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PMBOKeGerenciamentodeProjetos

Mrciod'vila,8deagostode2006.Reviso7,1dejunhode2013.
Categoria:GestoTI
Gerenciamentodeprojetos(GP)umareadeatuaoeconhecimentoquetemganhado,nosltimos
anos,cadavezmaisreconhecimentoeimportncia.Umdosprincipaisdifusoresdogerenciamentode
projetos e da profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de Gerenciamento de Projetos
(PMIProjectManagementInstitute).
FundadonosEstadosUnidosem1969,oPMIumaassociaoprofissionalmundialmentedifundida,
atualmente com meio milho de membros em mais de 180 pases. O PMI distribudo
geograficamentepelomundoemCaptulos.ExisteoPMIBrasilIntegraoNacional,programados
captulosdoPMIemdiversosestadosbrasileiros.
DuasdasprincipaisiniciativasdoPMInadifusodoconhecimentoemgerenciamentodeprojetosso
ascertificaesprofissionais em gerncia de projetosProjectManagementProfessional(PMP)e
Certified Associate in Project Management (CAPM) e a publicao de padres globais de
gerenciamentodeprojetos,programaseportflio,sendoamaispopulardelasoGuiadoConjuntode
ConhecimentosemGerenciamentodeProjetos(GuiaPMBOKProject Management Body of
Knowledge).
Editadonaformadelivro,oGuiaPMBOKestatualmentenaquintaediodedezembrode2012e
traduzidooficialmenteparadiversosidiomas,inclusiveoportugusdoBrasil.Asediesanteriores
forampublicadasnosanosde1996,2000,2004e2008.
O Guia PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a prpria
definiodeprojetoedoseuciclodevida.Tambmidentificanacomunidadedegerenciamentode
projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prtica, aplicveis
maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes conhecimentos esto categorizados em nove
reas e os processos relacionados so organizados em cinco grupos ao longo do ciclo de vida do
projeto.

Projetoseseugerenciamento
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.[PMI2008,p.5]
Doistermosdadefiniodeprojetosmerecemdestaque.Temporrionosignificanecessariamentede
curta durao, mas sim que um projeto possui um incio e um trmino definidos. Isso distingue o
projetodostrabalhosoperacionaisdenaturezacontnua.
Eexclusivoindicaasingularidadedanaturezadecadaprojeto,poismesmoqueelementosrepetitivos
ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto
obtidosobumacombinaoexclusivadeobjetivos,circunstncias,condies,contextos,fornecedores
etc.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
adequadassatividadesdoprojeto,afimdeatenderaosseusrequisitos.[PMI2008,p.6]

reasdeconhecimento
As nove reas de conhecimento
caracterizamosprincipaisaspectos
envolvidosemumprojetoenoseu
gerenciamento:
Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursoshumanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Escopo, Tempo, Custos e
Qualidade so os principais
determinantes para o objetivo de
um projeto: entregar um resultado
deacordocomoescopo,noprazo
e no custo definidos, com
qualidade adequada em outras
palavras, o que, quando, quanto e
como. Recursos Humanos e Aquisies so os insumos para produzir o trabalho do projeto.
Comunicaes e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as
incertezassobcontrole,assimcomooprojetonorumocerto.EIntegraoabrangeaorquestraode
todosestesaspectos.
Umprojetoconsistenisso:pessoas(emquinas)queutilizamtempo,materiaisedinheirorealizando
trabalhocoordenadoparaatingirdeterminadoobjetivo.

Processosdogerenciamentodeprojetos
A aplicao dos conhecimentos requer a adoo eficaz de processos apropriados. Cada rea de
conhecimentoabrangediversosprocessosnogerenciamentodeprojetos.
Umprocessoumconjuntodeaeseatividadesinterrelacionadasquesoexecutadasparaalcanar
umobjetivo.Cadaprocessocaracterizadoporsuasentradas,asferramentaseastcnicasquepodem
seraplicadas,eassadasresultantes.[PMI2008,p.37]
Oscincogruposdeprocessosdegerenciamentodeprojetosso:
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
4. MonitoramentoeControle

5. Encerramento
Osgruposdeprocessosdegerenciamentodeprojetostmgrandecorrespondnciacomoconceitodo
CicloPDCA(Plan Do Check Act): Planejar Fazer Verificar Agir (corrigir e melhorar). O
grupo de Planejamento corresponde ao Planejar Execuo, ao Fazer e Monitoramento e controle
englobamVerificareAgir.Ecomoanaturezadosprojetosfinita,oPMBOKaindacaracterizaos
gruposdeprocessosqueiniciam(Iniciao)efinalizam(Encerramento)umprojeto.
Almdeconceituarosaspectosfundamentaisdogerenciamentodeprojetos,deformaapromoverum
vocabulriocomumdentrodessaprofisso,oGuiaPMBOKdocumenta(defineedescreve)processos
degerenciamentodeprojetoseosapresentadidaticamente,organizadosemumcaptuloporreade
conhecimento. Em cada processo, so abordados suas entradas e sadas, suas caractersticas, bem
comoosartefatos,tcnicaseferramentasenvolvidas.
OexcelentediagramacomumfluxopropostoporMauroSotille,disponvelnasseesdetemplatese
artigossobreGerenciamentodeProjetosdoportaldaempresaPMTech,relacionadeformagrficae
sintticatodosos42 processos de gerenciamento de um projeto descritosno PMBOK 4Edio,
indicando tambm os cinco grupos em que os processos se distribuem e as respectivas reas de
conhecimentoassociadasacadaum.

Crdito/Fonte:FluxodeProcessosdoGerenciamentodeProjetosPMBOK4aEdiocom
cones [PDF], por Mauro Afonso Sotille, PM Tech Capacitao em Gerenciamento de
Projetos, Porto Alegre RS, 2009. Ver tambm Fluxo de Processos do GP PMBOK 4ed
(semcones)eVisoGeraldosProcessosdoGPPMBOK4ed.
Para estes mesmos 42 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 2008, a matriz a seguir
prov uma viso quantitativa de sua distribuio pelas reas de conhecimento e pelos grupos de
processos.Cliquenafiguraparaexibirumadescrioresumidadosrespectivosprocessos.

Pelodiagramafcilperceberalgumascaractersticaslgicasdosprocessosdegerenciamentodeum
projeto:
praticamente todas as reas de conhecimento so abordadas nas atividades de Planejamento
(definir, estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar) no
PMBOK4edio,oprocessodeGerenciaraequipepassouaogrupodeExecuo,deixando
apenasareadeRHsemprocessosnogrupodeControle
quanto a Execuo, os aspectos envolvidos mais ativamente so a equipe (RH), as
comunicaes,asaquisies,eagarantiadaqualidade
aintegraosefazpresenteemtodososmomentosdoprojeto.
nafiguracomasdescries,osgruposdeprocessosrepresentamostiposdeatividades,asreas
deconhecimentocaracterizamosassuntos,eseucruzamentoinduz,deformabastanteintuitiva,
osrespectivosverbosdefinir,planejar,estimar,gerenciar,monitorar,controlar,encerraretc.
esubstantivosquedescrevemosprocessosdegerenciamentorelacionados.
Isso mostra que os conceitos e melhores prticas que o PMBOK rene, organiza e formaliza esto
naturalmentepresentesnaessnciadogerenciamentodequalquerbomprojeto.

Ogerentedeprojetos
Ogerentedoprojetoapessoadesignadapelaorganizaoresponsvelpelaconduodoprojeto,
com a misso de zelar para que os objetivos do projeto sejam atingidos. O gerente de projetos tem
sidocaracterizadoporumperfilprofissionalcomdomnioeexperinciaespecializadosnosprocessos
enasreasdeconhecimentodogerenciamentodeprojetos.
Otrabalhodogerentedeumprojetopodesersintetizadoemdoisgrandeselementos:
Planejar(antes)eControlar(durante)asatividadesdoprojetoeseugerenciamento,conforme
sepodeconstatarpelaconcentraodeprocessosdegerenciamentodeumprojetoabrangendo
todasosaspectosenvolvidos.
Comunicar: os gerentes de projetos passam a maior parte do seu tempo tratando com os
membrosdaequipeeoutraspartesinteressadasdoprojeto.
Para obter eficcia no gerenciamento, em especial na comunicao, os gerentes de projetos devem
dominar habilidades interpessoais. Isso significa um longo e contnuo processo de crescimento
pessoaledesenvolvimentogerencial.
SegundoapsiclogaFelaMoscovici[Moscovici1981],competnciainterpessoalahabilidadede
lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s
necessidadesdecadaumesexignciasdasituao.
Competnciainterpessoalresultantedepercepoacuradaerealsticadassituaesinterpessoaise
de habilidades comportamentais especficas que conduzem a consequncias significativas no
relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas. Um terceiro
componente dessa competncia referese ao relacionamento em si, e compreende a dimenso
emocionalafetiva,predominantemente.
Lidar com situaes interpessoais requer sensibilidade e flexibilidade perceptiva e comportamental,
que significa procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma

diferenciada,norotineira,experimentandonovascondutaspercebidascomoalternativasdeao.
Destacamseasseguinteshabilidadesinterpessoaisparaogerentedeprojetos:
Comprometimento,responsabilidade,ticaehonestidade
Transparncia,franqueza,clarezaeobjetividade
Liderana,agregao,motivaoeentusiasmo
Soluodeconflitoseproblemas
Negociao,influnciaepersuaso
Deciso,iniciativaeproatividade
Organizaoedisciplina
Autocontrole,equilbrioeresilincia
Empreendedorismo
Eficcia.
OPMImantmumCdigodeticaeCondutaProfissional(Project Management Institute Code of
Ethics and Professional Conduct), criado para incutir confiana profisso de gerenciamento de
projetoseauxiliarospraticantesasetornaremmelhoresprofissionais.Paraisso,ocdigodescreveas
expectativasqueosprofissionaisdegerenciamentodeprojetostemdesiedeseuscolegas.Eleexige
que os profissionais demonstrem compromisso com a conduta tica e profissional, sendo especfico
quantoobrigaobsicaderesponsabilidade,respeito,justiaehonestidade.Issoincluirespeitaras
leis,regulamentosepolticasorganizacionaiseprofissionais.
Mais que ser um facilitador, o gerente de projetos deve fazer a diferena no bom andamento e no
sucessodosprojetos.

Partesinteressadas
Partesinteressadas,intervenientesoudotermoeminglsstakeholderssotodasaspessoase
organizaesenvolvidasnoprojeto,oucujosinteressespodemserpositivaounegativamenteafetados
pela realizao ou pelos resultados do projeto. As partes interessadas tambm podem exercer
influnciasobreoprojetoesobreosmembrosdaequipedoprojeto.[PMI2008,p.23]
Desde a iniciao do projeto, a equipe de gerenciamento precisa identificar as partes interessadas
internaseexternas.Aolongodoplanejamentoedaexecuodoprojeto,ogerentedoprojetoesua
equipe devem gerenciar as diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes
interessadas,bemcomoainflunciadestasnoprojeto,paragarantirumresultadobemsucedido.
Algunsexemplosdepossveispartesinteressadaspodemincluir:
Patrocinador(Sponsor):pessoaougrupoqueforneceosrecursosfinanceirosparaarealizao
doprojeto,equetambmprovoavalestratgicoepolticoqueviabilizaepromoveoprojetoe
odefende
Aequipedoprojeto,queincluiogerentedoprojeto,aequipedegerenciamentodoprojeto,e
outros membros da equipe que executam trabalho no projeto mas no esto necessariamente
envolvidoscomogerenciamento[PMI2008,p.26]
Clienteseusurios

Presidente,donoseexecutivos
Acionistaseinvestidores
Gerentesfuncionais
Escritriodeprojetos(ProjectManagementOfficePMO),gerentesecomitsdeportfliose
deprogramas
Fornecedoreseparceiroscomerciais
Concorrentes
Governo,emsuasdiversasesferasepoderes
Organismos de regulao e fiscalizao internos e externos, incluindo auditorias, agncias,
conselhos,sindicatoseassociaesinstitucionais,profissionaiseoficiais
Organizaesnogovernamentais(ONG)
Comunidades,vizinhanaepopulaoabrangidapelasaeseresultadosdoprojeto.
Outros elementos importantes que influenciam projetos so as culturas e estilos organizacionais,
bemcomoosfatoresambientaisdaempresa,domercado,dasociedadeedalocalizaogeopoltica
ondeoprojetoacontece.

Projetos,ProgramasePortflios
Oecossistemadegerenciamentodeprojetosestinseridoemumcontextomaisamplo,regidopelo
gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios, principalmente em organizaes mais
madurasemlidarcomprojetos.Asestratgias,prioridadeseoplanejamentoorganizacionalimpactam
apriorizaodeprojetoscombaseemrisco,financiamentoenoplanoestratgicodaorganizao.
OGuiaPMBOKdefineumprogramacomoumgrupodeprojetosrelacionados,gerenciadodemodo
coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Um programa pode incluir elementos de trabalho fora do escopo de
projetosdistintosnele.[PMI2008,p.9]
Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.
Enquantoprojetospossuemobjetivosdefinidoseespecficos,programaspossuemumescopomaiore
visambenefciosmaissignificativos.
Ogerenciamentodeprogramasdefinidocomoogerenciamentocentralizadoecoordenadodeum
programaparaatingirosobjetivosebenefciosestratgicosdomesmo.[PMI2008,p.10]
Jumportfliorefereseaumconjuntodeprojetosouprogramaseoutrostrabalhos,agrupadospara
facilitarogerenciamentoeficazdessetrabalhoafimdeatingirosobjetivosestratgicosdenegcios.
Osprojetosouprogramasdoportfliopodemnoserinterdependentesoudiretamenterelacionados.
[PMI2008,p.8]
Ogerenciamentodeportfliosogerenciamentocentralizadodeumoumaisportflios,queinclui
identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros
trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratgicos especficos de negcios. Ainda segundo o
PMBOK,ogerenciamentodeportfliosseconcentraemgarantirqueosprojetoseprogramassejam
analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o gerenciamento do portflio seja
consistenteeestejaalinhadosestratgiasorganizacionais.[PMI2008,p.9]

Portfliospossuemumescopodenegciosnoambientemaisamplodaorganizao,alinhadoscom
objetivos e prioridades estratgicas de negcios. Um portflio de nvel mais elevado pode ser
compostodeportfliosdenvelmaisespecfico,programaseprojetos.
Osprojetos,emprogramasouportflios,sofrequentementeutilizadoscomomeiodeatingirmetase
objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratgico. Os projetos so
normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:
[PMI2008,p.10]
Demandademercado
Oportunidadeounecessidadeestratgicadenegcios
Solicitaodecliente
Avanotecnolgico
Requisitolegal.
AlmdopadroglobalparagerenciamentodeprojetosGuiaPMBOK,oPMIpublicapadresparao
gerenciamento de programas The Standard for Program Management e de portflios The
StandardforPortfolioManagement.
Uma estrutura ou corpo organizacional frequentemente usado para o gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos, programas e portflios o escritrio de projetos (Project Management
OfficePMO). As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer apoio e suporte ao
gerenciamento de projetos na organizao at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um
projeto, programa ou portflio. [PMI 2008, p. 11] O PMO pode tambm consolidar informaes e
indicadoresestratgicosdosprojetos,programaseportfliosdaorganizao.
Um PMO deve dar suporte aos gerentes de projetos, o que inclui: identificar e desenvolver
metodologia,polticas,procedimentos,documentao,melhoresprticasepadresdegerenciamento
de projetos orientar com aconselhamento, treinamento e superviso gerenciar recursos
compartilhadosentretodososprojetosabrangidospeloPMOmonitorarconformidadecompolticase
padrescoordenaracomunicaoentreprojetos.

IPMAeABGP
Uma entidade alternativa ao
PMI a Associao
Internacional
de
Gerenciamento de Projetos
International Project
Management
Association
(IPMA), mais difundida na
Europa.
O
documento
IPMA
Competence Baseline (ICB),
produzido pela IPMA,
anlogoaoPMBOKdoPMI.
OICB,verso3.0,2006(em
ingls) pode ser baixado
gratuitamente.

O "Olho da Competncia" (ver figura) representa o olhar IPMA sobre as melhores prticas e
competncias dos Gerentes de Projetos. Simboliza o conjunto representado pelos 46 Elementos do
ICBv3,emque20ElementossodaCompetnciaTcnica,15daCompetnciaComportamentale11
daCompetnciaContextual.
OmodelodecertificaodaIPMAbaseadoemcompetncias.OICBabaseparaosistemaIPMA
4Levelcertification(4LC).OsquatronveisdecertificaoprofissionaldaIPMAso:DCertified
ProjectManagementAssociateCCertifiedProjectManagerBCertifiedSeniorProjectManager
ACertifiedProjectsDirector.AcertificaoNvelDdaIPMAsimilarCAPMdoPMI,eaNvel
C,PMP.
A Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) est filiada, desde julho de 2002,
IPMA.OICBfoiaprincipalrefernciaparaaelaboraodoReferencialBrasileirodeCompetncias
(RBC) em Gerenciamento de Projetos, utilizado pela ABGP/IPMA na certificao de Gerentes de
ProjetosnoBrasil.

Parasabermais
RefernciassobreGestoemTecnologiadaInformao.
Glossrio de Acrnimos e Definies do PMBOK Guide [PDF] 3 Edio, 2004, PMI, em
PortugusdisponvelemPMTech.
PMIBrasilIntegraoNacional,programadoscaptulosdoPMI.
PMICaptuloSoPaulo,primeiroestabelecidonoBrasil.
PMI Captulo Minas Gerais, onde est Ricardo Viana Vargas, primeiro voluntrio latino
americano eleito para presidente do conselho diretor (Chairman) do PMI mundial, revisor do
PMBOKGuideepresidiuocomitdetraduooficialdoPMBOK2004paraoportugus.
ProjectManagementInstitutePMI(emingls).
Project Management Body of Knowledge e Gerncia de projetos, verbetes em Wikipdia, a
enciclopdialivre.
GernciadeProjetosOModeloPMBOK[PDF],porHermanoPerrelli,CentrodeInformtica
daUFPE,slidesdotutorialapresentadonoSBES2004.
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos [PDF], por Paulo Ferrucio, PMP, 2008, Ramo
EstudantilIEEEUnicamp,slidesdotreinamento.
Iniciao ao PMBOK no Gerenciamento de Projetos, por Thiago Pastorello Gervazoni,
20/03/2006,noportalLinhadeCdigo.
ConceitosBsicosdeGerenciamentodeProjetos,porThiagoPastorelloGervazoni,25/10/2006,
noportalLinhadeCdigo.
Aessnciadogerenciamentodeprojetos,porMrciod'vila,04/10/2010.
Sucessos e falhas em projetos de TI e Sucesso de projetos atualizado, por Mrcio d'vila,
17/06/2010e18/06/2011respectivamente.
TheStandishGroupInternationaleoCHAOSReport(emingls).
UsingProjectVitalSignstoPrioritizeExpectationsartigoemProjectExperts(emingls).
MetodologiaTenStepPB,combina a metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento
de Projetos) com o PMBOK. Material aberto disponvel publicamente: Seo 2.0 Ciclo de
VidaeOrganizaodoProjeto,Seo5.0GerenciamentodoEscopodoProjeto.

As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as organizaes [PDF], por


PMIPernambuco.
As10maisimportantescompetnciasnotcnicasparagerentes,porPabloAversa,29deabril
de2011,noblogRoom4D.
Gerente de Projetos Habilidades Interpessoais, apresentao por Gerente Consciente, em
SlideShare.
Habilidades Interpessoais, por Claudinei Costa, 11 de julho de 2005, em Portal
Administradores.
Afinal... o Gerente de Projetos deve Gerenciar ou Liderar?, por Marcos Pires, PMP, 17 de
fevereirode2010,noblogProjetizando.
Liderana, por Alexandre Rodrigues Medeiros, Luiz Fernando Brunini, Marcelo Araujo de
SouzaeRosangelaCristinaRubinMonografiaapresentadanocursodeOrganizao,Sistemas
e Mtodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M.
Laruccia.
Os doze maiores atributos da liderana, por Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D., Anthropos
Consulting.
Resilincia(psicologia)eResilincia,verbetesemWikipdia,aenciclopdialivre.
StakeholdereTeoriadostakeholder(emportugus),Projectstakeholdereoutrasdefiniesde
stakeholder(emingls),verbetesemWikipedia.
AnlisedosStakeholders,porFernandoC.Barbi,PMP.
InternationalProjectManagementAssociationIPMA(emingls).
IPMABrasil.

Bibliografia
[PMI2008]
UmGuiadoConhecimentoemGerenciamentodeProjetos(GuiaPMBOK),QuartaEdioem
Portugus.ProjectManagementInstitute(PMI).GlobalStandard,dezembro2008,EUA.ISBN:
9781933890708.
[Moscovici1981]
CompetnciaInterpessoalnoDesenvolvimentodeGerentes.Fela Moscovici,1981. In:RAE
Revista de Administrao de Empresas, vol. 21, n 2, abrjun 1981, Brasil. ISSN: 00347590
(impressa),2178938X(edioonline).
20032013, Mrcio d'vila, mhavila.com.br, direitos reservados. Algumas
definies fundamentais aqui descritas so extradas do Guia PMBOK 4 ed.,
PMI, 2008, conforme referncias bibliogrficas. O texto e cdigofonte
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