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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE - CEAMA


FACULDADE ATENAS MARANHENSE – FAMA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PRISCILA REGIA SILVA GOMES

A IMPORTÂNCIA DAS TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS: um estudo


de caso na Alcoa Alumínio S.A.

São Luis
2009
2

PRISCILA RÉGIA SILVA GOMES

A IMPORTÂNCIA DAS TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS: um estudo


de caso na Alcoa Aluminio S.A.

Monografia apresentada ao Curso de Administração


com Habilitação em Análise de Sistemas da
Faculdade Atenas Maranhense - FAMA para
obtenção do grau de bacharel em Administração

Orientador: Profº Msc. Gerisval Alves Pessoa

São Luis
2009
3

PRISCILA RÉGIA SILVA GOMES

A IMPORTÂNCIA DAS TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS: um estudo


de caso na Alcoa Aluminio S.A.

Monografia apresentada ao Curso de Administração


com Habilitação em Análise de Sistemas da
Faculdade Atenas Maranhense - FAMA para
obtenção do grau de bacharel em Administração

Orientador: Profº Msc. Gerisval Alves Pessoa

Aprovada em: ____/___/___

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________
Profº Msc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Faculdade Atenas Maranhense

_________________________________________

2º Examinador

__________________________________________

3º Examinador
4

Aos meus pais, pelo dom da vida. Ao


Senhor nosso Deus, pela oportunidade de
alcançarmos esta graça.
5

AGRADECIMENTOS

A Deus, em primeiro lugar, por mais essa vitória concedida.


Aos meus pais, pelo amor, pelo investimento em minha educação e o apoio
nessa trajetória.
Ao meu irmão que me acolheu e sempre esteve junto comigo nesta
caminhada.
A minha avó Lucinha e meu Avó Nonato que infelizmente deixaram-me este
ano, mas, com certeza estão torcendo por mim.
Aos meus professores e colegas de curso que sempre estiveram do meu
lado dividindo os momentos difíceis e lutando para alcançar nossos objetivos.
A todas as pessoas que colaboraram nesta monografia.
Ao orientador Profº. Gerisval Pessoa, pela importante orientação, apoio,
carinho e auxilio não só neste trabalho mais ao longo da minha vida acadêmica.
6

“Para quem sabe ver não há tempo


perdido: o que para os outros seria uma
parada ociosa, transforma-se em período
de observação.”
Alfred de Vigny
7

Gomes, Priscila Regia Silva

A importância das técnicas de negociação em compras: um estudo de


caso na Alcoa Alumínio S.A / Priscila Regia Silva Gomes. - São Luís: Fama,
2009.

52f.

Monografia (Graduação em Administração com habilitação Marketing) -


Faculdade Atenas Maranhense, 2009.

1. 1. FreeMarketing 2. Negociação 3. Análise I. Título.


2.
3. CDU 658.8 (812.1)
8

RESUMO

O sucesso de uma empresa depende muito da habilidade de negociação dos


profissionais que a integram. Isto ocorre, porque negociar, principalmente em
compras, envolve a estrutura financeira da empresa, uma vez que este profissional
esta estritamente ligado aos gastos da empresa, assim, sendo um bom negociador,
e sabendo interagir de acordo com cada situação, os lucros com certeza serão
maiores. Portanto, este trabalho tem o objetivo de estudar as técnicas de
negociação em compras, mostrando como uma negociação pode ser bem sucedida
para as duas partes ao mesmo tempo, porque uma negociação onde apenas uma
parte lucra, afastará o oponente para futuras negociações. Uma outra técnica de
negociação muito utilizada na atualidade, é o “Leilão Virtual”, que trata-se de uma
ferramenta do FreeMarketing (mercado livre) que tem como objetivo negociar
através do universo da internet, via on-line, permitindo altos lucros e benefícios para
a empresa como também para os fornecedores. Assim, este estudo abrangerá estas
definições, limitando ao estudo de caso da Alcoa, empresa que desde 2000 atua no
mercado através do FreeMarketing.

Palavras chaves: Leilão virtual; Negociação; Técnicas; Compras.


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ABSTRACT

The success of a company, depends a lot on the ability of the professionals'


negotiation that you/they integrate her. This happens, because the negotiation,
mainly in purchases, it involves the financial structure of the company, once this
professional this strictly linked to the expenses of the company, like this, being a
good negotiator, and knowing interagir in agreement with each situation, the profits
with certainty will be larger. Therefore, this work has the objective of studying the
negotiation techniques in purchases, showing as a negotiation can be well happened
at the same time for the two parts, because a negotiation where a part just profits, it
will move away the opponent for future negotiations. Another negotiation technique
very used at the present time, it is it " Virtual " Auction, that is a tool of FreeMarketing
(market livre)que has as objective to negotiate through the universe of the internet,
through on-line, allowing high profits and benefits for the company as well as for the
vendors. Thus, this study will embrace these definitions, limiting to the study of case
of Alcoa, company that acts in the market through FreeMarketing since 2000.

Keywords: Online Bid; Negotiation; Technical; Purchase.


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Metas do principio da negociação 33

Quadro 2 Classificação dos estilos de concorrente 37


11

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Distribuição da receita de vendas 17

Figura 2 Relacionamento interno do setor de compras 21


12

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 14

2 A ÁREA DE COMPRAS............................................................................. 16

2.1 Conceito..................................................................................................... 16

2.2 Objetivo do Departamento de Compras.................................................. 17

2.3 Organização e estrutura de um Departamento de Compras...................... 19

2.3.1 As relações Internas e Externas.............................................................. 20

2.3.2 A função do Comprador........................................................................... 22

3 A NEGOCIAÇÃO........................................................................................ 24

3.1 Conceito..................................................................................................... 24

3.2 A importância da Negociação.................................................................. 26

4 TÉCNICAS UTILIZADAS EM NEGOCIAÇÃO........................................... 28

4.1 O perfil do negociador.............................................................................. 28

4.2 Planejamento: as metas para a negociação........................................... 30

4.3 O conhecimento das metas do concorrente............................................... 32

4.3.1 O minimax do concorrente....................................................................... 35

4.3.2 As formas de negociação......................................................................... 37

5 METODOLOGIA......................................................................................... 40

5.1 Tipo de pesquisa....................................................................................... 40

5.2 Quanto aos fins......................................................................................... 40

5.3 Quanto aos meios..................................................................................... 40

5.4 Universo e Amostra.................................................................................. 40

5.5 Coleta e tratamento de dados.................................................................. 41

5.6 Sujeitos da pesquisa................................................................................. 41

5.7 Limitações do método.............................................................................. 41


13

42
6 ALCOA ALUMÍNIO S.A: estudo de caso.................................................

6.1 Os objetivos da Alcoa............................................................................... 42

6.2 A negociação na Alcoa............................................................................. 43

6.3 Política profissional da Alcoa.................................................................. 44


ALCOA ALUMÍNIO S.A: a utilização da negociação virtual através
7 46
do Freemarketing......................................................................................
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................ 49

REFERÊNCIAS........................................................................................... 51

ANÊXOS..................................................................................................... 52
14

1 INTRODUÇÃO

Todos nós em diversos momentos da vida somos negociadores, conscientes


ou não. Portanto a negociação é um processo social e psicológico que geralmente
ultrapassa a proposta econômica básica no qual geralmente as pessoas tende a
iniciar. Exige formas de interação mais hábil, bem como uma abordagem mais
ponderada que permite o equilíbrio entre os interesses das partes envolvidas.
A economia atual define um cenário em que é indispensável firmar alianças e
acordos, sendo necessárias constantes negociações. As empresas não são auto-
suficientes, portanto elas dependem de parceiros, terceiros e fornecedores para
desenvolver as suas atividades com excelência. Matéria-prima, materiais, máquinas,
equipamentos, serviços e uma grande variedade de insumos são necessários para
manter as suas operações, provenientes do ambiente externo. Todo o processo de
produção depende da cadeia de suprimentos que deve funcionar regularmente, para
que não impacte no processo, acarretando assim em sérios prejuízos para a
organização.
Inserida neste contexto a Alcoa Alumínio S.A para se manter competitiva
neste mercado em constante ebulição e oscilação prima pela excelência em todos
os seus seguimentos. Daí a importância do setor de compras, pois este é a interface
entre a organização e o ambiente externo que refletem diretamente nas entradas de
insumos que a produção necessita. Através da técnica de negociação utilizada
atualmente com o apoio da ferramenta adotada que é o Leilão Virtual em que é
imprescindível interagir cada vez mais apoiado a tecnologia, a Alcoa vem obtendo
ganhos expressivos ao longo dos anos desde a sua implantação no ano de 2000.
Com mais de 120 anos de mercado e atuando em 31 países e 9 unidades no Brasil
a Alcoa é a principal produtora e gerenciadora mundial de usinas de alumínio
primário, alumínio industrializado e alumina, baseado em sua posição dominante em
todos os principais aspectos do setor. Além de produtos e componentes de alumínio,
incluindo produtos laminados, extrudados e forjados de liga dura, a Alcoa também
comercializa rodas, sistemas de fixação, fundições de precisão e de cera perdida, e
sistemas de construção civil da marca Alcoa®.
Portanto o objetivo deste trabalho é mostrar a importância deste setor estraté-
15

gico, não só como um centro de custo inevitável, mas, como um nicho que reflete em
ganhos para a empresa através das técnicas de negociações usadas, gerando
economia e vantagem competitiva.
Inicialmente apresentar a função da área de compras, e o seu papel como
setor essencial para a eficiência do fluxo de bens da organização. Através de fatos
históricos desde o iniciou desta prática, que abrange não apenas o campo
profissional, mas todos os momentos da vida do indivíduo.
Aplicando estudo de caso na empresa Alcoa Alumínio S.A, vem responder a
problemática do trabalho. Será que a técnica de negociação utilizada na Alcoa
Alumínio S.A apresenta o resultado que a organização almeja e necessita para
manter-se competitiva no mercado sem abrir mão da qualidade do produto final
oferecido ao mercado?.
Mostrar como as técnicas em negociação, estabelecem um parâmetro sobre
os meios mais utilizados até o momento para negociar. E será mostrado um estudo
de caso, a empresa Alcoa, que atua no Freemarketing, conhecido como Mercado
Livre On-Line, isto é, um mercado virtual capaz de fornecer produtos e serviços.
Desde 2000 atuando através da tecnologia, a Alcoa demonstra os maiores índices
na competição, com uma ferramenta eletrônica denominada “Leilão Virtual“, que tem
o objetivo de comprar pelo melhor preço do mercado.
16

2 A ÁREA DE COMPRAS

2.1 Conceito

O Departamento de Compras é a área da empresa responsável pela


aquisição de materiais necessários para o satisfatório desempenho de uma
organização. Isto é, através do Departamento de Compras que uma empresa se
desenvolve, por meio de materiais necessários para a execução de um determinado
serviço.
De Acordo com Dias e Costa (2000, p.9), “está comprovado que muito pode
ser feito de positivo em uma empresa, a partir do desempenho de uma área de
compras bem estruturada”. Portanto, o cargo do profissional em compras é de
extrema importância para os resultados da empresa que representa.
Toda empresa deve investir um valor significativo no Departamento de
Compras, sendo que sua “receita de vendas” (valor decorrente da venda de
produtos de uma empresa) é distribuída para as seguintes áreas:

Empregados
Fornecedores
Instalações e giro
Acionistas
Obsolescências
Tributos

Existe um percentual de participação que pode sofrer alterações de acordo


com a diferença de um ramo de atividade para outro, mas todos implicam as
seguintes áreas, como mostra a figura 1:
17

Figura 1: Distribuição da receita de vendas


Fonte: SILVA (1999).

Os ganhos obtidos pelo Departamento de Compras acabam somando-se


quase diretamente à conta de lucro da empresa. Mas, também pode ocorrer o
contrário, se esta área trabalhar mal, a conta fornecedora subirá o que pode resultar
em resultados negativos para a empresa.
Portanto, percebe-se a importância da área de compras, porque trata-se de
um departamento inicial, sem o qual não poderia toda uma empresa desenvolver-se
de acordo com os resultados esperados.
Com certeza é preciso também de um desenvolvimento voltado também para
a qualidade do produto, tendo que lançá-lo no mercado com uma visão de marketing
apurada, para obter-se sucesso em suas vendas, mas, nada disso será possível, se
o Departamento de Compras não trabalhar de acordo com as necessidades da
empresa, voltado a qualidade e lucro que este representa.

2.2 Objetivo do Departamento de Compras

O objetivo é adquirir bens e/ou serviços, mas toda empresa deve ter objetivos
definidos de acordo com suas necessidades. Assim é preciso identificar
corretamente as necessidades, procurando conhecer os objetivos da empresa.
18

Segundo Pozo (2008, p.147) o objetivo de compras é, “...a capacidade de


comprar materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo
certo, no preço correto e na fonte adequada”. Como visto anteriormente, o bom
desenvolvimento da empresa depende muito do desempenho de sua área de
compras, por este motivo é importante a maximização dos valores, contribuindo
assim para o lucro da empresa.
Estes bens podem ser definidos como o produto necessário para atender à
produção e à operação da empresa (materiais diretos ou produtivos) ou para todo o
restante da organização (materiais indiretos ou improdutivos).
Já os serviços, são todos os artifícios necessários para o desenvolvimento
dos produtos, tais como: manutenção em geral, limpeza e vigilância, sendo
contratados pelo Departamento de Compras semelhante à aquisição de bens.
Assim, podemos definir os objetivos do Departamento de Compras a partir
das seguintes metas: 1) na qualidade desejada; 2) no momento preciso; 3) pelo
menor custo possível; 4) na quantidade pedida.
O primeiro “na qualidade desejada”, trata-se de uma meta do Departamento
de Compras, que tem como responsabilidade definir o que realmente é preciso para
o desenvolvimento de um determinado produto ou serviço e, desta forma, adquirir
um produto/serviço com qualidade similar à necessidade.
De acordo com Dias (2000, p. 147), referente às atribuições de compras,

O Departamento de Compras não poderá, por si, redefinir especificação


feita pelo solicitante ou adquirir materiais diferentes do requisitado, mesmo
que por um preço bem menor. No entanto, deverá, em casos de alternativa
de compra mais vantajosa que a originalmente pedida pelo solicitante, fazer
que este seja ouvido e dê a palavra final acerca da qualidade do material.

O segundo, “no momento preciso”, trata-se de atender as necessidades


solicitadas pela empresa, nas datas estabelecidas, para que assim, não haja atraso
no desenvolvimento da empresa, podendo assim acarretar prejuízos.

“...com essa transparência, a empresa fica sabendo de antemão possíveis


atrasos ou antecipações do fornecedor, podendo tomar ações necessárias,
em vez de improvisar soluções emergenciais”. ( CHIAVENATO 2005, p. 65 )

O terceiro, “Pelo menor custo possível”, trata-se de uma técnica de procurar,


obrigatoriamente, o menor custo possível dos produtos/serviços adquiridos para a
19

empresa, mas atento sempre a qualidade e à entrega, pois de nada adiantará


produtos por um custo menor, se atrasarem na entrega ou tiverem uma má
qualidade, denegrindo assim a imagem da empresa.
O quarto e último segmento do Departamento de Compras, “na quantidade
pedida”, é a definição da quantidade de material ou serviço necessário para um
determinado departamento da empresa realizar seu trabalho. Isto não deve
confundir-se com qualidade, uma vez que, de nada adiantaria um produto de ótima
qualidade se a quantidade não atendesse as necessidades.
De Acordo com Ammer (1981, p. 85),

“A questão da quantidade certa, encontra-se no fato de que, de nada


adiantará a satisfação de todos os demais itens componentes dos objetivos
do Departamento de Compras, se o material não for entregue na quantidade
solicitada. Enquanto a quantidade requisitada não for entregue por inteiro,
nossa missão não terá terminado.”

Portanto é necessário consolidar compromisso no cumprimento dos prazos


estabelecidos e qualidade para a satisfação do cliente.

2.3 Organização e Estrutura de um Departamento de Compras

O departamento de compras pode ser estruturado de forma centralizada em


apenas um setor da empresa, ou optar por uma estrutura regional, onde,
dependendo do tamanho da empresa coloca-se este departamento em uma única
unidade e esta fica responsável por aquisições das demais, como também
descentralizado, abrangendo várias áreas diferentes, isto é, para cada área ou
seção da empresa, pode haver um Departamento de Compras. Esta diferença
(descentralizado ou centralizado), porém, vai depender do tamanho da empresa.
Ambas as soluções podem oferecer vantagens e desvantagens, pois não
existe uma regra específica sobre o assunto, dependendo da estrutura
organizacional de cada empresa, somente as circunstâncias particulares de cada
organização podem orientar o gestor sobre a melhor configuração a adotar.
Assim, podemos citar as vantagens da centralização e da descentralização de
Compras, de acordo com Chiavenato (2005, p. 101),
 CENTRALIZAÇÃO
20

1. Obtenção de maiores vantagens e descontos dos fornecedores em face das


compras em quantidade mais elevadas;
2. Qualidade uniforme dos materiais adquiridos;
3. Maior especialização dos compradores;
4. Padronização dos procedimentos de compras;

 DESCENTRALIZAÇÃO

1. Maior conhecimento dos fornecedores locais;


2. Melhor atendimento das necessidades específicas do processo produtivo de
cada unidade da empresa;
3. Agilidade nas compras;

Há também uma terceira alternativa de organização, que pode ser


considerada como uma alternativa intermediária das duas anteriores, tal como nos
mostra Silva (1999, p. 125), “um departamento de compras centralizado na unidade
mais importante ou mais bem localizada, e também pequenos setores de compras
nas demais, apenas para o abastecimento de itens específicos ou de baixo valor.”

2.3.1 As Relações Internas e Externas

Todo Departamento de Compras tem relações externas e internas, tanto com


empresas que abastecem a empresa, como com outros setores da própria empresa.
Assim, em razão da sua própria natureza, este departamento mantém um forte
relacionamento com o público interno da empresa.
Desta forma, estes relacionamentos são de suma importância para o
desenvolvimento deste setor, porque é preciso existir um entendimento com os
vários usuários, para poder tentar identificar meios de satisfazer as solicitações
dentro do que é estabelecido pelas normas e procedimentos da empresa.

“O Departamento de Vendas „representa‟ o fornecedor perante os demais


membros da organização. Para esse departamento são canalizadas as
requisições de compra e as expectativas de pronto atendimento delas. Não
21

pode, portanto, ser desprezado o fato desse departamento funcionar como


um órgão assessor dos demais setores. Eles funcionam como os clientes do
Departamento de Compras. É o conceito do cliente interno, tão em
evidência na atualidade.” (MAXIMIANO 2006, p. 67).

Vale ressaltar que essa função assessora do Departamento de Compras não


pode ser confundida com posição de subordinação em relação às demais áreas da
empresa, porque a independência do Departamento de Compras é fundamental
para garantir o retorno pretendido pela empresa através do desempenho desse,
“deve-se trabalhar coeso na ação, mas independente na decisão”
A figura a seguir mostra o relacionamento interno do setor de Compras, com
toda a empresa.

Figura 2: Relacionamento interno do setor de compras


Fonte: Maximiano (2000, p. 49)

Além do relacionamento interno há também o relacionamento externo, que


funciona como um meio de conexão com o mercado. Assim, quando ocorre um
desenvolvimento de um novo produto, os fornecedores procuram o Departamento de
22

Compras, e a empresa permanece desta forma sempre à frente das inovações do


mercado.
Desta forma é preciso que este departamento esteja sempre aberto as
inovações, não desprezando a possibilidade de introdução, na empresa, de uma
solução melhor ou de alternativa mais barata que a atual, para algumas
necessidades específicas.
Todo o profissional de compras precisa apreciar as diversas propostas que
lhe são lançadas, evitando o julgamento prévio de propostas e alternativas dos
fornecedores, podendo encaminhar essas proposições aos setores associados ao
material ou serviço, para que estes façam os testes necessários e a avaliação
correta da sua futura utilização. Isto servirá para que a empresa em questão esteja
em constante desenvolvimento com o andamento de todo o país.

2.3.2 A Função do Comprador

As funções do profissional de compras, atualmente, difere das antigas


posições profissionais que viam-se. Isto ocorre porque, antigamente, existia um
comprador interno e um externo, isto é, o profissional que cuidava apenas das
compras nacionais, e um que cuidasse das importações de produtos estrangeiros.
Assim, pode-se perceber que houve uma grande modificação na eliminação
da fronteira entre as compras nacionais e aquelas feitas no exterior, porque,
historicamente as importações eram atribuídas a um setor específico, sendo
totalmente agregadas das compras internas.
Houve uma fusão de atividades, onde o mesmo profissional para atender a
uma requisição de materiais, deverá consultar tanto os fornecedores locais como
aqueles situados em outros países ou continentes.
Mas para que um mesmo profissional de compras possa atender às compras
internas do próprio país e para as exportações, é preciso um maior elenco de
habilidades e capacitações para atuar no meio, sendo que, o conhecimento de
outros idiomas é o ponto de partida.
Desta forma novas responsabilidades foram dispostas ao profissional de
compras, onde implica tanto poder tomar maiores decisões, que podem agilizar seu
23

trabalho, como também lhe atribuem uma maior responsabilidade, aumento assim o
seu quadro de competências.
Dentro deste novo panorama do profissional de compras, pode-se identificar
os seguintes cargos (e suas competências), de acordo com a citação de Maximiano
(2000, p. 231):

 Auxiliar de Compras ou Comprador Trainee (digitação de documentos e


relatórios; contato premilinar e cobrança de propostas dos fornecedores;
Follow-up; manutenção dos arquivos de documentos e programas de
informática; elaboração de pedidos simples);
 Analista de Compras ou Comprador - pleno ou sênior (avaliação de propostas
de fornecimento; negociação com fornecedores; follow-up; elaboração de
pedidos; desenvolvimento de produtos/fornecedores; visitas técnicas a
fornecedores);
 Supervisor ou Gerente (planejamento das atividades da área; organização
das tarefas; gestão das pessoas; orientação permanente; negociação de itens
especiais; avaliação do desempenho da área de compras; intenso
relacionamento interno/externo;
 Diretor de Compras (em poucas empresas, com atribuições idênticas aos
gerentes e supervisores).

Estes cargos são descritos especificamente nas empresas, onde cada um


possui responsabilidades únicas, pertinentes à sua posição dentro da empresa.
Assim, percebe-se que a importância do Departamento de Compras está
intrinsecamente ligada ao profissional da área, que é aquele que desenvolverá o
trabalho de compras, mostrando a importância da capacitação do homem para esta
área.

3 A NEGOCIAÇÃO

3.1 Conceito
24

Em qualquer tipo de empresa, ou qualquer ramo profissional, a negociação é


compreendida como uma técnica que tem o objetivo especifico de comprar ou
vender algo. Mas, este conceito não está fundamentado apenas nestes dois
princípios, envolvendo algo muito mais complexo.
Assim, negociar não é somente comprar ou vender algo, e sim procurar
encontrar a melhor forma de fazê-lo “Negociar é a arte de comprar ou vender
qualquer coisa, na busca da satisfação dos envolvidos.” (CAMPOS 1996, P. 50).
Desta forma o fator de maior importância da negociação é que os dois lados
envolvidos estejam satisfeito, porque, caso contrário, esta negociação não será bem
concebida, assim não será proveitoso ao negociador.
Se em uma negociação, apenas um negociador ambicionar o lucro, o outro
não se favorecerá e não voltará a negociar com o primeiro, desta forma acontecerá o
que se chama de “negociata” que é a denominação dada a uma má negociação, que
é quando um negociador procura esconder alguns pontos importantes da
negociação.
Negociar, muitas vezes é sinônimo de angariar o máximo de vantagens
possível sobre o outro negociado, mas na verdade, o que acontece é uma
necessidade de esclarecimento pelas duas partes, para que o negócio seja bom aos
dois, e assim, possa haver futuras negociações.
Outro conceito muito utilizado para a “negociação” é que este tipo de técnica
é uma arte, que deve ser trabalhada e organizada, mas que alguns indivíduos já
possuem este dom, apenas precisando lapidá-lo de acordo com as necessidades de
cada empresa.

... a negociação é uma arte porque ela é um „dom nato‟; não nasce em
todas as pessoas, e aquelas que foram premiadas pela natureza com este
dom, a tem em doses diferenciadas. Temos excelentes e medíocres
negociadores. E existem pessoas que simplesmente se recusam a negociar.
Podemos comparar a arte de negociar com o futebol. Temos milhares de
jogadores de futebol, mas o grau que atingiu o Pelé, só ele conseguiu...
(FISCHAMANN 1996, p. 142).

Percebe-se, portanto, que a “arte da negociação” é uma característica especi-


fica de cada ser humano, independente de seu grau de instrução. Desta forma, outro
ponto importante para uma boa negociação, é nunca subestimar o outro negociador,
25

por sua aparência ou grau de instrução. A negociação pode trazer surpresas que
todo o profissional tem de estar preparado para enfrentar.
Quanto o processo de negociação Pozo (2008, p. 69) diz,

..embora possa parecer para muitos um centro de conflitos e desgastes, é


um importante elemento de fortalecimento dos laços de interesse, de
melhorias contínuas e principalmente de aumento dos lucros para ambas as
empresas.

Isto decorre, também, porque a negociação não é algo da atualidade, não é


nenhuma novidade no meio empresarial, ou em qualquer outro campo profissional.
Há muito tempo os pequenos, médios e grandes empresários já se utilizam desta
técnica para poderem fechar grandes negócios.
Não apenas isso, a negociação pode ser vista em qualquer campo; a todo o
momento existe alguém tentando negociar alguma coisa em troca de algo que lhe
favoreça de alguma forma.

A princípio, o homem pré-histórico... alimentava-se das frutas e raízes


rasteiras a sua comodidade... com o passar dos anos sente a necessidade
de alimentar-se também dos frutos que estão localizados em outros
territórios. Depois disso negocia sua moradia... Em seguida luta por seu
território, guerreando com outros bandos que procuram também por
melhores espaços, mais férteis e mais confortáveis. Em resumo, a
humanidade luta desde seus primórdios pelas mesmas razões que ainda
hoje lutamos. (CAMPOS 1996, p. 121).

O que podemos entender pela citação acima, é que todos negociam pelos
mesmo valores, isto é, pela alimentação, habitação, segurança, saúde,
conhecimento, conforto, lazer e poder. São princípios dos quais o homem necessita
para sobreviver e, a cada dia necessita de uma maior negociação, devido ao grande
crescimento populacional e econômico do país.
Assim a negociação é uma técnica que visa negociar algum bem com outra
pessoa, com o objetivo de atingir um grau de satisfação. Negociar é uma forma de
competir, e a competição serve para que o indivíduo mantenha os conceitos básicos
necessários para a sobrevivência.
Nota-se que a sociedade é sempre liderada por grandes negociadores, que
conseguiram atingir sua meta, suas necessidades de sobrevivência, mas que não pr
cisaram para isso diminuir ou excluir outros negociadores.
26

A negociação, portanto, está inserida em todas as etapas da civilização, em


todos os momentos profissionais ou não pelo qual o indivíduo enfrenta no seu dia-a-
dia, desta forma é impossível ficar inerte a este assunto, pelo contrário, é preciso
que cada um esteja preparado para enfrentar as intermináveis negociações que
assolam todo ser humano.

3.2 A Importância da Negociação

A importância da negociação encontra-se no simples fato de que, tudo, a todo


o momento, é negociado. Como vimos o indivíduo esta constantemente negociando
alguma coisa, procurando alcançar alguma satisfação.
Assim, como pode haver alguma negociação a qualquer momento, é muito
importante que todo o profissional esteja apto a desenvolver uma negociação
adequada de acordo com as necessidades almejadas.

Quando nascemos iniciamos negociando nossa sobrevivência, chorando


gradualmente em função da intensidade da nossa fome. Daí a expressão
popular: „Quem não chora não mama‟. Traduzindo-a ao português corrente:
„Quem não negocia, perde sempre‟. (OLIVEIRA 1996, p.99).

O que percebemos, portanto, é que a negociação é fundamental, sendo que


para qualquer problema a solução seria negociar. A importância da negociação,
desta forma, seria vista como uma necessidade de sobrevivência sem a qual
nenhuma empresa, seja qual for o seu ramo de trabalho, poderia enfrentar o
mercado atual.
A negociação é um ato contínuo, que envolve o indivíduo esteja ele agindo
como negociador ou sendo negociado. Portanto esta negociação vai continuar o seu
fluxo, independente dos atos de cada um, assim só resta aperfeiçoar-se cada vez
mais, para alcançar uma negociação positiva.
A importância da negociação também encontra-se no fato de que, muitas
vezes ela se transforma em conflito, uma vez que quem negocia são dois indivíduos,
com pensamentos e necessidades diferentes. Portanto torna-se ainda mais
importante a negociação, como forma de averiguar quais as necessidades que estão
27

sendo negociadas, para que assim possa-se chegar à um denominador comum para
ambas as partes.
A negociação não termina nunca. Vivemos negociando à todo o momento.
Sabemos que por causa disso, estamos constantemente „conflitando‟ com
quem negociamos. O sentido de disputa e os conflitos gerados pelos
interesses pessoais, são normais e jamais deixarão de existir. A única saída
é entender como os conflitos ocorrem para podermos melhor administrá-los.
(OLIVEIRA 1996, p. 105).

Assim, para que haja uma negociação com sucesso, e para que os conflitos
se tornem pouco importantes nas decisões, é preciso estabelecer um limite entre o
que é realmente necessário para o indivíduo, e o que pode ser modific ado.
Sabe-se que a negociação existe em função das necessidades do indivíduo,
em ter, conquistar, comprar ou vender qualquer coisa. Cada necessidade possui um
grau de valorização que está ligado diretamente na facilidade ou dificuldade de obtê-
lo: na relação entre a quantidade de recursos e da quantidade disponível.
Esta relação é também conhecida como “Lei de Mercado”, onde um produto
valoriza-se cada vez que sua procura aumenta o que valoriza o seu preço. É depois
desta fase que se encontra a disputa, propriamente dita, o momento do conflito: o
mesmo produto que um indivíduo quer comprar nas melhores condições, alguém
também irá querer vender nas melhores condições.
É uma disputa que tem como princípio atender melhor cada parte da
negociação, e isto é visivelmente normal em negociação. Mas no momento em que a
disputa torna-se um conflito esta negociação poderá tornar-se difícil.
Portanto, o mais importante é que cada parte saiba ater-se as suas
necessidades, sem se esquecer de que o outro também as possui, fazendo com isso
que o conflito se neutralize.

O melhor negociador é aquele que souber neutralizar os conflitos, cedendo


o que for possível, sem abrir mão dos seus valores, atingindo assim os seus
objetivos. A intransigência é o pior inimigo do negociador. Saber negociar
conflitos é a primeira e mais importante técnica de negociação. (CAMPOS
1996, p. 109).

Percebe-se, assim, que a negociação é importante, porque a todo momento


algo estará sendo negociado, e o objetivo do profissional só será alcançado, se este
estiver preparado e apto para negociar, qualquer coisa, a qualquer momento.
28

4 TÉCNICAS UTILIZADAS EM NEGOCIAÇÃO

4.1 O Perfil do Negociador

As técnicas de negociação envolvem uma base de planejamento para que


toda a estrutura da negociação alcance as metas desejadas. Isto inclui também as
formas como o profissional negociador deve obter no momento da negociação.
É de fato um parecer importante, porque as características de um negociador
devem coincidir com as necessidades da empresa. Assim, é possível seguir uma
ordem seqüencial de características de acordo com Miranda (2000, p. 06):

a. Postura Adequada: um item importante, mas cujo conceito fundamental deve


ser a flexibilidade, que requer uma adaptação de acordo com as
necessidades do local e do momento da negociação: “...o terno escuro e
formal que cai bem numa reunião com executivos do setor financeiro na
avenida Paulista, em São Paulo, é um verdadeiro desastre de vendas a uma
agência turísticas à beira-mar, na Boa Viagem, em pleno verão do Recife”.
b. Criatividade: a criatividade é essencial, porque ser criativo significa encontrar
a solução que agrade a todos os envolvidos. O conflito está quase sempre
presente nas negociações, e achar uma solução “ganha-ganha” exige
criatividade.
c. Gosto pelo planejamento: planejar requer uma certa organização financeira,
para que os custos da negociação não ultrapassem o limite permitido pelo
negócio e questão.
d. Ser orientado por metas: é necessário seguir metas que demonstrem quais os
objetivos específicos do negócio, para não correr o risco de, durante a
negociação, fugir do ponto central definido no início. ”Faça sempre a seguinte
pergunta antes de iniciar uma negociação: O que espero deste negócio? A
resposta não pode ser algo genérico como: Um bom negócio do qual eu saia
satisfeito ou em que as duas partes saiam satisfeitas. As metas devem ser
quantificáveis, específicas, então a pergunta seria: Quanto espero deste
negócio? Que elementos espero ter obtido ao final da negociação?
29

e. Atributos de Ator/Atriz: Item necessário tanto nas negociações profissionais


quanto nas demais do dia-a-dia e do ambiente familiar. O profissional deixa
transparecer a emoção que lhe interessa, e não a que realmente está
sentindo.
f. Audácia: a audácia muitas vezes foge ao controle, porque está totalmente
oposta a prudência que deveria ser utilizada em todos os negócios, mas a
questão é que sem arriscar uma vez ou outra, não é possível obter novos
horizontes, descobrir novas perspectivas, o mesmo acontece na negociação.
g. Bom Humor: estar de bem com a vida é fundamental. Não é fácil conseguir
isto o tempo todo, mas nada é fácil de conseguir o tempo todo.
h. Autoestima: é necessário se autovalorizar, para não sucumbir as pressões
encontradas no dia-a-dia. Os adversários experientes em negociação,
costumam pressionar para conseguirem vantagens nas negociações.
i. Saber atuar em condições de incerteza: é preciso estar preparado para
qualquer tipo de mudança durante o percurso da negociação.

Estas características de um negociador, portanto, só poderão ser realmente


positivas se o profissional estiver consciente de seu papel delicado, e dedicar-se
constante a programas de treinamento que o ajudem a manter-se sempre consciente
da situação.
É possível também, que mesmo os indivíduos que não possuem as
características mencionadas, ao esforçarem-se por conhecê-las, obtenham melhores
resultados que o profissional que as possui mas não sabe como utilizar.

Mais importante que ter naturalmente as características do


negociador ideal – postura, criatividade, orientação por metas,
gosto pelo planejamento, atributos de ator, bom humor,
audácia, autoestima e jogo de cintura – é estar consciente
das que se possui e desenvolvê-las em treinamento.
(MIRANDA 2000, p. 88).

É importante que o profissional de negociação esteja sempre atento porque,


em negociação, uma parte sempre depende da outra. Um comprador não poderá
comprar se alguém não estiver vendendo e vice-versa. Um depende do outro, numa
situação recíproca de interdependência.
Quando não é preciso depender de outras partes para se realizar um negócio,
pode-se sentir-se relaxado e manter um relacionamento indiferente, despreocupado,
30

o que não acontece em negociação. Quando se é dependente de outra parte, é


preciso acomodar os interesses próprios às exigências do oponente.
Mas a situação de interdependência, apesar de delicada, é ideal para a
negociação, porque uma vez que uma parte influencia a outra se abre um grande
leque de opções para as duas.

A negociação é um jogo de interdependência em que são importantes tanto


elementos de competição quanto de cooperação, dependendo do tipo
específico de negociação e do estilo do oponente.” (FISCHMANN, 1996, p.
45 ).

Deixar o outro lado satisfeito não significa, obrigatoriamente, sair prejudicado:


pode-se ceder em aspectos irrelevantes para um, mas de grande importância para o
outro, e ambos se darão por satisfeitos. Por isso a negociação reúne elementos
tanto de competição quanto de cooperação.
Assim, podemos dizer que a dois tipos de negociação: as que nunca mais se
repetem e as que apontam para um relacionamento duradouro. No primeiro, pode
prevalecer a competição; no segundo, porém, a cooperação é igualmente
importante.

4.2 Planejamento: as metas para a negociação

Em toda a negociação, como visto, é normal acontecer momentos de


discussão que podem prejudicar o negócio para as duas partes. Para isso é
necessário que o negociador tenha em mente quais os principais fatores relevantes
da negociação em questão, isto é, qual o objetivo que se espera alcançar.
Uma vez traçada as diretrizes da negociação, e feito um balanço do se espera
concluir, é preciso fazer com que o oponente (o outro negociador) saiba com clareza
as expectativas que se espera alcançar na negociação, e vice-versa. Atributo
fundamental este entendimento, para que as duas partes possam contrabalançar o
que é ou não importante para elas.
Assim o essencial é entender exatamente tudo o que está acontecendo por
trás da negociação, para que não haja conclusões precipitadas o que prejudicaria o
entendimento com a outra parte.
31

É importante que, depois de ouvir a proposta do oponente, faça-se uma


paráfrase da história, isto é, uma recapitulação com as próprias palavras: quem
entrega o quê, por quanto em termos de valores, em que prazos e condições de
pagamento, etc., depois deste entendimento inicial é que deve iniciar-se a
negociação. Assim, um negociador experimentado precisa captar informações
importantes dos dois lados.
Outro ponto importante da meta em negociação, e nunca desvalorizar o
produto que está oferecendo, e da mesma forma tentar ao máximo diminuir o valor
do produto que estiver comprando.

Chegou o momento de conhecermos mais duas verdades essenciais da


negociação: 1. O preço do mercado é um mito; 2. A regra básica de
apresentação da oferta inicial é: peça alta quando estiver vendendo, ofereça
baixo quando estiver comprando. (MIRANDA 2000, p. 201).

Assim, podemos entender que o preço de mercado é o que duas pessoas


ajustam como o melhor para seus interesses, com base nas informações de que
dispõem, em suas sensações e nas sugestões do ambiente e das circunstâncias.
Portanto, podemos observar como princípios básicos para o estabelecimento de
metas em negociação a citação de Miranda (2000, p. 24):

a) Discipline-se: não comece a negociar sem estabelecer suas metas.


b) Estabeleça alvos altos, com bastante espaço para negociar e, se for o caso,
fazer concessões.
c) Prepare-se para justificar cada meta com razões sólidas diante do oponente.
d) Desenvolva uma tabela ou check-list para as metas e objetivos.
e) Ao negociar em equipe, ouça opiniões de seus membros e obtenha um
compromisso de apoio às metas de cada um deles.
f) Prepare-se para negociar internamente com sua equipe ou sua empresa (o
que nem sempre é mais fácil que negociar com o oponente). Esta negociação
tem ocorrer antes da negociação externa.

Observa-se, portanto, que a negociação é um sistema de respostas em


círculo fechado, onde as metas vão sendo estabelecidas pelos dois lados, seguindo-
se a cada uma o feedback (retorno ou resposta).
32

Mas, estas metas também estão propícias a se modificarem porque em toda a


negociação a concessões, e toda concessão, ameaça, atraso ou limite de
autoridade, pode exercer um efeito sobre as expectativas de cada lado envolvido,
desta forma a negociação poderia ficar maleável, porque o preço sobe e desce a
cada fato novo.
O que percebe-se, portanto, no que diz respeito ao planejamento das metas,
é que a negociação corresponde à definição conjunta do problema em questão,
sendo um meio de eliminar dificuldades desnecessárias.
Mas, para isso é necessário que todo o negociador esclareça e redija seus
objetivos antes da negociação, da mesma forma que também têm que procurar
conhecer os objetivos do oponente, porque, como visto, a negociação envolve duas
partes, e é impossível solucionar a questão apenas de um lado do negócio.

4.3 O conhecimento das metas do concorrente

Como foi visto, o planejamento é uma fase essencial da negociação, pois


preparam o profissional para enfrentar toda a situação, inclusive as imprevisíveis.
Mas, mesmo com todo o cuidado de se planejar conscientemente uma negociação,
um negociador sempre encontrará obstáculos em seu caminho, porque é quando ele
realmente entra em confronto com a outra parte que começa a negociação.
Assim, o planejamento deve incluir ao máximo todos os passos que a
negociação seguirá inclusive as do oponente, incluindo as correções de rota que
deverão ser feitas, isto é, o reposicionamento. Através do reposicionamento é
possível manter um controle inclusive daquilo que não foi incluído no planejamento.
Para que a situação possa ser controlada mesmo em medidas extremas, isto
é, quando parecer que a situação fugirá do controle, é necessário seguir princípios,
onde serão estabelecidas as metas para o encontro com o oponente, como
mostrado anteriormente.
Além disso, o que pode-se englobar nestes princípios da negociação, são
dois tipos de metas: as tangíveis e as intangíveis, que, de acordo Miranda (2000:
33), podem ser definidas da seguinte forma:
33

TANGÍVEIS INTANGÍVEIS

- Dinheiro
- Sucesso, status
- Bens materiais (mercadorias, produtos)
- Celebridade, respeito
- Patrimônio (propriedades, equipamentos)
- Auto-respeito, segurança
- Títulos de crédito
- Ações, obrigações
- Tranqüilidade, estabilidade

Quadro 1:Metas do principio da negociação


Fonte: MIRANDA (2000 p. 33)

A diferença entre os objetivos ou metas tangíveis e intangíveis, é que, no


primeiro, os tangíveis, a satisfação da negociação pode ser traduzida através de
exemplos como dinheiro, títulos, e no segundo, os intangíveis é uma “mercadoria”
cada vez mais valorizada, porque trata-se da satisfação.
Assim é fundamental estar ciente desta diferença no momento da negociação,
porque pode ser decisivo em diversas situações, de acordo com Miranda (2000, p.
35):

para assegurar satisfação para os dois lados (negociação ganha-ganha),


trocando metas tangíveis por intangíveis
para corresponder a uma concessão tangível com uma intangível, ou vice-
versa
para equilibrar os termos de lado a lado num beco sem saída (impasse da
negociação).

Estando ciente desta diferença, é mais fácil para estabelecer as metas,


fazendo a lista (checklist) por escrito dos assuntos a tratar e das prioridades, bem
como da importância de cada um diante do todo.
O primeiro passo para estabelecer metas numa negociação é planejar seu
minimax, que é a constatação da importância de cada objetivo em um todo. Se a
posição é de vendedor, deve-se fixar o mínimo por quanto está disposto a vender e
34

o máximo que pode tentar obter dentro dos limites razoáveis; se está na posição de
comprador, estabeleça o máximo que se permitirá pagar e o mínimo que considera
possível obter como preço, dentro dos mesmos limites.
Para os dois casos, a técnica do minimax depende de quatro perguntas:

1. Qual o mínimo que estou disposto a aceitar?


2. Qual o máximo que posso esperar obter dentro de limites razoáveis?
3. Qual é o máximo que posso conceder?
4. Qual é o mínimo que posso oferecer em troca, dentro de limites razoáveis?

Em relação à primeira questão, o mínimo que se pode estar disposto a aceitar


não é a mesma coisa que o mínimo que gostaria de obter (significa o menor valor
para que aceite prosseguir na negociação.
Assim, se o oponente não oferecer esse mínimo quanto a uma meta básica,
deve oferecer compensações de outra forma, em outras metas (o que pode incluir
bens tangíveis ou intangíveis), para que se possa prosseguir na negociação.
Em outro caso, se o oponente não oferecer o mínimo de nenhuma forma e,
mesmo assim o negociador prosseguir, estará caindo numa posição de fraqueza
diante do oponente e de seu auto-respeito (transformando-se em seu refém e lhe
cedendo o controle absoluto da negociação).
Em relação à segunda questão (Qual o máximo que se pode esperar...), este
máximo não pode ser resumido ao melhor possível. O realismo da meta máxima a
ser alcançada deve ter em conta a situação de mercado, o estilo pessoal do
oponente e o estilo empresarial da firma que ele representa, a satisfação (real ou
imaginária) de seus interesses e necessidades.
É preciso também nunca se esquecer da satisfação das duas partes (o
ganha-ganha), e lembrando-se que isso vale para aspirações tangíveis e intangíveis.
Os fatores que devem ser considerados em relação a terceira questão (Qual é
o máximo que pode-se conceder), deve-se perceber que, uma perda tangível na
negociação atual (vender a preço de custo), compensada por um ganho intangível
(conseguir manter o cliente), poderá se traduzir por ganhos tangíveis futuros
(continuidade de bons negócios mais tarde).
Outro, porém, é que uma concessão feita pode ser uma porta aberta para
uma concessão conquistada (a reciprocidade), mas para isto é preciso ter-se claro
35

toda a situação expressamente.


Os fatores a considerar em relação a quarta e última questão (Qual é o
mínimo que se pode oferecer em troca...), é os mesmo quanto à necessidade de
satisfação, real ou imaginária, dos interesses e necessidades do oponente, numa
negociação ganha-ganha, tal como a segunda questão, isto é, levar em conta o
realismo da meta.
Assim, o segundo passo no planejamento de uma negociação é determinar o
minimax do oponente, procurado encontrar na situação as mesmas características
levantadas ao próprio respeito, apesar de ser uma situação muito difícil e delicada,
porque sempre as duas partes estarão preparadas para a negociação.

4.3.1 O minimax do concorrente

O primeiro passo para se conhecer o minimax do concorrente, isto é, seus


objetivos como um todo, é ter consciência que em uma negociação, nenhuma das
partes estará facilmente entregue, isto é, não pode-se esperar que oconcorrente
seja razoável.
Assim é preciso não se deixar levar por emoções ou pelo lado pessoal,
estando sempre com os valores atualizados, e ser flexível em situações específicas,
mas isso nem sempre acontece, uma vez que uma negociação é um estado crítico,
onde as duas partes tentarão disputar algo em comum.
Outra questão muito relevante no conhecimento do concorrente, é que nunca
se deve concluir que o outro possua os mesmo valores que o primeiro, assim deve-
se estar pronto para encontrar uma diversidade imensa de caráter, porque ninguém
imagina uma situação como outra pessoa, a visão de uma pessoa é única.
A pesquisa é um passo muito importante, devendo procurar obter o máximo
de informações possíveis sobre o concorrente, informando-se também de outros
negociadores que se envolveram com o concorrente em questão, procurando
salientar quais os problemas enfrentados por ele no momento da negociação,
facilidades de acesso à conversão, temores, etc.
Uma das técnicas mais utilizadas pelos negociadores, que poderá surtir
grande efeito para o conhecimento do concorrente, é a “arte do negociador” de estar
36

sempre fazendo perguntas, ao mesmo tempo em que utiliza a tática do silêncio.


Assim, podem-se conseguir informações importantes sobre o concorrente e sua
forma de negociador, não deixará explicito o que pretende tão facilmente. Mas, é
preciso levar em conta que o outro concorrente também poderá estar armado com
estes artifícios, e aí, a negociação será daquele que melhor se sobressair.
Por fim, é preciso classificar o concorrente, como por exemplo, em estilos,
porque esta é uma forma fácil de saber com quem se está lidando, uma vez que um
estudo for feito sobre os estilos. Os psicólogos em geral, e os psicólogos de vendas,
em particular, agrupam as pessoas, do ponto de vista da negociação e do
relacionamento com os outros, quanto a dois critérios: a atitude e o ritmo.

1. Quanto à atitude: a) introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados


na tarefa; b) extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizações e
metas.
2. Quanto ao ritmo: a) vagarosos: lentos, indiretos e ponderados; b) dinâmicos:
diretos, ágeis e ousados.

Com base na combinação desses quatro elementos, podemos identificar


quatro estilos básicos de personalidade e comportamento, que correspondem a
outros tanto estilos de negociar: sociáveis, afáveis, diretivos e metódicos.
Desta forma basta saber a forma de agir com cada um desses estilos, assim
forma-se um conceito básico, que pode ser utilizado para qualquer negociador:

a. Os Sociáveis: seja criativo e entusiasta, mostre que a solução que você lhe
oferece contribui para melhorar sua imagem e prestígio.
b. Os Afáveis: seja caloroso e sensível, apresente sua solução como a melhor
para ele e sua equipe e contribuindo para melhorar o relacionamento entre
pessoas e setores.
c. Os Diretivos: seja convincente e objetivo, proponha soluções eficientes do
ponto de vista de sua meta de controle e comando, de opções de escolha.
d. Os Metódicos: seja planejador e perfeccionista, prepara-se para responder
minuciosamente as perguntas sobre detalhes de sua soluç ão, inclusive do
acompanhamento posterior, use números e planilhas.
37

RESUMO DE COMPORTAMENTO DOS QUATRO ESTILOS

Padrões Afável Metódico Diretivo Sociável

Aparência Convencional Conservadora Formal De alto estilo

Ambiente de trabalho Amistoso Organizado Eficiente Personalizado

Temores Confronto Embaraços Perda de controle Perda de prestígio

Busca Atenção Perfeição Produtividade Reconhecimento

Decisões Ponderadas Deliberadas Resolutas Espontâneas

Odeia Impaciência Surpresas Eficiência Rotina

Quer ser Amado Correto controlador Admirado

Quadro 2: Classificação dos estilos de concorrente


Fonte: MIRANDA (2000)

Desta forma, para um negociador conseguir conhecer seu oponente, é


preciso primeiramente identificar o estilo de personalidade e comportamento de seu
concorrente, para depois incorporar os traços básicos desse estilo, tal como
resumidos, ao próprio estilo de negociação de cada indivíduo.

4.3.2 As formas de Negociação

A negociação, como visto, é o ato de comprar ou vender alguma coisa,


visando o benefício para ambas as partes. Aqui, pretendeu-se enfatizar o
departamento de compras; assim, podemos compreender três aspectos diferentes
da negociação: a negociação interpessoal, que ocorre através do contato corpo a
corpo com o oponente; a negociação por “telefone” onde não há nenhum contato
visual entre ambas as partes; e a negociação virtual, mais atual, que ocorre através
da internet.
Na primeira, o negociador precisa, além de utilizar-se de todas as técnicas
mostradas anteriormente, delimitar sua área como também saber o limite da área do
oponente. Isto é importante porque faz com que no primeiro contato, não haja
38

nenhum tipo de conflito, que diz respeito ao controle do poder, que é justamente a
forma com que o “espaço” para a negociação é visto, como um meio de delimitar o
poder que um tem sobre o outro.
No caso da negociação por telefone, ocorre através de um contato menos
pessoal, onde as partes não se visualizam. O problema neste tipo de negociação, é
que é preciso estar atento ao oponente, e saber com antecedência com que se está
lidando, uma vez que o contato é menos formal, portanto não há a possibilidade de
um conhecimento mais aprofundado e de táticas de aproximação.
O terceiro método, a negociação virtual, é outra forma de negociação mais
atual, apesar de já existir desde 1996, só que sua utilização está sendo mais
procurada atualmente, com a grande expansão de computadores pelo país.
Esta negociação é uma forma mais simples e prática de realizar as
negociações, denominada de E-Sourcing, criado pela Internet, como um canal ideal
de baixo custo para comunicação e negociações, permitindo que compradores
interajam com fornecedores, independentemente do tamanho, sofisticação
tecnológica ou localização geográfica.
A internet é uma plataforma eficiente para transpor os limites, as divisões e as
funções da organização. Permite que as organizações reduzam os custos de
transação e participem de ambientes on-line altamente eficientes e em colaboração
que tenham um alcance global.
Desta forma, as empresas que utilizam este tipo de negociação virtual, podem
obter os seguintes benefícios:

 identificar, qualificar e negociar com um número crescente de


fornecedores, criando um ambiente de concorrência mais competitivo;
 negociar uma média de redução no preço unitário de 5 a 20 %;
 reduzir os ciclos de suprimento;
 reduzir os ciclos de tempo para comercialização;
 reduzir os custos do processo;
 melhorar a qualidade dos produtos e serviços vendidos;
 aumentar o acesso a inovações tecnológicas e de serviços através da
colaboração;
 aplicar o suprimento estratégico a uma gama mais ampla de produtos e
serviços;
39

 promover o compartilhamento do conhecimento e o processo de


padronização em toda a organização.

Assim, isto demostra ser uma solução eficiente de negociação, porque


integram tecnologia com estratégias avançadas de suprimentos. Essas soluções
auxiliam organizações compradoras a construir uma estrutura de E-Sourcing que
complemente o processo e a experiência existente, como será visto no tópico
seguinte do estudo de caso da Alcoa, que se utiliza do processo de FreeMarkets, o
mercado livre virtual mais utilizado na atualidade.
40

5 METODOLOGIA

O tema abordado nesta pesquisa teve como objeto de estudo as a


importância das técnicas de negociação em compras, onde o critério para a sua
escolha foi à influência das técnicas usadas na aquisição de matérias e serviços nos
resultados da empresa desde a sua implantação.

5.1 Tipo de Pesquisa

Quanto aos objetivos, a pesquisa é um estudo de caso descritivo por envolver


levantamento bibliográfico e documental.

5.2 Quanto aos fins

A pesquisa tem finalidade descritiva, pois visa às características de um


fenômeno a fim de compreendê-lo.

5.3 Quanto aos meios

A pesquisa bibliográfica possibilitou um estudo preliminar sobre o assunto, por


meio de livros, artigos científicos, monografias, dados jornalísticos e demais
publicações da internet e outros veículos de informação.
Posteriormente foi realizada uma pesquisa documental e estudo de caso no
qual foram analisadas as técnicas utilizadas no setor de compras da Alcoa Alumínio
S.A.

5.4 Universo e Amostra

O universo da amostra é composto pelas técnicas utilizadas atualmente no


setor de compras dentro da Alcoa Alumínio S.A e a amostra foram os mecanismos
utilizados nas suas negociações.
41

5.5 Coleta e tratamento de dados

A coleta de dados ocorreu por meio de analise descritiva e explicativa.

5.6 Sujeitos da pesquisa

Os sujeitos da pesquisa foi o processo atual de negociações em compras da


Alcoa Alumínio S.A.

5.7 Limitações do método

Esta pesquisa apresentou limitações quanto a definição dos aspectos


primordiais de negociação à analise da técnica atual utilizada mediante o contexto
em que a empresa em estudo esta inserida.
42

6 ALCOA ALUMÍNIO: ESTUDO DE CASO

Com mais de 120 anos de mercado e atuando em 31 países e 9 unidades no


Brasil a Alcoa é a principal produtora e gerenciadora mundial de usinas de alumínio
primário, alumínio industrializado e alumina, baseado em sua posição dominante em
todos os principais aspectos do setor. Além de produtos e componentes de alumínio,
incluindo produtos laminados, extrudados e forjados de liga dura, a Alcoa também
comercializa rodas, sistemas de fixação, fundições de precisão e de cera perdida, e
sistemas de construção civil da marca Alcoa®.

6.1 Os Objetivos da Alcoa

O objetivo da Alcoa diante da concorrência eletrônica, é reduzir os custos e


alavancar os ganhos através do aumentos dos seu volume de compras conjuntas,
enquanto cresce o próprio negócio.
Assim, ela tem como intuito ser a melhor empresa do mundo, através da
redução dos custos (em média $1B), para que possa aumentar a rentabilidade e os
negócios.
Para isso a empresa se utiliza de uma boa estratégia de compras, seguindo
as diretrizes do ABS e trabalhando com a cadeia de suprimentos no sentido de fazer
as coisas de forma mais inteligente.
A aquisição de seus produtos se apresenta como uma significativa
oportunidade de melhoria dos custos na Alcoa, e os benefícios são percebidos
rapidamente e em alguns casos imediatamente.
Para realizar a concorrência eletrônica a Alcoa tem o suporte dos mais altos
executivos, onde a equipe Líder Financeira Global afirma que o leilão eletrônico é a
melhor oportunidade da Alcoa, na busca de redução de custos.
O “Leilão on-line”, como é denominado, serve para garantir que a empresa
esteja pagando o preço “certo”, e que esteja diminuindo os custos de transação
permitindo também que a empresa obtenha um lucro maior que nas negociações
convencionais
43

A concorrência eletrônica na Alcoa tem sempre como objetivo manter o leilão


eletrônico a um nível considerado, incluindo novos fornecedores quando possível,
para alavancar a competição e fechar negócios mais freqüentemente com o menor
preço.
Garantir a concorrência eletrônica é uma forma válida de manter as melhores
oportunidades do mercado, o que trazer um impacto positivo para a empresa. Com
isso, pode-se perceber que os objetivos da Alcoa atingiram os seguintes fatos, que
são considerados como o sucesso garantido da empresa:

 7.0 Foi difundido rapidamente o uso do QuickSource e certificação para 550


compradores no Brasil, Europa, Austrália e Estados Unidos.
 8.0 Avalia-se, no ano anterior (2008), uma média de arrecadação de $680M
em leilões.

 9.0 Avaliação, no ano anterior, uma média de arrecadação de $72M em


Savings.

 10.0 Mostra-se o uso agressivo do QuickSource, com a utilização de 30


leilões por semana e este número está aumentando.

6.2 A Negociação na Alcoa

A negociação na Alcoa, através do comércio livre e eletrônico, tem como


função principal negociar com o fornecedor de forma rápida e clara, absorvendo as
informações necessárias sobre as necessidades tanto da empresa como do
fornecedor.
Depois da proposta enviada ao fornecedor, dependendo da aceitação ou não,
parte-se para o seguinte procedimento: se a resposta do fornecedor for positiva, a
Alcoa procura as melhores condições para a aquisição do produto, formalizando a
compra adequadamente para o fornecedor. Se a resposta do fornecedor for
negativa, a Alcoa lança uma contraproposta, revendo os mapas de vantagens
(cotação no mercado), procurando o melhor caminho para que as duas partes
absorvam o máximo de lucro.
44

Desta forma, o que percebe-se é que, a empresa age de acordo com as


táticas de negociação que tem como princípio atingir o melhor para ambas as partes,
tendo consciência de que se apenas uma lucrar, nenhuma das duas estará lucrando
na verdade.

6.3 Política Profissional da Alcoa

A Alcoa baseia-se em quatro pilares que demonstram de que forma esta


empresa age em relação a política profissional, isto é, quais os princípios adotados
pela empresa para manter-se sempre a frente na concorrência.
Esses pilares podem ser observados na seguinte ordem de importância:

1. Pessoas
2. Plano Operacional
3. Procedimentos
4. Indicadores / Serviços

Desta forma, o que percebe-se é que a Alcoa coloca as “pessoas” em


primeiro lugar, promovendo um ambiente agradável e com profissionais motivados e
bem preparados através de treinamento e reconhecimento das capacidades
profissionais e intelectuais. Permite também que todo o pessoal trabalhe de acordo
com uma política de qualidade, fazendo com que as áreas responsáveis pela
aquisição de materiais sejam munidos de informações sobre o caminho a ser
seguido e sobre o desempenho a ser utilizado, através de: a) reuniões de
Performance; b) análises mensais de desempenho; c) Indicadores; e d)
direcionamento.
Em relação ao segundo pilar que mantém a empresa sempre em
ascendência, o “Plano Operacional”, é implantada uma visão da missão que a
empresa tem no mercado, para cada área específica, procurando delimitar os
principais desafios e as metas que devem ser alcançadas através dos indicadores.
O terceiro pilar, “Procedimentos”, nele deve-se conter todas as atividades
básicas de A&L, as expectativas mínimas do Self Assesment e as Best Practices já
difundidas e implementadas em todas as plantas. Essas práticas implementadas nas
45

plantas, denominadas de Best Practices, são práticas excepcionais identificadas nas


plantas que por definição do grupo devem ser implementadas nas outras plantas;
para estas práticas será definido um cronograma de implementação e uma data
limite para ser incorporada ao Procedimento Padrão.
O último pilar, os “indicadores” são as informações necessárias para a
obtenção de uma negociação virtual segura e honesta, de acordo com as indicações
do mercado atual, abrangendo os seguintes princípios:

a) PPI (Procurement Price Index): Índice informativo da variação mensal da


cesta de produtos e serviços;
b) Prazo Médio de Pagamento: média dos prazos de pagamento obtidos em
cada compra isoladamente;
c) Valor do Estoque: Valor inicial do estoque + entradas – saídas durante o mês;
d) Dias de Inventário: Relação entre o estoque final do mês e a média diária de
consumo;
e) Compras On-Line: Compras realizadas via FreeMarkets em US$.

Seguindo estes princípios, a Alcoa mantém-se líder no mercado livre,


conseguindo alcançar a concorrência através de uma negociação honesta que
permita lucros e negócios futuros.
46

7. ESTUDO DE CASO ALCOA ALUMÍNIO S.A: A Utilização da Negociação


Virtual através do Freemarketing.

A Freemarkets (mercado livre) existe desde 1996 e é devido ao seu


conhecimento e experiência na promoção das concorrências eletrônicas na Internet,
que os clientes começaram a utilizar-se delas com mais intensidade a cada dia.
Interagindo com mais de 190 cadeias verticais de suprimentos e milhares de
empresas, a Freemarkets pode expandir e atender continuamente às necessidades
de E-sourcing (negociação virtual) em constante mudança das organizações
compradoras.
Isto ocorre a partir do fornecimento da tecnologia e os serviços necessários
para suportar toda a estrutura de E-sourcing. Desde a análise de despesas internas
até o desenvolvimento das operações de eventos, assim como a avaliação de
estruturas complexas de lotes em uma base global.
A Freemarketing desde o início de sua história, percebeu que era necessário
mais do que apenas o software para conduzir mercados competitivos e bem-
sucedidos. A combinação das capacidades centrais da Freemarkets, tecnologia,
informações de mercado, serviços e suporte operacional, assegura o crescimento, a
escalabilidade e o desempenho de um mercado que pode ter a confiança de
compradores e fornecedores, incluindo:

a) serviços de market making (desenvolvimento do mercado compreendendo as


especificações necessárias de marketing, para interagir na área mais propícia
do negócio);

b) informações de mercado (os índices de compra e venda dos produtos em


questão, para uma negociação mais vantajosa para ambas as partes);

c) operações de mercado (profissionais de operações de mercado, garantem a


compradores e fornecedores um ambiente estruturado, seguro e justo para a
condução de negócios, independentemente da localização, do idioma ou da
capacidade tecnológica);
47

d) tecnologia de MarketPlace (fornece às organizações compradoras o


gerenciamento de projetos, a colaboração on-line do comprador-fornecedor e
mais de 30 formatos de determinação de preços dinâmicos e complexos).

Assim, o conjunto E-Sourcing e FreeMarketing, oferece uma linha de opções


de soluções on-line que compradores e vendedores podem utilizar para o
suprimento de produtos e de serviços. O conjunto da E-Sourcing consiste em:
FullSource e QuickSource.
No primeiro caso o FullSource, é capaz de proporcionar a capacidade de
suprir produtos e serviços por meio do Mercado Global da FreeMarkets. A solução
FullSource é um serviço completo que alavanca a experiência em suprimento e o
conhecimento de mercadorias da FreeMarkets.
Assim através da experiência alcançada nos anos de administração, estas
empresas criam estratégias de concorrência eletrônicas e de mercadorias que
maximizam os resultados de suas negociações. Além disso estes profissionais
treinam os fornecedores, monitorando a concorrência eletrônica, respeitando as
normas de mercado, oferecendo suporte de uma central de chamadas disponível em
mais de 30 idiomas.
Já o QuickSource, trata-se de uma combinação de software e serviços de
suprimentos baseados na Web, que permite escolher o nível e o tipo de suporte para
E-Sourcing mais adequado para as suas necessidades. O software Quick-Source
oferece várias opções de suprimentos, tais como:

a) Concorrência eletrônica: pode-se criar e conduzir concorrências eletrônicas


competitivas e avaliar e contemplar ofertas e fornecedores on-line;
b) Negociações on-line: gerencia negociações de contratos, obtendo preços em
fase única, e conduz uma sessão de concorrência na competitividade on-line,
usando a funcionalidade de concorrência fechada.
c) Negociações off-line: cria solicitações de cotação on-line e distribui entre os
fornecedores a fim de obter e examinar as visibilidades iniciais, enquanto
negocia “off-line” usando os métodos tradicionais;
d) Serviços de operações de mercado: complementam os recursos internos com
suporte a aplicativos e administração para usuários globais do Quick-Source e
48

minimizam os custos de suporte associados à ampliação gradativa da infra-


estrutura.

Nos anexos 2 e 3 apresenta algumas etapas do sistema para visualização


fase inicial do processo, desde o cadastramento do fornecedor até os lances no
Online Bid utilizados na Alcoa.
Assim, o que se percebe é uma inovação nos métodos utilizados para a
negociação em compras, uma negociação virtual que acompanha o
desenvolvimento tecnológico de todo o mundo, criando novas possibilidades da
empresa crescer no mercado competitivo.
49

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A negociação demonstrou ser uma tática muito importante para as empresas


que pretendem se destacar no mercado competitivo. Assim, percebe-se também que
a negociação em compras tem um valor muito grande, a partir do momento que traz
lucros muito altos, uma vez que utilizada com eficácia e um alto valor profissional,
que diferencia a negociação ruim, da boa negociação, onde ambas as partes se
beneficiam.
Desta forma, podemos perceber, através do estudo de caso citado n o
trabalho, que as empresas a cada dia inovam sua área de atuação em negociação,
criando meios de absorver ganhos e lucros, de acordo com a realidade de cada
empresa e de cada país.
Percebe-se que, atualmente, o computador é visto em quase todos os ramos
profissionais e educacionais da sociedade, assim, nada melhor do que adaptar a
negociação a esta tecnologia. Com isto o que vê-mos é o nascimento do
FreeMarketing, um mercado virtual livre, que permite a obtenção de bens e serviços
através da internet.
Parte integrante do FreeMarketing, o E-Sourcing realiza as atividades de
suprimentos on-line, onde foi comprovado através de uma ferramenta muito utilizada
o “leilão virtual”, ganhos de em média 20% sobre o valor proposto contra em média
13% de ganhos com outras técnicas.
Com isto as organizações podem melhorar drasticamente seus processos,
tais como, tempo de ciclo e resultados globais de compromissos de suprimentos,
aproveitando a tecnologia da internet para automatizar e gerenciar o processo de
negociação em compras.
Os suprimentos baseados na internet (E-Sourcing) pode ajudar as
organizações compradoras a:

a) criar mais concorrência em ambiente on-line


b) reduzir os preços pagos por produtos e serviços
c) reduzir os ciclos de suprimento
d) reduzir os custos administrativos
e) aplicar suprimentos estratégicos a uma gama maior de produtos
50

Assim, percebe-se a importância e as vantagens da utilização da Negociação


Virtual, podendo alavancar a empresa e mantê-la sempre a frente diante da
concorrência global.
51

REFERÊNCIAS

ALCOA. Disponível em:<http//:www.alcoa.com.br>. Acesso em: 09/12/2009.

AMMER, Dean S. Administração de Material. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e


Científicos, 1981.

CAMPOS, Ailton H. M. Como Negociar com Arte e Técnica. São Paulo: Elimar,
1996.

DIAS, Mario e COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do Comprador. São Paulo:


Edicta, 2000.

FISCHAMANN, Adalberto. Planejamento Estratégico na Prática. São Paulo: Atlas,


1996.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas,


2000.

MIRANDA, Márcio. Negociando para Ganhar. São Paulo: Câmara Brasileira do


Livro: 2000

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos,


metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1996.

POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. São Paulo:


Atlas. 5 ed, 2008.

SILVA, José Pereira da. Análise Financeira das Empresas. São Paulo: Atlas,
1999.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatório de pesquisa em Administração.


São Paulo. Atlas 9 ed. 2009.
52

ANEXOS
53
54

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