UNIDAD 1.

MOTIVACIN
1.1

DIAGNSTICO

DE

PROBLEMAS

DE

DESEMPEO

LABORAL

RELACIONADOS CON LA MOTIVACIN.

Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeo laboral

deficiente es la falta de motivacin. Es decir cuando los empleados no cumplen
con sus expectativas de desempeo, los supervisores suelen considerar que este
resultado se debe a un esfuerzo insuficiente, que muchas veces se manifiesta en
trminos de falta de inters o compromiso. La tendencia a hacer suposiciones
acerca de las causas de los hechos, sin efectuar un escrutinio, es un ejemplo de lo
que los psiclogos denominan atribucin.
Para evitar caer en presas de diagnsticos simplistas y mal informados de los
problemas de desempeo laboral, los directivos necesitan un modelo o un marco
de referencia que guie su proceso de indagacin.
La primera pregunta de diagnstico que debe hacer el supervisor acerca de un
individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias de desempeo se deben a la
falta de habilidad o a la falta de motivacin. Los directivos necesitan cuatro
elementos de informacin para responder esa pregunta:

Que tan difciles son las actividades que se asignan al individuo?

Que tan capaz es el individuo?

Con cuanto ahnco trata el individuo de tener xito en el trabajo?

Cuanto ha mejorado el individuo?

En trminos de estas cuatro preguntas, la falta de habilidad generalmente se

asocia a actividades muy difciles, a una baja habilidad individual general, a
demostraciones de gran esfuerzo y a la falta de progreso con el paso del tiempo.

1.2 INCREMENTO DE LA MOTIVACIN Y DEL DESEMPEO

Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de las diferencias entre los
empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los
empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de
ellos, puede ser intil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se
aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se
usan: el monto de paga, promociones, autonoma, establecimiento de metas y en
la toma de decisiones.
Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean justas
y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de
ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como
justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no
debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.
Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos
que tiene ese carcter de universalidad; con l se pueden adquirir diversos tipos
de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para
producir ms dinero. La gente no trabaja por el dinero en s mismo, que es un
papel sin valor intrnseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener
cosas. Sin embargo el dinero no es la nica fuente de motivacin en el trabajo.
Aunque en los ltimos aos los beneficios cobraron mayor trascendencia, para
Koontz y Werhrich (1999) el salario bsico sigue siendo el factor ms importante
de motivacin: "Hay teoras que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es as.
Es verdad que cuando uno se levanta a la maana no lo hace pensando en la
plata.

1.3 MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES INDIVIDUALES.

La falta de habilidad de una persona puede inhibir un buen desempeo por
mltiples razones. La habilidad pudo haber sido diagnosticada de manera
inapropiada durante el proceso de seleccin previa a la contratacin, los
requerimientos tcnicos de un trabajo pueden haber sido radicalmente mejorados,
o una persona que se desempeaba bien en una posicin puede ser promovida a
una nueva posicin de nivel ms alto que sea muy demandante.

Refugiarse en una especialidad: Los directivos muestran signos de

habilidad insuficiente cuando responden situaciones no mediante la gestin
directiva, sino al retraerse hacia su especialidad tcnica. Estas muchas
veces ocurre cuando los directivos que se sienten inseguros abordan los

problemas externos a su rea de experiencia.

Enfocarse en el desempeo pasado: Es medir el valor de uno para la
organizacin en trminos de desempeo pasado. (Experiencias pasadas o

llamado tambin empirismo)

Exagerar los aspectos de la funcin de liderazgo: Los directivos que han
perdido la confianza en su habilidad tienden a ser muy defensivos. Esto
muchas veces conduce a exagerar un aspecto de su funcin gerencial.
Tales directivos pueden delegar la mayor parte de sus responsabilidades
debido a que no se sienten ya competentes para desempearlas bien. O
quiz se vuelven directivos rudimentarios que examinan a fondo cada
detalle de tal forma que no resulta prctica.

Existen 5 herramientas principales para superar los problemas de desempeo

deficiente debido a la falta de habilidad del individuo, y se analizaran en orden el
cual el directivo debe considerarlas:
1. Reabastecimiento: Se enfoca en las necesidades de apoyo del trabajo, las
cuales incluyen persona, presupuesto y autoridad poltica. Hacerse la

pregunta, tiene todo lo necesario para desempear este trabajo de

manera satisfactoria?, permite al subordinado expresar su frustracin
relacionada con apoyo inadecuado. Dada la tendencia natural de los
individuos a culpar a causas externas por sus errores, los directivos deben
explorar con detalle las quejas de sus subordinados acerca de la falta de
apoyo para determinar su validez.
2. Reentrenamiento:

Esta

herramienta

tiene

como

fin

contratar

entrenadores corporativos, es decir, a capacitadores para que los

empleados estn a la vanguardia, ya que la tecnologa avanza y las
habilidades de los empleados se pueden quedar obsoletas. Los programas
de entrenamiento pueden tomar mltiples formas.
Por

ejemplo:

Muchas

empresas

estn

utilizando

ms

tecnologa

computacional en la educacin. Esto puede implicar instruccin tcnica

interactiva y juegos de negocios que simulen problemas que experimentan
con ms probabilidad los directivos en la organizacin.
3. Reajuste: En tanto que el subordinado permanezca en el trabajo, se
analizan los componentes de su trabajo, as como las diferentes
combinaciones de actividades y habilidades que alcanzan los objetivos
organizacionales y proporcionan un y trabajo gratificante y significativo.
Por ejemplo: Un asistente puede manejar muchos de los detalles tcnicos
de la posicin de un supervisor de primera lnea, con lo que deja mucho
tiempo libre para el supervisor para enfocarse en el desarrollo de la gente o
para desarrollar un plan de largo plazo para presentarlo a la alta direccin.
4. Reasignacin: Esta herramienta es para personas con bajo rendimiento,
donde se cambia a la persona a una posicin de menor responsabilidad o a
una

que

se

requiera

menor

conocimiento

tcnico

habilidades

interpersonales.
Por ejemplo: Un especialista mdico en un hospital que encuentra cada vez
ms difcil mantenerse al corriente de los nuevos procedimientos tcnicos,

pero que ha demostrado habilidades directivas que pueden desplazarse a

una posicin administrativa de tiempo completo.
5. Liberacin: Si el reentrenamiento y la redefinicin creativa de las
asignaciones de actividad no funcionan y si no existen oportunidades para
la resignacin en la organizacin, el directivo puede considerar liberar al
empleado de la organizacin. Esta opcin est limitada por acuerdos
sindicales, polticas corporativas, consideraciones por antigedad y
regulaciones gubernamentales.
Esta ltima opcin es tomada para aquellos individuos que muestran un
desempeo crnico, es decir, son individuos improductivos, que por ms que
se les ayud, sus habilidades son bajas, y por eso las empresas toman esta
decisin no solo para evitar que ocasionen problemas dentro de las actividades
principales, sino que son acciones para proteger al empleado improductivo de
la vergenza del despido. Bibliografa: Desarrollo de habilidades directivas.
David a. Whetten y Kim Cameron.

1.4 TCNICAS DE MOTIVACIN.

Algunas de las tcnicas que se pueden implementar en una empresa para motivar
a los empleados son:

Facilitacin del trabajo en equipo. Promoviendo dinmicas de grupo

efectivas, proponiendo herramientas y tcnicas de anlisis, y regulando el
proceso de equipo en general, es decir, el cmo trabaja el grupo para

alcanzar sus metas.

Cursos de capacitacin. se considera como un proceso educativo a corto
plazo que utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado,
mediante el cual el personal administrativo adquieren los conocimientos y
habilidades tcnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de
las metas organizacionales.

Fortaleciendo la confianza. Si no hay confianza no hay equipo.

Mejora continua. Avance progresivo por medio de oportunidades para

incrementar eficiencia y calidad resultante de las actividades rutinarias

Darles reconocimientos por sus logros. consiste en reconocer sus buenos
desempeos, objetivos, resultados o logros obtenidos. Para ello podemos
recompensar econmicamente sus buenos desempeos, elogiarlos por el
trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus compaeros, por
ejemplo, a travs de una ceremonia en donde se premie a los empleados

que mejor desempeo hayan tenido en un periodo de tiempo.

Mostrar inters por ellos. Consiste en mostrar inters por sus acciones,
logros o problemas; no slo por lo que suceda dentro del mbito de la

empresa, sino tambin, por lo que pueda suceder en su vida personal.

Hacer que se sientan comprometidos con la empresa. Para ello debemos
hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa, y que sienta
que es parte fundamental en el desarrollo de sta; podemos, por ejemplo,
otorgarles mayores responsabilidades, brindarles mayores facultades,
mayor autonoma, limitar la supervisin, apoyarlos en sus metas

personales.
Hacerlos sentir tiles y considerados. Para ello debemos otorgarles una
mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que expresen sus ideas u
opiniones, incentivando a que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a
travs de encuestas, que adems de hacerlos sentir tiles y considerados,

podemos obtener sugerencias valiosas para el negocio.

Darles variedad. Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina
de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las
mismas tareas. Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas

funciones, aumentar las tareas requeridas para su puesto, etc.

Buenas condiciones de trabajo. Consiste en procurar que el trabajador
tenga buenas condiciones laborales. Por ejemplo, que cuente con un buen

sueldo, con seguros y con todos los beneficios que obliga la ley.
Ofrecerles un buen clima de trabajo. Consiste en crear un clima de trabajo
en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y con las
comodidades necesarias.

Usar metas y objetivos. Una estrategia de motivacin es la de ponerles

metas u objetivos a los trabajadores. Pero para que esta tcnica de
resultado, debemos asegurarnos de que las metas se perciban como
desafiantes, pero alcanzables. Debemos asegurarnos de que los
empleados aceptarn las metas y se comprometern con ellas. Las metas
especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son
aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo, que con las metas
fciles.

1.5 ELEMENTOS

DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIN

PARA LOS

TRABAJADORES.
Existe una gran diversidad de medios para motivar a los trabajadores, dejando
bien claro que no todos los tipos de motivacin funcionan para todos los
empleados, influyen factores como el estado de nimo, la personalidad, las metas
individuales, etc. Es debido a esto que solo se har mencin de algunos mtodos
que se pueden utilizar para lograr la motivacin de los empleados (Chiavenato,
2001):
Administracin por Objetivos (APO)
Se basa en la fijacin de metas de forma participativa, que sean tangibles,
verificables y mesurables. Lo atractivo de esta teora radica principalmente en
convertir los objetivos generales de la organizacin en objetivos especficos para
las unidades organizacionales y los miembros individuales (Chiavenato, 2001).
Existen cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: Especificidad de
metas, toma participativa de decisiones, plazo explcito y retroalimentacin sobre
el desempeo (Chiavenato, 2001).
Programas de Reconocimiento a los Empleados:

Se basan principalmente en la atencin centrada al personal, donde queda de

manifiesto el inters, aprobacin y el aprecio por un trabajo bien hecho. Es as
que el reconocimiento por el trabajo y el enfoque hacia el personal son el objeto
principal, lo cual conduce a una repeticin de dicha actividad. En el mundo laboral
la mayora de las empresas cuentan con programas de reconocimiento para
premiar y motivar a sus empleados para acentuar el desempeo laboral ms que
el criterio antiguo de cumplir 20 aos de servicio como antes lo consideraban los
empleados. En la actualidad existe una gran variedad de formas que utilizan las
empresas para lograr ste objetivo que van desde reconocimientos personales,
llamadas

telefnicas,

mensajes

escritos

estructurados

programas

de

reconocimiento; siendo uno de los ms conocidos y utilizados el sistema de

sugerencias en el cual los empleados aportan ideas que contribuyan a una mejora
o a una reduccin de costos dentro del proceso, lo cual los lleva a ganar pequeas
recompensas en efectivo (Robbins, 2004).
Programa de Participacin de los Empleados:
Se define como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los
empleados y que est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la
organizacin. Lo cual provoca que los empleados se involucren en el proceso en
el cual participan mediante la toma decisiones, fomentando as, una mayor
autonoma y control sobre su vida laboral, logrando as una mayor motivacin y
compromiso con la organizacin de la cual forma parte, siendo ms productivos y
sintindose ms satisfechos con su trabajo. Algunas formas en las cuales
podemos lograr la participacin de los empleados son mediante (Robbins, 2004):

Administracin Participativa

Se caracteriza por la toma conjunta de decisiones, en donde los subordinados

comparten una medida significativa del poder de decidir interactuando con sus
superiores inmediatos.

Participacin Representativa

Este modelo se aplica en la mayora de los pases de Europa Occidental, en

donde cuentan con leyes que les exigen a las Compaas practicarla. Se
caracteriza porque los trabajadores son representados por un grupo pequeo de
empleados que constituye as una participacin representativa, logrando as una
redistribucin del poder dentro de la organizacin de tal forma que los trabajadores
estn en igualdad con los intereses de la direccin y los accionistas. Se puede
lograr mediante Consejos Laborales que son un grupo de empleados nominados o
electos a los que la administracin debe consultar cuando toma decisiones que
ataen al personal; y mediante Consejos de Representantes en donde algunos
empleados tienen un lugar en el Consejo Directivo y representan los intereses de
los trabajadores.

Crculos de Calidad

Estn integrados por un grupo de empleados y supervisores que comparten una

responsabilidad, que se renen regularmente para analizar problemas de calidad
e investigar las causas, as como recomendar soluciones y emprender acciones
correctivas.