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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC

CENTRO DE ENGENHARIA, MODELAGEM E CINCIAS SOCIAIS


APLICADAS

EN 2521 Gesto de Operaes


Canais de Distribuio: Caracterizao Atual dos Elos
Atacadistas e Varejistas no Brasil

Discentes:
Cassio de Carvalho Ayres - 11131009
Flvia Figueiredo Albhy - 11004610
Gustavo Silva Cima - 11052810
Marco Aurelio Bueno - 11175909
Tiemi Laura Kobayashi - 11054410
Docente:
Prof. Dr. Mrcia Maria Penteado Marchesini

Santo Andr
2014

SUMRIO
1.

Introduo........................................................................................................................... 3

2.

Canais de Distribuio....................................................................................................... 4

3.

2.1.

Tipos de Canais de Distribuio.....................................................................................5

2.2.

Estrutura dos Canais de Distribuio.............................................................................6

2.3.

Funes a Serem Exercidas nos Canais de Distribuio...............................................8

2.4.

Fluxos nos Canais de Distribuio.................................................................................8

2.5.

Conflitos de Canais......................................................................................................10

2.6.

Seleo de um Canal de Distribuio...........................................................................11

2.7.

Vantagens do Uso de Canais de Distribuio..............................................................13

Anlise Setorial Varejista no Brasil.................................................................................14


3.1.

Pesquisa Mensal do Comrcio - IBGE.........................................................................20

3.1.1.

Resultados Regionais...........................................................................................26

3.1.2.

Resultados Semestrais.........................................................................................28

4.

Canais de Distribuio Varejistas - Brasil.......................................................................29

5.

Anlise Setorial de Atacadistas - Brasil..........................................................................34

6.

Canais de Distribuio Atacadistas - Brasil....................................................................36

7.

8.

9.

6.1.

Tendncias do Atacado................................................................................................38

6.2.

Ranking ABAD NIELSEN 2014....................................................................................39

Case................................................................................................................................... 49
7.1.

Grupo Casino e Grupo Po de Acar.........................................................................49

7.2.

Os Ps de Marketing.....................................................................................................50

7.3.

Atacarejo...................................................................................................................... 51

7.4.

Vantagens do cenrio..................................................................................................52

Case 2................................................................................................................................ 54
8.1.

Vendas pela Internet....................................................................................................54

8.2.

A Empresa................................................................................................................... 56

8.3.

Tomada de Decises....................................................................................................58

Concluso.......................................................................................................................... 60

1. Introduo
Para produtores, distribuidores e consumidores, o conceito distribuio pode ter
diferentes significados. Para os primeiros, a distribuio o conjunto de estruturas e
meios que asseguram o escoamento dos seus produtos e os fazem chegar a clientes
finais [1]. Assim, deste ponto de vista, a poltica de distribuio corresponde ao
conjunto de operaes desde o trmino da produo at o consumidor final, envolvendo
ento os meios necessrios para a venda dos bens e servios.
J no caso dos distribuidores, a distribuio vista como o setor de atividade
econmica que liga produtores e consumidores, compatibilizando a oferta com a
procura [1], enquanto que os consumidores, por sua vez, consideram que a distribuio
corresponde, no essencial, ao comrcio retalhista, ou seja, os pontos de venda que
fornecem aos clientes finais produtos e servios no final da cadeia.
De um modo geral, podemos dizer que a distribuio inclui atividades que
garantem a ligao entre produtores e consumidores, de forma a compatibilizar os
ciclos de produo e de consumo. Para tanto, os bens passam por diversos estgios
nos quais intervm agentes econmicos (pessoas fsicas ou coletivas) com funes
distintas, como grossistas, retalhistas, transportadores, entre outros.
Alguns autores consideram que, enquanto atividade de intermediao, a
distribuio tem impacto em trs reas da cadeia de suprimento: [1]
- A distribuio agrega a oferta e a disponibiliza em um local, realizando o
encontro com a demanda. O local em questo pode ser fsico ou virtual.
- Uma vez que apresenta os produtos/servios de diferentes concorrentes, a
distribuio confere transparncia ao mercado.
- Com o contato permanente com o mercado, torna-se possvel internalizar
tendncias, movimento, sazonalidades, entre outros aspectos que definem o output da
indstria.

Desse

modo,

distribuio

potencializa

uma

reestruturao

redirecionamento da prpria cadeia de abastecimento e do sistema de valor.

So cinco os principais objetivos da distribuio fsica: [2]


- Ciclo de pedidos: O canal de distribuio fsica deve ser desenvolvido de
forma a garantir a entrega do produto dentro do prazo estabelecido desde o pedido do
cliente.
- Confiabilidade de entrega: Os clientes devem ter a garantia que um certo
percentual de todas as entregas ser cumprido dentro de um tempo-padro
determinado.
-Nveis de estoque: Os estoques de bens acabados devem ser mantidos em
nveis que permitam a realizao da maior parte possvel dos pedidos feitos pelos
clientes.
- Exatido no atendimento de pedidos: Os compromissos assumidos com os
clientes devem ser cumpridos com a maior exatido possvel.
- Segurana em trnsito: o cliente deve ter a garantia de que no haver
quaisquer danos mercadoria quando em trnsito.

2. Canais de Distribuio
Um canal de distribuio pode ser definido como o meio que ser utilizado para
entregar o produto ou servio ao consumidor, consistindo na ponte entre o negcio e o
pblico alvo. Ele pode ser entendido como um conjunto de instituies e
relacionamentos, devidamente ordenados, atravs dos quais os produtos, direitos de
uso, pagamentos e informaes fluem do produtor para o consumidor. [2] Outra
definio para um canal de distribuio seria uma rede (sistema) organizada de rgos
e instituies que executam todas as funes necessrias para ligar os produtores aos
usurios finais. [3] Sendo assim, o canal de distribuio consiste em parte fundamental
de uma proposta de valor bem-sucedida. [4]
As diversas tarefas realizadas por um canal de distribuio podem ser divididas
em categorias, sendo que uma delas refere-se s transaes efetuadas, entre as quais
se incluem a compra e venda de produtos de vrios fabricantes para criar trocas. Outra

categoria diz respeito s funes logsticas que envolvem movimentar e combinar bens
nas quantidades adequadas, facilitando assim o processo de compra. Alm disso, o
canal de distribuio facilita a chegada dos produtos aos consumidores atravs de
informaes sobre os desejos dos clientes, financiamento de produtos, postos de troca,
entre outros.
Assim, atualmente, diversos autores referem-se aos canais de distribuio
como canais de marketing [2], defendendo que a prtica da distribuio no se
restringe somente aos aspectos fsicos envolvidos no transporte de produtos ou
servios entre produtores e clientes.
Os canais de distribuio so utilizados em funes de vendas ou suporte a
clientes e so comumente definidos, levando-se em conta no s os recursos
disponveis na empresa, mas tambm a forma como os consumidores/clientes
compram. [2]

2.1. Tipos de Canais de Distribuio


Podem ser utilizados vrios critrios para a tipificao dos canais de
distribuio, mas o critrio mais frequentemente utilizado relaciona-se a profundidade
dos canais, isto , o nmero de nveis intermedirios. A partir dessa perspectiva, temos:
os canais diretos ou ultracurtos, nos quais se enquadra a venda direta dos produtores
aos consumidores; os canais de distribuio curtos, nos quais h apenas os retalhistas
como intermedirios entre os produtores e consumidores; e os canais de distribuio
longos, nos quais existem dois ou mais agentes econmicos entre produtores e
consumidores. [1]
De um modo geral, no entanto, costuma-se dividir os canais de distribuio
simplesmente entre diretos e indiretos:
Canais diretos: canais de distribuio nos quais a comunicao comercial entre
a empresa e o consumidor ou cliente ocorre de maneira direta, de modo que a
concretizao da venda e a distribuio so facilitados na maior parte das vezes. o
caso de lojas prprias em ruas e shoppings, por exemplo. Esses canais podem ser
classificados como pr-ativos ou receptivos. Exemplos de canais pr-ativos so a venda

porta a porta, o telemarketing ativo (a empresa contata os clientes e consumidores por


telefone, usando centrais prprias de telemarketing), a mala direta, o e-mail ativo e os
catlogos. Exemplos de canais receptivos so o telemarketing receptivo (call centers
prprios com objetivos de venda, em que os clientes ligam, espontaneamente, para a
empresa, sensibilizados por um produto ou servio divulgado na mdia), a internet, os
cupons e as feiras. [2] e [4]
Canais indiretos: So canais de distribuio nos quais a comunicao comercial
entre o produtor e o consumidor acontece de maneira indireta, atravs da interveno
de intermedirios, como revendedores, distribuidores, facilitadores, representantes
comerciais, birs de telemarketing ativo e receptivo (terceirizados), franquias e feiras.
[2] e [4]

2.2. Estrutura dos Canais de Distribuio


Podemos dizer que a estrutura de um canal refere-se ao grupo de membros
responsveis por cumprir um conjunto de tarefas de distribuio. [5] Aps a definio do
conjunto de atividades a serem executadas durante a distribuio, as mesmas devem
ser atribudas a entidades internas e/ou externas ao fabricante, definindo-se assim a
estrutura do canal. Os trs fatores principais a serem levados em considerao nesse
processo so: o controle sobre o desempenho das funes; a velocidade de
comunicao e de entrega; e o custo das operaes. [5] Na figura a seguir, temos uma
representao simplificada dos principais tipos de estruturas de canais de distribuio.

Fonte: Relatrio de Pesquisa Anlise Estratgica dos Canais de Distribuio no Brasil [5]

Figura 1 Estrutura dos Canais de Distribuio

Nos canais de dois nveis, no qual a distribuio feita diretamente do


distribuidor para o consumidor, normalmente o custo final para o consumidor costuma
ser menor do que nos outros tipos de canais. Entretanto, a desvantagem desse tipo de
canal que, geralmente, as fbricas localizam-se em reas distantes dos pontos de
consumo, exigindo que, em muitos casos, o consumidor desloque-se por distncias
relativamente longas para obter o que deseja. [2] e [3]
J no caso dos canais que so compostos por mais nveis, ao mesmo tempo
em que o produto se torna mais visvel e acessvel, seu custo final para o consumidor
aumenta. [2]

2.3. Funes a Serem Exercidas nos Canais de Distribuio


Sob o ponto de vista de um canal, uma funo representa um conjunto de
tarefas considerado universal tanto para o marketing quanto para a logstica de todos os
produtos e servios, sendo que as funes gerais a serem desempenhadas so:
estocagem, gerao de demanda ou venda, distribuio fsica, servios ps-venda e
servios de financiamento. [5] Essas necessidades funcionais podem ser agrupadas
em:
- Funes de Intercmbio: engloba as atividades relacionadas transferncia
de propriedade, como compra e venda;
- Funes de Distribuio Fsica: inclui tanto operaes bsicas, como
transporte e armazenamento, como atividades relacionadas ao posicionamento de
estoques, gerenciamento das necessidades de distribuio e outras tarefas que dizem
respeito aos relacionamentos nas cadeias de suprimento.
- Funes de Apoio: abrange servios de financiamento, pesquisas de
mercado, entre outros.

2.4. Fluxos nos Canais de Distribuio


O principal objetivo das funes executadas nos canais de distribuio
possibilitar os diferentes tipos de fluxo nos canais, sendo que os principais fluxos em
um canal so: [5]
- Produto: diz respeito ao fluxo real do produto fsico ao longo da cadeia. Esse
fluxo envolve todo o processo de manipulao do produto parte em que predomina a
logstica sendo que esse um dos poucos casos em que as transportadoras e
armazns esto envolvidos, desempenhando, no entanto, papeis extremamente
importantes.
- Propriedade: trata da transferncia dos direitos sobre o produto na medida
em que esse se desloca ao longo do canal. Esse fluxo envolve quase todos os
membros da cadeia, com exceo dos agentes e representantes de venda, por

exemplo.
- Promoo: refere-se ao fluxo de comunicao como objetivo de criar
demanda o que inclui propagandas, publicidade e promoo de vendas consistindo
num fluxo de importante relevncia, uma vez que os membros do canal so
responsveis por realizar contatos que garantam que os produtos cheguem aos
consumidores.
- Negociao: ocorre sempre que se discute ou se toma decises sobre
interaes entre os diferentes membros e desses com o mercado, como a negociao
sobre as condies de venda. Assim, todos os participantes tem envolvimento com esse
tipo de fluxo.
- Financiamento: abrange formas de pagamento e outras questes financeiras
que se relacionam aos custos de capital existentes durante a distribuio de um
produto, entre as quais se destaca o custo envolvido no carregamento de estoques no
sistema.
- Risco: trata dos diversos riscos existentes na distribuio de produtos, dos
quais so exemplo a obsolescncia, acordos (em especial, os de longo prazo),
incndios, enchentes, questes macroeconmicas, incertezas quanto demanda, entre
outros.
- Pedido: fluxo que se refere movimentao dos pedidos, e que, portanto, flui
do consumidor para o fabricante.
- Pagamento: diz respeito aos pagamentos a serem realizados no sistema, em
decorrncia da transferncia de propriedade. Este outro fluxo no qual todos os
membros do canal participam.
- Informao: trata da comunicao entre os diferentes membros da cadeia,
incluindo os consumidores finais. O objetivo principal nesse fluxo o de transmitir as
percepes de cada um sobre os produtos e servios, bem como dados sobre vendas
ou resultados de pesquisas.

Assim, os fluxos de produto, propriedade e de promoo ocorrem dos


fabricantes para o outro extremo do canal, os consumidores. J os fluxos de pedidos e
pagamentos ocorrem dos consumidores para os fabricantes, enquanto os fluxos de
negociao, financiamento e informao ocorrem em ambos os sentidos.

2.5. Conflitos de Canais


Podemos dizer que, no contexto de canal de marketing, um conflito surge
quando um membro do canal percebe que as aes de outro membro esto impedindo
a realizao de suas metas[5]. Existem dois tipos de conflitos relacionados a canais de
distribuio: o conflito vertical e o conflito horizontal. O primeiro acontece entre
membros do canal que esto em diferentes nveis um conflito entre um produtor e um
varejista, por exemplo. [2] J o conflito horizontal aquele que ocorre quando existem
divergncias entre membros do canal no mesmo nvel entre atacadistas e varejistas,
por exemplo. [2] e [4]

Fonte: Relatrio de Pesquisa Anlise Estratgica dos Canais de Distribuio no Brasil [5]

Figura 2 Conflito Vertical

Fonte: Relatrio de Pesquisa Anlise Estratgica dos Canais de Distribuio no Brasil [5]

Figura 3 Conflito Horizontal

So diversos os motivos para os conflitos, dos quais so exemplos a


incompatibilidade de metas, dificuldades de comunicao, diferenas de expectativas,
discordncias no domnio da deciso, entre outros. Para administrar esses conflitos da
melhor forma, necessrio a realizao de trs tarefas bsicas: identificar o conflito,
avaliar seus efeitos e encontrar uma soluo para o mesmo, caso haja necessidade.

2.6. Seleo de um Canal de Distribuio


Para a seleo de um canal de distribuio necessria uma anlise atenta,
levando em conta os seguintes fatores:
- Caractersticas do mercado: Entre as caractersticas a serem avaliadas
incluem-se os hbitos de consumo do cliente, a localizao geogrfica do canal e as

prticas que prevalecem no comrcio e na indstria.


- Natureza do produto ou servio: todo produto ou servio possui caractersticas
prprias que podem requerer sistemas de distribuio diferenciados.
- Clima dos negcios: a avaliao da situao geral dos negcios importante
uma vez que uma mudana no andamento deles pode implicar na necessidade de
alterar o esquema de distribuio adotado pela empresa.
- Estrutura empresarial: a anlise da estrutura da empresa deve ter como meta
saber se a mesma tem seu prprio sistema de distribuio ou se pretende contratar um.

De forma mais especfica, o projeto de um canal de distribuio depende de


trs fatores principais: [2]
- Anlise dos nveis de produo e de servios desejados pelo cliente: essa
anlise essencial para que o sistema seja adequado s necessidades e expectativas
dos clientes. Para tanto, deve-se levar em conta as exigncias dos clientes quanto a
questo de tempo, lugar e preos.
- Estabelecimento de objetivos e limitaes do canal: a definio de indicadores
de desempenho dos canais de distribuio a serem utilizados no sistema auxilia na
obteno de parmetros que permitam avaliar o desempenho da distribuio.
- Identificao e avaliao das principais opes do canal: isto inclui tipo e
nmero de intermedirios, os direitos e responsabilidades dos mesmos, controle,
avaliao econmica e capacidade de adaptao dos canais de acordo com o ambiente
de marketing.
Outro fator envolvido no projeto de um sistema de canais est uma anlise
completa dos principais elementos do mix de relaes comerciais, tais como: direitos
territoriais dos distribuidores, poltica de preos praticada, condies de venda, servios
e responsabilidades.

2.7. Vantagens do Uso de Canais de Distribuio


Uma dos principais benefcios em se utilizar um canal de distribuio que este
pode suprir eventuais limitaes financeiras da empresa para comercializar seus
produtos diretamente. Um exemplo disso so os fabricantes de peas de automveis.
Estes distribuem as peas para as montadoras e essas montam os veculos. Dessa
maneira, os custos de montagem que teriam de ser desembolsados pelo fabricante
passam a ser responsabilidade das montadoras.
Alm disso, a utilizao de canais de distribuio vantajosa em casos em que
a comercializao direta invivel. Quando a empresa mostra-se incapaz de montar
todo um esquema de distribuio prprio e vender seus produtos diretamente ao
consumidor final, comum que ela opte por fornecer seus produtos via armarinhos,
pequenos comrcios e outros canais.
Pode haver tambm casos nos quais um canal de distribuio especfico
disponibiliza recursos para a atividade principal da empresa, sendo vantajoso para a
mesma a utilizao do canal. Um exemplo disso o caso da BR Distribuidora S/A, uma
subsidiria criada exclusivamente para operacionalizar e gerenciar a distribuio dos
produtos da Petrobrs. [2]
Outra vantagem dos canais de distribuio a reduo da distncia entre a
variedade de produo e a necessidade de consumo. Podemos ver isso atravs dos
supermercados, nos quais os consumidores interagem diretamente com os produtos
colocados sua disposio pelos fornecedores.
Podemos citar ainda a reduo do nmero de contatos como outro benefcio da
utilizao dos canais de distribuio. Devido a grande variedade de produtos similares
atualmente no mercado, o servio agregado passou a ser um grande diferencial
produtivo. Diante dessa situao, a maior parte dos intermedirios distribuidores
costuma oferecer aos seus consumidores e clientes, canais de comunicao direta para
que haja menos burocracia na realizao dos pedidos, evitando-se contatos em
excesso.

3. Anlise Setorial Varejista no Brasil


O cenrio atual do setor varejista faz do Brasil o pas em desenvolvimento mais
atrativo do mundo para a expanso do varejo global, segundo a consultoria A.T.
Kearney. Alm disso, pelo segundo ano consecutivo o Brasil aparece em posio de
destaque dentre os trinta pases que foram listados, principalmente pelo fato do
desenvolvimento econmico da classe mdia, das altas taxas de consumo, da
urbanizao contnua e da reduo de risco poltico e financeiro.
A revista No Varejo [6], traz que a renda per capita do setor varejista tem
crescido a uma taxa de 12% ao ano nos ltimos 4 anos e chegou no padro de mais de
5 mil dlares. Em 2013 o setor apresentou um crescimento de 15% e os gastos com
consumo crescem em mdia 9% ao no desde 2007. Em 2011, as vendas do varejo
representaram 70% do consumo. Esses dados mostram que a confiana do
consumidor brasileiro permanece em nveis altos, refletindo o otimismo da populao,
principalmente quando se compara com os demais vizinhos latino-americanos.
O mercado brasileiro no est saturado, conforme afirma Esteban Bowles,
scio da A. T. Kearney. Isso se mostra pelo fato de vrias empresas estarem se
inserindo no Brasil, como o caso da Chilena Cencosud, do varejo alimentcio, a
Sephora, Burberry e Lanvin, no setor de alto luxo, e tambm por vrias outras estarem
procurando se inserir como a japonesa Uniqlo, a americana Abercrombie & Fitch e at a
Amazon. Alm disso, outro indicador importante o investimento contnuo em
construo de shoppings no pas. Entretanto h vrios entraves para a atrao dessas
empresas, como o complexo sistema de impostos e a falta de infraestrutura e logstica.
O Brasil representa cerca de 50% do consumo varejista da amrica latina, nos
tornando um dos maiores mercados consumidor do mundo, com expectativa de
chegarmos ao 5 lugar at 2030. Caractersticas marcantes desse mercado que ele
cresce a taxas altas e fragmentado. Isso se deve ao crescimento econmico Brasileiro
que, nos ltimos anos, retirou milhes de pessoas da pobreza, criando uma nova classe
mdia e consolidando a existente, que somadas contm 54% da populao nacional. A
poltica de aumento real do salrio mnimo, que acontece desde o governo Lula,

fomentou o consumo nacional, principalmente da classe C. As empresas tm notado


isso e vm continuamente prestando mais ateno nesse pblico, que tem poder de
compra e gasta bastante quando aprova o produto. Nessa linha, os setores que tiveram
maior destaque foram farmcia, vesturio, higiene e cuidados pessoais.
Como vimos acima, o governo teve papel fundamental nesse fomento ao
consumo, principalmente das classes mais baixas, seja incentivando o crdito,
reduzindo o IPI, novas polticas de transferncia de riquezas, como o programa Bolsa
Famlia. Mesmo assim empresrios do setor reclamam por um olhar mais prximo do
governo nesse segmento, clamando por investimentos em infraestrutura, e melhorias na
economia para torna-la mais atraente aos investidores.
Podemos enumerar, ento, diversos fatores que favorecem e favoreceram o
consumo no Brasil, como a Estabilidade econmica; o a aumento da renda; o aumento
de 9,6% (mdia anual) no salrio mnimo, que saiu de R$ 380,00 em 2007 para R$
724,00 em 2014; o ndice de desemprego estvel em torno de 5%. Olhando a
mobilidade econmica, a classe mdia, que em 2003, representava 37% da populao
para 54% em 2014, a populao teve maior acesso ao crdito nesse perodo, tambm
foi favorecida pelas polticas de transferncia de riqueza.
Em 2013, tivemos o mercado com o tamanho de R$ 1 trilho com uma taxa de
crescimento anual de 3,8%. Assim, o Brasil detm aproximadamente 50% do consumo
da Amrica Latina, com previso de ser o 5 maior mercado do mundo at 2030. Apesar
do PIB ter crescido apenas 0,9% em 2013, o varejo cresceu 6,5%, representando que a
o setor continua em alta no pas.
Ainda em consonncia com a revista No Varejo, edio 35, temos uma anlise
das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do varejo brasileiro.
- Foras: O Consumo permanece como fora motriz do crescimento econmico.
- Oportunidades: Os segmentos varejistas so muito fragmentados. Os trs
maiores players de cada segmento no somam um quarto do mercado. No
setor alimentcio, por exemplo, os maiores players somam, juntos, 11% do
mercado. O movimento de consolidao tem sido favorecido pelos esforos
do governo em acabar com a evaso fiscal.

- Ameaas: A crescente demanda dos players internacionais pelo pas, pode


significar uma ameaa, mas tambm uma oportunidade. Isso devido a nossa
complexidade do sistema tributrio aliado ao alto custo Brasil que torna o pas
mais complicado para se desenvolver e at para entrada de multinacionais.
Por isso, h certas alianas de players internacionais e nacionais para
tropicalizar negcios de outros pases por aqui.
- Fraquezas: As fraquezas Brasileiras no setor varejista ainda continuam as
mesmas, a informalidade e o alto custo tributrio do Brasil.

O Brasil um pas atraente no Mercado Global quando se fala de varejo,


conforme podemos ver na Figura 4, segundo a Boucinha Consultoria.

Figura 4- ndice Global de Desenvolvimento no Varejo. Fonte: Revista no Varejo, 2014.

Como o mercado de pases desenvolvidos apresenta baixo crescimento, a


tendncia investir em pases em desenvolvimento. Nesse cenrio, o Brasil permanece
no topo do ranking por trs anos consecutivos.

Isso se consolida principalmente ao olharmos os ltimos anos brasileiros, no


qual o varejo cresce consistentemente mais que o PIB e mais que a Inflao IPCA. Na
Tabela 1, mostramos o comparativo desses crescimentos.

Tabela 1 - Crescimento do varejo em relao a outros indicadores.

Fonte: Revista do Varejo, 2014.

Como vemos, o varejo teve em mdia um crescimento real, ou seja, acima da


inflao, de 1,9% no perodo analisado e um crescimento acima do PIB de 4,5%,
mostrando ser um setor bem atrativo no Brasil, mesmo em poca de crise internacional.
O acumulado do perodo do varejo de 41%.
Uma rea que representa bem o setor de varejo a de Shopping Centers, na
Figura 5 pode-se notar a evoluo desse mercado no Brasil.

Figura 5 - Mercado de Shopping Centers Revista No Varejo, 2014

Em 2013, 38 empreendimentos forma inaugurados, sendo apenas 15 em


capitais, e a maior parte no interior, em cidades de at 500 mil habitantes. At o final de
2014, a Abrasce prev a inaugurao de mais de 40 shoppings, 30 deles em cidades
que no so capitais. Comparando esse setor de 2008 com 2012, tivemos um aumento
de 28% de trfego de pessoas por ms, 20% de empregos, 100% em faturamento, 32%
em lojas, 50% em rea bruta locvel e 32% em nmero de shoppings, mostrando a
fora do segmento.
Na Tabela 2, os setores de destaque so artigos de uso pessoal, farmacuticos,
medicinais, perfumaria e combustveis. Apenas livros, jornais e papelaria no geral
apresentaram um crescimento negativo.

Tabela 2 - Crescimento de setores - fev/14 - fev/13

Fonte: IBGE, 2014.

Assim, pode-se tirar algumas concluses sobre o setor em questo. O mercado


est consolidado, mais que uma tendncia isso um fato, o cenrio favorvel,
principalmente devido ao crescimento econmico, trazendo boas perspectivas, as
empresas ainda precisam de profissionalizao e inovao, segundo os investidores. A
organizao como setor depende ainda de uma maior participao estatal, mas j h
polticas que auxiliaram o consumo no varejo.
A Tabela 3, mostra os dados, segundo o IBGE, do crescimento dos setores
comparando o 1 trimestre de 2014 com o 1 trimestre de 2013. O Setor varejista
aparece em quarto lugar quando se fala de crescimento.

Tabela 3 - Crescimento de setores - 1 Tri 2014 x 1 tri 2013

Fonte: IBGE, 2014.

3.1. Pesquisa Mensal do Comrcio - IBGE


Periodicamente, a Pesquisa Mensal do Comrcio PMC, disponibiliza os dados
recentes do setor de comrcio varejista no Brasil. A PMC objetiva produzir indicadores
que permitam acompanhar a evoluo conjuntural do comrcio varejista e de seus
principais segmentos [7]. Essa pesquisa tem as seguintes caractersticas:
- mbito: Empresas comerciais com 20 ou mais pessoas ocupadas, com
receita bruta proveniente predominantemente do comrcio varejista.
- Abrangncia: A PMC abrange 10 grupos de atividades cuja correspondncia
com a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE)
mostrada na Figura 6.

Figura 6 - Atividades CNAE. Fonte: IBGE, 2014.

- Unidade de investigao: A unidade bsica de informao da PMC a


empresa juridicamente caracterizada e inscrita no CNPJ.
- Varivel Investigada: a receita bruta de revenda, Total e por unidade da
Federao. No deduzidos os impostos incidentes, nem as vendas
canceladas, abatimentos e descontos.
- Amostra: 5700 empresas distribudas nas 27 unidades de Federao.

O Comrcio Varejista do Pas registrou variaes negativas no ms de junho de


2014 de -0,7% para o volume de vendas e -0,2% para a receita nominal, ambas as
variaes com relao ao ms anterior (ajustadas sazonalmente). Na srie de volume,
o resultado volta a ser negativo depois do crescimento apresentado no ms anterior, j
para a receita nominal de vendas trata-se do primeiro ms negativo desde maio de
2012. Quanto mdia mvel, o volume de vendas obteve variao de -0,2%, enquanto

a receita apresentou taxa de crescimento de 0,4%, conforme evoluo nos ndices de


base fixa mostrados nos Grficos abaixo.

Nas demais comparaes, obtidas das sries originais (sem ajuste), o varejo
nacional obteve, em termos de volume de vendas, acrscimos da ordem de 0,8% sobre
junho do ano anterior e de 4,2% e 4,9% nos acumulados dos seis primeiros meses do
ano e dos ltimos 12 meses, respectivamente. Para os mesmos indicadores, a receita
nominal de vendas apresentou taxas de variao de 7,4%, 10,5% e de 11,4%,
respectivamente (Tabelas 4 e 5).

Tabela 4 Indicadores do volume de vendas do comrcio varejista e comrcio varejista


ampliado segundo o grupo de atividades: PMC junho/2014

Fonte: IBGE, 2014.


(*) Sries com ajuste sazonal
(**) Indicador do comrcio varejista composto por resultados das atividades numeradas de 1 a 8.
(***) Indicador do comrcio varejista ampliado composto por resultados das atividades numeradas de 1
a 10.

A atividade de Outros artigos de uso pessoal e domstico exerceu o maior


impacto na formao da taxa do varejo, com variao de 7,9% no volume de vendas em
relao a junho de 2013. Em termos acumulados, a taxa para o primeiro semestre do

ano foi da ordem de 9,6% e para os ltimos 12 meses, de 10,2% (Tabela 5). Esta
atividade, por englobar diversos segmentos (lojas de departamentos, tica, joalheria,
artigos esportivos, brinquedos etc.) foi menos impactada pela reduo da carga horria
comercial decorrente da Copa do Mundo.
A atividade de artigos farmacuticos, mdicos, ortopdicos e de perfumaria,
com a segunda maior participao na taxa global do varejo, apresentou crescimento de
7,7% na comparao com junho do ano passado, e taxas acumuladas de 10,1% no
semestre e de 10,8% nos ltimos 12 meses. O comportamento dos preos dos produtos
farmacuticos, que em 12 meses subiu 4,1% contra 6,5% do ndice geral, segundo
IPCA, somado essencialidade dos produtos comercializados so os principais fatores
explicativos do desempenho positivo deste segmento.
Com variao de 0,5% no volume de vendas sobre igual ms do ano anterior, o
segmento de hipermercados, supermercados, produtos alimentcios, bebidas e fumo
ocupou a terceira maior posio na contribuio do ndice geral, neste ms de junho.
Esta atividade teve seu desempenho influenciado pela reduo do nmero de dias teis
comparado com o mesmo ms do ano anterior, em funo dos feriados decorrentes da
Copa do Mundo. Em termos de acumulados, a taxa para os primeiros seis meses do
ano foi de 3,5% e para os ltimos 12 meses, de 3,4%.

Tabela 5 Brasil Composio da taxa mensal do comrcio varejista por atividade: PMC
junho 2014 (*) (indicadores do volume de vendas)

Fonte: IBGE, 2014.


(*) Corresponde participao dos resultados setoriais na formao da taxa global.

Mveis e eletrodomsticos, com variao de 0,1% no volume de vendas em


relao a junho do ano passado, foi responsvel pela quarta maior contribuio da taxa
global do varejo. Este resultado foi influenciado pelo menor ritmo de crescimento do
crdito com recursos livres, que segundo o Banco Central, nos ltimos 12 meses,
passou de 16,4% em junho de 2013, para 11,8% em junho deste ano. No acumulado do
ano a taxa foi de 5,1% e nos ltimos 12 meses, de 5,6%.
O segmento de Combustveis e lubrificantes, com variao de -3,0% no volume
de vendas em relao a junho de 2013, foi responsvel pelo principal impacto negativo

na formao da taxa global do varejo. Em relao ao desempenho acumulado no


semestre, a taxa de variao foi de 4,1%, e nos ltimos 12 meses de 5,3%. Mesmo com
os preos dos combustveis se comportando abaixo da inflao geral (4,9% contra
6,5%, segundo o IPCA) a atividade apresentou variao negativa.
O segmento de Tecidos, vesturio e calados, que apresentou variao no
volume de vendas de -2,5% com relao a igual ms do ano anterior, representou a
segunda maior participao negativa no volume de vendas. Este comportamento devese j mencionada reduo do nmero de dias teis em relao a junho do ano
passado, embora os preos de vesturio (4,6%), estejam crescendo abaixo da inflao
geral (6,5%), segundo IPCA. No que tange aos resultados acumulados, a taxa no
semestre foi de -0,8% e nos ltimos 12 meses foi de 1,7%.
O segmento de Equipamentos e materiais para escritrio, informtica e
comunicao, responsvel pela terceira maior contribuio negativa ao resultado global,
obteve variao do volume de vendas, em junho, da ordem de -7,0% sobre igual ms
do ano anterior. Dentre os fatores que vm determinando este desempenho, destacamse a reduo do ritmo de crescimento do crdito e a reduo do nmero de dias teis,
comparado com Junho de 2013. Em termos acumulados, a taxa no semestre foi de
-2,9% e nos ltimos 12 meses de 3,6%.

3.1.1. Resultados Regionais


Dezessete das 27 Unidades da Federao apresentaram resultados positivos
na comparao com junho de 2013. Os destaques em termos de variaes positivas do
volume de vendas foram: Acre (15,0%); Rondnia (9,9%); Roraima (9,1%); Paraba
(7,4%); e Cear (7,2%), de acordo com o Grfico 5. Quanto participao na
composio da taxa do Comrcio Varejista, destacaram-se, pela ordem, Rio de Janeiro
(4,4%); Cear (7,2%); Bahia (2,7%); Paraba (7,4%) e Maranho com 6,2%.
No Varejo Ampliado, seis das 27 Unidades da Federao registraram taxas de
desempenho positivas. As maiores variaes no volume de vendas ocorreram em: Acre
(5,1%), Paraba (4,9%), Rondnia (4,2%); Minas Gerais (3,4%) e Cear com 2,8%. Em
termos de impacto no resultado global do setor, os destaques foram os estados de

Minas Gerais (3,4%); Cear (2,8%); Paraba (4,9%); Rondnia (4,2%) e Acre com 5,1%.
Ainda por Unidades da Federao, os resultados com ajuste sazonal para o
volume de vendas apontam cinco estados com variaes positivas, na comparao
ms/ms anterior, sendo eles: Paraba (3,9%); Maranho (1,6%); Rio de Janeiro (0,5%);
Rondnia (0,2%) e Roraima com 0,1%.

Fonte: IBGE, 2014.

3.1.2. Resultados Semestrais


O primeiro semestre de 2014 apresentou um crescimento de 4,2% em relao
ao mesmo perodo do ano anterior. Resultado este inferior ao do segundo semestre de
2013, que alcanou 5,4%, segundo o Grfico 3. A diminuio do ritmo de crdito e as
alquotas de IPI mais altas, incidentes em algumas categorias de produtos, contriburam
para este resultado.
Grfico 3. Volume de vendas do Comrcio Varejista

Fonte: IBGE, 2014.

4. Canais de Distribuio Varejistas - Brasil


Sobre canais de distribuio varejista no pas, comea-se a ouvir o conceito de
omni-canal, segundo a Revista no Varejo [6]. Este conceito seria uma evoluo da
terminologia antecedente, multicanal. Se antes o consumidor se comportava de forma
diferente a cada momento da compra, agora ele j no faz mais distino de ambientes.
Ele conhece o produto pela internet, visualiza o mesmo na loja, compra pelo
smartphone aps pesquisa e recebe o produto em casa. O Walmart anunciou que a
forma como feita a gesto das operaes onlines mudou. Ao invs de organizar cada
site como uma rea independente, o e-commerce agora reporta loja fsica. Isso
ocorreu pois os consumidores reclamavam por uma poltica de compra mais consistente
na loja fsica em termos de comparao de preos e sortimento.
Por isso surge essa definio de varejo onipresente, tudo pode ser feito em
vrios canais diferentes, uma nova forma, mais complexa e benfica, do cliente
consumir, por isso se faz cada vez mais necessrio que os canais sejam integrados,
como no exemplo do Walmart, para que no haja competio entre os mesmos.
Um estudo exclusivo feito pela consultoria Sax Metrics, encomendado pela
revista No Varejo em 2012, buscou analisar os canais de distribuio preferidos dos
consumidores brasileiros e as respectivas vantagens e desvantagens. A metodologia
utilizada pela consultoria consistiu em avaliar e enviar um questionrio 295 pessoas do
todo Brasil, especialmente do sudeste, entre os meses de abril e maio de 2012. Dos
participantes, 35% era da classe A, 54% da classe B e 12% da classe C. A margem de
erro, segundo a revista varia entre 2 pontos percentuais para mais ou para menos. No
questionrio, buscou-se qualificar quais tipos de produtos os consumidores costumam
comprar por cada canal e quais os aspectos positivos e negativos de cada um. O

estudo mostrou algumas obviedades e poucos resultados surpreendentes. Citada por


aproximadamente 90% dos participantes, as lojas fsicas e virtuais aparecem
empatadas entre os canais que os consumidores mais conhecem, utilizam ou j
utilizaram. Conforme a diretora executiva da Sax Metrics, a internet mais utilizada
para a compra racional, pela qual se olha as especificaes tcnicas do produto e h
um planejamento em relao a compra.
Portanto, o e-commerce prefervel para se comprar itens que so iguais em
qualquer parte do mundo, ou seja padronizado, como celulares, televises,
eletroeletrnicos em geral. Entretanto, a maior parte ainda feita nas lojas fsicas,
exceto por eletroeletrnicos que j tem maior representatividade no canal internet.
Dos canais a distncia, como internet, catlogo e telefone, a internet
predominante, e todos esses trazem a oportunidade de se comprar sem sair de casa,
por outro lado, o gargalo das lojas online, at a frente da segurana, considerado o
atendimento, que a melhora caracterstica das lojas fsicas. Quem est atrs de
comprar alimentos, bebidas, vesturios, brinquedos e cosmticos, geralmente preferem
ter o poder de experimentar e ter algum disponvel que entenda sobre o assunto o
vendedor para explicar sobre o que o consumidor est procurando. Assim, o canal
fsico preterido por esses clientes que buscam esses determinados tipos de produtos.
Algumas lojas tm buscado apostar em uma nova experincia para tornar as
lojas fsicas uma loja-conceito. Isso advm da inveno dos meios digitais para fazer
compras, do consumidor multicanal e agora omni-canal. Por exemplo, a Billabong no
shopping Iguatemi Alphaville tem suas peas etiquetadas com radiofrequncia, ao se
prova-la no provador o cliente recebe automaticamente outros itens que podem
combinar com aquela pea e ainda d a opo de se chamar o vendedor.
Sobre o estudo desenvolvido pela Sax Metrics e apresentado na Revista No
Varejo em sua edio especial, podemos destacar trs eixos interessantes, o primeiro
sobre o conhecimento do consumidor sobre os canais, ou seja, quais canais ele j
utilizou ou utiliza para fazer compras. Essa informao podemos ver na Tabela 4.1.

Quanto aos canais preferidos dos brasileiros, h uma diviso entre loja fsica e
internet por tipo de produto, como podemos ver na Tabela 4.2.

Podemos observar na tabela acima, como produtos que necessitam mais do


contato do consumidor com o prprio produto ou com o vendedor o cliente busca
compra-lo no meio fsico, como o caso de vesturios, brinquedos, alimentao e
bebidas. J produtos que so de fcil comparao tcnica e racional, como
eletroeletrnicos no geral e eletrodomsticos o consumidor tende a preferir o meio
virtual, isso explica-se devido a possibilidade dele comprar diversos aspectos tcnicos

do produto e por saber que ele ser igual em qualquer parte do mundo.
A Tabela 4.3 mostra os motivos que fazem os clientes optar por no comprar
pela internet ou smartphone. Em primeiro lugar, como principal motivo que faz o
consumidor no comprar pela internet a impossibilidade de ver, tocar ou experimentar
o produto.

Os canais que so os mais rejeitados pelos clientes e que j foram muito


tradicionais so o telefone e a venda porta a porta, ambos vm caindo no desgosto do
consumidor, principalmente mais jovem, que mostra uma postura muito mais proativa
para adquirir seus produtos.

Outro aspecto interessante que a pesquisa aborda o canal que as pessoas


compram determinados tipos de produtos, os aspectos positivos e negativos desses
canais. Podemos ver na Tabela 4.5 os tipos de produtos que os clientes preferem
comprar por cada canal.

No canal de loja fsica, produtos nos quais o cliente pode ver, tocar ou
experimentar, tm a preferncia no s do prprio segmento em relao aos demais
produtos mas tambm em relao aos produtos aos demais canais. A maioria dos
consumidores tambm gostam de comprar, ainda que com a internet rivalizando,
eletrodomsticos e eletroeletrnicos na loja fsica, entretanto o meio digital vem
ganhando fora e, para eletrodomsticos, eletroeletrnicos, fica frente da loja fsica
em questo de preferncia. Para cosmticos e perfumaria o catlogo ainda tem grande
preferncia dos consumidores juntamente com a loja fsica. De resto, podemos destacar
a preferncia em quase todos produtos pelo canal da loja fsica, seguido pela internet,
ambos bem distantes dos demais canais. interessante citar que, para internet, por ser
uma compra mais planejada e racional, os clientes focam em bens de consumos
durveis.
A Tabela 4.6 mostra os aspectos positivos de cada canal e a qualificao do
cliente em relao a eles.

Quanto ao atendimento, a loja fsica, que s concorre com o telefone, predomina

nesse sentido. 49% das pessoas gostam de comprar na loja fsica graas a proximidade
da loja com sua residncia. Se tratando de diversidade de produtos, facilidade do
pagamento e preo, o canal da internet o mais preterido pelos clientes para fazer suas
compras. Quanto a praticidade o canal internet permanece a frente dos demais, mas o
catlogo tem boa representatividade de 76%.
A Tabela 4.7 mostra os dados referentes aos aspectos negativos citados pelos
consumidores quanto aos canais.

Ao se tratar de praticidade, 29% dos consumidores criticam a loja fsica,


enquanto nem citam os outros canais. O preo tambm criticado na loja fsica. O
Atendimento deixa a desejar em todos canais exceto a loja fsica, e tem sua maior
rejeio no smartphone. O catlogo e telefone apresentam-se como nicos canais nos
quais a facilidade de pagamento criticada. A internet tem o maior valor (49%) de
nenhuma crtica a algum aspecto.

5. Anlise Setorial de Atacadistas - Brasil


O que um atacadista? Enquanto os varejistas revendem os produtos para os
consumidores, os atacadistas compram os produtos em grandes quantidades e os
revendem para os varejistas. Os atacadistas satisfazem necessidades do varejo
enquanto esses procuram satisfazer as necessidades dos consumidores finais.
Segundo Parente [8],o atacado consiste no processo de venda para clientes
institucionais que compram produtos e servios para revende-los ou como insumo para
suas atividades empresariais.

De modo mais explicito apresenta-se a definio de Coughlan, Stern e Anderson


[9], onde o atacado refere-se aos estabelecimentos comerciais que no vendem
produtos aos consumidores finais. Em vez disso, essas empresas vendem produtos
basicamente para outras empresas como varejistas, comerciantes, empreiteiros,
usurios industriais, usurios institucionais e usurios comerciais.
Ressalta-se que os atacadistas esto basicamente relacionados ao comrcio de
bens fsicos. Eles oferecem servios aos seus clientes, mas esto intimamente
relacionados ao comrcio de produtos tangveis.
A diferenciao entre atacado e varejo tambm se d pela seguinte
nomenclatura Business to Business (B2B), ou seja, os atacadistas atendem e
estabelecem relaes comerciais com outras empresas, no possuindo o foco de
vendas aos consumidores finais.
Embora o atacado no receba o mesmo destaque que o varejo no Brasil, esse
setor vem desempenhando um papel importante na distribuio de produtos na maior
parte dos setores. Produtos de limpeza, produtos alimentcios e materiais de construo
so exemplos de negcios onde os atacadistas efetivam grande parte da distribuio
dos produtos, desde grandes cidades at as regies mais distantes.
Atualmente existem vrios formatos de atacado no Brasil, classificados de
acordo com a sua forma principal de atendimento aos clientes: o atacadista distribuidor,
distribuidor exclusivo, distribuidor especializado por categoria (DEC), o atacadista de
balco e o atacado de auto-servio. Outros mais recentes j vo se firmando no
mercado, como o operador logstico e o broker.
Os formatos em atuao hoje no Brasil so os seguintes setores:
ATACADO: agente de distribuio que compra e vende produtos de
fornecedores da indstria, com os quais no possui vnculo (formal ou informal) de
exclusividade de produtos e/ou de territrio.
DISTRIBUIDOR: agente de distribuio que compra e vende produtos de
fornecedores da indstria, com os quais possui vnculo de exclusividade de produtos
e/ou de territrio.

Obs. No mercado brasileiro h diversas empresas que atuam como atacadistas


para um determinado grupo de fornecedores ao mesmo tempo em que atuam como
distribuidores para um outro grupo de fornecedores. Essas empresas devem ser
caracterizadas como empresas atacadistas e distribuidores.
OPERADOR DE VENDAS: agente de distribuio que desempenha as funes
de vendas, trabalho no ponto de vendas, cobrana e ps-vendas, pelas quais recebe
sua remunerao.
OPERADOR LOGSTICO: agente de distribuio que desempenha as funes
de armazenagem e distribuio fsica, pelas quais recebe sua remunerao.
OPERADOR DE COMPRAS: agente de distribuio que desempenha a funo
de negociao com fornecedores para outras empresas, pela qual recebe sua
remunerao.
Obs. Em geral a indstria remunera os operadores de vendas atravs de um %
estipulado sobre faturamento. J a remunerao de operadores logsticos pode
envolver uma srie de formas: por atividade (pallet, picking) por unidade, % valor
faturamento, valor fixo/ tonelada, % do custo da operao e outros.

Algumas das funes desempenhadas pelos varejistas tambm so realizadas


pelos atacadistas. Nos ltimos anos a terceirizao de muitas reas empresariais
aumentou o escopo das atividades de distribuio desempenhadas pelos atacadistas.
Algumas empresas atacadistas incluram os servios de logstica, fornecendo servios
de transporte, armazenamento, entrega just in time (apenas no tempo certo) e o projeto
logstico completo. Nesse caso, alm da compra e venda de mercadorias, a empresa
atacadista realiza os servios acima para as empresas produtoras.

6. Canais de Distribuio Atacadistas - Brasil


Segundo Churchill e Peter [8], um canal de distribuio uma rede (sistema)

organizada de rgos e instituies que executam todas as funes necessrias para


ligar os produtores aos usurios finais.
Um canal de distribuio implica na realizao de muitas tarefas que podem ser
divididas em categorias. Uma das tarefas da destruio refere-se s transaes
efetuadas, nessa categoria esto includas a compra e venda de produtos de vrios
fabricantes para criar trocas.
Outro aspecto dos canais de distribuio diz respeito s funes logsticas que
envolvem movimentar bens e combin-los em quantidades que os tornem fceis de
comprar. Alm das funes logsticas e transacionais, os canais de distribuio facilitam
a chegada dos produtos aos consumidores por meio de informao sobre os desejos
dos clientes, financiamento de produtos, postos de troca, etc.
Podemos separar as instituies atacadistas pelos seguintes tipos:

Atacado Autosservio: Operam com ampla variedade e com lojas para que os

clientes comprem em sistema parecido com o dos hipermercados.


Atacado especializado: Vendem produtos especficos e atuam em uma faixa

estreita do mercado.
Atacado balco: Estabelecimento que possuem estoques altos e vendem no

balco ou por telefone. Normalmente no fazem entrega.


Atacado de servios completos: Trata-se daqueles que executam todas as

funes do canal.
Atacado distribuidor: Atuam com equipes de vendas, executam entregas e
possuem contratos de exclusividade com algumas indstrias.

Assim como os varejistas precisam se adaptar s mudanas do ambiente de


negcio, os atacadistas tambm precisaram transformar suas operaes e oferecer
mais servios. O atacado autosservio se desenvolveu significativamente nos ltimos
anos, o nmero de lojas aumentou e diversas empresas tambm, inclusive as
varejistas, que entraram no mercado por meio de aquisies como a rede Atacado que
foi adquirida pela multinacional francesa Carrefour e a rede Assai que foi comprada pelo
grupo Po de Acar. Isso em um mercado que j possui competidores como o Makro

Atacadista, tambm de capital multinacional.


Os atacadistas especializados trabalham com produtos especficos e procuram
atender segmentos e nichos de mercado.
Os atacados no formato balco foram perdendo espao no mercado em funo
da concorrncia que oferece maior prestao de servio. Atualmente, esses
comerciantes

trabalham

com

produtos

importados,

sazonais

buscam

sistematicamente produtos com preos baixos a fim de construir seus diferenciais


nesse atributo.
Os atacadistas distribuidores atuam de maneira mais prxima com os
produtores. Normalmente so feitos contratos de distribuio onde a indstria e atacado
atuam de modo estratgico e em conjunto.
Um novo formato de atacado surgiu nos ltimos anos, alguns autores
classificaram esses atacados como atacarejo que so lojas de atacado abertas ao
pblico em geral, nesse caso a loja procura atrair pequenos comerciantes e tambm
consumidores finais dispostos a comprar maiores quantidades, e procuram atrair os
clientes mais sensveis a preos baixos.
Segundo a ABAD (Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de
Produtos Industrializados) seguem as 10 maiores redes atacadistas do Brasil.

Tabela 6.1 As 10 maiores empresas atacadistas do Brasil em 2014 Exame, 2014 [10]

H pelo menos cinco anos, o Makro lidera o ranking das maiores redes de atacado no
Brasil elaborado pela Abad, em parceria com a Nielsen. Segundo levantamento, em 2013, o

Makro registrou faturamento de 9,8% maiores na comparao com o ano anterior,


totalizando 7,4 bilhes de reais. O Grupo Martins, de Minas Gerais, ficou com a
segunda posio no ranking, com receita de 3,8 bilhes de reais - alta de 15,3% em
relao a 2012. O setor cresceu 4,4%, atingindo vendas de 197,3 bilhes de reais, de
acordo com dados da Abad.

6.1. Tendncias do Atacado


Os atacadistas atuais esto buscando novos mtodos para atender as
necessidades constantemente em mutao dos seus fornecedores e clientes-alvo, e
reconhecem que o nico motivo por ainda existirem o valor que agregam para
aumentar a eficincia e a efetividade do canal de marketing.
O atacado tende a aumentar os servios que oferecem aos varejistas, pois
aqueles que no descobrirem formas eficientes de fornecer valores a seus clientes
ficaro para trs. Uma das formas de ajudar os atacadistas a refrear os custos de
processamento de produtos, expedio e manuteno de estoque para acelerar a
produtividade a utilizao de sistemas computadorizados, automatizados e o uso de

canais online.

6.2.

Ranking ABAD NIELSEN 2014


A ABAD (Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores) divulga os

resultados do Ranking ABAD/Nielsen 2014 - ano base 2013, pesquisa realizada


anualmente pela entidade que oferece ao mercado o mais abrangente panorama do
segmento atacadista distribuidor nacional, com dados relevantes para todas as
empresas que compem a cadeia de abastecimento no pas.
De acordo com os resultados da pesquisa do Ranking, em 2013 o segmento
atacadista distribuidor cresceu 4,4% em termos reais (2,1 pontos percentuais a mais do
que o PIB nacional, de 2,3%) e 10,6% em termos nominais, atingindo faturamento de
R$ 197,3 bilhes.
Com isso, os agentes de distribuio respondem por uma fatia de 52% do
mercado mercearil nacional, que foi de R$ 379,4 bilhes no ano passado. o nono ano
consecutivo em que a participao do segmento nesse mercado permanece superior a
50%. O mercado mercearil compreende produtos de uso comum das famlias, como
alimentos, bebidas, limpeza, higiene e cuidados pessoais.
Para o presidente da entidade, Jos do Egito Frota Lopes Filho, o bom
resultado das empresas em 2013 reflete um cenrio em que a disposio para o
consumo de bens no durveis ainda supera a cautela do consumidor, que est
preocupado com o endividamento, com a inflao e com as incertezas do cenrio
macroeconmico. "Observamos que este consumidor substitui produtos e mais
exigente e criterioso, mas no abriu mo do seu poder de compra, at porque o
emprego e a renda continuam em patamares elevados", diz.
Os nmeros so apurados a partir de dados fornecidos voluntariamente por
empresas do setor associadas ABAD e analisados pela consultoria Nielsen, em
parceria com a FIA (Fundao Instituto de Administrao).
O Ranking ABAD/Nielsen 2014 - ano base 2013 contou com a participao de
488 atacadistas e distribuidores de todo o Brasil. Essas empresas representam mais de
1/3 do mercado atacadista distribuidor brasileiro, em faturamento. Os estados da regio

Sudeste continuam responsveis por quase metade do faturamento do setor, mas,


neste ano, o Nordeste concentra o maior nmero de respondentes, com 212 empresas.
A partir da anlise dos resultados dessa pesquisa possvel avaliar a
performance do setor como um todo, com recortes por estado e, como uma novidade
para este ano, tambm por modelo de atuao (atacadistas/distribuidores com entrega;
atacadistas/distribuidores de balco; atacadistas de autosservio).
A nova diviso adotada permite observar as peculiaridades de cada modelo de
atuao do setor em relao a diversos aspectos, como pblico atendido, que permite
observar claramente quem so os principais clientes do setor.
Alm dos resultados de 2013, o Ranking traz diversas informaes sobre as
tendncias e intenes de investimento do setor, expectativas acerca de volume,
rentabilidade e faturamento, avaliao do impacto de diversas questes relevantes para
o negcio, alm de um levantamento das aes socioambientais realizadas por cada
modelo analisado.
Segue abaixo os dados referente ao estudo (ranking em nmeros):

Figura 7. Empresas participantes por regio do pas.

A partir dos dados de nmero de empresas por regio temos que a regio
nordeste se destaca entre as demais regies, com participao de 43%.

Figura 8 - Importncia do canal atacadista.

Analisando a figura acima podemos deduzir que o setor atacadista tem grande
influncia em toda a cadeia logstica.

- Anlise do Setor:

Figura 9. Dados gerais do setor atacadista no Brasil

A partir dos dados do setor atacadista de 2013 temos que no geral seu
faturamento foi de 197,3 bilhes de reais, o nmero de funcionrios ultrapassa os 400
mil somando os diretos e indiretos e participa de mais de 50% do mercado mercearil no
Brasil.

- Anlise das Empresas Especializadas:


Diferente dos ltimos anos, a anlise deste estudo foi mais profunda,
mostrando as diferenas entre os modelos de negcio, com foco nas empresas
especializadas de cada um. Empresa especializada: possui ao menos 50% de suas
vendas voltadas a um nico modelo de atuao.
Foram analisados os modelos:
atacado e distribuidor com entrega
atacado balco
atacado autosservio

Figura 10. Meios de Comercializao das empresas analisadas

Os meios de comercializao mais utilizados so por meio de vendedores,


apenas no atacado de autosservio que o meio mais utilizado o de autosservio,
tendo como segundo meio mais utilizado o televendas.

Figura 11. Linhas de Produtos do qual o atacado atende.

A linha de produto mais utilizada a de alimentos em todos os modelos de


negcio, logo em seguida temos a bebida e a limpeza domstica como principais
produtos.

Figura 12. Anlise da responsabilidade social

Das empresas que participaram do ranking apenas os modelos de atacado e


distribuidor e atacado balco disseram que investem em responsabilidade social. A
responsabilidade social um item diferencial no mercado que pouco utilizado no
atacado mas aos poucos vai sendo absorvido pois o mercado esta cada vez mais
exigente.

- Expectativas do Setor:

Figura 13. Expectativas de faturamento e rentabilidade referente a rentabilidade e ao


faturamento.

Figura 14. Expectativas de faturamento e rentabilidade referente ao volume, aumento


de nmeros de fornecedores e aumento da base de clientes.

As expectativas se demonstraram sempre para o crescimento, tendo apenas

no aumento do nmero de fornecedores um nmero maior de estabilidade. Segundos


os dados econmicos atuais o setor atacadista tende a crescer e esta se adaptando as
novidades do mercado.

Figura 15. Investimento do setor

Os investimentos no setor em relao a armazenagem, novos formatos de


negcio, sistemas de informao, tecnologia de gesto, frota prpria e telemarketings
tendem a crescer. J os setores de e-commerce e os locais onde atendem esto em
estabilidade, segundo a pesquisa.

7. Case
Atualmente o mercado se encontra em grande expanso e est se tornando
cada vez mais exigente. As relaes tornaram-se mais complexas, as informaes
passaram a circular com mais rapidez e os consumidores cada vez mais tem
conhecimento do mercado. [13]
A disputa por uma melhor posio no mercado est cada vez mais acirrada entre
as empresas. As organizaes que se sobressaem passam a controlar o mercado com
grandes ofertas e os canais de distribuio passam a ser adotados como estratgia de
mercado, se tornando um diferencial competitivo. [13]
Para exemplificar a maior facilidade de troca de informaes uma nova onda
chamada atacarejo e os motivos que objetivam os canais de distribuio, sero o foco
do estudo de caso. Que ter como exemplo o Grupo Casino.

7.1. Grupo Casino e Grupo Po de Acar


Antes de mencionar o Grupo Casino, necessrio comear citando o Grupo Po
de Acar (GPA), que foi sua porta de entrada para o mercado Brasileiro.
O Grupo Po de Acar iniciou em 1948 com a inaugurao da Doceira Po de
Acar em So Paulo. Logo em 1959, foi aberto o primeiro supermercado da rede Po
de Acar. GPA, em 1965, incorpora a cadeia Sirva-se, adquirindo 11 lojas. Em 1969,
o GPA j estava com mais de 60 lojas em 17 cidades. Grupo adquire a maior rede de
eletroeletrnicos e eletrodomsticos do pas a Eletroradiobraz em 1976. Em 1980,
aquisio de cinco lojas do Bazar 13, seis lojas da rede Morita e inaugurao dos dois
primeiros Superbox. Criao das lojas Extra para competir na rea de hipermercados,
em 1989. Em 1998, grupo faz a aquisio do Barateiro, ajustando o posicionamento
da bandeira Po de Acar. Em 1999 se realiza o incio das relaes com a Casino,
fazendo a associao do GPA com o Grupo Casino. [14]
Em 2004, se inicia parceria com o banco Ita, grupo oferece ampliao de
produtos e servios financeiros oferecidos aos seus clientes. Almejando crescimento no
mercado de atacado, em 2007, grupo associa-se ao Assa para atuar nesse
segmento. Em 2009 ocorreu a transformao do grupo, em o maior grupo de varejo da
Amrica Latina; aquisio completa da operao do Assa, aquisio do Ponto Frio e
associao com as Casas Bahia. E somente em 2012, o Grupo Casino adquiriu a
maior parte das aes do GPA. [14]
O Grupo Casino uma empresa francesa, que atua principalmente na rea de
varejo desde 1892 e atualmente, est presente em vrias partes do mundo. O Grupo
em sua estrutura multiformatos, prioriza o desenvolvimento de mercados de vizinhana
e lojas hard discount. Em termos de fatia de mercado, a marca Casino nmero 1 do
ranking de marcas prprias na Frana. Em 2012, o Grupo dispunha de mais de 12.000
pontos de venda (126 hipermercados, 446 supermercados, 2.476 lojas hard discount,
6.457 mercados de vizinhana, 299 restaurantes), tanto na Frana como em outras
regies do mundo (geralmente por meio de participao no capital de companhias
locais), entre as quais Argentina, Uruguai, Tailndia, Vietn, Oceano ndico, Brasil (Po

de Acar, Extra), Colmbia, alm de uma dezena de pases africanos. [15]


No Brasil, sua histria inicia em 1999, quando se associa com o Grupo Po de
Acar. Mas apenas em 2012, quando adquire a maior parte das aes do GPA, que
comea a ser considerado um dos maiores grupos da Amrica Latina. Hoje, o Grupo
Casino possui as marcas: Po de Acar, Extra, Assa, Casas Bahia, Ponto Frio,
Barateiro.com e Partiu Viagens. Tambm detm 3 linhas de produtos de marcar
exclusivas do grupo: Casino, Taeq, Qualit, Caras do Brasil, Club des Sommeliers e
Finlandek. [15]
Assim, hoje, o Grupo Casino no somente um grupo de marcas varejistas,
tambm possu marca com grande presena no atacado (Assa) e tambm pode atuar
como um fornecedor intermedirio de produtos (Qualit, Taeq,etc).

7.2. Os Ps de Marketing
A partir das pesquisas feitas sobre cases de canais de distribuio, notrio que
os canais so guiados por estratgias, tanto de marketing quanto de negcio. Para
exemplificar melhor como os canais so objetivados, iremos tambm analisar os Ps de
marketing, que explicam os objetivos que levam os canais. E ainda, os Ps, podem ser
um meio de justificar o por qu do mix de cenrios que o Grupo Casino est aderindo
ao seu negcio.
Os Ps so um conjunto reconhecido da estratgia de marketing, que podem ser
combinados para que os alvos de mercado dos consumidores sejam atendidos. Vamos
citar aqui os sete Ps que constam na literatura, os quatro primeiros so classificados
por McCarthy e os trs ltimos por Bulgacov. [16]
Produto: a variedade dos produtos, a qualidade, o design, a marca, tipo da
embalagem, tamanhos disponveis, nvel de servios pr e ps-venda, as garantias
oferecidas e possveis devolues [16, 17];
Preo: o prprio preo em si em relao aos concorrentes, desconto oferecidos,
concesses, prazos de pagamento, sistema de financiamento [16, 17];
Promoo: nvel de publicidade, promoo e a fora de vendas, aes de relaes
pblicas da empresa e o marketing direto [16, 17];

Praa: canais de venda utilizados, cobertura, variedade, locais, estoque disponvel


e transporte [16, 17];
Pessoas: nvel de desenvolvimento das pessoas que prestam o servio (fator
fundamental de diferenciao a ser alcanado por meio de treinamento e motivao)
[16, 17];
Prova fsica: relacionada ao estilo ou modo de tratamento destinado aos clientes em
sua experincia de compra, aparncia do local e das pessoas, velocidade do
atendimento ou da prestao do servio, limpeza das instalaes [16];
Processo: relacionado ao mtodo utilizado para a prestao do servio
(padronizado ou customizado), atravs de atendimento direto ou tipo self-service, linhas
de conhecimento aplicadas [16].

7.3. Atacarejo
A expresso atacarejo no assim to distinta para o mercado. Nos anos 80, esta
expresso j existia, porm, muitos a criticavam e a desvalorizavam. Foi no final da
dcada de 90 que surgiram muitos atacadistas que vendiam para os micro
empreendedores, muitos deles ainda no formalizados e sem CNPJ,faziam compras
como pessoas fsicas e compravam no somente para manter seus pequenos
estabelecimentos, mas tambm para uso pessoal e familiar. Da surgiu o termo
atacarejo, uma combinao de atacado e de varejo. (HSIEN, CNSOLI e GIULIANI).
[13]
O atacarejo ou o atacado de cash and carry faz parte do fenmeno atual da
integrao vertical onde ocorre venda do atacadista tanto para o varejista quanto
diretamente aos consumidores finais.
Segundo Levy, uma das caractersticas do atacarejo de oferecer um sortimento de
mercadorias limitado e a preos baixos para consumidores finais e de pequeno porte,
alm da localizao e do design de loja de baixo custo. O modelo reduz os custos de
manuteno e de estoque, trabalhando com uma variedade limitada de itens de venda
rpida [18]. Este tipo de loja consegue vender mais barato, pois compra em grandes
quantidades e negocia os valores das mercadorias com as fbricas, alm de cortar os

prprios custos.
Para o case, vemos que o Grupo Casino j est presente nesse tipo de segmento
com a marca Assa Atacadista, que iniciou sua operao em 1974 sendo um dos mais
tradicionais atacadistas de autosservios do pas.
O Assa possui alguns diferencias em relao a sua concorrncia, como uma
maior gama de produtos oferecidos, desde alimentos at produtos de limpeza. Hoje
est presente em 13 estados, com mais de 80 lojas. Possui tambm um canal de
televendas que, alm de atender cotaes de preos, funciona como um Balco de
Negcios, onde os clientes podem negociar melhores ofertas e condies de
pagamento direto com o gerente. Estando aberto a novas parcerias, onde quer criar um
relacionamento diferenciado com seu consumidor final, sendo ele pessoa fsica ou
empresas de pequeno porte. [19]

7.4. Vantagens do cenrio


O Grupo Casino, hoje pode ser considerado com um dos maiores na Amrica
Latina, devido ao seu abrangente tipo de negcio. Desde o incio com o Grupo Po de
Acar, que j iniciou atividades com diferentes classes econmicas para o mesmo
negcio (Po de Acar e Extra) e logo mais tarde agregando marcas de reas
diferentes (Casas Bahia e Ponto Frio). E no suficiente, o Grupo tambm incorporou em
suas marcas o atacadista Assa, podendo assim atender cada vez uma gama maior de
clientes.
Em uma viso dos canais de distribuio, o Grupo Casino atua como um
fabricante intermedirio (uso de marcas prprias, como Taeq e Qualit), distribuidor
intermedirios (atacadista Assa) e como varejista (Po de Acar e Extra), que ir lidar
diretamente com o cliente final, no se esquecendo que o Assa tambm pode ser
considerado um atacarejo.
Por essa viso, o Grupo possu um grande controle dos canais de distribuio,
podendo atuar no somente em uma posio, mas em vrias em todo o canal. Obtendo
maior xito e maior participao (em relao ao mercado) comparado com seus
concorrentes, que ainda no possuem o mesmo engajamento que o Grupo.

8. Case 2
8.1. Vendas pela Internet
De acordo com o Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas
Empresas), o aumento de consumidores do chamado E-Commerce passou de 1
milhes de pessoas no ano de 2001, para 51,3 milhes de pessoas no ano de 2013 e,
de conforme estatsticas, esse nmero aumentou para 80 milhes de pessoas em 2014.
Essa crescente demanda, causada pela incluso digital das classes C, D e E, facilidade
de pagamentos, acesso a cartes de crdito, aumento de smartphones, notebooks,
tablets, coloca o Brasil entre os cinco pases os quais se mais efetuada a compra
online no panorama mundial e em primeiro lugar na Amrica Latina, como evidencia a
tabela 1[1].

Tabela 7 - Porcentagem de usurios do E-Commerce na Amrica Latina [20].

Porm, principalmente para as classes menos abastadas financeiramente, ainda


so tidos alguns bloqueios quanto ao assunto. Tal fato se d ao acesso restrito Web,
ou seja, menor experincia na rede, fator que vem mudando com o decorrer dos anos e
tambm com a pouca credibilidade na internet, receio compartilhado pelo pblico em
geral. Portanto, fatores como recebimento do produto no dia prometido (ou mesmo
antes do prazo) e procedimento da compra so fatores de extrema importncia para
conquista desse pblico.
Ainda de acordo com informaes do Sebrae, pode-se afirmar que as vendas
online representam 2% do PIB brasileiro. Os produtos com maior porcentagens das
vendas so os referentes moda e acessrios, com 19% do total, se dando a
facilidade, conforto de compra e ampla gama de opes. A tabela 2 representa
porcentagens referentes ao ramo de produtos mais vendidos pelas empresas brasileiras
nesse tipo de canal de distribuio:

Tabela 8 Produtos Mais Vendidos Pelas Empresas Brasileiras no E-Commerce [20].

O desafio prioritrio enfrentado por lojas com vendas online de deixar o


consumidor satisfeito e sanar o mximo de dvidas possvel. Portanto, necessrio a
disposio de canais de comunicao diretos entre o consumidor e a empresa, tais
como chats virtuais e chamadas telefnicas para as centrais de atendimento da loja.
Outra ferramenta usada frequentemente so as perguntas frequentes, dispostas pelo
prprio site.
Portanto, diante desse aumento de vendas atravs da internet e suas facilidades
como comodidade, conforto e baixos preos, empresas esto tendo que se adequar
diante tais mudanas, seja pelo seu rearranjo fsico para atrair consumidores,
diferencial de vendas ou ainda rearranjo de seus canais de comunicao com cliente e
fornecedores.

8.2. A Empresa
Fundada em 1969, atravs da sociedade de Antnio Seabra e Jean-Pierre, a
Natura comeou a ter um concreto progresso na segunda metade da dcada de 70,
quando foi adotado o sistema de vendas diretas, formadas sociedades e fundies com
outras empresas. Nos anos 90, houve um investimento macio em programas de
qualidade e tecnologia, bem como para a gerncia de seus cargos gerenciais.

Preparada para o mercado, a empresa que em 1992 detinha 9,7% de


participao no mercado, aumentou para 13,7% em 1.996. Sua fora de vendas
tambm se expandiu, uma vez que, no comeo dos anos 90 a empresa tinha cerca de
50.000 revendedoras, as conhecidas consultoras, e, no comeo dos anos 2.000
chegavam a marca de 250.000, como explicitado no grfico 4.

Grfico 4 Crescimento da Fora de Vendas [21].

Caractersticas da empresa: relativas data do estudo de caso (2003) [20].

Crescimento nas duas ltimas dcadas em ritmo de 31% ao ano;


Marca que foi avaliada h dois anos consecutiva com pontuaes mximas por

76% dos consumidores;


84% dos funcionrios da Natura apontam a empresa como a melhor para se
trabalhar daquelas que os mesmos so familiarizados;

Caractersticas da empresa: atualmente (2014) [22]

Total de aproximadamente 7 mil funcionrios e 1,6 milhes de consultores;


Alcana 100 milhes de consumidores, chegando a 58,5% das residncias

brasileiras uma vez ao ano;


Maior empresa brasileira do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos;

Presena em pases como Argentina, Chile, Mxico, Peru, Colmbia e Frana;


Movimentao de cerca de 62,3 mil pedidos de produtos Natura por dia;
ltimos 5 anos: evoluo na receita lquida a um ritmo mdio de 13% ao ano;

Caractersticas das Revendedoras:

Predominncia classes B e C;
Faixa etria: 30-45 anos;
65% possui outra atividade;
Maioria com 2 grau completo;
Pouca familiaridade com computador;
95% mulheres;

Situao do Canal de Vendas [21]:

Alto custo de comunicao;


Servios por meio de Call Center e Promotora de Vendas;
Baixa produtividade da fora de vendas;
Alto custo de prestao de servios e captao de pedidos;

De acordo com informaes obtidas na literatura, foi possvel a elaborao de uma


anlise S.W.O.T. da empresa:

8.3. Tomada de Decises


Em 2001, diante do posicionamento de mercado conquistado pela Natura, a
marca via-se obrigada a disputar com concorrentes fortes, como a Avon, lder do setor,
Unilever, LOral e tambm a entrada de outros concorrentes no pas, como Dior,
Oriflame, entre outras. Portanto, diante dessas ameaas, seria necessrio a tomada de
decises estratgicas para sua imposio no mercado.
A estratgia diferencial adotada foi reforar o nome forte da marca, seus
produtos de qualidade e porte de maior empresa de capital nacional entre os
fabricantes de cosmticos atravs da ferramenta inspirada na Avon, ou seja, o sistema
de venda direta (sistema de revendedores).
Com auxlio de 250.000 revendedoras no ano de 2001, era possvel atingir
regies em que o varejo organizado no tinha se estabelecido. Outra vantagem
oferecida pela venda direta, em relao ao comrcio tradicional, foi o livramento de

situaes de negcio business to business em torno da questo de preos e poltica


nacional com concorrentes como P&G, Unilever, LOral. [21]
A negociao direta d ainda vantagem no que se diz de estoques, uma vez que
se tem uma melhor viso de balanceamento de vendas e so trabalhados apenas os
itens que se tem maior rotatividade, deixando na reserva o restante da linha, ou seja,
grande vantagem para Avon e Natura.

8.4. A Internet
Pode-se afirmar que, mesmo com a expanso dos negcios online, a rede fsica
da empresa, formada por 250.000 consultoras, ainda garantia vendas maiores e custos
menores do que a rede virtual.
Tal situao pode ser evidenciada atravs das consultoras, que eram uma
espcie de produto hbrido, funcionando, ao mesmo tempo, como canal e como clientes
fiis, combustvel para empresas que tm canal de distribuio em venda direta desse
tipo. As revendedoras precisavam comprar uma quantidade mnima de produtos todos
os anos para continuar fazendo parte do sistema e serem remuneradas por ele, e os
consumidores comuns no tinham esse vnculo. Portanto, o corte de vnculo com as
revendedoras seria, no s uma baixa na empresa, mas tambm um rompimento de
vnculo de milhes de reais, fato que leva-se a pensar que empresas como a Natura
estivessem mais focadas nos canais de distribuies do que nos prprios clientes.
Estatsticas do ano reforam que cada revendedora foi responsvel, em mdia,
pela distribuio de 25 produtos por ms. Portanto, pensando pelo lado do custo, mudar
essa estrutura significaria mudar todo o processo logstico da empresa. Outro fator que
deve se levar em conta o custo de entrega, que seria atravessado pela revendedora
da marca, uma vez que, em 2001, as consultoras da Natura vendiam os produtos da
marca em 4.500 municpios espalhados pelos pontos mais distantes do Brasil.

9. Concluso
Pode-se afirmar que os canais de comercializao e distribuio representam
grande vantagem competitiva se cumprirem sua funo bsica, ou seja, colocar o
produto ou servio ao alcance do cliente, do jeito que ele quer comprar, de forma
eficiente e eficaz.
Para isso, a seleo e gerenciamento desses canais uma das atividades
fundamentais do Marketing. um dos famosos quatros Ps, Ponto de Venda, ou
Praa, na traduo para o portugus, ao lado de Produto, Promoo e Preo. Isso
envolve a construo de um conjunto de mecanismos e de uma rede, na qual a
empresa vai ao mercado, se mantm em contato com seus clientes e realiza srie de
tarefas, desde a gerao de demanda at a entrega fsica dos produtos.
Por fim, nota-se que o tema relativo aos canais de distribuio e comercializao
muito amplo e muito crtico para a maioria das empresas. Deve-se elaborar uma
estratgia concreta, e, com o tempo, elaborar uma manuteno sobre esta, ou seja,
repensar de modo constante, uma vez que as condies de mercado e a ao dos
concorrentes modificam-se de forma cada vez mais rpida, acirrando cada vez mais o
ambiente de negcios.

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%2Fdownload
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[22] NATURA INOVAO E TECNOLOGIA DE PRODUTOS LTDA. Relatrio de


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