CONFERENCIA

DE RAFAEL ECHEVERRIA (FUNDADOR Y PRESIDENTE DE

NEWFIELD CONSULTING) EN LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO

LENGUAJE , LIDERAZGO Y EMPRENDIZAJE

1 de febrero de 2013


Muy buenos das. Es un gusto estar con ustedes hoy da.

Quiero, antes que nada, agradecer la hospitalidad de la Universidad de Deusto y el
apoyo que nos han dado APD y Sanitas. Expresar tambin que entre la audiencia
veo varias caras conocidas y que me da mucho gusto. Personas que han estado
cerca de nosotros en distintos roles, como colaboradores, como alumnos.

La presentacin lleva el ttulo de Lenguaje, Liderazgo y Emprendizaje. Podra entrar
directamente a los temas que estn ah expresados, pero creo que es importante
que haga una breve introduccin sobre la plataforma sobre la cual procuramos
hacer sentido de los temas que abordamos.

Yo creo que lo ms importante que nosotros aportamos es una mirada, una forma
de encarar la realidad, de examinar la existencia humana, que descansa en ciertas
premisas, en ciertas perspectivas, y a partir de la cual logramos decir lo que
planteamos. Por lo tanto, ms importante que aquello que terminamos planteando
es la propia mirada desde la cual nos manifestamos. Por lo general, es lo que hago.
Comienzo por la mirada y luego me detengo en los temas que he seleccionado para
mostrar lo que la mirada logra producir.

Lo central que define lo que nosotros hacemos surge del reconocimiento de que la
humanidad se encuentra desde hace mucho tiempo en una profunda crisis larvaria,
de la que no siempre nos percatamos, porque nacemos en ella. Nos desenvolvemos
en ella y de alguna forma nos parece que se corresponde con la forma como las
cosas son. Una crisis que desde nuestra perspectiva se sita en el dominio de la
tica y que se expresa en lo fundamental en las crecientes dificultades que
encontramos para conferir sentido a nuestra existencia, en las crisis que tenemos
en nuestras relaciones ms importantes y en las crisis de convivencia con las que
recurrentemente nos topamos. En definitiva, en nuestra inmensa dificultad para
vivir juntos de forma armnica y mutuamente satisfactoria.

De all surge la necesidad de esta mirada. Y es una mirada que sospecha que los
problemas que enfrentamos en el dominio de la tica guardan relacin con una
concepcin sobre nosotros mismos, sobre el fenmeno humano, antigua, que tiene
ms de 25 siglos, y que ha terminado por agotarse. Una concepcin que fue muy
poderosa, que nos fue muy til, pero que se nos ha hecho estrecha y que ms que


iluminar nuestra existencia tiende a oscurecerla. Nosotros la denominamos el
programa metafsico, y tiene algunas premisas importantes.

Quizs la ms importante dentro de ellas es que centra la mirada colocando como
categora fundamental la nocin del ser. Desde esa perspectiva, entender una cosa
es acceder a su ser. Y el ser, una vez que accedemos a l, lo descubrimos siendo fijo,
inmutable, eterno.
Es una concepcin que en su mirada tiende a la cancelacin del tiempo. Una
concepcin que enfatiza el papel de la razn, de las ideas. Que desprecia los
dominios de la emocionalidad y la corporalidad. Que los concibe como parte de
nuestra animalidad y no de nuestra humanidad. Que entiende que nuestra
humanidad reside en la razn, en las ideas. Una concepcin que nos propone un
determinado concepto de verdad que se adecua a la categora del ser, que consiste
en aprehender ese ser inmutable de las cosas.

Creemos que esa concepcin requiere ser revisada muy profundamente. Es una
concepcin que pensamos que hoy en da va en repliegue en el dominio filosfico.
Yo no reconozco ningn filsofo de gran importancia que hoy en da remita a ella,
que se inspire fundamentalmente en ella. Y siento que a medida que pasa el tiempo
su repliegue es mayor. Pero que, sin embargo, a pesar de sus repliegues en el
campo de la propia filosofa, sigue siendo hegemnica y sigue estando presente en
nuestro sentido comn. Nos tiene cautivos, nos juega muy malas pasadas y nos
conduce frecuentemente a sufrimientos que podran ser subsanados, evitados.

Obviamente no vamos a evitar el sufrimiento de la existencia, pero a veces estamos
sufriendo de ms por cegueras, por miopas, por ignorancias. Sobre todo, esa
concepcin del programa metafsico alienta una resignacin importante en nuestra
forma de conducir la existencia y nos desconecta del inmenso poder
transformador que poseemos.

Lo que yo digo no es nuevo. Lo que yo digo no es mo. Lo que yo digo fue ya
planteado hace 150 o 140 aos atrs por un filosofo que, luego de entregarnos su
mirada, ha sido sistemticamente tergiversado, mal comprendido. En parte porque
se expresa en forma provocadora y a veces muchas veces golpea con ms fuerza de
lo que quizs era necesario hacer y dice cosas que nos cuesta aceptar. Me refiero a
Nietzsche, filsofo que es central en la propuesta.

Y Nietzsche nos dice que estamos viviendo una situacin critica a la que l le
confiere un nombre: el nihilismo, que se caracteriza por el hecho de que, al
debilitarse la categora del ser propuesta por la metafsica, hace que sintamos la
reaccin de la nada, del sin sentido, del no ser, de la sensacin del abismo, de la
sensacin de que pareciera que Dios nos ha soltado de la mano y de que
afanosamente lanzamos nuestra mano para encontrar la de l, sin hallarla. Que le
acusa de que pareciera haber muerto, habindolo matado nosotros mismos. Y que
nos convoca a pensar desde premisas muy distintas lo que es el ser humano.
Premisas que evitan el marco estrecho que el programa metafsico desde
Parmnides nos impuso.


Nietzsche nos plantea una perspectiva central que est presente en nuestra
mirada: la perspectiva de la transformacin y de la accin. Nos insiste en que
estamos en un mundo en transformacin permanente. Nos reitera que estamos
nosotros mismos en continua transformacin y que el programa metafsico no
consigue contemplar ese hecho. Y que, sobre todo, no logra conectarnos con el
poder de transformacin del que disponemos para participar tanto en la
transformacin del mundo como en la transformacin de nosotros mismos.
Ese es uno de los planteamientos centrales. Movernos, desplazarnos dira, del eje
de Parmnides al eje de Herclito en su tiempo. De la categora de que el ser es
uno, fijo y eterno a la perspectiva del devenir y la transformacin. Y reconocer que,
si de lo que se trata es de abrirnos al poder de transformacin que nosotros
tenemos. ello implica conferirle una importancia central a la accin humana.
Porque es a travs de la accin humana que los seres humanos participamos en
cualquier proceso de transformacin.

Nietzsche nos invita a superar la profunda resignacin en la que, sin darnos cuenta,
vivimos. Nietzsche alcanza a plantearnos que cuando hagamos aquello que l nos
propone - porque dista mucho de ser una filosofa acabada, sino que es casi una
filosofa insinuada que nos convoca a ser desarrollada - pongamos especial
atencin al lenguaje.

Es el primer filsofo que toma con mucha seriedad el lenguaje. El lenguaje, no
como lgica, porque eso viene de muy atrs, desde los metafsicos, sino el lenguaje
como una dimensin fundamental de todo ser humano en su vida cotidiana. Ello
implica, a partir de lo que estamos viendo, que uno de los mecanismos ms
importantes para recuperar nuestro sentido de vida, para proteger y cultivar
nuestras relaciones y para mejorar sustancialmente las condiciones de convivencia
que encaramos, tenemos que enfrentarnos a dos desafos fundamentales, y no
hago ms que reiterar lo que he dicho antes.

El primero de ellos, el desafo de participar en la transformacin del mundo que es
lo que llamamos el emprender, el desafo del emprendizaje. Y el segundo, el desafo
de comprometernos con la transformacin y el cultivo de nosotros mismos. Con la
construccin del ser que aspiramos a ser y que todava no somos, y que es el
desafo del aprender, el desafo del aprendizaje .

Y yo creo que, siendo estos dos desafos importantes, siendo elementos que nos
sirven para regenerar el sentido de vida, que es uno de los problemas que tan
frecuentemente enfrentamos, se requieren enfrentar otras cosas. No basta con el
aprender y el emprender. Se requiere entender tambin la profunda crisis en la
que se encuentra el mundo espiritual en el que hoy vivimos Se requiere repensar
los caminos de la espiritualidad desde otras bases, desde una perspectiva
completamente distinta.

Yo creo que en pocas instituciones se percibe la crisis en el dominio del sentido
que en las instituciones religiosas. Y siempre insisto en que el problema no es el
atesmo. El atesmo no es la solucin. El atesmo es el problema. El atesmo


significa quedarse con el mnimo, sucumbir al nihilismo. Necesitamos ms Dios, no
menos Dios. Pero un Dios con el que poder encontrarnos, y lo digo como socilogo,
afirmando un hecho, mirando lo que acontece en la dificultad de la sociedad con el
encuentro de la dimensin espiritual. No lo digo en funcin de mi mismo. Tenemos
una crisis fundamental tambin en ese dominio que creo que es central para
recuperar el sentido de vida y cruzar los mares agitados del nihilismo.

Esta perspectiva de la transformacin, que coloca en el centro la importancia de la
accin, ha encontrado de forma extraa un aliado importante en las ultimas
dcadas, y tiene que ver con los desarrollos que hemos hecho en el campo de la
biologa. La biologa hoy en da nos plantea un principio, que yo creo que es
fundamental tener en cuenta hoy en da para realizar cualquier reflexin,
incluyendo la filosfica. Los seres humanos solo podemos hacer lo que la biologa
nos permite. Lo que la biologa no nos permite queda fuera de nuestro alcance. Y
eso acota nuestro mbito reflexivo. Eso obliga a la filosofa a situarse dentro de
esos parmetros.

La biologa nos ha restituido desde hace ya 150 aos a la lnea de continuidad que
mantenemos con el resto de las especies animales a travs de la teora de la
evolucin. La biologa nos ha planteado y nos plantea insistentemente y cada vez
con ms fuerza que desde una mirada estrictamente biolgica, una mirada
evolutiva, el rasgo diferenciador de los seres humanos es la capacidad del lenguaje.
Lo que nos planteara en el siglo pasado el bilogo telogo quizs ms importante
en Harvard es lo que nos plantea hoy en da uno de los bilogos evolutivos ms
destacados, Mark Pagel profesor de la Universidad de Reading: el lenguaje como
rasgo distintivo de lo humano.

Pero yo creo que es quizs durante las ltimas dcadas a partir de las cuales nos
damos cuenta de que ha acontecido algo importante que refuerza esta perspectiva
de la transformacin y de la accin y que son los aportes hechos desde la
neurobiologa. La neurobiologa es la rama de la biologa ms destacada hoy en da.
La gentica lo fue en la segunda mitad del siglo pasado. Y la biologa se articula en
torno a una premisa en torno al reconocimiento de nuestra profunda plasticidad
neuronal, sinptica. Esto implica que nuestro sistema nervioso est cambiando con
cada experiencia que tenemos. Se reconfigura, modifica los circuitos que las
neuronas establecen entre s va sus sinapsis. Cada experiencia nos modifica, nos
hace distintos. Cada experiencia puede hacernos girar en una direccin que antes
no habamos siquiera considerado. Si ello es as, solo desde un punto de vista
biolgico, la inmutabilidad del ser parece ser tambin cuestionable. Estamos en
cambio permanente, lo queramos o no.

El segundo eje ms all del eje de la transformacin y de la accin que nuestra
mirada posee es el eje del lenguaje: la importancia del lenguaje y de las
conversaciones. Esto tiene distintos elementos. Uno de ellos es el aporte que hace
la filosofa del dilogo. Desarrollada en el siglo pasado por Martin Buber, nos dice
que los seres humanos somos seres dialgicos, seres conversacionales que
constituimos el ser que somos en las conversaciones en las que nos
comprometemos, en las que participamos. Que hay tres ejes conversacionales


importantes que hay que mirar: mis conversaciones con los dems - cmo son,
cmo me desenvuelvo en ellas, las cosas que digo, las cosas que no digo, las cosas
que callo -, las conversaciones conmigo mismo - lo que me digo, cmo me lo digo,
lo que callo - y las conversaciones que todo ser humano tiene con el misterio de la
vida, aquello que muchos llamamos Dios.

Si conocemos esas conversaciones alcanzamos niveles profundos del alma
humana. Alcanzamos a entender por qu nos pasa lo que nos pasa. Por qu
enfrentamos lo que enfrentamos. Entendemos qu nos hace felices, qu nos coloca
tristes .
El alma humana siempre nos ser misteriosa, pero en ese profundo misterio que
ella tiene, llegamos ms lejos desde la perspectiva de las conversaciones.

Pero quizs la contribucin ms importante en torno a este eje del lenguaje y las
conversaciones surge de la emergencia de una nueva disciplina en el terreno de la
filosofa, que emerge en la segunda mitad del siglo pasado en Cambridge,
inaugurada por Ludwig Wittgenstein, que es la filosofa del lenguaje.

Sin embargo, creo que uno de los mayores aportes no es el aportado por Ludwig
Wittgenstein sino el de un profesor de Oxford, J.L Austin, que nos hace ver que
hemos tenido una concepcin restrictiva, limitada, de lo que es el lenguaje. Que lo
hemos concebido como restrictivo, como pasivo. Que creemos que el lenguaje sirve
bsicamente para expresar, transmitir, comunicar lo que percibimos, sentimos o
pensamos. Que el lenguaje sirve fundamentalmente para dar cuenta de lo que ya
existe. Y Austin nos dice que s, que sin duda hace eso, pero que lo ms importante
que el lenguaje hace es que construye nuevas realidades. El lenguaje es accin.
Hablar es actuar y esa accin tiene poder transformador. Y yo cambio la realidad
con el poder de la palabra.

Esto revoluciona nuestra mirada al lenguaje. Esto nos permite preguntarnos que, si
cuando yo hablo acto, cules son las acciones que desde el lenguaje
emprendemos. Y una vez que las identificamos, nos preguntamos cun
competentes somos en su ejecucin. Y de esta pregunta surge una nocin que es
clave, central, en nuestra propuesta, que es el concepto de competencias
conversacionales.

Competencias conversacionales que miden la efectividad de nuestras acciones del
lenguaje. Ejemplos: nuestra competencia para escuchar, escucharnos, para
manejarnos en el dominio de los juicios que hacemos y a partir de los cuales
conferimos sentido a lo que est pasando y definimos los cursos de accin que
tomamos, nuestra capacidad para producir entornos emocionales expansivos ms
cargados de posibilidades, para hacer peticiones y ofertas efectivas para
desenvolvernos con impecabilidad en el compromiso que establecemos a travs de
las promesas, para poder hablar de aquellos temas que nos conducen
normalmente a callar y hacerlo en forma efectiva para resolver lo que sentimos
que no est funcionando de forma adecuada, para disear conversaciones para
lograr las metas que nos planteamos y resolver los problemas que percibimos.


stas son el tipo de competencias conversacionales que fijan el corazn mismo de
nuestra propuesta y de lo que enseamos. Y vamos a verlo.

Caractericmoslas. Cmo son estas competencias? Reconozcamos que no estamos
muy acostumbrados a reconocerlas como tal y comencemos planteando que son
genricas. Que sern siempre importantes para un ser humano independiente de
las condiciones histricas que enfrente. Siempre va a ser importante saber
escuchar, saber pedir, saber emitir juicios fundados, disear espacios emocionales
ms expansivos.

Son transversales. Afectan cualquier dominio de nuestra existencia: mi relacin
con mis hijos, mi relacin de pareja, mi relacin de trabajo con mi jefe, con mis
colegas, con mis clientes. Lo comprometen todo. Definen nuestras condiciones de
bienestar, nuestra capacidad de desempeo, la calidad de nuestras relaciones. Pero
lo que quizs sea ms importante es que son resistentes a la obsolescencia. Son las
nicas competencias que resisten los efectos de las transformaciones. Que cruzan
el cambio y se mantienen vigentes.

Y se mantienen vigentes aportndonos varias cosas. Aportando capacidad de
adaptacin al cambio, de responder al cambio, de readecuarnos al cambio. Pero no
solo nos permite responder de forma reactiva al cambio. stas son las
competencias fundamentales que tenemos que activar en cualquier proceso de
transformacin en el que nos hayamos comprometido. Son las competencias
fundamentales de los procesos de innovacin y creatividad. Son las competencias
fundamentales hoy en da en los procesos de gestin, de emprendimiento, de
liderazgo, de aprendizaje, y son competencias que hemos mantenido en la
oscuridad durante mucho tiempo. Ni siquiera sabemos cun competentes somos
en ellas. Sospechamos que relativamente. Normalmente descubrimos que somos
bastante ms incompetentes de lo que creamos.

Son competencias que no enseamos, que no forman parte de nuestros programas
de formacin a pesar de su importancia y de que juegan un rol fundamental en la
existencia de cualquier persona. Y a partir de esto nos damos cuenta de que en esto
que hemos dicho ya existe la posibilidad de avanzar hacia una reconstruccin
fundamental del trabajo. Que podemos mirar al trabajo no solo en funcin de
competencias tcnicas funcionales, en funcin de conocimientos, sino tambin del
despliegue de competencias conversacionales.

Quiero destacar este segundo eje, que es el eje que llamara de la importancia del
lenguaje y las conversaciones, y ver qu implica. Normalmente se lo interpreta
como que, a travs de lo que he dicho, hemos cambiado, hemos ampliado,
sustancialmente nuestro concepto del lenguaje. Lo hemos cambiado al postular
que el lenguaje es accin. Pero esa caucin, el lenguaje es accin, es lo que no
siempre se percibe, se reconoce. No solamente cambia el concepto del lenguaje,
cambia profundamente nuestro concepto de accin. Y permite retomar los
planteamientos que tiempo atrs dejara Nietzsche, y que en su momento no
prendieran, para, con un concepto de accin ampliado, avanzar en la perspectiva
que nos sugiriera.



El tercer y ltimo eje importante de nuestra propuesta surge precisamente a partir
de una reflexin que hemos efectuado tomando distintos desarrollos que hemos
encontrado y llevndolos ms lejos en torno a los condicionantes de la accin
humana. Si la accin es tan importante, porque es la palanca a travs de la cual
incidimos en la transformacin, es muy central plantearse cules son los factores
que inciden en la manera como acto, que me llevan a actuar como acto. Es una
reflexin que hemos articulado en un modelo que quienes se han formado con
nosotros conocen muy bien.

Es el modelo OSAR, que se inspira en el pragmatismo filosfico norteamericano.
Que busca siempre preguntarle a cualquier teora, cualquier concepcin, qu
diferencia hace, qu valor agrega, qu utilidad tiene.
Y que consiste en plantear algo que creemos tiene un impacto importante en el
mismo dominio de la tica del que partamos. Supone colocar, fijar la prioridad en
los resultados. Evaluemos lo que encaramos en funcin de los resultados, no en
funcin de las intenciones que tuve cuando hice lo que hice, de las explicaciones
que puedo entregar de por qu lo hice, no en funcin de un conjunto de elementos
a los que muchas veces acudimos. Miremos de frente descarnadamente el
resultado y preguntmonos: nos satisface o no?, nos enaltece o no?

El resultado es siempre un producto de la transformacin y en ltimo trmino nos
conecta con algo central en el ser humano: la felicidad, el disfrute del vivir. Si los
resultados son tan importantes, tenemos que entender que los resultados que
encaramos nos remiten inevitablemente a las acciones que nosotros mismos
tomamos. Hay algunos resultados que se nos imponen, que surgen no de acciones
nuestras, sino del desarrollo mismo del mundo y de nuestro entorno, pero frente a
ellos tambin reaccionamos.

La accin es la que produce los resultados de otros o de nosotros. Ese es el tema
del modelo OSAR. Busca explorar la accin que produce los resultados que
obtenemos y preguntarnos lo que nos ha llevado a actuar, por qu hemos actuado
como lo hemos hecho. Porque si queremos cambiar los resultados, no hay otra
forma que modificando nuestras acciones. No hay otro camino.

Y cuando nos planteamos qu incide en nuestra forma de actuar, reconocemos, y
esto es muy importante, lo que llamamos los condicionantes visibles del
comportamiento humano. De fcil reconocimiento. Basta con que le dediquemos
algn tiempo y los identificamos sin problema.

Creemos que son 5:

1. Nuestras predisposiciones biolgicas. Solo podemos hacer lo que
nuestra biologa nos permite. Algunos se descubren siendo buenos para
hacer ciertas cosas y malos para otras, y eso cambia en cada caso.

2. Nuestra capacidad de adquirir competencia nuevas, la capacidad de
hacer lo que otros hacen, que parece que produce los resultados que
queremos.
3. Las herramientas, los instrumentos, la tecnologa que utilizamos para
hacer lo que hacemos con un mismo nivel de competencia. Cambia el
instrumento y el resultado se altera.

4. Los factores emocionales desde los cuales acto y que acompaan mi

actuar. Sabemos cmo eso es capaz de cambiar los resultados.
5. Por ltimo, algo que no siempre se reconoce con suficiente importancia:
la forma particular con la que hacemos lo que hacemos. Todos
respiramos, todos nos movemos, levantamos, sentamos, pero lo
hacemos en forma distinta, lo hacemos de una forma particular, y esa
forma tambin incide en los resultados.

Esto es muy importante, porque una vez que identificamos estos factores nos
damos cuenta de que hay resultados que deseamos, a los que aspiramos, que nos
son sumamente importantes, que buscamos, que nos empeamos en que se
produzcan, y que no logramos.

Yo quiero una relacin de pareja distinta de la que tengo, una relacin con mi jefe
muy diferente de la que en los hechos desarrollo, y toco esos condicionantes
visibles del actuar humano y nos pasa muchas veces que no logro los resultados
que quiero. Esto es extremadamente importante en la propuesta.

Este punto al que estamos llegando ahora tiene un lugar estratgico en lo que
pensamos. Esta dificultad que encaramos para lograr aquello a lo que aspiramos la
enfrentamos todos. Todos tienen sus frustraciones de cosas que les gustara que
fueran distintas de como logran que sean.

Detengmonos en esta situacin y hagamos una breve fenomenologa de ella.
Suprimamos las teoras y miremos qu nos pasa cuando ello pasa. Qu sentimos,
qu nos decimos cuando estamos all, en esa encrucijada.

Es posible que descubramos que algunos dicen: bueno, pues yo lo he intentado de
todas formas pero no lo he logrado, quizs no es posible. Pero vemos que otros se
entienden con mi jefe de maravilla, exactamente como yo quisiera. Vemos que
otros tienen relaciones de pareja o con sus hijos como yo aoro o como yo quisiera.
Por tanto, es posible. Si ellos pueden, es posible.

Y surge una segunda voz que es fundamental reconocer y que nos dice: Sabes,
Rafael?, a lo mejor t no puedes. Dado cmo eres, cmo es tu hijo, tu pareja, no
puedes. Dado cmo ellos son y cmo t eres, t no puedes. Creemos que es una
voz nuestra que surge de nuestro interior. No lo es, es Parmnides. Es un eco de
Parmnides. No hemos escuchado hablar de Parmnides, pero a travs de la


influencia cultural que hemos heredado, su voz sigue presente y nos conduce a
resignarnos si as soy qu vamos a hacer? .

Veamos, les quiero mostrar grficamente dnde estamos, los resultados, la accin,
estamos ah examinando el casillero de la accin.

Nuestra propuesta se levanta contra esa voz que expresa la hegemona del
programa metafsico en nuestro sentido comn y que nos muestra el inmenso
impacto que tiene en nuestra vida. Se levanta contra esa voz y busca evitar el
camino de la resignacin. Y busca hacernos ver que aquello que todava no hemos
alcanzado, quizs es perfectamente posible. Depende slo de si encontramos un
camino distinto.

Qu implicara esto? Por dnde puede ir ese camino? Implica fundamentalmente
que adems de los condicionamientos visibles del actuar humano, hay algunos
condicionamientos ocultos que no siempre percibimos y reconocemos. Que no
surgen en forma espontnea en nuestra conciencia y que muchas veces requieren
que alguien nos los muestre para que seamos capaces de verlos. Y creemos que hay
dos. Que son fundamentales y que estn presentes en esa aparente imposibilidad:
el observador y el sistema.

Hablemos del observador. Qu es el observador?

El observador no es ms que la forma como damos sentido a lo que nos acontece,
la forma como interpretamos lo que est pasando, la manera como formulamos los
problemas. Mientras no modifiquemos el sentido que le conferimos a lo que
acontece, hay acciones que no van a surgir. Las acciones que tomamos las tomamos
a partir del observador que somos. Todos somos observadores y somos
observadores diferentes. Le conferimos sentido a las experiencias de manera
diversa. Por tanto, es el observador el que conduce a las acciones y es la accin la
que genera los resultados.

Y una vez que trazamos esa lnea nos damos cuenta de que ese observador, como
buen observador que es, observa sus resultados y dice: me gustan o no me
gustan, me satisfacen o no me satisfacen.

Si ese observador dice: a m me satisfacen, nosotros decimos: fantstico, sigue
adelante; si a ti te satisfacen, no tenemos nada que decirte; si no, a lo mejor
podemos ser una oferta para ti

Veamos lo que ocurre cuando decimos: no nos satisfacen. Las respuestas despus
de haber dicho que no, son diversas. La primera es mirarlos y decir: bueno, se
hizo lo que se pudo, lo intent; nadie podr decirme que no lo intent, y caigo
inmediatamente en la resignacin. Contra ella luchamos. La propuesta lucha
contra esa resignacin.

Puede que digamos: no me gusta, por qu? por qu se gener este resultado? .
Y creemos que esa pregunta es una pregunta importante, porque toda pregunta


por qu? es una llamada a una explicacin. Y toda explicacin nos identifica los
factores que incidieron para que se produjera lo que se produjo y puede ser un
camino interesante.

Pero muchas veces ofrecemos algo que parece ser una explicacin pero no lo es.
Tiene la misma forma, pero no lo es. Es igualito pero no lo es. Es lo que llamamos
una justificacin. Y la justificacin, en vez de identificar los factores que incidieron,
mostrrmelos para que yo pueda intervenir en ellos, opera como un tranquilizante.
Y con el dedo dice: fue mi padre, mi madre, mi jefe, la empresa en la que me
desenvuelvo o soy el pobre de mi que. Justificaciones, que me llevan a la
resignacin con mayor tranquilidad.
*********** *** *** * *
Reaccionamos contra eso y parte de lo que hacemos cuando trabajamos con
organizaciones es disolver culturas de justificaciones. Crear una cultura que tenga
alergia, aversin a las justificaciones, que cuando escucha una se vaya por otro
lado.

Y qu otra pregunta tenemos cuando decimos: no me gusta? Hay una que nos
gusta mucho que dice: lo voy a cambiar, no me gusta y lo voy a cambiar. Y
cuando dice eso, se abre una puerta. Veo un portn que tiene un nombre: el
aprendizaje. Qu hay que hacer, qu tengo que cambiar, qu tengo que
aprender?. Y la primera forma de aprendizaje que se me ofrece es ir al casillero de
la accin y hacerme la pregunta: qu hice o qu no hice que debera haber
hecho?, qu tengo que aprender? y ese es el aprendizaje de 1er orden. Es lo que
Chris Argyris llama single loop learning. Aprendizaje orientado al casillero de la
accin, y con l podemos hacer muchas cosas, resolver muchos procesos. Pero hay
muchos otros que, yendo solo al casillero de la accin sin modificar antes el
observador que somos, no se van a resolver, que no van a producir los resultados
que espero.

Claro, la accin va a haber que cambiarla, pero para cambiar la accin tendremos
que ir a un cambio del observador. Y ese aprendizaje lo llamamos aprendizaje de
segundo orden. Cambia la accin, pero para ese cambio de la accin se requiere
antes un cambio del observador. Y ese cambio del observador se puede realizar en
niveles de profundidad distintos. Hay cambios del observador superficiales que
siguen siendo aprendizajes de segundo orden. Hay cambios del observador ms
profundos. Algunos incluso cambian el tipo de observador que he sido desde muy
temprano, el corazn mismo del observador, el ncleo duro del observador que he
sido. Y cuando se trata de ese tipo de aprendizaje de segundo orden, a ese
aprendizaje lo llamamos aprendizaje transformacional. Y por qu? Porque no solo
lleva un cambio del observador y de la accin y un cambio de los resultados. Sino
porque en rigor modifica, cambia, el observador que hemos sido. Devenimos un
ser distinto.

Los griegos reconocan este tipo de aprendizaje y le colocaban un nombre. Lo
llamaban metanoia. Y lo reconocan particularmente en los que entraban en ciertos
misterios, cultos, ritos religiosos, en los que entraban de un modo y salan
distintos. Metanoia viene de un desplazamiento en la conciencia en el observador.

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Ustedes saben que el Antiguo Testamento no fue escrito en hebreo, el antiguo
idioma del pueblo judo. Tampoco fue escrito en arameo, el idioma de Jess,
dialecto aprendido en el cautiverio en Babilonia. Fue escrito en griego. Los
evangelistas escriban en griego. Pablo escriba en griego. Escriban en griego
porque a partir de las conquistas de Alejandro Magno, Asia Menor tena una
influencia cultural griega muy importante y los sectores ms ilustrados escriban
en griego. Y es interesante porque, si vamos al texto del Nuevo Testamento en
griego, descubrimos que en l, cuando se nos relatan los encuentros que Juan
Bautista tena con los que se le acercaban, el llamamiento que este les haca era a la
metanoia. Esa es la palabra que ah aparece. Y Jess, despus de que Juan Bautista
fuera decapitado, inicia sus enseanzas e invita a quien se le acerca tambin a la
metanoia.

El griego fue traducido al latn y del latn a nuestro idiomas, y en las traducciones
que encontramos del Nuevo Testamento encontramos que hay distintas formas de
traducir el trmino metanoia. Una de las ms frecuentes es hablar de
arrepentimiento. Hace sentido. Pero no nos gusta. Y no nos gusta porque el
arrepentimiento apunta al pasado y genera culpa. Lo que no est mal, pero cierra
una perspectiva distinta. Hay otras que hablan de conversin y esas nos gustan.
Porque miran al futuro y generan esperanza. De eso se trata.

El segundo condicionante oculto del actuar humano es el sistema o los sistemas en
los cuales hemos participado y han definido el tipo de resultados a los que
aspiramos, las acciones que hemos tomado y que definen el tipo de observador que
hemos sido. Aquellos que buscan el cambio de los sistemas son los que vamos a
llamar lderes. Y sobre liderazgo plantearemos algunas cosas enseguida.

El modelo OSAR tiene algunos elementos que me parece importante destacar. En
primer lugar, nos permite acceder a una cierta concepcin de lo que es la gestin.
La gestin concebida como la capacidad de generar resultados en tiempos
determinados, bajo estndares particulares, en un entorno complejo e incierto y
muchas veces competitivo. Eso es la gestin. Por lo tanto, el modelo OSAR sirve
como un modelo de gestin. Mirar los resultados, revisar las acciones, poner en
cuestin el observador que somos y examinar si el sistema dentro del que
operamos favorece o no favorece esos resultados que buscamos. Sirve como un
modelo de gestin y muchas de las organizaciones con las que trabajamos lo
utilizan para identificar cmo destrabar resultados esquivos.

Pero es ms que eso. Si la gestin es lo que acabamos de decir, la gestin no solo es
una profesin que se realiza en las organizaciones. La gestin es tambin un
atributo de la adultez . Ser adulto es ser capaz de generar resultados para mi y los
mos en tiempos determinados, bajo determinados estndares, y en un entorno
complejo. Eso significa ser adulto. Por tanto, en lo que decimos hay una dimensin
ms ontolgica, ms ligada a la condicin humana misma, que nos parece que est
presente.

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Pero el modelo OSAR tiene otra utilidad. Adems de un modelo de gestin, es un
modelo de reflexin. Y es extremadamente poderoso. Me sirve para pensar y
reflexionar sobre muy diversos fenmenos, donde lo que hago es tomar el
fenmeno escogido y, como tal, como fenmeno, colocarlo en el casillero de los
resultados y mantenerlo all un tiempo. Y preguntarnos, qu diferencia ese
resultado de otro?, qu convierte a ese fenmeno en el tipo de fenmeno que es?.
qu me permite reconocerlo y darle el nombre que le doy cuando me encuentro
con l?. Lo colocamos en el casillero de los resultados, exploramos, hacemos
fenomenologa de l all.

Y una vez que lo tengo, preguntarme: cules son las acciones que lo producen?,
cules son las competencias requeridas para generarlo?. Que mi comprensin del
fenmeno tenga capacidad generativa, que no solo logre entender el fenmeno,
sino que logre capacidad de producirlo.

Y cuando examino las competencias que requieren acompaarlo, examino qu tipo
de observador es aquel que requiero instituir para el despliegue de esas
competencias, para que lleve a cabo esas acciones, y qu tipo de observador
bloquea esas acciones y no produce el fenmeno que busco.

Y una vez que tengo caracterizado el observador, me pregunto qu tipo de
sistema se requiere para generar observadores de ese tipo que tomen esas
acciones y que generen esos resultados?.

Esto es la estructura reflexiva, que tiene un inmenso poder.

Estos son los ejes fundamentales de la propuesta de forma muy esquemtica. Uno
de sus rasgos fundamentales, que es defender la importancia de la transformacin
y de la accin, fue el primer eje. Cuando uno descubre la importancia terica de la
transformacin y de la accin, sucede algo que lo moviliza, descubre que uno no
puede quedarse haciendo grgaras sobre la trasformacin y la accin, haciendo
invocaciones conceptuales sobre su importancia. Uno descubre que tiene que
comprometerse con ella, que tiene que crear puentes de la teora a la prctica, que
tiene que participar de forma concreta en procesos de transformacin, que tiene
que habilitar caminos para que sta se concrete.

Esto nosotros nos lo hemos tomado muy en serio, no nos quedamos solo en el
discurso, bajamos a la prctica y producimos transformaciones. Y lo hemos hecho
en dos campos. Primero, lo hemos hecho en el dominio individual, personal, dentro
del cual hemos desarrollado lo que llamamos la disciplina del coaching ontolgico,
que creemos que es una de las disciplinas ms poderosas del mundo por su
profundidad, por su nivel de sofisticacin, por el nivel de resultados que es capaz
de obtener. Consiste fundamentalmente en una prctica estructurada para
desbloquear, para destrabar a aquellos individuos que quieren alcanzar ciertos
objetivos, que tienen ciertas aspiraciones y que no logran llegar a ellos. El coaching
ontolgico hace fundamentalmente eso, y lo hace reconociendo que las dificultades
de esa persona remiten al tipo de conversaciones que lo animan y, con el mismo
poder de las conversaciones que el coach despliega, modificar las conversaciones

12


que el coachee ha tenido hasta ahora. Obviamente, mucho podramos decir sobre
esto. Es una disciplina bsicamente orientada a producir transformaciones
personales que ayuden a las personas a que lleguen a donde ellas quieren. A nadie
le indicamos dnde debe llegar, le ayudamos a que llegue donde quiera,
destrabando, mostrando cmo puede disear un camino para alcanzar esas metas,
esas aspiraciones.

Hay un segundo campo de prcticas transformadoras en el que hemos participado
muy activamente, y es el campo institucional, campo que tiene que ver con
sistemas o subsistemas. En ese campo hay que reconocer la importancia que l
tiene, porque si queremos cambiar a las personas, un camino es cambiar a las
personas una a una, pero otro camino es modificando los sistemas. Nada tiene un
efecto transformador de las personas ms fuerte y ms profundo que la
modificacin de los sistemas. Por tanto, complementa el primer acercamiento.

En este mbito institucional sistmico, nosotros hemos escogido tres mbitos
especficos. El cuanto al primero, pensamos en qu sistema es hoy en da el motor
principal de la transformacin histrica, en qu sistema se estn configurando
futuros distintos, dnde se est inventando y diseando el porvenir. Y nuestra
respuesta ha sido que en la empresa. El Estado es importante, pero hoy da, la
institucin donde se expresan con ms fuerza los cambios que estamos viviendo
surge de la vitalidad de las empresas.

En segundo lugar, colocamos al Estado, porque el Estado es el sistema que define el
marco operativo del resto de los sistemas sociales, define las normas de los
individuos y sus sistemas, las normas de convivencia, las reglas de juego del
conjunto de la sociedad, y hemos desarrollado un conjunto de programas dirigido a
la alta direccin pblica para cambiar la mentalidad del funcionario pblico. Ah se
encuentran altos niveles de resignacin. Compresiblemente, solo pueden hacer
aquello que pueden hacer en el sistema en el que estn, aunque a veces hay
algunos que se encargan de hacer cosas que estaban absolutamente prohibidas,
como estamos ahora viviendo.

En tercer lugar, la educacin, porque la educacin est creando a los seres
humanos del maana y vamos a depender de ellos, de lo que sepan, de lo que vean,
de las competencias que tengan, de sus capacidades de accin. Ayer en San
Sebastin, patrocinados por TKNIKA, hacamos una propuesta de nuestros
programas a este respecto.

Este es nuestro marco, y ahora me quiero centrar en lo que caracteriza nuestra
mirada al mundo empresarial. Bsicamente se orienta alrededor de varias grandes
temticas. Nos concentramos y daremos nfasis a esas temticas.

1.- En la mirada a la empresa como tal, la pregunta que nos hacemos es qu es
una empresa? Qu tipo de entidad es una empresa? Y la respuesta particular que
nos damos es que una empresa es, sobre todo, un sistema conversacional, una red
dinmica de conversaciones en conversacin con el entorno, conversacin que por
lo general se da de forma privilegiada y no en exclusiva en un mbito que se llama

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mercado. Hemos examinado el tipo de interacciones que la empresa establece en el
mercado. Creemos que de acuerdo al tipo de sistema conversacional que una
empresa es, ello va a definir sus niveles de desempeo, sus debilidades, sus
fortalezas, en ltimo trmino, su nivel de competitividad, su nivel de rentabilidad,
su viabilidad. Creemos que eso puede ser reconocido en los procesos que conducen
a la gestin de una empresa, su carcter conversacional, cmo se forma una
empresa a partir de conversaciones, cmo los lmites de ese sistema son
estrictamente conversacionales, cmo la estructura de la empresa es estrictamente
conversacional, y tiene que ver con una red de promesas mutuas.

Un amigo mo que es vicepresidente, compatriota chileno, me pregunt un da:
Rafael, qu caracteriza lo que t haces?, y le digo: muy simple, cuando llego a
una empresa, les pregunto cmo se conversa aqu, qu conversaciones se tienen y
cules no, las que se tienen cun efectivas son, qu cosas se callan y por callarse
afectan al desempeo de la organizacin.

Una vez nos llam una empresa en Mxico y nos dijo: mira, estamos
desconcertados con una situacin del sector; tenemos una empresa que es
competencia que siempre se nos anticipa con innovaciones y no entendemos por
qu no se nos ocurre a nosotros, y sabemos que t has trabajado con ellos; y nos
preguntamos cul es el secreto? qu tienen ellos que no tengamos nosotros? Y le
dije: muy simple, tienen conversaciones que vosotros no tenis y, mientras no lo
veis, vais a seguir llegando en segundo lugar. Esa es la diferencia.

2.- Un planteamiento sobre la crisis del actual modelo de gestin de las empresas.
Estamos atrapados en un modelo de gestin que sigue remitiendo a la solucin que
Taylor ofreci al problema de la productividad del trabajo manual, cuando ese
trabajo era muy distinto de lo que hoy es y cuando ese tipo de trabajador era
preponderante, cosa que no lo es hoy da. Hoy da el trabajo del conocimiento
devino preponderante. Seguimos atrapados en un sistema de gestin que no est
permitiendo que las empresas logren los resultados de los que son capaces.

En los EEUU se hizo una investigacin a travs de la cual se preguntaba a los
trabajadores del conocimiento cul era el potencial de desempeo que tenan,
cunto aportaban a sus empresas, y el resultado fue inslito: en promedio, un 20%.
Yo aporto a la empresa el 20% de lo que yo podra. Segunda pregunta: Y qu le
impide duplicarlo, triplicarlo? Mi jefe. Si yo tuviera otro jefe, la de cosas que yo
podra hacer. Ahora, todos miran a su jefe, pero no es ese jefe el que est en
cuestin, es un modelo de gestin el que est trabando la capacidad de desempeo.
Hay que liberar esa capacidad de desempeo. Y esto implica el trnsito de lo que
nosotros hemos llamado la figura del gerente capataz a lo que se ha llamado en el
debate de los EEUU el gerente coach, un gerente que tiene las competencias del
coach, no es que haga coaching, sino que alcanza esas competencias en su
capacidad de escucha, de indagacin, de disear conversaciones, de intervenir en
los espacios emocionales de los equipo de trabajo.

3.- De este anlisis deducimos tambin algo que nos parece muy importante:
planteamos que la unidad bsica de trabajo de toda organizacin, de toda empresa,

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no es el trabajo individual; el trabajo individual es condicin necesaria, pero no
suficiente; la unidad bsica de las organizaciones son los equipos de trabajo y los
procesos de trabajo. No basta con tener personas competentes en un equipo. Si no
saben coordinarse adecuadamente, el equipo es deficiente. No basta con tener
personas competentes en los procesos. Si no se coordinan en forma adecuada, eso
ser insuficiente. Por tanto, los temas que seguimos trabajando a nivel empresarial
son equipos y procesos.

En los equipos planteamos que la competencia fundamental, el secreto del
desempeo de los equipos, es la capacidad de escucha mutua. La competencia
conversacional de la escucha es el secreto del desempeo de los equipos dado su
nivel de competencias tcnicas. Con el mismo nivel de competencias tcnicas uno
induce niveles de escucha ms alta y dispara el desempeo.

4.- En cuanto a los procesos de trabajo, hemos tenido en los ltimos treinta aos el
importante aporte de la reingeniera de procesos que, sin embargo, se concentr
en el levantamiento de diagramas de flujo, de secuencias de tareas, de funciones,
donde se evala cmo cada funcin contribuye a la agregacin de valor del
proceso. Pero, durante mucho tiempo, no hubo capacidad para ver otra dimensin
que tambin estaba presente, que eran las flechas que conectaban una tarea con la
otra. Porque no solo son una secuencia de tareas, sino que estn conectadas. La
conexin resulta fundamental, la conexin no es sino la conexin de la
competencia genrica de las promesas mutuas que esas funciones establecen entre
si. Vemos la importancia de la competencia conversacional de la promesa, de la
coordinacin de acciones. Es increble cmo uno toma un proceso y examina los
puntos de contacto entre las tareas y lo que logra elevar el nivel de productividad
de los procesos garantizando una cultura de impecabilidad en el cumplimiento de
promesas.

Nos quedan las dos reas del ttulo de la presentacin: el liderazgo y el
emprendimiento, sobre las cuales quiero decir brevemente algunas cosas. Quiero
mostrar cmo nos descolgamos desde la plataforma de observacin compartida
con ustedes para examinarlas. Nos remitimos al modelo OSAR.

5.- Tomamos el liderazgo, lo colocamos en el casillero de los resultados. Si yo digo
que se es un lder, qu tengo que estar viendo para que esa palabra tenga
sentido? cules son los rasgos que me llevan a decir ese es un buen lder a nivel
de los resultados?

El tema del liderazgo ha sido un tema complejo. Durante muchos aos se ha
pensado que el lder es un atributo innato. Unos nacen lderes, otros dicen que los
lderes se hacen, pero cuando dicen que los lderes se hacen, qu debe hacerse
para que la gente diga que los lderes se hacen? qu acciones debe hacer un lder
para que la comunidad le reconozca como lder? qu acciones debe emprender
para suscitar el juicio de que es un lder?

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Con respecto al liderazgo voy a centrarme en mostrar lo que podemos decir en el
casillero de la accin. Qu tengo que estar viendo? Cules son las acciones que, si
alguien las ejecuta, va a generar en los dems el juicio de que es un lder?

Antes hemos dicho que el lder es quien transforma un sistema, qu acciones
conlleva eso? Distingamos dos tipos de competencias. Unas, las competencias
tcnico-funcionales que en un determinado dominio sean requeridas para llevar a
cabo esa transformacin del sistema que conduce al liderazgo.

Pero cmo se llega all? Nosotros creemos que fundamentalmente se requiere de
la activacin de 7 competencias, que se sustenta cada una de ellas en siete
competencias conversacionales. Estamos cortando el nudo gordiano del liderazgo.
Simplificando el problema, qu acciones conducen a la comunidad a reconocer a
alguien como lder?. A nivel de competencias genricas, creemos que siete, y todas
ellas se sustentan en competencias conversacionales.

1.- Alta capacidad de escucha de inquietudes de la comunidad. Qu no funciona?
con qu mejoraran las condiciones de este sistema? qu incrementara nuestro
potencial de desempeo y producira niveles de satisfaccin ms altos? qu
producira mayor nivel de satisfaccin, satisfaccin que hoy en da no estamos
alcanzando? qu est faltando? qu lo est impidiendo? qu habra que
cambiar?

2.- La invencin de nuevas posibilidades que remitan a esas inquietudes. Esto es
muy importante, porque las posibilidades para nosotros no existen como
elementos del mundo exterior, las posibilidades no andan por el aire, y unos las
atrapan y otros no las atrapan; toda posibilidad remite siempre al observador y no
al mundo exterior, al observador que ve posibilidades donde otros no las ven y
toda posibilidad surge en prcticas conversacionales. Esa era la incompetencia
fundamental que esa empresa mexicana tena, no tena espacios conversacionales
de generacin de nuevas posibilidades. Por tanto, es fundamental examinar el
observador que somos, ver las posibilidades de cambio del observador que somos,
y desarrollar prcticas conversacionales que sean generadoras de posibilidades.
Las posibilidades surgen siempre de conversaciones, aunque sean con uno mismo,
y remiten al observador.

3.- El lder se caracteriza por desplegar lo que llamamos un proceso de seduccin,
de mostrar a otro las posibilidades que l esta viendo. Eso es la seduccin. Cada vez
que yo muestro a otro posibilidades que no vea, nosotros decimos estoy en un
proceso de seduccin. El lder es una persona que reconstruye una lnea que todo
observador posee, que separa lo que es posible de lo que no lo es. El lder cambia
esa lnea de lo que es posible de lo que no lo es y le roba a lo que antes no era
posible un espacio que lo pasa al otro lado. El lder, a partir de lo que estamos
hablando, disuelve la impotencia, disuelve la resignacin, genera ambicin,
entusiasmo y esperanza. Son temas en los que invertimos mucho tiempo en
trabajar en nuestros programas, cmo se genera ambicin y se resuelve la
resignacin, qu hay que hacer, a travs de qu competencias conversacionales se
produce eso. No es una cosa que se da o no se da. Se disea.

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4.- El lder disea caminos viables de transformacin. Convierte posibilidades en
objetivos. Disea caminos de consecucin. Siempre est atento a que esos caminos
estn en un entorno en continua transformacin y que requiere ser tomado en
cuenta para que esos objetivos sean alcanzados.

5.- El lder es quin conduce a la comunidad por el camino de la accin, a la
consecucin de esos objetivos. Esto es importante, hay un cruce del Mar Rojo, y es
interesante tomar el xodo como un anlisis del liderazgo, de los peligros, de las
desviaciones, de las tentaciones. El peligro de irse para otro lado, el peligro de
abandonar el camino y saber reactivarlo. La capacidad de disolucin de obstculos
que siempre vamos a encontrar y que no siempre vamos a poder predecir. La
construccin de puentes de conciliacin de intereses, y las competencias del
coaching permiten eso, el coach es un constructor de puentes hacia futuros
distintos y de manejo de la coordinacin de acciones para llegar adonde nos
proponemos.

6.- La construccin de una nueva realidad, del nuevo sistema, que requiere ser
reconfigurado, que requiere de nuevas estructuras de relaciones y dinmicas de
funcionamiento. Y donde muchas veces nos damos cuenta de que el lder que curs
las primeras etapas no es el mejor lder para hacer lo segundo. Moiss se qued
fuera de la Tierra Prometida y tuvo que ceder el liderazgo a Josu. Las
competencias que se requeran en ese momento eran otras. l fue el gran
conductor del cruce. El de la conquista y la construccin requera de otras
competencias. Y, a veces, acontece.

7.- El reconocimiento de que la accin ms importante del lder no es solo el
cambio del sistema, sino que el liderazgo transforma el ser de los miembros de esa
comunidad. Los miembros de esa comunidad, a partir de la accin del lder, se
reconocen distintos, diferentes. Creo que esto es lo ms importante. Ayer en San
Sebastin planteaba algo equivalente en un dominio completamente diferente, en
torno al maestro, el maestro como transformador del ser de sus alumnos. Ahora lo
estamos haciendo desde la perspectiva del liderazgo. Y esta idea, por la
importancia que ella tiene, nos gusta ilustrarla. No solamente sostenerla, o
argumentarla o demostrarla. Sobre todo, mostrarla. Y usar el lenguaje de otra
forma, no para argumentarla, no para enunciarla, sino para que ustedes la vean.
Porque creemos que, si la ven, la van a captar y se la van a apropiar de una forma
distinta.

Y en torno a este tema, yo por lo general cuento un cuento. Mis alumnos lo
conocen. Y escojo una historia sobre un lder, una pelcula de hecho. Escojo una
pelcula sobre Napolen, a mi modo de ver la mejor pelcula de la historia del cine,
por lo general completamente desconocida. Fue producida en 1927 por un gran
director francs, Abel Gance. Dura ms de cuatro horas, se la proyecta en tres
pantallas, lleva una msica de fondo excepcional. Pero fue una de las ltimas
pelculas largas del cine mudo. Y tuvo la mala suerte de que ese mismo ao, en los
Estados Unidos, en el Warner Theater, en Broadway, se exhibe por primera vez un
largometraje de cine hablado: El cantante de Jazz, con Al Johnson. Y esta pelcula

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pasa rpidamente al olvido. El cine mudo se mantiene un tiempo en pelculas
cortas, pero en pelculas mudas de cuatro horas, frente a las pelculas habladas, no
tuvieron nada que hacer. Esa pelcula se perdi. Haba un mito, se hablaba de lo
que haba sido esta produccin de Abel Gance, gran director del ao 27 sobre
Napolen. En los aos 50 se encontraron unos rollos de pelcula y fueron
transformados a formato VHS. Yo compr uno. Y les voy a contar algo basado en lo
que se cuenta en la pelcula, no basado en la historia real, el cuento de la pelcula.

La pelcula nos cuenta cmo Francia, a partir de la revolucin francesa, busca
instituir un tipo de sistema social completamente diferente, que reconoce que el
soberano no es alguien provisto por la gracia de la autoridad divina, sino que el
soberano es el pueblo, el conjunto de los ciudadanos, que busca defender los
principios de la libertad, la igualdad y la fraternidad. Pero que rpidamente se
descarrila y comienza el perodo del terror. Y comienzan a decapitar a cualquier
noble, obviamente a los reyes, a los propios revolucionarios que entraban en
desgracia. Y Europa empieza a ver lo que pasa en Francia con horror. Y esto se va
a extender? Y esto va a llegar ac? En el resto de Europa, toda entera con
monarquas, comienza un perodo de enfrentamiento blico con Francia para
terminar esto. Y se encuentra Francia con un conjunto de guerras con los reinos
del norte de Italia y estn perdiendo una y otra batalla. Y saben que si no revierten
la guerra, la revolucin se pierde. La Asamblea se junta y discuten qu podemos
hacer? Dos batallas ms que perdamos y las tropas extranjeras entrarn en Francia
y pronto estarn en Pars. Dan distintas ideas y las descartan: eso no es viable, eso
no es posible, no, no, no, Y est por terminar la sesin de la Asamblea donde se
est discutiendo esto y se levanta una mano:

- Antes de que termine esto djenme ofrecerles una salida, una solucin. Es
muy atrevido, pero dado que no ha salido ninguna otra solucin,
permtanme decirles lo que se me ocurre. Me han hablado de un oficial,
egresado de la academia de guerra hace unos aos, que ha tenido algunos
xitos importantes, y que dicen que tiene dotes militares excepcionales.
Quizs debiramos pedirle que se haga cargo de las tropas francesas. Algo
podra acontecer. Tiene algunos problemas, se los advierto. Uno es que es
muy joven, no tiene experiencia, pero las experiencias que se le han visto
demuestran que tiene talento militar. Es bajito, pero dicen que se impone. Y
otro problema que tiene es que es corso, naci en Crcega, que hasta hace
40 aos perteneca a Gnova y ahora estamos justamente en guerra con
Gnova. Pero me insisten que su familia es republicana. Yo sugiero que
consideremos esa opcin.

Y la Asamblea dijo: Qu perdemos? Invitmoslo. Y aparece Napolen en la
Asamblea y le cuentan el desafo. Y le preguntan:

- Usted cree que puede revertir la guerra?.

El dice:

- S. Puedo y estoy dispuesto a hacerlo.

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-
-
-
-

Qu le hace falta?
Que me cuiden la retaguardia. Quiero informacin de todo lo que acontece
en Pars, quiero que me garanticen los vveres y las municiones. Del resto
me encargo yo. Pero ustedes me cuidan mis espaldas.
Y cundo se hara cargo de las tropas?
Ahora. Pnganme un carruaje y me desplazo inmediatamente.

Y parte en un carruaje por los Alpes. Y llega al lugar donde estn estacionadas las
tropas francesas. Y la cmara empieza a mostrar con lo que Napolen se encuentra:
las tropas dedicadas al pillaje de los pueblos de la zona, la oficialidad
completamente desmoralizada, borrachos, con sus uniformes abiertos. Y uno mira
esto y se dice:

- Dios mo! Si le hubieran advertido con lo que se iba a encontrar, seguro que
no hubiese aceptado

Y llega el carruaje a un lugar, donde dice:

- Instlenme la carpa aqu y en media hora ms quiero a toda la oficialidad
aqu, presente

Y llegan, con las botellas de vino y de licor en las manos, con los uniformes
desabrochados, apenas mantenindose en pie. Y Napolen comienza a hablarles. Y
en la medida que habla, al comienzo se rean. Luego empezaron a tomarlo en serio
y a cuadrarse, a arreglarse. Y uno los mira y dice:

- Dios mo! Le toc la escoria

S, eran la escoria. Sin embargo, esos hombres brindaron sus nombres a las
grandes avenidas de Pars. Fueron los mejores militares de su poca. Europa no
conoci otros tan destacados como ellos. Eso lo hizo el lder. Eran la escoria. Miren
en lo que los transform. El lder cambia el ser de los miembros de su comunidad.

Esto respecto al liderazgo.

6.- Con respecto al emprendimiento voy a hacer una cosa equivalente. Voy a
centrarme en otra parte del modelo OSAR. El emprendimiento, de nuevo, lo
tomamos como fenmeno, lo colocamos en el casillero de los resultados y nos
preguntamos: Qu es aquello que debo observar para decir: eso es
emprendimiento? Qu debo estar viendo, qu debo estar observando para que
ese trmino, esa palabra, tenga sentido? Eso define la especificidad del fenmeno
que busco examinar. Y yo creo que cuando digo eso es un emprendimiento estoy
viendo bsicamente la confusin de dos cosas: la emergencia de algo que tiene
impacto en el mundo, que agrega valor, que modifica el mundo tal cual est hasta
ahora y que se expresa en obras de muy distinto tipo: materiales, institucionales,
empresas, partidos polticos, clubes deportivos, obras culturales, en el arte, en la
religin, obras que agregan valor, que de alguna manera reconfiguran el mundo tal
cual estaba.

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Este es un tema interesante. Yo tengo algunas cosas escritas, no publicadas
todava. Hay tres grandes autores clsicos, adems de muchos otros, que hay que
considerar, pero las tres vertientes fundamentales para entender el fenmeno yo
creo que son: Jean Baptiste Say, el gran economista, que pele contra Napolen,
que tuvo que exilarse, que sigui a Adam Smith, que tradujo La Riqueza de las
Naciones al francs, liberal, que se caracteriz por la ley de la oferta (la oferta crea
su demanda), y hay que saber entenderlo como un primer referente de la
concepcin del emprendimiento. La segunda persona es Joseph Schumpeter, que
es el gran economista del emprendimiento, uno de los grandes economistas del
siglo XX. Hay para m tres grandes economistas en el siglo XX: Keynes, Schumpeter
y Hayek. Y, curiosamente, Schumpeter es un economista que se inspira
fuertemente en Nietzsche. Eso no siempre se reconoce, no siempre se ve, y no es
extrao. Nietzsche es el gran filsofo del emprendimiento en un sentido distinto. Y
Peter Drucker, que trabaja la gestin del emprendimiento.

Con respecto al emprendimiento quiero hacer un ejercicio distinto de aquel que
hice con respecto al liderazgo. No lo voy a abordar, no tengo el tiempo, no tengo las
condiciones para que esto sea una clase sobre emprendimiento. Quiero
simplemente mostrarlo tomando como base el modelo OSAR. Y lo que quiero hacer
es una cosa completamente distinta de la que hice con Napolen. No voy a
detenerme en las acciones del emprender. No voy a detenerme tampoco en el
observador que se requiere ser para ejecutar esas acciones del emprendimiento. Y
sobre eso hay cosas muy excepcionales que se podran plantear. Hay mucha cosa
investigada, hay muchos elementos en juicio. Si uno toma dos personajes: Steve
Jobs y Bill Gates, uno descubre que al menos en ellos dos hay un impulso muy
importante de reivindicacin personal, de mostrarle al mundo su vala, de
religitimarse de alguna forma dada una historia en ambos.

Ese es un elemento interesante, pero no quiero dedicarme al observador. Quiero
irme al otro lado, al lado opuesto, a preguntarme sobre el sistema. Qu tipo de
sistema genera observadores que emprenden las acciones que como resultado nos
hacen decir emprendimiento. Y no lo quiero hacer a partir de una reflexin
conceptual. Quiero decirme vmonos a aquellas situaciones en la historia de la
humanidad donde digamos aqu hay un sistema que produjo emprendimiento
como ningn otro. Y a partir de ese caso concreto, examinemos. Qu tena ese
sistema? Qu lo hizo generar esos resultados sobresalientes?

Y yo pienso que si a m me pidieran que escogiera una experiencia histrica que
como ninguna otra destacara por su capacidad de emprendimiento, yo escogera la
Grecia antigua. Miren lo que all se hizo. Miren lo que all aconteci en el mbito de
la poltica, en el mbito de las ciencias, de la filosofa, de la literatura, de la poesa,
de la justicia, de las instituciones educativas. Las races del mundo occidental
desde el punto de vista institucional, y el emprendimiento est ligado al mundo
institucional, nos llevan a Grecia. Qu tuvo Grecia? Yo no creo en la propiedades
innatas de los individuos o en las magias de ciertos sistemas sociales. Sigo a
Leucipo: nada se produce en vano, todo tiene razn o necesidad. Qu tena
Grecia para hacer esa inmensa contribucin emprendedora a la posteridad? Y

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quiero mencionar algunos rasgos que para m son importantes. Estoy haciendo un
ejercicio. Quiero mostrarles cmo nosotros pensamos sobre los fenmenos. Y
estoy escogiendo el liderazgo y el emprendimiento para hacerlo. Y, si miramos ese
mundo griego, yo destacara varias cosas:

1.- En primer lugar, la importancia de su geografa. Partamos de ah. Un lugar que
produce una civilizacin de mar y no de ro. Si comparamos a los griegos con los
egipcios, mientras en Egipto tenemos un mundo congelado durante miles de aos,
que hizo al comienzo grandes cosas, pero que se congela, en Grecia todo est
cambiando a cada minuto, en todo momento. Los griegos estn, de alguna manera,
atrincherados contra las murallas y con el mar. No hay mucho espacio para crecer,
salvo la conquista del mar y moverse hacia arriba, desarrollando las grandes obras
del espritu.

2.- Veamos el sistema econmico griego. La importancia del comercio, del
intercambio. Esto no es trivial. El intercambio instituye mejor que ningn otro
sistema principios que son fundamentales para el emprendimiento. En la relacin
de intercambio, el intercambio instituye a dos personas que se constituyen en la
igualdad. No importa que el vendedor sea un rico o que el que compre sea un
siervo. En el intercambio, el intercambio nos iguala. Libres, con derecho a decir s,
con derecho a decir no.

3.- El intercambio es, a mi modo de ver, la raz originaria en nuestra historia, pudo
haber sido otra, del desarrollo de la libertad y de la igualdad. All los conocimos. Y
la importancia del individuo, tan presente en la cultura jnica. El sistema poltico
que, basado en ese aprendizaje de la importancia del individuo, la igualdad y la
libertad, produce las primeras formas de democracia, restringidas sin duda. Pero
donde los individuos debatan los asuntos comunes, aquellos que eran
considerados libres, entre iguales, en la asamblea. El debate como elemento
fundamental, la importancia del intercambio conversacional para definir el futuro.
Un sistema poltico que aceptaba el principio de igualdad de oportunidades para
aquellos a los que favoreca como ciudadanos libres.

4.- El sistema de comunicacin. La importancia determinante que tiene en Grecia la
creacin del alfabeto alrededor del ao 700 antes de Cristo. Un alfabeto que es un
sistema de escritura simple. Los griegos tienen la virtud de inventar las vocales.
Toman el sistema fenicio y le aaden las vocales, lo que permite la masificacin de
la cultura y la polinizacin de las ideas, produciendo una conectividad cultural sin
precedentes. Y generando una memoria social, accesible por muchos, de las obras
culturales.

5.- El mundo religioso de los griegos. Un mundo en el que la religin no estaba en
manos de los sacerdotes, sino de los poetas. Los temas religiosos eran
fundamentalmente desarrollados por los poetas. Una cultura sin dogmas. Con
dioses, adems, que se nos parecen, que son razonables, que entendemos en sus
comportamientos los motivos que los inducen a hacer lo que hacen, y que son muy
semejantes a nosotros. Dioses, por tanto, cercanos, muy cercanos, muy parecidos a
nosotros mismos.

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6.- Pero creo que lo ms importante es lo ltimo, que es el particular ethos griego,
su marcado sentido aristocrtico. Aristocrtico en el sentido de perseguir
distinguirse, buscar la excelencia, sobresalir, ser el mejor y ser reconocido como
tal. La importancia en el mundo griego de la aret, del comportamiento virtuoso,
algo que yo creo que es central, fundamental en el resultado de emprendimiento
de los griegos. Es algo que ha sido destacado magistralmente por Jacobo
Burckhardt, el gran historiador de la cultura, compaero de la universidad de
Basilea del propio Nietzsche, amigo de Nietzsche, que es la dimensin agonal del
mundo griego, y a la que quiero darle la mxima importancia. Agonal viene de
lucha. La agona es la lucha que se establece entre la vida y la muerte. Lo agonal es
la contienda., Y para los griegos, la contienda era central. Vienen de una cultura
aristocrtica basada en una dimensin guerrera que pronto se transfiere a otras
dimensiones de la convivencia social. Los griegos creen en la competencia, que hay
que distinguirse en competencia, que tienen que expresarse en ganar en
competencia.

No es un hecho fortuito la importancia de los deportes en el mundo griego. Es
parte central del espritu griego, del ethos griego. Estn los deportes panhelnicos,
donde todo el mundo griego, desde Iberia hasta Asia Menor, cada ciudad, cada
polis, competa con el nimo de mostrar que tena los mejores deportistas.
Momentos aquellos tambin en que los poetas, los oradores, los dramaturgos,
competan tambin para ganar la distincin que la comunidad a travs de sus
jueces les ofreca.

El espritu del atleta que acompaa a todo griego, que sabe que tiene que enfrentar
tres desafos en esa competencia: el desafo del terreno, el desafo del otro y el
desafo con uno mismo, la superacin constante de uno mismo. Espritu que se
lleva a la Asamblea, donde se compite, a los tribunales, donde se compite, a la
plaza, donde se compite.

La importancia que le concede el griego al honor y a la gloria, el tim, la gloria que
la comunidad me confiere, que es el reconocimiento que la comunidad me ofrece
por haberme distinguido, por haberme destacado. Importancia del triunfo, de la
victoria, como elemento central del ethos griego, como expresin de mi esfuerzo
de distincin. Lo vemos en los deportes. Lo vemos en los cantos homricos, en la
Ilada, cuando los dioses le ofrecen a Aquiles una vida larga, apacible, uneventful,
sin demasiados acontecimientos, o la gloria y una vida muy corta. El griego no
tiene dudas: la gloria. Y en ese mundo, un mundo que instituye la democracia, la
igualdad, el valor del individuo, conferido siempre y por referencia a la comunidad,
a veces tan distintos de nuestros propios mundos culturales, que en vez de buscar
el triunfo afirman la importancia del empate, de no distanciarnos, de no romper la
lnea que nos iguala.

7.- Y, por ltimo, el reconocimiento de que el peor vicio que puede cometer un
griego es, por virtud de los triunfos y la gloria, caer en la hubris, en la soberbia, en
sentirse superior a los dems y despreciarlos a partir de la diferencia alcanzada.
Nada se paga ms caro que ese malentendido de que la distincin me coloca sobre

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los dems y me permite maltratarlos, despreciarlos. Nada es castigado ms
severamente por los dioses que la hubris.

Esto es importante, porque si examinamos ese sistema en funcin de los rasgos
que como sistema tuvo, yo pienso que tenemos la posibilidad de mirar nuestros
sistemas, compararlos en otras condiciones, en otras circunstancias, en otros
tiempos, y recoger algunos elementos y ver la posibilidad de transformarlos para
que ese emprendimiento tambin nazca en forma sistmica en nuestras propias
comunidades.

Con el liderazgo nos detuvimos en nuestras acciones. Con el emprendimiento me
fui al sistema. En ambos casos utilic el modelo OSAR. Poda haberme quedado en
otro casillero. Sent que esto poda ser lo ms interesante para ustedes. Tengo la
impresin de que en las dos horas que he estado hablando les he mostrado, espero,
tanto la mirada que desplegamos, como el potencial que esta tiene. Muchas gracias.

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