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COACHING MODELO GROW

(WHITMORE)

EM POUCAS PALAVRAS

O Coaching uma prtica cada vez mais adotada nas organizaes pelo seu potencial de transformao
de hbitos e comportamentos, sendo praticado no s por coaches profissionais, mas tambm pelos
gestores que apostam numa liderana transformacional. De entre os mltiplos modelos de Coaching, o
GROW um dos mais reconhecidos e utilizados nas empresas pela sua simplicidade e flexibilidade.
Ao trabalhar a consciencializao, a responsabilidade e a autoconfiana, o Coaching tem um impacto
profundo e duradouro no desempenho dos colaboradores e no desenvolvimento do seu potencial.

O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO

Em geral as organizaes e os seus colaboradores focam-se mais na aquisio de
conhecimentos que os ajudem a elevar o desempenho e esquecem que muitos dos
problemas que enfrentam esto intimamente ligados com a forma como pensam e
interagem com os outros. A tendncia do lder quando algum lhe traz um problema
de oferecer uma soluo, em vez de ajudar o colaborador a clarificar a situao,
equacionar alternativas e fazer as suas prprias escolhas. Esta abordagem privilegia
uma ao imediata sobre os sintomas do problema, mas raramente eficaz na
identificao da sua raiz e na sua resoluo definitiva.
A tendncia mantem-se na adoo de uma poltica de gesto do capital humano mais
orientada confirmao do desempenho visvel do que ao desenvolvimento do talento
potencial. Para inverter esta situao, um dos caminhos possveis a aceitao de que
as pessoas tm em si os recursos suficientes para encontrar as solues e tm mais
potencial do que aquele que expressam. Esta tica oferece ao lder um papel de
facilitador da aprendizagem e do desenvolvimento do potencial humano.

O QUE O COACHING?
O Coaching envolve uma parceria entre o coach e o cliente, num processo criativo e
introspetivo que o inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional.
Segundo a ICF, o Coaching uma relao permanentemente focada nos clientes e
nos respetivos planos de ao, no sentido da realizao das suas vises de futuro.
Este processo recorre a uma metodologia de questionamento e de descoberta
pessoal, de forma a gerar no cliente um nvel superior de conscincia e de
responsabilizao. Ao mesmo tempo, proporciona ao cliente uma estrutura de
apoio e de feedback.
Por outras palavras, o processo de Coaching ajuda o cliente a definir e a atingir os
seus objetivos pessoais e profissionais com uma rapidez e facilidade que seriam
pouco provveis de outra forma.

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Retirado do stio da ICF Portugal

De entre diferentes intervenes possveis neste domnio, o processo de Coaching

sem dvida o que obtm uma transformao mais profunda dos comportamentos e
hbitos dos indivduos, condio essencial para manter nveis consistentes de
resultados e satisfao. Atravs do Coaching o lder (coach) possibilita ao colaborador
(coachee) reconhecer os fatores internos e externos que podem distorcer a sua
interpretao da realidade, abrindo assim novas perspetivas e oportunidades de ao.

O MODELO GROW
Uma das ferramentas mais reconhecidas e experimentadas nas organizaes o
modelo GROW, construdo por Graham Alexander e adotado por John Whitmore, que
de uma forma simples e prtica orienta um processo de Coaching, sendo bastante til
para facilitar a interao entre o lder coach e os seus colaboradores. Baseado em
perguntas e numa abordagem facilitadora, no processo GROW no dito ao
colaborador o que fazer, antes provocado a encontrar as suas prprias respostas.
Atravs da colocao da pergunta certa na altura certa, os lderes podem usar o
modelo para ajudar seus colaboradores a resolver problemas, tomar melhores
decises, adquirir novas competncias e alcanar os seus objetivos de desempenho e
carreira. Apesar de ser mais direcionado a uma relao individual e personalizada, o
modelo tambm pode ser adaptado para uso em equipas de trabalho.

BENEFCIOS DO COACHING
Segundo dados do Global Coaching Client Survey 2009
realizado pela Federao Internacional de Coaching (ICF)
que abrangeu 2.165 clientes de 64 pases, 99% dos
inquiridos revelaram-se satisfeitos com a experincia de
Coaching e 96% voltariam a repeti-la dadas as mesmas
circunstncias. O impacto do Coaching muito
significativo, tendo 70% dos clientes mencionado um
aumento do seu desempenho profissional e 80% da sua
autoconfiana. O retorno do investimento (ROI) foi
atingido por 86% das empresas respondentes.

FIGURA 1:
ICF GLOBAL COACHING

CLIENT SURVEY 2009

O QUE SIGNIFICA GROW

GROW um acrnimo para Goals (Metas ou Objetivos), Reality (Realidade), Options
(Opes) e Will (Compromisso) e visa auxiliar o lder a levar os seus colaboradores a
atingir um desempenho timo. Este mtodo envolve os colaboradores ao utilizar uma
abordagem interrogativa, que contribui para que o colaborador tome conscincia da
situao atual e do seu papel, questione as suas percees e equacione diferentes
pontos de vista, identifique claramente a mudana que est disposto a empreender e
as metas que pretende atingir, desenvolva as suas prprias solues e se comprometa
com as iniciativas e os resultados. O facto de se dar ao colaborador a oportunidade de
refletir sobre uma determinada realidade, e chegar por ele prprio s concluses e
decises, aumenta drasticamente o nvel de responsabilizao, compromisso e
satisfao com o processo, elevando a possibilidade de sucesso. O colaborador
compreende e aceita as vantagens da nova realidade, assume o comando e procura
ativamente o seu aperfeioamento contnuo.

Figura 2: Benefcios do Coaching (Whitmore 2002)

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FASES

FASES DO MODELO GROW

Os modelos de Coaching so estruturas desenhadas para fornecer um quadro de
referncia para a sesso de Coaching. Funcionam como um guia para o Coach, neste
caso o lder coach, ajudando-o a manter-se focado nos aspetos relevantes e a impedir
que a sesso de Coaching resvale para uma conversa sem um propsito ou objetivo
bem definido.
O GROW um modelo simples que se desenvolve em 4 fases e compreende um roteiro
de questes que auxilia o lder a conduzir o processo. Apesar da forma como
apresentamos aqui as fases, o processo de Coaching nem sempre linear, podendo ser
necessrio recuar ou avanar etapas, dependendo do que o colaborador ou coachee
(cliente de Coaching) trouxer para a sesso.

OBJETIVOS

GOAL | Objetivo

Especificar o que pretende alcanar, estabelecendo claramente o

objetivo a atingir no final do processo.

O que quero?

Identificar para que lhe serve a sua concretizao.

Definir os critrios de sucesso.
Em cada sesso definir o respetivo objetivo, que de alguma forma ir
contribuir para o alcance do objetivo do processo.

REALITY | Realidade

Caraterizar com realismo a situao atual.

Questionar juzos de valor, justificaes, opinies e crenas.

O que que est a

acontecer?

Fundamentar as afirmaes com factos.

Identificar o impacto da situao em si e nos outros.
Identificar os obstculos que impedem o alcance do objetivo.
Identificar os recursos disponveis.

OPTIONS | Opes
O que posso fazer?

Imaginar e formular hipteses de medidas a acionar para ultrapassar os

obstculos.
Avaliar o impacto potencial dessas medidas.
Optar pelas alternativas mais promissoras.
Aperfeioar e reforar as medidas selecionadas.

WILL | Compromisso

Comprometer-se e responsabilizar-se pelo alcance do objetivo.

Adotar um plano de ao.

O que vou fazer?

Estabelecer aes especficas, metas e prazos.

Acordar recursos a mobilizar e pessoas a responsabilizar.
Acordar formas e mecanismos para controlar o sucesso do plano de
ao.
Acordar sinais de alerta.

Figura 3: Modelo GROW

STRENGTH | Reforo

Tomar conscincia do que mudou ou est a mudar.

Identificar o que est a funcionar e o que precisa ser alterado.

O que aprendi?

Integrar as lies aprendidas na sua rotina.

Criar o hbito de analisar e desenvolver solues para os seus prprios
problemas de forma independente.
Reconhecer e celebrar os progressos alcanados.

Figura 4: Adaptao da Cranberry do modelo GROW para GROWS

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FASE 1: GOAL | OBJETIVO

Possveis Questes

No incio de qualquer sesso de Coaching importante criar um ambiente seguro em

que o colaborador se sinta confortvel a explorar possibilidades, assumir os riscos
necessrios aprendizagem e ao desenvolvimento. Para que isso acontea o lder tem
de acreditar no potencial do colaborador e estar disposto a colocar de lado as suas
prprias crenas e juzos de valor, mostrando-se disponvel para escutar ativamente o
outro.
O primeiro passo deste mtodo consiste em estabelecer com clareza o objetivo/meta
que se pretende realmente alcanar com o processo de Coaching. Pode ser uma meta
de desempenho, uma competncia a desenvolver, um problema a resolver, uma
deciso a tomar ou um comportamento a alterar. Ao contrrio de outros modelos que
exploram a situao atual antes de definir o objetivo, no GROW considera-se que
importante comear pelo objetivo para que este no fique contaminado pelo
acontecimento recente. Com efeito, objetivos orientados a uma soluo ideal de longo
prazo so mais inspiradores, criativos e estimulantes.
Para alm do objetivo final do processo, a cada sesso definido o objetivo especfico
dessa sesso. Estabelecer o objetivo consiste essencialmente em responder questo:
"o que quero alcanar com este processo/sesso? O objetivo e metas a alcanar
devem ser especficos, mensurveis e realistas, compreendidos e aceites pelo
colaborador.

O que pretende alcanar?

Qual o resultado desejado?
O que gostaria de alcanar nos prximos x semanas/meses?
Que assunto ou questo quer trabalhar?
O que quer que acontea que no est a acontecer agora?
Que resultado espera conseguir nesta sesso?
O que quer de diferente na sua vida?
O que espera alcanar com este objetivo?
Quais sero os benefcios quando atingir este objetivo?
Como vai saber que atingiu o objetivo?
Como vai saber que foi bem-sucedido?

Ferramentas auxiliares
SMART PURE CLEAR
Aprendizagens
Estabelecer especificamente o que pretende alcanar.
Definir metas especficas, mensurveis, alcanveis, realistas e com prazo determinado.

Os Coaches mais experimentados ajudam o Coachee a visualizar a situao desejada,

experienciando como estar l ao nvel dos sentidos e das emoes. O objetivo tornase ento mais possvel e real, o que permite ao Coachee aferir se de facto isso que
pretende e, se for caso, ter uma imagem para comparar com os resultados que vai
atingindo ao longo do processo.

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FASE 2: REALITY | REALIDADE

Questes possveis:

O critrio mais importante para examinar a realidade a objetividade. A objetividade

sujeita a grandes distores causadas por julgamentos, preconceitos, opinies,
preocupaes, expetativas, esperanas e medos do individuo. Porque no conseguimos
dar um passo atrs e observarmo-nos em ao, no temos a perspetiva total do nosso
comportamento. Alguns aspetos so difceis de ver, ouvir ou sentir, por isso precisamos
de ajuda para aumentar os nossos nveis de conscincia (saber o que est a acontecer)
e autoconscincia (saber o que estamos a experienciar).
Descrever a realidade atual um passo muito importante, o ponto de partida da
jornada para solucionar um problema. A partir da pergunta o que que est a
acontecer? o lder ajuda o colaborador a tomar conscincia da realidade, a entender o
contexto, a magnitude da situao, a analisar os detalhes e a perceber at que ponto
responsvel pelos acontecimentos. Ao tomar conscincia e ao assumir a
responsabilidade pela situao, o colaborador pode mud-la, porque ela passa a estar
sobre o seu controlo.

O que est a acontecer (o que, quem, quando e quantas vezes)?

O que pensa da situao?
Numa escala de um a dez quo severa / grave / urgente a situao?
O que lhe exigido?
O que o est a impedir?
Quais so os impactos/efeitos desta situao?
Que atitude tomou at o momento para resolver a situao?
Que medidas tomou? Como descreveria o que fez?
O que resultou? O que no resultou?

Ferramentas auxiliares
o

Anlise SWOT. Feedback 360 .

Aprendizagens
Distinguir a realidade percecionada da realidade objetiva.

O Coach experiente faz emergir crenas e emoes que permitem ao indivduo

examin-las e desenvolver um entendimento profundo da realidade interna e externa.

FASE 3: OPTIONS | OPES

Questes possveis:

Clarificada a situao, a conversa de Coaching foca-se no que o colaborador pode fazer

para alcanar os resultados acordados. Nesta fase o colaborador desafiado a explorar
opes e encontrar as solues criativas, relevantes e adequadas prossecuo do
objetivo. Importa igualmente identificar possveis obstculos e as formas de os
contornar ou minimizar, listar os recursos disponveis, definir os critrios de sucesso,
bem como prever as eventuais consequncias ou riscos.
Nesta fase o colaborador pode ter dificuldade em ver-se a assumir um comportamento
completamente diferente do habitual. Para alm de colocar perguntas que o faam sair
da sua zona de conforto, o Coach deve exercer outra competncia crucial que a
pacincia: preciso dar tempo, aguentar o silncio para dar oportunidade reflexo e
gerao de ideias e novas formas de pensar.

O que pode fazer para mudar a situao?

Como pode tornar a sua viso em realidade?
Quais so as opes possveis? Que outras alternativas existem?
O que poderia fazer de diferente? Se tudo fosse possvel, o que faria?
Qual a opo que dar melhor resultado?
Quais so as vantagens/desvantagens dessa opo?
E se encontrar obstculos? O que vai fazer para os ultrapassar?
Que apoio precisa? Como vai conseguir esse apoio?
O que espera? E se o resultado no for o esperado?

Ferramentas auxiliares
Tcnicas de criatividade
Aprendizagens
Resoluo criativa de problemas. Anlise de alternativas. Fundamentar escolhas

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FASE 4: WILL | COMPROMISSO

Questes possveis:

A etapa final consiste no desenvolvimento de um plano de ao realista para atingir o

objetivo desejado e na confirmao do compromisso do colaborador com as iniciativas
a acordadas. importante que o colaborador tenha perfeita conscincia e
compreenso das aes que est a assumir e das possveis consequncias, de modo a
evitar um eventual insucesso que mine a sua autoestima.
O plano de ao tem por finalidade ajudar o colaborador a dirigir seu foco para
esforos determinados em direo sua meta. O plano deve ser detalhado,
respondendo s questes o qu, quem, quando, onde e como, e precisam ser
garantidas as condies e recursos necessrios sua realizao. As sesses
subsequentes ao desenho do plano de ao serviro para monitorizar a sua execuo e
efetuar os ajustes necessrios.

FASE 5: STRENGTH | REFORO

O que vai fazer? Quando, onde e como?

Como que a(s) ao(es) contribuem para o objetivo?
Quem est envolvido? Que apoio precisa? Como e quando o vai conseguir?
Qual o nvel de certeza que tem que vai realizar as aes a que se comprometeu?
Que resistncia sente em relao a este objetivo? Como vai lidar com ela?
Qual a sua motivao para atingir esta meta?
Que outras consideraes tem para fazer?
Qual ser o seu primeiro passo? Quando vai comear?

Aprendizagens
Comprometer-se com as decises. Desenhar e conduzir um plano de ao.
Ferramentas auxiliares
Plano de ao. Tcnicas de gesto de projetos

Questes possveis

A fora a qualidade que permite algum lidar com os problemas de uma forma
determinada e eficaz. O objetivo ltimo de um processo de Coaching facilitar que o
coachee aprenda a lidar de forma autnoma com os diferentes desafios que a vida lhe
coloca, retirando os ensinamentos que o ajudem a alcanar consistentemente os
resultados que pretende num processo de transformao contnua. Por isso
escolhemos adicionar a nossa fase STRENGTH: REFORO -, porque aps o desenho
do plano o resto do processo destinado a aprender a aprender, ganhar novas foras e
reforar as existentes.
Por outro lado, REFORO traduz tambm o suporte fundamental que o lder pode dar
nesta fase ao colaborador, ao demonstrar a sua confiana, ajudar a manter a motivao
e o foco, reconhecer e celebrar os resultados alcanados.

O que aprendeu?
Como se est a sentir?
Que transformao sente em si desde o incio do processo?
O que diferente?
Que progresso fez at agora?
O que est a funcionar bem?
O que pode fazer melhor? O que o impede de fazer melhor?
Como pode aplicar o que aprendeu?
O que mais contribuiu para o seu sucesso at agora?

Aprendizagens
Aprender a aprender. Autodesenvolvimento.
Ferramentas auxiliares
Registo de boas prticas / lies de vida

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CONSIDERAES FINAIS

APLICAES

Apesar do modelo GROW ser fcil de lembrar e relativamente simples, o prprio Sir
John Whitmore adverte os lderes contra o perigo de se concentrarem no processo e
desviarem a ateno do essencial, a construo de uma relao de confiana, individual
e personalizada, com os colaboradores. O cerne do Coaching servir o Coachee pelo
que o Coach tem de se sentir confortvel em transitar de abordagens mais estruturadas
para outras mais flexveis, dependendo das necessidades do seu interlocutor. O GROW
um mapa, mas no o territrio! O Coach deve de possuir as competncias
necessrias para navegar num territrio desconhecido e em constante mutao.

Gesto do desempenho e Coaching: o modelo GROW(S) proporciona um guia simples e

flexvel para o processo de facilitao do desenvolvimento do potencial do colaborador
individual.

Ao contrrio do que possa parecer, no existem solues rpidas. O verdadeiro

Coaching uma arte, que exige um entendimento profundo do ser humano e muita
prtica para o seu admirvel potencial se concretizar. Mas ento um lder no pode ser
um coach? Pode, mas Coaching exige elevadas qualidades, como a empatia,
integridade, o distanciamento, a vontade de adotar uma forma completamente
diferente de agir com os seus colaboradores. Aconselha-se que o lder adquira as
competncias essenciais a um Coach e experiencie o Coaching como coachee, antes de
iniciar o processo com os seus colaboradores. Um lder, ou mesmo um profissional de
Coaching, mal preparado pode frustrar as expetativas de quem passa por este
processo.
Como Whitmore preconizou Coaching mais que uma ferramenta que os gestores
podem usar numa variedade de situaes como planeamento, delegao e resoluo
de problemas. uma forma diferente de ver as pessoas, uma maneira muito mais
otimista da que estamos habituados, e resulta numa forma diferente de as tratar.
Requere que sejamos capazes de suspender as nossas crenas limitadoras acerca das
pessoas, incluindo sobre ns prprios, abandonar hbitos antigos e libertarmo-nos de
formas de pensar redundantes.

Gesto de equipas e de projetos: o modelo GROW(S)fornece um roteiro para o chefe de

equipa desenvolver a maturidade da sua equipa.
Gesto da formao: O Coaching um complemento fantstico de qualquer programa
de formao, ao permitir consolidar as aprendizagens realizadas e facilitar a sua
integrao individualizada no dia-a-dia do colaborador.
Formao de chefias: O conhecimento dos princpios orientadores do Coaching e a
prtica das suas competncias so uma mais-valia crucial no desenvolvimento de um
lder.
Liderana situacional (v. Toolbox): O modelo GROW(S) corresponde ao processo de
interveno que o lder deve adotar no estilo PARTICIPAR, apropriado quando o
colaborador ou a equipa atravessam uma fase de elevada competncia e quebra de
motivao.

A Cranberry ABC tem experincia em processos de Executive Coaching, na formao e

aplicao deste e outros modelos em contexto organizacional.
Consulte-nos!
Para esclarecimentos adicionais, por
favor contactar:

Isabel Vilhena

BIBLIOGRAFIA
Whitmore, J. (2002) Coaching for Performance. 3rd ed. London: Nicholas Brearley
Publishing.
Interview: Sir John Whitmore shares his thoughts on Coaching and the grow model in
http://www.edp24.co.uk/business/insight/interview_sir_john_whitmore.

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