áreas de obras públicas,
desarrollo social y seguridad, por señalar sólo algunas.

La fase de propuestas continuará con esta mecánica, abordando la definición de


estrategias de desarrollo (determinando lineamientos, fundamentos, posicionamientos
FODA y objetivos específicos claros) y, especialmente la conformación de un menú de
programas, proyectos y acciones. Dichas propuestas estarán claramente enunciadas (y
consensuadas), determinando generalidades técnicas y tácticas.

Específicamente, se definirán los principales productos turísticos como también su


estrategia de marketing y las formas institucionales de gestión.

En tal sentido se realizará: i) diseño de la matriz de productos, identificando los más


significativos, las inversiones necesarias, la viabilidad de las mismas, se priorizarán
dichos productos basados en una matriz de alternativas y restricciones, como también
otra de compatibilidad, se definirán los actores responsables y las acciones a desarrollar,
ii) análisis competitivo de los productos más significativos con respecto de similares en la
provincia y la región, iii) diseño de nuevos productos, fundamentalmente de aquellos
atractivos que permitan amortigüar la estacionalidad en el desarrollo turístico local.

En lo institucional se trabajará en el fortalecimiento de las organizaciones con mayor


representatividad del sector turístico, o en la conformación de nuevas estructuras tipo
Ente Municipal o Agencia de Desarrollo. Ello se definirá a partir de las expectativas de los
actores vinculados.

Como se ha señalado, se espera que el proceso de planificación estratégica participativa


aumente las capacidades de gestión de los actores sociales vinculados al sector turismo
del distrito de Carmen de Patagones, como también que el producto resultante de dicho
Plan Estratégico se convierta en una herramienta de gestión para la toma de decisiones y
la construcción de una política de desarrollo sustentable en beneficio de la comunidad
toda.

Objetivos Concretos:

El objetivo específico de la propuesta es de construir una herramienta de gestión


municipal que permita lograr un desarrollo turístico sustentable, identificando los aspectos
positivos y negativos del lugar y del entorno, determinando los lineamientos estratégicos
y formulando un menú de proyectos y acciones, basadas en la participación y consenso

149
de los principales actores involucrados, y teniendo en cuenta un marco temporal de
mediano plazo.

Desde lo académico, la formulación y seguimiento de esta experiencia, permitirá


diagnosticar mejor el comportamiento de los diferentes actores del desarrollo local en
torno a una propuesta sectorial de desarrollo turístico, dejando la posibilidad de
estructurar conceptos –basados en la práctica y la teoría- que puedan servir de base para
la construcción de modelos aplicables en otros municipios y/o regiones.

Una aproximación teórica

Abordar la definición de una propuesta metodológica para intervenir un territorio debe


partir de la base de comprender que el mismo debe ser considerado un sistema complejo
y, por lo tanto, de múltiples relaciones. Ningún enfoque disciplinar podrá dar cuenta de la
realidad y para explicar los fenómenos que operan, será necesario establecer un enfoque
interdisciplinario que permita una visión nueva, quizás diferente, complementaria de las
parcialidades existentes.

El territorio no es un hecho meramente físico sino también temporal. Este espacio-tiempo


está cargado con la historia misma de quienes lo habitan, expresada en múltiples
intereses. Aquí es donde se produce un nuevo mapa, el de las relaciones sociales, quizás
más difícil de establecer por su intangibilidad o quizá por su permanente movimiento.

Esta primer aproximación teórica pretende valorar la necesidad de una metodología


basada en la teoría y en la práctica o, si se desea, en la planificación y en la gestión, que
permita determinar un conjunto de procedimientos lógicos, organizados en el tiempo y
con objetivos específicos y que a la vez presente la flexibilidad necesaria para utilizar
herramientas diversas e incorporar acciones específicas en función de los
acontecimientos.

La metodología para llevar adelante el proceso de planificación debe ser consciente de


que las distintas etapas de formulación deben abordar, en un plazo razonable, la
constitución del producto plan estratégico teniendo en cuenta especialmente los tiempos
que demanda dicho aprendizaje.

Por lo tanto, como parte del proceso de planificación, se realizarán tareas de capacitación
a los actores involucrados en el mismo.

En primer término, es importante definir que entendemos al Plan Estratégico Participativo


de Desarrollo Turístico Sustentable, como un instrumento –herramienta- para optimizar la
gestión institucional en función de unos objetivos concertados de desarrollo.

En tal sentido, el Plan Estratégico debe identificar:


1- Las propuestas basadas en un diagnóstico de problemas y potencialidades
orientadas a las necesidades meritorias. Por tales entendemos las necesidades
sentidas por la población que tienen impacto en los indicadores de desarrollo
sobre los que se quiere incidir.
2- Las alternativas viables de desarrollo para satisfacer las necesidades meritorias
en el menor lapso de tiempo posible.
3- Las alternativas con mayor consenso social.

150
Procedimientos, herramientas y técnicas

Dentro de la metodología adoptada cobra especial interés el conjunto de procedimientos


–o manual- que guiará las diferentes acciones, en función de los productos obtenidos y
de acuerdo a plazos estipulados. Para alcanzar este propósito, es necesario contar con
diversas herramientas y técnicas de trabajo que faciliten los logros supuestos.

Podemos decir que la formulación del Plan Estratégico –como la mayoría de los planes-
presenta dos etapas características; una de ellas retrospectiva, comúnmente denominada
diagnóstico y la otra prospectiva, o de propuestas.

1.1 El diagnóstico

Esta etapa resulta particularmente interesante porque busca construir un perfil de la


realidad territorial basada en estudios específicos, relaciones de múltiples datos y un
mosaico de visiones subjetivas.

Debe quedar muy claro que el objetivo del diagnóstico no es establecer la realidad actual,
sino fundamentalmente determinar cómo se va a evolucionar en un futuro de corto,
mediano y largo plazo. Con diversas herramientas, esta etapa intentará establecer por
consenso, un escenario futuro sin el plan –es decir, sin la toma de decisiones para
cambiar la realidad-, con el objetivo de clarificar aquellos puntos prioritarios en los cuales
la comunidad pretenda intervenir.

Por eso, la etapa de diagnóstico se subdivide además en tres fases: el análisis técnico, la
identificación de actores y la determinación de escenarios.

Es importante aclarar que, si bien existe un orden de trabajo, no necesariamente una fase
es continuación de la otra. Lo cierto es que habrá una superposición temporal de algunas
acciones que será necesaria para establecer verificaciones y un enriquecimiento del
material elaborado.

- La tendencia previa de desarrollo


El concepto parte de reconocer que el desarrollo mismo de un territorio tiene una inercia
intrínseca al espacio y al tiempo. Podemos decir que se pretende realizar un análisis
histórico basado en la identificación de hechos y procesos causales que permitan
comprender las características actuales de la realidad.

- El análisis dimensional
Entendemos esta acción como el estudio disciplinar de una realidad compleja. Como ya
hemos definido el territorio es un sistema complejo, entonces en principio abordaremos
un estudio dimensional que permita la identificación de variables cuantitativas y
cualitativas del desarrollo local.

En términos generales, el análisis dimensional tendrá como base el estudio de los


componentes ambientales, sociales, económicos, urbanos, regionales, culturales y de
gobernabilidad que operan e interactúan en el territorio.

151
Para llevar adelante esta acción se aplicarán cuatro herramientas diferentes: el análisis
estadístico, los estudios particularizados, las encuestas y las entrevistas con actores
claves.
Específicamente, el análisis dimensional abordará toda aquella información que permita
caracterizar exhaustivamente al sector turismo, estructurando la misma a partir de: i)
análisis de la oferta turística, ii) análisis de la demanda turística y, iii) determinación de las
capacidades de gestión pública y privada del sector.

- Identificación de temas críticos

Con esta herramienta se procurará explorar sobre el análisis dimensional, los estudios
particularizados, las encuestas y entrevistas (los insumos de esta etapa) e identificar
aquellos temas que por sus relaciones -es decir sus efectos económicos, sociales,
ambientales, urbanos o de gobernabilidad- tengan un impacto significativo sobre el
desarrollo de la actividad turística local.

- El análisis FODA

La sigla aludida -FODA- expresa las cuatro variables a analizar: fortalezas,


oportunidades, debilidades y amenazas. El uso de la sigla FODA o DAFO es indiferente;
sin embargo, los que utilizamos la primera aludimos a una visión optimista de anteponer
los aspectos positivos por los negativos.

Esta característica no es un mero capricho, sino que se basa en el sentido mismo del uso
de la herramienta; ciertamente, podemos decir que la planificación tradicional estaba
obsesionada por identificar los problemas (cuáles y dónde) y sobre ellos construir las
soluciones.

La planificación estratégica, preocupada en construir caminos, es decir cambios de


tendencias que persistan en el tiempo, establece que la mejor política es aquella
sustentada en los aspectos positivos; es decir en el saber hacer y en las condiciones
favorables del entorno.

- La identificación de actores

Es una herramienta a utilizar durante todo el proceso de formulación e implementación


del plan estratégico. Básicamente, es la construcción de una base de datos. En este
sentido, se tratará de identificar del grueso de la población a los actores sociales
vinculados con la temática específica sobre la que estamos trabajando.

Ahora bien, ¿qué debemos indagar de cada actor?; específicamente los siguientes datos:
su campo de intervención, la función que cumple, su representatividad, el poder que
enviste, los recursos que dispone, los objetivos que persigue, las acciones que
desarrollan, los resultados que obtienen, y las relaciones tejidas con otros actores para
llevar a cabo sus estrategias.

- Los mapeos políticos

La función de esta herramienta es la de vincular la identificación de temas críticos con la


selección y el reconocimiento de los actores.

152
Básicamente son gráficos bidimensionales que se logran por tema crítico; el soporte
señala distintos campos de opinión respecto de un mismo tema e incluso, los límites del
mismo.

- Determinación de escenarios

La construcción de escenarios parte del análisis de las tendencias de desarrollo local y


del contexto. Implica observar la realidad desde una visión cinética que permita proyectar
la misma hacia un futuro de corto y mediano plazo. Además, se contrasta con escenarios
a nivel región y país, de los cuales existe suficiente información.

Es una etapa ciertamente predictiva; su fundamento está en poder establecer escenarios


de mínima y máxima que aseguren cierta lógica a la formulación de propuestas. Los
escenarios son también supuestos sobre los cuales deberán encajar los proyectos y, por
lo tanto, son útiles para establecer en que condiciones los mismos son viables.

1.2 La propuesta

Los resultados del diagnóstico permitirán avanzar sobre la fase propositiva del Plan
Estratégico.

En esta instancia, el trabajo se centrará en plantear y definir los lineamientos de acción


capaces de potenciar las fortalezas y oportunidades de la realidad local, como así
también aquellas que permitan superar o minimizar sus aspectos negativos, es decir las
debilidades y amenazas.

El grado de definición de esta etapa se irá estableciendo desde lo general a lo más


específico o detallado. Es muy importante ir observando el grado de consenso de cada
etapa, porque siempre debe construirse en función del acuerdo logrado. Las técnicas de
participación a utilizar contemplarán la actividad con grupos de intereses diferentes
(incluso encontrados) y similares.

En tal sentido, podríamos afirmar que el proceso de planificación estratégica y


participativa, descansa sobre objetivos propios, a saber: i) orientar sobre decisiones
comunes la labor del gobierno y de las instituciones locales, ii) introducir y fomentar la
cultura de la anticipación a los problemas y conflictos, iii) potenciar las capacidades
endógenas e invertir con mayor eficiencia los recursos disponibles del sector público y
privado, iv) posibilitar la coordinación de emprendimientos públicos y privados para la
obtención de nuevos financiamientos.

La etapa de formulación de la propuesta del Plan Estratégico contiene dos sub-etapas


claramente marcadas: la definición de políticas de actuación público-privadas y la
formulación del menú de programas, proyectos y acciones.

- La definición de políticas de actuación públicas y privadas, implica una visión


integrada de la realidad y de los actores intervinientes en ella que permita plantear
una tendencia de desarrollo deseable de modificar en el corto y mediano plazo y
que pueda ser identificable en sus aspectos específicos.
- La formulación del menú de programas, proyectos y acciones, involucra la definición
del conjunto de propuestas que permitirán, en un plazo de tiempo establecido,
abordar los objetivos y metas concertadas de desarrollo.

153
- Definición de ejes estratégicos

El sentido de esta sub-etapa apunta a definir ¿hacia dónde vamos? de la manera más
precisa y específica posible, estableciendo por tanto ¿hasta adónde?, ¿con quiénes? y
¿en cuánto tiempo?.

La definición de un eje estratégico se expresa mediante una frase o párrafo breve que
enuncie claramente y sin necesidad de interpretaciones lo que se pretende. Dicho
enunciado se acompañará de una síntesis que básicamente establecerá el fundamento -
su relación con el diagnóstico-, los actores involucrados -un nuevo mapa de relaciones
sociales-, y los avances esperados.

El primero de ellos, el fundamento, no requiere de mayores explicaciones; básicamente


es fundamentar técnicamente la definición de dicho curso de acción.

El segundo, los actores involucrados, parte del reconocimiento que se ha realizado en el


diagnóstico pero, al modificar la visión, incorporaremos nuevos actores y las relaciones
cambiarán.

El tercero, los avances esperados, se basa en establecer los objetivos de dicho eje
estratégico a los fines de definir cualitativa los alcances que se pretenden lograr.

En síntesis la definición de un eje estratégico es, ni más ni menos, que la expresión de


¿por qué?, ¿quiénes?, ¿en qué? y ¿en cuánto? vamos a cambiar la realidad.

Como señalamos, un objetivo es un estado deseado a alcanzar expresado en términos


cualitativos. Como característica de los objetivos debemos decir que éstos se constituirán
en desafíos o, dicho de otra manera, es bueno que sean ambiciosos pero
fundamentalmente realistas.

- Definición del menú de programas, proyectos y acciones

La definición de un menú de programas, los cuales contengan a su vez un conjunto de


proyectos y acciones, implica la selección de aquellas propuestas que son consideradas
cualitativamente transformadoras de la realidad. Como ya se ha mencionado, es
importante observar que dichas propuestas transiten por los cursos de acción definidos -
ejes estratégicos de desarrollo- y cumplan acabadamente con los objetivos y metas
establecidas. Sin embargo, hay que cuidar la selección ya que un número muy elevado
de propuestas implicará un mayor grado de dificultad para concretar el plan.
Es importante establecer las diferencias entre programas, proyectos y acciones.

Un programa es un conjunto de proyectos y acciones, ordenados en el tiempo,


destinados a alcanzar un determinado grado de correspondencia entre lo esperado
(objetivos específicos) y lo actual. El programa conjuga aspectos sectoriales o territoriales
que unifican o caracterizan como similitudes a los proyectos y acciones que forman parte
de él. Un programa estratégico debe abordar cambios cualitativos y cuantitativos de la
realidad local.

Un proyecto es una inversión realizada a fin de obtener determinado producto o muchos


de ellos, por unidad de tiempo. Los proyectos se diseñan en función de objetivos
específicos, aunque no necesariamente dan cuenta de ellos. Sí un proyecto debe

154
satisfacer metas concretas. Un proyecto estratégico es una inversión de la cual resulta un
producto o varios de ellos que modifican indicadores de desarrollo que son considerados
estratégicos para la concreción de objetivos.

Una acción es una actividad concreta que se realiza a los fines de producir ciertos
cambios para la realización del programa o de algún proyecto específico. Una acción
puede o no demandar una inversión, pero no se realiza en productos por unidad de
tiempo. Una acción estratégica es una actividad orientada a establecer nuevas relaciones
que faciliten el desarrollo de proyectos o programas estratégicos.

En esta fase, los programas, proyectos y acciones son formulados en términos


conceptuales a los efectos de establecer los acuerdos entre sectores. A futuro, existirá
seguramente una formulación técnica o comúnmente llamada “ingeniería de proyecto”.

El menú de propuestas deberá constituirse como un banco de proyectos, que irá


creciendo en la información y en la especificidad de los mismos. Dicho banco deberá
contener archivos sistematizados, de uso amplio y frecuente, que permita al estado local
y a las entidades –territoriales y sectoriales- utilizarlo para la toma de decisión y ampliar
las inversiones que se realizan en cada una de las propuestas.

1.3 La propuesta de trabajo

La propuesta de trabajo elaborada se ajusta al cumplimiento de los factores mencionados


y explicados anteriormente. Es importante destacar algunas características del
procedimiento de trabajo.

a) Cada una de las etapas señaladas implica la realización de un proceso y la


elaboración de un producto, el cual será debidamente presentado.
b) Los tiempos de las etapas pueden superponerse, pero se mantendrá la lógica del
camino crítico planteado.
c) El proceso demanda la asistencia de los funcionarios, para contestar encuestas,
brindar información o señalar sus opiniones.
d) Es deseable que el Municipio destine tres o más personas para colaborar en
tiempo compartido con el proceso de formulación del Plan. Este grupo será
capacitado y operará como un “facilitador” para la aplicación del Plan Estratégico
de Desarrollo Turístico.

En el siguiente cuadro se detallan las tareas, tiempos y productos a obtener.

Tarea Tiempo Producto


1- Tendencia previa de desarrollo Mes 1 a 3 Documento 1
2- Análisis dimensional Mes 1 a 3 Documento 1
3- Identificación de temas críticos Mes 4 a 5 Documento 2
4- Análisis FODA Mes 4 a 5 Documento 2
5- Identificación de actores Mes 5 a 6 Documento 3
6- Mapeos políticos Mes 6 a 7 Documento 3
7- Determinación de escenarios Mes 5 a 6 Documento 2
8- Definición de ejes estratégicos Mes 7 a 8 Documento 4
9- Formulación del Menú de Mes 9 a 12 Documento 5
Programas y Proyectos

155
Documento 1: Análisis dimensional
El documento compila información específica del lugar, como también comparativa con
las medias provincial y nacional, o con otras localidades de características similares. En
el documento se conjugan diversos datos; en primer lugar la tendencia previa de
desarrollo, o aquellos datos que a lo largo de la historia han sido fundamentales para la
determinación del presente o considerados importantes para el futuro. El eje central del
documento es la compilación de información social, urbana, ambiental y económica que
permita comprender con mayor detalle la realidad y potencialidad del Sector Turístico,
para ser el insumo indispensable de las siguientes etapas.

Esta etapa es significativa, no solo por representar las bases de la información que va a
trabajar el PE, sino que podrá constituirse en un documento de consulta para proveer de
información a múltiples proyectos y gestiones que puedan realizarse en el futuro.

Documento 2: Diagnóstico Estratégico

En este documento se detallan los temas críticos identificados, fundamentando su


selección. Las diferencias sustanciales con el documento anterior son dos: i) el
tratamiento de cada tema crítico tiene una visión integral, y, ii) se presenta
dinámicamente, es decir es considerada posicional a partir del análisis FODA.

Éste documento se complementa con la determinación de escenarios. Dicha información


es pertinente para completar el diagnóstico estratégico, aunque necesitará como insumos
los aportes de los talleres de actores.

Documento 3: Los actores y sus relaciones en torno al desarrollo

Es un documento que, como los otros, incorporará conceptos esenciales a la temática de


desarrollo, los cuales tienen por sentido colaborar en la formación de capacidades para
un mejor entendimiento de la problemática. En este caso particular, se abordarán los
temas de construcción de capital social y se definirán los principales aspectos de la
participación. El documento determinará los principales actores locales vinculados a los
temas críticos y contendrá un análisis de cada una de las instituciones en las que ellos
trabajan y/o representan. Las relaciones entre los diversos actores, vinculados a cada eje
estratégico, serán plasmadas en los gráficos de mapas políticos.

Documento 4: Determinación de ejes estratégicos para el desarrollo local

Este documento contendrá los principales lineamientos de gestión pública, definidos y


explicados mediante sus fundamentaciones pertinentes. Un aspecto sustancial del
documento es la definición de los objetivos específicos y de las metas centrales
establecidas en cada uno.

Lo esencial del documento es el transitar de la fase analítica a la propositiva, de manera


de obtener una definición contundente de lo que se quiere lograr. Esta es una tarea
sustancial, no solo para el Plan Estratégico, sino para muchas otras tareas, incluso las
más cotidianas, ya que es necesario tener en claro el fin último que se le pretende dar a
una política de gobierno.

Documento 5: Formulación del Menú de Programas, Proyectos y Acciones

156
Aquí se conjugan las propuestas que se están llevando adelante con otras, existentes o
no, de manera coordinada con el objeto de construir una herramienta coherente de
planificación.

Además de las definiciones metodológicas, necesarias para la comprensión de esta


formulación, se detallarán los aspectos centrales de cada uno de los programas,
proyectos y acciones, así como también los actores que deberían estar involucrados
(internos y externos) para un mejor aprovechamiento de los recursos y se determinarán
los indicadores recomendados para un correcto seguimiento de la implementación de
ellos.

Todo el material producido como documentos finales (del 1 al 5) se entregará con dos
copias impresas y copia digital, en archivos Word. Se entregarán también copias digitales
en Power Point (útiles para presentaciones a cargo de los funcionarios), como también
las bases de datos de encuestas o información relevada.

Beneficios posibles:

El beneficio concreto es la formulación de un Plan Estratégico de Desarrollo Turístico


Sustentable para el Partido de Carmen de Patagones. Esta herramienta será esencial en
el comportamiento futuro del gobierno municipal y los sectores agrupados en torno a la
actividad turística, para realizar las acciones, distribuyendo los recursos y las
capacidades de gestión, en pos de un desarrollo que permita mejorar la calidad de vida
de los maragatos.

Sin embargo, como ya hemos mencionado, el principal beneficio no estará dado por el
producto obtenido, sino por el proceso. En tal sentido, el proceso de planificación
estratégica participativa y consensuada trabajará sobre la articulación de todos los
sectores, evolucionando en la creación de acuerdos que permitan posicionar a la
actividad turística como uno de los ejes de desarrollo local.

Cabe subrayar que esta propuesta cuenta con el aval de la Municipalidad de Carmen de
Patagones, especialmente de su Dirección de Turismo. Es importante también señalar
que, el conocimiento del funcionario del área con los integrantes del equipo de
investigación, se remonta a varios años, por las diversas funciones tanto en el ámbito
académico como oficial que los profesionales hemos ocupado.

Desde lo académico, los beneficios están directamente relacionados con la posibilidad de


ejecutar un proceso de planificación local para el desarrollo turístico y su consecuente
evaluación, permitiendo el análisis del comportamiento de actores, determinando
dificultades y fundamentalmente estableciendo la factibilidad y viabilidad de las
propuestas.

Cabe subrayar que, los integrantes del equipo de investigación, tienen mucha experiencia
en la región ya que, desde lo académico y desde lo oficial, han desarrollado diversas
actividades.

Dado que, los tres investigadores tienen tareas académicas y continúan


permanentemente con labores de investigación, los beneficios también estarán dados por
el traslado de dicha experiencia a los grupos de alumnos, becarios y tesistas que todos
los años se renuevan.

157
Historial del Equipo solicitante en el tema propuesto:

El equipo propuesto, de clara conformación interdisciplinar, esta fuertemente consolidado


y tiene demostrada experiencia para llevar adelante el tema propuesto.

El Director de Proyecto, Arq. José María Zingoni, tiene más de doce años de formación
en temas de planificación del desarrollo local; fue Director del Plan Estratégico de Bahía
Blanca durante su proceso de formulación e implementación, Coordinador de la UT de
Planificación Estratégica de Mercociudades y actualmente se desempeña como
Coordinador Metodológico de los Planes Estratégicos de Coronel Dorrego y Azul, ambos
en la Provincia de Buenos Aires. La importante actividad en docencia de postgrado está
vinculada directamente a su formación académica y el conocimiento de la gestión
municipal. A ella se suma una variada actividad de asesoramientos y capacitaciones a
gobiernos municipales y provinciales que lleva adelante desde el año 2003 a la fecha.

Durante los años 1993 a 2003, fecha en que ocupo diversos cargos en la Municipalidad
de Bahía Blanca, entre ellos Director de Turismo, tuvo participación de muchas
actividades regionales, en las cuales siempre estuvo presente el Partido de Carmen de
Patagones.

Como profesional vinculado a la investigación y gestión del patrimonio arquitectónico y


urbano, la participación en organismos como el Instituto de Investigaciones de Historia de
la Arquitectura y el Urbanismo, el Centro de Estudios y Documentación de Arquitectura
Latinoamericana, la Fundación Banco Provincia, la Comisión Nacional de Museos,
Monumentos y Sitios Históricos y, el Colegio de Arquitectos, lo ha llevado varias veces a
dictar conferencias en la ciudad de Carmen de Patagones.

La actividad docente, específicamente los años en que fue titular de la materia: Práctica
III, en la Carrera de Guía Nacional de Turismo de la Universidad Nacional del Sur, tuvo
como escenario de prácticas reales y evaluaciones finales al Partido de Carmen de
Patagones, entre otros.

La Licenciada en Turismo Silvia Mónica Martínez, tiene un profuso historial vinculado al


tema, el cual lo ha abordado desde diversas ópticas. En principio, desde su función e la
Sub Secretaria de Turismo de la Provincia de Buenos Aires, llevó adelante diversos
asesoramientos, capacitaciones y proyectos en los municipios de la región sur, lo que le
permitió conocer el territorio en profundidad y amplitud y vincularse con muchas de las
personas que hoy ejercen funciones directivas en diversos niveles del gobierno. Su
trabajo en la Municipalidad de Bahía Blanca, años más tarde, la llevó a articular la Región
Turística y lograr la primera firma de acuerdo municipal, integrando municipios diversos
que aún hoy se mantiene.

Su actividad académica, tanto en la Universidad Nacional de Mar del Plata, FLACSO y la


Universidad Nacional del Sur, la llevó a trabajar sobre diversos aspectos de la costa del
atlántico y particularmente de la región Sur. También desarrolló tareas de Profesora
Titular en la materia Práctica III, de la Carrera de Guía Nacional de Turismo, teniendo
como escenario el distrito de Patagones, entre otros.

Su tesis de Magíster en Ciencias Sociales con orientación económica, de FLACSO, en la


cuál trabaja sobre la factibilidad de los emprendimientos de turismo rural en la zona Sur
de la Provincia de Buenos Aires, la ha llevado a analizar el ámbito regional, la actividad
turística específicamente de la zona y sus posibilidades de rentabilidad.

158
El Dr. Roberto Bustos Cara, quién tiene una destacada carrera como profesional y
académico, ha trabajado por muchos años el espacio regional de la zona Sur de la
Provincia de Buenos Aires. Sus trabajos, publicados en varios países y continentes, son
reconocidos por su capacidad analítica e intelectual. Su labor docente es ampliamente
destacada, tanto en grado como en post-grado, teniendo innumerables becarios y
tesistas a lo largo de los últimos años.

Más allá del conocimiento personal que los tres investigadores tienen desde hace más de
diez años, viene realizando tareas conjuntas desde el año 2003 a la fecha, lo cual les ha
permitido ir complementando los diversos perfiles.

Capacidad formativa del equipo de investigación:

El equipo de investigación actúa como docentes en diversos establecimientos oficiales y


privados de enseñanza universitaria y terciaria, vinculadas al desarrollo local y
específicamente al turismo u otras materias que tienen relación con el caso de estudio.
Parte del equipo, el Dr. Bustos Cara, desempeña además tareas docentes en el
extranjero con mucha frecuencia.

Dentro de la participación formativa cabe subrayar la dirección, co-dirección y presencia


como jurados de distintas tesis de grado y post-grado. Varias de ellas ya han sido
defendidas y aprobadas, otras están en curso y tras más se encuentran en período de
formación para la presentación del tema.

De las tesis de post-grado en curso que se encuentran oficialmente presentadas y que


están vinculadas con el tema de investigación propuesto, podemos citar:

“Turismo y desarrollo local en ámbitos municipales”, Licenciada María Isabel Haag,


postulante al Doctorado en Geografía, Universidad Nacional del Sur.
“Las mediaciones territoriales del desarrollo local; Tres Arroyos como sistema de
articulación”, Licenciada Cecilia Martín, postulante al Doctorado en Geografía,
Universidad Nacional del Sur.

159
Bibliografía

- Albavera Sánchez Fernando; Planificación estratégica y gestión pública por


objetivos, ILPES, CEPAL, Santiago de Chile, marzo, 2003.

- Brondolo, Zinder, Campos y Del Pozo, Provincia de Buenos Aires, El espacio


geográfico y problemáticas ambientales; editorial Lourdes, Mendoza, 1996.

- Bull, Adrián; La economía del sector turístico, editorial Alianza Economía, edición
primera, Madrid, 1994.

- Catenazzi, Andrea y Reese, Eduardo, “La construcción de estrategias de desarrollo


local en las ciudades argentinas”, documento presentado como material en el seminario
GADU 2000.

- CEPAL, Naciones Unidas y PNUMA, Oficina Regional para América Latina y el Caribe;
La sostenibilidad del desarrollo en América Latina y el Caribe; desafíos y
oportunidades. Conferencia Regional de América Latina y el Caribe preparatoria de la
Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible (Johannesburgo, Sudáfrica, 2002) Río de
Janeiro, Brasil, 23 y 24 de octubre de 2001

- Cernada de Bulnes, Mabel y Bustos Cara, Roberto (compiladores), Estudios


Regionales Interdisciplinarios; Editorial de la Universidad Nacional del Sur, Bahía
Blanca, 1998, ISBN 987-96357-9-5.

- Clemente, Adriana, “Planificación Estratégica y fortalecimiento institucional. Los cambios


en los modelos de gestión de las políticas sociales” en Revista Pobreza Urbana y
Desarrollo, Planes y Programas Participativos para el desarrollo local, año 9, nro. 20,
abril de 2000, ISSN 0327-6775.

- Dourojeanni, Axel, Procedimientos de gestión para el desarrollo sustentable;


Naciones Unidas, CEPAL, Serie Manuales, División de Recursos Naturales e
Infraestructura, Santiago de Chile, agosto de 2000, ISBN 92-1-321637-8.

- Fernández Güell, José Miguel, Planificación estratégica de ciudades, GG proyecto &


gestión, editorial Gustavo Gili, Barcelona 1997.

- Guimaraes, Roberto, Fundamentos territoriales y biorregionales de la planificación;


Naciones Unidas, CEPAL, Serie Medio Ambiente y Desarrollo, Santiago de Chile, julio
2001, ISBN 92-1-321868-0.

- Kliksberg, Bernardo, Más Ética, más desarrollo; editorial Teas Grupo Editorial, Buenos
Aires, 2004, ISBN 987-9164-97-0

- Kotler, Philip y otros, Mercadotecnia de localidades. Como atraer inversiones,


industrias y turismo a ciudades, regiones, estados y países; editorial DIANA, México,
1992, ISBN 968-13-2665-2
- Kotler, Philips y otros, Mercadotecnia para hotelería y turismo, editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, México, 1997, 1ra. edición

- Larreta (h), Horacio Rodríguez y Straface, Fernando (responsables), Planificación


Estratégica Municipal, modelos participativos de gestión; Grupo Sophia, Buenos Aires,
2000.

160
- Lira, Silva; Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local,
Dirección de Gestión del Desarrollo Local, ILPES, CEPAL, Santiago de Chile, noviembre
de 2003.

- Naciones Unidas, CEPAL, Serie Medio Ambiente y Desarrollo, División de Medio


Ambiente y Asentamientos Humanos, Las nuevas funciones urbanas: gestión para la
ciudad sostenible; Santiago de Chile, abril de 2002, ISBN 92-1-321986-5

- Objetivos para el desarrollo del milenio, Argentina; la oportunidad para su


reencuentro. Presidencia de la Nación Argentina y Naciones Unidas, octubre de 2003.

- Ogliastri, Enrique. Manual de Planeación Estratégica; Tercer Mundo editores,


Ediciones UniAndes, 7ma. edición 1992, Colombia.

- Organización Mundial del Turismo; El turismo como actividad económica; magnitud


y crecimiento de la industria turística, editado por la OMT, Madrid, 1994.

- Schults Silke; Guía conceptual y metodológica para el desarrollo y la planificación


del turismo, ILPES, CEPAL, Santiago de Chile, julio de 2003.

- Sentias Joseph Font (coord.); Casos de Gestión Cultural, De la planificación


estratégica a la gestión por producto, editorial Ariel, España, octubre, 2004, 1ra.
edición.

- Secretaria de Turismo de la Nación; Plan Federal Estratégico de Turismo


Sustentable, documento base, Buenos Aires, julio, 2004.

- Secretaria de Turismo de la Nación; Plan Federal Estratégico de Turismo


Sustentable, Argentina 2016, documento del PETS y anexos regionales, CFI, Buenos
Aires, 2004.

- Smolka, Martim y Furtado, Fernanda (compiladores), Recuperación de plusvalías en


América Latina; Universidad Católica de Chile y Lincoln Institute of Land Policy,
eurelibros, abril 2001, ISBN 956-14-0620-9.

- Zingoni, José María (director), Ciclo de Conferencias “La planificación estratégica, un


instrumento integral e integrador del desarrollo”; editado por la Municipalidad de Bahía
Blanca, Dirección de Planificación Estratégica, Bahía Blanca, 1999.

161
José María Zingoni
Antecedentes profesionales

Arquitecto, egresado en 1990 de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la


Universidad Nacional de Buenos Aires.
Especialista en Planificación y Administración del Desarrollo Regional, egresado en
1993 del CIDER (Centro Interdisciplinario de Estudios Regionales) de la Universidad de
los Andes, Bogotá, Colombia. Nota final: 4,5/5.
Magíster en Gestión Ambiental del Desarrollo Urbano, egresado en 2004 de la
Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo de la Universidad Nacional de Mar del
Plata.
Tesis: “Bases para un desarrollo sustentable en la franja costera del Partido de Bahía
Blanca”; nota final: 10/10.

Beca de “buena voluntad” otorgada por el Rotary Internacional Foundation, para


realizar estudios en el exterior en el año académico ‘92/’93.
Beca otorgada por el Lincoln Institute of Land Policy, Cambridge, Massachussets, para
el curso de “Gestión de Grandes Proyectos Urbanos”, en el año 2003.
Beca otorgada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID-INDES) para el curso
“Gerenciamiento Social para Directivos”, en el año 2005 en Washington DC.
Beca otorgada por el Lincoln Institute of Land Policy, para el curso “Financiamiento de
las ciudades latinoamericanas con suelo urbano”, año 2005.
Beca otorgada por el Lincoln Institute of Land Policy, para el seminario “Actualización y
profundización en temas de desarrollo urbano”, año 2005, Quito, Ecuador.

Profesor Titular de grado en la Universidad Nacional del Sur, Departamento de


Geografía.
Profesor Titular de post-grado (en la actualidad) en la Universidad Nacional del Sur –
Maestría en Gestión del Desarrollo Territorial-, en la Universidad Nacional de Mar del
Plata –Maestría en Intervención y Gestión del Patrimonio Arquitectónico, Maestría en
Gestión Ambiental del Desarrollo Urbano, Maestría en Planificación y Gestión del
Desarrollo Turístico- y, en la Universidad Nacional del Cuyo –Maestría en Ordenamiento
Territorial-.

Ha sido profesor en diversas materias en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la


Universidad Nacional de Buenos Aires (1987-1993) y, en el Departamento de Ingeniería
de la Universidad Nacional del Sur (1994-2001). Ha sido profesor invitado para dictar
cursos en la Facultad de Arquitectura de la Universidad de los Andes (1993, Bogotá,
Colombia) y en el Doctorado del Espacio Público y Regeneración Urbana, de la
Universidad de Barcelona (1998, Barcelona, España).

En los últimos veinte años trabajó con diversos profesionales; entre ellos destacan
las labores de investigación urbana con el arquitecto Ramón Gutiérrez (1986-1991), de
proyecto urbano con el arquitecto Rogelio Salmona (1992-1993) y de planificación
estratégica urbana con el arquitecto Eduardo Reese (1997-2002).

En 1999 obtuvo el 1er. Premio en Investigación Urbana del Consejo Superior del Colegio
de Arquitectos de la Provincia de Buenos Aires, con el trabajo “Bahía Blanca, diagnóstico
y escenarios territoriales”. En el 2003 obtuvo el 2do. Premio en el Concurso Nacional de
Antecedentes, Propuesta y Oposición para el asesoramiento externo al Plan Estratégico
del Partido de General Pueyrredón y de la Ciudad de Mar del Plata. Además ha obtenido
el 3er. Premio en Ensayos Teóricos, del Consejo Superior del Colegio de Arquitectos de
la Provincia de Buenos Aires (1996), una Mención Honorífica en el Concurso
Iberoamericano de Publicaciones de Arquitectura e Ingeniería Civil, en México (1996), y

162
un 1er. Premio del Concurso de Anteproyecto para un Refugio en el Cerro Chapelcó, San
Martín de los Andes (1986).

Ha sido funcionario de la Municipalidad de Bahía Blanca entre 1993 y 2003, ocupando


diversos cargos entre los que destacan: Director Adjunto de Promoción del Desarrollo,
Director del Plan Estratégico, Director de Ordenamiento Urbano (Planeamiento Urbano,
Vivienda y Obras Particulares). Ha sido representante de la MBB ante la Comisión
Nacional de Museos y Monumentos Históricos, el Ministerio de Relaciones Exteriores y
Culto, la Red de Mercociudades (de la que fue coordinador en los años 2000 y 2001), el
Programa URB-AL de cooperación internacional de la Comunidad Económica Europea
(Proyecto Europeaid 113/C/G, octubre 2002, “El impacto del sector industrial químico y
petroquímico en la gestión y control de las ciudades puerto”) y, el Entre Promotor del
Corredor Bioceánico Bahía Blanca-Talcahuano.

Ha sido invitado por diversos organismos para exponer en seminarios, entre los que
destacan: la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe, de las
Naciones Unidas), la Prefeitura Municipal de Porto Alegre, el Gobierno de Tierra del
Fuego, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y la Universidad Nacional del Noreste.

Ha realizado más de cuarenta publicaciones de carácter local, regional e internacional.


Entre ellas destacan los libros “Patrimonio Arquitectónico y Urbano de Bahía Blanca”
(1990, La Nueva Provincia), “Patrimonio de la arquitectura industrial de Bahía Blanca”
(1996, Universidad Nacional del Sur), “Preservación de la arquitectura industrial en
Iberoamérica y España” –como co-autor- (2001, Instituto Andaluz del Patrimonio
Histórico), “Ciudad y Memoria en la Globalización” –como co-autor- (2002, Prefeitura
Municipal de Porto Alegre), en revistas especializadas como DANA (Documentos de
Arquitectura Nacional y Americana), SUMMA, Sumarios, Pobreza Urbana y Desarrollo;
distintos trabajos académicos en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la
Universidad Nacional de Buenos Aires, en el Departamento de Ingeniería de la
Universidad Nacional del Sur, en la Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo de la
Universidad Nacional de Mar del Plata; y en los diarios La Nueva Provincia, El Cronista
Comercial, La Nación e, Integración (La Plata).

De los trabajos e investigaciones realizados y dirigidos, vinculados al desarrollo urbano


de Bahía Blanca, destacan: a) la Formulación del Plan Estratégico Bahía Blanca, editado
en el 2000 por la Municipalidad, b) Proceso de industrialización en Bahía Blanca;
situación, impactos y previsiones, agosto de 1998, c) documento de Diagnóstico del
PEBB, año 1998, d) documento de Formulación de Programas y Proyectos, año 1999, e)
Área Central de la Ciudad de Bahía Blanca, documento especial de diagnóstico -1998- y
propuesta -2001-, f) Plan Director de Infraestructura Urbana, año 2001, g) carpetas de
gestión para obras de jurisdicción provincial y nacional sobre “Obras para el
mejoramiento de la infraestructura vial y ferroviaria de carácter regional en el ámbito del
partido de Bahía Blanca”, años 1999 a 2003, h) Riesgo y vulnerabilidad en la Ciudad;
accidentes de tránsito, febrero del 2001, i) Impacto del crecimiento del sector industrial
químico y petroquímico en la gestión urbana de las ciudades puerto, URB-AL, j) Gestión
urbana para la recuperación de edificios históricos en el centro de Bahía Blanca; criterios,
focalización, marco jurídico y financiero, año 2001, k) Dirección de Ordenamiento Urbano,
determinación de ejes estratégicos de gestión; propuesta de trabajo 2002/2003, l) Nuevas
herramientas de gestión urbana, agosto de 2003.

Desde diciembre del 2003 a la fecha, realizó diversos trabajos de consultoría, bajo la
firma “Martínez y Zingoni”, destacando las siguientes tareas: a) Coordinación del Plan
Estratégico de Coronel Dorrego, b) Asesoramiento metodológico para el Plan Estratégico
de Azul, c) Asesor del gabinete de Chajarí, Entre Ríos, en temas de planificación

163
estratégica y participación ciudadana, d) Estudios sobre estrategias de desarrollo turístico
de Carhué, Partido de Adolfo Alsina, e) Capacitación en Planificación y Gestión del
Desarrollo Social, al Gobierno de Tierra del Fuego y los municipios de Ushuaia y Río
Grande, f) Capacitación en Planificación y Gestión del Desarrollo Turístico a los
municipios de las provincias de Corrientes, Chaco y Misiones.

Actualmente se desempeña como Asesor del Senado de la Nación, como consultor en


temas de planificación y gestión del desarrollo local y como arquitecto independiente.

164
Bustos Cara, Roberto Nicolás
Antecedentes profesionales

LICENCIADO EN GEOGRAFIA: Universidad Nacional de Cuyo el 22 de diciembre de


1972.Mendoza - Argentina.
MAITRISE EN GEOGRFIA: Universidad de Bordeaux III- Francia- Trabajo de estudio e
investigación defendido el 16 de enero de 1975.
DOCTORADO DE 3er. CICLO: Universidad de Bordeaux III- Francia- Tesis defendida el 7
de febrero de 1977

CARGO ACTUAL
ƒ Profesor Titular Ordinario, por concurso, en la Asignatura Geografía Regional
Argentina.
ƒProfesor Cartografía aplicada. Profesor del AREA DE POSGRADO.
ƒDocente investigador Categoría 1.
ƒDirector Decano Departamento de Geografía U.N.S. 2001-2004
ƒMiembro de número Academia Nacional de Geografía.

DOCENCIA DE POSGRADO

ƒOrganización y coordinación del programa de doctorado en Geografía UNS.


(acreditado cat B).

ƒ Curso de posgrado IDENTIDAD, TERRITORIO Y TERRITORIALIDAD Programa


de doctorado del Dpto. de Geografía. Cuatrimestral. (20 Créditos).UNS.

ƒ Profesor de la Maestría en conservación y gestión del medio natural. La


Rábida Universidad Internacional de Andalucía.1996 a 2006. (bi-anual)

ƒ Profesor Seminario de Posgrado UNIV. TOULOUSE LE MIRAIL.

ƒ Profesor invitado del Programa de Magister en Ciencias Sociales Aplicadas.


Universidad de La Frontera –Temuco (1998-2005). (bi-anual)

ƒ Integrante del Comité Académico del Magister en Políticas y Estrategias.


Universidad Nacional del Sur. 1998-2001.

ƒ Integrante del Comité de Coordinación de la Maestría en Desarrollo y Gestión


Territorial (Gestión Local y Gestión Municipal). En red Univ. Nac. de Rosario, Univ.
Nac. de Río IV y Univ. Nac. del Sur. Profesor. Curso Identidades locales y Cambio
social. Coordinador Académico Ciclo Bahía Blanca. (Continua)

ƒ Integrante del Comité Académico de la Maestría en Desarrollo Turístico


Sustentable. Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Mar del
Plata. Profesor Identidad Turismo y Territorio.
ƒ Profesor Invitado. Maestría en Ordenamiento Territorial. Facultad de Filosofía y
Letras Universidad Nacional de Cuyo. Mendoza.

MISIONES AL EXTERIOR

1- Profesor Invitado UNIVERSIDAD DE BORDEAUX III enero-abril 1992.


Actividades de Investigación y docencia.

165
2- Desarrollo de un Plan de Intercambio Académico con Universidades
Alemanas con la financiación de la DAAD y del CONICET. Entre el 3 de octubre y el 4
de noviembre de 1993.

3- Profesor invitado por la UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA, Temuco. Chile.


22 al 26 de enero de 1996. (Ver docencia de posgrado)

4- Profesor invitado UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE ANDALUCIA - SEDE


IBEROAMERICANA. LA RABIDA. Marzo 1996.1997-1998-1999-2001-2003-2005-2006.

5- Profesor invitado Universidad de Toulouse Le Mirail. Enero-abril 1997.

6- Especialista invitado INRA SAD- TOULOUSE. Francia.1998- 1999-2000-2003.

7- Profesor invitado Universidad de Toulouse Le Mirail. Francia. Mayo 2000-


Diciembre 2001

8- Profesor invitado Universidad de Granada – Mayo de 2001.

9- Profesor invitado responsable CENTRO PANAMERICANO DE ESTUDIOS E


INVESTIGACIONES GEOGRÁFICAS CEPEIGE (IPGH-OEA) Quito, Ecuador. Curso
Internacional. Julio-Agosto 2006.

DIRECCION DE BECAS Y TESIS

ƒ Lic. Marcelo Sili. Espacio rural. Estrategias productivas y desarrollo local en la


pampa argentina. Beca de Perfeccionamiento. 1993 - 1995. CONICET.

ƒ Lic. Alejandra Monachesi. Conflictos sobre el medio ambiente, estrategias


sociales y transformaciones del territorio. Inundaciones del sudoeste de Bs. As..
Iniciación período 1993-1995. CONICET.

ƒ Dr. Marcelo SILI. Beca Externa. CONICET. 1995 - 1996. Becas pos-doctoral. U.
Toulouse Le Mirail.

ƒ Lic. Marcelo Champredonde. Tema: Dinámica Sectorial y desarrollo de la cadena


agro-alimentaria de carne bobina en la provincia de Bs. As. 1997. CIC.

ƒ Co-Dirección Maitrise: (Pasante Universidad de Toulouse Le Mirail) Jimena


IPARRAGUIRRE. Identite et developpment local. Le cas des chacareros d'origine
allemande de la Volga. Nov.94-Mayo 95. (Aprobada 1996).

DIRECCIÓN Y CO-DIRECCIÓN DE TESIS

ƒ "Puerto actores y territorio. Puerto de Bahía Blanca. Buenos Aires.


Argentina. Globalización y descentralización". Lic. Sandra Tonellotto.
DOCTORADO EN GEOGRAFIA. (Dir)

ƒ "Hidrografia del Rio Quequen Grande". Lic. Alicia Campo de Ferreras..


DOCTORADO EN GEOGRAFIA. Defendida 1999 (Dir. Cintia Piccollo Co. R. Bustos
Cara)

166
ƒ Calidad de Vida Urbana y gestión de residuos en ciudades intermedias de
Argentina” Mag. María Celia García (Dir. Guillermo Velásquez Co-Dir Roberto Bustos
Cara).DOCTORADO EN GEOGRAFIA.

ƒ “Las Cooperativas de Nueva Generación” Ing. Carricart, Pedro E. (Dir. Chr.


Albaladejo Co. Dir. Roberto Bustos Cara. DOCTORADO EN GEOGRAFIA.

ƒ “Turismo y desarrollo local en ámbitos municipales”. Lic. María Isabel Haag.


DOCTORADO EN GEOGRAFIA. (Dir.)

ƒ “Las mediaciones territoriales del desarrollo local Tres Arroyos como sistema
de articulación regulación municipal. Lic. Cecilia MARTIN. DOCTORADO EN
GEOGRAFIA. (Dir)

ƒ La transformación de los productos en recursos territoriales. Lic. Liliana


Oustry ( Dir. Chr. Albaladejo Co-Dir R. Bustos Cara)

ƒ “Multifuncionalidad de los Espacios rurales”. Mag. Nogar Andrea Daniela. (Dir)


DOCTORADO EN GEOGRAFIA.

MAESTRÍA DIRIGIDAS Y APROBADAS

ƒ Vulnerabilidad en la Gestión del servicio de agua potable para la ciudad de


Bahía Blanca. Tesis de Maestría en Gestión Ambiental del Desarrollo Urbana. Univ. de
Mar del Plata. Ing. Olga Cifuentes. 2000.

ƒ Generación de Residuos y sustentabilidad del sistema urbano. Las ciudades


intermedias ante nuevos desafíos de gestión. Tesis de Maestría en Gestión Ambiental
del Desarrollo Urbano. Univ. Del Comahue y Univ. De Mar del Plata. Ing. Aloma Sartor.
2001

ƒ Bases metodológicas para el análisis de usos de los espacios naturales


protegidos en areas de influencia urbana. Universidad Internacional de Andalucía.
Sede iberoamericana de la Rábida. Arq. R. L. Cuozzo. 1999

ƒ Turismo y desarrollo local en ámbitos municipales del sudoeste bonaerense.


Partido de Villarino. Co-dirección. I Maestría en gestión pública del turismo.
Competitividad y sostenibilidad. Univ. Internacional de Andalucía. María Isabel
Haag. 2001.

ƒ Bases para la planificación del ecoturismo en Antioquia. Modelo Sipti para el


desarrollo del turismo rural en el oriente del Dpto. de Antioquía. Colombia.
Universidad Internacional del Andalucía. Sede Iberoamericana de la Rábida. Dora María
Olarte Zapata.2001.

ƒ Participación como Jurado de Tesis. Doctorales y Maestrías. En


Universidades Nacionales: Universidad Nacional del Sur, Universidad Nacional de
Cuyo, Universidad de Buenos Aires. Universidad Nacional del Comahe. Universidad
Nacional de Mar del Plata.

ƒ En el exterior: Universidad Complutense de Madrid (1), Universite de Bordeaux III


(1), Universite de Toulouse le Mirail (1) Universidad de Las Islas Baleares (1),
Universidad Internacional de Andalucía (5).

167
PUBLICACIONES

- Identidad regional y desarrollo compartido.


Actas VII Jornadas Cuyanas de Geografía (45 años del Instituto de Geografía) U. C.
Mendoza 1992.Boletín de Estudios Geográficos. Vol XXV- 89 Tomo IV.

- Territorialidad e identidad regional en el sur de la provincia de Buenos Aires.


IV Encuentro de Geógrafos de América Latina. Mérida. Venezuela. Actas - Tomo II
Teoría y Métodos Geográficos. pag. 343-349. Mérida abril 1993.
Número especial revista Caravelle. (Compilador R. Bustos)

- Proceso de transformación territorial del sudoeste bonaerense. (Institut


pluridisciplinaire d'etudes sur l'Amerique Latine-ipeal). Septiembre 1995.

- Territorios de lo cotidiano. Puntos de partida para la reflexión. Publicación colectiva.


Universidad Federal de Rio Grande del Sur. julio 1993. Publicado 1995.

- Territorialidade e identidade regional no sul da provincia de Buenos Aires. En


Territorio: Globalizaçao e fragmentaçao. Ed. HUCITEC. San Pablo 1994.

- El turismo y los procesos de transformación territorial. En Turismo y Geografía.


Pag. 86 a 93. Ed. HUCITEC. San Pablo 1996.

- La construcción regional y la identidad. En Bahía Blanca de Ayer a Hoy. Ed.


Universidad Nacional del Sur. 1996.

- Mediaciones territoriales del desarrollo local. GAEA. Contribuciones científicas. Pag.


135-141. Bs. As. 1999.

- Marcos comprensivos del mensaje turístico. Turismo étnico-cultural en el


sudoeste de la prov. de Bs. As. En Turismo Desarrollo local y regional, Pag.69-85.
Ediuns Bahía Blanca 2000.

- IDENTIDAD, TURISMO Y TERRITORIOS LOCALES. La permanente construcción de


valores territoriales. En Rev. Aportes, Centro de investigaciones Turísticas, Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales Univ. De Mar del Plata. Marzo 2001.

- UNE PAMPA EN MOSAÏQUE. Des communautés à l´épreuve l´ajustement en


Argentine. Sous La direction de Jean Christian Tulet, Chr. Albaladejo et R. Bustos
C. Ed. L´Harmattan, Paris, 2001.

- Número Especial de la Revista Universitaria de Geografía Vol X Nro.1y 2


2001Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca en co-edición con el INRA/SAD,
Francia. Tema: Desarrollo territorial y desarrollo local: surgimiento de un nuevo
contexto de oportunidades, procedimientos y prácticas para los espacios rurales.
Reflexiones a partir de casos franceses y argentinos. ALBALADEJO Christophe y
BUSTOS CARA Roberto (orgs.)

- Desafíos de la territorialidad local. Partido de Villarino: Territorio local


dominantemente rural. Nro. Especial R.U.G. Vol X Nro. 1 y 2 2001.

- Áreas naturales protegidas como procesos territoriales (Francia, España y


Argentina). 62 semana de Geografía, Trelew, Argentina, 19-23 septiembre del 2001,
Sociedad Argentina de Estudios Geográficos.

168
- Agents de développement rural: pratiques convergentes des disciplines
universitaires et formation professionnelle. Séminaire INRA-UTM-ENFA "Les
transformations des métiers du développement, de nouvelles compétences pour de
nouveaux contextes. Quels enjeux pour la formation?". INRA, Toulouse, 11 décembre
2001. Bustos Cara R. et Galassi E.

- Turismo étnico-cultural. De potencialidad genérica a activo específico. III Congreso


Latinoamericano de Investigaciones Turísticas, 31 de octubre a 4 de noviembre de 2001,
Valdivia, Chile. Bustos Cara R. et Haag M.I.

- Territoire local et coopératives, processus de concentration et de démenbrement


local. III Journées de la Proximité "Nouvelles Croissances et Territoires", Paris, Carré des
Sciences, 13 & 14 décembre 2001, 17 p. Carricart P. et Bustos Cara R.

- Cambios en los sistemas territoriales. Actores y sujetos entre la estructura y la


acción. Propuesta teórico-metodológica. II Jornadas interdisciplinarias del Sudoeste
Bonaerense. Bahía Blanca 2002. Expuesto y aceptado para su publicación.

- Identidad y territorio en sociedades en crisis. Tema expuesto Mesa Redonda de las


Jornadas Interdisciplinarias del Sudoeste Bonaerense. Bahía Blanca. 2002. Aceptado
para su publicación.

- Habilidades y saberes locales en la reconstrucción del sistema productivo: de la


proximidad geográfica a la proximidad cognitiva. Lic. Liliana Inés Oustry, Mg. María
Isabel Haag, Dr. Roberto Bustos Cara-Sociedad Argentina de Estudios Geográficos.
Aceptado para su publicación y exposición en la 63 Semana de Geografía. 10 al 13 de
octubre de 2002, Buenos Aires.

- Producción de valores territoriales: entre la cultura y el mercado: Habilidades y


saberes locales como estrategias frente a la crisis. Dr. Roberto Bustos Cara, Lic.
Liliana Inés Oustry, Mg. María Isabel Haag. IX JORNADAS CUYANAS DE GEOGRAFIA-
25 al 28 de septiembre de 2002 Mendoza. Aceptada para su presentación.

- Territorio local y cooperativas. Procesos de concentración y de desarticulación


local. .Ing. Pedro Carricart y Dr. Roberto Bustos Cara. Jornadas de Extensión del
Mercosur. VII Reunión del Seminario Permanente de Formadores en Extensión Rural. La
Extensión y la Nueva Ruralidad. 18,19 y 20 de septiembre 2002 (Universidad Nacional de
La Plata).

- Sistemas Productivos Locales: Innovación por derrame a innovación en crisis. Bustos


Cara Roberto, Martín Cecilia, Oustry Liliana, Marenco Silvia.
Seminario Internacional Red Iberoamericana de Investigadores sobre globalización y territorio.
27-28-29 noviembre 2002 Camagüey, Cuba.

- Crisis o Modificación de tendencias estructurales. Los gobiernos locales ante


nuevas disyuntivas. (Sur de la Provincia de Bs. As. Argentina) Coloquio: Las

169
Integraciones Regionales. Que dinámicas transfronterizas y transnacionales? Las
Enseñanzas de la Cuenca del Plata en el MERCOSUR. (2005)Toulouse, Francia.

- Cartografía de valores territoriales y desarrollo Local. X Encuentro de Geógrafos de


América Latina. San Pablo Brasil Marzo 2005.

- Desarrollo Local y Nuevas Ruralidades en Argentina.(2004) (Comp. Chr. Albaladejo


y R. Bustos Cara)Ediuns Bahía Blanca. Co-Edición UNS-IRD- INRA- UTM. 456 pag.

- Desarrollo Local y Nuevas Ruralidades en Argentina.(2004) (Comp. Chr. Albaladejo


y R. Bustos Cara) Ediuns Bahía Blanca. Co-Edición UNS-IRD- INRA- UTM. 456 pag.

- Complejo cultural del vino: Turismo y Desarrollo Local. Roberto Bustos Cara y Jean
Tulet. En VII Jornadas Nacionales y I Simposio Internacional de Investigación-acción en
Turismo.
Bahía Blanca Argentina, 20-25 marzo 2005.

- Fiestas y festivales en la dinámica recreativo turística regional. Turismo y


Desarrollo local. (Análisis de Satisfacción), Roberto Bustos Cara, Mónica Martínez y
José Zingoni. VII Jornadas Nacionales y I Simposio Internacional de Investigación-acción
en Turismo.
Bahía Blanca Argentina, 20-25 marzo 2005.

- Nuevas competencias y mediaciones para la gobernanza de los territorios rurales


en Argentina. Roberto Bustos Cara y Christophe Albaladejo. IX Seminario Internacional
de la Red Iberoamericana de Investigación en Globalización y Territorio 16 a- 19 de mayo
de 2006. Bahía Blanca.

PROYECTO ACTUAL: 2004-2007.

ƒ Territorio, innovación y gobernabilidad. Las mediaciones territoriales del


desarrollo local. El proyecto articula las actividades de investigación-formación-acción
de un grupo de estudios territoriales que desarrolla metodologías que permitan establecer
modelos de desarrollo local. (Director)

ƒ Indicadores de sustentabilidad en Sistemas productivos del sur de la Provincia de


Buenos Aires. INTA-UNS Investigador. 2005-2007.

ƒ Red de Investigación. SMART (Strategic Monitoring of South-American Regional


Transformations. Investigador.

ƒ COORDINADOR DE ACTIVIDADES DE INTERCAMBIO UNIVERSIDAD DE


TOULOUSE LE MIRAIL- UNS en el marco del convenio existente.

ƒ PROYECTO. "Dynamique des systemes productifs de la mosaique


socio-culturelle du Sud de la Province de Buenos Aires (Argentine). GRAL. Univ. de
TOULOUSE. Financiación Region de Midi Pyrenees. Francia. 1995-1996 Renovación
1997.

ƒ PROYECTO ECOS-SECYT. 2000-2002. “Recomposiciones territoriales en la zona


de transición sudpampeana”. (Código A99H01).Universidad de Toulouse- Universidad
Nacional del Sur. Coord. Romain Gaignard - Christophe Albaladejo - R. Bustos C.

170
Silvia Mónica Martínez
Antecedentes profesionales

TÍTULOS ACADÉMICOS

• Lic. en Turismo. Universidad Nacional de Mar Del Plata. Argentina. Centro Público.
Finalizada en Diciembre de 1987.

• Magister en Ciencias Política y Sociología, orientación economía. FLACSO (Facultad


Latinoamericana de Ciencias Sociales).

EXPERIENCIA PROFESIONAL

• Directora
Universidad Nacional del Nordeste, UE de Transferencia y Gestión Estratégica para el
Desarrollo Sustentable, en convenio con la Municipalidad de Bella Vista (marzo 2006 -
noviembre 2006). Funciones: Diseño metodológico, sensibilización de los actores sociales,
coordinación y sistematización de los talleres participativos, integración de los resultados y
asesoramiento general de la experiencia de presupuesto participativo en la localidad de Bella
Vista, en la provincia de Corrientes, Argentina. Tareas propias de la alta gerencia; diseño,
gerenciamiento, monitoreo y evaluación del proceso de aplicación de la experiencia..

• Profesional especializado (Junior) del Banco Interamericano de Desarrollo, en convenio


con la Municipalidad de Necochea (mayo 2006 - febrero 2007). Funciones: Investigador en
los campos sociales y del desarrollo turístico, participante del diseño metodológico y de su
aplicación, en las actividades participativas con la comunidad, redacción de informes.

• Profesional Especializado en la Universidad Nacional del Nordeste, UE de Transferencia y


Gestión Estratégica para el Desarrollo Sustentable, en convenio con la Municipalidad de la
Ciudad de Corrientes (mayo 2006 - diciembre 2006). Puesto: Consultor Junior, Otros.
Funciones: Sistematización de los talleres y otros documentos de trabajo, integración de
resultados y, asistencia y tutorías a través del aula virtual de los funcionarios y técnicos
municipales desarrollados en el marco del Programa de Descentralización..

• Profesional Especializado. Beca de la Fundación Carolina de Argentina, con el apoyo


de la Secretaria de Turismo de la Nación, la Federación Argentina de Municipios y otras
organizaciones (diciembre 2005 - marzo 2007). Funciones: 1er. PREMIO, Concurso
Nacional para el "Diseño de planes estratégicos de desarrollo turístico municipal de la
República Argentina", con la propuesta "Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico
Sustentable del Partido de Patagones". Funciones de investigación especializada en el campo
social y del desarrollo turístico, alta participación en el diseño metodológico de articulación
con la comunidad, su aplicación y evaluación.

• Profesora Titular y Tutora Virtual en la Universidad Nacional del Nordeste, UE de


Transferencia y Gestión Estratégica para el Desarrollo Sustentable, como socio externo al
proyecto INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Internacional (diciembre 2005 -
agosto 2006). Funciones: Redacción de clases específicas y tutora del módulo 3, del curso
virtual "Dinamizador Social con perspectiva de Inclusión en el sector terciario", parte del
Proyecto INTEGRA – Red 10 – Programa URB-AL; en especial en los temas: i) El mercado
laboral en Europa y América latina, ii) Mercado laboral y genero y iii) El genero y las metas
del Milenio.

171
• Profesional especializado. Contratación para la realización del: Análisis de satisfacción de
la población residente- Carhue. 2003-2004, conjuntamente con la Universidad Nacional del
Sur. Bahía Blanca. Dto de Geografía.

• Investigador Principal en la Universidad Nacional del Sur, Fundación UNS, en convenio


con la Municipalidad de Adolfo Alsina (mayo 2004 - noviembre 2006).
Funciones: Investigador -diseño, realización y procesamiento de datos relevados y
encuestados-, para los informes de Impacto socio-económico de la temporada de recitales en
Carhué y Análisis de Satisfacción de la población residente..

• Profesional en la Municipalidad de Bahía Blanca (abril 1998 - Actualidad)


Funciones: Tareas diversas vinculadas al desarrollo turístico local; diseño de encuestas,
trabajos de investigación y articulación con actores públicos, privados y de organizaciones de
la sociedad civil. Destacan entre ellos: i) diseño y coordinación del Proyecto de Desarrollo
Turístico Local y Regional, para la región Turística del Sur de la provincia de Buenos Aires y,
ii) coordinadora del diseño metodológico de Presupuesto Participativo, en el marco del Plan
Estratégico de Bahía Blanca. Actualmente en uso de licencia.

• Profesional, Asesor en la Subsecretaria de Turismo de la provincia de Buenos


Aires (marzo 1989 - agosto 1997). Funciones: Integrante del equipo de asesores
profesionales de la Subsecretaria de Turismo de la provincia de Buenos Aires durante los
años 1989 y 1991. Coordinación y ejecución de los Congresos Turísticos Provinciales.
Profesional - Asesor al Consejo Federal de Turismo, ente que nuclea a todos los Secretarios
de Turismo de la provincias Argentinas, en representación de la Subsecretaria de Turismo de
la provincia de Buenos Aires. Profesional – Asesor al Consejo de Zona IV (Corredor Turístico
del Atlántico Bonaerense - COTAB), Pcia. de Buenos Aires; en representación de la
Subsecretaria de Turismo de la provincia de Buenos Aires. Profesional - Asesor en materia de
Planificación Turística, en especial la Coordinación del Programa de Turismo Receptivo al
Exterior. Diseño y ejecución del Relevamiento de los Recursos Turísticos Provinciales en el
marco del Plan de Marketing Provincial. Coordinación y ejecución de los Proyectos de
Inversión para micro emprendimientos de Turismo Rural, realizado por el Ministerio de
Asuntos Agrarios de la Pcia de Buenos Aires, el Banco de la Provincia de Buenos Aires, y la
Subsecretaria de Turismo de la Provincia de Buenos Aires. Asesor - Profesional en Política
Turística a los Municipios de la Pcia. de Buenos Aires, por la Subsecretaría de Turismo de la
Pcia. de Buenos Aires. Integrante del equipo coordinador de las Giras de Promoción, de la
Subsecretaría de Turismo de la Pcia. de Buenos Aires al interior del país. Coordinadora del
Sistema de Encuesta Provincial sobre “Perfil de Demanda” para la Costa Atlántica”. Asesora-
profesional para la elaboración del Proyecto de Ley Provincial de Turismo de la Provincia de
Buenos Aires.

• Capacitador CEPRODER- Centro de Estudios para la promoción del Desarrollo local y


regional (agosto 2006 - Actualidad) Funciones: Capacitador en el programa:
FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL.

• Ayudante de Primera Universidad Nacional de Mar del Plata (marzo 1988 - agosto 1997)
Funciones: 1999-1997 Ayudante de Primera dedicación simple de la Cátedra Economía del
Turismo, cargo obtenido por oposición OCA Nº 945/95 carrera de Licenciatura en Turismo.
1992-1997 Ayudante de primera dedicación simple de la Cátedra Introducción al Turismo, a
partir del día 23 de Marzo de 1994, de la carrera de Licenciatura en Turismo, cargo obtenido
por concurso de antecedentes y oposición, OCA Nº 761/94. 1992-1997 Ayudante de primera
dedicación simple de la Cátedra Teoría del Turismo y la Recreación, a partir del día 10 de
Agosto de 1994, de la carrera de Licenciatura en Turismo. Cargo obtenido por concurso de
antecedentes y oposición, OCA Nº 979/94. 1992-1997 Ayudante de primera dedicación
simple de la Cátedra de Recursos Naturales, de la carrera de Lic. en Turismo, a partir del día
23 de Marzo de 1994, OCA Nº 773/94. 1988/90. Ayudante alumno de la Cátedra Servicios
Turísticos I, de la carrera de Licenciatura en Turismo, cargo obtenido por concurso de
antecedentes y oposición. OCA Nº 225/88.

• Profesor Adjunto Universidad Nacional del Sur (agosto 1996 - diciembre 2001)
Funciones: 1996-1999 Profesor Adjunto dedicación semi -exclusiva de la Cátedra PRACTICA
PROFESIONAL I, de la Carrera Guía Universitario en Turismo, cargo obtenido por
antecedentes, en la Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca Agosto a Diciembre de 1999.

172
1999-2001 Profesor Adjunto dedicación semi-exclusiva de la Cátedra ORGANIZACIÓN y
SERVICIOS II, de la Carrera Técnico Superior en Emprendimientos Turísticos, cargo obtenido
por antecedentes, en la Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca desde Marzo de 1999.
1999-2001 Profesor Adjunto dedicación semi-exclusiva de la Cátedra PRACTICA
PROFESIONAL III, de la Carrera Guía Universitario en Turismo, cargo obtenido por
antecedentes, en la Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca Agosto a Diciembre de 1999.

• Profesor en el Instituto Pedro Goyena: Profesor Titular a cargo de la cátedra Servicios


Turísticos de la carrera Técnico Superior en Hotelería. 1999 - 2005 En el Instituto Pedro
Goyena: Profesor Titular a cargo de la cátedra Legislación Turística de la carrera Técnico
Superior en Hotelería. 1996- 2005 En el Instituto Pedro Goyena: Profesor Titular a cargo de
la cátedra Introducción al Turismo de la carrera Técnico Superior en Hotelería. 1998- 2007.

• 2do. Premio Concurso Nacional de Antecedentes, Propuesta y Oposición para la


realización del Plan Estratégico para la ciudad de Mar del Plata y el partido de Gral.
Pueyrredón. Provincia de Buenos Aires.

FORMACIÓN

• Becaria de la Organización de Estados Americanos (OEA) para la realización del curso


sobre: tutoría virtual. 2007.

• Becaria del curso para Formadores en Gerencia Social. INDES (BID) Banco
Interamericano de Desarrollo. Estados Unidos. Centro Privado. Finalizado en Noviembre de
2006.

• Curso Integración Económica y Mercosur. Universidad Nacional de Mar del Plata.


Argentina. Centro Público. Finalizado en Agosto de 1994.

• Curso Transformaciones Actuales en las Configuraciones Sociales, Espaciales y


Ambientales de AL. Universidad Nacional de Mar del Plata. Argentina. Centro Público.
Finalizado en Agosto de 1996.

• Curso Identidad, Territorio y Territorialidad. Universidad Nacional del Sur. Argentina.


Centro Público. Finalizado en Agosto de 1999.

• Curso Turismo y Territorio: Procesos de transformación territorial en el marco de la


globalización. Universidad Nacional del Sur. Argentina. Centro Público. Finalizado en Abril
de 1996.

• Curso Sistemas Productivos Locales. Estrategias de innovación para el desarrollo


territorial. Departamento de Geografía Universidad Nacional del Sur. Argentina. Centro
Público. Finalizado en Mayo de 2006.

• Curso Monitoreo y Evaluación de Proyectos. Banco Interamericano de Desarrollo (BID).


Estados Unidos. Centro Privado. Finalizado en Abril de 2005.

• Curso Análisis Institucional. Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Estados Unidos.


Centro Privado. Finalizado en Mayo de 2005.

• Curso El Marco Lógico para el diseño de proyectos.


Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Estados Unidos. Centro Privado. Finalizado en
Mayo de 2005.

173
• Curso Evaluación de Impacto Ambiental. BID Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Estados Unidos. Centro Privado. Finalizado en Noviembre de 2005.

• Seminario de Extensión:”Territorio y Turismo”, Diciembre. Departamento de Geografía


de la Universidad Nacional del Sur. Dictado por el Arq. Juan Carlos Mantero. 1999.

• Seminario de Extensión: “Identidad y territorio y Territorialidad”, del 23 al 24 de


Agosto. Departamento de Geografía de la Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca. Dr.
Roberto Bustos Cara. 1999.

• Seminario de Extensión: “Políticas turísticas: El caso de las Islas Baleares”, del 3 al 8 de


Septiembre. Departamento de Geografía de la Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca.

• Curso sobre Agroturismo, realizado por la Secretaría de turismo, Municipalidad de


Tornquist, septiembre.1998

• Curso Turismo y Territorio; procesos de transformación territorial en el marco de la


globalización. 29 de Abril al 4 de Mayo. Titular: Dr. Daniel Hiernaux – Nicolás Departamento
de Geografía, Universidad Nacional del Sur Bahía Blanca. Año 1996.

• Seminario de Extensión: “Integración Económica y MERCOSUR”, 8 al 10 de Junio de


1994. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del
Plata, resolución OCA Nº 884/94.

• Patrimonio Cultural, Gestión Municipal y Financiamiento. Dirección de Museos,


Monumentos y Sitios Históricos de la Pcia. de Buenos Aires ICOMOS Argentina (Consejo
Internacional de Monumentos y Sitios) Archivo y Museos del Banco de la Pcia. de Buenos
Aires Municipalidad de Azul, Dirección de Planeamiento y Desarrollo, 23 y 24 de Marzo, Azul,
Provincia de Buenos Aires. 1994

• Curso Turismo y Patrimonio Cultural. Seminario Internacional Centro Internacional para


la Conservación del Patrimonio Argentino. Universidad Nacional de Mar del Plata
Municipalidad de General Pueyrredón Fundación Bolsa de Comercio de Mar del Plata.
Fundación Bristol, 30 y 31 de Agosto; Mar del Plata.

• Participante del Curso “Arquitectura y Turismo”, realizado en la facultad de Arquitectura


y Urbanismo de La Plata. Desde el 3-3-90 al 31-10-90.

• Curso para ayudantes alumnos. Octubre 19 al 09 de Noviembre de 1988, OCA Nº 112/88.

• Curso: para ayudantes alumnos de actualización en Comercialización Turística”,


agosto 31 a Septiembre 3 de 1987, OCA Nº 210/87.

• Curso de Marketing Turístico y de Informática aplicada al Turismo. Organizado por la


facultada de Turismo y la escuela de Graduados de la Universidad Nacional del Comahue,
junio 3 al 6 de 1987.

• Curso de emisión y rendición de pasajes, organizado por Austral Líneas Aéreas, en la


Universidad Nacional de Mar del Plata, Agosto de 1985.

174
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Informes de Progreso

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

175
Fundación Carolina de Argentina
Programa de Ayudas a Proyectos de Investigación
Convocatoria Anual 2005/2006 – 1 er. Premio

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de


Patagones
Informe de Progreso
1

Introducción

De acuerdo al Plan de Trabajo y Descripción de Tareas, oportunamente acordado con las


autoridades de la Fundación Carolina de Argentina, la primera etapa constaba de
actividades diversas como ser:

a- relevamiento de información en la Ciudad de Carmen de Patagones y en las


principales localidades del Partido (San Blas, Villalonga y Stroeder),
específicamente de aquella vinculada directamente al sector turístico (recursos,
atractivos, productos, servicios),
b- entrevistas con actores calificados (sean de gobierno, del sector privado, de
organizaciones civiles o simplemente vecinos,
c- capacitación, dirigida específicamente al equipo técnico del área de turismo
d- lanzamiento formal con las autoridades y la comunidad, del Plan Estratégico

Durante estos meses, el trabajo propuesto se cumplió satisfactoriamente. La información


recopilada ha sido abundante, se ha recorrido gran parte del territorio, se han realizado
múltiples entrevistas con actores locales, se han “probado” diversos servicios turísticos,
se avanzó en la confección de los primeros documentos, se realizaron diversas
actividades de interacción con el equipo de la Dirección de Turismo y con otras áreas del
municipio, incluyendo el mismo Intendente. Todo ello ha contribuido a crear un clima de
trabajo y confianza que es sumamente importante para las etapas siguientes. Prueba de
ello ha sido la tarea previa para la convocatoria y preparación del Acto de Lanzamiento
del Plan Estratégico de Turismo, el cual mostró a la Municipalidad muy comprometida con
la propuesta (trabajaron diversas áreas) y a la comunidad muy receptiva e interesada en
la iniciativa.

A continuación brindamos una sencilla síntesis de lo actuado en cada uno de los meses y
aquellas tareas que se han ido elaborando en consecuencia. Acompañamos los
comentarios con algunas fotos representativas de algunos momentos, como también de
copias de algunas notas periodísticas aparecidas en medios locales y regionales.
Adjuntamos también parte del material impreso y, el resto va siendo utilizado en esta
misma entrega. Además, acompaña esta presentación los dos resúmenes bimestrales de
ingresos y egresos. Por último, se adjunta un disco compacto con toda la información
recopilada, la totalidad de las fotografías tomadas y las presentaciones en diapositivas
digitales (ppt) que comprenden las capacitaciones y la conferencia de lanzamiento.

Desde ya, cualquier necesidad de ampliación de la información brindada en éste


documento será realizada inmediatamente y con el mayor de los gustos.

176
Fundación Carolina de Argentina
Programa de Ayudas a Proyectos de Investigación
Convocatoria Anual 2005/2006 – 1 er. Premio

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de


Patagones
Informe de Progreso
1

Desarrollo de las actividades

Enero 2006. Durante éste mes el equipo técnico (ET Plan), conformado por la Lic. Silvia
Mónica Martínez, el Dr. Roberto Bustos Cara y el Arq. José María Zingoni, mantuvieron
tres jornadas de reuniones dedicadas al análisis de criterios y el ajuste de la propuesta
presentada al Concurso. El hecho de que los tres conocieran de antemano la localidad y
el Partido de Patagones, dio la ventaja de comenzar a acercar y sistematizar determinado
material. Por otra parte, la misma experiencia de haber trabajado en temas similares,
aunque desde diversos ángulos, colaboró para ir pautando las tareas a realizar en el
territorio.

Febrero 2006. Durante éste mes el equipo técnico (ET Plan) realizó su primer viaje de
campo, durante tres días. Éste y otros viajes, han sido planificados previamente con el fin
de poder aprovechar de la mejor manera posible todo el tiempo disponible.
Generalmente, el desarrollo de los mismos es de un tramo directo desde Bahía Blanca a
Carmen de Patagones (aproximadamente 300 km.) con el inicio de actividades a fin de la
mañana, el resto del día y los siguientes días programados, con un regreso que incluye
las visitas y relevamientos a distintas localidades y parajes en el resto del Partido.

Específicamente, durante el viaje de Febrero, el ET Plan estuvo abocado a las siguientes


actividades:

- Reunión de presentación formal con el Sr. Director de Turismo y el Equipo


Técnico de la Dirección de Turismo de la Municipalidad de Patagones. El
conocimiento de años entre el funcionario y miembros del equipo facilitó mucho la
comunicación. El equipo técnico municipal se conforma de personas muy jóvenes,
administrativos y profesionales del área o estudiantes avanzados. En total son
cinco personas, más otras que se encuentran en tareas más indirectas.

- Reunión con el Sr. Intendente Municipal, Ingeniero Ricardo Curetti, funcionarios


de su gabinete municipal, el Sr. Presidente del Concejo Deliberante y concejales.
La reunión fue pedida por el mismo intendente municipal, cuya intención era dejar
claramente expresado la forma en que se había arribado a la propuesta. Según él
mismo lo mencionó, quedó muy bien impresionado del acto realizado en la Ciudad
de Buenos Aires y quería transmitirle eso al resto de su gabinete, principalmente a
aquellos con quienes posiblemente se esté interactuando en el año. La reunión
fue muy positiva, por momentos muy cordial, aunque no se dejaron de tocar los
temas específicos de la misma. Básicamente, la exposición del ET Plan se refirió
a reseñar brevemente la propuesta y marcar los alcances y limitaciones que un
proceso de estas características tiene.

177
- Recopilación de información con el Equipo Técnico de la Dirección de Turismo
Municipal (ET Municipal). Durante las jornadas, se mantuvieron diversas
reuniones con las personas encargadas del manejo del área, tanto el Director
como los diversos agentes municipales participaron con mucho entusiasmo y
brindaron absolutamente toda la información requerida. Estas tareas continúan y,
a medida que el manejo de la información se aborda por el ET Plan, comienzan a
surgir nuevas inquietudes y aportes en ambos sentidos.

- Reconocimiento de campo 1; Casco Histórico de Carmen de Patagones. Se


recorrió pacientemente las calles que componen el poblado histórico, visualizando
principalmente las intervenciones públicas y privadas realizadas en los últimos
años. El recorrido fue peatonal y permitió el registro fotográfico desde varios
ángulos (patrimonio arquitectónico, paisaje urbano, usos adecuados,
potencialidad de espacios para recreación, situaciones de abandono, como
también diversos momentos del día y de la noche). Se tuvo especial cuidado en
verificar el estado de los edificios patrimoniales más destacados, las
intervenciones puntuales del municipio, el estado de los museos y algunas
actividades culturales.

- Reconocimiento de campo 2; costa de Carmen de Patagones y Río Negro. Éste


trabajo de relevamiento visual se realizó desde la costa, en vehículo y, desde el
mismo río, en catamarán. Durante ambos trayectos se relevaron las nuevas obras
del paseo costanero y los impactos que está teniendo en el uso del suelo urbano
(expansión y crecimiento de la ciudad). Se pudo apreciar el importante uso que la
comunidad le está dando a la puesta en valor de la costa, principalmente en esa
época de verano. Desde el río se ha observado un paisaje increíble de vegetación
y sosiego, en un ambiente dominado culturalmente por el poblado histórico y el
puente ferro-carretero.

- Reconocimiento de campo 3; Cuevas maragatas. Un atractivo especial del lugar lo


constituyen los sitios en dónde los primeros pobladores constituyeron su morada
mientras levantaban las construcciones del fuerte, tarea demorada por el retraso
en la llegada de los materiales. Si bien existen cuevas dentro del poblado
histórico, unas de las mejor preservadas se encuentran en el área del Cerro de la
Caballada. El registro visual y fotográfico se realizó en dicha área, tanto en la vista
misma del cerro como en el recorrido de las cuevas, las que cuentan con una
intervención municipal para preservarlas y su señalización específica para
comunicar a los visitantes los valores culturales de las mismas.

- Reconocimiento de campo 4; San Blas, puerto pesquero. Sin duda, uno de las
mayores potencialidades para el desarrollo turístico del Partido se encuentra en
esta localidad, célebre por su tradición para la actividad pesquera deportiva. En
registro visual y fotográfico se realizó desde la costa, tanto en el sector urbano
como en la denominada playa de arena y en todo el interior de la Isla del Jabalí.
La recorrida abarcó puntos no desarrollados por la actividad turística, pero de
considerable potencialidad, como también la última inversión importante en
hotelería: el RESORT “Tiburón”. Durante el día de trabajo en San Blas, se
mantuvieron entrevistas con algunas personas del lugar que por su actividad fue
posible encontrar disponibles; otras, como el caso de los guías de pesca, debieron
postergarse ya que la totalidad de las embarcaciones se encontraban en plena
tarea. El Sr. Director de Turismo de la Municipalidad acompañó nuestra visita
durante todo el día, lo cual fue sumamente importante para acceder directamente
a los puntos centrales de interés e interactuar con la población.

178
Marzo 2006. Durante éste mes se realizó el segundo viaje de reconocimiento e
interacción con actores locales. La fecha seleccionada se realizó especialmente para
coincidir con el evento más importante que tiene el Partido de Patagones a lo largo de
todo el año: la Fiesta de la Tradición. El encuentro congrega a una importante cantidad
de gente de toda la región. Las actividades se desarrollan durante diez días en un
espacio público muy céntrico de la ciudad de Carmen de Patagones. Allí tiene lugar la
fiesta, durante todo el día, aunque preferentemente durante la noche. Hay una importante
cantidad de comercios de todo tipo, algunos regionales otros no, con algunas actividades
culturales, como muestras y fundamentalmente espectáculos musicales. Desde ya, todo
ello acompañado de una variada oferta gastronómica.

El objetivo específico del viaje fue analizar el desarrollo de la fiesta en uno de sus días
claves, ya que el espectáculo central fue un recital de León Gieco. Durante el día y la
noche se recorrió el predio, se relevaron diversas situaciones y se interactúo con las
personas que allí trabajan. Las principales actividades las podemos clasificar según el
siguiente orden:

- Reconocimiento de campo 5; Fiesta de la Tradición. Durante el día y


especialmente la noche, se asistió al desarrollo de la fiesta, recorriendo el extenso
predio y conversando con personas que trabajan en el mismo. Especialmente se
participó de los recitales nocturnos, aquellos gratuitos y la principal atracción de la
jornada que fue el de León Gieco. Además de ello, se visitaron las carpas
culturales, destacando la elaborada por la Dirección de Patrimonio Arquitectónico
del Municipio, cuya propuesta interactiva con niños fue realmente sorprendente y
muy bien organizada.

- Reconocimiento de campo 6; Actividades urbanas complementarias de la Fiesta


de la Tradición. Como apoyo al evento y, aprovechando el mismo, la
municipalidad organizó diversas actividades complementarias en el Centro
Histórico, algunas de ellas al aire libre y otras en los museos. Se asistió a
muestras y espectáculos callejeros, como un concierto de jazz y una coreografía
de tango, estos últimos en las escalinatas recuperadas del poblado histórico. La
utilización de la ciudad como marco de actividades culturales es sin duda un muy
buen recurso de animación que ha sido bien recibido tanto por los residentes
como por los turistas.

- Reunión con la Directora de Patrimonio Arquitectónico de la Municipalidad de


Patagones. Se mantuvo un almuerzo de trabajo con la funcionaria, quien esta
encargada de las tareas relativas al patrimonio cultural tangible e intangible. El
conocimiento previo de la funcionaria por parte del ET Plan nos permitió una
comunicación frontal, lisa y llana. El balance fue altamente positivo; el área está
trabajando de muy buena forma, con un plan de acción muy claro y con acciones
concretas. La funcionaria nos brindó todo el material disponible, tanto folletería,
impresos centrales y una gran cantidad de datos en un disco compacto.

- Reunión con el Secretario de Obras Públicas de la Municipalidad de Patagones.


Nuevamente, el conocimiento previo del funcionario permitió una reunión cordial y
centrarnos fundamentalmente en los temas esenciales de la entrevista. Si bien por
la afinidad profesional y los intereses vinculados al desarrollo urbano los temas
podrían haber sido muchos, se prefirió dedicarnos directamente al desarrollo de la
costa de Carmen de Patagones y los problemas existentes del dominio de la tierra
en la localidad de Bahía San Blas. El funcionario proveyó de todo el material
solicitado, parte en forma inmediata y el resto fue enviado vía Internet. Se cuenta

179
en nuestros archivos con todos los planos digitalizados de las distintas
localidades, como también la información respecto del desarrollo de las
principales obras.

- Reconocimiento de campo 7; localidad de Villalonga. Al regreso de Carmen de


Patagones, se programó una visita a la localidad de Villalonga y especialmente a
las Termas de los Gauchos, muy cerca de la localidad antes mencionada. Si bien
en el pueblo hay mucho interés por el desarrollo turístico, no es un sitio con
atractivos existentes. No obstante ello, dentro de la óptica del desarrollo local,
pueblos rurales como el citado pueden ser interesantes de analizar. El recurso
termal, por otra parte, puede ser significativo; sin embargo, la infraestructura
encontrada es sumamente básica y presenta deficiencias para una
comercialización mayor, lo cual no implica que pueda ser potenciada. Durante la
jornada se pudo reconocer varios aspectos del lugar, realizar un relevamiento
fotográfico y entrevistarse con algunos actores.

Abril 2006. Durante este mes se realizó el tercer viaje con tareas de campo, pero
esencialmente dominado por el Lanzamiento del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico.
La acción de lanzamiento del Plan Estratégico había sido programada originalmente para
fines de marzo, pero de la primera reunión mantenida con el Intendente, se sugirió que la
acción coincida con la fecha conmemorativa de la fundación de la localidad de Carmen
de Patagones y de la vecina ciudad de Viedma. Por tal motivo, se seleccionó la fecha de
fines de abril, la cual fue ajustada según la agenda del intendente y de funcionarios
provinciales. No obstante la importancia de éste evento para la realización del trabajo, se
aprovechó la ocasión para otras tareas.

- Reunión con el Director de Turismo y su equipo técnico. Dado el avance del


documento de base que está elaborando el ET Plan, era necesario mantener una
reunión con el área a fin de aclarar varios puntos de la información recopilada
oportunamente. La actividad fue desarrollada satisfactoriamente y permitió aclarar
diversos aspectos de la visión de los técnicos del área y de las propuestas de
análisis del ET Plan.

- Capacitación al ET Turismo. Como se ha señalado, la mejor capacitación es la


ejecución misma del Plan, sin embargo existen diversos momentos de aprendizaje
conceptual que son importantes observar, justamente por que se encuentran
previos a las actividades propiamente dichas. Más aún, el sentido de la
capacitación brindada era introducir al equipo municipal en el proceso conceptual
y metodológico que se utilizará durante la formulación del Plan Estratégico de
Desarrollo Turístico. Consideramos esta actividad muy necesaria por que ellos
son los primeros que serán consultados luego de efectuado el lanzamiento. La
actividad no pretendía ser agotadora, en cuanto conceptos, sino clarificadora de
los mismos; por lo tanto se prefirió ser acotados en los avances, pero claros y
contundentes en los conceptos. Desde ya, todo el material preparado fue dejado
al ET Municipal para que puedan repasarlo en función de sus intereses; junto a
ello se dejó material complementario que puede ser de utilidad.

- Lanzamiento del Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


del Partido de Patagones. Por su importancia, podemos considerarla la actividad
central, no solo de la jornada, sino de todos los meses. Por ello no hay que
limitarse exclusivamente a lo que pasó durante las dos horas del acto, sino
también a la construcción de confianza y a la preparación del evento. Justamente,
esto último ha sido muy importante para el ET Plan ya que se contó con un total

180
apoyo municipal en la ejecución de las tareas. Cabe destacar que, la Dirección de
Turismo Municipal ha decidido destinar una persona para interactuar
exclusivamente con el Plan Estratégico, cuya capacidad profesional registra muy
buenos antecedentes. Ello no atenta con el intercambio que se realiza con el resto
del equipo municipal, sino que apuntala aún más las tareas que el ET Plan está
realizando. Por otra parte, el área de Protocolo de la Municipalidad, quiso realizar
todas las tareas relativas a la convocatoria, siendo estas de mucha ayuda para el
éxito de las mismas ya que conocen perfectamente el medio local. Para estas
tareas, el ET Plan, más la persona de enlace, más la Directora de Protocolo,
mantuvimos una reunión en Bahía Blanca con el fin de ajustar los criterios de la
convocatoria, la agenda de la misma y los avances en cuanto información y
confección del documento base. Es importante destacar la voluntad de dichas
personas para trasladarse desde Patagones, con el fin de mantener tal actividad
laboral. Según lo previsto, el ET Plan le envío a Protocolo Municipal la papelería
correspondiente para repartir las invitaciones. El texto de la carta formal de
invitación al acto de Lanzamiento fue firmado por el Director del Proyecto y el
Intendente Municipal, demostrando nuevamente el apoyo brindado por la comuna
a la propuesta.

El Acto de Lanzamiento propiamente dicho contó la presencia de varios actores


locales, destacando incluso la presencia de varias personas de la zona.
Nuevamente, es destacable el reparto de la correspondencia ya que la misma
Directora de Protocolo viajó a las distintas localidades para entregar en mano las
principales invitaciones y lograr así un mayor compromiso. Durante el acto se
encontraban aproximadamente sesenta personas muy representativas de distintos
sectores de la comunidad. El comentario de funcionarios que conocen el medio se
refería fundamentalmente a la cantidad y calidad de muchos de ellos, como
representantes sociales, e incluso señalando que a algunos no se los suele ver en
este tipo de encuentros.

El inicio del acto fue realizado por la locutora oficial quien brindó un detalle del
proyecto muy explícito. Posteriormente fue el momento de los discursos oficiales:
primero el del Sr. Director de Turismo de la Municipalidad, luego en
representación del Sub Secretario de la Provincia de Buenos Aires la Srta.
Directora de Promoción Turística y, finalmente el Sr. Intendente Municipal del
Partido de Patagones. Los discursos señalaron el beneplácito de contar con una
propuesta como la que se presentaba y brindaron el apoyo tanto municipal como
provincial. Parte de las expresiones de los funcionarios quedaron expresadas en
los medios gráficos locales y regionales, cuyas notas periodísticas se acompañan
en éste informe.

Luego de las presentaciones formales, el Sr. Director del Programa de Ayudas a


Proyectos de Investigación por la Fundación Carolina de Argentina, brindó un
claro y conciso detalle de las actividades de la Fundación y específicamente del
Concurso Nacional. La exposición fue seguida con mucho interés, tanto por el
público convocado como por los funcionarios presentes. Inmediatamente de
finalizada la exposición, el Director del Proyecto brindó una presentación concisa
de la propuesta que se llevará a cabo durante el resto del año. Durante la misma
se brindaron conceptos referidos a la importancia de planificar y las características
de estratégica, participativa y sustentable. Finalmente, se repartió un folleto
explicativo de las actividades del Programa y del Proyecto.

- Reconocimiento de campo 8; relevamiento de islas en San Blas. A pedido del


mismo intendente, se realizó una visita ocular a un grupo de islas frente a la costa

181
del Partido. Lamentablemente, las condiciones climáticas no permitieron apreciar
el recurso natural, ni disfrutar del paseo. No obstante ello, durante la travesía y
posterior a ella, se pudo entrevistar a personas del medio local que se dedican a
la pesca embarcada, actuando como empresarios turísticos. La información
brindada fue relevante para completar el enfoque de Patagones.

Se ha brindado un enfoque signado por lo temporal, el cual da cuenta de la sucesión de


actividades que se han realizado. Sin embargo es necesario mencionar que en forma
continua se ha trabajado en la confección de un documento base de diagnóstico, el cual
está previsto entregar junto con la invitación a la convocatoria de talleres participativos. El
documento se encuentra pronto a ser terminado; se espera en la semana que le sea
acercado al Director de Turismo para ajustar detalles y a partir de allí editarse para su
difusión.

Además de ello, se realizaron las tareas de diseño gráfico de toda la papelería (hojas A4,
sobres inglés, tapas para documentos, sobres tipo bolsa, etiquetas para discos
compactos y cajas de los mismos, diapositivas para presentaciones digitales. Si bien se
contrataron los servicios de una profesional, las tareas involucraron a la totalidad del ET
Plan.

Por otra parte, ya se dispone de casi todo el material necesario para el inicio de los
talleres. Resta ir adecuando el mismo a las necesidades de la actividad.

Bahía Blanca, 9 de mayo de 2006

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Patagones
Informe de Progreso 1

Febrero 2006 – Reconocimiento de campo 1; Casco Histórico de Carmen de


Patagones

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Patagones
Informe de Progreso 1

Febrero 2006 – Reconocimiento de campo 2; Costa de Carmen de Patagones y


Río Negro

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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de
Patagones
Informe de Progreso 1

Febrero 2006 – Reconocimiento de campo 4; San Blas, pueblo pesquero

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Patagones
Informe de Progreso 1

Marzo 2006 – Reconocimiento de campo 5 y 6; Fiesta de la Tradición

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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de
Patagones
Informe de Progreso 1

Febrero 2006 – Reconocimiento de campo 7; Villalonga y Terma de los Gauchos

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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de
Patagones
Informe de Progreso 1

Abril 2006 – Lanzamiento del Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico


Sustentable del Partido de Patagones y actividades con el área de Turismo

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Patagones
Informe de Progreso 1

Febrero 2006 – Reconocimiento de campo 8; relevamiento de islas en San Blas

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2

Introducción

De acuerdo al Plan de Trabajo y Descripción de Tareas, oportunamente acordado con las


autoridades de la Fundación Carolina de Argentina y los ajustes realizados sobre el
proceso de formulación, la segunda etapa constó de:

a- Redacción del documento de trabajo número 1, base para la convocatoria a los


talleres
b- Formulación del/los temas críticos a trabajar
c- Identificación de los actores sociales en torno al/los temas críticos
d- Logística de distribución de los documentos y convocatoria a los talleres
e- Talleres de diagnóstico participativo
f- Proceso de la información obtenida en los talleres de diagnóstico
g- Capacitación al equipo técnico y participación en otras actividades
h- Formulación de escenarios

Durante estos meses el trabajo se cumplió satisfactoriamente. En términos conceptuales,


esta etapa estuvo centrada en la formulación del diagnóstico participativo, e incluye tanto
la etapa de preparación de los talleres, el desarrollo de los mismos y su procesamiento.

La finalización del documento de trabajo número 1 o pre-diagnóstico, permitió debatir


bastante sobre la identificación de los temas críticos, aspecto fundamental para organizar
la convocatoria a los talleres. La decisión final fue trabajar en torno a un único tema
crítico, definido a partir de la dinámica del sector, y respetar las características que en los
principales sitios de actividad turística existen.

El documento de trabajo se elaboró a partir de dos cuerpos diferentes, un anexo que


compila datos suficientes para permitir que el lector tenga todas las referencias
necesarias que una consulta puede demandar, y un cuerpo principal conformado por tres
artículos de opinión (uno por cada integrante de nuestro equipo, utilizando los perfiles
profesionales de cada cual). Además, una clara y contundente introducción dio el marco
justo que pretendíamos del documento, en el cual se dejan sentadas varias reflexiones
con la pretensión de que sean disparadoras del debate en talleres.

La convocatoria a los talleres de diagnóstico se realizó a partir de las pautas


conceptuales que fijamos con el equipo técnico de la Dirección de Turismo de Patagones.
La misma fue bien amplia, abordando sectores público y privado con diversas
características. Un reflejo de tal convocatoria lo muestra el hecho de los 140 ejemplares
del documento número 1, cifra un 40% más elevada que la prevista originalmente.

Como se señaló en la presentación, la convocatoria a los talleres de diagnóstico


participativo, acompañada ya de un documento de trabajo, tiene un efecto muy positivo.
Esto lo hemos podido comprobar fehacientemente, ya que muchas de las personas que
acudieron a los talleres llevaban el documento trabajado con inscripciones y/o subrayado.

190
Los dos talleres de diagnóstico cumplieron con las expectativas, tanto en los aspectos
cuantitativos como en los cualitativos; es decir que la cantidad de gente y el trabajo que
realizaron, fue muy bueno. Prueba de ello es que en ambos talleres se pudieron terminar
con todos los productos previstos para cada jornada, pese al esfuerzo que ello demandó
de los participantes.

Como señalan muchos especialistas, la participación es un proceso de aprendizaje social


en el cual se van produciendo acercamientos entre los actores territoriales. En tal sentido,
el trabajo en taller mostró una buena construcción de relaciones, aún en grupos de
intereses diferentes. Si bien no aparecieron grandes contradicciones (la metodología
ayuda mucho a ello), si se pudieron percibir diferencias las cuales con el avance de los
talleres se fueron superando.

Un síntoma claro de lo bueno del proceso es el hecho de que al final (luego de más de
once horas de tareas) se contaba con la mayoría de los participantes, y todos satisfechos
por la actividad realizada. Generalmente, cuando se opera sin metodología, luego de un
par de horas de reuniones, cualquier grupo termina peleado o aburrido.

Finalmente, se procedió al trabajo del procesado de la información. En realidad, es el


pasado en limpio del taller en forma textual, lo cual junto a la explicación de la
metodología empleada y la formulación del tema crítico, constituyen el documento de
trabajo número 2, el cual se está repartiendo en breve.

Por otra parte, se ha trabajado en la reflexión de los escenarios y en un documento de


diagnóstico muy breve pero compilador de los tres (el pre-diagnóstico técnico, el
participativo y los escenarios), el cual será la base del documento de lineamientos
estratégicos próximo a elaborarse y luego a debatir en los talleres.

Además, durante estos meses se participó de una jornada convocada por la Comisión
Nacional de Museos, Monumentos y Lugares Históricos, el Museo “Dr. Arturo Jauretche”
del Banco de la Provincia de Buenos Aires y la Municipalidad de Patagones, denominada:
“Patrimonio y Gestión Municipal; derecho y normativa urbanística”.

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2

Desarrollo de las actividades

Mayo 2006. Durante éste mes se trabajó en la finalización de la redacción del documento
número 1, esencial para la convocatoria a los talleres participativos.

El documento se dividió en dos cuerpos con características bien diferentes. La segunda


de ellas lo constituye un anexo en el cual se presentan una cantidad importante de datos
objetivos, el cual se estructuró en tres capítulos, a saber:

1- Patagones en el contexto regional


a. Caracterización territorial
b. Caracterización sociodemográfica y económica
c. Estructura económica
2- Ocupación del territorio, historia y doblamiento
a. Proceso histórico
3- Carmen de Patagones
a. Características e historia
b. Valorización urbana
c. Valorización del poblado histórico de Carmen de Patagones

El sentido de éste cuerpo era poder compilar una serie de información que entendimos
que era necesaria como consulta, aunque para algunos podía ser conocida.

El primero de los cuerpos, el central, se conformaba con tres artículos en los cuales
abordamos la dinámica del sector turístico desde nuestras propias visiones y profesiones,
a saber:

• Turismo y territorio; por el Dr. Roberto Bustos Cara


• Turismo en Patagones, algunas características de su desarrollo; por la Mgs. Silvia
Mónica Martínez
• Turismo, Ciudad y Desarrollo, conceptos y reflexiones en torno a Patagones; por
el Mgs. José María Zingoni

Procuramos en estos artículos dar un enfoque desde distintas visiones, aunque los
trabajamos en forma conjunta con el fin de que podamos tocar todos los temas que
entendimos necesarios sin repetir los mismos, o haciéndolo lo menos posible. Allí,
dejamos las impresiones de los relevamientos oculares realizados en la etapa previa,
además del material consultado y las entrevistas efectuadas.

El trabajo está precedido por una introducción muy clara que plantea sin rodeos el
enfoque del grupo. La misma fue escrita por la Mgs. Silvia Mónica Martínez y se tituló: “La
actividad turística como factor de desarrollo local”.

192
Durante éste mes se trabajó a distancia en la definición de los actores sociales y se
acompaño determinados comunicados de prensa oficiales.

Una de las actividades complementarias fue la participación del XIII Seminario de


“Patrimonio y Gestión Municipal; derecho y normativa urbanística”, efectuado
específicamente el 11 de mayo. Tal actividad fue organizada por el ICOMOS Argentina, la
Comisión Nacional de Museos, Monumentos y Lugares Históricos, el Museo del Banco de
la Provincia de Buenos Aires y la Municipalidad de Patagones.

Junio 2006. Durante éste mes se realizaron los dos talleres. Como se señala en el
documento específico, la preparación del mismo exige armar toda una logística de
materiales para que los participantes se sientan cómodos y con todo lo necesario para
realizar las tareas. Algunas de las actividades son básicas, pero importantes ya que si el
material no está preparado esto dificulta el normal desempeño de las tareas; así,
disponer y cortar cartulinas, tener los paneles forrados con el papel adecuado, los
alfileres y cintas necesarias, etc., son condiciones indispensables. Lo mismo que la
formulación de las consignas disparadoras.

La moderación del taller es una acción de bastante trabajo, ya que se está pendiente de
lograr todos los consensos necesarios y para ello hay que saber en dónde se deben
generar los debates y cuando es necesario acordar resultados.

Si bien una persona es la que actúa de moderador, el trabajo de los otros dos no es
menor; ellos tienen dos tareas diferentes, por un lado la evaluación de posibles alianzas o
acercamientos entre actores al percibir sus actitudes frente al desarrollo del taller, por
otra parte, la evaluación del proceso para poder reflexionar en forma académica sobre el
mismo y así generalizar la experiencia.

Julio 2006. Durante éste mes se procedió al procesamiento del documento número dos,
conformado por la identificación del tema crítico y el resultado de los dos talleres.

El documento es muy importante por que registra literalmente todo lo que sucedió en
cada taller y le da el marco conceptual necesario para la comprensión por cada lector;
permite fundamentalmente ver que paso en cada taller y, a primera vista, identificar
coincidencias y tendencias entre ambas regiones.

Sin embargo, el verdadero valor de esta información se reconocerá con el avance de las
próximas etapas, ya que es un insumo esencial para la determinación de lineamientos
estratégicos y básicamente la formulación de programas y proyectos.

Bahía Blanca, 7de agosto de 2006

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3

Desarrollo de las actividades

El desarrollo de acciones involucran las etapas de definición de lineamientos estratégicos


y formulación de programas y proyectos., las cuáles se presentan con un breve detalle de
lo actuado y con los anexos pertinentes.

Cabe mencionar que se entendió positivo enviar copias de los dos informes de progreso
anteriores, junto con los documentos 1 y 2 de diagnóstico, al Sr. Intendente Municipal y a
la Sub-Secretaria de Turismo de la Provincia de Buenos Aires.

Agosto 2006. A principio de mes, con la documentación de los talleres de diagnóstico ya


procesada, se elaboraron los ejemplares del documento 2 (talleres de diagnóstico
participativo) que el día 18 fueron remitidos a la Dirección de Turismo de Patagones para
que sean repartidos entre los asistentes a las reuniones. Como es costumbre en nuestras
presentaciones, cada documento lleva impresa algunas hojas con fotografía color que
dan mayor claridad sobre la tarea desempeñada.

Durante el mes de Agosto acudimos a la ciudad de Colonia del Sacramento, en Uruguay,


con el fin de visualizar la experiencia de gestión del patrimonio urbano y del desarrollo
turístico en dicha localidad. En los tres días que estuvimos, pudimos entrevistarnos con
referentes locales, como también con comerciantes y turistas que nos dieron información
suficiente como para establecer algunas comparaciones con el caso propio.

Se adjunta copia del informe oportunamente presentado.

Durante éste mes comenzaron las tareas de análisis interno del material elaborado en los
diagnósticos, con el fin de elaborar el documento de Lineamientos Estratégicos. Dicho
trabajo consistió en reuniones del equipo técnico y el análisis particular de la información
existente por parte de cada uno de los profesionales.

Septiembre 2006. Con el enunciado de las líneas estratégicas y los objetivos específicos
definidos por el equipo técnico, el grupo de tareas se concentró en la redacción del
documento 3, o Lineamientos Estratégicos.

La versión preliminar fue enviada a la Dirección de Turismo de Patagones, para su


revisión y recolección de opiniones.

200
Con los comentarios efectuados, se procedió a la definición del documento que se
repartiría con el fin de lograr los consensos necesarios sobre esta importante etapa.
Se elaboraron aproximadamente un centenar de documentos, los que fueron remitidos a
la Dirección de Turismo de Patagones para su distribución. Cada documento fue
acompañado de una nota personalizada de invitación a los asistentes a los talleres
previos, como también a actores considerados claves que por diversos motivos no
pudieron estar presentes.

Octubre 2006. Durante éste mes se realizaron los talleres de lineamientos estratégicos;
uno de ellos en la localidad de San Blas y el otro en Carmen de Patagones. La incidencia
horaria de cada uno se acotó a media jornada, aproximadamente unas cinco horas, con
diversos asistentes.

El resultado fue positivo, en tanto permitió la discusión y el debate en torno al material


preparado, como también la incorporación de ajustes o la revisión de algunos enfoques.
El documento preliminar motivo también alguna reunión interna con funcionarios, dado el
interés por participar en el desarrollo del encuentro.

El taller de San Blas merece un párrafo aparte, ya que no contó con la presencia de todas
las personas previstas. Vale recordar que el taller de diagnóstico participativo en dicha
localidad tuvo un muy buen desarrollo y resultado. En esta oportunidad, en parte, el clima
no ayudó en nada ya que llovió durante la noche previa y durante la jornada del
encuentro; ello motivó que el camino de acceso (sesenta kilómetros de tierra) se
encuentre en pésimas condiciones y por lo tanto, intransitable para vehículos normales.

Pero además de ello, tampoco se contó con la presencia de algunos vecinos de la


localidad, salvo algunas excepciones. Por esto, se decidió evaluar sobre la fecha de los
nuevos talleres si se realizan o no en dicha localidad.

Con el material de los talleres levantado, se procedió a su procesado para elaborar el


documento 4, o Lineamientos Estratégicos consensuados. Dicho documento, el cual se
presenta como anexo del presente informe, contiene los textos acordados durante los
talleres, como también los paneles realizados y fotografías de su proceso.

Noviembre 2006. En éste mes finalizó el compilado del documento de Lineamientos


Estratégicos y la elaboración del menú de Programas y Proyectos.

Dicho trabajo se realizó, en una primera instancia, en forma interna dentro del equipo
técnico; una vez consensuados los criterios, cada profesional fue revisando el material
actuado y, en reuniones posteriores, se definió un primer enfoque de los programas.

Con dicho material, se organizó una jornada de trabajo en Carmen de Patagones, en


dónde participó el equipo de la Dirección de Turismo, funcionarios del área y de otras
dependencias como la Secretaria de Obras y Servicios Públicos, la de Desarrollo Local y
el Concejo Deliberante.

En dicha oportunidad se explicó la etapa, fundamentalmente las consideraciones


metodológicas, para luego comenzar a debatir y definir el listado de proyectos. Es
importante subrayar que la cantidad de propuestas debe ser la necesaria para satisfacer
los objetivos ya consensuados, pero la mínima posible para que el Plan tenga viabilidad.
Éste difícil equilibrio fue objeto de discusiones, con el fin de lograr un menú amplio en su
enfoque, pero ajustado a la realidad.

201
Con el borrador del listado definido, la recopilación de parte del material de proyectos con
el que se pensaba trabajar y, sobretodo, con las entrevistas que se pudieron realizar a
dichos actores sobre la mayor cantidad de propuestas, el equipo técnico regresó para
comenzar la redacción del documento 5: Programas y Proyectos.

Durante el resto del mes, el equipo estuvo abocado a la redacción del documento.

Diciembre 2006. Si bien no estaba previsto en éste informe realizar comentarios sobre las
actividades en éste mes, el corrimiento de las fechas hizo necesario un ajuste temporal
del mismo, prefiriendo mantener la cantidad de productos a presentar.

En estos primeros días del último mes del año, se está compaginando el documento 5 de
Programas y Proyectos, con el fin de abordar los talleres participativos en la semana del
15. Como es costumbre, previamente se repartirán los documentos con las invitaciones
pertinentes.

Además, se está programando una serie de charlas a cargo nuestro, que permitan
mostrar casos de proyectos realizados en otras localidades, que pueden ser tomados
como ejemplos por algunas de las propuestas.

Bahía Blanca, 11 de diciembre de 2006

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Informe de Progreso
3

Talleres interno; formulación de Programas y Proyectos

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Programa de Ayudas a Proyectos de Investigación
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de


Patagones
Informe de Progreso
3

Talleres participativos; Lineamientos Estratégicos

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Fundación Carolina de Argentina
Programa de Ayudas a Proyectos de Investigación
Convocatoria Anual 2005/2006 – 1 er. Premio

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Patagones
Informe de Progreso
3

Viaje de estudio; Colonia del Sacramento

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FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Diagnóstico de base

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

206
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

Documento base para el diagnóstico participativo

IMPORTANTE

El objetivo de éste documento es de acercar una serie de datos y visiones sobre el


desarrollo turístico del partido de Patagones, que permita un acceso igual a la
información de todas aquellas personas convocadas a los talleres y que sea provocador
del debate.

Éste es un documento borrador; es deseable que Usted haga las correcciones


necesarias sobre el mismo, tache o agregué lo que considere necesario. Después,
comente en el taller a los coordinadores las sugerencias que tiene.

Éste es un documento de diagnóstico; lo importante es tener en claro como es la


situación actual del sector y, fundamentalmente, cuál es la evolución del mismo teniendo
como proyección un futuro de corto y mediano plazo.

Los conceptos vertidos en éste documento son de única responsabilidad de los autores

Los autores quieren agradecer a las distintas áreas municipales que prestaron
colaboración, muy especialmente a la Dirección de Turismo y a la Dirección de Protocolo
y Ceremonial

Junio, 2006

207
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Documento base para el diagnóstico participativo

Prólogo

Estimados Vecinos de Patagones, les estamos haciendo llegar un documento preparado


especialmente para el trabajo que en unos días iniciaremos en forma conjunta. Como
señalamos, éste es un documento producto de nuestras reflexiones que fue elaborado a
partir de la información consultada, las distintas visitas efectuadas y nuestra propia
experiencia y conocimiento. Al escribirlo, nos trazamos dos objetivos: que permita poner
en igualdad un mínimo de información y que sea provocador de los debates que
verdaderamente necesitamos.

El cuerpo central del documento está compuesto por tres escritos, precedidos por una
introducción. Tales escritos son: “Turismo y territorio” por Roberto Bustos Cara, “Turismo
en Patagones; algunas características de su desarrollo” por Mónica Martínez y, “Turismo,
Ciudad y Desarrollo; conceptos y reflexiones en torno a Patagones” por José María
Zingoni. La introducción da cuenta de un enfoque integral, que permite tener una visión
unificada de los tres escritos; desde ya, cada uno de ellos, profundiza en distintos
enfoques sobre la actividad turística y el desarrollo local.

Además, el lector podrá encontrar al final un anexo bastante completo sobre datos
recientes del partido de Patagones. Tal compendio abarca aspectos diferentes, ya que
entendemos que al pensar la actividad turística como factor de desarrollo local la
información que permita brindarnos un estado de situación debe ser abarcativa del
conjunto de problemas y potencialidades que existen.

Éste documento que le hacemos llegar es una versión borrador. Es deseable que Usted
haga en sus páginas las correcciones y observaciones que crea necesarias, para tenerlas
bien presentes y comentarlas a los coordinadores o en el mismo taller. De tal manera,
podemos precisar y acordar una información entre todos los actores participantes que
será más precisa y tenga el valor de estar acordada entre distintas personas y entidades.

Por último, quisiera señalar la importancia de la etapa de diagnóstico participativo. En


cada uno de los talleres se abordarán temas específicos de la problemática de la
actividad, que requieren de su participación. Lo único que necesitamos que traiga es su
experiencia y voluntad para trabajar durante una jornada, pensando que tal acción nos
permita en un futuro cercano impulsar propuestas tendientes a mejorar el desarrollo de la
actividad.

Desde ya, agradecemos anticipadamente por su presencia y/o colaboración con el


proceso de formulación del Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico
Sustentable del Partido de Patagones. Cordialmente,

José María Zingoni (Director de Proyecto)

208
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Documento base para el diagnóstico participativo

Índice

INTRODUCCIÓN

La actividad turística como factor de desarrollo local


por Silvia Mónica Martínez

Turismo y Territorio
por Roberto Bustos Cara

Turismo en Patagones; algunas características de su desarrollo


por Silvia Mónica Martínez

Turismo, Ciudad y Desarrollo; conceptos y reflexiones en torno a Patagones


por José María Zingoni

ANEXOS

1- Patagones en el contexto regional


1.1- Caracterización territorial general
1.2- Características sociodemográficas y económicas
1.3- Estructura económica

2- Ocupación del territorio, historia y doblamiento


2.1- Proceso histórico

3- Carmen de Patagones
3.1- Características e historia
3.2- Valorización urbana

NOTA: Los autores agradecen muy especialmente a la Socióloga Blanca Vía su


colaboración para la compilación de los datos que conforman el anexo.

209
INTRODUCCIÓN

La actividad turística como factor de desarrollo local

El concepto de desarrollo local, por sus particularidades, parece mejor explicado por las
implicancias que en el mismo tienen los procesos endógenos de las capacidades locales.
En tal sentido, referirnos al desarrollo endógeno parece más adecuado, ya que refiere al
aprovechamiento de las capacidades del territorio y específicamente al saber hacer de
los individuos y/o sociedad que lo habitan. Independientemente de la escala de análisis o
intervención, en un proceso de desarrollo endógeno deben estar presentes un conjunto
de elementos, como son: a) el aprovechamiento de las capacidades locales, b) las
iniciativas de los actores, c) una tasa de acumulación de capital creciente, d) la
generación de economías externas de las que se apropia la sociedad en su conjunto y, f)
el fortalecimiento de la ciudadanía (como derechos entre el individuo y el estado) y de la
gobernabilidad (como relación entre los diversos sectores que componen la sociedad).

En términos sencillos podemos definir al desarrollo como el proceso por el cual


transitamos de una situación actual a una futura. Al referirnos al desarrollo local,
ponemos énfasis en una serie de características propias del territorio, que definen “desde
abajo”79 lo que se desea desarrollar.

El desarrollo local en el territorio se ha sustentado, entre otros, en la utilización


socioeconómica del turismo a través de la utilización del patrimonio (natural y cultural)
que cuenta una determinada localidad y que la singulariza respecto a otras. Este
supuesto se ha convertido en factor y elemento generador de nuevas iniciativas para el
desarrollo territorial, de actividades de tipo económicas y de nuevas dinámicas sociales.

La definición de un territorio implica el reconocimiento de ciertas características físicas y


sociales que, de alguna manera, le dan unidad. De tal forma, un territorio tiene una
dimensión física y temporal. A lo largo del tiempo y del espacio que conforma el territorio
(en nuestro caso el Partido de Patagones) hay elementos tangibles –naturales y
culturales- e intangibles que por su significación son considerados parte esencial de dicha
sociedad y es lo que comúnmente llamamos “patrimonio”.

Entonces, el territorio y el patrimonio conforman un conjunto de recursos muy diversos,


posibles del uso turístico y, por lo tanto, impulsores de procesos de desarrollo local. Por
otra parte, el concepto de planificar implica racionalizar acciones a futuro; la planificación
del desarrollo turístico local la podemos definir como el proceso por el cual se determinan
las acciones (políticas, estrategias, proyectos) que nos dicen que debemos hacer de acá
en más para desarrollar localmente a actividad turística.

Es importante diferenciar desarrollo local de crecimiento económico; si bien es cierto que


el primero implica al segundo, no lo hace con exclusividad. El desarrollo local de una
ciudad o distrito (Partido) está dado por aquellas actividades que mejoran las condiciones
de vida a partir del crecimiento económico; así, la generación de trabajo, la distribución
de la riqueza, la construcción de obras necesarias, la preservación del patrimonio cultural
y natural, entre otras características, son condiciones indispensables del desarrollo local,
aunque no necesariamente del crecimiento económico.

El turismo es básicamente una actividad que agrega valor a los recursos locales,
produciendo a su vez la reconversión productiva de un determinado territorio o la

79
Nota de la autora: el concepto es utilizado para la definición de acciones desde lo local, en
oposición a “desde arriba” cuando las definiciones son desde lo nacional o internacional.

210
generación de nuevas actividades. Bajo esta perspectiva el turismo se convierte en una
actividad posible para potenciar el desarrollo de una determinada localidad, básicamente
por que es una actividad que se relaciona e intercambia con el medio, a través de la
recolección de información, expectativas, necesidades y traduciéndose en productos y
servicios.

Las relaciones entre patrimonio, turismo y desarrollo local, deberán contribuir a la


definición de nuevas orientaciones para el desarrollo de la comunidad. Estas nuevas
tendencias con perspectivas de corto y mediano plazo deberán agruparse en estrategias,
programas, proyectos y acciones, que favorezcan las actuaciones en pos de alcanzar los
objetivos de desarrollo propuestos.

Sin duda, quien debe llevar a cabo este proceso es la propia comunidad como actor clave
en la definición y la acción del camino a seguir. Se intenta entonces establecer acciones y
actuaciones concretas que se traduzcan en relaciones eficaces y dinámicas entre
territorio, patrimonio y turismo, dónde las iniciativas sirvan de base para alcanzar un
determinado grado de desarrollo.

Por ejemplo, las acciones de recuperación del centro histórico de Carmen de Patagones
permiten establecer una nueva dinámica de aprovechamiento turístico, que a su vez
permitirá ayudar a diversificar y complementar la economía local, generando un mayor
flujo de visitantes. A la vez, y por la propia especificidad de la actividad turística,
seguramente se producirá un efecto multiplicador de actividades que pueden generar
atracción de otros sectores productivos.

Básicamente el desarrollo local se sustenta en proyectos de pequeña escala integrados


al entorno cultural y natural. Este concepto de proyectos está en correlación con los
modelos actuales que favorecen los procesos turísticos locales y que se caracterizan por
la búsqueda de lo auténtico, de un turismo más segmentado y con mayor claridad
ambiental. Supone además la implementación de estrategias como la utilización del saber
hacer local, la formación del sector privado, así como también la adecuación paulatina de
la oferta local a las demandas del mercado.

Hablar de las potencialidades implica establecer un breve inventario de los recursos que
ofrece el patrimonio natural y cultural de un determinado territorio, y que constituyen la
base en que se sustentan las ofertas de aprovechamiento turístico del mismo. El Partido
de Patagones cuenta con un significativo patrimonio natural: el río Negro y la costa
Atlántica. La reserva natural de Bahía San Blas, tiene un hábitat de flora y fauna que
dada su importancia se encuentra bajo protección. Por otra parte, el río con todo su
ecosistema, es un sitio privilegiado para muchas actividades. También un invalorable
patrimonio cultural como es el casco histórico de Carmen de Patagones, que representa
al conjunto de formas a través de las cuales la sociedad maragata ha ido asentándose
sobre el espacio, ocupándolo y transformándolo, ofreciendo como resultado distintos
tipos de paisaje y de construcciones. Asimismo, el espacio rural es un área de
significación productiva y cultural, que posibilita no solo la recreación en el espacio rural
sino el desarrollo de un sinnúmero de actividades, como ser: caza, pesca, y otras más.

Ahora bien, es necesario precisar que la sola existencia de recursos no es garantía para
establecer una dinámica de desarrollo, y menos aún un producto turístico. Es necesario
por un lado establecer una vinculación entre atractivo y demanda, que produzca la
necesidad de consumo; es decir, saber e imaginar lo que alguien quiere o necesita y
brindárselo en condiciones más ventajosa que los competidores.

211
La potencialidad turística está determinada por la forma en que la oferta de productos y
servicios turísticos de una localidad se adapta para satisfacer las necesidades actuales
de esparcimiento y recreación de los turistas. Bajo este supuesto, el turismo
necesariamente debe concebirse como un sistema funcional en donde convergen dos
diferentes grupos de actores: por un lado los visitantes de un lugar que buscan
determinadas actividades y, por el otro lado los prestadores de servicios turísticos, la
comunidad (el sector público y el privado), quienes ofrecen los atractivos. Es decir, el
turismo se manifiesta por la sinergia de la oferta de recursos, servicios y actividades
recreativas de una localidad con la demanda de esparcimiento de los turistas.

Un adecuado diseño de los productos turísticos deberá definir claramente las acciones y
procedimientos a seguir, basados en las potencialidades del territorio y teniendo en
cuenta sus problemáticas, respondiendo fundamentalmente a las expectativas y deseos
de la demanda potencial, como también a las características del entorno y muy
especialmente de la competencia turística. Es importante subrayar esto último, ya que es
necesario no sólo que el producto turístico sea bueno, sino esencialmente que además
sea competitivo.

Por tanto, el desarrollo turístico actual debe estar basado en productos diversificados,
complementados con una continua creación de nuevos y especializados servicios, como
medio que sustente a la actividad en el tiempo y la dinamice. A su vez, estas
modificaciones deben sustentarse en la formación profesional de sus recursos humanos,
en la cooperación entre los distintos actores involucrados (públicos y privados), en la
puesta en marcha de productos específicos y en el desarrollo de proyectos innovadores.

Hasta aquí nos hemos referido a las posibilidades de desarrollo que tiene una comunidad
(y sus organizaciones), pero un elemento fundamental es el diseño del producto turístico.
Existe una relación exclusiva entre calidad del destino y la función de comercialización
turística, ya que la competitividad de los productos depende de la imagen, la
organización, la calidad y sostenibilidad del destino. Asimismo, es necesario comprender
los aspectos que se deben tener en cuenta al momento de satisfacer al turista,
permitiendo así definir una estrategia dinamizadora de un proceso local de desarrollo
turístico.

El turista actual tiene un alto nivel de información, busca una relación óptima entre
calidad/precio y presenta prácticas de consumo complejas. Este último aspecto es
consecuencia de la creciente fragmentación del tiempo laboral (en la actualidad se opta
por períodos cortos de vacaciones o fines de semana largos), el cambio tecnológico
(mejoras en el sistema de reservas y un mayor acceso a la información) y, por último, una
preferencia por la singularidad, la diferenciación, la tematización y el consumo de
espacios no degradados. Su decisión de compra tiende a ser más autónoma, es él quién
decide a donde y como viajar, por lo tanto hace menos uso del asesoramiento de los
agentes de viajes. Por otro lado, se observa un marcado declive al consumo del turismo
masivo y el surgimiento de los denominados destinos emergentes, con una oferta
diferente de calidad y con precios accesibles.

El diseño del producto debe necesariamente incorporar dos conceptos centrales:


eficiencia y eficacia. Por eficiencia entendemos el mejor uso de los recursos; pero ser
eficiente no implica solamente administrar bien el dinero, sino también los recursos
humanos y técnicos. Para definir más claramente la eficiencia en el desarrollo local
debemos establecer cuál es el grupo de población al que nos referimos, pudiendo ser la
comunidad toda, un sector (como sería el caso del turístico) o una organización (el
municipio o las empresas privadas, por ejemplo). La eficiencia es utilizada como un
indicador interno de la fase de producción, mide la capacidad de una organización para

212
optimizar el rendimiento de los recursos disponibles durante los procesos de
transformación de los productos.

Pero la eficiencia en la producción no es una condición necesaria y suficiente; sino que


es necesario alcanzar también niveles de eficacia. Entendemos por eficacia al indicador
externo de la organización que permite evaluar la habilidad para lograr el liderazgo sobre
otros destinos turísticos o empresas en un entorno competitivo determinado. En función
de lo expuesto podemos indicar que habrá competitividad cuando se diseñan nuevos
productos, generado nuevos tipos de negocios (eficacia) y cuando se toman medidas de
optimización de rendimiento de los recursos disponibles (eficiencia); la eficiencia en tanto
el buen uso de los recursos y la eficacia como el grado de cumplimiento de los objetivos
buscados. Estos dos aspectos deben equilibrarse como medio para alcanzar un
rendimiento de las empresas en el largo plazo.

El desarrollo turístico debe sostenerse en el tiempo, o mejor aún debe ser sustentable en
el tiempo. La sostenibilidad, como modelo para el desarrollo, plantea la necesidad de
satisfacer los requerimientos actuales de la sociedad, sin comprometer el derecho de las
futuras generaciones a satisfacer las suyas propias.

En pocas palabras, esto significa que el desarrollo de un determinado territorio no puede


basarse en una explotación excesiva de los recursos (naturales, culturales, sociales, etc.)
hasta el punto de agotarlos destruirlos, con el interés de cubrir las carencias actuales de
la población, porque estos son los activos potenciales con el que cuentan las futuras
generaciones y que serán utilizados para poder satisfacer sus propias necesidades. Por
eso es importante entender las características de la actividad turística y sus relaciones
con el medio, de tal forma que la articulación entre ellos se produzca de una manera en
que lo anterior no suceda.

La sustentabilidad turística es hoy un elemento clave, ya que supone la modificación de


las pautas de consumo y producción intensivas de los recursos, a partir de la cual se
definen una serie de instrumentos (normativas) de tipo preventivo y disciplinario de las
externalidades ambientales producidas por el territorio. Así se puede identificar como
desarrollo turístico sustentable a aquel que ofrece bienes y servicios turísticos a los
turistas, sin poner en peligro la viabilidad de los ecosistemas de la oferta. De la misma
manera, la actividad turística será sostenible cuando operativamente pueda producir un
equilibrio entre tres elementos claves del sector turístico como son el uso racional de los
recursos, los beneficios económicos y la calidad de vida local. Hablar entonces de
desarrollo turístico sustentable significa que la comunidad local defina su estilo de
desarrollo que le permita ampliar las potencialidades de su territorio sin degradarlo. Este
estilo buscará soluciones específicas a problemas concretos tomando en cuenta el
entorno y atendiendo tanto las necesidades actuales como las de largo plazo; donde el
concepto de local adquiere una connotación socio-territorial, que pasa a definirse como
un espacio comprendido por un proceso de desarrollo en curso, en general cuando este
proceso está pensado, planeado e inducido.

Ahora bien, hemos visto que la actividad turística se desarrolla en un mercado altamente
competitivo, la sustentabilidad cohesiona a la actividad turística a no producir
simplemente una respuesta a los requerimientos de la demanda, sino que la misma
(producto turístico) debe incluir como condición indispensable los criterios de
sustentabilidad.
La revalorización de los procesos de planificación y gestión, bajo el paradigma de la
sustentabilidad tienden a ser estratégico. La demanda turística está cada vez más
concientizada ambientalmente, y esto es una garantía de respeto por el medio. Por ello
es indispensable la formación ambiental tanto de los visitantes como de los residentes.

213
Es necesario establecer un proceso de planificación que conciba un cambio de estilo en
los operadores turísticos. La tendencia actual es articular visitantes y residentes en el
medio receptor, actores que antes fueron muy segregados por el modelo de turismo
masivo. En función de ello y al momento de decidir modelos de implementación,
aparecen las herramientas que permiten el desarrollo turístico, como ser la información y
la educación, junto con los instrumentos legales, económicos y la participación social.

El proceso de planificación estratégica y participativa del desarrollo turístico sustentable


del distrito de Patagones busca construir las herramientas necesarias para modificar la
realidad, basada en las potencialidades locales y los compromisos en los principales
actores sociales. Las siguientes páginas contienen una serie de datos, criterios y puntos
de vista que intentan introducir al lector en las características locales del sector, sin
pretender por ello ser excluyente de otras opiniones.

En tal sentido, el presente documento espera ser provocador del debate necesario que se
realizará durante los talleres de diagnóstico participativo, en dónde el principal objetivo es
el análisis consensuado de la problemática local en torno al desarrollo turístico.

Silvia Mónica Martínez

214
Turismo y Territorio
por Roberto Bustos Cara80

El turismo como actividad económica, o como propuesta de valorización social de un


espacio tiene una relación directa con el territorio. Territorio entendido como ámbito de
administración y gestión del espacio pero sobre todo como construcción social de
sentidos y significados, como espacio de vida y como recurso.

El territorio se ha transformado en una referencia permanente de identidad de los pueblos


generadora de cohesión, y este significado toma referencia tanto en aspectos naturales,
como culturales, económicos o sociales. Se refiere igualmente a una estética del espacio,
que debe hacerse conciente para protegerla, desarrollarla o mejorarla. Es asimismo
ámbito de convergencia donde se materializan las políticas públicas de diferentes escalas
articulándose en mayor o menor medida con las demandas locales en marcos de mayor o
menor autonomía.

A partir de las múltiples relaciones que se establecen entre turismo, territorio y sociedad
podemos decir que impulsa a:

-“Especificarse”, no solo en la imagen que lo representa, sino en las propuestas que en


lo productivo cultural o social construye.

-“Identificarse”. Obliga “reinterpretar” la historia, las relaciones con la naturaleza, el


patrimonio, los modos de vida y los sistemas productivos, acentuando lo local comoparte
de lo universal. Transformado el habitante en un “partenaire” es decir un actor
involucrado y conciente.

- Realizar un esfuerzo por obtener el “reconocimiento” externo. Reforzar las imágenes y


representaciones que los turistas, visitantes o simplemente los habitantes de otros
lugares se hacen, de este espacio, su naturaleza y su gente aún sin conocerla. Esta
construcción del “reconocimiento” depende de todos, porque todos somos portadores y
transmisores de mensajes, en la actividad productiva, el comercio, los servicios, las
actividades de gobierno o el simple hecho de vivir en el Partido o la localidad.

- Dinamizar y valorizar múltiples sectores de la actividad económica y social. La cadena


de valor del turismo es posiblemente una de las más complejas y puede extender su
influencia a múltiples actividades insertas en un territorio.

- Integrar escalas territoriales demandando autonomía desde lo local. El espacio del


turismo involucra múltiples escalas de acción, tanto para la acción privada como la acción
publica que se resuelven en un ámbito local que debe articular y transformar tensiones
económicas, sociales o ambientales en fuerzas propias arraigadas en el lugar.

La especificidad territorial del Partido de Patagones deriva de su posición interregional


que asegura su importancia y ha impulsado constantemente políticas nacionales y
provinciales diferenciadas.

Su importancia estratégica desde la perspectiva territorial esta determinada por su


posición y ha demandado siempre del gobierno municipal un esfuerzo por gestionar,
mitigar o beneficiarse con los impactos de decisiones externas, de escalas provinciales,

80
Licenciado en Geografía (Universidad Nacional del Cuyo), Doctor en Geografía (xxxx), Profesor
de grado y postgrado en la Universidad Nacional del Sur, Profesor invitado en universidades
nacionales y extranjeras.

215
nacionales o internacionales. Este carácter estratégico esta presente a todo lo largo de la
historia de Patagones, desde su fundación en la época colonial; durante la etapa
independiente inicial y posteriormente en las diferentes etapas de desarrollo de nuestro
país.

No debemos olvidar el efecto de las denominadas barreras, aduaneras o fitosanitarias o


excepcionalidades derivadas del carácter patagónico del distrito. Como fueron también en
su momento las acciones del ENTECAP; la constitución temprana de la Comarca
Viedma Patagones; la presencia de la Autoridad Interjurisdiccional de las Cuencas de los
Ríos Limay, Neuquén y Negro; los impactos que tuvieron la Provincialización y luego
Capitalización de Viedma en el sur del distrito. En el norte, la presencia del área de riego
más importante de la provincia de Buenos Aires da lugar a estudios e inversiones ligadas
particularmente a CORFO Río Colorado. Esta especificidad es asimismo reconocida por
los organismos internacionales o nacionales de desarrollo, que son proclives a aceptar
proyectos de estudio o inversión.

Desde cualquier punto de vista que se considere, forma parte de una transición, donde
están presentes los elementos dominantes de dos ámbitos regionales con aspectos que
implican la naturaleza, la historia, la sociedad y la economía.

La naturaleza se expresa con caracteres patagónicos y pampeanos marginales, como


son el “espinal” y el “monte” dominante en el oeste del distrito y su pampeanización por la
ocupación productiva, en el este.

Naturaleza frágil de ocupación reciente, demanda precauciones para su uso agropecuario


por las condiciones específicas de sus suelos y por estar sometida a ciclos húmedos y
ciclos secos que le imponen un ritmo plurianual con el dominio de estos últimos.

A pesar de su aspecto homogéneo, existe una diversidad de paisajes y ambientes que


pueden expresarse en una propuesta de zonificación: “Delta del Colorado”, reconstituido
por el sistema de canales del sistema de riego; “Planicies mesetiformes” (del Monte y
Triguera); “Frente marítimo y planicies litorales”; y el “Valle del Río Negro”. Estos
ambientes constituyen una fuente relevante de recursos potenciales para el turismo y
conforman paisajes contrastados y reconocidos.

Las “planicies mesetiformes” están en el este ocupadas por la explotación triguera


fundamentalmente y la ganadería, creando paisajes netamente pampeanos aún con la
diferencia que otorga la dimensión mayor de las parcelas o la presencia en muchos casos
de alternancia monte - planicie triguera. En algunos casos se desarrolla un “paisaje de
dehesa” que alterna planicie abierta, árboles aislados (caldén en general) y pequeños
montes. Estos ejemplares de caldén, árbol emblemático en la provincia de La Pampa,
tienen un valor patrimonial que no siempre es reconocido.

En el oeste, hacia el meridiano V, la cobertura vegetal corresponde a dos provincias fito-


geográficas bien definidas, el espinal (denominado también la cuña del caldén) y el monte
que será el dominante en el resto de Patagonia norte. Es el dominio de grandes
propiedades ganaderas extensivas.

El “litoral” es asimismo complejo de costas bajas, canales e islas de disposición paralela


a la costa. Son ámbitos propicios a la vida marina. Entre las dos desembocaduras
fluviales de gran importancia (Río Negro y Río Colorado), estas islas constituyen la
herencia de paleo estuarios, a los que se suman ingresiones y regresiones marinas, que
liberaron hasta hoy abundante material en suspensión al juego de las mareas. El régimen
de mareas es la causa de una dinámica de corrientes intensa en los múltiples canales.

216
Esta dinámica en gran parte heredada y explica la diversidad de playas, de arena o
grabas bien rodadas o materiales finos alternados. Conforma asimismo, un sistema
insular (islas y bancos de arena) complejo de accesibilidad variable pero de gran riqueza
biológica (Isla Otero; Margarita; Gaviota; De los Riachos; Olga; De los Césares; Isla
Flamenco; Gama e Isla del Jabalí). Las tres últimas mencionadas particularmente
importantes, especialmente la Isla del Jabalí.

El Río Negro con un caudal medio de 1021, 68 m3/seg, fue regularizado en parte por el
sistema de represas del complejo Chocón - Cerros Colorados y Alicopá. Sin embargo es
necesario no olvidar su dinámica poderosa y los efectos de las inundaciones históricas
que obligaron a orientar la instalación de la población en la margen bonaerense. La
inundación de 1911 dejó su marca clara en las construcciones de la costa y a partir de
estas es fácil imaginarse el efecto que tuvieron sobre ambas márgenes del río.

El agua clara y su importante caudal y extensión lo transforman en un ambiente de primer


orden para los deportes náuticos y la pesca de río. Esta tradición náutica se remonta en
la historia hasta el origen de la ocupación española, y los grandes viajes de penetración
hasta Los Andes. Fue asimismo vía de comunicación importante hasta los años 50, y ha
creado una tradición náutica reconocida. Todas las acciones que se propongan no
pueden ser realizadas sin un acuerdo entre los dos estados ribereños, y esto involucra
las infraestructuras básicas, los controles de seguridad y la promoción de las imágenes a
difundir como incentivos al desarrollo turístico.

En el norte, el Río Colorado con un caudal medio de 133,68 m3/seg, nace en la zona
cordillerana del sur de Mendoza y es receptor de una enorme cuenca que drena el
interior semiárido. Guarda la Historia de graves inundaciones, una de las más
espectaculares data de diciembre de 1914. Irregular en sus caudales y su carga sólida en
suspensión fue regularizado por la construcción del dique Casa de Piedra.

La corporación de Fomento del Río Colorado promueve su utilización mediante la


sistematización del riego, para el desarrollo agrícola, extendida a ambas márgenes del
río. Las localidades de Pradere y Villalonga están en el centro del área correspondiente
al Partido de Patagones, y necesitan coordinar su actividad con el sur del Partido de
Villarino, donde están ubicadas las localidades de Pedro Luro, Ascasubi, Mayor
Buratovich etc. conformando un área de especialización productiva. Las prácticas de
cultivo y las tradiciones culturales aportadas por la inmigración boliviana reciente, se
manifiestan cada vez con mayor fuerza. Algunas festividades, podrán ser valorizadas
como especificidades culturales locales.

Diferentes etapas de poblamiento, desde la época fundacional con periodos expansivos y


regresivos, ligados a la dinámica comercial y de transporte, la expansión agropecuaria,
los proyectos nacionales o condiciones económicas particulares. Tienen importancia
procesos migratorios ligados a la proximidad de áreas expulsoras de población como la
línea Sur, o las relacionadas con el riego en el norte del distrito. Como en todos los
distritos de la provincia de Bs. As. la población rural disminuye drásticamente y los
núcleos urbanos menores o medianos tienden a disminuir. Aún en centros cabecera
como Carmen de Patagones el crecimiento es lento y solo aquellos ligados a actividades
específicas como el turismo, como es el caso de San Blas, crecen por encima de la
media provincial.
La ocupación prehispánica ha dejado sus improntas a veces casi invisibles, que se
descubre poco a poco y se articula privilegiadamente con la ocupación española
posterior.

217
La ocupación antigua de Carmen de Patagones, su condición pionera, aventurera,
heroica, enriquecen las tradiciones. La colonización maragata se transformó con el
tiempo en símbolo colectivo, que no olvida sin embargo, la multiplicidad de los portes
poblacionales.

Los viajeros y exploradores científicos han dejado relatos, de la naturaleza original


aunque también de la explotación de la fauna, durante la etapa exploratoria, la etapa
colonial y aún la primera etapa de nuestra vida independiente.

Proceso de ocupación y las actividades económicas dominantes en cada época se


asocian a las funciones estratégicas y comerciales, dando argumentos e historias para la
construcción de un imaginario profundamente arraigado.

La explotación de la sal, esta actividad olvidada en muchos casos, ha estado presente


desde la época pre-hispana hasta la actualidad. El ambiente de salina es explotable
como paisaje particular por parte del turismo. La sal se explotaba en salinas, localizadas
en depresiones típicas del paisaje patagónico o a partir del agua de mar. En muchos
casos exportada durante largos periodos hacia Europa.

El desarrollo ganadero como ganadería de monte y fundamentalmente el avance de la


agricultura están ligados a la colonización europea de principios del siglo XX. Es el caso
particular de los alemanes del Volga quienes aportaron la cultura del trigo tan arraigada
en ellos como la religión, cultura agrícola en territorios con vocación ganadera.

La cultura del riego en el norte del distrito y el progresivo crecimiento en el sur del riego,
las posibilidades de un canal agrícola y turístico desde el Río Negro hasta San
Blas. Este proyecto asocia organismos nacionales, provinciales y municipales y
demuestra una capacidad de proyección y transformación profunda del territorio hacia el
futuro, con impacto en el turismo, la producción y la Calidad de vida de las localidades
involucradas.

La nueva migración boliviana que incorpora progresivamente tradiciones culturales


arraigadas.

El ferrocarril desempeño un rol fundamental en la puesta en valor de la tierra, y en la


localización de colonos. Su desaparición progresiva afectó profundamente la vida de los
pueblos. En relación con el turismo, es múltiple, por su reactivación posible y su historia
con profundo arraigo hasta el presente.

Los indicadores demográficos y de calidad de vida muestran contrastes importantes,


aunque debe destacarse que como el resto de los partidos del Sudoeste bonaerense
tienen un crecimiento decreciente, que se torna negativo en algunas localidades o
centros de población rural.

Es un partido con índices de población urbana elevada y bajos índices de población rural
dispersa. Sobre un total de 27433 habitantes del partido, 24702 corresponden a
población urbana o rural concentrada y solo 2531 habitantes a población rural dispersa.
Esta última disminuye progresivamente y si observamos que la extensión total del partido
es de 13.500 km2, las densidades rurales son extremadamente bajas, solamente las
áreas de riego en el norte del Partido tienen mayores densidades.
Las pequeñas localidades crecieron al ritmo del impulso de sus sistemas productivos
que marcaron etapas de prosperidad y profundas crisis, como es el caso de Stroeder que
sufrió una dura crisis que solo se ha revertido recientemente y demanda aun un esfuerzo
de reconversión de su economía y sus actividades. En este sentido el turismo puede

218
actuar como incentivo al crecimiento, sin pensar que puede, de por si, solucionar
problemas de fondo muy complejos.

Los procesos identitarios que dan una cierta solidez y coherencia a las acciones deben
ser estimuladas por una coordinación cultural mayor, en este sentido las acciones
desarrolladas desde lo patrimonial representan un esfuerzo destacable. Un ejemplo del
impacto que las fiestas tienen sobre el conjunto social esta demostrado por la capacidad
de convocatoria que tiene, por ejemplo, “fiesta del 7 de marzo” que se ha transformado
en un símbolo regional.

Gobernabilidad y gobernanza dos conceptos que se refieren a la capacidad de


coordinación de las acciones entre el conjunto de los actores de una sociedad, implican la
articulación equilibrada entre las tres dimensiones de la acción territorial, la acción
pública, la acción privada y la acción colectiva. Las políticas públicas no logran por si
solas un crecimiento sustentable, duradero, si no se asocian con la acción privada y
cuentan con un marco de apoyo generalizado en lo que denominamos una acción
colectiva comprometida.

La organización institucional y particularmente el organigrama municipal, la forma en que


las distintas partes de la administración municipal, se articulan y construyen la trama de
decisiones es un aspecto fundamental a tener en cuenta. En el caso de Patagones es
destacable la existencia de secretarías integradas y orientadas hacia el desarrollo local.
Por otro lado las delegaciones municipales, han representado formas de
descentralización y acercamiento del poder de decisión hacia los lugares. Para atender
más directamente las problemáticas del interior del partido el Intendente nombra
delegados en las localidades (Villalonga, Stroeder, Pradere y San Blas) más importantes
con un grupo de apoyo administrativo básico y cierto equipamiento.

Las organizaciones para el desarrollo existentes en el partido, así como aquellas


iniciativas interprovinciales particularmente la que se refieren a la Comarca Viedma
Patagones, o la Agencia de Desarrollo Micro-regional Viedma- Carmen de Patagones,
demuestran una capacidad de asociación como un esfuerzo por construir la imagen del
futuro común.

Es necesario tener en cuenta algunos indicadores como el de las NBI, índices de


indigencia y pobreza, que pese a los esfuerzos no superan falencias importantes para la
población y nos obligan a comprometernos con un proceso de transformación más
profundo del sistema económico, una captación y redistribución más eficiente de los
recursos y asimismo ver en el turismo una forma complementaria potencialmente
importante para mejorar las condiciones de la sociedad en su conjunto.

Con un bajo PBI per capita, la agricultura continúa siendo el mayor aportante y la
ganadería sigue en segundo lugar, y solo en Carmen de Patagones la economía se
diversifica levemente por su articulación en la comarca Viedma Patagones. Una industria
incipiente, el comercio y los servicios, mantienen un nivel relativamente estable de
actividad.

Como hemos dicho el distrito forma parte de dos ámbitos regionales


complementarios. Es “pampeana” y específicamente bonaerense por su inserción en las
redes regionales bonaerenses. En numerosos aspectos concretos, como lo administrativo
y sus consecuencias, se integra por su pertenencia a las políticas y programas turísticos
específicos de la provincia de Buenos Aires como por ejemplo, “Viva Las Pampas”. Es
patagónica por su proyección hacia el sur y su integración a una comarca Viedma-
Patagones, resultado de una proximidad física, histórica y social.

219
Estructura territorial

1- Eje articulador central (Norte-Sur y Sur-Norte), que adquiere la condición de un


corredor (ruta 3 y Ferrocarril) es el integrador natural del interior del partido. Alineando
Juan A Pradere (412 hab.), Igarzabal (40 hab.), Villalonga (3787 hab.), Emilio Lamarca,
Stroeder (1934 hab.), José B. Casas (38 hab.) y Cardenal Cagliero (113 hab) y Carmen
de Patagones (18.189 hab.).

El ferrocarril como eje histórico y potencialmente recuperable tiene una importancia


fundamental. En su rica historia de 100 años, su impacto no solo fue económico o social
sino también cultural, era el soporte de un flujo de modernidad, que se traducía en
proyectos posibles. Los pequeños pueblos que hoy desaparecen eran puntos de una red
al mismo tiempo de una malla de la ocupación rural del territorio.

No puede olvidarse en relación con la partida del ferrocarril la acentuación del


despoblamiento no solo de los pequeños núcleos y parajes sino además de la población
rural dispersa, esta cuenta actualmente con solo 3043 habitantes ubicados en una
superficie de 13.600 km2.

Los 160 Km del eje son también una oportunidad de informar mostrar a los viajeros,
potenciales turistas el conjunto del territorio. Esta oportunidad de comunicación no
siempre esta bien aprovechada. Comunicación visual informativa y educativa, que
demanda un complemento indispensable del espacio radial, particularmente las FM que
pueden acompañar el tiempo de paso por el distrito. Puede imaginarse que un acuerdo
entre las emisoras podría articular información importante para dar contenido a este
espacio, que el viajero suele imaginarlo como monótono uniforme y casi sin interés.

2- Frente fluvial sur (Oeste-Este) constituido por el Valle del Río Negro propiamente
dicho conforma en su intersección con el eje central el núcleo dominante Carmen de
Patagones o Carmen de Patagones - Viedma.
Constituye el recurso territorial más importante y puede sectorizarse a su vez en frente
Patagones-Viedma (entre los Puentes aproximadamente); Aguas arriba y aguas abajo del
sector mencionado.

Su topografía quebrada, y su litología determinan su valor y sus riesgos, escenario y


mirador valorizado por la especulación inmobiliaria, demanda un manejo con
precauciones e infraestructuras especiales.

Su condición de ribereño proporciona ventajas en su calidad de recurso interprovincial y


constituye un corredor que une y que tiene vida propia. Su condición de medio de
comunicación y transporte que hasta los años 50 tenía, tiene una nueva oportunidad de
desarrollo a partir de las diferentes regatas o pesca deportiva. La navegación marítima
se cerró en el 43 y la fluvial en 1950, acompañando el avance del Ferrocarril.

Las islas, poco explotadas, son olvidadas en general como ámbitos potenciales de apoyo
a las actividades productivas, náuticas o turísticas en general, aunque existen ya
iniciativas privadas para supuesta en valor.

Las inundaciones presentes desde la fundación inicial se repitieron en intervalos


regulares, hasta la construcción del sistema Chocón Cerros Colorados. Las inundaciones
de principio del siglo XX marcaron el imaginario local hasta la actualidad.

220
3- Frente fluvial norte sobre el Río Colorado, conforma un área de integración
potencial impulsado por el uso de un recurso común materializado en el sistema de riego
y de producción que a su ves tiene influencia directa en la sociedad local.

La situación actual presenta el área como un marcado desequilibrio en favor de la


margen norte y una dependencia de Pedro Luro, que acentúa una tendencia hacia la
integración del área de riego (CORFO, Río Colorado).

Los canales de riego y drenaje y un sistema productivo centrado en la producción de


cebolla alternado con la ganadería extensiva y la producción de trigo dan a las
localidades de Pradere y Villalonga su dinámica económica.

Debe considerarse también el efecto de Bahía Blanca como metrópolis regional con
fuerte atractividad para el área pero también como emisor principal ante cualquier
programa de desarrollo turístico.

4- Frente marítimo, al igual que el frente fluvial, está valorizado en puntos de acceso
específicos y particularmente en San Blas. Uno de los puntos de máxima potencialidad
de desarrollo. Este humedal litoral representa ambientes de gran importancia ecológica.

La ley 12788 de la Provincia de Bs. As creando la Reserva Natural de Usos Múltiples


Bahía San Blas, de conformidad con la ley 10907 (de Reservas y parques Naturales de la
Provincia de Bs. As. Aires y su decreto reglamentario 218/94), que involucra las islas
bancos y aguas ubicados en las bahías San Blas, Anegada, y Unión del Partido de
Patagones, con una importante superficie de tierras fiscales.

“Declarase Refugio de vida silvestre a una franja de 4 Km. al oeste de la línea de costa
desde el paralelo 39 50 S hasta el de 40 30 S y desde este último hasta el Meridiano 62
30 O, siguiendo este meridiano hasta el paralelo que pasa Faro Segunda Barranca”.

Los proyectos como el canal de riego y turismo entre el Río Negro y San Blas, generaría
un eje complementario Oeste Este y una nueva condición de desarrollo. Zonas de pesca
dominantes en playas de gravas, que conviven con playas de arena.

Su accesibilidad fue mejorando progresivamente, sin embargo demandan una atención


constante. En este sentido las rutas que se seleccionen con prioridad para su
mantenimiento, tendrán influencia en las localidades que articulen.

En síntesis Patagones es un “Territorio” resultante de una posición estratégica


permanente, con periodos en que esta condición se hace particularmente dominante. Un
carácter transicional y ecotonal con elementos patagónicos y pampeanos o
bonaerenses.

Sometido a tensiones Norte – Sur y Este – Oeste ligados ejes de actividad y puntos de
valorización. Pueden asimismo, reconocerse en él tensiones mínimas pero existentes, en
la territorialidad de las sociedades locales.

Una naturaleza diversa que brinda recursos contrastables pero homogeneizados por las
distancias deben aprenderse a vivir.

Tiene condiciones económicas fundamentalmente extensivas con posibilidades de


intensificar y diferenciar su producción. Dinámicas poblacionales contrastantes, altos
crecimientos en ciertos puntos y pérdidas casi irreversibles de población en otros. Estos

221
contrastes se extienden asimismo a indicadores de calidad de vida y demandan una
acción pública y privada urgente.

El turismo que toma recursos del territorio reintegra a través de su impacto económico
pero sobre todo a través de su capacidad de promover imágenes y representaciones
territoriales movilizadoras de la acción colectiva o la acción privada, una dinámica
creativa. Se destaca la importancia que esto adquiere y por ende la forma en que los
signos territoriales se materialicen para permitir reproducir socialmente estos aspectos
simbólicos y subjetivos.

Estos valores de base territorial pueden ayudar a transferir al sistema productivo una
especificidad que aumente el valor agregado territorial, desarrollar vínculos sociales de
identidad positiva, que promuevan una mayor coherencia y coordinación social, y como
consecuencia permitan o mejoren la gobernabilidad y gobernanza.

222
Turismo en Patagones; algunas características de su desarrollo.
por Silvia Mónica Martínez81

Sabemos la importancia que se le otorga hoy a la actividad turística, en particular la


incidencia socioeconómica que tiene en un determinado territorio. Asimismo la existencia
de numerosos destinos y productos en el país dan cuenta de la competitividad del
mercado turístico; por lo cual se pretende analizar desde una mirada amplia todos
aquellos factores que permitan identificar la potencialidad reales del turismo en el partido.
Evaluar el potencial turístico implica el análisis de la situación actual en términos de
desarrollo de la actividad, allí se analizaran los factores que inciden en ella como son la
oferta, la demanda, la competencia y las tendencias del mercado (expectativas del
consumidor-turista).
En particular el análisis de la oferta supone tomar en cuenta aspectos como: la
organización de la actividad turística, la comercialización y la formación en el ámbito del
turismo, las cooperaciones existentes y los posibles socios y, por último, los mecanismos
de apoyo disponibles. También es necesario analizar aquellos indicadores económicos
como por ejemplo: número de puestos de trabajo en el sector turismo y la evolución de
las tendencias del mercado a corto o medio plazo que también condiciona el desarrollo
del turismo.
Si bien estas informaciones internas ya permiten identificar potencialidades y debilidades
del territorio, también es necesario especificar detalladamente las condiciones generales
externas, por ejemplo si los operadores turísticos locales tienen a su disposición toda
información relativa a las características del mercado en su conjunto, en particular las
informaciones sobre la demanda y la competencia, etc.
El análisis de los factores de la demanda turística, debe servir para dar respuesta a
ciertas cuestiones cuantitativas relativas al perfil de la demanda existente por tanto se
analizarán aspectos relacionados con: cuantificación de la demanda, consumo turístico
en función a los productos consumidos, tipo y categoría de alojamiento, tipo de estadía,
período del año, nivel gasto, etc. Es importante también determinar información
cualitativa como por ejemplo: tipo de demanda, principales centro emisores, tipo de
expectativas/satisfacción, tipo de motivación, elementos positivos y/o negativos del
destino/producto, etc.
Se indagará además en aquellos aspectos que permitan caracterizar e identificar a la
competencia (actual y/o potencial) que tienen los productos de Patagones, así como el
producto/servicio que ofrecen, el mercado que opera y su demanda, tipo de precio,
canales de distribución, promoción y métodos publicitarios, y la tecnología con la que
opera.
Por ultimo, cuando se analizan las potencialidades de un territorio, es necesario tener en
cuenta la evolución de las condiciones del entono en general, sobre todo, aquellas
tendencias que afectan al comportamiento de la demanda de Patagones. Esto lleva
implícito la idea de adelantamiento a las nuevas expectativas de la demanda, es decir, si
los productos que se diseñan en el distrito tienen flexibilidad para responder a los
cambios.
Es necesario, por un lado, identificar en que medida estos cambios del entorno afectan al
turismo en Patagones y a su competencia y, por otra parte, la evolución de los productos
ofertados, su demanda y los posibles cambios que estos tengan.

81
Licenciada en Turismo (Universidad Nacional de Mar del Plata), Magíster en Ciencia Política y Sociología
(FLACSO, Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales).

223
Finalmente, este diagnostico pretende aportar al debate que se pretende de la propia
comunidad para reflexionar sobre los puntos fuertes y débiles del territorio, así como las
oportunidades y riesgos que conlleva su mercado.
A manera de simplificar y ordenar la información el diagnóstico de Patagones se dividirá
por un lado, en el análisis de los respectivos centros turísticos (Carmen de Patagones y
Bahía San Blas) y por otro en todos aquellos lugares/recursos que presenten
características potenciales.

Glosario de términos

Actividades turísticas: son aquellas actividades relacionadas con el turismo, que realiza el
turista en el lugar que visita.
Atractivo turístico: son todos aquellos elementos (naturales o culturales) capaces de
inducir un turista a que este lo visite y vivir allí una experiencia vinculada al lugar.
Centro turístico: es todo conglomerado urbano, que cuenta en su propio territorio o dentro
de su radio de influencia con atractivos turísticos de jerarquía, suficientes para motivar un
viaje turístico.
Demanda turística: es lo que efectiva o potencialmente solicitan los turistas en términos
de consumo y gasto; cabe aclarar, que en muchos casos, demanda es considerada la
totalidad de los turistas que arriban o pueden arribar a un centro turístico motivados por la
oferta del lugar.
Excursionista: es un viajero cuya estadía en el lugar visitado no excede las veinticuatro
horas (no da lugar a pernocte).
Gastos turísticos: todos aquellos gastos en bienes y servicios consumidos por los
visitantes o por cuenta de un visitante por y durante sus viajes y estancia en el lugar de
destino.
Infraestructura: dotación de redes de servicios: de comunicación, de transporte, de
telefonía, etc., es decir, desde las rutas hasta los servicios públicos y privados que
garanticen que el turista acceda al lugar y tenga una estadía confortable.
Turismo: comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y
estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo
consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y por otros motivos
turísticos, siempre y cuando no sea desarrollar una actividad remunerada en el lugar
visitado.
Turista: es toda persona que se desplaza, estimulada por una o varias motivaciones y
realiza al menos un pernocte fuera de su residencia permanente, independiente del lapso
de tiempo transcurrido, no percibiendo sus ingresos habituales en el lugar visitado.
Servicios turísticos: aquellos servicios que satisfacen las necesidades de los turistas.
Oferta turística: es el conjunto de bienes y servicios que se ofrecen al turismo.
Operador turístico: Habitualmente se considera como Operador Turístico al que ofrece
productos y/o servicios turísticos, generalmente contratados por él, e integrados por más
de uno de los siguientes ítems: transporte, hotelería, traslados, excursiones, etc. Puede
ser Operador Mayorista si trabaja exclusivamente con Agencias de Viajes o
Mayorista/Minorista en caso de ampliar su oferta al público en general.
Producto turístico: es ante todo un producto de servicio (donde se necesita aportar un
valor añadido), pero que se encuentra asociado a unas materias básicas; se puede definir

224
como el conjunto de prestaciones, tanto materiales como inmateriales, que se ofrecen al
mercado con el objetivo de satisfacer los deseos o las expectativas de los turistas.

1. Carmen de Patagones; un lugar para todo momento

A los fines del presente trabajo se analizaran los datos poniendo el acento en la ciudad
de Carmen de Patagones, tomando a la comarca como contexto que interactúa con la
realidad local. Esto supone básicamente enfocar el análisis en la problemática del turismo
desde lo local hacia los restantes factores que inciden en el. Como base metodológica se
analizarán los datos provistos por la Dirección de Turismo local, así como los resultados
de las entrevistas a informantes claves.

a- El mercado: oferta y demanda turística

El servicio de alojamiento se compone de 195 plazas hoteleras y 50 sitios para carpas


como alojamiento extra-hotelero (camping). Según datos de la Dirección de Turismo en la
temporada estival (2004-05), aproximadamente un 71% de la demanda que arribó a la
comarca pernoctó en ella; del total un 46% se alojó en la Ciudad de Patagones, los
restantes lo hicieron en la Ciudad de Viedma, lo cual supone un consumo equilibrado
para ambas márgenes. Sin embargo, cuando se consulta sobre la modalidad de
alojamiento seleccionado, se puede observar que un 57% utiliza el alojamiento en casas
de familia, en menor proporción el hotel (22%) y en camping un 10%; las restantes
modalidades se encuentran muy atomizadas y su magnitud no incide. Asimismo por el
tipo de servicio ofrecido el alojamiento formal responde a hoteles de tipo dos estrellas,
para un segmento de demanda de clase media y media-baja.
Respecto a la gastronomía, en términos generales es insuficiente; sólo se cuenta con un
restaurante en el casco histórico, un café, algunos establecimientos que conjugan la
modalidad rotisería /bar, y algún hotel cercano al área que cuentan con servicio
gastronómico. Aquí la oferta se localiza en cantidad y diversidad de propuestas en
Viedma que, de hecho, es por lo que generalmente optan turistas y residentes (80%).
Cuando se los consulta, básicamente se responde por un lado, por la asimetría en la
relación precio/ calidad y, por otro, por los horarios, ya que estos se adaptan más a las
necesidades de los residentes y no a la de los turistas. Claramente, este tipo de servicio
no logra capitalizar las ganancias que siguen fluyendo hacia Viedma y hacia otros lugares
con mayor oferta.
Del total de arribos a la ciudad en temporada estival, un 70% se aloja en la ciudad. De
dicho total, la estadía promedio oscila mayoritariamente entre 1 y 3 días (67%) y más de
una semana (23%), (ver gráfico 1).
La oferta turística representativa de la ciudad es su patrimonio cultural y natural; el
primero con los testimonios de su pasado histórico arquitectónico y, el segundo, con el río
y toda la belleza natural propia y del entorno. Ambos atractivos han comenzado a
desarrollarse en los últimos años y lentamente comienzan a realizarse acciones que
permitirán aumentar su dimensión. En este sentido, la estrategia de apuntar al desarrollo
turístico sobre la base de la valorización de sus activos culturales, concretamente la
recuperación de su casco histórico (hoy declarado poblado histórico nacional), como
también la recuperación de su frente costero, le imprimen desde lo físico mayores
posibilidades de uso turístico-recreativo.

225
El binomio turismo-patrimonio histórico de la ciudad es en la actualidad el elemento que
le otorga singularidad respecto a otras ciudades, tanto por la magnitud y el estado de
conservación, como por las acciones de preservación que se están llevando a cabo. Sin
embargo, no ha adquirido aún una dinámica tal, que le permita equilibrar el nivel de
importancia de sus atractivos con el grado desarrollo alcanzado por la actividad turística.
En términos generales la oferta cultural en el casco histórico, se limita a acciones
integrales en pos de recuperar la identidad colectiva por medio de la interpretación del
patrimonio construido y de la forma de vida que han permitido dar vida a un escenario
que de otra manera seria sólo contemplativo. Pero esta situación se limita en el tiempo y
a simple vista no presenta una lograda articulación con lo turístico.
Las visitas autoguiadas que se promocionan en la actualidad por el centro histórico,
presentan particularidades de funcionamiento; por ejemplo, su estructura es repetitiva y,
si bien permiten al visitante recorrer calles y fachadas y, dependiendo del horario,
ingresar a museos, no hay propuestas diversificadas que permitan una mayor interacción
del turista con el medio. No se perciben otras actividades que admitan establecer una
dinámica diferente, que motive la repetición de la visita y más aún que permita la
generación de impactos económicos. El turista y también el residente necesitan
continuamente estar motivados a través de permanentes innovaciones en los productos
que se ofrecen.

En particular, la demanda que visita la comarca en un 28% tiene como destino final
Carmen de Patagones, el 72% restante es turismo de paso. De quienes visitan la ciudad
un 50% proviene de la provincia de Buenos Aires y el resto se atomiza a tal punto que no
se muestra una verdadera incidencia. Con respecto a la estadía promedio, ha
evolucionado favorablemente en los últimos años; en la actualidad varía entre 1 y 3 días
(36%) y aquellos que permanecen al menos una semana (31%). Un dato interesante es
el 5% compuesto por recreacionistas, que eligen a Carmen de Patagones para pasar el
día, seguramente procedente de zonas cercanas (ver gráfico 2).

Los principales motivos de selección están dados por los atractivos de la ciudad
(naturaleza/río y patrimonio histórico) en un 64%; pero también por las visitas a familiares
y amigos un 26%. Cuando se los consulta a cerca de cuales son los principales atractivos
luego de su estadía, un 44% respondió el río y su costanera, y un 34% el patrimonio
histórico y muestran con un 22% la hospitalidad de la gente.
Si observamos el tipo de reclamos de quienes visitan el centro histórico, vemos que, el
27% del total plantean la necesidad de mayor cantidad de actividades recreativas
(diurnas y nocturnas), y un 22% más de servicios básicos (alojamiento y gastronomía). Si
los sumamos más del 50% de la demanda reclama componentes básicos de un producto
turístico, de igual manera los reclamos con respecto a la falta de guías, horarios de
museos y señalización (28%). Esto nos da una pauta del nivel de insatisfacción con
respecto a la propuesta de oferta cultural; pero, como se observó anteriormente, lo que
lleva implícito es la falta de incentivos al consumo tanto materiales como de servicios (ver
gráfico 3).
Como hemos dicho, uno de los principales atractivos es el río; éste es utilizado
comúnmente como un espacio de recreación local y en época estival también por parte
de los visitantes. Sin duda las acciones tendientes a la recuperación del frente costero
serán decisivas a la hora de incluir a este espacio en una dinámica turística; sin embargo,
el turismo demanda hoy actividades y servicios. Con ello queremos significar que la
estética de un espacio no garantiza el desarrollo del turismo por sí mismo; requiere que
este espacio responda a los gustos y preferencias tanto del turismo como de los
residentes, de manera tal de conformarse como un producto turístico y no como un
simple escenario.

226
Sería interesante analizar entones ¿cual será la vinculación productiva con éste
espacio?, o mejor aún ¿cuales serán las acciones que permitan desarrollar sustentable y
socio-económicamente al área? Este es seguramente un desafió para el sector, ya que la
potencialidad de uso del recurso, así como la posibilidad de complementación con el
patrimonio histórico como producto, seguramente habrán de permitir tener una oferta
turística de todo el año en la ciudad.

En suma, desde la perspectiva del desarrollo de la actividad turística, la traslación de un


recurso cultural o natural en producto turístico requiere de una serie de estrategias
específicas. Un territorio puede contener un vasto potencial de recursos culturales y
naturales sin que estos se conformen en productos turísticos aptos para ser
promocionados por los diferentes canales de distribución y ser consumidos por los
visitantes.

b- La Fiesta del 7 de marzo

La fiesta provincial del 7 de marzo se celebra en conmemoración del combate entre las
fuerzas nacionales contra el imperio del Brasil en 1827. Es un evento que se ha
convertido en los últimos años en un fuerte atractivo para la ciudad y que le ha permitido
captar nuevos segmentos de demanda a través de esta forma de diversificación de su
oferta cultural. Al mismo tiempo, la inclusión de artistas/conjuntos de renombre nacional
como parte de la oferta de actividades, ha sido sin ninguna duda, una innovación
sustancial.
Algunos datos corroboran estas apreciaciones, por ejemplo, el 75% de la demanda
corresponde a residentes locales y de la ciudad de Viedma, un 22% a residentes de
Bahía Blanca, Bariloche, Capital Federal y gran Buenos Aires.
Según datos de la Dirección de Turismo, el nivel de repitencia a la fiesta es alto, el 78% al
menos han repetido una vez la asistencia al evento. Con respecto al tiempo de
permanencia el 38% permanece la semana de la fiesta, mientras que el 62% un promedio
de 4 días.
El principal medio de información a través del cual se conoce la fiesta fue el boca a boca;
según lo destacan las encuestas la experiencia anterior fue fundamental. Luego los
restantes medios: radiales, televisivos, así como la prensa regional y local. No menos
importante ha sido la promoción que el estado y los propios comerciantes han llevado a
cabo; unos a través de folletería y los otros con sus propios clientes. Cuando se consultó
a los asistentes sobre aquellos aspectos que deberían ser modificados en la fiesta,
surgieron algunos como: mejorar de la organización, mayor seguridad, iluminación e
higiene, espectáculos de jerarquía o el precio excesivo de la gastronomía en el predio.
Asimismo se resaltaron aquellos aspectos positivos como por ejemplo: la participación
activa en la fiesta de diferentes áreas municipales y la cantidad de puestos comerciales.
A pesar de que la organización no sea todo aquello que la demanda requiera, mejora año
tras año; sin embargo, es muy significativo el impacto positivo que este emprendimiento -
llevado a cabo por un grupo local- tiene sobre la actividad turística y sobre la propia
comunidad

227
Gráfico1

Estadía promedio de la demanda termporada estival en Carmen de Patagones

100%
90%
80%
67%
70%
60%
50%
40%
30% 23%
20% 10%
10%
0%
de 1 a 3 dias mas de una semana otro

Fuente: informe estadístico temporada estival 2004-2005 de la DdTP


Grafico 2

Evolución en % de los Principales centros emisores a Carmen de Patagones 2003-2005

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
otras Bahía Capital Buenos Norte
Internac. Río Negro Neuquen Córdoba Santa Fe La Plata
Prov. Blanca Federal Aires Argentino

03-04 7,13 10,64 1,4 6,18 1,77 3,9 4,7 9,16 3,5 51,62 0
04-05 9,8 2,48 5,14 4,9 2,68 3,27 5,15 6,07 5,02 50,35 5,14

Fuente: informe estadístico temporada estival 2004-2005 de la DdTP

228
Grafico 3

Principales dem andas de los turistas en % con respecto a la oferta de servicios en


Carm en de Patagones
100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%
27%
30%

20% 13% 12% 12%


10% 7% 7%
10% 5% 5%
2%
0%
gastronomía

promoción

señalización

alquiler de

actividades

transporte

guías

horarios de

hoteles

públicos
recreativas

patrimonio
bicicletas

museos y

baños
2- Bahía San Blas, paraíso de los pescadores

Bahía San Blas es un espacio definido técnicamente como humedal82, de


aproximadamente unas 16.000 hectáreas, declarada por ley 12.788 como Reserva
Natural de uso Múltiple. Esta reserva esta formada principalmente por las islas Jabalí,
Gama y Flamenco, los bancos y aguas adyacentes, y las zonas altas no inundables. El
sitio está habitado por lobos marinos de un pelo, pero también es visitado habitualmente
por elefantes marinos, orcas y ballenas, todas ellas especies protegidas. También es un
área de nidificación y migración de aves de tipo playeras, localizándose por ejemplo el
70% de las gaviotas Orlog (conocida más comúnmente como “cangrejera”) del mundo. En
el área más continental existen ñandúes, perdices coloradas, copetonas y flamencos. A la
significante fauna marina mencionada, se le suma la existencia delfín franciscana, que en
la actualidad presenta una alta vulnerabilidad.
La reserva forma un área costera de características estuariales con sedimentación
constante. Su profundidad es inconstante y de poca profundidad, y esta rodeada por un
sinnúmero de canales y bancos que afloran en la bajamar. Este paisaje se conjuga con
las playas diferentes arenosas y pedregosas, con cangrejales, espartillares y montes.
El objetivo central de la declaratoria de reserva es la protección del ambiente marino que
en principio prohibía todo tipo de explotación pesquera. Sin embargo, y ante los
requerimientos del sector local y turístico, se modifica el estatus legal permitiendo tanto la
pesca de tipo artesanal como deportiva; por consiguiente se baja el grado de protección
sobre el ambiente, aunque ello no implica necesariamente alterar las condiciones de
sustentabilidad. La asignatura pendiente es sin duda el diseño del plan de manejo para la
reserva que aún hoy no se ha realizado.

82
Se conoce bajo el nombre genérico de HUMEDALES a los terrenos húmedos que van desde los que se
encuentran permanentemente inundados hasta los que se saturan de agua periódicamente.

229
a- Bahía San Blas como destino turístico

Bahía San Blas es un centro turístico que ocupa un lugar de privilegio debido a que es un
destino consolidado de pesca deportiva en nuestro país y, a la vez, es el principal destino
turístico del Partido. Emplazado en la isla Jabalí, distante unos 100 km de Carmen de
Patagones, surge como un poblado de pescadores, evolucionando posteriormente como
centro turístico que ofrece distintas posibilidades.
SU principal producto es la pesca deportiva, presenta un amplia estacionalidad durante
los meses de octubre-abril por efecto de la variedad ictícola en esa época del año. Así
por ejemplo, existe la temporada de la corvina rubia (diciembre a marzo), pejerrey
(diciembre a abril) o tiburón (enero a febrero). La modalidad de práctica del recurso pesca
en función a la geografía del lugar es básicamente de costa y/o embarcado.
La modalidad de pesca desde la costa es significativa porque se desarrolla en amplias y
diferente playas. Así, encontramos las de canto rodado que se extiende desde el
denominado camping La Rebeca hasta la desembocadura de la ría y, hacia el sur, las
playas de arena que ofrecen pesca variada: cazón, pez palo, rayas, corvinas, etc.
Además existe un espacio de rompientes para pescar el pejerrey con líneas de fondo.
Promediando el mes de diciembre y hasta mediados de febrero la posibilidad -desde la
costa- de pesca del tiburón bacota y del denominado gatopardo es inmejorable; según
datos de la oficina de turismo, se han extraído ejemplares de mas de 100 kilos. Esta
modalidad es la más utilizada por los pescadores simplemente porque es la más
económica y la que permite disfrutar conjuntamente con la familia del día de pesca. Es
decir el turismo de sol y playa opera como complemento a la actividad principal.
La pesca de embarcado es un servicio que permite al pescador tener salidas con guías
especializados donde se asegura –según se promociona- una buena pesca. Las salidas
generalmente de 4 o 5 horas son a la Isla Gama y riachos cercanos donde se pesca
pejerrey y lenguado, y a distintas áreas de la bahía para la pesca mayor
La oferta de pesca deportiva en los últimos años se ha diversificado hacia los concursos
de pesca y eventos como la Semana Santa en San Blas y la celebración de la fiesta
patronal de San Blas; así como otras actividades de menor magnitud durante los meses
de enero y febrero.
Pero la pesca no es su único atractivo, el tipo variado y extenso de playas protegidas y
sin oleaje, permite el disfrute de la familia que junto a la gastronomía típica a base de
mariscos, se ha intentado en los últimos años conformar un complemento al producto
principal (pesca deportiva). Sin embargo, la oferta de actividades de tipo recreativa para
captar a este segmento de demanda continua siendo insuficiente, lo cual supone un
efecto contrario a lo deseable, ya que produce insatisfacción en este segmento y por
ende la estadía se reduce y, en ciertos casos se desiste de la misma.
El servicio de alojamiento principalmente presenta dos modalidades básicas: camping y
departamentos, con un fuerte incremento de estos en los últimos años, y en menor
proporción hosterías y resorts, generalmente acondicionadas para la vida del pescador.
El aumento de la actividad turística, se ve reflejada en la inversión en construcción de
alojamientos hoteleros y extra-hoteleros. Si tomamos el período que va desde el año
1999 y hasta el 2005, el número creciente de “camas”, como representación de la
inversión en construcción y de la disponibilidad para el alojamiento turístico, ha mostrado
una distribución no constante. Luego de la crisis del 2001, se verifica un aumento de la
inversión con un poco durante el 2002/2003 pero, llamativamente se extingue en los años
más recientes (ver gráfico 4).

230
Relacionado a ello el indicador de estadía promedio muestra un aumento con respecto a
la pernoctación (ver gráfico 5), pero a simple vista se observa que en realidad aumentó
en promedio un 0,8% para el periodo 98-04. En suma, en estos últimos años se produjo
un recupero del techo que oscilaba en 5 días promedio y tiene un aumento posterior
sobre la tendencia histórica del orden del 0,8%.
La inversión exógena directa (IED) es un elemento significativo para una localidad en
relación con el desarrollo del turismo, ya que la mayor parte de las veces ni la propia
comunidad ni el propio estado, cuentan con los recursos necesarios para desarrollar al
turismo a través de determinados proyectos.
En este sentido, la apertura del Resort Tiburón -Estancia Isla del Jabalí-, es un cambio en
la tendencia. Esta estancia, re-funcionalizada para uso turístico, ofrece múltiples
combinaciones de descanso y recreación, conjugando la vida en el campo y en el mar.
Dirigido a un segmento específico de demanda (medio/alto), se comporta como un nuevo
producto turístico ofertado, que permite a San Blas en su conjunto competir en el
mercado global del turismo de una manera más competitiva83.
Al separar las modalidades de alojamiento en hotelero y extra-hotelero (ver gráfico 6) se
observa que la demanda opta mayoritariamente por la modalidad extra-hotelera, y es ésta
la que genera mayor permanencia en el destino con una estadía promedio de 18 días.
Sin embargo, este dato es aún más relativo, ya que la mayor oferta esta dada por el
alojamiento extra-hotelero con unas 4035 plazas con respecto a las 314 ofertada por los
hoteles.
La pesca requiere de la prestación de servicios básicos, que le facilitarán al pescador la
práctica de este deporte; en este sentido la villa cuenta con estación de servicio,
proveeduría y supermercados, rotiserías, restaurantes, casas de pesca y venta de
carnada. La mayor parte se ubican en la avenida frente a la costa, aunque también los
hay hacia el interior del poblado.
Las áreas de pesca están delimitadas; la playa de canto rodado es utilizada para pescar y
para la salida de lanchas, mientras que la de arena es sólo de pesca y permite a los
turistas bañarse, aunque tomando las precauciones correspondientes. Junto al puente de
acceso a la isla, se ha construido recientemente un muelle para pescadores.
Las embarcaciones cuentan con guías lugareños especializados; la potencia de las
embarcaciones y el conocimiento de los diferentes sitios, son aspectos considerados a la
hora de definir una salida.
Al analizar la tendencia evolutiva en la demanda turística en San Blas, podemos observar
tres períodos claramente marcados. Entre los años 1996 y 1999 se nota marcadamente
un crecimiento de los turistas, con un pico máximo del orden de los 39.000 arribos. Entre
los años 1999 y 2002, coincidente con la crisis argentina (y sus momentos previos), la
tendencia observada es de claro y constante decrecimiento, con un piso en la temporada
2001/2002 de 24.000 arribos (un 30% menos que la temporada 1998/1999). El tercer
momento se da entre los años 2002 y hasta el 2005 (el dato más reciente procesado);
este segmento muestra primero una rápida recuperación y un fuerte crecimiento, llegando

83
El mercado turístico se presenta altamente competitivo, por lo cual, la respuesta que debería observar un
destino turístico, sería desarrollar cierto tipo de procedimientos que digan como el sector turístico va a
competir, cuales deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Estos
procedimiento o estrategias de tipo competitivo son una combinación de los fines (medios) por los cuales se
esta esforzando y los medios (políticas) con los cuales se esta buscando llegar a ellos. Sin embargo, estas
consideraciones suponen incorporar ciertos elementos que el sector debería tener en cuenta como son:
liderazgo de costos, diferenciación de productos (marca, servicios, etc.), segmentación de demanda,
sustentabilidad del destino, gestión eficiente y eficaz del producto, sistema de incentivos favorables a la
producción, etc.

231
casi a 50.000 arribos para la temporada 2002/2003, a partir de allí, si bien la demanda ha
continuado creciendo, lo ha hecho a un ritmo decreciente.
La salida de la convertibilidad a través de la devaluación del peso, recuperó ventajas
comparativas y competitivas nuestros destinos turísticos a nivel nacional y
fundamentalmente internacional. Dichas ventajas son específicamente económicas, ya
que puestos en condiciones similares, los diversos centros del país comienzan a competir
en calidad y diversidad de servicios.
Estas condiciones son las que, junto a cierta diversificación de la oferta y las sucesivas
compañas de promoción las que le dan a San Blas un nuevo impulso a partir del 2003.
El hecho de que las últimas tres temporadas la demanda se haya establecido en torno a
los 50.000 arribos, merece al menos dos reflexiones. Por un lado, sin duda es una
satisfacción ya que se sostiene dicha demanda en su máximo histórico y, de hecho, lo
hace en forma creciente aunque muy lentamente. Por otra parte, es necesario reflexionar
sobre las causas que no le permiten crecer, más aún cuando el contexto de otros centros
turísticos es claramente expansivo. En tal sentido, es lícito preguntarse: ¿cuál debe ser la
estrategia para seguir apostando al desarrollo turístico y la mejora de la calidad de vida
en la comunidad local?
En relación con los centros emisores se evidencia la misma tendencia mostrada por la
demanda, es decir, se han mantenido las ciudades emisoras más o menos constantes a
lo largo del tiempo, mostrando básicamente que Buenos Aires (seguramente por
cercanía) es quien provee la mayor afluencia de turistas/pescadores y es la que muestra
mayor incremento relativo (38%). En segundo lugar los residentes del distrito de
Patagones y de Río Negro (nuevamente la cercanía), Capital Federal ocupa un tercer
lugar y luego se atomizan los centros emisores, con una incidencia que no alcanza a un
15% en promedio (ver gráfico 7).
Dada la carencia de datos es difícil construir un indicador confiable respecto del gasto
turístico. Sin embargo, hay ciertos aspectos característicos que pueden brindar
información clara para inferir un gasto promedio. Por ejemplo, el alojamiento y la
contratación de embarcaciones, dan algunas pautas sobre las características del
desembolso económico que hacen los turistas.
El análisis de la relación entre la cantidad de embarcaciones y los pescadores
embarcados, en los tres períodos analizados (1996/1999, 1999/2002 y 2002/2005)
muestra un comportamiento similar a la demanda total, aunque con algunas
particularidades. Pese al aumento de lanchas para servicios de pesca, la cantidad de
pasajeros por embarcación también ha crecido; actualmente la tendencia está llegando a
diez personas por cada salida, lo cual es un valor eficiente para el servicio (ver cuadro1).
La estructura organizacional a nivel de la actividad en la villa se compone de la oficina de
turismo, la delegación municipal, los destacamentos de la Policía y de la Prefectura y una
sala médica, a través de los cuales se brinda atención a las necesidades tanto físicas
como sociales de los residentes y los turistas.
No se han observado operadores de turismo, agentes de viajes o sucursales en la villa,
esta situación pareciera ser consecuencia de que la principal modalidad de arribo es por
auto. De cualquier manera existen paquetes que se operan principalmente desde
Viedma-Carmen de Patagones, y ofrecen tanto excursiones de pesca o bien visitas de
día, aunque la incidencia de estos como canales de distribución del producto pesca
deportiva es aún escasa.

232
Cuadro1.
cantidad de salidas por lancha Promedio de pescadores promedio de pescadores por despacho
transportados por lancha
96-97 60 273 4,55
97-98 84 330 5,5
98-99 117 337 5,61
99-00 68 431 5,61
00-01 69 460 7,18
01-02 81 285 4,58
02-03 104 429 7,15
03-04 116 572 9,53
04-05 129 581 9,68
Fuente: informe estadístico temporada estival 2004-2005 de la DdTP

Grafico 4

Evolución en por ciento en la inversión de alojam iento hotelero y extra-hotelero en


San Blas 1998-2005

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
99-00 00-01 01-02 02-03 03-04 04-05

crecimiento 12% 10% 29% 60% 24% 0%

Grafico 5

Principales centros emisores a San Blas

100%

90%

80%

70%

60%

50%
38%
40%

30% 26%

20% 12% 10% 10%


10%

0%
Locales Buenos Aires Río Negro Capital Federal Otros

233
Grafico 6

Evolución de la estadía promedio según modalidad de alojamiento en san


Blas para las temporadas1998-2004

100

80

60

40

20

0
98-99 99-00 00-01 01-02 02-03 03-04
Hotelero/ días 0 4 3 3 4 6
extra-hotelero/días 20 15 17 14 20 23

Fuente: informe estadístico temporada estival 2004-2005 de la DdTP

Los prestadores de servicios (hoteleros, gastronómicos y dueños de embarcaciones) son


quienes realizan la comercialización de sus productos directamente a través de
publicidad en revistas, Internet y la asistencia a ferias o eventos84. El material
promocional mayormente utilizado es tanto, páginas web, como folletería propia,
utilizando un slogan común que identifica a San Blas como el “paraíso de la pesca”.
El Estado por su parte, articula con los privados a través de promoción conjunta o bien de
forma independiente asistiendo a las diferentes propuestas que se ofrecen por parte del
sector turístico. En cuanto al material promocional se observa el uso tradicional del folleto
de tipo general e informativo sobre la pesca deportiva; en cuanto a la posibilidad de
Internet, la Dirección de Turismo se encuentra trabajando en el diseño de la misma. En
este sentido y teniendo en cuenta que la tendencia es a usar como fuente de información
Internet, cabria preguntarse: ¿qué información debería contemplar la misma?, ya que
debe ser clara y definida, para que el potencial turista pueda percibir y posteriormente
elegir las características del producto que se desea ofrecer. Por lo tanto, su formulación
es y debería conformarse en un proyecto en sí mismo.
En relación con la accesibilidad, es buena, se llega por un camino vecinal conectado con
la ruta 3, que le permite articular a su vez con la provincia de Buenos Aires y con la
ciudad de Viedma al sur y, por supuesto con el resto del país. A su vez a Carmen de
Patagones se accede por tren, ómnibus y combis, y por avión a la ciudad de Viedma.
La gran cantidad de especies y paisajes existentes en nuestro país califica a la pesca
deportiva como uno de los productos turísticos más competitivos que se ofrecen. Lagos y
lagunas, ríos y mar, disputan entre sí nuevas cuotas de mercado, incorporando cada día
más valor agregado a sus productos. Esta competencia ha llevado a los principales
destinos a desarrollar nuevos productos que le brinden al pescador/turista servicios de
calidad, básicamente a través del rediseño de sus prestaciones y/o productos. En otros
términos, la estrategia en el diseño de los productos turísticos esta dada por ejemplo, por
la posibilidad de incorporar a los recursos/atractivos locales innovaciones permanentes,
mantener una relación precio/calidad optima, articular acciones entre los sectores
publico-privado y diferenciación de la competencia, entre otras.

84
Como las promociones específicas de tipo safari del tiburón u otras similares.

234
El proceso de diversificación y competitividad en mayor o menor medida, se llevó
adelante en la mayoría de los municipios turísticos como consecuencia del nuevo
escenario económico que tiene la actividad. En tal sentido, es importante definir
¿Quiénes son los competidores de San Blas?; podrían ser los que ofrecen la misma
modalidad de pesca o alguna característica de la zona, u otros aspectos vinculados a la
demanda.
También se podría pensar en que otros atractivos tienen la villa o la reserva, de manera
tal de poder generar nuevos productos que permitan, por ejemplo, desarrollar una
demanda anual que quiebre la estacionalidad de la pesca deportiva.
Entonces la pregunta podría ser ¿cual es el producto que se quiere ofrecer, y cómo se
quiere ofrecer? Y, si ese producto puede dar respuesta a los gustos y preferencias que la
demanda tiene hoy. Cabe aclarar que cuando se plantea la adaptación de la oferta en
función a gustos y preferencias de la demanda debe entenderse que estas acciones son
realizadas bajo el supuesto del desarrollo sustentable; porque lo que debe prevalecer en
el tiempo, es sin ninguna duda, la capacidad local de mantener sus recursos tanto
naturales como culturales.
En suma, hoy por hoy para el producto pesca deportiva en San Blas la competencia varia
día a día, porque dependerá por un lado, del ajuste que el propio destino haga en función
a los gustos y preferencias de la demanda (grado de innovación) y, por el otro, de la
metas propuestas por la propia comunidad.
Hasta aquí nos hemos referido al producto existente, pero el área abarca un conjunto
mayor de recursos con uso potencial (el ambiente natural, las islas, la vegetación y fauna
autóctona, humedales, etc.) que permitirá seguramente, generar un nuevo proceso de
desarrollo turístico a partir de su puesta en valor y de la articulación entre comunidad
local y la actividad turística .

3- Stroeder, Villalonga, Pradere, Cardenal Cagliero, Balneario Los Pocitos,


Salina Universal; una apuesta al futuro

A lo largo de la RN3 se localizan una serie de poblados, como Stroeder, Villalonga,


Pradere y otros, que pueden ser potenciales atractivos turísticos.
La Terma de los Gauchos está ubicada a unos 8 km de Villalonga, a 170 km de Bahía
Blanca y 110 km de Carmen de Patagones. Sus principales características están dadas
por sus aguas curativas y el espacio rural, que le confiere la posibilidad de un descanso
alejado de la dinámica urbana.
La terma fue descubierta casualmente cuando en el año 1928, por iniciativa privada, se
realizaron perforaciones en busca de petróleo. Según el personal, las aguas sirven para
aliviar diferentes tipos de enfermedades, como por ejemplo la artritis, y son reconocidas
internacionalmente.
En 1942, y ante la necesidad de contar con un lugar donde se pudiera brindar estos
servicios, se construye un hotel de 15 habitaciones con baños privados y pileta. Sus
aguas, que contienen una importante cantidad de bromo y en pequeñas partes de yodo,
definen a esta terma con inmejorables propiedades terapéuticas; tiene un caudal de
50.000 litros/horas, y la temperatura del agua es de 80º C y la densidad a 15º C de
1,0930. La prestación del servicio es a través de baños a una temperatura moderada,
entre los 37° y 39° grados.
Su estado de conservación es deficiente, pero según se asegura se esta trabajando en
su remodelación y ampliación tendientes a mejorar y aumentar la calidad del servicio.

235
Sin embargo, la limitante en el equipamiento hacen que este servicio no sea competitivo,
y por consiguiente, le resta al propio recurso posibilidades de desarrollo. Es decir, si
pensamos que el turismo termal o de spa (cosmética y descanso) ha tenido una
explosión a nivel nacional, sin ninguna duda, la falta de un buen servicio y el aumento
significativo de la competencia, dará por resultado una disminución de la demanda por
pérdida de competitividad.
Con respecto a los poblados rurales como Stroeder, Pradere, Cardenal Cagliero, José
Casas y Emilio Lamarca, se han articulado a lo largo del ferrocarril a partir del año 1914
tanto por las empresas británicas (en sus orígenes) Buenos Aires al Pacífico y,
posteriormente, Ferrocarril del Sud. Esta conectividad les dio una nueva dinámica que,
lamentablemente por el proceso de privatización de la década del 90 dejará de ser así.
Sin embargo, la impronta de lo cultural como de lo productivo, le otorgará a cada
localidad particularidades diferenciales que seguramente podrán permitirles cierta
aproximación a lo turístico.
Stroeder es una localidad que nace como consecuencia de un fuerte proceso de
migración, instalándose allí distintas colonias agrícolas, por ejemplo los alemanes del
Volga, españoles e italianos, las que dejaron su impronta cultural. Por otro lado, su
cercanía a la RN3 y su articulación con Bahía San Blas a través del poblado de J. B.
Casas, produce también una potencialidad turística en la medida que la accesibilidad
entre ambos se produzca de la mano de una mejora sustancial en la infraestructura vial
como medio para alcanzar una dinámica regional y local.
Los restantes poblados rurales caracterizados por su producción agropecuaria, tienen en
si mismo una gran potencialidad para el desarrollo de la actividad turística, por ejemplo a
través del agroturismo o la elaboración de productos típicos, entre otros.
Por su parte, el balneario Los Pocitos es un pequeño poblado que solo cuenta con una
hostería, y no tiene aún servicios básicos, con lo cual hace casi imposible su desarrollo.
De todas maneras, la potencialidad del agua calida y la posibilidad de pesca embarcada
(pejerrey, corvina, pescadilla, etc.) hacen de este lugar un espacio potencial para
aquellos que disfrutan de la tranquilidad y la aventura.
Salina Universal, es un espacio con características únicas, no solo por el tipo de
producción sino por el paisaje. Ubicada a unos 10 km. de Cardenal Cagliero, es un
establecimiento privado, que comprende unos 4 km de largo por unos 2 de ancho, que en
los meses de verano se seca y se torna en un piso durísimo de sal pura. En época de
cosecha las maquinarias forman calles que si bien están húmedas son como asfalto. Sin
ninguna duda, es clara su potencialidad para uso turístico-activo o bien como turismo
productivo, en un marco de articulación con los restantes atractivos regionales.
El Partido de Patagones ofrece un sin numero de posibilidades de recursos y atractivos
que seguramente posibilitaran un desarrollo integral y sustentable del distrito. Así, el
desarrollo turístico actual debe estar basado en productos diversificados,
complementados con una continua creación de nuevos y especializados servicios, como
medio de sostener en el largo plazo a la actividad turística. A su vez, estas
modificaciones deben sostenerse en la formación profesional de sus recursos humanos,
en la cooperación entre los distintos actores involucrados (publico-privado), en la puesta
en marcha de producto específicos y en el desarrollo de proyectos innovadores
específicos.

236
Turismo, Ciudad y Desarrollo; conceptos y reflexiones en torno a Patagones

por José María Zingoni85

El título plantea tres conceptos que entiendo son necesarios de abordar. Entendemos al
turismo como una actividad socio-económica y a la ciudad como el soporte de las
relaciones sociales; pero, ¿qué tan clara tenemos la relación entre ambos conceptos?

El par dialéctico ciudad/sociedad ha adquirido diversos significados a lo largo de la


historia. En la actualidad, se los percibe tradicionalmente como dos esferas de la realidad
bien diferenciadas. Más aún, en los organismos públicos y privados, rara vez se
encuentran juntos o con tareas acopladas.

Lo cierto es que uno depende del otro; no es posible pensar la ciudad sin una sociedad y,
no hay sociedad que sea nómada o que se constituya a partir de un pequeño y
homogéneo grupo de población.

“El concepto de ciudad no ha sido siempre igual en la historia y en esa evolución ha


existido permanentemente una lucha entre ciudad y urbano, términos aparentemente
sinónimos y en realidad de bien distinto significado.

Los griegos usaban sólo un término, polis, que aludía al sentido de agregación humana
en un asentamiento unitario y localizado. De allí que política naciera como el arte de
gobernar la polis. Los romanos descubrieron que el tema, sin embargo, era
suficientemente complejo como para merecer dos significaciones: civis, el lugar y las
relaciones de los habitantes, de los ciudadanos, de la civilización; y urbis, el artefacto
construido para albergar a los ciudadanos. Civis/contenido y urbis/continente es la
ecuación resultante, tan clara como sociedad/hábitat o nicho ecológico/hábitat.

Lo urbano no es igual a ciudad. Y en la evolución del concepto, posteriormente a la gran


experiencia romana (fundadora de mil ciudades, constructoras de otras tantas y artífice –
de arte- de muchas de ellas), se registra una progresiva derrota de la idea de ciudad por
la idea de urbis.”86

Queda claro, entonces, que para reflexionar sobre lo urbano, debemos también
reflexionar sobre la sociedad; y para pensar que ciudad queremos, debemos también
pensar que sociedad pretendemos. Vale aclarar que, en la actualidad, el término “ciudad”
lo utilizamos vinculado directamente a lo físico.

Aquí se plantea una gran duda: ¿la ciudad para el residente o para el turista?; visto desde
afuera, es decir desde el turista, ¿cuál es el atractivo: ciudad o sociedad?

85
Arquitecto (Universidad Nacional de Buenos Aires), Especialista en Planificación y
Administración del Desarrollo Regional (Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia), Magíster en
Gestión Ambiental del Desarrollo Urbano (Universidad Nacional de Mar del Plata). Profesor de
grado y postgrado en la Universidad Nacional del Sur y profesor invitado en postgrado en las
universidades nacionales de Cuyo y Mar del Plata.
86
Pesci, Rubén, “Desarrollo sostenible en ciudades intermedias: testimonios en América Latina”;
Naciones Unidas, CEPAL, Serie Medio Ambiente y Desarrollo, División de Medio Ambiente y
Asentamientos Humanos, Las nuevas funciones urbanas: gestión para la ciudad sostenible;
Santiago de Chile, abril de 2002, ISBN 92-1-321986-5

237
Juan Carlos Pérgolis señala que: “El principal patrimonio de la ciudad es su modo de
vida. Dicho en otras palabras, la particularidad de la vida de cada ciudad es su principal
patrimonio. Entendemos, disfrutamos y amamos las ciudades por que podemos participar
de sus particularidades culturales, que son el resultado de una historia presente en sus
monumentos, pero se mantiene viva en las significaciones de sus habitantes; las vivimos
en tanto estamos en contacto con su cultura y sus monumentos son parte de ella.”87

Ciertamente, el atractivo edilicio de una ciudad no es nada comparado con la experiencia


de vivir, aunque sea por una pequeña fracción de tiempo, la vida de dicha ciudad. Por
eso, el concepto de “patrimonio arquitectónico”, tan utilizado en estos tiempos, va mucho
más allá del concepto de monumento aunque tendemos todavía a confundirlo. Cuando
nos referimos al “monumento”, estamos haciendo alusión a un determinado objeto pero,
cuando hablamos de “patrimonio” nos referimos a la relación entre dicho objeto y unos
sujetos determinados.

¿Qué desea el turista cuando visita Carmen de Patagones?, sin duda ver una significativa
cantidad de edificios y construcciones que son testigo de una época. Inmediatamente, el
turista pone en valor dichos objetos en tanto los contrasta con una sociedad a la que
pertenecen. De la misma manera, la ciudad actual y la sociedad del presente, son parte
también de dicha historia. Su verdadero valor está en la interacción del pasado y del
presente.

Un ejemplo concreto de esta relación es el proyecto municipal “Ida y vuelta en la


memoria”88, el cual se basa en diversos proyectos culturales enmarcados en el Casco
Histórico de la localidad. Seguramente, cada actividad cultural es significativa en sí
misma, pero en el marco de las particularidades del lugar se vuelve algo único e
imperdible.

De la misma manera, actividades más cotidianas como caminar, comer o dormir, se


vuelven experiencias únicas si el poblado histórico, además de buen mantenimiento,
tiene vida.

¿Somos conscientes del valor patrimonial de Carmen de Patagones?, en principio


podemos asegurar que cualquier maragato sabe de la importancia que el poblado
histórico tiene. Sin embargo, la verdadera concientización implica un compromiso integral
en el pensar, el sentir y el hacer89. Lo primero, el compromiso en el pensar, es posible
desde el aprendizaje erudito de la valorización histórica, pero el resto –el compromiso en
el sentir y en el hacer- llega de la experiencia de vida y de la proyección futura que
hagamos del patrimonio.

El turista será conmovido en la medida que dicho compromiso se manifieste en el sentir y


en el hacer. Dicha tendencia comienza a ser visible, aunque sea en parte; la recuperación
del muelle Mihanovich, la restauración de ranchos coloniales, las mejoras en
infraestructura urbana como el pavimento articulado y la iluminación, son un paso muy
87
Pérgolis, Juan Carlos; Escritos sobre ciudad y arquitectura, 1983-1993, Universidad Piloto de
Colombia, Santa fe de Bogotá, 1997.
88
Nota del autor; el proyecto “Ida y vuelta en la memoria” integra el Plan de Valorización del
Centro Histórico y del Patrimonio Cultural de Carmen de Patagones y es realizado por la Comisión
de Gestión del Patrimonio Histórico de la Municipalidad de Patagones.
89
Confrontar: Recomendaciones, V Congreso Nacional de Preservación del Patrimonio
Arquitectónico y Urbano, Instituto Argentino de Investigaciones de Historia de la Arquitectura y del
Urbanismo, Mar del Plata, 1990.

238
importante en el hacer. Las animaciones socio-culturales como el ya mencionado
proyecto “Ida y vuelta en el memoria”, las hilanderas e inclusive, la Fiesta del 7 de Marzo,
son acciones que refuerzan la construcción de un compromiso en el sentir y en el hacer.

La vida en el Centro Histórico es lo que acrecienta su valor. La situación actual es sin


duda mejor que la de años anteriores, pero dista mucho todavía del óptimo deseado.
Todavía existen muchas propiedades con destinos inciertos y la actividad comercial no
está consolidada. Ciertamente, el estado general del área es mucho mejor que el de
varias localidades que, con proyectos posibles las han transformado en verdaderos
atractivos turísticos.

Ejemplo de la situación descripta es el dicho popular que señala que lo mejor que tiene
Carmen de Patagones es la vista desde Viedma. Es cierto que la situación geográfica
permite que desde la vecina capital se aprecie una vista inmejorable, pero este debe ser
el primer paso para descubrir una ciudad más interesante todavía. El potencial está
latente, sólo resta des-cubrirlo (sic).

Es posible afirmar que, la recuperación del espacio público del Centro Histórico es una
necesidad sentida de la comunidad que se encuentra apoyada por una política activa de
la recuperación patrimonial por parte del gobierno. Constituye entonces un “valor público”
para la comunidad maragata.

Es importante diferenciar el concepto de valor público del más limitado de producto


turístico; este último permite un análisis sectorial, pero no es conveniente para una
reflexión más amplia. Es importante establecer ¿cuáles son los determinantes del valor
público?, ¿qué lo afecta? y ¿qué lo acrecienta?; de hecho, el valor público es posible de
establecerlo en términos económicos y, por lo tanto el Estado, debería incentivar (o
beneficiar) aquellas acciones que consolidan y mejoran el valor público determinado y
castigar a las que lo perjudican.

“El ‘valor’ se relaciona con la capacidad de generar gozo, deleite o bienestar; brota del
calce entre necesidades y/o deseos y las oportunidades que se abren o los servicios que
se entregan. El Valor Público se distingue de otros tipos de valor por ser percibido por la
ciudadanía colectiva, o el conjunto de la sociedad. Es necesariamente consumido o
disfrutado de manera colectiva.

Las preferencias públicas necesariamente están en el corazón del valor público. No


obstante, el ‘público’ no se trata de una mera agregación de preferencias individuales90,
sino de una decisión colectiva con respecto a lo que es valioso y prioritario (y lo que debe
ser producido) para el conjunto social.”91

El concepto vertido por Saavedra y Mokate ayuda a precisar más el concepto de “valor
público” y a diferenciarlo de otros. Pero, es bueno también precisar dicho concepto en
torno a lo local.

90
Los autores señalan que el concepto de valor público se distingue de la utilidad social,
desarrollada en la teoría de bienestar económico que propone sumar (de manera ponderada o no)
las utilidades individuales.
91
Saavedra, José Jorge y Mokate, Karen; Gerencia Social: un enfoque integral para la gestión de
políticas y programas sociales –versión preliminar-, Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto
Interamericano para el Desarrollo Social, Washington, 2004.

239
El valor público local es un intangible que debe ser determinado por los mismos vecinos,
aunque por medio de técnicas es posible relevarlo y conceptualizarlo. También, es
importante recalcar que el concepto de valor público es dinámico y, por lo tanto hay
aspectos que pueden rápidamente sumarse e incorporarse como tal, mientras otros
pueden modificarse o mutar.

La declaratoria de “Poblado Histórico Nacional” (Decreto Nacional 401/03) otorga el


marco jurídico al reconocimiento de valor público que me refiero. No hubiera sido posible
si no existe una aceptación social de dicho valor. Sin embargo, hay que ir más allá del
marco normativo y generar la verdadera recuperación del sector: ciudad + sociedad o,
calles y edificios, más actividades propias de un centro histórico.

La normativa es fundamental por que da seguridad en diversos aspectos. Por ello las
inversiones buscan marcos jurídicos adecuados. Este es un primer punto fundamental
para lograr inversiones, pero no el único. El proceso de valorización de una propiedad
urbana se basa no solo en el estado del inmueble existente y su potencial de
construcción, sino fundamentalmente en el espacio construido de su entorno. Mientras el
estado limita las posibilidades de acción individual por la protección de poblado histórico,
aumenta el valor de dichas propiedades con la recuperación del área. Si bien en principio
esto puede ser visto como un equilibrio (limitación por un lado y beneficios por otros), el
sostenimiento de esta política debería volverse en sinergia positiva, ya que la normativa
de preservación otorga seguridad jurídica a las inversiones que desean mantener el
ambiente histórico.

El concepto es similar a la noción de fertilidad para el suelo rural; las características de la


tierra y del clima le otorgan al campo distintas posibilidades de rentabilidad. Los hay más
y menos fértiles. Un ejemplo en la ciudad son las áreas comerciales; la “fertilidad” de un
área comercial depende de la concentración de varios comercios. El estado solo regula el
uso del suelo, permitiendo la radicación de comercios por ejemplo, pero es el privado
quien decide la inversión. Una vez que existen suficientes inversiones, las propiedades
(suelo más inmuebles, o suelo sólo) adquieren una valorización mayor (más aún que lo
invertido y una lógica ganancia esperada).

¿Es posible que esto suceda en el poblado histórico de Carmen de Patagones?

Seguramente que sí, pero estos son procesos muy planificados. Es fundamental que el
estado tenga una política clara en la materia; en la actualidad esta duda puede quedar
descartada. La existencia del “Plan de Valorización del Centro Histórico y del Patrimonio
Cultural de Carmen de Patagones” y, fundamentalmente, la decisión política en la
materia, dan suficiente tranquilidad sobre el accionar municipal.

Es necesario establecer cuales son los inconvenientes para articular a los sectores
público y privado en la inversión en recuperación del área, principalmente en aquellas
actividades vinculadas a la recreación y al turismo. Durante los años 2002 y 2003 se
hicieron varias experiencias, tanto en obras de dominio público como también en algunas
privadas. Si bien los montos no son significativos, si lo son sus impactos urbanos y esto
es lo verdaderamente importante. Otro aspecto importante es la capacitación de
personas en oficios demandados para la intervención en obras patrimoniales. Estas
acciones muestran no sólo la decisión, sino también la creatividad de quienes gestionan
el Plan de Recuperación del Patrimonio.

Sin embargo, pareciera que no alcanza para entusiasmar al privado. No parece ser un
problema del contexto macroeconómico; es cierto que la realidad no es la deseada, pero

240
comparativamente con otros años se observan en muchas partes inversiones en
construcción, más aún cuando estas se encuentran vinculadas al turismo.

Cuando eso suceda, la vista desde Viedma será el mejor “cartel” para promocionar el
verdadero producto: pasar un tiempo en Carmen de Patagones.
Desde ya, todo indica que el Poblado Histórico de Carmen de Patagones tiene un claro
potencial de convertirse en un sitio atractor de inversiones. Más aún, dichas inversiones
pueden exceder al uso residencial y plasmarse en sectores comerciales de gran valor
como el gastronómico y las posadas de características históricas. Muchos ejemplos
existen como Colonia del Sacramento en Uruguay, Cartagena de Indias en Colombia, el
centro histórico de Quito en Ecuador o el de México, en México DF. Estos y muchos otros
han tenido diversas estrategias para la recuperación de su patrimonio; lo importante es
saber que se puede.

Desde el punto de vista turístico, el poblado histórico es un recurso muy importante. Su


puesta en valor lo va transformando en atractivo turístico. Vemos como las actividades
culturales lo transforman y potencian su uso, pero estas acciones tienen costos y el
estado no siempre las puede mantener durante todo el tiempo que sea necesario.
También podemos observar que no es lo mismo caminar por el poblado histórico, con
todas sus casas cerradas, que por dichas calles pudiendo tomar un café o tener alguna
comida en una de dichas construcciones.

Así, la ciudad se vuelve de recurso turístico en atractivo, posible de ser “consumido” por
locales y foráneos. Dicho de otra manera: recurso + servicio, igual a producto turístico.
¿Es bueno el recurso histórico cultural de Carmen de Patagones?, ¿son buenos sus
servicios?, ¿cuál es el producto turístico más destacado y competitivo?

Aquí surge al menos un interrogante; sin duda es deseable que se formulen o diseñen los
productos para que el turista tenga la oportunidad de conocer el patrimonio de Carmen de
Patagones. Pero, al ser tal patrimonio de carácter nacional, ¿no será que el turista (el
argentino) es también “dueño” de dicho patrimonio? Entonces, ¿cómo hacerlo conocer y,
a su vez, hacerlo sentirse en su casa?

Ahora bien, los recursos turísticos de Carmen de Patagones no se acaban en el poblado


histórico. De hecho, las estadísticas de la Dirección de Turismo muestran una preferencia
por el río. Nuevamente, el Río Negro constituye un significativo recurso que puesto en
valor es un gran atractivo.

Los mismos conceptos que hemos analizado anteriormente sirven para explicar la
relación entre ciudad y río. Basta recordar décadas anteriores en dónde existían pocas
posibilidades de apropiación de la costa y la realidad actual, con un paseo que potencia
de diversas maneras tal relación.

La costa es también un espacio patrimonial, dado que construye una relación muy
especial entre el objeto –río- y el sujeto –sociedad-. En éste caso nos referimos a un
patrimonio natural y cultural, en tanto abarca el “conjunto de los procesos sociales de
significación, o, de un modo más complejo, la cultura abarca el conjunto de procesos
sociales de producción, circulación y consumo de la significación en la vida social”.92

La inversión del estado en la construcción de la costanera ha sido apropiada rápidamente


por la comunidad, tanto en el uso como en distintas construcciones que han ido

92
García Canclini, Néstor; Diferentes, desiguales y desconectados, mapas de la
interculturalidad, editorial GEDISA, Barcelona, Septiembre del 2004.

241
apareciendo. Éste es sin duda un nuevo espacio urbano para la recreación y el turismo.
Su potencial es mayor que el del poblado histórico, por que aún restan grandes espacios
vacantes. Pero su riesgo es mayor, por que no hay normativas definidas, y los procesos
de especulación inmobiliaria pueden crear dinámicas muy rápidas que pongan en riesgo
la calidad del espacio.

La planificación es muy importante en casos como este. Desde el municipio se está


trabajando, pero la sociedad debe ser consciente de que esta tierra es única. Lo que allí
suceda puede marcar en gran parte la sustentabilidad de la localidad. Más aún, desde el
punto de vista turístico, no hay sitio comparable para la radicación de determinadas
actividades. El hecho de estar dentro de la misma ciudad, con accesos y servicios
calificados, sobre una barranca y con una vista privilegiada del Río Negro, la constituyen
en una pieza esencial para el análisis de la actividad turística, si Carmen de Patagones
quiere ser competitivo en dicho sector.

¿Qué necesita Carmen de Patagones como equipamiento turístico?, ¿seguirá resignada


a que los hoteles de mejor jerarquía y los restaurantes estén en la orilla de enfrente?, ¿es
posible que se convierta en una zona residencial de Viedma?

El frente ribereño de la ciudad tiene de por sí un potencial interesante. Las obras que hizo
el municipio y las que ya ha programado, le otorgarán un mayor valor a dichas tierras.
Claramente las acciones del estado se trasladan a dichas propiedades, pero de no existir
una definición concreta del destino del área el resultado puede no ser el deseado.

Es necesario pensar en la posibilidad de dotar de espacios abiertos, públicos o privados,


que permitan un uso diferente y más adecuado de la ribera. Hasta ahora, la ciudad se
materializa sobre la costa misma y nada parece indicar que en la actualidad ello vaya a
cambiar. El camino costero no tiene la dimensión suficiente para absorber el potencial de
uso que el paisaje le otorga, pero la poca construcción actual permite generar las normas
que prevean dichos inconvenientes. Además, el riesgo del movimiento de suelo en las
barrancas debe ser otro aspecto a considerar en la normativa, principalmente en los
retiros del frente sobre la ribera.

Desde ya, Carmen de Patagones tiene más atractivos a considerar. Las quintas en las
periferias ribereñas, las cuevas maragatas, la propuesta del Club de Golf y las huellas
fósiles, son aspectos que deben ser considerados dentro del desarrollo turístico.

Es importante analizar brevemente el concepto de desarrollo sustentable, término


sumamente utilizado en los últimos diez años y muchas veces acotado a la preservación
ecológica del medio. Es importante desechar cualquier similitud a esa idea, ya que
estamos operando en el espacio más antropizado por excelencia: la ciudad.

El significado que le daremos al término de desarrollo sustentable es más amplio y


perfectamente apropiable por una ciudad que pugna por el desafío de mantener en
armonía las actividades del hombre, y estas con el soporte natural.

La noción de desarrollo sustentable tiene su origen en el debate comenzado en


Estocolmo (1972) y consolidado veinte años más tarde en Río de Janeiro. Pese a la
variedad de interpretaciones existentes, la mayoría son coincidentes con lo sugerido por
la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo93: El desarrollo sustentable es

93
Nota del Autor.: por entonces presidida por la Primera Ministra de Noruega Gro. BRUNDTLAND,
1987.

242
aquel que satisface las necesidades de las generaciones presentes, sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.
“En este sentido –el que los seres humanos constituyen el centro y la razón de ser del
proceso de desarrollo- se requiere que el nuevo estilo de desarrollo se ambientalmente
sustentable en el acceso y uso de los recursos naturales y en la preservación de la
biodiversidad; que sea socialmente sustentable en la reducción de la pobreza y de las
desigualdades sociales y que promueva la justicia y la equidad; que sea culturalmente
sustentable en la conservación del sistema de valores, prácticas y símbolos de identidad
que, pese a su evolución y reactualización permanente, determinan la integración
nacional a través de los tiempos; y que sea políticamente sustentable al profundizar la
democracia y garantizar el acceso y la participación de todos en la toma de decisiones
públicas. Este nuevo estilo de desarrollo tiene como norte una nueva ética del
crecimiento, una ética en la cual los objetivos económicos de progreso se subordinan a
las leyes de funcionamiento de los sistemas naturales y a los criterios de respeto a la
dignidad humana y de mejoría de la calidad de vida de las personas.”94

La definición de Guimaraes nos permite perfectamente compatibilizar los dos conceptos,


ya que la visión que presenta hace referencia al territorio, es decir a sus aspectos físicos
(naturales y culturales), como a los sociales y sus institucionalidades (las relaciones
propias establecidas dentro de ella).

El desarrollo urbano en el interior del Partido

El Partido de Patagones presenta una cantidad de localidades que se organizan,


principalmente, a lo largo de la RN3 y la traza ferroviaria, o en su defecto de la costa
atlántica.

Las principales localidades son Pradere, Villalonga y Stroeder, además de San Blas –que
será considerada en forma especial- y Carmen de Patagones -a la cual ya nos hemos
referido-; son espacios urbanos fuertemente vinculados a la vida rural, pero que supieron
consolidar determinadas actividades en pequeños centros urbanizados que permiten
brindar una mejor calidad de vida a la población. Esto queda reflejado en al aumento
constante de población que se visualiza en los últimos tres censos nacionales (’80, ’91,
’01), dónde los cinco centros urbanos más importantes del partido aumentaron su
cantidad de población.

Si bien es cierto que algunos valores demuestran que tal crecimiento no es muy
significativo, sí lo es el hecho de que afirman la tendencia de crecimiento cuando gran
parte de los poblados bonaerenses de esta escala se encuentran en franco proceso de
expulsión poblacional.

Evolución de la población en las principales localidades del Partido

Localidades 1980 1991 2001


Pradere 259 175 413
Villalonga 1745 2657 3705
Stroeder 1763 1968 1975
San Blas 181 363 463
Carmen de Patagones 14096 17075 18189
Cuadro elaborado según datos del INDEC

94
Guimaraes, Roberto; op.cit., pág. 20

243
La consolidación de estos centros urbanos en el espacio rural se explica básicamente por
las mejores posibilidades de acceder a diversos servicios pero manteniendo la
vinculación al espacio de producción. Dicho espacio está caracterizado por actividades
agrícolas y ganaderas, sumado a las específicas de la vida rural y especialmente de la
zona.

Cada una de estas localidades tiene su propia historia, reflejada en parte en sus
edificaciones. Más allá del valor intrínseco que cada población tiene y, en particular sus
edificaciones históricas, ninguna de las tres localidades tiene un patrimonio arquitectónico
que trascienda los valores regionales. Sin embargo, ello no implica que no existan
recursos para el desarrollo de una actividad turística. Ahora, ¿dónde están esos recursos
turísticos?

Retomando lo que señala Juan Carlos Pérgolis –y que citamos anteriormente-, el


verdadero patrimonio es la forma de vida de sus pueblos. Entonces, podemos decir que
estas localidades tienen su mejor recurso en su propio estilo de vida. Claro, por sí sólo no
constituye una oferta turística; para ello, debe ser preparado de tal manera que pueda ser
“consumido” por el turista.

¿Qué tanto le puede aportar el turismo al desarrollo de las pequeñas localidades?; aquí
es necesario hacer un doble análisis. En primer lugar hay que definir el impacto concreto,
tangible, que una actividad turística puede tener sobre el territorio (el espacio físico y su
sociedad). Desde ese ángulo, tal vez no se puedan esperar grandes cambios; difícilmente
el desarrollo de la actividad turística pueda competir a niveles de lo que genera la
explotación agrícola-ganadera. No obstante ello, sí existe la posibilidad de que la
actividad se convierta en un complemento adecuado del desarrollo local.

El otro aspecto que es necesario analizar, es desde la sinergia que puede producir la
actividad turística sobre el resto de las acciones. La necesidad de poner en valor
determinados aspectos de la vida cotidiana, entrar en un mercado competitivo,
intercambiar esa experiencia con personas de otros sitios, entablar una nueva relación y,
dejar impreso en el turista vivencias propias de la región, constituyen en conjunto un
intangible que es beneficioso de por sí, pero que además puede tener derivaciones
positivas impensadas.

San Blas es un caso para analizar especialmente. La diferencia sustancial es que


estamos en presencia de un centro turístico altamente consolidado, cuyo único atractivo
es la actividad desarrollada en la costa de la isla. Sin embargo, cada vez se hace más
necesario contar con un espacio urbano consolidado que brinde servicios y actividades
complementarias a la actividad principal.

La importancia del turismo, sumada al recurso paisajístico de la costa, da como resultado


que el principal desarrollo urbano se de sobre la costa y en especial en la avenida
costanera. Allí se concentran las principales actividades comerciales y de servicios,
aunque en los últimos años se han construido alojamientos por fuera de dicha área.

Sin duda, en el actual contexto económico del país, en dónde la construcción tiene un rol
protagónico y gran parte de ella se concreta en centros turísticos, San Blas tiene
posibilidades muy claras para captar una significativa inversión del sector privado. Esto
es una condición esencial, pero no la única; para que dichas inversiones se concreten el
estado debe dar (legalmente) la posibilidad de construir a partir de determinar zonas
urbanas. En éste sentido, la localidad tiene una amplia área urbana loteada, aunque tal
extensión no se comporta como algo beneficioso en sí mismo por que merma las
posibilidades reales de proveer de infraestructura a semejante extensión.

244
El área urbanizable de San Blas comprende una extensa zona, pero interior a la isla y
paralela al camino de acceso. Claramente no es la zona más valorizada, principalmente
por su lejanía al paisaje costero y a la zona comercial. Sin duda, la costa es la zona
elegida por los inversores turísticos. Cabe preguntarse, ¿qué posibilidades existen de
extender la zona urbana y de radicar inversiones en uno y otro sitio? En la zona urbana,
la inversión puede ser realizada en forma inmediata, mientras en otras zonas debe
intervenir previamente la autoridad provincial.

Más allá de las facilidades de una zona y las dificultades de otra, queda claro que las
operaciones de mercado lo harán en dónde se beneficien y no dónde le parezca al
estado. Por eso el interés por desarrollar el área costera. Esto es posible y podría ser
muy beneficioso, en la medida en que no sea el estado el que quede comprometido a
realizar las infraestructuras de servicios en las áreas nuevas.

La reflexión sobre la relación entre el desarrollo urbano y la actividad turística

Como vimos, tal relación encuentra dinámicas diferentes si nos referimos a la realidad de
Carmen de Patagones, San Blas o las localidades del interior del partido. Sin duda, la
dinámica urbana está relacionada con las actividades turísticas; los centros urbanos son
imprescindibles para la actividad, sean como atractivos, como equipamiento o servicios.

Por otra parte, la valorización de la tierra urbana y la construcción de inmuebles, son


unas de las actividades económicas de mayor impacto que pueden ser generadas por el
turismo. Zonas residenciales exclusivas, áreas comerciales y de servicios, equipamiento
recreativo, pueden ser dinámicas generadas a partir de la demanda turística. Pero más
aún, todas ellas son generadoras de empleo, tanto en su etapa de construcción, como
fundamentalmente en la de funcionamiento.

Cabe preguntarse si un mayor desarrollo turístico del Partido puede ayudar a paliar
determinadas necesidades como el empleo, principalmente en los jóvenes, o a reducir las
carencias de muchas familias, dato que se visualiza por el elevado porcentaje de
población y hogares con necesidades básicas insatisfechas que se registra en el Partido.

Si es así, verdaderamente el turismo será entonces un factor de desarrollo local. Sino, en


el mejor de los casos, será una herramienta que beneficie a algunos, pero que no tenga
cambios sustanciales en la realidad del partido.

245
2 PATAGONES EN EL CONTEXTO REGIONAL

En un contexto regional mayor, Patagones se presenta como espacio de articulación


socio histórico y económico de la región pampeana y la patagónica, a la que pertenece.

Considerando la Provincia de Buenos Aires, el Partido de Patagones - ubicado en la


Sexta Sección - comparte con la Cuarta Sección, su condición de “Frontera Provincial” y
su distanciamiento del cordón industrial y macizo urbano La Plata/Rosario, y con la
Quinta Sección su condición de Litoral Atlántico Bonaerense y, aunque un poco más
afectada, cierta distancia del “Mega aglomerado” antedicho.

Dentro de la Sexta Sección, en la Provincia de Buenos Aires, Patagones tiene al norte


del río Colorado, con el Partido de Villarino, un permanente intercambio
socioeconómico, compartiendo características demográficas y productivas , Asimismo
participa, junto con los de Puán y Villarino, de la Región Agroestadística H295 y a la región
geográfica “Meridionales de Ventania” 96
Al sur del río Negro, constituye con Viedma, capital de la Provincia de Río Negro, un
espacio comarcal de articulación fundado en sus raíces histórico – culturales y en sus
características geo-económicas.

2.1 Caracterización territorial general 97

En el siglo XVIII el Río Salado era el límite entre el territorio efectivamente gobernado por
los españoles y el suelo aún en poder de los indígenas. En esa inmensa extensión de
tierra todavía sin conquistar, se distinguían dos regiones: la pampa o las pampas, y la
patagonia, que se inicia en el Río Colorado, hacia el sur.

En la patagonia vivían los “aoniken” (tehuelches) o patagones, indígenas dedicados


principalmente a la caza de guanacos y ñandúes. En la pampa o las pampas vivían,
además de algunos grupos tehuelches, los mapuches, de origen araucano. Habían
llegado a ellas atraídos por la presencia de miles y miles de vacas y caballos que
vagaban libremente por la llanura.

Es así como el modelo de ocupación del territorio del Partido fue de enclave fronterizo.
Primero como puesto de avanzada en la frontera con el indio y luego como articulador
regional, desarrollándose su ciudad cabecera - Carmen de Patagones - sobre la base
del comercio y los servicios.

El ferrocarril provocó un efecto contradictorio generando por un lado el nacimiento de las


poblaciones del Interior y, por otro, el decaimiento de la cabecera en su rol regional; que
concluye cerca de 1960 con la provincialización del territorio nacional de Río Negro y el
crecimiento de la ciudad de Viedma.

El comportamiento más dinámico en cuanto a los factores socioeconómicos se registra


en Carmen de Patagones, Villalonga y San Blas.

95
Anexo 1
96
Anexo 1 – Mapa 2
97
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000 e información y
documentos proporcionados por la Dirección de Turismo, la Secretaría de Obras Públicas y la
Subdirección de Patrimonio.

246
La superficie correspondiente a la cuenca existente entre el río Colorado y el río Negro ha
sufrido repetidos movimientos epirogénicos, que ha dado origen a las planicies y terrazas
recortadas por erosión fluvial o eólica, alternando con cuencas deprimidas y valles de
erosión fluvial características de la zona.

Las rocas cristalinas se encuentran ocultas bajo un espeso manto de sedimentos marinos
y continentales.

En los valles predominan los suelos variados de horizontes muy poco diferenciados,
Entre las planicies y los valles se encuentran depresiones ocupadas por salinas y
salitrales, entre los que cabe citar Barrancoso, del Inglés, de Piedra, del Guanaco y
Grande.

En la parte oriental predominan las planicies de arenas finas, conglomerados arenosos,


intercalaciones de calcáreas desagregables y eventualmente arcillas.

La aptitud de las tierras es netamente ganadera. Los suelos del partido son del tipo
Molisoles, reemplazado por calcixeroles en la franja oeste, cubierta por montes naturales
de piquillín y chañar, alpataco y algarrobo, algunos de ellos impenetrables, con aptitud
para el pastoreo. Al norte y al este se practican cultivos, cuyo éxito depende
fundamentalmente de las precipitaciones y del riego.

El clima corresponde al de templado de transición, caracterizado por su uniforme aridez.


El régimen de las temperaturas es marcadamente continental, con fuertes oscilaciones
estacionales. Las lluvias son poco frecuentes y el promedio medio anual de
precipitaciones es de 400mm, disminuyendo de norte a sur, que se reparten en 58 días.

Por la influencia de los vientos continentales del sudoeste, fríos y secos, la humedad
relativa es baja. Cuenta con un número medio de 43 días con heladas, 104 días con cielo
claro y 83 días con cielo cubierto.

Los dos ríos principales del partido sirven como límite norte y sur. Uno es el río Colorado
que nace de la unión de los ríos Grande y Barrancas en la zona cordillerana, al sur de
Mendoza, con un caudal medio anual de 133,68 m3/seg., desaguando en dos brazos, el
Colorado Chico al norte y el Colorado Viejo al sur, en el mar Argentino. Al norte del
partido está el área CORFO -Corporación de Fomento del Valle Bonaerense del río
Colorado-, que utilizan sus aguas para riego, en la práctica de la agricultura, también
como recurso para la hacienda y a través de plantas potabilizadoras para el consumo
doméstico.

Al sur está el río Negro, que nace de las unión de los ríos Limay y Neuquén, tiene un
caudal medio anual de 1.021,43 m3/seg. y desemboca en el mar Argentino. Se utiliza
para riego, aunque también se aprovecha para la hacienda y cierto consumo industrial.

El agua se encuentra a variadas profundidades, en el valle del río Negro la primer capa
se localiza entre 0 y 15 metros dependiendo su salinidad de la conexión subterránea con
el río por medio de paliocanales de grava, pero en general es clorurada ferrífera.

La segunda capa puede encontrarse a 40 metros, es salina (17 grs. por litro) y la tercera
a 70 - 90 metros con una salinidad de 7 grs. por litro, no obstante por tratarse de un
ambiente fluvial las variaciones litológicas son abundantes.

247
La fauna está constituída por zorros, pumas, comadrejas, peludos, vizcachas, liebres,
etc., una gran variedad de aves y peces que atraen al pescador deportivo.

2.1.1 Accesibilidad

Patagones está unido de norte a sur por la Ruta Nacional Nº 3, única vía de acceso
pavimentada a Carmen de Patagones. El resto de las localidades se encuentran alejadas
de la ruta, entre 3 y 9 Km, en Villalonga y Stroeder los caminos que ingresan a la ciudad
están pavimentados y en el resto de las ciudades son de tierra.
Los caminos de jurisdicción Provincial son de tierra, uno de ellos recorre el partido en
dirección norte-sur paralelo a las vías del ferrocarril. Desde José B. Casas el camino se
abre hacia el este para llegar a San Blas; este último está proyectado su pavimentación.
Otro conjunto de caminos de tierra comunican el oeste del partido.
Las vías del ferrocarril se extienden de norte a sur y son de trocha ancha.
La ciudad de Patagones se comunica con Viedma a través del antiguo puente
ferrocarretero y del nuevo puente de la Ruta Nacional nº3.
Dos líneas de colectivos utilizan estos puentes para unir las ciudades y también un
servicio de lanchas une las dos costas del río Negro.

2.1.2 Fito y Zoogeografía

Respecto a las características de la fito y zoogeografía, el Partido se divide en dos


mitades casi perfectas entre dos regiones biogeográficas provinciales: al Norte del
Meridiano Quinto la Provincia del Espinal y al Sur la Provincia del Monte.

Provincia del Espinal Provincia del Monte


Fitogeografía Espinillo, coronillo, incienso, ombú Jarilla, monte negro, lata, mata sebo,
, algarrobo, sauco, duraznillo pastos, etc
negro, sombra de toro, Caldén,
algarrobo negro, chañar, sombra
de toro, incienso, jarilla, piquillín,
sepataco
Zoogeografía Mamíferos: puma, gato montés, zorro gris chico, hurón mediano,
huroncito patagónico, zorrino común, comadreja overa, marmota,
murciélagos, pichi Ciego, mara o liebre de la Patagonia, cuis pampeano,
cuis chico, tuco-tuco.
Aves: ñandú, martineta común, perdiz Montanaz, jote de cabeza negra,
jote de cabeza roja, carancho, chimango, águila mora, halconcito
común, loro barranquero, calandrita, viudita de ala blanca.
Anfibios: representada por el género Pleuroderma y Odontophrynus
Reptiles: ofidios,
Quelonios: tortuga terrestre argentina.

248
2.1.3 Producción - uso del suelo

2.1.3.1 Producción

249
En términos productivos, Patagones puede ser dividido en ámbitos claramente
diferenciados:

La zona Norte, aledaña al río Colorado, es hoy la más dinámica del Partido. Gran parte
de esas tierras están afectadas a cultivos intensivos bajo riego cuya producción está
sometida a los vaivenes de los precios internacionales.

La zona Oeste, tierra mayoritariamente de monte dedicada a la ganadería, comienza a


sufrir el principio del fin de la “barrera sanitaria”. Durante años, la actividad pudo
desempeñarse satisfactoriamente gracias a la prohibición de introducir carne con hueso
al sur del Colorado. Los centros urbanos del valle del río Negro y la región andina fueron
sus mercados tradicionales. Al permitirse el ingreso de carnes de La Pampa -preludio del
levantamiento de la barrera-, los ganaderos a duras penas pueden competir con sus
pares de regiones de mejores condiciones agro-ecológicas que, además durante estos
años han estado actualizando sus prácticas productivas.

El sector Este o atlántico está orientado básicamente a la agricultura triguera. Aún en


años son de buenos precios, las condiciones climáticas contradicen el esfuerzo de los
productores; asimismo, el problema central parece ser más grave ya que la dimensión de
los predios que se han ido subdividiendo a lo largo del tiempo, hace que estas unidades
económicas disten de ser rentables para tornarse prácticamente en inviables.

250
CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICAS Y ECONÓMICAS

2.2 Información Sociodemográfica

2.2.1 Población 2001

Ambos sexos Varones Mujeres

Población
Cantidad de habitantes 27.938 13.913 14.025
Participación en la Provincia (en porcentaje) 0,2 0,2 0,2
Participación en el Resto de la Provincia (en porcentaje) 0,5 0,6 0,5
2
Densidad (hab/ km ) 2,1
Grupos de Edad
0 – 14 28,7 28,8 28,7
15 – 64 60,6 61,8 59,5
65 y más 10,7 9,5 11,9
Hogares
Cantidad de hogares 8.457
En viviendas con buenas condiciones de habitabilidad (en porcentaje) 80,7
En viviendas deficitarias (en porcentaje) 19,3
Con NBI (en porcentaje) 15,7
En viviendas con agua corriente de red pública (en porcentaje) 85,3
En viviendas con desagüe cloacal a red pública (en porcentaje) 34,7
Con hacinamiento crítico (en porcentaje) 5,9

Indicadores seleccionados
Índice de masculinidad 99,2
Índice de dependencia potencial 65,0
por juventud 47,4
por vejez 17,6
Índice de renovación 2,7
Población con NBI (en porcentaje) 18,3
Fuente: Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.
Elaboración: Dirección Provincial de Estadística.

Los principales rasgos que emergen de los análisis sociodemográfico de la población de


Patagones son98:

9 población joven, en términos relativos con el resto de la Provincia

9 dinámica demográfica directamente vinculada al flujo migratorio que se recibe por


el Norte (Pradere y Villalonga) y el Sur (Carmen de Patagones). Esta corriente
marcó en el año 1991 un punto de inflexión en Carmen de Patagones que
indicaría un comportamiento decreciente en su aporte poblacional.

9 alto porcentaje de población que sufre Necesidades Básicas Insatisfechas con


más de un indicador de privación ( déficit de vivienda e infraestructura y
problemas relativos a la escolaridad)

98
Cuadros estadísticos en Anexo 2 y Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de
Patagones – año 2.000

251
9 altos valores de población en riesgo sanitario. Particularmente en los grupos
etarios de entre 15 y 24 años y los de más de 60 años sin cobertura médica ni
previsional (las más afectadas son las mujeres), que superan los valores
promedio nacional y provincial.

9 alto porcentaje de analfabetos puros y niños que nunca asistieron a algún


establecimiento escolar.

9 la educación ofrece “contención” a gran número de jóvenes con edades


superiores a los promedios de cada ámbito.

9 altas tasas de desempleo y altos porcentajes de asalariados sin descuentos


previsionales (informalidad).

9 población altamente urbanizada, especialmente a partir de 1980.

2.2.2 Población en las localidades del Partido

Población según sexo y grandes


grupos de edad por localidad.
Partido de Patagones.
Año 2001.

Població
n total Varones Mujeres
0- 65 y 65 y 65 y
Localidad Total 14 15-64 más Total 0-14 15-64 más Total 0-14 15-64 más
Bahía San
Blas 463 103 321 39 248 53 174 21 215 50 147 18
Cardenal
Cagliero 113 36 69 8 59 18 38 3 54 18 31 5
Carmen de 5,2 10,95
Patagones 18,189 95 9 1,9358,676 2,644 5,273 759 9,513 2,651 5,686 1,176
José B.
Casas 38 15 22 s 22 7 15 - 16 8 7 s
Juan A.
Pradere 413 143 229 41 208 73 115 20 205 70 114 21
Stroeder 1,975 500 1,172 303 969 250 587 132 1,006 250 585 171
1,1
Villalonga 3,705 53 2,234 3181,895 586 1,159 150 1,810 567 1,075 168
Zona rural 3,042 774 1,929 3391,836 370 1,235 231 1,206 404 694 108
Total 8,0 16,93 13,91
Patagones 27,938 19 5 2,984 3 4,001 8,596 1,316 14,025 4,018 8,339 1,668

Fuente: Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.


Elaboración: Dirección Provincial de Estadística.

252
Población según lugar de
nacimiento por localidad.
Partido de Patagones. Año 2001.

Argentinos
Localidad Total Buenos Aires Otra provincia Extranjeros
Bahía San Blas 463 284 165 14
Cardenal Cagliero 113 94 17 s
Carmen de Patagones 18,189 11,301 6,565 323
José B. Casas 38 34 4 -
Juan A. Pradere 413 323 59 31
Stroeder 1,975 1,735 182 58
Villalonga 3,705 2,823 644 238
Zona rural 3,042 1,997 715 330
Total Patagones 27,938 18,591 8,351 996

Fuente: Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas


2001.
Elaboración: Dirección Provincial de Estadística.

9 Carmen de Patagones: se observa un importante crecimiento de población


desde 1960, influenciado por las migraciones provenientes de la línea sur de Río
Negro, que se va deteniendo alrededor de fines de la década de los 80,
estabilizándose.

9 Villalonga: registran un crecimiento muy importante y sostenido desde 1960


debido a migraciones de provincias norteñas y países limítrofes, aumentando su
población muy por encima de su crecimiento vegetativo, lo que habla del
mantenimiento del flujo migratorio (una vez estabilizado el impacto de la puesta en
marcha del área de riesgo).

9 San Blas: desde 1960 presenta un crecimiento en aumento de su población


radicando un buen número de habitantes estables y consolidando su rol como
centro de servicios al turismo. A partir del 80 aparecen signos de pérdida de
población al crecer por debajo de la diferencia entre sus nacimientos y
defunciones. .

9 J. A. Pradere: exhibe una notoria pérdida de población, influenciado por el fuerte


crecimiento de Villalonga y su proximidad física. La competencia en servicios
urbanos puede estar promoviendo la migración de las familias de productores y
propietarios de campos. No obstante, es probable que el área rural vecina siga
creciendo con la radicación, temporaria o definitiva, de mano de obra inmigrante.

253
2.2.3 Necesidades Básicas Insatisfechas 99

Población en hogares según condición de N.B.I por localidad.


Partido de Patagones. Año 2001.

Localidad Población
en hogares Sin NBI Con NBI
Bahía San Blas 446 383 63
Cardenal Cagliero 113 104 9
Carmen de Patagones 18,077 14,843 3,234
José B. Casas 38 33 5
Juan A. Pradere 413 354 59
Stroeder 1,975 1,717 258
Villalonga 3,672 2,808 864
Zona rural 3,042 2,458 584
Total Patagones 27,776 22,700 5,076

Fuente: Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas


2001.
Elaboración: Dirección Provincial de Estadística.

9 En la población del Partido de Patagones se observa alto porcentaje de


miembros con NBI.

9 El porcentaje de Hogares (el de población es mayor) NBI es, junto a Villarino, el


más alto de la muestra, el más alto de la 6ta Sección y de los más alto de la
Provincia.

9 Patagones tiene valores altos, en términos relativos, en los porcentajes de


población NBI que tiene más de un indicador de privación.

9 Comparando con los otros Partidos de la Sexta Sección, vemos que el peso de
las condiciones de privación habitacionales y -en segundo término- de
escolaridad, gravitan con más fuerza que la capacidad de subsistencia.

2.2.4 Empleo

9 El Partido de Patagones tiene el valor más alto (después de Bahía Blanca) en la


Tasa de Desocupación Abierta y valores bajos en la Tasa de Ocupación.

2.2.5 Salud

La Tasa de Natalidad muestra un comportamiento decreciente en los últimos años,


mientras que la Tasa de Mortalidad se mantiene estable.
99
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000

254
9 La atención de la salud es realizada por los Hospitales “Dr. Pedro Ecay” en
Carmen de Patagones y los hospitales municipales de Villalonga y Stroeder; por
una Unidad Sanitaria en J. A. Pradere, tres Salas de Primeros Auxilios en San
Blas, Cardenal Cagliero y Casas; y tres Salas Periféricas dependientes del
Hospital de Patagones en los barrios de Villa del Carmen, Barrio Lindo y Villa
Morando.

9 Los centros dependen administrativamente de la Municipalidad de Patagones.

9 En Carmen de Patagones también hay un Centro de Neuropsiquiatría que


depende del Hospital “Dr. Pedro Ecay” y un Instituto de Médicos Privados
“I.M.E.P.A.”

9 Los hospitales tienen un nivel de complejidad medio, debiendo la comunidad


trasladarse hacia el Hospital Penna de Bahía Blanca o en su defecto al de
Viedma, ciudad capital de la provincia de Río Negro, en caso de requerirse
asistencia de alta complejidad.

2.2.6 Educación

9 Existe en Patagones el porcentaje más alto de analfabetismo de toda la muestra,


incluso más del doble del promedio regional.

9 En este sector, como en los restantes, la estructura se caracteriza por una


concentración del servicio en las zonas de mayor densidad urbana del Partido y
en especial en el área central de su cabecera: Carmen de Patagones.

9 Todas las localidades del Partido cuentan en su planta urbana con


establecimientos educativos que prestan enseñanza inicial y primaria.

9 Sólo localidades con mayor cantidad de población o afectadas en menor medida


por la pérdida de la misma - como Carmen de Patagones, Stroeder y Villalonga -
cuentan con establecimientos que poseen el nivel medio.

9 Se destaca en Carmen de Patagones la Escuela Agropecuaria “Carlos


Spegazzini” que imparte educación secundaria orientada al agro en lo teórico y lo
práctico.

9 Solo la cabecera del partido junto a la localidad de Villalonga presentan


establecimientos que prestan instrucción especial, de adultos y formación
profesional.

9 Actualmente, la educación superior-universitaria está cubierta por el Instituto


Superior de Formación Docente Nº 25 y la Universidad del Sur que depende
directamente de la ciudad de Bahía Blanca y que cuenta con docentes que viajan
directamente desde la misma. Ambos establecimientos se encuentran en Carmen
de Patagones.

9 Carmen de Patagones también concentra centros de formación artística (Instituto


Alcides Biagetti ; Educación Estética); y un establecimiento que presta instrucción
en la rama de la psicología (Centro Educativo Complementario).

255
9 Es importante el número de establecimientos educativos que cuenta el Partido en
su área rural.

9 La localidad de Pradere es quien presenta la mayor cantidad de escuelas rurales


primarias (13) como también tres centros de instrucción de adultos. Esto responde
a una importante población dispersa en varias colonias como: Bargas, San
Francisco, Los Álamos, El Tauro y El Guanaco entre otras.

9 Predominan en el partido los edificios escolares estatales en tanto que los


privados se concentran en las localidades de Carmen de Patagones (“Colegio San
José” y “Colegio María auxiliadora”) y Stroeder (“Colegio y Jardín de Infantes La
Divina Providencia” e “Instituto Cardenal Cagliero”).

2.3 Estructura Económica

Principales características100 :

9 El Partido de Patagones sostiene su economía, básicamente con el aporte del


sector primario (59 %), la mayor contribución, más del 61 % lo aporta la actividad
agrícola, la ganadería participa con el 34 % y finalmente la minería con poco más
del 4 %.

9 En lo que respecta a la superficie ocupada, el 71 % corresponde a la ganadería,


entre el 23 y 24 % a la agricultura y el resto son bosques, montes naturales y
plantados, tierra apta no utilizada, inapta y sin especificar.

9 Con sus 13.500 km2, el partido de Patagones es el distrito de mayor superficie de


la provincia de Buenos Aires. Su economía se apoya en el sector primario (59,5
%) y terciario (39,0 %). Dentro del sector primario, la agricultura participa con un
61,9 %, la ganadería con el 34,0 % y la minería con el 4,0 %.

9 Del total de la superficie, 1.218.457 hectáreas están afectadas a actividades


rurales. De esta extensión, el 76,0 % se dedica a la ganadería y el 18,0 % a la
agricultura. El trigo es el cereal más significativo con un 88,0 % del área sembrada

9 Con un bajo PBI per cápita, la agricultura es el mayor aportante a pesar haber
sufrido situaciones de emergencia económica durante años.

9 La industria es incipiente, está constituida por microempresas familiares con alto


nivel de informalidad.

9 El comercio y los servicios han perdido representación en número de


establecimientos y personal ocupado, notándose cierta tendencia a la
redistribución en locales de mayor magnitud.

9 El territorio ofrece, en sus zonas de monte y litoral atlántico, bajos o nulos niveles
de explotación de sus recursos potenciales.

100
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000

256
2.3.1 Sector agropecuario101:

Se pueden distinguir en el Partido de Patagones tres zonas de características bien


diferenciadas:

a) una de aproximadamente 40.410 has correspondiente al área de riego, con


producción principalmente hortícola-ganadera;

b) las otras dos en condiciones de secano se ubican – tomando como referencia a la


ruta Nacional nº 3 sur, que la atraviesa longitudinalmente, - una al oeste poblada
casi en su totalidad con monte natural y en la que se practica ganadería extensiva
y la otra en la porción oriental, con una superficie de aproximadamente 510.000
ha, prácticamente desmontada y cultivada.

2.3.1.1 Sector Agrícola

9 La actividad agrícola del partido de Patagones junto con la ganadería, constituye


la base de sustentación de su economía. La mayor superficie sembrada
corresponde al trigo, ocupando de norte a sur, entre la costa y la ruta Nacional nº
3, extendiéndose hacia el oeste de la ruta a medida que avanza el desmonte

9 el 95 % de los productores alternan año por medio trigo con pastoreo del rastrojo.

9 La superficie de siembra es del 50 % y sobre ese total del 88 al 92 % se destina al


cultivo de trigo.

9 Las características del desmonte que se ha venido practicando en todos estos


años, acompañado por un mal manejo del recurso suelo, ha conducido a los
campos a situaciones críticas, pérdidas de fertilidad y estructura, observándose
huellas de grandes procesos erosivos, que lógicamente se trasladan a los valores
de producción final obtenidos.

9 Puede observarse que en el Partido de Patagones, decrece la relación entre


superficie sembrada y cosechada, circunstancia que no se replica a nivel de la
sexta región ni de la Provincia, Esta menor superficie cosechada puede asignarse
a factores climáticos como así también a la disminución de la calidad de los
granos, con porcentajes de proteína muy por debajo del estándar, lo que está
indicando la pérdida de fertilidad de los suelos como consecuencia de un manejo
no conservacionista.

9 El girasol en Patagones surgió como una alternativa de producción en el área de


riego, que apunta a incrementarse, cuando en el resto de la región se está
dejando lugar a otros cultivos que hoy se presentan más rentable, como la soja.

9 El mayor aporte al Producto Bruto Agrícola de la región de Corfo Río Colorado


corresponde al sector agrícola; dentro del mismo el subsector hortícola interviene
en su conformación con aproximadamente el 80 %, siendo la cebolla el principal
producto de ese subsector, participando con más del 90 % en ese valor, más allá
de la variación de precios que se verifica año a año

101
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000

257
2.3.1.2 Sector Ganadero

9 En la faz productiva, la ganadería se revela como la que mejor se adapta


ecológicamente a la zona y garantizaría la preservación del medio, dando origen a
un sistema de producción de alimentos naturales de alto valor

9 Respecto a la especialización ganadera del Partido, Patagones se define como


área de recría y ciclo completo.

9 En el área desmontada, la ganadería juega un papel secundario, se realiza cría,


recría y engorde, efectuando el ciclo completo o interviniendo en él.

9 Los recursos forrajeros son rastrojos de trigo y verdeos, casi en exclusividad


avena.

De acuerdo a la información suministrada por el C.I.T.A.B.:

9 A la actividad ganadera le corresponde el 75% de la superficie ocupada,


constituida principalmente de ganado bovino y ovino.

9 En el área de CORFO, ésta actividad es una de las más importantes, permitiendo


el cultivo de pasturas, con especies forrajeras de buena calidad, que hacen
posible su aprovechamiento para invernada y engorde de bovinos.

9 La ganadería bovina y ovina se desarrolla en zonas de chacras y monte. En las


chacras los bovinos coexisten con la producción de trigo y las razas principales
son Aberdeen Angus, Hereford, Shorthorn y algunas cruzas de Shorthorn con
Hereford y Aberdeen Angus. Los ovinos están destinados a la producción de lana
y de corderos, representados principalmente por las razas Merino y Corriedale.

9 Cuando las explotaciones tienen poca superficie desmontada o son totalmente de


monte, la ganadería es la única actividad, desplazando los vacunos a los ovinos,
por la presencia de gran cantidad de depredadores (zorros y pumas) que impiden
que las majadas puedan destinarse a la producción de corderos.

9 El bovino está orientado principalmente a la cría y recría del novillo.

2.3.2 Industria

En función de la información elaborada en el documento de prediagnóstico de la


Municipalidad de Patagones, del año 2000:

9 La actividad industrial es poco significativa, limitándose a un reducido número de


plantas, predominando para el Censo 94 las ramas de elaboración de alimentos.

9 En el período 1974/94 la cantidad de establecimientos industriales se redujo de


107 a 51 (-52,34%), siendo el período de mayor caída entre los años 1974 y 1985,
lapso en el cual se verifica el 85,71% de la variación negativa señalada. Cabe
aclarar que en la región 6 la disminución en el número de industrias fue del 33% y
en la provincia del 22,01%.”

258
9 Esta particularidad en el comportamiento de la actividad en el Partido de
Patagones, podría estar explicando la existencia de un tejido de microempresas
familiares con alto nivel de informalidad abocadas a tareas de mantenimiento y
producción básica para el mercado local, lo que las dotaría de la suficiente
flexibilidad como para sortear la crisis.
9 el mayor ajuste en los establecimientos fue realizado en el período ´74/´85 (inicio
del proceso de apertura a cargo de Martínez de Hoz), registrándose la existencia
(en 1993) de panaderías y talleres mecánicos como los tipos de actividades más
numerosas. El tercer grupo de actividades, en cuanto a la cantidad de locales
existentes en el Partido, lo forman los aserraderos.

2.3.3 Comercio

De acuerdo a la información relevada por el C.I.T.A.B, la situación al año 2.000 era la


siguiente102:

Para la provincia de Buenos Aires -durante el lapso 1974/1994- la tasa de crecimiento de


los locales comerciales y de servicios aumentó en un 9,07% a pesar de la retracción del
1,35% operada entre 1985 y 1994, en tanto que en el partido de Patagones se aprecia
una notoria disminución del número de establecimientos para 1974/94 (-24,83%),
mereciendo señalarse que tal proceso se explica en gran medida por la contracción
verificada entre 1985 y 1994 (-21,44%), período que incluye los dos episodios
hiperinflacionarios de 1989 y 1990, lo cual trajo aparejado dificultades financieras que en
muchos casos derivaron en cierres de empresas fundamentalmente pequeñas y
medianas.

En el sector comercial se destaca el comercio al por menor (excepto de vehículos


automotores y comestibles), reparación de efectos personales y enseres domésticos, con
una participación del 33,31% sobre el total de actividades, los rubros más representativos
dentro de esta rama son los comestibles, seguidos por los de indumentaria, productos
farmacéuticos, artículos para el hogar, artículos de limpieza, librerías, mueblerías,
materiales de construcción, entre otros. Cabe señalar que la variedad y complejidad de
los establecimientos se da en función de la jerarquía urbana de las localidades.

En segundo lugar, aparece el comercio al por mayor y menor, mantenimiento y


reparación de automotores y venta al por menor de sus combustibles (9,07%), donde se
distinguen en particular los talleres de mantenimiento y mecánica en general, la venta de
repuestos y autopartes y las estaciones de servicio, especialmente en las tres localidades
de mayor magnitud demográfica, mientras que en las localidades menores predominan
las gomerías y talleres de chapa y pintura.

Al comparar la cantidad de locales por tipo de actividad, vemos que en Patagones las de
“Venta por menor de Alimentos” (almacenes y supermercados) y “Venta por menor de
Ferretería, etc.” Tienen una mayor representación que en el resto de Partidos de la
muestra.

102
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000

259
2.3.4 Servicios 103

De acuerdo a la información relevada por el C.I.T.A.B.:

9 En el sector de servicios existe una mayor diversificación de las ramas de


actividad y la participación porcentual es también más homogénea.

9 El rubro de mayor gravitación es el de hoteles y restaurantes (5,18%), con


respecto a la hotelería, es de destacar el caso particular de la localidad de San
Blas ya que supera ampliamente la oferta hotelera del resto de las localidades
debido a su perfil netamente turístico, mientras que Carmen de Patagones ostenta
el primer lugar en lo referente a restaurantes y bares, seguida por Stroeder y
Villalonga.

9 Las actividades relacionadas con los servicios sociales y de salud, ya sea


hospitales, clínicas, profesionales y actividades conexas comprenden el 4,80% del
total, en este caso también el nivel de complejidad de los establecimientos y la
variedad de profesionales y técnicos es directamente proporcional a la jerarquía
de las localidades.

9 Las actividades de transporte complementarias y auxiliares y de agencias de viaje


tales como almacenamiento y depósito de mercaderías, playas de
estacionamiento, asistencia a turistas, y otras actividades de servicios, como
peluquerías, tintorerías y gimnasios, participan con el 4,08% y el 3,56%
respectivamente.

9 Los rubros de actividades empresariales (jurídicas, de contaduría, investigación


de mercados, arquitectura e ingeniería) y de actividades de esparcimiento,
culturales y deportivas (teatros, cines, museos, bibliotecas, clubes, etc),
contribuyen con el 3,43% cada uno.

9 Finalmente, el resto de las actividades de servicios, entre las que se destacan las
dedicadas a enseñanza, administración pública, actividad bancaria y de seguros,
transporte por vía terrestre, etc. sólo participan con un total de 178
establecimientos.

2.3.5 Turismo104

Principales características relevadas:

9 Desarrollo Turístico fundado en la valorización del patrimonio natural e histórico


cultural de Patagones

9 San Blas y Carmen de Patagones como núcleos para el desarrollo de la oferta


turística

9 En el caso de San Blas, con su oferta ya consolidada de “Paraíso de los


Pescadores” está actualmente explorando las potencialidades /oportunidades

103
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000
104
Información relevada en la Dirección de Turismo y en la Subdirección de Patrimonio de la
Municipalidad de Patagones.

260
derivadas de la reciente Ley que declara a San Blas y zonas de influencia
Reserva Natural de Usos Múltiples.105

9 Situados en Carmen de Patagones, desde hace varias décadas se vienen


desarrollando esfuerzos de valorización de su patrimonio106 que retroalimentan
estrategias públicas y privadas de desarrollo del turismo.107 A partir del 2001 108a
la fecha estas estrategias se vienen consolidando alrededor de los siguientes
aspectos:

a) Carmen de Patagones como puerta histórica de la Patagonia,


antecámara hacia la mítica meseta y evocación de todos los viajeros,
algunos muy conocido, que por aquí pasaron109,

b) los recursos patrimoniales naturales y culturales de la Ciudad, teniendo


en cuenta: el entorno natural y paisajístico – especialmente el río negro - ,
la riqueza histórica y antropológica de varias culturas, sea por la presencia
de vestigios y sitios, sea por la existencia de grupos étnicos en la zona de
Patagones, la vocación artística–cultural y una destreza artesanal que
siempre caracterizó la población de la zona.

105
Ver Texto de la Ley en Anexo 2
106
Se destacan las Ordenanzas de la Municipalidad de Patagones, relativas a la preservación del
Casco Histórico.

108
Entre las principales iniciativas se mencionan la constitución por Ordenanzas Municipales
respectivas de la Comisión de Gestión del Patrimonio Histórico de Carmen de Patagones, del Plan
de Valorización del Patrimonio Cultural del Centro Histórico de Carmen de Patagones y el Decreto
de creación de la Subdirección de Patrimonio de la Municipalidad. Asimismo viene participando de
estos esfuerzos la Fundación del Banco Provincia de Buenos Aires – el Museo Histórico Regional
“Emma Nozzi” y en los últimos años el Comité de Cuencas y el Gobierno de la Provincia de
Buenos Aires.
109
Entre muchos Saint-Exupery, W. Hudson, C. Darwin, A. D’Orvigny, Musters, Buster, B. Chatwin,
B. Mitre, L. Piedrabuena, M. Namuncura, C. Namuncura, C. Gardel, R. Arlt, Bairoletto, B. Cassidy,
J. M. Fangio, y los corsarios con el famoso Furmantin.

261
3 OCUPACIÓN DEL TERRITORIO. HISTORIA Y POBLAMIENTO

3.1.1 Proceso histórico

A continuación se presentan cronológicamente acontecimientos y situaciones que dan


cuenta del complejo y significativo proceso de construcción de la identidad territorial de
Patagones, como espacio de conexión entre la pampa y la patagonia y centro de
articulación socioeconómica regional desde sus orígenes hasta la actualidad.

22/04/1779: Fundación del Fuerte y población Nuestra Señora del Carmen por Don
Francisco de Biedma y Narvaez y Basilio Villarino, para afianzar la soberanía hispana
sobre los territorios patagónicos – Pacto previo entre el Virrey Vertiz y el Cacique Chanel.

1779: Comienza la llegada de pobladores de León, Galicia y la Maragatería.

1779: Se inician las actividades de agricultura y ganadería de subsistencia de la aldea:


trigo, cueros, carne salada y productos provenientes de la economía indígena. Comercio:
sistema de trueque con población indígena (aguardiente, tabaco y azúcar a cambio de
pieles, cueros, tejidos de lana, animales, etc.)

1779: Comienza el transporte sólo marítimo, “un siglo de insularidad”.

1782: Construcción del fortín San Javier; el que impedía la entrada de los malones por
esa zona.

1782: Llegaron las primeras ovejas embarcadas desde Buenos Aires, eran 22 animales.

1784: Censo: Población total, 149 habitantes (31 familias, 19 solteros y 6 comerciantes)

1810: Revolución de Mayo – Crisis - Se diluye la significación geopolítica de Patagones.

1810: Se eliminan las medidas de protección de la producción local.

1810: Se descuida la calidad de jefes y tropas que se envían.

1811: Comienza el aporte de los deportados (presos políticos y comunes), que se


integran al trabajo en la ciudad y la zona rural (Patagones, cárcel abierta).

21 de abril de 1812: Toma del Fuerte del Carmen por parte de tres españoles prisioneros
en Patagones, con la complicidad de la guarnición y el pueblo todo, y dejando un
comandante militar que respondía a sus aspiraciones, el sargento Domingo Fernández,
emprendieron viaje a Montevideo.

17 de mayo de 1814: Victoria de la escuadra de Brown sobre la española en las aguas


rioplatenses y la rendición de Montevideo.

23 de diciembre de 1814: Las tropas nacionales desembarcaban y toman el Fuerte en


forma pacifica.

1814: Patagones reconoce al gobierno de la Junta de Mayo.

1820 – 1822: Crisis en gobierno nacional central

262
1820– 1822: Medidas del gobierno de la Provincia tendientes modernizar el estado,
ampliar el área de dominio económico y promover la colonización.

1821: Fundación de la Escuela Nro 1 de Varones, por el teniente coronel José Gabriel de
Oyuela, funcionó en el propio Fuerte durante años. A esa escuela concurrió don
Bartolomé Mitre. Cuya infancia transcurrió en Patagones.

1822 – 1828: El padre de Bartolomé Mitre es contador del Fuerte.

1822: El gobierno nacional contrata un servicio marítimo entre Bs. As. y Patagones

1822: Censo: 471 habitantes (278 varones y 193 mujeres), 37 personas menos que
cuatro años antes.

1822: Inserción de Patagones como proveedora de sal ante el auge de los saladeros
rioplatenses

1822: Apertura de mercados regulares para la producción local.

1822: Incremento de los vínculos económicos y políticos con las tribus de la región.

1822: Reordenamiento Institucional: designación de nuevo comandante (Oyuelas),

1822: Nombramiento de un alcalde que al mismo tiempo era Juez de Paz y Comisario de
Policía (deslinde de la función militar de la política).

1822: Elección de un representante para la Legislatura Bonaerense.

1825: Guerra entre Argentina y el Imperio del Brasil por la pertenencia del actual territorio
uruguayo.

1825: Puerto de Patagones se convierte en refugio de corsarios, por bloqueo del puerto
de Buenos Aires debido a Guerra con el Brasil. Se otorgaban desde Bs. As. patentes de
Corso, cuya base de operaciones fue el puerto de Patagones, donde además se
concentraron los cargamentos de las presas.

1827: Designación de Ambrosio Mitre (padre de Bartolomé) como comisionado del Banco
de las Provincias Unidas del Río de La Plata (luego Banco de la Pcia. de Buenos Aires)

1827: Patagones se convierte en puerto único durante la guerra con el Brasil.

1827: Población transformada por llegada de marinos y soldados en su mayoría


extranjeros y de esclavos negros, tomados de los barcos brasileños y liberados al llegar a
Patagones (el gobierno central pagaba a los corsarios por cada negro que liberaban).

1827: Cambios en las vestimentas y mobiliarios surgidos por la introducción de las


nuevas mercaderías, que transforman la sencillez previa.

28 de febrero 1827: Inicio de invasión brasileña en la boca del Río Negro

7 de Marzo 1827: Combate de Patagones. Derrota de la invasión brasileña con


participación de todo el pueblo de Patagones.

263
7 de Marzo 1897: Siete banderas brasileñas fueron tomadas en el combate de
Patagones. Dos de ellas aún se conservan en la Iglesia Parroquial de Patagones, a
ambos lados de la imagen de la Virgen del Carmen, traída desde España, el año de la
fundación.

1830 – 1857: Enfrentamiento entre indios y blancos tanto en Chile como Argentina afecta
acuerdos con tribus de la región y prosperidad económica de Patagones.

1856: Construcción de una capilla “Nuestra Señora de la Merced” en la margen sur. De


allí que esa margen comenzó a denominarse Mercedes de Patagones, aunque más
comúnmente se usaba decir Patagones al sur.

1856: Se declara a Patagones Puerto Franco, acrecentando la actividad naval y de la


productividad de la zona

1856: Se habilita la primera escuela de mujeres dependiendo de la Sociedad de


Beneficencia.

1856: Creación de primer escuela de varones en la banda sur (actual Viedma).

1856: La explotación de la sal se convierte en propiedad municipal

1857 – 1878: Pacificación indígena. Asentamiento de tribus aliadas en sitios estratégicos.

1857: Tratado de Paz firmado entre General Mitre y Cacique Yanquetruz

1859: Denominación de “Mercedes” a la banda sur del pueblo (cruzando el río).

1860: La municipalidad compra un bote para el cruce del Río, a cargo de una persona
idónea

1860: Comienza la colonización italiana en Cubanea y Zanjón de Oyuela (30 familias


genovesas)

1860: Comienza la explotación ovina en gran escala.

1861: Se regularizan las comunicaciones con Bs. As. llegando un buque cada 18 días.

1861: Se quintuplicó el tonelaje entrado a Bs. As. procedente del Carmen

1861: Se duplicó la entrada de barcos, procedentes de Buenos Aires, Estados Unidos,


Inglaterra, Francia, etc.

1862: Fundación de la Guardia Mitre

1867: Llegan a Bajada del Turco o Boca de la Travesía dos familias galesas a la que
luego se les sumaron otras, con producción de frutales, alfalfa y trigo.

1867: Comienza la expansión de las explotaciones agropecuarias

1867: Comienza la expansión urbana de Carmen de Patagones.

1869: Fundación del Fortín Conesa

264
1869: Censo: Población, 1690 en Patagones

1870: Datos de población según Emma Nozi: 2567 habitantes, de los cuales 1014 eran
varones y 1553, mujeres.

1870: Incremento de entrada y facilidad de adquisición de comestibles como aceite, café,


té, bebidas, yerba, artículos de tienda, calzados, sombreros, muebles, lozas, cristales,
maderas, carros, carretas, tabaco, implementos agrícolas (arado y segadora) y de
artículos de lujo como ostras, dátiles, sardinas, chocolate y perfumes, transformando
gustos y mejorando calidad de vida de una parte de la población.

1870: Incremento de exportaciones: productos agrícolas (trigo, cebada y maíz), cueros


salados y secos, astas, cerdas, lana, cebo, jamones, productos de caza y del intercambio
con los indios (plumas de avestruz, zorro, cueros de liebre y quillangos)

1878: Creación de la Gobernación de la Patagonia con sede en “Mercedes” que pasó a


denominarse “Viedma”, restando la Banda Sur del pueblo del Carmen a Patagones.

1878: Campaña del Desierto, que hace sede en Carmen de Patagones, utilizando su
puerto para la logística, y el traslado por mar de parte de las tropas.

1878 – 1910: Patagones es la puerta de entrada (puerto y carros) para la incorporación


de las pampas y la Patagonia al gobierno nacional como consecuencia de la “Campaña
del Desierto”, a través de la colonización de los valles y meseta rionegrinos.

1878 – 1910: Carmen de Patagones se convierte en centro comercial y de servicios a


través de su puerto que conecta los nuevos territorios con Bahía Blanca, Buenos Aires y
Europa. Ingreso y egreso de la producción de los pueblos del valle del Río Negro se hace
por Patagones.

1878 – 1910: Se establecen las Barracas como las de Massini, Scarone, Sassenberg.

1878 – 1910: Asentamiento en la zona de contingentes de comerciantes porteños y


extranjeros, de artesanos y trabajadores rurales y urbanos. Llegada de la obra salesiana

1878 - 1910: surgimiento de nuevas expresiones políticas y culturales locales que


reflejaron los conflictos de la época

1879: Llega a Choele Choel el Gral. Roca: creación de Choele Choel y Fuerte Roca.

1879 – 1889: Arribo de la Sociedad de San José, inmediatamente sucedida por la


Sociedad Salesiana.
1879 – 1889: La demolición del Fuerte, tras cien años de erigido, para levantar allí
nuevos edificios públicos.

1879 – 1889: Se triplicó la planta urbana de la ciudad, se crearon varias escuelas, un


hospital regional y se proveyeron otros importantes servicios públicos.

1879 – 1889: Desaparición de los últimos vestigios de la antigua población satélite de


Nueva Murcia por crecimiento de la trama urbana.

1879 – 1889: El trazado de calles amplias, plazas y diagonales conforme al gusto de la


época,

265
1879 – 1889: Ocupación de las tierras del norte del Partido de Patagones

1879 – 1889: Consolidación de las estancias aledañas a la Bahía de San Blas.

1910: Existen en Carmen de Patagones seis escuelas públicas y dos salesianas y tres
escuelas en el área rural

1880: Los salesianos abren sus colegios para niñas y varones.

1880 – 1890: El mayor aporte de migración interna, extranjeros que vienen de Buenos
Aires.

15 de Junio de 1884: Creación de la sucursal del Banco de la Provincia de Buenos Aires


– en el edificio que hoy ocupa el Museo Histórico Regional “Emma Nozzi”.

1885: Llega primera galera a la Plaza 7 de Marzo de Carmen de Patagones

1890: Cierre de la sucursal del Banco Provincia en Patagones, por crisis del ´90,

1890 a 1900: Se produce la desmerinización de la Pcia. de Buenos Aires y se reemplaza


el ganado criollo (se reemplaza por razas de carne para exportación en barcos con frío).

1893 al 1899: 220 naves importaron 108.126 toneladas de mercadería y 218 naves
exportaron 93.616 toneladas de frutos del país.

1893: Surge la Nueva Era, semanario de Patagones, irigoyenista y después liberal y


socialista y
Flores del Campo de Viedma, editado por los salesianos

1895: Población: 2.096 habitantes

1899: Existen tres periódicos en Patagones: El Ferrocarril, El Independiente y la Nueva


Era,

1899: Existen cuatro consulados: italiano, español, francés, alemán.

1899: La gran inundación que arraso la ciudad de Viedma, la calle Roca de Carmen de
Patagones y las explotaciones rurales valletanas.

1900: Inicio de la detención de la prosperidad de Patagones por guerra con Chile y


tendido del ferrocarril desde Bahía Blanca al Neuquén.

1900: Patagones mantiene sólo el comercio con Valle Medio y relaciones con la meseta
rionegrina.

1900: San Blas se perfilaba como alternativa de puerto maragato, accesible y con
creciente producción salinera.

1900: Crecimiento de población hasta los 5.000 habitantes (2.600 de Carmen de


Patagones) Viedma 1362 habitantes.

1900: Inicio de alternativas productivas en Patagones: Papini, producción de cal


hidráulica, graserías, experiencias en cultivos junto al señor Mulhal en San Blas, Massini,
que introduce 60 carneros rambouillet y junto con Botazzi.

266
1900: Inicio de llegada de 1900 - 1930 nuevos contingentes migratorios donde se
destacaron por su número los alemanes del Volga (entre Cagliero y Stroeder). Conservan
idioma y costumbres – comunidad cerrada. Segunda y tercera generación, mestizaje.

1905: Fundación de la Chacra Experimental – actual Escuela Agropecuaria “Carlos


Spegazzini”, como parte de las obras dispuestas por el gobernador Ugarte, destinada a
ensayar distintos cultivos, semillas y técnicas adecuadas al clima y suelo locales..

1905: Iniciativa de construcción de una red de canales para el riego de las trescientos
treinta y cinco mil hectáreas fiscales del Partido, por iniciativa del gobernador Ugarte

1905: Construcción de los teatros de las colectividades italiana y española

1906, Reorganización del Banco Provincia.

1907: Inicio de la compañía de transportes del Río Negro de automóviles por parte de
Mazzini y Botazzi.

1907: Fracaso de la compañía a vapor de navegación del Río Negro

1908: Pedido de autorización para fundar un pueblo en Bahía San Blas, por parte de Julio
Mulhall.

1911: Autorización y aprobación de los planos del Pueblo de San Blas.

1909: Nace la Compañía Vitivinícola Río Negro de Mazzini y Botazzi, trayendo 70.000
sarmientos y 20.000 álamos.

1910: Elaboración en la Bodega de Patagones de 15000 bordalesas por la Compañía


Vitivinícola Río Negro.

1910: Apertura del Puerto de San Antonio Este, que implica el agotamiento de un ciclo
del puerto de Patagones.

1910: La producción de vino queda relegada a emprendimientos domésticos en ambas


márgenes, dando lugar al Vino artesanal Chacolí.

1913: Fundación de una colonia agrícola de ruso alemanes, en su mayoría provenientes


de La Pampa y centro de la provincia de Buenos Aires, en terrenos adquiridos por el
señor Hugo Stroeder a la familia Mulhall (30.000 has. en la zona denominada Tres
Bonetes)

1913: Aprobación del proyecto de fundación de Pradere, solicitado por la viuda de Juan
Pradere

1914: Censo arrojaba 5204 habitantes para Patagones y 2596 para Viedma

1914: Se habilita el Faro “Segunda Barranca”, a 30 Km al sur de Bahía San Blas, en la


zona denominada Punta Rubia,. Tiene una altura de 34 metros sobre el nivel del mar y su
luz tiene un alcance de 38,5 millas marinas.

1916: Quiebra la Compañía Vitivinícola de Río Negro.

267
1916: Se pone en marcha la Primera Escuela Normal Popular de la Patagonia. Dio el
primer plantel de maestros sureños

1918: Reapertura de la sucursal del Banco Provincia en Patagones, se orienta a la


producción rural

1920: Cerró la Primera Escuela Normal Popular de la Patagonia.

1922: 1922: llegó el ferrocarril a la ciudad de Patagones. El tendido del ferrocarril Bahía
Blanca – Patagones, sustenta la colonización agraria.

1922: Reestructuración de la planta urbana de Patagones en función del ferrocarril,


conformándose una nueva línea de población, dejando la calle Mitre frente a la ribera de
ser la calle principal.

1922: Se abre la posibilidad de la producción triguera en el sur del Partido de Patagones,


con base las colonias agrarias (1927 se exportaron 130.000 bolsas de trigo)

1928: Elevación del proyecto para fundar el pueblo de Villalonga por Francisca Urquijo de
Sexe aprobándose en 1930.

1928: Descubrimiento de las termas “Los Gauchos” al norte del río Colorado y a 8 Km de
Villalonga en forma casual buscando petróleo.

1932: Construcción del Puente Ferrocarretero Basculante – une Buenos Aires con
Bariloche, vía San Antonio.

16 de febrero de 1933: Se dejó sin efecto la aprobación del pueblo Juan A. Pradere,
aunque hoy sigue existiendo, por no haber comparecido la dueña de los campos ante las
autoridades provinciales,

21 de noviembre de 1935: Fundación del Pueblo de Stroeder, aprobación del proyecto y


los planos del pueblo.

1941: Inauguración del aeródromo de Patagones

1942: Se inaugura un hotel en la terma “Los Gauchos”

1943: Cese de la navegación marítima.

1947: Surge el pueblo de Casas junto a la estación ferroviaria de J.B. Casas.

1947: Surgimiento del pueblo de Cardenal Cagliero en tierras fiscales que constituían la
colonia “San Martín”, el plano se levantó en diciembre de 1948 y fue aprobado en 1949.

1947: Censo: 4.423 habitantes en Patagones y 4.638 en Viedma

1949: Surge la idea de preservar el rancho de la calle Bynon, conocido como La Carlota,
desde la recién fundada Comisión de Cultura y vecinos activos.

1950: Cese de la navegación fluvial.

1950: Inicio de nuevas corrientes migratorias internas, especialmente de la meseta


rionegrina con ascendencia mapuche.

268
14 de julio de 1951: Creación de un Museo Histórico Regional - Intendente municipal, Dr.
Tessari - por iniciativa de la Comisión de Cultura Municipal, que cuenta con la adhesión
activa de toda la comunidad.

1955: Ley 14.408; Provincialización del Territorio Nacional del Río Negro, con Viedma
como Capital, provocando su despegue y trasladando el centro económico de Patagones
a Viedma.

1955: Inicia el desarrollo de la Administración Pública viedmense.

1955: Inicia auge de la agricultura en el Partido de Patagones

1960: Censo de Población: 7.478 y Viedma, 6.452

1962: Inicio de Proyecto IDVI - Sistematización de la obras de riego en Valle Inferior de


Río Negro

1966: Restauración de “La Carlota” con la participación de la comunidad de Patagones.

1970: Censo: 10.359 habitantes en Patagones y 12.785 hab. en Viedma

1980: Censo: 14.096 habitantes en Patagones y 24.153 hab. en Viedma

1982 – 1986: Adquisición de la actual Casa de la Cultura de parte de un grupo de


ciudadanos y donación a la Municipalidad,

1982 – 1986: Proyecto para preservar las cuevas de la Laguna Grande con la
participación de las escuelas y de los vecinos.

1982 – 1986: Varias ordenanzas municipales de protección e intervenciones en el Casco


Histórico.

1986: Surge el Proyecto de traslado de la Capital a Viedma – Carmen de Patagones.


Nuevo Distrito Federal – Ley de Capitalización 23.512

1986: Declaración de interés provincial para la preservación y recuperación del


patrimonio del Casco Histórico

1987: Ordenanza municipal n. 157/87. Preservación del Casco Histórico.

1987: Resolución de Dirección General de Escuelas para relevamiento de Museos,


Monumentos y Sitios Históricos. Relevamiento de los espacios edificables por el SEPAC

1988: Traspaso del Museo Histórico Regional al Banco de la Provincia de Buenos Aires,
con sede en la “Casa Histórica” del Banco, dependencia que había ocupado su primer
sucursal en Carmen de Patagones en 1884

1990: Crisis económica y social de Patagones, inserta en contexto nacional e


internacional.

1991: Censo de Población: 27. 469 habitantes en todo el Partido de Patagones (71,8 %
población urbana)

269
1994: Art.44 – Constitución de la Pcia. de Bs. As.: “ La Provincia preserva, enriquece y
difunde su patrimonio cultural, histórico, arqueológico y urbanístico y protege sus
instituciones.
La Provincia desarrollará políticas orientadas a rescatar, investigar y difundir las
manifestaciones culturales, individuales o colectivas, y las realizaciones del pueblo que
afirmen su identidad regional, provincial y nacional, generando ámbitos de participación
comunitaria.”

2001: Censo de Población: 29.734 habitantes en todo el Partido de Patagones.

2002: Se crea la Comisión de Gestión del Patrimonio Histórico de Patagones.


(Ordenanza Municipal 887/02)

2003: Construcción Heladería Parque Piedrabuena (Plan de Valorización)

2003: Restauración Casa Patané (Plan de Valorización)

2003: Inicio de actividades de valorización del patrimonio intangible con el Programa Ida y
Vuelta en la Memoria, que se realiza hasta la actualidad en el poblado histórico.

21 de Julio de 2003: Se declara Poblado Histórico Nacional al Casco Histórico de la


Ciudad de Carmen de Patagones Según DECRETO NACIONAL N° 401/03.

2003: Restauración de Casa de la Cultura (Primera etapa - Plan de Valorización).

2003: Aprobación del Plan de Valorización del Centro Histórico y del Patrimonio Cultural
de Carmen de Patagones. (Ordenanza Municipal N° 61/03)

2003: Construcción cafetería Parque Piedrabuena.

2004: Puesta en valor del Pasaje San José de Mayo.

2004: Restauración de la Casa de la Cultura (Segunda etapa - Plan de Valorización)

2004: Puesta en valor del Muelle Mihanovich (Inaugurado el 6 de Marzo - Plan de


Valorización).
2004: Construcción del pavimento articulado de la calle Mitre (Inaugurado en Julio - Plan
de Valorización).

2004 - 2005: Restauración del Rancho Rial (Plan de Valorización).

2004: Rehabilitación del tramo Bahía Blanca – Carmen de Patagones del ferrocarril.

2005: Surge el Plan de Valorización del Patrimonio Cultural del Interior del Partido de
Patagones.

2005: Surge el Proyecto de Nueva Normativa para el Casco Histórico.

2005: Creación de la Subdirección de Patrimonio de la Municipalidad en el marco de la


Comisión de Gestión del Patrimonio Histórico de Patagones. (Decreto N° 386/05).

2005: Restauración de la Torre del Fuerte del Carmen (Plan de Valorización).

270
2005: Iluminación escenográfica del sector costero entre Muelle Mihanovich y Muelle
Nacional (Plan de Valorización).

2005: Colocación de cuarenta farolas con tendido subterráneo en un sector del Poblado
Histórico (Plan de Valorización) e iluminación jerarquizada del Parque Piedrabuena.

271
4 CARMEN DE PATAGONES

4.1 Características – Historia 110

La ciudad de Carmen de Patagones, cabecera del Partido de Patagones, fue fundada el


22 de Abril de 1779 por Don Francisco de Viedma y Narvaéz, quien estaba a cargo de la
expedición que por Orden Real del Rey de España Carlos III debía establecer cuatro
fortificaciones en la costa atlántica patagónica.

Desde su fundación, a orillas del río Negro, también conocido como “río de los sauces” o
como lo bautizaron los mapuches “curru leuvú”, Carmen de Patagones ejerció un rol de
preservación de la región patagónica, primero para España frente a las demás potencias
europeas, y luego para la entonces Confederación Argentina frente a los intentos
invasionistas del Brasil, en momentos en que se vivía la guerra argentino-brasilera por el
actual territorio del Uruguay.

La actividad portuaria fue un importante sustento económico para la población local,


desde allí, no sólo se defendió la región patagónica mediante el trabajo realizado por los
corsarios, sino también, el puerto significó la salida de la sal, preciado producto en la
década de 1820 para los saladeros de Buenos Aires, ya que en aquel entonces la
exportación de cueros era la principal exportación de Argentina.

Alrededor de está actividad portuaria fue el surgimiento de los primeros ranchos


coloniales que sustituyeron a las “cuevas maragatas”, primeras viviendas de los
maragatos, primeros habitantes españoles de la región patagónica.

A estos se sumaron, luego, con el período de las inmigraciones, italianos y franceses,


entre las corrientes inmigratorias más numerosas, por lo cual Carmen de Patagones vio
enriquecido su barrio de la ribera, actualmente conocido como el Casco Histórico de la
ciudad, donde convergen entre calles que descienden hacia el majestuoso río Negro,
diferentes estilos arquitectónicos: el maragato, el colonial español, el español, el italiano,
el francés y combinaciones de estos estilos.

Actualmente, de acuerdo a información de 1998 proporcionada por la Municipalidad de


Patagones:

9 Carmen de Patagones – que se encuentra emplazada sobre la margen izquierda


del río Negro, - mantiene su traza es irregular sobre la antigua barranca, debido a
su asentamiento espontáneo, observándose sobre la planicie la traza es en
cuadrícula en función del planeamiento urbano municipal.

9 El uso del suelo predominante es residencial con, en segundo término


corresponde al uso comercial y de servicios, siendo importante destacar la
presencia de numerosos centros culturales y religiosos, centros de sanidad y
centros educativos.

9 La expansión urbana de la ciudad de Carmen de Patagones - se desarrolló en


varias etapas:

110
En base a Documentos facilitados por la Dirección de Turismo de la Municipalidad de
Patagones, la Secretaria de Obras Publicas, la Subdirección de Patrimonio y el Museo Histórico
Regional “Emma Nozzi”

272
1. la primera fue entre los años 1854-1880 y el área afectada estaba limitada
por las calles Almirante Brown, España Méjico y Olivera/Paraguay;

2. el segundo ensanche urbano se produjo entre los años 1880 y 1888,


delimitado por un perímetro irregular formado por las calles Boulevard
Moreno, San Martín, Fleming, Sánchez de Rial, Garibaldi, Belgrano,
Fagnano, Sánchez de Rial, Brown, Lavalle, Zambonini, Suipacha, Méjico y
España;

3. la tercera etapa conservó los límites comprendidos entre las calles


Almirante Brown y Méjico, aunque su expansión máxima alcanzó las vías
del Ferrocarril Roca arribado a Patagones en el año 1922; en años
posteriores se produjeron varios ensanches: en dirección Norte, hacia la
ruta nacional nº 3 y en dirección Sur, hacia el puente ferrocarretero.
Recibe un afluente migratorio de la Línea Sur (Los Menucos, Valcheta, Ing.
Jacobacci, Maquinchao, etc.) de origen mapuche, las causas son
principalmente de tipo socioeconómico. El movimiento poblacional dio
origen a un crecimiento desordenado de las viviendas, emplazada sobre
terrenos fiscales y privados, en los bordes de la ciudad.

9 En la ciudad se destaca el denominado inicialmente Casco Histórico y


actualmente Poblado Histórico, que comprende dieciocho manzanas, en una
zona con un alto valor turístico potencial 111

9 Entre los principales monumentos arquitectónicos del Casco Histórico de


Patagones se encuentran:
La Iglesia Parroquial112

111
EMAT 1988:
“…Carmen de Patagones presenta una particularidad destacable con respecto al resto de las
localidades del partido y es que en el año 1986 el Gobierno de la Provincia de Buenos Aires
mediante decreto nº 2141186 reconoce al casco antiguo de la ciudad de Carmen de Patagones
como “Centro Histórico Provincial y Polo de Desarrollo Turístico de la Provincia de Buenos Aires!’
y declara de interés provincial los trabajos de restauración, revitalización y recuperación del
patrimonio habitacional del Casco Histórico, que comprende alrededor de una veintena de
manzanas de configuración irregular, con una superficie menor a la hectárea cada una,
emplazadas sobre una zona de fuertes pendientes naturales que incrementan su valor ambiental.
Dentro de esta área, hacia el noroeste de la plaza principal “7 de Marzo” se sitúa la manzana
donde se emplazaba el Fuerte Nuestra Señora del Carmen, donde actualmente se encuentran la
Municipalidad, la Escuela Pública nº 2, el Colegio San José y la Torre del antiguo Fuerte. El Casco
Histórico comprende además: El Rancho Rial, la Casa de la Cultura, La Carlota, el antiguo teatro
donde hoy funciona la confitería Puerto Bar Arte, la antigua Casa Central de la Cooperativa
Agrícola y Ganadera de Carmen de Patagones, (hoy confitería bailable Rigoletto), el Museo
Histórico y Regional “Francisco de Viedma’ y una serie de construcciones que complementan el
paisaje arquitectónico del área. La edificación existente conserva un fuerte condicionante histórico
de alta significación cultural evocativa...¨
112
fue inaugurada el 16 de julio de 1885 por Monseñor Juan Cagliero, en ese entonces sólo
estaba construida la nave principal, culminándose la obra en el año 1937 con la erección de las
dos torres y la colocación de sus campanas. La parroquia de Patagones fue el primer centro
Salesiano del Sur Argentino, en su interior se encuentran atesorados los Trofeos del Combate de
Patagones del 7 de Marzo de 1827; la Imagen de la Virgen de Nuestra Señora del Carmen,
arribada a la ciudad el 15 de julio de 1780; el Museo Religioso con su sala sobre la vida religiosa
de Patagones y el Mausoleo del Comandante Luis Piedra Buena, nacido en Carmen de Patagones
en 1833, donde descansan sus restos desde el centenario de su muerte.

273
La Torre del Fuerte113,
Las casas de estilo colonial,114 entre ellas se pueden mencionar: Rancho
Rial115,
Casa de la Cultura116, La Carlota117, Museo Histórico Regional Francisco
de Viedma- actualmente “Emma Nazi”118,
Cuevas Maragatas119
Barraca Sassemberg - Palacio Landalde120

113
fue atalaya de la fortaleza y a la par campanario de la capilla erigida dentro de las murallas de
la fortificación. La torre simboliza el papel desempeñado por Carmen de Patagones en el
afianzamiento de la soberanía -hispana primero y criolla después, en la Patagonia, siendo testigo
además de significativos acontecimientos que jalonaron el rico pasado sureño. En el año 1942 fue
declarada Monumento Histórico Nacional.
114
fueron construidas a principios de la década de 1820, con adobe, techo a dos aguas con tejas
musleras y ventanas enrejadas, todas se ubican en el Casco Histórico de la ciudad,
115
fue la casa del primer juez de paz de Patagones, Juan José Rial (1821). Actualmente, el
“rancho” es propiedad Municipal v está destinado a actividades culturales y científicas,
funcionando allí el Museo Paleontológico.
116
perteneció a Bernardo Bartruille, uno de los primeros pobladores de Carmen de Patagones, en
su interior posee una cueva maragata. Fue donada por un grupo de vecinos a la Municipalidad.
Actualmente funciona en sus dependencias la Dirección de Cultura.
117
a fines de la década de 1940 la Municipalidad adquirió este “rancho” que fuera construido a
principios de 1800. Una comisión integrada por artistas plásticos de la ciudad, se propuso
restaurarla. Hoy es un anexo del “Museo Histórico y Regional Francisco de Viedma”.
118
se inauguró el 14 de julio de 1951, su fundador fue el entonces intendente municipal, Dr.
Tessari. En el año 1988 fue traspasado al Banco de la Provincia de Buenos Aires, con sede en la
“Casa Histórica” del Banco, dependencia que había ocupado su primer sucursal en Carmen de
Patagones en 1884. El estilo del edificio -situado frente al muelle de lanchas- es renacentista
italiano, su patio interior da un toque de romanticismo español, teniendo en su pared de fondo,
roca viva del barranco, una cueva hogar (“cueva maragata’) de los primeros colonizadores del
siglo XVIII . Su material de exposición se distribuye en varias salas, divididas en cinco períodos
históricos que facilitan la comprensión de la historia maragata. El visitante puede solicitar el
servicio de guía no sólo para el recorrido dentro del Museo sino también para el Casco Histórico.
119
las familias colonizadoras que comenzaron a Regar el 2 de octubre de 1779, se encontraron en
el lugar sin las viviendas prometidas por la corona española. El miedo a la soledad, a la lejanía y a
los peligros de su destino patagónico, los volcó a resolver su principal e inmediato problema: la
vivienda; razón por la cual, siguiendo la costumbre de algunos pueblos de España y aprovechando
la docilidad de la roca de los barrancos de la costa, cavaron cuevas en las que se refugiaron de
las adversidades del lugar. El sector comprendido entre el fuerte y el puerto se llenó de cuevas,
ubicadas sin orden alguno, sólo buscando quedar bajo el amparo de los cañones de la guarnición
militar. Hubo varios tipos de esos hogares, unos estaban formados por numerosas cuevas, a las
que se abrían dos o tres más profundas. A medida que los tiempos avanzaban y la situación
económica daba algún desahogo a las familias, las cuevas se remplazaban por ranchos y más
tarde, por casas de piedras y/o barro cocido, quedando las cuevas como depósitos en el fondo del
patio. Sin embargo, a fines del siglo XIX, aún muchas cuevas estaban habitadas por gente de
escasos recursos.
120
a fines del siglo XIX, Carmen de Patagones comenzó a vivir una era de progreso que se reflejó
principalmente en su puerto. Presencia de compañías navieras, frecuentes arribos y salidas de
buques para los principales puertos argentinos y algunos extranjeros, el establecimiento de
numerosas barracas, las llegadas de largas tropas de carros, transportando frutos del país de las

274
El Cerro de la Caballada121

9 Otros hitos históricos destacables son: la Plaza 7 de Marzo, Escalinatas-Pasaje


“San José de Mayo”, Solar de la Casa Parroquial y Capilla Bartruille, Bar El
Puerto, Teatro El Puerto, Parque Piedra Buena, Locomotora ‘La Maragata’,
Puente Ferrocarretero y Casona “Quinta Mau”

4.2 Valorización urbana122

La Municipalidad de Patagones viene realizando esfuerzos sostenidos en los últimos


años para el mejoramiento y valorización urbana de la Ciudad, tomando como base las
siguientes Áreas Programa (Sectores Urbanos) y criterios elaborados en los primeros
años del 2000:

1. Reserva Urbana: área cuya promoción debe esperar el completamiento del resto
de la planta urbana.

2. Sector Noreste: área a consolidar, completando vacíos y proveyendo de


infraestructura y equipamiento (con baja capacidad de pago).

3. Desarrollo Particularizado: con radicaciones especiales de distinta índole,


aceptaría dividirse en subsectores para definir su carácter.

4. Transportes y Urbanización Futura: sobre terrenos del actual Aeródromo y parte


de la trama viaria menos utilizada, podría desarrollarse un proyecto de “Centro de
Intercambio Multimedios de Transporte” (recuperando la noción de “Portal de la
Patagonia”) y una ampliación urbana conexa, que resuelva su continuidad con la
trama

5. Área Complementaria: por su dificultad para vincularse sin riesgo con la trama
urbana existente (cruce de la Ruta Nacional), se desalentaría su urbanización
(subdivisión con parcelas residenciales).
6. Estación de FFCC y Depósitos: el área requiere un estudio específico.

7. Conjuntos de Vivienda: con presencia predominante de conjuntos públicos y


privados, el área requiere completamiento de infraestructura (con capacidad
media de pago) y un tratamiento urbano homogéneo.

regiones del oeste con destino a Buenos Aires, Brasil Hamburgo y otros puertos europeos. Todo
esto contribuyó a consolidar una clase alta que se venía gestando desde el período anterior. La
casa de la familia Sassemberg, dueña de la barraca, fue un claro exponente del esplendor vivido
por Patagones. El lujo en su interior fue legendario. Actualmente es una propiedad particular.
121
se encuentra ubicado en el borde sudeste de la ciudad. Fue el campo de batalla en el que en el
año 1827, la infantería enemiga brasileña fue interceptada por la caballería miliciana bajo las
órdenes del subteniente mendocino Don Sebastián Ofivera, ayudante de la Comandancia. El
Honorable Concejo Deliberante de Patagones lo declaró “Sitio Histórico” por ordenanza municipal
del 20 de marzo de 1910, reservándose 16 hectáreas para parquización. El 17 de octubre de
1960, el Gobierno de la Nación declaró “Monumento Histórico Nacional’ al sitio denominado Cerro
de la Caballada, con una extensión de 80 metros de frente por 100 metros de fondo, en mérito a
que en dicho lugar se libro la heroica acción de armas del 7 de marzo de 1827 que durante la
guerra con el Brasil, afirmó nuestra soberanía sobre la Patagonia.
122
En base a documentación proporcionada por Secretaría de Obras Públicas y Subdirección de
Patrimonio de la Municipalidad de Patagones

275
8. Servicios de Ruta: área indicada para radicar distintos servicios y equipamientos
(estación de servicio, balanzas, moteles, etc.)

9. Sector Noroeste: área a consolidar, completando vacíos y proveyendo de


infraestructura y equipamiento (con muy baja capacidad de pago, demanda fuerte
presencia Institucional). Acepta (por el tipo de parcelamiento) que en algunos
subsectores se constituyan equipamientos productivos comunitarios para la
autosubsistencia (hornos de pan, huertas, gallineros, etc.).

10. Zona de Transición: entre el Sector Noroeste y la Nueva Consolidación, con mejor
capacidad de participar en el completamiento de infraestructura, demanda
igualmente de iniciativas públicas.

11. Nueva Consolidación: requiere de un tratamiento urbano que la integre


definitivamente al área consolidada central.

12. Área Consolidada Central: con su infraestructura y equipamiento completos


(desde hace muchos años) demanda un tratamiento (iluminación, veredas,
paradas de transporte, carteleras, etc.) que jerarquice su condición y favorezca
una clara lectura de la identidad urbana en su conjunto.

13. Área Complementaria de Ampliación Urbana Potencial: para mantener en estudio


y verificar (a largo plazo) la continuidad en las tendencias de ampliación urbana
costera, tratando de no afectar dramáticamente su potencialidad residencial.

14. Ampliación Urbana: el camino costero abierto como resultado de las obras de
defensa costera, el salteo franco de la Ruta Nacional por el puente hacia Guardia
Mitre, su urbanización incipiente y su ubicación costera, la convierten en el área
más próxima a urbanizarse.

15. Barranca del Carmen: las condiciones de su localización, las características


particulares de su geografía, la carencia de infraestructura y equipamiento y la
condición predominante de tenencia irregular de la tierra, hacen de este Sector un
demandante claro de Proyecto Integral de Reurbanización.

16. Extensión Área Central Oeste: demanda tratamiento similar al Área Consolidada
Central y, además, el completamiento de su infraestructura.

17. Extensión Área Central Este: Idem anterior.

18. Sector Subprefectura: requiere completamiento de servicios y un tratamiento


acorde a su localización y a la identidad urbana del equipamiento que aloja.

19. Casco Histórico: área con ordenanza aprobada de preservación patrimonial.

20. El Bañado / Lindo: requiere completamiento de infraestructura y equipamiento, y


un tratamiento que realce ciertas características de “Barrio Parque” (por su
relación con el área verde recreativa inmediata)

21. Paseo Costero: parcialmente construido y equipado, requiere un tratamiento que


refuerce su carácter y complete su traza vinculándose a los Sectores 22 y 23.

22. Completamiento Paseo Costero: parcialmente proyectado, exige construcción y


tratamiento integral.

276
23. Proyecto Muelles: proyecto de tratamiento particularizado.

24. Área Verde Recreativa: debe mantener su carácter, lo que da a la ciudad una
identidad particular, con la posibilidad de hacer más abierto su acceso al uso
público.

4.2.1 Valorización del Poblado Histórico de Carmen de Patagones

Como puede apreciarse en el capítulo de proceso histórico de este documento, la ciudad


de Carmen de Patagones tiene múltiples antecedentes de esfuerzos institucionales y
comunitarios orientados a la valorización de su patrimonio histórico y natural123 y 124
vinculados estrechamente a la potenciación de su Casco Histórico como espacio
recreativo - turístico de la Comarca e insertándolo en una estrategia de desarrollo
económico y social.

Desde la perspectiva institucional cabe destacar la constitución por Ordenanza Municipal


887/02 de la Comisión de Gestión del Patrimonio en el 2002 y recientemente la creación
de la Subdirección de Patrimonio de la Municipalidad125 (Decreto N° 386/05)

Asimismo se destaca la importancia del Decreto Nacional N° 401/03 que la declara


Poblado Histórico Nacional al Casco Histórico de la Ciudad de Carmen de Patagones126.

Asimismo durante el 2005 se empieza a elaborar un Proyecto de Nueva Normativa para


el Casco Histórico, que reemplace la Ordenanza de 1987 que rige actualmente

En ese marco, en el año 2003 la Municipalidad de Patagones aprobó por Ordenanza


Municipal N° 61/03 el Plan de Valorización del Patrimonio Cultural del Centro Histórico de
Carmen de Patagones, en cuyo marco se realizaron entre el 2003 al 2005 las siguientes
acciones de valorización:

123
Se mencionan especialmente la participación de la comunidad para el rescate de edificios
históricos y casas coloniales, a través varias figuras en el tiempo, entre la cuales es muy
significativa la de Emma Nozzi y su fundamental actividad investigativa y educativa.
124
Varios fueron también los estudios técnicos y las investigaciones como el “Relevamiento
Arquitectónico del Futuro Casco Histórico de la Ciudad de Carmen de Patagones” (Comisión
Nacional de Museos, Monumentos y lugares Históricos, Municipalidad de Patagones, Dirección de
Arquitectura y Dirección de Geodesia del M.O.P., Provincia de Buenos Aires, 1979), el “Programa
de Asistencia Técnica y Financiera del Casco Histórico” (Secretaria Vivienda Obras Publica, 1988),
el programa “Vivienda y Patrimonio Histórico del Banco de la Provincia de Buenos Aires para la
provincia de Buenos Aires para la recuperación del patrimonio habitacional en áreas históricas –
área de aplicación: centro histórico de la ciudad de Carmen de Patagones, 1989) y los que
actualmente se están a llevando a cabo en el ámbito de la Comisión de Gestión del Patrimonio
125
Integrantes de la Comisión de Gestión: Intendente, áreas municipales de Gobierno y Hacienda
– Desarrollo Local - Obras Públicas, Turismo y Patrimonio. Presidente del Concejo y
representantes de los bloques. Director del Museo Histórico Regional. Comisión de Fomento del
Casco Histórico.
Escuela Alcides Biagetti. Centro de Formación Profesional. Colegio de Arquitectos. Colegio de
Ingenieros. Asociación de Amigos del Museo Histórico Regional

277
a) Intervenciones en patrimonio tangible: Construcción Heladería – Cafetería
Parque Piedrabuena, Restauración Casa Patané, Restauración de Casa de la
Cultura (Primera etapa), Puesta en valor del Pasaje San José de Mayo (Escalera),
Restauración de la Casa de la Cultura (Segunda etapa), Puesta en valor del
Muelle Mihanovich (Inaugurado el 6 de Marzo). Construcción del pavimento
articulado de la calle Mitre (Inaugurado en Julio).
Restauración del Rancho Rial. Restauración de la Torre del Fuerte del Carmen.
Iluminación escenográfica del sector costero entre Muelle Mihanovich y Muelle
Nacional. Colocación de cuarenta farolas con tendido subterráneo en un sector del
Poblado Histórico. Iluminación jerarquizada del Parque Piedrabuena.

b) actividades periódicas de valorización del patrimonio intangible, iniciadas


con el Programa Ida y Vuelta en la Memoria, que se realiza hasta la actualidad en
el poblado histórico.

278
DOCUMENTOS REFERENCIALES

CENSO NACIONAL DE POBLACIÓN, HOGARES Y VIVIENDA 2001. Elaboración de


datos por la Dirección Provincial de Estadísticas.

DOCUMENTO DE PREDIAGNOSTICO DE LA MUNICIPALIDAD DE PATAGONES. Año


2000.

GUIA DE SERVICIOS DE SAN BLAS “Bienvenidos al Paraíso” (Reserva Natural de usos


múltiples Ley 12788). Municipalidad de Patagones Provincia de Buenos Aires.

GUIA PARA EL PLAN DE ACCIÓN DEL MUNICIPIO DE PATAGONES. Secretaría de


Turismo y Deporte de la Provincia de Buenos Aires. Viva Las Pampas Buenos Aires.
Subsecretaría de turismo del Partido de Patagones. Municipalidad de Patagones.

PLAN DE MARKETING TURISTICO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES Secretaría


de Turismo y Deportes de la Provincia de Buenos Aires. Dirección de Turismo del Partido
de Patagones. Diciembre 2004.

PLAN DE VALORIZACIÓN DEL CENTRO HISTORICO Y DEL PATRIMONIO CULTURAL


DE CARMEN DE PATAGONES. Primer área de Intervención, Proyecto Piloto 2002-2003.
Comisión de Gestión del Patrimonio Histórico y Cultural de Patagones. Elaborado con el
apoyo del Recerca e Cooperazione (ONG de Italia); “Proyecto Patagones”, Municipalidad
de Patagones y co-financiado por el Ministerio de Asuntos Exteriores de Italia.

TURISMO Y DESARROLLO LOCAL EN LA COMARCA VIEDMA – PATAGONES.


Diagnostico y propuestas para un desarrollo sustentable. Agencia de Desarrollo Micro-
regional, Fundación Génesis, Fundetur. 2002.

TEMPORADA TURÍSTICA ESTIVAL (2003-2004). Carmen de Patagones - Bahía San


Blas Provincia de Buenos Aires. Municipalidad de Patagones, Subsecretaría de desarrollo
local, Dirección de Turismo. Secretaría de Turismo y Deportes, gobierno de la Provincia
de Buenos Aires. Mayo 2004.

TEMPORADA TURÍSTICA ESTIVAL (2004-2005). Carmen de Patagones - Bahía San


Blas Provincia de Buenos Aires. Municipalidad de Patagones, Subsecretaría de desarrollo
local, Dirección de Turismo. Secretaría de Turismo y Deportes, gobierno de la Provincia
de Buenos Aires. Mayo 2005.

PROYECTO DE INCENTIVO TURISTICO PARA LA LOCALIDAD DE STROEDER.


Subsecretaría de Turismo. Municipalidad de Patagones. Septiembre 2003.

SON ANTECEDENTES ASIMISMO, INNUMERABLES ORDENZAS, RESOLUCIONES Y


PROYECTOS QUE RESUMEN UN PROCESO PROLOGADO DE DESARROLLO Y
GESTIÓN DE LA CIUDAD Y EL PARTIDO EN RELACIÓN CON EL PATRIMONIO, LA
PRODUCCIÓN Y EL TURISMO.
PROYECTO: “Recuperación y puesta en valor del predio colindante al Edificio de la
Subprefectura Patagones. Costanera Norte del Río Negro.
PROYECTO: “Proyecto de señalización turística-Interpretativa Carmen de Patagones.
PROYECTO: Proyecto de recreación dirigida a Personas con capacidades diferentes.
PROYECTO: “Puesta en valor de la costanera de Carmen de Patagones.
NUMEROSOS PROYECTOS DE INVERSIÓN TURISTICA PRIVADA.

279
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Diagnóstico Participativo

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

280
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

José María Zingoni - Roberto Bustos Cara - Silvia Mónica Martinez

Documento número 2
Talleres de diagnóstico participativo e integrador

IMPORTANTE

Este documento representa el proceso y los productos obtenidos en los talleres


participativos que se realizaron en el Partido de Patagones con el objeto de trabajar un
diagnóstico por consenso con representantes de los sectores público, privado y de
organizaciones civiles relacionadas directa e indirectamente al desarrollo de las
actividades turísticas.

La convocatoria a la participación fue realizada en forma amplia, tanto por medios de


comunicación masivos como en forma directa a aquellos actores sociales que se
entendían desde el inicio como representantes de sectores involucrados en la temática
específica de los talleres.

El material compilado en éste documento fue obtenido por consenso de todos los actores
participantes.

Agosto, 2006

281
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Talleres de diagnóstico participativo e integrador

Índice

INTRODUCCIÓN

1- Identificación del tema crítico

2- Pautas metodológicas para la implementación de talleres


de diagnóstico integrador

a. Fundamentación
b. Los talleres de diagnóstico
c. Los términos de referencia del taller
d. Los talleres; procesos y productos
e. Algunas consideraciones finales

3- Talleres de diagnóstico participativo e integrador en el


Partido de Patagones

a. Taller en Carmen de Patagones

i. Presentación y participantes
ii. Panel de los “sueños”
iii. Panel de los obstáculos
iv. Idea-fuerza y problemas identificados
v. Panel del árbol de problemas
vi. Paneles de matrices FODA

b. Taller en San Blas


i. Presentación y participantes
ii. Panel de los “sueños”
iii. Panel de los obstáculos
iv. Idea-fuerza y problemas identificados
v. Panel del árbol de problemas
vi. Paneles de matrices FODA

282
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Introducción

Las etapas participativas de un plan son una parte vital del mismo. Luego de haber
transcurrido las dos jornadas-taller de diagnóstico en Patagones, sólo queda reafirmar
ese concepto.

Es oportuno subrayar que, quienes tenemos la posibilidad de conducir metodológica y


técnicamente la formulación del plan, no debemos creernos con la autoridad para definir
las decisiones que se plasmen en el mismo. Allí es dónde cabe el trabajo de una
participación ordenada, coherente y madura; y nosotros (los técnicos) somos unos
privilegiados de formar parte de los sueños y acuerdos que tiene una comunidad.

Tanto el taller realizado en Carmen de Patagones, como el que días después tuvo lugar
en San Blas, fueron en sí mismos exitosos. La presencia de actores sociales de sectores
diferentes de la comunidad permitió realizar con éxito la tarea y definir los productos
esperados. Sin embargo, es necesario mirar en perspectiva éste trabajo, imaginando su
proyección en el futuro, y percibirlo como un proceso de acercamientos y acuerdos entre
los distintos sectores que permitan potenciar principalmente las fortalezas que tiene el
Partido de Patagones.

Éste documento contiene explícitamente el trabajo que realizó la comunidad a través de


sus diversos actores sociales, en los talleres de diagnóstico participativo. Los productos
obtenidos son un complemento importante de la etapa de diagnóstico y un insumo
esencial de las propuestas que hemos formulado.

En las primeras páginas, el lector encontrará un enfoque específico sobre los principales
aspectos relacionados a la dinámica de la actividad turística. Por cierto, esto nos remite al
documento de trabajo número 1, en dónde analizamos la temática en el Partido de
Patagones.

Fue notable ver muchos participantes, en ambos talleres, con dicho documento en mano
y con sus páginas subrayadas; ello nos habla de una actitud responsable frente al desafío
de la planificación participativa.

También, encontrarán en las siguientes páginas una explicación detallada de la


metodología utilizada, con ejemplos sencillos cuando entendimos que los mismos pueden
ser oportunos, de tal manera que a los participantes les recuerde las características de
las acciones que realizamos y, a quienes no pudieron asistir, les permita entender la
lógica de la tarea y así facilitarles la lectura.

Dicha explicación está precedida por una fundamentación conceptual que da el marco
necesario a las actividades participativas. Por supuesto, sobre esto mucho se podría
decir, pero no es el fin del trabajo. No obstante, creemos necesario tener presentes
algunos de dichos conceptos.

Por último, el lector podrá encontrar los dos capítulos referidos a los talleres de
diagnóstico en Carmen de Patagones y San Blas. Quienes asistieron darán fe de que allí
se encuentran todos los paneles que conjuntamente realizaron, con cada una de las
ideas aportadas y consensuadas. Cada capítulo contiene también la lista de participantes
y algunas fotos de ellos, los verdaderos autores del Plan Estratégico de Desarrollo
Turístico de Patagones.

283
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Identificación del tema crítico

Con esta herramienta se procura explorar sobre el análisis dimensional, los estudios
particularizados, las encuestas y entrevistas (los insumos de esta etapa) e identificar
aquellos temas que por sus relaciones -es decir sus efectos económicos, sociales,
ambientales, urbanos o de gobernabilidad- tengan un impacto significativo sobre el
desarrollo local.

Una aproximación territorial del partido de Patagones, nos muestra dos unidades urbano-
ambientales que presentan características bastante definidas respecto del desarrollo
turístico; estas son Carmen de Patagones y San Blas, más los espacios asociados a
cada una de ellas. Además, hay una diversidad de sub-territorios que en forma incipiente
se esfuerzan por presentar una dinámica turística.

San Blas es sin duda el sitio con más especificidad en la materia y mayor movimiento;
presenta todas las características positivas y negativas de una localidad que se ha
desarrollado en función de una actividad turística, y su empeño en progresar se ve
condicionado por factores endógenos y exógenos.

Carmen de Patagones, por el contrario, no es una localidad que se basa exclusivamente


en el desarrollo turístico sino que gira en torno a su condición de cabecera del partido y
centro de servicio del extremo sur de la provincia de Buenos Aires. La actividad turística
se tiene en cuenta más como un potencial de desarrollo, a partir de reconocer sus
bondades culturales y naturales, aunque no se verifican impactos significativos en la
actualidad.

La actividad turística en el resto del interior del partido es más bien incipiente y, más allá
de algunos sitios muy puntuales, no presenta una dinámica sostenida. Sin embargo,
puede funcionar bien como un complemento de las dinámicas generadas o captadas por
las localidades antes mencionadas.

La categorización de estos tres territorios en función del desarrollo de la actividad turística


(Carmen de Patagones, San Blas y el resto del interior) pueden marcar tres temas críticos
en sí mismo. Sin duda son situaciones diferentes y por lo tanto podrían definirse tres
preguntas distintas:

¿Cómo piensa San Blas su competitividad?,

¿Cómo hará Carmen de Patagones para hacer realidad su potencial turístico?,

¿Qué hará el interior del partido para lograr una dinámica, aunque sea mínima, de
actividad turística?

Más allá de dichas reflexiones, entendimos que una sectorización territorial no permitiría
ver posibles sinergias que se generen dentro del partido, no sólo dentro de la dinámica
del sector turístico sino también como parte de un proceso integral de desarrollo local.

Por lo tanto, el tema crítico identificado es la misma dinámica del sector turístico en el
Partido de Patagones, la cual presenta las particularidades mencionadas pero también
algunas relaciones potenciales que pueden ser aprovechadas. La decisión de avanzar

284
con un solo tema crítico en dos talleres, permitiría presentar por sí sola las similitudes y
diferencias de una realidad particular.

Los conceptos más específicos de la dinámica de desarrollo turístico en el partido de


Patagones se pueden encontrar en el documento 1 y más específicamente en la
introducción. Para una reflexión rápida diremos que la dinámica del sector turístico debe
girar en torno a siete consideraciones especiales127:

- La determinación de potencialidades parte de establecer un breve inventario de


los recursos naturales y culturales del territorio y que constituyen la base en las
que se sustentan las ofertas de aprovechamiento turístico del mismo.

- La solo existencia de recursos no es garantía para establecer una dinámica de


desarrollo y menos aún un producto turístico. Es necesario establecer una
vinculación entre atractivo y demanda que produzca la necesidad de consumo.

- La potencialidad turística está determinada por la forma en que la oferta de


productos y servicios turísticos de una localidad se adapta a satisfacer las
necesidades actuales de esparcimiento y recreación de los turistas.

- Un adecuado diseño de los productos turísticos deberá definir claramente las


acciones y procedimientos a seguir basados en las potencialidades del territorio y
teniendo en cuenta sus problemáticas, respondiendo fundamentalmente a las
expectativas y deseos de la demanda potencial, como también a las
características del entorno y muy especialmente de la competencia turística.

- Un elemento fundamental es el diseño del producto turístico. Existe una relación


exclusiva entre calidad del destino y la función de comercialización turística, ya
que la competitividad de los productos depende de la imagen, la organización, la
calidad y sostenibilidad del destino.

- El diseño del producto debe necesariamente incorporar dos conceptos centrales:


eficiencia (el mejor uso de los recursos) y eficacia (el grado de cumplimiento de
los objetivos propuestos).

- La sustentabilidad turística es hoy un elemento clave, ya que supone la


modificación de las pautas de consumo y producción intensivas de los recursos, a
partir de la cual se definen una serie de instrumentos (normativas) de tipo
preventivo y disciplinario de las externalidades ambientales producidas por el
territorio.

Estas consideraciones son centrales para el debate sobre la dinámica de la actividad


turística en el Partido de Patagones.

José María Zingoni


Director de Proyecto

127
Confrontar: Martínez, Mónica Silvia, “La actividad turística como factor de desarrollo local”, en
Documento base para el diagnóstico participativo, Plan Estratégico Participativo de Desarrollo
Turístico Sustentable del Partido de Patagones, Fundación Carolina de Argentina, junio de
2006

285
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Pautas metodológicas para la implementación de talleres de diagnóstico integrador

a- Fundamentación

Los procesos de modernización del Estado en América Latina han enfatizado la


necesidad de definir un nuevo rol para los municipios. Este nuevo rol postula que en la
medida que se acerca a la comunidad la prestación de servicios y la toma de decisiones
en cuestiones locales, el objetivo de alcanzar una mejor calidad de vida para la población
se transforma en una alternativa posible en virtud de la interacción entre autoridades y
beneficiarios.

En este sentido, la identificación de los problemas, las prioridades en su tratamiento,


como la utilización de los recursos disponibles, puede ser entonces una tarea
mancomunada.

La complejidad de los problemas junto al amplio espectro de responsabilidades que hoy


los municipios deben enfrentar, los obligan a buscar instrumentos de gestión más
modernos y creativos.

En el marco de las nuevas modalidades de gestión que deben encarar las


administraciones locales, la planificación surge como una instancia necesaria para la
resolución, evaluación y prospección de diferentes problemas, propendiendo a la
búsqueda de mejores niveles de eficiencia. De esta manera surge el enfoque estratégico,
que conlleva como finalidad promover las transformaciones necesarias sobre la base de
la participación y la concertación público-privada.

En los últimos años, la Planificación Estratégica se ha consolidado como uno de los


instrumentos más idóneos para definir el posicionamiento de ciudades y territorios en
torno a los cambios veloces y constantes que se suceden.

La previsión controlada de los cambios supone una positiva evolución dentro de una
cultura de la anticipación, que pretende el dominio de los problemas y de las situaciones,
en contraposición a la cultura de la improvisación, en la cual los problemas son los que
dominan a las situaciones. En la medida que la Planificación Estratégica se apoya
metodológicamente en la participación y el consenso de los ciudadanos contribuye a
avanzar, por vía de la democracia directa, a una mayor eficacia en la gestión.

b- Los Talleres de Diagnóstico

Tal como se ha señalado, el Plan Estratégico debe ser un instrumento de ayuda para la
definición de resoluciones, que se sustenta en el involucramiento de la sociedad a través
de sus representantes. Su desarrollo toma como punto de partida el análisis de la
realidad de la Ciudad/Partido y su entorno, su evolución previsible, como así también el
horizonte que ésta pretende alcanzar en un futuro próximo.

Un aspecto básico de esta dinámica lo constituye el Diagnóstico Integrador. Se trata de


una instancia que resulta de la integración de tres componentes: la elaboración de un
documento de pre-diagnóstico (visión técnica con datos cuantitativos y cualitativos),

286
seguido por el ciclo de talleres participativos y, finalmente, el análisis de escenarios. El
primero de ellos es el documento nro. 1 que se distribuyó previamente al taller, el
segundo es el presente documento y el tercero, análisis de escenarios, formará parte del
siguiente documento que próximamente se entregará.

El objetivo inmediato del trabajo en los talleres participativos fue el de establecer los
temas hacia los que está sensibilizada la población, la determinación de los problemas
que la sociedad reconoce, el posicionamiento de actores y las alternativas sobre las que
pueden empezar a transcurrir las propuestas.

El trabajo en talleres implica un aprendizaje social hacia la comprensión de las


dificultades y limitaciones en la toma de decisiones sobre el desarrollo. En tal sentido,
esta tarea debe fortalecer la gobernabilidad local a partir de producir mayores enlaces
entre la comunidad y el gobierno. La primera evaluación de éste trabajo debe reconocer
estos logros.

La participación en los talleres implica al menos dos condiciones en el sujeto: la


representatividad de otras personas y una necesaria relación con los temas a trabajar. La
cantidad de personas que han participado durante el proceso de diagnóstico del Plan
Estratégico de Desarrollo Turístico de Patagones y, fundamentalmente la significativa
cantidad de horas dedicadas al mismo, permiten asegurar que esto se va cumpliendo.

c- Términos de referencia de los talleres

El taller es una propuesta de trabajo a personas que desarrollan actividades desde


diversos sectores –público, privado, organizaciones no gubernamentales- y que se
encuentren vinculadas directa o indirectamente con el tema del taller.

Durante el taller se trabajó en forma grupal y plenaria a fin de establecer el objetivo al que
se aspira, la identificación de los obstáculos que hoy dificultan el logro de tal objetivo y la
determinación de actores involucrados directamente en el tema.

Cada invitado o interesado a participar de algún taller, recibió el documento de trabajo


número 1, con información preliminar y los términos de referencia de la reunión a la cual
se lo invitó o tenía intenciones de asistir. Los términos de referencia están contenidos en
la misma “introducción” de dicho documento y conforman el eje de la discusión sobre la
cual se trabajó.

d- Los talleres; procesos y productos

A los efectos de clarificar algunos aspectos relativos al funcionamiento de los talleres de


diagnóstico, es conveniente explicar las pautas y productos que se esperaban obtener de
esta tarea.

Es importante aclarar que, si bien se cursaron invitaciones a personas que por su


representatividad (pública, privada, en organizaciones de la sociedad civil o simplemente
vecinos), las actividades de los talleres fueron abiertas a todas aquellas personas de las
localidades del Partido de Patagones que tuvieran ganas de sumar su aporte al proceso
de planificación participativa. También es importante resaltar que aquellas personas
interesadas, que entienden que pueden aportar al proceso y que no hayan participado
(por cualquier motivo), podrán incorporarse en las siguientes etapas.

287
¿Cómo funcionaron los talleres?

La programación de talleres en el Partido de Patagones estuvo pensada en función de un


día completo de trabajo de once horas de duración cada uno.

La metodología utilizada ha sido sumamente probada en trabajos grupales, es común su


aplicación tanto en el sector privado como público en distintos países. Se la conoce
generalmente como “Metaplan” y básicamente es un medio para que las conversaciones
grupales se desarrollen efectivamente.

El método consiste en aplicar técnicas de visualización, interacción grupal y moderación.


De esta manera, se busca un uso eficiente del tiempo, la participación de todas las
personas, la interacción de las mismas en pequeños grupos y el trabajo conjunto.

Cada participante contó con todos los elementos indispensables para las tareas que
fueron encomendadas; como ser marcadores (para escribir) y cartulinas. Todos los
elementos fueron provistos por el equipo técnico del Plan Estratégico.

La función del moderador fue la de llevar adelante el taller, ordenando los pasos y
administrando el tiempo, pero también cuidando del trabajo de todos y del respeto mutuo.

Una vez que los participantes estuvieron preparados para el inicio de las tareas, el
moderador dio la primera pauta y entregó el material específico. Los participantes se
organizaron en pequeños grupos y debatieron sobre lo planteado, escribiendo cada uno
sus opiniones sobre las tarjetas (cartulinas) previamente asignadas.

Luego de un tiempo prudencial, el moderador recogió las tarjetas y el grupo se organizó


en plenario en torno a los paneles rígidos, envueltos en papel. Con voz clara, el
moderador leyó cada una de las tarjetas poniéndolas a consideración de los
participantes. En el caso de que haya existido acuerdo total sobre lo expresado en la
tarjeta, la misma pasó a incorporarse al panel. De no ser así, se debatió, teniendo la
persona que la escribió o el grupo, la posibilidad de corregirla y adaptarla para su
aprobación.

La ubicación en el panel de cada una de las tarjetas no es arbitraria, sino que el


moderador fue colocando las mismas en función de asociar las ideas, según las
sugerencias y determinaciones de los participantes. A medida que avanzó la lectura de
las tarjetas, muchas veces estás requirieron nuevas agrupaciones. Por ello, los paneles
que se utilizaron eran de poliestireno expandido (telgopor) con el fin de poder clavar las
tarjetas con alfileres, permitiendo así su movilidad.

Los participantes escribieron las tarjetas con letra clara, grande, utilizando frases cortas y
prescindiendo de las palabras aisladas. Desde ya, estas pautas se señalaron
oportunamente y fueron recordadas todas las veces que fue necesario. De esta manera,
los participantes tuvieron visualización plena sobre el esquema que se fue “dibujando”
sobre el panel.

La visualización móvil de expresiones verbales durante un proceso grupal, revela varias


ventajas:

- nos obliga a distinguir entre informaciones esenciales y secundarias, a fin de no


abusar de la capacidad de asimilación del auditorio.

- reduce la posibilidad de repetir asuntos ya abordados.

288
- aumenta la transparencia del proceso grupal para todos los integrantes (aún para
aquellos que llegan más tarde)

- ayuda a almacenar las ideas, manteniendo las informaciones siempre accesibles.

- torna explícito lo que en una situación grupal, muchas veces, implícitamente


inhibe una mejor calidad del trabajo; opiniones adversas, malentendidos,
conflictos, etc.

- permite que un grupo se exprese anónimamente, cuando es necesario.

- informaciones e interrelaciones de difícil explicación verbal pueden ser


intermediadas mejor a través de la visualización.

- evita que las personas permanezcan en una posición solamente receptiva, ya que
estimula la creatividad y la interacción grupal.

- aumenta la identificación emocional con los resultados ya que se puede


acompañar la propia contribución en el proceso.

Finalizado el primer panel, el moderador dio la pauta de trabajo siguiente. Se repitió el


proceso, ahora sobre una nueva consigna, pero el trabajo se basó en lo realizado
anteriormente.

Las preguntas fueron sencillas y se contestaron básicamente desde la experiencia de


cada participante. Sin embargo, el proceso va adquiriendo ciertas complejidades, por lo
tanto el equipo técnico asistió en forma colaborativa todas las veces que fue necesario.

Si bien no existieron “recreos”, la diferencia de tareas y la mecánica de trabajo grupal y


de plenario fueron animando la reunión. Además, se contó con una razonable provisión
de café, maté, caramelos y galletitas, tanto durante la mañana como en la tarde. Al
mediodía se compartieron unas ricas empanadas del lugar, acompañadas por bebidas sin
alcohol; ello permitió mantener el grupo concentrado y aprovechar una situación informal
para continuar con el debate.

Explicitado el funcionamiento del taller, es importante ahondar sobre el proceso


metodológico y fundamentalmente describir los importantes productos que se obtuvieron
de cada uno de los encuentros.

¿Qué se determinó en cada taller?

Los talleres tuvieron una importante carga de trabajo, pero sus productos son
verdaderamente significativos para el proceso de planificación.

El desarrollo de cada uno de los talleres lo podemos sintetizar en cuatro partes, las
cuales a su vez derivaron en tres productos diferentes. Cada producto fue a su vez
insumo de la parte siguiente; siendo todos unos insumos básicos para la fase de
proposición. Es decir, el próximo documento contendrá esencialmente una propuesta de
lineamientos estratégicos para el desarrollo de la actividad turística (que serán explicados
en su momento) basados fundamentalmente en el trabajo que la gente realizó en estos
talleres. Dicho documento, llegará como propuesta borrador, la cual será trabajada en
nuevos talleres participativos.

289
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Talleres de diagnóstico participativo e integrador en el Partido de Patagones

290
A los efectos de “repasar” metodológicamente el proceso de los talleres de diagnóstico o
de ilustrar su desarrollo para aquellos que no pudieron asistir y que desean analizar la
información, veamos en detalle las cuestiones metodológicas de los mismos.

• 1ra. parte: identificación del “futuro soñado”

El trabajo se oriento a determinar las aspiraciones sociales que tiene la comunidad, en


función de los términos de referencia brindados, es decir: el desarrollo de la actividad
turística. Básicamente, cada persona trató de establecer cual es la visión de futuro
deseada. Como se señaló, era importante diferenciar entre el futuro que creían posible (la
tendencia de desarrollo) y el que les gustaría o “soñado”. Éste último era el que
verdaderamente buscamos; sin embargo, la realidad es un gran peso para la
determinación de sueños y esto siempre queda plasmado en el trabajo.

Los agrupamientos de las ideas de cada uno de los participantes, fueron vislumbrando
los principales consensos y definiendo el objetivo de largo plazo al que se aspira.

El producto específico de esta parte fue la “idea – fuerza”; por tal entendemos la
definición en una frase (a veces extensa) que sintetiza las aspiraciones a las que
aludimos.

La particularidad de la idea – fuerza, es que la frase se escribió en presente, con el fin de


poder verificar mejor si ése es verdaderamente el futuro al que se desea llegar.

• 2da. parte: identificación de obstáculos

Luego de la identificación del futuro “soñado”, los participantes trabajaron sobre aquellas
restricciones o impedimentos que existen para lograrlo. Es importante la distinción entre
obstáculos y problemas, ya que el primero puede abarcar al segundo pero también a
otras situaciones. Partiendo de la base de que los problemas tienen soluciones, podemos
decir que hay obstáculos que simplemente son datos de la realidad y por lo tanto hay que
convivir con ellos.

Luego del trabajo en las mesas, en las cuales cada participante integró pequeños grupos
de discusión, las ideas seleccionadas fueron debatidas en un plenario. Como en las
demás situaciones, aquellas ideas en las que existió un acuerdo total fueron incorporadas
al panel. Los participantes decidieron además el lugar que cada idea ocupaba, asociando
las mismas y construyendo así “áreas de obstáculos”.

Finalmente, una lectura de todo el panel permitió identificar con palabras claves a cada
grupo a fin de tener un rápido acceso a los contenidos de cada uno.

Del análisis del panel y en función del panel de los sueños y de la idea-fuerza obtenida,
se extrajeron dos problemas generales. A partir de estos insumos continuó el trabajo de
la siguiente parte.

• 3ra. parte: análisis de la problemática

A partir del trabajo realizado en las mañanas y luego de un merecido almuerzo-descanso,


nos reunimos en plenario para recibir las consignas de la siguiente parte del taller.
Teniendo muy presente la idea-fuerza (y el panel de “sueños” en forma implícita) y los
dos problemas generales obtenidos, el trabajó consistió en determinar las causas que
generan dichos problemas y los efectos que estos están causando.

291
Las preguntas centrales fueron: ¿cuáles son las causas de estos problemas?, y ¿qué
efectos generan estos problemas? Con esas consignas se reunieron nuevamente en
pequeños grupos y utilizando tarjetas de diferentes colores fueron escribiendo sus ideas.

Un ejemplo sencillo ayuda siempre para comprender la consigna. Supongamos que una
persona está enferma y tiene fiebre; la causa posiblemente haya sido un enfriamiento,
con la introducción de algún virus o bacteria ajena al cuerpo, mientras que los efectos
pueden ser debilitamiento, dolor de cabeza y/o inestabilidad de la temperatura. Nótese la
importancia de conocer el conjunto de la problemática y no sólo el problema, para poder
representar un diagnóstico completo y más acertado.

Pero, además, es esencial al momento de definir nuestras acciones; ¿qué debemos


hacer, actuar sobre las causas o los efectos?. Siguiendo con nuestro ejemplo,
determinados medicamentos pueden actuar sobre los efectos y hacernos recuperar cierta
estabilidad por unas horas, pero pasada la acción del mismo volvemos sobre el efecto
original de nuestro problema.

La acción sobre la causa es más compleja, en éste caso seguramente implica quedarnos
en casa y posiblemente en la cama haciendo reposo y con una serie de antibióticos y
dieta exclusiva. Pero, a diferencia de la acción sobre el efecto, al actuar sobre la causa,
desaparece el problema o se reduce significativamente.

Continuando con la explicación metodológica, en el plenario y con todas las tarjetas en


mano, el moderador comenzó a organizar el debate; nuevamente, las tarjetas con pleno
consenso fueron incorporadas al panel, pero ahora no en forma asociativa. Cada una de
las tarjetas seleccionadas para integrar el panel había que ubicarla lo más próxima al
problema que se refiera. Además, en función de su especificidad, se la ubicaba más
cerca o más lejos del problema (utilizando la otra dimensión del papel); en términos
metodológicos se podía preguntar hasta cinco veces ¿cuál es la causa? o, ¿qué efecto
genera?, de acuerdo a lo que se esté trabajando.

En tal sentido, el producto de esta parte fue el árbol de problemas. A los fines de una
correcta planificación, este producto es de suma importancia ya que la lógica de las
acciones implica que se actúe sobre las causas de los problemas; sin embargo, desde lo
local existen muchas veces impedimentos y solo resta actuar sobre las manifestaciones
(o efectos) de los mismos.

• 4ra. parte: matriz FODA por problemas

En función de la idea-fuerza y específicamente de cada problema (y teniendo en cuenta


su árbol de problema), se listaron los actores u organizaciones locales directamente
involucradas con la problemática referenciada. En principio, podemos adelantar que ellos
fueron: el gobierno local, el sector privado y las organizaciones sin fines de lucro; sin
embargo, esa lista fue más detallada en función de cada taller.

A partir de entonces, el conjunto de participantes determinó para cada actor seleccionado


y en función de cada problema, cuáles son sus fortalezas y debilidades (aspectos
positivos y negativos internos a la localidad o el partido), como también sus amenazas y
oportunidades (aspectos negativos y positivos externos). También se avanzó con las
líneas de acción por cada actor, es decir con las primeras propuestas orientadas a
revertir el problema en función del posicionamiento de actores.

292
El producto de esta etapa es la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas) especificada por actor y en función de cada problema; un insumo
indispensable para la siguiente etapa: las propuestas.

e- Algunas consideraciones finales

La etapa de talleres participativos es sumamente importante, tanto para la formulación del


Plan como para crecer en la asociatividad de los diferentes sectores locales. La buena
participación en cantidad y representatividad que tuvieron los talleres de Carmen de
Patagones y San Blas, permitió trabajar con una muy buena dinámica y obtener los
productos deseados.

Así, el primer trabajo de búsqueda de datos y visión técnica del proceso de desarrollo
turístico, se vio tremendamente enriquecido por el aporte de vecinos que son finalmente
los actores claves del desarrollo local en la materia. De esta forma, el trabajo profesional
está puesto al servicio de la mirada de aquellas personas que trabajan desde los
diferentes sectores y no al revés.

En las siguientes páginas se encuentra el trabajo realizado en los días que duraron los
respectivos encuentros. No fue una tarea fácil; fueron jornadas intensas para pensar,
debatir y decidir. El trabajo sin duda puede y será perfeccionado, pulido o mejorado, pero
lo esencial se mantendrá por que la labor de la comunidad exige respeto. Por eso éste
documento recopila todo lo trabajado por los participantes en los talleres, sin ningún tipo
de procesamiento, con el fin de documentar la buena tarea realizada.

293
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Talleres de diagnóstico participativo e integrador en el Partido de Patagones

Taller en Carmen de Patagones

i. Presentación y participantes

La jornada-taller se llevó a cabo el día sábado 17 de junio, desde las 9.00hs y hasta las
20.30hs aproximadamente, en el salón del Sindicato de Luz y Fuerza, en la esquina de
las calles Marcelino Crespo y San Juan de la Ciudad de Carmen de Patagones.

La jornada laboral comenzó poco más de las 9.30hs, cuando ya existía un grupo mayor
de quince personas y que rápidamente fue completado con la mayoría de los asistentes.
El grupo se mantuvo constante durante todo el día, más allá de algunas pocas personas
que debieron retirarse en cierto momento, compensadas por la presencia de quienes se
acercaron por la tarde.

La dinámica que impusieron los participantes hizo que la exigente tarea se convierta en
un momento agradable para compartir con los distintos vecinos. No obstante ello, no faltó
el debate necesario que es el motivo mismo de éste tipo de encuentros.

En el taller estuvieron presentes:

1. Rapetti, Melisa Dirección de Turismo de Viedma


2. Giorgetti, Florencia Escuela Media
3. Basile, Liliana Mona Tour; Empresa de Viajes y Turismo
4. Simón, Héctor Asoc. Germano de la Comarca
5. Hugo, Scroh Asoc. Germano de la Comarca
6. Toledo, Jorge Prefectura Naval Argentina
7. Cárdenas, Ignacio Prefectura Naval Argentina
8. Suracce, Norma Sub-Secretaria de Desarrollo Local – MP
9. Puntel, Jorge Colegio de Arquitectos
10. Keberlein, Andrea Escuela Media 203
11. Sena, Carolina Licenciada en Turismo (independiente)
12. Mármol, Oscar RC Investigación y Cooperación
13. Espinaza, Carlos Periodista independiente
14. Azpeitia, Gustavo Club de Golf
15. Amico, Carmen Concejal – H.C.D. Patagones
16. Campos, Carlos Capítulo Patagones
17. Barila, Carmen Comerciante
18. Molina, Patricia Comerciante
19. Rolle, Daniel Comisión Fiesta del 7 de Marzo
20. Larrañaga, Carlos Amigos del Árbol y de la Tierra
21. Dilodolbico, Anahí Fundación Génesis
22. Zangrá, Alejandro Dirección de Turismo de Patagones – MP
23. Barila, Roque Dirección de Turismo de Patagones – MP
24. Fabbri, Ana María Dirección de Turismo de Patagones – MP
25. Malek, Gustavo Dirección de Turismo de Patagones – MP

294
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Talleres de diagnóstico participativo e integrador en el Partido de Patagones

Taller en Carmen de Patagones

295
¿cómo sueña Carmen?

296
¿Qué obstáculos?

297
IDEA – FUERZA

La actividad turística en Patagones se encuentra sólidamente integrada en la


región y reconocida en el ámbito nacional e internacional por la puesta en valor de
recursos naturales y culturales, la oferta de servicios variados, una adecuada
planificación y gestión coordinada entre los sectores público, privado y de las
organizaciones de la sociedad civil, con herramientas de fomento ajustadas a las
características locales y beneficios que alcanzan al conjunto de la población, la
cual se encuentra concientizada y comprometida en torno a un modelo de
desarrollo sustentable.

PROBLEMAS

• Inadecuado marco normativo - administrativo y debilidad de las políticas


públicas para una planificación integrada del turismo.

• Falta de dinámica de la actividad como generadora de recursos

298
• árbol de problemas

299
FOFA 1

300
FODA 2

301
FODA 3

302
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Talleres de diagnóstico participativo e integrador en el Partido de Patagones

TALLER EN SAN BLAS

i. Presentación y participantes

La jornada-taller se llevó a cabo el día 29 de junio, desde las 9.00hs hasta las 20.00hs
aproximadamente, en el salón del Club Social y Deportivo “Bahía San Blas”, en la
esquina de las calles 3 y 30.

La fría mañana no fue impedimento para que varias personas, muy puntuales, se
acercaran al amplio salón del Club. Antes de la media hora posterior a la convocatoria, el
trabajo ya había comenzado con la explicación de la metodología y una rápida
simulación. El grupo se armó rápidamente y se mantuvo estable durante todo el día;
sobre la tarde algunos más se sumaron, haciendo un notable aporte.

En el taller estuvieron presentes:

1. Lhande, Tita Termas “Los Gauchos”


2. Herrero, Mónica Sub-Dirección de Patrimonio - MP
3. Spampinato, Rosita Dirección de Cultura – MP
4. Villagrán, Claudina Restaurante “El Quincho”
5. Bustos, Jorge Presidente H.C.D. Patagones
6. Casella, Ángel Policía Comunal
7. Colombil, Daniel Lanchero privado
8. Zangra, Alejandro Dirección de Turismo de Patagones – MP
9. Isidori, Carlos Concejal, H.C.D. Patagones
10. Lambrech, Raúl Concejal, H.C.D. Patagones
11. Pozobon, Carlos Lanchero privado
12. Malaspina, Natalia Dirección de Turismo, San Blas – MP
13. Castelnuovo, Susana Vecina
14. Goro, Guillermo Complejo de departamentos “Pioneros”
15. , Viviana, Santini Dirección de Jardín de Infantes - SB
16. Otero, Héctor Concejal, H.C.D. Patagones y,
Propietario del Camping en San Blas
17. Ferreira, Marcelo Sub-Dirección de Patrimonio – MP
18. Prosa, Lorena Organizadora Concurso de Pesca
19. Fandrewicz, Marcelo Delegación San Blas – MP
20. Via, Blanca Dirección de Turismo de Patagones – MP
21. Fabbri, Ana Dirección de Turismo de Patagones – MP
22. Malek, Gustavo Dirección de Turismo de Patagones – MP
23. Heberling, oscar Delegación de stroeder – mp
24. Perice, Miriam Delegación Villalonga – MP
25. Alzugaray, Alberto Delegación San Blas – MP
26. Adami, Carlos FM Visión
27. Goró, Luis Complejo de departamentos
28. Grandoso, Máximo Vecino
29. Sigirella, Mariel Dirección de Turismo, San Blas – MP
30. Fernández, Walter Camping Municipal

303
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Talleres de diagnóstico participativo e integrador en el Partido de Patagones

TALLER EN SAN BLAS

304
Cómo sueña

305
Qué obstáculos

306
IDEA – FUERZA

La actividad turística en el Partido de Patagones, ha puesto en valor todos los


recursos integrándolos social y territorialmente, con actores conscientes y
comprometidos con un desarrollo sustentable, desde el Río Negro al Río
Colorado, articulando la acción pública y privada, complementando servicios e
incorporándolos al sistema productivo.

PROBLEMAS

• Falta de recursos orientados al desarrollo de la actividad.

• Falta de definición de políticas de desarrollo que articulen los sectores


público y privado

307
Árbol de problemas

308
FODA 1

309
FODA 2

310
FODA 3

311
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Lineamientos Estratégicos

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

312
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Documento nro. 3

Lineamientos Estratégicos de Desarrollo

IMPORTANTE
Material definido con la participación de la comunidad

José María Zingoni


(Director)

Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

Patagones, octubre de 2006

313
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Lineamientos Estratégicos de Desarrollo

Introducción:

Abordar la etapa de formulación de Lineamientos Estratégicos de Desarrollo implica el


hecho de involucrarse en un proceso de racionalización sobre las acciones futuras que es
considerado clave para impulsar el progreso local.

Los insumos esenciales en los cuales se basa este trabajo son los documentos: a)
“Documento 1, pre-diagnóstico” o diagnóstico técnico y b) “Documento 2, Talleres de
diagnóstico participativo”. Además, es importante considerar los escenarios posibles
sobre los que transitará el desarrollo local, regional y nacional, en términos generales y
específicamente en el campo del turismo; para ello se ha considerado distinta
información, principalmente de la Secretaria de Ciencia y Tecnología de la Nación, como
también los desafíos impulsados por las Naciones Unidas en la última Cumbre de la
Tierra (objetivos del Milenio), los ajustes realizados por dicho organismo internacional y la
Presidencia de la Nación para definir los objetivos específicos para la República
Argentina y particularmente el Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable.

Desde un punto de vista estrictamente metodológico, la construcción de líneas


estratégicas de desarrollo tiene por sentido definir los principales cursos de acción
(políticas) que se consideran esenciales para un crecimiento sostenido y sustentable de
la actividad.

En tal sentido, es importante establecer algunas características centrales del debate


actual sobre el desarrollo. “Afirmar pues que los seres humanos constituyen el centro y la
razón de ser del proceso de desarrollo importa abogar por un nuevo estilo que sea
ambientalmente sostenible en el acceso y uso de los recursos naturales y en la
preservación de la biodiversidad; que sea socialmente sostenible en la reducción de la
pobreza y de las desigualdades sociales y en la promoción de la justicia social; que sea
culturalmente sostenible en la conservación del sistema de valores, prácticas y símbolos
de identidad que determinan la integración nacional a través de los tiempos; y que sea
políticamente sostenible al profundizar la democracia y garantizar el acceso y la
participación de todos en la toma de decisiones públicas. Este nuevo estilo tiene como
norte una nueva ética del desarrollo, una ética en la cual los objetivos económicos de
progreso estén subordinados a las leyes de funcionamiento de los sistemas naturales y a
los criterios de respeto a la dignidad humana y de mejoría de la calidad de vida de las
personas.”128

Cabe agregar a la definición de Guimaraes, la importancia en nuestro país que tiene el


trabajar sobre la generación del empleo; que, en un sentido amplio, nos refiere a
condiciones de accesibilidad (formación de recursos humanos vinculados a las diversas
actividades productivas), sostenibilidad (trabajo con dignidad) y crecimiento
(específicamente la sustentabilidad de la producción y la generación de riqueza).

128
Guimaraes, Roberto; Fundamentos territoriales y bioregionales de la planificación,
CEPAL-ECLAC, Naciones Unidas, Serie Medio Ambiente y Desarrollo nro. 39, División de Medio
Ambiente y Asentamientos Humanos, Santiago de Chile, Julio de 2001.

314
En definitiva, esto constituye una síntesis del marco en el cual se podrán definir las
estrategias de desarrollo turístico del Partido de Patagones, subrayando particularmente
la importancia que tiene la formulación de las mismas desde los propios actores locales y
no necesariamente condicionadas por los organismos superiores.

En términos formales, la formulación de lineamientos estratégicos tiene tres componentes


esenciales:

a) La línea estratégica propiamente dicha; constituida básicamente por una frase


clara y definitoria, elaborada principalmente a partir de las “ideas-fuerza”
formuladas en los talleres de diagnóstico participativo de Patagones.

b) La fundamentación del lineamiento; conformado a partir de información


estadística, entrevistas calificadas y los mismos talleres, buscando establecer de
manera sintética y precisa aquellos datos que justifican la formulación de la línea
estratégica propuesta.

c) La determinación de objetivos específicos; es decir la formulación de aquellos


objetivos a los cuales el lineamiento está dirigido y pretende cumplir en un plazo
de tiempo estipulado.129 Los objetivos se formularon a partir de los problemas
centrales identificados por la comunidad en los talleres participativos, pero
teniendo muy presente la información que llevo a dicha definición, como el
reconocimiento de obstáculos y la construcción del árbol de problemas.

Por último, es importante recordar que la formulación de un Plan de Desarrollo


Estratégico está orientada a establecer las pautas a realizar desde todos los sectores de
la comunidad, para lograr una realidad superadora.

A pesar de esta aclaración, el gobierno local tiene un papel preponderante (aunque no


exclusivo) en la implementación de políticas transformadoras. Por esto, es esencial
también definir la “misión” que tiene la organización municipal para ver la
complementariedad entre esta y los objetivos (general y específico). Dado que en nuestra
provincia no existen cartas orgánicas municipales y, que generalmente no existen
procesos internos definidos que formulen estas herramientas, se citará una formulada a
partir de bases jurídicas comunes para municipios de América Latina, la cual obviamente
queda a consideración.

Misión Municipal: “Ser el motor de desarrollo económico territorial y el agente principal en


la satisfacción de necesidades, en el mejoramiento de la calidad de vida y en el aumento
de las oportunidades de crecimiento al interior del municipio.”130

Como señalamos, el municipio necesita articular políticas con la comunidad, integrándola


y repartiendo los espacios de responsabilidad que a cada sector corresponde. En éste
marco se formulan este documento de lineamientos estratégicos de desarrollo.

129
Nota: Cabe señalar que los objetivos se enuncian en tanto aspectos cualitativos deseados y, se
diferencian de las metas en tanto estas señalan cambios cuantitativos.
130
Arriagada, Ricardo; Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la
gestión municipal: una propuesta metodológica, Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificación Económica y Social –ILPES-, Dirección de Gestión del Desarrollo Local y Regional,
CEPAL, Naciones Unidas, Santiago de Chile, julio 2002, página 39.

315
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Lineamientos Estratégicos de Desarrollo

Índice

Línea Estratégica de Desarrollo A


Conformación de productos turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

- Fundamentos

Objetivo Específico 1
Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales y
culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

- Descripción

Línea Estratégica de Desarrollo B


Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento del
compromiso de la comunidad.

- Fundamento

Objetivo Específico 2
Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.

- Descripción

Objetivo Específico 3
Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad turística,
fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las organizaciones
locales.

- Descripción

316
Línea Estratégica de Desarrollo A
Conformación de productos turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

- Fundamentos

Queda claro que la actividad turística agrega valor a los recursos locales pero, para el
potencial desarrollo de la actividad, es necesario el diseño de productos turísticos. La
noción de producto está directamente relacionada a la de consumo y nos habla de la
forma en que los distintos recursos y/o atractivos se encuentran a disposición de los
turistas.

Para empezar, las actividades turísticas requieren de un inventario que permita identificar
¿cuáles son los recursos existentes en el distrito, tanto del patrimonio natural como
cultural? y que son en definitiva la plataforma sobre la cual se definen los productos que
se ofrecen.

Si nos referimos a la totalidad del Partido de Patagones, podemos listar una serie de
recursos naturales y culturales, los que a su vez presentan cierto grado de atractividad
(es decir, posibilidades de uso o disfrute del recurso). Pero, en tanto productos, tienen
diversos grados de definición.

En términos generales podemos decir que:

i) la localidad de San Blas constituye un producto bien definido, aunque


busca un posicionamiento más competitivo; además, existen lugares
como “Tres Bonetes” y “Los Pocitos” que pueden ampliar o diversificar
sus características.

ii) la localidad de Carmen de Patagones tiene claro el valor de su recurso


cultural y esta descubriendo (para la ciudad) parte de su recurso natural;
sin embargo, pese a difundir sus valores, no ha definido ningún producto
turístico.

iii) el interior, tanto en sus localidades como el espacio rural, ha crecido en


la conciencia de la actividad (o de la expectativa) y en la valoración de
los recursos, pero no visualiza sobre que producto acoplarse para
desarrollarse

Un centro turístico se conforma a través de una oferta efectiva de recursos y atractivos


(culturales y/o naturales), conjuntamente con una estructura de servicios debidamente
definida por medio de una propuesta que valore diferentes segmentos, defina estrategias
de precio y calidad adecuadas a los mismos, establezca medios de distribución eficaces
y, conforme un plan de difusión que enfatice las motivaciones y condiciones de la oferta
del/os productos.

Por otra parte, la definición de productos no debe ser estática, sino por el contrario; una
de sus condiciones más significativas es la adaptabilidad del mismo para adaptarse a los
nuevos requerimientos, gustos y preferencias de la demanda, sin perder la fuerza que le
va dando su trayectoria, para ampliar o al menos sostener su cuota en el mercado.

317
La sostenibilidad no sólo implica la capacidad de asegurar los logros financieros en el
tiempo, sino lograr el crecimiento de manera tal que no se agote el medio ambiente
natural y construido, y preserve la cultura de la comunidad local. Esto quiere decir que
deberán usarse, pero no agotarse, los recursos naturales y físicos locales. Significa
también que habrá que hacer todo lo posible para preservar y enriquecer su patrimonio
cultural y natural.

También, algo específico a tener en cuenta es la recepción que el turista hace del
producto presentado, que será confrontada al momento del mismo consumo del producto.
Esta relación, que denominamos de expectativa y satisfacción, es fundamental poder
definirla y medirla. La brecha entre ellas nos puede estar indicado la poca satisfacción del
turista o la limitada propuesta del producto.

Dejando en claro lo que se espera de la conformación de los productos turísticos, es


interesante especificar la tendencias de los tres segmentos enunciados (San Blas,
Carmen de Patagones e, interior del Partido) en la oferta turística.

San Blas es un destino elegido por quienes gustan de la pesca, actividad que si bien se
fue diversificando, lo ha hecho siempre orientando los servicios al pescador y no
ampliando al grupo familiar. Sin embargo, la tendencia está cambiando y se esta
diversificando en parte al captar a la familia del pescador; de esta forma, el grupo no
opera como una restricción en el tiempo de permanencia al pescador, pudiendo éste
prolongar su estadía.

Sin embargo, esta estrategia no ha alcanzado aún a definirse como un producto


complementario de calidad, ni se han diseñado otras alternativas de uso del lugar
(turismo ecológico, caza, aventura, etc.)

Sí hay que reconocer que el sector privado ha realizado inversiones en nuevos


alojamientos, refaccionando, ampliando o construyendo más comodidades; tanto por
inversores locales como nuevos. Es destacable también la inversión de nuevas
categorías, ya que diversifican la oferta de alojamiento. Por otra parte, también se debe
reconocer la inversión en el equipamiento náutico, aumentando sensiblemente la calidad
y cantidad de lanchas destinadas a la pesca, pero al mismo tiempo se manifiesta que no
alcanza tal renovación; el argumento es que los instrumentos de crédito del mercado son
muy caros para la rentabilidad de la actividad, algo que sin duda pasa con diferentes
actividades en todo el territorio. Es decir, las líneas de crédito no son suficientemente
atractivas o quedan lejos de las posibilidades de quién necesita de ellas. Sin embargo, es
importante subrayar que existe una capacidad de inversión local.

También hay que reconocer que el estado local invierte y gestiona con singular éxito
inversiones en el lugar; algunas de ellas son el muelle de pescadores, la obra de asfalto
en la costanera y las gestiones ya avanzadas de la red de gas, obra que sin duda
debemos considerar como estratégica, lo mismo que la ampliación de la red de agua
potable. Esto denota una clara voluntad política de apoyo al desarrollo turístico y a la
localidad.

El sector privado, en parte, responde también con inversiones en su patrimonio y a veces


sobre el espacio público, como algunas intervenciones puntuales de embellecimiento en
la rambla. Estos ejemplos son sin duda muy destacable y a tener en cuenta, por que es la
forma de multiplicar impactos basados en acciones de ambos sectores.

318
Las condiciones macro-económicas posteriores a la crisis del 2001 han propiciado
inversiones en sectores como el inmobiliario y el turístico; claramente, esa combinación
se ha potenciado en los destinos turísticos, captando mayor cantidad de inversiones en el
sector inmobiliario de desarrollos urbanísticos o nuevas construcciones.

En cuanto a Carmen de Patagones, como señalamos, tiene muy en claro lo valioso de


sus recursos pero no ha llegado a conformar un producto turístico, ni siquiera recreativo.
La diferencia entre estos dos últimos es que para definirlo como turístico debería motivar
el pernocte. Pero importa mucho el recreativo, ya que al tener una ciudad como Viedma
en la costa de enfrente, podría motivar ciertos movimientos de personas con fines
recreativos.

El atractivo está, nadie duda de la belleza de la postal que se tiene del casco histórico de
la ribera de enfrente; el sentido común dice que si se ve tan cerca, motivaría el recorrer
esa distancia. Pero al llegar no hay nada que ofrecer, entonces el consumo es la vista.
Falta definir un producto turístico o recreativo que convierta al casco histórico en el sitio
elegido para ciertas actividades recreativas, y seguramente en determinados horarios.

No existe una dinámica de construcción fuerte en el casco histórico, lo cual en sí puede


ser bueno; pero es necesario impulsar la ordenanza de preservación que está trabajando
el municipio con el fin de asegurar la preservación del casco y definir un proyecto de
intervención que potencie sus características y permita una inversión pública y privada
orientada a la utilización del sitio por algunas actividades recreativas y turísticas.

No obstante, es necesario que en dicho proyecto participen otras áreas del gobierno,
como por ejemplo la Dirección de Turismo, ya que más allá de la especificidad del tema,
es necesario saber que impactos o incidencias tendrá sobre éste atractivo tan importante
con que cuenta la comunidad maragata.

Decididamente, no se puede orientar la preservación con el fin de congelar la situación


para sus moradores (que ni siquiera son las familias originales); al menos eso, no es un
proyecto de desarrollo.

Pero el municipio sí ha invertido con eficiencia y eficacia; es decir, cuidando el mejor uso
de los recursos, pero a su vez logrando impactos visibles. La recuperación del muelle
Mihanovich, el tratamiento de ciertas arterias y la intervención en edificios públicos es una
clara demostración que en el gobierno existe una política clara y decidida de revitalizar el
área. Además, el Municipio ha celebrado acuerdos con propietarios para brindar
asesoramiento en la intervención de obras históricas.

En todo caso, la óptica debe ser el definir hasta dónde hay que intervenir para que dicho
espacio se vuelva un atractivo y qué se necesita para que funcione como un producto. En
esto, como se apreciará, el estado no puede estar solo, sino que es esencial una
participación del privado. En tal sentido, la otra línea estratégica es sustancial y
complementaria ya que brindará las herramientas necesarias para tal articulación.

En dónde sí hay un incipiente desarrollo urbano es en la costa, que va desde el casco


histórico hacia río arriba. El municipio, con buen tino, ha destinado fondos para consolidar
las infraestructuras de costa, creando nuevos espacios urbanos de uso recreativo y
turístico. A la vez, al mejorar la inversión de la costa, se han abierto nuevas expansiones
al mercado que capitaliza rápidamente las obras elevando el precio de los terrenos.

Así, hay una posibilidad de desarrollo urbano de la costa que definiría un nuevo perfil de
la localidad para el turismo; pero para eso hay que orientar ese desarrollo a cierta

319
infraestructura y equipamiento del sector. Lo peor que podría ocurrir es que el sector en
desarrollo sea capturado por residencia de alto nivel y se convierta dicho espacio en un
barrio selecto, beneficiado por la obra pública realizada en la costa; así, nuevamente
sería una hermosa postal y a lo sumo un sitio para recorrer, pero no constituye un aporte
al desarrollo local.

La situación de las localidades del interior es bien diferente. Mientras San Blas necesita
definir productos turísticos más competitivos para asegurar su sustentabilidad y Carmen
de Patagones formular los propios para insertarse en los mercados, el interior del Partido
debe establecer ofertas complementarias que puedan vincularse a cualquiera de las dos
y constituyan posibilidades de desarrollo para algunos sectores de la población.

La diversidad de recursos culturales y naturales del interior puede permitir un abanico de


alternativas interesantes; pero más allá de ellos, la fuerza de los mismos radicará en las
actividades productivas auténticas de la región y la propia cultura. No se trata de tener
productos turísticos para una competitividad mercantil, sino algunas ofertas de calidad
que permitan un desarrollo incipiente de la actividad, a fin de insertar a ciertos sectores y
generar un beneficio económico complementario a las actividades centrales del sector
productivo.

Más allá de la identificación de los perfiles de cada zona, es fundamental observar las
sinergias que se generan o se pueden lograr si se articulan varios de dichos recursos y
atractivos, más aún de productos que pueden ser complementarios, estructurando
corredores o algún sistema articulado entre ellos.

320
Objetivo Específico 1
Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

- Descripción

Para una correcta definición del objetivo específico, es necesaria la lectura integral de su
misma definición. No se trata de tener más recursos/atractivos y/o de mejor calidad, sino
de “incrementar adecuadamente” los mismos en tanto productos turísticos competitivos.

Por lo tanto, un paso fundamental es el de establecer cuál o cuáles son los productos
turísticos con los que se desea competir. A partir de allí, sí es posible definir el aumento
de los recursos y/o de la calidad de los mismos.

Es importante aclarar el uso dual de los términos recursos y atractivos, ya que ha sido
motivo de largos debates. Entendemos que es posible incorporar recursos naturales a la
lista de los inventariados con posibles fines turísticos, cuando estos no se encuentran
contemplados. Por otra parte, la cultura es dinámica, por lo tanto es posible pensar en la
incorporación permanente de recursos de éste tipo.

Una tarea esencial a realizar, y en parte hecha, es el inventario de recursos y atractivos


turísticos. Esta información es fundamental para la definición de una política orientada al
aumento de los productos turísticos. Es muy importante tener en cuenta que, dicho
inventario, debe superar el esquema clásico del “listado” de objetos y presentarlos de una
manera más integral entre aquellos elementos tangibles e intangibles que estructuran el
paisaje urbano y/o rural.

Ahora bien, sin duda la puesta en valor de dichos recursos –tanto naturales como
culturales- derivará en un incremento de los atractivos a ser considerados como parte de
los productos turísticos actuales o potenciales.

En el caso de Carmen de Patagones, el casco histórico y el patrimonio cultural


consecuente con dicho espacio, es sin duda un recurso significativo para el desarrollo
turístico; ¿pero está conformado como producto?, es decir, ¿tengo la posibilidad de
consumir dicho recurso?. Dicho consumo cultural debe sin duda tener características de
sustentabilidad en torno al recurso, pero es imprescindible que permita a terceros su
apropiación, la cual se puede dar de diversas formas, como por ejemplo: paseos con
guiados, gastronomía o espectáculos en el lugar, pernocte o segunda residencia, entre
algunas. En éste esquema, el río es un gran protagonista y si bien queda claro su
característica natural, es importante subrayar su costado histórico; sólo basta pensar lo
ligada que esta la fundación de Carmen de Patagones al mismo río, como eje de su
primera prosperidad económica y como factor de comunicación con el resto del país.

Ahora bien, seguramente hay muchas actividades que hoy permiten una cierta
apropiación del patrimonio cultural, pero es necesario verificar todas las necesarias para
que conviertan al lugar en un producto competitivo que asegure una dinámica económica
en el tiempo; esto es básicamente que la actividad turística genere enriquecimiento
económico para quienes invierten en el sector y aumente las posibilidades reales de
empleo para que más personas se vinculen a la misma.

321
En el caso de San Blas, es más clara la existencia de un producto turístico definido, pero
como vimos dicho producto puede adquirir cambios en su evolución. Un aspecto
destacado de los últimos estudios y bien manifestado en las jornadas de talleres es que
actualmente los pescadores concurren con su familia, pero que estas no encuentran
actividades propicias por fuera de la playa.

Entonces, nuestro producto turístico está necesitando otro tipo de complementos, que
están por fuera de la esencia en sí misma de la pesca, pero que es vital incorporar por las
transformaciones de la demanda. Entre ellos, cabe mencionar las potencialidades que
tiene la Reserva Natural para el desarrollo del eco-turismo, situación que se potencia a
partir del Plan de Manejo de la misma, como también actividades de extrema relación con
la naturaleza, permitidas por las características mismas del paisaje.

En cuanto a las pequeñas localidades, se reconoce la existencia de recursos culturales y


naturales, pero es necesario precisar la demanda que se desea captar para determinar
bien ¿qué nos está faltando?. Algunos emprendimientos, como la Terma de los Gauchos,
tiene un perfil definido y una necesidad clara de inversión (mejorar la calidad), pero aún
así sería bueno especificar la transformación deseada.

Como señalamos, estos sitios tal vez no tengan la fuerza suficiente para desarrollarse por
sí solos, pero perfectamente pueden formar parte de un sistema regional de servicios
turísticos a los productos más importantes.

El objetivo específico expresa, como hemos señalado, un futuro al cual nos debemos
preparar para llegar. No debe constituirse en una generalidad; por lo tanto es necesario
especificar bien las particularidades del enunciado.

322
Línea Estratégica de Desarrollo B
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad.

- Fundamento

Existen numerosos antecedentes en relación con acciones de desarrollo turístico,


provenientes de diferentes niveles del gobierno local, propuestas corporativas e
individuales, que progresivamente han ido adquiriendo mayor organicidad. Sin embargo,
algunas son discontinuas en el tiempo y, las que se sostienen, si bien deben ser
valoradas, no han logrado producir efectos notables en la atractividad de sus propuestas
ni una oferta de productos desarrollados con los cuales insertarse más competitivamente
en el mercado regional y nacional.

La determinación de éste lineamiento estratégico señala claramente la necesidad de


aumentar las capacidades de gestión locales (en conjunto y todos los sectores), en
función de tres características muy concretas:

a) las mayores capacidades de gestión deben estar basadas en una mejor


articulación de los sectores público y privado

b) para que lo anterior sea eficaz, es decir cumpla con lo requerido, es necesario
contar con instrumentos o herramientas normativas o administrativas que
permitan a ambos sectores asumir roles diferentes pero ser “socios” en el
desarrollo del sector, compartiendo riesgos y beneficios

c) finalmente se señala la necesidad de fortalecimiento del compromiso de la


comunidad, entendiendo que éste es necesario por las características propias de
la actividad, pero también por que el mismo es vital para el consenso de las
políticas que se implementen

Existen diversos antecedentes y se puede demostrar una buena experiencia en varios de


estos temas, tanto en articulación público-privada, instrumentos normativos y
administrativos y compromiso comunitario. Por lo tanto, la pregunta central es ¿cuánto
más de estas dosis serán necesarias para lograr una mayor o mejor desarrollo de la
actividad turística?

Ciertamente es un interrogante que deberá ser definido en la etapa de programas y


proyectos (siguiente a la actual), pero queda claro que el camino a seguir debe basarse
en una articulación que permita la “conformación de productos turísticos, a partir de la
puesta en valor de recursos naturales y culturales”, como señala claramente la Línea
Estratégica 1.

Como se puede observar, existe una fuerte complementariedad de una línea con la otra,
y esto es lógico por que pertenecen al mismo plan y su definición se basa en el mismo
diagnóstico participativo. La gran diferencia es que, mientras una (la LE1) está orientada
a la conformación de productos turísticos a partir del aumento de cantidad y calidad de
los recursos, la segunda (LE2) versa sobre la institucionalidad que permitiría el desarrollo
sustentable de la actividad, es decir: el aumento de las capacidades de gestión turística
basadas en una eficiente y eficaz articulación público-privada, el diseño de instrumentos

323
o herramientas conducentes a ordenar y promover las acciones y actividades en el sector
y, un creciente proceso de concientización de la comunidad sobre el valor de la actividad
que permita un gradual y mayor involucramiento de la misma.

Ahora bien, es importante citar algunos antecedentes que muestran una clara tendencia y
demuestran cierta experiencia de la comunidad y en particular de algunos sectores, en el
desarrollo de éste lineamiento estratégico. Esto es fundamental reconocerlo, por que es
oportuno destacar las fortalezas que existen, aunque será necesario identificar también
las necesarias modificaciones o intervenciones a realizar.

El área de Turismo acredita tareas conjuntas con el Consejo de Desarrollo de Bahía San
Blas, Delegaciones Municipales, Universidad Provincial del Sudoeste, Escuela Media
203, Agencias de Viajes y Turismo, Fundación Plan 21, Fundación para el Desarrollo
Turístico –FUNDETUR-, Fundación Génesis, la asociación civil Redes de Cooperación,
Fundación Uñupatum, Asociación de Guías de Turismo de la Comarca Viedma-
Patagones, como también con organismos específicos del Gobierno Nacional, los
gobiernos provinciales de Río Negro y Buenos Aires, y distintos municipios de la región
fundamentalmente.

Entre las distintas tareas llevadas a cabo es posible destacar la promoción y difusión
turística en ferias, WORK SHOP y congresos, generalmente junto al sector privado, como
ser: Feria Nacional e Internacional de Caza, Pesca y Outdoor “Armas”, la Feria Turística
Expo-Aventura, Feria Internacional de Turismo (FIT), FERIAS COTAB, FEBAT y el
Lanzamiento Estival e INVERNAL del Partido de Patagones, entre otras.

También hay una articulación significativa a partir del auspicio y colaboración en la


organización de encuentros deportivos de pesca realizados en el Balneario 7 de Marzo y
en Bahía San Blas, como ser: “las seis horas del Club San Lorenzo de Stroeder”, las
“Seis horas de Semana Santa” y la Fiesta de la Familia y el Pescador, conjuntamente con
las áreas municipales de Cultura, Deportes, Delegación de Bahía San Blas y el Club
Náutico Comandante Piedra Buena.

La articulación con otras áreas municipales es incipiente y la participación no va más allá


de la organización de actividades; ejemplo de ello es el trabajo conjunto con las áreas de
Cultura y Deporte para la elaboración del “Plan de Temporada de Verano”, la
participación en la Comisión de Gestión del Patrimonio Histórico y de otras acciones con
la Subsecretaría de Servicios Urbanos, la Secretaria de Obras Públicas, la Dirección de
Inspección General, el área de Prensa, entre otras.

Cabe destacar que la Subsecretaría de Desarrollo Local integra diversas direcciones


municipales como Deporte, Cultura, Turismo, Acción Social y Juventud, trabajando más
articuladamente en diferentes actividades.
La experiencia en la articulación público-privada o la formulación de instrumentos
normativos y administrativos, dos temas centrales de ésta línea estratégica, también son
observables en otras áreas de gobierno.

En Carmen de Patagones se viene desarrollando desde hace décadas esfuerzos por la


valorización de su patrimonio cultural que retroalimentan, aunque en parte, estrategias
públicas y/o privadas de desarrollo turístico. Sin embargo, en los últimos años ha
adquirido especial dinámica con un fuerte impulso desde el sector oficial en el cual se
pueden mencionar: i) la creación de la Comisión de Gestión del Patrimonio Histórico, ii) la
formulación del Plan de Valorización del Patrimonio Cultural, iii) la misma creación de un
área específica dentro del gobierno municipal, con áreas especialmente dedicadas al
patrimonio tangible y no tangible, destacándose entre otros el proyecto “Ida y Vuelta en la

324
Memoria”, iv) la intervención de sitios históricos, rescatando y poniendo en valor piezas
claves de particular valor cultural y turístico y v) la misma declaratoria nacional del Casco
Histórico, que le otorga una merecida jerarquización al lugar que pocas centros históricos
la han logrado en el país, entre algunas de las acciones más destacadas.

Sin embargo, en la actualidad, la Comisión de Gestión del Patrimonio Histórico no


funciona con un esquema continuo; muy por el contrario, la dinámica sobre el tema queda
bajo la responsabilidad del área municipal. Si bien ya se ha señalado la significativa tarea
que realiza la Sub-dirección de Patrimonio a partir de su significativa estructura, es
necesario consolidar la participación de los sectores que integran dicha Comisión, ya que
constituyen la representatividad política de la comunidad.

Son claros también los esfuerzos tendientes a utilizar la dinámica del turismo como
alternativa para solucionar crisis locales de desarrollo, como el caso de las localidades de
Stroeder y Villalonga. Algunas acciones concretas muestran que dicha voluntad está
presente, como el Proyecto de Incentivo Turístico para la localidad de Stroeder
(septiembre del 2003) o (la reunión de gabinete municipal celebrada en las Termas de los
Gauchos, entre otras). Entre otros, cabe destacar la puesta e valor del ex -hotel como
Casa de la Cultura, en Villalonga.

No obstante queda claro que, más allá de la voluntad y los esfuerzos, hay que trabajar
firmemente para que se consigan resultados visibles.

Por último, una acción sumamente importante que muestra lo que es posible de lograr
una comunidad organizada, es el trabajo de muchas personas y organizaciones en pos
de lograr una Fiesta del 7 de Marzo cada vez más significativa.

Esta es sin duda una de las fiestas más destacadas y reconocidas del sur bonaerense; el
trabajo que demanda dicha organización es claramente muy importante y, más allá de los
apoyos oficiales, existe un claro liderazgo de ciertos sectores de la comunidad en éste
emprendimiento que de por sí es costoso y riesgoso.

En estos párrafos hemos querido plantear lo más claramente posible el sentido que
entendemos debe tener el camino a seguir, o sea la Línea Estratégica B. También hemos
destacado una importante y significativa historia de la comunidad en el desarrollo de éste
camino, tanto de los sectores público, privado y de la sociedad civil. Es fundamental
reconocer que hay un decidido camino recorrido en éste sentido, por que todo lo hecho
sirve y de mucho. Sin embargo, también es necesario reconocer que se debe mejorar, es
esencial lograr una mejor articulación entre los tres sectores y contar con instrumentos y
herramientas de gestión más adecuadas y eficaces.

325
Objetivo Específico 2
Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.

- Descripción

El desarrollo turístico local requiere del diseño de herramientas y/o instrumentos de


gestión adecuados, basados en alianzas entre el estado, los privados y la comunidad.
Ello supone una participación comprometida y coordinada de todos los actores sociales,
permitiendo la utilización socio-económica de los recursos en pos de definir productos
turísticos sobre la base del desarrollo sostenible. El efecto directo será alcanzar mejores
estándares de calidad de vida, porque implica articular crecimiento económico y equidad
social, al igual que mejorar el consumo turístico y el mantenimiento de los atractivos en el
tiempo.

El objetivo apunta claramente al diseño y aplicación de herramientas que, basadas en la


articulación pública y privada, permitan distribuir mejor las capacidades de cada sector en
pos de obtener resultados específicos de desarrollo.

Esta situación implica una transformación paulatina del rol del estado y del rol del privado,
sin dejar de desconocer la importancia que pueden tener las organizaciones de la
sociedad civil en todo éste proceso.

Tradicionalmente, se reservaba para el estado la cuestión normativa y las inversiones


estructurales; sin embargo, con el tiempo, los gobiernos han ido perdiendo la capacidad
de inversión y con ello las dificultades para fortalecer las decisiones de sus planes,
normados en códigos y otras herramientas legales.

Poco a poco, el rol del privado paso de ser secundario y actuar en función del liderazgo
del estado, a cobrar un protagonismo inusitado por momentos. Todo esto sucedió en los
últimos cincuenta años y por lo tanto, es lícito preguntarnos hoy ¿cuál modelo debe ser
aplicado?

Las experiencias de países desarrollados y de otros, muestran un considerable avance


en los proyectos asociados en dónde cada sector asume costos y riesgos, pero también
beneficios. Lógicamente, se debe partir de una planificación que determine claramente
que es lo que se desea obtener. Entre otros, podemos citar experiencias de planificación
participativa, ampliación de funciones tradicionalmente centradas en el ejecutivo a
distintas comisiones o juntas vecinales, diversas propuestas descentralizadas, las
conocidas como “Presupuesto Participativo”, las asociaciones de sectores público y
privado para distintos proyectos como por ejemplo la revitalización de áreas centrales, los
fideicomisos públicos, etc.

Hay diversos grados de proyectos articulados y por lo tanto es importante definir el rol de
cada uno; experiencias locales existen, y algunas se han mencionado, pero hay que ver
en diversos campos cuales son los desafíos. Lo importante a tener en cuenta es que la
base que sustenta a la articulación público privada es el nivel de confianza que existe o
exista entre dichos sectores; esto es algo que se construye con esfuerzo y mucho
respeto, por que se puede destruir muy rápidamente.

Estas acciones implican dejar que todo el esfuerzo lo tiene que hacer el estado, o que
debe quedar en manos del privado. También implica el animarse a pensar en nuevas

326
herramientas de gestión que escapan a lo tradicional, por que en definitiva las soluciones
tradicionales no alcanzan para transformar la realidad en el futuro que queremos.

Un ejemplo de esto se dio durante uno de los debates en el taller de diagnóstico de San
Blas, en dónde el sector privado (concretamente los que se dedican a la pesca)
manifestaron su intención de adquirir nuevas embarcaciones, pero señalaron la dificultad
de los costos elevados de las tasas de interés. Por lo expuesto, su problema no es que
no tienen dinero, ni los papeles que exige una entidad bancaria, sino solamente lo
elevado de la tasa del préstamo. Pero, dicha situación hace que las condiciones de
inversión no se terminan de dar.

El estado municipal, por lo general, no puede otorgar créditos, aunque en provincia de


Buenos Aires ya existe algún antecedente. Más allá de ello, claramente no es una de sus
funciones, aunque sí lo es la de fortalecer el desarrollo productivo. Sin duda las
actividades de capacitación, promoción y tantas otras, están en sintonía con esa función;
pero la demanda de ese sector es otra y bien concreta.

Desde ya, el estado puede dar subsidios (aunque no prestar plata) pero generalmente es
un mal operador de los mismos, siendo muy bajo el retorno de los mismos.

En ejemplos como este, las operatorias de créditos bancarios con tasas de interés
subsidiadas han sido un modelo exitoso; ¿qué son?, básicamente el estado invierte, pero
sólo pagando unos puntos del interés del préstamo bancario, dejando el grueso de la
inversión y del financiamiento para el privado y, la operatorio-gerenciamiento y riesgo
para el banco.

Más aún, en ciertos casos, esos mismos fondos pueden salir de la misma actividad
económica, o ser fondos rotativos (es decir, que se disponen una vez y luego se reciclan).

En nuestro ejemplo, que no pretende ser una imposición, se visualiza que cada uno se
dedica a lo mejor que sabe hacer y, fundamentalmente, se reparten los esfuerzos y
obligaciones. Una buena articulación público-privada no puede descansar en una relación
en dónde uno reclama y el otro –a veces- responde, sino en dónde ambos tienen
derechos, obligaciones y principalmente beneficios.

Otro ejemplo interesante por la trascendencia que ha tenido en el presente, es el


conocido como “Banco de Pobres” y que le valió al conocido economista Junus el Premio
Nobel. Estos fondos están pensados para demandas muy pequeñas, pero el beneficio es
que se otorgan con pocas garantías y se basa en el compromiso entre algunos vecinos.

327
Objetivo Específico 3
Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.

- Descripción

Si la comunidad no es conciente del valor de los recursos que tiene, difícilmente dichos
recursos sean valorados por un extraño. De la misma manera, si la comunidad no es
conciente del valor de la actividad turística, difícilmente dicha actividad pueda
desarrollarse.

Claro está que existen distintos niveles de concientización y, en gran parte, la comunidad
del Partido de Patagones es conciente del valor de sus recursos. Ello, sin duda, le ha
posibilitado conservarlos y desarrollarlos.

El hecho de definir un objetivo que aborde los temas de educación y concientización no


sólo implica por definición la necesidad de invertir en dichos campos, sino que
fundamentalmente es reconocer la importancia estratégica que estas actividades tienen
para el desarrollo del turismo.

Ciertamente, conocer lo que se tiene, apropiarse de ello y, consustanciar acciones para


su conservación y desarrollo, es el escenario esperado por las propuestas de educación y
concientización que puedan elaborarse.

Existen entre estos dos términos –educación y concientización- grandes similitudes, pero
es necesario conocer sus diferencias. La educación implica un proceso de aprendizaje,
formal o no formal, en el cual se transmite un conocimiento de una persona a otra. En tal
sentido y valiéndonos de la clasificación enunciada, es bueno diferenciar la educación
formal, es decir la institucionalizada, de la no formal. Esta última es, como técnica de
proyectos, muy utilizada para la ampliación de conocimiento en campos específicos y
propios de una propuesta local.

Por otra parte, la concientización es un proceso de apropiación de conocimientos y


sentimientos; no es una transferencia de aprendizaje. Una destacada autora señalaba
sobre el tema que “es como enamorarse”, se necesita la actitud de dos.

Más allá de la voluntad propia de asumirse como conciente, en nuestro caso sobre los
valores de los recursos locales o sobre la importancia de la actividad turística, es
necesario establecer el grado de concientización que existe en la comunidad.

No es tan difícil lograr que un grupo o sociedad sea conciente sobre algo; más aún,
ciertos temas se han difundido de manera muy rápida y existe un reconocimiento de los
mismos a nivel social. La conservación de los recursos patrimoniales, sean estos
naturales o culturales, es un ejemplo de temas que se han propagado rápidamente y en
los cuales ha crecido el grado de conciencia.

Pero debemos diferencias el “ser concientes” de “estar concientizados”; ¿cuál es la


diferencia entre uno y otro?, el primero de ellos implica de una aceptación racional y
afectiva del tema en cuestión, mientras que el segundo demuestra además las acciones
en consecuencia.

328
Por ejemplo, una persona (o grupo) puede ser conciente del valor de determinado
recurso natural o cultural, pero lo tomaremos como concientizado cuando además
demuestre acciones en pos de dicho recurso. Como vemos, el estar concientizados
demanda de una inversión por parte del actor y no sólo de la aceptación. Dicha inversión
puede darse de diversas formas, por ejemplo: horas de trabajo, prestación de equipos,
dinero, o capital social (es decir, el aporte de las relaciones de poder que tiene un actor
en la comunidad).

El objetivo expresa claramente la intención de mejorar la educación y concientización de


la comunidad, en torno de la actividad turística; esto implica, como hemos dicho, tanto al
reconocimiento de los recursos, como a la propia actividad. dicho de una manera más
amplia, aspectos como la conservación patrimonial, el desarrollo sustentable de sitios
cultural o naturalmente destacados, la calidad en el servicio de atención al turista, la
profesionalidad en la dirigencia y los cuadros técnicos del sector, la honestidad y
transparencia en la comercialización de los productos, entre otras posibles definiciones.

Finalmente, el objetivo específico 3, señala también que el camino por el que debe
llegarse a la mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, debe ser a partir de fortalecer la participación y el compromiso, tanto del
individuo como de las distintas organizaciones locales que trabajan en el sector.

Es muy importante de subrayar esto último, por que implica crear los espacios necesarios
para esa participación (para ser parte de dichas mejoras), la que también tiene que
generar la posibilidad de tomar responsabilidades por parte de las organizaciones o de
los individuos que, de una u otra manera, se encuentran relacionados al sector.

No se trata de una participación “informada”, sino de un “ser parte” de verdad.

329
TALLERES PARTICIPATIVOS DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
DESARROLLO

Se realizaron dos talleres participativos, uno de ellos en la localidad de San Blas y el otro
en Carmen de Patagones. Ambos versaron sobre los dos lineamientos, por lo tanto, es
posible identificar similitudes y diferencias en los planteos.

La convocatoria a los talleres se realizó sobre la base de los invitados y participantes de


los talleres de diagnóstico. A ellos se les acercó la invitación, junto con un documento
preliminar de Lineamientos Estratégicos (Documento número 3), el cuál sirvió de base
para el debate. Como se señaló oportunamente, era importante que lleguen al taller con
el documento leído, aunque lo fundamental es que lleven toda su experiencia, ya que el
moderador los conduciría metodológicamente para que puedan desplegar todos sus
conocimientos.

Durante el transcurso del taller, el grupo se dividió en dos grupos, los que trabajaron
sobre cada una de las líneas estratégicas enunciadas. Posteriormente, se conformó un
plenario en dónde se definieron por consenso los aspectos principales.

El eje del debate pasó por definir y, en términos bien concretos, si ¿se comparten los
fundamentos de las líneas estratégicas?, ¿cómo se especifican los objetivos?; esa fue la
tarea en los talleres, aspirando a lograr ideas de a dónde se quiere llegar con las
propuestas.

Así como, la elaboración de éste documento se basó esencial y respetuosamente en lo


definido en los talleres de diagnóstico participativo, los resultados de estos talleres serán
el insumo sustancial para la tercera y última etapa del plan: la formulación de Programas
y Proyectos. Por ello, la segunda actividad del taller ya los introdujo en la identificación de
acciones existentes o potenciales que pueden realizarse para abordar los objetivos
propuestos y consensuados.

Sobre la base de las definiciones de la comunidad, tratamos humildemente de construir


una herramienta que técnicamente sea adecuada para el desarrollo de la política turística
del Partido de Patagones, pero lo fundamental es que los espacios de participación
creados sean utilizados, para lograr el verdadero valor de un instrumento de planificación.

Equipo Técnico
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del
Partido de Patagones Octubre de 2006

330
TALLERES PARTICIPATIVOS DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
DESARROLLO
San Blas, 12 de octubre

331
TALLERES PARTICIPATIVOS DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
DESARROLLO
San Blas, 12 de octubre

Como se había previsto desde el inicio, dado lo extenso del Partido y la concentración de
actividades turísticas en dos centros urbanos, se realizaron dos talleres con los mismos
contenidos, uno en San Blas y otro en Carmen de Patagones.

Lamentablemente, situaciones climáticas muy adversas conspiraron contra la


participación de distintos actores de la zona que habían confirmado su presencia. Una
fuerte lluvia que comenzó en la madrugada y se prolongó durante prácticamente todo el
día, abnegó el camino de tierra de unos sesenta kilómetros que separa San Blas de la
ruta nacional 3.

No obstante ello, también se percibió una baja concurrencia de actores locales,


básicamente representados por personas que encuentran en los talleres un espacio para
canalizar las opiniones. Algunas ausencias son significativas y conspiran contra las
posibilidades de que la participación se convierta verdaderamente en una herramienta
exitosa, pero no al nivel de impedir la realización de las tareas.

Por otra parte, ha sido muy destacable la presencia íntegra del equipo de la Dirección de
Turismo, de tal forma que muestra el compromiso con el instrumento y genera así la
posibilidad de un trabajo más plural, aumentando claramente sus posibilidades de
gestión.

Planilla 1- Asistentes al taller en San Blas

Apellido y nombre Organización que representa


Castelnuovo, Susana M. Consejo de Desarrollo
Barila, Roque Dirección de Turismo de Patagones
Passaro, Iva Consejo de Desarrollo
Vía, Blanca Redes de Cooperación
Malaspina, Natalia A. Oficina de Turismo, San Blas
Santini, Viviana D.I. J.I. nro. 908
Malek, Gustavo Dirección de Turismo de Patagones
(Director)
Zangra, Alejandro Dirección de Turismo de Patagones
Fabbri, Ana María Dirección de Turismo de Patagones

332
Panel 1

333
Panel 2

334
TALLERES PARTICIPATIVOS DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
DESARROLLO
Carmen de Patagones, 13 de octubre

335
TALLERES PARTICIPATIVOS DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
DESARROLLO
Carmen de Patagones, 13 de octubre

El taller se realizó con toda normalidad y con un buen grupo de participantes que
aseguraron una diversidad de opiniones; es importante subrayar que la mayoría de los
asistentes formaron parte de los talleres de diagnóstico, pero que también se sumaron
otros. También no podemos dejar de mencionar, el compromiso subrayado por otros
actores sociales que se excusaron de asistir por aprovechar el fin de semana largo.

Entre los asistentes se encontraban funcionarios y agentes municipales de distintas áreas


como ser la Sub- Secretaria de Desarrollo Local, la Sub- Secretaria de Riego y
Planificación de Obras y Servicios Públicos, y el Concejo Deliberante, representado por
su Presidente.

Por otra parte, se hicieron presentes distintos grupos relativos a la actividad turística,
como agencias, comerciantes y emprendedores. Es también para destacar la presencia
de profesionales y alumnos vinculados a la actividad (técnicos y licenciados en turismo),
especialmente de la tecnicatura en Gestión Cultural que la Universidad Provincial del
Sudoeste, junto a la Universidad Nacional del Sur, están dictando en la localidad.

Planilla 2- Asistentes al taller en Carmen de Patagones

Apellido y nombre Organización que representa


Brunand, Nora UPSO- Gestión Cultural (estudiante)
Moran, Daniel UPSO- Gestión Cultural (estudiante)
Barila, Roque Dirección de Turismo de Patagones
Churrarin, Valeria Sub- Secretaria de Desarrollo Local;
Coordinadora Grupo Hilanderas
Vázquez, Nelly Dora Sub- Secretaria de Desarrollo Local
Bustos, Jorge Honorable Concejo Deliberante;
Presidente
Ruiz, Alfredo Sub- Secretario Riego y Planificación de
Obras y Servicios Públicos
Pérez, Margarita UPSO- Gestión Cultural (estudiante)
Vía, Blanca Redes de Cooperación
Barila, Carmen CEVARAZ
Molina, Patricia Maragatas
Sena, Carolina Lic. en Turismo
Cardenas, Ignacio Prefectura Naval, Patagonia
Giraudo, Gastón Prefectura Naval, Patagonia
Malek, Gustavo Dirección de Turismo de Patagones
(Director)
Zangra, Alejandro Dirección de Turismo de Patagones
Fabbri, Ana María Dirección de Turismo de Patagones
Epulef, María Comisión Barrio Ceferino
Larrea, Ceferino Vecino
Quiroga, Jorge UPSO- Gestión Cultural (estudiante)
Basile, Liliana Mona Tour, Agencia de Viajes
Keberlein, Emilia Escuela Media 203
Giorgetti, María Florencia Escuela Media 203

336
Panel 1

337
Panel 2

338
Panel 3

339
Panel 4

340
Consideraciones finales

Como ya hemos señalado, el trabajo realizado por los actores sociales presentes en los
talleres de diagnóstico participativo ha sido fundamental para la determinación de los
Lineamientos Estratégicos que propusimos en el documento número 3. A partir de dichas
definiciones, nuestro equipo trabajo en aspectos metodológicos y técnicos con el fin de
darle el mayor sustento posible a la herramienta.

Sin embargo, nuevamente dicho documento se distribuyó con carácter preliminar, con el
fin de que el mismo pueda ser debatido en nuevos encuentros ya enfocados a esta etapa
y la próxima.

La convocatoria a participar, realizada en dos reuniones –San Blas y Carmen de


Patagones-, permitió discutir algunas de las ideas expuestas, dándole énfasis a
determinados contenidos, como también modificando los mismos en varias
oportunidades.

Cada taller se estructuró en dos momentos muy característicos, a saber:

1- sobre la lectura de cada lineamiento y especialmente de sus fundamentos y


objetivos específicos, se analizaron los contenidos con el fin de: i) encontrar los
elementos más significativos que dan cuenta de él, para tener claridad de su
estructura, ii) identificar aquellas correcciones, supresiones o agregados que
deberían hacerse al texto definitivo.

Luego de algo más de una hora de trabajo en grupo, los participantes se organizaron en
un plenario con el fin de debatir sobre las tarjetas de ideas que fueron escribiendo. Con
ello se formularon los primeros paneles, que constituían una primera estructuración de la
información, la cuál luego fue aplicada por nosotros en los textos, pero que el lector
puede encontrar en las páginas correspondientes al taller.

2- ahora sí, teniendo muy en claro lo que significa la determinación de cada línea
estratégica y sus objetivos específicos, la consigna para la segunda actividad fue
la de identificar acciones que, recorriendo el camino de dicho lineamiento
estratégico, nos permita llegar al objetivo específico. Por supuesto que, dichas
acciones pueden ser actividades, propuestas o proyectos que actualmente se
encuentren en distintas fases de desarrollo, como también otras que alguna vez
se hicieron o nuevas ideas.

De tal forma y, luego de más de dos horas de trabajo en grupo, los participantes fueron al
plenario con sus tarjetas de ideas, en dónde encontraron la base de los paneles
compuesto por los lineamientos y objetivos específicos en su parte superior y, separando
a ambas líneas de desarrollo, un “semáforo”. Dicho elemento, señala con los colores que
identificamos para circular, las posibilidades que tenemos para avanzar con las
propuestas.

341
Así, cada idea no sólo fue debatida y aclarada, sino que se ubicaba en las líneas del
semáforo que correspondían a las mayores o menores posibilidades de avance. Si se
entendía que la acción identificada tenía dificultades para ser llevada a cabo, se ubicaba
la tarjeta en las líneas correspondientes al color rojo, en relación con el objetivo
específico que pretende aportar para su cumplimiento. Por el contrario, si identificaba
acciones muy posibles de llevar adelante o que se están concretando sin mayores
dificultades (aunque posiblemente con mucho esfuerzo), las ideas se ubicaban en los
renglones correspondientes al color verde.

Ésta tarea, una verdadera tormenta de ideas, permite un primer acercamiento a la


determinación de propuestas en la escala de proyectos. Dicho material forma parte de
éste documento, con el fin de documentar las propuestas que en éste nivel comienzan a
dar cuenta de los contenidos que tendrán los lineamientos estratégicos consensuados.

Desde ya, el material elaborado, no sólo ha sido fundamental para la formulación de un


nuevo documento de Lineamientos Estratégicos, que hoy llega a sus destinatarios más
importantes, sino que desde aquí estaremos formulando el documento preliminar de
Programas y Proyectos que debatiremos próximamente.

Durante las próximas semanas, Usted recibirá el nuevo material como también la
invitación a participar de las últimas actividades del año. Desde ya, contamos con su
compromiso, que es lo que verdaderamente le da valor al Plan.

José María Zingoni


Director
Plan Estratégico de Desarrollo Turístico Sustentable
Partido de Patagones

10 de noviembre de 2006

342
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Formulación de Programas y Proyectos

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

343
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Documento nro. 5

Formulación de Programas y Proyectos para el Desarrollo

IMPORTANTE
Material de base para discutir y definir con la participación de la comunidad

José María Zingoni


(Director)

Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

Patagones, diciembre de 2006

344
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Formulación de Programas y Proyectos
Índice

Introducción

Programa A; Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos

Sub-programa a; Frente Fluvial

Proyecto 1; Planificación y gestión de la franja costera


Proyecto 2; “Manos maragatas”
Proyecto 3; Taller de oficios de restauración
Proyecto 4; Revitalización del Casco Histórico
Proyecto 5; Mejor circulación en la costa
Proyecto 6; Centro de interpretación temática
Proyecto 7; Escuela de Gastronomía local
Proyecto 8; Micro-emprendimientos turísticos

Sub-programa b; Costa Atlántica

Proyecto 9; Más infraestructuras en localidades balnearias


Proyecto 10; Camino de acceso a San Blas
Proyecto 11; Código de Ordenamiento Urbano en San Blas
Proyecto 12; Camino-aventura entre la Villa Turística 7 de Marzo y San Blas
Proyecto 13; Plan de Manejo de la Reserva en San Blas
Proyecto 14; Mejoras de infraestructuras náuticas
Proyecto 15; Equipamientos turísticos para la familia
Proyecto 16; Producción de ostras

Sub-programa c; Ruta Nacional 3

Proyecto 17; Circuitos turísticos por localidad


Proyecto 18; Fortalecimiento de las fiestas locales
Proyecto 19; Asistencia al desarrollo de emprendimientos

Programa B; Instrumentos de Gestión

Proyecto 20; Inventario de recursos y atractivos


Proyecto 21; Agencia de Desarrollo Turístico
Proyecto 22; Junta Promotora del PET
Proyecto 23; Comisión de Gestión del Centro Histórico
Proyecto 24; Herramientas de crédito
Proyecto 25; Página web
Proyecto 26; Dirección de Turismo; misiones y funciones

Programa C; Educación y Concientización para el desarrollo turístico

Proyecto 27; Promoción de la Investigación


Proyecto 28; Capacitación continuada al sector
Proyecto 29; Aprendiendo mi historia
Proyecto 30; Edición de producciones locales
Proyecto 31; Representaciones urbanas especiales

345
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Introducción

Abordar participativamente la etapa de formulación de programas y proyectos implica, por


un lado, el haber superado las etapas de diagnóstico y la determinación de los
lineamientos estratégicos, para introducirnos de lleno en la definición de las propuestas
concretas del Plan. Pero también, por otro parte, esta etapa significa el fin del proceso de
formulación y, lo que es más importante, el inicio de la implementación del Plan
Estratégico.

Los talleres participativos desembocarán, inevitablemente, en éste fin anunciado, el cual


sin duda, será motivo de festejo, como cualquier logro en dónde un gran equipo (la
comunidad) ha brindado un importante esfuerzo. Pero, más allá de los reconocimientos,
es fundamental comprender que el gran objetivo de un plan es transformar una realidad
que no es satisfactoria a un futuro deseado y, en tal sentido, el Plan es una herramienta
significativa pero necesita del impulso de los dirigentes locales para que se convierta en
realidad.

Ciertamente, un Plan Estratégico es un proceso por el cual identificamos los temas más
significativos de desarrollo, construimos un camino de acciones y actuamos
consecuentemente en el impulso y realización del mismo. Sin acciones coordinadas, el
Plan sólo es un documento y, en el mejor de los casos, un lindo libro.

Por eso, esta etapa participativa de Programas y Proyectos es tan importante; por que,
además de la formulación de los proyectos, en ella se tienen que celebrar los acuerdos
entre diferentes organizaciones y dirigentes para el impulso de las propuestas, las que
lógicamente deben ser lo más explícitas posibles para que las acciones puedan
encaminarse rápidamente.

¿Cómo se ha definido el menú de Programas y Proyectos?

La definición de tal menú se basó íntegramente en lo definido tanto en los talleres


participativos de diagnóstico, como en los consecuentes de lineamientos estratégicos.
Para el equipo técnico del Plan, lo trabajado por la comunidad ha sido el insumo central e
indispensable en la definición de dicho menú.

Lógicamente, tal insumo fue acompañado de una aplicación metodológica en la definición


de Programas y Proyectos, como también en la fundamentación (y verificación) técnica
de los conceptos y datos utilizados.

En tal sentido es importante una breve explicación metodológica, con el fin de que el
lector entienda más claramente el proceso de formulación del Plan y la importancia de lo
que la comunidad ha definido en los talleres.

Así como en la etapa anterior, señalamos que los objetivos específicos de cada Línea
Estratégica de Desarrollo se formularon en función de los problemas identificados en los
talleres de diagnóstico participativo, ahora cada programa o sub-programa se definió en
torno a dichos objetivos específicos.

346
De tal forma, a lo largo del proceso del Plan, podemos visualizar una linealidad entre
problemas – objetivos – programas; éste último comprende el conjunto de acciones e
inversiones necesarias para cumplir un objetivo específico y satisfacer un gran problema.

Debemos recordar que, en su momento, durante el diagnóstico participativo, la


comunidad realizó un estudio muy profundo de la problemática local, no sólo identificando
los grandes problemas, sino construyendo valiosas herramientas de análisis como el
árbol de problemas (causas y efectos generados por un problema complejo) y el
posicionamiento de las organizaciones locales en torno a la solución de dicho problema
(matriz FODA, por actor y por problema).

Todo este material, lo mismo que el producido en los talleres siguientes, más la
información compilada durante el proceso, ha sido esencial para la conformación de éste
documento.

Como señalamos, el Programa implica el conjunto de proyectos necesarios para cumplir


un objetivo específico. Tal definición es importante, ya que nos dice que un solo proyecto
en sí mismo, no satisface estas grandes demandas, no alcanza. Necesitamos ver de
manera más integral, el conjunto de acciones e inversiones necesarias a producir para
cumplir los objetivos propuestos.

Ahora bien, ¿cómo se definieron los proyectos?

Básicamente, partiendo de lo que se hace actualmente en el distrito, lo que se ha hecho,


lo propuesto y que por determinada razón no se ha concretado, e incluso aquello que se
ha dejado de realizar por alguna circunstancia. Dicho de otra manera, en una primera
instancia, no se inventó nada.

Con el material disponible para analizar, se ajustan los proyectos o propuestas relevadas
en función de los objetivos a cumplir. Se trata de analizar el mejor conjunto de propuestas
para satisfacer en el menor tiempo los objetivos ya definidos, cuidando de que los
proyectos sean posibles de realizar.

Dicho de otra manera, es necesario identificar todas las propuestas (o proyectos)


necesarios para cumplir todos los objetivos específicos ya enunciados, pero la
menor cantidad posible para que el Plan tenga verdaderas posibilidades de
concretarse.

El lector encontrará proyectos conocidos y otros nuevos, algunos muestran


modificaciones y asociaciones, pero siempre sobre la base de lo que se venía definiendo
en el proceso de participación.

Lo más importante que tiene un Plan Estratégico es la visión de integralidad, equidad y


justeza de su menú de Proyectos.

• Integralidad, por que el conjunto muestra una preocupación por satisfacer


intereses diversos y no sectoriales.

• Equidad, por que identifica la intervención decidida para provocar


equilibrios sociales, urbanos, ambientales y económicos, en pos de un
mejor desarrollo del territorio.

• Justeza, por que se nota un esfuerzo por sintetizar en aquellas acciones


consideradas esencialmente como estratégicas para el futuro del Partido

347
de Patagones, y no el abordaje demagógico de cientos de proyectos que
imposibilitarán desde el inicio mismo su concreción.

Entendemos que el Menú de Programas y Proyectos que ponemos a consideración de la


comunidad, cumple con estos requisitos.

Pero queremos comentar más sobre la metodología aplicada en la definición de cada


proyecto. Alguna vez comentamos, en alguna de las charlas brindadas en Patagones,
que existen tres tipos de planificación en función de su horizonte temporal y sus
características de definición; esas son: estratégica, táctica y operativa.

La planificación estratégica tiene una visón de largo plazo, es muy integral en su


concepción y, si bien identifica claramente sus propuestas, estas tiene una definición
general de sus acciones.

La planificación táctica tiene una visión de mediano plazo, sus tiempos se acotan a uno o
dos períodos de acción, en función de los cuales se pueden dar certezas sobre la
distribución de recursos humanos, técnicos, económicos y financieros en pos de los
proyectos identificados.

La planificación operativa tiene una visión de corto plazo, generalmente se la programa


sobre el año, siendo la más común entre los gestores locales por que implica un trabajo
sobre la coyuntura.

Hemos subrayado estas diferencias por que, luego de algo más de diez años de
planificación estratégica de ciudades en nuestro país, una de las reflexiones más
compartidas ha sido que una de las principales dificultades en la implementación de los
planes ha sido la falta de articulación entre la visión de largo plazo, las tácticas y las
operativas.

Si bien los enunciados de Proyectos que aquí se presentan no abordan una definición
detallada que permita establecer tácticas y aspectos operativos, se espera que en el
debate de los talleres surjan inquietudes que puedan ser plasmadas en el documento
final.

En términos generales, es bueno que cada proyecto contenga los siguientes puntos,
aunque sea de manera general.

Fundamento y antecedentes; en dónde se asienta la justificación de la elección del


proyecto y la identificación de los antecedentes más importantes del mismo. Sin duda,
esto último es fundamental por que deja en claro la experiencia social que existe en la
materia.

1- Contribución al objetivo específico; ya señalamos que los objetivos se identifican


en función de los programas, por eso es fundamental que cada proyecto detalle
con que parte del objetivo específico esta colaborando.

2- Actividades y metas; es sin duda el ítem más importante, ya que en él se detallan


las acciones concretas que se esperan realizar y en que intensidad se espera que
logren transformaciones.

3- Posibles involucrados en la propuesta; es dónde se han definido a priori algunos


actores sociales que posiblemente estén interesados en el proyecto.

348
Durante los talleres participativos, se espera que se puedan debatir tanto en el nivel
general los proyectos seleccionados (¿son todos los necesarios?) y principalmente al
interior de cada una de las propuestas realizadas (¿están bien definidas?, ¿podemos
definirlas mejor?)

Entendemos que, la planificación participativa es básicamente un proceso de


construcción de espacios en dónde poder debatir y ponerse de acuerdo sobre el futuro.
En el Partido de Patagones, desde hace un tiempo, en forma ordenada y metodológica,
hemos avanzado en tal sentido. Éste es el último esfuerzo de un proceso que se ha
consolidando. Por eso:

¡a participar!

José María Zingoni131


Director
Plan Estratégico de Desarrollo Turístico de Patagones

131
Arquitecto (Universidad Nacional de Buenos Aires), Especialista en Planificación y
Administración del Desarrollo Regional (Universidad de los Andes, Bogotá), Magíster en Gestión
Ambiental del Desarrollo Urbano (Universidad Nacional de Mar del Plata).

349
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Prólogo a la versión final

Las páginas anteriores dan cuenta de la Introducción elaborada con motivo de la


distribución del documento de base, previo a los talleres participativos que se realizaron
en Carmen de Patagones. Como a lo largo de todo el documento final, se ha optado por
dejar los textos originales, incorporando desde ya las correcciones y fundamentalmente
los aportes que se realizaron en la fase participativa.

Si bien el marco conceptual que se plantea en la Introducción no ha variado, es necesario


incorporar éste Prólogo que da cuenta brevemente de la experiencia de intercambio con
la comunidad.

Durante una semana se realizaron distintos talleres con participantes de diferentes


sectores de la comunidad, los cuáles se organizaron por sub-programa o programa según
el caso. Previamente se realizó una charla técnica en la cuál se expusieron con mayor
énfasis el marco teórico y metodológico, en una primera parte y, una descripción de
experiencias en las que se basaban las propuestas formuladas, que sirvan para una
mejor crítica del documento.

La participación fue buena, con un grupo de personas que oscilaron entre las quince y las
veinte en forma permanente, lo que permitió mantener un hilo conductor en el debate de
la semana. La presencia de diversos sectores –público, privado y organizaciones civiles-
fue esencial para diversificar la mirada sobre el desarrollo. De la misma manera, la
presencia de funcionarios, técnicos, empresarios/comerciantes y docentes, ayudó a un
enfoque múltiple.

La organización del debate en programas o sub-programas permitió mantener la lógica


del conjunto de proyectos y acciones necesarios para el cumplimiento de un objetivo,
pero no para avanzar en definiciones más técnicas de cada proyecto. Es de esperar que
dicha acción se realice en el futuro, ya que es necesario abordar con mayor detenimiento
lo pautado.

Entendemos que, lo fundamental de esta etapa era conformar un conjunto sólido y viable
de propuestas, coordinadas entre sí y principalmente encontrando consensos en la
definición de sus pautas.

En tal sentido, los talleres participativos cumplieron su función, más allá de las presencias
y las ausencias que siempre repercuten en el resultado final.

Aquí presentamos entonces, el Menú de Programas y Proyectos final, el cuál incluye las
modificaciones y aportes del grupo de trabajo, pero fundamentalmente el resultado del
acuerdo de las distintas partes intervinientes. Es de esperar que éste materia, se continué
precisando y sirva de base para la implementación de un nuevo camino en el desarrollo
de la actividad turística en el Partido de Patagones.

José María Zingoni


Director
Plan Estratégico de Desarrollo Turístico de Patagones - Enero, 2007

350
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Programa A
Desarrollo de Productos
Turísticos Competitivos

351
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Programa 1
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos

El Programa está dirigido a transitar la Línea Estratégica de Desarrollo A –“Conformación


de productos turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos naturales y culturales”-
y a cumplir el objetivo específico 1 de “Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad
los recursos/atractivos naturales y culturales, como productos turísticos competitivos que
aseguren una dinámica económica”132.

Es necesario hacer al menos dos observaciones respecto del objetivo citado; por un lado,
el verbo “incrementar” no determina a priori la cantidad, sin embargo dicho incremento
debe ser tal que asegure cierta dinámica de generación económica como también se
señala. Por otra parte, se define que dicho incremento debe ser en “cantidad y calidad”,
tanto en los “recursos/atractivos naturales y culturales”; en realidad, no se han
identificado como alternativas, sino fundamentalmente como complementariedades.

El programa es por demás complejo, debido a la cantidad de variantes que se presentan,


por lo tanto hemos decidido estructurarlo en tres sub-programas organizados en función
de la zonificación que el Dr. Bustos Cara plantea de acuerdo a los paisajes y ambientes
más característicos del Partido de Patagones133.

En dicho texto se destacan cuatro zonas, a saber: i) delta del Colorado, ii) planicies
mesetiformes, iii) frente marítimo y planicies litorales y, iv) valle del Río Negro. De
acuerdo al desarrollo turístico relevado, actual y potencial, definimos tres áreas, a saber:
i) Frente Fluvial, ii) Costa Atlántica y, iii) Ruta Nacional 3.

132
Cfr. Zingoni, José y otros, “Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del
Partido de Patagones; Documento Número 4, Lineamientos Estratégicos de Desarrollo”,
Noviembre, 2006.
133
Cfr. Bustos Cara, Roberto; Turismo y Territorio, en ““Plan Estratégico Participativo de Desarrollo
Turístico Sustentable del Partido de Patagones; Documento Número 1, Base para el diagnóstico
participativo”

352
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos

Sub-programa a
Frente Fluvial

Constituye un área de fuerte centralidad, ya que abarca el litoral de la ciudad cabecera


del Partido. Si bien la ciudad de Carmen de Patagones se extiende sobre la meseta,
podemos decir que la franja de costa es una parte vital, tanto de su historia como de su
futuro.

Es también un área de crecimiento, ya que el paisaje natural se constituye en un valor


reconocido y cuando es posible, apropiado. En ello contribuye el municipio, con diversas
obras tanto en áreas consolidadas como en otras que se encuentran en pleno desarrollo.

353
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales y
culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Planificación y gestión de la franja costera del Río Negro

1
Éste es un proyecto que se debe considerar como esencial para el desarrollo turístico de
Carmen de Patagones, ya que la urbanización de su costa es determinante para la
actividad. Es necesario visualizar como han sido las tendencias de ocupación de la franja
costera, fundamentalmente lo que está ocurriendo en los últimos años.

El Casco Histórico ha sido por muchos años la “pieza urbana” por excelencia; fundada
como puerto y desarrollada como centro, ha ido perdiendo protagonismo por los cambios
en los patrones de producción. Constituye una joya histórica, no sólo referido a lo local,
sino de nuestra propia historia como país. Sin embargo, más allá de las acciones propias
que puedan ejercerse para su preservación y revitalización, su conservación estará
vinculada a un buen desarrollo de otras zonas costeras próximas.

De ello ya está dando cuenta el Municipio; la zona río arriba, más allá de dónde se
extiende el Casco Urbano, está experimentando un rápido crecimiento, vinculado
directamente a las obras de apertura de calles, espacios públicos, iluminación y ahora
pavimentación que está realizando el estado. Estas obras han permitido una franca
accesibilidad a la costa del río, un paisaje sin duda de altísimo valor. Por ello, los lotes de
la barda costera se han valorizado mucho y continuarán haciéndolo a medida que las
construcciones de calidad se vayan consolidando.

Sin duda, en poco tiempo éste será un lindo barrio de Carmen de Patagones; pero, desde
el desarrollo turístico, esta tierra debe ser destinada a albergar una hotelería competitiva.
Siempre se habla de que la hotelería y gastronomía están en la orilla de enfrente; en el

354
caso del alojamiento, es necesario disponer de un entorno que sea en parte cautivante
para luego complementarlo con buenos servicios, y esta área tiene esas características.

Más aún, la proximidad al puente nuevo aumenta la potencialidad de una buena


conectividad.

Si bien es recomendable la radicación de más de un emprendimiento, el primero que se


localice puede determinar el nivel de los próximos. Sin pensar en un alojamiento cinco
estrellas, es posible esperar una propuesta de cierto nivel, con buenos servicios y con
determinadas características estéticas que lo posicionen dentro del paisaje urbano.

Es importante que desde la normativa urbana se definan ciertos lugares con usos
turísticos, lotes de amplias dimensiones y factores de ocupación del suelo aptos para
recibir estas instalaciones. También es posible pensar en premios por usos, cuando estos
coincidan con alojamientos turísticos de nivel y más cuando sumen varios servicios.

Por otra parte, en las tierras fiscales, es imprescindible que las mismas tengan destinos
turísticos, sean alojamientos u otros equipamientos. Pero aquí, dado que la tierra es
irrepetible y que no solo se espera una buena rentabilidad de la misma, sino la
localización de estructuras que logren un buen impacto sobre el desarrollo y
especialmente sobre el empleo, el Municipio debe determinar las características
principales de los emprendimientos que aquí se radiquen.

Durante el taller correspondiente se subrayó que es necesario tomar en cuenta


específicamente las tierras cercanas al Puente Nuevo, cuya planicie alta constituye un
mirador natural y podría convertirse en una “bandeja hotelera”. Existe sobre esas tierras
una ocupación y el Municipio está trabajando sobre el saneamiento dominial de las
mismas. En todos los casos, es conveniente que las licitaciones y ventas de terrenos
tomen no sólo en cuenta la oferta económica, sino también las características del
proyecto y los impactos de dicho uso sobre la actividad turística.

La definición de costa pública es fundamental y todo lo que se invierta en la calidad de su


espacio público será bien recibido por residentes y turistas. En tal sentido, el proyecto del
puente peatonal hacia la isla Abate puede constituir un interesante atractivo,
complementario del paseo costero.

Otra idea significativa a tener en cuenta es la de construir uno o dos teatros al aire libre,
cuya capacidad oscile entre las 500 y 1000 personas, pudiendo localizarse una en
proximidades del puente ferro-carretero y otra cerca al puente nuevo.

Más allá de la ciudad, la propuesta de la “pista de canotaje” presenta una buena


oportunidad para diversificar actividades y lograr un uso vinculado a una actividad con
mucha identidad en las ciudades y que ya trajo varias satisfacciones. Por eso parece muy
oportuna la propuesta, más aún cuando las distancias que la separan de la ciudad y el
aeropuerto no exceden los cinco kilómetros.

La pista de canotaje sería un buen equipamiento para la actividad náutica de las ciudades
de Carmen de Patagones y de Viedma, pero su localización permitiría además, el
desarrollo de algunos servicios turísticos como ser camping, cabañas, confitería, etc. En
éste caso específico, es recomendable acordar un uso compartido con la Provincia de
Río Negro, en el marco del acuerdo de la Comarca. Esto facilitaría la solicitud de fondos
de organismos nacionales y particularmente de la AIC, evitando la profundización de un
conflicto del cuál se hacen eco los medios periodísticos.

355
Sobre el Casco Histórico existe un proyecto específico, pero en esta visión integral de la
franja es importante reservar para dicha área una gestión particular que asegure su
preservación para las generaciones futuras y una dinámica de revitalización que asegure
cierto movimiento en sus calles con poca movilidad de sus moradores. En cierta forma,
en la actualidad hay propiedades vacías, por lo que un uso acotado no necesariamente
implica desplazamientos de quienes viven hacia otros barrios. Aquí la norma también
puede ser una buena herramienta, ya que podrían permitirse usos turísticos de cierta
escala como ser alojamientos hasta tantas camas, restaurantes hasta tantos cubiertos.
En cuanto a la relación total, también es posible marcar que en la zona podrían aceptarse
hasta un 15% de lotes con usos comerciales, de restauración o de alojamiento. Es
importante también contemplar posibles usos culturales, como talleres, pequeños teatros
o similares.

Entre otras cuestiones, es importante recuperar la calle que se llevo el río (Estados
Unidos), tomando en cuenta la recuperación de los pozos de las lavanderas y dando
continuidad a la costanera.

Es importante también tomar en cuenta los barrios con identidad propia como Villa del
Carmen, La Loma, Ceferino y actividades como la ¡Quema del Muñeco”, que tienen una
dinámica colectiva propia en término de expresiones culturales.

Hacia la desembocadura, ya pasando el puente ferro-carretero y más precisamente en


proximidades del Cerro de la Caballada, se encuentra el emprendimiento privado del Golf
Club. Esta actividad deportiva constituye un buen complemento de las actividades
turísticas; existen en la zona varias canchas y el jugador tiene la costumbre de viajar.
Además, en cuanto comiencen a levantarse algunas casas de buena factura, los precios
de los terrenos levantaran sus valores y tendrá mucho impulso la construcción. Es bueno
apoyar este emprendimiento, pero debe cuidarse el ámbito del Cerro por su condición
histórica; tal vez con una declaratoria de paisaje urbano.

Más hacia la desembocadura se encuentra la zona de quintas, condición indispensable a


mantener por los bajos. No obstante, en ellas es posible de que coexistan actividades
productivas con turísticas, como sucede en otras quintas productoras. En éste caso,
además, cuentan con un atractivo histórico vinculado a la misma fundación de la
localidad.

La sesión de tierras por parte del dueño, la electrificación y la definición de la línea de


ribera son aspectos auspiciosos para el desarrollo de esta zona. La posibilidad de realizar
un camino costero debe ser estudiada detenidamente y, de ser posible, avanzar en el
proyecto técnico aunque sea a nivel de pre-factibilidad. El Honorable Concejo
Deliberante, en su sesión del 22 de abril de 2004, declaró la necesidad de construir dos
atracaderos de lanchas, uno en cada costa de la desembocadura del Río Negro a fin de
vincular las costas de ambas provincias en el punto que une los balnearios de El Cóndor,
en la Provincia de Río Negro y la Villa Turística “7 de Marzo”, en la Provincia de Buenos
Aires.

Las condiciones del sitio para la pesca son una realidad que puede determinar el perfil
del lugar. De ser así, sería bueno invertir en algunos servicios básicos, quizás
concesionando un lugar que, en principio deberá contar con apoyo para existir o ser una
propuesta comunal.

La normativa urbana debe permitir la localización de determinados alojamientos como ser


hosterías y cabañas. Para ello deben determinarse las características de las mismas, con
el fin de que puedan constituir un servicio adecuado al turista. Se recomienda analizar las

356
legislaciones en la materia de centros urbanos cordilleranos como ser San Martín de los
Andes, Villa La Angostura o Bariloche.

Desde ya, debe preverse la disponibilidad de tierras para espacio público, sean plazas o
parques lineales; en cualquier caso es importante que el tratamiento de los mismos
refleje características propias de la historia del asentamiento.

En la zona, en tierras privadas, se encuentra la “rastrillada”; éste impresionante vestigio


pre-histórico, pareciera ser similar al que existe en Pehuen-có y que ha sido objeto de
distintos premios internacionales y de un programa especial del Discovery Channel. De
ser así, demás está decir lo que significa como recurso y atractivo turístico, por lo tanto
será necesario tomar las precauciones para el área. La Universidad Nacional del Sur, a
través de investigadores especializados, ha programado para el año entrante (2007) un
trabajo de campo que seguramente arrojará mayores precisiones.

Finalmente, es interesante explorar las posibilidades técnicas de realizar una senda que
una la Villa 7 de Marzo con la localidad de San Blas, próxima a la costa, pero únicamente
para ser transitada por vehículos 4 x 4. De ser así, el camino deberá estar correctamente
señalado y ser seguro respecto de las mareas. También es posible pensar en un sistema
de avisos que deberán respetarse. De todas formas, esto es necesario de determinar con
el propietario de las tierras y con las reparticiones provinciales que deben actuar en la
materia.

357
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO “Manos maragatas”

2
Como se ha señalado, la existencia del producto turístico está directamente ligada al
consumo de recursos y atractivos. Una forma típica de plasmar dichos consumos son las
artesanías locales. Claramente, el turista busca recuerdos que sean típicos o que
plasmen en alguna pieza parte de los momentos vividos.

Sin embargo, muchas veces, las artesanías se convierten en productos de mala calidad o
que se encuentran lejos de ser artesanías típicas; más aún, existe todo un mercado de
baja calidad que se aprovecha de estos espacios para producir sus ventas. Cuando esto
sucede, se vuelve contraproducente, ya que desvaloriza el espacio turístico.

El proyecto pretende organizar a un sector que tiene mucho potencial y bastante por
aportar al desarrollo del turismo, siempre y cuando se mantenga la buena calidad. Es
necesario definir las pautas de calidad y servicio que los artesanos deben cumplir y sobre
eso, crear un registro público (posiblemente por ordenanza).

Lo ideal sería contar con un lugar de exposición y venta permanente, con personal
dedicado a la atención al público, pero con la posibilidad de visitar a los artesanos en sus
talleres. Dicho sitio será, además, un centro de documentación gráfica de la acción
cultural. Deberá existir un estilo de empaque que le de identidad a la propuesta, más allá
del valor personal de cada objeto.

El nombre de “manos maragatas” se basa en el homónimo uruguayo que se convirtió en


una de las experiencias de emprendimientos locales más exitosos, y sobre ello hay
mucho que aprender.

358
La organización del emprendimiento puede ser una cooperativa. Es necesario hacer un
relevamiento de artesanos de calidad y de productos y habilidades que pueden
ejecutarse. Ello debe ir complementado con una certificación de origen de la producción,
videos que detallen el proceso de manufactura, el origen del material, etc., hasta el
mismo embalaje y la venta del producto.

359
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Taller de oficios y restauración

3
La propuesta se basa en construir capacidades para la mano de obra especializada en la
intervención en el Casco Histórico. Como toda área histórica, las construcciones tienen
características particulares e incluso, patologías similares. Por lo tanto, sobre esa base,
se deben establecer cuáles son los oficios y tareas que deben enseñarse.

Hay muy buenos antecedentes; el Plan de Valorización Patrimonial ya menciona la


importancia de trabajar en éste sentido, y da pautas muy concretas de cómo hacerse. De
hecho se señalan obras realizadas bajo esta modalidad, en dónde el gobierno municipal
se encarga de los costos de la mano de obra y el propietario de los materiales. También
el proyecto para mantenimiento de rejas y aberturas es muy significativo.

Es necesario hacer una evaluación de lo actuado y definir hasta que punto estas
acciones cubren las expectativas.

La visión más tradicional de un “taller de oficios y restauración” se basa en capacitar


mano de obra, pudiendo ser jóvenes aprendices u operarios que desean ampliar sus
conocimientos, cabiendo también la posibilidad de que sean mujeres, con un sentido de
convertirlos en especialistas que puedan valerse por sí mismos en el mercado. O sea, las
expectativas de quien asiste a estos talleres es la de aprender para que su trabajo valga
más, situación muy diferente a la de los planes sociales.

Lo que sí puede ser muy importante es el pago al aprendiz por la capacitación; es decir,
percibir una remuneración por el tiempo de aprendizaje. Esto tiene su fundamento ya que
se está incentivando un oficio necesario para preservar un conjunto de bienes culturales.

360
El taller debe tener un espacio fijo, en dónde se puedan realizar las prácticas y también
charlas. Es posible pensar en algún edificio sin uso, en el cuál se pueda realizar algún
convenio de utilización y por que no de reparación como parte de pago.

Las obras del estado municipal, cuando no revistan grandes complejidades, pueden ser
realizadas por los aprendices del Taller, incluso percibiendo algún extra que sirva de
motivación. Sin embargo, debe existir el tiempo para que estas personas puedan
desarrollar tareas en forma privada.

Es necesario pensar como objetivo central las mejoras en las capacidades de los jóvenes
y también de sus ingresos; cuando ello suceda, existirá una buena oferta de trabajo para
la recuperación del patrimonio. Además del financiamiento externo, que existe para estas
actividades, es importante aprovechar obras especiales como la restauración de las
fachadas de la iglesia y su iluminación, entre otras, para formar una mano de obra
especializada.

Una vez que esto se encuentre en desarrollo, es posible pensar que el municipio realice
algún tipo de aporte a los propietarios, pero se debe analizar bien el caso, cuestión que
pretendemos realizar en otro proyecto, también basados en el Plan de Valorización.

Es necesario analizar más el modelo español de talleres de oficios y restauración, de


hecho, existen fondos de dicho país destinados a tal efecto.

Es importante mencionar también que el área municipal de Juventud está realizando una
tarea de restauración de muebles que, si bien con fines sociales, puede inscribirse
perfectamente en la lógica de lo que se pretende realizar y constituye un valioso
antecedente.

361
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Revitalización del Casco Histórico

4
No es pretensión de éste trabajo hacer un recuento de la importancia que tiene el Casco
Histórico de Carmen de Patagones, lo cual entendemos que ha quedado registrado en el
diagnóstico y existe además una alta valoración en la comunidad sobre éste sitio.

Sí entendemos que es pertinente destacar que existen buenos instrumentos y


experiencias de gestión muy concretas, orientadas a la preservación y revitalización de
dicho espacio, que en parte queremos reflexionar y aportar sobre ellas. El Plan de
Revitalización del Casco Histórico es una buena herramienta y con ella se debe trabajar.

Como allí se señala, es importante impulsar algunos usos turísticos en el Casco Histórico,
como ser hospedajes, restaurantes, confiterías, comercios con ciertas características o
incluso algunos muy específicos como pequeños teatros, para así lograr que éste gran
objeto urbano logre una dinámica de sustentabilidad propia.

Es posible que en esto todos (o casi) estemos de acuerdo, pero ¿cuál es el límite entre la
preservación y la revitalización propuesta?, es sin duda algo más difícil de determinar.

Ello lleva a una discusión muy de fondo, ¿la preservación del Casco Histórico debe
mantener las características actuales de zona residencial o debe involucrar actividades
que transformen sus ritmos?

362
Ambas pueden presentar riesgos; la preservación a ultranza de un espacio urbano puede
traer aparejado un estado de deterioro creciente que implique la desvalorización de las
propiedades y así un círculo vicioso que termina por destruir el conjunto, o con un estado
que debe salir al rescate de numerosos edificios para restaurarlos.

La apertura al mercado en forma más o menos libre puede generar al comienzo alguna
dinámica positiva de movimiento, pero que en el mediano plazo transforme al sector y lo
convierta en un centro más.

Es importante acotar que, ninguna experiencia de renovación de cascos históricos en


Latinoamérica, fue posible sin la intervención del sector privado; pero para ello, en
muchos casos, la acción del gobierno fue fundamental. Las estrategias han sido diversas,
en algunos casos simplemente con una buena normativa se ha logrado dicho proceso de
revitalización134, en otros con una fuerte asociatividad entre sectores público y privado135
y, en otras con un estado con distintas herramientas de gestión136 que le han permitido
actuar.

De todas ellas es posible aprender, por lo tanto es necesario analizarlas. El gobierno


municipal ha hecho acciones en tal sentido; por un lado el trabajo con la normativa,
herramienta indispensable pero no única, por otro el trabajo sobre el espacio público, el
cuál le traslada valor a las propiedades del sector.

Es cierto que la asociatividad entre sectores es muy difícil, pero es un buen camino. Los
ejemplos de recuperación de áreas históricas en dónde el estado provee la normativa y el
mercado se encarga de la dinámica de renovación, han terminado siempre en un proceso
de gentrificación por el cuál se reemplaza el área por las actividades de mayor valor.
Lógicamente, si dejamos en manos del mercado tal acción, los usos que tratará de
aplicar son los de mayor rentabilidad y esto no siempre es bueno. Muchos centros
históricos se han convertido en verdaderos barrios cerrados, por la concentración de
actividades económicas o de propiedades lujosas.

Lo que debe esperarse del Centro Histórico de Patagones es que permita una renovación
acotada, es decir que pueda convertirse en un sitio generador de empleo a través de
actividades comerciales y de servicios, pero que no modifique sustancialmente el carácter
que tiene.

Para ello, la norma de usos debe especificar la posibilidad de radicar dichas actividades
turísticas, pero a su vez acotarlas en cantidad; por ejemplo, mientras la norma permita el
uso de hospedajes, la acotación debe ser a establecimientos de determinada escala, o
incluso a tantas camas para el centro histórico.

Dicha cota permitirá un mayor valor de los proyectos, los cuáles deben ser gestionados
individualmente. Sin embargo, también será un problema la adaptación de los edificios
existentes a los nuevos usos; más allá de mantener una escala de poco impacto, sin
duda hay adaptaciones que deben realizarse. Es más, para calificar dentro de las
jerarquías de alojamiento típicas, es necesario cumplir determinadas condiciones que no
siempre coincidirán con los valores particulares del inmueble.

Es importante mantener los criterios de preservación y la renovación del casco histórico


con servicios turísticos como directrices de igual rango y a cumplir. Es decir, que las dos

134
Por ejemplo, Cartagena de Indias, Colombia
135
Por ejemplo, Quito, Ecuador
136
Por ejemplo, Recife, Brasil

363
deben cumplirse, por que cuando una prevalece, el equilibrio se rompe y la dinámica será
difícil de lograr.
La Comisión de Patrimonio puede ser un instrumento clave en la determinación de juicios
de valor sobre los dictámenes que se emitan. El estado debe aportar con sus informes
técnicos, pero también lo puede hacer con distintas intervenciones que van marcando un
perfil de renovación.

En lo que sí debe avanzar el estado local es en la definición de un proyecto sobre el


espacio público, definido finalmente por un código específico para dicho sector.

Tradicionalmente la legislación urbana en el país, versa más sobre lo privado que sobre
lo público; no existen buenas normas y menos códigos sobre lo que sucede en dichos
espacios. En parte por que se ha entendido que hay que controlar al mercado, ya que el
criterio del estado es siempre “pensar” en el bien común. Lamentablemente esto no ha
sido así y, la anarquía que muchas veces se ve en los centros históricos es una muestra
de ello.

No es el caso de Carmen de Patagones, en dónde se visualizan trabajos interesantes de


recuperación pero, aún así, deben ser parte de un proyecto integral y de una norma que
vaya más allá de las acciones de un gobierno.

El potencial que tiene el estado con estas definiciones es muy grande y en Patagones
mucho se ha hecho, desde estudios y hasta acciones. Entonces, ¿por qué dejarlo al azar
de los tiempos futuros?

Dentro del espacio público, cobran especial importancia todas aquellas obras que puedan
ser objeto de usos durante las horas que se pretende especializar el movimiento por el
sector, es decir la tarde-noche. La escalinata San José es un buen ejemplo de ello, ya
que dicho lugar funciona como un paseo indiscutido en la recorrida del Casco, es un
excelente mirador, pero también puede utilizarse como un teatro al aire libre.

En tal sentido, la iluminación del Casco Histórico debe ser vista como un proyecto en
conjunto; más aún, la hermosa vista que se tiene desde Viedma debe ser trabajada con
un proyecto de iluminación escénica urbana que destaque el patrimonio de la localidad y
lo vuelva un verdadero atractivo.

En síntesis, el Casco Histórico debe revitalizarse con usos turísticos acordes a su escala
que le permitan una dinámica de actividades generadoras de empleo (preferentemente
calificado). Es necesario que el estado avance con normativas de preservación, tanto en
lo público como en lo privado, pero que a su vez defina todos los proyectos necesarios de
intervención y abra los canales de asociación con el sector privado a fin de lograr
inversiones en un horizonte temporal corto.

Existen en éste Plan otros proyectos que se relacionan directamente con éste, pero por
su especificidad se encuentran en otros sub-programas, por lo que se recomienda la
lectura de los mismos.

Esto último es muy importante por que debe verse la integralidad entre el espacio
tangible e intangible; el casco histórico no debe ser sólo un espacio físico destacado sino
que debe promoverse la interpretación del mismo. Entre los diversos temas, sin duda
destaca la vida económica y social de la época de la fundación y otras décadas, y figuras
relevantes de la historia Argentina como la del Comandante Luis Piedra Buena.

364
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Mejor circulación en la costa

5
La costa es sin duda un excelente lugar para pasear y disfrutar del tiempo libre, tanto
para residentes como para turistas. Sin embargo, no es posible establecer un circuito que
permita circular por ambas costas ininterrumpidamente. El puente ferro-carretero y la
inundación de calles en el Casco Histórico, principalmente, son los obstáculos más
significativos para impedir una “vuelta” que implique un paseo costero integrado.

Por eso, los proyectos existentes sobre dichas áreas son significativos para el turismo.

La ubicación de una pasarela en el puente ferro-carretero es, además, una prioridad


desde el punto de vista de la seguridad. Existe un proyecto técnico al respecto, pero
deben proponerse alternativas; sobre todo en cuanto al lateral elegido para dicho camino,
con el fin de que moleste lo menos posible a la visual original que se tiene de éste
importante patrimonio histórico de la revolución industrial. Cabe subrayar que, el puente
en cuestión, tiene suficientes atributos técnicos, estéticos e históricos, para considerarse
una valiosa pieza del patrimonio industrial argentino y tal vez internacionalmente.

La iluminación del puente sería en sí mismo un importante atractivo ya que, destacar su


arquitectura industrial y los reflejos en el agua, convertirían al paisaje nocturno en otra
postal memorable. Sin embargo, el Municipio necesita impulsar gestiones más allá de su
distrito, ya que el puente depende de otros niveles jurisdiccionales y la ciudad de Viedma
también querrá opinar al respecto.

365
Es importante disponer en la costa maragata, de un lugar específico para actividades
culturales al aire libre que pueda ser complementario de la escalinata San José y que
tenga un mayor tamaño. Hay que analizar si en la cabecera del puente se puede lograr
esta situación, ya que habría disponibilidad de suelo para tal efecto. De ser así, el sitio es
inmejorable por el paisaje cultural y natural que se brinda.

Con respecto a la calle Estados Unidos, hay un proyecto de lograr su continuidad a través
de una pasarela peatonal sobre el río. La propuesta puede tener un alto valor, por el
aporte urbano que haría y el uso potencial de la misma. La ciudad de Rosario ha
realizado un proyecto similar, con mucho éxito. Es también importante que, asociada con
la reconstrucción de la circulación costera por sobre la calle inundada, se recuperen los
piletones de las lavanderas y con ello la tradición de una actividad cotidiana referenciada
en las historias de vida de un pasado no tan lejano. La Ley Nacional del Camino de Sirga
puede, según algunos comentarios, ser un argumento para la materialización de la
propuesta.

También es necesario pensar la costa desde el río; en la actualidad no hay mayores


posibilidades para atracar embarcaciones, algo casi insólito en un centro urbano que
nació como puerto. La reconstrucción del Muelle Mihanovich es un paso importante en
cuánto la recuperación de imagen, pero es necesario que se re-construya la actividad
portuaria, aunque sea como alternativa. Tal vez pueda utilizarse el mismo muelle, o
definir alguna nueva opción.

No obstante, hay que analizar bien esta acción ya que habrá que definir el potencial que
existe de embarcaciones para atracar en la costa.

366
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Centro de interpretación temática

6
Carmen de Patagones tiene un potencial significativo en el relato de su historia y del
medio natural, el cual en parte está dispuesto a partir de los museos y algunas
actividades culturales programadas durante el año. La propuesta presentada es
estructurar todos aquellos sitios de comprensión cultural y natural bajo la concepción de
un único “Centro de interpretación temática”, que integre el conjunto en la presentación
de un ámbito urbano completo; la ciudad como museo abierto o sitio de interpretación.

El sentido del proyecto es más de unificar el conjunto de opciones y completarlo con otras
en las cuáles hoy no se encuentra la accesibilidad deseada. Así, museos, edificios
históricos, sitios de interés paisajístico, se organizarían en torno a una propuesta en
común.

En parte, es una cuestión de organización, pero es necesario fijar criterios y estructurar


acciones y actividades. También es importante realizar inversiones, como ser estudios,
documentación, folletería y señalética apropiada. Hay sitios en el conjunto que no están
bien presentados, por ejemplo el puente ferro-carretero amerita un sitio de comprensión
específico, sea al aire libre o un nuevo parador de interés.

Es interesante la referencia al casco histórico de Colonia del Sacramento, en Uruguay;


cada museo tiene su lógica independencia, e incluso dependen de diferentes organismos,
pero el turista necesita sacar una única entrada para acceder a ellos. De tal forma, al
pagar por dicho acceso, existe una motivación implícita por recorrer la mayor cantidad de
lugares. No es un pago excesivo, quizás sólo alcance para el material de referencia que
se entrega, pero motiva a pasar el tiempo visitando las distintas opciones.

367
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Escuela de gastronomía local

7
Uno de los servicios turísticos que es necesario de promocionar es el de gastronomía,
sean restaurantes, confiterías o cafeterías temáticas. Pero, el desarrollo de éste perfil
depende mucho de la calidad de lo que se ofrezca; dichas características, en parte tienen
que ver con la ambientación, pero gran parte del éxito dependerá de la restauración.

Por eso, no debe dejarse librado al azar el perfil gastronómico que se desea tener en la
ciudad. Más aún, si se desea que la actividad turística genere empleo y
fundamentalmente valor agregado al trabajo, es necesario invertir en las mayores
capacidades de nuestra gente.

El proyecto de “Escuela de Gastronomía Local” plantea la capacitación de estudios en la


materia para jóvenes del medio, con medias-becas a los que residen en Patagones y,
dentro de ellos, becas completas a los que tienen condiciones sociales complejas.

Pero la propuesta va más allá; la “Escuela” debe ser un sitio a dónde se pueda ir a
comer, disfrutando así del trabajo de sus alumnos y de las especialidades del lugar. Es
importante que puedan asimilarse recetas tradicionales y productos que se van haciendo
típicos y representativos del lugar o de la región. Esto, además, generaría algunos
ingresos para solventar gastos del establecimiento y vincularía a los jóvenes con una
experiencia laboral verdadera.

Así, Escuela y Restaurante son concebidos como disparadores para el desarrollo


gastronómico asociado a la recuperación de recetas como el “Cocido Maragato”, el
“Roscón Maragato” u otras comidas étnicas.

368
La generación de mano de obra especializada será una oferta al privado para impulsar
establecimientos de estas características, pero el estado ya habrá influenciado la calidad
e impronta sobre el sector.

Se recomienda la vinculación con el Instituto Pedro Goyena de Bahía Blanca que trabaja
en éste sentido.

369
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Micro-emprendimientos turísticos

8
Hemos mencionado que, para que los recursos y atractivos se conviertan en productos,
es necesario poder “consumirlos” y, allí, tienen particular importancia los
emprendimientos privados.

Con el fin de dinamizar más rápidamente el desarrollo de la actividad, se han propuesto


una serie de acciones directas que se pretenden sean impulsadas desde el estado, como
ser el proyecto de artesanos “Manos Maragatas”, la “Escuela de Gastronomía Local” y el
taller de capacitación en oficios de restauración.

Sin embargo, es imprescindible que el sector privado se involucre en estas actividades,


como también que el gobierno local controle la calidad de los emprendimientos para
asegurar una buena sinergia en el conjunto.

Para ello, si se quiere cierto control del estado sobre algunos emprendimientos, lo mejor
es orientar la promoción de los mismos bajo pautas de calidad; dicho de otra manera, se
promociona una línea de micro-emprendimientos turísticos para unas actividades ya
determinadas y bajo condiciones de calidad específicas.

Determinados micro-emprendimientos como ser el paseo en carros o sulkys, el alquiler


de bicicletas o autos eléctricos137 u otros, como ser la venta de productos con imagen
local, o gastronómicos etc., deberían ser sujetos de reales beneficios para impulsarlos.

137
En el casco histórico de Colonia del Sacramento se pueden alquiler este tipo de vehículos
eléctricos, como los utilizados en las canchas de golf.

370
Generalmente el gobierno cuenta con planes provinciales o nacionales, más allá de los
esfuerzos que pueden realizarse. Lo fundamental es determinar bien lo que se quiere y
dar beneficios significativos, no dejar librado al azar la definición del emprendimiento.

371
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos

Sub-programa b
Costa Atlántica

El área que denominamos “costa atlántica” está pre-definida por la tendencia de uso
turístico que tiene la localidad de San Blas, insertándose en el panorama regional y
nacional como un destacado centro de pesca. Sin embargo, el espacio potencial para el
desarrollo de la actividad, va más allá de dicho centro y de la caracterización como sitio
de pesca.

La costa es en sí mismo un lugar para desarrollar diversas actividades, desde la playa de


arena hasta la reserva natural, son recursos que se vienen definiendo con claridad. Más
aún, las inversiones privadas en determinados servicios, como hotelería y hospedajes,
abren mayores posibilidades al desarrollo de la actividad turística.

Pero además, existen otros centros en la costa que deben ser integrados a las
posibilidades de desarrollo; en ellos es posible encontrar un mayor contacto con la
naturaleza o la tan esperada tranquila de estos ambientes.

372
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Infraestructuras en localidades balnearias

9
Algo tan importante como las infraestructuras urbanas, es decir: las redes de agua
corriente, desagües cloacales y sus tratamientos, la estructura vial, las redes de gas,
electricidad y otros, como la televisión por cable o la telefonía celular e internet, deben ser
tenidas en cuenta en un Plan de Desarrollo Turístico.

Dichas infraestructuras deben estar ajustadas al tamaño de la localidad y a su


densificación, ya que implican costos muy elevados. En tal sentido, es muy importante
señalar como muy positivas las obras que impulsa el gobierno municipal como ser la red
de gas y la pavimentación de varias cuadras en la costanera de San Blas. No menos
importantes son las acciones particulares de algunos vecinos que, no sólo se preocupan
por embellecer sus propiedades, sino también el espacio público. Esto debe ser
aprovechado, subrayando su actitud y tomándola de ejemplo para conseguir una mayor
relación entre privados y gobierno.

Es necesario hacer un plan de inversiones con un horizonte de cinco años para poder
determinar en dónde se harán inversiones en dicho lapso. De no ser satisfactoria la
propuesta, deben construirse alternativas para avanzar en su desarrollo. Destacamos la
gestión del gas, aprovechando la oportunidad que la provincia ha brindado a localidades
de pequeño tamaño con el subsidio del gas envasado, pero comprometiendo a
municipios y vecinos. No en todos los lugares interesados se han podido concretar este
tipo de obras, por lo tanto hay que subrayarlo, pero además es fundamental señalar lo
estratégica de la inversión por lo que significa la localidad de San Blas en verano y en
invierno. También, según lo programado para el 2007, se comenzarán las acciones
respecto de las infraestructuras de cloacas.

373
El proyecto debe plantear las necesidades reales y viables de las localidades costeras,
las propuestas de las empresas y las estrategias a seguir para concretar la mayor
cantidad posible.

374
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Camino de acceso a San Blas

10
El acceso a San Blas se ve sumamente dificultado por el camino de tierra,
fundamentalmente cuando el tiempo es lluvioso. Además, implica fuertes costos de
mantenimiento para que la vía este transitable, valores que podrían utilizarse en otros
proyectos.

Por ello, la pavimentación del camino a San Blas es una prioridad que, si bien recae en
otras orbitas del gobierno, debe estar dentro de las estrategias de gestión. Debe tomarse
en cuenta que los cambios en las infraestructuras inter-regionales, como por ejemplo la
ruta 23 asfaltada, va a dinamizar el turismo por la atracción de la Meseta de Somuncura y
la Línea Sur; cabe subrayar que dicha meseta es un área protegida que está propuesta
para ser declarada Patrimonio de la Humanidad.

Ahora bien, los aproximadamente sesenta kilómetros de tierra que separan la RN3 de la
localidad de San Blas, los podemos dividir en tres tramos: i) el que va desde la villa
balnearia hasta el paraje de Casas, ii) desde dicho lugar a la RN 3 con dirección al sur,
hacia Carmen de Patagones y, iii) desde el mismo cruce a la RN3, pasando por Stroeder.

La Dirección de Vialidad Provincial ha realizado el proyecto para el tramo de la RN3 a


Casas, pero el trayecto que une dicha localidad con San Blas es más complejo por que
demanda una traza nueva y por lo tanto la expropiación de tierra rural. La nueva traza
acerca Pocitos a sólo 5 kilómetros. El presupuesto estimado es de diez millones de
dólares, ya que la ruta debe contemplar la salida de vehículos pesados que actualmente
llevan la producción agrícola de estas zonas.

375
Es importante tener en cuenta que el 70% de la gente que va a San Blas viene del norte;
sin embargo, por lo general son personas que ya han hecho un trayecto largo y no parece
ser algo que motive su elección del destino el hacer unos kilómetros más hasta el cruce
del sur. Sin embargo, la traza del norte favorecería a la localidad de Stroeder y éste
puede ser un buen argumento. Es importante tener presente que por dicho camino
transitan varios camiones en épocas de cosecha.

Sería interesante analizar la posibilidad de realizar la obra con aportes privados, como lo
están haciendo actualmente los municipios bonaerenses de Olavaria y Azul; si bien éste
sistema no está todavía operativo es interesante como modelo.

376
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Código de Ordenamiento Urbano en San Blas

11
La localidad de San Blas tiene un problema que no escapa a la realidad de muchas
localidades turísticas de la costa bonaerense; el incipiente desarrollo urbano de centros
turísticos desató –hace décadas- una gran oferta de loteos. Los turistas, previendo que
con el tiempo estas localidades iban a crecer vertiginosamente, compraron lotes.

La realidad actual es que nos encontramos con una importante área urbana, sin
posibilidades reales de ser urbanizada en el mediano plazo. El crecimiento de las
construcciones en un espacio tan amplio, no permite crecer con infraestructuras
adecuadas, ya que la baja densidad conspira contra ello.

Por esto, es necesario revisar el Código de Ordenamiento Urbano (COU) de San Blas,
con el fin de orientar las inversiones hacia los lugares más densos y poder así tener los
recursos para ir acompañando en la prestación de servicios, aunque más no sea de
mantenimiento.

Una dificultad que se presenta en los loteos es la titularidad de los dominios; muchos de
los dueños poseen estos inmuebles desde hace años, tienen grandes deudas (en casos
cercanas al valor de las propiedades) y los herederos no tienen interés ni de vender, ni de
construir. Con ese panorama, mucha tierra se encuentra inhabilitada para el desarrollo.
Por ello es necesario estudiar estas situaciones para determinar la cantidad de lotes con
esta situación y establecer nuevas alternativas al desarrollo.

En síntesis, no sólo se debe pensar la norma urbana, sino los mecanismos de gestión
que colaboren con la legislación para facilitar el desarrollo.

377
En tal sentido, el Municipio está elaborando una estrategia para densificar la
urbanización, lo cual haría más provechoso el desarrollo urbano. Para ello es necesario
sanear los dominios, llevando a juicio los grandes deudores y sabiendo así quienes están
o no interesados, para luego poder canjear lotes periféricos por otros con mejor
ubicación. Es una operación compleja, pero acertada y demuestra la importancia que
tiene la gestión que se haga del desarrollo urbano.

Para este tipo de acciones el Municipio tiene varias herramientas que puede accionar;
desde ya aquellas de tipo fiscal, que pueden ser valoradas por la imposición que generan
los tributos vinculados a la propiedad inmobiliaria, pero también tiene una gran capacidad
de acción con los indicadores urbanísticos que puede suministrar, variándolos en más o
menos y trasladándole así rentas diferentes al suelo urbano.

Un aspecto importante a evaluar es la aplicación o no de la reciente ley de frentes


costeros, la cuál limita la urbanización de las playas. Esta ley, impulsada por el Gobierno
de la Provincia de Buenos Aires, es significativa para contra restar la cantidad de
emprendimientos que se están dando en las costas bonaerenses y que tendrán impactos
sobre el medio ambiente y crearán nuevas necesidades de infraestructuras que no
siempre se están contemplando.

Básicamente la ley permite avanzar sobre el frente costero a partir de una fórmula
polinómica que relaciona el frente urbanizado con el no-urbanizado, además de
establecer una serie de indicaciones y restricciones sobre los posibles emprendimientos.

Hay que incorporar la nueva ley a las posibilidades de expansión costera de San Blas,
definiendo claramente el nuevo límite de lo posible en lo que respecta a urbanización
en el frente marítimo.

378
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Camino-aventura entre la Villa Turística 7 de Marzo y

12 Reserva San Blas

Ésta propuesta se ha citado en el proyecto 1, sobre ordenamiento de la franja costera


fluvial, pero entendemos que su potencial está directamente relacionado a la costa
atlántica.

El camino por la costa puede ser, sin duda, un buen atractivo; sin embargo, la factibilidad
de la apertura de una traza tradicional no parece muy viable en los tiempos que corren.
Por ello, esta propuesta de camino-aventura cobra especial importancia.

Las actividades con tránsitos de tracción en cuatro ruedas, han crecido mucho en los
últimos años; la posibilidad de contar con un camino único para estos medios puede ser
una atracción complementaria o incluso principal. Más aún puede dar lugar a nuevos
servicios (excursiones) o actividades (travesías programadas) que actúen como nuevas
propuestas y ofertas complementarias al producto.

Es importante tener en cuenta que la Villa está en el lugar dónde desembarcaron los
barasileros y que existen varios sitios históricos que deben ser preservados, pero que a
su vez pueden potenciar la atractividad del camino. Entre ellos podemos destacar la
existencia de un monolito que recuerda el Combate de Baterías, en dónde murieron los
tres primeros soldados, dos negros y un italiano, y el Chañar Histórico.

El territorio por el que la traza debería pasar es una extensión de unos 2.500 metros que
se da entre la marea y los alambrados de los campos privados; por ley nacional se debe
dejar una distancia entre las propiedades a la línea de costa para la circulación (camino
de sirga), lo cuál hace más factible la propuesta.

379
Luego, es necesario definir técnicamente el recorrido de dicha traza, como también la
señalización de la misma a partir de carteles, folletos y hojas de ruta específicas, para dar
las garantías necesarias del correcto direccionamiento. Además, es necesario señalizar
bien los sitios adecuados para la pesca y otros atractivos del paisaje que puedan ser
significativos.

También es posible asociar alguna actividad ya existente, como las cabalgatas a San
Blas, pudiendo las mismas realizarse en alguna oportunidad por éste camino.

Es posible pensar en el desarrollo de algún emprendimiento de escala muy reducida que


brinde los beneficios para la concreción del proyecto, como ser cabañas rústicas para
pescadores o una pequeña hostería.

Es importante destacar la existencia de la Comisión de Fomento de la Villa 7 de Marzo.

380
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Plan de manejo de la Reserva San Blas

13
Es un proyecto en el cuál se está avanzando, pero con varias complicaciones jurídicas.
Es una propuesta que debe ser considerada como estratégica para el desarrollo turístico,
tanto por la sustentabilidad del eco-sistema, como por la continuidad de la actividad
socio-económica que se da en la isla.

La formulación e implementación de un plan de manejo en un área de reserva es la


medida sustancial para asegurar la preservación y sustentabilidad de dicho medio; más
aún, desde el turismo, no se puede concebir el uso de la reserva sin su plan de manejo.
Es necesario atenuar ciertos conflictos existentes y construir un ámbito adecuado para
superarlos, tomando en cuenta los diferentes intereses y las formas de organización que
existen.

Es importante subrayar que toda reserva tiene tres áreas diferenciadas; i) una de ellas
destinada a la preservación total, con usos exclusivos vinculados a la investigación
científica, ii) otra área considerada de amortiguamiento, en dónde es posible realizar
algún tipo de actividad bajo estrictos controles y, iii) una zona destinada a la educación y
desarrollo de actividades turísticas específicas.

Las consideraciones de éste proyecto están orientadas a apoyar el plan de manejo de la


reserva, para que la misma pueda ser parte del Plan de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones y, a definir lo más claramente posible las características que
puede tener el área de interpretación. Lo ideal es que dicha zona pueda contar con un
centro de interpretación, de dimensiones acordes a la dinámica que se espera, en dónde
se puedan apreciar las características de la flora y la fauna, el suelo y el agua, que

381
habitan y definen dicho ecosistema. Además, es lógico pensar en una senda de
interpretación, con señalización acorde y suficiente para realizar un aprendizaje a partir
de la relación con el medio.

Es importante que dicho espacio cuente con algunos servicios para que el visitante o
turista se encuentre cómodo y satisfecho.

382
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Mejoras de infraestructuras náuticas

14
Dado que la actividad náutica es una de las principales características del lugar,
especialmente en San Blas, es necesario plantear como mejorar las infraestructuras que
potencien las condiciones de quienes realizan tales prácticas.

Principalmente, la propuesta se orienta a la construcción de un muelle que permita el


amarre de embarcaciones de pequeño y mediano porte.

Cada año se asiste a la presencia de varios veleros que en su travesía, se acercan a San
Blas. De contarse con un muelle, se da la posibilidad de contar con una mayor frecuencia
de embarcaciones, como también de contar con la estadía de sus ocupantes.

La Armada Argentina ha estado trabajando en la localización de puertos deportivos a lo


largo de la costa bonaerense, con lo cual es posible solicitar algún asesoramiento al
respecto. De hecho, dicho organismo del estado brinda asesoramiento a tal efecto.

Sin duda, la Prefectura Naval Argentina también es un actor calificado y clave en la


definición de éste proyecto.

Es importante avanzar en el consenso con los actores locales respecto de la propuesta,


antes de comenzar cualquier proyecto técnico y económico de pre-factibilidad.

383
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Equipamientos turísticos para las familias

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Del diagnóstico se desprende claramente que el perfil de la demanda ha ido cambiando
en los últimos años, pasando del pescador solitario al que viaja con la familia. Esto es sin
duda una gran oportunidad, por que multiplica la cantidad de turistas, pero a su vez
genera otro tipo de demandas. San Blas debe prepararse para satisfacer las necesidades
de estos nuevos grupos, o perderá un significativo caudal de turistas, con riesgo de
terminar perdiendo a algunos pescadores también.

La playa de arena es sin duda un lugar significativo para pasar el tiempo en familia
mientras se pesca, pero carece de todo tipo de infraestructuras. Es importante analizar la
posibilidad de concesionar o construir un parador que brinde algunos servicios mínimos,
incluso al pescador, permitiendo tener un sitio en dónde tomar algo o con algunos juegos
que los chicos puedan utilizar. De ser así, es importante observar algunas condiciones de
calidad y de compatibilidad con la actividad central, como no instalar carpas (aunque sí
alquilar sombrillas), no bajar con vehículos a la playa en determinadas zonas y no pasar
música.

Por otra parte, es fundamental pensar en determinadas actividades en la localidad que


permitan a la familia tener algún divertimento durante los días inestables o en las horas
de la tarde-noche.

Lo ideal es que estas actividades sean realizadas por los privados; aquí nuevamente el
estado puede promocionar las acciones con una política de beneficios y obligaciones.
Pero, de no ser así, es posible pensar en un sitio en dónde puedan realizarse algunas
actividades como cine-familiar, juegos de mesa, juegos electrónicos o algunos para los

384
más chicos. El alquiler de bicicletas (de cross) y la pista con triciclos a motor, es un
clásico de cualquier lugar de veraneo y son actividades relativamente fáciles de impulsar.

Es fundamental crecer en la relación entre el Municipio y los privados, algo que en la


actualidad no parece fácil, aunque la actual gestión ha tenido signos positivos en tal
sentido.

Dicho consenso no se logra sólo con espacios de participación, sino esencialmente con
proyectos en conjunto. Por lo tanto será el Municipio quién deberá definir claramente el
tipo de propuestas y el rol que tendrá en la misma, para poder interesar de la mejor
manera al privado a que invierta.

Es interesante ver distintos modelos de gestión público-privado, de baja escala, que


pueden ser adaptables o que dejan enseñanzas de cómo ejecutarlos. Entre ellos, uno
comentado ha sido el de las “Cantinas de White” en el Puerto de Bahía Blanca, en dónde
el municipio participó de la construcción del edificio y del entorno y de la capacitación de
jóvenes junto a viejos cantineros, para luego concesionar la administración (con sus
beneficios) a una asociación civil.

385
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Producción de ostras

16
La adaptación que han tenido las ostras para su reproducción es un dato destacado y
conocido en las playas de la Isla Jabalí, en San Blas. Sin embargo, se observa un
descontrol en su re-producción y en las posibilidades de producción bajo control. Algunos
hechos puntuales, comprometen más aún la actividad por que muestran los riesgos
sanitarios que pueden existir de una extracción sin conocimiento.

Sin embargo, la producción de ostras puede ser un emprendimiento de mucha


trascendencia si se lo puede encaminar bien. Más aún, si además de una explotación
primaria, a dicho producto se le da un valor agregado, se podría estar volviendo un
producto tradicional de gran visibilidad para el desarrollo del lugar.

Cabe aclarar que el valor del plato de ostras es sumamente elevado y que no existen
zonas productoras en el país o en la región. Esto es también una dificultad, por que no
existe experiencia en el maneo de estas producciones. Pero, es posible asesorarse con
aquellos países que tienen establecimientos que manejan este tipo de cultivos.

Es necesario impulsar las gestiones ante los organismos públicos que determinen las
características de un proceso sano de los cultivos, como también del aprendizaje técnico
para quienes lleven adelante estas labores y la necesidad de una línea de asesoramiento
y crédito para su desarrollo. Es importante promover nuevas investigaciones y tomar en
cuenta las ya realizadas por el Instituto Argentino de Oceanografía y la Universidad
Nacional del Sur.

386
Un ejemplo de esto es el emprendimiento familiar que actualmente existe en San Blas, el
cuál ya está en producción para el mercado nacional y comenzando a explorar el
internacional. Actualmente se está construyendo una planta de procesamiento y cámara
frigorífica, y se continúa con la capacitación del personal. Cuentan con la habilitación del
SENASA.

Por fuera de esta empresa, el resto son cosechadores que necesitan del apoyo para
encauzar su producción. La valva o concha se la utiliza para comida balanceada para
chanchos, ya que tiene mucho calcio.

Se debe procurar entrar en relación con otras zonas productoras de ostras de especies
semejantes, de manera de compartir experiencias no sólo en cuanto a la producción, sino
también sobre la cultura del consumo. Es posible hermanarse con localidades de otros
continentes, particularmente con Europa, como por ejemplo la localidad francesa de
Arcachon, una de las zonas productoras más famosas de Francia.

387
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos

Sub-programa c
Ruta Nacional nro 3

La ruta nacional 3, junto con el trazado ferroviario, conforma una línea de fundación de
diversos poblados destinados a enriquecer el campo con distintas producciones agrícolas
y ganaderas. Desde el turismo, ésta ruta es casi la única alternativa para trasladarse por
vía terrestre hacia el sur (desde la provincia de Buenos Aires y las regiones del nor-este);
es decir, constituye un paso obligado para quienes se deciden por destinos en el sur de la
costa atlántica.

El Plan Federal de Turismo la define como un “corredor”, en tanto que vincula un


significativo centro de transferencias (Bahía Blanca) con los destinos del sur bonaerense
o nor-patagonia atlántica. También, desde allí, es posible vincularse por auto o tren con la
andina ciudad de Bariloche. Aprovechando éste obligado tramo circulatorio, las
localidades que se encuentran a la vera del camino como ser Pradere, Villalonga o
Stroeder, junto a los emprendimientos rurales, pueden vincularse a la actividad turística
con experiencias nuevas y atractivas.

388
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa c
Ruta Nacional 3
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Circuitos turísticos por localidad

17
Lo más valioso de cada lugar es su propia historia, su forma de vida; basado en ello,
cada localidad debe estructurar una “puesta en escena” de su personalidad en un tiempo
acotado.

El proyecto deberá indagar sobre las características de cada lugar, tanto aquellas
comunes como las más propias. A partir de allí, se deberá definir una estructura de la
información que permita identificar cada sitio, pero además tener una composición del
conjunto.

La historia propia, las características de su población, la naturaleza y las particularidades


de la producción son aspectos centrales. El material debe ser compilado para poder
producir distintas piezas gráficas, desde un mapa de interpretación del corredor, folletos e
información electrónica.

Por otra parte, es necesario definir algunos sitios en dónde poder montar una exposición
de cada lugar, casi un parador de interpretación que facilite la comprensión. Estos sitios
deben estar provistos de servicios mínimos, aunque no necesariamente muy sofisticados.

De manera ideal sería poder ingresar a algún establecimiento agropecuario o industria


agro-alimentaria, con el fin de poder observar las actividades. En principio, el circuito
puede ser definido sobre la hipótesis de un día a la semana (sábado, por ejemplo), con
salida desde Bahía Blanca por la mañana. De tal forma, el trayecto se puede promocionar
con vehículos particulares o con combis al efecto. El día debe contemplar comidas típicas
y alguna actividad en cada localidad que permita interactuar con su población.

389
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa c
Ruta Nacional 3
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Fortalecimiento de las fiestas locales

18
Este proyecto apunta a generar estímulos que permitan el fortalecimiento de las fiestas
locales en tanto recursos turísticos. Considerando que estas son actividades que se
expresan a través de las celebraciones y acontecimientos conmemorativos que se
organizan para el disfrute tanto de residentes como de turistas.

Las fiestas son, en definitiva, parte importante del patrimonio vigente de la comunidad
porque la identifica en su modo de vida y, permite a su vez, el fortalecimiento de la
identidad cultural y del reconocimiento de la diversidad, especialmente mediante la
apropiación social del patrimonio cultural local.

Sabemos que en los últimos años, una amplia variedad de factores han estimulado el
desarrollo del turismo cultural, en particular, las fiestas populares. La razón, gravita en
que la nueva demanda turística privilegia aquellos acontecimientos culturales que reflejan
experiencias únicas, autenticas y relacionadas con la cultura local y, donde, la población
participa activamente en su organización y difusión.

De esta forma, las fiestas como hecho cultural, se constituyen en un factor que permite la
generación de recursos, pero también son un medio como vimos para la preservación y
revalorización del patrimonio a nivel local, a partir del desarrollo del turismo.

Ejemplo de ello, pero no el único, es la fiesta del 7 de Marzo en Carmen de Patagones,


celebrada en conmemoración del combate entre las fuerzas nacionales contra el imperio
del Brasil en 1827, es un encuentro cultural que en los últimos años se ha posicionado
como un importante atractivo para la ciudad. La realización de esta fiesta ha atraído un

390
sin numero de visitantes que no solo han conocido a la ciudad y su cultura, sino que han
gastado en ella.

La iniciativa y perseverancia de dos mujeres ayudó a conformar el reconocimiento


histórico local y la importancia de la fiesta, doña Cata Villarino y la profesora Emma
Nozzi, quienes desde diferentes perspectivas movilizaron el valor que para la soberanía
nacional representaban estos acontecimientos. El relato histórico ha sido cultivado por
numerosos autores locales, que han afianzado múltiples referencias de identidad, que
deben proyectarse al conjunto nacional. Éste esfuerzo de reconocimiento va a proyectar
la importancia turística de la ciudad y el partido.

Actualmente, la fiesta conjuga como un ejemplo la organización privada y el apoyo del


gobierno local, que puede mostrarse como un modelo de gobernanza equilibrado.

Para lograr que las fiestas se conviertan en un atractivo turístico, es necesario generar
acciones específicas que permitan alcanzar el cumplimiento de las metas propuestas,
como por ejemplo: fomentar los vínculos entre la cultura local y el visitante, establecer
instancias de promoción adecuadas a nivel local, regional y/o nacional, o definir los
aspectos normativos, administrativos y financieros que hacen a un funcionamiento eficaz
y eficiente de las fiestas, así como gestionar convenios y alianzas estratégicas entre
diversas instituciones, organizaciones no gubernamentales, de la sociedad civil y/o
gobierno.

También será indispensable diseñar un acompañamiento técnico que genere: la


optimización de los recursos económicos y financieros requeridos en la organización, el
apoyo de nuevas fiestas a través por ejemplo, de investigación aplicada, la formación de
gestores culturales especializados en eventos culturales y, el fomento de incentivos para
la implantación de nuevas empresas relacionadas con el desarrollo de las fiestas, entre
otros.

Especialmente, hay que pensar que las fechas de fundación de Villalonga y Stroeder,
distantes sólo seis meses una de otra y los 42 kilómetros de distancia que median entre
ambas localidades, permiten pensar en diversas actividades que bien podrían
programarse conjuntamente. Algunas de ellas ya se realizan o se realizaron, como ser
cabalgatas y la maratón, siendo actividades que pueden alcanzar un mayor esplendor.

391
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales

Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa c
Ruta Nacional 3
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.

PROYECTO Asistencia al desarrollo de emprendimientos

19
El proyecto 17 “circuitos turísticos por localidad”, plantea un primer paso en la formulación
de un producto, con la intensión de difundir los alcances y limitaciones de la actividad
turística en el corredor de la RN3.

Sin embargo, algunos establecimientos se encuentran más avanzados en la relación con


el sector del turismo u, otros podrían verlo más rápidamente como una posible actividad
complementaria. Por eso, éste proyecto plantea la posibilidad de que dichos
emprendedores reciban un cierto asesoramiento profesional para el desarrollo de su
actividad.

Casos concretos pueden ser el establecimiento “Termas de los Gauchos”, o algún campo
que se dedica a turismo de caza; claramente, estas actividades pueden aportar bastante
al desarrollo de la actividad turística del Partido, siempre y cuando vayan evolucionando
hacia una mejor calidad en sus productos. El estado no puede intervenir, pero si apoyar
el desarrollo de estas propuestas.

De manera semejante, tanto la cultura del trigo –que tiene su historia-, como otros
sistemas productivos localizados, pueden proyectarse hacia formas de turismo rural
complementarias de las actividades agropecuarias. El rescate de algunas tradiciones
perdidas, por ejemplo los viñedos de la costa del Río Negro, podrían dar lugar a un
producto específico, en un momento muy especial del desarrollo de la vitivinicultura
artesanal y de calidad.

392
Dicho apoyo debe basarse en estudios claros, concretos y comprometidos sobre el
desarrollo de los productos que se están trabajando. Por eso es tan importante que, en
una primera fase, el estado se “asocie” con los estudios necesarios para provocar las
herramientas de gestión necesarias que faciliten las inversiones o acciones que cada
particular necesita.

El proyecto debe definir distintos niveles de asesoramiento, dados los costos que estos
tienen. Así, un primer estudio de características generales, puede partir del simple interés
del propietario de estudiar las posibilidades de desarrollo de una actividad turística, pero
los estudios de factibilidad y viabilidad económica requieren ya de una mayor complejidad
y por lo tanto hay que estar seguros que el particular está decidido a realizar inversiones
y lo que se busca es la mejor forma de hacerlas.

393
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Programa B
Instrumentos de Gestión
Éste Programa resume todos aquellos instrumentos que entendemos significativos para
una gestión articulada entre los sectores público y privado vinculados de manera directa o
indirecta al desarrollo turístico.

Se busca con esto crear espacios que aumenten las posibilidades de compartir
decisiones, enfoques y acciones sobre el desarrollo de la actividad, de tal forma de
abonar el crecimiento del llamado “capital social”. El saber hacer de los individuos
conjugados en acciones de grupo, constituye un insumo básico para el desarrollo local y,
con el Programa, se busca reducir las decisiones personales –sean políticas o técnicas-
para producir diversos ámbitos de gestión articulada.

Los instrumentos se caracterizan también por buscar la manera de “adueñarse” desde lo


local, del éxito de los proyectos. Esto implica un mayor esfuerzo de parte de todos los
sectores, ya que se intenta pasar de un esquema de “pedir” inversiones a otros niveles de
gobierno o a particulares de otros sitios, y crear verdaderas oportunidades para los
residentes.

El razonamiento es, entonces, tener los instrumentos necesarios para que nosotros (los
habitantes del Partido de Patagones) seamos los protagonistas del desarrollo de la
actividad turística; a partir de mostrar que podemos, seguramente vendrán otros a
participar del esfuerzo.

394
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa B
Instrumentos de Gestión

Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.

PROYECTO Inventario de recursos y atractivos

20
Un instrumento de gestión básico y fundamental es el inventario; no es posible trabajar a
pleno sobre el potencial de desarrollo turístico si no se tiene una idea de la totalidad de
los recursos y atractivos existentes.

Un inventario es una lista completa, caracterizada y cotejada entre sí, de los diferentes
elementos que componen el conjunto de bienes y servicios potencialmente utilizados por
la actividad.

Es importante tener presente que un buen inventario es un instrumento accesible,


equilibrado (en información) y concreto en sus juicios de valor. Dicho de otra manera, no
en función de su extensión se valora un inventario, sino por la calidad de sus datos y
principalmente por lo abarcativo.

El trabajo debe presentar una estructura clara en función de las características de cada
ficha (objeto a inventariar) y de diferentes entradas. La distinción entre recursos y
atractivos, como se ha explicado en otras oportunidades, está centrada en las
posibilidades actuales de disfrutar o no de determinado bien; por eso parece necesario
mantener ambos criterios por que puede cambiar con el tiempo.

Cada ficha deberá presentar la información exacta de su localización, como también el


material necesario para una cabal comprensión del mismo. Es importante que en cada
una de ellas se puedan registrar enlaces con material para ampliar el conocimiento y con
personas que se entienda registran conocimientos específicos.

395
El inventario debe tener un mecanismo de ampliación permanente, sujeto a revisión por
un grupo de personas, como también ser una herramienta de consulta fácil, tanto en
oficinas como por Internet.

Esta herramienta necesita constituirse en un registro patrimonial avalado por el


Honorable Concejo Deliberante, ya que el mismo debe fundamentar políticas públicas.

396
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa B
Instrumentos de Gestión

Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.

PROYECTO Agencia de Desarrollo Turístico

21
Las agencias de desarrollo turístico (ADT), son modos innovadores de organización a
nivel local, a través de las cuales los actores locales de manera concertada e
independiente toman decisiones sobre las diferentes propuestas e iniciativas de
desarrollo turístico; garantizando al mismo tiempo, las condiciones técnicas y de
recursos que permitan viabilizar a las mismas. El objetivo de la agencia de desarrollo
turístico es, sin duda, brindar las oportunidades de acceso al turismo como actividad
productiva, al conjunto de la población y, en particular, a los actores relacionados directa
e indirectamente con el turismo.

En este sentido, el proyecto de creación de la agencia de desarrollo turístico supone la


creación de una herramienta valida que apunta a contribuir al desarrollo económico y
social del Partido de Patagones, por medio de la oferta de servicios a las empresas, a los
emprendedores y al propio gobierno, fomentando la innovación, la cooperación y la
competitividad en el mercado turístico local y regional.

Es importante delimitar las funciones que la Agencia llevara a cabo, ya que este proyecto
no intenta en nada suplantar a las funciones que lleva adelante la Dirección de Turismo;
sino que implica un trabajo articulado entre ambas.

Claramente, la agencia de desarrollo tendrá por finalidad la realización de actividades


tendientes a: la generación de estímulos a las políticas turísticas de desarrollo, ayudas
para la mejora de la productividad y competitividad de las empresas turísticas,
fortalecimiento del capital social y humano, estimulo a la formación de una nueva cultura
empresarial y, a la radiación de empresas proveedoras de servicios turísticos.

397
Pero también, tendrá a su cargo la identificación de las necesidades económicas
insatisfechas y el potencial productivo del ámbito de influencia; la evaluación y
formulación de proyectos de inversión locales; la puesta en marcha de programas de
capacitación, así como la educación empresarial y técnica para la micro y pequeña
empresa; la gestión de aquellos recursos financieros y técnicos para poner en marcha los
proyectos de inversión, el fortalecimiento para la pequeña producción y; el diseño de
herramientas innovadoras para el acceso al crédito a grupos organizados.

La creación de una agencia de desarrollo es, sin duda, una herramienta valida para un
accionar mas eficaz de la empresa turística, que permitirá alcanzar, en ultima instancia,
un mejor nivel de productividad de la actividad turística en el partido de Patagones. En
este marco y de acuerdo a lo indicado en el Plan Federal de Turismo sobre la creación de
agencias de desarrollo turístico, seria importante considerar por último, la posibilidad de
solicitar capacitación para su conformación y gestión.

398
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa B
Instrumentos de Gestión

Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.

PROYECTO Junta Promotora del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico

22 Sustentable del Partido de Patagones

Es importante separar, conceptualmente y en el tiempo, las etapas de formulación y de


implementación de un Plan. La propuesta llevada adelante gracias al aporte de la
Fundación Carolina de Argentina y al comprometido apoyo de la Municipalidad de
Patagones, se circunscribe específicamente a la etapa de formulación del Plan
Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de Patagones.

El cumplimiento de ésta etapa es sólo una meta, si bien significativa, dentro del objetivo
principal; el “plan” es concebido como una herramienta que nos posibilita transformar una
realidad que en la actualidad no es satisfactoria, y solo allí se podrá medir el éxito (total o
parcial) o el fracaso de una propuesta de esta naturaleza. Por lo tanto, a partir de la
definición completa de la formulación del Plan, viene una etapa sustancial que es la
implementación del mismo. Un aspecto central en el avance del Plan es la ejecución de
proyectos, los que tendrán definidos sus actores claves para impulsarlos.

Pero es necesario que el Plan continúe como visión integral y con una toma de criterios
racionales para determinar las prioridades de los proyectos. Es lo que llamamos el
“gerenciamiento de un plan”, una tarea poco visible pero sumamente importante. No es
bueno que dicha función recaiga con exclusividad en el gobierno, ya que sería atribuirle la
totalidad de la responsabilidad; si bien es bueno que el mismo Intendente lidere la Junta
Promotora y que varios funcionarios tengan su representación personal, también es
recomendable que exista representatividad de la oposición y fundamentalmente de los
sectores privados involucrados a la actividad. La Junta Promotora debe tener definidas
sus funciones que básicamente son: i) impulsar el Plan Estratégico de Desarrollo
Turístico Sustentable, ii) gestionar a nombre de la comunidad los diversos proyectos de
orden provincial, nacional o internacional, cuando sea el caso, iii) promover todas
aquellas acciones de articulación con sectores locales o regionales que impacten sobre el

399
Plan y, iv) determinar las prioridades de ejecución de los proyectos, en función de su
camino crítico, su relación esfuerzo/éxito, su factibilidad y viabilidad.

Como antecedente mismo, podemos mencionar la organización de la Comarca Viedma-


Patagones, entidad que estuvo representada en el proceso del Plan por medio del
Presidente del Capítulo Patagones y puso a disposición la página web:
www.capitulopatagones.com.ar y el resto de la infraestructura del mismo para hacer
funcionar la Agencia o la Junta Promotora.

Desde ya, es esencial que el primer paso sea dado por la formulación de un proyecto de
ordenanza que de cuenta de la misión, funciones y conformación de la Junta Promotora
del Plan Estratégico.

400
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa B
Instrumentos de Gestión

Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.

PROYECTO Comisión de Gestión del Centro Histórico

23
Esta Comisión ya existe, pero el proyecto rescata tal creación y principalmente jerarquiza
la importancia que la misma tiene como instrumento de gestión para el desarrollo del
turismo en Carmen de Patagones.

Las funciones de la Comisión son claras y en ellas se visualiza la importancia de la


actividad como complemento significativo a la preservación del Casco Histórico, ya que
sin recursos económicos no será posible la salvaguarda del área monumental.

Sin embargo, la Comisión ha perdido protagonismo en los últimos años; no hay


frecuencia en sus reuniones, ni decisiones que se vinculen con la política patrimonial en
la zona.

Esta situación debe ser revertida inmediatamente, empezando por re-afirmar o re-definir
su funcionamiento. Es recomendable que el área de Turismo, representada por su
Director, integre dicho cuerpo.

A los efectos de demarcar bien las funciones y responsabilidades, con el fin de que no se
generen interferencias entre la Comisión y el Ejecutivo, es importante que la primera
tenga participación en las definiciones de política pública patrimonial en el sector de
referencia, mientras que el segundo tenga la autoridad de ejecutar tales decisiones.
Dicho de una manera simple, la Comisión de Gestión del Centro Histórico deberá –entre
otras tareas- fijar criterios, mientras que el Ejecutivo resolverá puntualmente los casos.

Un caso exitoso de gestión con estas características es el del Casco Histórico de Colonia
del Sacramento, en dónde la misma Comisión ha sido incluso la encargada de los
trámites para que el lugar sea declarado Patrimonio de la Humanidad.

401
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa B
Instrumentos de Gestión

Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.

PROYECTO Herramientas de crédito

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Una de las formas más conocidas para el desarrollo económico es la posibilidad de la
toma de créditos bancarios. Sin embargo, estos tienen algunas restricciones y vemos, en
general en todas partes, la dificultad para que el sector productivo (principalmente el
pequeño y mediano emprendedor) se acerque decididamente a éste tipo de
herramientas.

Las dificultades para la toma de créditos bancarios las podemos dividir en dos; i) la
cantidad de requisitos que son necesarios para la obtención de estos préstamos, ii) las
altas tasas de interés, o al menos comparativas con la rentabilidad de algunas
actividades. A veces, el estado ha funcionado como prestador o directamente
subsidiando algunas acciones; sin embargo, no es lo recomendable, ya que se visualiza
en general una gran dificultad para cobrar las cuotas o realizar un seguimiento de los
emprendimientos.

En tal sentido, la alianza entre el gobierno y la banca es posible, ya que uno aporta la
lógica de la promoción a las actividades de interés y la otra aporta la estructura de
control, seguimiento y riesgo de las operaciones.

Una experiencia sencilla y significativa es la promoción de una línea de crédito bancario,


específica para el desarrollo de una actividad, pero con el subsidio de parte (o toda) de su
tasa de interés. Es más, dicho subsidio puede ser variable con el fin de provocar un
mayor acercamiento al fin que se busca. Ejemplos de éste tipo de herramientas son los
créditos para restaurar edificios históricos en dónde, debido al ajuste a un pliego de
intervención general y a la cantidad de obra realizada, la tasa de interés subsidiada
puede variar de cero a cien. La experiencia es trasladable a otras actividades.

402
El otro sector, el que no tiene la posibilidad de juntar los requisitos para un préstamo
bancario, es posible trabajarlo desde la experiencia conocida como “banco de pobres”, en
dónde el compromiso entre pares se vuelve la mejor garantía.

403
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa B
Instrumentos de Gestión

Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.

PROYECTO Página web

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Indiscutidamente, Internet se ha vuelto una herramienta esencial para la gestión del
desarrollo en actividades como el turismo. El acceso a información a través de la red es
vital y llega a todos los sitios; esto ha cambiado las costumbres rápidamente, no
necesariamente dejando de lado los servicios de agencias, sino multiplicando la
accesibilidad al conocimiento de nuevos lugares. Complemento de ello es, sin duda, la
multiplicidad de demandas de sitios diferentes, una clara característica de estos tiempos.
La página electrónica debe presentarse de fácil acceso para el potencial turista, y no
necesariamente a través de un organigrama municipal, aunque sí en la página oficial.

En dicha página deben estar claramente detallados los recursos y atractivos más
destacados, como también los aspectos más originales. Deben presentarse los servicios
posibles, con precios y la posibilidad de realizar reservas de ser necesario. Un
complemento fundamental en una página de estas características son las buenas fotos
que deben colocarse. Bajo ningún concepto deben permitirse fotos de baja calidad, lo
mejor es contratar un fotógrafo profesional para que haga el material necesario, incluso
cuando se trata de establecimientos particulares. La Dirección de Turismo tiene buen
material al respecto.

Una opción interesante es la de poder establecer un correo con potencial turistas o con
gente que ha visitado el Partido; en el primer caso, recibiendo sugerencias y en el
segundo dando lugar a las opiniones. De hacer esto es importante que alguien este
pendiente de que las contestaciones se realicen rápidamente.

Aprovechando que varios nacidos en el Partido de Patagones posiblemente se


encuentren viviendo en otras ciudades y tal vez en otros países, es posible apelar a ellos
bajo un sub-proyecto que podemos denominar “Patagones, siempre será tú lugar” y

404
establecer un periódico electrónico de noticias locales y un sitio en dónde opinar. La idea
es que esas personas, oriundas y conocedoras de los valores locales, puedan potenciar
la difusión a través de comentarios o direcciones en sus medios.

405
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa B
Instrumentos de Gestión

Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.

PROYECTO Dirección de Turismo; misiones y funciones

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La formulación de éste proyecto se basa en reafirmar la importancia de la Dirección de
Turismo en el ámbito del Ejecutivo Municipal, en éste nuevo esquema de gestión
planteado en dónde se propone la co-existencia de nuevas estructuras como la Agencia
de Desarrollo Turístico, la Junta Promotora del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico y
la participación en la Comisión de Gestión del Centro Histórico.

Ninguna de ellas suple el accionar que debe tener esta oficina municipal. Sin embargo, es
cierto que muchas de las acciones que en la actualidad realiza la dirección, deberán ser
replanteadas para lograr una mayor participación de los actores involucrados en la
Agencia, la Junta y la Comisión.

Como señala el informe de gestión del 2004, “la Dirección de Turismo es un área creada
dentro del ámbito municipal abocada a tareas de estudio, investigación, diagramación,
promoción y difusión de las actividades turístico recreativas del Partido de Patagones,
enmarcadas dentro de proyectos, a fin de alentar el desarrollo sostenible de los recursos
existentes y de aquellos potenciales de ser utilizados turísticamente.”138

La Dirección tiene una importante trayectoria en trabajos de investigación, encuestas y


promoción; cuenta en su haber con muy buen material de difusión y un aprendizaje sobre
determinadas funciones que debe ser mantenido. No obstante, es un momento para
establecer, a partir de la posible creación de la Agencia y del impulso del Plan, una nueva
definición de su misión y funciones.

138
Municipalidad de Patagones, sub-Secretaria de Desarrollo Local, Dirección de Turismo, Informe
de Gestión, año 2004.

406
Existe un equipo y el apoyo de gobierno como para hacer un planteo más ambicioso que
el actual, profundizando las tareas en algunos temas y manteniendo todo aquello en lo
que la Dirección se ha destacado.

407
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Programa C
Educación y concientización para el
desarrollo turístico
La importancia de éste programa radica en que, la única sustentabilidad real en el largo
plazo se basa en la educación y concientización sobre el valor de lo local y la importancia
de la actividad turística como factor de desarrollo económico y social.

Los proyectos abarcan un espectro amplio que va desde la investigación a la puesta en


escena de las expresiones culturales en el marco natural y construido de las propias
localidades.

408
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa C
Educación y concientización para el desarrollo turístico

Objetivo Especifico:
- Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.

PROYECTO Promoción de la investigación

27
La investigación es el sustento del conocimiento de un lugar. Como bien se dice, no se
puede querer lo que no se conoce; más aún, partiendo de ello, podemos decir que “no se
puede vender lo que no se quiere”. Y el Plan trata de vender experiencias turísticas, de la
mejor calidad posible.

Por lo tanto, es fundamental promocionar la investigación sobre temas locales y difundir


aquellos trabajos de mayor calidad.

La promoción puede basarse en concursos sobre temas locales (los cuáles pueden pre-
definirse) orientados a distintos grupos de edad y formación; por ejemplo, sería
importante que existan categorías para los colegios y también para un nivel más
profesional.

Es fundamental que exista una buena promoción de estas acciones, con suficiente
difusión, una presentación con disertaciones de especialistas para darle un encuadre, la
posibilidad de trabajos grupales y en el caso de los colegios asesorados por maestros y,
por supuesto, un acto de presentación de los ganadores bien significativo.

El proyecto se orienta a dos metas que colaboran decididamente con el objetivo


específico de éste Programa; por un lado a crear conciencia sobre los valores locales, a
partir de valorizar las acciones sobre investigación y el espacio local, por otra parte,
aportando conocimiento a través de nuevos datos o enfoques.

Este debe ser un proyecto con continuidad durante muchos años para que los impactos
sean verdaderamente importantes.

409
Entre los temas que se identifican debería estar la historia del Comandante Luis Piedra
Buena, significativa por su importancia con la historia patagónica, pero no difundida en la
medida de sus acciones.

En los talleres se solicitó que se propusieran como actividades concretas: i) la


incorporación de etnografía en los programas escolares, ii) recuperar en las familias las
historias de los abuelos y, iii) promover la indagación activa en los cursos superiores.
Casi todas las escuelas hacen investigación en turismo; por lo tanto se pensó en realizar
folletos hechos por ellos y enviarlos en cartas a direcciones de Buenos Aires. Al respecto,
se hizo una experiencia con el municipio y, de cien franqueos, cuarenta respondieron.

También se señalaron alternativas como: i) tomar como eje una calle para hacer su
historia, ii) trabajar con adolescentes y jubilados, iii) reactivar el grupo de colectividades y
iv) recuperar la condición de maragato.

Desde ya, es necesario identificar algunas de estas (y otras) ideas y comenzar a definir
claramente los proyectos e instrumentarlos. Paralelamente, es recomendable crear un
registro de buenas prácticas, que permita conservar la memoria de lo aplicado y sus
resultados, como también difundir y transferirlo a otros.

Es necesario reconocer que existe una importante producción literaria e histórica sobre la
ciudad y la región, los hechos históricos y la vida cotidiana que ayudan a mantener viva
una identidad colectiva, que se transformó en un recurso básico para el turismo.

410
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa C
Educación y concientización para el desarrollo turístico

Objetivo Especifico:
- Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.

PROYECTO Capacitación continuada al sector

28
Las empresas turísticas actualmente se constituyen como espacios de aprendizaje,
donde se diseñan dinámicas tratando de alcanzar un desempeño exitoso, en un contexto
de alta competencia y cambio.

Esto supone pensar que no solo es necesario definir correctamente productos turísticos,
sino establecer mecanismos de capacitación continuos que permitan tanto a la empresa
turística como al propio sector público a incorporar conocimientos. Este mecanismo es
una variable estratégica fundamental debido a que incide directamente en los niveles de
productividad y competitividad que debe alcanzar el sector turístico hoy.

Para ello, este proyecto considera necesario por una parte, identificar cuales son las
necesidades reales que el sector turístico local y regional tiene, en tanto, factores que
limitan tanto al desarrollo turístico, como por ejemplo, la obtención de beneficios
económicos. Por otro lado, facilitar las instancias adecuadas que permitan satisfacer las
expectativas de las empresas y del propio sector público. La idea es diseñar esquemas
de capacitación formal e informal favoreciendo: el proceso de búsqueda del primer
empleo y de sectores excluidos, la reconversión laboral hacia el manejo de nuevas
tecnologías, el desarrollo de estrategias de penetración en nuevos mercados, el
mejoramiento de la gestión de los sectores publico-privado, entre otros.

Una posibilidad concreta en este sentido, es establecer convenios de capacitación con la


Secretaria de Turismo de la Nación a través de programas como por ejemplo:
Capacitación de Directivos Públicos, Políticas Públicas, Gestión Administrativa, Gestión
de la Capacitación, Mantenimiento y Servicios, Formación de Formadores, Integración y
Discapacidad en la Administración Pública, Terminalidad de la Educación Media.

411
Asimismo programas como: Tecnologías de Información y Comunicación (INAP-ONTI),
Compras y Contrataciones del Estado (INAP – ONC), Gestión de Personal (INAP-ONEP),
Gestión de Proyectos de Innovación y Calidad de Servicios (INAP-ONIG), y Foros de
Articulación Interinstitucional.

También aquellos que propician el desarrollo de competencias como por ejemplo:


Programa de competencias para la función directiva; Negociación efectiva; Liderazgo en
contextos y organizaciones complejas; Trabajo en Equipo, Herramientas para una
comunicación efectiva, Liderazgo efectivo situacional, Autoaprendizaje para directivos,
Gestión de la Información, Evaluación, planificación y seguimiento de proyectos y
Gestión del conocimiento. Entre otros muchos programas ofertados por Nación.

412
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa C
Educación y concientización para el desarrollo turístico

Objetivo Especifico:
- Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.

PROYECTO Aprendiendo de mi historia

29
La primera etapa en la formación de un apersona es sin duda muy importante por los
conocimientos que se fijan, por ello, un sitio con una riqueza natural y cultural como es
Patagones, debe colaborar facilitando el aprendizaje de sus jóvenes en el mismo ámbito
de los hechos.

El proyecto está dirigido a todos los niños y jóvenes que estudian en las escuelas del
Partido y se basa en el diseño de circuitos turísticos educativos por diferentes sectores
del territorio. Lo esperable es, como mínimo, que los estudiantes de una localidad puedan
asistir al menos una vez a cada circuito local que tengan.

La preparación de los circuitos debe estar en manos de profesionales del turismo139,


asesorados por docentes o personal especializado en pedagogía. Sería bueno que se
pueda preparar un material de difusión para entregar a cada chico o a cada curso, con el
cual la maestra podrá ver facilitada su tarea para realizar algún trabajo alusivo con la
clase-paseo.

Es necesario que la Dirección de Turismo cuente con guías profesionales o pasantes


bien capacitados para llevar adelante esta tarea.

En cuanto al transporte, sería ideal que desde algún organismo público se pueda
solventar el traslado de los alumnos, de tal forma que puedan conocer la mayor parte de
lugares. No obstante, es recomendable que los circuitos no sean demasiados y que su
extensión no vaya más allá de cuatro horas.

139
La Dirección de Turismo de Patagones cuenta en estos momentos con personal especializado

413
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa C
Educación y concientización para el desarrollo turístico

Objetivo Especifico:
- Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.

PROYECTO Edición de producciones locales

30
Más allá de la promoción a las investigaciones, es necesario compilar varios trabajos que
se van realizando cotidianamente y que a veces cuesta detenerse a redactar las
memorias.

Por ello, éste proyecto propone la creación de un Fondo Editorial permanente, que
permita la edición en papel y/o CD (según sea el material) de diversos trabajos. Desde
ya, gran parte de las tiradas debe ser vendida, a precios módicos para que actúen como
material de promoción, pero que permitan solventar al menos los costos de material. La
“editorial” puede ser una opción para jóvenes que, desde la literatura, periodismo, arte,
imagen, diseño gráfico o disciplinas afines, se animen a componer un equipo y llevar
adelante éste desafío. Ideal sería contar con el asesoramiento de personas con
experiencia, que integren una suerte de grupo de acompañamiento.

Actualmente se ven trabajos interesantes que con el tiempo se pueden ir perdiendo y que
se recomienda compilar sus historias bajo diferentes formatos. Por ejemplo, las
intervenciones en patrimonio histórico, los estudios sobre diversos edificios, el material
intangible y tangible del Museo Histórico, la experiencia de las hilanderas (junto a sus
historias personales), las recetas de cocina de los más viejos, entre otros pueden ser
temas sustanciales para el conocimiento y difusión de la cultura local.

Una iniciativa de esta naturaleza puede ser apoyada por el Municipio, o puede ser
gestionada como un micro-emprendimiento, o ambas. Sería interesante vincularlo a las
distintas herramientas de gestión que se proponen.

414
Se recomienda ver lo realizado por el Museo del Puerto, en la localidad de Ingeniero
White, entidad que ha ganado muchos premios y que construyó un perfil cultural
sumamente destacado partiendo de los valores más populares. La cercanía es un dato
favorable para establecer lazos duraderos.

415
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones

Formulación de Programas y Proyectos

Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad

Programa C
Educación y concientización para el desarrollo turístico

Objetivo Especifico:
- Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.

PROYECTO Representaciones urbanas especiales

31
Vivir la ciudad como la sala de un gran espectáculo puede convertirse en hecho único de
gran valor para la convocatoria del público y el refuerzo de un perfil con identidad propia.
Los espectáculos urbanos tienen la particularidad de combinar el hecho de la
representación con lo atípico del uso de la ciudad.

Las representaciones urbanas especiales pueden ser desde pequeños actos callejeros
hasta impactantes presentaciones; en todo caso, lo fundamental es contar con una buena
programación que mantenga un ritmo de actividades que motive el uso y disfrute del
espacio público, principalmente en las temporadas en dónde el clima lo posibilita. Un
antecedente significativo, cuya continuidad debe ser parte de éste proyecto es el
programa anual de la sub-dirección de Patrimonio Histórico denominado “Ida y vuelta en
la memoria del poblado histórico”. Como señalan sus autores “las acciones tienen por
objeto dinamizar el Centro Histórico, generando un proceso de apropiación de ese
espacio por parte de los vecinos de la Comarca, promoviendo la inversión y las iniciativas
privadas tanto de carácter cultural, como artístico, artesanal y de servicios, en el marco
de políticas de desarrollo turístico y cultural de la zona.”140

Existen también otras propuestas, ambiciosas en parte, pero posibles de ser realizadas,
como es la construcción de barcos históricos e incluso la recreación de hechos como la
batalla del 7 de Marzo. La fundación Patagonia Azul y el vecino Tulio Galantini, han
presentado proyectos de estas características.

140
Municipalidad de Patagones, sub-dirección de Patrimonio Histórico, Programa Anual “Ida y
vuelta en la memoria al poblado histórico de Carmen de Patagones, informe de gestión
2003/2006”

416
Tanto en los proyectos que se están ejecutando como en las nuevas propuestas, el
estado (en diferentes niveles) cumplo un rol casi exclusivo en el financiamiento, lo cual
acota las posibilidades de realización.

417
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Los Productos Turísticos del Partido de Patagones


por Silvia Mónica Martínez

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

418
Los Productos turísticos del Partido de Patagones

por Silvia Mónica Martínez

Introducción; Fundamentos conceptuales

En los últimos años, la actividad turística ha estado sujeta a cambios profundos. La


demanda es más volátil, los turistas están más calificados e informados, se requieren
consumos de calidad y compiten en precio. También la oferta se ha globalizado, los
productos son cada vez más segmentados, adaptados a nichos concretos del mercado,
los sistemas de distribución aplican nuevos canales y tecnologías. El estado por su parte,
define marcos donde se diseñan políticas tendientes a estimular las estrategias
competitivas de las diferentes empresas y destinos.

Tradicionalmente un producto turístico estaba relacionado directamente con la existencia


de un atractivo principal Mar del Plata como destino de “Sol y Playa”, o Bariloche con
“Nieve”. Esta situación de monopolio, presentaba ciertas particularidades: marcada
estacionalidad, escasa competencia, uso intensivo del espacio, homogeneidad de la
demanda, estandarización de los productos, etc.

Hoy esta situación se ha modificado, los destinos tienden a desarrollar múltiples


productos, lo cual ha complejizado y segmentado al mercado turístico. Entonces, ya no
podemos hablar de productos monopólicos que dan lugar a un solo tipo de negocio
turístico. Más bien hablamos de formas diferentes de combinar recursos /servicios, que
posibilitan desarrollar diferentes productos específicos o múltiples negocios. Sus
características están dadas por la creciente incorporación de valor al producto, el
crecimiento de los servicios complementarios, la eficiencia en la relación precio-calidad,
la diversificación, la fidelización, la segmentación de la demanda, las integraciones entre
empresas y Estado, entre otras.

Sin embargo, esta realidad de creciente competencia y diversificación del producto


(flexibilización productiva), condiciona a su vez a estos factores como limitantes de
cuotas de mercado. Simplemente, porque cada vez hay más destinos, más productos,
más servicios, mayor nivel de calidad, y, en consecuencia, cada vez son menos las
posibilidades que tiene un destino de captar demanda.

Entonces, si se persiste en el desarrollo de productos/mercados sin calidad, sin


innovación/creatividad y, no adaptados tanto a las expectativas y deseos de los
consumidores actuales y potenciales, como a las características estructurales y formales
del entorno y de la competencia turística en particular, seguramente serán dificultades
para alcanzar los resultados esperados. Más aún, es necesario crear una vinculación
entre atractivo y demanda, y producir la necesidad de consumo; sin ello, no se alcanzará
a lograr una dinámica turística que responda a las características de competitividad del
mercado actual.
Esta tendencia pone a los prestadores de servicios y al propio Estado en un contexto de
fuerte competencia, lo cual supone desarrollar diferentes estrategias para mantener y/o
ampliar cuotas de mercado; es decir, nuevas líneas de acción que permitan alcanzar no

419
una competitividad en general, sino específicamente lograr ventajas competitivas141. Por
ejemplo, la elección correcta de producto/ mercado o producto/segmento (o una mezcla
de ellos), es una decisión estratégica que condicionará el futuro posicionamiento del
destino.

Dicho de otra manera, el producto requiere de continuas adaptaciones para garantizar


una razonable posición competitiva y sustentable en el mercado; así, la innovación, la
diferenciación, la segmentación, la calidad, los recursos humanos formados, la
especialización producto/mercado, la economía de escala, etc., son parte de ello. Pero
además, debe quedar en claro que la diferenciación aplicada al producto es un elemento
para competir; pero es necesario que no solo sea diferente sino que aporte innovación
(características únicas-ventaja competitiva) y ser la respuesta a las expectativas de la
demanda. Las ventajas competitivas surgen de la comparación de las características
esperadas por el mercado en un producto o servicio determinado (calidad esperada) y los
puntos débiles de los productos o servicios instalados en el mercado.

El desarrollo del producto requiere además de un sistema organizativo eficiente,


entendido este como aquella estructura que lleva a cabo el proceso de diseño del
servicio/producto (eficacia). Básicamente es el conjunto de los elementos físicos y
humanos en la relación cliente-empresa, necesarios para la ejecución de la prestación de
un servicio. Entonces la función de producción es una variable competitiva que debe ser
considerarse como prioritaria y como generadora de más valor.

También es indispensable el acompañamiento de una adecuada planificación, con el


ordenamiento del uso del suelo, del sistema de trasporte y comunicación, de sanidad, de
la conservación y puesta en valor del recurso, etc. Aquí el rol de la gestión por parte del
Estado y el privado es clave, ya que sin estos elementos y otros es casi imposible lograr
una correcta accesibilidad y consumo. Este tipo de actuaciones producen acciones
tendientes a la promoción de la inversión, con el objetivo de generar equipamiento
(hotelero, gastronómico, de ocio, etc.). En este sentido, la cooperación entre estado y
privado es clave; porque la viabilidad de los proyectos empresarios dependerá de
infraestructuras o servicios existentes que requieren de inversión pública.

Todo este proceso, se coloca bajo la perspectiva del desarrollo sustentable, tanto a nivel
ambiental, como económico y social. Ello supone entender al turismo, como un medio
para superar aquellas necesidades de la población, en términos de mejora de su calidad
de vida, por medio del uso de sus potencialidades endógenas, y no comprometiéndolas
por medio de manejos inadecuados.

141
La prioridad del mercado turístico, no esta puesta en alcanzar ventajas comparativas que
se relacionan con la existencia de condiciones y recursos del lugar; sino en la habilidad que
tienen los destinos turísticos para hacer más eficiente estos recursos y añadirles más valor. La
ventaja competitiva de un producto es una característica que lo hace diferente de los demás y
le permite correr del mercado a la competencia, situación que asegura la demanda y protege de
otras ventajas competitivas.

420
El turismo sustentable es específicamente una forma de desarrollo, es una dinámica que
vincula los recursos locales con el consumo, y requiere que estos se ofrezcan en
condiciones tales que eviten la pérdida de su atractividad, o bien se disipe su valor. El
resultado no es más que un producto definido que garantiza el consumo sustentable es
ante todo un producto controlado.

La Organización Mundial del Turismo (OMT) define al producto turístico sustentable como:
“aquellos que son diseñados en armonía con el ambiente natural, la comunidad y las
culturas locales, de forma que éstas se conviertan en beneficiarios permanentes, no
víctimas del desarrollo turístico”142.

Ahora bien ¿cómo se desarrolla un producto turístico sobre la base de lo expuesto aquí?.
Un ejemplo muy conocido es el de Girona en España. Esta ciudad posee un importante
patrimonio construido; aunque habitualmente ni los residentes ni los turistas estaban
motivados a visitar este tipo de lugar. Se analizó el porque de esta situación, y se
concluyó que la razón principal fue que visitar patrimonio era ir a ver lo que ya conocían,
más aún, eran los edificios de todos los días. Como respuesta, un grupo de guías de
turismo y el ayuntamiento local, diseñaron las visitas guiadas denominadas como
“Leyendas de Girona” (nuevo producto). Estos recorridos motivaron una nueva necesidad
de conocer el patrimonio de una manera innovadora (única). La característica original fue,
que los mismos se realizarían por la noche en los lugares conocidos y en aquellos que
normalmente no eran incluidos en los itinerarios habituales (recursos endógenos). El eje
narrativo pretendía establecer un diálogo más humano y próximo a los visitantes, con un
tono irónico y lúdico evitando la excesiva concentración en las explicaciones históricas o
artísticas. ….”El guía adoptaba un rol de un narrador de leyendas. Donde se
incorporaban distintos temas: tradición local, producciones literarias y artísticas, y del
imaginario popular….no solo fueron de gran aceptación por parte de la comunidad local
que comenzó a diseñar y vender souvenir relacionados, sino que aparecieron nuevos
recorridos y, por supuesto, la respuesta positiva del turista (consumos nuevos) no se hizo
esperar (desarrollo local-sustentable) 143”.

Entonces, ¿cuáles son las razones del reducido crecimiento de los beneficios derivados
del desarrollo del turismo en un determinado destino?; ¿porqué se pierde
competitividad?; ¿porqué unos tienen una posición fuerte en el mercado y otros no?
El simple ejemplo anterior es una respuesta a estas preguntas, la competitividad de un
determinado destino depende básicamente de la capacidad de flexibilización de su sector
(publico/ privado) para innovar y mejorar permanentemente la calidad de sus productos.
A su vez, Porter sostiene que la competitividad debe entenderse en términos de
capacidad de mejora continua e innovación constante para generar ventajas144. Implica

142
OMT (1999) Agenda para planificadores locales: Turismo sostenible y gestión municipal,
Organización Mundial del Turismo, España.
143
Sentías Joseph (coord) (2004). Casos de turismo cultural” de la planificación estratégica a
la gestión del producto. Editorial Ariel. España. Los términos entre paréntesis son
incorporaciones del autor.
144
Las condiciones favorables son: los factores de producción: incluye los atractivos turísticos,
la infraestructura general y especializada, la estructura, los recursos humanos, el capital; entre
otros); las condiciones de la demanda: muestra las características socioeconómicas,
demográficas y psicológicas de los turistas o visitantes, como por ejemplo el grado de satisfacción
alcanzado, etc.; los sectores conexos y de apoyo: cluster o agrupación de empresas,
instituciones y organizaciones que contribuyen al desarrollo del sector turístico local, transporte,

421
realizar un análisis estructural de los mercados para elegir las alternativas. Considera que
un sector alcanzará competitividad cuando el llamado diamante competitivo logre
condiciones favorables.

Por último, la globalización y los cambios tecnológicos han posibilitado una expansión del
la actividad turística, provocando un aumento del nivel de opciones (mayor oferta)
orientado hacia diferentes tipos de demanda (segmentación). Esto estimuló un aumento
de la competencia entre destinos, y las condiciones de compra / satisfacción ya no serían
ejercidas por la propia demanda.

El nuevo modelo de desarrollo turístico supone entonces, la satisfacción de diferentes


segmentos altamente diferenciados que requieren de servicios y de actividades con alto
estándar de calidad. Esto debe ser un objetivo central de toda política de desarrollo, en
términos, no de pérdida de identidad; sino por medio de entender que tenemos, como lo
podemos ofrece sin transformar y como, a partir de allí podemos satisfacer.

Sin embargo, para alcanzar este modelo competitivo en un marco de sustentabilidad es


necesario invertir en mejoras y asumir nuevas formas de actuación que permitan hacer
rentable el negocio turístico en el largo plazo.

Por otro parte, las dotaciones factoriales con que cuenta cada destino han pasado a ser
un elemento secundario (ventajas comparativas)145; importa hoy la capacidad de
incorporar mayor rentabilidad por vía del mayor valor agregado. Siendo esto un medio
para mejorar cada vez más, la calidad de vida a nivel local, sin comprometer el uso futuro
de los recursos.

La oferta de productos en Patagones; Aspectos metodológicos

En este punto analizaremos la situación de los productos actuales y potenciales en el


partido de Patagones con el objetivo de que se contribuya a fortalecerlos, rediseñarlos y
diversificarlos. Es necesario indicar que el análisis se realizó a partir de la información
existente será entonces un trabajo posterior a la realización del nuevo inventario, revisar
y diseñar los productos no contemplados en esta fase.

A fin de considerar el estado de los productos turísticos en Patagones y analizar las


posibles estrategias orientadas a nuevos diseños, se definieron una serie de esquemas
metodológicos (matrices) que permiten alcanzar una mejor comprensión de dicha
realidad.

profesionales especializados, compras, soportes financieros, sanidad, etc. y; finalmente las


estrategias, estructura y rivalidad de las empresas del sector: muestra las condiciones que
rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la
competencia interna: marco regulatorio, tecnología, gestión empresarial, condiciones de
competencia, etc. Cfr. Porter, M. (1991) La Ventaja Competitiva de las Naciones. Ediciones B
Argentina.
145
La dotación factorial es el conjunto de factores de la producción (capital, trabajo, interés,
tecnología etc.) incorporados a los bienes turísticos.

422
Estas técnicas brindan un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios y
determinar sus implicaciones en cuanto a la asignación de recursos. Se establecieron
para ello las técnicas más usadas; las matrices: producto – destino y producto – mercado
potencial (utilizada en la realización del Plan Federal Estratégico de Turismo
Sustentable), así como, aquellas que nos permitieron definir el portafolio de negocios
turísticos (matriz producto-mercado; matriz crecimiento-participación; matriz atractividad-
competitividad, matriz producto- proyecto; matriz producto-inversión y, finalmente
producto-actividades).

El resultado de las matrices evidencia cómo a través de los recursos existentes, podemos
generar nuevas opciones de negocios que estén más acordes con las tendencias del
mercado. Desde esta perspectiva, la competitividad (en un marco sustentable de
desarrollo) es clave, ya que va a intentar mantener, ampliar y mejorar el empleo, la
captación de nuevos ingresos, fomentar un mayor nivel de desarrollo, entre otras. Pero
ello lleva consigo la adecuación a una nueva forma, si se quiere de actuar, tanto por parte
del sector público como por el sector privado. Sobre todo si tenemos en cuenta que: “a
mayor efectividad en la gestión competitiva de la actividad turística, mayor el alcance de
sus beneficios”146.

Por último, la idea con esta parte del trabajo es la de generar una mirada diferente y
no definitiva sobre aquellos productos y recursos existentes dadas las condiciones
actuales de desarrollo turístico. Por ello y teniendo en cuenta que si bien es cierto que
los productos que se evalúan por medio de las matrices son los realmente ofertados, se
ha considerado a los fines de este trabajo, adaptarlas a fin de evaluar la potencialidad de
los nuevos productos. Entonces, la información resultante debe tomarse como lo que es,
un análisis tentativo de las posibles implicaciones que el desarrollo de nuevas ofertas
puede generar en el Partido de Patagones.

146
Secretaria de Turismo de México. Competitividad en el Desarrollo de Productos Turísticos
Exitosos. Serie de Documentos Técnicos: Nº 1. México. en www.sectur.gob.mx en marzo de
2006.

423
Matrices:
a)Matriz producto / destino

La matriz producto destino (MPD) tiene por finalidad el establecer ¿cuáles son los
productos ofertados en diferentes espacios del partido de Patagones?, determinando el
grado de desarrollo y el correspondiente nivel de captación de demanda147.

Según esta matriz (MPD) el partido de Patagones presenta algunos productos como son:
sol y playa, patrimonio histórico-cultural, pesca deportiva, fiestas, tradiciones y
termalismo. Cada uno de ello con diferentes estadios de desarrollo.

Así la pesca deportiva, es el producto mejor definido en San Blas, ya que abarca desde
hace muchos años una interesante cuota de mercado, debido a su posicionamiento en el
segmento de pescadores deportivos y por los servicios que ofrece al pescador. Ahora
bien, es un producto que sigue manteniendo la misma oferta, a pesar de ciertas mejoras
e incremento de nuevos servicios. Este es sin duda un punto a tener en cuenta, sobre
todo porque como hemos dichos, la tendencia es hacia la diversificación, la calidad, la
creatividad aplicada al diseño de servicios / productos, etc. Una de las aristas ha sido el
entender la necesidad de la familia del pescador, y por tanto, la necesidad de satisfacción
que ella demanda. En este sentido, las acciones tendientes a dar respuesta, todavía no
han sido todo lo que la demanda ha esperado. Otro de los lugares donde se realiza pesca
de costa es en la Villa 7 de Marzo, pero su desarrollo es limitado debido a la escasez de
servicios.

Con respecto al turismo histórico cultural, su definición como producto no es tan clara
como en el caso anterior. La ciudad de Carmen de Patagones, inicia hace algunos años
el desarrollo del turismo cultural sobre la base de su rica historia colonial y post colonial.
Las visitas guiadas o autoguiadas en el casco histórico, la variedad de museos, son parte
de los servicios que encuentra el turista para consumir la cultura local. Sin embargo, la
magnitud de los recursos evidencian claramente la subutilización de los mismos, las
razones son diversas: escasez de equipamiento (hotelero, gastronómico), la falta de
diversificación de oferta, escasez de servicios, etc. La intención de trasladar la fiesta del
7 de Marzo (o parte de sus actividades) al casco histórico es un buen intento, pero
debería existir un calendario de eventos que se sostenga más allá de este encuentro.

A su vez, estas acciones permitirán aumentar el valor y la atractividad de la Fiesta, a


pesar de ser un producto consolidado y desarrollado. La asociatividad publico- privada es
la base del capital social148, es un mecanismo de cooperación, que tiene por fin el

147
La matriz (MPD) muestra los diferentes productos turísticos existentes, así como las
potencialidades y necesidades que los mismos tienen. Para su diseño se ha utilizado la matriz que
permitió priorizar los corredores actuales en el PLAN FEDERAL ESTRATÉGICO DE TURISMO
SUSTENTABLE DE ARGENTINA.

148
Entendemos por capital social al conjunto de relaciones sociales caracterizadas por actitudes
de confianza y comportamientos de cooperación y reciprocidad.

424
alcanzar voluntariamente oportunidades, objetivos y fines en común. Básicamente es una
estrategia de desarrollo tendiente a promover acciones para el desarrollo socio-
económico y el bienestar de la sociedad local; de ahí la importancia del trabajo en
conjunto.

El termalismo es, sin duda, una de los productos con mayor crecimiento en los últimos
años en nuestro país, en particular aquellos dirigidos no tanto a la salud, como así a la
belleza y al descanso. Los nuevos y modernos Spa Resort de salud y rehabilitación (Spa
& Health Resort) en todo el país, específicamente los complejos termales como los de la
provincia de Entre Ríos y más cerca aún Carhué, no son más que un ejemplo de la fuerte
competencia de este producto.

Matriz producto destino en Patagones


Productos Turístico Demanda

Sol y playa

Histórico y Cultural

Pesca deportiva

Fiestas y Tradiciones

Nacional

Regional/local
Termal
Producto

Destino

Carmen de Patagones
San Blas
Terma de Villalonga
Balneario 7 de marzo

s/
s/ aprovechamiento
aprovechamiento
alto alto
medio medio
bajo bajo

Fuente: elaboración propia

425
Las termas de Villalonga, definitivamente tienen una situación crítica con respecto a su
posicionamiento en el mercado. La desinversión que presenta hace casi inviable su
presencia en el mercado, sobre todo si tenemos es cuenta el auge que tiene el
mejoramiento físico y estético de una persona. La terma de Villalonga no cumple hoy con
las exigencias del mercado y, menos aún, con las necesidades de la demanda. Es
necesario entonces, pensar en estrategias de mediano plazo que permitan recuperar y
captar nuevos espacios de mercado. Sobre todo teniendo presente que la demanda viaja
para mejorar su calidad de vida, para estar en forma y para recibir confort. La inversión y
el rediseño del concepto de termalismo hacia el de bienestar, son fundamentales para
desarrollar y poner en valor nuevamente un recurso con las calidades terapéuticas que
tiene la Terma de Villalonga.

El turismo de sol y playa, se focaliza en San Blas, en la costa del río Negro en Carmen
de Patagones, en el balneario 7 de Marzo y en menor medida en Los Pocitos,
presentando cada uno de ellos situaciones diferenciales.

La costa arenosa de San Blas, es una interesante alternativa para la familia del pescador.
Sin embargo, requiere que se la acompañe de un mayor número de servicios y
actividades recreativas. El impacto de estas acciones posiblemente permitirá aumentar
además el número de turistas cuya motivación no sea la pesca.

Respecto a Carmen de Patagones, las importantes mejoras realizadas en la costanera


del río Negro (iluminación, asfalto, parquización) han permitido recuperar un espacio para
la comunidad, pero también par el turista. La ribera del río constituye un marco adecuado
tanto para el disfrute del sol, como para la práctica de diversos deportes náuticos,
natación y/o pesca deportiva. Sin embargo, es necesaria la implantación de servicios
básicos que permitan un mejor uso de este espacio de ocio como baños públicos,
kioscos, etc.

El balneario 7 de marzo localizado a unos 33 Km. de Carmen de patagones, sobre la


margen izquierda del río negro, es una villa balnearia donde se puede disfrutar tanto de la
tranquilidad, de la pesca y del mar. Su nombre es en honor a las primeras acciones de la
gesta patriótica del 7 de Marzo de 1827 en defensa de la soberanía Argentina. Una de las
restricciones importantes es la poca cantidad de servicios con que cuenta. El balneario
Los Pocitos es un pequeño poblado que solo cuenta con una hostería, y no tiene aún
servicios básicos, con lo cual hoy no es posible incorporarlo como un producto turístico.

426
b) Matriz productos potenciales

La matriz de productos potenciales (MPP) tiene por finalidad el establecer un listado de


productos potenciales que dadas sus especificidades deben incorporarse dentro de la
oferta del Partido. Para su diseño se ha utilizado como base la matriz de priorización de
los espacios turísticos también en el Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable.

Hemos observado que Patagones presenta una serie productos cuya particularidad es la
asimetría respecto al grado de desarrollo, al posicionamiento en el mercado, a la calidad,
al grado de innovación incorporado, al nivel de ingreso, al desarrollo de sinergias (público
- privadas), a la existencia de empresas de servicios, al tipo de comercialización, al
segmento de demanda, etc.

Así el producto pesca deportiva en San Blas es, sin duda, el más desarrollado, el de
mayor nivel de atractividad, donde el sector privado gira en torno a las características y
demandas del pescador. Aún así presenta importantes deficiencias en cuando a la
calidad de la prestación de servicios, por ejemplo: en lo gastronómico y del alojamiento.
Sin embargo, en los últimos años se ha incrementado la oferta sobre todo de alojamiento
hacia segmentos de mayor poder adquisitivo como por ejemplo el hotel y las inversiones
en departamentos. Con respecto a su infraestructura básica, las inversiones realizadas
aseguran una asistencia adecuada a las necesidades de la actividad.

En cuando a la existencia de productos complementarios, desde el municipio se ha


considerado desarrollarlos hacia la captación de la familia del pescador. A pesar de ello
no se observan aún acciones concretas al respecto, básicamente debido a la falta de
inversión y de definición de actividades que permitan alcanzar este objetivo. Por ello y,
como se ha planteado en el Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico
Sustentable del Partido de Patagones (desde ahora Plan), es necesario llevar adelante
acciones tendientes a generar inversiones en equipamiento turístico para las familias.
Aquí el sector privado es clave tanto para mejorar la calidad del servicio prestado, como
para invertir en nuevas opciones.

Es significativo observar además la potencialidad de ciertos recursos, por ejemplo, la


reserva natural, el espacio rural, otras, por citar algunos; que claramente evidencian una
inactividad en su desarrollo respecto a las posibilidades productivas que permitan
conformar una futura oferta complementaria basada en el desarrollo de productos
derivados del turismo activo como el turismo naturaleza, deportivo y de aventura, y al
mismo tiempo el turismo de tipo productivo.

427
Matriz productos potenciales
Productos Turístico Demanda

Fiestas y Tradiciones
Histórico y Cultural

Pesca deportiva

Rutas temáticas
Salud y belleza
Gastronómico

Regional/local
Sol y playa

Productivo
Naturaleza
Deportivo

Nacional
Activo
Carmen de Patagones
San Blas
Poblados rurales
Terma de Villalonga
Balneario 7 de marzo

s/ Producto
aprovechamiento existentes
Producto
medio potenciales
alto
bajo

En consecuencia, si tenemos presente la estacionalidad de la pesca, la ociosidad del


equipamiento y la infraestructura gran parte del año y sobre todo la falta de ingresos, es
imprescindible contemplar la posibilidad de desarrollar una oferta complementaria para
dar sostenibilidad al desarrollo del turismo en San Blas. En el corto plazo, se ha
considerado interesante definir productos en función a la naturaleza, la educación y el
deporte, como se observa en la matriz de productos potenciales.

La elección de estos productos esta directamente relacionada tanto con la potencialidad y


calidad el recurso, como por la tendencia del mercado. De esta manera, el desarrollo del
turismo naturaleza podría estar fuera de discusión (tanto en San Blas, Carmen de
Patagones o en el frente costero) debido a que este tipo de turismo ha evolucionado de
manera creciente en los últimos años, sobre todo cuando se lo relaciona con el
alojamiento en espacios rurales y camping, con las actividades de bajo impacto o
ecoturismo, educativas, deportivas y el turismo rural149. Ello se relaciona directamente
con varios proyectos del Plan como son: el diseño de centros de interpretación temática o
bien con las obras de infraestructura, con el mejoramiento de circulación de la costa o las
mejoras en los caminos de acceso a San Blas, pero también con la planificación y gestión

149
El turismo naturaleza es aquél que tiene como principales motivaciones la realización de
actividades recreativas y de esparcimiento, la interpretación y/o conocimiento de la naturaleza, con
diferente grado de profundidad y la práctica de actividades deportivas de diferente intensidad física
y riesgo que usen expresamente el medio natural de forma específica, garantizando la seguridad
del turista, sin degradar o agotar los recursos.

428
de la franja costera del río negro, camino aventura entre playa del balneario 7 de Marzo y
reserva San Blas y con el plan de manejo de la reserva San Blas.

Como un fuerte complemento, también es factible el desarrollo de la ostricultura como


turismo productivo ya que, es uno de los manjares más apreciados que el mar ofrece.
Esta considerado como uno de los moluscos de mayor reputación y tienen un lugar
significativo en la pesca mundial. Su gran valor económico se debe a que es uno de los
organismos más apreciados por los aficionados al buen comer y su consumo se realiza
en grandes cantidades. El desarrollo de este producto (relacionado específicamente con
el proyecto del Plan “producción de ostras” y micro emprendimientos productivos)
requiere de la creación de una imagen y posicionamiento, y el desarrollo de servicios
orientados en este sentido. Al mismo tiempo este recurso se articula directamente con el
desarrollo del turismo gastronómico - y con el proyecto del Plan “Escuela de
gastronomía”- cuya potencialidad posibilita desarrollar al producto como una estrategia
que no solo se concentra en San Blas sino en muchas de las localidades del partido, así
como en Carmen de Patagones.

Respecto al turismo “histórico-cultural” en Carmen de Patagones, su desarrollo es


incipiente, a pesar de poseer recursos extraordinarios como su patrimonio histórico,
singular y único, y por lo tanto de gran interés como el casco histórico, las cuevas
maragatas y un sin fin de historias que involucran a piratas y corsarios. La falta de
imagen y posicionamiento, así como de una expansión de la oferta de alojamiento,
gastronomía y servicios, son aspectos que limitan a estos recursos para convertirse en un
producto con posibilidades de establecer consumos. Más aún restringe las posibilidades
de la ciudad para posicionarse como un centro de distribución regional, que permita
abastecer las demandas de servicios de las que visitan la región.

La visión productiva del patrimonio a través del uso turístico que se le da, supone
entender este como un espacio que puede ser percibido por la propia comunidad y por
los visitantes. Esto debe ser consecuencia de que los espacios patrimoniales no deben
ser alterados por inadecuados equipamientos o por contaminación visual o bien por no
recuperar adecuadamente las características originales de los edificios, o por no
encontrar soluciones adecuados para las aceras o circulación vehicular, entre otras.
Debe entenderse al desarrollo de la actividad turística como aquella que privilegia
conservar las características genuinas de la imagen urbana como condición para el
aprovechamiento del patrimonio histórico. De la perspectiva del Plan se han propuesto
proyectos como son: Manos Maragatas, taller de oficios y restauración, revitalización del
casco histórico, fortalecimientos de las fiestas locales, aprendiendo mi historia, edición de
producciones locales, representaciones urbanas especiales, entre otras.

Con respecto al río Negro se observa una clara sub-utilización tanto como oferta
complementaria o como generadora de actividades principales. En este sentido
consideramos que este recurso requiere de una estrategia diferenciada que permita
incluirlo en el turismo activo, específicamente dentro del producto naturaleza y deportivo.
Esto permitirá competir (por diferenciación) no solo en la región, sino a nivel nacional, a
partir de inversiones orientadas por ejemplo al desarrollo del canotaje que seguramente
se complementara con las inversiones en infraestructura urbana ya realizadas en el borde
de la costa del río. Vinculamos estos aspectos con proyectos como el de las mejoras en
la infraestructura náutica y de circulación de costa entre otros.

429
Con relación a las Termas de Villalonga, principal y único componente de la oferta del
producto termal en el partido, presenta una situación crítica debido a la falta de inversión
en instalaciones y servicios. El termalismo es hoy, un producto altamente competitivo
basta pensar sólo en la explosión de desarrollo que ha producido la provincia de Entre
Ríos, posicionándose en un mercado concentrado históricamente en pocos destinos
como Termas de Río Hondo, Copahue o Carhué. Sin embargo, el termalismo en
Patagones debe realizar a muy corto plazo estrategias de inversión y diversificación que
le permitan insertarse en este mercado caracterizado por una fuerte dinámica de
expansión, transformación y calidad. De otro modo, las posibilidades dado este contexto
son muy inciertas. Sin embargo, la calidad del recurso y la creciente demanda por
productos derivados, mantienen vigente las posibilidades de desarrollo y por ende, las
posibilidades de continuar con este negocio.

El balneario 7 de Marzo posee una particularidad definida. Si bien es un producto de sol


y playa, tiene aún un incipiente grado de desarrollo. Para las estrategias actuales de
gobierno no es considerado como un producto turístico, más bien aparece como una
extensión de la recreación local. Pero si se crea una imagen y se lo posiciona, si se
realizan inversiones mínimas en infraestructura, es posible que pueda ser ofrecido como
un complemento de la oferta local, atrayendo de esta manera a ese segmento de
demanda que busca destinos de sol y playa más naturales como se plantea en el
proyecto del Plan “infraestructura en localidades balnearias” y con “equipamiento turístico
para familias”.

Dentro de los recursos potenciales que se han observado a lo largo del proceso de
desarrollo del Plan, se ha tenido en cuenta aquellos elementos relacionados tanto con la
cultural local en los poblados históricos. A partir de allí se han planteado diversas
actividades que operarían como complemento de otros productos ofertados como por
ejemplo, potencializar aquellas manifestaciones de la cultura local (fiestas, artesanías,
recetas, formas de producción tradicional, etc.).

Pero también se ha sugerido la realización de rutas temáticas como estrategia de


diversificación. La ruta temática o itinerario temático es simplemente la agrupación de
elementos culturales que poseen rasgos comunes, que permiten difundir y consolidar la
cultura e identidad local y regional, y desarrollar nuevos negocios que permitan sostener
sustentablemente esta actividad. Por ejemplo las rutas etnográficas, que permiten
disfrutar de las costumbres y gastronomía de poblados, etc.
De nuevo estas apreciaciones se interrelacionan con el Plan a través de proyectos como:
aprendiendo de mi historia, circuitos turísticos por localidad, micro emprendimientos
turísticos, entre otros.

En los poblados históricos también se ha considerado la posibilidad de desarrollar otras


actividades incluidas dentro del turismo activo, como por ejemplo: senderismo, safaris
fotográficos, overloading / 4x4, cabalgatas, itinerarios ambientales, etc. El grado de
articulación con otros productos y sus escasas necesidades de inversión, lo colocan es
un nivel privilegiado a tener en cuenta. Solo requiere de una estrategia de
posicionamiento y del diseño de una marca que lo diferencie.

430
Por último, la matriz producto - actividades tentativas permite observar las actividades
posibles a realizar en cada uno de los productos potenciales, la matriz proyectos -
inversiones permite inferir los requerimientos de inversiones para cada uno de los
proyectos del Plan y, finalmente, la matriz proyectos - productos permite observar cual es
la interrelación entre los proyectos del Plan con los productos potenciales.

431
Matriz Producto – Actividades Tentativas

432
Matriz Proyectos - Inversiones

433
Matriz Proyectos - Productos

434
Matrices de Orientación Estratégica

C) Matriz de Crecimiento / Participación (BCG)

La matriz BCG (Boston Consulting Group) permite definir el status de los diferentes
productos que oferta la empresa a partir de las características del sector en que ésta se
ubica y mide el nivel de participación de los productos. Tiene dos objetivos principales,
por un lado, buscar la posición competitiva de los productos, y por el otro, cual deberían
ser las prioridades de inversión necesarias para desarrollar los productos. El esquema
utilizado es una tabla de doble entrada donde en el eje vertical se utiliza para medir el
aumento del volumen de ventas del producto analizado, mientras que en el eje horizontal
se mide la cuota de mercado relativa. Cada cuadrante represan a cuatro aspectos a
analizar en cada producto: estrella, vaca lechera, signos de interrogación y, por último,
perros.

Fuente: Matriz Boston Consulting Group

Los productos denominados como estrella, son aquellos que están situados en
mercados de alto crecimiento y de importantes cuotas de mercado. Tienen ingresos
equilibrados, ya que los gastos se compensan y mantiene una buena competitividad. Son
productos en crecimiento y presentan muy buenas oportunidades para invertir y generar
beneficios. Por ello es tan necesario apoyarlos para mantener su posición en el mercado,
por ejemplo a través de una política de precios ya que esta permite optar entre obtener
mejores precios a cambio de obtener mayor flujo de demanda.

En cambio los denominados como signos de interrogación, son los incluidos en


mercados en crecimiento pero con cuotas de demanda relativamente bajas. Esto supone
la necesidad de financiar inversiones para mantener y aumentar cuotas de mercado,
entonces los márgenes de ganancias son menores. Requieren de una gestión adecuada
en precios, promoción y distribución, por ello se debe invertir en recursos. Muchas veces
sucede que estos producto llegan a convertirse en productos estrellas.

435
Por su parte los productos denominados como vaca lechera, son aquellos que se sitúan
en mercados de crecimiento bajo y alta cuotas de participación. Son una muy buena
oportunidad porque generalmente son proveedores de ingresos debido a que no
necesitan importantes volúmenes de inversiones para su desarrollo. Más aún, muchas
veces sirven para financiar productos interrogantes, el crecimiento o desarrollo de otros
productos estrella, o bien subsidiarse asimismo o a terceros. Las inversiones realizadas
hacia las vacas lecheras deben estar focalizadas hacia el mantenimiento de la cuota de
mercado debido a que la tendencia es convertir estos productos en estrellas.

Finalmente los perros, poseen cuotas reducidas de mercado y bajo crecimiento. Debido
a su baja participación generan bajos ingresos y en consecuencia, su rentabilidad es casi
nula. Los mas probable es que en estos casos no puedan generar utilidades debido a que
las causales son estructurales, por ejemplo no se han adaptado las tendencias de
merado, u ofrecen productos de baja calidad. La mejor estrategia es o bien invertir de
modo de reducir lo más posible estas deficiencias, o bien diversificar como un medio de
subsidiar a través de incorporar nuevos nichos de mercado. Aquí no debe incluirse a las
artesanías debido a que estas por sus propias especificidades, lógicas de
comercialización y venta difieren sustancialmente de los aquí explicados y, por ello, su
participación en el mercado es diferente.

En nuestro caso, los resultados de la matriz BCG aplicada a los productos turísticos
(existentes y potenciales) del municipio de Patagones evidencia los siguientes aspectos:

En los productos estrella incluimos a la pesca deportiva y las fiestas populares, debido a
que tienen un importante crecimiento y una alta participación de mercado. Por ello es
importante prestarles mucha atención e invertir si es necesario, ya que generan utilidades
significativas.

Los productos vaca lechera, como patrimonio histórico cultural, sol y playa, deportivo,
tiene una posición reducida del mercado respecto de los anteriores, pero su mercado
esta continuamente creciendo. Esto implica que a pesar de no generar utilidades
importantes como por ejemplo la pesca deportiva, siempre dan (o pueden dar) utilidad.
Las inversiones que se realizan en este tipo de producto deben ser consideradas porque
muchas veces sucede que pueden subsidiar productos incluidos en otra categoría.

Los productos reconocidos como signos de interrogación como gastronomía, salud-


belleza, productivo y rutas temáticas, han sido incorporados simplemente porque se los
ha presentado hipotéticamente; son supuestos de este trabajo que; dada la significación
que tienen no se los puede evaluar sin su inserción real en el mercado.

Pero, porque ellos tienen habitualmente un alto crecimiento y una reducida participación
en el mercado, se constituyen en una posibilidad cierta para el turismo en Patagones.
Debido a que una de las posibilidades de estos productos es convertirse en estrella, pero
para alcanzar este posicionamiento, es necesario realizar una eficiente gestión en
políticas de precio, promoción, distribución, etc.; en suman requieren de inversión en
recursos.

436
Los productos perro son aquellos que generan pocas utilidades o en muchos casos
perdidas. En nuestro caso las Termas de Villalonga son consideradas como perro porque
requieren una importante inversión en infraestructura y equipamiento, los propietarios no
están dispuesto a realizarlas, y el mercado en el que operan es altamente competitivo.
Estos tres motivos definen la difícil situación de la terma, por ello consideramos que por
ahora la mejor estrategia seria seguir con este producto hasta donde de sí, pero es
necesario resaltar la necesidad de mejoras para poder insertarse en un mercado de salud
que es altamente competitivo. En esta propuesta se analiza al turismo salud o de belleza
como una posible diversificación, pero dado los factores que hemos explicado el futuro es
incierto.

MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) PATAGONES

ESTRELLA SIGNOS DE INTERROGACIÓN

Gastronomía

Pesca deportiva
Salud y Belleza

Fiestas Populares Productivo


Alto

Rutas temáticas
Tasa de crecimiento del mercado

VACA LECHERA PERRO

Patrimonio-Histórico cultural Termalismo


Sol y playa
bajo
Deportivo

Fuerte débil
Matriz BCG
Cuota de mercado relativa

Fuente: elaboración propia

e) Matriz Mckinzey / General Electric o matriz de Posición Competitiva (MPC)

Esta matriz interrelaciona el atractivo del mercado con la posición competitiva. La mezcla
de productos se definió a través del análisis de la atractividad de los mercados-
segmentos y de la posición competitiva de la oferta turística de Patagones. La
información resultante se sintetizó por medio de la matriz que interrelaciona el atractivo
del mercado con la posición competitiva (matriz atractividad- competitividad –MAC-).

437
La matriz atractividad / competitividad, es una matriz ajustada y sencilla que ofrece una
correcta orientación estratégica. Este modelo de análisis tiene 9 celdas que representan
niveles bajos, medios y altos, y cada negocio turístico puede ser calificado no solo por el
crecimiento del mercado y la participación en él, sino por un considerable número de
variables y factores que son calificados y medidos para expresar la importancia relativa
que tiene.

Generalmente en el eje horizontal se mide la tasa de crecimiento en el mercado, la


rentabilidad, la estructura competitiva, el tamaño del mercado etc.; mientras que el eje
vertical mide la fortaleza del producto. En este análisis se adapta la matriz Mckinsey a las
variables definidas por Porter, así se miden en el eje vertical el análisis del diamante
competitivo y en el eje horizontal las fuerzas competitivas.

La ubicación del producto turístico dentro de la matriz aporta información relevante sobre
la orientación estratégica de las acciones a emprender, identificando los productos en los
cuales se deben concentrar los esfuerzos para mejorar su posición en el mercado
turístico. En general, se puede utilizar el cuadro siguiente para definir la aplicación de las
estrategias para cada producto con base en su ubicación dentro de la matriz. La
orientación estrategia es el resultado del análisis que una empresa o el Estado podrían
tomar respecto a un determinado producto.

El siguiente esquema permite interpretar los resultados de la matriz atractividad /


competitividad para el partido de Patagones.
Fuerzas/Debilidades – Imagen – Sustentabilidad -
Posición –Rentabilidad – Márgenes –Innovación -
Tamaño –Crecimiento -Participación de mercado –

Atractividad
Tamaño - Crecimiento del mercado - Magnitud de mercado- Diversidad del mercado- Etapa de
desarrollo del sector -Estructura competitiva - Innovación y Tecnología –Social –Entorno –Legal -
Mercado laboral
1
Invertir 4 7
¿Invertir? desinvertir

2 8
5
¿Invertir?
Recursos Humanos

Consolidar fortalecer
complementario
competitividad

9
3 6
¿Invertir?
mantener mantener
complementario

Fuente: Competitividad en el Desarrollo de Productos Turísticos Exitosos.


Serie de Documentos Técnicos- Secretaria de Turismo de México. Nº 1. México.

438
Resultado matriz Mckinsey de Patagones

Ubicación
Tipo de producto en el Justificación
cuadrante
Requiere de inversión para crecer y consolidar su
Activo 1
posición
Requiere de inversión para crecer y consolidar su
Naturaleza 1
posición
Requiere de inversión para crecer y consolidar su
Deportivo 1
posición
Patrimonio histórico Requiere de inversiones para crecer en áreas definidas
2
cultural para aumentar su participación en el marcado.
Requiere de inversiones para crecer en áreas definidas
Rutas temáticas 2
para aumentar su participación en el marcado.
Requiere de inversiones selectivas para aumentar la
3 rentabilidad. Mantener y/o apoyar la diferenciación del
Pesca deportiva producto
Requiere de inversiones selectivas para aumentar la
Fiestas populares 3 rentabilidad. Mantener y/o apoyar la diferenciación del
producto
invertir fuertemente para crecer en segmentos
Gastronómico 4
seleccionados
Invertir fuertemente para crecer en segmentos
Productivo 4
seleccionados.
Es necesario invertir selectivamente para promover la
Sol y playa 5 diversificación del producto; como es la tendencia del
mercado actual.
Es necesario reenfocar el producto, lo cual supone
invertir en servicios de calidad y diversificar hacia
nuevos segmentos y/o nichos de mercado.
A modo de ejemplo se ha incluido el producto Salud y
belleza, debido al caso particular que presenta el
termalismo en Villalonga como consecuencia de un
Termalismo - Salud y fuerte proceso de desinversión. Este producto vendría
7
belleza a ejemplificar una forma posible de diversificación del
producto termal, no implicando ello la desaparición del
producto principal. Mas aún supone entender este
proceso como una necesidad de reconvertir la calidad
del servicio prestado, entendiendo que de no llevarse a
cabo, el termalismo no tiene posibilidad concreta de
competir en el mercado.
Fuente: elaboración propia.

439
Matriz atractividad / competitividad Patagones

atractividad

alto medio bajo


1 4 7

Activo
Gastronómico
bajo Termalismo
Naturaleza
Productivo
Deportivo Salud y
belleza
2 Patrimonio 5 8
Histórico
Cultural
Sol y Playa
medio
Rutas
temáticas

3 6 9
competitividad

Pesca
deportiva
alto
Fiestas
Populares

Fuente: elaboración propia

440
Glosario de Términos

PRODUCTOS DEFINICIÓN ACTIVIDADES


Turismo activo Turismo activo deportivo en la naturaleza es aquél Turismo rural
que tiene como motivación principal la realización de Parques
actividades deportivas de diferente intensidad física y Observación de flora y fauna
que usen expresamente los recursos naturales sin
degradarlos. Safaris fotográficos
Actividades balnearias
Senderismo
Campamentismo
Montañismo
Rappel y escalada
Buceo
Rafting
Mountain bike
Vuelo a vela
Overloading 4 x 4
Cabalgatas.
Deportes.
Itinerarios ambientales
Turismo cultural Todo movimiento de personas, que satisfacen la Asistencia de museos
necesidad humana de la diversidad, con tendencia a Histórico
elevar el nivel cultural del individuo y proporcionan un Artesanías
nuevo conocimiento, experiencia y encuentros.
Turismo en comunidades
Turismo religioso
Fiestas populares
Gastronomía
Turismo Ecoturismo
naturaleza Observación de flora y fauna
Turismo rural y agroturismo
Actividades náuticas en
balneario
Senderismo
Campamentismo
Safaris fotográfico
Avistaje de aves
Parques nacionales,
provinciales, etc.

Turismo de belleza Es la modalidad de turismo cuya motivación principal Spa´s


y salud es el cuidado del cuerpo, ya sea por motivos de Termalismo
salud o simplemente por el deseo de mejora física, Cosmética
pudiendo estar combinados con otras motivaciones
secundarias (animación, descanso, gastronomita, Consultas por intervenciones,
naturaleza, etc.) rehabilitación, etc.
Turismo deportivo Es la modalidad de turismo cuya motivación principal Remo
es la práctica de algún deporte, o la participación en Ski
una determinada competencia deportiva, oto en un Football/tenis/ rugby
entorno natural de belleza extraordinaria o particular.

441
Pesca deportiva Es la que se practica con fines de esparcimiento, con Pesca de costa
las artes de pesca y características previamente Pesca de embarcado
autorizadas por el organismo correspondiente Pesca en río, lagunas, mas.

Turismo educativo Se entiende por Turismo Educativo a aquella Viajes con contenidos
actividad desarrollada por contingentes, que curriculares.
conformen un grupo de diez o más integrantes, en su
mayoría menores de 18 años, que se alojan, visitan y
realizan actividades turísticas en alguna localidad
determinada.
Turismo de sol y Es la modalidad de turismo que aprovecha las Balnearismo
playa ventajas de la naturaleza (litoral costero, mares, ríos, Deportes náuticos
lagos) y las buenas condiciones climáticas, procura Ocio
actividades turístico-recreativas asociadas al
descanso y diversión. Gastronomía

Fiestas populares Es la modalidad de turismo que aprovecha las Fiestas populares y religiosas
manifestaciones de las costumbres populares; ya
sean de carácter pagano o religiosa.
Rutas temáticas Las rutas o itinerarios patrimoniales son formas que Ruta etnográfica (Ruta del
buscan agrupar elementos para establecer conjuntos inmigrante).
mayores de elementos patrimoniales o bienes
culturales que poseen rasgos comunes. Es una
nueva forma de relacionar elementos patrimoniales,
que tienen como primer objetivo favorecer el
desarrollo a través de la actividad económica del
turismo patrimonial

Turismo Es la modalidad de turismo que aprovecha las Ruta de la comida maragata.


gastronómico oportunidades para degustar la comida típica y las El viernes ostras.
especialidades de un lugar. Se combina los El mar en la cocina
productos y recetas y cocina local con la variedad de
paisajes y actividades que ofrece un determinado Escapadas gastronómicas
lugar.
Patrimonio El patrimonio cultural de un país o región está Visita a monumentos y
Histórico Cultural constituido por todos aquellos elementos y manifestaciones del pasado
manifestaciones tangibles o intangibles producidas (sitios y objetos
por las sociedades, resultado de un proceso histórico arqueológicos, arquitectura
en donde las sociedades, resultado de un proceso colonial, documentos y obras
histórico en donde la reproducción de las ideas y del de arte).
material se constituyen en factores que identifican y Visita a manifestaciones de la
diferencian a ese país o región cultura popular, las
poblaciones o comunidades
tradicionales, las artesanías y
artes populares, la
indumentaria, los
conocimientos, valores,
costumbres y tradiciones
características de un grupo o
cultura
Fuente: elaboración propia.

442
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Análisis Académico
por Roberto Bustos Cara

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

443
Análisis Académico

por Roberto Bustos Cara

Las observaciones que presentamos estarán enmarcadas en los términos de los


objetivos propuestos del proyecto original. Incorporando nuestras opiniones y
recomendaciones de acuerdo con los aportes que la experiencia concreta nos ha
permitido obtener.

“El proyecto consiste en realizar un proceso de planificación estratégica, participativa y


consensuada con el fin de formular un Plan de Desarrollo Turístico Sustentable en el
Partido de Patagones.

Los alcances del Plan Estratégico deben permiten abordar niveles de análisis específicos,
considerando fundamentalmente las capacidades locales para concretar tales
propuestas. En todo caso, parte de la estrategia a formular estará basada en las
posibilidades tácticas y operativas del municipio y la comunidad.

La participación es en sí misma una característica estratégica. Si entendemos a la


comunidad como un sistema de fuerzas en las cuales cada actor pugna por sus propios
intereses, existiendo alianzas y enfrentamientos permanentes, podemos convenir que el
éxito de un Plan depende fundamentalmente de coordinar tales esfuerzos y orientarlos
hacia objetivo comunes.

El relevamiento de los recursos de la comunidad –humanos, técnicos, económicos y


financieros- junto al análisis del sistema de intereses sociales, son una pauta básica para
definir un Plan Estratégico Participativo. Más aún, el hecho de establecer la condición de
“consensuado” implica la voluntad clara de arribar a acuerdos. Así, será determinante
partir de la máxima que señala que “es mejor un proyecto consensuado, al más bonito”.

Definidos sintéticamente nuestros conceptos sobre “planificación participativa


consensuada”, es importante señalar la definición de “proceso”. Entender la formulación
de un Plan Estratégico, en nuestro caso de Desarrollo Turístico, como un proceso,
implica comprender que en torno al mismo hay un aprendizaje social que va permitiendo
alcanzar un mayor grado de interpretación y de acción con la realidad”. (Cita proyecto
original)

El desarrollo del plan estratégico dio la oportunidad de realizar un proceso de


autoevaluación del trabajo realizado y sobre todo llevar adelante un examen crítico de
las propias prácticas como agentes mediadores del desarrollo.

“Desde lo académico, los beneficios están directamente relacionados con la posibilidad


de ejecutar un proceso de planificación local para el desarrollo turístico y su consecuente
evaluación, permitiendo el análisis del comportamiento de actores, determinando
dificultades y fundamentalmente estableciendo la factibilidad y viabilidad de las
propuestas”. (Cita proyecto original)

Esta etapa de reflexión final, estaba prevista en el plan original y no se trata de un simple
relato de los pasos metodológicos seguidos, sino de un análisis crítico y un trabajo de
decodificación de experiencias y observación de las propias prácticas como forma de
hacer transmisibles las competencias puestas en juego.

444
Es importante recordar los “Objetivos Concretos Plan Estratégico Participativo de
Desarrollo Turístico Sustentable en el Partido de Patagones”

“El objetivo específico de la propuesta es de construir una herramienta de gestión


municipal que permita lograr un desarrollo turístico sustentable, identificando los aspectos
positivos y negativos del lugar y del entorno, determinando los lineamientos estratégicos
y formulando un menú de proyectos y acciones, basadas en la participación y consenso
de los principales actores involucrados, y teniendo en cuenta un marco temporal de
mediano plazo”.

Y particularmente el segundo objetivo específico que dice:

“Desde lo académico, la formulación y seguimiento de esta experiencia, permitirá


diagnosticar mejor el comportamiento de los diferentes actores del desarrollo local
en torno a una propuesta sectorial de desarrollo turístico, dejando la posibilidad de
estructurar conceptos –basados en la práctica y la teoría- que puedan servir de
base para la construcción de modelos aplicables en otros municipios y/o regiones”
(Cita proyecto original).

Algunas observaciones generales de contexto de la experiencia

Una serie de circunstancias sitúan la experiencia en una etapa de indefinición de las


políticas públicas que oscilan entre las herencias de la ideología neoliberal, conducente a
un repliegue del estado y una cierto debilitamiento de sus formas de intervención y la
situación actual en que el estado tiende a volver a la escena profundizando formas de
intervención en un contexto de subsidiaridad. Esta situación pone en evidencia conflictos
que tienen una base ideológica y otra práctica, esta última definida por “lo posible”.

Otro aspecto específico está dado por el proceso de recuperación económica que
reorientó a partir de 2003 las corrientes turísticas internas y dinamizó las externas
haciendo posible ciertos desarrollos que en otras circunstancias parecían utopías
inalcanzables.

Por otro lado la evidencia de una etapa actual de auge de inversiones inmobiliarias,
determina una revalorización del suelo en ciertas condiciones y en zonas turísticas o
atractivas, permite contar con potencial de plusvalía que determina posibilidades
concretas de transferencias de valor e incentiva políticas públicas específicas. En este
sentido el concepto de “valor público” nos permite incorporar legitimidad a ciertas
propuestas. Lo circunscripto por este concepto si bien forma parte de algunos debates
académicos no esta suficientemente extendido y menos aún en áreas turísticas donde la
dinámica especulativa casi no tiene límites.

Otro hecho interesante es que si bien la planificación estratégica se desarrolló durante la


década de los noventa y hasta el presente, cambió su sentido hacia formas y
procedimientos derivados de consideraciones más sociales que económicas,
reimpulsada por demandas sociales o acciones colectivas más concretas y potentes.
Esto debe interpretarse no solo como una respuesta a situaciones económicas adversas
extremas sino también como una toma de conciencia generalizada de la necesidad de
participar. Al mismo tiempo reaparece la Planificación a nivel nacional y más tímidamente
provincial, esto puede ejemplificarse con el Plan Estratégico de Desarrollo Sustentable
“Argentina 2016 Política y Estrategia Nacional de Desarrollo y Ordenamiento Territorial”.
Otros organismos de acción territorial proponen asimismo planes de gestión y desarrollo
como la Administración de Parques Nacionales o el INTA. Mencionamos este aspecto

445
porque es claro que las solicitudes de programas de planificación participativa y
estratégica se harán cada vez más fuertes, pero ya como estrategias desde la demanda
más que ofertas desde los gobiernos locales.

Específicamente en turismo el “Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable


Argentina 2016” es el marco y referencia para la acción concreta en los niveles locales.
Es muy importante considerar la presencia actual en este plan y cual es su inclusión el
los programas de inversión en el futuro en los sectores estratégicos. Es un marco de
trabajo y es al mismo tiempo un desafío, superar el posicionamiento que tiene el Partido
sin dejar de aprovechar el reconocimiento que ya existe.

A estas condiciones externas debemos agregar algunas situaciones particulares del


partido de Patagones, que fueron tomadas en cuenta desde el proyecto inicial, y que
progresivamente fueron confirmadas o profundizadas en el transcurso de su desarrollo.
Nos referimos a la existencia de un proceso de valorización y toma de conciencia del
propio territorio, en tanto patrimonio, cultura, turismo, deporte, con mucha energía y
originalidad por las oficinas municipales respectivas, sin embargo sin articulación real
entre si y con descentralización más discursiva que real. Esto puede observarse
asimismo en relación con Obras Públicas, que ha desarrollado una política de
valorización mediante la inversión pública y ha sabido captar recursos provenientes de
organismos interprovinciales (AIC, Autoridad Interjurisdiccional de Cuencas) para
valorizar áreas importantes como el Frente fluvial (pavimentación, iluminación, riego,
defensa y reparación etc.) La necesidad de articulación quedó claramente expresada en
todos los talleres participativos.

Un tema que inquieta en ciertos ámbitos académicos, es el de encontrar las formas de


mediación, animación, intervención territorial necesaria para dinamizar el territorio como
una totalidad, y de esta manera plantear cuales son las competencias necesarias de los
“agentes de desarrollo” en este momento. Esta inquietud se extiende hacia el ámbito
educativo, como pregunta sobre como formar a los agentes de desarrollo, en diferentes
niveles. Existen en la oferta regional algunas propuestas que responden parcialmente a
esta situación, como la Maestría en Gestión del Desarrollo Territorial, o Procesos Locales
de Innovación y Desarrollo Rural, o la Tecnicatura en Gestión cultural.

Condiciones locales especificas

Patagones, tanto Carmen de Patagones como el Partido en si, tienen conciencia de su


situación estratégica, que legitima situación de excepción en relación con el resto de los
partidos de la Provincia de Buenos Aires. Extremo sur de esta provincia, condición
ecotonal, patagónico-pampeana etc. Su carácter estratégico esta claro desde su
fundación, en el periodo colonial como luego en la etapa de constitución nacional y en la
definición de territorio provincial, con intereses en Patagonia y sobre todo en el Río
Negro. Existe una fuerte toma de conciencia, de esta condición, particularmente desde
que se inició el inconcluso proyecto de traslado de la capital en 1987.

El plan, aun manteniendo la perspectiva local esencial, para definir su singularidad y


mantener el dominio de la gestión, no dejó de tener en cuenta que se forma parte de un
conjunto interprovincial que está impuesto, al menos discursivamente como es la
Comarca Viedma-Patagones. Si bien esto esta muy claro para todos los actores
intervinientes en los talleres participativos, también se observa que no funciona
claramente y que los conflictos se desarrollan rápidamente ante situaciones de
competencia. Un ejemplo reciente que vale la pena resaltar es el proyecto de instalar una
“pista de canotaje” para eventos internacionales, el diario Noticias colocaba en primera

446
plana “La pista de canotaje divide la Comarca”. El canotaje es la actividad deportiva que
más títulos internacionales aportó a esta región.150 En este caso los diarios locales y otros
medios de comunicación iniciaron un debate en términos extremadamente duros que
planteaban la tendencia a una competencia más que a una cooperación y
complementariedad.

Es importante destacar nuevamente la presencia de la AIC, que tiene una política activa
y con recursos importantes para el Río Negro y su entorno inmediato. El criterio de la
institución mencionada es de acción integral por lo que coincide con la perspectiva del
Plan Estratégico. La mayor parte de las obras de valorización están asociadas a criterios
de defensa e integración sustentable del litoral fluvial. Conviene destacar las últimas
inversiones destinadas al litoral que han permitido remodelar y valorizar todo el frente
fluvial entre el Club Náutico y el puente ferro-carretero.

Un gobierno Municipal que ha garantizado continuidad, y cierta unidad de criterio. Esto se


completa con un principio de descentralización a partir de los delegados municipales y
por otro lado una organización municipal de gestión integrada al menos en la propuesta.
Una posibilidad concreta de crecimiento derivada de un grado de gobernabilidad
aceptable. Pese a estas ventajas, existen algunos indicadores preocupantes,
específicamente referidos al indicador de Necesidades Básicas Insatisfechas.

Existe un reconocimiento de la especificidad de Carmen de Patagones en organismos


internacionales y nacionales que es favorable para la presentación de proyectos de
trabajo u otras iniciativas.

La Municipalidad cuenta además con un equipo de turismo, con experiencia de trabajo en


conjunto, compuesto por diferentes profesionales y antecedentes sobre la temática. El
plan no se realizó sobre un espacio virgen, sino que contábamos con una tradición de
temas y propuestas. Un objetivo del plan es no interrumpir esta memoria institucional,
sino al contrario resaltarla e insertarla en una visión prospectiva que le de continuidad.
Esto implica el reconocimiento de lo realizado y a quienes lo realizaron pero al mismo
tiempo favorecer la apropiación por parte del mayor número posible de actores, para que
se transforme en un bien colectivo colectiva evitando de esta manera considerarlo como
un producto privado o particular de una gestión o intencionalidad política
individualizada151.

En el contexto político es necesario destacar que el proyecto fue debatido en el Concejo


Deliberante y declarado de Interés Municipal Expediente Nro.4084- 78 HCD/06 Carmen
de Patagones 06 de julio de 2006), este reconocimiento es indispensable para sumar
legitimidad y continuidad al trabajo.

Observaciones sobre la trama conceptual que sustenta la propuesta

La trama conceptual incluye términos como desarrollo, sustentabilidad, planificación


estratégica, participación, patrimonio, capital social, capital cultural, capital simbólico, y
algunos conceptos que progresivamente fueron incorporándose con el objeto de hacer
más rica la discusión es el caso de “competencias para el desarrollo”, “gobernanza”, valor
público, acción colectiva, “partenaire”

150
NOTICIAS Comarca Viedma Patagones. Año 10 -Nro 3882., jueves 21 de diciembre de 2006.
Pág. 1 y 36.

447
En cuanto a la trama conceptual especifica sobre turismo, oferta y demanda turística,
recurso, atractivo y producto turístico, etc. Estos tres últimos conceptos otorgan una
perspectiva que permite diferenciar etapas de desarrollo del turismo en diferentes casos
o lugares, procurando mostrar claramente que la existencia de un recurso (potencial)
demanda un proceso complejo que lo transforme en valor reconocido socialmente y
accesible (atractivo), para que luego de un proceso técnico de puesta en el mercado se
transforme en un producto, al que es necesario garantizar calidad y sustentabilidad en
todo sentido.

Participación

Un plan estratégico participativo es el resultado de una nueva forma de concebir la


gestión territorial donde la democracia intenta formalizar un paso desde la democracia
representativa hacia la democracia participativa.

“La participación es en sí misma una característica estratégica. Si entendemos a la


comunidad como un sistema de fuerzas en las cuales cada actor pugna por sus propios
intereses, existiendo alianzas y enfrentamientos permanentes, podemos convenir que el
éxito de un Plan depende fundamentalmente de coordinar tales esfuerzos y orientarlos
hacia objetivo comunes”.

“Para que la participación sea conducente, es necesario observar cuatro reglas


principales: i) se deben reconocer e invitar a todos los actores sociales vinculados al
sector, ii) se deben crear los espacios y tiempos adecuados para la participación, iii) es
fundamental difundir la información pertinente para equilibrar los accesos a la misma, iv)
hay que utilizar metodologías adecuadas que se basen en el consenso y no en la
dispersión”.

“Es fundamental que los estudios científico técnicos que se realicen se transformen en
documentos que sirvan de base para los talleres participativos. Dichos documentos
deberán ser concisos, claros y con información pertinente. Deberán estar adecuados para
ser comprendidos por cualquier persona, más allá de su formación. Deberán ser
repartidos previo a los talleres que se realicen y para los cuales serán convocadas las
personas”.
(cita proyecto original)

La participación es un proceso por el cual diversos actores interactúan compartiendo


información e influyéndose mutuamente en la toma de decisiones colectivas. Una forma
de clasificar la participación esta relacionada con el grado de concientización que puede
ir desde formas de simples de integración en grupos a formas complejas de colaboración
que transforme los actores en partenaire.

Las instancias de participación si bien estuvieron abiertas durante todo el proceso en


forma de encuestas, entrevistas, conversaciones etc. fueron específicamente planteadas
en talleres conducentes al diagnóstico, la definición de lineamientos estratégicos y
finalmente para la elaboración de los programas y proyectos.

A fin de evaluar la participación consideramos los actores agrupados inicialmente en tres


categorías, los correspondientes al sector público, al sector privado y lo que
denominamos el tercer sector, es decir la sociedad organizada o la participación
individual. Esta forma de presentar la sociedad acerca a otro tema de importancia como
es el de la gobernabilidad y la gobernanza.

448
a- Agentes públicos:

Observamos dos niveles de involucramiento, los participantes directos, ejecutores del


proceso es decir los miembros de la Secretaría de Turismo quienes adoptaron desde el
principio una participación con gran involucramiento, constituyendo un equipo coherente y
eficaz en todos los aspectos. Esto permitió insertar el plan en un proceso que de manera
natural reconocía los esfuerzos y las ideas aportadas desde hace mucho tiempo y
aseguraba una continuidad en la gestión futura. Es una de las situaciones que dio mayor
legitimidad al proyecto.

En otros casos el grado de compromiso fue menor, aunque creció a medida que se
avanzaba en las etapas planteadas. En este grupo aparecen todas las oficinas
dependientes de la Secretaría de Desarrollo Local. Un caso especial corresponde a la
Secretaría de Patrimonio, cuya participación e involucramiento era muy importante, por
haber desarrollado una política expresa de recuperación del patrimonio desde un cierto
grado de autonomía propositiva, que al mismo tiempo requería una mayor coordinación
con el conjunto de agentes públicos.

Los actores políticos tuvieron una menor participación aunque debe destacarse la
participación del Presidente del Concejo Deliberante, quien garantizó un aporte esencial
para que la perspectiva política estuviera presente en la construcción del campo
cognitivo.

b- Agentes privados:

Fueron más numerosos durante la etapa de diagnóstico y menos participativos en la


etapa de planteo de proyectos, con algunas excepciones que vale la pena resaltar, la
participación de un inversor privado en conflicto con las políticas de preservación,
permitió reconocer situaciones concretas y analizar modos de negociación posibles.
Posiblemente una mayor participación desde el comercio u otras actividades económicas
hubiera sido necesaria. En este caso es necesario reconocer que los mecanismos de
democracia participativa superando la simple representación son difíciles de incorporar
en las conductas colectivas. La metodología aplicada representa un esfuerzo para
incorporar estas nuevas pautas. Es decir el ejercicio realizado debe formar parte de un
proceso colectivo de aprendizaje en sentido general, y es este un objetivo indirecto que
debe destacarse.

En otros casos, particularmente San Blas la conflictividad fue mayor, la participación


menor y los roles no se definieron con claridad por parte de los actores que intervinieron.
En este lugar principal atractivo y producto, la problemática de gobernanza como
veremos más adelante esta abierta y demandará un esfuerzo mayor de mediación e
integración.

El tercer sector:

Fue en casi todos los casos la participación más dinámica, y corresponde a lo que
denominamos la “acción colectiva”, y pudo observarse en general un consenso
importante en relación con las acciones y propuestas. Una coincidencia en relación con
los símbolos que constituyen referencias significativas para la comunidad.

449
La acción colectiva debe estar sustentada en el convencimiento de que es necesario
construir un proyecto colectivo, entendiendo por esto un proceso de construcción que
dura en el tiempo. Que reconoce legitimidad en los procesos de decisión a los actores
que conforman la sociedad aún cuando no sean especialistas.

Observaciones en torno a los talleres participativos

Constituyen pasos fundamentales pese a la incertidumbre que generan los


procedimientos abiertos que no pueden preverse en su totalidad y demandan
competencias específicas de parte de los animadores y coordinadores. El contar con
experiencia, permitió un desarrollo rápido de la organización de la construcción del
discurso común. La seguridad en la conducción y la claridad de las etapas y las
evidencias de avance relativo fueron fundamentales para garantizar una permanencia de
los actores, pese a la duración casi excesiva de los talleres.

Espacio cognitivo común

Se considera que un objetivo central es crear un campo cognitivo donde la información


circule con fluidez y se transforme en conocimiento compartido disponible para la acción
territorial. Es una concepción que asigna tanta importancia al conocimiento técnico del
especialista, como a la práctica cotidiana en situación, y acepta que es necesario
construir un espacio cognitivo común, que acerque las representaciones de la realidad
hacia convergencias que garanticen consenso y coordinación.

Este campo cognitivo esta articulado sobre una serie de conceptos sobre los que había
un consenso, conformando una red conceptual básica facilitaba el dialogo.

La estrategia de difusión de información a partir de documentos y participación en los


talleres fue un éxito en el sentido de que se contó con el apoyo de los integrantes del
equipo de turismo, así como la oficina de prensa de la Municipalidad.

La sustentabilidad

En relación al Plan Estratégico debe entenderse referida a diferentes aspectos y formas


complementarias: por basarse en una metodología que es dinámica y demanda una
readecuación constante; por la visión sistémica de los estudios de base; porque demanda
la búsqueda del mayor consenso posible para apoyarse en un espacio de dialogo que
pretende dar las bases para desarrollar espacios futuros de discusión sobre temas
sensibles. Por sus objetivos específicos de desarrollo con equidad, de articulación de
intereses.

Esta orientado desde la perspectiva de la “acción territorial”. Esto implica un


procedimiento dinámico en todas las etapas, desde el diagnóstico hasta la
implementación de los proyectos. Esta orientado por un concepto de territorio que implica
construcción de sentido y significado plasmado en un proyecto territorial. Se trata
fundamentalmente de crear una dinámica territorial y un campo cognitivo común para la
acción territorial.

450
El proyecto territorial es concebido como un pacto territorial de ahí la importancia de
producir una “concertación” como elemento metodológico de intervención. 152 Sin
embargo existe confusión o banalidad en relación con el termino concertación, no es
participación ni se reduce a entrevistas, o a encuesta, es un trabajo de co-construcción
colectiva que involucra.

Es importante destacar que el plan se presenta como una propuesta autónoma es decir
no es inicialmente de un sector, ni un instrumento solo del gobernante de turno, sino un
instrumento de gobierno de la comunidad que se intenta construir en conjunto. La
convocatoria, si bien demandó el apoyo del Municipio, no se originó en el propio
Municipio ni depende de su financiación para desarrollarse, esta circunstancia, puede ser
más eficiente para transformarse en un proceso auto-sostenido apropiado
colectivamente.

El Plan propuesto reconoció que no se daba en el vacío, que existía una política, una
experiencia con la que debía necesariamente articularse esto permitió una integración
más rápida y productiva de los equipos de trabajo. Reconocer lo actuado y captar en
profundidad el sentido de la acción en curso, aún cuando no este plasmado en un
discurso académico o no adopte la forma de un proyecto territorial es fundamental para
avanzar.

El concepto de sustentabilidad se refiere a una totalidad, social, cultural y ecológica, y no


olvidamos que es el sustrato natural, en términos de paisaje, capacidad de carga,
dinámica de ecosistemas esta en la base del conjunto de los recursos que se movilizan.
El patrimonio natural y cultural del partido es relevante pero frágil por tratarse de una
zona de transición o ecotono, y deben evaluarse todas las formas de intervención para
garantizar transmitir a las generaciones futuras un patrimonio equivalente.

Interacción entre áreas; Interdependencia

El organigrama Municipal muestra una estructura coordinada e integrada cultura, turismo,


producción en torno a la idea de desarrollo local. Pese a las dificultades observadas
existen elementos positivos de articulación sobre los cuales debe profundizarse. Cultura,
turismo, producción y desarrollo urbano, esta integración permite una acción pública
coherente que supere ciertas falsas oposiciones. Cultura para mostrar- cultura para vivir-
cultura para orientar la vida colectiva con un sentido integrador. Turismo para atraer, pero
también recreación para todos.

Gobernanza 153:

Este concepto relativamente nuevo, permite poner de manifiesto diferentes aspectos del
plan estratégico y su implementación. Entendemos la gobernanza como la articulación
necesaria entre acción pública, acción privada y sobre todo acción colectiva en la
búsqueda de nuevas formas de coordinación socio-política en términos de nuevas
interacciones o interdependencias.

152
Schlaifer Michel “Intervenir à plusieur dans un projet de territoire: pour une pédagogie de la
concertation.
La notion de Resouce territoriale”. 9 pag. CERMOSEM
153
Kooiman, Jan “Gobernanr en gobernanza. En Instituciones y Desarrollo Nro 16-Vol 1 2005.
Prats Joan Oriol “El concepto y análisis de la gobernabilidad. En Instituciones y Desarrollo. Nro 14-
15 2003.

451
Desde hace algunos años el término gobernanza se ha convertido en un concepto
aplicado por el conjunto de las ciencias sociales y como concepto destinado a la acción
ha sufrido y sufre diferentes interpretaciones. Algunas de estas interpretaciones derivan
de la postura ideológica de quienes lo promovieron. Se inicia en los organismos
internacionales como la FAO, como forma de incorporar la acción privada junto a la
estatal pública en la toma de decisiones. Progresivamente es adoptada incluyendo el
tercer sector o la acción colectiva como integrante de los problemas gestión compartida.
.
Se origina en la necesidad de reconocer y construir interdependencias sociales o
sociopolíticas que den garantía y legitimidad al gobierno, entendido este como co-
gobierno o en casos más avanzado s como autogobierno. Se trata de encontrar nuevas
formas de enfrentar la diversidad, complejidad y dinamismo de las situaciones de la
sociedad para garantizar una coherencia.

El concepto supera en cierta mediada al de gobernabilidad que queda prisionero de la


acción publica, sin embargo el debate es amplio y abierto por lo que solo diremos que
gobernanza y gobernabilidad no se excluyen son complementarios como conceptos y
surgen en un contexto de cambio y redefinición del estado, lo público, lo privado y lo
colectivo. Son conceptos de utilidad analítica y descriptiva aplicables a las situaciones o
acciones territoriales como son los derivados de las transformaciones producidas por el
turismo como fenómeno social, político, cultural y económico.

Deformaciones Deformaciones

(Corrupción
(Autoritarismo
Clientelismo E Individualismo
No-cooperativo)
corrupción)
ACCION
ACCION
PRIVADA
PUBLICA
institucionalizada institucionalizada

ACCION institucionalizada
institucionalizada COLECTIVA
organizada

organizada
Deformaciones

(anomia-violencia-
fragmentación)
espontánea

452
Acción colectiva; reflexiones

Diferentes perspectivas de la acción 154territorial favorecen la visualización de la acción


colectiva ligadas a la crisis del estado, a los procesos de desestructuración que se
refieren tanto a las estructuras territoriales como a las socioculturales.

En planificación y particularmente en la planificación estratégica se reconoce la


importancia fundamental del concepto, ligado a los procesos participativos que deben
insertarse o promover formas de acción colectiva que legitimen las propuestas, los
diagnósticos y fundamentalmente que sostenga en el tiempo los proyectos y programas
que se acuerden.

La incorporación de este concepto permite tener el claro la necesidad de la participación


comprometida, de actores como “partenaire” que deben dar base a formas de acción
integrada o asociada que superen el individualismo.

La animación de la acción colectiva se ha transforma en un objetivo específico de las


funciones de los agentes de desarrollo. Tanto para incentivarla, promoverla o
simplemente comprender porque un grupo actúa colectivamente ante ciertas situaciones.

La acción puede observarse desde formas poco organizadas hasta formas


institucionalizadas. Por otro lado el término “tercer sector” referido particularmente hacia
organizaciones no gubernamentales limita el análisis a la capacidad de acción
institucional, sin reconocer otras formas menos formalizadas y sobre todo no
considerando que se trata de expresiones de un proceso continuo de reconstitución o
transformación de los marcos estructurales de la propia acción.

La esfera pública empieza a observarse como responsabilidad o producto de la acción


publica (gubernamental) la acción colectiva (que asume un lugar central y una legitimidad
que antes no tenía o estaba reservada al sector público) y la acción privada (ligados al
capital y al mercado).

154
...es sobre todo Anthony Giddens quien propone una teoría social integradora y superadora de las
dicotomías que paralizan la reflexión y la articulación entre práctica y teoría. La Acción a que se
refiere corresponde a sujetos situados, produciendo una dimensión espacio temporal (con
historicidad y territorialidad propia) contenidos en una estructura pero con un margen de
autonomía que promueve una visión optimista de posibilidades de intervención.
El término que usa Giddens es “agency” en lugar de “action” con el fin de enfatizar un
distanciamiento entre intenciones y realizaciones. De este modo no sería solo la intención sino
también la capacidad, el poder y también la “cognosibilidad” (knowledgeability) y la continuidad
espacio tiempo lo que permite la acción. El uso del concepto de “agency” permite entender
además que el agente no es solo un individuo, también puede serlo un colectivo, una organización
etc. Esto acerca la posibilidad de orientarse hacia la cara subjetiva de la acción.
Al mismo tiempo, nos permite interpretar al individuo como “sujeto competente”, (o sea dotado de
capability) es decir con capacidad, poder y competencia. Esta capacidad esta ligada también a un
rutina ejercitada y a una cognosibilidad que más que un conocimiento discursivo se liga a un
conocimiento práctico y compartido (mutual knowledge) que permite al ser humano interactuar
(García Selgas, FernandoJ. 1994 : 129).
Sujetos competentes con capacidad reflexiva y discursiva, pero sobre todo dotados de una
conciencia práctica que obliga a los mediadores (agentes de desarrollo) a desarrollar, reconocer y
ejercitar competencias o habilidades específicas que permitan decodificar actitudes y
comportamientos. En Bustos C. R y Albaladejo Chr.(2006) “Nuevas competencias y mediaciones
para la gobernanza de los territorios rurales en Argentina” en . IX SEMINARIO INTERNACIONAL
DE LA RED IBEROAMERICANA DE INVESTIGACIÓN EN GLOBALIZACIÓN Y TERRITORIO
Bahía Blanca, Mayo 2006.

453
Esta forma de entender la acción pública que plantea una separación neta entre acción
publica (gubernamental) y acción colectiva se pone en evidencia fundamentalmente por
los procesos de crisis y cuestionamiento de las estructuras políticas tradicionales, por
procesos de descentralización y por demandas de nuevas formas de democracia más
participativa que representativa. Es una consecuencia directa de la desaparición del
estado benefactor que asumía el monopolio de la defensa del bien común.

Los sujetos en tanto actores, participan al mismo tiempo de las tres esferas de acción.
Queda claro que una acción colectiva que se institucionaliza, debe asimismo reproducir
sus condiciones básicas de acción colectiva aunque la reproducción estructural del
carácter institucional aparente ser suficiente para garantizar su funcionalidad.

El plan estratégico participativo, toma en cuenta que es necesario generar una dinámica
de acción colectiva que asuma los proyectos y que patrimonialice los recursos existentes
y asuma una postura pro-activa frente al futuro.

Agentes de desarrollo

Un cambio de perspectiva teórica señalada en el parágrafo anterior y referida a los


sujetos de la acción de desarrollo, que pasan a ser considerados como: “sujetos
competentes con capacidad reflexiva y discursiva, pero sobre todo dotados de una
conciencia práctica que obliga a los mediadores (agentes de desarrollo) a desarrollar,
reconocer y ejercitar competencias o habilidades específicas que permitan decodificar
actitudes y comportamientos”, lleva a revalorizar los agentes de desarrollo y sus
competencias específicas.

La emergencia de la necesidad de reconocer « agentes de desarrollo155 como


mediadores, animadores de la acción colectiva, publica y privada aparece como
fundamental. Asociado a esta circunstancia aparece la noción de competencia. Esta
noción 156 esta expuesta en una muy extensa la literatura en ciencias pedagógicas,
sociología del trabajo, ergonomía y ciencias cognitivas. Disciplinas más recientes en el
tema como la sociología y la economía están incorporando la noción, y con ella el debate
sobre los conocimientos, en sus reflexiones y la geografía lo está haciendo a partir de sus
propuestas sobre el desarrollo y el ordenamiento.

155
Albaladejo C. 2006. Le déclin institutionnel du "développement agricole" en Argentine: paroles
d'agents en quête d'identités. In: Baré J.-F. (ed.), Paroles d'experts. Comment les intervenants du
développement pensent leur action. Karthala, coll. Hommes et Sociétés, Paris, p. 162-199.
Barthe-Baldellon L., Casse M.C., Cettolo H., Dascon F., Lagarde S. 2004. Besoins de compétence
des agents de développement local. In: Albaladejo C. et et al. (eds.), Les transformations des
métiers du développement local en France et en Argentine: de nouvelles compétences pour de
nouveaux contextes. INRA SAD SICOMOR et UMR Dynamiques Rurales, coll. Cahiers de
Médiations n°3, Toulouse, p. 127-137.
Castillo Mendoza C.A., Terrén Lalana E. 1994. De la cualificación a la competencia: elementos
para una reconstrucción epistemológica. Cuadernos de Relaciones Laborales, Edit Computense,
Madrid, 4, 75-91.
156
Bustos C. R y Albaladejo Chr.(2006) “Nuevas competencias y mediaciones para la gobernanza
de los territorios rurales en Argentina” en . IX SEMINARIO INTERNACIONAL DE LA RED
IBEROAMERICANA DE INVESTIGACIÓN EN GLOBALIZACIÓN Y TERRITORIO Bahía Blanca,
Mayo 2006.

454
A diferencia de la noción de “calificación” en el trabajo (ver aportes de Georges Friedman)
que privilegia la dimensión funcional o instrumental de los conocimientos conforme a una
visión esencialista o sustancialista, la noción de “competencia” en la acción (ver aportes
de Pierre Naville) privilegia la dimensión social y política de los conocimientos, o sea la
estimación social y situada de las calidades de los actores, según una concepción
relativista y relacional.

Tres ideas explican el interés fuerte por la noción de “competencia”:

1) caracterizar a todas la calidades (y no sólo los saberes formales, identificados y


transmitidos por la formación formal) movilizados en la acción [como saberes,
creencias, representaciones, motivaciones, culturas, redes de alianza, etc.].

2) explicitar lo que permite el éxito de las acciones en un contexto organizado (lo


que cuestiona el valor predictivo de los diplomas…): se trata de una centración
sobre el individuo en sus singularidades en desmedro de una concepción en
términos de “puesto de trabajo”, de “función”;

3) evaluar el desempeño profesional no codificado (con el uso de la noción de


trayectoria de experiencias).

En la interpretación propuesta la noción de “competencia” es intermediaria entre la de


conocimiento y la de acción y se refiere más a las habilidades efectivamente
desempeñadas en contextos singulares de acción que a las habilidades poseídas y
reconocidas.

En los párrafos anteriores hemos resaltado la perspectiva social del agente de


desarrollo, esto no desconoce la importancia fundamental de la perspectiva técnica, en
este caso las herramientas metodológicas e incluso teóricas que surgen desde el Turismo
como disciplina pero integra al turismo como parte del desarrollo local, el desarrollo rural
en una perspectiva integradora incluida en el concepto de desarrollo territorial.

La noción de competencia, esta asociada a la de formación que tiende a incluir además


de la educación formal los aspectos ligados a la acción y las prácticas. El programa C
toma en cuenta estos aspectos específicamente en relación con los proyectos 27
Promoción de la Investigación y 28 Capacitación continuada del Sector.

Tiempos de un Plan Estratégico Sustentable

Tiempos visibles (los que tienen costos políticos) y tiempos invisibles que corresponden a
los tiempos sociales necesarios para que los proyectos tomen forma y se arraiguen
tomando vida propia. Existe un tercer tiempo, que es el propio tiempo del proyecto como
investigación pautada con los organismos o instituciones patrocinadoras.

Es necesario compatibilizar estas tres temporalidades, el primero significa aprovechar las


oportunidades que la dinámica política presenta, los tiempos de elecciones, los tiempos
de las instancias administrativas.

Los tiempos sociales son también diversos y corresponden por ejemplo a los tiempos que
la imágenes permanecen o son efectivas en los medios de comunicación antes de perder
progresivamente su efectividad. El tiempo necesario para que las ideas se integren en un
grupo social y tengan un soporte colectivo. El tiempo de la concientización que requiere

455
una reiteración cotidiana. El tiempo que la cultura necesita para transformarse en
estructura dinámica que oriente la conducta colectiva y el reconocimiento externo.

Existen tiempos concretos y que se refieren a los procesos de aprendizaje y constitución


de recursos humanos en las instituciones educativas y que es necesario considerar.

Los tiempos de la administración del proyecto que implican una disciplina indispensable
para cumplir una tarea. Un año de trabajo para la implementación fue adecuado y logró
mantener el interés y generar una dinámica de debate tanto abierto en los talleres como
en el interior del propio equipo de gestión municipal.

Estas reflexiones sobre el tiempo de un proyecto o programa o plan son tan importantes
como las reflexiones sobre el espacio de aplicación, las zonificaciones o estudios
territoriales, y esto se sintetiza en la idea de proceso que se intento dar al Plan en su
conjunto.

Balance metodológico. Dificultades y beneficios de esta técnica

Metodología consistente que lleva a resultados visibles, propuestas que se insertan en


una dinámica preexistente, orientada hacia objetivos consensuados. Se parte de
considerar que el espacio de dialogo abierto es en si mismo un aporte significativo. Por
otro lado si bien la implementación es lo importante es asimismo necesario inducir los
mecanismos de una retroalimentación sistémica que aseguren el auto-sostenimiento de
la dinámica generada.

Proyectos, programas, planes y políticas, deben dar lugar a militancias específicas, a


espacios de discusión que den garantías de que los mismos han sido apropiados por
actores concretos.

La documentación entregada a tiempo y distribuida a todos los interesados, en exceso,


permitió dar continuidad a la propuesta metodológica es decir a reducir los intervalos
entre actividades presenciales. Se recomienda ser cuidadoso con este aspecto, en
cuanto a la presentación de los materiales y la respuesta a las observaciones.

En esta oportunidad de optó por tener jornadas más largas y menor número de veces, en
razón de las actividades, de los actores convocados.

El mapa de actores fue exhaustivo en razón del apoyo recibido por el Municipio que a
través de la Secretaría de Turismo coordino eficientemente los contactos. Un hecho
importante fue además que se contó con una profesional específica para el seguimiento
de ciertas instancias claves en el lugar y durante los intervalos de talleres participativos.

Las dificultades fueron también ilustrativas, posiblemente el caso más importante fue el
de la Localidad de San Blas, principal producto turístico del partido, sin embargo la
convergencia de intereses contrapuestos, no han logrado conformar un grado de
coordinación colectiva suficiente para hacer avanzar proyectos o propuestas colectivas.
El primer taller correspondiente al diagnóstico participativo recibió apoyo y fue numeroso.
En el segundo de formulación de proyectos, la participación menor y los resultados
menos favorables. Un elemento circunstancial, tormentas y una situación estructural
atentaron contra la jornada de trabajo. Nos interesa particularmente la situación
estructural, y se refiere particularmente a conflictos preexistentes, a experiencias de
acciones colectivas que no prosperaron y a un individualismo de los actores muy
marcado.

456
Es recomendable no involucrarse con situaciones particulares o conflictos que puedan
ponerse de manifiesto, salvo para actuar como mediadores a fin de resolverlos o
atenuarlos.

Por último el plan es un espacio y un camino abierto, no constituye un fin en si mismo y


su implementación un proceso hacia un futuro que debe construirse aprovechando
facilidades y oportunidades y superando dificultades y amenazas.

Es necesario establecer una matriz de seguimiento de los proyectos que permita analizar
en el futuro los cambios producidos con indicadores específicos.

La experiencia es valiosa por sus posibilidades de transferencia hacia otras localidades


con problemáticas semejantes y por ello es de gran importancia apoyar la formulación de
un manual de procedimientos o buenas prácticas que faciliten la comunicación de la
experiencia.

Bahía Blanca, marzo de 2007

457
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA

Programa de Ayuda a Proyectos de Investigación


Llamado a Concurso Nacional - Año 2005

TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina

PROYECTO

Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable


en el Partido de Patagones

Documento Final

Anexo: Documentación Periodística

José María Zingoni – Roberto Bustos Cara – Silvia Mónica Martínez

458

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