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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAO

ANDERSON FERNANDES PINTO

PERCEPO DE CARREIRA E INTENES DE PERMANNCIA OU DE SADA


DA ORGANIZAO: UM ESTUDO DE CASO COM OFICIAIS INTENDENTES NA
MARINHA DO BRASIL

Rio de Janeiro
2013

ANDERSON FERNANDES PINTO

PERCEPO DE CARREIRA E INTENES DE PERMANNCIA OU DE SADA


DA ORGANIZAO: UM ESTUDO DE CASO COM OFICIAIS INTENDENTES NA
MARINHA DO BRASIL

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa


de Ps-Graduao em Administrao, Instituto
COPPEAD de Administrao, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Orientadora: Prof Adriana Victoria Garibaldi de Hilal, D. Sc.

Rio de Janeiro
2013

FICHA CATALOGRFICA

Pinto, Anderson Fernandes.

A percepo de carreira e intenes de permanncia ou sada: um


estudo de caso entre oficiais intendentes na Marinha do Brasil. /
Anderson Fernandes Pinto. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2013.
155 f.: il.; 31 cm.
Orientador: Adriana Victoria Garibaldi de Hilal
Dissertao (mestrado) Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Instituto COPPEAD de Administrao, 2013.
1. Organizao. 2. Carreiras. 3. Administrao Teses. I. Hilal,
Adriana Victoria Garibaldi. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Instituto COPPEAD de Administrao. III. Ttulo.

ANDERSON FERNANDES PINTO

PERCEPO DE CARREIRA E INTENES DE PERMANNCIA OU DE SADA


DA ORGANIZAO: UM ESTUDO DE CASO COM OFICIAIS INTENDENTES NA
MARINHA DO BRASIL

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Administrao, Instituto COPPEAD
de Administrao, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessrios
obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Aprovada por:

________________________________________________________
Prof. Sylvia Constant Vergara, D.Sc.
(FGV)

________________________________________________________
Prof. Otvio Henrique dos Santos Figueiredo, D.Sc.
(COPPEAD/UFRJ)

________________________________________________________
Prof. Adriana Victoria Garibaldi de Hilal, D. Sc.
(COPPEAD/UFRJ)

Rio de Janeiro
2013

RESUMO

Pinto, Anderson Fernandes. A percepo de carreira entre oficiais


intendentes e intenes de permanncia ou sada da organizao: um estudo
de caso com oficiais intendentes na Marinha do Brasil. Dissertao (Mestrado em
Administrao de Empresas) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto
COPPEAD de Administrao. Rio de Janeiro, 2013.

A escolha da carreira tem suas razes na infncia e na juventude e representa


consequncias para toda a vida do indivduo. Este um processo contnuo,
composto por diversas decises tomadas ao longo do tempo. Isto tem ocorrido num
ambiente chamado de novo mundo do trabalho, onde o mercado atua dentro das
organizaes e a lgica de mercado externo de trabalho predomina, com formas de
trabalho cada vez mais flexveis. Dentro deste contexto, este estudo teve como
objetivo analisar como a percepo de oficiais em relao sua carreira, usando
como objeto de estudo de caso, os oficiais intendentes da Marinha do Brasil.
Procurou-se entender quais mecanismos influenciam a inteno de se manter na
carreira, bem como de sada. Para tal foi feita uma pesquisa qualitativa exploratria
com dezessete entrevistas com oficiais intendentes com diferentes tempos de
servio. O estudo permitiu apontar dois perodos principais de formao dos termos
do contrato psicolgico e indicou que o comprometimento a varivel mais forte
atuando

na

reteno

dos

oficiais.

Adicionalmente,

percebeu-se

como

aposentadoria e a possibilidade de uma segunda carreira posterior a esta pode


influenciar a percepo da carreira no tempo.

Palavras chave: Organizaes, carreira, administrao, contrato psicolgico,


turnover, militar.

ABSTRACT

Pinto, Anderson Fernandes. A percepo de carreira entre oficiais


intendentes e intenes de permanncia ou sada da organizao: um estudo
de caso com oficiais intendentes na Marinha do Brasil. Dissertao (Mestrado em
Administrao de Empresas) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto
COPPEAD de Administrao. Rio de Janeiro, 2013.

The choice of career has its roots in childhood and youth and has
consequences for the whole life of an individual. At the same time, the professional
choice is a continuous process comprising several decisions made over time. This
has occurred in an environment called a new deal at work, where the market
operates within organizations and the logic of external labor market predominates
with more and more flexible forms of work. Under this context, this study aimed to
examine how are the officers perception of their own career, using as an object for
study case, the supply officers (Intendentes) of the Brazilian Navy. The researcher
sought to understand which mechanisms influence the intention to remain in career
as well as to turnover. For that was made an exploratory qualitative research with
seventeen interviews with supply officers (Intendentes) with different duty time in the
career. This study indicates two main periods of formation of the terms of the
psychological contract and indicated that the commitment is the strongest variable
acting on the retention of officers. Additionally, it was perceived how the retirement
and the possibility of a second career affects the perception of career over time.

Key words: Organizations, career, administration, psychological contracts, turnover,


military

DEDICATRIA

Aos meus pais, Joaquim e Leonor,


por me ensinarem a caminhar.

A Deus, que ilumina meus caminhos.

AGRADECIMENTOS

Agradeo minha famlia: meus pais, minha irm Danielle e minha esposa
Christiane, que me apoiam em tudo que fao. Se tenho sucesso, vocs so parte
disso. Obrigado por compreenderem minhas ausncias no decorrer destes dois
intensos anos e me ajudarem a vencer mais um desafio.
Aos nobres Oficiais Intendentes que participaram desta pesquisa, amigos
inestimveis, agradeo pela boa vontade e disponibilidade.
Marinha do Brasil, representada pelos Oficiais da Diretoria
Administrao da Marinha, que permitiu que eu me dedicasse a este mestrado.

de

minha orientadora, Prof Adriana Hilal, que me guiou de forma segura no


processo de elaborao desta dissertao, desde a concepo do tema at a
defesa. Obrigado pela dedicao e cordialidade. Aos professores Otvio Figueiredo
e Sylvia Vergara, agradeo pelas crticas e sugestes valiosas.
toda a equipe da Coppead, professores, biblioteca, secretaria e todos
aqueles que permitem que novos mestres se formem a cada ano com o
conhecimento e a qualidade desta instituio.
turma 2011, novos amigos conquistados durante o curso. Sua convivncia
contribuiu para meu crescimento pessoal e profissional.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Tipos de Relaes de Trabalho........................................................................................ 25
Figura 2 Tipos de Contratos ............................................................................................................. 47
Figura 3 Caractersticas dos contratos psicolgicos..................................................................... 54
Figura 4 Tipos de Contrato Psicolgicos ........................................................................................ 56
Figura 5 Pesquisa de Opinio IPEA em relao s atividades das FFAA ................................ 92

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Caractersticas dos Entrevistados................................................................................ 101
Tabela 2 Matriz de Amarrao ....................................................................................................... 103

LISTA DE SIGLAS
CN

Colgio Naval

EN

Escola Naval

FFAA
IM
QC-IM

Foras Armadas
Intendente da Marinha
Quadro complementar do Corpo de Intendentes

ILM

Internal labor market mercado interno de trabalho

ELM

External labor market mercado externo de trabalho

MB

Marinha do Brasil

OM

Organizao Militar

SUMRIO
1

INTRODUO ............................................................................................................. 12
1.1

O Problema .......................................................................................................... 12

1.2

Objetivo ................................................................................................................ 14

1.3

Relevncia do Estudo ......................................................................................... 15

1.4 Delimitao do Estudo ............................................................................................. 16


1.5 Organizao do Estudo ........................................................................................... 17
2

REFERENCIAL TERICO ........................................................................................... 18


2.1

O Novo Mundo do Trabalho ................................................................................ 18

2.1.1 Investimento nos empregados ......................................................................... 29


2.1.2 Negociando os novos contratos de trabalho ................................................... 32
2.1.3 Novas tendncias .............................................................................................. 37
2.2

Um Breve Panorama do Contrato Psicolgico .................................................. 41

2.2.1

Tipos de contratos........................................................................................ 46

2.2.2

Formao do contrato psicolgico ............................................................. 48

2.2.3

Os formadores do contrato psicolgico (contract makers) ...................... 51

2.2.4

Tipos de contrato psicolgico .................................................................... 54

2.2.5

Violao do contrato psicolgico ................................................................ 56

2.2.6

Alterando o contrato psicolgico ................................................................ 61

2.3

Turnover ............................................................................................................... 65

2.3.1

Turnover entre militares .............................................................................. 78

2.3.2

Reduo do turnover.................................................................................... 82

2.4

A Carreira Militar .................................................................................................. 85

2.4.1

A aposentadoria precoce e a segunda carreira .......................................... 93

DESCRIO DA FORMAO E DA CARREIRA NA MARINHA DO BRASIL ........... 96

METODOLOGIA .......................................................................................................... 99
4.1

Tipo de Pesquisa ................................................................................................. 99

4.2

Universo e Seleo dos Sujeitos ...................................................................... 100

4.3

Coleta de Dados................................................................................................. 101

4.4

Tratamento e Anlise dos Dados ..................................................................... 102

4.5

Matriz de Amarrao ......................................................................................... 102

4.6

Limitaes do Mtodo ....................................................................................... 104

ANLISE DAS ENTREVISTAS.................................................................................. 105


5.1

A Falta de Conhecimento Prvio da Carreira .................................................. 105

5.2

Fatores Relevantes Para a Escolha da Carreira .............................................. 108

5.3

A Deciso Pela Intendncia .............................................................................. 110

5.4

A percepo de Inequidade das Avaliaes e Escolhas ................................ 113

5.5

A Formao do Contrato Psicolgico e Sua Violao .................................... 115

5.6

O Contrato Normativo ....................................................................................... 118

5.7

O Comprometimento ......................................................................................... 120

5.8

A Percepo de Baixa Remunerao ............................................................... 123

5.9

A Percepo da Carreira ao Longo do Tempo................................................. 125

5.10

A Empregabilidade ............................................................................................ 127

5.11

Fatores que Afetam a Permanncia e a Inteno de Sada ............................ 129

CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS ........... 132


6.1

Consideraes Finais ........................................................................................ 133

6.2

Sugestes para Futuras Pesquisas.................................................................. 142

REFERNCIAS .......................................................................................................... 143

Apendice A: Roteiro Utilizado nas Entrevistas.............................................................. 151


Apndice B: Crculos Hierrquicos e Postos da Carreira na Marinha ......................... 155
Apndice C: Tabela dos Corpos e Quadros da Carreira na Marinha ........................... 155

12

INTRODUO

1.1

O Problema
A escolha da carreira uma deciso que tem suas razes na adolescncia e

na juventude, quando as primeiras opes so feitas pelo indivduo com


consequncias que so levadas para toda a vida. No se trata somente da escolha
da profisso ou de uma fonte de renda, mas dos rumos que a vida levar em
decorrncia destas decises e, consequentemente, do estilo de vida a ser seguido.
A escolha profissional no uma deciso isolada, mas sim um processo contnuo,
composto por uma srie de decises tomadas ao longo de vrios anos.
Dentro deste contexto, o que leva um jovem a optar pela carreira militar na
Marinha e, posteriormente, pensar em abandon-la? Ou, olhando por outro enfoque,
o que faz com que um indivduo que optou pela carreira militar em sua adolescncia,
continue at a aposentadoria?
Numa economia aquecida, como no contexto no qual esta pesquisa se iniciou
(2011), onde h muitas oportunidades no mercado de trabalho em empresas e em
outras organizaes pblicas, com possibilidade de remunerao superior da
carreira militar, ser que a vocao e a estabilidade so os fatores principais que
fazem com que a carreira seja abraada at o fim pelos indivduos? Para buscar
respostas a questionamentos como estes, preciso compreender os ambientes
interno e externo organizao e como estes so percebidos pelos indivduos.
Em primeiro lugar, fato que a reteno de funcionrios objeto de estudo
frequente e os gerentes de recursos humanos normalmente tm como objetivo reter
os melhores indivduos. Esta tarefa se torna cada vez mais difcil e complexa neste
novo mundo do trabalho, onde as carreiras no so limitadas a uma nica
organizao. De um lado, os empregados buscam a empresa que lhe d as
melhores condies de trabalho e incentivos, do outro, as empresas buscam
aqueles com maior potencial para agregar valor, que tm as melhores habilidades,
dispensando os empregados "obsoletos" e contratando outros "atualizados" no
mercado. Isto cria uma grande mobilidade atravs das fronteiras das empresas,
reguladas pelas condies da economia e dos mercados (CAPPELLI, 1999). Numa
organizao militar, em que o acesso s se faz em nveis inferiores, com a

13

progresso no decorrer do tempo conforme o desempenho do indivduo, nos moldes


das organizaes tradicionais, no h possibilidade de reposio de um indivduo
em nveis diferentes do inicial, elevando substancialmente um "custo de falta" de um
indivduo que desiste no decorrer da carreira. Este custo se mostra mais alto ainda
quando se leva em considerao os investimentos que a organizao precisa fazer
no indivduo desde sua entrada: para formao de um oficial pela Escola Naval, por
exemplo, o tempo de formao de no mnimo cinco anos em regime de internato e
mesmo o oficial formado por universidade civil, precisa passar por um perodo de
aproximadamente um ano de formao militar. Consequentemente, isto leva a
elevados custo e tempo de "reposio" de um indivduo. Dessa forma, as prticas de
recursos humanos podem ser mais relevantes para uma organizao militar se
comparadas s demais organizaes, dadas as caractersticas da organizao, que
tem necessidade de treinamento especfico do seu pessoal e custos de turnover
mais elevados do que a mdia. (DUPR; DAY, 2007). Isto poder ser entendido com
maior clareza no captulo 3, onde feita uma descrio do processo de formao de
um oficial.
O senso comum poderia levar concluso de que apenas a insatisfao com
o trabalho levaria um indivduo a abandonar seu emprego e o que o retm seriam
principalmente os incentivos financeiros. O que se constata que h muitos motivos
do turnover no relacionados diretamente ao trabalho e frequentemente eventos no
esperados so a sua causa. Ao mesmo tempo, os maiores incentivos reteno
podem fugir sabedoria convencional e estarem relacionados a fatores como
adaptao ao ambiente de trabalho e envolvimento pessoal e familiar com os
prprios pares (MITCHELL; HOLTOM et al., 2001).
preciso observar que nas Foras Armadas (FFAA) no h um contrato de
trabalho formal assinado pelas partes quando o indivduo ingressa na organizao,
entretanto, as obrigaes, tarefas e direitos do militar esto formalizados em
legislao especfica e em regulamentos. Documentos estes que abrangem os mais
diversos aspectos da profisso, por exemplo o comportamento pessoal e social e o
uso de uniformes. Pode-se considerar que o juramento bandeira representa a
assinatura de um contrato de trabalho, dado que, segundo o Art. 32 do Estatuto dos
Militares, "[...] Todo cidado, aps ingressar em uma das Foras Armadas [...]

14

prestar compromisso de honra, no qual afirmar a sua aceitao consciente das


obrigaes e dos deveres militares [...]".
Apesar de haver um "contrato de trabalho" implcito entre o militar e a
organizao qual serve, a limitao natural da racionalidade humana impede que
todos os aspectos do contrato sejam formalizados, abrindo espao para expectativas
conscientes ou no, que aparecem na forma do contrato psicolgico. Este tipo de
contrato torna-se importante quando h percepo de violao, o que aparece
frequentemente na literatura como influncia na inteno de sair (MITCHELL,
HOLTOM; LEE, 2001).
A Marinha uma organizao cercada de valores tradicionais e histricos,
considerada uma "organizao permanente e regular" constituindo uma carreira de
estado (Constituio Federal, 1988), e uma das mais antigas organizaes do
Estado Brasileiro. Isto permite que o contrato psicolgico entre o indivduo e a
organizao se forme bem antes de sua entrada, podendo se alterar no decorrer do
tempo e do desenvolvimento da carreira.
Adicionalmente, com a busca por maior eficincia na administrao pblica, a
busca por incentivos que levem aqueles que trabalham no governo a buscar maior
eficincia ganha importncia. Num contexto onde incentivos financeiros no
constituem uma "ferramenta" prtica para motivao (dado que a remunerao
relativamente estvel e homognea, fixada em Lei), preciso utilizar formas
alternativas financeira para manter os indivduos motivados.

1.2

Objetivo
A pesquisa visa identificar a percepo de oficiais Intendentes da Marinha

sobre suas carreiras e como esta percepo influencia as intenes de permanncia


ou sada (turnover) da organizao.
O estudo ser feito na perspectiva do contrato psicolgico e das teorias de
turnover, tomando como referncia a forma como as carreiras so organizadas
dentro e fora da Marinha. Dentre os trabalhos anteriores utilizados como referencial
terico, destacam-se Cappelli (1999), que trata do chamado "novo mundo do
trabalho", e Rousseau (1995) que trata do contrato psicolgico. Estes trabalhos so

15

as principais referncias em seus temas e por isso daro grande sustentao terica
a esta pesquisa. Como objetivos secundrios, busca-se descobrir quais incentivos
tm maior influncia na reteno e no comprometimento, dentro do universo
pesquisado.
Assim, a pergunta que nortear esta dissertao ser:
"Como os oficiais intendentes de Marinha percebem a sua carreira e
como esta percepo afeta as intenes de permanncia ou de sada da
organizao?"
Com o objetivo de esclarecer este questionamento, esta pesquisa procurou
detectar como o indivduo v a sua carreira na Marinha e como percebe os
incentivos inerentes carreira (como a aposentadoria relativamente precoce, a
estabilidade e as oportunidades especficas desta carreira, por exemplo).
O interesse do pesquisador, alm de investigar as questes apresentadas,
buscar entender melhor a percepo dos indivduos que constituem o objeto de
estudo e buscar subsdios para o planejamento de carreira e de incentivos para
estes indivduos. Estes subsdios podem ser extremamente teis para a gesto de
recursos humanos na Marinha, na busca pela manuteno do comprometimento e
da motivao do seu pessoal, mais especificamente dos intendentes que so os
responsveis por grande parcela das atividades meio da Marinha.

1.3

Relevncia do Estudo
Este estudo visa contribuir para o conhecimento dos oficiais, a fim de que

possam se aprimorar como lderes, compreendendo o contexto em que trabalham.


Tal liderana essencial para que a busca pela eficincia e melhoria de
desempenho, to buscada nos diversos programas de melhoria de gesto, se infiltre
cada vez mais e com maior profundidade na cultura da Marinha e das demais
Foras Armadas (FFAA).
Inmeros estudos relacionados aos tpicos abordados no referencial do
presente trabalho foram encontrados e alguns no ambiente militar como os de
Norman (1971), Grusky (1975), Bluedorn (1978), Holt; Rehg et al., (2007) e Tremblay

16

(2010). Entretanto, poucos estudos foram feitos no Brasil, como os de Castro (2004)
e Nogueira, Lemos e Cavazotte (2011), sendo que destes, no foi observado (at
fevereiro de 2012) nenhum trabalho relacionando carreira militar e intenes de
turnover sob os aspectos deste trabalho1. Os estudos encontrados tratam da carreira
militar, mas no especificamente dos aspectos estudados nesta pesquisa. Celso
Castro destaca que:
Um ensaio bibliogrfico feito em 1985 por Edmundo Campos Coelho
constata que so poucos os trabalhos acadmicos que tratam a instituio
militar como objeto legtimo de anlise por si mesmo. A maioria aborda
antes o papel dos militares na poltica brasileira (CASTRO, 2004, p. 16).

Desta forma, percebe-se que h uma lacuna na literatura quando se trata de


carreira militar no Brasil na perspectiva dos indivduos, de suas percepes,
motivaes e comportamentos que os leva a permanecer ou cogitar a sada da
carreira.

1.4 Delimitao do Estudo


Apesar da amplitude do tema, optou-se por restringir o problema ao mbito
dos oficiais Intendentes da Marinha (IM) 2 formados pela Escola Naval.
A escolha pela pesquisa entre os militares no foi por acaso: ao contrrio de
outras carreiras, a militar no depende da demanda voltil do mercado de trabalho e
suas atividades so relativamente estveis no tempo quando comparadas s
atividades de outras profisses, bem como seu status na sociedade. O prprio
acesso carreira ocorre anualmente, por concurso pblico, o que torna o acesso um
processo democrtico e permite planejamento e preparo individuais para tal acesso.
Dentre as foras armadas e auxiliares, optou-se pela pesquisa na Marinha,
por acessibilidade ao material de pesquisa e indivduos e por interesse pessoal do
pesquisador, que oficial de Marinha. Finalmente, os indivduos do Corpo de
1

Pesquisa realizada em diversas bases de dados, como a Biblioteca Digital de Teses e


Dissertaes (pesquisa efetuada bdtd.ibict.br em 28/02/2012) e Anpad (pesquisa efetuada
www.anpad.org.br em 28/02/2012).
A Intendncia uma ramificao da carreira nas Foras Armadas voltada para atividades
gerenciais.

17

Intendentes foram escolhidos

como

objeto de

pesquisa em funo

das

caractersticas especficas de formao e atividade destes indivduos, que so os


que mais se assemelham s atividades de um administrador no meio civil. Dentre os
Intendentes, pesquisar entre aqueles oriundos da Escola Naval facilitaria o estudo
por se tratar de um grupo relativamente homogneo: apesar de inicialmente contar
com indivduos de diversas origens e classes sociais, o longo perodo de formao
em internato tende a eliminar aqueles com caractersticas muito dissonantes do
grupo ou at anular aquelas caractersticas (CASTRO, 2004).
No sero abordados diretamente neste estudo aspectos como diferenas de
geraes, desequilbrios entre vida pessoal e trabalho, motivao nem questes
polticas ou legais.

1.5 Organizao do Estudo


O presente estudo est organizado em sete captulos, conforme detalhado a
seguir:
Captulo 1 corresponde introduo, apresentando o trabalho e o assunto
abordado, resumindo o trabalho e o problema estudado, destacando sua
importncia, seus objetivos, sua delimitao e sua estrutura.
Capitulo 2 Trata do referencial terico, que d base a este trabalho e aborda
diversos estudos realizados sobre o dito novo mundo do trabalho, contrato
psicolgico, turnover e carreira militar.
Captulo 3 Foi feita uma breve descrio de como ocorre o processo de entrada do
indivduo na Marinha como oficial, bem como sua formao e sua carreira.
Captulo 4 Descreve a metodologia utilizada para a pesquisa. Foram detalhados o
tipo de pesquisa, os sujeitos selecionados e as etapas cumpridas. Foi descrito o
ferramental utilizado na coleta de dados e como foram analisados, bem como as
limitaes do mtodo escolhido.
Captulo 5 Expe os resultados e a anlise da pesquisa. Neste captulo, procurase entender as intenes de turnover e de permanncia e a percepo de carreira
luz dos conceitos apresentados.

18

REFERENCIAL TERICO
A primeira parte desta reviso bibliogrfica visa mostrar uma perspectiva das

formas de organizao do trabalho das empresas e como o ambiente externo


organizao as influencia. Tal abordagem tem o objetivo de servir como subsdio
para anlise da forma como a carreira percebida e como as ditas novas formas de
organizao do trabalho influenciam esta percepo.
A segunda parte faz uma breve abordagem das teorias do contrato
psicolgico, a fim de buscar explicaes e justificativas para as intenes de
turnover.
Os itens um e dois deste referencial tiveram como base os trabalhos de
Rousseau (1995) e Cappelli (1999), respectivamente, por estes serem os expoentes
em suas reas de pesquisa.
Em seguida, sero abordadas as teorias ligadas ao turnover e s
caractersticas especficas da carreira militar, buscando recursos tericos que sirvam
de embasamento para apoiar a pesquisa de campo entre Oficiais Intendentes da
Marinha, objeto de estudo deste trabalho.

2.1

O Novo Mundo do Trabalho


O antigo modelo de emprego seguro, com carreiras longas numa mesma

organizao e planos de promoo e salrios estveis est em extino (CAPPELLI,


1999). Por outro lado, outros estudiosos como Antunes (2008) afirmam que se trata
de um processo no qual esto surgindo novas modalidades de contrato de trabalho
decorrentes de mudanas nas formas de produo e de prestao de servios.
Esse processo criou presses sobre como as firmas gerenciam os seus
recursos humanos e o complexo sistema que tornou a longa carreira dentro da
mesma organizao a base dos contratos de trabalho. Dentre as principais
caractersticas desse antigo modelo, destaca-se que os gerentes tinham emprego
para toda a vida dentro da mesma empresa, desde que tivessem o mnimo de
desempenho exigido, enquanto que os trabalhadores da produo tinham dispensas
temporrias associadas aos ciclos econmicos. A senioridade dava maiores

19

benefcios aos trabalhadores mais antigos ao mesmo tempo em que os protegia de


demisses e criava oportunidades de aprendizado dentro da empresa, com chances
claras e estruturadas de crescimento e promoo a nveis hierrquicos superiores.
(CAPPELLI, 1999). No modelo antigo a responsabilidade pelo gerenciamento das
carreiras ficava com as empresas, onde os indivduos se desenvolviam numa
carreira nica. Os empregados se identificavam com a instituio na qual
trabalhavam e criavam uma relao de lealdade em troca de segurana no emprego
(SANTOS, 2000).
Esse modelo que predominou at a dcada de 1980 era dominado pela lgica
de organizaes chamadas de burocrticas (LOPES; SILVA, 2009) ou de industriais
(SANTOS, 2000). Nas organizaes burocrticas, a perspectiva de um mercado de
trabalho interno se destacava: havia a possibilidade de seguir uma carreira interna,
com desenvolvimento de habilidades especficas necessrias organizao e
assimilao, pelo indivduo, da cultura da organizao. O sistema de promoes era
baseado no desenvolvimento profissional ou no tempo de empresa. Com exceo
dos gerentes, os salrios tendiam a ser fixos, independentes do desempenho da
organizao (LOPES; SILVA, 2009). Santos (2000) argumenta que este mercado
interno surgiu a fim de garantir o funcionamento da firma ao isol-la de flutuaes
externas, permitindo que os funcionrios desenvolvessem habilidades especficas da
organizao, como a sua tecnologia e seu sistema social. O objetivo seria garantir
um estoque de pessoal qualificado para operaes presentes e futuras, com novos
gerentes e executivos oriundos desta mo-de-obra em reserva. O que se acreditava
poca era que esta reserva traria vantagem competitiva para a organizao, alm
de evitar que a concorrncia tivesse acesso a estes recursos (ROUSSEAU, 1995;
CAPPELLI, 1999 e SANTOS, 2000). Inkson (2008) alerta para o fato de que ao
considerar o indivduo como um recurso da organizao, pode passar despercebido
que a vantagem competitiva no est nas pessoas, mas no conhecimento nico e
expertise que estas possuem.
Antunes (2008) sintetiza a estrutura produtiva predominante no sculo vinte
como aquela que seguia a lgica de Taylor e Ford, na qual os empregados deveriam
executar o trabalho prescrito, com rgido controle dos tempos e movimentos, com um
escalo intermedirio (entre estes e o alto escalo) de gestores responsveis pelo
controle da produo. Era uma produo em massa, homognea e com ritmo

20

controlado, seguindo a lgica da ampliao do consumo. O trabalho era dividido de


uma forma que permitisse ser realizado por trabalhadores no qualificados, uma vez
que a inteligncia envolvida no trabalho estava embutida na mquina. Ao mesmo
tempo tornou-se necessrio contratar especialistas como vendedores, contadores,
qumicos e engenheiros, dada a complexidade das operaes, todos coordenados
pelos gerentes e supervisores, inseridos numa estrutura hierrquica (ROUSSEAU,
1995; CAPPELLI, 1999 e SANTOS, 2000).
Segundo Antunes (2008), esse quadro foi dominante at a dcada de 1970,
quando se iniciou uma crise estrutural no sistema produtivo, com o surgimento de
uma variedade de novas praticas gerenciais oriundas de um ambiente em mudana.
Esta dita crise foi causada, segundo Santos (2000), por diversos fatores, dentre os
quais se destacam:
- O movimento caracterizado pela integrao econmica, a crescente competio
entre as companhias, as oportunidades de outsourcing de trabalho para pases
com mo de obra mais barata e a maior disponibilidade de mo de obra
decorrente da imigrao. Isto ficou conhecido como globalizao neoliberal. Estes
fatores, aliados aos avanos tecnolgicos, foraram as companhias a se tornarem
mais competitivas (KALLEBERG, 2009);
- Leis trabalhistas e polticas pblicas criadas para defender o trabalhador, que
elevaram os custos de se mant-los no modelo antigo (CAPPELLI, 1999);
- Aumento da competio oriunda da desregulamentao de vrios setores,
concorrncia com empresas multinacionais com custos de mo de obra menores e
a exposio a diferentes modelos de organizao do trabalho (CAPPELLI, 1999);
- Mudanas nos mercados, que passaram a ser atendidos com maior flexibilidade,
monitorando os clientes e adaptando os produtos quando necessrio (CAPPELLI,
1999);
- Tendncia das empresas de se concentrarem em suas atividades principais, se
desfazendo de unidades fora deste escopo e se afastando da forma de grandes
conglomerados, mais comuns em perodos anteriores (CAPPELLI, 1999);

21

- Tentativa de manter a estrutura das empresas o mais enxuta possvel em termos


de pessoal, a fim de se proteger de takeover hostis, frequentes neste perodo. Isto
porque o prmio das aes que poderia ser obtido provinha principalmente de
cortes de custos com pessoal (CAPPELLI, 1999);
- As empresas de capital aberto passaram a ter suas aes cada vez mais
concentradas nas mos de investidores institucionais que passaram a pressionar
por resultados melhores, com reduo de custos via reestruturaes e cortes de
pessoal (CAPPELLI, 1999).
A indstria norte-americana, por exemplo, passou a ser ameaada por
produtos japoneses produzidos no modelo japons (ou "toyotismo") que visava
garantir uma produo mais flexvel, com mnimos custos, dentro de uma lgica de
empresa enxuta conhecida como lean production. Neste novo modelo produtivo, a
planta foi reestruturada, ampliando a produtividade e reduzindo a necessidade da
fora de trabalho. Isto obrigou a indstria americana a rever seus processos
(CAPPELLI, 1999).
Santos (2000) argumenta que a busca por maior competitividade, por meio de
maior agilidade e menores custos, imprescindvel para a sobrevivncia das
empresas. A ameaa de um mundo em mudana obriga as organizaes a
romperem com as prticas estabelecidas e leva os executivos a mudarem o rumo de
suas empresas rapidamente. Mudanas como venda de unidades menos produtivas,
venda de negcios sem sinergia com o negcio principal, compra de outras
empresas, terceirizao de funes, alianas com concorrentes, enxugamento da
estrutura interna e downsizing, por exemplo, se tornaram cada vez mais frequentes.
O resultado obtido evidente, com uso de formas mais intensas de extrao
do trabalho, com o chamado trabalho contingencial (MCPHAIL; FISHER, 2008) ou
precrio (CAMERON, 2000 e KALLEBERG, 2009) como as terceirizaes, regime de
tempo parcial e contratos flexveis, por exemplo.
O mercado de trabalho foi trazido para dentro das organizaes, isto , o
relacionamento entre as partes no mais definido dentro da empresa ou descritas
na forma de polticas de desenvolvimento internas como treinamento, compensao
e praticas de promoo, nas quais o empregado se desenvolvia dentro da

22

organizao, sob sua cultura e seus princpios. O relacionamento est cada vez
mais prximo de um relacionamento de mercado. (CAPPELLI, 1999)
Estas mudanas esto ocorrendo por consequncia da tendncia das
organizaes em adaptarem-se ao ambiente de competio global e ao ritmo
acelerado de desenvolvimento tecnolgico. A troca da lealdade organizao pelo
comprometimento com a carreira individual uma manifestao destas mudanas.
Isso muda totalmente como as organizaes devem gerenciar seus funcionrios.
Nesse contexto, cuja tnica principal a adaptabilidade, as empresas buscam
ser mais flexveis por meio de estruturas mais soltas e com maior autonomia
individual (ROUSSEAU, 1995 e SANTOS, 2000).
Como exemplos extremos de trabalho contingencial, Cappelli (1999) cita a
subcontratao interna (empresas terceirizadas se instalam dentro de outra fbrica,
realizando etapas do processo de fabricao de um produto final usando seu prprio
pessoal e equipamentos) e a virtualizao do ambiente de trabalho (os empregados
trabalham fora da empresa, em sua prpria residncia, por exemplo, o que transfere
custos fixos para o empregado). Mesmo no nvel de gerncia, o trabalho temporrio
passou a ser utilizado, se tornando cada vez mais comum a utilizao de gerentes
interinos, definido por Inkson, Heising e Rousseau (2001) como um gerente
profissional, normalmente especializado numa rea de conhecimento e contratado
por meio de uma agncia para atuar no curto prazo, numa determinada rea da
organizao ou completar a equipe de um determinado projeto.
Consequentemente,

os

nveis

hierrquicos

foram

sendo

reduzidos

continuamente, achatando a estrutura das organizaes, ao mesmo tempo que


sistemas passaram a executar parte do trabalho exercido anteriormente pelos
gerentes de nvel intermedirio. Isto passou a limitar as possibilidades de promoo
interna, cujas expectativas so essenciais para as longas carreiras do modelo
antigo. Ao mesmo tempo, os ciclos de vida dos produtos esto se tornando cada vez
menores, produtos e conhecimentos se tornam obsoletos rapidamente e o time-tomarket necessita ser cada vez mais curto. Desta forma, as empresas precisam
buscar pessoal com conhecimento atualizado, sendo mais vantajoso contratar
pessoal externo empresa, buscando os profissionais mais bem preparados para as

23

novas tarefas (CAPPELLI, 1999). Dentro desta lgica de mercado mais voltil,
argumenta-se que as empresas no podem mais assegurar o futuro dos
empregados, porque no conseguiriam garantir mais a sua prpria sobrevivncia e
que cada empregado responsvel por sua empregabilidade (LOPES; SILVA,
2009).
Resumindo estas diferentes formas de relao de trabalho, Rousseau (1995)
criou um modelo que leva em considerao duas dimenses: tempo de durao e o
grau de internalizao/externalizao das relaes de trabalho.
Quanto maior a durao, mais as partes tendem a confiar na relao de
trabalho, empregados adquirem mais conhecimento e habilidades especficas da
organizao onde trabalham e os empregadores tendem a investir mais em
treinamento dos empregados, que seria perdido no caso da sada destes.
Internalizao/externalizao estariam ligadas ao nvel de ligao com a
organizao,

se

referindo

ao

seu

status,

socializao,

treinamento

desenvolvimento especificos. Quanto mais profundo for o conhecimento do indivduo


sobre a organizao, maior ser sua ligao psicolgica com esta. A organizao,
por sua vez, internalizaria o indivduo quando isto lhe trouxer vantagem competitiva
e externalizaria, ao contrrio, quando o seu conhecimento fosse amplamente
disponvel ou muito caro para ser aprendido ou adquirido.
Com base neste modelo, uma variedade de relaes de trabalho podem ser
mapeadas:
a) Empregos fixos: seriam trabalhadores fixos aqueles interiorizados pela
empresa e que possuem com ela uma relao de longo prazo. Sua existncia
garantiria a estabilidade organizacional bem como a continuidade e a
assimilao de cultura e valores da organizao. Destes se espera lealdade e
alto envolvimento com o trabalho. Seriam pessoas com elevada identificao
emocional com a empresa. Tanto os empregados fixos so fortemente ligados
organizao, como a prpria organizao ligada a estes empregados;
b) Carreiristas: os carreiristas seriam empregados que desejam fazer carreira em
uma indstria e no em uma empresa especfica, possuindo contrato formal

24

de trabalho no necessariamente de longo prazo. Estes seriam internos


organizao, sem assimilao da cultura, apesar de poderem apresentar
algum grau de conformidade com as regras organizacionais. As demandas
sobre o comportamento dessas pessoas seriam menores do que sobre os
empregados principais.
Contratados diretamente para executar trabalhos que exijam conhecimentos
especficos, esses indivduos ficam associados organizao por curto
perodo. Seu trabalho tende a ser monitorado por resultados, sem
necessidade de assimilao da cultura organizacional;
c) Pooled workers: seria o caso de pessoas que, mesmo que trabalhem por
longos perodos na empresa, no so funcionrios internos com vnculos nos
moldes tradicionais. Muitas vezes seriam trabalhadores que se encontravam,
anteriormente, em tempo integral e que, por alguma razo, tiveram que alterar
seu compromisso com a empresa. So muitas vezes contratados para
trabalhar por perodos determinados que frequentemente tm contratos
renovados periodicamente, se vinculando instituio por anos consecutivos;
ou;
d) Independentes: seriam as pessoas que trabalham apenas por curto prazo na
empresa para exercer atividades especficas como projetos ou tarefas
pontuais que exigem baixa qualificao, podendo ser contratadas diretamente
ou por meio de agncias. Os independentes seriam uma forma de relao
externa e de curto prazo. Seriam, ainda, pessoas que trabalhassem para si
mesmas, como, por exemplo, consultores e contadores, oferecendo um
servio empresa. A existncia desse tipo de trabalhador permitiria
empresa contratar os mais diversos produtos e servios sem investimento em
mo de obra.

25
Figura 1 Tipos de Relaes de Trabalho

Fonte: Adaptado de Rousseau (1995, p. 105).

Inkson; Heising e Rousseau (2001) afirmam que algumas relaes atuais de


trabalho podem atravessar esses diversos tipos de classificao. So comuns
situaes de trabalhadores que passam da condio de empregados fixos para a de
prestadores de servios em suas empresas de origem, assim como as situaes em
que indivduos contratados para projetos especficos terminam por passar longos
perodos na empresa contratante, confundindo-se com os empregados fixos.
Assume-se que o conceito de trabalhador terceirizado pode abranger duas
categorias entre aquelas citadas por Rousseau: os pooled workers e os
independentes.
Outros autores abordam uma classificao mais simples, separando os
trabalhadores em duas classes: os fixos e os perifricos. Cappelli (1999), Lopes e
Silva (2009) argumentam que as empresas passaram a usar empregos
contingentes, que necessitam de habilidades menos centrais (perifricas) como
forma de se adaptar s flutuaes de demanda ao mesmo tempo que cria uma
proteo para os empregados fixos. Isto leva as empresas a reduzirem seus custos
e substituio de funcionrios permanentes por terceirizados. Ransome (1999)
apud Lopes e Silva (2009) aponta que os vnculos mais formais de trabalho tendem

26

a ser reservados aos trabalhadores que possuam mltiplas e flexveis habilidades


consideradas centrais para as organizaes.
Com a utilizao de trabalhadores contingentes, as empresas teriam uma
alternativa para reduzir custos fixos, evitar presses excessivas da legislao e
permitir a flexibilidade necessria nas operaes e na administrao. Porm, se
antes as empresas terceirizavam apenas funes no ligadas atividade-fim,
tendem hoje a incorporar ao grupo de terceirizados at mesmo os executores de
atividades essenciais, como produo, distribuio e operao (LOPES; SILVA,
2009).
Kalleberg (2003) destaca que os trabalhadores perifricos constituem um
grupo heterogneo composto por trabalhadores qualificados e no qualificados,
alguns bem remunerados e outros com baixa remunerao. O autor ressalta ainda
que ter um vnculo formal com a empresa no suficiente para classific-lo como
core (central), pois nem sempre ele est envolvido no processo decisrio, tem
competncias compatveis com a empresa ou est bem integrado com os valores da
organizao.
Entretanto, Cappelli (1999) destaca que pesquisas realizadas nos EUA,
Inglaterra, Autrlia e Nova Zelndia mostram que o trabalho contingente crescia sem
que houvesse qualquer referncia a estratgias centro-periferia. Ao contrrio, nos
EUA, a tendencia de downsizing parece afetar principalmente as atividades centrais,
que correspondem queles em postos de gerncia, aos mais idosos e queles com
maior nvel educacional.
O fato que h diversos modelos emergentes de carreira, segundo
Bendassolli (2009). Em seu trabalho, ele analiza e compara diversos modelos
diferentes que enfatizam a fragilizao, a precarizao, a desmontagem e a
consequente necessidade de transformao dos modelos de carreira tradicionais. O
autor questiona como o trabalho e as organizaes tm sido reelaborados. Em
relao ao indivduo, todos os modelos ressaltam a autonomia e o desprendimento
de tradies. Em relao ao trabalho, destaca-se a transformao dos vnculos
indivduo-organizao e a no linearidade das carreiras. Acompanhando os novos
modelos de carreira, surgem novos modelos de organizao. Estruturas mais

27

flexveis, projetos intensivos, menos hierarquizadas e orientadas para gesto do


conhecimento coexistem com a ideia de que o indivduo deve construir sua carreira
de forma independente das organizaes.
Loogma, marik e Vilu (2004) apud Lopes e Silva (2009) destacam que as
carreiras tendem a ser sem fronteiras, onde o indivduo segue um percurso que
passa por mltiplas organizaes. O indivduo passa a ter a responsabilidade de se
manter empregvel, dando maior importncia ao networking e capacidade de
socializao em novas equipes e culturas diferentes.
Nesse contexto, observa Cappelli (1999), mais provvel o indivduo mudar
de empregador do que de carreira, j que as organizaes no fornecem suporte
suficiente para que ele aprenda novas habilidades, requerendo que o faa com
iniciativa e recursos prprios. Ferreira (2008) alerta que no necessriamente
preciso mudar de empresa em curtos espaos de tempo. Permanecer na mesma
empresa por mais de 5 anos no seria um erro no planejamento de carreira, o erro
estaria no indivduo parar de se atualizar, acompanhando as atividades da empresa
que precisa passar por mudanas frequentes para se manter competitiva.
Ferreira (2008) alerta que no Brasil as mudanas ocorreram defasadas de 10
anos em relao aos paises desenvolvidos como EUA e os Europeus. As empresas
brasileiras s comearam a se modernizar e globalizar a partir de 1990 com as
privatizaes e com a abertura para os mercados externos iniciada no governo
Collor. (FERREIRA, 2008 e SAMPAIO, 2009).
Os novos contratos de trabalho baseados no mercado trazem vantagens reais
para os empregadores, lhes dando flexibilidade para reagir rapidamente s
mudanas no ambiente, limitando a criao de passivos trabalhistas de longo prazo,
e mantendo elevado o desempenho dos funcionrios. Isto permitiu a reduo de
custos no curto prazo, alm de transferir problemas de gerenciamento de recursos
humanos para os prprios empregados (TSUI; PEARCE et al., 1997 e CAPPELLI,
1999).
Entretanto, surgiram alguns problemas, dentre os quais se destacam as altas
taxas de turnover e a dificuldade de se reter aqueles que possuem habilidades
importantes, a reduo de comprometimento dos funcionrios com a empresa e a

28

necessidade de desenvolver nos funcionrios as habilidades especficas da empresa


necessrias ao bom desempenho em suas tarefas.
Esta questo importante porque as organizaes continuam a depender do
comprometimento dos indivduos para buscar o sucesso em suas atividades,
conforme Cappelli (1999) e Grey; Garsten (2001).
Em relao rotatividade de pessoal, este problema no pode ser resolvido
pelas organizaes sozinhas. Cappelli (1999) demonstra que o que surgiu como
soluo foram estruturas externas s organizaes que facilitam a contratao de
pessoal no mercado em substituio aos que saem. Tais estruturas como
associaes de classe, promovem um sistema de credenciamento de profissionais
que podem assegurar um nvel mnimo de qualificao e padronizao das tarefas,
j que as empresas no tm mais controle sobre a qualidade do conhecimento e
experincia dos empregados. Isto acontece, por exemplo, com os estudantes de
medicina nos EUA. H um cadastro dos residentes com a trajetria de sua carreira
que usada para fins de seleo de pessoal.
No vale do silcio surgiu uma estrutura peculiar que Cappelli (1999) destacou
como uma viso do que pode ser o futuro: h uma grande concentrao de
empresas da indstria de TI e setores afins localizados na mesma regio. Por
concentrar grande demanda por profissionais, muitos se deslocam para l em busca
de trabalho, criando uma oferta grande de mo de obra. Como as empresas esto
muito prximas, h uma rede de contatos que pode ser consultada em busca de
referncias de profissionais. A relao entre oferta e demanda rege as contrataes
e frequentemente uma empresa contrata funcionrios de concorrentes, oferecendo
propostas de trabalho melhores.
Cabe ressaltar que o turnover pode ser manipulado conforme a necessidade
da empresa, usando os benefcios certos com durao conveniente. Por exemplo,
pode-se incentivar a promoo interna at determinado nvel hierrquico, de modo a
incentivar o turnover em determinado momento da carreira do funcionrio dentro da
empresa. Por outro lado, incentivos como bnus e opes podem ser pagos
paulatinamente, enquanto se desejar que o empregado fique na empresa.

29

No existe soluo completa para o problema de reteno, j que mesmo os


incentivos podem ser superados pela oferta de uma empresa e outros fatores
pessoais (como problemas familiares e de sade) e externos, fora de controle. O
que as empresas podem fazer dar incentivos que envolvam mais os funcionrios e
tentar evitar os problemas pessoais e externos, como aumentar o envolvimento
pessoal com a empresa e os grupos de trabalho, criando sentimento de identificao
com as pessoas da empresa (CAPPELLI, 1999).
Em relao ao desenvolvimento de habilidades especficas das organizaes,
faz-se necessrio reter o funcionrio por um tempo mnimo ou utilizar formas de
reduzir os custos do treinamento, como dividir os custos com o funcionrio (dentro
da lgica que a empresa hoje serve como facilitadora de desenvolvimento do
indivduo) e oferecer cursos on-line para serem feitos em tempo livre. Isto tudo de
forma que o investimento valha a pena (CAPPELLI, 1999).
Cappelli (1999) compara os relacionamentos antigos a um casamento
relativamente duradouro e os novos a uma vida de casamentos e divrcios. No novo
modelo, como se houvesse um relacionamento em que as partes sabem que o
relacionamento no vai ser duradouro e qualquer parte pode encerr-lo a qualquer
momento, unilateralmente. Desta forma, as novas formas de relacionamento so
uma constante renegociao, sujeitas s presses do mercado de trabalho. O autor
completa o raciocnio dizendo que a comparao com casamento e separao leva
ideia de que estes relacionamentos temporrios so ruins, mas que isto no
necessariamente verdade, j que a percepo de bom ou ruim est ligada s
expectativas iniciais criadas pelas partes. Se o empregado sair com a sensao de
que recebeu mais do que deixou na empresa, ter um nvel maior de satisfao. Ao
mesmo tempo, saber que o relacionamento ser temporrio ajuda a comear a
relao de trabalho com expectativas baixas.
2.1.1 Investimento nos empregados
Os treinamentos de funcionrios so difceis de justificar para os
empregadores: em se tratando de habilidades especificas para a empresa, isto
incentiva o relacionamento de longo prazo, indo de encontro s novas relaes de
trabalho. Ao mesmo tempo, as habilidades que podem ser aproveitadas em outras

30

empresas podem no trazer os benefcios esperados pelos empregadores, dado que


no se espera permanncia dos empregados por longos perodos na empresa e no
se sabe at quando determinada habilidade demandada hoje vai continuar sendo
necessria ou quando se tornar obsoleta.
Segundo Ransome (1999) apud Lopes e Silva (2009), o benefcio que os
trabalhadores podem tirar da relao com a organizao depende, hoje, de suas
habilidades, se elas so transferveis para outras atividades ou para outras
empresas. Profissionais com perfil vendvel tm maior probabilidade de alcanar
relativa estabilidade no mercado de trabalho, embora no necessariamente com o
mesmo empregador. A necessidade de desenvolver habilidades no especificas
crtica para aqueles que possuem menos habilidades, assim como o para aqueles
com menos recursos para obt-las (CAPPELLI, 1999).
Sparrow (2000) ressalta que, como consequncia, quando os indivduos
investem no desenvolvimento de suas habilidades, tendem a focalizar as que so
valorizadas no mercado para garantir sua empregabilidade, e no necessariamente
aquelas especficas para uma organizao.
Tsui; Pearce et al. (1997) analisam a questo do investimento nos
empregados na tica do empregador, abordando o relacionamento entre empregado
e empregador em diferentes situaes nas quais h apenas trocas econmicas de
curto prazo ou trocas de carter social. Esta abordagem contrasta com o conceito de
contrato psicolgico que atenta para os dois lados da relao de trabalho
(empregado e empregador), argumentando que o empregador que normalmente
define os principais termos do contrato de trabalho, mesmo que haja alguma
negociao entre as partes.
Neste trabalho, os autores sugerem um modelo com dois extremos tidos
como equilibrados na participao do empregado e do empregador: um em que h
apenas trocas econmicas entre as partes, com mxima flexibilidade para se
contratar e despedir funcionrios. As tarefas dos empregados so bem definidas e a
retribuio pelo trabalho limitada em incentivos econmicos de curto prazo, sem
que se espere nenhuma contribuio alm do que foi especificado, para ambas as
partes. Num extremo oposto estaria uma relao com trocas sociais somadas s

31

econmicas. Neste modelo, h flexibilidade de papis exercidos pelos empregados


dentro da empresa, com obrigaes mais abertas e menos especificadas para as
partes e os incentivos vo alm dos financeiros de curto prazo, por exemplo,
segurana no emprego, treinamento e comprometimento em prover oportunidades
de carreira. Isto levaria o empregado a dar importncia para os interesses da
organizao e desejar aprender conhecimentos especficos da empresa por confiar
que ter reconhecimento e ser retribudo por isso.
Haveria ainda diversas gradaes entre estes extremos que os autores
resumiram a duas formas tratadas como desequilibradas: uma chamada de
subinvestimento, na qual o empregado tem obrigaes amplas e o empregador
retribui com incentivos monetrios de curto prazo, sem comprometimento com o
relacionamento de longo prazo ou investimento em treinamento ou na carreira do
empregado; e uma segunda, chamada de sobreinvestimento, em que o empregado
tem tarefas bem definidas e limitadas, enquanto que o empregador oferece
incentivos amplos que vo alm dos financeiros de curto prazo.
Dentre as diversas concluses de Tsui; Pearce et al. (1997), destaca-se que a
opo de equilbrio com trocas sociais apresenta os melhores resultados quando se
aborda o desempenho dos empregados e os resultados econmicos das empresas,
uma vez que os empregados tm atitudes melhores por reagirem melhor a este
modelo. O que contrasta com o subinvestimento que ficaria no extremo oposto. O
contrato com apenas trocas econmicas e o subinvestimento seriam os que mais
sacrificariam o desempenho dos empregados. Assim, o empregador ao definir o
modelo a ser adotado pode encontrar um trade-off: de um lado pode necessitar de
maior desempenho dos funcionrios, encontrado nas trocas sociais e no
sobreinvestimento, mas no pode arcar com os custos relacionados; enquanto que
do outro lado poderia ter custos menores, com desempenho inferior no
subinvestimento.
Este desempenho superior dos funcionrios reforado pelo conceito de
cadeia servio-lucro apresentado por Heskett et al. (2002). Estes autores afirmam
que, principalmente em empresas prestadoras de servio, h uma relao direta
entre o tempo de permanncia de funcionrios num emprego e o seu desempenho.
Isto est ligado ao aprendizado de conhecimentos especficos da empresa pelos

32

funcionrios, que prestam um servio cada vez mais valioso para os clientes
medida que ganham experincia.
Cappelli (1999), por meio de exemplos de empresas como a IBM, demonstra
como as antigas carreiras se desenvolviam. Era dada preferencia pela contratao
de profissionais recm-formados, ou com pouca experincia, a fim de trein-los de
acordo com as caractersticas especficas da empresa. Era dada segurana no
emprego e havia rotatividade de empregados entre as unidades de negcio, mesmo
em regies geogrficas diferentes. Os empregados adquiriam maior conhecimento
sobre a empresa e seus sistemas, deixando para segundo plano o desenvolvimento
de habilidades e conhecimentos tcnicos. Isto seria muito valioso para os funcinrios
porque isso favorece promoes no futuro, j que em empresas grandes seria
exigido dos gerentes capacidade de coordenar diversos setores da empresa. Este
modelo predominou na IBM at meados da dcada de 80: a popularizao dos
computadores pessoais desencadeou uma crise na empresa, que foi obrigada a
reduzir seu quadro de funcionrios e buscar novas formas de contrato de trabalho,
em prol de redues de custos.
2.1.2 Negociando os novos contratos de trabalho
Cappelli (1999) detalha que o novo acordo de trabalho no mais controlado
pelos empregadores, mas fundamentalmente e continuamente negociado entre
empregados e empregadores. Quem ser a parte vencedora depende do poder de
barganha de cada um, conforme as condies do mercado de trabalho. Aqueles
detentores de habilidades com maior demanda podem ter remunerao maior do
que os com habilidades mais obsoletas. Os jovens com habilidades atualizadas
podem at ganhar mais do que funcionrios mais velhos e mais antigos e, olhando
de outra forma, os salrios podem chegar a ser maiores no incio da carreira,
quando o profissional recm-formado estaria atualizado, o que vai se perdendo
medida que o tempo passa, a menos que ele se mantenha atualizado. H
consequncias tambm para motivao e comprometimento uma vez que esto
muito relacionados a circunstancias externas organizao que esto fora de
controle. Se h maiores oportunidades fora da empresa, os empregados tendem a
ter menor comprometimento. Esse novo acordo se apresenta exigindo mais dos
empregados do que os empregadores do em troca e toda tentativa de formalizar

33

isso, feita no sentido de reduzir as espectativas dos empregados em relao s


obrigaes da empresa com os seus funcionrios. A lgica que passou a predominar
que no mais possvel para as empresas darem segurana no emprego e que os
empregados cuidassem deles prprios. A empresa precisa das habilidades dos
empregados e estes deveriam desenvolv-las sozinhos e em retorno, a empresa os
manteria empregados enquanto as condies do ambiente econmico permitissem e
os premiaria por bom desempenho. Em resumo, a empresa passou a deixar bem
claro que manteria o contrato de trabalho enquanto fosse do seu interesse e que os
empregados deveriam gerenciar suas carreiras olhando para o mercado, onde
estariam novas oportunidades. O ponto negativo disso tudo para a empresa que o
empregado teria poucas razes para se identificar com seu empregador que o
coloca como temporrio, mesmo que este exija isto dele.
Seguindo a linha de Cappelli (1999), dado que o novo contrato deve ser
negociado entre as partes, seja na contratao de novo funcionrio ou na adaptao
de antigos ao novo modelo, o sucesso da negociao depende do poder de
barganha de cada parte, que est ligado diretamente sua melhor alternativa3
(FISHER; URY, 2011). Se o empregado, por exemplo, tiver outras opes e for o
mais qualificado para o trabalho, o poder ficar em suas mos.
Um bom exemplo est na aviao civil. O custo de formao de um piloto
muito alto e os requisitos para se ter um brevet so rgidos. Em decorrncia disso, o
indivduo que quiser exercer esta profisso necessita fazer seus estudos por conta
prpria, ingressar numa empresa que banque seu treinamento ou seguir carreira nas
foras armadas (que fornecem o treinamento sem custos para o indivduo). Poucas
empresas bancam este treinamento e aquelas que o bancam, o fazem por no ter
alternativa menos custosa. O investimento pessoal muito alto e poucos podem
custear isso sozinhos. A melhor alternativa para as empresas contratar no meio
militar, seja entre os pilotos em atividade que desejam mudar de carreira, seja entre
aqueles aposentados. Assim, as empresas ficam completamente dependentes do
mercado, elevando o poder de barganha dos pilotos (CAPPELLI, 1999)
Dessa forma as empresas tm visto os benefcios como forma de atrair e reter
o talento que do seu interesse, baseando-se nos valores praticados no mercado.
3

Traduo livre de "Best Alternative to a Negotiated Agreement" (FISHER; URY, 1981).

34

No passado, estes benefcios e compensaes eram dados para buscar equidade


entre empregados, sem que fosse dada grande importncia para os valores pagos
em outras organizaes, j que no era comum que o empregado cogitasse buscar
um novo trabalho fora da empresa. Hoje, uma parte do novo contrato, como
argumento para atrair empregados, est na oferta do empregador de ajudar o
empregado a desenvolver suas habilidades de forma que ele se mantenha
preparado para trabalhar em outra empresa, isto , que ele desenvolva
caractersticas e habilidades demandadas pelas empresas. Isto um conceito
definido por Cappelli (1999) e Hasluck (2001) como empregabilidade. Mas o
empregador s se interessar em custear o aperfeioamento do empregado se
vislumbrar que ter retorno sobre o investimento feito na sua qualificao.
Segundo Cappelli (1999) o fato que os empregados esto operando
diretamente no mercado: veem suas carreiras alm do empregador atual e avaliam
suas habilidades olhando para o mercado como benchmark, avaliando se esto
atualizados em relao ao que est sendo demandado, j que seus empregos
podem estar em risco e podero ter que buscar um novo a qualquer momento. O
verdadeiro novo mundo do trabalho o mercado.
Este raciocnio de Cappelli (1999) vai ao encontro do modelo de mercado
externo de trabalho (External Labor Markets ELM) no qual os trabalhadores so
segmentados por suas habilidades e conhecimentos num mercado em que existe
grande quantidade de trabalhadores e de empresas, o que leva a um baixo potencial
para o estabelecimento de monopsonios ou monoplios de mo de obra.
Normalmente a literatura trata desta forma os mercados de mo de obra com baixa
qualificao, como o das vendas de varejo e da construo civil, onde h baixo
investimento em treinamento e na relao de trabalho, o que possibilita que os
empregados possam ser demitidos a custos baixos (WACHTER; WRIGHT, 1990).
Lazear (2003) complementa o conceito, afirmando que no ELM os
empregados se movem entre as empresas com fluidez e que os salrios so
definidos em um processo agregado em que as empresas individualmente tm
pouco poder de influncia. Em contraste, o modelo de mercado interno de trabalho
(Internal Labor Market ILM) olha o mercado de mo de obra como um grupo de
acordos de trabalho implcitos ou explcitos que tendem ao longo prazo. Este inclui

35

regras que governem a remunerao, horas trabalhadas e oportunidades de


promoo. Lazear (2003) define o ILM como um modelo em que os empregados so
contratados em determinados pontos de entrada e que a maioria dos cargos de alto
escalo so preenchidos for funcionrios promovidos internamente. Os salrios so
definidos internamente, sem presses externas. Entretanto, se os mercados fossem
exclusivamente internos, no haveria conexo entre os salrios em empresas
diferentes mesmo para o mesmo cargo.
Uma das grandes diferenas entre o ELM e o ILM, que neste ltimo as
partes incorrem em custos afundados quando se olha para os investimentos feitos
nos empregados que no so totalmente transferveis entre as empresas. Estes
custos afundados esto relacionados aos investimentos especficos que a firma faz
nos empregados para que estes se tornem mais produtivos e que s tm aplicao
na prpria empresa. (WACHTER; WRIGHT, 1990).
Wachter; Wright (1990) e Lazear (2003), em seus estudos chegam a
concluses semelhantes: os dois modelos no atuam independentes, e no so
exclusivamente externos ou internos. As presses econmicas do ELM no podem
ser completamente repelidas pelo ILM e, apesar dos termos e condies dos
contratos de trabalho serem determinados pela firma, devem se basear nos padres
do mercado externo.
Os mercados de trabalho esto inseridos em ambientes culturais, legais e em
sistemas institucionais maiores. Em muitas publicaes de cincias polticas h
abordagens relacionadas a "variedades de capitalismo", mostrando que h formas
diferentes. Por exemplo, EUA, Japo e Alemanha so mercados bem sucedidos,
mas h sensveis diferenas entre as formas como reagiram a choques econmicos
e impactos das mudanas tecnolgicas. Isto contrasta com alguns tericos que
afirmam que as sociedades industriais esto convergindo para um modelo nico. O
fato que para se entender porque uma determinada pratica de ILM adotada,
necessrio prestar ateno ao contexto nacional e, mesmo em organizaes
localizadas dentro de um mesmo ambiente, muitas diferenas so encontradas
(OSTERMAN, 2009).

36

Lazear (2003) percebeu que no longo prazo os salrios so definidos


primordialmente por fatores externos s empresas apesar de no curto prazo os
efeitos da firma terem maior importncia. Mesmo em uma sociedade europeia, em
que os salrios e contratos de trabalho so limitados por fatores institucionais (leis e
sindicatos, por exemplo), o ELM predominante. Mesmo se houvesse uma empresa
exclusivamente em ILM, haveria influncia do mercado, uma vez que se ocorresse
uma tentativa de explorar um trabalhador pagando remunerao inferior do
mercado poderia resultar em turnover. Como as empresas sabem que no tm
poder de mercado, elas tendem a pagar pelo menos a mdia salarial.
Lazear

(2003)

aborda

ainda

que

numa

empresa

que

adota

predominantemente o ILM, h pontos de entrada especficos predominantemente


em nveis hierarquicos mais baixos e que os nveis superiores tendem a ser
preenchidos por promoo interna. A promoo interna prefervel contratao
externa porque serve de incentivo para os trabalhadores e quanto mais dificil for
atingir os escales mais altos, mais forte ser este incentivo.
Cappelli (1999) aborda como o mercado afeta a forma como os empregados
pensam e agem. Em relao s atitudes, a disponibilidade de opes de trabalho no
mercado e melhores opes de remunerao afetam inversamente a satisfao.
Adicionalmente, os empregados com maior nvel de educao tm menor
comprometimento com seus empregadores por terem maiores oportunidades
decorrentes de sua qualificao. O desempenho tambm afetado pelas
oportunidades fora da firma, principalmente pelo sentimento de inequidade: se h
oportunidades fora da empresa consideradas melhores: o empregado pode reduzir
seu esforo para equilibrar a balana enquanto que se houverem poucas opes no
mercado melhores do que o emprego atual, ele vai se empenhar mais para garantir
o seu trabalho. Uma concluso importante que os empregadores perderam grande
parte do controle e influncia sobre o comportamento de seus empregados. Num
mercado aquecido, com muitas oportunidades fora da empresa, deve-se esperar
aumento no turnover e problemas de disciplina ao mesmo tempo em que o moral
deve cair. Ao contrrio, se o mercado reduzir seus nveis de atividade, deve-se
esperar reduo do turnover e melhora no desempenho e no moral dos funcionrios.

37

Cappelli (1999) afirma que estas mudanas so vistas como revolucionrias


na forma como os empregados e as companhias devem ser gerenciados,
representando um enfraquecimento da forma tradicional de relacionamento entre
empregados e empregadores que aparentemente serviu muito bem s duas partes.
2.1.3 Novas tendncias
Cappelli (1999) faz uma crtica ao modelo vigente de contrato de trabalho,
alegando que no necessariamente o ento dito novo modelo funcionaria para toda
a sociedade e para qualquer organizao. Mesmo as empresas de TI, que so
tipicamente inovadoras, podem estar inseridas no modelo antigo quando atuam em
mercados maduros e estveis ou em projetos de longa durao. Outro fato que
empurrar os custos de treinamento para o indivduo e buscar pessoal qualificado em
outras empresas pode funcionar individualmente nas organizaes, mas no para a
economia de um pas. Uma possvel consequncia disso seria a falta de mo de
obra qualificada, que levaria as empresas a voltarem ao modelo antigo, custeando o
treinamento de novos funcionrios.
Miles et al. (1997) abordaram o que pode ser a tendncia do futuro. Nas
ltimas dcadas observaram-se mudanas na forma como as empresas estavam
organizadas em funo da tendncia de crescimento da indstria de produtos mais
customizados, intensiva em informao, ganhando maior participao relativa nas
economias

desenvolvidas.

Isto

em

detrimento

da

indstria

de

produtos

padronizados, intensiva em capital. Na poca, a tendncia seria que as indstrias


intensivas em inovao ganhassem importncia, como design, biotecnologia e TI,
nas quais a vantagem competitiva est principalmente no uso efetivo de recursos
humanos. O autor argumenta que a forma celular dever ser a forma a ser adotada
para organizao das empresas neste tipo de indstria. Neste modelo as empresas
seriam organizadas em grupos pequenos autogerenciados que podero atuar
sozinhos, interagindo com outras clulas, numa combinao de independncia e
interdependncia, gerando e compartilhando conhecimento. Assim estas clulas
necessitariam de pessoal com alta qualificao, comportamento empreendedor e
colaborador com comprometimento e sentimento de pertencimento ao grupo.

38

Penrose (1959) j havia ressaltado que um dos motores do crescimento da


firma est nas competncias gerenciais. A vantagem competitiva seria obtida por
meio das pessoas, destacando-se a importncia do investimento em pessoal. Na
dcada de 1990, j se percebia a necessidade de se desenvolver conhecimento,
que o modo primrio das firmas criarem valor, sendo colocada hoje no mais como
uma opo, mas como algo indispensvel ao sucesso. (MILES et al., 1997 e
SAURIN et al., 2008).
O pensamento de Miles et al. (1997) vai ao encontro da concluso obtida por
Inkson e Parker (2005) em que o estilo de carreira do sculo XXI baseado em
projetos e autogerenciado dentro de comunidades e setores das indstrias. Isto de
forma que, para as empresas, uma vantagem competitiva estaria em ter uma rede
de contatos (knowing-whom), que detenha variadas formas de conhecimento
(knowing-how), que seriam empregados conforme a necessidade de cada projeto.
Uma vez que as carreiras so depsitos e veculos de transferncia de
conhecimento, as mudanas nas carreiras estariam levando a esta nova forma de
gesto e transferncia do conhecimento dentro das organizaes. Direnzo;
Greenhaus (2011) abordam o knowing-whom e o knowing-how como formas de
conhecimento no nvel individual essenciais para o desenvolvimento de carreira.
Inkson (2008) em sua discusso sobre como os indivduos so encarados
como recursos dentro de uma organizao, destaca que conhecimento, habilidades
e capacidades so as verdadeiras fontes de vantagem competitiva e que os prprios
empregados podem ser fontes destes recursos. O mesmo autor levanta a questo
de que o desenvolvimento da carreira do indivduo no deve ser deixado ao acaso e
que seu desenvolvimento deve ocorrer de acordo com as habilidades e interesses
do indivduo alinhados com as necessidades da organizao. Assim, as
oportunidades de carreira devem ser gerenciadas pelo indivduo e os gerentes
devem estruturar as organizaes em funo das carreiras e objetivos dos
indivduos que eles querem contratar, no o contrrio.
O fato que as relaes de trabalho esto em estado de mudana e que o
foco dominante em controle e coordenao dos modelos est gradualmente sendo
substitudo por maior nfase em comprometimento e confiana. O que vai ao
encontro das novas formas de trabalho, como o trabalho a distncia (teletrabalho)

39

(PETERS; DULK; RUIJTER, 2010). Em reportagem para o The Wall Street Journal,
Silverman (2012) apresenta uma nova forma de terceirizao, chamada de
"terceirizar para a multido" (do ingls: crowdsourcing traduo livre do autor).
Esta seria uma forma de terceirizar a realizao de projetos a custos mais baixos
que a contratao de funcionrios terceirizados ou firmas tradicionais de
terceirizao. Nesta forma de terceirizao, as tarefas so divididas em micro tarefas
e entregues ao pblico por anncios em um site ou por empresas especializadas
como "Mechanical Turk" e "Crowdflower".
Peters; Dulk; Ruijter (2010) argumentam que crescente a importncia do
trabalho em equipe bem como a colaborao e a cooperao dentro e fora da
organizao, destacando a viso de que as relaes de trabalho so acordos de
cooperao em que os empregados so vistos como parceiros. Esta viso contrasta
principalmente com a viso que era predominante at os anos 1970/80 em que os
gerentes deveriam supervisionar os empregados a fim de evitar comportamentos
oportunsticos destes e resultados indesejados na produo. Nesta viso, os
gerentes confiam nos empregados que cooperam com os interesses da
organizao, independentemente de qualquer interesse conflitante.
Entretanto, mesmo Cappelli (1999) argumenta que as novas tendncias de
contrato de trabalho no implicam no fim dos empregos em tempo integral, incluindo
um ento crescente nmero de empregos gerenciais que pagam razoavelmente bem
com bons benefcios. O que no h mais a segurana de longo prazo, at porque
nem mesmo a estrutura do empregador segura. O desafio para o empregador est
em gerenciar os empregados como um recurso disponvel no mercado, que pode
facilmente deixar o emprego levando todo o investimento feito nele. Outro fato
importante que os interesses do empregador em proteger o empregado da
insegurana e ret-lo nunca foram muito profundos e sempre motivados por
interesses prprios. Por outro lado, no modelo antigo, o empregado ficava preso
organizao, numa espcie de "feudalismo industrial" dos mercados internos de
trabalho, j que no havia possibilidade de contratao em outra empresa.
O fato que, cada vez mais, a lgica de mercado externo de trabalho
predomina e as polticas de gerenciamento de recursos humanos flutuam conforme
as condies externas s organizaes (CAPPELLI, 1999). Isto pode ser

40

demonstrado por fatos recentes como a reduo na taxa de abertura de empresas


de terceirizao no estado de So Paulo em 2008, que vinha crescendo fortemente
at ser atingida pela crise financeira iniciada no mercado imobilirio dos Estados
Unidos. Entre 1995 e 2008, foram abertas, em mdia, 355 empresas de
terceirizao de mo de obra, numero que se reduziu para 119 entre 2008 e 2010.
(JORNAL DO COMMERCIO, 2011). Outro indicador que corrobora isto o fato de
empresas como a Michelin investirem acima da mdia do mercado no treinamento
dos seus funcionrios no Brasil. Isto se justifica pelos problemas encontrados na
contratao de pessoal numa economia aquecida. Assim, estes investimentos atuam
como forma de reter os funcionrios, evitando a entrada na disputa por melhores
salrios. No exemplo, esta postura se justifica porque a Michelin enxerga o pas
como uma das foras para o seu crescimento global, junto com a ndia e a China
(VALOR ECONMICO, 2012). Vale notar que anlises empricas no corroboram
esta percepo fundada em senso comum, e que receios de apages de mo de
obra qualificada no Brasil poderiam estar assentados no fato de que as firmas
nacionais esto tendo que redefinir muitos dos seus mecanismos tradicionais de
organizao produtiva, a fim de aproveitar janelas de oportunidade que as taxas
mais elevadas de crescimento e a forte elevao do ritmo dos investimentos
passaram

proporcionar

nos

ltimos

anos

segundo

estudos

do

IPEA

(NASCIMENTO, 2011).
Hoje em dia a maioria dos gerentes espera que cedo ou tarde suas
organizaes vo experimentar alguma forma de mudana descontinua (novos
mercados, novos competidores, novas necessidades dos consumidores, novas
combinaes de tecnologia, nova legislao, etc.) e que estas possveis mudanas
vo impactar o ambiente de trabalho. Estas mudanas colocam as organizaes em
crises que podem ser evitadas se as mudanas previsveis forem consideradas nos
planejamentos de longo prazo. No curto prazo, deve-se usar a imaginao para
prever o que o novo mundo da conectividade universal representar para o ambiente
de trabalho para ajudar a manter os modelos de negcio sustentveis, bem como a
sociedade e o planeta (SAURIN; RATCLIFFE; PUYBARAUD, 2008).
Direnzo e Greenhaus (2011) destacam que as presses econmicas j
mencionadas causaram o que passou a ser chamado de organizao sem fronteiras
(boundaryless organization), que busca minimizar as barreiras que inibem a

41

comunicao e produtividade atravs dos limites internos, externos e geogrficos


das organizaes. Os estudiosos sugerem que o surgimento destas organizaes
levou ao consequente surgimento de carreiras sem fronteiras. Estas carreiras so
percebidas

como

diferentes

das

carreiras

tradicionais

por

representarem

independncia em relao s organizaes. Tal independncia est no fato de que


estas carreiras atravessam as barreiras organizacionais, buscam validao fora do
empregador atual e se afastam da progresso linear.
Questiona-se muito se a carreira sem fronteiras representa o modelo
dominante na sociedade contempornea. Entretanto, h consenso de que os
empregadores confiam cada vez mais nos mercados externos de trabalho para se
manterem competitivos, por meio de contratao de empregados com habilidades
desejadas e demisso daqueles que no as possuem (DIRENZO; GREENHAUS,
2011 e CAPPELLI, 1999). Vrias pesquisas demonstram que a volatilidade
econmica e as condies deste mundo sem fronteiras tm reduzido o sentimento
de segurana no trabalho por parte dos trabalhadores e que os contratos
psicolgicos (que sero tratados em seguida) so cada vez mais curtos,
transacionais e com menor confiana nos empregadores. (DIRENZO; GREENHAUS,
2011).

2.2

Um Breve Panorama do Contrato Psicolgico


O conceito de contrato psicolgico tem ganhado importncia como modelo

para estudo das relaes de emprego. Pode ser definido como as percepes das
partes envolvidas na relao de trabalho a respeito das promessas e obrigaes
recprocas implcitas na relao de trabalho (GUEST; CONWAY, 2002).
Segundo Conway e Briner (2005) o contrato psicolgico uma das diversas
teorias existentes para explicao do comportamento humano, focada na relao
entre empregado e empregador, como uma relao de troca, baseada na percepo
de cada parte, ao contrrio do contrato em seu conceito legal que baseado em
declaraes escritas ou no. Levingson et al. (1962) apud Russeau (1995) definem o
contrato psicolgico como uma srie de expectativas que as partes de um
relacionamento podem no estar conscientes, mas que governam a relao de
trabalho, demonstrando sua viso de que os contratos psicolgicos so em sua

42

maioria no falados, implcitos e frequentemente formados antes ou fora da relao


corrente. Schein (1965) apud Conway e Briner (2005) destaca que as expectativas
atuam como um forte determinante do comportamento. A teoria do contrato
psicolgico se destaca como forma de entender e at de gerenciar aparentes
mudanas nas relaes de trabalho que podem ocorrer como consequncia de
mudanas econmicas, sociais e organizacionais.
Cappelli (1999) argumenta que o contrato psicolgico decorrente da
impossibilidade de se gerenciar funcionrios por meio de contratos explcitos, dado
que no possvel se especificar previamente todas as tarefas a serem cumpridas e
os respectivos nveis de desempenho que sero necessrios, concluindo que a
cooperao dos empregados necessria para preencher estas lacunas.
Segundo Rousseau (1995), o conceito de contrato psicolgico atenta para
como o empregado enxerga que as promessas que percebeu so mantidas. A
manuteno de promessas tem efeito positivo na satisfao e no desejo de se
manter um relacionamento enquanto que a quebra destas pode levar a emoes
negativas e ao desejo de extino da relao. Da mesma forma isto ocorre com o
contrato psicolgico: uma vez quebrado, as partes tendem a reagir de diferentes
maneiras. Conway e Briner (2005) destacam ainda que esta teoria do
comportamento tem um aspecto dinmico e contnuo por ser baseada na percepo
do empregado, numa relao de troca. Esta relao comea com as necessidades
dos indivduos que os levam a criar relaes interdependentes em que cada lado se
comporta de forma a atender as necessidades do outro.
Cappelli (1999) argumenta que o empregado persegue os interesses do
empregador porque acredita que vai ser recompensado por isso. Entretanto, isto
depende do tempo decorrido at a recompensa. Quanto menor o tempo decorrido,
maior ser o tempo de negociao dos termos do contrato psicolgico. Quando o
tempo maior, a natureza da troca muda, necessitando de confiana e de
comprometimento, isto , o empregado precisa confiar que ter sua recompensa no
longo prazo e que a relao de trabalho ter a durao necessria. Dentro deste
contexto, as polticas das empresas para garantir que os empregados sejam
recompensados adequadamente incluem segurana de rendimentos e boas
aposentadorias, destacando-se as promoes. Para os empregadores, promoes

43

funcionam muito bem porque incentivam a competio interna que leva os


candidatos promoo a buscarem nveis superiores de desempenho. Para o
empregado, representa aumento nas suas compensaes, que devem ser
percebidas como superiores ao aumento da demanda das novas tarefas.
Cappelli (1999) associa as recompensas ao conceito de modelagem
(modeling) da psicologia. Segundo este conceito, os empregados, em seus
subconscientes, olham para aqueles superiores que recebem grandes recompensas,
e os tomam como seus modelos de comportamento e de desempenho. Aqui a
anlise do comprometimento do empregado com a organizao sai do clculo de
interesses pessoais para explicaes mais comportamentais.
De acordo com a abordagem de necessidades, se a organizao atende as
necessidades do empregado, este se sente obrigado a atender as necessidades da
organizao em reciprocidade. A reciprocidade o senso de obrigao que algum
sente de retribuir algo recebido, caracterstica que foi identificada em todas as
culturas (RIFKIN, 1996 apud CAPPELLI, 1999). Esta reciprocidade seria uma fonte
de motivao para o indivduo se manter na relao de trabalho.
Cappelli (1999) explica a reciprocidade com o exemplo de um estudante
universitrio dos EUA que termina seus estudos e aceito num programa de trainee.
Neste programa, ao contrrio da universidade dos EUA que paga pelo aluno e
frequentemente financiada no longo prazo, ele recebe treinamento remunerado.
Para ele isto pode parecer um presente recebido da empresa e em troca este se
sente obrigado a se comprometer com os objetivos da empresa e que h algo como
uma dvida a ser paga empresa. Com o passar do tempo, a relao se inverte,
como se a empresa passasse a dever para o empregado, e esta nova relao
diretamente proporcional ao tempo dedicado organizao. Em algumas empresas
isso reconhecido e a senioridade retribuda com benefcios maiores, desde que
estes continuem apresentando desempenhos aceitveis.
Cappelli (1999) complementa que o contrato psicolgico que acompanhou o
modelo de emprego de longa durao representava uma troca de segurana no
emprego e de previso de crescimento na empresa por lealdade e bom desempenho
e que o empregado se comprometia voluntariamente com os objetivos da empresa

44

no s por enxerg-los como parte de seus objetivos pessoais de longo prazo, mas
tambm porque via isso como uma obrigao em relao organizao.
O trabalho de Rousseau (1995) conhecido como o mais influente quando se
fala de contrato psicolgico, sendo considerado o divisor entre as pesquisas iniciais
e as contemporneas (CONWAY; BRINER, 2005). Segundo estes mesmo autores,
Rousseau (1995) aborda o assunto de forma diferente dos estudos anteriores em
quatro pontos principais.
Primeiro, ao invs de enfatizar expectativas, ela focou em promessas,
definindo o contrato psicolgico como crenas individuais relacionadas a um acordo
de troca, que envolve a convico de que promessas feitas unem as partes
envolvidas criando um sentimento de obrigao recproca.
Segundo, Rousseau passou a focar na percepo individual dos empregados
ao invs da perspectiva de duas partes interconectadas dos estudos anteriores.
Neste ponto ela sugere que no possvel para as organizaes ter contratos
psicolgicos porque estes s podem ser feitos por pessoas e no por entidades
abstratas.
A terceira diferena est ligada forma como os contratos so formados.
Antes se considerava que as necessidades basicas do ser humano direcionavam o
processo de formao das expectativas, mas Rousseau sugere que os contratos so
formados pela percepo dos indivduos sobre si e sobre o comportamento da
organizao em termos de promessas implicitas ou explicitas (escritas ou no) que
surgem de padres de comportamento repetitivos e consistentes.
A

quarta

diferena est

em

como o

contrato

pode

influenciar o

comportamento. Enquanto as pesquisas anteriores focavam na equiparao entre as


diferentes expectativas, Rousseau props que a violao seria o mecanismo que
liga o contrato psicolgico aos diversos comportamentos possveis. Essa violao
pode ser definida como uma falha da organizao em responder contribuio de
um empregado na forma em que ele acredita que a organizao deveria fazer.
Rousseau (1995) sugere que uma violao tem efeitos mais intensos do que o no
atendimento de espectativas, o que pode levar a mudana na forma como uma parte
v a outra.

45

A percepo das obrigaes mtuas de cada uma das partes numa relao
empregatcia pode ser resultado de contratos formais ou pode ser sugerida pelas
expectativas destas partes que so comunicadas de vrias formas, sejam elas sutis
ou no (HERRIOT; MANNING; KIDD, 1997).
Segundo Conway e Briner (2005) o contrato psicologico pode ser aplicado em
qualquer relacionamento interpessoal, analisando um sistema de promessas
implcitas e explcitas, como no relacionamento entre aluno e professor, paciente e
mdico, indivduos e o Estado, maridos e esposas.
Segundo Rosseau (1995) contratos so comprometimentos feitos de forma
voluntria e expressam as expectativas do contratado e do contratante em relao
s relaes de trabalho. Podem ser expressos por escrito, comunicados oralmente
ou transmitidos por outras formas como tradio, costumes e cultura. Tm o poder
de criar o futuro como uma profecia auto realizvel, isto , uma vez que um indivduo
assume um compromisso, possvel planejar e antecipar o futuro porque suas
aes podem ser especificadas e previsveis. O contrato faz com que os
compromissos firmados pelas pessoas possam ser antecipados e planejados no s
para os outros como para eles mesmos. Conforme as pessoas entendem os
compromissos umas das outras ao longo do tempo, um grau de previsibilidade
possvel, tornando mais claro o que esperado de cada uma das partes que firmou
o contrato. Este entendimento pode surgir baseado na comunicao, costumes ou
prticas passadas. Uma vez que a previsibilidade atingida, ela se torna um
importante instrumento de coordenao de esforos e planejamento. Cabe ressaltar
que o entendimento do contrato pode no ser mtuo. O que faz o contrato o que
cada uma das partes acredita como sendo sua parte no acordo.
Rousseau (2005) argumenta que todos os contratos so psicolgicos apesar
de nenhum ser completo devido bounded rationality que limita a sua abrangncia e
pelo carter dinmico dos ambientes organizacionais que impede que todas as
condies sejam previstas antecipadamente.
O contrato de trabalho pode ser visto como uma negociao em que cada
parte procura atender da melhor forma os seus interesses, o que uma viso
monetizada de curto prazo que pode ser caracterizada como uma transao nica,

46

reduzindo o valor do relacionamento, numa viso orientada a mercado que


comoditiza o trabalho. O fato que as teorias econmicas so baseadas em como o
ser humano se comportaria se somente o retorno financeiro fosse levado em
considerao, se afastando da realidade: os contratos tendem a expressar aspectos
socioemocionais, como identificao e confiana (ROUSSEAU, 2005).
2.2.1 Tipos de contratos
Quando se fala em contrato, este conceito abrange uma gama de acordos
interpessoais e normas sociais. Quando vrias pessoas concordam nos termos de
seus contratos psicolgicos individuais, ocorrem os Contratos Normativos. A
concordncia na interpretao dos eventos um aspecto central na criao e
manuteno dos contratos psicolgicos. Contratos normativos compartilhados so
ainda mais fortes, porque representam um acordo de um grupo de pessoas com o
empregador, produto de interaes sociais, discusses comentrios e interpretaes
similares (ROUSSEAU, 1995). A crena compartilhada por um grupo em um
conjunto de obrigaes pode criar presses sociais para a adeso a estes
compromissos e a institucionalizao destes como parte da cultura organizacional,
tomando a forma de uma norma social. Para sua formao preciso que haja
interao entre os indivduos com troca de informao num ambiente compartilhado
(ROUSSEAU, 1995).
Schneider (1987) e Rousseau (1995) sugerem que as pessoas dentro de uma
organizao se tornam similares em valores, crenas e comportamento num
processo sequencial com trs etapas: (1) seleo (no momento da entrada, so
escolhidos indivduos com caractersticas que supostamente se adequam cultura
da organizao); (2) adaptao (aqueles que no se enquadrarem na cultura podem
se adaptar por treinamento; e (3) atrito (se o indivduo no se adapta ao longo do
tempo, ele sai ou forado a sair).
Os Contratos Implcitos so as atribuies que as pessoas que no fazem
parte do contrato consideram a respeito de seus termos, aceitao e mutualidade.
Este tipo de contrato forma parte da reputao e da imagem pblica da organizao
(ROUSSEAU, 1995).

47

Contratos Sociais so culturais e baseiam-se nas crenas coletivas


compartilhadas sobre o comportamento apropriado em sociedade. Uma norma
universal a da reciprocidade, fazendo com que a pessoa que recebe uma ajuda
deva se sentir grata at que possa pagar em retorno. Este pagamento pode variar
conforme a proximidade das partes, de forma que a distncia social, usualmente,
conduz a uma reciprocidade mais rpida (ROUSSEAU, 1995).
Os Contratos Sociais podem ser facilmente percebidos nas noes de justia
no tratamento. Os termos boa f e negociao justa, por exemplo, podem assumir
uma variedade de significados, dependendo dos valores da sociedade na qual a
organizao est inserida. Os contratos no se formam independente da sociedade
na qual esto inseridos e so influenciados por esta, especialmente no que diz
respeito interpretao das promessas feitas. O entendimento e a interpretao da
probabilidade do cumprimento de um contrato se molda no contexto do contrato
social (ROUSSEAU, 1995).
Figura 2 Tipos de Contratos

Fonte: adaptado de Rousseau (1995, p. 9)

As pessoas fazem promessas ou criam expectativas por muitas razes. Como


motivos possveis para cumprimento de promessas ou compromissos, Rousseau

48

(1995) aponta a aceitao das promessas como objetivo pessoal, a imagem e a


valorizao da palavra de honra, a imagem criada pelo ato da promessa, a reduo
das possveis perdas, as presses sociais e preocupao com a reputao, e os
incentivos.

Para Rousseau (1995), as promessas so mantidas mais facilmente quando:


a) As pessoas esto conscientes ao realizar uma promessa e so comprometidas
em mant-la;
b) As pessoas se sentirem capazes de cumprir o prometido. Entretanto, a
quebraro com mais facilidade se sentirem que no tm condies de cumprir,
tal como em uma situao de crise econmica, por exemplo;
c) As pessoas tm personalidade com autocontrole muito alto ou fortes padres
ticos e morais, sendo mais resistentes a presses situacionais;
d) Se o indivduo tem conhecimento dos efeitos da quebra do contrato sobre a
outra parte. Assim, mais provvel que mantenha a promessa. Por outro lado,
nos casos quando as partes esto distantes ou uma invisvel para a outra, a
quebra da promessa mais factvel; ou
e) Quando as normas sociais sustentam o compromisso com a promessa como
um comportamento apropriado, a promessa mais facilmente mantida. O
mesmo ocorre para grupos estveis e com normas intactas. Em contraste,
grupos instveis e com histrico de quebra de contratos podem corroer as
normas de manuteno das promessas.
2.2.2 Formao do contrato psicolgico
Alguns fatores podem influenciar a percepo dos empregados a respeito dos
contratos psicolgicos. Em linhas gerais, quase todo tipo de comunicao ou
comportamento da organizao ou do empregado pode ser interpretado pela outra
parte como informao sobre a natureza das promessas que existem entre eles
(ROUSSEAU, 1995). Guest e Conway (2002) ressaltam a importncia da

49

comunicao das expectativas e promessas do empregador na formao do


contrato psicolgico, seja esta no recrutamento, no decorrer da continua interao
empregado-empregador e/ou na comunicao formal da diretoria para os
empregados (top down). Quanto mais efetiva for a comunicao das expectativas e
promessas do empregador, em geral, menor ser a ocorrncia da percepo de
contrato psicolgico violado.
Fatores fora da organizao podem ser o primeiro passo para moldar as
expectativas dos empregados. As expectativas que estes j trazem quando
ingressam na empresa so formadas por numerosas experincias e contextos
prvios, tais como os relacionamentos empregatcios prvios e de outros membros
da famlia, socializao na escola e na comunidade local, contexto cultural, status
socioeconmico e a exposio mdia de massa. Tambm, experincias pessoais
que no esto relacionadas com o trabalho podem mudar a forma como as pessoas
enxergam suas promessas mtuas com seus empregadores. Eventos pessoais
como a paternidade (maternidade) podem fazer com que suas expectativas em
relao empresa mudem. Ainda, fatores mais amplos, como a economia, a poltica
ou as mudanas legais atuam na percepo do contrato psicolgico por
representarem mudanas mais gerais, a exemplo, a globalizao e o aumento da
competio que acabaram por gerar programas de reestruturao com uma drstica
diminuio do nvel gerencial (CONWAY; BRINER, 2005).
Internamente, a organizao tem papel fundamental em estabelecer e
desenhar o contrato psicolgico seja por meio de suas prticas de recursos
humanos e prticas de administrao de pessoal, pelos termos implcitos ou
explcitos do contrato ou pela observao do comportamento e resposta de outros
empregados em relao aos contratantes (CONWAY; BRINER, 2005).
Os contratos baseados em promessas sejam eles psicolgicos, normativos ou
implcitos envolvem um modelo mental usado para enquadrar eventos como
promessas, aceitao e confiana. Como estes eventos envolvem percepes que
so interpretaes passivas da realidade, as pessoas podem criar seus prprios
significados para cada um deles. Assim, se a realidade no criada completamente
na mente das pessoas, grupos que compactuam com significados para os eventos
ajudam a criar os contratos normativos (ROUSSEAU, 1995).

50

Como as mensagens do meio externo no entram no crebro em estado


bruto, mas em forma de estruturas j interpretadas, importante conhecer o modelo
mental que as pessoas usam para compreender como elas entendem seus
contratos de trabalho. Em especial porque estas estruturas podem mudar, mas
podem tambm ser fonte de resistncia. Os modelos mentais s mudam quando
novas informaes so discrepantes e no so prontamente interpretveis usando o
modelo antigo (ROUSSEAU, 1995).
Isto pode explicar porque depois das reestruturaes os funcionrios podem
ter dificuldades em se adaptar ao novo contrato estabelecido. Da mesma forma,
funcionrios que so contratados aps as reestruturaes podem demonstrar melhor
adaptao e, como consequncia, melhores resultados. Para muitas pessoas, o
modelo mental sob o qual seu contrato foi entendido o do momento da
contratao. Se este modelo resiste mudana, contratos diferentes podem estar
vigentes durante um mesmo perodo na empresa (ROUSSEAU, 1995).
Esta resistncia, segundo Rousseau (1995), est ligada aos modelos mentais
de cada indivduo. Este modelo est baseado no fato de que os indivduos so
processadores de informao descontnuos. Isso significa dizer que as informaes
relacionadas ao contrato so buscadas e processadas ativamente em determinados
momentos e o contrato tende a permanecer at que um sinal perceptvel indique
uma quebra ou uma interrupo.
Os modelos mentais que so utilizados pelas pessoas para interpretar
eventos que influenciam em sua percepo so a base da estruturao do contrato
psicolgico. Eles so criados a partir do processamento de informaes distintas que
esto disponveis. As pessoas processam as informaes de duas maneiras. A
primeira controlada sistematicamente e utilizada para processar novas
informaes, buscando obter o maior nmero de dados possvel de forma
cuidadosa. Este tipo de processo decisrio geralmente chamado racional. Uma
vez que a experincia processada, o processamento sistemtico de informao d
lugar segunda maneira, que automtica e utiliza modelos mentais estabelecidos
e rotinas, dando origem a esquemas organizados pela experincia (ROUSSEAU,
1995).

51

Os modelos mentais que organizam o conhecimento de maneira sistemtica


so esquemas. Eles no apenas organizam, como tornam possvel que as pessoas
lidem com a ambiguidade de formas j experimentadas e, ainda, que prevejam o
que vai acontecer em seguida. Os indivduos no necessariamente mudam seus
esquemas, pelo contrrio, tentam encaixar a experincia em esquemas j
existentes. De fato, por causa do processamento descontinuado de informaes,
geralmente as pessoas veem o que esperam, buscam informaes apenas quando
julgam necessrio e ignoram uma srie de outras informaes que poderiam indicar
mudanas no ambiente. A estabilidade dos esquemas contribui sobremaneira para
este efeito (ROUSSEAU 1995).
A busca ativa por informaes tende a ser alavancada por eventos. Estes
eventos pontuam o contrato quando sinalizam (ou so interpretados como
significando) que um contrato est terminado, ou um novo contrato est sento
criado, ou ainda, que ambos esto acontecendo simultaneamente. (ROUSSEAU,
1995).
Quando se trata de novos contratos, a entrada do indivduo na organizao
o gatilho que alavanca a busca de informaes. Um dos motivos pelos quais as
pessoas recorrem ao contrato do perodo em que foram contratadas o fato de que
provavelmente este foi o nico momento no qual elas procuraram informaes
relativas a este contrato (ROUSSEAU 1995).
Assim, o contrato um tipo de esquema criado pelo processamento
controlado de informaes que se tornam automticas com o tempo. No s
possvel que as pessoas tenham diferentes percepes de contrato num mesmo
contexto, mas tambm, muitas vezes, as mudanas externas no sejam percebidas
e, consequentemente, os esquemas mentais no sejam repensados (ROUSSEAU,
1995).
Mudanas organizacionais do as pistas da necessidade de busca de mais
informaes quando elas sinalizam mudanas legtimas e inevitveis (ROUSSEAU,
1995).
2.2.3 Os formadores do contrato psicolgico (contract makers)

52

Para Rousseau (1995), qualquer pessoa dentro de uma organizao que


possa criar algum tipo de comprometimento com outra pode constituir um criador de
contrato potencial. Estes indivduos podem ser titulares4 (feitos pelas prprias partes,
como executivos de uma empresa ou o prprio candidato a um trabalho) ou agentes
(que seriam meros intermedirios, como recrutadores e sindicatos). Estes criadores
podem influenciar pessoas por diversos mecanismos, como a interao que pode se
dar por diversos meios de comunicao; pela observao que pode ser usada pelo
indivduo para monitorar o comportamento de outros e coletar informaes e por
sinais estruturais, que fornecem informao ao indivduo por meio das prticas de
recursos

humanos

documentao,

que

so

expresses

escritas

de

comprometimentos feitos por anncios, misso expressa ou qualquer outro


documento.
Frequentemente as organizaes confiam em documentos e sistemas para
transmitir suas intenes e motivar os indivduos. Algumas organizaes com
culturas fortes tm mecanismos poderosos para transmisso de sua cultura e dos
contratos. Neste contexto as prticas de recursos humanos so os mecanismos
mais poderosos, como o recrutamento e compensao que esto implicitamente
ligados estratgia da organizao. (ROUSSEAU, 1995)
Dessa forma os contratos podem variar conforme o status das partes. Quando
o contrato se faz de titular para titular (empregador para empregado), a quantidade
de filtros bastante pequena e a responsabilidade em caso de quebra ou mudana
de contrato bem clara. Quando o acordo se faz do titular para o agente
(empregador para agencia de empregos), caracteriza o modelo de emprego de
agncia, aumentando a distncia entre as partes e limitando o escopo dos termos do
contrato. Os acordos firmados entre um sindicato e um recrutador caracterizam o
contrato agente para agente, que geralmente apresentam uma grande distncia
social entre as partes, intermediado por muitos filtros. Por fim, o tipo mais comum o
contrato firmado de agente para titular. Neste tipo de contrato indivduos
representam a empresa, em variados arranjos possveis, em contato direto com o
funcionrio (ROUSSEAU, 1995).

Traduo livre do autor para principals.

53

Os filtros a que se refere Rousseau (1995) esto relacionados com o possvel


descolamento entre as intenes reais do dirigente e as informaes fornecidas pelo
agente. Pesquisas desenvolvidas pela autora indicam que a maioria dos casos de
quebra de contrato relatados por funcionrios recm-contratados so casos em que
os gerentes que atuaram como agentes em suas contrataes fizeram promessas
especficas no relacionadas diretamente com os propsitos iniciais da organizao.
Assim, quando no foi possvel mant-las, os funcionrios no conseguiram
identificar se os gerentes estavam atuando como titulares ou agentes da empresa.
Esta confuso de mensagens e sinais pode aumentar a ambiguidade que
normalmente esperada pelo carter inerentemente subjetivo do estabelecimento
de contratos (ROUSSEAU, 1995).
Os sinais estruturais podem, no entanto, gerar alguma ambiguidade no
estabelecimento dos contratos. Algumas inconsistncias nestes sinais podem ser
amortecidas pela figura do gerente, fazendo com que as interpretaes dos
indivduos estejam diretamente relacionadas conformidade do processo ou
justia do resultado. Quando existe uma desconexo entre os sinais transmitidos
pela interao/observao dos contract makers e os mecanismos administrativos, os
contratos firmados podem ter seu cumprimento comprometido. Isto se d em parte
como um reflexo da especializao das reas, que subdividem as funes, mas nem
sempre conseguem garantir a integrao necessria para que no sejam enviadas
aos funcionrios diferentes mensagens. (ROUSSEAU, 1995).
Nesse sentido, a cultura da organizao pode promover a integrao ou o
conflito entre as reas, dependendo do quo consistentes e coerentes so os
valores e as normas da empresa. Quanto mais difundida for a cultura da empresa,
maior a possibilidade de gerao de contratos individuais bem articulados e
contratos normativos. Quando existem muitos contract makers, a possibilidade de
haver divergncias se amplia (ROUSSEAU, 1995).
Rousseau (1995) aponta como principal questionamento, os limites da
responsabilidade da organizao no que se refere aos compromissos assumidos por
seus agentes e fiado por seus membros. Se por um lado, na relao com clientes,
organizaes orientadas para servios acabam se guiando pelo contrato percebido

54

por estes e essa interpretao possa se estender para a relao com o funcionrio,
por outro lado isso transforma os contratos em um exerccio de manipulao e
distoro. Os contratos so, de fato, uma tentativa de criar a mutualidade entre as
partes.
Segundo Rousseau (1995) os trs componentes principais da mutualidade
so previsibilidade dos comportamentos, o atingimento de objetivos que este
Figura 3 Caractersticas dos contratos psicolgicos

Fonte: Adaptado de Rousseau (1995, p. 92)

comportamento permite e a clareza dos esforos das partes. (ROUSSEAU, 1995). O


alinhamento das mensagens enviadas pelos contract makers o que viabiliza um
contrato sustentvel ao longo do tempo.
2.2.4

Tipos de contrato psicolgico

55

Segundo Rousseau (1995), os contratos psicolgicos, apesar de poderem


apresentar infinitas formas e contedos, apresentam caractersticas semelhantes
que podem ser agrupadas em categorias. A autora criou uma tipologia que leva em
considerao foco, incluso, quadro temporal, formalizao, estabilidade, escopo e
tangibilidade. Estes aspectos variariam continuamente entre termos transacionais
(que representam trocas monetizadas de curto prazo) e relacionais (que se referem
a relaes de longo prazo com investimentos de ambas as partes, associados
interdependncia e barreiras para a sada).
Os termos tpicos de contratos psicolgicos transacionais se caracterizam por
uma relao de curto prazo, envolvimento pessoal limitado e obrigaes mtuas
precisamente especificadas com pouca flexibilidade. As habilidades disponibilizadas
para realizao do trabalho j existem antes da contratao e os termos do contrato
so claros. J os termos dos contratos psicolgicos relacionais so caracterizados
por relaes de longo prazo onde no possvel definir de forma clara as
obrigaes mtuas. O envolvimento emocional e as relaes pessoais fazem parte
dos termos do contrato. Os investimentos realizados tanto por empregador quanto
empregado constituem uma barreira de sada neste tipo de relao. A complexidade
deste contrato pode dificultar o entendimento de terceiros sobre as condies do
acordo (ROUSSEAU, 1995).
Alm dos termos transacionais e relacionais, Rousseau (1995) leva em conta
duas outras importantes caractersticas dos contratos em sua tipologia: time-frame e
exigncias de desempenho. A primeira se refere durao da relao de emprego
(limitada/curto prazo ou ilimitado/longo prazo) e a segunda especificao do
desempenho como condio do emprego (muito ou pouco especificada). Ao
organizar estas caractersticas em uma matriz 2 x 2, Rousseau (1995) introduz
quatro tipos de contrato que emergem com diferentes implicaes para os
trabalhadores. Os contratos relacionais e transacionais no se excluem. Em
determinados casos, dois arranjos intermedirios podem acontecer: o equilibrado,
quando a empresa busca uma relao mais prxima com o empregado, mas
especifica a exigncia de desempenho, e o transitivo, quando a empresa no
consegue manifestar termos claros para o contrato gerando instabilidade, como em
alguns casos de reestruturaes organizacionais profundas.

56
Figura 4 Tipos de Contrato Psicolgicos

Fonte: Adaptado de Rousseau (1995, p. 98).

2.2.5 Violao do contrato psicolgico


Em termos gerais, a violao do contrato ocorre quando os termos do
contrato no so cumpridos. A violao do contrato psicolgico pode variar de
simples desentendimentos quebra de confiana. Para Rousseau (1995) apesar da
violao poder levar a diferentes reaes das partes prejudicadas, nem sempre a
consequncia o fim da relao.
Um rompimento5 de contrato se d quando ambas as partes pretendem
cumpri-lo, mas alguma circunstncia imprevista no as permite cumprir o acordo
firmado. As duas partes podem ter a inteno de cumprir os termos do contrato, mas
interpretaes diferentes podem levar uma das partes a no atuar conforme a
expectativa da outra, constituindo uma violao inadvertida. A quebra6 do contrato
ocorre quando uma das partes, apesar de capaz de cumprir o acordo, no o faz,
deliberadamente. A forma como os indivduos percebem as violaes impactam nas
respostas a estes comportamentos (ROUSSEAU, 1995).
Para Herriot; Manning e Kidd (1997), a violao de um contrato relacional
pode causar desistncia de se manter o comprometimento. No entanto, a natureza
5
6

Traduo livre do autor para disruption.


Traduo livre do autor para breach.

57

subjetiva do contrato faz com que a experincia da violao esteja diretamente


ligada interpretao que o indivduo faz das circunstncias.
Uma violao inadvertida pode ser facilmente acomodada pela parte
prejudicada e muitas vezes passar despercebida, levando a concluir que algumas
falhas no cumprimento das condies do contrato psicolgico no seriam
consideradas violaes. Rousseau (1995) sustenta que a experincia da violao
ocorre quando uma falha no cumprimento de um acordo prejudica ou causa danos
que o prprio contrato foi projetado para evitar.
Morrison e Robinson (1997) usam os temos quebra e violao num sentido
diferente de Rousseau (1995) e diferenciam a quebra da violao do contrato
psicolgico. Enquanto a primeira se refere a uma comparao cognitiva entre o que
foi recebido e o que foi prometido, a segunda trata da reao emocional extrema que
acompanha a quebra. Os autores argumentam que a utilizao desta distino
favorece a percepo da quebra e da reao a estas quebras, fenmenos que
podem ser facilmente confundidos, misturando causa e efeito. Outra vantagem que
outras respostas quebra do contrato, que no as reaes emocionais extremas,
podem ser consideradas. Por outro lado, a maior desvantagem que todas as
discrepncias, sutis e implcitas ou extremas e explcitas, so tratadas da mesma
forma, como uma quebra do contrato psicolgico. Estas falhas podem acontecer por
oportunismo, negligncia ou falta de cooperao. A terminologia a ser utilizada neste
trabalho ser a de Rousseau (1995).
A percepo da quebra do contrato depende de quem a est considerando.
Lester; Turnley et al. (2002) compararam como empregados e seus gerentes a
enxergam e descobriram que empregados so mais suscetveis do que seus
supervisores a acreditar que a organizao quebrou uma promessa em relao aos
seus empregados em termos de pagamento, oportunidades e relaes de trabalho,
enquanto esta diferena no se confirma em termos de benefcios, recursos e do
trabalho em si.
Um dos desafios para o entendimento da violao dos contratos decifrar
como alguns eventos aparentemente inofensivos podem ser considerados
ultrajantes para o contrato enquanto outros visivelmente estranhos a seus termos

58

acabam sendo considerados inexpressivos. Rousseau (1995) prope um modelo,


para explicar a dinmica das violaes contratuais. O processo se inicia com a
percepo de um resultado discrepante do prometido pelo contrato. O quanto esta
discrepncia ser entendida como uma violao ou no depende de trs fatores:
a) Monitoramento a busca indireta de informaes por meio da observao do
comportamento de outras pessoas. Quando no existe a possibilidade de
comparao entre os tratamentos dispensados, existe grande possibilidade de
que a discrepncia no seja percebida;
b) Tamanho percebido da perda grandes e pequenas discrepncias so
percebidas de forma diferente, de forma que quanto maior o dano causado
outra parte, maior a percepo de violao de contrato, mesmo nos casos de
violaes inadvertidas; e
c) Fora da relao a violao pode causar um trauma que compromete a
relao no longo-prazo. A resistncia e a histria da relao ajudam a definir a
percepo da discrepncia como severa ou suave. Quanto melhor a relao,
menor a possibilidade de pequenas discrepncias serem entendidas como
violaes.
Ainda, outra possvel causa de uma quebra de contrato refere-se aos eventos
que acontecem fora da organizao ou previamente contratao do empregado.
Para Robinson e Morrison (2000), os indivduos percebem mais facilmente a
quebra do contrato por seus empregadores quando j a experimentaram com
empregadores anteriores ou quando sabem que possuem alternativas de emprego.
Os empregados que j experimentaram uma quebra de contrato tendem a confiar
menos no empregador e a monitorar mais a relao de trabalho.
Por fim, Robinson e Morrison (2000) apresentam um modelo terico com dois
caminhos que podem levar quebra do contrato psicolgico. O primeiro a
renegao, quando por consequncia de um desempenho ruim a empresa quebra
deliberadamente os contratos com seus funcionrios. O segundo, chamado
incongruncia, resulta da falta de informaes na contratao e das dificuldades de

59

socializao dos funcionrios. Assim, estes percebem quebra de contrato onde h,


efetivamente, um descasamento nas mensagens transmitidas e percebidas.
O resultado das violaes de contrato psicolgico um assunto amplamente
estudado, e as consequncias, embora muito variadas, acabam se resumindo na
percepo de uma relao negativa com a empresa, e assim, menor se torna a
disposio de realizar tarefas por ela.
Robinson e Rousseau (1994) apud Rousseau (1995) apontam a perda de
confiana gerada pela violao do contrato como um dos fatores que podem levar
diminuio do investimento afetivo e comportamental para com a empresa. Isso se
deve ao fato de no haver mais credibilidade na troca que teoricamente estava
estipulada pelo contrato.
Robinson; Kraatz e Rousseau (1994) apud Conway e Briner (2005) veem
estas consequncias como alternativa encontrada pelos empregados para tornar o
contrato novamente balanceado, ajustando suas contribuies ao input dado pelo
empregador. Alm disso, quando contratos so quebrados, eles costumam envolver
aspectos que so importantes para os funcionrios como fontes de satisfao e
motivao, tais como negociaes salariais e promoes.
As violaes de contrato podem gerar respostas de muitas naturezas,
mudando a forma como as pessoas se comportariam em interaes subsequentes.
O modo como as pessoas reagem a uma violao esto relacionados a fatores
situacionais e predisposio das partes. Rousseau (1995) apresenta quatro
comportamentos tpicos:
a) Passivo-destrutivo (exit): representado pela sada voluntria da relao e
ocorre com mais frequncia em contratos com termos transacionais com custos
de sada baixos. Por estes contratos serem muito claros, as imperfeies na
manuteno do compromisso ficam muito evidentes;
b) Ativo-construtivo (voice): se refere ao comportamento adotado pelas vtimas
para remediar a violao e dar continuidade relao, reduzindo as perdas e
restabelecendo a confiana. Ele vivel quando existe uma relao positiva e

60

os canais de comunicao so abertos, fazendo com que as pessoas


acreditem que podem influenciar a outra parte do contrato;
c) Passivo-construtivo (loyalty/silence): o silencio uma forma de no responder e
pode ser interpretado como lealdade ou fuga. Ele reflete a disposio de aceitar
circunstncias desfavorveis e acontece quando os canais de comunicao
no esto disponveis e no existe uma oportunidade melhor para a vtima em
outras organizaes; e
d) Ativo-destrutivo (neglect/destruction): a negligncia uma forma de resposta
complexa que se caracteriza pelo comportamento descompromissado da vtima
com suas obrigaes. Acontece com mais frequncia quando existe uma
histria de conflito e desconfiana.
Algumas das estratgias adotadas para diminuir o impacto da experincia da
violao passam basicamente por reduzir a perda propriamente dita e a percepo
da perda, seja por meio de substituio do que foi perdido, reconhecendo os
aspectos simblicos do contrato ou ainda oferecendo uma explicao plausvel para
as medidas tomadas (ROUSSEAU, 1995).
Remediar uma das formas encontradas para honrar o esprito do contrato e
envolve substituir o resultado por outro que tenha valor percebido prximo ao do
original. Gerenciar a perda em si e a sua percepo so formas de remediar o dano
causado relao. O problema comparar os valores especialmente os
simblicos dos recursos. Estes podem se mostrar to ou mais importantes que os
monetrios quando se trata de substituies (ROUSSEAU, 1995).
Conway e Briner (2005) indicam que existem fatores que moderam os efeitos
da violao do contrato. Um deles a importncia da promessa na relao entre
empregado e empregador. Outro fator est relacionado ao motivo da violao.
Assim, quando existe a quebra ou violao do contrato, mesmo em
circunstncias em que ela poderia ser evitada, entra em jogo um aspecto importante
na percepo da violao. A voluntariedade percebida como o quanto a parte que
comete a quebra do contrato tem o controle da situao. Da perspectiva da "vtima",
a linha que separa a possibilidade da impossibilidade de honrar um contrato tnue

61

e o comportamento adotado tanto antes quanto depois da perda pode ser


determinante na interpretao de sua quebra (ROUSSEAU, 1995).
Quando a interpretao das vtimas de que a situao estava fora do
controle do violador, ela no resulta em quebra. A percepo do quanto o violador
do contrato tem de controle das circunstncias depende das informaes disponveis
s vtimas e quanto mais acreditvel for a explicao do evento, menos as pessoas
consideraro a quebra como culpa da empresa (ROUSSEAU, 1995).
Aps o gerenciamento do tamanho da perda, a ateno se volta para o
processo pelo qual as discrepncias e disputas so resolvidas. Pessoas reagem
mais favoravelmente quando o processo de tomada de decises considerado
como justo, ainda que no atendam seus interesses pessoais. Isto o legitima e torna
os resultados mais compreensveis, mesmo os negativos. Seis regras caracterizam
um processo justo: a consistncia das aes tomadas ao longo do tempo e com
diferentes pessoas; a eliminao de vis que pode indevidamente beneficiar
indivduos em particular ou evidenciar formas de preconceitos; exatido das
informaes que servem de base para o processo de tomada de deciso;
oportunidade de corrigir possveis erros gerados por inexatido de informao;
representatividade do processo dentre os subgrupos e indivduos importantes; e
compatibilidade com os padres morais e ticos predominantes (ROUSSEAU,
1995).
Quebras de contratos reincidentes podem fornecer justificativa para violaes
subsequentes. Uma vez que um determinado comportamento visto com
complacncia, o padro esperado para o prximo contrato diminui e isto acaba
moldando o contexto moral de decises subsequentes (ROUSSEAU, 1995).
2.2.6 Alterando o contrato psicolgico
Apesar de os contratos terem sido criados como uma forma de prever o futuro
e garantir certa estabilidade, muitas vezes precisam ser mudados para que possam
sobreviver. Como os contratos so modelos do futuro baseados em experincias
passadas, muitas formas de contrato tm suas razes em tempos de relativa
estabilidade e previsibilidade, requerendo uma reviso no s de seu modelo inicial,
mas da forma como a mudana gerenciada (ROUSSEAU, 1995).

62

As mudanas nos contratos podem ocorrer de diversas formas. Mudanas


internas levam ao desvio (drift) do contrato e mudanas externas levam
acomodao evolucionria ou transformao revolucionria dos termos do
contrato (ROUSSEAU, 1995).
O desvio no contrato pode ocorrer sem nenhum esforo formal de alterao
de termos e envolve mudanas internamente induzidas no modo como o contrato
entendido. Este processo pode se iniciar por duas causas principais: as tendncias
cognitivas e os efeitos de maturao (ROUSSEAU, 1995).
Devido imperfeio dos dados, o processamento de informaes das
pessoas fortemente influenciado por suas expectativas e interpretaes. Algumas
das tendncias cognitivas mais comuns esto ligadas disponibilidade da
informao a respeito das contribuies de cada uma das partes do contrato, a
inclinao em acreditar que sua inteno de cumprir o contrato maior que a da
contraparte e a de criar cenrios otimistas irreais a respeito da capacidade de
cumprir os acordos firmados, j que as pessoas esto inclinadas a lembrar mais de
seus sucessos do que de seus fracassos e acreditar exageradamente no seu
controle pessoal da situao. A consequncia disto que as pessoas, em geral,
acreditam ter cumprido sua parte do contrato enquanto a outra parte no
(ROUSSEAU, 1995).
A maturao a mudana da forma como a pessoa enxerga o papel do
trabalho em funo de mudanas na sua vida pessoal. Estas podem se dar por
demandas familiares ou crescimento pessoal, gerando uma nova definio de suas
responsabilidades no trabalho. O ciclo de vida, tanto do empregado quanto da
empresa, pode gerar mudanas no significado dos termos do contrato (ROUSSEAU,
1995).
Tanto empregados quanto empregadores podem mudar suas expectativas
sem que a outra parte experimente uma mudana no acordo. A zona de aceitao,
conforme proposta por Simon (1958) apud Rousseau (1995), a rea em que as
organizaes podem pedir novas atribuies aos funcionrios sem que isto seja
percebido. Quando as mudanas ocorrem muito lentamente, elas acabam criando
desvios na zona de aceitao. Os desvios (drifts) acontecem com mais frequncia

63

quando as mudanas internas podem ser encaixadas em esquemas antigos e


quando existe uma boa relao entre empregado e empregador (ROUSSEAU,
1995).
O tempo de durao de um contrato pode mudar seus termos de
transacionais para relacionais. Quanto mais tempo a relao dura, maiores so as
barreiras de sada, envolvendo custos econmicos e financeiros. A permanncia de
um funcionrio por muito tempo pode indicar desvios, se a empresa permitir que o
funcionrio trabalhe da forma que considera mais adequada e torna tcitos seus
conhecimentos e experincias na empresa. Este contrato parece ser contnuo, mas,
no entanto, representa um novo, diferente do inicial (ROUSSEAU, 1995).
Se por um lado os desvios podem ser favorveis por proporcionarem uma
flexibilidade que permita a adaptao aos ciclos de vida e s mudanas
organizacionais, por outro eles podem criar violaes quando a percepo de desvio
de uma das partes excede a zona de aceitao da outra. Para alcanar um acordo
que seja mtuo e contnuo, Rousseau (1995) sugere conversas peridicas acerca
dos aspectos centrais do contrato, treinamentos que favoream a comunicao do
entendimento dos termos e atualizaes que evitem a expanso do contrato e a
eroso dos acordos. Os desvios podem evitar os perigos de uma empresa esttica e
ainda proporcionar o crescimento pessoal de seus funcionrios (ROUSSEAU, 1995).
Mudanas

externas,

por

sua

vez,

podem

tornar

inviveis

acordos

estabelecidos para o longo-prazo. Este fator pode ser ainda mais expressivo
dependendo da indstria na qual a empresa est inserida. Estas mudanas podem
levar sua acomodao na estrutura do contrato existente ou transformao na
natureza da relao entre as partes, redefinindo este contrato (ROUSSEAU, 1995).
Geralmente, a estratgia de mudana do contrato se d via acomodao, j
que ela permite a continuidade do contrato, demonstrando que no h um
rompimento do mesmo e que diante da impossibilidade de cumprir o acordo, existe a
inteno de honrar o esprito do contrato, mantendo os mesmos esquemas mentais
e a integridade da relao entre as partes. Isto possvel principalmente quando o
bom relacionamento empregado\empregador amplia a zona de aceitao devido ao
seu aspecto relacional (ROUSSEAU, 1995).

64

A acomodao influenciada pela manuteno do status quo da relao.


Quanto mais justas forem as mudanas, maiores sero as possibilidades de reduo
das perdas. Quando as aes geram ganho para uma das partes s custas da outra,
elas podero ser mais facilmente reconhecidas como uma ameaa. Em trs
situaes, ganhos (e perdas) unilaterais podem ser aceitos: quando o ganho no
tem custo para a outra parte, quando a perda representa apenas a manuteno do
status quo e quando existem razes capazes de legitimar as aes. Elas so, em
geral, externas e fora do controle das partes (ROUSSEAU, 1995).
Outro fator que pode impactar no processo de acomodao o nvel em que
a mudana afeta o contrato. Mudanas nos termos considerados auxiliares que
no esto profundamente estabelecidos so consideradas mais facilmente
acomodveis do que as mudanas nos termos principais. O mesmo acontece
quando os benefcios esto agrupados. Por ser mais difcil que as pessoas os
percebam como componentes individuais, a mudana no pacote pode gerar
percepo de perda (ROUSSEAU, 1995).
Alm disso, a participao nos processos de mudana, a limitao do escopo
da mudana muitas vezes representando apenas refinamentos nos termos
contratuais iniciais e a clareza do trmino da mudana tambm so aliados do
processo de acomodao. Uma vez que muitas empresas no pontuam o trmino
das mudanas, as pessoas no conseguem confiar no aspecto de previsibilidade do
contrato, levando a insegurana, ansiedade e muitas das vezes, ndices altos de
rotao de empregados em processos muito prolongados. A falta de continuidade
pode acarretar o fracasso da acomodao, bem como subestimar sua importncia
pode gerar uma reao inesperada da outra parte (ROUSSEAU, 1995).
As transformaes representam mudanas radicais, com o trmino do
contrato existente, pela sua quebra ou concluso, e a consequente criao de um
novo contrato. Neste caso, existe uma possibilidade real, tanto de ganhos quanto de
perdas muito expressivas. O processo de transformao e a violao so separados
por uma tnue linha e a forma como esse processo ocorre pode determinar a
violao de fato ou a mudana da base do relacionamento entre as partes.

65

Rousseau (1995) descreve um processo de quatro etapas na transformao


dos contratos. A primeira desafiar os contratos existentes para entender e criar a
necessidade de mudana, a despeito da tendncia ao conservadorismo e
manuteno

do

contrato.

segunda

passa

pela

preparao

para

recontextualizao (reframing) por meio de estratgias para reduo de perdas,


descongelando o contrato inicial e reconhecendo a importncia do contrato vigente,
mas sinalizando a proximidade de um novo acordo. O uso de estruturas de transio
pode facilitar a comunicao das transformaes, cuja falta uma das causas mais
recorrentes na falha do processo. O terceiro passo criar um novo esquema que
crie imagens do futuro. Mais do que um evento nico, os contratos so criados pela
interao com os membros da organizao. Neste ponto, novos termos do acordo
so identificados, transmitidos e interpretados. Os agentes da mudana precisam
estar aptos a transmitir os eventos organizacionais e ambientais de vrias
perspectivas, para alm de seus quadros prprios de referncia e os empregados
devem se comportar como novatos na busca ativa por informaes. A ltima etapa
testa a confiabilidade e promove a aceitao do novo contrato, que demonstrada
pela adoo de um novo quadro de referncia, pela expresso de uma escolha, pela
transmisso do compromisso publicamente e pelo desenvolvimento de uma massa
crtica de pessoas com o mesmo contrato (ROUSSEAU, 1995).

2.3

Turnover
Nas ltimas duas dcadas, a mobilidade da fora de trabalho aumentou

significativamente impondo altos custos para muitas organizaes. Segundo


relatrio do U.S. Bureau of Labor Statistics, 30% dos trabalhadores permanecem
num mesmo emprego por menos de dois anos e mais da metade saem em torno do
quinto ano. Apesar de a recente recesso ter reduzido o turnover, tendncias
histricas sugerem que as organizaes vero um aumento significativo no nmero
de empregados se demitindo em busca de melhores oportunidades, principalmente
em economias em crescimento, com a consequente melhora no mercado de
trabalho (BALLINGER; CRAIG et al., 2011).
A competio para manter empregados importantes intensa. Altos
executivos e gerentes de recursos humanos empregam grande quantidade de

66

tempo, esforo e dinheiro buscando maneiras de reter pessoal. Algumas ideias


desafiam a sabedoria convencional de que o funcionrio abandona seu trabalho
apenas por insatisfao e que o que o retm o dinheiro. Muitos deixam seu
emprego por motivos no relacionados ao trabalho (assuntos familiares, por
exemplo) e frequentemente eventos no esperados (uma enfermidade, por exemplo)
so a causa do turnover. Alm disso, empregados podem permanecer em seus
empregos por se sentirem amarrados ou adaptados ao trabalho e sua comunidade
(MITCHELL; HOLTOM; LEE, 2001).
O turnover um dos resultados da relao de trabalho mais importantes,
representando custos e benefcios para o empregador. Estes custos esto
relacionados possvel perda de continuidade, perda de conhecimento e por todos
aqueles custos diretamente ligados reposio do recurso humano (BATT; COLVIN,
2011). A perda de talentos produtivos, engajados e bem conectados sempre muito
cara. Entretanto, a maioria das estimativas no reflete o real impacto do turnover
porque normalmente apenas se baseiam nos custos de reposio de um
empregado, deixando de considerar os feitos negativos que podem ocorrer em
decorrncia da ruptura de redes (networks) informais (BALLINGER; CRAIG et al.,
2011).
Os benefcios esto ligados possibilidade de se contratar funcionrios a
custos menores ou com habilidades mais atualizadas. Estas incertezas levam a
vrios questionamentos relacionados motivao para o turnover e a qual o nvel de
turnover que bom ou prejudicial para cada organizao (BATT; COLVIN, 2011).
Em relao ao indivduo, apesar de o empregado acreditar que, no momento
em que toma a deciso, deixar o emprego atual a melhor opo, a transio para
uma nova situao apresenta uma srie de nus. H incertezas e os empregados,
junto com suas famlias, precisam fazer inmeros ajustes, especialmente se h
movimentao geogrfica (nova moradia, nova escola para os filhos, busca de novo
emprego para o cnjuge e afastamento de amigos, por exemplo) (MITCHELL;
HOLTOM; LEE, 2001)
Turnover pode ser definido como o ato de mudar de atividade, mudando ou
no de organizao, ou de mudana de organizao para atividade semelhante

67

(FIELDS et al., 2005). Pode se apresentar na forma de demisso voluntria, quando


o empregado decide sair da organizao por sua conta ou na forma de demisso
involuntria, que ocorre quando o empregador decide encerrar o vnculo do
empregado com a organizao ou quando o empregado obrigado a deixar o
emprego atual por algum motivo ou circunstncia (BATT; COLVIN, 2011). Neste
trabalho convencionou-se que turnover seria a sada da organizao atual de forma
genrica, seja ela voluntria ou no.
A demisso como forma voluntria de turnover considerada um processo
racional em que o empregado toma uma deciso levando em considerao suas
opes alternativas (BATT; COLVIN, 2011). Entretanto, o empregado pode se
demitir mesmo se no houver outro emprego em vista ou planejamento prvio
(FIELDS et al., 2005).
A forma voluntria pode ser considerada uma forma de turnover disfuncional,
quando um funcionrio que apresenta bons resultados se demite. A demisso de
iniciativa do empregador vista frequentemente como uma forma de se corrigir erros
de seleo que causam baixo desempenho do empregado. Entretanto, o baixo
desempenho pode estar ligado a outros fatores diferentes de erros de seleo, por
exemplo, as habilidades de um funcionrio podem ter se tornado obsoletas quando
um sistema de produo novo introduzido (BATT; COLVIN, 2011).
Apesar das circunstncias sob as quais cada indivduo deixa uma
organizao serem nicas, em geral os estudos tm considerado que as decises
envolvendo a demisso voluntria so influenciadas pelo nvel de satisfao e
comprometimento com o trabalho e com a organizao. Baseados nestes dois
fatores, indivduos sistematicamente comparam seu trabalho atual com as opes
alternativas percebidas. Se esta comparao favorvel ao trabalho atual, os
indivduos tendem a aceitar o estado atual e pensamentos relacionados sada
diminuem. Caso contrrio, os indivduos podem incrementar seu desejo de sair da
organizao e buscar um novo trabalho, saindo eventualmente (HOLT; REHG et al.,
2007).
Cabe ressaltar que o comprometimento citado acima pode ser definido como
um sentimento de identificao com a organizao e pode ser classificado como

68

afetivo (ligao emocional com a organizao, baseado na lealdade a um indivduo


ou organizao) ou como de continuidade (ligado percepo de custos envolvidos
com a sada de uma organizao). Por exemplo, um soldado comprometido
emocionalmente com o exrcito, permanece na ativa at a aposentadoria por causa
de suas experincias positivas, enquanto que um soldado com comprometimento de
continuidade permanece em servio at o fim de seu perodo obrigatrio somente
para receber os benefcios decorrentes do tempo de servio. Um empregado que
no estiver comprometido nem afetivamente, nem se identificado com valores ou
objetivos da organizao poder estar comprometido dentro do enfoque de
continuidade, e no sai da empresa mesmo estando insatisfeito. Apesar disso, este
tipo de comprometimento pode no ser suficiente para sua reteno (BRESSLER,
2010).
Segundo Steel e Lounsbury (2009), muitos estudiosos do turnover
apresentam seus modelos baseados no desejo de sair (do emprego atual) e na
percepo de facilidade de movimento (facilidade de se movimentar do emprego
atual para um novo, causada pela percepo do nmero de alternativas ao trabalho
atual). Este trabalho foi baseado nas tradies conceituais da teoria administrativa
de tomada de deciso, que coloca a tomada de deciso humana como um processo
sistemtico e ordenado.
Alguns autores abordam o turnover com base em teorias do campo das
atitudes (satisfao e comprometimento, por exemplo) enquanto que outros saem do
campo da psicologia, buscando razes em outras reas de conhecimento, como a
economia do trabalho e sociologia (STEEL; LOUNSBURY, 2009). Alm desses, a
violao de contratos psicolgicos aparece frequentemente na literatura como
influncia na inteno de sair e no prprio turnover (MITCHELL; HOLTOM; LEE,
2001). O fato que os modelos de turnover so, em essncia, extrapolaes da
teoria de tomada de deciso, e recentes inovaes nesta rea de conhecimento
influenciaram os modelos mais recentes, como o de Lee e Mitchell (1994), que se
baseiam no conceito de que a tomada de deciso no um processo linear (STEEL;
LOUNSBURY, 2009).
Segundo Direnzo e Greenhaus (2011), a maioria dos modelos tericos
proeminentes considera que o turnover funo tanto do desejo do empregado

69

(cujo principal indicador est na sua baixa satisfao com o emprego que cria o
desejo de sair) como da facilidade de movimento (que tem como principais
indicadores uma economia forte e variedade de alternativas de trabalho). Estes
autores destacam que a literatura sobre o tema enfatiza demais o desejo de mudar
de trabalho e que assume o turnover como um processo esttico que no considera
o aprendizado decorrente do processo de procura por opes de trabalho. Alguns
pesquisadores afirmam que a percepo de facilidade de movimento geralmente
derivada de atividades de procura por trabalho. Esta por sua vez, seria causada pela
insatisfao com o trabalho que leva o empregado a pensar em se demitir e
pesquisar por opes alternativas ao trabalho atual.
Steel e Landon (2010) destacam que existem trs principais mecanismos de
turnover: busca externa, atitudes e inteno de sair. Trabalhos empricos claramente
justificam a posio central das atitudes e da inteno de sair nas teorias de
turnover. No campo das atitudes, a relao entre comprometimento e turnover se
mostra mais forte do que a da satisfao com o turnover (LYTELL; DRASGOW,
2009).
Steel e Lounsbury (2009) em seu trabalho de reviso e sntese de modelos de
turnover afirmam que estes normalmente seguem uma das trs formas: (1) tentar
criar um modelo universal que explicaria o turnover de forma genrica, sem atentar
para circunstncias e situaes especficas de cada indivduo; (2) criar uma
representao mais limitada, que tentaria explicar o processo mais tpico ou que
ocorre com maior frequncia, buscando padres e a existncia de um estilo
predominante de deciso; ou (3) criar um modelo que se aplique a vrias
subpopulaes, considerando que os processos envolvidos no turnover so
qualitativamente diferentes para cada indivduo em diferentes situaes.
Lee e Mitchell (1994) chamam de modelos tradicionais aqueles que
consideram como motivadores do turnover a percepo da facilidade de movimento
e o desejo de sair. Segundo Lee; Mitchell et al.(1999), o desejo de sair ocorre
quando pessoas, no decorrer do tempo, comeam a sentir que seu trabalho no traz
os benefcios intelectuais, emocionais e financeiros que eles desejam.

70

Bluedorn (1979), considerando que o indivduo pode estar satisfeito com


alguns aspectos e insatisfeito com outros, v a insatisfao como resultado negativo
do somatrio de aspectos percebidos como positivos e negativos. Lytell e Drasgow
(2009) alegam que a satisfao pode ser medida em facetas, como a satisfao com
a remunerao, entretanto, a maioria dos tericos focaram numa satisfao global.
Todos os fatores j citados afetam diferentes populaes de formas
diferentes. Isto provavelmente porque o processo cognitivo varia nos diferentes
grupos de pessoas (o foco varia em relao aos fatores). Por exemplo, as
alternativas de trabalho possveis podem ter efeitos substanciais e diretos no
turnover e a satisfao nenhum efeito quando se trata de empregados temporrios
e, em contraste, os dois fatores podem afetar empregados permanentes com
trabalho em tempo integral (LEE; MITCHELL, 1994)
Adicionalmente, a relao entre insatisfao no trabalho e turnover voluntrio
mais forte quando h maior facilidade de movimento (taxa de desemprego baixa,
por exemplo) e a empregabilidade no nvel do indivduo atenua os efeitos do nvel de
desemprego da economia nas intees de turnover. Por outro lado, a insatisfao
pode no ser considerada como "gatilho" para a procura por um novo trabalho: seria
necessria alguma procura prvia para gerar a percepo de mobilidade para que a
insatisfao provocasse uma procura adicional. (DIRENZO; GREENHAUS, 2011).
Muitos acadmicos assumem incorretamente que o turnover e a reteno do
empregado so processos recprocos. Steel e Lounsbury (2009) afirmam que estes
processos devem ser vistos como relacionados, mas no recprocos, uma vez que
diferentes conjuntos de motivos justificam cada um desses processos. A maioria dos
modelos no explica porque os indivduos decidem ficar na instituio, isto
provavelmente porque a deciso de ficar seria considerada oposta da deciso de
sair. Por exemplo, mobilidade interna organizao (promoes, por exemplo)
promove a reteno ao oferecer a possibilidade de satisfazer o desejo de mudar de
atividade sem ter que recorrer deciso extrema de sair da organizao. Logo, este
exemplo seria mais apropriadamente visto como uma causa para reteno e no
para o turnover (STEEL; LOUNSBURY, 2009).

71

Lytell e Drasgow (2009) afirmam que os mecanismos que levam ao turnover


mudam no decorrer do tempo, nas diferentes fases da carreira do indivduo e que o
tempo decorrido entre a medio de um fator e a ocorrncia do turnover modera a
fora da relao entre eles. Isto quer dizer que se o tempo decorrido entre a
medio e a ocorrncia do fator causador da sada do indivduo for grande, a relao
entre estes aparentar ser menor do que realmente. Dessa forma, o turnover
deveria ser estudado como o ato final de um processo constitudo de uma srie de
mecanismos que leva a uma inteno e deciso de sair. O estudo de como um
processo pode levar a pensar em quando ocorrer o turnover e no em se ocorrer.
O modelo unfolding de turnover (LEE; MITCHELL et al., 1999 e LEE;
MITCHELL, 1994), sugere que o turnover voluntrio pode ocorrer como resultado de
um choque, que pode ser um evento desagradvel, um fato ou uma informao no
esperada. Este choque pode ser uma nova informao sobre os valores da
organizao que fora o empregado a optar entre comprometer valores pessoais ou
deixar o trabalho atual ou um empregado astuto pode estimar que sua situao no
emprego atual vai se deteriorar, por exemplo. Em algumas situaes, como as
exemplificadas, a separao entre o turnover voluntrio e o involuntrio no clara
(FIELDS et al., 2005).
Este modelo de Lee e Mitchell (1994) identificou diversos caminhos para o
turnover voluntrio que no so motivados somente por insatisfao no trabalho,
mas por estes choques, relacionados ou no ao trabalho, internos ou no ao
indivduo, incluindo ofertas de trabalho, presses e responsabilidades familiares.
Estes choques, que podem ser positivos, neutros ou negativos e levariam o
indivduo a avaliar seu emprego atual e suas alternativas de trabalho, podem ser
interpretados de formas diferentes pelos empregados, conforme o contexto cognitivo
e social em que este se encontrar. Estes choques so comparados aos seus
valores, objetivos e planos (chamados de imagens) e se forem incompatveis, levam
ao surgimento de ideias relacionadas ao desejo de sair. Somados s imagens, o
indivduo possui roteiros (scripts) que so planos de ao pessoais que podem ser
baseados em experincias passadas, observao de outros indivduos, ou
expectativas sociais. Alm de serem comparados a roteiros e imagens preexistentes,
estes eventos so avaliados e comparados tambm em relao satisfao no
trabalho (tanto pessoal como profissional) (HOLT; REHG et al., 2007).

72

fato que os valores do indivduo mudam com o passar do tempo e com o


tempo de carreira. No incio da carreira, prevalecem valores ligados ao hedonismo
(prazer e gratificao para si mesmo) e estimulao (excitao, novidade, mudana
e desafio), passando gradativamente para valores como segurana (integridade
pessoal, estabilidade na sociedade, no relacionamento, por exemplo) e tradio
(respeito e aceitao dos ideais e costumes da sociedade). Isto reflete a mudana
de priorizao de valores que atendem a interesses individuais para interesses
coletivos e podem representar um reflexo dos "ciclos de vida", isto , momentos
chave da vida pessoal (casamento, nascimento de filhos, por exemplo) podem
influenciar as decises e prioridades na carreira. Estes valores funcionam como
"ncoras de carreira" que orientam a trajetria profissional do indivduo (REIS;
ANTONIO; SANTOS; MARINHO, 2010).
No trabalho de Mitchell; Holtom e Lee (2001), verificou-se que os choques
organizacionais que mais levavam ao desejo de sair foram: ser encorajado a pedir
demisso, ter um desentendimento forte com um chefe, ser passado para trs numa
promoo e receber uma avaliao de desempenho ruim inesperada. Os choques
externos que mais incitavam o desejo de sair foram: ofertas de emprego no
esperadas e realocao de cnjuge.
Lee e Mitchell (1994) afirmam que os demais modelos existentes eram muito
simples e que a sada de uma organizao pode ocorrer de vrias formas diferentes.
Em alguns casos, o empregado simplesmente deixa o emprego porque j tinha um
roteiro previamente definido, sem passar por nenhum processo congnitivo complexo
que avalie o trabalho atual e as alternativas (por exemplo, se o empregado j tiver
em mente que no quer deixar o local onde mora, se for transferido para outro local,
prefere se demitir e procurar outro trabalho). Isto porque a maioria dos indivduos
decide se permanece ou no em uma atividade baseado em criterios de
compatibilidade ou adaptao (fit) de seus roteiros e imagens com as condies do
emprego atual, e no com base em maximizao de expectativas subjetivas de
utilidade. Por exemplo, uma promoo pode se adequar a imagens do trabalho ao
mesmo tempo que entram em conflito com imagens familiares. Uma alternativa que
o indivduo tem mudar a imagem ou roteiro conflitante, sendo que alguns so mais
fceis de serem alteradas do que outros (planos so mais fceis de serem alterados
do que valores, por exemplo).

73

Steel (2002) desenvolveu um modelo chamado de ciberntico, que v a


procura por emprego como um processo cclico, no qual a informao adquirida na
busca por opes gera oportunidades para o aprendizado sobre o mercado de
trabalho. Esta oportunidade de aprendizado possibilita que o indivduo se adapte e
influencie seu ambiente medida que aperfeioa o entedimento sobre o mercado e
refina sua percepo sobre sua empregabilidade. Este modelo v a tomada de
deciso como um processo de ao, feedback e adaptao. Assim, neste modelo, a
procura por emprego um processo continuo, em que a busca pode ser
caracterizada como uma srie de passos interativos envolvendo explorao do
mercado, feedback e ajuste de comportamento (STEEL; LOUNSBURY, 2009).
Um modelo mais recente envolve o que foi chamado de "enraizamento"
(embeddedness), que um construto que ajuda a explicar a longevidade de uma
relao de emprego. medida que o tempo de relacionamento aumenta, os vnculos
entre empregador e empregado se tornam cada vez mais fortes. Quanto mais tempo
este relacionamento durar, mais difcil ser para o indivduo arrebentar os laos que
o vinculam organizao. Estes mecanismos de vinculao se tornam to fortes e
onipresentes que o indivduo se sente amarrado organizao (STEEL;
LOUNSBURY, 2009).
Estes vnculos esto divididos em trs categorias: (1) ligaes (links) com
outros indivduos, equipes e grupos; (2) percepo de ajuste/adaptao (fit) ao
trabalho, organizao e comunidade; e (3) o que dever ser sacrificado se o
indivduo se demitir. As ligaes podem ser formais ou no e sugerem que h
diversas linhas que ligam o indivduo e sua famlia a uma rede social de amigos e
grupos (no trabalho ou no), ao ambiente fsico e comunidade. Quanto maior o
nmero de linhas, mais amarrado ao trabalho e instituio o indivduo estar
(MITCHELL; HOLTOM et al., 2001).
O ajuste definido como a percepo de compatibilidade ou conforto em
relao uma organizao e seu ambiente. Os valores pessoais, objetivos e planos
devem se encaixar na cultura corporativa e nas demandas do trabalho, ao mesmo
tempo que deve haver encaixe na comunidade e no ambiente ao redor desta.
Quanto mais ajustado, maior as chances de um empregado se sentir pessoal e
profissionalmente atado a uma organizao (MITCHELL; HOLTOM et al., 2001).

74

O sacrifcio captura a percepo do custo material ou benefcios psicolgicos


que precisam ser abandonados ao se demitir (por exemplo, deixar colegas e desistir
de projetos interessantes). Quanto maior a percepo de perda, maior a dificuldade
de decidir pela demisso (MITCHELL; HOLTOM et al., 2001).
Este modelo baseado em trs grupos de ideias: primeiro, h diversos
fatores externos ao trabalho importantes para a fixao ao emprego, como assuntos
relacionados familia, hobbies e religio; segundo, outros fatores da organizao
diferentes daqueles ligados s atitudes ou estrutura da organizao (como
trabalho em grupo, associao a sindicatos e certos tipos de projetos) podem criar
comprometimento. E terceiro, o prprio modelo unfolding de turnover, que tem como
aspecto relevante, o fato de que o indivduo pode deixar uma organizao mesmo
estando satisfeito, sem procurar por opes de trabalho antes de se demitir ou por
causa de algum choque. Alm disso, os choques frequentemente ocorrem fora da
organizao (STEEL; LOUNSBURY, 2009).
Alguns autores argumentam que o turnover deve ser encarado como uma
varivel estratgica, definindo os seus ndices conforme os objetivos da organizao
(OSTERMAN, 1987). Os empregadores podem gerenciar o turnover por meio de
suas polticas de recursos humanos e o seu nvel ideal pode variar dependendo do
mercado, condies da indstria, estratgia de negcios ou de valores da
organizao (BATT; COLVIN, 2011). Por exemplo, uma empresa que tem como
objetivo estratgico o elevado ndice de qualidade no atendimento, buscar baixa
rotatividade de pessoal, uma vez que esta inversamente proporcional motivao
dos funcionrios que impacta diretamente na qualidade do servio final. Por outro
lado, empresas com foco no baixo custo podem permitir e at incentivar alto turnover
como forma de minimizar os custos com mo de obra (HESKETT et al., 2002).
Muitas organizaes enxergam o turnover como parte de seu sistema de
recursos humanos e buscam control-lo, tentando mant-lo dentro de um nvel
considerado timo, (SIEBERT; ZUBANOV, 2009). Batt e Colvin (2011) afirmam que
as prticas de RH tendem a duas polticas: alto comprometimento dos funcionrios
com baixo turnover, com foco na qualidade e lealdade dos clientes e consumidores e
alto turnover em organizaes que visam minimizar custos. A administrao do
turnover pode ser analisada sobre trs aspectos principais: organizao do trabalho,

75

induo do comprometimento com incentivos de longo prazo e melhoria de


desempenho com incentivos de curto prazo (prticas que visam a melhorar a
produtividade do funcionrio).
O primeiro se refere principalmente a como a dinmica e a rotina de
trabalho dentro da organizao. A literatura mostra que em trabalhos onde h maior
envolvimento do empregado com a organizao, com autonomia e resoluo de
problemas em grupo, o comprometimento dos funcionrios maior, bem como a
satisfao e, consequentemente, os ndices de demisso voluntria so menores.
Batt e Colvin (2011) argumentam que isso se justifica porque a autonomia permite
que o funcionrio utilize seu conhecimento tcito para resolver problemas e que a
soluo de problemas facilitada pela colaborao (BATT; COLVIN, 2011).
O segundo aspecto, que retoma a teoria do mercado interno de trabalho, trata
de incentivos como salrios, benefcios e promoes internas, todos com
caractersticas de longo prazo que incentivam a permanncia na organizao.
Manchester (2010), analisando os efeitos de investimentos na qualificao de
funcionrios no turnover, destaca que programas de qualificao tm o efeito de
reteno nos funcionrios porque a prpria organizao deseja receber um retorno
sobre o investimento feito, alm da consequente motivao do indivduo.
O terceiro, em contrapartida, apresentaria relao direta com a demisso
voluntria. Batt e Colvin, (2011), exemplificam estes incentivos com prticas de
recursos humanos como o monitoramento do desempenho dos funcionrios, o
aumento de horas trabalhadas e pagamentos em funo de desempenho.
Direnzo e Greenhaus (2011) desenvolveram um modelo que analisa como a
busca por novo emprego e o turnover se relacionam no decorrer do tempo. Neste
modelo, foi adotada a perspectiva de sistemas cibernticos, que levam em
cosiderao que indivduos esto sempre em "modo de busca" por novo emprego
(em diversos nveis de intensidade e algumas vezes em nvel passivo) em funo da
volatilidade dos mercados de trabalho hoje em dia. Esse "modo de busca", que pode
ser usado simplesmente para explorar as opes de trabalho alternativas e leva o
indivduo a avaliar a sua empregabilidade, vai desde adquirir informaes genricas
sobre o mercado de trabalho at informaes mais particulares, como requisitos

76

para uma determinada rea profissional de interesse. Essa busca leva a


comparao entre o seu nvel de empregabilidade real e o nvel desejado. Como os
indivduos tendem a se adapatar e buscar o nvel desejado, h um estado dinmico
em que os indivduos tendem a elevar o nvel de empregabilidade, aumentando
consequentemente sua percepo de mobilidade e consequentemente o turnover.
Tal elevao de empregabilidade pode ser feita por meio de networking, busca por
aconselhamento e suporte e desenvolvimento de expertise, por exemplo.
Dupr e Day (2007) analisam um aspecto diferente dos apresentados
anteriormente, focando na percepo de assistncia/amparo dado pela organizao
e pelos supervisores na satisfao dos empregados. Este estudo foi feito numa
populao de mil militares em diversos nveis hierrquicos. Observou-se que a
considerao a respeito de sentimentos e bem-estar do empregado tem importante
influncia positiva na satisfao com o trabalho. De forma genrica, aes positivas
so vistas pelos empregados como evidncia de que a organizao se importa com
os funcionrios e que esta reconhece suas contribuies. Como resultado, os
empregados tendem a estar mais satisfeitos com o seu emprego.
Adicionalmente, o indivduo tende a ter maior satisfao no trabalho quando
h clareza em relao s tarefas, sem ambiguidades quanto ao seu papel na
organizao e quanto ao que preciso ser feito para obter sucesso. As
pesquisadoras concluram que h menor inteno de sada da organizao quando
o indivduo tem algum tipo de mentor/aconselhamento (mentoring) que o oriente no
estabelecimento de um equilbrio entre trabalho e vida pessoal, quando trabalha em
atividades estimulantes e entende o que precisa fazer na organizao.
Segundo Fields et al.(2005), os sinais que podem prever o turnover so
variveis que, segundo estudos anteriores, podem estar num dos seguintes grupos:
a) Caractersticas dos empregados:
As variveis especificas dos empregados que podem prever o turnover
incluem nvel de escolaridade, idade, e responsabilidades familiares. Maior
nvel de escolaridade pode incentivar a mobilidade no trabalho porque as
organizaes se interessam em obter as habilidades dos empregados com
maior nvel de educao. Ao mesmo tempo, os empregados com maior nvel

77

de escolaridade podem se sentir insatisfeitos rapidamente quando o trabalho


no atende suas expectativas.
Os mais velhos tm menor tendncia a mudar de ocupao e estudos
indicam que h relao negativa entre idade e a movimentao para fora de
uma empresa, mas a relao se torna positiva para movimentos dentro da
empresa. Entretanto, se as habilidades e a experincia acumulada do
empregado so facilmente transferveis, isto pode levar a movimentos para
outras organizaes.
Outro fato ligado s caractersticas individuais dos empregados que
os empregados podem se sentir pressionados a no sair de uma organizao
se existirem investimentos num plano de aposentadoria da organizao ou
para no abdicar de benefcios ligados sade de sua famlia.
b) Caracterstcas do trabalho atual:
As variveis do trabalho atual que podem prever o turnover incluem
autonomia, nvel de stress e de satisfao. Trabalhos rotineiros combinados
com autonomia limitada podem causar tenso no trabalho e levar ao turnover.
Por outro lado, variedade de atividades e maior autonomia tendem a
aumentar a satisfao no trabalho e reduzir sadas da empresa. Excesso de
demandas, conflito de papis e presso por tempo podem aumentar o stress
no trabalho, que relacionado positivamente com a demisso voluntria.
c) Caractersticas da organizao em que se trabalha:
As variveis da organizao que podem prever o turnover incluem
segurana, superviso, remunerao, benefcios e avaliao de desempenho.
Empregados que percebem insegurana no seu trabalho podem buscar
alternativas para evitar permanecer temporariamente desempregado ou ter
que aceitar remunerao inferior em outro lugar. De forma geral, remunerao
e benefcios competitivos so considerados essenciais para reteno de
pessoal. A percepo de que um supervisor competente e preocupado com
o bem estar dos subordinados pode afetar a percepo do empregado em
relao organizao e h uma relao negativa entre a percepo de
satisfao com supervisores e a demisso voluntria. Como as chances de

78

promoo esto ligadas s avaliaes de desempenho do empregado, se


este se sentir subavaliado, tender a deixar o emprego atual.
d) Condies externas, como a taxa de desemprego:
ndices de desemprego altos podem reduzir a tendncia de um
empregado deixar seu trabalho atual em funo da incerteza de se conseguir
um novo trabalho.
Adicionalmente, se o turnover considerado com a sada de um emprego
atual e ao mesmo tempo a ocupao em outra atividade, ento as caractersticas da
nova ocupao tambm so sinais a serem considerados. O fato que os motivos
que levam ao turnover so variados e dependem de cada situao e da combinao
das diversas variveis (FIELDS et al., 2005).
Analisando de outra forma, Fields et al (2005), cita que o turnover pode ser
classificado em evitvel e o inevitvel, sendo que os dois podem ser vontuntrios ou
no. Razes para o inevitvel incluem, por exemplo, problemas de sade, morte,
mudanas no decorrer da carreira, realocaes de cnjuge impostas e necessidade
de cuidar de filhos.
2.3.1

Turnover entre militares


Apesar das prticas eficientes de gesto de recursos humanos serem

importantes para todas as organizaes, estas so particularmente relevantes para


organizaes militares. Isto se justifica porque h caractersticas especiais nas
organizaes militares, como necessidade de treinamento organizacional especfico,
custos de turnover mais elevados do que a mdia. Considerando que pode levar
vrios anos para completar o treinamento de novos membros, dependendo do tipo
de atividade militar, faz-se necessrio recrutar pessoal novo vrios anos antes de
sua entrada em atividade. Em decorrncia, a reteno de pessoal capacitado e
treinado em todos os nveis uma constante preocupao (DUPR; DAY, 2007).
Os estudos de mobilidade interna (dentro dos limites da organizao), como
transferncias e promoes, tm sido includas nos modelos de turnover como forma
de reteno e de alternativa demisso voluntria. (STEEL; LANDON, 2010).
Entretanto, os mesmos autores argumentam que, apesar de a percepo de

79

existncia da mobilidade interna (promoes e transferncias) atuar em sentido


contrario ao turnover causado pela possibilidade de busca externa, (por exemplo,
por empregos melhor remunerados no meio civil), no foi comprovada relao entre
turnover e busca externa em seu estudo realizado entre soldados da fora area dos
EUA.
Lytell e Drasgow (2009) afirmam que estudos anteriores concluram que a
satisfao com o trabalho e a busca por alternativas tinham relao com o turnover
mais forte em civis do que em militares. No mesmo trabalho, os autores no
encontraram resultados que indicassem que a percepo de oportunidades no meio
civil, quando comparadas s da carreira militar, atuem como causas para o turnover
entre militares. Apesar dessas diferenas, o processo de demisso voluntria nas
foras armadas apresenta muitas similaridades ao processo no mundo civil.
Nesta pesquisa, Lytell e Drasgow (2009), resumindo o resultado encontrado,
acharam que as intenes de sada e o comprometimento com a organizao so os
melhores fatores para previso do turnover entre militares. Estes autores no
esperavam a forte relao encontrada entre comprometimento e o turnover. Os
autores supem que as caractersticas nicas dos militares torne este fator mais
saliente neles do que em civis. Talvez os riscos psicolgicos e os afastamentos de
casa tornem necessrio um maior comprometimento ao militarismo a fim de evitar
atritos e conflitos. Alm disso, o sentimento de patriotismo e de orgulho no
militarismo frequentemente parte do processo de socializao militar. Ressalta-se
que esta pesquisa foi realizada entre militares dos Estados Unidos no incio deste
sculo com aproximadamente 33.000 indivduos em posto/graduao inferiror a
Almirante/General.
Holt; Rehg et al.,(2007) adaptaram o modelo unfolding para ser aplicado em
populaes de oficiais militares de forma a refletir a natureza nica do trabalho
destes. Empregados no meio civil tm maior facilidade de sada que os militares,
porque estes so obrigados a permanecer no servio por perodos especficos.
Outra caracterstica especfica que pode haver um caminho especfico de tomada
de deciso: alguns indivduos escolhem servir como oficiais para obter benefcios
particulares (como beneficios educacionais em troca de alguns anos de servio).
Estes indivduos podem no ter sofrido nenhum choque ou no estarem insatisfeitos

80

com o trabalho, mas mesmo assim deixam a carreira militar aps conseguirem o
esperado. Os resultados obtidos na pesquisa podem ser aplicados no meio civil
tambm e podem levar concluso de que alguns indivduos so causas perdidas,
uma vez que nenhum esforo poder alterar a sua deciso de sada da organizao
(a sada j fazia parte de um roteiro pr-estabelecido). Este estudo serve de subsdio
para decises dos gerentes, que podem prever o turnover decorrente de roteiro prestabelecido e tomar atitudes que poderiam mudar o "caso perdido". Por exemplo:
num casal, a esposa decide deixar o emprego para cuidar do filho recm-nascido.
Neste caso, a organizao militar ou civil poderia explorar cronogramas flexveis de
trabalho para a mulher. No ambiente militar, os afastamentos da famlia poderiam
ser mais previsveis. Em relao aos choques, os gerentes precisam ser capazes de
identificar e prever a sua ocorrncia, interferindo antes que o processo de turnover
se inicie.
Bluedorn (1979) destaca que o pedido de demisso de um militar no envolve
apenas a sada da fora armada, mas tambm a mudana de profisso, ao contrario
do que ocorre com um indivduo civil, que pode mudar de organizao atuando na
mesma profisso/atividade.
Bressler (2009) em seu estudo feito com 157 soldados americanos, constatou
que existe relao direta entre otimismo e esperana com o comprometimento
afetivo (definido como apego emocional organizao, que envolve lealdade a um
indivduo ou prpria organizao) e que, ao contrrio, no tm relao com o
comprometimento de continuidade (conscincia dos custos envolvidos com a sada
de uma organizao, sem apego a valores ou objetivos da organizao). Estes
resultados indicariam que os soldados podem se sentir mais otimistas e
esperanosos com uma organizao com a qual tm conexo emocional. Desta
forma, soldados que tm comprometimento afetivo com a organizao podem sentir
que seus valores se adequam aos valores da organizao.
Esta anlise d suporte tanto para a teoria do patriotismo quanto a da "luz da
lua" (moonlight). Na teoria do patriotismo, o tempo dedicado pelo indivduo ao
servio militar, por ser para o bem comum da Nao, levaria a um comprometimento
afetivo, que aumenta a propenso a continuar no servio militar. Em contraste, a
teoria da luz da lua afirma que o militar permanece no servio porque percebe mais

81

o comprometimento de continuidade e pode deixar o servio militar caso encontre


uma boa oportunidade de trabalho alternativo (BRESSLER, 2009).
Bressler (2009) afirma que o vnculo emocional uma organizao pode ser
mais importante do que incentivos monetrios na tentativa de reter soldados. Isto d
suporte para a ideia de que programas de treinamento e de mentores levam
soldados a serem mais otimistas e esperanosos com seu futuro ao aumentar o
comprometimento afetivo com a organizao. O soldado pode alimentar um
sentimento positivo em relao uma organizao que lhe ajude em seu
treinamento.
Alarcon; Lyons e Tartaglia (2010), partindo da ideia de que se organizaes
desejam reter os melhores funcionrios precisam focar em promover experncias de
trabalho positivas, estudaram informaes coletadas de 163 indivduos, entre
militares e civis (30% de oficiais, 32% de praas e o restante de civis, todos
trabalhando em uma organizao militar). Neste estudo, a liderana aparece como
influncia direta na cultura organizacional (crenas e percepes compartilhadas
pelos membros a respeito da organizao) e na clareza de papis (recebimento de
informao e orientao a respeito dos papis e comportamentos necessrios para
ter bom desempenho num trabalho). Estes dois por sua vez tm relao direta com
o engajamento que intermedia a relao dos dois fatores com as intenes de
turnover. Isto vai ao encontro da teoria da liderana, na qual aspectos fundamentais
da liderana incluem tornar claro os papis e tarefas dos empregados e promover
uma cultura organizacional produtiva.
Estes autores abordam tambm os "grupos de pares" (pode ser formado por
colegas de trabalho com afinidades entre si) como um recurso valioso para os
empregados. Pares que compartilham objetivos profissionais semelhantes se
beneficiam de nveis de engajamento maiores. Como h poucas publicaes a
respeito deste tpico, os autores especularam a respeito, argumentando que, como
os pares compartilham os mesmos objetivos, podem dividir experincias e ou lies
aprendidas. Isto melhoraria seu entendimento sobre como avanar na organizao,
bem como facilitar oportunidades indiretamente. A pesquisa tambm demonstrou
que estes grupos de pares tm relao direta com o comprometimento (ALARCON;
LYONS; TARTAGLIA, 2010).

82

Desta forma, os autores argumentam que as organizaes podem poupar


recursos considerveis investindo em lderes que promovam um ambiente que
encoraje o comprometimento (ALARCON; LYONS; TARTAGLIA, 2010).
Os lderes e organizaes militares necessitam de pessoal que aceite ordens
de superiores sem question-las. Para atingir este objetivo, lderes podem usar os
princpios de justia organizacional para estabelecer confiana (aqui definida como
um desejo de ser vulnervel a aes de outro indivduo) com os subordinados e
promover comprometimento. Esta noo consistente com a ideia de que manter
relaes interpessoais mesmo em tempos de estabilidade (paz) essencial para
trocas efetivas entre lder e subordinado num ambiente militar. Alinhado com esta
viso, a percepo de tratamento justo pelos lderes pode incentivar o
desenvolvimento de uma cultura consistente com os valores organizacionais e pode
minimizar reaes negativas (cognitivas ou comportamentais). Adicionalmente, a
confiana em lderes tem um papel central nas teorias de justia. Desta forma, para
conseguir confiana e construir comprometimento com seus objetivos, o lder deve
ser percebido como aquele que d tratamento justo aos subordinados, dado que o
impacto de tratamento e/ou prticas depende em parte da percepo de
confiabilidade da fonte de justia (ALARCON; LYONS; TARTAGLIA, 2010).
Tremblay (2010) destaca que, apesar de a confiana ajudar a explicar a
relao entre justia e comprometimento, pode haver outros processos que ajudem
a explicar melhor esta relao (por exemplo, as caractersticas dos subordinados e
variveis da cultura organizacional). Tremblay (2010) comenta que j foi sugerido
que o comprometimento pode ser preservado em perodos de declnio da
organizao se tiver sido criada previamente uma relao de confiana com os
empregados. Do ponto de vista militar a confiana tem relao positiva com
desempenho do grupo, persistncia em adversidades e comprometimento com a
continuidade do servio.
2.3.2 Reduo do turnover
Lee; Mitchell et al.(1999), argumentam que os gerentes podem no ter como
controlar muitos dos choques aos quais os empregados esto sujeitos, mas pode
ser aconselhvel para as organizaes desenvolverem sistemas que permitam

83

respostas rpidas a estes choques, como ofertas de atividades diferentes dentro da


organizao e at mesmo o teletrabalho. Os gerentes podem focar em eventos que
podem ser antecipados, por exemplo, pode-se esperar que a sada voluntria
aumente quando o ndice de desemprego for baixo ou haja grande oferta de
empregos. Ao mesmo tempo os gerentes podem identificar os empregados com
propenso sada e providenciar aconselhamento ou contraofertas.
Observa-se que recompensas financeiras tm efeitos de curto prazo na
reteno de empregados e que a reteno no pode ser atingida somente com
dinheiro ou incentivos materiais. Uma gama de fatores internos e externos ao
trabalho devem ser consideradas num plano de reteno, selecionando aqueles que
so mais aplicaveis a cada organizao. O empregado passa por diversos estgios
enquanto est empregado em uma organizao. Existe uma fase inicial na qual os
empregados conhecem o trabalho, aprendem as nomas e expectativas envolvidas.
Em seguida vem o perodo em que o empregado se estabelece, que pode ser longo
ou curto, caracterizado por estabilidade sem muitas informaes novas sobre a
organizao ou trabalho. A ltima etapa consiste num perodo de retirada ou
desligamento, que precede a aposentadoria ou o turnover. muito importante que
um plano completo de reteno de funcionrios seja capaz de influenci-los em
quaisquer das fases (MITCHELL; HOLTOM; LEE, 2001).
Segundo Bressler (2010), no ambiente militar importante descobrir os
objetivos pessoais e profissionais de soldados e os lderes devem prover
treinamento de qualidade que os ajude a atingir estes objetivos. Adicionalmente os
soldados podem sentir um comprometimento afetivo maior se acreditarem que os
lderes se preocupam com o seu bem estar e com a sua carreira.
Nesta linha de pesquisa Stoner, Gallagher e Stoner (2011) argumentam que o
suporte dado pela famlia teria efeito semelhante ao dado pelos lderes
(representando a organizao) sobre o turnover. Isto porque este suporte afeta
positivamente o bem-estar do indivduo, mitigando os efeitos negativos do stress
relacionado ao trabalho. Este suporte pode ser tanto emocional (conversar, ouvir ou
expressar cuidado, por exemplo) quanto instrumental (recursos tangveis) e
precisam ser compatveis entre si (o mecanismo de suporte e o de stress) para
permitir reduo na tenso gerada pelo stress.

84

O suporte por parte do superior tem relao com a percepo de lealdade da


organizao para o indivduo. Na percepo do subordinado, o superior leal
proporcionalmente sua propenso de defender o subordinado e de tomar medidas
para corrigir uma quebra de contrato psicolgico. O suporte familiar tem um conceito
semelhante ao do superior, como sendo a percepo do indivduo que a famlia
deseja ouvi-lo e oferecer conselhos e encorajamento.
O estudo de Stoner; Gallagher e Stoner (2011) comprovou uma relao
inversa entre o suporte de superiores e o turnover. Os resultados obtidos indicaram
que o suporte familiar, quando atuando ao mesmo tempo que o do superior, no
influencia significativamente o turnover. Entretanto, na ausncia de suporte do
superior, o suporte familiar apresentou efeito negativo no turnover.
Mitchell; Holtom e Lee (2001) montaram uma listagem com diversas atitudes
que podem ser tomadas a fim de se elaborar um programa de reteno eficaz:
a) Decises estratgicas: os primeiros passos tm carter estratgico e amplo.
Em primeiro lugar deve-se verificar se o nvel de turnover realmente um
problema para a organizao e s ento devem ser pesquisados os motivos
que esto levando algumas pessoas a sarem e os motivos que levam
outras a ficarem. Da seriam definidos os objetivos do programa, com o
suporte da alta gerncia, j que a organizao dever estar disposta a
empregar recursos humanos e financeiros na elaborao do plano;
b) Uma vez que os objetivos foram definidos, deve-se prestar ateno s
praticas bsicas de gerncia defendidas pela literatura tradicional do
turnover. Para isto preciso focar em temas como satisfao, superviso,
remunerao, ambiente de trabalho e valores da organizao;
c) Aplicar o modelo unfolding, realizando pesquisas entre funcionrios e exfuncionrios, a fim de identificar os tipos de eventos que levam a
reconsiderar o trabalho na organizao. Em seguida, buscar e aplicar
formas de preparar os empregados para os provveis choques e a
organizao para responder a estes choques;

85

d) Analisar o nvel de enraizamento (embeddedness) dos empregados. Este


pode ser estabelecido e mantido por meio das conexes que os
empregados fazem com pessoas, instituies e atividades dentro e fora da
organizao. Logo, incentivos para o envolvimento na comunidade local
podem ter um impacto considervel na reteno do empregado,
independentemente

da

satisfao

do

comprometimento

com

organizao;
Lderes militares devem buscar a clareza nos papis e nas tarefas dos
subordinados, cultivar uma cultura que apoie os militares e que os mais jovens
tenham a oportunidade de interagir com pares com os mesmos objetivos. A criao
desta cultura pode ser obtida pela comunicao aberta oriunda dos lderes mais
antigos, patrocinando atividades organizacionais e criao de equipes e enfatizando
a misso e viso da organizao. Programas de mentores e de socializao entre os
mais jovens devem ser incentivados, permitindo que estes interajam com outros e
formem networks dentro da organizao (TREMBLAY, 2010).

2.4

A Carreira Militar
Conforme a Constituio Federal de 1988, a profisso militar constitui uma

carreira de estado, e as Foras Armadas como instituies permanentes e regulares


"organizadas com base na hierarquia e na disciplina .... De acordo com o seu
estatuto, os militares tm uma profisso de carter singular, sendo definida como
uma categoria especial de servidores do Estado, separada dos demais. Em sua
carreira, o militar pode estar em dois estados principais: ativa, quando em pleno
exerccio de suas atividades; e inatividade. Na inatividade o militar poder estar em
trs situaes: na reserva remunerada, quando, apesar de no mais exercer
atividades em organizaes militares (OM), poder ser convocado a voltar ativa,
caso seja necessrio; reformado, sendo este equivalente aposentadoria; ou
exercendo tarefa por tempo certo, que uma forma de recontratao na qual o
militar volta a exercer atividades em OM, recebendo remunerao extra para esse
fim. O estatuto define ainda o militar de carreira como aquele que desempenha
voluntrio e permanente servio militar, com vitaliciedade assegurada, separando-os

86

dos cidados que exercem servio militar obrigatrio, pessoal convocado e de


alunos de rgos de ensino militares.
O ingresso na carreira militar pode ser feito por nomeao para graus
hierrquicos

compatveis

com

sua

idade,

capacidade

intelectual e fsica,

normalmente nos nveis hierrquicos mais baixos, com uma nica e rara exceo
citada no estatuto, que ocorreria quando houver convenincia para o servio da
convocao em carter transitrio de brasileiro possuidor de reconhecida
competncia tcnico-profissional ou de notria cultura cientfica.
notrio que a hierarquia e a disciplina constituem a base institucional das
Foras Armadas, com autoridade e responsabilidades crescentes com o grau
hierrquico. Quanto aos nveis hierrquicos, h regras formais que estabelecem
separaes claras entre os diferentes nveis bem como os critrios para promoo
(Estatuto dos Militares, Lei 6.880 de 1980).
Segundo Tremblay (2010) o lder militar efetivo no necessita apenas de
competncia tcnica, mas tambm de habilidades de comunicao e relacionamento
interpessoal para incentivar comprometimento com a estratgia e com a aceitao
de objetivos. Alm disso, necessrio que os indivduos aceitem sem
questionamento ordens de superiores e que estejam completamente comprometidos
com a misso e objetivos da sua unidade.
Em relao organizaes civis, as militares so caracterizadas por alto nvel
de centralizao, hierarquia formal, complexidade vertical e formalizao. Como
consequncia, pode ser mais difcil estabelecer confiana em ambientes de trabalho
como estes (TREMBLAY, 2010).
Os oficiais so elementos cruciais da eficcia de qualquer organizao militar
e uma fora armada formada de voluntrios deve atrair um corpo de oficiais
adequado que possua a liderana e motivao necessrias (BLUEDORN, 1979).
No estatuto j citado, h referncias tica e valores que caracterizam a
profisso, dentre os quais se destacam: o esprito de corpo, orgulho do militar pela
organizao onde serve; o amor profisso das armas e o entusiasmo com que
exercida; o aprimoramento tcnico-profissional; empregar todas as suas energias

87

em benefcio do servio. Destaca-se a dedicao exclusiva que exigida aos


militares, sendo vedado comercializar ou tomar parte na administrao ou gerncia
de sociedade ou dela ser scio ou participar, exceto como acionista ou quotista, em
sociedade annima ou por quotas de responsabilidade limitada, exceo para
profissionais da rea de sade.
Os militares tm remunerao irredutvel e benefcios como assistncia
mdica para si e para seus dependentes e estes benefcios so mantidos
integralmente na inatividade.
Alm das caractersticas e obrigaes formalizadas no seu estatuto e na
Constituio Federal de 1988, a carreira militar possui algumas caractersticas
peculiares que foram oportunamente resumidas no stio do Exercito Brasileiro7:
a) Risco de vida: durante toda a sua carreira, o militar convive com risco. Seja
nos treinamentos, na sua vida diria ou na guerra, a possibilidade iminente
de um dano fsico ou da morte um fato permanente de sua profisso. O
exerccio da atividade militar, por natureza, exige o comprometimento da
prpria vida;
b) Sujeio a preceitos rgidos de disciplina e hierarquia: ao ingressar nas
Foras Armadas, o militar tem de obedecer a severas normas disciplinares e
a estritos princpios hierrquicos, que condicionam toda a sua vida pessoal e
profissional;
c) Dedicao exclusiva: o militar no pode exercer qualquer outra atividade
profissional, o que o torna dependente de seus vencimentos, historicamente
reduzidos, e dificulta o seu ingresso no mercado de trabalho, quando na
inatividade;
d) Disponibilidade permanente: o militar se mantm disponvel para o servio
ao longo das 24 horas do dia, sem direito a reivindicar qualquer
remunerao extra, compensao de qualquer ordem ou cmputo de
servio especial;
7

Caractersticas da carreira militar retiradas do stio


http://www.exercito.gov.br/web/guest/caracteristicas-da-profissao-militar, acessado em 11 de
novembro de 2011.

88

e) Mobilidade geogrfica: o militar pode ser movimentado em qualquer poca


do ano, para qualquer regio do pas, indo residir, em alguns casos, em
locais inspitos e destitudos de infraestrutura de apoio famlia;
f) Vigor fsico: as atribuies que o militar desempenha, no s por ocasio de
eventuais conflitos, para os quais deve estar sempre preparado, mas,
tambm, no tempo de paz, exigem-lhe elevado nvel de sade fsica e
mental. O militar submetido, durante toda a sua carreira, a peridicos
exames mdicos e testes de aptido fsica, que condicionam a sua
permanncia no servio ativo;
g) Formao especfica e aperfeioamento constante: o exerccio da profisso
militar exige uma rigorosa e diferenciada formao. Ao longo de sua vida
profissional, o militar de carreira passa por um sistema de educao
continuada, que lhe permite adquirir as capacitaes especficas dos
diversos nveis de exerccio da profisso militar e realiza reciclagens
peridicas para fins de atualizao e manuteno dos padres de
desempenho;
h) Proibio de participar de atividades polticas: o militar da ativa proibido de
filiar-se a partidos e de participar de atividades polticas, especialmente as
de cunho poltico-partidrio;
i) Proibio de sindicalizar-se e de participao em greves ou em qualquer
movimento reivindicatrio: o impedimento de sindicalizao advm da rgida
hierarquia e disciplina, por ser inaceitvel que o militar possa contrapor-se
instituio a que pertence, devendo-lhe fidelidade irrestrita. A proibio de
greve decorre do papel do militar na defesa do pas, interna e externa, tarefa
prioritria e essencial do Estado;
j) Restries a direitos trabalhistas: o militar no usufrui alguns direitos
trabalhistas, de carter universal, que so assegurados aos trabalhadores,
dentre os quais se incluem: remunerao do trabalho noturno superior do
trabalho diurno; jornada de trabalho dirio limitada a oito horas;
obrigatoriedade de repouso semanal remunerado; e remunerao de servio
extraordinrio, devido a trabalho dirio superior a oito horas dirias;

89

k) Vnculo com a profisso: mesmo quando na inatividade, o militar permanece


vinculado sua profisso. Os militares na inatividade, quando no
reformados, constituem a "reserva" de 1 linha das Foras Armadas,
devendo se manter prontos para eventuais convocaes e retorno ao
servio ativo, conforme prev a lei, independente de estarem exercendo
outra atividade, no podendo por tal motivo se eximir dessa convocao;
l) Consequncias para a famlia: as exigncias da profisso no ficam restritas
pessoa do militar, mas afetam, tambm, a vida familiar, a tal ponto que a
condio do militar e a condio da sua famlia se tornam estreitamente
ligadas: a formao do patrimnio familiar extremamente dificultada; a
educao dos filhos prejudicada; e o exerccio de atividades remuneradas
por cnjuge do militar fica, praticamente, impedido.
Norman

(1971)

elaborou

um

estudo

que

objetivava

determinar

as

caractersticas, circunstncias e atitudes associadas escolha de um cidado pela


carreira militar como oficial e no outra no meio civil. O estudo foi realizado nos EUA
na dcada de 1970, momento em que ocorriam mudanas na carreira militar
daquele pas, visto que o nmero de oficiais crescia a taxas maiores do que a da
populao e a avanada tecnologia adotada pelas Foras Armadas elevou o nvel de
exigncia intelectual para o ingresso. Dentre os fatores citados como motivadores
para a escolha da carreira, o autor cita vrios, como por exemplo: remunerao,
renda da famlia em que foi criado, oportunidades de promoo, benefcios de
aposentadoria, viagens, oportunidades para educao, habitao, segurana, gosto
pela vida militar e prestgio, entre outros.
Grusky (1972), estudando a carreira de oficiais da marinha inglesa, chegou a
concluses ligeiramente diferentes. Dentre os entrevistados, 33,3% responderam
que optaram pela carreira por "motivos romnticos" como o amor pelo mar e o
desejo de viajar; 25,4% pelas oportunidades da carreira, como oportunidades de
crescimento, de aperfeioamento e a segurana; e 24% citaram motivos familiares.
Analisando o contexto cultural ingls, o autor encontra justificativa plausvel para
estes resultados: a Inglaterra uma ilha, tem uma Marinha que uma das mais
tradicionais e h um culto pelo mar na sociedade civil, tudo reforando o prestgio da
Marinha naquele pas. Grusky (1972), conclui que os ento novos lderes eram

90

completamente diferentes dos antigos oriundos de camadas da elite daquele pas.


Estes apresentam valores como iniciativa e fora espiritual, surgindo como gerentes
militares recrutados do proletariado com orientao instrumental mais pragmtica.
Normam (1971) afirma que os oficiais de todas as patentes tm
comprometimento consideravelmente maior que os gerentes equivalentes em
entidades privadas. Entretanto, o comprometimento inicial no quer dizer que este
para toda a carreira, e pesquisas realizadas na dcada de 1960 indicavam que a
maioria das demisses voluntrias no ocorre devido atratividade pelo trabalho
civil, mas sim pelo enfraquecimento do comprometimento com a carreira militar, uma
vez que este no reforado por experincias que atendam as expectativas. Neste
ponto, Norman (1971) alerta que o que deve ser questionado se estas
expectativas foram criadas com base em informaes realistas.
Em seu trabalho, Norman (1971) concluiu que as seguintes caractersticas,
dentre outras, so as que mais aparecem naqueles que optaram pela carreira militar
como oficiais: (1) acreditam que os padres esperados de conduta de oficiais so
mais exigentes do que de lderes civis; (2) as relaes de trabalho entre militares
so mais prximas do que entre civis; (3) que a carreira militar requer conhecimento
mais variado, amplo e mais treinamento do que de civis; (4) acham que ser um
oficial uma posio de prestgio e; (5) que h maiores oportunidades de educao
e treinamento no ambiente militar.
Norman (1971) conclui que a maioria dos oficiais era muito receptiva
carreira militar quando foram nomeados, mas que a opo definitiva pela carreira s
ocorre alguns anos seguintes, com a experincia acumulada nos primeiros anos.
Neste perodo crtico, as tarefas para que forem designados, os estudos, a
preparao, a situao familiar e a qualidade da liderana de seus superiores tm
grande peso na deciso. Assim, dependendo da percepo individual, uma tarefa
pode ser desafiadora para um e desagradvel para outro, por exemplo. Os oficiais
recm-nomeados tendem a permanecer na carreira, entre outros motivos, se forem
subordinados a bons lderes, se habitarem imveis militares, se participarem
ativamente com a famlia da vida militar, se se sentirem desafiados por seu trabalho
e se forem encorajados a permanecer por aconselhamento e orientao. Neste
estudo, a motivao declarada para a demisso voluntria estava concentrada em

91

caractersticas da carreira militar e no em atrativos do meio civil, corroborando os


achados de Lytell e Drasgow (2009). Dentre estes, destaca-se o sentimento de que
o sistema de avaliao de eficincia dos militares no era equitativo, bem como que
havia falta de reconhecimento de indivduos que se destacavam e que ser oficial no
era considerado uma posio de prestgio (NORMAN, 1971).
Segundo artigo publicado na revista Veja (CABRAL, 2007), uma das
discusses em pauta no Brasil qual a necessidade de se manter as Foras
Armadas (FFAA) no seu tamanho, e qual deve ser a sua aplicao num pas que
vive em estado de paz h dcadas. Trabalhos como o de Alsina (2009) e Bertonha
(2010) discutem o papel das FFAA principalmente na poltica externa e na defesa,
demonstrando a importncia de se ter FFAA em tamanho e capacidade coerentes
com o tamanho do pas e da fora de sua economia. Apesar de sua misso
constitucional se concentrar na defesa externa ("[...] zelar pela defesa da Ptria, da
garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa destes, da lei e da ordem."
Constituio Federal, 1988) o fato que a populao em geral apoia a atuao dos
militares no combate interno ao crime (IPEA, 2011) o que estaria alinhado com a
tendncia das FFAA na Amrica Latina (CENTENO, 2007) de atuar para garantir o
cumprimento da Lei (law enforcement). Isto talvez se justifique pela percepo da
populao de que os militares constituem a ltima reserva moral e da ordem na
sociedade (CABRAL, 2007).

92

Figura 5 Pesquisa de Opinio IPEA em relao s atividades das FFAA

Fonte: IPEA (2011, p. 16)

De 1995 at 2003, os militares perderam uma srie de regalias herdadas do


regime militar. Entre outros cortes, deixaram de receber licena de seis meses para
cada dez anos trabalhados, gratificao salarial de 1% por ano de servio e
promoo automtica ao se aposentar, que garantia um salrio 10% mais alto do
que na ativa (CABRAL, 2007).
Com isso, a grande batalha dos militares tem sido no perder dinheiro. Pelos
dados do World Economic Outlook da ONU, o Brasil est entre os pases da Amrica
do Sul que menos investem nas Foras Armadas. Em 2005, gastou-se 1,8% do PIB.
um percentual inferior ao do Equador (3,7%), do Chile (3,5%), da Colmbia (3,3%)
ou da Bolvia (2,2%). O Brasil possui o 15 maior efetivo militar do mundo e o maior
da Amrica do Sul, mas, em nmeros proporcionais, considerando o tamanho do
pas e da populao, tal vantagem some. A Colmbia a campe sul-americana na
relao entre o tamanho do efetivo do Exrcito e o do territrio. Tem um militar para

93

cada oito quilmetros quadrados. O Chile vence na relao entre efetivo e


populao, com 5.500 fardados para cada grupo de um milho de habitantes
(CABRAL, 2007).
2.4.1 A aposentadoria precoce e a segunda carreira
Fisher (2011), em artigo para CNNMoney a respeito de oportunidades de
trabalho para ex-militares, expe que, nos EUA, estes tm habilidades difceis de
serem encontradas, o que ratificado por uma pesquisa realizada pela ATS/Nielsen.
Estas habilidades vo desde treinamento em liderana at segurana ciberntica e
finanas, alm de forte tica no trabalho. A empresa Monster.com, especializada em
recrutamento, efetuou pesquisa semelhante, concluindo que 69% dos empregadores
entrevistados acreditam que veteranos tm desempenho melhor do que no
veteranos. Entretanto, a maioria tm dificuldade de traduzir sua experincia militar
em termos civis para que estas possam ser reconhecidas por entrevistadores.
Seguindo esta linha, escolas de negcio como a norte americana Wharton
School of Management, buscam aproximao com escolas militares em busca de
conhecimentos relacionados principalmente liderana. Segundo Preston Cline,
diretor associado da Wharton Leadership Ventures, uma das caractersticas que se
destaca nos militares em comparao aos executivos, o seu forte vis prtico:
muitos de nossos estudantes civis vm da consultoria e so muito bons na criao
de consensos, o que torna mais lento o processo de tomada de decises. Em
contrapartida, os militares so formados para decidir e atuar rapidamente. Muitas
vezes os estudantes de MBA se surpreendem quando lhes pedido que tomem
uma deciso com apenas 70% da informao". Aliado a isso est a preparao para
enfrentar momentos de presso que leva capacidade de administrar ambientes de
estresse e saber a diferena entre problemas reais e imaginrios. Destaca-se que
em pases como o Chile, desde os anos 60 se valoriza muito a ida de militares
aposentados para trabalho em reas de logstica e administrao de pessoas, por
exemplo (OSORIO, 2011).
Osorio (2011) destaca que os militares so mais importantes em
organizaes "burocraticamente mecnicas", onde a base operativa executa
operaes planejadas por outros, que so controladas pelos mesmos que a

94

planejaram. Por outro lado mais difcil que operem em uma burocracia profissional.
Nestas, quem executa as ordens so pessoas altamente qualificadas que podem
impor objees conscientes s ordens. Destaca-se, ainda, que por diferena de
idade ou de experincias, h militares com estilos democrticos e muito
participativos.
H ainda muitos militares cursando MBA, havendo inclusive programas
especficos para atrair veteranos de guerra. A contribuio das escolas de negcio
os torna mais competitivos. O MBA equilibra suas caractersticas (liderana,
responsabilidade e orientao a objetivos), fornecendo habilidades com informaes
prticas, pensamento crtico e foco em solues. O autor conclui que mesclar a
experincia militar com um MBA pode servir como uma ponte para passarem do
militar para o civil. Ele afirma ainda que militares que cursam MBA e seguem
trabalhando no mundo militar, adquirem conhecimentos que podem ser teis.
Finanas e marketing, por exemplo, lhes servem para ver como o mundo civil
percebe os militares, como manejar a imagem de uma organizao militar, encontrar
fontes de financiamento e gerir recursos oramentrios (OSORIO, 2011).
Como j foi mencionado neste trabalho, a carreira nica numa mesma
empresa tende a ser rara hoje em dia e para ter sucesso em uma segunda carreira o
indivduo normalmente utiliza a experincia adquirida na carreira anterior.
Organizaes que so comprometidas com seus empregados tendem a apoiar estes
indivduos que buscam uma nova carreira (o que um fenmeno novo), tornando o
processo de transio menos doloroso. A aposentadoria precoce dos militares e,
consequentemente, o incio de uma nova carreira, um fenmeno relevante para o
mercado de trabalho mundial, por no ocorrer de forma pontual em apenas alguns
pases (VIGODA-GADOT; BARUCH; GRIMLAND, 2010).
Alguns dos poucos estudos a respeito demonstram que muitos optam pela
segunda carreira em sistemas hierrquicos semelhantes ao militar, como agncias
governamentais, apesar de a maioria dos militares de alta patente aposentados
preferir a indstria de defesa. Apesar disso, muitas oportunidades esto abertas e
com apoio de organizaes militares, muitas trajetrias diferentes podem ser
exploradas. A segunda carreira pode possibilitar que aqueles indivduos que
trabalharam duro numa primeira carreira exigente (o que seria o caso de uma

95

carreira militar tpica) devotem mais tempo para suas famlias na segunda carreira. E
as prprias famlias podem esperar uma compensao pelos sacrifcios feitos na
primeira carreira. Isto entraria no campo do estudo dos conflitos entre trabalho e
famlia. Este conflito vem do fato de que as tenses do trabalho afetam a vida
familiar e o indivduo tende a negligenciar um lado, dando maior ateno ao outro,
trazendo um resultado negativo para a satisfao no trabalho e na vida (VIGODAGADOT; BARUCH; GRIMLAND, 2010).
Muitas organizaes atribuem grande importncia para o preparo para a
aposentadoria, e isto reflete e manifesta o comprometimento da organizao com
seus empregados. Este comportamento d suporte criao de um ambiente de
confiana na organizao e que afeta a motivao da fora de trabalho (VIGODAGADOT; BARUCH; GRIMLAND, 2010).
A preparao para a aposentadoria um instrumento para a transio para a
vida civil. Boa preparao vai permitir um melhor entendimento da realidade da
segunda carreira. Os indivduos aposentados provavelmente vo fazer opes por
carreiras que se encaixem em seus valores e habilidades, aumentando a
possibilidade de se adaptarem ao novo trabalho (VIGODA-GADOT; BARUCH;
GRIMLAND, 2010).
Uma implicao do trabalho de Vigoda-Gadot; Baruch e Grimland (2010) para
a administrao que a indstria de defesa pode ser uma fonte de novos talentos
gerenciais. As organizaes que contratarem oficiais aposentados podem se
beneficiar de pessoal altamente qualificado, tipicamente caracterizado por forte
integridade pessoal. Os autores destacam tambm, que as polticas da organizao
de preparao do indivduo para a aposentadoria so de grande importncia porque
promovem sua empregabilidade e comprometimento com a organizao. Ao mesmo
tempo, a organizao assegura que os executivos que deixam a organizao
atuaro como embaixadores, ajudando a criar uma boa rede de contatos para a
organizao e para futuras geraes de membros.

96

DESCRIO DA FORMAO E DA CARREIRA NA MARINHA DO BRASIL


Este tpico tem o objetivo de descrever sucintamente e de forma clara para

qualquer leitor, como feito o acesso e a formao de um oficial no Brasil, focando


nos Oficiais Intendentes da Marinha do Brasil.
O acesso carreira militar na Marinha se d por concurso pblico. O civil
aprovado passa por um curso de formao em regime de internato. Para se atingir o
nvel de oficial, o militar pode ascender desde os nveis hierrquicos mais baixos ou
j iniciar a carreira como oficial. No Brasil, este acesso como oficial pode ser feito
pela Escola Naval (que a academia militar da Marinha, com curso de nvel
superior), o que permite o acesso aos postos mais altos (Contra-Almirante, ViceAlmirante e Almirante-de-Esquadra). As demais formas de acesso ao "oficialato" se
do por concursos para reas tcnicas (para pessoal com graduao em reas de
interesse da MB) e a ascenso de nveis inferiores que no permite acesso aos
ltimos postos.
A entrada na academia militar pode ser feita aps a concluso do curso de
nvel mdio na escola da prpria Fora (Colgio Naval). O curso na EN tem durao
de quatro anos. Desta forma, o curso de formao de um oficial via academia, dura
de quatro a sete anos em regime de internato. Os alunos e aspirantes tm educao
subsidiada, recebendo gratuitamente moradia, alimentao, uniformes, lavanderia,
assistncia mdica e odontolgica, alm de uma ajuda de custo na forma de um
soldo.
Nos perodos iniciais dos cursos de formao h um "perodo de adaptao",
no qual o novo aluno passa pelo treinamento bsico que permitir acompanhar a
rotina da escola/academia. Este perodo dura de duas a quatro semanas em mdia.
Este treinamento bsico normalmente um perodo difcil por representar o primeiro
contato com a rotina dura e rigorosa da escola/academia e por isso crtico, quando
h muitas desistncias. Este perodo descrito por Castro (2004) como uma
transio abrupta e sbita de uma vida civil para uma militar. Ao ser matriculado nos
CN/EN, aps a adaptao, o indivduo passa a estar sujeito legislao militar
(Regulamento Disciplinar e Estatuto dos Militares, por exemplo) e recebe o ttulo de
"aluno" e "aspirante", respectivamente.

97

Na EN, aspirantes podem escolher entre trs opes de carreira (chamadas


de "opo de corpo"): Corpo de Intendentes (formao voltada principalmente para
atividades administrativas e logsticas), Corpo da Armada (formao direcionada
principalmente conduo de navios) ou Corpo de Fuzileiros Navais (formao
voltada principalmente para atividades de combate em terra, representando a
projeo do poder blico naval sobre terra).
Na EN os dois primeiros anos so bsicos para todos os aspirantes, nos
quais so ministradas disciplinas bsicas semelhantes aos cursos de engenharia
(clculo, eletricidade, mecnica, etc.), disciplinas de formao militar (legislaes e
regulamentos, por exemplo) e outras especficas da carreira (navegao, por
exemplo). Nos dois anos seguintes, so ministradas disciplinas especficas da
ramificao da carreira escolhida ao final do segundo ano.
Aps a concluso da EN, o aspirante promovido ao posto de GuardaMarinha e cumpre o ciclo "ps escolar", composto de um curso de especializao de
curta durao e da viagem de instruo, conhecida como "viagem de ouro". Esta
viagem constitui uma espcie de estgio prtico, a bordo de um navio-escola
construdo especificamente para este fim. Esta viagem dura de cinco a seis meses,
com escala em diversos pases, quando os recm-formados tm a oportunidade de
vivenciar a rotina de um navio. Esta etapa da formao representa o final do
processo e muitas expectativas so alimentadas pelos indivduos desde a entrada e
frequentemente considerada como um prmio pelos anos de dedicao aos
estudos em internato. Isto se justifica por ser uma oportunidade de conhecer
diversos pases em pouco tempo.
Durante todo o curso de formao (CN e EN) o indivduo tem contato com
oficiais de diversos postos e h frequentes visitas a diversas organizaes militares
(navios, bases, batalhes, etc.). Isto permite que o aluno/aspirante conhea a
carreira e a rotina dos oficiais.
Cada grupo de indivduos que se forma junto considerado uma turma, com
classificao que estabelecida por mrito escolar, exames de aptido fsica
(corrida, natao, etc.) e conceito (dado pelos oficiais da EN semestralmente). A
classificao fixada no retorno da viagem de instruo e levada por toda a carreira.

98

Falando especificamente do foco desta pesquisa, um oficial intendente pode


trabalhar na maioria das organizaes militares, mesmo que seja especfica de
Fuzileiros

Navais

ou

da

Armada,

mesmo

tendo

formao

voltada

para

administrao. A carreira do intendente no permite fazer cursos visando


habilitao para pilotar aeronaves, conduzir submarinos ou fazer parte de grupos de
operaes especiais e por isso pode ser caracterizada como uma opo de corpo
"no combatente".
O tempo mnimo de permanncia de um oficial at a reserva remunerada de
30 anos, includos os anos de formao na EN. A progresso na carreira ocorre de
forma ordenada e programada, de forma que a promoo para postos superiores se
d quando o oficial cumpre determinados requisitos, principalmente tempo no posto,
avaliaes de desempenho acima de valores predeterminados e aprovao em
cursos internos obrigatrios (chamados de cursos de carreira). No h previso de
rebaixamento (ser retirado do posto atual para posto inferior). Desta forma, se todos
os requisitos forem cumpridos pelo oficial, esperado que todos cheguem ao posto
de Capito-de-Mar-e-Guerra (CMG)8, o que frequentemente ocorre prximo dos 30
anos de servio, quando o indivduo normalmente tem idade entre 45 e 50 anos.
Neste momento da carreira, para o oficial ser promovido ao circulo de oficiais
generais9, ele submetido a um processo bastante diferente que envolve avaliao
por um conselho composto por Almirantes, que escolhe aqueles que sero
promovidos. Neste conselho, toda a carreira do oficial avaliada e poucos so
promovidos. Esta promoo representa um "funil", no qual poucos indivduos em
cada turma10 conseguem passar. Aquele que no passa se aposenta, uma vez que
no ter mais nenhuma ascenso na carreira.

8
9

10

Equivalente ao Coronel no Exrcito e na Fora Area.


So os ltimos postos da carreira. Na Marinha: Contra-Almirante, Vice-Almirante, Almirante-deEsquadra e Almirante. Sendo que o ltimo s existe em tempos de guerra.
Turma de formao na Escola Naval.

99

METODOLOGIA

4.1

Tipo de Pesquisa
Esta pesquisa tem carter qualitativo, que um processo de busca pelo

entendimento de um fenmeno de forma interpretativa. Os mtodos qualitativos em


cincias humanas pesquisam e analisam fenmenos que podem ser descritos como
crenas, estilos pessoais, procedimento de deciso ou a maneira como o indivduo
vivencia e lida com determinados eventos (CRESWELL, 1998).
Uma das justificativas pela opo pela pesquisa qualitativa o fato de o
assunto estudado precisar ser bem explorado por no possuir variveis facilmente
identificveis. Um segundo motivo para essa opo a necessidade de se analisar
os indivduos que so objeto de pesquisa em seus respectivos ambientes naturais
(CRESWELL, 1998).
Como as variveis relacionadas percepo de carreira e sua influncia nas
intenes de turnover entre oficiais no Brasil ainda no foram estudadas com o
enfoque deste trabalho, optou-se ento pela pesquisa qualitativa de tipo exploratria,
buscando aprofundar o tema, bem como analisar as questes mais subjetivas
relacionadas.
Para

classificao

da

pesquisa,

toma-se

como

base

taxionomia

apresentada por Vergara (2010), que a qualifica em relao a dois mtodos: quanto
aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa pode ser classificada como descritiva e
explicativa, porque visa expor as percepes e expectativas dos oficiais intendentes
oriundos da Escola Naval em relao carreira.
Quanto aos meios, a pesquisa pode ser considerada de campo, bibliogrfica e
documental. De campo porque foram utilizados dados primrios coletados
principalmente em entrevistas. Bibliogrfica porque para fundamentao terica foi
realizada investigao em material de acesso ao pblico em geral sobre os
seguintes assuntos: novo mundo do trabalho, contrato psicolgico e turnover. A
pesquisa tambm documental por utilizar material interno Marinha, alguns no

100

disponveis para consulta pblica, relacionados ao tema em estudo, a fim de


complementar a referncia.
A pesquisa um estudo de caso, por estar circunscrito a poucas unidades
(VERGARA, 2010), que nesta pesquisa um grupo de indivduos dentro de uma
organizao especfica. O estudo de caso, segundo Yin (2001) um estudo
emprico que investiga um fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade,
quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas.
Este mtodo de investigao sofre algumas limitaes, decorrentes de suas
caractersticas, como a dificuldade de generalizao e vieses interpretativos no
tratamento das entrevistas.

4.2

Universo e Seleo dos Sujeitos


O universo desta pesquisa de campo foi o dos intendentes (oficiais oriundos

da Escola Naval), perfazendo um total de 17 militares (2 no nvel subalterno, 10 no


nvel intermedirio e 5 no nvel superior da carreira, conforme Tabela 1). Os sujeitos
foram selecionados pelo critrio de acessibilidade. Observou-se uma concentrao
entre os oficiais de nvel intermedirio, o que se justifica porque o pesquisador
selecionou os indivduos que demonstraram maior disponibilidade de tempo para
participao e se mostraram mais propensos a colaborar com a pesquisa. Isto de
forma a afastar qualquer sentimento de obrigao em participar, o que poderia surgir
em funo de diferenas hierrquicas entre o pesquisador e o entrevistado, por
exemplo. Vale notar que o pesquisador oficial intendente da MB com a patente de
Capito-Tenente.

101

Tabela 1: Caractersticas dos Entrevistados


Entrevistado

Idade/

Estado Civil

Possui filhos

Idade dos filhos

Durao da entrevista

Tempo de servio

1 - 88 min.

33/ 17

Casado 3,5 anos

3 anos

2 - 68 min.

32/ 18

Casado 8 anos

10 meses

3- 63 min.

33/ 18

Casado 9 anos

2 anos

4 - 106 min.

35/18

Casado 8 anos

- X-

- X-

5- 82 min.

33/ 19

Casado 3 anos

- X-

- X-

6 - 71 min.

31/ 17

Casado 7 anos

3 anos

7 - 67 min.

40/ 22

Casado 17 anos

8 e 14 anos

8- 80 min.

38/ 24

Casado 14 anos

14 anos

9- 67 min.

36/16

Casado 11 anos

5 anos

10 - 63 min.

33/ 18

Casado 8 anos

3 anos

11- 90 min.

32/17

Solteiro

- X-

- X-

12 - 60 min.

39/23

Casado 11 anos

5 anos

13 - 62 min.

28/ 12

Solteiro

- X-

- X-

14 - 65 min.

27/ 10

Solteiro

- X-

- X-

15 - 65 min.

34/ 18

Casado 5 anos

- X-

- X-

16 - 61 min.

33/ 18

Casado 10 anos

7, 2 e 2

17 - 60 min.

42/ 28

Casado 6 anos

16

4.3

Obs.

Sem CN

Sem CN

Coleta de Dados
A coleta de dados foi feita por meio de pesquisa bibliogrfica em livros,

revistas, jornais, teses e dissertaes com dados pertinentes ao tema e pesquisa


documental, em normas e documentos internos. Foi utilizada a pesquisa de campo
como forma principal de coleta de dados, por meio de entrevistas individuais,
presenciais e semi-abertas, com durao mdia de uma hora (VERGARA, 2009). Foi
utilizado um roteiro de perguntas inicial que foi elaborado para servir de orientao

102

(Apndice A). Entretanto, os entrevistados foram estimulados a falar livremente,


deixando a possibilidade de que assuntos no previstos originalmente no roteiro
pudessem surgir. As entrevistas foram gravadas com consentimento dos
entrevistados e a confidencialidade lhes foi assegurada antes de sua realizao.
As entrevistas foram escolhidas como mtodo principal de coleta de
informaes por sua utilidade quando o objetivo obter informaes de "dentro do
indivduo que dizem respeito a experincias vividas ou tendncias futuras.
(VERGARA, 2009).

4.4

Tratamento e Anlise dos Dados


Os dados foram organizados e preparados para anlise inicialmente com a

transcrio na ntegra das gravaes. Em seguida, as transcries foram revisadas


para garantir a fidelidade do material e para impedir que os indivduos entrevistados
pudessem ser identificados.
As transcries foram importadas para o software Atlas Ti, em sua verso 6.2,
onde foi efetuada a anlise dos dados. Tal software utilizado para anlise de
dados qualitativos, facilitando a organizao dos dados em categorias, permitindo
uma abordagem sistemtica de dados pouco estruturados.

4.5

Matriz de Amarrao
Conforme a proposta metodolgica apresentada por Mazzon (1981, apud

TELLES, 2001), foi elaborada uma matriz de amarrao conceitual, com o intuito de
explicitar o planejamento da pesquisa e sua relao com os objetivos estabelecidos.

Tabela 2 Matriz de Amarrao

103

104

4.6

Limitaes do Mtodo
O mtodo escolhido apresenta as limitaes a seguir.
A limitao da abrangncia da pesquisa aos intendentes oriundos da Escola

Naval, deixando parte todos os demais oficiais intendentes (aqueles do Quadro


Complementar QC-IM). Dentro desta limitao, apenas um pequeno nmero de
oficiais foi entrevistada, dada a impossibilidade de serem entrevistados todos os
indivduos do universo objeto da pesquisa, bem como a limitao temporal de se
entrevistar um nmero maior.
possvel que os grupos selecionados para as entrevistas no tenham sido
os mais representativos do universo estudado, entretanto, este um risco de
qualquer processo de investigao, mas levou-se em conta como critrio primordial
para seleo o interesse dos entrevistados em participar da pesquisa.
Sendo um estudo de caso, os resultados no podem ser automaticamente
generalizados para outros grupos, unidades da MB ou outra organizao.
Adicionalmente, faz-se necessrio considerar que, para a obteno dos
melhores resultados, o pesquisador deve ser experiente e maduro no sentido de
captar aspectos relevantes muitas vezes no explicitados pelo entrevistado e que
frequentemente precisam ser inferidos dos discursos, o que nem sempre possvel.
Os entrevistados podem, ainda, dar respostas falsas ou que no expressam suas
opinies reais, por diversas razes, sejam estas conscientes (medo, por exemplo)
ou inconscientes. Outro vis que pode ser atribudo ao entrevistador seria sua falta
de necessria habilidade de influenciar o entrevistado ou deix-lo vontade, de
forma que este tenha confiana necessria para que exponham seus reais
sentimentos (VERGARA, 2009 e VERGARA, 2010).
Quanto ao tratamento dos dados coletados importante considerar a prpria
histria de vida do entrevistador. O fato de o pesquisador ser um "insider" na
organizao constitui uma limitao, entretanto, o pesquisador procurou manter-se
distanciado, buscando a neutralidade cientfica com maior objetividade e
imparcialidade possvel na coleta de dados (entrevistas), bem como no tratamento

105

dos dados (focando no material colhido) e tentando evitar vieses derivados de suas
prprias percepes.

ANLISE DAS ENTREVISTAS


Conforme detalhado no captulo 4 Metodologia, os resultados desta

pesquisa foram obtidos com base na anlise das dezessete entrevistas realizadas
com oficiais de diversos nveis hierrquicos, dos ciclos subalternos, intermedirios e
superiores, selecionados conforme acessibilidade do pesquisador.
As entrevistas semi-abertas foram conduzidas usando como base perguntas
pr-formuladas, includas no roteiro disponvel para consulta no apndice. Desta
forma surgiram as seguintes categorias:

5.1

A Falta de Conhecimento Prvio da Carreira


Percebe-se claramente que nenhum dos entrevistados tinha conhecimento

sobre como seria a vida profissional antes da entrada na Marinha. Os indivduos


optaram pela entrada baseados no que conheciam do Colgio Naval (CN) e da
Escola Naval (EN) e aspectos gerais da carreira. Mesmo aqueles que possuam
familiares ou amigos na MB, declararam que pouco sabiam do que seria a vida
profissional depois de formado. Apenas um entrevistado declarou que buscava
informaes sobre a carreira em organizaes militares (OM) prximas de sua
cidade, por carta e telefone, e mesmo assim em quartis do Exrcito, provavelmente
por serem as organizaes militares com as quais tinha maior facilidade de
estabelecer contato por residir no interior do pas. A maioria no procurava por
maiores informaes sobre a carreira propriamente dita, apenas informaes
superficiais. Cabe destacar que para a maioria dos entrevistados, na poca em que
optaram pela Marinha (h dez anos no mnimo), o acesso informao era mais
restrito, j que a internet no era to popularizada como hoje.
O conhecimento da carreira era adquirido principalmente de pessoas
prximas (amigos e familiares) e se concentrava nos aspectos gerais, como as
condies que o militar possua em funo da estabilidade, da remunerao e de
sua rotina, alm de como era a vida durante a formao no CN e na EN. Todos

106

demonstraram que se concentravam em buscar informaes sobre como seria a


vida do oficial fora do ambiente de trabalho, com pouca preocupao com aspectos
profissionais.
Os cursos preparatrios para o concurso de acesso, semelhantes aos prvestibulares, parecem constituir um dos principais ambientes de divulgao de
informaes a respeito da carreira e da vida dentro das escolas (CN e EN), o que
ocorria principalmente por meio de contato com ex-alunos dos cursos que haviam
sido aprovados. Parece haver uma tradio nestes "cursinhos", entre os alunos
aprovados no concurso: estes voltam fardados para reencontrar os professores,
algumas vezes a pedido destes, e por consequncia divulgam o CN e a EN entre os
alunos. Muitas vezes os professores pedem aos recm-aprovados que falem com as
turmas em sala de aula, contando suas experincias pessoais a fim de motiv-los.
Observa-se que o papel dos cursinhos na divulgao da carreira era bastante
semelhante ao desempenhado pelos familiares e amigos.
[..] teria boa qualidade de educao uma carreira promissora, embora eu
no soubesse o que eu ia ser ou que eu ia fazer. Eu sabia que eu seria da
Marinha [...] at porque eu era muito novo para avaliar o campo profissional
que estava entrando [...] queria ser da Marinha [...] (Entrevistado 5).
Eu conhecia muito pouco, somente aquilo que os alunos falavam quando
iam ao cursinho e por um amigo (do cursinho tambm) que era filho de
militar da MB e tinha um irmo mais velho cursando. Sabia que era muito
difcil, que se estudava muito [...], mas achava que valeria a pena, tendo
muito como incentivo a viagem de ouro. (Entrevistado 15).

Mesmo prximo da formatura, muitos ainda no tinham conhecimento efetivo


de como seria a sua rotina de trabalho. Mesmo com o contato com os oficiais e
diversas OM durante a formao e com as palestras e aulas sobre carreira, percebese o desconhecimento do dia a dia do oficial. Apesar de saberem que nos primeiros
anos seriam muito exigidos, com uma carga de trabalho elevada e mesmo convictos
de que tinham todo o conhecimento tcnico necessrio para exercer as funes
iniciais da carreira, os primeiros anos de trabalho representaram um choque. Muitos
declararam que s foram realmente conhecer o trabalho ao iniciar suas atividades
profissionais, ao assumir funes e responsabilidades. Aparentemente era do

107

conhecimento dos entrevistados quais tarefas seriam desempenhadas, mas havia


um desconhecimento de como seria o ambiente de trabalho efetivamente.
[...] de fato, o que eu imaginava se confirmou, talvez o tratamento, a forma
como isso ocorreu que eu no sabia, o que foi meio traumtico [...] Como
Segundo-Tenente, recm-formado [...] se voc comete um erro [...], voc j
deveria saber tudo [...] no visto como um trainee, mas um cara que j
deveria estar pronto. (Entrevistado 17).
[...] muito distante do que realmente ns fazemos, eu s fui conhecer a
carreira efetivamente no navio, trabalhando e assumindo responsabilidades
com as contas que eu tinha que gerir, mas eu vejo uma lacuna muito grande
na formao [...], eu comparo isso a um mdico que [...] comea a dar
planto

como

ajudante

[...]

ns

no

temos

estgio

semelhante.

(Entrevistado 5).

Dois fatores parecem justificar a falta de busca por informaes sobre a rotina
de trabalho: (1) a entrada nas escolas militares com pouca idade e (2) o fato de a
maioria ter entrado no perodo em que o pas passava por crises econmicas (anos
1980 "dcada perdida") ou o perodo imediatamente seguinte. A entrada muito
precoce, no incio da adolescncia pode levar os indivduos a terem uma viso
"romntica" pouco crtica da realidade da profisso e a pensarem mais no curto
prazo, olhando especificamente como seria a vida dentro do curso de formao, sem
olhar para o futuro que estaria dali a aproximadamente cinco anos para aqueles que
entraram diretamente na EN e oito anos para aqueles que entraram no CN. Para os
que entraram no CN, esse fator pode ser mais forte, pela distncia de tempo maior
que separa a entrada at a formatura. Cabe ressaltar que a viagem de instruo,
conhecida como "viagem de ouro", atua como forte motivador para a permanncia
no decorrer do curso de formao, o que pode ser considerado por muitos um
marco, um objetivo a ser perseguido, deixando a adaptao vida profissional como
um segundo objetivo. Quanto questo da situao econmica no momento da
entrada, os indivduos podem ter buscado uma carreira que lhes desse estabilidade
como caracterstica preponderante, colocando em segundo lugar a afinidade com a
profisso, tudo isso muito incentivados por parentes e pessoas prximas.

108

[...] eu tinha amigos de infncia que os pais eram oficiais do Exrcito, eu via
um ambiente bom, porque eles estavam ali sempre presentes, tinham uma
vida saudvel, uma vida relativamente boa, em termos de funo sabia
logicamente que na Marinha eu estaria mais ligado vida no mar [...] mas
realmente eu fui descobrir quando eu entrei [...] mas no tinha nenhuma
viso [...] eu tinha mais a viso do militar no mbito da famlia e no do
trabalho (Entrevistado 4).

5.2

Fatores Relevantes Para a Escolha da Carreira


A maioria dos entrevistados declarou que a carreira na Marinha foi escolhida

porque era vista como uma oportunidade. Esta oportunidade era representada
principalmente pela possibilidade de ascenso social, educao de qualidade e pela
estabilidade e segurana da carreira, alinhados com os achados de Norman (1971).
O status associado aprovao no concurso de acesso e s imagens relacionadas
carreira tambm aparecem como fatores relevantes seguidos por desejo pessoal e
sonhos de infncia. Todos os fatores citados parecem ser amplificados por
incentivos familiares. Cabe destacar que o acesso por concurso costuma ser
bastante disputado, equivalente a um vestibular e todos os oficiais, alm de terem
sido voluntrios, precisaram dedicar longos perodos de estudo na adolescncia
para conseguirem a aprovao, sendo que a maioria entrou pelo CN, na faixa etria
entre 14 e 17 anos.
De fato, a viso de que a carreira militar como oficial representava uma
oportunidade parece ser o principal motivador para a entrada. A possibilidade de
estudar com a definio de uma carreira e de emprego j cedo, com garantia de
estabilidade, remunerao e aposentadoria integral era vista por muitos como uma
das melhores oportunidades que poderiam ter quando jovens. Percebe-se ainda que
entre os entrevistados, a influncia da famlia est ligada no profisso ou ao
trabalho propriamente dito, mas principalmente s condies financeiras e aos
benefcios que se obteria por seguir a carreira.
A imagem que eu tinha da Marinha foi muito influncia de um tio suboficial
que eu tinha. Eu percebia que a minha realidade era de escassez e ele
como praa da Marinha conseguia ter uma estabilidade, conseguia ter bens,
um apartamento, um carro, uma vida mais digna (Entrevistado 3).

109

[...] meu tio av que era Almirante do setor de sade. [...] Tinha uma
condio financeira muito boa ento aquilo foi enchendo meus olhos. E
minha famlia sempre me deu fora. Na poca eu passei por todos os
concursos, [...] Cefet, Federal de Qumica e acabei optando pelo Colgio
Naval por questo de segurana mesmo. (Entrevistado 11).

O concurso como processo seletivo para entrada parece constituir um desafio


que incentiva muitos a buscar a aprovao, o que traria um status superior. O uso do
uniforme tambm trazia esta sensao de status, que diferenciaria o jovem dos seus
pares.
De ter sempre em mente que o concurso do Colgio Naval era o mais difcil
que se tinha que fazer. Ento eu falei: "eu vou fazer esse concurso e vou
passar", para mostrar a mim mesmo que eu posso. E eu passando, eu fui
gostando da coisa e a fui seguindo at hoje (Entrevistado 10).
Tanto que meus colegas que estudavam comigo no colgio onde eu
estudava, um dos grandes objetivos, a coisa mais badaladas era fazer a
prova do Colgio Naval (Entrevistado 5).

O sonho de seguir carreira militar foi um fator menos citado e quando citado
aparecia em nvel semelhante de importncia em relao estabilidade e
remunerao. Aqueles que declararam que possuam o desejo de seguir carreira
foram muito influenciados por familiares e pessoas prximas. Aparentemente, a
simbologia militar (uniformes, cerimnias, etc.) tambm exerceu grande influncia
nestes indivduos, seja porque sempre observaram isso desde criana, seja porque
eram vistos como de grande valor para a sociedade. Isto se apresentou de forma
mais forte entre os mais velhos, provavelmente porque entraram na poca dos
governos militares ou logo aps este perodo.
[...] entrei para a Marinha em 1988, exatamente poca da sada do regime
militar que eu vivi como uma criana. Ento, o mundo daquela poca ainda
girava em torno do militar como uma carreira de status [...]. Esse imaginrio
eu tinha dentro de mim. No vou negar que a motivao de entrar era
aquela de ter uma direo profissional cedo, de ter uma pequena
independncia financeira cedo. Eu queria sair de casa, queria fazer esse

110

tipo de coisa, esse foi um caminho que me apareceu por conta de amigos.
Com relao imagem to anterior eu no tinha nenhuma, cego, cego!
Marinha ento [...] ai eu era completamente cego! (Entrevistado 8).
[...] na verdade j era um sonho de ser das foras armadas [...] mas
realmente era porque eu queria desde pequeno mesmo [...] eu, via o desfile
do sete de setembro, era entusiasta mesmo, [...] quando realmente eu vi um
desfile da Escola Naval em Braslia pela televiso [...] eu acabei optando
pela Marinha. (Entrevistado 4).

Outro motivo declarado por alguns entrevistados foi a possibilidade de se


definir a carreira e ter independncia cedo. Esta independncia estava relacionada
ao fato de depender menos dos pais e poder viver afastado deles.
[...] eu tinha 13, 14 anos. Eu acho que na poca o que me fez entrar para a
Marinha era a possibilidade de ter certa independncia, mesmo sendo
adolescente [...] eu como adolescente comearia a ter minha prpria vida,
comearia a ganhar um dinheiro, apesar de ser pouco [...] meio que
desvincularia um pouco da casa dos meus pais. No poderia fazer o que
quisesse, mas teria uma liberdade muito maior. (Entrevistado 1).

5.3

A Deciso Pela Intendncia


A deciso pela intendncia representa uma deciso definitiva em relao ao

rumo que a carreira toma e feita ainda na Escola Naval. Percebem-se variados
motivos que levaram o oficial a esta escolha, mas a maioria dos entrevistados
declarou ter feito esta opo porque acreditava que tinha maior afinidade com as
atividades desenvolvidas pelos intendentes.
Entretanto esta escolha parece passar por um processo de classificao das
trs opes possveis em ordem de preferncia pessoal, numa forma de racionalizar
a escolha. Muitos declararam que eliminaram a Armada como opo por ser esta a
carreira que mais exige afastamentos. O fato que a maioria percebia que para ser
da Armada, iriam ter que abdicar frequentemente de convvio com a famlia em
momentos que no desejariam e que isso prejudicaria o relacionamento com futuros
filhos e esposa. Outros argumentam que preferiram a Intendncia porque
acreditavam que seria essencial ter vigor fsico por toda a carreira para exercer

111

atividades como fuzileiro naval ou na Armada, e temiam que no conseguiriam


manter a aptido fsica que julgavam necessria, algo que no seria exigido na
Intendncia. Apesar disso, muitos viam que nas duas opes restantes (Armada e
Fuzileiro Naval), o bom oficial deveria se concentrar em atividades operativas por
toda a carreira, mas inevitavelmente atuaria em tarefas administrativas a partir de
determinado momento, indo contra o que julgavam que seria a melhor carreira para
um oficial destes corpos.
Como a escolha feita em funo de classificao por mrito escolar na EN,
a primeira opo pode no ser atendida, o que ocorreu com os entrevistados oito e
treze, que foram para a intendncia como segunda opo. Entretanto, mesmo estes
entrevistados declararam que tempos depois esta opo se mostrou melhor e mais
adequada ao seu perfil pessoal. Com exceo destes entrevistados, todos os
demais optaram pela Intendncia como primeira opo. O fato que todos
declararam que se identificaram mais com a sua opo por afinidade e se mostram
orgulhosos de suas caractersticas, como a participao direta em decises
importantes nas OM, mesmo recm-formados.
Eu tinha muita duvida entre o corpo de fuzileiros e a Intendncia, mas na
verdade [...] eu queria ser fuzileiro. [...], porm acabei ficando na minha
segunda opo que era a Intendncia. [...] mas depois eu vi que foi muito
bom para mim, que as matrias foram mais prximas da minha natureza.
(Entrevistado 13).
[...] eu seria um fuzileiro naval at no mximo 40 anos de idade. Aps [...]
eu me tornaria um grande administrador e eu no teria mais pique, a idade
vai pesar, lgico, para pular de paraquedas [...] ir para o mato [...] e a
prpria carreira vai me fazer estar em uma sala, em uma mesa, [...] e eu no
ia ficar satisfeito. [...] eu sei que seria intendente do incio ao fim da minha
carreira. (Entrevistado 10).

A Intendncia como primeira opo tambm foi justificada por alguns por ser
aquela que mais se aproximava de profisses no meio civil, alguns at j pensavam
na poca da opo que esta lhes daria maior empregabilidade aps a aposentadoria
ou at o conhecimento que poderia ser utilizado para a abertura de um negcio
prprio.

112

[...] at porque uma profisso que voc pode ter uma continuidade aqui no
mercado externo, no mundo privado, no uma coisa muito especfica da
MB. E voc acaba abrindo seu leque para vrias opes. (Entrevistado 2).

Em resumo, a Intendncia parece ter sido escolhida principalmente por se


tratar de, quando comparadas s demais opes, uma carreira mais estvel, com
rotinas mais bem definidas, com similaridades com as do meio civil e principalmente
por afinidade com suas atividades.
Os entrevistados por no terem convices prvias entrada vo
descobrindo as opes no decorrer do tempo. Aqueles que cursaram o Colgio
Naval tm mais tempo e experincias para usar como subsdio para decidir. Mesmo
assim, alguns demonstram incerteza se fizeram a melhor opo, incerteza esta que
pode ser causada pelo maior conhecimento da carreira, j como oficial. Alguns
argumentam que talvez no optassem pela Intendncia se pudessem voltar no
tempo e decidir novamente, isto porque percebem que a carreira como fuzileiro ou
na Armada lhe traria maior quantidade e variedade de oportunidades, algo que no
tinham percebido antes da escolha.
Mas a percepo vai mudando. Quando eu era do Colgio Naval, eu queria
ser Armada, convicto. Quando eu entrei na Escola, comecei a visitar os
navios, comecei a mudar minha ideia, comecei a estudar outras disciplinas
de terceiro grau, comecei a mudar de ideia e comecei a pensar em ser
intendente. [...] Hoje em dia, pelo que eu vejo da Marinha, Armada seria
minha ltima opo com certeza e talvez ficasse na dvida se minha
primeira opo seria intendente ou fuzileiro (Entrevistado 1).
Talvez eu no soubesse muito, mesmo o fuzileiro ou a Armada tem
interface [...], ao contrrio do que eu imaginava, mas a IM tem muito mais
contato com o "mundo exterior". [...] Faria de novo, decidindo pela entrada
para a MB, mas faria caminhos diferentes, no sei se seria IM, no porque
eu no goste, mas pelas oportunidades das outras carreiras. (Entrevistado
17).

113

5.4

A percepo de Inequidade das Avaliaes e Escolhas


Existem diversas oportunidades na carreira, oportunidades estas que trazem

retornos financeiros (viagens e transferncias que propiciam uma remunerao


maior, por exemplo) e no financeiros (cursos dentro e fora da MB, transferncias
para o exterior ou locais considerados aprazveis). A maioria das oportunidades tm
os dois aspectos. Por exemplo, servir no exterior numa das Comisses Navais11 traz
experincia cultural para o oficial e sua famlia, como o aprendizado de uma
segunda lngua e a vivncia em uma sociedade diferente. Ao mesmo tempo, a
remunerao no exterior superior remunerao no Brasil. A comisso no exterior
foi a mais citada como desejo na carreira entre os entrevistados. Servir fora do Rio
de Janeiro (chamado de "sede") tambm pode ser considerado uma boa
oportunidade, que pode envolver residir em cidades com boa qualidade de vida e
que traz benefcios indiretos, como a residncia subsidiada (PNR Prprio Nacional
Residencial que so imveis de propriedade da MB para residncia do seu pessoal.
Praticamente no h PNR no Rio de Janeiro).
Os processos de seleo para as oportunidades so percebidos de forma
diferente pelos oficiais. Alguns acreditam que so justos, dentro do possvel e que
h lisura e equidade, dentro dos critrios de avaliao de desempenho, que feita
semestralmente. Outros acham que h uma predominncia de equidade, mas que
os critrios no so claros ou transparentes. Um terceiro grupo no acredita na
equidade e que as oportunidades acabam indo sempre para os mesmo indivduos.
[...] a Marinha acerta no atacado e erra no varejo. [...] de certa forma, 100%
meritocracia eu no vou dizer que percebo. [...] Mas eu percebo sim, uma
tendncia a se recompensar aqueles que, de certa forma, dedicam sua vida
Marinha [...] o que no significa se dedicar com qualidade, na minha
percepo. [...] porque muitas vezes no se sonda como determinada
pessoa observada por outro ngulo (Entrevistado 6).
[...] as pessoas que sero premiadas sero sempre as mesmas [...] eu
acredito que as premiaes esto muito concentradas, que poderia haver
uma maior democratizao dessas premiaes (Entrevistado 7).

11

So escritrios de procurement, mantidos em Londres e Washington e tm a misso de,


pesquisar, cotar e adquirir equipamentos e sobressalentes militares para a MB.

114

Pode estar em vrios lugares do Brasil ou exterior. Contudo, essas


oportunidades boas, elas no esto ligadas a critrios formalmente
definidos de escolha. Ento eu acho isso um fator negativo [...] critrios que
no so definidos. Seja de escolha ou seleo. Vai ter uma diviso, voc
no sabe as vagas, voc no senhor da sua vida. As competncias no
esto atreladas, no um critrio, isso muito complicado. (Entrevistado
13).
[...] deveria ter um critrio melhor, porque s vezes voc v o seu mesmo
companheiro de turma j no terceiro exterior e voc que to capaz, sabe o
mesmo que ele, exerce as mesmas funes que ele, [...] s porque ele est
num lugar privilegiado, ele j est no terceiro exterior e voc no. Fizemos a
mesma escola naval. Ento porque isso? Ento eu acho que deveria ser um
processo mais justo sim, mais transparente (Entrevistado 11).

consenso que a avaliao depende do local onde se serve e do grau de


exposio ao qual o oficial submetido e que, consequentemente, no h
uniformidade nas avaliaes. A MB muito diversificada, com diversas atividades
diferentes, em muitas delas o oficial, mesmo recm-formado, exerce funes nas
quais se relaciona diretamente com o seu avaliador (seu comandante) e nem
sempre convive com outros oficiais mais antigos da mesma carreira (Intendncia)
que pudessem atuar como tutores ou prestar alguma orientao. Em outros locais,
um indivduo do mesmo posto pode estar trabalhando com outros oficiais da mesma
carreira e ter vrios nveis hierrquicos que o separe do seu avaliador. Em
determinadas funes, as falhas em determinada tarefa podem gerar grandes
consequncias e se destacarem rapidamente enquanto que em outras, h menor
exposio e as falhas podem ser corrigidas com facilidade. Em resumo, um erro
cometido pode ter repercusso maior dependendo do lugar em se que serve. Por
exemplo, as refeies produzidas em um navio em viagem (encargo da Intendncia),
apesar de parecer uma tarefa simples por ser rotineira, pode constituir um risco para
a sade de toda a tripulao (aproximadamente 300 pessoas num navio mdio ou
at mais de 1.000 pessoas no aerdromo porta-avies"). Uma falha no
armazenamento ou na confeco dos alimentos pode levar toda a tripulao a
enfermidades. O cenrio se complica quando se imagina um navio h milhas de
distncia de terra, o que dificultaria um socorro imediato. Num outro extremo, em
uma tarefa mais burocrtica, realizada numa OM localizada num edifcio, um erro

115

pode ser corrigido com maior facilidade. Desta forma, alguns indivduos esto mais
expostos do que outros, conforme a funo exercida e local de trabalho. Isto,
segundo os entrevistados, acarreta diferenas de avaliao, isto , oficiais com a
mesma capacidade, exercendo funes semelhantes podem ter avaliaes
completamente diferentes.
Apesar dessa insatisfao com a forma de avaliao peridica, das formas de
seleo para determinadas funes e da descrena de alguns na justia
organizacional, a maioria admite que um processo complexo e que no h soluo
bvia para sua melhoria. Aqueles que se mostraram insatisfeitos em relao a
processos seletivos declararam que esta decepo no estaria ligada Marinha
como organizao, mas aos tomadores de deciso.
Aparentemente, os oficiais mais antigos acreditam mais na justia dos
processos seletivos (aqueles indivduos com as melhores avaliaes so
premiados), apesar de perceberem que a forma de avaliao no justa. Isto talvez
seja justificado pela maior exposio a processos seletivos pelos quais os mais
antigos j passaram, em comparao com os mais novos que no experimentaram
ou experimentaram poucas vezes.
Porque as recompensas no so atrativas e muitas vezes no tem critrio.
s vezes so poucas, o primeiro colocado numa faixa de carreira sempre
o primeiro lugar, na outra faixa o primeiro lugar de novo, na outra faixa o
primeiro lugar de novo, porque ele o primeiro da outra faixa, o bolo est
sendo sempre repartido da mesma forma (Entrevistado 13).
[...] vida em navio muito mais complicada do que em terra. Sei que
trabalhar em determinadas OM, mesmo em terra muito complicado e
cansativo. Mas a impresso que tenho que o tempo de embarque e dias
de mar no pesam na avaliao [...] isso deveria ser levado em
considerao na hora de selecionar para as comisses. Sei que no fcil
estabelecer uma forma que seja 100% justa e que agrade a todos.
(Entrevistado 14)

5.5

A Formao do Contrato Psicolgico e Sua Violao


Praticamente nenhum dos entrevistados tinha conhecimento do que seria a

carreira ou como seria o trabalho antes da entrada. Haviam apenas imagens ligadas

116

ao prestgio da carreira como oficial, aos benefcios que a estabilidade trazia em


termos financeiros e segurana trazida pela garantia no emprego, o que se
confirma a posteriori j que os benefcios esperados so obtidos e mantidos no
decorrer do tempo. Apesar de o trabalho ser muito diferente da vida nas escolas
militares, no h percepo de violao de contrato psicolgico, uma vez que as
imagens da carreira e do trabalho formadas na Escola Naval costumam
corresponder realidade encontrada aps a formatura. Isto provavelmente ocorre
pelo contato com oficiais na prpria EN ou em visitas a OM e viagens em navios.
Desta forma, o contrato psicolgico parece ser formado em dois momentos: primeiro
antes da entrada, no ambiente familiar e nos cursinhos preparatrios para o
concurso e em um segundo momento, dentro das escolas militares.
"[...] as imagens criadas no CN/EN no tiveram l diferenas significativas
da realidade depois de formado no, acho que os instrutores e oficiais com
os quais convivamos sempre nos passaram a realidade, no senti muita
diferena do que eu imaginava e do que realmente experimentei."
(Entrevistado 15).

Oportunamente, cabe utilizar o conceito de agente e titular de Rousseau


(1995) para explicar como se d a formao dos termos do contrato psicolgico
entre os oficiais e a Marinha. No primeiro momento, os termos do contrato
psicolgico so estabelecidos principalmente por agentes. Estes agentes so os
professores dos cursinhos, amigos e familiares que incentivam o adolescente a
ingressar na carreira em busca de estabilidade e segurana. Estes podem ser
considerados agentes porque no so oficiais da MB, e atuariam como
"intermedirios". A exceo ocorre quando o indivduo possui um familiar na carreira
(que atua como dirigente) e quando h contato com alunos e aspirantes (que atuam
como dirigentes no que tange rotina do CN e da EN, por estarem inseridos nestes
ambientes). Neste momento, as imagens que se formam, so as relacionadas vida
em internato no curso de formao e s condies de vida decorrentes da rotina e
caractersticas da carreira. No segundo momento, outros termos do contrato sero
formados principalmente por dirigentes, que seriam os oficiais das escolas de
formao e aqueles com os quais h contato. Estes termos envolveriam
efetivamente o trabalho dos oficiais e sua rotina profissional. O ato de muitos dos

117

termos do contrato psicolgico serem criados por dirigentes, sem filtros, pode facilitar
sua clareza, evitando que sejam criadas expectativas equivocadas. Apesar de
alguns termos serem formados por intermedirios, estes no se distorcem porque
envolvem caractersticas da carreira que so garantidas no tempo, como a
estabilidade no emprego.
Isto pode justificar a inexistncia de percepo de quebra de contrato
psicolgico no decorrer da carreira, j que as imagens criadas antes da entrada e
durante a formao se confirmam posteriormente, com uma exceo que ser
descrita em seguida.
Apesar de no haver esta quebra de expectativas, muitos no tinham ao certo
conscincia do que seria especificamente o trabalho depois de formado.
Na verdade o que a gente v na Escola e no Colgio muito diferente do
que a gente vive depois que estamos trabalhando. L so coisas muito
voltadas para o estudo e acaba vivendo uma competio interna pela
classificao e eu me empenhava muito nessa competio realmente e eu
no tinha muita viso do que iria fazer depois que me formasse.
(Entrevistado 2).

O contrato psicolgico tem carter claramente relacional. Muitos declararam


afetividade com a organizao e mesmo aqueles que no declararam esta
afetividade, demonstraram isto indiretamente, o que se reflete no alto nvel de
comprometimento.
O nico sintoma de violao de contrato est nas avaliaes individuais e na
percepo de justia organizacional. A inequidade percebida nas avaliaes como
oficial parece representar uma quebra na expectativa criada durante a formao. No
decorrer do perodo em internato h maior clareza e objetividade nas avaliaes que
so predominantemente acadmicas, apesar de haver um conceito subjetivo que
compe o clculo da mdia final que usada na classificao dos alunos e dos
aspirantes. Detalhe importante que a classificao final, aps o retorno da viagem
de instruo levada para toda a carreira. Isto cria uma espcie de efeito halo, que
rotula os primeiros colocados.

118

Esta violao parece assumir predominantemente um aspecto de quebra de


contrato psicolgico, uma vez que h percepo de que as avaliaes, que
constituem o principal critrio de seleo, poderiam ser mais justas ou com menor
carga de subjetividade. Esta aparente quebra de contrato parece ser assimilada
pelos indivduos com o passar do tempo e muitos reduzem suas expectativas a
respeito das oportunidades, talvez como uma forma de racionalizar um sentimento
de frustrao. Mesmo havendo uma percepo de quebra do contrato, no h
indcios de reduo do comprometimento, o que pode ser uma postura passivoconstrutiva.
Eu acredito que a motivao maior para entrar para a carreira de oficial de
Marinha ainda seja uma motivao do ideal para aquela carreira. a
motivao de estabilidade, financeira [...]. Eu acredito que quando um
indivduo sai porque ele ficou frustrado com aquela expectativa que ele
tinha daquilo que poderia ser aquela carreira. E eu acho que a frustrao
no financeira, a estabilidade a principio no ia frustrar uma pessoa
porque uma coisa garantida, mas acho que uma frustrao maior em
funo das experincias de convvio das relaes sociais, profissionais e
pessoais que ela teve na organizao e que vieram a frustrar as suas
expectativas. (Entrevistado 7)

5.6

O Contrato Normativo
O contrato normativo como tipo de contrato psicolgico, representa a crena

comum a um grupo. Talvez seja inadequado afirmar que todo o contrato psicolgico
estabelecido seja normativo, mas neste estudo de caso, entre os entrevistados,
percebe-se que o contrato tem termos desta espcie, dentre os quais, se destacam
a troca entre dedicao intensa que exigida pela carreira e a aposentadoria com
trinta anos de servio, que pode ser considerada precoce quando comparada a
outras carreiras pblicas e privadas (visto que o oficial completa o tempo mnimo
para a transferncia para a reserva relativamente novo). Todos os entrevistados
declararam que tm que estar disposio vinte e quatro horas por dia, todos os
dias da semana e que isto inerente carreira militar.
Outro termo semelhante est ligado ao nvel de responsabilidade que o
intendente tem desde cedo. Todos declararam sentir que tm um nvel de
responsabilidade alto desde que se formaram, participando direta ou indiretamente

119

de decises tomadas pelos seus comandantes que influenciam a OM em que


servem e eventualmente a Marinha como um todo. Em decorrncia disso, o trabalho
visto como importante desde o incio, mesmo tendo atuao preponderante como
atividade-meio, subsidiria s atividades-fim da MB.
Apesar de perceberem que a Marinha valorizada pela sociedade como uma
organizao confivel, os oficiais consideram que a maioria dos cidados no
conhece realmente as atividades da MB e grande parte destes acredita que os
recursos despendidos para se manter as FFAA poderiam ter aplicao melhor. A
percepo dos oficiais que o cidado que possui algum conhecimento das
atividades da MB, normalmente o adquire por meio de algum familiar ou pessoa
prxima, mas, em geral, a sociedade desconhece as suas atividades. Dessa forma,
a profisso no possuiria perante a sociedade o status que os entrevistados julgam
que deveria ter.
Dessa forma, todos parecem trilhar suas carreiras com estas crenas, como
contratos psicolgicos compartilhados por todos, como se fossem condies prestabelecidas que regulassem sua atuao dentro e fora da Marinha e definindo o
status percebido pela sociedade. Estes termos, predominantemente normativos,
parecem ser resultado de modelos mentais formados no decorrer do perodo de
internato nas escolas, como resultado de interao intensa em um ambiente social
comum (ROUSSEAU, 1995), criando uma interpretao semelhante para os
eventos. Isto explicaria as percepes muito semelhantes em relao carreira.
Este processo de formao dos termos normativos difere do sugerido por
Rousseau (1995) e por Schneider (1997) que detalham como as pessoas se tornam
semelhantes em crenas, valores e comportamentos dentro de organizaes. Isto
porque na fase de seleo o "fit" cultura no observado como critrio, porque o
acesso feito por concurso pblico com provas objetivas. Isto reforaria a
necessidade de um longo perodo de formao em internato, possibilitando a melhor
adaptao do indivduo cultura da organizao. O atrito ocorreria em paralelo, j
durante a formao, quando aqueles que no se adaptam decidem sair. O que
parece que este processo de adaptao e atrito ultrapassa o perodo de formao,
indo ao encontro da concluso de Norman (1971), que afirma que a opo definitiva

120

pela carreira militar ocorre nos primeiros anos de exerccio da profisso, ao se


acumular experincias.
A formao de tal tipo de contrato parece ser reflexo da cultura organizacional
forte amplamente difundida da MB, que evita a ambiguidade. De forma genrica, os
termos do contrato psicolgico dos oficiais IM com a MB se aproximam bastante da
forma normativa, o que parece ser reforado pelo contexto em que formado
(dentro de uma escola militar).
[...] ter que estender um pouco mais seu expediente, no porque algum
vai mandar, mas porque temos aquela responsabilidade de concluir, porque
na verdade a nossa formao, subliminarmente ela te ensina isso, a voc
sempre estar prestando contas, no a instituio te obrigando, mas a
nossa formao, oito anos de formao [...] formatado nesses moldes
(Entrevistado 4).

[...] tem que ser levado em considerao todos os dias que o militar ficou de
servio, que trabalhou efetivamente 24h todos os dias em que ele estava
embarcado, que trabalhou em prol da nao sem receber hora extra [...] no
considero precoce em relao a isso [...] voc militar 24 horas por dia,
independente de onde ele estiver. (Entrevistado 14)

5.7

O Comprometimento
A afetividade com a Marinha se apresenta muito forte. Tal afetividade parece

ser decorrente principalmente do tempo de relacionamento com a organizao, e


com o momento que este se inicia, isto , os oficiais entram muito cedo na carreira,
ainda na adolescncia, afastando-se dos familiares e s comeam as atividades
profissionais no mnimo cinco anos aps a entrada. H um claro comprometimento
de longo prazo, criado pela identificao com a cultura da organizao. Apesar de se
considerar a entrada no CN/EN como o incio da carreira, o incio das atividades
profissionais s ocorre mais tarde, aps o retorno da viagem de instruo, quando,
provavelmente, a cultura da organizao j foi assimilada pelos indivduos.
Adicionalmente, este tempo de relacionamento em internato proporciona um
convvio muito intenso entre os alunos e aspirantes, criando fortes laos de amizade.

121

O sentimento de reciprocidade parece estar presente em todos os indivduos,


mas este no assume um carter de dvida com a organizao (nenhum dos
entrevistados demonstrou este sentimento de dvida). Mesmo tendo conscincia de
que a formao completamente subsidiada pela Marinha e que h uma srie de
benefcios diretos e indiretos (assistncia mdica completa para si e para os
dependentes e aposentadoria integral, por exemplo), predomina um sentimento de
equilbrio, isto , os oficiais sentem que o retorno que a carreira d proporcional ao
seu trabalho e sua dedicao. Apesar disso, seguindo a expectativa criada no
contrato normativo, nenhum dos entrevistados se declarou insatisfeito em relao a
este aspecto, exceto em relao remunerao, que vista predominantemente
como defasada.
Adicionalmente, h um claro comprometimento de continuidade. Tal espcie
de comprometimento seria causado principalmente pela alta dedicao que
exigida do jovem em sua formao, que muito especfica para atuao na Marinha.
O oficial comea sua vida profissional normalmente sem qualquer experincia fora e
vai trabalhar toda a sua carreira na mesma organizao. Assim o custo de mudana
para outra carreira se apresenta muito alto, principalmente quando se considera que
o trabalho em outro ambiente representa grandes incertezas para um indivduo que
desde a juventude est inserido num mesmo ambiente profissional que conhece
bem. Mesmo com a hiptese de um forte aumento de renda fora da Marinha, a
adaptao a novos ambientes e condies de trabalho parece se apresentar como
uma grande incerteza. Alm disso, de forma clara, abrir mo do benefcio da
aposentadoria relativamente jovem percebido pela maioria como um custo muito
alto. Aliado a isso, a estabilidade tambm levada em considerao, tanto que a
maioria cogita, ou j cogitou, a sada somente para um emprego pblico com a
mesma estabilidade, demonstrando averso aos riscos de se exercer atividades na
iniciativa privada.
Ambas as formas de comprometimento se manifestaram em todos os oficiais
em propores diferentes. Tal proporo parece ser afetada principalmente por
caractersticas pessoais e os ciclos da vida do indivduo. Em caractersticas
pessoais, estariam includas a experincia pessoal e a motivao para a escolha da
carreira e os ciclos da vida estariam ligados momentos chave da vida pessoal e s
ncora de carreira (REIS; ANTONIO; SANTOS; MARINHO, 2010).

122

O fato que o comprometimento se mostra forte em todos os indivduos indo


ao encontro dos achados de Lytell e Drasgow (2009). Mesmo insatisfeitos com a
remunerao e considerando que a avaliao no percebida como objetiva, todos
os entrevistados demonstraram fortes vnculos e comprometimento com a
organizao.
Todos percebem o trabalho como importante, o que pode contribuir para o
comprometimento. O sentimento de participao na tomada de deciso parece ser o
fator que mais refora essa percepo de importncia. Ao mesmo tempo, o fato dos
intendentes atuarem em atividades-meio (onde o cliente interno), frequentemente
afastados das atividades-fim da Marinha e daquelas onde h contato direto com o
cliente final (o cidado) parecem reduzir a percepo de que o trabalho individual do
intendente contribui para a misso da Marinha. Os mais modernos tendem a se
perceber tendo sua capacidade subaproveitada.
Mas talvez pelo fato de a MB ter me formado, esse tempo todo que eu
passei na MB, as oportunidades que tive [...] eu gosto da Marinha e tambm
me vejo meio que moralmente obrigado a dar um retorno para a MB. Eu
gosto da Marinha, acho particularmente, que gosto e que j tive bastantes
oportunidades (Entrevistado1).
[...] tem o afetivo por eu ter entrado na marinha ainda adolescente [...] fiz o
antigo segundo grau na Marinha, fiz minha graduao, ps-graduao [...],
fiz muitas amizades na marinha [...] estudei em internato, ento essas
amizades ficaram muito fortes, [...] tem o lao afetivo, ao mesmo tempo tem
um lao de troca. No tenho dvida, pois tudo que a Marinha me
proporcionou eu acho que pela troca eu recompensei. (Entrevistado 12)

O conceito de enraizamento (embeddedness STEEL; LOUNSBURY, 2009 e


MITCHELL; HOLTOM et al., 2001) parece ser perfeitamente aplicvel neste estudo
de caso, sendo uma possvel causa do alto nvel de comprometimento percebido
nos entrevistados. Este se justificaria pelo longo tempo de relacionamento que j
existe quando o oficial comea a trabalhar. O indivduo estabelece muitas ligaes
pessoais com outros membros da Marinha e comea a trabalhar j adaptado
cultura da organizao.

123

Acho que todo mundo tem um sentimento um pouco de estar preso MB.
Eu acho que este sentimento realmente, voc sente um pouco [...] voc est
na Marinha e voc gosta dela. Talvez o salrio no seja o ideal, voc sabe
que daqui a pouco voc vai se aposentar. Voc sempre pensa: ser que
vale a pena trocar? De repente voc vai ganhar mais, mas vai passar mais
anos tempo trabalhando. Voc no sabe se vai ser um trabalho que voc
vai gostar. Voc fica naquela questo de trocar o certo pelo duvidoso. [...]
(Entrevistado 1).

5.8

A Percepo de Baixa Remunerao


A remunerao dos oficiais considerada um fator desmotivante e

frequentemente apresentada como justificativa para a sada da MB. Esta percepo


est ligada diretamente s altas exigncias de disponibilidade e dedicao da
carreira e pelo alto nvel de responsabilidade percebido pela maioria dos oficiais,
como se este alto nvel de dedicao no fosse remunerado como deveria. Apesar
de o trabalho no ser avaliado como de alta complexidade, muitas vezes inclui
grandes responsabilidades, isto considerando que um oficial, mesmo em incio de
carreira, pode ser responsvel pelo gerenciamento de grandes volumes de recursos
(na casa de milhes de Reais/ano) ou de bens. Esta percepo encarada
comparativamente com a remunerao de civis, principalmente no servio pblico,
com nvel semelhante ou at inferior. Este "nvel" englobaria o nvel de
responsabilidade, tempo de carreira, dedicao exigida e qualificao.
Eu acho que poderia ser mais bem reconhecido [...] se formos comparar a
carreira de um oficial IM, das Foras Armadas e um servidor pblico a gente
v uma disparidade muito grande em termos salariais. Vemos que, por
exemplo, um Capito-de-Mar-e-Guerra no recebe a mesma coisa que um
servidor, como um auditor em incio de carreira. H um disparate grande [...]
o oficial j passou por todos os postos, o ultimo posto antes de Almirante.
Ento a experincia, os cursos que ele fez, tudo que ele j contribuiu para
instituio, a gente v que no bem reconhecido (Entrevistado 2).

Alguns declararam que a remunerao adequada apesar de julgarem que


est relativamente defasada. Estes possuem um padro de vida simples ou no
demonstraram ambies financeiras.
A insatisfao com a remunerao deve ser vista tambm sob o enfoque do
ciclo da vida em que o indivduo se encontra, isto , dependendo desta fase, a

124

remunerao percebida como baixa ou suficiente. Um oficial com esposa e filhos,


naturalmente percebe muito mais a remunerao como baixa do que um solteiro.
Muitos acreditam que s conseguiro ter uma melhora em seu padro de
remunerao se a esposa conseguir uma boa renda.
Em relao parte financeira, [...] eu acho que para eu ter um upgrade de
padro de vida, vou ter que contar com a minha esposa, porque eu mesmo
no consigo ter esse upgrade a partir da evoluo da minha (Entrevistado
1).
[...] Eu estou vendo o crescimento da sociedade, do pas e infelizmente eu
no vejo o crescimento da minha carreira [...] quando eu quiser ter meu
filho, o apartamento que eu j estou comprando [...] estou passando por
algumas dificuldades por causa disso, [...] minha noiva divide as despesas
comigo, mas eu percebo que se eu estivesse sozinho [...] a tendncia seria
de buscar alternativas no mercado [...] de eu buscar uma nova carreira. [...]
eu acho que est muito ligado necessidade corrente naquele momento,
daquela pessoa, ento ela pode ter uma necessidade em funo de metas
pessoais financeiras (Entrevistado 14).

Quando se compara a remunerao na Marinha com as de pessoas externas


organizao, h consenso que a remunerao inicial superior entre os militares,
dado que j saem empregados com remunerao relativamente boa quando
comparada a nveis iniciais no meio privado. Quando se compara s carreiras
pblicas, a situao inversa: muitos empregos pblicos ou tm remunerao
superior ou h uma exigncia de dedicao e responsabilidade inferiores dos
oficiais. Entretanto, mesmo aqueles que trabalham na iniciativa privada, evoluem
mais rapidamente que os oficiais neste quesito.
[...] voc como guarda-marinha, normalmente eles nem esto trabalhando
ainda, voc j esta ganhando, viajando, voc j tem sua vida, seu
apartamento, seu carro. S que depois, com o passar do tempo, voc v
que eles, apesar de terem estudado menos que voc, eles passam a
ganhar mais, passam a ter um nvel de vida muito melhor que o seu nvel de
vida. Voc meio que para no tempo, fica estagnado e v os seus amigos
deslanchando [...] acho que mais questo de comparao [...] voc v
amigos seus que se esforam muito menos que voc e hoje em dia esto
bem melhores (Entrevistado 1).

125

5.9

A Percepo da Carreira ao Longo do Tempo


Os oficiais percebem a sua carreira de forma diferente conforme a passagem

do tempo e principalmente no decorrer das diversas fases da vida pessoal. No incio,


o oficial recm-formado se sente no mximo de sua produtividade, entretanto,
frequentemente o seu trabalho inclui tratar de assuntos corriqueiros, (superviso de
manuteno predial e limpeza, por exemplo), da se sente frequentemente
subaproveitado. Apesar disso, ele percebe que seu trabalho importante por
envolver assessoria ao seu comandante em suas decises. Em uma conjuntura
econmica com mercado aquecido em que estamos o jovem compara sua
remunerao com aquela que seria possvel em outras carreiras e pode concluir que
as possibilidades fora da Fora podem valer o risco de abrir mo do que j foi
conquistado na Marinha.
medida que o tempo passa, o oficial vai ganhando mais responsabilidade,
maior tempo de relacionamento com a MB e com os militares com quem convive. As
prprias famlias estreitam laos de amizade entre si, aumentando os laos que
ligam o indivduo organizao. Em determinado momento, ele atinge um "ponto de
equilbrio", localizado aproximadamente no meio da carreira, entre 15 e o 18 ano
de servio, que um momento no qual o oficial julga que no valeria a pena
abandonar a carreira e buscar uma alternativa que lhe trouxesse maiores benefcios,
utilizando um "clculo mental" semelhante ao clculo do valor presente de um fluxo
de caixa que englobaria diversas variveis (remunerao, riscos, benefcios,
oportunidades, afetividade, etc.). Neste clculo, ele compara o "valor presente" de
sua carreira atual com as alternativas que teria fora da MB. Uma varivel que parece
ter crescente importncia neste clculo a possibilidade de uma segunda carreira.
Aparentemente, medida que o tempo passa, o oficial comea a perceber mais
valor nesta possibilidade.
Eu acho que para um oficial moderno, ele correu menos. Ento ele se
desgarra com mais facilidade do que o oficial que j passou do meio da
carreira. Eu acho que o jovem esta sempre procurando o que melhor pra
ele, mais individualista e se lana mais, quer ser mais valorizado
(Entrevistado 12).

126

Como no h possibilidade de se negociar remunerao ou os benefcios, o


oficial influenciado pelas condies de mercado e no h como controlar isso.
Como Watcher e Wright (1990) e Lazear (2003) salientam, nenhuma organizao
segue exclusivamente a lgica do ILM ou do ELM e no poderia ser diferente na
Marinha: por mais que seja uma organizao com caractersticas predominantes de
ILM, no possvel isolar as presses econmicas do ELM. O mercado percebido
como atrativo no incio e tambm no final da carreira, medida que o oficial se
aproxima do tempo de ir para a reserva. Neste raciocnio, a MB teria o maior
"atratividade" quando o oficial est no meio de seu tempo de servio.
No incio, por estar afastado da reserva, o oficial no valoriza tanto a
aposentadoria "precoce", as oportunidades de mercado (principalmente em carreiras
pblicas) se apresentam como promissoras (principalmente nas carreiras pbicas
que apresentam a mesma estabilidade que a MB oferece, com remunerao
frequentemente maior). Isso em conjunto com a situao pessoal do indivduo com
menores compromissos e maior tendncia a assumir riscos em funo da idade
(REIS; ANTONIO et al., 2010), eleva a possibilidade da sada.
No meio da carreira, principalmente aps o "ponto de equilbrio" a
"atratividade" maior pela Marinha porque o indivduo j enxerga a reserva e
provavelmente j tem compromissos com a famlia, elevando sua percepo de risco
e averso a tom-los em funo destes compromissos (REIS; ANTONIO et al.,
2010). Ao se aproximar da reserva, se no houver grandes expectativas de ser
selecionado para uma comisso tida como oportunidade ou de uma promoo ao
crculo de oficiais generais, o mercado passa a ganhar influncia com a
possibilidade de se seguir uma segunda carreira, aps a transferncia para a
reserva remunerada, quando a remunerao garantida reduz a percepo de risco.
Cabe ressaltar que essa "atratividade" pelo mercado no fim da carreira seria
diferente do que ocorre no incio: se deve ao fato de o oficial comear a se
preocupar com sua empregabilidade na reserva e no pela sua inteno de pedir
demisso.
[...] insatisfao independe de faixa de idade ou de carreira. [...] quando
est insatisfeito, mas comeando a carreira ele tem um mpeto maior de se
preparar e fazer um novo concurso e comear uma coisa nova. Mas se a
insatisfao o atinge num tempo de servio mdio para longo, a tendncia

127

de ficar e ir empurrando com a barriga ate encerrar o seu tempo de servio


[...] os que saem tendem a ser os mais jovens principalmente pela questo
familiar [...] um solteiro vai ter mais coragem de se aventurar em outro
mercado em outra carreira com mais bravura do que um casado com filhos
[...] se ele tomar uma deciso errada quem vai responder no s ele [...]
tem filhos, outras pessoas que sofrem as consequncias. (Entrevistado 7)
Eu acho que est concentrada no pessoal mais jovem [...] o pessoal que
tem mais disposio para correr atrs [...] chega uma certa posio que no
vale mais a pena porque entra a questo da aposentadoria [...]. Ento eu
acho que os oficiais mais modernos [...] que falta muito tempo ainda para
chegar nessa aposentadoria, acabam indo em busca dessa felicidade mais
imediata [...] (Entrevistado 14).

5.10 A Empregabilidade
A noo de empregabilidade j aparecia inconscientemente como fator
considerado na deciso pela Intendncia, alguns declararam que pensavam na
possibilidade de exercer alguma atividade empresarial na reserva, usando os
conhecimentos adquiridos e a experincia gerencial acumulada na carreira que
poderia ser adaptada ao meio civil.
A empregabilidade percebida de forma diferente entre os oficiais. Alguns
acreditam que obteriam uma colocao no mercado com facilidade, outros que tal
colocao seria em empregos de nvel baixo, mas com possibilidade de crescimento
rpido, mas a maioria acredita que necessitaria de maior qualificao em
conhecimentos e habilidades demandadas pelo mercado para conseguirem uma boa
posio. Considerando que a aprovao em um concurso pblico representa uma
forma de empregabilidade, todos acreditam que tm potencial para aprovao em
um concurso com remunerao superior que possuem. Assim esta forma de
empregabilidade estaria presente em toda a carreira, mas sua possibilidade vai
diminuindo medida que o tempo passa e o oficial se aproxima da reserva, uma vez
que ele julga que no valeria a pena trocar sua carreira por outra, porque teria que
abdicar da remunerao da MB, mesmo na reserva, caso fosse aprovado em um
concurso para um emprego pblico. O fato que desenvolver uma segunda carreira
encarado por muitos como uma possibilidade e um incentivo para permanecer at,
no mnimo, completar os trinta anos de servio.

128

Analisando de outra forma, o oficial se percebe com poder de barganha


(CAPPELLI,1999) na fase inicial da carreira em relao a outras carreiras pblicas,
com acesso por concurso. Aparentemente no se cogita a sada para a iniciativa
privada, provavelmente por averso ao risco e por no haver percepo deste poder
de barganha no mercado. Ao se aproximar do final da carreira, alguns oficiais
comeam a se preocupar em ganhar este poder em busca de uma possvel
recolocao.
Entretanto, a percepo de empregabilidade na iniciativa privada parece
aumentar com o tempo, ao contrrio do que ocorre com a empregabilidade ligada a
empregos pblicos. Esta estaria ligada ao ganho de experincia profissional e
criao de network cada vez maior com profissionais do meio civil. A experincia de
um oficial intendente percebida pelos mais modernos como de pouco valor no
mercado, entretanto, esta noo vai mudando medida que o tempo passa e o
oficial passa a perceber que o trabalho em uma empresa no to diferente do que
ele faz na Marinha e que sua experincia como militar, num ambiente de forte
disciplina e hierarquia, pode ser de grande valor para algumas organizaes. Muitos
cogitam a possibilidade de atuar como docente, o que aparentemente necessita de
conhecimento e qualificao que so obtidos no decorrer da carreira, sendo
atualizados e complementados com cursos em nvel de graduao e ps-graduao,
que ao mesmo tempo completariam requisitos de titulao necessrios para a
atividade como docente.
[...] fomos selecionados numa determinada poca de nossas vidas, num
concurso, [...] todos estes foram sendo pressionados de outras formas em
termos de estudos ao longo dos diversos cursos que se faz [...]. Ento
imagino que um pessoal selecionado. Ento [...] eu acho que as
oportunidades apareceriam e eu no imagino que seriam com muita
dificuldade no. Imagino que com a capacidade que estas pessoas tiveram,
de passar por todos estes processos para se formar, imagino que no mundo
privado conseguiriam boas reas para trabalhar (Entrevistado 2).
[...] a sua formao, o fato de ser militar e saber se subordinar e tambm
saber chefiar, pela experincia que voc agrega na carreira, na sua
qualificao, e tambm nas relaes que voc constri durante a carreira,
as polticas, seu network. Voc conhece tantas pessoas que conhecem

129

tantas outras pessoas, que podem te indicar para um trabalho. Isso traz
uma certa facilidade para eu trabalhar, se eu quiser (Entrevistado 3).
No. Eu tenho a inteno de ficar um ano parado, dois anos parado e
depois tentar fazer algum trabalho de assessoria de empresas na rea de
licitaes. Se eu conseguir concretizar o curso de comrcio exterior,
trabalhar nessa rea no setor privado (Entrevistado 3).

5.11 Fatores que Afetam a Permanncia e a Inteno de Sada


Indiscutivelmente estabilidade e segurana so os fatores mais influentes
para a permanncia na carreira. Estes se colocam em dois contextos: (1) de troca
por dedicao organizao, dentro do modelo antigo de carreira descrito por
Cappelli (1999) e (2) de contrato normativo, como um contrato psicolgico
compartilhado, estabelecido por intensa interao entre os pares e superiores
durante o internato.
Adicionalmente, o comprometimento assume papel preponderante na
reteno em relao aos demais fatores como a insatisfao com a remunerao e
a percepo de quebra de contrato psicolgico relacionada equidade das
avaliaes, de forma coerente com o trabalho de Lytell e Drasgow (2009). O
comprometimento de continuidade muito forte e, mesmo no declarada por alguns,
percebe-se afetividade e ligao com a Marinha, com sentimento de orgulho dela e
de suas atividades. Todos parecem se ressentir do desconhecimento e da falta de
valorizao pela sociedade.
O que me mantm na Marinha tambm o ciclo de amizades que eu
constru, as pessoas, os amigos, uma percepo que tenho de uma forma
sistemtica e generalizada que a instituio trabalha para o bem da
sociedade, a oportunidade de voc fazer atividades que as pessoas a fora
adorariam, coisas mnimas, embarcar num navio, saber como , dar uma
volta no helicptero, velejar, sair de barco, viajar a servio, conhecer outros
lugares, usar essa farda bonita que a gente tem. Eu acho, gosto. muito
bom. Isso me mantm na Marinha (Entrevistado 3).
Eu gosto, tem afetividade com a Marinha, gosto da atividade, j estou h 23
anos, j estou mais prximo da aposentadoria [...]. Comear uma nova
carreira, o risco que eu corro procurando outra atividade muito grande, em
relao ao que eu j constru l dentro da Marinha (Entrevistado 12).

130

Ao mesmo, tempo a insatisfao com determinadas variveis pode no ser


suficiente para criar uma insatisfao geral significativa (BLUEDORN, 1979 e
LYTELL; DRASGOW, 2009) que seja capaz de levar o indivduo a passar do estgio
de "inteno de sada" para uma deciso efetiva de buscar uma nova carreira. O que
se pode supor que se faz necessrio um choque que sirva de gatilho para a sada
(LEE; MITCHELL, 1994 e LEE; MITCHELL et al., 1999).
A percepo de baixa remunerao e a grande carga de trabalho no incio da
carreira foram declarados como fatores que mais motivam a sada voluntria. A
maioria dos entrevistados comentou que j pensou em sair, buscando um emprego
pblico por concurso para cargos com remunerao melhor e suposta carga de
trabalho menor, de forma que no se abrisse mo da estabilidade. Isto estaria bem
alinhado com o trabalho de Holt; Rehg et al., 2007, demonstrando que os indivduos
sistematicamente comparam seu trabalho atual com as opes alternativas
percebidas. Se esta comparao favorvel ao trabalho atual, dentro do clculo
mental j citado, os indivduos tendem a aceitar o estado atual e pensamentos
relacionados sada diminuem. Os entrevistados mais jovens se mostraram menos
presos organizao, provavelmente por terem menor averso ao risco e maior
percepo de facilidade de movimento e empregabilidade (dentro do contexto
descrito previamente). Entretanto, o que parece ser o principal motivador para a
sada da Marinha a queda no comprometimento e todos os outros fatores (alta
carga de trabalho, remunerao baixa, por exemplo) parecem levar esta queda.
Eu acho que a disponibilidade para com a vida social. Quando o servio
comea a exigir muito dele, ele comea a ter que abdicar de muitas coisas
da vida social dele e ele sai. Acho que o salrio no o leva a desistir no. O
que leva realmente a falta de disponibilidade para com a vida social dele.
(Entrevistado 14)
J pensei em sair. Hoje em dia eu no penso mais. Mas j pensei at por
ver meus amigos muito bem l fora, por querer dar uma condio melhor
para a minha famlia no futuro. J fui muito imediatista, no pensava na
minha aposentadoria (Entrevistado 11).
O que motiva a sada? A insatisfao, o rano acumulando que ele vai
criando para com a organizao, acho que isso influencia mais que a
questo salarial. E a questo salarial tambm em menor grau [...]. Fora isso

131

talvez no incio da carreira, como Segundo-Tenente. Perodo de muita


dificuldade da vida muito ruim (Entrevistado 16).

Os primeiros anos de atividade profissional se apresentam como os mais


difceis, considerando-se que h grande dificuldade de adaptao e grande volume
de trabalho. Alm disso, os oficiais mais modernos se sentem subaproveitados,
executando tarefas muito simples e triviais se comparadas preparao que tiveram
durante os anos de formao. H indcios de que a escolha da carreira s feita de
forma definitiva nos primeiros anos de trabalho, conforme os achados de Norman
(1971), conforme a experincia acumulada nos primeiros anos.
[...] acho que a sada maior no incio, mas isso faz parte de um processo,
uma seleo, ento ela continua pela vida da pessoa e no incio ele mais
acentuado porque, eu imagino, h uma srie de mudanas [...] aquelas
pessoas esto num rgo de formao que tem uma rotina, ela passa a no
ter mais aquela rotina, naquele momento muita coisa no est sendo
apresentada porque as atenes esto totalmente voltadas para a formao
[...] depois h um leque de escolhas, assim como a vida nos apresenta,
vrias escolhas, eu acho que nesse momento aquela pessoa que no tem
um vnculo to forte com a organizao, acaba optando por no prosseguir
(Entrevistado 4).

Percebe-se, apesar de no haver subsdios para a confirmao disso, uma


mudana no perfil de sada dos oficiais ao longo do tempo. Aparentemente os
oficiais de turmas mais antigas saam em decorrncia de choques de adaptao
com o trabalho ou por um processo de sada que se iniciava aps a formatura. Nas
turmas mais modernas, este processo parece que se inicia ainda na formao na
Escola Naval, quando muitos j esto estudando para um concurso e alguns j
entram pensando em sair. Isto pode ser causado pela maior facilidade de se obter
informaes e de se preparar para um concurso quando comparados a um passado
recente. Entretanto, como no foram encontrados subsdios que levassem a essa
concluso, investigao mais detalhada seria necessria para se confirmar esta
suposio.
O que acontecia com o pessoal que fazia concurso pblico, o pessoal se
formava, ia trabalhar num lugar que no fosse bom e a ele tinha um

132

impacto muito grande com o peso do trabalho e com a questo do dia a dia,
ele via a rotina muito pesada e ele se estimulava para estudar para sair da
MB. Eu entendo que isso da era o que acontecia na minha poca. Hoje em
dia o que acontece [...] a informao muito mais aberta. O que acontece
que os aspirantes j comeam a estudar na EN para sair da MB, eles j
esto estudando para concurso. Pelo menos a percepo que eu tenho,
contato que eu tenho com os mais modernos, segundos-tenentes e
guardas-marinha (Entrevistado 1).

Alguns declararam que no teriam condies ou a capacidade de se preparar


para um concurso pblico para outro rgo com remunerao melhor ou que no se
veem trabalhando na iniciativa privada. Outros declararam indiretamente que se
sentem presos Marinha por j estarem acostumados e por conhecerem bem suas
atividades e estrutura.
Inicialmente, a remunerao parece satisfazer os oficiais, principalmente
aqueles que se comparam aos pares no mundo civil. Entretanto, consenso que
estes pares atingem um nvel de remunerao superior dos oficiais com o tempo,
colocando a remunerao como defasada em relao ao mercado.

CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS

O objetivo desta pesquisa foi identificar como os oficiais intendentes


percebem sua carreira e como esta percepo influencia as intenes de sada da
organizao, bem como o que contribui para a reteno dos oficiais. Para tal, foram
estudados, alm da prpria teoria sobre o turnover, temas relacionados, como o
contrato psicolgico e o novo mundo do trabalho.
Inicialmente, buscou-se explorar como as carreiras so organizadas,
buscando referencial para comparar a estrutura da carreira dentro da Marinha com
as carreiras fora dela. Em seguida, com base num panorama da teoria do contrato
psicolgico, o pesquisador investigou como o contrato psicolgico formado, quais
as suas caractersticas e se havia indcios de percepo de sua violao.
Adicionalmente, analisou-se como a carreira percebida no decorrer do tempo e

133

como a aposentadoria integral com trinta anos de servio e a possibilidade de uma


segunda carreira afetam esta percepo.
As entrevistas foram realizadas em diversos locais, conforme disponibilidade
dos entrevistados. Entretanto foi dada preferncia para locais externos a qualquer
Organizao Militar, onde as entrevistas pudessem ser feitas em ambiente informal,
na tentativa de deixar o entrevistado vontade para responder. Buscou-se
exclusivamente informaes a respeito da opinio dos entrevistados, sem considerar
o posicionamento da Marinha como Instituio em relao ao tema. As entrevistas
foram realizadas entre maro e maio de 2012, todas conduzidas pelo prprio
pesquisador, presencialmente.
Neste captulo, ser feita uma reflexo crtica sobre os achados, destacandose a utilidade do estudo e sero feitas sugestes para pesquisas futuras.

6.1

Consideraes Finais
Apesar de esta pesquisa no pretender ser conclusiva em relao

percepo dos oficiais e sua influncia em relao s intenes de turnover, uma


vez que o tema abrangente e complexo e que a diversidade de indivduos leva a
praticamente uma infinidade de variveis a analisar, vrios traos comuns puderam
ser observados que permitem algumas consideraes e inferncias.
A pesquisa teve como objeto um segmento muito especfico, o que pode em
princpio parecer pouco abrangente, entretanto, como cada ramificao da carreira
representa uma separao clara das demais, como se fosse uma carreira parte
dos outros corpos, julgou-se adequado analisar um dos segmentos individualmente.
O fato de todos os indivduos compartilharem o mesmo caminho inicial permite que
se identifique, como e quando alguns dos termos do contrato se formam, facilitando
o trabalho do pesquisador.
Em primeiro lugar, o que a pesquisa sugeriu foi o alinhamento de percepes
dos indivduos entrevistados, mesmo distanciados por anos de formados, por
diferenas etrias e por diferentes nveis hierrquicos. Isto j havia sido abordado
em outros estudos e era esperado, dado que o "militar representaria um caso-limite
sociolgico, contribuindo para uma grande coeso ou homogeneidade interna"

134

(CASTRO, 2004 p. 34) e que o indivduo vive um processo intenso de socializao


profissional nas academias militares, durante o qual aprende e assimila os valores,
atitudes e comportamentos caractersticos da vida militar. Castro (2004) destaca
ainda que o processo de se tornar militar envolve a dissoluo da identidade civil
anterior com "intensa concentrao de toda interao significante dentro do grupo".
O fato de a entrada ocorrer com indivduos muito jovens e sem grandes expectativas
a respeito da vida profissional dentro da organizao parece facilitar este processo
de socializao e assimilao da cultura da Marinha, vencendo e uniformizando
diferenas de personalidade e de origem dos indivduos.
Desta forma, a existncia de termos normativos dentro do contrato psicolgico
entre estes indivduos e a MB no surpreendente. Isto se justificaria pela forte
interao nas escolas, que provavelmente fomentam a forte cultura da organizao,
permitindo que o contrato se mantenha ao longo do tempo sem grandes desvios,
mesmo sob efeitos de maturao (ROUSSEAU, 1995). Estas clusulas do contrato
podem ser reforadas e mantidas tambm pelo autocontrole e disciplina dos prprios
militares, que so fatores que contribuem para a manuteno dos contratos ao longo
do tempo (ROUSSEAU, 1995). O fato de haver poucas expectativas prvias
entrada em relao aos aspectos profissionais parece facilitar a formao do
contrato nos moldes que feito e mesmo as expectativas estabelecidas
previamente, na primeira etapa de formao do contrato psicolgico, parecem se
confirmar posteriormente.
O fato de no haver percepo explcita de violao de contrato parece ser
resultado da interao que ocorre dentro das escolas com oficiais da ativa,
permitindo que o contrato seja formado sem que haja filtros entre os formadores e os
indivduos. Isto parece ser reforado, apesar de no ter sido percebido entre os
entrevistados, por normas e tradies, atuando como sinais estruturais, formalizadas
detalhadamente em normas de conduta, o que pode ser observado no Estatuto dos
Militares e no Regulamento Disciplinar da Marinha, por exemplo.
Considerando os efeitos negativos que a violao de termos do contrato
psicolgico podem trazer, como comportamentos passivo-destrutivos e reduo de
desempenho, importante para a organizao conhecer os processos de formao
dos contratos psicolgicos e buscar influenciar sua formao conforme seus

135

objetivos. Por exemplo, passar a imagem correta do que se deseja para a


organizao, com seus objetivos e metas, pode ajudar a atrair aqueles indivduos
que desejam estar naquela organizao e no os indivduos que procuram apenas
uma oportunidade de trabalho seguro. Ao mesmo tempo, pode criar nos indivduos
expectativas alinhadas com os objetivos da organizao. Adicionalmente, deve-se
buscar proximidade com os formadores externos (os ditos agentes, como os
cursinhos), de forma que se reduza a possibilidade de criao de possveis
expectativas incoerentes com a realidade da organizao.
A exceo encontrada est na percepo de equidade nas avaliaes. A
pesquisa sugere uma percepo de quebra de expectativas velada. Os
entrevistados declararam que no consideram justa a forma como as avaliaes so
feitas. Isto pode ser considerada uma quebra de contrato quando comparada
forma como as avaliaes individuais so feitas nas escolas: os critrios so mais
objetivos, envolvendo principalmente avaliaes acadmicas, em contraste com as
avaliaes como oficial, que so mais subjetivas. A educao militar transmite
valores meritocrticos, pressupondo igualdade de condies para todos, dentro de
um conjunto de regras especficas e claras (CASTRO, 2004) em contraste com a
vida profissional, onde oficiais, no mesmo posto, trabalham em condies diferentes
uns dos outros. Como as oportunidades tm valor elevado para os oficiais, h maior
monitoramento por sua parte e pode haver forte percepo de perda. Os oficiais
mais modernos parecem ser mais descrentes da justia nos processos seletivos
quando comparados aos mais antigos. Isto pode ser justificado por uma forma de
acomodao dos mais antigos ou por uma exposio menos frequente dos mais
modernos a estes processos.
Todos declararam que entraram para a Marinha como voluntrios, sem que
houvesse forma alguma de obrigao, apesar de alguns incentivos fortes da famlia.
Apesar de a Intendncia no ter sido a primeira escolha de alguns, todos declararam
que esto na ramificao da carreira que lhes seria mais adequada para o seus
respectivos perfis individuais. A escolha da carreira, de forma inesperada, foi
justificada mais pela oportunidade que representava do que por ideais e sonhos de
infncia. Isto pode ser um reflexo claro das crises econmicas dos anos 1980 e
perodos seguintes (quando a maioria dos entrevistados entrou para a Marinha),
levando os indivduos a buscarem segurana em primeiro lugar, ao invs de fazer

136

uma escolha motivada por percepo de vocao. Obviamente, havia outras


carreiras que trariam a mesma segurana que a militar, mas esta se tornava mais
atrativa por ser a nica cujo acesso se dava na juventude e oferecia educao em
nvel mdio e superior, tida como de boa qualidade e totalmente subsidiada.
A opo pela Intendncia, ao contrrio da opo pela carreira na Marinha, foi
feita por afinidade, sendo que um dos motivos expostos mais frequentes foi a
similaridade com profisses civis, o que pode ser justificado por haver uma busca
por empregabilidade inconsciente. Isto pode ser demonstrado nos depoimentos dos
entrevistados, que frequentemente declaravam que j cogitavam a possibilidade de
trabalharem no meio civil em uma segunda carreira aps o tempo de servio na MB.
Apesar de a escolha ter sido feita buscando-se uma similaridade com profisses
civis, no foi observado baixo comprometimento com a organizao, isto , mesmo
buscando uma profisso que fosse mais prxima do meio civil, no foram
encontrados indcios que levassem concluso de que os entrevistados planejavam
uma sada voluntria antes da aposentadoria.
Em relao s opes de carreira, no foi possvel concluir se h relao
entre a falta de conhecimento prvio entrada, a escolha por oportunidade e a
escolha da Intendncia. Poderia se supor que o fato de no haver uma convico
prvia de vocao para a vida como oficial da Marinha e a busca por uma boa
oportunidade tenha levado os indivduos a buscarem a opo que lhes desse maior
quantidade de pontos de contato com profisses civis em busca de algo familiar,
num possvel receio de abraar uma profisso sem ter conhecimento suficiente
sobre ela. Talvez isto aparea desta forma com maior frequncia entre os
intendentes, o que carece de investigao mais ampla entre os oficias das demais
carreiras da Marinha para que seja confirmado. Sob outro ponto de vista, os
entrevistados parecem ser abertos a influncias externas carreira, o que pode ser
uma explicao para a escolha da Intendncia e aumentaria o valor percebido de
uma segunda carreira.
Alm dos achados j citados, o comprometimento se mostrou como fator de
reteno mais influente que a motivao, de acordo com os achados de Lytell e
Drasgow (2009), isto , mesmo insatisfeitos com a remunerao ou com a
percepo de injustia nas avaliaes, por exemplo, os oficiais permanecem na

137

carreira pelo compromisso de continuidade (avaliam os custos envolvidos na sada


da Marinha) e pelo compromisso afetivo. Este comprometimento, em suas duas
formas, pode ser traduzido pelo sentimento de enraizamento (embeddedness
STEEL; LOUNSBURY, 2009) que aumenta com o tempo e com a criao de
vnculos com a organizao. Ambas as formas de compromisso se mostraram fortes
entre os indivduos, no sendo possvel avaliar qual dos dois aparece com maior
intensidade, o que impediu que se verificasse a relao entre o otimismo e o
comprometimento em relao carreira, conforme o resultado do trabalho de
Bressler (2009).
A percepo de inequidade nas avaliaes, apesar de aparentemente no ser
superior ao comprometimento, poderia levar mudanas na forma como os oficiais
percebem seu relacionamento com a MB. Numa relao de longo prazo com trocas
sociais, caracterstica do antigo modelo, deve haver incentivos de longo prazo que
levariam os empregados a darem mais importncia aos interesses da organizao e
buscar os conhecimentos especficos da carreira, porque aguardam reconhecimento
por isso (TSUI; PEARCE et al., 1997). Assim a relao com a MB poderia correr o
risco de se afastar daquela tida como a que apresenta os melhores resultados em
termos de rendimento dos oficiais, isto porque os incentivos podem perder o valor
graas falta de esperana de o indivduo ser selecionado para uma oportunidade.
A carreira na Marinha segue a lgica que Cappelli (1999) chamou de antigo
modelo, com estabilidade, pontos de entrada apenas no incio da carreira, maiores
benefcios para a senioridade e perspectiva de mercado interno de trabalho com
forte hierarquia, caracterstica de organizaes militares. Isto porque as FFAA
constituem "instituies permanentes e regulares" (Constituio Federal, 1988),
garantidas pelo Estado, o que lhes assegura sua sobrevivncia e ao mesmo tempo
filtra parte das intempries e mudanas nos mercados que as empresas sofrem,
reduzindo a possibilidade de grandes mudanas na organizao. Apesar disso,
conforme Watcher e Wright (1990) e Lazear (2003) destacaram, nenhuma
organizao segue exclusivamente a lgica do ILM. Percebe-se claramente que os
oficiais comparam suas atividades e sua remunerao ao mercado externo, que no
caso tem foco principal em empregos em rgo pblicos. Mesmo no CN e na EN, os
alunos e aspirantes por, aparentemente, no estarem mais sob o mesmo efeito de
isolamento que os mais antigos tiveram por conta do internato, j comparam suas

138

futuras carreiras com outras. Estes efeitos foram amenizados por haver hoje maior
facilidade de comunicao (celulares e internet, por exemplo) quando comparado s
facilidades que existiam h dez anos ou mais.
Isso parece estar elevando a sada de oficiais recm-formados. Ao perceber
um mercado aquecido e vrias oportunidades em concursos pblicos, isso parece
levar a uma maior percepo de defasagem na remunerao. Adicionalmente, a
percepo de "facilidade de movimento" criada pela empregabilidade em seu
conceito mais comum no afeta os indivduos na primeira metade da carreira, uma
vez que abrir mo da estabilidade para buscar trabalho no mercado no parece ser
uma opo para os oficiais que passaram pelo CN e EN. Entretanto, quando se
considera um emprego pblico como opo, esta noo de empregabilidade ganha
fora, dado que os oficiais se mostraram confiantes quando se trata de se preparar
para um concurso, provavelmente por conta de uma boa formao e pela disciplina
e perseverana para estudar, que parece ser caracterstica dos oficiais. Isto pode
estar demonstrando uma forma de mudana no tipo de relao de trabalho, por
iniciativa dos oficiais, saindo de "empregados fixos" para "carreiristas" (ROUSSEAU,
1995), alterando o tempo de relacionamento, isto , o objetivo de alguns indivduos
pode estar passando de ter uma carreira na Marinha para ter uma carreira pblica,
sendo a da Marinha apenas uma das organizaes onde o indivduo trabalharia no
decorrer de sua carreira. Isto seria um sintoma de que a carreira militar estaria
tomando caractersticas de "sem fronteira" (LOOGMAN; MARIK; VILU, 2004 apud
LOPES;

SILVA,

2009),

entretanto,

no

foram

encontrados

indcios

que

confirmassem esta afirmativa.


Adicionalmente, a maior probabilidade de ocorrncia de turnover voluntrio
nos primeiros anos aps a chegada da viagem de instruo e antes do "ponto de
equilbrio". Isto dado que aps a aprovao no concurso de acesso s escolas e da
concluso dos primeiros anos do curso de formao, a graduao e a viagem de
instruo so grandes motivadores permanncia e ao passar do ponto de
equilbrio qualquer desejo de sada perde "fora" frente aos custos de sada
percebidos. Isto no quer dizer que o desejo de sair surge em todos os indivduos
nesta fase, mas que este o perodo mais favorvel para a sada.

139

Esta possibilidade de uma segunda carreira, dependendo de como e quando


percebida, pode deslocar o ponto de equilbrio para um ponto no tempo mais
prximo do incio da carreira, aumentando o valor percebido dos benefcios a serem
recebidos no futuro.
Alm disso, as experincias nos primeiros anos de trabalho parecem ser
essenciais para a deciso definitiva pela carreira. Um programa de mentoria para os
primeiros anos da carreira poderia ser uma ferramenta eficiente e til, podendo
evitar a sada voluntria nos primeiros anos.
Em sntese, pode-se afirmar que os objetivos deste estudo foram alcanados,
identificando-se

interpretaes

comuns

das

caractersticas

da

carreira

constatando-se que, embora exista forte afetividade e comprometimento de


continuidade no relacionamento dos Oficiais Intendentes com a Marinha, a lgica de
mercado parece estar infiltrada entre eles. Isto provavelmente ocorre com todos os
demais oficiais, possivelmente em escala diferente, como Cappelli (1999) afirmou
em seus trabalhos, mesmo sendo predominantemente uma carreira em lgica de
mercado

interno

de

trabalho

(ILM).

As

sadas

voluntrias

ocorrem

predominantemente nos momentos iniciais da carreira e parecem ser muito


incentivadas pelo mercado externo Marinha, hoje aquecido (por fornecerem uma
referncia aparentemente superior em relao remunerao e condies de
trabalho). Neste mercado aquecido, incluem-se empregos pblicos para os quais os
oficiais percebem maior facilidade de movimento e menores custos de sada. Desta
forma, as taxas de turnover devem flutuar conforme as condies externas
Marinha: o turnover guarda uma relao direta com o nvel de aquecimento da
economia.
Entende-se que, por um lado, o indivduo busca uma carreira de sucesso que
lhe traga os maiores retornos possveis conforme seus valores, dentro da conjuntura
e cultura em que est inserido. Do outro lado, as organizaes que seguem
predominantemente a lgica do antigo modelo de carreira, como a Marinha e as
demais FFAA, precisam atrair e reter aqueles com maior comprometimento e maior
possibilidade de criao de valor. Para uma organizao deste tipo, no basta ter
oficiais meramente envolvidos em seus processos, necessrio que estes estejam
compromissados com os objetivos da organizao. Dado o alto custo e o longo

140

tempo de investimento para a formao do oficial, a sada no decorrer da carreira


representa uma perda muito significativa e deve ser evitada.
O fato de ser possvel uma segunda carreira em decorrncia da
aposentadoria em idade produtiva parece ser uma oportunidade a ser explorada
pela Marinha e pelos oficiais. Para a Marinha, porque seria mais um fator motivador
para atrao e reteno de pessoal, o que poderia atuar como redutor do turnover
nos anos iniciais da carreira, ao deslocar o "ponto de equilbrio" para um ponto
anterior ao 15 ano, isto , quo maior for a percepo de que h possibilidade de
uma segunda carreira, mais cedo o oficial poder se convencer de que ter maiores
retornos em continuar. Para o prprio oficial, seria uma boa oportunidade porque
permite que ele aproveite o seu potencial, experincia e conhecimento para ter uma
vivncia diferente da que teve e para melhorar seu padro de vida com o aumento
de renda decorrente. Ao mesmo tempo, os oficiais da reserva trabalhando em
ambientes diversos do militar, podem atuar como "embaixadores" da Marinha e das
FFAA, aumentando sua rede de contatos e divulgando as suas atividades. Isto
poderia contribuir de forma significativa para melhora da influncia das FFAA
perante a sociedade e a prpria rede (network) que poderia ser criada seria de
grande valor, algo difcil de avaliar. As prprias empresas privadas poderiam se
beneficiar ao contratar militares aposentados, por serem normalmente bem
qualificados e tipicamente caracterizados por forte integridade pessoal (VIGODAGADOT; BARUCH; GRIMLAND, 2010).
O fato que a carreira continua a ser atrativa para aqueles que olham para o
longo prazo, seja pelas oportunidades dentro desta, seja pelas possibilidades que
podem surgir aps os trinta anos de servio, com uma remunerao mnima
garantida pela aposentadoria, possibilitando que o oficial possa se arriscar no
mercado, numa rea na qual se sinta apto para atuar. A lgica de mercado est
presente na Marinha entre os oficiais, em intensidades diferentes conforme a fase da
carreira. Numa economia aquecida inevitvel que as oportunidades externas
exeram influncia sobre como os oficiais percebem a carreira.
Dessa forma, incentivos como cursos de qualificao podem ter efeitos de
longo prazo e constiturem uma forma indireta de reter os oficiais mais jovens. Ao
mesmo tempo, podem atuar como atrativos para a entrada, como ocorre em outras

141

Marinhas: muitos civis so atrados para as Foras Armadas em troca de ensino de


qualidade e oportunidades de aperfeioamento, o que no diferente no Brasil.
Adicionalmente, ao elevar o nvel tcnico e cultural dos oficiais com qualificao
reconhecida no mercado, eleva-se ao mesmo tempo seu status, podendo aumentar
sua produtividade e motivao e trazer conhecimentos atualizados para a
organizao.
Como os custos envolvidos nestes cursos so normalmente altos, isto pode
resultar num trade-off para a Marinha, entre estes custos e os benefcios que no
podem ser facilmente mensurados. Em uma primeira anlise, este aumento de
qualificao poderia elevar a percepo de empregabilidade dos oficiais,
incentivando a sada, dependendo do clculo mental feito pelos oficiais,
individualmente, conforme seus valores. Entretanto este risco parece baixo, dado o
comprometimento j citado e a averso dos oficiais a tomar riscos relacionados
carreiras civis. Aparentemente, os benefcios que oficiais altamente qualificados
podem trazer para a organizao, tendem a superar os custos imputados
organizao. Certamente, no so todos os oficiais que desejam uma segunda
carreira, assim a qualificao extra deveria ser colocada como opcional. Seguindo a
lgica de que a organizao deve atuar como facilitadora de desenvolvimento do
indivduo, uma alternativa que poderia ser adotada seria o custeio parcial de cursos
de graduao e ps-graduao pela Marinha, de forma a subsidiar esta qualificao
ou o uso de poder de barganha da MB frente a instituies de ensino, buscando
reduo nos valores cobrados de oficiais que desejassem tais cursos. Uma terceira
alternativa se encontra em cursos em ensino distncia, que esto cada vez mais
difundidos e permitem o melhor aproveitamento do tempo, sem prejuzo para as
atividades profissionais. Cabe destacar que para atingir o objetivo de aumentar a
empregabilidade para uma segunda carreira, qualquer curso, seja qual for a rea de
conhecimento, necessariamente precisa fornecer ao aluno uma titulao ou
reconhecimento pblico que crie valor para o currculo do oficial e no apenas o
aperfeioamento ou ensino de novas habilidades.
Claramente, um perfil pessoal "vendvel", com empregabilidade no mercado,
envolve mais do que cursos de qualificao: a experincia em atividades especficas
pode ter maior peso numa contratao do que a qualificao acadmica. Assim, se
um oficial trabalhou na rea de sade na administrao de um hospital ou na

142

engenharia envolvido em gerncia de projetos, por exemplo, pode ter experincia


valiosa para a iniciativa privada. Em decorrncia disso, uma gerncia eficiente de
competncias aliada aos interesses pessoais pode agregar muito valor
empregabilidade dos oficiais. Um fato que precisa ser destacado que nem sempre
fcil traduzir para termos civis a experincia dentro das FFAA e o indivduo pode
possuir experincia desejada pelo mercado sem que ele tenha conscincia disso ou
pode no conseguir traduzir isso para que seu perfil se torne vendvel.
De fato, a organizao e o indivduo devem alinhar interesses: de um lado a
dedicao ao servio e aos objetivos da MB, que por sua vez deve buscar incentivos
valorizados pelos oficiais. Logicamente, as habilidades que os indivduos possam vir
a buscar, se no forem de interesse da organizao, no devem prejudicar as
atividades dentro da MB. Talvez no seja o papel mais adequado para a MB o de
fornecer ao oficial qualificao que o mantenha atualizado com as demandas do
mercado, mas facilitar que aqueles que o desejam, tenham condies de busc-la.
Isto porque os conhecimentos e habilidades em questo podem ter pouca aplicao
ou no ser do interesse da MB, da o melhor seria, nesses casos, atuar como
facilitador e no como "patrocinador".
O fato de os oficiais terem boa qualificao, com habilidades valorizadas pelo
mercado, pode atuar como uma forma de se elevar o status social dos indivduos e
da prpria organizao, elevando ao mesmo tempo a atratividade pela carreira. Isso
vem ao encontro da referncia usada nesta pesquisa, que destaca que, em geral, o
preparo tcnico e o status so muito valorizados pelos oficiais (NORMAN, 1971). A
prpria reciprocidade fortaleceria o comprometimento com a instituio, levando o
oficial em uma segunda carreira a defender os interesses da MB, atuando em outras
organizaes. A prpria percepo de que ter este suporte da MB para uma futura
segunda carreira, pode incentivar o sentimento de reciprocidade no decorrer dos
trinta anos de servio e no somente nos anos prximos da transferncia para a
reserva, elevando o comprometimento com a MB e seus objetivos.

6.2

Sugestes para Futuras Pesquisas


Considerando os resultados obtidos nesta pesquisa, pertinente sugerir que

o mesmo estudo seja repetido s demais ramificaes da carreira na Marinha e s

143

demais FFAA, inicialmente entre os oficiais intendentes que ingressaram na carreira


j graduados, sem passagem pela EN (QC-IM). O estudo poderia tambm ser
aplicado em diversas carreiras do servio pblico. Dado que este trabalho teve
carter exploratrio, justificado pela escassez de pesquisas neste tema entre os
militares brasileiros, uma segunda etapa de pesquisa poderia envolver trabalhos
quantitativos a fim de abranger uma populao maior. Isto seria facilitado porque
algumas variveis relacionadas ao tema j poderiam ser pr-selecionadas com base
nas identificadas neste e em outros estudos citados neste trabalho.
Outra sugesto para pesquisas futuras a aplicao de outros trabalhos
como referenciais tericos, como motivao e influncia da liderana no processo de
turnover e na percepo de carreira. Uma terceira sugesto seria ampliar a pesquisa
aos aspirantes e alunos do CN, bem como a candidatos entrada na carreira e
queles que saram depois de formados.
Uma ltima sugesto reside em aplicar o estudo em empresas, a fim de
verificar diferenas de percepo entre o pblico e o privado, possibilitando trazer
para os dois lados as melhores prticas de cada um. Isto poderia desmistificar a
imagem de que o servio pblico predominantemente ineficiente e fechado
adoo de novas tcnicas de gesto.

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151

Apendice A: Roteiro Utilizado nas Entrevistas


A pesquisa visa verificar a percepo dos oficiais intendentes em relao carreira.
As entrevistas sero gravadas e transcritas. Ser garantido o anonimato dos
entrevistados.
Pergunta principal
Identificao: perguntas
diretas para o perfil do
entrevistado.
"Voc pode fazer um histrico
de sua carreira, desde a
entrada?"
"O que te fez entrar para a
Marinha?"

"Quais as imagens que voc


tinha da carreira e da MB
antes de entrar?"
"E depois da entrada, no
Colgio Naval/ Escola Naval
como voc passou a ver a
carreira?"
"Porque decidiu pela
Intendncia?"
"Voc considera o seu
trabalho importante?"

Secundrias (opcionais, para ampliar as respostas)


Idade, tempo de servio, estado
civil, filhos e idade dos filhos.

"Desejo de ser militar?"


"Gostar da Marinha?"
"Admirao pela carreira?"
"Famlia?"
"Oportunidade?"
"Viagem de Ouro?"
"Elas se confirmaram ou no?"

"Elas se confirmaram ou no?"

"Percebe que seu trabalho traz


benefcio para a Marinha?"
"E para a sociedade?"
"Como voc percebe a imagem "Voc acha que o cidado
da Marinha na populao?"
entende a importncia da
"Como o cidado comum v a Marinha?"
Marinha?"
"Voc acha que a populao
reconhece o seu trabalho?"
"Que confia na Marinha?"
"Como voc se v daqui a
cinco anos? Como voc espera
que ser sua vida?"
"O que voc deseja para sua
"Ser diretor?"
carreira?"
"Servir fora de sede?"
"Voc tem planos?"
"Fazer cursos oferecidos pela
Marinha para uma melhor
qualificao? Ou por conta
prpria?"
"Fazer uma comisso no
exterior?"
"O que voc acha que
"Estabilidade?"
positivo na carreira?"
"Ambiente de trabalho?"
"Aposentadoria precoce?"

"Por qu?"

152

"O que te mantm na


Marinha?"

"Como voc percebe o


trabalho fora da Marinha?"
"Voc acha que h muitas
oportunidades no meio civil?"
"Como voc enxergar sua a
relao com a Marinha?"

"O que te motiva a fazer um


bom trabalho? A buscar ser
mais eficiente?"

"Voc percebe muitos oficiais


desmotivados?"

"Que sinais voc percebe no


indivduo para concluir que ele
est desmotivado?"
"Entre estes ditos
desmotivados, o que voc
acha que os impede de sair?"
"E o que leva um oficial a
abandonar a carreira?"
"Voc acha que os mais
jovens/recm-formados
tendem/pensam em sair mais
que os mais antigos?"
"Em algum momento voc se
decepcionou ou se sentiu
trado pela Marinha?"

"Estabilidade?"
"No se v em outra atividade/
organizao?"
"Voc se sente preso
organizao?".
"Tem medo de mudar?"
"Amor Marinha?"

" de troca? (trabalho e


dedicao em troca de
remunerao), dvida, gratido,
afetiva...?"
"Espera recompensas?"
"Acha que seu dever,
obrigao?"
"Voc sente que deve isso
Marinha?"
"Voc se sente pressionado pelo
grupo (pares, superiores) a
trazer bons resultados?"
"Voc sente que a Marinha
assim e se voc est nela voc
precisa se adequar?"
"Quais? Mais antigos ou mais
modernos?"
"Voc v alguma relao com
idade ou tempo de servio?"

"Por qu?"
"Isto tem relao com a
idade/antiguidade?"
"De modo geral, o que ocorreu?"

"Nos mais antigos, voc


percebe que estes se
arrependeram de no ter sado
nos primeiros anos da
carreira?"

153

"J pensou em sair da


Marinha?"

Se resposta positiva:

"Por qu?"
"O que te motivou?"
"Foi algum acontecimento
especfico?"
"O motivo foi interno ou
externo MB?"
"Voc acha que teria realmente
a coragem de sair?"

Se resposta negativa:

"Voc no acha que existem


boas oportunidades fora da
MB?"
(abrir mo de uma
aposentadoria precoce e
integral, dificuldade de
adaptao a um novo trabalho,
riscos relacionados s
incertezas, por exemplo).

"Voc no acha que uma


mudana de vida que
representaria a sada da MB tem
mais custos ou benefcios?"

"Voc percebe que h justia


organizacional?" (nas
escolhas/oportunidades, na
avaliao dos indivduos).
"O que voc acha da
aposentadoria precoce?"
"Isso tem um peso muito
grande na sua opo por
permanecer na Marinha?"
"Quando se aposentar, o que
pretende fazer?"
"Voc acha que se voc se
aposentasse hoje, teria
facilidade em conseguir um
emprego numa empresa
privada?"
"Qual a sua percepo em
relao remunerao?"

"Qual a percepo em relao


ao trabalho?"

"Gostaria de ter mais tempo


com sua famlia/ atividades

"Est se preparando para isso?"


"Pretende se preparar quando a
aposentadoria estiver prxima?"
"Por qu?"

"Suficiente para suas


necessidades?"
"Incompatvel com suas
atividades/responsabilidades?"
"Baixa?"
"Trabalha pouco?"
"Trabalha o mesmo que um
civil?"
"Trabalho o suficiente?"
"Trabalha muito?"
"Produz poucos resultados?" (o
trabalho no cria muito valor
para a MB)

154

pessoais no profissionais?"
"Qual a sua percepo em
relao ao nvel de
responsabilidade?"
"Voc v o incentivo
financeiro como vlido para a
motivao na MB?"
"Desconsiderando os
incentivos financeiros, quais
os incentivos que voc acha
que teriam maior influncia na
motivao dos oficiais?"
"Se pudesse mudar alguma
coisa na Marinha, o que
seria?"
"Se voltasse no tempo, faria
tudo de novo?"

155

Apndice B: Crculos Hierrquicos e Postos da Carreira na Marinha


CRCULOS HIERRQUICOS

ESCALAS HIERRQUICAS
Almirante (Alte)

Crculo de Oficiais-Generais

Almirante-de-Esquadra (Alte Esq)


Vice-Almirante (V Alte)
Contra-Almirante (C Alte)
Capito-de-Mar-e-Guerra (CMG)

Crculo de Oficiais Superiores

Capito-de-Fragata (CF)
Capito-de-Corveta (CC)

Crculo de Oficiais Intermedirios

Capito-Tenente (CT)
Primeiro-Tenente (1 Ten)

Crculo de Oficiais Subalternos

Segundo-Tenente (2 Ten)

Apndice C: Tabela dos Corpos e Quadros da Carreira na Marinha


COMPOSIO DOS CORPOS E QUADROS DE OFICIAIS DA MARINHA
CORPO

Corpo da Armada (CA)

QUADRO

ESCALA
HIERRQUICA

Quadro de Oficiais da Armada (CA)

de 2 Ten a
Alte Esq

Quadro Complementar de Oficiais da


Armada (QC-CA)
Quadro de Oficiais Fuzileiros Navais (FN)

Corpo de Fuzileiros Navais (CFN)

Corpo de Intendentes da Marinha


(CIM)

de 2 Ten a CT
de 2 Ten a
Alte Esq

Quadro Complementar de Oficiais


Fuzileiros Navais (QC-FN)

de 2 Ten a CT

Quadro de Oficiais Intendentes da


Marinha (IM)

de 2 Ten a V
Alte

Quadro Complementar de Oficiais


Intendentes da Marinha (QC-IM)

de 2 Ten a CT