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surles mtiers de lingnierie, et les transpose laconception des architectures depuis les
niveauxtechniques jusqu larchitecture dentreprise.Lurbanisme, de son ct, admet limprvu
et nefournit que le cadre qui laissera se dvelopperles initiatives et les
dynamisera.Progressivement, la profession introduit de telsdistinguo,pour autoriser plus de
degrs de libert,indispensables la flexibilit et la ractivit.Dsynchroniser SIet stratgieEn
prolongeant cette rflexion, nous pouvonsdvelopper une thse plus radicale : le mustde
lalignement stratgique ne serait-il pas cher-cher dans la dsynchronisation entre les
cyclesstratgiques et les cycles du SI ?Il ny pas de raison objective pour quil existe unesolution
arrimant les SI la stratgie de lentre-prise. Au contraire, on comprend aisment queles cycles
stratgiques et les cycles des SI soientdistincts.Les cycles stratgiques sont de plus en plus
courts,du fait de la mutation darwinienne de lco-nomie. Do limprieuse ncessit de
ractivittous azimuts.Ces revirements sinscrivent pour-tant dans des tendances lourdes,dans
une recom-position conomique tire par quelques facteursgnraux : globalisation, hypersegmentation,diversification des produits et services, croissancedes investissements
immatriels...Quant aux cycles des SI, certains sont courts,avec des incrments rapides (ex : site
web, dci-sionnel, intranet...), quand la technologie ouvrede nouveaux territoires, o les
entreprises nesont pas encombres par un existant.Linnovationcre des conqutes de lOuest,
o la crati-vit de loffre et les enjeux dynamisent le mou-vement. Mais dautres cycles sont
longs, troplongs, ralentis par limbrication du patrimoine,la mobilisation sur la maintenance, le
traitementdes affaires courantes en urgence, la rigidit hri-te de lempilement successif des
applicatifs. Lehiatus est grandissant entre une technologiepotentiellement flexible et ractive et
les dlaisde dploiement, dappropriation, de migrationde systmes complexes, qui portent de
plusen plus le mtier.Ainsi volution stratgique et informatisation sontnaturellement difficiles
synchroniser.Une rponse34 LInformatique Professionnelle 228 novembre 2004 Ren
MandelINTEGRER OU DESYNCHRONISER1/ On peut se rfrer ce sujet louvrage publi
par le Club Urba-SI : Pratiques de lurbanisme des systmes dinformation enentreprises.Il ny
pas de raisonobjective pour quilexiste une solutionarrimant les SI la stratgie
delentrepriseEvolution stratgiqueet informatisation sontnaturellement diffi-ciles
synchroniserIP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 34
du SI, conforme aux inflexions stratgiques exi-ges par lactualit du march, ou par
lescontraintes de la situation de lentreprise, ne seratablie et oprationnelle quaprs un dlai.Le
cycledu SI est donc dcal du cycle stratgique. A unmoment donn, on dispose du SI dont on
avaitbesoin pour faire face des exigences stratgiquesmaintenant dpasses, voire
inverses.Une bonne part des sinistres des projets infor-matiques sexplique par la discordance
avec lastratgie. Le temps que le projet se ralise, la stra-tgie initiale a fait long feu et de
nouveaux enjeuxsont prioritaires. Les tentatives pour un aligne-ment a posteriori, ou en cours de
route, sont co-teuses, voire inefficaces. La relation client (CRM)a t exemplaire cet
gard(2).Nous devons aujourdhui tirer les leons de ceschecs rcurrents, et procder selon une
autrelogique : dsynchronisons les cycles strat-giques et les cycles dinvestissement dans le
SI.Dpassons les pripties qui conduisent gn-rer, au coup par coup, des projets
opportunistesdont on estime mal la dure et limpact sur lepatrimoine.Pareille
proccupation,typique delidologie delurbanisme des systmes dinformation(3), est la base
dune vraie matrise des investissementsen SI.Rechercher les invariantsPour cela, une ide
simple consiste pister lesinvariants qui apparaissent en premier lors dudveloppement de
toute activit,marchande ounon, et son instrumentation par des SI.On parle notamment
nication : elle ne peut annoncer que des actionspolitiquement correctes vis--vis des cibles
decette communication, quelles soient internes ouexternes. Au-del de cette formepapier
glacque prend toute stratgie, des parades doiventtre trouves, des avances doivent tre
imagi-nes. Les imprvus ne sont peut-tre pasavouables. Ils sont parfois refouls par linconscient collectif ou simplement ngligs parignorance de leur probabilit. Par exemple, certaines ventualits sont sismiques : on connatleur nature,mais on ignore quand elles
pourraientse produire.La structure propose pour le SI doit tre confron-te ces ventualits.
En vrifiant lefficience duSI par rapport des scnarios probables,on pourradpartager des
propositions qui,en premire ana-lyse, taient tout aussi conformes la stratgieobjective.La
rationalit sans objectifsstratgiquesLa rationalit sans objectifs stratgiques prolongela logique
de ngation de lalignement strat-gique rectiligne. En effet, les architectes et urba-nistes des
systmes dinformation vivent au quo-tidien unconcert de demandes de ralisation
defonctionnalits. Ils discernent souvent dans cettepolyphonie, de multiples dissonances : les
mmescomposants fonctionnels, techniques, sont requispar des matres douvrages diffrents, et
desmoments diffrents. En bon artisans, ils propo-sent de standardiser certains de ces
composants,pour les mutualiser, amliorer le retour sur inves-tissement, linteroprabilit...Cette
approche de magasinier na nul besoin dese connecter de grandes envoles stratgiques...Un
bon artisan, industrieux, rduit la complexitdcoulant de lexpression sauvage de
demandesnaturellement parses et isoles.Pour rationaliser sans objectifs stratgiques, toutlart
est de porter leffort aux endroits de la plusgrande efficacit, accompagn de la
technologieadapte. Loffre technologique, bien que dter-minante, nest pas le seul paramtre
prendreen compte, et la rationalit se joue aussi sur leplan fonctionnel : crer les bons
rfrentielsde donnes, de processus...Les avantages stratgiquesAvec la thse de la
dsynchronisation stratgiqueet avec celle de la rationalit sans objectifs stra-tgiques, nous
disposons de pistes pour propo-ser des cibles. Et les matres duvre, matre dou-vrages,
urbanistes..., se doivent dtre des forcesde proposition. Leur rle doit tre actif, sansattendre une
expression stratgique traduisibleen termes dinvestissements pour le SI.La thse des avantages
stratgiques est une troi-sime piste. Depuis les premiers coups strat-giques raliss par
exemple par des compa-gnies ariennes au travers de rseaux derservation, les exemples
existent dans toutesles professions, de compagnies ayant pari, avecsuccs, sur des innovations,
sur un reposition-nement, sur un nouveau mix-produit utilisantles nouvelles technologies...
Latout technolo-gique est une composante incontournable detoute stratgie.36 LInformatique
Professionnelle 228 novembre 2004 Ren MandelINTEGRER OU DESYNCHRONISERUne
stratgiene peut pas toujoursexpliciter lesscnarios auxquelsrisque
dtreconfrontelentrepriseTout lart est deporter leffort auxendroits de la plusgrande
efficacit,accompagn dela technologieadapteIP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 36
La crativit est dimaginer ce qui peut tre fait denouveau, de diffrenciant, de fidlisant ;
ce quipeut apporter plus de valeur aux clients, motiverses fournisseurs pour rnover la chane
productive,rduire le dlai de mise sur le march... Dans cecontexte, le SI et les technologies
deviennentlarme majeure dune stratgie conomique etindustrielle, dapport de valeur.La
symbiose stratgiqueLa figure 1 prsente les cinq fondamentaux delalignement stratgique.Il
revient chaque entreprise de dterminer larsultante de forces qui pourraient
paratreopposes.Il lui revient aussi de se projeter dans lesdiffrents horizons temporels, tenant
compte desdlais daction et de raction identifis ( cyclesdu march, cycles de loffre
technologique, cyclede dveloppement et dintgration informatique,inerties de dploiement...).La
symbiose stratgique est au cur de la rai-son dtre des responsables des systmes dinformation. Cet art est subtil et mconnu. Il sagitde progresser en reconnaissant les russites passes : quand ils ont pris le bleu de travail dumagasinier, qui fait le mnage dans son cata-logue,
les responsables des SI ont souvent eu lin-telligence dune certaine vision de lentreprise.Ils ont
t prcurseurs, parfois visionnaires...Dans un monde plus complexe, dot davenirsincertains,
lexercice, difficile, sappuiera sur desrepres stables et des ides simples.Ren Mandel37Ren
Mandel LInformatique Professionnelle 228 novembre 2004ALIGNEMENT STRATEGIQUE
DU SIINTEGRER OU DESYNCHRONISERlments dela stratgie SIStratgie business et
stratgie SI, ont descycles courts et des cycles longsQuel impact sur le SI,quelle efficience ?
Dsynchroniser cyclestratgique et cycle SIVrifier lefficience du SI -/-scnarios stratgiques
probablesProposer de lavaleur ?
Proposer,validerle"feedback"technologiedanslapportdevaleurAligner le SI -/composantesstratgiques dtermines, durablesConforme auxfondamentauxToujours simplifier,
rationnaliser,sans ncessairement de cibleIntroduire de la rationnalit, de la flxibilit,sans priori
sur la cible statgiqueFigure 1 Les cinq fondamentaux de lalignement stratgiqueRevue
dauteurs, lInformatique Professionnelle accueilledes opinions qui nengagent pas la rdaction.SI
et technologiesdeviennent larmemajeure dunestratgieconomique etindustrielle,dapport de
valeurLa symbiosestratgique est aucur de la raisondtre desresponsablesdes
systmesdinformationIP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 37