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CATEGORAS DE DECISION
Capacidad, localizacin y distribucin
Calidad
Decisiones sobre procesos
Seleccin de estrategias
Capacidad, localizacin y distribucin
Decisiones de Operacin
Seleccin de estrategias
Seleccin de estrategias
Capacidad, localizacin y distribucin
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La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad;
obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse slo con librarlos de sus
problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes
y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban.
Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organizacin;
por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.
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Azul . Curiosamente cada una de estas categoras se puede dividir en dos ramas distintas.
Podemos ganar una ventaja competitiva a travs de nuestros productos teniendo tanto una
calidad soberbia y una excelente ingeniera. Por ejemplo supongamos que dos compaas
ofrecen el mismo producto al mercado al mismo precio, pero una de ellas produce un producto
de calidad muy superior. Definitivamente la compaa de la calidad superior capturar el
mercado a la larga. Ya estamos bien sensibilizados a un sorprendente ejemplo de esto: los
automviles japoneses. Los japoneses han penetrado en los mercados occidentales debido a
su soberbia calidad y no debido a que sus productos tengan ms atributos o se entreguen ms
rpidamente. Por otro lado, podemos conquistar una ventaja competitiva porque nuestros
productos tienen una mejor ingeniera que la de nuestros competidores. Si dos empresas
ofrecen al mercado el mismo tipo de producto al mismo precio y calidad, entonces la compaa
que ofrezca ms atributos en el producto definitivamente capturar el mercado.
El mismo patrn se sostiene en lo que toca al precio. La compaa que tenga los mrgenes
ms altos, tendr mayor flexibilidad en cuanto a precios y por lo tanto capturar al mercado. Si a
esto le aadimos una sinceridad respecto a lo que produce y vende este margen puede
controlarse de manera inteligente. La Teora de restricciones da algunos aportes respecto a
ello.
La responsividad tambin se compone de dos partes. La primera es la ventaja competitiva
proveniente de un mejor cumplimiento de las fechas promesa
de entrega. Prometemos
entregar una cierta calidad de productos, para cierta fecha. Cuntos veces logramos cumplir
con nuestro compromiso con xito?. Si lo logramos el 80% de las veces mientras que el
cumplimiento de nuestro competidor consistentemente es del 90% tarde o temprano se
quedar con nuestros clientes. Si nosotros cumplimos con nuestra promesa de entrega el 90%
de las veces y nuestro competidor tiene un cumplimiento del 95% de todos modos ganar l.
Se trata de una carrera interminable, ya que nuestros clientes estn continuamente elevando
sus expectativas, siempre ajustndose al proveedor de mejor cumplimiento y usando como
norma ese desempeo superior.
El cumplimiento de fechas promesa de entrega es diferente de cotizar tiempos de entrega ms
cortos, que es la segunda avenida de la responsividad.
Esta ventaja nos da la habilidad para comprometernos a entregar antes que nuestros
competidores. Todos los vendedores conocen la ventaja significativa de ofrecer al cliente un
tiempo de entrega ms rpido.
La estrategia del Ocano azul plantea como desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no
tiene ninguna importancia. Se sugiere una investigacin referente a este tema. Consulte a su profesor
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insumos
son
transformados en
un subsistema de
conversin en los
productos
servicios
deseados,
que
se conocen como
productos.
El
producto
es
evaluado por el
subsistema
control,
de
para
Para dar respuesta a estos criterios, las caractersticas operativas de las nuevas factoras
pasan a ser las siguientes:
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La fbrica flexible
Una fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de generar una
amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una
tecnologa que ayuda a optimizar la fabricacin con mejores tiempos de respuesta, menor
coste unitario y calidad ms alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestin. La
fabricacin flexible es la herramienta de produccin ms potente hoy da a disposicin de una
empresa para mejorar su posicin competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran:
a) Unos equipos de produccin automticos con cambio automtico de piezas y
herramientas que les permite trabajar autnomamente, sin necesidad de operarios a
pie de mquina, durante largos perodos de tiempo que al menos cubre un turno de
trabajo, generalmente nocturno.
b) Un sistema de manutencin y transporte automticos, tanto para piezas como para
herramientas, tanto entre mquinas como entre stas y los almacenes.
c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama ms o menos amplia
predeterminada, con sistemas de identificacin de las mismas y, en correspondencia,
una seleccin de los procesos de fabricacin adecuados.
d) Un sistema de monitorizacin y control informatizado para la coordinacin de todo el
proceso.
e) Un sistema de gestin de materiales, mquinas, herramientas, dentro de la filosofa
actual del just in time, mantenimiento productivo total y kaizen.
Este nuevo sistema de produccin es el nuevo desafo al cual deben dar respuesta y actuar en
consecuencia los administradores del rea de produccin. La fabricacin flexible engloba una
gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un
sistema de fabricacin pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller
conservando su universalidad.
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La productividad es una medida corriente que tan bien est utilizando sus recursos (o factores
de produccin) un pas, una industria o una unidad empresarial. En un sentido ms amplio, la
productividad se define como
Medicin Multifactorial
Medicin Total
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Medicin de productividad
Clientes (comidas) por hora de trabajo
Almacn Minorista
Granja de Pollos
Planta de servicios
Fbrica de papel
Medicin Total
=
= 0.89
Mediciones multifactoriales
=
= 4.28
=
= 3.17
Mediciones parciales:
=
= 25
=
= 18.52
PROBLEMAS
1. Un fabricante produjo dos tipos de automviles (Deluxe y Limited) en el 2009. A
continuacin aparecen las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas de trabajo,
cul es la productividad laboral para cada automvil? Explique los problemas
relacionados con la productividad laboral.
Cantidad
US$/Unidad
Auto Deluxe
4,000 unidades vendidas
8,000/auto
Auto Limited
6,000 unidades vendidas
9,500/auto
Mano de Obra Deluxe
20,000 horas
12/hora
Mano de Obra Limited
30,000 horas
14/hora
2. Una compaa manufacturera de Estados Unidos que tiene una filial en PMD registr los
siguiente resultados:
EEUU
PMD
Ventas (unidades)
100,000
20,000
Mano de Obra (horas)
20,000
15,000
Materias primas (moneda)
US$ 20,000
FC 20,000
Bienes de capital (horas)
60,000
5,000
a. Calcule las cifras de mano de obra parcial y productividad de capital para la oficina
matriz y la filial
b. Ahora compute las cifras de productividad multifactorial de mano de obra y capital los
resultados son mejores que los anteriores?
c. Finalmente, calcule las cifras de productividad de materias primas (unidades/US$, en
donde US$ 1= FC 10). Explique por qu estas cifras podran ser mayores en la filial.
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