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LDERES
EXTRAORDINRIOS
Qualidades, comportamentos e crenas que diferenciam
os grandes lderes corporativos dos lderes comuns
quase embaraoso afirmar isso, j que to bvio, mas aqui vai: Lderes com qualidades superiores
possuem resultados superiores. Segundo o Global Leadership Forecast, relatrio produzido pela
Development Dimensions International (DDI), uma das maiores consultorias em gesto de talentos do mundo,
empresas com qualidades superiores de liderana so mais produtivas, possuem nveis elevados de satisfao
dos clientes, possuem maior qualidade de servio e possuem maior performance financeira. Mas por que ser
que a qualidade de liderana na maioria das empresas to ruim? Segundo pesquisa conduzida pela DDI com
1.279 trabalhadores em 10 pases, cerca de 55% dos trabalhadores consideram deixar os seus empregos por
causa do seu chefe, e 45% acham que poderiam ser mais eficazes que o seu chefe. Um tero dos
trabalhadores, cerca de 34%, disseram que o seu chefe efetivo somente vezes ou nunca, e 37% disseram
que se sentiram motivados a dar o melhor de si para o seu chefe somente s vezes ou nunca. Em contrapartida
87% dos lderes classificaram como boa ou excelente as suas habilidades de liderana. Eles veem deficincias
nos outros lderes mas no em si mesmos.
Segundo Michael McKinney, Liderana difcil mas no complexa. Nesse eBook eu apresento uma
compilao de vinte qualidades, comportamentos e crenas recorrentes nos Lderes Extraordinrios. Difceis,
mas simples. Fundamentais, mas pouco aplicadas.
1. Negcios so ecossistemas, no
campos de batalha
Lderes Comuns enxergam o negcio como um conflito
necessrio entre empresas, departamentos e grupos. Eles
constroem enormes tropas de combate, demonizam os
concorrentes, que so considerados "inimigos" a ser
combatidos e tratam os clientes como "territrio" a ser
conquistado.
Lderes Extraordinrios enxergam o negcio como uma
simbiose, onde somente a diversidade capaz de sobreviver e
prosperar. Eles criam equipes que se adaptam facilmente a
novos mercados e podem formar rapidamente parcerias com
outras empresas, clientes e at mesmo com concorrentes.
2. Empresas so comunidades, no
mquinas
Lderes Comuns enxergam as suas empresas como
mquinas, onde os empregados so engrenagens. Eles criam
estruturas rgidas, com regras rgidas e tentam manter o
controle puxando alavancas e "guiando o navio".
performance
dos
enquanto
os
funcionrios,
Liderana no se trata de
ttulos, posies ou
fluxogramas. Trata-se de
uma vida influenciando
outras.
John C. Maxwell
lderes.
24% dos funcionrios preferem um
estilo.
Apenas
4%
dos
autoritrio,
comparado
Onde no h viso, o
povo perece.
Provrbios 29:18
pessoas e equipes.
Lderes Extraordinrios inspiram as pessoas a ver um futuro melhor e como elas sero parte desse
futuro. Como resultado, as pessoas trabalham mais duro, porque elas acreditam nos objetivos da organizao,
apreciam verdadeiramente o que esto fazendo e sabem que iro compartilhar as recompensas pelo sucesso.
apenas
no
curto
prazo.
fcil se pegar focando em coisas que so urgentes ao invs de importantes. Lderes Comuns gastam
mais energia na rotina diria, discutindo com a equipe porque no realizaram determinadas tarefas ou no
atingiram resultados de curto prazo, independentemente da sua importncia no longo prazo. Lderes
Extraordinrios no se importam com relatrios burocrticos ou outras atividades desconectadas dos objetivos
maiores.
Cuidado tambm com a sndrome das mltiplas prioridades, quando h tantas prioridades e objetivos
que ningum sabe realmente o que deve ser feito.
o sucesso
da empresa provavelmente
se tornaro mais
engajados.
2.
Os resultados chave devem ser mensurveis e fceis de graduar com um nmero (na Google
utilizada uma escala de 0 a 1,0 para medir cada resultado chave).
OKRs so pblicos. Todos na empresa devem ser capazes de ver em que trabalho todo mundo est
envolvido;
Objetivos so considerados feitos quando 70-75% dos seus resultados so alcanados. Se 100% dos
resultados do objetivo forem alcanados, o objetivo no suficientemente ambicioso. Notas baixas
no devem ser punidas. Use elas como input para refinar os OKRs do prximo trimestre;
A primeira responsabilidade de
um lder definir a realidade. A
ltima dizer obrigado. No
meio, o lder um servidor.
Max DePree
6. Preocupe-se com os
resultados ao invs de
controlar as pessoas
Lderes Extraordinrios se preocupam
principalmente com os resultados. Lderes
Comuns se preocupam mais com o processo e
com controle. Muitos cargos de gesto nas
organizaes so projetados para proteger os
processos e controlar, no para capacitar as
pessoas para alcanar os resultados. Lderes
microgerenciadores preferem dizer s pessoas
como fazer as suas atividades ao invs de dizer
s pessoas o que fazer e porque fazer.
7. D significado ao trabalho da
equipe
Sem algum significado mais amplo do seu trabalho, as
pessoas dificilmente se motivam de forma consistente. Trabalhar
em atividades tediosas ou frustrantes requerem algum senso de
que isto vale a pena.
As pessoas desenvolvem uma noo de significado para
o seu trabalho individual atravs da tica dos seus valores
a economia.
2)
3)
As Fontes de Motivao
Vrias teorias atribuem a motivao um ou mais dos seguintes fatores:
Esta lista demonstra a dificuldade de motivar os outros no local de trabalho (e qualquer outro lugar). Lderes
tem influncia limitada sobre a maioria destes fatores que afetam a motivao. A motivao um estado
emocional interno dificilmente tocado por outros.
A motivao de uma pessoa para realizar uma tarefa pode ser categorizada em dois tipos distintos:
intrnseca e extrnseca.
As pessoas so intrinsecamente motivadas quando elas procuram prazer, interesse, satisfao,
curiosidade, auto-expresso ou desafio pessoal no prprio trabalho. Pessoas so extrinsecamente
motivadas quando elas engajam no trabalho a fim de obter algum objetivo que parte do trabalho em si.
Uma pessoa intrinsecamente motivada se engaja em uma tarefa baseada puramente em fatores internos
pessoa, tarefa e aos seus sentimentos em relao ao trabalho e s razes para realiz-lo. Pode ser que o
trabalho seja interessante, desafiador ou excitante, ou pode ser que a pessoa esteja engajada no trabalho
por auto-expresso ou crescimento profissional. Os fatores que afetam a motivao intrnseca esto
totalmente contidas dentro do trabalho e da pessoa que realiza o trabalho. No h incentivos externos
envolvidos.
Pessoas extrinsecamente motivadas engajam em uma tarefa para alcanar algo alm do trabalho.
Motivadores extrnsecos se originam fora do trabalho mas podem estar atrelados ele (ex: incentivos,
recompensas, reconhecimento e deadlines).
Voc pode atribuir Maria um projeto que ela esteja particularmente interessada. Isto dar oportunidade
ela para aprender uma nova tecnologia que ela no teve contato. A sua motivao intrnseca em fazer um
bom trabalho ser bastante alta. Ao oferecer participao no projeto, Maria provavelmente no ir perguntar
se ela receber um bnus extra por isso. Ela s quer se aprofundar no material fascinante do projeto. Mas
no importa o quo interessante ou excitante o projeto possa ser, Maria provavelmente no ficar empolgada
em escrever relatrios de progresso semanais. No h motivao intrnseca para isso, somente observncia
com polticas e regras, um motivador extrnseco.
Como lder voc tem mais controle sobre motivadores extrnsecos do que intrnsecos. Voc pode tentar criar
condies para a motivao intrnseca ocorrer, mas voc tem controle direto limitado sobre esses fatores.
Abordagens tradicionais de gerenciamento focam quase que exclusivamente em prover motivadores
extrnsecos explcitos (dinheiro, folga, promoo ou reconhecimento, por exemplo), assumindo que
incentivos alinhados com objetivos organizacionais e com o projeto iro sempre extrair os comportamentos
desejados dos colaboradores. Muitos lderes confundem manipular fatores motivacionais extrnsecos com ser
um lder motivacional. Eles so bem diferentes. Prover somente motivadores externos insuficiente para
construir um time de alta-performance.
Voc como lder no pode criar motivao intrnseca, mas voc pode criar condies ambientais
sobre as quais a motivao intrnseca ser desenvolvida. Da mesma forma que voc pode prover
condies sobre as quais a motivao intrnseca ser destruda.
O seu desafio encorajar a motivao intrnseca e apoiar com motivao extrnseca apropriada.
9. Liderar conquistar
respeito, no ser amado
Liderana efetiva no
fazer discursos ou ser
amado. Liderana
definida por resultados,
no atributos.
Peter Drucker
Dar o exemplo no a
melhor maneira de
influenciar os outros
a nica.
Albert Schweitzer
A funo de um
lder elevar as
aspiraes das
pessoas e liberar
suas energias
para que possam
realiz-las.
David Gergen
10
excessivamente
prximas
Comuns
tem
medo
de
ser
A falta de
transparncia resulta
em desconfiana e
um profundo
sentimento de
insegurana.
Dalai Lama
colaborao so a norma.
Ser transparente dizer a algum que voc est confiando-lhe a informao. Mas transparncia exige
maturidade. O que acontece que quando organizaes que nunca compartilharam informaes antes,
compartilham informaes, e algum as interpreta mal, a empresa diz: Viu? No funciona. O problema no
so as informaes, e sim a falta de maturidade da organizao.
11
Um bom lder a
pessoa que fica com
um pouco mais na
diviso da culpa e
com um pouco menos
na diviso dos
crditos
John Maxwell
Antes de se tornar
um lder, o sucesso
tem a ver com o
prprio crescimento.
Quando se torna um
lder, o sucesso tem
a ver com o
crescimento dos
outros
Jack Welch
14. Assuma a
responsabilidade pelo baixo
desempenho da sua equipe
Se a equipe est com baixo desempenho ou
no atingiu os resultados esperados, os Lderes
Extraordinrios entendem que eles so os
responsveis. Lderes Comuns culpam a equipe.
Mais uma vez, o medo. Lderes Comuns que
no conquistaram respeito de ningum esto
constantemente com medo de perder o poder. Se
a equipe no atinge os seus objetivos, os Lderes
Comuns se preocupam primeiramente com o risco
de perder a sua posio na organizao, por isso
transferem a responsabilidade da falha para a
equipe.
Lderes Extraordinrios, por outro lado,
assumem a culpa, independente do motivo de a
equipe estar aqum. Mesmo quando acreditam
que uma determinada pessoa da equipe tenha sido
a causa, os Lderes Extraordinrios arcam com a
culpa e estimulam a equipe fazer melhor.
12
13
precipitadas
ou
concluses
coletiva, o
conhecimento e
liberdade
aos
funcionrios.
As
para
resolver
suas
prprias
disputas
14
lderes
engajamento
dos
dizem
que
funcionrios
Trabalhadores
descomprometidos
10%
top
engajamento
empresas
de
em
funcionrios
15
FONTES
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hbr.org/2014/11/signs-that-youre-a-micromanager
www.inc.com/ben-peterson/3-keys-to-creating-a-culture-of-trust.html
www.inc.com/bill-murphy-jr/7-leadership-lessons-from-the-seals-commander-who-got-bin-laden.html
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www.progressfocused.com/2011/03/googles-project-oxygen-eight-good.html
www.slideshare.net/HenrikJanVanderPol/how-to-outperform-anyone-else-introduction-to-okr
tins.rklau.com/2013/05/how-google-sets-goals-okrs.html
Paul Glen. Leading Geeks - How to manage and lead people who deliver technology. Jossey-Bass, 2003.
Leonardo Neves
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