Control de Sistemas de Calidad

Manual Terico-Prctico del
Mdulo Autocontenido
Especfico
Control de Sistemas de Calidad
PARA LA CARRERA DE
PROFESIONAL TCNICO-BACHILLER EN
a:
55667312
ASISTENTE DIRECTIVO
ecbcc
Educacin Capacitacin
Basadas en Competencias
Contextualizadas
Capacitado por
Conalep
PARTICIPANTES
Director General
Jos Efrn Castillo Sarabia
Secretario Acadmico
Marco Antonio Norzagaray Gmez
Director de Diseo Curricular de la Formacin Ocupacional
Gustavo Flores Fernndez
Autores:
Consultores FORMO Internacional, S.C.
Revisor tcnico:
Hugo Labastida Herrera
Revisor pedaggico:
Patricia Toledo Mrquez
Revisores de Contextualizacin:
Armando Guillermo Prieto Becerril
Agustn Valerio
Comercio y Administracin
Manual del curso mdulo Autocontenido Especfico Control de
Sistemas de Calidad
Asistente Directivo.
D.R. 2006 CONALEP.
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, incluida la
portada, por cualquier medio sin autorizacin por escrito del
CONALEP. Lo contrario representa un acto de piratera intelectual
perseguido por la Ley Penal.
E-CBCC
Av. Conalep N 5, Col. Lzaro Crdenas, C.P. 52140 Metepec, Estado de Mxico.
HECHO EN MXICO
ISBN: EN TRMITE
NDICE
Participantes
I.
Mensaje al alumno.
II.
Cmo utilizar este manual.
III.
Propsito del Modulo.
IV.
Especificaciones de evaluacin.
V.
Mapa curricular del curso mdulo Autocontenido especfico.
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6
8
9
10
Captulo 1 Planificacin del control del sistema de calidad.

Mapa curricular de la unidad de aprendizaje.
1.1.1 Calidad.
Definicin.
Importancia.
1.1.2 Proceso de planeacin del control del sistema de calidad.
Involucramiento de la direccin.
Propsito del control de sistema de calidad.
Diseo de las normas de calidad de la empresa.
Diseo de los estndares de calidad.
1.2.1 Estndares de calidad.
Definicin.
Objetivos.
Beneficios.
1.2.2 Establecimiento de los estndares de calidad.
Establecimiento de estndares
Proceso para la implementacin de los estndares de calidad.
Aplicacin a los niveles corporativos.
Prcticas y Listas de Cotejo.
Resumen.
Autoevaluacin de conocimientos.
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42
Captulo 2 Supervisin y evaluacin del sistema de calidad.

2.1.1 La supervisin del sistema de calidad.
Definicin.
Beneficios.
2.1.2. Proceso de supervisin del sistema de calidad.
Auditoria interna de calidad.
Resultados de la auditoria interna de calidad.
Anlisis de resultados.
2.2.1 Control del sistema de calidad.
Definicin.
Beneficios.
2.2.2 Evaluacin del control del sistema de calidad.
Evaluacin de los resultados del sistema de calidad.
Comparacin de los resultados de desempeo con los estndares de calidad.
Medicin de la desviacin del producto o servicio objeto del control.
Estudio sistemtico de alternativas de solucin.
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Resumen.
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Captulo 3 Mejora contina de la calidad.

3.1.1 Herramientas para la mejora contina.
Hoja de control.
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de causa efecto.
La estratificacin.
Diagrama de Dispersin.
3.1.2 Plan para el mejoramiento del control del sistema.
Objetivo del control.
Resolucin de cualquier inconformidad con el sistema.
Aplicacin de las medidas correctivas.
Seguimiento y evaluacin del plan.
3.1.3 Crculos de calidad.
Estructura y proceso
Condiciones para su xito
Factores negativos a tener en cuenta y como superarlos
Su implantacin
Condiciones para ser un Jefe de Crculo de Calidad eficiente
Capacitacin
Organizacin de los Crculos de Calidad
Tareas y caractersticas de un facilitador.
Nuevas perspectivas para los Crculos de Calidad
Conclusiones
3.2.1 La metodologa de las 5S.
Sustento terico.
Beneficios.
3.2.2 Aplicacin de la metodologa de las 5S.
SEIRI: separe las cosas innecesarias en el lugar de trabajo y desecharlas.
SEITON: ponga las cosas necesarias en orden para que puedan ser fcilmente
recogidas y usadas.
SEISO: limpie completamente el lugar de trabajo para que no haya polvo en el piso,
ni en las mquinas ni en el equipo.
SEIKETSU: mantenga un alto estndar de prcticas de limpieza e higiene en el lugar
de trabajo.
SHITSUKE: entrene a la gente a seguir buenas prcticas de limpieza, higiene y
disciplina en una forma autnoma.
Resumen.
Glosario de Trminos de E-CBNC.
Glosario de Trminos Tcnicos.
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Referencias Documentales.
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I.- MENSAJE AL ALUMNO

CONALEP TE DA LA BIENVENIDA AL
CURSO-MDULO
AUTOCONTENIDO
ESPECFICO CONTROL DE SISTEMAS DE
CALIDAD!
EL CONALEP, a partir de la Reforma
Acadmica 2003, disea y actualiza sus
carreras, innovando sus perfiles, planes y
programas
de
estudio,
manuales
terico-prcticos, con los avances
educativos, cientficos, tecnolgicos y
humansticos predominantes en el
mundo globalizado, acordes a las
necesidades del pas para conferir una
mayor competitividad a sus egresados,
por lo que se crea la modalidad de
Educacin y Capacitacin Basada en
Competencias Contextualizadas, que
considera las tendencias internacionales
y
nacionales
de
la
educacin
tecnolgica, lo que implica un reto
permanente en la conjugacin de
esfuerzos.
Este manual terico prctico que apoya
al mdulo autocontenido, ha sido
diseado bajo la Modalidad Educativa
Basada en Competencias
Contextualizadas, con el fin de ofrecerte

una alternativa efectiva para el
desarrollo de conocimientos, habilidades
y actitudes que contribuyan a elevar tu
potencial productivo y, a la vez que
satisfagan las demandas actuales del
sector laboral, te formen de manera
integral con la oportunidad de realizar
estudios a nivel superior.
Esta modalidad requiere tu participacin
y que te involucres de manera activa en
ejercicios y prcticas con simuladores,
vivencias y casos reales para promover
un aprendizaje integral y significativo, a
travs de experiencias. Durante este
proceso debers mostrar evidencias que
permitirn evaluar tu aprendizaje y el
desarrollo de competencias laborales y
complementarias requeridas.
El conocimiento y la experiencia
adquirida se vern reflejados a corto
plazo en el mejoramiento de tu
desempeo laboral y social, lo cual te
permitir llegar tan lejos como quieras
en el mbito profesional y laboral.
COMO UTILIZAR ESTE MANUAL
por producto, norma tcnica de

institucin
educativa,
formacin
ocupacional,
mdulo
ocupacional,
unidad de aprendizaje, y resultado de
aprendizaje. Si desconoces el significado
de los componentes de la norma, te
recomendamos
que
consultes
el
apartado glosario de trminos, que
encontrars al final del manual.
Las instrucciones generales que a

continuacin se te pide que realices,
tienen la intencin de conducirte a que
vincules las competencias requeridas
por el mundo de trabajo con tu
formacin de profesional tcnico
bachiller.
Redacta cuales seran tus objetivos
personales al estudiar este mdulo
integrador.
Analiza el Propsito del mdulo
integrador que se indica al principio del
manual y contesta la pregunta Me
queda claro hacia dnde me dirijo y
qu es lo que voy a aprender a hacer al
estudiar el contenido del manual? si no
lo tienes claro pdele al docente que te
lo explique.
Revisa el apartado especificaciones de
evaluacin, son parte de los requisitos
que debes cumplir para aprobar el
curso - mdulo. En l se indican las
evidencias que debes mostrar durante
el estudio del mdulo integrador para
considerar que has alcanzado los
resultados de aprendizaje de cada
unidad.
Es fundamental que antes de empezar a
abordar los contenidos del manual
tengas muy claros los conceptos que a
continuacin
se
mencionan:
competencia
laboral,
unidad
de
competencia
(bsica,
genrica
especfica), elementos de competencia,
criterio de desempeo, campo de
aplicacin, evidencias de desempeo,
evidencias de conocimiento, evidencias
Analiza el apartado Normas Tcnicas

de competencia laboral Norma tcnica
de institucin educativa.
Revisa el Mapa curricular del mdulo
integrador.
Esta
diseado
para
mostrarte
esquemticamente
las
unidades y los resultados de aprendizaje
que te permitirn llegar a desarrollar
paulatinamente
las
competencias
laborales.
Realiza la lectura del contenido de cada
captulo y las actividades de aprendizaje
que se te recomiendan. Recuerda que
en la educacin basada en normas de
competencia
laborales
la
responsabilidad del aprendizaje es tuya,
ya que eres el que desarrolla y orienta
sus conocimientos y habilidades hacia el
logro de algunas competencias en
particular.
En el desarrollo del contenido de cada
captulo, encontrars ayudas visuales,
haz lo que ellas te sugieren efectuar. Si
no haces no aprendes, no desarrollas
habilidades, y te ser difcil realizar los
ejercicios
de
evidencias
de
conocimientos y los de desempeo.
Imgenes de Referencia
Estudio individual
Investigacin documental
Consulta con el docente
Redaccin de trabajo
Comparacin de resultados con

otros compaeros
Repeticin del ejercicio
Trabajo en equipo
Sugerencias o notas
Realizacin del ejercicio
Resumen
Observacin
Consideraciones sobre
seguridad e higiene
Investigacin de campo
Portafolios de evidencias
I.
PROPSITO DEL MDULO AUTOCONTENIDO
Al trmino del mdulo, el alumno aplicar los principios y tcnicas del control
de sistemas de calidad mediante la planificacin, supervisin y evaluacin de
los sistemas de calidad, para el establecimiento de estrategias de
mejoramiento de la operacin y utilizacin ptima de los recursos de la
empresa.
II.
ESPECIFICACIONES DE EVALUACIN
Durante el desarrollo de las prcticas de

ejercicio tambin se estar evaluando el
desempeo. El docente mediante la
observacin directa y con auxilio de una
lista de cotejo confrontar el cumplimiento
de los requisitos en la ejecucin de las
actividades y el tiempo real en que se
realiz. En stas quedarn registradas las
evidencias de desempeo.
Las autoevaluaciones de conocimientos
correspondientes a cada captulo adems
de ser un medio para reafirmar los
conocimientos sobre los contenidos
tratados, son tambin una forma de
evaluar
y
recopilar
evidencias
de
conocimiento.
Al trmino del mdulo autocontenido

especifico debers presentar un Portafolios
de Evidencias1, el cual estar integrado por
las listas de cotejo correspondientes a las
prcticas de ejercicio, las autoevaluaciones
de conocimientos que se encuentran al
final de cada captulo del manual y
muestras de los trabajos realizados
durante el desarrollo del mdulo
integrador, con esto se facilitar la
evaluacin del aprendizaje para determinar
que se ha obtenido la competencia laboral.
Debers asentar datos bsicos, tales como:
nombre del alumno, fecha de evaluacin,
nombre y firma del evaluador y plan de
evaluacin.
1El portafolios de evidencias es una compilacin de

documentos que le permiten al evaluador, valorar los
conocimientos, las habilidades y las destrezas con que cuenta el
alumno, y a ste le permite organizar la documentacin que
integra los registros y productos de sus competencias previas y
otros materiales que demuestran su dominio en una funcin
especfica (CONALEP. Metodologa para el diseo e
instrumentacin de la educacin y capacitacin basada en
competencias, Pg. 180).
V Mapa Curricular del Mdulo
CONTROL DE
SISTEMAS DE
CALIDAD
Mdulo
72 HRS.
Unidad de
Aprendizaje
1. Planificacin
del control
del sistema
de calidad.
2. Supervisin
y evaluacin
del sistema
de calidad.
3. Mejora
continua de
la calidad.
24 Hrs.
24 hrs.
24 hrs.
Resultados de
Aprendizaje
1.1
Disear un plan para el control del sistema de calidad mediante el 12 hrs.

diseo de normas y estndares
1.2
Implantar las normas y estndares de calidad mediante un proceso 12 hrs.

estructurado.
2.1
Disear un plan para la supervisin del sistema de calidad de acuerdo 16 hrs.

con los requerimientos de la propia empresa.
Evaluar el control mediante la comparacin de los resultados con los 8 hrs.
objetivos
2.2
3.1
Elaborar un plan para el mejoramiento del proceso del sistema de

calidad utilizando las herramientas adecuadas.
16 hrs.
3.2
Aplicar la metodologa de las 5S de acuerdo con su proceso.
8 hrs.
10
PLANIFICACIN DEL CONTROL DEL SISTEMA DE CALIDAD.

Al trmino de la unidad, el alumno aplicar el proceso de planificacin
del control para un sistema de calidad, a travs del establecimiento de
estndares para medir la calidad del desempeo de la unidad
organizacional.
11
Mapa Curricular del Mdulo
CONTROL DE
SISTEMAS DE
CALIDAD
Mdulo
72 HRS.
Unidad de
Aprendizaje
1. Planificacin
del control
del sistema
de calidad.
2. Supervisin
y evaluacin
del sistema
de calidad.
3. Mejora
continua de
la calidad.
24 Hrs.
24 hrs.
24 hrs.
Resultados de
Aprendizaje
12
1.1
Disear un plan para el control del sistema de calidad mediante el 12 hrs.

diseo de normas y estndares
1.2
Implantar las normas y estndares de calidad mediante un proceso 12 hrs.

estructurado.
CONTROL
CALIDAD
DE
SISTEMAS
DE
SUMARIO
Proceso de planeacin del control del

sistema de calidad
Establecimiento de los estndares de
calidad
RESULTADO DE APRENDIZAJE
1.1 Disear un plan para el control del
sistema de calidad mediante el
diseo de normas y estndares.
1.1.1 Calidad
Definicin de calidad
Es la funcin administrativa que consiste

en medir y corregir el desempeo de una
actividad para asegurar que los objetivos
de la empresa se logren.
Importancia
La calidad es de suma importancia dentro

de cualquier mbito ya que en ella se basa
el prestigio y el xito de una empresa,
debido a su incorporacin dentro de la
empresa no solo en los sistemas
productivos que impactarn en demasa a
los productos sino tambin dentro de la
organizacin.
Para contextualizar:
Competencia cientfico-terica
Aplicar
los
conocimientos
administrativos para el diseo de
estndares de los sistemas de
calidad.
El PSP
Explicar brevemente que de acuerdo
con el diccionario el significado de
calidad es:
Manera de ser de una persona o
cosa;
Carcter, genio, ndole;
Condicin o requisito que se pone
en contrato;
Circunstancias personales de un
individuo en relacin con algn
empleo, cargo o dignidad; nobleza
del linaje: mercanca de c.; una
dama dec.; voto de c. el que tiene
ms valor por la condicin del que
lo emite;
Prendas morales.
La palabra calidad tiene mltiples
significados:
1. De un producto o servicio es la
percepcin que el cliente tiene del
mismo.
2. Es una fijacin mental del
consumidor
que
asume
conformidad con un producto o
servicio determinado, que solo
permanece hasta el punto de
necesitar nuevas especificaciones.
3. Conjunto
de
propiedades
inherentes a un objeto que le
confieren
capacidad
para
satisfacer necesidades implcitas o
explcitas.
4. Conjunto de propiedades y
caractersticas
(implcitas
o
establecidas) de un producto o
13
servicio que le confieren su aptitud

para satisfacer unas necesidades
implcitas o establecidas.
5. Debe definirse en el contexto que
se est considerando, por ejemplo,
la calidad del servicio postal, del
servicio dental, del producto, de
vida, etc.
6. Es la capacidad de un producto o
servicio
para
satisfacer
las
necesidades del cliente o usuario.
1.1.2 Proceso de planeacin del
control del sistema de calidad.
Involucramiento de la direccin.
Es el conjunto de actividades de la funcin

general de la Direccin que determinar la
poltica de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades, y se llevan a cabo por
medios tales como la planificacin de la
Calidad, el control de calidad, el
aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la calidad en el marco
del sistema de calidad.
a)
b)
c)
d)
La gestin de calidad forma parte de

la funcin general de direccin de
una empresa.
Establecer la poltica y objetivos de la
calidad.
Asigna responsabilidades dentro de
la organizacin para lograr dicha
poltica y objetivos.
Los medios son: planificacin,
control,
aseguramiento
y
mejoramiento de la calidad.
Con los sistemas de calidad evolucionados

casualmente y que eran caractersticos del
pasado, la responsabilidad sistmica de la
administracin era igualmente casual y
14
con pocas probabilidades de ser ejercidas

con mucha frecuencia, la experiencia
indica que las estructuras modernas de los
sistemas de calidad ingeniados son tan
nuevas, tan amplias y tan intensas que se
degradarn y destruirn a menos que,
desde sus inicios, se manejen en una base
sistmica que es igualmente nueva, amplia
y lo suficientemente intensa para asegurar
que el sistema producir los resultados
deseados en su operacin o la
responsabilidad bsica para sobresalir en
la creacin, mejoras y operacin de los
sistemas de calidad; debe ahora descansar
en manos de la administracin de la
empresa, en s, en vez de hacerlo slo en
las
manos
de
sus
componentes
funcionales.
a)
b)
Propsito del control de sistemas

de calidad
Permitir que la empresa logre (a
travs de los sistemas de calidad
establecidos), mantenga y mejore la
calidad de manera econmica
mediante un seguimiento estrecho
(control) a cada una de las tareas
ejecutadas por la empresa.
Comparar los resultados de la
actividad conforme a lo planeado, en
tal orden que el administrador, tome
las medidas necesarias para corregir
las desviaciones en forma oportuna,
se deduce que, el sistema de control
ha de ser comprendido, por los
miembros que ejecutan u operan las
actividades y por los administradores
que se responsabilizan de las
unidades orgnicas y que evalan sus
resultados.
El sistema de control debe apegarse a las

siguientes caractersticas, para que ste
sea eficaz.
a)
establecido, respecto de la funcin o

actividad objeto del control.
Caractersticas
f)
Oportunidad
Esta
caracterstica,
tambin
pertenece al sistema de informacin,
la razn es lgica, porque el control
se refiere a la oportunidad de
conocer
las
desviaciones
y
corregirlas. La informacin sobre
toda posible desviacin de los planes
debe llegar al administrador dentro
de un plazo de tiempo, en que sus
efectos pueden ser determinados y
en que medidas correctivas tengan
valor.
Adaptabilidad
Un control debe ser capaz, de llevar
en s mismo un mecanismo de
resolucin, que lo haga adaptable a
las circunstancias que as lo exijan.
b)
c)
d)
Eficiencia y eficacia
La medida de la eficiencia de un
sistema de control, reside en su
capacidad para producir medidas
correctivas
para
el
sistema
administrativo, en los momentos
oportunos. La eficacia, es una
cualidad, puesto que la rentabilidad
de todo sistema de control es
fundamental.
a)
Continuidad
d)
El proceso de control debe ser

permanente, y no slo en momentos
prefijados.
e)
Objetividad
Todo control debe ser real y alejarse
de lo subjetivo.
e)
Adecuacin
Para que los resultados alcanzados
por un dispositivo de control sean
operantes y significativos, ha de
estar l mismo adecuadamente
b)
c)
f)
g)
h)
Objetivos del sistema de control

Comparar
resultados
con
los
objetivos.
Suministrar informacin sobre las
desviaciones.
Proporcionar polticas, reglas, medios
para evaluar dichas desviaciones.
Asignar las responsabilidades, los
antecedentes e informantes de
valoracin para modificarlas.
Conocer las causas que producen
desviaciones para modificarlas.
Evitar futuras desviaciones.
Apoyar y guiar la actuacin de los
ejecutores.
Verificar que todos los recursos y
medios de la empresa sean utilizados
en la cuanta prevista en el
cumplimiento de los objetivos de la
misma.
15
momento
preciso.
Redaccin de trabajo
Aplicar
los
conocimientos
calidad.
El Alumno
Elaborar un ensayo sobre la evolucin
del concepto calidad a partir de la
informacin establecida en el siguiente
cuadro sinptico
ETAPA
Artesanal
Revolucin
Industrial
Segunda
Guerra
Mundial
16
CONCEPTO
Hacer las cosas

bien
independientement
e del coste o
esfuerzo necesario
para ello.
Posguerra
(Japn)
Hacer las cosas

bien a la primera
Postguerra
(Resto del
mundo)
Producir,
ms mejor
Satisfacer
al cliente.
Control de
Calidad
Tcnicas
de
inspeccin
en
Produccin
para
evitar la salida de
bienes defectuosos.
Satisfacer
al
artesano,
por
el
trabajo
bien hecho
Crear
un
producto
nico.
Hacer
muchas
cosas
no
importando
que
sean de calidad.
(Se
identifica
Produccin
con
Calidad).
Satisfacer
una gran
demanda
de bienes.
Ser
competitivo
Satisfacer
la
gran
demanda
de bienes
causada
por
la
guerra
Satisfacer
las
necesidade
s tcnicas
del
producto.
Satisfacer
al cliente.
cuanto
Asegurar la eficacia
del armamento sin
importar el costo,
con la mayor y ms
rpida produccin
(Eficacia + Plazo =
Calidad)
Sistemas
y
Procedimientos de
organizacin
Aseguramiento la
de la Calidad para evitar que se
produzcan bienes
defectuosos.
Obtener
beneficios.
Garantizar
la
disponibilid
ad de un
armamento
eficaz en la
cantidad y
el
Calidad Total
Satisfacer
al cliente
FINALIDAD
Minimizar
costes
mediante
la Calidad
Teora
de
la
administracin
empresarial
centrada
en
la
permanente
satisfaccin de las
expectativas
del
cliente.
Prevenir
errores.
Reducir
costes.
Ser
competitivo
.
Satisfacer
tanto
al
cliente
externo
como
interno.
Ser
altamente
competitivo
c)
Tcnicas elaboradas
Mejora
Continua.
Son llamadas as, por estar basadas

en un anlisis objetivo y cuantitativo
de una situacin de trabajo
especfico, pueden ser desarrollados
para la medicin de la produccin de
la maquinaria y equipo y de los
trabajadores individuales.
Diseo de las normas de calidad

de la empresa
Norma de calidad
Es un conjunto de reglas y estndares que

indican el nivel de eficiencia que debe
alcanzarse como resultado de un
desempeo, determinando de esa manera
el nivel de calidad que debe alcanzar un
producto o servicio, o bien una persona,
una empresa o una de sus reas.
a)
Mtodos
para
el
establecimiento de normas:
Desarrollando datos estadsticos
Son normas histricas de fuentes
internas o externas, basadas en el
anlisis de experiencias pasadas,
extradas de nuestros propios
archivos y registros de la empresa, o
pueden ser un reflejo de la
experiencia de varias empresas. La
estadstica seleccionada puede ser un
promedio o un punto especfico por
encima o por abajo del punto de
equilibrio.
b)
Las normas de la produccin de la

maquinaria y equipo, expresan las
capacidades de produccin de una
pieza dada del equipo y estn
determinados por factores de diseo
mecnico.
I. Cuantitativas
a)
Normas
fsicas:
medidas
no
monetarias comunes en el nivel
operativo, en el cual se usan
materiales, se emplea fuerza de
trabajo, fuentes de trabajo, se
prestan servicios y se producen
bienes o se reflejan cantidades.
Ejemplo: horas-hombre x unidad,
ton-km. de carga, etc.
b)
Normas de costos se relacionan con

la medida monetaria, son comunes a
nivel operativo, ellos ligan los valores
a los costos de las operaciones.
Fijados por apreciacin

Los resultados a la luz del juicio y la
experiencia (pasada) de un gerente,
son juicios de valor y pueden ser tan
realistas y factibles como las normas
estadsticas.
Clases de Normas
Ejemplo: costos directos o indirectos

por unidad.
c)
Normas de capital: son una variedad

de las normas de costos, resultantes
de la aplicacin de las medidas
17
d)
e)
f)
g)
monetarias a artculos fsicos, pero se

relacionan ms con el capital
invertido que con los costos de
operacin,
rendimientos
sobre
inversin, inversin fija, y total, etc.
c)
Normas de desarrollo personal.
d)
Normas
de
informacin:
distribucin
de
informes
distribucin para el control.
Normas de ingresos: resulta de ligar

valores monetarios a las ventas.
e)
Normas de hegemona del producto
Ejemplo: ingreso por

autobs de pasajeros.
III. Materiales
km.
por
Normas de programas: cuando a un

administrador se le asigna, para
establecer
un
programa
de
presupuesto variable, un programa
para el desarrollo de nuevos
productos o un programa para
mejorar la calidad de la fuerza de
ventas.
Normas de productividad: estn
directamente asociadas a la funcin
de la produccin, pero las normas de
productividad, deben ser establecidas
tanto
para
las
funciones
administrativas y de ventas, como
para las de produccin.
Ejemplo: nmero horas-hombre /
horas para un nivel de produccin.
De posicin en el mercado: miden la
posicin de una empresa en el
mercado.
II. Cualitativas
a)
Normas de publicidad: determinar si

un programa de publicidad cumple
con los objetivos.
b)
Normas de relaciones pblicas.
18
de
de
a)
Normas de desempeo
De cantidad: miden el volumen o la

cantidad.
De calidad: son criterios para medir
los atributos funcionales o estticos.
De costos: miden la utilizacin neta
de recursos.
De tiempo: son criterios para medir la
duracin del esfuerzo.
b)
Normas complementarias
Se utilizan para apoyar un nivel dado
de desempeo. Es necesario asegurar
la ejecucin de proyectos fsicos
apropiados y obtener el personal, las
relaciones funcionales y las polticas
adecuadas que son requeridas, para
una determinada situacin de
desempeo.
c)
Normas de criterios fsicos
Para juzgar la disponibilidad y la

aceptabilidad de recursos tangibles.
Normas de comportamiento: criterios
para determinar si cierto individuo,
posee la capacidad que requiere la
atencin eficaz de determinada
unidad de responsabilidad.
Normas de funcin: criterios para

determinar,
las
apropiadas
reasignaciones y relaciones de
trabajo.
Normas de poltica: criterios para
juzgar la eficacia de principios y las
consiguientes reglas de accin,
necesarias para cumplir los objetivos.
Diseo de
calidad
los
estndares
de
Definicin de estndar
Son normas de desempeo en actividades

individuales que estn dirigidas a un
objetivo especfico, cumplir con los
requerimientos o necesidades de los
clientes. Los estndares definen los
requisitos que nos comprometemos a
cumplir.
Existen algunos aspectos importantes
cuando establecemos estndares para
controlar nuestros procesos:
a)
b)
Tienen que estar ntimamente

relacionados con las caractersticas y
especificaciones que los clientes
necesitan de los productos o servicios
que estamos ofreciendo.
Tienen que ser medibles.
Muchas compaas estn o estarn bajo

presin de sus clientes para que les
demuestren que han puesto en prctica
sistemas de administracin que cumplan
con uno u otro de los estndares actuales
de aseguramiento de la calidad o con
programas de certificacin. Este enfoque
ahora
es
internacional,
como
se
demuestra en la grfica de la International
Standards Organization. En el Reino Unido

(RU) la acreditacin del British Standard
for Quality Management (BS 5750)
tambin cumple con el International
Standard y el European Community
Standard, ISO 9000 y EN 29000,
respectivamente.
El objetivo de estos estndares es asegurar
que los consumidores reciban el producto
o el servicio que requieren, de acuerdo
con los estndares que requieren, en cada
ocasin. Los estndares definen un marco
de trabajo lgico que, si se aplica en
forma
correcta,
le
proporcionar
satisfaccin al consumidor. Las compaas
quiz requieran de la certificacin del BS
5750 para cumplir con requisitos de
mercadotecnia, pero no deben caer en la
ilusin de que ya tienen la calidad. Los
sistemas de estndares son slo una parte
de la administracin de la calidad total
con costos eficaces. La puesta en prctica
de estos sistemas no cambiar el
comportamiento de la administracin o
las actitudes de los empleados hasta el
grado que se requiere para lograr una
ventaja competitiva sostenida.
BS 5750/ISO 9000
BS 5750 es el estndar nacional del RU
para sistemas de calidad y es idntico al
estndar internacional ISO 9000. Les
informa a los proveedores y fabricantes lo
que se requiere de un sistema orientado
hacia la calidad. No establece requisitos
especiales que slo puedan cumplir unas
pocas empresas, sino que es un estndar
prctico para sistemas de calidad que
puede ser utilizado por toda la industria
del RU.
19
Los principios de BS 5750 son aplicables

tanto si la compaa emplea diez personas
o diez mil. Identifica las disciplinas bsicas
y especifica en detalle las ternas que se
deben cubrir en los procedimientos para
asegurar que los productos cumplan con
las necesidades de los consumidores. BS
5750 define la calidad con la idoneidad de
los propsitos y se pudiera decir que no
llega a cumplir el objetivo del proceso de
planeacin del control del sistema de
calidad de encantar al consumidor, pero
expone cmo establecer, documentar y
mantener un sistema de calidad efectivo.
Es un estndar aceptado a nivel nacional y
no es ms que sentido comn puesto por
escrito en una forma organizada. Se ha
dividido en diecinueve secciones para
permitir a los fabricantes ponerlo en
prctica con facilidad y eficiencia.
Se puede obtener una descripcin ms
detallada de BS 5750 del Certification and
Assessment Department, British Standards
Institution, Marylands Avenue, Hernel
Hernpstead, Herts HP2 4SQ.
Evaluacin y certificacin
Antes de solicitar la certificacin de que
una compaa cumple con BS 5750 ser
necesario realizar una encuesta para
establecer dnde se encuentra la
compaa y qu ms se pudiera necesitar.
Hay una gran cantidad de asesores que
estn calificados para hacer esta
evaluacin y ayudar a las compaas a
prepararse para obtener la certificacin.
Algunos de estos consultores estn
registrados como capaces de realizar
evaluaciones
por
cuenta
de
los
departamentos de certificacin.
20
PERA
(Production
Engineering
and
Research Association) opera el programa
de aseguramiento de la calidad para el
departamento de industria y comercio y
mantiene una relacin de consultores
autorizados. Tambin puede asesorar
sobre donativos del Departamento de
Industria y Comercio para compaas
pequeas como ayuda para la evaluacin
y la certificacin. Para informacin
adicional escriba a: PERA, The Quality and
Assurance Advisory Service, Melton
Mowbray, Leicestershire LE13 OPB.
Es probable que el informe de la encuesta
del consultor recomiende varias acciones
que se necesiten para poner en prctica
sistemas en preparacin para obtener la
certificacin. Por lo general, la compaa
puede confiar en el informe del consultor
y utilizarlo para que la asesore en la
puesta
en
prctica
de
las
recomendaciones. El tiempo requerido y el
nivel
del
costo
dependern
del
asesoramiento, del tipo de negocio y del
tamao de la compaa.
Es probable que el informe de la encuesta
identifique reas donde se necesite
entrenamiento para los supervisores y los
trabajadores. Quiz el consultor no pueda
proporcionar este entrenamiento pero el
Institute of Quality Assurance mantiene un
Directory of Quality Assurance Education
and Training Facilities en el RU para el
Departamento de Industria y Comercio. Se
pueden obtener detalles completos de
estos programas de estudio del National
Quality Information Centre en el Institute
of Quality Assurance, 10 Grosvenor
Gardens London SWIW ODQ.
El Departamento de Industria y Comercio

(DIC)
El DIC ha fomentado, en forma activa, la
mejora de la calidad y ayudado a las
compaas a lograrla mediante una serie
de programas desde 1983. Estos han
incluido la Campaa Nacional para la
Calidad (que ahora est incluida en el
programa Management into the 90s) y
la Enterprise Initiative. El DIC proporciona
amplios servicios de asesora y respaldo
tanto a nivel nacional como regional. Una
empresa o grupo independiente con una
nmina de menos de 500 personas puede
obtener ayuda financiera que abarque de
cinco a quince das-hombre de respaldo
de consultora especializada en varias
funciones
administrativas
bsicas,
incluyendo la calidad. Hasta la fecha este
servicio se ha dirigido en particular a la
evaluacin para la certificacin BS 5750 y
la puesta en prctica de sistemas para ello;
desde junio de 1989 ha incluido la
administracin para la calidad total.
La Secretara de Estado que regula el
funcionamiento y operatividad de la
industria y el comercio, en nuestro pas
acredita a los organismos de certificacin
que considera cumplen con los estndares
de
competencia,
integridad
e
imparcialidad aprobados. Para ello recibe
la asesora de la National Accreditation
Council for Certification Bodies.
El DIC tambin edita o proporciona un
gran nmero de publicaciones y videos
sobre todo el tema de la calidad, desde las
tcnicas de la metrologa hasta los
conceptos
de
los
gurs
de
la
administracin de la calidad. Se puede
establecer contacto con el DIC a travs de

ms de una docena de oficinas regionales,
pero la informacin ms completa se
puede obtener de la oficina central.
Competencia de calidad
Fomentar el uso continuo de los
estndares
internacionales
de
calidad para el mejoramiento de la
administracin de empresas.
El Alumno
Investigar lo siguiente:
Qu son los Estndares de
Calidad Organizacional?
Como se realiza la elaboracin o
estructuracin de estndares de
Calidad?
RESULTADO DE APRENDIZAJE
1.2
Implantar las normas y estndares

de calidad mediante un proceso
estructurado.
1.2.1 Estndares de calidad.
Definicin.
Los estndares de calidad son rangos

medibles de calidad, en otras palabras son
mediciones o secuencias de un acto de
calidad.
Objetivos.
21
Los objetivos o el objetivo de los

estndares de calidad son claros, se
persigue el mejoramiento continuo y los
cero defectos.
b)
c)
d)
Beneficios.
Los beneficios son muchos pero en

general las ventas y la captacin de
clientes se elevarn, adems que la
productividad mejorar.
e)
f)
Resumen
Competencia de informacin
Buscar informacin sobre la
existencia
de
rganos
acreditadores de calidad ISO.
El Alumno
Elaborar un resumen sobre los
fundamentos tericos de la calidad en el
servicio.
1.2.2 Establecimiento de Estndares

de Calidad
Establecimiento de estndares.
Tomando un ejemplo para explicar el

establecimiento
de
estndares
sealaremos el proceso de construccin de
una casa, algunos estndares para las
variables clave identificadas pueden ser:
a)
22
Calidad sobre la limpieza del terreno.
Nivel de profundidad para los

cimientos.
Calidad de las mediciones del
terreno.
Estndares de especificacin de los
materiales
a
utilizar
en
la
construccin.
Estndares sobre la orientacin
Estndares sobre el acabado.
Proceso para la implementacin
de los estndares de calidad.
Un estndar de calidad (tal como se usa

aqu) es un modelo que es obligatorio
seguir. A menudo el estndar est
decretado por fuentes externas.
Por ejemplo, la Ley de Empaquetado y
Etiquetado (Fair Packaging and
Labeling Act) aplicada por la
Comisin Federal de Comercio exige
que los productos empaquetados
contengan como mnimo la cantidad
de producto manifestada en la
etiqueta. Otros ejemplos conocidos
de estndares decretados incluyen:
a)
b)
Requisitos del Programa de Calidad

MIL-Q-9858 (Ministerio de Defensa).
Normas para la construccin de
edificios (varios municipios).
Estos estndares de calidad son mandatos

a los cuales estn sujetos todos los
proveedores. Generalmente han sido
probados: se ha demostrado que se
pueden cumplir. No son simplemente un
deseo o una esperanza. Estos estndares
tambin tienden a permanecer estables
durante largos periodos de tiempo.
Otros estndares de calidad se establecen,

en un principio, por consenso mutuo.
Ejemplos muy extendidos son las normas
publicadas
por
las
asociaciones
industriales referentes a la seguridad de
los productos, nter-cambiabilidad, etc.
Una vez que se han establecido, estos
estndares tienden a tener la fuerza de un
mandato. El alejamiento de los estndares
reduce la comerciabilidad del producto.
igual. En el caso de los estndares, la

primera necesidad es identificar aquellos
que son pertinentes, junto con las
provisiones aplicables. En el caso de los
objetivos de calidad, el mismo proceso de
planificacin es el medio para establecer
algunos de los objetivos.
Una distincin confusa:
Una vez que se ha establecido, cualquier

objetivo o estndar se convierte en el foco
central de la planificacin complementaria
de la calidad. El propsito ltimo de esta
planificacin complementaria es el de
ayudar a las fuerzas operativas a que
alcancen los objetivos de calidad. Si los
objetivos se han elegido mal, la
planificacin y el control se harn para
alcanzar los objetivos equivocados.
Entonces
tendremos
xito
en
la
conformidad pero no en la adecuacin al
uso. Estaremos haciendo bien las cosas,
pero no haciendo las cosas que estn
bien.
La distincin entre estndares de calidad y

objetivos de calidad est clara en la teora
pero confusa en la prctica. En parte, la
confusin se debe a la ligereza en el uso
de la terminologa. Sin embargo, tambin
hay casos en los que los dos conceptos se
solapan.
Un ejemplo corriente es el de la
especificacin
tecnolgica
para
los
productos nuevos. Contiene tolerancias
que poseen algunas de las caractersticas
de los objetivos, todava no se han
demostrado, y se tienen que someter a
negociacin. Para las reas operativas,
esas tolerancias poseen algunas de las
caractersticas de los estndares, ya que
estn mandadas por fuerzas exteriores; el
mandato se aplica a todo el mundo; y las
tolerancias tienden a permanecer estables
durante largos perodos de tiempo. De
hecho, conforme se gana experiencia y se
cumplen las tolerancias con regularidad,
adquieren el estatuto de estndares y
generalmente se les llama: estndares no
objetivos.
El proceso para planificar la calidad debe
proporcionar los medios para cumplir los
estndares de calidad y los objetivos por
Hacer bien las cosas frente a hacer las

cosas que estn bien.
Jerarquas de los objetivos

Durante la planificacin de la calidad nos
encontramos
con
regularidad
con
estructuras jerrquicas o piramidales.
Vimos las estructuras con las necesidades
del cliente, las unidades de medida, los
censores y las caractersticas del producto.
Se aplican estructuras similares a los
objetivos de calidad. Adems, los objetivos
de calidad interaccionan entre s.
Por ejemplo, tenemos el objetivo primario
de cobrar el dinero que los clientes nos
deben. Para lograr ese objetivo hace falta
que se remita a los clientes un producto y
23
una factura. La produccin de esas

facturas requiere mltiples actividades o
subprocesos. Esas actividades mltiples se
dirigen a objetivos secundarios mltiples y
requieren las entradas al proceso en forma
de datos de diversos tipos. La produccin
de esos datos requiere procesos terciarios
con
objetivos
terciados
y
as
sucesivamente.
Conforme subimos por la jerarqua de la

organizacin, los grupos de caractersticas
se hacen ms amplios. Tambin los
objetivos de calidad se hacen ms
amplios. En los niveles de mandos
intermedios, los objetivos se definen en
trminos tales como:
a)
Aplicacin al
organizacin
comportamiento
de
la
La estructura jerrquica tambin se aplica

a los objetivos de calidad que se usan para
juzgar
el
comportamiento
de
la
organizacin
y
el
comportamiento
correspondiente del trabajador y del
gerente. Con ese fin, los objetivos de
calidad se establecen para grupos de
caractersticas.
La agrupacin se hace de manera similar a
la de la estructura de la organizacin y las
responsabilidades
correspondientes
asignadas a los seres humanos en todos
los niveles de la jerarqua organizativa.
En el nivel no superior de la organizacin,
los objetivos de calidad se pueden
expresar, en trminos tales como ndices
de error en las operaciones administrativas
o porcentajes de unidades defectuosas en
las operaciones de fbrica.
En los niveles superiores los grupos de
caractersticas de calidad se pueden basar
en las familias de productos. Los objetivos
resultantes se expresan en trminos tales
como ndices de error en las polticas de
seguros Tipo X o ndices de reparaciones
en los aparatos de televisin en color Tipo
Y.
24
b)
Coste de la mala calidad referido a

los costes de operacin.
ndices de error en toda una funcin
referidos a los ndices de error (para
la
misma
funcin)
de
otras
compaas.
En muchos casos las funciones y las

unidades organizativas que realizan las
funciones tienen el mismo mbito. Por
ejemplo, la funcin de despachar los
pedidos de los clientes se puede llevar a
cabo por un Departamento de Pedidos de
Clientes, que no tiene otra funcin. En
estos casos el objetivo de la funcin
tambin puede servir como objetivo para
la unidad organizativa y, por tanto, como
objetivo para el director de esa unidad.
En otros casos, la funcin y la unidad
organizativa no tienen el mismo mbito.
Algunas unidades realizan mltiples
funciones; algunas funciones las realizan
varias unidades. Cuando la funcin y la
organizacin no tienen el mismo mbito,
lo corriente es desarrollar objetivos para
las unidades organizativas, as como para
las funciones.
Aplicacin
corporativos
los
niveles
En el nivel ms alto se encuentran los

objetivos estratgicos para la calidad de la
corporacin.
Esos
objetivos
son
propiamente una prolongacin de los
objetivos empresariales de la corporacin.
Aqu tenemos unos ejemplos:
Competencia analtica
Analizar los alcances que tiene los
procesos de sistema de calidad en
la produccin de una empresa.
El PSP:
Expondr el estndar sobre la gestin de
calidad, destacando que entre las normas
publicadas por la ISO la ms conocida
internacionalmente es la familia de
Normas ISO 9000. Este conjunto de
normas describe la manera de llevar
adelante la Gestin de la Calidad y el
armado de los correspondientes sistemas
de calidad y mejora continua en una
organizacin. En esta lnea se han
utilizado las normas ISO 9000:1994 y
actualmente ISO 9000:2000. Estas
normas se centran en los procesos,
independientemente del producto o
servicio especfico al que se dedique la
organizacin de que se trate. Las normas
de la familia ISO 9000 describen
requisitos para la implantacin de un
modelo de gestin de la calidad en una
organizacin.
El modelo de gestin de la calidad de las
normas ISO 9000, tiene como objetivo,
lograr una mayor eficiencia en sus
procesos y suministrar productos y
servicios que satisfagan al cliente,
mejorando la productividad y la
competitividad de la organizacin.
Las llegadas puntuales tienen que

conseguir un nivel del 80% a finales
del ao prximo (una lnea area).
El comportamiento de nuestro
producto tiene que ser por lo menos
igual que el de nuestros tres
competidores principales.
Cualquier modelo nuevo de producto

debe tener un nivel de fiabilidad, por
lo menos tan alto como el del
modelo que sustituye.
Durante los prximos cinco aos

nuestro objetivo consiste en llevar el
coste de la mala calidad por debajo
del 6% de las ventas.

deberamos reducir un tercio el
tiempo que hace falta para sacar
productos nuevos al mercado.

deberamos extender la formacin en
cuestiones de calidad a los directores
y
especialistas
de
todos
los
departamentos.
Durante el prximo ao civil

deberamos crear oportunidades para
que los trabajadores participen
activamente en los asuntos de la
calidad.
De
la
larga
experiencia,
hemos
desarrollado una lista de criterios que han
de cumplir aquellos que establecen los
objetivos. Un objetivo debera ser:
ptimo en cuanto a los resultados
globales. Los objetivos que suboptimizan
el comportamiento de varias actividades
pueden
fcilmente
perjudicar
el
comportamiento global.
25
Equitativos.
Ya
que
el
comportamiento con respecto a los
objetivos se utiliza frecuentemente
para la calificacin por mritos de los
individuos.
Incluir
todas
las
actividades.
Las
actividades para las que se han
establecido los objetivos tienden a tener
mxima prioridad, pero a expensas de las
actividades restantes.
De fcil mantenimiento. Los objetivos se

deberan disear de forma modular para
que los elementos se puedan revisar sin
hacer amplias demoliciones.
Las bases para establecer los objetivos del

sistema de calidad
Econmicos. El valor de cumplir los

objetivos debera ser claramente mayor
que el costo de establecerlos y aplicarlos.
No menos importante es la lista de
criterios que perciben las personas que se
enfrentan con el cumplimiento de los
objetivos. Para esas fuerzas operativas, los
objetivos deberan ser:
26
Legtimos. Los objetivos tienen que

tener
un
estatus
oficial
incuestionable.
Comprensibles.
Deberan
estar
descritos en un lenguaje sencillo,
claro y de forma ideal, en el lenguaje
de los que tienen que cumplirlos.
Aplicables. Los objetivos deberan
acomodarse a las condiciones de uso
o deberan incluir la flexibilidad para
adaptarse a las condiciones de uso.
Merecer la pena. El cumplimiento de
un objetivo debera considerarse
como un beneficio para todos los
que realizan el trabajo adicional, as
como para la organizacin que
estableci el objetivo.
Alcanzables. Debera ser posible que
las personas corrientes cumplieran
los objetivos con un esfuerzo
razonable.
Hay varias bases para establecer los

objetivos del sistema de calidad: el
historial, el estudio de ingeniera, el
mercado, los mandatos. Cada uno de ellos
(y otros) tiene sus ventajas y sus
inconvenientes. Veamos las bases que se
utilizan ms comnmente.
El historial como base.
El comportamiento histrico se utiliza
mucho como base de los objetivos de
calidad. En las reas de fabricacin
utilizamos los datos histricos (sobre los
desechos, los reprocesos, etc.) para
planificar la cantidad de materiales a
pedir, cuntas maquinarias suministrar,
cuntos trabajadores y as sucesivamente.
En el departamento de servicio post-venta
utilizamos de forma similar el historial de
los datos de los aos en la post-venta para
planificar la dimensin del contingente del
servicio post-venta y las existencias de
recambios.
En
los
departamentos
funcionales, utilizamos los datos histricos
sobre los ndices de fallos como entrada
para la planificacin del ao siguiente.
Cuando se prepara el presupuesto anual,
nos fijamos en los niveles histricos del
comportamiento tales como los del coste
de la mala calidad.
La base histrica de un objetivo resulta

muy atractivo para las fuerzas operativas
que se enfrentan con el problema de
cumplir ese objetivo en el futuro. Una
razn clave es que semejante objetivo
satisface el criterio de alcanzabilidad. Ya
se ha alcanzado, por tanto es alcanzable.
Las bases histricas tambin son una
fuente de estabilidad y predecibilidad, ya
que no exigen separarse de la prctica
establecida.
Adems, tambin son econmicas: la base
de datos existe desde hace mucho.
Todas esas ventajas de las bases histricas
pueden fcilmente encubrir una dificultad
grave: puede que estemos perpetuando
un nivel malo de comportamiento. De
hecho, eso es lo que se ha venido
haciendo a gran escala. Muchas empresas
han perdido su liderazgo en calidad al
perpetuar diseos de productos con
tendencia a fallar, procesos de fabricacin
incapaces, procesos administrativos con
tendencia a fallar y costes elevados de la
mala calidad.
El liderazgo ha sido recogido por las
empresas que se han metido de forma
agresiva en la planificacin para mejorar el
comportamiento
histrico.
La
sorprendente revolucin japonesa en la
calidad
ha
destacado
semejante
movimiento agresivo.
El estudio de ingeniera como base.
Por estudio de ingeniera queremos decir
la recogida y anlisis cientfico de datos.
Este planteamiento se ha utilizado desde
hace mucho para actividades tales como el
diseo de los productos y procesos
tecnolgicos. Los objetivos de calidad

resultantes
(llamados
a
menudo
estndares) se expresan en unidades de
medida tecnolgicas y adoptan la forma
de tolerancias limitantes: mximos,
mnimos, recorridos. Los productos y
procesos basados en semejantes estudios
de ingeniera en general han sobrepasado
el comportamiento de los basados
empricamente.
A pesar de la superioridad intrnseca del
planteamiento
cientfico,
seguimos
encontrndonos con problemas graves
cuando tratamos de cumplir los objetivos
de calidad establecidos con los estudios de
ingeniera. Algunos problemas pueden ser
debido a la debilidad en nuestra
utilizacin del planteamiento cientfico.
Sin embargo, el grueso de los mismos
parece ser debido a las debilidades de
nuestra
estructura
organizativa
y
gerencial.
Las debilidades organizativas y gerenciales
generalmente surgen del hecho de que a
menudo hay dos categoras de personas
implicadas (dos mundos):
a) Los que establecen los objetivos:
analistas de sistemas, investigadores,
personas
que
desarrollan
el
producto,
diseadores
y
as
sucesivamente.
b) Los que son impactados por los
objetivos resultantes: los usuarios
finales, los usuarios intermedios, las
fuerzas operativas que tienen la
responsabilidad de cumplir los
objetivos.
Aqu tenemos varios ejemplos de diseos
para los cuales utilizamos mucho los
estudios de ingeniera para establecer los
objetivos de calidad:
27
a)
b)
c)
Productos finales materiales, tales

como coches u ordenadores. Los
usuarios finales, clientes externos
incluyen a empresas y consumidores.
Otros usuarios incluyen a clientes
internos, tales como los que se
objetivos: diseadores del proceso,
trabajadores
de
produccin,
trabajadores de mantenimiento.
Procesos de fabricacin, tales como
mquinas herramienta o refineras de
petrleo. Las personas que se
objetivos de la calidad incluyen a los
constructores
(fabricantes
de
herramientas,
trabajadores
de
construccin, instaladores) y a las
fuerzas operativas, los trabajadores
de las instalaciones de produccin.
Sistemas de proceso de datos, para
los cuales los usuarios finales, clientes
de los datos, son fundamentalmente
los directores de empresa. Los que se
objetivos
de
la
calidad
son
principalmente los trabajadores de
oficina.
En estos y otros ejemplos, los objetivos de

la calidad se desarrollan de forma tpica en
un mundo de laboratorio, caracterizado
por unos rasgos diferenciados:
28
Las condiciones de uso son simuladas,

no reales.
Muchas condiciones ambientales se
controlan
deliberadamente
para
eliminar variables extraas.
El personal ha recibido formacin en
la tecnologa correspondiente.
La misin bsica es la de conseguir la

integridad estructural.
El nfasis fundamental se pone en los
clientes externos y en el uso final.
Otros clientes, incluso los que tienen
que cumplir los objetivos de calidad,
reciben menos atencin.
Por el contrario, el mundo real de los

clientes exhibe un conjunto diferente de
caractersticas:
Las condiciones de uso son reales,

incluso el mal uso.
El ambiente est sometido a la
entrada de variaciones extraas.
El personal no ha sido necesariamente
formado
en
la
tecnologa
correspondiente. (En el caso de los
consumidores,
hay
una
gran
ignorancia de la tecnologa).
Hay mltiples usuarios, muchos de los
cuales no son los usuarios finales.
La misin bsica consiste en cumplir
los objetivos de operacin y la
adecuacin al uso final.
Las fuerzas operativas y otros clientes

entran en el proceso de establecer los
objetivos de calidad. En breve veremos
ms de cerca la idea de participacin, ya
que se puede aplicar a todos los mtodos
para establecer los objetivos de calidad.
El mercado como base.
Otra base importante para establecer los
objetivos de la calidad es el mercado.
Definimos el mercado como el conjunto
de comportamientos en una sociedad
competitiva.
Como
compradores,
comparamos los precios y, por tanto,
utilizamos el precio del mercado como
base de las compras. Las empresas

industriales y otros rganos de la sociedad
han hecho, durante siglos, compras
comparativas al disponer de cotizaciones u
ofertas competitivas como base. Ms
recientemente
han
desarrollado
informacin del mercado sobre asuntos
tales como los ndices de reparaciones de
coches, el consumo de energa de los
aparatos y las proporciones de accidentes,
tambin como base para establecer los
objetivos. El actual nfasis en la calidad ha
estimulado la bsqueda de informacin en
el mercado sobre la calidad para ayudar a
establecer los objetivos.
Hay algunas razones persuasivas para
utilizar el mercado como una de las bases
para establecer los objetivos de calidad:
El objetivo del mercado es alcanzable bajo
las condiciones de operacin. La prueba es
que otros ya lo han alcanzado. Si no
llegamos al nivel de calidad en el
mercado, con el tiempo nuestros clientes
descubrirn ese hecho. (Puede que ya
tengamos problemas), por lo que
deberamos disponer de una deteccin
precoz de la falta de competitividad.
Puede dar mucho trabajo descubrir el nivel
de calidad en el mercado. Debemos
obtener informacin sobre los productos
de la competencia de diversas formas. Las
ms usuales incluyen:
Inspeccin fsica y ensayos. Puede que

sea necesario que compremos o
pidamos prestados los productos de la
competencia
y
realicemos
los
programas de inspeccin y ensayos
necesarios.
Obtencin de los datos post-venta.
Puede que tengamos que poner en
servicio
los
productos
de
la
competencia para obtener tales datos.
De forma alternativa, podemos
comprar los datos a los usuarios
finales, talleres de mantenimiento,
etc. Incluso podemos contratar el
servicio de mantenimiento para los
usuarios finales con vistas a obtener
los datos del comportamiento en
forma de un subproducto.
Investigacin de mercado para

descubrir las percepciones de
los clientes.
Redaccin de trabajo
estndares
internacionales
de
El Alumno
Elaborar un trabajo escrito en torno a
los siguientes cuestionamientos:
Qu es una investigacin de
mercado?
Beneficios de una investigacin de
mercado
Qu le puede indicar una
investigacin de mercado?
Adems de los datos tecnolgicos

procedentes de los ensayos de laboratorio
y post-venta, tambin tenemos que
descubrir las percepciones de los clientes.
Algunas de estas percepciones guardan
relacin con caractersticas que no se
29
pueden medir con los ensayos de

laboratorio o el uso post-venta: las
respuestas a las preguntas de los clientes,
la satisfaccin en el caso de quejas, la
cortesa del personal de servicio.
Otras percepciones guardan relacin con
los valores asignados por los clientes a
varias caractersticas de la calidad, los
prejuicios de los clientes y las acciones
realizadas por los clientes bajo diversas
circunstancias. La idea de objetivos de
calidad basados en el mercado se aplica a
todos los niveles de la empresa, desde el
director general a los no supervisores.
Estndares
de
calidad
monopolios internos.
decretados
Un estndar de calidad decretado es uno

que se nos impone por fuerzas que estn
ms all de nuestro control, o bien
cumplimos el decreto o nos quedamos
fuera. Si el decreto procede de un cliente,
tenemos que cumplirlo o perdemos el
contrato. Si el decreto procede del
Gobierno, tenemos que cumplirlo o
enfrentarnos a penalizaciones legales. Si el
decreto procede del jefe, tenemos que
cumplirlo
o
ser
culpables
de
insubordinacin.
Las formas ms sutiles de estndares
decretados estn auto-impuestas dentro
de la empresa. Cualquiera de las
actividades alrededor de la espiral es un
proveedor que puede crear problemas a
varios clientes internos. Por ejemplo,
Desarrollo
de
Productos
puede
unilateralmente editar unas tolerancias
que Operaciones no puede cumplir a
costes competitivos. Esas tolerancias son
estndares de ingeniera, pero tambin
30
son decretados, ya que estn impuestos

por un departamento que tiene una
especie de monopolio con respecto al
establecimiento de las tolerancias. Estos
monopolios
abundan
en
nuestras
empresas. A muchos departamentos se les
da la responsabilidad de tomar tipos
especficos de decisiones.
Estas y otras decisiones pueden repercutir,
y repercuten, sobre la calidad. Aun as, las
jurisdicciones
correspondientes
se
interpretan
generalmente
como
poseedoras de un grado de exclusividad o
monopolio sobre las reas respectivas de
toma de decisiones. Veamos ms de cerca
la naturaleza de ese monopolio. Implica
varios derechos con respecto a la toma de
decisiones sobre los estndares de calidad,
incluyendo el derecho a:
Participar en el proceso de toma de

decisiones.
Tener la ltima palabra (tomar la
decisin final).
Publicar la decisin final.
Es fcil estar de acuerdo en que el derecho

a la publicacin debera ser un monopolio.
Las fuentes mltiples de publicacin
resultan inevitablemente en estndares
conflictivos y una confusin sobreaadida.
Esta confusin se evita designando un
departamento y slo uno como el editor
oficial. Esa forma de monopolio se utiliza
mucho para documentos tales como las
especificaciones del producto, contratos
de ventas, pedidos y presupuestos. Como
el monopolio de la publicacin tiene
muchas cualidades, se le puede permitir
con facilidad que crezca para incluir dos
monopolios ms:
Un monopolio para la eleccin de los

datos y criterios, que se convierten
entonces en la base de la toma de
decisiones. Un monopolio para tomar
decisiones.
Como ejemplo, prcticamente todas las
empresas dan a sus departamentos de
diseo de producto un claro monopolio
sobre la publicacin de los diseos de
productos.
Ningn diseo de producto tiene un
estatus oficial hasta que lo publica ese
departamento. Sin embargo, en muchas
de esas mismas empresas el departamento
de diseo de productos, con los aos, ha
adquirido el monopolio sobre la eleccin
de los datos y criterios y sobre la toma de
decisiones. Los dos ltimos monopolios
han sido causa de muchas discordias y
prejuicios. A menudo han dado como
resultado diseos de productos que no
son econmicos de producir, difciles de
ensayar, no fiables en el servicio y difciles
de mantener. En funcin de la espiral, una
actividad (el desarrollo del producto) ha
utilizado unilateralmente su monopolio
para crear problemas a las dems
actividades. La clave para evitar estos
daos y discordias es la participacin
cuando se establecen los objetivos para la
calidad.
Los cero defectos como objetivo.
Un mar de confusiones surge de los dos
significados principales del trmino cero
defectos:
a)
Un producto sin defectos, que es el

sentido literal.
b)
Un eslogan que se utiliza durante las

campaas para mejorar la calidad.
Un producto sin defectos tiene valor como

objetivo a largo plazo, ya que implica la
necesidad de mejorar sin parar. El
concepto rechaza la idea de que podemos
disminuir nuestros esfuerzos hacia la
perfeccin. Por el contrario, si decretamos
que hay que obtener un producto sin
defectos como objetivo a corto plazo, este
objetivo no es alcanzable en la gran
mayora de los casos. En estos casos existe
el riesgo de que el decreto sea
contraproducente al cortar el paso a los
esfuerzos
para
lograr
objetivos
alcanzables.
Los cero defectos como eslogan significan
que el trmino se adopta como una
especie de estandarte a ondear durante la
campaa de la empresa para mejorar la
calidad. En el mejor sentido, esto es
comparable a la adopcin de un nombre
de marca sugestivo para vender el
producto.
En estos casos casi todo depende de la
sustancia que hay detrs de la campaa. Si
la campaa est bien concebida, entonces
un buen nombre de marca ayuda a
venderlo a los clientes internos. Si la
campaa est mal concebida, entonces
ser un fracaso independientemente de lo
ingenioso que sea el eslogan.
Publicacin de estndares y objetivos.
La publicacin de los estndares es un
monopolio natural. Si hay ms de un
editor
para
el
mismo
estndar,
inevitablemente habr confusin en
cuanto a cul es el estndar oficial. En
31
realidad la publicacin
funciones separadas:
implica
dos
Autentificacin, que es el trabajo de

certificar que el estndar est listo
para su publicacin. El autentificador
puede
ser
ese
departamento
especializado que tiene el beneficio
de la duda y la ltima palabra. El
autentificador tambin puede ser
cualquier
departamento
de
coordinacin,
que
obtiene
el
consenso y luego en realidad
certifica: aqu est el consenso que se
logr.
b) Publicacin, que es el trabajo
administrativo de preparar los
duplicados del estndar oficial y
distribuirlos entre los clientes. Aqu
tambin
el
departamento
de
publicacin puede ser el mismo que
el autentificador, o puede ser un
servicio aparte.
No hay nada trivial o rebajante en el
trabajo de publicar los estndares de
calidad. Se puede hacer mucho dao, y se
ha hecho, al publicarse errores en las
especificaciones del diseo del producto,
en los manuales de instrucciones de
operacin,
en
los
manuales
de
mantenimiento, etc. La tarea de la
publicacin debera estar en manos de
personas cuya formacin y experiencia les
cualifica para realizar ese trabajo tan
exacto.
a)
La publicacin de los objetivos es tambin

un monopolio natural, aunque no siempre
est tan bien estructurado como es el caso
de la publicacin de los estndares. No
obstante, algunos aspectos de la
publicacin de los objetivos influyen sobre
32
el cumplimiento de los criterios de lo que

debera ser un objetivo.
Los objetivos se deben poner por

escrito. Esta disciplina ayuda a
asegurar que los objetivos sean
comprensibles.
Los objetivos deberan ser aprobados
por la autoridad adecuada. Esto
ayuda a asegurar su legitimidad.
El proceso para la optimizacin acaba con

una lista de objetivos para las diversas
caractersticas del producto. La siguiente
figura es un ejemplo que muestra un
cierto nmero de caractersticas y sus
objetivos correspondientes.
El establecimiento de los objetivos
tambin completa la hoja de anlisis para
planificar la calidad que hemos estado
rellenando,
comenzando
con
las
necesidades del cliente.
Disear en equipo un plan para el control
del sistema de calidad, estndares para el
control de sistema de calidad, e inventario
de estndares de control de calidad para
el rea de finanzas, para una empresa que
se dedica a la fabricacin y confeccin de
vestidos, los cuales los vende a un costo
de 150.00 por pieza facilitando el pago a
28 das, sus proveedores tambin les
conceden una gracia de 28 das para el
pago de insumos.
Redaccin de trabajo
Incorporacin de ideas para el
mejoramiento de los estndares
de una organizacin.
El Alumno
cliente.
Elaborar trabajo escrito en el cual

elabore un dibujo en el que se visualice la
relacin entre la empresa y su entorno
empresarial, para la satisfaccin del
PRCTICAS Y LISTAS DE COTEJO

Unidad de aprendizaje
Prctica nmero:
Nombre de la prctica:
Proceso de la planeacin del control
Propsito de la Prctica Al trmino de la prctica, el alumno disear la planeacin del

control del sistema de calidad a travs de normas claramente
definidas.
Escenario
Aula,
empresa
Duracin
10 hrs.
Materiales
Maquinaria y Equipo
Herramienta
33
Hojas blancas.
Computadora.
Hojas de rotafolio.
Mquina de escribir.
Lpiz.
Impresora.
Libreta de apuntes.
Plumones
de
colores.
34
Rotafolio.
Bibliografa.
Procedimiento
Aplicar las medidas de seguridad e higiene.
Evitar la duplicidad de documentos.
Evitar la duplicidad de informacin.
1. Elaborar grupalmente, bajo la orientacin del PSP, un guin de entrevista que permita
identificar el tipo de administracin de la empresa, aplicacin del proceso
administrativo particularmente la fase de control, tipos de control implementados
para conseguir y mantener el sistema de calidad, objetivos especiales del control,
normas de calidad e indicadores del control.
2. Acudir por equipos a la empresa seleccionada.
3. Entrevistar por equipos al responsable del rea o empresa seleccionada.
4. Organizar la informacin recabada.
5. Clasificar la informacin.
6. Elaborar un formato para el registro de la informacin recabada.
Objetivos del control.
Alcance.
Estrategias empleadas.
Tipos de control.
Normas de calidad del control.
Indicadores del control.
Acciones de seguimiento del control.
Los requerimientos del punto 2 y 9.
Adicionalmente deber incluir la propuesta indicada en el punto 10.
Observaciones.
Conclusiones.
7. Registrar la informacin recabada.
8. Elaborar un cuadro resumen
9. Elaborar una propuesta viable para efectuar la planeacin del control del sistema de
calidad de una organizacin.
10. Elaborar un reporte escrito, de la prctica realizada.
4 Separar
los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para el reciclaje de

cartuchos de tonner.
11. Colocar desechos biolgicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o lugares especficos
para cada caso.
35
Lista de cotejo de la prctica Proceso de la planeacin del control.

nmero 1:
Nombre del alumno:
A continuacin se presentan los criterios que van a ser

verificados en el desempeo del alumno mediante la
observacin del mismo.
De la siguiente lista marque con una 9 aquellas
observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno
durante su desempeo.
Instrucciones:
Desarrollo
Si
No
No
aplica
Aplicar las medidas de seguridad e higiene
1. Elabor grupalmente, bajo la orientacin del PSP, un

guin de entrevista.
1. Acudi a la entrevista con la empresa seleccionada.
2. Particip con el equipo en la realizacin de la
entrevista con el responsable de la empresa o rea
seleccionada.
3. Organiz la informacin recabada.
4. Particip en la clasificacin de la informacin
recabada.
5. Elabor un formato para el registro de la informacin
recabada.
6. Registr la informacin recabada.
7. Elabor el cuadro resumen, indicado en la prctica.
36
Desarrollo
Si
No
8. Elabor una propuesta viable para efectuar la

planeacin del control del sistema de calidad de una
organizacin.
9. Elabor el reporte escrito, de la prctica realizada.
No
aplica

guin de entrevista.
4 Separ los residuos recuperables realizando el acopio
de hojas para reciclaje y la reutilizacin de cartuchos de
tonner.
1 Coloc desechos biolgicos contaminados y materiales
utilizados en recipientes o lugares especficos para
cada caso.
Observaciones:
PSP:
Hora
inicio:
de
Hora de
trmino:
Evaluacin:
37
Prctica nmero:
Proceso de implementacin del sistema de control.
Propsito de la Prctica Al trmino de la prctica, el alumno implementar el control

del sistema de calidad, de manera sistemtica.
Escenario
Aula,
empresa
Duracin
10 hrs.
Materiales
Hojas blancas.
Maquinaria y Equipo
Computadora.
Hojas de rotafolio.
Mquina de escribir.
Lpiz.
Impresora.
Libreta de apuntes.
Plumones
Herramienta
de
colores.
38
Rotafolio.
Bibliografa.
Procedimiento
1 Elaborar grupalmente, bajo la orientacin del PSP, un escenario para la
implementacin del proceso, en especial, objetivos, normas e indicadores.
2 Acudir por equipos a la empresa seleccionada.
3 Entrevistar por equipos al responsable del rea o empresa seleccionada.
4 Organizar el trabajo del equipo.
5 Elaborar un formato para registrar informacin sobre la prctica.
6 Registrar informacin de la actuacin.
7 Elaborar un cuadro resumen que contenga:
Objetivos de la implementacin.
Alcance.
Estrategias empleadas.
Tipos de control.
Normas de calidad del control.
Indicadores del control.
Acciones de seguimiento del control.
8 Elaborar un reporte escrito de la prctica realizada que incluya:
Los requerimientos del punto 1 y 7.
Observaciones.
Conclusiones.
4 Separar
1
los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje de

cartuchos de tonner.
Colocar desechos biolgicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o
lugares especficos para cada caso.
39
Lista de cotejo de la prctica Proceso de la planeacin del control.

nmero 2:
Nombre del alumno:

Instrucciones:
Desarrollo
Si
No
No
aplica
1. Elabor grupalmente, bajo la orientacin del PSP, el

escenario de la implementacin.
3. Entrevist por equipos al responsable del rea o
empresa seleccionada.
4. Organiz el trabajo del equipo.
5. Elabor un formato para registrar informacin sobre la
prctica.
7. Elabor el cuadro resumen, indicado en la prctica.
8. Elabor un reporte escrito de la prctica realizada.
40
Desarrollo
Si
No
No
aplica
4 Separ
1
los residuos recuperables realizando el acopio

tonner.
Coloc desechos biolgicos contaminados y materiales
cada caso.
Observaciones:
PSP:
Hora
inicio:
de
Hora de
trmino:
Evaluacin:
41
RESUMEN
Esta primera unidad tiene como propsito
estudiar lo relacionado con el control de
los sistemas de calidad para lo cual es
necesario conocer:
Control: funcin administrativa que
consiste en medir y corregir el desempeo
de una actividad para asegurar que los
objetivos de la empresa sern alcanzados.
Objetivo del control: corregir fallas o
errores y presuncin de nuevas fallas.
Importancia del control: asegurar que lo
que fue planeado, organizado y dirigido
realmente
alcanz
los
objetivos
pretendidos. Es una garanta de que las
cosas fueron ejecutadas de acuerdo con
los planes.
La Direccin determina la poltica de la
calidad,
los
objetivos
y
las
responsabilidades, y se llevan a cabo por
medios tales como la planificacin de la
calidad, el control de calidad, el
aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la calidad en el marco
del sistema de calidad.
42
La gestin de calidad forma parte de la

funcin general de direccin de una
empresa. Establece la poltica y objetivos
de la calidad. Asigna responsabilidades
dentro de la organizacin para lograr
dicha poltica y objetivos.
Los medios son: planificacin, control,
aseguramiento y mejoramiento de la
calidad.
Propsito del control de sistemas de
calidad
Permite que la empresa logre, mantenga y
mejore la calidad de manera econmica
mediante
un
seguimiento
estrecho
(control) a cada una de las tareas
ejecutadas por la empresa.
Compara los resultados de la actividad
conforme a lo planeado, en orden que el
administrador,
tome
las
medidas
necesarias para corregir las desviaciones
en forma oportuna.
AUTOEVALUACIN DE CONOCIMIENTOS
1.
Explique por qu es importante el involucramiento de la direccin en el proceso de

planeacin del control del sistema de calidad.
2.
Explique el propsito del control del sistema de calidad.
3.
Defina qu es una norma de calidad de la oficina.
43
SUPERVISIN Y EVALUACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD.

Al trmino de la unidad, el alumno disear un plan de supervisin y
evaluacin del control del sistema de calidad de acuerdo con el proceso que
ms se adecue a las necesidades de la empresa, para verificar su
funcionamiento.
44
CONTROL DE
SISTEMAS DE
CALIDAD
Mdulo
72 HRS.
Unidad de
Aprendizaje
1. Planificacin
del control
del sistema
de calidad.
2. Supervisin
y evaluacin
del sistema
de calidad.
3. Mejora
continua de
la calidad.
24 Hrs.
24 hrs.
24 hrs.
Resultados
de Aprendizaje
2.1
Disear un plan para la supervisin del sistema de calidad de acuerdo 16 hrs.

con los requerimientos de la propia empresa.
2.2
Evaluar el control mediante la comparacin de los resultados con los

objetivos
8 hrs.
45
SUMARIO
2.1
La supervisin del sistema de calidad

Evaluacin del control de sistema de
calidad
Disear un plan para la supervisin
del sistema de calidad de acuerdo
con los requerimientos de la propia
empresa.
2.1.1 La supervisin del sistema de

calidad.
Definicin.
En los ltimos aos, los procesos de

produccin e instalacin son cada vez ms
complejos y los requisitos de seguridad y
proteccin del medio ambiente son ms
estrictos, por lo que se ha comprobado
que las antiguas prcticas de inspeccin
dejaron abiertas muchas posibilidades al
error humano, a pesar de la calidad,
alcance y cobertura de la inspeccin.
Hoy en da, an persiste la tendencia de
conservar estas prcticas de inspeccin
que slo son utilizadas para identificar si
un artculo o servicio es aceptable o
inaceptable, con base en la palabra
famosa: pasa / no pasa.
Para demostrar la calidad de un producto,
ahora la filosofa es insistir en la evidencia
objetiva o real de que existe la calidad, en
vez de suponerla mediante inspeccin o
aceptar la garanta de un subcontratista.
Beneficios.
Los procedimientos, junto con la

documentacin generada de su aplicacin,
en todas las actividades y funciones de
una
organizacin,
son
los
que
proporcionan la evidencia objetiva de la
calidad. Sin embargo se preguntarn o
surgir el siguiente cuestionamiento:
Cmo es posible asegurar que se
cumplan en forma apropiada, los
procedimientos de calidad y operativos
incluyendo las polticas de calidad? La
respuesta es, efectuar una auditora al
sistema de calidad documentado.
Investigacin de campo
Competencia tecnolgica
Identificar
los
procesos
tecnolgicos que estn inmersos
en las empresas pblicas y
privadas para el mejoramiento de
la calidad.
El Alumno
Investigar los siguientes apartados de la
norma ISO 9001: 2000
8.0 Mediciones, anlisis y mejora
Nos pide que establezcamos procesos de
inspeccin y supervisin para demostrar
en todo momento la conformidad del
servicio, del sistema de gestin y de la
mejora continua
8.1 Generalidades
La
46
organizacin
debe
planificar
implementar
los
procesos
de
seguimiento, mediacin, anlisis y mejora
necesarios para:
Demostrar
la
conformidad
del
producto
Asegurarse de la conformidad del
sistema de gestin de la calidad, y
Mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestin de la calidad
8.2 Supervisin y Medicin
Satisfaccin del cliente
Auditoria Interna
Supervisin de procesos
Inspeccin de Servicio
8.3 Control de Servicio no Conforme
8.4 Anlisis de Datos
8.5 Mejora
Mejora Continua
Acciones Correctivas
Acciones Preventivas
Posteriormente con ayuda del PSP
analizar la informacin recopilada y
elaborar conclusiones sobre los aportes
o beneficios que puede lograr una
organizacin al aplicar este sistema de
gestin de la calidad.
2.1.2. Proceso de supervisin
sistema de calidad.
del
Auditara interna de calidad.
Estas auditorias son realizadas dentro de

la propia organizacin, con la finalidad de
evaluar, dependiendo de la importancia
de la actividad, uno, varios o la totalidad
de los elementos del sistema de calidad
documentado e implantado, con base en
su propio
facilidades.
sistema,
procedimientos
Los auditores normalmente forman parte

de la organizacin, que no tiene
responsabilidad directa sobre la actividad
o rea que ser auditada, en algunos
casos
se
contratan
los
servicios
externamente para actuar en nombre de la
misma organizacin.
Estas auditorias se encuentran bajo el
control directo de la organizacin y son
consideradas como una herramienta de la
direccin de la organizacin, para
asegurar que se estn cumpliendo los
requisitos contractuales y polticas de
calidad establecidas, as como tambin
para determinar si el sistema de calidad es
adecuado, eficaz y que la poltica de
calidad ha sido entendida, aplicada y
mantenida en todos los niveles de la
organizacin;
adems
de
la
homogeneidad de la calidad de los
productos o servicios se mantiene
constante.
Las funciones y responsabilidades para la
ejecucin de las auditoras internas son
establecidas y asignadas por la direccin
general. El responsable del rea de
Aseguramiento de Calidad tiene la
responsabilidad de investigar, verificar,
confirmar y asegurarse que se implanten o
ejecuten
las
acciones
correctivas
necesarias
para
subsanar
las
No
Conformidades detectadas, y de informar
peridicamente a la direccin general, el
grado de implantacin del sistema de
calidad. Cabe mencionar que actualmente
a este tipo de auditoras, tambin se les
conoce como Auditoras de primera
parte.
47
Auditoras Externas
Este tipo de auditoras de calidad son
realizadas a organizaciones externas, cuyo
objetivo es evaluar y determinar la
capacidad de la organizacin para que
suministre un bien o servicio, en
cumplimiento con los requisitos tcnicos y
de calidad, as como para asegurar que
mantiene un nivel de calidad aceptable y/o
homognea.
Las auditoras externas de calidad, al igual
que
las
internas,
son
realizadas
normalmente por auditores que forman
parte de la organizacin y en alguno de
los casos se contratan los servicios
externamente para actuar en nombre de la
organizacin contratante. Estas auditoras
tambin se encuentran bajo el control
directo de la organizacin y son
consideradas como una herramienta de la
misma.
Dependiendo de la organizacin de la
empresa, las funciones y responsabilidades
para la ejecucin de las auditoras
externas, sern establecidas y asignadas al
rea o departamento ms idneo para la
realizacin
de
las
auditoras.
El
responsable del rea o departamento que
se le asignen funciones tiene que
mantener informado al responsable de la
implantacin del sistema de calidad de la
empresa, con la finalidad de confirmar,
verificar y asegurar que las acciones
correctivas derivadas o generadas de las
no Conformidades detectadas sean
implantadas satisfactoriamente.
El programa de auditoras normalmente es
revisado por el responsable de implantar
el sistema de calidad y aprobado por la
48
direccin de la empresa antes de su

implantacin.
Las auditoras externas pueden ser de:
a)
Auditoras Externas de Segunda

Parte.
Auditoras Externas de Tercera Parte
b)
Auditoras externas de segunda

parte
Son realizadas fuera de la propia

organizacin, su objetivo es evaluar y
determinar la capacidad y/o sistema de
calidad de los proveedores, y determinar si
son confiables para suministrar un bien o
servicio en conformidad con los requisitos
de un contrato, se pueden realizar a los
proveedores sin haber necesidad de tener
establecido formalmente contrato alguno.
Estas auditoras se realizan para asegurar
que el subcontratista est cumpliendo o
cumplir con los requisitos contractuales
establecidos (tcnicos y de calidad),
garantizando
tambin
que
la
homogeneidad de la calidad de los
productos o servicios ser mantenida en
forma constante.
La periodicidad para la programacin de
las auditoras externas, tambin depende
de varios factores, de los cuales a
continuacin se enuncian algunos de ellos:
Tiempos de entrega fuera de los

establecidos.
Cambios
importantes
organizacionales.
Demasiados productos no conformes.
Defectos repetitivos.
Demasiados productos retrabajados.
Desarrollo de nuevos productos.

la calidad.
Cuando las organizaciones han logrado

establecer y documentar su sistema de
Calidad
y
el
plan
general
de
aseguramiento de calidad (manual de
polticas de aseguramiento de calidad) ha
sido implantado, madurado y auditado
internamente
con
resultados
satisfactorios,
la
organizacin
se
encuentra con posibilidades de solicitar
una.
El PSP:
Realizar una exposicin sobre el
concepto de auditoria, a partir de las
siguientes fases:
Primera fase: A principios de la
revolucin industrial, no hay grandes
transacciones, la misin del auditor era
buscar si se haba cometido fraude en ese
negocio, los cuales eran pequeos.
Segunda fase: Las empresas son ms
grandes, se comienza a separar el capital
y la propiedad del negocio, es decir, la
Administracin. El auditor, sin dejar de
hacer lo que realizaba en la primera fase,
tiene una nueva actividad que es, la de
verificar, certificar, que la informacin de
esos administradores que le pasan a
travs de la cuenta de resultados, sea
veraz.
Tercera
fase:
Aparecen
nuevas
tecnologas, ordenadores, etc. Las
transacciones a lo largo del ao son
bastante voluminosos. Esto hace que el
revisar el Auditor las cuentas, el sistema
de control interno de la empresa, tanto si
funciona como si no, este coja uno
maestro y en base a eso trabaje.
Cuarta fase: El auditor ha de indicar,
aparte de lo anterior, un informe,
pidiendo a la empresa si sta est o no de
acuerdo de cmo se ha realizado este
informe.
Auditora Externa de Tercera Parte, con la

finalidad de obtener la certificacin en su
sistema de calidad a corto plazo, de
acuerdo a los objetivos establecidos por la
misma.
Este tipo de auditoras son realizadas por
una organizacin externa, independiente e
imparcial, la cual no est sujeta a
presiones o a un control por parte de
personas o industrias que tengan un
inters comercial directo en la certificacin
que se lleve a cabo. Dicha organizacin
deber estar formalmente acreditada por
la institucin que regula esta actividad en
el pas donde funciona.
El objetivo de las auditoras de tercera
parte es que la empresa u organizacin
auditada obtenga el reconocimiento
nacional e internacional del adecuado
funcionamiento de su sistema de calidad.
Trabajo en equipo
Competencia de informacin
Identificar
los
procesos
Resultados de la auditoria interna

de calidad.
Al aplicarse una auditora, puede

detectarse una no conformidad, en la
cual, el auditor no debe dar por hecho
49
que existe, ya que esto puede ocasionar

discusiones que posiblemente, lo nico
que lograrn, es prdida de tiempo.
Cuando esto suceda, se recomienda que
se investigue ms a fondo para
confirmarla, identificando la causa y
efecto que pueda ocasionar y deber
documentarse
de
inmediato.
Posteriormente investigar si la no
conformidad se trata de un problema
genrico o puntual.
Determinar, si por la gravedad de una no
conformidad se requiere de una accin
correctiva inmediata, y sta debe ser
notificada de inmediato al auditor lder,
para que l haga lo propio con el nivel
directivo responsable del organismo que
se est auditando, con el objetivo de
corregir a la brevedad la no conformidad.
Como regla general, se recomienda que
las no conformidades no se le mencionen
al entrevistado o auditado, con la
finalidad de que ellas sean revisadas y
analizadas entre los dems auditores, para
asegurar que el significado es claro y la
terminologa correcta. As como tambin
la referencia al requisito violado es la
correcta.
Definicin
de
conformidad
la
no
Existen diversas definiciones de no

conformidad, sin embargo, para un buen
entendimiento del mismo, utilizaremos la
siguiente: Incumplimiento de un requisito
especificado. La definicin, abarca la
desviacin o la falta de una o ms
caractersticas de calidad en la auditora
aplicada.
50
Anlisis de resultados.
Ya en el cierre de la auditora, es
importante
realizar
actividades
complementarias
despus
de
la
distribucin o envo del informe final. A
las actividades complementarias se les
denomina como seguimiento a las
acciones correctivas propuestas, para
eliminar las causas que dieron origen a las
observaciones y/o no conformidades
encontradas
durante
la
auditora
realizada.
En esta etapa, el auditor debe comprobar
y/o verificar que ha habido respuesta a
cada una de las solicitudes de accin
correctiva, que se encuentren implantadas
y sean adecuadas. El auditor debe quedar
satisfecho de que las acciones correctivas
realizadas corrijan el problema y con ello
se evite la recurrencia.
Comparacin de resultados
con otros compaeros
Competencia de sustentabilidad
Aplicar los conocimientos bsicos
sobre las polticas de calidad para
el mejoramiento de la produccin
en las empresas.
El Alumno
Elaborar un trabajo escrito con relacin
a lo siguiente, segn la definicin de ISO
9000: 2000:
Qu es una no conformidad? Y por otro
lado, cules son las partes para una no
conformidad bien documentada?
Posteriormente
comparar
con
otros
compaeros la informacin elaborada.

2.2
Evaluar el control mediante la

comparacin de los resultados con
los objetivos.
2.2.1 Control del sistema de calidad.
Definicin.
Beneficios.
Se podrn tomar decisiones correctas o

acertadas acerca de lo que podamos hacer
despus de la evaluacin, en dado caso
que nuestro proceso est operando
deficientemente.
2.2.2 Evaluacin del control
sistema de calidad.
del
Evaluacin de los resultados del

sistema de calidad
Al organizar el control es til establecer un

nmero limitado de estaciones de control
para la medicin. Despus se asigna a
cada una de estas estaciones de control la
responsabilidad de llevar a cabo los pasos
del ciclo de retroalimentacin para una
lista selecta de los sujetos de control. Una
revisin de numerosas estaciones de
control revela que por lo general los
sujetos de control estn localizados en
una de varias uniones principales:
Es una evaluacin paulatina del control de

sistemas de calidad para identificar si
nuestros procesos estn trabajando
adecuadamente.
En cambios de jurisdiccin, por

ejemplo, en donde se mueven
productos entre compaas o entre
departamentos grandes
Antes de embarcarse sobre una
trayectoria irreversible, por ejemplo,
establecer la aprobacin antes de la
produccin.
Despus de crear una calidad crtica.
En variables de procesos dominantes,
como esos pocos vitales
En ventanas naturales, para el
control econmico.
La seleccin de las estaciones de control

puede auxiliarle con la preparacin de un
diagrama de flujo que muestre la
progresin de los eventos a travs de los
cuales se fabrica el producto. Es esencial
medir tanto la calidad del producto que va
al cliente externo (producto final) como la
calidad en puntos anteriores del proceso,
incluso
el
producto
de
primera
elaboracin.
La medicin de la produccin en varios
puntos del proceso hace resaltar varias
oportunidades de mejoramiento. Este
concepto se aplica a procesos de
manufactura y de servicios. No debe
permitirse que la diferencia en la
terminologa (como inspeccin en lugar de
verificacin) oscurezca el concepto. Por
ejemplo, en una organizacin de
desarrollo de software, el nmero
promedio de errores de programa era
alrededor de dos errores por cada mil
lneas de codificacin, justo antes de
entregar al cliente. Sin embargo, el nivel
promedio de errores que se midi durante
el desarrollo del proceso, era de 50 errores
por cada mil lneas de codificacin. Fue
necesaria una gran cantidad de recursos
51
para detectar estos errores. Irnicamente,

la administracin de la organizacin no
tena idea de los resultados de esta
primera elaboracin hasta que un
consultor lo revel.
Aplicar
los
conocimientos
calidad.
El Alumno
Es necesario definir el trabajo que debe

hacerse en cada estacin de control: qu
sujetos de control se van a medir, las
metas y estndares que deben cumplirse,
los procedimientos, los instrumentos que
se van a usar, los datos que deben
registrarse y las decisiones que se tomarn
incluyendo el criterio y la responsabilidad
para tomar cada decisin.
El diagrama de banderas es una
ilustracin novedosa de la forma en que
puede combinarse la medicin con los
sujetos de control para detectar el
mejoramiento. Este diagrama utiliza los
datos de las mediciones en combinacin
con el concepto de Pareto y el diagrama
de causa-efecto.
El sujeto de control global (reduccin de
tiempo de maquillado) se divide en cinco
aspectos importantes, por ejemplo, el
mejoramiento del proceso de maquinado.
Cada aspecto importante se divide a su
vez en aspectos secundarios, como el
mejoramiento de la operacin. Las metas
para cada asunto se muestran como lneas
punteadas en los diagramas y despus se
grafica el desempeo sobre los mismos
diagramas. stos se convierten en la base
para que el administrador responsable
revise y tome medidas si existe una
desviacin significativa de la meta.
52
Investigar otras normas (5) sobre calidad

(adems de la familia ISO-9000) que
existen a nivel nacional e internacional
que pueden impactar en el trabajo que se
realiza en una organizacin o empresa
con giro en el rea servicios.
Comparacin de los resultados de

desempeo con los estndares de
calidad
Cada sujeto de control debe tener una

meta de calidad, esto es, debe estar
dirigido a un fin de calidad.
Para establecer metas de calidad deben
cumplirse ciertos criterios. Las metas
deben ser:
Legtimas: tener validez oficial.

Medibles: los nmeros proporcionan
la claridad.
Logrables: con un esfuerzo razonable.
Equitativas: para todos los individuos
del mismo nivel.
Al establecer las metas de calidad, se

dispone de varias bases como el historial
del desempeo anterior, los estudios de
ingeniera y la competitividad en el
mercado. La interpretacin de las metas
de calidad de la compaa como metas
operacionales se presenta con el ttulo de

Interpretacin de metas. La mayora de
los censores estn diseados para
proporcionar informacin en trminos de
unidades de medida. Para los sujetos de
control operacionales, casi siempre los
censores son instrumentos tecnolgicos o
seres
humanos
empleados
como
instrumentos
(como
inspectores
y
auditores);
para
los
sujetos
administrativos, los censores son sistemas
de datos.
Ha habido una tendencia continua hacia
proporcionar censores con funciones
adicionales
dentro
del
ciclo
de
retroalimentacin: registros de datos,
procesamientos de datos, comparacin
del desempeo con los estndares y la
iniciacin de acciones correctivas en el
proceso.
A pesar del gran nmero de sujetos de
control,
se
necesita
un
nmero
relativamente pequeo de personas para
llevar a cabo el proceso de control.
Imagine una pirmide de sujetos de
control: los supervisores y gerentes llevan
a cabo unos cuantos controles vitales; la
fuerza de trabajo realiza otro segmento; la
mayor parte restante de los sujetos de
control se maneja con medios no
humanos (procesos estables, procesos
automatizados, servo mecanismos).
Es evidente que los censores deben ser
econmicos y sencillos de usar. Adems,
como los censores proporcionan datos
que a su vez pueden conducir a decisiones
crticas sobre los productos y los procesos,
deben ser tanto exactos como precisos.
Medicin de la desviacin del

producto o servicio objeto de
control
Esta fase del proceso de control consiste

en comparar las medidas con las metas y
decidir
si
alguna
diferencia
es
suficientemente significativa para justificar
la accin.
Significancia Estadstica
Una diferencia observada entre el

desempeo y la meta puede dar como
resultado:
1)
2)
Una diferencia real debida a alguna

causa o,
Una diferencia aparente que surge de
la variacin aleatoria. An ms, las
diferencias entre las mediciones y las
metas no deben verse de manera
individual. Es esencial conocer el
patrn de las diferencias a travs del
tiempo para llegar a las conclusiones
correctas.
Una grfica de control es una grfica de

comparacin de los datos de desempeo
del proceso con los lmites de control
calculados que se dibujan como las lneas
lmite en la grfica. Los datos del
desempeo del proceso por lo general
consisten en grupos de mediciones
(subgrupos racionales) tomadas en una
secuencia normal de produccin.
Un uso importante de las grficas de
control es detectar las causas atribuibles
de la variacin en un proceso. El trmino
causas atribuibles tiene un significado
especial, y es esencial entenderlo para
53
comprender el concepto de grfica de

control.
Las variaciones del proceso se pueden
imputar a dos tipos de causas:
1)
2)
Aleatorias, es decir, debidas slo al

azar y,
Atribuibles, esto es, debidas a causas
especficas. En el contexto ideal de
un proceso, slo las causas aleatorias
(llamadas
tambin
comunes)
deben estar presentes. Se dice que
un proceso que opera sin causas
atribuibles de variacin se encuentra
en estado de control estadstico, que
casi siempre se abrevia como bajo
control.
La grfica de control hace la distincin

entre las causas de variacin asignable y
aleatoria a travs de la eleccin de los
lmites de control. stos se calculan a
partir de las leyes de probabilidad de tal
manera que pueda asegurarse que las
variaciones
aleatorias
altamente
improbables se deben a causas que no son
aleatorias sino atribuibles. Cuando las
variaciones reales exceden los lmites de
control, se tiene una seal de que una
causa atribuible se ha integrado al proceso
y ste debe investigarse. La variacin
dentro de los lmites de control significa
que slo estn presentes causas aleatorias.
La grfica de control no slo evala la
significancia
estadstica,
tambin
proporciona una advertencia a tiempo
sobre los problemas que pueden tener
una gran significancia econmica.
El hecho de que la diferencia entre una
medicin y la meta estadsticamente sea
54
significativa no quiere decir que se tomar

una accin correctiva. En algunas
compaas, las diferencias, con frecuencia
en la forma de no conformancias, son tan
numerosas que es necesario establecer
prioridades para la accin basadas en la
significancia econmica y los parmetros
relacionados. En situaciones en las que la
conformancia es grande, es costumbre
documentar los casos y crear el proceso
para tornar las decisiones.
Estudio
sistemtico
alternativas de solucin.
de
Ya en el cierre de la auditora es
importante
realizar
actividades
complementarias
despus
de
la
distribucin o envo del informe final. A
las actividades complementarias se les
denomina como seguimiento a las
acciones correctivas propuestas, para
eliminar las causas que dieron origen a las
observaciones y/o no conformidades
encontradas
durante
la
auditora
realizada.
En esta etapa, el auditor debe comprobar
y/o verificar que ha habido respuesta a
cada una de las solicitudes de accin
correctiva, que se encuentren implantadas
y sean adecuadas. El auditor debe quedar
satisfecho de que las acciones correctivas
realizadas corrijan el problema y con ello
se evite la recurrencia.
Realizacin del ejercicio
Competencia para la vida
Cumplimiento de
las
normas
establecidas
dentro
organizacin.
El Alumno:
de
una
Explicar a travs de un procedimiento el

siguiente diagrama:
55

Prctica nmero:
Supervisin del control del sistema de calidad.
Propsito de la Prctica Al trmino de la prctica, el alumno disear un plan relativo a

la supervisin del control del sistema de calidad conforme a la
normatividad establecida.
Escenario
Empresa
Duracin
10 hrs.
Materiales
Lpiz.
Maquinaria y Equipo
Computadora.
Goma de borrar.
Mquina de escribir.
Hojas
Impresora.
blancas
Herramienta
cuadriculadas.
56
Hojas de rotafolio.
Grabadora.
Procedimiento
1. Elaborar grupalmente, bajo la orientacin del PSP, un guin de entrevista que permita
identificar el proceso de supervisin, empleando las tcnicas de supervisin utilizadas,
la frecuencia de la supervisin, el proceso de evaluacin de resultados, la
implementacin de acciones de mejora, los estndares utilizados, la manera o medios
para medir las desviaciones y el proceso de toma de decisiones en relacin con la
supervisin y evaluacin del sistema del control.
2. Acudir, por equipos, a la empresa seleccionada.
3. Entrevistar, por equipos, al responsable del rea o empresa seleccionada.
8. Elaborar un cuadro resumen que contenga:
El proceso empleado para la supervisin de los resultados de la unidad
organizacional.
Las tcnicas utilizadas para garantizar una efectiva supervisin.
El proceso empleado para evaluar los resultados.
Las unidades de medicin.
Los factores utilizados para la evaluacin.
El proceso de toma de decisiones relativas al control.
9. Elaborar una propuesta viable para efectuar la supervisin y evaluacin del sistema
del control de calidad de la empresa visitada.
57
Procedimiento
10. Elaborar un reporte escrito de la prctica realizada que incluya:
Los requerimientos de puntos 1 y 8.
Observaciones.
Conclusiones.
4 Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y la
reutilizacin de cartuchos de tonner.
1 Colocar desechos biolgicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o
58
Lista de cotejo de la prctica Supervisin del control del sistema de calidad.

nmero 3:
Nombre del alumno:

Instrucciones:
Desarrollo
Si
No
No
aplica

guin de entrevista.
3. Entrevist, por equipos, al responsable del rea o
empresa seleccionada.
5. Clasific la informacin recabada.
recabada.
8. Elabor el cuadro resumen indicado en la prctica.
9. Elabor la propuesta solicitada.
10. Elabor el reporte escrito de la prctica realizada.
59
Desarrollo
Si
No
No
aplica
4 Separ
1
los residuos recuperables realizando el acopio

tonner.
Coloc desechos biolgicos contaminados y materiales
cada caso.
Observaciones:
PSP:
Hora
inicio:
60
de
Hora de
trmino:
Evaluacin:
RESUMEN
La supervisin y evaluacin del sistema de
calidad, es un aspecto sumamente
importante para que la empresa opere con
un sistema de calidad total. La supervisin
y evaluacin del sistema de calidad implica
llevar a cabo una auditoria interna de
calidad para revisar como se estn
llevando a cabo las funciones y actividades
que se estn realizando. Posteriormente,
se obtendrn los resultados de la auditoria
para su anlisis correspondiente. Dichos
resultados sern presentados a los niveles
directivos para su conocimiento y toma de
decisiones ms convenientes.
Asimismo, para evaluar el control del
sistema de calidad, es necesario evaluar
los resultados obtenidos, compararlos con

los estndares y medir las desviaciones
para tomar las alternativas de solucin.
Al finalizar el estudio de este captulo el
alumno estar capacitado para asistir o
disear un plan para la supervisin del
sistema de calidad que tenga establecido
la empresa, de acuerdo con los
requerimientos de la propia empresa para
apoyar el logro de los objetivos
establecidos, as como evaluar el control
mediante la comparacin de los resultados
con los objetivos planeados para
instrumentar las alternativas de solucin
pertinentes.
61
1.
Explique en qu consiste la supervisin del sistema de calidad.
2.
Mencione para qu se aplica la auditora interna de calidad.
3.
Seale para qu se evala el control del sistema de calidad.
4.
Indique el proceso que se emplea para determinar una desviacin de calidad.
62
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD.

Al trmino de la unidad, el alumno disear un plan para la mejora
continua del sistema de calidad de la empresa o de una de sus reas,
a travs del uso de las herramientas correspondientes para ser ms
eficiente su operacin.
63
CONTROL DE
SISTEMAS DE
CALIDAD
Mdulo
72 HRS.
Unidad de
Aprendizaje
1. Planificacin
del control
del sistema
de calidad.
2. Supervisin
y evaluacin
del sistema
de calidad.
3. Mejora
continua de
la calidad.
24 Hrs.
24 hrs.
24 hrs.
3.1
Elaborar un plan para el mejoramiento del proceso del sistema de

calidad utilizando las herramientas adecuadas.
16 hrs.
3.2
Aplicar la metodologa de las 5S de acuerdo con su proceso.
8 hrs.
Resultados de
Aprendizaje
64
SUMARIO
Plan para el mejoramiento del control
del sistema
3.1
Elaborar
un
plan
para
el
mejoramiento del proceso del
sistema de calidad utilizando las
herramientas adecuadas.
3.1.1 Herramientas para la mejora

contina.
Redaccin de trabajo
Aplicar
los
conocimientos
calidad.
El PSP
Definir la mejora continua como la
actividad recurrente para aumentar la
capacidad
para
cumplir
con
los
requisitos.
El alumno:
Explicar y diagramar el proceso de
mejora continua
La evolucin del concepto de calidad en la
industria y en los servicios nos muestra
que pasamos de una etapa donde la
calidad solamente se refera al control
final. Para separar los productos malos de
los productos buenos, a una etapa de
Control de Calidad en el proceso, con el
lema: "La Calidad no se controla, se
fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de

Diseo que significa no solo corregir o
reducir defectos sino prevenir que estos
sucedan, como se postula en el enfoque
de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total, adems
de requerir el establecimiento de una
filosofa de calidad, crear una nueva
cultura, mantener un liderazgo, desarrollar
al personal y trabajar en equipo,
desarrollar a los proveedores, tener un
enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades
en el trabajo que se realiza da a da. Se
requiere resolver las variaciones que van
surgiendo en los diferentes procesos de
produccin, reducir los defectos y,
adems, mejorar los niveles estndares de
actuacin.
Para
resolver
estos
problemas
o
variaciones y mejorar la Calidad, es
necesario basarse en hechos y no dejarse
guiar solamente por el sentido comn, la
experiencia o la audacia. Basarse en estos
tres elementos puede ocasionar que en
caso de fracasar nadie quiera asumir la
responsabilidad.
De all la conveniencia de basarse en
hechos reales y objetivos. Adems, es
necesario aplicar un conjunto de
herramientas estadsticas siguiendo un
procedimiento sistemtico y estandarizado
de solucin de problemas.
Existen Siete Herramientas Bsicas que
han sido ampliamente adoptadas en las
actividades de mejora de la Calidad y
utilizadas como soporte para el anlisis y
65
solucin de problemas operativos en los

ms
distintos
contextos
de
una
organizacin.
El ama de casa posee ciertas herramientas
bsicas por medio de las cuales puede
identificar y resolver problemas de calidad
en su hogar, estas pueden ser algunas,
tijeras, agujas, corta uas y otros. As
tambin para la industria existen controles
o registros que podran llamarse
"herramientas para asegurar la calidad de
una fbrica", esta son las siguientes:
En la prctica estas herramientas

requieren ser complementadas con otras
tcnicas cualitativas y no cuantitativas
como son:
La lluvia de ideas (Brainstorming)
La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
66
Hay personas que se inclinan por tcnicas

sofisticadas y tienden a menospreciar
estas siete herramientas debido a que
parecen simples y fciles, pero la realidad
es que es posible resolver la mayor parte
de problemas de calidad, con el uso
combinado de estas herramientas en
cualquier
proceso
de
manufactura
industrial. Las siete herramientas sirven
para:
Hoja de control (Hoja de recogida

de datos)
Histograma
Diagrama de pareto
Diagrama de causa efecto
Estratificacin
(Anlisis
por
Estratificacin)
Diagrama de scadter (Diagrama de
Dispersin)
Grfica de control
La experiencia de los especialistas en la

aplicacin de estos instrumentos o
Herramientas Estadsticas seala que bien
aplicadas y utilizando un mtodo
estandarizado de solucin de problemas,
pueden ser capaces de resolver hasta el
95% de los problemas.
Matriz de Seleccin de Problemas,

etc.
Detectar problemas
Delimitar el rea problemtica
Estimar
factores
que
probablemente
provoquen
el
problema
Determinar si el efecto tomado
como problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisin,
rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases
Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de

datos, tambin llamada de Registro, sirve
para reunir y clasificar las informaciones
segn determinadas categoras, mediante
la anotacin y registro de sus frecuencias
bajo la forma de datos. Una vez que se ha
establecido el fenmeno que se requiere
estudiar e identificadas las categoras que
los caracterizan, se registran estas en una
hoja,
indicando
la
frecuencia
de
observacin.
Lo esencial de los datos es que el
propsito este claro y que los datos
reflejen la verdad. Estas hojas de

recopilacin tienen muchas funciones,
pero la principal es hacer fcil la
recopilacin de datos y realizarla de forma
que puedan ser usadas fcilmente y
analizarlos automticamente.
para estos propsitos son utilizados

algunos formatos impresos, los objetivos
ms importantes de la hoja de control
son:
De modo general las hojas de recogida de

datos tienen las siguientes funciones:
De distribucin de variaciones de
variables
de
los
artculos
producidos
(peso,
volumen,
longitud, talla, clase, calidad, etc.)
De clasificacin de artculos
defectuosos
De localizacin de defectos en las
piezas
De causas de los defectos
De verificacin de chequeo o
tareas de mantenimiento
Una secuencia de pasos tiles para aplicar

esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar
el
elemento
de
seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a
recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos
a recolectar
4. Disear el formato de la hoja de
recogida de datos, de acuerdo
con la cantidad de informacin a
recoger, dejando un espacio para
totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y
trmino,
las
probables
interrupciones, la persona que
recoge la informacin, fuente,
etc.
Una vez que se han fijado las razones para

recopilar los datos, es importante que se
analicen las siguientes cuestiones:
La informacin es cualitativa o
cuantitativa
Cmo se recogern los datos y en
qu tipo de documento se har
Cmo se utiliza la informacin
recopilada
Cmo de analizar
Quin se encargar de la recogida
de datos
Con qu frecuencia se va a
analizar
Dnde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que

clasifican datos a travs de marcas sobre
la lectura realizadas en lugar de escribirlas,
Investigar procesos de distribucin

Artculos defectuosos
Localizacin de defectos
Causas de efectos
Histogramas
Es bsicamente la presentacin de una

serie de medidas clasificadas y ordenadas.
Es necesario colocar las medidas de
manera que formen filas y columnas, en
este caso colocamos las medidas en cinco
filas y cinco columnas. La manera ms
sencilla es determinar y sealar el nmero
mximo y mnimo por cada columna y
posteriormente agregar dos columnas en
donde se colocan los nmeros mximos y
mnimos por fila de los ya sealados.
67
dos lneas verticales que sirven de

fronteras para cada barrera.
6. Construya
una
tabla
de
frecuencias que organice los
puntos de referencia, desde el
ms bajo hasta el ms alto, de
acuerdo
con
las
fronteras
establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo.
Tomamos el valor mximo de la columna

X+ (medidas mximas) y el valor mnimo
de las columnas X- (medidas mnimas) y
tendremos el valor mximo y el valor
mnimo.
Teniendo los valores mximos y mnimos,
podemos determinar el rango de la serie
de medidas, el rango no es ms que la
diferencia entre los valores mximos y
mnimos.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicacin clara y

efectiva de la variabilidad del
sistema
Mostrar el resultado de un cambio
en el sistema
Identificar
anormalidades
examinando la forma
Comparar la variabilidad con los
lmites de especificacin
Procedimientos de elaboracin:
1. Reunir datos para localizar por lo
menos 50 puntos de referencia.
2. Calcular la variacin de los
puntos de referencia, restando el
dato del mnimo valor del dato
de mximo valor.
3. Calcular el nmero de barras que
se usarn en el histograma (un
mtodo consiste en extraer la raz
cuadrada del nmero de puntos
de referencia).
4. Determinar el ancho de cada
barra, dividiendo la variacin
entre el nmero de barras por
dibujar.
5. Calcule el intervalo, o sea, la
localizacin sobre el eje X de las
68
Diagrama de pareto
Es una herramienta que se utiliza para

priorizar los problemas o las causas que
los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr.
Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien
realiz un estudio sobre la distribucin de
la riqueza, en el cual descubri que la
minora de la poblacin posea la mayor
parte de la riqueza y la mayora de la
poblacin posea la menor parte de la
riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto
a la calidad, obtenindose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el
80 % del problema y el 80 % de las causas
solo resuelven el 20 % del problema.
Basada en el conocido principio de Pareto,
esta es una herramienta que es posible
identificar lo poco vital dentro de lo
mucho que podra ser trivial, ejemplo: la
siguiente figura muestra el nmero de
defectos en el producto manufacturado,
clasificado de acuerdo a los tipos de
defectos horizontales.
Procedimientos para elaborar el diagrama

de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Disear una tabla para conteo o
verificacin de datos, en el que
se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el
clculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para
el diagrama de Pareto con la lista
de tems, los totales individuales,
los totales acumulados, la
composicin porcentual y los
porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los tems por orden
de cantidad llenando la tabla
respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un
eje horizontal.
7. Construya un grfico de barras en
base
a
las
cantidades
y
porcentajes de cada tem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para
lo cual se marcan los valores
acumulados en la parte superior,
al lado derecho de los intervalos
de cada tem, y finalmente una
los puntos con una lnea
continua.
8. Escribir cualquier informacin
necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor
incidencia en un problema se traza una
lnea horizontal a partir del eje vertical
derecho, desde el punto donde se indica el
80% hasta su interseccin con la curva
acumulada. De ese punto trazar una lnea
vertical hacia el eje horizontal. Los tems
comprendidos entre esta lnea vertical y el
eje izquierdo constituyen las causas cuya
eliminacin resuelve el 80 % del problema.
Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar problemas de calidad

y actualmente es ampliamente utilizado
alrededor de todo el mundo. Cmo debe
ser construido un diagrama de causa
efecto? Por ejemplo, tenemos el cocinado
de
un
arroz
especial
del
cual
consideraremos el sabor como si esto
fuera una caracterstica de la calidad para
lograr su mejora.
La estratificacin
Es lo que clasifica la informacin

recopilada sobre una caracterstica de
calidad. Toda la informacin debe ser
estratificada de acuerdo a operadores
individuales en mquinas especificas y as
sucesivamente,
con
el
objeto
de
asegurarse de los factores asumidos;
Usted observar que despus de algn
tiempo las piedras, arena, lodo y agua
puede separase, en otras palabras, lo que
ha sucedido es una estratitifacin de los
materiales, este principio se utiliza en
manufacturera. Los criterios efectivos para
la estratificacin son:
Tipo de defecto
Causa y efecto
Localizacin del efecto
Material, producto, fecha de
produccin, grupo de trabajo,
operador, individual, proveedor,
lote, etc.
69
Diagrama de dispersin
Es el estudios de dos variables, tales como
la velocidad del pin y las dimensiones
de una parte o la concentracin y la
gravedad especifica, a esto se le llama
diagrama de dispersin. Estas dos
variables se pueden enmarcarse as:
Una caracterstica de calidad y un

factor que la afecta,
Dos caractersticas de calidad
relacionadas, o
Dos factores relacionados con una
sola caracterstica de calidad.
Grficas de dispersin Se utilizan para
estudiar la variacin de un proceso y
determinar a qu obedece esta variacin.
Un grfico de control es una grfica lineal
en la que se han determinado
estadsticamente un lmite superior (lmite
de control superior) y un lmite inferior
(lmite inferior de control) a ambos lados
de la media o lnea central. La lnea central
refleja el producto del proceso. Los lmites
de control proveen seales estadsticas
para que la administracin acte,
indicando la separacin entre la variacin
comn y la variacin especial.
Estos grficos son muy tiles para estudiar
las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos,
los errores y otros datos administrativos.
Competencia emprendedora
Incorporacin de normas no
consideradas para la optimizacin
de la calidad dentro de una
oficina.
El PSP:
Reflexionar con los alumnos sobre las
herramientas estadsticas de Control de
Calidad, desarrolladas por Shewhart y
Deming. Los progresos, en materia de
mejora continua de la calidad, se
debieron en gran medida, al uso de estas
tcnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa
quien extendi su utilizacin en las
industrias manufactureras de su pas, en
los aos 60, acuando la expresin de 7
herramientas para el control de la
calidad.
Estas herramientas pueden ser descritas
genricamente como "mtodos para la
mejora continua y la solucin de
problemas".
Consisten
en
tcnicas
grficas que ayudan a comprender los
procesos de trabajo de las organizaciones
para promover su mejoramiento. Son de
creacin occidental, excepto el diagrama
causa-efecto que fue ideado por
Ishikawa.
Es importante destacar que el xito de
estas tcnicas radica en la capacidad que
han demostrado para ser aplicadas en un
amplio conjunto de problemas, desde el
control de calidad hasta las reas de
produccin, marketing y administracin.
Las organizaciones de servicios tambin
son susceptibles de aplicarlas, aunque su
uso comenzara en el mbito industrial.
3.1.2 Plan para el mejoramiento del
control del sistema.
Antes de proceder a realizar cualquier
actividad de auditoras, se debe establecer
70
un plan de auditoras, con el objetivo de

identificar, en el caso de las auditoras
internas, las reas o departamentos que se
auditarn dentro de la organizacin. Si
son auditoras externas, se deben
identificar los subcontratistas de bienes o
servicios sujetos a auditora.
Una de las formas que normalmente se
utilizan, consiste en elaborar una matriz
que muestre todas las reas o
departamentos en forma vertical y en
forma horizontal, las actividades a
desarrollar, documentos de referencia a
utilizar y el nmero o designacin de la
auditora. Se recomienda se indiquen las
posibles fechas y el auditor lder
responsable.
Se debe establecer claramente cul es el

objetivo a alcanzar o la razn para la cual
se efectuar la auditora.
Algunos de los objetivos por los que se
realiza una auditora pueden ser:
En el caso de auditoras externas tambin

se puede elaborar una matriz, en la cual se
colocarn los proveedores en forma
vertical y en el eje horizontal, se colocarn
las actividades y/o compromisos a auditar,
documentos de referencia a utilizar y el
nmero o designacin de la auditora.
Aqu tambin se recomienda que se
indiquen las posibles fechas y auditor
lder.
En general el plan de auditoras, debe
garantizar que todos los departamentos
y/o reas de la organizacin son incluidos,
as como tambin los subcontratistas de
bienes o servicios.
Objetivo del control
Resolucin
de
cualquier
inconformidad con el sistema
La corporacin Monsanto (sin fecha),

describe una serie de pasos de la
desviacin entre el desempeo esperado y
el real. Est en la desviacin y bsqueda
de las causas posibles, despus determina
la correccin en siete pasos:
Cabe hacer la aclaracin que el plan de

auditoras, ya sea interno o externo, es
diferente al plan o planeacin de una
auditora especfica.
Evaluar inicialmente a un proveedor

cuando se desea establecer una
relacin contractual.
Verificar que el sistema de calidad
propio de un organismo, contine
cumpliendo con los requisitos
especificados y que se est
implantando.
Evaluar el sistema de calidad propio
de un organismo contra una norma
de sistemas de calidad.
Certificar el sistema de calidad en
conformidad con una norma de
sistemas de calidad por un
organismo acreditado para esta
actividad.
Estado de desviacin. Se hacen

preguntas para identificar un
objeto o grupo de objetos
relacionados. Qu objeto (o
grupo) estn involucrados? Cul
es el efecto?
Especificacin de la desviacin. La
naturaleza de la desviacin de lo
que est relacionado con ella y lo
71
que no. Las preguntas incluyen

qu, dnde, cundo y cunto.
Identificacin de las caractersticas
nicas
de
la
desviacin
y
elaboracin de la matriz.
Bsqueda de cambios. Se usa la
matriz y se hace la pregunta, qu
ha cambiado en, alrededor de, o
sobre esta caracterstica nica, si ha
cambiado algo? Las respuestas se
dan en la columna de cambios.
Desarrollo de causas posibles. Para
cada cambio se hace la pregunta,
Cmo pudo este cambio causar
la desviacin?
Prueba de las causas posibles
respecto a la especificacin. Se
compara cada causa posible con la
informacin en las descripciones de
est involucrado y no est
involucrado y se ve si coincide con
la informacin.
Verificacin de la causa. Se intenta
reproducir la desviacin usando la
causa ms probable, o se elimina la
desviacin corrigiendo la causa ms
probable.
El
personal
de
operacin
puede
capacitarse para usar este tipo de
enfoque, para realizar su propia solucin
de problemas.
Aplicacin
correctivas
de
las
medidas
En el ltimo paso del ciclo de

retroalimentacin, se realizan las acciones
para restablecer el proceso a un estado de
cumplimiento de las metas. Se prepara
para tres tipos distintos de condiciones:
Eliminacin de fuentes crnicas de

deficiencias. El ciclo adecuado para
72
manejar los problemas crnicos, es

en s el proceso de mejoramiento
de la calidad.
Eliminacin de fuentes espordicas
de deficiencias. El ciclo de bien
diseado para esto. En los casos
espordicos,
se
causaron
el
surgimiento
de
la
diferencia
espordica de esos cambios, ms la
accin para restablecer el control.
Ajuste continuo del proceso para
minimizar la variacin.
Seguimiento
plan.
evaluacin
del
La fuerza operativa (es decir, las personas

que operan el proceso) siempre estn
deseosas de contar con una forma efectiva
de regular el proceso continuamente, para
minimizar las desviaciones de la meta.
Los siguientes principios son tiles para
proporcionar estos mecanismos efectivos
de regulacin:
El resultado de cada caracterstica de
producto (sujeto de control de calidad)
debe relacionarse con uno o unos cuantos
procesos variables.
Deben proporcionarse los medios para
realizar los ajustes convenientes del
establecimiento de las variables del
proceso.
Debe existir una relacin predecible y
precisa entre el cambio que se obtiene al
establecer una variable de proceso y el
efecto resultante sobre la caracterstica del
producto.
calidad y la productividad, y
diseo de soluciones.
2. Explicar, en una exposicin
para la gerencia, la solucin
propuesta por el grupo, con
el fin de que los gerentes y
los expertos tcnicos que
estn relacionados con el
asunto decidan si se puede
poner en prctica o no.
3. Ejecucin de la solucin por
parte de la organizacin
general.
4. Evaluacin de los logros
alcanzados en cuanto a las
propuestas formuladas y
puestas en prctica.
Por desgracia, muchas veces en la

prctica, el conocimiento de las relaciones
verdaderas entre las variables del proceso
y los resultados sobre el producto es dbil.
Redaccin de trabajo
Identificar
los
procesos
la calidad.
El alumno:
Elaborar un ensayo sobre los beneficios
que obtiene la empresa u organizacin al
realizar acciones correctivas durante el
desarrollo del proceso.
A los efectos de un xito en su gestin, los

crculos de calidad deben responder a los
siguientes lineamientos:
3.1.3 Crculos de calidad.
Estructura y proceso
La estructura de un crculo de calidad es

fundamentalmente la forma como est
integrado el grupo y se define de acuerdo
con la posicin de los miembros dentro de
la organizacin empresarial.
En cuanto al proceso del crculo de
calidad, el mismo est conformado por
cuatro subprocesos.
1. Identificacin de problemas,
estudio a fondo de las
tcnicas para mejorar la
Condiciones para su xito
Se les debe emplear en relacin con

problemas medibles y de corto
plazo.
Se debe obtener el apoyo
permanente de la alta direccin.
Las habilidades del grupo deben
aplicarse
a
problemas
correspondientes al rea de trabajo
del crculo.
Los supervisores deben recibir
capacitacin en habilidades de
facilitacin.
Los crculos de calidad deben ser

considerados como un punto de partida
para enfoques ms participativos por
utilizar en el futuro.
73
Factores negativos a tener en

cuenta y como superarlos
Aplicar
los
conocimientos
calidad.
El Alumno
Realizar una investigacin de campo
sobre las caractersticas de los crculos de
calidad como son:
Tamao
Periodicidad
Integrantes
Participacin
Voluntariedad
Remuneracin
Capacitacin
Compromiso
Permanencia
Evaluacin
Posteriormente redactar un documento
en el cual describa cmo la aplicacin de
algunas de estas caractersticas podran
impactar en trminos de mejora en la
vida personal.
Entre
los
diversos
problemas
e
inconvenientes ms importantes que
deben ser tenidos en consideracin a la
hora de implantar y gestionar los sistemas
de Crculos de Control de Calidad
tenemos:
Concepto equivocado de la alta

gerencia acerca de lo que es un
proceso de crculos de calidad.
74
Oposicin del nivel gerencial medio

y de la supervisin a la introduccin
de los crculos de calidad.
Capacitacin deficiente.
Deseo de la oficina de los crculos
de calidad de convertirse en un
imperio.
Imposibilidad de llevar a la prctica
las propuestas de los crculos.
Imposibilidad
de
evaluar
los
resultados del proceso de los
crculos de calidad.
Crculos de calidad que se alejan de
la estructura bsica.
Es factible superar exitosamente las

barreras y aspectos sombros que acechan
la implementacin del sistema de crculos
de calidad, aplicando los siguientes cinco
pasos:
1. Obtener el apoyo y el compromiso
de la gerencia, y crear una oficina
para los crculos de calidad, cuyo
objetivo sea promover el proceso a
travs de toda la empresa.
2. Desarrollar una estrategia lgica
para la formacin de los crculos,
basada en la perfecta comprensin
de las dificultades y del objetivo a
largo plazo: hacer que los crculos
de calidad se conviertan en una
parte permanente y auto-sostenida
del proceso administrativo.
3. Fomentar dentro de la empresa
aquellos sistemas requeridos para
dar apoyo al proceso de los crculos
de calidad.
4. Preparar programas de capacitacin
para todos los miembros de la
empresa.
5. Encargarse de todos los detalles,
desde conseguir un saln de
reuniones hasta codificar las reglas

del proceso de los crculos de
calidad.
No es posible formar el primer crculo de
calidad sin antes haber tomado en su
debida consideracin todos los pasos
antes descritos.
4.
5.
Su implantacin
A continuacin se describen las 17 etapas

necesarias para lograr una ptima
implementacin
y
posterior
funcionamiento de excelencia, de los
Crculos de Calidad.
1. Seminario para la direccin.
Los altos ejecutivos de una
empresa deben desarrollar
una percepcin y una
comprensin realista de la
naturaleza
y
de
las
modalidades
de
funcionamiento
de
los
crculos de calidad.
2. Evaluacin y decisin. La
direccin de la empresa
decide
sobre
la
implementacin o no de los
Crculos de Calidad.
3. Seminario
para
mandos
medios.
Nunca
ser
demasiado insistir en la
importancia de esta etapa.
Los mandos medios deben
participar activamente en la
concepcin y en la gestin
del
proyecto.
En
consecuencia, deben percibir
claramente la naturaleza y
las caractersticas de los
crculos de calidad, as como
6.
7.
8.
la influencia de stos en su
papel
y
en
sus
responsabilidades.
Evaluacin y decisin. Los
mandos medios deciden
apoyar
y
participar
activamente en el proyecto
de implantacin.
Comit de estudio. Un
comit de estudio, formado
por
miembros
de
la
direccin, funcionarios del
nivel medio y subalterno,
evalan en qu medida la
empresa est lista para
adoptar el mtodo de los
crculos de calidad. La
principal actividad de este
comit consiste en acometer
un inventario de actitudes
del personal de la empresa.
Inventario de actitudes. Los
crculos de calidad son una
aplicacin de la filosofa de
gerencia participativa. De ah
que sea importante evaluar
la filosofa de la gerencia, el
clima organizacional y la
satisfaccin del personal de
la empresa en el trabajo.
Evaluacin y decisin. El
comit de estudio evala las
probabilidades de xito de
los crculos de calidad en la
empresa.
Participacin del sindicato.
La decisin de implantar los
crculos de calidad debe
comunicrsele al sindicato de
la empresa. Una reaccin
positiva
de
ste
es
importante para asegurar el
75
funcionamiento
de
los
crculos.
9. Enunciado de principios de la
direccin.
La
direccin
anuncia
y
justifica
verbalmente o por escrito su
intencin de introducir el
mtodo de los crculos de
control de calidad en la
empresa.
10. Constitucin de un comit
directivo. El comit directivo
comprende
a
altos
ejecutivos, funcionarios de
nivel medio, coordinadores y
un miembro del sindicato. El
comit debe establecer las
polticas generales que rigen
el funcionamiento de los
crculos, la estrategia de
formacin
de
los
participantes y la estrategia
de desarrollo de los crculos
en el seno de la empresa.
11. Comunicacin
de
la
informacin al personal. Con
ayuda
de
folletos
y
reuniones, el comit directivo
presentar el proyecto al
personal y a los agentes de
supervisin de la empresa.
12. Solicitud de voluntarios. La
solicitud
puede
hacerse
mediante el envo de un
formulario de adhesin libre
a todos los miembros del
personal.
13. Constitucin de los crculos
de calidad. Los mismos
registran generalmente entre
cuatro y quince personas.
14. Capacitacin
de
los
animadores. El coordinador
76
asume la responsabilidad de
la
capacitacin
de
los
animadores de los crculos de
calidad.
15. Capacitacin
de
los
participantes.
Conviene
prever alrededor de 20 horas
de capacitacin para los
miembros. En las empresas
de
alta
tecnologa,
la
duracin de la misma podra
ser mayor.
16. Arranque. Puede optarse por
constituir los crculos de
calidad a intervalos de una o
dos semanas, a fin de verse
beneficiados
con
la
experiencia adquirida en las
primeras reuniones.
17. Evaluacin. Debe evaluarse
tanto las actividades, como
los resultados obtenidos de
ellas.
Un crculo de control de calidad de una
gran empresa manufacturera descubri
que, para poder mandar sus productos
terminados
al
rea
de
empaque
diariamente, tena que esperar 30 minutos
en promedio para poder contar con una
carretilla. El costo de una carretilla era de
US 99,50. El crculo recomend que se
comprara una para su uso exclusivo y
demostr que su costo se recuperara en
menos de 10 das hbiles.
En otro caso, el crculo de calidad de una
lnea de ensamble de automviles
demostr que si se rediseaba una barra
estabilizadora para reducir su largo, poco
ms de medio centmetro, eso les
permitira
instalarla
ms
fcil
y
rpidamente. El diseo original estaba
bien en el papel, pero resultaba

demasiado largo. Ahora la nueva barra
rediseada se instala en 40 segundos en
vez de los 70 segundos que se necesitaban
para instalar la anterior.
En un tercer caso, un grupo de
trabajadores demostr que, cambiando el
flujo del papeleo, se poda aumentar un
10% la cantidad de trabajo producida por
da.
Condiciones para ser un Jefe de

Crculo de Calidad eficiente
Entre los diversos aspectos a tomar

debidamente en consideracin por los
supervisores a los efectos de lograr la
mayor eficacia y eficiencia de los Crculos
de Calidad, podemos enumerar los
siguientes:
Dominar la tcnica de los Crculos

de Calidad.
Capacitar a fondo a los miembros.
Administrar
eficientemente
las
reuniones del Crculo, lo cual
implica:
Planear muy bien las reuniones.
Mantener al da los registros de
asistencia.
Presentar al inicio de la reunin un
resumen de lo realizado por el
crculo en el tema que se va a
tratar.
Abstenerse de decir a los miembros
del Crculo lo que tienen que hacer.
Esforzarse por mantener un estilo y
espritu democrtico y plenamente
participativo.
Capacitacin
Los Crculos de Control de Calidad exigen

un comportamiento especial que puede
entrar en conflicto con patrones
tradicionales, razn por la cual resulta
fundamental capacitar formalmente a las
diferentes personas sobre sus nuevas
funciones.
Un buen programa de instruccin o
capacitacin le otorga a los participantes
una descripcin clara y precisa de las
diversas funciones que deben desempear
dentro del proceso de los Crculos de
Calidad y de las tcnicas que deben
emplear para el logro de los objetivos. Por
ejemplo, los miembros, el jefe del crculo y
el asesor deben conocer sus funciones
fundamentales dentro de una reunin del
crculo. Tambin deben aprender tcnicas
de resolucin de problemas, de liderazgo,
de negociacin y de asesora que les
permitan llevar a cabo su labor con xito.
El programa de capacitacin para los
crculos de calidad est dirigido a definir
cuatro funciones primordiales: la de
miembro de un crculo, la de jefe de un
crculo, la de gerente o experto y la de
asesor. Es necesario disear un curso
especfico para cada una de dichas
funciones que debe ser dictado a
intervalos que se ajusten al programa de
introduccin del proceso.
Los objetivos fundamentales
capacitacin a impartir son:
1.
de
la
Dar a conocer a los participantes

el proceso de los crculos de
calidad y las ventajas que
conlleva tanto para ellos como
para la empresa.
77
2.
3.
4.
5.
6.
Despejar cualquier temor o duda

que puedan tener acerca de los
crculos de calidad.
Convencer a los participantes
para que se ofrezcan como
voluntarios.
Prepararlos para desempear su
papel como miembros de su
crculo de calidad.
Darles a conocer las tcnicas
para solucionar problemas en
grupo.
Estimularlos para que sientan
que el crculo les pertenece y que
son responsables de l.
Organizacin de los Crculos de

Calidad
Dicha organizacin est constituida por

cinco niveles:
Nivel Uno: La Alta Direccin.

Fundamental a la hora de
establecer el sistema de Crculos y
de prestar todo su apoyo.
Nivel
Dos:
Comit
Central.
Conformado por directores de la
empresa, tanto de lnea como de
staff, mandos intermedios y
empleados que se distingan por su
talento y capacidad. Entre sus
funciones y responsabilidades se
tienen la preparacin de los planes
de implementacin, diseo de los
objetivos
y
estrategias,
reclutamiento de lderes, decidir
sobre recompensas, seguimiento y
control del programa, relaciones
con sindicatos y Alta Direccin.
Informar peridicamente a la Alta
Direccin sobre los avances y logros
obtenidos.
78
Nivel Tres: Facilitador. Los mismos

tienen diversas responsabilidades
descritas en el punto 12.
Nivel Cuatro: El Lder. Las funciones
del Lder son: dirigir las reuniones
del
Crculo,
formar
a
los
componentes en las tcnicas de
trabajo, servir de enlace entre los
miembros del Crculo y
el
facilitador. Preparar el orden del da
de las reuniones, y confeccionar los
respectivos informes. Crear el
ambiente adecuado para el buen
desarrollo de las reuniones y
presentar a la Direccin las
sugerencias propuestas por el
Crculo.
Nivel Cinco: los miembros de los
crculos.
Tiene
participacin
voluntaria, con libertad de opinin
y voto, limitndose a tratar temas
propios del trabajo cotidiano.
Tareas y caractersticas de un
facilitador.
Entre las labores a desarrollar un

facilitador, pueden enumerarse las que a
continuacin se detallan:
1. Elaboracin
del
plan
de
implementacin de los crculos,
conjuntamente con el Comit
Central (o mximo funcionario
organizacional para el caso de no
existir Comit Central).
2. Asistir a las reuniones del Comit
Central del que forma parte,
informndole de la situacin y de
las actividades de los Crculos.
3. Asistir a las primeras reuniones de
los Crculos, hasta que los lderes
tengan la experiencia suficiente
para dirigirlas por s mismos y
4.
5.
6.
7.
8.
9.
capacidad
para
reportar
adecuadamente.
Asistir peridicamente a un extenso
nmero de reuniones de Crculos.
Entre una y otra reunin de cada
Crculo, deber comentar, analizar e
intercambiar opiniones, con sus
respectivos lderes acerca del
funcionamiento y niveles de logros
obtenidos.
Cumplir la funcin de asesor en las
reuniones de Crculos, o para los
miembros de los mismos, en todo
lo tocante a su funcionamiento.
Facilitar a los Crculos elementos
como:
grficos,
diapositivas,
transparencias,
proyectores,
pizarras, etc.
Organizar
los
cursillos
de
capacitacin.
Proceder a informar mensualmente
al Comit Central acerca de los
logros obtenidos.
En cuanto a las caractersticas que debe

poseer un buen coordinador o facilitador
podemos mencionar:
Formacin tcnica a nivel medio o

superior
o
bien
relaciones
humanas,
psicologa,
ciencias
empresariales,
pedagoga,
estadsticas, etc.
Simpata
y
facilidad
de
comunicacin. Buen nivel de
inteligencia emocional.
Constancia, orden y capacidad de
organizacin y mando.
Cautela, discrecin y diplomacia.
Persuasin,
capacidad
de
convencimiento y ascendiente.
Nuevas perspectivas
Crculos de Calidad
para
los
Lo que en principio fue voluntario, se ha

de
convertir
producto
de
la
competitividad, y el alto impacto
tecnolgico, en una obligacin. Dado su
carcter estratgico para el desarrollo de
las actividades de perfeccionamiento y
mejora continua, en las actuales y futuras
bsquedas y seleccin de personal se tiene
perentoriamente en cuenta su capacidad
para trabajar en equipo y, sus
conocimientos y experiencia en materia de
Crculos de Calidad. Por otra parte, an
cuando se hable de eleccin voluntaria, la
direccin cuenta con diversas formas para
presionar a trabajar en los crculos o bien
abandonar la empresa.
Es una realidad que las empresas son y
sern ms que nunca un trabajo de
equipo. Trabajo de Equipo de la
organizacin como un todo, pero tambin
de los diversos procesos y reas de
trabajo.
De igual forma que con los mecnicos de
Frmula Uno, con los equipos de bsquet
o ftbol (slo para mencionar algunos
deportes), en los grupos de combate de
un ejrcito o en fuerzas policiales, hoy las
actividades o labores no se pueden ya
concebir sino como trabajo en equipo.
Una empresa al fijarse como objetivos la
calidad, la productividad y la mejora
continua, requiere de la implementacin y
puesta en funcionamiento de diversos
sistemas, mtodos e instrumentos, entre
los cuales se encuentran los Crculos de
Control de Calidad. No es por lo tanto
factible dejar a voluntad de los empleados
u obreros constituir o no dichos Crculos, y
79
formar parte de los mismos o no. Por

supuesto que ello deber ir siempre
acompaado de medidas de capacitacin
y entrenamiento, planificacin y apoyo, y
motivacin, entre los cuales la retribucin
material no es una cuestin menor.
La nueva administracin participativa, con

alto contenido de delegacin y con la
necesidad de adaptarse rpidamente al
cambio requiere que los empleados no
hagan uso tan slo de sus manos sino
tambin de sus cerebros y emociones.
Si dos empresas compiten entre s, y una

hace uso de los crculos de calidad como
as tambin de otras metodologas y la
segunda no hace uso de ellas, est
demasiado claro quien contar con
mayores ventajas para vencer en los
mercados. Acaso algn directivo dara a
sus empleados y obreros la libertad de
capacitarse o no. Bueno, lo mismo
acontece con los Crculos de Calidad.
Una empresa competitiva no puede darse

el lujo de desperdiciar el talento,
experiencia y conocimiento de sus
empleados y obreros.
Un factor preponderante para el xito de

los Crculos de Calidad es superar la
resistencia al cambio de los niveles medios
de la organizacin. Los jefes de niveles
medios tienen siempre el temor de ver
minadas sus posiciones, ver avanzar a sus
empleados hasta superarlos, y quedar
ante los niveles superiores como carentes
de ideas.
Deben stos comprender que la empresa
es un equipo, en el cual todos dependen
de todos. Por lo tanto una funcin
fundamental para ellos ser motivar,
capacitar e inspirar a sus subalternos para
generar mayor y mejor calidad de
soluciones. De esta forma es como se
evaluar a los niveles medios, y en funcin
de ellos es como se los premiar.
Adoptar actitudes y pensamientos ms
estratgicos, con un mayor enfoque a la
eliminacin
de
desperdicios
y
la
satisfaccin total de los consumidores ser
la meta y obligacin fundamental de los
mandos medios.
80
Conclusiones
En las organizaciones competitivas uno de

los puntales es la participacin amplia de
los trabajadores, y entre las formas de
lograr ello se cuenta con herramientas
tales como los sistemas de sugerencias, el
empowerment, y los crculos de calidad.
Los crculos de calidad representan una
metodologa muy especial que combinada
con el Control Total de Calidad (CTC), las
herramientas de gestin, y el Control
Estadstico de Procesos (SPC), permiten
hacer realidad el Just in Time, logrando de
tal forma reducir de manera sistemtica
los costes y desperdicios, aumentando los
niveles de productividad y calidad, y
mejorando la calidad de vida laboral.
En sistemas de retribucin basados en los
resultados de la empresa en su conjunto,
la contribucin que cada trabajador y
directivo hagan a la obtencin de tales
resultados cuenta y mucho. Por lo que
conformar y participar activamente en los
Crculos de Calidad, ms que un derecho,
es una obligacin.
Queda mucho por investigar y hacer en
torno a los Crculos de Calidad. Todava es
mucho lo que de ellos puede aprenderse,
lo que en ellos puede mejorarse, y las
empresas donde los mismos pueden y

deben aplicarse.
Aplicar los Crculos de Control de Calidad
debera ser uno de los mayores desafos
para las empresas latinoamericanas, y en
especial para los entes gubernamentales,
urgidos de mejores resultados.
Aplicar
los
conocimientos
calidad.
El Alumno
Investigar el uso de los crculos de
calidad contemplando lo siguiente:
Autor.
Fecha de creacin.
Caractersticas.
Usos comunes de los crculos de
calidad.
3.2
Aplicar las metodologas de las 5S

de acuerdo con su proceso.
con la que se pueda trabajar sin estorbos),

Seiton (orden, ejecutar actividades una
por una; tener un lugar para cada cosa),
Seiso (limpiar), Seiketsu (detallar, corregir
todo detalle que indique mala calidad) y
Shitsuke (continuidad del proceso).
Es una tcnica de simplificacin, los
norteamericanos la reducen al lema
"K.I.S.S" (Keep it simple, sucker), que
significa "consrvalo sencillo, tonto".
En espaol sera; "un lugar para cada cosa
y cada cosa en su lugar".
La direccin debe comprender los muchos
beneficios de las 5 Ss en las zonas de
trabajo.
3.2.1 La metodologa de las 5S.
Sustento terico
Sistema conformado por cinco pasos, que

mediante su verificacin logra un mayor
orden, eficiencia y disciplina en el lugar de
trabajo. Toma su nombre de cinco
palabras japonesas que principian con la
letra "s" de simple y sencillo: Seiri
(despejar, retirar todo menos una cosa,
Beneficios
Ayuda a los empleados a adquirir
autodisciplina; los empleados con
autodisciplina
estn
siempre
participando en las 5 Ss, asumen
un inters real en el kaizen y se
puede confiar en su adhesin a los
estndares.
Seala anormalidades, tales como
productos
defectuosos
y
excedentes de inventario.
Reduce el movimiento innecesario y
el trabajo agotador.
Permite
que
se
identifiquen
visualmente y, por tanto, que se
solucionen
los
problemas
relacionados con escasez de
materiales, lneas desbalanceadas,
averas en las mquinas y demoras
en las entregas.
Hace visibles los problemas de
calidad.
81
Mejora la eficiencia en el trabajo y

reduce los costos de operacin.
Reduce los accidentes industriales
mediante la eliminacin ambientes
inadecuados
y
operaciones
inseguras.
Empoderamiento del colaborador
con su puesto de trabajo.
El bajo costo que implica su puesta
en marcha.
Incrementos
en
calidad
y
productividad.
3. Scrub (limpiar): limpiar todo

- herramientas y lugares de
trabajo,
removiendo
manchas,
mugre,
desperdicios y erradicando
fuentes de suciedad.
4. Systematize
(sistematizar):
llevar a cabo una rutina de
limpieza y verificacin.
5. Standardize
(estandarizar):
estandarizar los cuatro pasos
anteriores para constituir un
proceso sin fin y que pueda
mejorarse.

Competencia analtica
Analizar los alcances que tiene los
procesos de sistema de calidad en
la produccin de una empresa.
El Alumno:
Elaborar
conjuntamente
con
el
prestador un cuestionario que posibilite
la reflexin en torno a las 5 s y que
permita detectar en el trabajo que se
realiza en el aula y la vida cotidiana las
condiciones que se podran mejorar a fin
de optimizar.
La teora occidental ha adaptado la
terminologa, llamando a dicho auge por
siglas en ingls, como las 5 Ss:
1. Sort (separar): separar todo
lo innecesario y eliminarlo.
2. Straighten (ordenar): poner
en orden los elementos
esenciales, de manera que se
tenga fcil acceso a stos.
82

Competencia de sustentabilidad
Aplicar los conocimientos bsicos
sobre las polticas de calidad para
el mejoramiento de la produccin
en las empresas.
El Alumno
Analizar algunos de los casos mexicanos
que han aplicado el programa de las 5 s y
los resultados obtenidos al aplicar esta
metodologa.
O bien como la campaa de las 5 Cs:
1. Clear out (limpiar): determinar qu
es necesario e innecesario y
deshacerse de esto ltimo.
2. Configure (configurar): suministrar
un lugar conveniente, seguro y
ordenado a cada cosa y mantener
cada cosa all.
3. Clean & check (limpiar y verificar):
monitorear y restaurar la condicin
de las reas de trabajo durante la

limpieza.
4. Conform (ajustar): fijar el estndar,
entrenar y mantener.
5. Custom & practice (costumbre y
prctica): desarrollar el hbito de
mantenimiento
de
rutinas
y
esforzarse
por
un
nuevo
mejoramiento.
3.2.2 Aplicacin de la metodologa

de las 5S.
estndares
internacionales
de
El Alumno
Describir
las
principales
herramientas y actividades del
programa 5s Japons.
Posteriormente disear un plan
de accin de 5s.
Seiri "Cuanto menos es ms"
Ejecutar el Seiri significa diferenciar entre

los elementos necesarios de aquellos que
no lo son, procediendo a descartar estos
ltimos.
Ello implica una clasificacin de los

elementos existentes en el lugar de trabajo
entre necesarios e innecesarios.
Para ello se establece un lmite a los que
son necesarios. Un mtodo prctico para
ello consiste en retirar cualquier cosa que
no se vaya a utilizar en un periodo
determinado (das, semanas).
El otro mtodo hace uso de una de las
herramientas de gestin "el diagrama de
Pareto", en funcin de ello habr que
separar los pocos vitales de los muchos
triviales.
Como
promedio,
aproximadamente entre un 20% y un 30%
de los elementos son utilizados entre el
80% y 70% de las oportunidades,
mientras que entre un 80% y 70% de los
restantes elementos slo se utilizan entre
el 20% y 30% de las veces.
En el trabajo diario slo se necesita un
nmero pequeo de los innumerables
elementos existentes en el gemba. El sitio
de trabajo est lleno de mquinas sin uso,
cribas, troqueles, herramientas, productos
defectuosos, trabajo en proceso, materias
primas, suministros, partes, repuestos,
anaqueles,
contenedores,
escritorios,
bancos
de
trabajo,
archivos
de
documentos,
estantes,
tarimas,
formularios y elementos que pertenecen al
operario o ejecutor de la tarea.
Poner en prctica el Seiri implica otorgar
poder a los empleados y operarios
(empowerment),
para
que
ellos
determinen
cuales
elementos
o
componentes son necesarios y cuales no,
siempre siguiendo los postulados y las
normas generales dictados por la
direccin.
83
La colocacin de etiquetas de tamao

ostensible
(sobre
los
elementos
considerados
innecesarios)
permite
visualizar luego de la sealizacin, la
importante
cantidad
de
elementos
sobrantes o innecesarios en el lugar de
trabajo. Surge luego qu hacer con tales
elementos, de tratarse de documentacin
deber asignrsele un cdigo y proceder a
su archivo (de tal forma en caso de
necesitarse,
se
podrn
encontrar
fcilmente los mismos evitando la prdida
de tiempo o el extravo de los mismos).
Hoy en da el tema de espacio interno
causa furor en las organizaciones, se
asignan costos a cada centmetro de
espacio
cbico
dentro
de
la
infraestructura. Mi consejo es que debe
existir un plan que le permita al operador
y/o empleado decidir de forma sistemtica
que debe ser archivado o no y a la
empresa decidir si este archivo deber ser
ubicado dentro o fuera de la empresa
(outsourcing)
En el caso de mquinas o herramientas,
podrn ser destinadas a sectores que
necesiten de ellas o bien ubicarlas en un
rea que permita su utilizacin por
diversos sectores (siempre claro est de
que se trate de mquinas y herramientas
de muy escaso uso, que no justifique la
prdida de espacio fsico), en el caso de
formularios si estn fuera de uso debern
utilizarse de ser posible para otros fines
(reciclaje organizacional), y de no ser
posible ello, proceder a su destruccin.
Es importante evitar por tal motivo la
impresin de formularios en tandas,
siendo mejor su impresin "justo a
84
tiempo". Para el caso de los insumos y

materiales existentes en exceso, los
mismos debern ir al sector anterior en el
proceso, o a bodega adoptndose todas
las medidas necesarias dentro de la
filosofa del JIT (Just in Time), reubicacin
siempre y cuando slo sea necesaria su
participacin.
Evitar la frecuencia de excesos en
inventarios
de
materia
prima
y
sobreproducciones de productos en
proceso y producto terminado; Ya que
debido a los ingentes recursos utilizados
(horas hombre, horas mquina), que se
ven desperdiciados por tal motivo
(manipulacin de materiales, destruccin,
accidentes, uso de espacios, costos
financieros, seguros, prdida de valor) se
disminuye la rentabilidad y eficiencia
operativa.
Es fundamental que tanto los empleados,
como los supervisores, analistas y
directivos recorran los lugares de trabajo
luego de las colocaciones de las etiquetas
antes mencionadas, para tomar conciencia
y analizar las causas de tanto derroche.
Destinar media hora diaria durante una
semana para poner en orden los papeles,
componentes y herramientas, entre otros,
permitir sorprenderse de la cantidad de
elementos intiles que se han acumulado.
Acabar con el caos es una terapia
aconsejable, que genera una enorme
cantidad de energa.
En las empresas que no practican la
disciplina de las 5 Ss, el caos que rodea a
sus empleados absorbe sus energas.
El 90% del tiempo viven en medio del

desorden, aunque ste no sea visible.
El liberarse del caos otorga la suficiente
energa y claridad para producir ms y
mejorar las ideas.
La eliminacin de tems innecesarios deja
espacio libre, lo que incrementa la
flexibilidad en el uso del rea de trabajo,
porque una vez descartados los tems
innecesarios,
slo
queda
lo
que
verdaderamente se necesita. En esta etapa
debe determinarse el nmero mximo de
tems que deben permanecer en el gemba:
materia prima, herramientas, partes y
suministros, trabajo en proceso, etctera.
Cabe mencionar como ejemplo, la forma
de
comportamiento
en
el
rea
administrativo de un importante grupo
econmico, que en lugar de capacitar al
personal para eliminar todo formulario
innecesario y debido a anteriores extravos
de documentacin, impusieron como
norma que todo formulario, documento
comercial o meramente una publicidad del
proveedor, fuera archivado en el legado
junto con las facturas, remites y recibos
del mismo proveedor.
Podr imaginarse desde ya que buena
parte del trabajo de archivar consista en
guardar papelera intil, desperdicindose
adems un gran volumen de legajos y de
espacio fsico.
Todo ello por no tomarse el trabajo de
capacitar debidamente al personal y
otorgarle un mnimo de poder de
decisin.
En muchas empresas del Japn se suele

ver a los jefes de departamento con batas
y guantes clasificando los materiales
desechados en pilas de materiales
similares, procediendo luego a analizar
con cuidado los componentes de cada pila
para decidir de dnde proceden, y la
razn por la que utilizaron tantos recursos
en hacer elementos que luego han de
desecharse.
Procediendo
con
posterioridad a adoptar mtodos para
evitar ese derroche, lo cual no slo mejora
los productos y procesos, sino que
tambin elimina la necesidad de gastar un
tiempo excesivo en el mantenimiento de
las instalaciones.
Al reducir a un mnimo los implementos
en los cajones de nuestra oficina,
eliminamos la necesidad de revolver la
coleccin de lpices, esferos, papeles y
cosmticos, dulces, tarjetas, etctera, para
llegar a un tem apropiado. Con
frecuencia, los elementos se colocan en
cajones en forma indiscriminada, estos
elementos deben clasificarse de acuerdo a
su uso.
Los implementos de oficina y los artculos
personales deben ocupar cada uno un
cajn por separado (lo general es que un
escritorio tenga por lo menos dos
cajones), se debe determinar el nmero
mximo de cada tem, todos los tems que
superen el nmero mximo se descartan y
se llevan al rea de suministros y se
emprende un proceso normal de
inventario, reposicin y punto de reorden.
Seiton "Ordenar"
El Seiton implica disponer en forma
ordenada todos los elementos esenciales
que quedan luego de practicado el Seiri,
85
de manera que se tenga fcil acceso a

stos. Significa tambin suministrar un
lugar conveniente, seguro y ordenado a
cada cosa y mantener cada cosa all.
Clasificar los diversos elementos por su
uso y disponerlos como corresponde, para
minimizar el tiempo de bsqueda y el
esfuerzo, requiere que cada elemento
disponga de una ubicacin, un nombre y
un
volumen
designados.
Debe
especificarse no slo la ubicacin, sino
tambin el nmero mximo de tems que
se permite en el gemba.
Cuando se ha alcanzado el nivel mximo
permitido de inventario, debe detenerse la
produccin en el proceso anterior; no hay
necesidad de producir ms de lo que
puede consumir el proceso siguiente (se
acuerdan de La Meta, Alex Rogo, Jonah,
Goldrath.
Amplitud de la cuerda, la velocidad de la
lnea debe ser la del eslabn ms dbil).
Los elementos que queden en el lugar de
trabajo deben colocarse en el rea
designada. Cada pared o estante deben
estar numerados, utilizando nombres
como Pared N1 (norte uno) y Pared S1 (sur
uno).
La
colocacin
de
diversas
herramientas, suministros y trabajos en
procesos deben estar ubicadas de acuerdo
a las seales o marcas especiales. Las
marcas en el piso o en las estaciones de
trabajo indican las ubicaciones apropiadas
para el trabajo en proceso, herramientas,
etctera.
Al pintar un rectngulo en el piso para
delinear el rea para las cajas que
contienen trabajo en proceso, por
86
ejemplo, se crea un espacio suficiente para

almacenar el volumen mximo de tems.
Al mismo tiempo, cualquier desviacin del
nmero de cajas sealado se hace
evidente
instantneamente.
Las
herramientas deben colocarse al alcance
de la mano y deben ser fciles de recoger
y regresar a su sitio. Sus siluetas podran
pintarse en la superficie donde se supone
que deben almacenarse. Esto facilita saber
cundo se encuentran en uso.
El pasadizo tambin debe sealizarse
claramente con pintura, al igual que otros
espacios designados para suministros y
trabajo en proceso, siendo el destino del
pasadizo el de trnsito, no debiendo
dejarse nada all. La zona de trnsito debe
estar completamente despejada de
manera que se destaque cualquier objeto
que se deje all, lo que permite su
observacin
instantnea
y
su
correspondiente accin correctiva.
Esta
fase
del
housekeeping
est
ntimamente relacionada con el pokayoke, as pues la colocacin de los objetos
en sus respectivos lugares implicar el
poder encontrar los mismos con facilidad,
evitar su extravo, e impedir posibles
accidentes.
Es muy comn en reas administrativas el
extravo de documentacin, contratos y
otro tipo de documentacin por falta del
debido ordenamiento, lo cual trae
aparejado, importante prdida de tiempo,
como
tambin
la
ausencia
de
documentacin
de
importancia
en
momentos claves, y la mala imagen que
queda de la empresa ante los ojos de
clientes externos.
Seiso "Limpiar"
Significa limpiar el entorno de trabajo,

incluidas mquinas y herramientas, lo
mismo que pisos, paredes y otras reas del
lugar de trabajo. Tambin se le considera
como una actividad fundamental a los
efectos de verificar.
Un operador que limpia una mquina
puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento; por tal razn el Seiso es
fundamental
a
los
efectos
del
mantenimiento
de
mquinas
e
instalaciones. Cuando la mquina est
cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil
identificar cualquier problema que se
pueda estar formando. As pues mientras
se procede a la limpieza de la mquina
podemos detectar con facilidad la fuga de
aceite, una grieta que se est formando en
la cubierta, o tuercas y tornillos flojos, una
vez reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con mayor facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averas
en las mquinas comienza con vibraciones
(debido a tuercas y tornillos flojos), con la
introduccin de partculas extraas como
polvo (resultado de grietas en el techo,
por ejemplo), o con lubricaciones y/o
engrases inadecuados. Por esta razn,
Seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos
tiles mientras limpian las mquinas.
Pero cuando de limpieza se trata, no
menos importancia tiene la limpieza del
aire, fundamental tanto para el personal,
como para los clientes, funcionamiento de
mquinas, calidad de los productos,
descomposicin
muchos otros.
de
materiales,
entre
Cantidades no controladas de polvo y

otras impurezas en la atmsfera pueden
volver insalubre y aun peligrosa sta. El
aire respirable en los edificios resulta
seriamente afectado por las funciones
corporales y las actividades de sus
ocupantes; ocurren concentraciones de
dixido de carbono y vapor de agua
debido a la exhalacin del aire de los
pulmones, impregnado siempre de
bacterias cuyo origen es la propia
respiracin, o debido a estornudos y tos.
El organismo despide impurezas orgnicas
segn el grado de limpieza habitual de
cada persona.
Si adems se fuma o hay llamas al
descubierto, obviamente el producto de la
combustin
causar
mayor
contaminacin.
sta
aumenta
considerablemente cuando, por algn
proceso industrial, se producen humos,
gases o polvo. Por todo ello es
fundamental evitar la emanacin de
componentes
que
produzcan
el
enrarecimiento del aire, pero, adems,
contar con sistemas de aireacin y
ventilacin adecuados.
Los efectos nocivos derivados de la falta
de ventilacin no se han valorado en
debida forma. Un aire limpio permitir
detectar a tiempo perdida de gases,
qumicos o combustibles.
Los empresarios de visin comprenden,
que al instalarse sistemas adecuados de
ventilacin no slo se logra mayor
comodidad para los trabajadores, sino
otros beneficios recprocos. Es indudable
87
que al proporcionar mejores condiciones

se obtienen dividendos, cuyos resultados
son satisfactorios para el personal y por
tanto, suele lograrse incremento en la
productividad.
Una
buena
ventilacin
implica
abastecimiento
de
aire,
remover
contaminacin y calor, movimientos o
cambios de aire para refrescar el ambiente
contrarrestando incomodidades debidas a
humedad.
El
subestimar
los
requerimientos de ventilacin podra tener
serias repercusiones, independientemente
de significar incomodidades para los
trabajadores. Los humos corrosivos
encerrados dentro del edificio o planta
atacarn indudablemente su estructura,
con resultados no deseados.
No slo la limpieza de mquinas, pisos,
techos y del aire son importantes, tambin
lo es la luz, el color, el calor y la acstica.
As,
un
suministro
adecuado
de
iluminacin debe ser el primer objetivo,
puesto que la luz es el requisito esencial
para una adecuada visin. La luz es el
elemento
ms
importante
para
proporcionar un ambiente adecuado; se
conoce el efecto reconfortante de la luz
solar despus de condiciones atmosfricas
adversas, del mismo modo que la
sensacin de bienestar que se tiene al
pasar de un lugar de trabajo oscuro a uno
bien iluminado, recin pintado y con
paredes de colores agradables. Los colores
claros de las paredes son tan importantes
como la luz que refleja, debido a que el
negro y los colores oscuros absorben la luz
y tienden a crear un ambiente lgubre y
deprimente.
88
El componente ms importante de la luz

es el color, porque cuando los colores se
usan en forma adecuada puede lograrse
no slo un ambiente agradable, sino que
tambin se ayuda a obtener mayor
visibilidad, a dirigir o enfocar la atencin
donde se requiere y a comunicar
advertencias visuales de riesgo. Al
seleccionar colores para una industria o
cualquier otro lugar de trabajo, se debe
pensar en la seguridad y en el estado de
nimo que puedan lograrse en las
personas que lo ocupan, as como en las
condiciones de trabajo que conduzcan a
incrementar la eficiencia del trabajo.
Al pintar una fbrica o un taller, no deben
elegirse los colores por su apariencia o
efecto decorativo, lo importante y racional
es elegir los colores en primer lugar por su
valor funcional inherente a un propsito
especfico, como lo es reflejar la luz sin
brillo, mejorar la visibilidad reduciendo en
forma notable las sombras, dar relieve a
las reas de trabajo, concentrar el
alumbrado en las zonas de peligro y de
riesgo, identificar y localizar fcilmente el
equipo contra incendio, el de primeros
auxilios, as como las diferentes tuberas
de servicio, ductos de alambrado elctrico,
etctera.
En cuanto al alumbrado, el mismo debe
tener prioridad, y es especialmente
importante en lugares donde el nivel de
ruido es alto y se tenga que depender de
la vista ms que del odo para darse
cuenta de un riesgo cercano.
Es obvio que sin los requerimientos
fundamentales para un alumbrado
adecuado no se puede llevar a cabo
ningn trabajo visual en forma fcil,
correcta, rpida y segura. Por otra parte,

la luz misma puede representar un riesgo
o peligro si se le emplea indebidamente.
Entre las fallas de alumbrado ms
importante se tienen: el alumbrado
insuficiente,
las
sombras,
el
deslumbramiento
incapacitante,
el
deslumbramiento
molesto
y
el
deslumbramiento reflejante.
En cuanto a los problemas acsticos y de
vibraciones, los mismos deben tenerse
especialmente en cuenta por los efectos
que ellos producen en materia de
seguridad,
incapacidades,
e
improductividad. Una exposicin excesiva
al ruido causa lesiones al sistema auditivo,
causa
molestias
y,
en
ocasiones,
interrumpe el curso del dilogo. El
conocimiento
sobre
la
sordera
ocupacional y su relacin con el ruido ha
avanzado en la ltima dcada. En la
actualidad, es posible valorar con bastante
precisin
el
riesgo
resultante
de
prcticamente cualquier ruido producido
por la industria.
En todo lo visto en este apartado cobra
fundamental importancia el accionar de la
direccin y su Staff, a los efectos de
proveer las mejores condiciones laborales
que hagan posible la excelencia en el
servicio al cliente externo mediante la
calidad, los costos, la flexibilidad y la
entrega. Algo que slo ser factible
mediante un mbito de trabajo apropiado.
Debe
igualmente
subrayarse
la
importancia que el kaizen le da al
ambiente adecuado como principio
filosfico fundamental de respeto por el
ser humano, implica el compromiso de
eliminar suciedad, los peligros y el estrs
en el gemba.
Seiketsu "Sistematizar"
Significa mantener la limpieza de la

persona por medio del uso de ropa de
trabajo adecuado, lentes, guantes, cascos,
caretas y zapatos de seguridad, as como
mantener un entorno de trabajo saludable
y
limpio.
Esto
est
directamente
relacionado con el punto anterior.
Con relacin a la proteccin de los ojos es
posible contar actualmente con lentes
para cada tipo de riesgo posible; pero el
problema ms grande es que muchos
operarios no aceptan usar siempre el
equipo de seguridad para proteger sus
ojos. Es ac donde la disciplina toma
importancia fundamental, brindndole la
informacin para que el empleado sea en
todo momento consciente de los riesgos, y
mentalizndolo para actuar conforme a
las normativas de seguridad de la
empresa.
En lo atinente al cuidado de la piel en la
industria moderna, adems de las causas
conocidas de problemas de la piel, cada
da surgen nuevos problemas. El riesgo de
dermatitis se da casi en todas las reas
industriales.
Las
resinas
actuales,
enfriadoras,
solventes
y
sustancias
qumicas, presentan un riesgo creciente
para las personas que tratan de controlar
los padecimientos de la piel. Para la mejor
proteccin en lo relativo a este tem se
requiere
adoptar
las
siguientes
precauciones:
Orden y limpieza adecuados. La

importancia de un ambiente limpio
y seguro, no puede dejarse a un
lado.
Si
una
persona
est
89
trabajando en un ambiente sucio y

descuidado, puede pensarse que no
tiene mucho cuidado en su higiene
personal.
Consulta y prevencin. El modo
ms sencillo de tener limpieza es
hacer que los obreros participen en
juntas o charlas sobre trabajo, en
comits de seguridad o crculos de
control de calidad, a los efectos
tanto de conocer tanto los riesgos,
como
de
adoptar
planes
preventivos.
Equipo de proteccin. Guantes,
cinturones, mascarillas y delantales,
contribuyen mucho a reducir el
contacto y son muy tiles contra
los riesgos fsicos y mecnicos de la
piel; pero el mejor equipo de
proteccin es intil si no se
mantiene limpio. Para personas que
estn expuestas a irritaciones de la
piel y que tienen antecedentes de
riesgos de dermatitis, debe haber
provisiones de crema apropiada
para el trabajo.
Los gerentes deben determinar con qu

frecuencia se debe llevar a cabo seiri,
seiton y seiso, y qu personas deben estar
involucradas. Esto debe ser parte del
programa planeado.
Si las mquinas e instalaciones son
importantes (Jidoka), no lo es menos el
trabajador, el ser humano que da a da
agrega valor en los procesos productivos.
Por tal motivo, el implantar descansos y
ejercicios fsicos livianos es fundamental
pues el tiempo que en ello se utiliza se ve
compensado con creces, al disminuir las
ausencias por enfermedades, evitar el
agotamiento fsico y los accidentes,
90
mejorando los aspectos generales tanto

de locomocin como mentales.
Shitsuke " Estandarizar"
Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 Ss

pueden considerarse como una filosofa,
una forma de vida en nuestro trabajo
diario. La esencia de las 5 Ss es seguir lo
que se ha acordado. En este punto entra
el tema de qu tan fcil resulta la
implantacin de las 5 Ss en una
organizacin. Implantarlo implica quebrar
la tendencia a la acumulacin de
elementos innecesarios, al no realizar una
limpieza continua y al no mantener en su
debido
orden
los
elementos
y
componentes. Tambin implica cumplir
con los principios de higiene y cuidados
personales. Vencida la resistencia al
cambio, por medio de la informacin, la
capacitacin y brindndole los elementos
necesarios, se hace fundamental la
autodisciplina para mantener y mejorar
da a da el nuevo orden establecido.
En esta etapa final, la gerencia debe haber
establecido los estndares para cada paso,
y asegurarse de que el gemba est
siguiendo
dichos
estndares.
Los
estndares deben abarcar formas de
evaluar el progreso en cada uno de los
cinco pasos, mediante.
1. Autoevaluacin
2. Evaluacin por parte de un superior
3. Evaluacin por parte de un
consultor experto
4. Combinacin
de
los
puntos
anteriores
5. Competencia entre grupos Gemba:
establecer
un
programa
de
competencia interna, compensando

a los mejores.
Trabajo en equipo
Incorporacin de ideas para el
mejoramiento de los estndares
de una organizacin.
El Alumno
Est aprovechando el espacio al

mximo, de manera eficiente y
racional?
Todo el alumnado tiene el material documentacin

y
herramientasnecesario
para
desarrollar
su
actividad?
Elaborar propuestas de mejora
Realizar una entrevista a personas clave

del plantel a fin de detectar lo siguiente.
91

Prctica nmero:
Proceso de planeacin para el mejoramiento del control
Propsito de la Prctica
Al trmino de la prctica, el alumno elaborar una propuesta

para eficientizar el funcionamiento del control de acuerdo
con la metodologa establecida.
Escenario
Empresa.
Duracin
10 hrs.
Materiales
Lpiz.
Goma de borrar.
Computadora.
Hojas
Impresora.
blancas
Maquinaria y Equipo
Mquina de escribir.
Herramienta
cuadriculadas.
92
Hojas de rotafolio.
Procedimiento
1. Elaborar en grupo, bajo la orientacin del PSP, un guin de entrevista que permita
identificar las estrategias de control empleadas por la empresa, los mecanismos de
seguimiento y evaluacin del control, el proceso de solucin de cualquier
inconformidad del producto o servicio con la norma de calidad del control, la toma de
decisiones respecto a las acciones correctivas que deben implementarse, as como el
seguimiento que se hace de las acciones de mejoramiento y la manera de evaluarlo.
2. Acudir por equipos a la empresa seleccionada.
3. Entrevistar por equipos al responsable del rea o empresa seleccionada.
8. Elaborar un cuadro resumen que contenga:
Los mecanismos de seguimiento y evaluacin del control.
El proceso de solucin de cualquier inconformidad del producto o servicio con la
norma de calidad del control.
La toma de decisiones, respecto a las acciones correctivas que deben
implementarse.
As como el seguimiento que se hace a las acciones de mejoramiento y la manera
de evaluar el control.
9. Elaborar una propuesta viable para efectuar la supervisin y evaluacin del control del
sistema de calidad de una organizacin.
93
Procedimiento
10. Elaborar un reporte escrito, de la prctica realizada que incluya:
11. Los requerimientos de los puntos 1 y 8.
Observaciones.
4 Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y la

1
94
reutilizacin de cartuchos de tonner.

Colocar desechos biolgicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o
Lista de cotejo de la prctica Planeacin de la recepcin de informacin

nmero 4:
Nombre del alumno:
Instrucciones:

durante su desempeo
Desarrollo
Aplic las medidas de seguridad e higiene.
guin de entrevista.
3. Entrevist por equipos al responsable de la empresa
o rea seleccionada.
5. Clasific la informacin recabada.
recabada.
8. Elabor el cuadro resumen indicado en la prctica.
9. Elabor la propuesta solicitada.
10. Elabor el reporte escrito de la prctica realizada.
Si
No
No aplica
95
Desarrollo
Si
No
No aplica
4 Separ los residuos recuperables realizando el acopio

1
de hojas para reciclaje y la reutilizacin de cartuchos

de tonner.
Coloc desechos biolgicos contaminados y
materiales utilizados en recipientes o lugares
especficos para cada caso.
Observaciones:
PSP:
Hora
inicio:
96
de
Hora de
trmino:
Evaluacin:
RESUMEN
La calidad es motivo de legtimo orgullo y
es la clave de la productividad y la
rentabilidad de una institucin.
Su objetivo consiste en proporcionar a la
sociedad productos y servicios que
satisfagan las expectativas de los
consumidores. Se alcanza xito en esta
tarea, cuando los gerentes de alto nivel
son los responsables de conducir las
actividades de calidad, las que deben estar
encaminadas al cliente.
Para alcanzar competitividad en los
mercados internacionales es fundamental
el apoyo que brinden al mejoramiento de
la calidad tanto la alta direccin y sus
trabajadores como el gobierno.
.
El control de un sistema de calidad es una

estrategia imperativa en el mundo de los
negocios, esencial para lograr liderazgo en
los procesos de los que dependen los
productos y servicios.
Sin embargo, el mejoramiento de la
calidad es una responsabilidad personal,
es parte de nuestra herencia cultural y es
motivo de orgullo nacional.
El compromiso con la calidad es una
actitud que debe estar presente tanto en
las salas de sesiones de los consejos, como
en los propios hogares, en las fbricas,
incluso en las canchas de juego y en los
campos de cultivo.
97
1.
Explique el plan para el mejoramiento del control del sistema de calidad.
2.
Indique de qu depende que las medidas correctivas cumplan con su funcin.
3.
Cul es la relacin que se da entre las medidas correctivas y la evaluacin y el

seguimiento de un sistema de calidad?
4.
Defina qu es planificacin.
5.
Para hacer efectiva la evaluacin de los programas y procesos de participacin del

empleado, en qu puntos debemos poner atencin.
6.
Por qu se han adoptado normas como la ISO 9000?
7.
Cul es la meta del diseo de tareas?
8.
Cmo debemos considerar a la calidad a nivel empresa?
98
GLOSARIO DE TRMINOS DE E-CBNC

de Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral que
describe el conjunto de circunstancias laborales posibles en las que una
persona debe ser capaz de demostrar dominio sobre el elemento de
competencia. Es decir, el campo de aplicacin describe el ambiente laboral
donde el individuo aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores
para juzgar que las demostraciones del desempeo son suficientes para
validarlo.
Aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva
Competencia
en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad
laboral
esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin
y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son
expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer.
Criterio
de Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral que se
refiere al conjunto de atributos que debern presentar tanto los resultados
desempeo
obtenidos, como el desempeo mismo de un elemento de competencia; es
decir, el cmo y el qu se espera del desempeo. Los criterios de
desempeo se asocian a los elementos de competencia. Son una
descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el
desempeo laboral; permiten establecer si se alcanza o no el resultado
descrito en el elemento de competencia.
Elemento
de Es la descripcin de la realizacin que debe ser lograda por una persona en
Competencia. al mbito de su ocupacin. Se refiere a una accin, un comportamiento o
un resultado que se debe demostrar, por lo tanto es una funcin realizada
por un individuo. La desagregacin de funciones realizada a lo largo del
proceso de anlisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco
niveles. Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por
personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el
nombre de elementos de competencia.
Evidencia
de Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral que hace
conocimiento. referencia al conocimiento y comprensin necesarios para lograr el
desempeo competente.
Puede referirse a los conocimientos tericos y de principios de base
cientfica que el alumno y el trabajador deben dominar, as como a sus
habilidades cognitivas en relacin con el elemento de competencia al que
pertenecen.
Evidencia por Hacen referencia a los objetos que pueden usarse como prueba de que la
persona realiz lo establecido en la Norma Tcnica de Competencia
producto
Laboral. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y
tangibles de las consecuencias del desempeo.
Campo
aplicacin
99
Evidencia de Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral, que hace
referencia a una serie de resultados y/o productos, requeridos por el
Desempeo.
criterio de desempeo y delimitados por el campo de aplicacin, que
permite probar y evaluar la competencia del trabajador. Cabe hacer notar
que en este apartado se incluirn las manifestaciones que correspondan a
las denominadas habilidades sociales del trabajador. Son descripciones
sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el
desempeo fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que
ver con la tcnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican
mediante la observacin. La evidencia por desempeo se refiere a las
situaciones que pueden usarse como pruebas de que el individuo cumple
con los requerimientos de la Norma Tcnicas de Competencia Laboral.
Evidencia de Las Normas Tcnicas de Competencia Laboral incluyen tambin la
referencia a las actitudes subyacentes en el desempeo evaluado
actitud
Proceso por medio del cual se construye un desarrollo individual referido a
Formacin
un grupo comn de competencias para el desempeo relevante de diversas
ocupacional
ocupaciones en el medio laboral.
Unidad autnoma integrada por unidades de aprendizaje con la finalidad
Mdulo
de combinar diversos propsitos y experiencias de aprendizaje en una
ocupacional
secuencia integral, de manera que cada una de ellas se complementa hasta
lograr el dominio y desarrollo de una funcin productiva.
Norma Tcnica Documento en el que se registran las especificaciones con base en las
cuales se espera sea desempeada una funcin productiva. Cada Norma
de
Competencia Tcnica de Competencia Laboral est constituida por unidades y elementos
de competencia, criterios de desempeo, campo de aplicacin y evidencias
Laboral
de desempeo y conocimiento.
100
GLOSARIO DE TRMINOS TCNICOS

Alta direccin
Anlisis
de
competitividad
la
Anlisis
retrospectivo
Anlisis de valor
Aplicacin de la
auditora interna
Arrastre
Auditora de calidad
Auditoras
calidad
presidente
de
del
Auto-control (de un
individuo)
Calidad
Los directores que constituyen la capa ms elevada de una

empresa, incluyendo a los jefes y staff corporativos, y, en una
estructura divisional, el director general y el staff de las divisiones.
Anlisis de las caractersticas del producto y del proceso, y del
comportamiento frente a los productos y procesos de la
competencia.
Anlisis basado en la retroalimentacin de informacin
procedente de las operaciones previas.
Proceso para evaluar las interrelaciones entre las funciones
desarrolladas por las caractersticas del producto y los costes
correspondientes.
Se emplea para verificar el comportamiento de cada uno de los
factores involucrados en la creacin de productos y servicios de
calidad, como es el caso de la materia prima, los mtodos de
trabajo, la maquinaria, la materia prima y el medio ambiente de la
empresa; para determinar las acciones que deben de emprenderse
con la finalidad de alcanzar los niveles de calidad establecidos por
la propia empresa.
Caractersticas que se arrastran a los nuevos procesos o productos
desde los procesos o productos existentes.
Una revisin independiente del comportamiento de la calidad.
Auditoras que incluyen la revisin de los temas de calidad
orientados a la empresa. En algunas empresas japonesas, estas
auditoras se realizan anualmente de forma caracterstica, bien
por el comit de calidad de toda la empresa o por algn otro
equipo de altos directivos en el cual el presidente participa
personalmente.
Es el estado en el cual un individuo posee: 1. Los medios para
saber cul es el comportamiento real; 2. Los medios para saber
cul es el comportamiento buscado y 3. Los medios para cambiar
el comportamiento en el caso de que el comportamiento real no
sea conforme con el comportamiento buscado.
1. Comportamiento del producto que produce satisfaccin en el
cliente; 2. Ausencia de deficiencias en el producto, que evita la
insatisfaccin del cliente. (Una expresin abreviada que combina
ambos significados es la de adecuacin al uso).
101
Calidad del proceso Una evaluacin normalizada de la capacidad intrnseca de un

proceso para funcionar bajo las condiciones operativas; el
comportamiento de un proceso despus que se han eliminado las
causas significativas de variacin; en la fabricacin, la capacidad
del proceso generalmente se equipara a seis desviaciones
estndar de la variabilidad.
1. Trmino que denota un producto sin defectos; 2. Eslogan que
Cero defectos
se utiliza a veces durante las campaas para mejorar la calidad.
Cualquier persona sobre la que repercuten nuestros procesos o
Cliente
productos.
La evaluacin sistemtica del comportamiento de un proceso y la
Comportamiento
ejecucin de las acciones correctoras si el comportamiento no
del proceso
est de acuerdo con el estndar; la aplicacin de la
retroalimentacin para mantener la estabilidad de un proceso.
Control
del Un tipo de control del proceso que tiene lugar despus que se ha
producido cierta cantidad de producto. El objetivo del control del
producto
proceso es decidir si el producto es conforme o no con los
objetivos.
Control durante el El tipo de control del proceso que tiene lugar peridicamente
durante la operacin del proceso. El objetivo consiste en tomar la
funcionamiento
decisin de funcionar o parar.
Desarrollo
del El proceso para proveer las caractersticas del producto que
responden a las necesidades de los clientes.
proceso
Notificacin por adelantado de los problemas futuros, que se
Deteccin precoz
deduce (generalmente) de la participacin de los clientes en la
planificacin de los proveedores: Si usted lo planifica as, ste es
el problema con que me enfrentar.
Un mtodo grfico para visualizar las etapas de un proceso.
Diagrama de flujo
Todos los medios que utiliza un proceso para producir su
Entrada
producto.
Equipo procesador Cualquier unidad de la organizacin (de una o ms personas) que
(Norma de Calidad) ejecuta un proceso determinado.
Estndar de calidad Un modelo de calidad que se ordena seguir.
decretado
Estndar de calidad Un estndar de calidad que nos es impuesto por fuerzas que
estn fuera de nuestro control, ejemplo, los clientes, una oficina
gubernamental, la sociedad.
Fallos del producto que ocurren antes de que ste se remita a los
Fallos internos
clientes externos
ndice de capacidad (Conocido tambin como ndice de la capacidad del proceso), la
proporcin entre el intervalo de tolerancia y la capacidad del
proceso.
102
Insatisfaccin con el
producto
Investigacin
del
mercado
Mejora de la calidad
Mejora de la calidad
Norma de calidad
Objetivo
Objetivo de calidad
Objeto de control
Planificacin
conjunta
Planificacin de la
calidad
Poltica
Precisin
Plan
para
el
mejoramiento
del
control del sistema
de calidad
Propsito
del
control del sistema
de calidad
Supervisin
del
sistema de calidad
Reaccin adversa del cliente hacia el producto, en forma de

quejas, devoluciones, reclamaciones (incluso los pleitos).
Investigacin para descubrir las necesidades de calidad de los
clientes.
La creacin organizada de un cambio ventajoso; la mejora del
comportamiento crnico a un nivel sin precedentes.
Anlisis de los obstculos frecuentes para la buena planificacin
de la calidad.
Es un conjunto de reglas y estndares que indican el nivel de
eficiencia que debe alcanzarse como resultado de un desempeo,
determinando de esa manera el nivel de calidad que debe
alcanzar un producto o servicio, o bien una persona, una empresa
o una de sus reas.
Un blanco hacia el que se apunta; un logro hacia el cual se dirigen
los esfuerzos.
Un blanco de calidad hacia el que se apunta.
Cosas especficas que se han de controlar; una mezcla de las
caractersticas del producto, caractersticas del proceso y
caractersticas secundarias.
Planificacin llevada a cabo a travs de los lmites de la
organizacin para reducir los efectos adversos de la
suboptimizacin; es tambin una forma de optimizar
internamente por medio de la utilizacin de los equipos de
planificacin Interdepartamentales.
La actividad para desarrollar los productos y procesos necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes.
Una gua de las acciones gerenciales.
Medida de la capacidad de un censor para reproducir sus propios
resultados al repetir un ensayo.
En primer lugar debe definirse el objetivo del plan; enseguida,
deber determinarse el objeto de la medicin; luego debern
disearse los instrumentos de medicin, ms tarde debern
aplicarse y, finalmente, se evaluarn los resultados obtenidos.
Garantizar que los resultados obtenidos estn acordes con los
resultados deseados y esto puede lograrse solamente cuando se
da un seguimiento estrecho a cada una de las tareas ejecutadas
por la empresa.
Consiste en dar seguimiento permanente al desempeo de cada
uno de los factores involucrados en el logro de la calidad para
tener elementos de comparacin entre los resultados logrados y
los planeados, con el propsito de derivar acciones susceptibles
de resolver la problemtica que se haya presentado.
103
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104

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