UNIVERSIDAD PERUANA UNION

Facultad de Ciencias Empresariales

Contabilidad y Gestin Tributaria

APALANCAMIENTO

Trabajo de investigacin presentado

para el curso de Anlisis e Interpretacin de los estados financieros

Por:
Granados Vallejos, ngel Jos

Prof.: Gladys Davila Davila

AA, 11 de noviembre de 2014

CONTENIDO

CAPITULO I..................................................................................................................5
Apalancamiento..........................................................................................................5
CAPITULO II..............................................................................................................15
Apalancamiento Operativo.......................................................................................15
CAPITULO III.............................................................................................................27
Apalancamiento Financiero......................................................................................27
CONCLUSIN............................................................................................................46
REFERENCIAS...........................................................................................................47

INTRODUCCION

En

los negocios hay una serie de decisiones que son ineludibles, con

independencia del sector en que la empresa. Una de estas decisiones a la que se

enfrenta cualquier responsable en cualquier negocio, es la de establecer el
procedimiento y conseguir los recursos necesarios para financiar las actividades de la
empresa, en el presente o futuro.
El Pasivo de una empresa refleja, para un momento dado, las fuentes
financieras que dispone el negocio para sostener las inversiones realizadas. Este
Pasivo se compone, bsicamente, de tres elementos: los recursos ajenos sin costo
financiero tambin llamados pasivo espontneos, aunque en la mayora de los casos se
consiguen con gran esfuerzo: deudas a proveedores, acreedores, al Estado, etc., los
recursos ajenos con costo financiero lo que normalmente se conoce como la deuda, y
los recursos propios o el dinero que los accionistas han ido invirtiendo en la empresa
hasta ese momento, bien en forma de capital social o a travs de los beneficios no
repartidos en dividendos y que constituyen las reservas. En la esencia de la poltica de
financiacin de un negocio se encuentra establecer la estructura de financiacin del
mismo, es decir, la cantidad que se debe emplear de deuda y/o de recursos propios
3

para financiar las necesidades de inversin, presentes y futuras, que se derivan de los
activos netos que hay que emplear.
En la esencia de la poltica de financiacin de un negocio se encuentra
establecer la estructura de financiacin del mismo, es decir, la cantidad que se debe
emplear de deuda y/o de recursos propios para financiar las necesidades de inversin,
presentes y futuras, que se derivan de los activos netos que hay que emplear.

CAPITULO I

Apalancamiento

Generalidades

Definiciones de Apalancamiento

Apalancamiento viene de palanca, y se utiliza para levantar algo pesado,

siempre y cuando exista un punto de apoyo, con una fuerza pequea se puede levantar
un objeto pesado, as tambin en las finanzas un pequeo cambio ms proporcional en
las utilidades. Por tanto, es necesario conocer estos aspectos de las finanzas, que son
herramientas valiosas que ayudan en la buena direccin de las empresas. El punto de
apoyo en el apalancamiento operativo son los costos fijos y en el apalancamiento
financiero son los intereses de la deuda. (Puente Cuestas, 2006).
Apalancamiento es aquella parte de los costos fijos que representa un riesgo
para la empresa. El apalancamiento operativo, una medida de riesgo de las
operaciones, se refiere a los costos fijos de operacin que se encuentran en el estado
de ingresos de la empresa. El apalancamiento financiero, una medida de riesgo

financiero, se refiere a la financiacin de una porcin de los activos de la empresa,

sufragar cargo financieros fijos con la esperanza de aumentar la ganancia para las
accionistas comunes. Entre ms alto sea el apalancamiento financiero, ms alto el
riesgo, y ms alto el costo del capital.

El costo del capital se eleva porque cuesta

ms conseguir los fondos para una empresa arriesgada. (Shim & Siegel, 1988)
El apalancamiento es la relacin entre el beneficio bruto, econmico u
operativo y las ventas de la empresa.
Tambin es la relacin entre el volumen de deuda existente y el patrimonio
neto de la empresa. (En trminos de contabilidad).
El apalancamiento es un riesgo para la empresa

y afecta al grado de

variabilidad de los resultados de la misma por el efecto de necesitar mayor

financiacin externa, variacin del precio tanto del producto final como de los
insumos intermedios, as como de los costes tanto fijos como variables.
El concepto proviene de la incidencia de una palanca en la mecnica, ya que
en funcin de la longitud de los brazos y del punto de apoyo, la fuerza se multiplica y
permite mover objetos voluminosos o pesados. Esta idea de amplificacin de efectos
est implcita en el concepto de apalancamiento.
Una empresa, con fuerte apalancamiento, con ligero margen de seguridad y en
situacin de beneficios puede pasar a tener graves prdidas con una ligera
disminucin de sus ventas. El apalancamiento puede hacer un cambio radical de
ligero beneficio a gran prdida y por ello es muy importante el conocer el valor
econmico de dicho trmino.
Una empresa en correcta situacin de apalancamiento tendr unos valores
numricos que estarn prximos o no muy alejados del uno. Las empresa con valores
6

6, 8,10 significaran graves apalancamientos con posibles consecuencias econmicos

negativas se cambia, aunque sea ligeramente, su nmero de ventas.
El apalancamiento de operaciones de una empresa es una forma de relacionar
las ventas producidas con los beneficios obtenidos que viene definida a partir de la
formula siguiente:
A = BE/BE
V/ V

A partir de la frmula podemos deducir que el apalancamiento es un ndice

numrico. As, cuanto menos sea este ndice, menor ser el apalancamiento de la
empresa. Adems, al relacionar ventas con beneficios, el apalancamiento acta como
una medida de riesgo de produccin y ventas del empresario, porque:
a. Si la empresa est apalancada significa que depende mucho de sus ventas
para obtener beneficios, lo que significa alto riesgo. As, al tener un
pequeo margen de seguridad, si sus ventas caen ligeramente pueden
llegar fcilmente a prdidas.
Las empresas ms apalancadas son las que tienen unos elevados costes
fijos y pequeos costes variables. Un ejemplo de empresas muy
apalancadas son las franquicias de helados, al presentar unos costes fijos
elevados (alquiler de local y de la fbrica y compra de maquinaria de alto
precio) siendo muy pequeo el coste variable unitario del producto final
(helado). Esto hace que tengan que tener unas ventas elevadas y constantes
en el tiempo, siendo un problema la estacionalidad del producto.
b. Si la empresa est muy poco apalancada tiene un gran margen de seguridad
al no depender tanto de las ventas para obtener beneficios. Por ello,

resisten mejor los perodos de crisis en los que se producen disminuciones

de ventas.
Las empresas poco apalancadas tienen unos mnimos costes fijos y no
elevados costes variables. Un ejemplo de este tipo de empresa son todas
las empresas de distribucin (por ejemplo, librera) en la que el distribuidor
es un mero intermediario entre el productor y el cliente final.
La clave del apalancamiento est en la estructura de costes (bsicamente
costes fijos) adems del precio de venta del producto y del nmero de ventas.
Sabemos que los costes estn formados por la suma por la suma de costes fijos y
variables. En el apalancamiento, son los costes fijos los que actan como una palanca
que alteran los beneficios de una empresa.
Los apalancamientos ms prximos a la unidad son los ms ptimos. Una
empresa en excelente situacin de apalancamiento tendr un valor A = 1. Los valores
A = 2, 1; A = 2,3 seran valores correctos. Un apalancamiento de A = 7,2; A = 8,5
seran psimos valores. (Truyols Mateu, 2010)

Razones de apalancamiento

Las razones de apalancamiento, que miden las contribuciones de los

propietarios, socios o accionistas comparadas con la financiacin proporcionada por
los acreedores de la empresa, tienen algunas consecuencias.

Primero, examinan patrimonio neto, o fondos aportados por los propietarios,

para buscar un margen de seguridad. Si los propietarios han aportado solo una
pequea proporcin de la financiacin total. Los riesgos de la empresa son
asumidos principalmente por los acreedores.
8

Segundo, reuniendo fondos por medio de la deuda, los propietarios obtienen

los beneficios de mantener el control de la empresa con una inversin

limitada.
Tercero, si la empresa gana ms con los fondos tomados a prstamo que lo que
paga de inters por ellos, la utilidad de los empresarios es mayor.
En el primer caso, cuando el activo gana ms que el costo de las deudas, el

apalancamiento es favorable; o en el segundo es desfavorable.

Las empresas con razones de apalancamiento bajas tienen menos riesgos de
perder cuando la economa se encuentra en una recesin, pero tambin son menores
las utilidades esperadas cuando la economa est en auge. En otras palabras, las
empresas con altas razones de apalancamiento corren el riesgo de grandes prdidas
pero tienen tambin, oportunidades de obtener altas utilidades.
Las perspectivas de grandes ganancias son convenientes, pero los
inversionistas son reacios en correr riesgos. Las decisiones acerca del uso del
equilibrio deben comparar las utilidades esperadas ms altas con el riesgo
acrecentado.
En la prctica, el apalancamiento se alcanza de dos modos. Un enfoque
consiste en examinar las razones del estado de situacin financiera y determinar el
grado con que los fondos pedidos a prstamo han sido usados para financiar la
empresa. El otro enfoque mide los riesgos de la deuda por las razones del estado de
resultados globales que determinan el nmero de veces que los cargos fijos estn
cubiertos por las utilidades de operacin. Estas series de razones son complementarias
y muchos analistas examinan ambos tipos de razones de apalancamiento.

Fuentes de financiacin y el efecto del endeudamiento sobre la rentabilidad

y el riesgo de la empresa
Se denomina financiacin a la consecucin de los medios necesarios para
efectuar inversiones. A cada una de las formas de consecucin de dichos medios se le
denomina fuente financiera. Las decisiones de financiacin condicionan a las de
inversin, debido a que la rentabilidad de las inversiones has de ser superior al costo
de su financiacin. La forma en que la empresa se financia influye en su rentabilidad
y en su riesgo y, por consiguiente, afecta al valor de sus acciones.
Criterios de clasificacin de las principales fuentes financieras de la empresa:

FUENTES
FINANCIERAS

SEGN SU
PROCEDENCIA

SEGN SU
TITULARIDAD

Aportaciones de los
socios

Capitales
permanentes

Autofinanciacin

Capital permanente

Emisin de
obligaciones
Otras deudas a
medio y largo

Capital permanente

Deudas a corto

Pasivo a corto plazo

Recursos
financieros
propios
Recursos
financieros
propios
Recursos
financieros ajenos
Recursos
financieros
propios
Recursos
financieros
propios

Capital permanente

Variaciones de las ventas y el riesgo de la empresa

10

SEGN SU
PROCEDENCI
A
Recursos externos

Recursos internos

Recursos externos
Recursos externos

Recursos externos

Es importante para una empresa, determinar el volumen de ventas precio para

que sus activos comiencen a generar beneficios (punto muerto) y analizar la
sensibilidad del beneficio de explotacin respecto a las ventas (apalancamiento
operativo).
Asimismo son de gran inters los siguientes anlisis:

El de la sensibilidad del beneficio neto respecto al beneficio econmico

(apalancamiento financiero).
La relacin existente entre la rentabilidad financiera y la economa, que
dependen del grado de endeudamiento de la empresa y del costo de sus
deudas.

Mientras la rentabilidad econmica sea superior al costo de las deudas, a la

empresa le interesa endeudarse, pues significa tomar fondos cuyo coso es inferior a la
rentabilidad que se va a obtener con ellos, quedndose los socios con la diferencia.

Proyecciones de venta
Tasa de crecimiento de las ventas

La tasa de crecimiento futuro de las ventas es una medida en el cual las

utilidades por accin de una empresa tienen la posibilidad de amplificar el
apalancamiento. Sin embargo el capital contable de una empresa cuyas ventas y
utilidades estn creciendo a una tasa favorable exige un precio ms alto; esto favorece
el financiamiento del capital contable, la empresa debe usar un apalancamiento contra
la oportunidad de ampliar su base del capital contable cuando los precios de sus
acciones comunes son altos.

11

Estabilidad de las ventas

Con una mayor estabilidad en las ventas y en las utilidades, una empresa
puede incurrir en los cargos fijos de deuda con menos riego que cuando sus ventas y
sus utilidades estn sujetas a disminuciones.
Cuando las utilidades son bajas, la empresa puede tener dificultades para
satisfacer sus obligaciones fijas de inters.

Actitudes del prestamismo

Las actitudes de los prestamistas determinan las estructuras financieras. El

banco discute su estructura financiera con los prestamistas pero si el de administrador
trata de usar el apalancamiento ms all de las normas de la empresa los prestamistas
pueden mostrarse indispuestos a aceptar tales incrementos de la deuda. Ellos afirman
que las deudas excesivas reducen el nivel de crdito del prestarios y la clasificacin de
crditos.
Las polticas de crditos consisten en determinar la cantidad de las deudas y
posterior mente un monto menos pequeo de margen de seguridad.

Tipos de Apalancamiento

Apalancamiento Operativo

12

Este Apalancamiento mide la utilidad de inters e impuestos (UAII) y puede

definirse como el cambio porcentual en las utilidades generadas en la operacin,
excluyendo los costos de financiamiento e impuestos.
Para medir el grado de apalancamiento operativo que tiene una empresa, se requiere
aplicar la siguiente frmula:
V - CV
V - CV - CF

es decir

Dnde:
V
CV
CF
CM

=
=
=
=

UAII

CM
CM - CF

o tambin

CM
UAII

Ventas netas en soles

Costos Variables en soles
Costos Fijos en soles
Contribucin marginal en soles
Utilidad antes de inters e
impuestos

Apalancamiento Financiero

El apalancamiento financiero mide el efecto de la relacin entre el porcentaje

de crecimiento de la utilidad, antes de intereses e impuestos y el porcentaje de
crecimiento de la deuda, o bien el nmero de veces que UAII contiene la carga de la
deuda.
El grado de apalancamiento financiero que tiene una empresa se mide como sigue:
UAII
UAII - I

Dnde:
UAII
UAI
I

=
=
=

,o
tambin

UAII
UAI

Utilidad antes de intereses e impuestos

Utilidad antes de Impuestos
Intereses
13

UDII

Utilidad despus de intereses e impuestos

14

CAPITULO II

Apalancamiento Operativo

Generalidades
El apalancamiento operativo sucede cuando un pequeo cambio en las ventas
se traduce en un cambio mayor en las utilidades operativas (Utilidades Antes de
Intereses e Impuestos: UAII). Por ejemplo, si un cambio de % en las ventas resulta en
un 40% de variacin en las utilidades operativas, se dice que esta empresa tiene un
alto apalancamiento operativo.
El apalancamiento operativo depende de los costos fijos, cuantos ms altos
sean stos, un cambio en las ventas, el efecto que producir en la utilidad operativa,
ser mayor que si la empresa contara con costos fijos bajos.
Los costos de la empresa se dividen en dos:

Costos fijos
Costos variables
Costos fijos
Los costos fijos se incrementan muchas veces por la presin del mercado, por

ejemplo, una empresa de metalmecnica que da servicios a empresas grandes,

15

digamos como la minera Antamina y sucede que sta necesita repuestos altamente
sofisticados que le resulta muy costoso tener que importarlo sobre todo por la demora
en el tiempo, por lo que la empresa metalmecnica a fin de no perder tan importante
cliente decide adquirir una mquina fresadora con control numrico y programacin
automtica, entonces se incrementan los activos fijos, pero tambin se incrementan
los costos fijos, puesto que la mquina necesita un operador ms calificado, un
ingeniero, mantenimiento, soporte de sistemas, la misma depreciacin de la mquina,
Etc.
Costos Variables
Los costos variables son los que cambian conforme la produccin, pero los
costos fijos son los que no varan con la produccin. Corresponden a costos fijos la
planilla de los empleados, los seguros, alquiler de la planta, mantenimiento, gastos
generales de administracin, depreciacin del edificio de las oficinas y equipos, Etc.
Por lo tanto, para que el apalancamiento operativo funcione positivamente tiene que
ser por encima del Punto de Equilibrio, es decir, haber cubierto todos los costos.
A fin de entender la relacin del punto de equilibrio con el apalancamiento operativo,
trataremos este tema en el siguiente punto.

Punto de Equilibrio

ste es un tema muy importante en las finanzas, puesto que permite identificar
el nivel en que la cantidad a producir y vender iguala a los costos, es decir, en este
punto no se gana ni se pierde.

16

Este nivel de equilibrio permite a la direccin de la empresa planear

adecuadamente la cantidad a producir y vender, as como, conocer la utilidad
esperada.
Veamos cmo funciona el punto de equilibrio.
Partamos de la siguiente ecuacin:
Venta = Costos Fijos + Costos Variables. (1)
Vamos a descomponer esta frmula para hallar otra de suma utilidad.
Las ventas y los Costos Variables lo podemos expresar como:

Ventas = Precio x Cantidad

Los costos Variables = Costo variable Unitario x Cantidad
Reemplazando en (1), tendramos:
PQ = cv (Q) + CF
PQ cv (Q) = CF
Q (P cv) = CF
Q

P
Q

=
=

cv
CF

=
=

CF
P - cv

(2)

Precio
Cantidades
Costo
Variable
Unidad
Costos fijos

por

Esta ecuacin (2) es importantsima porque permite conocer la cantidad

mnima que se debe producir para no perder, ventas menores de esta cantidad
produciran prdidas.
17

Ejemplo
La empresa Canaleti

S.A.C. es una empresa que produce cuadernos

espiralados y est ubicada en la ciudad de Lima. El propietario est interesado en

hallar el punto de equilibrio, a fin de poder controlar su planeacin financiera.
Se cuenta con la siguiente informacin:
Materia Prima
Valor Unitario
Rendimiento
Papel
3,240 toneladas
1,460 Unid./ton.
Cartulina Duplex
75 Resma
180 Pares/Resma
Alambre
galvanizado
7,258 tonelada
60,000 Unid./tone
Tinta Rotativa
188 Lat. (10 KI) 1,460 unidades
Plastificado de
1,000
Pastas
130 Millar
unidades/serv.
Total Costo Materia Prima por cuaderno

Mano de Obra Directa por Cuaderno

Costo Unitario
2.22
0.42
0.12
0.13
0.13
3.02

S/. 0.33

Los Costos Fijos mensuales se estiman en

S/. 67,000

Precio por Cuaderno = S/. 6.50

Con la informacin presentada vamos a calcular el punto de equilibrio para Canaleti
S.A.C.
Primeramente, definamos el costo variable unitario:
Costo de Materia Prima por Cuaderno
Costo de Mano de Obra Directa por Cuaderno
Por lo tanto: Costo Variable Unitario =

S/. 3.02
S/. 0.33
S/. 3.35

Punto de Equilibrio
Costo Variable Unitario

S/.

3.35

Costo Fijos por Mes

S/. 67,000
18

Precio

S/.

6.50

Cantidad de Cuadernos a vender en el punto de equilibrio = Q

Costos Fijos
= Precio - Costo
Unitario

= 21,270

Variable

67,000
6.50 -3.35
Unidades por mes

Con esto afirmamos que Caneleti S.A.C. tiene que producir y vender 21,270
cuadernos para no perder un ganar.
Pero as como Canaleti, todas las empresas estn interesadas en las utilidades,
por tanto, teniendo estos previos conocimientos vamos a hallar una frmula que nos
ayude rpidamente a hallar en el papel, las utilidades que se espera obtener.
Partamos de la siguiente ecuacin:
Utilidades = Ventas Costos (Hasta ahora no incluimos ni intereses ni impuestos)
Utilidades = (Precio x Cantidad) Costos
Utilidades = Precio x Cantidad (Costo Variable Total + Costos Fijos)
Utilidades = Precio x Cantidad Costo Variable Unitario x Cantidad Costos Fijos
As tenemos:
Utilidades = PQ cv (Q) CF

(3)

Canaleti desea obtener utilidades mensuales de S/. 7,000 Nuevos Soles; por ello
necesita saber cuntos cuadernos se debe producir y vender.
Utilizando la ecuacin (3) podemos resolver dicha interrogante.

19

7,000 = 6.50 x (Q) 3.35 (Q) 67,000

74,000 = Q (6.50 -3.35)
74,000 = Q (3.15)
Q = 23,492
Por lo tanto, la produccin y venta de 23,492 cuadernos le producira a la
empresa S/. 7,000 nuevos Soles de utilidades por mes.
En la siguiente tabla (Cuadro 1), apreciamos las utilidades de la empresa
Canaleti para diferentes niveles de ventas, por debajo y por arriba del punto de
equilibrio.
Se ha calculado los Costos Variables Totales que resulta de multiplicar el
Costo Variable Unitario por las cantidades producidas, se consideran los costos fijos
que no varan con el nivel de produccin, se han calculado los costos totales y las
utilidades.

Cantidad

Ventas S/.

10,000.00

65,000.00

15,000.00

97,500.00

20,000.00 130,000.00
21,270.00 138,255.00
25,000.00 162,500.00
30,000.00 195,000.00
35,000.00 227,500.00
40,000.00 260,000.00
45,000.00 292,500.00
50,000.00 325,000.00

Costos
Variables
Costos Fijos
Totales
67,000.0
33,500.00 0
67,000.0
50,250.00 0
67,000.0
67,000.00 0
67,000.0
71,255.00 0
67,000.0
83,750.00 0
67,000.0
100,500.00 0
67,000.0
117,250.00 0
67,000.0
134,000.00 0
67,000.0
150,750.00 0
167,500.00
67,000.0
20

Costos
Utilidades
Totales
100,500.00

-35,500.00

117,250.00

-19,750.00

134,000.00

-4,000.00

138,255.00

150,750.00

11,750.00

167,500.00

27,500.00

184,250.00

43,250.00

201,000.00

59,000.00

217,750.00
234,500.00

74,750.00
90,500.00

0
67,000.0
60,000.00 390,000.00

201,000.00 0

268,000.00 122,000.00

En el grfico podemos observar que a partir del punto de equilibrio, el cruce

de las lneas de Costos Totales e Ingresos Totales (Ventas), se inicia un ngulo a
manera de cua, que se va ensanchando a medida que las cantidades producidas y
vendidas aumentan, est es la zona de la utilidad.
Hasta estos momentos slo hemos estado interesados en los costos de
operacin, y las utilidades a las que nos hemos referido son las utilidades operativas,
puesto que dentro de los costos no hemos considerado los intereses de financiamiento
ni los impuestos, porque lo que se desea es aclarar cmo funciona el Apalancamiento
Operativo. Ms adelante, es este mismo captulo, nos ocuparemos de los intereses e
impuestos para tratar el Apalancamiento Financiero, entonces nos referimos a las
Utilidades Netas.
Bien, habindonos familiarizado con el punto de equilibrio, volvamos a ver el
Apalancamiento Operativo.

Apalancamiento Operativo

Hemos dicho que el apalancamiento operativo se da cuando existen costos

fijos, sean stos bajos o altos, y el efecto se produce cuando ante un cambio en las
ventas sucede un cambio ms proporcional en las utilidades operativas. Lo que ahora

21

nos interesa saber es el grado de ese cambio y cmo se halla ese incremento en las
ventas.

Grado de Apalancamiento Operativo

El grado de apalancamiento operativo se mide para un punto determinado de

produccin o de ventas. Entonces, el grado de apalancamiento operativo es el cambio
porcentual en las utilidades operativas producido por un cambio porcentual en las
ventas y ser diferente en cada nivel de ventas.
Grado de Apalancamiento Operativo = GAO

GAO

V - CV
V -CV - CF

(4)

V
=
Ventas
CV
=
Costos Variables totales
CF
=
Costos Fijos
A travs de esta ecuacin podemos medir el incremento de las utilidades
operativas antes una variacin de las ventas, en un punto determinado.
Veamos, el caso de la empresa Canaleti S.A.C, en cada nivel de ventas, por
ejemplo, veamos el GAO para la venta de 25,000 cuadernos.
Ventas = 25,000 x 6.5 = S/. 162,500
Costo Variable Total (CV) = 3.35 x 25,000) = S/. 83,750
Costo Fijo = S/. 67,000
Utilizando la ecuacin (4)

GAO

162,500 - 83,750
162,500 - 83,750 -67,000

22

GAO

(para 25,000 unidades) =

6.7

Quiere decir, que produciendo y vendiendo 25,000 unidades duplico mis

ventas, produzco y vendo 25,000 cuadernos ms, es decir, elevo mis ventas en 100%,
las utilidades operativas se elevar 6.70 veces ms, es decir, ante un cambio del 100%
de las ventas, la utilidad operativa se elevar en 670%. Comprobemos en el siguiente
Cuadro 2, para 25,000 unidades el GAO es 6.70 y la utilidad es de S/.11,750, y para
ventas de 50,000 unidades la utilidad es de S/. 90,500, exactamente el 670% ms.

Cantidad

Ventas S/.

10,000.00

65,000.00

15,000.00

97,500.00

20,000.00 130,000.00
21,270.00 138,255.00
25,000.00 162,500.00
30,000.00 195,000.00

Costos
Variables
Costos Fijos
Totales
33,500.0
0
67,000.00
50,250.0
0
67,000.00
67,000.0
0
67,000.00
71,255.0
0
67,000.00
83,750.0
0
67,000.00
100,500.0
0
67,000.00

35,000.00 227,500.00

117,250.00
134,000.0

67,000.00

40,000.00 260,000.00 0

67,000.00
150,750.0

45,000.00 292,500.00 0

67,000.00
167,500.0

50,000.00 325,000.00 0

67,000.00
201,000.0

60,000.00 390,000.00 0

67,000.00

GAO

Utilidades

-0.89

65,000.89

-2.39

97,502.39

-15.75 130,015.75
Pto. Equil.
6.7
0
3.4
4
2.5
5
2.1
4
1.9
0
1.7
4
1.5
5

Veamos, calculando las utilidades para 25,000 y 50,000 unidades:

Para 25,000 unidades:

23

162,493.30
194,996.56
227,497.45
259,997.86
292,498.10
324,998.26
389,998.45

Utilidades =

162,500 - 83,750
S/.
162,500 - 83,750 -67,000

11,750

Para 50,000 unidades:

Utilidades =

325000 - 167500
S/.
325000 - 167500 - 67000

90,499.5

La variacin de las utilidades en los niveles de ventas de 25,000 y 50,000 unidades,

sera como sigue:
Variacin
utilidades

de

90,500 - 11,750
11,750

670%

Aclaramos que estos incrementos proporcionales, no slo se dan cuando las

ventas se incrementan en un 100%, sino tambin se pueden dar para distintas
variaciones en las ventas, pero a partir de una posicin determinada de las ventas, en
este caso elegimos par a un nivel de produccin de 25,000 unidades, es decir,
cualquier cambio porcentual en las VENTAS a partir de la posicin de 25,000
unidades causar un cambio porcentual en las utilidades de operacin que es 6.7 veces
ms grande.
Para un incremento del 2$ de las ventas:
Por ejemplo, veamos par un nivel de 25,000 unidades, si las ventas se incrementan en
2%, en cunto se incrementarn las utilidades operativas?
Respuesta: Se incrementarn en 2% x 6.7 = 13.4%
11,750 x 13.4% = 1,575
(Recordemos: las utilidades para 25,000 unidades fueron S/. 11,750)
24

Entonces:
11,750 + 1.575 = 13,325
Por tanto, estando en 25,000 unidades de ventas actuales, stas se incrementan en 2%
(500 unidades), es decir, suben las ventas a 25,500 unidades, entonces las utilidades
operativas suben a S/. 13,3325 Nuevos Soles.
Comprobemos:
Utilizamos para ello, la ecuacin (3)
Utilidades = PQ cv (Q) CF
Utilidades = (6.5 x 25,500) (3.35 x 25,500) 67,000
Utilidades = 13.325
Para ventas de 35,000 unidades
Veamos ahora para otro nivel de ventas. Supongamos que actualmente la
empresa Canaleti est vendiendo 35,000 cuadernos por mes y stas se proyectan a
incrementarlas a 60,000 unidades por mes, es decir, 71.43% ms. Las utilidades
operativas en cunto se incrementaran
En el cuadro 2, vemos que las utilidades operativas para 35,000 unidades de ventas es
de S/. 43,250.
Con estos datos podemos tener la respuesta, est sera como sigue:
Si las ventas se incrementan en 71.43%, es decir, si se obtienen ventas de
60,000 unidades al mes, la utilidad operativa se elevara a S/. 122,000 (ver cuadro 1).
71.43% x 2.55 = 182%
43,250 x 182% = 78,750
Entonces:
25

43,250 + 78,750 = S/. 122,000

Como podemos apreciar, el mximo valor del GAO se encuentra cerca del
punto de equilibrio, cuanto ms se aleje las ventas del punto del equilibrio ms
disminuye el GAO. Para 25,000 unidades de ventas cualquier incremento en las
ventas produca un incremento de 6.7 vece en las utilidades operativas, porque el
GAO en este nivel es de 6.7, pero vemos que para 35,000 unidades de ventas
mensuales la proporcin de incremento de las utilidades operativas es slo 2.55 veces.
A medida que aumentan las ventas va disminuyendo el valor del GAO, lo cual
se explica por la disminucin de los costos fijos, claro, porque cuanto ms alta sea la
produccin y ventas menor ser el costo fijo por unidad.
sta es una herramienta poderosa para la planeacin financiera, puesto que
permite ver hasta dnde puedo elevar la produccin y ventas, puesto que a medida
que se incrementan las ventas, el GAO va disminuyendo hasta llegar a un valor de la
unidad, en la cual las utilidades operativas ya no se incrementaran.
La situacin que acabamos de describir se dara bajo condiciones en las que
los cosos no variaran, es decir, los costos fijos se mantendran inalterables, as
tambin el costo variable unitario y asimismo, el precio.
Esto por ejemplo se aplicara a una empresa que actualmente tiene una capacidad
ociosa por decir del 55%, que un nuestro pas es la realidad de muchas empresas,
entonces con el mismo personal, en la misma planta, con los mismos gastos de
mantenimiento, Etc, sabra hasta dnde puede elevar sus ventas.

26

CAPITULO III

Apalancamiento Financiero

Generalidades

El apalancamiento financiero es el resultado que provoca el endeudamiento

obre la rentabilidad del capital propio, es decir, consiste en la utilizacin de la deuda
para aumentar la rentabilidad esperada del capital propio
A fin de comprender el apalancamiento financiero, vamos a continuar con la
ilacin del ejemplo de la empresa Canaleti
Hasta ahora se ha considerado solamente las utilidades operativas, no se han
tomado en cuenta el inters de un posible financiamiento y el impuesto a la renta.

27

Vamos a considerar que la empresa tiene una deuda, a fin de mostrar cmo
funciona el apalancamiento financiero.
La empresa Canaleti S.A.C. actualmente tiene un capital conformado por
20,000 acciones, con un valor de mercado de S/. 100 Nuevos Soles la accin y tiene
una deuda de S/. 600,000 Nuevos Soles por la emisin de Bonos Corporativos, a una
tasa efectiva de 17,5% anual en moneda nacional, pagadero en cuotas mensuales, esto
le genera a la empresa intereses mensuales de S/. 8,118

Grado de Apalancamiento Financiero

As como, el grado de apalancamiento operativo, tambin vamos hallar el

Grado de Apalancamiento Financiero; para ello, vamos a utilizar la siguiente
ecuacin, partiendo de las utilidades Operativas que es lo mismo que decir: Utilidades
antes de inters e Impuesto (UAII), vamos a utilizar estas siglas a fin que el lector las
identifique fcilmente en cualquier otro texto:
GAF=

UAII____
UAII Intereses

Tomando como base el cuadro 1 vamos a construir el cuadro 3 para la empresa

Canaleti, en el que se consideran los intereses de la emisin de Bonos
Coroporativos y el impuesto a la renta, con una tasa impositiva de 27% anual, pero
vamos a considerar el 2% mensual de los pagos a cuenta como la tasa impositiva
mensual.

28

CANTIDAD

UAII

INTERESES

UAI

IMPUESTOS

20,000
21,270
25,000
28,730
30,000
35,000
40,000
45,000
50,000
60,000
70,000

-4,000
0
11,750
23,250
27,500
43,250
59,000
74,750
90,950
122,000
153,500

8,118
8,118
8,118
8,118
8,118
8,118
8,118
8,118
8,118
8,118
8,118

-12,118
-8,118
3,632
15,382
19,382
35,132
50,882
66,632
82,382
113882
145,382

0
0
73
308
388
703
1,018
1,333
1,648
2,278
2,908

UTILIDAD
NETA
-12,118
-8,118
3,559
15,074
18,994
34,429
49,864
65,299
80,734
111,604
142,474

Para apreciar la relacin del apalancamiento operativo con el apalancamiento

financiero, vamos hallar el GAF para ventas de 25,000 unidades.
GAF=

11,750
11,750-8,118

= 3.24

Observemos el cuadro 3, cuando las UAII (utilidad operativa) para el nivel de

ventas se duplica (11,750 x 2 = 23,500), entonces la utilidad neta e incrementa en 3,24
veces ms (34% ms)
Para tenerlo ms claro: Para un nivel de 25,000 unidades de ventas, si
logramos que la utilidad operativa (UAII) se incremente el 100% ms, entonces
estaremos logrando que la Utilidad Neta se incremente en 324% ms.
Nuevamente el observando el cuadro 3, veamos las cantidades. Al estar
vendiendo la empresa Canaleti 25,000 unidades, si incrementa sus ventas solo el
15% ( de 25,000 pasa a 28,730 unidades en ventas), estar logrando que la utilidad
neta se incremente en 324%

29

GAF
0.33
0.00
3.24
1.53
1.42
1.23
1.16
1.12
1.10
1.07
1.06

Para cerciorarnos si todo esto funciona, de manera que podamos perfeccionar

nuestras herramientas de planeacin, comprobemos la cantidad de las ventas (28730)
a travs de las frmulas que tenemos:
UAII(para 25,000 unidades)= 11,750
Se duplica:
UAII(para Q desconocido)= 11,750x 2= 23,500
Utilizamos la siguiente ecuacin:
UAII= -Ventas- Costos Variables Totales Costos Fijos
Ventas= Precio x Cantidad= 6,5 x Q
Costos Variables Totales= Costos Variables Unitarios x Cantidad= 3,35 x Q
Costos Fijos= 67,000
Entonces tenemos reemplazando la ecuacin:
23500= 6.5Q 3.35Q 67,000
23,500 67,000= Q(6,5 3,35)
Q= 28,730
Entones, con 28,730 cuadernos vendidos la utilidad neta se debe incrementar en 324%
ms.
Como en las utilidades operativas, as tambin en el GAF se pueden obtener
incremento en las utilidades netas n solo con variaciones del 100% en las utilidades
operativas (UAII), sino tambin con incrementos de diferentes niveles de porcentajes.
Por ejemplo para un incremento del 40% en las utilidades operativas (UAII),
Cunto se incrementa la utilidad neta?
Respuesta:
Si la UAII se incrementa en 40%, entonces la utilidad neta se incrementara en
GAF(3.24) x 40= 129,6%

30

Asi:
UN= 40% x 3.24 =129,6%
UN= 3,559 x 129,6%
UN= S/. 8165
Como podemos observar la utlidad neta se ha incrementado en 129,6%
Comprobemos
UAII + 40%
11,750 + 40%
UAII= 16,450
Entonces
UN= UAII intereses impuestos
UN= 16,450, 8,118 167
UN= 8,165
(Si existe alguna variacin en los clculos se debe a los decimales)
En la prctica las variaciones en las utilidades operativas no solo se pueden dar
por variaciones en las ventas sino tambin puede ser por variaciones en los costos,
veamos un ejemplo
Supongamos que la empresa Canaleti S.A.C. contrata un gerente financiero,
ete conocedor de la luna de miel de todo gerente con la empresa inmediatamente
inicia el sinceramiento de las cuentas de los Estados Financieros, se da cuenta que hay
un alto nivel de activos fijos, y consecuentemente en el balance de comprobacin
identifica, observando las cuentas por centro de costos, que los servicios prestado por
terceros es alta y de estos gastos destaca el gasto e mantenimiento de maquinaria,
entonces como ya tiene el dato de las ventas de los ltimos 5 aos, concluye despus
de conversar con el ingeniero de planta, que la empresa ha estado trabajando en estos
31

ltimos 5 aos al 60% de su capacidad de produccin(tamao de planta) por lo que si

se vende 2 mquinas principales, el nivel de produccin actual no variara. Claro que
esto en la prctica se tendra que coordinar con logstica, a fin de eliminar los tiempo
muertos de produccin por demora en la llegada de la materia prima, etc.; tambin
puede ser a travs de la definicin en el rea de produccin, lo que redundara en la
eficiencia de la produccin, eliminando las horas ociosas y disminuyendo la horahombre de produccin, confirmando que la utilizacin de aquellas 2 mquinas estn
dems, lo cierto es que el nuevo gerente financiero advierte que los costos fijos totales
se reduciran en 20% al eliminar el mantenimiento de esas 2 mquinas
principales(67,000 menos 20%= 53,600)
Por tanto consideramos que la empresa Canaleti S.A.C. se encuentra vendiendo
25,000 cuadernos, para este nivel la utilidad operativa seria de:
U.OP.= PQ cv(Q) CF
U.OP.= (6.5 x 25,000) (3.35 x 25,000) 53,600
U.OP. (UAII)= 25,150
Concluimos que la UAII se ha elevado en 114%( de 11,750 a 25,150)
Por tanto, la utilidad neta se debe incrementar en:
UN= 114% x GAF (3,24) = 369%
UN= 3,559 x 369%
UN= 16,691
Vamos a comprobar
Calculamos la utilidad neta (UN)
UN= UAII intereses- impuestos
UN= 25,159- 8,118 impuestos (2%)
UN= 17,032 340,64
UN= 16,691

32

Ahora comparemos a travs del siguiente cuadro

CF
UAII
ANTES
67,000
11,750
DESPUES
53,000
25,150
VARIACION 20%
114%

U.NETA
3,559
16,691
369%

GAF
3.24

Podemos apreciar que los costos fijos se han reducido en 20%, esto dio como
resultado que la utilidad operativa se eleven en 114%, y este porcentaje multiplicado
por el GAF nos da 16,691 que es exactamente 369% ms de incremento en la utilidad
neta.
Punto de equilibrio
Se considera los intereses y el impuesto a la renta:
UN= (PQ cvQ CF i) (l t)
P= precio
Cv= costo variable unitario
Q= cantidades
CF= costos fijos
i= intereses
t= tasa de impuesto a la renta
Se deduce que en el punto de equilibrio las utilidades netas deben ser iguales a cero
(0), entonces tenemos:
0= (PQ cvq CF i) (l t)
Despejando la ecuacin:
0= PQ (l t) cv Q (l t) CF (l t) I (l t)
Utilizando como factor comn:
(l t) (CF + i) = (l t) (PQ cvQ)
CF + I =Q (P-cv)
Entonces tenemos:
33

Q = CF + i
P cv
Para la empresa Canaleti, el punto de equilibrio se obtendria en:
Q= 67,000 +8,118
6.5 3.35
Q= 23,847 unidades
Margen de contribucin
Hemos apreciado cmo funciona el apalancamiento operativo y el financiero,
estos se tratan con el nico fin de brindar herramientas prcticas para la direccin y
planeacin financiera de la empresa. Ya que generalmente en nuestro pas las
empresas muchas veces no conocen el punto de equilibrio de sus ventas, no saben
realmente cuanto es lo que estn ganando, y ms an si la empresa tiene varios
productos en el mercado es muy posible que no sepan cuanto de beneficio le est
generando cada producto. Podra estar sucediendo por ejemplo que una empresa que
tenga 5 productos en el mercado est generando el 85% de ingresos y loes otros 3 el
15% restante, y quizs uno de ellos este generando prdidas, pero la empresa
desconoce tal hecho, por falta de informacin adecuada.
Hasta el momento se ha explicado el punto de equilibrio con el caso de la
empresa Canaleti S.A.C., es decir, con la venta de un solo producto, pero Qu
sucedera si la empresa tuviera mas de un producto? Cmo se tratara el punto de
equilibrio?

34

Estn interrogantes sern absueltas a continuacin, analizando el concepto de margen

de contribucin y asumiendo que la empresa Canaleti S.A.C. tiene tres productos en el
mercado

Margen de contribucin
Recordemos el cuadro anterior, el punto de equilibrio se situaba en la venta de
21,270 cuadernos, ahora veamos los costos unitarios y beneficios para ventas de
25,000 unidades con los mismos datos, pero introduciendo el enfoque de margen de
contribucin.

Ventas
Costos variables
Materia prima
Mano de obra

Costo Unit.
6.5

Cantidad
25,000

Total
162,500

3.02
0.33
3..35

25,000
25,000
25,000

75,500
8,250
83,750

Gastos
de
operacin
2,68
Adm. Y ventas
6.03
Total costos
0,47
Utilidad

67,000
150,750
11,750

Podemos apreciar el cuadro:

Costos variables unitarios:

3.35

Costo fijo:

2.68

Utilidad:

0.47

Veamos lo mismo con margen de contribucin:

Coto variable unitario:
Margen de contribucin:

3.35
3.15

El margen de contribucin abarca el costo fijo ms la utilidad.

35

El margen de contribucin es til a partir del punto de equilibrio, porque la

siguiente unidad de ventas despus del punto de equilibrio produce un beneficio de
3.15 es decir, los costos fijos ms la utilidad va como utilidad, claro, porque hasta el
nivel del punto de equilibrio ya se pagaron todos los costos fijos.
Por tanto, a partir del punto de equilibrio el ingreso a caja es igual al margen
de contribucin, es decir, a las ventas menos los costos variables, de las unidades
vendidas por encima del punto de equilibrio.

Margen de contribucin unitario: (MCU)= Precio Coto variable unitario

MCU= 6.5 3.35
MCU= 3.15
Veamos cuanto seria la utilidad para las 25,000 unidades
Siendo el punto de equilibrio 21,270 unidades vendidas tenemos:
25,000- 21,270= 3,730 unidades
Entonces
Utilidad= MCU x 3,730
Utilidad= 3.15 x 3,730
Utilidad= 11,750
Podemos apreciar que se cumple exactamente. Con esto tenemos una
herramienta ms ara ayudarnos en nuestra gestin de la empresa y de esa manera ser
ms efectivo en nuestra planeacin financiera.
Este concepto de margen de contribucin lo vamos a utilizar en casos de
empresas que venden varios productos que generalmente son la mayora de empresas.

36

A fin de identificar la eficacia del concepto de margen de contribucin vemoslo

como porcentaje de las ventas (MCPV).

Tenemos:
Precio:

6.50

Coto variable unitario:

3.35

Margen de contribucin unitario:

3.15

Entonces, el MCU lo expresamos como prcentajes de las ventas, es decir, que

porcentaje es 3.15 de 6.5 = 48.46%
Por tanto, MCPV=48.46%
Con este importe ratio podemos convertir cualquier nivel de ventas en su
correspondiente contribucin (utilidad). Por consiguiente se aplica a un conjunto de
productos.
Cuando deseamos convertir cualquier nivel de ventas en su correspondiente
contribucin, solamente al resultado tenemos que restarle el costo fijo.

Veamos un ejemplo:
Ya tenemos margen de contribucin, expresado como porcentaje de las ventas MCPV
= 48.46
Veamos para ventas de: S/. 162,500
162,500 x 48,46%=78, 750
A dicha cifra se le resta los costos fijos y tenemos el margen de contribucin total:
MTC= 78,750 . 67,000= 11,750
Veamos para ventas de: S/. 195,000
195,000 x 48.46%= 94,500
37

MTC= 94,500 27,500

Como podemos apreciar para cualquier nivel de ventas, se puede saber cul es
su contribucin, con esto se sabe, que si vendo S/. 162,500 Nuevos Soles estar
teniendo una utilidad (contribucin) de S/. 11,750 Nuevos Soles.
Margen de contribucin total (MCT) y Margen de contribucin unitario
(MCU)

Para evitar cualquier confusin aclaremos como obtenemos cada uno de ellos
El margen de contribucin unitario (MCU) se obtiene multiplicando el MCU
por la cantidad.
Tambin se puede obtener el MCT, como lo acabamos de ver, utilizando el
MCPV(margen de contribucin como porcentaje de ventas) restndole los costos
fijos.
Otra forma:
MCT= costos fijos + utilidad
La importancia de concepto de Margen de contribucin para una empresa
con varios productos

Continuando con la empresa Canaleti, asumamos que la empresa tiene 3

productos:
Producto A: cuaderno espiralado tamao A4 de 200 hojas
Producto B: cuaderno espiralado tamao carta de 160 hojas
Producto C: cuaderno espiralado tamao chico de 200 hojas

38

La empresa vende sus productos directamente y a traves de distribuidores a los

cuales se les paga una comisin.
Los costos fijos son los mismos, pero se han prorrateado entre los 3 productos,
por lo que tenemos un costo fijo unitario de 0.9 para cada producto.
En los siguientes cuadros se muestra los MCPV para las ventas directas y el
MCPV para las ventas a travs de los distribuidores.

Ventas directas
Precio venta
Costo variable
Costo fijo
Utilidad
MCU
MCPV

Producto A
6.5
3.35
0.9
2.25
3.15
48.46

Producto B
5.3
3.04
0.9
1.36
2.26
42.64

Producto C
4.0
1.85
0.9
1.25
2.15
53.75

Producto B
5.3
3.04
0.9
0.20
1.16
2.06
38.87

Producto C
4.0
1.85
0.9
0.15
1.10
2.00
50.00

Ventas a travs de distribuidores

Precio venta
Costo variable
Costo fijo
Comisin por dist.
Utilidad
MCU
MCPV

Producto A
6.5
3.35
0.9
0.25
2.00
2.90
44.62

Podemos observar que los MCPV son diferentes para cada producto al igual que en
cada modalidad de ventas, directa o a travs de distribuidores.

Apreciemos mejor el MCPV en el siguiente cuadro:

MCPV
Margen de contribucin expresado en porcentaje de ventas
Venta directa

Producto A
48.46%

Producto B
42.64%
39

Producto C
53.75%

Venta a travs de 44.62%

dist.

38.87%

50.00%

Cada producto tiene su mercado objetivo

Proyectando las ventas
El gerente financiero est analizando la proyeccin de las ventas que el
departamento de comercializacin en coordinacin con los distribuidores present
para el trimestre pasado y lo est comparando con lo que realmente ocurri en dicho
trimestre; para ello, utiliza el concepto de margen de contribucin y hace uso del
MCPV, veamos

Cuadro de resumen presentado por el departamento de comercializacin

Venta proyectada trimestral

PRODUCTO
S
PRODUCTO
A
PRODUCTO
A
PRODUCTO
B
PRODUCTO
B
PRODUCTO
C
PRODUCTO
C
TOT. VTAS
PROYECT.

TIPO
VENTA
VTA
DIRECT
VTA
DISTRIB
VTA
DIRECT
VTA
DISTRIB
VTA
DIRECT
VTA
DISTRIB

MES
UNID
12,000
8,000
15,000
10,000
3,000
2,000

- TRIMUNID
36,000
24,000
45,000
30,000
9,000
6,000

50,000

PRECIO

VTAS S/.

6.5
6.5
5.3
5.3
4.0
4.0

234,000
156,000
238,500
159,000
36,000
24,000

150,000

847,500

Observamos que se haba proyectado vender 50,000 cuadernos mensualmente.

Haciendo un total de ventas en el trimestre de 150,000 cuadernos

40

El gerente financiero de Canaleti S.A.C. conocedor del margen de

Productos

Tipo venta

PRODUCTO A
VTA
PRODUCTO A
DIRECT
PRODUCTO B
VTA
PRODUCTO B
DISTRIB
PRODUCTO C
VTA
PRODUCTO C
DIRECT
TOT.VTAS
VTA
PROYECT.
REALES
DISTRIB
TOT. CONTRIB
VTA
CF
DIRECT
TOTAL(67,000X 3 VTA
MESES)UT.
MESES)
DISTRIB
PROYECT.
UT.
REAL
contribucin,

Mes- unid.

Trim unid.

Precio

Vtas S/.

MCPV

4,000
12,000
8,000
2,000
15,000
10,000
10,000
7,000
3,000
15,000
2,000
12,000
5,000
50,000

12,000
36,000
24,000
6,000
45,000
30,000
30,000
21,000
9,000
45,000
6,000
36,000
150,000

6.5
6.5
5.3
5.3
4.0
4.0

78,000
234,000
156,000
39,000
238,500
159,000
159,000
111,300
36,000
180,000
24,000
144,000
847,500
711,300

48.46
44.62
42.64
38.87
27.50
23,75

aade los mrgenes de contribucin por cada mercado, a fin de

comparar con lo que realmente paso y ver cunto fue la utilidad que realmente se
obtuvo.
VENTAS PROYECTADAS TRIMESTRAL

Ahora veamos lo que realmente paso, para ello el gerente financiero confecciono un
cuadro similar al proyectado a fin de identificar donde ocurrieron los problemas:

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42

Vemos que el producto que tiene mayor margen de contribucin (MCPV) es el

producto A, con 48,46% para las ventas directas y 44.62% para las ventas a travs de
los distribuidores, y para este producto se haba proyectado vender 60,000 unidades
en total; sin embargo, en la realidad solo se ha vendido del producto A, 18,000
unidades en total. Por otro lado, el producto C, que es el ms bajo margen de
contribucin (MCPV) con 27,50% y 23,75% para ventas directas y distribuidores
respectivamente, se han vendido 81,000 unidades, estando proyectadas venderse
15,000.
Debido a este traslado de ventas, del producto con ms alto margen de
contribucin al ms bajo margen, que las utilidades obtenidas son 70% menos de las
proyectadas.
Si continuamos observando los cuadros vemos que la cantidad proyectada de
ventas se ha cumplido con la realidad, es decir, se proyect vender 150,000 unidades
en el trimestre y efectivamente se vendieron las 150,000 unidades en el trimestre
importancia del concepto de margen de contribucin, ms aun cuando podemos ver
que las ventas totales reales(S/. 711,300) solo fueron 16% menores que las
proyectadas (S/. 847,500) porcentaje aceptable para una proyeccin, pero al observar
las utilidades, la situacin cambia drsticamente.
Al ignorar el concepto de margen de contribucin, para una empresa como
Canaleti S.A.C. que vende 3 productos, subestimara la importancia de conocer el
margen de contribucin de cada producto, y como podemos ver la combinacin de
productos es muy importante a la hora de proyectar las ventas, puesto que se haran
los mejores esfuerzos para los productos con mayor margen de contribucin, y no

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tendra tanta importancia cumplir con la cantidad de unidades proyectadas, sino que
se velara por mantener o alcanzar el margen de contribucin total para cada producto.
Hemos podido observar que la razn de la cada estrepitosa de las utilidades de
la empresa Canaleti S.A.C. se debi a la combinacin de productos en las ventas
reales por el desconocimiento en el margen de contribucin, por tanto, es una
poderosa herramienta para el gerente financiero la combinacin de productos en
trminos del porcentaje de margen de contribucin.

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CONCLUSIN

Por lo tanto se puede concluir diciendo que el apalancamiento operativo Se

deriva de la existencia en la empresa de costos fijos de operacin, que no dependen de
la actividad. De esta forma, un aumento de la produccin (que lleva consigo un
aumento del nmero de unidades fabricadas) supone un incremento de los costes
variables y otros gastos que tambin son operativos para el crecimiento de una
empresa, pero no de los costes fijos, por lo que el crecimiento de los costos totales es
menor que el de los ingresos obtenidos por la venta de un volumen superior de
productos, con lo que el beneficio aumenta de forma mucho mayor a como lo hara si
no existiese el apalancamiento (por ser todos los costes variables).
Por otro lado el apalancamiento financiero se trata de Se deriva de utilizar
endeudamiento para financiar una inversin. Esta deuda genera un coste financiero
(intereses), pero si la inversin genera un ingreso mayor a los intereses a pagar, el
excedente pasa a aumentar el beneficio de la empresa.

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REFERENCIAS

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