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FICHA TCNICA

TTULO ORIGINAL: Apollo 13


TTULO DA TRADUO BRASILEIRO: Apollo 13 Do Desastre ao Triunfo
ANO: 1995
PAS: EUA
DIRETOR: Ron Howard
ATORES PRINCIPAIS: Tom Hanks, Kevin Bacon, Bill Paxton, Gary Sinise, Ed
Harris
CATEGORIA: Aventura/Universal e Columbia Tristar/VHS/DVD/
DURAO DO FILME: 140minutos
LEITURA REALIZADA POR: Edson Carlos marques e Nancy Ga Vras
1. OBJETIVO A SER ATINGIDO
Refletir sobre o processo de poder e liderana, com destaque para a liderana
situacional (1) como fonte de motivao para equipes no atingimento de objetivos.
2. SNTESE TEMTICA
Filme baseado em fatos reais que apresenta a situao vivida pelos astronautas da
Apollo 13 em sua misso Lua. Diante de uma situao crtica, a dinmica do grupo
revelada, tanto pela sua prpria fenomenologia, quanto pela dramaticidade do caso. O
filme mostra a importncia do papel da liderana e do trabalho em equipe, seja face a
face ou virtual, para obteno de desempenho de alto impacto.
3. PONTOS A SEREM TRABALHADOS
Poder, estilos de liderana versus maturidade dos liderados, coeso de grupo, objetivos
individuais e objetivos de grupo.
4. OUTROS PONTOS OBSERVVEIS
Criatividade, reconhecimento, motivao, mecanismos de defesa, superao de limites e
fases de grupo.
5. ANLISE E FUNDAMENTOS
O filme inicia com uma festa comemorativa na casa de Jim Lowell, onde comemoram e
assistem a chegada de Neil Armstrong Lua em 20/06/1969.
Aps festa, Jim vai para o jardim de sua casa, contempla a Lua e pensa nos astronautas
que l esto. Conversando com sua esposa, Jim, j participou de outras misses, afirma
que pisar na Lua ( objeto individual)(2).
Na cena seguinte, a partir de 30/10/69, Jim recebe pessoas do congresso. Mostra as
instalaes, fala sobre a misso Apollo 13, enaltecendo a importncia do trabalho em
equipe na seguinte fala: Todos ns nos orgulhamos de fazer parte desta equipe. D uma
alavanca e eu moverei o mundo e o que fazemos aqui. uma inspirao divina e o
que temos de melhor, a crena de que tudo possvel. Nesta cena podemos observar a

motivao e a determinao presentes Jim, que tem valores, metas e objetivos bem
definidos.
Ao final desta cena Jim chamado pelo seu chefe Dicky e comunicado de que ser o
comandante da Apollo 13.
Trs meses antes do lanamento, iniciam-se os treinamentos dos astronautas, Jim
Lowell, Ken Mattingly e Fred Haise. Toda a equipe est muito comprometida, e quando
Ken solicita a todo o grupo para repetir determinada operao que, segundo sua
percepo, poderia ser melhorada com seu desempenho pessoal, todos aceitam seu
convite. Isto revela o nvel de maturidade da equipe (nvel de maturidade alto)(3).
Cena de 23/3/70 trs semanas antes do lanamento.
A esposa de Jim sonha com um desastre e ao acordar presencia Jim conversando com o
filho, explicando todas as etapas da misso at a chegada Lua, e este lhe pergunta se
ele conheceu os astronautas mortos na misso anterior. Jim confirma e fala das falhas
que existiram no projeto dando outras informaes para que o seu filho possa tirar suas
prprias concluses. Jim est neste momento dando apoio a seu filho e esposa- estilo
compartilha(4). Este estilo se repete na cena em que a esposa de Jim lhe comunica que
no ir ao lanamento.
Cena de 7/4/70 quatro dias antes do lanamento.
Os astronautas tiram fotos e Jim d entrevista apresentando a equipe aos jornalistas, diz
que ser a ltima viagem, pois tem a melhor equipe e o fato de pisar na Lua no h nada
que possa superar. Enaltece a equipe e fala com clareza do objetivo d grupo(5).
Faltando dois dias para o lanamento, o resultado do exame mdico veta a participao
de Ken misso. Durante a comunicao de que Jack Swigert substituir Ken, ocorre
um conflito de lideranas: Jim argumenta sobre o pouco tempo para habilitar Jack, que
foi pouco exigido nas simulaes, enquanto Dicky no abre mo de sua proposta,
dizendo a Jim que aceite a substituio ou ele prprio ser substitudo estilo
determinar (6). Estando Jim envolvido com toda a situao e com a equipe, neste
momento, encontrava-se psicologicamente abalado pela notcia, revelando nvel de
maturidade baixo (7) para decidir sobre a questo, o que foi feito por Dicky. Na
seqncia, Jim comunica a Ken que ele ser substitudo por Jack, assumindo para si a
responsabilidade pela deciso estilo determinar (6).
Iniciam-se os treinamentos com Jack compondo a equipe. Os erros acontecem com
freqncia e Jim utiliza o estilo persuadir (8). Neste caso Jack se sentia com disposio
para a tarefa, mas no estava to bem preparado como os demais, apresentava nvel de
maturidade entre baixo e moderado (9). As pessoas neste nvel de maturidade
geralmente aceitam melhor as decises de seus lderes quando estes lhes oferecem
alguma ajuda e direo.
Cena de 11/4/1970 dia do lanamento.
A partir deste momento trs equipes estaro interagindo: Centro Espacial de Houston/
Texas, Centro de Controle de Lanamento Cabo Kennedy/Flrida e a Equipe de
Astronautas.
No Centro Espacial de Houston o lder Gene Kranz recebe um colete, presente de sua
mulher, como smbolo de boa sorte; a equipe o aplaude e a seguir ele faz a checagem
final, constatando que esto prontos para o lanamento. Os papis de liderana esto

bem definidos nas trs equipes e o resultado do lanamento da Apollo 13 alcanado


com sucesso. Poder de legitimidade (10) e coeso de grupo (11).
Nas etapas subseqentes, at o teste de acoplamento da nave ao mdulo lunar, as
operaes so feitas passo a passo, e o estilo de liderana exercida, tanto em Houston
quanto na nave, o estilo determinar (6), cujo foco centrado n tarefa, em face do
grau de complexidade das mesmas.
Na cena aps a transmisso pela TV, numa operao de rotina, acontece um acidente
constatem-se a queda de energia da nave e outros problemas. As equipes interagem de
imediato e comeam a checar os comandos. Houston assume a liderana, na pessoa de
Gene, at que os astronautas descobrem que a nave est liberando oxignio.
Identificando o problema, toda a equipe de terra se desorienta, as pessoas falam ao
mesmo tempo e h poucos movimentos efetivos para resoluo do problema
identifica-se nvel de maturidade baixo (7) dos liderados, o que requer comando claro
direcionado para a tarefa, utilizando por Gene, estilo determinar (6).
Como forma de preservar os astronautas e ganhar mais tempo para solucionar o
problema, um tcnico sugere a Gene desligar os tanques de oxignio. Gene acata a
sugesto e ordena que repassem a ordem para a nave. Observa-se nesta cena a relao
pode de legitimidade (10), exercido por Gene, versus poder de competncia (12)
exercido peo tcnico. O que se repete na cena em que outro tcnico argumenta que
necessrio desligar todos os aparelhos na nave, inclusive o computador, para
economizar energia.
Na cena em que todos os tcnicos esto reunidos para traar a estratgia de volta dos
astronautas para a Terra, Gene assume o comando e dita ordens de forma clara, pois o
grupo est confuso, diante da possibilidade de trazer os astronautas no mdulo lunar,
situao considerada excepcional, e que eles no haviam contemplado no projeto
original. Como o grupo neste momento encontra-se com nvel de maturidade (7), Gene
assume o estilo determinar (6).
Os dias vo passando e a situao dos astronautas cada vez mais dramtica, pois resta
pouca energia e os mesmos esto cansados. Gene, ciente da gravidade da situao,
determina que todos sejam convocados para encontrar um meio de trazer os astronautas
a Terra. Os tcnicos vo buscar Ken em casa, e ele assume os trabalhos no simulador.
Nesta cena Gene utilizou o seu poder de legitimidade (10) e estilo determinar (6),
pois a equipe j se encontrava num estagio de baixa produo, confusa e cansada,
portanto, com um nvel de maturidade baixo (7).
Na cena em que os nveis de gs carbono esto se elevando, dentro na nave, podendo
afetar a sade dos astronautas ou at mat-los, Gene delega para a equipe tcnica
especializada a responsabilidade de encontrar a soluo para o problema. Gene utiliza o
estilo delegar (13) para o nvel de maturidade alta (3).
Na cena em que Jack bate a cabea no teto da nave e se desentende com Fred, Jim
intervm no conflito de forma direta trazendo os dois de volta tarefa. Os dois acatam
prontamente. Jim utilizou o estilo de liderana determinar (6) respaldado por seu
poder de legitimidade (10).
Para trazer os astronautas de volta Terra, Ken assume o comando. As equipes de terra
e os astronautas atuam de forma sincronizada. Podemos observar a coeso de grupo

(11). Vemos aqui tambm a liderana de Ken reconhecida pelo seu poder de
competncia (12).
O sucesso da operao comemorado por toda a equipe. Gene, Jim e Ken so
reconhecidos e parabenizados por suas atenes.
6. SUGESTES METODOLGICAS
a) Apresentar fundamentos sobre Estilos de Liderana, caso o grupo no conhea.
Passar o filme pontuando os estilos presentes.
b) Dividir o grupo para trabalhar um Estudo de Caso sobre Liderana Situacional.
Exposio em plenria, seguida de exibio do filme e fechamento com a
fundamentao terica sobre Liderana.
c) Distribuir questionrio sobre Perfil de Liderana e Versatilidade de Comando de
Paul Hersey para cada participante responder.
d) Passar o filme (cenas especificas e/ou todo o filme), orientando o grupo para anotar
os Estilos de Liderana presentes, para posterior debate e discusso, em subgrupos
integrando os seguintes aspectos:

Estilo pessoal resultado do questionrio;

Estilos predominantes no filme (anlise);

Estilo pessoal versus a prtica diria na gesto de seus grupos.

6. SNTESE TERICA
(1) Liderana situacional. Para Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard a Liderana
Situacional baseia-se numa inter-relao entre (a) a quantidade de orientao e
direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, (b) a quantidade de apoio
socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e (c) o nvel
de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa,
funo ou objetivo especifico. Ou seja, o lder deve ter a flexibilidade pessoal e a
gama de habilidades necessrias para variar seu comportamento. Se as
necessidades e os motivos dos seus subordinados forem diferentes, devem ser
tratados de modo diferente.
(2) Objetivo individual. Para Cartwright e Zander, os objetivos de grupo so
formados a partir dos motivos individuais. Eles so os pontos de partida para a
formao do objetivo do grupo. No possvel formar um verdadeiro objetivo
de grupo que no contemple de alguma forma os motivos individuais de seus
membros.
(3) Nvel de maturidade alto. Para Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard as
pessoas deste nvel de maturidade tm capacidade e disposio para assumir
responsabilidades.

(4) Estilo compartilhar. Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard este estilo envolve
comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. Lder e liderado
participam juntos da deciso, sendo o papel principal do lder facilitar a tarefa e
a comunicao, no sentido de apoiar os liderados nos seus esforos de usar a
capacidade que j possuem.
(5) Objetivo de grupo. Segundo Cartwright e Zander o objetivo de grupo
formado a partir da anlise dos diversos objetivos individuais, lanados para o
grupo, levando escolha daquele objetivo que na crena de seus membros
melhor traduza a satisfao dos motivos individuais e que apresente maior
possibilidade de se concretizar com sucesso.
(6) Estilo determinar. Segundo Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, este estilo
envolve comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. O lder define as
funes e especifica o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem
executar as varias tarefas.
(7) Nvel de maturidade baixa. Para Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard as
pessoas que no tm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de
fazer algo no so competentes e nem seguras de si. Em muitos casos suas falta
de disposio conseqncia da insegurana em relao tarefa exigida.
(8) Estilo persuadir. Para Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard este estilo envolve
comportamento de tarefa alta e relacionamento alto. A maior parte da direo
ainda dada pelo lder que procura conseguir, atravs da comunicao bilateral,
que os liderados se sintam convencidos psicologicamente a adotarem os
comportamentos desejados.
(9) Nvel de maturidade entre baixo e moderado. Para Paul Hersey e Kenneth H.
Blanchard as pessoas que no tm capacidade, mas sentem disposio para
assumir responsabilidades, tm confiana em si, mas ainda no possuem as
habilidades necessrias.
(10)
Poder de legitimidade. Segundo Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard,
baseia-se na posio ocupada pelo lder.
(11)
Coeso de grupo. Nvel ou grau de identidade e interdependncia
sentido pelo grupo em torno de um objetivo comum, em um dado momento.
(12)
Poder de competncia. Segundo Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard,
baseia-se na experincia, habilidade e conhecimento que o lder possui e que
atravs de respeito influencia os outros.
(13)
Estilo delegar. Para Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard este estilo
envolve comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. o lder quem
identifica o problema, mas a responsabilidade de executar os planos cabe aos
liderados, que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e
onde fazer as coisas.
8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS PARA SUPORTE

CARTWRIGHT, Dorvin e ZANDER, Alvin. Dinmica de grupo volume 2.4 ed. So


Paulo: EPU Editora, pp. 425 a 455 (2) (5), 1967.
CASTILHO, urea. Liderando grupos um enfoque gerencial. 3 ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, pp. 19 a 24 (11), 1995.
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores. 1 ed.
So Paulo: EPU. Editora, pp. 185 a 237 (1) (3) (4) (6) (7) (8) (9) (10) (12) (13), 1986