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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Estilo de Comando das Oficiais da Brigada Militar


da Regio Metropolitana de Porto Alegre/RS

JLIO CEZAR DAL PAZ CONSUL

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao, da Escola de


Administrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial obteno
do ttulo de Mestre em Administrao, opo
curricular Administrao Pblica.

Orientadores: Prof. Dr. Luis Roque Klering

Prof. Dr. Marlia Costa Morosini

PORTO ALEGRE, OUTUBRO DE 1999

O ser humano o mais complexo, o mais variado e o mais inesperado dentre


todos os seres do universo conhecido. Relacionar-se com ele, lidar com ele,
haver-se com ele, , por isso, a mais emocionante das aventuras. Em nenhuma
outra, assumimos tanto o risco de nos envolver, de nos deixar seduzir,
arrastar, dominar, encantar

( J. A. Gaiarsa)

Remy e Eva,
Rger e Ighor.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, arquiteto supremo do universo, por mais um degrau em minha


expanso pessoal.
Cada pessoa representa muitas; de certa forma, jamais conseguiria listar todas as
pessoas que, de boa vontade, me ofereceram ajuda e apoio, mas gostaria de registrar minha
gratido por todos que, de alguma forma, colaboraram para que eu chegasse at aqui.
Aos meus queridos pais, Remy e Eva, que me iluminaram nos caminhos obscuros
com afeto e dedicao, que se doaram inteiros e renunciaram aos seus sonhos, para que muitas
vezes pudssemos realizar os nossos; que nos transmitiram, nos momentos difceis, a viso
experiente de que o melhor ainda estaria por vir; a vocs, meus pais por natureza, opo e
amor, dedico esta conquista com o mais profundo respeito, carinho e admirao, daquele que
os ama.
A meus irmos: Rose, Lus e Luciano, luzes que nunca deixam o caminho escurecer,
muito obrigado.
Marines, companheira incansvel, que vrias vezes nos despedimos porque a
vontade de aprender foi soberana, porque iniciamos a luta por nosso ideal e no podamos
parar, porque precisvamos construir nosso castelo, porque sabamos que aquelas despedidas
seriam para nos unir mais ainda algum dia Quantas vezes tu foste fora, tu foste pacincia,
tu foste acalanto? Hoje, eu gostaria que tu vibrasses comigo. No porque eu venci esta
jornada, mas porque juntos vencemos mais um desafio em nossas vidas. E que diante dos

prximos, Deus permita estarmos juntos, para mais fortes podermos enfrent-los, pois A
tua presena qualquer coisa como a luz e a vida e eu sinto que em meu gesto existe o teu
gesto, e em minha voz a tua voz. (Vincius de Moraes)
A meus filhos, Rger e Ighor, fontes de minha busca, que, apesar do sacrifcio dos
momentos de convivncia e lazer que podamos ter tido juntos, souberam respeitar a
necessidade de isolamento, que requer um trabalho como este e a importncia dele em nossas
vidas. Meus filhos, muito obrigado.
Agradeo s oficiais e seus subordinados da regio metropolitana de Porto Alegre,
sem os quais esse trabalho no poderia ter sido efetivado. Pela disposio e apoio, muitssimo
obrigado.
Um agradecimento especial a Luis Roque Klering e Marlia Costa Morosini,
orientadores desse trabalho, pelo apoio e compromisso, sem os quais esta pesquisa no teria
atingido seus objetivos. O entusiasmo pelo tema, a competncia e o conhecimento acadmico
e, principalmente, a pacincia em direcionar minha ansiedade produtiva os tornaram amigos, a
quem devo enorme gratido. Mil vezes obrigado.
Tambm, em especial, um agradecimento aos Prof. Marcelo Milano Falco Vieira PhD e Dr. Cludio Mazzilli, pelas crticas ao projeto deste texto, as quais ajudaram a melhorar
substancialmente sua apresentao e contriburam para a clareza do caminho a seguir.
Brigada Militar do Estado do Rio Grande do Sul, pelo apoio financeiro, custeio e
liberao para dedicao exclusiva ao curso de mestrado.
A todos os amigos da terceira turma de mestrado em administrao, opo curricular
administrao pblica, um at breve de algum que talvez sentiu dificuldade em cham-los de
amigos, e que hoje romperia barreiras, procurando sufocar a saudade do amanh.

NDICE

LISTA DE SIGLAS ...................................................................................................................8


LISTA DE TABELAS .............................................................................................................10
LISTA DE QUADROS ............................................................................................................11
RESUMO ...................................................................................................................................1
ABSTRACT ...............................................................................................................................2
INTRODUO..........................................................................................................................4
CAPTULO I ..............................................................................................................................8
1 DEFINIO DO PROBLEMA...........................................................................................8
1.1 - Situao Problemtica .................................................................................................8
1.2 - Objetivos....................................................................................................................14
1.2.1 - Objetivo Geral .....................................................................................................14
1.2.2 - Objetivos Especficos..........................................................................................14
CAPTULO II...........................................................................................................................16
2 REVISO DE LITERATURA ..........................................................................................16
2.1 Introduo .................................................................................................................16
2.2 - O caminho para a insero da mulher no mercado economicamente ativo...............18
2.3 - A Histria da Brigada Militar....................................................................................27
2.4 - Processo de incluso e emprego de Policiais Militares Femininas na Brigada Militar......33
2.5 - O conceito de padres de comportamento.................................................................38
2.6 - Aspectos Legais.........................................................................................................43
2.6.1 - Disposies Constitucionais................................................................................43
2.6.2 - Legislao Regulamentadora ..............................................................................45
2.7 - Conceitos Complementares .......................................................................................46
2.8 - Os Sistemas de Administrao de Likert...................................................................52
2.9 - Contraste entre o estilo de liderana tradicional e feminino .....................................55
CAPTULO III ........................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
3 METODOLOGIA ............................................................... Erro! Indicador no definido.
3.1 - Caractersticas do Estudo e Mtodo ........................... Erro! Indicador no definido.
3.2 Descrio e apresentao do instrumento de coleta de dados.... Erro! Indicador no
definido.
3.3 Tcnica de coleta de dados ........................................ Erro! Indicador no definido.
3.4 - Descrio da coleta de dados...................................... Erro! Indicador no definido.

3.5 Populao pesquisada ................................................ Erro! Indicador no definido.


3.6 Processamento dos dados coletados........................... Erro! Indicador no definido.
3.7 - Modelo de anlise....................................................... Erro! Indicador no definido.
CAPTULO IV ........................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
4 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA............. Erro! Indicador no definido.
4.1 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar, segundo a viso dos praas. Erro!
Indicador no definido.
4.2 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar, segundo a viso das oficiais Erro!
Indicador no definido.
4.2.3 - Anlise comparativa entre as percepes dos praas e das oficiais, por
dimenses........................................................... Erro! Indicador no definido.
4.2.4 - Concluses .......................................................... Erro! Indicador no definido.
CAPTULO V .........................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
5 CONCLUSES E IMPLICAES ................................... Erro! Indicador no definido.
5.1 - Consideraes iniciais ................................................ Erro! Indicador no definido.
5.2 - Estilo de comando das oficiais da BM/RM/POA/RS. Erro! Indicador no definido.
5.2.1 - Caractersticas do estilo de comando das oficiais quanto liderana........... Erro!
Indicador no definido.
5.2.2 - Caractersticas do estilo de comando das oficiais quanto motivao......... Erro!
Indicador no definido.
5.2.3 - Estilo de comando das oficiais quanto comunicao ........ Erro! Indicador no
definido.
5.2.4 - Estilo de comando das oficiais quanto deciso . Erro! Indicador no definido.
5.2.5 - Estilo de comando das oficiais quanto aos objetivos ........... Erro! Indicador no
definido.
5.2.6 - Estilo de comando das oficiais quanto ao controle .............. Erro! Indicador no
definido.
5.3 - Sugestes ao comando das oficiais da Brigada Militar .............. Erro! Indicador no
definido.
5.4 - Direcionamento para outras pesquisas ....................... Erro! Indicador no definido.
5.5 - Consideraes finais ................................................... Erro! Indicador no definido.
ANEXOS .................................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

LISTA DE SIGLAS

Adj

Adjunto

Adm

Administrativo

AEL

Assessoria de efetivo e logstica

Art.

Artigo

BM

Brigada Militar

Cap

Capito

Cb

Cabo

Ch

Chefe

Cmt

Comandante

Fem

Feminino

FENAMILHO

Festa nacional do milho

FENARROZ

Festa nacional do arroz

FENATRIGO

Festa nacional do trigo

POA

Porto Alegre

PM

Policial Militar

QTPM

Quadro de tenentes de Polcia Militar

RBA

Revista Brasileira de Administrao

RM

Regio Metropolitana

RS

Rio Grande do Sul

Sd

Soldado

SCI

Seo de combate a incndio

SEL

Seo de efetivo e logstica

Sgt

Sargento

SLPO

Seo de licitao, patrimnio e oramento

SSJD

Sub-Seo de justia e disciplina

TAI

Telecentro de atendimento integrado

Ten

Tenente

10

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Dados comparativos do efetivo da BM, entre os anos de 1986 e 1997 .............. 23
Tabela 2 - Efetivo inicial previsto de policiais femininas na BM .......................................

45

Tabela 3 - Estilo de comando das oficiais da BM/RM/POA/RS, segundo a


viso dos praas .................................................................................................. 104
Tabela 4-Escala contnua de comportamento decisrio das oficiais segundo a
viso dos praas .................................................................................................. 110
Tabela 5 -Estilo de comando das oficiais da BM/RM/POA/RS, segundo a
viso das oficiais ................................................................................................

112

Tabela 6 - Escala contnua de comportamento decisrio pela viso das oficiais .............. 118
Tabela 7 - Estilo de comando das oficiais, por dimenses ................................................ 120
Tabela 8 - Estilo de comando das oficiais, percepes gerais ...........................................

121

Tabela 9-Varivel que necessita de forte melhoria no estilo de comando das oficiais ..... 134
Tabela 10-Variveis com elevada disparidade de percepo entre as oficiais e praas ....

134

11

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Liderana tradicional vs. Liderana feminina .............................................

68

Quadro 02 Dimenso liderana .......................................................................................

89

Quadro 03 Dimenso motivao .....................................................................................

90

Quadro 04 Dimenso comunicao ................................................................................

91

Quadro 05 Dimenso deciso .........................................................................................

91

Quadro 06 Dimenso objetivo ........................................................................................

93

Quadro 07 Dimenso controle .......................................................................................

93

Quadro 08 - Mapeamento Sinttico das Dimenses e Variveis por autores e obras .......

100

RESUMO

Esta pesquisa avalia o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da regio
metropolitana de Porto Alegre/RS que, a partir de 1985, foram includas na Corporao.
Baseia-se em autores como Peert Hofsted, Patrcia Aburdene e John Naisbitt que identificam
diferenas entre os padres de comportamento dos estilos de liderana tradicional e feminina
e nas habilidades administrativas dos gneros, sem aprofundar-se em premissas e valores
culturais. O estudo se ancora nos aspectos relativos s dimenses liderana, motivao,
comunicao, deciso, objetivos e controle, definidas por Rensis Likert no seu modelo de
anlise de estilo de gesto, aplicado de forma adaptada s condies e contexto de uma
unidade militar.
As oficiais da Brigada Militar da RM/POA e seus subordinados funcionais
responderam a um questionrio quantitativo, utilizando uma escala de notas tipo Likert, cujos
extremos correspondem aos estilos de comando: tradicional ou feminino.
Os resultados obtidos evidenciam que o estilo de comando das oficiais da
BM/RM/POA tem uma tendncia ao Estilo de liderana feminina; que apresenta, de forma
mais destacada, padres de comportamento que propiciam: maior confiana entre superior e
subordinado, ligaes com subordinados na forma de rede, apoio aos subordinados,
relacionamento aberto e franco, maior aproveitamento das idias dos subordinados,
responsabilidade compartilhada, criatividade, trabalho em equipe, sentido multidirecional da
comunicao, participao real dos subordinados, adaptabilidade e/ou facilidades para
mudanas. Tais caractersticas assemelham-se ao Sistema 4 de Likert. Finalmente, a anlise
das variveis permite sugerir diversas aes para tornar o estilo de comando ainda mais
participativo e efetivo, dando nfase a uma ou outra dimenso, de acordo com as exigncias
especficas de cada situao particular.

ABSTRACT
The aim of this paper is to evaluate the command style of the female commisioned
officers of Brigada Militar in Porto Alegre metropolitan region, in Rio Grande do Sul, who
were included to Brigada Militar from 1985 on. It is based in authors like Peert Hofsted,
Patricia Aburdene and John Naisbitt who identify differences between the behavior patterns
of traditional and femine leadership styles, as well as in the genders administrative abilities,
without going deeply into premisses and cultural values. The study is supported on the aspects
related to leadership, motivation, communication, decision, objetives and control dimensions
defined by Rensis Likert in his analysis model of gestion style, applied through na adapted
way according to the conditions and contexts of a military unit.
The Porto Alegre metropolitan region female commisioned officers and their direct
subordinates answered a quantitative questionnary, making use of a Likert type note scale,
whose extremes correspond to the following command styles: traditional and feminine.
The obtained results show evidences that the command style of Porto Alegre
metropolitan region female commisioned officers tends to be femine leadership style featured,
which plainly presents behavior patterns that afford: greater confidence between superior and
subordinate, links with the subordinates through the net way, support to the subordinates,
frank and clear relationship, a greater profit from the subordinates ideas, shared
responsabilities, creativity, team work, multidirectional sense of communication, actual
subordinates participation, adaptability or easyness to face changes. Such features are similar
to Likerts System 4. At last, the variables analysis allows to suggest several actions to

become the command style yet more participative and effective, enfazing to one or another
dimension, according to the specific demands of each particular situtation.

INTRODUO

Este texto apresenta um processo de investigao cientfica sobre o estilo de comando


das Oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre/RS.
Esta pesquisa, sobre a questo do gnero no estilo de gesto de uma instituio
militar, pioneira, o que a torna oportuna como primeira reflexo, servindo de referencial
para posteriores estudos nesse campo construdo a partir da anlise de uma realidade. Utiliza
questionrio de administrao direta, com suporte nas dimenses de Rensis Likert que foi
socilogo e pesquisador do Instituto de Pesquisa Social da Universidade de Michigan. O
questionrio foi aplicado s 13 (treze) oficiais da BM/RM/POA e aos seus 107 (cento e sete)
subordinados diretos; foi estruturado a partir de teorias que indicam existirem diferenas entre
os estilos de liderana (tradicional e feminino) e indcios de habilidades inerentes aos gneros.
Para tanto, foram reunidos aspectos ou padres caractersticos de Estilo de liderana
tradicional e o que se denominou de Estilo de liderana feminina, tratados por autores
contemporneos como: Peert Hofsted, Patrcia Aburdene e John Naisbitt, Mary Parker Follett,
Peter Drucker, Shari Caudron e Dulce Whitaker.
Para suporte da pesquisa, foram utilizadas as dimenses de Rensis Likert, mesmo em
detrimento a outros autores mais recentes como Patrcia Aburdene e John Naisbitt, por ser
um clssico das Teorias Administrativas. Sua utilizao pode ser justificada por frase da
professora Marlia Morosini, que assim se manifestou em defesa de dissertao no dia 27 de

janeiro de 1999, na UFRGS: a diferena entre o antigo e o clssico que o clssico


permanece no tempo enquanto que o antigo no. A cientificidade e significncia do estudo
ficam melhor asseguradas pelas sucessivas validaes e confirmaes do modelo da avaliao
do referido autor, apresentadas em suas obras: Novos Padres de Administrao (1971), A
Organizao Humana (1975) e Administrao de Conflitos (1980).
Revisando temas pertinentes a esse estudo, verificam-se tambm as normas da Brigada
Militar que regulam (legalmente) a incluso de mulheres no quadro de funcionrios militares
da Instituio.
O histrico da instituio Brigada Militar tem como suporte bsico a obra: Crnica da
Brigada Militar Gacha, de autoria do historiador Hlio Moro Mariante (1972).
A insero da mulher no mercado de trabalho revista de forma cronolgica,
utilizando-se trabalhos de autores como: Will Durant, Francisco B. B. Magalhes Filho,
Branca Moreira Alves, Jacqueline Pitanguy, Dulce Whitaker, Roque de Barros Laraia,
Patrcia Aburdene e John Naisbitt.
Considerando que a base de anlise desta pesquisa so prticas administrativas, sem
adentrar aspectos de valores e pressupostos, elegeu-se Edgar Schein como autor de referncia
para a definio de padres de comportamento.
Entretanto, por tratar de gnero humano, o presente trabalho no pode deixar de
abordar a questo da feminilidade, embora no de forma aprofundada, reportando-se a obras
que se originaram da Teoria Freudiana, de autores como: Sigmund Freud, Jacques Lacan,
Mrcia Ramos Arn, Contardo Calligaris, Eliana Calligaris, Jaime Alberto Betts, Franoise
Belle, J. Laufer, C. Paradeise, E. Lemoine.
A metodologia de pesquisa principalmente referendada em Raymond Quivy e Luc
Van Campenhoudt.

O questionrio elaborado para diagnosticar o estilo de comando das oficiais da


Brigada Militar da RM/POA foi construdo juntamente com o professor Dr. Lus Roque
Klering; podendo, com pequenos ajustes, ser utilizado em outras unidades militares. As
dimenses dessa ferramenta tm como suporte a figura 5.2, captulo 5,

do livro

Administrao de Conflitos Novas Abordagens (p.342), de Rensis Likert e Jane Gibson


Likert (1979), uma vez que os prprios autores aconselham seu uso no lugar do apndice II,
descrito na obra A Organizao Humana (1975).
Para definir o estilo de comando das oficiais da BM/RS, conferem-se suas atuaes em
relao a diversos aspectos apresentados por Likert e Likert, e que se alinham de acordo com
seis grandes dimenses ou temas: liderana; motivao; comunicao; deciso; objetivos e
controle.
No captulo 1- Definio do Problema, contextualiza-se a problemtica que envolve o
tema, conforme enfoque da psicologia, sociologia, antropologia e administrao. Apresentamse, ainda, os objetivos da investigao.
No captulo 2, Reviso de Literatura, descreve-se a evoluo cronolgica da mulher no
mercado de trabalho; localiza-se historicamente o cenrio de estudo (Brigada Militar);
apresenta-se a origem do problema com a insero da mulher oficial numa organizao
militar; reflete-se sobre aspectos legais e conceitos categricos complementares da instituio
de estudo; apresentam-se, ainda, os sistemas de administrao luz da teoria de Rensis Likert,
Peert Hofsted e outros, bem como o contraste entre os estilos de liderana tradicional e
feminino no entendimento de autores como Patrcia Aburdene, John Naisbitt, Mary Parker
Follet.
O captulo 3, Metodologia, detalha o mtodo de pesquisa realizada, especialmente a
estrutura do questionrio usado para levantamento dos dados, a populao pesquisada, o

modelo de anlise dos resultados e o modelo metodolgico baseado em Raymond Quivy e


Luc Van Campenhoudt (1998).
No captulo 4, Anlise dos Resultados da Pesquisa, descrevem-se os resultados obtidos
a partir das diversas questes e dimenses, concluindo-se com a identificao do estilo de
comando das oficiais da BM/RM/POA. A partir de estatstica descritiva, obtm-se grficos,
tabelas e quadros sintticos de resultados.
No captulo 5, Concluses e Implicaes, feita uma reviso geral dos resultados mais
significativos da pesquisa. Apresentam-se as caractersticas do estilo de comando das oficiais
da regio metropolitana de Porto Alegre/RS, sugestes de melhorias e o direcionamento para
outras pesquisas, bem como consideraes finais.
Nessa investigao, constata-se que o contedo da aprendizagem desse processo bem
mais amplo do que o relatado. Tal percepo alinha-se com concluses do professor Lus
Roque Klering, em sua tese de doutorado:

No momento em que se sistematiza e verbaliza o resultado de uma investigao


aprofundada sobre um tema tratado de forma original, imperioso distinguir e
selecionar o que relevante para o pesquisador ao que necessrio e importante
para a comunidade cientfica em geral. Isso significa que boa parte da experincia
que ora se conclui tem uma dimenso individual muito mais ampla e complexa do
que se possa transmitir. (KLERING, 1994, p. 23)

Assim, espera-se que esse trabalho possa contribuir para o aprimoramento do estilo de
comando dos oficiais da Brigada Militar e de outras organizaes militares.

CAPTULO I
1 DEFINIO DO PROBLEMA
1.1 - Situao Problemtica

Atualmente discute-se, de forma acirrada, sobre os espaos reservados, papis


atribudos, separaes estritas e existentes, assim como muros intransponveis entre o
masculino e o feminino. Esta crise sociocultural de identidade sexual (David, 1975, p.
695) reconhecida, mas o que menos analisado como esta modernidade inscreve-se em
nossas instituies, possibilitando, assim, sua eventual contestao.
Segundo Arn (1997, p. 5), as representaes sobre a diferena entre os sexos, em
diferentes pocas, acompanharam as reflexes sobre esprito e matria, natureza e cultura,
pblico e privado, homem e mulher; contudo, com a chegada da modernidade, tal diferena
foi pensada a partir da constatao e problematizao da desigualdade. H algumas dcadas,
os conceitos masculino e feminino no correspondem mais ao corpo de homens e mulheres.
Como conseqncia da revoluo feminista, no cabe mais s mulheres os destinos do
privado, da maternidade e da natureza e aos homens, o pblico, o trabalho, a cultura. Alm do
que, nestes ltimos anos, novos movimentos invadiram o territrio do debate sobre a
sexualidade, como o movimento gay, ou mesmo as consideradas sexualidades alternativas,
que no mnimo surgem para problematizar a utilizao de categorias de sexo e gnero e
tambm para deslocar o debate do contra a natureza para escolhas de carter tico. (Calligaris
& Calligaris, 1995, p. 4-6)
Alguns estudiosos da psicologia alegam que a dissimetria entre o homem e a
mulher tem origem na conseqncia da percepo da diferena anatmica, ou seja, no
complexo da castrao. Como diz Lacan: se a libido masculina, a querida mulher no

seno de l onde ela toda, quer dizer, l de onde o homem a v, no seno de l que a
querida mulher pode ter um inconsciente. (Lacan,1985, p. 47)
Jaime Betts (1998, p. 10) afirma que: A ordem masculina, dominante h
milnios, comea a deixar progressivamente de ser referncia hegemnica na cultura e no
exerccio do poder, abrindo novos espaos para a mulher, seja no estado, nas empresas, na
famlia e at mesmo nas foras armadas..
Ora, este modelo de mulher no lar, que foi imposto no sculo XIX, est hoje
sendo contestado no somente pela evoluo da relao conjugal e educativa, mas tambm
por uma certa modificao dos papis profissionais da mulher, passando de postos
subalternos a postos de responsabilidade (Belle, 1994, p.196). Neste contexto, a Brigada
Militar, historicamente alicerada na hierarquia e disciplina linear, com a incluso de policiais
femininas em seus quadros hierrquicos e de comando, depara-se com o surgimento, cada vez
mais forte, de situaes novas, pois era um mundo de homens que no fora pensado por
mulheres nem feito por elas. A situao de que Tudo se passa de fato como se as mulheres
entrassem em organizaes estruturadas, em princpio, em um modo de idealizao
masculinizado, isto , segundo os costumes afetivos de um grupamento de homens.
(Belle,1994, p. 205)
Poder-se-ia mesmo questionar, segundo Mead (1948), se a supremacia masculina
no est instalada no corao da instituio, onde as mulheres tm por funo assegurar ao
homem sua identidade e de alimentar sua superioridade social, graas dominao que exerce
no universo profissional.
Na Frana, existe uma tradio de pesquisas que prope no situar, de partida, as
mulheres como uma categoria homognea na conquista de uma identidade social o que
conduz com freqncia a consider-las como homens frustrados -, mas de abordar o estudo de
seu trabalho e de sua carreira como um processo de construo de uma identidade nova.

10

(Laufer & Paradise, 1982, p. 82)


Outros autores deixam de lado uma postura de androgenia psicolgica que
recusa diferenciar as caractersticas psicolgicas masculinas e femininas, mas postular ao
contrrio que uma e outras coexistem em toda pessoa, em graus diversos segundo situaes
ou a personalidade (Belle,1994, p. 198), preferindo abordar a bissexualidade inconsciente.
No dizer de Freud, tal bissexualidade como se o indivduo no fosse homem ou mulher,
mas ao mesmo tempo os dois, somente mais um que o outro as propores nas quais o
masculino e

o feminino misturam-se sendo submetidas a variaes considerveis.

(Freud,1984, p. 153)
A psicanlise sempre considerou que a pessoa no pode menosprezar uma slida
segurana da especificidade sexual sua e tambm da dos outros: existe uma necessidade do
outro para dizer eu, para lhe dizer. O outro por excelncia para o homem a mulher e viceversa. por isso que a diferena sexual tomada freqentemente como modelo fundamental
de todas as diferenas. (Lemoine-Luccioni,1976, p. 66)
Na Brigada Militar, com a incluso de mulheres, tambm no se pode negar a
mudana de alguns costumes culturais da instituio e, possivelmente, de um novo estilo de
comando, com caractersticas diferentes, introjetado pelas oficiais; pois nos dizeres de
Klering, na tese de doutorado (1994, p. 372) A transformao progressiva de uma
organizao ocorre em funo de muitas variveis, tendo o fator humano um papel decisivo
na formulao de novos objetivos, na aceitao de novos desafios, no desejo de novas
ferramentas e na construo de paradigmas e modelos de ao.
Igualmente, Belle (1994, p.201) afirma que: Se, como todos os membros da
empresa, as mulheres constrem sua identidade a partir das caractersticas culturais de seu
ambiente profissional, elas tm igualmente de fazer face a esta dimenso suplementar que
constitui o fato de ser mulher em um universo de trabalho antes de tudo definido e sobretudo

11

ocupado por homens.


Em relao aos aspectos culturais da instituio pesquisada, j se podem notar
algumas mudanas de costume, como por exemplo: no passado, quem administrava jantares e
recepes festivas dentro dos Quartis eram as esposas dos oficiais e praas

que no

recebiam qualquer recompensa por isso, a no ser a de facilitar a carreira do marido; aps a
incluso das policiais femininas, essa tarefa passou a ser desempenhada conjuntamente entre
os militares. Alis, Laraia (1993, p. 100) refere que "Podemos agora afirmar que existem
dois tipos de mudana cultural: uma que

interna, resultante da dinmica do prprio

sistema cultural, e uma segunda que o resultado do contato de um sistema cultural com
outro."
Assim, vrios enfoques poderiam ser tomados na presente pesquisa, que geraram
algumas dificuldades de definio. Em relao questo gnero, vrias cincias se
entrelaam, com vises diferenciadas; entre outras, citam-se a psicologia, a psicanlise, a
sociologia, a antropologia e at mesmo a administrao (que ainda vista com polmica como
cincia). E, como diz Belle (1994, p. 230), "Parece-me ento que hoje a questo consiste
menos em saber se as diferenas entre os sexos so verdadeiras ou falsas do que se
compreender a natureza e a conseqncia desta teoria implcita das diferenas entre os
sexos.".
Por isso, nos pareceu importante explorar nesta pesquisa o enfoque da prtica
administrativa, mais especificamente no que tange aos padres de comportamento
administrativo, sem adentrar em aspectos de valores e pressupostos, com o fim de responder,
ao final, o seguinte questionamento: qual o estilo de comando1 das oficiais da Brigada
Militar ?
Assim, este trabalho verifica o estilo de comando das Oficiais da Brigada Militar da

No captulo II (Reviso de Literatura) , conceitua-se: Direo, Comando, Liderana e Gerenciamento.

12

regio metropolitana de Porto Alegre, sobre o enfoque das prticas administrativas, tendo-se
como pressuposto que o estilo de comando das oficiais seja mais centralizado nos
subordinados do que nos seus superiores; propicia maior confiana entre superior e
subordinado;

liga-se com os subordinados na forma de rede; d maior apoio aos

subordinados; incentiva um relacionamento aberto e franco; estimula o trabalho em equipe;


motiva o subordinado para o crescimento e tem um sentido multidirecional da comunicao.
Nesse sentido, tornam-se oportunas as afirmaes de Aburdene & Naisbitt (1993, p.
90) de que a mulher Rejeita o gerenciamento autoritrio, estilo militar, em prol de uma
abordagem que apia e concede autoridade s pessoas, e com isso aumenta tanto a
produtividade quanto os lucros. De Peter Drucker a Tom Peters, os gurus da administrao
masculina aplaudem o estilo de Liderana das Mulheres..
E, analisando o crescimento do nmero de mulheres que compe o efetivo da
organizao, v-se que: em 1986, o efetivo feminino de policiais militares significava 0,05
% do total dos integrantes da Brigada Militar; aps pouco mais de
percentual aumentou para 3,55 %, conforme se verifica na tabela a seguir:

uma dcada, esse

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TABELA 1 - Dados comparativos do efetivo da Brigada Militar entre


os anos de 1986 e 1997.
ANO
SITUAO
Previsto
%
Existente
%

1986*
1997**
Masculino Feminino Masculino Feminino
23.437
135
32.771
879
99,42
0,58
97,38
2,62
22.188
10
24.324
893
99,95
0,05
96,45
3,55

Fonte: (*) Dados colhidos na Seo da PM1 do QGC da Brigada Militar.


(**)Dados colhidos na Seo da DP2 do QCG da Brigada Militar.
Anexos: 4 e 5.
Nota: No ano de 1998, no houve alterao do efetivo.

Esse fenmeno do crescimento da mulher dentro da organizao est coerente


com a previso de crescimento da mulher no mercado de trabalho, conforme previsto na
edio do "Tema especial La mujer Trabajadora en America Latina - 2 parte" patrocinada
pelo Banco Interamericano de Desarrollo, que afirma: "En la actualidad la participacin de
la problacin femenina en la fuerza laboral representa unos 40 millones de personas, y en el
ao 2000 alcanzar a cerca de 53 millones, o sea ms de la cuarta parta de la totalidad de la
fuerza laboral de la regin.". (BID, p. 261)
Comparando com o estudo de Aburdene & Naisbitt (1993, p.51), que apurou o
percentual mais elevado no mundo de mulheres em ao militar como sendo de 11% nas
foras armadas dos Estados Unidos (com incluso feminina anterior ao ano de 1948), pode-se
considerar como significativo o crescimento da fora policial militar gacha, durante a ltima
dcada, para 3,5 % do efetivo total; sendo que o crescimento real feminino foi de 8.830%. S
o aumento de oficiais femininas deu-se numa proporo de 260% no mesmo espao de tempo,
isto sem contar que existe uma lacuna de 38% no total do efetivo previsto para as mesmas,
conforme dados do mapa trimestral de efetivo das Oficiais da Brigada Militar (anexo).
Por decorrncia, possvel supor a existncia de influncias do gnero feminino
em relao aos padres de comportamento administrativo dos grupos componentes da Brigada

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Militar, principalmente no estilo de comandar, pois segundo Harris apud Laraia (1973, p. 26)
Nenhuma ordem social baseada em verdades inatas; uma mudana no ambiente resulta
numa mudana no comportamento.", principalmente na forma de comandar.
Deriva da a questo que levou o pesquisador a buscar uma resposta para certa
inquietude sua; que pode ser expressa pela seguinte pergunta objetiva:
Qual o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar? igual ou diferente
do estilo masculino tradicional?
Para operacionalizar a pesquisa, foi necessrio limitar a amplitude e resposta da
pergunta para o limite da regio metropolitana de Porto Alegre.
1.2 - Objetivos

1.2.1 - Objetivo Geral


Avaliar o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da regio
metropolitana de Porto Alegre do Estado do Rio Grande do Sul.
1.2.2 - Objetivos Especficos
a) Identificar as principais caractersticas do estilo de comando das oficiais femininas
da Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre, segundo a viso delas,
tendo em vista as dimenses: liderana, motivao, comunicao, deciso,
objetivos e controle;
b) identificar as principais caractersticas do estilo de comando das oficiais femininas
da Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre, segundo a viso de
seus subordinados por ascendncia funcional, tendo em vista as dimenses:
liderana, motivao, comunicao, deciso, objetivos e controle;
c) comparar as vises dos subordinados com as vises das oficiais, identificando
semelhanas e diferenas;

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d) gerar um instrumento de avaliao de comando para as instituies militares;


e) sugerir melhorias no comandamento de pessoal da Brigada Militar, tendo em vista
os resultados obtidos nas diversas dimenses.

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CAPTULO II
2 REVISO DE LITERATURA
2.1 Introduo
A organizao deste captulo apresenta e conceitua temas indispensveis pesquisa
proposta. Evidentemente, as referncias bibliogrficas encontram-se num universo que seria
difcil esgot-lo, principalmente quando se trata de temas que envolvem gneros humanos.
Todavia, segundo ROESCH (1996, p.97) As opes normalmente giram em termos de
focalizar ou expandir os contedos; entendam-se, aqui, contedos que se elegem para
amparar cientificamente um determinado estudo.
Conforme j exposto (vide Problema de Pesquisa), esse estudo focaliza somente
prticas administrativas, mais especificamente o que se refere aos padres de comportamento
administrativo, sem adentrar em aspectos de valores e pressupostos. Por outro lado, os
conceitos tericos sofrem a influncia da realidade onde so postos em prtica. Por isso,
revisam-se, inicialmente, aspectos relacionados com a evoluo da mulher no mercado de
trabalho, localiza-se historicamente o cenrio de estudo (Brigada Militar) e a origem do
problema com a insero da mulher oficial numa organizao militar.
Aps, aborda-se o conceito de padres de comportamento, aspectos legais e alguns
conceitos categricos complementares que dizem respeito estrutura, organizao e
funcionamento da Brigada Militar, tais como: conceito de crculos hierrquicos, definio de
funes do administrador na viso da Escola Neoclssica, conceito legal de funo policial-

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militar, conceito legal de comando na Brigada Militar, conceito de direo e conceito de


liderana.
Ainda, se caracterizam os sistemas de administrao luz da teoria de Rensis Likert
(1980), onde se procura descrever o maior ou menor envolvimento de pessoas no processo de
liderana usado, na natureza das foras motivacionais, na natureza do processo de
comunicao, na natureza do processo decisrio, na natureza da determinao ou imposio
dos objetivos e da natureza do processo de controle. Todos esses conceitos visam traar o
perfil ou estilo de comando das oficiais da Brigada Militar.
Igualmente, nesse captulo, se descreve a tabela das caractersticas do Estilo de
Liderana Feminina em contraste com o Estilo de Liderana Tradicional adotado por
Aburdene e Naisbitt (1993). Tal tabela procura agrupar os comportamentos de liderana
tradicional em confronto com o de liderana feminina, organizando-os em seis atributos
primrios, conforme segue: capacitao, reestruturao, ensino, modelo, abertura e
questionamento.
Para essa pesquisa, construiu-se uma escala com suporte, a priori, nas dimenses
propostas por Likert (1980), selecionando e agrupando comportamentos administrativos dos
gneros, que apontam traos distintivos mais significativos entre o estilo de comando
tradicional e feminino, apontados por autores como Aburdene e Naisbitt (1993), Hofstede
(1994), Drucker (1984), Fol1ett (1997), Hickman (1991), Moldt (1990), Bethlem (1989),
Rosener (1990), Tannenbaum/Weschler/Massarik (1972). Tal construo segue a idia de que
Todo projeto de pesquisa fico na medida em que se prope a revelar uma nova imagem
do real, obtida graas a uma distncia focal indita: no se v tudo, mas se v de outra
forma.. (Simmel, apud Belle,1994, p. 200)
Elegeram-se, como suporte, as dimenses nominadas por Rensis Likert (1980), mesmo
em detrimento a outras mais recentes de autores como Patrcia Aburdene e John Naisbitt

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(1993), por ser um clssico das Teorias Administrativas; mas tambm, e principalmente,
porque a cientificidade e significncia do estudo de Likert so asseguradas por sucessivas
validaes e confirmaes do autor apresentadas em suas obras: Novos Padres de
Administrao (1971), A Organizao Humana (1975) e Administrao de Conflitos (1980);
enquanto Aburdene & Naisbitt nos advertem que sua criao (tabela que contrasta a liderana
tradicional com a liderana feminina) mais impressionante do que na verdade definitiva e
confessam serem traos que acreditam serem centrais na nova liderana (1993, p. 119);
portanto, tal modelo ainda tem validao incipiente, se comparado com a Tabela de Likert
para definir as dimenses; contudo, bastante esclarecedora ao eleger alguns indicadores e/ou
variveis.
Aqui, no se pode deixar de observar que as dimenses entre estes autores esto bem
prximas umas das outras, no que tangem aos contedos; veja-se, por exemplo, a dimenso
capacitao nominada e definida por Aburdene & Naisbitt (ob. cit., p. 122) como sendo o
sentir confiana para agir sobre sua prpria autoridade, englobando tanto o lder como o
subordinado; tal , tambm, o principal aspecto buscado por Likert (1971, p. 169) na
dimenso liderana do Sistema 4, que apresenta da seguinte forma: " o sistema ideal e que
consiste em um ambiente de completa confiana, [...].". Essa razo nos levou a crer na
coerncia em utilizar as dimenses apregoadas por Likert, associadas a variveis apontadas
por Aburdene & Naisbitt, entre outros autores.
Tais abordagens foram vitais para se entender a construo do referencial terico;
relevantes para a obteno da resposta ao problema delimitado, pois para determinar o estilo
de comando das oficiais foi necessrio identificar caractersticas (variveis e/ou indicadores)
inerentes ao padro de comportamento dos gneros, de forma prtica, originados em uma
instituio como a Brigada Militar
2.2 - O caminho para a insero da mulher no mercado economicamente ativo

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Sabe-se que o atual figurino social e a respectiva posio da mulher na sociedade e na


economia no foram uma constante. Ao contrrio, at onde nos permite ver o conhecimento
histrico, as primeiras comunidades da antigidade eram matriarcais, conferindo mulher
papis e funes muito mais fundamentais do que aqueles atribudos mulher moderna.
O desempenho da mulher nas comunidades primitivas decorria de fatores econmicos
e da falta de clareza do processo reprodutivo humano. improvvel que as primeiras criaturas
vivessem em famlias isoladas, mesmo no estgio da caa, porque a inferioridade dos
humanos, isolados em relao natureza hostil, ficaria entregue voracidade das feras.
Salvavam-se pela solidariedade dos grupos.
A seu cargo, a mulher tinha todo o trabalho caseiro da tribo: organizava a cabana,
cortava lenha, cozinhava e confeccionava as vestes e calados. Por sua iniciativa desenvolveu
a agricultura ao redor do acampamento, iniciou a domesticao de animais, inventou a costura
e a tecelagem e dedicou-se arte do cesto, da esteira e da cermica. Tudo indica que foi ela
quem iniciou um sistema primitivo de escambo. A desigualdade da fora fsica, que hoje
divide os sexos, inexistia naqueles tempos. Segundo Will Durant (1963, p. 24),
A mulher, parte sua perturbao mensal, igualava o homem na estatura, na
resistncia, na habilidade e na coragem, no era um ornamento social, um objeto de
beleza ou um brinquedo sexual, mas um robusto animal, com capacidade para
realizar durante horas os mais rijos trabalhos e, se preciso fosse, lutar at a morte,
pela prognie e pelo cl".

A posio do homem na famlia era, a princpio, superficial, pois a mulher


desempenhava a maior parte das funes paternais. Em recompensa pelo esforo e perigo
enfrentados nas caadas, o homem descansava nos intervalos das expedies. Nas marchas,
ele carregava somente as armas para estar pronto para o ataque e defesa; as mulheres
conduziam o restante da bagagem, como bestas de carga. Durant (1963, p. 24) narra que: "
quando os nativos do Baixo Muray viram chegar uma expedio de brancos, seguida de bois

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com carga ao lombo, julgaram que os bois fossem as mulheres daqueles estranhos homens
louros".
A funo do homem na reproduo humana no era, ainda, conhecida. Nossos
ancestrais no haviam estabelecido uma relao de causa e efeito entre o intercurso sexual e a
gerao da prole. tambm Will Durant (1963, p. 22) que esclarece:
em algumas tribos de hoje, e provavelmente em todos os antigos grupos humanos, o
papel do homem na reproduo parece ter escapado percepo... Os nativos de
Trobiand atribuem a prenhez entrada de um baloma, ou fantasma, no corpo da
mulher, no unio dos sexos. moas preferiam evitar os banhos de mar alta, a
abandonar as relaes com os homens.

Admitiam, esses nativos, que o baloma tinha preferncia pelas mulheres que viviam
mais intimamente com os homens, mas a irregularidade das relaes sexuais no permitia a
determinao de quem fosse o pai.
Certamente, o conhecimento incompleto da biologia foi decisivo na organizao dos
sistemas sociais primitivos, os quais estavam centrados na figura materna. Durante sculos, as
"teorias" sobre o mecanismo reprodutor adiaram a necessidade de regulamentaes sobre a
atividade sexual. At porque sexo e reproduo no estavam associados. Muito mais tarde, o
conhecimento parcial desse mecanismo levou condenao a mulher que dava luz a gmeos,
porque se acreditava que filhos duplos s poderiam ser o fruto da bigamia feminina.
Eis, portanto, os fatores que determinaram a sociedade matriarcal primitiva. Foram
variveis econmicas, principalmente, que acabaram por atribuir mulher uma funo mais
nuclear no contexto social primitivo. A descoberta da agricultura e da pecuria, a herana e o
comeo das atividades de escambo colocaram a mulher numa posio central nos sistemas
familiar e social. A me interessava-se pelos filhos e havia um forte elo entre eles, o do
sangue. A mais simples forma de organizao familiar foi a da mulher com seus filhos,

21

vivendo juntos no cl, algo semelhante ao que ocorre no reino animal dos mamferos, onde a
figura do pai discreta e incomparvel da me, que prov com seu leite a sobrevivncia dos
filhotes at que eles estejam preparados para enfrentar a aventura da vida. A me no
pertencia ao marido, mas ao cl. Conhecendo-se a me, no o pai, a herana era traada pela
linha materna, que era usada como meio de delinear a descendncia, elevando a importncia
da me no lar e na sociedade.
Em seu livro "Nossa Herana Oriental", Will Durant (1963) frisa que o transcurso
para as sociedades patriarcais ocorre, provavelmente, quando o homem descobre o seu papel
na reproduo humana e, de forma especial, quando percebe a sua capacidade de reproduzir
alimentos atravs da agricultura intencional. Sem dvida, estavam presentes as pr-condies
essenciais para a emergncia e potencializao do sentimento da propriedade privada. O
trabalho do homem para gerar alimentos deve trazer-lhe recompensa. A terra na qual ele
derramou o seu suor para faz-la produzir sua propriedade. O comando econmico, que
antes pertencia s mulheres, lentamente vai sendo transferido para o homem. O crescimento
da propriedade privada e transmissvel, sob a forma de produtos da terra, trouxe consigo a
subordinao sexual da mulher, pois o marido exige-lhe, a partir de ento, exclusividade, para
ser o destino do fruto de seu trabalho. Dessa forma, a fidelidade feminina torna-se necessria,
a fim de que a herana s se transmita a filhos presumivelmente do marido, uma vez que a
esposa passa a fazer parte dos bens possudos por ele.
Francisco B. B. Magalhes Filho (1983, p. 29) refere que:
Com o aperfeioamento dos instrumentos de trabalho e sendo estes, em funo da
diviso do trabalho, fabricados e manejados principalmente por homens, a
organizao matrilinear transforma-se num entrave, pois o casamento significava,
para o cl do marido, a perda de seu trabalho e de seus bens. Isto leva inverso da
estrutura familiar, passando a mulher para o cl do marido, dando lugar a cls
patrilineares.

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Com o surgimento do patriarcalismo, a mulher perde a supremacia e autonomia. Ela e


seus filhos passam de escravos do pai, ou do irmo mais velho, para o jugo do marido. Estava
definitivamente encerrado o perodo histrico em que a mulher respondia pela unidade
familiar, pela organizao da sociedade e pela herana dos bens.
Foi aps essa profunda transformao do arranjo social e econmico que comearam,
atravs da tradio oral, as primeiras explicaes da origem do gnero humano. notvel a
semelhana de tratamento figura da mulher, que fica patente nas lendas da criao do
mundo, onde, na maioria dos povos antigos, de uma forma geral, a mulher criada a partir do
homem e a sua influncia sobre ele malfica, fazendo-o perder o conforto do paraso e
deixando-o com o eterno desafio do trabalho de transformao da natureza em alimento,
indispensvel para sua sobrevivncia. Ocorre que eram os homens e no as mulheres os
responsveis pela comunicao oral de nossa origem; assim, no nos surpreende que a
inferioridade feminina esteja subjacente ingenuidade dessas teorias sobre o enigma da
criao.
A partir do Renascimento, quando a tradio perdeu para a razo o papel de
fundamento cultural, tem sido cada vez mais difcil encontrar as verdadeiras fronteiras que
naturalmente devem contornar as posies do homem e da mulher na sociedade. Hoje,
extremamente difcil sustentar logicamente qualquer tipo de superioridade de um dos sexos
sobre o outro. Ao contrrio, as duras realidades da economia moderna tm conduzido a
crescente participao das mulheres na fora de trabalho, demonstrando que no h muito
sentido prtico na disputa dos sexos pelo poder; cada vez mais, a soluo para a escassez est
na parceria entre eles. Convm mais famlia moderna uma estrita aliana econmica entre o
marido e a mulher. Esta associao de esforos vai, aos poucos, abrindo-lhe um espao do
qual ela esteve praticamente ausente, pelo menos, nos ltimos cinco mil anos. Na verdade,
apenas depois da Primeira Grande Guerra que a presena da mulher no mercado-de-trabalho
se faz sentir de forma consistente e crescente, dando origem aos naturais conflitos que

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decorrem da sua emergncia como agente competitivo num sistema sofisticado: o retorno
efetivo da mulher aos papis econmicos, dos quais, durante cinqenta sculos, ela teve que
abrir mo, pressionada pela tradio masculina. Este reingresso ao chamado setor produtivo
da economia, em seus nveis hierrquicos mais elevados, tem-lhe custado muito caro,
implicando a reviso de suas capacidades, habilidades, conhecimentos e mesmo daquilo que
se convencionou chamar de papel natural da mulher.
Ao longo desses cinqenta sculos, a mulher abandonou, praticamente, a cena
histrica, deixando para o homem a tarefa de transformar e de conduzir o progresso material e
social, atuando sempre nos bastidores. Em geral, sua presena discreta e sempre dirigida
para o servio e a assistncia aos grandes heris. Foram raras as oportunidades em que
mulheres chegaram a contribuir e influir de forma decisiva e central na construo das
civilizaes.
"Que as mulheres aprendam no silncio a sua sujeio",

escreveu So Paulo

apstolo. "Se a natureza no tivesse criado as mulheres e os escravos teria dado ao tear a
propriedade de fiar sozinho" afirmou Plato. Xenofonte condenava a mulher para "... que viva
sob uma estreita vigilncia, veja o menor nmero de coisas possvel, oua o menor nmero de
coisas possvel, faa o menor nmero de perguntas possvel". Marco Prcio Cato, em 195
d.c., diante do protesto de um grupo de mulheres contra a sua excluso do uso dos transportes
pblicos, assim se manifestou: "Lembrem-se do grande trabalho que temos tido para manter
nossas mulheres tranqilas e para refrear-lhes a licenciosidade, o que foi possvel enquanto
as leis nos ajudaram. Imaginem o que suceder, daqui por diante, se tais leis forem
revogadas e se as mulheres se puserem, legalmente considerando, em p de igualdade com os
homens! Os senhores sabem como so as mulheres: faam-nas suas iguais, e imediatamente
elas querero subir s suas costas para govern-los". Estas frases citadas em Alves, B. M. &
Pitanguy, J. (1985, p. 11-15) revelam de forma contundente a posio da mulher no final da
Antigidade e primrdios da era crist.

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At a Primeira Guerra Mundial (1914 - 1918), so raros os exemplos de mulheres que


se destacaram a ponto de passarem a fazer parte da histria dos povos. Porm, a atuao
poltica de algumas, ao longo da histria das civilizaes, tem sido realmente notvel.
Enquanto os homens conduziam seus exrcitos num insensato e interminvel ziguezague de
vitrias e derrotas, consolidando ou perdendo poder, espalhando o terror, a morte e a
dominao pela fora, as mulheres entravam para o enredo dessa histria atravs da sabedoria,
da coragem, da habilidade poltica e, muitas vezes, da simples seduo. No raramente a
projeo dos personagens femininos s foi possvel pela virtual renncia do seu prprio sexo
e pela inslita transfigurao. Qualquer que seja a situao, entretanto, a participao
feminina na histria pautada pela coragem, determinao, persistncia e forte carter do
sexo tradicionalmente considerado frgil. Mesmo assim, a imagem da mulher sobressai de um
invlucro de suavidade, beleza e graa, que caracterizam a personalidade feminina.
Os sculos do Renascimento constituram um verdadeiro marco na evoluo da
humanidade. nessa poca que ocorrem os grandes descobrimentos, desenvolvem-se
inmeros campos da Cincia e, talvez como nunca, as artes se exprimem de forma to
profunda e bela. Mas, apesar de todo o progresso material e espiritual, os sculos do
Renascimento foram marcados por uma transformao mais fundamental, ou seja, a
substituio da tradio pela razo, como base do pensamento humano e, consequentemente,
da prpria estruturao social, econmica e religiosa dos povos. Todavia, no perodo
renascentista, a posio da mulher sofre um retrocesso.
Durante o Feudalismo, era maior o seu espao de atuao poltica , posto que se
realizava sobretudo em nvel comunal. A formao dos Estados Nacionais e o processo de
centralizao do poder vai de par com o afastamento da mulher da esfera pblica. Se durante a
Idade Mdia a mulher atuou em praticamente todas as profisses, a partir do Renascimento
determinadas atividades vo-se tornando, gradativamente, domnio masculino, ao mesmo em
tempo que as Corporaes de Ofcio se fecham participao feminina. justamente durante

25

esse perodo, quando o trabalho se valoriza como instrumento de transformao do mundo


pelo homem, que a atividade da mulher passa a ser depreciada. Alijada concretamente de
determinadas profisses, tece-se, tambm, toda uma ideologia de desvalorizao da mulher
que trabalha, que se traduz, de forma concreta, na atribuio de menor pagamento mo-deobra feminina que masculina. Tal prtica encontra sua lgica no processo de acumulao de
capital, onde a superexplorao da mulher (e do menor) cumpre funo especfica. Sobre isso
Alves, B. M. & Pitanguy, J. (1985, p. 26-27) manifestam-se dizendo que "sua participao no
mercado de trabalho adquire faceta peculiar: a partir do sculo XVII, e sobretudo no sculo
XVIII, contingente cada vez maior de mulheres passam a realizar trabalhos a domiclio,
contratadas por intermedirios. Este tipo de trabalho ainda hoje largamente exercido pela
mo-de-obra feminina, particularmente na indstria de confeco".
At a Revoluo Industrial, as opes para as mulheres eram relativamente reduzidas,
ficando circunscritas guerra, cincia, arte, religio e ao poder. Essas opes eram
praticamente inatingveis; por isso mesmo, at este momento, a histria da mulher quase
uma histria de rainhas. A partir do sculo XIX, o trabalho passa a ser a opo mais freqente
e aberto para a realizao pessoal. Contudo, esteve, por sculos, fechado s mulheres, como
alternativa legtima de realizao e projeo na sociedade. Com efeito, a educao e o
treinamento eram executados por homens e para homens; a remunerao do trabalho feminino
foi tradicionalmente comprimida por uma perverso da lgica, segundo a qual a mulher no
precisa ganhar tanto quanto o homem porque, afinal, ela deve ser por ele sustentada.
Primeiramente como filha; depois, como esposa; mais tarde, como me. A sobrevivncia
feminina foi, historicamente, assegurada pela presena masculina que a dominava. Alm
disto, o voto feminino uma conquista absolutamente recente e mais atual a elevao da
mulher aos cargos do primeiro escalo dos governos democrticos.
Nesta ltima dcada do sculo XX a posio da mulher na sociedade, em geral, e no
mercado-de-trabalho, em particular, mesmo sendo insustentvel e frgil, fruto de grandes

26

lutas que se desenrolaram nos ltimos duzentos anos para uma conquista lenta, mas
persistente, que deve ser creditada a mulheres que provaram o bvio, ou seja, a inexistncia
de qualidades ou atributos superiores entregues pela natureza, especificamente, a qualquer
um dos dois sexos.
O Brasil, como sociedade caudatria da civilizao europia e, mais precisamente,
como ex-colnia portuguesa, estruturou o seu modelo familiar nos moldes ditados pela cultura
romano-crist, ali recolhendo as bases para a construo de suas leis que regem as relaes
entre os sexos. At recentemente, a nossa sociedade via-se presa a uma teia de princpios
gerais que inibiam a entrada da mulher no setor produtivo do sistema econmico. A ela
estavam reservadas, com exclusividade, as prendas ou lides domsticas.
preciso reconhecer, entretanto, o avano considervel dos ltimos anos no sentido de
conferir mulher brasileira uma autonomia maior no campo econmico, familiar e social;
atingindo, assim, as organizaes militares, como a Brigada Militar do Estado do Rio Grande
do Sul, que para acompanhar as necessidades atuais viu-se obrigada a "abrir suas portas" para
a incluso de policiais militares femininas, em suas fileiras, conforme se relata no captulo
seguinte. Alm disso, em 28 de fevereiro de 1990, o Poder Executivo encaminhou ao
Congresso Nacional o Projeto de Alterao do Cdigo Civil, de Florisa Verucci. Tal projeto
prosperou, alterando vrias imposies legais. interessante ressaltar a declarao da jurista
na sua exposio de motivos: "At 1962, a mulher casada era considerada relativamente
incapaz, juntamente com os prdigos, os silvcolas e os menores de 18 e 21 anos, e a viva
que contrasse novas npcias perdia o ptrio poder sobre seus filhos havidos do primeiro
leito. Vigorava o princpio absoluto da autoridade marital, sob influncia do Cdigo de
Napoleo...". Tal situao, s foi banida definitivamente do ordenamento jurdico brasileiro
com o advento da Constituio de 1988.

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2.3 - A Histria da Brigada Militar

A origem da organizao Brigada Militar (BM) remonta a 1837, quando da fundao


oficial do Estado, no burgo de Silva Paes e surgiu da necessidade de, ento, garantir a
integridade da Colnia Portuguesa, assegurar a ordem pblica e defender as instituies.
A Colnia Portuguesa, marcada por indefinies de fronteiras, em que grandes lutas
se travam em defesa da terra ameaada por correntes colonizadoras que agiam a contrapelo
dos interesses ultramarinos, fez o Rio Grande do Sul armar-se e organizar-se para defenderse das arremetidas desses inimigos externos, levadas a cabo mormente pelos adversrios
tradicionais, os espanhis. O Governo Continentino, no desempenho da delicada misso de
sentinela avanada da dominao lusitana, necessitava, por conseguinte, de foras militares
para sustentar-se. Assim, em 1837, ainda nos primrdios da emancipao poltica do Estado,
quando as exigncias da comunho nacional mais se acentuavam, que a fora armada toma a
forma legal da organizao policial-militar.
Pela Lei n. 7, de 18 de novembro de 1837, o Presidente da Provncia, General
Antnio Elserio de Miranda e Brito, resolve criar legalmente o Corpo Policial da Provncia
de So Pedro do Rio Grande do Sul, com organizao, disciplina e vencimentos iguais aos do
Exrcito Imperial. Surge ento o Corpo Policial como elemento mantenedor

da ordem

interna, conturbada pela luta mantida pelos guerreiros farroupilhas contra as foras imperiais.
A organizao policial militar rio-grandense passa

por uma srie de mudanas.

Recebe diversas denominaes em conseqncia da instabilidade poltica da poca. Essas


transformaes tinham por objetivo encontrar o melhor modelo, a fim de dar ao Estado uma
fora pblica altura de suas necessidades. Culminou, assim, com a criao da Brigada
Militar do Estado em 15 de outubro de 1892.

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J com a denominao de Brigada Militar, trs anos aps o advento da Repblica no


Brasil, tem incio a histria da corporao com o nome que conserva at nossos dias e, desde
ento, acompanha todos os fatos marcantes da trajetria deste Estado.
Na poca, tal organizao viu-se envolvida numa instabilidade poltica. Vrias faces
se digladiavam pelo poder, que o historiador Mariante (1972, p. 104) retrata da seguinte
maneira:
Assim, num espao de tempo menor de trs anos, altera-se o governo estadual dezoito
vezes, ocupando a cadeira governamental nos ltimos tempos o Visconde de Pelotas,
o general Jlio Anacleto Falco da Frota, o general Cndido Costa, Jlio de
Castilho, que renunciou, entregando a chefia do governo ao vice-presidente Dr.
Vitorino Monteiro. Este, por ter de assumir sua cadeira de deputado, entrega o
governo a seu substituto legal, Dr. Fernando Abott, Secretrio do Interior.

Ainda, segundo o autor Mariante (1972), a Brigada Militar vivenciou trs fases: o
Perodo Blico, o de Transio e o de Policial-militar.
O chamado Perodo Blico estendeu-se desde a criao da instituio, em 1892, at o
ano de 1932.

Caracterizou-se pelos vrios combates armados nos quais a organizao

participou. Os quartis eram constantemente substitudos por acampamentos, bivaques e


[JCC1] Comentrio:

acantonamentos2. Nesse perodo, como a organizao fora criada nos moldes do Exrcito
Nacional, seus primeiros comandantes foram oficiais deste, comissionados no posto de
Coronel. Face s injunes da poca, foi grande a

preocupao de que a instruo,

armamento e disciplina fossem, tanto quanto possvel, idnticas.


Para o preenchimento do efetivo foram aproveitados quase todos os integrantes da
extinta Guarda Cvica, principalmente os praas (graduao compreendida entre Subtenente e
Soldado).

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De todos os confrontos armados de que a Brigada Militar participou, destacam-se,


segundo Mariante (1972, p. 121/123), vrias batalhas enfrentadas na guerra de 1923,
motivadas por fraudes nas eleies entre Borges de Medeiros e Assis Brasil:
-

a Batalha de Inhandu (municpio de Alegrete) foi o acontecimento blico mais


importante dessa revoluo e um dos maiores j registrados no Brasil, pois
estiveram envolvidas foras num total de 14.000 homens, sendo 8.000 federalistas
e 6.000 legalistas;

o cerco de Bag que durou 45 dias de stio suportados pelos governistas,


terminando com a retirada dos federalistas;

o combate de Trara, onde a Brigada Militar conseguiu vencer a tropa inimiga que
estava em superioridade de homens numa proporo de 700 cavalarianos para
pouco mais de 200 infantes;

combate de Rio Negro, onde o 1 Batalho de infantaria de reserva (sob a


subordinao da Brigada Militar) foi quase totalmente dizimado, pois os que no
pereceram em combate e no puderam escapar, aps feitos prisioneiros, foram
degolados e suas cabeas espetadas em lanas e paus para serem expostas;

a refrega de Carovi, de grande significado, e que gerou o desnimo e a


desorientao do Exrcito Libertador com a morte de seu lder Gomercindo
Saraiva.

Sobre a organizao das Foras militares da poca, Mariante (1972, p. 124) refere:
As foras revolucionrias constituam-se em Corpos de Exrcito, compostos de
Brigadas, de efetivos variados.

Acampamento: lugar onde se acampa, em barracas; Bivaque: acampamento ao ar livre, sem abrigo ou em
abrigos improvisados; Acantonamento: quando so ocupados lugares habitados, alojando-se a tropa nos prdios
e edifcios.

30

J os legais organizaram-se em Divises, compreendendo agrupamentos de tropas do


Exrcito Nacional, da Brigada Militar e de Brigadas Civis e Corpos de Patriotas,
criados por Jlio de Castilhos, todos com brilhante atuao no evolver dos
acontecimentos.
Estas Divises, de efetivos diversos, foram distribudas por regies fisiogrficas.
Assim, havia as Divises do Norte, Centro, Oeste, Sul e Capital, num total de cinco.

No dia 18 de maio de 1917, assumiu, efetivamente, o primeiro Comandante-Geral da


Brigada Militar, oriundo do seu quadro efetivo, o Coronel Afonso Emlio Massot.
Em 24 de maio de 1917, a organizao militar passa a ser considerada fora auxiliar
do Exrcito de 1 linha e, com isso, importante convnio, constante de dezessete itens, foi
firmado entre os governos do Estado e da Unio, destacando-se a clusula que proporcionou
Brigada Militar a faculdade de formar reservistas de primeira categoria. A importncia de tal
comisso era de alta relevncia para a fora gacha que, assim, conquistou melhores
oportunidades para o preenchimento dos seus quadros.
Neste nterim de tranqilidade blica, tal instituio viu-se envolvida na soluo de
diversas agitaes e participaes comunitrias, ressaltando-se os anos de:
-

1917, quando a corporao garantiu a manuteno da ordem do surto de greves


eclodidas entre os calceteiros e, posteriormente, com o pessoal da rede ferroviria,
na capital do Estado, bem como em vrias cidades do interior.

1917, ms de outubro, quando a populao de Porto Alegre, ao receber a notcia do


torpedeamento do navio brasileiro Paran por foras navais alems, revoltou-se e
comeou a praticar uma srie de atentados a propriedades de sditos ou de
descendentes germnicos, depredando-as, saqueando-as e incendiando-as;

1919, quando a Brigada Militar concluiu a estrada de rodagem paralela viafrrea, desde a Estao do Riacho, na capital gacha, at o arrabalde da Tristeza,

31

na zona sul porto-alegrense. Esta rodovia foi construda pela instituio militar,
inclusive pontes, pontilhes e bueiros, com dinheiro da Caixa de Economia da
Brigada.
Em 1922, com a ascenso presidncia da Repblica do Sr. Artur Bernardes, agitouse a poltica nacional e findo o mandato presidencial estadual do Dr. Borges de Medeiros, este
tem seu nome novamente apresentado reeleio, tendo como adversrio poltico o Dr.
Joaquim Francisco de Assis Brasil. Vence o pleito eleitoral o candidato Borges de Medeiros,
sob protestos de seus antagonistas polticos, com alegao de fraude nas eleies e de que o
candidato no havia alcanado os trs quartos da votao exigidos pela lei nos casos de
reeleies. A Assemblia ratifica os resultados, mas os oposicionistas no concordam.
Surgem distrbios que agitam o Estado, eclodindo um movimento armado que passou
histria como a Revoluo de 23, sendo conhecida como Movimento Libertador e Revoluo
Assista. Defrontam-se os legais que eram alcunhados popularmente como pica-paus ou
chimangos e os rebeldes ou federalistas, de maragatos3.
As atividades blicas da Brigada Militar foram iniciadas com o cerco da cidade de
Passo Fundo em fins de janeiro de 1923. Teve a durao de dez meses, concluindo na
assinatura da paz, em dezembro desse mesmo ano, com o Tratado de Pedras Altas.
Cessado o ciclo revolucionrio com operaes guerreiras em 1932, inicia-se a Fase de
Transio para a milcia sul-rio-grandense. O governo da repblica centraliza o poder em suas
mos. Exrcito e Marinha so reorganizados e criada a Fora Area Brasileira. Dessa forma,
com o conseqente fortalecimento do poder central, os governos estaduais sentiram que suas
foras policiais militares, cuja soma de integrantes igualava do prprio Exrcito Nacional,
s tinham duas solues: ou sua extino, simples e pura, ou o seu aproveitamento integral
no servio de policiamento. A Brigada Militar pressentiu que seu futuro estava em se

32

aprimorar neste servio; para tanto, necessitou

conquistar seus prprios integrantes,

principalmente os mais antigos, que no desejavam ver-se como fora meramente policial,
ante a cultura herdada do Exrcito Brasileiro. Aps conscientizar o pblico interno, procurou
conquistar a confiana das autoridades e do povo gacho, utilizando, entre outras estratgias,
um selecionamento mais acurado dos elementos que desejavam ingressar na fora policial e
um aprimoramento na instruo de policiamento.
Em face das novas misses que a Brigada Militar assumiu, houve uma reorganizao
da Fora com a criao de unidades, transformao de Batalhes de Infantaria (que tomaram
a denominao de Batalhes de Caadores) e alterao dos efetivos dessas unidades, segundo
as necessidades de policiamento nas regies onde iriam operar.
Surge ento a Fase policial militar, sem que se possa definir, com preciso, a data de
sua origem, pois segundo o historiador Mariante (1972, p.219): Difcil precisar-se o trmino
da fase de transio para a essencialmente policial-militar, pois que esta imps-se
paulatinamente, sem um marco que distinguisse perfeitamente uma da outra. Apenasmente,
para efeito de registro, foi escolhido o ano de 1950. .
Em 31 de janeiro de 1967, foi eleito governador do Estado o Coronel da Brigada
Militar, Walter Peracchi Barcelos, que extinguiu a Guarda Civil e a Diviso de Policiamento
do Trnsito, passando a totalidade do policiamento ostensivo do Estado a ser feito pela
Brigada Militar.
As unidades operacionais da Organizao sofreram grandes reestruturaes,
culminando, em 1968, com a mudana de denominaes para Batalhes Policiais, Regimentos
de Polcia Rural Montada (atualmente Regimentos de Polcia Montada) e Batalhes de
Bombeiros (hoje Grupamentos de Combate a Incndio) dedicados, especificamente, ao

Pica-pau: alcunha que os revolucionrios rio-grandenses davam aos legalistas ou republicanos, desde 1893.
Chimango: apelido dado ao Dr. Borges de Medeiros e, por extenso, aos seus correligionrios; Maragato: adepto
da doutrina poltica de Gaspar da Silveira Martins.

33

servio de policiamento ostensivo os dois primeiros; de combate e preveno ao fogo, o


ltimo.
Pelos relatos anteriores, verifica-se que, em todas as reestruturaes legais sofridas
pela instituio militar no se vislumbra em sua histria a cogitao de ter em seus quadros
efetivo feminino, muito menos em funo de comando. Surge outra reestruturao, somente
em 1985, com a incluso da primeira turma de policiais femininas. Em outros pases e
regies, observam-se participaes e mesmo faanhas de mulheres militares em pocas muito
anteriores. Sabe-se que j no sculo XV existia mulher militar com funo de comando, como
foi o caso de Joana DArc (1412-1431) que foi elevada ao posto de Capit do exrcito francs
pelo Rei Carlos VII e que aps libertar a cidade de Orlans, cercada pelos ingleses, tomou
Troyers e marchou sobre Reims, presidindo a sagrao do Rei.
2.4 - Processo de incluso e emprego de Policiais Militares Femininas na Brigada
Militar
Em face das novas exigncias da atualidade e a crescente insero da mulher em todas
as reas, antes tidas como exclusivas dos homens, a Brigada Militar viu-se, novamente, levada
a adequar-se e aceitar a realidade emergente e, assim, preparar-se para a incluso de mulheres
militares at ento inexistentes em seus quadros ao longo dos 148 anos de sua existncia.
Assim sendo, foi criada na Brigada Militar a Companhia de Polcia Militar Feminina
em 08 de janeiro de 1985, pela Lei n. 7.977 (anexo 1), com um efetivo inicial previsto de
135 policiais militares femininas, estruturadas conforme a seguinte tabela:
TABELA 2 - Efetivo inicial previsto de Policiais Femininas na Brigada Militar
POSTO OU
GRADUAO

EFETIVO
PREVISTO

34

Capito PM Fem
1 Ten PM Fem
2 Ten PM Fem
Subtenente PM Fem
1 Sgt PM Fem
2 Sgt PM Fem
3 Sgt PM Fem
Cb PM Fem
Sd PM Fem
TOTAL

01
03
06
01
02
05
08
13
96
135

0,74
2,22
4,45
0,74
1,48
3,71
5,93
9,63
71,10
100

Fonte: Lei n. 7977/85


Para a incluso de policiais femininas, estipularam-se os seguintes requisitos no
dispositivo legal:
-

Curso de Graduao Superior Completo para as candidatas a Oficial;

Curso de 2 Grau Completo, para as candidatas a Sargento;

Curso de 1 Grau Completo, para as candidatas a Soldado;

Obter aprovao nos exames mdicos, fsicos, psicolgicos e intelectuais.

A lei previa que as vagas seriam preenchidas na medida em que fossem concludos os
respectivos cursos e adquiridas condies de acesso aos postos e graduaes, ou seja, a
permanncia mnima de seis anos no posto de 1 Tenente Fem; trs anos no posto de 2
Tenente Fem; cinco anos na graduao de 1 Sgt Fem; cinco anos na graduao de 2 Sgt Fem
e quatro anos na graduao de 3 Sgt Fem.
Em 17 de fevereiro de 1986, foi admitida na Organizao Militar a primeira turma de
policiais militares femininas, com um efetivo de dez policiais, a fim de freqentarem o curso
de habilitao de oficiais femininas que as preparariam para exercerem funes de comando,
com concluso em 24 de julho de 1987.
Em 31 de julho de 1987, realizou-se a formatura da primeira turma de Sargentos
Femininos e, em 25 de setembro de 1987, a da primeira turma de Soldados Femininos.
No dia 25 de setembro de 1987, instalou-se a Companhia Feminina, que foi
incorporada ao 9 Batalho de Polcia Militar, unidade responsvel pela segurana do centro

35

de Porto Alegre. A partir dessa data, a frao policial feminina iniciou sua atividade
sistemtica de policiamento na capital e em alguns eventos especiais no interior do Estado,
tais

como:

FENAMILHO,

FENATRIGO,

FENARROZ,

FESTA

FESTA,

OCKTOBERFEST.
No incio, os comandantes masculinos no tinham confiana na capacidade de
mulheres realizarem as misses de forma satisfatria. Tal pensamento ia ao encontro s
referncias de Dulce Whitaker (1988, p. 42): Quando se trata das diferenas entre homens e
mulheres, o processo ideolgico gerado pela educao informal to forte que at fica difcil
argumentar. A mulher considerada passiva (no agressiva), intuitiva (?), dcil e portanto
submissa.. Por isso, foram criadas normas para o trabalho das policiais, visando proteg-las,
tais como:
-

empregavam-nas somente no horrio das 07h s 18h;

escalavam-nas em locais de pouco risco: escolas, rodovirias, eventos culturais e


festivos em que havia a presena de grande efetivo masculino;

reduziam-lhes o horrio de emprego em relao ao masculino.

Tambm haviam

oficiais e praas masculinos que, face a influncia da cultura

corporativa, se posicionavam contrrios incluso de mulheres militares na Brigada Militar,


e procuravam manipular negativamente as diferenas do sexo biolgico de forma a
desacredit-las em suas atividades. Sobre isso se manifestam a sociloga Dulce Whitaker
(1988, p. 42) e a consultora de recursos humanos da Industry Week, Shari Caudron (1997, p.
85) alegando, respectivamente, que: ... no mundo do trabalho tais mitos so manipulados
para afastar as mulheres de certas profisses, mas no impedem que elas realizem
pesadssimas tarefas, desde que desvalorizadas socialmente.; e " ... no possvel ignorar a
influncia da cultura corporativa. As polticas e prticas administrativas da empresa tm

36

uma capacidade surpreendente para apoiar ou solapar os esforos individuais de


motivao.".
De outro lado, ao chegarem na Brigada Militar, as policiais depararam-se com uma
instituio criada e composta somente por homens e com uma exorbitncia de terminologias e
smbolos militares desconhecidos. Isso porque, segundo Laraia (1993, p. 57) ... para
perceber o significado de um smbolo necessrio conhecer a cultura que o criou.; para isso
tiveram que se adaptar rapidamente; alis, segundo Segnini (1997, p. 195) as mulheres no
contexto do trabalho polivalente so campes de adaptabilidade.
Desempenharam algumas atividades que se acreditavam, at ento, incompatveis
com a condio de mulher, como por exemplo: efetuar a priso de foragidos violentos e
perigosos e participar de manobras militares. Vrios obstculos surgiram, que somados aos
mitos4 existentes dentro da corporao em relao participao da mulher no servio
policial-militar ensejaram-lhes esforos adicionais para ocuparem seus espaos. Sobre isso,
salienta Segnini (1997, p. 196-197) que as mulheres a partir da conscincia de que vivenciam
barreiras a serem superadas, referentes as relaes de gnero, "expressam, se inserem, na
perspectiva projetada pelo capital: desejam vencer!, e tambm, Whitaker (1998, p. 42) ao
informar que ... tais diferenas, ditas de temperamento entre homens e mulheres so falsas.
As verdadeiras diferenas entre homens e mulheres, nunca demais repetir, ocorrem no nvel
do corpo e nada tm a ver com as abstraes culturais desvalorizadas dos 'diferentes'".
Por certo, em determinados momentos, face a nova situao e ausncia de modelos
femininos, tiveram que se identificar com alguns modelos masculinos, mesmo que no
satisfatrios por contrariar a imagem que elas interiorizam da feminilidade; sobre isso,

"... A partir de estudos empricos dos ilhus de Tobriand, Malinowski afirmou que 'o mito preenche, na cultura
primitiva, uma funo indispensvel': o produto de uma f viva que serve para codificar e reforar normas
grupais, salvaguardar as regras e a moralidade e promover a coeso social (Dicionrio do pensamento social do
sculo XX. 1976, p. 79)."

37

interessante o estudo recente de Allouche-Benyoun e Kanal (1986) apud Belle (1994, p.


206), sobre as trajetrias profissionais de executivas que diz:
[...]na ausncia de modelos femininos, elas se identificam sobretudo com modelos
masculinos. Mas esta identificao no vivenciada como satisfatria porque se os
executivos tanto masculinos como femininos esto de acordo quanto s caractersticas
da imagem do executivo-modelo, ou seja, a agressividade, a disponibilidade e a
submisso hierrquica, as mulheres exprimem quanto a eles o sentimento de no se
adaptarem bem a este modelo[...]

Contudo, as diferenciaes no tratamento profissional acarretaram algumas


reclamaes de seus contrapartes masculinos e, como afirma Aburdene e Naisbitt (1993, p.
89), A mudana comea lenta e irregular, s vezes at se revertendo, e depois desemboca
em uma massa crtica5 explosiva. que, aliada demonstrao de competncia das policiais,
fizeram seus

pares e superiores

perceberem que a diferenciao se dava mais

pela

inexperincia em lidar com um efetivo feminino do que propriamente pela desigualdade do


gnero biolgico.
Assim, demonstrado o valor do emprego feminino no policiamento da Brigada Militar,
foi criada, atravs do Decreto N. 32.859 de 09 de junho de 1988 (anexo 2), pelo ento
Governador Pedro Simon, a 2 Companhia de Polcia Militar Feminina com sede na capital do
Estado e, em 22 de setembro de 1989, pelo Decreto N. 33.306 (anexo 3), a 3 Companhia
Policial Militar Feminina, com sede em Novo Hamburgo, ambas com a mesma estruturao
da primeira.
Entretanto, resistiu-se muito em confiar no comando feminino pleno, pois as oficiais,
de um lado, encontravam resistncia dos subordinados em cumprir uma determinao de
servio que se acreditava inerente ao homem; do outro, uma desconfiana dos superiores em
lhes dar liberdade para exercerem seus comandos na totalidade, funo, at ento, tida como

38

tarefa masculina. Prova est no fato de se retardar at o ano de 1997 a promoo de uma
mulher ao posto de capito, embora existindo a vaga prevista e oficial feminina que
preenchia os requisitos para ascender ao posto.
2.5 - O conceito de padres de comportamento
Os padres de comportamento so tidos como uma manifestao da cultura de
uma organizao. Segundo Durhan os padres podem ser entendidos como sendo as regras
de um jogo, ou seja, estruturas que do significado s aes (apud Fleury, 1989). O tema da
cultura de organizaes constitui um dos principais discursos dos anos 80, da mesma forma
que a estratgia, nos anos 70, a estrutura, nos anos 60; a administrao por objetivos, nos anos
50 (Freitas, 1991). Existem diversas interpretaes para o termo, dentre as quais podem ser
referidas as seguintes:
quando o Homo Sapiens comea a desenvolver um comportamento cultural,
comea a ficar fiel a alguns novos e no biolgicos conceitos de valores os
antroplogos aprenderam que a introduo numa sociedade de um novo e til invento
tecnolgico pode ter tremendas repercusses em todos os aspectos de maneira de ser
de um grupo, o mais perturbador efeito provocado pelo machado de ferro foi
sentido, no no campo da tecnologia, mas no domnio dos valores e idias
tradicionais. (TITIEV, p. 13-21);
A cultura o conjunto de solues originais que um grupo de seres inventa, a fim de
se adaptar a seu ambiente natural e social. (VERSHELST, 1992, p. 37);
Cultura Organizacional o padro de premissas que um grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu no processo de aprender a resolver problemas de adaptao externa e
interao interna, e que funcionaram bem o suficiente a ponto de serem consideradas
validadas e, portanto, de serem ensinadas a novos membros do grupo como a maneira

Segundo os autores, a massa crtica quando uma tendncia se transforma em uma megatendncia; o ponto
em que um paradigma social aceito no tem mais sentido e substitudo por outro.

39

correta de perceber, pensar e agir com relao a esses problemas.

(SCHEIN, 1984,

p. 3);
A cultura organizacional formada ao longo da histria da empresa, impregnada de
valores do seu fundador, no muda de uma hora para outra. Na verdade, a cultura
resiste s investidas daqueles que querem modific-la em sua essncia. (ROSSETTI,
1993, p. 261)

Em sua obra Cultures and Organizations, Peert Hofsted (1994, p. 14) relata como
dividiu o aspecto cultural em quatro reas de problemas bsicos, nomeando-os de dimenses,
conforme segue: distncia de poder (de pequeno para grande), coletivismo versus
individualismo, feminilidade versus masculinidade e vacncia de incerteza (de forte para
fraco). Tais dimenses foram aplicadas em um estudo realizado, junto aos empregados de
subsidirias de uma grande empresa multinacional, em 67 pases, para

delimitar as

manifestaes de cultura. O autor afirma que uma dimenso um aspecto de cultura que
pode ser medido relativamente a outras culturas.
Na dimenso feminilidade versus masculinidade, Hofsted (1994, p. 14) trata do que
chamou de sociedade masculina e sociedade feminina, e na tabela 4.3 (p. 103) demonstra
diferentes chaves entre esses tipos de sociedades. Dentre as diferenas que se destacam, esto
as seguintes caractersticas: Na sociedade feminina um dos objetivos importantes o cuidado
com os membros mais fracos (o necessitado deveria ser ajudado) e os conflitos so
solucionados por negociaes e compromissos; no oposto, na sociedade masculina, o forte
deveria ser apoiado e procura-se solucionar os conflitos por um espetculo de fora ou
lutando.
Por sua vez, Bethlem (1989, p. 73- 74) apresenta um resumo das idias e observaes
de Hofsted, publicado na obra Culture and management development (1983), em Genebra,
acrescentando idias prprias sobre sua aplicao realidade brasileira. Relata, assim, que a

40

cultura se reflete em significados emprestados a vrios aspectos da vida, tais como a forma
de olhar o mundo e sua funo nele; em valores (o que bom e o que mau); em crenas
coletivas (o que verdadeiro versus o que falso) e em expresses artsticas (o que bonito
versus o que feio)..
Diz, ainda, que h uma relao de feedback positivo entre cultura e instituies. A
cultura influi nas instituies, que influem por sua vez na cultura, e assim por diante,
levando o sistema a uma diferenciao cada vez maior..
Ao analisar a dimenso Masculinidade e feminilidade de Hofsted, Bethlem (1989, p.
77 78) relata

que: Masculinidade representa a preferncia de uma sociedade por

realizao, herosmo, combatividade e sucesso material; feminilidade representa a


preferncia da sociedade por relacionamentos, modstia, apoio aos fracos e qualidade de
vida.. O ponto bsico como a sociedade distribui papis sociais aos sexos; e procura uma
diferenciao mxima entre eles, os homens tm os papis mais arrojados e combativos e as
mulheres, os de apoio e carinho.. Por fim, ressalta que as dimenses de Hofsted foram
validadas por pesquisas posteriores feitas por outros estudiosos, tendo fortes indicaes de
que so realmente universais.
Sobre papis sociais, Stoner et al. (apud Silva, 1998, p. 17 ) refere que: "Num sentido
amplo, papel consiste nos padres de comportamento que se podem esperar de um indivduo
dentro de uma unidade social. Em nvel organizacional, consiste nos padres de
comportamento que se podem esperar de algum de uma unidade funcional."
L. Smircich, em artigo de 1983, analisou uma srie de outros conceitos de cultura e de
organizao, surgidos na literatura com vrias perspectivas de abordagem. No estudo de
organizaes, o conceito de cultura de Schein obteve, ultimamente, grande aceitao. Para
ele, a cultura se divide em trs nveis, a saber: 1. dos artefatos e criaes: abrangem a

41

tecnologia, arquitetura, estrutura fsica, documentos, padres de comportamento; 2. dos


valores; 3. das premissas.
No mesmo sentido, Kanaane (1995, p. 15) afirma que: "A Cultura de uma organizao
composta de trs dimenses: a) material - sistema produtivo; b) psicossocial - sistema de
comunicaes e interao dos envolvidos; c) ideolgica - sistema de valores vigentes na
organizao . " .
No que se refere cultura da Brigada Militar, instituio secular do Estado, a
produo e aquisio dos conhecimentos, dos valores e das prticas sociabilizaram-se, at a
incluso das policiais femininas, eminentemente no modelo masculino. Sobre isso, Whitaker
(1998, p. 86) refere que:
Assim a cultura global, da nao como um todo, articula essas vrias subculturas,
mas sempre privilegia os contedos culturais das classes dominantes. A coisa se
complica porque cada subcultura sofre nova fragmentao, subdividindo-se em
subcultura masculina e subcultura feminina, esta sempre desvalorizada em relao
quela.

No entanto, este estudo se restringe aos padres de comportamento administrativo,


manifestos

e percebidos pelos participantes do universo da pesquisa, ou seja, aqueles

relacionados s funes de planejar, organizar, dirigir, controlar e executar as aes de


organizaes. No se pretende analisar a lgica subjacente s posies de cada respondente,
mas apenas identificar diferenas entre elas, no horizonte dos indicadores fixados para a
anlise do problema.
Os valores derivam dos comportamentos que, por sua vez, tendem a ser transformados,
com o tempo, em pressupostos crescentemente admitidos como certos (taked for granted). O
quadro a seguir, adaptado de Jos M. Anzizu (apud Freitas,1991) apresenta, de forma
ilustrativa, a relao existente entre cultura organizacional e padres de comportamento:

42

Valores, crenas e princpios


gerais dos fundadores

Valores, crenas e princpios relativos organizao


dos fundadores e lderes

Cultura: valores, crenas e


princpios compartilhados pelos membros

Comportamento:
padres de
atuao e
relao
O

Expresses:
frases, ritos,
etc.

Objetos:
Edifcios,
Layout,
Vestimentas, etc.

O sentido da expresso padres de comportamento semelhante ao que Bordieu


(1995, p. 137-143) chama de habitus, predisposio em adotar certos tipos de
comportamentos em face das situaes dadas.
Face diversidade de padres de comportamento (ou de regras do jogo) possveis, as
pessoas tendem a racionalizar suas aes. De acordo com Herbert Simon (1965), no podendo
abstrair todas as condies, opes e possveis resultados, contemporizam com limitaes
advindas do prprio exerccio de papis administrativos. Para o autor, as pessoas (tomadoras
de decises) j tm regras pr-definidas de abordagem das situaes reais. Usa o termo de
decises programadas com a conotao de prescrio ou estratgia detalhada. Existe uma
certa tendncia natural das organizaes substiturem, ao longo do tempo, estas por aquelas,
dando preferncia a estas ltimas ou ento programando as primeiras. Essa tendncia das
atividades programadas expulsarem as no-programadas conhecida por Lei do planejamento
de Gresham (Simon, 1965).

43

O avano das organizaes e sociedades depende da adoo de constantes programas,


mtodos ou padres de trabalho. Para Campos (1992), padro tem a conotao de consenso a
respeito de procedimento, medida, maneira de pensar, dirigir [], com o objetivo de unificar
e simplificar de tal maneira que, de forma honesta, seja conveniente e lucrativo para as
pessoas envolvidas.
Nesse sentido, OReilly (1989) usa o termo normas. Para o autor, as normas
caracterizam uma organizao, revelam expectativas a respeito de atitudes e comportamentos
apropriados ou inapropriados e constituem padres socialmente aceitos.
Katz e Kahn (1995) referem que o comportamento padronizado constitui um
comportamento de papel e que os papis exercidos pelos elementos dos sistemas
caracterizam-se por normas e valores. Aquelas se referem ao comportamento sancionado e
estes fornecem as razes para os requisitos normativos. Os autores ainda afirmam que as
normas so padres que se tomam como referncia para julgar o comportamento aceitvel ou
inaceitvel.
2.6 - Aspectos Legais
Cabe destacar algumas das disposies legais atinentes estrutura e organizao da
Brigada Militar, tidas aqui como primrias e de observncia indispensvel no processo de
pesquisa.
2.6.1 - Disposies Constitucionais
Dentre os artigos das Constituies Federal e Estadual, destacam-se:
Na Constituio Federal

Art. 22. Compete privativamente Unio legislar sobre:


...
XXI - normas gerais de organizao, efetivos, material blico, garantias, convocao
e mobilizao das policias militares e corpos de bombeiros militares;

44

Atravs deste dispositivo a atual Carta Magna repetiu o teor das que a antecederam.
Percebe-se que a organizao do efetivo das policias militares controlado pela Unio e,
entenda-se, pelo Exrcito Brasileiro. Como se viu no contexto histrico do presente trabalho,
isto se deu por razes bvias de fortalecer o governo central, desarmando os governos
estaduais que possuam foras militares igualadas em efetivo, s vezes, chegando a superar s
do prprio Exrcito.
Decorrente desse controle, evidente que as polcias militares trazem em sua
estruturao valores e conceitos culturais herdados da fora militar federal e esta uma das
origens da resistncia em no se ter mulher participando dos servios operacionais durante
longos anos, quadro este que s h pouco mais de uma dcada comeou a mudar nas
organizaes policiais militares. Nas foras federais, o obstculo ainda existe, pois s
permitida a incluso de mulheres para desempenharem funes de apoio das organizaes,
sem qualquer comando de tropa.
Na Constituio Estadual

Art. 124 A organizao, efetivo, material blico, garantias, convocao e


mobilizao da Brigada Militar sero reguladas em lei, observada a legislao
federal.

atual Constituio do Estado do Rio Grande do Sul, limitou-se a aludir sua

subordinao lei maior; ao contrrio da anterior (1970) que, pela alterao instituda atravs
da Emenda Constitucional N. 8, de 11 de junho de 1979,

era mais esclarecedora, pois

apregoava claramente que a lei federal que regularia os assuntos que versassem sobre a
organizao, efetivos, instruo, justia, direitos e garantias da Brigada Militar e que o Estado
somente legislaria supletivamente atravs de lei ordinria. Torna-se notria a forte influncia

45

legal da fora federal sobre a estadual, o que origina uma assimilao de procedimentos e
padres de comportamento.
2.6.2 - Legislao Regulamentadora
Como Legislao Regulamentadora entenda-se:

Estatuto dos Policiais Militares da Brigada Militar que, coincidentemente, foi atualizado
pela Lei Complementar n. 10.990, de 18 de agosto de 1997, aps o aniversrio do
primeiro decnio de incluso das Oficiais Femininas na Brigada Militar; desta forma,
revogou o estatuto anterior (Lei n. 7.138/78) que estava desatualizado para as exigncias
da nova realidade da organizao militar.
No dispositivo anterior, no se previa a existncia de mulheres na Corporao e,
assim, pecava por tratar os desiguais de forma igual. Tal estatuto, elaborado por homens
e para homens, omitiu situaes naturais e previsveis, garantidoras dos direitos das
mulheres. Com isso, trouxe srias dificuldades, tais como: direito maternidade,
gestao, amamentao e npcias entre militares de diferentes crculos hierrquicos que
no eram legalmente previstos, mas que comearam a aparecer dentro da organizao,
fazendo necessria a criao de normas internas para regulariz-las.
A referida legislao se opunha a relacionamentos sociais entre componentes de
crculos diferentes, pois praas (graduao compreendida entre Subtenente e Soldado)
no podiam participar de uma atividade festiva dos oficiais; com isso, criaram-se
enormes constrangimentos a casais de militares que ficavam numa situao irregular e,
onde, muitas vezes o marido via-se obrigado a ir a uma solenidade e no levar a mulher
por ser de outro crculo e vice-versa.
Porm, apesar do atual estatuto ter omitido a proibio explcita do policial
freqentar crculos hierrquicos diferentes,

de forma velada colocou no art. 13 da

referida lei uma dbia interpretao, conforme se depreende do dispositivo in verbis:

46

ART. 13 - Crculos hierrquicos so mbitos de convivncia entre servidores militares


da mesma categoria e tem a finalidade de desenvolver o esprito de camaradagem em
ambiente de estima e confiana, sem prejuzo do respeito mtuo.
Pargrafo nico - Os crculos hierrquicos sero disciplinados, na forma
regulamentar, em:
I - Crculos de Oficiais;
II- Crculos de Praas.

Pode-se entender da que a convivncia, esprito de camaradagem, estima e respeito


mtuo s so permitidos e exigidos entre policiais do mesmo crculo hierrquico.
Finalmente, no se pode negar o avano do referido estatuto no que tange aos
direitos das policiais Licena-Gestante e diminuio do horrio de trabalho por um
perodo de

dois meses aps o nascimento do filho, quando estiver amamentando,

conforme ficou consubstanciado nos Art. 78 e 79 da Lei.

Lei Estadual N. 7.977/85 (Lei de criao da polcia militar feminina) que em

seu primeiro artigo j emana discriminao mulher quando estipula, na criao da


Companhia Feminina, que o emprego das mesmas seria exclusivamente na atividade-fim
da corporao.
Isso impediu, por longo tempo, que as mesmas fossem empregadas na parte
administrativa, como os policiais masculinos, quando apresentassem problemas de sade e
no pudessem desempenhar a atividade de policiamento.
2.7 - Conceitos Complementares
A Brigada Militar, como organizao militar, enquadra-se no modelo de
comportamento administrativo previsto pela Teoria Clssica da Administrao, onde os
principais aspectos organizacionais se alinham com os princpios de administrao propostos

47

pelo engenheiro Henri Fayol (1958, p. 28-55), fundador da Escola Clssica no incio do
sculo, ou seja:

diviso do trabalho - que a especializao dos trabalhadores e gerentes na mesma funo


para aumentar a eficincia;

autoridade e responsabilidade - fundamenta o direito de emitir ordens e o poder de ser


obedecido, bem como a responsabilidade pelas suas conseqncias;

disciplina - traduz-se pelo respeito aos convnios, que tm por objetivo a obedincia, a
assiduidade, a atividade e os sinais exteriores de respeito, realizados segundo as
convenes estabelecidas;

unidade de comando - para cada subordinado existe somente um superior;

unidade de direo - unicidade de planejamento para cada grupo de atividades que tenha o
mesmo objetivo;

subordinao do interesse particular ao interesse geral - o interesse de um funcionrio ou


de um grupo no deve prevalecer sobre o da empresa;

centralizao - todas as ordens e informaes devem, respectivamente, originarem-se do


chefe e para ele serem canalizadas;

hierarquia - constitui a srie de chefes que vai da autoridade superior aos agentes
inferiores atravs da via hierrquica. Para Fayol, tal via " o caminho que seguem,
passando por todos os graus da hierarquia, as comunicaes que partem da autoridade
superior ou que lhe so dirigidas." (Fayol, p. 44).
Igualmente, pelas caractersticas, v-se que a organizao se enquadra no "Modelo

Burocrtico", apregoado por Max Weber, uma vez que predominam o formalismo, a
existncia de normas escritas, existe uma estrutura hierrquica bastante forte, diviso
horizontal e vertical de trabalho, e o recrutamento dos quadros impessoal.

48

Entretanto, no chega a ser o modelo puro de burocracia estudado por Weber, indo
de acordo ao referido por Chiavenato (1979, p. 10) "Na realidade, nenhuma organizao
corresponde exatamente ao tipo ideal de burocracia descrito por Weber. Muitas
organizaes aproximam-se bastante do modelo, como a Igreja, o Exrcito, etc., mas no se
confundem com ele.".
Interessante salientar,

sobre isso, a publicao da RBA (1998, p. 23) ao se

manifestar dizendo que:


A administrao Pblica Burocrtica, que veio designar um mtodo de organizao
racional e eficiente, surgiu na perspectiva de substituir a fora do poder exercido por
regimes autoritrios. A burocracia se espelhou nos processos de linha de montagem
industrial e buscava trazer para o trabalho do governo uma postura de
impessoalidade, formalismo e profissionalizao, alm da idia de carreira, da
hierarquia funcional e do poder racional-legal.

Como definio de pesquisa , optou-se por utilizar o termo Estilo de Comando,


construdo pelo seguinte caminho:
-

inicialmente, observou-se que a origem histrica do conceito de Administrao


"vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestao de servio), e significa a ao
de prestar servio ou ajuda. Modernamente, administrao representa no
somente o governo e a conduo de uma empresa, mas tambm todas as
atividades relacionadas com o planejamento, organizao, direo e controle da
ao empresarial." Chiavenato (1985, p. 3). Tal posio tambm assumida por
Drucker (1984, p.10), que diz: "No obstante, essa definio nos leva a chamar de
'administrador' todo aquele que execute tarefas prprias da administrao,
desfrutando ou no de poder sobre terceiros.";

aps, viu-se que Henri Fayol, um dos precursores da moderna administrao,


definia como funes administrativas a coordenao, o planejamento (ao qual

49

chamava de previso), a organizao, a direo (a qual chamava de comando) e o


controle. Atualmente, entende-se coordenao no como uma das funes
administrativas, mas um desempenho administrativo permanente e presente em
todo o processo administrativo, seja no planejamento, na organizao, na direo
ou no controle;
-

surgiu, da,

a necessidade de elucidar as definies e conceitos categricos

complementares abaixo:
funes do administrador: "Para a Teoria Neoclssica, as funes do
administrador correspondem aos elementos da Administrao, que Fayol
definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar)
com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funes do administrador
so: planejamento, organizao, direo e controle." (Chiavenato, 1993, p.
248)
conceito legal de 'funo policial-militar': "... o exerccio das obrigaes
inerentes ao cargo policial-militar." (Art. 21 da Lei Complementar n.
10.990/97)

conceito legal de 'comando' na brigada militar: "Comando a soma de


autoridade, deveres e responsabilidades de que o servidor militar investido
legalmente, quando conduz homens ou dirige uma Organizao Militar, sendo
vinculado ao grau hierrquico e constituindo prerrogativa impessoal, em cujo
exerccio o servidor militar se define e se caracteriza como chefe." (Art. 32 da
Lei Complementar n. 10.990/97 - Estatuto dos Servidores Militares da
Brigada Militar)

50

conceito de direo: " a funo administrativa que se refere s relaes


interpessoais dos administradores com seus subordinados." (Chiavenato,
1985, p.251)
conceito de liderana: " ... a influncia interpessoal, exercida na situao e
dirigida, atravs do processo da comunicao humana, consecuo de um
ou diversos objetivos especficos." (Simon, 1965, p. 42).
-

Dos conceitos acima, chegou-se construo utilizada por Fayol (1958, p 10-11),
transcrita na ntegra, para no correr o risco de desviar seu verdadeiro sentido:
A previso, a organizao, a coordenao e o controle fazem parte, no h dvida, da
administrao, de acordo com o conceito corrente desse termo.
necessrio incluir tambm entre elas comando? No imprescindvel; poder-se-ia
estud-lo parte. No obstante, decidi-me a incorpor-lo administrao pelas
seguintes razes:
1) O recrutamento, a formao do pessoal e a constituio do corpo social, que so
encargos da administrao, tm ntima relao com a funo de comando;
2) A maior parte dos princpios de comando so princpios de administrao.
Administrao e comando tm entre si uma relao muito estreita. Do ponto de vista
da facilidade do estudo, h interesse em agrupar essas duas classes de funes;
3) Esse agrupamento, ademais, d origem a uma funo muito importante, digna de
atrair e reter a ateno do pblico, tanto quanto a funo tcnica.
Adotei, pois a seguinte definio:
Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa.
Comandar dirigir o pessoal.
Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos.

51

Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Assim compreendida, a administrao no nem privilgio exclusivo nem encargo
pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as
outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social.
A funo administrativa distingue-se claramente das outras cinco funes essenciais.
necessrio no confundi-la com a direo.
Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as
maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a
marcha das seis funes essenciais. (sic)

Por fim, entende-se que a palavra comando, usado originariamente por Fayol e
significando uma das funes administrativas, serve perfeitamente ao objetivo
desta pesquisa se associado ao termo estilo de liderana definido por Chiavenato
(1985, p. 251), como um processo "atravs do qual o administrador procura
influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas
da empresa.".

Assim, como o interesse do estudo era pesquisar as caractersticas de habilidades,


capacidade de fazer as coisas e comunicabilidade que influenciam os subordinados
na realizao dos objetivos propostos pelas oficiais da Brigada Militar da regio
metropolitana de Porto Alegre, decidiu-se utilizar, nesta pesquisa, a terminologia
Estilo de Comando, que tem respaldo inclusive em M. Crozier apud Quivy (1998,
p. 258) que afirma: "todo indivduo dispe de uma margem de liberdade que lhe
permite escolher entre vrias solues. tambm um crebro capaz de calcular a
soluo mais apta para servir seus projetos.".
Por outro lado, utilizando o termo Estilo de Comando, no se far confuso com os

conceitos de Gerente e Lder, utilizados por autores como Hickman (1991), que os apresenta

52

como duas extremidades opostas de um continuum, em sua obra Mente de Administrador,


Alma de Lder, e que ser referida nesta investigao.
2.8 - Os Sistemas de Administrao de Likert
Em Administrao de Conflitos: novas abordagens, de Rensis Likert & Jane
Gibson Likert (1980)6, encontra-se um dos norteadores deste estudo. Nessa obra, os autores
aperfeioaram o apndice II, da obra The Human Organization: its management and value
(1975), de autoria daquele, dizendo ser o modelo atual de anlise uma forma mais curta e
simples de medir o perfil de um sistema gerencial de uma organizao (1979, p. 342).
Mantm os autores, no entanto, as mesmas conceituaes dos perfis, excluindo somente as
dimenses natureza do processo de interao-influncia

e objetivo de desempenho e

treinamento.
Propem um sistema administrativo mais eficiente, cujos conceitos gerais so
igualmente aplicveis nas mais diversas organizaes humanas, inclusive numa organizao
militar como a Brigada Militar.
Os sistemas de administrao elaborados por Likert (1971, 1975 e 1980) procuram
descrever o perfil organizacional de uma instituio, bem como desenvolvem uma srie de
questes ou variveis com escalas. Tais questes so constitudas de dimenses, que ao longo
de suas obras foram sofrendo aprimoramentos, tendo restado como proposta final as
dimenses: liderana, motivao, comunicao, deciso, objetivos e controle.
A partir da anlise da construo das questes com escalas, o autor organizou o
perfil de quatro sistemas de administrao7, conforme descritos a seguir:

Somente a 3 obra foi feita em conjunto por Rensis Likert e Jane Gibson Likert; desta forma, o que poderia ser
expresso por Likert e Likert, sintetizado para Likert comprendendo tanto Rensis quanto Jane Likert.
7
As organizaes podem evoluir de forma sistmica, ou seja melhorando vrias questes ao mesmo tempo, de
forma crescente e consistente, progredir de um sistema mais inicial (1, por exemplo), at outro mais evoludo
(4, por exemplo).

53

Autoritrio-forte ou sistema 1: sistema administrativo autoritrio e forte, coercitivo,


arbitrrio, que controla todas as posies da organizao. As decises so centralizadas na
cpula da organizao, no existindo comunicaes laterais. Observam-se punies e
recompensas ocasionais, fazendo prevalecer um clima de temor, onde a desconfiana, a
insatisfao e a hostilidade permeiam os membros da organizao;
Autoritrio-benvolo ou sistema 2: evoluo do sistema anterior, no qual nem
sempre as decises so tomadas nas altas esferas e algumas tarefas executrias passam a ser
delegadas aos nveis mais baixos. Trata-se de um sistema que favorece incentivos monetrios,
para estimular o ego dos empregados. Aqui tambm as punies esto presentes; h pouca
interao acerca das comunicaes no grupo e entre seus membros; o nvel de metas a serem
alcanadas alto e algumas decises so descentralizadas.
Neste sistema, os administradores:
emitem ordens no sentido de que todos os setores geradores de lucros devem retribuir
com determinada porcentagem ou ento no sentido de que se a natureza do trabalho
permitir, sejam colocadas em prtica sempre tarefas que possam ser medidas e
quantificadas, com padres estipulados e aferies de desempenho rigidamente
levados a efeito pelo administrador junto a todos os seus subordinados. LIKERT
(1975, p. 138)

Observa-se, portanto, que o ambiente de trabalho criado por este sistema restringe a
perspectiva de aprimoramento do trabalho.
Sistema Participativo-Consultivo ou sistema 3: variao melhorada dos sistemas
Autoritrio-Forte e Autoritrio-Benvolo. Apresenta-se como um sistema de delegao, onde
os altos escales definem somente a poltica geral e delegam aos nveis inferiores
determinadas decises e aes. Observa-se que a opinio dos grupos considerada,
destacando-se um ambiente de confiana elevada, embora ainda no completa. H a
ocorrncia de recompensas e uma interao humana moderada; um pequeno envolvimento

54

pessoal e uma relativa abertura de diretrizes, permitindo que certas decises ocorram na base
da organizao e o nvel de metas que se busca alcanar muito alto.
Participativo-Grupal ou sistema 4: democrtico por excelncia, no qual o trabalho
em equipe destacado fator de desempenho do grupo. A organizao gera, coordena e
encadeia as decises tomadas pelos grupos interatuantes, que fixam as metas. Quando seus
membros so incapazes de utilizar bem a deciso grupal em busca de consenso geral e em
termos dos melhores interesses de todos os indivduos em causa, os grupos de mais alto nvel
hierrquico devem proporcionar a seus membros treinamento mais intenso nos processos
grupais, Likert (1975, p. 191). Desta forma, o grupo passa a reconhecer que as decises
adequadas beneficiaro a organizao em todos os sentidos.
Ainda neste sistema observa-se que as informaes fluem naturalmente em ambos
os sentidos e a confiana mtua se apresenta nas relaes interpessoais. A contribuio dos
subordinados ocorre de forma construtiva, sentindo-se livres para agir e envolvendo-se de tal
forma que os demais membros dos grupos se sentem responsveis em todos os nveis da
organizao.
Ressalta-se, porm, que na sua ltima obra (1980), os autores utilizam somente as
denominaes de Sistema 1, 2, 3, 4 para determinar o perfil do sistema gerencial.
Rensis Likert (1971) constata que quanto mais prximo do Sistema Participativo
estiver situado o estilo de administrao, tanto maior ser a probabilidade de haver alta
produtividade, boas relaes no trabalho e elevada rentabilidade.
As dimenses analisadas pelo autor envolvem questes que avaliam desde a
relao de confiana entre os membros da organizao, at o tipo de controle exercido na
mesma.
Neste estudo, tomam-se as dimenses liderana, motivao, comunicao, deciso,
objetivos e controle, todas elas adaptadas ao contexto do objeto de anlise que se apresenta;

55

no podendo ser diferente, uma vez que os prprios autores referem que os princpios jamais
deveriam ser aplicados de modo rgido e uniforme, sem relao especfica (Likert, 1971, p.
60).
2.9 - Contraste entre o estilo de liderana tradicional e feminino
Douglas McGregor, em 1960, publicou o livro The human side of enterprise para
defender o reconhecimento de uma nova teoria, chamada por ele de Y, em contraposio
teoria tradicional, chamada de X. Para o autor, as pressuposies da teoria X so de que, por
natureza, as pessoas so: preguiosas e indolentes, evitam o trabalho e a responsabilidade,
precisam ser controladas, so ingnuas e sem iniciativa.; enquanto que as premissas da teoria
Y so de que as pessoas, por natureza, so esforadas, consideram o trabalho naturalmente,
procuram e aceitam desafios, podem ser automotivadas e autodirigidas, so criativas e
competentes .
Isso, certamente, transformou-se num dos marcos entre o antigo (tradicional) e a
moderna forma de se administrar. Nesse sentido, pode-se fazer um paralelo entre a Teoria Y
de McGregor e o estilo de liderana feminina. A teoria Y, de McGregor (1980), assume que a
descentralizao e delegao so meios eficientes de se libertar as pessoas do excessivo
controle de organizaes tradicionais, vindo ao encontro das caractersticas que distinguem o
estilo tradicional e feminino.
Encontrou-se

em Aburdene e Naisbitt, na obra Megatendncias para as

Mulheres(1993, p. 119-121), uma tabela contendo caractersticas distintivas entre os estilos de


liderana tradicional e feminina. Neste estudo, os autores apresentam seis conjuntos de
padres de comportamento coerentes entre si, para observarem os indicadores contrastantes
entre os estilos, conforme sintetizado no quadro abaixo:

56

Quadro 01- Liderana tradicional vs. Liderana feminina


Liderana tradicional

Liderana Feminina

CAPACITAO
Liderana
Gerenciamento
Recompensa
Punio
Convida a falar
Exige respeito
Motivador
Sargento de Treinamento
Capacita
Limita e define
Valoriza a criatividade
Impe disciplina
Como posso ajud-lo
Eis o que vamos fazer
Viso
Linha bsica
REESTRUTURAO
Mudana
Controle
Conexo
Escalo
Rede
Hierarquia
Flexvel
Rgido
Recompensa pela atuao
Aumentos anuais automticos
Contrato mtuo visando resultado
Crtica da atuao
Holstico
Mecanicista
Sistmico
Compartimental
ENSINO
Transmisso da ordem
Facilitao
Arqutipo do militar
Arqutipo do educador
MODELO
D ordens
Atua como modelo
ABERTURA
Mantm as pessoas 'pisando em
Ambiente estimulante para o
ovos'
crescimento
Patamar mximo/mnimo
Abrangncia da atuao
Controle da informao
Disponibilidade da informao
QUESTIONAMENTO
Sabe todas as respostas
Formula as perguntas certas
Fonte: Megatendncias para as Mulheres, Aburdene e Naisbitt (1993, p. 119121).
De acordo com os autores, as mulheres lderes estimulam a participao, dividem o
poder e a informao, aumentam a auto-estima das outras pessoas e fazem com que os outros
fiquem estimulados com o trabalho; definem como primeira dimenso a capacitao, pois se
traduz como palavra-chave para descrever a liderana feminina

que, segundo eles "...

significa sentir confiana para agir sobre sua prpria autoridade. Significa que seu
julgamento suficientemente respeitado por seus lderes para que eles apiem sua deciso.
Se voc cometer um erro, ter uma oportunidade de aprender algo novo, sem humilhao ou

57

censura." (Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 122); esclarecem, ainda, que a capacitao engloba
tanto o lder como o subordinado.
Tambm alegam que: "Se a capacitao o primeiro atributo da liderana
feminina, a criao da estrutura organizacional para promov-la o segundo.". A autora
Sally Helgesen (apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 124) referiu "o quanto as mulheres
lderes menosprezam 'aquela mais tradicional das estruturas empresariais - a cadeia
hierrquica'. Segundo ela, "as lderes femininas gostam de estar 'no centro das coisas, e no
no topo, que consideram uma posio solitria e desconectada.".
Desta forma, a conciliao entre os estudos de Likert (1980) com os de Aburdene e
Naisbitt (1993) proporcionam uma construo e, ao mesmo tempo, um aprendizado, uma vez
que tal proposio contribui diretamente para a avaliao acerca do estilo de comando das
oficiais da Brigada Militar.
Rensis Likert (1975) destaca ainda que existem normas e princpios vlidos para
todas as circunstncias e ocasies na gesto. Ao contrrio disso, a gesto nunca igual em
todas as organizaes, podendo assumir feies diferentes, dependendo das condies
internas e externas da organizao.
O autor completa seu pensamento sobre a arte de administrar:
De todas

as tarefas administrativas, dirigir o componente humano a mais

importante, j que tudo o mais depende dele e da forma como ele desempenha suas
atividades. A maioria das empresas, hoje em dia, baseia seus mtodos e normas
operacionais em teorias organizacionais, que tm como ponto de partida certos
pressupostos-chave, elaborados e enunciados por tcnicos, e refletem os princpios
gerais que eles pretendem difundir.(LIKERT,1975,p. 09)

Todavia, face complexidade e inovao do estudo para definies de variveis ou


para consubstanciar as dimenses, buscaram-se conceitos complementares utilizados no

58

desenvolvimento da pesquisa, em autores8 como Craig R Hickman (1991), que em sua obra
Mente de Administrador, Alma de Lder, apesar de no se referir diretamente aos dois
gneros, coincidentemente utiliza habilidades de gerente e lder, quando em situaes de
mudana interna/externa, com caractersticas diferenciadoras respectivamente semelhantes s
do estilo de liderana tradicional e feminina.
Na Seo IV, o autor apresenta o comportamento de gerentes e lderes diante de
mudana interna/externa, onde refere que os gerentes almejam a estabilidade, os lderes
prosperam na crise. Os gerentes vem complexidade; lderes, simplicidade. Os gerentes
reagem; os lderes agem previamente (a mente do gerente preocupa-se com a mudana que j
aconteceu ou est acontecendo; a alma do lder anseia em antecipar ou criar mudanas).
Gerentes planejam; lderes experimentam (quando as organizaes se movem em novas
direes ou se preparam para qualquer tipo de mudana, seus gerentes se preocupam em
planejar, persuadidos de que o planejamento minimizar risco e aumentar as chances de
sucesso; lderes preferem experimentar diferentes roteiros, testando-os, para se certificarem se
funcionam ou no). Gerentes reorganizam; lderes reformulam (gerentes sentem necessidade
de reorganizar as coisas, quando confrontados com a mudana; os lderes vem nas mudanas
uma oportunidade para reformular o que est acontecendo dentro e fora da organizao).
Christina Larroud de Paula Leite (1994), autora da obra Mulheres - Muito Alm
do Teto de Vidro, cita como qualidades do gnero feminino a objetividade, detalhismo e
perseverana.
Peter Drucker, na obra Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, afirma
que: "Uma equipe uma das coisas mais difceis de dirigir. realmente preciso um timo
gerente para formar um tipo de equipe na qual as pessoas de fato trabalhem em conjunto, se
ajustem, aceitem sugestes e vo em frente como uma unidade.". Evidente que no
8

Nota do pesquisador: os autores utilizados nessa pesquisa, que abordam o tema caractersticas de estilo de
liderana, trabalham com extremos de um eixo cartesiano, onde de um lado se encontram as caractersticas do

59

especificou que o timo gerente deveria ser do sexo feminino, mas as caractersticas que
prescreveu so atributos tpicos da personalidade da mulher, se analisados em conjunto com
autores como: Aburdene e Naisbitt (1993, p. 122) que referem que as mulheres lderes
"estimulam a participao; dividem o poder [...]; [...] e fazem com que os outros fiquem
estimulados com o trabalho." E Helgesen (apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 122), que diz:
"as lderes femininas gostam de estar no 'centro das coisas, e no no topo', que, consideram
uma posio solitria e desconectada."; portanto, prezam pelo trabalho em equipe. Enfatiza
que:
Cada vez mais, a maternidade est sendo reconhecida como uma excelente escola
para gerentes, exigindo muitas daquelas mesmas habilidades: organizao,
regularidade, o equilbrio de reivindicaes conflitantes, ensino, orientao,
liderana, superviso, manejo de problemas, transmisso de informaes. (Sally
Helgesen apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 124)

Andrea E. Lewis Thornhill, da Creative Solutions International, de Silver Spring,


Maryland, EUA , e Ellen A . Fagenson, da George Mason University, Virginia, EUA, (1997,
p. 113), afirmam que:
At os anos 80, os programas de treinamento somente para mulheres enfatizavam
caractersticas e atitudes diante do trabalho que pertencem ao esteretipo masculino:
agressividade, longas jornadas de trabalho e priorizao do trabalho em detrimento
da vida familiar. Na ltima dcada, entretanto, a maioria tem pregado um modelo de
liderana que enfatiza a participao e a comunicao aberta...

Ao se abordar habilidades de gneros, quando em funes de comando, tambm


relevante que se considere os seguintes aspectos: a forma de dar ordens e de sanar conflitos
dentro do grupo.
Em relao a dar ordens, so bastante elucidativas as definies de Aburdene e
Naisbitt (1993, p. 122), que dizem: "As mulheres lderes: estimulam a participao; dividem

estilo feminino e, obviamente, do outro, o estilo tradicional.

60

o poder e a informao; aumentam a auto-estima das outras pessoas e fazem com que os
outros fiquem estimulados com o trabalho"; e de Follett (1997, p. 129) ao referir que: "Acho
que podemos dizer, portanto, que quando a ordem certa encontrada atravs de pesquisa, as
ordens dadas pelo supervisor sero consideradas no como algo arbitrrio de sua parte, mas
como informao em relao prtica padro, como treinamento no mtodo.", forando
concluso de que a maneira da mulher emitir uma ordem fazendo com que o subordinado
sinta no como algo imposto, mas oriundo de uma necessidade.
Analisando relatos de Follet (1997, p. 128-131), verifica-se que a liderana
tradicional preocupa-se muito com imposies:
...aqueles superintendentes e supervisores que acreditam que seu trabalho consiste
unicamente naquela simples, porm arcaica, prtica de ordenar'. Este homem, vejam,
considera ordenar o ato de uma prtica arcaica.
A mesma atitude vem sendo encontrada no exrcito. Um general americano diz que h
uma idia muito diferente em relao a ordens surgindo no treinamento militar.
Ressalta que quando estava em West Point tudo que lhe ensinavam era que deveria
olhar de forma severa quando desse ordens, e se no fosse obedecido, deveria mandar
o delinqente para a cadeia. ...
O presidente de uma grande empresa de engenharia falou-me, 'Eu digo ao meu
pessoal o que fazer e ele tm de faz-lo, e isto tudo'. E um outro gerente geral disseme, 'Eu sou o chefe aqui e no tolero interferncias de subordinados.'...

Em contraposio a isso, Follett (1997, p. 143) sugere o uso de outras regras, para
dar ordens: no se deve fazer sermo ao emiti-las; no se deve tocar

em assuntos j

discutidos, a menos que se tenham novas informaes; deve-se fornecer instruo especfica,
de modo que no haja nenhuma dvida quanto ordem; deve-se descobrir uma maneira de
dar instrues sem contudo privar as pessoas de pensarem independentemente, para terem
iniciativa. Tais regras podem ser compreendidas como caractersticas inatas das mulheres se
interpretadas associativamente com o relato da diretora de produo da Tellabs, Inc., fbrica

61

de sofisticado equipamento telefnico de Chicago, (Grace Pastiak apud Aburdene e Naisbitt,


1993, p. 126), que diz: "Quando uma remessa importante teve de ser expedida s vsperas do
Natal, ela reuniu seu pessoal. 'Eu sabia que estava entrando na temporada de frias e muitas
pessoas tinham compromissos familiares', relata. Em vez de anunciar o trabalho extra
compulsrio, ela perguntou ao seu pessoal o que eles estavam dispostos a fazer. Eles
disseram: 'V em frente', e foi o que fizemos."
No que se refere forma de lidar com os conflitos internos dos grupos, pode-se
comparar o comportamento da maneira integrativa proposto por Follett com as caractersticas
do estilo de liderana feminina, sugeridas por Helgesen.
Para tal, tem-se a referncia de Mintzberg (In Mary Parker Follett: Profeta do
Gerenciamento, 1997, p. 213-214) que utilizando os ensinamentos e conceitos de Follett
refere que esta "explicou, h muito tempo, que as diferenas podem ser resolvidas de trs
maneiras, chamadas por ela de a "dominao", a "conciliao" e a "integrao". A
dominao uma vitria de um lado sobre o outro e isto geralmente no bem-sucedido no
final do processo, pois o lado que derrotado ir esperar pela sua chance de dominar; a
conciliao, a maneira como se resolve a maioria das controvrsias - cada lado cede um
pouco, a fim de haver paz. Esclarece, a autora, que essas maneiras so insatisfatrias, uma vez
que na dominao apenas um lado consegue o que quer e, na conciliao, nenhum dos lados
consegue. Concluiu dizendo que a maneira que comea a ser reconhecida e, s vezes, seguida,
que a da integrao. Esta procura encontrar um terceiro caminho que incluir tanto o que A
quer quanto o que B deseja, um caminho no qual nenhum dos lados necessita sacrificar coisa
alguma.
Helgesen (apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 123) relata que: "Encontrei aqui
quatro mulheres bem sucedidas que absolutamente no aceitaram o programa, mas
obtiveram sucesso expressando, e no rejeitando, foras 'femininas' como apoio, estmulo e
orientao, comunicaes abertas [...] e, em geral, criando um ambiente de trabalho positivo

62

e amistoso"; e, ainda, "Cada vez mais, a maternidade est sendo reconhecida como uma
excelente

escola

para

gerentes,

exigindo

muitas

daquelas

mesmas

habilidades:

organizao,[...], o equilbrio de reivindicaes conflitantes, [...] manejo de problemas,


[...]."; apoiado em tal descrio, tem-se que a caracterstica integrativa inerente ao sexo
feminino, enquanto que a caracterstica dominador, ao gnero masculino.
Para responder a um dos pressupostos deste estudo, ou seja, de que o estilo de
comando das oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre seja mais
centralizado nos subordinados do que nos seus superiores, buscaram-se subsdios na Teoria
das Relaes Humanas.
Tal teoria, tambm conhecida como Escola Humanstica da Administrao, surgiu
nos Estados Unidos, basicamente, como um movimento de reao e de oposio Teoria
Clssica da Administrao, na poca bastante divulgada tanto no Ocidente como no Oriente,
e que apresentava uma forte tendncia desumanizao do trabalho e aplicava mtodos
rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se
submeter, conforme apregoava o sistema de Taylor e Fayol.
No decorrer de sua carreira militar, o autor desse estudo tambm ouvia,
constantemente, jarges como: "O soldado superior ao tempo", utilizados como forma de
presso psicolgica para subordinados trabalharem expostos a situaes climticas
desfavorveis.

Os mesmos reagiam em grupos informais, complementando o jargo da

seguinte forma: " O soldado superior ao tempo e inferior ao cachorro", demonstrando,


assim, como se sentiam pelo tratamento que lhes era aplicado.
Com a chamada "Experincia de Hawthorne", desenvolvida numa das fbricas da
Western Electric Company entre 1927 e 1932 no Bairro de Hawthorne, em Chicago, EUA,
nos Estados Unidos, Elton Mayo (apud Etzioni 1973, p. 57-64), concluiu que: 1. o nvel de
produo estabelecido por normas sociais, no pela capacidade fisiolgica; 2. as

63

recompensas e sanes no-econmicas influem significativamente no comportamento dos


trabalhadores e limitam, em grande parte, o resultado de planos de incentivo econmico; 3.
freqentemente, os trabalhadores no agem ou reagem como indivduos, mas como membros
de grupos; 4. a importncia da liderana para o estabelecimento e imposio das normas de
grupo e a diferena entre a liderana informal e a formal constituem outra importante
modificao da Administrao Cientfica, causada por estes estudos.
Depois desses experimentos e dos trabalhos de Mayo e Lewin, a abordagem de
Relaes Humanas passou a salientar a importncia da comunicao entre as posies, da
explicao, aos participantes inferiores, das razes de uma determinada orientao; a
importncia da participao nas decises em que as posies inferiores participam das
decises tomadas pelas superiores, principalmente em assuntos que as atingem diretamente;
as virtudes da liderana democrtica que no s extremamente comunicativa e encoraja a
participao, como tambm justa, no arbitrria, e tem preocupao com os problemas dos
trabalhadores, no s com os do trabalho (Etzioni, 1973, p. 64).
Robert Tannenbaum et al. (1972, p. 93-97) tratam da amplitude da participao na
natureza do processo decisrio e sugerem uma gama bastante ampla de padres de
comportamento de liderana que o administrador pode escolher ao relacionar-se com os
subordinados; cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade
utilizado pelo chefe e a liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises.
Apontam uma Escala Contnua do Comportamento de Liderana, composto por sete padres
de liderana, conforme a figura 5.1- abaixo, da Obra Liderana e Organizao: uma
abordagem de cincia do comportamento (1972), onde as aes localizadas no extremo
esquerdo denotam o administrador que mantm um alto grau de controle sobre os
subordinados (liderana centralizada no chefe), enquanto as aes localizadas no extremo
direito denotam o administrador que permite ampla liberdade de ao aos subordinados

64

(liderana centralizada nos subordinados). Para os autores, autoridade e liberdade no so


ilimitadas, por isso, nenhum dos extremos absoluto.

65

Liderana
centralizada
no chefe
Uso da autoridade
Pelo administrador

Liderana
centralizada
no subordinado

rea de liberdade
Dos subordinados

O
administrador
toma
uma
deciso
e
anuncia-a..

O
administrador
'convence'
sobre
a
deciso.

O
administrador
apresenta
idias e sugere
perguntas.

O
administrador
apresenta uma
deciso
experimental,
sujeita
a
modificao.

O
administrador
apresenta
problemas,
obtm
sugestes e
toma a deciso.

O
administrador
define
os
limites e pede
ao grupo que
tome a deciso.

O
administrador
permite que os
subordinados
atuem dentro
dos
limites
definidos pelo
superior.

Figura 5.1 - Contnuo do comportamento de liderana


Fonte: Liderana e Organizao: uma abordagem de cincia do Comportamento (1972,
p. 93).

Os autores (1972, p. 94 - 97) definem cada um dos pontos da seguinte forma:


-

O administrador toma e anuncia a deciso


a situao em que o chefe, aps identificar um problema, considera as opes de

soluo, escolhe uma delas e transmite a deciso a seus subordinados para que a realizem.
Pode ou no considerar o que os subordinados pensaro sobre sua deciso; no lhes permite
participarem diretamente no processo de deciso. A coero pode ou no ser usada ou
implicada.
-

O administrador convence sobre sua deciso


O chefe assume a responsabilidade para identificar o problema e chegar a uma

deciso. Entretanto, ao invs de simplesmente anunci-la, procura persuadir seus


subordinados a aceit-la. Ao faz-lo, reconhece a possibilidade de alguma resistncia entre os
que sero atingidos com a deciso e procura reduzi-la, indicando, por exemplo, as vantagens
que os empregados tero.

66

O administrador apresenta suas idias e solicita perguntas


O administrador chega a uma deciso e

Proporciona, assim,

procura a aceitao de suas idias.

uma oportunidade a seus empregados, para que obtenham uma

explicao mais completa de seu pensamento e intenes. Expe suas idias, convida os
participantes a lhe questionarem, viabilizando que seus companheiros de trabalho possam
entender melhor o que est tentando realizar. Este dar-e-receber permite ao administrador e
aos subordinados explorar de modo mais completo as implicaes da deciso.
-

O administrador apresenta um ensaio de deciso, sujeito modificao

Apesar da iniciativa para identificar e diagnosticar o problema, permanecer com o


chefe permite aos subordinados exercerem alguma influncia na deciso.. Ao reunir-se com
seus assessores, j examinou o problema inteiro e no chegou a uma deciso mas apenas a
um ensaio de deciso. Antes de finaliz-la, ele apresenta sua proposta de soluo aos que
sero por ela afetados. Utiliza frases de efeito como: "Eu gostaria de saber o que que vocs
tm a dizer sobre este plano. Apreciarei suas reaes francas, mas reservo-me o direito de
tomar a deciso final".
-

O administrador apresenta o problema, obtm sugestes e decide

At aqui, o chefe tem-se apresentado ao grupo j com uma soluo prpria. Neste
caso, no, pois os subordinados tm uma oportunidade para sugerir alternativas de solues.
O papel inicial do administrador identificar o problema. Ele poderia, por exemplo, dizer
algo parecido com: "Os jornais tm registrado uma srie de queixas do pblico em geral
quanto nossa poltica de servios. O que est errado? Quais so as suas idias para a soluo
do problema ?"
Surge para o grupo a funo de aumentar o leque do administrador sobre as solues
possveis para o problema. O objetivo capitalizar o conhecimento e experincia dos que se
acham na "linha de fogo". Ampliadas as possibilidades de alternativas desenvolvidas pelo

67

administrador e seus subordinados, aquele pode selecionar a soluo que julga ser a mais
promissora.
-

O administrador define os limites e solicita ao grupo que decida

nesta etapa que o administrador passa ao grupo (que possivelmente o inclui como
membro) o direito de decidir. Antes, porm, ele define o problema e os limites dentro dos
quais a deciso deve ser tomada.
Um exemplo usado pelos autores o problema do estacionamento de automveis no
recinto da empresa. O administrador decide que isto algo que deve ser resolvido pelos
interessados e assim rene-os, indicando a existncia do problema, dizendo-lhes:
Existe um campo aberto, ao norte da fbrica principal, reservado para o
estacionamento adicional dos automveis dos empregados. Podemos construir
instalaes subterrneas ou superfcie em diversos nveis, a um custo que no
exceda 100.000 dlares. Dentro destes limites temos liberdade para tomar qualquer
deciso sensata. Depois que decidirmos sobre um plano especfico, a companhia
colocar o dinheiro nossa disposio para que o empreguemos da maneira que for
indicada. (p. 97)

O administrador permite que o grupo decida, dentro dos limites prescritos

o grau mximo de liberdade de grupo, encontrado apenas ocasionalmente nas


organizaes formais, como por exemplo, em grupos de pesquisa. Neles a equipe de
administradores ou engenheiros empreende a identificao e diagnose do problema,
desenvolve maneiras alternativas para solucion-lo, estabelecendo uma ou mais solues
alternativas. Os nicos limites diretamente impostos ao grupo pela organizao so os
especificados pelo superior do chefe da equipe. Se este participa do processo de deciso, tenta
faz-lo sem exercer maior autoridade sobre os demais membros do grupo. Compromete-se, de
antemo, em assistir e proporcionar meios para qualquer deciso que o grupo tome.

68

Na escala de Tannenbaum et al. (1972), a extrema esquerda representa o destaque


sobre o administrador - em que ele est interessado, como v as coisas, o que pensa a seu
respeito; na medida em que

se desloca para a direita, a nfase vai recaindo sobre os

subordinados - em que esto interessados, como vem as coisas, e o que pensam a seu
respeito. Nesta pesquisa, tal ferramenta foi usada como suporte complementar de validao da
dimenso deciso, sendo que a extrema esquerda condiz com o comportamento decisrio do
estilo de liderana tradicional e, na extrema direita, o estilo de liderana feminino; isso, pela
associao com Aburdene & Naisbitt (ob. cit., p. 90), que afirmam que a mulher " rejeita o
gerenciamento autoritrio, estilo militar [...} e, (p.122) "As mulheres lderes: estimulam a
participao; dividem o poder e a informao; [...]"; e, de Edward M. Moldt (da Wharton)
(1990, p. 16), que ao se referir sobre o estilo de liderana feminino na tomada de deciso,
afirma que muitos homens ainda "agem como sargentos de instruo. Isso j no funciona
como funcionava antes", bem como as mulheres tm mais sucesso na deciso, porque
"envolvem as pessoas na tomada de decises e, por isso, tm mais sucesso com quem 'no
quer ser o tempo todo mandado'.".
Por outro lado, muito bvio a similitude entre os dois plos ou extremos das escalas
de Likert e Tannenbaum et al., com os respectivos Estilos de Lideran Tradicional e
Liderana Feminina, seno vejamos:
-

Robert Tannenbaum et al. (1972, p. 94-96), definem no seu contnuo do


comportamento de liderana, para o ttulo O administrador toma e anuncia a
deciso, na extrema esquerda (nvel 1), o proceder de um comportamento
autoritrio em que o chefe " identifica um problema, considera as solues
alternativas, escolhe uma delas, e transmite a deciso a seus subordinados para
que a executem [...]. No lhes permite participarem diretamente no processo de
deciso. A coero pode ou no estar sendo usada ou implicada."; por sua vez,
Likert, num dos extremos de sua escala com a nominao Autoritrio-forte ou

69

Sistema 1, define como sendo um "sistema administrativo autoritrio e forte,


coercitivo, [...]. As decises so centralizadas na cpula da organizao, [...].
Observam-se punies e recompensas ocasionais [...] e; j para o Estilo de
Liderana Tradicional, Aburdene & Naibistt (1993, p. 90), informam que uma das
caractersticas o "gerenciamento autoritrio, estilo militar", outro que os
homens desestimulam a participao, no dividem o poder e a informao; Leite
(1994, p. 26) informa que os homens agem "fazendo prevalecer um clima de temor
[...] dominao pela fora;

Hofsted (1994, p. 103) confirma dizendo que a

sociedade masculina "soluciona os conflitos pela fora";


-

na extrema direita (nvel 7), Tannenbaum et al., com o ttulo O Administrador


Permite que o Grupo Decida Dentro dos Limites Prescritos, descreve o
procedimento do lder em que se tem " um grau extremo de liberdade de
grupo,[...]. Os nicos limites diretamente impostos ao grupo pela organizao so
os especificados pelo superior do chefe da equipe. Se este participa do processo de
deciso, tenta faz-lo sem exercer maior autoridade que qualquer membro do
grupo. Ele se compromete de antemo em assistir e proporcionar meios para
qualquer deciso que o grupo tome."; j, Likert (1971, p. 169), no outro extremo
de sua escala, sobre o denominao Participativo-Grupal ou Sistema 4, define
como sendo " um sistema democrtico por excelncia baseado no trabalho em
equipe [...]. As informaes fluem livremente em ambos os sentidos e as relaes
interpessoais se baseiam em mtua confiana. [...] no que os subordinados se
sentem livres para agir, as atitudes so positivas, as idias construtivas, havendo
participao e envolvimento grupal, de modo que as pessoas sintam
responsabilidade em todos os nveis da organizao."; e, para o Estilo de
Liderana Feminina, repete-se Aburdene e Naisbitt (ob. cit., p. 90), que afirmam
que a mulher " rejeita o gerenciamento autoritrio, estilo militar [...} e, (p.122)

70

"As mulheres lderes: estimulam a participao; dividem o poder e a informao;


[...]"; e, Edward M. Moldt (1990, p. 16), que ao se referir sobre o estilo de
liderana feminina na tomada de deciso, afirma que muitos homens ainda "agem
como sargentos de instruo. Isso j no funciona como funcionava antes", bem
como as mulheres tm mais sucesso na deciso, porque "envolvem as pessoas na
tomada de decises e, por isso, tm mais sucesso com quem 'no quer ser o tempo
todo mandado'.".
V-se, assim, a inegvel coerncia entre o Sistema 1 de Likert, extremo esquerdo
(nvel 1) da escala de Tannenbaum et al. e caractersticas do Estilo de Liderana Tradicional;
entre o Sistema 4, extrema direita da escala (nvel 7) e Estilo de Liderana Feminina, dos
mesmos autores. No que se refere aos comportamentos que intermedeiam tais extremos, os
autores colocaram variaes que partem do comportamento mais autoritrio ao mais
democrtico, sendo que Tannenbaum et al. prevem sete variaes e/ou nveis e Likert,
quatro sistemas.
Nos prximos captulos apresenta-se a parte prtica do presente estudo, anlise dos
resultados e concluses da pesquisa. Evidentemente, se retorna constantemente

a este

captulo, pois conforme refere Lakatos & Marconi (1991, p. 110):


A finalidade da pesquisa cientfica no apenas um relatrio ou descrio de
fatos levantados empiricamente, mas o desenvolvimento de carter
interpretativo, no que se refere aos dados obtidos. Para tal, imprescindvel
correlacionar a pesquisa com o universo terico, optando-se por um modelo
terico que sirva de embasamento interpretao do significado dos dados e
fatos colhido ou levantados.

71

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL


ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Estilo de Comando das Oficiais da Brigada Militar


da Regio Metropolitana de Porto Alegre/RS

JLIO CEZAR DAL PAZ CONSUL

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao, da Escola de


Administrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial obteno
do ttulo de Mestre em Administrao, opo
curricular Administrao Pblica.

72

Orientadores: Prof. Dr. Luis Roque Klering

Prof. Dr. Marlia Costa Morosini

PORTO ALEGRE, OUTUBRO DE 1999

O ser humano o mais complexo, o mais variado e o mais inesperado dentre


todos os seres do universo conhecido. Relacionar-se com ele, lidar com ele,
haver-se com ele, , por isso, a mais emocionante das aventuras. Em nenhuma
outra, assumimos tanto o risco de nos envolver, de nos deixar seduzir,
arrastar, dominar, encantar

( J. A. Gaiarsa)

Remy e Eva,
Rger e Ighor.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, arquiteto supremo do universo, por mais um degrau em minha


expanso pessoal.
Cada pessoa representa muitas; de certa forma, jamais conseguiria listar todas as
pessoas que, de boa vontade, me ofereceram ajuda e apoio, mas gostaria de registrar minha
gratido por todos que, de alguma forma, colaboraram para que eu chegasse at aqui.
Aos meus queridos pais, Remy e Eva, que me iluminaram nos caminhos obscuros
com afeto e dedicao, que se doaram inteiros e renunciaram aos seus sonhos, para que muitas
vezes pudssemos realizar os nossos; que nos transmitiram, nos momentos difceis, a viso
experiente de que o melhor ainda estaria por vir; a vocs, meus pais por natureza, opo e
amor, dedico esta conquista com o mais profundo respeito, carinho e admirao, daquele que
os ama.
A meus irmos: Rose, Lus e Luciano, luzes que nunca deixam o caminho escurecer,
muito obrigado.
Marines, companheira incansvel, que vrias vezes nos despedimos porque a
vontade de aprender foi soberana, porque iniciamos a luta por nosso ideal e no podamos
parar, porque precisvamos construir nosso castelo, porque sabamos que aquelas despedidas
seriam para nos unir mais ainda algum dia Quantas vezes tu foste fora, tu foste pacincia,
tu foste acalanto? Hoje, eu gostaria que tu vibrasses comigo. No porque eu venci esta
jornada, mas porque juntos vencemos mais um desafio em nossas vidas. E que diante dos

prximos, Deus permita estarmos juntos, para mais fortes podermos enfrent-los, pois A
tua presena qualquer coisa como a luz e a vida e eu sinto que em meu gesto existe o teu
gesto, e em minha voz a tua voz. (Vincius de Moraes)
A meus filhos, Rger e Ighor, fontes de minha busca, que, apesar do sacrifcio dos
momentos de convivncia e lazer que podamos ter tido juntos, souberam respeitar a
necessidade de isolamento, que requer um trabalho como este e a importncia dele em nossas
vidas. Meus filhos, muito obrigado.
Agradeo s oficiais e seus subordinados da regio metropolitana de Porto Alegre,
sem os quais esse trabalho no poderia ter sido efetivado. Pela disposio e apoio, muitssimo
obrigado.
Um agradecimento especial a Luis Roque Klering e Marlia Costa Morosini,
orientadores desse trabalho, pelo apoio e compromisso, sem os quais esta pesquisa no teria
atingido seus objetivos. O entusiasmo pelo tema, a competncia e o conhecimento acadmico
e, principalmente, a pacincia em direcionar minha ansiedade produtiva os tornaram amigos, a
quem devo enorme gratido. Mil vezes obrigado.
Tambm, em especial, um agradecimento aos Prof. Marcelo Milano Falco Vieira PhD e Dr. Cludio Mazzilli, pelas crticas ao projeto deste texto, as quais ajudaram a melhorar
substancialmente sua apresentao e contriburam para a clareza do caminho a seguir.
Brigada Militar do Estado do Rio Grande do Sul, pelo apoio financeiro, custeio e
liberao para dedicao exclusiva ao curso de mestrado.
A todos os amigos da terceira turma de mestrado em administrao, opo curricular
administrao pblica, um at breve de algum que talvez sentiu dificuldade em cham-los de
amigos, e que hoje romperia barreiras, procurando sufocar a saudade do amanh.

NDICE

LISTA DE SIGLAS ...................................................................................................................8


LISTA DE TABELAS .............................................................................................................10
LISTA DE QUADROS ............................................................................................................11
RESUMO ...................................................................................................................................1
ABSTRACT ...............................................................................................................................2
INTRODUO..........................................................................................................................4
CAPTULO I ..............................................................................................................................8
1 DEFINIO DO PROBLEMA...........................................................................................8
1.1 - Situao Problemtica .................................................................................................8
1.2 - Objetivos....................................................................................................................14
1.2.1 - Objetivo Geral .....................................................................................................14
1.2.2 - Objetivos Especficos..........................................................................................14
CAPTULO II...........................................................................................................................16
2 REVISO DE LITERATURA ..........................................................................................16
2.1 Introduo .................................................................................................................16
2.2 - O caminho para a insero da mulher no mercado economicamente ativo...............18
2.3 - A Histria da Brigada Militar....................................................................................27
2.4 - Processo de incluso e emprego de Policiais Militares Femininas na Brigada Militar......33
2.5 - O conceito de padres de comportamento.................................................................38
2.6 - Aspectos Legais.........................................................................................................43
2.6.1 - Disposies Constitucionais................................................................................43
2.6.2 - Legislao Regulamentadora ..............................................................................45
2.7 - Conceitos Complementares .......................................................................................46
2.8 - Os Sistemas de Administrao de Likert...................................................................52
2.9 - Contraste entre o estilo de liderana tradicional e feminino .....................................55
CAPTULO III ........................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
3 METODOLOGIA ............................................................... Erro! Indicador no definido.
3.1 - Caractersticas do Estudo e Mtodo ........................... Erro! Indicador no definido.
3.2 Descrio e apresentao do instrumento de coleta de dados.... Erro! Indicador no
definido.
3.3 Tcnica de coleta de dados ........................................ Erro! Indicador no definido.
3.4 - Descrio da coleta de dados...................................... Erro! Indicador no definido.

3.5 Populao pesquisada ................................................ Erro! Indicador no definido.


3.6 Processamento dos dados coletados........................... Erro! Indicador no definido.
3.7 - Modelo de anlise....................................................... Erro! Indicador no definido.
CAPTULO IV ........................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
4 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA............. Erro! Indicador no definido.
4.1 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar, segundo a viso dos praas. Erro!
Indicador no definido.
4.2 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar, segundo a viso das oficiais Erro!
Indicador no definido.
4.2.3 - Anlise comparativa entre as percepes dos praas e das oficiais, por
dimenses........................................................... Erro! Indicador no definido.
4.2.4 - Concluses .......................................................... Erro! Indicador no definido.
CAPTULO V .........................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
5 CONCLUSES E IMPLICAES ................................... Erro! Indicador no definido.
5.1 - Consideraes iniciais ................................................ Erro! Indicador no definido.
5.2 - Estilo de comando das oficiais da BM/RM/POA/RS. Erro! Indicador no definido.
5.2.1 - Caractersticas do estilo de comando das oficiais quanto liderana........... Erro!
Indicador no definido.
5.2.2 - Caractersticas do estilo de comando das oficiais quanto motivao......... Erro!
Indicador no definido.
5.2.3 - Estilo de comando das oficiais quanto comunicao ........ Erro! Indicador no
definido.
5.2.4 - Estilo de comando das oficiais quanto deciso . Erro! Indicador no definido.
5.2.5 - Estilo de comando das oficiais quanto aos objetivos ........... Erro! Indicador no
definido.
5.2.6 - Estilo de comando das oficiais quanto ao controle .............. Erro! Indicador no
definido.
5.3 - Sugestes ao comando das oficiais da Brigada Militar .............. Erro! Indicador no
definido.
5.4 - Direcionamento para outras pesquisas ....................... Erro! Indicador no definido.
5.5 - Consideraes finais ................................................... Erro! Indicador no definido.
ANEXOS .................................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

LISTA DE SIGLAS

Adj

Adjunto

Adm

Administrativo

AEL

Assessoria de efetivo e logstica

Art.

Artigo

BM

Brigada Militar

Cap

Capito

Cb

Cabo

Ch

Chefe

Cmt

Comandante

Fem

Feminino

FENAMILHO

Festa nacional do milho

FENARROZ

Festa nacional do arroz

FENATRIGO

Festa nacional do trigo

POA

Porto Alegre

PM

Policial Militar

QTPM

Quadro de tenentes de Polcia Militar

RBA

Revista Brasileira de Administrao

RM

Regio Metropolitana

RS

Rio Grande do Sul

Sd

Soldado

SCI

Seo de combate a incndio

SEL

Seo de efetivo e logstica

Sgt

Sargento

SLPO

Seo de licitao, patrimnio e oramento

SSJD

Sub-Seo de justia e disciplina

TAI

Telecentro de atendimento integrado

Ten

Tenente

10

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Dados comparativos do efetivo da BM, entre os anos de 1986 e 1997 .............. 23
Tabela 2 - Efetivo inicial previsto de policiais femininas na BM .......................................

45

Tabela 3 - Estilo de comando das oficiais da BM/RM/POA/RS, segundo a


viso dos praas .................................................................................................. 104
Tabela 4-Escala contnua de comportamento decisrio das oficiais segundo a
viso dos praas .................................................................................................. 110
Tabela 5 -Estilo de comando das oficiais da BM/RM/POA/RS, segundo a
viso das oficiais ................................................................................................

112

Tabela 6 - Escala contnua de comportamento decisrio pela viso das oficiais .............. 118
Tabela 7 - Estilo de comando das oficiais, por dimenses ................................................ 120
Tabela 8 - Estilo de comando das oficiais, percepes gerais ...........................................

121

Tabela 9-Varivel que necessita de forte melhoria no estilo de comando das oficiais ..... 134
Tabela 10-Variveis com elevada disparidade de percepo entre as oficiais e praas ....

134

11

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Liderana tradicional vs. Liderana feminina .............................................

68

Quadro 02 Dimenso liderana .......................................................................................

89

Quadro 03 Dimenso motivao .....................................................................................

90

Quadro 04 Dimenso comunicao ................................................................................

91

Quadro 05 Dimenso deciso .........................................................................................

91

Quadro 06 Dimenso objetivo ........................................................................................

93

Quadro 07 Dimenso controle .......................................................................................

93

Quadro 08 - Mapeamento Sinttico das Dimenses e Variveis por autores e obras .......

100

12

RESUMO

Esta pesquisa avalia o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da regio
metropolitana de Porto Alegre/RS que, a partir de 1985, foram includas na Corporao. Baseiase em autores como Peert Hofsted, Patrcia Aburdene e John Naisbitt que identificam diferenas
entre os padres de comportamento dos estilos de liderana tradicional e feminina e nas
habilidades administrativas dos gneros, sem aprofundar-se em premissas e valores culturais. O
estudo se ancora nos aspectos relativos s dimenses liderana, motivao, comunicao,
deciso, objetivos e controle, definidas por Rensis Likert no seu modelo de anlise de estilo de
gesto, aplicado de forma adaptada s condies e contexto de uma unidade militar.
As oficiais da Brigada Militar da RM/POA e seus subordinados funcionais responderam a
um questionrio quantitativo, utilizando uma escala de notas tipo Likert, cujos extremos
correspondem aos estilos de comando: tradicional ou feminino.
Os resultados obtidos evidenciam que o estilo de comando das oficiais da BM/RM/POA
tem uma tendncia ao Estilo de liderana feminina; que apresenta, de forma mais destacada,
padres de comportamento que propiciam: maior confiana entre superior e subordinado,
ligaes com subordinados na forma de rede, apoio aos subordinados, relacionamento aberto e
franco, maior aproveitamento das idias dos subordinados, responsabilidade compartilhada,
criatividade, trabalho em equipe, sentido multidirecional da comunicao, participao real dos
subordinados, adaptabilidade e/ou facilidades para mudanas. Tais caractersticas assemelham-se
ao Sistema 4 de Likert. Finalmente, a anlise das variveis permite sugerir diversas aes para

13

tornar o estilo de comando ainda mais participativo e efetivo, dando nfase a uma ou outra
dimenso, de acordo com as exigncias especficas de cada situao particular.

ABSTRACT
The aim of this paper is to evaluate the command style of the female commisioned
officers of Brigada Militar in Porto Alegre metropolitan region, in Rio Grande do Sul, who were
included to Brigada Militar from 1985 on. It is based in authors like Peert Hofsted, Patricia
Aburdene and John Naisbitt who identify differences between the behavior patterns of
traditional and femine leadership styles, as well as in the genders administrative abilities, without
going deeply into premisses and cultural values. The study is supported on the aspects related to
leadership, motivation, communication, decision, objetives and control dimensions defined by
Rensis Likert in his analysis model of gestion style, applied through na adapted way according to
the conditions and contexts of a military unit.
The Porto Alegre metropolitan region female commisioned officers and their direct
subordinates answered a quantitative questionnary, making use of a Likert type note scale, whose
extremes correspond to the following command styles: traditional and feminine.
The obtained results show evidences that the command style of Porto Alegre
metropolitan region female commisioned officers tends to be femine leadership style featured,
which plainly presents behavior patterns that afford: greater confidence between superior and
subordinate, links with the subordinates through the net way, support to the subordinates, frank

14

and clear relationship, a greater profit from the subordinates ideas, shared responsabilities,
creativity, team work, multidirectional sense of communication, actual subordinates
participation, adaptability or easyness to face changes. Such features are similar to Likerts
System 4. At last, the variables analysis allows to suggest several actions to become the
command style yet more participative and effective, enfazing to one or another dimension,
according to the specific demands of each particular situtation.

15

INTRODUO

Este texto apresenta um processo de investigao cientfica sobre o estilo de comando das
Oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre/RS.
Esta pesquisa, sobre a questo do gnero no estilo de gesto de uma instituio militar,
pioneira, o que a torna oportuna como primeira reflexo, servindo de referencial para posteriores
estudos nesse campo construdo a partir da anlise de uma realidade. Utiliza questionrio de
administrao direta, com suporte nas dimenses de Rensis Likert que foi socilogo e
pesquisador do Instituto de Pesquisa Social da Universidade de Michigan. O questionrio foi
aplicado s 13 (treze) oficiais da BM/RM/POA e aos seus 107 (cento e sete) subordinados
diretos; foi estruturado a partir de teorias que indicam existirem diferenas entre os estilos de

16

liderana (tradicional e feminino) e indcios de habilidades inerentes aos gneros. Para tanto,
foram reunidos aspectos ou padres caractersticos de Estilo de liderana tradicional e o que se
denominou de Estilo de liderana feminina, tratados por autores contemporneos como: Peert
Hofsted, Patrcia Aburdene e John Naisbitt, Mary Parker Follett, Peter Drucker, Shari Caudron e
Dulce Whitaker.
Para suporte da pesquisa, foram utilizadas as dimenses de Rensis Likert, mesmo em
detrimento a outros autores mais recentes como Patrcia Aburdene e John Naisbitt, por ser um
clssico das Teorias Administrativas. Sua utilizao pode ser justificada por frase da professora
Marlia Morosini, que assim se manifestou em defesa de dissertao no dia 27 de janeiro de
1999, na UFRGS: a diferena entre o antigo e o clssico que o clssico permanece no
tempo enquanto que o antigo no. A cientificidade e significncia do estudo ficam melhor
asseguradas pelas sucessivas validaes e confirmaes do modelo da avaliao do referido
autor, apresentadas em suas obras: Novos Padres de Administrao (1971), A Organizao
Humana (1975) e Administrao de Conflitos (1980).
Revisando temas pertinentes a esse estudo, verificam-se tambm as normas da Brigada
Militar que regulam (legalmente) a incluso de mulheres no quadro de funcionrios militares da
Instituio.
O histrico da instituio Brigada Militar tem como suporte bsico a obra: Crnica da
Brigada Militar Gacha, de autoria do historiador Hlio Moro Mariante (1972).
A insero da mulher no mercado de trabalho revista de forma cronolgica, utilizandose trabalhos de autores como: Will Durant, Francisco B. B. Magalhes Filho, Branca Moreira

17

Alves, Jacqueline Pitanguy, Dulce Whitaker, Roque de Barros Laraia, Patrcia Aburdene e
John Naisbitt.
Considerando que a base de anlise desta pesquisa so prticas administrativas, sem
adentrar aspectos de valores e pressupostos, elegeu-se Edgar Schein como autor de referncia
para a definio de padres de comportamento.
Entretanto, por tratar de gnero humano, o presente trabalho no pode deixar de abordar a
questo da feminilidade, embora no de forma aprofundada, reportando-se a obras que se
originaram da Teoria Freudiana, de autores como: Sigmund Freud, Jacques Lacan, Mrcia
Ramos Arn, Contardo Calligaris, Eliana Calligaris, Jaime Alberto Betts, Franoise Belle, J.
Laufer, C. Paradeise, E. Lemoine.
A metodologia de pesquisa principalmente referendada em Raymond Quivy e Luc Van
Campenhoudt.
O questionrio elaborado para diagnosticar o estilo de comando das oficiais da Brigada
Militar da RM/POA

foi construdo juntamente com o professor Dr. Lus Roque Klering;

podendo, com pequenos ajustes, ser utilizado em outras unidades militares. As dimenses dessa
ferramenta tm como suporte a figura 5.2, captulo 5, do livro Administrao de Conflitos
Novas Abordagens (p.342), de Rensis Likert e Jane Gibson Likert (1979), uma vez que os
prprios autores aconselham seu uso no lugar do apndice II, descrito na obra A Organizao
Humana (1975).
Para definir o estilo de comando das oficiais da BM/RS, conferem-se suas atuaes em
relao a diversos aspectos apresentados por Likert e Likert, e que se alinham de acordo com seis
grandes dimenses ou temas: liderana; motivao; comunicao; deciso; objetivos e controle.

18

No captulo 1- Definio do Problema, contextualiza-se a problemtica que envolve o


tema, conforme enfoque da psicologia, sociologia, antropologia e administrao. Apresentam-se,
ainda, os objetivos da investigao.
No captulo 2, Reviso de Literatura, descreve-se a evoluo cronolgica da mulher no
mercado de trabalho; localiza-se historicamente o cenrio de estudo (Brigada Militar); apresentase a origem do problema com a insero da mulher oficial numa organizao militar; reflete-se
sobre aspectos legais e conceitos categricos complementares da instituio de estudo;
apresentam-se, ainda, os sistemas de administrao luz da teoria de Rensis Likert, Peert
Hofsted e outros, bem como o contraste entre os estilos de liderana tradicional e feminino no
entendimento de autores como Patrcia Aburdene, John Naisbitt, Mary Parker Follet.
O captulo 3, Metodologia, detalha o mtodo de pesquisa realizada, especialmente a
estrutura do questionrio usado para levantamento dos dados, a populao pesquisada, o modelo
de anlise dos resultados e o modelo metodolgico baseado em Raymond Quivy e Luc Van
Campenhoudt (1998).
No captulo 4, Anlise dos Resultados da Pesquisa, descrevem-se os resultados obtidos a
partir das diversas questes e dimenses, concluindo-se com a identificao do estilo de
comando das oficiais da BM/RM/POA. A partir de estatstica descritiva, obtm-se grficos,
tabelas e quadros sintticos de resultados.
No captulo 5, Concluses e Implicaes, feita uma reviso geral dos resultados mais
significativos da pesquisa. Apresentam-se as caractersticas do estilo de comando das oficiais da
regio metropolitana de Porto Alegre/RS, sugestes de melhorias e o direcionamento para outras
pesquisas, bem como consideraes finais.

19

Nessa investigao, constata-se que o contedo da aprendizagem desse processo bem


mais amplo do que o relatado. Tal percepo alinha-se com concluses do professor Lus Roque
Klering, em sua tese de doutorado:

No momento em que se sistematiza e verbaliza o resultado de uma investigao


aprofundada sobre um tema tratado de forma original, imperioso distinguir e
selecionar o que relevante para o pesquisador ao que necessrio e importante para
a comunidade cientfica em geral. Isso significa que boa parte da experincia que ora
se conclui tem uma dimenso individual muito mais ampla e complexa do que se possa
transmitir. (KLERING, 1994, p. 23)

Assim, espera-se que esse trabalho possa contribuir para o aprimoramento do estilo de
comando dos oficiais da Brigada Militar e de outras organizaes militares.

CAPTULO I
1 DEFINIO DO PROBLEMA
1.1 - Situao Problemtica

Atualmente discute-se, de forma acirrada, sobre os espaos reservados, papis


atribudos, separaes estritas e existentes, assim como muros intransponveis entre o masculino

20

e o feminino. Esta crise sociocultural de identidade sexual (David, 1975, p. 695)


reconhecida, mas o que menos analisado como esta modernidade inscreve-se em nossas
instituies, possibilitando, assim, sua eventual contestao.
Segundo Arn (1997, p. 5), as representaes sobre a diferena entre os sexos, em
diferentes pocas, acompanharam as reflexes sobre esprito e matria, natureza e cultura,
pblico e privado, homem e mulher; contudo, com a chegada da modernidade, tal diferena foi
pensada a partir da constatao e problematizao da desigualdade. H algumas dcadas, os
conceitos masculino e feminino no correspondem mais ao corpo de homens e mulheres. Como
conseqncia da revoluo feminista, no cabe mais s mulheres os destinos do privado, da
maternidade e da natureza e aos homens, o pblico, o trabalho, a cultura. Alm do que, nestes
ltimos anos, novos movimentos invadiram o territrio do debate sobre a sexualidade, como o
movimento gay, ou mesmo as consideradas sexualidades alternativas, que no mnimo surgem
para problematizar a utilizao de categorias de sexo e gnero e tambm para deslocar o debate
do contra a natureza para escolhas de carter tico. (Calligaris & Calligaris, 1995, p. 4-6)
Alguns estudiosos da psicologia alegam que a dissimetria entre o homem e a mulher
tem origem na conseqncia da percepo da diferena anatmica, ou seja, no complexo da
castrao. Como diz Lacan: se a libido masculina, a querida mulher no seno de l onde
ela toda, quer dizer, l de onde o homem a v, no seno de l que a querida mulher pode ter
um inconsciente. (Lacan,1985, p. 47)
Jaime Betts (1998, p. 10) afirma que: A ordem masculina, dominante h milnios,
comea a deixar progressivamente de ser referncia hegemnica na cultura e no exerccio do
poder, abrindo novos espaos para a mulher, seja no estado, nas empresas, na famlia e at

21

mesmo nas foras armadas..


Ora, este modelo de mulher no lar, que foi imposto no sculo XIX, est hoje sendo
contestado no somente pela evoluo da relao conjugal e educativa, mas tambm por uma
certa modificao dos papis profissionais da mulher, passando de postos subalternos a postos
de responsabilidade (Belle, 1994, p.196). Neste contexto, a Brigada Militar, historicamente
alicerada na hierarquia e disciplina linear, com a incluso de policiais femininas em seus
quadros hierrquicos e de comando, depara-se com o surgimento, cada vez mais forte, de
situaes novas, pois era um mundo de homens que no fora pensado por mulheres nem feito
por elas. A situao de que Tudo se passa de fato como se as mulheres entrassem em
organizaes estruturadas, em princpio, em um modo de idealizao masculinizado, isto ,
segundo os costumes afetivos de um grupamento de homens. (Belle,1994, p. 205)
Poder-se-ia mesmo questionar, segundo Mead (1948), se a supremacia masculina no
est instalada no corao da instituio, onde as mulheres tm por funo assegurar ao homem
sua identidade e de alimentar sua superioridade social, graas dominao que exerce no
universo profissional.
Na Frana, existe uma tradio de pesquisas que prope no situar, de partida, as
mulheres como uma categoria homognea na conquista de uma identidade social o que conduz
com freqncia a consider-las como homens frustrados -, mas de abordar o estudo de seu
trabalho e de sua carreira como um processo de construo de uma identidade nova. (Laufer &
Paradise, 1982, p. 82)
Outros autores deixam de lado uma postura de androgenia psicolgica que recusa
diferenciar as caractersticas psicolgicas masculinas e femininas, mas postular ao contrrio

22

que uma e outras coexistem em toda pessoa, em graus diversos segundo situaes ou a
personalidade (Belle,1994, p. 198), preferindo abordar a bissexualidade inconsciente. No dizer
de Freud, tal bissexualidade como se o indivduo no fosse homem ou mulher, mas ao mesmo
tempo os dois, somente mais um que o outro as propores nas quais o masculino e o
feminino misturam-se sendo submetidas a variaes considerveis. (Freud,1984, p. 153)
A psicanlise sempre considerou que a pessoa no pode menosprezar uma slida
segurana da especificidade sexual sua e tambm da dos outros: existe uma necessidade do
outro para dizer eu, para lhe dizer. O outro por excelncia para o homem a mulher e viceversa. por isso que a diferena sexual tomada freqentemente como modelo fundamental de
todas as diferenas. (Lemoine-Luccioni,1976, p. 66)
Na Brigada Militar, com a incluso de mulheres, tambm no se pode negar a
mudana de alguns costumes culturais da instituio e, possivelmente, de um novo estilo de
comando, com caractersticas diferentes, introjetado pelas oficiais; pois nos dizeres de Klering,
na tese de doutorado (1994, p. 372) A transformao progressiva de uma organizao ocorre
em funo de muitas variveis, tendo o fator humano um papel decisivo na formulao de novos
objetivos, na aceitao de novos desafios, no desejo de novas ferramentas e na construo de
paradigmas e modelos de ao.
Igualmente, Belle (1994, p.201) afirma que: Se, como todos os membros da
empresa, as mulheres constrem sua identidade a partir das caractersticas culturais de seu
ambiente profissional, elas tm igualmente de fazer face a esta dimenso suplementar que
constitui o fato de ser mulher em um universo de trabalho antes de tudo definido e sobretudo
ocupado por homens.

23

Em relao aos aspectos culturais da instituio pesquisada, j se podem notar


algumas mudanas de costume, como por exemplo: no passado, quem administrava jantares e
recepes festivas dentro dos Quartis eram as esposas dos oficiais e praas que no recebiam
qualquer recompensa por isso, a no ser a de facilitar a carreira do marido; aps a incluso das
policiais femininas, essa tarefa passou a ser desempenhada conjuntamente entre os militares.
Alis, Laraia (1993, p. 100) refere que "Podemos agora afirmar que existem dois tipos de
mudana cultural: uma que

interna, resultante da dinmica do prprio sistema cultural, e

uma segunda que o resultado do contato de um sistema cultural com outro."


Assim, vrios enfoques poderiam ser tomados na presente pesquisa, que geraram
algumas dificuldades de definio. Em relao questo gnero, vrias cincias se entrelaam,
com vises diferenciadas; entre outras, citam-se a psicologia, a psicanlise, a sociologia, a
antropologia e at mesmo a administrao (que ainda vista com polmica como cincia). E,
como diz Belle (1994, p. 230), "Parece-me ento que hoje a questo consiste menos em saber se
as diferenas entre os sexos so verdadeiras ou falsas do que se compreender a natureza e a
conseqncia desta teoria implcita das diferenas entre os sexos.".
Por isso, nos pareceu importante explorar nesta pesquisa o enfoque da prtica
administrativa, mais especificamente no que tange aos padres de comportamento
administrativo, sem adentrar em aspectos de valores e pressupostos, com o fim de responder, ao
final, o seguinte questionamento: qual o estilo de comando9 das oficiais da Brigada Militar ?
Assim, este trabalho verifica o estilo de comando das Oficiais da Brigada Militar da
regio metropolitana de Porto Alegre, sobre o enfoque das prticas administrativas, tendo-se

No captulo II (Reviso de Literatura) , conceitua-se: Direo, Comando, Liderana e Gerenciamento.

24

como pressuposto que o estilo de comando das oficiais seja mais centralizado nos
subordinados do que nos seus superiores; propicia maior confiana entre superior e subordinado;
liga-se com os subordinados na forma de rede; d maior apoio aos subordinados; incentiva um
relacionamento aberto e franco; estimula o trabalho em equipe; motiva o subordinado para o
crescimento e tem um sentido multidirecional da comunicao.
Nesse sentido, tornam-se oportunas as afirmaes de Aburdene & Naisbitt (1993, p. 90)
de que a mulher Rejeita o gerenciamento autoritrio, estilo militar, em prol de uma abordagem
que apia e concede autoridade s pessoas, e com isso aumenta tanto a produtividade quanto os
lucros. De Peter Drucker a Tom Peters, os gurus da administrao masculina aplaudem o estilo
de Liderana das Mulheres..
E, analisando o crescimento do nmero de mulheres que compe o efetivo da
organizao, v-se que: em 1986, o efetivo feminino de policiais militares significava 0,05 %
do total dos integrantes da Brigada Militar; aps pouco mais de uma dcada, esse percentual
aumentou para 3,55 %, conforme se verifica na tabela a seguir:

25

TABELA 1 - Dados comparativos do efetivo da Brigada Militar entre


os anos de 1986 e 1997.
ANO
SITUAO
Previsto
%
Existente
%

1986*
1997**
Masculino Feminino Masculino Feminino
23.437
135
32.771
879
99,42
0,58
97,38
2,62
22.188
10
24.324
893
99,95
0,05
96,45
3,55

Fonte: (*) Dados colhidos na Seo da PM1 do QGC da Brigada Militar.


(**)Dados colhidos na Seo da DP2 do QCG da Brigada Militar.
Anexos: 4 e 5.
Nota: No ano de 1998, no houve alterao do efetivo.

Esse fenmeno do crescimento da mulher dentro da organizao est coerente com a


previso de crescimento da mulher no mercado de trabalho, conforme previsto na edio do
"Tema especial La mujer Trabajadora en America Latina - 2 parte" patrocinada pelo Banco
Interamericano de Desarrollo, que afirma: "En la actualidad la participacin de la problacin
femenina en la fuerza laboral representa unos 40 millones de personas, y en el ao 2000
alcanzar a cerca de 53 millones, o sea ms de la cuarta parta de la totalidad de la fuerza
laboral de la regin.". (BID, p. 261)
Comparando com o estudo de Aburdene & Naisbitt (1993, p.51), que apurou o
percentual mais elevado no mundo de mulheres em ao militar como sendo de 11% nas foras
armadas dos Estados Unidos (com incluso feminina anterior ao ano de 1948), pode-se
considerar como significativo o crescimento da fora policial militar gacha, durante a ltima
dcada, para 3,5 % do efetivo total; sendo que o crescimento real feminino foi de 8.830%. S o
aumento de oficiais femininas deu-se numa proporo de 260% no mesmo espao de tempo, isto

26

sem contar que existe uma lacuna de 38% no total do efetivo previsto para as mesmas,
conforme dados do mapa trimestral de efetivo das Oficiais da Brigada Militar (anexo).
Por decorrncia, possvel supor a existncia de influncias do gnero feminino em
relao aos padres de comportamento administrativo dos grupos componentes da Brigada
Militar, principalmente no estilo de comandar, pois segundo Harris apud Laraia (1973, p. 26)
Nenhuma ordem social baseada em verdades inatas; uma mudana no ambiente resulta numa
mudana no comportamento.", principalmente na forma de comandar.
Deriva da a questo que levou o pesquisador a buscar uma resposta para certa
inquietude sua; que pode ser expressa pela seguinte pergunta objetiva:
Qual o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar? igual ou diferente do
estilo masculino tradicional?
Para operacionalizar a pesquisa, foi necessrio limitar a amplitude e resposta da
pergunta para o limite da regio metropolitana de Porto Alegre.
1.2 - Objetivos

1.2.1 - Objetivo Geral


Avaliar o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da regio
metropolitana de Porto Alegre do Estado do Rio Grande do Sul.
1.2.2 - Objetivos Especficos
f) Identificar as principais caractersticas do estilo de comando das oficiais femininas da
Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre, segundo a viso delas, tendo

27

em vista as dimenses: liderana, motivao, comunicao, deciso, objetivos e


controle;
g) identificar as principais caractersticas do estilo de comando das oficiais femininas da
Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre, segundo a viso de seus
subordinados por ascendncia funcional, tendo em vista as dimenses: liderana,
motivao, comunicao, deciso, objetivos e controle;
h) comparar as vises dos subordinados com as

vises das oficiais, identificando

semelhanas e diferenas;
i) gerar um instrumento de avaliao de comando para as instituies militares;
j) sugerir melhorias no comandamento de pessoal da Brigada Militar, tendo em vista os
resultados obtidos nas diversas dimenses.

28

CAPTULO II
3 REVISO DE LITERATURA
2.1 Introduo
A organizao deste captulo apresenta e conceitua temas indispensveis pesquisa
proposta. Evidentemente, as referncias bibliogrficas encontram-se num universo que seria
difcil esgot-lo, principalmente quando se trata de temas que envolvem gneros humanos.
Todavia, segundo ROESCH (1996, p.97) As opes normalmente giram em termos de focalizar

29

ou expandir os contedos; entendam-se, aqui, contedos que se elegem para amparar


cientificamente um determinado estudo.
Conforme j exposto (vide Problema de Pesquisa), esse estudo focaliza somente prticas
administrativas, mais especificamente o que se refere aos padres de comportamento
administrativo, sem adentrar em aspectos de valores e pressupostos. Por outro lado, os conceitos
tericos sofrem a influncia da realidade onde so postos em prtica. Por isso, revisam-se,
inicialmente, aspectos relacionados com a evoluo da mulher no mercado de trabalho, localizase historicamente o cenrio de estudo (Brigada Militar) e a origem do problema com a insero
da mulher oficial numa organizao militar.
Aps, aborda-se o conceito de padres de comportamento, aspectos legais e alguns
conceitos categricos complementares que dizem respeito estrutura, organizao e
funcionamento da Brigada Militar, tais como: conceito de crculos hierrquicos, definio de
funes do administrador na viso da Escola Neoclssica, conceito legal de funo policialmilitar, conceito legal de comando na Brigada Militar, conceito de direo e conceito de
liderana.
Ainda, se caracterizam os sistemas de administrao luz da teoria de Rensis Likert
(1980), onde se procura descrever o maior ou menor envolvimento de pessoas no processo de
liderana usado, na natureza das foras motivacionais, na natureza do processo de comunicao,
na natureza do processo decisrio, na natureza da determinao ou imposio dos objetivos e da
natureza do processo de controle. Todos esses conceitos visam traar o perfil ou estilo de
comando das oficiais da Brigada Militar.
Igualmente, nesse captulo, se descreve a tabela das caractersticas do Estilo de Liderana

30

Feminina em contraste com o Estilo de Liderana Tradicional adotado por Aburdene e Naisbitt
(1993). Tal tabela procura agrupar os comportamentos de liderana tradicional em confronto
com o de liderana feminina, organizando-os em seis atributos primrios, conforme segue:
capacitao, reestruturao, ensino, modelo, abertura e questionamento.
Para essa pesquisa, construiu-se uma escala com suporte, a priori, nas dimenses
propostas por Likert (1980), selecionando e agrupando comportamentos administrativos dos
gneros, que apontam traos distintivos mais significativos entre o estilo de comando tradicional
e feminino, apontados por autores como Aburdene e Naisbitt (1993), Hofstede (1994), Drucker
(1984), Fol1ett (1997), Hickman (1991), Moldt (1990), Bethlem (1989), Rosener (1990),
Tannenbaum/Weschler/Massarik (1972). Tal construo segue a idia de que Todo projeto de
pesquisa fico na medida em que se prope a revelar uma nova imagem do real, obtida
graas a uma distncia focal indita: no se v tudo, mas se v de outra forma.. (Simmel, apud
Belle,1994, p. 200)
Elegeram-se, como suporte, as dimenses nominadas por Rensis Likert (1980), mesmo
em detrimento a outras mais recentes de autores como Patrcia Aburdene e John Naisbitt (1993),
por ser um clssico das Teorias Administrativas; mas tambm, e principalmente, porque a
cientificidade e significncia do estudo de Likert so asseguradas por sucessivas validaes e
confirmaes do autor apresentadas em suas obras: Novos Padres de Administrao (1971), A
Organizao Humana (1975) e Administrao de Conflitos (1980); enquanto Aburdene &
Naisbitt nos advertem que sua criao (tabela que contrasta a liderana tradicional com a
liderana feminina) mais impressionante do que na verdade definitiva e confessam serem
traos que acreditam serem centrais na nova liderana (1993, p. 119); portanto, tal modelo ainda

31

tem validao incipiente, se comparado com a Tabela de Likert para definir as dimenses;
contudo, bastante esclarecedora ao eleger alguns indicadores e/ou variveis.
Aqui, no se pode deixar de observar que as dimenses entre estes autores esto bem
prximas umas das outras, no que tangem aos contedos; veja-se, por exemplo, a dimenso
capacitao nominada e definida por Aburdene & Naisbitt (ob. cit., p. 122) como sendo o
sentir confiana para agir sobre sua prpria autoridade, englobando tanto o lder como o
subordinado; tal , tambm, o principal aspecto buscado por Likert (1971, p. 169) na dimenso
liderana do Sistema 4, que apresenta da seguinte forma: " o sistema ideal e que consiste em
um ambiente de completa confiana, [...].". Essa razo nos levou a crer na coerncia em utilizar
as dimenses apregoadas por Likert, associadas a variveis apontadas por Aburdene & Naisbitt,
entre outros autores.
Tais abordagens foram vitais para se entender a construo do referencial terico;
relevantes para a obteno da resposta ao problema delimitado, pois para determinar o estilo de
comando das oficiais foi necessrio identificar caractersticas (variveis e/ou indicadores)
inerentes ao padro de comportamento dos gneros, de forma prtica, originados em uma
instituio como a Brigada Militar
2.5 - O caminho para a insero da mulher no mercado economicamente ativo

Sabe-se que o atual figurino social e a respectiva posio da mulher na sociedade e na


economia no foram uma constante. Ao contrrio, at onde nos permite ver o conhecimento
histrico, as primeiras comunidades da antigidade eram matriarcais, conferindo mulher papis
e funes muito mais fundamentais do que aqueles atribudos mulher moderna.

32

O desempenho da mulher nas comunidades primitivas decorria de fatores econmicos e


da falta de clareza do processo reprodutivo humano. improvvel que as primeiras criaturas
vivessem em famlias isoladas, mesmo no estgio da caa, porque a inferioridade dos humanos,
isolados em relao natureza hostil, ficaria entregue voracidade das feras. Salvavam-se pela
solidariedade dos grupos.
A seu cargo, a mulher tinha todo o trabalho caseiro da tribo: organizava a cabana, cortava
lenha, cozinhava e confeccionava as vestes e calados. Por sua iniciativa desenvolveu a
agricultura ao redor do acampamento, iniciou a domesticao de animais, inventou a costura e a
tecelagem e dedicou-se arte do cesto, da esteira e da cermica. Tudo indica que foi ela quem
iniciou um sistema primitivo de escambo. A desigualdade da fora fsica, que hoje divide os
sexos, inexistia naqueles tempos. Segundo Will Durant (1963, p. 24),
A mulher, parte sua perturbao mensal, igualava o homem na estatura, na resistncia,
na habilidade e na coragem, no era um ornamento social, um objeto de beleza ou um
brinquedo sexual, mas um robusto animal, com capacidade para realizar durante horas
os mais rijos trabalhos e, se preciso fosse, lutar at a morte, pela prognie e pelo cl".

A posio do homem na famlia era, a princpio, superficial, pois a mulher desempenhava


a maior parte das funes paternais. Em recompensa pelo esforo e perigo enfrentados nas
caadas, o homem descansava nos intervalos das expedies. Nas marchas, ele carregava
somente as armas para estar pronto para o ataque e defesa; as mulheres conduziam o restante
da bagagem, como bestas de carga. Durant (1963, p. 24) narra que: " quando os nativos do
Baixo Muray viram chegar uma expedio de brancos, seguida de bois com carga ao lombo,
julgaram que os bois fossem as mulheres daqueles estranhos homens louros".

33

A funo do homem na reproduo humana no era, ainda, conhecida. Nossos


ancestrais no haviam estabelecido uma relao de causa e efeito entre o intercurso sexual e a
gerao da prole. tambm Will Durant (1963, p. 22) que esclarece:
em algumas tribos de hoje, e provavelmente em todos os antigos grupos humanos, o
papel do homem na reproduo parece ter escapado percepo... Os nativos de
Trobiand atribuem a prenhez entrada de um baloma, ou fantasma, no corpo da mulher,
no unio dos sexos. moas preferiam evitar os banhos de mar alta, a abandonar as
relaes com os homens.

Admitiam, esses nativos, que o baloma tinha preferncia pelas mulheres que viviam mais
intimamente com os homens, mas a irregularidade das relaes sexuais no permitia a
determinao de quem fosse o pai.
Certamente, o conhecimento incompleto da biologia foi decisivo na organizao dos
sistemas sociais primitivos, os quais estavam centrados na figura materna. Durante sculos, as
"teorias" sobre o mecanismo reprodutor adiaram a necessidade de regulamentaes sobre a
atividade sexual. At porque sexo e reproduo no estavam associados. Muito mais tarde, o
conhecimento parcial desse mecanismo levou condenao a mulher que dava luz a gmeos,
porque se acreditava que filhos duplos s poderiam ser o fruto da bigamia feminina.
Eis, portanto, os fatores que determinaram a sociedade matriarcal primitiva. Foram
variveis econmicas, principalmente, que acabaram por atribuir mulher uma funo mais
nuclear no contexto social primitivo. A descoberta da agricultura e da pecuria, a herana e o
comeo das atividades de escambo colocaram a mulher numa posio central nos sistemas
familiar e social. A me interessava-se pelos filhos e havia um forte elo entre eles, o do sangue.

34

A mais simples forma de organizao familiar foi a da mulher com seus filhos, vivendo juntos
no cl, algo semelhante ao que ocorre no reino animal dos mamferos, onde a figura do pai
discreta e incomparvel da me, que prov com seu leite a sobrevivncia dos filhotes at que
eles estejam preparados para enfrentar a aventura da vida. A me no pertencia ao marido, mas
ao cl. Conhecendo-se a me, no o pai, a herana era traada pela linha materna, que era usada
como meio de delinear a descendncia, elevando a importncia da me no lar e na sociedade.
Em seu livro "Nossa Herana Oriental", Will Durant (1963) frisa que o transcurso para
as sociedades patriarcais ocorre, provavelmente, quando o homem descobre o seu papel na
reproduo humana e, de forma especial, quando percebe a sua capacidade de reproduzir
alimentos atravs da agricultura intencional. Sem dvida, estavam presentes as pr-condies
essenciais para a emergncia e potencializao do sentimento da propriedade privada. O trabalho
do homem para gerar alimentos deve trazer-lhe recompensa. A terra na qual ele derramou o seu
suor para faz-la produzir sua propriedade. O comando econmico, que antes pertencia s
mulheres, lentamente vai sendo transferido para o homem. O crescimento da propriedade privada
e transmissvel, sob a forma de produtos da terra, trouxe consigo a subordinao sexual da
mulher, pois o marido exige-lhe, a partir de ento, exclusividade, para ser o destino do fruto de
seu trabalho. Dessa forma, a fidelidade feminina torna-se necessria, a fim de que a herana s se
transmita a filhos presumivelmente do marido, uma vez que a esposa passa a fazer parte dos bens
possudos por ele.
Francisco B. B. Magalhes Filho (1983, p. 29) refere que:
Com o aperfeioamento dos instrumentos de trabalho e sendo estes, em funo da diviso
do trabalho, fabricados e manejados principalmente por homens, a organizao
matrilinear transforma-se num entrave, pois o casamento significava, para o cl do

35

marido, a perda de seu trabalho e de seus bens. Isto leva inverso da estrutura
familiar, passando a mulher para o cl do marido, dando lugar a cls patrilineares.

Com o surgimento do patriarcalismo, a mulher perde a supremacia e autonomia. Ela e


seus filhos passam de escravos do pai, ou do irmo mais velho, para o jugo do marido. Estava
definitivamente encerrado o perodo histrico em que a mulher respondia pela unidade familiar,
pela organizao da sociedade e pela herana dos bens.
Foi aps essa profunda transformao do arranjo social e econmico que comearam,
atravs da tradio oral, as primeiras explicaes da origem do gnero humano. notvel a
semelhana de tratamento figura da mulher, que fica patente nas lendas da criao do mundo,
onde, na maioria dos povos antigos, de uma forma geral, a mulher criada a partir do homem e a
sua influncia sobre ele malfica, fazendo-o perder o conforto do paraso e deixando-o com o
eterno desafio do trabalho de transformao da natureza em alimento, indispensvel para sua
sobrevivncia. Ocorre que eram os homens e no as mulheres os responsveis pela comunicao
oral de nossa origem; assim, no nos surpreende que a inferioridade feminina esteja subjacente
ingenuidade dessas teorias sobre o enigma da criao.
A partir do Renascimento, quando a tradio perdeu para a razo o papel de fundamento
cultural, tem sido cada vez mais difcil encontrar as verdadeiras fronteiras que naturalmente
devem contornar as posies do homem e da mulher na sociedade. Hoje, extremamente difcil
sustentar logicamente qualquer tipo de superioridade de um dos sexos sobre o outro. Ao
contrrio, as duras realidades da economia moderna tm conduzido a crescente participao das
mulheres na fora de trabalho, demonstrando que no h muito sentido prtico na disputa dos
sexos pelo poder; cada vez mais, a soluo para a escassez est na parceria entre eles. Convm
mais famlia moderna uma estrita aliana econmica entre o marido e a mulher. Esta

36

associao de esforos vai, aos poucos, abrindo-lhe um espao do qual ela esteve praticamente
ausente, pelo menos, nos ltimos cinco mil anos. Na verdade, apenas depois da Primeira Grande
Guerra que a presena da mulher no mercado-de-trabalho se faz sentir de forma consistente e
crescente, dando origem aos naturais conflitos que decorrem da sua emergncia como agente
competitivo num sistema sofisticado: o retorno efetivo da mulher aos papis econmicos, dos
quais, durante cinqenta sculos, ela teve que abrir mo, pressionada pela tradio masculina.
Este reingresso ao chamado setor produtivo da economia, em seus nveis hierrquicos mais
elevados, tem-lhe custado muito caro, implicando a reviso de suas capacidades, habilidades,
conhecimentos e mesmo daquilo que se convencionou chamar de papel natural da mulher.
Ao longo desses cinqenta sculos, a mulher abandonou, praticamente, a cena histrica,
deixando para o homem a tarefa de transformar e de conduzir o progresso material e social,
atuando sempre nos bastidores. Em geral, sua presena discreta e sempre dirigida para o
servio e a assistncia aos grandes heris. Foram raras as oportunidades em que mulheres
chegaram a contribuir e influir de forma decisiva e central na construo das civilizaes.
"Que as mulheres aprendam no silncio a sua sujeio", escreveu So Paulo apstolo.
"Se a natureza no tivesse criado as mulheres e os escravos teria dado ao tear a propriedade de
fiar sozinho" afirmou Plato. Xenofonte condenava a mulher para "... que viva sob uma estreita
vigilncia, veja o menor nmero de coisas possvel, oua o menor nmero de coisas possvel,
faa o menor nmero de perguntas possvel". Marco Prcio Cato, em 195 d.c., diante do
protesto de um grupo de mulheres contra a sua excluso do uso dos transportes pblicos, assim
se manifestou: "Lembrem-se do grande trabalho que temos tido para manter nossas mulheres
tranqilas e para refrear-lhes a licenciosidade, o que foi possvel enquanto as leis nos ajudaram.
Imaginem o que suceder, daqui por diante, se tais leis forem revogadas e se as mulheres se

37

puserem, legalmente considerando, em p de igualdade com os homens! Os senhores sabem


como so as mulheres: faam-nas suas iguais, e imediatamente elas querero subir s suas
costas para govern-los". Estas frases citadas em Alves, B. M. & Pitanguy, J. (1985, p. 11-15)
revelam de forma contundente a posio da mulher no final da Antigidade e primrdios da era
crist.
At a Primeira Guerra Mundial (1914 - 1918), so raros os exemplos de mulheres que se
destacaram a ponto de passarem a fazer parte da histria dos povos. Porm, a atuao poltica de
algumas, ao longo da histria das civilizaes, tem sido realmente notvel. Enquanto os homens
conduziam seus exrcitos num insensato e interminvel ziguezague de vitrias e derrotas,
consolidando ou perdendo poder, espalhando o terror, a morte e a dominao pela fora, as
mulheres entravam para o enredo dessa histria atravs da sabedoria, da coragem, da habilidade
poltica e, muitas vezes, da simples seduo. No raramente a projeo dos personagens
femininos s foi possvel pela virtual renncia do seu prprio sexo e pela inslita transfigurao.
Qualquer que seja a situao, entretanto, a participao feminina na histria pautada pela
coragem, determinao, persistncia e forte carter do sexo tradicionalmente considerado frgil.
Mesmo assim, a imagem da mulher sobressai de um invlucro de suavidade, beleza e graa, que
caracterizam a personalidade feminina.
Os sculos do Renascimento constituram um verdadeiro marco na evoluo da
humanidade. nessa poca que ocorrem os grandes descobrimentos, desenvolvem-se inmeros
campos da Cincia e, talvez como nunca, as artes se exprimem de forma to profunda e bela.
Mas, apesar de todo o progresso material e espiritual, os sculos do Renascimento foram
marcados por uma transformao mais fundamental, ou seja, a substituio da tradio pela
razo, como base do pensamento humano e, consequentemente, da prpria estruturao social,

38

econmica e religiosa dos povos. Todavia, no perodo renascentista, a posio da mulher sofre
um retrocesso.
Durante o Feudalismo, era maior o seu espao de atuao poltica , posto que se realizava
sobretudo em nvel comunal. A formao dos Estados Nacionais e o processo de centralizao
do poder vai de par com o afastamento da mulher da esfera pblica. Se durante a Idade Mdia a
mulher atuou em praticamente todas as profisses, a partir do Renascimento determinadas
atividades vo-se tornando, gradativamente,

domnio masculino, ao mesmo em tempo que as

Corporaes de Ofcio se fecham participao feminina. justamente durante esse perodo,


quando o trabalho se valoriza como instrumento de transformao do mundo pelo homem, que a
atividade da mulher passa a ser depreciada. Alijada concretamente de determinadas profisses,
tece-se, tambm, toda uma ideologia de desvalorizao da mulher que trabalha, que se traduz, de
forma concreta, na atribuio de menor pagamento mo-de-obra feminina que masculina. Tal
prtica encontra sua lgica no processo de acumulao de capital, onde a superexplorao da
mulher (e do menor) cumpre funo especfica. Sobre isso Alves, B. M. & Pitanguy, J. (1985, p.
26-27) manifestam-se dizendo que "sua participao no mercado de trabalho adquire faceta
peculiar: a partir do sculo XVII, e sobretudo no sculo XVIII, contingente cada vez maior de
mulheres passam a realizar trabalhos a domiclio, contratadas por intermedirios. Este tipo de
trabalho ainda hoje largamente exercido pela mo-de-obra feminina, particularmente na
indstria de confeco".
At a Revoluo Industrial, as opes para as mulheres eram relativamente reduzidas,
ficando circunscritas guerra, cincia, arte, religio e ao poder. Essas opes eram
praticamente inatingveis; por isso mesmo, at este momento, a histria da mulher quase uma
histria de rainhas. A partir do sculo XIX, o trabalho passa a ser a opo mais freqente e

39

aberto para a realizao pessoal. Contudo, esteve, por sculos, fechado s mulheres, como
alternativa legtima de realizao e projeo na sociedade. Com efeito, a educao e o
treinamento eram executados por homens e para homens; a remunerao do trabalho feminino
foi tradicionalmente comprimida por uma perverso da lgica, segundo a qual a mulher no
precisa ganhar tanto quanto o homem porque, afinal, ela deve ser por ele sustentada.
Primeiramente como filha; depois, como esposa; mais tarde, como me. A sobrevivncia
feminina foi, historicamente, assegurada pela presena masculina que a dominava. Alm disto, o
voto feminino uma conquista absolutamente recente e mais atual a elevao da mulher aos
cargos do primeiro escalo dos governos democrticos.
Nesta ltima dcada do sculo XX a posio da mulher na sociedade, em geral, e no
mercado-de-trabalho, em particular, mesmo sendo insustentvel e frgil, fruto de grandes
lutas que se desenrolaram nos ltimos duzentos anos para uma conquista lenta, mas persistente,
que deve ser creditada a mulheres que provaram o bvio, ou seja, a inexistncia de qualidades
ou atributos superiores entregues pela natureza, especificamente, a qualquer um dos dois sexos.
O Brasil, como sociedade caudatria da civilizao europia e, mais precisamente, como
ex-colnia portuguesa, estruturou o seu modelo familiar nos moldes ditados pela cultura romanocrist, ali recolhendo as bases para a construo de suas leis que regem as relaes entre os
sexos. At recentemente, a nossa sociedade via-se presa a uma teia de princpios gerais que
inibiam a entrada da mulher no setor produtivo do sistema econmico. A ela estavam reservadas,
com exclusividade, as prendas ou lides domsticas.
preciso reconhecer, entretanto, o avano considervel dos ltimos anos no sentido de
conferir mulher brasileira uma autonomia maior no campo econmico, familiar e social;
atingindo, assim, as organizaes militares, como a Brigada Militar do Estado do Rio Grande do

40

Sul, que para acompanhar as necessidades atuais viu-se obrigada a "abrir suas portas" para a
incluso de policiais militares femininas, em suas fileiras, conforme se relata no captulo
seguinte. Alm disso, em 28 de fevereiro de 1990, o Poder Executivo encaminhou ao Congresso
Nacional o Projeto de Alterao do Cdigo Civil, de Florisa Verucci. Tal projeto prosperou,
alterando vrias imposies legais. interessante ressaltar a declarao da jurista na

sua

exposio de motivos: "At 1962, a mulher casada era considerada relativamente incapaz,
juntamente com os prdigos, os silvcolas e os menores de 18 e 21 anos, e a viva que contrasse
novas npcias perdia o ptrio poder sobre seus filhos havidos do primeiro leito. Vigorava o
princpio absoluto da autoridade marital, sob influncia do Cdigo de Napoleo...". Tal
situao, s foi banida definitivamente do ordenamento jurdico brasileiro com o advento da
Constituio de 1988.

2.6 - A Histria da Brigada Militar

A origem da organizao Brigada Militar (BM) remonta a 1837, quando da fundao


oficial do Estado, no burgo de Silva Paes e surgiu da necessidade de, ento,

garantir a

integridade da Colnia Portuguesa, assegurar a ordem pblica e defender as instituies.


A Colnia Portuguesa, marcada por indefinies de fronteiras, em que grandes lutas se
travam em defesa da terra ameaada por correntes colonizadoras que agiam a contrapelo dos
interesses ultramarinos, fez o Rio Grande do Sul armar-se e organizar-se para defender-se das
arremetidas desses inimigos externos, levadas a cabo mormente pelos adversrios tradicionais,
os espanhis. O Governo Continentino, no desempenho da delicada misso de sentinela
avanada da dominao lusitana, necessitava, por conseguinte, de

foras militares para

41

sustentar-se. Assim, em 1837, ainda nos primrdios da emancipao poltica do Estado,


quando as exigncias da comunho nacional mais se acentuavam, que a fora armada toma a
forma legal da organizao policial-militar.
Pela Lei n. 7, de 18 de novembro de 1837, o Presidente da Provncia, General Antnio
Elserio de Miranda e Brito, resolve criar legalmente o Corpo Policial da Provncia de So Pedro
do Rio Grande do Sul, com organizao, disciplina e vencimentos iguais aos do Exrcito
Imperial. Surge ento o Corpo Policial como elemento mantenedor

da ordem interna,

conturbada pela luta mantida pelos guerreiros farroupilhas contra as foras imperiais.
A organizao policial militar rio-grandense passa por uma srie de mudanas. Recebe
diversas denominaes em conseqncia da instabilidade poltica da poca. Essas
transformaes tinham por objetivo encontrar o melhor modelo, a fim de dar ao Estado uma
fora pblica altura de suas necessidades. Culminou, assim, com a criao da Brigada Militar
do Estado em 15 de outubro de 1892.
J com a denominao de Brigada Militar, trs anos aps o advento da Repblica no
Brasil, tem incio a histria da corporao com o nome que conserva at nossos dias e, desde
ento, acompanha todos os fatos marcantes da trajetria deste Estado.
Na poca, tal organizao viu-se envolvida numa instabilidade poltica. Vrias faces se
digladiavam pelo poder, que o historiador Mariante (1972, p. 104) retrata da seguinte maneira:
Assim, num espao de tempo menor de trs anos, altera-se o governo estadual dezoito
vezes, ocupando a cadeira governamental nos ltimos tempos o Visconde de Pelotas, o
general Jlio Anacleto Falco da Frota, o general Cndido Costa, Jlio de Castilho, que
renunciou, entregando a chefia do governo ao vice-presidente Dr. Vitorino Monteiro.

42

Este, por ter de assumir sua cadeira de deputado, entrega o governo a seu substituto
legal, Dr. Fernando Abott, Secretrio do Interior.

Ainda, segundo o autor Mariante (1972), a Brigada Militar vivenciou trs fases: o Perodo
Blico, o de Transio e o de Policial-militar.
O chamado Perodo Blico estendeu-se desde a criao da instituio, em 1892, at o ano
de 1932. Caracterizou-se pelos vrios combates armados nos quais a organizao participou. Os
[JCC2] Comentrio:

quartis eram constantemente substitudos por acampamentos, bivaques e acantonamentos10.


Nesse perodo, como a organizao fora criada nos moldes do Exrcito Nacional, seus primeiros
comandantes foram oficiais deste, comissionados no posto de Coronel. Face s injunes da
poca, foi grande a preocupao de que a instruo, armamento e disciplina fossem, tanto
quanto possvel, idnticas.
Para o preenchimento do efetivo foram aproveitados quase todos os integrantes da extinta
Guarda Cvica, principalmente os praas (graduao compreendida entre Subtenente e Soldado).
De todos os confrontos armados de que a Brigada Militar participou, destacam-se,
segundo Mariante (1972, p. 121/123), vrias batalhas enfrentadas na guerra de 1923, motivadas
por fraudes nas eleies entre Borges de Medeiros e Assis Brasil:
-

a Batalha de Inhandu (municpio de Alegrete) foi o acontecimento blico mais


importante dessa revoluo e um dos maiores j registrados no Brasil, pois estiveram
envolvidas foras num total de 14.000 homens, sendo 8.000 federalistas e 6.000
legalistas;

10

Acampamento: lugar onde se acampa, em barracas; Bivaque: acampamento ao ar livre, sem abrigo ou em abrigos
improvisados; Acantonamento: quando so ocupados lugares habitados, alojando-se a tropa nos prdios e edifcios.

43

o cerco de Bag que durou 45 dias de stio suportados pelos governistas,


terminando com a retirada dos federalistas;

o combate de Trara, onde a Brigada Militar conseguiu vencer a tropa inimiga que
estava em superioridade de homens numa proporo de 700 cavalarianos para pouco
mais de 200 infantes;

combate de Rio Negro, onde o 1 Batalho de infantaria de reserva (sob a


subordinao da Brigada Militar) foi quase totalmente dizimado, pois os que no
pereceram em combate e no puderam escapar, aps feitos prisioneiros, foram
degolados e suas cabeas espetadas em lanas e paus para serem expostas;

a refrega de Carovi, de grande significado, e que gerou o desnimo e a desorientao


do Exrcito Libertador com a morte de seu lder Gomercindo Saraiva.

Sobre a organizao das Foras militares da poca, Mariante (1972, p. 124) refere:
As foras revolucionrias constituam-se em Corpos de Exrcito, compostos de Brigadas,
de efetivos variados.
J os legais organizaram-se em Divises, compreendendo agrupamentos de tropas do
Exrcito Nacional, da Brigada Militar e de Brigadas Civis e Corpos de Patriotas, criados
por Jlio de Castilhos, todos com brilhante atuao no evolver dos acontecimentos.
Estas Divises, de efetivos diversos, foram distribudas por regies fisiogrficas. Assim,
havia as Divises do Norte, Centro, Oeste, Sul e Capital, num total de cinco.

No dia 18 de maio de 1917, assumiu, efetivamente, o primeiro Comandante-Geral da


Brigada Militar, oriundo do seu quadro efetivo, o Coronel Afonso Emlio Massot.

44

Em 24 de maio de 1917, a organizao militar passa a ser considerada fora auxiliar do


Exrcito de 1 linha e, com isso, importante convnio, constante de dezessete itens, foi firmado
entre os governos do Estado e da Unio, destacando-se a clusula que proporcionou Brigada
Militar a faculdade de formar reservistas de primeira categoria. A importncia de tal comisso
era de alta relevncia para a fora gacha que, assim, conquistou melhores oportunidades para o
preenchimento dos seus quadros.
Neste nterim de tranqilidade blica, tal instituio viu-se envolvida na soluo de
diversas agitaes e participaes comunitrias, ressaltando-se os anos de:
-

1917, quando a corporao garantiu a manuteno da ordem do surto de greves


eclodidas entre os calceteiros e, posteriormente, com o pessoal da rede ferroviria, na
capital do Estado, bem como em vrias cidades do interior.

1917, ms de outubro, quando a populao de Porto Alegre, ao receber a notcia do


torpedeamento do navio brasileiro Paran por foras navais alems, revoltou-se e
comeou a praticar uma srie de atentados a propriedades de sditos ou de
descendentes germnicos, depredando-as, saqueando-as e incendiando-as;

1919, quando a Brigada Militar concluiu a estrada de rodagem paralela via-frrea,


desde a Estao do Riacho, na capital gacha, at o arrabalde da Tristeza, na zona sul
porto-alegrense. Esta rodovia foi construda pela instituio militar, inclusive pontes,
pontilhes e bueiros, com dinheiro da Caixa de Economia da Brigada.

Em 1922, com a ascenso presidncia da Repblica do Sr. Artur Bernardes, agitou-se a


poltica nacional e findo o mandato presidencial estadual do Dr. Borges de Medeiros, este tem
seu nome novamente apresentado reeleio, tendo como adversrio poltico o Dr. Joaquim

45

Francisco de Assis Brasil. Vence o pleito eleitoral o candidato Borges de Medeiros, sob
protestos de seus antagonistas polticos, com alegao de fraude nas eleies e de que o
candidato no havia alcanado os trs quartos da votao exigidos pela lei nos casos de
reeleies. A Assemblia ratifica os resultados, mas os oposicionistas no concordam. Surgem
distrbios que agitam o Estado, eclodindo um movimento armado que passou histria como a
Revoluo de 23, sendo conhecida como Movimento Libertador e Revoluo Assista.
Defrontam-se os legais que eram alcunhados popularmente como pica-paus ou chimangos e os
rebeldes ou federalistas, de maragatos11.
As atividades blicas da Brigada Militar foram iniciadas com o cerco da cidade de Passo
Fundo em fins de janeiro de 1923. Teve a durao de dez meses, concluindo na assinatura da
paz, em dezembro desse mesmo ano, com o Tratado de Pedras Altas.
Cessado o ciclo revolucionrio com operaes guerreiras em 1932, inicia-se a Fase de
Transio para a milcia sul-rio-grandense. O governo da repblica centraliza o poder em suas
mos. Exrcito e Marinha so reorganizados e criada a Fora Area Brasileira. Dessa forma,
com o conseqente fortalecimento do poder central, os governos estaduais sentiram que suas
foras policiais militares, cuja soma de integrantes igualava do prprio Exrcito Nacional, s
tinham duas solues: ou sua extino, simples e pura, ou o seu aproveitamento integral no
servio de policiamento. A Brigada Militar pressentiu que seu futuro estava em se aprimorar
neste servio; para tanto, necessitou conquistar seus prprios integrantes, principalmente os mais
antigos, que no desejavam ver-se como fora meramente policial, ante a cultura herdada do
Exrcito Brasileiro. Aps conscientizar o pblico interno, procurou conquistar a confiana das

46

autoridades e do povo gacho, utilizando, entre outras estratgias, um selecionamento mais


acurado dos elementos que desejavam ingressar na fora policial e um aprimoramento na
instruo de policiamento.
Em face das novas misses que a Brigada Militar assumiu, houve uma reorganizao da
Fora com a criao de unidades, transformao de Batalhes de Infantaria (que tomaram a
denominao de Batalhes de Caadores) e alterao dos efetivos dessas unidades, segundo as
necessidades de policiamento nas regies onde iriam operar.
Surge ento a Fase policial militar, sem que se possa definir, com preciso, a data de sua
origem, pois segundo o historiador Mariante (1972, p.219): Difcil precisar-se o trmino da
fase de transio para a essencialmente policial-militar, pois que esta imps-se paulatinamente,
sem um marco que distinguisse perfeitamente uma da outra. Apenasmente, para efeito de
registro, foi escolhido o ano de 1950. .
Em 31 de janeiro de 1967, foi eleito governador do Estado o Coronel da Brigada Militar,
Walter Peracchi Barcelos, que extinguiu a Guarda Civil e a Diviso de Policiamento do Trnsito,
passando a totalidade do policiamento ostensivo do Estado a ser feito pela Brigada Militar.
As unidades operacionais da Organizao sofreram grandes reestruturaes, culminando,
em 1968, com a mudana de denominaes para Batalhes Policiais, Regimentos de Polcia
Rural Montada (atualmente Regimentos de Polcia Montada) e Batalhes de Bombeiros (hoje
Grupamentos de Combate a Incndio) dedicados, especificamente, ao servio de policiamento
ostensivo os dois primeiros; de combate e preveno ao fogo, o ltimo.

11

Pica-pau: alcunha que os revolucionrios rio-grandenses davam aos legalistas ou republicanos, desde 1893.
Chimango: apelido dado ao Dr. Borges de Medeiros e, por extenso, aos seus correligionrios; Maragato: adepto da
doutrina poltica de Gaspar da Silveira Martins.

47

Pelos relatos anteriores, verifica-se que, em todas as reestruturaes legais sofridas pela
instituio militar no se vislumbra em sua histria a cogitao de ter em seus quadros efetivo
feminino, muito menos em funo de comando. Surge outra reestruturao, somente em 1985,
com a incluso da primeira turma de policiais femininas. Em outros pases e regies, observamse participaes e mesmo faanhas de mulheres militares em pocas muito anteriores. Sabe-se
que j no sculo XV existia mulher militar com funo de comando, como foi o caso de Joana
DArc (1412-1431) que foi elevada ao posto de Capit do exrcito francs pelo Rei Carlos VII e
que aps libertar a cidade de Orlans, cercada pelos ingleses, tomou Troyers e marchou sobre
Reims, presidindo a sagrao do Rei.
2.7 - Processo de incluso e emprego de Policiais Militares Femininas na Brigada Militar
Em face das novas exigncias da atualidade e a crescente insero da mulher em todas as
reas, antes tidas como exclusivas dos homens, a Brigada Militar viu-se, novamente, levada a
adequar-se e aceitar a realidade emergente e, assim, preparar-se para a incluso de mulheres
militares at ento inexistentes em seus quadros ao longo dos 148 anos de sua existncia.
Assim sendo, foi criada na Brigada Militar a Companhia de Polcia Militar Feminina em
08 de janeiro de 1985, pela Lei n. 7.977 (anexo 1), com um efetivo inicial previsto de 135
policiais militares femininas, estruturadas conforme a seguinte tabela:
TABELA 2 - Efetivo inicial previsto de Policiais Femininas na Brigada Militar
POSTO OU
GRADUAO

EFETIVO
PREVISTO

48

Capito PM Fem
1 Ten PM Fem
2 Ten PM Fem
Subtenente PM Fem
1 Sgt PM Fem
2 Sgt PM Fem
3 Sgt PM Fem
Cb PM Fem
Sd PM Fem
TOTAL

01
03
06
01
02
05
08
13
96
135

0,74
2,22
4,45
0,74
1,48
3,71
5,93
9,63
71,10
100

Fonte: Lei n. 7977/85


Para a incluso de policiais femininas, estipularam-se os seguintes requisitos no
dispositivo legal:
-

Curso de Graduao Superior Completo para as candidatas a Oficial;

Curso de 2 Grau Completo, para as candidatas a Sargento;

Curso de 1 Grau Completo, para as candidatas a Soldado;

Obter aprovao nos exames mdicos, fsicos, psicolgicos e intelectuais.

A lei previa que as vagas seriam preenchidas na medida em que fossem concludos os
respectivos cursos e adquiridas condies de acesso aos postos e graduaes, ou seja,

permanncia mnima de seis anos no posto de 1 Tenente Fem; trs anos no posto de 2 Tenente
Fem; cinco anos na graduao de 1 Sgt Fem; cinco anos na graduao de 2 Sgt Fem e quatro
anos na graduao de 3 Sgt Fem.
Em 17 de fevereiro de 1986, foi admitida na Organizao Militar a primeira turma de
policiais militares femininas, com um efetivo de dez policiais, a fim de freqentarem o curso de
habilitao de oficiais femininas que as preparariam para exercerem funes de comando, com
concluso em 24 de julho de 1987.

49

Em 31 de julho de 1987, realizou-se a formatura da primeira turma de Sargentos


Femininos e, em 25 de setembro de 1987, a da primeira turma de Soldados Femininos.
No dia 25 de setembro de 1987, instalou-se a Companhia Feminina, que foi incorporada
ao 9 Batalho de Polcia Militar, unidade responsvel pela segurana do centro de Porto Alegre.
A partir dessa data, a frao policial feminina iniciou sua atividade sistemtica de policiamento
na capital e em alguns eventos especiais no interior do Estado, tais como: FENAMILHO,
FENATRIGO, FENARROZ, FESTA e FESTA, e OCKTOBERFEST.
No incio, os comandantes masculinos no tinham confiana na capacidade de mulheres
realizarem as misses de forma satisfatria. Tal pensamento ia ao encontro s referncias de
Dulce Whitaker (1988, p. 42): Quando se trata das diferenas entre homens e mulheres, o
processo ideolgico gerado pela educao informal to forte que at fica difcil argumentar. A
mulher considerada passiva (no agressiva), intuitiva (?), dcil e portanto submissa.. Por
isso, foram criadas normas para o trabalho das policiais, visando proteg-las, tais como:
-

empregavam-nas somente no horrio das 07h s 18h;

escalavam-nas em locais de pouco risco: escolas, rodovirias, eventos culturais e


festivos em que havia a presena de grande efetivo masculino;

reduziam-lhes o horrio de emprego em relao ao masculino.

Tambm haviam

oficiais e praas masculinos que, face a influncia da cultura

corporativa, se posicionavam contrrios incluso de mulheres militares na Brigada Militar, e


procuravam manipular negativamente as diferenas do sexo biolgico de forma a desacredit-las
em suas atividades. Sobre isso se manifestam a sociloga Dulce Whitaker (1988, p. 42) e a
consultora de recursos humanos da Industry Week, Shari Caudron (1997, p. 85) alegando,

50

respectivamente, que: ... no mundo do trabalho tais mitos so manipulados para afastar as
mulheres de certas profisses, mas no impedem que elas realizem pesadssimas tarefas, desde
que desvalorizadas socialmente.; e

" ... no possvel ignorar a influncia da cultura

corporativa. As polticas e prticas administrativas da empresa tm uma capacidade


surpreendente para apoiar ou solapar os esforos individuais de motivao.".
De outro lado, ao chegarem na Brigada Militar, as policiais depararam-se com uma
instituio criada e composta somente por homens e com uma exorbitncia de terminologias e
smbolos militares desconhecidos. Isso porque, segundo Laraia (1993, p. 57) ... para perceber o
significado de um smbolo necessrio conhecer a cultura que o criou.; para isso tiveram que
se adaptar rapidamente; alis, segundo Segnini (1997, p. 195) as mulheres no contexto do
trabalho polivalente so campes de adaptabilidade.
Desempenharam algumas atividades que se acreditavam, at ento, incompatveis com a
condio de mulher, como por exemplo: efetuar a priso de foragidos violentos e perigosos e
participar de manobras militares. Vrios obstculos surgiram, que somados aos mitos12 existentes
dentro da corporao em relao participao da mulher no servio policial-militar ensejaramlhes esforos adicionais para ocuparem seus espaos. Sobre isso, salienta Segnini (1997, p. 196197) que as mulheres a partir da conscincia de que vivenciam barreiras a serem superadas,
referentes as relaes de gnero, "expressam, se inserem, na perspectiva projetada pelo capital:
desejam vencer!, e tambm, Whitaker (1998, p. 42) ao informar que ... tais diferenas, ditas
de temperamento entre homens e mulheres so falsas. As verdadeiras diferenas entre homens e

12

"... A partir de estudos empricos dos ilhus de Tobriand, Malinowski afirmou que 'o mito preenche, na cultura
primitiva, uma funo indispensvel': o produto de uma f viva que serve para codificar e reforar normas grupais,
salvaguardar as regras e a moralidade e promover a coeso social (Dicionrio do pensamento social do sculo XX.
1976, p. 79)."

51

mulheres, nunca demais repetir, ocorrem no nvel do corpo e nada tm a ver com as
abstraes culturais desvalorizadas dos 'diferentes'".
Por certo, em determinados momentos, face a nova situao e ausncia de modelos
femininos, tiveram que se identificar com alguns modelos masculinos, mesmo que no
satisfatrios por contrariar a imagem que elas interiorizam da feminilidade; sobre isso,
interessante o estudo recente de Allouche-Benyoun e Kanal (1986) apud Belle (1994, p. 206),
sobre as trajetrias profissionais de executivas que diz:
[...]na ausncia de modelos femininos, elas se identificam sobretudo com modelos
masculinos. Mas esta identificao no vivenciada como satisfatria porque se os
executivos tanto masculinos como femininos esto de acordo quanto s caractersticas da
imagem do executivo-modelo, ou seja, a agressividade, a disponibilidade e a submisso
hierrquica, as mulheres exprimem quanto a eles o sentimento de no se adaptarem bem
a este modelo[...]

Contudo, as diferenciaes no tratamento profissional acarretaram algumas reclamaes


de seus contrapartes masculinos e, como afirma Aburdene e Naisbitt (1993, p. 89), A mudana
comea lenta e irregular, s vezes at se revertendo, e depois desemboca em uma massa crtica13
explosiva. que, aliada demonstrao de competncia das policiais, fizeram seus pares e
superiores perceberem que a diferenciao se dava mais pela inexperincia em lidar com um
efetivo feminino do que propriamente pela desigualdade do gnero biolgico.
Assim, demonstrado o valor do emprego feminino no policiamento da Brigada Militar,
foi criada, atravs do Decreto N. 32.859 de 09 de junho de 1988 (anexo 2), pelo ento
Governador Pedro Simon, a 2 Companhia de Polcia Militar Feminina com sede na capital do

52

Estado e, em 22 de setembro de 1989, pelo Decreto N. 33.306 (anexo 3), a 3 Companhia


Policial Militar Feminina, com sede em Novo Hamburgo, ambas com a mesma estruturao da
primeira.
Entretanto, resistiu-se muito em confiar no comando feminino pleno, pois as oficiais, de
um lado, encontravam resistncia dos subordinados em cumprir uma determinao de servio
que se acreditava inerente ao homem; do outro, uma desconfiana dos superiores em lhes dar
liberdade para exercerem seus comandos na totalidade, funo, at ento, tida como tarefa
masculina. Prova est no fato de se retardar at o ano de 1997 a promoo de uma mulher ao
posto de capito, embora existindo a vaga prevista e oficial feminina que preenchia os requisitos
para ascender ao posto.
2.5 - O conceito de padres de comportamento
Os padres de comportamento so tidos como uma manifestao da cultura de
uma organizao. Segundo Durhan os padres podem ser entendidos como sendo as regras de
um jogo, ou seja, estruturas que do significado s aes (apud Fleury, 1989). O tema da cultura
de organizaes constitui um dos principais discursos dos anos 80, da mesma forma que a
estratgia, nos anos 70, a estrutura, nos anos 60; a administrao por objetivos, nos anos 50
(Freitas, 1991). Existem diversas interpretaes para o termo, dentre as quais podem ser referidas
as seguintes:
quando o Homo Sapiens comea a desenvolver um comportamento cultural, comea a
ficar fiel a alguns novos e no biolgicos conceitos de valores os antroplogos
aprenderam que a introduo numa sociedade de um novo e til invento tecnolgico

13

Segundo os autores, a massa crtica quando uma tendncia se transforma em uma megatendncia; o ponto em
que um paradigma social aceito no tem mais sentido e substitudo por outro.

53

pode ter tremendas repercusses em todos os aspectos de maneira de ser de um


grupo, o mais perturbador efeito provocado pelo machado de ferro foi sentido, no no
campo da tecnologia, mas no domnio dos valores e idias tradicionais. (TITIEV, p. 1321);
A cultura o conjunto de solues originais que um grupo de seres inventa, a fim de se
adaptar a seu ambiente natural e social. (VERSHELST, 1992, p. 37);
Cultura Organizacional o padro de premissas que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu no processo de aprender a resolver problemas de adaptao externa e
interao interna, e que funcionaram bem o suficiente a ponto de serem consideradas
validadas e, portanto, de serem ensinadas a novos membros do grupo como a maneira
correta de perceber, pensar e agir com relao a esses problemas.

(SCHEIN, 1984, p.

3);
A cultura organizacional formada ao longo da histria da empresa, impregnada de
valores do seu fundador, no muda de uma hora para outra. Na verdade, a cultura
resiste s investidas daqueles que querem modific-la em sua essncia. (ROSSETTI,
1993, p. 261)

Em sua obra Cultures and Organizations, Peert Hofsted (1994, p. 14) relata como
dividiu o aspecto cultural em quatro reas de problemas bsicos, nomeando-os de dimenses,
conforme segue: distncia de poder (de pequeno para grande), coletivismo versus
individualismo, feminilidade versus masculinidade e vacncia de incerteza (de forte para fraco).
Tais dimenses foram aplicadas em um estudo realizado, junto aos empregados de subsidirias
de uma grande empresa multinacional, em 67 pases, para delimitar as manifestaes de cultura.

54

O autor afirma que uma dimenso um aspecto de cultura que pode ser medido relativamente
a outras culturas.
Na dimenso feminilidade versus masculinidade, Hofsted (1994, p. 14) trata do que
chamou de sociedade masculina e sociedade feminina, e na tabela 4.3 (p. 103) demonstra
diferentes chaves entre esses tipos de sociedades. Dentre as diferenas que se destacam, esto as
seguintes caractersticas: Na sociedade feminina um dos objetivos importantes o cuidado com
os membros mais fracos (o necessitado deveria ser ajudado) e os conflitos so solucionados por
negociaes e compromissos; no oposto, na sociedade masculina, o forte deveria ser apoiado e
procura-se solucionar os conflitos por um espetculo de fora ou lutando.
Por sua vez, Bethlem (1989, p. 73- 74) apresenta um resumo das idias e observaes de
Hofsted, publicado na obra Culture and management development (1983), em Genebra,
acrescentando idias prprias sobre sua aplicao realidade brasileira. Relata, assim, que a
cultura se reflete em significados emprestados a vrios aspectos da vida, tais como a forma de
olhar o mundo e sua funo nele; em valores (o que bom e o que mau); em crenas coletivas
(o que verdadeiro versus o que falso) e em expresses artsticas (o que bonito versus o que
feio)..
Diz, ainda, que h uma relao de feedback positivo entre cultura e instituies. A cultura
influi nas instituies, que influem por sua vez na cultura, e assim por diante, levando o
sistema a uma diferenciao cada vez maior..
Ao analisar a dimenso Masculinidade e feminilidade de Hofsted, Bethlem (1989, p. 77
78) relata que: Masculinidade representa a preferncia de uma sociedade por realizao,
herosmo, combatividade e sucesso material; feminilidade representa a preferncia da sociedade

55

por relacionamentos, modstia, apoio aos fracos e qualidade de vida.. O ponto bsico
como a sociedade distribui papis sociais aos sexos; e procura uma diferenciao mxima entre
eles, os homens tm os papis mais arrojados e combativos e as mulheres, os de apoio e
carinho.. Por fim, ressalta que as dimenses de Hofsted foram validadas por pesquisas
posteriores feitas por outros estudiosos, tendo fortes indicaes de que so realmente universais.
Sobre papis sociais, Stoner et al. (apud Silva, 1998, p. 17 ) refere que: "Num sentido
amplo, papel consiste nos padres de comportamento que se podem esperar de um indivduo
dentro de uma unidade social. Em nvel organizacional, consiste nos padres de comportamento
que se podem esperar de algum de uma unidade funcional."
L. Smircich, em artigo de 1983, analisou uma srie de outros conceitos de cultura e de
organizao, surgidos na literatura com vrias perspectivas de abordagem.

No estudo de

organizaes, o conceito de cultura de Schein obteve, ultimamente, grande aceitao. Para ele, a
cultura se divide em trs nveis, a saber: 1. dos artefatos e criaes: abrangem a tecnologia,
arquitetura, estrutura fsica, documentos, padres de comportamento; 2. dos valores; 3. das
premissas.
No mesmo sentido, Kanaane (1995, p. 15) afirma que: "A Cultura de uma organizao
composta de trs dimenses: a) material - sistema produtivo; b) psicossocial - sistema de
comunicaes e interao dos envolvidos; c) ideolgica - sistema de valores vigentes na
organizao . " .
No que se refere cultura da Brigada Militar, instituio secular do Estado, a produo e
aquisio dos conhecimentos, dos valores e das prticas sociabilizaram-se, at a incluso das

56

policiais femininas, eminentemente no modelo masculino. Sobre isso, Whitaker (1998, p. 86)
refere que:
Assim a cultura global, da nao como um todo, articula essas vrias subculturas, mas
sempre privilegia os contedos culturais das classes dominantes. A coisa se complica
porque cada subcultura sofre nova fragmentao, subdividindo-se em subcultura
masculina e subcultura feminina, esta sempre desvalorizada em relao quela.

No entanto, este estudo se restringe aos padres de comportamento administrativo,


manifestos

e percebidos pelos participantes do universo da pesquisa, ou seja, aqueles

relacionados s funes de planejar, organizar, dirigir, controlar e executar as aes de


organizaes. No se pretende analisar a lgica subjacente s posies de cada respondente, mas
apenas identificar diferenas entre elas, no horizonte dos indicadores fixados para a anlise do
problema.
Os valores derivam dos comportamentos que, por sua vez, tendem a ser transformados,
com o tempo, em pressupostos crescentemente admitidos como certos (taked for granted). O
quadro a seguir, adaptado de Jos M. Anzizu (apud Freitas,1991) apresenta, de forma ilustrativa,
a relao existente entre cultura organizacional e padres de comportamento:

57

Valores, crenas e princpios


gerais dos fundadores

Valores, crenas e princpios relativos organizao


dos fundadores e lderes

Cultura: valores, crenas e


princpios compartilhados pelos membros

Comportamento:
padres de
atuao e
relao
O

Expresses:
frases, ritos,
etc.

Objetos:
Edifcios,
Layout,
Vestimentas, etc.

O sentido da expresso padres de comportamento semelhante ao que Bordieu


(1995, p. 137-143) chama de habitus, predisposio em adotar certos tipos de
comportamentos em face das situaes dadas.
Face diversidade de padres de comportamento (ou de regras do jogo) possveis, as
pessoas tendem a racionalizar suas aes. De acordo com Herbert Simon (1965), no podendo
abstrair todas as condies, opes e possveis resultados, contemporizam com limitaes
advindas do prprio exerccio de papis administrativos. Para o autor, as pessoas (tomadoras de
decises) j tm regras pr-definidas de abordagem das situaes reais. Usa o termo de decises
programadas com a conotao de prescrio ou estratgia detalhada. Existe uma certa tendncia
natural das organizaes substiturem, ao longo do tempo, estas por aquelas, dando preferncia a
estas ltimas ou ento programando as primeiras. Essa tendncia das atividades programadas

58

expulsarem as no-programadas conhecida por Lei do planejamento de Gresham (Simon,


1965).
O avano das organizaes e sociedades depende da adoo de constantes programas,
mtodos ou padres de trabalho. Para Campos (1992), padro tem a conotao de consenso a
respeito de procedimento, medida, maneira de pensar, dirigir [], com o objetivo de unificar e
simplificar de tal maneira que, de forma honesta, seja conveniente e lucrativo para as pessoas
envolvidas.
Nesse sentido, OReilly (1989) usa o termo normas. Para o autor, as normas caracterizam
uma organizao, revelam expectativas a respeito de atitudes e comportamentos apropriados ou
inapropriados e constituem padres socialmente aceitos.
Katz e Kahn (1995) referem que o comportamento padronizado constitui um
comportamento de papel e que os papis exercidos pelos elementos dos sistemas caracterizam-se
por normas e valores. Aquelas se referem ao comportamento sancionado e estes fornecem as
razes para os requisitos normativos. Os autores ainda afirmam que as normas so padres que
se tomam como referncia para julgar o comportamento aceitvel ou inaceitvel.
2.7 - Aspectos Legais
Cabe destacar algumas das disposies legais atinentes estrutura e organizao da
Brigada Militar, tidas aqui como primrias e de observncia indispensvel no processo de
pesquisa.
2.6.1 - Disposies Constitucionais
Dentre os artigos das Constituies Federal e Estadual, destacam-se:
Na Constituio Federal

59

Art. 22. Compete privativamente Unio legislar sobre:


...
XXI - normas gerais de organizao, efetivos, material blico, garantias, convocao e
mobilizao das policias militares e corpos de bombeiros militares;

Atravs deste dispositivo a atual Carta Magna repetiu o teor das que a antecederam.
Percebe-se que a organizao do efetivo das policias militares controlado pela Unio e,
entenda-se, pelo Exrcito Brasileiro. Como se viu no contexto histrico do presente trabalho,
isto se deu por razes bvias de fortalecer o governo central, desarmando os governos estaduais
que possuam foras militares igualadas em efetivo, s vezes, chegando a superar s do prprio
Exrcito.
Decorrente desse controle, evidente que as polcias militares trazem em sua estruturao
valores e conceitos culturais herdados da fora militar federal e esta uma das origens da
resistncia em no se ter mulher participando dos servios operacionais durante longos anos,
quadro este que s h pouco mais de uma dcada comeou a mudar nas organizaes policiais
militares. Nas foras federais, o obstculo ainda existe, pois s permitida a incluso de
mulheres para desempenharem funes de apoio das organizaes, sem qualquer comando de
tropa.
Na Constituio Estadual

Art. 124 A organizao, efetivo, material blico, garantias, convocao e mobilizao


da Brigada Militar sero reguladas em lei, observada a legislao federal.

60

atual Constituio do Estado do Rio Grande do Sul, limitou-se a aludir sua

subordinao lei maior; ao contrrio da anterior (1970) que, pela alterao instituda atravs da
Emenda Constitucional N. 8, de 11 de junho de 1979, era mais esclarecedora, pois apregoava
claramente que a lei federal que regularia os assuntos que versassem sobre a organizao,
efetivos, instruo, justia, direitos e garantias da Brigada Militar e que o Estado somente
legislaria supletivamente atravs de lei ordinria. Torna-se notria a forte influncia legal da
fora federal sobre a estadual, o que origina uma assimilao de procedimentos e padres de
comportamento.
2.6.2 - Legislao Regulamentadora
Como Legislao Regulamentadora entenda-se:

Estatuto dos Policiais Militares da Brigada Militar que, coincidentemente, foi atualizado pela
Lei Complementar n. 10.990, de 18 de agosto de 1997, aps o aniversrio do primeiro
decnio de incluso das Oficiais Femininas na Brigada Militar; desta forma, revogou o
estatuto anterior (Lei n. 7.138/78) que estava desatualizado para as exigncias da nova
realidade da organizao militar.
No dispositivo anterior, no se previa a existncia de mulheres na Corporao e, assim,
pecava por tratar os desiguais de forma igual. Tal estatuto, elaborado por homens e para
homens, omitiu situaes naturais e previsveis, garantidoras dos direitos das mulheres.
Com isso, trouxe srias dificuldades, tais como: direito maternidade, gestao,
amamentao e npcias entre militares de diferentes crculos hierrquicos que no eram
legalmente previstos, mas que comearam a aparecer dentro da organizao, fazendo
necessria a criao de normas internas para regulariz-las.

61

A referida legislao se opunha a relacionamentos sociais entre componentes de


crculos diferentes, pois praas (graduao compreendida entre Subtenente e Soldado) no
podiam participar de uma atividade festiva dos oficiais; com isso, criaram-se enormes
constrangimentos a casais de militares que ficavam numa situao irregular e, onde, muitas
vezes o marido via-se obrigado a ir a uma solenidade e no levar a mulher por ser de outro
crculo e vice-versa.
Porm,

apesar do atual estatuto ter

omitido a proibio explcita do policial

freqentar crculos hierrquicos diferentes, de forma velada colocou no art. 13 da referida


lei uma dbia interpretao, conforme se depreende do dispositivo in verbis:
ART. 13 - Crculos hierrquicos so mbitos de convivncia entre servidores militares da
mesma categoria e tem a finalidade de desenvolver o esprito de camaradagem em
ambiente de estima e confiana, sem prejuzo do respeito mtuo.
Pargrafo nico - Os crculos hierrquicos sero disciplinados, na forma regulamentar,
em:
I - Crculos de Oficiais;
II- Crculos de Praas.

Pode-se entender da que a convivncia, esprito de camaradagem, estima e respeito


mtuo s so permitidos e exigidos entre policiais do mesmo crculo hierrquico.
Finalmente, no se pode negar o avano do referido estatuto no que tange aos direitos
das policiais Licena-Gestante e diminuio do horrio de trabalho por um perodo de
dois meses aps o nascimento do filho, quando estiver amamentando, conforme
consubstanciado nos Art. 78 e 79 da Lei.

ficou

62

Lei Estadual N. 7.977/85 (Lei de criao da polcia militar feminina) que em

seu primeiro artigo j emana

discriminao mulher

quando estipula, na criao da

Companhia Feminina, que o emprego das mesmas seria exclusivamente na atividade-fim da


corporao.
Isso impediu, por longo tempo, que as mesmas fossem empregadas na parte
administrativa, como os policiais masculinos, quando apresentassem problemas de sade e no
pudessem desempenhar a atividade de policiamento.
2.7 - Conceitos Complementares
A Brigada Militar, como organizao militar, enquadra-se no modelo de
comportamento administrativo previsto pela Teoria Clssica da Administrao, onde os
principais aspectos organizacionais se alinham com os princpios de administrao propostos
pelo engenheiro Henri Fayol (1958, p. 28-55), fundador da Escola Clssica no incio do sculo,
ou seja:

diviso do trabalho - que a especializao dos trabalhadores e gerentes na mesma funo


para aumentar a eficincia;

autoridade e responsabilidade - fundamenta o direito de emitir ordens e o poder de ser


obedecido, bem como a responsabilidade pelas suas conseqncias;

disciplina - traduz-se pelo respeito aos convnios, que tm por objetivo a obedincia, a
assiduidade, a atividade e os sinais exteriores de respeito, realizados segundo as convenes
estabelecidas;

unidade de comando - para cada subordinado existe somente um superior;

63

unidade de direo - unicidade de planejamento para cada grupo de atividades que tenha o
mesmo objetivo;

subordinao do interesse particular ao interesse geral - o interesse de um funcionrio ou de


um grupo no deve prevalecer sobre o da empresa;

centralizao - todas as ordens e informaes devem, respectivamente, originarem-se do


chefe e para ele serem canalizadas;

hierarquia - constitui a srie de chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores
atravs da via hierrquica. Para Fayol, tal via " o caminho que seguem, passando por todos
os graus da hierarquia, as comunicaes que partem da autoridade superior ou que lhe so
dirigidas." (Fayol, p. 44).
Igualmente, pelas caractersticas, v-se que a organizao se enquadra no "Modelo

Burocrtico", apregoado por Max Weber, uma vez que predominam o formalismo, a existncia
de normas escritas, existe uma estrutura hierrquica bastante forte, diviso horizontal e vertical
de trabalho, e o recrutamento dos quadros impessoal.
Entretanto, no chega a ser o modelo puro de burocracia estudado por Weber, indo de
acordo ao referido por Chiavenato (1979, p. 10) "Na realidade, nenhuma organizao
corresponde exatamente ao tipo ideal de burocracia descrito por Weber. Muitas organizaes
aproximam-se bastante do modelo, como a Igreja, o Exrcito, etc., mas no se confundem com
ele.".
Interessante salientar, sobre isso, a publicao da RBA (1998, p. 23) ao se manifestar
dizendo que:

64

A administrao Pblica Burocrtica, que veio designar um mtodo de organizao


racional e eficiente, surgiu na perspectiva de substituir a fora do poder exercido por
regimes autoritrios. A burocracia se espelhou nos processos de linha de montagem
industrial e buscava trazer para o trabalho do governo uma postura de impessoalidade,
formalismo e profissionalizao, alm da idia de carreira, da hierarquia funcional e do
poder racional-legal.

Como definio de pesquisa , optou-se por utilizar o termo Estilo de Comando,


construdo pelo seguinte caminho:
-

inicialmente, observou-se que a origem histrica do conceito de Administrao "vem


do latim, ad (junto de) e ministratio (prestao de servio), e significa a ao de
prestar servio ou ajuda. Modernamente, administrao representa no somente o
governo e a conduo de uma empresa, mas tambm todas as atividades
relacionadas com o planejamento, organizao, direo e controle da ao
empresarial." Chiavenato (1985, p. 3). Tal posio tambm assumida por Drucker
(1984, p.10), que diz: "No obstante, essa definio nos leva a chamar de
'administrador' todo aquele que execute tarefas prprias da administrao,
desfrutando ou no de poder sobre terceiros.";

aps, viu-se que Henri Fayol, um dos precursores da moderna administrao, definia
como funes administrativas a coordenao, o planejamento (ao qual chamava de
previso), a organizao, a direo (a qual chamava de comando) e o controle.
Atualmente, entende-se coordenao no como uma das funes administrativas, mas
um desempenho administrativo permanente e presente em todo o processo
administrativo, seja no planejamento, na organizao, na direo ou no controle;

65

surgiu, da,

a necessidade de elucidar as definies e conceitos categricos

complementares abaixo:
funes do administrador: "Para a Teoria Neoclssica, as funes do
administrador correspondem aos elementos da Administrao, que Fayol definira
no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma
roupagem atualizada. Basicamente, as funes do administrador so:
planejamento, organizao, direo e controle." (Chiavenato, 1993, p. 248)
conceito legal de 'funo policial-militar': "... o exerccio das obrigaes
inerentes ao cargo policial-militar." (Art. 21 da Lei Complementar n. 10.990/97)

conceito legal de 'comando' na brigada militar: "Comando a soma de


autoridade, deveres e responsabilidades de que o servidor militar investido
legalmente, quando conduz homens ou dirige uma Organizao Militar, sendo
vinculado ao grau hierrquico e constituindo prerrogativa impessoal, em cujo
exerccio o servidor militar se define e se caracteriza como chefe." (Art. 32 da Lei
Complementar n. 10.990/97 - Estatuto dos Servidores Militares da Brigada
Militar)

conceito de direo: " a funo administrativa que se refere s relaes


interpessoais dos administradores com seus subordinados." (Chiavenato, 1985,
p.251)
conceito de liderana: " ... a influncia interpessoal, exercida na situao e
dirigida, atravs do processo da comunicao humana, consecuo de um ou
diversos objetivos especficos." (Simon, 1965, p. 42).

66

Dos conceitos acima, chegou-se construo utilizada por Fayol (1958, p 10-11),
transcrita na ntegra, para no correr o risco de desviar seu verdadeiro sentido:
A previso, a organizao, a coordenao e o controle fazem parte, no h dvida, da
administrao, de acordo com o conceito corrente desse termo.
necessrio incluir tambm entre elas comando? No imprescindvel; poder-se-ia
estud-lo parte. No obstante, decidi-me a incorpor-lo administrao pelas
seguintes razes:
1) O recrutamento, a formao do pessoal e a constituio do corpo social, que so
encargos da administrao, tm ntima relao com a funo de comando;
2) A maior parte dos princpios de comando so princpios de administrao.
Administrao e comando tm entre si uma relao muito estreita. Do ponto de vista da
facilidade do estudo, h interesse em agrupar essas duas classes de funes;
3) Esse agrupamento, ademais, d origem a uma funo muito importante, digna de
atrair e reter a ateno do pblico, tanto quanto a funo tcnica.
Adotei, pois a seguinte definio:
Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa.
Comandar dirigir o pessoal.
Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos.
Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.
Assim compreendida, a administrao no nem privilgio exclusivo nem encargo
pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as
outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social.

67

A funo administrativa distingue-se claramente das outras cinco funes essenciais.


necessrio no confundi-la com a direo.
Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as
maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a
marcha das seis funes essenciais. (sic)

Por fim, entende-se que a palavra comando, usado originariamente por Fayol e
significando uma das funes administrativas, serve perfeitamente ao objetivo desta
pesquisa se associado ao termo estilo de liderana definido por Chiavenato (1985, p.
251), como um processo "atravs do qual o administrador procura influenciar os
seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas da empresa.".

Assim, como o interesse do estudo era pesquisar as caractersticas de habilidades,


capacidade de fazer as coisas e comunicabilidade que influenciam os subordinados na
realizao dos objetivos propostos pelas oficiais da Brigada Militar da regio
metropolitana de Porto Alegre, decidiu-se utilizar, nesta pesquisa, a terminologia
Estilo de Comando, que tem respaldo inclusive em M. Crozier apud Quivy (1998, p.
258) que afirma: "todo indivduo dispe de uma margem de liberdade que lhe permite
escolher entre vrias solues. tambm um crebro capaz de calcular a soluo
mais apta para servir seus projetos.".
Por outro lado, utilizando o termo Estilo de Comando, no se far confuso com os

conceitos de Gerente e Lder, utilizados por autores como Hickman (1991), que os apresenta
como duas extremidades opostas de um continuum, em sua obra Mente de Administrador, Alma
de Lder, e que ser referida nesta investigao.

68

2.10

- Os Sistemas de Administrao de Likert


Em Administrao de Conflitos: novas abordagens, de Rensis Likert & Jane Gibson

Likert (1980)14,

encontra-se um dos norteadores deste estudo. Nessa obra, os autores

aperfeioaram o apndice II, da obra The Human Organization: its management and value
(1975), de autoria daquele, dizendo ser o modelo atual de anlise uma forma mais curta e simples
de medir o perfil de um sistema gerencial de uma organizao (1979, p. 342). Mantm os
autores, no entanto, as mesmas conceituaes dos perfis, excluindo somente as dimenses
natureza do processo de interao-influncia e objetivo de desempenho e treinamento.
Propem um sistema administrativo mais eficiente, cujos conceitos gerais so
igualmente aplicveis nas mais diversas organizaes humanas, inclusive numa organizao
militar como a Brigada Militar.
Os sistemas de administrao elaborados por Likert (1971, 1975 e 1980) procuram
descrever o perfil organizacional de uma instituio, bem como desenvolvem uma srie de
questes ou variveis com escalas. Tais questes so constitudas de dimenses, que ao longo de
suas obras foram sofrendo aprimoramentos, tendo restado como proposta final as dimenses:
liderana, motivao, comunicao, deciso, objetivos e controle.
A partir da anlise da construo das questes com escalas, o autor organizou o perfil
de quatro sistemas de administrao15, conforme descritos a seguir:

14

Somente a 3 obra foi feita em conjunto por Rensis Likert e Jane Gibson Likert; desta forma, o que poderia ser
expresso por Likert e Likert, sintetizado para Likert comprendendo tanto Rensis quanto Jane Likert.
15
As organizaes podem evoluir de forma sistmica, ou seja melhorando vrias questes ao mesmo tempo, de
forma crescente e consistente, progredir de um sistema mais inicial (1, por exemplo), at outro mais evoludo (4,
por exemplo).

69

Autoritrio-forte ou sistema 1: sistema administrativo autoritrio e forte, coercitivo,


arbitrrio, que controla todas as posies da organizao. As decises so centralizadas na
cpula da organizao, no existindo comunicaes laterais. Observam-se punies e
recompensas ocasionais, fazendo prevalecer um clima de temor, onde a desconfiana, a
insatisfao e a hostilidade permeiam os membros da organizao;
Autoritrio-benvolo ou sistema 2: evoluo do sistema anterior, no qual nem sempre
as decises so tomadas nas altas esferas e algumas tarefas executrias passam a ser delegadas
aos nveis mais baixos. Trata-se de um sistema que favorece incentivos monetrios, para
estimular o ego dos empregados. Aqui tambm as punies esto presentes; h pouca interao
acerca das comunicaes no grupo e entre seus membros; o nvel de metas a serem alcanadas
alto e algumas decises so descentralizadas.
Neste sistema, os administradores:
emitem ordens no sentido de que todos os setores geradores de lucros devem retribuir
com determinada porcentagem ou ento no sentido de que se a natureza do trabalho
permitir, sejam colocadas em prtica sempre tarefas que possam ser medidas e
quantificadas, com padres estipulados e aferies de desempenho rigidamente levados a
efeito pelo administrador junto a todos os seus subordinados. LIKERT (1975, p. 138)

Observa-se, portanto, que o ambiente de trabalho criado por este sistema restringe a
perspectiva de aprimoramento do trabalho.
Sistema Participativo-Consultivo ou sistema 3: variao melhorada dos sistemas
Autoritrio-Forte e Autoritrio-Benvolo. Apresenta-se como um sistema de delegao, onde os
altos escales definem somente a poltica geral e delegam aos nveis inferiores determinadas
decises e aes. Observa-se que a opinio dos grupos considerada, destacando-se um

70

ambiente de confiana elevada, embora ainda no completa. H a ocorrncia de recompensas e


uma interao humana moderada; um pequeno envolvimento pessoal e uma relativa abertura de
diretrizes, permitindo que certas decises ocorram na base da organizao e o nvel de metas que
se busca alcanar muito alto.
Participativo-Grupal ou sistema 4: democrtico por excelncia, no qual o trabalho em
equipe destacado fator de desempenho do grupo. A organizao gera, coordena e encadeia as
decises tomadas pelos grupos interatuantes, que fixam as metas. Quando seus membros so
incapazes de utilizar bem a deciso grupal em busca de consenso geral e em termos dos melhores
interesses de todos os indivduos em causa, os grupos de mais alto nvel hierrquico devem
proporcionar a seus membros treinamento mais intenso nos processos grupais, Likert (1975, p.
191). Desta forma, o grupo passa a reconhecer que as decises adequadas beneficiaro a
organizao em todos os sentidos.
Ainda neste sistema observa-se que as informaes fluem naturalmente em ambos os
sentidos e a confiana mtua se apresenta nas relaes interpessoais. A contribuio dos
subordinados ocorre de forma construtiva, sentindo-se livres para agir e envolvendo-se de tal
forma que os demais membros dos grupos se sentem responsveis em todos os nveis da
organizao.
Ressalta-se, porm, que na sua ltima obra (1980), os autores utilizam somente as
denominaes de Sistema 1, 2, 3, 4 para determinar o perfil do sistema gerencial.
Rensis Likert (1971) constata que quanto mais prximo do Sistema Participativo
estiver situado o estilo de administrao, tanto maior ser a probabilidade de haver alta
produtividade, boas relaes no trabalho e elevada rentabilidade.

71

As dimenses analisadas pelo autor envolvem questes que avaliam desde a relao
de confiana entre os membros da organizao, at o tipo de controle exercido na mesma.
Neste estudo, tomam-se as dimenses liderana, motivao, comunicao, deciso,
objetivos e controle, todas elas adaptadas ao contexto do objeto de anlise que se apresenta; no
podendo ser diferente, uma vez que os prprios autores referem que os princpios jamais
deveriam ser aplicados de modo rgido e uniforme, sem relao especfica (Likert, 1971, p. 60).
2.11

- Contraste entre o estilo de liderana tradicional e feminino


Douglas McGregor, em 1960, publicou o livro The human side of enterprise para

defender o reconhecimento de uma nova teoria, chamada por ele de Y, em contraposio teoria
tradicional, chamada de X. Para o autor, as pressuposies da teoria X so de que, por natureza,
as pessoas so: preguiosas e indolentes, evitam o trabalho e a responsabilidade, precisam ser
controladas, so ingnuas e sem iniciativa.; enquanto que as premissas da teoria Y so de que as
pessoas, por natureza, so esforadas, consideram o trabalho naturalmente, procuram e aceitam
desafios, podem ser automotivadas e autodirigidas, so criativas e competentes .
Isso, certamente, transformou-se num dos marcos entre o antigo (tradicional) e a
moderna forma de se administrar. Nesse sentido, pode-se fazer um paralelo entre a Teoria Y de
McGregor e o estilo de liderana feminina. A teoria Y, de McGregor (1980), assume que a
descentralizao e delegao so meios eficientes de se libertar as pessoas do excessivo controle
de organizaes tradicionais, vindo ao encontro das caractersticas que distinguem o estilo
tradicional e feminino.
Encontrou-se

em Aburdene e Naisbitt, na obra Megatendncias para as

Mulheres(1993, p. 119-121), uma tabela contendo caractersticas distintivas entre os estilos de

72

liderana tradicional e feminina. Neste estudo, os autores apresentam seis conjuntos de padres
de comportamento coerentes entre si, para observarem os indicadores contrastantes entre os
estilos, conforme sintetizado no quadro abaixo:

73

Quadro 01- Liderana tradicional vs. Liderana feminina


Liderana tradicional

Liderana Feminina

CAPACITAO
Liderana
Gerenciamento
Recompensa
Punio
Convida a falar
Exige respeito
Motivador
Sargento de Treinamento
Capacita
Limita e define
Valoriza a criatividade
Impe disciplina
Como posso ajud-lo
Eis o que vamos fazer
Viso
Linha bsica
REESTRUTURAO
Mudana
Controle
Conexo
Escalo
Rede
Hierarquia
Flexvel
Rgido
Recompensa pela atuao
Aumentos anuais automticos
Contrato mtuo visando resultado
Crtica da atuao
Holstico
Mecanicista
Sistmico
Compartimental
ENSINO
Transmisso da ordem
Facilitao
Arqutipo do militar
Arqutipo do educador
MODELO
D ordens
Atua como modelo
ABERTURA
Ambiente estimulante para o
Mantm as pessoas 'pisando em
crescimento
ovos'
Abrangncia da atuao
Patamar mximo/mnimo
Disponibilidade da informao
Controle da informao
QUESTIONAMENTO
Sabe todas as respostas
Formula as perguntas certas
Fonte: Megatendncias para as Mulheres, Aburdene e Naisbitt (1993, p. 119-121).
De acordo com os autores, as mulheres lderes estimulam a participao, dividem o
poder e a informao, aumentam a auto-estima das outras pessoas e fazem com que os outros
fiquem estimulados com o trabalho; definem como primeira dimenso a capacitao, pois se
traduz como palavra-chave para descrever a liderana feminina que, segundo eles "... significa
sentir confiana para agir sobre sua prpria autoridade. Significa que seu julgamento
suficientemente respeitado por seus lderes para que eles apiem sua deciso. Se voc cometer

74

um erro, ter uma oportunidade de aprender algo novo, sem humilhao ou censura."
(Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 122); esclarecem, ainda, que a capacitao engloba tanto o lder
como o subordinado.
Tambm alegam que: "Se a capacitao o primeiro atributo da liderana feminina,
a criao da estrutura organizacional para promov-la o segundo.". A autora Sally Helgesen
(apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 124) referiu "o quanto as mulheres lderes menosprezam
'aquela mais tradicional das estruturas empresariais - a cadeia hierrquica'. Segundo ela, "as
lderes femininas gostam de estar 'no centro das coisas, e no no topo, que consideram uma
posio solitria e desconectada.".
Desta forma, a conciliao entre os estudos de Likert (1980) com os de Aburdene e
Naisbitt (1993) proporcionam uma construo e, ao mesmo tempo, um aprendizado, uma vez que
tal proposio contribui diretamente para a avaliao acerca do estilo de comando das oficiais da
Brigada Militar.
Rensis Likert (1975) destaca ainda que existem normas e princpios vlidos para todas
as circunstncias e ocasies na gesto. Ao contrrio disso, a gesto nunca igual em todas as
organizaes, podendo assumir feies diferentes, dependendo das condies internas e externas
da organizao.
O autor completa seu pensamento sobre a arte de administrar:
De todas as tarefas administrativas, dirigir o componente humano a mais importante,
j que tudo o mais depende dele e da forma como ele desempenha suas atividades. A
maioria das empresas, hoje em dia, baseia seus mtodos e normas operacionais em
teorias organizacionais, que tm como ponto de partida certos pressupostos-chave,

75

elaborados e enunciados por tcnicos, e refletem os princpios

gerais que eles

pretendem difundir.(LIKERT,1975,p. 09)

Todavia, face complexidade e inovao do estudo para definies de variveis ou para


consubstanciar

as

dimenses,

buscaram-se

conceitos

complementares

utilizados

no

desenvolvimento da pesquisa, em autores16 como Craig R Hickman (1991), que em sua obra
Mente de Administrador, Alma de Lder, apesar de no se referir diretamente aos dois gneros,
coincidentemente utiliza habilidades de gerente e lder, quando em situaes de mudana
interna/externa, com caractersticas diferenciadoras respectivamente semelhantes s do estilo de
liderana tradicional e feminina.
Na Seo IV, o autor apresenta o comportamento de gerentes e lderes diante de
mudana interna/externa, onde refere que os gerentes almejam a estabilidade, os lderes
prosperam na crise. Os gerentes vem complexidade; lderes, simplicidade. Os gerentes reagem;
os lderes agem previamente (a mente do gerente preocupa-se com a mudana que j aconteceu
ou est acontecendo; a alma do lder anseia em antecipar ou criar mudanas). Gerentes planejam;
lderes experimentam (quando as organizaes se movem em novas direes ou se preparam
para qualquer tipo de mudana, seus gerentes se preocupam em planejar, persuadidos de que o
planejamento minimizar risco e aumentar as chances de sucesso; lderes preferem
experimentar diferentes roteiros, testando-os, para se certificarem se funcionam ou no).
Gerentes reorganizam; lderes reformulam (gerentes sentem necessidade de reorganizar as
coisas, quando confrontados com a mudana; os lderes vem nas mudanas uma oportunidade
para reformular o que est acontecendo dentro e fora da organizao).
16

Nota do pesquisador: os autores utilizados nessa pesquisa, que abordam o tema caractersticas de estilo de
liderana, trabalham com extremos de um eixo cartesiano, onde de um lado se encontram as caractersticas do
estilo feminino e, obviamente, do outro, o estilo tradicional.

76

Christina Larroud de Paula Leite (1994), autora da obra Mulheres - Muito Alm do
Teto de Vidro, cita como qualidades do gnero feminino a objetividade, detalhismo e
perseverana.
Peter Drucker, na obra Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, afirma que:
"Uma equipe uma das coisas mais difceis de dirigir. realmente preciso um timo gerente
para formar um tipo de equipe na qual as pessoas de fato trabalhem em conjunto, se ajustem,
aceitem sugestes e vo em frente como uma unidade.". Evidente que no especificou que o
timo gerente deveria ser do sexo feminino, mas as caractersticas que prescreveu so atributos
tpicos da personalidade da mulher, se analisados em conjunto com autores como: Aburdene e
Naisbitt (1993, p. 122) que referem que as mulheres lderes "estimulam a participao; dividem
o poder [...]; [...] e fazem com que os outros fiquem estimulados com o trabalho." E Helgesen
(apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 122), que diz: "as lderes femininas gostam de estar no
'centro das coisas, e no no topo', que, consideram uma posio solitria e desconectada.";
portanto, prezam pelo trabalho em equipe. Enfatiza que:
Cada vez mais, a maternidade est sendo reconhecida como uma excelente escola para
gerentes, exigindo muitas daquelas mesmas habilidades: organizao, regularidade, o
equilbrio de reivindicaes conflitantes, ensino, orientao, liderana, superviso,
manejo de problemas, transmisso de informaes. (Sally Helgesen apud Aburdene e
Naisbitt, 1993, p. 124)

Andrea E. Lewis Thornhill, da Creative Solutions International, de Silver Spring,


Maryland, EUA , e Ellen A . Fagenson, da George Mason University, Virginia, EUA, (1997, p.
113), afirmam que:

77

At os anos 80, os programas de treinamento somente para mulheres enfatizavam


caractersticas e atitudes diante do trabalho que pertencem ao esteretipo masculino:
agressividade, longas jornadas de trabalho e priorizao do trabalho em detrimento da
vida familiar. Na ltima dcada, entretanto, a maioria tem pregado um modelo de
liderana que enfatiza a participao e a comunicao aberta...

Ao se abordar habilidades de gneros, quando em funes de comando, tambm


relevante que se considere os seguintes aspectos: a forma de dar ordens e de sanar conflitos
dentro do grupo.
Em relao a dar ordens, so bastante elucidativas as definies de Aburdene e
Naisbitt (1993, p. 122), que dizem: "As mulheres lderes: estimulam a participao; dividem o
poder e a informao; aumentam a auto-estima das outras pessoas e fazem com que os outros
fiquem estimulados com o trabalho"; e de Follett (1997, p. 129) ao referir que: "Acho que
podemos dizer, portanto, que quando a ordem certa encontrada atravs de pesquisa, as ordens
dadas pelo supervisor sero consideradas no como algo arbitrrio de sua parte, mas como
informao em relao prtica padro, como treinamento no mtodo.", forando concluso
de que a maneira da mulher emitir uma ordem fazendo com que o subordinado sinta no como
algo imposto, mas oriundo de uma necessidade.
Analisando relatos de Follet (1997, p. 128-131), verifica-se que a liderana tradicional
preocupa-se muito com imposies:
...aqueles superintendentes e supervisores que acreditam que seu trabalho consiste
unicamente naquela simples, porm arcaica, prtica de ordenar'. Este homem, vejam,
considera ordenar o ato de uma prtica arcaica.

78

A mesma atitude vem sendo encontrada no exrcito. Um general americano diz que h
uma idia muito diferente em relao a ordens surgindo no treinamento militar. Ressalta
que quando estava em West Point tudo que lhe ensinavam era que deveria olhar de forma
severa quando desse ordens, e se no fosse obedecido, deveria mandar o delinqente
para a cadeia. ...
O presidente de uma grande empresa de engenharia falou-me, 'Eu digo ao meu pessoal o
que fazer e ele tm de faz-lo, e isto tudo'. E um outro gerente geral disse-me, 'Eu sou o
chefe aqui e no tolero interferncias de subordinados.'...

Em contraposio a isso, Follett (1997, p. 143) sugere o uso de outras regras, para dar
ordens: no se deve fazer sermo ao emiti-las; no se deve tocar em assuntos j discutidos, a
menos que se tenham novas informaes; deve-se fornecer instruo especfica, de modo que
no haja nenhuma dvida quanto ordem; deve-se descobrir uma maneira de dar instrues sem
contudo privar as pessoas de pensarem independentemente, para terem iniciativa. Tais regras
podem ser compreendidas como caractersticas inatas das mulheres se interpretadas
associativamente com o relato da diretora de produo da Tellabs, Inc., fbrica de sofisticado
equipamento telefnico de Chicago, (Grace Pastiak apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 126), que
diz: "Quando uma remessa importante teve de ser expedida s vsperas do Natal, ela reuniu seu
pessoal. 'Eu sabia que estava entrando na temporada de frias e muitas pessoas tinham
compromissos familiares', relata. Em vez de anunciar o trabalho extra compulsrio, ela
perguntou ao seu pessoal o que eles estavam dispostos a fazer. Eles disseram: 'V em frente', e
foi o que fizemos."
No que se refere forma de lidar com os conflitos internos dos grupos, pode-se
comparar o comportamento da maneira integrativa proposto por Follett com as caractersticas do
estilo de liderana feminina, sugeridas por Helgesen.

79

Para tal, tem-se a referncia de Mintzberg (In Mary Parker Follett: Profeta do
Gerenciamento, 1997, p. 213-214) que utilizando os ensinamentos e conceitos de Follett refere
que esta "explicou, h muito tempo, que as diferenas podem ser resolvidas de trs maneiras,
chamadas por ela de a "dominao", a "conciliao" e a "integrao". A dominao uma
vitria de um lado sobre o outro e isto geralmente no bem-sucedido no final do processo, pois
o lado que derrotado ir esperar pela sua chance de dominar; a conciliao, a maneira como
se resolve a maioria das controvrsias - cada lado cede um pouco, a fim de haver paz. Esclarece,
a autora, que essas maneiras so insatisfatrias, uma vez que na dominao apenas um lado
consegue o que quer e, na conciliao, nenhum dos lados consegue. Concluiu dizendo que a
maneira que comea a ser reconhecida e, s vezes, seguida, que a da integrao. Esta procura
encontrar um terceiro caminho que incluir tanto o que A quer quanto o que B deseja, um
caminho no qual nenhum dos lados necessita sacrificar coisa alguma.
Helgesen (apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 123) relata que: "Encontrei aqui quatro
mulheres bem sucedidas que absolutamente no aceitaram o programa, mas obtiveram sucesso
expressando, e no rejeitando, foras 'femininas' como apoio, estmulo e orientao,
comunicaes abertas [...] e, em geral, criando um ambiente de trabalho positivo e amistoso"; e,
ainda, "Cada vez mais, a maternidade est sendo reconhecida como uma excelente escola para
gerentes, exigindo muitas daquelas mesmas habilidades: organizao,[...], o equilbrio de
reivindicaes conflitantes, [...] manejo de problemas, [...]."; apoiado em tal descrio, tem-se
que a caracterstica integrativa inerente ao sexo feminino, enquanto que a caracterstica
dominador, ao gnero masculino.
Para responder a um dos pressupostos deste estudo, ou seja, de que o estilo de
comando das oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre seja mais

80

centralizado nos subordinados do que nos seus superiores, buscaram-se subsdios na Teoria
das Relaes Humanas.
Tal teoria, tambm conhecida como Escola Humanstica da Administrao, surgiu nos
Estados Unidos, basicamente, como um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica
da Administrao, na poca bastante divulgada tanto no Ocidente como no Oriente, e que
apresentava uma forte tendncia desumanizao do trabalho e aplicava mtodos rigorosos,
cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter, conforme
apregoava o sistema de Taylor e Fayol.
No decorrer de sua carreira militar, o autor desse estudo tambm ouvia,
constantemente, jarges como: "O soldado superior ao tempo", utilizados como forma de
presso psicolgica para subordinados trabalharem expostos a situaes climticas
desfavorveis. Os mesmos reagiam em grupos informais, complementando o jargo da seguinte
forma: " O soldado superior ao tempo e inferior ao cachorro", demonstrando, assim, como se
sentiam pelo tratamento que lhes era aplicado.
Com a chamada "Experincia de Hawthorne", desenvolvida numa das fbricas da
Western Electric Company entre 1927 e 1932 no Bairro de Hawthorne, em Chicago, EUA, nos
Estados Unidos, Elton Mayo (apud Etzioni 1973, p. 57-64), concluiu que: 1. o nvel de produo
estabelecido por normas sociais, no pela capacidade fisiolgica; 2. as recompensas e sanes
no-econmicas influem significativamente no comportamento dos trabalhadores e limitam, em
grande parte, o resultado de planos de incentivo econmico; 3. freqentemente, os trabalhadores
no agem ou reagem como indivduos, mas como membros de grupos; 4. a importncia da
liderana para o estabelecimento e imposio das normas de grupo e a diferena entre a

81

liderana informal e a formal constituem outra importante modificao da Administrao


Cientfica, causada por estes estudos.
Depois desses experimentos e dos trabalhos de Mayo e Lewin, a abordagem de
Relaes Humanas passou a salientar a importncia da comunicao entre as posies, da
explicao, aos participantes inferiores, das razes de uma determinada orientao; a importncia
da participao nas decises em que as posies inferiores participam das decises tomadas pelas
superiores, principalmente em assuntos que as atingem diretamente; as virtudes da liderana
democrtica que no s extremamente comunicativa e encoraja a participao, como tambm
justa, no arbitrria, e tem preocupao com os problemas dos trabalhadores, no s com os do
trabalho (Etzioni, 1973, p. 64).
Robert Tannenbaum et al. (1972, p. 93-97) tratam da amplitude da participao na
natureza do processo decisrio e sugerem uma gama bastante ampla de padres de
comportamento de liderana que o administrador pode escolher ao relacionar-se com os
subordinados; cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado
pelo chefe e a liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises. Apontam uma
Escala Contnua do Comportamento de Liderana, composto por sete padres de liderana,
conforme a figura 5.1- abaixo, da Obra Liderana e Organizao: uma abordagem de cincia do
comportamento (1972), onde as aes localizadas no extremo esquerdo denotam o administrador
que mantm um alto grau de controle sobre os subordinados (liderana centralizada no chefe),
enquanto as aes localizadas no extremo direito denotam o administrador que permite ampla
liberdade de ao aos subordinados (liderana centralizada nos subordinados). Para os autores,
autoridade e liberdade no so ilimitadas, por isso, nenhum dos extremos absoluto.

82

Liderana
centralizada
no chefe
Uso da autoridade
Pelo administrador

Liderana
centralizada
no subordinado

rea de liberdade
Dos subordinados

O
administrador
toma
uma
deciso
e
anuncia-a..

O
administrador
'convence'
sobre
a
deciso.

O
administrador
apresenta
idias e sugere
perguntas.

O
administrador
apresenta uma
deciso
experimental,
sujeita
a
modificao.

O
administrador
apresenta
problemas,
obtm
sugestes e
toma a deciso.

O
administrador
define
os
limites e pede
ao grupo que
tome a deciso.

O
administrador
permite que os
subordinados
atuem dentro
dos
limites
definidos pelo
superior.

Figura 5.1 - Contnuo do comportamento de liderana


Fonte: Liderana e Organizao: uma abordagem de cincia do Comportamento (1972,
93).

p.

Os autores (1972, p. 94 - 97) definem cada um dos pontos da seguinte forma:


-

O administrador toma e anuncia a deciso


a situao em que o chefe, aps identificar um problema, considera as opes de

soluo, escolhe uma delas e transmite a deciso a seus subordinados para que a realizem. Pode
ou no considerar o que os subordinados pensaro sobre sua deciso; no lhes permite
participarem diretamente no processo de deciso. A coero pode ou no ser

usada ou

implicada.
-

O administrador convence sobre sua deciso


O chefe assume a responsabilidade para identificar o problema e chegar a uma

deciso. Entretanto, ao invs de simplesmente anunci-la, procura persuadir seus subordinados a

83

aceit-la. Ao faz-lo, reconhece a possibilidade de alguma resistncia entre os que sero


atingidos com a deciso e procura reduzi-la, indicando, por exemplo, as vantagens que os
empregados tero.
-

O administrador apresenta suas idias e solicita perguntas


O administrador chega a uma deciso e

procura a aceitao de suas idias.

Proporciona, assim, uma oportunidade a seus empregados, para que obtenham uma explicao
mais completa de seu pensamento e intenes. Expe suas idias, convida os participantes a lhe
questionarem, viabilizando que seus companheiros de trabalho possam entender melhor o que
est tentando realizar. Este dar-e-receber permite ao administrador e aos subordinados explorar
de modo mais completo as implicaes da deciso.
-

O administrador apresenta um ensaio de deciso, sujeito modificao

Apesar da iniciativa para identificar e diagnosticar o problema, permanecer com o chefe


permite aos subordinados exercerem alguma influncia na deciso.. Ao reunir-se com seus
assessores, j examinou o problema inteiro e no chegou a uma deciso mas apenas a um ensaio
de deciso. Antes de finaliz-la, ele apresenta sua proposta de soluo aos que sero por ela
afetados. Utiliza frases de efeito como: "Eu gostaria de saber o que que vocs tm a dizer
sobre este plano. Apreciarei suas reaes francas, mas reservo-me o direito de tomar a deciso
final".
-

O administrador apresenta o problema, obtm sugestes e decide

At aqui, o chefe tem-se apresentado ao grupo j com uma soluo prpria. Neste caso,
no, pois os subordinados tm uma oportunidade para sugerir alternativas de solues. O papel
inicial do administrador identificar o problema. Ele poderia, por exemplo, dizer algo parecido

84

com: "Os jornais tm registrado uma srie de queixas do pblico em geral quanto nossa
poltica de servios. O que est errado? Quais so as suas idias para a soluo do problema ?"
Surge para o grupo a funo de aumentar o leque do administrador sobre as solues
possveis para o problema. O objetivo capitalizar o conhecimento e experincia dos que se
acham na "linha de fogo". Ampliadas as possibilidades de alternativas desenvolvidas pelo
administrador e seus subordinados, aquele pode selecionar a soluo que julga ser a mais
promissora.
-

O administrador define os limites e solicita ao grupo que decida

nesta etapa que o administrador passa ao grupo (que possivelmente o inclui como
membro) o direito de decidir. Antes, porm, ele define o problema e os limites dentro dos quais
a deciso deve ser tomada.
Um exemplo usado pelos autores o problema do estacionamento de automveis no
recinto da empresa. O administrador decide que isto algo que deve ser resolvido pelos
interessados e assim rene-os, indicando a existncia do problema, dizendo-lhes:
Existe um campo aberto, ao norte da fbrica principal, reservado para o estacionamento
adicional dos automveis dos empregados. Podemos construir instalaes subterrneas
ou superfcie em diversos nveis, a um custo que no exceda 100.000 dlares. Dentro
destes limites temos liberdade para tomar qualquer deciso sensata. Depois que
decidirmos sobre um plano especfico, a companhia colocar o dinheiro nossa
disposio para que o empreguemos da maneira que for indicada. (p. 97)

O administrador permite que o grupo decida, dentro dos limites prescritos

85

o grau mximo de liberdade de grupo, encontrado apenas ocasionalmente nas


organizaes formais, como por exemplo, em grupos de pesquisa. Neles a equipe de
administradores ou engenheiros empreende a identificao e diagnose do problema, desenvolve
maneiras alternativas para solucion-lo, estabelecendo uma ou mais solues alternativas. Os
nicos limites diretamente impostos ao grupo pela organizao so os especificados pelo
superior do chefe da equipe. Se este participa do processo de deciso, tenta faz-lo sem exercer
maior autoridade sobre os demais membros do grupo. Compromete-se, de antemo, em assistir e
proporcionar meios para qualquer deciso que o grupo tome.
Na escala de Tannenbaum et al. (1972), a extrema esquerda representa o destaque sobre o
administrador - em que ele est interessado, como v as coisas, o que pensa a seu respeito; na
medida em que se desloca para a direita, a nfase vai recaindo sobre os subordinados - em que
esto interessados, como vem as coisas, e o que pensam a seu respeito. Nesta pesquisa, tal
ferramenta foi usada como suporte complementar de validao da dimenso deciso, sendo que a
extrema esquerda condiz com o comportamento decisrio do estilo de liderana tradicional e, na
extrema direita, o estilo de liderana feminino; isso, pela associao com Aburdene & Naisbitt
(ob. cit., p. 90), que afirmam que a mulher " rejeita o gerenciamento autoritrio, estilo militar
[...} e, (p.122) "As mulheres lderes: estimulam a participao; dividem o poder e a informao;
[...]"; e, de Edward M. Moldt (da Wharton) (1990, p. 16), que ao se referir sobre o estilo de
liderana feminino na tomada de deciso,

afirma que muitos homens ainda "agem como

sargentos de instruo. Isso j no funciona como funcionava antes", bem como as mulheres
tm mais sucesso na deciso, porque "envolvem as pessoas na tomada de decises e, por isso,
tm mais sucesso com quem 'no quer ser o tempo todo mandado'.".

86

Por outro lado, muito bvio a similitude entre os dois plos ou extremos das escalas
de Likert e Tannenbaum et al., com os respectivos Estilos de Lideran Tradicional e Liderana
Feminina, seno vejamos:
-

Robert Tannenbaum et al. (1972, p. 94-96), definem no seu contnuo do


comportamento de liderana, para o ttulo O administrador toma e anuncia a deciso,
na extrema esquerda (nvel 1), o proceder de um comportamento autoritrio em que o
chefe " identifica um problema, considera as solues alternativas, escolhe uma
delas, e transmite a deciso a seus subordinados para que a executem [...]. No lhes
permite participarem diretamente no processo de deciso. A coero pode ou no
estar sendo usada ou implicada."; por sua vez, Likert, num dos extremos de sua
escala com a nominao Autoritrio-forte ou Sistema 1, define como sendo um
"sistema administrativo autoritrio e forte, coercitivo, [...]. As decises so
centralizadas na cpula da organizao, [...]. Observam-se punies e recompensas
ocasionais [...] e; j para o Estilo de Liderana Tradicional, Aburdene & Naibistt
(1993, p. 90), informam que uma das caractersticas o "gerenciamento autoritrio,
estilo militar", outro que os homens desestimulam a participao, no dividem o
poder e a informao; Leite (1994, p. 26) informa que os homens agem "fazendo
prevalecer um clima de temor [...] dominao pela fora; Hofsted (1994, p. 103)
confirma dizendo que a sociedade masculina "soluciona os conflitos pela fora";

na extrema direita (nvel 7), Tannenbaum et al., com o ttulo O Administrador


Permite que o Grupo Decida Dentro dos Limites Prescritos, descreve o procedimento
do lder em que se tem " um grau extremo de liberdade de grupo,[...]. Os nicos
limites diretamente impostos ao grupo pela organizao so os especificados pelo

87

superior do chefe da equipe. Se este participa do processo de deciso, tenta faz-lo


sem exercer maior autoridade que qualquer membro do grupo. Ele se compromete de
antemo em assistir e proporcionar meios para qualquer deciso que o grupo tome.";
j, Likert (1971, p. 169), no outro extremo de sua escala, sobre o denominao
Participativo-Grupal ou Sistema 4, define como sendo " um sistema democrtico por
excelncia baseado no trabalho em equipe [...]. As informaes fluem livremente
em ambos os sentidos e as relaes interpessoais se baseiam em mtua confiana.
[...] no que os subordinados se sentem livres para agir, as atitudes so positivas, as
idias construtivas, havendo participao e envolvimento grupal, de modo que as
pessoas sintam responsabilidade em todos os nveis da organizao."; e, para o Estilo
de Liderana Feminina, repete-se Aburdene e Naisbitt (ob. cit., p. 90), que afirmam
que a mulher " rejeita o gerenciamento autoritrio, estilo militar [...} e, (p.122) "As
mulheres lderes: estimulam a participao; dividem o poder e a informao; [...]";
e, Edward M. Moldt (1990, p. 16), que ao se referir sobre o estilo de liderana
feminina na tomada de deciso,

afirma que muitos homens ainda "agem como

sargentos de instruo. Isso j no funciona como funcionava antes", bem como as


mulheres tm mais sucesso na deciso, porque "envolvem as pessoas na tomada de
decises e, por isso, tm mais sucesso com quem 'no quer ser o tempo todo
mandado'.".
V-se, assim, a inegvel coerncia entre o Sistema 1 de Likert, extremo esquerdo (nvel
1) da escala de Tannenbaum et al. e caractersticas do Estilo de Liderana Tradicional; entre o
Sistema 4, extrema direita da escala (nvel 7) e Estilo de Liderana Feminina, dos mesmos
autores. No que se refere aos comportamentos que intermedeiam tais extremos, os autores

88

colocaram variaes que partem do comportamento mais autoritrio ao mais democrtico,


sendo que Tannenbaum et al. prevem sete variaes e/ou nveis e Likert, quatro sistemas.
Nos prximos captulos apresenta-se a parte prtica do presente estudo, anlise dos
resultados e concluses da pesquisa. Evidentemente, se retorna constantemente a este captulo,
pois conforme refere Lakatos & Marconi (1991, p. 110):
A finalidade da pesquisa cientfica no apenas um relatrio ou descrio de
fatos

levantados

empiricamente,

mas

desenvolvimento

de

carter

interpretativo, no que se refere aos dados obtidos. Para tal, imprescindvel


correlacionar a pesquisa com o universo terico, optando-se por um modelo
terico que sirva de embasamento interpretao do significado dos dados e
fatos colhido ou levantados.

CAPTULO III
2 METODOLOGIA
3.1 - Caractersticas do Estudo e Mtodo
Quanto ao propsito, esse estudo constitui uma pesquisa aplicada; quanto ao tipo
de anlise, constitui um estudo de caso de carter analtico-descritivo. Utiliza-se um
questionrio para coleta de dados e, como tcnica de anlise, o mtodo estatstico.
Sobre a pesquisa aplicada, Roesch (1996, p.60 e p.119) explica que seu
propsito entender a natureza e a fonte dos problemas humanos e gerar solues
potenciais a esses problemas..
J por estudo de caso, Goldenberg (1977, p. 33) entende que uma anlise
holstica, a mais completa possvel, que considera a unidade social estudada como um
todo, seja um indivduo, uma famlia, uma instituio ou uma comunidade, com o
objetivo de compreend-los em seus prprios termos..
Bruyne et. al. (1977, p.225) manifestam-se sobre estudo de caso afirmando que:
Embora seja freqentemente de natureza qualitativa, na coleta e no tratamento dos
dados, ele pode tambm centralizar-se no exame de certas propriedades especficas, de
suas relaes e de suas variaes, e recorrer a mtodos quantitativos..

Esse estudo de caso essencialmente de natureza quantitativa. O mtodo


quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificao tanto nas modalidades de
coleta de informaes, "quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas,
desde as mais simples como percentual, mdia, desvio-padro, s mais complexas,
como coeficiente de correlao, anlise de regresso etc.". (Richardson et al., 1999, p.
70)
Quivy e Campenhoudt (1998, p.224) apresentam as seguintes principais
vantagens dos mtodos quantitativos:

A preciso e o rigor do dispositivo metodolgico, que permite satisfazer o critrio


de intersubjetividade;

A capacidade dos meios informticos, que permitem manipular muito rapidamente


um grande nmero de variveis;

A clareza dos resultados e dos relatrios de investigao, nomeadamente quando o


investigador aproveita os recursos da apresentao grfica das informaes.
Dentre as principais limitaes dos mtodos quantitativos, Quivy e

Campenhoudt (1998, p. 225), apontam:

Nem todos os fatos que interessam ao investigador so quantitativamente


mensurveis;

O instrumento estatstico tem um poder de elucidao limitado aos postulados e s


hipteses metodolgicas sobre que se baseia, mas no dispe, em si mesmo, de um
poder explicativo. Pode descrever relaes, estruturas latentes, mas o significado
dessas relaes e dessas estruturas no deriva dele. o investigador que atribui um

sentido a estas relaes, atravs do modelo terico que construiu previamente e em


funo do qual escolheu um mtodo de anlise estatstica.
3.2 Descrio e apresentao do instrumento de coleta de dados
O modelo est mostrado no anexo 1. Esse questionrio foi estruturado com base
no modelo do apndice II do livro A Organizao Humana de Rensis Likert (1975),
revisto e adequado em uma forma mais curta e simples na obra Administrao de
Conflitos: Novas Abordagens pelo mesmo autor em co-autoria com Jane G. Likert
(1980, p.81) e serviu para avaliar o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da
regio metropolitana, tendo como suporte seis dimenses: liderana, motivao,
comunicao, deciso, objetivos e controle.
Esse instrumento capaz de detectar o estilo de comando utilizado por oficiais
de qualquer instituio militar, podendo ainda apontar aspectos do estilo de comando
utilizado que podem ser adequados a outros contextos de organizaes militares.
O questionrio utilizou escala tipo Likert para as respostas s perguntas
originadas dos indicadores apresentados, adotando-se um contnuo que atribui uma nota
que vai do intervalo de 1(um) a 5(cinco). Essa seqncia representa que o estilo de
comando tradicional se localiza entre a nota 1 (um inteiro) e 2,99 ( dois inteiros e
noventa e nove dcimos), sendo que quanto mais prxima do extremo esquerdo ou nota
1 (um inteiro), tanto mais puro ser o estilo tradicional e se identifica com a gesto do
sistema 1 de Likert (1980). Quanto mais prximo da nota 3 (trs inteiros), ter maior
influncia de um estilo misto (tradicional/feminino), mas com predominncia do estilo
tradicional e mais semelhante ao sistema 2. Por outro lado, quanto mais prximo do
extremo direito ou nota 5 (cinco inteiros) mais ser o estilo essencialmente feminino ou
puro e se coaduna com o sistema 4. Contudo, ao aproximar-se da nota 3 (trs inteiros),

significa que sofre uma influncia para um estilo misto com predominncia do estilo
feminino e assemelhando-se ao sistema 3. Aparecendo a nota 3 (trs), consideram-se os
centsimos.
Observam-se que as variveis representam situaes ora bem positivas, ora com
tendncias negativas. Quando acontece esse ltimo caso, a questo deve ser medida de
maneira invertida. Por exemplo, na dimenso motivao, a questo de nmero 10
infere: A maneira como sua Comandante expe as razes para se fazer bem feito uma
misso atravs de temor e ameaas de punies, a nota 1(um) corresponde ao estilo de
liderana essencialmente feminino ou puro; e a nota 5 (cinco), ao estilo de liderana
essencialmente tradicional.
As variveis que esto invertidas neste trabalho so as contidas nas questes de
nmeros 9, 10, 28, 32, 33, conforme se observa na apresentao abaixo, aplicado s
oficiais. Para o questionrio aplicado aos subordinados, muda-se somente a forma da
inquirio, uma vez que se refere s oficiais e no aos respondentes.
09. As informaes que voc fornece aos seus
subordinados so vistas com desconfiana?
10. Quando voc expe as razes para se levar a bom
termo uma misso, deixa tambm claro aos
subordinados que a m execuo leva a punies?
28. Os objetivos de sua frao costumam ser apresentados
por voc na forma de emisso de ordens?
32. Os objetivos da sua frao so impostos por voc.
Pouco importando o parecer de seus subordinados?
33. Quando surgem fatos novos, voc resiste em adaptar
seus objetivos s novas exigncias?

Importante observar que qualquer tcnica de pesquisa anseia por fixar, num dado
momento, uma determinada situao social. Assim, o produto de uma pesquisa pode ter
efeitos mltiplos e cumprir funes sociais diversas, pois, durante a interpretao dos
dados, pode-se desenvolver particularmente mais um aspecto do que outro ou mesmo

atenuar determinada descoberta em detrimento de outra. Tanto verdade, que com um


oramento semelhante e em condies idnticas, a qualidade de um estudo ser
igualmente resultado da experincia, das prticas anteriores, da imaginao da pessoa
que o realiza, porque Apenas conhecemos corretamente um mtodo de investigao
depois de o termos experimentado por ns prprios..(Quivy e Campenhoudt, 1998, p.
186)
Contudo, vital o domnio terico das questes, das modalidades de construo
de amostra, dos suportes lgicos e dos conhecimentos estatsticos necessrios aos
tratamentos dos dados, bem como, das tcnicas de anlise de dados qualitativos.
Esse instrumento de definio de estilo de comando das oficiais militares
femininas, quando utilizado em outro momento ou contexto, pode sofrer ajustes que
venham a aperfeio-lo e/ou adequ-lo, conforme a sensibilidade e experincia do
pesquisador.
As dimenses propostas so formadas por caractersticas especficas,
denominadas indicadores e/ou variveis, que, agrupadas, indicam os estilo de comando
quanto determinada dimenso ou tema de enfoque.
Em cada dimenso apresentada encontram-se variveis que do origem s
questes, sendo que, na formulao do questionrio para as oficiais, se mantm as
mesmas perguntas, mudando, no entanto, o sentido da questo para uma forma direta de
inquiri-las sobre o seu proceder, enquanto Cmt ou Chefe de uma frao.
Na primeira dimenso, liderana, destacam-se as seguintes variveis: se as
oficiais tm confiana nos subordinados; se os subordinados confiam nas oficiais;
maneira como a oficial se liga aos subordinados; comportamento de apoio das
comandantes em relao aos subordinados; grau de abertura no relacionamento

propiciado pelas oficiais com seus subordinados; a freqncia que as idias dos
subordinados so buscadas e usadas construtivamente.
Essa dimenso formada conforme demonstra o quadro 02.
Quadro 02 - Dimenso Liderana
PERGUNTAS
1. A sua oficial tem confiana nos subordinados?
2. Por sua vez, os subordinados confiam na
comandante?
3. Quando a sua oficial resolve solucionar problemas
de servio, tende a ouvir idias e opinies dos
subordinados, e invariavelmente faz uso construtivo
delas?
4. Quando sua comandante deseja saber ou determinar
algo a um subordinado, muitas vezes vai direto a
ele, ao invs de ficar restrita ao canal de comando?
5. A sua oficial apresenta um relacionamento de apoio
os subordinados?
6. A sua oficial conhece e compreende problemas que
afligem aos subordinados?
7. A sua comandante mantm clima de amizade e
simpatia com os subordinados?
8. Os subordinados sentem-se vontade para discutir o
que quiserem com a comandante?
9. As informaes vindas de sua comandante so
aceitas com desconfiana?

Na segunda dimenso, motivao, h seis variveis que procuram identificar: a


maneira como so expostos os motivos pelos quais se deve realizar uma misso a
contento (se atravs de temor, ameaas de punies ou ocasionais recompensas); o
reconhecimento pelo servio efetivamente realizado; a quantidade de responsabilidade
que cada membro da frao militar sente ter no cumprimento dos objetivos da frao
militar a que pertence; a valorizao que dada ao policial militar por sua criatividade;
o quanto se estimula o subordinado para o crescimento tcnico-profissional; quanto
trabalho de equipe existe.
O quadro 03, a seguir, indica as questes aplicadas na investigao quanto

Motivao:

Quadro 03 - Dimenso Motivao


PERGUNTAS

10. A maneira como sua comandante expe as razes


para levar a bom termo uma misso atravs de
temor e ameaas de punies?
11. Quando voc no consegue terminar uma tarefa,
sua chefe valoriza a parte realizada?
12. Quando algo sai errado em sua frao, todos se
sentem responsveis, mesmo no estando
envolvidos diretamente?
13. Ao estabelecer uma comunicao com os
subordinados, a comandante gera elevado
sentimento de responsabilidade no grupo?
14. Sua comandante valoriza o subordinado que tem
criatividade para inovar na execuo do servio?
15. O processo decisrio de sua frao estimula os
subordinados a participarem das decises?
16. A comandante incentiva o desenvolvimento tcnicoprofissional dos subordinados?
17. Sua oficial prefere que as misses da frao sejam
realizadas de forma cooperativa (em equipe)?
18. A comandante encoraja a discusso de assuntos de
trabalho, visando obter maior envolvimento dos
componentes da frao?

Na dimenso comunicao observa-se o grau de interao participativa dos


componentes da frao, atravs da comunicao; verifica-se em que direo flui a
comunicao (se tipo rede 'liga-se com todos; gosta de estar no centro das coisas'; ou
se tipo linear 'cadeia linear, fica no topo' ) e a disponibilidade das informaes dentro
da frao.
As variveis dessa dimenso refletem o estilo de liderana feminina quanto
maior forem as notas atribudas existncia de interao participativa na frao militar
sobre o comando de uma oficial, para alcanar seus objetivos; fluxo de informao
dinmico e gil no sentido da oficial subordinados, subordinados oficial; qualquer
membro da frao poder levantar uma informao, como destacado no quadro 04, que
apresenta as questes referentes dimenso comunicao.

Quadro 04 - Dimenso Comunicao


PERGUNTAS
19. Para estabelecer as misses da frao, sua oficial
incentiva intensa participao e interao de todos?
20. Ocorre intensa comunicao de trabalho entre sua
comandante e os subordinados para alcanar os
objetivos da frao?
21. O fluxo de informaes na sua frao flui da
comandante para os subordinados e vice-versa?
22. O levantamento de informaes nos setores de
trabalho da frao pode ser feito por qualquer
membro, indistintamente?
23.A sua oficial traz e discute, com os subordinados, as
informaes relevantes da frao e responde
abertamente aos questionamentos?

A dimenso deciso procura determinar a real participao dos subordinados no


processo decisrio, a participao dos subordinados nas tomadas de decises que lhes
afetam, se a informao disponvel para o processo decisrio precisa e completa na
frao, e qual o grau de consenso do grupo na tomada de deciso.
Tais variveis so demonstradas no quadro 05, que apresenta as questes
referentes a esta dimenso.
Quadro 05 - Dimenso Deciso
PERGUNTAS

24. Os subordinados efetivamente participam das decises


relacionadas ao servio que executam?
25. As decises tomadas nas reunies de sua comandante
com os subordinados so realmente executadas?
26. A informao disponibilizada pela sua oficial, para a tomada de
deciso, precisa e completa (sem erros e subterfgios)?

27. As decises de sua comandante baseiam-se no consenso


do grupo?
28. Os objetivos de sua frao costumam ser apresentados
pela oficial na forma de emisso de ordens?

Ainda, adaptou-se Escala Contnua do Comportamento de Liderana proposta


por Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler e Fred Massarik (1972) para, de forma
complementar, pela frequncia de respostas, obter dados sobre tal modelo de anlise.
Tal escala foi adaptada da seguinte forma:
Liderana
centralizada
na oficial
Uso da autoridade
pela oficial

Liderana
centralizada
no subordinado

rea de liberdade
dos subordinados

A
oficial
toma uma
deciso e
anuncia-a..

A
oficial
"convence"
sobre
a
deciso.

A
oficial
apresenta
idias
e
sugere
perguntas.

A
oficial
apresenta
uma deciso
experimental,
sujeita
a
modificao.

A
oficial
apresenta
problema,
obtm
sugestes e
toma
a
deciso.

A
oficial
define
os
limites e pede
ao grupo que
tome
a
deciso.

A
oficial
permite que
os
subordinado
s
atuem
dentro dos
limites
definidos
pelo
superior.

Escala contnua de comportamento decisrio


Pode ser visto que os comportamentos decisrios descritos na amplitude da
esquerda ressaltam envolvimentos, interesses, pensamentos e vises da oficial; ao
contrrio, os comportamentos na amplitude da direita ressaltam que a oficial considera
interesses, pensamentos e percepes dos subordinados.
Na dimenso objetivos se delimita a maneira como so habitualmente colocados;
qual a extenso em que as oficiais buscam motivar, atravs de seu exemplo, os
diferentes nveis hierrquicos para o cumprimento dos objetivos; se as comandantes
seguem sempre uma linha bsica de objetivos ou se agem com uma viso

descomprometida , aberta para flexibilizar-se sempre que necessrio; e, por ltimo, a


capacidade de adaptabilidade das oficiais para novos objetivos.

Quadro 06 - Objetivos
PERGUNTAS

29. Quando novas situaes surgem na sua frao, a


comandante aproveita a oportunidade para
redirecionar coisas que no esto indo bem?
30. Sempre que sua comandante tem um objetivo a
atingir, ela inspira (induz) os subordinados atravs
do exemplo?
31. Sua chefe tem uma viso aberta, antecipando mudanas
necessrias frao, ao invs de seguir sempre a mesma linha
bsica?
32. O objetivos de sua frao so impostos pela comandante?
33. Quando surgem fatos novos, sua comandante resiste em
adaptar seus objetivos?

Na dimenso controle se busca determinar o grau de difuso da avaliao da


frao; a forma com que a oficial se liga aos subordinados (atravs de rede ou hierarquia
linear) para fiscalizar o cumprimento das tarefas; se os dados de controle so usados
para auto-orientao e para a resoluo de problemas, no sendo empregados
punitivamente; e a objetividade da oficial ao estipular padres de controle de sua frao,
conforme se demonstra no quadro 07.
Quadro 07 - Controle
PERGUNTAS

34. A avaliao do servio amplamente difundida por


sua comandante a todos os nveis hierrquicos de
sua frao?
35. As funes de acompanhamento e avaliao de
tarefas na frao so amplamente compartilhadas
(envolve muitos componentes)?
36. Quando baixada uma ordem, sua oficial
acompanha e fiscaliza
pessoalmente seu
cumprimento?
37. Os dados de controle de sua comandante so usados
para instruo, orientao e educao do grupo, e
no para fins de punio?
38. Sua comandante muito objetiva na cobrana do
servio?

3.3 Tcnica de coleta de dados


A tcnica de coleta-de-dados foi a aplicao de Questionrio, de administrao
direta com as oficiais femininas da Brigada Militar e seus subordinados, por
ascendncia funcional, lotados na regio metropolitana de Porto Alegre/RS.
Para Quivy e Campenhoudt (1998, p.188), o questionrio chama-se de
administrao direta quando o prprio inquirido o preenche.
Por questionrio, entende-se um conjunto de questes que so respondidas por
escrito pelo pesquisado (Gil, p. 90) e traduzem os objetivos especficos da pesquisa.
Optou-se por esta coleta de dados, entre outras vantagens, principalmente pela
segurana que os entrevistados tm devido preservao do anonimato, (Selltiz, p. 17)
e, complementarmente, por constituir o meio mais rpido e barato de obteno de
informaes. (Gil,1996, p. 90)
A Brigada Militar, como instituio militar, possui um regulamento disciplinar
(RDBM) que normatiza o relacionamento entre seus membros. E dentre um de seus
preceitos, classifica como transgresso disciplinar grave o fato de um subordinado tecer
comentrios sobre atitudes, decises ou procedimento de um superior. Assim, como a
pesquisa buscou identificar o estilo de comando das oficiais, envolvendo a populao de
subordinados destas, elegeu-se o questionrio de administrao direta, principalmente
porque permite manter o anonimato do respondente.
Por outro lado, como se comparou no captulo de Reviso de Literatura o estilo
de comando feminino com o Sistema 4 de Likert, a escolha desta tcnica de coleta de
dados foi reforada pelas afirmaes deste (1980, p. 17) que refere: O Sistema 4
necessita ser definido em uma dimenso que possa ser medida quantitativamente.

Com relao elaborao do questionrio, deve-se observar algumas regras


como Gil (1996, p. 91) coloca:
As questes devem

ser preferencialmente fechadas, mas com alternativas

suficientemente exaustivas para abrigar a ampla gama de respostas possveis;


devem ser includas apenas as perguntas relacionadas ao problema proposto;
deve-se levar em conta as implicaes da pergunta com os procedimentos de
tabulao e anlise dos dados; as perguntas devem ser elaboradas de maneira
clara, concreta e precisa.

A elaborao do questionrio deste estudo, criado para verificar o estilo de


comando das oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de PortoAlegre/RS, foi
elaborado inicialmente, a partir da proposta de pesquisa, e aplicado como pr teste a seis
oficiais femininas das cidades de Bento Gonalves e Passo Fundo, bem como a trinta e
cinco subordinados militares ligados a seus comandos. Um pr-teste busca avaliar um
questionrio, procurando verificar se todas as perguntas foram respondidas
adequadamente, desde a clareza dos termos ordem das perguntas (Gil, 1991) e
justifica-se, segundo Barbetta (1994, p. 28), porque: Neste contexto, torna-se
fundamental a realizao de um pr-teste, aplicando o questionrio em alguns
indivduos com caractersticas similares aos indivduos da populao em estudo..
Por seis vezes, caminhou-se nesse processo de construo, avaliao,
reconstruo, reelaborando-se o instrumento de coleta de dados; supridas as incorrees,
o modelo de questionrio foi aplicado para obteno dos dados desta pesquisa.
3.4 - Descrio da coleta de dados
No ms de dezembro de 1998, solicitaram-se Diretoria de Pessoal da Brigada
Militar dados referentes ao efetivo da instituio, que foram entregues contendo
informaes do perodo compreendido entre 1975 a 1997. Em 1998, no houve
alteraes com incluses de voluntrios.

Constatou-se que, na regio metropolitana de Porto Alegre, havia 13 (treze)


oficiais no servio ativo da Brigada Militar com 107 (cento e sete) subordinados diretos,
adotando-se essa referncia como o universo de estudo, ao qual o pesquisador aplicou o
instrumento de pesquisa.
Algumas oficiais e subordinados foram questionados em suas residncias,
outros, em locais em que descansavam (estando de frias) e outros, ainda, em locais de
trabalho temporrios, uma vez que substituam colegas que gozavam frias, face o
perodo do ano.

3.5 Populao pesquisada


Por populao, entende-se o conjunto de elementos constituintes de um todo
(Quivy e Campenhoudt, 1998, p. 160). Assim, esta investigao foi implementada junto
populao das treze oficiais femininas que atuam na regio metropolitana de Porto
Alegre e seus cento e sete subordinados funcionais. A distribuio dos respondentes foi:
Posto da oficial
Funo que exerce
Unidade que esta
servindo
CPM/ QG/
Capito
Adj. Rec. Humanos
Comando

Capito
Analista SLPO

Tenente
Analista SLPO
9 BPM
Capito
Cmt 2 Peloto
9 BPM
Tenente
CH SSJD
Dst. Esp. Centro
Tenente
Ch AEL
Dst. Esp. Viamo
Tenente
Ch AEL
TAI
Capito
Ch Servio
TAI
Tenente
Ch Servio
Casa da Criana
Tenente
Diretora
HBM/POA
Capito
Ch Seo Adm
Dst. Alto Petrpolis Tenente
Cmt Peloto
1 GCI - P. Da
Tenente
Cmt SCI
Areia
Nota: A definio das siglas se encontram na Lista de Siglas.

N de
subordinados
02
02
02
10
03
04
10
13
13
13
09
5
21

3.6 Processamento dos dados coletados


Para o tratamento das respostas ao questionrio, adota-se a estatstica descritiva,
que tem por propsito utilizar tcnicas que permitem organizar, resumir e apresentar
os dados coletados de tal forma que se pode interpret-los luz dos objetivos da
pesquisa. (Barbetta, 1994, p. 65)
Utilizam-se medidas de tendncia central (mdia), que recebem tal
denominao pelo fato dos dados observados tenderem, em geral, a se agrupar em
torno dos valores centrais, bem como a mdia ser a medida de posio que possui a
maior estabilidade; e como medida de disperso ou variabilidade, o desvio-padro,
que considera a totalidade dos valores da varivel em estudo, o que faz dele ndice de
variabilidade bastante estvel. (Crespo, 1984, p. 79, 89 e 112)
O desvio-padro mede o consenso na percepo dos respondentes. Desta forma,
assume-se nesta pesquisa a seguinte conveno: quando o desvio-padro estiver
compreendido entre 0,9 e 1,1, o consenso razovel; abaixo de 0,9, o consenso
elevado; acima de 1,1, baixo. Ou seja, quanto menor o desvio-padro, maior consenso
nas respostas.
Os resultados so apresentados atravs de quadros e tabelas. O uso da mdia
torna-se suficiente por ter-se trabalhado com o universo das oficiais e praas da
populao pesquisada.
3.7 - Modelo de anlise
Para definir o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar, ancoraram-se as
variveis nas dimenses propostas por Rensis Likert, escritas em co-autoria com Jane
Gibson Likert, no livro Administrao de conflitos: novas abordagens (1980), onde
assumiram os termos sistema 1, sistema 2, sistema 3 e sistema 4.

As dimenses de Likert tiveram origem na sua obra Novos Padres de


Administrao (1971), utilizadas para classificar os sistemas de organizao, de acordo
com as terminologias: autoritrio-forte, autoritrio-benvolo, participativo-consultivo e
participativo-grupal. Na obra posterior A Organizao Humana (1975), ele as
redenominou de: autoritrio-rgido, autoritrio-benevolente, participativo-deliberativo e
participativo-grupal. Finalmente, no seu livro Administrao de conflitos: novas
abordagens (1980), escrito em co-autoria com Jane Gibson Likert, simplesmente
adotaram os termos: sistema 1, sistema 2, sistema 3 e sistema 4.
Para elegerem-se as dimenses desse trabalho partiu-se da tabela 14-1 do livro
Novos padres de administrao, de Rensis Likert (1971), que apresenta um modelo de
anlise para se caracterizarem organizaes e desempenhos segundo as dimenses:
natureza das foras motivacionais; natureza do processo de comunicao; natureza do
processo de interao-influncia; natureza do processo de tomada de decises;
natureza do estabelecimento de metas e expedio; natureza do processo de controle e
caractersticas do desempenho.
Pesquisando-se sobre o referido autor, constata-se que, no livro A Organizao
Humana, ele repete essas caractersticas no quadro 3.11; este

foi concebido

inicialmente com a inteno de mostrar as diferenas entre os sistemas administrativos.


Todavia, mostra-se til para identificar a natureza do sistema administrativo empregado
em firmas e/ou organizaes.
Na mesma obra, o quadro 7.1 (Likert, 1975, p.146) adicionou duas dimenses ao
quadro 3.11: processos de liderana utilizados e metas de desempenho e retirou o item
caractersticas de desempenho para construir o apndice II, que, segundo o autor, um
instrumento aperfeioado para a avaliao do sistema administrativo de qualquer

organizao e deve ser, evidentemente, preferido verso original exibida no quadro


3.1. (Likert,1975, p.150)
J na sua ltima obra, Administrao de conflitos: novas abordagens (1980),
escrito com Jane Gibson Likert, os autores realizam uma reviso do apndice II da obra
anterior, e aconselham uma forma mais curta e simples de medir o Perfil gerencial de
uma organizao, que denominaram forma S (S por short = curto), sob a alegao de
que aquele, mesmo podendo ser usado com instrues apropriadas , contudo,
complicado e ineficiente. (1980, p. 342).
Para esta nova forma, que aparece como Figura 5.2 (1980, p. 81), os autores
consideram os seguintes aspectos ou dimenses: liderana, motivao, comunicao,
deciso, objetivos e controle, adotadas nesta pesquisa.
As variveis (ou questes/indicadores) foram desenvolvidas a partir da
associao de autores (que teorizam sobre as evidncias diferenciadoras entre os estilos
de liderana tradicional/feminino e indcios de habilidades administrativas inerentes aos
gneros) com o modelo de Rensis Likert, conforme exposto na reviso de literatura.
A figura 1, a seguir, apresenta de maneira sinttica o modo como se encadeia
essa pesquisa:
Figura 1
Modelo analtico de pesquisa
Estilo de comando das Oficiais da Brigada Militar da Regio Metropolitana
de Porto Alegre (RS)

Objetivo Geral

Avaliar o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da Regio Metropolitana


de Porto Alegre do Estado do Rio Grande do Sul

Objetivos Especficos
Identificar as principais
caractersticas do estilo
de
comando
das
oficiais femininas da

Identificar as principais
caractersticas do estilo
de
comando
das
oficiais femininas da

Comparar as vises dos


subordinados com as
vises das oficiais,
identificando

Gerar um instrumento
de avaliao do estilo
de comando para as
instituies militares.

Sugerir melhorias no
comandamento
de
pessoal da Brigada
Militar, tendo em vista

Brigada Militar da
regio metropolitana de
Porto Alegre, segundo
a viso das oficiais.

Brigada Militar da semelhanas


regio metropolitana de diferenas.
Porto Alegre, segundo
a viso de seus
subordinados
por
ascendncia funcional.

os resultados obtidos
nas
diversas
dimenses.

Para apresentar um panorama geral de questes e variveis relacionadas ao tema


gnero de administradores, e os respectivos autores que trataram tal assunto,
estruturou-se

um

mapa

sinttico,

apresentado

no

quadro

08.

Quadro 08 - Mapeamento Sinttico das questes e variveis por autores e obras


Autores e nmero das obras constantes na referncia bibliogrfica
QUESTES E
VARIVEIS

Likert
(52)

Hofsted
(39)

Aburdene
e Naibitt
(01)

Follet
(33)

Segnini
(66)

Bethlen
(10)

Helgesen
(Apud 1)

Thornhill
e
Fagenson
(75)

Whitaker
(81)

Moldt
(60)

Leite
(50)

Hickman
(41)

1, 2, 9 - Confiana
entre
superior/subordinado
e vice-versa
4 - Ligaes com
subordinados
na
forma de rede
5, 6 - Apoio aos
subordinados
7,
8
Relacionamento
aberto e franco
3 - Freqncia de
aproveitamento das
idias
dos
subordinados
10 - Dominao do
subordinado
11 - Recompensa
pela
atuao
realizada

L
I
D
E
R
A
N

M
O
T
I

12,13
Responsabilidade
compartilhada
14 - Criatividade
15, 16 - Estmulo
para o crescimento
17, 18 - Trabalho em
equipe

*
*

*
*

S
S

*
*

*
*

*
*

*
*

*
*

*
*

*
*

*
*

*
*

*
(continua)

V
A

Autores e nmero das obras constantes na referncia bibliogrfica


QUESTES E
VARIVEIS

Likert
(52)

Hofsted
(39)

Aburdene
e Naibitt
(01)

Follet
(33)

Segnini
(66)

Bethlen
(10)

Helgesen
(Apud 1)

Thornhill
e
Fagenson
(75)

Whitaker
(81)

Moldt
(60)

Leite (50)

Hickman
(41)

19, 20 - Interao
participativa
21, 22 - Sentido
multidirecional
da
comunicao
23 - Disponibilidade
da informao
24, 25 - Participao
real
dos
subordinados
26 - Preciso da
informao decisria
27, 28 - Consenso do
grupo na deciso
32 - Imposio dos
objetivos
30
Incentivo
atravs do exemplo
31
Objetivos
bsicos versus viso
aberta

C
O
M
U
N
I
C
A

D
E
C
I
S

O
B
J
E
T
I
V
O
S

29,
33
Adaptabilidade e ou
facilidades
para
mudanas

(continua)

Autores e nmero das obras constantes na referncia bibliogrfica


QUESTES E
VARIVEIS

Likert
(52)

Hofsted
(39)

34 - Difuso da
avaliao
35,
36
Acompanhamento e
fiscalizao
das
tarefas
37 - Utilizao dos
dados de controle
para educao do
grupo
38 - Objetividade na
cobrana do servio

Aburdene Follet (33)


e Naibitt
(01)

Segnini
(66)

Bethlen
(10)

Helgesen
(Apud 1)

Thornhill
e
Fagenson
(75)

Whitaker
(81)

Moldt
(60)

Leite (50)

Hickman
(41)

D: Dimenses adotadas por Rensis Likert e Jane Gibson Likert (1980, p. 81);
S: Caracterstica prevista

pelo autor

*: Caracterstica no referida pelo autor

C
O
N
T
R
O
L
E

CAPTULO IV

3 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA


Nenhuma pesquisa pode ser realizada sem que se saiba, exatamente, o que fazer
com os dados colhidos. Todos os procedimentos visam chegar ao estgio em que os
resultados so analisados e interpretados, propiciando concluses. Nunca demais,
portanto, enfatizar que as bases para esse estudo analtico foram estabelecidas muito
antes de se iniciar a coleta de dados.
Este captulo refere-se s apuraes a que se chegou com base nos critrios
previamente estabelecidos, de modo a satisfazerem a clareza e objetividade, buscadas
nesta pesquisa, e ressaltando-se, novamente, que apesar de vrias cincias abordarem o
tema gnero, dentre as quais a psicologia, explorou-se o enfoque da prtica
administrativa, sem aprofundar-se nos aspectos de valores e pressupostos.
Por esse motivo, a apresentao dos resultados foi dividida sob o enfoque das
oficiais, dos praas e, por fim, realizado um comparativo dos resultados gerais,
conforme se demonstra nas pginas seguintes.

4.1 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar, segundo a viso dos praas.
TABELA 3 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de POA/RS
1
2
3
4
5
DIMENS
VARIVEIS
QUEST N % N % N % N % N % X S
ES
ES
Confiana entre
superior/ subordinado e
vice-versa
Ligaes com
subordinados na forma
de rede
Apoio aos subordinados

Liderana

Motivao

Comunicao

Deciso

Objetivos

Controle

Relacionamento aberto
e franco
Freqncia de
aproveitamento das
idias dos subordinados
Dominao do
subordinado
Recompensa pela
atuao realizada
Responsabilidade
compartilhada
Criatividade
Estimulo para o
crescimento
Trabalho em
Equipe
Interao
Participativa
Sentido multidirecional
da
Comunicao
Disponibilidade
Da informao
Participao real dos
Subordinados
Preciso da informao
decisria
Consenso do grupo na
deciso
Imposio dos
Objetivos
Incentivo atravs
Do exemplo
Objetivos bsicos
versus viso aberta
Adaptabilidade e ou
facilidades para
mudanas
Difuso da
Avaliao
Acompanhamento e
fiscalizao das tarefas
UtilizaodosDadosdecontrole
paraeducaodogrupo
Objetividade na
cobrana do servio

LIDER1
LIDER2
LIDER9i
LIDER4

1
4
26
2

0,9
3,7
24,3
1,9

14
7
43
11

13,1
6,5
40,2
10,3

29
26
23
19

LIDER5
LIDER6
LIDER7
LIDER8
LIDER3
GERAL

3
9
2
47

6 5,6 24
2,8 11 10,3 29
3 2,8 19
8,4 7 6,5 19
1,9 15 14,0 17
4,88 117 12,1 20,5

MOTIV10i

57

53,3

30

28,0

MOTIV11

6,5

6,5

MOTIV12
MOTIV13
MOTIV14
MOTIV15
MOTIV16
MOTIV17
MOTIV18
GERAL
COMUN19
COMUN20
COMUN21
COMUN22

21
22
4
40

19,6
20,6
3,7
37,4

3,63
3,72
3,71
3,93

0,97
0,98
1,06
1,06

22,4 36
27,1 36
17,8 33
17,8 33
15,9 31
21,2 305

33,6 41
33,6 28
30,8 52
30,8 39
29,0 42
31,6 289

38,3
26,2
48,6
36,4
39,3
30,0

4,04
3,70
4,25
3,80
3,89
3,85

0,91
1,05
0,84
1,24
1,13
1,02

11

10,3

7,5

0,9

4,26

0,98

36

33,6

43

40,2

14

13,1

3,46

1,02

16
1
2
2
5
90
1
1
5
11

15,0 22 20,6 29 27,1 27 25,2 13 12,1


0,9 5 4,7 25 23,4 46 43,0 30 28,0
1,9 7 6,5 19 17,8 42 39,3 37 34,6
1,9 13 12,1 36 33,6 39 36,4 17 15,9
4,7 7 6,5 28 26,2 37 34,6 30 28,0
6 5,6 25 23,4 37 34,6 39 36,4
13 12,1 17 15,9 54 50,5 23 21,5
9,34 110 11,4 226 23,4 313 32,5 204 21,1
0,9 9 8,4 21 19,6 43 40,2 33 30,8
0,9 9 8,4 21 19,6 42 39,3 34 38,8
4,7 3 2,8 35 32,7 38 35,5 26 24,3
10,3 18 16,8 26 24,3 34 31,8 18 16,8

2,99
3,92
3,98
3,52
3,74
4,01
3,81
3,74
3,91
3,92
3,72
3,28

1,24
0,88
0,98
0,96
1,08
0,91
0,91
0,99
0,96
0,96
1,01
1,22

COMUN23
GERAL
DECIS24
DECIS25
DECIS26

4
22
7
3
6

3,7
4,11
6,5
2,8
5,6

9
48
21
6
6

8,4 20 18,7 40 37,4 34 31,8


8,97 123 22,9 197 36,8 145 27,1
19,6 18 16,8 40 37,4 21 19,6
5,6 30 28,0 46 43,0 22 20,6
5,6 37 34,6 44 41,1 14 13,1

3,85
3,73
3,43
3,72
3,50

1,08
1,04
1,19
0,94
0,98

DECIS27
DECIS28i
GERAL
OBJET32i

6
8
30
9

5,6
7,5
5,60
8,4

16
17
66
22

15,0 34 31,8 41 38,3


15,9 34 31,8 44 41,1
12,3 153 28,5 215 40,1
20,6 35 32,7 31 29,0

10
4
71
10

9,3
3,7
13,2
9,3

3,30
2,83
3,35
2,89

1,02
0,99
1,02
1,09

OBJET30

1,9

6,5

27

25,2

47

43,9

24

22,4

3,78

0,93

OBJET31

2,8

5,6

17

15,9

46

43,0

35

32,7

3,97

0,98

OBJET29
OBJET33i
GERAL
CONTR34

1
19
34
2

0,9
17,8
6,35
1,9

5
42
82
11

4,7 26 24,3 54 50,5


39,3 32 29,9 12 11,2
15,3 137 25,6 190 35,5
10,3 34 31,8 39 36,4

21
2
92
21

19,6
1,9
17,1
19,6

3,83
3,59
3,61
3,61

0,83
0,97
0,96
0,97

CONTR35
CONTR36
CONTR37

2
5
5

1,9
4,7
4,7

19
9
7

17,8
8,4
6,5

13
26
25

12,1
24,3
23,4

3,43
3,75
3,75

0,98
1,06
1,03

CONTR38
GERAL

1
15

0,9
2,80

4
50

3,7 13 12,1 46 43,0 43 40,2


9,34 118 22,5 224 41,8 128 23,9

4,17
3,74

0,85
0,97

30
19
22

27,1
24,3
21,5
17,8

28,0
17,8
20,6

42
48
11
35

43
48
48

39,3
44,9
10,3
32,7

40,2
44,9
44,9

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado nos dados da pesquisa


N = Freqncia da populao
X = Mdia
S = Desvio-padro
Nota: A tabela o resultado dos dados dos questionrios aplicados nos praas da BM.

A letra i ao lado da questo para indicar que a mesma foi apresentada de forma
invertida no questionrio.

Segundo a viso dos subordinados das oficiais, na dimenso liderana, as


mesmas apresentam um estilo de comando com tendncia prxima ao estilo de
liderana feminina (terico ou ideal) derivado da reviso de literatura, com uma mdia
de 3,85 e desvio-padro de 1,02 1.
Dos nove indicadores dessa dimenso, observa-se uma acentuada tendncia ao
estilo de comando feminino, pois as mdias situaram-se entre 3,63 e 4,25, com
respectivos desvios-padro de 0,97 e 0,84, ou seja, de razovel para elevado consenso
nas respostas.
O indicador com a pior avaliao (mdia 3,63 e desvio-padro de 0,97), para o
estilo de comando essencialmente feminino, o LIDERl , que verifica a confiana que a
oficial tem em seus comandados (segundo a viso dos subordinados), e se traduz nos
dizeres de Aburdene & Naisbitt (1983, p. 122) como sendo "o sentir confiana para
agir sobre sua prpria autoridade" englobando tanto o lder como o subordinado.
Tambm, no mesmo sentido, o principal aspecto objetivado por Likert (1971, p. 169)
na dimenso liderana do Sistema 4, que informa ser "o sistema ideal e que consiste em
um ambiente de completa confiana".
Por outro lado, o indicador que mais se destaca o LIDER7, com mdia 4,25 e
desvio-padro 0,84, ou seja, mais prximo ao estilo de comando essencialmente
feminino. Esse indicador avalia se as oficiais possuem um relacionamento aberto e
franco com seus subalternos. Este comportamento uma das regras de Follett (1997, p.
143) para dar ordens, referindo que Deve-se descobrir uma maneira de dar instrues
sem contudo privar as pessoas de pensarem independentemente, para terem iniciativa.

A conveno usada para qualificar o consenso atravs do desvio-padro : compreendido entre 0,9 e 1,1
consenso razovel; < 0,9 consenso elevado e > 1,1 baixo consenso.

Na dimenso motivao, buscou-se verificar o tipo de dominao que a oficial


exerce sobre o subordinado; se estimula seu comandado para o crescimento
profissional; se incentiva a criatividade dos subordinados; se busca o trabalho em
equipe. Sobre isso, segundo anlise de Bethlem (1989, p. 77), refere Hofsted (1983, p
103) que a feminilidade representa a preferncia da sociedade por relacionamentos,
modstia, apoio aos fracos e qualidade de vida. Resultou que as oficiais apresentam
tendncia a um estilo de comando feminino, posto que a mdia geral foi de 3,74 e o
desvio-padro 0,99.
Dos nove indicadores dessa dimenso, apenas um (MOTIV12) checa se as
oficiais compartilham a responsabilidade com os subordinados e aponta uma fraca
tendncia ao estilo de comando tradicional, com mdia 2,99, muito prximo do neutro.
O consenso nas respostas dos questionados baixo (desvio-padro de 1,24). Comparouse, nesta pesquisa, o estilo de comando essencialmente tradicional ou puro com o
sistema 1 de Likert (1971,1975,1980) que refere ser um comportamento administrativo
coercitivo, arbitrrio, que controla todas as posies da organizao e onde as decises
so centralizadas na cpula da organizao.
Contudo, nesta mesma varivel, o indicador MOTIV13, com o mesmo objetivo,
apresenta uma mdia de 3,92, com desvio-padro de 0,88, o que o torna bastante
confivel pelo elevado consenso nas respostas (contrrio ao anterior), indicando uma
tendncia ao estilo de comando feminino referido por Aburdene e Naisbitt (1993, p.
121) como sendo uma caracterstica feminina a de que as mulheres lderes estimulam
a participao, dividem o poder e a informao, comparado com o Sistema 4 de Likert
(1980, p.17) que refere estas habilidades permitem participao efetiva em decises
sobre problemas comuns..

J o indicador com melhor mdia (4,26) o MOTIV10i, que verifica se as


oficiais dominam os subordinados atravs do medo ou ameaas de punies,
apresentando desvio-padro de 0,98. Esse indicador foi apresentado aos questionados de
forma invertida, pois tido como um proceder contrrio ao estilo de comando feminino
dominar seus subordinados atravs do medo ou ameaas de punies, conforme sugere
Aburdene e Naisbitt (ob. cit., p. 122) ao descreverem a liderana feminina dizendo: Se
voc cometer um erro, ter uma oportunidade de aprender algo novo, sem humilhao
ou censura..
A dimenso comunicao apresenta uma tendncia ao estilo de comando
feminino, com uma mdia de 3,73 e desvio-padro de 1,04, com razovel consenso dos
respondentes.
Todos os cinco indicadores dessa dimenso apontam uma tendncia ao estilo de
comando feminino.
O indicador que apresenta a menor mdia (3,28) foi COMUN22. Tambm
demonstra no haver consenso entre os questionados, posto que o desvio-padro de
1,22. Tal pergunta verifica se, nas fraes comandadas por oficiais, as informaes dos
setores de trabalho podem ser levantados por qualquer membro. Muitos subordinados
que responderam a esse questionrio se mostraram surpresos com a incluso desse
indicador. Observaram que, dentro das fraes, existem pessoas com misso exclusiva
de levantar dados para o planejamento do servio, mas nada impede que cada um
busque as informaes de seu setor.
Destaca-se o indicador COMUN19, que verifica se ocorre intensa comunicao
de trabalho entre as oficiais e os subordinados, com mdia de 3,91 e desvio-padro de
0,96. Portanto, com razovel consenso nas respostas, aponta uma tendncia de que os
estilos de comando das oficiais seja o feminino.

Na dimenso deciso, a mdia geral de 3,35 e desvio-padro de 1,02 indica uma


tendncia das oficiais ao estilo de comando feminino. O desvio-padro indica que h
razovel consenso entre as respostas.
Dos cinco indicadores, somente o indicador DECIS28i aponta uma mdia de
2,83, contrariando o geral, pois indica uma tendncia ao estilo tradicional, com um
razovel consenso entre os questionados (desvio-padro de 0,99). Tal questo foi
colocada no questionrio de forma invertida, e checa se as oficiais costumam apresentar
os objetivos da frao na forma de emisso de ordens, um comportamento destoante do
estilo feminino, conforme refere Moldt (1990, p. 16) ao afirmar que as mulheres tem
mais sucesso na deciso porque envolvem as pessoas na tomada de decises e, por isso,
tm mais sucesso com quem no quer ser o tempo todo mandado..
A varivel DECIS25 se destaca com uma mdia de 3,72 e desvio-padro 0,94
(razovel consenso), indicando uma tendncia das oficiais de imprimirem, em sua
atuao, estilo de comando feminino. Busca tal indicador verificar se as decises
tomadas em reunies com os subordinados so realmente implementadas, comparandose o estilo de comando feminino ao Sistema 4 de Likert (1980, p.17) que diz: a chefia
na organizao desenvolveu um sistema social para a interao, a soluo de
problemas, a influncia mtua e a realizao organizacional altamente eficientes.
A dimenso objetivos apresenta uma mdia geral de 3,61 e o desvio-padro de
0,96, ou seja, o estilo de comando das oficiais obteve um consenso razovel nas
respostas para indicar uma tendncia ao estilo feminino.
Cinco so os indicadores dessa dimenso. Desses, quatro apontam
tendncia ao estilo de comando feminino e um (OBJET32i) ao estilo tradicional.

uma

O indicador OBJET32i, com mdia de 2,89 e desvio-padro de 1,09 (razovel


consenso) demonstra uma tendncia das oficiais ao estilo tradicional de comando
quanto forma de imporem seus objetivos. Esse indicador constou no questionrio de
forma invertida, verificando se os objetivos da frao eram colocados de forma imposta,
ou seja, uma caracterstica contrria ao estilo feminino segundo relata Aburdene e
Naisbitt (1993, p. 90 e 122) de que a mulher rejeita o gerenciamento autoritrio, estilo
militar [...] As mulheres lderes: estimulam a participao; dividem o poder e a
informao;.
Na dimenso controle, h uma tendncia de que o estilo de comando das oficiais
seja o feminino, com mdia 3,74 e desvio-padro 0,97 ou razovel consenso.
Todos os cinco indicadores tendem a apontar ao estilo de comando feminino.
O indicador que se mostra mais negativo o CONTR35, correspondendo ao
acompanhamento e fiscalizao das tarefas por parte dos oficiais, com mdia de 3,43 e
desvio-padro de 0,98. Tal resultado aponta existir razovel consenso nas respostas.
Por outro lado, o indicador com maior positividade o CONTR38, que verifica a
objetividade das oficiais na cobrana do servio, indicando que as oficiais apresentam
um comportamento fortemente objetivo ao cobrar a execuo do servio, se coadunando
perfeitamente com o estilo de liderana feminina, conforme refere Leite (1994), ao citar
como qualidade do gnero feminino: a objetividade; detalhismo e perseverana. Tal
indicador apresenta mdia de 4,17 (prxima do estilo de comando essencialmente
feminino) e com elevado consenso nas respostas dos questionados (desvio-padro de
0,85), o que deve ser levado em considerao.

A tabela 4 apresenta o resultado da escala contnua de TANNENBAUM, usada


para dar suporte de validao dimenso deciso, com a freqncia das respostas dos
subordinados.
TABELA 4 - Escala continua de comportamento decisrio das oficiais
Escala

Freqncia

A oficial toma uma deciso e anuncia-a


A oficial apresenta idias e sugere perguntas

16

15,0

26

24,3

7,5

30

28,0

3,7

23

21,5

A oficial apresenta uma deciso experimental sujeita


modificao.
A oficial apresenta problema, obtm sugestes e
toma a deciso.
A oficial define os limites e pede ao grupo que tome
a deciso.
A oficial permite que os subordinados atuem dentro
dos limites definidos pelo superior.
TOTAL

107

100 %

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado nos dados da pesquisa.

Nessa escala, v-se que dos cento e sete questionados, dezesseis (equivalente a
15%) responderam que as oficiais tomam e anunciam a deciso:
[...] aps identificar um problema, considera as opes de soluo,
escolhe uma delas e transmite a deciso a seus subordinados para que
a realizam.

Pode ou no considerar o que acredita que os

subordinados pensaro sobre sua deciso; no lhes permite


participarem diretamente no processo de deciso. A coero pode ou
no ser usada ou implicada. (TANNENBAUM et al 1972, p. 94)

Vinte e seis (24,3%) responderam que as oficiais chegam a uma deciso e


procuram a aceitao de suas idias; viabilizam uma oportunidade aos subordinados,
para que obtenham uma explicao mais completa de seus pensamentos e intenes.
Na posio intermediria, um percentual pequeno (7,5%, equivalente a oito
respondentes) acredita que as oficiais, apesar de manterem a iniciativa para identificar e

diagnosticar o problema, permitem aos subordinados que exeram alguma influncia na


deciso. a situao em que a oficial, ao reunir-se com seus subordinados, j examinou
o problema inteiro e no chegou a uma deciso final, mas a um ensaio de deciso.
A maior freqncia individual (30 respostas, equivalente a 28%) dada
resposta de que as oficiais apresentam o problema, obtm sugestes e decidem. O papel
inicial das oficiais identificar o problema e os subordinados sugerem alternativas de
solues.
Tambm houve um ndice expressivo (21,5%) de respostas no extremo direito da
escala, ressaltando um comportamento em que as oficiais permitem que o grupo decida
dentro dos limites prescritos. Tal resultado " o grau mximo de liberdade de grupo,
encontrado apenas ocasionalmente nas organizaes formais, como, por exemplo, em
grupos de pesquisa.[...] Os nicos limites diretamente impostos ao grupo pela
organizao so os especificados pelo superior do chefe da equipe. (Tannembaum et
al., p. 97). Portanto, refora o resultado de que, na dimenso deciso, h uma tendncia
ao estilo de comando feminino por parte das oficiais, segundo a percepo dos praas
por ela comandados.

4.2 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar, segundo a viso das oficiais
TABELA 5 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de POA/RS
1
2
3
4
5
DIMENS
VARIVEIS
QUEST N % N % N % N % N % X
ES
ES
Confiana entre
superior/ subordinado e
vice-versa
Ligaes com
subordinados na forma
de rede
Apoio aos subordinados

Liderana

Motivao

Comunicao

Deciso

Objetivos

Controle

Relacionamento aberto
e franco
Freqncia de
aproveitamento das
idias dos subordinados
Dominao do
subordinado
Recompensa pela
atuao realizada
Responsabilidade
compartilhada
Criatividade
Estimulo para o
crescimento
Trabalho em
Equipe
Interao
Participativa
Sentido multidirecional
da
Comunicao
Disponibilidade
Da informao
Participao real dos
Subordinados
Preciso da informao
decisria
Consenso do grupo na
deciso
Imposio dos
Objetivos
Incentivo atravs
Do exemplo
Objetivos bsicos
versus viso aberta
Adaptabilidade e ou
facilidades para
mudanas
Difuso da
Avaliao
Acompanhamento e
fiscalizao das tarefas
UtilizaodosDadosdecontrole
paraeducaodogrupo
Objetividade na
cobrana do servio

LIDER1
LIDER2
LIDER9i
LIDER4

4
-

30,8
-

5
1

38,5
7,7

2
3
-

15,4
23,1
-

10
8
4
6

76,9
61,5
30,8
46,2

1
2
6

7,7
15,4
46,2

3,92
3,92
3,69
4,30

0,49
0,64
1,25
0,85

LIDER5
LIDER6
LIDER7
LIDER8
LIDER3
GERAL

3,41

5,12

1
1
7

7,7
7,7
5,98

8
7
7
5
7
58

61,5
53,8
53,8
38,5
53,8
49,5

5
5
6
7
6
38

38,5
38,5
46,2
53,8
42,2
32,4

4,38
4,30
4,46
4,46
4,46
4,21

0,50
0,63
0,51
0,66
0,51
0,67

MOTIV10i

30,8

7,7

30,8

30,8

2,38

1,26

MOTIV11

7,7

23,1

61,5

7,7

3,69

0,75

MOTIV12
MOTIV13
MOTIV14
MOTIV15
MOTIV16
MOTIV17
MOTIV18
GERAL
COMUN19
COMUN20
COMUN21
COMUN22

1
1
-

7,7
0,85
-

5
1
11
4

38,5
7,7
9,40
30,8

4
1
9
1
1
-

30,8
7,7
7,69
7,7
7,7
-

2
8
5
7
4
5
9
52
9
6
6
4

15,4
61,5
38,5
53,8
30,8
38,5
69,2
44,4
69,2
46,2
46,2
30,8

1
5
8
5
8
8
4
44
4
6
6
5

7,7
38,5
61,5
38,5
61,5
61,5
30,8
37,6
30,8
46,2
46,2
38,5

2,76
38
4,61
4,23
4,53
4,61
4,30
3,94
4,30
4,38
4,38
3,76

1,09
0,50
0,50
0,83
0,66
0,50
0,48
0,73
0,48
0,65
0,65
1,30

COMUN23
GERAL
DECIS24
DECIS25
DECIS26

4
1
1
-

6,15
7,7
7,7
-

1
3
4
-

7,7
4,61
30,8
-

7
32
6
8
8

53,8
49,2
46,2
61,5
61,5

5
26
2
4
5

38,5
40,0
15,4
30,8
38,5

4,30
4,22
3,69
4,15
4,38

0,63
0,74
0,85
0,80
0,50

DECIS27
DECIS28i
GERAL
OBJET32i

2
2
7

15,4
3,07
53,8

3
6
11
5

23,1
46,2
16,9
38,5

2
2
8
1

15,4
15,4
12,3
7,7

6
3
31
-

46,2
23,1
47,6
-

2
13
-

15,4
20,0
-

3,53
3,53
3,85
4,46

1,05
1,05
0,85
0,66

OBJET30

7,7

61,5

30,8

4,23

0,59

OBJET31

7,7

38,5

53,8

4,38

0,87

OBJET29
OBJET33i
GERAL
CONTR34

2
9
-

15,4
13,8
-

2
9
17
-

15,4
69,2
26,1
-

2
2

3,07
15,4

6
2
21
5

46,2
15,4
32,3
38,5

5
16
6

38,5
24,6
46,2

4,07
3,84
4,19
4,30

1,03
0,89
0,80
0,75

CONTR35
CONTR36
CONTR37

3
1
-

23,1
7,7
-

9
8
7

69,2
61,5
53,8

1
4
6

7,7
30,8
46,2

3,84
4,23
4,46

0,55
0,59
0,51

CONTR38
GERAL

9,23

8
30

61,5
46,1

5
22

38,5
33,8

4,38
4,24

0,50
0,58

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado nos dados da pesquisa


N = Freqncia da populao
X = Mdia
S = Desvio padro
Nota: A tabela o resultado dos dados dos questionrios aplicados nas oficiais da BM.

A letra i ao lado da questo para indicar que a mesma foi apresentada de maneira
invertida no questionrio.

A tabela 5 apresenta o estilo de comando das oficiais, segundo a viso das


mesmas, enfocando os mesmos indicadores propostos aos praas. Deriva das respostas
das oficiais da Brigada Militar para as dimenses.
A dimenso liderana verifica o grau de confiana entre as oficiais e seus
subordinados e vice-versa; a forma de ligao utilizada pelas oficiais com seus
comandados; o grau de apoio das oficiais para com seus subordinados; o estilo de
relacionamento das oficiais com subalternos; a freqncia de aproveitamento das idias
dos subordinados. Observa-se uma forte tendncia ao estilo de comando feminino
(prximo ao estilo essencialmente feminino), com mdia 4,21 e desvio-padro 0,67, ou
seja, elevado consenso de respostas das questionadas.
Dos nove indicadores dessa dimenso, trs apresentam uma tendncia ao estilo
de comando feminino, com mdias entre 3,69 e 3,92 e desvio-padro entre 0,49 e 1,25 e
seis apontam uma tendncia forte, prxima ao estilo de comando essencialmente
feminino ou puro, com mdias entre 4,30 e desvio-padro entre 0,50 e 0,66.
Os trs indicadores que apresentam pior resultado so os que averiguam se
existe confiana entre superior e subordinado e vice-versa. Dentre esses indicadores o
LIDER9i, que foi apresentado de maneira invertida no questionrio, o que apresenta a
menor mdia (3,69) e o pior desvio-padro (1,25). Com isto, aponta existir pouco
consenso nas respostas, o que deve ser considerado.
Os indicadores que se destacam pela mdia (4,46) e alto consenso nas respostas
(valores entre 0,51 e 0,66) so LIDER7, LIDER8 e LIDER3, que buscam saber: os dois
primeiros, se existe um relacionamento aberto e franco entre as oficiais e os

subordinados; o ltimo, se as oficiais fazem uso construtivo das idias e opinies dos
subordinados, para solucionar problemas de servio.
O indicador LIDER4, que busca saber como as oficiais se ligam com seus
subordinados, aponta a forma de rede, uma caracterstica do estilo de liderana
feminino com mdia de 4,30 e desvio-padro 0,85 (elevado consenso), pois, segundo
refere Sally Helgesen (apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 124), as lderes femininas
gostam de estar no centro das coisas, e no no topo, que consideram uma posio
solitria e desconectada..
Os indicadores LIDER5 e LIDER6, que verificam o grau de apoio das oficiais
aos subordinados, apontam respectivamente mdia de 4,38 e 4,30, com desvio-padro
de 0,50 e 0,63 (elevado consenso), demonstrando que as oficiais assumem um estilo de
comando muito prximo do estilo de liderana essencialmente feminino ou puro, pois
refere Hofsted (1994, p. 103) que Na sociedade feminina um dos objetivos importantes
o cuidado com os membros mais fracos (o necessitado deveria ser ajudado) e, no
mesmo sentido, Bethlem (1989, p. 78) ao assumir que os homens tem os papis mais
arrojados e combativos e as mulheres, os de apoio e carinho.
A dimenso motivao verifica: o estilo de dominao dos subalternos, usada
pelas oficiais; a existncia de recompensa pela atuao realizada; o grau de
responsabilidade compartilhada; o incentivo da criatividade dos subordinados; o
estimulo para o crescimento profissional dos comandados; a presena de trabalho em
equipe. Percebe-se que as oficiais acreditam agir com uma tendncia ao estilo de
comando feminino, com mdia de 3,94 e desvio-padro de 0,73 (elevado consenso).
Igualmente, tal dimenso apresenta nove indicadores, sendo que dois apontam
para uma tendncia ao estilo de comando tradicional e sete, ao estilo de comando
feminino.

Dos dois indicadores que apontam para o estilo tradicional, MOTIV10i e


MOTIV12, o que mais se salienta o primeiro, por apresentar uma mdia 2,38
(prximo do estilo essencialmente tradicional), porm, com o segundo desvio-padro
mais elevado da pesquisa (1,26), indicando existir pouco consenso nas respostas.
Tambm interessante ressaltar que tal indicador foi apresentado de maneira invertida
no questionrio e investiga se as oficiais dominam seus subordinados atravs de
ameaas e medo de punies, uma caracterstica do estilo tradicional de liderana,
conforme refere Hofsted (1994, p. 103), onde a sociedade masculina soluciona os
conflitos pela fora e Leite (1994, p. 26), afirmando que os homens agem fazendo
prevalecer um clima de temor [...] dominao pela fora.
O indicador MOTIV12 indica que a responsabilidade pouco compartilhada nas
fraes de comando das oficiais, apontando uma tendncia ao estilo de comando
tradicional com uma mdia de 2,76 e um razovel consenso entre as respondentes
(desvio-padro de 1,09); isto porque, contrara o sistema 4 de Likert (1971, p. 169),
comparado neste estudo ao estilo de liderana feminino, que refere: os subordinados
se sentem livres para agir, as atitudes so positivas, as idias construtivas, havendo
participao e envolvimento grupal, de modo que as pessoas sintam responsabilidade
em todos os nveis da organizao..
J dos sete indicadores favorveis a uma tendncia ao estilo de comando
feminino, dois se destacam com a mdia mais alta da pesquisa (4,61), bem prximo do
estilo de comando essencialmente feminino ou puro, e desvio-padro de 0,50 (indicando
haver elevado consenso nas respostas), quais sejam: MOTIV14, que verifica se as
oficiais valorizam os subordinados que tm criatividade para inovar na execuo do
servio; e MOTIV17, que averigua se as oficiais preferem que as misses de suas
fraes sejam realizadas de forma cooperativa (em equipe). A isso se referem Aburdene

e Naisbitt (1993, p.122) ao dizer que as mulheres lderes aumentam a auto-estima das
outras pessoas e fazem com que os outros fiquem estimulados com o trabalho.
Para a dimenso comunicao, as respostas das oficiais

conduzem a uma

tendncia forte ao estilo de comando feminino, comparado ao Sistema 4 de Likert


(1980, p. 17) que diz ser a comunicao deste sistema eficiente e efetiva, pois
apresentou a segunda mdia mais alta da pesquisa (4,22) e um elevado consenso nas
respostas pelo desvio-padro apresentado de 0,74.
Nessa dimenso, o indicador que apresenta a mdia e desvio-padro destoantes
entre si o COMUN22, com mdia 3,76 e desvio-padro 1,30 (mais elevado da
pesquisa), demonstrando existir pouco consenso entre as respostas que indicam uma
tendncia ao estilo de comando feminino. Tal indicador busca averiguar se o
levantamento de informaes nos setores de trabalho, das fraes comandadas por
oficiais femininas, pode ser feito por qualquer integrante.
Os demais indicadores da dimenso apontam fortemente para uma tendncia ao
estilo de comando feminino, com mdias entre 4,30 e 4,38 e desvio-padro entre 0,48 e
0,65, com elevado consenso nas respostas.
Na dimenso deciso, os dados da pesquisa apontam uma tendncia ao estilo de
comando feminino com mdia de 3,85 e desvio-padro de 0,85. O resultado indica
elevado consenso nas respostas.
Os indicadores DECIS27 e DECIS28i, que correspondem ao fato de haver
participao dos subordinados nas decises, so, dos cinco, os que apresentam menor
mdia (3,53), com desvio-padro de 1,05 (razovel consenso). Tais respostas
caracterizam uma tendncia ao estilo de comando feminino. Ainda deve ser considerado
que o indicador DECIS28i foi apresentado de maneira invertida no questionrio,

perguntando se os objetivos da frao constumam ser apresentados na forma de


emisso de ordens (comportamento tradicional), tendo obtido a mesma mdia e desviopadro do indicador DECIS27, apresentado de maneira direta, questionando se as
decises das oficiais se baseiam no consenso do grupo, mesmo quando so votos
vencidos. Isso denota que as decises das fraes comandadas pelas oficiais apresentam
considerveis participaes dos subordinados, comparando-se ao que Likert (1980, p.
17) apregoou para o Sistema 4 ao referir altos nveis de influncia recproca ocorrem e
obtm-se altos nveis de influncia total coordenada.
O indicador DECIS26, que verifica as informaes fornecidas pelas oficiais aos
subordinados para tomada de decises so precisas e completas, o que apresenta maior
mdia nessa dimenso, com 4,38 (prxima ao estilo feminino puro) e desvio-padro de
0,50. Tal mdia caracteriza uma tendncia forte ao estilo de comando feminino. O
desvio-padro aponta um elevado consenso nas respostas.
Para a dimenso objetivos, o estilo de comando apontado fortemente tendente
ao feminino, com uma mdia de 4,19 e desvio-padro de 0,80. Portanto, ocorre elevado
consenso.
O indicador que se mostra mais negativo o OBJT33i, que verifica, de maneira
invertida no questionrio,

se as oficiais tm facilidade para se adaptar a novas

mudanas, com mdia de 3,84 e desvio-padro de 0,89 (elevado consenso nas


respostas). Tal resultado indica uma tendncia ao estilo de comando feminino, pois,
adaptabilidade, uma das caractersticas referidas por Segnini (1997, p. 195) ao
informar que as mulheres no contexto do trabalho polivalente so campes de
adaptabilidade..
Por outro lado, o indicador mais positivo nessa dimenso o OBJET32i, com
mdia 4,45, exteriorizado de forma invertida no questionrio, checando se os objetivos

da frao so impostos pelas oficiais, pouco importando o parecer dos subordinados. Tal
resultado aponta, com elevado consenso nas respostas (desvio-padro de 0,66), que os
objetivos no so impostos pelas oficiais e que as mesmas levam em considerao a
opinio dos subordinados; portanto, apresenta uma tendncia forte ao estilo de comando
essencialmente feminino.
Finalmente, com a mdia mais alta da pesquisa (4,24) e o maior consenso nas
respostas do questionrio (desvio-padro de 0,58), a dimenso controle indica uma
forte tendncia (prximo do estilo essencialmente feminino ou puro) de que as oficiais
possuam um estilo de comando feminino.
Nesta dimenso, o indicador com pior resultado ao estilo feminino o
CONTR35, com mdia 3,84 e desvio-padro 0,55 (elevado consenso nas respostas),
verificando se nas fraes comandadas por oficiais femininas as funes de
acompanhamento e avaliao de tarefas so compartilhadas (descentralizadas).
O indicador com melhor resultado o CONTR37, que averigua se os dados de
controle das fraes comandadas pelas oficiais so usados para instruo, orientao e
educao do grupo e no para fins de punio, com uma mdia de 4,24 e desvio-padro
de 0,58.
A tabela 6 apresenta o resultado da escala contnua de Tannenbaum, usada
complementarmente para dar suporte de validao dimenso deciso, analisando-se a
freqncia das respostas das oficiais.
TABELA 6 - Escala continua de comportamento decisrio das oficiais
Escala

Freqncia

A oficial apresenta idias e sugere perguntas


A oficial apresenta problema, obtm sugestes e

15,4

69,2

7,7

7,7

13

100 %

toma a deciso.
A oficial define os limites e pede ao grupo que tome
a deciso.
A oficial permite que os subordinados atuem dentro
dos limites definidos pelo superior.
TOTAL

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado nos dados da pesquisa colhidos


junto s oficiais.
Aqui v-se que das treze questionadas, duas (15,4%) responderam que chegam a
uma deciso e procuram a aceitao de suas idias. Viabilizam uma oportunidade aos
subordinados, para que obtenham uma explicao mais completa de seus pensamentos e
intenes; "este dar-e-receber permite ao administrador e aos subordinados explorar
de modo mais completo as implicaes da deciso." (Tannenbaum et al. 1972, p. 95).
Tal resultado, por comparao exposta no captulo da Reviso de Literatura, aponta
para uma tendncia mais prxima do estilo tradicional.
Todavia, a maior freqncia individual (9 respostas, equivalente a 69,2%) d-se
no sentido de que as oficiais apresentam o problema, obtm sugestes e decidem. O
papel inicial das oficiais identificar o problema e os subordinados sugerem alternativas
de solues.
Os outros 15,4% foram divididos, eqitativamente, entre os dois ltimos graus
da escala. Com isso, tm-se que 84,6% do universo das oficiais pesquisadas
(equivalente a onze das treze oficiais) aponta para o extremo direito da escala,
validando o resultado constante na dimenso deciso de uma tendncia forte ao estilo de
comando feminino.

4.2.3

- Anlise comparativa entre as percepes dos praas e das oficiais, por


dimenses
As tabelas 7 e 8 apresentam o estilo de comando das oficiais quanto s

dimenses norteadoras desta pesquisa.


A tabela 7 apresenta o estilo quanto s dimenses, separando a percepo dos
subordinados das oficiais; e a tabela 8, a mdia conjunta entre ambas percepes. Dessa
forma, toma-se esse resultado como caracterizador do estilo de comando das oficiais da
regio metropolitana de POA/RS.

TABELA 7 - Estilo de comando das oficiais BM/RM/POA/RS, conforme percepo


das praas e oficiais femininas, por dimenses.
Praas
Oficiais
Dimenso
Mdia
DesvioMdia
DesvioPadro
padro
Liderana
3,85
1,02
4,21
0,67
Motivao

3,74

0,99

3,94

0,73

Comunicao

3,73

1,04

4,22

0,74

Deciso

3,35

1,02

3,85

0,85

Objetivos

3,61

0,96

4,19

0,80

Controle

3,74

0,97

4,24

0,58

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado nos dados colhidos junto s praas e oficiais questionadas.
Pelo enfoque dos praas (subordinados) a dimenso que apresenta menor mdia
a deciso, com 3,35 e desvio-padro de 1,02. Esse resultado caracteriza uma tendncia
ao estilo de comando feminino, com razovel consenso nas respostas obtidas.
Tal dimenso apurou a participao real dos subordinados nas decises da
frao, a preciso das informaes fornecidas pelas oficiais, para o processo decisrio e
o grau de consenso do grupo nas decises.
O resultado melhor encontra-se na dimenso liderana, com mdia 3,85 e
desvio-padro de 1,02 (razovel consenso), caracterizando uma tendncia mais forte que

a anterior para o estilo de comando feminino, comparando-se ao Sistema 4 de Likert


(1980, p.17) ao referir que neste sistema a liderana competente tecnicamente e
atinge altos nveis de desempenho.
Essa dimenso verifica a confiana existente entre superior/subordinado e viceversa, a forma de ligao das oficiais com os subordinados (rede ou linear), o ndice de
apoio prestado aos subordinados, se existe relacionamento aberto e franco, por parte das
oficiais com os subordinados e a freqncia de aproveitamento das idias dos
subordinados.
Tambm, segundo as respostas das oficiais, a dimenso que apresenta menor
mdia (3,85) a deciso e desvio-padro de 0,85, existindo um consenso elevado em
suas respostas.
J a dimenso com maior resultado a de Controle, com mdia 4,24 (prximo
do estilo feminino puro) e desvio-padro de 0,58, indicando um elevado consenso nas
respostas. Essa dimenso verifica a amplitude de difuso da avaliao, como se d o
acompanhamento e fiscalizao das tarefas na frao, com que fim so utilizados os
dados de controle da frao e o grau de objetividade das oficiais na cobrana do servio.
Pela comparao perceptiva entre praas e oficiais, verifica-se que estas
indicaram uma tendncia mais prxima ao estilo de comando essencialmente feminino
ou puro, bem como, em todas as dimenses analisadas, demonstraram um elevado
consenso nas respostas (desvios- padro abaixo de 0,85).
TABELA 8 - Estilo de comando das oficiais BM/RM/POA/RS
Percepo geral
Dimenso

Mdia

Desvio-padro

Liderana

4,08

0,84

Motivao

3,84

0,86

Comunicao

3,97

0,89

Deciso

3,60

0,93

Objetivos

3,09

0,88

Controle

3,99

0,77

3,89

0,86

MDIA GERAL

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado nos dados gerais colhidos


junto s oficiais e seus subordinados.
No global, a dimenso que apresenta a menor mdia geral a dimenso
objetivos (3,09), com desvio-padro de 0,88. O resultado aponta uma tendncia fraca ao
estilo de comando feminino, uma vez que se aproxima do limite estabelecido para o
estilo tradicional; indica, no entanto, um elevado consenso nas respostas.
Tal dimenso verifica como so impostos os objetivos da frao; se as oficiais
incentivam os subordinados atravs do exemplo, se tm uma viso aberta para
mudanas e o seu grau de resistncia para se adequarem s mudanas.
O melhor resultado geral encontra-se na dimenso liderana, com mdia de 4,08
e desvio-padro de 0,84. Portanto, aponta, com elevado consenso, uma tendncia forte
de que o estilo de comando das oficiais seja o feminino.
4.2.4

- Concluses
A partir da mdia geral resultante das mdias das vrias dimenses do modelo

chega-se ao estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da RM/POA/RS; o estilo


de comando tem uma tendncia forte ao estilo de comando essencialmente feminino,
pois a mdia geral encontrada 3,89, com desvio-padro de 0,86 que significa haver um
elevado consenso nas respostas. Comparado com o perfil traado por Likert situa-se
entre o sistema 3 e 4. Sistema 3 ou Sistema de administrao participativo-consultivo
aquele que apresenta as seguintes caractersticas:

Na dimenso processos de liderana utilizados:

os superiores tm substancial

confiana nos subalternos, embora incompleta e relativa, mas ainda fazem questo
de manter o controle das decises; os subordinados confiam parcialmente nos
superiores; geralmente os superiores exibem relacionamento de apoio aos
subordinados; no difcil aos subordinados discutirem o que quiserem com os
superiores imediatos coisas relativas a suas tarefas; os superiores geralmente ouvem
as sugestes dos subordinados, fazendo uso construtivo delas.
Na dimenso natureza das foras motivacionais: as foras motivacionais so motivos
econmicos, do ego, e outros importantes, como por exemplo, desejo de experincias
novas. Os motivos participao so apresentados como recompensas, castigo
ocasional e apelo ao interesse pessoal (envolvimento); as atitudes para com a
organizao e suas metas so geralmente favorveis e de apoio a um comportamento
propcio ao alcance de tais metas; as foras motivacionais apresentam algum
conflito, mas freqentemente se revigoram mutuamente; grande nmero de
funcionrios sentem responsabilidade e geralmente esses servidores comportam-se
voltados para o alcance das metas da organizao; ocorrem atitudes cooperativas,
razoavelmente favorveis para com os demais membros da organizao; ocorre
competio ocasional entre os pares, que resulta em hostilidade e certa
condescendncia para com os subordinados; ocorrncia de quase nenhuma frustrao
e tendncia para elevada satisfao, pelo fato de se pertencer organizao, em
relao aos supervisores e s prprias realizaes.
Na dimenso natureza do processo de comunicao: h bastante interao e
comunicao dirigida realizao dos objetivos da organizao; a direo do fluxo
da organizao ocorre debaixo para cima; a informao moldada na cpula, mas
com muitas iniciativas oriundas dos escales mais baixos da organizao; os

superiores fornecem as informaes necessrias e respondem maioria das perguntas


dos subordinados; as comunicaes de cima para baixo so freqentemente aceitas,
mas s vezes com desconfiana e em certas ocasies, contestadas e discutidas; ocorre
razovel adequao da comunicao para cima via organizao de linha; existe grau
moderado de responsabilidade na iniciativa de comunicao precisa para cima;
existem algumas foras atuando para deturpar a informao, mas h tambm foras
que preservam a honesta e precisa comunicao; a informao pedida pelo chefe flui
bem, as demais so limitadas ou cautelosamente fornecidas; h pouca necessidade de
um sistema suplementar, o sistema de sugestes pode ser usado; a comunicao
lateral de regular para boa; h bastante proximidade psicolgica entre superiores e
subordinados, aqueles mantm amizade com estes; os superiores conhecem e
compreendem razoavelmente bem os problemas enfrentados pelos subordinados;
preciso moderadamente correta nas percepes mtuas entre superiores e
subordinados.
Na dimenso natureza do processo decisrio: as diretrizes principais emanam do
topo da administrao; as decises mais especficas so tomadas em escales
inferiores; as informaes disponveis para o processo decisrio so razoavelmente
adequadas e precisas; os responsveis pela tomada de decises encontram-se
moderadamente

conscientes

dos

problemas

da

firma;

grande

parte

dos

conhecimentos tcnicos e profissionais disponveis nos nveis superiores, mdio e


inferior so utilizados no processo decisrio; existe certa tendncia para as decises
serem tomadas em nveis mais altos do que aqueles onde existem as informaes
mais apropriadas e precisas; existe alguma contribuio da tomada de deciso
motivao para implement-la; os subordinados geralmente so consultados sobre
decises relacionadas ao servio que executam, mas raramente participam do

processo decisrio; a tomada de deciso baseada tanto no padro homem-a-homem,


como grupal; encoraja-se, em parte, o trabalho de equipe.
Na dimenso natureza do sistema de metas e diretrizes: as metas so estabelecidas e
as ordens expedidas aps discusso com os subordinados, sendo ento traado o
rumo a seguir; as altas metas visadas pelos escales superiores encontram alguma
resistncia por parte dos escales mais baixos; as metas so aceitas ostensivamente,
mas s vezes com certa resistncia encoberta.
Na dimenso natureza dos processos de controle: existe interesse nas funes de
controle primordialmente na cpula, mas tambm com a responsabilidade
compartilhada pelo nvel mdio e, em menor escala, pelos nveis inferiores; h
alguma presso no sentido de proteo do ego e dos colegas, da surgindo presses
para distoro; a informao apenas moderadamente completa, contendo algumas
incorrees; h razovel delegao para os nveis inferiores, tanto do controle como
da reviso das funes; a organizao informal s vezes se manifesta e tanto pode
apoiar como resistir em parte s metas da organizao formal; os dados de controle
so usados de maneira fiscalizadora, com nfase nas recompensas que propiciam,
mas tambm carreiam punies.
J no Sistema 4 ou Sistema de administrao participativo-grupal, encontramse as seguintes caractersticas:

Na dimenso processos de liderana utilizados: os superiores confiam


irrestritamente nos subordinados; por sua vez, estes confiam irrestritamente
naqueles; os superiores sempre exibem um relacionamento de apoio aos
subordinados; estes sentem-se absolutamente vontade para discutirem o que
quiserem com seu superior imediato; quando os superiores resolvem solucionar

problemas de servios, sempre ouvem as idias e opinies dos subordinados e


invariavelmente fazem uso construtivo delas.
Na dimenso natureza das foras motivacionais: ocorre pleno uso de motivos
econmicos daqueles ligados ao ego e, ainda outros, como (por exemplo) foras
motivacionais, derivadas dos processos de grupo; os motivos participao so
expostos como recompensas econmicas baseadas em sistema de remunerao,
desenvolvido atravs de participao. H muita participao do grupo no
estabelecimento de metas, melhoria de mtodos,

avaliao dos progressos

alcanados para a realizao dos objetivos; as atitudes geralmente so bastante


favorveis, proporcionando forte estmulo a uma conduta que implementa as metas
de organizao; as foras motivacionais geralmente se revigoram mutuamente de
forma substancial e cumulativa; os funcionrios de todos os nveis sentem real
responsabilidade pelo alcance das metas da organizao e se comportam no sentido
de atingi-las; as atitudes favorveis e cooperativas prevalecem em todos os setores da
organizao; observam-se mtua confiana e lealdade entre os funcionrios em geral;
ocorre orgulho em todos os nveis hierrquicos, pelo fato de se pertencer
organizao; existe satisfao com a superviso exercida na empresa e com as
realizaes pessoais de cada servidor.
Na dimenso natureza do processo de comunicao: muita interao e comunicao
dirigida realizao dos objetivos da organizao, tanto nos indivduos como nos
grupos; a direo do fluxo de informao de baixo para cima, de cima para baixo e
entre pares; a comunicao de cima para baixo iniciada em todos os nveis
hierrquicos, indistintamente; os superiores apresentam (com boa vontade) as
informaes relevantes e respondem a todas as perguntas feitas pelos subordinados;
as comunicaes de cima para baixo so geralmente aceitas pelos subordinados; nos

casos em que isso no ocorre, so abertamente contestadas e discutidas; existe grande


quantidade e adequada comunicao de baixo para cima via organizao de linha;
existe considervel grau de sentimento de responsabilidade dos subordinados ao
iniciarem uma comunicao; no existem foras que distorcem a informao, todas
convergem no sentido de torn-la exata; a comunicao de baixo para cima sempre
precisa; no h necessidade de sistema suplementar de comunicao de baixo para
cima; a comunicao lateral adequada, precisa e excelente; h muita proximidade
psicolgica dos superiores em relao a seus subordinados, os superiores mantm
com eles amizade, conhecem e compreendem seus problemas muito bem; existem
precisas e adequadas percepes mtuas dos superiores para com os subordinados e
vice-versa.
Na dimenso natureza do processo decisrio: o processo decisrio difunde-se por
toda a firma, atravs de vnculos bem estabelecidos pelos grupos existentes; a
informao relativamente completa e precisa, baseada no eficiente fluxo de
comunicao existente na firma; os responsveis pelas decises esto, em geral,
perfeitamente a par dos problemas da firma; o conhecimento tcnico utilizado em
todos os setores da organizao, indistintamente; os processos de deciso grupal, que
prevalecem, tendem a levar as decises ao ponto onde reside a informao mais
precisa e adequada; h substancial contribuio do processo decisrio na motivao
para implementar as decises; os subordinados esto plenamente integrados no
processo decisrio relacionado ao servio que executam; a tomada de deciso
largamente baseada no consenso grupal, encorajando o trabalho de equipe.
Na dimenso natureza do estabelecimento de metas diretrizes: exceto nos casos de
emergncia, as metas so geralmente estabelecidas atravs de ampla participao
grupal; o desempenho apurado perseguido por todos os nveis; sendo que, os nveis

inferiores so mais exigentes que os superiores quanto s metas a alcanar; as metas


so franca e lealmente aceitas, sem resistncia de qualquer espcie, j que tm o
bafejo do consenso grupal.
Na dimenso natureza dos processos de controle: o interesse e a preocupao pelo
controle esto difundidos por todos os nveis hierrquicos da organizao,
indistintamente; h fortes presses para obter completa e precisa informao no
sentido de guiar o prprio comportamento e o dos grupos de trabalho na firma; as
mensuraes e a informao tendem preciso mxima; h difusa e ampla
responsabilidade na empresa, tanto para o controle, como para a reviso das funes;
no raro, setores da hierarquia inferior impem revises mais rigorosas e controles
mais rgidos do que a prpria alta administrao; a organizao informal e formal
constituem uma s, de modo que todas as foras da empresa apiam os esforos para
alcanar as metas da organizao; os dados de controle so usados para autoorientao e resoluo coordenadas de problemas, no sendo empregados
punitivamente.
Enfatiza-se que na ltima obra de Likert (1980), em co-autoria com Jane Gibson
Likert, os autores utilizam somente as denominaes de Sistema 1, 2, 3, 4 para
determinar o perfil do sistema gerencial, assumindo como dimenses: liderana,
motivao, comunicao, deciso, objetivos e controle ao invs de natureza do processo
de liderana, natureza do processo decisrio, etc, como era anteriormente. Ainda,
suprimiram as dimenses anteriores da natureza do processo de influncia e interao e
dimenso de metas de desempenho e treinamento. A dimenso natureza de metas e
diretrizes foi redenominada Objetivos. Adotou-se, para esta pesquisa, a ltima postura
assumida pelos autores.

CAPTULO V
5

CONCLUSES E IMPLICAES

5.1 - Consideraes iniciais


Neste captulo final, revisam-se as caractersticas do estilo de comando das
oficiais da BM/RM/POA/RS; apresentam-se sugestes do autor, considerando os dados

pesquisados; e apontam-se novas questes ou perspectivas, a serem levadas por outras


pesquisas.
A reviso desses resultados, ainda que de forma constatativa, contm achados
relevantes sobre o tema, trazendo importantes elementos para ampliao do
conhecimento sobre estilos de comando de oficiais militares.
5.2 - Estilo de comando das oficiais da BM/RM/POA/RS
Levantado o estilo de comando das oficiais da BM, conveniente rever e
enfatizar quais so as caractersticas gerais obtidas nesta pesquisa, quanto a forma das
mesmas comandar.
Ressalta-se que, em alguns indicadores, o estilo de comando das oficiais da
BM/RM/POA/RS aponta uma tendncia ao estilo tradicional. Porm, na mdia geral, a
tendncia para o estilo de comando feminino.
Assim, de forma didtica, apresentam-se as caractersticas segundo as dimenses
consideradas neste trabalho.
5.2.1 - Caractersticas do estilo de comando das oficiais quanto liderana
Nesta dimenso as oficiais apresentam as seguintes caractersticas:
As oficiais e subordinados possuem confiana um no outro, mas de maneira
incompleta. Aquelas, ligam-se com os subordinados na forma de rede, colocam-se no
centro e mantm contato funcional com todos, apesar de sofrerem, pelos resultados
apresentados, influncia do canal linear, alis, muito forte na estrutura militar.
As oficiais do razovel apoio aos subordinados. Para estes no difcil discutir
o que quiserem com as mesmas. As oficiais ouvem com freqncia as sugestes dos
comandados, fazendo uso construtivo delas.

5.2.2 - Caractersticas do estilo de comando das oficiais quanto motivao


De acordo com o resultado exurgido da pesquisa, apesar do baixo consenso nas
respostas, as oficiais dominam os subordinados atravs da ameaa e medo de punies,
apontando um comportamento com tendncia ao estilo tradicional.
Por outro lado, pelas respostas dos subordinados, a percepo contrria, pois,
segundo os mesmos, as oficiais no usam ameaas ou punies para motivarem seus
subordinados, conforme elevado consenso nas respostas dos cento e sete pesquisados.
Aflora, da, que algumas oficiais, ao responderem questo, possam ter sido
influenciadas pelo regulamento disciplinar da Brigada Militar que prev: o superior que
no tomar as providncias disciplinares contra o mesmo, incorrer em falta disciplinar,
se no houver fato mais grave, que o colocar na situao de co-autor, bem como
possvel a presena do que refere o estudo de Allouche-Benyoun e Kanal (apud Belle,
1994, p. 206) que informam [...] na ausncia de modelos femininos, elas se
identificam sobretudo com modelos masculinos.
No que se refere a recompensa pela atuao realizada, as oficiais procuram
motivar os subordinados, reconhecendo o trabalho que realizam, mesmo que no
consigam conclu-lo. As oficiais valorizam os subordinados que tm criatividade,
estimulam o crescimento tcnico-profissional deles e possuem uma elevada tendncia
para trabalho em equipe.
5.2.3 - Estilo de comando das oficiais quanto comunicao
Nas fraes das oficiais, existe bastante interao e comunicao para alcanar
os objetivos; o fluxo das comunicaes multiderecional, ocorre das oficiais para os
subordinados e vice-versa; h, pela percepo das oficiais, uma forte disponibilidade
das informaes aos subordinados, enquanto que, na percepo destes, a disponibilidade
existe, mas no to forte quanto as oficiais acreditam; bem como no existe uma

clareza dentro das fraes, se as informaes nos setores de trabalho podem ser
buscadas por qualquer membro.
5.2.4 - Estilo de comando das oficiais quanto deciso
H moderada participao dos subordinados nas decises relativas ao servio
que executam, bem como nas decises implementadas, decorrentes de reunies das
fraes. Segundo as percepes, a iniciativa para identificar e diagnosticar o problema
permanece com as oficiais, mas estas permitem aos subordinados exercerem alguma
influncia na deciso. A preciso da informao disponvel para o processo decisrio
mais elevada na percepo das oficiais do que nos subordinados, mas ambos concordam
que existe. As decises das fraes comandadas pelas oficiais baseiam-se, na maioria
das vezes, no consenso do grupo, todavia, no que se refere apresentao dos objetivos
da frao, as percepes das oficiais e praas diferem, pois para estes as oficiais
apresentam os objetivos da frao na forma da emisso de ordens (estilo tradicional).
5.2.5 - Estilo de comando das oficiais quanto aos objetivos
Os objetivos das fraes militares comandadas por oficiais femininas so, na
percepo dos subordinados, impostas. Contudo, as oficiais discordam dessa percepo,
acreditando no serem impostas. Moderadamente, h um incentivo das oficiais para
alcanar os objetivos da frao. Elas possuem razovel viso no sentido de antecipar
mudanas necessrias frao e tm uma tendncia forte para se adaptarem s situaes
novas, aproveitando, inclusive, para redirecionarem situaes que no estejam indo
bem.
5.2.6 - Estilo de comando das oficiais quanto ao controle
A avaliao nas fraes comandadas pelas oficiais razoavelmente difundida a
todos os nveis hierrquicos, sendo que os resultados do estudo apontam uma percepo

consensual maior de que isso realmente ocorra por parte das oficiais do que nos
subordinados.
H um elevado consenso nas oficiais de que as funes de acompanhamento e
avaliao de tarefas na frao, alm de envolverem muitos componentes (amplamente
compartilhada), tambm so acompanhadas e fiscalizadas pelas oficiais. J, para os
praas, o consenso razovel, mas no elevado.
Igualmente, os dados de controle nas fraes comandadas por oficiais
femininas, geralmente so usados para instruo, orientao e educao do grupo, no
sendo utilizados com a inteno de punir. As oficiais apresentam um comportamento
bastante objetivo na cobrana do servio.
5.3 - Sugestes ao comando das oficiais da Brigada Militar
Rensis Likert (1971, 1975 e 1980) constatou que, quanto mais prximo do
Sistema 4 (comparado com o estilo de liderana essencialmente feminino ou puro)
estiver situado o estilo de administrao, tanto maior ser a probabilidade de haver alta
produtividade e boas relaes no trabalho.
Aburdene e Naisbitt (1993) demonstram que o estilo de liderana feminino
estimula a participao, divide o poder e a informao, aumenta a auto-estima das
outras pessoas e faz com que os outros fiquem estimulados com o trabalho.
Edward M. Moldt (1990, p. 16) afirma que as mulheres tm mais sucesso na
deciso porque "envolvem as pessoas na tomada de decises e, por isso, tm mais
sucesso com quem 'no quer ser o tempo todo mandado'.".
Ressalta-se que no objetivo desse trabalho indicar o modo de fazer as
modificaes que se fizerem necessrias, e sim o que modificar.

As oficiais da BM apresentam um estilo de comando tendente ao estilo de


comando feminino. Como j relatado anteriormente, na percepo dos praas, 35
variveis apontam uma tendncia ao estilo de comando feminino e 3 ao estilo
tradicional. Para as oficiais, este ndice menor ainda, pois das 38 variveis, somente 2
indicam uma tendncia ao estilo tradicional, as demais, ao estilo feminino.
Apesar de no ser ortodoxo neste captulo, mas visando a otimizao do
comando das oficiais e pesquisadores, apresentam-se as tabelas 9 e 10 que contm,
respectivamente, o indicador que precisa ser fortemente considerado para o
melhoramento do estilo de comando das oficiais e os indicadores em que h disparidade
de percepes entre as oficiais e subordinados. Urge, portanto,
aproximao das percepes.

um trabalho de

TABELA 9 - Varivel que necessita de forte melhoria no estilo de comando das oficiais
Dimenso

Varivel

Questo

Motivao

MOTIV12 Responsabilidade
compartilhada

Oficiais Praas
X S X S
2,76 1,09 2,99 1,24

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa


Legenda:

X=Mdia

S=Desvio-padro

Essa varivel, que avalia se quando algo sai errado na frao, todos se sentem
responsveis, mesmo no estando envolvidos diretamente, apresenta mdias que
apontam uma tendncia ao estilo tradicional, apesar de indicar baixo consenso pela
mdia do desvio-padro (1,16). Constitu-se num fator que deve ser incentivado pelas
oficiais para desenvolver um esprito de corpo, compreendido como o sentimento de
responsabilidade compartilhada, elevado na frao.

TABELA 10 - Variveis com elevada disparidade de percepo entre as


oficiais e subordinados
Dimenso Varivel

Questo

Motivao MOTIV10i Dominao do


Deciso
subordinado
Objetivos DECIS28i
Consenso do grupo na
deciso
OBJET32i Imposio dos objetivos

Oficiais
X S
2,38 1,26
3,53 1,05
4,46 0,66

Praas
X S
4,26 0,98
2,83 0,99
2,89 1,09

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa


Legenda:

X=Mdia

S=Desvio-padro

Dessas dimenses, h de se considerar com ateno a dimenso MOTIV10i, pois


enquanto nas outras as oficiais apontam um comportamento com tendncia ao estilo de
comando feminino, com discordncia dos subordinados, indicando uma tendncia ao
estilo tradicional, nesta, elas indicam uma tendncia ao estilo tradicional, com baixo
consenso nas respostas, e os subordinados apontam uma tendncia forte para o estilo de
comando feminino, com razovel consenso. Esta dimenso avalia se a maneira como

so expostas as razes para levar a bom termo uma misso atravs de temor e ameaas
de punies.
Nas dimenses consenso do grupo na deciso e imposio dos objetivos, na
percepo dos praas, com razovel consenso, constituem fatores que devem ser
melhorados pelas oficiais.
De acordo com os resultados desta pesquisa, os demais indicadores, que
apresentam uma tendncia ao estilo de comando feminino, s precisam ser
implementados mais fortemente para o melhoramento do estilo.
5.4 - Direcionamento para outras pesquisas
Pela amplitude e complexidade do tema, o tratamento do problema no se
esgotou, pelo contrrio, sugere novas e mltiplas perspectivas. A importncia e
necessidade de novas pesquisas que possam ampliar o conhecimento sobre estilo de
comando em instituies militares inquestionvel.
Seriam especialmente teis estudos complementares que contribussem
elucidao de caractersticas existentes entre os estilos de liderana, consoante os
gneros, dentre eles:
a) proposio de metodologia cientfica para o enquadramento de estilo de
comando militar, por gnero;
b) anlise comparada da relao de maternidade na interferncia do estilo de
comando adotado;
c) uma anlise das caractersticas significativas das oficiais, por traos de
caractersticas individuais, como: escolaridade, idade e origem familiar;

d) anlise do estilo de comando militar com enfoque nas teorias psicanalticas


Freudiana.
5.5 - Consideraes finais
A principal finalidade desse trabalho foi avaliar o estilo de comando das oficiais
da Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre/RS, especificamente no que
tange prtica administrativa. Tambm visa colaborar para se compreender melhor a
realidade da Brigada Militar com a incluso de oficiais femininas.
Elucidando uma realidade, facilita-se sua compreenso. Tal ponto de partida
serve para melhorar o desempenho de comando dos oficiais da Brigada Militar e de
instituies militares correlatas.
Com os resultados dessa pesquisa, acredita-se que no s as oficiais femininas
da Brigada Militar podem adotar um estilo de comando ideal s exigncias do momento,
atravs da maior ou menor nfase nas caractersticas diferenciadoras dos estilos
tradicional e feminino, como tambm toda a oficialidade da corporao militar, at
porque, refere Likert (1979, p. 61):
Os princpios jamais deveriam ser aplicados de modo rgido e
uniforme, sem relao com as exigncias da situao especfica. Todos
os princpios ao modelo do Sistema 4 deveriam ser aplicados, em cada
situao particular, nas formas especficas que sejam mais relevantes e
adequadas. Sempre se deve regular o vento de acordo com o carneiro
tosquiado.

O modelo de avaliao proposto til, porque viabiliza acompanhar a evoluo


do trabalho a partir da observao de parmetros mensurveis, que permitem constante
e rpida verificao do sistema de administrao posto em ao.

ANEXOS

ANEXO 1

QUESTIONRIOS UTILIZADOS PARA A REALIZAO DA


PESQUISA

ANEXO 2

LEGISLAO QUE NORMATIZOU A INCLUSO DE


POLICIAIS FEMININAS NA BM

ANEXO 3

MAPA TRIMESTRAL DE EFETIVO DA BM

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1 - ABURDENE, Patrcia e NAISBITT, John, Megatendncias para as mulheres,


traduo de Magda Lopes Rio de Janeiro: Rosa dos Tempos, 1993.
2 - ALVES, Branca Moreira, PITANGUY, Jacqueline. O que feminismo, So Paulo:
Brasiliense, 1985.
3 - ARN, Mrcia Ramos. A diferena como singularidade: sobre a questo da
feminilidade na obra freudiana, Rio de Janeiro: UERJ, IMS (Srie Estudos em
sade coletiva; n. 156), 1997.
4 - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (RJ). Apresentao de
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5 - ___. Numerao progressiva das sees de um documento: NBR 6034. Rio de
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6 - ___. Referncias bibliogrficas: NBR 6023. Rio de Janeiro, 1989c. 19 p.
7 - ___. Sumrio: NBR 6027. Rio de Janeiro, 1989d. 2 p.
8 - BARBETTA, Pedro Alberto. Estatstica aplicada s Cincias Sociais. Florianpolis:
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9 - BELLE, Franoise. Executivas: Quais as diferenas na diferena ? In O indivduo
na Organizao: Dimenses Esquecidas, coordenado por Jean - Francois
Chanlat, So Paulo, 1994.

10 - BETHLEM, Agrcola de Souza. Gerncia Brasileira: Cultura e Management.


So Paulo: McGraw Hill, 1989.
11 - BETTS, Jaime Alberto. A mulher e o feminino no mundo do trabalho. In Jornal da
Adufrgs -AD/Verso, n 37, 1 quinzena de novembro de 1998, Porto Alegre,
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12 - BID - Banco Interamericano de Desarrollo, Progresso Economico Y Social en
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13 - BORDIEU, Pierre. Educao e Realidade: a dominao masculina. V. 20, N.2,
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14 - BRASIL, Constituio Federal, 1988.
15 - BRUYNE, Paul de, HERMAN, Jacques, SCHOUTHEETE, Marc de. Dinmica da
Pesquisa em Cincia Sociais: Os plos da prtica metodolgica. Rio de
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16- CALLIGARIS, Contardo & CALLIGARIS, Eliana. Tudo por amor. In: Caderno
Mais! - Folha de So Paulo. So Paulo, 26 de fevereiro, 1995.
17 - CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total - padronizao de empresas. Belo
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18 - CAUDRON, Shari. In HSM Management , So Paulo, v. 1, n. 1, maro - abril, O
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19 - CHIAVENATO, Idalberto, Teoria geral da administrao, v. 2., So Paulo:
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20 - ___. Administrao: teoria, processo e prtica, So Paulo: Mc Graw-Hill do
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21 - ___. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 ed., So Paulo: Afiliada,


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22 - DAVID, C. La bisexualit psychique. Revue francaise de psychanalise, v. 39,
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23 -Dicionrio do pensamento social do Sculo XX/editado por William Outhwaite,
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Touraine; editoria da verso brasileira, Renato Lessa, Wanderley Guilherme
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24 - DRUCKER, Peter Ferdinand. Introduo Administrao, So Paulo: Pioneira,
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25 - DURANT, Will. Nossa Herana Oriental, Rio de Janeiro: Record, 1963.
26 - ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, Constituio Estadual, 1989.
27 - ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, Decreto Estadual N 32.859, de 09 de
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28 - ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, Lei Estadual N 7.977, de 08 de janeiro de
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29 ETZIONE, Amitai. Organizaes Modernas, 3 ed., So Paulo: Pioneira, 1973.
30 - FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral. So Paulo, Ed. Atlas, 1958.
31 - FLEURY, Maria Tereza Leme. O desvendar da cultura de uma organizao. In:
FLEURY, Maria Tereza Fleury & FISCHER, Rosa Maria, Cultura e poder nas
organizaes. So Paulo: Atlas, 1989.
32- FOLLETT, Mary Parker. Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento,
organizado por Pauline Graham. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1997.

33 - FREITAS, Maria Esther. Cultura organizacional: formao, tipologias e impacto.


So Paulo: Makron e McGraw-Hill. 1991.
34 - FREUD, S. Nouvelles confrences d'introduction la psychanalyse. Paris:
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35 - GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa, 3 ed., So Paulo:
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36 - GOLDENBERG, Miriam. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em
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