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Instituto de Ensino Superior da Grande Florianpolis IES

Curso de Administrao de Empresas

APOSTILA

GESTO: EMPREENDEDORISMO

Maurcio Vasconcellos Leo Lyrio, Esp.

Florianpolis (SC), 2008

Instituto de Ensino Superior da Grande Florianpolis IES


Curso de Administrao de Empresas

APOSTILA

GESTO: EMPREENDEDORISMO

Curso: Administrao de Empresas


Srie: 2/3 Fases
Turno: Noturno
Disciplina: Gesto: Empreendedorismo
Professor: Maurcio Vasconcellos Leo Lyrio, Esp.
2

APRESENTAO
Prezados(as) alunos(as),
Sejam bem vindos disciplina Gesto: Empreendedorismo! Esta
disciplina tem por objetivo possibilitar aos alunos a aquisio e compreenso de
conhecimentos relativos aos fundamentos da gesto e do empreendedorismo,
com foco na busca da excelncia do desempenho.
A apostila que voc tem em mos servir como apoio disciplina, tendo a
finalidade de apresentar resumidamente as bases terico-conceituais necessrias
compreenso dos tpicos que sero discutidos em sala de aula. Para tanto, se
divide em 03 (trs) partes, a saber:

Empreendedorismo
empreendedorismo,

apresenta

discute

as

as

definies

competncias

histrico

comportamentos

do
dos

empreendedores de sucesso e trata das diferenas existentes entre o


empreendedorismo de start-up e o empreendedorismo corporativo;

Plano de Negcios Apresenta a principal ferramenta do empreendedor (O


Plano de Negcios PN), discutindo o que ele , quais so suas finalidades e
qual a sua estrutura;

Modelos de Gesto apresenta uma introduo aos conceitos de


modelagem organizacional e discute duas metodologias bastante utilizadas
pelas organizaes de classe mundial: (i) o Balanced Scorecard (BSC) e (ii) o
Modelo de Excelncia do PNQ.
Por fim, importante ressaltar que este material foi elaborado com base

em textos extrados e compilados de diversas fontes, as quais so referenciadas


ao fim de cada aula. Desta forma, as idias e conceitos aqui discutidos no so
de autoria do professor da disciplina, tendo sido preservado, em sua totalidade, o
contedo da verso original das obras.
Bons estudos!

Prof. Maurcio Vasconcellos Leo Lyrio, Esp.


3

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evoluo histrica das teorias administrativas.........................................8
Figura 2: Fatores que influenciam o processo empreendedor ..............................14
Figura 3: Fases do Processo Empreendedor........................................................15
Figura 4: Comparao dos domnios empreendedor e administrativo ..................23
Figura 5: Exemplo de anlise SWOT ....................................................................37
Figura 6: Grfico do ciclo de vida do produto........................................................41
Figura 7: Matriz BCG ............................................................................................42
Figura 8: Viso sinttica do Balano Patrimonial ..................................................66
Figura 9: Principais diferenas entre empreendedorismo corporativo e de Start-up
..............................................................................................................................73
Figura 10: Modelo de Excelncia da Gesto ........................................................86
Figura 11: Diagrama da Gesto ............................................................................88
Figura 12: Dimenses e Fatores de Avaliao......................................................89

SUMRIO
Bons estudos!...............................................................................................3
PARTE I EMPREENDEDORISMO ............................................................7
AULA 01: Introduo e histrico do empreendedorismo...........................7
AULA 02: Definies e conceitos ligados ao empreendedorismo e o
processo empreendedor .......................................................................13
AULA 03: Competncias e comportamentos do empreendedor de
sucesso Esprito Empreendedor ........................................................17
AULA 04: Competncias e comportamentos do empreendedor de
sucesso Diferenas e semelhanas entre o empreendedor e o
administrador ........................................................................................22
AULA 05: Competncias e comportamentos do empreendedor de
sucesso Identificao de oportunidades ............................................25
PARTE II PLANO DE NEGCIOS ..........................................................28
AULA 06: Plano de negcios O que e para que serve......................28
AULA 07: Estrutura do Plano de Negcios Caracterizao do
empreendimento ...................................................................................31
AULA 08: Estrutura do Plano de Negcios Definio da estratgia.....33
AULA 09: Estrutura do Plano de Negcios: Produtos e Servios ...........39
AULA 10: Estrutura do Plano de Negcios Anlise de mercado..........44
AULA 11: Estrutura do Plano de Negcios Estratgia de Marketing ...48
AULA 12: Estrutura do Plano de Negcios Plano operacional.............55
AULA 13: Estrutura do Plano de Negcios Plano de recursos humanos
..............................................................................................................59
AULA 14: Estrutura do Plano de Negcios Plano financeiro................64
AULA 15: Empreendedorismo Corporativo definies e conceitos......72
PARTE III MODELOS DE GESTO ........................................................75
5

AULA 16: Modelos de Gesto e Modelos de Avaliao de Gesto


Introduo .............................................................................................75
AULA 17: Modelos de Gesto e Modelos de Avaliao de Gesto
Balanced Scorecard..............................................................................78
AULA 18: Fundamentos da Excelncia ..................................................83
AULA 19: Modelo de Excelncia do PNQ ...............................................86
AULA 20: PNQ Perfil da Organizao e Critrios de Enfoque e
Aplicao ..............................................................................................91

PARTE I EMPREENDEDORISMO

AULA 01: Introduo e histrico do empreendedorismo

O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo


21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20 (Timmons, 1990)

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar uma breve introduo ao
tema Empreendedorismo bem como discutir o Histrico do Empreendedorismo
no Brasil e no mundo e a importncia do tema no desenvolvimento econmico
dos pases.

1.

Introduo
Ao contrrio dos E.U.A., no qual o conceito de empreendedorismo j conhecido

e utilizado h vrios anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado a partir do fim
dos anos 90. A preocupao com a criao de empresas duradouras e a diminuio da
taxa de mortalidade das empresas existentes so considerados fatores importantes para
o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se deve principalmente
necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir
custos e manter-se no mercado (conseqncias do processo de globalizao e das
tentativas de estabilizao da economia brasileira). A principal conseqncia desta
situao foi o aumento do desemprego, o que levou esses ex-funcionrios a buscarem
novas formas de sobrevivncia, muitas vezes iniciando novos negcios, sem possuir
experincia no ramo e utilizando-se das economias pessoais. O processo de criao de
novos negcios foi tambm intensificado com a popularizao da internet, se constituindo
no que hoje em dia chamado de nova economia. Alm desses ainda existem os herdam
negcios familiares e do continuidade a empresas criadas h dcadas.
Este conjunto de fatores incentivou a discusso a respeito do
empreendedorismo no Brasil, com nfase em:

Pesquisas acadmicas sobre o assunto;


Criao de programas especficos para o pblico empreendedor;
As

micro,

pequenas

mdias

empresas

tm

grande

importncia

no

desenvolvimento da economia mundial, sendo responsvel por cerca de 50% do PIB em


alguns pases e com tendncias de crescimento. No Brasil, em 2003, a participao
dessas empresas no PIB era da ordem de 25%. Maiores informaes sobre a
participao das MPME na economia brasileira so encontradas em Dolabela (2006,
p.125).

2.

A Revoluo do Empreendedorismo
O mundo tem passado por diversas transformaes em curtos perodos de tempo,

principalmente no sculo XX, quando foram criadas a maioria das invenes que
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenes foram frutos de inovaes,
de algo indito ou de novas formas de utilizar coisas j existentes. Por trs dessas
invenes, existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, os
empreendedores.
Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em virtudes
de contextos scio-polticos, culturais, desenvolvimento tecnolgico, desenvolvimento e
consolidao do capitalismo, entre outros. A Figura 1 abaixo apresenta quais foram os
conceitos mais determinantes em cada poca.

Evoluo das teorias administrativas


1900

1910 1920 1930 1940

1950

1960

1970 1980 1990

2000

Movimento de Racionalizao
do trabalho: foco na gerncia
administrativa.
Movimento das
Relaes humanas:
foco nos processos
Movimento do Funcionalismo
estrutural: foco na gerncia
por objetivos
Movimento dos
Sistemas abertos:
foco no planejamento
estratgico

Obs.:
Movimento: refere-se ao
movimento que predominou no
perodo.
Foco : refere-se aos conceitos
administrativos predominantes.

Movimento das
Contingncias
ambientais: foco
na competitividade
No se tem um movimento
predominante, mas h cada
vez mais o foco no papel do
empreendedor como gerador
de riqueza para a sociedade.

Figura 1: Evoluo histrica das teorias administrativas


Fonte: Dornelas, 2001

O ensino e discusso sobre empreendedorismo tem se intensificado nos


ltimos anos principalmente devido ao rpido avano tecnolgico, que requer um
nmero cada vez maior de empreendedores. O avano tecnolgico aliado com a
sofisticao da economia e dos meios de produo e servios gerou uma
necessidade de formalizao de conhecimentos que antes eram obtidos de forma
emprica. Esses fatores nos levam ao que chamado atualmente de A era do
Empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto atualmente criando
novas relaes de trabalho, novos empregos, quebrando antigos paradigmas e
gerando riqueza para a sociedade.
Dada

sua

importncia

para

desenvolvimento

da

economia,

empreendedorismo tem sido centro de polticas pblicas em diversos pases,


conforme relacionado nos exemplos abaixo:
Reino Unido: Em 1998 publicou um relatrio a respeito do seu futuro competitivo,
o qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma srie de iniciativas para
intensificar o empreendedorismo na regio;
Alemanha: Tem estabelecido vrios programas que destinam recursos
financeiros, e apoio na criao de novas empresas. Na dcada de 90,
aproximadamente 200 centros de inovao foram criados, provendo espao e
outros recursos para empresas start-ups;
Finlndia: Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado na Finlndia
com

vistas

criar

uma

sociedade

empreendedora,

promover

empreendedorismo como uma fonte de gerao de emprego e incentivar a


criao de novas empresas;
Israel: Programa de Incubadoras Tecnolgicas (+ de 500 negcios j foram
criados nas 26 incubadoras do projeto). Houve ainda uma avalanche de
investimento de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de
100 empresas criadas em Israel encontram-se com suas aes na NASDAQ
(Bolsa de aes de empresas de tecnologia e Internet, nos EUA).
Frana: Iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas
universidades,

particularmente

para

engajar

os

estudantes.

Incubadoras

baseadas nas universidades esto sendo criadas; uma competio nacional para
9

novas empresas de tecnologia foi lanada; e uma fundao de ensino do


empreendedorismo foi estabelecida.

3.

Empreendedorismo no Brasil
O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da

dcada de 90 com a criao de entidades como o SEBRAE e SOFTEX. Antes


deste perodo, o ambiente poltico e econmico do pas no eram propcios e os
empreendedores no encontrava informaes suficientes no desenvolvimento de
seus negcios.
No Brasil, o tema empreendedorismo passou a tomar forma com os
programas desenvolvidos no mbito da SOFTEX, principalmente em incubadoras
de empresas e em universidades/cursos de cincia da computao. Atualmente,
acredita-se que o pas entrar no novo milnio em condies de desenvolver um
dos maiores programas de ensino de empreendedorismo do mundo, comparvel
ao que acontece nos E.U.A. Algumas iniciativas de suporte ao empreendedorismo
no Brasil so listadas abaixo:

4.

Softex (Genesis)

Empretec (SEBRAE)

Brasil Empreendedor

Projeto REUNE (CNI/IEL)

Comea a haver a figura do capitalista de risco

Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e


mistas.

Ensino de empreendedorismo nas universidades

Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da


Ernst & Young...)

Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs...

Crescimento de franquias

Anlise Histrica do Surgimento do Empreendedorismo

10

A palavra Empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que


assume riscos e comea algo novo. Uma anlise histrica do desenvolvimento do
empreendedorismo proposta por Hisrish (1986):
Primeiro uso do termo
O primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado
a Marco Plo, que tentou estabelecer uma rota comercial com o oriente. Neste
caso o empreendedor corria os riscos fsicos e emocionais, enquanto o capitalista
assumia os riscos de forma passiva.
Idade Mdia
O termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava
grandes projetos de produo. No assumia riscos e gerenciava projetos com
recursos disponibilizados geralmente pelo governo.
Sculo XVII
Primeiros indcios da relao entre assumir riscos e empreendedorismo.
Relao

entre

empreendedor

governo,

onde

primeiro

assumia

responsabilidade por prestar algum servio ou fornecer produtos ao governo, por


meio de um contrato estabelecido entre as partes. Nesses contratos geralmente
os preos eram pr-fixados, sendo que qualquer lucro ou prejuzo que viesse a
ocorrer era de inteira responsabilidade do empreendedor. Neste perodo, Richard
Cantillon, foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (que assume os
riscos) do capitalista (que fornece o capital necessrio).
Sculo XVIII
Neste perodo o capitalista e o empreendedor foram finalmente
diferenciados, devido provavelmente ao incio da industrializao que ocorria no
mundo. (Exemplo: Thomas Edison).
Sculos XIX e XX
Neste perodo os empreendedores foram frequentemente confundidos com
os gerentes ou administradores, sendo analisados como aqueles que organizam,
planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, a servio
do capitalista.
11

5.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (captulos 1 e 2)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So
Paulo: Thomson, 2002. (Introduo)

12

AULA 02: Definies e conceitos ligados ao empreendedorismo e o processo


empreendedor

O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela


introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de
organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais (Schumpeter, 1949)

Objetivo da aula: O objetivo desta aula apresentar os principais conceitos ligados


Empreendedorismo e discutir o chamado Processo Empreendedor.

1.

Conceituando Empreendedorismo
A definio acima, de Joseph Schumpeter, uma das mais antigas e que

talvez melhor reflita o esprito empreendedor. Outras definies do termo


Empreendedorismo foram desenvolvidas, com abordagens diferentes, conforme
relacionado abaixo:

Kirzner (1973) O empreendedor aquele que cria equilbrio, encontrando


uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou
seja, identifica oportunidades na ordem presente;

Harvard Business School - Empreendedorismo a identificao de novas


oportunidades de negcio, independentemente dos recursos que se
apresentam disponveis ao empreendedor;

Babson College - define o termo de forma ainda mais abrangente:


empreendedorismo uma maneira holstica de pensar e de agir, sempre
com obsesso por oportunidades, e balanceada por uma liderana.
O ato de empreender est relacionado identificao, anlise e

implementao de oportunidades de negcio, tendo como foco a inovao e a


criao de valor. Isto pode ocorrer atravs da criao de novas empresas, mas
tambm ocorre em empresas j estabelecidas, organizaes com enfoque social,

13

entidades de natureza governamental etc. Por trs destes negcios esto


indivduos diferenciados, conhecidos por empreendedores.
O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um
negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Os seguintes
aspectos referentes ao empreendedor, so encontrados em qualquer definio de
Empreendedorismo:

Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz;

Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente


social e econmico onde vive;

2.

Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.

O Processo Empreendedor
O processo empreendedor inicia-se quando fatores externos, ambientais e

sociais aliados s aptides pessoais do empreendedor surgem, possibilitando o


incio de um novo negcio. A Figura 2 apresenta os fatores que influenciam no
processo empreendedor.

Fatores ambientais e pessoais


Fatores Pessoais
realizao pessoal
assumir riscos
valores pessoais
educao
experincia

Fatores Pessoais
assumir riscos
insatisfao com o
trabalho
ser demitido
educao
idade

inovao

Ambiente
oportunidade
criatividade
Modelos (pessoas)
de sucesso

Fatores
Sociolgicos
networking
equipes
influncia dos pais
famlia
Modelos (pessoas)
de sucesso

evento inicial

Ambiente
competio
recursos
incubadoras
polticas pblicas

Fatores Pessoais
empreendedor
lder
gerente
viso

implementao

Fatores
Organizacionais
equipe
estratgia
estrutura
cultura
produtos

crescimento

Ambiente
competidores
clientes
fornecedores
investidores
bancos
advogados
recursos
polticas pblicas

Figura 2: Fatores que influenciam o processo empreendedor


Fonte: Dornelas, 2001

14

Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor,


remete-se naturalmente ao termo de inovao tecnolgica como o principal
diferencial

do

desenvolvimento

econmico

mundial.

Desenvolvimento

econmico dependente de quatro fatores crticos, que devem ser analisados


para ento entender o processo empreendedor, so eles:

Talento Pessoas;

Tecnologia Idias;

Capital Recursos;

Know-how Conhecimento.

Fases do Processo Empreendedor


As fases do Processo Empreendedor so (i) identificao e avaliao de
oportunidades; (ii) Desenvolvimento do Plano de Negcios; (iii) Determinao e
captao dos recursos necessrios; e (iv) Gerenciamento da empresa criada.

O processo empreendedor

Identificar e
avaliar a
oportunidade
criao e abrangncia
da oportunidade
valores percebidos e
reais da oportunidade
riscos e retornos da
oportunidade
oportunidade versus
habilidades e metas
pessoais
situao dos
competidores

Desenvolver o
Plano de Negcios
1. Sumrio Executivo
2. O Conceito do Negcio
3. Equipe de Gesto
4. Mercado e
Competidores
5. Marketing e Vendas
6. Estrutura e Operao
7. Anlise Estratgica
8. Plano Financeiro
Anexos

Determinar e Captar
os recursos
necessrios
recursos pessoais
recursos de amigos
e parentes
angels
capitalistas de risco
bancos
governo
incubadoras

Gerenciar
o negcio
estilo de gesto
fatores crticos de
sucesso
identificar problemas
atuais e potenciais
implementar um
sistema de controle
profissionalizar a
gesto
entrar em novos
mercados

Figura 3: Fases do Processo Empreendedor


Fonte: Dornelas, 2001

Embora sejam apresentadas de forma seqencial, nenhuma delas precisa


ser totalmente concluda para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se
identificar e avaliar uma oportunidade, o empreendedor deve ter em mente o tipo
de negcio que deseja criar. Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases
15

antes de se concluir o processo completo. o caso em que o empreendedor


elabora o seu primeiro plano de negcios e, em seguida, apresenta-o para um
capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor mudar a
concepo da empresa antes de vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo
chegou at a fase 3 e voltou novamente para a fase 1, recomeando um novo
ciclo sem ter concludo o anterior. O empreendedor no deve se desanimar diante
dessa situao, que muito freqente.
3.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (captulo 2)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So
Paulo: Thomson, 2002. (Introduo)

16

AULA 03: Competncias e comportamentos do empreendedor de sucesso Esprito


Empreendedor

Os Empreendedores so heris populares do mundo dos negcios.


Fornecem empregos, introduzem inovaes e incentivam o crescimento
econmico. No so simplesmente provedores de mercadorias ou de servios, mas
fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em mudana,
transformao e crescimento. (Chiavenato, 2004)

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o esprito empreendedor, abordando
suas caractersticas e seus estilos de fazer negcios. Por fim sero discutidos os fatores
crticos que podem tornar um negcio bem sucedido.

1.

Introduo
O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem,

pois dotado de sensibilidade para negcios, tino financeiro e capacidade de


identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma idias em realidade, para
benefcio prprio e para o benefcio da comunidade. Por ter criatividade e um alto
nvel de energia, o empreendedor demonstra imaginao e perseverana,
aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma idias
simples e mal estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado.
Segundo Schumpeter, o empreendedor a essncia da inovao no mundo,
tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer negcios. Trs caractersticas
bsicas identificam o esprito empreendedor, so elas:

Necessidade de realizao;

Disposio para assumir riscos;

Autoconfiana.
Alm dessas caractersticas bsicas, David McClelland (1961) desenvolveu

uma teoria a respeito dos empreendedores baseado em um estudo realizado em


17

34 pases, no qual foram identificadas as seguintes caractersticas em um


empreendedor bem sucedido:

Iniciativa e busca de oportunidades;

Perseverana;

Comprometimento;

Busca de qualidade e eficincia;

Fixao de metas e objetivos;

Busca de informaes;

Planejamento e monitorao sistemticos;

Capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos;

Independncia autonomia e auto-controle;

Vontade de trabalhar duro;

Ter orgulho do que faz;

Ser auto-propulsionador;

Assumir responsabilidades e desafios;

Tomar decises.

2.

Empreendedores refugiados (segundo a perspectiva de Russel M.

Knight, 1980)
Por outro lado, nem todo empreendedor busca um novo objetivo em sua
vida, existem pessoas que entram em negcios para escapar de algum fator
ambiental. Segundo Knight, existem alguns fatores ambientais que encorajam ou
impulsionam as pessoas a iniciar novos negcios e rotulou tais empreendedores
de refugiados. Segundo este autor, existem os seguintes tipos de refugiados:

Refugiado estrangeiro;

Refugiado corporativo;
18

Refugiado dos pais;

Refugiado do lar;

Refugiada feminista;

Refugiado social;

Refugiado educacional.

3.

Variao de Estilos de fazer negcios (segundo a perspectiva de

Norman R. Smith, 1967)


Segundo este pesquisador, o estilo de fazer negcios dos empreendedores
segue um continuum em que dois padres bsicos esto nas extremidades:
Em um extremo est o Empreendedor Arteso, que inicia um negcio
basicamente com habilidades tcnicas e pequeno conhecimento de gesto de
negcios. Sua abordagem quanto ao processo decisrio se caracteriza por:

Orientao de curto prazo;

Paternalismo;

Centralizao;

Poucas fontes de capital na abertura da empresa;

Estratgias de marketing definidas em termos de preo tradicional, da


qualidade e reputao da empresa;

Esforar-se nas vendas basicamente por motivos pessoais.


No outro extremo encontra-se o Empreendedor Oportunista, com educao

tcnica suplementada por estudos de assuntos mais amplos, como administrao,


economia, legislao ou lnguas. Procura sempre estudar e aprender. Sua
abordagem quanto ao processo decisrio se caracteriza por:

Evitar o paternalismo;

Delegar autoridade s pessoas;

Empregar estratgias de marketing e esforos de venda mais variados;


19

Obter capitalizao original de vrias fontes;

Planejar o crescimento futuro do negcio;

Utilizar sistemas de registro e controle, oramento apropriado, oferta


precisa e pesquisa sistemtica de mercado.

4.

Fatores crticos de um negcio bem sucedido


A deciso de tocar seu prprio negcio deve ser muito clara. De incio, a

sua deciso principal. Voc deve estar profundamente comprometido com ela,
para ir em frente, enfrentar todas as dificuldades que normalmente aparecem e
derrubar os obstculos que certamente no faltaro. Se o negcio falhar e esse
um risco que realmente existe -, isso no deve derrubar seu orgulho pessoal e
nem sacrificar seus bens pessoais. Tudo deve ser bem pensado e ponderado
para garantir o mximo de sucesso e o mnimo de dores de cabea. Os fatores
crticos de um negcio bem sucedido envolvem as seguintes questes:

Qual ser o novo negcio: produto/servio/mercado;

Qual ser o tipo de cliente a ser atendido;

Qual ser a forma legal de sociedade mais adequada;

Quais sero as necessidades financeiras do novo negcio;

Qual ser o local adequado para o novo negcio;

Como administrar as operaes cotidianas do novo negcio;

Como produzir bens e servios dentro de um padro de qualidade e de


custo;

Como

obter

os

conhecimentos

profundos

sobre

mercado

e,

principalmente, sobre a concorrncia;

Como dominar o mercado fornecedor;

Como vender e promover os produtos/servios;

Como encantar o cliente.


20

5.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:

Referncia Bsica
CHIAVENATO, Idalberto Empreendedorismo: Dando asas ao esprito
empreendedor. Rio de Janeiro: Ed. Saraiva, 2004. (Captulo 1)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So
Paulo: Thomson, 2002.

21

AULA 04: Competncias e comportamentos do empreendedor de sucesso


Diferenas e semelhanas entre o empreendedor e o administrador

O Empreendedor aquele que assume as funes, os papis e as atividades do


administrador de forma complementar a ponto de saber utiliza-los no momento
adequado para atingir seus objetivos. (Dornelas, 2001)

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir as principais semelhanas e
diferenas existentes entre os empreendedores e os administradores.

1.

O trabalho do administrador
O administrador tem sido objeto de estudo h muito mais tempo que o

empreendedor, e mesmo assim, ainda persistem dvidas sobre o que o


administrador realmente faz. As anlises efetuadas por Hampton (1991) sobre o
trabalho do administrador e a proposio desse autor de um modelo geral para
interpretar esse trabalho talvez resumam as principais abordagens existentes
para se entender o trabalho do administrador ao longo dos anos:

Abordagem Clssica Foco na impessoalidade, na organizao e


hierarquia. O trabalho do administrador concentra-se nos atos de planejar,
organizar, dirigir e controlar.;

Abordagem de Stewart (1982) trabalho do administrador semelhante ao


do empreendedor, tendo como caractersticas principais as demandas, as
restries e as alternativas;

Abordagem de Kotter (1982) estudo sobre as caractersticas dos


gerentes gerais, capazes de criar e modificar agendas, incluir metas e
planos para sua organizao e desenvolver redes de relacionamento
cooperativos para implement-los;

22

Abordagem de Mintzberg (1986) Trata da atividade do trabalho gerencial,


focando os papis dos gerentes em interpessoais, informacionais e
decisrios.

2.

O trabalho do Empreendedor
Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do

administrador, efetuados por Mintzberg, Kotter, Stewart, e ainda sobre a


abordagem processual do trabalho do administrador, pode-se dizer que existem
muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. Ou seja, o
empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao
aos

gerentes

ou

executivos

de

organizaes

tradicionais,

pois

os

empreendedores so mais visionrios que os gerentes, se preocupando mais com


os aspectos estratgicos. As diferenas entre os domnios empreendedor e
administrativo podem ser comparadas em cinco dimenses distintas de negcio:
Orientao estratgica, anlise de oportunidades, comprometimento de recursos,
controle dos recursos e estrutura gerencial.

Domnio Empreendedor

Dimenses Chave do
Negcio

Orientao Estratgica
Anlise das oportunidades
Revolucionrio de curta durao
Comprometimento dos
recursos
Mnima utilizao em estgios peridicos
Controle dos recursos
Uso mnimo dos recursos existentes
Percepo de oportunidades

informal com muito relacionamento


interpessoal

Estrutura gerencial

Domnio Administrativo
Controle dos recursos
Revolucionrio de longa durao
deciso tomada passo a passo com
base em oramento
Habilidade no emprego dos recursos
Formal com respeito hierarquia

Figura 4: Comparao dos domnios empreendedor e administrativo


Fonte: Adaptado de Dornelas, 2001

23

3.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 2)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So
Paulo: Thomson, 2002.

24

AULA 05: Competncias e comportamentos do empreendedor de sucesso


Identificao de oportunidades

Nada mais perigoso do que uma idia, quando ela a nica que temos (Alain
Emile Chartier. In, Dornelas, 2001)

Objetivo da aula: O objetivo desta aula apresentar o processo de gerao de


idias inovadoras e discutir as questes importantes que fazem destas idias
boas oportunidades de negcios.

1.

Diferenciando idias de oportunidades


Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idias de negcios que

elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que
importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a
transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As
oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar
vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo
produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de
seus concorrentes. Uma idia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo,
elas surgem diariamente. O

que

importa

saber

desenvolve-las,

implement-las e construir um negcio de sucesso.


Quando um empreendedor tem uma idia que acredita ser interessante,
alguns questionamentos devero ser feitos para determinar se essa idia pode vir
a ser uma boa oportunidade de negcios. Segundo Dornelas (2001) as perguntas
pertinentes neste caso so as seguintes:

Quais so os clientes que compraro o produto ou servio de sua


empresa?

Qual o tamanho atual do mercado em reais e em nmero de clientes?

O mercado est em crescimento, estvel ou estagnado?


25

Quem so os seus concorrentes?


Alm dessas perguntas bsicas, so tambm importantes questes ligadas

ao timing da idia (momento em que a idia foi gerada) e a experincia do


empreendedor no ramo de negcios em que pretende atuar.

2.

Fontes de novas idias


Informao a base de novas idias. Estar bem informado o dever de

qualquer empreendedor. Atualmente, a informao est ao alcance de qualquer


pessoa, em diversas formas e veculos diferentes: televiso, rdio, revistas,
jornais, livros, internet, outras pessoas, a prpria empresa, fornecedores,
compradores, entidades de classe, governo, entre outros. S no se informa
quem no quer. O difcil selecionar a informao relevante, que realmente
importa. As pessoas tendem a dar mais importncia quilo de que mais gostam,
excluindo ou no notando potenciais oportunidades em sees de jornais que no
lem, programas de televiso que no assistem, sites que no acessam...isso
natural. Mas o empreendedor curioso e criativo sempre est procura de novas
oportunidades e atento ao que ocorre sua volta.
Algumas dicas importantes na identificao de novas oportunidades e
gerao de novas idias envolvem utilizar tcnicas de brainstorming; conversar
com pessoas de todos os nveis sociais e de idade, sobre diversos temas;
pesquisar novas patentes e produtos na rea em que o empreendedor pretende
atuar; estar atento aos acontecimentos sociais de sua regio; visitar institutos de
pesquisa, universidades, feiras de negcios etc.; participar de conferncias e
congressos da rea, ir a reunies e eventos de entidades de classe e
associaes.

3.

Avaliao de Oportunidades
Antes de desenvolver um plano de negcios, o empreendedor deve avaliar

a oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos em


uma idia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado.
26

Qualquer oportunidade deve ser avaliada, pelo menos, sob os seguintes


aspectos:

Mercado necessidades dos clientes, valor gerado aos usurios, ciclo de


vida do produto, estrutura, tamanho, taxa de crescimento e participao
possvel;

Anlise econmica Lucros depois dos impostos, tempo para ponto de


equilbrio e fluxo de caixa positivo, retorno sobre o investimento,
necessidade de capital inicial;

Vantagens competitivas Custos de produo, marketing e distribuio,


grau de controle, barreiras de entrada;

Equipe gerencial Pessoas da equipe, formao das pessoas,


envolvimento com o negcio.

Critrios pessoais disposio para encarar o desafio, viso de futuro


(voc se v neste ramo de negcios daqui a 10 ou 15 anos?), apoio
familiar, disposio para investir os bens pessoais etc.

4.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 3)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So
Paulo: Thomson, 2002.

27

PARTE II PLANO DE NEGCIOS

AULA 06: Plano de negcios O que e para que serve

Um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que aquele sem
planejamento, na mesma igualdade de condies (Dornelas, 2001)

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar o Plano de Negcios e
discutir suas principais finalidades.

1.

Introduo
O Plano de Negcios um documento usado para descrever um

empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua


elaborao envolve o processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda,
permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. As sees que
compem um Plano de Negcios geralmente so padronizadas para facilitar o
entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. No
desenvolvimento do Plano de Negcios, alguns aspectos chave devem ser
focados, so eles:

Em que negcio voc est?

O que voc vende?

Qual o mercado alvo?


Alm dessas questes principais, com a utilizao de um Plano de

Negcios o empreendedor ter a possibilidade de:

Entender e estabelecer diretrizes para o negcio;

Gerenciar de forma eficaz e tomar decises acertadas;

Monitorar o dia-a-dia da empresa;


28

Conseguir financiamentos;

Identificar oportunidades e transforma-las em diferencial competitivo;

Estabelecer comunicao interna eficaz e convencer o pblico externo.


Ao contrrio do que se pensa inicialmente, o Plano de Negcios no se

destina exclusivamente busca de financiamento junto a bancos e investidores,


este pode ter como pblico alvo as seguintes entidades:

Incubadoras;

Parceiros;

Bancos;

Investidores;

Fornecedores;

A empresa internamente;

Clientes;

Scios.

2.

Estrutura do Plano de Negcios


No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de

Negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo


impossvel definir um modelo padro que seja universal e aplicvel a qualquer
negcio. Porm, qualquer Plano de Negcios deve possuir um mnimo de sees
as quais proporcionaro um entendimento completo do negcio.

Capa;

Sumrio;

Sumrio executivo;

Anlise estratgica;

Descrio da empresa;
29

3.

Produtos e servios;

Plano Operacional;

Plano de Recursos Humanos;

Anlise de mercado;

Estratgia de marketing;

Plano financeiro;

Anexos.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 5)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

Dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006.

30

AULA 07: Estrutura do Plano de Negcios Caracterizao do empreendimento

Um bom Plano de Negcios deve mostrar claramente a competncia da


equipe, o potencial do mercado-alvo e uma idia realmente inovadora;
culminando em um negcio economicamente vivel, com projees
financeiras realistas (Dornelas, 2001)

Objetivo da aula: Discutir os principais pontos a serem abordados na


caracterizao do empreendimento.

1.

Caracterizao do Empreendimento
Na caracterizao da empresa deve-se apresentar um breve resumo da

organizao da empresa, sua histria e status atual. Nesta descrio importante


mostrar o porqu de sua criao, qual seu propsito, a natureza dos servios ou
produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolver, qual seu
modelo de negcios e os seus diferenciais.
O aspecto mais importante da descrio do negcio mostrar que a
empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos nveis
de comando. A equipe de gesto o principal foco dos investidores quando
analisam um Plano de Negcios.
Outros aspectos so importantes na caracterizao do empreendimento e,
portanto, devero ser apresentados. So eles:

Equipe Gerencial;

Organograma funcional da empresa;

Estrutura Legal;

Localizao e infra-estrutura;

Manuteno de registros;

Seguro;
31

2.

Segurana;

Terceiros;

Parceiros Estratgicos.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 6)
Bibliografia Complementar
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

Dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006.

32

AULA 08: Estrutura do Plano de Negcios Definio da estratgia

Se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma


centena de combates. (Sun Tzu)

Objetivo da aula: Discutir a fase relativa anlise estratgica no Plano de


Negcios, apresentando os principais aspectos a serem considerados na gesto
estratgica de uma organizao.

1.

Introduo
Todo negcio deve ter uma misso para cumprir. Deve ter uma viso do

futuro que o norteie. Deve definir os valores que pretendem consagrar. Tudo isso
precisa ser muito claro para que todos os parceiros saibam exatamente o que
fazer, como, quando e onde. Conceitos como misso, viso, valores e objetivos
globais so fundamentais para nortear os rumos do negcio. Quando todos esses
conceitos so bem definidos e estabelecidos, o negcio se torna mais racional,
uma vez que todas as decises e aes so regidas e orientadas para o alcance
de determinados fins que se tem em vista. A racionalidade decorre da escolha
dos meios certos para atingir determinados fins. Os meios escolhidos so
racionais se eles conduzem aos resultados desejados. Uma vez definida a
misso, viso, os valores e objetivos globais, o passo seguinte definir a
estratgia para conduzir esses aspectos em direo ao alcance dos objetivos
estabelecidos.
O termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores para definir
como agir numa negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado,
lanar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no processual. Uma
anlise estratgica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e
subjetividade, seguindo um processo bsico, que pode ajudar o empreendedor a
entender melhor a situao atual de seu negcio e quais as melhores alternativas,
ou meios, para atingir os objetivos e metas estipuladas.
33

2.

Definio da Misso do Negcio


Misso significa a razo de ser do prprio negcio. Por que ele foi criado.

Para que ele existe. O empreendedor pode abrir um negcio por muitas razes
diferentes. Algumas dessas razes so positivas e construtivas: prestar um novo
e diferente servio sociedade, satisfazer novas expectativas dos consumidores,
aproveitar

incrementar

novas

tecnologias,

ajudar

comunidade

em

determinados setores mais carentes, expressar criatividade e inovao ou investir


a poupana em um negcio rentvel. Outras razes so fugidias: um meio de se
livrar de um emprego desagradvel, pagar menos impostos, ficar menos tempo
em casa ou simplesmente ter o que fazer.
A misso da empresa sempre est centrada na sociedade. Em sntese, a
misso da empresa define os produtos/servios, os mercados e a tecnologia,
refletindo os valores e as prioridades do negcio.
Assim, o mercado, os produtos/servios e a tecnologia o modo de fazer
as coisas quase sempre so considerados os trs componentes indispensveis
na formulao da misso da empresa. So os trs componentes econmicos que
guiam a direo estratgica de quase todos os negcios viveis, definindo as
atividades da organizao no presente e o potencial futuro do negcio.
A misso da empresa est voltada para a definio do negcio e do cliente,
a fim de saber o que fazer (produto/servio), como fazer (tecnologia a ser
utilizada) e para quem fazer (mercado). Alguns exemplos de misso de uma
organizao so citados abaixo:

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente


limpo e agradvel (McDonalds);

Viver a alegria do avano e usar a tecnologia em benefcio do pblico


(Nike);

Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade por meio


da intermediao de recursos financeiros. (Caixa Econmica Federal);

34

Produzir automveis que as pessoas desejem comprar e que tenham


orgulho de possuir (Fiat).
necessrio que a misso seja assimilada e compreendida de uma

maneira uniforme por toda a equipe da empresa, a fim de que haja consonncia e
convergncia. Quanto maior a equipe, tanto maior a necessidade de
detalhamento da misso.

3.

Definio da Viso de Futuro


Enquanto a misso se refere essncia do negcio e da sua prpria razo

de ser e de existir, a viso esta focada no futuro e no destino. A viso a imagem


que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negcio. o que ele
pretende que o negcio seja dentro de um certo horizonte de tempo. a viso
que permite ao empreendedor estabelecer objetivos e metas, indicadores de
desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se est ou no
alcanando aquilo que projetou. Assim, a viso o componente que permite
desdobrar os objetivos a serem alcanados.

4.

Definio dos Objetivos Globais do Negcio


Do conceito de viso organizacional decorrem os objetivos globais da

empresa. Comumente, o mercado fala em objetivos, metas e resultados. H uma


certa confuso em relao a esses termos, que so utilizados de maneira
indiscriminada. Objetivos so estados desejveis que se pretende alcanar e
realizar. Enquanto o objetivo no alcanado, constitui um alvo, uma meta;
quando atingido, deixa de ser algo desejvel para se tornar uma realidade e,
ento, deve-se definir outro objetivo, provavelmente mais desafiador e complexo
que o anterior. Os objetivos bsicos de um negcio podem ser assim expressos:

O lucro a fora motivadora do empreendedor;

O servio ao cliente e a oferta de valores econmicos desejados (bens ou


servios) justificam a existncia do negcio;

35

Existe a responsabilidade social e acordo com os cdigos ticos e morais


estabelecidos pela sociedade na qual a empresa opera.
Todo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular a

criatividade e, ao mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer uma direo ao


negcio. Na prtica, toda empresa tem uma variedade de objetivos: financeiros,
comerciais, administrativos, tecnolgicos, sociais, comunitrios etc.
Para colocar as coisas em ordem, muitas empresas definem hierarquias de
objetivos de acordo com as suas prioridades e importncias relativas.
Geralmente, as empresas definem trs tipos de objetivos:

5.

Objetivos globais ou estratgicos;

Objetivos tticos ou departamentais;

Objetivos operacionais.

Definio da Estratgia do Negcio


Definida a misso organizacional, a viso de futuro, os valores

fundamentais e os objetivos, o passo seguinte definir a estratgia capaz de


conduzir ao alcance do sucesso planejado. Assim, a estratgia o meio para
chegar l, ou seja, para transformar os objetivos em realidade.
A formulao da estratgia empresarial feita por meio de vrias e
diferentes anlises. Na verdade, a formulao faz parte de um todo maior que
denominamos gesto estratgica.
Anlise SWOT
A anlise SWOT tem por objetivo analisar o ambiente externo e o ambiente
interno do negcio, geralmente representada por um retngulo dividido em
quatro partes, onde as foras e fraquezas, oportunidades e ameaas so
colocadas separadamente em cada parte.
Em relao anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas), a
inteno identificar e monitorar as tendncias que afetaro o seu negcio, e as

36

oportunidades e ameaas associadas a cada uma. (exemplo de critrios a


considerar na anlise do ambiente externo, vide Dornelas, 2001 p. 156)
Em relao ao ambiente interno (pontos fracos e pontos fortes), muito
importante que o empreendedor seja honesto consigo mesmo ao efetuar essa
anlise, no tendo medo de expor os pontos fracos de sua empresa. Identificar
pontos fracos no significa mostrar incompetncia, mas que a empresa conhece
suas fragilidades e tem inteno de minimiz-las. No que diz respeito aos pontos
fortes, a analogia a mesma, e a inteno desenvolver vantagens competitivas
com base nos pontos fortes identificados. (check list de pontos fortes e pontos
fracos, vide Dornelas, 2001 p. 157)
Anlise interna
Foras

Fraquezas

1.Liderana de mercado no segmento de listas


impressas, contando com uma grande carteira de
anunciantes e uma invejvel fora de vendas.
2.Confiabilidade nas informaes prestadas e
facilidade de acesso.
3.Estar presente na mdia do futuro (Internet).
4.Possibilidade de aumento de faturamento atravs da
venda de links, banners, e patrocnio no site da lista.
5.Parceria com forte grupo americano, mercado no
qual a Internet j faz parte do cotidiano do cidado
comum.

1.A falta de conhecimento por parte do internauta da


existncia da Lista Telefnica na Internet.
2.Dificuldades provocadas pelo fato de no ser o
primeiro a disponibilizar a Lista para grandes centros
como So Paulo e Rio.
3.Impossibilidade de estabelecimento de barreiras a
novos ingressantes.

Anlise Externa
Oportunidades
1.Crescimento vertiginoso do nmero de usurios.
2.Criao e regulamentao de meios para a compra
/venda de produtos na Internet com a segurana
necessria s transaes.
3.Aumento exponencial no nmero de terminais
telefnicos, principalmente aps a privatizao do
setor, devido livre concorrncia.
4.Aumento do interesse das empresas pela divulgao
na Internet.

Ameaas
1.O servio da Lista na Internet poder vir a ser
oferecido pelas prprias operadoras telefnicas (ou
suas parceiras), que alm de deter o banco de dados
mais atualizado, possuem o know how do setor. Isto
fica agravado pela privatizao do setor de telefonia.
2.O retorno para os anunciantes no atender s
expectativas, provocando a fuga desta mdia e o
descrdito.

Figura 5: Exemplo de anlise SWOT


Fonte: Dornelas, 2005

Formulao da Estratgia
Em virtude das foras e fraquezas da empresa e de oportunidades e
ameaas do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para alcanar os
objetivos globais para aproveitar ao mximo as foras internas e as oportunidades

37

externas e neutralizar as fraquezas internas e as ameaas externas. Trata-se de


esgueirar entre as vantagens e as restries, tanto internas quanto externas.

Implementao da Estratgia
Definida a estratgia empresarial, o prximo passo a sua implementao,
ou seja, tem incio o processo de ao pelas pessoas que tocam o
empreendimento. Implementar uma estratgia to importante e fundamental
quanto formul-la. A maior parte dos desafios estratgicos decorre de sua
implementao. Implementar significa explicar a todos os parceiros como tudo vai
funcionar, comunicar a misso, a viso, os valores, os objetivos globais e quais os
caminhos escolhidos para alcan-los.
Avaliao da Estratgia
Consiste em acompanhar os resultados da estratgia empresarial e
promover os ajustes e as correes necessrios para adequ-la s mudanas
que acontecem no meio do caminho. Todo planejamento feito antes dos
eventos ocorrerem e nada mais natural do que adequ-lo e ajusta-lo
continuamente s mudanas que acontecem interna e externamente durante sua
consecuo.

6.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Bibliografia Bsica
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

Dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006. (Captulo 8)


Bibliografia Complementar
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

38

AULA 09: Estrutura do Plano de Negcios: Produtos e Servios

Tudo aquilo que o cliente distingue e percebe sua maneira deve


constituir os componentes do produto/servio. O cliente o rei do mercado
e, para conquist-lo, a empresa deve atend-lo de forma a encant-lo em
todas as ocasies. (Chiavenato, 2006)

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir os produtos/servios


desenvolvidos pelas empresas, apresentando o conceito de ciclo de vida do
produto e a questo da estratgia de desenvolvimento do mesmo com base na
matriz BCG.

1.

Introduo
O produto fabricado ou o servio prestado constitui o resultado final de

todas as operaes da empresa. A empresa como uma totalidade - trabalha


para produzir um determinado produto ou prestar determinado servio. O
produto/servio representa aquilo que empresa sabe fazer ou produzir.
Na elaborao do Plano de Negcios, importante especificar quais so os
produtos e servios de sua empresa, por que ela capaz de fornec-los e como
eles so fornecidos, quais as caractersticas da equipe de produo e em quais
aspectos seu produto/servio difere dos da concorrncia. Se voc tem tanto um
produto quanto um servio, no deixe de mencionar isso em seu plano de
negcios. Diga onde voc obter os suprimentos e por que estes fornecedores
foram escolhidos.
Liste os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua
empresa crescer. Especifique os direitos autorais, patentes ou registros de
marcas nesta seo.
Dicas para um fabricante ou atacadista:

39

Descrever detalhadamente o desenvolvimento do produto a partir do


recebimento da matria-prima, at o produto acabado;

Descrever as necessidades de matria-prima, suas caractersticas, custos,


fornecedores, sazonalidade, fornecedores ou matria-prima alternativos (se
houver) e previso de compra;

Descrever quais equipamentos so utilizados no processo produtivo,


custos de manuteno, operrios necessrios, turnos de trabalho, ndices
de refugo etc.

Dicas para um varejista:

Descrever os produtos ou famlias de produtos vendidos e quais os


fornecedores, por que foram escolhidos, onde se localizam e o prazo de
recebimento;

Controle de estoques, margens praticadas nas vendas, estoque timo a


permanecer nas lojas etc.

2.

Ciclo de Vida do Produto


Normalmente os produtos possuem um ciclo de vida, passando por quatro

etapas clssicas de desenvolvimento, e possuindo caractersticas especficas em


cada uma delas. As etapas do Ciclo de Vida dos Produtos so as seguintes:

Introduo ou nascimento;

Crescimento;

Maturao;

Declnio.
importante especificar em qual estgio do ciclo de vida encontram-se os

produtos da sua empresa. Dependendo do estgio em que se encontram, a


empresa adotar diferentes estratgias de marketing.

40

Volume de Vendas

Ciclo de Vida do Produto

Lanamento Crescimento

Maturidade

Declnio
Tempo

Figura 6: Grfico do ciclo de vida do produto


Fonte: Dornelas, 2005.

3.

Estratgia do Produto
A empresa deve especificar as maneiras que utiliza para determinar os

produtos futuros em funo do desempenho dos atuais e, assim, projetar novas


maneiras de desenvolv-los, produzi-los e distribu-los aos clientes.
A descrio do produto no plano de negcios deve destacar suas
caractersticas e benefcios. Deve ficar claro para o empreendedor as diferenas
entre estes dois atributos e, se possvel, deve-se fazer uma comparao com os
atributos dos produtos da concorrncia.
Anlise da Carteira de Produtos (Matriz BCG)
interessante que se faa uma boa anlise da situao atual da carteira
de produtos da empresa, bem como suas perspectivas no mercado em que esto
inseridos. Uma tcnica bastante utilizada em marketing, que pode ajudar o
empreendedor neste trabalho, a tcnica denominada matriz BCG, que analisa
a carteira de produtos com base em dois grandes fatores: Crescimento de
mercado e participao relativa de mercado.
Dependendo da situao em relao aos dois fatores, os produtos podem
ser definidos como:

Dvida;

Estrela;
41

Vaca Leiteira;

Abacaxi.
M A T R IZ B C G

Crescimento do Mercado

P a r t ic ip a o R e la t iv a d e M e r c a d o

ESTRELA

D V ID A

ALTO

V A C A L E IT E IR A

ABACAXI

(G e ra d o r d e C a ix a )

(G e ra d o r d e P ro b le m a s )

ALTO

B A IX O

B A IX O

Figura 7: Matriz BCG


Fonte: Dornelas, 2005

No h necessidade de inserir a matriz BCG no interior do Plano de


Negcios, mas pode estar contida na seo Anexos. A utilizao deste recurso
pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual da sua linha de
produtos em relao concorrncia, dando-lhe os subsdios para definir uma
estratgia mais eficaz de desenvolvimento de novos produtos, ou de
aperfeioamento dos atuais.
Tecnologia
Se a empresa detentora da tecnologia isso deve ser enfatizado no plano
de negcios como um diferencial competitivo em relao concorrncia. Por
outro lado, se a empresa depende de fornecedores ou parceiros tecnolgicos,
dever demonstrar como far para diminuir ou eliminar essa dependncia. Se isso
no for possvel, deve estabelecer estratgias que garantam maior segurana e
menor suscetibilidade aos eventos externos.
Pesquisa e Desenvolvimento
Qualquer empresa que comercialize produtos de base tecnolgica,
necessariamente,

deve

possuir

uma

poltica

interna

de

pesquisa

desenvolvimento. Empresas de pequeno porte geralmente no possuem recursos


42

para instalar laboratrios de pesquisa e desenvolvimento dentro da prpria


empresa, mas podem recorrer a parceiros como institutos de pesquisa e
universidades. preciso que o oramento dessas empresas preveja uma parcela
significativa para pesquisa e desenvolvimento.
Produo e Distribuio
Fatores como o processo de produo da empresa, os recursos utilizados
(matria prima, funcionrios, fornecedores, mquinas etc.), a composio dos
custos do produto final, distribuio e os custos envolvidos neste processo entre
outros, devem ser expostos de forma objetiva no plano de negcios.

4.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 6)
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

Dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006.


DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Ed. Cultura, 2000.

43

AULA 10: Estrutura do Plano de Negcios Anlise de mercado

Objetivo da aula: O objetivo desta aula apresentar os procedimentos relativos


anlise de mercado.

1.

Introduo
A anlise de mercado considerada por muitos uma das mais importantes

sees do plano de negcios, e tambm a mais difcil de se fazer, pois toda a


estratgia de negcio depende de como a empresa abordar ser mercado
consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrncia, agregando maior
valor aos seus produtos/servios, com o intuito de conquistar seus clientes
continuamente. importante que a empresa conhea muito bem o mercado onde
atua ou pretende atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma estratgia de
marketing vencedora.
importante que o empreendedor considere fatores como a concorrncia
direta e indireta, segmentao do mercado, tendncias do setor, tendncias de
consumo, novos ingressantes no mercado, produtos/servios substitutos, os
fornecedores etc. no momento de realizar a anlise de mercado. Para tanto,
Dornelas (2005, p. 143) sugere um roteiro composto, conforme abaixo:

2.

Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio;

Descrever o setor onde seu negcio est inserido;

Analisar os principais competidores;

Efetuar comparaes com os competidores.

Anlise da Indstria/Setor
Deve ser feito um breve histrico desse mercado nos ltimos anos e a

anlise das tendncias do setor para os prximos anos. Procure responder s


seguintes perguntas antes de colocar as informaes de mercado no plano de
negcios:
44

Quais fatores esto influenciando as projees de mercado?

Por que o mercado se mostra promissor?

Qual o tamanho do mercado em reais, nmero de clientes e competidores?

Como o mercado est estruturado e segmentado?

Quais as oportunidades e ameaas desse mercado?

3.

Descrio do Segmento de Mercado


Aps uma anlise macro do setor, voc deve partir para uma anlise

particular do segmento de mercado de sua empresa. Voc deve procurar mostrar


o que est acontecendo com o setor e quais so as perspectivas para sua
empresa dentro desse setor. O empreendedor deve saber coletar informaes e
selecionar as informaes que sero lhe sero teis para conhecer melhor o
mercado especfico onde estar entrando. Estas informaes podem ser obtidas
por duas fontes:

Fontes secundrias;

Fontes primrias.
As Fontes secundrias podem incluem pesquisas j prontas, dados

dispersos, grficos, tabelas, banco de dados entre outros, que podem ser
providas por instituies ou empresas. As fontes primrias, consideradas mais
eficazes para se conhecer as tendncias de mercado e preferncias do
consumidor, so as chamadas pesquisas de mercado.
As pesquisas primrias devem ser feitas de forma objetiva, com poucas
questes, de preferncia de mltipla escolha e que consigam atingir o objetivo
definido pelo empreendedor. Antes de partir para a pesquisa de mercado, o
empreendedor deve saber com quais clientes em potencial a pesquisa deve ser
feita, ou seja, qual ser o seu mercado-alvo e como ele est segmentado. Isso
permite intensificar esforos e definir o foco da pesquisa.
Quando se define um segmento de mercado, est-se definindo um grupo
de pessoas com caractersticas similares, necessidades e desejos comuns, que
45

sero o foco das vendas. Conhecendo os hbitos de consumo, os estilos de vida


e onde vivem, fica mais fcil segmentar os grupos de consumidores para o seu
produto ou servio. Tente identificar os seguintes aspectos:

4.

Geografia (onde os consumidores moram?)

Perfil (como eles so?)

Estilo de vida (como vivem e o que fazem?)

A personalidade (como eles agem?)

Anlise da Concorrncia
Conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira

competir e vencer no mercado. A importncia de uma anlise criteriosa dos


principais concorrentes fica evidente quando uma empresa precisa estabelecer
uma estratgia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos/servios
existem no mercado onde sua empresa atua e, ainda, por que seus clientes-alvo
optam por outro produto. Esta anlise deve ser feita de forma comparativa, em
que os atributos de sua empresa so avaliados tendo como referncia os
competidores principais.
Entre esses atributos encontram-se: diferenciais e benefcios do produto,
participao em vendas, canais de venda utilizados, qualidade, preo, localizao,
eficcia da publicidade, tempo de entrega, competncia dos funcionrios,
mtodos de produo etc.
Naturalmente, existem mercados em que competem vrias empresas entre
si, e outros que a quantidade de empresas menor. Ento a seleo de quais
concorrentes devero ser analisados com mais detalhes depende de qual a
participao de sua empresa no mercado e a participao daquelas empresas
com as quais voc disputa.

5.

Referncias

46

Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo


relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2005. (Captulo 6)
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

Dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006.


DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Ed. Cultura, 2000.

47

AULA 11: Estrutura do Plano de Negcios Estratgia de Marketing

De nada adianta saber fabricar um bom produto ou prestar um bom


servio. preciso tambm saber coloc-lo no mercado e conseguir
convencer as pessoas as compr-lo. (Chiavenato, 2006)

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir as estratgias de marketing,
que podem ser utilizadas por um empreendedor como meio para atingir os
objetivos da empresa, utilizando-se do chamado marketing mix.

1.

Introduo
A palavra marketing vem do ingls market, que significa mercado. O

marketing corresponde a todas as atividades da empresa que visam a colocao


de produtos/servios no mercado consumidor. Assim, o marketing est voltado
completamente para o mercado e para o cliente. Sua funo fazer com que os
produtos/servios da empresa cheguem da melhor forma possvel ao consumidor
final. A palavra marketing tem sido traduzida por alguns autores como
mercadologia.
As estratgias de marketing so os meios e mtodos que a empresa
dever utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente se
referem ao composto de marketing, ou os 4Ps (quatro ps). A empresa pode
adotar estratgias especficas, atuando sobre o composto de marketing, de forma
a obter melhor resultado sobre seus competidores. A projeo de vendas est
diretamente ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como
o produto ser posicionado no mercado, qual ser sua poltica de preos, as
promoes e os canais de venda que sero utilizados e, ainda, como o produto
chegar ao cliente.
O composto de marketing (marketing mix) formado pelos 4 Ps, quais
sejam, Produto, Preo, Praa e Promoo. A seguir, cada um dos componentes
do marketing mix ser discutida separadamente.
48

2.

Produto
Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para

atender s necessidades e expectativas do cliente-alvo escolhido, no segmento


de mercado definido. Com isso a empresa estabelece uma imagem do produto
junto aos clientes, tentando se diferenciar se alguma forma da concorrncia. Isto
pode ser feito pela criao de variaes do produto, opcionais, acessrios, kit
completo, peas individuais etc. Dentre as questes a serem consideradas,
incluem-se:

Variedade de mercadorias;

Seleo de produtos;

Servios a oferecer;

Desenho da loja;

Atmosfera;

Marca;

Embalagem;

Etc.

2.1

Estratgias de Produto
As estratgias de produto/servio declaram as necessidades de mercado

que devem ser atendidas pela oferta de diferentes produtos. Deve-se considerar:
(i) quais so os produtos/servios do negcio; (ii) avaliar os produtos/servios da
empresa; (iii) entender a percepo do consumidor com relao a um
produto/servio ser comparado ao da concorrncia; (iv) identificar a caracterstica
que faz de seu produto/servio ser nico; (v) identificar as vantagens competitivas
que seu produto/servio apresentam; (vi) identificar os benefcios que os
consumidores obtero do seu produto/servio.

Posicionamento de produtos ao introduzir uma marca no mercado;


49

Reposicionamento de produtos visualizar a situao atual do produto e


descobrir novo posicionamento que parea funcionar melhor;

Novo produto introduo de novos produtos para satisfazer a novas


necessidades e continuar exercendo presso competitiva nos produtos
existentes.

Marketing de valor agregado cumpre promessas feitas pelo


produto/servio. Estratgia direcionada satisfao total do consumidor
(qualidade, servio ao consumidor, compromisso de tempo).

3.

Preo
O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois

pela poltica de preos a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar
o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetrao do produto no
mercado, sempre tendo como referncia o valor que o consumidor v no produto
e no o preo que a empresa acha que ele deva ter. Dentre as questes a serem
consideradas, incluem-se:

Nveis de preo;

Planos de credirio oferecidos;

Cartes de crdito aceitos;

Etc.

3.1

Estratgias de preo
Esto ligadas determinao do preo de um produto/servio. Os quatro

fatores importantes para se chegar a um preo so (i) objetivos da poltica de


preos, (ii) custos, (iii) concorrncia e (iv) demanda.
3.1.1 Produtos novos

Desnatao de mercado (skimming) Estabelecer um preo alto durante


a fase inicial de vida do produto;
50

Penetrao Estabelecer um preo baixo durante a fase inicial da vida do


produto e fazer grandes promoes para ganhar participao de mercado.

3.1.2 Produtos estabelecidos

Manuteno de preo poltica de preos que mantm a posio de


mercado e consolida a imagem pblica do produto;

Reduo de preo Cortar o preo para igualar ao da concorrncia ou ser


mais baixo;

Aumento de preo para segmentar o mercado atual atendido e obter


vantagens das diferenas entre produtos.

3.1.3 Flexibilidade de preos

Um s preo cobrar o mesmo preo de todos os clientes, baseado em


mesmas condies e quantidades; ajuda a simplificar as decises de preo
e manter boas relaes com os clientes;

Preo flexvel cobrar preos diferentes de clientes diferentes baseado


em mesmas condies e quantidades; o preo baseado no valor do
cliente para o negcio.

4.

Praa (canais de distribuio)


Os canais de distribuio envolvem diferentes maneiras que a empresa

pode adotar para levar o produto at o consumidor. Referem-se aos canais de


marketing, distribuio fsica e aos servios ao cliente. A empresa pode vender
seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou
distribuidores para faz-lo. Caractersticas ligadas armazenagem, localizao de
depsitos e lojas, meios de transporte utilizados para levar o produto at o cliente
e embalagem do produto devem ser considerados para definir os canais de
distribuio mais adequados.

4.1

Estratgias de distribuio

51

As caractersticas do produto/servio interferem diretamente nos canais de


distribuio que podem e devem ser adotados pela empresa. Bens de consumo
imediato geralmente so disponibilizados ao consumidor via varejistas ou
distribuidores e atacadistas. J os bens de capital de grande porte, os bens de
maior valor agregado, utilizam venda direta por meio de equipes de vendas.
Pode-se ainda mesclar vrios canais de distribuio par um mesmo tipo de
produto, como o caso de bens de consumo durveis, insumos industriais
bsicos, bens de capital de pequeno porte etc. Dentre as estratgias de
distribuio citam-se:

Estrutura de canal processo pelo qual se utiliza intermedirios para a


venda ao consumidor final; a distribuio pode ser direta ou indireta;
alcana o maior nmero de consumidores o mais rpido possvel, com
baixos custos, porm ainda mantendo o controle.

Canal mltiplo quando existem dois ou mais canais diferentes de


distribuio de produtos e servios; obtm grandes acesso a cada
segmento de mercado para aumentar o negcio.

5.

Promoo (propaganda/comunicao)
Trs fatores devem ser considerados no plano de promoo de

propaganda/comunicao da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as


promoes. A quantidade de pessoas e suas qualificaes vo depender dos
canais de distribuio que foram escolhidos.
A propaganda pode ser feita por meio de diversos veculos de
comunicao. A escolha de cada um depende do pblico que se deseja atingir.
Os veculos de comunicao mais usados so a televiso, o rdio, mala direta,
outdoors, distribuio de panfletos e brindes, patrocnios a eventos, internet,
displays em pontos de venda, busdoor, anncios em listas telefnicas, guias
setoriais, jornais, participao em feiras etc. Fazer propaganda geralmente custa
caro, e a escolha dos veculos adequados, a quantidade e periodicidade da
propaganda so fundamentais para que a empresa otimize o capital investido.

52

As promoes de vendas tambm ajudam tambm ajudam a estimular a


venda de produtos, resume-se em oferecer uma vantagem adicional ao cliente,
como desconto no preo, brinde, produto extra, entre outros. As palavras mais
utilizadas na campanha sero: ganhe, economize, grtis, imperdvel, pechincha,
loucura, aproveite e outras similares.

5.1

Estratgias de promoo
Tem por finalidade criar conscincia a respeito do produto, fazendo o

consumidor comprar e explicando como um produto/servio pode satisfazer as


necessidades do comprador. Dentre as estratgias de promoo citam-se:

Seleo de mdia escolha dos canais por meio dos quais as mensagens
do produto/servio sero transmitidas ao consumidor e que fazem com que
o consumidor seja motivado a comprar o produto.

Propaganda Criao da campanha de publicidade para comunicar as


qualidades do produto/servio para o consumidor potencial.

Vendas no processo de tomada de deciso, leva o consumidor a


comprar por meio do contato pessoal.

6.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2005. (Captulo 6)
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

Dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006.


DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Ed. Cultura, 2000.
53

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 5 Edio. Rio de


Janeiro: Prentice-Hall, 1993.

54

AULA 12: Estrutura do Plano de Negcios Plano operacional

A produo representa a parte mais ntima da empresa, o seu ncleo


tcnico, em que se utiliza a tecnologia disponvel para fabricar os bens ou
prestar os servios. (Chiavenato, 2006)

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o processo de planejamento
e programao da produo, como diferencial competitivo das organizaes.

1.

Introduo
As condies de mercado atuais, em razo do acirramento competitivo e

da globalizao dos mercados, em que qualidade, eficincia, flexibilidade,


excelncia e a veloz taxa de mudanas so fatos incontestveis, sugerem que o
grande diferencial estratgico da empresa concentra-se na rea de operaes,
mais especificamente na manufatura.
De fato, pelas novas condies necessrias e diferenciais das empresas,
quem viabiliza e propicia condies competitivas nesse ambiente a manufatura,
com o aumento de produtividade, reduo de tempos de fabricao, qualidade do
produto e, sobretudo, velocidade de desenvolvimento de novos produtos.
A atividade industrial tem como objetivo primordial a transformao de
materiais, mediante a agregao de mo-de-obra, recursos tecnolgicos e
equipamentos, em produtos acabados. A atividade de transformao pode dar-se
basicamente de trs formas operacionais:

Produo seriada a empresa industrial produz para estoques e vendas


de maneira contnua em funo de caractersticas do produto, graus de
padronizao e similaridades no processo, considerando, basicamente, a
demanda esperada de mercado, a participao de mercado desejada e as
caractersticas do processo de fabricao;

55

Produo por encomenda a empresa industrial, mediante encomenda


ou demanda especfica, projeto ou design exclusivo da encomenda, produz
apenas para atender ao pedido. Os produtos no so padronizados e
possuem

particularidades

tcnicas

operacionais

prprias,

que

inviabilizam uma produo contnua ou formao de estoques;

Produo hbrida a empresa industrial, por organizao do processo


produtivo ou especificidades do produto ou linha de produtos, utiliza o
processo de produo seriada, para determinados produtos, partes ou
linhas especficas, e o processo de produo por encomenda.

2.

Pontos de controle

2.1

Produo seriada
Como nessa modalidade de produo planeja-se e operacionaliza-se em

funo da demanda esperada, participao de mercado desejada e perspectivas


de consumo, torna-se crtico monitorar os seguintes pontos:

Dimensionamento da produo e dos recursos disponveis em funo do


volume estimado de vendas;

2.2

Mensurao do mercado, concorrncia e participao desejada;

Nveis de atividade econmica e setorial;

Poltica de estoques praticada e ideal;

Escoamento da produo e polticas de distribuio;

Revises freqentes de oramento de vendas.

Produo por encomenda


Neste tipo de produo so vlidos os pontos de controle da produo

seriada, mas existe um fator diferencial que se refere ao projeto e necessidade


especfica do comprador. Como cada produto elaborado atende a uma demanda
56

especfica, e cada produto a ser fabricado diferente dos demais, com


caractersticas prprias e peculiares, um ponto de controle vital passa a ser o
projeto que originar o produto. Trata-se de uma atividade crucial, pois, por vezes,
sequer h experincia anterior como parmetro de produo e custos, o que torna
o processo ainda mais arriscado. Em processo de produo por encomenda, duas
situaes ocorrem:

Cliente que no especifica tecnicamente;

Cliente que especifica tecnicamente.

3.

Planejamento da produo
O planejamento da produo, bem como o dimensionamento de recursos

necessrios, definido pela funo da administrao da produo que toma por


base um plano de vendas, uma poltica de estoques e administrao de materiais
e um projeto de produto. Para um planejamento de produo completo, a
avaliao dos seguintes aspectos imprescindvel:

Projeto do produto;

Mtodo de fabricao;

Dimensionamento de recursos;

Cronograma de recursos;

Avaliao de ajustes na programao;

Programa de produo.

4.

Controle da produo
Como visto anteriormente, o primeiro real atendimento ao mercado d-se

na fbrica. Uma vez planejados a produo, os recursos e todos os fatores,


devem-se considerar:

O controle dos pedidos a cumprir na produo;

O controle da produo e do fluxo produtivo;


57

5.

O controle dos custos.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gesto: Fundamentos,
Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Ed. Atlas, 2003. (captulo 7)
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

Dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006.

58

AULA 13: Estrutura do Plano de Negcios Plano de recursos humanos

A grandeza de uma profisso talvez, antes de tudo, unir os homens; s


h um luxo verdadeiro, o das relaes humanas. (Saint-Exupery, Terra dos
homens)

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o plano de recursos
humanos a ser desenvolvido pela empresa e a importncia das pessoas como
meio para que a organizao consiga atingir seus objetivos.

1.

Introduo
So as pessoas que fazem o negcio. Embora a empresa seja dotada de

mquinas, equipamentos, prdios, instalaes, tecnologia e uma poro de outros


recursos fsicos, na realidade, esses elementos concretos sozinhos no a fazem
funcionar nem atingir seus objetivos. Todos os recursos fsicos e financeiros que a
empresa rene precisam ser ativados para que se consigam operar e
proporcionar resultados. E isso feito pelas pessoas. So elas que do vida,
inteligncia, emoo e ao para a empresa. So elas que garantem a dinmica
do negcio. So as pessoas que proporcionam a excelncia, a qualidade, a
produtividade e a competitividade da empresa. Da sua importncia vital para o
sucesso do negcio.
Hoje as pessoas no mais trabalham sozinhas e isoladas; ao contrrio, as
empresas bem-sucedidas esto juntando as pessoas. O conceito de cargo est
sendo substitudo pelo de equipe. Gerenciar equipes uma das tarefas mais
importantes para o empreendedor, principalmente porque cada pessoa nica,
com sua individualidade, sua personalidade, sua histria e suas experincias,
assim como seus objetivos pessoais, suas habilidades etc.

59

Segundo Chiavenato (2002), para construir uma equipe, so necessrias


as seguintes aes:

Escolha da equipe;

Desenho das atividades;

Treinamento;

Liderana;

Motivao;

Remunerao;

Avaliao de Desempenho.

2.

A empresa como um sistema sociotcnico


As empresas esto envolvidas em um processo de transformao de

recursos em produtos/servios. Como toda empresa constituda de pessoas, ela


, na realidade, um sistema social. Ao analisar o trabalho empresarial como uma
totalidade, alguns autores salientam a existncia de um sistema sociotcnico:
Toda organizao consiste em uma combinao administrada de tecnologia e
pessoas, de tal forma que ambos os lados esto intimamente inter-relacionados.
Assim, o sistema sociotcnico constitudo de dois sistemas principais:

Subsistema tcnico;

Subsistema social.
Esses

dois

subsistemas

precisam

ser

devidamente

integrados

coordenados para que funcionem em constante interao. Esse o papel do


Sistema Gerencial: Proporcionar um elo estreito entre o subsistema social e
tcnico. A integrao desses dois subsistemas provoca um efeito multiplicador,
que denominado sinergia ou efeito sinergstico. Em outros termos, quando
adequadamente integrados, cada sistema auxilia o outro e alavanca seus
resultados provocando uma influncia recproca e positiva.

60

3.

Administrao participativa
O empreendedor deve fazer com que sua equipe no fique limitada ou

confinada em cargos isolados e superespecializados, com tarefas repetitivas e


montonas. Ao contrrio, deve fazer com que cada tarefa seja um evento grupal,
um trabalho de equipe e de cooperao entre as pessoas envolvidas. O
empreendedor precisa fazer com que a preocupao e resistncia das pessoas
com relao mudanas sejam totalmente substitudas por cooperao, interesse
e desejo de mudar. A Administrao participativa exige trs aspectos
fundamentais:

Envolvimento mental e emocional das pessoas;

Motivao para contribuir;

Aceitao da responsabilidade.
A administrao participativa, baseada nas pessoas, tem sido apontada

como a alavanca para o progresso. Ela representa o envolvimento das pessoas


na gesto do negcio, alm de uma evoluo do processo democrtico
(democracia do consenso).

4.

Emporwerment
Emporwerment significa a participao, a delegao, a responsabilidade

por metas e resultados, a liberdade, a autonomia, a auto-avaliao do


desempenho. Para tanto, o empreendedor precisa utilizar quatro alanvancadores
para proporcionar emporwerment sua equipe:

5.

Autoridade;

Informao;

Recompensas;

Competncias.

Liderana e motivao
61

As pessoas so capazes de realizar feitos incrveis. Mas preciso saber


conduzi-las e estimula-las por meio de liderana e motivao. Liderana e
motivao constituem as bases da administrao participativa das pessoas. A
liderana um tipo de influncia pessoal por meio da qual o empreendedor
influencia o comportamento dos subordinados para direcion-lo rumo aos
objetivos que se pretende atingir.

5.1

Liderana
Existem trs tipos de liderana: a autocrtica, a liberal e a democrtica. A

primeira caracteriza-se pela conduo coercitiva e impositiva das pessoas: o lder


d ordens e espera o seu cumprimento. A segunda caracteriza-se pela extrema
liberalidade com relao s pessoas: o lder apenas sugere e no tem qualquer
ascendncia sobre as pessoas. O ideal a terceira opo, a liderana
democrtica, na qual o lder expe a situao atual e os objetivos pretendidos,
delineia as alternativas e discute com a equipe os melhores cursos de ao. Os
subordinados tem plenas condies de participar ativamente das decises a
respeito do seu trabalho, mas dentro da panormica traada pelo lder.

5.2

Motivao
A motivao diz respeito dinmica do comportamento das pessoas.

Motivar significa estimular as pessoas a fazer algo ou a se comportar rumo a


determinada direo. A motivao est intimamente relacionada com as
necessidades pessoais. Assim, as necessidades direcionam o comportamento
daqueles que procuram satisfazer carncias pessoais. As necessidades humanas
podem ser representadas em uma hierarquia que lembra uma pirmide.
As necessidades que esto na base da pirmide so as mais emergentes.
As pessoas precisam comer, dormir, vestir-se, enfim, satisfazer as suas
necessidades cotidianas. Uma vez que essas necessidades atingem um certo
grau de satisfao garantida, as necessidades de segurana afloram no
comportamento das pessoas. Nesse instante as pessoas passam a se preocupar
com a proteo contra o perigo (real ou potencial), a segurana no trabalho, a
62

estabilidade emocional etc. Quando este nvel esta relativamente sob controle,
emergem as necessidades sociais: a busca por amizades, amor, afeto,
relacionamento humano, reconhecimento alheio, contato com pessoas. Quando
essas esto satisfeitas, surgem as necessidades de estima: a auto-apreciao, a
auto-confiana, o auto-conceito, a maneira como cada pessoa se v e se avalia.
E, finalmente, quando todas as demais necessidades esto relativamente
satisfeitas, emerge a necessidade de auto-realizao: a necessidade de realizar
todo o potencial individual para crescer, criar, gerar conquistar.
Cada pessoa tende a desenvolver um tipo de necessidade prioritria sobre
as demais. Cabe ao empreendedor descobrir e localizar em cada pessoa as
necessidades que lhe so mais importantes e leva-las satisfao por meio do
trabalho.

6.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

Dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006. (Captulo 9)


Bibliografia Complementar
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gesto: Fundamentos,
Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Ed. Atlas, 2003. (captulo 4)
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em
gestores de pessoas. So Paulo: Ed. Prentice Hall, 2002.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Ed. Cultura, 2000.

63

AULA 14: Estrutura do Plano de Negcios Plano financeiro

Para funcionar as empresas precisam de dinheiro. [...] Nenhuma


empresa pode ser aberta sem um mnimo de capital inicial nem pode
funcionar sem algum capital de giro. (Chiavenato, 2006)

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o plano financeiro da
empresa, apresentando as demonstraes financeiras bem como os principais
ndices financeiros utilizados.

1.

Introduo
Tradicionalmente a funo financeira resume-se a trs decises: Investir,

financiar e distribuir dividendos. Essas decises, aliadas aos controles, tem como
nico objetivo aumentar o valor da empresa e, assim, justificar os investimentos e
o retorno.
A deciso de investir, de forma prtica, abrange o estudo de projetos e de
sua

viabilidade

econmica.

Esses

investimentos

so

feitos

em

ativos

permanentes e capital de giro. A deciso de financiar refere-se estrutura que a


empresa utilizar para captao de recursos no mercado, prprios ou de
terceiros, a fim de possibilitar a viabilizao do investimento, garantindo a liquidez
da empresa.
A deciso de distribuir dividendos relaciona-se ao resultado global das
operaes da empresa e sua situao de liquidez, o que, afinal, reflete-se no valor
da empresa, uma vez que conseqncia do fluxo de caixa esperado como
retorno ao acionista, usualmente na forma de dividendos ou reinvestimentos.
No que se refere ao Plano de Negcios, os principais demonstrativos a
serem apresentados so: Balano Patrimonial, Demonstrao do Resultado do
Exerccio e Demonstrao do Fluxo de caixa, todos projetados com um horizonte

64

mnimo de trs anos, sendo que o usual normalmente um perodo de cinco


anos. No caso do fluxo de caixa, deve ser detalhado mensalmente.

2.

Gerenciando as finanas
O gerenciamento financeiro a rea da empresa que cuida dos recursos

financeiros, preocupando-se com dois aspectos importantes: Rentabilidade e


Liquidez. Isso significa que gerenciar as finanas tentar fazer com que os
recursos financeiros sejam lucrativos e lquidos ao mesmo tempo. Na realidade,
estes so os dois objetivos principais das finanas: o melhor retorno possvel do
investimento e a sua rpida converso em dinheiro. Tendo esses dois objetivos
em mente, o empreendedor pode tocar tranquilamente suas finanas.

3.

Balano Patrimonial
O balano patrimonial reflete a posio financeira da empresa em um

determinado momento. constitudo por duas colunas, a do ativo e a do passivo


e patrimnio lquido.
O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo
uma obrigao, ou a parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimnio
lquido corresponde aos recursos dos proprietrios aplicados na empresa.
O ativo da empresa representa as aplicaes de recursos que se dividem
em circulantes, de longo prazo e permanentes. O passivo, assim como o
patrimnio lquido, representa as origens de recursos. Portanto, o Balano
Patrimonial, ou o equilbrio entre origens e aplicaes, representado pela
seguinte equao:

I V

I V

I M

I O

I D

A seguir apresenta-se a viso sinttica do balano Patrimonial:

65

ATIVO

PASSIVO

Circulante

Circulante

Disponvel (Caixa e Bancos)


Duplicatas a Receber (Clientes)
Estoques
Total

600
1.700
700
3.000

Realiz.
Realiz. L.P.

Fornecedores
Emprstimos a pagar
Contas a Pagar
Total

600
1200
800
2.600

Exig.
Exig. L.P.
Total

1.000
1.000

Capital Social
Reservas
Lucro do Exerccio

Total

600
1.000
400
2.000

Total

2.000
100
300
2.400

6.000

TOTAL DO PASSIVO

6.000

Ttulos a Receber

Permanente

Emprstimos a Pagar
Total

1.000
1.000

Patrim.
Patrim. L
Lquido

Investimentos
Imobilizado
Diferido

TOTAL DO ATIVO

Figura 8: Viso sinttica do Balano Patrimonial


Fonte: Desconhecida

4.

Demonstrao do Resultado do Exerccio


A Demonstrao do Resultado uma classificao ordenada e resumida

das receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. Da receita


total obtida devem ser subtrados os impostos, abatimentos e devolues
concedidas, resultando na receita lquida. Desta receita lquida, deduzem-se os
custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos fabricados (indstria), ou
dos servios prestados (servios), para se chegar ao lucro bruto. Em seguida,
subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais. Essa denominao de
despesas operacionais se d pelo fato de representarem os gastos necessrios
para que as receitas sejam alcanadas. Como uma empresa pode obter receita
ou ter despesa que no so provenientes de suas operaes, conveno
separa-las das atividades operacionais. Finalmente, calculado o valor do
imposto de renda, contabilizando-se no final a soma dos lucros ou prejuzos que,
se no forem distribudos aos scios, sero incorporados ao patrimnio lquido,
alterando por conseqncia o prprio balano.

66

A seguir ser apresentada a estrutura da DRE:

Receita Bruta
(-) Dedues da Receita
= Receita Lquida
(-) Custos das Vendas
= Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
= Lucro Operacional
(-) Despesas no Operacionais
+ Receitas no Operacionais
= Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR)
(-) Proviso para Imposto de Renda
= Lucro Depois do Imposto de Renda

5.

Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do

empreendedor. As principais preocupaes devem estar em honrar os


compromissos com os fornecedores, credores, gastos com pessoal, impostos
etc., e definir as melhores formas de venda do produto/servio, visando a obter a
receita necessria para que a empresa no fique com o caixa negativo e no
precise recorrer a emprstimos bancrios continuamente. Assim, ao analisar o
fluxo de caixa de sua empresa, o empresrio poder saber se vivel vender os
produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por
exemplo. Trata-se de uma ferramenta estratgica que auxilia o empreendedor no
gerenciamento e no planejamento das aes que sero tomadas no dia-a-dia e no
futuro da empresa.

67

6.

Capital de Giro
Uma empresa, comprando, vendendo, produzindo, pagando e recebendo,

est operacionalmente envolvida em dois ciclos: ciclo econmico e ciclo


financeiro.
O ciclo econmico o prazo decorrente entre a aquisio dos recursos e a
venda do produto, mercadoria ou servio. O ciclo financeiro o prazo decorrente
entre o pagamento dos recursos adquiridos e o recebimento das vendas.
Pode-se observar que, em nmero de dias, o ciclo financeiro igual ao
ciclo econmico mais o prazo mdio das vendas menos o prazo mdio das
aquisies.
Assim, se o ciclo econmico de 25 dias, o prazo mdio e vendas 30
dias e o prazo mdio de pagamentos de 28 dias, o ciclo financeiro igual a:

Ciclo Financeiro = 25 dias + 30 dias 28 dias = 27 dias

So importantes a conceituao, entendimento e clculo do ciclo financeiro


mdia da empresa, uma vez que os pagamentos usualmente ocorrem antes dos
recebimentos, gerando-se uma necessidade de financiamento permanente de
capital de giro.
No caso, o ciclo completo de operao deve ser financiado pela empresa,
uma vez que, no perodo decorrido entre a aquisio dos recursos,
processamento e venda, os recursos adquiridos so pagos antes do recebimento
das vendas. Se a empresa no possui uma estrutura de capital prprio e de
financiamento adequadas para suportar o giro de 27 dias, dever recorrer a
emprstimos de curto prazo, muito provavelmente experimentando crises e
liquidez constantes.

7.

Ponto de Equilbrio

68

No ponto de equilbrio no lucro nem prejuzo. o ponto no qual a receita


proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. de
grande utilidade, pois possibilita ao empresrio saber em que momento sem
empreendimento comea a obter lucro e, assim, torna-se uma importante
ferramenta gerencial.

PE =

custo fixo

1 (custo varivel/receita total)

Para obter o PE em quantidade de produtos, basta dividir o resultado


anterior pelo preo de venda unitrio do produto.

8.

ndices financeiros
Os ndices financeiros indicam como est a situao financeira da

empresa, e a capacidade de honrar seus compromissos no prazo. Existem quatro


grupos bsicos de indicadores:

Liquidez mostra se a empresa capaz de saldar suas dvidas;

Atividade o giro do estoque demonstra a velocidade em que o estoque


renovado em determinado perodo. O giro do ativo permite medir a
eficincia com que a empresa capaz de usar seus ativos para gerar
vendas;

Endividamento demonstra quando do total de ativos e financiado pelos


credores da empresa e o total de recursos que so fornecidos pelos
credores e pelos proprietrios;

Lucratividade mostra o quanto a empresa atrativa do ponto de vista do


investidor, so os ndices utilizados para justificar os investimentos.

8.1

Liquidez
69

Capital circulante lquido (CCL) = ativo circulante passivo circulante


Liquidez corrente = ativo circulante/passivo circulante
Liquidez seca = (ativo circulante estoques)/passivo circulante

8.2

Atividade

Giro do estoque = custo das mercadorias/estoques


Giro do ativo total = Vendas/ativo total

8.3

Endividamento

Participao de terceiros = passivo total/ativo total


Relao exigvel/patrimnio lquido = exigvel/patrimnio lquido

8.4

Lucratividade

Margem bruta = lucro bruto/vendas


Margem operacional = lucro operacional/vendas
ROI = Lucro lquido/ativo total

9.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 6)
Bibliografia Complementar
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

Dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006. (Captulo 12)


70

BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gesto: Fundamentos,


Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Ed. Atlas, 2003. (captulo 11)
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Ed. Cultura, 2000.

71

AULA 15: Empreendedorismo Corporativo definies e conceitos

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar o conceito de


Empreendedorismo Corporativo e discutir as diferenas deste com relao ao
Empreendedorismo de Start-up.
1.

Empreendedorismo Corporativo
A

idia

de

se

aplicar

os

conceitos-chave

relacionados

ao

empreendedorismo (busca de oportunidade, inovao, fazer diferente, criao de


valor) a organizaes j estabelecidas no recente. Um dos autores que se
destacou na dcada de 1980 ao cunhar o termo intrapreneurship foi Gifford
Pinchot, ao publicar seu livro intrapreneuring, em que mostrava como o
empreendedorismo poderia ser aplicado e praticado em organizaes existentes,
destacando o papel do empreendedor dentro dessas organizaes e como a
inovao poderia ser buscada e desenvolvida aplicando-se os conceitos do
empreendedorismo interno para tal objetivo.
Nas ltimas dcadas, muitos estudiosos se dedicaram ao tema, analisando
empresas

com

foco

na

inovao

para

entenderem

melhor

como

empreendedorismo corporativo ocorria. As definies de empreendedorismo


dentro das organizaes so muitas e advm desses estudos e de suas
concluses.
O Empreendedorismo Corporativo pode ser definido como sendo
identificao, desenvolvimento, captura e implementao de novas oportunidades
de negcio, que:

Requerem mudanas na forma como os recursos so empregados na


empresa;

Conduzem para a criao de novas competncias empresariais;

Essas competncias resultam em novas possibilidades de posicionamento


no mercado, buscando um compromisso de longo prazo e criao de valor
para os acionistas, funcionrios e clientes.
72

O Empreendedorismo Corporativo pode ser empregado de vrias formas


nas organizaes, de acordo com sua estratgia de negcios ou atm mesmo
para promover uma renovao estratgica na empresa. Existem duas principais
formas de Empreendedorismo Corporativo, conforme abaixo:

Corporate venturing mais relacionado criao de algo novo, fora da


organizao, podendo ter sido gerado internamente num primeiro
momento;

Intrapreneurship engloba as vrias possibilidades de se trabalhar os


conceitos

do

empreendedorismo

corporativo

internamente

nas

organizaes, focando a inovao e a renovao estratgica da


organizao, que visa mudana.

2.

Principais

semelhanas

diferenas

entre

Empreendedorismo

Corporativo e de Start-up
As semelhanas existentes entre os dois casos so muitas, entre elas,
podemos considerar que o Processo Empreendedor pode ser aplicado sem perda
conceitual a ambos os casos, pois a oportunidade, os recursos e a equipe
empreendedora so aspectos-chave, independentemente da organizao.
Sempre existiro prs e contras em ambos os casos. Porm, algumas diferenas
bsicas podem ser identificadas:

Empreendedorismo de Start-up
Criao de Riqueza
Busca investimento junto a capitalistas
de risco, angels etc.
Cria estratgias e cultura organizacional.

Sem regras.
Horizonte de curto prazo.
Passos rpidos (caos controlado).

Empreendedorismo Corporativo
Construir/melhorar a imagem da marca
Busca recursos internos ou realoca os
existentes.
Deve trabalhar dentro de uma cultura
existente e a oportunidade deve estar
coerente
com
a
estratgia
da
organizao.
Regras claras.
Horizonte de mdio/longo prazo.
Burocracia.

Figura 9: Principais diferenas entre empreendedorismo corporativo e de Start-up


Fonte: Adaptado de Dornelas, 2003.

73

Empreender em organizaes j estabelecidas pode ser at mais difcil que


iniciar uma nova empresa sem vnculos corporativos, pois existem regras a serem
seguidas, a burocracia poder ser um fator limitante e o controle normalmente no
est nas mos do empreendedor. Por outro lado, ao se iniciar um novo negcio, a
gesto dificilmente profissionalizada, o que pode levar ao ceticismo dos clientes.
E, ainda, gerenciar o crescimento algo difcil e, muitas vezes, pode levar a
empresa ao fracasso rapidamente.

3.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo: Como ser
empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. (Captulo 5)
Bibliografia Complementar
SEIFFERT, Peter Quadros. Empreendendo novos negcios em corporaes:
Estratgias, processo e melhores prticas. So Paulo: Atlas, 2005.

74

PARTE III MODELOS DE GESTO

AULA 16: Modelos de Gesto e Modelos de Avaliao de Gesto Introduo

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo abordar os conceitos bsicos ligados
modelagem organizacional bem como discutir as limitaes intrnsecas aos
conceitos de modelos e modelagem.

1.

Introduo
Um modelo projetado para ajudar a compreender e ajudar a agir, por isso

a noo da interveno deliberada central ao conceito de modelar. Assim


sendo, os modelos possuem, pelo menos, duas funes complementares e
indissociveis:
Uma funo de fornecer uma abstrao de uma determinada percepo da
realidade;
Uma funo de subsidiar o desenvolvimento de um plano.

2.

Tipos de Modelos
Na perspectiva analtica de separao entre o conhecimento e a ao,

possvel distinguir entre modelos cognitivos e normativos.Tais modelos se


constituem nos pontos principais de uma cadeia de quatro tipos de funes:
cognitivas, preditivas, de deciso e normativas.
Outra possvel distino quanto a tipos de modelos a distino proposta
por Ponssard (1997, p.50), entre modelos do conhecimento e modelos
operacionais. Os modelos de conhecimento so o resultado de uma fase de
planejamento, em que o contexto definido com vistas ao. Os modelos
operacionais, por sua vez, so aqueles usados na ao, no curso da interao
concreta entre atores.
75

3.

Limitaes inerentes modelagem


De acordo com (DAVID, 2001, p. 463) e (MATURANA, 2001, pp. 21-39,

passim), os modelos possuem caractersticas que geram limitaes intrnsecas:


O modelo uma abstrao, extrada do contexto por um observador,
consequentemente, no h nenhum modelo natural ou objetivo: h
meramente interpretaes e construes da realidade. Assim, o modelo
sempre uma abstrao baseada em uma viso da realidade especfica
(que nada mais que uma proposio explicativa [MATURANA, 2001,
p.37]) consequentemente no a nica possvel, mesmo se ela representa
um aparente consenso e apresenta propriedades formais lgicas;
Decorre de a) que um modelo em si no verdadeiro nem falso, ele ,
simplesmente, mais ou menos bem elaborado para um dado conjunto de
requisitos, de acordo com a habilidade do observador que o criou;
Como uma abstrao, o modelo implica em uma descontextualizao. Neste
aspecto o modelo pode incluir alguma maneira de representao formal do
contexto a partir do qual foi concebido ou no lhe fazer nenhuma referncia
(deixando-o somente potencialmente contextualizado)
O observador constri um modelo com o objetivo de agir: ele tem um projeto e
o

modelo

orientado

por

este

projeto;

noo

do

modelo

consequentemente ligada intrinsecamente quela da racionalidade.


Desta maneira, um modelo um mito racional ou um plano de ao ideal
com determinadas propriedades formais;
O uso operacional de um modelo, consiste na incorporao direta ou indireta
dos elementos do conhecimento produzidos pelo modelo no processo de
deciso, consequentemente implica em uma forma de contextualizao.
Alm dessas, importante salientar aquelas relacionadas forma humana
de pensar. Nossa dificuldade de encontrar uma informao ou identificar um
problema esta, muitas vezes, associada a nossa prpria forma de pensar. Embora
parea completamente paradoxal, a natureza da informao j deve ser
conhecida em sua essncia, para ser encontrada e identificada. Este fato tem
76

origem na dicotomia do pensar humano. Ele conseqncia de nosso processo


de pensar que estrutural e lgico, mas tambm associativo.

4.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
LUNA, Paulo de Tarso Mendes. Bases para concepo de modelos em realidades
simblicas. 2005. 140f. Tese (Doutorado em engenharia de produo). Programa
de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis-SC
(captulo 2.2)
Bibliografia Complementar
HAVE, Steven Ten (et.al). Modelos de Gesto: O que so e quando devem ser
usados. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
FERREIRA, Victor C. P. Modelos de Gesto. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
Ferramentas para o Crescimento. HSM Management 43 Maro-Abril 2004.
Vencedoras confirmadas. HSM Management 31 Maro-Abril 2002.

77

AULA 17: Modelos de Gesto e Modelos de Avaliao de Gesto Balanced


Scorecard

Na Mobil, O Balanced Scorecard nos ofereceu um roteiro inestimvel para


o debate de estratgias, pontos fortes, deficincias e desempenho
empresarial. Olhando para o futuro, esperamos que conduza a organizao
para um foco mais intenso de atuao segundo nossos objetivos
estratgicos. (R. J. McCool, vice presidente da Mobil Oil Corportation)

Na Mobil, O Balanced Scorecard nos ofereceu um roteiro inestimvel para o debate de


estratgias, pontos fortes, deficincias e desempenho empresarial. Olhando para o futuro,
esperamos que conduza a organizao para um foco mais intenso de atuao segundo
nossos objetivos estratgicos. (R. J. McCool, vice presidente da Mobil Oil Corportation)

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo introduzir os conceitos bsicos do
Balanced Scorecard (BSC).

1.

Introduo
O choque entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas

de longo alcance e o objetivo esttico do modelo tradicional de contabilidade


financeira de custos criou uma nova sntese: o Balanced Scorecard (BSC). O BSC
preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam
a histria de acontecimentos passados, uma histria adequada para as empresas
da era industrial, quando os investimentos em capacidade de longo prazo e
relacionamento com clientes no eram fundamentais para o sucesso. Entretanto,
as medidas financeiras so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as
empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro
investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e
inovao. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 8)
78

A abordagem do BSC, conforme proposta por Kaplan e Norton (1997, 2000


e 2004), tem como finalidade traduzir a misso e a estratgia de uma empresa
num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para
um sistema de mensurao e gesto estratgica. O BSC mostra-se adequado s
empresas que buscam um posicionamento estratgico ou que necessitam
desenvolver suas competncias e capacidades.
O

BSC

pode

ser

considerado

um

mecanismo

para

garantir

implementao da estratgia no para a sua formulao ao oferecer


instrumentos para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas
especficas e para a monitorao da sua implementao. Conforme Kaplan e
Norton (1997, p. 9), por meio desta abordagem, podem ser viabilizados os
seguintes processos crticos: (i) esclarecer e traduzir a viso estratgica; (ii)
comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; (iii) planejar, estabelecer
metas e alinhar iniciativas estratgicas; e (iv) melhorar o feedback e o
aprendizado estratgico.

2.

As perspectivas do BSC
A estrutura proposta pelos autores para traduzir a estratgia organizacional

em

termos

perspectivas:

operacionais
financeira,

tradicionalmente,

clientes,

processos

desmembrada
internos

em

quatro

crescimento

aprendizagem. Vale salientar que a estrutura no precisa ser, necessariamente,


restrita ao nmero ou s preocupaes das perspectivas, ou seja, pode ser em
nmeros diferentes (maiores ou menores) e com contedos que os gestores
acreditarem ser o mais adequado para sua organizao (KAPLAN e NORTON,
1997, p. 35).
Segundo Figueiredo (2002, p. 47), estas perspectivas devem ser
entendidas a partir das respostas a quatro perguntas: (i) Perspectiva financeira:
para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos
nossos acionistas? (ii) Perspectiva dos clientes: para alcanarmos nossa viso,
como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? (iii) Perspectiva dos
processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que
79

processos de negcios devemos alcanar a excelncia? (iv) Perspectiva de


aprendizado e crescimento: para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos
nossa capacidade de mudar e melhorar? Tendo em vista que as respostas para
as questes esto alinhadas ao cumprimento da estratgia estabelecida, o
conjunto de indicadores forma uma cadeia de relaes causa-e-efeito que se
torna mais ntida com o passar de diversos ciclos de medio dos mesmos. O
impacto do resultado de cada um dos indicadores sobre os demais fica explcito
como, por exemplo, a influncia entre satisfao dos funcionrios, satisfao dos
clientes, lealdade dos clientes e desempenho financeiro.
Perspectiva financeira preocupa-se com a estratgia de crescimento,
rentabilidade e risco sobre a viso dos acionistas da organizao. Para
tanto utiliza indicadores do tipo retorno sobre o investimento, riscos, ciclo
de caixa, entre outros.
Perspectiva do Cliente Preocupa-se com a criao de valor e
diferenciao, sob a viso do cliente, utilizando como indicadores:
satisfao, reteno, participao de mercado e participao em conta,
entre outros.
Perspectiva dos Processos Internos Preocupa-se com as prioridades
estratgicas de vrios processos de negcio, que criam satisfao para os
clientes e os acionistas. Indicadores propostos so: qualidade, inovao,
tempo de resposta, custo e lanamento de novos produtos.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Leva em conta as prioridades
para o desenvolvimento de um clima propcio mudana organizacional,
inovao, e ao crescimento. Levando em considerao a satisfao dos
funcionrios e disponibilidades dos sistemas de informaes.

3.

Mapas estratgicos
Para que a abordagem BSC seja operacionalizada, primeiro busca-se

compreender a organizao, ou seja, identifica-se o contexto, no qual se


esclarece o ambiente em que ela est inserida, com quem se relaciona e que
desafios est buscando. Depois, observa-se o planejamento estratgico da
80

organizao, a fim de informar os rumos que devero ser seguidos (PETRI,


2005).
De posse destas informaes, inicia-se a elaborao do BSC. Norton e
Kaplan (2004, p. 19-28) apresentam as etapas para sua elaborao. A primeira
etapa consiste em identificar que perspectivas sero consideradas. A seguir,
identificam-se

os

aspectos

relevantes

(objetivos

estratgicos)

destas

perspectivas; na seqncia, verificam-se as possveis relaes de influncia ou


hipteses estratgicas (causa-e-efeito), surgindo assim o Mapa Estratgico. Em
outras palavras, a elaborao do BSC se inicia com a montagem de uma
representao grfica, denominada por Kaplan e Norton (2004, p. 10) de Mapa
Estratgico, onde os objetivos estratgicos so descritos e interelacionados
atravs de relaes de causa-e-efeito. Assim, o Mapa Estratgico proporciona um
meio lgico e abrangente para descrever a estratgica e comunicar os resultados
almejados pela organizao e as hipteses sobre como esses resultados podem
ser atingidos. O Mapa Estratgico (ME) construdo atravs de um processo
hierrquico top-down norteado pela misso e viso da organizao.

4.

Painel de Indicadores
De posse do Mapa Estratgico, que fornece as estratgias da organizao,

bem como seus objetivos, cabe, agora, a elaborao do Painel Balanceado (BSC)
(na literatura tambm so encontrados os termos scorecard, Balanced Scorecard,
painel de desempenho), que geralmente apresenta as perspectivas, os objetivos
estratgicos, os indicadores e as metas a serem perseguidas, por meio das
iniciativas ou projetos (alternativas ou aes).

5.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica

81

ENSSLIN, Leonardo; ENSSLIN, Sandra R.; BORGERT, Altair; DUTRA, Ademar;


LYRIO, Maurcio V. L. L. Gerenciamento do Desempenho da Secretaria de
Desenvolvimento Regional da Grande Florianpolis: Uma Proposta Advinda da
Combinao do Balanced Scorecard e da Metodologia Multicritrio de Apoio
Deciso Construtivista. EnAPG 2006. So Paulo, 22 a 24 de Novembro.
Bibliografia Complementar
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio
de Janeiro: Ed. Campus, 1997.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Organizao orientada para estratgia. Rio de
Janeiro: Ed. Campus, 2000.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Mapas Estratgicos Balanced Scorecard:
convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Ed.
Elsevier, 2004.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alinhamento: Utilizando o Balanced Scorecard
para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006.

82

AULA 18: Fundamentos da Excelncia

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar os Fundamentos da


Excelncia nos quais a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FNQ) se
baseia para definir os Critrios de Excelncia utilizados para avaliao e anlise
dos sistemas de gesto das organizaes concorrentes ao Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ).

1.

Introduo
Os Fundamentos da excelncia expressam conceitos que se traduzem em

prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho, lderes de classe


mundial. Por meio de um processo de aprendizado sistmico, que inclui a atuao
de fruns empresariais, a FPNQ atualiza os fundamentos da excelncia. Os
fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia do PNQ so
apresentados abaixo.

2.

Fundamentos da Excelncia

PENSAMENTO

SISTMICO

Entendimento

das

relaes

de

interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao,


bem como entre a organizao e o ambiente externo.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Busca o alcance de um novo


patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo,
reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.

CULTURA DE INOVAO Promoo de um ambiente favorvel


criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam
gerar um diferencial competitivo para a organizao.

LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS Atuao de forma


aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao

83

desenvolvimento da cultura de excelncia, promoo de relaes de


qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas.

ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES Compreenso e


segmentao do conjunto de atividades e processos da organizao que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de
decises e a execuo das aes deve ter como base a medio e anlise
do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis,
alm de incluir os riscos identificados.

VISO DE FUTURO Compreenso dos fatores que afetam a


organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazo, visando sua perenizao.

GERAO DE VALOR Alcance de resultados consistentes, assegurando


a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel
de forma sustentada para todas as partes interessadas.

VALORIZAO DAS PESSOAS Estabelecimento de relaes com as


pessoas, criando condies para que elas se realizem profissionalmente e
humanamente,

maximizando

seu

desempenho

por

meio

de

comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para


empreender.

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO Conhecimento e


entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma
sustentada

para

cliente

e,

consequentemente,

gerando

maior

competitividade nos mercados.

DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Desenvolvimento de atividades


em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das
competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas
as partes.

RESPONSABILIDADE SOCIAL Atuao que se define pela atuao tica


e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se
relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes
84

futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das


desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

3.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
Fundao Nacional da Qualidade. CRITRIOS DE EXCELNCIA 2007: Avaliao
e diagnstico da gesto organizacional. So Paulo: FNQ, 2007. Disponvel para
download www.fnq.org.br.
Bibliografia Complementar
BROWN, Mark Grahan. O sistema Baldrige da qualidade. So Paulo: Makron
Books, 1995.

85

AULA 19: Modelo de Excelncia do PNQ

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar o modelo de


excelncia utilizado pelo Prmio Nacional da Qualidade.

1.

Modelo de Excelncia da Gesto


O modelo de excelncia da gesto concebido tendo como base os

fundamentos da excelncia, sendo constitudo por oito critrios: Liderana,


Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e conhecimento,
Pessoas, Processo e Resultados.
No

modelo,

os

Fundamentos

da

Excelncia

so

expressos

em

caractersticas tangveis (mensurveis quantitativa ou qualitativamente) e


distribudos em requisitos. Estes so agrupamentos cujo objetivo maior
reproduzir de forma lgica a conduo de temas essenciais de um negcios e que
so denominados de critrios e itens. O modelo de excelncia da gesto
representado pelo diagrama abaixo (Figura 10), o que permite ao administrador
obter uma viso sistmica da gesto organizacional.

Figura 10: Modelo de Excelncia da Gesto


Fonte: Critrios da Excelncia 2007, PNQ.

86

A figura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto simboliza a


organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel, que interage com o
ambiente externo. Sugere que os elementos do modelo, imersos num ambiente
de informaes e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada,
voltados para a gerao de resultados.
Embora o desenho acima admita diferenes interpretaes, a que melhor
descreve o modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL
(Plan, Do, Check, Learn).

2.

Diagrama de Gesto
Os oito critrios de Excelncia se subdividem em Itens (somente nos

Modelos de 500 e 1000 pontos) e Aspectos, sendo que cada um dos aspectos de
enfoque e aplicao (critrios 1 a 7) solicita, de forma especfica, alguns requisitos
relacionados gesto da organizao, sem prescrever ferramentas ou mtodos
de trabalho especficos.
Todos os aspectos de Enfoque e Aplicao esto estruturados conforme a
dinmica do diagrama de gesto (Figura 11), apresentado abaixo. Este diagrama
demonstra que os requisitos de cada aspecto devem ser atendidos por meio de
prticas de gesto e padres de trabalho definidos pela organizao. As prticas
devem ser executadas e, por meio de mecanismos de controle, verificas quanto
ao cumprimento dos padres de trabalho definidos. Se ao comparar com os
padres for encontrado algum desvio, uma ao corretiva deve ser implantada de
forma a garantir o cumprimento dos mesmos e retomar a execuo adequada das
prticas. O diagrama contempla o Aprendizado, que consiste em sair da rotina de
execuo e controle e fazer uma avaliao das prticas de gesto e padres de
trabalho e, quando pertinente, implantar as melhorias necessrias, reforando o
conceito de PDCL.

87

Figura 11: Diagrama da Gesto


Fonte: Critrios da Excelncia 2007, PNQ.

3.

Sistema de Pontuao
Os modelos de 500 e 250 pontos (rumo excelncia) possuem os mesmos

elementos estruturais do PNQ (modelo de 1000 pontos), isto , utilizam os


mesmos critrios e a lgica do diagrama de gesto explicado anteriormente, e o
mesmo objetivo, ou seja, servir como um modelo de gesto e um instrumento de
avaliao para indicar o estgio atingido pela organizao rumo excelncia. A
diferena bsica est no grau de maturidade do sistema de gesto da
organizao que utiliza um ou outro instrumento. Enquanto no PNQ o grau
mximo para as prticas de gesto e resultados e a excelncia, no modelo de 500
pontos o grau mximo e classificado como bom desempenho e no modelo de 250
pontos, esse grau se caracteriza como um estgio inicial rumo excelncia.
Diferentemente dos critrios de excelncia do PNQ, os modelos rumo
excelncia podem dispensar a emisso de um relatrio da gesto dentro do
processo de avaliao, tornando-o mais gil e prtico. No entanto, esta facilidade
deve ser bem avaliada, uma vez que a elaborao do Relatrio de Gesto uma
oportunidade mpar para o aprendizado da organizao. Os modelos de 500 e

88

1000 pontos demandam mecanismos de controle e aprendizado enquanto que no


modelo de 250 pontos, esses conceitos no se aplicam.

4.

Dimenses e fatores de avaliao


O processo de avaliao das prticas de gesto e padres de trabalho

adotados e os resultados obtidos pela organizao, com base nos critrios


propostos, visa:

Medir o desempenho;

Identificar pontos fortes e oportunidades para melhoria do sistema de


gesto atual.
Abaixo so descritas as dimenses e os respectivos fatores de avaliao:
DIMENSO
Enfoque

DEFINIO
Conjunto de prticas de
gesto
utilizadas
para
atender aos requisitos de
cada aspecto de avaliao.

Aplicao

Disseminao e uso do
enfoque pela organizao.
Conseqncias da aplicao
dos enfoques.

Resultados

FATORES DE AVALIAO
Adequao;
Pro-atividade;
Refinamento (500 e
1000 pontos);
Controle (500 e
1000 pontos).
Disseminao;
Continuidade.
Relevncia;
Tendncia;
Desempenho.

Figura 12: Dimenses e Fatores de Avaliao


Fonte: Rumo Excelncia, 2005.

5.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:
Referncia Bsica
Fundao Nacional da Qualidade. CRITRIOS DE EXCELNCIA 2007: Avaliao
e diagnstico da gesto organizacional. So Paulo: FNQ, 2007. Disponvel para
download www.fnq.org.br .
89

Bibliografia Complementar
BROWN, Mark Grahan. O sistema Baldrige da qualidade. So Paulo: Makron
Books, 1995.

90

AULA 20: PNQ Perfil da Organizao e Critrios de Enfoque e Aplicao

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o Perfil, Critrios e Itens que
devem ser apresentados e Pontuaes Mximas que podem ser obtidas pelas
organizaes que pretender concorrer ao Prmio Nacional da Qualidade.

PERFIL DA ORGANIZAO
O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos
relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor
agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve
propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou ramo de atuao e
seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao
com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma
de redao livre, figuras ou tabelas devem ser apresentados, considerando a
itemizao que segue. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados
deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itens pertinentes,
em resposta aos requisitos dos critrios.

P1 - DESCRIO DA ORGANIZAO
Na descrio da organizao os seguintes itens devem ser apresentados:
A) instituio, propsitos e porte da organizao;
B) produtos e processos;
C) fora de trabalho;
D) clientes e mercados;
E) fornecedores e insumos;
F) sociedade;
G) relacionamento com outras partes interessadas.

91

P2 - CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO


Em relao concorrncia e o ambiente competitivo, a organizao deve
apresentar:
A) ambiente competitivo;
B) desafios estratgicos.

P3 - ASPECTOS RELEVANTES
Dentre os aspectos relevantes, encontram-se:
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os
relativos sade ocupacional, segurana, proteo ambiental e os que interferem
ou restringem a gesto econmico-financeira e dos processos organizacionais;
(2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes
de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado impostas
nos ltimos trs anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos,
ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for o caso; (3)
Outros aspectos peculiares da organizao.

P4 - HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA


Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da
organizao rumo excelncia do desempenho e da competitividade.

P5 - ORGANOGRAMA
Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou
funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo.
Destacar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o
organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e
com as demais unidades.

92

CRITRIOS, ITENS E PONTUAO MXIMA

1. LIDERANA (110 pontos)


Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o
comprometimento pessoal dos membros da direo no estabelecimento,
disseminao e atualizao de valores e princpios organizacionais que
promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as
partes interessadas. Tambm examina como implementada a governana,
como analisado o desempenho da organizao e como so implementadas as
prticas Voltadas para assegurar a consolidao do aprendizado organizacional.

1.1 Sistema de liderana (40 pontos)


Solicita-se informar como a direo exerce a liderana e interage com as
partes interessadas; como implementada a governana; como so gerenciados
os riscos empresariais; como so tomadas as decises; e como implementado o
desenvolvimento gerencial.

1.2 Cultura da excelncia (40 pontos)


Solicita-se informar como so estabelecidos e atualizados os Valores e os
Princpios organizacionais e estimuladas as mudanas culturais necessrias para
apoiar a concretizao das estratgias; e como so estabelecidos os principais
padres de trabalho, verificado o seu cumprimento, implementado o aprendizado
e desenvolvida a inovao.

1.3 Anlise do desempenho da organizao

(30 pontos)

Solicita-se informar como analisado o desempenho da organizao e


avaliado o alcance das suas estratgias e objetivos; como so comunicadas as
decises; e como acompanhada a implementao.

93

2. ESTRATGIAS E PLANOS (60 pontos)


Este critrio examina, em detalhe, o processo de formulao das
estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do macro-ambiente e do
modelo de negcio da organizao. Tambm examina o processo de
implementao das estratgias, incluindo a definio de indicadores, o
desdobramento das metas e planos para as diversas reas da organizao e o
acompanhamento dos ambientes internos e externos.

2.1 Formulao das estratgias (30 pontos)


Solicita-se informar como a organizao formula suas estratgias a fim de
assegurar o xito nos negcios em longo prazo.

2.2 Implementao das estratgias (30 pontos)


Solicita-se informar como a organizao estabelece e desdobra metas e
planos para as diversas reas da organizao; monitora a implementao dos
principais planos de ao; acompanha os ambientes internos e externos; e revisa
metas e planos.

3. CLIENTES (60 pontos)


Este critrio examina como a organizao identifica, analisa e compreende
as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus
produtos, marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os
clientes. Tambm examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e
a fidelidade dos clientes em relao a seus produtos e marcas, bem como avalia
a insatisfao.

3.1 Imagem e conhecimento de mercado (30 pontos)


Solicita-se informar como a organizao identifica, analisa e compreende
as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais;
94

como divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; como avalia os nveis
de conhecimento a respeito das marcas e produtos; e como avalia a sua imagem
perante os clientes e mercados.

3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos)


Solicita-se informar como a organizao seleciona e disponibiliza canais de
relacionamento; gerencia as reclamaes ou sugestes; determina o grau de
satisfao, insatisfao e fidelidade dos clientes; e busca intensificar a satisfao
dos clientes.

4. SOCIEDADE (60 pontos)


Este critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento
econmico, social e ambiental de forma sustentvel por meio da minimizao
dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade
e como interage com a sociedade de forma tica e transparente.

4.1 Responsabilidade scio-ambiental (30 pontos)


Solicita-se informar como a organizao identifica e trata os impactos de
seus produtos e atividades nos ecossistemas e na sociedade; promove aes
visando ao desenvolvimento sustentvel; e envolve as partes interessadas nas
questes relativas responsabilidade socioambiental.

4.2 tica e desenvolvimento social (30 pontos)


Solicita-se informar como a organizao gerencia seus negcios de
maneira tica; direciona esforos para o fortalecimento da sociedade; implementa
polticas no-discriminatrias; e avalia e zela por sua imagem perante a
sociedade.

5. INFORMAES E CONHECIMENTO (60 pontos)


95

Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da


organizao e das informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos
ativos intangveis.

5.1 Informaes da organizao (20 pontos)


Solicita-se informar como a organizao gerencia e disponibiliza as
informaes necessrias para apoiar as operaes dirias, acompanhar o
progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso; desenvolve
sistemas de informao; e gerencia a segurana das informaes.

5.2 Informaes comparativas (20 pontos)


Solicita-se informar como a organizao identifica as necessidades e fontes
de informaes comparativas; obtm e mantm atualizadas essas informaes; e
assegura o seu uso para melhorar seus processos, produtos e resultados.

5.3 Ativos intangveis (20 pontos)


Solicita-se informar como a organizao identifica, avalia, desenvolve,
mantm e protege seus ativos intangveis; e desenvolve o conhecimento na
organizao.

6. PESSOAS (90 pontos)


Este critrio examina como so proporcionadas as condies necessrias
para o desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que
compem

fora

de

trabalho,

em

consonncia

com

as

estratgias

organizacionais. Tambm examina os esforos para criar e manter um ambiente


de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do
desempenho, plena participao e ao crescimento das pessoas.

6.1 Sistemas de trabalho (30 pontos)


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Solicita-se informar como a organizao do trabalho, a estrutura de cargos,


os mtodos de seleo e contratao de pessoas, as prticas de avaliao de
desempenho e as prticas de remunerao, reconhecimento e incentivos
estimulam a contribuio da fora de trabalho para atingir as metas de
desempenho estipuladas e consolidar a cultura da excelncia na organizao.

6.2 Capacitao e desenvolvimento (30 pontos)


Solicita-se informar como as necessidades de capacitao e de
desenvolvimento da fora de trabalho so identificadas; e como os programas de
capacitao e desenvolvimento so definidos, realizados e avaliados em relao
sua eficcia no apoio as estratgias da organizao.

6.3 Qualidade de vida (30 pontos)


Solicita-se informar como so identificados e tratados os riscos
relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia; como os fatores
relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional so identificados e
tratados; como o clima organizacional mantido propcio ao bem-estar,
satisfao e motivao das pessoas; e como a organizao colabora para a
qualidade de vida da sua fora de trabalho.

7. PROCESSOS (110 pontos)


Este critrio examina como a organizao gerencia os seus processos;
Identifica os processos de agregao de valor; e identifica, gerencia, analisa e
melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio. Tambm
examina como a organizao gerencia o processo de relacionamento com os
fornecedores e conduz a gesto dos processos econmico-financeiros, visando
sustentabilidade econmica do negcio.

7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio (50 pontos)


97

Solicita-se informar como a organizao identifica os processos de


agregao de valor; determina, gerencia, analisa e melhora os processos
principais do negcio e os processos de apoio.

7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores (30 pontos)


Solicita-se informar como a organizao desenvolve a sua cadeia de
suprimento; busca assegurar a disponibilidade do fornecimento; seleciona e
qualifica fornecedores; assegura o atendimento dos seus requisitos; minimiza
custos associados gesto do fornecimento; e envolve e busca comprometer os
fornecedores com os seus Valores e Princpios da organizao.

7.3 Processos econmico-financeiros (30 pontos)


Solicita-se informar como a organizao gerencia os aspectos relacionados
sustentabilidade econmica do negcio; assegura recursos financeiros para
atender s necessidades operacionais; define os recursos financeiros para
realizar investimentos; quantifica e monitora os riscos financeiros da organizao;
e elabora e gerencia o oramento.

8. RESULTADOS (450 pontos)


Este critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os
aspectos econmico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados,
sociedade, pessoas, processos principais do negcio e de apoio, bem como os
relativos ao relacionamento com fornecedores.

8.1 Resultados econmico-financeiros (100 pontos)


Solicita-se informar os resultados econmico-financeiros da organizao,
incluindo informaes comparativas pertinentes.

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado (100 pontos)


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Solicita-se informar os resultados relativos aos clientes e aos mercados,


incluindo informaes dos concorrentes e outras informaes comparativas
pertinentes.

8.3 Resultados relativos sociedade (60 pontos)


Solicita-se informar os resultados relativos sociedade, incluindo
informaes comparativas pertinentes.

8.4 Resultados relativos s pessoas (60 pontos)


Solicita-se informar os resultados

relativos s

pessoas,

incluindo

informaes comparativas pertinentes.

8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de


apoio (100 pontos)
Solicita-se informar os resultados relativos aos processos principais do
negcio e aos processos de apoio, incluindo informaes comparativas
pertinentes.

8.6 Resultados relativos aos fornecedores (30 pontos)


Solicita-se informar os resultados relativos aos fornecedores, incluindo
informaes comparativas pertinentes.

TOTAL DE PONTOS POSSVEIS (1.000 pontos)

9.

Referncias
Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo

relacionadas:

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Referncia Bsica
Fundao Nacional da Qualidade. CRITRIOS DE EXCELNCIA 2007: Avaliao
e diagnstico da gesto organizacional. So Paulo: FNQ, 2007. Disponvel para
download www.fnq.org.br .
Bibliografia Complementar
BROWN, Mark Grahan. O sistema Baldrige da qualidade. So Paulo: Makron
Books, 1995.

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