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Anotaes do Aluno

Aula N 5 Sua Majestade, o


Cliente
Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula so:
- Apresentar os conceitos de cliente, valor e satisfao para o cliente;
- Discutir a importncia destes conceitos para a gesto de Marketing;
- Estabelecer relaes entre satisfao e fidelizao do cliente.

Introduo
No faa aos outros o que voc deseja para si mesmo: os outros podem
ter desejos diferentes.
(George Bernard Shaw)

A questo que se apresenta agora : como identificar os desejos dos


clientes? Em outras palavras: afinal, o que os clientes querem de ns?
Kotler aborda essa questo nos seguintes termos: Peter Drucker
observou que a tarefa de uma empresa criar clientes. Mas os clientes
de hoje se deparam com um vasto universo de produtos, marcas, preos e
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Sabemos que mercados so grupos de clientes. Ento, orientao de


marketing consiste em alinhar a atuao da empresa aos desejos e
necessidades dos clientes.

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J estabelecemos que, no ambiente de negcios altamente competitivo


em que as empresas se inserem atualmente, torna-se imperativo adotar
uma orientao de negcios voltada para o mercado (a orientao de
marketing).

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fornecedores pelos quais optar. Como os clientes fazem suas escolhas?


Na aula de hoje, vamos nos concentrar em responder a essa pergunta!
Como nos ensina Kotler:
Acreditamos que os clientes avaliam qual oferta proporciona maior valor
[...]. Eles procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos
pelos custos envolvidos na procura e pelas limitaes de conhecimento,
mobilidade e receita [...]. Eles formam uma expectativa de valor e agem
com base nela. A probabilidade de satisfao e repetio da compra
depende de a oferta atender ou no a essa expectativa de valor.
Vamos comear por definir cliente e prosseguir da!

1. O que o cliente quer?


Afinal, o que significa cliente? Segundo Kotler: Cliente designa uma
pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo
de troca ou transao com uma empresa ou organizao [...].

transaes mais simples geralmente envolvem vrios clientes (como se


j no fosse bastante difcil satisfazer um cliente por vez!), que exercem
papis diferentes no processo de compra. Kotler prossegue: Deve-se
considerar o cliente como o destinatrio dos produtos da organizao.
Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) e/
ou que utiliza o produto (usurio/consumidor). Se pensarmos agora em
uma compra corporativa, como um equipamento, provvel que haja
diversos departamentos envolvidos, cada um com necessidades e desejos
diferentes e at conflitantes os quais o vendedor precisar equacionar.
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muito importante notar (e ter sempre em mente) que mesmo as

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Veja a amplitude disso! A pessoa designa a dona-de-casa que est no


supermercado, a criana que pede este ou aquele produto, o marido que
paga a conta, o comprador do supermercado [...] isso para falar apenas de
bens de consumo vendidos em supermercados a um grupo determinado
de clientes-alvo (no exemplo, uma famlia tpica de classe mdia).

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A esta altura, voc pode estar se perguntando por que tanta preocupao
com o tal cliente? No podemos simplesmente oferecer bons produtos
a preos justos com uma distribuio adequada?
A resposta fundamental: MUITA CONCORRNCIA! Em praticamente
qualquer mercado que pudermos imaginar, haver vrios players
com boas ofertas, lutando para conquistar a preferncia dos clientes
potenciais.
Com o emprego crescente da tecnologia nos processos de produo, tem
ocorrido grande proliferao da oferta com conseqente acirramento da
concorrncia. Outra conseqncia direta da tecnologia a difuso das
melhores prticas (benchmarking) - que leva eroso das vantagens
competitivas das marcas e fabricantes mais tradicionais.

Vamos tratar desses assuntos a seguir.

2. Satisfao do cliente
Satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante
da comparao do desempenho percebido de um produto em relao s
expectativas do comprador (KOTLER, 2000).

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Por todas essas razes, Kotler afirma que atualmente os clientes tm a


sua disposio uma ampla gama de produtos e servios. Eles fazem suas
escolhas com base em suas percepes de valor. As empresas precisam
entender os fatores que determinam o valor e a satisfao para o cliente.

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Soma-se a tudo isso a diminuio da eficcia e o aumento de custos


da comunicao de massa. As campanhas de comunicao tornam-se
crescentemente sofisticadas, complexas, caras e inteis! Vamos explicar: em
mercados complexos e mutveis, comum que detalhes aparentemente
sem importncia comprometam o resultado das campanhas de
comunicao.

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Ao considerar uma possvel compra, as pessoas criam expectativas quanto


aos benefcios que podero obter. A satisfao resulta de esses benefcios
igualarem ou superarem as expectativas. Em resumo:
Satisfao: expectativa x desempenho
Expectativa > desempenho = FRUSTRAO
Expectativa = desempenho = SATISFAO
Expectativa < desempenho = ENCANTAMENTO
Podemos pensar em termos de nveis de desempenho:
Bsico (obrigatrio): se no atingir, INSATISFAO
Esperado (padro de mercado): RESPOSTA NEUTRA
Inesperado (diferencial): FIDELIDADE

3. Satisfao x Insatisfao do cliente


Vamos refletir um pouco sobre satisfao e insatisfao do cliente:
Efeitos da Insatisfao (KOTLER, 2000):
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Muitas empresas esto objetivando a alta satisfao porque clientes


meramente satisfeitos mudam facilmente de fornecedor quando
aparece uma melhor oferta. Os que esto atualmente satisfeitos
mudam facilmente de fornecedor quando aparece uma oferta
melhor. Os que esto altamente satisfeitos so muito menos
propensos a mudar. Um alto nvel de satisfao ou encantamento
cria um vnculo emocional com a marca, no apenas preferncia
racional. O resultado um alto grau fidelidade do cliente.

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importante refletir que, provavelmente, alguns fatores sejam responsveis


pela insatisfao (p. ex, demora) e outros fatores (diferenciais), pela
satisfao. Um cliente no insatisfeito no necessariamente um cliente
satisfeito. Veja como Kotler (2000) conclui as reflexes sobre a questo da
satisfao:

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De cada 4 (quatro) compras que o consumidor faz, 1 (uma) lhe proporciona


insatisfao: embora esse seja um dado estatstico relativo ao mercado
de consumo americano, podemos concluir que, provavelmente, qualquer
empresa tem um grande nmero (na ordem de 25%) de clientes
insatisfeitos;
Menos de 5% dos consumidores reclamam: ou seja, raramente a empresa
ter a oportunidade de reparar o erro e recuperar o cliente;
80% dos insatisfeitos param de comprar ou passam a comprar no concorrente
para experimentar: Portanto, parece que as empresas perdem, em mdia,
cerca de 20% dos seus clientes, sem ter sequer a oportunidade de tentar
mant-los ou recuper-los. Felizmente, h ferramentas capazes de reduzir
os danos.
Ferramentas para medir satisfao (KOTLER, 2000)

- Pesquisa de satisfao de clientes: mais do que permitir a comunicao


dos clientes, preciso solicit-la ativamente, utilizando instrumentos de
pesquisa.
- Compras simuladas: muitas empresas utilizam a tcnica do cliente secreto,
solicitando a um profissional de marketing que simule um processo de
compra para identificar e avaliar possveis falhas.
- Anlise de clientes perdidos: embora seja um trabalho rduo, possvel
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- Sistema de reclamaes e sugestes: as empresas costumam encarar as


reclamaes dos seus clientes como fatos incmodos, em vez de procurar
ativamente compreender o que produz satisfao ou insatisfao.
indispensvel que as empresas criem canais de comunicao para incentivar
os clientes a exporem suas queixas, elogios e sugestes antes que eles
decidam experimentar o concorrente mais prximo!

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possvel estabelecer alguns controles para avaliar os nveis de satisfao/


insatifao dos clientes e orientar aes:

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recuperar clientes perdidos. Normalmente, recuperar um cliente custa bem


menos do que conquistar um novo. As empresas devem manter controles
e aes constantes para identificar, contatar e buscar recuperar clientes
perdidos. Alm disso, importante identificar e analisar os motivos que
levaram esses clientes a deixarem de negociar com a empresa, de forma a
orientar as polticas e aes de marketing da empresa.
Comportamento dos Clientes Satisfeitos (KOTLER, 2000)
Est bem estabelecido que manter os clientes satisfeitos o caminho para
melhorar os resultados da empresa. Clientes satisfeitos:
- permanecem fiis por mais tempo e compram mais (novos produtos e
atualizaes), constituindo a base para a continuidade da empresa;
- falam favoravelmente da empresa e de seus produtos. O boca-a-boca
uma das formas de comunicao mais eficazes, alm de no exigir
investimentos a no ser aqueles j destinados a promover a satisfao dos
clientes.

- reduzem os custos das transaes, pois so, geralmente, menos exigentes


quanto a crdito, garantias, entregas etc.
Ento, j sabemos como os clientes se comportam quando satisfeitos (ficam
conosco) ou insatisfeitos (geralmente, vo para a concorrncia). Agora, o
que determina a satisfao ou insatisfao do cliente?
Pense na sua prpria experincia: Voc concorda que fica satisfeito com
uma transao quando percebe que recebeu mais do que gastou, isto ,
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- oferecem idias sobre produtos ou servios empresa. Boas idias podem


ser originadas de clientes que apresentam alta identificao com a empresa,
marca ou produto.

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- so mais fiis marca e menos sensveis ao preo, proporcionando


melhores margens de lucro;

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quando ficou no lucro? Pois disso que vamos tratar a seguir: o lucro
do cliente, ou, em outras palavras, o valor entregue ao cliente. Vamos por
partes.

4. Valor para o cliente


Valor total para o cliente o conjunto de benefcios que os clientes esperam
de um determinado produto ou servio. A percepo de valor est
ligada tanto ao produto em si quanto aos servios agregados (garantias,
assistncia, programas de fidelidade, alternativas de recompra etc.).
Outra dimenso importante de valor para o cliente o chamado valor
de marca. Os clientes tendem a atribuir valor a marcas conhecidas e
respeitadas, ou que sejam conhecidas por caractersticas especiais, como
inovao tecnolgica, segurana e outras.

e outros, como o desgaste de lidar com um vendedor pouco atencioso.

5. Entrega de valor para o cliente


Valor entregue ao cliente (ou lucro para o cliente) a diferena entre
o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. A avaliao do
valor para o cliente a ponderao do valor percebido da oferta contra os
seus custos totais de aquisio, uso, manuteno e eventual descarte. Em

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Custo total para o cliente o conjunto de custos em que os consumidores


esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou
servio. Alm dos custos monetrios, o cliente avaliar, tambm, os custos
psicolgicos, tais como o tempo gasto em deslocamentos, cadastros etc;

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Por vezes, o valor da marca representa uma importncia maior do que


os atributos do produto. Um exemplo clssico o dos amantes das
motocicletas Harley-Davidson. Muitos deles reconhecem a superioridade
tcnica de outras marcas, porm se mantm fiis marca em razo da
empatia que ela desperta.

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resumo:
Valor entregue = Valor total custo total
importante considerar que a satisfao do cliente est relacionada sua
percepo do valor positivo de uma oferta. Em outras palavras, o cliente se
sentir satisfeito se sentir que fez um bom negcio, ou seja, que recebeu
mais valor do que os custos totais.
Os clientes, em geral, escolhero a oferta que maximiza o valor entregue.
Para aumentar o valor total entregue, a empresa pode (1) aumentar o valor
(servios, facilidades etc.) e/ou (2) reduzir o custo (descontos, entrega,
financiamento etc.).

requer uma reduo dos custos para o comprador, reduzindo-se


o preo, simplificando-se o processo de encomenda e entrega
ou absorvendo-se algum risco do comprador por meio de uma
garantia.
Embora a empresa centrada no cliente busque criar alto nvel de
satisfao, sua meta principal no maximizar a satisfao de
clientes. Se a empresa aumenta a satisfao do cliente reduzindo
seu preo e aumentando seus servios, o resultado pode ser lucros
menores [...] a empresa deve operar com base na filosofia de que
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[...] a maximizao do valor entregue um fundamento til que se aplica


a muitas situaes e resulta em percepes muito importantes. Eis
suas implicaes: primeiro, o vendedor deve avaliar o valor e o custo
total para o cliente em relao oferta da concorrncia para saber
como sua oferta vista pelo comprador. Segundo, o vendedor que
estiver em desvantagem em termos de valor entregue tem duas
alternativas: o vendedor poder tentar aumentar o valor total para
o cliente ou reduzir o custo total para ele. A primeira alternativa
requer o fortalecimento ou aumento dos benefcios relacionados
a produto, servios, pessoal e imagem da oferta. A segunda

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Kotler (2000) explica esse conceito, afirmando:

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est tentando alcanar um alto nvel de satisfao dos clientes,


assegurando, pelo menos nveis aceitveis de satisfao dos demais
pblicos interessados, (acionistas, funcionrios, etc.) considerando
as limitaes de seus recursos [...] A empresa deve ainda se
conscientizar de que dois clientes podem se dizer altamente
satisfeitos (ou insatisfeitos[...]) por motivos diferentes[...].
Finalmente, Kotler (2000) conclui: Entrega de valor e satisfao para o
cliente: o que necessrio para que eles sejam produzidos e entregues?
Para responder essa pergunta, precisamos discutir os conceitos de uma
cadeia de valor e de sistemas de entrega de valor.

6. Cadeia de valor

Continua Kotler:
As atividades de apoio aquisio, desenvolvimento e tecnologia,
gerncia de recursos humanos e infra-estrutura da empresa so
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Ainda nos ensina o referido autor: As principais atividades so: trazer


materiais para dentro da empresa (logstica interna), convert-los em
produtos finais (operaes), expandir os produtos finais (logstica externa),
comercializ-los (marketing e vendas) e prestar-lhes assistncia tcnica
(servio). Veja que essas so as atividades que o cliente v, ou seja, que
identifica, claramente, como necessrias para atend-lo.

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Para criar a satisfao dos clientes, as empresas devem gerenciar sua cadeia
de valor, bem como seu sistema de entrega de valor, com foco no cliente.
Kotler (2000) afirma que Michael Porter, de Harvard, props a cadeia de
valor como ferramenta para identificar as maneiras pelas quais pode se
criar mais valor para o cliente. [...] Toda empresa representa um conjunto de
atividades que so desempenhadas para projetar, produzir, comercializar,
entregar e sustentar um produto [...]. Essas so chamadas atividades
criadoras de valor: cinco atividades principais e quatro atividades de
apoio.

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realizadas em determinados departamentos, mas no apenas ali [...]


A infra-estrutura da empresa abrange os custos de administrao
geral, planejamento, finanas, contabilidade e assuntos jurdicos e
governamentais que so alocados a todas as atividades principais
de apoio.
Isso quer dizer que essas so atividades que fornecem suporte s atividades
principais e so indispensveis.

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O sucesso da empresa depende [...] (de) dar maior nfase ao


gerenciamento dos processos centrais de negcios. Os processos
centrais de negcios incluem:
- Desenvolvimento de novos produtos: todas as atividades envolvidas
em pesquisas, desenvolvimento e lanamento de novos produtos
de alta qualidade, com rigidez e dentro do oramento.
- Gerenciamento de estoques: todas as atividades envolvidas em
pesquisa, desenvolvimento de estoques de matrias-primas,
materiais semi-acabados e produtos acabados para que se
encontrem suprimentos adequados e os custos em excesso sejam
reduzidos.
- Atrao e reteno de clientes: todas as atividades envolvidas na
busca e reteno de clientes e no crescimento de negcios.
- Pedido at recebimento: todas as atividades que facilitam aos clientes
o acesso s pessoas certas dentro da empresa para receberem
servios, respostas e solues de problemas de maneira rpida e
satisfatria.

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Confirma Kotler: a tarefa examinar seus custos e seu desempenho


em toda atividade que gera valor e buscar meios de melhor-los. [...]
medida que for capaz de apresentar desempenho superior aos de seus
concorrentes, ela poder alcanar uma vantagem competitiva. Essa
vantagem decorre [...] no apenas do grau de excelncia com que cada
departamento desempenhe seu trabalho, mas tambm do grau de
excelncia da coordenao das diversas atividades principais e de apoio.
claro que h atividades mais e menos importantes:

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Para concluir, vamos lembrar que cada empresa depende no s de seus


esforos, mas da coordenao das suas atividades com seus fornecedores
e distribuidores: a rede de entrega de valor.
Para ter sucesso, a empresa tambm deve buscar vantagens competitivas,
nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes.
Atualmente, muitas empresas tm formado parcerias com fornecedores,
distribuidores, para criar uma rede de entrega de valor superior (tambm
denominada cadeia de suprimento).

7. O toque final: a lucratividade dos clientes


As empresas tm que decidir quanto devem investir em marketing nos
diferentes segmentos de mercado e clientes individuais. Para decidir, a
empresa deve estimar o valor obtido durante a vida til do cliente, contra
os custos de atrair e reter esse cliente (lucratividade). Cliente lucrativo
aquele que, ao longo do tempo, apresenta lucratividade aceitvel.

Com isso, fica bvio que


Uma empresa no deve ir atrs de todos os clientes e satisfaz-los [...]
Lanning e Phillips destacam isso muito bem: Algumas organizaes
tentam fazer tudo que os clientes sugerem. [...] Entretanto,
embora os clientes freqentemente faam boas sugestes, eles
sugerem muitas coisas impraticveis ou no-lucrativas. Seguir suas
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Em ltima anlise, marketing a arte de atrair e reter clientes lucrativos


[...] Entretanto, toda empresa perde dinheiro com alguns de seus
clientes [...] A implicao que uma empresa poderia aumentar
seus lucros dispensando seus piores clientes. Entretanto, h duas
outras alternativas: aumentar os preos ou reduzir os custos de
atendimento aos clientes menos lucrativos.

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Uma empresa no precisa satisfazer todos os clientes. Veja como Kotler


(2000) esclarece essa questo:

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sugestes de maneira aleatria fundamentalmente diferente do


foco no mercado a escolha disciplinada de quais clientes atender
e qual combinao especfica de benefcios e preo entregar a eles
(e qual negar-lhes).
Para concluir: O que torna um cliente lucrativo?
Um cliente lucrativo uma pessoa, residncia ou empresa que, ao longo
do tempo, rende um fluxo de receita que excede por margem
aceitvel o fluxo de custos de atrao, venda e atendimento da
empresa relativo a ele. Observe que a nfase no fluxo ao longo do
tempo de receita e custo, no no lucro advindo de uma transao
especfica.

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Em ltima anlise, quanto maior a capacidade de criao de valor da


empresa, mais eficientes sero suas operaes internas, e quanto maior
sua vantagem competitiva, maiores sero seus lucros. As empresas
no apenas devem ser capazes de criar um alto valor absoluto, mas
tambm um alto valor relativo a seus concorrentes, por um custo
suficientemente baixo. Vantagem competitiva a capacidade de
uma empresa apresentar um alto desempenho em um ou mais itens
que os concorrentes no podem alcanar. Espera-se que a vantagem
competitiva seja vista como uma vantagem de clientes. Se o cliente
pouco se importa com a vantagem competitiva da empresa, ento
no ser uma vantagem de clientes. As empresas lutam para construir
vantagens de clientes sustentveis e significativas. As que conseguem
entregam valor e satisfao elevados para os clientes, o que gera
um alto ndice de recompra e, portanto, alta lucratividade para a
empresa.

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Veja como Kotler resume em um pargrafo os conceitos fundamentais


tratados nesta aula:

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Sntese
Esta aula foi dedicada a discutir os conceitos de cliente, valor e
satisfao para o cliente;
- Em resumo, verificamos que existem claros relacionamentos entre
satisfao e fidelizao do cliente e que os profissionais de Marketing
precisam dedicar toda a ateno a esses conceitos, sob pena de verem
seus clientes migrarem para a concorrncia;
- Os conceitos de valor e satisfao para o cliente tm grande importncia
na gesto de Marketing, na medida em que oferecem as ferramentas
bsicas para a formatao de ofertas de Marketing que proporcionem
lucros empresa. Para tanto, preciso identificar os clientes lucrativos
e focar neles os esforos de atendimento, ao mesmo tempo em que se
procuram reduzir os custos e/ou melhorar a receita dos clientes menos
lucrativos.
Na prxima aula, vamos ver como aplicar os conceitos vistos hoje: Atraindo
e retendo clientes.

KOTLER, P. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So


Paulo: Prentice Hall, 2000.
CHURCHILL JR., Gilbert A; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para
os clientes. So Paulo: Saraiva, 2002.

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Referncias Bibliogrficas

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At l!

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