PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

Los principios de la administracin son los criterios necesarios para identificar y

agrupar el trabajo que debe hacerse en la organizacin. Fueron creados por Henry
Fayol. Adems, son necesarios para definir y establecer las relaciones interpersonales
con el fin de hacer cooperativo el trabajo de las personas que la componen. En razn de
ello se determinan las actividades especficas que son necesarias para alcanzar los
objetivos que prev la organizacin y se asignan tareas a los individuos.
Los principios de la administracin son los siguientes: autoridad, delegacin,
responsabilidad, divisin del trabajo, unidad de mando, tramo de control, cadena de
mando, unidad de objetivos, eficiencia y definicin funcional. Es importante destacar
que estos dependen del autor.
Autoridad
La autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir que un subordinado realice
una tarea, con el fin de lograr los objetivos de la organizacin. Se refiere a decidir y a
ejercer el mando. La autoridad puede ser delegada, es decir, se puede transferir ese
derecho a otra persona por un tiempo y/o en una situacin determinada.
La autoridad es de origen legal (significa que es inherente al cargo ocupado) e implica
la posibilidad de sancionar a quien no la respete. Otorga el derecho que tiene el jefe de
dirigir a los subordinados en las tareas y exigirles un desempeo satisfactorio en funcin
de las tareas asignadas.
Delegacin
La autoridad y el poder pueden ser delegados, es decir que un jefe le puede otorgar a un
subordinado
la
autoridad
necesaria
para
realizar
su
tarea.
La delegacin hace posible la organizacin del trabajo, pues se transfiere la posibilidad
de efectuar mayor cantidad u otras tareas a las que habitualmente hace una persona de
acuerdo con una necesidad organizacional. Este es un proceso que se produce en dos
direcciones, ya que debe ser percibida y entendida como til y necesaria tanto por quien
transfiere como por quien recibe esas nuevas responsabilidades. Esto es importante de
destacar pues si quien recibe las nuevas tareas no las valora como importantes para la
consecucin de los objetivos, asumir que slo han "aumentado su carga de trabajo".
El proceso completo de delegacin implica: a) determinacin de los resultados
esperados; b) asignacin de tareas; c) transferencia de la autoridad para llevar a cabo
esas tareas; d) asignacin y exigencia de la responsabilidad derivada de la ejecucin de
la tarea.
Responsabilidad
La responsabilidad es el deber que tiene una persona de cumplir con las tareas
encomendadas. Es el deber de rendir cuentas a un superior por el trabajo asignado.
La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada no puede ser delegada. Por
tal razn, existe el derecho por parte de ste de pedir rendicin de cuentas a la persona a
quien asign una tarea.

La responsabilidad tambin es un aspecto subjetivo de la persona cuando sta la asume,

es decir, se crea un compromiso personal ante s mismo de cumplir de la mejor manera
sus obligaciones.
Se supone que todas las personas que componen una organizacin tienen
responsabilidad. Lo que ocurre es que hay diferencias segn las jerarquas: a mayor
jerarqua, mayor responsabilidad, pues sus actos (y sus consecuencias) involucran a
mayor cantidad de gente en la organizacin.
Divisin del trabajo
La divisin del trabajo consiste en dividir y agrupar las actividades de una organizacin
para que contribuyan al logro de los objetivos, y es un paso necesario para conformar la
estructura de la organizacin.
La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
La especializacin en una funcin, sea tcnica o de direccin, permite adquirir una
habilidad y una seguridad que mejoran el rendimiento; en tanto que el cambio de
ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye el rendimiento.
La separacin de tareas determina que cada individuo se especialice en una tarea o en
un conjunto de tareas especficas, que requieren el desarrollo de determinadas
habilidades, que generan un aprendizaje especfico y que individualiza la accin de cada
especialista.
Unidad de mando
La unidad de mando implica que para la ejecucin de un acto cualquiera, una persona
debe recibir rdenes de un nico jefe. Cada subordinado debe ser responsable ante un
superior.
Este principio tiene dos sentidos: en un sentido clsico -que se ajusta al principio de
Fayol-, un subordinado slo puede tener un nico jefe para evitar las confusin de
rdenes; en un sentido prctico, es necesario que exista una autoridad final que pueda
dirimir y resolver un conflicto provocado por rdenes contradictorias dadas por distintos
jefes
subalternos,
sin
perder
tiempo
ni
recursos
econmicos.
Asimismo, la unidad de mando ayuda a organizar mejor el sistema jerrquico y
estructural para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Tramo de control
El tramo de control implica verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el
programa establecido. Se aplica a cosas, personas y operaciones. Para ello se debe
establecer el nmero de personas o unidades que puede supervisar un jefe, y el resultado
de esto es la aparicin de los niveles jerrquicos en una organizacin. Para que el
control sea efectivo, debe existir un lmite en el nmero de personas o unidades a
controlar. Se trata de buscar la mejor forma de dividir las tareas y las responsabilidades.
Este principio tiene mucha importancia en el diseo y la conducta de la organizacin.

Puede influir no slo en la posibilidad del ejercicio del control, sino tambin en la
velocidad de las comunicaciones y la informacin. Un tramo de control reducido
permite una supervisin y un control estrechos y comunicaciones rpidas; en tanto que
un tramo de control amplio exige polticas claras y delegacin para poder alcanzar a
todos.
El tramo ideal, es decir, el mejor nmero para controlar y supervisar, depender de cada
situacin, o sea, del grado de capacitacin que presente el personal, la velocidad de los
cambios en la organizacin, la cantidad de contactos que se pueda tener con el personal,
la claridad de las polticas, las normas y la calidad de la delegacin de la organizacin.
Cuando se pasa el lmite de subordinados que una persona pueda supervisar
eficazmente, se debe delegar.
Hay tres posibles consecuencias de la aplicacin de este principio:
Cuando aumenta la cantidad de dependientes a cargo de un jefe se reducen los niveles
jerrquicos, mejoran las comunicaciones y se dificulta el control.
En cambio, cuando el nmero de dependientes es bajo para cada jefe, crece el nmero
de niveles jerrquicos, lo que dificulta las comunicaciones pero mejora el control.
En el caso de aplicarse este principio en forma equilibrada, se resuelven los
problemas de comunicacin y control.
Cadena de mando
La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de
dependencia que se extiende desde el mximo nivel de la organizacin hasta su base.
Cada titular de un puesto es responsable ante un superior. Este principio se conecta con
el de autoridad y proporciona a un superior una lnea de mando sobre su subordinado.
La cadena de mando se refiere a que debe existir una lnea claramen-te definida entre la
autoridad mxima y cada una de las posiciones subordinadas en la estructura de la
organizacin. Segn Henry Fayol, "la va jerrquica es el camino que siguen, pasando
por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad
superior o las que le son dirigidas". En la prctica, este principio tan rgidamente
establecido por Fayol no se cumple, pues impedira que las comunicaciones en las
organizaciones sean dinmicas, rpidas y efectivas.
Unidad de objetivos
La unidad de objetivos implica que en el sistema organizacin cada uno de los sectores
(subsistemas) y de las personas debe contribuir a que se alcancen los objetivos de la
organizacin.
Sin importar el nivel en el que se ubique cada individuo, es muy importante que la gente
conozca cules son los objetivos organizacionales para que ellos guen su gestin dentro
de la organizacin. O, en todo caso, si no est de acuerdo o no comparte los mismos
objetivos, pueda tener la posibilidad de irse de ella.

Fayol denomina a este principio como el de "subordinacin del inters particular al

inters general" y afirma que "en cualquier grupo, el inters de ste debe sobreponerse
al inters de los individuos. Cuando ambos son diferentes, es funcin de la
administracin conciliarlos. El inters de una persona no debe prevalecer sobre el
inters de la organizacin".
Eficiencia
Los objetivos organizacionales deben alcanzarse con el mnimo de costos y
consecuencias no deseadas. Es decir que la eficiencia es alcanzar los mejores resultados
al menor costo posible. Desde esta perspectiva, no implica necesariamente alcanzar el
ptimo resultado, puesto que ello puede acarrear un aumento de costos que no lo
justifique. Por eso, la eficiencia supone la mejor utilizacin de los recursos disponibles
en la organizacin.
En la terminologa de uso industrial, existen conceptos asociados al de eficiencia, o que
constituyen acepciones ms restringidas de sta.
Rendimiento es la eficiencia del recurso mquina (maquinaria que se utiliza para la
transformacin de insumos en productos).
Aprovechamiento es la eficiencia del recurso materia prima (insumos para la
fabricacin de productos).
Eficiencia suele utilizarse para denotar la del recurso mano de obra (operarios y/o
empleados).
De todos modos, tngase la definicin planteada como vlida para cualquiera de estas
situaciones.
Definicin funcional
El principio de definicin funcional exige que cada rea, departamento, divisin y
puesto de trabajo sea definido de manera clara en relacin con las actividades que debe
realizar, el grado de delegacin y las relaciones de autoridad establecidas. La
consecuencia ser que se debern diferenciar las distintas funciones y tendrn que ser
divididas hasta el grado exigido por el desarrollo y el crecimiento de la organizacin.
Este proceso se denomina funcionalizacin. Es necesario que se reserve un lugar
especfico para cada persona y que cada persona este en el lugar que le ha sido
asignado, es decir, que ocupe el puesto ms conveniente.
Pensamiento evolutivo de la administracin
El pensamiento administrativo es muy antiguo, ya que nace con el hombre mismo,
porque en cualquier tiempo de la historia ha habido la necesidad de coordinar, tomar
decisiones y ejecutar. Sin embargo la historia de las organizaciones y
su administracin tiene su origen en una poca ms reciente.

Al analizar y la historia de la humanidad, se pueden encontrar los aportes que han

plasmando los antiguos pueblos, como son los sumerios, griegos, romanos y egipcios.
Conforme la evolucin de la humanidad fue avanzando las personas empezaron a
escribir sobre cmo lograr que las organizaciones fueran eficaces y eficientes, mucho
antes de que se conociera el trmino de administracin como lo conocemos hoy en da.
Fue hasta el siglo XX cuando se le dio gran importancia a la administracin y se
pudieron ver periodos de desarrollo e innovacin.
En Mxico la administracin tambin ha tomado papel desde la poca precolombina,
aadiendo varios cambios a lo largo de la historia hasta la actualidad.
A continuacin se presentan los eventos y personajes que tuvieron un papel en
la historia de la administracin.
Evolucin de la administracin
1. La administracin y su historia
La palabra administracin tiene su origen del latn, y se divide en ad, direccin o
tendencia, y minister, obediencia o subordinacin. Significa aquel que realiza una
funcin bajo el mando de otro.
Algunas de sus definiciones son:
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es: "el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
Segn Hitt, Black y Porter, la administracin es: "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en
un entorno organizacional"
Para poder entender la definicin de la administracin se debe conocer la perspectiva de
los antecedentes de su disciplina. Por eso surge la importancia de conocer la historia y
origen de la administracin, ya que cada civilizacin ha contribuido a mejorar y a
realizar aportes a esta disciplina que en la actualidad se encuentra en nuestras
sociedades en sus diferentes organizaciones.
Desde el surgimiento del hombre como lo conocemos en la actualidad, siempre ha
luchado por subsistir en un mundo tan cambiante. El hombre desde sus principios ha
tratado de hacer sus actividades con una mayor eficiencia y para lograrlo ha tenido que
aplicar la administracin, en actividades cotidianas para poder subsistir y en armona
con sus semejantes. Para ello se explicara como fueron los inicios de la administracin
en el mundo.

Tcnicas de estudios y documentacin

Habito de estudio
El hbito es una manera de actuar constituida por un conjunto de acciones concretas,
por lo tanto los hbitos se pueden adquirir. La adquisicin del hbito requiere tiempo y
experiencia, poco a poco se entrenan las acciones, de forma que se repiten regularmente.
En un principio es importante prestar atencin a estas acciones y poco a poco, estas se
van transformando en conductas automticas que se realizan sin prestar atencin a las
mismas.
Por todo ello es importante entrenar desde un primer momento a los nios y nias en la
construccin de buenos hbitos de estudio ya que esto va a determinar su xito
acadmico, la consecucin de sus metas y en definitiva su felicidad.
BENEFICIOS
La adquisicin de hbitos de estudio aporta importantes beneficios a los pequeos, son
fundamentales para su desarrollo acadmico, su proceso de aprendizaje y para su
desarrollo general, ya que los hbitos se generalizan.
Los hbitos de estudio les permitirn lograr el xito acadmico y el logro de sus metas.
La consecucin de un buen rendimiento en el estudio est determinado por el dominio
de hbitos.
Se adquieren habilidades que les permitir organizar su tiempo, esto es obtener mejores
resultados en menos tiempo.
Los hbitos van a contribuir a la formacin de un autoconcepto y una autoestima
acadmica adecuados.
Ayudan a la construccin de aprendizajes significativos. El habito propicia la
construccin de aprendizajes de forma tranquila y segura, comprendiendo, construyendo
y asimilando lo que aprenden de forma efectiva.
Les aporta seguridad y confianza.
Se favorece el xito en diferentes areas de la vida y con ello la felicidad. El hbito es
una forma de trabajar que se extender en momentos futuros a distintas facetas de la
vida.
COMO ADQUIRIR EL HBITO DE ESTUDIO.
Pautas para entrenar la adquisicin del hbito de estudio
Conoce los hbitos que tiene el nio/a, si tiene alguno. Puede que tenga hbitos que
debemos cambiar y otros que debemos favorecer, es fundamental observar al pequeo
en su estudio y conocer que habilidades est empleando.

Hazle saber la importancia del hbito de estudio, explcale como organizndose y

siguiendo un mtodo sus resultados mejoraran. Hazle ver los resultados que ira
obteniendo al seguir un mtodo.
Comienza por pequeos pasos. El hbito se adquiere poco a poco. Si pretendemos
cambios grandes de golpe, conseguiremos que el pequeo se desanime, se aburra y
abandone, porque no ver resultados.
Repite las acciones que quieres entrenar, el hbito se consigue con la prctica y la
repeticin. Es fundamental practicar a diario.
Hazle ver los logros que consigue y los beneficios que le aportan realizar determinadas
acciones cuando estudia. Aydale a ver tambin las consecuencias negativas de no
hacerlo. Es fundamental que sea consciente de los avances y de los beneficios que sus
actos le aportan, as se motivar y no perder el inters.
Ten en cuenta que van a cometer errores, as que se comprensivo y paciente. El hbito
no se adquiere en un da, debemos trabajarlo poco a poco.
Que es aprender
La palabra aprender es un trmino que se halla en estrecha relacin con la adquisicin
de conocimientos y la fijacin de datos y de informaciones en nuestro cerebro.
Generalmente, lo empleamos en dos sentidos, por un lado, para dar cuenta de
la obtencin del conocimiento de algo, un tema, una cuestin, entre otros. Y por otra
parte, lo usamos para expresar la fijacin de algo, normalmente un dato,
una informacin especfica, una parte de un texto, entre otros, en nuestra memoria.
Qu es aprender?
A este mundo hemos venido a aprender. Un aprendiz es un sistema abierto de
interaccin con el ambiente que le rodea, del cual obtiene informacin, integrndola en
su esquema mental y usndola despus.
Factores que influyen en el xito acadmico:
Aptitudes intelectuales.
Conocimientos previos.
Motivacin.
Tcnicas y hbitos de estudio.
La influencia de los factores externos en el estudio.
El planteamiento de las tareas de estudio implica la contemplacin de diferentes
variables, todas de carcter relevante, aunque algunas de ellas tendrn una incidencia

mayor en el rendimientos del alumn@. En este sentido debemos distinguir entre los
factores internos y externos del estudio.
Los factores externos son aquellos elementos que, aunque son propios del estudio en s,
realizan una accin facilitadora o entorpecedora del desarrollo de estas tareas. Dentro de
estos factores debemos considerar los siguientes:
Lugar de estudio.
Estado fsico.
El horario de estudio.
La influencia de los factores internos en el estudio.
Los factores internos del estudio son aquellos elementos que se relacionan con la
utilizacin de tcnicas de estudio, el control emocional, la capacidad de transferencia, la
concentracin y la motivacin.
Tcnicas para el Estudio
El Mtodo SE3R: este mtodo consiste en aplicarle a un texto escrito el Resumen,
Esquemas y Apuntes.
Resumen: es la representacin abreviada y precisa del contenido de un documento, es
decir recoge las ideas principales del texto.
Esquema: es la interpretacin grfica de un resumen que contiene de forma sintetizada,
las ideas principales, las ideas secundarias y los detalles del texto.
Apunte: es un comentario, anotacin o escrito que se anexa a un documento escrito.
Los exmenes: en la docencia es un mtodo de comprobacin de los conocimientos
adquiridos por el alumn@.
Factores externos o ambientales que influyen en el estudio
En este apartado hay que tener en cuenta:
El ambiente de estudio: que sea silencioso y agradable para poder estudiar.
La luz: es mejor la luz natural y si no es posible, utilizar luces halgenas o de flexo azul.
Tambin son convenientes dos focos de luz: una ambiental y otra en el folio para que el
contraste no canse la retina. La luz de flexo cansa por eso hay que buscar una luz
indirecta. Por otra parte la luz del flexo debe colocarse en el sentido contrario segn
seamos diestros o zurdos.
La ventilacin: debe haber un mnimo de oxgeno y una temperatura entre 16 y 22
grados

La Postura fsica: Debe ser adecuada para que no se produzcan enfermedades de

columna as como para que no entorpezca la circulacin sangunea. La espalda debe
estar recta y no cargar mucho las cervicales. La postura debe estar lo ms prxima al 4.
El Material: Tiene que existir una relacin adecuada de tamao entre la silla, la mesa
y el lugar
La silla con respaldo recto es cmoda para el estudio, pero no debemos estar demasiado
cmodos por ejemplo en sillones.
La mesa debe ser amplia y ordenada con libros de consulta a mano pero sin cargarla
demasiado.
El sonido: la msica puede entorpecer o todo lo contrario si es adecuada y ecualiza la
situacin para estudiar.
De todos estos elementos depende la calidad de estudio del alumno y por consiguiente
su xito en las notas o calificaciones. Intentar comprender y tener en cuenta estos
aspectos a la hora de evaluar y analizar el bajo rendimiento de un determinado alumno
es indispensable.
Factores Externos que influyen en el aprendizaje
La frase "mente sana en cuerpo sano", tiene mucho de verdad.
Para que el aprendizaje sea significativo debe partir de una postura mental activa, ante
los contenidos temticos que se nos ofrece en cada asignatura, si es que queremos tener
una asimilacin significativa.
Los factores fisiolgicos contribuyen para que los aprendizajes sean significativos, tales
como la salud, la alimentacin, y el sueo.
Los factores psicolgicos, el estudio requiere esfuerzo, dedicacin y entrega para lo cual
se precisa una frrea voluntad. "No todos los caminos son para los caminantes"
(Goethe:1749-1832).
Los factores ambientales, si el estudiante quiere que su esfuerzo le resulte eficaz, debe
disponer de un lugar o ambiente adecuado para el trabajo intelectual.