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GESTAO INTEGRADA DOS

RECURSOS HUMANOS
AFECTAO
ANLISE E DESCRIO DE FUNES,
PLANO DE CARREIRAS, AVALIAO DE
DESEMPENHO
GIL MANUEL RODRIGUES MOREIRA
Aluno N 20001031

RESUMO: Anlise e descrio de funes, plano de carreiras e avaliao de


desempenho so as 3 sub-funes da funo de afectao da gesto integrada dos
recursos humanos.
O mtodo de observao, o questionrio, a entrevista ou mtodos mistos so os mtodos
mais utilizados na analise e descrio de funes.
O desenvolvimento pessoal e profissional a mdio e longo prazo o objectivo principal
do plano de carreira.
Avaliao pelo superior hierrquico, auto-avaliao e avaliao a 360 so alguns dos
mtodos mais utilizados na avaliao de desempenho, cometendo-se alguns erros
frequentes na avaliao

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA


INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL


JUNHO DE 2006

ndice
1- INTRODUO..................................................................................
2- DESCRIO E ANLISE DE FUNES...................................
2.1- Descrio de funes.............................................................................
2.2- Anlise de funes.................................................................................
2.3- Mtodos de descrio e anlise de funes.........................................
2.4- Fases de anlise de funes..................................................................
2.5- Objectivos.............................................................................................

3- PLANO DE CARREIRAS............................................................
3.1- Princpios Gerais...........................................................
3.2- Objectivos................................................................................
3.3- Construo de planos de carreira...........................................
3.4- Componentes de um plano de carreira................................................

4- AVALIAO DE DESEMPENHO.............................................
4.1- Para que serve a avaliao de desempenho..................................
4.2- Objectivos.................................................................................
4.3- Classificao dos objectivos....................................................
4.4- Elaborao do questionrio de avaliao........................................
4.5- Avaliao....................
4.5.1- Escalas....................................................................
4.5.2- Mtodos...................................................

4.6- Gesto do sistema de avaliao...........................


4.7- Erros na avaliao de desempenho.............................

5- CONCLUSO..........................................................
6- BIBLIOGRAFIA.............................................................................

1. INTRODUO
A gesto integrada dos recursos humanos constituda por 15 sub-funes. 5 funes
base e cada uma constituda por 3 sub-funes.
As 5 funes base so: recrutamento, afectao, manuteno, desenvolvimento e
controlo.
O presente trabalho ir nos falar apenas numa das funes base que a afectao.
A funo de afectao tem como sub-funes a descrio e anlise de funes, o plano
de carreiras e a avaliao de desempenho.
A descrio e anlise de funes como o nome diz descreve e analisa as funes,
utilizando vrios mtodos, observao, questionrio, entrevista ou mistos.
O plano de carreiras no mais do que um conjunto de aces programadas que tem o
objectivo permitir o desenvolvimento pessoal e profissional de um empregado. Sendo
programado a longo e mdio prazo.
Ir ser abordado os seus objectivos e como deve ser elaborado, as suas componentes.
A avaliao de desempenho no mais do que avaliar o desempenho dos empregados.
Iremos ver para que serve, quais os seus objectivos, os mtodos mais utilizados na
avaliao e os erros cometidos ao fazer a avaliao.

2. DESCRIO E ANLISE DE FUNES


2.1 Descrio de funes
A descrio de funes constitui um sumrio e um retrato fiel das tarefas, objectivos e
responsabilidades de uma determinada funo.[1]
O analista procura responder sobre cada titular sempre as seguintes questes:
O que que faz?
Como que faz?
Quando que faz?
Porque que faz?
Com que que faz?

2.2 Anlise de funes


A anlise de funes consiste na investigao sistemtica das tarefas, obrigaes e
responsabilidades de uma funo, capacidades e experincia que uma pessoa precisa
para desempenhar as funes de forma adequada.
Ou seja a anlise trata de aspectos extrnsecos das funes, compostos por 5 requisitos:

Requisitos de saber
Requisitos mentais
Requisitos fsicos
Responsabilidades envolvidas
Condies de trabalho

2.3 Mtodos de descrio e anlise de funes


A descrio e anlise de funes fazem-se atravs dos seguintes mtodos:[2][3]

Observao directa
Questionrio
Entrevista directa
Mtodos mistos

O mtodo de observao directa quando o trabalhador est a desempenhar as suas


funes e est a ser observado pelo analista e este tira apontamentos para descrever as
tarefas e obrigaes. No aplicvel a todas as situaes.
O mtodo do questionrio o mtodo mais usado na anlise e descrio de funes.
Pelo menos um trabalhador por funo deve responder ao questionrio e deve entrega-lo
ao superior para eventual correco para s depois ser usado na descrio da funo.
O mtodo da entrevista requer que o especialista de pessoal visite o local de trabalho e
fale com o trabalhador enquanto este desempenha as suas funes.
O mtodo misto quando o questionrio complementado com entrevista

2.4- Fases de anlise de funes


As fases de anlise de funes so:
Planeamento
Preparao
Execuo

A fase de planeamento uma fase de gabinete, pois uma fase onde todo o trabalho de
anlise de funes cuidadosamente descrito.
Esta fase composta por vrias etapas, podendo variar dependendo da situao.
1.
2.
3.
4.
5.

Determinao das funes a serem descritas


Elaborao do organograma das funes
Elaborao do cronograma de trabalho
Escolha do mtodo de anlise a ser aplicado
Seleco dos factores de especificaes a serem utilizados na anlise,
que feita na base conjunta de dois critrios.
a. Critrio da generalidade
b. Critrio da variedade ou da discriminao
6. Dimensionamento dos factores de especificaes
7. Graduao dos factores de especificaes
A fase de preparao no mais do que a fase onde se faz a preparao do trabalhador e
tambm da gerncia, onde se diz ao trabalhador que este vai ser sujeito a uma anlise

das suas funes. Fase em que se prepara o material de trabalho (formulrios), recolha
de dados prvios dos trabalhadores das funes a analisar.
Esta fase pode ser coincidente com a fase de planeamento.
A fase de execuo a fase onde se faz a recolha dos dados das funes a analisar e a
redaco da anlise.

2.5- Objectivos
Os objectivos da anlise e descrio de funes so:
Ajuda na elaborao dos anncios.
Determinao do perfil ideal do trabalhador para determinada funo,
afim de escolher os formulrios correctos.
Determinao das faixas salariais de acordo com a posio dentro da
organizao.
Estimulo da motivao do pessoal.
Guia para o supervisor no trabalho com os seus subordinados e guia para
o empregado no desempenho das suas funes.
Fornecimento de dados higiene e segurana, no sentido de minimizar a
falta de higiene e a insegurana.

3. Plano de carreiras
3.1 Princpios gerais
O plano de carreiras pode ser definido como o conjunto de aces programadas que tem
por objectivo permitir o desenvolvimento pessoal e profissional de um empregado, de
modo a que no mdio prazo consiga atingir o potencial que lhe foi detectado.
Ao longo do tempo o conceito de carreira tem sofrido ajustamentos, com efeito na
organizao hierrquica (taylorista), fazer carreira no mais do que subir na
hierarquia, onde o potencial do empregado avaliado pela sua capacidade ascensional
dentro da pirmide organizacional.
A avaliao da capacidade ascensional era uma avaliao sofisticada, criando uma pista
rpida para os que tinham maior potencial, um percurso normal para os que estavam
dentro dos padres estabelecidos e vias de escape para os mais lentos e menos capazes
que acabam por ser excludos.
Hoje as organizaes so organizaes horizontais, em rede ou mesmo virtuais o que
compromete todos estes conceito.
Pois no com 3 ou 4 nveis hierrquicos nas organizaes que estas podem equacionar
a subida de carreira como uma movimentao vertical. Tambm esta movimentao
deixou de ser condio indispensvel para que as pessoas tenham maiores
responsabilidades, um estatuto superior e se sintam realizadas.
Hoje existe o conceito de carreira em ziguezague, em que os profissionais ganham
novas competncias circulando entre varias funes em movimentaes horizontais, e
raramente so promovidos na empresa, movimentao vertical.

Uma outra carreira a carreira multifuncional, uma ideia muito ligada a carreira em
ziguezague, normalmente um quadro tinha a funo de origem e s saia dela por
perodos limitados, para efeito de desenvolvimento, regressando a base logo de
seguida.[4]

3.2 Objectivos
O planeamento de carreiras tem como objectivo identificar no interior da empresa
empregados de elevado potencial (EEP), capazes de satisfazer as capacidades
projectadas a mdio prazo. Ligado a este objectivo esta o de dar aos EEP uma viso de
mdio prazo sobre o seu emprego e oportunidades de desenvolvimento, como forma de
reforar o seu compromisso e de assegurar uma melhor taxa de reteno das pessoas
chave na organizao.
Um outro objectivo do planeamento de carreiras o de dar um carcter sistemtico e
permanente ao desenvolvimento dos EEP.
A gesto dos planos de carreira deve ser feita de forma coordenada e conduzida pelo
departamento de recursos humanos e em sintonia e com o apoio do presidente da
Empresa.
As vantagens da existncia de um planeamento de carreiras escala da empresa so:
O estabelecimento de orientaes uniformes para o desenvolvimento de
carreiras, em todos os sectores.
A implementao generalizada de ferramentas para gerir esse
desenvolvimento.
Assegurar a consistncia interfuncional do exerccio.
Aumentar a satisfao profissional e reduzir a rotao de pessoas chave.

3.3 Construo de planos de carreira


A construo de planos de carreira assenta numa antecipada identificao das
necessidades de Recursos Humanos, no mdio prazo. Este o ponto de partida para o
planeamento de carreiras e liga-o, firmemente, s prioridades e objectivos da empresa.
Por outro lado, o planeamento de carreiras d prioridade satisfao das necessidades
da organizao, pelo desenvolvimento das pessoas que j pertencem empresa.
A estruturao dum plano de carreiras um processo complexo, alguns desses
elementos so:
Um plano deste tipo pede uma viso clara da evoluo do negcio, nos
prximos 3 a 5 anos o que no contexto de mudana acelerada em que
vivemos, difcil.
Implica uma avaliao do impacto de novas tecnologias, que se tornem
disponveis, nas necessidades de mo-de-obra e grau de qualificao.
Envolve uma viso do modelo organizacional que servir de melhor
suporte ao negcio da empresa e das oportunidades de evoluo
individual que proporcionar.
Pressupe uma correcta avaliao do desempenho dos empregados, como
ponto de partida para determinar os que tem potencial.

Exige uma grande disciplina organizacional, para cumprir os planos de


desenvolvimento traados para os empregados, resistindo s presses e
desvios frequentes no dia a dia.
Equilibra, de forma delicada , o tempo necessrio para produzir e a
ambio pessoal dos empregados de elevado potencial.

Para alm dos elementos anteriormente referidos o planeamento de carreiras , cada vez
mais, um exerccio limitado, dada a estrutura prpria de cada organizao e a pequena
percentagem da populao que pode atingir, devido ao seu custo, complexidade e s
necessidades previsveis.
Ligado aos aspectos anteriores acrescem algumas questes ticas, que so:
Deve-se revelar o potencial individual atribudo a um empregado?
Ao fazer isto, cria-se um conjunto de expectativas que podem ser difceis
de satisfazer, o que gera frustrao, desmotivao.
Ao no fazer, omite-se o que pode ser um argumento chave para reter um
empregado de elevado potencial

Como se justifica excluir uma elevada parte das pessoas das


oportunidades de carreira?
A razo assenta no interesse e prioridade da empresa. Mas ser justo?
Mas ao considerar normalmente s empregados com um nvel mnimo
de senioridade, um exerccio elitista. Como conciliar isto com um clima
organizacional aberto e igualitrio?

Para alm destes aspectos, necessrio ponderar que o planeamento de carreiras traz
custos adicionais resultantes do investimento no desenvolvimento dos empregados de
elevado potencial.
A necessidade de dar aos EEP uma perspectiva de mdio e longo prazo sobre a sua
evoluo profissional sobreleva a estes inconvenientes e condio sine qua non para a
reteno e motivao das pessoas chave na organizao. porem foroso reconhecer
que no h alternativa vlida a um mecanismo de planeamento de recursos humanos
apesar das precaues e limitaes.

3.4 Componentes de um plano de carreira


Um plano de carreira para ser credvel tem que reunir um conjunto de pr- requisitos:
Ter um prazo de execuo razovel, entre os 3 e os 5 anos.
Ter passos concretos bem calendarizados.
Comportar sadas, caso algum dos seus componentes se mostre invivel
Haver um compromisso claro de execuo, tanto da gesto como do
interessado.
Ser verificada periodicamente a continuao do consenso e oportunidade
do que foi planeado.
Preenchidos estes pr-requisitos, h condies para determinar ento o plano que,
normalmente comporta alguns dos seguintes aspectos:

Formao ajustada carreira profissional para que o empregado tem


maior potencial, e destinada a prepar-lo para assumir funes de maior
complexidade e mais elevado nvel de responsabilidade.
Transferncia, que consiste, quer em mutao de posto de trabalho para
sector diferente, para conhecer melhor o negcio, quer em transferncia
temporria para outra empresa do mesmo grupo.
Aces de apoio especfico ao desenvolvimento de certos
comportamentos ou aptides em que teve classificao mais fraca e que
so reas de oportunidade, eventualmente detectadas na avaliao de
desempenho.
Calendarizao rigorosa destas aces, bem como das promoes
intermdias que devem ser concedidas ao empregado para atingir a
funo alvo a que destinado a 3/5 anos de vista.

4. AVALIAO DE DESEMPENHO
Muito pessoal considera que a avaliao do seu desempenho um castigo e um
instrumento do seu controlo, o que na realidade no .
O objectivo obter um resultado com efeitos positivos na motivao.
A taxa de sucesso da avaliao de desempenho dos empregados depende da forma como
a administrao as dirige, avalia, recompensa e nelas deposita confiana.
Para isso o gestor deve apontar objectivos realistas, ter reaces positivas e deve saber
ouvir o empregado.
A avaliao de desempenho pode ser feita pelo departamento de recursos humanos
interno, ou ento ser subcontratada a uma empresa especializada na gesto dos recursos
humanos.

4.1 Para que serve a avaliao de desempenho


Um sistema de avaliao de desempenho um dos instrumentos mais essencial da
gesto de recursos humanos. Com ele, as empresas pretendem:
Dar a conhecer a sua opinio sobre o desempenho de cada colaborador;
Reconhecer o desempenho individual dos empregados;
Tomar decises sobre a poltica de remuneraes e incentivos;
Identificar as deficincias no desempenho e tentar corrigi-las.
Para que o sistema de avaliao de desempenho seja eficaz indispensvel que os
avaliados estejam conscientes das bases do sistema, nomeadamente:
Os objectivos que a empresa espera que atinjam;
As bases e critrios de avaliao do seu desempenho;
timing dos resultados, ou seja, quando que a avaliao ir ser
desenvolvida.
Quaisquer desvios na avaliao individual de desempenho fazem com que o sistema no
seja credvel, e erra no objectivo para que foi criado: motivar os empregados e estimullos para melhorar a sua performance.

Um sistema de avaliao de desempenho pode partir de diversas bases mas a mais


utilizada a que se baseia na gesto participativa por objectivos, um conceito lanado
pelo mestre Peter Drucker h mais de 50 anos.

4.2 Objectivos
A fixao clara dos objectivos a parte mais importante de um plano de avaliao de
desempenho. Deles depende a eficcia da avaliao.
Os objectivos individuais devem ser definidos por escrito e serem conhecidos e aceites
por cada empregado antes de assumirem as funes para que foram contratados.
Os objectivos devem ser:
Quantificveis: Quer directamente nas funes de linha em que fcil de ver o
seu impacto no plano de negcios ou nos cargos l inseridos em que no to
simples ver o seu impacto, quer atravs de indicadores indirectos, como o ndice
de satisfao dos clientes internos ou externos e a conformidade com as normas
de qualidade ou segurana.
Calendarizados: H que definir quando que so concludos, afim de o
avaliado poder gerir a sua actividade adequadamente.
Alcanveis: Definir objectivos que nunca podero ser atingidos irracional. A
sua aceitao dever ser de comum acordo entre o avaliador e o avaliado, pois o
avaliado ao estar a assumir em cumprir os objectivos est a torn-los reais.
Ajustveis: importante que os objectivos sejam suficientemente flexveis para
se adaptarem envolvente contextual da empresa em permanente mudana, se
adaptarem as novas realidades do mercado.

4.3 Classificao dos objectivos individuais


Os objectivos individuais dividem-se normalmente em cinco grupos:
Objectivos de negcio: Visam a contribuio de cada empregado para a
realizao do plano de aco da empresa, de acordo com o contrato de trabalho.
Objectivos comportamentais: Mostram o tipo de comportamentos que o
avaliado deve ter para conseguir realizar as funes que lhes so confiadas.
Objectivos de auto-desenvolvimento: Tm em conta as aces desenvolvidas
para a melhoria do desempenho pessoal, quer tcnico, quer comportamental.
Objectivos de incentivo: Reportam-se aos resultados concretos
de um
exerccio a atingir num determinado perodo de tempo.
Objectivos de desenvolvimento dos recursos humanos: S se aplicam a quem
tem a seu cargo a gesto de pessoas.

4.4 Elaborao do questionrio de avaliao


Existem modelos de questionrios j pr-definidos, elaborados por empresas
especializadas na gesto de recursos humanos. Mas, cada organizao pode criar o seu
prprio questionrio, podendo ainda optar por fazer um para todos os empregados ou
diferentes para cada categoria profissional. Qualquer que seja a deciso que a empresa
tome, h trs categorias de avaliao bsicas:

Competncias tcnicas para a funo que exerce


Exemplos: "argumenta com rigor tcnico", "organiza o seu trabalho" e "redige
correctamente".
Competncias interpessoais com clientes e colegas
Exemplos: "mostra que sabe ouvir", "tem uma capacidade de comunicao adequada" e
"utiliza tcnicas adequadas de negociao".
Competncias interpessoais ao nvel da equipa
Exemplos: "colabora com os colegas", "respeita as diferenas de opinio" e "assume
responsabilidades individuais".

4.5 Avaliao
4.5.1 Escalas
Cada um dos factores de avaliao inseridos numa das categorias anteriores ser
classificado numa escala de avaliao. Esta escala de avaliao pode ter diversos
formatos. Os mais utilizados so escala em rectas e escalas comportamentais.
Escala em rectas
um sistema de avaliao que visa classificar o desempenho individual numa recta. A
escala desenvolve-se entre dois extremos de desempenho entre os quais o avaliador
marca a classificao. Existiro tantas rectas quantos os factores de avaliao.
Exemplo: Factor de avaliao: Capacidade de assumir responsabilidade pelos actos.
Notas:
Classificao "1": o empregado no assume as suas responsabilidades e

as consequncias dos seus actos.


Classificao "7": o empregado avalia e assume integralmente as

responsabilidades dos seus actos.


Escalas comportamentais
O avaliador dever preparar uma tabela de avaliao de desempenho, colocando,
preferencialmente, os objectivos individuais do avaliado na primeira coluna do lado
esquerdo. No topo das restantes colunas, sero colocadas as avaliaes. No h normas
rgidas quanto classificao global do desempenho, mas as opes mais frequentes
so:
excelente - quando o avaliado excedeu os objectivos fixados;
muito bom - se o avaliado excedeu a maioria dos objectivos, mas no
todos;
satisfatrio - quando os objectivos foram todos atingidos;
medocre - se o avaliado no conseguiu cumprir alguns objectivos;
inaceitvel - se a maioria, ou a totalidade, dos objectivos no foi
alcanada.

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Tabela 1: Exemplo da tabela de avaliao de desempenho.


Muito
Excelente
Satisfatrio Medocre Inaceitvel
bom
Objectivo 1
Objectivo 2
4.5.2 Mtodos
Os mtodos de avaliao de desempenho mais utilizados so a avaliao pelo superior
hierrquico, auto-avaliao e a avaliao a 360.

Avaliao pelo superior hierrquico

A avaliao pelo superior hierrquico o mtodo mais comum. De acordo com o


desempenho individual e com a contribuio para o cumprimento dos objectivos da
empresa, o superior hierrquico directo avalia cada um dos seus subordinados. No final
da avaliao, rene-se com cada um deles, comenta a sua avaliao, revela os principais
pontos fortes e fracos dos subordinados e so discutidos em conjunto os principais
pontos a melhorar.
Vantagens: como h apenas um avaliador em cada departamento, o
critrio de avaliao mais homogneo; a avaliao mais objectiva e rigorosa.
Desvantagens: os avaliados no tm uma palavra a dizer durante a
avaliao, o que pode fazer com que estes se sintam injustiados; os
desentendimentos pessoais entre o avaliador e os avaliados podem interferir
(incorrectamente) na avaliao.

Auto-avaliao

Todos os avaliados faro a avaliao do seu desempenho, num questionrio. No final,


cada superior hierrquico analisa as respostas, faz a sua prpria avaliao, contrapondoa com a feita pelos avaliados e rene com cada um deles para discutirem os resultados.

Vantagens: Supera as deficincias e o descontentamento dos prprios


avaliados com as prticas de avaliao; permite que os avaliados faam um auto-exame
e que definam os seus pontos fortes e fracos, tornando-se elementos activos; este
mtodo de avaliao incide mais sobre o desempenho ou aces relacionadas com os
objectivos, diminuindo a tendncia para se apreciar a personalidade do indivduo;
estimula o empenho e desenvolvimento dos subordinados.

Desvantagens: tendncia para avaliar todos os factores segundo a


classificao atribuda a um deles; maior inconsistncia nos resultados devido a critrios
de avaliao diferentes, condicionados pelos pontos de vista individuais de cada
avaliado; pode haver a tendncia para inflaccionar as avaliaes.

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Avaliao a 360

um mtodo de avaliao mais sofisticado. Todos os empregados so simultaneamente


avaliadores e avaliados num regime de anonimato, em que no h interaco entre eles.
Normalmente, o departamento de recursos humanos ou uma equipa de especialistas
subcontratada (preferencialmente), que analisa as respostas e faz um relatrio final. As
respostas so normalmente comunicadas a cada um dos avaliados por parte do
departamento de recursos humanos ou da equipa subcontratada, no havendo interaco
entre os avaliados e os avaliadores. [6]
Vantagens: os subordinados tm a oportunidade de avaliarem o
desempenho dos chefes, o que faz com que se sintam mais motivados com um processo
de avaliao de que so parte activa.
Desvantagens: apesar de pressupor o anonimato das avaliaes (de
forma a garantir que as respostas so, de facto, fidedignas) considerado bastante
arriscado, pois pode ter efeitos nefastos ao nvel da motivao e dos sentimentos de
auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas em graus mais elevados da hierarquia; a
falta de empatia com os chefes pode levar os subordinados a centrarem-se em questes
pessoais e no no profissionalismo dos superiores hierrquicos, atribuindo
classificaes mais baixas do que as merecidas; os critrios de avaliao so muito
variados e subjectivos; no h interaco entre os avaliadores e os avaliados depois de
conhecidos os resultados.

4.6 Gesto do sistema de avaliao


A avaliao de desempenho deve tambm ter objectivos pedaggicos. No um
processo que se limita a cumprir uma rotina rgida de avaliao, mas deve ajudar os
empregados a auto-avaliarem-se e propor-lhes solues de melhoria. Para tal, dever
existir um mtodo de gesto e controlo do processo de avaliao, enquanto esta decorre
e depois de serem apurados os resultados. Para tal, importante que:
Seja feito um relatrio final da avaliao de desempenho de cada avaliado, onde
sero claramente definidos os pontos fortes e fracos de cada um;

A avaliao seja tida em conta na gesto dos planos de recompensas e bnus


anuais, nos planos individuais de carreira e na programao de planos de formao para
a melhoria do desempenho.

O desempenho dos empregados v sendo analisado ao longo do ano - por eles


prprios ou pelos superiores hierrquicos - e no apenas no prximo processo de
avaliao de desempenho formal. O ideal criar uma ficha de avaliao dos principais
aspectos a melhorar, preenchida ao longo do ano.

Sejam feitos alguns balanos de desempenho ao longo do ano, de preferncia em


conjunto com o superior hierrquico, em reunies individuais e informais.

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4.7 Erros na avaliao de desempenho


Para implementar e desenvolver um sistema de avaliao de desempenho eficaz,
necessrio no cair em certos erros.
Os erros mais frequentes so:
Diferentes padres de rigor na avaliao
A exigncia difere de avaliador para avaliador, o que dificulta a justia e objectividade
dos resultados. importante que exista uma entidade que avalie todo o processo de uma
forma global.
Efeito de halo
Consiste na tendncia do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de
factores com base numa avaliao elevada ou baixa (respectivamente) de apenas um
factor.

Erro por semelhana


O avaliador avalia os seus subordinados como ele prprio foi avaliado anteriormente
quando era subordinado.
Baixa motivao do avaliador
O avaliador atribui uma classificao realista, mas tem a conscincia de que esta
classificao depende de prmios de mrito. [2]
No diferenciar os desempenhos
Com o objectivo de evitar conflitos ou recriminaes por parte dos avaliados.

Presses inflacionistas
O hbito de dar classificaes elevadas no passado faz com que haja uma presso
irresistvel para as continuar a dar no futuro.
Deciso prvia sobre a classificao
Esta atitude faz com que o avaliador j tenha tomado a sua deciso quanto ao
desempenho do avaliado antes da avaliao ter realmente ocorrido. [6]

5. CONCLUSO
Neste trabalho falamos nos vrios mtodos para a anlise e descrio de funes, os seus
objectivos.
Vimos os princpios de um plano de carreiras, os seus objectivos e os seus componentes
principais.
Na avaliao do desempenho referimos os mtodos mais utilizados para o fazer e os erros
mais frequentes cometidos ao fazer a avaliao de desempenho.

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6. BIBLIOGRAFIA
[1]
Rocha, J.A. Oliveira, Gesto de Recursos Humanos, 1 edio, Lisboa,
Setembro; 1997, Editorial Presena, pp 94-135.
[2]
Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos, 3 ed. Compacta, So Paulo : Atlas, 1995,
ISBN-85-224-1062-3, pp 239256

[3]
Decenzo, Davd A. et al, Administao de Recursos Humanos, 6 Edio,
Editora LTC, pp 83-187
[4]
Camara, Pedro B. da. et al, Humanator- Recursos Humanos e Sucesso
Empresarial, publicaes Dom Quixote. ISBN- 972-20-1403-4, pp 256-272
[5]

Apontamentos de apoio as aulas de Gesto de Empresas, 2005/2006

[6]

www.pmelink.pt

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