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A RELAO DE INFLUNCIA DA LIDERANA SOBRE A CULTURA

ORGANIZACIONAL:
O Caso de Empresas do Sector de Energias de Moambique

Rui Paulino Taula

Dissertao submetida como requisito parcial para obteno do grau de


Mestre em Gesto Empresarial

Orientador
Prof. Doutor Lus Martins,Prof. Auxiliar, ISCTE Business School, Departamento de
Gesto de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional

Co-orientador
Prof. Doutor Carlos Davide Sotomane, Prof. Auxiliar, Universidade Politcnica,
Moambique

Setembro 2014

A RELAO DE INFLUNCIA DA LIDERANA SOBRE A CULTURA


ORGANIZACIONAL:
O Caso de Empresas do Sector de Energias de Moambique

Rui Paulino Taula

Dissertao submetida como requisito parcial para obteno do grau de


Mestre em Gesto Empresarial

Orientador
Prof. Doutor Lus Martins,Prof. Auxiliar, ISCTE Business School, Departamento de
Gesto de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional

Co-orientador
Prof. Doutor Carlos Davide Sotomane, Prof. Auxiliar, Universidade Politcnica,
Moambique

Setembro 2014

II

III

RESUMO

As organizaes do sector de energias, face aos desafios que se lhes impem no domnio
da extraco, criao e venda dos diferentes tipos de recursos energticos e naturais
extrados do subsolo e de outras fontes, tornam-se elementos chave na criao, gerao
de renda e de riqueza para Moambique.

O estudo que ora se apresenta tem como objectivo principal compreender a relao de
influncia existente entre a liderana exercida no sector em estudo e a cultura
organizacional do mesmo sector. Os instrumentos e o modelo de pesquisa foram
escolhidos considerando os estudos feitos em outras realidades e contextos, dai o uso de
questionrios j existentes no acervo de materiais do ISCTE/IUL para um melhor
enquadramento e posterior comparao e avaliao com matrias e estudos similares
realizados.

Para o presente estudo foi recolhida informao por questionrios a uma amostra de 80
indivduos, de ambos os sexos, pertencentes a cinco organizaes, todas com sede na
cidade de Maputo - Moambique.

Os resultados obtidos permitem identificar aspectos concretos na relao existente entre a


liderana e a cultura organizacional do sector em estudo, bem como os elementos
particulares que melhor caracterizam cada um destes, relativamente a aspectos de
flexibilidade, busca de conhecimentos e eficincia.

Segundo os resultados da pesquisa constatou-se que existe uma relao entre a


aprendizagem e a ambidextria atravs das vertentes de eficincia, busca de conhecimento
e da flexibilidade, no sector de energia em Moambique.

Palavras-chave:

Liderana, aprendizagem, cultura organizacional, Moambique


IV

ABSTRACT

The Organizations of the energy sector, in the challenges that they are required in the
field of extraction, transformation and sale of different types of energy and natural
resources, extracted from the subsoil and other sources, become a very important element
of creation and wealth generation to Mozambique.

The study presented here had as its main objective to understand the relationship between
the leadership in the sector under study and the organizational culture of the same sector.
The instruments and the research model were chosen taking into account other studies
that were done in other settings and contexts so the used questionnaires are from the
ISCTE/IUL library for a better environment and for comparison and evaluation of similar
studies that had been done.

For this study, information were gathered by questionnaires from a sample of 80


individuals of both sexes belonging to five organizations, all based in the Maputo city in
Mozambique.

The results that came identify specific aspects in existing relationship between leadership
and organizational culture of this sector, as well as the particular elements that best
characterize each of these in relation to aspects of flexibility, seeking knowledge and
efficiency .

According to the results of the research it was found that there is a link between learning
and ambidextry through dimensions of efficiency, the pursuit of knowledge and
flexibility in the energy sector in Mozambique.

Keywords:

Leadership, learning, organizational culture, Mozambique

DEDICATRIA

dona Isabel, minha me,


Virgnia, minha esposa e,
Lucy, Myeisha e Kinaya, minhas filhas,
o meu kanimambo!
VI

AGRADECIMENTOS

Deus,
Aos Professores Doutores Lus Martins e
Doutor Carlos Sotomane, por mostrarem os caminhos neste trabalho.
colega Rita Mbebe pelo apoio e companheirismo na discusso do trabalho.
minha famlia, pela compreenso e pelo apoio sempre incondicional.
VII

NDICE
O PROBLEMA E O OBJECTO......................................................................................................1
MOAMBIQUE: DA REFORMA DO ESTADO AO DESENVOLVIMENTO ECONMICO E
SOCIAL...........................................................................................................................................3
O surgimento dos grandes projectos de desenvolvimento...........................................................5
PARTE I - REVISO DA LITERATURA.....................................................................................8
1.1. Consideraes iniciais..........................................................................................................9
1.2. Liderana............................................................................................................................10
1.2.1. Conceito.......................................................................................................................10
1.2.2. Liderana Carismtica.................................................................................................15
1.2.3. Liderana transformacional.........................................................................................20
1.3. Cultura organizacional........................................................................................................22
1.3.1. Conceito.......................................................................................................................23
1.3.2. Tipologias de cultura organizacional...........................................................................25
1.4. A aprendizagem organizacional.........................................................................................29
1.4.1. Conceito.......................................................................................................................30
1.5. Ambidextria Organizacional..............................................................................................32
1.5.1. Conceito.......................................................................................................................33
1.6. Liderana e cultura organizacional.....................................................................................35
1.7. Sntese terica.....................................................................................................................37
PARTE II METODOLOGIA.....................................................................................................39
2.2.O sector em estudo.............................................................................................................41
2.3. Participantes.......................................................................................................................43
2.4. Variveis de controlo..........................................................................................................45
2.5. Procedimentos....................................................................................................................45

VIII


2.6. Tcnicas de tratamento de dados........................................................................................46
2.7. Modelo de anlise...............................................................................................................46
PARTE III APRESENTAO E INTERPRETAO DE RESULTADOS...........................47
PARTE IV CONCLUSO E RECOMENDAES.................................................................55
PARTE V - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................58
ANEXOS.......................................................................................................................................62
Anexo A Modelo de questionrio utilizado............................................................................62
Anexo B Carta de autorizao da EDM.................................................................................67
Anexo C Carta de autorizao da PETROMOC....................................................................68
Anexo D Carta de recusa da HCB..........................................................................................69
APNDICES.................................................................................................................................70
Apndice A Dados scio-demogrficos dos respondentes.....................................................70
Apndice B Dados e informaes gerais sobre as organizaes em estudo...........................71

IX

NDICE DE TABELAS
Tabela 1. Conceitos de liderana...................................................................................................11
Tabela 2. Os componentes comportamentais dos lderes carismticos e no carismticos...........16
Tabela 3. Definies constantes das concluses para o modelo sincrtico e a comparao com os
constructos usados na validao dos mesmos...............................................................................19
Tabela 4. As desigualdades da relao lder-membro das equipas ou a necessidade de oferecer
relaes de qualidade.....................................................................................................................22
Tabela 5. Ambidextria estrutural vs. Ambidextria contextual.......................................................35
Tabela 6. Enquadramento do Sector de Energias..........................................................................41

NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Os atributos dos seguidores............................................................................................18
Figura 2. Nveis da cultura e suas interaces (adaptado de Schein, 1984)..................................24
Figura 3. Modelo dos valores contrastantes de Quinn e colaboradores........................................27
Figura 4. Modelo dos valores contrastantes adaptado cultura organizacional............................28
Figura 5. Os sentidos da aprendizagem organizacional................................................................32
Figura 6. Modelo de Anlise.........................................................................................................46
Figura 7. Dados gerais sobre a aprendizagem organizacional.......................................................47
Figura 8. Dados gerais sobre a ambidextria organizacional..........................................................49
Figura 9. Dados gerais sobre o desempenho percebido segundo a faixa etria no sector de
energias em Moambique..............................................................................................................51
Figura 10. Perfil global das caractersticas de liderana no sector de energias em Moambique.52
Figura 11. Perfil global da cultura no sector de energia em Moambique....................................53
Figure 12. Resultado da pesquisa tendo em conta o modelo de anlise........................................55

XI

LISTA DE ABREVIATURAS

CAE Classificao das Actividades Econmicas


CCT - Comisso Consultiva do Trabalho
CIP Centro de Integridade Pblica
COREP - Comisso Executiva da Reforma da Educao Profissional
EDM Electricidade de Moambique
EE Empresa Estatal
FMI Fundo Monetrio Internacional
FRELIMO Frente de Libertao de Moambique
IAN - ndice de Ambiente de Negcios
KPMG Klynveld Peat Marwick Goerdeler (nomes dos principais membros fundadores)
LMX Leader Member Exchange
PETROMOC Petrleos de Moambique
PIB Produto Interno Bruto
PIREP - Programa Integrado da Reforma da Educao Profissional
PRE - Programa de Reabilitao Econmica
PRES Programa de Reabilitao Econmica e Social
RENAMO Resistncia Nacional Moambicana

XII

SUMRIO EXECUTIVO

A liderana constitui um objecto sobre o qual tm-se feito vrios estudos no mundo
actual, resultado de vrias transformaes no meio poltico, econmico, tecnolgico,
social e cultural. Liderar pessoas e recursos fundamental para a sobrevivncia de
qualquer organizao. Em Moambique, como em qualquer outro pas, as empresas do
sector de energia, em particular, no so excepo, pois, com as vrias descobertas de
recursos naturais, torna-se imprescindvel perceber at que ponto os indivduos, vistos de
forma singular e/ou colectiva, so capazes de liderar estas grandes organizaes rumo ao
sucesso.

O presente estudo prope-se a elaborar elementos e indicadores visando uma melhor


percepo do que tem estado a acontecer neste sector no que tange liderana e s
influncias que esta tem sobre a cultura organizacional. Mais especificamente, pretendese fazer uma reflexo em volta do impacto das formas de liderana na relao entre o
lder e os seus seguidores em ambiente organizacional.

Baseando todo o trabalho na ideia de que se a liderana for forte e competente a


organizao e os seus colaboradores tambm o sero, tenta-se perceber at que ponto este
conceito aplicvel a este estudo e como a relao entre a flexibilidade, a busca de
conhecimentos e a eficincia podero influenciar na relao entre o lder e a cultura da
organizao.

Para o melhor alcance deste objectivo o presente estudo iniciar-se- com a apresentao
do problema que conduziu a esta pesquisa, seguida da reviso da bibliografia de forma a
efectuar o respectivo enquadramento terico que ajudar a suportar a temtica em causa e
a influncia da liderana sobre a cultura organizacional: um estudo de caso das empresas
do sector de energias de Moambique. De seguida, proceder-se- a apresentao e
discusso dos resultados, terminando com a apresentao de linhas orientadoras para
investigaes futuras.

XIII

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

O PROBLEMA E O OBJECTO

Moambique um pas novo, com apenas 38 (trinta e oito) anos de Independncia,


proclamada a 25 de Junho de 1975. Porm, de seguida, aps a proclamao da
independncia, enfrentou uma guerra civil que durou 16 (dezasseis) desestabilizando o
pas, desde 1976, at a assinatura, em Roma, do Acordo Geral de Paz entre a RENAMO e
a FRELIMO, em 1992.
Segundo um estudo realizado pelo PIREP1 e pelo COREP2 (2009) intitulado Perfil do
Sector de Energia, a populao moambicana era estimada em 22 milhes de habitantes,
resultado de uma taxa de crescimento de 2.3% durante a ltima dcada, com a esperana
de vida a ter uma progresso situando em 48 anos, em 2009, contra os anteriores 39 do
ano 2000.

O ndice de Desenvolvimento Humano citado como estando a registar ligeiras


melhorias desde o ano 2000, realando-se os registos de 0.402 em 2007 contra 0.375 em
2000 havendo, ainda, um rduo caminho a percorrer na melhoria das condies de vida
da populao, s possvel com o crescimento da riqueza e do bem-estar nacional.

Em 2010, Moambique atingiu uma taxa de inflao de dois dgitos que teve origem
numa combinao de factores, sendo de destacar a reduo da oferta de produtos
alimentares associada poca chuvosa anormal, no incio do mesmo ano e ao processo de
correco de alguns preos administrativos, como os do combustvel lquido, e pelo facto
de o metical ter desvalorizado de uma forma relativa.

At ao ms de Agosto de 2010, o Metical registou uma desvalorizao acumulada em


relao ao dlar norte-americano e em relao ao rand sul-africano, porm, com a
aprovao da nova lei cambial n 11/2009 de 11 de Maro e, ainda, como resultado das
intervenes do Banco de Moambique na forma de disponibilizao, para venda, de

1
2

Programa Integrado da Reforma da Educao Profissional


Comisso Executiva da Reforma da Educao Profissional

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

divisas bem como da retirada do subsdio aos combustveis, o metical valorizou em


relao as moedas internacionais de referncia. No entanto, no ltimo semestre do mesmo
ano verificou-se o surgimento de tenses relacionadas com o po e combustvel. Este
facto provocou o encarecimento do custo de vida que atingiu com maior gravidade a
camada populacional mais pobre. Como consequncia desta situao registaram-se
alguns incidentes populares como resultado da tenso social, marcados por protestos, o
que levou o Governo moambicano decidir pelo subsdio do po, concedendo
directamente aos produtores que fazem parte da Associao das Panificadoras de
Moambique correspondente a 200 meticais por cada 50Kg de po produzido.

A escassez da mo-de-obra qualificada vista como um dos maiores desafios que se


coloca ao desenvolvimento da economia moambicana, segundo a Comisso Consultiva
do Trabalho CCT, uma vez que pode resultar em perda de competitividade no
panorama internacional. Mas por outro lado a contratao de mo-de-obra estrangeira
dificultada pela actual legislao, a falta de flexibilidade neste mbito traz dificuldades na
contratao da mo-de-obra qualificada no obstante o facto de a economia moambicana
estar a registar um rpido crescimento nos ltimos anos (mdia de 7% ano).

Desde o fim da guerra a esta parte, Moambique vem sendo um pas de preferncia por
parte de grandes empresas e multinacionais dos sectores da indstrias de minerao, de
produo agrcola, de obras de engenharia e de transformao, o que coloca-se ao
executivo o desafio de angariar e disponibilizar recursos por forma a garantir-se a energia
necessria e suficiente para os novos desafios que o mercado, em rpida ascenso, impe.

A par disso questiona-se: estaro as organizaes e os lderes organizacionais do sector


de energia em condies de acompanhar este dinamismo? E de que forma esss lderes
tm estado a influenciar as organizaes, tendo em conta os aspectos de flexibilidade,
busca de conhecimento e eficincia? Para dar resposta a estas questes, muito ter que ser
dito sobre a necessidade de se potenciar os recursos humanos e as organizaes de
elementos que possibilitem um melhor acompanhamento desta evoluo.

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Alm disso, os elevados nveis de corrupo, do crime organizado, do fraco sistema de


transportes, o acesso limitado ao crdito aliado burocratizao das instituies pblicas
so apontados como constituindo alguns dos constrangimentos para o investimento do
sector privado. Segundo o ndice de Ambiente de Negcios (IAN) publicado em 2011
pela KPMG, os sectores que apresentam maior confiana, em Moambique, so os da
Banca, Leasing e Seguros com cerca de 105.68%, seguida do sector de Energia e
Comercializao de Combustveis com 104.21%, e dos sectores de Comrcio e Servios
com 104.03% o que constitui uma variao de 8.09pp.

O Sector de Energia e Comercializao de Combustveis, que , alias, o objecto de


pesquisa do presente estudo, identificado como sendo o segundo maior. Tal posio
resulta de polticas tais como3:

Contnua expanso da rede elctrica a nvel nacional;

Electrificao com base em grupos de geradores, sistemas de fotovoltaicos;

Desenvolvimento de centrais de hidroelctricas de pequena escala; e

Aumento do acesso aos combustveis lquidos atravs da expanso, distribuio e


comercializao, com prioridade para as Sedes Distritais que actualmente no
dispem de postos de abastecimento (KPMG, 2011).

MOAMBIQUE: DA REFORMA DO ESTADO AO DESENVOLVIMENTO


ECONMICO E SOCIAL

Conforme anteriormente referimos, Moambique mergulhou numa crise profunda como


consequncia da guerra de desestabilizao, das sanes aplicadas a Rodsia e frica
do Sul, bem como da seca prolongada o que resultou numa necessidade de se buscarem
fontes de financiamentos que pudessem colocar a economia ao nvel dos pases da regio
e do mundo. Foi neste contexto que o FMI e o Banco Mundial se tornaram parceiros
estratgicos de Moambique.

ndice de Ambiente de Negcios IAN, 2011

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Taimo (2010) refere que no intervalo entre os anos 1981 e 1986, a produo geral caiu
em cerca de 30% e as exportaes em cerca de 75%, o que forou o Pas a endividar-se
ano aps ano. Ainda, segundo o mesmo autor, este e outros aspectos podero ter
constitudo o marco de partida para que o pas mudasse o modelo poltico-econmico
adoptado desde a independncia, o socialismo.

A reforma do Estado moambicano foi inevitvel, tomou forma e teve como grandes
autores os ex. Ministros das Finanas e/ou Ministros do Plano e Finanas, do partido
FRELIMO, nomeadamente: Rui Baltazar (1978-1986), Abdul Magid Osman (19861991), Eneas da Conceio Comiche (1991-1994) e Toms Salomo (1994-2000).
Durante este percurso, o pas teve dois presidentes, a saber: Samora Moiss Machel,
Primeiro Presidente de Moambique Independente e Joaquim Alberto Chissano, seu
sucessor (Taimo, 2010).

Ainda neste mbito, 1987 inicia, em Moambique, o Programa de Ajustamento


Econmico que tem como principal desafio trabalhar com a situao de preos, finanas
pblicas, dinheiro e crdito, transaces internacionais e re-alinhamento da poltica
econmica. Os objectivos para a criao deste programa que ficou conhecido como
Programa de Reabilitao Econmica PRE, eram: (i) atingir um ritmo sustentvel de
crescimento econmico; (ii) aumentar a eficincia econmica; e (iii) fortalecer a poltica
fiscal do pas e posies de balana de pagamento (Taimo, 2010: 131).

Este programa, para alm das metas anteriormente sublinhadas, tinha como objectivos, a
mdio e longo prazo, a liberalizao econmica, administrativa e poltica. A este
programa foram feitas vrias crticas, pois, havia necessidade de humaniz-lo por ele ser
demasiado economicista. Assim sendo, o governo de Moambique e o FMI decidiram
criar o Programa de Reabilitao Econmica e Social PRES, programa esse que levou
em considerao reas tais como a da educao, da sade, e outras. assim que
Moambique pouco e pouco passa de um estado centralizado.

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Aps a sua independncia, Moambique herdou uma situao econmica e social deveras
difcil. A ruptura com o colonialismo/capitalismo provocou o quase desaparecimento do
sector industrial de transformao da matria-prima que pudesse trazer riqueza ao pas.
Assim, Moambique passou a ser um pas com forte dependncia econmica dos pases
vizinhos, com maior nfase para a frica do Sul.

Acabam influenciando a reforma do estado moambicano elementos tais como: o excesso


da burocracia, os servios pblicos pesados, a falta de recursos financeiros para
sustentar a mquina administrativa, a necessidade de tornar a administrao pblica um
rgo de gesto com uma base privatizante, a necessidade de accountabilityresponsabilizao, para azer com que se responda eficazmente s necessidades das
comunidades tendo como base a cidadania (Taimo, 2010).

Com a admisso ao FMI, em Setembro de 1984, Moambique passa a contar com os


fundos do Banco Mundial para o apoio e reabilitao econmica. Mas sem a resoluo da
guerra e da segurana nacional este esforo seria em vo. O desafio maior passava pela
democratizao do Estado e pela reintegrao da economia, destruda, nos patamares
regionais e internacionais, da a necessidade de as grandes organizaes existentes
aprenderem a inserirem-se na nova dinmica de mercado. Havia necessidade de
aprovao de uma nova Constituio da Repblica, como forma de adaptar-se aos novos
desafios impostos (Taimo, 2010).

O surgimento dos grandes projectos de desenvolvimento

Aps o trmino da guerra civil, a adopo, por Moambique de novas polticas


econmicas e sociais fez com que este entrasse na economia global, Companhias
multinacionais como a MOZAL (de capitais australianos, brasileiros, japoneses e
moambicanos), a VALE (brasileira) e a SASOL (sul-africana) acabaram instalando-se
no Pas. Como resultado directo dessa demanda a inflao diminuiu e o Metical ganhou
robustez, a produo cresceu, novos bancos foram criados/abertos, surgiram mais lojas

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

comerciais, o comrcio informal surgiu e cresceu bastante nos centros urbanos e,


consequentemente, aumentou o emprego.

O investimento estrangeiro cresceu muito a partir de 1996. As Maurcias e a frica do


Sul so os pases que mais investimentos fizeram. Porm, destes investimentos pouco fica
para o pas, situao descrita por Hanlon & Smart (2008:43 citados por Taimo 2010:
138), falando do investimento na rea energtica (gs) feito pela SASOL, pois, de acordo
com o estudo do CIP, as projeces indicavam que em cerca de 10 anos, o Estado
moambicano, devia registar um encaixe financeiro de cerca de 1.000 milhes de dlares,
mas s arrecadou 50 milhes4.

Com a aprovao da Constituio de 1990 conceitos como pluralismo, direitos humanos,


igualdade dos cidados perante a lei, liberdade individual, de expresso e democracia
passam a fazer parte do dia-a-dia dos moambicanos. O sector familiar, a organizao dos
camponeses, o empresariado nacional e as pequenas empresas procuram conquistar
espao nesta economia. A terra mantida como a grande conquista do povo, pertence a
todo o povo moambicano, ou seja, no privatizvel, pois, ela propriedade do Estado e
no alienvel (Taimo, 2010).

Na sequncia das transformaes trazidas por essas ideias novas as empresas estatais
(EE) criadas logo a seguir a independncia e que tinham como misso assegurar o
cumprimento dos planos de actividades centralmente planificados pelo Estado,
caracterstica do perodo 1977-2006, so privatizadas, entrando, deste modo, para a
economia de mercado graas a evoluo e dada a necessidade de liberalizao da
economia e de adaptao s novas formas de mercado. desta transformao que surgem
vrias parcerias pblico-privadas, onde as organizaes que anteriormente eram
direccionadas ao cumprimento de directrizes de Estado transformam-se e passam a
adquirir o know how, das suas parceiras, tal foi como o caso da joint venture entre a
PETROMOC e a SASOL (Manjate, 2012).

Fonte: http://www.dw.de/mo%C3%A7ambique-n%C3%A3o-beneficia-como-devia-do-g%C3%A1s-depande-e-temane-diz-o-cip/a-17226687

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Ainda hoje, e apesar destas transformaes, algumas organizaes de prestao de


servios pblicos tendem a sujeitar-se a elementos simblicos, sociais e culturais
associados a um conjunto de regras e a limitao nas escolhas e opes (Manjate, 2012).

Em vrias destas organizaes sente-se, ainda hoje, a presena proeminente de regras e da


centralizao da tomada de decises (elementos associados ao perodo a seguir a
independncia de Moambique), o que pode ser sustentado pelo facto de na maioria
destas os gestores do topo, para que assim o sejam, terem a obrigao de serem
membros ou simpatizantes do partido FRELIMO com ideais Marxista-Leninistas
(socialista). E nesta poca, dado o fraco dinamismo da economia, os processos de
trabalho eram rotineiros, programveis, regulamentados e circunscritos organizao e
cultura organizacional tendia a destacar valores como a disciplina, obedincia e
impessoalidade por conta do modelo vigente planificao centralizada da economia
(Manjate, 2012).

Mas, para uma economia em crescente evoluo como a de Moambique, h necessidade


de que, tanto as organizaes como os lderes, sejam mais flexveis (no sentido de
adaptarem-se a dinmica de mercado e da competitividade), eficientes (no sentido de
tornar as organizaes mais produtivas e geradoras de ganhos para os accionistas),
considerando a transio entre a fase actual e a anterior que o pas viveu.

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

PARTE I - REVISO DA LITERATURA

Dada a pertinncia do assunto, a reviso terica utilizada foi feita tendo em conta a viso
de alguns dos autores e estudiosos sobre a liderana, cultura organizacional, a
aprendizagem organizacional, ambidextria organizacional, bem como a capacidade de
implementao dos elementos que resultam do aprendizado. Existem muitas outras
abordagens sobre o assunto, mas a reviso da literatura foi feita tendo em conta o objecto
de estudo, em Moambique.

Na presente reviso da literatura vamos tratar de aspectos que tm a ver com as reas a
serem abordadas no presente estudo, efectuando, sempre que for conveniente, um
enquadramento com o objecto de estudo em concreto, ou seja, a relao de influncia
entre a liderana e a cultura organizacional, tendo em conta o alinhamento entre a
flexibilidade, a eficincia e a busca do conhecimento.

A presente Parte I vai subdividida em quatro partes, nomeadamente: (i) A Liderana; (ii)
Cultura Organizacional; (iii) Aprendizagem Organizacional; e (iv) Ambidextria
Organizacional.

Esta reviso inicia com algumas consideraes sobre a liderana, apresentando trs tipos,
nomeadamente: as lideranas carismtica, transformacional e autntica. No final da
anlise de liderana far-se- uma abordagem sobre a troca de lder membro (LMX), na
expectativa de trazermos discusso a relao entre o lder (ou lderes) e o
relacionamento com os seus seguidores.

A reviso prossegue na temtica da cultura organizacional, subdividida em trs partes: a


primeira, onde vo abordados os trs nveis de cultura; a segunda, onde se apresenta o
modelo dos valores contrastantes (O modelo de Quinn e colaboradores) e a sua relao
com o estudo da cultura organizacional, assim como os quatro tipos de cultura resultantes
da aplicao do modelo dos valores contrastantes, nomeadamente: (i) a cultura de apoio;
(ii) a cultura de inovao; (iii) cultura burocrtica; e (iv) a cultura de objectivos; na
8

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

terceira parte faz-se a anlise sobre a aprendizagem organizacional, para se conhecer a


influncia que o processo de liderana tem e tentando entender at que ponto os lderes
respondem de forma eficaz aos variados desafios que se lhes impem, tendo em conta o
modelo de competncias de gesto e os seus efeitos nas relaes que devem ser
estabelecidas entre o lder e os seus seguidores no mbito do saber mobilizar.

Na parte final da presente reviso de literatura, abordar-se- a ambidextria organizacional


por forma a auferirmos, de acordo com o estudo realizado, os contextos de gesto do
desempenho, contextos de suporte social, alinhamento, adaptabilidade, ambidextria
(resultante da relao entre o alinhamento e a flexibilidade) e, por fim, o desempenho
percebido.

1.1. Consideraes iniciais

O mundo vive poca de mudanas e inovaes constantes. cada vez mais importante
que as organizaes adoptem e aprendam processos mais actuais que proporcionem aos
seus colaboradores e ao ambiente organizacional, no geral, uma forma rpida e dinmica
de aquisio de conhecimentos.

Em Moambique, no s os lderes e seus colaboradores devem caminhar no mesmo


sentido, como tambm as organizaes devem agir de forma expedita, visando a
aquisio de novas competncias e conhecimentos, para potenciar as oportunidades que
tm estado a surgir no mercado. O clima favorvel a multiplicao de mudanas, as
quais assentam no desenvolvimento e estabelecimento de um sistema actualizado de
conhecimento baseado nas tecnologias de informao e de ambientes propcios prtica e
desenvolvimento de novas ideias.

A liderana, enquanto um processo, algo percepcionvel, por um lado, pelos resultados


visveis que se podem converter em ganhos empresariais ou sociais e, por outro lado, pelo
reconhecimento e simpatia que se podem ganhar numa sociedade, como a nossa, que
ambiciona desenvolver-se.
9

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

1.2. Liderana

O termo liderana definido por vrios autores de formas diferentes, variando, assim, de
autor para autor. Muitas destas abordagens convergem e algumas nem por isso. Portanto,
cada autor ou pesquisador tem tentado explicar o conceito conforme o seu ponto de vista
e, a questo central que cada um tenta discutir o verdadeiro significado de ser lder e da
forma como , ou deve ser exercida a liderana. Porm, de senso comum que a
liderana a capacidade que determinado individuo tem para influenciar, dirigir e
comandar outros, levando-os a atingir os objectivos dele, ou de grupo (Estevinha et al.,
2011).

1.2.1. Conceito

Segundo Burns (1978), citado por Estevinha et al. (2011: 3546), a liderana exercida
quando as pessoas com certos motivos e propsitos se mobilizam, em concorrncia ou
conflito com outras, de forma institucional, poltica, psicolgica ou de outro recurso, de
modo a despertar, atrair e satisfazer os desgnios dos seguidores. Entretanto, Gibson
(2006: 531) sugere que a liderana pressupe um processo de troca e refere que esta
ocorre quando existe uma tentativa de utilizao de tipos de influncia no coerciva, para
motivar os indivduos a atingirem alguma meta. Os seguidores so recompensados pelo
lder quando realizam os objectivos acordados e o lder ajuda os seus seguidores a
realizarem esses objectivos.

Outras definies poderiam ser citadas. Todavia, pensamos que para o presente estudo as
duas abordagens, de Burns (1978) e Gibson (2006) atrs apresentadas servem para os
objectivos e finalidades a que o presente pesquisa se prope alcanar. Neste mbito
achamos pertinente apresentar, a seguir, os diversos conceitos e significados de liderana,
na ptica de Rego (1998).

10

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Tabela 1. Conceitos de liderana


CONCEPES DE LIDERANA

Centro do processo grupal

Personalidade e seus efeitos


Arte de induzir a obedincia

Exerccio da influncia

Acto ou comportamento
Forma de persuaso

Relao de poder

Instrumento de alcance de objectivos

Efeito emergente da interaco

Papel diferenciado

Iniciao da estrutura
Combinao de elementos

CARACTERIZAO
A liderana envolve a proeminncia de um ou
alguns (poucos) indivduos sobre outros. Em virtude
da sua especial posio no grupo, o lder determina a
estrutura, atmosfera, ideologia e actividade de
grupo.
O lder possui qualidades que o distinguem dos
seguidores.
A liderana a capacidade de imprimir a vontade do
lder nos seguidores, e de induzir a sua obedincia,
respeito, lealdade e cooperao.
A liderana uma relao entre o lder e os seus
seguidores na qual o primeiro influencia mais do
que influenciado. Por causa da influencia do lder,
os que so liderados agem diferentemente do que
fariam sem ele.
A liderana o comportamento de um indivduo que
est envolvido na direco das actividades de grupo.
A liderana a persuaso bem sucedida, sem
coero: os seguidores so convencidos pelos
mritos do argumento, no pela coero do lder.
A liderana um tipo particular da relao de poder,
que se caracteriza pela percepo dos membros do
grupo de que outro membro tem o direito de lhes
prescrever comportamentos relacionados com
actividades do grupo.
A liderana o processo de arranjo de uma situao,
de tal modo que os membros do grupo, incluindo o
lder, podem alcanar objectivos comuns com a
mxima economia e o mnimo de tempo, esforo e
trabalho.
A liderana um processo de estimulao mtua
atravs do qual a energia humana dirigida para a
prossecuo de uma causa comum.
Cada membro de um grupo, organizao ou
sociedade ocupa uma posio. Em cada uma delas,
espera-se que o indivduo que a ocupa desempenhe
um papel mais ou menos bem definido. O lder
desempenha o papel que lhe atribudo que
diferente do atribudo aos seguidores.
A liderana o processo de criao e manuteno do
padro de relacionamentos e papis. Ela permite
manter a eficcia dos sistemas de deciso.
A liderana envolve aspectos de personalidade,
processos de influncia, comportamentos, poder, etc.

Fonte: Rego (1998), construda a partir de Bass (1990)

Uma definio que nos parece satisfazer o presente estudo aquela apresentada por
Estevinha et al. (2011: 3546, citando Huse & Bowditch (1992: 132), segundo a qual a

11

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

liderana o esforo que se efectua para influir no campo dos outros ou para mud-lo
em ordem a alcanar os objectivos organizacionais, individuais ou pessoais.

1.2.1.1. Abordagens e teorias da liderana

A problemtica da liderana enquanto factor indispensvel para as actividades de gesto,


a sua percepo e o seu entendimento como elemento chave para o desempenho
organizacional leva-nos a uma abordagem, ainda que breve, sobre as correntes que
suportam os estilos de liderana, na perspectiva de Estevinha et al. (2011: 3547-3548),
nomeadamente: a abordagem comportamental, os modelos da contingncia, o modelo
situacional e as novas lideranas visionria/estratgica, carismtica, transaccional e
transformacional.

1.2.1.1.1. Abordagem comportamental

Em 1971 Likert (1971, citado por Estevinha et al., 2011), liderou uma pesquisa na
Universidade de Michigan sobre a liderana. Tal pesquisa classificou o comportamento
dos lderes em dois grupos, a saber: (i) comportamento centrado nas preocupaes com a
tarefa e (ii) comportamento centrado nas relaes. Assim sendo, Likert (1971, citado por
Estevinha et al., 2011) entende que a matriz do comportamento organizacional est
relacionada com os motivos individuais e sociais, por um lado, e a forma como as
organizaes no seu exerccio lideram, comunicam, influenciam, tomam decises,
planificam, controlam e elegem os seus objectivos e metas, por outro lado.

Mais ainda, Likert (1971, citado por Estevinha et al., 2011) prope quatro tipos de
liderana:

Autocrtico-coercivo: o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando


deve ser feito;

Autocrtico-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tm


alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de

12

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

deciso est centralizado no topo da hierarquia, mas existe alguma delegao de


autoridade, fundamentalmente para actividades de carcter rotineiro;

Consultivo: o lder consulta os subordinados antes do estabelecimento de


objectivos e da tomada de decises. caracterstico de organizaes evoludas em
termos de relaes interpessoais; e

Participativo: h um envolvimento total dos empregados na definio dos


objectivos e na preparao das decises.

1.2.1.1.2. Os modelos contignciais

Quando se fala de contingncia, segundo Estevinha et al. (2011: 3547), pressupe-se que
exista uma coisa que depende da outra e, no campo da liderana, para que o lder seja
efectivo deve existir uma correspondncia entre o comportamento e estilo deste e as
condies na situao, ou seja, se um lder se deu bem numa primeira situao, o mesmo
pode no acontecer numa segunda situao. A abordagem contigencial procura identificar
as caractersticas da situao, os seguidores e escolher os estilos de liderana que podem
ser usados de forma eficiente.

Estevinha et al. (2011) citam Fiedler (1967) como tendo sido o autor que pretendeu
estabelecer a relao mais apropriada entre o estilo de liderana e a situao
organizacional, com o propsito de capacitar os lderes a diagnosticarem os estilos de
liderana para as situaes organizacionais. Mais ainda, para Estevinha et al. (2011,
citando Vroom et al., 1988), o modelo de tomada de decises que define o grau de
participao que os subordinados devem ter para que essas decises sejam mais eficientes
e eficazes. Nesse mecanismo os lderes podem escolher um dos cinco processos de
envolvimento, dos seus subordinados, na tomada de decises (Estevinha et al., 2011:
3548) a saber:

O gestor toma a deciso sozinho;

O gestor solicita a informao dos subordinados, mas decide sozinho;

O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informao e


sugestes (sem reunio em grupo) e toma sozinho a deciso;
13

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

O gestor rene com os subordinados em grupo para discutir o problema, mas toma
sozinho a deciso; e

O gestor e os seus subordinados renem-se em grupo para discutir o problema e a


deciso conjunta.

O elemento caminho-objectivo, segundo Estevinha et al. (2011, citando House, 1971),


identifica quatro tipos de comportamentos de liderana, nomeadamente: (i) directivo; (ii)
apoiante; (iii) participativo; e (iv) orientado. Este modelo defende ainda que para o lder
ter sucesso deve conseguir adoptar cada um dos comportamentos conforme a situao
que enfrenta, dependendo esta de dois grupos de factores ou caractersticas contignciais:
1. caractersticas do ambiente ou de tarefa (tipo de trabalho a efectuar, sistema de
autoridade, e grupo de trabalho); e
2. caractersticas de subordinados que abrange o grau de controlo necessrio (sua
percepo, experincia e aptides) Estevinha et al. (2011).

Escolhido o estilo de liderana mais apropriado, de acordo com a interpretao dos dois
grupos de factores contignciais, o lder pode aumentar a motivao e a satisfao do
trabalho, clarificando os objectivos e o caminho para alcanar o objectivo a atingir.

1.2.1.1.3. Teoria situacional de Hersey & Blanchard

Hersey & Blanchard (1982), citados por Estevinha et al. (2011), desenvolveram uma
teoria situacional da liderana que tem tido aceitao por parte de muitos gestores
espalhados por diversas empresas de maior envergadura. Esta teoria baseada na ideia de
que o estilo de liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados
e com as caractersticas da situao. Duas dimenses esto associadas a este modelo,
nomeadamente: (i) cumprimento de tarefa e (ii) comportamento de relacionamento.

Esta teoria assenta no nvel de maturidade dos subordinados, definida no com base na
sua idade ou estabilidade psicolgica mas pelo desejo de realizao a disposio para

14

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

aceitar responsabilidades, educao, conhecimento e experincia para a tarefa em questo


(Estevinha et al., 2011).

Assim, so identificados quatro estilos de liderana de maturidade dos subordinados:


1. Comandos para subordinados que no esto preparados;
2. Orientao para subordinados no preparados mas motivados;
3. Apoio para subordinados capazes mas no motivados; e
4. Delegao para subordinados capazes e motivados.

Constatamos, segundo a presente teoria de Hersey & Blanchard (1982), que medida que
os seguidores vo subindo para os postos mais cimeiros de maturidade, o lder responde
no s com reduo de controlo sobre as actividades mas tambm diminuindo o grau de
comportamento de relao orientada para as pessoas. Logo, a capacidade e experincia
dos seguidores podem e devem ser constantemente avaliadas, de modo a determinar qual
a combinao de estilos que se torna mais aconselhvel, tendo em ateno a alterao das
necessidades dos empregados e as caractersticas da situao concreta (Estevinha et al.,
2011).

1.2.2. Liderana Carismtica

Segundo Klein & House (1995, citados por Estevinha et al., 2011) a liderana carismtica
tem sido entendida como uma chama que incendeia a energia e o compromisso dos
seguidores, produzindo resultados muito acima e para alm do dever.

A liderana carismtica tem a habilidade de inspirar e motivar as pessoas a fazerem mais


do que normalmente fariam, apesar das dificuldades e sacrifcios individuais, ou seja, elas
apelam tanto mente como ao corao.

15

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

A liderana carismtica est associada ao carisma5 e referida por Gibson (2006, citado
por Mateus, 2009) como sendo a capacidade de influenciar os seguidores, utilizando um
dom especial e poder de atraco (magnetismo pessoal). Segundo este autor, os
seguidores gostam de estar com o lder carismtico por se sentirem inspirados, correctos e
importantes. O carisma deve ser visto como uma atribuio feita pelos seguidores dentro
do contexto do trabalho. A ilustrao comparativa dos componentes comportamentais dos
lderes carismticos e no-carismticos referidos por Gibson (2006) esto documentados
na Tabela 2 (Mateus, 2009: 25):

Tabela 2. Os componentes comportamentais dos lderes carismticos e no carismticos


COMPONENTE

LDER CARISMTICO

Relao com o status quo

basicamente contrrio ao status


quo e esfora-se por mud-lo.

Meta futura

Viso idealizada altamente


discrepante do status quo.
Perspectiva compartilhada e
viso idealizada tornam esse lder
uma pessoa querida e heri
honrado, alvo de identificao e
imitao.

Agradabilidade

Expertise (Perito, sabedoria,


especialista)

Especializado em usar meios no


convencionais para transcender a
ordem existente.

Sensibilidade ambiental

Alta sensibilidade ambiental para


mudar o status quo.
Forte articulao da viso futura
e motivao para liderar.

Articulao

Base de poder

Relao lder -liderar

---

Poder pessoal baseado em


expertise, respeito e admirao
de um heri mpar.
Elitista, empreendedor e
exemplar.
Transforma as pessoas para
compartilhar as mudanas
radicais defendidas.

LDER NO CARISMTICO
Concorda, basicamente, com o
status quo e esfora-se para
mant-lo.
Meta no to discrepante do
status quo.
Perspectiva compartilhada torna
esse lder estimado.
Especializado em usar os meios
disponveis para cumprir as
metas dentro do esquema da
ordem existente
Baixa sensibilidade ambiental
para manter o status quo.
Fraca articulao das metas e
motivao para liderar.
Poder posicional e poder pessoal
(baseado em recompensa,
expertise e ligao com algum
amigo, que serve como o outro
semelhante).
Igualitrio, procura de consenso
ou directivo.
Convence ou ordena as pessoas
a compartilharem as suas vises.

Fonte: Adaptado de Jay A. Conger e Rabindra Kamungo (1987, citado por Gibson, 2006:
352)

Palavra de origem grega e significa inspirao divina, aquela que tem capacidade de realizar milagres e
predies (Limongi-Frana et al. (2002)

16

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Por sua vez Yukl (1994) define a liderana carismtica como o processo atravs do qual
os lderes geram entusiasmo e simpatia nos seguidores (Mateus, 2009: 25). A
componente importante para que exista este entusiasmo e simpatia a articulao de uma
viso apelativa que toca, consciente ou inconscientemente, nas necessidades, valores e
sentimentos dos seguidores. Os apelos emocionais so realados com o uso de smbolos,
metforas e representao de eventos dramticos, e podem ser complementados com a
persuaso racional, visando convencer os seguidores de que a sua estratgia para alcanar
as metas partilhadas vivel e eficaz.

Mateus (2009, citando Gibson, 2006: 351), identifica dois tipos de liderana carismtica
baseada na nfase que o lder atribui ao futuro: (i) o lder carismtico visionrio que se
concentra no longo prazo, e (ii) o lder carismtico baseado na crise que se concentra no
curto prazo:
1. O lder carismtico visionrio, segundo Gibson (2006), utilizando as
capacidades comunicativas associa as necessidades e metas dos seguidores ao
trabalho ou s possibilidades e metas organizacionais de longo prazo e, mediante
o exerccio da capacidade comunicativa, este lder vincula as necessidades e
metas dos seguidores com as da organizao. Torna-se mais fcil vincular as
metas dos seguidores com as da organizao, se os seguidores no estiverem
satisfeitos ou no se sentirem desafiados perante a situao actual; e
2. O lder carismtico baseado na crise, aparece quando o sistema tem de enfrentar
uma situao para a qual o conhecimento, os recursos e os procedimentos
existentes no so adequados. Gibson (2006) aponta que o lder carismtico
surgido na crise, tem a caracterstica e capacidade de informar com clareza as
aces necessrias e as suas consequncias.

1.2.2.1. O modelo sincrtico de liderana carismtica

Um modelo sincrtico, segundo Mateus (2009, citando Behling & Mcfillen, 1996: 164),
aquele que procura conciliar as diferenas entre os modelos existentes em vez de

17

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

competir com eles. Este modelo combina ideias de pesquisas sobre liderana carismtica/
transformacional num conjunto de supostas relaes causais e de moderao.

Segundo a autora acima referenciada, a construo do modelo sincrtico de liderana


surge como forma de reunir os aspectos dos diferentes modelos existentes e no de
competir com eles. Assim, este modelo esfora-se por:

Apreender os fios condutores dos importantes trabalhos de liderana carismtica


existentes;

Operacionalizar as concluses do modelo; e

Oferecer hipteses testadas relativamente ao relacionamento entre essas


concluses (Mateus, 2009: 28).

Figura 1. Os atributos dos seguidores

Fonte: Martins (2011: 20); adaptado de Behling & McFillen (1996, 2005)
A base do modelo sincrtico apresenta dois tipos diferentes de variveis: (i) os atributos
do comportamento do lder, e (ii) as crenas dos seguidores, que definem os atributos dos
seguidores, conforme representado na figura 1.

18

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Assim sendo, passamos na tabela 3 a fazer a distino formal das trs crenas dos
seguidores e dos seis atributos do modelo sincrtico e a sua validao com as teorias
anteriores.
Tabela 3. Definies constantes das concluses para o modelo sincrtico e a comparao
com os constructos usados na validao dos mesmos
MODELO SINCRTICO
Inspirao Os seguidores acreditam que as suas
organizaes ou unidades de actividade tm
propostas transcendentais de moral e tica
Admirao Os seguidores tm uma f irracional
nas habilidades do lder, mas nem sempre
acompanhada de afecto pelo mesmo
Auto-eficcia Os seguidores acreditam nas suas
habilidades ou na habilidade da organizao ou
unidade ou desejam fazer parte para vencer
obstculos e controlar eventos
Demonstra Empatia O comportamento do lder
indica preocupao com as necessidades e medos
dos seguidores

CONSTRUCTOS COMPARATIVOS
Trabalho com significado Os empregados
encontram o seu trabalho mudando e acreditando
que so importantes
Percepcionam o poder de referncia o poder
do agente acima da pessoa, tem a sua base na
identificao da pessoa com o agente
Auto-eficcia o acreditar que cada um pode ter
comportamentos adequados ao desempenho
Considerao ter ateno ao conforto, bemestar e contribuio dos seus seguidores

Dramatiza a misso O lder usa metforas,


analogias, simula e utiliza os valores
organizacionais ou culturais e simbologia para
comunicar a misso e a sua importncia. O lder
comunica a natureza da misso atravs de aces
em detrimento das palavras

(Sem concluses comparativas adequadas);

Projecta auto-confiana O lder age


confidencialmente e com certezas

Importncia individual aquele que assume a


liderana quando necessrio, desenvolve
iniciativas, est preparado para tomar riscos e tem
uma personalidade forte que leva a segui-lo

Reala a Imagem O comportamento do lder


caracterizado por actos de competncia pessoal e
sucesso e que est totalmente comprometido com a
misso
Assegura a Competncia dos seguidores O
lder acredita em formas de levar os seguidores a
terem elevados nveis de desempenho, para vencer
obstculos e controlar eventos em seu redor
Oferece Oportunidades de obter sucesso O
lder delega responsabilidades para mudar tarefas e
trabalha para afastar os obstculos do desempenho
do subordinado

Reconhecimento da orientao direccionado


para o reconhecimento
Recompensas positivas do trabalho o lder
relata desempenho positivo e recompensas, tal
como lucros e reconhecimento
Suporte do supervisor e participao o
suporte do supervisor consentir que o
subordinado participe na definio de metas e
estratgias

Fonte: Mateus (2009: 31) adaptado de Behling & McFillen (1996: 167)

Distress - a ansiedade, medo, frustrao e traumas provocados pelo trabalho, devido


a disfuncionamentos e crises organizacionais (Conger & Kanungo, 1987) consideram
que os disfuncionamentos e crises organizacionais aumentam a probabilidade da
emergncia da liderana carismtica (Martins, 2011: 20).
19

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

1.2.3. Liderana transformacional

Antes do desenvolvimento da liderana transformacional, as teorias existentes


preconizavam o exerccio de liderana nas organizaes como um processo de
intercmbio dirigido em funo de interesses prprios. Nesta liderana denominada como
liderana transaccional, segundo Burns (1978, citado por Estevinha et al., 2011), os
seguidores recebem recompensas pelo desempenho, enquanto os lderes beneficiam da
realizao das tarefas, ou seja, estes lderes frequentemente mantm estabilidade ao invs
de promoverem mudana mas devido ao dinamismo do mercado que exige uma ateno
cada vez maior aos lderes aliado necessidade de uma adaptao constante, os lderes
so impostos novos desafios a todo o momento. Assim, a liderana transformacional
considera-se o modelo mais adequado para os tempos actuais (Estevinha et al., 2011:
3549).

Liderana transformacional significa a liderana que exercida por indivduos que


introduzem profundas mudanas na sociedade e nas atitudes e comportamentos dos
membros das organizaes, obtendo deles o compromisso e empatia necessrios para o
alcance dos objectivos, deixando marcas indelveis (Burns, 1978 citado por Estevinha et
al., 2011: 3549). De acordo com este autor, estes lderes promovem mudanas
significativas em ambos (seguidores e organizaes).

Por outro lado, pesquisas efectuadas por Bass (1985, citado por Estevinha et al., 2011)
identificaram os factores aplicveis ao efeito do estilo de liderana, nomeadamente: (i)
carisma (o lder capaz de incutir um sentimento de valor, respeito e orgulho para
articular uma viso); (ii) ateno individual (o lder presta ateno s necessidades dos
seus seguidores e atribui-lhes projectos significativos para o seu crescimento pessoal);
(iii) estmulo intelectual (o lder ensina os seus subordinados a encontrarem caminhos
racionais para examinar uma situao, ou seja, estimula os seus seguidores a serem
criativos); e (iv) motivao inspiradora, reflecte a capacidade dos lderes
transformacionais para gerarem entusiasmos, animo e optimismo, comunicando a sua

20

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

viso de futuro, alcanvel com fluidez e confiana, usando smbolos que orientem o
esforo dos seus seguidores e conseguindo deles os comportamentos desejados.

Estevinha et al. (2011), sublinha que os estudos realizados permitiram que se chegasse a
uma concluso relativamente liderana transformacional: em igualdade de condies
econmicas, sociais e tecnolgicas, este tipo de liderana se adequa melhor s
organizaes, pois, permite um compromisso firme com a misso e os objectivos da
organizao, uma maior confiana nas suas prprias possibilidades, mediante o estmulo
intelectual dos seus subordinados e a considerao das diferenas existentes entre estes.

1.2.3.1. Troca de lder-membro (LMX)

A teoria de relacionamento de troca lder-membro (LMX) sugere que os lideres no tm a


mesma forma de estar e de se relacionar com os seus subordinados, mas que desenvolvem
diferentes formas de relacionamento com cada um dos seguidores segundo (Liden, 1998;
Bernerth, 2007, citados Martins, 2011).

Esta teoria assenta em quatro dimenses, segundo Martins (2011: 8), nomeadamente:
1. Afecto: Afeio mtua entre os elementos da relao didica baseada na relao
pessoal e no estritamente no relacionamento profissional;
2. Lealdade: compromisso entre o lder e os membros do grupo, isto , como ambos
se apoiam mutuamente nas aces que desenvolvem;
3. Contribuio: Percepo da quantidade, direco e qualidade do trabalho
realizado que cada membro coloca para os objectivos mtuos (explcito ou
implcitos) da dade;
4. Respeito Profissional: Percepo do grau em que cada membro da dade constri
reputao e reconhecimento profissional, dentro e/ou fora da organizao;
5. Troca social: Troca social (social exchange vs VDL) implica o modo como o
indivduo actua de modo a beneficiar outros, criando assim uma obrigao
implcita de futura reciprocidade.

21

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Numa primeira perspectiva existem aqueles que se relacionam com o lder apenas pelo seu
vnculo contratual e, por outro lado, h aqueles que tm como base de relacionamento com o lder
o trabalho, a confiana mtua, o respeito, o gosto, e a influncia recproca segundo Martins
(2011).

Tabela 4. As desigualdades da relao lder-membro das equipas ou a necessidade de


oferecer relaes de qualidade

LDER

SUBORDINADO

Dentro do grupo
Atribui tarefas mais desafiantes ao
subordinado;
Delega-lhe responsabilidade e autoridade;
Partilha informao e convida-o
participao nas decises;
Faculta-lhe apoio e aprovao;
Facilita-lhe a progresso na carreira e o
acesso a benefcios especiais.
Baseia-se na justia procedimental e
interacional;
Actua como assistente e conselheiro do
lder;
leal;
Executa tarefas para alm do esperado e
outros comportamentos de cidadania;
Empenha-se no cumprimento dos
objectivos;
Partilha com o lder alguns deveres
administrativos.

Fora do grupo
Baseia a sua actuao de influncia na
sua autoridade formal;
Combina essa autoridade com poder
coercivo e apenas parcialmente no
poder de recompensa;
Baseia-se mais na justia distributiva.

Cumpre os requisitos formalmente


estabelecidos (deveres, regras,
procedimentos);
Obedece s directivas do lder, mas
no se espera que adopte
comportamentos de cidadania;
Recebe em troca o que est previsto
para o cargo.

Fonte: Martins (2011: 8); Adaptado de Behling & McFillen (1996, 2005)

1.3. Cultura organizacional

Segundo Barbosa (2000), o estudo da cultura organizacional surge nos anos 70 do sculo
passado, e o seu apogeu ocorreu durante a dcada de 80, do mesmo sculo. Marcas disso
so as numerosas publicaes acadmicas e a quantidade de investigadores que se
destacaram em estudos sobre o assunto. No meio empresarial a cultura organizacional
tambm suscitou grande interesse, j que se associou o sucesso de algumas empresas
sua cultura organizacional e a presumvel influncia da cultura organizacional sobre
algumas variveis organizacionais, tais como a eficcia e a produtividade organizacional
(Barbosa, 2000: 1).

22

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

1.3.1. Conceito

Barney (1986, citado por Barbosa, 2000), destacou-se ao identificar algumas


caractersticas culturais inerentes determinadas organizaes e que seriam a base da sua
vantagem competitiva, e assim, por implicao, a causa de um elevado desenvolvimento
econmico. Portanto, os elementos identificados para diferenciar as empresas so os
valores, tradies, pressupostos, histrias, smbolos, etc. Foi Schein (1985) quem
procurou de uma forma clara explicar o conceito de cultura organizacional (Barbosa,
2000: 1).

Segundo Shein (1985:3), a cultura organizacional definida como sendo o modelo dos
pressupostos bsicos, que determinado grupo tenha inventado, descoberto ou
desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao
externa e integrao interna. E uma vez que os pressupostos tenham funcionado
suficientemente bem para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais
membros como sendo a maneira correcta para se perceber, se pensar e sentir-se em
relao queles problemas. De acordo com esta definio de Shein (1985) possvel
distinguir trs nveis fundamentais sobre os quais a cultura se manifesta: os artefactos
observveis, os valores e os pressupostos bsicos que sero explicados abaixo:
1. Artefactos observveis: refere-se aos aspectos que so mais visveis mas que so
frequentemente indecifrveis sem acesso ou compreenso dos pressupostos
profundos das culturas de grupo. Estes aspectos ou elementos podem ir desde a
disposio fsica, o modo de vestir, a forma como as pessoas se dirigem umas s
outras, a sua intensidade emocional, as manifestaes como as recordaes da
empresa, os produtos, a sua filosofia e os relatrios anuais. Os artefactos so
palpveis, mas so difceis de decifrar correctamente, j que os indivduos reagem
a eles de forma diferente;
2. Valores: refere-se aos valores e normas que so frequentemente conscientes e
explicitamente articulados e servem, muitas vezes como meios de conduta
normativa dos membros em certos momentos-chave. medida que os valores vo

23

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

ficando reforados, estes passam para o nvel das crenas, assumindo-se como
pressupostos considerados como certos e verdadeiros; e
3. Pressupostos bsicos: refere-se s bases fundamentais dos pressupostos ou
sistema de significados de uma cultura onde o que era apenas um valor passou a
ser visto como uma realidade fundamental, inconsciente, considerada como certa
e que determina as percepes, os processos de pensamento, os sentimentos e
comportamento.

Na figura 2 so apresentados os nveis culturais e a maneira como ocorre a interaco:

Figura 2. Nveis da cultura e suas interaces (adaptado de Schein, 1984)


ARTEFACTOS E CRIAES
Tecnologia
Arte
Padres de comportamento visveis e
audveis

Visveis mas nem sempre


decifrveis

Maior nvel de
consciencia

VALORES
PRESSUPOSTOS BSICOS
Relao com o ambiente
Natureza da realidade, tempo e espao
Natureza da natureza humana
Natureza da actividade humana
Natureza dos relacionamentos humanos

Tidos como certos, invisveis,


pr-conscientes

Fonte: Barbosa (2000: 3)


Ribeiro (2009), analisando a relao entre cultura organizacional e a liderana, acrescenta
que a existncia, ou o surgimento de uma cultura incide sobre a identificao com os
lderes. possvel para os membros de um grupo interiorizarem os valores e pressupostos
tendo como base a figura do lder, logo, quando os grupos se formam, normalmente
existem figuras dominantes sobre as quais as suas crenas, valores e pressupostos so
percebidas pelo grupo e aprendidas ao longo da sua experincia. assim, nesta juno de
percepes que gradualmente se criam os pressupostos partilhados que, por sua vez, vo

24

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

sendo preservados pelos lderes subsequentes, que procuram partilhar o seu ponto de vista
e de como as coisas devem ser feitas.

1.3.2. Tipologias de cultura organizacional

Existem vrios tipos de cultura organizacional. Estas so identificadas atravs de


quadrantes de estruturas dimensionais e que podem resultar da combinao de eixos
unipolares e bipolares. Assim, segundo Barbosa (2000: 16), so de salientar:
1. Tipologias culturais unipolares de:
a. Deal & Kennedy (1982);
b. Harrison (1972);
c. Handy (1987); e
d. Hampden-Turner (1993).
2. Tipologias culturais bipolares de:
a. Denison (1990); e
b. Quinn (1983).

Para o presente estudo, a escolha centrou-se no modelo de Quinn e colaboradores,


normalmente conhecida como o modelo dos valores contrastantes, por ser, na ptica de
Barbosa (2000: 16, citando Neves 1996: 182) uma tipologia rica em termos de referncias
tericas e metodolgicas.

Este modelo tem a designao de contrastante por ter como foco as tenses e conflitos
existentes na organizao, quer a nvel humano quer a nvel organizacional e entre as
dimenses que se opem entre si, ou seja, cada um dos quatro modelos tem um plo
oposto (Barbosa, 2000: 18).

1.3.2.1. O modelo de Quinn & Rohrbaugh

Quinn et al. (1983), citado por Barbosa (2000), desenvolveu o modelo dos valores
contrastantes, atravs de um estudo exploratrio ao tentarem clarificar o conceito de
25

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

eficcia. No referido estudo pedia-se a um grupo de tericos e investigadores para


caracterizarem o conceito de eficcia. Este estudo permitiu identificar os factores de
eficcia organizacional em torno de trs eixos ou dimenses. Tais eixos de plos opostos
representam os dilemas com que as organizaes se deparam ao longo da sua existncia e
caber aos gestores destas organizaes fazerem a integrao destes vrios focos de
tenses. Eis as referidas dimenses:
1. A dimenso contrastante flexibilidade/controlo relaciona-se com a estrutura
organizacional e pode variar desde a nfase colocada ao nvel da flexibilidade at
nfase colocada ao nvel da estabilidade. Este eixo pode ser entendido como a
resposta ao seguinte dilema: orientao para a abertura e mudana ou para a
estabilidade e autoridade;
2. A dimenso contrastante orientao interna/orientao externa preocupa-se
com o bem-estar e desenvolvimento das pessoas e requer informao apropriada,
valorizando a estabilidade na estrutura do trabalho, em oposio ao
desenvolvimento e bem-estar da organizao, ao alcance de objectivos, aquisio
de recursos e competio. Esta dimenso pode ser traduzida pelo seguinte dilema:
preocupao com o desenvolvimento e o bem-estar das pessoas ou com a prpria
organizao em termos da sua competitividade; e
3. A orientao contrastante meios/fins relaciona-se com a colocao da nfase
organizacional ao nvel dos processos (por exemplo: planeamento e definio de
objectivos) ou ao nvel dos resultados finais (por exemplo: produtividade). Esta
dimenso pode ser traduzida pelo seguinte dilema: preocupao com os processos
ou com os resultados (Barbosa, 2000).

Por sua vez a integrao destas trs dimenses torna possvel a identificao de quatro
modelos bsicos da eficcia organizacional, nomeadamente:
1. O modelo das relaes humanas coloca uma grande nfase na flexibilidade e no
foco interno e ir dar importncia aos critrios de coeso e moral (como meios) e
desenvolvimento de recursos humanos (como fins);

26

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

2. O modelo do sistema aberto coloca uma grande nfase na flexibilidade e no foco


externo e ir dar importncia aos critrios de flexibilidade e rapidez (como meios)
e crescimento, aquisio de recursos e apoio externo (como fins);
3. O modelo dos objectivos racionais coloca uma grande nfase no controlo e foco
externo e ir dar importncia aos critrios de eficcia de planear e alcanar metas
(como meios) e produtividade e eficincia (como fins);
4. O modelo dos processos internos coloca uma grande nfase no controlo e no
foco interno, e ir dar importncia ao papel de informao da gesto e
comunicao (como meios) e estabilidade e controlo (como fins) (Barbosa, 2000).
Figura 3. Modelo dos valores contrastantes de Quinn e colaboradores
FLEXIBILIDADE
DIFERENCIAO/ DESCENTRALIZAO
MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS
Valores associados inovao, criatividade,
adaptabilidade e assumpo do risco

MODELO DAS RELAES HUMANAS


Valores associados ao desenvolvimento do
factor humano e ao trabalho de equipa
Meios: coeso, moral
Fins: desenvolvimento dos recursos humanos
MENTOR
FACILITADOR

Meios: flexibilidade, rapidez


Fins: crescimento, aquisio de recursos
INOVADOR
BROKER

ORIENTAO PARA O INTERNO


MANUTENO DO SISTEMA
SCIO-TCNICO

ORIENTAO PARA O EXTERNO


VISA POSIO COMPETITIVA
NO SISTEMA GLOBAL
MONITOR
COORDENADOR

Meios: informao da gesto, comunicao


Fins: estabilidade, controlo

DIRECTOR
PRODUTOR

Meios: planeamento, alcance de metas


Fins: produtividade, eficincia

MODELO DOS PROCESSOS INTERNOS


Valores associados garantia de continuidade
dos procedimentos e dos processos

MODELO DOS OBJECTIVOS RACIONAIS


valores associados ao cumprimento de
objectivos e s exigncias do planeameno
CONTROLO
INTEGRAO/ CENTRALIZAO

Fonte: Adaptado de Da Silva (2009: 16) e de Barbosa (2000: 17)


Quinn et al. (1984) usaram o modelo dos valores contrastantes posteriormente, para
explicar a cultura organizacional. Usando a justaposio das duas dimenses
referenciadas (flexibilidade/controlo e orientao interna/orientao externa), de onde
destacaram-se quatro tipos de cultura, nomeadamente: a de apoio, a de inovao, a
cultura por objectivos e a burocrtica. Cada uma das quatro orientaes de cultura
corresponde um dos quatro modelos dos valores contrastantes (Barbosa, 2009: 21).
27

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Importa referir que nenhuma organizao possui apenas um tipo de cultura, mas sim,
caractersticas pertencentes s diferentes orientaes culturais. Portanto, possvel
identificar a existncia de um ou mais padres de cultura predominantes e com uma
intensidade superior relativamente as demais.

Figura 4. Modelo dos valores contrastantes adaptado cultura organizacional


MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS

MODELO DAS RELAES HUMANAS


FLEXIBILIDADE

Cultura de
Inovao

Cultura de
Apoio

EXTERNO

INTERNO
Cultura
Burocrtica

Cultura de
Objectivos

CONTROLO
MODELO DOS PROCESSOS INTERNOS

MODELO DOS OBJECTIVOS RACIONAIS

Fonte: Barbosa (2000: 21)

Ainda, relativamente a esta questo, Quinn et al. (1991), citados por Barbosa (2000),
chamam a ateno para o perigo das anlises que tendem a realar apenas as orientaes
para os padres culturais de apoio ou inovao, uma vez que consideram que a ausncia
dos restantes padres culturais poder originar a no deteco de aspectos menos
positivos. Logo, acreditam que s atravs da existncia de um equilbrio entre os valores
contrastantes poder ser atingida a eficcia organizacional. De acordo Quinn et al. (1988:
106), citado pelo prprio (Quinn et al., 1991: 128), no texto extrado do artigo de Barbosa
(2000: 21) diz que talvez a eficcia seja o resultado da manuteno da tenso criativa
entre procuras contrastantes no sistema social. Quando a tenso se perde ... os sistemas
comeam a perder necessariamente tenses positivas, muitas vezes entrando em crculos
viciosos de diminuio de eficcia.

28

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

1.4. A aprendizagem organizacional

Guns (1998: 7), destaca que muito tem sido escrito a respeito do impacto da era da
informao sobre as organizaes. Executivos, gerentes e trabalhadores de linha de frente
enfrentam, igualmente, quantidades gigantescas de informaes. A busca pelo
conhecimento e pelo aprendizado passa a ser, dentro destes cenrios, factor importante
para os indivduos e para as organizaes (Barbosa, 2009).

Edmondson (2008), numa pesquisa por si desenvolvida, procura analisar os sistemas de


gesto em uso actualmente e os que funcionaram ao longo do sculo XX, salienta que os
principais gerentes de fbrica tiveram como principal desafio o controlo da variabilidade.
Na sua abordagem em grande escala de tecnologia de fabricao de automveis, por
exemplo, os pensadores pioneiros como Henry Ford e Frederick Taylor procuraram
dividir tarefas simples e repetitivas para as pessoas em uma linha de montagem com
inteno de reduzir a probabilidade de erro humano.

Mais tarde, segundo o mesmo autor, gerentes de produo adoptaram ferramentas como o
controlo estatstico de processo produtivo para ajudar a garantir que o trabalho fosse bem
feito, o tempo todo. Por um longo tempo e em muitas circunstncias, sistemas de gesto
que foram focados na execuo eficiente funcionaram de forma brilhante, transformando
o trabalho imprevisvel e personalizado em modos de produo uniformes e econmicos
(Edmondson, 2008).

nesta perspectiva que estes modos de produo uniformes e econmicos designados por
Edmondson (2008), como as actividades bem feitas, pem de lado a experimentao
passando reflexo vital para o sucesso sustentvel com o aumento do conhecimento das
organizaes baseadas na era da informao. O modelo antigo passou histria, pois, em
tais organizaes era difcil, seno impossvel, monitorar a produtividade dos
funcionrios ou medir o desempenho individual em formas simples, como por horas
trabalhadas.

29

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

A compreenso deste tema, segundo Gramacho (2008: 18), no seio da teoria


organizacional est baseada num quadro de referncias cuja base de conhecimento se
centra em novos valores e formas de entender o mundo, as pessoas e as organizaes.
Ainda, e segundo Gramacho (2008), o processo de aprendizagem organizacional
preconiza a formao de um espao produtivo apropriado para que o trabalho se torne um
local de aprendizagem, com estruturas mais flexveis dos sectores ou unidades
organizacionais e das equipas, com novos padres de pensamento.

1.4.1. Conceito

Num trabalho de pesquisa realizado por Jordo (2008), verificou-se que a maioria dos
autores que o estudo analisou (8 em 10) concorda em definir a aprendizagem
organizacional como um processo. Ainda, segundo Jordo (2008: 24), citando dois
autores da sub-amostra (Crossan, et al., 1999 cit in Bontis, et al., 2002; Hayward, 2002)
de seu estudo, salienta que estes focam o processo como uma vertente dinmica que
ocorre atravs da interaco entre as pessoas. Ainda segundo este autor, a aprendizagem
considerada como um processo relacional, citando Carlile & Rebentisch (2003) e
Edmondson (2002), que implica a conexo entre duas ou mais pessoas ou organizaes.

Jordo (2008: 26) define que a aprendizagem organizacional, para alm de ser um
processo relacional, consiste num processo social dinmico de renovao estratgica
levado a cabo por mltiplos actores, que, num ciclo interactivo de assimilao, partilha o
desenvolvimento de conhecimento, permite a mudana de comportamentos, objectivos e
rotinas na empresa, com vista melhoria da performance organizacional.

A literatura sobre aprendizagem organizacional extensa e multifacetada, sendo


produzida em diferentes reas de conhecimento, como mencionado por Jordo (2008) ao
longo do seu trabalho.

O autor Martns (2011), citando Garvin et al. (2008) refere que uma organizao de
aprendizagem um lugar onde os colaboradores se destacam para criar, adquirir e
30

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

transferir conhecimentos e, por sua vez, apresenta os trs elementos essenciais da


aprendizagem e adaptabilidade organizacional, sobre os quais procuramos, em linhas
gerais, auferir na presente pesquisa, que so:
1. Um ambiente organizacional que suporta a aprendizagem onde por sua vez h:
a. Segurana psicolgica;
b. Valorizao das diferenas;
c. Abertura a novas ideias;
d. Tempo para reflectir.
2. Processos e prticas de aprendizagem concretas h:
a. Experimentao;
b. Recolha de informao;
c. Anlise;
d. Educao e formao;
e. Transferncia de informao
3. Comportamento de liderana que reforam a aprendizagem

Gramacho (2008: 21-22), citando Nevis & Dibella (1999), sustenta que a organizao que
aprende aquela que possui a capacidade de adaptar-se s mudanas que ocorrem no seu
ambiente e de reagir s lies trazidas pela experincia, por meio da alterao do seu
comportamento organizacional e apresenta trs perspectivas de compreenso do assunto:
1. A perspectiva normativa considera que a aprendizagem organizacional gerada a
partir da aco estratgica e da interaco entre os componentes da organizao,
existindo uma relao de dependncia entre a cultura e a aprendizagem
organizacional;
2. A perspectiva desenvolvimental, refere que as organizaes passam por estgios
de aprendizagem ao longo do seu processo de desenvolvimento organizacional,
registando-se uma evoluo paralela entre a aprendizagem e a cultura
organizacional;
3. A perspectiva capacitacional, segundo o mesmo autor, refere que a aprendizagem
organizacional um conceito bvio, existindo uma relao intrnseca entre
aprendizagem e cultura organizacional. O principal foco nesta perspectiva estaria
31

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

em entender como, quando e o que se aprende na organizao, destacando-se o


que os seus colaboradores so capazes de aprender e como aprendem.

A aprendizagem organizacional, por sua vez, apresenta diversos sentidos (Martins, 2011:
66) e eles variam de acordo com o objectivo de cada um, nomeadamente:
Figura 5. Os sentidos da aprendizagem organizacional
ORGANIZAO QUE
APRENDE FAZENDO

A aprendizagem tem lugar no trabalho e no


atravs de processos formais. A
aprendizagem e o conhecimento so
altamente contextuais

ORGANIZAO
APRENDENTE

Melhoram-se constantemente as rotinas


existentes (ciclo simples) e avalia-se e
questiona-se o que se faz (ciclo duplo). A
aprendizagem e o conhecimento so
guardados na memria organizacional

ORGANIZAO COM
CLIMA DE
APRENDIZAGEM

Existe um clima que facilita a aprendizagem


dos indivduos (p.ex. h tempo e espao para
aprender)

ESTRUTURA
APRENDENTE

Estruturas orgnicas e flexveis, nas quais a


aprendizagem uma pr-condio para a
existncia da organizao organizaes
profissionais em envolventes dinmicas

Fonte: Martins (2011: 66), citando rtenblad (2004)

Ainda, segundo Gramacho (2008), o desafio central de gesto de hoje inspirar e


capacitar os trabalhadores de conhecimentos para resolverem os problemas do dia-a-dia
que no podem ser antecipadas nem evitados.

1.5. Ambidextria Organizacional

Estudos existentes, definem a ambidextria como a capacidade de atingir simultaneamente


o alinhamento e adaptabilidade em unidades de negcios e surge num contexto
caracterizado por uma combinao de extenso, disciplina, apoio e confiana na
ambidextria contextual, ou seja ambidextria medeia a relao entre estas caractersticas e
o desempenho.
32

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Vrios autores em seus trabalhos de pesquisa, sempre viram a ambidextria numa vertente
estrutural, mas foi Ducan (1976), citado por Gibson & Birkinshaw (2004) que primeiro
aplicou o conceito de dualidade estrutural da funcionalidade do alinhamento em
simultneo com a adaptabilidade, adiante referidos como ambidextria estrutural e
ambidextria contextual.

1.5.1. Conceito

Segundo Dos Santos (2011), esto perante a ambidextria estrutural, as organizaes


que desenvolvem a capacidade de buscar duas coisas diferentes ao mesmo tempo, tais
como a eficincia de fabricao e flexibilidade, diferenciao e posicionamento
estratgico de baixo custo, ou a capacidade de resposta global de integrao e local. Uma
organizao ambidextra atinge o alinhamento em actividades ou operaes actuais ao
mesmo tempo que adapta-se eficazmente s novas exigncias ambientais. Por exemplo,
para Tushman & O'Reilly (1996: 24) ambidextria, citados por Gibson & Birkinshaw
(2004: 210) a ambidextria definida como a "capacidade de alcanar simultaneamente a
inovao e a mudana incremental e descontnua", Duncan (1976) citado por Dos Santos
(2011) centrou-se sobre a necessidade de as organizaes desenvolverem arranjos
estruturais duplas para a gesto da inovao; e March & Simon (1958) discutiu o
equilbrio entre as demandas conflitantes para a exploitation and exploration (Dos Santos,
2011).

Ainda, segundo o mesmo autor, a exploitation est associada a reas como o refinamento,
eficincia, seleco e implementao. Pode considerar-se este sub tpico como um
refinamento das actividades de forma a aumentar a eficcia e o desempenho dos
processos produtivos, desencadeando um incremento nos resultados atravs da
reutilizao do conhecimento existente e da melhoria dos produtos, enquanto que a
exploration refere-se a noes como estudo, pesquisa, variao, experimentao e
descoberta. Quando se entra para novos mercados, o estudo de novas solues para os

33

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

problemas existentes ou a criao de receitas para novos produtos esto na base do que
representa o exploration.

Segundo Gibson & Birkinshaw (2004), a ambidextria contextual, pois, decorre de


caractersticas de seu contexto organizacional, ou seja, a ambidextria contextual a
capacidade comportamental de uma determinada unidade de trabalho demonstrar, em
simultneo, alinhamento e adaptabilidade no seu todo. E aqui o alinhamento refere-se
coerncia entre todos os padres de actividades duma unidade de negcios, pois, os
colaboradores desta trabalham para os mesmos objectivos.

A adaptabilidade refere-se capacidade de reconfigurar as actividades da unidade


organizacional por forma a responder rapidamente s mudanas na envolvente da tarefa.

Numa pesquisa realizada por Gibson & Birkinshaw (2004: 49) so identificados quatro
comportamentos em indivduos ambidextros, nomeadamente:
1. Tomam a iniciativa e esto atentos s oportunidades que surgem para alm das
suas funes especficas;
2. So cooperativos e procuram oportunidades para combinar os seus esforos com
os de outros;
3. So brokers, procurando sempre criar ligaes internas;
4. So multitarefa e sentem-se confortveis a usar mais do que um chapu.

O estudo tradicional da ambidextria organizacional est envolto em uma separao


estrutural de iniciativas e actividades. A noo da contextualidade ambidextra, que se
manifesta num nvel individual, representa um processo complementar, conforme mostra
a tabela 5.

34

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Tabela 5. Ambidextria estrutural vs. Ambidextria contextual

Como se consegue
a ambidextria?
Onde se decide a
diviso entre
alinhamento e
adaptabilidade?
Papel da gesto de
topo
Natureza dos
papis
Competncias dos
colaboradores

AMBIDEXTRIA ESTRUTURAL
As actividades focadas no alinhamento
e na adaptabilidade so realizadas em
unidades ou equipas separadas

AMBIDEXTRIA CONTEXTUAL
Cada indivduo divide o seu tempo em
actividades focadas no alinhamento e na
adaptabilidade

No topo da organizao

Na linha da frente: comerciais, chefes de


1 linha, operacionais

Definir a estrutura, fazer os trade-offs


entre alinhamento e adaptabilidade

Desenvolver o contexto no qual os


indivduos actuam

Relativamente bem definidos

Relativamente flexveis

Mais especialistas

Mais generalistas

Fonte: Gibson & Birkinshaw (2004: 50)


1.6. Liderana e cultura organizacional

Da pesquisa realizada nos pontos anteriores do presente capitulo, pode-se dizer que existe
uma inter-relao entre a liderana e a cultura. Os lderes criam mecanismos para o
desenvolvimento da cultura organizacional, tendo em conta o reforo de normas e
comportamentos expressos dentro dos parmetros da cultura e estes servem de alicerce
desta cultura.

As normas culturais aparecem e alteram em virtude de onde os lderes centram as suas


atenes, de como reagem s crises, de quais sejam seus os modelos de comportamento e
de quem eles atraem para as suas organizaes. Assim, pode-se depreender que, segundo
Bass & Avolio (1993), as caractersticas e qualidades de uma cultura organizacional so
ensinadas por suas lideranas e eventualmente adoptadas por seus seguidores, pois, fica
claro que a liderana pode estar relacionada com a formao, evoluo, transformao e
destruio da cultura de uma organizao.

A cultura criada, primeiramente, pelas aces dos lderes, introduzida e fortalecida por
cada um dos lderes organizacionais e, quando a cultura se torna disfuncional, o lder
chamado a ajudar a organizao a desaprender algumas de suas suposies culturais e a
aprender novas suposies.
35

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Pode-se, ento, depreender que o estilo de liderana adoptado pelos gestores de


fundamental importncia para a criao da cultura na organizao (Andrade, 2009), e que
sem a liderana os grupos no estaro preparados para se adaptarem s mudanas e,
consequentemente, a mudana no acontecer, perpetuando sempre a mesma cultura, sem
se adaptar as novas condies ambientais e estratgicas6.

A liderana desempenha diferentes papis na manuteno ou na mudana da cultura


organizacional. Em linhas gerais, Barreto & Kishore (2013) citando Trice & Beyer
(1991), chegam as seguintes constataes:

na manuteno - os principais desafios para o lder so: manter a cultura


existente viva (fortalecer a cultura) e conciliar interesses diversos de sub-culturas
(integrar a cultura). No primeiro caso, o lder catalisa ritos de renovao (por
exemplo: actividades de desenvolvimento organizacional); no segundo, ritos de
reduo de conflitos;

na mudana - os desafios so: atrair seguidores para uni-los (criar) ou reorganizar


elementos da cultura antiga com novos (mudar). No primeiro caso, o lder
emprega suas qualidades pessoais (como autoconfiana, convico, capacidade de
comunicao, etc.) e ritos de integrao; no segundo, tambm apoia-se em suas
qualidades pessoais e ainda em ritos de degradao, demitindo ou mudando
gestores, por exemplo.

Finalizando e tendo como base o resultado de alguns estudos sobre a relao entre
liderana, cultura e desempenho, Ogbonna & Harris (2000), citados por Barreto &
Kishore (2013) trazem contribuies que permitem compreender a complexidade da
relao entre liderana e cultura. Eles sugerem que o estilo da liderana exerce
influncias sobre a cultura e que esta influncia sobre o desempenho organizacional.
Essas relaes so, no entanto, catalisadas em sua movimentao e intensidade pelas
presses do ambiente interno e externo da organizao.

Fonte: http://blog.tailormadeconsulting.com.br/tailor/2012/02/16/lideranca-e-cultura-organizacional/

36

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Ainda, Krishnan (2001), citado por Barreto & Kishore (2013), acredita que a obteno de
alto desempenho possvel apenas por meio da liderana transformacional, em que o
lder estimula seus seguidores para resultados cada vez maiores. Para o autor, o alto
desempenho pode ser conseguido transformando os valores, as atitudes e os motivos de
seus seguidores.

1.7. Sntese terica

Tendo por referncia a reviso da literatura sustentada nos pontos anteriores, esta
pesquisa visa fazer um enquadramento sobre o papel da liderana e a relao de
influncia sobre a cultura organizacional, avaliando, especificamente, os aspectos de
liderana das empresas do sector de energias de Moambique, tendo como base o
alinhamento da eficcia, da flexibilidade e da busca do conhecimento.

Tm-se como orientadores da presente pesquisa a aprendizagem organizacional, sendo de


realar o papel que os colaboradores tm, destacando a sua capacidade para criar, adquirir
e transferir conhecimentos, tendo como foco principal o desempenho percebido e a
ambidextria contextual referente capacidade comportamental de uma determinada
unidade de trabalho demonstrando, em simultneo, o alinhamento e adaptabilidade no seu
todo.

A cultura organizacional, essa ser o reflexo do tipo e da forma de liderana que


exercido neste sector, segundo Bass & Avolio (1993). Procuramos estabelecer uma
relao partindo da crena de que os modelos de comportamento de liderana comeam
no topo e so encorajados nos nveis inferiores, pois, segundo estes autores, os
comportamentos dos lderes de nvel superior tornam-se smbolos e criadores da cultura
organizacional, sendo que a distncia entre lderes e seguidores pode enfraquecer ou
fortificar a influncia da liderana sobre a cultura.

Em Moambique, com as transformaes que tendem a alterar a forma e o modelo de


desenvolvimento do mercado e da sua envolvente econmica, social e cultural, importa
37

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

perceber como esto a adaptar-se os diversos intervenientes (lderes e seguidores), bem


como a relao de influncias que estes tm estado a emanar sobre a cultura
organizacional. Assim, importa questionar at que ponto a liderana, no seu todo, tem
estado a influenciar a cultura organizacional atravs do alinhamento da eficcia, da
flexibilidade e da busca do conhecimento (tratados nos temas sobre a aprendizagem e
ambidextria organizacional) em organizaes aprendentes, como o o caso do sector em
estudo.

Partindo do pressuposto de que a cultura organizacional pode ser modificada atravs da


potenciao dos estilos de liderana, questiona-se se existiro influncias ou catalizadores
que tornem a organizao aprendente capaz de utilizar instrumentos conjugados ou
associados a eficincia, a flexibilidade e a busca de conhecimento? Duma coisa haver
certeza: para que haja eficcia, flexibilidade e busca de conhecimento a organizao tem
de ser aprendente e em Moambique estas organizaes, como consequncia dos grandes
projectos associados ao desenvolvimento e, consequentemente a novos desafios, h que
s-lo a todo o momento e continuamente.

38

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

PARTE II METODOLOGIA

Esta parte do trabalho aborda aspectos relativos aos procedimentos metodolgicos


utilizados na realizao do estudo, procurando caracterizar a estratgia de pesquisa,
apresentando a metodologia empregue, a fonte de dados para o estudo e o instrumento de
colheita de dados bem como a forma de tratamento dos mesmos.

Segundo Barros & Lehfeld (2008), a metodologia entendida como uma disciplina que
tem uma relao com a epistemologia e consiste em estudar e avaliar os vrios mtodos
disponveis, identificando suas limitaes ou no no que diz respeito s implicaes de
sua utilizao e, ainda, segundo o mesmo autor, o mtodo de pesquisa a forma ordenada
de proceder ao longo de um caminho e que , tambm, explicado como sendo um
conjunto de processos ou fases empregues na investigao, na busca do
conhecimento/fim.

Tendo por base a reviso terica sobre metodologia, o presente estudo de caso foi
realizado mediante aplicao de questionrio, anlise documental e pesquisa
bibliogrfica. Pretendeu-se, desta forma, fazer com que o trabalho obtivesse resultados
claros que no suscitem dvidas a respeito da sua aceitao e/ou validade.

Considerando que o objectivo do presente estudo analisar a questo da influncia da


liderana sobre a cultura de organizaes aprendentes, atravs do alinhamento da
eficincia, flexibilidade e busca de conhecimento, o paradigma escolhido o qualitativo.
O objectivo principal procurar entender e explanar o fenmeno, as suas caractersticas e
o seu significado. Os dados so interpretados de acordo com os resultados e da forma
como se abordou o tema, tendo, assim, a possibilidade de analisar subjectivamente os
resultados em aspectos tais como percepes e compreenso do contexto.

39

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

2.1. Mtodo

A metodologia escolhida foi o estudo de caso, considerando cinco empresas do mesmo


sector, dentre pblicas e privadas.

O estudo de caso segundo Yin (2005), utilizado em muitas situaes para contribuir
com o conhecimento dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais, polticos e de
grupo. Como resultado disso, este comum em pesquisas nas reas de psicologia,
sociologia, administrao e outras. Esta metodologia permite uma investigao que, por
sua vez, preserva as caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida
real tais como os processos da organizao e administrativos.

Segundo o mesmo autor, existem fundamentos lgicos que justificam um estudo de caso:
caso decisivo, que acontece quando se deseja testar, na prtica a aplicabilidade de uma
teoria bem formulada; caso raro que representa um caso raro ou extremo; caso
representativo, ou tpico, opo para a investigao de circunstncias e condies de
uma situao lugar-comum; caso longitudinal, que envolve o estudo do mesmo caso
nico em dois ou mais pontos diferentes no tempo.

A temtica da influncia da liderana sobre a cultura organizacional, atravs do


alinhamento da eficcia e flexibilidade em organizaes aprendentes, um dos dilemas
empresariais actuais, que merece uma ateno especial, tratando-se de um sector que
dever estar a par dos nveis de crescimento que se verificam em Moambique,
actualmente.

O objectivo a identificar um modelo de referncia que agrupe um conjunto de linhas


orientadoras que permitam descrever os elementos comuns na liderana e na cultura
organizacional nas organizaes (aprendentes) do sector, procurando perceber qual o
papel que a liderana desempenha e como ela vista pelos colaboradores.

40

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

2.2.O sector em estudo

Em Moambique, a energia um elemento essencial para o desenvolvimento. O seu


aproveitamento deve ser optimizado, pois, o pas tem disponveis recursos hdricos, gs
natural, petrleo, biocombustveis, carvo mineral, energias renovveis, etc., coadjuvados
pela sua posio geomtrica.

Segundo a classificao das actividades economias (CAE), o sector de energia tem um


enquadramento que nos apresentado no quadro 6:
Tabela 6. Enquadramento do Sector de Energias
Sector

Seco

Diviso

Grupo

Classe

351 - Produo, Transporte,


Distribuio e

Energia

Seco D- Electricidade,

35 - Electricidade,

Comercializao de

gs, vapor, gua quente e

gs, vapor, gua

Electricidade

fria e ar frio

quente e fria e ar frio

352 - Produo de Gs,


Distribuio de

---

---

Combustveis Gasosos

Fonte: COREP/PIREP (2011)

O Sector de Energia em Moambique regista actualmente uma agradvel experincia de


anlise e planeamento estratgico. importante referir que instrumentos legais tais como
a Lei Geral de Electricidade (Lei N 21/97 de 9 de Outubro), a Estratgia de Energia,
aprovada pela Resoluo do Conselho de Ministros N 24/2000, com entrada em vigor a
3 de Outubro de 2000, o Plano Estratgico do Sector de Energia 2009/2013
(Ministrio da Energia, Maro de 2009) e a Poltica e Estratgica de Biocombustveis,
aprovada por Resoluo do Conselho de Ministros N 22/2009 de 21 de Maio, de um
modo geral, tornam esta rea de negcio um atractivo para investimentos e
desenvolvimento de negcios, no ignorando o enquadramento destas actividades nas
tendncias mundiais de negcios na rea das energias renovveis e outros
(COREP/PIREP, 2011:19).

41

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Estas estratgias trouxeram superfcie diversos conceitos inovadores, tais como:


introduo do conceito Espaos Energticos Comunitrios; elemento aglutinador e
organizador das comunidades periurbanas; aproximao integrada realidade energtica
do mundo rural; introduo de uma Estratgia de Biocombustveis; alinhamento pelas
melhores prticas internacionais de uso eficiente de energia, dentre outros.

A este sector foi atribuda a difcil misso de criar condies para aumentar o acesso a
formas diversificadas de energia, de modo sustentvel, contribuindo para o bem-estar da
populao e para o desenvolvimento scio-econmico que se pretende e vai-se
verificando no pas.

Nos ltimos anos, tem-se tornado claro, tendo em conta os diversos debates e teses
defendidas por acadmicos e instituies relacionadas, nacionais e estrangeiras, que os
recursos naturais extrados e exportados a partir do territrio nacional moambicano no
se reflectem no bem-estar dos nacionais. A abundncia de gs e carvo e, potencialmente,
do petrleo, permitiria ao pas desenvolver os respectivos sectores de forma a trazer mais
impacto sobre a economia moambicana a curto, mdio e longo prazo.

Em 2010 e no primeiro semestre de 2011, vrios acontecimentos importantes ocorreram


nesta rea dentre o surgimento e criao de alguns mega projectos de vulto, destacandose a entrada da RIO TINTO, Projecto de carvo de Benga e Moatize e a Vale j em fase
avanada de explorao e exportao que se espera que venham a ser prsperos pelos
prximos 35 anos. Espera-se igualmente que estas exportaes contribuam para o
crescimento do PIB, especialmente a partir de 2012. Ainda em 2011, teve incio a
explorao e prospeco do gs e petrleo, que se acredita que exista em off-shore,
aguardando-se apenas pela confirmao da viabilidade comercial desta extraco (Taimo,
2010), o que j est a acontecer.

Ainda houve a aprovao do projecto da barragem hidroelctrica do MPHANDA


NKUWA (com 1500MW) na provncia de Tete, o que aumentar a capacidade energtica
moambicana. A par disso, a Empresa Electricidade de Moambique apresentou,
42

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

conjuntamente com o Governo Moambicano, um plano de reestruturao de projectos de


energias prioritrios, o que incluir um de suporte da linha de transporte, bem como
alguns de gerao de energia trmica (Taimo, 2010).

No global, em 2010, o sector de energia/gua e da indstria extractiva representaram


4.9% e 1.2% do PIB moambicano, respectivamente7, o que representou um crescimento
de cerca de 7.7% desse sector, contra os cerca de 5.9%, em 2009, resultante do
crescimento da produo de energia 8.8% em 2010, associado a um crescente aumento da
produo e exportao do gs natural e utilizao de geradores a diesel (COREP/PIREP,
2011).

Da indstria extractiva registou-se um crescimento de 5.6%, abaixo das expectativas do


Governo de um crescimento de 41.7%. As receitas de exportao de energia elctrica
tiveram um aumento de cerca de 10.6% ente 2009 e 2010, apontando-se a principal razo
os ajustes tarifrios. O gs natural, em 2010 teve um aumento das receitas de 11.9% em
relao a 2009, um crescimento atribudo ao aumento da produo nas quantidades de
19.4% e 12.3%, respectivamente (COREP/PIREP, 2011).

2.3. Participantes

A nossa amostra constituda por 80 pessoas, das quais 43 (53,8%) so do sexo


masculino e 37 (46,3%) do sexo feminino, representando diversos nveis hierrquicos
dentro das organizaes das quais fazem parte.

A idade mdia representativa dos entrevistados situa-se entre os 36 e 45 anos. 100% dos
entrevistados vivem e trabalham em Maputo (Moambique). 97,5% so moambicanos e
2,5%, so estrangeiros. 1,3% tm o ensino primrio, 45% tm o ensino secundrio/mdio,
53, 8% tm o ensino superior. 38,8 % dos inquiridos ocupam cargos de chefia e 61,3%
no.

BPI, Estudos Econmicos e Financeiros, Fevereiro 2011

43

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Dos que responderam positivamente em relao ao cargo de chefia, 6,5% so Directores,


6,5% so Chefes de Diviso, 16,1% so Chefes de Departamento, 25,8% so Chefes de
Seco, 13,0% so Chefes de Sector, 10,0% so Chefes de Superviso e 23,0%
desempenham outras funes.

Para o presente estudo foram distribudos 250 questionrios, tendo sido devolvidos 80,
correspondendo a um grau de respostas de 32,0%.

Trata-se de uma amostra probabilstica aleatria porque constituda pela quase


totalidade dos grupos profissionais existentes nas organizaes (no foram includos na
amostra os membros de conselhos de administrao, Administradores, pessoal de
apoio/serventes, por o objectivo do estudo se relacionar com o envolvimento do
funcionrio com a organizao e por se tratarem de chefias de topo e no intermdias).

O grupo de Directores e Chefes de Diviso foi o que se mostrou menos aderente


colaborao no preenchimento/devoluo dos questionrios. Os grupos dos chefe de
departamento, chefe de sector e chefe de superviso responderam de forma modesta ao
estudo, enquanto que os chefes de seco e dos que ocupam outras funes aderiu de uma
forma significativa.

Foram consideradas as seguintes variveis para identificar a populao em estudo:


- Dados scio demogrficos (Identidade e cargo);
- Variveis pessoais sexo, idade, nacionalidade e nvel de escolaridade;
- Variveis profissionais funo e cargo.

As organizaes em estudo so: a Electricidade de Moambique EDM; a Engen


Petroleum Moambique; a Total Moambique; a Petrleos de Moambique PETROMOC e a Petrogal Moambique (GALP), que representam parte das empresas do
sector responsvel pela distribuio, venda, armazenamento de combustveis lquidos e
de gs.

44

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

O contexto onde o presente estudo se desenvolveu foi a cidade de Maputo, por ser onde
estas empresas, na sua maioria, tm representaes. Estas, subdividem-se em dois grupos,
nomeadamente (i) as empresas privadas: Engen Petroleum Moambique, Total
Moambique e a Petrogal Moambique e, (ii) as empresas pblicas: Electricidade de
Moambique e a Petrleos de Moambique.

2.4. Variveis de controlo

As variveis de controlo utilizadas com relevncia para o estudo foram o sexo, a idade, a
nacionalidade, o nvel de escolaridade, o cargo e as funes desempenhadas (para os que
ocupam cargos de chefia).

2.5. Procedimentos

Procedeu-se aplicao dos questionrios j traduzidos e validados em estudos anteriores


no ISCTE/IUL, tendo a recolha da informao decorrido no perodo de 27 de Julho de
2012 30 de Maro de 2013, nas empresas anteriormente referenciadas por autoadministrao, tendo tido em algumas destas empresas a colaborao de pessoal indicado
pelo pelouro da rea de administrao de recursos humanos e formao para a
distribuio interna e recolha dos respectivos questionrios. Porm, mas de um modo
geral, a distribuio e recolha foi efectuada pelos autores do presente estudo.

A distribuio dos questionrios e recolha dos dados, s foram efectuadas aps


autorizao dos Directores de Recursos Humanos de cada uma das empresas. As questes
de ordem tica foram tidas em conta, nomeadamente o anonimato e a confidencialidade.
Por se tratar de vrias organizaes dos sectores pblico e privado do sector de energias,
procedeu-se associao de factores devido estrutura factorial das variveis prticas de
liderana carismtica e autntica, bem como a troca de lder membro (LMX) e dos
elementos que traam o perfil da cultura organizacional com a inteno de
percepcionarmos, no fundo, os elementos caractersticos na performance organizacional,

45

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

nomeadamente na aprendizagem, ambidextria e desempenho organizacional, assim como


o papel destes elementos na cultura organizacional como um todo.

2.6. Tcnicas de tratamento de dados

O tratamento da informao foi feito atravs do mtodo de anlise descritiva e de


correlao, tendo-se recorrido, para tal, ao software estatstico SPSS 17 e Excel.

2.7. Modelo de anlise

Figura 6. Modelo de Anlise

Ambidextria Organizacional

Cultura
Organizacional

Liderana

Aprendizagem Organizacional
Fonte: Autor

46

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

PARTE III APRESENTAO E INTERPRETAO DE RESULTADOS

3.1. Aprendizagem Organizacional

Da anlise dos dados sobre a aprendizagem organizacional, os itens foram agrupados de


acordo com a matriz terica onde se pedia ao entrevistado para responder as questes ...
pense por favor na unidade de trabalho na qual se insere ... descreve a sua unidade de
forma adequada... , ... pense agora no gestor ou chefia a quem reporta... com que
frequncia este gestor/chefe age de cada uma das formas... os dados da resultantes
foram agrupados em: segurana psicolgica, valorizao das diferenas, abertura a novas
ideias, tempo para reflectir, experimentao, recolha de informao, analise, educao e
aprendizagem, transferncia de informao e liderana que refora a aprendizagem, de
onde obtivemos os resultados que se seguem: 1. segurana psicolgica obteve uma mdia
final de 59,4 pontos; 2. valorizao das diferenas obteve uma mdia final 65 pontos; 3.
abertura a novas ideias obteve uma mdia final 66 pontos; 4. tempo para reflectir obteve
uma mdia final 59,8 pontos; 5. experimentao obteve uma mdia final 58,3 pontos; 6.
recolha de informao obteve uma mdia final 57,9 pontos; 7. anlise obteve uma mdia
final 49,5 pontos; 8. educao e aprendizagem obteve uma mdia final 66,9 pontos; 9.
transferncia de informao obteve uma mdia final 55,7 pontos; e 10. liderana que
refora a aprendizagem obteve uma mdia final 69,2 pontos.

Figura 7. Dados gerais sobre a aprendizagem organizacional

Educao e
aprendizagem

49,5

Liderana que
refora a
aprendizagem

55,7

Transferncia
de informao

57,9

Recolha de
informao

Experimentao

69,2

66,9

58,3

Anlise

59,8

Tempo para
reflectir

66,0

Abertura a
novas ideias

65,0

Valorizao das
diferenas

59,4

Segurana
psicolgica

100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0

Fonte: Autor

47

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Reconhecendo a importncia da aprendizagem organizacional para a gesto actual do


sector de energias e identificada a falta de pessoal capacitado e formado nas diversas
reas relacionadas, o presente estudo procurou analisar qual o impacto que as dimenses
podero ter na aprendizagem organizacional de acordo com as dimenses ilustrado na
figura 7.

Aps anlise integrada das variveis em estudo, constatamos que, excepo da anlise,
todos os outros indicadores situam-se acima do valor mdio (considerando 50 esse valor).
Assim, tendo em conta este elemento e o facto de ter-se feito a pesquisa focando
indivduos com cargos intermdios e sem cargos, pudemos percepcionar que este resulta
do facto de as avaliaes e decises finais serem tomadas a partir do topo, caracterstica
das organizaes com/e tendncias de gesto centralizada.

Nessa conformidade, o presente estudo conclui que a aprendizagem organizacional tende


a garantir a liderana que refora a prpria aprendizagem (69,2%), propiciando a
educao e aprendizagem (66,9%) atravs da abertura a novas ideias (66%) e a
valorizao das diferenas decorrentes da prpria aprendizagem. Mais da metade dos
inquiridos considera, tambm, que na organizao no ponto de vista da aprendizagem, o
tempo constitui um elemento para a reflexo (59,8%) permitindo deste modo uma
segurana psicologia (59,4%) com vista a recolha de informao (57,9%)

e a

transferncia de informao (55,7%) para a devida experimentao (58,3%), contudo os


inquiridos mostram-se receosos perante a analise do processo da aprendizagem
organizacional.

3.2. Ambidextria Organizacional

Da anlise dos dados da ambidextria organizacional, os itens foram agrupados de acordo


com a matriz terica, em: contexto de gesto de desempenho, contexto de suporte social,
alinhamento, adaptabilidade, ambidextria e desempenho percebido. Obtivemos os
seguintes resultados: 1.contexto de gesto de desempenho obteve uma mdia final de 4,6
pontos; 2.contexto de suporte social obteve uma mdia final de 4,7 pontos; 3.alinhamento
48

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

obteve uma mdia final de 4,4 pontos; 4.adaptabilidade obteve uma mdia final de 4,3
pontos; 5.ambidextria obteve uma mdia final de 4,4 pontos; e 6.desempenho percebido
obteve uma mdia final de 4,4 pontos.

A figura 8 mostra o resultado de acordo com a pontuao obtida em cada um dos


elementos da matriz usada para efeitos de estudo, de uma forma sistematizada. Concluse que a amostra identifica o contexto social e o contexto de desempenho como as
variveis mais representativas da ambidextria organizacional, para o sector de energia,
em estudo.

Figura 8. Dados gerais sobre a ambidextria organizacional


5,0
4,8
4,6

4,7
4,6
4,4

4,4

4,3

4,4

4,4

4,2
4,0
3,8
Contexto de
gesto de
desempenho

Contexto de
suporte social

Alinhamento

Adaptabilidade

Ambidedextria

Desempenho
percebido

Fonte: Autor
Depois de analisada a informao resultante e com base na figura 8, pode-se concluir que
existem elevados nveis significativos que demonstram que o contexto em que os
colaboradores inserem-se socialmente, concorre para uma fortificao positiva da gesto
do desempenho.

Assim o presente estudo conclui que o contexto de suporte social (4.7) tende a ser mais
importante que o contexto de gesto de desempenho (4.6) apesar de ambos serem
significativos. Mais de metade dos inquiridos consideram, tambm, que o alinhamento, a

49

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

ambidextria e o desempenho percebido (com 4.4 cada), em simultneo, so mais


relevantes que a adaptabilidade (4.3).

Sendo os contextos de gesto de desempenho e de suporte social os que maior peso tm a


nvel da ambidextria, sugere-se que as pessoas (a nvel individual e de grupo) devem ser
envolvidas na criao e desenvolvimento de uma consciencializao colectiva, buscando
um melhor alinhamento e adaptabilidade por forma a elevar o desempenho nas suas
tarefas individuais e colectivas.

O exposto acima, e conforme a amostra da pesquisa, associada ao facto de a maioria dos


respondentes ser constituda por jovens com curso superior, faz com que a ansiedade por
cargos importantes dentro da organizao condicione o desempenho. Portando,
adaptando-se estes respondem com maior rapidez s mudanas na envolvente da tarefa
(Gibson & Birkinshaw, 2004).

3.2.1. Desempenho Percebido

Na anlise de dados da ambidextria organizacional, na parte relativa ao desempenho


percebido e para uma melhor compreenso, os itens foram agrupados de acordo com a
idade (para percebermos at que ponto o desempenho percebido desde o momento
inicial s diversas fazes de enquadramento) em: at 35 anos, de 36 45 anos, de 46 60
anos. Assim, 1.at aos 35 anos tivemos uma mdia final de 3,62 pontos; 2.dos 36 aos 45
anos tivemos uma mdia final de 3,93 pontos e 3.dos 46 aos 60 anos tivemos uma mdia
final de 4,55 pontos.

A figura 9 mostra-nos esta combinao/evoluo em resultado das respostas dos diversos


inquiridos. Nota-se que existe uma evoluo crescente, medida que a faixa etria dos
respondentes varia, o que nos leva a crer que os respondentes que se situam na faixa
etria entre os 46 e 60 anos, tm um ndice maior relacionado ao desempenho porque
esto mais tempo relacionados ao ciclo interactivo de assimilao e desenvolvimento de
conhecimento (Jordo, 2008).
50

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Portanto, existe uma relao directa entre a adaptabilidade, dentro da organizao, e a


transferncia de conhecimento que posteriormente reflecte-se no desempenho dos
indivduos, de acordo com Martins (2011), o que pode significar que o conhecimento e o
sucesso dentro da organizao resultado do aprendizado ao longo da vida/tempo.

Figura 9. Dados gerais sobre o desempenho percebido segundo a faixa etria no sector de
energias em Moambique
5
4,55

4,5
4

3,93
3,62

3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0

at 35 anos

36-45 anos

46-60 anos

Fonte: Autor
Isto pode significar que, quanto menor for a idade, mais os colaboradores tm
necessidade de adquirir formao/capacitao para obterem os conhecimentos
necessrios para o correcto desempenho nas funes que lhes so atribudas dentro da
organizao.

3.3. Analise dos resultados sobre a Liderana Organizacional

Na anlise dos dados sobre a liderana organizacional, conforme o modelo dos valores
contrastantes de Quinn e colaboradores (Da Silva, 2009) e Barbosa (2000) foram
considerados todos os itens agrupados de acordo com a matriz terica dos atributos do
comportamento do lder na organizao, tendo em conta os quatro quadrantes da
liderana

organizacional

carismtica/transformacional,

nomeadamente:

Relaes

humanas, Sistemas abertos, Processos internos e Objectivos racionais. Da anlise feita

51

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

obtiveramos os seguintes resultados: 1. Relaes humanas com uma mdia final de 3,4
pontos, assim distribudos: encoraja a participao com 3,6 pontos; desenvolve
indivduos com 3,3 pontos; reconhece as necessidades pessoais com 3,2 pontos; 2.
Sistemas abertos com uma mdia final de 3,3 pontos, assim distribudos: antecipa as
necessidades do cliente com 3,2 pontos, inicia a mudana significativa com 3,4 pontos,
inspira os indivduos a excederem as expectativas com 3,5 pontos; 3. Processos internos
com uma mdia final de 3,6 pontos, assim distribudos: clarifica as polticas com 3,6
pontos, espera um trabalho cuidadoso com 3,7 pontos, controla os projectos com 3,5
pontos; 4. Objectivos racionais com uma mdia final de 3,6 pontos, assim distribudos:
concentra-se na concorrncia com 3,3 pontos, mostra uma tica de trabalho rduo com
3,8 pontos, enfatiza a rapidez com 3,8 pontos.

Figura 10. Perfil global das caractersticas de liderana no sector de energias em


Moambique
FLEXIBILIDADE

Encoraja a
participao
Reconhece as
necessidades

Inspira
pessoas

5
4
3

Desenvolve
indivduos

Antecipa as
necessidades

2
1

INTERNO

Clarifica as 5
polticas

Inicia mudanas
significativas

EXTERNO

1
2

Espera trabalho
cuidadoso

Concentra-se na
competio

3
4

Controla os
projectos

Mostra uma
tica

Enfatiza
rapidez

CONTROLO

Fonte: Autor
Pode-se percepcionar, a partir dos resultados do estudo, que as caractersticas do lder
identificadas pelos seus colaboradores mostram uma tendncia clara para os quadrantes
interno e de controlo, concluindo-se que estes tm tendncias hierrquica e de mercado.
52

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Esta tendncia vai de acordo com o perfil identificado pelo PIREP/CDREP (2010), onde
se podem identificar caractersticas relacionadas com a capacidade de o lder ter aptides
avanadas, inovao necessrias resoluo de problemas complexos e imprevisveis,
para alm de assumir responsabilidades em matria de gesto de desenvolvimento
profissional, planear e dirigir qualquer actividade no sector.

Em relao aos quadrantes externos e flexibilidade que correspondem s caractersticas


de inovao e de cl, os resultados mostram uma pontuao abaixo das outras duas, pelo
que se pode concluir que neste sector h pouco incentivo flexibilizao e ao quadrante
externo.

Relativamente interpretao dos dados do estudo no que concerne a cultura e conforme


o modelo de Quinn e colaboradores (Barbosa, 2000), adaptado cultura organizacional,
apurarmos os resultados considerando quatro variveis de orientaes cultural,
nomeadamente, a de apoio com uma pontuao final de 3,4 pontos, de inovao com uma
pontuao final de 3,3 pontos, por objectivos com uma pontuao final de 3,6 pontos e,
por fim, a burocrtica com uma pontuao fina de 3,6 pontos.

Figura 11. Perfil global da cultura no sector de energia em Moambique


FLEXIBILIDADE

5
4
3
2
1

INTERNO

EXTERNO

1
2
3
4

CONTROLO

Fonte: Autor
53

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

A figura 11 resulta da anlise da correlao entre os quatro modelos bsicos culturais.


Neste estudo destacam-se as variveis C e D, nomeadamente, a cultura burocrtica e a
cultura de objectivos, como as que mais pontos possuem, aps a aferio dos resultados.
Esta constatao coerente com o tipo de organizaes pesquisadas, tendo em conta o
ambiente em que as mesmas esto inseridas. Nestas organizaes existem uma srie de
normas e regulamentos estabelecidos que devem ser obedecidos, pois, o sector e as
polticas vigentes no pas assim o exigem.

Entretanto, observou-se que as variveis culturais A e B esto presentes na organizao,


apesar de a varivel B apresentar pontuao mais fraca relativamente s outras trs.

Analisadas as variveis, o estudo permite-nos concluir que a tipologia cultural


predominante no sector de energia em Moambique est voltada para a vertente interna e
para o controlo, em igual proporo, resultando numa combinao entre a cultura
burocrtica (de regras) e de objectivos (de mercado). Esta concluso coerente com o
tipo de organizaes investigadas, de acordo com o perfil do sector PIREP/COREP
(2010).

O Pas deve canalizar os esforos para aces como a promoo da produo elctrica e a
melhoria das condies de distribuio energtica, investindo na melhoria de infraestruturas e transporte, bem como na formao de pessoal especializado, reduzindo,
assim, as distncias entre os centros de produo e consumo, bem como a concorrncia a
nvel regional.

54

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

PARTE IV CONCLUSO E RECOMENDAES

O presente estudo pretendia de uma forma geral, verificar a relao existente entre a
liderana e a cultura organizacional no sector de energias em Moambique. A premissa
principal era que no final fossem identificados elementos indicadores que permitissem
caracterizar o modelo de liderana existente e a sua relao, ou sua influncia sobre a
cultura organizacional do sector, tendo em conta o alinhamento entre a flexibilidade, a
busca de conhecimentos e a eficincia. A compreenso destes elementos permitiria criar
um documento escrito sobre o assunto, sistematizado na figura a seguir, visto que para
o caso de Moambique, poucos sos os estudos realizados sobre a matria.

Figure 12. Resultado da pesquisa tendo em conta o modelo de anlise

Fonte: Autor

Os resultados indicam que existe uma passagem de conhecimento dos mais velhos
(experientes) para os mais novos (recm formados e na sua maioria com nvel superior), e
que as caractersticas do tipo de liderana exercida tm uma influncia na forma de estar
dos colaboradores e da cultura organizacional.

Para a efectivao do trabalho de campo foram usados questionrios (do ISCTE/IUL) de


estudos anteriormente realizados em outras reas e sectores com a inteno de, no final,
identificar-se um modelo de referncia que agrupasse um conjunto de linhas orientadoras
que permitissem descrever pormenorizadamente elementos comuns na cultura e na
55

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

liderana, bem como o seu papel no desempenho do sector como um e, que, no final,
poderiam servir para comparaes com estudos semelhantes de outros sectores, ou pases,
uma vez que a base e os instrumentos de pesquisa assentam nas mesmas variveis.

Aps anlise das caractersticas dos lderes e conforme o referencial terico, conclumos
que existem elementos que corroboram a existncia de uma liderana que assenta em
duas orientaes combinadas, nomeadamente a interna e a de controlo. H a destacar em
ambas dois elementos chave sobre os quais o lder assenta, que so: (1) a clarificao de
polticas e (2) a mostra de uma tica no desenvolvimento das actividades, em
contraposio possibilidade de reconhecimento e antecipao de necessidades. Estas
caractersticas de liderana levam-nos a deduzir que existe no sector uma cultura
combinada e muito forte que assenta nas regras e nos objectivos, visando um maior
controlo, que sugere a existncia de menos flexibilidade que aponta para uma maior
competitividade, sinal de que este sector comea a conhecer dias melhores,
desenvolvendo-se a cada dia que passa.

importante ter em mente que os resultados obtidos no presente estudo no pretendem


ser uma descrio absoluta do tipo de liderana e de cultura do sector. Assim, estes
devem ser interpretados como o reflexo do que se percepciona actualmente, visto que este
sector um dos que ir registar maior crescimento a nvel humano e de infra-estruturas
nos prximos anos. Importa recordar que Moambique um pas novo e que, para alm
disso, foi devastado por uma guerra civil que durou 16 anos perodo ao longo do qual
esteve estagnado, da que o sector comeou a conhecer dias melhores s aps a
assinatura do Acordo Geral de Paz, a 4 de Outubro de 1992.

Pretende-se que os resultados apresentados no presente estudo sirvam para desenvolver


no sector instrumentos que podem, no futuro, servir de ponto de partida para o
entendimento das caractersticas destes e de outros sectores identificados e existentes no
Pas.

56

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Gostaramos que a amostra envolvida fosse maior, mas, por motivos alheios a nossa
vontade, tal no foi possvel. Seria interessante e desejvel, tambm, que se tivesse feito a
correlaes entre as variveis de estudo para poder-se medir atravs de nmeros o quanto
desta relao significativa para o resultado final,

Em pesquisas futuras, para alm de expandir-se a amostra, sugere-se que se faa um


trabalho de sensibilizao com o objectivo de integrar em estudos a totalidade das
empresas identificadas no sector, por forma a ter-se um resultado mais prximo da
realidade no que toca liderana e a relao de influncias desta sobre a cultura
organizacional. S assim seria possvel obter-se uma viso mais ampla sobre esta.

Seria igualmente interessante efectuarem-se estudos relacionados com esta matria nas
trs zonas que compem o Estado moambicano, nomeadamente a zona sul (zona onde
foi realizado o presente estudo de caso), a zona centro e a zona norte, pois, em
Moambique existe uma diversidade cultural e tnica muito significativa, onde os valores
variam medida que nos deslocamos de um ponto para o outro.

Sendo a zona norte e a zona centro os locais onde se situam os grandes investimentos do
momento, pensamos que seria interessante que estudos semelhantes fossem feitos e aos
mesmos fossem vistas as influncias nos dois sentidos, ou seja, em que medida a cultura
influencia a liderana e vice-versa pelo facto de estarem nestas zonas a empregar muita
mo-de-obra estrangeira (especializada).

57

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

PARTE V - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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61

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

ANEXOS

Anexo A Modelo de questionrio utilizado

QUESTIONRIO
No mbito de realizao de um trabalho de pesquisa, vimos solicitar a sua participao pela resposta ao
questionrio que se segue. Agradecemos que responda pensando na realidade da sua empresa, e que
retrate o mais fielmente possvel as prticas que a existem de facto, e no aquelas que lhe paream
mais desejveis ou correctas. Garantimos anonimato e a total confidencialidade dos dados, bem como
o acesso aos resultados da investigao.

DADOS SCIO-DEMOGRFICOS DO RESPONDENTE


(Assinale a categoria que melhor se aplica).
1.

Sexo
Masc. ( ) Femin. ( )
2. Idade
at 35 anos ( ) 36-45 anos ( ) 46-60 anos ( ) mais de 60 anos ( )
3. Nacionalidade:
4. Nvel de escolaridade
Ensino primrio ( ) Ensino secundrio/mdio ( ) Ensino superior ( )
5. Ocupa algum cargo de chefia?
Sim
(
).
Qual?
_____________________________________________________________________________
No ( ).
6. Funes que desempenha/ acumula
PCA ( ); Administrador ( ); Director ( ); Chefe de Diviso ( ); Chefe de Departamento ( );
Chefe de Seco ( ); Chefe de Sector ( ); Chefe de Superviso ( ); Outros ( )

PARTEIAPRENDIZAGEMORGANIZACIONAL

Para responder s questes seguintes pense por favor na unidade de trabalho na qual se insere. De
acordo com a escala, indique, por favor, em que medida cada pergunta descreve a sua unidade de forma
adequada (escreva o n na coluna da direita).

1. Nesta unidade fcil falar sobre o que nos vai na alma


2. Se cometermos um erro, isso acaba por se virar contra ns
3. Nesta unidade as pessoas sentem-se vontade para falar de problemas e de discordncias
4. Nesta unidade as pessoas esto dispostas a partilhar informao tanto sobre o que no funciona como sobre o
que funciona bem
5. Esconder o jogo melhor forma de andar para a frente nesta unidade
62

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

6. Nesta unidade, as diferenas de opinio so bem vindas


7. Para ser valorizada, uma opinio tem que ser consistente com aquilo em que a maior parte das pessoas acredita
8. Nesta unidade as diferenas de opinio tendem a ser apreciadas em privado, em vez de serem abordadas
directamente em situao de grupo
9. Nesta unidade as pessoas esto abertas a formas alternativas de realizar o trabalho
10. Nesta unidade as pessoas valorizam ideias novas
11. A menos que uma ideia j circule por aqui h algum tempo, ningum lhe presta ateno
12. Nesta unidade as pessoas esto interessadas em conhecer melhores formas de realizar o trabalho
13. Nesta unidade as pessoas resistem a utilizar abordagens que no foram testadas
14. Nesta unidade as pessoas andam demasiado stressadas
15. Apesar da carga de trabalho, as pessoas nesta unidade arranjam tempo para rever como o trabalho est a
andar
16. Nesta unidade as presses impostas pelos prazos interferem com a qualidade do trabalho
17. Nesta unidade as pessoas esto demasiado ocupadas para investir na introduo de melhorias
18. Nesta unidade simplesmente no h tempo para reflectir
19. Nesta unidade experimentam-se frequentemente novas formas de fazer as coisas
20. Nesta unidade experimentam-se frequentemente novos produtos ou servios
21. Esta unidade dispe de processos formais para realizar ou avaliar experincias ou ideias novas
22. Nesta unidade utilizam-se frequentemente prottipos ou simulaes para testar ideias novas
Esta unidade recolhe sistematicamente informao sobre:
23.
Concorrentes
24.
Clientes
25.
Tendncias sociais e econmicas
26.
Tendncias tecnolgicas
Esta unidade compara frequentemente o seu desempenho com:
27.
Concorrentes
28.
As melhores organizaes/unidades do sector
29. Esta unidade envolve-se em debate e em conflito produtivo quando h discusses
30. Quando h discusses, esta unidade procura perspectivas diversificadas
31. Quando h discusses, nesta unidade nunca se revem perspectivas bem estabelecidas
32. Nesta unidade procura-se identificar e discutir aqueles aspectos que so dados como adquiridos/pressupostos
que ningum questiona que possam afectar decises importantes
33. Esta unidade nunca presta ateno a diferentes pontos de vista quando h discusses

34. Os recm contratados para esta unidade recebem formao adequada


35. Os colaboradores com experincia desta unidade recebem formao peridica e reciclagem
36. Quando mudam de funes, os colaboradores com experincia desta unidade recebem formao
37. Quando so lanadas novas iniciativas, os colaboradores com experincia desta unidade recebem formao
38. Nesta unidade valoriza-se a formao
39. Nesta unidade arranja-se tempo para actividades de educao e formao
Esta unidade realiza encontros para aprender com:
40.
Peritos de outros departamentos, equipas ou divises
63

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.

Peritos externos organizao


Clientes
Fornecedores
Esta unidade partilha regularmente informao com redes de peritos internos organizao
Esta unidade partilha regularmente informao com redes de peritos de fora da organizao
Esta unidade comunica de forma rpida e precisa novos conhecimentos aos decisores
Esta unidade conduz regularmente auditorias e revises aps a realizao dos trabalhos

Pense agora no gestor ou chefia a quem reporta. Indique, de acordo com a escala seguinte, com que
frequncia este gestor/chefe age de cada uma das forma indicadas:

48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.

Nunca

Raramente

Por vezes

Muitas vezes

Sempre

O meu gestor/chefe .
pede inputs/contribuies de outros quando h discusses
reconhece as suas limitaes no que diz respeito a conhecimentos, informao ou competncias
faz perguntas para aprofundar os assuntos
ouve activamente
encoraja mltiplos pontos de vida
cria ocasies, recursos e tempo para identificar problemas e desafios organizacionais
cria ocasies, recursos e tempo para reflectir e melhorar o desempenho anterior dos colaboradores
critica as perspectivas que so diferentes da sua prpria
PARTEIIAMBIDEXTRIACONTEXTUAL

De acordo com a escala seguinte, indique, por favor, em que medida cada pergunta descreve a sua
organizao de forma adequada. Coloque o nmero que corresponde sua resposta na coluna da direita.

Os gestores na minha organizao....


1. Estabelecem objectivos desafiantes/agressivos
2. Lanam desafios os seus subordinados, em vez de lhes definirem tarefas restritas
3. Esto mais preocupados em fazer bem o seu trabalho do que em serem promovidos
4. Fazem questo de "puxar" pelos seus subordinados
5. Recompensam ou punem com base em medidas de desempenho baseadas na consecuo de objectivos
6. Fazem com que cada um seja responsvel pelo seu desempenho
7. Usam a avaliao para melhorar o desempenho dos colaboradores
8. Esforam-se consideravelmente no sentido de desenvolver os seus subordinados
9. Do a todos autoridade suficiente para fazerem bem o seu trabalho
10. Fazem com que as decises sejam tomadas ao nvel mais baixo possvel, desde que apropriado
11. Do acesso fcil a todas as informaes de que as pessoas necessitam
12. Esforam-se consideravelmente no sentido de desenvolver as competncias necessrias concretizao da estratgia/viso
13. Baseiam as decises que tomam em factos e em anlise, no em jogos de interesses

64

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional


14. Tratam os erros que ocorrem no mbito de um esforo intenso como uma oportunidade de aprendizagem, sem culparem quem
os comete
15. Esto dispostos e so competentes para assumir riscos moderados
16. Estabelecem objectivos realistas

Pensando na sua organizao em que medida concorda ou discorda com as seguintes afirmaes.
Coloque o nmero que corresponde sua resposta na coluna da direita.

Discordo
totalmente
1

Concordo
totalmente

No concordo
nem discordo
2

Nesta organizao
17. Os sistemas de gesto so coerentes entre si e suportam os objectivos globais da organizao
18. Os sistemas de gesto levam-nos a desperdiar recursos em actividades no produtivas
19. As pessoas acabam por trabalhar para objectivos mltiplos porque os sistemas de gesto lhes do objectivos contraditrios
20. Os sistemas de gesto encorajam as pessoas a desafiar as tradies/prticas enraizadas/"vacas sagradas"
21. Os sistemas de gesto so suficientemente flexveis para nos permitir responder rapidamente s mudanas na envolvente
22. Os sistemas de gesto evoluem rapidamente como resposta a mudanas nas prioridades do negcio
23. Esta organizao est a atingir em pleno o seu potencial
24. As pessoas com funes semelhantes s minhas esto satisfeitas com o desempenho da organizao
25. Esta organizao satisfaz plenamente os seus clientes
26. Esta organizao d-me a oportunidade e o estmulo para eu fazer o melhor trabalho de que sou capaz

PARTEIIILIDERANAORGANIZACIONAL
Descrever-me-ia como sendo um indivduo com qualificaes no seguinte (caso se esteja a autoavaliar) ou Descreveria o meu chefe como sendo um indivduo com qualificaes no seguinte (caso
esteja a avaliar o seu chefe)

1. Encoraja a participao
Tornando-a legtima para contribuir com opinies.
Empregando uma tomada de decises participativa.
Mantendo um clima aberto ao debate.
2. Desenvolve indivduos
Encorajando o desenvolvimento da carreira.
Certificando-se de que todos os indivduos tm um plano de desenvolvimento.
Formando os indivduos nas questes de carreira.
3. Reconhece as necessidades pessoais
Estando ciente de quando os indivduos esto a chegar ao fim do seu limite.
Encorajando os indivduos a manterem um equilbrio entre o trabalho/vida pessoal.
4. Antecipa as necessidades do cliente
Reunindo-se com os clientes para falar sobre as suas necessidades.
Identificando as necessidades de mudana do cliente.

65

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional


Antecipando o que o cliente pretende a seguir.
5. Inicia a mudana significativa
Iniciando projectos audaciosos.
Comeando programas ambiciosos.
Lanando novos esforos importantes.
6. Inspira os indivduos a excederem as expectativas
Inspirando os indivduos directamente dependentes de si a serem criativos.
Encorajando os indivduos directamente dependentes de si a experimentarem coisas novas.
Fazendo com que os membros da unidade excedam os padres de desempenho tradicionais.
7. Clarifica as polticas
Confirmando que os procedimentos empresariais so compreendidos.
Assegurando que as polticas da companhia so conhecidas.
Certificando-se de que as linhas de orientao formais so claras para os indivduos.
8. Espera um trabalho cuidadoso
Enfatizando a necessidades de exactido nos esforos de trabalho.
Esperando que os indivduos obtenham correctamente os detalhes do seu trabalho.
Enfatizando a exactido nos esforos de trabalho.
9. Controla os projectos
Fornecendo uma gesto rigorosa do projecto.
Mantendo os projectos controlados.
Gerindo os trabalhos de perto.
10. Concentra-se na concorrncia
Enfatizando a necessidade de competir.
Desenvolvendo um mago competitivo.
Insistindo na necessidade de superar os concorrentes externos.
11. Mostra uma tica de trabalho rduo
Demonstrando vontade de trabalhar arduamente.
Modelando um esforo de trabalho intenso.
Demonstrando aplicao total no trabalho.
12. Enfatiza a rapidez
Terminando o trabalho mais depressa dentro da unidade.
Produzindo resultados mais rpidos da unidade.
Fornecendo respostas mais rpidas a questes emergentes.

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A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Anexo B Carta de autorizao da EDM

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A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Anexo C Carta de autorizao da PETROMOC

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A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Anexo D Carta de recusa da HCB

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A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

APNDICES

Apndice A Dados scio-demogrficos dos respondentes

Sexo

Frequency

Percent

Valid

masculino

43

feminino

37

Total

80

ValidPercent

53,8

CumulativePercent

53,8

53,8

46,3

46,3

100,0

100,0

100,0

Idade

Frequency

Percent

ValidPercent

CumulativePercent

Valid

ate35anos

36

45,0

45,0

45,0

3645anos

25

31,3

31,3

76,3

4660anos

19

23,8

23,8

100,0

Total

80

100,0

100,0

Nacionalidade

Valid

moambicano

Frequency

estrangeiro
Total

Percent

ValidPercent

CumulativePercent

78

97,5

97,5

97,5

2,5

2,5

100,0

80

100,0

100,0

Nveldeescolaridade

Valid

ensinoprimrio

Frequency

Percent

ValidPercent

CumulativePercent

1,3

1,3

1,3

ensinosecundrio/medio

36

45,0

45,0

46,3

ensinosuperior

43

53,8

53,8

Total

80

100,0

100,0

100,0

Ocupaalgumcargodechefia

Frequency

Percent

Valid

sim

31

no

49

Total

80

38,8

ValidPercent

CumulativePercent

38,8

38,8

61,3

61,3

100,0

100,0

100,0

70

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

Apndice B Dados e informaes gerais sobre as organizaes em estudo

(i) ELECTRICIDADE DE MOAMBIQUE EDM, criada em 27 de Agosto de 1977,


dois anos depois da independncia de Moambique. O seu objectivo era o
estabelecimento e a explorao do servio pblico de Produo, Transporte e
Distribuio de energia elctrica. Foi transformada em Empresa Pblica, atravs de
Decreto 28/95 de 17 de Julho, dentro do contexto de Reestruturao da Economia do
pas, em 19958.

(ii) ENGEN PETROLEUM MOAMBIQUE, LIMITADA uma empresa africana,


iniciou as suas actividades em Moambique por volta de 1996, operando em estaes de
servios nas provncias de Maputo Cidade e de Cabo Delgado. uma empresa
especializada no abastecimento e venda de combustveis e lubrificantes. Os escritrios
centrais esto na cidade de Maputo enquanto que na cidade da Beira est instalada o
suporte tcnico e logstico que abrange as zonas centro e norte de Moambique9.

(iii) TOTAL MOAMBIQUE, LIMITADA empresa de origem francesa, foi criada


1920 e chega a Moambique quarenta e oito anos depois. Ela comea a operar em
Moambique a partir de 1968 com principal enfoque para o abastecimento e
comercializao de combustveis, lubrificantes e outros derivados do crude.

(iv) PETRLEOS DE MOAMBIQUE - PETROMOC, S.A. foi criada a 1 de Maio


de 1999, como resultado da transformao da EMPRESA NACIONAL PETRLEOS DE
MOAMBIQUE, empresa estatal criada a 1 de Maio de 1977 por nacionalizao das
empresas Sonarep, Sonap e Sonap Martima. Esta empresa sucedeu, por Decreto n.
70/98, de 23 de Dezembro e Diploma Ministerial n. 77/99, de 7 de Julho, Empresa
Nacional Petrleos de Moambique, E. E., herdando desta a universalidade de direitos e
obrigaes estabelecidos pelos actos constitutivos de 1977 e suas alteraes ocorridas em
1979, na sequncia da estruturao do Sector de Carvo e Hidrocarbonetos que culminou

8
9

In: http://www.edm.co.mz/index.php?option=com_content&view=article&id=55&Itemid=54&lang=pt
In: http://www.total.com/en/investors/press-releases/press-releases-922799.html&idActu=2869

71

A Relao de Influncia da Liderana sobre a Cultura Organizacional

com a criao da Empresa Nacional de Hidrocarbonetos, E.E. A companhia comercializa


combustveis, leos e massas lubrificantes apropriados s indstrias de minerao,
agricultura e marinha providenciando, tambm, a necessria assistncia tcnica. Por isso,
a maior empresa distribuidora das principais empresas industriais e comerciais
moambicanas (sectores de pesca, transportes, energia) e sectores sociais10.

(v) PETROGAL MOAMBIQUE, LIMITADA (GALP) a histria desta empresa


remonta ao sculo XVIII. A Galp Energia foi constituda em 22 de Abril de 1999 com o
nome de GALP Petrleos e Gs de Portugal, SGPS, S.A. e com o objectivo de explorar
os negcios do petrleo e do gs natural na sequncia da reestruturao do sector
energtico em Portugal. A GALP Energia agrupou a PETROGAL, a nica empresa
refinadora e a principal distribuidora de produtos petrolferos em Portugal, e a Gs de
Portugal, empresa importadora, transportadora e distribuidora de gs natural em Portugal.
Ela chega a Moambique em meados de 1957 11 e opera simultaneamente na distribuio
e venda de combustveis e gs butano (para uso domstico).

10
11

In: http://www.dotcom.co.mz/projectos/petromoc/index.php/a-petromoc
http://www.galpenergia.com/PT/agalpenergia/ogrupo/origensehistoria/Paginas/Historia.aspx

72