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OFICINA DE APOYO A LA ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
UNIDAD DE CAPACITACIN EN GESTIN
MINISTERIO DE EDUCACIN
REPBLICA DEL PER
VICEMINISTERIO DE GESTIN INSTITUCIONAL
Responsable
Unidad de Capacitacin en Gestin
Colaboracin
Ministro de Educacin
DERECHOS RESERVADOS
MINISTERIO DE EDUCACIN
2006
Diseo y diagramacin.
Presentacin.
Objetivos.
Lineamientos de poltica
educativa.
La Institucin Educativa.
La funcin directiva.
Calidad educativa.
Bibliografa.
!!!
Iniciamos un recorrido en un
tema que resulta algo complicado.
Pero, esta vez, no nos
encontraremos solos. El trabajo en
conjunto que podamos desarrollar
dentro de nuestra Institucin
Educativa, resultar vital para la
transformacin a la que deseamos
apuntar: la mejora de la calidad de
los aprendizajes.
Suerte !!!
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La descentralizacin puede ser considerada como una
estrategia empleada fundamentalmente por los gobiernos en diferentes sectores
de la sociedad, incluido el sector educativo (con frecuencia, como parte
fundamental de polticas de reforma), con la finalidad de transferir autoridad
decisoria, responsabilidad y tareas, desde niveles organizativos superiores a
niveles organizativos inferiores, o, entre organizaciones. Normalmente implica la
transferencia de tareas y/o poder (autoridad) desde un centro a una periferia,
teniendo en cuenta que uno y otro pueden considerarse polos de un continuo y, por
tanto, referencias relativas dependientes de un contexto.
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La autonoma evoca la idea de autogobierno, trmino que hace
referencia a la capacidad o facultad de que dispone la Institucin Educativa para
gobernarse a s misma, acompaada de su ejercicio.
Esta caracterstica fundamental, relevante para el gobierno
de las Instituciones Educativas, puede ser complementada con otras que perfilan
su caracterizacin:
Aumento de la capacidad de decisin y ejercicio de la misma.
En virtud que la capacidad de autogobierno es intrnseca a la
autonoma institucional, la Institucin Educativa puede tomar
decisiones por s misma, las que deben ser ejecutadas.
Capacidad para autorregularse, es decir, puede determinar
normas e incluso rganos (de gobierno) propios, capacidad
que llega a hacer efectiva.
Funcionamiento independiente, sin control por parte de otras
instancias, esa independencia no implica desarticulacin con
los lineamientos de poltica educativa nacional.
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La participacin democrtica es el
involucramiento activo de las personas en la
planificacin, la gestin, el control y la evaluacin
de aquellos asuntos que tienen que ver con el
bien comn, es decir, en los asuntos pblicos
tomando en cuenta los intereses y necesidades
de los distintos miembros de una sociedad.
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REFLEXIONANDO
En qu medida consideras que la actual Ley de Educacin puede
contribuir a la mejora de la calidad de los aprendizajes?
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Se entiende por gestin educativa
a la capacidad para dirigir, conducir y delegar los
procesos de planificacin, organizacin, direccin y
seguimiento vinculados al mbito pedaggico,
institucional y administrativo de la institucin educativa. Estas
acciones se realizan a travs de procesos internos de naturaleza
democrtica, equitativa y eficiente.
En la prctica, la gestin educativa es una actividad de
relaciones entre los miembros de la comunidad educativa por la cual se busca
responder a sus necesidades, tanto individuales como colectivas, en razn del
uso de los servicios educativos. Supone un conjunto de acciones sistemticas,
coordinadas e integradas realizadas por la comunidad educativa en los diferentes
mbitos, que tienen como centro a los estudiantes y como finalidad la mejora de la
calidad de los aprendizajes.
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El logro de tales objetivos supone el desarrollo de una serie de acciones que recojan
los elementos ms pertinentes de la gestin educativa. Para tal propsito,
revisaremos los diferentes enfoques que se han dado como resultado de la evolucin
en el marco de la administracin.
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Es conocida tambin como "teora administrativa", "teora de las
relaciones humanas" o "teora sociolgica en la administracin" y se
desarrolla alrededor de los actores educativos: alumnos, docentes,
directivos entre otros.
Un representante de esta teora es Elton Mayo, quien, al igual que los
representantes del enfoque anterior, basa su propuesta en una serie de
principios. A continuacin, sealamos algunos de ellos:
La mayor produccin es resultado de la integracin social, es decir, la
mejora de la calidad de los aprendizajes es posible por las normas
sociales y las expectativas que rodean al trabajo en equipo.
El comportamiento social del personal en el equipo, puesto que el
equipo de la institucin educativa se estructura a partir de la
interaccin y comunicacin para el logro pleno de sus objetivos.
Las recompensas y sanciones sociales influyen en el comportamiento
laboral, en vista que los premios y castigos apuntan a la dimensin
afectiva de los miembros de la comunidad educativa en el desempeo
de sus labores.
Los grupos informales responden a estilos de administracin. Sea la
gestin del centro de carcter autoritario o participativo, los grupos se
constituyen y la respuesta a stos se caracterizar por el estilo de la
gestin: en una gestin autoritaria habr represin, mientras en una
participativa se crear un espacio para integrar a estos grupos, tal vez,
dentro de la organizacin.
Las relaciones humanas se mejoran por la interaccin y comunicacin,
debido a que nuestras acciones y actitudes son resultado de contactos
entre personas y grupos en un ambiente profesional.
La importancia del contenido del cargo refleja una moral alta, es decir,
la movilizacin del personal, segn mrito propio en el ejercicio de sus
funciones, muestra el despliegue de capacidades hacia cargos de
mayor responsabilidad y desempeo, premiado con el reconocimiento
institucional y personal.
nfasis en aspectos emocionales, por cuanto la Institucin Educativa
no est slo representada por relaciones formales organizativas, sino
por situaciones cotidianas y de valoraciones, susceptibles de
interpretaciones varias, pero igualmente significativas, para la
formacin de los estudiantes.
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La preocupacin central del racionalismo en la administracin y
gestin educativa es la organizacin como un todo articulado conforme
a pautas tecnolgicas, las relaciones de las partes en la constitucin
del todo y su realizacin en cuanto a los objetivos de ella.
Mientras que para la teora clsica el hombre era econmico y para la
del comportamiento humano el hombre era social, el enfoque
racionalista ve al hombre organizacional, un individuo que desarrolla
funciones en diferentes grupos integrados. Este hombre
organizacional precisa de dos caractersticas para llegar al xito:
Flexibilidad frente a los cambios constantes, a la diversidad de
funciones dentro del sistema educativo nacional.
Tolerancia a las frustraciones, ya que para evitar el desgaste
emocional, formula normas racionalmente exhaustivas, para
regular las actuaciones de los actores educativos en las escuelas.
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La gestin
democrtica en
nuestra Institucin
Educativa, es resultado
de un proceso de
conquista cotidiana por
parte de la comunidad
escolar.
Para
que exista una
democratizacin
verdadera, es necesario que
la gestin educativa est
dirigida al ambiente. Para su
xito, esta estrategia depende de
la prctica de una cultura de red,
que supone un intercambio
continuo y una interrelacin
para el desarrollo de un
ideario comn.
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Cules seran las carencias de una gestin educativa vista desde el enfoque
racionalista?
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LA INSTITUCIN EDUCATIVA
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LA INSTITUCIN EDUCATIVA
En las organizaciones se
realizan diversos procesos. El
de desarrollo curricular y
aprendizaje-enseanza,
constituyen el ncleo y razn de
ser de las Instituciones
Educativas. Para que stos
puedan ocurrir de manera
coordinada, continua y
coherente, se ponen en marcha
otra serie de procesos
organizativos. Por ejemplo, los
de elaboracin y desarrollo de
los planes de accin, evaluacin
de la actividad, mejora e
innovacin, direccin, liderazgo
y coordinacin.
En cualquier caso, la
influencia es recproca. De modo
que los procesos que ocurren en
el centro, el cmo y por qu se
ejecutan, las posibilidades que
abren o cierran, el valor y la
importancia que se les atribuye
tambin pueden contribuir a ir
modificando poco a poco, por
ejemplo, patrones de relacin,
dinmicas de participacin e
implicacin, valores y creencias.
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acontecimientos escolares y de
actuar en relacin con los
mismos.
Aunque es una
dimensin que por lo general no
est formalizada, ni es explcita,
no todos los valores o principios
sobre los que funciona una
organizacin son implcitos.
Algunos estn plasmados en los
documentos organizativos del
centro. Pero lo formalmente
declarado no siempre refleja las
creencias y valores que
realmente sostiene a la
organizacin, los que con
frecuencia tambin juegan un
papel muy importante en la vida
del centro. Por ejemplo, el
centro que valora el respeto al
individuo y a la diversidad social,
cultural, intelectual de cada uno,
puede que cotidianamente en
su funcionamiento real ponga
de manifiesto discriminaciones
sutiles.
En general, en una
organizacin como la escolar,
en la que se realizar una tarea la educativa-, saturada de
componentes valorativos y
normativos, el funcionamiento
cotidiano es un reflejo de esa
dimensin cultural, pues afecta
al propsito y filosofa de la
organizacin, est o no escrito y,
por tanto, al modo de trabajar y
relacionarse en ella.
LA INSTITUCIN EDUCATIVA
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LA INSTITUCIN EDUCATIVA
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REFLEXIONANDO
Cules son las otras funciones formuladas en la Ley General de Educacin que
deben desarrollar las Instituciones Educativas?
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Como tal, la Ley General de Educacin N 28044 seala entre las funciones del director:
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vinculados con el
liderazgo, la iniciativa
personal, valoracin del
propio trabajo y el de los
otros, sociabilidad,
constancia, vigilancia y
perspicacia hacia las
situaciones nuevas,
espritu de cooperacin,
a d a p ta b i l i d a d . E s ta s
caractersticas suelen ser
adquiridas con la
experiencia, adems de la
autoobservacin personal
y del reciclaje continuo, al
que es sometida la
personalidad del directivo
en situaciones de tensin.
Formacin en
tcnicas directivas,
lo cual requiere que el
director conozca y
aplique normas de
funcionamiento y
dinmica de grupos,
tcnicas de organizacin,
creacin de estructuras,
de reunin y conduccin
de grupos, de toma de
decisiones, de solucin
de conflictos, de
planificacin, ejecucin y
control.
Intereses y motivaciones
individuales,
presentes al momento de
postular para la direccin
de la Institucin
Educativa, atrado por
ciertas necesidades e
intereses siempre lcitos y
casi nunca confesables,
como prestigio,
reconocimiento, poder,
vinculacin, etc. stos,
en algunos casos,
determinarn la manera
de enfrentar la realidad
educativa y, por tanto, la
gestin del centro.
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LA FUNCIN DIRECTIVA
No hay que olvidar que, aun cuando la funcin directiva determina una
estructura de influencias, es ideal que stas se localicen en el grupo directivo o
en el de mayor jerarqua en la organizacin.
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La
responsabilidad
del director es la de un
funcionario pblico como
garante del bien comn y del
inters pblico. Eso supone la
construccin de un camino en
el cual asuma plenamente
sus responsabilidades
ante la sociedad.
La
construccin de
este camino ha de ser
colectiva. Entre otras formas,
se puede encontrar en la
asociacin de los directivos, a
travs de redes, facilidades para el
intercambio de experiencias sobre la
gestin de la Institucin Educativa,
para aprender a arbitrar y a
producir equilibrios entre
diversos intereses.
Es importante
la identificacin de los
rangos de poder de los
actores educativos, con
influencia en la gestin de la
Institucin Educativa, as como
la de los medios utilizados
para la obtencin de algn
beneficio particular o
institucional.
Cuando
sealbamos las
funciones del director,
hacamos referencia al
liderazgo. Pero ser ste
determinante en la gestin de
la Institucin Educativa? La
respuesta la encontraremos
en el siguiente
apartado.
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Improvisa
No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un estado de
emergencia permanente, ante una situacin tan urgente es una deslealtad no
colaborar.
No delegues
Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente.
Hazte imprescindible. Crea la sensacin de que, sin ti, vendra el caos.
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Divide y vencers
Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, chantajalos
individualmente e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarn
entretenidos y no irn contra ti.
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No dejes descendencia
No crees discpulos. Ten claro que contigo acaba todo. .......Cualquier
parecido con la realidad es mera coincidencia.
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Defina su visin
Sobre la base de nuestro conocimiento personal, trazamos una visin que es
una fotografa del futuro de lo que realmente valoramos y deseamos alcanzar en
esta vida. En La quinta disciplina, Peter Senge1 menciona que la visin es como
una liga ubicada entre nuestras manos. Cuando levantamos una mano, la otra
tiende a subir por la tensin de la liga. La mano que levantamos representa
nuestra visin, y la otra nos representa a nosotros mismos. Si la visin es una
fotografa poco inspiradora y muy fcil de alcanzar, entonces una mano subir
poco y no har presin para que la otra suba. Si trazamos una visin demasiado
ambiciosa, entonces estiraremos tanto la liga que se romper y tampoco habr
presin para subir. La visin debe ser una imagen del futuro inspiradora pero
alcanzable. Piense qu hara si le quedara poco tiempo de vida. A qu le
dedicara su tiempo? Qu le gustara lograr? Piense qu le gustara que est
escrito en su epitafio. Piense cmo le gustara que lo recuerden las personas a
quien usted ms quiere y quines mas lo quieren. Imagnese que tiene 85 aos
de edad y est sentado cmodamente en un lugar de su casa recordando sus
mayores logros en esta vida. Qu ve?
Trate de alinear la visin de la empresa con su propia visin
Una vez que sepa lo que quiere y le apasiona, examine la visin de su empresa.
Busque puntos de unin entre las dos, los valores y objetivos comunes. Si
donde trabaja no puede cumplir su visin, investigue las de otras reas. Si eso
no da resultado, sea creativo y proponga a la empresa nuevos productos o
servicios que usted podra impulsar, ms alineados con su visin. Si nada da
resultado, no se quede quieto: busque otra empresa u otras posibilidades donde
usted pueda realizar apasionadamente sus sueos. Recuerde las palabras de
Harvey Mackay: Encuentre algo que le fascine hacer y nunca tendr que
trabajar un da ms en su vida.
Una empresa es como una embarcacin en la que el personal hace las veces de
motores. Hay algunos que funcionan bajo el agua e impulsan la nave. Otros
estn prendidos y tienen todo el potencial pero, al no estar sumergidos,
simplemente caldean el ambiente. Apoyemos a nuestro personal para que
recupere su pasin y ayudemslo a encontrar un lugar en la organizacin donde
pueda lograr sus sueos. Necesitamos hacer funcionar todos los motores en el
agua para lograr adelantar a la competencia.
SENGE, Peter. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York:
Batam Doubleday Dell Publishing Group, 1990
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El
desafo que
asume el liderazgo,
es el de convocar a
participar en extensas
redes de trabajo,
orientadas a asegurar una
educacin de calidad
para todos los
estudiantes.
Para
el buen
funcionamiento de la
institucin educativa se
exige algo ms que dirigir; se
necesita tambin una clara visin
que estimule y genere grupos,
alianzas, motivaciones y
competencias para actuar; un
liderazgo que vincule los
procesos relacionados con
el aprendizaje y la
motivacin.
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al
sion
Dimensin Profe
a
Tal vez puedan ser muchos los rasgos que debe tener un director de Institucin
Educativa. Sin embargo, stos son adquiridos a travs de la experiencia docente y
directiva. Como dira Machado, Caminante, no hay camino; se hace camino al
andar.
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La lectura de la excusa
Cuando la cultura de las excusas se asienta en las
empresas, es como si le sacasen las llantas a un
automvil. Dentro del auto uno siente que el motor
est prendido, que puede acelerar, pero no se llega a
ningn lado.
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JOHN C. MAXWELL. Leadership 101 Inspirational Quotes & Insights for Leaders. Oklahoma: Honors Books, 1994.
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Para directores y
subordinados s seor
El s seor, ese personaje benvolo y complaciente
que no tiene el coraje de cuestionar y discreparse, hoy
no encaja en un mundo competitivo.
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Cuentan que un gran maestro hind dijo a sus discpulos: Vayan al pueblo y
roben fondos para levantar el templo, pero cuiden que nadie los vea. Los
discpulos se quedaron perplejos: robar iba en contra de sus valores, pero si
lo deca el maestro deba ser importante. Entonces, todos enrumbaron al
pueblo, menos uno. El maestro se acerc a esta persona y le pregunt por
qu lo haba desobedecido. ste le respondi: Maestro, nos has pedido
que robemos sin ser visto, pero donde yo vaya mis ojos me estarn mirando.
No puedo cumplir lo que me pides. El maestro lo mir y le dijo: Discpulo,
qudate, porque t ya tienes construido el templo en tu corazn5.
Hoy da se necesita personas que cuestionen, que no acepten las directivas
como rdenes, que analicen y tengan la capacidad de discrepar. Que
tengan la valenta y la integridad de vivir sobre la base de lo que piensan que
es correcto. Personas que salgan del negocio de buscar la aprobacin del
jefe y pasen al negocio de servir al cliente. Tal como dice el fsico Tom
Hirshfield: Si t no cuestionas lo suficientemente seguido, alguien
cuestionar: por qu tu?
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El significado atribuido a la expresin "calidad educativa incluye varias
dimensiones o enfoques complementarios entre s.
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CALIDAD EDUCATIVA
En el pasado se
presupona la calidad de la
enseanza y el
aprendizaje como
constitutivos del sistema.
Se crea que stos
ocurran bsicamente
dentro del sistema, y
efectivamente as era. Se
daba por sentado que ms
aos de escolaridad
tenan necesariamente
como consecuencia
ciudadanos mejor
preparados y recursos
humanos ms calificados
y productivos. Del mismo
modo, en el plano poltico
se postulaba que ms
aos de educacin
significaran ms
democracia y participacin
ciudadana.
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CALIDAD EDUCATIVA
En su defensa, se
argumenta la necesidad de
objetivar parmetros
educativos de carcter
general que posibiliten
comparaciones entre pases
y resulten ilustrativos de la
situacin de un pas en
relacin a los de su entorno.
Tal informacin permite
tomar decisiones a los
responsables polticos
sobre el conjunto del
sistema, pero tambin en
niveles ms prximos a los
mismos centros educativos.
En esta misma lnea se
afirma que una opcin de
indicadores est
condicionada a su uso
posterior.
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CALIDAD EDUCATIVA
Tasas de escolarizacin.
Tasas de acceso y expectativas de escolarizacin en la
enseanza terciaria y participacin en la secundaria.
Estudiantes extranjeros en la enseanza terciaria.
Participacin de la poblacin adulta en actividades de formacin
continua.
Formacin y empleo de los jvenes.
La situacin de los jvenes poco cualificados.
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Algunos de los indicadores empleados para definir los sistemas educativos sirven
igualmente para calificar a las Instituciones Educativas, lo cual facilita la
comparacin con el conjunto, si ese fuera el propsito. Adems, las Instituciones
Educativas pueden recurrir a sistemas de indicadores especficos, que seran
utilizados tanto en la evaluacin interna como externa.
Un ejemplo claro lo constituye el siguiente modelo de evaluacin que plantea dos
objetivos bsicos:
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CALIDAD EDUCATIVA
ELEMENTO
DESCRIPCIN
Liderazgo
10%
(100p.)
Personas
9%
(90p.)
Polticas y
estrategias
8%
(80p.)
Recursos y
alianzas
9%
(90p.)
Procesos
14%
(140p.)
Satisfaccin
del personal
9%
(90p.)
Satisfaccin
de los clientes
20%
(200p.)
Impacto en
la sociedad
6%
(60p.)
Resultados
de la
organizacin
15%
(150p.)
PESO
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REFLEXIONANDO
Cmo codificaaras la calidad educativa de tu Institucin Educativa? Por qu?
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CALIDAD EDUCATIVA
En el
presente, la
preocupacin central
ya no es nicamente
cuntos y en qu
proporcin asisten, sino
quines aprenden en las
escuelas, qu aprenden y
en qu condiciones
aprenden.
Para hablar de un
indicador de calidad
educativa, hay que considerar
la satisfaccin de los alumnos y
sus representantes. Y que esta
satisfaccin de lo necesario e
indispensable est asociada al
problema de equidad, de la
distribucin por igual en la
desigualdad, el dar a cada quien
lo que le corresponde en
funcin de sus
necesidades.
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CALIDAD EDUCATIVA
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POZNER, Pilar.