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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A EMPRESA DE CORPO,
MENTE E ALMA
1.
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3.
4.
5.

A EMPRESA-OBJETO
A EMPRESA-INTELIGENTE
A EMPRESA-SENSVEL
A EMPRESA-PLENA
EXPLICANDO A TRADE
CORPO/MENTE/ALMA

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A EMPRESA-OBJETO
Nunca confunda movimento com ao
Ernest Hemingway

A empresa que perdeu a hora


Tempo no havia! Ai, Jesus!, O dia devia ter mais de 24 horas, Ah! Se voc
tivesse em meu lugar, Eu sou s um, No vai dar, Estou no sufoco, Chiiii.
Essas frases eram ditas diariamente por quase todos na empresa. A
palavra urgente, que havia em uma etiqueta gomada nos memorandos e
envelopes, no servia mais para nada. H pouco tempo a diretoria introduzira a
palavra urgentssimo no vocabulrio da empresa na nsia de conseguir que as
coisas fossem feitas em tempo.
Os prprios dirigentes viviam no emaranhado dos problemas do dia-a-dia,
atuando como bombeiros gerenciais, sempre apagando incndios e muitas vezes
rendendo-se s labaredas. Todos na empresa pareciam baratas tontas: os
gerentes no se entendiam, existiam conflitos dirios, os funcionrios no se
motivavam e todos queriam ver o circo pegar fogo. Alis, no para isso que
existe o bombeiro-dirigente?
difcil estabelecer prioridades quando a empresa no possui com clareza
a definio de seus objetivos estratgicos.
difcil ter estratgias quando os dirigentes se ocupam em demasia com
decises operacionais.
Uma empresa cujos dirigentes vivem resolvendo problemas uma
empresa que vive do passado. O que um problema? algo que no foi bemfeito quando devia e volta revigorado, incomodando o presente. Acontece que os
dirigentes que cuidam doze horas por dia do presente e do passado no tm
tempo para preparar o futuro. Assim, empresa sem tempo empresa sem futuro!
E uma empresa sem futuro...

Empresa-objeto: o dilema do trabalho exaustivo


As pessoas da empresa-objeto esto envolvidas com a implementao de tarefas.
So, em geral, tarefeiras. As eficientes tentam faz-las da melhor maneira
possvel, mas nada alm disso. Valorizam-se a disciplina, o cumprimento de
horrios, a rotina.
As pessoas so mais valorizadas pelo bom trabalho do que pela boa idia.
Alis, na empresa-objeto no boa idia ter uma boa idia.

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Os dirigentes da empresa-objeto pensam poder resolver os problemas


operacionais atravs da automao, no caso da fbrica, e da informatizao, no
caso do escritrio. Como prevalece o corpo sobre a mente e a alma, prioriza-se o
hardware, e no o software e os usurios.
Os dirigentes da empresa-objeto compreendem que administrar fazer
com que as pessoas cumpram suas funes de acordo com o cargo que ocupam.
Com isso, gastam muito tempo exercendo o controle e a superviso. Planejam as
tarefas, enquanto os funcionrios as executam.
As pessoas da empresa-objeto no so dadas a mudanas. Mudar significa
aprender e aprender significa pensar. Pensar no o forte da empresa-objeto.
Fazer o que conta.
O objetivo da empresa-objeto colocar a mercadoria para fora. Vender,
vender, vender! A satisfao do cliente no o mais importante, o que conta
empurrar o abacaxi. As equipes de venda das empresas-objetos so muito
agressivas. Placares nas salas dos vendedores indicam quem so os
bambambs. A competio interna e externa. Pouco se sabe e se diz do cliente
e da concorrncia. Fala-se muito do pedido. O concorrente lembrado quando
leva o pedido. A analise sempre superficial: Levou porque tinha o melhor
preo!.
O que conta bater a meta. Tambm pouco se sabe se a meta gera lucro
ou prejuzo, no importa, o que vale gerar caixa, girar, fazer papel!

A inverso de valores
Na empresa-objeto comum o dirigente arranjar tempo para receber e
comemorar as novos maquinrios adquiridos: a agenda libera espao para o
almoo com o gerente do banco onde ser pleiteada nova linha de credito; o
tempo escasso disponibilizado para pesquisar uma nova linha de computadores
para a empresa. Por outro lado, no existe tempo para a entrevista de seleo do
novo encarregado nem h tempo para participar da integrao dos novos
funcionrios contratados: muito menos para aquela entrevista de avaliao to
solicitada e desejada pelo gerente contratado h quase um ano.
Na empresa-objeto recursos de todos os tipos (materiais tecnolgicos,
financeiros) tm mais valor do que as pessoas. Que so quem coloca tais
recursos em funcionamento.

Na empresa-objeto valorizam-se os controles, os sistemas, os


procedimentos, os cargos, as funes. No entanto, quando a mente no define
com clareza as estratgias, o corpo no sabe o que fazer com toda essa
estrutura: so comuns o acumulo de trabalho sobre uma s pessoa e a

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sobreposio de funes. Os limites da autoridade e das responsabilidades so


confusos.

Os riscos de envelhecimento precoce


Na nsia de manter a ordem, a empresa acaba por contrair doenas de firmas
velhas e grandes. Refiro-me burocracia, que engessa a empresa e atrofia a
criatividade. No se trata da organizao e do controle necessrios. Trata-se do
controle acirrado e doentio. No o controle gerencial, que apoia e facilita o
processo decisrio atravs da organizao dos dados internos e da apurao dos
indicadores de desempenho. Mas o controle anti-roubo ou de finalidade
policialesca.
As grandes e velhas empresas invejam as novas e as pequenas por no
conseguir a flexibilidade to necessria para competir nos dias de hoje.
Ironicamente, as pequenas empresas, em vez de tirar proveito do seu tamanho,
copiam as grandes empresas naquilo que tm de pior: sua burocracia. Com isso
sofrem um envelhecimento precoce que uma doena do corpo.
O excesso de controle parte do pressuposto de que as pessoas no so
confiveis e, portanto, necessrio control-las e ao processo. diferente do
controle que existe exatamente para disponibilizar s pessoas as informaes de
que necessitam para facilitar suas decises e seus trabalhos. A burocracia
extempornea e que cria o envelhecimento precoce doena do corpo em que
falta a alma.

Uma fbrica na Amrica Latina


O problema est nos estoques, dizia o senhor Gilardo, seguro de seu
diagnstico. Precisamos implantar um bom controle de estoques e assim
acabaremos de vez com as diferenas mensais que aparecem nos inventrios.
Implantamos o que havia de melhor em controles de estoques para uma
empresa do ramo de confeces. Mas ainda assim, quando apurvamos o CMV
(custo da mercadoria vendida) no final de cada ms, os resultados eram
arrasantes.
Sem querer incomodar o leitor com cincia contbil, CMV a apurao dos
custos daquilo tudo que foi faturado no ms e encontrado atravs da seguinte
equao: ESTOQUE INICIAL + COMPRAS ESTOQUE FINAL. Significa dizer
que o inventrio dos estoques imprescindvel para que o custo seja conhecido e
o custo, por sua vez, imprescindvel para o conhecimento do lucro.
Ah! O problema est nos custos, exclamava o senhor Gilardo, corrigindo
sem pudor seu diagnstico anterior.

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Elaboramos fichas tcnicas por produto, fizemos a composio dos custos


variveis e diretos, adotamos os critrios recomendveis ao melhor sistema de
custeio para aquela empresa. Qual o qu! Os resultados continuavam deturpados.
Resolvemos refletir sobre esses problemas caminhando pela fbrica:
Estamos sendo roubados, essa a nica explicao!, de novo o senhor
Gilardo, agora com cara de Sherlock Holmes. E continuava dando fundamentao
ao seu novo diagnstico: As pessoas nunca foram comprometidas nesta
empresa. Os inventrios de estoque nunca saem nas datas solicitadas. As fichas
tcnicas nunca esto corretas. Engraado, por que nunca atrasam a folha de
pagamento?
Pedi que me esperasse ir at o banheiro. Dirigi-me para l ainda pensando
no que de fato o que aconteceria com aquela empresa. Nunca pensei que numa
latrina pudesse haver tantas explicaes: Ora, quem em s conscincia se
comprometeria com uma empresa que no zela nem pelo conforto do funcionrio
no atendimento de suas necessidades bsicas?. O modelo era aquele do tipo
torpedo, com o mximo de desconforto para que o indivduo pudesse voltar logo
para o trabalho.
Voltei, inconformado, agora em direo ao escritrio e em busca de um
banheiro melhor, com mais condies de contribuir para o esclarecimento das
verdadeiras causas dos problemas da indstria de confeces do senhor Gilardo.

A sina de Ssifo
Alguns dirigentes de empresas-objetos parecem ter a sina de Ssifo, personagem
da mitologia grega que, por causa de seus crimes, foi condenado empurrar
encosta acima uma enorme pedra que cara sempre antes de atingir o cume da
montanha.
Nessa metfora, Ssifo o dirigente masoquista e a empresa a pedra
empurrada eternamente encosta acima. No sentido figurado, masoquista uma
anormalidade daquele que tem prazer em torturar-se.
O dirigente masoquista sente-se refm da situao econmica. crtico
implacvel do governo. Sua empresa nunca vai bem nas vendas. Quando
consegue vender, no consegue obter lucros. Quando obtm lucros, no
consegue transform-los em caixa. Quando consegue gerar caixa, no o faz em
volume suficiente para repor suas necessidades de capital de giro.
O dirigente masoquista acredita no ter sorte. Falta mercadoria quando
no deveria faltar e estoca quando no precisa.
O dirigente masoquista no consegue formar equipe. Sua empresa
marcada por grande fluxo de entrada e sada de funcionrios.

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O dirigente masoquista no consegue saber se chegou l, at porque no


planejou.
E por que masoquista?
Por depender de emprstimos bancrios e desviar seu tempo precioso em
visitas a gerentes de bancos. Por nunca constituir reservas, pois a venda de
ontem o desconto das duplicatas de hoje, que se tornaro as despesas
financeiras de amanh e absorvero todo o lucro do negcio.
O dirigente masoquista est sempre em atrito com:

Os fornecedores, que lhe concedem o prazo de que necessita para


pagar a duplicata;

Os clientes, que reclamam o preo de um produto mal elaborado;

Os funcionrios, que so julgados sempre como incompetentes e


ingratos;

Os gerentes de bancos, que ameaam no continuar segurando o


papagaio;

Os fiscais, o contador, a transportadora etc.

Referi-me a masoquista como aquele que tem prazer em torturar-se. Se


pudesse corrigir, diria que o dirigente masoquista aquele que tem medo de ser
feliz. Necessita desenvolver a viso sistmica de que uma empresa no s
corpo. a mente cuida dos objetivos, das prioridades, das estratgias, do futuro.
Sem a mente no h como sair da roda-viva em que o dirigente masoquista se
meteu. Precisa tambm de alma, a poucos esto dispostos a atur-la.
O dirigente masoquista ver que, depois de adotada a trade da empresaplena, algo magico ir ocorrer com seu negcio. A economia, ainda que instvel,
no impede o crescimento nem a gerao de resultados. O governo continua
cometendo seu disparates, mas no a ponto de atingir com nfase seu negocio.
Os funcionrios esto mais motivados e a permanncia no emprego mais
garantida.
O futuro j no to incerto e inspira confiana. As coisas no esto to
fceis, mas existe uma certeza: j no necessrio sofrer!

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A EMPRESA-INTELIGENTE
A chave do sucesso saber que voc est no lugar certo na hora certa.
Roger Dawson

A inteligncia dispersa
A empresa-inteligente, est mais preocupada com o qu e o porqu do que com o
como e o quando, como acontece com a empresa-objeto.
Nas empresas-inteligentes as pessoas no tem alternativas para aceitar ou
no as mudanas: elas sempre vm. Numa segunda-feira no retorno de viagem
do dirigente principal, na volta das frias coletivas, nada ser como antes.
Produtos so acrescentados ou retirados do portflio, novos mercados so
implementados e outros desestimulados, trocam-se pessoas.
A empresa-inteligente abre filial, fecha filial, contrata gerente, demite
gerente.
Para os dirigentes das empresas-inteligentes as pessoas so meros
recursos para que seus sonhos sejam realizados. As pessoas que no
concordarem com os sonhos so colocadas na geladeira. Por conta de no
buscar o comprometimento das pessoas, a empresa-inteligente mais se agita do
que muda.
Na empresa-inteligente tudo parece pensado e resolvido atravs de uma
engenhosa estratgia, mas pouco se realiza: a empresa-inteligente um
cemitrio de boas idias. E nem sempre essas idias so implementadas atravs
de engenhosas estratgias. Muitas decises so tresloucadas e criam aes
disparadas. Em muitas situaes, quando seus dirigentes so por demais
arrojados, a empresa-inteligente cria rombos enormes de caixa por no conseguir
compatibilizar risco com retorno.
O faturamento na empresa-inteligente difere da importncia que a ela
dada na empresa-objeto. Na empresa-inteligente o faturamento funciona como o
indicador principal que mede a participao no mercado e o posicionamento no
ranking. Os dirigentes da empresa-inteligente preocupam-se muito com o seu
posicionamento no mercado.
A empresa-inteligente parece preferir dois passarinhos voando do que ter
um nas mos, ao contrrio do que reza o velho adgio.
O famoso one-man show que fizera o sucesso dos empreendimentos das
dcadas de 50 e 60 parece ainda estar presente nas empresas-inteligentes. Mas,
novos tempos, com a globalizao econmica e a modernizao da
administrao, o one-man show pode ser denominado mais adequadamente de
porra-louca, que, segundo nosso mestre Aurlio, uma maneira chula de definir

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

pessoas que agem de maneira inconseqente, irrefletida e que no tm noo de


responsabilidade.

Os riscos da perda de foco


O foco implica trabalhar com uma definio clara e precisa do negcio,
compreendendo as necessidades dos clientes organizados em nichos de
mercado e atendendo-os com diferenciais competitivos que os valorizem.
A tendncia das empresas em geral perder foco, quer sejam bemsucedidas, quer estejam fracassando.
Quando esto fracassando por falta de outros elementos da trade, acabam
diagnosticando a razo desse fracasso como o foco errado: produtos no se
compatibilizam com mercados, a definio do negcio no est adequada s
necessidades dos clientes. Isso pode ser verdade, e quando o diagnstico
acertado as decises so proveitosas. Mas tambm pode estar errado, e as
decises podem ser desastrosas se no considerarmos outros fatores explicados
pelo corpo e pela alma.
Se a empresa est indo bem, ento o risco de perder o foco ocorre por
conta das tentaes da diversificao. O sucesso de determinado
empreendimento pode levar soberba e crena equivocada de poder repeti-lo
em qualquer outro empreendimento, com ou sem sinergia com o atual. A
vulnerabilidade de uma empresa aumenta com a diversificao. Somente o foco
pode trazer um risco compatvel com as foras da empresa.
Estenderemos tais conceitos no capitulo sobre mente, na segunda parte do
livro.
Atente agora para o causo abaixo. Verifique os receios do dono de uma
pequena empresa da vida real. Concentrado excessivamente no corpo, ainda que
utilizando-o de maneira inadequada, tem dificuldade de concentrar-se e utilizar a
mente para definir seu foco estratgico:

o fim...
o fim, estou arruinado, o senhor Godolfredo era apenas mais um dos
representantes dos pequenos empresrios que estavam apavorados com o fim da
sonegao fiscal, colocando na forma de terror pelo ento presidente Collor
quando promoveu o delegado de polcia Romeu Tuma a secretrio a Receita
Federal.
Minha empresa s vivel sonegando, se eu tiver de recolher os impostos
no pagarei minhas contas, continuava o senhor Godolfredo.
Senhor Godolfredo, o que a sua empresa faz?

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Tenho uma pequena fbrica de travesseiros


E qual o problema?
Vendo para os lojistas das regies do Brs e do Bom Retiro. Se eu tiver de
recolher os impostos no viabilizarei meu negcio.
Mas seu produto no bom o suficiente para valer tudo o que agrega os
custos? Vai me dizer que tambm no registra os empregados para economizar
os encargos sociais e trabalhistas?, provoquei-o.
Arr, pigarreou ele. Tenho um bom produto, mas os lojistas no pagam
mais do que isso.
Bem, vamos ver! Voc possui uma ficha tcnica com a composio dos
custos dos travesseiros?
No, eu sei mais ou menos.
Como voc apropria os materiais e a mo-de-obra?
Eu sei mais ou menos os custos dos materiais e a multiplico por um markup.
De onde saiu esse mark-up?
Independentemente do porte da empresa, dos materiais que utiliza, de sua
situao econmico-financeira? No existem nmeros mgicos que sirvam para
todas as empresas. melhor voc fazer suas prprias contas.
Pedi que providenciasse algumas informaes e marquei nova conversa
com o senhor Godolfredo. Com uma boa base de informaes fomos capazes de
concluir algumas coisas importantes:
1) Rompemos com o mito da sonegao. A empresa vivel mesmo
emitindo notas fiscais de todas as vendas.
2) O produto de boa qualidade e, atrelado a um conjunto de servios,
poderamos transforma-lo em um bom negcio, competindo no mercado
com preo ligeiramente superior mdia. Mas para isso o senhor
Godolfredo deveria compreender que no produz travesseiros. Seu
negcio deveria ser concebido de maneira mais ampla, voltado a algum
tipo de beneficio para o cliente. Sonhos confortveis parecia ter apelo
melhor do que travesseiro.
3) Competncia gerencial conta mais do que sonegao, alem de impor
uma conduta tica na empresa e nos negcios. trocar o tangvel pelo

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

intangvel e o mensurvel pelo imensurvel. No caso do senhor


Godolfredo, valeu a pena.
Como diz o velho ditado, h mal que vem para o bem. A caa s bruxas
introduzida pelo governo Collor motivou o senhor Godolfredo a dar inicio ao
processo de profissionalizao de sua empresa.
Faz tempo que no o vejo! Tenho notcias de que anda muito satisfeito com
sua fbrica de roupas de cama.
A empresa do senhor Godolfredo estava doente do corpo e da mente.
Tratava impiricamente seus critrio de custeio e de formao de preos. No
competia. Fazia um grande esforo para ser igual. Funcionava deriva e era
altamente dependente do que acontecia no ambiente externo. No possua um
conceito de negcio. No tinha foco.
O caso do senhor Godolfredo tpico de micro e pequenas empresas
brasileiras que trabalham a esmo, sem eira nem beira. Era uma atividade, no um
negcio. Por conta disso, era uma ocupao exaustiva, e no um
empreendimento recompensador.
A precariedade do corpo e a ausncia da mente acabam por atingir a alma,
confirmando a premissa da polaridade.
O causo seguinte trata da empresa do senhor Nassau. Diferentemente
do empresrio anterior, ele conhecia muito bem seu mercado e era bem-sucedido
empreendedor, no entanto...

A chegada dos espinhos


A famlia Nassau, de imigrantes holandeses, chegou ao Brasil em 1957 e
se estabeleceu em um pequeno stio (Stio da Cotovia) na regio de Jundia, em
So Paulo. O patriarca, senhor Nassau, possua alguma experincia anterior na
produo de flores e resolveu produzi-las numa rea de apenas dois hectares,
suficiente para sustentar sua esposa e seus dois filhos. Assim se desenvolveu,
sem preocupao com a profissionalizao.
J no final de dcada de 60 era responsvel por 45% de produo de
crisntemos e rosas de regio de grande So Paulo.
Hoje a empresa Flores de Cotovia significativa no ramo. Possui escritrio
na cidade de So Paulo, e o campo de produo ainda se localiza no mesmo
stio, porm muito mais tecnologia aplicada (uso de estufas e at hidroponia).
Possui um quadro de 300 funcionrios, incluindo-se os de campo.
Atualmente a Flores de Cotovia uma importante produtora de flores
aclimatadas ao Brasil (principalmente tulipas), alm de ser responsvel pela

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introduo de novas tonalidades de cor em algumas variedades de violetas,


grberas e rosas. Conseguiu formar uma equipe de bom nvel no atendimento a
clientes. Na ltima exposio de flores a imagem que a empresa conseguiu
passar para o pblico (alm da qualidade de seus produtos) foi de simpatia e bom
nvel de conhecimento e apresentao dos atendentes.
A empresa lanou no mercado flores colhidas (rosas, por exemplo) e
envasadas (tulipas e violetas, por exemplo). Possui excelente funcionria
especializada em design de arranjos florais para eventos especiais (como
casamentos, funerais, florais etc.), que atuam como prospectora de clientes,
participando tambm de feiras e exposies do setor de flores. Pela primeira vez
em sua histria, graas iniciativa dessa funcionria e sua equipe, a empresa foi
a responsvel exclusiva pelo fornecimento de flores e pela decorao de uma
pera no Teatro Municipal de So Paulo.
A empresa no possui um bom sistema de informaes, mas acredita que
65% de sua receita proveniente das vendas de rosas s floriculturas
(intermedirios) da cidade de So Paulo e regio (esse nicho de mercado tambm
consome 70% do pessoal ligado diretamente a vendas e atendimento a clientes).
O restante devido organizao da decorao de eventos especiais, vendas de
flores envasadas e alguns arranjos florais.
Atualmente a empresa no responsvel apenas pela produo de flores,
mas tambm pela pesquisa gentica e distribuio com frota prpria.
O senhor Nassau, de 60 anos, presidente da empresa, muito bem
informado e analisa o mercado constantemente, mas sabe muito pouco dos
resultados do empreendimento e do desempenho de cada tipo de produto ou
servio. Ele sabe que:

Os brasileiros esto consumindo cada vez menos cravos, que uma


espcie produzida pela empresa. Na dcada de 60 e no inicio da de 70
esse tipo de flor era o mais comercial, porm as tendncias de consumo
esto mudando (os consumidores esto mais exigentes, principalmente
com relao a odor e tonalidade de cor). O cravo est saindo de
moda;

As rosas de cor champanhe, introduzidas no mercado por sua empresa,


esto fazendo muito sucesso desde o inicio da dcada de 80;

A empreitada de decorao de eventos de grande parte parece ter bom


potencial de mercado, pois as tentativas feitas pela empresa mostramse lucrativas, apesar de no ter ainda estrutura montada para atender
com eficcia e em maior escala este tipo de demanda;

As tulipas esto fazendo sucesso em So Paulo e na Regio Sul do


pas. O pblico-alvo so as famlias de poder aquisitivo mais alto. As
demais regies do Brasil, e mesmo a maior parte do Sudeste, ainda no
a conhecem porque extica ( a flor-smbolo da Holanda). Ela no foi

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

ainda lanada em regies mais distantes do local de produo porque


necessrio o transporte climatizado, o que encarece o preo final;

As floriculturas (intermedirios) aumentam os preos de seus produtos


e estes chegam mais caros ao mercado. Isso est trazendo problemas
para a empresa, pois existem concorrentes que conseguem vender por
preos mais baixos, pois tm seus prprios pontos-de-venda, inclusive
em grandes supermercados e shoppings;

Apesar de as flores da Cotovia estar em um mercado prspero e


apresentar a maior fatia de consumo de algumas espcies, h grande
presso de uma forte cooperativa de descendentes de holandeses, que
consegue custo menor de produo com o apoio de tecnologia
gerencial e de um sistema apropriado de custeio. Tal cooperativa
pretende entrar no Brasil contando com o que h de mais moderno em
tecnologia gerencial e sistemas estruturados de gesto, apoiados em
tecnologia de informao.

O senhor Nassau no consegue, diante de tantas oportunidades,


perceber uma ameaa real que pode lanar por terra todos os seus anos de
atividade.
Na Flores da Cotovia a mente funciona bem, a alma cumpre parte de
seu papel, mas o corpo frgil pode pr tudo a perder. A soluo depender da
preciso do diagnstico do senhor Nassau junto a seus colaboradores.
Penso, logo existo!
O racionalismo uma corrente filosfica que afirma que todo conhecimento
correto vem de princpios irrecusveis e evidentes. Descartes, um dos principais
representantes do racionalismo e autor da frase-ttulo, influenciou muitos autores
de administrao com sua lgica cartesiana, inclusive Frederick Winslow Taylor,
o pai da administrao cientifica.
bom que se diga que Frederick foi um grande cientista de empresas
de sua poca, revolucionou a economia americana dando-lhe a produtividade e a
eficincia que fariam se sucesso no futuro. No entanto, o que fez o sucesso no
passado no garante mais o sucesso do futuro. Pelo contrrio, muitos so os
exemplos que demonstram que as teorias e os conceitos da administrao
cientfica no mais funcionam no futuro.
O que mudou?
A velocidade das mudanas, o acesso rpido informao agora
disponvel a todos, as novas demandas, a busca do sucesso integral
(material/social/psicolgico/espiritual) por parte das pessoas abriram novos
caminhos.

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Na empresa, os cargos rgidos so substitudos por funes flexveis e


cambiveis, o modelo organizacional mais parecido com uma matriz do que
com uma pirmide hierarquizada e as decises so geis em torno de demandas
situacionais.
O raciocnio lgico e cartesiano uma amostra apenas parcial do
nosso conhecimento total. Est no nvel do que o nosso consciente consegue
perceber. No , portanto, todo o nosso conhecimento. O conhecimento total
formado pelo raciocnio lgico e pelo raciocnio intuitivo. Os racionalistas
desprezavam o poder dos sentidos, uma vez que forneciam somente uma viso
confusa e provisria da verdade.
A criatividade insumo vital para a sobrevivncia e a competitividade
das empresas nos dias de hoje. O raciocnio lgico limitado para criar e, muitas
vezes, limitador da prpria criatividade. O processo criativo um caminho
espiritual. quando a mente necessita socorrer-se da alma.

A EMPRESA-SENSVEL
De bem-intencionados o inferno est cheio.
Guilhermina Adami e outras vovs

A descoberta do se humano
Nos tempos de Brasil colnia!, o escravo formava a mo-de-obra principal da
economia extrativista que imperava na poca. Darcy Ribeiro quem nos ensina
em O povo Brasileiro: Os negros escravos (...) no estavam destinados a atender
as necessidades de sua populao, mas sim aos desgnios venais do senhor.
Nelas, medida que eram desgastados para produzir o que no consumiam, iam
sendo radicalmente desculturados... Era o tempo das pessoas-objetos, usadas
e gastas para servir e atingir objetivos que no eram seus.
Mais tarde, com o inicio da industrializao, formou-se o operariado, com a
mo-de-obra vinda do campo. No havendo a menos preocupao com a
educao da populao, a multido proveniente do xodo rural de ento foi
deixada no abandono. A pessoa-objeto foi promovida a pessoa-mquina com
algumas regalias adicionadas: o salrio e a jornada de trabalho entre dez e doze
horas dirias. A pessoa-mquina nada mais era do que a parte da mquina que a
prpria mquina no era capaz fazer. E s! L estava para trabalhar, a no para
pensar, muito menos sentir!
As indstrias formaram grandes conglomerados e, junto desse crescimento
enaltecia-se a burocracia. O leitor deve ficar espantado por saber que a
burocracia, hoje trata de maneira pejorativa, foi sucesso nas dcadas de 40 e 50.
A burocracia era representada por organogramas, fluxogramas de tarefas,
descries de cargos e salrios, manuais de normas e procedimentos, circulares
e memorandos. Era a poca da pessoa-norma. Melhor dizendo, a norma vinha
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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

antes da pessoa. O controle valia mais do que tarefa; o registro mais do que o
resultado. No havia espao para criar. Em outras palavras, no havia espao
para ser gente!
Embora estejamos vivendo a sociedade da informao, na qual a tnica a
mudana, muitas dessas caractersticas ainda esto presentes em inmeras
empresas neste nosso pas. Pessoa-objeto, pessoa-mquina ou pessoanorma, toda essa trajetria forou uma relao de desconfiana entre empregado
e empregador.
Aprecie o causo a seguir e veja que se livrar dos estigmas do passado
no parece to simples:

Ouvindo o galo cantar


Antes de assumir a diretoria de recursos humanos da indstria de cosmticos da
famlia, Fernanda era funcionria de uma grande empresa do ramo siderrgico.
A siderrgica tinha como poltica o treinamento e a reciclagem de todo o
seu quadro de pessoal. Era uma grande cliente de empresas de consultoria que
gostavam de vender seus pacotes prontos de treinamentos e desenvolvimento de
pessoas.
No ltimo treinamento de que Fernanda participou, ficou deslumbrada com
o empenho do instrutor e com as teorias apresentadas, em que o ser humano era
colocado diante de todas as coisas. Nesse treinamento descobriu que as pessoas
tm de fazer o que mais gostam, que precisam ser estimuladas, que seus
sentimentos devem ser considerados nas decises e que necessitam ser livres
para criar.
O instrutor deu vrios exemplos de empresas revolucionrias no tratamento
de seu pessoal: na Microsoft os horrios so flexveis, na Hewlett-Packard as
pessoa tm total autonomia sobre seu trabalho, a Semco tem um modelo de
participao nos resultados para todos os funcionrios etc. de tudo o que ouviu, o
que Fernanda achou mais romntico e pratico foi a suspenso do relgio de
ponto, adotado por algumas empresas.
bem verdade que o relgio o smbolo da relao de desconfiana entre
empregador e empregado; tambm possui a desvantagem de enaltecer a tarefa
feita em determinado tempo, e no os resultados produzidos conforme os
objetivos. smbolo da empresa da segunda onda, muito bem representada em
Tempos Modernos, de Charles Chaplin, onde o ser humano era visto e tratado
como recurso e extenso da mquina.
Adiantando o final da histria, Fernanda ficou decepcionada com os
resultados obtidos. Com a suspenso do controle de horrios atravs do relgio
de ponto, a anarquia correu solta. Poucos chegavam no horrio ou saam no
horrio. O nmero de faltas e atrasos aumentou consideravelmente. Os demais
diretores colocaram Fernanda contra a parede:

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Mas funcionou em outras empresas!, defendia-se assustada a pobre


Fernanda.
A queda-de-brao foi implantada implacavelmente na empresa: horrios
rgidos, punies, revistas nas sadas, proibio de conversas durante o
expediente, valorizao da obedincia e uso do poder autoritrio.
Ora, ser que Fernanda comeou por onde devia? Ou era apenas o
autoritarismo travestido de paternalismo? Muito comum na empresa brasileira,
tradicionalmente familiar, o modelo paternalista de administrao. A empresa
paternalista, geralmente dirigida por um lder tido como carismtico, forma a
pessoa-imatura, incapaz de influenciar seu destino e livrar-se de sua desdita.
A pessoa-imatura a maneira sofisticada e macia de manter as pessoas
tais como eram como pessoas-objetos, pessoas-mquinas e pessoasnormas.

A infantilizao das pessoas


Na empresa-sensvel os sentimentos vm antes de tudo. Existem cuidados
extremos com os melindres e com o status quo. Os sentimentos devem ser
preservados.
Descobriram na empresa-sensvel que as pessoas so importantes, e com
isso o assistencialismo corre solta. O rol de benefcios imenso: assistncia
mdica, cesta bsica de bens, vale-refeio, vale-teatro e tudo o que for
necessrio para que a pessoa seja feliz fora do local de trabalho.
Na empresa-sensvel as pessoas precisam divertir-se: grmios, mesas de
pingue-pongue, tabuleiros de damas, baralhos e campeonatos de futebol.
O ambiente na empresa-sensvel precisa ser agradvel: aqurios com peixinhos,
plantas ornamentais, mquinas de caf.
Os treinamentos mais cogitados nas empresas-sensveis so aqueles que
tratam do interesse e da qualidade de vida no trabalho. Se as pessoas no
estiverem bem consigo mesmas no conseguiro fazer um bom trabalho, essa
a crena dos dirigentes dessas empresas.
Exageram ao acreditar que as empresas esto apenas a servio das
pessoas.
Na empresa-sensvel as pessoas no conquistam as recompensas por
competncia; so recompensadas de maneira assistencialista e no conseguem
relacionar o que ganham com seus desempenhos. Ganhos e benefcios
funcionam muito mais como donativos do que como recompensas legtimas.
Nesse sentido, as pessoa sempre querem mais e irritam-se com seus tutores

15

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

quando as coisas no vm. Esse processo de fornecer sem que haja conquista
acaba por criar uma equipe dependente e imatura. As pessoas regridem
infncia, quando o dependiam dos pais para obter as coisas. Nesses moldes, a
empresa-sensvel no desenvolve a auto-estima dos colaboradores.
Na empresa-sensvel as pessoas so realadas antes de tudo! Em
algumas, as pessoas so consultadas em demasia em um equivoco modelo de
participao. O excesso de consultas cria morosidade, e a empresa perde a
agilidade. Em outras, acreditam ser seu principal lder um indivduo carismtico.
Tal carisma prende-se ao fato de ele ser muito disposto. Ter timas solues para
os problemas e conseguir pensar naquilo que ningum pensou antes. Em outras
palavras, d o peixe mas no ensina a pescar.
A empresa-sensvel possui bons princpios, tais como honestidade,
humildade e tolerncia que, utilizados sem viso estratgica mais consistente,
acabam funcionando como paradigmas e limitadores do desenvolvimento da
prpria empresa. Em situaes rigorosas, tais princpios funcionam como
inibidores da autenticidade e da personalidade. a crena da boa emoo
(tolerncia) amordaando a autntica emoo (raiva).
Os riscos do bom comportamento
Cala a boca, menino!, Em boca fechada no entra mosquito e O silncio de
ouro so condutas de comportamento que nos ensinaram na infncia e que
depois repercutem em nossas vidas profissionais. uma pena! Ela no ajudam e
acabam criando comportamentos passivos e agressivos.
No comportamento passivo as pessoas se recusam a assumir o conflito.
Embora seus sentimentos tenham sidos atingidos, preferem, por educao ou
omisso, calar-se.
Os efeitos desse tipo de comportamento podem acarretar um estado de
tenso interna e ansiedade que evolui para estresse ou outras situaes
patolgicas.
A escolha desse tipo de comportamento reside em confundir assero com
agressividade. As pessoas acreditam que, sendo assertivas e dizendo a verdade,
esto sendo duras e severas com seus interlocutores. Outra explicao da
adoo de tal comportamento est em pensar que as coisas ficam subentendidas
e no precisam ser ditas. De uma forma ou de outra, a conversao, o melhor
remdio para os males do relacionamento, est subutilizada.
O comportamento agressivo o outro extremo. As pessoas agressivas so
aquelas que se vangloriam de no levar desaforo para casa. Desopilam seu
fgado sem se importar com o fgado do outro. Estabelecem um duelo a cu
aberto. O comportamento agressivo atinge cruelmente os sentimentos dos outros
e cria situaes de atrito no trabalho.

16

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A escolha desse tipo de comportamento prende-se crena de que a


melhor defesa o ataque e de que essa a melhor maneira de preservar o ego.
Tambm se adota tal comportamento por se achar no limite, a popular gota
dgua.
O comportamento assertivo o ideal e tem como base a conversao. Vai
alm de simplesmente comunicar. A assero envolve a defesa de nossos
sentimentos de maneira direta e honesta sem descuidar dos sentimentos dos que
gostam de pessoas-gente. de boa alma.
Gente para brilhar...
A frustrao que surge nos dirigentes das empresas-sensveis expressa da
seguinte forma:
Fiz tudo o que podia por eles e os ingratos no reconheceram...
Sim, tudo foi dado com a melhor das intenes, menos o direito de ser
gente e fazer aquilo que os seres humanos adoram fazer quando esto em
contato com sua energia suprema: sonhar, criar, realizar, alegrar-se.
O clssico problema de faltas e atrasos nas empresas um dos melhores
indicadores da temperatura do moral do pessoal. Embora os pretextos
apresentados sejam sempre relacionados com dificuldades corriqueiras, os
verdadeiros motivos geralmente so ligados ao nvel de motivao das pessoas
no trabalho. Vejamos em dois causos como essa questo tratada:

Colocando as fora no sistema


Quem conhece a Marginal do Tiet, em So Paulo, sabe o que significa aquela
fronteira de rio, mato e carros que divide a Zona Norte das demais regies da
capital. As pontes so seus nicos elos de ligao: das Bandeiras, Cruzeiro do
Sul, Vila Guilherme, Vila Maria agora Joo Quadros. Entre estas duas ltimas, na
Vila Guilherme, situa-se a fbrica de camisetas do senhor Batista.
Ele chega a sua empresa todas as manhs acompanhado de sua esposa e
de uma garrafa dgua. Acontece que a gua da empresa no recomendvel
para beber, seus dirigentes preferem preservar-se trazendo o lquido de casa.
Todas as manhs o senhor Batista elabora seu relatrio gerencial. Tratase de um quadro de quarenta por trinta centmetros em que so assinaladas as
presenas e as ausncias de pessoas naquele dia de trabalho. Tudo bem
elaborado em cores. Em azul, assinala-se a presena dos funcionrios pontuais;
em amarelo, dos funcionrios que vieram trabalhar mas no chegaram no horrio
devido; em vermelho as ausncias.
Uma vez, em visita de consultoria, perguntei a ele:

17

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Senhor Batista, existe muita rotatividade na empresa?


No, respondeu ele, Porque eu tranco a fbrica.
O senhor Batista no havia entendido minha pergunta e demorei um pouco
para entender sua resposta. Por incrvel que parea, acontecia isso de fato: ele
passava uma corrente com um grande cadeado na porta de entrada para que os
funcionrios no escapassem no horrio de expediente.
O senhor Batista no conseguia compreender por que, apesar de todo o
controle e da austeridade em lidar com o absentesmo, os atrasos e as faltas
atingiam nveis to elevados.
O causo demostra a insensibilidade total do senho Batista em entender o
que realmente se passa com as pessoas e quais as verdadeiras razes do
elevado ndice de faltas e atrasos. O causo seguinte mostrar os avanos
conseguidos quando as pessoas so tratados como gente.

Eliminando fora do sistema


Esse foi o dialogo que tive com os dirigentes da Andressa Ind. Com. S.A., de
materiais de limpeza:
So todos ladres e preguiosos, dizia exasperado seu dirigente principal.
No querem nada com nada, hoje esto aqui, amanh em outra empresa.
Precisamos revist-los todos os dias na sada, dizia outro dirigente.
Sempre encontramos algum que leva uma torneira, um chuveiro ou sabonetes.
O que acontece que o nvel cultural muito baixo aqui nesta regio,
dizia outro dirigente, tentando mais interpretar do que criticar.
Este ltimo dirigente referia-se regio de So Miguel e Itaim Paulista,
onde a mo-de-obra a pior da Grande So Paulo. J ouvir isso antes de
empresrios cujas fbricas esto situadas em Mau, Carapicuiba, Brs, Freguesia
de , Pirituba, de modo que no consegui encontrar explicao lgica e cientfica
que pudesse esclarecer por que a mo-de-obra muda de qualidade de acorda
com a regio.
Apesar de todo o ceticismo, fiz uma proposta:
Por que vocs no formam pequenos grupos de trabalho compostos de
operrios assduos e no assduos para que eles no possam discutir a questo
de faltas e atrasos? Penso que todos podero aprender muito com isso.
Minha proposta teria sido recusada de imediato caso meu currculo no
somasse bons pontos positivos.

18

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Assim fizeram, participei das primeiras sesses de trabalho. Juntvamos


em mdia seis operrios e discutamos a questo de faltas e atrasos. Como
tcnica, usvamos a Anlise de Campos de Fora, de Kurt Lewin. Trata-se de
uma tcnica simples, na qual dispnhamos em uma lousa um esquema parecido
com o seguinte:
ANALISE DE FALTAS E ATRASOS
Foras
Impulsionadoras

Nvel de
atividades

(influencias que
favorecem e causam
as faltas e os atraso)

Foras
restritivas
(Influencias que
inibem ou evitam
as faltas e os atrasos)

F
A
L
T
A
S
E
A
T
R
A
S
O
S
Aprendemos vrias coisas:
1) Ao contrrio do que a maioria supunha, o grau de participao nessas
reunies foi elevado, ainda que em algumas sesses as pessoas estivessem
muito inibidas. Mas era questo de tempo. Afinal, nunca haviam sido
consultadas antes.
2) Foi interessante verificar a compreenso adquirida pelos operrios de quanto
eram importantes a assiduidade e a pontualidade para a produtividade e os
resultados da empresa e como o contrrio era prejudicial.
3) O intercmbio entre as pessoas foi de grande proveito: algumas
operrias explicavam s outras como resolviam seus problemas com os
filhos e os maridos: Ah! No haviam pensado nisso!, era o que mais se
ouvia entre elas. O mesmo acontecia com os operrios. Na maioria das
vezes, os problemas eram muito parecidos, de modo que as solues
poderiam tambm ser parecidas.
4) Percebera tambm que as faltas e os atrasos sobrecarregavam os colegas,
aqueles mesmos parceiros de cerveja e cachaa no boteco em frente, com
mesa de sinuca na entrada.

19

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

5) Os dirigentes descobriram tambm que a empresa poderia, com um pouco


de boa vontade, contribuir para que as faltas e os atrasos diminussem com
aes simples do tipo: estender a rota do nibus que recolhia o pessoal,
melhorar a iluminao da rua para os operrios que trabalhavam no perodo
noturno etc.
O segredo fora descoberto! Como um passe de mgica, faltas e atrasos
diminuram vertiginosamente. O caso virou at matria do jornal Folha de
S.Paulo.
Gostaria de finalizar lembrando que as revistas na porta da fbrica foram
extintas.
Para que o leitor possa entender melhor a tcnica de Anlise de Campos
de Fora e tambm o porqu dos ttulos desses dois causos, seguem algumas
explicaes.
Um problema afetado por duas grandes foras: de um lado, as fora
impulsionadoras, que o fazem existir e se manter; de outro lado as foras
restritivas, que tentam eliminar ou diminuir seu impacto.
Se as foras impulsionadoras forem maiores que as restritivas, o problema
estar fortalecido, tornando necessrio eliminar foras impulsionadoras do
sistema, enquanto se agregam novas fora restritivas.
Se examinarmos com cuidado, no primeiro caso o senhor Batista coloca
foras restritivas no sistema em vez de se preocupar em conhecer e eliminar as
foras impulsionadoras. No segundo caso, os dirigentes da empresa preocupamse em primeiramente eliminar foras impulsionadoras para depois propor a
incluso de foras restritivas. Mais importante que tudo, no segundo caso as
pessoas so tratadas como gente: respeitadas, ouvidas, opinies escolhidas.

Vivendo com a alma dos outros

No sei se so resqucios da colonizao, mas as empresas brasileiras tm


a mania de copiar tudo o que vem de fora e considerar isso uma verdade
absoluta. Teoria Z, empowerment, downsizing, benchmarking, endomarketing,
CCQ, kaizen, TQC, just-in-time, kanban, KT, zero-defeito, neurolingstica,
reengenharia, 5S etc. tais teorias e conceitos so introduzidos sem o menor
cuidado com a cultura de cada empresa, portanto com sua alma.
Veja o exemplo dos programas de qualidade. Pesquisadores descobriram
que 70% desses programas no funcionam no Brasil. Alguns programas foram
introduzidos nas empresas a partir da qualidade do processo (geralmente
monitorados por engenheiros de produo e analistas de O&M); outros atravs do
atendimento dos quesitos dos clientes (geralmente monitorados por profissionais

20

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

de marketing); outros ainda pelas especificaes tcnicas do produto (geralmente


monitorados por tcnicos industriais). Temos poucas notcias de programas que
se iniciaram com qualidade pessoal atuando em primeira instncia no nvel de
conscincia das pessoas.
Aps as pesquisas de altos nveis de fracasso desses programas, os
dirigentes de empresas, sem muito diagnstico nem viso sistmica, descobriram
que o projeto dos 5S a sustentao dos programas de qualidade. Por conta
disso, h trabalhador tupiniquim semi-alfabetizado que tem de pronunciar seiri,
seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. E se no for assim jamais entendero por que
5S significa utilizao ou ordenao, organizao ou arrumao, limpeza, asseio
e autodisciplina. o rigor da cultura trabalhista japonesa imposto ao trabalhador
brasileiro de pouco mais de cem reais por ms. a disciplina asitica sufocando a
criatividade latina.
Programas de qualidade que negligenciam a cultura da empresa tratam do
acessrio e desprezam a essncia. Fortalecem provisoriamente o corpo, mas
debilitam a alma.
No podemos fazer com que as magnficas contribuies de Deming, Juran
e Crosby o mesmo que fizeram com a inveno de Santos Dumont quando
utilizaram o avio como instrumento de combate nas guerras.
Qualidades e outras teorias e conceitos da moderna administrao s
funcionaro se forem considerados todos os elementos da trade. A alma cuida da
preservao cultural.

21

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A EMPRESA-PLENA
O semeador saiu para semear.
Enquanto semeava, algumas sementes caram beira
do caminho,
e os passarinhos foram e as comeram.
Outras sementes caram em terreno pedregoso,
onde no havia muita terra.
As sementes logo brotaram porque a terra no era
Profunda.
Porm o sol saiu, queimou as plantas, e elas secaram
porque no tinham raiz.
Outras sementes caram no meio dos espinhos,
e os espinhos cresceram e sufocaram as plantas.
Outras sementes, porm, caram em terra boa,
e renderam cem, sessenta e trinta frutos por um.
Quem tem ouvidos, oua!
Mateus, 13, 3ss

Corpo + mente + alma: nasce uma


trade de sucesso
A Fabi uma construtora situada na Zona Norte de So Paulo. A sociedade foi
herdada por trs irmos: dois engenheiros e uma irm, que cursa Administrao
de Empresas. A Fabi constri edifcios residenciais para a classe mdia. Os
irmos tinham um projeto de novo lanamento. No entanto, senti-os
desesperanosos em uma reunio que fizemos na sua sede:
Este o pior ramo da economia, reclamava Edson, o irmo mais velho.
Foi a pior herana que nosso pai nos deixou.
E continuava: As pessoas esto sem dinheiro, no existem linhas de
financiamento atrativas, a construo civil est parada.
Alm do mais os custos s aumentam, completava Ricardo o outro irmo
engenheiro. Tentamos um programa de qualidade para evitar desperdcio, mas a
mo-de-obra muito ruim para assimilar. No sei se voc sabe, referiam-se a
mim. a construo civil lida com mo-de-obra ps-carcerria.
No tem jeito, corroborava Edson. Na construo civil perde-se um
prdio em cada trs construdos.
Nosso fluxo de caixa est apertado, acrescentou Ndia. Ser difcil
prosseguirmos com o cronograma da obra.
Escutava atento e estava impressionado com a fora dos paradigmas: As
pessoas esto sem dinheiro, A mo-de-obra ps-carcerria, No tem jeito,
Gasta-se um prdio em cada trs construdos. Como evoluir diante dessas
crenas.

22

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Sugeri uma primeira sesso de trabalho, formada pelos trs dirigentes,


pelos encarregados de obras e pelas chefias de escritrio. A reunio no tinha
tema definido, mas meu objetivo era claro: romper com os paradigmas que
criavam bloqueios, evitando que a empresa prosseguisse com um modelo mental
de insucesso.
Demos inicio ao que costumo chamar de aprendizado em equipe.
Buscamos elementos para arejar as mentes e para que pudssemos elaborar um
cenrio futuro da construo civil. Preferimos fazer a reunio fora da empresa.
Discutimos as megatendncias, de Naisbitt, as trs ondas de Toffer, o
Relatrio Popcorn. Acrescentamos tendncias do cenrio brasileiro e mais
especificamente do setor de construo civil. As discusses serviam para retirlos dos paradigmas que criaram e lan-los em uma viagem fora da empresa.
Criamos alguns cenrios e aproveitamos para agendar outras reunies. A
viagem havia apenas comeado, mas o grupo j se mostrava esperanoso.
Na reunio seguinte o grupo estava animado e vivia aquele estgio de
criatividade que denomino de iluminao. Era hora de livr-los da crena de que
constrem prdios. Construir prdio no vale nada para o cliente. Era
necessrio elaborar um definio de negcio de grandeza.
O exerccio de definio de negcio em equipe energizante. O
aprendizado imenso. Ajusta os modelos mentais. Cria uma viso compartilhada.
Para a definio de negcio (veja o captulo A mente) necessrio discutir
quem o cliente e quais so suas necessidades. Muitos pensam que tal definio
est subentendida e que no vale a pena gastar tempo em discutir o bvio.
Acredito no contrrio: muitas empresas fracassaram porque no dedicam tempo
discusso do bvio.
A definio de negcio foi alguma coisa parecida com: Construir os
sonhos de conforto e bem-viver de nossos clientes. Apaixonante, grandiosa,
oferecendo aquilo que o cliente de fato deseja: ambincia, conforto, felicidade.
Mais importante do que a definio de negcio traduzida em uma frase o
processo de sua elaborao. a que se d incio ao processo de
conscientizao, quesito fundamental para que a empresa comece a mudar.
A definio de negcio inspirou alguns diferenciais competitivos que
passam pelo atendimento, mas principalmente pela forma de vender. Os irmos
concluram que o negcio que estavam oferecendo no podia ser vendido
tradicionalmente atravs de entrega de folhetos em semforos nas esquinas
prximas. Isso faria com que a definio de seu negcio se assemelhasse aos
demais, que era construir prdios residenciais. Convidar um rol de clientes-alvos
para uma estada em um hotel de lazer nas proximidades da capital paulista foi
uma estratgia marcante de imagem e um sucesso de vendas. Mas o mais
importante e que a empresa estava mudando: o corpo estava criando contornos
saudveis.

23

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Embora o clima entre os participantes das reunies estivesse muito bom e


a qualidade das decises tambm, eu sabia que os alicerces ainda no estavam
solidamente fixados. Afinal, criou-se uma definio de negcio de grandeza, e
isso facilitou as vendas das unidades a bom preo. preciso entregar o que foi
vendido dentro do padro de qualidade prometido.
A mente havia sido bem explorada. Mas e a alma? O que fazer quando se
acredita que se possui a pior mo-de-obra do mercado? Ora, romper com a
crena!
Vocs acham mesmo que as pessoas so incompetentes?, provoquei em
uma de nossas reunies.
Acho sim, respondeu imediatamente Ndia. H pessoas que erram de
propsito s para sacanear o patro.
Claro que so! Faltam estudo, escolaridade, cultura, completou Edson. E
no podia deixar de ser diferente: o que fazer quando o salrio acaba a pelo dia
20 de cada ms?
E por que vocs pagam to pouco?, perguntei.
Na construo civil assim, afirmou Ricardo de maneira contundente.
Muito bem, na construo civil assim, mas em uma empresa que est
disposta a construir os sonhos de conforto e bem-viver de seus clientes tambm
assim? Parece que estamos em um negcio que vale mais. A mo-de-obra
tambm no deveria valer mais?, continuei.
Olharam-me e olhavam-se. A construo civil trabalha com o paradigma de
que h que pagar pouco s pessoas. Puro paradigma! A grande maioria das
empresas desse ramo no conhece suas margens de lucro. So, geralmente
elevadas! Ainda assim mantm a crena de que devem pagar pouco.
Apesar de termos conseguido melhora da remunerao do pessoal de
Fabi, sabia muito bem que no era isso que daria alma empresa. A alma ia
muito alm e comeava pela mudana de modelo mental com relao s
pessoas. Afinal, qual o tratamento que recebe as pessoas consideradas pscarcerrias? Que a resposta fique por conta da imaginao do leitor.
Gostaria de voltar quela questo: vocs acham mesmo que as pessoas
so incompetentes? A criatividade um componente de competncia. Vocs
acham que as pessoas no so criativas? rabisquei em uma folha de chart uma
reta e graduei como se fosse uma rgua:

Reativos

10
Criativos

24

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Pedi que cada um dos participantes assinalasse onde julgava se situar a


reta.
Pedi depois que assinalassem a posio em que julgavam estar seus
colaboradores.
Sem exceo, os lideres estavam sempre direita de seus colaboradores,
ou seja, as lideranas so consideradas mais criativas e os colaboradores mais
reativos.
a que est a razo do problema. Ao nos examinar somos benevolentes;
ao examinar os outros somos depreciativos. Ns somos competentes e criativos,
nossos funcionrios no so competentes e nem criativos. Como acreditamos
nisso, agimos de acordo com nossas crenas. O pior que as crenas acabam se
realizando e se fortalecendo. Se eu trato um funcionrio como um incompetente
recebo em troca trabalho incompetente. Trata-se de um crculo vicioso negativo
em que ajo porque acredito e a reao dos outros fortalece minha crena e
minhas futuras aes.
Quebrei o silncio que reinava para fazer outra indagao:
Vocs acham mesmo que as pessoas saem de casa com o intuito de
errar, de fazer o pior? Ah! Hoje vou ao trabalho mostrar toda a minha
incompetncia, ironizei exemplificando. Vocs acham mesmo que isso que
acontece?
Os argumentos pareciam ter alguma lgica para eles. Concordavam e,
como concordavam, ajustavam seus modelos mentais e a maneira de ver as
pessoas.
Acredit-las competentes e criativas era o primeiro passo para trat-las
como gente. Trat-las como gente era o primeiro passo para dar alma empresa.
Era o inicio de um processo para transform-los em legtimos lderes (veja o
captulo A alma).
As sesses continuavam, com a novidade de que todas as pessoas agora
eram consultadas, em assuntos pertinentes entre uma reunio e outra; tambm
eram postas a par do que se decidia nessas reunies. A Fabi capitalizava
positivamente o aprendizado em equipe. Boas vendas, a empresa institua boa
imagem diante do mercado, as pessoas estavam mais comprometidas e
motivadas, tudo corria bem. E o corpo?
Era o momento de implantar um bom medidor de desempenho. No
adianta correr atrs do desempenho se no houver antes um padro
predeterminado. Apenas o fluxo de caixa de Ndia no era suficiente para uma
boa administrao financeira e de resultados.
Era necessrio implantar um oramento e um sistema de informaes
gerenciais (veja o captulo O corpo).

25

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A Fabi era uma embarcao que sabia onde queria chegar, a tripulao
estava disposta a fazer o percurso, mas faltava a bssola, tripulao e destino,
restava navegar...

Vida em abundncia
A empresa formada por processos, estrutura, mtodos e procedimentos.
tambm formada por produtos, clientes e mercados. E ainda formada por
sentimentos e emoes. O intercmbio energtico disso tudo forma a empresaplena.
Os lderes da empresa-plena esto preocupados com que as pessoas
sejam capazes de pescar. Afinal, no constrem empresas para que sejam
suas, mas de todos.
Uma das habilidades dos lderes da empresa-plena fazer com que as
pessoas sintam que a empresa tambm delas. Conseguem isso atravs de uma
viso compartilhada da empresa. Fica mais fcil entender o negcio, a finalidade
dos produtos e servios, a concorrncia, o mercado, o cliente.
A empresa-plena comea na necessidade de um cliente e termina na
mesma satisfao desse cliente. Para que isso acontea, so necessrias
pessoas conscientes desse processo e comprometidas com ele. Isso significa
compreender que a educao para o trabalho no visa dependncia nem
independncia; todo aprendizado voltado para a interdependncia.
Todos compreendem que o cliente que paga as contas da empresa,
inclusive a folha de pagamento. O verdadeiro patro o cliente; o lder dirigente
apenas o coloaborador-mor. As pessoas no querem esconder a queixa de um
cliente. Ela no representa a busca do culpado de uma deficincia administrativa;
antes disso, significa a oportunidade de aprimorar produtos e servios.
Se o cliente quem paga a conta, o melhor mant-lo o mais satisfeito
possvel. No questo de ficar discutindo se o cliente tem mesmo sempre razo.
O cliente, de acordo com o foco escolhido, tem sempre e fim. Com esse nvel de
confiana as pessoas preferem unir-se para satisfazer o cliente antes que a
equipe do concorrente o faa. No competem entre si, mas com a equipe
adversria.
Ocorre que trabalhar junto no apenas uma deciso pessoal devida a
objetivos comuns. verdade que a primeira premissa do trabalho de equipe ter
objetivos compartilhados. A mente ajuda muito nesse aspecto atravs da viso
estratgica, mas no suficiente. necessrio que as pessoas se gostem. Mas
como gostar uns dos outros quando o ambiente propcio hostilidade por conta
da luta contra a sobrevivncia e da concorrncia acirrada? A entra a alma.
Somente a alma capaz de lidar com as turbulncias do dia-a-dia de forma
proveitosa.

26

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A alma cuida dos sentimentos das pessoas; mas do que isso, a alma tira
proveito das emoes para que as pessoas fiquem mais unidas e com maior
disposio de contribuir com idias atravs de seu talento criativo. Enquanto a
empresa-objeto e a empresa-inteligente vem nas emoes um estorvo, a
empresa-plena as considera o insumo principal do comprometimento e da
criatividade. Apenas pessoas comprometidas esto dispostas a brigar
abertamente por suas idias.
No entanto, a alma precisa ser preservada. O estoque de rancor precisa
ser desovado periodicamente. isso que a empresa-plena sabe muito bem: fazer
com que as pessoas conversem de maneira desarmada, espontnea, com
respeito umas s outras, assertivamente, criticando e elogiando comportamentos
e nunca avaliando e julgando pessoas.
No se trata de amordaar a raiva nem de incubar os rancores. Eles so
prprios da natureza humana e o ambiente de trabalho no deve tolh-los. Pelo
contrrio, deve-se dar espao para que sejam tratados de maneira transparente.
engano pensar que a empresa-plena uma empresa sem conflitos. possvel
que haja menos conflitos na empresa-objeto e na empresa-inteligente, uma vez
que os rancores so arrolhados como em garrafas e as raivas empurradas para
baixo do tapete.
Nelson Rodrigues dizia que a unanimidade burra. Se todos esto de
acordo sinal de que algo est errado. A divergncia salutar para que surja a
melhor idia ou a melhor alternativa de soluo. Os dirigentes das empresasplenas sabem que o conflito da natureza das relaes humanas e dele advm a
criatividade.
Ao contrario do que acreditam os dirigentes da empresa-objeto e da
empresa-inteligente, os objetivos pessoais e organizacionais no se antagonizam.
Na empresa-plena, os objetivos pessoais e organizacionais so compatveis. As
pessoas, por suas necessidades, sentem-se dispostas a apoiar os objetivos da
empresa; as lideranas da empresa, por sua vez, sentem-se motivadas a dar
condies para que as necessidades das pessoas seja atendidas.
Um dos pontos fortes da empresa-plena a existncia de maior
conversao (no confundir com muito blblbl). As pessoas falam das
estratgias, dos resultados e de si mesmas.
Na empresa-plena os nmeros so disponibilizados para quem precisa, ao
contrrio do que acontece nos outros modelos, em que os nmeros so tratados
de maneira sigilosa e apenas para uso dos dirigentes. A empresa-plena adota a
administrao do livro aberto, no qual todos tm pleno conhecimento do que
acontece com seus esforos. Empenhos so traduzidos em indicadores de
desempenhos, e estes alimentam o sistema de recompensa. comum na
empresa-plena os colaboradores participarem dos resultados daquilo que
contriburam para realizar.

27

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A empresa-plena far a diferena em cada mercado que atuar, em


qualquer regime econmico, quaisquer que sejam as regras do mercado. Nada
conseguir deter a juno das foras do corpo, da mente e da alma.

EXPLICANDO A TRADE
CORPO / MENTE / ALMA
Um dos maiores impedimentos do progresso de uma empresa no
compreende-la como um organismo vivo, dinmico, inteiro e em permanente
necessidade de desenvolver a trade corpo/mente/alma.
ALMA

Corpo

Mente

Entenda-se por corpo aquilo que ocupa a maior parte do dia-a-dia da


empresa: materiais, produo, produtos, estoques, vendas, duplicatas, caixa,
lucro ou prejuzo. a parte material da empresa, formada por mercadorias,
servios, papis, relatrios, documentos diversos. A parte corpo forma a empresa
objeto.
A empresa, traduzida em sua razo de ser, em sua definio de negcio,
em seus diferenciais competitivos, na compreenso das necessidades dos
clientes, das tendncias de mercado e das oportunidades. a parte da empresa
que pensa e portanto podemos denomin-la de empresa-inteligente.
A alma a parte da trade que faz lembrar que uma empresa formada por
gente. Nesse sentido, a qualidade dos relacionamentos, a motivao, a
comunicao, o trabalho de equipe formam a parte alma da empresa. a
empresa que sente e portanto podemos denomin-la de empresa-sensvel.

28

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

As empresas-objetos, que usam em demasia o corpo e negligenciam a


mente e a alma, conseguem ainda assim ser circunstancialmente prsperas,
principalmente para aqueles que acreditam que o principal medidor do sucesso
o dinheiro:
Alma

Corpo

Mente

Para essas empresas o principal nmero representado pelo faturamento,


e o sucesso significa dinheiro em caixa, no importa se a relao com o mercado
consistente e muito menos se o grau de satisfao das pessoas bom ou no.
, sem dvida, o maior nmero de empresas existentes, algumas de sucesso
rpido, outras de fracasso precoce, em geral todas muito enfadonhas e
desestimuladas por falta dos outros elementos da trade.
Isso no significa que a empresa-objeto no pense e no possua
estratgias de planos. Acontece que, entre o jogo de boliche e o jogo de xadrez, a
empresa-objeto opta pelo primeiro. Atua mais em nvel ttico-operacional do que
estratgico. O imediatismo prevalece sobre qualquer planejamento de mdio ou
longo prazo. No significa que na empresa-objeto no existam sentimentos. Claro
que sim! Mas so normalmente abafados pela pressa de produzir resultados.
Resultados acima de tudo!, esse o lema. Na filosofia oriental existe uma
palavra snscrita, falasanga, que significa mania de resultados. uma mania do
homem-ego, que s trabalha em troca de algum interesse palpvel, e da
empresa-objeto, que tambm pratica a falasanga.
As empresas-inteligentes priorizam a mente e no valorizam na medida
certa o corpo nem a alma. Conseguem obter sucesso nos primeiros dias de
existncia, mas passam a ter problemas quando comeam a crescer. Tambm
obtm sucesso quando as idias so realmente geniais e surpreendem o
mercado com produtos e servios inovadores.

29

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Alma

Corpo

Mente

Formada por pessoas empreendedoras, visionrias e com capacidade de


perceber as tendncias e as oportunidades do mercado, estagnam-se ou
sucumbem quando o negcio comea a demandar controles gerenciais ou
formao de equipe. Para que seu sucesso seja permanente, faltam-lhe o corpo e
a alma. A falta desses elementos transforma empreendedores em sonhadores e
empreendimentos geniais em pesadelos empresariais.
As tarefas operacionais nem sempre so valorizadas na empresainteligente. O que conta so as sacadas, o insight, a competio acima de tudo.
A emoo tida como inimiga da razo, e na empresa-inteligente prevalece a
racionalidade das decises.
Raras, as empresas-sensveis so aquelas em que a alma predomina
sobre o corpo e a mente. A qualidade dos relacionamentos, o bem-estar interno, o
espirito de equipe, tudo conta mais que os resultados e at que a vontade do
cliente.
Alma

Corpo

Mente

30

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

No conflito entre um cliente e um funcionrio, toma-se o partido do


funcionrio. A crena de que a empresa formada por pessoas, e delas
dependem os resultados. Elas formam o principal patrimnio da empresa. Tais
exageros transformam as empresas em autnticas confrarias, e sua sobrevivncia
s pode ser garantida por subsdios ou se tratar de entidades sem fins lucrativos.
Existe corpo, evidente, mas no valorizado. Normatizar tarefas e
regular procedimentos no atitude estimulada na empresa-sensvel. A grande
estratgia mercadolgica que no conta com o apoio das pessoas tambm no
implementada em uma empresa-sensvel.
Como podemos perceber, o sucesso depende do equilbrio entre trs
elementos, corpo, mente e alma, e daquilo que denominamos de empresa-plena.
A predominncia exagerada de um dos lados e a ateno diminuta aos demais
causaro disfunes organizacionais e administrativas.
Na empresa-plena existe equilbrio entre as partes. Esse equilbrio cria um
ciclo vital e de auto-reforo em que as principais resultantes de cada ponta do
tringulo (rentabilidade, competitividade e criatividade) potencializam as outras e
assim
sucessivamente.
Criatividade

Rentabilidade

Competitividade

Equilbrio e polaridade
Com isso podemos dizer que a empresa de corpo/mente/alma fundamentada
em duas premissas: equilbrio e polaridade.
A premissa do equilbrio determina que todas as pontas do tringulo que
representa a empresa de corpo, mente e alma so importantes por igual e que as
desigualdades entre elas cria as disfunes organizacionais que impedem o
sucesso. Em estado de equilbrio as foras do corpo, da mente e da alma
possuem a mesma magnitude. provvel que em situao esttica tal equilbrio
seja utpico, mas atravs das foras isodinmicas ele possvel e pode ser
representado por um tringulo equiltero.

31

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Por conta do equilbrio isodinmico, a empresa-plena no uma instituio


acabada e est sempre em mutao. Tal processo contnuo de mutao uma
das caractersticas positivas que a colocam como empresa tpica dos novos
tempos.
A premissa da polaridade determina que uma fora mais ou manos
acentuada afeta as demais foras do sistema. Isso significa que numa empresa
em que a fora corpo predomina em demasia as demais foras no priorizadas
subtraem, afetando a vitalidade da trade. Se por um lado uma resultante da ponta
do tringulo revitaliza a outra por um processo de auto-reforo, o inverso tambm
verdadeiro. Por exemplo: a criatividade contribui para o aumento da
competitividade, que gera a rentabilidade. Por outro lado, a ruptura do aspecto
alma provocar perda de criatividade, que poder causar perda de rentabilidade.
Existe, portanto, o efeito-perverso, no qual o tringulo se retrai em vez de se
desenvolver, como reza a premissa do equilbrio.

O equilbrio no ocorre por acaso


pura fantasia supor que uma empresa pode tender naturalmente ao equilbrio. A
empresa do corpo, mente e alma proveniente de viso sistmica, diagnstico
acurado e ao gerencial.
Uma empresa possui trs grandes sistemas que se retroalimentam:

SISTEMA DE INFORMAO

SISTEMA DE DECISO

SISTEMA DE AO

O sistema de informao age como input do sistema de deciso, e este por


sua vez age como input do sistema de ao; o sistema de ao input do sistema
de informao e assim sucessivamente. As falhas de um desses sistemas
atingem a qualidade do funcionamento de todo sistema-empresa.
Vejamos como isso se d. O sistema de informao abastece e municia o
sistema de deciso. A indeciso proveniente da falta de informao, assim

32

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

como a deciso resultante da informao. Quanto melhor a informao, tanto


melhor a deciso. Poderamos concluir que a qualidade das decises est na
relao direta da qualidade das informaes.
A economia menos competitiva j permitiu que dirigentes de empresas
decidissem sem apoio de um sistema de informaes. Tempos de riscos
menores. No possvel decidir apenas com base na intuio. A intuio tambm
conta, mas necessrio subsidi-la com informaes atuais e fidedignas tanto do
ambiente interno quanto do ambiente externo.
Vejamos como cada elemento da trade contribui para o sistema de
informao.

SISTEMA DE INFORMAO
Corpo

Mente

Alma

Informaes internas
(indicadores de
desempenho)

Informaes externas
(indicadores de
mercado)

Informaes
sobre o clima
(indicadores de
temperatura)

Podemos que cada elemento da trade contribui para a formao da viso


sistmica necessria a um melhor diagnstico.
Vejamos agora a contribuio que cada elemento da trade d ao sistema
de deciso.
SISTEMA DE DECISO
Corpo

Mente

Alma

Problemas

Problemas

Problemas

Indicadores de
desempenho

Indicadores de
Mercado

Indicadores do
clima

Solues
Risco principal:
Inrcia

Solues
Risco principal:
Resistncia

Solues
Risco principal:
Reivindicao

Todos os processos de soluo de problemas vistos isoladamente


apresentam falhas, uma vez que no contemplam todo o sistema.
Na empresa corpo os problemas so tratados apenas com base em
indicadores de desempenho interno, quase sempre disponibilizados para todas as
33

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

pessoas. Nesse caso, o diagnstico feito sempre pelo dirigente, e as


alternativas de soluo so por ele prescritas. O grande risco o da inrcia, pois
as pessoas no estaro dispostas a dar nenhum tipo de apoio s decises das
quais no participaram.
Na empresa mente os problemas so tratados apenas como decorrentes
do ambiente externo, e por isso os indicadores utilizados (muitas vezes sem muita
base cientfica) so aqueles que denominamos de mercado (concorrncia,
clientes etc.). O processo de soluo na empresa mente assemelha-se ao da
empresa corpo no sentido de que as alternativas de soluo so tambm
prescritas pelo dirigente sem compartilhamento com os demais envolvidos. O
risco, no entanto, costuma ser outro: a resistncia. Isso porque as decises na
empresa mente sugerem mudanas efetivas, diferentemente do que em geral
ocorre com a empresa corpo: quase sempre proposta de otimizao sem
mudana mais contundente.
Na empresa alma os problemas so vistos como decorrentes do clima
interno, que mede o nvel de entusiasmo das pessoas. O processo de soluo de
problemas, desta vez mais compartilhado, pode trazer o risco de reivindicaes
despropositadas, uma vez que a ausncia dos demais indicadores de
informaes impede que se tenha um quadro mais completo e preciso dos reais
problemas da empresa. Os funcionrios podem, ao sentir o sapato apertar e
sem saber o porqu, debruar-se no muro das lamentaes.
Vejamos, por fim, como cada parte da trade utiliza o sistema de ao.

SISTEMA DE AO
Corpo

Mente

Alma

Ao corrige
Problemas
visveis

Ao corrige
Problemas e
Causas visveis

Ao corrige
problemas e causas no
visveis

Assim como acontece no sistema de deciso, o de ao, visto


isoladamente, apresenta falhas.
Na empresa corpo, os indicadores de desempenho permitem que se
solucione apenas os problemas visveis, muitas vezes sem o diagnstico profundo
de suas causas.
Na empresa mente, os indicadores de mercado permitem melhor
investigao das causas. Se, por exemplo, o problema for a queda de vendas, as
causas podem ser identificadas pela entrada de um novo concorrente ou pela
introduo de um novo diferencial competitivo.
34

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Na empresa alma possvel identificar problemas e causas nem sempre


visveis, geralmente expressos em sentimentos nem sempre declarados. Ainda
assim, falha-se em no tratar de outros problemas e causas anunciados pelos
indicadores de desempenho e de mercado.
Vejamos como a empresa-plena, com seus dois princpios, pode aproveitar
e potencializar o sistema-empresa atravs de trs subsistemas interativos:

SISTEMA DE INFORMAO
Utilizao simultnea dos indicadores de desempenho,
de mercado e de temperatura

SISTEMA DE DECISO
Alternativas abrangentes e criativas baseadas no raciocnio
sistmico e no processo de tomada de deciso em equipe

SISTEMA DE AO
Ao grupal sobre os problemas e as razes que explicam suas
verdadeiras causas (visveis ou no)

SISTEMA DE INFORMAO
A empresa de corpo, mente e alma no uma empresa sem problemas.
Empresa sem problemas no existe, ou melhor, existe quando acaba. Os
problemas fazem parte da realidade empresarial e quando tratados com bom
nvel de conscincia e de competncia contribuem para o desenvolvimento da
empresa e das pessoas.

35

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

NAVEGAR PRECISO
O caminho no est feito.
Ele se faz ao andar.
Tiburcius

As premissas do equilbrio e da polaridade fazem com que a trade seja mais bem
utilizada em cada subsistema do sistema-empresa. Nesse sentido, podemos
concluir dizendo que a empresa-plena que utiliza melhor os sistemas de
informao, de deciso e de ao. Como utiliza melhor, torna-se mais plena;
quanto mais plena, melhor utiliza e assim por diante.
At onde e at quando?
A importncia est em caminhar. Melhor do que chegar caminhar
proveitosa, agradvel, alegremente.

36

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A EMPRESA DE
CORPO, MENTE ALMA
NA PRTICA
6.
7.
8.
9.

O CORPO
A MENTE
A ALMA
A EMPRESA-PLENA EM
FUNCIONAMENTO
10. A EMPRESA-PLENA EM
DESENVOLVIMENTO

37

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

O CORPO
Se j construste castelos no ar no te
envergonhes deles: esto onde deviam estar. Agora
constri seus alicerces.
Henry David Thoreau

Buscando a sade do corpo


O corpo a parte visvel da empresa. tambm onde os problemas so visveis
em seus sintomas, mas nem sempre em suas causas. por isso que muitas
empresas se estagnam e perpetuam seus problemas, uma vez que no
conseguem enxergar as causas no visveis, geralmente explicadas pelos outro
elementos da trade.
Existem empresas que, ainda que sejam s corpo, mesmo assim cuidam
no corpo o que no preciso. Esto mais para a carcaa do que para o corpo.
Como j vimos, o corpo, embora no seja suficiente, fundamental. Nesta
captulo gostaria de mostrar a gesto imprescindvel, sem a qual no existe corpo
saudvel.
Antes, porm, vamos ver como funciona o sistema de deciso em uma
empresa que no preza seu sistema de informaes.
Os males do achismo
Assim no d!, exclama irritado o gerente de vendas. Nossa equipe vem
atingindo mensalmente as metas de vendas e a empresa est sempre sem
dinheiro!
Acontece que nossos preos esto defasados e no conseguimos boa
margem de lucro, explica com ar de cansao o gerente financeiro.
No possvel, retruca mais indignado ainda o gerente de vendas.
Estamos vendendo a preos superiores aos da concorrncia. S conseguimos
atingir nossas metas devido s boas condies de atendimento que estamos
oferecendo, esticando um pouco o prazo de recebimento. A margem de lucro est
baixa por causa desses juros altos que voc contrata com os bancos.
Mas o que posso fazer? Se necessitamos de recursos temos de recorrer
aos bancos, e os juros encontrados so aqueles que pagamos, responde
inconsolvel o gerente financeiro.
A verdade a seguinte, afirma categrico o gerente de vendas. O
problema est nas despesas financeiras. Enquanto no nos livrarmos dela no
teremos bons preos para negociar. Teremos de continuar oferecendo prazos
maiores do que os da concorrncia. Alis, estamos tirando leite de pedra, j que

38

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

conseguimos aumentar nossos volumes de vendas e atingir nossas metas.


Estamos fazendo nossa parte. voc que deve cumprir a sua.
E fim de papo.
Qualquer semelhana com os fatos reais no mera coincidncia. Esse
dilogo no raro. Costuma existir em muitas empresas, principalmente entre as
reas comercial e financeira. O fim do dilogo muito parecido com esse. Tudo
fica do jeito que estava quando comeou, e a empresa no cria alternativas que
possam tir-la do impasse.
Se analisarmos essa conversao poderemos extrair alguns pontos muito
comuns nas empresas.
1) Durante todo o tempo o dilogo embasado em sensaes, impresses,
palpites. No existem informaes que fundamentem a conversa. O nico
dado concreto o volume de vendas. No existem mais informaes. Todos
acham, ningum tem certeza. Faltam informaes gerenciais que permitam a
tomada de decises.
2) O gerente financeiro est acuado diante da prepotncia do gerente de vendas.
Afinal, este consegue atingir suas metas e aquele no pode resolver o
problema de caixa. Aqui existe outra questo comum nas empresas: o famoso
faa o seu que eu fao o meu. Os objetivos principais no so determinados
nem h consenso. Dessa forma, impossvel que todos dirijam seus esforos
no mesmo sentido.
3) Na impossibilidade de operar a preos melhores, o gerente de vendas tem
orientado sua equipe para oferecer prazos mais dilatados de pagamentos aos
clientes. Isso traz a necessidade de recursos adicionais para que a empresa
possa financiar seus clientes. medida que o lucro no consegue cobrir essa
nova necessidade de recursos, as empresas recorrem aos bancos em busca
de auxilio financeiro. Resultado: mais despesas financeiras, menos lucros.
4) O gerente de vendas vangloria-se do crescimento das vendas e das metas
atingidas. Ora, aumentar as vendas implica maiores estoques, mais duplicatas
a receber, mais despesas operacionais e portanto mais necessidade de caixa.
o gerente de vendas mais atrapalha de que ajuda.
5) O gerente financeiro no est munido de informaes que possam orientar a
ao da rea comercial. No se utiliza do principal instrumento de orientao,
que planejamento financeiro. Com isso no consegue demostrar ao gerente
de vendas os impactos causados pela forma de trabalho que a empresa est
adotando. Na falta de informaes e projees os gerentes no conseguem
decidir. Resultado: a empresa perde rentabilidade e enfraquece-se diante da
concorrncia.

39

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

6) O dilogo no deu em nada. Os erros sero repetidos e a situao agravada.


Os gerentes da empresa no criaram planos de ao que pudessem reverter o
quadro.
Para remontar o dilogo, o gerente financeiro deveria estar munido de
relatrios gerenciais com dados atualizados e confiveis, dos quais pudesse
extrair as seguintes informaes:

De quanto lucro a empresa necessita?

Quais as alternativas de formao de preos que garantem menor volume


de vendas e maior montante de lucros?

Escolhida a alternativa, qual o melhor mix de produtos que orienta melhor


composio de estoques e, por conseguinte, de compras?

Qual a estrutura ideal de despesas fixas?

Para as vrias relaes de volume de preos, quais as novas


necessidades de capital de giro que a empresa ter para financiar sua
atividade?

Que reduo de preos pode ser compatibilizada com reduo de prazo de


vendas?

Essas e outras questes devero ser conhecidas na reunio de deciso dos


gerentes da empresa. A partir da torna-se mais fcil escolher a melhor
alternativa e combinar novos objetivos e metas. O novo dilogo decorrer, sem
dvida nenhuma, em alto estilo.
O corpo importante. Se de um lado a mente define as estratgias, de outro
lado o corpo define a estrutura adequada para colocar essas estratgias em
funcionamento. Isso quer dizer que a mente sem o corpo mero sonho.
O corpo saudvel do ponto de vista econmico-financeiro se possui
liquidez, lucratividade e rentabilidade. Acrescente s questes feitas mais estas.
Tente respond-las com relao a sua empresa:
Qual o volume adequado de verbas?
Qual o ponto de equilbrio da empresa?
Quais as medidas que previnem as empresas dos emprstimos bancrios?
At que montante o endividamento vivel?
Qual a taxa de retorno da empresa?
Qual o tamanho timo da empresa?

40

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Se o leitor no tiver todas as respostas a essas perguntas a leitura e a


aplicao dos conceitos e das ferramentas deste captulo sero de grande valia.

A dinmica da liquidez e da
lucratividade
Liquidez a capacidade de saldar os compromissos pontualmente. dinheiro em
caixa. como dizia um antigo ministro da fazenda, o bolso a parte mais sensvel
do ser humano. Na empresa no muito diferente, portanto vamos iniciar o fato
corpo pela gesto de caixa ou da liquidez..
Embora conceitualmente a questo da liquidez no seja complicada, a
literatura tradicional no aborda de modo simples e prtico. A grande confuso
existente tem levado, inclusive, muitos dirigentes a tomar decises erradas, que
terminam por complicar a situao da liquidez de suas empresas em vez de
solucion-la.
Um equivoco muito comum confundir lucro com caixa. acontece que a
equao que est na cabea dos dirigentes de empresas aquela que diz que
receitas despesas = lucro. Portanto, quando no existe dinheiro em caixa as
decises so sempre as mesmas: aumenta-se a receita ou diminui-se as
despesas. Vejamos como funciona a estrutura de receitas e despesas:

Receitas = preo X volume


Custo/despesas = custos variveis + despesas fixas

Custos e despesas variveis so aqueles que esto diretamente


relacionados com os volumes de produo ou vendas. Exemplos: ICMS, PIS,
Cofins, comisses, matrias-primas etc.
Todas as outras despesas que no possuem relao direta e identificvel
com os volumes de produo e de vendas so tidas como fixas.
O aumento dos volumes e dos preos depende muito da reao do
mercado, e o mercado uma varivel no controlvel pela empresa. Com isso, as
decises recaem tradicionalmente no ambiente interno por meio do corte de
despesas. E, em grande nmero de situaes, o problema da liquidez se agrava,
uma vez que os dirigentes no conseguem identificar a verdadeiras causas da
questo.
Saber diagnosticar uma das principais virtudes gerenciais, e isso deve
ser aprendido pelos dirigentes de empresas. Diagnsticos errados, decises
erradas, aes improdutivas. Diagnsticos acertados, direes direcionadas,
aes produtivas.

41

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Ao contrrio do que se pensa, o problema de liquidez no est


necessariamente na equao:

Receitas
(-) Custos variveis
(-) Despesas fixas
(=) Resultado

Poder estar na equao de apurao de caixa:

Resultado
(-) Variao da necessidade de capital de giro
(=) Caixa

O capital de giro da empresa est investido em ativos que giram: duplicatas


ou contas a receber atravs dos financiamentos aos clientes, estoques de
materias-primas, produtos em processo, produtos acabados. O ciclo financeiro o
tempo que a empresa demora para realizar (transformar em dinheiro) esses
ativos. Por exemplo: um prazo mdio de recebimento de quarenta dias significa
que esse o tempo mdio que a empresa demora para receber suas duplicatas.
Um prazo mdio de estocagem de matria-prima de sessenta dias significa que
esse o tempo mdio que os materiais permanecem em estoque antes de entrar
no processo produtivo.
bem verdade que existem tambm os financiadores espontneos, como
por exemplo os fornecedores (materiais), o governo (impostos), o pessoal (folha
de pagamento) e os vendedores e os representantes (comisso).
Com isso:

FINANCIAMENTOS CONCEDIDOS
Duplicatas a receber
Estoques

(-) FINANCIAMENTOS RECEBIDOS


Fornecedores
Provises (impostos, folha de pagamento, comisses

42

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

(=) NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

A que a empresa aumentar suas vendas ou dilatar seus prazos mdios de


recebimentos e estocagem, haver mais necessidade de investimentos em giro. A
empresa dever aumentar seu capital de giro para financiar esses ativos, agora
de maior tamanho. De onde vm os recursos necessrios para financiar as novas
necessidades de capital de giro?
As possibilidades so:

da integralizao de capital pelos scios;

das desmobilizaes;

dos emprstimos bancrios;

das resultados.

As duas primeiras possibilidades no so comuns, portanto restam as duas


ltimas. A principal fonte de financiamentos das necessidades de capital de giro
o resultado, mas nem sempre ele suficiente. Quando o resultado suficiente
para cobrir as novas necessidades de capital de giro podemos dizer que a
empresa possui boa situao de liquidez; quando o resultado no suficiente
para cobrir as novas necessidades de capital de giro a empresa recorre aos
bancos para suprir a parte que falta com os emprstimos bancrios, e sua
situao de liquidez no boa.
Portanto, estamos diante de duas situaes:
1 situao
Resultado > variao da necessidade de capital de giro.
Nesse caso, o resultado financia com folga os prazos concedidos aos
clientes e os estoques.
2 situao
resultado < variao da necessidade de capital de giro.
Nesse caso, o resultado no suficiente para cobrir a necessidade de
capital de giro e a empresa recorrer aos bancos para financiar o montante que
falta.
A empresa representada pela primeira situao possui liquidez melhor do
que a representada pela segunda situao. Em segunda anlise a lucratividade
43

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

da empresa de menor liquidez tende a piorar, uma vez que estar agregando
despesas financeiras e sua estrutura de custos e diminuindo ainda mais os
resultados.
por isso que a boa administrao do capital de giro , muitas vezes, mais
importante do que a administrao de receitas e despesas.
Para bom tratamento do corpo necessrio fazer check-ups constantes
por meios das ferramentas de controle sugeridas aqui.
Para apurao do resultado, sugerimos a anlise de resultados:
ANALISE DE RESULTADOS
Itens
Receitas
(-) Dedues
Impostos
Comisses
(=) Vendas Lquidas
(-) CMV
(=) Margem de
contribuio
(-) Despesas fixas
Salrios e encargos
Despesas
administrativas
Despesas com
produo
Despesas comerciais
Despesas tributrias
Despesas financeiras
(=) Resultado

No ms

MS
Acumulado

O custo da mercadoria vendida (CMV) o montante de materiais


consumidos para produzir o volume vendido. calculado pela seguinte equao:

CMV = estoque inicial + compras - estoque final

Quando subtramos das receitas todos os respectivos custos e despesas


variveis, temos a margem de contribuio. Ela significa o montante gerado
destinado a contribuir com a cobertura das despesas fixas e produzir resultados.
Portanto:
Margem de contribuio = receitas custos/despesas variveis

44

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A margem de contribuio percentual, por sua vez, obtida pela seguinte


relao:

MC% = (margem de contribuio/receitas) x 100

De maneira prtica, os dirigentes de empresas podem calcular o ponto de


equilbrio (PE) das empresas pela seguinte frmula:

Despesas fixas
Ponto de equilbrio = ------------------------------------------% de margem de contribuio

O ponto de equilbrio determina o montante de faturamento em que o


resultado da empresa zero. A partir do ponto de equilbrio a empresa comea a
formar resultados.
ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO

Lucro

Receita total
prejuzo
Custos totais
Custos viveis
Despesas fixas

Ponto de equilbrio

Para apurao da necessidade de capital de giro, sugerimos o balancete


gerencial.

BALANCETE GERENCIAL
MS ANTERIOR R$
MS ATUAL. R$

45

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Contas a receber
Estoques
I. Total do ativo
operacional
Fornecedores
Despesas provisionadas
Impostos
Comisses
Salrios e encargos
II. Total do passivo
operacional
NCG (I-II)
Variao do NCG

O ciclo financeiro da empresa pode ser calculado pelos seguintes


indicadores de atividade (consideramos 30 como o nmero de dias do ms,
supondo uma analise de resultados mensal):

Saldo de contas a receber no final do ms


PM de contas a receber = -------------------------------------------------------------------- X 30
Receitas do ms
Saldo em estoque no final do ms
PM de estocagem = ---------------------------------------------------------------------------- X 30
CMV do ms
Saldo de fornecedores no final do ms
PM de fornecedores = ------------------------------------------------------------------------- X 30
Compras do ms
Saldo de provises no final do ms
PM de despesas provisionadas = ----------------------------------------------------------X 30
Dedues + salrios/encargos do ms

O ciclo financeiro calculado pela seguinte equao:

CICLO FINANCEIRO = PME + PMEpp + PMEpa + PMR - PMP

46

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Em que:
PMEmp = prazo mdio de estocagem de matrias-primas
PMEpp = prazo mdio de estocagem de produtos em processo
PMEpa = prazo mdio de estocagem de produtos acabados
PMR = prazo mdio de recebimentos
PMP = prazo mdio de pagamentos

O tamanho timo da empresa

Conhecidos o ponto de equilbrio, o resultado e a necessidade de capital de


giro, possvel estabelecer o tamanho timo da empresa:

Tamanho timo da empresa


(no qual devem ser estabelecidas as metas de vendas)

ponto de equilbrio
no qual a receita
igual despesa e o
resultado zero

Resultado > crescimento


da NCG
no qual a empresa
consegue crescimento
auto-sustentado

A empresa deve buscar seu tamanho timo entre dois pontos cruciais: o de
equilbrio e o ponto em que o resultado seja suficiente para financiar o
crescimento da necessidade de capital de giro.
Situar-se aqum do tamanho timo significa operar abaixo do ponto de
equilbrio, isto , com prejuzos. Se persistir esta situao a empresa estar
deteriorando seu patrimnio e ir bancarrota.
Estar alm do tamanho timo significa operar com elevada necessidade de
capital de giro, que no pode ser financiada pelo resultado obtido. Aumentar o
resultado pelo aumento dos preos apenas trar perdas de competitividade.
Aumentar o volume de receitas mantendo os preos constantes s far aumentar
a necessidade de capital de giro, comprometendo ainda mais a liquidez da
empresa.

47

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Operar com o tamanho timo significa formar riquezas pela gerao dos
resultados, que por sua vez financiam as necessidades adicionais de recursos. O
corpo saudvel no tamanho timo.

A medida da rentabilidade
Com a melhor rentabilidade possvel manter a sintonia fina, que localiza
o melhor ponto de atuao da empresa dentro do tamanho timo.
Para a avaliao da rentabilidade da empresa necessrio a elaborao
do balano patrimonial:

BALANO PATRIMONIAL
Caixa e bancos
Desconto de duplicatas
Aplicaes financeiras
Financiamento de capital de giro
Ativo financeiro
Passivo financeiro
Contas a receber
Fornecedores
Estoques
Despesas provisionadas
Ativo operacional
Passivo operacional
Mquinas e equipamentos a valores Financiamento de longo prazo
de realizao
Capital prprio investido
Ativo permanente
Passivo permanente
Total do ativo
Total do passivo

Assim torna-se possvel avaliar a taxa de retorno do negcio. A medida de


rentabilidade a comparao entre o resultado de um perodo e os ativo totais
aplicados para gerar aquele resultado. Quando falarmos em rentabilidade da
empresa, iremos comparar o resultado gerados com os ativos totais investidos no
negcio, conforme demostra a formula abaixo:

Resultado
Rentabilidade = ---------------------------- X 100
Ativos totais

Usando o painel de controle

48

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

O painel de controle, atravs dos vrios indicadores de desempenho, funciona


como uma rvore de decises, em que todos os processos das empresas ficam
atrelados de forma visvel, permitindo identificar onde preciso intervir para
manter o corpo saudvel.

Imposto S/
venda

Receitas
brutas

-Receitas
liquidas

Margem
- Devolues contribuio

Comisses
s/ vendas

Matriaprima

+
Produtos
em
processo

Resultado

CMV

Contas a
receber

:-

Custos
diretos

Receitas
brutas

Ativo
operacional

Estoques

Ativo
permanente

Vendas
brutas

Margem
Despesas
fixas
Taxa de
retorno

Giro

:Ativo total

+
Produtos
acabados

49

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Usando as ferramentas
de diagnstico

O corpo pode ser melhorado permanentemente. As ferramentas que determinam


os nveis de liquidez, lucratividade e rentabilidade permitem isso. Veja com:
1) necessrio definir cuidadosamente os nveis desejados de estoques e
como estes sero financiados. As estratgias de administrao de
matrias pelas novas tcnicas difundidas na literatura apropriada
auxiliam muito na manuteno dos nveis dos estoques em patamares
suportveis.
2) Os prazos mdios devem ser questionados. Os estoques que giram
pouco? Por qu? Quais as condies de compras desses produtos? O
mesmo deve ser feito com a conta de duplicatas a receber.
3) Os custos, tanto fixo quanto os variveis, tambm devem ser
reavaliados. A reduo dos custos diminui o ponto de equilbrio,
ampliando dessa forma o espao tamanho timo da empresa.
4) A formao se preo deve ser feita criteriosamente considerando-se a
apropriao adequada dos custos viveis e da margem de contribuio
com vistas aos preos dos concorrentes.

Planejando as dimenses do corpo


Quando a empresa se descuida do corpo, o crescimento aumenta alm do limite
do tamanho timo causando problemas de liquidez e de rentabilidade. O exerccio
do planejamento financeiro pode ampliar o espao que denominamos de tamanho
timo. Nessa oportunidade, algumas decises devem ser tomadas pelo dirigente
da empresa:
1) Definio do mix de produtos e preos que compem o volume de
receitas da empresa.
2) Definio do montante de custos variveis e fixos necessrios para o
volume de receitas estimado acima.
3) Definio de poltica de credito e cobrana que vise diminuir a
necessidade de capital de giro para financiar clientes.
4) Definio da poltica de estocagem que orienta as aes voltadas
administrao de materiais.
5) Definio de polticas voltadas taxa de retorno e aos nveis de risco a
ser assumido.

50

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Os quadros abaixo auxiliaro muito a elaborao do planejamento


financeiro.
QUADRO 1 ORAMENTO DE RESULTADOS
MS

MS

MS

Receitas
(-) Impostos diretos
(-) Comisses
(-) CMV
(-) Salrios de encargos
(-) Outras despesas fixas
(=) Resultado
QUADRO 2 PROJEO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

MS

MS

MS

Ativo operacional
Clientes
Estoque
Total dos usos (I)
Passivo operacional
Fornecedores
Despesas provisionadas
Total das fontes (II)
Necessidade de capital
de giro (I-II)
Variao da NCG
QUADRO 3 PROJEO DO RESULTADO DE CAIXA

MS

MS

MS

Resultado
( ) Variao da NCG
(=) Resultado operacional
de caixa
(+) Entradas nooperacionais
(-) Sadas nooperacionais
(=) Resultado liquido de
caixa

51

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

O tamanho timo registro em uma empresa onde predomina o corpo.


necessrio ampliar-se nesse tamanho, mas nem sempre o melhor
equacionamento das variveis projetadas nos quadro suficiente. Em muitas
situaes no existe solues somente no corpo. A soluo est no melhor
equacionamento das variveis combinadas com os outros elementos da trade.

O fortalecimento do corpo pela


tecnologia de informao
Alvin Toffer preconiza a chamada terceira onda o novo estgio para qual a
humanidade se caminhar. Esse novo estgio caracterizado essencialmente
pelo conhecimento como fonte de poder. O conhecimento, por sua vez, est
intimamente ligado ao acesso contnuo informao e sua transformao em
aprendizado, que gera maior competitividade.
Nesse contexto, a informtica adquire papel imprescindvel como
ferramenta de obteno e tratamento de informaes de modo gil. A informtica,
no entanto, j est em quase todas as empresas, mas, salvo gloriosas excees,
forma apenas um corpo raqutico. A robustez do corpo est condicionada
utilizao dos recursos da informtica em favor da obteno de diferenciais
competitivos nobres.
A informtica pode ser entendida por duas fases: a era do computador e a
era da informao. Na era do computador o que contava era a produtividade e o
controle: a informtica era s corpo. na era da informao o que conta
competitividade, e a informtica existe para sustentar o negcio da empresa e os
diferenciais competitivos. O corpo cumpre sus verdadeira funo, que fazer
funcionar os desgnios da mente. quando a utilizao estratgica dos recursos
da informtica recebe o nome de tecnologia da informao.
Considerando-se a inter-relao entre corpo e mente, a tecnologia de
informao pode desempenhar funes de vital importncia para a sobrevivncia
e a competitividade da empresa.
1) D suporte deciso pelo uso de sistemas de informaes gerenciais
que transformam dados de informaes teis para os tomadores de
deciso. Exemplos:

sistemas de planejamento e oramento;

sistemas gerenciadores de banco de dados;

sistemas de acompanhamento de vendas.

2) Proporciona eficincia pelo encurtamento dos processos, reduzindo


custos, tempo de respostas e melhoramento a qualidade. Exemplos:

sistema de simulao e anlise de processos;

52

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

ferramentas de automao em geral;

teleprocessamentos de pedidos.

3) Integra relao com


competitividade. Exemplos:

EDI troca eletrnica de dados;

TV interativa;

Internet.

ambiente

externo

favorecendo

4) Adiciona valor ao produto fazendo parte do rol de servios (ver captulo


A mente). Exemplos:

multimdia;

quiosques eletrnicos;

produtos domsticos com recursos de informtica.

Sistemas operacionais, cujas funes bsicas so de registro,


atualizao e recuperao de transaes, operando nos processos fundamentais
da empresa associados a transaes como compra, venda, estocagem,
pagamento, recebimento, distribuio e outras atividades.
Sistemas de informaes gerenciais bsicas, cuja funo principal
fornecer informaes aos nveis de chefia, superviso e gerncia a respeito das
operaes da empresa na forma de relatrios gerenciais e de programao, tais
como PCP (planejamento e controle de produo), programao de entregas,
programao de frias, dentre outros.
Sistemas de suporte s decises estratgicas, cuja funo suprir os
grupos de deciso, em nvel ttico e estratgico, de informaes do ambiente
externo e interno, tal como acontece nos planejamentos estratgicos e nas
definies estratgicas competitivas.
A globalizao trouxe uma avalanche de novos recursos de informtica. As
empresas, na ansiedade de se manter atualizadas, esto freneticamente
implantando seus sistemas, indiferentes s decises da mente (supondo-se que
elas existam) e despreocupadas com o que pensa e sente a alma. Esto, na
verdade, criando corpos que mais lembram o corcunda de Notre Dame.

53

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A MENTE
Mesmo que esteja no trilho certo, voc acabar sendo
atropelado l em p por muito tempo
Mark Twain

Levando o crebro para passear


O propsito do corpo levar o crebro para passear
Thomas Edison

A mente parte da trade que garante o futuro da empresa. Empresa sem mente
empresa sem futuro garantido. A empresa-objeto um passatempo; a mente
que d o rumo, direo, destino, sentido. A mente assegura a longevidade.
O fato concreto que as empresas, seus produtos, suas estruturas
organizacionais e outros fatores que fizeram o sucesso no passado no so mais
garantias de sucesso futuro. por falta de mente que muitas empresas de corpos
esbeltos sucumbiram diante da perplexidade de seus dirigentes.
A mente a parte da empresa que pensa, raciocina, reflete, pondera,
compara. A mente responsvel por definir o foco, o nicho que ser atendido, as
alternativas de produtos, servios e diferenciais competitivos. No sem antes
avaliar as tendncias ambientais. A empresa precisa adaptar-se ao meio
ambiente, hoje e no futuro. No se trata de modernismo nem modismo: trata-se
de uma questo de sobrevivncia.

Construindo cenrios
Aqueles que no tentam criar o futuro que desejam
precisam agentar o futuro que conseguem.
D. Kauffman Jr.

A mente tem hbito de prever. No se trata de um hbito arrogante de futurologia.


No nos cabe adivinhar o futuro! Trata-se de salutar hbito empresarial de se
prever tendncias pela criao de cenrios, o que significa criar pressupostos e
gerenciar a empresa em torno deles. faz parte do exerccio de planejamento, e a
mente gosta muito de planejar. Planejamento no adivinhao, mas um
orientador de decises e aes.
melhor ter um planejamento equivocado sujeito a reparos em tempo hbil
do que no ter planejamento nenhum. No se trata, portanto, de construir um
cenrio preciso do amanh, mas de criar elementos que fundamentem as
melhores decises para o futuro.

54

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A mente sonha de maneira organizada. uma maneira de romper com os


tradicionais paradigmas, questionar antigos pressupostos, v-los de maneira
diferente.
Na empresa-objeto somos sempre os mesmos, vivemos os mesmos
paradigmas, quando muito nos aprimoramos nas tarefas. O futuro nada mais do
que a reproduo do passado. Tornamo-nos eficientes e s! A mente que d
condies de aprendizado e de ampliao de nossa competncia. Para prever o
futuro necessrio buscar informaes e para transform-las em algo til para a
empresa preciso torn-las conhecimento. Lidar com a mente lidar com o
saber.
O importante na criao de cenrios que geramos uma imagem do
mundo, cada um de ns reage no ao mundo, mas a nossa imagem de mundo.
Quando tratarmos da alma veremos quanto importante a construo em equipe
de uma viso compartilhada atravs dos ajustes dos modelos mentais.

As previses devem partir do


macroambiente
A permanncia uma iluso.
Somente a mudana real.
impossvel pisar duas vezes no mesmo rio.
Herclito

Quais so os novos alinhamentos polticos?


Qual a tendncia econmica nos prximos anos? O que acontecer com
o crescimento do PIB, a inflao, os juros, o crdito, o cmbio, os salrios?
quais as mudanas que esto sendo provocadas pelos avanos
tecnolgicos?
Quais as mudanas da demografia, energia, educao, cultura, ecologia?
Quais as mudanas do conjunto de crenas e valores da sociedade?
Quais os tipos de foras externas que podem afetar nossa empresa?
Quais so a natureza e a intensidade dessas foras?
Que foras
oportunidades?

apresentam

ameaas

que

foras

representam

Do macroambiente, parte-se para a construo de cenrios de um


ambiente mais prximo: o da concorrncia e do mercado. Novas indagaes:

55

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Como sero nossos clientes? O que demandaro? Quais sero suas


necessidades?
Como nossos clientes sero atingidos? Como compraro? Como se
comportaro?
Quem sero nossos concorrentes? Quais sero seus diferenciais
competitivos? Quais suas futuras competncias?
No existem respostas, solues, oportunidades e resultados dentro da
empresa. Todos encontram-se fora. Os ambientes externos que dizem o que
precisa ser feito. Quando a mente entender as tendncias, as oportunidades e os
nichos, as demandas e a mobilizao social, a sim estar na hora de nos dirigir
para o ambiente interno buscando as competncias necessrios para coloc-los
disposio da comunidade.
Mas, para que haja disperso, necessrio definir com clareza o negcio,
ajustar o foco e escolher os diferenciais competitivos que faro com que a
empresa e seus produtos sejam percebidos no mercado.

Definindo o foco e o conceito de


negcio
com a globalizao econmica os mercados se expandiram. Quando maior o
mercado, maior a necessidade de trabalhar da maneira mais focada possvel. A
nica forma de conseguir algum posicionamento no mercado trabalhar com
foco. O foco faz com que os dirigentes da empresa e suas equipes possam
concentrar esforo naquilo que realmente interessa, sem cair em disperses
equivocadas. Alm do mais, as empresas focadas despendem mais tempo
lidando com oportunidades do que com problemas.
um erro achar que todo mundo cliente em potencial. necessrio
definir quem o cliente. Em suma, necessrio definir o cliente que tem sempre
razo.
Muitos dirigentes detestam a maneira de trabalhar de maneira focada por
acreditar que estaro restringindo seus negcios com um portflio de produtos e
servios muito estreito, resultando em menores vendas. possvel que isso
acontea no curto prazo, mas o que geralmente ocorre o inverso: uma empresa
bem focada consegue crescimento mais consistente do que aquela que d tiros
para todos os lados.
O conceito de negcio uma questo filosfica. A Rolex compreendeu que
estava no mercado de jias, e no de relgios. Essa definio faz uma diferena
estupenda, uma vez que coloca a empresa em outro mercado de concorrncia
que no aquele que atua a Casio, por exemplo, e focaliza um publico co-alvo que
no aquele que demanda marcadores de horas exclusivamente. Trata-se de uma
empresa focada.

56

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A definio de negcio tambm importante porque agrega valor ao


produto. O produto apenas o produto, mas o negcio o produto cercado de
atributos de servios e imagens por todos os lados e que o mercado focado
valoriza.
Uma empresa pode vender brinquedos para crianas, mas outra pode
vender alegria na forma de brinquedos. Responda depressa: qual vale mais?
Uma empresa pode vender cosmticos, mas outra pode vender beleza na
forma de cosmticos. Qual voc julga mais competitiva?
Uma empresa de informtica pode vender computadores, mas outra do
mesmo ramo de atividades pode vender solues de problemas na forma de
computadores. Qual a sua opo?
Uma editora pode oferecer informaes e cultura, enquanto outra vende
livros e revistas. Qual a melhor opo?
O bom da definio de negcio poder compreender o que o cliente
deseja e valorizar e transformar isso em produtos e servios adequados. Mas
todo cliente cliente potencial? No! Depende do foco.
A definio de negcio parte da explorao das seguintes questes:
Quem estar sendo satisfeito? (Qual o foco?)
O que estar sendo satisfeito? (Quais os benefcios, as vantagens, os
sentimentos?)
importante perceber que as pessoas em geral no querem coisas.
Querem alegria, beleza, aparncia, conforto, conhecimento, segurana, prazer,
idias, emoes, sentimentos, benefcios e vantagens. A definio de negcio
deve ser baseada no que verdadeiramente as pessoas querem.
Assim, podemos exercitar o conceito com algumas empresas conhecidas:

o negcio da Natura beleza, e no cosmticos;

o negcio da Xerox automao de escritrios, e no copiadoras;

o negcio da IBM informao, e no computadores;

o negcio da Telesp transmisso de voz, imagem, texto e dados, e


no telefonia;
o negcio de Localiza solues em transportes, e no aluguel de
carro.

57

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A mente d sentido de grandeza empresa; apenas corpo, seu principal


objetivo ter lucro; uma vez mente, seu principal objetivo ser til e contribuir
com alguma coisa junto a algum.

NEGCIO

FOCO

DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

O que os clientes valorizam e precisa ser feito

Conhecer o cliente a referncia principal para definir o foco e o negcio.

As lies de Haroldo
Como dizia o velho ditado nunca diga desta gua no beberei, l estava
eu com o compromisso de comprar um costume, terno e gravata, de que j havia
abdicado h seis anos.
Consegui vitorioso, nestes ltimos seis anos, apresentar-me sem a clssica
indumentria que no combina com nosso clima tropical e faz com que nossos
corpos clamem por uma boa ventilao. Ora com um traje esporte discreto, ora
com um traje social descontrado, l estava eu participando de palestras,
seminrios, debates e outros encontros.
No compromisso que se avistava, porm, sentia-me encurralado.
Convidado para ser um dos palestrantes, j na reunio de planejamento do
evento verifiquei que seria um estranho no ninho caso no comparecesse
munido de terno e gravata. Pensei desesperado em meu par de suspensrios,
mas achei que s faria complicar mais as coisas.
Imagino que o paciente leitor deve estar avaliando esse meu pequeno
drama como se fosse uma tempestade em copo dgua. Ora, conheo pessoas
cuja necessidade de ir feira ou a supermercados um verdadeiro martrio! E
no diferente comigo quando se trata de comprar roupas, principalmente se o
vesturio no combinar com a filosofia arejada da vida que sonho adotar.
Sbado de manh, centro da cidade, capital de So Paulo. J na primeira
loja argumento que desejo um terno, mas no gostaria do estilo clssico, que
fosse possvel utiliz-lo em situaes menos formais etc. Dificuldade de explicar,
desinteresse de compreender-me. O vendedor mais do que depressa me
58

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

apresenta o velho e tradicional terno azul-marinho, cala e palet, indo


exatamente ao encontro do que eu menos desejava. E argumenta, como se seu
nico dom fosse a fala, que o preo ainda est desatualizado e que subir a partir
de segunda-feira (estvamos em poca de inflao elevada).
Visito mais algumas lojas e todos esto interessados em vender o que
desejam. A preocupao botar fora aquele terno lugar-comum. Aprendi (ou
desaprendi) que palet e terno so a mesma coisa. Que blazer um tipo de
palet. Alguns com forro, outros sem forro, sem que ningum pudesse me
explicar a vantagem ou desvantagem que existe em cada um deles.
Entro na oitava loja, apenas por entrar, a pacincia j dobrando a esquina.
O vendedor que me atende, desta vez, est preocupado em saber o que eu
quero. Diferentemente dos anteriores, no joga nada sobre o balco at saber de
fato o que eu desejo. Pergunta o que estou procurando, indaga que tipo de
acontecimento me aguarda. Explico ser uma palestra, quer saber que tipo de
pblico, digo ser pequenos e mdios empresrios. Pergunta, eu respondo, num
dilogo que promete ser produtivo.
Haroldo, vim a saber mais tarde seu nome, coloca sobre o balco uma
cala bege de linho que combina com camisa azul-claro e blazer azul-marinho.
Arremata com gravata florida no tom azul-escuro. Olho desconfiado! Haroldo,
seguro do que est fazendo, exclama:
Com esse conjunto voc estar muito em vestido!
Pergunta qual a cor do sapato que pretendo usar no tal dia. Respondo que
penso num sapato cor-de-vinho. Rapidamente coloca no lugar da camisa azulclaro outra, de manga curta e rosa. Combina com gravata florida de tom rosa.
Estranho! Haroldo diz: Se for um dia quente, melhor uma camisa de manga
curta de linho ou algodo.
Haroldo conclui sugerindo um cinto tambm de tom vinho.
Ao final estou satisfeito, com duas calas de linho de tom marrom e bege,
uma camisa de manga cumprida azul-claro, uma camisa de manga curta de-corrosa, gravata e cinto. Haroldo tambm est satisfeito, afinal fora uma boa venda
para um sbado de manh regado a recesso. Poucos esto comprando. Enfim
parabenizo Haroldo pelo atendimento e acrescento a minha agenda seu nome e o
da loja para recomendaes a colegas e futuras compras.
A caminho do estacionamento percebo que vender de fato uma arte e
que poucos esto preparados para faz-lo com competncia e dignidade. Haroldo
nos ensina algumas lies:
1) Mostrar interesse genuno e autentico pelo cliente.
2) Estar de fato interessado no que o cliente deseja.

59

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

3) Entre a vontade do cliente e a mercadoria na prateleira, deve sempre


prevalecer a primeira.
4) Ouvir, ouvir e ouvir. Somente depois de ter sacado o cliente que se
deve falar.
5) Falar com convico! Nada de eu acho que sim ou eu acho que no.
Argumentar honestamente: Ficou bom ou Essa no caiu bem.
6) Ateno completa ao cliente, sem se distrair com o que se passa nem
redor nem com as solicitaes fora de hora do inconveniente gerente.
7) Fugir do famigerado argumento do preo e valorizar os desejos:
esttica, status, discrio, descontrao, que se bem entendidos
reduzem o preo a elemento secundrio na deciso de compra.
8) Se a entrega da mercadoria no ocorrer no momento da compra,
cumprir fielmente aquilo que foi prometido.
9) Ter a garantia de que o cliente v embora satisfeito. Um cliente
satisfeito um cliente de carteira; significa quatro ou cinco novos
clientes.
Haroldo sabe disso!

Analisando a concorrncia
Se a concorrncia agir de forma predatria, um atacando o outro o tempo
todo, o negcio torna-se menos atraente e lucrativo. Se a competio estiver
concentrada em diferenciais competitivos que no o preo, todo o setor ser mais
lucrativo.
O diferencial competitivo consiste em oferecer benefcios cujo valor os
clientes percebam e estejam dispostos a pagar.
O diferencial competitivo na forma de benefcios deve ser percebidos pelos
clientes, ainda que esses benefcios sejam intangveis. No adianta agregar
benefcios aos produtos ou servios se os clientes no os perceberem como tal.
Alguns grupos de diferenciais competitivos:

1) Diferenciais competitivos ligados tecnologia.


O fator tecnolgico pode constituir-se em um diferencial competitivo
medida que proporciona diferenciao notvel do produto ou servio existente ou
por meio de novos produtos, que satisfaam necessidades dos consumidores

60

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

antes no atendidas. A tecnologia pode ser diferenciada quanto aos tipos de


material utilizados no processo de fabricao, quanto ao modo de produo,
quanto ao design do produto etc.
Fatores que devem ser considerados na analise:

qualidade do produto;

garantia;

assistncia tcnica.

2) Diferenciais competitivos ligados s condies econmico-financeiras.


Quando uma empresa tem situao econmico-financeira favorvel, pode
investir em propaganda, promoo de vendas, treinamento e desenvolvimento de
pessoal, o que resulta em diferenciais competitivos. Pode tambm operar com
menor preo ou conceder prazos mais elsticos para o cliente pagar suas contas.
Fatores que devem ser considerados na anlise:

preo;

poltica de descontos;

provo de financiamento de vendas;

verbas publicitrias.

3) Diferenciais competitivos ligados ao portflio de produtos/servios.


Possuir um portflio de produtos mais equilibrados que os da concorrncia
um diferencial competitivo. Entende-se por portflio equilibrado uma
combinao inteligente entre produtos e boas margens e bons giros.
Fatores que devem ser considerados na anlise:

equilbrio do portflio;

ciclo de vida dos produtos;

performance dos produtos substitutos.

4) Diferenciais competitivos ligados capacidade gerencial.


Quem tem o melhor modelo de administrao mais competitivo. A
vulnerabilidade de uma empresa diante das vicissitudes do ambiente externo
est na relao direta de sua competncia gerencial.

61

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Fatores que devem ser considerados na anlise:

estrutura organizacional;

nveis de deciso;

competncia do quadro gerencial;

utilizao de tecnologias gerenciais, tais como qualidade


administrao participativa, planejamento estratgico etc.

total,

5) Diferenciais competitivos ligados imagem da marca.


Uma marca conceituada tende a ter melhor participao de mercado e at
mesmo estabelecer barreiras entrada de produtos ou servios de marca pouco
conhecidas.
Fatores que devem ser considerados na anlise:

conceito da empresa no mercado;

conceito dos produtos do ponto de vista dos clientes.

6) Diferenciais competitivos ligados distribuio.


Trata-se de avaliar a capacidade que os clientes tm de marcar presena e
sua penetrao no mercado.
Fatores que devem ser considerados:

qualidade da equipe de vendas;

estrutura de distribuidores/representantes;

marketing direto;

telemarketing.

Todos esses diferenciais competitivos podem ser abertos em itens mais


preciosos e dispostos no Quadro de Identificao dos Pontos Fortes e Fracos dos
Concorrentes. Utilize notas de 0 a 5 para cada fator analisado, podendo haver
combinaes do tipo: 0/5, 1/4 2/3, 3/2, 4/1, 5/0.
A disposio dos diferenciais competitivos no quadro e sua respectiva
pontuao do margem a ricas discusses sobre como funciona o mercado e
sobre os reais diferenciais competitivos da empresa, alm de fornecer importantes
pistas de acentuao e explorao de novos diferenciais competitivos,
principalmente quando isso feito em equipe.

62

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS DOS CONCORRENTES


Diferenciais Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3
competitivos Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto
Forte fraco forte
fraco forte fraco

Concorrente 4
Ponto Ponto
forte
fraco

Concorrente 5
Ponto Ponto
forte
fraco

Criando os diferenciais competitivos


Definir um negcio com grandeza romper com paradigmas muito comuns do tipo
o cliente s quer preo, o que interessa mesmo prazo e desconto. A maioria
das equipes de vendas das empresas corpo acredita de fato nisso. Acontece que
as empresas corpo vendem mercadorias e transformam a maioria delas em
commodites. Faltam-lhes diferenciais competitivos nobres:
Diferenciais competitivos nobres
Garantia
Qualidade
Atendimento
Diferenciais competitivos pobres
Preo
Prazo
Descontos

A questo principal para desenvolver o diferencial competitivo : como as


necessidades dos clientes podero ser satisfeitas?

63

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

O(s) diferencial(is) competitivo(s) uma das mais importantes decises


estratgicas de uma empresa. Para que funcione, deve ser assimilada pelo corpo,
isto , a estrutura da empresa deve dar conta de faz-la acontecer de fato.
Existem alguns erros muito comuns com relao s definies de negcios
e diferenciais competitivos:
1) Definir o negcio com limitaes e deformaes.
A definio estreita e limitada a capacidade de criar alternativas de produtos,
servios e diferenciais competitivos ou por demais ampla e acaba agregando
produtos e servios diversos, dispersando e confundindo o cliente. A definio de
negcio em estado bruto cientfica, pois parte de informaes dos ambientes e
dos cenrios, mas tambm artstica quando lembra um trabalho de escultura.
como a famosa teoria de Michelangelo: a esttua j esta contida na pedra; o
trabalho do escultor tirar tudo o que no for esttua. O mesmo vale para
definio de negcio, e o foco contribui muito nesse trabalho de escultor.
Para muitas empresas, competir significa imitar os concorrentes,
principalmente os primeiros do ranking. A imitao denota que no se tem
nenhum diferencial. Cada empresa nica, com sua cultura prpria, seu conjunto
de crenas e valores. Portanto, cada empresa capaz de atuar no mercado de
forma diferente.
2) No conseguir sustentar o diferencial competitivo.
Trata-se de prometer algo que se torne difcil de viabilizar. comum oferecer
benefcios e vantagens aos clientes difceis de ser mantido caso a empresa
cresa.
3) Esquecer os negcios e os diferenciais competitivos em troca de
oportunidades circunstanciais.
muito comum na empresa corpo ouvir o canto da sereia e esquecer o foco.
Tal disperso, embora possa trazer resultados no curto prazo, geralmente
desastrosa para a empresa no mdio e no longo prazo. Perder o foco pode custar
o empreendimento.
4) No ter o diferencial competitivo apoiado pelos funcionrios.
Aqui entramos nas limitaes da mente. A mente capaz de definir conceitos
grandiosos de negcios e de diferenciais competitivos, mas no capaz de
conseguir o apoio de uma equipe. Essa a funo da alma. Muitas idias geniais
fracassam por falta de cumplicidade.

64

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Focando e ampliando o tamanho timo


Uma boa definio de negcio consegue atrair mais mercados do que a oferta
simples de produtos e servios. Uma empresa mente oferece ao mercado o seu
negcio, e os produtos e servios so apenas alternativas de concretiz-lo. por
isso que uma definio grandiosa de negcios e dos diferenciais competitivos
amplia mercados e volumes de receitas. O corpo ganha com isso: maior receita,
melhor capacidade de financiar as necessidades de capital de giro e melhor
rentabilidade.
Uma empresa de definio ampla de negcio pode tanto ampliar seus
mercados quanto seu leque de produtos, mas a arte est em fazer tudo isso sem
perder o foco. Ao focar, a empresa espera obter uma srie de vantagens, tais
como o domnio de uma tecnologia de produo ou de distribuio, a
possibilidade de oferecer bens e servios diferenciados, a abrangncia coberta
por vrios produtos-de-venda e utilizao de mdia direcionada ao nicho que se
pretende atingir.

As limitaes da mente
A maior limitao da mente fazer com que as coisas sejam feitas. por isso que
muitos empreendedores acabam por engavetar ou vender suas idias: por no
saber ou no gostar das funes da alma que tratam de fazer com que as coisas
sejam assumidas, incorporadas e apoiadas. necessrio que haja a
alfabetizao do negcio, embora a mente saiba criar a definio de negcio, a
alma que cuida do aprendizado de fazer o negcio acontecer.
A mente provoca e estabelece mudanas. Enquanto o corpo prefere uma
empresa esttica, a mente prefere uma empresa dinmica. Mas entre querer
mudar e poder mudar existe uma distancia completada pela alma. A mente no
sabe lidar com resistncia e mudanas, tpica das empresas que se descuidam da
alma.
Como podemos ver, a mente fortalece sobremaneira o corpo, mas at
determinado ponto. Assim como o corpo restrito sem as decises advindas da
mente, tambm a mente e o corpo so limitados sem a atuao da alma.
com a melhor utilizao da trade que se tece uma empresa-plena.

65

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A ALMA
com o corao que se v corretamente;
o essencial invisvel aos olhos.
Antoine de Saint-Exupry

O que faz a diferena


No inventaram ainda a mquina que cria, imagina, sonha! O ser humano, to
relegado nesses anos todos, volta triunfal! As empresas precisam de suas idias,
assim como o produto acabado precisa de matria-prima. Criatividade passou a
ser um dos principais insumos com que pode contar uma empresa com viso de
futuro. Mas a presena fsica das pessoas, apenas, no garante criatividade.
Pessoas objetos, pessoas-mquinas, pessoas-normas, pessoas-imaturas
no criam. Muitas nem mesmo se sabem criativas. As pessoas s colocam seus
talentos criativos disposio da empresa se estiverem dispostas. Elas quem
decidem! Essa a liberdade suprema. Mesmo que estejam rigorosamente
supervisionadas, com cmaras de TV policiando seu trabalho, com revistas na
porta de sada das fbricas, nenhum cerceamento tem o menor poder sobre sua
liberdade de escolha. E criar uma escolha que as pessoas s esto dispostas a
fazer quando se sentem comprometidas com a causa da empresa. Para que haja
comprometimento e criatividade, necessrio que haja alma.
A alma faz de fato a diferena! Dela emana a energia que faz uma
empresa sobrepor-se a outra no mesmo mercado, na mesma economia, diante
dos mesmos obstculos. At porque cada empresa possui a sua equipe, e cada
equipe tem sal alma; no existem empresas com almas iguais. Cada uma tem sua
peculiaridade, que a faz diferente de todas as outras. a alma que explica
sucessos sem causas visveis.
A verdade que uma empresa no concorre com outra; concorre uma
equipe com outra equipe, ou melhor, uma equipe com grupos ou agrupamentos
de pessoas. Quadro de pessoas todas as empresas tm; equipes so raras. Um
punhado de gente trabalhando no significa uma equipe. H sentimentos e
emoes no ambiente de trabalho, mas sua presena pura e simples no implica
a existncia da alma.
No existe equipe sem objetivos comuns. Na empresa com alma os
objetivos so compartilhados e, portanto, de todos. A esse conjunto de objetivos
comuns d-se o nome de misso. A empresa com alma tem uma misso. A
misso baseada no conjunto de crenas e valores das pessoas. As pessoas
esto dispostas a apoiar objetivos que possam tambm ser seus. Ningum est
preocupado em atingir objetivos que no sejam seus. por isso que as empresas
com corpo e mente conseguem quando muitas pessoas envolvidas com seus
empregos e seus salrios, mas no com o negcio. Embora a mente saiba criar
uma causa de grandeza com a definio de negcio, somente a alma consegue
transforma-la em uma viso compartilhada e ter o apoio de todos. Para que uma

66

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

misso possa ser desenvolvida, no entanto, necessrio que haja a figura do


lder.
Uma das caractersticas das empresas com alma que possuem a misso
de servir: aos clientes, aos colaboradores, aos acionistas. O objetivo de estar a
servio cria uma cultura na empresa em que todos se interessam em servir.
Querer contribuir diferente de querer extrair. Empresas que s querem extrair
lucro do mercado criam colaboradores que tambm s querem extrair da
empresa. So as empresas onde as queixas por remunerao so freqentes e
onde acontece maior nmeros de fraudes. Por outro lado, as empresas que tem o
objetivo de contribuir criam equipes contributivas. Como que por recompensa, tais
empresas so as mais lucrativas e as pessoas so as mais bem preparadas e
remuneradas. Mas a maior recompensa que as pessoas ganham em contribuir
a auto-realizao e a elevao da auto-estima. No pode haver recompensa
maior!

Valores virtuosos
Em palavras mais simples, acredito que so os valores
que impulsionam as empresas...
Eles criam riquezas. Todavia, o inverso no
verdadeiro.
Jack F. Reicher

Ainda que se utilizem habitualmente as tcnicas de relaes humanas, no existe


alma sem valores virtuosos. As virtudes formam os contornos da alma.
A confiana a base dos relacionamentos duradouros, internos ou
externos. Mas isso no acontece por acaso. Advm de outros valores virtuosos,
tais como a amizade, a lealdade e a f.
O que existe de empolgante nos valores virtuosos que a maioria das
pessoas est de acordo com relao a eles. Trata-se, pois, de um salutar ponto
de partida para conseguir a unio das pessoas. A grande maioria respeita e apia
valores virtuosos tais como a sinceridade, a compaixo, a coragem, a
perseverana, o trabalho, a disciplina, a lealdade e a f. As pessoas esto
dispostas a apoiar as idias de um lder que seja depositrio fiel desses valores.
Os valores formam o sustentculo da misso da empresa. Sem definies
claras de negcio, os valores funcionam como princpios, pura e simplesmente.
Honestidade, humildade e bons princpios e, se no estiverem sustentando uma
definio de negcio estratgica e grandiosa, s serviro para transformar a
empresa em um convento. por isso que a alma tambm capenga sem a
mente e o corpo.
Os valores virtuosos ajudam a ajustar os modelos mentais. Entende-se por
modelos mentais a maneira de ver a vida, as pessoas, o mundo. modelos mentais

67

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

de boa qualidade so aqueles que melhor representam a realidade; modelos


mentais de m qualidade so aqueles que deturpam e mutilam a realidade. O
problema est no fato de que as pessoas agem de acordo com os modelos
mentais que criam.
A maneira como uma equipa de trabalho v a vida determina a integridade
e a competncia dessa equipe. As escolhas, as decises, as implementaes,
tudo correr sustentado pelos valores virtuosos compartilhados e que ajustam os
modelos mentais.
Os valores tm sustentado algumas dcadas de existncia de empresas
conhecidas. Alguns exemplos:

respeito, oportunidade igual para todos e comunicao aberta e


honesta na Philips;

dedicao, lealdade e disciplina no Bradesco;

respeito e encorajamento s capacidades das pessoas na Sony;

oportunidade aos funcionrios e acionistas para que atinjam seus


objetivos pessoais razoveis na Motorola;

inovao, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo


crescimento pessoal, tolerncia com os erros, qualidade e
confiabilidade na 3m;

confiabilidade e estmulo iniciativa individual na American Express;

pionerismo, integridade e tica na Boeing;

autonomia, meritocracia e dinamismo no Citicorp;

oportunidades para os indivduos e recompensa aos mritos na


Johnson & Johnson;

parceria com os funcionrios na Wal-mart;

progresso contnuo atravs da criatividade, dos sonhos e da


imaginao na Disney.

O que preciso compreender que uma empresa no pode ser apenas


um meio de vida. Isso muito pouco, tambm entediante. A vida em uma
empresa deve fazer parte de uma jornada maior. Tal jornada material,
intelectual, moral e espiritual. inteira. plena.

68

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Misso: a razo de ser da empresa


Uma misso bem difundida
desenvolve nas funcionrios o senso comum
de oportunidade, direo, significncia
e realizao.
Philip Kotler

Misso a razo de ser da empresa, aquilo que justifica a sua existncia;


baseada nos valores virtuosos; o que de fato faz o negcio funcionar; agrega as
competncias internas.
Na misso existe um acordo explcito entre as pessoas de como iro
colocar o negcio em movimento. O negcio define o jogo, os valores definem as
regras e a misso determina a linha de conduta e comportamento e as
competncias do time.
Portanto, o negcio da Rolex a jia, e a misso que far esse negcio
funcionar. O mesmo vale para os negcios de Natura, da Xerox, da IBM, da
Telesp, da Localiza.
A misso sempre agrega as competncias que faro o negcio dar certo.
vlido lembrar Tom Peters: Os negcios no so uma abstrao. So seres
humanos de carne e osso tentando compreender o que faz algum feliz.
Veja o exemplo da misso do McDonalds:
Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente
limpo e agradvel.

MISSO

VALORES VIRTUOSOS

COMPETNCIAS INTERNAS

O que os colaboradores valorizam e sabem fazer

69

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

So sempre confusos na literatura sobre administrao os conceitos que os


autores do valores, negcio, misso, viso etc. Cada um os trata sua maneira.
Tentei organizar tais conceitos minha maneira par que pudessem ser
aproveitados pela metodologia da empresa com corpo, mente e alma.
Nesse sentido, temos no lado mente a definio de negcio, formada pela
escolha do foco e dos diferencias competitivos. A mente busca informaes no
ambiente externo para delinear essas decises estratgicas. A ordem o que os
clientes valorizam e precisa ser feito.
A alma por sua vez cuida da definio da misso, formada pela declarao
dos valores virtuosos e da disponibilizao das competncias internas. A alma
busca informaes no ambiente externo para elaborar a misso. A ordem o que
os colaboradores valorizam e sabem fazer.
Existe um ponto de confluncia entre o corpo e a alma, entre a definio de
negcio e a misso. Tomemos o exemplo da definio do McDonalds:
Qual a definio do negcio? Resposta: alimentos de qualidade.
Quais os diferenciais competitivos? Qualidade, rapidez e higiene, ambiente
agradvel.
Quais so os valores? Resposta: higiene e limpeza.
Quais so as competncias? Resposta: rapidez e simpatia.
Como pode ser notado, as definies se sobrepem. Os diferenciais
competitivos que os clientes requisitam j podem estar disponveis na empresa na
forma de competncias. O que os clientes valorizam tambm tende a ser
compatvel com o que os colaboradores valorizam. Quanto mais os colaboradores
estiverem inteirados do negcio da empresa, mais entendero e assumiro as
necessidades dos clientes. A tendncia a fuso de vrios desses conceitos
medida que a empresa se habitua a praticar a deciso das estratgias em equipe.
Para simplificar, usaremos o conceito de viso compartilhada como resumo do
conjunto de definies da mente e da alma vistos at aqui.

70

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

VISO COMPARTILHADA
NEGCIO

MISSO

FOCO

VALORES

DIFERENCIAIS
COMPETITIVOS

COMPETNCIAS
INTERNAS

O que os clientes valorizam


e precisa se feito

o que os colaboradores
valorizam e sabem fazer

Viso compartilhada
Sonho que se sonha s
um sonho que se sonha s
mas sonho que se sonha junto realidade.
Raul Seixas e Paulo Coelho

Muitos dirigentes acreditam que os nmeros so os principais objetivos da


empresa. Vem as metas numricas de faturamento como grande objetivo
estratgico. Nada mais errado! muito chata uma empresa cujo principal objetivo
a meta de faturamento. Terminado o ms, surge outro com meta ligeiramente
superior. Nada mais enfadonho! As equipes de venda que digam! Nas empresasobjetos as metas numricas so os principais compromissos.
A viso compartilhada inspiradora das metas numricas. Estas por si s
no so nada estimulantes se no estiverem ligadas a um sentido maior. como
seguir viagem tendo como objetivo determinada quilometragem em vez de um
destino agradvel. No primeiro caso, a viagem feita de olho no painel de
controle do veculo para saber quanto ainda falta para que a viagem acabe. No
segundo caso, a viagem feita com prazer, apreciando-se o caminho, o relevo, a
vegetao e na expectativa da chegada a um local cuja beleza compense o
cansao da jornada.
As empresas sem viso compartilhada so como os trigais: inclinam-se ao
sabor dos ventos. o que acontece com as empresas-objetos. A viso
compartilhada d servio ao corpo. j vimos que o corpo sem viso compartilhada
como um andarilho errante. A viso compartilhada orienta o corpo.

71

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Da mesma maneira que a viso compartilhada funciona como mola


propulsora que instiga a empresa ao crescimento, tambm funciona como im,
impedindo que os negcios se estendam alm dos limites balizados pelos valores.
Uma funo importante da viso compartilhada a que proporciona certo
controle sobre o destino da empresa. Se ela tem esse poder sobre o destino da
empresa, tem tambm sobre o destino das pessoas. Com isso, as pessoas tm
com o que concordar ou no concordar e decidem se esto dispostas a apoiar ou
no. O exerccio de compartilhar a viso o mote maior com que um lder pode
contar para conseguir o apoio de seus colaboradores.

As recadas do corpo
O importante no fazer com que os colaboradores
vistam a camisa da empresa.
Melhor faz-los vestir a cabea da empresa.
Tiburcius

O chefe autoritrio segue atrs de sua equipe ditando normas, redigindo


regulamentos, elaborando programas de desenvolvimento profissional,
introduzindo tecnologias mais eficientes, organizando e controlando os horrios
de trabalho e de descanso de seus empregados.
O chefe autoritrio est to ocupado com as condies da embarcao que
nem sequer percebe os perigos do oceano. As variveis ambientais mudam com
rapidez, o que faz da liderana uma funo cada dia mais complexa. As empresas
precisam cada vez mais de direo, destino, rumo, norte.
Como j vimos, o verdadeiro lder capaz de desenvolver junto a sua
equipe uma viso compartilhada. A viso a escolha do rumo da empresa,
portanto seu principal objetivo. onde a empresa deseja estar. Operaes
referem-se aos planos e s decises cotidianas que orientam os negcios de
desenvolvimento, produo, distribuio, marketing dos produtos e servios
oferecidos por uma empresa a seus clientes ( a maneira como a empresa
administrada). necessrio que a viso se integre nas operaes cotidianas.
Para que a viso continue sendo uma fora vital e contnua, deve atingir
todas essas reas da realidade empresarial. A viso tem de tornar-se parte da
cultura da empresa, e fundamental que o corpo se adapte viso.
Lembrando o consultor norte-americano Joei Barker: Viso sem ao
apenas um sonho; ao sem viso apenas um passatempo; viso com ao
pode mudar o mundo.
Quando o corpo comea a tomar conta comum ouvir: Isso no de
minha responsabilidade, Isso est fora de minha alada ou Esse no meu

72

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

departamento. Isso significa que a viso est comeando a ser esquecida e as


pessoas esto mergulhando nas tarefas e esquecendo os resultados.

Liderana com alma: por onde comear


Um lder o melhor quando apenas se sabe que ele existe.
No to bom quando honrado e louvado.
Menos quando temido e pior quando odiado.
Mas de um bom lder,
quando seu trabalho estiver terminado e sua obra
completa, todos diro:
Fomos ns que fizemos.
Lao-Ts

Parece muito claro que a viso compartilhada tenha muito maior chance de ser
apoiado pelas pessoas do que objetivos impostos. Ento por que o modelo
autoritrio o mais comum nas empresas?
Pessoas-objetos, pessoas-mquinas, pessoas-normas, pessoasimaturas so todas geradas em empresas que adotam o modelo autoritrio de
gerencia. Nessas empresas, os chefes bebem do prprio veneno, ou seja, por
no compartilhar as decises acabam tendo um grupo de trabalho aptico, sem
iniciativa, submisso. O processo de delegao inverso, ou seja, as pessoas
devolvem ao chefe aquilo que no foram capazes de fazer.
Mas por que a preferncia pelo modelo autoritrio?
Autoritrio tem sido o modelo de educao na famlia, na escola, na igreja,
no trabalho e muito recentemente a ditadura foi o modelo adotado tambm pelo
Estado. Parece que exemplos no faltam. O paradigma est estabelecido.
Mas o que est por trs do modelo autoritrio de liderana?
Em nossa existncia, acumulamos um conjunto de crenas e valores que
do forma nosso modelo mental. Este nos d a percepo do mundo , da vida,
das pessoas. O chefe autoritrio possui um modelo metal que deprecia as
pessoas. No fundo, acredita que elas so burras, preguiosas e aborrecidas. Na
tem iniciativas e no esto interessadas nas necessidades da empresa. No
gostam de assumir responsabilidades e resistem s mudanas. Esse conjunto de
crenas cria um modelo mental que acaba exercendo comando sobre as prticas
adotadas. Ora, se essas so as crenas, como compartilhar a viso, decidir em
conjunto, trabalhar em equipe?
O modelo mental preconceituoso deprecia as pessoas e cria um conjunto
de prticas autoritrias. Tais prticas acabam criando o tipo de comportamento
que se previa, como, por exemplo, falta de iniciativa e de preocupao com as
necessidades da empresa. A essa lei de causa e efeito d-se o nome de efeito
Pigmalio.

73

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Conta a lenda que Pigmalio, jovem escultor, desejava traduzir em uma


esttua tudo o que considerava belo em uma mulher. Esculpiu com ardor as
linhas e curvas e projetou seus sonhos e desejos naquilo que passou a ser o
objeto de sua paixo. Tanto achou qualidades na esttua que um dia, com a
ajuda de Vnus, viu seu sonho tornar-se realidade. A esttua transformou-se em
mulher, com todos os detalhes que Pigmalio havia sonhado.
O chefe que trata seus subordinados como incompetentes ter
incompetncia no trabalho; se acreditar que as pessoas no so criativas, elas
no tero boas idias no trabalho; se acreditar que as pessoas so preguiosas,
haver acomodao no trabalho. O efeito Pigmalio acabar acontecendo e
reforando a crena; o modelo mental se consolidar.
O modelo autoritrio muito comum nas empresas que priorizam o corpo e
a mente. As vises no so compartilhadas; necessrio manipular as pessoas
para que elas atinjam que no so seus. No lugar de verdade existe o blefe. No
lugar da participao existe a persuaso.
Os interesses no so claros e os acordos so tcitos. O modelo mental da
liderana autoritria no acredita que os objetivos pessoais possam ser
compatibilizados com os objetivos organizacionais. necessrio manipular e at
tiranizar para conseguir que as coisas sejam feitas. preciso usar a autoridade.
So comuns no modelo autoritrio as prticas do paternismo, da
centralizao, do controle e da punio. O modelo mental autoritrio no
considera as pessoas capazes de compreender, aprender a sentir. Da a
imposio e o adestramento.
A liderana autoritria a liderana sem alma. Como colocar alma na
liderana?
Mudando os modelos mentais.
Em primeiro lugar, acreditando que liderana no habilidade de poucos
privilegiados. necessrio reparar o modelo mental de si prprio. A liderana
um potencial que pode ser desenvolvido e sempre aprimorado. O verdadeiro lder
um educador medida que compreende seu papel de desenvolvedor de
pessoas. Com isso assume que seu verdadeiro papel de fornecedor, e no de
cliente de seus colaboradores. Fornecedor de informaes, de conhecimentos,
de habilidades, de poder e dos elementos que compem a viso da empresa.
Em segundo lugar, transformando os valores virtuosos compartilhados em
hbitos e lembrando que estes s so difundidos pelo exemplo e pela prtica
persistente. A credibilidade proveniente da coerncia e um dos principais
atributos dos verdadeiros lideres. A credibilidade resultado de uma grande
virtude: a verdade. interesses claros, objetivos transparentes e feedback assertivo
formam um conjunto de prticas adotadas pelos lderes que inspiram confiana
em seus colaboradores e criam o cdigo de tica da empresa.

74

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Em terceiro lugar, acreditando nas pessoas. Diferentemente dos chefes


tradicionais, os verdadeiros lderes no controlam pessoas, controlam resultados.
Inspiram outras pessoas em vez de dar ordens. Do condies para que haja o
sentimento de que clientes, produtos, objetivos e metas tambm lhes pertencem.
As pessoas querem ver significados em seu trabalho, apreciam saber que
causam impacto e que existe interdependncia.
O lder que possui viso positiva das pessoas adotar o modelo
participativo de liderana. Isso porque acredita que todas as opinies so
importantes, que as pessoas gostam que seu parecer seja considerado e que de
maneira direta ou indireta influenciam as decises e os resultados da empresa.
O modelo mental positivo acredita na integrao entre as necessidades e
as inspiraes das pessoas e o sucesso da empresa. A pessoa que estiver
comprometida com os objetivos da empresa no precisa ser controlada, pois ela
mesma se autocontrola e se autodireciona. Mas, para isso, importante que a
empresa tenha objetivos claros, conhecidos e desafiadores. A mente sabe muito
bem cuidar disso!
A liderana participativa comea pela convico no potencial das pessoas.
Pr em prtica essa convico significa depositar confiana nas pessoas pelo
fornecimento de informaes, pela capacitao e pelo desenvolvimento das
habilidades necessrias. A crena que existe de que as pessoas so
competentes e criativas por natureza, gostam de aprender e vem no
aprendizado um grande mecanismo de estmulo.
Os lderes que aprimoram seus modelos mentais sabem que existem pelo
menos trs competncias bsicas a ser exercidas:

Desenvolver a relao de concordncia.

Refere-se habilidade de compartilhar a viso (negcio, valores,


diferenciais competitivos, competncias) para torn-la significativa aos
colaboradores. Deve tornar as idias tangveis e reais para os demais na
empresa.

Desenvolver a relao de confiana.

Refere-se habilidade de construir confiana entre os colaboradores


por meio de coerncia com os valores virtuosos e a misso. Estudos recentes
mostram que as pessoas preferem seguir um indivduo com quem possam contar,
mesmo que discordem de seus pontos de vista, a seguir outros com que tenham
mais pontos em comum, mas que sejam inconstantes, mudando freqentemente.

Desenvolver o relacionamento intra e interpessoal.

75

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Refere-se habilidade de conhecer-se e conhecer os colaboradores em


profundidade, visando desenvolver e utilizar as capacidades de cada um de
forma mais contributiva realizao da viso.
Os lderes que lidam bem com essas competncias conseguem feitos
considerados impossveis para as empresas corpo e mente:

Pessoas comprometidas e influentes: as pessoas dirigidas por um


lder com alma sentem-se importantes; sentem que seu trabalho tem
significado e relevncia para a empresa e que influenciam os
resultados.

Pessoas com vontade de aprender: quando h liderana com alma,


as pessoas sabem que aprender uma caracterstica importante. Os
lideres valorizam a constante aprendizagem e o domnio de
competncias e transmitem esse valor a todas as pessoas da empresa.

Esprito de equipe: a liderana faz que com as pessoas se sintam


parte de uma comunidade e coloquem a interdependncia adiante da
dependncia e da independncia.

Estmulo e energia: as pessoas vem seu trabalho como algo bastante


estimulante. Onde h lderes com alma o trabalho desafiador,
fascinante e divertido. As pessoas so puxadas e no empurradas em
direo a um objetivo.

Terrvel deleite
Conversava sobre o comportamento do mercado, das vendas, dos preos, da
inflao com o senhor Ranulfo, dirigente principal de um tinturaria especializada
em tingimento de tecidos para decorao, quando adentra a sala o senhor
Nicanor, chefe da fbrica.
Senhor Ranulfo, os operrios da tinturaria querem leite, esto com medo
de intoxicao. Pediu assustado, conhecedor que era do temperamento
impulsivo do senhor Ranulfo.
Eu pessoalmente fui verificar e nossas resinas no so txicas, do modo
que no h necessidade de fornecer leite para os operrios, respondeu o senhor
Ranulfo em tom professoral.
Senhor Ranulfo, o pessoal no entende disso no, entendem que querem
o leite e esto exigindo, retrucou o chefe da fbrica, dando um passo para trs.
Meu caro Nicanor, estou lhe dizendo que eu pessoalmente tive o cuidado
de verificar junto aos rgos que tratam da segurana no trabalho se havia algum
perigo os peritos disseram-me que no. Por acaso voc acha que eu quero que o
pessoal da fbrica se intoxique?, bradou o senhor Ranulfo, j quase
descontrolado.

76

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Escutava atento o dilogo quando o senhor Nicanor afirmou, contundente:


Senhor Ranulfo, se a empresa no der o leite o pessoal vai fazer greve.
Desta vez no foi possvel controlar a ira. Aos gritos o senhor Ranulfo
vociferou, pondo para fora o chefe da fbrica:
J disse que no h risco de intoxicao, no vou dar leite para ningum,
afinal de que lado voc est?
O senhor Nicanor tropeou em um degrau que havia na sada da sala e
retirou-se resmungando.
O senhor Ranulfo, ainda vermelho, olhou para mim indignado e disse:
Est vendo, eu pessoalmente fui cuidar desse assunto, no existe risco de
intoxicao e esse pessoal fica enchendo... o que lhe digo, quem est
preocupado com os resultados? Com a concorrncia? Com as quedas de
vendas? E a, o que eu fao numa hora como essa?
respondi calmamente, em tom de voz moderado:
D o leite!
Parece que o senhor Ranulfo entendia pouco de significado e influncia no
ambiente de trabalho. Ser que queria mesmo pessoas comprometidas ou
preferia pessoas obedientes?

Motivao: a alma em euforia


O verdadeiro ato de descobrir
no consiste em achar terras novas, mas em v-las com
outros olhos.

A empresa com alma preocupada com a satisfao das pessoas. No aceita


com facilidade a crena quase generalizada de que se trabalha apenas para
viver e fazer outra coisa. A empresa com alma no aceita que o trabalho seja
uma inconvenincia de oito horas dirias na vida das pessoas, e vida intensa,
abundante.
As empresas corpo e mente so hbeis em eliminar focos de insatisfao.
Priorizam os reajustes salariais e os benefcios como fatores de motivao. No
existe a crena de que o trabalho seja uma atividade prazerosa, portanto
necessrio corromper os funcionrios com coisas que os faam felizes fora da
empresa. Salrio, assistncia mdica, vale refeio, cesta bsica de bens,
benefcios, grmios, churrascos, campeonatos de futebol so mecanismos de
motivao que tentam satisfazer os funcionrios fora do local de trabalho. No

77

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

estou querendo dizer que estes recursos no so importantes; apenas no


resolvem. E pior: no mudam os modelos mentais de que as pessoas so
recursos e incapazes de zelar por seu destino sozinhas. o modelo da
dependncia, e a dependncia o modelo mental de que minha segurana,
minha auto-estima e minha liberdade esto no mos de outras pessoas.
Quando as pessoas no conquistam as coisas por competncia, aprendem
a reivindicar. As empresas, atravs de suas lideranas autoritrias, criam os
eternos insatisfeitos. Quando os lderes se preocupam em demasia com os
fatores que eliminam a insatisfao conseguem no mximo impedir que
funcionrios desmotivados peam a conta.
Nem s de po vive o homem! As pessoas querem mais alm de po...e
circo. Querem mostrar sua competncia, sua capacidade de inovao, sua
criatividade. E, pasme, isso custa menos do que a maioria das empresas gasta
em suas autoritria polticas de recursos humanos.
As pessoas querem sentir que contribuem de fato, exercem influencia, que
seu trabalho tem significado, importante. Contrariamente, os lderes autoritrios
optam por tirar significado do trabalho das pessoas. como se mandassem o
seguinte recado: Seu trabalho simples, qualquer um faz, se voc no se
comportar eu coloco outro no lugar.
As pessoas querem autonomia e participao das decises que afetam seu
trabalho. No querem atingir objetivos que no sejam seus. Querem atingir os
prprios objetivos.
As pessoas querem informaes a respeito de seu esforo e de seu
desempenho. No esto em busca somente de elogios, mas de criticas
construtivas. querem Saber se esto acertando ou errando. Gostam de acertar,
assim como gostam de ter sua auto-estima elevada.
As pessoas gostam de fazer parte de um time, principalmente quando se
sentem jogadores imprescindveis desse time. Gostam do trabalho de equipe, da
socialidade, da amizade e do divertimento.
As pessoas plenas encontram satisfao naquilo que outros consideram
obrigao. Elas no se sentem obrigadas; elas querem.
Os lderes no motivam seus colaboradores, apenas possuem condies
de criar o ambiente apropriado para que as motivaes aflorem e para que as
necessidades individuais possam ser compatibilizadas com as necessidades da
empresa. Mais do que isso, o lder pode fazer a escolha entre mecanismos de
motivao que estimulem o surgimento de comportamentos passivos, submissos
e dependentes ou que estimulem o surgimento de comportamentos maduros e
contributivos.
O trabalho nos foi dado por Deus como elemento essencial de nossa
natureza. Uma existncia sem trabalho contrria ordem divina e humana.

78

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Seria uma existncia sem sentido. Precisamos trabalhar. Onde exercitar os


talentos que a natureza nos concedeu? Onde pr em prtica nossas habilidades?
O que fazer com nossas aptides? O que fazer com nossa criatividade, nossa
imaginao, nossos sonhos? E nossos sentimentos, nossas foras? E a vontade
de produzir a beleza e a riqueza? O homem tem direito ao trabalho assim como
tem direito vida.
O trabalho no pode cercear a liberdade, isto , a vida da alma. O trabalho
livre por uma liderana participativa legtimo; o trabalho forado por uma
liderana autoritria ilegtimo.

No pode ser essa gravata o que


sufoca
Agripino funcionrio pblico. trabalha no setor de contas a pagar de uma das
divises de uma repartio pblica. No ganha mal, leva uma vida com padro de
classe mdia da populao brasileira. Alm do mais, possui uma srie de
benefcios, como assistncia mdica, vale-refeio, vale-transporte, vale-teatro e
outros vales. formado em Administrao de Empresas, casado, sem filhos.
O casal mora em um apartamento de dois quartos financiado pela caixa.
Agripino tem um Gol ano 90 e a esposa, Camila, um Uno um pouco mais novo.
Agripino s consegue ser feliz dois dias por semana. quando ele e
Camila saem do trabalho na sexta-feira e se mandam para a Baixada Santista.
O ritual se repete todas as semanas. J saem com o carro equipado na sextafeira de manh e vo aportar, eufricos, em algumas das praias do litoral paulista,
ao encontra dos amigos. L bebem, cantam, danam, nadam, brigam, se
bronzeiam, se queimam... Voltam sempre dizendo que foi muito bom, que valeu a
pena! Difcil de acreditar quando, no veraneio, o trfego congestionado faz com
que se gastem cinco horas apenas para descer ou subir.
Mas quando voltam Agripino e Camila s fazem pensar em uma coisa: no
prximo fim de semana. O casal de nossa histria no muito diferente da
parania que atinge milhares de cidados desta nossa paulicia desvairada,
como diria Mrio de Andrade.
Nem tudo s alegria nos finais de semana. Agripino no suporta aquela
musiquinha do Fantstico no domingo noite. a senha que avisa que o dia
seguinte dia de trabalho.
Enquanto Camila se arruma na segunda-feira de manh, a Jovem Pan
avisa que a semana para valer pelo prefixo composto por Billy Blanco:
Vambora, vambora, olha a hora, vambora, vambora!
Na repartio pblica, no entanto, a mesmice de sempre. Recebimento de
documentos conforme o manual, averiguao da autorizao de pagamento
conforme o manual, preenchimento dos vouches conforme a manual,

79

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

classificao das contas conforme plano de contas, tambm formado como


manual. Agripino sempre achou o processo de pagamento da repartio pblica
muito dispendioso e prejudicial ao credor por conta da demora. Tentou sugerir,
seus colegas aconselharam que ficasse calado, afinal ele ganha para seguir o
manual e no para ter idias.
Quando Agripino se formou houve a promoo para o setor de contas a
pagar. Cheio de sonhos e vaidades, queria revolucionar o setor. Foi-se o tempo.
Nada a criar nem mudar; apenas executar. Rotineiramente, corriqueiramente,
obedientemente.
O que fazer com o potencial criativo? Com a vontade de realizar? Tudo era
euforicamente utilizado nos finais de semana na praia.
s vezes Agripino e seus colegas sentiam uma coceira.
O salrio no est bom, precisamos pedir aumento!
E l iam para mais uma de suas greves brancas em busca de reajustes
salariais e da conquista de outros benefcios. At a prxima coceira.

Equipe: o desafio da interdependncia


Um galo sozinho no tece uma manh
Joo Cabral de Melo Neto

A liderana participativa o modelo apropriado do trabalho de uma equipe, uma


vez que permite a interao entre os membros, o compartilhamento de idias e
conhecimento, o apoio s decises e melhoras. O trabalho de equipe possui duas
sustentaes:
1) Os membros acreditam que o trabalho de equipe funciona.
2) As pessoas confiam umas nas outras.
Mas no to simples. Assim como o paradigma da liderana o modelo
autoritrio, existe tambm o paradigma de que trabalho de equipe no funciona.
Lembra-se como era na escola?, argumentam alguns com ceticismo.
Ocorre que trabalhar em equipe um exerccio contnuo de ajustes de
modelos mentais. J dizia um poeta que no h verdade nem mentira, tudo
depende do cristal que est entre o olho e a coisa. atravs dos olhos da mente
que as pessoas percebem a realidade e, como cada um tem seu cristal, as
projees se processam de maneiras diferentes. Quem est certo? totalmente,
ningum! As percepes so limitadas e parciais. Cada um tem uma parte da
realidade. O que aparentemente causa a parte negativa e conflituosa do trabalho
de equipe exatamente o que faz sua grande vantagem e grandeza: nas

80

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

diferenas das percepes parciais, preciso ter um quadro mais preciso da


realidade.
Aprender a trabalhar em equipe talvez seja o maior desafio das empresas
que sobrevivem ao final deste sculo. Requer altrusmo, pacincia, perseverana.
Difcil? Sem dvida. O trabalho de equipe no faz parte da nossa cultura nem do
paradigma da maioria das pessoas.
Impossvel? Claro que no! Vantajoso? Talvez a alma, expressa na forma
de trabalho de equipe e de seus quesitos, componha a maior de todos os
diferenciais competitivos.
Sejamos otimistas. Aprender a trabalhar em equipe poder trazer dois
grandes ganhos aos que ousarem: o de contribuir para uma empresa melhor e o
de tornar-se uma pessoas melhor para si mesmo e para aqueles de quem se
gosta. Vale o desafio!
A formao de uma equipe depende de dois conjuntos de fatores:

EQUIPE

Contedo:
objetivos e metas

Forma:

Viso
compartilhada

Objetivos claros
e definidos

Compromissos e
Responsabilidades mtuos

Indicadores de desempenho

relacionamentos

Relao de confiana

Conflito e consenso

Assero e empatia

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

O contedo: objetivos e metas


O contedo trata de objetivos e metas e nele esto resumidos os resultados
esperados da empresa. importante, em primeira estncia, que os membros de
uma equipe estejam de acordo com relao a esses objetivos. Quando os
objetivos da equipe so significativos, provocam estimulo, comprometimento e
sentimento de orgulho, pois os membros sabem que exercem influncia no
ambiente de trabalho.
Criar objetivos comuns em uma equipe desenvolver uma viso positiva
do futuro. Tal exerccio inspirador e contagiante. estimulante saber que no se
est s, que existe um ambiente de confiana mtua em que todos podem buscar
quarida. bom ter de organizar um problema para poder apresent-lo a algum;
muitas vezes as solues surgem nesse momento.
Outra caracterstica da equipe que possuem metas claras de
desempenho. Essas metas formam as partes quantificveis dos objetivos da
empresa. Como quantificvel, pode ser avaliada periodicamente pelos
indicadores de desempenho. existe relao direta entre bons indicadores de
desempenho e mudana de comportamento dos integrantes de uma equipe, e
essa relao justifica a divulgao dos indicadores e a recompensa por meio
deles.
Quando o modelo de administrao aberto para todos os colaboradores
participarem, o mnimo que se deve exigir deles um promessa. Sem
compromisso nem responsabilidade no existe equipe. Quando muito um grupo
em que poucos se responsabilizam e agem e muitos outros no se envolvem. Em
uma equipe de verdade todos assumem compromissos e responsabilidades
equivalentes.
As responsabilidades esto relacionadas com as declaraes e promessas
ligadas ao ambiente que todos desejam. Se no existem responsabilidades, no
existe garantias de que os desejos de um ambiente melhor tenham sido
declarados com honestidade. Sem honestidade no existe confiana; sem relao
de confiana no existe equipe.
O que distingue uma equipe de alto desempenho de outras o senso de
compromisso individual e grupal. Tais compromissos vo alm dos objetivos da
equipe: existe verdadeira relao de ajuda entre seus membros. Existe a
convico de que o sucesso e o fracasso sero de todos e dependem de cada
um.

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

A forma: a alma presente nos relacionamentos


Se nada dentro de ti estiver rgido, as coisas por si
mesmas se abriro para ti.
Lao-Ts

Um problema como um quebra-cabea do qual cada membro da equipe possui


apenas algumas peas. Cada um junta s peas a sua maneira ou conforme
percebe a realidade. Somente a unio de todos permite partilhar as percepes e
disponibilizar todas as peas para que o quebra-cabea seja montado. O
contedo trata de definir o objetivo: a imagem que o grupo faz do quebra-cabea
montado. A forma que garantir se h disposio entre as pessoas de partilhar
suas peas. Para isso necessrio haver boa comunicao e flexibilidade.
A forma d liga equipe. Coeso. Uma equipe s existe e s se entrega
a seu trabalho medida que houver coeso. A coeso a totalidade das foras
que pressionam os membros a permanecer no grupo. Tais foras esto
relacionadas com a atrao pelos objetivos do trabalho e com a atrao dos
membros uns pelos outros.
A forma trata da relao de confiana dos membros da equipe com a
empresa e entre si; trata do processo de comunicao, da assero e da empatia,
trata do conflito e do consenso para administr-lo.
Para melhor entendimento, dividiremos a forma em dois tipos de relao;
voc consigo mesmo e voc e os outros.

Voc conseguiu mesmo


O homem ser antes de mais nada o que tiver
projetado ser.
Jean-Paul Sartre
Encontramos os inimigos, e eles ramos ns.
Tiburcius

O mesmo fato ou acontecimento pode provocar sentimentos diferentes em


pessoas diferentes, dependendo do modelo mental de cada uma. O mesmo fato
pode tambm produzir sentimentos deferentes de sua vida. Talvez seja essa a
essncia dos processos teraputicos: sentir-se de modo diferente diante de uma
situao que no vai mudar. Em suma, se no muda a realidade, mudam-se os
sentimentos, ou melhor, os modelos mentais.
Os modelos mentais funcionam como um sistema de memria em que so
armazenados as vivncias, os sentimentos, as idias a respeito de tudo,
provenientes das experincias individuais ou do que se viu e ouviu de pessoas
83

A Empresa de Corpo, Mente e Alma

influentes na vida. Assim, seria a imagem que as pessoas tm das coisas, e no


so prprias coisas, que as induz a adotar comportamentos diversos.
O autoconhecimento o processo de lidar com os modelos mentais e
mudar comportamentos. fazer contato com os prprios sentimentos. Quando a
pessoa no se conhece, acaba fazendo o que os outros querem, e no o que ela
quer de verdade.
Precisamos reconhecer que os sentimentos no so certos nem errados.
Fazem parte de nossa existncia e de nossos fantasmas. Lembramos o antigo
filsofo romano Epteto, que dizia: No so seus problemas que o esto
deixando louco. a forma como olha para eles. Por isso bom expressar os
sentimentos. uma maneira de v-los melhor. No expressar tais sentimentos
implica passividade, e a passividade no a melhor escolha de comportamento.
Sentir diferente de agir. natural sentir e recomendvel expressar os
sentimentos a outra pessoa. O importante transformar tais sentimentos em
comportamentos assertivos, sem que as emoes sejam extravasadas
agressivamente.
As emoes so o sentimento em ao e podem ser mudadas.
Conhecendo suas origens (modelos mentais) possvel decidir troc-las. O
psiclogo norte-americano William James dizia que s o homem, entre todas as
criaturas da terra, pode mudar sua prpria vida. S o homem o arquiteto de seu
destino. A maior descoberta de nossa gerao de que o ser humano, mudando
as atitudes internas de sua mente, pode mudar os aspectos externos de sua
vida.
A base do relacionamento intrapessoal est em meus sentimentos: s
posso conhecer-me e relacionar-me comigo mesmo quando sou capaz de ouvilos e identific-los; quando sou capaz de aceit-los naquilo que no consigo
mudar e mudar o que est ao meu alcance; quando sou capaz de express-los
livremente a mim mesmo e a outra pessoa sem as defesas do ego. Quando no
digo o que penso e sinto, afeto o somtico: dores de cabea, dores nas costas,
urticrias. O doutor Elias Coutinho de Macedo, mdico psiquiatra, quem ensina:
O sintoma est no lugar da palavra no dita ou no ouvida.
De todas, a viagem para dentro de si mesmo a mais longa.

Conversando com meus botes


Diz o verso de uma msica que a escolha sempre simples, o difcil
decidir. Difcil porm necessrio. Preciso tomar minhas prprias decises e fazer
minhas escolhas antes que algum o faa por mim. Preciso definir minha viso
pessoal de futuro. Essa minha primeira escolha: a opo pela autonomia, no
pela dependncia.
Preciso criar uma imagem futura de que desejo. Se desejo ser uma pessoa
plena, minha imagem futura deve abordar os vrios aspectos da vida: trabalho,

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

famlia, relacionamentos, bens, vida interior. A integridade desses aspectos da


vida a vontade incontida de todos ns. No devo colocar limitadores, devo
sonhar, imaginar, fantasiar, consultar o corao. importante que eu considere
em minha aspirao pessoal o desejo de servir a algo maior do que somente a
mim mesmo.
Preciso dar nitidez s minhas imagens: como estou no trabalho, como as
pessoas me vem, como eu me vejo, quais so as minhas contribuies, como
me satisfao, como a empresa de meus sonhos; como ajo em famlia, como
meus entes queridos me vem, como eu os vejo, como contribuo para a harmonia
do lar e para uma vida alegre; como me relaciono, como trato meus amigos, como
me vem, como eu os vejo, como trocamos experincias e energias; como esto
minhas economias, o que eu gostaria de ter, o que eu gostaria que outra pessoas
que ainda dependem de mim tivessem; como estou interiormente, quais so meus
sentidos, como tenho lidado com a serenidade e o contentamento, como est
minha sade fsica e mental. Tento usar o verbo no tempo presente para me
sentir vivendo o futuro agora. Experimento as sensaes de estar vivendo agora o
futuro. Sinto se so compensadoras.
Desloco-me, ento, realidade. Esse transporte nem sempre agradvel.
A realidade, como diria outro verso de outra msica, real e de vis. possvel
que haja alguma depresso. No importa! Estou disposto a lidar com as emoes
que afloram nesse exerccio. Hoje sei que no h nada de errado com elas. So o
resultado de meus modelos mentais, construdos em anos de vivncia, e agora
sei que posso escolher mud-los. Preciso me perdoar, somente assim estarei
bem comigo mesmo e poderei continuar o exerccio com uma viso positiva do
futuro: Eu me perdo pelo que lamento ser, pelo que gostaria de ter feito, por no
ser inteiramente o que gostaria e por ser eu mesmo. Agora sei que o mundo no
girava ao contrrio de minha vontade. Entendo agora que sou o protagonista de
minha vida e de meu futuro.
Preciso, agora, avaliar os obstculos que existem entre minha viso
pessoal de futuro e a realidade. Ao examinar minha viso de futuro fao algumas
indagaes:

O que estaria ganhando se realizasse minha viso de futuro?

O que estaria perdendo se no realizasse minha viso de futuro?

O que me impede de realiz-la?

Preciso avaliar minha viso de futuro luz de meus valores virtuosos. Os


valores vm do fundo do meu ser e eu os adquiri durante minha educao em
casa e na escola, com a religio, com as pessoas que admiro. Eu devo cuidar de
no fazer coisas que firam meus valores. Alguns dos meus valores:

realizao;

mudanas;

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

competncias;

liberdade;

amizade;

convvio com pessoas leais e inteligentes;

trabalho com os outros;

participao;

justia.

Antes de prosseguir e escolher o que desejo manter em minha viso


pessoal de futuro, fao uma pausa para uma orao:
Concedei-me senhor, a serenidade necessria para aceitar as coisas
que no posso modificar, coragem para modificar aquelas que posso e
sabedoria para distinguir umas das outras.
Posso agora esclarecer minhas metas pessoais e meus planos de
ao. O que devo aprender de novo, que habilidades e conhecimentos tenho
de desenvolver, que bloqueios e paradigmas devo romper. Quero saber o
que, como, quando e quanto devo fazer.
Preciso saber se minha viso pessoal compatvel com a viso de
futuro da empresa em que trabalho. Cosa seja, quero contribuir ao mximo,
assim estarei me realizando enquanto colaboro tambm com os objetivos da
empresa. Caso contrrio, devo deixar aberto o caminho para algum que
possa realizar-se e ir em busca de meus sonhos.
Enfim, sou responsvel pelas minhas escolhas e minhas decises.
Quero viver como o personagem de Bernard Silva em Homem e Super
Homem:
Eu quero estar completamente desgastado quando morrer porque
quanto mais arduamente trabalho mais vivo. Rejubilo-me a vida, por ela
prpria. Para mim a vida no um breve crio. uma espcie de tocha
esplndida que est em meu poder por um momento, e quero faz-la queimar
to brilhantemente quanto possvel antes de pass-la s geraes futuras.

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

Voc e os outros
Todos os seres so bons,
uma vez que o Criador de todos, sem exceo,
soberamente bom.
Santo Agostinho
Meus sentimentos so como minha impresso digital,
como a cor de meus olhos e o tom de minha voz:
nicos e irrepetveis.
Para voc me conhecer, preciso que conhea
meus sentimentos.
Minhas emoes so a chave de minha pessoa.
Quando lhe dou essa chave,
voc pode entrar e compartilhar comigo
o que tenho de mais precioso para lhe oferecer:
eu mesmo.
John Powell

A qualidade de nossa existncia humana depende da qualidade de nossos


relacionamentos.
O primeiro obstculo encontra-se dentro da prpria pessoa, ou seja, o
prprio conjunto de crenas. Tais conjuntos de crena criam a percepo que
cada um de ns faz das pessoas, da vida. Tais percepes podem ser de boa
qualidade (as imagens so compatveis com a realidade) ou podem ser de m
qualidade (as imagens so distorcidas).
As relaes se complicam quando os modelos mentais de vrias pessoas
entram em confronto. Por conta de seus modelos mentais, as pessoas nunca
ouvem exatamente o que dizemos. E o que conta o que elas ouvem, no
necessariamente o que dizemos.
O confronto entre os modelos mentais gera o conflito. A m notcia que
ao redor do conflito pode haver hostilidades que levam ao atrito. A boa notcia
que de tal conflito surgem as boas idias e as solues inovadoras quando as
pessoas buscam o consenso.
O consenso o ponto em que todas as pessoas de uma equipe
consideram uma deciso como vlida e esto dispostas a apoi-la, mesmo que
objetivos pessoais sejam divergentes. No consenso as pessoas defendem seu
ponto de vista sem teimosia e existe a predisposio de atacar os pontos de vista
dos outros com complacncia.
O sucesso das relaes interpessoais est no exerccio dos valores
virtuosos, principalmente a honestidade e a franqueza. A boa comunicao
depende de quanto estamos dispostos a partilhar todo o nosso eu, nu e cru. Mas,
mais do que isso, a franqueza tem efeito definitivo sobre os outros: contagiante.
Franqueza chama franqueza. Se houver ambigidade entre o discurso e a prtica

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

a relao de confiana ser baixa. Se a confiana for pouca ou inexistente, no se


formar uma base slida de trabalho duradouro em equipe.
Quando existe honestidade e franqueza possvel ser assertivo sem
parecer agressivo. Fiz referncia assero na seo sobre a empresa-sensvel,
na primeira parte do livro. Essa qualidade uma escolha de comportamento pelo
qual expresso meus sentimentos e estou disposto tambm a acatar com
seriedade os sentimentos dos outros. Funciona assim: Isso o que eu penso e
sinto, mas estou disposto a saber o que voc pensa e sente.
A empatia, por sua vez, um estgio mais sofisticado da comunicao.
quase uma virtude. Ser emptico compreender os sentimentos dos outros como
se estivssemos em seu lugar. uma postura isenta de julgamentos. Pela
empatia compartilhamos a experincia do outro por seus sentimentos,
pensamentos e atitudes. Pela empatia, colocamo-nos no lugar da outra pessoa e
passamos pelo que ela est passando. como se trocssemos nosso modelo
mental pelo da outra pessoa. Em resumo, a empatia a arte fundamental do
ouvinte no processo de comunicao. a arte maior de ouvir, pois implica
pacincia, mente aberta e livre de julgamentos e vontade de compreender. A
grande restrio a sermos empticos est em acreditar que os outros possuem os
mesmos modelos mentais que os nossos.
O trabalho de equipe depende do contedo e da forma. comum as
pessoas despenderem tempo para tratar do contedo: muito raro despenderem
tempo para tratar da forma. A forma a parte no visvel dos problemas de
desempenho de uma equipe. Muitas vezes, os objetivos no atingidos decorrem
muito menos da concorrncia, do mercado, da inatingibilidade dos nmeros e
muito mais dos problemas de relacionamento. No fundo, o que muitas vezes
explica o no cumprimento das metas o fato de que as pessoas no esto
dispostas a facilitar a vida umas das outras. Por isso, importante dedicar tempo
forma, assim como feito com o contedo. As equipes precisam de tempo para
poder lavar a alma. Faz parte do trabalho!

Lavando a alma
Os dirigentes da Sofisma, empresa de prestao de servios de
informtica, sentiam que havia algo errado com a equipe de trabalho. Frieza,
distanciamento, pouca intimidade entre as pessoas. Embora os objetivos do
trabalho fossem decididos em conjunto, ainda assim no percebiam
comprometimento maior de cada colaborador com as metas globais.
Preocupavam-se, individualmente, com as metas especficas, mas no
mostravam disposio de contribuir com as metas da empresa.
Na inteno de reforar o esprito de equipe, os dirigentes estabeleceram
um sistema de remunerao no qual todos tinham participao em seus trabalhos
especficos e algumas participaes nos resultados gerais. Nada aconteceu de
diferente. As pessoas mantinha-se distantes.

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

No existiam conflitos. As pessoas eram profissionalmente bem


preparadas e competentes. Apenas no interagiam. Como empresa de prestao
de servios, a Sofisma era altamente dependente do trabalho das pessoas e da
sinergia do trabalho de equipe.
Os dirigentes da Sofisma achavam que deveria haver maior intimidade
entre as pessoas do grupo. Empenharam tempo da agenda em reunies que
tratassem apenas dos relacionamentos. Nada de objetivos organizacionais, das
metas de desempenho, das reclamaes dos clientes dos resultados do ms,
apenas tratar de si mesmos. As reunies receberam o nome de Intimatus, que
significa intimidade em latim. A definio da palavra intimidade tornar algo
conhecido para outra pessoa. Em seu sentido original, intimidade no significa
proximidade emocional, mas a disposio de fornecer informaes honestas.
Discutido esse conceito, os membros da equipe decidiram adotar Intimatus como
o nome dos encontros que, em princpio, se dariam durante um dia inteiro por
ms.
A primeira sesso foi destinada a um exerccio que denominamos de autorevelao. O objetivo era que cada um pudesse ver no outro a pessoa que existia
por trs da fachada do cargo. Questes simples e diretas como as que esto
abaixo eram discutidas entre os membros do grupo:

Como sou enquanto estou trabalhando?

Como sou quando estou em casa?

Como sou quando estou sozinho?

Era impressionante ver como as pessoas algumas trabalhando juntas h


muitos anos, no se conheciam. Sabiam muito pouco umas das outras.
Utilizavam-se somente como recursos, no conviviam como pessoas.
A segunda sesso tinha o objetivo de tratar mais os sentimentos. As
questes partilhadas entre os membros do grupo eram:

O que me atrai e me interessa nos outros?

O que me afasta e desagrada dos outros?

As minhas dificuldades no trabalho em grupo...

As minhas facilidades no trabalho em grupo...

Os membros de um equipe de verdade conheciam as preferncias uns dos


outros. Eles declaram abertamente seus sentimentos, sem medo de censura.
Querem ser conhecidos e querem conhecer. O conhecimento mtuo aumenta a
confiana mtua.

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

No se trata de pressionar as pessoas para que contem seus segredos,


ultrapassando os limites da privacidade. O que vale so suas opinies, suas
incertezas, seus paradigmas, suas crenas e seus valores.
As sesses de Intimatus continuavam acontecendo. As presses de
agenda que todos sofriam no causavam ausncias. Todos gostavam de
participar das reunies, falar de si, ser a atrao...
Algumas outras sesses decorreram tratando de auto-revelao e
declarao de sentimentos. Resolvemos apimentar um pouco mais os encontros
colocando em confronto os modelos mentais. Pedimos que cada um declarasse o
que faria em situaes controvertidas e polmicas.
O conflito era inevitvel. Em muitas situaes, as pessoas tratavam
discusses acaloradas. Fazamos de cada conflito um bom material de
aprendizado. De um lado, o envolvimento aumentava por conta do conhecimento
que cada um possua do outro; de outro lado, aumentava tambm a
vulnerabilidade, uma vez que todos estavam mais expostos. o que custa a
confiana !
A verdade que as pessoas que se conhecem mais intimamente
despendem menos esforos, fantasiam menos umas sobre as outras e trabalham
de maneira mais produtiva. a forma apoiando o contedo.
Auto-revelao, declarao de sentimentos, confronto de modelos mentais,
precisvamos ir mais fundo. Preparamos a sesso derradeira, denominada de
sesso de feedback. O objetivo era dar informaes uns aos outros de como
eram percebidos no trabalho e como membros de equipe. Todos se prepararam
previamente e as regras foram estabelecidas:

feedback o processo de fornecer informaes sem envolver um


julgamento ou uma sugesto;

deve ser descritivo e especfico antes de ser avaliativo e genrico;

deve ser contribuitivo e til para que o recebe sem ser inaplicvel e
importuno;

deve ser claro, com exemplos para ilustrar se necessrio, e falar


sempre em seu prprio nome, sem ser obtuso e sem referir-se
impresso de outras pessoas.

Uma sesso de feedback uma sesso teraputica. Todos saem mais


aliviados. possvel haver alguns sentimentos de indiferena e mgoa, no s
at que a pessoa perceba quanto foram teis todas aquelas informaes. Da a
gratido e o fortalecimento das relaes.
Com o estoque de rancores zerado, todos esto mais propensos a
contribuir uns com os outros nas atribulaes do dia-a-dia.

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A Empresa de Corpo, Mente e Alma

At quando continuaro existindo as reunies de Intimatus da Sofisma?


Assim como as reunies que tratam dos objetivos e dos resultados, as que tratam
dos relacionamentos nunca acabam. possvel diminuir sua intensidade e
freqncia. impossvel elimin-las se se desejar uma equipe em contnuo
crescimento.
As equipes so como gelias que se amoldam conforme o espao
ambiental que possuem; nunca esto totalmente acabadas, os sentimentos so
renovados, assim como os conflitos. Vez por outra necessrio zerar o estoque
de rancores.
As empresas com alma usam as coisas e amam as pessoas corpo e
mente, nas quais as coisas so amadas e as pessoas so usadas. O amor pelas
pessoas comea pelo interesse legtimo por elas. As pessoas so o que pensam
e o que sentem. No d par am-las sem levar em considerao seus
pensamentos e seus sentimentos. Os relacionamentos cuidam dessas
consideraes. Relacionamentos significam sentimentos e comportamentos com
outras pessoas. Outras pessoas significa que haver algum conflito, e esse
conflito freqentemente resulta em estresse. Parte dele necessria. Parte dele
prejudicial. A alma zela pela quantidade dos relacionamentos.

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