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UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADES DE CINCIAS EMPRESARIAIS FACE


MESTRADO EM ADMINISTRAO

WEDER DE PAULA ROCHA VILELA

INOVAO EM SERVIOS E GESTO DO


RELACIONAMENTO COM CLIENTES: INVESTIGAO
EM UMA CONCESSIONRIA DE VECULOS SOB A
TICA DO MANUAL DE OSLO

BELO HORIZONTE - MG
2012

WEDER DE PAULA ROCHA VILELA

INOVAO EM SERVIOS E GESTO DO


RELACIONAMENTO COM CLIENTES: INVESTIGAO
EM UMA CONCESSIONRIA DE VECULOS SOB A
TICA DO MANUAL DE OSLO

Dissertao apresentada ao curso de


Mestrado
em
Administrao
da
Universidade FUMEC como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.
Prof. Orientador: Prof. Dr. Plnio Rafael
Reis Monteiro
rea
de
concentrao:
Estratgica de Organizaes

Gesto

Linha de pesquisa: Estratgia


Tecnologias em Marketing

BELO HORIZONTE - MG
2012

AGRADECIMENTOS
Sonhar, vislumbrar um caminho, estabelecer os passos e fazer da motivao a impulso
para conquistar, transformar o desejo em realidade.
Sonhar o prenncio de uma conquista e o caminhar a solidez do sonho. E o amor a
essncia do sonho ao caminhar. Sou grato ao amor em minha vida, que me leva adiante,
que me inspira, que tambm sonho em si mesmo, que o amor essncia, que se traduz
em um ser de beleza integral. Te amo Lis, obrigado por tudo!
Uma grande realizao necessita de uma estrutura de grandes grandes referncias. Meu
grande crculo de referncias sempre foi e repleto de verdadeira felicidade, de
humildade, trabalho, persistncia e criatividade. Entre as alegrias da minha famlia
encontrei o poder e a fora de um guerreiro, que potencializam minhas conquistas
diariamente. Honro e agradeo muito a minha me, Darci, a meu pai, Adeodato, a meus
irmos Rui, Carmem, Wadson, Teresinha, Wilson, Dilene, Deodato e Daniel. Amo
vocs imensamente, somos vencedores.
Para viver e conquistar essencial uma boa base, uma estrutura de sustentao que
entregam foras e reforam as pontes desse caminhar. Sou muito grato aos pilares que
me apoiaram nessa jornada, principalmente quele que propiciou que minha disciplina
fosse a ponte para essa realizao: querido orientador Professor Doutor Plnio. A todos
os professores da FUMEC, honro-vos e agradeo o tempo e conhecimento que me
prestaram. E como tambm uma realizao no se d sem ateno aos detalhes, devo
muito ao staff mais lindo da FUMEC, que entrega seus servios com alegria,
profissionalismo e dedicao. Obrigado, Jlio, velyn, Jssica, Alessandra, Priscila,
Miriam e Nilda.
Mais gratificante do que alcanar objetivos descobrir um caminho e se sentir feliz ao
caminhar, superando as dificuldades e encontrando as oportunidades, com disciplina,
persistncia e motivao para obter excelncia em minhas realizaes. Hoje tenho um
sonho e uma misso bem claros e definidos: honro a Cndor Blanco Internacional, uma
escola de desenvolvimento integral do ser humano; honro ao Mestre Suryavn Solar;
honro meu treinador, Yalcon e meu coach, Riantash.

No entanto, no basta persistncia, no basta motivao, preciso tambm dar risadas e


compartilhar, preciso amigos, esses seres indispensveis para o bom funcionamento e
integridade do meu ser. Esses seres aliados contra a adversidade e mau humor.
Amo vocs todos, queridos amigos!
E, finalmente, estou feliz, honrado e orgulhoso por mais um passo, por ter concludo
mais um ciclo e realizado mais uma tarefa em direo ao meu sonho. Parabns para
mim!

RESUMO
A presente pesquisa um estudo de caso e analisou a influncia de um projeto de gesto
do relacionamento com o cliente (CRM) sobre os processos operacionais de inovao
em servios em uma empresa concessionria de veculos, sob a tica do Manual de
Oslo. Inicialmente, uma sntese sobre inovao, inovao em servios, marketing de
relacionamento e gesto do relacionamento com cliente (CRM) apresentada, bem
como se descreve a metodologia empregada neste estudo qualitativo. Cada vez mais se
identifica nas organizaes o processo de inovao organizacional como um aspecto
importante para a sobrevivncia empresarial considerando que este deve ser entendido
como um conceito direcionado implantao de produtos novos ou significativamente
modificados em relao s necessidades dos clientes e consumidores e entendido como
um recurso intangvel para a organizao. O estudo de caso teve como objeto uma
concessionria de veculos de Minas Gerais que j tem implementado seu projeto CRM.
Foram conduzidas entrevistas individuais com pessoas-chave no processo de inovao
de produtos da empresa diretores e gerentes , buscando uma ampla viso
longitudinal. Os resultados indicaram que a empresa pesquisada promove a inovao em
servios, porm no se verificou a relao entre as inovaes e a gesto de
relacionamento com clientes (CRM). Na concluso, demonstra-se que a empresa possui
uma capacidade organizacional e tecnolgica para promover o aprendizado com as
manifestaes rotineiras dos clientes e usar esse conhecimento em projetos de inovao,
entretanto, necessita investir em processos de formalizao dessas estratgias. Esta
pesquisa apresenta como limitao a escassez de dados quantitativos, uma vez que a
empresa no possui registros, indicadores e processos formalizados sobre as atividades
de inovao, dificultando a anlise objetiva dos dados. Para estudos futuros, sugerem-se
pesquisas em mais organizaes, utilizando um filtro para identificar quais entidades
oferecem maior possibilidade de informaes estratgicas vinculadas ao referencial
terico, bem como seus aspectos estratgicos pertinentes inovao de servios a partir
das contribuies dos clientes.
Palavras-chave: Inovao, CRM, Servios Automotivos, Manual de Oslo.

ABSTRACT

This research is a case study on the influence of customer relationship management


(CRM) in innovative services operational processes. It was developed in a car
dealership under the guidance of the Oslo Manual. Initially, a summary about
innovation, innovation of services, relationship marketing and customer relationship
management (CRM) is presented, as well as the description of the methodology used in
this qualitative study. Increasingly, the innovation process in the organizations are being
identified as an important aspect for the companies afloat considering that this concept
should be understood and driven to the implementation of new products or products that
are significantly changed to the needs of the clients and consumers. This concept should
be understood as intangible added value to the company. The case study was focus in a
car dealership located in Minas Gerais that already has its CRM project. Individual
interviews were done with the key people in the process of product innovation of the
company directors and managers seeking a broad vision of the company. The results
achieved in this study pointed that the company surveyed promotes the innovation of
services, however it was not identified the relationship between the innovations and the
CRM. In the conclusion it is demonstrated that the company has the organizational and
technology capacity to promote the learning process with the clients routine
manifestations and use this knowledge in innovative projects. However the company
needs to invest in the formalization of such strategies. This research presents as the
main limitation, the scarcity of quantitative data once the company does not have
indicators and formalized processes about the innovation activities, thereby hampering a
more precise analysis of the data. For future studies, it is suggested to develop this
studies in other organizations, using a filter to identify which entities offers greater
choices of strategic information connected to the theoretical frame, as well as its
strategic aspects regarding innovation of services from the clients manifestations.
Keywords: Innovation, CRM, Automotive Services, Oslo Manual.

LISTA DE SIGLAS
ABRAVE - Associao Brasileira de Revendedores Autorizados de Veculos
BSC - Balanced Scorecard
CRM - Customer Relationship Management
CSI - Customer Satisfaction Index
FENABRAVE - Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores
FIEMG - Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
IED - Investimentos Estrangeiros Diretos
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
IQA - Instituto da Qualidade Automotiva
MERCOSUL - Mercado Comum do Sul
OCDE - Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
OICA - Organizao Internacional dos Fabricantes de Veculos Automotores
PIB - Produto Interno Bruto
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
SMD - Sistema de Medio Diria
TI - Tecnologia da Informao

LISTA DE TABELAS E QUADROS

Tabela 1 - Crescimento percentual de emprego no setor de servios em 10 naes


desenvolvidas
12
Tabela 2- Perspectivas dominantes de CRM

39

Quadro 1 Relao entre entrevistados e diretrizes de pesquisa do Manual de Oslo 48


Quadro 2 - Comparao valores centrais e anlise das entrevistas

55

Quadro 3 - Perspectivas dominantes e anlise das entrevistas

56

Quadro 4. - Relao entre as inovaes introduzidas pela concessionria e as diretrizes


propostas pelo Manual de Oslo (2005)
69

LISTA DE GRFICOS E FIGURAS

Grfico 1 - Evoluo do setor automobilstico brasileiro

19

Grfico 2 Histogrfico da indstria automobilstica no Brasil

20

Figura 1 - Relao entre autores e construtos

26

Figura 2 Interao Empresa-Cliente

33

Figura 3 - Quadrante de cocriao de valor

34

Figura 4 - As relaes de troca no marketing de relacionamento

35

Figura 5 - Objetivos, construtos e ferramentas do marketing de relacionamento

37

Figura 6 Organograma da Automax

48

SUMRIO
INTRODUO

11

1.1 Objetivos da pesquisa

15

1.1.1 Objetivo geral

15

1.1.2 Objetivos especficos

15

1.2 Justificativa

16

2 REFERENCIAL TERICO

22

2.1 Servios

22

2.3 Inovao

26

2.4 Inovao em servios

29

2.5 Marketing de relacionamento

32

2.6 Gesto do relacionamento com clientes

37

2.6.1

40

Conceitos e indicadores de inovao

2.5.1.1Manual Frascati

40

2.5.1.2 Manual de Oslo

40

2.5.1.3 OCDE

40

2.5.1.4 Classificaes de inovao

41

2.5.1.5 Outros estudos sobre inovao

42

3 METODOLOGIA

44

3.1 A pesquisa

45

3.2 Critrios de escolha da unidade de pesquisa

46

3.3 Descrio e contextualizao da empresa pesquisada

46

4 ANLISE DOS DADOS E DISCUSSO DOS RESULTADOS

50

4.1 Apresentao e anlise das entrevistas

50

4.1.1 Servios

50

4.1.2 Inovao de servio

53

4.1.3 Marketing de relacionamento

54

4.1.4 Gesto do relacionamento com clientes (CRM)

56

4.1.5 Inovao de marketing

58

4.1.6 Inovao de processo

59

4.1.7 Inovao organizacional

61

4.1.8 Treinamentos e inovao

62

4.1.9 Resultados da atividade de inovao

63

4.1.10 Dificultadores da inovao

64

4.1.11 Interaes no processo de inovao

64

4.1.12 Difuso extrafronteiras

65

4.1.13 A mensurao das atividades de inovao

65

4.1.14 Pesquisa e desenvolvimento

66

CONSIDERAES FINAIS

67

5.1 Consideraes acerca do objetivo de pesquisa

67

5.1.1 O Processo de gesto do relacionamento com clientes na empresa estudada

67

5.1.2 Inovaes de servios introduzidos pela concessionria

68

5.1.3 A relao entre as inovaes introduzidas pela concessionria e as diretrizes


propostas pelo Manual de Oslo (2005)
68
5.2 Limitaes

72

5.3 Contribuies para futuras pesquisas

72

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

74

APNDICE A

83

ANEXOS

90

11

INTRODUO
De Masi (1999) e Gallouj e Windrum (2009) afirmam que mudanas significativas
aconteceram na conjuntura econmica mundial nas ltimas dcadas. Dentre estas
mudanas destaca-se a transio crescente de uma economia industrial, para aquelas
organizaes centradas na prestao de servios. Em parte considervel das naes
desenvolvidas que congregam a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento
Econmico (OCDE), o setor de servios a principal fonte de criao de emprego,
sendo responsvel por parte expressiva do crescimento do emprego nos ltimos anos.
Alm disso, os servios exercem o papel de incrementar a competitividade e
complementar a oferta de empresas em praticamente todos os setores das economias
modernas (SHEEHAN, 2006).
No Brasil, o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, por meio
da Secretaria de Comrcio e Servios (MDIC, 2012), apontou que o setor de servios
correspondeu a 68,5% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e 44,9% (14,1 bilhes
de dlares) do total de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) no ano de 2009. A
mesma entidade destaca que o setor de servios o principal responsvel pela gerao
de postos de trabalho, com quase 75% dos empregos do pas.
Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2008) ainda reforam a
importncia do setor de servios j que, no ano de 2008, 879.691 empresas deste setor
tiveram uma receita operacional lquida de mais de 680 bilhes de reais e empregaram
9,2 milhes de pessoas. Mesmo no mercado internacional o setor vem ganhando
relevncia, tal como revelam dados da Organizao Mundial do Comrcio (OMC,
2011), os quais demonstram que, em 2010, as exportaes mundiais de servios
comerciais cresceram 9%, atingindo U$ 3.695 bilhes. Nos Estados Unidos, a
representatividade do setor servios na gerao de empregos subiu de 72% em 1990
para 81.2% em 2010. Neste mesmo perodo, nas economias de outros nove pases
desenvolvidos ocorreram tambm aumentos significativos. As informaes so
apresentadas na tabela 1.

12

Tabela 1 - Crescimento percentual de emprego no setor de servios em 10 naes desenvolvidas


Ano

EUA

Canad Austrlia

Japo Frana Alemanha

Itlia

Holanda

Sucia

Reino
Unido

1970

62.3

62.6

57.3

47.4

(na)

42.8

41.1

(na)

53.9

(na)

1980

67.1

67.8

64.9

54.8

53.0

51.9

48.8

65.1

62.9

61.2

1990

72.0

72.3

71.2

59.2

63.9

57.6

59.6

69.5

67.9

66.7

2000

76.2

74.9

74.4

64.3

70.9

64.5

63.0

75.6

73.5

74.6

2010

81.2

78.9

76.9

71.2

76.6

69.7

68.5

80.7

78.4

80.7

Fonte: United States Departament of Labor (2011)

Este estratgico setor est passando por uma transformao do conceito tradicional, de
uma transao de servios para uma transao de experincias (FITZSIMONS;
FITZSIMONS, 2005). Como os consumidores esto frequentemente envolvidos em sua
execuo, refora a necessidade de um compromisso mais longo e uma maior
intimidade entre quem o oferece e quem o consome (ALAM; PERRY, 2002).
Urdan e Zuiga (2001) apontam que, atualmente, uma quantidade de marcas est
disposio dos consumidores e estes no so mais to fiis, o que refora que a fonte de
diferenciao para conquist-los e mant-los pode estar justamente nos servios
agregados (URDAN; ZUIGA, 2001). Em consonncia com essas ideias, Fitzsimmons
e Fitzsimmons (2010) informam que um servio funciona como intermedirio e como
canal de distribuio para os clientes finais e o crescimento deste setor est ligado
inovao, s tendncias sociais e tecnologia da informao, como a internet.
Djellal e Gallouj (2010) fazem meno a uma sociedade do conhecimento, que
caracterizada por um aumento acentuado do contedo cognitivo em todas as atividades
econmicas e por uma proliferao das relaes de servio entre fornecedores e clientes.
Zagler (2002) indica que os consumidores esto comprando cada vez mais servios, fato
que leva a um crescimento do setor, aumento na variedade dos servios prestados,
promoo a concorrncia, reduo nos preos e lucros. Dessa forma, inovao em
servios deve ser o motor de busca de oportunidades de mercado e aumento de
rentabilidade (ZAGLER; ALAM; PERRY, 2002).
O setor de servios est fortemente presente na esfera automobilstica e a venda de
automveis cria inmeras oportunidades de negcios na forma de prestao de servios

13

(financeiros, de assistncia tcnica, etc.) (LAPLANE; SARTI, 2008). A cadeia


automobilstica a mais importante da economia brasileira quanto induo direta e
indireta de crescimento para todos os demais setores, segundo Bahia e Domingues
(2010).
O ramo automobilstico configura-se em trs elos de enorme importncia econmica,
composto pelos fabricantes de autopeas e outras matrias-primas, pelas montadoras de
veculos e pelos distribuidores, sendo constitudo pelas concessionrias e postos
autorizados credenciados pelas montadoras com exclusividade, de uma parte, e pelas
revendas e oficinas particulares, de outra. Entre as principais atribuies das
concessionrias esto a venda de carros, a comercializao de peas e a prestao de
servios de ps-venda, sobretudo os de assistncia tcnica (manuteno de veculos
realizada nas oficinas) (URDAN & ZUIGA, 2001).
As concessionrias de veculos vm sendo submetidas a aumentos gradativos de
competio, devido ao surgimento de um maior nmero de marcas (GRANDE, 2004) e
diminuio progressiva da rentabilidade no setor (ARBIX; VEIGA, 2001). Novos
entrantes no mercado nacional obrigam as empresas do segmento a rever seu
posicionamento na cadeia de valor, principalmente no que envolve a prestao de
servios e o atendimento (DAMIAN, 2009).
Nesse cenrio, investir na manuteno e fortalecimento de relacionamentos com clientes
existentes revela-se como importante pilar de competitividade mercadolgica de longo
prazo, sobrepujando, por vezes, a relevncia da aquisio de novos clientes, conforme
sugere Berry (1983). O autor informa que um bom servio necessrio para reter a
relao e que investir em relacionamento transformar clientes indiferentes em leais. A
manuteno da relao satisfatria tambm para estes clientes, uma vez que evita
significativos custos de transao envolvidos na mudana de fornecedor ou prestador de
servios, bem como sofrimentos desnecessrios com novas avaliaes de qualidade
(GRNROOS, 1994).
Tendo por base uma filosofia que se destaca na literatura como o marketing de
relacionamento, empresas criam estratgias de negcios baseadas no Customer

14

Relationship Management (CRM), que trata de analisar as informaes do cliente para


apoiar as organizaes na compreenso das necessidades deste cliente. Ademais, a
abordagem propicia a diferenciao por meio da segmentao do mercado, da previso
de probabilidades de perda de clientes, da anlise de fidelizao, da avaliao da
lucratividade em cada canal de relacionamento, bem como da eficcia, do desempenho e
da rentabilidade de campanha de vendas (PEPPARD, 2000).
Winer (2001) apresenta um conjunto de sete componentes principais de uma estratgia
de CRM: 1) implantao de um banco de dados de atividades dos clientes; 2) anlise
das informaes do banco de dados; 3) tomada de decises sobre quais so os clientesalvo; 4) implantao de ferramentas para segmentao dos clientes; 5) como construir
relacionamentos com o clientes-alvo; 6) implantao de polticas de privacidade das
informaes e; 7) estabelecimento das mtricas para medir o sucesso da estratgia de
CRM.
Ao implantar um sistema de CRM, as organizaes podem melhorar as informaes de
gesto em termos de planejamento, aquisio e controle em todos os canais e, portanto,
tm produtos e servios superiores que levam a receitas e lucros maiores (NGUYEN et
al., 2007).
O cenrio precedente apresenta a importncia do setor de servios nas maiores
economias do mundo, sua representatividade para atender as exigncias crescentes dos
clientes, sua utilizao para combater a entrada de novos concorrentes e como a
convergncia tecnolgica apoia essas aes, entre outros fatores. Alm disso, destaca-se
a importncia econmica do setor automobilstico, especificamente das concessionrias
revendedoras de veculos e como tais empresas tm ajustado suas estratgias no intuito
de incorporar servios e criar diferenciais competitivos.
Fatores como o aumento expressivo da concorrncia no mercado de automveis no pas,
reduzindo as margens de lucro na comercializao de carros novos (ALMEIDA, 2000),
fazem com que a gesto do relacionamento com o cliente assuma a posio de recurso
estratgico nessas organizaes, apontando para a importncia estratgica da gesto do
relacionamento com o cliente no setor automobilstico - por meio de sua cadeia de

15

distribuio, as concessionrias de veculos - enquanto ferramenta de busca de


diferenciais e inovao para cativar e manter os clientes.
Diante do exposto, o estudo das correntes tericas e a pesquisa realizada na empresaobjeto serviram de base para responder a pergunta geral que motiva este trabalho de
pesquisa: qual a relao entre gesto do relacionamento com clientes (CRM) e
inovao de servios em uma concessionria de veculos?
Buscando responder a pergunta acima, este documento composto por quatro captulos.
Assim, alm dessa parte introdutria, se apresenta no segundo captulo o levantamento
bibliogrfico,

enfocando

economia

de

servios,

inovao,

marketing

de

relacionamento, gesto do relacionamento com clientes, informaes histricas e


econmicas sobre a indstria automotiva, bem como dados relativos s concessionrias
distribuidoras dos veculos ao usurio final. No terceiro captulo identifica-se a
metodologia de pesquisa. O quarto captulo apresenta a anlise das entrevistas, seguida
pelas concluses, limitaes, sugestes para futuras pesquisas. Ao final, o referencial
bibliogrfico e os anexos.
1.1 Objetivos da pesquisa
Neste ponto delimitam-se os objetivos concebidos, com vistas a responder a questo
central e problemtica exposta previamente no trabalho.
1.1.1 Objetivo geral
Analisar a relao entre gesto do relacionamento com cliente e inovao de servios
em uma concessionria de veculos.
1.1.2 Objetivos especficos

Analisar o processo de gesto do relacionamento com clientes na concessionria


pesquisada;

Identificar as inovaes de servios introduzidos pela concessionria;

16

Analisar a relao entre as inovaes introduzidas pela concessionria e as diretrizes


propostas pelo Manual de Oslo (2005).

1.2 Justificativa
Os automveis tm feito parte da vida urbana mais intensamente, desde o incio do
sculo XX, modificando o estilo de vida dos cidados devido s intensas consequncias
da industrializao e mecanizao do trabalho (OLIVEIRA, 2006). O setor foi
responsvel por grandes transformaes, inclusive dos meios de produo, que afetaram
a forma como as pessoas trabalham, como pensam, como compram e como vivem
(WOOD JR., 1992).
Vrios historiadores reconhecem os alemes Karl Friedrich Benz (1844-1929) e
Gottlieb Wilhelm Daimler (1834-1900) como os inventores do automvel. Todavia,
essa indstria teve no norte-americano Henry Ford (1863-1947) seu principal expoente.
Ford iniciou a produo em srie do automvel a gasolina nos primeiros anos do sculo
XX, em Detroit, nos Estados Unidos, com os modelos chamados Modelos T. O
modelo T s existia na cor preta, por causa do baixo custa dessa tinta, e teve grande
sucesso de vendas (OLIVEIRA, 2006). A cor nica rendeu a mais famosa frase do
principal precursor da indstria automobilstica: O cliente pode ter o carro da cor que
quiser, contanto que seja preto (BLACKWELL et al., 2005). O sistema Henry Ford
de produo mais tarde foi denominado de produo em massa (WOMACK, 1992).
Na esteira de Ford, Alfred Sloan, da General Motors, percebeu a oportunidade, criou
uma linha de cinco modelos e reestruturou sua empresa em funes, impondo controle
mais rigoroso (OLIVEIRA, 2006). Entretanto, segundo Wood Jr. (1992), em meados da
dcada de 50, o sistema fordista comeou a declinar, marcado por reivindicaes da
fora de trabalho. Em 1970, a crise do petrleo facilitou a entrada dos japoneses no
mercado, de onde surgiram a produo flexvel, com a Toyota e a criatividade
produtiva, com a Volvo.
No incio na dcada de 1950, o governo brasileiro promoveu um grande incentivo
entrada de montadoras de automveis no pas, por meio de medidas econmicas e de

17

infraestrutura (ANFAVEA, 2011). A produo de veculos iniciou-se ao final desta


dcada, com a implantao das fbricas da Volkswagen, Toyota, Ford (automveis e
comerciais leves), Mercedes Benz, Scania (caminhes e nibus) todas em So
Bernardo do Campo , General Motors (automveis, comerciais leves, caminhes e
nibus) em So Caetano do Sul e Ford (caminhes) na cidade de So Paulo
(SANTOS; PINHO, 1999).
Santos e Pinho (1999) demonstram que, nos anos 70, as montadoras expandiram suas
atividades para fora do eixo ABCD, quando a Volkswagen e a Ford, atradas por
incentivos municipais, dirigiram-se para a regio do Vale do Paraba, instalando-se em
Taubat e juntando-se, assim, General Motors, que j possua uma fbrica de motores
em So Jos dos Campos. A Volvo instalou sua fbrica de caminhes e nibus no
Paran e a Fiat foi para Minas Gerais. Os autores observam que outros fabricantes
mundiais de veculos estiveram presentes no Brasil durante os anos 60/70, ou
produzindo ou licenciando suas marcas, como Renault, Alfa Romeo, DKW, Willis
Overland, Chrysler, Dodge e Kharmann-Ghia. A Honda e a Toyota, apesar de grandes
produtoras mundiais de veculos, sempre estiveram representadas no Brasil como
fabricantes de motocicletas e de comerciais leves, respectivamente.
Nos anos 80 aconteceram algumas experincias concretas que buscaram desenvolver
novos procedimentos organizativos e de gesto, em que a experincia da Toyota no
Japo se tornou o foco das atenes devido ao notvel desempenho econmico daquele
pas. Dentre as principais caractersticas do sistema flexvel da Toyota podem-se
destacar a fabricao de produtos versteis e de qualidade, no rgidos, pouco ou nada
padronizados; mquinas e ferramentas flexveis e homens flexveis; aproximao da
concepo, execuo e controle; incorporao da competncia humana no trabalho;
trabalho coletivo, organizado em grupos ou ilhas; reduo da hierarquia gerencial e
desverticalizao organizacional; descentralizao baseada na cooperao e relao
estreita entre comprador e fornecedor - just-in-time (VIEIRA; GARCIA, 2004).
Guimares (1989) relata que, na dcada de 80, o setor automobilstico brasileiro
atravessou uma de suas piores crises, interrompendo um ciclo de mais de 20 anos
contnuos de crescimento. O mercado interno se contraiu fortemente e as vendas caram

18

para mais da metade, em relao aos ndices alcanados ao final dos anos 70. Nesse
perodo, a indstria brasileira focou nas exportaes e iniciou-se o engajamento da
estratgia internacional, com o lanamento do carro mundial. Ressalta o autor que o
programa brasileiro do lcool combustvel se consolidou, ainda que fosse uma poca de
poucas inovaes nos automveis.
A dcada de 90 foi marcada por um boom no setor, ocasionado, sobretudo, pela abertura
do mercado nacional para empresas estrangeiras. E foi justamente nessa fase que novas
montadoras aportaram por aqui, ampliando substancialmente a oferta e a variedade de
carros disponveis para compra (ANFAVEA, 2011). Os fabricantes presentes no pas
ampliaram seus investimentos, novos produtores europeus e asiticos instalaram suas
fbricas, atrados principalmente pelo xito no controle inflacionrio e atrativo mercado
representado pela enorme populao (LINS; ALVES, 2005).
As organizaes focaram em diferenciao de produtos e internacionalizao da
produo. Alm da implantao de unidades fabris, a busca por novos mercados
envolveu investimentos significativos em engenharia para o desenvolvimento de novos
produtos. A saturao dos mercados maduros deslocou o eixo dinmico da indstria
automotiva para os pases emergentes, que receberam grandes investimentos das
montadoras (ALM; GIAMBIAGI, 2010). Alm disso, a indstria automobilstica
brasileira foi beneficiada por mudanas de poltica, tais como incentivos fiscais para
carros populares, integrao no Mercado Comum do Sul (MERCOSUL) e reduo dos
nveis de proteo tarifria (LAPLANE; SARTI, 2008).
Nos anos 2000, as vendas continuaram expandindo, apesar da crise financeira
internacional no final de 2008. O governo brasileiro adotou diversas medidas para
restaurar o crdito e conceder incentivos fiscais aquisio de veculos novos (ALVES,
2011). O grfico 1 apresenta a evoluo do setor de 1990 a 2008.

19

Grfico 1 - Evoluo do setor automobilstico brasileiro

Fonte: Anfavea (2011).

De acordo com dados da Organizao Internacional dos Fabricantes de Veculos


Automotores (OICA), a indstria automobilstica movimentou cerca de 1,9 trilho no
ano de 2005. Nesse contexto, se a indstria automotiva fosse um pas, possuiria o sexto
maior PIB mundial (GABRIEL et al., 2011). Nesse mercado, o Brasil ocupa a quarta
posio mundial, atrs da China, dos Estados Unidos e do Japo. Em 2006 foram
emplacados 1.883.773 veculos nas categorias automveis e comerciais leves, com o
pas ocupando a nona posio mundial. Em 2011 foram 3.425.437 de unidades,
representando um expressivo crescimento de 82% em seis anos, subindo para a quarta
posio (ANFAVEA, 2011).
O setor brasileiro rene 27 fabricantes, 7,2 mil concessionrias, 391 mil colaboradores
diretos, gera uma receita anual de R$ 237,8 bilhes, correspondendo a 5,7% do PIB do
pas. A frota brasileira com at 12,9 anos de 39.150.895 veculos (ANFAVEA, 2011).
Bahia e Domingues (2010) afirmam que a cadeia automotiva a cadeia mais importante
da economia brasileira quanto induo direta e indireta de crescimento para todos os
demais setores. No por menos que todos os ciclos econmicos brasileiros desde 1967
se iniciaram nos setores de bens de consumo durveis, em particular da cadeia
automotiva. Esta uma caracterstica da estrutura econmica brasileira, o que torna
fortemente relevante entender a dinmica de inovao na cadeia automobilstica, pois
ela tem um efeito significativo sobre a difuso de progresso tcnico no Brasil.

20

Importa ressaltar que, em 1920, surgiram os primeiros revendedores autorizados no


Brasil, que importavam as peas e realizam a montagem. Em 1965 foi criada a
Associao Brasileira de Revendedores Autorizados de Veculos (ABRAVE), que se
tornou Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores (FENABRAVE)
em 1989. Do incio do sculo aos dias atuais, o setor cresceu em importncia e
representatividade, conforme mostra o grfico 2.

Grfico 2 Histogrfico da indstria automobilstica no Brasil

Fonte: Adaptado de Anfavea (2011).

No contexto da economia, as concessionrias de veculos so importantes porque


representam o final da cadeia na qual se encontram fabricantes de componentes,
montadoras e lojistas. No Brasil, esse segmento esteve praticamente ignorado at
meados da dcada de 1990. At ento, a ateno da indstria automotiva estava centrada
na adoo de novos modelos de produo, na melhoria da qualidade de processos de
produo e produtos, na reduo de custos, no processo de desenvolvimento de novos
produtos e na relao com os fornecedores. No entanto, mudanas nos principais
mercados mundiais colocaram a questo da distribuio na pauta da indstria
automobilstica. Entre eles esto intensificao da competio, devido ao surgimento
de um maior nmero de marcas (GRANDE, 2004).
Estas mudanas, de ordem estrutural, tiveram impacto no aumento da competitividade e
na diminuio progressiva da rentabilidade no setor (ARBIX; VEIGA, 2003).

As

entradas de novas marcas, principalmente asiticas, acirraram ainda mais a concorrncia


e induziram as concessionrias a rever seu posicionamento na cadeia de valor,

21

principalmente no que envolve a prestao de servios, o atendimento e investimentos


em tecnologia da informao (DAMIAN, 2009). Em 2000, os brasileiros tinham 15
marcas como opo e, ao final de 2011, podiam escolher entre mais de 40 marcas
(ANFAVEA, 2011).
Diante de acirrada concorrncia e bens cada vez mais similares, aprimorar a oferta de
servios o desafio das empresas do setor de distribuio de automveis. Cada vez mais
marcas esto disponveis para os clientes e cada vez menos lealdade tem-se deles. Dessa
forma, a fonte de diferenciao para conquist-los e mant-los pode estar justamente
nos servios agregados (URDAN; ZUIGA, 2001).

22

2 REFERENCIAL TERICO
Este captulo apresenta o escopo terico que fundamenta a pesquisa. A reviso da
literatura inicia-se com um panorama mundial da importncia econmica dos servios.
Em seguida, aborda os temas de inovao, marketing de relacionamento e CRM.
Com essa construo terica, pretendeu-se estabelecer relaes entre os elementos
constitutivos da inovao em servios a partir da utilizao de CRM, segundo a tica
adotada por este estudo .
2.1 Servios
As prticas de gesto e concepo de servios tiveram origem nos Estados Unidos,
Inglaterra e Frana em meados do sculo XIX, atreladas ao surgimento do varejo. A
revoluo industrial iniciou a produo em massa e alterou as relaes de consumo,
donde surgiu uma classe de consumidores que poderiam adquirir os produtos
fabricados, provocando, assim, a primeira evoluo dos servios no varejo, ainda sem
agregar valor s relaes comerciais com seus consumidores (SOUZA, 2007).
De forma geral, medida que uma economia nacional se desenvolve, cresce tambm o
domnio do setor de servios sobre a indstria e agricultura. Esta afirmativa verifica-se
principalmente nos pases mais industrializados, devido urbanizao das cidades,
crescimento da populao e disseminao tecnolgica, porm, no se limita a estes, pois
o setor de servios responde por mais da metade da riqueza e emprega tambm mais da
metade da mo de obra em muitas naes da Amrica Latina (LOVELOCK; WRIGHT,
2001).
Para Edvardsson et al. (2000), servio uma descrio detalhada do que o cliente
precisa para estar satisfeito, como eles devem ser satisfeitos, o que deve ser feito para o
cliente, e como isso deve ser alcanado.
Esse conceito se aproxima da ideia de que o servio refere-se a um processo que leva a
um resultado, conforme Grnroos (2001). Para este autor, as empresas de servios

23

dependem de um conjunto de recursos - empregados, recursos fsicos, tecnologia,


sistemas e clientes - e de um planejamento que coloca estes recursos para funcionar
quando o cliente solicita um servio.
A maioria dos servios fornecida na presena do cliente e, em boa parte deles, este
tambm participa diretamente no processo. Tais encontros com o sistema de
atendimento e envolvimento do cliente tm importantes implicaes para eficincia e
eficcia no processo de produo de servio e seu funcionamento (MERSHA, 1990).
Quanto classificao, Chase (1978) adotou um modelo que leva em conta a amplitude
do contato com o cliente e classifica os sistemas de servios com base na durao da
presena do consumidor na instalao do servio. Segundo este autor, hotis oferecem
servios puros, com alto grau de contato; bancos oferecem servios mistos, com mdio
contato; e os correios so considerados servios quase manufaturados, pois baixo o
nvel de contato.
Bateson e Hoffman (2001) discordam e afirmam que extremamente difcil definir um
produto puro ou um servio puro. Um produto puro implica que o consumidor obtm
benefcios somente do produto, sem nenhum valor agregado pelo servio; da mesma
forma, um servio puro assume que no h um elemento produto no servio que o
consumidor recebe. Este autor ressalta que os benefcios do servio so entregues por
meio de uma experincia interativa envolvendo o consumidor com maior ou menor
intensidade.
Lovelock (2001) apresenta duas definies de servio. A primeira refere-se a um ato ou
desempenho oferecido por uma parte outra, embora o processo possa estar ligado a um
produto fsico; o desempenho essencialmente intangvel e normalmente no resulta em
propriedade de nenhum dos fatores de produo. A segunda diz respeito a atividades
econmicas que criam valor e fornecem benefcios para clientes em tempos e lugares
especficos, como decorrncia da realizao de uma mudana desejada no ou em
nome do destinatrio do servio.

24

Ambas as propostas de Lovelock (2001) podem ser entendidas pela lgica de servio
dominante, proposta por Vargo e Lusch (2004). Para estes autores, os recursos operando e operantes - no tm valor por si s, sendo o valor cocriado com os clientes
quando os recursos so utilizados. Nessa direo, compreendem que o servio a
aplicao de competncias especializadas (conhecimentos e habilidades), por meio de
atos, processos e performances para o benefcio de outra entidade ou da prpria
entidade.
Para Kotler (1998), um servio possui quatro caractersticas principais que o
diferenciam de um produto, sendo: intangibilidade, pois, diferentemente dos produtos,
os servios so intangveis, j que no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes de serem comprados; inseparabilidade, uma vez que os servios so
produzidos e consumidos simultaneamente; variabilidade, porque os servios so
altamente variveis e dependem de quem os executa e de onde so prestados; e
perecibilidade, caracterstica esta que diz respeito impossibilidade de os servios
serem estocados.
Entretanto, Edvardsson et al. (2005) alegam que no mais necessrio defender os
servios como sendo diferentes de produtos, o servio uma rea de pesquisa em seu
prprio escopo. Estes autores criticam alguns pontos considerados como notrios dos
servios, tais como: a inseparabilidade, j que existem servios realizados sem a
presena do cliente; a perecibilidade, pois servios que envolvem informao podem ser
armazenados e utilizados posteriormente; a heterogeneidade, uma vez que a tecnologia
da informao j possibilita a homogeneizao de variados servios; e a intangibilidade,
sendo que produtos so essenciais para a qualidade de muitos servios. Consideram o
servio como uma perspectiva de relacionamento com o cliente.
.
De encontro a essa perspectiva, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) afirmam que a
economia de servios est passando por uma transformao, de uma natureza
transacional para relaes baseadas na experincia e propem uma diviso dessa
experincia em servios ao consumidor e servios empresariais. Os servios ao
consumidor tm como princpios a experincia temtica, a harmonizao com pistas
positivas, a eliminao de pistas negativas, o mix de fatos memorveis e os cinco

25

sentidos. Nos servios para empresas, trs dimenses so apresentadas, sendo: a


cocriao de valor, os relacionamentos e a capacidade de servio. Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2010) elucidam, tambm, que um servio funciona como intermedirio e
como canal de distribuio para os clientes finais e que o crescimento desse setor
atribudo inovao, s tendncias sociais e tecnologia da informao, como a
internet.
Como o servio uma experincia para o cliente, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000),
ressaltam que qualquer falha pode se transformar em uma histria que o cliente pode
transmitir a outros. Assim, os autores reforam que os gerentes de servios devem
reconhecer que os clientes insatisfeitos no apenas podem fazer negcios em outros
lugares, mas tambm podem transmitir suas ms experincias para os outros, o que pode
resultar em uma perda significativa de futuros negcios.
Para evitar que ocorra esta perda significativa de futuros negcios, Berry et al. (2009)
ressaltam que o servio cria valor para os clientes e valor superior, sendo a melhor
maneira de concorrer a qualquer momento e a nica em momentos de recesso. Um
valor superior implica maximizao dos benefcios e reduo dos encargos para os
clientes. Para o autor, a qualidade do servio uma percepo com base nas avaliaes
dos clientes do servio prestado, em comparao com os seus desejos (expectativas)
para o servio. Superar as expectativas dos clientes a essncia da qualidade do servio.
A avaliao dos clientes no que tange qualidade do servio uma avaliao
cumulativa, uma vez que cada nova experincia com a organizao combina com
experincias passadas.
Dessa forma, entende-se que uma organizao entrega um servio depois de integrar
investimentos em planejamento, recursos, processos e pessoas, conforme demonstra a
figura 1.

26

Figura 1 - Relao entre autores e construtos

Fonte: Elaborao prpria.

2.2 Inovao
Schumpeter (1934) desenvolveu o argumento de que a concorrncia centra-se na
inovao e esta provoca um processo de destruio criativa em que estruturas
ultrapassadas so substitudas por novas, conduzindo a economia a nveis mais elevados
de renda e bem-estar social. A estratgia de negcios deve colocar todos os seus
elementos sob a perspectiva da destruio criativa. Este autor seminal props uma lista
de cinco tipos de inovao:
i) introduo de novos produtos;
ii) introduo de novos mtodos de produo;
iii) abertura de novos mercados;
iv) desenvolvimento de novas fontes provedoras de matrias-primas e outros
insumos;
v) criao de novas estruturas de mercado em uma indstria.
Uma das formas de as empresas alcanarem a vantagem competitiva emerge por meio
das iniciativas de inovao. Tais empresas tipicamente abordam a inovao em seu
sentido mais amplo, abrangendo novas tecnologias e novas maneiras de conceber seus
produtos, servios e processos. A fora propulsora da inovao pode refletir da
necessidade de novas bases de competitividade ou pela busca de aperfeioamento de
prticas enraizadas na cultura organizacional (PORTER, 1993).

27

Damanpour et al. (2009) expandem essa concepo ao proporem que as organizaes


inovam por causa da presso do ambiente externo, como a concorrncia, a
desregulamentao, o isomorfismo, a escassez de recursos e as demandas dos clientes,
ou por causa de uma escolha interna organizacional, como ganhar competncias
distintivas, atingindo um maior nvel de aspirao e aumentando a quantidade e
qualidade dos servios. Indo mais alm, Hauser et al. (2006) e DAMANPOUR et al.
(2009) colocam que, de qualquer maneira, a adoo de inovao se destina a assegurar o
comportamento adaptativo, mudando a organizao para manter ou melhorar o seu
desempenho.
.
A inovao pode se manifestar de diferentes perspectivas, tais como no desenho do
produto, no processo produtivo, nas abordagens de marketing inusitadas e nos novos
mtodos de treinamento. Boa parte das inovaes trivial ou incremental, de modo que
a maioria das empresas depende mais da acumulao de pequenos insights e melhorias
do que de um nico e grande avano tecnolgico revolucionrio (PORTER, 1993).
Freeman et al. (1988) conceituam essa possibilidade sugerindo dois tipos de inovao
em relao ao seu grau de ruptura: a radical e a incremental. Inovao radical trata do
desenvolvimento e da introduo de um novo produto, processo ou forma de
organizao da produo inteiramente nova. Inovao incremental refere-se
introduo de qualquer tipo de melhoria em um produto, processo ou organizao da
produo dentro de uma empresa, sem alterao na estrutura.
Considerando o contexto de aplicao da inovao, o Manual de Oslo (2005) define
quatro tipos de inovaes que encerram um amplo conjunto de mudanas nas atividades
das empresas: inovaes de produto (servio), inovaes de processo, inovaes
organizacionais e inovaes de marketing. Segundo o Manual, inovao um processo
contnuo: as empresas realizam constantemente mudanas em produto e processo e
buscam novos conhecimentos.
Tidd (2001) alude que a complexidade e a incerteza do ambiente afeta o grau, o tipo, a
organizao e o gerenciamento da inovao e que, quanto maior o ajuste entre esses
fatores, ou quanto mais coerente a sua configurao, maiores sero os resultados. As

28

empresas devem ter como meta a identificao da configurao organizacional mais


adequada para ambientes de mercado e tecnolgicos especficos, em vez de buscar um
nico ideal ou o melhor modelo de prtica de inovao que se aplique a qualquer
contexto.
Hamel e Skarzynski (2001) afirmam que preciso desmistificar a inovao, que toda
empresa pode despertar o processo de inovao quebrando o formalismo e a ortodoxia
presentes nos modelos de negcios, nos planejamentos e hierarquias corporativas. As
organizaes devem oferecer segurana para as que as pessoas exponham suas ideias e
atuem efetivamente, de modo que as ideias se tornem aes.
Longanezi et al. (2008) afianam que a maior parte dos administradores j entenderam
que a inovao fator chave para obteno de vantagem competitiva, porm falta-lhes a
conscincia de que uma empresa no se transforma e evolui no sentido da inovao de
forma natural, inovar requer boas doses de empreendedorismo, determinao, esforo
e, no menos importante, de organizao. Assim, estes autores propem o emprego de
um sistema de gesto da inovao.
A importncia da inovao ganha destaque na proposta de Christensen e Anthony
(2005), que sugerem que as empresas lderes tendem a ter sucesso quando concorrem no
campo das inovaes sustentveis oferecer solues melhores a seus principais
clientes. Os novos concorrentes, por sua vez, tendem a ter sucesso quando concorrem no
campo das inovaes disruptivas oferecer solues convenientes, simples e de baixo
custo que sejam bem-vindas pelos clientes que os atuais concorrentes no atendem ou
no querem atender. Apesar do foco em produto, solues inovadoras que sejam menos
sofisticadas disruptivas e garantam um desempenho suficientemente bom a preos
mais baixos podem ser aplicadas a servios. Lf et al. (2001) corroboram nessa direo
com o estudo envolvendo indstrias dos pases nrdicos, pois encontraram uma relao
positiva entre inovao e crescimento do emprego e inovao e crescimento de
produtividade.
Observa-se, assim, que a literatura rica em exemplos da importncia da inovao para
o sucesso de longo prazo das organizaes. Trata-se de um tema que tem merecido

29

destaque e remonta a desafios na compreenso de seus determinantes e consequncias,


bem como na anlise do contexto geral em que a inovao ganha fora e relevncia.
2.7 Inovao em servios
Drejer (2004) reflete que a demarcao de inovao proposta pela perspectiva
schumpeteriana muito estreita para cobrir as especificidades de inovao em servios,
porque Schumpeter claramente tinha indstria em mente quando desenvolveu sua teoria
do desenvolvimento econmico. Drejer aponta para a necessidade de redesenho de
novos limites entre servios e produtos ou uma dissoluo destes limites, bem como
para maior formalizao no modo de identificar inovao, tanto em servios quanto em
produtos.
Nesse sentido, Levitt (1972) critica a dependncia das habilidades e atitudes do produtor
de servio para melhoria e aperfeioamento deste. Para Levitt (1972), um servio deve
ser pensado em termos mais positivos e abrangentes e receber os mesmos tipos de
abordagens de processo e tecnolgicas que so usadas na indstria. A mesma
abordagem defendida por Bowen e Youngdahl (1998), que enfatizam a importncia de
uma linha de produo para o servio, argumentando que o servio deve se
"reindustrializar" por meio da aplicao de ferramentas de controle e tecnologias de
fabricao progressiva.
Os esforos de inovao de servios devem focar no relacionamento com os clientes, no
conhecimento das necessidades e dos gostos destes, uma vez que mudam
continuamente. Assim, as polticas de gesto do conhecimento so os principais motores
da inovao de servios, devendo levar em conta os comportamentos e percepes dos
consumidores (ARIAS; MOLINA, 2002). Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010),
estes esforos de inovao necessariamente no precisam gerar um servio
completamente novo, podem ser algum aperfeioamento em um servio existente
Gallouj e Weinstein (1997) propem o desenvolvimento de uma abordagem integrada
da inovao, que envolve tanto a indstria quanto servios, e que se aplica inovao
tecnolgica, bem como no tecnolgica. Estes autores constroem sua abordagem em um

30

modelo que representa um produto ou servio como um sistema de competncias,


caractersticas tcnicas e caractersticas finais. Inovaes, assim, consistiriam em
mudanas em um ou mais desses elementos.
De acordo com Christensen (1997), existem dois tipos fundamentais de inovao: a
inovao sustentvel, que continua a melhorar as funcionalidades existentes nos
produtos ou servios e a inovao disruptiva, que fornece um conjunto diferente de
funes, susceptveis de atrair um segmento muito diferente do mercado. As empresas
lderes tendem a ter sucesso quando concorrem no campo das inovaes sustentveis
oferecer solues melhores a seus principais clientes. Os novos concorrentes, por sua
vez, tendem a ter sucesso quando concorrem no campo das inovaes disruptivas
oferecer solues convenientes, simples e de baixo custo que sejam bem-vindas pelos
clientes e que os atuais concorrentes no atendem ou no querem atender.
Voss e Zomerdijk (2007) informam que a inovao em servio, de forma geral, um
processo interativo, em que produtos, processos e negcios andam de mos dadas. Estes
autores constataram que servios so frequentemente concebidos a partir da perspectiva
do cliente: em vez de como um nico produto ou transao, o servio visto como um
percurso que se estende por um longo perodo de tempo e consiste em vrios
componentes e mltiplos pontos de contato. Essa viagem experiencial construda
durante um perodo prolongado de tempo, comeando antes e terminando depois da
experincia de vendas ou transao. Durante a viagem do cliente, ocorrem inmeros
pontos de contato com a organizao ou marca. Estes pontos de contato devem ser
cuidadosamente projetados e gerenciados, pois a inovao est presente em cada ponto,
bem como no trajeto total.
Gallouj e Windrum (2009) explicam que dois tipos de inovao tm atrado muita
ateno. O primeiro a coproduo, sobre a qual sugerem que uma caracterstica
distintiva da inovao em servios o elevado grau de interao que ocorre entre o
utilizador e o provedor do servio. O segundo diz respeito caracterstica no
reproduzvel da inovao em servios, que funciona muito bem para soluo de um
problema especfico do cliente.

31

Djellal e Gallouj (2010) apresentam trs estratgias genricas de inovao em servios:


a assimilao (ou industrializao), que visa materializar os servios, tornando-os
semelhantes aos bens. A segunda estratgia, diferenciao estratgica, aproveita as
especificidades dos servios, a fim de aplicar mtodos de racionalizao adequados para
tais atividades. A estratgia sintetizadora ou integracionista tem como objetivo conciliar
as duas estratgias anteriores de vrias maneiras, como, por exemplo, por meio da
adoo de estratgias de assimilao em determinadas reas de atividade e estratgias
particularistas em outras, colocando em prtica a integrao (ou flexibilidade) de
sistemas.
J Jong e Vermeulen (2003) identificam duas fases evolutivas no desenvolvimento de
novo servio. A primeira fase se concentra no gerenciamento de atividades-chave do
processo de inovao. Porm, a gesto individual de projetos de inovao no
suficiente e as empresas de servios necessitam criar um clima para inovao contnua,
sendo esta a segunda fase evolutiva. O clima inovador fundamental para as empresas
desenvolverem inovaes contnuas e em srie e o grande desafio dos gestores:
equilibrar formalizao e liberdade. Os autores ressaltam a influncia de outros aspectos
no processo de inovao, ligados a pessoas (contatos externos frequentes,
compartilhamento de informaes e autonomia dos membros da equipe) e estrutura
(enfoque estratgico, treinamento, educao, rotao de tarefas e tecnologia da
informao).
A liderana do projeto, a alta direo e o envolvimento dos clientes contribuem
positivamente para a efetividade de conceito do novo servio e a efetividade de conceito
do novo servio contribui positivamente para o desempenho financeiro. De outro modo,
o processo de trabalho em grupo, a diversidade de pessoas envolvidas e o tipo de
esforo de interpretao das informaes so aspectos que afetam a efetividade de
conceito do novo servio (FREDERICK, 2010).
Zagler (2002) afirma que a introduo de novos servios atravs da inovao torna o
conjunto de servio mais atraente. Assim, o setor de servios como um todo vem
produzindo um valor agregado cada vez maior por empregado e obtendo produtividade
positivas e crescentes. O autor prope que esta taxa de crescimento da economia de

32

servios pode resolver o quebra-cabea de produtividade em que se encontram as


economias industriais.
2.4 Marketing de relacionamento
Grnroos (1994) define o marketing de relacionamento como sendo uma forma de
estabelecer, manter e melhorar relacionamentos com clientes e outros parceiros, com
lucratividade, de modo que os objetivos das partes envolvidas sejam atendidos.
Complementa o autor que tais relaes so geralmente, mas no necessariamente, de
longo prazo. Estabelece a diviso da relao com um cliente em duas partes: a atrao
do cliente e a construo de um relacionamento nas quais os objetivos econmicos
sejam alcanados.
Gummesson (1999) afirma que marketing de relacionamento o marketing baseado na
interao dentro das redes de relaes. Define que relacionamentos exigem pelo menos
duas partes que esto em contato umas com as outras, ou seja, entre um fornecedor e um
cliente. Uma rede um conjunto de relaes que podem crescer em padres muito
complexos. Nas relaes, as partes entram em contato ativo entre si, gerando interaes.
Segundo Berry (1983), quando se trata de marketing, muitas empresas de servios
dedicam a maior parte de seus recursos para atrair novos clientes. Os esforos para reter
clientes existentes so mnimos, pelo menos na medida em que o planejamento de
marketing formal est preocupado. Esse ponto de vista do marketing
desnecessariamente restritivo e, potencialmente, um desperdcio.
Mousa e Zoubi (2011) definiram cinco fatores principais que contribuem para o
marketing de relacionamento, sendo: as caractersticas interpessoais, o marketing
interno, a proposio de valor, os recursos organizacionais, e, finalmente, a tecnologia
da informao.
O foco na colaborao a contribuio mais importante do marketing de
relacionamento (GUMMESSON, 1997). Isso significa, na viso de Vargo e Lusch
(2004), mais do que simplesmente estar orientado ao consumidor, significa colaborar

33

com a aprendizagem dos clientes e ser adaptvel sua pessoa e suas necessidades
dinmicas. A relao de cooperao e de colaborao entre a empresa, clientes e atores
de marketing tambm ressaltada por Parvatiyar e Sheth (2001).
A viso tradicional de mercado pode ser definida como um conjunto de consumidoresalvo para as ofertas da empresa, num conceito centrado na empresa. Consequentemente,
as empresas conceituam, equivocadamente, marketing de relacionamento como
segmentao e gesto de clientes fiis (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004),
conforme ilustra a figura 2.

Figura 2 Interao Empresa-Cliente

Interao Empresa-Cliente
(1) Interao a essncia de criao de valor pela empresa e pelo
cliente
(2) Interao a base da experincia do consumidor

Empresa
Criao de Valor

Mercado:
Troca de Valor
(Produtos e Servios)

Cliente
Alvo das demandas
que as empresas
oferecem

O mercado est separado pelo processo de criao de valor


Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2004).

A experincia de cocriao com foco na interao com o cliente vem rapidamente


tornando-se a essncia da criao de valor, conforme Prahalad e Ramaswamy (2004).
De acordo com estes autores, as empresas querem gerenciar os relacionamentos com os
clientes, porm deixam pouco espao para que eles tenham uma voz e fazem oposio
transparncia, no permitindo acesso s vrias informaes sobre a empresa e seus
processos. O esforo deve ser feito para socializar gerentes, mudar as prticas
gerenciais, aprofundar o dilogo e investir tempo e dedicao para entender a economia
de experincia. Propem uma mudana de paradigma, do tradicional conceito de
transao de mercado para o conceito de experincia de cocriao, baseada em quatro
eixos principais, que so: dilogo, transparncia, acesso e custo-benefcio, ilustrados
pela figura 3.

34

Figura 3 - Quadrante de Cocriao de Valor

Dilogo

Transparncia

Cocriao
de Valor

Acesso

Custobenefcio
Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2004)

Para Morgan e Hunt (1994) marketing de relacionamento refere-se a todas as atividades


de marketing direcionadas ao estabelecimento, desenvolvimento e manuteno de
sucesso de relaes de troca. No que diz respeito a qualquer firma, existem 10 formas
de marketing de relacionamento, que podem ser agrupadas em tipos de relaes de
troca, envolvendo fornecedores, organizaes laterais, clientes e funcionrios (ou
unidades de negcio). A figura 4 ilustra o ponto de vista dos autores.

35

Figura 4 - As relaes de troca no marketing de relacionamento

Parceiros Fornecedores

Unidades
de Negcio
Funcionrios

Parceiros
Laterais

Fornecedor
de Servios

Fornecedor
de Bens

Concorrentes
Org. sem
fins
lucrativos

Empresa

Departamentos

Parceiros
Internos

Governo

Clientes
Intermedirios

Clientes
Finais

Clientes Parceiros
Fonte: Morgan e Hunt (1994).

Fournier et al. (1998) fazem um contraponto afirmando que o marketing de


relacionamento poderoso na teoria, mas traz problemas na prtica. Para evitar que a
sua morte seja prematura, os autores estabelecem a necessidade de investir tempo para
descobrir como e por que melhores esforos so minados dentro da prpria organizao,
bem como a forma de colocar as coisas em um curso, com direo e controle.
Nem todos os relacionamentos so importantes para todas as empresas o tempo todo.
Segundo Gumesson (1997), o planejamento de marketing de relacionamento requer que
se estabeleam quais portflios de clientes so essenciais para o negcio especfico e de
que forma eles sero abordados, com as devidas metas e parmetros. Continua o autor
ressaltando a importncia de calcular o custo e a receita dos relacionamentos, bem como
a contribuio aos lucros provenientes destes. Gumesson (1997) ainda sugere algumas
perguntas a serem feitas aos gestores de marketing: a relao com este portflio
compensa? Quais os clientes que ns queremos? Em quanto a interao com estes
clientes se paga? Devemos livrar-nos de alguns clientes? Para ele, bvio que uma
empresa tem de lidar com os relacionamentos com os clientes tendo muito cuidado e
pacincia e precisa fazer isso com vistas aos lucros de longo prazo.

36

O objetivo do marketing de relacionamento aumentar o compromisso do cliente com a


organizao por meio do processo de oferecer melhor valor em uma base contnua a um
custo reduzido. Isso pode ser alcanado, em parte, dentro da organizao e, em parte,
por meio de parcerias com fornecedores e at com concorrentes. A medida do sucesso
o crescimento da participao dos negcios de um cliente e sua rentabilidade. Existem
trs aspectos nicos de marketing de relacionamento: primeiro, uma relao de umpara-um entre a empresa e o cliente, que se d em um nvel individual. Segundo, um
processo interativo e no uma simples transao, interao e atividades, coproduo
e co-consumo. Terceiro, uma atividade que acrescenta valor por meio da
interdependncia e da colaborao entre fornecedores e clientes (PARVATIYAR;
SHETH, 2002).
Alguns problemas ainda persistem em marketing de relacionamento, informa Gumesson
(2002). Um deles que as empresas que comeam a explorar e implantar tcnicas de
marketing de relacionamento muitas vezes no esto suficientemente familiarizadas
com o fundamentos do marketing de relacionamento e seus paradigmas. Alm disso, o
marketing de relacionamento colocado sob a viso do paradigma de gesto do
marketing tradicional, e as tcnicas usadas na implantao de marketing de
relacionamento so muitas vezes mais fundamentadas nos valores da gesto de
marketing do que nos valores de marketing de relacionamento. Gumesson extrapola o
conceito e cria o marketing de relacionamento total e o define como sendo o marketing
baseado em relacionamentos, redes e interao, reconhecendo que o marketing
incorporado na gesto total das redes da venda da organizao, o mercado e a sociedade.
dirigido aos relacionamentos ganha-ganha de longo prazo com clientes individuais, e
o valor criado conjuntamente entre as partes envolvidas. O autor afirma que ele
transcende as fronteiras entre funes especializadas e disciplinas.
A figura 5 apresenta uma compilao dos principais objetivos, construtos e ferramentas
envolvidos em marketing de relacionamento, a partir deste referencial terico.

37

Figura 5 - Objetivos, construtos e ferramentas do marketing de relacionamento

Marketing de Relacionamento

Objetivos
Satisfao do cliente
Reteno de clientes
Fidelidade
Lucratividade
Criao de valor
Reduo de custos

Construtos
Confiana
Compromisso
Cooperao
Cocriao
Comunicao
Compartilhamento de
valores
Valor do
relacionamento
Transparncia
Colaborao
Interdependncia
Relao um-para-um

Ferramentas
Marketing interno
Marketing de
servios
Tecnologia da
informao
Gesto da qualidade
Parceria com clientes

Fonte: Elaborao prpria.

Esta figura ilustra a complexidade da temtica do marketing de relacionamento na


esfera da cincia administrativa contempornea, demonstrando diferentes perspectivas
do fenmeno e suas inter-relaes na acepo prtica ou acadmica. Por isso, trata-se de
temtica urgente, tendo em vista o interesse pela construo e pelo alcance das barreiras
do conhecimento na rea.
2.5 Gesto do relacionamento com clientes
Oriundo das comunidades de Tecnologia da Informao (TI) em meados dos anos 90, o
termo CRM frequentemente utilizado para descrever solues de base tecnolgica,
como automao da fora de vendas (PAYNE; FROW, 2005). Importante ressaltar que
CRM e tecnologia CRM so coisas distintas (REINARTZ et al., 2004), pois, conforme
aponta Kale (2004), uma das principais razes para o fracasso da implantao de CRM
v-lo como uma iniciativa de foco tecnolgico.
CRM so os valores e as estratgias de marketing de relacionamento, com nfase nos
relacionamentos com os clientes, transformados em aplicaes prticas. CRM significa

38

trabalhar ativamente para lidar com relacionamentos com os clientes em larga escala,
buscando rentabilidade e sobrevivncia em longo prazo. preciso identificar os clientes
individuais e determinar como eles podem ser alcanados; diferenci-los pelos seus
valores e necessidades; promover a interao e dilogo com eles; personalizar o
atendimento, tratando cada cliente como nico, por meio de contato pessoal ou de um
sistema automatizado e, finalmente, criar um relacionamento contnuo de aprendizagem
(GUMMESSON, 2010).
Parvatiyar e Sheth (2001) definem CRM como uma estratgia abrangente, um processo
de aquisio, reteno e parceria seletiva com clientes, de modo a criar valor superior
para a empresa e para o cliente. Envolve a integrao de marketing, vendas, clientes,
servio e as funes da cadeia de suprimentos, com vistas a alcanar maior eficincia e
eficcia na entrega de valor ao consumidor.
Para Payne e Frow (2005), CRM uma abordagem estratgica que: i. preocupa com- se
a criao de valor para o acionista melhor atravs do desenvolvimento de relaes
adequadas com os principais clientes e segmentos de clientes; ii. une o potencial de
relao estratgicas de marketing e de TI para criar rentabilidade em longo prazo por
meio de relacionamentos com clientes e outras partes interessadas; iii. oferece melhores
oportunidades para usar os dados e informaes, tanto para compreender os clientes
como para cocriar valor com eles e; iv. exige uma integrao de processos, pessoas,
operaes e recursos de marketing, que ativado por meio da tecnologia da informao.
Reinartz et al (2004) veem CRM como a gesto sistemtica e pr-ativa de
relacionamentos do incio (iniciao) ao fim (resciso), com uma execuo por meio
dos vrios canais de contato com o cliente. Necessita de gerao de informao,
prospeco das necessidades e comportamento e de ao sobre esse contingente de
informaes sobre o valor do cliente e do estgio do ciclo de vida. Propem um modelo
multinvel que engloba estgio de vida, a avaliao e interao com o cliente.
Conforme Peppard (2000), CRM trata de analisar as informaes do cliente para apoiar
as organizaes a compreender as necessidades deste; diferenci-lo por meio de
segmentao do mercado; prever probabilidade de perda de clientes, realizar anlise de

39

fidelizao, a lucratividade do cliente em cada canal de relacionamento, eficcia,


desempenho e rentabilidade de campanha de vendas.
Zablah et al. (2004) apontam a existncia de uma dificuldade consensual acerca da
definio mais apropriada que capture o significado verdadeiro de CRM. Estes autores
realizaram uma pesquisa de reviso de literatura e encontraram aproximadamente 45
definies distintas de CRM. Identificaram temas e assuntos comuns e agruparam o
conceito de CRM em cinco perspectivas principais: i. processo, ii. estratgia, iii.
filosofia, iv. capacidade e v. tecnologia.
A tabela 6 resume os conceitos e suas aplicaes no contexto do autor.

Tabela 2- Perspectivas dominantes de CRM


Descrio
Implicaes para o sucesso do CRM
Os relacionamentos vendedor-comprador O sucesso do CRM depende de uma firme
se desenvolvem ao longo do tempo e capacidade de detectar e responder
devem evoluir constantemente.
evoluo das necessidades e preferncias
dos clientes.
O valor vitalcio do cliente determina a O sucesso do CRM exige que as empresas
Estratgia
quantidade e os tipos de recursos que uma continuamente avaliem e priorizem
empresa investe em um relacionamento.
relaes com os clientes com base na sua
rentabilidade vitalcia relativa.
A reteno do cliente (e, portanto, O sucesso do CRM exige que as empresas
Filosofia
rentabilidade) mais bem alcanada sejam centradas no cliente, conduzidas
atravs de foco na construo e pela compreenso da mudana das
manuteno de relacionamento.
necessidades destes.
Os relacionamentos rentveis em longo O sucesso do CRM depende de uma firme
Capacidade
prazo resultam somente quando as posse de um conjunto de ativos tangveis e
empresas podem adaptar continuamente intangveis, recursos que lhe conferem a
seu
comportamento
para
clientes flexibilidade necessria para mudar seu
individuais.
comportamento para clientes individuais
em uma base contnua.
A gesto do conhecimento e tecnologias O sucesso do CRM impulsionado
Tecnologia
interativas representam os principais principalmente pela funcionalidade e
recursos que as empresas precisam para aceitao do utilizador durante a
construir relacionamento com os clientes implantao pelas empresas de tecnologia
de longo prazo e rentveis.
na tentativa de construir o conhecimento
acerca do cliente e gerenciar interaes.
Fonte: Zablah et al. (2004).
Perspectiva
Processo

Por sua vez, Becker et al. (2010) definem CRM como uma integrao multifuncional de
processos, pessoas, operaes e recursos de marketing que se concentra em iniciar,
manter e reter relacionamentos de longo prazo com os clientes e ativado por meio
informao, tecnologia e aplicaes.

40

2.5.1

Conceitos e indicadores de inovao

2.5.1.1Manual Frascati
Em junho de 1963, a OCDE se reuniu com peritos nacionais em pesquisa e
desenvolvimento (P & D) no Falcioneri Villa em Frascati, Itlia. O resultado foi a
primeira verso oficial de uma proposta de norma para Prtica de Desenvolvimento de
Pesquisa e Estudos, mais conhecida como o Manual de Frascati. Desde a quinta edio,
publicada em 1994, a ateno tem sido dada cada vez maior para com a pesquisa e o
desenvolvimento em inovao, considerando essa rea como elemento-chave de
economias baseadas no conhecimento.

2.5.1.2 Manual de Oslo


Parte de uma srie de publicaes da OCDE, o Manual de Oslo tem o objetivo de
orientar e padronizar conceitos, metodologias e construo de estatsticas e indicadores
de pesquisa de P&D de pases industrializados. Seu antecessor, o Manual Frascati,
editado em 1962, originou a srie de publicaes da OCDE que ficou conhecida como
Famlia Frascati.
Cada conferncia de seus pases membros, para a atualizao de dados, toma o nome da
cidade em que se realiza. So 28 os pases membros da OCDE que so, tambm, a base
para os indicadores. A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) promove o Prmio
FINEP de Inovao Tecnolgica, o mais importante instrumento de sensibilizao para
reconhecer e premiar empresas e instituies cientficas e tecnolgicas no Brasil. Em
todas as suas atividades, as referncias usuais sobre inovao tm como base o Manual
de Oslo em sua verso original (OECD, 2005).
2.5.1.3 OCDE
A Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento (OCDE) um frum
nico no qual os governos de 30 democracias trabalham juntos para enderear os

41

desafios econmicos, sociais e ambientais da globalizao. A OCDE tambm est na


vanguarda dos esforos para compreender e ajudar os governos a responder a novos
desenvolvimentos e inquietaes, como a governana corporativa, a economia da
informao e os desafios de uma populao que envelhece. A Organizao prov um
ambiente no qual os governos podem comparar experincias de polticas, buscar
respostas para problemas comuns, identificar boas prticas e trabalhar para coordenar
polticas domsticas e internacionais (OECD, 2006).
2.5.1.6 Classificaes de inovao
De acordo com o Manual de Oslo (OECD, 2005) as inovaes podem classificadas em
quatro tipos diferentes, a saber: inovao de produto, de processo, organizacional e de
marketing. O Manual de Oslo define inovao como uma implementao de um
produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou
um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de
negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. O Manual de
Oslo (OECD, 2006) ainda informa que o requisito mnimo para se definir uma inovao
que o produto, o processo, o mtodo de marketing ou organizacional sejam novos (ou
significativamente melhorados) para a empresa. Isso inclui tanto o pioneirismo da
empresa no desenvolvimento de produtos, processos e mtodos quanto aqueles que
foram adotados de outras empresas ou organizaes.
Uma inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou
significativamente melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificaes tcnicas, componentes e
materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras caractersticas funcionais.
Uma inovao de processo a implementao de um mtodo de produo ou
distribuio novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanas significativas
em tcnicas, equipamentos e/ou softwares.

42

Uma inovao de marketing a implementao de um novo mtodo de marketing com


mudanas significativas na concepo do produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoo ou na fixao de preos.
Uma inovao organizacional a implementao de um novo mtodo organizacional
nas prticas de negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas
relaes externas (OECD, 2005)
2.5.1.5 Outros estudos sobre inovao
Em uma pesquisa com 427 pequenas, mdias e grandes indstrias mineiras associadas
Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), Filho (2003) demonstrou
que os processos de gesto e conhecimento de marketing so relevantes como geradores
de resultados de novos produtos e que a inovao tem influncia relevante sobre os
resultados das empresas pesquisadas.
Deshpand et al. (1993) pesquisaram 50 empresas japonesas e confirmaram que
inovao organizacional est relacionada positivamente ao desempenho da empresa.
J Damanpour et al. (2009) examinaram a atividade inovadora em um painel de 428
organizaes de servios pblicos no Reino Unido ao longo de quatro anos e
concluram que a capacidade de uma organizao de servios na implantao e
integrao de conjuntos de inovao, ao longo do tempo, uma capacidade nica e rara
que fornece distintas competncias, cria valor por meio da diferenciao, responde s
alteraes ambientais e, portanto, melhora o desempenho organizacional. Os autores
informam tambm que, quanto mais exclusiva, integrada e complexa a composio dos
tipos de inovao, mais inimitvel, insubstituvel e sustentvel se torna a capacidade e o
desempenho organizacional.
Neto (2005), em uma pesquisa survey na qual foram entrevistadas 800 empresas de um
setor da economia brasileira, obteve indicadores que sugerem que o processo de
inovao e desenvolvimento de novos produtos bastante dependente das habilidades,
atitudes e instruo dos funcionrios da empresa, bem como o envolvimento destes na
busca de informaes relevantes ao processo. A pesquisa ainda demonstrou que a

43

inovao gera performance. O autor tambm prope que sejam chamados inovao
orientada para mercado os comportamentos organizacionais de adoo de novos
dispositivos, sistemas, poltica, programas, processos, produtos ou servios gerados
internamente ou adquiridos pela organizao, sendo que decorram de informaes
coletadas no mercado e disseminadas dentro da organizao e que afetem a resposta a
este mercado, na forma de caractersticas especficas incorporadas ao produto ou
servio, preo, sistema de distribuio ou comunicao de marketing.
Em estudo realizado na indstria hoteleira, Klement (2007) evidenciou que a interao
entre diferentes tecnologias contribuiu para a inovao incremental (mudana nas
caractersticas do servio, maior qualidade) e para o surgimento de um novo servio
(caractersticas diferenciadas do que era conhecido anteriormente).
Vargas (2002) encontrou indcios que os mtodos de gesto e inovaes organizacionais
so responsveis pela maior parte das inovaes de produto ou de processo no segmento
hospitalar. Esta pesquisa foi realizada no municpio de Porto Alegre e o mtodo
empregado foi o de estudo de casos mltiplos, envolvendo investigao em oito
hospitais.

44

3 METODOLOGIA
Esta pesquisa utilizou uma estratgia qualitativa. Para Minayo (1982), do ponto de vista
qualitativo, a abordagem dialtica atua em nvel dos significados e das estruturas,
entendendo estas ltimas como aes humanas objetivadas e, logo, portadoras de
significado. Ao mesmo tempo, tenta conceber todas as etapas da investigao e da
anlise como partes do processo social analisado e como sua conscincia crtica
possvel. Assim, considera os instrumentos, os dados e a anlise numa relao interior
com o pesquisador, e as contradies como a prpria essncia dos problemas reais.
A pesquisa foi descritiva quanto aos fins e teve como meio de investigao as
entrevistas (VERGARA, 2006). O roteiro de entrevistas foi adaptado seguindo os
conceitos apresentados no Manual de Oslo (OECD, 2005).
A pesquisa foi exploratria e descritiva. Exploratria porque, embora o objetivo central
desta dissertao seja alvo de diversos estudos, no se verificou a existncia de uma
abordagem integrada envolvendo inovao em servios a partir da gesto do
relacionamento com clientes do ponto de vista pelo qual esta dissertao teve a inteno
de abord-lo. Descritiva porque visa expor caractersticas de um determinado fenmeno,
estabelecendo correlaes entre as variveis e sua natureza, no caso, as relaes entre
inovao, servio e gesto de relacionamento com clientes (VERGARA, 2006).
Quanto aos meios, a pesquisa foi documental e qualitativa, com entrevistas em
profundidade para a concepo do estudo de caso. Foram utilizados documentos
internos da empresa objeto do estudo de caso que apoiavam os objetivos propostos neste
estudo.
Trata-se de um estudo de caso qualitativo embasado em entrevistas porque esteve
circunscrita a uma empresa, tendo carter de profundidade e detalhamento. Segundo
Campomar (1991), o estudo intensivo de um caso permite a descoberta de relaes que
no seriam encontradas de outra forma, sendo as anlises e inferncias em estudos de
casos feitas por analogia de situaes, respondendo principalmente as questes por
qu? e como?.

45

Yin (1994) indica que o mtodo de estudo de caso deve ser utilizado quando se busca
responder a perguntas como "como" ou "por qu", quando o investigador tem pouca ou
nenhuma possibilidade de controlar os eventos e quando o fenmeno a ser estudado
contemporneo em um contexto de vida real.
Para Schramm (1971) a essncia de um estudo de caso, a tendncia central entre todos
os tipos de estudo de caso, que ele tenta iluminar uma deciso ou um conjunto de
decises: por que elas foram tomadas, como foram implementadas e com que
resultado.
3.1 A pesquisa
No desenvolvimento do plano de pesquisa optou-se pela utilizao de fontes de dados
primrios. Para pesquisa qualitativa, coleta de dados primrios se deu por meio de um
roteiro estruturado de entrevista, a partir do Manual de Oslo (2005), que foi aplicado a
sete gestores da unidade pesquisada.
Esta pesquisa focou no fenmeno da inovao em servios na perspectiva
organizacional, na indstria automobilstica, uma das mais dinmicas das economias
mundiais, em que o Brasil ocupa a quarta posio mundial, atrs de China, Estados
Unidos e Japo. Especificamente, esta dissertao investiga a cadeia de distribuio,
buscando entender o papel da CRM na inovao de servios e pautando-se na seguinte
questo: qual a relao entre CRM e inovao de servios em uma concessionria de
veculos?
Considerando o mercado altamente competitivo e globalizado em que essas
organizaes esto inseridas, o servio imprescindvel para criar diferencial. Alm do
mais, nesse segmento, o grande poder de negociao das montadoras no deixa
alternativas s concessionrias alm da busca por diferenciao dos servios como
forma de conseguir retorno superior mdia do setor (CRISPIM et al., 2007).

46

3.2Critrios de escolha da unidade de pesquisa


Os critrios para escolha da empresa pesquisada foram: a) ser uma empresa com
reconhecido histrico de implantao de inovao em servios; b) ser uma empresa
atuante no mercado nacional h pelo menos cinco anos, para garantir o tempo de
seleo, implementao e resultados da inovao; c) possuir acessibilidade, ou seja,
permitir que sejam investigados os processos, mtodos e resultados das inovaes
implantadas e c) possuir um sistema de CRM implantado.
A unidade selecionada para as entrevistas foi uma concessionria revendedora de
veculos da marca Fiat, que preencheu os requisitos preestabelecidos para responder o
problema de pesquisa.
3.3 Descrio e contextualizao da empresa pesquisada
A Automax foi fundada em 19 de abril de 1979 e iniciou suas atividades como
representante da marca Ford. A mudana para marca Fiat ocorreu na dcada de 90.
Atualmente uma das maiores concessionrias autorizadas Fiat do mundo, ocupando
uma rea de 32.000 m2 na unidade da Avenida Raja Gabglia, sendo que a empresa
ainda possui outra unidade na Via Expressa. Com mais de 400 funcionrios,
reconhecida pela Fiat como destaque entre suas concessionrias.
Em 2011 foi a concessionria mais premiada do Brasil. Foi eleita a concessionria Fiat
Modelo para Amrica Latina, nica tricampe dos Programas de Qualidade Total em
Atendimento (QTA-Fiat) e do Programa Excelncia Fiat, primeira no Brasil e nica em
Belo Horizonte certificada internacionalmente nos Novos Padres de Atendimento Fiat
(certificao do IQA Instituto da Qualidade Automotiva) por trs anos consecutivos.
bicampe do Programa Qualitas Fiat e, ainda, pioneira na implantao de cabina de
pintura a base de gua em Minas Gerais (ANEXO I).
A Automax obteve o primeiro lugar na pesquisa Marcas mais prestigiadas de Minas,
realizada pela Ideia Comunicao Empresarial, de Belo Horizonte, e pelo Grupo
Troiano de Branding, de So Paulo. Em pesquisa publicada pelo Jornal Estado de

47

Minas, no dia 18 de outubro de 2011, 4,5 mil consumidores opinaram sobre 60 marcas
de produtos diversos, avaliando seis dimenses: qualidade dos produtos ou servios,
admirao e confiana, compromisso social e ambiental, capacidade de inovao,
histria e evoluo da empresa, ambiente de trabalho. A Automax ficou em primeiro
lugar entre as revendas autorizadas Fiat (ANEXO II).
Alm disso, foi a primeira concessionria em Minas Gerais (segunda no Brasil) a
implantar cabine de pintura a base de gua, ano de 2009 (ANEXO III).
A estrutura organizacional da Automax matricial. O fundador da empresa ocupa a
Presidncia. A diretoria corporativa gere diretamente outras trs diretorias comercial,
filial e financeira e quatro gerncias assistncia tcnica, administrativa, TI e peas.
O diretor comercial responsvel pelas gerncias de vendas de novos, vendas de
seminovos, logstica e vendas diretas. O diretor financeiro coordena o gerente
financeiro.
Uma caracterstica importante a observar na gesto o alto nvel de formao dos
executivos, pois praticamente todos so graduados em reas administrativas especficas
e possuem conhecimentos de gesto administrativo-financeira obtidos em Psgraduaes.
Vale ressaltar tambm outra caracterstica organizacional da Automax, que tem raiz na
cultura do fundador: valorizao dos talentos internos. Todos os cargos executivos
foram preenchidos a partir dos quadros internos e possuem mais de oito anos de
empresa. Esta caracterstica positiva pelo amplo conhecimento desses gestores dos
processos e do ambiente da empresa, porm, a estratgia organizacional pode ser
prejudicada pela ausncia de distintos pontos de vista e diferentes habilidades e culturas
que gestores externos podem agregar.
Embora a Automax mantenha esforos contnuos em qualidade de servios ao cliente
desde sua fundao, nunca houve em seu organograma uma estrutura dedicada para a
atividade de marketing, sendo essa responsabilidade delegada diretoria comercial.

48

poca das entrevistas, a estrutura organizacional estava composta conforme o


organograma abaixo.
Figura 6 Organograma da Automax

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Os entrevistados foram definidos em conjunto com a gerente administrativa da empresa.


O critrio de escolha foi definido a partir do referencial terico desta dissertao e das
diretrizes de pesquisa definidas pelo Manual de Oslo (2005). O quadro 1 apresenta a
relao entre os entrevistados e as diretrizes de pesquisa do Manual.

Quadro 1 Relao entre entrevistados e diretrizes de pesquisa do Manual de Oslo


Diretriz de Pesquisa

Entrevistado

Informao e Processo

Gerente Administrativa

Tecnolgica, CRM e P&D

Gerente de Tecnologia

Resultados

Diretor Financeiro

Servio

Gerente de Ps-Vendas

Marketing de Relacionamento

Diretor Comercial

Treinamentos

Coordenadora de Recursos Humanos

49

Diretor Corporativo

Organizacional

Fonte: Elaborao prpria.

O mtodo de anlise de contedo foi utilizado para analisar as entrevistas desta pesquisa
qualitativa. Anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise de comunicaes
que utiliza procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas
mensagens (BARDIN, 1994).

50

4 ANLISE DOS DADOS E DISCUSSO DOS RESULTADOS


Os dados aqui apresentados so resultados de sete entrevistas realizadas no perodo de
24 a 27 de setembro de 2012. Os entrevistados compem a alta direo da empresa.
Participaram da atividade o diretor presidente, o diretor comercial, diretor financeiro,
coordenadora de recursos humanos, gerente de ps-vendas, gerente de tecnologia e
gerente administrativa. As entrevistas tiveram durao de quarenta e cinco minutos at
duas horas e foram realizadas na sede da concessionria.
4.1 Apresentao e anlise das entrevistas
A Automax uma concessionria de veculos, empresa do setor tercirio, varejista, que
vende produtos (veculos e peas) e servios (oficina mecnica e funilaria). Possui
tambm vendas agregadas, como financiamentos, leasing, seguros, acessrios,
despachante e consrcio.
A organizao deste captulo obedece sequencia dos objetivos deste estudo. So
considerados os resultados da pesquisa, apresentando as anlises das entrevistas em
relao ao referencial terico (servios, inovao em servios, marketing de
relacionamento e gesto do relacionamento com clientes) e s diretrizes estabelecidas
no Manual de Oslo (2005).
4.1.1 Servios
Segundo os entrevistados, a prestao de servios na Automax inicia-se com a venda,
sendo que esta no est restrita somente comercializao do veculo. Envolve tambm
um apoio ao cliente no que diz respeito a seguros e formas de personalizar o automvel.
Porm, alm da qualidade dos produtos e servios oferecidos no momento da compra, o
cliente deseja que o produto continue funcionando perfeitamente aps a venda e, para
isso, os servios de ps-venda necessitam ser devidamente executados.
Essa proposta encontra respaldo em autores como Urdan e Zuiga (2001), segundo os
quais em relao s concessionrias de veculos, a satisfao do cliente, especialmente

51

com os servios de ps-venda, um dos fatores de fidelizao no s loja, mas


tambm marca. Observa-se uma confluncia proposio de Berry et al. (2009) que
ressaltam que o servio cria valor para os clientes e valor superior, sendo a melhor
maneira de concorrer a qualquer momento e a nica em momentos de recesso. No
discurso dos entrevistados tais perspectivas tornaram-se patentes. Conforme a gerente
administrativa, os servios prestados pela Automax ao mercado so:

Assistncia tcnica na venda de veculos, por meio de consultoria personalizada ao


cliente;

Servios de assistncia relacionados segurana do veculo, como corretagem de


seguros;

Servios de assistncia tcnica para manuteno de rotina dos veculos;

Servios de assistncia tcnica para personalizao dos veculos;

Servios de oficina mecnica, manuteno eltrica, lanternagem e pintura.

Em relao prestao destes servios, o entrevistado 07 afirma que a Automax faz


questo absoluta de transmitir uma imagem tica e de oferecer qualidade na prestao
de servios ao cliente, entretanto, ressalta a necessidade de reviso nos processos de
servios da empresa, conforme ilustra o seguinte trecho de entrevista.
O que eu observo que as pessoas vo se acomodando e hoje a medio de
qualidade dos nossos servios no a primeira preocupao das reas a
resultados e sem estes dados fica difcil para aperfeioarmos este processo, de
evitarmos retrabalho, isso tambm representa prejuzo, custo financeiro alto e
impacta na fidelizao do cliente (ENTREVISTADO 07).

Ao analisarmos essa resposta sob a luz da definio de Grnroos (2001), na qual um


servio um processo que leva a um resultado e que depende de recursos e
planejamento, percebe-se que a empresa apresenta deficincias no processo e no
planejamento de servio. Diante da insatisfao em relao ao servio, o cliente pode
reclamar, ou no, e decidir voltar a comprar do mesmo fornecedor ou no. Seis
entrevistados relataram a existncia na Automax de um sistema de medio de
satisfao do cliente com o atendimento prestado, chamado Sistema de Medio Diria
(SMD), porm, a empresa necessita dar maior ateno melhoria da qualidade do
servio, promovendo um profundo entendimento do processo, uma vez que este de
importncia primordial na gesto de servios, determinante da natureza das interaes

52

entre o usurio e a organizao, conhecidas como momentos da verdade


(LOVELOCK, 1995).
A anlise das entrevistas permite inferir que os servios prestados pela Automax
possuem relao com as perspectivas adotadas Edvardsson et al. (2005), uma vez que os
servios de oficina e manuteno so realizados sem a presena do cliente; no so
perecveis, pois continuam a ser percebidos no veculo posteriormente; possuem
homogeneizao por meio uso de tecnologias e so tangveis, j que a qualidade est
atrelada ao produto veculo.
No ndice de satisfao do cliente (CSI Customer Satisfaction Index), pesquisa
realizada mensalmente pela Fiat, a Automax obteve tima avaliao nas quatro
principais reas de contato com os clientes, cujos dados representam uma mdia para o
ano de 2011 (ANEXO IV):

9,41 em vendas;

8,60 em ps-vendas;

8,90 em qualidade dos servios;

9,34 em qualidade do atendimento.

Os dados so relativos aos ltimos 12 meses, o que evidencia a qualidade da empresa


nos servios prestados ao mercado. No ano de 2011, ela realizou 22.442 servios no
autocentro e na oficina mecnica, mdia de 1870 procedimentos por ms, conforme
planilha de atendimento fornecida pelo entrevistado 05 (ANEXO VI). Segundo os
entrevistados 01 e 03, o setor de servios na Automax responde por aproximadamente
18% da margem lquida total. Outra evidncia da importncia do servio para a empresa
pode ser constatada na disciplina de verificao diria de satisfao e qualidade que
realizada com todos os clientes que estabelecem contato com a empresa, por meio do
SMD, conforme os relatos dos entrevistados.
Hoje, a gente entende que o setor de servios dos mais importantes para que
a gente tenha rentabilidade em nosso negcio. Atravs de servios de
qualidade podemos vender mais produtos, alm de gerar fidelizao. Temos o
SMD (Sistema de Medio Diria), de monitoramento do contato do cliente
com a empresa) que possui ndices acima de 80% de satisfao
(ENTREVISTADO 01).

53

Eu acho essencial porque todo o relacionamento com o cliente feito atravs


do servio, onde conseguimos transmitir valor, uma ferramenta de
relacionamento que cria um elo com o cliente... O que a gente trabalha como
ao fazermos uma pesquisa e acompanhar, ento todos os clientes so
pesquisados, chamamos essa pesquisa de SMD (Sistema de Medio Diria),
ento todos os clientes que tem contato com a empresa, fazemos a pesquisa e
avaliamos a satisfao (ENTREVISTADO 03).
Hoje a rea de ps-vendas vista como imprescindvel, devido a diversos
fatores, tais como aumento da concorrncia, diminuio da margem. Hoje a
contribuio (do servio) para vendas e relacionamento encarada como
essencial para gerar rentabilidade... Atravs do SMD, todo cliente que entra
na concessionria investigado posteriormente sobre sua relao com este
atendimento. Ento, discutimos todos os departamentos envolvidos de forma
sistmica, buscando sanar os problemas e implantar melhorias
(ENTREVISTADO 04).

4.1.2 Inovao de servio


Porter (1993) afirma que as empresas atingem a vantagem competitiva por meio de
iniciativas de inovao e que estas podem ser triviais ou incrementais, dependendo mais
da acumulao de pequenos insights e melhorias do que de um nico e grande avano
tecnolgico revolucionrio.
Os entrevistados informaram que a misso e viso da empresa so embasadas em
inovao e qualidade dos servios, que possui uma cultura que preza e valoriza as
contribuies que podem trazer resultados inovadores para a empresa. So unnimes em
afirmar que inovao agrega valor e traz resultados para o negcio.
Considerando que, para inovar em servio, o resultado no precisa ser um novo produto
ou servio, podendo ser algum grau de modificao em um servio existente
(FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS,

2010),

os

entrevistados

identificaram

implantao de inovao em servios, conforme as respostas indicam.


Fomos inovadores no servio de autocentro (servios rpidos), no servio de
agendamento passivo (o cliente entra em contato) e estamos trabalhando
efetivamente para implantar o agendamento ativo a partir deste ano
(ENTREVISTADO 01).
Inovamos ao implantar o servio de garantia estendida, implantamos tambm
um servio de informao do mercado, que nos informa o que os
concorrentes esto fazendo de mdia (ENTREVISTADO 02).

54

Alm do servio leva e traz que muito utilizado hoje em dia, podemos
ressaltar a implantao da cabina de pintura a base de gua, somente uma
concessionria de Braslia possua cabina igual poca da implantao, em
2010 (ENTREVISTADO 03).

4.1.3 Marketing de relacionamento


Conforme revelaram documentos e depoimentos concedidos pelos entrevistados, a
Automax

nica

concessionria

Fiat

em

Belo

Horizonte

certificada

internacionalmente pelo Instituto de Qualidade Automotiva (IQA), organismo de


certificao sem fins lucrativos especializado no setor automotivo, criado e dirigido por
Anfavea, Sindipeas e outras entidades. Representante de organismos internacionais e
acreditado pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
(INMETRO), o IQA atua em Certificao de Produtos, de Servios Automotivos, de
Sistemas de Gesto, Publicaes e Treinamentos nos escopos Relacionamento,
Atendimento, Venda/Servio, Entrega, Pesquisa e Satisfao. A empresa j est na
quarta recertificao, que acontece anualmente.
Segundo o entrevistado 03, a Fiat possui um estudo indicador de que o brasileiro troca
de carro a cada 3,5 anos. Dentro dessa perspectiva, a montadora aplicou uma pesquisa
aos clientes finais com o objetivo de avaliar vrios indicadores de relacionamento.
Nesta pesquisa a Automax ficou em primeiro lugar em Minas Gerais e terceiro lugar no
Brasil, de acordo com o entrevistado, com um ndice de aproximadamente 26% de
fidelizao. O entrevistado 03 informou, ainda, que a pesquisa realizada somente com
clientes pessoas fsicas e que uma pesquisa da Automax envolvendo tambm pessoas
jurdicas indicou um ndice de fidelizao de cerca de 40%.
Destacado pelos entrevistados, a adeso ao programa Dotz (programa de fidelizao por
coalizo) hoje o que recebe a maior parte dos investimentos realizados em fidelizao.
O entrevistado 03 informa que cerca de 20% dos novos clientes vieram aps a adeso a
este programa.
Apesar das premiaes, dos destaques e da parceria com o programa Dotz, a Automax
no possui um departamento de marketing estruturado e no se verifica uma estratgia

55

de marketing de relacionamento. O quadro 2 relaciona as aes apresentadas pelos


entrevistados com as condies bsicas propostas por Gumesson (2002).

Quadro 2 - Comparao valores centrais e anlise das entrevistas


Valores Centrais
Descrio
Anlise das Entrevistas
Iniciar e construir a relao a partir As entrevistas no demonstram existir
Cada cliente nico
de cada cliente e mant-lo como um uma estratgia de individualizao do
indivduo, ou de possibilitar
relacionamento com clientes.
comunidades de acordo com seus
desejos e comportamentos.
Compreende a colaborao entre
Foi
identificado
um
processo
Colaborao
e
cliente e empresa em um
sistematizado de relao com o cliente
cocriao de valor
relacionamento que visa criar valor aps qualquer tipo de atendimento.
para ambos.
Apesar do foco em identificao e
resoluo de problemas, este processo
promove a colaborao do cliente.
Relacionamentos de Quanto mais longo for a relao No se identificou processos para medir
com um cliente, maior ser o lucro. o efeito dos clientes de longo prazo na
longo prazo
Os efeitos da lealdade acarretam lucratividade e para incentivo aos
reduo de custos de marketing e relacionamentos de longo prazo. Em
mais compras por cliente. Conceito relao aos funcionrios, evidencia-se
que deve ser aplicado tambm aos valorizao de relacionamentos de longo
relacionamentos
com
os prazo.
funcionrios.
Relacionamento de longo prazo s No se identificou processo definido para
Ganha-ganha
tem efeito se as partes se sentirem beneficiar os relacionamentos de longo
como vencedores.
prazo.
Valorizao
do Foco em facilitar o acesso do Evidencia-se excesso de rigidez no
servio
e cliente aos servios e, minimizar as processo de realizao de servios
regulaes e regras.
considerados simples.
relacionamento
versus burocracia
Fonte: Adaptado de Gumesson (2002); Dados da pesquisa (2012).

Cabe ressaltar que a qualidade do atendimento um valor importante da empresa, est


presente no discurso de todos os entrevistados e propiciada por meio de uma poltica
de melhoria contnua, que valoriza a educao e o desenvolvimento permanente de
todos os colaboradores, confirmado pelos trechos das entrevistas a seguir.
Temos uma poltica de treinamento, poltica forte, a agente treina 100% dos
funcionrios, boa parte destes treinamentos so voltados especificamente para
incremento da qualidade de atendimento aos nossos clientes
(ENTREVISTADO 01).
Fidelizao, qualidade do atendimento, um cliente que atendido pela
Automax vai ter a empresa no corao, este o nosso grande diferencial.
Nosso negcio no preo e sim qualidade do atendimento
(ENTREVISTADO 02).
Para fazer esta reteno gente trabalha numa ponta muito fortemente, no
so aquelas aes comuns, fazer eventos. Trabalhamos muito fortemente o

56

atendimento. muito preconizada na empresa, atravs mesmo de uma viso


de cpula, a responsabilidade de cada no atendimento ao cliente que entra
aqui dentro, seja na venda, seja na assistncia tcnica. E o que a gente
trabalha como ao fazermos uma pesquisa e acompanhar, ento todos os
clientes so pesquisados e as providncias so tomadas caso a avaliao seja
negativa (ENTREVISTADO 03).
A empresa tem a noo exata do significado e importncia do cliente para
nossa sobrevivncia. Todos tem que estar atentos, pois o mesmo cliente
interage em diversos pontos e pessoas dentro da empresa, todos tem que
entender o que agrega valor para o nosso cliente. Eu diria que relacionamento
a chave do resultado da empresa (ENTREVISTADO 04).

4.1.4 Gesto do relacionamento com clientes (CRM)


Para analisar a gesto do relacionamento com clientes (CRM) na Automax foram
adotadas as cinco perspectivas principais propostas Zablah et al. (2004): 1) processo, 2)
estratgia, 3) filosofia, 4) capacidade e 5) tecnologia.
Segundo o entrevistado 06, a Automax iniciou o processo de implantao do software
de CRM em 2007. A empresa sempre teve foco em tecnologias inovadoras e excelncia
em atendimento e percebeu a necessidade de buscar um relacionamento individualizado
com seu cliente. A empresa foi uma das pioneiras, entre as concessionrias de Belo
Horizonte, no uso de software para gerenciamento de relacionamento com o cliente.
Analisando sob a abordagem de Turban et al. (2005), segundo os quais CRM uma
estratgia com foco no valor de longo prazo dos clientes e exige uma filosofia com foco
no cliente para apoiar processos eficientes de marketing, vendas e servios, a anlise das
entrevistas no permitiu identificar com clareza a estratgia e a filosofia de gesto do
relacionamento com clientes adotada pela organizao .
A ausncia de estratgia e filosofia pode ser identificada tambm quando comparamos
as entrevistas com as perspectivas dominantes apresentadas por Zablah et al. (2004),
conforme o quadro 3.

Perspectiva
Processo

Estratgia

Quadro 3 - Perspectivas dominantes e anlise das entrevistas


Perspectivas Dominantes de CRM e Anlise das Entrevistas
Descrio
Anlise das Entrevistas
Os relacionamentos vendedor-comprador No foi identificado um processo
se desenvolvem ao longo do tempo e estruturado de deteco e resposta s
devem evoluir constantemente.
necessidades e preferncias dos clientes.
O valor vitalcio do cliente determina a No foi identificada uma estratgia que

57

Filosofia

Capacidade

quantidade e os tipos de recursos que uma


empresa investe em um relacionamento.
A reteno do cliente (e, portanto,
rentabilidade) mais bem alcanada
atravs de foco na construo e
manuteno de relacionamento.
Os relacionamentos rentveis em longo
prazo resultam somente quando as
empresas podem adaptar continuamente
seu
comportamento
para
clientes
individuais.
A gesto do conhecimento e tecnologias
interativas representam os principais
recursos que as empresas precisam para
construir relacionamento com os clientes
de longo prazo e rentveis.

priorize as relaes com os clientes com


base na sua rentabilidade vitalcia relativa.
Foi identificada uma filosofia de foco em
qualidade de atendimento, que se reflete
em reteno. Em contraponto, esta
filosofia no avalia a rentabilidade do
relacionamento.
No foi identificada uma poltica que
tenha como foco os clientes individuais.

O sistema CRM foi implantado, porm


foram
relatados
ausncias
de
funcionalidade importantes. No foi
identificado um processo estruturado de
construo de conhecimento e aes
oriundo do gerenciamento das informaes
e interaes dos clientes utilizando o
sistema CRM.
Fonte: Adaptado de Zablah et al. (2004); Dados da pesquisa (2012).
Tecnologia

Quando perguntados sobre qual a estratgia de CRM da empresa? os entrevistados


apresentaram respostas abordando uma ou outra perspectiva, ora indicando foco em
pessoas, ora indicando foco em processos, ora indicando foco em tecnologia.
Temos um programa de formao e treinamento contnuo com o objetivo de
agregar valor, qualidade e incrementar o atendimento aos clientes, uma
poltica forte, treinamos 100% dos funcionrios (ENTREVISTADO 01).
Estamos evoluindo, nosso objetivo implantar um carto de fidelizao,
alm disso, vrias aes internas, como telefonemas, criar relacionamentos e
buscar a sinergia entre cliente e funcionrio, todo acompanhamento, se houve
atendimento devido, enfim, demonstrar a preocupao com o cliente. Isto est
estruturado em um processo (ENTREVISTADO 02).
Trabalhamos muito fortemente o atendimento. muito preconizada na
empresa, atravs mesmo de uma viso de cpula, a responsabilidade de cada
um para encantar o cliente que entra aqui dentro, seja na venda, seja na
assistncia tcnica (ENTREVISTADO 03).
Hoje ns temos o pessoal de CRM, a informtica trabalha com os dados, e a
gente trabalha junto com o CRM. Todos na empresa so responsveis pelos
dados dos clientes. Desde que o cliente entra aqui j se comea a fazer um
cadastro, o vendedor j responsvel pelo CRM, ento uma constante que
no pode parar nunca. Usamos o CRM para novos negcios e informaes
corretas (ENTREVISTADO 06).

A concluso sobre a gesto do relacionamento com clientes na empresa pesquisada, de


acordo com a anlise das respostas dos entrevistados, leva a crer que o projeto de CRM
no considerado estratgico para a organizao, sendo tratado como soluo de
tecnologia. A anlise demonstrou que a empresa ainda no utiliza todas as

58

potencialidades do CRM. No foi identificada uma abordagem que busque maximizar


as relaes com todos os clientes, utilizando tcnicas de minerao de dados e com uma
estratgia de negcios centrada no cliente, organizados para oferecer produtos e servios
com vistas a melhorar a reteno e a lealdade do cliente (CHEN; POPOVICH, 2003).
4.1.5 Inovao de marketing
Mais que pela venda, o marketing responsvel por gerenciar a entrega de valor
superior para os clientes na esfera comercial competitiva (WEBSTER, 1992).
A Automax uma intermediria que realiza as funes de venda para a Fiat. Kotler
(2000) informa que intermedirios constituem um canal de marketing - tambm
chamado canal comercial ou canal de distribuio - que transfere as mercadorias dos
fabricantes para os consumidores.
A Automax no possua, em sua estrutura funcional, nas datas das entrevistas, um
departamento de marketing estruturado ou um funcionrio especfico para essa funo.
As atividades ligadas ao marketing so delegadas ao gerente de vendas. Essa ausncia
de orientao para o marketing acontece em muitas empresas e, nesses casos, o foco
dessas organizaes recai sobre o produto ou servio (PEARCE, 1992).
A anlise das entrevistas indica que, apesar de no possuir um departamento de
marketing, a empresa mantm o foco na valorizao do cliente. Deshpand e Webster
(1989) informam que construir programas de marketing para os clientes no resolve. Os
autores so enfticos ao afirmarem que necessrio envolver o pessoal interno em uma
cultura de valorizao do cliente. Dessa forma, a atuao do executivo na transmisso
desses valores fundamental, fato que perceptvel nas respostas dos entrevistados.
Est muito claro na cabea de todos a correo, a transparncia, a tica, a
maneira de passar para o cliente honestidade em todo o processo. Essa uma
preocupao que a gente teve e est na cabea de todo mundo
(ENTREVISTADO 06).

Apesar de no inovar em marketing, criando um novo design de produto/servio ou


implantando um novo mtodo de marketing com mudanas significativas na concepo

59

do produto/servio ou em sua embalagem, ou no posicionamento do produto/servio,


em sua promoo ou na fixao de preos (MANUAL DE OSLO, 2005), a Automax
implantou um monitoramento de informaes dos concorrentes, com foco nas aes
publicitrias destes.
Temos hoje um bom monitoramento e informao do mercado, sobre o que
os concorrentes esto fazendo de mdia... Que nos possibilita responder mais
rapidamente as aes dos concorrentes (ENTREVISTADO 02).

Tendo em conta a realidade da importncia de um departamento de marketing para uma


empresa do porte da Automax, e levando-se em conta que marketing , muitas vezes,
associado publicidade ou vendas, faz-se interessante ressaltar a pesquisa realizada por
Martins (2010) com 57 empresas do segmento de construo civil de Portugal. O autor
concluiu nesta pesquisa que as empresas que no possuem um departamento de
marketing mostraram-se pouco satisfeitas na conquista de novos clientes e que as
empresas com um departamento de marketing classificaram-se como satisfeitas.
4.1.6 Inovao de processo
Uma inovao de processo a implantao de um mtodo novo de produo ou
distribuio, ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanas significativas em
tcnicas, equipamentos e/ou softwares, engloba os mtodos de distribuio que dizem
respeito logstica da empresa e seus equipamentos, softwares e tcnicas para fornecer
insumos, alocar suprimentos ou entregar produtos finais (MANUAL DE OSLO, 2005).
Inovar em processo aplicar o conhecimento existente na organizao para a produo
de novo conhecimento, empreendendo esforos sistemticos e organizados para sua
obteno (DRUCKER, 1999).
Inovao de processo imprescindvel como ferramenta para aperfeioar a forma como
uma empresa atua no mercado e continuar mantendo sua trajetria de sucesso.
aplicvel em qualquer tipo de organizao, pois foca na eficcia das operaes internas
da organizao (BENDER et al., 2000).
No que diz respeito inovao de processo, a anlise das entrevistas mostra que, apesar
de no ser um fator com importncia estratgica, existe uma sensibilidade por parte do

60

corpo gerencial, de modo que a empresa inova em processos e consegue obter


resultados positivos.
A Automax demonstra ser uma empresa inovadora em processos, pois inovou nos
processos de logstica, de servios e financeiro, conforme as entrevistas demonstram.
Na forma de organizao dos carros no ptio, melhoria da gesto de
estoques, evolumos com o agendamento passivo, tnhamos sempre filas
enormes, fomos primeira concessionria a implantar um banco de ideias,
implantamos o servio leva e traz, melhoramos a logstica, a entrega de
veculos, na entrega de carros que se encontravam em manuteno
(ENTREVISTADO 03).

As inovaes de processo incluem mtodos novos ou significativamente melhorados


para a criao e a proviso de servios. Elas podem envolver mudanas substanciais nos
equipamentos e nos softwares utilizados em empresas orientadas para servios ou nos
procedimentos e nas tcnicas que so empregados para os servios de distribuio
(MANUAL DE OSLO, 2005).
A empresa implantou novo software, que permitiu melhoria no servio de assistncia
tcnica.
O diagnstico remoto foi uma grande mudana de processo, uma evoluo.
Conseguimos uma grande melhoria em nosso atendimento aps esta
implantao, eu diria que 30% de rapidez e eficincia que geram resultados
diretamente para o cliente. Nossa equipe hoje est interligada com o
engenheiro que projetou aquele equipamento, estamos conectados com o
Brasil todo, ento, um ganho muito grande (ENTREVISTADO 04).

As inovaes de processo tambm abarcam tcnicas, equipamentos e softwares novos


ou substancialmente melhorados em atividades auxiliares de suporte, como compras,
contabilidade, computao e manuteno.
Com a implantao do Balanced Scorecard (BSC), iniciada em 2010, a empresa obteve
melhorias de processos com a utilizao de indicadores de gesto.
Destaco a implantao do BSC que nos ajudou muito na gesto da
informao dos clientes, na valorizao de indicadores para a gesto. O CRM
tambm quando foi implantado gerou toda uma inovao em processos,
principalmente para os vendedores, pois sem lanar os dados o sistema no

61

mostrava o estoque e eles no conseguiam seguir com o atendimento


(ENTREVISTADO 03).

4.1.7 Inovao organizacional


O mercado automobilstico est inserido em um ambiente altamente competitivo,
ambiente este que exige capacidade de constantemente reinventar estratgias e
estruturas, evoluir na forma de organizao dos recursos que geram valor dentro da
empresa e capacidade de renovar na utilizao do conhecimento (WHITTINGTON;
MELIN, 2003).
Knight (1967) props que uma inovao organizacional pode surgir a partir de
mudanas no processo de produo ou na prestao de servios. Segundo o autor,
inovaes organizacionais incluem mudanas nas relaes hierrquicas, nas polticas de
remunerao, nos sistemas de comunicao e em outros aspectos da interao formal
entre as pessoas na organizao.
Uma inovao organizacional a implantao de um novo mtodo organizacional nas
prticas de negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas
relaes externas. Inovaes organizacionais podem visar melhoria do desempenho de
uma empresa por meio da reduo de custos administrativos ou de custos de transao
(MANUAL DE OSLO, 2005).
Quanto inovao organizacional, as entrevistas apresentaram indicadores positivos,
entretanto no se verificou a existncia de uma estratgia organizacional na empresa. Os
indicadores de inovao organizacional apareceram em reduo de custos e
treinamentos, conforme o relato a seguir:
No ano passado criamos grupos para trabalhar a Gesto Matricial de
Despesas, um grupo de trabalho multifuncional, onde as pessoas buscavam
solues para aperfeioar cada grupo de despesa a ela colocado
(ENTREVISTADO 01).

As inovaes organizacionais em prticas de negcios compreendem a implementao


de novos mtodos para a organizao de rotinas e procedimentos para a conduo do
trabalho.

62

4.1.8 Treinamentos e inovao


Segundo o Manual de Oslo (2005), atividades de treinamentos se inserem como
gerenciamento do conhecimento e compreendem atividades relacionadas apreenso,
uso e compartilhamento do conhecimento pela organizao. Isso inclui, por exemplo, a
implementao de prticas para o desenvolvimento dos empregados e melhorias na
permanncia do trabalhador, como os sistemas de educao e de treinamento.
Qualificao e treinamento so valores muito presentes na cultura organizacional da
empresa e, de certa forma, pode-se identificar que ela promoveu inovao ao buscar,
junto montadora treinamentos exclusivos voltados para sua equipe.
Inovamos principalmente nos processos de qualificao e treinamento. Hoje
temos diversos cursos e treinamentos exclusivos que so realizados aqui na
concessionria, de acordo com a demanda identificada (ENTREVISTADO
04).

A anlise das entrevistas indica que a empresa possui uma poltica e uma cultura de
treinamentos e qualificao destacada por todos os entrevistados, porm no se
identifica uma estratgia de gesto do conhecimento.
A gente tem isso com base muito na poltica da montadora, temos um
programa de formao e treinamento contnuo e boa parte deste treinamento
feito em cima de agregar valor, agregar qualidade e incrementar o
atendimento aos clientes. uma poltica de treinamento forte, a agente treina
100% dos funcionrios, boa parte deste treinamento voltado
especificamente para incremento da qualidade de atendimento aos nossos
clientes (ENTREVISTADO 01).
Percebemos pelos indicadores uma satisfao da equipe. Fomos eleitos pela
FIAT como concessionria modelo para Amrica Latina. O IQA Instituto de
Qualidade Automotiva, um rgo independente contratado pela FIAT, que
vem nos auditar todo ano para verificar a qualidade do nosso atendimento, de
acordo com os padres internacionais da empresa. Ento, h 4 anos atrs
fomos escolhidos junto com outra concessionria da cidade, para um projeto
piloto para verificao da nossa qualidade. A outra concessionria no
conseguiu a certificao e j estamos no quarto ano consecutivo que obtemos
esta certificao, para chegar a este ponto os treinamentos foram e so
fundamentais (ENTREVISTADO 03).
O foco em treinamentos alto, muito alto. Acredito que mesmo sem um
processo definido, sem uma poltica escrita, isso acontece muito forte aqui
(ENTREVISTADO 05).
Com certeza, voc abre a mente, tem muitas pessoas que acham que um
processo no possvel, com qualificao abre a mente. Treinamentos uma

63

poltica muito forte aqui na empresa. Na minha equipe j temos uma cultura
de criao muito forte, isso demanda de muita pesquisa e busca de
conhecimento (ENTREVISTADO 06).

4.1.9 Resultados da atividade de inovao


As empresas podem engajar-se nas atividades de inovao com objetivos relacionados a
produtos, mercados, eficincia, qualidade ou capacidade de aprendizado e de
implantao de mudanas. O sucesso de uma inovao depende da qualidade da
inovao (MANUAL DE OSLO, 2005).
O entrevistado 01 informa que a empresa apresentou um aumento da visibilidade ou da
exposio dos produtos devido s inovaes realizadas no perodo pesquisado.
A Automax foi eleita como uma das 60 marcas mais conhecidas no Estado de
Minas Gerais, em uma pesquisa feita pelo Jornal Estado de Minas, das
concessionrias foi a primeira (ENTREVISTADO 01).

Segundo o entrevistado 03, houve aumento ou manuteno da parcela de mercado, no


perodo pesquisado.
Numa pesquisa de monitoramento de fidelizao de concessionrias,
realizado pela FIAT, atravs de um instituto de pesquisa autnomo, a
Automax ficou em primeiro lugar em Belo Horizonte e entre as 03 primeiras
do Brasil, com um ndice de 26% de clientes fiis empresa
(ENTREVISTADO 03).

Para os demais entrevistados, a empresa apresentou reduo dos custos operacionais


para a proviso de servios, aumento da qualidade dos bens e servios e aumento da
eficincia ou da velocidade do fornecimento e/ou distribuio de bens ou servios.
O diagnstico remoto uma inovao que nos trouxe grande melhoria, eu
diria que 30% de rapidez e eficincia em nosso atendimento, que geram
resultados diretamente para o cliente (ENTREVISTADO 04).
Com (a implantao do) o processo de SMS, diminumos a entrega do carro
para o cliente em at um dia. Hoje quando o carro est indo para lavar, uma
hora antes da entrega para o cliente, o sistema j avisa. Acredito que
inovamos muito em processo. Acredito muito que aumentamos muito nossa
fidelizao, hoje vendemos mais carros para os mesmos clientes. E tambm
estamos identificando muito mais os resultados de mdias que realizamos
(ENTREVISTADO 06).

64

4.1.10 Dificultadores da inovao


A atividade de inovao pode ser obstruda por diversos fatores. Pode haver razes para
no se dar incio s atividades de inovao, ou fatores que refreiam a atividade de
inovao ou que tm um efeito negativo sobre os resultados esperados. Incluem-se
fatores econmicos, como os custos altos ou a ausncia de demanda, fatores
empresariais, como a carncia de pessoal qualificado ou de conhecimentos, e fatores
legais, como as regulaes e as regras tributrias (MANUAL DE OSLO, 2005).
Evidencia-se nas entrevistas que a principal dificuldade da empresa em lidar com
inovao est relacionada gesto de pessoas, conforme as respostas dos entrevistados.
Talvez (pelo fato de) a gente no ter isso sistematizado, (ter) um grupo que
trabalhe com o foco em inovao. Acredito que se adotarmos uma estratgia
neste sentido talvez a gente tivesse melhores resultados e daramos saltos
maiores (ENTREVISTADO 01).
Acho que a grande dificuldade est relacionada a pessoas. Temos dificuldade
de sair da zona de conforto, de promover mudanas significativas de
comportamento, este o nosso desafio para implantao de inovaes
(ENTREVISTADO 04).
Eu acho que mais o conhecimento (nvel intelectual) das pessoas. muito
mais difcil eu explicar para uma pessoa porque eu quero inovar para uma
rea extremamente operacional do que para uma rea de vendas, porque estas
pessoas no tem uma mente mais voltada para isso, ento se gasta mais nestas
reas. No vejo dificultador por parte da gesto, mas quando precisamos falar
com a base, a sim, eu vejo dificultador (ENTREVISTADO 05).

4.1.11 Interaes no processo de inovao


As atividades de inovao de uma empresa dependem parcialmente da variedade e da
estrutura de suas relaes com as fontes de informao, conhecimento, tecnologias,
prticas e recursos humanos e financeiros. As interaes podem advir de fontes de
informao abertas, de aquisio de conhecimento e tecnologia ou atravs de inovao
cooperativa (MANUAL DE OSLO, 2005).
No foram identificadas nas entrevistas interaes com outros atores (laboratrios
governamentais, universidades, departamentos de polticas reguladores, concorrentes,
fornecedores e consumidores) que impactassem no processo de inovao da empresa

65

pesquisada. Sobre as interaes que envolvem fontes abertas de informao, aquisio


de conhecimentos e tecnologia e inovao cooperativa, no foram obtidas informaes
que indicassem haver inovao a partir de algumas destas interaes.
Pode-se apontar que tal constatao refere-se a uma limitao da aplicao dos
conceitos de inovao ao mbito de servios na empresa estudada, tendo por base
sugestes de Erickson e Jacoby (2002), que relatam evidncias de que as redes de
relacionamentos fora do estabelecimento desempenham um papel importante na difuso
de inovao e aprendizagem organizacional. Os autores descobriram que a participao
nestas redes oferece oportunidades e cria as habilidades necessrias que propiciam o
conhecimento e a negociao sobre a implantao de inovao e potencializam os
resultados desta inovao.
4.1.12 Difuso extrafronteiras
A difuso extrafronteiras o compartilhamento de informaes e a difuso de inovaes
organizacionais e de marketing que pode ocorrer por meio da venda de um novo bem ou
servio aos consumidores ou pela venda de um novo produto ou processo para outra
empresa (MANUAL DE OSLO, 2005).
O entrevistado 06 relata que a Automax inova em servios de tecnologia e fornecedora
de algumas dessas tecnologias para outras empresas do setor.
Hoje a Automax fornecedora de tecnologia. Temos uma empresa de
tecnologia no grupo que vende tecnologias para outras empresas do Brasil,
como o Sistema de SMS, os Painis de Gesto e os Sistemas de Atendimento
(ENTREVISTADO 06).

4.1.13 A mensurao das atividades de inovao


As atividades de inovao so etapas cientficas, tecnolgicas, organizacionais,
financeiras e comerciais, incluindo o investimento em conhecimentos que, de fato
conduzem ou pretendem conduzir implementao de inovaes (MANUAL DE
OSLO, 2005).

66

O entrevistado 01 informa que a empresa no identifica e qualifica as despesas de


capital com as atividades de inovao, bem como no participa de programas
governamentais, nacionais ou supranacionais de financiamento inovao. Todo o
capital empregado nas atividades de inovao prprio.
Ns temos os projetos de inovao, porm a gente no destina um
investimento e avalia (investimentos sobre inovao), talvez este seja um
prximo passo para breve (ENTREVISTADO 01).

4.1.14 Pesquisa e desenvolvimento


A pesquisa e o desenvolvimento experimental (P&D) compreendem o trabalho criativo
realizado de forma sistemtica, com o objetivo de aumentar o estoque de
conhecimentos, incluindo os conhecimentos do homem, da cultura e da sociedade, e o
uso deste estoque de conhecimentos para antever novas aplicaes (OECD FRASCATI
MANUAL, 2002).
O entrevistado 01 informa que no existe atividade sistmica de pesquisa e
desenvolvimento na empresa, porm ressalta a importncia desse investimento.
Olha, para que voc possa dar vazo a projetos inovadores voc precisa ter
uma estrutura penso nisso o tempo todo, voc pode at ter alguns insights
inovadores, gente interessada, gente comprometida, gente inteligente
trabalhando, mas que no est pensando nisso o tempo todo. Para que voc
possa ter isso de forma sistmica e que traga resultados cada vez mais
efetivos necessrio sim que voc tenha uma equipe trabalhando nisso o
tempo todo (ENTREVISTADO 01).

67

CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa foi desenvolvida no intuito de analisar a relao entre CRM e inovao de
servios em uma concessionria de veculos. Adiante esto detalhadas as consideraes
e reflexes acerca do caso estudado, com direcionamento ao objetivo proposto,
limitaes e caminhos para estudos futuros.

5.1 Consideraes acerca do objetivo de pesquisa


Este objetivo foi subdividido em trs objetivos especficos que norteiam a construo
deste texto.
5.1.1 O Processo de gesto do relacionamento com clientes na empresa estudada
Dentre os objetivos que visam responder ao problema desta pesquisa, o primeiro foi
analisar o processo de gesto do relacionamento da empresa estudada. Bull (2003)
afirma que CRM um conceito complexo e holstico que exige processos de negcio e
sistemas adequados integrados, bem como uma estratgia que envolva liderana eficaz,
direcionamento, avaliao e terceirizao.
A pesquisa sugere que a empresa pratica o marketing para aquisio e para reteno de
clientes e que possui um sistema de CRM implantado. A implantao do CRM trouxe
ganhos para a empresa, na medida em que facilitou unificao da base de dados dos
clientes e a segmentao destes, ainda que este seja objeto de crticas por parte dos
entrevistados, conforme relata o entrevistado 06.
Existem outros sistemas no mercado que funcionam at melhor que este
nosso. O critrio de escolha foi pela parceria com a FIAT, a montadora
elegeu esse sistema para todas as suas concessionrias. Mas um sistema que
precisa ser melhorado, em termos de relatrios principalmente
(ENTREVISTADO 06).

Outras contribuies tambm foram dadas, no que tange s questes relacionadas


cultura de valorizao de um banco de dados completo, postura da equipe comercial e

68

de apoio linha de frente como responsveis por realizar a coleta dessas informaes
junto ao cliente.
Foi identificado que a Automax possui uma estrutura limitada de estratgia de CRM,
apesar de possuir software de CRM e de avaliar diariamente a medio da satisfao dos
clientes. A utilizao dessas ferramentas no contribui efetivamente para o desempenho
no que se refere orientao para o cliente e para que este coopere com a empresa,
considerando que a questo importante no a lealdade ou a reteno de clientes em si,
mas a reteno e gesto de uma carteira de clientes rentvel e lucrativa.
5.1.2 Inovaes de servios introduzidos pela concessionria
O segundo objetivo especfico desta pesquisa foi identificar as inovaes de servios
introduzidos pela concessionria. Nessa questo, identificou-se que a qualidade dos
servios um diferencial competitivo para a fidelizao de clientes, fundamental para
criao de valor e diferencial competitivo. A pesquisa sugere que o esforo de inovao
identificado nesse perodo foi direcionado para a melhoria na qualidade dos servios e
para a reduo nos custos de produo, visando mais sustentao do que a ampliao
da sua posio no mercado.
Considerando que inovao organizacional desempenha um papel importante e exerce
impacto direto sobre a natureza do servio e, consequentemente, no processo de
inovao (DJELLAL; GALLOUJ, 2000), no foram identificadas inovaes
organizacionais que motivassem a atividade de inovao.
Sob o ponto de vista do referencial terico, no foi identificada na empresa uma
estratgia com foco em promover e incentivar a inovao de servios.
5.1.3 A relao entre as inovaes introduzidas pela concessionria e as diretrizes
propostas pelo Manual de Oslo (2005)
As diretrizes do Manual de Oslo (2005) compuseram as questes da entrevista aplicada
ao corpo gerencial da empresa. Estas questes abordaram inovaes de marketing;

69

inovaes de processo; inovao organizacional; treinamentos e inovao; resultados de


atividade de inovao; dificultadores da atividade de inovao; interaes no processo
de inovao; difuso extrafronteiras; mensurao das atividades de inovao; pesquisa e
desenvolvimento.
O quadro apresenta as relaes entre as diretrizes e as inovaes introduzidas pela
empresa.
Quadro 4. - Relao entre as inovaes introduzidas pela concessionria e as diretrizes propostas
pelo Manual de Oslo (2005)
Diretriz
Descrio
Anlise das Entrevistas
Inovao de
Implantao de um novo mtodo de Implantou monitoramento de aes
Marketing
marketing com mudanas significativas publicitrias dos concorrentes.
na concepo do produto/servio ou em
sua embalagem, no posicionamento do
produto/servio, em sua promoo ou na
fixao de preos.
Inovao de Processo Implantao de um mtodo de produo Implantou novo processo envolvendo
ou
distribuio
novo
ou logstica,
software
novo
de
significativamente melhorado.
assistncia tcnica e gesto via BSC.
Inovao
Implantao de um novo mtodo Implantou nova organizao para
Organizacional
organizacional nas prticas de negcios gesto de despesas.
da empresa, na organizao do seu local
de trabalho ou em suas relaes
externas.
Treinamentos e
Gerenciamento
do
conhecimento, Possui uma poltica e uma cultura de
Inovao
atividades relacionadas apreenso, uso treinamentos e qualificao, mas no
e compartilhamento do conhecimento se identificou uma estratgia de
pela organizao.
gesto do conhecimento.
Resultados da
Determinar os motivos para as A empresa apresentou resultados
Atividade de
inovaes:
produtos,
mercados, relacionados

inovao
de
Inovao
eficincia, qualidade ou capacidade de marketing, aumento ou manuteno
aprendizado e de implementao de de mercado e gesto financeira.
mudanas.
Dificultadores de
A atividade de inovao pode ser Os
entrevistados
identificaram
Inovao
obstruda por fatores econmicos, como dificuldade da empresa relacionada a
os custos altos ou a ausncia de gesto de pessoas.
demanda, fatores empresariais, como a
carncia de pessoal qualificado ou de
conhecimentos, e fatores legais, como as
regulaes e as regras tributrias.
Interaes no
As interaes podem advir de fontes de No foram identificadas interaes
Processo de Inovao informao abertas, de aquisio de que indicassem relao com o
conhecimento e tecnologia ou atravs de processo de inovao.
inovao cooperativa.
Difuso
A difuso extrafronteiras pode ocorrer A empresa inovou em servios de
Extrafronteiras
por meio da venda de um novo bem ou tecnologia e fornecedora de
servio aos consumidores ou pela venda algumas destas tecnologias para
de um novo produto ou processo para outras empresas do setor
outra empresa.
A mensurao das
As atividades de inovao so etapas A empresa no identifica e qualifica
Atividades de
cientficas,
tecnolgicas, as despesas de relacionadas com as
Inovao
organizacionais,
financeiras
e atividades de inovao.

70

comerciais, incluindo o investimento em


conhecimentos, que de fato conduzem,
ou pretendem conduzir, implantao
de inovaes.
Pesquisa e
A pesquisa e o desenvolvimento
Desenvolvimento
experimental (P&D) compreendem o
trabalho criativo realizado de forma
sistemtica com o objetivo de aumentar
o estoque de conhecimentos, incluindo
os conhecimentos do homem, da cultura
e da sociedade, e o uso desse estoque de
conhecimentos para antever novas
aplicaes.
Fonte: Elaborao prpria.

No foi identificada atividade


sistmica
de
pesquisa
e
desenvolvimento na empresa.

A partir das entrevistas utilizadas para analisar a relao entre gesto do relacionamento
com cliente e inovao de servios, percebe-se que existe uma oportunidade de se
implantar uma estratgia de gesto de clientes fiis, rentveis e lucrativos, uma vez que
as questes relacionadas tecnologia da informao esto bem resolvidas. De fato, as
entrevistas permitem conceber que a empresa possui um bom desenvolvimento
tecnolgico, com equipe qualificada, atualizao e confiabilidade das ferramentas, um
corpo gerencial de amplo conhecimento do mercado e dos processos da empresa.
O principal desafio para se aproveitar essa oportunidade diz respeito ao marketing de
relacionamento e posterior ampliao da estratgia de CRM, ambos dependentes da
implantao de um departamento de marketing ou de designao de um responsvel
para exercer exclusivamente essa funo, iniciando com uma abordagem simples, por
meio da medio e gesto rentvel de relacionamento com o cliente.
Os resultados apontam que, apesar de terem sido identificados inovaes de servios,
sistemas, tecnologias, processos e treinamentos, durante o perodo analisado no foi
possvel estabelecer a relao entre estas inovaes e CRM implantados pela empresa.
Os resultados mostram, tambm, que a Automax possui uma cultura organizacional que
valoriza a qualidade do servio e o relacionamento com os clientes, oriundos,
provavelmente, da histria do fundador. Esta cultura organizacional influencia o
comportamento do corpo gerencial em termos de cooperao e iniciativa para projetos
inovadores.

71

Entretanto, percebe-se um conjunto de discrepncias-chave ou lacunas existentes entre


as percepes dos executivos e a formalizao estratgica para inovao em servio.
Estas lacunas podem ser os principais obstculos no processo de inovao de servio
que os consumidores percebem como diferencial.
A ausncia na estrutura organizacional de um departamento de marketing, bem como
inexistncia de processos dedicados inovao so um reflexo tangvel de como a
empresa prioriza a busca da inovao.
A inovao na empresa ocorre a partir do esforo de pequenos grupos, e cada projeto
necessita de interferncias organizacionais de recursos e processos corporativos,
exigindo um esforo constante de negociao interna e, consequentemente, minando a
motivao inovadora dos gestores.
Aspecto relevante cabe poltica de treinamentos realizados pela empresa, segundo o
referencial desta pesquisa, entendida como altamente relevante para o processo
inovativo. A empresa realiza investimento em capacitao e treinamento de mais de
80% dos funcionrios, porm, no desenvolveu estratgia de gesto do conhecimento e
tambm no avalia o retorno sobre o investimento com esta poltica.
A empresa possui capacidade organizacional e tecnolgica para promover uma poltica
de gesto do relacionamento com clientes, de aprender com as manifestaes rotineiras
dos clientes e usar esse conhecimento em projetos de inovao. Ainda possui quadros de
liderana comprometidos, alta direo disseminadora de cultura de qualidade em
servios. Por outro lado, no promove o envolvimento dos clientes no conceito e criao
de novos servios. Uma vez que este referencial confirma que inovar em servios
contribui positivamente para o desempenho financeiro e que a empresa possui uma
cultura organizacional que favorece esta implantao, a Automax perde a oportunidade
de aumentar sua performance e de melhorar o relacionamento com os clientes.

72

5.2 Limitaes
Como todo empreendimento cientfico, este trabalho deve ser compreendido luz de
precaues e cautelas inerentes ao mtodo, abordagem ou temtica de pesquisa. As
principais limitaes do estudo so:
a) Quanto ao tipo de metodologia da pesquisa: por tratar-se de estudo de caso, no
possvel a generalizao do resultado a um universo maior de empresas. As anlises e
concluses ficam restritas aos casos estudados. Segundo Yin (1994), possvel outro
tipo de generalizao, chamada por ele de generalizao analtica, que tem como
objetivo o desenvolvimento da teoria.
b) Amplitude do conceito de servio no setor automobilstico: o setor automobilstico
abrange uma gama muito grande de diferentes tipos de servios. Esta amplitude
dificulta a aplicao em profundidade das concluses.
c) Quanto s fronteiras do estudo: os construtos inovao de servios e gesto de
relacionamento com cliente so inerentemente interdisciplinares e multifuncionais.
Nesse sentido, o estudo foi limitado em amplitude, no abordando outras reas do
conhecimento que interagem com esses conceitos, tais como vertentes de mtricas de
marketing com temas e finanas (ex: BSC, ROMI, CLV, brand equity), conforme
sugerem Seggie et al. (2007).
d) Escassez de dados quantitativos: a empresa no possui registros ou indicadores sobre
as atividades de inovao, dificultando a anlise objetiva dos dados, que devem ser
inferidos pela anlise de dados indiretos por meio da anlise documental e das
entrevistas.
5.3 Contribuies para futuras pesquisas
O presente estudo sugere que pesquisas futuras aprofundem do tema a partir de uma
abordagem qualitativa com mais empresas, envolvendo gesto do relacionamento com
clientes e inovao em servios, buscando maior compreenso desses construtos nestas

73

empresas, para se chegar, com mais assertividade, a um nvel mensurvel de relao


entre os construtos.
Sugerem-se abordagens investigativas iniciais sobre as organizaes a serem
pesquisadas, utilizando um filtro para identificar quais entidades oferecem maior
possibilidade de informaes estratgicas vinculadas ao referencial terico. Pode-se,
ainda, avanar nessas questes, analisando os aspectos estratgicos das organizaes,
assim como verificando os quesitos pertinentes inovao de servios a partir das
contribuies dos clientes.

74

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83

APNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA MANUAL DE OSLO (2005)
Caracterizao da Empresa
a. Unidade investigada:
b. Unidade de observao:
c. Unidade estatstica:
1.1 Atividade econmica principal:
1.2 Classificao por tamanho:
1.3 Tipo de instituio: Empresa privada: a) nacional (sem filiais controladas 19 (FC) no
exterior).
Roteiro de Entrevista
Caracterizao
a) Qual a importncia do setor de servios para a empresa? Qual a representao
deste setor no faturamento entre 2010 e 2012?
b) Quais so os principais servios ofertados pela empresa?
c) O que voc considera como inovao em uma empresa? Cite exemplos de
empresas e iniciativas empresariais inovadoras. Que valor estas empresas e
iniciativas agregam?
d) Voc considera que sua empresa inova em servios? Quais indcios demonstram
essa caracterstica?
e) Voc acredita que o mercado considere a sua empresa inovadora? Por qu?
f) Qual sua percepo sobre as polticas de inovao da empresa?
g) Qual a importncia de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para a empresa? Como
esto estruturados os investimentos desse item?
h) Na empresa existe um ambiente propcio ao desenvolvimento da criatividade das
pessoas? Em caso positivo, cite aspectos existentes no ambiente interno que
favoream esse processo.

84

i) Quais servios inovadores a empresa adotou ou tem adotado nos ltimos dois
anos?
j) O que motiva a empresa a inovar?
k) Quais os incentivos para as pessoas serem inovadoras? Qual a efetividade destes
incentivos?
l) Como a empresa realiza a anlise do retorno sobre o investimento em inovao?
m) Quais medidas a empresa adota para reduzir o grau de risco associado aos projetos
de inovao?
n) Qual o percentual de empregados com um certificado ou diploma de ensino
superior?
o) A empresa participa de programas nacionais ou supranacionais que oferecem
suporte financeiro para a educao e o treinamento dos empregados ou para o
incremento da atividade de inovao?

Gesto da Informao
a) Qual a importncia da gesto das informaes de clientes para a empresa?
b) Como funciona a relao de colaborao e cooperao da empresa com os clientes?
c) A empresa utiliza fontes de informao internas, da prpria empresa ou de outras
empresas do grupo, no processo de inovao? Como essas informaes so
organizadas?
d) A empresa utiliza de fontes de informao mercadolgicas, de fornecedores,
concorrentes e consultores, em seu processo de inovao? Como?
e) A empresa utiliza de fontes de informao de Instituies como universidades,
rgos pblicos de pesquisa ou centros tecnolgicos em seu processo de inovao?
Como?
f) A empresa utiliza de fontes de informao de associaes profissionais, feiras
comerciais, exposies, revistas cientficas ou quaisquer publicaes comerciais
tcnicas em seu processo de inovao? Como?

85

Inovao de marketing
a) Qual a importncia do setor de servios para a empresa? Qual a representao
desse setor no faturamento entre 2010 e 2012?
b) Quais so os principais servios ofertados pela empresa?
c) Qual a importncia do marketing para a empresa? Como esto estruturados os
investimentos desse setor?
d) Quais as aes da empresa para reteno de clientes?
e) Como a empresa diferencia e segmenta seus clientes?
f) Como a empresa prev a probabilidade de perda de clientes?
g) Como a empresa analisa a lucratividade do cliente em cada canal de
relacionamento?
h) No que tange ao marketing de relacionamento, qual a proposio de valor da
empresa?
i) Como empresa mede a eficcia, desempenho e rentabilidade de campanha de
vendas?
j) A empresa implantou novos mtodos de venda ou distribuio ou modificao
significativa nos mtodos atuais entre 2010 e 2012? Se positivo, quais so os
resultados?
k) A empresa introduziu de novos mtodos de marketing na concepo ou no
formato de um servio, nos mtodos de formao de preos, no posicionamento
do servio e na promoo do servio, entre 2012 e 2012? Se positivo, quais so
os resultados?
l) A empresa aumentou sua participao no mercado devido implantao de
inovao em servios entre 2010 e 2012? Se positivo, como aconteceu esse
aumento?
m) A empresa acessou novos mercados devido implantao de inovao em
servios entre 2010 e 2012? Se positivo, como aconteceu esse processo?
n) Houve aumento da visibilidade ou da exposio dos servios da empresa aps a
implantao de inovao em servios entre 2010 e 2012? Se positivo, como
foram medidos os resultados?

86

Gesto do Relacionamento com Clientes - CRM


a) Qual a poltica de CRM da empresa?
b) A empresa utiliza(ou) software para gesto do relacionamento com clientes (CRM)
entre 2010 e 2012? Se positivo, qual o critrio para a escolha deste software?
c) Qual a relao das reas de marketing e TI no que se refere a CRM dentro da
empresa?
d) Como os canais de contato interagem com o CRM da empresa?
e) Entre 2010 e 2012, a empresa introduziu servio novo ou aprimorou um servio
existente, utilizando o CRM como parmetro? Se positivo, quais foram os
resultados?
f) Entre 2010 e 2012, a empresa introduziu servio tecnologicamente novo ou
significativamente aperfeioado para o mercado nacional, utilizando o CRM como
parmetro? Se positivo, quais foram os resultados?

Inovao de processo
a) Entre 2010 e 2012, a empresa introduziu processo tecnologicamente novo ou
significativamente aperfeioado para a empresa, mas j existente no setor no
Brasil? Se positivo, quais foram os resultados? Qual o papel do CRM nessa
inovao?
b) Entre 2005 e 2008, a empresa introduziu processo tecnologicamente novo ou
significativamente aperfeioado para o setor no Brasil? Se positivo, quais foram
os resultados? Qual o papel do CRM nessa inovao?

Projetos incompletos ou abandonados


a) Entre 2010 e 2012, a empresa paralisou algum projeto de desenvolvimento de
novo servio ou processo, usando as informaes do CRM como parmetro?
b) Se sim, qual o motivo de este projeto ter sido interrompido?
c) A empresa pretende retom-lo em 2012?

87

Esforo inovativo
a) Qual a importncia da atividade de Pesquisa e Desenvolvimento realizada pela
empresa entre 2010 e 2012? Quais foram os resultados dessa atividade nesse
perodo?
b) Qual a importncia da aquisio de mquinas e equipamentos realizada pela
empresa entre 2010 e 2012? Que contribuies estas aquisies trouxeram em
relao inovao em servios?
c) Qual a importncia dos treinamentos realizados pela empresa entre 2010 e 2012?
Em que isso contribuiu para a atividade de inovao em servios?
d) Qual a importncia das inovaes tecnolgicas surgidas no mercado entre 2010
e 2012? Que resultados trouxeram para a empresa no que tange inovao em
servios?

Inovao organizacional
a) Qual a poltica da empresa para promover a gesto do conhecimento acerca dos
comportamentos e percepes dos clientes?
b) A empresa implantou sistema de gesto de conhecimento novo ou melhorado de
maneira significativa destinada a aperfeioar a utilizao e intercmbio de
informao, conhecimento e competncia dentro da empresa entre 2010 e 2012?
Se positivo, quais foram os resultados em relao inovao em servios?
c) A empresa promoveu modificao importante na organizao de trabalho, como
as mudanas na estrutura de gesto ou integrao de departamentos ou
atividades entre 2010 e 2012? Se positivo, quais foram os resultados?
d) A empresa promoveu mudanas novas ou significativas em relaes a outras
empresas

ou

instituies

pblicas,

mediante

aliana,

associaes,

subcontrataes entre 2010 e 2012? Se positivo, quais foram os resultados?


e) A empresa desenvolve bases de dados sobre as melhores prticas dos
trabalhadores? Se positivo, quais so os resultados? Apoiam a inovao?
f) A empresa promove a educao regular ou programas de treinamento para seus
colaboradores? Se positivo, quais so os resultados?

88

g) A empresa incentiva grupos de trabalho formais e informais para promover a


comunicao entre os trabalhadores e sua interao? Se positivo, quais so os
resultados?
h) A empresa possui atividades de integrao que promovem a interao entre os
empregados de diferentes reas? Se positivo, quais so os resultados?

Impacto da atividade de inovao sobre a empresa


a) A atividade de inovao dentro da empresa, no que tange a servio, gerou, em
que intensidade:
a. Aumento da variedade de servios
b. Penetrao em novos mercados
c. Aumento da participao em mercados
d. Melhoria da qualidade do servio
b) A atividade de inovao dentro da empresa, no que tange a processo, gerou,
em que intensidade:
a. Maior flexibilidade na produo ou prestao de servio
b. Maior capacidade de produo
c. Reduo dos custos por unidade do produto
d. Reduo de materiais e energia por unidade de produto
c) A atividade de inovao dentro da empresa, no que tange a outros fatores,
gerou, em que intensidade:
a. Reduo do impacto sobre o ambiente
b. Cumprimento de regulamentos e normas

Grau de relevncia dos fatores que dificultam a atividade de inovao


a) Qual a dificuldade a empresa enfrenta em relao ao fator econmico, em que
intensidade e por que:
a. Altos riscos de inovao
b. Custos de inovao bastante elevados

89

c. Faltam recursos na empresa para investir


d. Faltam fontes de financiamento
b) Qual a dificuldade a empresa enfrenta em relao ao aspecto interno, em que
intensidade e por que:
a. Rigidez na organizao da empresa
b. Falta de pessoal qualificado
c. Falta de informao sobre tecnologia
d. Falta de informaes sobre o mercado
e. Dificuldade para encontrar scio para cooperar na inovao
c) Qual a dificuldade a empresa enfrenta em relao ao mercado, em que
intensidade e por que:
a. Barreiras de normas ou legislao
b. Insensibilidade dos clientes a novos produtos
c. Mercados dominados por empresas estabelecidas
d. Incerteza da demanda por produtos inovadores

90

ANEXO I

91

ANEXO II

92

ANEXO III
CSI PS VENDAS

CSI VENDAS

93

ANEXO IV

SERVIOS AO MERCADO
PERIODO AUTOCENTRO MECANICA
jan/11
988
1.035
fev/11
985
743
mar/11
1.061
1.010
abr/11
981
806
mai/11
994
976
jun/11
965
880
jul/11
1.033
848
ago/11
974
845
set/11
982
985
out/11
974
742
nov/11
1.007
778
dez/11
1.017
833
TOTAL
11.961
10.481
MEDIA
997
873